March27,2011 Y Yohan Sury yanto Pram mono 10 / 310533 / PEK / 15 3 5410

[PERUS SAHAANA ABRAMS ] S

Latar Bela akang Peru usahaanPerusahaan Abrams memproduk suku ca n ksi adang untu mobil, tr uk ruk, bus, d dan peralata pertania an an. Bagian prod duksi adala bagian p ah: pengapian, transmisi, d dan mesin. Suku cada ang dijual k manufakt ke tur peralatan a (OEM) dan distrib asli butor dimana suku cad dang dijual ke pengec kemudian dijual la cer agi s sebagai su uku cadang pengganti kepada k konsumen. Distributor ini disebut Divisi afte t ermarket (A AM Divison). M Masing - ma asing divisi produksi d dikelola oleh Wakil Pre h esiden dan General M Manager yang d diharapkan mencapai target RO Divisi AM juga diharapkan m OI. M mendapatkan pengemb n balian (retur rn) t tahunan ses suai dengan target inve n estasi.

Permasala ahanDalam kasu ini ada 3 permasalah utama y us han yaitu: 1. Adanya perselisiha transfer h an harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi produksi ke divisi AM. g e 2 Manajem puncak merasa bahwa divisi produksi te 2. men erlalu sering memperla g akukan divis AM sebag si gai pelangg yang tid bebas (c gan dak captive cust tomer). 3 Manajem 3. men punca merasa b ak bahwa divis AM dan t si tiga divisi p produksinya mempunya persediaan ai suku ca adang yang berlebih di sepanjang t tahun.

Bukti Kasu us Dengan kebijakan per rusahaan, p penjualan su cadang internal di uku g ilakukan de engan harga diluar pas a sar O OEM. Jika suku cadan telah diju sebagai suku cada OEM pa ng ual i ang ada tahun s sebelumnya maka harg a ga pasar OEM yang asl disesuaik M li kan dengan inflasi ke atas aga mencapa harga jual divisi AM. n e ar ai an Permasalah yang terja ketika s h adi suku cadang yang ditra g ansfer meru upakan suk cadang d ku divisi AM da t ternyata suku cadang tersebut tid pernah dijual oleh Perusahaan ke pasar OEM. Adan perlakuan dak n nya

March27,2011

[PERUSAHAANABRAMS]

AM sebagai captive customer, divisi AM dan pelanggan luar OEM menempatkan tuntutan persaingan teknologi pada pabrik manufaktur spesifik dan pabrik tersebut ternyata disukai pelanggan karena bisnis ini bisa dijalankan di tempat lain, sedangkan divisi AM tidak bisa membeli suku cadang dari luar pabrik.

Pendapat PribadiPendapat saya mengenai kasus ini diwujudkan dalam analisa SWOT, yaitu: Kekuatan Perusahaan ini memiliki struktur manajemen yang jelas, menerapkan rencana bonus karyawan dan divisi AM Marketing menjual produknya ke pasar domestik dan luar negeri sehingga membantu perusahaan menghemat biaya ketika ada input internal. Tiga divisi produksi bersifat independen karena mereka menghasilkan produk yang berbeda, dan menjualnya pada OEM yang berbeda dan hal ini bisa memastikan bahwa ketika divisi membuat kerugian, divisi lain tidak akan mengalami hal yang sama. Kelemahan Ketiga divisi ini kurang terhubung dan transaksi antara tiga divisi memungkinkan adanya sengketa transfer pricing. Mereka membeli bahan baku secara terpisah dan menyimpannya sehingga membuat persediaan menjadi berlebihan sepanjang tahun. Dan di dalam penjualan kadang - kadang harus menegosiasikan harga, sehingga, dapat menyebabkan produktivitasnya rendah. Kesempatan Perusahaan dapat memperluas rentang produk untuk kendaraan lainnya dengan fokus pada merek produk, berinovasi dengan biaya yang efektif untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan pelayanan yang baik. Dengan hal ini perusahaan akan lebih mempunyai daya saing di masa depan. Ancaman Perusahaan Abrams menggunakan pendekatan ROI dan rencana kompensasi insentif dalam mempertimbangkan ROI. Hal ini tidak mendorong para manajer dari investasi proyek - proyek mereka. Selain itu tiga divisi produksi tidak memprioritaskan divisi Marketing MA karena mereka mengambil

March27,2011

[PERUSAHAANABRAMS]

urutan OEM menjadi urutan yang pertama dan menimbulkan beberapa keluhan di perusahaan dan menyebabkan produktivitas Divisi MA menjadi rendah dan mengancam perusahaan untuk berkembang

KesimpulanTransfer pricing digunakan ketika produk dipindahkan dari divisi OEM ke divisi AM. Namun terdapat masalah dalam menggunakan metode ini ketika produk baru tidak memiliki harga historis, sehingga produk tersebut tidak dapat disesuaikan dengan mudah sebagai produk biasa lainnya. Pelanggan divisi AM diperlakukan sebagai pelanggan captive namun perusahaan berpikir pelanggan OEM lebih baik bagi perusahaan sehingga perusahaan selalu memberikan preferensi bijaksana kepada pelanggan OEM. Sistem pengukuran arus perusahaan adalah ROI dimana realisasinya adalah menghitung keuntungan yang sebenarnya dibagi dengan aktiva bersih tahun awal yang sebenarnya. Sistem ROI ini tidak mempertimbangkan investasi yang ditambahkan selama setahun karena investasi ini memberikan sedikit usaha pada tahun yang bersangkutan dan adanya keuntungan yang lebih masa depan. Namun sistem ini menunda penggantian aset,fokus jangka pendek dengan mengorbankan aset jangka panjang.

Rekomendasi Menjadikan perputaran persediaan menjadi bagian dari sistem evaluasi sehingga mereka dapat mengurangi stok di divisinya. ROI kombinasi dapat digunakan dengan pengaturan ukuran kinerja lain yang seimbang. Menerapkan rencana kompensasi insentif perusahaan yaitu rencana bonus yang dihitung secara akurat berdasarkan persamaan,agar diberlakukan sama untuk semua anggota. Jumlah insentif bonus perusahaan dibuat oleh formula tetap terkait dengan laba bersih perusahaan per saham. Rencana ini dapat dianggap sebagai suatu sistem imbalan dimana metode ini dapat meningkatkan atau mempertahankan motivasi karyawan.