ix

ABSTRAK

Menghadapi pasar Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yang sudah terealisasi

sejak 2015, Bali sebagai gerbang utama pariwisata Indonesia harus meningkatkan

kualitas Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu di Bali (SDM PHB). Hasil

penelitian terdahulu menunjukkan bahwa kompetensi SDM PHB masih rendah jika

dibandingkan dengan kompetensi SDM pariwisata asing dan non-Bali. Bawa, dkk.

(2001: 42-43) menemukan bahwa tingkat kompetensi SDM PHB hanya pada aspek

personal qualities dan human relations, yang hanya dibutuhkan pada tingkat

pelaksana. Winata (2014: 6) melihat bahwa adat istiadat menyebabkan SDM PHB

memiliki komitmen rendah karena sering libur untuk urusan adat. Dampaknya,

misalnya, ada kasus hotel di Kuta yang tidak mau merekrut SDM PHB akibat

underestimate terhadap kompetensi SDM PHB.

Permasalahan yang diteliti dalam penelitian adalah. 1) Bagaimanakah

kompetensi SDM PHB pada hotel berbintang di Bali? 2) Bagaimanakah kendala yang

dihadapi oleh SDM PHB untuk mampu menduduki posisi manajer pada hotel

berbintang di Bali? 3) Bagaimanakah strategi peningkatan jumlah SDM PHB untuk

bisa menduduki posisi manajer pada hotel berbintang di Bali? Penelitian ini memakai

metode pendekatan campuran Eksploratoris Sekuensial, dengan pengumpulan data

melalui wawancara dan kuesioner. Penentuan sampel secara purposive sampling,

dengan dasar pertimbangan hotel Bintang 3,4,5, letaknya strategis, dan mudah

diakses. Lokasi penelitian di Sanur, Kuta, dan Nusa Dua. Data dianalisis dengan teori

Motivasi Mc. Clelland (1976), teori Kompetensi Spencer dan Spencer (1993), teori

Kontrol Sibernetika Parson (1951), teori Culture and Personality Kluckohn &

Strodbeck (1961) dan teori Budaya Nasional Hofstede (1983), yang dibahas secara

deskriptif interpretatif dengan sistem perhitungan PCA (Principal Component

Analysis).

Hasil penelitian menyatakan, dilihat dari variabel kompetensi yang terdiri dari

motif, watak, konsep diri, pengetahuan, dan keterampilan secara kualitatif yaitu

berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan 23 informan, SDM PHB memiliki

motif berprestasi (52%), memiliki kepercayaan diri (65%), memiliki personality yang

baik (100%), memiliki kepemimpinan yang mengayomi (92%), memiliki

pengetahuan yang baik (83%), serta memiliki keterampilan yang baik (79%). Hasil

analisis kualitatif tersebut didukung oleh hasil analisis kuantitatif melalui penyebaran

kuesioner kepada 182 responden dan dianalisis dengan perhitungan PCA. Hasil

kuantitatif menyatakan bahwa SDM PHB memiliki need for power yang kuat yang

ditandai dengan indikator terkuat yaitu ingin menduduki posisi leader (79,8%),

memiliki kepercayaan diri dengan indikator terkuat yaitu senang mendapat pujian

(76,2), memiliki konsep diri yang baik dengan indikator terkuat yaitu sopan dan

ramah (78,4%), memiliki pengetahuan yang baik dengan indikator terkuat senang

belajar (86,2%), memiliki keterampilan yang baik dengan indikator terkuat mampu

berpikir konseptual (86,7%). Dilihat dari variabel budaya, SDM PHB adalah orang

yang memegang teguh konsep pawongan dengan indikator terkuat tresna/suka

x

tersenyum (79,1%), disusul dengan konsep parahyangan dengan indikator terkuat

Dharma yatra/pengelanaan, dan belajar (75%) dan terakhir konsep palemahan

dengan indikator terkuat Bali shanti (69,8%).

Berdasarkan hasil tersebut disimpulkan bahwa SDM PHB telah memiliki

kompetensi yang baik sehingga seyogyanya mampu bekerja dan menduduki posisi

manajer pada hotel berbintang di Bali. Kompetensi baik itu tidak terlepas dari

dukungan latar belakang nilai budaya yang dimiliki SDM PHB yang bersumber dari

konsep-konsep budaya Bali Balinese Cultural Values (BCV). Kendala yang dihadapi

oleh SDM PHB untuk menduduki posisi manajer pada Hotel Berbintang di Bali,

berasal dari faktor internal yaitu motif dalam diri dalam bentuk BCV sebagai akibat

dari adanya kesalahan dalam pemahaman dan pemaknaan beberapa konsep budaya

Bali. Disamping itu juga ada kendala dari faktor eksternal adalah adanya under

estimate terhadap kompetensi SDM PHB (44%), terhambat masalah adat (22%),

adanya politisasi jabatan (22%), dan mind set bahwa SDM luar Bali atau asing lebih

unggul (11%).

Novelty penelitian yaitu SDM PHB memiliki kompetensi yang sebanding dan

bahkan lebih unggul daripada SDM luar Bali atau asing, bila memiliki nilai plus BCV

yang kemudian melahirkan Spiritual Quotient (SQ) pada SDM PHB, yang bisa

menjadi stimulan bagi pertumbuhan Adversity Quotient dan Creativity Quotient.

Tetapi, juga ditemukan adanya negativisme pemahaman makna Balinese Cultural

Values tentang kekuasaan kepemimpinan pada sebagian SDM PHB yang

berpengaruh pada rendahnya Spiritual Quotient tentang arti penting jabatan manajer

baginya. Strategi untuk meningkatkan positivisme Spiritual Quotient tentang arti

penting jabatan manajer bagi SDM PHB seperti itu adalah dengan memberi program

motivasi pengembangan karier melalui pelurusan makna Balinese Cultural Values

yang dimilikinya menjadi bermakna positif bagi peningkatan taraf hidup dirinya, bagi

kemajuan perusahaan dan lingkungan serta bagi Tuhan.

Kata kunci: SDM Hindu, posisi manajer, hotel berbintang, Bali.

xi

ABSTRACT

In facing the market of the ASEAN Economic Community (AEC) which has

been actualized since 2015 – Bali, as the primary gateway of Indonesian tourism,

must increase the quality of Bali Hindu tourism human resources (BHT HR).

Previous studies point out that BHT HR‟s competency level is lower than that of

foreign HR and from other provinces. Bawa et al. (2001: 42–43) found that BHT

HR‟s competencies are just the aspects of personal qualities and human relations,

which are only needed at the operational level. Winata (2014: 6) noted that the adat

istiadat (customs and manners) of Bali Hinduism are a cause for their lack of

commitment as BHT HR often take leave due to adat obligations. One impact, as in

the case of a hotel in Kuta, is that hotels openly do not want to recruit BHT HR as

there is underestimating their competency.

Hence, problems taken up in this study were: 1) how are the competencies of

Bali Hindu tourism human resources in rated hotels in Bali; 2) what obstacles do they

face in their attempts to occupy manager positions; and 3) what is a strategy for

increasing the number of BHT HR to manager positions at rated hotels in Bali? A

sequential exploratory mixed method approach used data collected through

interviews and questionnaires. Purposive sampling was based on three to five-star

hotels that are strategically located and easily accessible in Sanur, Kuta and Nusa

Dua. Data analysis was carried out in view of motivation theory (McClelland, 1976),

competence theory (Spencer, 1993), cybernetics control theory (Parsons, 1951),

culture and personality theory (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961), and dimensions of

national cultures theory (Hofstede, 1983) discussed in a descriptive interpretative

manner supported by the statistical procedure of principal component analysis (PCA).

The study results – from a qualitative view of competency variables consisting

of motives, traits, self-concept, knowledge, and skills and based on in-depth

interviews with twenty-three respondents – show that 52% of BHT HR have

achievement motives, 65% have self confidence, 100% have a good personality, 92%

possess nurturing leadership traits, 83% have good knowledge, and 79% have good

skills. These qualitative results were supported by a quantitative analysis of a

questionnaire distributed to 182 respondents using the PCA calculation. This revealed

that BHT HR have a strong need for power indicated by 79.8% aspire to hold a leader

position, have self confidence indicated by 76.2% liking to be commended, have a

good self-concept indicated by 78.4% being polite and friendly, have good

knowledge indicated by 86.2% enjoying learning, and have good skills indicated by

86.7% being able to think conceptually. Seen from cultural variables, a BHT HR is a

person who firmly upholds the pawongan concept of a harmonious relationship

between human beings indicated by 79.1% feeling tresna (love) or enjoying smiling,

the parhyangan concept of a harmonious relationship between human beings and

God indicated by 75% engaging in dharma yatra pilgrimages and study, and the

palemahan concept of a harmonious relationship between human beings and nature

indicated by 69.8% valuing Bali shanti (a peaceful Bali).

xii

The study concludes that BHT HR have sufficient competencies to occupy

manager positions at rated hotels in Bali. These competencies are inseparable from

their background of cultural values derived from concepts rooted in Balinese cultural

values (BCV). The obstacles they face are due to internal factors – namely personal

motives based on what they consider BCV to be; which are, however, erroneous

understandings of concepts in Balinese culture. Alongside this, external factors entail

44% underestimating their competency, 22% being hindered by adat obligations,

22% impacted by a politicization of positions, and 11% affected by a mindset that

foreign HR and from other provinces are considered more superior.

The novelty of the findings is that BHT HR‟s competence is comparable to and

even superior to foreign HR or from other provinces as they have a plus point of

BCV. This gives rise to spiritual quotient (SQ), which can be a stimulant for growing

adversity quotient and creativity quotient. But, there is a negativism about the

meaning of BCV in terms of the power of leadership for some BHT HR, which

affects the lowness of their SQ pertaining to the worth of manager positions. So, a

strategy to increase positivism in SQ is to offer career development motivation

programs that redefine Balinese cultural values in light of its merits for improving

their living standard and the company‟s progress and for the environment and God.

Keywords: Hindu HR, manager position, rated hotels, Bali

xxiii

DAFTAR ISI

SAMPUL DALAM .................................................................................................. i

PRASARAT GELAR .............................................................................................. ii

LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING .......................................................... iii

PENETAPAN PANITIA PENGUJI ........................................................................ iv

UCAPAN TERIMAKASIH ..................................................................................... v

ABSTRAK ............................................................................................................... ix

ABSTRACT ............................................................................................................. xi

RINGKASAN .......................................................................................................... xiii

DAFTAR ISI ............................................................................................................ xxiii

DAFTAR TABEL .................................................................................................... xxvi

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... xxviii

GLOSARIUM .......................................................................................................... xxxi

DAFTAR SINGKATAN ......................................................................................... xxxvi

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................ xxxvii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................... 16

1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................ 16

1.3.1 Tujuan Umum ............................................................................ 16

1.3.2 Tujuan Khusus ........................................................................... 16

1.4 Manfaat Penelitian .............................................................................. 17

1.4.1 Manfaat Teoritis ......................................................................... 17

1.4.2 Manfaat Praktis .......................................................................... 17

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KONSEP, LANDASAN TEORI, DAN

MODEL PENELITIAN ............................................................................ 19

2.1 Kajian Pustaka..................................................................................... 19

2.2 Konsep ................................................................................................ 36

2.2.1 Konsep Strategi Peningkatan Jabatan ........................................ 36

2.2.2 Konsep Sumber Daya Manusia Pariwisata ................................ 40

2.2.3 Konsep Masyarakat Hindu Bali ................................................. 44

2.2.4 Konsep Manajer Hotel ............................................................... 55

2.2.5 Konsep Hotel Berbintang di Bali ............................................... 62

xxiv

2.3 Landasan Teori .................................................................................... 65

2.3.1 Teori Motivasi Mc. Clelland (1976) .......................................... 65

2.3.2 Teori Kompetensi Spencer dan Spencer (1993) ........................ 71

2.3.3 Teori Kontrol Sibernetika Parson (1951) ................................... 77

2.3.4 Teori Culture and Personality Kluckhon & Strodbeck (1961).. 83

2.3.5 Teori Budaya Nasional Hofstede (1983) ................................... 86

2.4 Model Penelitian ................................................................................. 91

BAB III METODE PENELITIAN .......................................................................... 94

3.1 Rancangan Penelitian. ......................................................................... 94

3.2 Lokasi Penelitian ................................................................................. 100

3.3 Jenis dan Sumber Data ........................................................................ 105

3.3.1 Jenis Data ................................................................................... 105

3.3.2 Sumber Data ............................................................................... 105

3.4 Instrumen Penelitian ........................................................................... 106

3.5 Teknik Sampling ................................................................................. 107

3.6 Variabel Penelitian .............................................................................. 108

3.7 Teknik Pengumpulan Data .................................................................. 112

3.8 Analisis Data ....................................................................................... 114

3.9 Penyajian Hasil Analisis Data ............................................................. 115

BAB IV GAMBARAN UMUM WILAYAH PENELITIAN…………………... 116

4.1 Gambaran Umum Bali ........................................................................ 116

4.1.1 Letak Geografis Bali ................................................................. 116

4.1.2 Pariwisata di Bali ...................................................................... 121

4.2 Gambaran Umum Wilayah Penelitian ................................................ 122

4.2.1 Gambaran Umum Kawasan Pariwisata Kuta ............................ 123

4.2.2 Gambaran Umum Kawasan Pariwisata Nusa Dua .................... 129

4.2.3 Gambaran Umum Kawasan Pariwisata Sanur........................... 135

4.3 Sampel Penelitian ............................................................................... 140

4.3.1 Sampel Hotel Berbintang 3,4 dan 5 di Kuta .............................. 142

4.3.2 Sampel Hotel Berbintang 3,4 dan 5 di Nusa Dua ..................... 160

4.3.3 Sampel Hotel Berbintang 3,4 dan 5 di Sanur ............................ 169

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN…………………………………………... 175

5.1 Kompetensi SDM PHB ....................................................................... 175

5.1.1 Kompetensi SDM PHB dilihat dari Motif ................................. 176

xxv

5.1.2 Kompetensi SDM PHB dilihat dari Watak ............................... 188

5.1.3 Kompetensi SDM PHB dilihat dari Konsep diri ....................... 195

5.1.4 Kompetensi SDM PHB dilihat dari Pengetahuan ..................... 205

5.1.5 Kompetensi SDM PHB dilihat dari Keterampilan .................... 211

5.1.6 Analisis Budaya terhadap Kompetensi SDM PHB ................... 219

5.2 Kendala yang dihadapi oleh SDM PHB untuk Menduduki

Posisi Manajer pada Hotel Berbintang di Bali…………………….... 261

5.2.1 Under Estimate terhadap Kompetensi SDM PHB .................... 263

5.2.2 Politisasi Jabatan……………………………………………… 268

5.2.3 Keterikatan Adat bagi SDM PHB ............................................ 275

5.2.4 Mind Set bahwa SDM luar Bali/Asing dianggap lebih

unggul dari SDM PHB .............................................................. 277

5.3 Strategi Peningkatan Jabatan SDM PHB Agar Mampu

Menduduki Posisi Manajer pada Hotel Berbintang di Bali ................ 285

5.3.1 Strategi Peningkatan Kompetensi SDM PHB ........................... 286

5.3.2 Strategi Pencegahan adanya Politisasi Jabatan ......................... 290

5.3.3 Strategi Peningkatan Daya Saing SDM PHB ............................ 299

5.3.4 Strategi Mengatasi Keterikatan Adat SDM PHB ...................... 301

5.4 Kebaruan (Novelty) ............................................................................. 303

5.5 Keterbatasan Penelitian....................................................................... 336

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN……………………………………………... 337

6.1 Simpulan ......................................................................................... 337

6.2 Saran ................................................................................................ 341

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 345

LAMPIRAN-LAMPIRAN....................................................................................... 351

xxvi

DAFTAR TABEL

2.1 Kajian Pustaka ................................................................................................ 32

2.2 Rangkuman Penyebab Rendahnya SDM Pariwisata Hindu di Bali

dalam Kajian Pustaka ..................................................................................... 35

2.3 Rangkuman Strategi Peningkatan Kualitas SDM dalam Kajian Pustaka ....... 35

2.4 Skema Kluckhohn dan Strodtbeck Mengenai Lima Masalah Dasar

yang Menentukan Orientasi Nilai Budaya Manusia........................................86

3.1 Jadwal Kegiatan Penelitian ............................................................................. 104

3.2 Bobot Skala Likert .......................................................................................... 115

4.1 Daftar Nama Hotel Berbintang 3 hingga Hotel Berbintang 5 di Kuta ........... 127

4.2 Lanjutan Daftar Nama Hotel Berbintang 3 hingga Berbintang 5 di Kuta ...... 128

4.3 Lanjutan Daftar Nama Hotel Berbintang 3 hingga Berbintang 5 di Kuta ...... 129

4.4 Daftar Nama Hotel Berbintang 3 hingga Hotel Berbintang 5 di Nusa Dua ... 134

4.5 Daftar Nama Hotel Berbintang 3 hingga Hotel Berbintang 5 di Sanur.......... 139

4.6 Analisis Karakteristik Setiap Lokasi Penelitian ............................................. 140

4.7 Hotel Berbintang 3 hingga Hotel Berbintang 5 yang Dijadikan Sampel

Penelitian ........................................................................................................ 141

5.1 Kompetensi Aspek Motif SDM Pariwisata Hindu Bali.................................. 177

5.2 Profil Variabel Motivasi SDM Pariwisata Hindu Bali ................................... 186

5.3 Profil Kompetensi Dimensi Need for power SDM Pariwisata Hindu Bali .... 187

5.4 Kompetensi Aspek Kepercayaan Diri SDM Pariwisata Hindu Bali .............. 189

5.5 Profil Kompetensi Dimensi Need for Achievement SDM Pariwisata

Hindu Bali....................................................................................................... 194

5.6 Kompetensi Aspek Sikap SDM Pariwisata Hindu Bali.................................. 196

5.7 Kompetensi Aspek Kepemimpinan SDM Pariwisata Hindu Bali .................. 200

5.8 Profil Kompetensi Dimensi Konsep Diri SDM Pariwisata Hindu Bali.......... 203

5.9 Kompetensi Aspek Pengetahuan SDM Pariwisata Hindu Bali ...................... 206

5.10 Profil Kompetensi Dimensi Pengetahuan SDM Pariwisata Hindu Bali ......... 210

5.11 Kompetensi Aspek Keterampilan SDM Pariwisata Hindu Bali ..................... 212

5.12 Profil Kompetensi Dimensi Keterampilan SDM Pariwisata Hindu Bali ....... 215

5.13 Hasil Kualitatif dan Kuantitatif Kompetensi SDM Pariwisata Hindu Bali .... 217

5.14 Profil Variabel Kompetensi ............................................................................ 218

5.15 Tabulasi Silang Indikator Dimensi Karakteristik Kompetensi Tertinggi

SDM PHB ....................................................................................................... 218

5.16 Profil Variabel Budaya SDM Pariwisata Hindu Bali ..................................... 220

xxvii

5.17 Profil Budaya Dimensi Hubungan dengan Sesama SDM Pariwisata

Hindu Bali....................................................................................................... 222

5.18 Profil Budaya Dimensi Hubungan dengan Tuhan .......................................... 222

5.19 Profil Budaya Dimensi Hubungan dengan Lingkungan ................................. 224

5.20 Indikator Dimensi Karakteristik Budaya Tertinggi SDM Pariwisata

Hindu Bali....................................................................................................... 225

5.21 Skema Kluckhohn Mengenai Lima Masalah Dasar Menentukan Orientasi Nilai Budaya Manusia..................................................................... 232

5.22 Perbandingan Dimensi Budaya Nasional Indonesia Hofstede (1983),

Sumantri & Suharmono (2007) dan Sulistyawati (2016) ............................... 247

5.23 Pernyataan Narasumber Mengenai Rendahnya Jumlah SDM Pariwisata

Hindu Bali yang Menduduki Posisi Manajer ................................................. 262

5.24 SDM Pariwisata Hindu Bali yang Menduduki 9 Posisi Manajer

pada Hotel Berbintang di Bali ........................................................................ 266

5.25 Kelebihan SDM Pariwisata Luar Bali atau Asing jika dibandingkan

SDM Pariwisata Hindu Bali ........................................................................... 280

5.26 Daya Saing SDM Pariwisata Hindu Bali ........................................................ 282

5.27 Keterkaitan Nilai Budaya Hindu Bali dengan Tuntutan Pariwisata ............... 288

5.28 Tabel Rangkuman Novelty ............................................................................. 330

xxviii

DAFTAR GAMBAR

2.1 Tingkatan Manajer dalam Organisasi ............................................................. 56

2.2 Struktur Organisasi Hotel The 101 Legian-Bali (Bintang 3) .......................... 57

2.3 Struktur Organisasi Hotel Mercure Resort Sanur-Bali (Bintang 4) ................ 57

2.4 Struktur Organisasi Hotel Fairmont Beach Sanur (Bintang 5) ....................... 58

2.5 The Ice Berg Model ......................................................................................... 72

2.6 Ilustrasi Kompetensi ....................................................................................... 73

2.7 Diagram Hubungan Sistem Tindakan Umum dan Persyaratan

Fungsional Parson (1951................................................................................. 79

2.8 Hubungan Antarteori....................................................................................... 90

2.9 Model Penelitian ............................................................................................. 93

3.1 Metode Campuran………………………………………………………...... . 97

3.2 Bagan Strategi Eksplanatoris Sekuensial ........................................................ 97

3.3 Bagan Strategi Eksploratoris Sekuensial ........................................................ 98

3.4 Bagan Strategi Transformatif Sekuensial ........................................................ 98

3.5 Bagan Strategi Triangulasi Konkuren ............................................................ 99

3.6 Bagan Strategi Embedded Konkuren .............................................................. 99

3.7 Bagan Strategi Transformatif Konkuren ......................................................... 100

3.8 Peta Pulau Bali ................................................................................................ 103

3.9 Variabel Penelitian .......................................................................................... 109

3.10 Variabel Motivasi ............................................................................................ 110

3.11 Variabel Kompetensi ....................................................................................... 111

3.12 Variabel Nilai Budaya Bali ............................................................................. 112

4.1 Sunset di Pantai Kuta ...................................................................................... 124

4.2 Surfing di Pantai Kuta..................................................................................... 124

4.3 Peta Wilayah Kuta… ...................................................................................... 125

4.4 Peta Wilayah Nusa Dua .................................................................................. 131

4.5 Hotel Westin di Nusa Dua .............................................................................. 133

4.6 Kayu Manis Villas and Spa ............................................................................ 133

4.7 Peta Wilayah Sanur ........................................................................................ 135

4.8 Sunrise di Sanur .............................................................................................. 137

4.9 Perahu Tradisional Nelayan Sanur. ................................................................ 138

4.10 Peta Lokasi Hotel Rama Garden. ................................................................... 142

4.11 Hotel Rama Garden. ....................................................................................... 143

4.12 Peta Lokasi Hotel The 101 Legian. ................................................................ 144

4.13 Hotel The 101 Legian. .................................................................................... 144

xxix

4.14 Peta Lokasi Hotel Amaris di Kuta .................................................................. 145

4.15 Hotel Amaris di Kuta.. .................................................................................... 146

4.16 Peta Lokasi Hotel The Haven di Kuta. ........................................................... 147

4.17 Hotel The Haven di Kuta. ............................................................................... 147

4.18 Peta Lokasi Hotel Sovereign di Kuta. ............................................................ 148

4.19 Hotel Sovereign di Kuta ................................................................................. 149

4.20 Peta Lokasi Hotel White Rose di Kuta ........................................................... 150

4.21 Hotel White Rose di Kuta ............................................................................... 150

4.22 Peta Lokasi Hotel Grand Inna di Kuta............................................................ 151

4.23 Hotel Grand Inna di Kuta ............................................................................... 152

4.24 Peta Lokasi Hotel Keraton Jimbaran Beach Resort di Kuta ........................... 153

4.25 Hotel Keraton Jimbaran Beach Resort di Kuta. ............................................. 153

4.26 Peta Lokasi Hotel Watermark di Kuta. ........................................................... 154

4.27 Hotel Watermark di Kuta. ............................................................................. 155

4.28 Peta Lokasi Hotel Hard Rock di Kuta ............................................................ 156

4.29 Hotel Hard Rock di Kuta. ............................................................................... 156

4.30 Peta Lokasi Hotel Banyan Tree Ungasan di Kuta. ......................................... 157

4.31 Hotel Banyan Tree Ungasan di Kuta. ............................................................. 158

4.32 Peta Lokasi Hotel The Seminyak Beach Resort & Spa di Kuta. .................... 159

4.33 Hotel The Seminyak Beach Resort & Spa di Kuta. ........................................ 159

4.34 Peta Lokasi Hotel Siligita di Nusa Dua .......................................................... 160

4.35 Hotel Siligita di Nusa Dua .............................................................................. 161

4.36 Peta Lokasi Hotel Horison di Nusa Dua ......................................................... 162

4.37 Hotel Horison di Nusa Dua ............................................................................ 162

4.38 Peta Lokasi Hotel Amarterra Villa di Nusa Dua ............................................ 163

4.39 Hotel Amarterra Villa di Nusa Dua ................................................................ 164

4.40 Peta Lokasi Hotel Grand Aston di Nusa Dua ................................................. 165

4.41 Hotel Grand Aston di Nusa Dua. .................................................................... 165

4.42 Peta Lokasi Hotel Ritz Carlton di Nusa Dua .................................................. 166

4.43 Hotel Ritz Carlton di Nusa Dua ...................................................................... 167

4.44 Peta Lokasi Hotel Court Yard di Nusa Dua ................................................... 168

4.45 Hotel Court Yard di Nusa Dua ....................................................................... 168

4.46 Peta Lokasi Hotel Griya Santrian di Sanur ..................................................... 169

4.47 Hotel Griya Santrian di Sanur ........................................................................ 170

4.48 Peta Lokasi Hotel Mercure Resort di Sanur ................................................... 170

4.49 Hotel Mercure Resort di Sanur ....................................................................... 171

4.50 Peta Lokasi Hotel Segara Village di Sanur .................................................... 171

xxx

4.51 Hotel Segara Village di Sanur ........................................................................ 172

4.52 Hotel Prama Beach di Sanur ........................................................................... 172

4.53 Peta Lokasi Hotel Prama Beach di Sanur ....................................................... 173

4.54 Peta Lokasi Hotel Fairmont di Sanur ............................................................. 174

4.55 Hotel Fairmont di Sanur ................................................................................. 174

5.1 Bagan Kenaikan Jabatan SDM PHB di Hotel The 101 Legian kuta............... 179

5.2 Diagram Hubungan Sistem Tindakan Umum dan Prasyaratan Fungsional… 227 5.3 Iklan Lowongan Kerja Diskriminasi SDM Pariwisata Hindu Bali............... 270

5.4 Diagram Analisis SWOT Strategi Peningkatan Jabatan SDM PHB

pada Hotel Berbintang di Bali……………………………………………. 285

5.5 Nilai Budaya Hindu Bali dan Tuntutan Kompetensi SDM

Bidang Pariwisata........................................................................................... 287

5.6 Diagram Modifikasi Teori Motivasi Mc. Clelland (1976) +

Balinese Cultural Values…………………………………………..……..... 314

5.7 Diagram Penyempurnaan Teori Motivasi Mc. Clelland untuk

Meningkatkan SDM PHB sebagai Manajer……..............................................321

5.8 Diagram Modifikasi Teori Kompetensi Spencer dan Spencer (1993) +

Balinese Cultural Values............................................................................... 324

5.9 Diagram Penyempurnaan Teori Kompetensi Spencer dan Spencer

untuk Meningkatkan SDM PHB sebagai Manajer………………………… 326

5.10 Diagram Konfigurasi Nilai Budaya Masyarakat Bali Modern dilihat

dari Teori Kontrol Sibernetika Talcot Parson (1978).................................... 328

xxxi

GLOSARIUM

asah, asih, asuh : salah satu semboyan yang menjadi prinsip dasar hidup

berkomunitas (manusia sebagai makhluk sosial), memiliki makna

saling mengingatkan, menyayangi, dan tolong-menolong.

asta brata : delapan tipe kepemimpinan yang merupakan delapan sifat

kemahakuasaan Tuhan, dijadikan sebagai asas kepemimpinan

yang harus dimiliki seorang pemimpin Hindu.

awig-awig : produk hukum dari suatu Desa Pakraman atau Banjar Pakraman

yang dibuat secara musyawarah mufakat oleh seluruh anggota

(krama), sebagai pedoman bertingkah laku seluruh anggota

organisasi yang bersangkutan.

bhakti : ajaran cinta kasih dalam Hindu yang memiliki arti yang luas, yaitu

sujud, memuja, hormat, setia, taat, menghambakan diri, dan kasih

sayang.

crada : berarti yakin atau percaya, menjadi landasan umat Hindu dalam

meyakini keberadaan-Nya.

desa adat : disebut juga Desa Pakraman, merupakan kesatuan masyarakat

hukum adat di Bali yang mempunyai satu kesatuan tradisi dan tata

krama pergaulan hidup bermasyarakat berdasar agama Hindu,

secara turun-temurun berada dalam satu ikatan pura Kahyangan

Tiga, mempunyai wilayah tertentu dan harta kekayaan sendiri,

serta berhak mengurus rumah tangganya sendiri.

desa pakraman : perubahan nama dan status hukum dari Desa Adat (tetapi memiliki

makna yang sama) menurut Perda No. 3 Tahun 2001 tentang Desa

Pakraman.

dharma karya : memiliki etos kerja dan kreativitas tinggi dalam berkarya sehingga

melahirkan karya-karya berkualitas dan bermutu.

dharma yatra : pengisian diri secara maksimal dengan ilmu pengetahuan dan

keterampilan melalui proses pendidikan yang tidak terputus,

digunakan sebagai pandangan dan pegangan dalam menjalankan

kehidupan.

eda ngaden

awak bisa : judul sebuah pupuh (lagu) Ginada yang sangat popular di Bali,

karena sarat akan makna kesusilaan (etika) dalam berperilaku.

xxxii

Pesan utama pupuh ini yaitu bagaimana pun pintar dan kuasanya

orang, sesungguhnya dunia ini sangat luas dan masih banyak ilmu

pengetahuan yang tidak diketahui yang harus dipelajari. Karena

itu, setiap orang diajarkan untuk selalu berperilaku rendah hati.

food and beverage

departement : bagian hotel yang bertanggung jawab atas kebutuhan pelayanan

makanan dan minuman serta kebutuhan lain yang terkait, dari para

tamu di hotel tersebut dan dikelola secara komersial serta

profesional.

general

manager : manajer yang memiliki tanggung jawab terhadap seluruh bagian/

fungsional pada suatu perusahaan atau organisasi.

hegemoni : dominasi oleh satu kelompok terhadap kelompok lainnya, dengan

atau tanpa ancaman kekerasan, sehingga ide-ide yang didiktekan

oleh kelompok dominan diterima sebagai sesuatu yang wajar

(common sense) oleh kelompok yang didominasi.

jengah : memiliki konotasi ”competitive pride”, yaitu semangat untuk

bersaing, guna menumbuhkan karya-karya seni yang bermutu.

karang awake

tandurin : secara harfiah artinya tanami kebun sendiri, merupakan ungkapan

yang bermakna kembangkan potensi diri.

karma phala : Karma artinya perbuatan dan Phala artinya hasil, buah. Karma

Phala artinya segala perbuatan akan memperoleh hasil atau buah

dari segala perbuatan.

kesepekang : sanksi adat dalam masyarakat hukum Bali berupa penyisihan atau

pengeluaran seseorang dari kegiatan persekutuan yang bersifat

sementara (dapat kembali ke persekutuannya bila yang

bersangkutan mau meminta maaf, membayar denda atas

pelanggaran yang dilakukan).

klakat : anyaman dari bilah bambu yang tipis dan berbentuk bujur sangkar,

sebagai tempat sesajen.

krama : orang yang beragama Hindu yang bertempat tinggal di desa adat.

xxxiii

lascarya : berkarya dengan tidak mementingkan untung dan rugi (imbalan).

Lascarya juga berarti berani berbuat, selalu belajar berkarya, dan

mengabdikan diri sepenuhnya dalam masyarakat.

manajer lini

pertama : manajer supervisi atau tingkat pertama, terdiri atas para supervisi

dan ketua kelompok. Keahlian utama yang perlu dimiliki adalah

keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, waktu dan juga

teknikal.

manajer puncak : Top Manager terdiri atas direktur utama, presiden direktur, atau

wakil direktur. Keahlian yang diperlukan: keahlian konseptual,

komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen global, dan

manajemen waktu.

manajer tingkat

menengah : Middle Manager, terdiri atas para manajer, kepala divisi atau

departemen, atau kepala cabang. Keahlian yang diperlukan:

keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan,

manajemen waktu, dan teknikal.

manik ring

cecupu : secara harfiah artinya janin di dalam kandungan, merupakan filosofi

yang melukiskan keseimbangan atau harmonisasi antara janin

dengan kandungan ibunya, hubungan permata dengan ikatnya, atau

antara makrokosmos dengan mikrokosmos.

dana punia : dana artinya pemberian, sedangkan punia artinya selamat, baik,

bahagia, indah dan suci. Jadi, dana punia artinya pemberian yang

baik dan suci.

menyama braya : konsep ideal hidup bermasyarakat di Bali yang mengandung nilai

budaya untuk selalu hidup rukun dalam bersaudara (menyama)

dan bermasyarakat (mebraya).

ngayah : kewajiban sosial masyarakat Bali sebagai penerapan ajaran karma

marga (jalan perbuatan) yang dilaksanakan secara gotong

royong dengan hati yang tulus ikhlas baik di banjar maupun di

tempat suci.

palemahan : salah satu unsur dari konsep Trihita Karana (tiga penyebab

kesejahteraan) yang berarti terbinanya hubungan selaras dan

harmonis antara manusia dengan alam lingkungannya, baik mikro

xxxiv

di wilayah desa, wilayah banjar, pekarangan rumah atau wilayah

makro pulau Bali, Negara Indonesia, dan dunia.

parahyangan : unsur pertama dalam konsep Tri Hita Karana (tiga penyebab

kesejahteraan), yang berarti terbinanya hubungan selaras dan

harmonis antara manusia dengan TuhanNya.

paras-paros

sarpanaya : salah satu prinsip dasar dalam hidup berkomunitas, memiliki

makna berdiskusi dan bermusyawarah (menghargai pendapat

orang lain).

pawongan : salah satu unsur dari konsep Tri Hita Karana (tiga penyebab

kesejahteraan), yang berarti terbinanya hubungan selaras dan

harmonis antara manusia dengan sesamanya, warga banjar atau

desa.

sanggah : berasal dari Bahasa Kawi “sanggar”, berarti tempat untuk

melakukan kegiatan (pemujaan suci).

selunglung

sebayantaka : semboyan yang menjadi prinsip dasar hidup berkomunitas,

berwarga banjar adat atau desa pakraman atau pun berkeluarga di

Bali. Semboyan lengkapnya adalah Sagilik saguluk salunglung

sebayantaka artinya selalu bersama bersatu padu dalam suka dan

duka, dalam keadaan baik se-luwung-luwung maupun dalam

keadaan bahaya se-baya-ntaka.

stakeholders : kumpulan individu maupun lembaga yang memiliki kepemilikan,

tuntutan, kepentingan terhadap suatu organisasi.

subak : organisasi kemasyarakatan yang khusus mengatur sistem

pengairan sawah yang digunakan dalam cocok tanam padi di Bali.

swadharma : berasal dari bahasa Sansekerta swa artinya sendiri, diri sendiri.

Kata dharma artinya kewajiban. Kata swadharma artinya

kebenaran sendiri, kewajiban sendiri.

taksu : suatu kekuatan gaib atau energi yang merasuk pada diri seseorang

sehingga mempengaruhi pola pikir, perkataan dan perbuatannya.

Kekuatan gaib atau energi ini akan mempengaruhi proses dan

hasil suatu pekerjaan.

tatwam asi : salah satu semboyan utama dalam ajaran Sanatana Dharma

(kebenaran abadi) berlandaskan Weda (kitab suci agama Hindu).

xxxv

Secara harfiah, berarti “itu adalah kau, aku adalah kau, dan kau

adalah aku”. Kau di sini mengacu pada unsur yang tak lepas dari

setiap individu. Hal tersebut bukanlah tubuh, pikiran, panca indra,

atau sesuatu yang dapat teramati. Hal tersebut adalah sesuatu yang

paling dasar, jauh dari segala sifat keakuan.

tri hita karana : tiga penyebab kesejahteraan atau kemakmuran secara jasmani dan

kebahagiaan rohani dalam hidup, yang terdiri dari parahyangan,

pawongan, dan palemahan.

tri kaya

parisudha : tiga jenis perilaku manusia yang harus selalu disucikan atau

diperbaiki yaitu selalu berpikiran (manacika) yang baik dan benar,

berkata (wacika) yang baik dan benar, dan berbuat (kayika) yang

baik dan benar.

yadnya : korban suci secara tulus ikhlas dalam rangka memuja Hyang

Widhi.

xxxvi

DAFTAR SINGKATAN

ACCSTP : ASEAN Common Competency Standard for Tourism Professional

yaitu kurikulum berstandar kompetensi yang telah disepakati

untuk digunakan oleh lembaga pendidikan pariwisata yang

terdapat di kawasan ASEAN

FGD : Focus Group Discussion merupakan suatu proses pengumpulan

data dan informasi yang sistematis mengenai suatu isu atau

masalah tertentu yang sangat spesifik melalui diskusi kelompok.

MEA : Masyarakat Ekonomi ASEAN yaitu komitmen kerjasama

masyarakat ASEAN untuk menjadikan ASEAN sebagai pasar

tunggal dan basis produksi serta kawasan dengan pembangunan

ekonomi yang merata.

SDM PHB : Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu Bali

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences, merupakan program

aplikasi yang memiliki kemampuan analisis statistik tinggi serta

sistem manajemen data pada lingkungan grafis dengan

menggunakan menu deskriptif dan kotak dialog sederhana.

UNESCO : United Nations Educational, Scientific, and Cultural Organization

yaitu Organisasi Pendidikan, Ilmu Pengetahuan, dan Kebudayaan

Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB). Tujuan organisasi ini adalah

mendukung perdamaian, dan keamanan dengan mempromosikan

kerja sama antarnegara melalui pendidikan, ilmu pengetahuan, dan

budaya dalam rangka meningkatkan rasa saling menghormati yang

berlandaskan kepada keadilan, peraturan hukum, Hak Asasi

Manusia (HAM) dan kebebasan hakiki.

UNWTO : United Nations World Tourism Organization, organisasi

pariwisata dunia yang bertanggung jawab untuk promosi

pariwisata dunia dan berkelanjutan yang dapat diakses oleh

seluruh kalangan pariwisata secara universal

WEF : World Economic Forum atau lembaga internasional yang

berkomitmen untuk meningkatkan keadaan dunia melalui

kerjasama pemerintah dan swasta.

xxxvii

DAFTAR LAMPIRAN

1. Daftar Pertanyaan 1...……………………………………………………...... 351

2. Daftar Pertanyaan 2.………………………………………………………… 353

3. Kuesioner I…………………………………………………………………. 355

4. Kuesioner II………………………………………………………………… 359

5. Hasil Analisis Principal Component Analysis……………………………… 362

6. Hasil wawancara dengan Hotel berbintang 3, 4, dan 5 di Kuta………...…... 377

7. Hasil wawancara dengan Hotel berbintang 3,4, dan 5 di Nusa Dua……...… 409

8. Hasil wawancara dengan Hotel berbintang 3,4, dan 5 di Sanur……...……... 421

9. Hasil wawancara dengan Praktisi atau Pakar Pariwisata…………………… 433

10. Daftar Informan……………………...……………………………………… 441

11. Tabel Responden Kuesioner I………………………………………………. 448

12. Tabel Responden Kuesioner II……………………………………………… 458

13. Foto-foto Wawancara……………………………………………………….. 469

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pariwisata merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupan

manusia terutama menyangkut kegiatan sosial, dan ekonomi di era globalisasi ini.

Globalisasi diartikan sebagai suatu proses di mana batas-batas suatu negara

menjadi semakin sempit karena kemudahan interaksi antara negara, baik berupa

pertukaran informasi, perdagangan, teknologi, gaya hidup, dan bentuk-bentuk

interaksi yang lain. Hal ini tidak terlepas dari adanya dukungan kemajuan pesat

dalam bidang teknologi informasi massa canggih yang bisa menjangkau wilayah

di bumi dalam skala global hanya dalam hitungan detik, bahkan dalam bentuk

gambar digital. Kecepatan sistem informasi ini didukung pula oleh penemuan

teknologi transportasi massa cepat yang mempersempit jarak antara berbagai

belahan bumi, yang bisa dijangkau hanya dalam hitungan jam. Globalisasi ini di

samping dapat menimbulkan dampak negatif juga membawa berbagai dampak

positif salah satunya adalah semakin meningkatnya kegiatan ekonomi pariwisata,

sehingga membuka berbagai lapangan kerja di bidang pariwisata sekaligus

menjadi ajang promosi suatu Negara (http://dokumen.tips/documents/globalisasi-

dan-manajemen-bisnis.html). Hal itu tidak hanya terjadi di negara-negara maju,

tetapi juga di negara-negara berkembang.

Dalam tiga dekade terakhir, terjadi peningkatan kegiatan pariwisata di

berbagai Negara (Ramdani, 2013: 1). Berdasarkan data dari United Nations World

Tourism Organization (UNWTO) 2014, jumlah wisatawan internasional tumbuh

1

2

pesat dari hanya 277 juta pada 1980 menjadi 674 juta di 2010. Jumlah tersebut

terus menanjak hingga 1,087 miliar wisatawan pada 2013 atau tumbuh 5%

(bertambah 52 juta) jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya, 2012 yang

berjumlah 1,035 miliar wisatawan. Angka tersebut terus tumbuh, pada tahun 2014

jumlah wisatawan dunia internasional naik menjadi 1,134 miliar wisatawan. Pada

tahun 2015, jumlah wisatawan internasional meningkat 4.4 persen atau 50 juta

wisatawan dari tahun sebelumnya, yaitu menjadi 1,184 miliar wisatawan

(http://traveling.bisnis.com/read/20160120/85/511235/unwto-1184-miliar-orang-

bepergian-ke-luar-negeri). Lebih lanjut, UNWTO memperkirakan bahwa dalam

kurun waktu 2010-2030, wisatawan internasional akan tumbuh rata-rata sekitar 43

juta setiap tahun. Artinya, diperkirakan akan ada 1,809 miliar wisatawan

internasional yang bepergian ke seluruh dunia pada tahun 2030

(http://www.indopos.co.id/2014/02/sdm-pariwisata-harus-bisa-bersaing-di-pasar-

global.html).

Pembangunan sektor pariwisata dianggap penting oleh negara-negara di

dunia karena pariwisata dapat menarik para investor asing yang dibutuhkan oleh

setiap negara yang sedang berkembang, termasuk Indonesia. Menurut Soemardjan

(1974: 56), kegiatan pariwisata dapat dimanfaatkan untuk pembangunan. Kegiatan

kepariwisataan diarahkan menjadi sektor andalan yang mampu menggalakkan

kegiatan ekonomi, termasuk kegiatan sektor lain yang terkait, sehingga lapangan

pekerjaan, pendapatan masyarakat, pendapatan daerah, dan pendapatan negara

serta penerimaan devisa meningkat melalui upaya pengembangan, dan

pendayagunaan berbagai potensi kepariwisataan. Pariwisata juga dapat membawa

3

nama atau citra suatu bangsa agar dapat dikenal di dunia internasional. Semakin

berkualitasnya pariwisata di suatu daerah atau negara, maka semakin berkembang,

dan dikenallah suatu daerah atau negara tersebut.

Indonesia memiliki banyak potensi pariwisata yang bisa dikembangkan

untuk menjaring wisatawan mancanegara (wisman) sebagai sumber devisa negara.

Indonesia memiliki delapan situs warisan budaya dunia yang diakui oleh United

Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO), yaitu 1)

Candi Borobudur merupakan candi agama Buddha terbesar di dunia, 2)

Prambanan sebagai kuil Hindu terbesar di luar India, 3) Taman Nasional Komodo

yang merupakan keajaiban alam dengan ribuan biawak raksasa; 4) Taman

Nasional Ujung Kulon sebagai habitat dari badak Jawa dengan beberapa pulau,

dan pantai belum terjamah menghadap ke Samudra Hindia, 5) Situs arkeologi

Sangiran tempat salah satu situs terpenting dalam sejarah evolusi manusia, 6)

Taman Nasional Lorentz di Papua menawarkan salju abadi yang menutupi salah

satu dari tujuh puncak daratan bumi, hingga ekosistem laut tropis, dan dataran

rendah berawa-rawa yang luas, 7) Hutan hujan tropis Sumatra terkenal dengan

habitat asli fauna yang terancam punah, dan terdiri atas ribuan flora, dan 8) Subak

yang merupakan budaya lanskap Bali dengan merefleksikan filosofi Tri Hita

Karana (http://www.beritasatu.com/food-travel/141808-8-situs-warisan-dunia-ver

siunesco-di-indonesia.html).

Indonesia juga memiliki keanekaragaman hayati terbesar kedua di dunia.

Nusantara terkenal akan keragaman pakaian adatnya, kuliner, tradisi yang unik,

serta pertunjukan tarian, dan musik tradisional dari berbagai daerah, yang

4

menampilkan gambaran 700 bahasa, dan budaya dari 300 kelompok suku bangsa.

Indonesia juga mempunyai banyak sekali tempat menakjubkan yang tersebar dari

barat ke timur, dari Sabang sampai Merauke. Hal itulah yang menyebabkan

pariwisata Indonesia semakin terkenal di mancanegara, sehingga sektor pariwisata

menjadi salah satu faktor penting dalam perkembangan perekonomian Indonesia.

Melihat potensi pariwisata yang sangat besar, pemerintah Indonesia

semakin serius dalam menangani kepariwisataan Indonesia. Keseriusan

pemerintah mengembangkan pariwisata Indonesia terlihat dari semakin

meningkatnya daya saing pariwisata Indonesia. Berdasarkan laporan World

Economic Forum (WEF) dalam The Global Competitiveness Report tahun 2012-

2013, daya saing pariwisata Indonesia pada tahun 2011 dalam persaingan global

berada di peringkat 74 dari 140 negara di dunia, dan pada tahun 2013, mengalami

kemajuan yaitu berada di peringkat 70 dari 140 negara di dunia. Indonesia juga

berada di peringkat 12 dari 25 negara di regional Asia Pasifik, dan peringkat

keempat dari 10 negara di kawasan ASEAN pada tahun 2013 (World Economic

Forum).

Kemajuan peringkat di Indonesia terjadi pada tahun 2015 dalam persaingan

pariwisata global dan persaingan pariwisata di wilayah Asia Pasifik. Pada tahun

2015, daya saing pariwisata Indonesia naik pesat ke peringkat 50 dari 140 negara

di dunia. Daya saing pariwisata Indonesia pada regional Asia Pasifik naik satu

tingkat dan berada di peringkat 11 dari 25 negara Asia Pasifik. Namun, daya saing

pariwisata di wilayah ASEAN, Indonesia tetap berada di peringkat empat.

5

Undang-Undang No.10 tahun 2009 tentang Kepariwisataan menyebutkan

bahwa pariwisata adalah berbagai macam kegiatan wisata yang didukung oleh

berbagai fasilitas serta layanan yang disediakan masyarakat, pengusaha,

Pemerintah Pusat, dan Pemerintah Daerah. Berdasarkan pengertian

kepariwisataan tersebut, pelayanan merupakan hal yang mutlak diperlukan dalam

industri pariwisata, dan merupakan salah satu tuntutan wisatawan. Oleh karena

itu, agar unggul pariwisata Indonesia harus dikelola oleh SDM pariwisata yang

berkualitas, dan profesional di bidangnya. Pitana, dan Diarta (2009: 72) dalam

pernyataannya menegaskan bahwa SDM merupakan salah satu komponen vital

dalam pembangunan pariwisata karena hampir setiap tahap elemen pariwisata

memerlukan SDM untuk menggerakkannya. Dengan kata lain, pembangunan

pariwisata tergantung kepada SDM pariwisata yang membuat industri tersebut

berlangsung.

Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya Kebudayaan, dan Pariwisata

(Kemenbudpar), Pitana, mengungkapkan bahwa SDM pariwisata Indonesia sudah

cukup berkualitas. Sekolah Tinggi Pariwisata (STP), dan Akademi Pariwisata

(Akpar) yang bertugas mencetak SDM pariwisata Indonesia sudah

mengembangkan sayap di tingkat internasional dengan menerapkan kurikulum

yang berlaku, dan diakui resmi di kawasan ASEAN yakni ASEAN Common

Competency Standard for Tourism Professional (ACCSTP). Kenyataan riil di

lapangan juga menunjukkan bahwa sudah banyak SDM pariwisata Indonesia yang

bekerja di negara ASEAN lain, seperti Thailand, Singapura, dan Malaysia di level

middle up (http://www.antaranews.com/print/277778/kemenbudpar). Melalui

6

fakta-fakta itulah, Pitana menegaskan bahwa SDM pariwisata Indonesia siap

bersaing dengan SDM dari negara lain.

Hal serupa diungkapkan oleh Sekretaris Pelaksana Kopertis Wilayah VII,

Sukarta (http://www.balipost.co.id/balipostcetak /2004/7/1/pa1.htm). Menurutnya

sejumlah perguruan tinggi swasta telah menggelar pendidikan pariwisata yang

cukup berkualitas. Beberapa di antaranya, bahkan telah meluluskan ribuan

wisudawan yang kini bekerja di industri-industri pariwisata di Indonesia maupun

di luar negeri. Tiap tahun kampus-kampus tersebut selalu diserbu oleh calon

mahasiswa.

Di sisi lain, mantan Menteri Pariwisata, dan Ekonomi Kreatif

(Menparekraf), Pangestu mengungkapkan bahwa meskipun kepariwisataan

nasional telah menunjukkan perkembangan yang cukup menggembirakan dengan

naiknya peringkat daya saing pariwisata, pariwisata Indonesia masih kalah jika

dibandingkan dengan negara tetangga seperti Singapura, Malaysia, dan Thailand

(http://www.politikindonesia.com/m/index.php?ctn=1&k=ekonomi&i=30294).

Singapura, Malaysia, dan Thailand berada di peringkat yang jauh lebih

unggul. Singapura di peringkat 16, Malaysia di peringkat 32, dan Thailand di

peringkat 42 dari 140 negara di dunia. Di wilayah regional Asia Pasifik, Indonesia

berada di peringkat 12 dari 25 negara, sedangkan Singapura berada di peringkat

pertama, Malaysia di peringkat kedelapan, dan Thailand di peringkat kesembilan.

Salah satu indikator yang kekalahan daya saing pariwisata Indonesia, menurut

Pangestu, adalah indikator mutu, dan kinerja SDM pariwisata Indonesia yang

rendah.

7

Berdasarkan laporan WEF dalam The Global Competitiveness Report tahun

2013-2014, daya saing SDM pariwisata Indonesia tahun 2013 berada di peringkat

ke 60 dari 140 negara di dunia dengan skor indeks 4,94. Skor indeks daya saing

pariwisata Indonesia tersebut berada di peringkat bawah jika dibandingkan

dengan negara lainnya di kawasan ASEAN seperti Malaysia yang berada pada

peringkat 28 dari 140 negara di dunia dengan skor indeks 5,35, dan Singapura

berada pada peringkat 2 dari 140 negara di dunia dengan skor 6,05., bahkan skor

indeks SDM pariwisata Indonesia untuk tingkat ASEAN tergolong di peringkat

bawah. Pada tahun 2014-2015 Indonesia berada di peringkat lima di kawasan

ASEAN dengan skor indeks 4,52 dan masih kalah dibandingkan dengan

Singapura dan Malaysia. Di dunia berdasarkan Laporan Human Development

Index (HDI) UNDP 2014-2015, Singapura dikategorikan ke dalam Negara Very

High Human Development dan Malaysia masuk dalam ketegori High Human

Development, sedangkan Indonesia dikategorikan dalam Negara Medium Human

Development. Hal ini menandakan bahwa daya saing SDM pariwisata Indonesia

cukup rendah, dan perlu untuk ditingkatkan.

Rendahnya daya saing SDM pariwisata Indonesia juga diungkapkan oleh

Irwansyah (2011: 1). Menurutnya saat ini pembangunan sektor pariwisata

Indonesia menghadapi permasalahan mendasar yang disebabkan oleh rendahnya

daya saing SDM pariwisata Indonesia yang terlihat dari masih terbatasnya SDM,

baik dari sisi kuantitas maupun kualitas. Kepala Dinas Pariwisata Daerah

Istimewa Yogyakarta (DIY), Abdullah memaparkan bahwa rendahnya SDM

pariwisata Indonesia disebabkan oleh SDM pariwisata Indonesia belum memiliki

8

kompetensi standar, padahal industri pariwisata menuntut standar kualitas yang

bagus (http://careernews.web.id/issues/view/2277-Bekal-Menekuni-Industri-Pari

wisata). Di era globalisasi, peran keunggulan komparatif yang hanya

mengandalkan input (buruh murah, sumber daya alam, dan modal) makin

berkurang, dan bergeser pada peran keunggulan kompetitif yang lebih

mencerminkan suatu pencapaian dalam efisiensi atau produktivitas tenaga kerja.

Hal ini juga ditegaskan oleh Sasono (2013: 288) bahwa hanya SDM yang

terbarukan, terampil, dan terus menerus mengembangkan ilmu pengetahuan, dan

teknologi yang tidak mengalami penyusutan. Hanya dengan mengandalkan

kekayaan, dan keindahan alam yang dimiliki oleh Indonesia, itu tidak cukup untuk

menjadikan pariwisata Indonesia unggul, dan mampu bersaing di tingkat global.

Adanya isu Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) juga harus diantisipasi

karena tenaga kerja asing bebas masuk ke Indonesia. MEA bagai dua sisi mata

uang. Pada satu sisi, MEA akan mendorong perdagangan barang, dan jasa

menjadi lebih mudah. Pada sisi lain, persaingan tenaga kerja akan menjadi lebih

ketat karena kemudahan lalu lintas tenaga kerja dari sesama negara anggota

ASEAN. Data Kementerian Tenaga Kerja menunjukkan bahwa tenaga kerja asing

tumbuh 18,7 persen pada tahun 2013 (68.957 orang). Tenaga kerja asing ini

menduduki posisi profesional, konsultan, manajer, direksi, supervisor, teknisi,

hingga komisaris (Kompas, Jumat 28 November 2014: 92). Dengan masuknya

tenaga kerja asing ke Indonesia, ini berarti akan mempersempit kesempatan kerja

SDM pariwisata Indonesia yang bekerja di sektor industri pariwisata. Untuk

9

mengimbangi perkembangan tersebut, maka Indonesia harus mampu mencetak

SDM yang berkualitas, terampil, dan profesional.

Dari perspektif nasional, Bali merupakan pintu gerbang kegiatan ekonomi

utama pariwisata di Indonesia. Bandara Ngurah Rai sebagai pintu masuk utama

menerima lebih dari dua juta pendatang setiap tahunnya. Selain itu, 15 persen

kapasitas hotel di Indonesia serta 21 persen dari pendapatan perhotelan nasional

berada di Koridor Ekonomi Bali-Nusa Tenggara (Kementerian Koordinator

Bidang Perekonomian, 2011: 144). Kepariwisataan merupakan bagian yang

sangat erat, dan tidak dapat dipisahkan lagi dalam kehidupan masyarakat, dan

pembangunan di Bali (Darmayudha dkk, 1991: 6-8). Keindahan alam, dan

kebudayaan Bali yang unik, dan beranekaragam yang berpedoman pada falsafah

Hindu menjadi daya tarik bagi wisatawan, baik wisatawan mancanegara maupun

wisatawan domestik.

Perkembangan pariwisata Bali yang pesat menjadi magnet bagi pencari

kerja tidak saja dari SDM lokal, SDM luar Bali tetapi, bahkan SDM asing juga

banyak mengincar posisi strategis pada pariwisata Bali. Tantangan yang lebih

besar, dan sudah berada di depan mata adalah MEA. Menghadapi tantangan

MEA, Wakil Gubernur Bali Sudikerta mengungkapkan bahwa Bali harus

meningkatkan kualitas SDM pariwisatanya. Penguatan SDM merupakan faktor

yang sangat penting karena saat ini banyak pekerja dari luar negeri yang

menyerbu Bali (http:// metrobali.com/2014/09/10/hadapi-mea-2015-kualitas-sdm-

bali-masihrendah/). Kepala Dinas Transmigrasi, dan Tenaga Kerja Provinsi Bali,

Sudarsana mengungkapkan bahwa sejak tahun 2014 hingga Januari 2015 tercatat

10

1.800 tenaga kerja asing legal bekerja di Bali. Kewarganegaraan asal tenaga kerja

asing itu didominasi warga Amerika, Singapura, dan Jepang

(http://ekonomi.inilah.com/read/detail/2172187/bali-tampung-1800-tenaga-

kerjasing#sthash.8qnVIJ8H.dpuf). Kenyataannya tenaga kerja asing yang bekerja

di Bali melebihi jumlah tersebut karena banyak yang secara ilegal mencari sumber

penghidupan di Bali. Modusnya adalah dengan memperpanjang holiday visa.

Hal ini tentu menjadi ironi bagi pariwisata Bali. Sektor pariwisata

dihadapkan dengan permasalahan perebutan bidang pekerjaan dengan SDM

pariwisata asing. Robbins, dan Coulter (1999: 217), memaparkan tingkatan

manajer dari atas ke bawah secara berurutan yang terdiri atas manajer puncak,

manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama. SDM pariwisata asing yang

bekerja di Bali sebagian besar menempati posisi manajer puncak, sedangkan SDM

pariwisata lokal Bali lebih banyak menempati posisi pelaksana. Ada juga yang

telah berhasil menduduki posisi manajer tingkat menengah, itupun masih harus

bersaing dengan SDM luar Bali.

Berdasarkan hasil penelitian Putra dkk. (2013: 5), bahwa dari 13.844 orang

SDM pariwisata lokal Bali yang bekerja di bidang pariwisata, hanya 248 orang

yang menduduki posisi manajer (manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan

manajer lini pertama) atau sekitar 1,79 %. Dari 1.693 SDM luar Bali yang bekerja

di bidang pariwisata, sekitar 156 orang menduduki posisi manajer (manajer

puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama) atau sekitar 9,21%.

Dari 80 orang SDM asing yang bekerja di bidang pariwisata, 56 orang menduduki

posisi manajer (manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini

11

pertama) atau sekitar 70%. Data tersebut menunjukkan bahwa persentase SDM

pariwisata lokal Bali yang menduduki posisi manajer sangat kecil jika

dibandingkan dengan SDM luar Bali apalagi kalau dibandingkan dengan SDM

pariwisata asing.

Menyadari kenyataan ini, sejauh ini Bali masih memerlukan investor asing

untuk pembangunan infrastruktur pariwisata. Kemajuan Bali pada sektor

pariwisata sangat bagus, dan perkembangannya makin baik terutama pada

investasi bidang perhotelan. Melesatnya investasi bidang perhotelan yang

dilakukan oleh para investor luar daerah termasuk luar negeri tentu membawa

angin segar dalam hal penyerapan SDM. Fenomena hotel-hotel di Bali

memekerjakan SDM untuk level atas seperti manajer puncak dari orang-orang

asing sudah menjadi hal yang biasa. Alasannya adalah karena kompetensi SDM

pariwisata asing yang sudah teruji.

Kompetensi adalah faktor penting agar SDM mampu bersaing

memperebutkan posisi manajer puncak (Putra dkk, 2013: 2). Menurut Spencer

dan Spencer (1993: 9), seseorang yang kompeten memiliki konsep diri,

pengetahuan, keterampilan, watak, dan motif yang sesuai dengan syarat pekerjaan

sehingga dapat berpartisipasi aktif di tempat kerja. Kompetensi merupakan salah

satu faktor yang membedakan seseorang yang mampu menunjukkan kinerja yang

optimal dengan seseorang yang tidak mampu menunjukkan kinerja yang optimal.

Kenyataannya, kompetensi yang dimiliki SDM pariwisata lokal Bali kalah jika

dibanding dengan kompetensi yang dimiliki SDM pariwisata asing, sehingga

perusahaan-perusahaan lebih memilih SDM pariwisata asing menjadi seorang

12

manajer daripada SDM pariwisata lokal Bali karena dianggap kurang

berkompeten.

Berdasarkan hasil penelitian Bawa dkk. (2001: 42-43), kompetensi yang

dimiliki SDM pariwisata lokal Bali hanya pada aspek bawaan (personal

qualities), dan kemampuan bekerjasama dengan orang lain (human relations)

yang lebih banyak diperlukan pada tingkat pelaksana. SDM pariwisata lokal Bali

tidak memiliki kompetensi yang berhubungan dengan aspek manajerial, dan aspek

bisnis lainnya yang justru diperlukan untuk menduduki jabatan manajer. Alasan

lain dipilihnya SDM pariwisata asing sebagai manajer adalah karena SDM

pariwisata asing lebih memiliki komitmen jika dibandingkan dengan SDM

pariwisata lokal. Winata (2014: 6) mengungkapkan bahwa adat istiadat Hindu

Bali merupakan faktor penyebab rendahnya komitmen SDM pariwisata lokal Bali.

Menurut Hofstede, budaya nasional menggambarkan efek dari nilai-nilai

budaya yang dianut pada anggota masyarakatnya dan bagaimana nilai-nilai

tersebut berhubungan dengan perilakunya. Budaya nasional minimal memiliki

empat dimensi, yaitu power distance, individualism-collectivism, masculinity-

femininity, dan uncertainty avoidance. Untuk menilai sebuah budaya nasional di

masyarakat lintas negara dapat dipakai identifikasi berdasarkan empat model

karakteristik tersebut (Hofstede, 1983).

Masyarakat Hindu Bali sangat kuat memelihara, dan taat menjalankan adat

istiadat yang dijiwai oleh agama Hindu. Ketaatan terhadap adat budaya Hindu

Bali dapat dilihat dalam kehidupan sehari-hari keluarga, dan dalam kehidupan

bermasyarakat yaitu di desa pakraman. Dalam kehidupan keluarga, contohnya

13

adalah kewajiban memelihara, dan menjaga keutuhan keluarga, melaksanakan

ritual/upacara siklus hidup dari lahir hingga mati, memuja roh leluhur di tempat

persembahyangan keluarga (sanggah pamerajan). Dalam kehidupan

bermasyarakat, contohnya melaksanakan kewajiban (swadharma) sebagai anggota

kesatuan masyarakat desa pakraman. Peranan desa pakraman di samping

memancarkan nilai-nilai agama Hindu, juga merupakan pusat pembinaan, dan

pemeliharaan kebudayaan Hindu Bali. Desa pakraman memiliki aturan atau awig-

awig yang mutlak atau wajib dilakukan oleh setiap orang Hindu Bali sebagai

masyarakat sosial yang terikat dengan adat istiadat di desa pakraman. Sanksi

terhadap yang melanggar awig-awig adalah berupa sanksi adat/agama yaitu:

teguran lisan, pengucilan (kesepekang), pemecatan, atau denda. Salah satu

kewajiban dalam desa pakraman adalah ngayah. Ngayah adalah kerja bakti untuk

berbagai keperluan urusan ritual keagamaan.

Ketentuan ngayah adat yang disertai dengan sanksi begitu memukul SDM

pariwisata lokal Bali khususnya SDM Pariwisata Hindu di Bali (PHB), padahal

ngayah itu tidak semuanya efektif, lebih banyak hanya “setor muka”

(http://www.mpujayaprema.com/index.php/bacaposting/434/Selamat-untuk-Men

teri-Puspayoga). Contoh kecil, misalnya, seorang manajer hotel harus ikut ngayah

adat di desanya hanya untuk membuat klakat atau tusukan sate, sementara harus

meninggalkan pekerjaan kantor yang jauh lebih penting. Tidak ikut ngayah akan

dikenai sanksi, kalau sanksinya keras bisa kesepekang. Akibat dari kesepekang

bisa tidak mendapatkan fasilitas dari desa pakraman, misalnya, tak dapat kuburan

kalau ada keluarganya meninggal.

14

Adat budaya Hindu Bali, diatur oleh desa pakraman melalui awig-awig desa

beserta sanksinya sehingga masyarakat Hindu Bali taat menjalankan adat budaya

Hindu Bali. Masyarakat Hindu Bali menjadikan adat, dan budaya sebagai hal

yang sangat penting, dan tidak boleh ditinggalkan. Tak salah jika beredar isu

bahwa SDM PHB dinomorduakan oleh perusahaan-perusahaan karena dianggap

akan sering libur atau bolos karena urusan adat.

SDM pariwisata asing yang bekerja di Bali memberikan dampak negatif

bagi SDM PHB, karena SDM pariwisata asing umumnya dibayar lebih mahal

daripada SDM PHB. SDM pariwisata asing selalu mendapatkan perlakuan yang

lebih jika dibandingkan dengan SDM PHB, baik dari segi pembayaran,

penghormatan, maupun kedudukan. Apabila ditinjau kasus demi kasus, bukan

tidak mungkin ada seorang atau beberapa orang SDM PHB yang memiliki

kualitas yang lebih baik daripada SDM pariwisata asing (Randang, 2011: 70-71).

Tetapi, dengan adanya pandangan awal yang memberikan penghargaan lebih baik

kepada SDM pariwisata asing, calon pemberi kerja tentulah tidak dapat lagi

objektif dalam memberikan penilaian kepada SDM PHB.

Putra dkk. (2013: 6) mengungkapkan bahwa masyarakat Bali harus

melakukan perubahan pola pikir, dan meningkatkan kompetensi menanggapi

semakin banyaknya tenaga kerja asing yang menduduki posisi strategis dalam

industri pariwisata di Bali. SDM PHB harus memiliki peran aktif dengan menjadi

pimpinan atau manajer, jangan hanya menjadi pekerja tingkat pelaksana yang

tidak memiliki andil apapun dalam setiap keputusan perusahaan. Padahal, jika

mengacu pada teori pariwisata berkelanjutan (Sharpley, 2000), jika ingin agar

15

pariwisata Bali berkelanjutan, maka SDM PHB sebagai penduduk lokal perlu

dilibatkan sebagai pelaku aktif dalam industri pariwisata karena dianggap paling

mengerti tentang alam sekitar, dan kebudayaan lokal. Dengan demikian,

diharapkan alam, dan kebudayaan masyarakat Hindu Bali bisa terjaga

kelestariannya, dan para investor tidak seenaknya mengeruk alam Bali demi

keuntungan sendiri.

Mc. Clelland (1976: 40) mengemukakan prinsip yang disebut dengan

motivasi berprestasi, yaitu usaha mencapai sukses atau berhasil dalam kompetisi

dengan suatu ukuran keunggulan yang dapat berupa prestasi orang lain maupun

prestasi sendiri. Individu dengan kebutuhan akan prestasi yang tinggi akan

mencari kehidupan, dan karir yang memungkinkan untuk memuaskan

kebutuhannya. Individu dengan kebutuhan akan prestasi yang tinggi akan

membuat standar pribadi, dan bekerja keras untuk mendapatkan hal tersebut.

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan Mc. Clelland tersebut, motivasi

menjadi suatu hal yang sangat penting bagi SDM PHB. Dengan adanya motivasi

berprestasi diharapkan SDM mau bekerja keras untuk memenuhi kebutuhannya,

dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi, menunjukkan

prestasi. Dengan demikian SDM mampu berkompetisi merebut posisi tertinggi

yaitu manajer. Melihat permasalahan tersebut, maka diangkat suatu penelitian

berjudul “Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu

di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di Bali”.

16

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan gambaran sebagaimana telah diuraikan pada latar belakang

masalah, dan dilandasi oleh pemikiran teoritis serta empirik, maka dapat diajukan

tiga butir pokok permasalahan, sebagai berikut ini.

1) Bagaimanakah kompetensi SDM PHB pada hotel berbintang di Bali?

2) Bagaimanakah kendala yang dihadapi SDM PHB untuk mampu menduduki

posisi manajer pada hotel berbintang di Bali?

3) Bagaimanakah strategi peningkatan jumlah SDM PHB yang menduduki posisi

manajer pada hotel berbintang di Bali?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian dapat dibedakan menjadi tujuan umum, dan tujuan

khusus. Adapun tujuan umum, dan tujuan khusus penelitian ini adalah sebagai

berikut ini:

1.3.1 Tujuan umum

Tujuan umum penelitian ini yaitu untuk menghasilkan suatu model strategi

peningkatan jabatan SDM PHB ke tingkat manajer pada hotel berbintang di Bali.

1.3.2 Tujuan khusus

Adapun tujuan khusus yang diharapkan tercapai pada penelitian ini adalah:

1) menganalisis kompetensi SDM PHB pada hotel berbintang di Bali,

2) menganalisis kendala yang dihadapi SDM PHB untuk mampu menduduki

posisi manajer pada hotel berbintang di Bali, dan

17

3) menyusun strategi peningkatan jumlah SDM PHB yang menduduki posisi

manajer pada hotel berbintang di Bali.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian yang diperoleh dapat dikelompokkan menjadi manfaat

teoritis, dan manfaat praktis. Manfaat teoritis yaitu manfaat dari segi ilmu

pengetahuan. Manfaat praktis meliputi manfaat bagi pengguna output, dosen,

mahasiswa, masyarakat, Pemerintah, dan peneliti lain. Adapun manfaat teoritis,

dan manfaat praktis yang diperoleh adalah sebagai berikut ini.

1.4.1 Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya teori yang mendukung

perkembangan ilmu pengetahuan pendidikan pariwisata, khususnya teori, dan

fakta yang lebih tepat digunakan untuk membuat kebijakan yang digunakan untuk

meningkatkan kualitas SDM bidang pariwisata terutama dalam upaya peningkatan

jabatan sumber daya manusia pariwisata Hindu di Bali ke tingkat manajer pada

hotel berbintang di Bali

1.4.2 Manfaat Praktis

Manfaat praktis diharapkan berguna bagi pengguna SDM pariwisata,

lembaga pendidikan pariwisata, dan dosen, mahasiswa pariwisata, Pemerintah

Republik Indonesia umumnya, dan Pemerintah Daerah Propinsi Tingkat I Bali

serta Pemerintah Kabupaten/Kota Tingkat II di Bali khususnya.

1. Bagi Pengguna SDM Pariwisata. Penelitian ini dapat digunakan oleh

pengguna SDM Pariwisata untuk mengetahui kompetensi SDM PHB, dan

18

faktor-faktor yang menyebabkan rendahnya jumlah SDM pariwisata tingkat

manajer pada hotel Berbintang di Bali

2. Bagi Lembaga pendidikan pariwisata, dan Dosen. Penelitian ini diharapkan

dapat menjadi bahan untuk meningkatkan kompetensi mahasiswa sebagai

calon SDM pariwisata melalui peningkatan kualitas pendidikan serta

penerapan pendidikan karakter untuk menghasilkan SDM yang berkarakter

unggul.

3. Untuk mahasiswa pariwisata. Manfaat yang didapatkan oleh mahasiswa di

bidang pariwisata adalah diperolehnya pengetahuan untuk meningkatkan diri

agar dapat bersaing di tingkat internasional.

4. Bagi Masyarakat. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi gambaran bagi

masyarakat akan pentingnya peningkatan kualitas diri dalam era globalisasi

agar dapat bersaing dengan SDM pariwisata luar Bali, dan SDM pariwisata

asing.

5. Bagi Pemerintah Republik Indonesia, dan Pemerintahan Tingkat I Provinsi

Bali serta seluruh Kabupaten Tingkat II di Bali. Dengan penelitian ini, dapat

diketahui segala aspek yang diperlukan dalam meningkatkan kualitas sumber

daya manusia pariwisata Hindu di Bali agar mampu bersaing di tingkat

internasional.

6. Bagi Peneliti lain. Diharapkan penelitian ini dapat memberikan inspirasi

kepada peneliti lain yang melakukan penelitian mengenai SDM khususnya

pada bidang pariwisata. Penelitian ini juga dapat digunakan sebagai masukan

atau memperkaya data untuk penelitian selanjutnya.