Perencanaan Strategis MSIISU KEPEMIMPINAN 2

Definisi Lederer & Sethi PSSISISP merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan membantu organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan mewujudkan tujuan bisnisnyaSebaliknya, SISP dapat juga menghasilkan permintaan aplikasi dengan pengaruh yang tinggi dan kemampuan untuk membuat keuntungan/keunggulan diantara pesaingnyaLederer & Sethi (1988), The Impementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies, MIS Quarterly, 12:3, September pp. 445-461.Vitale ( 1986 ) menyatakan perbedaan dari dua pendekatan diatas dan menyebutkan bahwa pernyataan pertama sebagai usaha untuk align tujuan MIS dengan tujuan organisasi sementara pernyataan kedua sebagai usaha untuk impact strategi organisasi

Klasifikasi Metodologi PSSI RuohonenModel AlignBusiness Systems Planning (IBM, 1975), Strategic Systems Planning (Holland, 1986), Information Engineering (Martin, 1982), Critical Success Factor Analysis ( Rockart,1979), Method/1 (Arthur Anderson and Co., 1982)Model ImpactValue Chain Analysis (Porter, 1985) dan Strategic Thrusts Model (Wiseman, 1985)Namun, baik model alignment maupun model impact tidak dapat menangani lagi SISP dewasa ini dikarenakan lingkungan SISP saat ini menjadi lebih kompleks dari sebelumnya ( Galliers,1991 )

Kondisi Manajemen SI/TI Saat IniOrganisasi seharusnya tidak lagi memandang portofolio aplikasi sistem informasi sebagai prioritas output satu-satunya dari proses SISP Namun permasalahan manusia, organisasi dan infrastruktur sekarang merupakan komponen kritis (Galliers,1991)Model ketiga, model fit yang diusulkan oleh Ruohonen (1991). Model ini memberikan perhatian utama pada budaya organisasi, kebutuhan sumber daya manusia dan kemampuan untuk berubah karena penggunaan teknologi informasi, strategi perusahaan dan faktor organisasi seharusnya harus fit bersama Ruohonen (1991).

Domain PSSIPenyelarasan investasi SI dengan tujuan bisnisEksploitasi SI untuk keuntungan kompetitifMengarahkan manajemen sumber daya TI secara efektif dan efisienMengembangkan kebijaksanaan dan arsitektur teknologi

Klasifikasi Earl untuk kondisi yang cukup untuk kesuksesan PSSI MIS Quarterly, March, pp1-24

5 Pendekatan PSSI EarlBusiness LedMethod DrivenAdministrativeTechnologicalOrganisational

Domain Strategis SISI untuk Keuntungan KompetitifMenerapkan PSSI untuk organisasiInovasi & Perubahan dalam Organisasie-Commerce GlobalisasiOutsourcing & DownsizingEvaluasi, Pengukuran & Manajemen Resiko

View Organisasi Leavitt(1964 )TaskStructurePeopleTechnology

Framework Manajemen TI Scott-Morton (90an)StructureManagementProcessesTechnologyStrategyIndividuals & RolesOrganisational Boundary

Mintzberg (1994) on Deliberate StrategyRealized strategyIntendedStrategyEmergent StrategyUnrealized Strategy

Segitiga Sistem Informasi EarlStrategi SIBusiness Unit + PerusahaanOrientasi KebutuhanFokus BisnisBusiness with ITStrategi MIAdministration & OrganisationRoles & RelationshipsFokus ManajemenBusiness and ITStrategi TIScope & ArsitekturOrientasi SuplaiFokus TeknologiIT with BusinessWhat?How?Who?Earl (1996).Information Management: The Organizational Dimension, Oxford University Press: New York

Venkatramans Strategic Alignment Model (SAM)Functional IntegrationStrategicIntegrationBusiness DomainIT DomainExternalInternal

Framework Clarke untuk PSSI Information Systems Strategic Management Routledge IS Textbooks p57Batasan Sistem StrategisSiklus KritisPembelajaran&AksiStructuredAnalysis(IT)InterpretativeAnalysis(IS)Iklim OrganisasiEvaluasiKritis

PSSI menurut GallierGalliers 2000: adapted from a slide from a presentation to the UKAIS London Regional Group

Model portofolio McFarlan (1984)TI berpengaruh pada Opersional IntiTI berpengaruh pada Strategi IntiRENDAHTINGGITINGGI

Key OperationalStrategicAplikasi yang penting untuk mendukung bisnis saat iniMisal : basis datta pegawai, penjadwalan pemeliharaan mesinAplikasi yang penting untuk kesukses masa depanMisal : komputerisasi yang terintegrasi dengan proses produksi dsbSupportHigh PotentialAplikasi yang meningkatkan manajemen & performansi tapi tidak kritis untuk bisnisMisal : panggajian dsbAplikasi yang mungkin berperan dalam strategi kedepanMisal : EDI dengan seluruh penjual, email dsb

Karakteristik PSSI[1]Tugas utama : strategis/ keuntungan kompetitif, menghubungkan dengan strategi bisnisKey objective : mengejar kesempatan, integrasi strategi SI dan strategi bisnisArahan dari : manajemen senior/eksekutif dan pengguna, koalisi dari pengguna/manajemen dan sistem informasiPendekatan utama : entrepreneurial ( inovasi pengguna ), multiple (bottom-up development, top down analysis, etc.) pada saat yang sama

Karakteristik PSSI[2]PSSI dalam era SIS saat ini bukan pekerjaan yang mudah karena proses ini melekat pada proses bisnisSistem ini harus menyediakan kebutuhan strategis untuk perusahaan, misalnya : melayani tujuan bisnis dan membuat keunggulan kompetitif berbarengan memenuhi kebutuhan pemrosesan data dan kebutuhan MIS Poin utamanya adalah organisasi tersebut harus merencanakan sistem informasi tidak hanya sebagai tools untuk memotong biaya tapi sebagai alat untuk menambah nilai

Teknik-teknik untuk membuat kebutuhan SIBusiness strategy analysisCritical Success FactorSWOTBalance ScorecardOrganizational modelingBusiness portofolio & competitive strategy analysisValue chain analysis ( internal & external )Proces abalysis/Business Process re-engineeringBusiness modeling: information analysis techniquesCurrent portfolio analysisTechnology assessment & IS/IT infrastructure review

Balanced ScorecardBagaimanakustomermelihatkita?Bagaimanashareholders melihatkita?Apa yang hrskita tingkatkan?Bagaimana usaha kita untukMenambah nilai&berkembang?Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002

Customer PerspectiveObjectivesMeasures

Internal Business PerspectiveObjectivesMeasures

Financial PerspectiveObjectivesMeasures

Innovation and Learning PerspectiveObjectivesMeasures

Critical Success FactorDigunakan untuk menginterpretasikan business objectives dalam bentuk aksi untuk mencapainyaDidefinisikan sebagai bidang dimana hasil yang memuaskan akan menjamin performansi kompetitif yang suksesBiasanya 5-8 per objectiveKey Performance Indicator (KPI) digunakan untuk mengukur pencapaian CSF

Menentukan Critical Success FactorsIdentifikasi objectiveIdentifikasi CSF untuk setiap objectiveMenggabungkan CSF yang muncul lintas objectivePertanyaan CSF TIBagaimana TI dapat menolong mencapai CSF? Bagaimana sistem yang ada menghambat pencapaian CSF?

Permasalahan dengan CSFFokus utama pada kontrol manajemenCenderung fokus secara internal & analitis daripada kreatifMerefleksikan gaya manajemen eksekutifSeringkali critical sama dengan penting

Kombinasi BSC & CSFCritical Success Factor dapat digabungkan dengan Balanced Scorecard Menentukan CSF dari Objective & Measure BSC dengan mengidentifikasikan aksi yang akan terlaksananya objectiveModel dapat dapat dikembangkan dengan menambahkan kebutuhan TI/SI untuk menjalankan aksi/CSF

TI dalam Balanced Scorecard/CSFApa keperluan manajemen?Jaminan kebutuhan perusahaan dipenuhiDimana hal tersebut diukur?Dalam Balanced Business Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil proses bisnisApa peranan TI?Proses TI memberikan informasi yang tepat yang memungkin pemenuhan kebutuhan bisnis; hal ini adalah CSF untuk perusahaanCobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000

TI dalam Balanced Scorecard/CSFDimana hal tersebut diukur?Dalam IT Balanced Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil TI : informasi diberikan sesuai kriteria (effectiveness, efficiency, confidentiality, integrity, availability, compliance and reliability)Apa lagi yang perlu untuk diukur?Apakah hasil secara positif dipengaruhi oleh sejumlah CSF yang harus diukur sebagai KPI sampai sejauh mana TI dijalankanCobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000

Evalusi Gap Antara Lingkungan TI Saat Ini/Yang DibutuhkanGunakan modeling & re-desain proses untuk menetapkan :Proses-proses yang harus diidentifikasi, penyerdehanaan atau re-desainSumber daya informasi baru/diupgradePerubahan dalam sumber suplai daya TI & kompetensi untuk mendukung role TI

Perspektif Strategis untuk AplikasiIT enabled business re-engineering ?Tekanankompestisi ?Inovasi produk dan servis Market &Supply chainopportunities PerubahaniindustriWard & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002

STRATEGICInvestasi dalam aplikasi SI/TI penting untuk menopang strategi bisnis ke depan

HIGH POTENTIALInvestasi dalam aplikasi SI/TI yang mungkin penting untuk mencapai kesuksesan di masa depan

Investasi dalam aplikasi SI/TI yang bernilai tapi tidak mendesakSUPPORT

Investasi dalam aplikasi SI/TI saat ini yang digunakan perusahaan agar mencapai kesuksesan KEY OPERATIONAL

Analisis Value ChainAktivitas bisnis untuk desain, produksi, pemasaran & dukungan produk atau servis; aktivitas-aktivitas ini dapat direpresentasikan sebagai value chainAnalisis value chains eksternal kemudian internal

Analisis Value Chain EksternalFokus pada suplai & permintaan dalam industriMemeriksa setiap proses untuk menetapkan:Bagaimana hal ini menambah nilai ke kustomer selanjutnya dalam? Bagaimana hal ini menambah nilai terhadap pemberi input? Memeriksa aliran informasi kunci untuk melihat bagaimana TI dapat meningkatkan proses

Peningkatan Value Chain EksternaldapatMembuat lebih banyak permintaanMemenuhi lebih banyak permintaan yang ada (meningkatkan market share)Mengurangi biaya pemenuhan permintaan

Daur Hidup Sumber Daya KustomerBerhubungan dengan produk/servis perspektif kustomer sebagai sumber dayaTahapanPenentuan Requirement (apakah saya membutuhkan hal ini?)Acquisition (Beli saja)Stewardship (memelihara)Retirement atau disposal (apakah saya masih membutuhkannya?)

Analisis Opportunity SI/TISI/TI digunakan untuk mendukung aktivitas/proses yang pada :Suppliers Kustomer Kompetitor

Analisis Internal ValuePisahkan apa yang dilakukan perusahaan dengan bagaimana hal itu dilakukan Bedakan diantara tipe aktivitas bisnisAktivitas primer : menambah nilai secara langsung; aktivitas yang menentukan keberhasilan/kegagalanAktivitas pendukung : menambah nilai secara tidak langsung

Tujuan Penentuan Strategi TIIdentifikasi aplikasi yang dibutuhkan & prioritasnyaDapat menyediakan sumber daya untuk mencapai keberhasilan ( poin diatas )Salah satu produk akhirnya adalah application portfolio

Bagian dari Application PortfolioAplikasi saat iniYang sudah ada atau dalam pengembanganAplikasi yang dibutuhkanDibutuhkan untuk mencapai business objectives & strategi dalam skema perencanaanAplikasi yang potensialMungkin bernilai di masa depan jika layak dan menunjukkan manfaat

Unsur Bisnis Utama dalam Perencanaan TIUnit bisnis & hubungannyaTahapan kematangan industriProduk & portofolio unit bisnis kustomerCompetitive forces yang mempengaruhi unit bisnisAnalisis SWOTKompetensi Kunci yang dibutuhkan untuk sukses Status kompetensi dalam setiap dimensi : kustomer, produk & operasi

Interpretasi Business ObjectivesApa yang organisasi : Lakukan dalam lingkungan saat ini atau yang baruIngin lakukan, berdasar pada nilai & pandangan eksekutif & stakeholdersHarus lakukan, untuk bertahan dalam lingkungan saat iniDapat lakukan dengan sumber daya & kemampuan yang ada

Langkah Selanjutnya dalam Formasi StrategiAnalisis value chain (internal&eksternal) dan aliran informasi yang berhubunganTentukan Critical Success FactorTentukan strategi potensial

Prioritasi Dalam Investasi TIIdentifasi proses bisnis kritis & aktivitas berdasar CSFNilai opsi baru untuk investasiTentukan applications portfolio masa depanLihat lintas unit bisnis untuk integrasi/adopsi elemen-elemen portfolio pada keseluruhan perusahaan

Identifikasi Proses Bisnis KritisAktivitas biaya tinggi, penambahan nilai rendah hanya menawarkan kemungkinan pengurangan biayaAktivitas penambahan nilai yang tinggi dapat dibuat lebih efektif jika peningkatan berhubungan langsung dengan CSFJika berbiaya tinggi, pengurangan biaya dimungkinkanJika beberapa aktivitas dihubungkan dengan CSF,maka mereka diurus secara kolektif dalam peningkatan nilai atau pengurangan biayaJika sebuah aktivitas hanya sedikit menambah nilai dan tidak mempunyai CSF, hilangkan saja aktivitas tsb

First two are concerned with with IS strategy

Second IM strategy

Third IT strategy2 stage survey intents, outcomes and experiences of SISP effortsaccounts of IS Directors or IS Strategic Planners

Untuk mencapai PSSI yang efektif memerlukan investasi Method, Proses dan ImplementasiBusiness Led : dilakukan oleh spesialist TI yang mendefinisikan perencanaan investasi SI/TI berdasar strategi bisnis saat iniMethod Driven : penggunaan teknik/metodologi untuk mengidentifikasi kebutuhan SI dengan menganalisis proses bisnisAdministrative : tujuan utamanya untuk menyusun iT Capaital dan anggaran pengeluaran dan perencanaan sumber daya untuk mendapatkan persetujuan aplikasi SI berdasarkan prioritas dari penggunaTechnological : perencanaan SI/TI dipandang sebagai an exercise dalam pemodelan proses dan informasi, misalnya : menggunakan CASE tools untuk membuat perencanaan SI dalam bentuk blueprintOrganisational : pengembangan investasi SI/Ti berdasar dari konsensus bisnis tentang bagaimana SI/TI dapat mewujudkan tujuan bisnis yang telah disetujui oleh manajemen senior

OutsourcingFitting SIS to OrganisationsInnovation & DiffusionGlobalisatione-Commerce BPR, Innovation & Organisational ChangeRoles in SIS Evaluation, Measurement & Risk ManagementChange Management / Organisational Culture / Organisation Design

Model Portofolio yang dikembangkan oleh McFarlan. Juga disebut Strategic Grid. Digunakan untuk memetakan kontribusi Si/TI terhadap bisnis saat ini/masa depan berdasar impact-nya terhadap industri.Ward & Peppard 2002High Potential :Aplikasi yang mungkin berperan dalam strategi kedepanMisal : EDI dengan seluruh penjual, email dsbPrototyping and Business Pilots of applications to test performance,scaling acceptanceEvaluation of benefits and how to achieve themRapid, low cost iterative developmentFixed time/cost allowanceNew Skills/Skills transfer from external expertiseIndependent low integrationStrategic :Aplikasi yang penting untuk kesukses masa depanMisal : komputerisasi yang terintegrasi dengan proses produksi dsb

Application GeneratorsDynamic Systems Development Meths (DSDM?)JAD share knowledgeIterative Development via prototypes/pilotsCreate new processes and databasesEffective links to Key operational systems but protect core systemsPackages unlikely to meet needs unless modified to unique versionDesign for adaptability to meet changing needsKey Operational :Aplikasi yang penting untuk mendukung bisnis saat iniMisal : basis datta pegawai, penjadwalan pemeliharaan mesin

Structured System Development MethodologiesSoftware EngineeringIndustry Specific Packages (minimal customization other than interfaces)Process Re-engineeringStrict Spec and change controlDesign for performanceSupport :Aplikasi yang meningkatkan manajemen & performansi tapi tidak kritis untuk bisnisMisal : panggajian dsb

Standard functional packages compromise business needs to package capabilitieslow risk proven solutionsoutsource operation and maintenance if cost effectiveinterface not integrateuse package database and data standardsdesign procedure to use software efficientlybuy not build