BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Struktur organisasi menyediakan pola hubungan yang stabi, logis, dan jelas

sehingga manajer dan karyawan dapat bekerja kearah sasaran organisasi. Tetapi ini

hanya kerangka kerja. Struktur tidak berjalan dengan sendirinya. Orang yang beraksi

lewat struktur organisasi memerlukan peraturan untuk membuat struktur itu

membuat secara efektif.

Manajer menentukan dan menerapkan peraturan agar orang bertindak

dalam sebuah struktur organisasi disebabkan oleh wewenang dan kekuasaan

mereka. Wewenang formal, salah satu tipe kekuasaan, adalah apa yang biasanya kita

hubungkan dengan struktur organisasi dan manajeman. Tetapi kedua istilah ini saling

berkaitan. Sejauh mana efektifitas manajer dapat menggunakan wewenang mereka

sebagian tergantung pada bagaimana pengertian mereka mengenai kekuasaan dan

menggunakannya, yang dalam dasar ini, merupakan kemampuannya untuk

mempengaruhi pengaruh pada orang lain.

Bagaiman mendistribusikan wewenang formal keseluruh struktur organisasi

merupakan keputusan kunci dalam pengorganisasian. Manajer jelas tidak mungkin

melakukan segala sesuatu yang harus dikerjakan untuk melaksanakan rencana

strategis untuk sebuah organisasi. Oleh karena itu, mereka mereka harus

memutuskan seberapa banyak wewenag yang akan didelegasika.

Saat ini penting bagi kita untuk mengetahui lebih jauh tentang wewenang,

delegasi dan desentralisasi. Hal ini disebabkan dalam suatu organisasi kita

diharuskan untuk beradaptasi dan menghadapi berbagai macam watak dan tingkah

laku seseorang. Untuk itu, pemahaman dalam masalah diatas diperlukan untuk

menjalin kerjasama dalam menjalankan suatu organisasi secara efektif dan efisien.

Terkadang banyak orang salah mengartikan posisi atau jabatannya dalam

suatu organisasi yang tentunya dapat merugikan orang lain. Hal ini dapat

menimbulkan masalah antar individu ataupun antar organisasi. Tentunya hal

tersebut tidak diinginkan oleh kita, sehinnga kita dapat mengetahui batasan-batasan

yang tidak dapat dilanggar serta cara berkomunikasi dengan baik.

1

Sehingga kami menyuguhkan berbagai macam hal dalam berinteraksi dengan

orang-orang didalam suatu organisasi, serta hal-hal seputar wewenang dan

kekuasaan yang dimiliki oleh setiap orang atau pemimpinyang tentunya berbeda-

beda cakupan luasnya.

1.2 Tujuan

1. Mengetahui pengertian mengenai wewenang.

2. Mengetahui cara seorang manajer dalam mendelegasikan wewenang.

3. Mengetahui pengertian mengenai desentralisasi.

4. Mengetahui penyusunan SDM atau personalia dalam suatu perusahaan atau

organisasi.

2

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Wewenang

2.1.1 Pengertian Wewenang

Wewenang (authority) adalah hak-hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah

orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.

Sebagai contoh, seorang manager suatu organisasi mempunyai hak untuk memberi perintah

dan tugas, serta menilai pelaksanaan kerja karyawan dibawahnya. Wewenang ini

merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari posisi atasan ke bawahan dalam

organisasi. Kalau kita mendengar bahwa seseorang tertuduh kriminal telah tertangkap oleh

“yang berwenang”, kita berfikir meeka yang memegang kekuasaan sah dari pemerintah

untuk mempertahankan pemerintahan sipil. Bila kriminal dinyatakan bersalah, hakim

mempunyai “wewenang” atau kekuasaan memaksa untuknmengukur hukuman. Ada dua

pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau

sering disebut pandanga klasik) dan teori penerimaan. Pandangan wewenang formal

menyebutkan bahwa wewenang adalah dianugrahkan, wewenang ada karena seseoang

diberi atau dilimpahi atau diwarisi hal tersebut. Jadi, pandangan ini menelusuri sumber

tertinggidari wewenang keatas sampai sumber terakhir, dimana untuk organisasi

perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.

3

Gb: 1.1 Dua pandangan wewenang formal

2.1.2 Dasar wewenang formal memiliki dua pandangan, yaitu:

1) Pandangan Klasik

Pandangan klasik wewenang menunjukkan bahwa wewenang berasal dari

tingkat yang amat tinggi, dan kemudian secara hukum diteruskan kebawah melalui tingkat

demi tingkat. Menurut pandangan klasik mengenai wewenang formal dalam organisasi

Amerika, manajemen mempunyai hak memberikan perintah berdasarkan hukum dan

karyawan mempunyai kewajiban untuk mematuhinya. Kewajiban ini, sebenarnya,

dibebankan pada diri sendiri.

4

2) pandangan Teori Penerimaan (acceptance theory of authority)

Prespektif kedua menegnai asal dari wewenang formal, pandangan

penenrimaan, mengatakan dasar wewenang terletak dalam diri orang yang dipengaruhi

bukannya orang yang mempengaruhi. Menyanggah pendapat bahwa wewenang dapat

dianugrahkan. Teori penerimaan (aliran perilaku) berpendapat bahwa wewenang seseorang

timbul hanya bila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang

tersebut dijalankan. Jadi, wewennag itu ada atau tidak tergantung pada penerima (receiver),

yang memutuskan untuk menerima atau menolak. Pandangan ini dimulai dengan

pengamatan bahwa tidak semua hukum atau perintah sah dipatuhi dalam semua keadaan.

Kuncinya adalah penerima memutuskan apakah akan menurut atau tidak. Misalnya, bila

seorang supervisior marah marah disepanjang lini perakitan berteriak-teriak kepada siapa

pun agar bekerja lebih keras, karyawan mungkin tidak mempertanyakan hak supervisior

untuk berlaku demikian, tetapi dengan marah atau sikap acuh tak acuh makin memilih

untuk tidak menurut perintah tersebut. Kebanyakan wewenang formal, kenyataannya,

diterima oleh anggota organisasi. Chester 1, Barnard : seorang pengusul pandangan

penerimaan yang kuat, telah mendefinisikan kondisi seseorang akan menurut kepada

wewenang yang lebih tinggi:

Seseorang dapat dan menerima suatu komunukasi sebagai mengandung wewenang.

Hanya kalau empat kondisi secara bersama-sama ada:

a. dia dapat dan memahami komunikasi tersebut .

b. pada waktu dia memutuskan dia yakin bahwa komunikasi itu tidak bertentangan

dengan tujuan organisasi.

c. Pada waktu dia memutuskan dia yakin bahwa hal itu sesuai dengan kepentingan

pribadi secara keseluruhan. Dan,

d. dia secara metal an fisik mampu menurti komunikasi tersebut.

5

Gb: 1.2 Pandangan Barnard mengenai pandangan penerimaan wewenang formal

6

Gb: 1.3 kisaran wewennag yang dapat diterima

Barnard dan Herbert simon menambahkan perspektif dan transaksional ini pada

wewennag formal ketika mereka mengusulkan bahwa individual menerima perintah dan

dengan demikian, memberikan wewenang kepada pemberi perintah berada dalam batas-

batas kondisi yang dapat diterima. Barnard menambahkan ini sebagai “ Zona tidak penting”

dari seseorang. Imon menamakan keadaan tersebut sebagai bidang penerimaan seseorang.

2.1.3 Kekuasaan

Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang. Meskipun

kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Bila

wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk

melakukan hak tersebut. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu,

kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa

ewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.

7

Menurut Amitai Etzioni, seorang pemimpin dapat mempengaruhi 2 perilaku adalah:

1. kekuasaan Posisi (position power) didapat dari wewenang formal suatu

organisasi. Besarnya, kekuasaan ini tergantung seberapa besar wewenang

didelegasikan kepada individu yang menduduki posisi tersebut. Kekuasaan

posisi akan semakin besar bila atasan telah mempercayai individu itu.

2. kekuasaan pribadi (personal power), dilain pihak, didapatkan dari para

pengikut dan didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi,

respek dan merasa terikat pada seorang pemimpin.

Kekuasaan sah Kekuatan paksaan Kekuasaan balas jasa

Kekuasaan informasi Kekuasaan panutan Kekuasaan ahli

Gb: 1.4 Sumber-sumber kekuasaan manajerial

2.1.4 Keluasaan wewenang dan kekuasaan.

Semua anggota organisasi mempunyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan

tertentu pada wewenangnya.

Internal Eksternal

Anggaran dasar dan anggaran rumah

tangga organisasi

Undang0undang dan peraturan-

peraturan pemerintah

Anggaran (budget) Perjanjian kerja kolektif

Kebijaksanaan, peraturan, dan

prosedur

Perjanjian dengan dealer, sup-plier,

dan pelanggan

Deskripsi jabatan

Tabel: 1.1 Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan.

8

Manajer

Persamaan wewenang dan tanggung jawab. Salah satu prinsip organisasi penting

adalahbahwa individu-individu seharusnya diberi wewennag untuk melaksanakan tanggung

jawabnya. Sebagai contoh, bila tanggung jawab seorang manajer adalah mmpertahankan

kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya untuk membuat

keputusan-keputusan yang mempengaruhi kapasitas produksi. Secara ringkas dapat

disimpulkan , wewewnang dan tanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang (in the

long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun juga, tanggung jawab

seorang manajer hampir selalu lebih besar dari wewenangnya, karena ini merupakan ciri

delegasi.

2.1.5 Wewenang Lini dan Staf

Dalam banyak organisasi, manajer menggunakan dengan membaginya dengan

wewenang lini, wewenang staf, dan wewenang fungsional. Wewenang dengan jenis ini

berbeda menurut jenis kekuasaan yang menjadi dasarnya.

1. Wewenang Lini

Wewenang Lini (Line Authority) adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas

bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsug

tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui tingkatan

organisasi. Karena aktivitas lini ditentukan dalam bentuk sasaran perusahaan,

aktivitas yang digolongkan sebagai lini akan berbeda dalam setiap organisasi. Sebagai

contoh manajer diperusahaan manufaktur mungkin membatasi fungsi lini pada

produksi dan penjualan, sedangkan manajer departemen store, dengan elemen

kunci adalah pembelian, akan mempertimbangkan departemen pembelian dan

penjualan sebagai aktivitas lini.

2. Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau

para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada

personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk

memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. Wewenang staf terutama

didasarkan pada kekuasaan keahlian. Staf dapat menawarkan manajer lini saran

perencanaan lewat penelitian,analisis, dan pengembangan pilihan. Misalnya, rekan

dalam banyak kantor pengacara menambah anggota staf untuk melaksanakan “sisi

9

bisnis” dari kantor tersebut. Kehadiran dari spesialis ini membebaskan pengacara

untuk mempraktekkan ilmu hukum.

3. Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubungan terkuat yang

dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional

oleh manajemen puncak, spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini

sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf

bersangkutan. Sebagai contoh, seorang spesialis keamanan mungkin mempunyai

wewenang untuk memerintah manajer laboratorium bila gas berbahaya mencapai

tingkat tertentu, atau departemen scheduling produksi mungkin diberi wewenang

untuk menentukan pekerjaan departemen produksi mana yang harus dikerjakan

terlebih dahulu. Seperti yang ditunjukkan gambar . . , wewenang fungsinoal dapat

melanggar prinsip kesatuan perintah dan menyebabkan berbagai konflik organisasi.

Untuk itu, wewenang fungsional seharusnya dilimpahkan kepada staf untuk

dijalankan hanya bagi kejadian-kejadian khusus.

10

Gambar: 1.5 bagan organisasi dengan wewenang fungsional staf.

2.2 Delegasi

2.2.1 Pengertian Delegasi

Delegasi dapat didefinisikan sebgai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal

kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses

dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawaha orang-orang yang melaporkan

kepadanaya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan:

1. pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.

2. Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau

tugas.

3. Penerimaan delegasi, baik Implisit atau explisit, menimbulkan kewajiban atau

tanggung jawab.

4. Pendelegasi meneripa pertanggung jawaban bawahan untuk hasil-hasil yang

dicapai.

Efektivitas delegasi merupakan factor pertama yang mebedakan manajer sukses dan

manajer tidak sukses.

2.2.2 Alasan-alasan pendelegasian

ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian

memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiap tugas

sendiri. Delegasi wewenang dari atasan kebawahan merupaka proses yang diperlukan agar

organisasian dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinakna menajer

memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting. Dilain pihak, delegasi

memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapat digunakan sebgai

alat untuk belajar dari kesalahan.

Delegasi dibutuhkan karena manaje rtidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang

dibuthkan untuk membuat keputusan. Sehingga, agar organisasi dapat menggunakan

sumber daya-sumber dayanya lebih efisien maka pelaksanaan tugas-tugas tertentu

didelegasika kepada tingkatan organisasi yang serendah mungkin dimana terdapat cukup

kemampuan dan informasi untuk menyelesaikanya.

11

2.2.3 Pedoman Klasik untuk Delegasi Efektif

Prinsip-prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:

1. prinsip scalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis wewenang yang jelas

mengalir setingkat demi setingkat dari setingkat organisasi paling atas ketingkatan

paling bawah. Garing wewenang yang jelas akan membuat lebih mudah bagi setiap

enggota organisasi untuk mengetahui: (a) kepada siapa dia dapat mendelegasikan,

(b) dari siapa dia akan menerima delegasi, dan (c) kepada siapa dia harus meberikan

pertanggung jawaban. Dalam proses pembuatan garis wewenang dibutuhkan

delegasi penuh, yang berarti bahwa semua organisasi yang diperlukan harus dibagi

habis. Proses ini untuk menghindari terjadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak

ada penanggung jawanya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama

diberikan kepada lebih dari satu orang individu, dan (c) slpits, yaitu tanggung jawab

atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu satuan organisasi.bila hal-hal

ini terjadi akan menimbulkan kebalauan wewenang dan akuntabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah, prinsip kesatuan perintah menyatakan bahwa setiap

bawahan dalam organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan

pelaporan kepada lebih dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan

untuk mengetahui kepada siapa pertanggung jawaban diberikan dan instruksi mana

yang harus diikuti. Bawahan dapat menghindari tagging jawab atas pelaksanaan

tugas yang tidak bagus dengan alasan banyaknya tugas dari atasan yang lain.

3. Tanggung jawab, wewenang dan akuntabilitas. Prinsip ini menyatakan bahwa (a)

agar organisasi dapat menggunakan sumber dayanya dengan lebih efisien, tanggung

jawab untuk tugas-tugas tertentu diberikan ketingkatan organisasi yang paling

bawah. (b) konsekwensi peranan tersebut adalah bahwa setiap individu dalam

organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya dengan efektif.

(c) bagian penting dari delegasi tanggung jawab dan wewenang adalah penerimaan

tanggung jawab dan wewenang berarti individu juga setuju untuk menerima

tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas.

2.2.4 Mengapa manajer Gagal Mendelegasikan

12

Delegasi adalah factor kritis bagi manajemen yang efektif, tertapi banyak manajer

yang gagal untuk mendelegasikan, atau mendelegasikan dengan lemah, karena beberapa

alasan. Alasan-alasan tersebut antara lain:

1. manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuat keputusan.

2. Manajer tidak bersedia menghadapi risiko bahwa bawahan akan melaksanakan

wewenangya dengan salah atuau gagal.

3. Manajer tidak atau kurang mempunya kepercayaan akan kemampuan bawahanya.

4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan

keputusan yang luas.

5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan efektif

sehingga posisinya sendiri terancam.

6. Atau manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan

tugasnya.

2.2.5 Mengapa Bawahan Tidak Menerima Delegasi

Hambatan-hambatan proses pendelegasian tidak semuanya berasal dari manajer.

Para bawahan mungkin juga menolak adanya delegasi wewenang. Pertama, delegasi berarti

bawahan menerima tambahan tanggung jawab dan akuntabilitas. Kadang-kadang lebih

mudah pergi ke manajer untuk memecahkan suatu masalah daripada membuat keputusan

sendiri. Kedua, selalu ada persaan bahwa bawahan akan melaksanakan wewenang barunya

dengan salah dan menerima kritik. Ketiga, banyak bawahan kurang mempunyai

kepercayaan diri dan merasa tekanan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang

lebih besar.

2.2.6 Keuntungan Delegasi

Kalau digunakan tepat, delegasi mempunyai beberapa kauntungan. Pertama dan

paling jelas adalah semakin banyak tugas manajer dapat didelegasikan, semakin besar

peluang mereka untuk mencari dan menerima lebih banyak tanggung jawab dari manajer

tingkat yang lebih tinggi. Jadi manajer akan mencoba mendelegasikan tidak hanya masalah

13

rutin, tetapi juga tugas yang memerlukan pemikiran dan inisiatif, dengan demikian mereka

akan terbebas untuk berfungsi efektifitas maksimal untuk organisasi.

Keuntungan lain dari delagsi adalah tindakan ini seringkali membaut keputusan yang

lebih baik, karena karyawan berada paling dekat dengan: “tempat tindakan dilaksanakan”

kemungkinan mempunyai pandangan yang lebih jelas megenai fakta.

2.2.7 Hambatan Terhadap Delegasi

Walupun ada berbagai keuntungan diatas, manajer mungkin enggan mendelegasikan

wewenang. Manajer seringkali mempunyai sejumlah alasan untuk tidak mendelgasikan :

“saya dapat melakukanya sendiri dengan lebih baik”, “karyawan saya tidak cukup mampu”,

“terlalu banyak waktu untuk menjelaskan apa yang saya ingin untuk dikerjakan”. Hambatan

lain untuk mendelagsikan adalah rasa tidak tentram dan binggung mengenai siapa yang

bertanggung jawab untuk tugas spesifik manajer atau karyawan. Manajer tidak dapat

menyerahkan tanggung jawab kepada atasanya dengan mendelegasikan tugas yang sulit yang

tidak menyenangkan mereka selalu bertanggung jawab terhadap tuindaka karyawanya, fakta

bahwa membuat beberapa manajer enggan mengambil kesempatan untuk mendelagasikan.

2.2.8 Penanggulangan Hambatan-Hambatan Delegasi

Agra proses pendelegasian berjalan dengan efektif diperlukan berbagai cara untuk

mengatasi atau menanggulangi hambatan-hambatan tersebut diatas. Persyaratan utama

untuk delegasi efektif adalah kesediaan manajemen untuk memberikan kepada bawahan

kebebasan yang sesungguhnya untuk melaksakan tugas yang dilimpahkan kepadanya.

Manajer harus menerima perbedaan cara pemecahan suatu masalah dan kemungkinan

bawahan akan membuat kesalahan dalam pelaksanaan tugasnya. Dan mereka harus

dibiarkan untuk mengembangkan pemecahan masalahnya sendiri dan belajar dari kesalahan

mereka. Kesalahan bawahan seharusnya tidak menyebabkan manajer mengurangi delegasi

tetapi memberikan latihan atau dukungan yang lebih kepada bawahan.

Louis Allen telah mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer

melakukan delegasi dengan efektif:

1. Tetapkan tujuan; bawahan harus diberi tahu maksud dan pentingnya tugas-tugas

yang didelegasikan kepada mereka.

14

2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenagng; bawahan harus diberi informasi

dengan jelas tentang apa yang mereka harus pertanggung jawabkan dan bagian

dari sumber daya- sumber daya organisasi mana yang ditempatkan dibawah

wewenangnya.

3. Berikan motivasi kepada bawahan ; manajer dapat mendorong bawahan melalui

perhatian pada kebutuhan dan tujuang mereka yang sensitive.

4. Meminta penyelsaina kerja; manajer memberikan pedoman, bantuan dan

informasi kepada bawahan, sedangkan para bawahan harus melaksanakan

pekrjaan sesungguhnya yang telah didelegasikan.

5. Berika latihan ; manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan

pelaksaan kerjanya.

6. Adakah pengawasan yang memadai; system pengawasan yang teerpercaya

(seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak perlu menghabiskan

waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.

2.3 DESENTRALISASI

2.3.1 Pengertian Desentralisasi

Seberapa jauh wewenang formal didelegasikan oleh manajer diseluruh

organisasi terbentang dalam konntinum dan desentralisasi sampai sentralisasi.

Dalam sebuah organisasi terdentralisasi, wewenang dan tangguung jawab dalam

jumlah yang cukup besar diteruskan ke bawah lewat hirarki oganisasi. Desentralisasi

adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan

keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntuungan-

keuntungan delegasi, yaitu mengurangi manajemen puncak, memperbaiki

pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan

latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan lebih

cepat dalam pembuatan keputusan.

15

Winick melaporkan bahwa desentralisasi adalah, dalam pendapat banyak

orang, “cara terbaik untuk mengembangkan dan mempetahankan hubungan yang

erat dengan pelanggan.” Dia membuat daftar keuntungan dari desentralisasi sebagai

berikut :

a. Kedekatan dengan pasar

Dengan orang yang sama mendapatkan pelanggan, menerima pembayaran,

dan menangani penagihan dan perpanjangan menyediakan pelayanan

dengan tingkat yang lebih pribadi bagi pelanggan.

b. Pengetahuan Lokal

Pengetahuan seorang karyawan mengenai masyarakat dapat terbukti amat

penting dalam keputusan untuk memberikan pinjaman.

c. Penerimaan dan Pengetahuan Pelanggan

Karyawan lokal juga mempunyai pemahaman yang lebih baik mengenai

kebutuhan pelanggan karena kecenderungan ekonomi setempat.

d. Kenyamanan Penyalur

Penyalur juga merasa lebih nyaman melakukan bisnis dengan orang yang

akan melayani pelanggan dari penyalur.

2.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat Desentralisasi

Desentralisasi mempunyai nilai hanya bila dapat membantu organisasi mencapai

tujuannya dengan efisien. Penentuan derajat desentralisasi sangat dipengaruhi oleh

faktor-faktor sebagai berikut :

1. Filsafat manajemen

Banyak manajer puncak yang sangat otokratik dan menginginkan pengawasan

pusat yang kuat. Hal ini akan mempengaruhi kesediaan manajemen untuk

mendelegasikan wewenangnya.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi

Organisasi tidak mungkin efisien bila semua wewenang pembuatan keputusan

ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organisasi yang

tumbuh semakin besar dan kompleks, ada kecenderungan untuk meningkatkan

desentralisasi.

3. Strategi dan lingkungan organisasi

16

Strategi organisasi akan mempengaruhi tipe pasar, lingkungan teknologi, dan

persaingan yang harus dihadapinya.

4. Penyebaran geografis organisasi

Semakin menyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan

cenderung melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih

sesuai dengan lokal masing-masing.

5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif

Organisasi yang kekurangan peralatan –peralatan efektif untuk melakukan

pengawasan satuan-satuan tingkat bawah akan cenderung melakukan

sentralisasi bila manajemen tidak dapat dengan mudah memonitor pelaksanaan

kerja bawahannya.

6. Kualitas manajer

Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer-manajer yang berkualitas,

karena mereka harus membuat keputusan sendiri.

7. Keanekaragaman produk dan jasa

Makin beraneka ragam produk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung

melakukan desentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya

Seperti biaya dan risiko yang berhubungan dengan pembuatan keputusan,

sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah.

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam suatu

organisasi, mungkin berbeda dengan berbedanya divisi atau departemen organisasi atau

perubahan lingkungan internal maupun eksternal. Jadi, pendekatan yang paling logik yang

dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi

(contingency approach).

17

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Wewenang merupakan hak-hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang

lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.

Wewenang ini merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari posisi atasan ke

bawahan dalam organisasi ,Dasar wewenang formal memiliki dua pandangan yaitu

pandangan klasik dan pandangan Teori Penerimaan. Kekuasaan sering dicampur adukkan

dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi

keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah

kemampuan untuk melakukan hak tersebut. Kekuasaan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang ada 3 yaitu

wewenang lini,staf dan wewenang staf fungsional. Delegasi dapat didefinisikan sebgai

18

pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan

kegiatan tertentu. pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila

mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi wewenang dari atasan kebawahan

merupaka proses yang diperlukan agar organisasian dapat berfungsi lebih efisien.tetapi

delegasi juga mempunyai hambatan-hambatan dan cara penanggulangan hambatan-

hambatan tersebut. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas

kekuasaan dan pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntuungan-keuntungan

delegasi dan ada beberapa factor yang mempengaruhi desentralisasi jadi wewenang deligasi

dan desentralisasi sanggat berkaitan antara yang satu dengan yang lainya.

19