9

BAB 2

KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Pengertian Strategi

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan

pelaksanaan gagasan, perencanaan, eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu

tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema,

mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan

gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik dalam

mencapai tujuan secara efektif.

Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang. Dalam

konsep mengenai strategi akan terus semakin berkembang sesuai kemajuan dunia.

Strategi juga merupakan uraian mengenai langkah atau upaya yang dilakukan guna

mencapai tujuan yang kemudian dijabarkan kedalam kebijakan-kebijakan dan

program-program.

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p6) strategi adalah rencana berskala besar,

bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi

10

mencapai tujuan perusahaan. Pearce dan Robinson (2008, p5-6) mengidentifikasi

aktivitas formulasi strategi sebagai berikut :

1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai

maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan

2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal

perusahaan

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan

faktor kontekstual umum lainnya

4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara

menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal

5. Mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi

setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan

6. Memilih tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan

pilihan yang paling menguntungkan

7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.

Menurut Chandler dalam (Kuncoro, 2008, p1) strategi adalah

penetapan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan

alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Heizer dan Render (IHasan, 2011, p27) mendefinisikan

strategi sebagai rencana tindakan organisasi untuk mencapai misinya.

11

Menurut Marrus dalam, “Strategi adalah suatu proses penentuan

rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,

disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat

dicapai”.

Menurut Hamel dan Prahald (Rangkuti, 2002, p3) “Strategi merupakan

alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka

panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.

Menurut Wayan Arya Paramarta dalam jurnalnya yang berjudul “Analisis

SWOT PT. ASTRA INTERNATIONAL, TBK”, suatu perusahaan dapat

mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang

ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan

strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat

secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat

mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.

2.1.2 Pengertian Bisnis

Pengertian bisnis (Alma, 2004, p33) adalah serangkaian usaha yang dilakukan

satu orang atau lebih individu maupun kelompok dengan menawarkan barang dan

jasa untuk mendapatkan keuntungan/laba.

12

Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20), “Bisnis adalah suatu

lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat”.

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) “Bisnis adalah suatu

kegiatan usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan

jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat”.

Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap

akan membentuk kelompok–kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga

masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.

Berdasarkan definisi tersebut di atas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis

itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu

institusi, dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang

dibutuhkan masyrakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal

utama, yaitu :

1. Proses produksi

2. Pemasaran barang dan jasa

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan cara berkelompok

maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan

memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

13

Menurut Draft (2003:4) definisi manajemen adalah “management is the

attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through

planning organizing leading and controlling organizational resources”. Pendapat

tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan pencapaian

tujuan organisasi dengan cara efektif dan efisien lewat perencanaan pengorganisasian

dan pengawasan sumber daya organisasi.

Menurut Ernie dan Kurniawan (2005) pengertian manajemen adalah sebagai

seni atau proses dalam menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian tujuan.

2.1.3 Pengertian Strategi Bisnis

Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas

mengartikulasikan arah bisnis akan mengajar langkah-langkah untuk mencapai

tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi bisnis dari tujuan dibentuk

untuk mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi bisnis yang khas

dikembangkan dalam tiga langkah, yaitu :

1. Analisis

2. Integrasi

3. Implementasi

14

Menurut Craig and Grant (2003, p127), strategi bisnis adalah kegiatan dan

pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah

industry, khususnya basis yang menjadi alasan dimana dia berusaha untuk

membangun satu keuntungan bersaing.

Menurut Tunggal, (2004, p121), strategi bisnis merupakan dasar dari usaha

yang dikoordinasi dan ditopang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan usaha

jangka panjang.

Menurut Hariadi (2003, p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang

terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat

posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industry atau pasar tertentu yang

dilayani divisi tersebut.

2.1.4 Pengertian dan Fungsi Manajemen

2.1.4.1 Pengertian Manajemen

Pengertian manajemen dapat kita lihat di beberapa sumber yang cukup terkenal.

Yang pertama, pengertian manajemen menurut kamus besar bahasa Indonesia (KBBI)

adalah “penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran” atau

“pimpinan yang bertanggung jawab atas jalannya perusahaan atau norganisasi”.

15

Secara universal manajemen adalah penggunaan sumber daya untuk mencapai

sasaran dan kinerja yang tinggi dalam berbagai tipe organisasi profit maupun non

profit.

Menurut Mary Parker Follet yg dikutip oleh Handoko (2000, p8) manajemen

merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini

mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui

pengaturan orang-orang lain utk melaksanakan berbagai tugas yg mungkin

diperlukan.

Menurut Robbins dan Coulter (2010), manajemen adalah aktivitas kerja yang

melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga

pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.

Solihin (2009) mengatakan bahwa berdasarkan atas fungsi-fungsinya, manajemen

dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan

dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara

efektif dan efisien. Definisi manajemen tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai

berikut :

1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan manajemen

yang dijabarkan ke dalam empat fungsi manajemen dilakukan secara

berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian tujuan

perusahaan.

16

2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang

dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup fungsi

perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian.

3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas

menunjukkan tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian

tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan efisiensi menunjukkan

pencapaian tujuan secara optimal dengan menggunakan sumber daya yang

paling minimal.

4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya

organisasi yang dimiliki oleh perusahaan.

2.1.4.2 Fungsi Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2010), fungsi manajemen di masa kini telah

dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu perencanaan (planning), penataan

(organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling). Karena suatu

organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, maka seseorang harus

mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut dan cara mencapainya. Manajemen adalah

“seseorang” yang dimaksud. Dalam menjalankan fungsi perencanaan, seorang

manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran , menetapkan strategi untuk mencapai

sasaran-sasaran itu, dan mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan

mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut

17

2.1.5 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen Strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan

suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen Strategi adalah proses penetapan

tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran

tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan

merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

Manajemen Strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya

disusun oleh dewan Direktur dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif

organisasi tersebut. Manajemen Strategi memberikan arahan menyeluruh untuk

perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Menurut Abd. Rohim dalam jurnalnya yang berjudul “Analisis Strategi

Pemasaran Melalui Pendekatan SWOT”, manajemen strategi merupakan suatu

proses yang berkenaan dengan kekuatan, kelemahan, tantangan, dan peluang yang

dihadapi perusahaan. Implikasi dari manajemen strategi adalah sejumlah keputusan

dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi

yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.

Dengan adanya Manajemen Strategi maka akan mempermudah perusahaan

untuk memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif

berkelanjutan secara sistematis dan konsisten. Sehingga dia menjadi salah satu alat

perencana untuk mencapai sebuah tujuan organisasi atau perusahaan.

18

Menurut David, Fred R, (2011, p5) Manajemen Strategi adalah sebagai seni

dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi

mencapai tujuannya.

Menurut Wheelen dan Hunger (2008) Manajemen Strategi adalah rangkaian

langkah, keputusan dan tindakan perusahaan yang menentukan kinerja jangka

panjang perusahaan. Wheelen dan Hunger (2008) juga menuliskan bahwa seiring

berjalannya waktu, Manajemen Strategi berevolusi sebagai berikut :

1. Tahap pertama, Basic Financial Planning yaitu perencanaan

perusahaan yang didasarkan pada perencanaan keuangan.

Secara umum disebut sebagai system Manajemen berdasarkan

budget. System ini merupakan system yang paling tradisional,

dan sangat berorientasi pada jangka pendek, yaitu satu tahun.

2. Tahap kedua, Forecast-based Planning yaitu pengembangan

dari system diatas, karena digunakan untuk perencanaan jangka

panjang, akibat kelemahan system budget yang terbatas pada

jangka pendek. Disini mulai diperhitungkan kondisi eksternal

dengan porsi yang lebih besar. Basisnya adalah proyeksi

perusahaan di masa yang akan datang.

3. Tahap ketiga, Strategic Planning yaitu pengembangan dari

Forecast-based Planning, dengan memperhatikan kondisi

pasar dan persaingan. Disini Perusahaan sudah

19

mempertimbangkan bagaimana cara (strateginya) untuk dapat

memenangkan pasar. Proses formulasi strategi dilakukan pada

jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top – down.

4. Tahap keempat, Strategic Management yang merupakan

pengembangan dari Strategic Planning. Disini masukan dari

bawahan juga dipertimbangkan. Prosesnya tidak hanya

berkosentrasi pada formulasi strategi, namun juga diperhatikan

secara seksama proses implementasinya. Karena berdasarkan

pengalaman dengan menggunakan strategic planning,

perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya karena

strategi yang digunakan tersebut tidak diimplementasikan

secara efektif.

Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu

proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,

menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai

yang terbaik basi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Atas dasar

definisi tersebut, terdapat empat frasa penting yaitu:

1. Bahwa manajemen strategi merupuakan suatu proses yang terdiri atas

beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam

organisasi, mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah.

20

2. Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan tujuan

strategi dan memilih strategi yang cocok untuk mencapai tujuan

jangka pendek maupun jangka panjang.

3. Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi

menyediakan customer value yang terbaik.

4. Pelaksana strategi harus dievaluasi untuk menilai apakah hasil yang

dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.

Strategi manajemen dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana

seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan

diambil diantara berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Strategi

didasarkan misi yang telah ditetapkan untuk menuju visi yang diinginkan.

Berdasarkan definsi menurut David, Fred R, (2011, p42) Strategic

Managemenet Concept and Cases, menyatakan bahwa:

“strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas

keberhasilan atau kegagalan organisasi. Strategi memiliki berbagai

jabatan, seperti CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur

eksekutif, rekor, dekan, atau pengusaha.”

Selain dari itu, definisi dari strategi juga dapat dinyatakan dalam sumber yang sama,

seperti menurut David, Fred R, (2011, p44), Strategic Management Concept and

Cases, menyatakan bahwa:

21

“Strategi adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi

bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,

pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi,

dan joint venture.”

Berdasararkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen

strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu perusahaan yang berguna

dalam merumuskan keputusan lintas-fungsional yang menghasilkan strategi untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2.1.6 Proses dan tahapan dalam Manajemen Strategi

Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan

mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah

mengembangkan proses yang lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal

irncian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan

untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini sangat mirip.

Menurut David, Fred R, (2011, p6), proses manajemen strategis (strategic-

management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu:

1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation)

Perumusan strategi mencakup:

22

a) Mengembangkan visi dan misi

b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan

c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal

d) Menetapkan tujuan jangka panjang

e) Merumuskan alternative strategi, dan

f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk

mencapai tujuan

Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber

daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah

perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha

penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang

merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak

terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang

paling menguntungkan perusahaan.

2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterpakan

sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak

manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :

23

Menetapkan tujuan

Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan

terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan

Mengalokasikan sumber daya secara tepat

Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy

implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran,

menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan

menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat

ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan : evaluasi

strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat

dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan

berubah. Evaluasi dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain

hari esok.

Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah :

Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor

eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat

sekarang.

24

Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.

Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.

Tahapan atau proses manajemen strategis dapat dilihat di dalam model komprehensif

berikut

Gambar 2.1 Gambar Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber : Buku Manajemen Strategis – Konsep David (2011, p21)

25

2.1.7 Jenis Strategi-Strategi Alternatif

Tabel 2.1 Strategi Alternatif

Strategi Definisi

Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan atau kendali

yang lebih besar atas distributor atau

peritel

Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali

yang lebih besar atas pemasok

perusahaan

Integrasi horizontal Mengupayakan kepemilikan atu kendali

yang lebih besar atas pesaing

Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar

untuk produk atau jasa saat ini di pasar

yang ada sekarang melalui upaya-upaya

pemasaran yang lebih baik

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa ssat

ini ke wilayah geografis baru

26

Pengembangan produk Mengupayakan peningkatan penjualan

melalui perbaikan produk atau jasa saat

ini atau pengembangan produkatau jasa

baru

Diversivikasi terkait Menambah produk atau jasa yang baru

namun masih berkaitan

Diversivikasi tidak terkait Menambah produk atau jasa yang baru

namun tidak berkaitan

Penciutan Pengelompokan ulang (regrouping)

melauli pengurangan biaya dan asset

untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun

Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari

sebuah oraganisasi

Likuidasi Penjualan seluruh asset perusahaan

maupun secara terpisah-pisah

(sumber: David (2011, p251)

2.1.8 Lima Strategi Bersaing Porter

27

Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan

pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter pada 1979.

Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk

menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu

daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut

dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah

kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi

perusahaan.

Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu

industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar

pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman produk substitusi, dan

(5) persaingan dalam industri. Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan

agar dapat menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan

harus dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut.

Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan

persaingan seperti yang terlihat dalam gambar berikut :

28

Gambar 2.2 Strategi Bersaing Porter

Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas

persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan persaingan akan menjadi

dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya

adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka

survive. Berikut akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas.

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru,

keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya

yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak

yang akhirnya mengurangi kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan

diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain seringkali

memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang.

29

Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk

yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon

pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru

memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang

sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam

sumber utama hambatan masuk (Porter, 1980:7-13):

Loyalitas pelanggan

Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan

produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan

produk tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya

pendatang baru.

Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan

kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan,

perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki

industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri

dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk

mendapatkan pelanggan yang ada.

Biaya Investasi

30

Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke

suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya

periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan.

Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)

Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari

suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk

masuk.

Akses ke saluran distribusi

Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah

tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat

dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus

menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.

Kebijakan pemerintah

Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk

masuk. Misalnya peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan,

besarnyaBHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan

lain-lain.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

31

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota

industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa

yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan

kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya

dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat

cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok

pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:

Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada

industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang

terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta

syarat-syarat penjualan.

Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.

Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila suatu

industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka

kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri

tersebut.

Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau

kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.

Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.

32

Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar-

menawar terhadapmutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta

berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang

penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi

pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang

bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.

(Thompson dan Strickland, 2004)

Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan

cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan

yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain,

yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya

tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut:

Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian

besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal

ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.

Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian

dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari

33

harga yang lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya

untuk melakukan pembelian secara selektif.

Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga

pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan

penawaran lebih baik.

Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami

apabila switching cost ditanggung oleh penjual.

Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti

informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya

yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.

4. Ancaman Produk Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau

jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu

meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan

pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang

ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-

industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi

laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat

34

diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga

yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba

industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah

produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya kinerja harga

dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri

yang memperoleh laba tinggi. Produk pengganti seringkali timbul dengan

cepat ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di

industri mereka dan menyebabkan penurunan harga atau perbaikan

kinerja.

Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi

jumlahlaba potensial yang akan didapat dari suatu industri.

Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk

pengganti mudah didapatkan dipasaran maka akan

meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa

pengganti.

Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk

pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri.

Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar

adalah produk yang mempunyai kecenderungan memiliki

35

harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri

atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.

5. Persaingan di antara Perusahaan Sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima

kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil

jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin

akan mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan

kualitas, menambah fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan

meningkatkan iklan.

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan

menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan.

Intensitas persaingan akan tinggi apabila:

Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-

masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang

perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan

ekspansi.

Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul,

karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

36

Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang

sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga

dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,.

Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua

perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan

penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.

2.1.9 Tipe- Tipe strategi

Strategi Bersaing Generik

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut

juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter (mengintrodusir 3

jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan

Produk (Differentiation), dan Focus.

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya

memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang

sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen

yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau

menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan,

37

strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam

kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap

perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat

sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan

mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi

pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat

keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang

agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost

effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala

ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya

dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan

pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses

yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama

pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward

integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh

berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan

beriringan dengan strategi diferensiasi. (David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;

Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus

mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan

38

organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan

di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa

proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya

distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus

memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian

yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup

menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk

(barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk

menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan

produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik

suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang

didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan,

features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit

ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa

ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga

dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.

Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama

39

jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan

konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.

Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat

tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang

ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen.

Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi

biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis

ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan

perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)

terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (David, 1998; Fournier dan Deighton,

1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika

perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya

(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk

menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal:

pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering),

riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi

organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar

40

fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan

mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)

3. Strategi Fokus (Focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani

kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan

keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam

pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus

diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya

rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan

oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;

disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang

dan jasa khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup

(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan

oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk

bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen

membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.

Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada

suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk

41

— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen

secara baik, excellent delivery.

STRATEGI UTAMA

Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe

turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (David. Fred

R , 1998; Porter 1980 dan 1985):

1. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut

sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan

integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.

a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham

perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan

peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba

(franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk

mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar

hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan

upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.

b. Backward Integration

42

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan

atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena

baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok.

Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada

ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya

“mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses

produksinya.

c. Horizontal Integration

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam

bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu

kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah

meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi

pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing

memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong

terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan.

2. Intensive Strategies

Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif

43

perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi,

yaitu:

a. Market Penetration

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk

produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-

upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun

sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah

meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran

barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-

upaya publisitas.

b. Market Development

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk

atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi

dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal

ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar

tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi

agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.

c. Product Development

44

Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui

perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi

pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research

and Development) yang besar.

3. Diversification Strategies

Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan

diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh

strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya

sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi

menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak

tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai

surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori

oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis

kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.

a. Concentric Diversification

Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan

produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada.

b. Horizontal Diversification

45

Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau

layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan

kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal.

c. Conglomerate Diversification

Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang

tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut

sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini

dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah

perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya.

4. Defensive Strategies

Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi

perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian

eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi

defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam

suasana krisis ekonomi.

a. Joint Venture

Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer.

Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama

atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-

46

sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang

melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang,

pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu

perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa

terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,

kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran

bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena

kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk

melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan

kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga

terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk

mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,

distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.

b. Retrenchment

Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui

reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan

laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau

reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan

yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa

47

strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama

dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak

seperti pemilik saham, pegawai, dan media.

Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana

tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang

menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi

proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran

biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di

Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK

maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama

krisis.

Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa

juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya

perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan

kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan

strategi pembangkrutan diri ini.

c. Divestiture

Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut

sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka

memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut

48

atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari

keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis

yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian

yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam

core competence-nya serta mengurangi kompleksitas diversifikasinya agar lebih

terkelola dengan baik.

d. Liquidation

Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan

seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi

biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara

emosional sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik

menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi

berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.

e. Combination

Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang

dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi

kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam

membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan

semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan

49

keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang

diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena

sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu.

Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti

pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca

oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru

membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi

seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda.

Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya

(struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi

defensif secara simultan.

f. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)

Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk

menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli

suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika

dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan

membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua

belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau

pengambilalihan paksa (hostile takeover).

50

Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula

dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini

banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan,

kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan,

bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk

memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan

penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of

scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk

memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, customer, produk, dan kreditor;

untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.

Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham

perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan

memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa,

tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu

tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual

untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran

harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private,

tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena

perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual

kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan

51

terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut

sebagai merchant banking.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor

secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan

peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau

menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali

utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di

bidang lainnya.

52

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

PT. Indovickers Furnitama

Strategi Saat Ini

Analisis Lingkungan

Eksternal (EFE)

Analisis Lingkungan

Internal (IFE)

Strength WeaknessThreatsOpportunity

Matriks IE Matriks Grand StrategiMatriks SWOT

Matriks QSPM

Rekomendasi Strategi Bisnis

CPM