2. landasan teori 2.1 internal marketing · karyawan di semua tingkatan organisasi untuk terus...
TRANSCRIPT
8 Universitas Kristen Petra
2. LANDASAN TEORI
2.1 Internal Marketing
Saat ini organisasi beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan terjadi
perubahan yang secara terus menerus pada sosial budaya, ekonomi, teknologi dan
politik. Dinamika lingkungan dan meningkatkan persaingan organisasi menjadikan
hal itu lebih kompetitif dan sensitif tentang kepuasan pelanggan. Salah satu faktor
untuk mewujudkan tujuan ini, terutama di organisasi adalah service marketing.
Service marketing tergantung pada berbagai faktor yang dapat berkontribusi pada
peningkatan berkelanjutan dari service quality dan customer loyalty yaitu internal
marketing. Narver dan Slater (1990) mengatakan bahwa pengembangan pendekatan
internal marketing akan mengarah pada penciptaan budaya tertentu yang akan
bertindak untuk membentuk perilaku, dengan cara yang paling efisien dan efektif.
Oleh karena itu, unsur yang paling penting dari service marketing adalah internal
marketing. Ketika sebuah organisasi tidak memiliki sumber daya internal dan
sumber sesuai dengan tujuan pemasaran maka strategi itu akan sangat sulit untuk
mencapai tujuan.
Internal Marketing penting bagi suatu perusahaan. Internal Marketing
menerapkan teori dan praktik pemasaran terhadap para karyawan. Internal
Marketing awalnya diusulkan sebagai sebuah pendekatan untuk manajemen
layanan yang mensyaratkan penerapan konsep pemasaran tradisional dalam
organisasi dalam rangka meningkatkan efektivitas perusahaan. Oleh sebab itu,
dalam suatu perusahaan perlu adanya Internal Marketing untuk meningkatkan
pelayanan yang lebih baik dan lebih memuaskan sehingga komeptensi karyawan
juga lebih professional dan layanan lebih efektif.
Greene (1994) mendefinisikan Internal Marketing adalah melihat karyawan
sebagai pelanggan internal, pekerjaan sebagai produk internal dan berusaha untuk
merancang produk ini untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.
Sedangkan Joseph (1996) mendefinisikan Internal Marketing adalah aplikasi
pemasaran, manajemen sumber daya manusia, dan teori sekutu, teknik, dan prinsip-
9 Universitas Kristen Petra
prinsip untuk memotivasi, menggerakkan, mengoperasikan, dan mengelola
karyawan di semua tingkatan organisasi untuk terus meningkatkan cara mereka
melayani pelanggan eksternal dan satu sama lain.
Internal Marketing seharusnya membangun pasar yang berorientasi dan fokus
pada pelanggan dalam suatu organisasi yang memfasilitasi sebagai berikut:
1. Mengaktifkan organisasi untuk membangun fokus pelanggan ke dalam misi
perusahaan dan membuat setiap karyawan (baik dalam operasi, pemasaran,
keuangan atau personil) memahami pentingnya kepuasan pelanggan dan
berperan langsung / tidak langsung dalam memberikan yang sama.
2. Memperlakukan karyawan lini depan sebagai pelanggan internal dan
menjaga semangat dan motivasi tinggi.
3. Menciptakan lingkungan di mana ketika pelanggan mengkontak, personil
merasa diberdayakan untuk memberikan layanan berkualitas tinggi kepada
pelanggan dan tidak merasa terancam untuk memberikan umpan balik
kepada manajemen
4. Sistem pelayanan Streamline (termasuk sistem dukungan back-office dan
prosedur) dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan terlepas dari
kemudahan internal.
Internal Marketing memiliki 3 fase yaitu:
1. Fase kepuasan karyawan
Sebagian besar pekerjaan awal pada IM berfokus pada motivasi dan
kepuasan karyawan. IM percaya bahwa perusahaan harus memiliki
karyawan yang puas untuk memiliki pelanggan yang puas.
2. Fase orientasi pelanggan
Hubungan antara pembeli dan penjual tidak hanya mempengaruhi
keputusan pelanggan untuk membeli layanan atau kembali untuk lebih,
tetapi juga memberikan kesempatan pemasaran bagi perusahaan
10 Universitas Kristen Petra
3. Fase implementasi strategi dan perubahan manajemen
IM bisa membantu perusahaan untuk mencapai strategi. Secara
khusus, meyakinkan bahwa strategi yang akan dilaksanakan lebih efektif,
konflik internal harus diatasi dan komunikasi internal ditingkatkan.
Rafiq dan Ahmed (2000) mengidentifikasi 3 tahapan dalam Internal Marketing
yaitu:
1. Employee motivation and satisfaction
Diyakini bahwa perusahaan harus memiliki karyawan yang puas
untuk memiliki pelanggan yang puas, karena pelayanan langsung kepada
pelanggan dilakukan oleh tenaga kerja.
2. Customer orientation
Hal ini diyakini bahwa customer orientation yang akan menciptakan
kepuasan pelanggan eksternal, yang merupakan cara untuk menawarkan
service excellence.
3. Strategy Implementation and Change Management
Internal Marketing merupakan sarana untuk implementasi strategi
yang digunakan untuk meluruskan, mengedukasi, dan memotivasi
karyawan menuju tujuan perusahaan (Winter, 1985). Selain implementasi,
Internal Marketing juga berbicara mengenai usaha untuk mengatasi
permasalahan organisasional untuk berubah dan untuk meluruskan,
memotivasi, dan mengintegrasi karyawan menuju implementasi perusahaan
dan strategi fungsional yang efektif.
IM dapat menjadi hal yang penting untuk layanan manajemen pemasaran
dalam skenario persaingan global. Tujuan utama dari IM adalah untuk memotivasi
karyawan dalam rangka mencapai keunggulan layanan. Penggunaan pemasaran
dalam konteks IM menunjukkan penekanan pada penerapan teknik pemasaran,
pendekatan, konsep, dan teori. Ini memiliki tujuan untuk mencapai kepuasan
pelanggan dalam konteks pelanggan internal, yang dapat menyebabkan
keberhasilan dalam konteks pasar eksternal.
11 Universitas Kristen Petra
2.2 Market Orientation
Lingkungan persaingan bisnis dewasa ini semakin ketat dan banyak
perusahaan perlu menyikapinya dengan sangat hati – hati agar dapat efektif dan
efisien dalam mencapai penjualan yang diinginkannya. Peningkatan penjualan tidak
terlepas dari bagaimana perusahaan melakukan pemasarannya. Maka dari itu,
perusahaan perlu menciptakan marketing strategy agar dapat bersaing. Ada
berbagai situasi ketika marketing strategy dibutuhkan seperti saat kepuasan
pelanggan cenderung rendah, yang menunjukkan bahwa penyebabnya adalah sikap
dan perilaku karyawan dan berbagai situasi lainnya. Dalam situasi seperti itu, kita
mungkin ingin mempertimbangkan komponen-komponen internal marketing
strategy yang salah satunya adalah internal market orientation sebagai dasar untuk
sukses.
Narver dan Slater (1990) mendefinisikan Market Orientation sebagai
budaya organisasi yang paling efektif dalam menciptakan perilaku penting untuk
penciptaan nilai unggul bagi pembeli serta kinerja dalam bisnis.
Narver dan Slater (1990) menyatakan bahwa orientasi pasar terdiri dari 3
komponen perilaku yaitu
1. Customer Orientation
Strategi bisnis dalam model bisnis yang mengharuskan manajemen
dan karyawan untuk fokus pada perubahan keinginan dan kebutuhan
pelanggannya.
2. Competitor Orientation
Ketika sebuah bisnis berorientasi pada persaingan, bisnis itu terus
menilai kembali kekuatan dan kelemahannya terhadap pesaingnya. Evaluasi
kinerja dapat mencakup efisiensi produksi, penetapan harga, waktu
pengiriman, kepuasan pelanggan, inovasi, retensi karyawan dan pangsa
pasar.
3. Interfunctional Coordination
Didefinisikan sebagai kerja sama berbagai fungsi bisnis internal
untuk mencapai tujuan keseluruhan perusahaan dan memastikan responsif
terhadap perubahan lingkungan.
12 Universitas Kristen Petra
Kohli dan Jaworski (1990) mendefinisikan Market Orientation adalah
sebuah penciptaan intelejen pasar yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan saat ini
dan mendatang, penyebaran intelejen antar departemen, dan respon organisasi
terhadap intelejen yang didapatkan.
Kohli dan Jaworski (1990) mengatakan bahwa Market Orientation memiliki
3 elemen atau aktivitas utama yaitu:
1. Intelligence Generation
Aktivitas dari intelligence generation ini adalah untuk berinteraksi
dengan pelanggan atau mengumpulkan informasi pasar untuk menghasilkan
intelijen pasar dan mengenali intelijen pasar baru
2. Intelligence Dissemination
Penyebaran intelijen di seluruh departemen
3. Responsiveness
Tanggapan untuk menciptakan ide produk baru dan menjalin
hubungan dengan partner baru
Setiap model orientasi pasar harus melibatkan faktor-faktor yang
mempengaruhi orientasi pasar dan faktor-faktor yang dipengaruhi oleh orientasi
pasar. Faktor-faktor yang mempengaruhi orientasi pasar dapat dibagi ke kelompok
eksternal dan internal.
1. Faktor Eksternal
- Negara
Orientasi pasar dipengaruhi oleh kebijakan negara dan langkah-
langkah legislatif. Hasil penelitian oleh Hooley menunjukkan bahwa
organisasi dengan tingkat yang lebih tinggi dari orientasi pasar
mampu beradaptasi dengan kondisi baru yang jauh lebih baik.
Cervera juga membuktikan bahwa organisasi mencapai orientasi
pasar yang lebih rendah dalam kasus tingkat yang lebih tinggi dari
lokal pemerintahan sendiri.
13 Universitas Kristen Petra
- Teknologi
Teknologi memainkan peran penting dalam orientasi pasar. Dari
penelitian oleh Olavarrieta dan Friedmann (1999) menggambarkan
penggunaan teknologi baru merupakan elemen penting yang
mengarah pada penciptaan sebuah "organisasi pembelajaran"
berdasarkan aplikasi orientasi pasar. Hal ini juga didukung oleh
Varela dan Río (2003) yang juga berurusan dengan hubungan
kemajuan teknologi dan orientasi pasar. Perubahan besar teknologi
memiliki pengaruh penting pada orientasi pasar.
- Ekonomi
Han et al (1998) menyatakan bahwa perubahan tinggi ekonomi
tidak cocok untuk orientasi pasar. Palmer dan Pels (2002)
mendukung tesis bahwa gejolak pasar yang tinggi dapat
mempengaruhi orientasi pasar secara negatif.
- Pelanggan
Hubungan antara orientasi pasar dan konsumen akhir diperiksa
dan diverifikasi di tahun 90an. Hal ini dipandang sebagai prasyarat
dasar untuk kemungkinan untuk berbicara tentang orientasi pasar
sama sekali.
- Pemasok
Egan (2001) menyatakan bahwa kekuatan dinamika organisasi
adalah memikirkan hubungan dengan pemasok untuk kepuasan
pelanggan yang lebih baik dan kinerja bisnis yang lebih tinggi.
Menurut Hernández-Espallardo dan Arcas-Lariob (2003) memiliki
stakeholder adalah posisi penting di pasar. Esteban et al (2002)
memperkenalkan pemasok sebagai salah satu elemen orientasi
pasar. Menurutnya orientasi pasar berfokus pada unsur-unsur
berikut: orientasi pelanggan, pesaing orientasi, pemasok dan
orientasi klien, orientasi lingkungan dan antar-fungsional
koordinasi.
14 Universitas Kristen Petra
- Pesaing
Hasil penelitian Dawes's (2000) showes orientasi pesaing
mencapai korelasi yang lebih tinggi dalam kaitannya dengan kinerja
perusahaan daripada orientasi pelanggan. Menurut Harrison-Walker
(2001) kinerja perusahaan dipengaruhi hanya oleh orientasi
pelanggan.
2. Faktor Internal
- Top management
Unsur yang paling penting dari lingkungan internal adalah
pendapat dan pendekatan Top management. Trueman (2004)
menilai hubungan Top management dan orientasi pasar atas dasar
pendekatan, perubahan dan pendidikan.
- Struktur organisasi
Varelo dan Río (2003) menyatakan bahwa sentralisasi yang
berlebihan berdampak merugikan orientasi pasar. Kemudian
Trueman (2004) menegaskan hipotesis ini dengan penelitian sendiri
dan menambahkan faktor baru - formalisasi yang berlebihan.
- Strategi organisasi
Kasper (2002) memahami orientasi pasar itu sendiri sebagai
strategi dari suatu organisasi yang berfokus pada hasil. Lado dan
MaydeuOlivares (2001) menyatakan bahwa strategi dari suatu
organisasi berdasarkan orientasi pasar harus menunjukkan karakter
inovatif.
- Budaya organisasi
Menurut McCormack budaya positif atau negatif dapat
mempengaruhi seluruh bisnis. Hasil studi Homburg dan Pflesser
(2000) menegaskan bahwa jika tanggung jawab masing-masing
lebih tinggi, orientasi pasar yang lebih tinggi juga akan dicapai oleh
organisasi.
- Karyawan
Harris (1998) menunjukkan dalam beberapa penelitian
karyawan memiliki peran penting dalam pelaksanaan orientasi
15 Universitas Kristen Petra
pasar. Alasan yang mungkin memiliki dampak negatif pada orientasi
pasar adalah sikap apatis karyawan, kemampuan mereka yang
terbatas atau hanya pekerjaan sementara
Faktor-faktor yang dipengaruhi oleh Market Orientation yaitu:
1. Kepuasan pelanggan
2. Kinerja keuangan
3. Kepuasan karyawan
4. Pembangunan jangka panjang
2.3 Employee Engagement
Saat ini, daya saing global merupakan tantangan bagi manufaktur, serta
layanan organisasi. Karena semakin banyak perusahaan memasuki arena
kompetitif, mereka perlu menemukan cara yang lebih baik untuk merumuskan dan
menerapkan strategi jika mereka ingin mendapatkan keuntungan, dan akhirnya,
bertahan hidup. Di dalam konteks, perilaku manusia dianggap sebagai salah satu
sumber yang paling penting dari kompetitif. Karyawan yang terlibat dapat
membantu organisasi mencapai misinya, melaksanakan strategi dan menghasilkan
hasil bisnis yang penting. Employee engagement adalah keadaan pikiran tentang
kepuasan individu dengan kebanggaan dan komitmen dengan pekerjaannya dan
organisasi.Ini adalah tingkat mana karyawan berkomitmen untuk sesuatu dalam
organisasi mereka atau biasa disebut dengan organizational commitment dan untuk
berapa lama mereka akan tinggal dalam organisasi sebagai hasil dari organizational
commitment. Ini membawa perbaikan, meningkat produktivitas dan membantu
dalam mempertahankan karyawan. Employee engagement tidak hanya tentang
perasaan positif dan perilaku karyawan selama bekerja. Hal ini juga dapat
dinyatakan dengan "organizational citizenship behavior, organizational
commitment dan high involvement work practices. Hal ini digunakan sebagai
metode untuk mendapatkan karyawan yang bekerja lebih keras.
Employee engagement adalah komitmen emosional karyawan terhadap
organisasi mereka dan tindakan yang mereka ambil untuk memastikan keberhasilan
organisasi. Kahn (1990) mendefinisikan Employee engagement sebagai organisasi
16 Universitas Kristen Petra
yang memanfaatkan anggota untuk peran pekerjaan mereka. Anitha (2014)
menggambarkan Employee engagement sebagai tingkat komitmen dan keterlibatan
karyawan yang berdampak pada organisasi dan nilai-nilainya. Baumruk, Richman,
dan Shaw mendefinisikan Employee engagement sebagai komitmen emosional dan
intelektual karyawan untuk organisasi mereka. David Guest (2014) mengambil
pendekatan tiga dimensi untuk mendefinisikan Employee engagement:
1. Intellectual engagement
Berpikir keras tentang pekerjaan dan bagaimana melakukannya
dengan lebih baik.
2. Affective engagement
Merasa positif tentang melakukan pekerjaan yang baik.
3. Social engagement
Aktif mengambil kesempatan untuk membahas perbaikan pekerjaan
yang berhubungan dengan orang lain di tempat kerja.
Pada tahun 2006, The Conference Board menerbitkan sebuah artikel
'Employee Engagement - Sebuah tinjauan penelitian saat ini dan implikasinya atas
dasar beberapa penelitian besar yang dilakukan oleh Gallup, Towers Perrin,
Blessing Putih, The Corporate Leadership Council dan lain-lain. Hal ini
menghasilkan driver yang terkait dengan Employee engagement yaitu:
1. Kepercayaan dan integritas
Manajer harus berkomunikasi dengan baik dan percaya dengan kata-
kata mereka
2. Sifat pekerjaan
Karyawan harus mencari pekerjaan yang cukup menantang untuk
memotivasi diri.
3. Garis pandang antara kinerja karyawan dan kinerja perusahaan
Karyawan harus memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana
mereka berkontribusi dalam kinerja perusahaan.
4. Peluang pertumbuhan karir
Karyawan harus memiliki jalur karir yang jelas dan bertumbuh terus
17 Universitas Kristen Petra
5. Kebanggaan tentang perusahaan
Karyawan harus merasa dihargai organisasi.
6. Rekan kerja / anggota tim
Hubungan dengan rekan - rekan meningkatkan tingkat employee
engagement
Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi employee engagement.
Faktor-faktor ini yang umum untuk semua organisasi, terlepas dari sektor. Faktor-
faktor yang mempengaruhi keterlibatan karyawan adalah :
1. Recruitment
Proses rekrutmen dan seleksi melibatkan identifikasi potensi
karyawan, membuat tawaran kerja untuk mereka dan mencoba membujuk
mereka untuk menerima mereka menawarkan.
2. Job Designing
Karakteristik pekerjaan meliputi tantangan, variasi dan otonomi
lebih mungkin untuk memberikan makna psikologis, dan kondisi employee
engagement. Pekerjaan menjadi bermakna dan menarik bagi karyawan
karena menyediakan hal yang bervariasi dan tantangan, sehingga
mempengaruhi tingkat keterlibatannya.
3. Career development opportunities
Organisasi dengan tingkat keterlibatan yang tinggi menyediakan
kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan kemampuan mereka,
belajar keterampilan baru, memperoleh pengetahuan baru dan menyadari
potensi mereka. Pengembangan karir berpengaruh terhadap employee
engagement dan mempertahankan karyawan yang paling berbakat dan
memberikan kesempatan untuk pengembangan pribadi.
4. Leadership
Organisasi yang sukses menunjukkan rasa hormat untuk kualitas dan
kontribusi masing-masing karyawan terlepas dari tingkat pekerjaan
mereka. Standar etika sebuah perusahaan juga menyebabkan keterlibatan
individu.
18 Universitas Kristen Petra
5. Empowerment
Karyawan ingin terlibat dalam keputusan yang mempengaruhi
pekerjaan mereka.
6. Equal Opportunities and Fair Treatment
Tingkat employee engagement akan tinggi jika atasan mereka
memberikan kesempatan yang sama bagi pertumbuhan dan kemajuan
untuk semua karyawan. Karyawan merasa bahwa mereka tidak
diskriminasi dalam setiap aspek dalam organisasi.
7. Training and Development
Redundansi keterampilan telah dikutip sebagai salah satu alasan
untuk pergantian karyawan, sehingga menunjukkan perlunya pelatihan,
pelatihan ulang dan pelatihan multi keterampilan.
8. Performance Management
Proses performance management menyediakan kondisi untuk
employee engagement. Performance management mendorong manajer
untuk memiliki fokus pada peran dan tanggung jawab karyawan dan untuk
memasukkan mereka dalam proses penetapan tujuan.
9. Compensation
Kompensasi dikatakan memiliki pengaruh besar pada konsepsi
karyawan dari hubungan kerja mereka. Kompensasi terdiri dari unsur-unsur
keuangan (gaji dan tunjangan), tetapi mungkin juga mencakup unsur-unsur
atau tunjangan non finansial, seperti di tempat hari perawatan, program
bantuan karyawan, kafetaria bersubsidi, piknik perusahaan dan sebagainya.
10. Health and Safety
Penelitian menunjukkan bahwa tingkat keterlibatan rendah jika
karyawan tidak merasa aman saat bekerja. Oleh karena itu setiap organisasi
harus mengadopsi metode yang tepat dan sistem untuk kesehatan dan
keselamatan karyawan mereka.
11. Job Satisfaction
Sangat penting bagi suatu organisasi untuk memastikan bahwa
pekerjaan yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan tujuan karirnya
19 Universitas Kristen Petra
yang akan membuat dia menikmati pekerjaannya dan dia akhirnya akan
puas dengan pekerjaannya.
12. Communication
Harus ada komunikasi baik ke atas dan ke bawah dengan
menggunakan saluran komunikasi yang tepat dalam organisasi. Jika
karyawan diberikan suara dalam pengambilan keputusan dan memiliki hak
untuk didengar oleh bosnya maka tingkat keterlibatan akan cenderung
tinggi.
13. Family Friendliness
Ketika seorang karyawan menyadari bahwa organisasi
mempertimbangkan manfaat keluarganya juga, ia akan memiliki
keterikatan emosional dengan organisasi yang mengarah ke employee
engagement.
2.4 Employee Performance
Bisnis tidak dapat meningkatkan kinerjanya tanpa perubahan. Perubahan
business performance harus diarahkan secara positif untuk mencapai hasil,
memberikan layanan pelanggan dan kepuasan pelanggan, dan menghasilkan
keuntungan. Setiap individu yang diberikan tugas dan kepercayaan untuk bekerja
di perusahaan diharapkan mampu menunjukkan kinerja yang memuaskan dan
memberikan kontribusi yang maksimal terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Hal
ini membutuhkan integrasi dengan sistem, operasi, orang, pelanggan, mitra dan
manajemen. Dengan demikian, itu adalah kombinasi dari operational, finance dan
employee performance. Employee performance tercermin melalui tingkat kepuasan,
absensi, pergantian karyawan, partisipasi dan tingkat efisiensi
Employee performance biasanya memandang dari segi hasil. Kenney et al.
(1992) menyatakan bahwa employee performance diukur terhadap standar kinerja
yang ditetapkan oleh organisasi. Ahuja (1992) juga mengatakan ada sejumlah
langkah yang dapat dipertimbangkan ketika mengukur kinerja misalnya
menggunakan produktivitas, efisiensi, efektivitas, kualitas dan profitabilitas
tindakan sebagai dijelaskan secara singkat akhirat. Seperti yang dicatat oleh Draft
20 Universitas Kristen Petra
(1988), itu adalah tanggung jawab dari para manajer perusahaan untuk memastikan
bahwa organisasi berusaha mencapai tingkat kinerja yang tinggi, sehingga manajer
harus mengatur tingkat kinerja yang diinginkan untuk setiap periode yang
bersangkutan. Penting untuk dicatat bahwa manajemen kinerja meliputi kegiatan
yang memastikan bahwa tujuan organisasi sedang konsisten terpenuhi secara efektif
dan efisien.
Employee performance didefinisikan sebagai hasil yang diperoleh dari
serangkaian kegiatan dan upaya dari karyawan di perusahaan. Employee
performance adalah keberhasilan menyelesaikan tugas dengan individu atau
individu yang dipilih, seperti yang ditetapkan dan diukur oleh atasan atau
organisasi, untuk standar yang dapat diterima secara efisien dan efektif dengan
memanfaatkan sumber daya yang tersedia dalam lingkungan yang berubah.
Ada dua dimensi penting di dalam kinerja karyawan menurut Borman dan
Motowidlo (2013) yaitu:
1. Task Performance
Task Performance dapat diartikan sebagai keefektifan kerja dalam
melakukan kegiatan yang berkontribusi terhadap inti teknis organisasi
secara langsung dengan menerapkan sebagian dari proses teknologinya,
atau secara tidak langsung dengan menyediakannya melalui bahan atau
layanan yang dibutuhkan. Contoh aktifitasnya seperti Pengetahuan Produk,
Penutupan Penjualan, dan Organisasi dan Manajemen Waktu.
2. Contextual Performance
Contextual Performance penting karena berkontribusi pada
efektifitas organisasi dengan cara yang membentuk organisasi, sosial, dan
psikologis konteks yang berfungsi sebagai katalisator untuk kegiatan dan
proses tugas. Kegiatan kontekstual mencakup relawan untuk melakukan
kegiatan tugas yang tidak secara formal dilakukan dalam pekerjaan dan
membantu dan bekerja sama dengan orang lain dalam organisasi untuk
mendapatkan task accomplished.
21 Universitas Kristen Petra
Gambar Error! No text of specified style in
document..2 Kerangka Konsep Penelitian Terdahulu
2.5 Penelitian Terdahulu
Penelitian terhadulu yang digunakan penulis untuk menunjang dasar dari
penelitian ini adalah jurnal penelitian dari Le Tran Thach Thao dan Chiou-shu J.
Hwang yang berjudul “Factors Influencing Employees’ Performance: A Study on
the Islamic Banks in Indonesia”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-
faktor penentu untuk kinerja karyawan di Bank Islam. Ada tiga faktor yang
dianggap sebagai elemen penting mempengaruhi kinerja karyawan yang perlu
diselidiki.
Penelitian ini menggunakan Dengan menggunakan metode kuantitatif,
populasi dari penelitian ini adalah 47 responden. Penelitian ini menyimpulkan
bahwa variabel job stress, motivation dan communication yang secara bersamaan
mempengaruhi kinerja karyawan di dua bank syariah. Hal ini juga menyatakan
bahwa uji parsial menunjukkan bahwa variabel job stress dan motivation, masing-
masing tidak secara parsial mempengaruhi kinerja, sedangkan variabel
communication berpengaruh parsial pada karyawan karyawan kinerja.
Penelitian terdahulu berikutnya yang digunakan adalah penelitian dari
Dharmendra Metha dan Naveen Metha yang berjudul “Employee Engagement: A
Literature Review”.
Gambar Error! No text of specified style in document..1 Kerangka Konsep
Penelitian Terdahulu
22 Universitas Kristen Petra
Penelitian ini bertujuan untuk memahami konsep dasar dari employee
engagement dan untuk mempelajari dimensi yang berbeda dari employee
engagement dengan bantuan tinjauan literatur. Penelitian ini didasarkan pada
tinjauan literatur dan data sekunder yang dikumpulkan dari berbagai website,
jurnal, majalah, surat kabar dan buku referensi. Hasil dari penelitian ini dapat
disimpulkan bahwa peningkatan employee engagement dapat menyebabkan
peningkatan komitmen karyawan & keterlibatan terhadap pekerjaan masing-masing
dan dengan demikian menciptakan tenaga kerja yang termotivasi dan akan bekerja
sama untuk mencapai tujuan bersama dari organisasi.
Penelitian selanjutnya yang digunakan peneliti adalah penelitian yang
dilakukan oleh Bernard J. Jaworski dan Ajay K. Kohli yang berjudul “Market
Orientation Antecedents and Consequences”. Penelitian ini menjelaskan seberapa
besar market orientation berpengaruh terhadap employee dan business
performance.
Penelitian ini dilaksanakan dengan mengambil sampel data pegawai dari
Marketing Science Institute atau disebut MSI dan pegawai dari 1000 perusahaan
yang terdaftar dalam The Dun dan Bradstreet Million Dollar Directory. Tingkat
responnya adalah 88,9% dari eksekutif pemasaran dan 77,8% bukan dari eksekutif
pemasaran. Hasil dari penelitian ini adalah orientasi pemasaran bisnis merupakan
faktor penentu penting dari kinerja karyawan terlepas dari gejolak pasar, intensi
kompetitif atau turbulensi teknologi lingkungan di mana operasionalnya.
Gambar Error! No text of specified style in document..3
Kerangka Konsep Penelitian Terdahulu
23 Universitas Kristen Petra
Jurnal penelitian dari Salomão Alencar de Farias yang berjudul “Internal
Marketing (IM): a literature review and research propositions for service
excellence”. Penelitian ini menyajikan beberapa proposisi penelitian yang bisa
membantu mengembangkan pengetahuan tentang pemasaran dan juga
meningkatkan pelayanan keunggulan pada sisi praktis.
Proposisi penelitian pertama berkaitan dengan orientasi IM dari suatu
perusahaan dan bagaimana kaitannya dengan kepuasan kerja karyawan. Proposisi
kedua mengambil di literatur kualitas layanan.
Hasil penelitiannya adalah IM dapat menjadi sekutu penting untuk layanan
manajemen pemasaran dalam skenario persaingan global. Konsep IM masih
diterapkan hanya sebagian di kebanyakan organisasi dan konsep pluralitas sampai
saat ini, merupakan salah satu elemen kunci untuk hal ini terjadi.
2.6 Hubungan Antar Konsep
Berdasarkan teori pendukung di atas, variable yang digunakan dalam
penelitian ini adalah Internal Marketing, Marketing Orientation, Employee
Engagement, dan Employee Performance. Untuk mengetahui pengaruh dari tiap
hubungan tersebut dalam bentuk Employee Performance, dibutuhkan adanya
Gambar Error! No text of specified style in document..4 Kerangka Konsep
Penelitian Terdahulu
24 Universitas Kristen Petra
hubungan antar konsep. Berikut adalah beberapa hal yang menurut peneliti dapat
mempengaruhi Employee Performance pada Indomaret dan Indomaret Point di
Surabaya.
2.6.1 Hubungan Internal Marketing dengan Marketing Orientation
Dasar untuk menciptakan suatu budaya organisasi adalah dengan
memahami karyawan dan mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh
karyawan. Pentingnya mengetahui hal ini membuat perusahaan memerlukan sebuah
pandangan dan strategi untuk bisa mengeruk informasi sebagai landasan untuk
menciptakan sebuah hubungan dengan karyawan.
Internal Marketing adalah suatu kegiatan penting dan mendasar untuk
menciptakan budaya organisasi yang berfokus pada pelanggan dengan tujuan untuk
membangun kesadaran internal dan eksternal pelanggan dengan menghilangkan
hambatan - hambatan efektivitas organisasi. Berry dan Parasuraman (1991)
mendefinisikan Internal Marketing adalah menarik, mengembangkan, memotivasi
dan mempertahankan karyawan yang berkualitas melalui pekerjaan yang
memenuhi kebutuhan mereka. Filosofinya adalah memperlakukan karyawan
sebagai pelanggan dan strategi membentuk pekerjaan sesuai dengan kebutuhan
manusia.
Kedua konsep Internal Marketing dan Marketing Orientation memiliki
konsep employee-centic dimana berpedoman pada karyawan dalam mementukan
nilai tambah demi memenuhi kebutuhan karyawan dan perusahaan.
2.6.2 Hubungan Internal Marketing dengan Employee Engagement
Perusahaan yang ingin menerapkan Employee Engagement yang baik,
memerlukan pandangan employee centric, sebagai landasan dan kesuksesan dari
budaya organisasi secara optimal. Budaya Organisasi yang terbentuk secara optimal
menggunakan beberapa elemen di dalamnya, seperti menarik, mengembangkan,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan sesuai dengan kinerja yang cocok
untuk mereka.
25 Universitas Kristen Petra
Filosofi untuk menciptakan Employee Engagement yang efektif adalah
dengan menciptakan harmonisasi antara perusahaan dan karyawan. Gronroos
(1985) merekomendasikan bahwa ruang lingkup Internal Marketing harus menjadi
lingkungan kerja yang mendorong karyawan untuk bertindak dalam menanggapi
tuntutan manajemen. Opini selanjutnya bahwa produk internal yang terdiri dari
pekerjaan dan lingkungan kerja, merupakan sumber motivasi bagi karyawan untuk
saling bertanding dalam permintaan positif dari manajemen yang mengarah pada
orientasi pelanggan.
Dalam menghadapi persaingan saat ini, kemampuan perusahaan untuk
menerapkan strategi pemasaran penting untuk diperhatikan. Internal Marketing
dalam perusahaan harus terus dikembangkan mengikuti perkembangan zaman yang
sedang terjadi. Internal Marketing pada setiap perusahaan menciptakan sesuatu
keunggulan perusahaan dalam mengelola faktor – faktor dari bauran pemasaran.
2.6.3 Hubungan Market Orientation dengan Employee Performance
Dalam lingkungan pemasaran yang terus berkembang, perusahaan perlu
menggunakan beberapa strategi baru dengan mengikuti perkembangan zaman
untuk menghadapi pesaing – pesaingnya. Beberapa strategi dapat dibangun dengan
menggunakan pendekatan antara perusahaan dan karyawan agar dapat mencapai
target audience dengan efisien dan interaktif.
Era pemasaran bukan hanya perusahaan yang menuntut karyawan, namun
karyawan juga berhak menuntut hak yang akan mereka terima selama bekerja di
perusahaan tersebut. Ada beberapa elemen pendukung agar Marketing Orientation
dan Employee Performance dapat berjalan secara seimbang dengan beberapa
elemen seperti, peningkatan kepuasan karyawan, penurunan perputaran karyawan,
pengurangan absensi dan partisipasi karyawan. Menurut Narver dan Slater (1990)
Marketing Orientation adalah bagian dasar dari budaya organisasi. Tujuan dari
organisasi adalah untuk menciptakan nilai superior bagi pelanggan (Farrell, 2000).
Beberapa penelitian mengklaim bahwa hasil dari Employee Engagement
persis seperti kebanyakan organisasi, tidak ada kejutan di eksekutif perusahaan
26 Universitas Kristen Petra
melihat perkembangan keterlibatan karyawan sebagai prioritas bagi organisasi
(Ketter 2008, seperti yang disebutkan dalam Shuck dan Wollard, 2010).
2.6.4 Hubungan Employee Engagement dengan Employee Performance
Employee Engagement adalah tingkat komitmen dan keterlibatan karyawan
yang memiliki nilai terhadap organisasi. Seorang karyawan terlibat dalam
menyadari konteks bisnis, dan bekerja dengan rekan-rekannya untuk meningkatkan
kinerja dan kepentingan organisasi. Ini adalah sikap positif dan nilai-nilai yang
dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi. Employee Engagement didefinisikan
sebagai hubungan emosional yang positif untuk terciptanya Employee
Performance. Karyawan yang terlibat, terinspirasi untuk melampaui panggilan
tugas dalam membantu pemenuhan tujuan bisnis. Engagement di tempat kerja telah
dikonsep oleh Kahn (1990) sebagai manfaat dari anggota organisasi untuk peran
pekerjaan mereka.
Kontribusi Engagement pada Employee Peformance merupakan
pengembangan kinerja dalam literatur manajemen yang konsisten dengan tren
terbaru dalam ilmu organisasi. Fokus pada Employee Engagement dalam proses
manajemen kinerja dapat menumbuhkan Employee Performance dan itu dicapai
melalui fokus konvensional pada kinerja itu sendiri. Employee Performance
mengindikasikan hasil finansial atau non-finansial yang memiliki hubungan
langsung terhadap performa perusahaan dan kesuksesannya.Oleh karena itu,
hubungan sebab dan akibat antara Employee Performance dan Employee
Engagement diidentifikasi menggunakan regresi. Hal itu dimaksudkan untuk
mempelajari kekuatan pengaruh Employee Engagement terhadap Employee
Performance. Dalam penerapan Employee Engagement yang berpengaruh terhadap
Employee Performance diantaranya adalah dengan pelatihan – pelatihan kepada
karyawan sebuah perusahaan. Menurut Paradise (2008), Pelatihan dan
pengembangan merupakan faktor penting untuk meningkatkan Employee
Engagement.
27 Universitas Kristen Petra
2.6.5 Hubungan Internal Marketing dengan Employee Performance
Alasan utama organisasi untuk fokus pada kepuasan pelanggan dan
persaingan di pasar adalah karena karakteristik utama dinamika lingkungan. Tidak
ada yang bisa mengabaikan pentingnya pemasaran di semua jenis bisnis, kecil atau
besar, organisasi nirlaba atau keuntungan, karena teknologi maju yang menyerbu
semua bidang di abad ke-21, yang juga menghasilkan pasar baru yang muncul dan
persaingan semakin tinggi dan tinggi seiring berjalannya waktu. Untuk
memenangkan persaingan, organisasi harus memuaskan pelanggannya. Pelanggan
yang puas dapat dicapai jika karyawan puas (Schultz, 2002; Kotler, 2000; Pitt,
Bruwer, Nel & Berthon, 1999), memuaskan karyawan dapat dicapai dengan mudah
melalui internal marketing.
Internal marketing dimulai dengan organisasi merekrut orang yang tepat
dalam posisi untuk mencapai titik di mana karyawan tersebut merasa puas dan
bersedia melakukan pekerjaan mereka dan mencapai kepuasan pelanggan. Konsep
internal marketing telah berevolusi menjadi konsep konseptualisasi kepuasan /
motivasi kerja karyawan dengan memperlakukan karyawan sebagai pelanggan dan
pekerjaan sebagai produk untuk meningkatkan kualitas layanan (Sasser & Arbeit,
1976). Pentingnya pemasaran internal terletak pada memotivasi karyawan dan
mendorong mereka untuk menawarkan layanan super kepada pelanggan yang akan
meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap layanan perusahaan (Lings & Greenly,
2005). Dengan memenuhi kebutuhan karyawan akan meningkatkan motivasi
karyawan, kemudian dari motivasi yang meningkat tersebut, tingkat kepuasan
karyawan akan menjadi lebih tinggi dan juga komitmen akan menjadi lebih tinggi
terhadap perusahaan dan hasilnya adalah lebih efisiennya service pada customer
(Chang & Chang, 2009). Melalui peningkatan job satisfaction, Internal Marketing
akan berdampak pada Employee Performance (Tansuhaj, Randall, & McCullough,
2010).
Ketika pengusaha menyadari kebutuhan karyawan mereka, pelanggan akan
lebih puas (Zeithaml, 1988). Pemasaran yang sukses dapat dicapai jika perusahaan
terlibat baik dalam internal marketing maupun eksternal marketing (Caruana dan
Calleya, 1998). Terutama di era inilah sebagian besar organisasi layanan berusaha
28 Universitas Kristen Petra
melampaui harapan pelanggannya untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas di
antara para pemegang saham. Pentingnya peran karyawan telah menyebabkan
organisasi layanan mengadopsi internal marketing dan karenanya, memperlakukan
karyawan mereka sebagai pelanggan internal (Mishra, 2010).
2.7 Kerangka Konseptual
Gambar 2.5 Kerangka Konseptual
2.8 Hipotesa
H1 : Internal Marketing berpengaruh positif terhadap Marketing Orientation
H2 : Internal Marketing berpengaruh positif terhadap Employee Engagement
H3 : Marketing Orientation berpengaruh positif terhadap Employee Performance
H4 : Employee Engagmenent berpengaruh positif terhadap Employee
Performance
H5 : Internal Marketing berpengaruh positif terhadap Employee Performance
H1
H2
H4
H3
1. Employee Motivation and satisfaction
2. Customer Orientation
3.Strategy Implementation and Change
Management
(Rafiq & Ahmed, 2000)
1. Customer Orientation
2. Competitor Orientation
3. Interfunctional Coordination
(Narver & Slater, 1990)
1. Intellectual Engagement
2. Affective Engagement
3. Social Engagement
(David Guest, 2014)
1. Taks Performance
2. Contextual Performance
(Burman & Motowidlow, 2013)
Marketing
orientation
(Y2)
(
Employee
Performance
(Z1)
Internal
Marketing
(X1)
Employee
Engagement
(Y1)
H5
29 Universitas Kristen Petra
2.9 Kerangka Berfikir
LATAR BELAKANG
1. Perkembangan bisnis ritel di Indonesia
2. Pertambahan jumlah pasar modern meningkat, khususnya di Surabaya
3. Indomaret dan Indomaret Point berkomitmen untuk menjadi pemimpin bisnis ritel
minimarket di Indonesia dengan menggunakan strategi unggul perusahaan
4. Tingkat Employee Performance yang dimiliki oleh Indomaret dan Indomaret Point
perlu untuk diketahui
RUMUSAN MASALAH
1. Apakah Internal Marketing berpengaruh terhadap Marketing Orientation pada
Indomaret dan Indomaret Point di Surabaya?
2. Apakah Internal Marketing berpengaruh terhadap Employee Engagement pada
Indomaret dan Indomaret Point di Surabaya?
3. Apakah Marketing Orientation berpengaruh terhadap Employee Performance pada
Indomaret dan Indomaret Point di Surabaya?
4. Apakah Employee Engagement berpengaruh terhadap Employee Performance pada
Indomaret dan Indomaret Point di Surabaya?
5. Apakah Internal Marketing berpengaruh terhadap Employee Performance pada
Indomaret dan Indomaret Point di Surabaya?
6.
Marketing
orientation
(Y2)
(
Employee
Performance
(Z1)
Internal
Marketing
(X1)
Employee
Engagement
(Y1)
H1
H2
H4
H3
5
H5