1

I. PENDAHULUAN

1.1. Sejarah Perkembangan Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya

Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya berawal dari sebuah sekolah kedokteran swasta bernama

Sekolah Tinggi Kedokteran Malang (STKM) yang didirikan pada tanggal 14 September 1963 .

Walaupun demikian pendidikan kedokteran sudah dikenal di kota Malang 17 tahun sebelumnya.

Sekitar tahun 1946, telah berkumpul sebagian besar staf pengajar eks-sekolah kedokteran di

Surabaya NIAS (Nederlands Indische Artsen School) STOVIT (School Tot Opleidig Van Indische

Tandartsen), mahasiswa tingkat lanjut eks-IKA DAIGAKU/SHIKA IGAKUBU (sebutan untuk sekolah

kedokteran / kedokteran gigi di zaman pendudukan Jepang) dari Jakarta dan Surabaya beserta staf

personilnya. Perkumpulan ini bertekad meneruskan pendidikan kedokteran dan kedokteran gigi

melalui pendirian Balai Pendidikan Tinggi Kedokteran/Kedokteran Gigi pada bulan Februari 1946

dengan memanfaatkan fasilitas Rumah Sakit Tentara Divisi VII di Celaket (sekarang RSUD dr. Saiful

Anwar Malang) dan Rumah Sakit Umum di Sukun (sekarang Rumah Sakit DAM VIII/Brawijaya /RSAD

Soepraoen). Dari Balai Perguruan Tinggi Kedokteran/Kedokteran Gigi Malang inilah lahir 12 lulusan

dokter gigi pertama di Republik Indonesia yang berasal dari perguruan tinggi dalam negeri.

Pada bulan Juni 1947, Balai Perguruan Tinggi Kedokteran Malang terpaksa menghentikan

kegiatannya setelah Belanda berhasil menduduki kota Malang . Pendidikan kedokteran kemudian

dilanjutkan di Jakarta dan Surabaya dengan fasilitas dan tenaga yang lebih lengkap setelah Belanda

menyerahkan kedaulatan kepada Republik Indonesia.

Pemikiran untuk mendirikan kembali Sekolah TInggi Kedokteran di Malang muncul kembali pada

tahun 1960-1962. Dengan dukungan tokoh-tokoh masyarakat Malang pada saat itu, panitia ad hoc

Ikatan Dokter Indonesia Cabang Malang memulai pembentukan Panitia Pendiri Fakultas Kedokteran.

Atas bantuan penuh dari pejabat-pejabat sipil dan militer di kota Malang , akhirnya pada tanggal 14

September 1963 bertempat di Balai Kota Malang, diresmikanlah Sekolah Tinggi Kedokteran Malang

(STKM) yang berstatus swasta. Pada tanggal 14 Januari 1974, Sekolah Tinggi Kedokteran Malang

resmi bergabung dengan Universitas Brawijaya yang berstatus perguruan tinggi negeri dan berganti

nama menjadi Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya

Mengemban amanah pendidikan dalam bidang kesehatan Fakultas Kedokteran mengembangkan

beberapa program studi sesuai dengan kebutuhan pelayanan kesehatan. Diawali dengan program

DIV Gizi yang kemudian berkembang sebagai Program Studi, hingga saat ini terdapat 6 program

studi S1 (Kedokteran Umum, Gizi, Keperawatan, Kedokteran Gigi, Farmasi, Kebidanan), 4 program

studi S2 (Biomedik, Manajemen Rumah Sakit, Keperawatan, Kebidanan), 1 program studi S3

Kedokteran dan 16 program studi dokter spesialis yang akan segera berkembang dengan 4 program

studi.

1.2. Perkembangan Strategis

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, globalisasi, dan semakin bergesernya perekonomian

dunia pada ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge based economy), maka pendidikan tinggi

semakin dibutuhkan oleh masyarakat luas maupun Negara. Universitas telah mengalami evolusi

yang mendasar, mampu berkembang menjadi perusahaan yang besar dan mampu berperan sentral

dalam negara. Di negara berkembang PT yang terlalu dimanja disatu sisi dan dilupakan perannya

2

disisi lain, seperti yang dialami PT di Indonesia telah kalah kiprahnya dalam mempengaruhi negara

dibanding politik yang membelenggu kemajuan negara. PT harus mampu berperan besar akibat

kebutuhan masyarakat maupun negara, paradigma PT hanya untuk melaksanakan pendidikan,

penelitian dan pengabdian pada masyarakat harus berubah. PT tidak dapat berpola seperti dulu

yang statis, PT harus berubah dengan cepat seiring dinamika perubahan sosial ekonomi.

Konsep Entrepreneural University telah digunakan dan berkembang di PT, setelah PT dan seluruh

stafnya menyadari dan percaya bahwa jurang kerenggangan antara perkembangan pengetahuannya

dan kebutuhan masyarakat yang semakin besar yang sangat kritis dan dilema. PT yang selama ini

menjadi menara gading (ivory tower) mau tidak mau harus berubah. Clark 1998 memperkenalkan

modern entrepreneural university yang diikuti model yang diperkenalkan oleh Etzkowitz 2004

tentang triad mission yang berpola triple helix yaitu kolaborasi antara PT, industri dan pemerintah.

EU merupakan revolusi kedua misi PT yang mampu berdampak penting pada perkembangan sosial

ekonomi diberbagai negara dari generasi pertama yaitu misi utama PT adalah menyelenggarakan

pendidikan didasarkan oleh pengetahuan yang berkembang saat itu. Revolusi pertama terjadi

setelah di Jerman pada akhir abad 19, PT memulai melakukan penelitian yang diikuti dengan

pertengahan abad ke 20 setelah PD II, PT berperan dalam pengembangan inovasi berdasar

pengatahuan (knowledge based innovation). Revolusi kedua muncul setelah PT menambah

perannya dalam pengembangan sosial ekonomi dalam misi pendidikan dan penelitian serta

pelayanan. EU mendudukkan PT dalam posisi sentral sebagai pendorong terciptanya knowledge

based economy, sehingga PT benar-benar berperan sebagai motor penggerak perkembangan sosial

ekonomi. PT, industri dan pemerintah merupakan interaksi yang saling tergantung dan PT

merupakan basis triple helix.

Perkembangan EU bergantung perkembangan internal PT dan pengaruh lingkungan eksternal serta

respon PT terhadap perannya dalam masyarakat dan kebutuhan inovasi berbasis masalah dan

pengetahuan. Meskipun demikian banyak para pakar PT yang skeptis dan merasakan kekhawatiran

ancaman EU terhadap integritas tradisional PT dan perannya akan kebebasan memberikan kritik

terhadap perkembangan masyarakat. PT yang saat ini terasa steril dan jauh dari perannya dalam

perkembangan pembangunan harus diubah menjadi PT yang mampu memberikan sumbangsih

besar dalam pembangunan melalui lulusan, publikasi ilmiah dan pelayanannya yang dirasakan

manfaatnya dalam pembangunan. Entrepreneuship university juga telah dicanangkan oleh UB dan

FKUB sebagai unit kerja UB harus mampu menjelaskan dan menuangkan dalam strategi dan

programnya.

Pada akhir tahun 2009 jumlah mahasiswa di Indonesia telah lebih dari 4,5 juta orang, namun

demikian pertumbuhan partisipasi pendidikan tinggi yang terus meningkat, masih jauh tetinggal

dibanding negara-negara tetangga. Globalisasi menuntut peran PT untuk meluluskan tenaga yang

dibutuhkan oleh lapangan kerja, sementara kualitas dan relevansi pendidikan tinggi di Indonesia

masih perlu ditingkatkan. Jumlah sarjana dan lulusan sekolah yang menganggur tinggi,

menunjukkanindikasi rendahnya kualitas dan relevansi pendidikan dan dunia kerja.

Ketidaksesuaian antara lulusan dan angkatan kerja juga menunjukkan lemahnya perencanaan SDM

di Indonesia, belum ada peta kebutuhan tenaga di dunia kerja mendorong ketidakjelasan produk

lulusan sekolah. Hampir semua lulusan sekolah diarahkan ke sarjana bahkan pascasarjana. padahal

kebutuhan sarjana tidak setinggi yang diperkirakan, justru kebutuhan lulusan setingkat SMK atau

diploma yang banyak dibutuhkan sesuai kebutuhan lapangan kerja yang ada. Keberpihakan pada

teknologi dan kurang perhatian terhadap budaya bangsa sangat mempengaruhi mutu lulusan.

Ketidakharmonisan tersebut ditambah dengan produk hukum yang tidak selaras antara satu dan

lainnya, juga mendorong keterpurukan mutu pendidikan.

3

Globalisasi menunjukkan bahwa batas antar negara semakin tipis, pertukaran tenaga kerja, produk

serta informasi sangat cepat yang mendorong setiap negara harus semakin kompetitif dalam

merebut pasar dunia dan mempertahankan pertumbuhan ekonominya. Kesejahteraan masyarakat

tak lagi ditentukan oleh kekayaan sumberdaya alam, tetapi lebih ditentukan oleh kualitas manusia,

daya saing dan produktivitas masyarakat. Daya saing bangsa semakin ditentukan oleh tata kelola

pemerintahan yang baik (good corporate governance) yang bisa memberi kerangka pertumbuhan

pembangunan yang sehat, kualitas sumberdaya manusia, penggunaan ilmu pengetahuan dan

teknologi, serta kemampuan inovasinya. Modal insani menjadi kunci utama kemajuan bangsa.

Demikian juga dibidang kesehatan, RS asing sudah banyak didirikan, tenaga kesehatan asing sudah

mulai digunakan dan akan membanjiri institusi pelayanan kesehatan. Oleh sebab itu, persaingan

yang demikian ketat harus disertai upaya peran pendidikan tinggi profesi kesehatan yang tinggi agar

mampu meningkatkan daya saing bangsa dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Kemenkes sebagai pemangku kepentingan (stakeholder) yang terpenting, mempunyai visi

“Masyarakat sehat yang mandiri dan berkeadilan”, menjadi salah satu acuan dalam merumuskan

kompetensi lulusan. Kebijakan WHO yang mencanangkan keselamatan pasien sebagai program yang

harus dilaksanakan dibidang kesehatan dan akreditasi bidang kesehatan juga mencantumkannya

sebagai standar yang harus dipenuhi, juga menjadi pertimbangan penting dalam kurikulum

pendidikan dokter dan profesi kesehatan lainnya. Peningkatan mutu tenaga kesehatan menjadi

perhatian dari berbagai pihak yang tampak sebagai kebijakan nasional maupun perhatian

internasional. Salah satu dari 4 isu pokok bidang kesehatan adalah terpenuhinya kebutuhan tenaga

kesehatan strategis di Daerah Tertinggal, Terpencil, Perbatasan dan Kepulauan (DTPK) Salah satu

misi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia yaitu menjamin ketersediaan dan pemerataan

tenaga kesehatan menjadi tanggungjawab penyelenggara pendidikan profesi kesehatan termasuk

Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya (FKUB). Pemerintah telah menerbitkan Sistem Kesehatan

Nasional (SKN) melalui Perpres 72 tahun 2012 yang menyebutkan dalam latar belakangnya bahwa

pembangunan kesehatan yang telah dilaksanakan masih menghadapi berbagai masalah yang belum

sepenuhnya dapat diatasi sehingga diperlukan pemantapan dan percepatan melalui SKN sebagai

pengelolaan kesehatan yang disertai berbagai terobosan penting, antara lain program

pengembangan Desa Siaga, Jaminan Kesehatan Masyarakat (Jamkesmas), Riset Kesehatan Dasar

(Riskesdas), Program Perencanaan Persalinan dan Pencegahan Komplikasi (P4K), upaya pelayanan

kesehatan tradisional, alternatif dan komplementer sebagai terobosan pemantapan dan percepatan

peningkatan pemeliharaan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, Jaminan

Kesehatan Semesta yang mulai dilaksanakan pada tahun 2014. Program Jaminan Kesehatan Semesta

memberikan dampak pada sistem pelayanan kesehatan yang juga mempengaruhi pendidikan

profesi kesehatan.

Perubahan lingkungan global tersebut memberikan dampak pada paradigma pendidikan profesi

kesehatan sebagaimana dilansir dalam publikasi The Lancet: Health professional for a new century-

Transforming education to strengthen health systems in an interdependent world. Pendidikan

profesi kesehatan dihadapkan pada tantangan global besarnya kesenjangan dalam segala aspek

serta sistem kesehatan yang semakin kompleks dan mahal yang melahirkan besarnya kebutuhan

profesi kesehatan. Problem sistematis yang mendasari adalah ketidaksesuaian kompetensi dengan

kebutuhan pasien dan populasi, lemahnya kerja tim, penyempitan fokus pada kecanggihan

tekhnologi tanpa pemahaman akan konteks secara luas, paparan terhadap pelayanan yang bersifat

episodik dan tidak berkelanjutan, pengalaman belajar yang didominasi di rumah sakit daripada

pelayanan primer serta lemahnya kepemimpinan untuk meningkatkan kinerja sistem pelayanan.

4

Menghadapi tantangan tersebut, diidentifikasi tiga generasi transformasi yaitu kurikulum yang

berbasis subjek ilmu, kemudian inovasi kurikulum berbasis permasalahan. Transformasi ketiga

menuntut bahwa pendidikan profesi kesehatan harus berbasis pada sistem untuk dapat

meningkatkan kinerja sistem kesehatan yang mampu mengadaptasi kompetensi inti profesi

kesehatan dalam konteks yang spesifik dan pada saat yang sama memiliki keluasan wawasan

pengetahuan. Pencapaian visi transformasi pendidikan tersebut membutuhkan reformasi institusi

pendidikan dan metode pembelajaran dengan dua kunci panduan yaitu transformative learning dan

interdependence dalam pendidikan.

Sebagai institusi pendidikan kedokteran dan kesehatan, Fakultas harus mencermati perkembangan

strategis dengan tepat agar tetap dapat berkontribusi dalam membangun bangsa. Perencanaan

strategis merupakan proses berkelanjutan bagi organisasi untuk memberikan arah, sasaran, tujuan

dan strategi implementasinya. Dokumen rencana strategis ini merupakan dokumen induk pada

tingkat Fakultas sebagai dasar bagi setiap program studi dan unit penunjang terkait untuk

mengembangkan perencanaan strategis, penganggaran, implementasi dan monitoring strategi. Link

dan alignment serta komitmen berkelanjutan menjadi kunci bagi keberhasilan perencanaan

strategis.

1.3. Metode Penyusunan Rencana Strategis

Penyusunan rencana strategis (renstra) dilakukan secara bertahap dan melibatkan representasi

seluruh unsur di Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya (FKUB). Penyusunan renstra diawali

dengan analisis situasi yang dilakukan oleh Tim Penyusun renstra dan Pimpinan FKUB. Analisis

situasi disusun dengan memperhatikan capaian atas renstra terdahulu dan kinerja FKUB sebagai

representasi kondisi lingkungan internal. Selain kondisi internal, analisis situasi juga memperhatikan

kondisi lingkungan eksternal FKUB pada lingkup universitas, nasional, internasional yang

mempengaruhi organisasi FKUB. Hasil analisis situasi menggambarkan posisi strategis organisasi

yang menjadi dasar penyusunan perencanaan strategis untuk lima tahun mendatang.

Proses perencanaan strategis disusun dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard

sebagai Strategy Focused Organization, untuk memastikan implementasi perencanaan strategis.

Dengan pendekatan BSC sebagai SFO, diawali dengan menerjemahkan misi dan visi organisasi

dalam bentuk sasaran dan tujuan strategis yang terukur serta menggambarkan hubungan antar

sasaran untuk mencapai misi dan visi. Secara visual sasaran strategis digambarkan dalam bentuk

peta strategi yang menggambarkan hubungan antar sasaran untuk mencapai misi dan visi

organisasi.

Berdasarkan hasil analisis situasi, tim penyusun dan Pimpinan Fakultas merumuskan dokumen

rancangan rencana strategis dengan sistematika sebagai berikut:

• Bab 1 Pendahuluan. Berisi sejarah FKUB, perkembangan strategis, mekanisme penyusunan

rencana strategis serta batasan istilah.

• Bab 2 Analisis Situasi. Berisi analisis situasi kinerja internal dan lingkungan eksternal FKUB

sebagai dasar dalam menetapkan posisi strategis organisasi.

• Bab 3. Rencana Strategis FKUB 2013 – 2017. Menguraikan Renstra FKUB berdasarkan posisi

strategis organosaso yang meliputi strategic direction (visi, misi dan nilai organisasi),

adaptive strategic (grand strategic dan strategic objective), operational strategic (strategic

initiative). Renstra diawali dengan visi dan misi dan nilai FKUB sebagai arah strategis,

selanjutnya berdasarkan visi, misi, dan nilai ditetapkan sasaran strategis untuk mencapai visi

5

dan misi dalam bentuk peta strategis. Sesuai dengan bidang kerja organisasi sasaran

strategis dikelompokkan pada masing-masing bidang. Sasaran tersebut diuraikan menjadi

tujuan strategis di masing-masing bidang dan sub bidang. Untuk dapat mengukur

ketercapain tujuan strategis dirumuskan indikator pada masing-masing tujuan disetiap

bidang dan sub bidang.

• Lampiran. Berisi data pendukung yang dibutuhkan pada penyusunan renstra.

Catatan: Bidang dan sub bidang dalam dokumen Renstra disusun sebagai kaidah umum di Universitas

serta kebutuhan di Fakultas. Pembagian bidang meliputi Bidang Akademik, Bidang Organisasi dan

Manajemen, Bidang Kemahasiswaan dan Alumni, Bidang Kerjasama. Bidang akademik merupakan

penerjemahan dari Tri Dharma Perguruan Tinggi yang dibagi menjadi tiga sub bidang yaitu Pendidikan,

Penelitian dan Pengabdian Masyarakat.

Rancangan rencana strategis tersebut digunakan sebagai bahan rapat kerja penyusunan rencana

strategis yang dipaparkan dan dibahas oleh seluruh peserta rapat kerja. Rapat kerja penyusunan

renstra melibatkan representasi unsur-unsur dalam organisasi FKUB yang meliputi Pimpinan

Fakultas, Tim Penyusun, Ketua dan Sekretaris Jurusan, Ketua dan Sekretaris Program Studi, Kepala

Tata Usaha dan Kepala Sub Bagian Administrasi di lingkungan FKUB dan perwakilan organisasi

mahasiswa.

Rapat kerja diawali dengan rapat pleno paparan arah kebijakan dan rancangan renstra yang sudah

disusun oleh Pimpinan Fakultas dan Tim Penyusun. Peserta rapat kerja dikelompokkan menjadi lima

komisi yang membahas rencana strategis pada masing-masing bidang komisi yaitu akademik

(meliputi sub bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat), organisasi dan

manajemen (yang meliputi sub bidang organisasi dan tata laksana, manajemen keuangan, dan

sistem informasi), sumber daya manusia dan sarana prasarana, kemahasiswaan dan alumni, dan

kerjasama nasional dan internasional. Hasil rapat komisi selanjutnya dipaparkan pada rapat pleno

dan disahkan sebagai rancangan rencana strategis yang diusulkan pada Senat Fakultas Kedokteran

Universitas Brawijaya untuk ditetapkan sebagai Perencanaan Strategis Fakultas.

6

II. ANALISIS SITUASI

Rencana strategis FKUB 2007 – 2012 dan telah dilaksanakan program kerja sesuai dengan indikator

kinerja masing-masing sasarannya. Pembuatan Renstra untuk 5 tahun mendatang dilakukan dengan

cara terlebih dulu menganalisis hasil capaiannya, sebagai bahan analisis lingkungan internal (ALI).

Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan mengkaji perubahan dan trens perkembangan

lingkungan eksternal yang akan mempengaruhi penyelenggaraan pendidikan tenaga kesehatan

diantaranya kebutuhan tenaga dan pelayanan kesehatan serta kebijakan kesehatan dan pendidikan

ditingkat nasional, regional dan internasional.

Ketergantungan bidang kesehatan terhadap teknologi, sedangkan produksi teknologi kesehatan di

Indonesia masih rendah merupakan kelemahan sekaligus menjadi tantangan bagi penelitian dan

mitra produksinya. Ketersediaan dana penelitian yang saat ini belum dapat dimanfaatkan untuk

pengembangan teknologi secara optimal, merupakan kelemahan sekaligus tantangan bersama.

Regulasi di bidang farmasi dan harga obat yang sangat tinggi, di satu sisi dapat dimanfaatkan untuk

meningkatkan penelitian penggunaan obat herbal yang bahannya banyak tersedia di Indonesia.

Pendidikan Farmasi juga harus mampu menginovasi pendidikannya agar peserta didiknya tidak

hanya mampu sebagai pengguna tetapi juga mampu sebagai pencipta obat baru.

Berbagai kebijakan pemerintah dibidang pendidikan dan kesehatan telah terbit menyongsong AFTA

2015, antara lain UU Pendidikan Tinggi (2012), Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan 2011-

2025, Perkonsil 5 Tahun 2011, Akreditasi LAMP-PT 2013 dan paradigma WCU, yang akan

mempengaruhi Renstra penyelenggara pendidikan.

Analisis situasi dibuat berdasarkan capaian renstra 2007-2012 dan situasi eksternal yang

mempengaruhi strategi penyelenggaraan FKUB yang dituangkan dalam renstra 2013-2017. Metode

analisis situasi dilakukan dengan membandingkan perencanaan dan target yang dicantumkan dalam

buku Renstra dan Renop FKUB 2007 – 2012 dengan data capaian di masing-masing sasaran dan

bidang. Sumber data capaian diperoleh dari data program HPEQ untuk PS PD dan data Fakultas

Kedokteran. Luaran pendidikan dianalisis dengan melihat hasil uji kompetensi yang ada serta data

tracer study. Situasi eksternal dilakukan dengan memperhatikan kebijakan internasional, nasional,

perkembangan permasalahan kesehatan dan pendidikan tinggi.

2.1. Visi, Misi, Nilai dan Tujuan Strategis Periode 2007-2012

Visi

Menjadi Institusi Pendidikan Kedokteran dan Ilmu Kesehatan yang Terkemuka dan Bertaraf

Internasional

Misi

Merintis Pendidikan, Penelitian, dan Pengabdian kepada Masyarakat di bidang Kedokteran dan Ilmu

Kesehatan terkini serta bermutu

7

Nilai

Seluruh civitas academica terlibat dalam penyelenggaraan Fakultas dengan memegang teguh nilai-

nilai :

• Responsif

• Efektif dan Efisien

• Suportif

• Inovatif

• Komitmen

Tujuan

Visi/Misi Fakultas dijabarkan ke dalam sejumlah tujuan yang jelas, dapat diamati dan diukur. Tujuan

yang dimaksud adalah :

Tercapainya hasil penyelenggaraan Fakultas di bidang Pendidikan Tinggi berupa lulusan yang

beriman, bertaqwa, berakhlak terpuji, berwawasan Kedaruratan Medik, dan memiliki

profesionalisme untuk mampu bersaing dalam skala nasional maupun internasional.

Tercapainya hasil penyelenggaraan Fakultas di bidang Penelitian dan Pengabdian kepada

Masyarakat berupa Riset dan Karya Ilmiah di bidang Ilmu-Ilmu Kesehatan terkini untuk

dimanfaatkan bagi pengembangan ilmu, pendidikan serta pelayanan kepada masyarakat yang

menjadi stakeholdersnya.

Tercapainya hasil pengembangan Organisasi dan Manajemen Fakultas berupa struktur organisasi

dan tata kelola yang lebih otonom, sehat, berbasis Teknologi Informasi, dan menjadi institusi yang

memiliki daya saing nasional yang tinggi.

Terjalinnya kerjasama pengembangan insitusional, pendidikan, dan penelitian baik pada tingkat

regional, nasional, maupun pada tingkat internasional untuk mempercepat pencapaian visi/misi.

2.2. Pencapaian Rencana Strategis 2007-2012

Sejak tahun 2007, Universitas Brawijaya dalam rencana strategisnya, telah mencanangkan upaya-

upaya meningkatkan mutu pendidikannya dengan program World Class University (WCU). Upaya ini

diikuti oleh pengembangan mutu pengelolaan pendidikan semua Fakultas dan Program Studi di

lingkungan Universitas Brawijaya, termasuk Fakultas Kedokteran. Sampai dengan tahun 2012,

upaya-upaya tesebut diatas, telah membuahkan hasil berupa dicapainya akreditasi-A untuk

pengelolaan Universitas Brawijaya, dan peringkat-peringkat mutu pengelolaan oleh berbagai

organisasi penilai regional (ASIA) dan Global.

Dalam rangka merespons tantangan regional, global dan program WCU Universitas Brawijaya, FKUB

pada Renstra 2007-2012 juga telah menetapkan sasaran-sasaran pengembangan baik melalui upaya

mandiri, maupun melalui bantuan projek HPEQ dan kerja-sama dengan berbagai institusi di dalam

negeri dan di luar negeri.

Rencana strategis Fakultas Kedokteran periode 2007 dan 2012 dibagi dalam dua bidang utama yaitu

bidang akademik dan bidang organisasi dan manajemen yang kemudian dibagi menjadi sub bidang,

sasaran dan program di masing-masing sasaran. Secara keseluruhan terdapat 26 sasaran strategis

yang dicanangkan yaitu 10 sasaran di bidang akademik dan 16 sasaran di bidang organisasi dan

manajemen.

8

2.2.1. Bidang Akademik

Bidang akademik dalam perencanaan strategis merupakan penerjemahan tri dharma yang terdiri

dari sub bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat. Dalam bidang akademik terdiri

dari 10 sasaran strategis dari keseluruhan 26 sasaran.

2.2.1.1. Sub Bidang Pendidikan

Sasaran 1. Meningkatnya mutu pendidikan disemua program studi.

Target status tertinggi atau Akreditasi A telah dicanangkan dalam target Rencana Operasional untuk

semua program studi. Dengan mempertimbangkan usia program studi Universitas Brawijaya

memberikan target reakreditasi A dan akreditasi baru minimal B. Berdasarkan target Fakultas dan

Universitas tersebut data menunjukkan bahwa pada program studi PD dan S2 Biomedik yang

menjalani Reakreditasi pada tahun 2007-2012, berhasil mencapai standar A. Dari 16 program

pendidikan spesialis tiga diantaranya dapat mencapai status akreditasi A. Khusus program studi

Pendidikan Dokter harus bersiap menjalani reakreditasi pada tahun 2013 dengan standar baru yang

mencakup tahapan pendidikan profesi menjadi tantangan tersendiri apakah mampu mencapai

standar tertinggi.Dari empat program studi yang pada masa 2007-2012 baru menjalani akreditasi,

satu mecapai status A (PS S2 Biomedik) satu mencapai status B (PS MMRS), satu C (PS PDG) dan satu

PS sedang dalam proses akreditasi.

Fakta ini menunjukkan bahwa 27 program studi S1, S2 dan S3 yang berada dibawah naungan

Fakultas Kedokteran, 5 (19%) program studi dengan status akreditasi A, 17 (63%) program studi

dengan status akreditasi B, 1 (4%) program studi dengan status akreditasi C, 2 (7%) sedang dalam

proses akreditasi, dan 2 (7%) program studi baru yang akan menjalani akreditasi. Proses akreditasi

yang telah dilakukan juga menunjukkan fakta kelemahan penyediaan dan akurasi data kinerja

institusi secara cepat dan tepat.

Target pencapaian mutu internasional dicanangkan pada PS Pendidikan Dokter yang ditargetkan

mampu memenuhi basic standar WFME (World Federation of Medical Education) yang didukung

dengan program HPEQ (Health Proffesional Education Quality). Hasil evaluasi oleh tim HPEQ

menunjukkan masih belum semua standar basic terpenuhi. Peer review dari konsultan WFME

berdasarkan umpan balik mahasiswa juga menyimpulkan perjalanan rekognisi yang masih panjang.

Permasalahan utama yang ditengarai reviewer adalah kelemahan implementasi, monitoring dan

evaluasi serta penggunaan data umpan balik untuk perbaikan mutu berkelanjutan yang

terdokumentasi.

Sasaran 2: Tersusun dan terselenggaranya kurikulum yang dinamis dan memenuhi relevansi

pendidikan kedokteran dan kesehatan terkini.

Indikator yang digunakan pada sasaran ini adalah dokumen kurikulum dan outcome lulusan untuk

menilai relevansi. Dokumen kurikulum setiap program studi seharusnya dituangkan dalam bentuk

naskah akademik kurikulum PS yang disahkan Dekan. Di Fakultas Kedokteran kurikulum dituangkan

dalam Buku Pedoman Pendidikan. Tingkat ketersediaan dan update Pedoman Akademik masih

terlambat hingga dua tahun pada PS PD.

Outcome lulusan untuk S1 yang dapat diukur hanya pada PSPD. Data menunjukkan proporsi

kelulusan yang cenderung turun meskipun secara peringkat masih berada pada . Hal yang perlu

diwaspadai adalah rerata nilai lulusan yang juga menurun. Sejalan dengan meningkatnya standar

9

kelulusan menurunnya nilai lulusan dapat berpotensi menurunnya proporsi kelulusan dan peringat

FKUB, apalagi jika digunakan standar kelulusan internasional.

Pada tahun 2012, standar nasional pendidikan dokter, dokter-gigi, keperawatan, dietisyen, bidan,

farmasi sudah tersusun dan pasti akan diikuti uji kompetensinya tahun 2013. Untuk pendidikan

dokter spesialis, pendidikan S2 dan S3 belum disiapkan menghadapi pengembangan kompetensi

tenaga ahli sesuai KKNI (Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia, Perpres no-12 tahun 2012), yang

lambat atau cepat pasti akan diberlakukan sebelum tahun 2015. Sementara itu pendidikan S-1 FKUB

sudah mulai menggunakan pendekatan KBK, walaupuan masih perlu penyempurnaannya pada

tahun-tahun mendatang. Kesesuaian kurikulum dapat pula dilihat dari mutu output masing-masing

prodi. Prodi dokter, selama 2007-2012 sudah membuktikan hasilnya, dimana lebih dari 90% peserta

UKDI FKUB setiap tahunnya telah lulus ujian. Analisis tren jumlah kelulusan dan skor nilai hasil UKDI

selama 5 tahun terakhir, menunjukkan kecenderungan menurun meski persen kelulusan masih

diatas 90% ; Nilai rata-rata skor UKDI yang lulus, rata-ratanya masih dibawah 75, pada hal target

nasional UKDI pada tahun 2014 skor batas lulus harus sudah 75. Artinya, kecenderungan tersebut

mengancam keberhasilan lulusan prodi dokter untuk tetap mempertahankan tingkat kelulusan UKDI

yang tinggi dimasa mendatang. Diperlukan upaya strategis meningkatkan efektifitas pencapaian

standar kompetensi dokter di tahun 2015-2020. Belajar dari pengalaman prodi dokter, maka prodi

lainnya harus segera di kaji efektifitas kurikulumnya, agar lulusan prodi-prodi diluar prodi dokter,

bisa mencapai kelulusan yang tinggi berdasarkan standar kompetensi nasional.

Indikator lain yang dicanangkan dalam Rencana Operasional adalah tersusunnya kurikulum

internasional.Belum ada satupun program studi yang telah menyusun kurikulum yang mengacu

pada standar internasional dimaksud. Pemahaman dan definisi kurikulum internasional perlu

dicermati acuan yang digunakan, karena yang dicantumkan dalam renstra ada yang merupakan

standar kurikulum yang ada hanya standar pengelolaan pendidikan (WFME). Untuk pendidikan

Dokter dapat mengacu pada USMLE (..), untuk gizi sudah sesuai jika mengacu CADE (..). Pengakuan

kurikulum internasional juga perlu disepakati, apakah cukup menyesuaikan atau harus diakui oleh

lembaga internasional sehingga memungkinkan tercapainya pertukaran dan pengakuan lulusan

secara internasional pula.

Sasaran 3 : Meningkatnya kuantitas dan kualitas dosen pengelola kurikulum seluruh program studi

baik dalam hal mutu akademik maupun mutu kependidikannya.

Indikator yang digunakan pada standar ini adalah rasio dosen sebagai indikator kuantitas dan rasio

jenjang pendidikan dosen sebagai indikator kualifikasi akademik, sertifikasi dosen dan visiting

profesor sebagai indikator kualifikasi kependidikan. Target yang dicanangkan dalam Renop adalah

rasio dosen 1:25, rasio jenjang pendidikan dosen S1:S2:S3=1:5:4, dan sebanyak 50% dosen pengajar

harus sudah tersertifikasi pada akhir tahun 2012. Tidak ada target yang dicanangkan untuk visiting

profesor, hanya dicanangkan target kualifikasi kompetensi sebesar 100% tanpa indikator yang jelas.

Data menunjukkan rasio dosen dan mahasiswa di masing-masing program studi tertinggi 1:9 (PD)

dan terendah 1:32 untuk Kebidanan dengan rerata. Data ini belum mempertimbangkan keterlibatan

dosen dalam penyelenggaraan pendidikan Pasca Sarjana akademik dan profesi dan tidak

memperhitungkan dosen luarbiasa. Sebagai pertimbangan saat ini ada 3 program pasca sarjana

akademik dan 12 pendidikan profesi dengan total jumlah mahasiswa aktif per April 2012 sebesar

3470 dan Dosen luar biasa. Fakta ini tentunya akan menggeser besaran rasio dosen mahasiswa

terutama pada Pendidikan Dokter.

10

Data tersebut menunjukkan bahwa rasio dosen masih memenuhi standar namun perlu

diperhitungkan kembali kebutuhan rasio ideal dengan perubahan model pembelajaran yang lebih

berfokus pada mahasiswa dan menggunakan pendekatan problem based dan case study dan

perkembangan program studi pasca sarjana/spesialis.

Kecukupan rasio tentunya memberikan peluang waktu bagi dosen untuk pendidikan lanjut dan

pemenuhan kewajiban penelitian dan pengabdian masyarakat. Data menunjukkan meskipun dengan

rasio dosen mahasiswa yang cukup ternyata rasio dosen yang sudah menempuh pendidikan Pasca

sarjana (S2 dan S3) secara keseluruhan baru mencapai 69,9%. PS yang sudah memenuhi persyaratan

adalah PDG sebesar 92%, sedangkan PS yang lain belum memenuhi kriteria tersebut. PS yang

mempunyai prosentase paling rencah adalah PS kebidanan, namun demikian PD yang paling lama

didirikan baru mempunyai 76% pendidik yang pasca sarjana. Dosen FKUB (283) yang saat ini sedang

mengikuti studi lanjutan sebesar 75 (27%) dengan rincian 62 (22%) di dalam negeri dan 13 (5%) di

luar negeri. Masing PS mempunyai komposisi di PD jumlah dosen 163, yang sedang mengikuti studi

lanjutan di DN 43 (26%) dan di LN 6 (4%), PSIK jumlah dosen 39, yang sedang mengikuti studi di DN 8

(21%) dan di LN 3 (8%),

Persyaratan pengajar sesuai syarat BAN PT adalah dosen yang mempunyai jabatan fungsional lektor.

Keadaan staf pengajar di FKUB yang memenuhi persyaratan tersebut hanya 74 orang : dari jumlah

dosen 283 (16,6%), yang terdiri dari PD 61 orang dari 163 (23,9%), PDG 7 orang dari 27 (11%),

Farmasi 2 orang dari 19 (10,5%), PSIK : 3 orang dari 39 (5,1%) dan Gisi 1 orang dari 25 (4%), dan

Kebidanan belum ada yang memenuhi syarat.

Dosen yang telah mempunyai sertifikat mengajar (serdos) sesuai dengan ketentuan adalah >40%.

Dosen FKUB yang mempunyai sertifikat mengajar sebesar74 orang dari 283 (26,1%), dan bila dilihat

dari masing-masing PS, untuk PD : 61 orang dari 163 (37,4%), PSIK : 3 orang dari 39 (7,7%), Gizi : 1

orang dari 25 (4%), PDG : 7 orang dari 27 (25,9%), Farmasi : 2 orang dari 19 (10,5%) dan Kebidanan :

dari 10 dosen yang ada belum satupun yang bersertifikat

Sasaran 4: Meningkatnya mutu proses belajar mengajar seluruh program studi menyangkut mutu

perancangan, pembelajaran dan evaluasi hasil belajar.

Program strategis yang dicanangkan adalah pemanfaatan IT untuk mendukung pembelajaran yang

berfokus pada siswa dengan mengembangkan PBM yang sesuai termasuk didalamnya PBL. Indikator

yang digunakan adalah ada dan terupdate Pedoman Akademik, kecukupan sarana, sumberdaya

manudia, ketersediaan modul, laboratorium skill dan kelulusan.

Data menunjukkan adanya keterlambatan pedoman akademik hingga 2 tahun serta pemberlakuan

perubahan yang tidakkonsisten dengan proses di lapangan. Modul setiap blok tersedia namun

dengan penyediaan yang terlambat menurut masukan mahasiswa bahkan sesudah dimulai baru

tersedia. Meskipun telah diatasi dengan upload di database untuk memudahkan akses masih terjadi

keterlambatan dan juga mengundang pertanyaan mahasiswa mengingat biaya print out yang tidak

murah dengan SPP yang dianggap tetap.

Dengan asumsi tesedia ruang tutorial sebanyak 50 ruang diseluruh FK didapatkan rasio ruang diskusi

1 untuk 70 mahasiswa , yang belum memenuhi target yang 1:12 mahasiswa. Semua ruang telah

dilengkapkan dengan sarana presentasi dan akses internet. Tidak ada informasi tentang rasio fasili

tator , tutor, worksheet dan scored observation sheet. Jika mengacu pada jumlah dosen sebagai

tutor rasionya adalah !:19 masih mencukup dibanding permintaan standar 1:12.

11

Hotspot yang tersedia sudah menjangkau seluruh area pembelajaran termasuk di rumah sakit

dengan kapasitas 30 Mbps. Koleksi digital library juga relatif lengkap, namun perlu dikaji tingkat

penggunaan dan kebutuhannya

Tingkat kelulusan dan masa studi ditargetkan 90% lulus tepat waktu dan 100% mempunyai IPK

diatas 3. Data menunjukkan bahwa rerata di semua Prodi sebanyak 71% mahasiswa yang memiliki

IPK diatas 3.

Sasaran 5: Sasaran Pemerataan dan Perluasan

Pemerataan dievaluasi dengan melihat perkembangan daya tampung dibandingkan peminatan dan

penerimaan. Fakta lain yang juga dilihat adalah proporsi penawaran untuk daerah tertinggal dan

siswa tidak mampu. Perluasan dikaji berdasarkan kemampuan mengembangkan program studi.

Disamping itu ketercapaian sasaran juga dilihat dari keterlaksanaan program yang dicanangkan.

Gambaran daya tampung menurut data menunjukkan gambaran yang fluktuatif naik dan menurun

disemua program studi yang mencerminkan perencanaan tidak adekuat. Penerimaan selalu lebih

tinggi dari daya tampung yang ditawarkan sejak 2009 menunjukkan tidak ada pengendalian pada

proses seleksi mahasiswa disamping faktor peminatan yang tinggi. Peminatan di FK pada semua

program studi cenderung tinggi dengan rerata rasio 1:23. Universitas termasuk didalamnya Fakultas

telah mengembangkan kebijakan penerimaan untuk daerah tertinggal, pemberian beasiswa,

penerimaan penyandang difabel, serta SPP proporsional. Tidak ada data yang bisa menunjukkan

proporsi kebijakan tersebut dibandingkan keseluruhan mahasiswa maupun dampaknya pada

pemerataan.

Dalam upaya diversifikasi rencana pengembangan PS sebanyak dua PS (Gigi dan Farmasi) tercapai

tetapi satu mencapai akreditasi 1 C, sedangkan Farmasi masih dalam proses persiapan akreditasi.

Ada program studi yang tidak ada dalam perencanaan strategis tetapi dikembangkan yaitu S1

Kebidanan S2 Keperawatan dan Kebidanan, juga program studi baru karena pengalihan pengeloaan:

PS S2 MMRS, S3 Biomedik.

Program lain yang dicanangkan dalam dokumen renstra adalah pengembangan rumah sakit

pendidikan sebagai bagian dari upaya peningkatan daya tampung. Hingga saat ini RSAB yang telah

dimulai pembangunannya belum rampung. Fakultas telah mencoba mengembangkan kerjasama

yagn lebih banyak dengan rumah sakit jejaring. Belum ada data berapa rumah sakit yang telah dijalin

kerjasama serta dampaknya pada perluasan daya tampung kesempatan belajar proses pendidikan

klinik.

2.2.1.2. Sub Bidang Penelitian

Sasaran 6. Menjadi sentra berstandar internasional dan laboratorium rujukan Biomedik

Program yang dicanangkan dalam renstra adalah Lab Biomedik standar internasional, tim quality

control untuk standarisasi metode dengan standar internasional, mengembangkan kuantitas dan

kualitas analysis expert, serta mengembangkan organisasi dan manajemen laboratorium. Fakta

menunjukkan Lab Biomedik yang menjadi unggulan belum mendapatkan akreditasi internasional.

Dari sisi sumberdaya analis saat ini FK memiliki 13 laboran dengan tingkat pendidikan 1 orang S2, 6

orang S1 dan 5 orang D3 serta satu orang dengan pendidikan setara SMU. Tidak ada data pelatihan

yang telah diikuti untuk menggambarkan kualifikasi teknisi. Tingkat kecukupan tidak disebutkan

dalam target berapa yang ditargetkan, namun seharusnya dapat dikaji dari analisis beban kerja

penelitian saat ini. Dalam organisasi Lab belum ada Tim Quality Control meskipun sudah ada

organisasi manajemen laboratorium.

12

Fakta ini menunjukkan belum ada rencana pengembangan laboratorium untuk menuju sentra

penelitian. Di tingkat Universitas Audit Internal Mutu pada tingkat laboratorium baru dilaksanakan

pada tahun 2012 dan masih sebatas audit struktur organisasi, belum mengacu pada standar ISO

untuk Laboratorium Data ini sekaligus menunjukkan bahwa laboratorium sentral biomedik belum

mampu menjadi sentra penelitian yang berstandar internasional.

Pohon penelitian sudah dikembangkan dalam workshop dan ditetapkan 6 pohon penelitian, namun

demikian perlu dievaluasi apakah penelitian dimasing-masing pohon telah berkembang. Program

hibah sudah diarahkan sesuai dengan pohon penelitian. Hal ini perlu didukung data kuantitatif lebih

lanjut. Permasalahan lain apakah apakah ada kesinambungan antara masing-masing penelitian

hingga menjadi produk yang berguna bagi masyarakat, belum mengarah pada translational research

sehingga perlu road map yang lebih jelas.

Sasaran 7. Meningkatnya jumlah dan mutu penelitian yang ditandai dengan meningkatkan

pemanfaatan hasil penelitian tepat guna untuk diaplikasikan pada pendidilan dan pelayanan

masyarakat.

Rasio jumlah penelitian dibandingkan dosen menunjukkan trend menurun secara keseluruhan

dengan kontribusi penelitian terbanya pada PS PD jika hanya melihat data yang ada pada UPP.Data

UPP tidak mencatat kegiatan penelitian mandiri maupun sumber pembiayaan lain. Rerata proporsi

jumlah penelitian dibandingkan jumlah dosen pada tahun 2009-2011 adalah 14.3%, dengan

dominasi proporsi di PS PD sebedar 21% sedangkan di PS lain bahkan kurang dari 10%. Meskipun

diasumsikan ada penelitian mandiri namun tampaknya masih belum memenuhi standar EKD yang

mewajibkan 1 riset per dosen/tahun dan standar mutu PS yang ditetapkan oleh universitas yang

bahkan meminta 2 riset/dosen/tahun. Disamping jumlah penelitian secara umum dokumen Renop

juga menargetkan aspek pemerataan dari usia, yaitu penelitian dosen muda sebanyak 50/tahun,

penelitian pengembangan ilmi untuk S2 dan S3 sebanyak masing-masing 10/tahun dan penelitian

terapan sebanyak 5/tahun. Data yang ada tidak memisahkan jumlah penelitian berdasarkan usia dan

jenis. Meskipun demikian target yang dicanangkan masih lebih rendah dari standar Universitas dan

EKD.

Bila dikaji dari dana penelitian justru menunjukkan peningkatan besar dari tahun 2009 ke 2010 yang

kemudian kembali menurun pada pada tahun 2011 jika dianalisis dari dana SPP DPP saja. Meskipun

alokasi meningkat namun tidak signifikan dengan jumlah penelitian. Hal ini dapat dimungkinkan dari

besaran nilai proyek penelitian tetapi sekaligus juga menunjukkan ketidakseimbangan pemerataan

dana penelitian. Analisis menunjukkan rerata dana penelitian per dosen adalah 4.5 juta yang lebih

tinggi dari standar BAN PT untuk S1 namun belum merata.

Program pada sasaran 7 ini adalah pengembangan pohon penelitian. Saat ini di FK dikembangkan

enam pohon penelitian di bidang Biomedik. Pohon penelitian lebih mengarah ke biomedik,

sedangkan bidang ilmu dalam FK lebih dari satu bidang dan aspek, sehingga tidak mewadahi semua

kepentingan dan mempengaruhi pencapaian jumlah penelitian dan pemerataan. Sejalan dengan Tri

Dharma yang bersifat saling mendukung dan organisasi yang harus bersifat learning organization

maka ruang penelitian pendidikan harus dikembangkan.

Sasaran 8 : Meningkatkan karya ilmiah dan publikasi pada tingkat nasional serta internasional serta

HAKI.

Pemanfaatan penelitian dikaji dari publikasi ilmiah pada jurnal ilmiah maupun Simposium. Secara

keseluruhan rasio publikasi masih rendah baik pada skala nasional maupun internasional yaitu

rerata 7 publikasi lokal. 1 publikasi nasional dan 11 publikasi internasional. Target yang dicanangkan

adalah 7/tahun untuk nasional dan 4/tahun untuk internasional. Dari sisi rasio dengan jumlah dosen

13

di FK sebanyak 273 (tanpa dosen luarbiasa) menunjukkan rasion yang sangat kecil yaitu 0,03 untuk

lokal dan nasional serta 0.04 untuk publikasi internasional.Untuk publikasi internasional sudah

melebihi target, tetapi harus dicek kembali apakah bentuk publikasi dalam bentuk publikasi artikel

pada jurnal internasional yang sangat dipengaruhi program HPEQ. Justru publikasi nasional yang

cenderung turun. Pemanfaatan oleh masyarakat juga dinilai dari HAKI yang masih terbatas bahkan

tidak ada data konkrit tentang HAKI.

2.2.1.3. Sub Bidang Pengabdian Masyarakat

Sasaran 9: Meningkatnya jumlah dan mutu pengabdian kepada masyarakat baik dalam pendidikan

maupun pelayanan kepada masyarakat di bidang Kedokteran dan Kesehatan

Indikator yang digunakan adalah jumlah kegiatan pengabdian masyarakat. Rerata kegiatan dalam

lima tahun sebanyak 10 kegiatan/tahun dengan dominasi PS PD dan tidak merata. Intervensi

dilakukan pada tahun 2012 sehingga menimbulkan lonjakan jumlah pengabdian masyarakat.

Kegiatan Penmas juga tidak dipisahkan pendidikan dan pelayanan kesehatan masyarakat. Meskipun

memenuhi target jumlah dalam Renop harus diperhitungkan dengan rasio Dosen dan pemerataan.

Rasio penmas/dosen baru sebesar 0.04 dengan dana sebesar 790.000/dosen

CSR dalam Renstra tidak tampak dalam parameter dan indikator. Program lain yang dicanangkan

adalah pemetaan potensi institusi untuk pelaksanaan pendidikan dan pelayanan kesehatan

masyarakat, pendidikan untuk peningkatan kemampuan masyarakat dalam pelayanan kesehatan

mandiri dan pengembangan jejaring pendidikan dan pelayanan kesehatan masyarakat dengan

institusi terkait. Tidak ada laporan spesifik yang tercatat untuk dapat digunakan mengevaluasi

ketercapaian program ini.

Sasaran 10. Menjadi pelopor pemberdayaan kader kesehatan desa dalam penanganan kedaruratan

medik tingkat dasar.

Untuk mencapai sasaran ini program yang dicanangkan adalah need assessment kesehatan desa dan

peningkatan pengetahuan dan ketrampilan masyarakat desa tentang dasar-dasar penanganan

bencana alam. Indikator berfungsinya pusat pemberdayaan masyarakat pedesaan dalam

penanganan dasar bencana alam tidak mudah diukur. Berbagai program dalam disaster

management diketahui sudah dilakukan yaitu pencanangan Tim emergency and disaster (TED),

dukungan fasilitas, pengiriman bantuan bencana, dan pelatihan sudah dilakukan namun tidak ada

catatan program dan pencapaian

2.2.2. Bidang Organisasi dan Manajemen

Rencana strategis Fakultas pada bidang Organisasi dan Manajemen terdiri dari enam sub bidang dan

16 sasaran

2.2.2.1. Sub Bidang Pengembangan Organisasi dan Kelembagaan

Sasaran 11: Tersusunnya struktur organisasi yang lebih otonom, efektif dan efisien dan produktif

yang dapat mewadahi penyelenggaraan fungsi-fungsi fakultas, jurusan, program studi dan unit

kerja lain dengan optimal serta mampu mencapai standar mutu ISO.

Sasaran strategis ini direncanakan dicapai melalui program restrukturisasi organisasi dalam

kerangka otonomi program studi, departemenasi laboratorium dalam struktur fakultas,

mengembangkan penjaminan mutu institusi dan meningkatkan kapasitas berkembang institusi.

Pada rencana operasional pencapaian sasaran ini dinilai dari evaluasi renstra setiap tahun, adanya

peraturan keuangan uang mendasari pengelolaan keuangan, berfungsinya seluruh SOP, tercapainya

14

standar mutu ISO, berfungsinya gugus penjaminan mutu dan nilai baik laporan akuntabilitas kinerja

institusi pemerintah yang semuanya ditargetkan tercapai 100%.

Pada tahun 2012, dengan jumlah Prodi yang cukup banyak, ada gagasan dan keinginan dari sivitas-

akademika FKUB, untuk me-reorganisasi FKUB menjadi 3 fakultas yaitu Fakultas Kedokteran yang

sudah memiliki 19 Prodi S1, S2, S3 dan Sp1, Sp2 disatu pihak, dipihak lain PS KG yang didesak untuk

menjadi FKG oleh kolegiumnya dan FIKES atau Fakultas Ilmu-Ilmu Kesehatan dengan 4 Prodi S1 dan

2 Prodi S2). Pemisahan untuk menjadi fakultas sendiri dirasakan oleh semua pihak guna

meningkatkan efektifitas dan efisiensi pengelolaan pendidikan dan pengembangan ilmiah yang

selama ini. Sebagian PS sudah mandiri namun PS yang baru yaitu PS KG, PS Farmasi dan Gisi masih

tergantung dari FKUB sebagai induk organisasi.

Persyaratan PS menjadi fakultas sendiri tidak mudah, mengingat perijinan Mendikbud sangat ketat

dan membatasi pendirian Fakultas baru.Dorongan kolegium PS KG menjadi FKG sangat besar

sehingga pemisahan tersebut menjadi target PS, namun demikian akreditasi C oleh Rektor

diwajibkan untuk ditingkatkan menjadi B. Keinginan untuk pemisahan ini harus dimediasi dan

didorong agar mutu pendidikan, penelitian dan penmas mencapai optimal. Demikian halnya dengan

efisiensi pengelolaannya PS PPDS menginginkan mandiri mengingat beban dan akuntabilitas proses

pendidikannya. Meskipun perlu dicermati mengingat PS PPDS hanya menerima sedikit mahasiswa,

meskipun student body-nya besar, memerlukan strategi pengelolaan yang khusus dan professional.

Tuntutan kemandirian PS sangat didukung oleh paling tidak 2 peraturan yaitu PP BLU dan UU PT

2012. Sampai akhir tahun 2012, upaya pemekaran organisasi FKUB menjadi 3 fakultas masih

terkendala oleh dukungan tenaga pendidik dan fasilitas pendukung terutama gedung perkuliahan

dan perkantoran yang saat ini masih tergantung pada PS PD. Masalah lain yang terjadi apabila masih

tetap bergabung dalam satu Fakultas, adalah struktur organisasi yang akan dikembangkan, karena

UU_PT yang baru belum ada penjelasan struktur organisasi pendidikan tinggi bila pelaksanaannya

mengacu kepada UU-PT. Salah satu alternatif yang didukung oleh 2 peraturan diatas adalah

organisasi yang memfasilitasi kemandirian PS, semua PS harus mampu mengelola sendiri seluruh

programnya dengan tata kelola yang ditetapkan oleh pimpinan. Pimpinan FKUB harus membenahii

tata kelola fakultas yang saat ini dirasakan belum teratur dan terintegrasi.

Data kualitatif menunjukkan bahwa Rapat Kerja Tahunan yang dilakukan tidak untuk mengevaluasi

pencapaian rencana strategis tetapi untuk mengajukan rencana kegiatan tahun berikutnya dengan

menggunakan format program dan prioritas Universitas. Universitas Brawijaya termasuk universitas

dengan pengelolaan keuangan BLU pada tingkat Universitas, sehingga penganggaran dan

pertanggungjawaban anggaran ada pada tingkat Universitas sebagai satu entitas hukum. Dalam

penyusunan anggarannya, Universitas meminta perencanaan dari Fakultas dan Fakultas menyusun

berdasarkan pengajuan dari program studi yang kemudian disatukan menjadi perencanaan fakultas.

Tidak terdapat informasi bagaimana penerjemahan pengelolaan keuangan ini hingga tingkat PS dan

apa indikator otonomi pengelolaan di tingkat Fakultas maupun Program Studi. Secara kualitatif

perencanaan anggaran masih bersifat pengajuan kebutuhan dan evaluasi penyerapan anggaran

tidak dihubungkan dengan pencapaian indikator kinerja.

Sebagian besar prosedur telah dituliskan dan diunggah pada laman web Fakultas. Meskipun

demikian tidak ada informasi berapa persen prosedur tersedia dari yang seharusnya ada, dan

bagaimana kepatuhan implementasi prosedur tersebut. Gugus jaminan mutu dan unit jaminan

mutu telah dibentuk disetiap program studi. Secara rutin telah diselenggarakan audit internal mutu

sesuai lingkup dan siklus audit pada tingkat universitas yang mengacu pada borang akreditasi

program studi, standar mutu ISO dan standar pelayanan prima. Pelaksanaan audit secara mandiri

pada tingkat fakultas dan program studi belum melembaga dan belum ada evaluasi terhadap

15

pencapaian rencana strategis. Hasil dari program penjaminan mutu telah ditunjukkan dengan

sertifikasi ISO pada tingkat Universitas yang masih terus dievaluasi setiap 6 bulan. Perlu dipahami

bahwa sertifikasi tersebut pada tingkat UB, bagaimana konsistensi pelaksanaan pada tingkat

Fakultas dan Program Studi seharusnya dapat dilihat pada hasil AIM di tingkat UB. Disamping itu

evaluasi sertifikasi masih berfokus pada dokumen belum melihat secara langsung pada pengamatan

pelaksanaan. Akuntabilitas institusi dinilai dari LAKIP, dan tidak ada data resmi bagaimana

pencapaian LAKIP Fakultas, meskipun ada form pengisian LAKIP sesuai dengan pilar strategis

Universitas.

Sasaran 12: Terselenggaranya fungsi-fungsi manajemen dan tata kelola yang sehat, terbuka,

kondusif, transparan, memiliki pencitraan publik yang kuat dan akuntabel.

Sasaran ini dicapai melalui program refungsionalisasi komponen organisasi dan pengembangan SOP

antar satuan kerja yang efektif, efisien dan berkelanjutan. Dalam dokumen Renop tidak ditetapkan

parameter, indikator dan target pada sasaran ini. Selain itu juga tidak ada informasi keterlaksanaan

program pada sasaran ini.

2.2.2.2. Sub Bidang Pengembangan Manajemen Finansial

Sasaran 13: Berkembangnya kemampuan pengelolaan anggaran berbasis kinerja

Sasaran ini dicanangkan dilakukan melalui program pengembangan kemampuan pengelolaan

anggaran termasuk unit cost setiap kegiatan dan kemampuan perencanaan anggaran. Dalam

rencana strategis juga dicantumkan perlunya kebijakan open management dan sistem terpadu

penyusunan, perencanaan program dan penganggaran (SP4) yang transparan dan akuntabel.

Secara eksplisit tidak ada data yang dilaporkan pada sasaran ini. Fakta di lapangan menunjukkan

bahwa Fakultas sedang dalam proses penghitungan unit cost untuk pelaksanaan pendidikan

kepaniteraan (clarkship) profesi dokter serta pendidikan spesialis yang telah ditetapkan menjadi

satuan biaya. Meskipun demikian terdapat beberapa masukan ketidaksesuaian yang disebabkan

perkembangan metode dan proses pembelajaran serta akurasi data saat penghitungannya. Oleh

karena itu diperlukan standar yang lebih fleksibel namun juga kompatibel

Dalam perencanaan program dan anggaran belum dilaksanakan secara terpadu dan sistematis.

Proses perencanaan program dilakukan melalui mekanisme rapat kerja dengan ketua unit kerja dan

fakultas namun tidak memperhatikan pencapaian dan target perencanaan strategis. Sementara itu

penyusunan anggaran dilakukan oleh bagian keuangan Fakultas dan Unit Kerja tanpa ada koordinasi

dengan penyusun program. Penyusunan anggaran di tingkat Fakultas dilakukan dalam rapat

penyusunan RBA oleh bagian keuangan yang kemudian akan direkap untuk dilaporkan pada tingkat

universitas. Tidak ada mekanisme monitoring dan evaluasi anggaran berjalan maupun diakhir

program dan tahun anggaran.

Status Badan Layanan Umum (BLU) memberikan perbedaan dalam sifat pengelolaan keuangan.

Perencanaan anggaran harus didasari perencanaan strategis tidak lagi berdasarkan pengajuan

kebutuhan saja, tetapi juga ada proyeksi atau prediksi penerimaan. Dengan status BLU, PT berhak

memberikan pelayanan jasa sebagai sumber pendapatan lain dengan prinsip efektif dan efisien serta

tidak mengutamakan mencari keuntungan. Status BLU juga memberikan konsekuensi pemusatan

keuangan dan perencanaan di tingkat Universtas.

Rencana pemerintah untuk memberlakukan uang kuliah tunggal merupakan tantangan bagi

kemandirian PS. Status BLU UB harus dapat dimanfaatkan optimal, yaitu kemungkinan untuk

mencari dana sendiri yang transparan dan akuntabel, karena penyelenggaraannya harus dapat

dipertanggung jawabkan secara hokum. Keinginan untuk kemandirian PS dan pemanfaatan status

16

BLU harus disertai system pengelolaan yang bertanggung jawab, oleh sebab itu perlu peningkatan

pemahaman dan kemampuan pengelolaan PS. Uang kuliah yang tinggi tampak sangat membebani

mahasiswa akan dikurangi sebanyak 70% dari unit cost dengan mewajibkan PS untuk mencari dana

tambahan dari kegiatan lain. Mahasiswa diharapkan hanya akan membayar 30% dari unit cost,

sungguh merupakan tantangan yang sangat berat bagi PS, FK dan juga RS pendidikan. Semua

pengelolaan harus dihitung secara cermat dan efisien.

Sasaran 14: Berkembangnya sistem finansial yang efisien disertai kemampuan pendanaan mandiri.

Sasaran ke 14 ini diharapkan dapat dicapai melalui beberapa program yaitu pengembangan sistem

kebijakan finansial serta internal audit yang transparan dan efisien, meningkatkan kemampuan

pendananan mandiri melalui pelayanan penelitian dan pemberian jasa sertifikasi, mengembangkan

sistem pengelolaan dana SPP dan sumbangan pendidikan lain yang non birokratis, memenuhi

pendanaan untuk kegiatan pengembangan staf dan pendidikan tingkat lanjut. Secara eksplisit dalam

rencana operasional tidak disebutkan apa parameter, indikator, dan target yang ditetapkan pada

sasaran ini.

Besarnya kemampuan pembiayaan mahasiswa sebagai salah satu sumber pembiayaan Fakultas

secara tidak langsung dapat dilihat dari tetap tingginya animo peminatan meskipun biaya

sumbangan pendidikan yang tidak mengikat cukup tinggi dan meningkat. Besaran sumbangan non

SPP di PS PD misalnya (non SNMPTN) misalnya sebesar 132.000.000/mahasiswa, dengan proporsi

jalur ini 40% dibandingkan jalur SNMPTN.

Dalam hal kemandirian pendanaan standar BAN PT menyebutkan bahwa sumber keuangan dari

mahasiswa maksimal 30%. Borang 3B untuk pasca sarjana menyebutkan bahwa kemampuan

pembiayaan non mahasiswa di FK sebesar 59% dan program S2 sebesar 46%. Komponen non SPP

masih didominasi oleh sumber pendapatan negara dalam bentuk gaji Dosen, sedangkan komponen

sumber pendapatan yang mandiri masih sangat kecil.

Data menyebutkan bahwa hingga tahun anggaran 2011 terdapat dosen FKUB (283) yang saat ini

sedang mengikuti studi lanjutan sebesar 75 (27%) dengan rincian 62 (22%) di dalam negeri dan 13

(5%) di luar negeri. Masing PS mempunyai komposisi di PD jumlah dosen 163, yang sedang

mengikuti studi lanjutan di dalam negeri 43 (26%) dan di luar negeri 6 (4%), PSIK jumlah dosen 39,

yang sedang mengikuti studi di dalam negeri 8 (21%) dan di luar negeri 3 (8%). Fakta ini secara tidak

langsung menunjukkan adanya kontribusi pemenuhan pendanaan pengembangan staf, namun tidak

ada informasi prosentase anggaran pengembangan dibandingkan keseluruhan anggaran. Meskipun

sudah ada upaya pendanaan untuk pengembangan staf namun tetap tidak dapat dievaluasi

kecukupan pemenuhannya, karena tidak ada analisis kebutuhan pengembangan staf sehingga tidak

dapat dihitung prosentase pemenuhannya.

2.2.2.3. Sub Bidang Pengembangan Manajemen Sumberdaya Manusia

Sasaran 15: Peningkatan capacity building sumber daya manusia dalam rangka penyehatan

organisasi.

Untuk mencapai sasaran tersebut ditetapkan beberapa program strategis yaitu meningkatkan

kapasitas berkembang dosen menyangkut kemampuan dan ketrampilan profesional pendidik dan

kapasitas berkembang staf dan karyawan dalam manajemen pendidikan tinggi. Disamping itu juga

dicanangkan program pengembangan SOP manajemen sumber daya manusia dan meningkatkan

motivasi, spirit, komitmen, dan inovasi dalam bekerja dan berkarya.

Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya sudah ada upaya pengembangan dosen dan karyawan

melalui pendidikan lanjut. Meskipun demikian berdasarkan data hasil proporsi tenaga dosen dengan

17

pendidikan pasca sarjana masih belum memenuhi target 90%. Masih perlu dikaji apakah tingkat

pendidikan, dan ketrampilan yang dikuasai sudah sesuai dengan kebutuhan pekerjaan. Evaluasi sulit

dilakukan karena tidak ada dokumen rencana pengembangan sumberdaya manusia.

Kinerja staf dapat dievaluasi secara tidak langsung berdasarkan penghitungan indeks kepuasaan

pengguna layanan berdasarkan survei pada mahasiswa, dosen, karyawan dan orang tua mahasiswa.

Berdasarkan survei tersebut kinerja unit pelayanan masih dinilai kurang baik, dengan skor mutu

pelayanan C, dan nilai indeks kepuasan 2.38 atau 59.97 setelah dikonversi dari maksimum skor 100.

Hasil ini secara tidak langsung mencerminkan pencapaian sasaran 14 yang salah satu programnya

ditujukan untuk kemampuan bekerja dan berkarya.

Sasaran 16: Terselenggaranya pola pengembangan sumberdaya manusia yang mengacu pada merit

based recruitment dan reward punisgment yang terukur dengan jujur dan objektif berdasarkan

standar kinerja yang baku.

Program yang direncanakan untuk mencapai sasaran ini adalah menyusun pola rekrutmen, promosi,

dan demosi, sistem insentif dan reward punishment yang berbasis prestasi, meningkatkan

kesejahteraan dan keselamatan kerja staf dan karyawan serta SOP evaluasi dan pengawasan kinerja

staf.

Informasi yang tersedia menunjukkan hingga saat ini tidak ada dokumen tertulis kebijakan

rekruitment, promosi, demosi dan evaluasi kinerja dan pengawasan staf. Semua metode yang

digunakan masih mengacu pada metode standar PNS yaitu DP3 untuk karyawan dan dosen serta

EKDB yang diperuntukkan bagi dosen. Pengisian EKD masih sebatas pada upaya administrasi dengan

strategi pemenuhan standar bukan evaluasi diri riil sebagai dasar perencanaan SDM. Informasi tidak

langsung saat pelaksanaan juga menunjukkan bahwa kegiatan pengisian EKD masih rumit dari sisi

pemenuhan dokumentasi, juga tidak meratanya beban kerja staf. Kinerja karyawan kependidikan

masih terbatas menggunakan DP3 oleh atasan langsung sebagai dasar dalam menentukan

perpanjangan kontrak.

Tidak ada data dan target yang dapat digunakan sebagai acuan dalam mengevaluasi apakah

kesejahteraan dan keselamatan staf terjamin. Tenaga PNS dilindunggi oleh PT ASKES dan TASPEN,

sedangkan karyawan kontrak mendapatkan asuransi dana pensiun dari Bringin Life. Pelayanan

kesehatan karyawan dan mahasiswa dijamin melalui penyelenggaraan pelayanan kesehatan oleh

Poliklinik Brawijaya. Standar gaji karyawan kontrak terendah di FKUB (setara sopir) adalah 1.100.000

dengan tambahan insentif makan dan kehadiran kurang lebih sebesar 600.000. Nilai ini masih lebih

tinggi bila dibandingkan dengan upah minimum regional wilayah Malang yaitu 1.132.000,-.

2.2.2.4. Sub Bidang Pengembangan Manajemen Infrastruktur dan Teknologi Informasi

Sasaran 17: Terciptanya sistem pengembangan infrastruktur berbasis teknologi informasi yang

terpadu.

Penyediaan saluran internet disemua tempat di FKUB telah banyak membantu mahasiswa, staf

pendidik dan kependidikan.Mahasiswa dan staf diberikan kemudahan untuk mendapatkan bahan

pendukung PBM agar memperoleh hasil yang maksimal. Staf diberikan akses jurnal yang mampu

memperkaya keilmuan dan meningkatkan produksi ilmiah baik penelitian maupun untuk studi

lanjut. Akan tetapi upaya tersebut belum diikuti peningkatan produk ilmiah yang signifikan

Pengembangan teknologi informasi untuk kepentingan manajemen secara terpadu telah dirintis

secara bertahap. Sistim Administrasi Akademik (SIAKAD) berbasis teknologi informasi untuk seluruh

jenjang program studi telah dibuat dan dapat digunakan oleh seluruh PS. Beberapa kendala yang

timbul dalam pelaksanaan SIAKAD, mengingat ketentuan yang berbeda diantara program studi.

18

Demikian juga halnya untuk kepentingan manajemen pendukung lainnya, belum dapat dilaksanakan

dengan baik, karena belum terususunnya dan terlaksananya prosedur kerja yang terpadu, sehingga

teknologi informasi belum mampu memenuhi kepentingan manajemen untuk pendukung data

manajemen guna evaluasi kinerja dan kelancaran tugas. Pengembangan ini sangat penting untuk

masa mendatang agar penyelenggaraan manajemen dapat lebih cepat akurat guna kepentingan

program, evaluasi dan pengambilan keputusan.

Standar Operating Procedure berbagai kegiatan manajemen belum terlaksana secara menyeluruh

sehingga tidak jarang terjadi tumpang tindik dan ketidak akuratan data. SOP merupakan

infrastruktur manajemen yang sangat penting untuk mendukung tata kelola yang baik. Visi FKUB

menuju persaingan global perlu didukung dengan akurasi penyelenggaraan tata kelola, yang mampu

mendukung efisiensi dan efektifitas manajemen. Bahkan program pengembangan automatic office

system belum dapat dilaksanakan karena belum didukung dengan sistem penyelenggaraan

manajerial yang mumpuni.

Sasaran 18. Peningkatan kemampuan pencitraan publik dan terselenggaranya Sistim Informasi dan

Manajemen berbasis Teknologi Informasi

Keinginan untuk menampilkan hasil kinerja melalui penerbitan bulletin dalam rangka pencitraan

publik masih belum dapat dilaksanakan, mengingat kegiatan rutinitas yang belum dapat dikelola

dengan sistem yang terpadu. Salah satu penyebab penting adalah belum berlangsungnya organisasi

sesuai dengan fungsi dan struktur yang telah disepakati, karena membengkaknya program studi

yang saat ini mencapai 27 jenis. Belum adanya kesepadanan pengelolaan diantara program studi

menjadi penyebab penting. Struktur organisasi yang membengkak dengan cepat belum disertai

penataan organisasi yang terpadu dan efisien.

Pengembangan SIM Online telah dirintis oleh PS MMRS (MMOS-magister manajemen online

system) yang saat ini selalu dievaluasi dan ditingkatkan. Manfaat sangat besar telah dirasakan dalam

pengelolaan karena akan mempermudah dan mempercepat hasil pengelolaan baik untuk

kepentingan PBM, pengelolaan keuangan, SDM dan sangat membantu dalam Akreditasi PS.

Peningkatan sistem telah dilanjutkan menuju AOS, yang akan memprmudah pelaksanaan system

surat menyurat, pengumuman baik melalui email, SMS dan notulensi rapat yang akan digunakan

dalam penataan program dan pengambilan keputusan. Informasi tidak lagi hanya diperoleh diruang

kantor saja tetapi dapat diakses dimana saja, untuk menyongsong dan mendukung mobilitas staf,

tanpa tertinggal dalam informasi manajemen.

2.2.2.5 Sub Bidang Pengembangan Kemahasiswaan dan Alumni

Sasaran 19. Meningkatnya mutu kegiatan kemahasiswaan dan kemampuan penalaran mahasiswa

berfikir alternatif, skeptik-analitis, kritis, dan self appraisal untuk mendukung pencapaian

kompetensi lulusan yang diinginkan.

Program pengembangan penalaran mahasiswa telah mencapai prestasi ditingkat UB dan meningkat

setiap tahun. Pada tahun 2009 ditingkat UB telah tercapai 3 prestasi, 2010 tercapai 6 prestasi dan

2011 tercapai 6 prestasi, sedangkan ditingkat nasional mencapai 7 jenis ditahun 2009, 8 jenis

ditahun 2010 dan 27 jenis ditahun 2011. Ditingkat internasional mahasiswa FKUB pernah mencapai

1 prestasi pada tahun 2010. Penyelenggaraan Pimnas, mahasiwa FKUB seringkali menjadi juara

umum. Pencapaian ini sangat membanggakan, meskipun demikian bila dibandingkan dengan jumlah

mahasiswa sekitar hampir 4000 setiap tahunnya, jumlah prestasi tersebut masih belum optimal,

karena tidak merata disemua prodi, tetap masih didominasi PS PD.

19

Pengembangan keterampilan entrepreneurship, life skill dan soft skill untuk mempersiapkan lulusan

memasuki pasar kerja dapat ditunjukkan melalui tracer study, yang menunjukkan bahwa sebagian

besar lulusan telah terserap dalam kurun waktu kurang 3 bulan. Hal ini menunjukkan bahwa

kegiatan pengembangan entrepreneurship bagi mahasiswa telah berjalan optimal, meskipun

ditunjang rasio jumlah lulusan dan kebutuhan masih rendah. Kebutuhan masyarakat akan hidup

sehat semakin tinggi belum disertai dengan kehidupan yang sehat, dan program kuratif lebih

dominan disbanding preventif. Peminatan calon mahasiswa sangat tinggi, sebagai indikator bahwa

lulusan sebagai tenaga kesehatan sangat membanggakan dan sangat dibutuhkan bagi

masyarakat.Oleh sebab itu pelaksanaan kegiatan ini harus ditingkatkan terus dimasa mendatang.

Pelaksanaan pengembangan lingkungan akademik yang kondusif untuk pencapaian kompetensi

lulusan dillihat dari kegiatan keterampilan belajar yang sudah berlangsung melalui kegiatan ko

kurikuler maupun intra kurikuler di berbagai PS. Kegiatan tersebut cukup menggembirakan dan

memberikan kontribusi hasil IP semakin meningkat setiap tahunnya, namun masih belum merata

disemua strata dan PS. Kedudukan jumlah lulusan UKDI yang mencapai hampir 100% menunjukkan

bahwa budaya akademik telah tercipta sesuai kebutuhan untuk mencapai kompetensi lulusan.

Sasaran 20. Meningkatnya kuantitas dan mutu pengembangan minat dan bakat mahasiswa untuk

mendukung pengembangan diri

Kelompok minat dan bakat telah berkembang mulai di semester bawah sampai atas di berbagai PS.

Hal ini ditunjukkan dengan presatasi yang telah diraih dan keberadaan Dekan Cup yang secara rutin

diselenggarakan guna menampung kegiatan pengembangan tersebut. Demikian juga halnya dengan

pengembangan prestasi mahasiswa telah berlangsung dengan prestasi bidang olah raga ditingkat UB

sebanyak 3 buah di tahun 2009, 3 buah 2010, sedangkan ditingkat Nasional pada tahun 2009

sebanyak 1 buah, pada tahun 2010 sebanyak 1 buah dan pada tahun 2011 sebanyak 3 buah.

Meskipun prestasi telah diraih tetapi masih belum optimal bila dibandingkan dengan input yang

berkualitas, jumlah mahasiswa dan PS.

Prestasi bidang seni ditingkat UB, pada tahun 2009 sebanyak 6 buah, pada tahun 2010 sebanyak 6

buah dantahun 2011 sebanyak 7 buah prestasi. Ditingkat Nasional prestasi yang diraih pada tahun

2010 sebanyak 3 buah, tahun 2011 sebanyak 7 buah, dan prestasi ditingkat Internasional 1 buah

pada tahun 2010. Prestasi dibidang seni juga dirasakan kurang mengingat UB telah mencanangkan

program peningkatan budaya dan seni.

20

Sasaran 21.Meningkatnya kesejahteraan spiritual, moral dan material mahasiswa.

Pemberian beasiswa dari berbagai program telah terlaksana dan meningkat dari tahun ke tahun.

Pemberian beasiswa dan kegiatan konseling telah terlaksana, namun jumlah mahasiswa yang sangat

besar disertai jumlah PS yang terus bertambah mengakibatkan kegiatan ini belum dapat mencakup

mahasiswa yang benar-benar tidak mampu mulai dari awal. Beasiswa hanya dapat diberikan setelah

mahasiswa masuk program, tetapi masih belum ada jenis beasiswa yang memang telah dirancang

sejak awal masuk FKUB.

Sasaran 22.Meningkatnya pemahaman dan toleransi Keberagaman Budaya di lingkungan

Mahasiswa.

Program pembinaan keagamaan telah berlangsung dan difasilitasi terus menerus.Kegiatan

keagamaan telah dilakukan secara rutin baik antar mahasiswa maupun antar dosen dan

mahasiswa.Kegiatan ini sangat penting untuk mengisi dan membentuk insan akademis yang

bermoral.Kegiatan ini harus didukung oleh para dosen dengan melakukan bimbinngan disemua sisi

pembelajaran. Belum semua dosen mempunyai kemauan dan kemampuan untuk melakukan inovasi

pembelajaran sehingga kegiatan ini masih dilaksanakan secara sektoral.Perlu dikembangkan metode

dan pelatihan pembelajaran yang mengkaitkan program ini dalam PBM.

Program peningkatan keberagaman budaya merupakan salah satu faktor penting untuk mendukung

proses belajar yang bertanggung jawab yang diharapkan mampu memberi kesadaran kepada

mahasiswa tentang tanggung jawabnya sebagai individu dalam berbangsa dan bernegara. Program

ini belum dapat terlaksana dengan optimal sehingga hasilnya tidak bisa dikaji untuk formulasi hasil

renstra.

Sasaran 23.Meningkatnya peran serta alumni dalam pengembangan diri, dan almamater

Peran alumni dalam pengembangan kurikulum dan kelembagaan telah dilakukan melalui tracer

study yang dilakukan oleh para alumni yang datang ke FKUB melalui pemanfaatan online yang juga

didisain oleh UB. Data menunjukkan belum semua alumni berpartisipasi pada tracer study dan pada

umumnya hanya alumni yang datang ke FKUB untuk kepentingan tertentu. Untuk meningkatkan

peran alumni di FKUB, maka perlu upaya yang dapat melibatkan seluruh alumni FKUB dari semua PS.

Dalam hal ini peran PS sangat penting untuk dilibatkan secara aktif untuk mengelola alumninya

masing-masing.

Peran serta alumni demi pengembangan FKUB sangat memungkinkan bila melibatkan PS yang

diberikan tanggung jawab membina alumninya. Komunikasi FKUB melalui PS kepada alumninya

menjadi salah satu tolok ukur kinerja PS. Apabila tugas komunikasi didelegasikan kepada PS, maka

kemungkinan keberhasilannya lebih baik dibandingkan saat ini yang dikelola oleh FKUB. Komunikasi

kepada alumni haruslah dikembangkan luas mengingat infomasi yang diperoleh dapat digunakan

untuk berbagai kepentingan.

Salah satu alat komunikasi antara alumni dan FKUB telah dilakukan dalam bentuk reuni setiap 5

tahun. Pertemuan akbar tersebut telah dilakukan dan dihasilkan pertemuan yang mempertemukan

lulusan berbagai angkatan dan PS. Pertemuan tersebut menghasilkan kontribusi yang positif dalam

berbagai bidang pengelolaan FKUB. Namun sayangnya masih belum bersatunya alumni berbagai PS

memerlukan upaya yang terus menerus, mengingat kemandirian profesi tidak disertai kebersamaan

profesi.

21

2.2.2.6 Sub Bidang Pengembangan Kerjasama Institusional

Sasaran 24.Terciptanya Kerjasama yang mampu dengan efektif mengoptimalkan networking dan

resource sharing untuk pengembangan Jejaring Lahan Belajar bagi seluruh ProgramStudi.

Kerjasama institusional telah terlaksana baik untuk kepentingan pendidikan maupun untuk

kepentingan pengembangan baik dalam maupun luar negeri.Kerjasama pendidikan dilaksanakan

pada RS pendidikan utama maupun jejaring.Jumlah mahasiswa yang semakin meningkat,

memerlukan kasus yang lebih banyak, terlebih lagi kepentingan pendidikan program spesialis yang

semakin banyak, maka tidak dapat dipungkiri pendidikan profesi dokter maupun lainnya

kemungkinan terlantar.RS jejaring harus dapat dimanfaatkan untuk kepentingan peningkatan mutu

yang menyangkut peningkatan jumlah dan variasi kasus sehingga meningkatkan pengalaman dalam

mencapai kompetensinya. Perlu pengkajian tentang delegasi wewenang RS Jejaring yang lebih besar

dengan persyaratan yang perlu disepakati bersama.

Kerja sama internasional telah berlangsung dan MOU telah ditanda tangani, namun hanya sebagian

yang telah terpenuhi, meskipun sebagian PS telah melaksanakan MOU dan implementasi sampai

tingkat visiting lecture dan sertifikasi kursus sebagai bagian kokurikulum. Pemanfaatan kerja sama

perlu ditingkatkan dimasa mendatang untuk mendorong peningkatan mutu penyelenggaraan

tridharma di FKUB.

Pelaksanaan Kelas Internasional dalam hal ini lebih diartikan sebagai kelas yang berbahasa Inggris,

belum benar-benar menyelenggarakan kelas internasional dengan budaya bangsa yang

mendasarinya.Tukar menukar informasi diantara mahasiswa, dan dosen mahasiswa baik dalam

proses pembelajaran maupun komunikasi yang dilandasi dengan budaya Indonesia. Santun dalam

bersikap dan bertindak, saling menghargai dan berkolaborasi sehingga tetap tercipta dalam PBM

yang akan dibawa sepanjang hayatnya.

Sasaran 25. Berkembangnya Kerjasama dan Afiliasi dalam dan Luar Negeri, dalam rangka

peningkatan mutu, relevansi, dan daya saing, di bidang pengembangan institusi, pendidikan dan

penelitian termasuk didalamnya memperoleh donasi dalam pengembangan penelitian

Pengembangan internasionalisasi kurikulum telah dilaksanakan dengan upaya mandiri maupun

proyek. HPEQ termasuk salah satu program peningkatan mutu yang diharapkan mampu

meningkatkan kualitas pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat untuk pendidikan dokter,

termasuk sebagai pembina FK lain. Kerja sama diorientasikan untuk meningkatkan mutu dan

relevansi lulusan, mengingat daya saing disegala bidang profesi sudah dirasakan sekarang ini. RS

internasional yang semakin banyak, penempatan lulusan yang akan bersaing dengan tenaga asing

dan bahkan kursus oleh tenaga asing sudah banyak ditemui, kemungkinan pendidikan formal

pendidikan profesi kesehatan bukan tidak mungkin dimasa mendatang akan beroperasi di Indonesia.

Prestasi proyek sangat membantu, sebagian dicapai sangat signikan, yaitu publikasi internasional

melonjak tinggi menjadi 27 buah, meskipun untuk mempertahankan prestasi ini tidak

mudah.Dorongan publikasi sangat diperlukan mengingat khususnya di profesi klinik sangat

memungkinkan, mengingat kegiatan ilmiah internasional sering dilaksanakan di Indonesia.Daya tarik

untuk menyelenggarakan kegiatan internasional di Indonesia sangat tinggi khususnya Bali dan

Yogya, yang seringkali digunakan sebagai tempat penyelenggaraannya.

Kerja sama dengan pihak dalam dan luar negeri sudah banyak ditanda tangani, namun belum semua

kerja sama ditindak lanjuti. Beberapa kerja sama yang ditindak lanjut lebih banyak untuk

meningkatkan mutu pendidikan dengan cara mengirim staf untuk studi lanjut atau mengirim

mahasiswa untuk kursus pendek. Meskipun demikian pelaksanaan program ini menunjukkan bahwa

22

FKUB sudah dikenal secara dikalangan internasional. Peningkatan dapat dilakukan melalui kerja

sama penelitian maupun kerja sama pengabdian masyarakat berupa proyek bersama.

Sasaran 26. Berkembangnya Kerjasama Luar Negeri dalam rangka pencitraan publik secara

internasional, pencapaian standar internasional pendidikan, pengembangan culturaldiversity

sebagai bagian komunitas internasional (world citizen) dan pencapaian sasaran 200 besar institusi

Pendidikan Kedokteran dan Kesehatan Asia

Kerjasama Luar Negeri untuk pencitraan publik telah dilaksanakan dengan mengikuti kursus dan

benchmarking. Kerjsama internasional telah banyak dilakukan oleh PS PD yang bekerja sama dengan

berbagai institusi luar negeri, PS klinik antara lain PS Ortho telah melaksanakan external examiner,

PS IPD bekerja sama proyek Diabet dan SLE, PS IK Kulit dan Kelamin telah bekerja sama dengan SIF

menyelenggarakan occupational dermatosis, demikian juga yang dikerjakan oleh MMRS yang

bekerja sama dengan Parkway org., telah menyelenggarakan kursus bersertifikat tentang perumah

sakitan serta hospital visit ke RS Singapore dan Malaysia. Meskipun kedudukan FKUB belum

mendapatkan ranking yang tinggi namun upaya ini apabila ditingkatkan dimasa mendatang akan

membuahkan hasil seperti yang diharapkan.

2.2.3 Kekuatan dan Kelemahan Institusi

Kepeminatan masuk ke FKUB diberbagai PS masih tinggi, bahkan khususnya untuk PD masih menjadi

primadona bagi masyarakat, sehingga bersedia untuk membayar mahal.Hal ini terjadi tidak hanya di

FKUB tetapi disemua FK baik negeri maupun swasta.Kuota penerimaan sangat besar, bahkan melebihi

kemampuan pengelolaan dan belum ditunjang dengan fasilitas pendidikan baik peralatan, gedung

maupun RS pendidikan.Permintaan masuk ke FKUB tidak hanya pada S1, tetapi juga pasca sarjana

baik S2 maupun S3.

Program Studi bidang kesehatan sangat banyak peminatnya untuk membuka PS baru, sehingga

pemerintah mengadakan regulasi untuk membatasi pembukaan PS baru.Penataan kompetensi dan

learning outcome sedang dilakukan oleh Kemendikbud bersama Kemenkes guna peningkatan mutu

tenaga kesehatan dan penataan kebutuhan tenaga kesehatan.Kebijakan tersebut harus diantisipasi

oleh FKUB dan perlu menata kurikulumnya baik S1, profesi, S2 dan S3.

Program Kerja Renstra periode 2007 – 2012 sudah banyak yang tercapai, tetapi masih banyak

menyisakan masalah yang sangat penting untuk ditata dan dilaksanakan. Evaluasi kurikulum di semua

PS, kemampuan mengajar staf dan evaluasi berkala setiap program maupun kegiatan.Untuk itu

diperlukan reorientasi organisasi sesuai peraturan dan peluang yang ada.Penambahan PS baru dan

jumlah PS yang semakin banyak, saat ini sudah 27 PS dibawah FKUB, membutuhkan pengkajian untuk

penataan organisasi.Keberadaan dan eksistensi PS sebagai ujung tombah penyelenggaraan tridharma

PT menurut UU PT 2012, memerlukan fungsi dan tempat yang strategis dalam organisasi agar

fungsinya dapat ditingkatkan optimal. PS sebagai ujung tombak penyelenggaraan tugas, memerlukan

penataan staf disemua PS. Definisi home based bagi staf harus ditegaskan dalam organisasi, sehingga

tidak rancu antara kedudukan PS dan Laboratorium. Demikian juga halnya dengan status BLU

merupakan kesempatan FKUB maupun PS untuk melakukan inovasi pengaturan anggaran dan upaya

untuk income generating (fund raising) guna meningkatkan kemampuan pengelolaan PS tidak dari

sumbangan pendidikan dari mahasiswa. Kebijakan pemerintah untuk memberikan subsidi dan

mematok SPP mahasiswa hanya 30% dari operasional, maka sisanya dan anggaran pengembangan

harus dapat diperoleh dari upaya PS / FKUB sendiri. Kemandirian PS merupakan tuntutan agar

mampu mengelola pendidikan yang bermutu. Berdasarkan data kinerja pencapaian perencanaan

strategis periode 2007-2012 dapat diidentifikasi faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan

institusi (Tabel 2.1).

23

Tabel 2.1 Kekuatan dan Kelemahan Institusi

Kekuatan Kelemahan

Rasio peminatan pendidikan kedokteran dan

kesehatan di semua program studi sangat tinggi yang

mengindikasikan tingginya kualitas calon mahasiswa

(input) sebagai modal dalam memberikan kualitas

lulusan dan hasil program yang tinggi

Standar input dan kapasitas penerimaan (terutama

S1) diluar kewenangan Fakultas. Tingginya

peminatan juga didorong tingginya kebutuhan dan

keterbatasan jumlah PS yang memenuhi standar.

Kondisi ini dapat berpotensi menimbulkan

ketidaksesuaian jumlah mahasiswa dengan kapasitas

pengelolaan

Rerata IPK lulusan, masa studi tepat waktu, prosentase

kelulusan UKDI yang tinggi, dan masa tunggu kerja

yang pendek secara tidak langsung menggambarkan

kualitas output dan kemampuan memenuhi kebutuhan

pengguna lulusan

Meskipun kelulusan tinggi terdapat tren penurunan

rerata UKDI, sedangkan pada saat yang sama ada

upaya peningkatan standar nasional kelulusan

hingga memenuhi standar internasional. Hal ini

mengindikasikan penurunan kualitas pendidikan

sesuai kompetensi. Daya serap lulusan juga

dipengaruhi tingginya kebutuhan tenaga kesehatan

secara nasional.

Kurikulum sudah dilaksanakan dengan model blok

kompetensi pada semua PS

Kurikulum dengan disain blok sering berubah

terutama PS PD, belum konsisten dan belum

memasukkan unsur manajemen kesehatan terutama

keselamatan pasien sesuai WFME dan kebijakan

WHO / Pemerintah

Dari sisi kuantitas dengan memperhatikan syarat

program studi dan rasio dosen, di tingkat fakultas

jumlah dosen sudah memenuhi kebutuhan. Dari sisi

kualitas, hampir seluruh dosen sudah dilatih AA dan

diusulkan serdos

Meskpun rasio dosen mahasiswa sudah terpenuhi

tetapi tidak merata disemua PS, karena terutama di

dominasi oleh PS PD

Dari sisi kualitas tingkat pendidikan, pangkat dan

kemampuan pembelajaran belum memenuhi

standar dan tidak merata.

Ada tren peningkatan jumlah publikasi dan penelitian

karena dukungan Hibah Bersaing, Iptekdok dan HPEQ.

Publikasi dalam symposium internasional sudah cukup

Jumlah penelitian, publikasi dan hibah belum merata

secara rasio dosen maupun rasio anggaran yang

menunjukkan belum meratanya kemampuan staf

dalam berkompetisi (Hibah), penelitian dan

penulisan publikasi, serta belum membudayanya

kebiasaan meneliti dan menulis. Publikasi dalam

simposium internasional masih didominasi oleh para

klinisi, karena wahana pertemuan ilmiah

internasional sering diadakan di Indonesia, belum

merata pada semua PS

Ada potensi kemampuan institusi dan staf pengajar

dalam memenangkan Hibah

Kemampuan staf untuk memenangkan hibah belum

merata dan Laboratorium pendukung belum

memenuhi standar pengelolaan dan sarana

penelitian

24

Kekuatan Kelemahan

Adanya kebijakan alokasi anggaran dan hibah

penelitian dan pengabdian masyarakat dari Fakultas

dan Universitas

Rasio anggaran dan kegiatan pengabdian masyarakat

masih belum memenuhi standar dan merata

Sudah ada agenda pohon penelitian Agenda pohon penelitian masih didominasi

biomolekuler belum disertai dengan penelitian

kesehatan, manajemen kesehatan, socio medicine,

dan translational

Pengabdian masyarakat sudah terprogram dan disertai

penyediaan anggarannya

Pelaksanaannya masih sporadik belum

berkesinambungan dan dana yang tersedia masih

rendah

Sudah ada dokumen struktur organisasi dengan tupoksi

dan dokumen sistem penjaminan mutu di Fakultas dan

Program studi didukung dengan organik gugus dan unit

jaminan mutu. Pelaksanaan penjaminan mutu melalui

audit sudah terselenggara rutin oleh Universitas dan

akan dikelola ditingkat Fakultas

Inkonsistensi struktur pada leveling dibawah

Fakultas karena berkembangnya program studi :

Jurusan/PS, penempatan MEU dibawah Fakultas,

TKP PPDS, PS S2 dibawah Fakultas/Jurusan,

kedudukan laboratorium tidak jelas mempengaruhi

mutu dan ketercapaian program

Kelemahan dalam implementasi dan monitoring

evaluasi setiap umpan balik

Status BLU di Universitas memberikan peluang

kemandirian keuangan dan pengembangan institusi

Kekuatan hukum organisasi dan hubungan tata

kelola antara pendidikan dan rumah sakit pendidikan

masih lemah

Sistem pengelolaan anggaran belum menunjang

fleksibilitas dalam BLU

Dokumen SOP penjaminan mutu dan proses bisnis

sudah tersusun baik ditingkat FKUB maupun di PS

SOP tidak semua dilaksanakan dan dievaluasi, serta

pelaksanaan SOP masing simpang siur

Kemampuan interpreunership institusi sudah ada di

beberapa PS

Belum semua PS mempunyai kemampuan

interpreunership dan status BLU belum

dimanfaatkan untuk meningkatkan anggara di FKUB

maupun PS

25

Kekuatan Kelemahan

Penambahan staf (pendidik dan kependidikan) sudah

ada melalui jalur non PNS

Belum ada program pengembangan staf baik jumlah

maupun kualitasnya (carrier development pathway)

dan penempatan staf kependidikan yang tepat

Akses informasi melalui internet sudah tersedia

disemua area pendidikan baik di FKUB maupun di RS

Penggunaan IT belum optimal, belum dimanfaatkan

sebagai media informasi bagi seluruh proses

pendidikan dan bisnis internal, serta masih sering

terganggunya pemanfaatan internet karena traficnya

kurang besar

Organisasi kelembagaan mahasiswa telah berjalan aktif

dan kegiatannya yang berlangsung rutin

Mahasiswa yang berperan aktif dalam organisasi

kelembagaan mahasiswa masih terbatas

Mahasiswa telah menorah prestasi baik di tingkat

nasional dan internasional pada bidang akademik dan

non akademik.

Prestasi mahasiswa belum merata di semua PS dan

jumlah prestasi mahasiswa belum optimal bila

dibanding jumlah mahasiswa, termasuk pemenang

dalam lomba ilmiah dilingkungan PPDS

Sudah ada kerja sama nasional dan internasional yang

dapat dimanfaatkan untuk pendidikan dan penelitian

Kerjasama institusi nasional dan internasional yang

sudah ada baik di tingkat Fakultas maupun

Universitas belum dimanfaatkan optimal untuk

pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat

2.3 Analisis Lingkungan eksternal

Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan melihat beberapa faktor diantaranya besaran

kebutuhan tenaga kesehatan sebagai dasar penyelenggaran pendidikan tenaga kesehatan dan

tuntutan kualifikasi lulusan, intensitas kompetisi dalam penyelenggaraan pendidikan tenaga

kesehatan pada tingkat nasional dan global, kebijakan nasional dan internasional yang

mempengaruhi penyelenggaraan pendidikan tinggi, perkembangan teknologi pendidikan tinggi.

Metode analisis dilakukan dengan kajian dokumen dan data pada tingkat nasional dan institusi.

2.3.1 Gambaran Kebutuhan Tenaga Kesehatan

Besaran tenaga kesehatan menjadi kunci dalam memperhitungkan kebutuhan penyelenggaraan

pendidikan dan daya tampung. Rasio tenaga kesehatan per 100.000 penduduk belum memenuhi

target yang ditetapkan sampai dengan tahun 2010. Sampai dengan tahun 2008, rasio tenaga

kesehatan untuk dokter spesialis per 100.000 penduduk adalah sebesar 7,73 dibanding target 9;

dokter umum 26,3 dibanding target 30; dokter gigi 7,7 dibanding target 11; perawat 157,75 .

Dengan memperhatikan standard ketenagaan rumah sakit yang berlaku, maka pada tahun 2010

masih terdapat kekurangan tenaga kesehatan di rumah sakit milik pemerintah (Kementerian

Kesehatan dan Pemerintah Daerah), sejumlah 2.098 dokter spesialis, 902 dokter umum, 443 dokter

gigi, 6.677 perawat/bidan, 84 orang S-1 Farmasi/Apoteker, 979 asisten apoteker, 149 tenaga

kesehatan masyarakat, 243 sanitarian, 194 tenaga gizi, 800 tenaga keterapian fisik, dan 2.654 tenaga

keteknisian medis. Dengan demikian kekurangan tenaga kesehatan di rumah sakit akan lebih besar

lagi bila dihitung kebutuhan tenaga kesehatan di RS milik kementerian teknis lainnya, Rumah

Sakit/Lembaga Kesehatan TNI dan POLRI serta Rumah Sakit Swasta.

26

Dengan memperhatikan standard ketenagaan Puskesmas yang berlaku, maka pada tahun 2010

masih terdapat kekurangan tenaga kesehatan di Puskesmas, sejumlah 149 dokter umum, 2.093

dokter gigi, 280 perawat gigi, 21.797 bidan, 5.045 asisten apoteker, 13.019 tenaga kesehatan

masyarakat, 472 sanitarian, 303 tenaga gizi, dan 5.771 tenaga keteknisian medis. Sedangkan untuk

Puskesmas DTPK juga masih dihadapi kekurangan tenaga kesehatan sejumlah 64 dokter umum, 59

dokter gigi, 48 perawat gigi, 35 asisten apoteker, 249 tenaga kesehatan masyarakat, 25 sanitarian,

34 tenaga gizi, dan 47 tenaga keteknisian medis.

Faktor lain yang harus diperhitungkan adalah kebijakan BPJS yang mencanangkan universal coverage

pada tahun 2015. Dalam kebijakan tersebut dengan besaran kapitasi 20.000 diperhitungkan bahwa

diperlukan satu dokter untuk 3000-5000 anggota untuk dapat melebihi break even point. Jika

memperhatikan perhitungan ini, maka diperlukan 83.000 dokter umum. Besaran kapitasi yang

merupakan cermin kemampuan negara sangat mempengaruhi besaran kebutuhan dokter. Apabila

terjadi peningkatan nilai kapitasi tentunya diperlukan jumlah tenaga kesehatan yang lebih banyak.

Perhitungan ini juga hanya memperhitungkan biaya kuratif, sedangkan kebijakan pembangunan

kesehatan setelah tahun 2014 harus lebih berfokus pada promotif dan kuratif.

Proyeksi Kemenkes menunjukkan bahwa pada tahun 2014 dibutuhkan 33.773 tenaga dengan

estimasi jumlah lulusan 20.817 sehingga masih dibutuhkan peningkatan kapasitas bahkan hingga

proyeksi tahun 2025. Peningkatan kapasitas ini masih diperlukan di profesi dokter umum, spesialis,

asisten apoteker, sanitarian, gizi dan keterapian fisik. Dokumen tersebut juga menjelaskan bahwa

untuk profesi dokter gigi, bidan, perawat, perawat gigi, apoteker, kesehatan masyarakat dan

keteteknisian medis diperkirakan akan melebihi kapasitas sehingga direncanakan kebijakan

pengurangan. Pengurangan tersebut akan ditempuh dengan cara penutupan PS yang tidak

memenuhi akreditasi, pengurangan kapasitas pada yang memenuhi akreditasi dan penghentian ijin

pembukaan program studi baru.

2.3.2 Intensitas Kompetisi Penyelenggaran Pendidikan Tenaga Kesehatan

Badan Kesehatan Dunia menengarai perkembangan migrasi internasional tenaga kesehatan yang

semakin meningkat sejak tahun 1990 sampai 2010, dan diperkirakan akan meningkat pada tahun-

tahun mendatang seiring dengan semakin dekatnya GATT yang akan berlaku 2020. Kondisi diatas

akan mempengaruhi mutu pelayanan kesehatan setiap negara, terutama di negara-negara sedang

berkembang.

World Federation of Medical Education, dan berbagai perhimpunan profesi kesehatan global

(kedokteran gigi, farmasi, keperawatan, kebidanan) menjawab tantangan butir pertama diatas,

dengan mengembangkan standar kompetensi global, yang diikuti oleh standar kompetensi

pendidikan profesi tenaga kesehatan di semua negara. Dampak dari perkembangan ini,

menyebabkan berubahnya sistem pendidikan semua profesi kesehatan di semua negara. Semua

lembaga pendidikan tenaga kesehatan di berbagai negara merespons tantangan tersebut dengan

mengembangkan standar pendidikan nasional yang di sesuaikan dengan standar global yang telah di

sepakati, termasuk kurikulum pendidikan, fasilitas pendidikan, dan metoda assessmen-nya.

Komunitas perhimpunan tenaga kesehatan negara-negara ASEAN juga telah bersepakat melalui

penanda tanganan MRA (Mutually Recognition Arrangement) pada tahun 2006, 2007 dan 2008 yang

lalu untuk memulai menerapkan standar regional profesi kesehatan (Keperawatan, Kebidanan,

Dokter Gigi, Dokter, dan Farmasi) lebih awal, yaitu tahun 2015. Semua upaya diatas dimaksudkan

agar komunitas profesi kesehatan di ASEAN lebih siap menghadapi persaingan tahun 2020.

Menjelang tahun 2015 untuk menghadapi persaingan global akibat pemberlakuan Asean Free Trade

Area (AFTA), telah melakukan berbagai upaya untuk meningkatkan mutu di berbagai bidang

27

termasuk bidang pendidikan. Berbagai peraturan diterbitkan untuk mengatur peraduan antara

lulusan pendidikan dan dunia kerja (link and match) antara lain PP nomer 8 tahun 2012 tentang

Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) yang mengatur kerangka penjenjangan kualifikasi

kompetensiyang dapat menyandingkan, menyetarakan, dan mengintegrasikan antara pendidikan

dan pekerjaan dalam rangka pemberian pengakuan kompetensi, sesuai dengan struktur pekerjaan di

berbagai sektor.

Salah satu upaya Kemendikbud (Dikti) dalam pendidikan kesehatan untuk meningkatkan mutu

penyelenggara pendidikan tenaga kesehatan dan lulusan agar mampu bersaing menghadapi

persaingan bebas adalah proyek HPEQ yang berupa dana pinjaman dari Bank Dunia. AFTA disatu sisi

sangat menguntungkan bagi perekonomian Indonesia yang saat ini mempunyai pertumbuhan sangat

baik, namun disisi lain membutuhkan kesiapan SDM, khusus dibidang kesehatan yang saat ini masih

belum mampu bersaing ditingkat global. Berita HPEC 18 December 2012, bahwa perawat Indonesia

sebanyak 322 orang yang bekerja di Jepang lebih unggul dibanding perawat Filipina, merupakan

berita yang menggembirakan sekaligus menantang penyelenggara pendidikan keperawatan di

Indonesia.

Sejalan dengan ratifikasi AFTA dan MRA yang akan diberlakukan pada 2015 kualifikasi lulusan

pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh PT dan/PS harus mampu memenuhi standar

kualifikasi tidak hanya nasional, tetapi juga ASIAN dan Internasional. Jika tidak mampu maka

peluang lulusan untuk mampu berperan di tingkat nasional pun akan kecil karena akan diisi oleh

tenaga kesehatan ditingkat internasional. Hal ini bisa menyebabkan ancaman posisi marginal lulusan

di tingkat kerja. Artinya dari sisi rasio meskipun tingkat pemenuhan kebutuhan nasional masih

kurang, namun penyerapan lulusan akan rendah jika tidak mampu bersaing di tingkat Global. Tingkat

pemenuhan tenaga kesehatan di Indonesia yang rendah dengan AFTA dan MRA menyebabkan

Indonesia menjadi pasar global. Jika tidak diikuti dengan kompetensi lulusan akan menyebabkan

lulusan FKUB menempati posisi marginal.

Kompetisi penyelenggaran pendidikan tenaga kesehatan juga dapat dilihat dari perkembangan

jumlah institusi dan program studi. Dari dokumen rencana dan pengembangan tenaga kesehatan

tahun 2011-2015, pada tahun 2009 menunjukkan perkembangan jumlah institusi penyelenggara

pendidikan tenaga kesehatan di semua jenjang naik dengan rerata kenaikan 17% pertahun. Hingga

akhir tahun 2008 terdapat 2032 institusi di semua jenjang dengan proporsi terbanyak pada jenjang

D3 (955) S1 (609), dan Spesialis 1 (204).

Ditinjau dari sisi bidang ilmu, program terbanyak adalah kebidanan untuk jenjang D3. Pada jenjang

S1 program terbanyak adalah keperawatan (308) kemudian kesehatan masyarakat (143) diikuti

kedokteran (71), kefarmasian, kedokteran gigi dan kegizian menurut data tahun 2010. Jumlah

penyelenggara kebidanan pada jenjang S1 pada tahun 2008 baru ada dua program studi. Data

kompetisi tersebut harus dicermati dan dikaitkan dengan daya tampung serta kebutuhan tenaga

kesehatan yang bersifat dinamik untuk melihat apakah peluang pengembangan pendidikan secara

riil masih akan tetap besar atau mencapai titik jenuh.

2.3.3 Kebijakan Nasional Penyelenggaraan dan Pembiayaan Pendidikan Tinggi

Kebijakan nasional yang harus diperhatikan diantaranya UU PT, RUU Pendidikan Dokter, Kerangka

Kualifikasi Nasional, Akreditasi Pendidikan Tinggi dan Lembaga Akreditasi Mandiri, status BLU dan

pembiayaan pendidikan.

Undang-undang Pendidikan Tinggi menegaskan fungsi PT sebagai penyelenggara pendidikan

termasuk pendidikan profesi serta berhak memberikan gelar akademik dan sertifikat kompetensi.

Gelar profesi diberikan oleh pendidikan tinggi penyelenggara pendidikan. Untuk dapat memberikan

28

gelar tersebut penyelenggara pendidikan harus terakreditasi karena dinyatakan bahwa gelar

akademik dan profesi diangap tidak sah jika dikeluarkan oleh PT dan/PS yang tidak terakreditasi.

Undang-undang tersebut juga mengatur kualifikasi Dosen disetiap strata pendidikan. Secara

organisasi penyelenggaraan pembelajaran dikelola oleh pelaksana program studi. Untuk

menyelenggarakan pendidikan Perguruan Tinggi harus menyusun kurikulum.

Penerbitan UU tersebut menegaskan posisi dan kewajiban Program Studi dalam penyelenggaraan

pendidikan serta persyaratan penyelenggaraan termasuk kualifikasi SDM. Posisi Fakultas tidak

secara tegas disebutkan dalam UU PT demikian juga Jurusan dan Laboratorium/Departemen.

Konsekuensi tersebut membuat PT dan Fakultas harus melakukan kajian peran, fungsi dan organisasi

Fakultas. Disatu sisi penerbitan UU PT juga memberikan peluang penyelenggaraan pendidikan tinggi

baik akademik dan profesi seluas-luasnya.

Dalam menyelenggarakan pendidikan profesi khususnya profesi Dokter, beberapa peraturan yang

harus dicermati adalah UU Praktek Kedokteran, UU (RUU) Tenaga Kesehatan, dan RUU Pendidikan

Dokter. UU PK memberikan peran Konsil dan Kolegium dalam sertifikasi dan STR sehingga perlu

diantisipasi ketidaksesuaiannya dengan UU PT. Disamping itu UU PK belum mengatur Peran Konsil

terkait dengan AFTA dalam hal registrasi dan lisensi tenaga kesehatan dalam skala Asian. Sebagai

konsekuensi AFTA harus diantisipasi bahwa pemberian registrasi dan lisensi akan diberikan oleh

Badan berskala ASIA. Penyelenggara pendidikan harus memikirkan kompatibilitas output dan

kualifikasi lulusan pada skala ASIA dan Internasional.

RUU Pendidikan Dokter meskipun dalam taraf rancangan harus tetap diantisipasi karena akan

mengatur secara detail penyelenggaraan pendidikan dokter mulai dari input, proses dan tata kelola

hingga output.

Undang-undang PT juga mengatur pembiayaan pendidikan di PT. Disebutkan bahwa akan ditetapkan

standar satuan biaya operasional pendidikan yang akan diperhitungkan dengan tingkat kemahalan

wilyaha, prestasi atau kinerja PT dalam mencapai standar nasional PT. Pencapaian kinerja tersebut

akan mempengaruhi alokasi anggaran PT yang dikenal dengan mekanisme insentif dan disinsentif.

Sumber pendapatan PT dapat diperoleh melalui: SPP mahasiswa, subsidi pemerintah, penelitian dan

pendapatan lain. Sudah ada model insentif dan disintensif bagi 61 PTN di lingkup Kemendikbud.

Insentifnya adalah menambah dana subsidi, sedangkan disintensifnya mengurangi subsidi, terutama

bagi kampus-kampus ternama dan banyak peminatnya.

2.3.4 Kebijakan Pendidikan Tenaga Kesehatan

Melalui komunikasi tiga kementrian yaitu Pendidikan, Kesehatan dan Dalam Negeri pendidikan

tenaga kesehatan harus sesuai dengan jenjang, kompetensi dan kebutuhan tenaga kesehatan untuk

menunjang mutu dan efisiensi penyelenggaraan pendidikan. Upaya penyelarasan telah dilakukan

melalui pengembangan KKNI, evaluasi standar kompetensi, standar tempat pembelajaran dan

pembaruan standar program studi. Penyelenggara pendidikan tenaga kesehatan tidak hanya harus

mampu meluluskan tepat waktu dengan IPK yang tinggi, tetapi juga lulus uji kompetensi dan dapat

diterima ditempat kerja dengan jenjang karir dan kualifikasi pekerjaan yang tepat.

Disisi lain penyelenggaraan pelayanan kesehatan diatur dengan hukum dan etika untuk menjamin

hak serta keselamatan pasien. Hal tersebut diatur dengan kebijakan sertifikasi, lisensi, credential

untuk menjamin kewenangan dan akuntabilitas pemberian pelayanan kesehatan oleh provider

termasuk tanggungjawab hukum didalamnya. Kebijakan ini pada satu sisi menuntut tingkat

kompetensi yang tinggi dengan keahlian (praktik) yang memadai, namun tetap harus menghargai

hak pasien, menjamin keselamatan pasien serta sesuai dengan batas kewenangan dan etika yang

berlaku. Menjadi tantangan tersendiri bagi penyelenggara pendidikan tenaga kesehatan untuk

29

mengembangkan model pembelajaran yang menjamin pengetahuan dan keahlian pada level yang

dikehendaki tanpa harus melanggar hak dan jaminan keselamatan pasien.

2.3.5 Kebijakan dan Perencanaan Strategis Universitas

Fakultas merupakan organisasi penyelenggara pendidikan dibawah Universitas yang mengemban

amanah penyelenggaraan TriDharma Perguruan Tinggi. Secara organisasi Fakultas dipengaruhi oleh

Universitas sebagai pengelola, dan Kemendikbud sebagai wakil pemilik, sehingga kebijakan ditingkat

Universitas sangat mempengaruhi.

Renstra UB menekankan pada pencapaian World Class University dengan indikator peringkat UB

secara internasional. Beberapa indikator penunjang adalah kinerja mahasiswa, kinerja dosen, dan

institusi. Dari sisi mahasiswa adalah kualifikasi lulusan dan penyerapan secara internasional yang

diukur dengan prestasi mahasiswa di tingkat internasional. Kinerja dosen diukur dari publikasi,

penelitian pada skala internasional. Sedangkan kinerja institusi dilihat juga pada pencapaian standar

pengelolaan internasional akreditasi internasional institusi. Secara eksplisit UB menetapkan

beberapa target .

2.3.6 Tantangan dan Peluang Institusi

Tabel 2.2. Tantangan dan Peluang Pengembangan Institusi

Tantangan Peluang

AFTA dan MRA (2015) membuka peluang persaingan

global sehingga meningkatkan tingkat kompetisi

pada skala global bahkan pada pasar lokal

Peluang hibah pengembangan program (manajemen

dan kurikulum), penelitian dan pengabdian

masyarakat untuk menunjang AFTA,WCU

Penetapan KKNI, semakin menuntut kesesuaian

antara output dengan standar kualifikasi nasional

dan kebutuhan kerja

Kebutuhan nasional nakes tinggi, meskipun juga

terdapat trend pemenuhan pada beberapa program

studi

Kebutuhan tenaga kesehatan tinggi disemua jenis

profesi (Rencana Pengembangan Nakes 2011-2025,

Depkes)

Peminatan menjadi tenaga kesehatan dan peminatan

masyarakat masuh ke FKUB tinggi pada berbagai PS

Peningkatan nilai kelulusan menuju standar

internasional dan sudah adauji kompetensi nasional

yang akan dikembangkan bagi semua pendidikan

profesi

FKUB mempunyai pengalaman melakukan uji

kompetensi yang mempunyai sumbangsih nasional

dan menjadi salah satu pusat uji kompetensi nasional

Status BLU UB yang tidak jelas dan pengelolaannya

sentral yang seharusnya bisa didesentralisasikan

pada PS

Peluang beasiswa, dana penelitian, publikasi dari

dalam Nasional, Universitas, Fakultas) dan luar negeri

Tuntutan penerapan manajemen keselamatan

pasien (WHO, UU Rumah Sakit, PP keselamatan

pasien, standar akreditasi internasional) di institusi

tempat kerja maupun praktek pribadi menjadi

tantangan syarat kualifikasi lulusan

Kesesuaian agenda penelitian nasional atau fokus dari

hibah dengan bidang ilmu atau minat PS/Fakultas

30

Tantangan Peluang

Kebijakan dan kriteria seleksi mahasiswa tidak

sepenuhnya ditetapkan Fakultas/Prodi S1 (status

BLU)

Status BLU dapat menempatkan PS menjadi bagian

dari penerimaan mahasiswa

SPP tunggal dan maksimum pendanaan berbasis

mahasiswa maksimal 30%

Status BLU memungkinkan FKUB dan PS mencari dana

mandiri dengan kegiatan yang berorientasi pada

akademik (penelitian, pelatihan, konsultasi) maupun

non akademik (sumber dana bisnis lain)

Peraturan home based minimal 1 PS 6 staf yang

terdiri dari 2 Profesor, 4 Doktor

Konsep linearitas sudah ditegaskan sebagai linearitas

bidang ilmu dalam surat edaran Rektor berdasarkan

penjelasan Dirjen Dikti, memungkinkan

pengembangan Bidang Ilmu Staff yang lebih fleksibel

termasuk Kepengajaran

Kebijakan rekruitmen tenaga SDM (Dosen dan

administrasi) ditetapkan oleh UB

Status BLU memberi keharusan kekurangan SDM

diperoleh dari pengangkatan tenaga tetap non PNS

Pertanggung jawaban social (CSR) institusi

merupakan kewajiban bagi Institusi Pendidikan

Potensi hibah pengabdian masyarakat dapat

dilaksanakan terpadu agar memperoleh manfaat

sebesar besarnya

Interpretasi UU PT 12/2012 tentang pendidikan

profesi (sesudah sarjana) diartikan pemisahan

pendidikan profesi menjadi dua PS (PS akademik dan

Profesi) tersebut pada SK Rektor

Penguatan organisasi PS: UU PT, Standar Akreditasi,

EPSBED

Peraturan RSAB tidak jelas, mempengaruhi

pengelolaan operasional RSAB, dapat menjadi beban

anggaran

RS mempunyai kebutuhan untuk menjalin kerjasama

dengan Pendidikan dalam semua tingkat pendidikan.

SPP tunggal, batasan dana bersumber mahasiswa

maksimal 30%, disinsentif bagi PT

Sudah ada bangunan RSAB dan juga ditetapkan dalam

Renstra Universitas untuk pengembangan RSAB

Persyaratan publikasi pada program studi guru besar

2 internasional

Peluang penyelenggaraan pelatihan dan sertifikasi

tenaga kesehatan tinggi (UU PT 2012) sebagai sumber

pembiayaan mandiri

Standar akreditasi: rasio dana penelitian 3juta-

6juta/dosen

Peluang kerjasama konsultasi, pendampingan,

penempatan peserta didik tinggi PPDS sebagai dampak

UU RS dan Peraturan Akreditasi Institusi Pelayanan

Kesehatan

Tuntutan pengembangan inovasi dan aplikasi

pengetahuan dan teknologi hingga mencapai HAKI

Peluang pembiayaan penelitian hibah nasional dan

internasional tinggi yang secara nasional semakin

ditingkatkan serta adanya perhatian khusus pada

Indonesia dalam pencapaian MDGs

Mekanisme evaluasi program studi secara online

melalui EPSBED/PDPT

Peluang pengembangan PS tinggi (UU PT 2012)

Batasan kewenangan peserta didik dalam praktek

pelayanan kesehatan ditengah tuntutan kompetensi

keahlian yang tinggi

31

2.4 Posisi Strategis Organisasi

Analisis posisi strategis Fakultas dilakukan dengan berdasarkan pada kekuatan, kelemahan, tantangan

dan peluang institusi. Skoring dan pembobotan dilakukan dimasing-masing temuan dengan

memperhatikan kontribusi dan pengaruhnya pada strategi organisasi.

Gambar 2.1. Posisi Strategis Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya

Gambar tersebut menunjukkan bahwa posisi FKUB saat ini terletak pada posisi konservatif atau dalam

keadaan memeliharan untuk mempersiapkan diri menyongsong tantangan masa depan. Evaluasi dan

perbaikan internal perlu ditingkatkan agar mampu menghadapi tantangan dan memfaatkan peluang.

Harapannya tidak sampai 5 tahun mendatang semua PS sudah mendapatkan akreditasi A dan siap untuk

bergeser pada posisi agresif yang melewati tantangan untuk bersaing global baik dikalangan nasional

maupun internasional. Difersifikasi berbagai bidang, dan kemandirian baik tingkat FKUB maupun PS akan

menambah aselerasi peningkatan kemampuan diri yang cerdas.

Agressive Conservative

Defensive Competitive

32

III. RENCANA STRATEGIS 2013-2017

Perencanaan strategis mempunyai fungsi memberikan arah dan strategi bagi organisasi dalam

mengelola kekuatan dan kelemahan dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal.

Perencanaan strategis merupakan proses berkelanjutan dan bersifat dinamis, berawal dari strategic

direction (visi, misi dan nilai organisasi), adaptive strategic (grand strategic dan strategic objective),

operational strategic (strategic initiative) yang diterjemahkan pada tingkat Fakultas, Program Studi,

Unit Penunjang dan Individu.

3.1. Visi, Misi dan Nilai Organisasi

Visi

Menjadi Institusi Pendidikan Kedokteran dan Kesehatan yang Terkemuka dan Bertaraf Internasional

dan berjiwa entrepreneur untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat

Misi

Mengembangkan Pendidikan, Penelitian, dan Pengabdian kepada Masyarakat di bidang Kedokteran,

Kesehatan, Manajemen Kesehatan, dan Public Health yang terkini serta bermutu untuk membangun

masa depan bangsa dengan dilandasi nilai-nilai universal

Nilai

Futuristik

– mengandung makna mampu mengembangkan inovasi yang terkini dan menjadi leading

dalam pengembangan keilmuan dan teknologi kedokteran, kesehatan, manajemen

kesehatan dan kesehatan masyarakat

– responsive dan predictive dalam membaca perkembangan lingkungan juga menjadi kunci

keberhasilan organisasi

Komitmen dan Kebersamaan

– Komitmen mengandung unsur perhatian, dukungan (suportif)

– Kebersamaan menggambarkan penghargaan pada setiap potensi individu sekaligus

kesadaran bahwa keberhasilan organisasi hanya dapat dicapai dengan sinergi kebersamaan.

Unggul

– Unggul memberikan makna bahwa organisasi harus mampu mengembangkan keunggulan

setiap individu

– Keunggulan juga berorientasi pada hasil upaya institusi yang harus mampu membangun

tidak hanya keunggulan institusi tetapi juga kebanggan bangsa

– Keunggulan dalam hasil juga harus dicapai dengan cara yang efektif dan efisien

Berdedikasi dan Berjiwa entrepreneur

– Jiwa entrepreneur mengandung unsur inovatif dan produktif untuk mewujudkan FKUB

sebagai entrepreneurial university melalui pengembangan penelitian, pendidikan dan

pengabdian masyarakat

33

– Dedikasi menunjukkan tanggungjawab yang kuat, pengabdian setiap individu dalam

menjalankan pekerjaan dan kepercayaan yang diberikan dan memberikan pelayanan

3.2. Isu Strategis

Pengembangan grand strategi organisasi untuk mencapai visi dan misi organisasi harus

memperhatikan isu strategis berdasarkan analisis lingkungan eksternal. Beberapa isu strategis telah

diidentifikasi meliputi :

1. Pendidikan tinggi mempunyai tanggungjawab sosial dalam menjamin akses pendidikan,

keadilan dalam akses pendidikan, dampak keberadaan institusi pada kualitas hidup masyarakat

2. Meningkatnya kompetisi global perlu diantisipasi dengan peningkatan daya saing lulusan

(employability national dan international), kualitas dosen (publication, visiting lecturer), dan

fakultas (international collaboration: education program and joint research).

3. Tuntutan kemandirian pengelolaan (BLU, SPP tunggal, visi enterpreneurship Universitas)

sebagai dasar dalam pengembangan institusi agar dapat lebih bermanfaat bagi masyarakat

perlu disikapi dengan mengembangkan jiwa dan kemampuan enterpreneurship pada institusi

dan juga lulusan

4. Good university governance merupakan keharusan untuk menjamin akuntabilitas institusi PT

termasuk didalamnya Fakultas dan Program Studi sebagai penggerak bagi good corporate

governance, perlu diantisipasi dengan menerapkan sistem penjaminan mutu, akuntabilitas

pengelolaan keuangan, pelayanan prima serta tata kelola organisasi di tingkat Fakultas dan

Program Studi.

5. Tuntutan peran dan pengembangan program studi sebagai ujung tombak pelayanan akademik

(UU PT) dan tolok ukur kinerja bagi institusi penyelenggara pendidikan (EPSBED, Akreditasi)

6. Tuntutan level kualifikasi kompetensi nasional pada profesi tenaga kesehatan dengan

kemampuan skill yang tinggi perlu memperhatikan kebijakan etika pelayanan kesehatan di

rumah sakit tempat pendidikan yang mengatur kewenangan tenaga kesehatan (medical staff

by law) di rumah sakit sebagai provider di rumah sakit.

7. Kebijakan SJSN yang diluncurkan untuk memperkuat sistem rujukan dan efisiensi pembiayaan

kesehatan akan menempatkan rumah sakit Pendidikan Utama saat ini sebagai penyelenggara

UKP tingkat tersier sehingga kurang sesuai dengan kompetensi tenaga kesehatan pada tingkat

primer (dokter umum, dokter gigi, perawat, bidan, farmasi). Kebijakan tersebut juga

memberikan dampak pada pengalaman belajar pendidikan spesialis.

8. WHO, SKN, UU RS, menuntut penerapan manajemen keselamatan pasien pada institusi

pelayanan kesehatan dan provider kesehatan didukung PP Keselamatan Pasien serta Standar

Akreditasi Internasional. Hal ini perlu diantisipasi dalam membangun kompetensi tenaga

kesehatan, karena dalam proses pendidikan mahasiswa dan lulusan sebelum mendapat license

akan menjadi bagian dari tim kesehatan yang harus menerapkan praktek manajemen

keselamatan pasien.

34

3.3.Sasaran dan Peta Strategis Organisasi

3.3.1 Grand Strategi

1. Meningkatkan kapabilitas dan daya saing institusi sehingga mampu bersaing di tingkat nasional

dan internasional

2. Meningkatkan kuantitas dan kualitas lulusan, penelitian dan publikasi serta pengabdian

masyarakat yang menjamin keselamatan pasien di bidang Kedokteran (umum, gigi, sp),

Kesehatan (gizi, perawat, bidan, farmasi), Manajemen Kesehatan dan Public Health sehingga

mempunyai daya saing nasional dan internasional

3. Meningkatkan kemampuan enterpreneurship dan manajerial organisasi dan lulusan sehingga

mampu bersaing dan bermanfaat bagi pengembangan ilmu, tekhnologi dan kemanusiaan

4. Meningkatkan perluasan dan pemerataan akses pelayanan pendidikan, kegiatan penelitian dan

pelayanan bagi masyarakat

5. Membangun pusat pusat pemberdayaan masyarakat pada bidang kedokteran, kesehatan,

manajemen kesehatan dan socio medicine sebagai wujud tanggungjawab sosial Fakultas (CSR)

dan aplikasi pendidikan dan penelitian untuk memberikan dampak bagi kualitas hidup

masyarat.

6. Meningkatkan mutu pelaksanaan pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat sesuai

dengan kebutuhan masyarakat dan kompetisi global

7. Menerapkan sistem penjaminan mutu, tata kelola akademik berbasis good university

governance serta pelayanan prima sebagai bagian integral sistem manajemen dan budaya

organisasi untuk menjamin peningkatan mutu berkelanjutan dan akuntabilitas institusi

8. Melakukan penataan organisasi dan sarana prasarana fakultas untuk mendorong kemandirian

pengelolaan program studi dan pengembangan sumber daya manusia

9. Meningkatkan pemerataan kuantitas dan kualitas tenaga pengajar dan kependidikan melalui

pengembangan sistem carier development path (talent management) yang komprehensif

didukung sistem manajemen kinerja

10. Membangun budaya, insfrastruktur, kapabilitas sumber daya manusia dan sistem informasi

untuk menunjang kinerja dan kemandirian institusi

11. Membangun budaya akademik dan budaya organisasi untuk menciptakan iklim kerja, kinerja

dan kesejahteraan staf sebagai bagian dari kinerja organisa

35

3.3.1 Peta Strategis

Gambar 3.1. Peta Strategi Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya

36

3.4. Tujuan Strategis di Masing-masing Bidang

Grand strategis yang telah dirumuskan selanjutnya diterjemahkan menjadi tujuan strategis yang

lebih terukur di setiap bidang sebagai dasar dalam mengembangkan program atau upaya strategis.

Pengelompokan dalam bidang dilakukan dengan memperhatikan misi Tri Dharma Perguruan Tinggi,

struktur perencanaan strategis Universitas dan Grand Strategi Fakultas

3.4.1.Bidang Akademik [1]

Bidang akademik merupakan core pelayanan di Fakultas yang terdiri dari Pendidikan, Penelitian dan

Pengabdian Masyarakat sebagai bentuk Corporate Social Responsibility. Sasaran strategis yang

terkait dengan bidang akademik meliputi:

Sasaran 2: Meningkatkan kuantitas dan kualitas lulusan, penelitian dan publikasi serta pengabdian

masyarakat yang menjamin keselamatan pasien di bidang Kedokteran (umum, gigi, sp), Kesehatan

(gizi, perawat, bidan, farmasi), Manajemen Kesehatan dan socio medicine sehingga mempunyai

daya saing nasional dan internasional

Sasaran 3: Meningkatkan kemampuan enterpreneurship dan manajerial organisasi dan lulusan

sehingga mampu bersaing dan bermanfaat bagi pengembangan ilmu, tekhnologi dan kemanusiaan

Sasaran 4: Meningkatkan perluasan dan pemerataan akses pelayanan pendidikan, kegiatan

penelitian dan pelayanan bagi masyarakat

Sasaran 5: Membangun pusat pusat pemberdayaan masyarakat pada bidang kedokteran,

kesehatan, manajemen kesehatan dan socio medicine sebagai wujud tanggungjawab sosial Fakultas

(CSR) dan aplikasi pendidikan dan penelitian untuk memberikan dampak bagi kualitas hidup

masyarat.

Sasaran 6: Meningkatkan mutu pelaksanaan pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat

sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan kompetisi global

Ke lima (5) sasaran tersebut bertumpu pada strategi pemerataan dan perluasan akses, penguatan

mutu proses untuk menjamin kualitas output lulusan, penelitian dan publikasi serta pengabdian

dengan outcome pada peningkatan kualitas hidup masyarakat dengan penguatan pada keselamatan

pasien dan kesesuaian dengan kompetisi global serta penciri lokal biomolekuler dan socio medicine.

Sasaran tersebut diuraikan menjadi tujuan strategis di masing-masing sub bidang yaitu pendidikan,

penelitian dan pengabdian masyarakat

3.4.1.1 Sub bidang pendidikan [1.1]

1. Meningkatkan kesesuaian antara kualitas output lulusan disetiap tahap pendidikan dengan

kompetensi (kebutuhan pengguna) pada tingkat nasional dan internasional. [1.1.1]

2. Meningkatkan kemampuan enterpreunership lulusan dan enterpeneurship dalam manajemen

kesehatan sehingga mampu bersaing dalam dunia kerja [1.1.2]

3. Menjamin kemampuan praktek manajemen keselamatan pasien lulusan pada tingkat individu

maupun organisasi [1.1.3]

4. Meningkatkan kemampuan pengelolaan manajemen praktek pelayanan kesehatan lulusan

pada praktek pelayanan kesehatan individu maupun organisasi [1.1.4]

37

5. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas penelitian dan publikasi mahasiswa (lulusan)

sesuai dengan bidang keilmuan pada tingkat nasional dan internasional [1.1.5]

6. Meningkatkan prosentase lulusan dengan masa studi tepat waktu [1.1.6]

7. Meningkatkan ketepatan dokumentasi dan implementasi sistem penjaminan mutu

berkelanjutan proses pembelajaran [1.1.7]

8. Meningkatkan kapabilitas kepengajaran, pembimbingan dan penulisan pada dosen dan

penasehat akademik [1.1.8]

9. Meningkatkan jumlah dan jangkauan beasiswa pendidikan [1.1.9]

3.4.1.2 Sub bidang penelitian dan karya ilmiah [1.2]

1. Meningkatkan pemerataan jumlah dan kualitas penelitian pada bidang kedokteran,

kesehatan, manajemen kesehatan dan socio medicine [1.2.1]

2. Mengembangkan pusat pengembangan (kajian) penelitian kesehatan termasuk kebijakan

kesehatan [1.2.2]

3. Meningkatkan pembiayaan penelitian dari dalam maupun luar negeri [1.2.3]

4. Meningkatkan jumlah dan kualitas penelitian yang berorientasi pada penelitian translasional

[1.2.4]

5. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas peroleh hibah penelitian pada tingkat

universitas, nasional maupun internasional [1.2.5]

6. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas publikasi dan karya ilmiah di kawasan nasional

dan internasional sebagai langkah untuk rekognisi institusi dan staf [1.2.6]

7. Meningkatkan kemampuan dan perolehan HAKI yang dapat digunakan langsung pada

masyarakat [1.2.7]

8. Menumbuhkan atmosfer akademik baik dalam kegiatan pendidikan maupun kegiatan ilmiah

yang mampu menjadikan pembudayaan dalam institusi [1.2.8]

3.4.1.3 Sub bidang pengabdian masyarakat [1.3]

1. Meningkatkan dampak kegiatan pemberdayaan masyarakat sebagai bagian dari corporate

social responsibility (CSR) [1.3.1]

2. Meningkatkan kualitas output kegiatan pemberdayaan masyarakat disetiap bidang [1.3.2]

3. Meningkatkan jumlah dan jangkauan kegiatan pemberdayaan masyarakat di setiap bidang

[1.3.3]

4. Meningkatkan pemerataan pelaksana, dan bidang pemberdayaan masyarakat dalam bidang

kedokteran, kesehatan, manajemen kesehatan dan socio medicine [1.3.4]

5. Meningkatkan dokumentasi dan publikasi kegiatan pemberdayaan masyarakat sehingga

mendapatkan pengakuan ditingkat nasional dan internasional [1.3.5]

3.4.2 Bidang Organisasi dan Manajemen [2]

Bidang organisasi dan manajemen diuraikan dalam tiga sub bidang yaitu struktur organisasi dan tata

kelola, manajemen keuangan, manajemen sarana dan prasarana, serta manajemen informasi.

3.4.2.1 Sub bidang struktur organisasi dan tata kelola [2.1]

1. Meningkatkan efisiensi dan akuntabilitas tatakelola penyelenggaraan fakultas, program studi,

laboratorium dan atau departemen melalui restrukturisasi organisasi [2.1.1]

2. Meningkatkan kemandirian pengelolaan program studi [2.1.2]

3. Meningkatkan dokumentasi dan implementasi sistem penjaminan mutu ditingkat Fakultas,

Program Studi dan Laboratorium (studio) [2.1.3]

4. Meningkatkan kesesuaian dan keterlaksanaan prosedur operasional standar sesuai dengan

indikator masing-masing [2.1.4]

38

5. Meningkatkan prosentase tindak lanjut dan keberlangsungan monitoring dan evaluasi [2.1.5]

3.4.2.2 Sub bidang manajemen keuangan [2.2]

1. Meningkatkan sumber pembiayaan non mahasiswa [2.2.1]

2. Meningkatkan kemampuan biaya operasional per mahasiswa [2.2.2]

3. Meningkatkan efektifitas kendali anggaran dan pendapatan berbasis kinerja dan program studi

[2.2.3]

4. Meningkatkan keseimbangan pembiayaan belanja operasional pendidikan, penelitian,

pengabdian masyarakat, pengembangan sumberdaya manusia dan sarana prasarana [2.2.4]

5. Meningkatkan kecepatan pengelolaan anggaran, evaluasi dan laporan kinerja anggaran

berbasis kinerja dan program studi [2.2.5]

3.4.2.3 Sub bidang pengelolaan informasi [2.3]

1. Meningkatkan akurasi dan kecepatan ketersediaan data dan informasi untuk pengambilan

keputusan manajemen ditingkat fakultas dan program studi sesuai dengan key performance

indikator yang ditetapkan [2.3.1]

2. Meningkatkan akurasi dan kecepatan ketersediaan data dan informasi kinerja program studi

dan fakultas sesuai dengan standar evaluasi kinerja PS dan Akreditasi PS [2.3.2]

3. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi manajemen operasional (office system) dalam

Program Studi dan Fakultas [2.3.3]

4. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi kegiatan pembelajaran untuk memberikan

informasi monitoring program dan umpan balik [2.3.4]

5. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi kinerja dan karir dosen dan tenaga

kependidikan [2.3.5]

6. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi penjaminan mutu Program Studi dan Fakultas

[2.3.6]

3.4.3 Bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia (tenaga pendidik dan kependidikan) [3]

1. Meningkatkan kuantitas (rasio) pengajar, pembimbing, penguji dan tenaga kependidikan

disemua program studi [3.0.1]

2. Meningkatkan kualifikasi pendidikan dosen dan tenaga kependidikan sesuai dengan kebutuhan

program studi [3.0.2]

3. Meningkatkan pemenuhan penjenjangan maksimal karir dosen dan tenaga kependidikan

didukung kemudahan administrasi [3.0.3]

4. Meningkatkan optimalisasi pemenuhan kinerja dosen sesuai kebutuhan program studi dan

standar kinerja dosen (EKD, EWMP) [3.0.4]

5. Meningkatkan jumlah pemerataan dan kualitas penelitian, publikasi nasional dan internasional

sesuai dengan agenda penelitian PS dan nasional [3.0.5]

6. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas kegiatan pengabdian masyarakat sesuai

agenda PS dan kebutuhan masyarakatpengelolaan dukungan SDM [3.0.6]

7. Meningkatkan jumlah HAKI dan penerbitan buku hasil inovasi pembelajaran [3.0.7]

8. Meningkatkan kesejahteraan staff [3.0.8]

9. Meningkatkan keahlian dan kapabilitas tenaga kependidikan sesuai dengan tugas pokok dan

fungsi masing-masing untuk memastikan pemenuhan jenjang karir melalui program pendidikan

dan pelatihan berkelanjutan [3.0.9]

10. Meningkatkan kemampuan pembelajaran, evaluasi pembelajaran dan manajemen pendidikan

staf pengajar melalui pendidikan dan pelatihan berkelanjutan [3.0.10]

39

11. Meningkatkan praktik pelayanan prima (service excellence) semua staf sebagai bagian dari

budaya organisasi melalui pelatihan berkelanjutan [3.0.11]

12. Meningkatkan budaya akademik [3.0.12]

3.4.4 Bidang Kemahasiswaan dan Alumni [4]

1. Meningkatkan kemampuan enterpreunership mahasiswa agar mampu bersaing dengan lulusan

lain baik dalam maupun luar negeri dalam dunia kerja dan penciptaan lapangan kerja [4.0.1]

2. Meningkatkan kemampuan akademik agar dapat mencapai tingkat kompetensi yang tinggi

diantara lulusan UKDI [4.0.2]

3. Meningkatkan kemampuan penalaran, pengembangan minat dan bakat guna mendukung

kompetensi (termasuk didalamnya perilaku) yang dibutuhkan dalam pelayanan kesehatan

[4.0.3]

4. Meningkatkan peran serta kelembagaan kemahasiswaan dalam mendukung program rekognisi

internasional dalam bidang ilmiah serta pengembangan minat dan bakat [4.0.4]

5. Meningkatkan peran Alumni dalam mendukung upaya pemecahan masalah dibidang

kesehatan pada tingkat nasional dan internasional [4.0.5]

6. Meningkatkan peran kelembagaan dan anggota alumni dalam perbaikan kurikulum melalui

partisipasi tracer study [4.0.6]

7. Meningkatkan peran alumni dalam mendukung kemandiriaan pembiayaan [4.0.7]

3.4.5 Bidang Kerja Sama Nasional dan Internasional [5]

1. Meningkatkan kerja sama dengan Puskesmas, RS Pendidikan, Jejaring dan wahana pendidikan

lainnya guna meningkatkan mutu pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat [5.0.1]

2. Meningkatkan kerja sama dengan lembaga profesi untuk mengembangkan pelatihan bagi

mahasiswa (terutama residen) maupun staf (CPD) [5.0.2]

3. Mengembangkan kerja sama antar PS baik internal maupun eksternal guna peningkatan Tri

Dharma Perguruan tinggi [5.0.3]

4. Meningkatkan pendaya gunaan kerja sama dengan pihak luar negeri baik yang sudah aktif

maupun yang belum aktif guna peningkatan internasionalisasi lulusan dan institusi Fakultas

dan Program Studi [5.0.4]

3.5 Indikator Kinerja Kunci (Key Performance Indikator)

Setiap tujuan strategis diterjemahkan menjadi indikator strategis agar dapat menajdi acuan bagi

pengembangan program dan rencana operasional di tingkat Fakultas dan Program Studi.