universitas indonesialontar.ui.ac.id/file?file=digital/20353729-s46109... · universitas indonesia...

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENERAPAN MANAJEMEN PERFORMA DENGANPENDEKATAN BALANCED SCORECARD: STUDI KASUS BANK

INDONESIA

SKRIPSI

NOVITA DWI MAHARANI0906525573

FAKULTAS EKONOMIPROGRAM STUDI AKUNTANSI

DEPOKJANUARI 2013

Analisis penerapan..., Novita Dwi Maharani, FE UI, 2013

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENERAPAN MANAJEMEN PERFORMADENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD: STUDI

KASUS BANK INDONESIA

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SarjanaEkonomi

NOVITA DWI MAHARANI0906525573

FAKULTAS EKONOMIPROGRAM STUDI AKUNTANSI

DEPOKJANUARI 2013


ii


iii

Ditetapkan di : Depok

Tanggal : 15 Januari 2013


iv

KATA PENGANTAR DAN UCAPAN TERIMA KASIH

Saya panjatkan rasa syukur yang sangat mendalam kepada Tuhan Yang Maha

Esa, sebab dengan segala kesempatan, kemudahan, dan tantangan yang diberikan-

Nya, saya dapat menyelesaikan skripsi ini sesuai dengan apa yang saya harapkan

dan telah saya rencanakan. Berbagai halangan yang datang silih berganti selama

proses pengerjaan telah berhasil diatasi demi mencapai keberhasilan hari ini.

Karya ini merupakan penanda berakhirnya masa pendidikan sarjana saya di

Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Senang sekali

rasanya saya dapat menuntaskan masa studi selama tujuh semester dengan sebuah

karya tulis yang menjadi buah dari apa yang telah saya pelajari dan seluruh kerja

keras saya selama ini.

Bulan Juni 2012 merupakan fase pembuka yang mengawali penulisan skripsi ini.

Masa penyusunan proposal merupakan pengalaman yang sulit sekaligus berharga.

Proses yang ada di dalamnya mendorong saya untuk mengembangkan tema

penelitian yang menarik, orisinal, realistis, dan tentu saja bermaterikan pokok-

pokok yang relevan dengan pendidikan dan minat saya. Hingga pada bulan Juli

2012, proposal tersebut diterima dan dapat dimulai proses penulisannya sehingga

menjadi sebuah karya akhir yang tercetak pada hari ini. Semoga karya akhir ini

dapat bermanfaat bagi pihak yang membaca, yang berkontribusi, saya sendiri, dan

perkembangan ilmu pengetahuan.

Rasa terimakasih harus saya ucapkan kepada pihak-pihak di bawah ini, sebab

peran mereka sungguh menjadi bantuan yang semakin mendorong kerja keras

saya dalam menyelesaikan skripsi ini:

1) Universitas Indonesia, yang telah menyelenggarakan suatu sistem pendidikan

tinggi terbaik di Indonesia dan menjadi tempat saya menempuh pendidikan

sarjana yang membuat saya bangga menjadi bagian dari Universitas

Indonesia;


v

2) Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi UI, yang telah

menyelenggarakan perkuliahan selama tujuh semester dan dua semester

pendek bagi saya serta mengantarkan saya pada semester ketujuh ini untuk

menyelesaikan karya akhir skripsi;

3) Bank Indonesia, atas kesediaannya menjadi objek penelitian dalam karya

akhir saya, kesempatan ini merupakan salah satu sumber daya terbaik yang

saya peroleh dalam melahirkan sebuah skripsi yang berkualitas, bergitu

banyak pelajaran dan informasi berharga yang saya dapatkan selama

mengunjungi lokasi Bank Indonesia, harapan kesuksesan dari saya selalu

menyertai Bank Indonesia, khususnya bagi orang-orang yang telah banyak

membantu dan memudahkan saya;

4) Pusat Pelatihan dan Pengembangan Akuntansi Fakultas Ekonomi UI, berserta

seluruh anggota proyek “Jasa Konsultan Pengembangan Performance

Measurement untuk Penerapan Performance Based Budgeting di Bank

Indonesia” atas bantuan dan berbagai pelajaran berharga yang mendorong

semangat saya untuk menyelesaikan karya akhir ini;

5) Seluruh dosen yang pernah saya singgahi kelasnya, yang sudah memenuhi

tugasnya dalam menyampaikan materi-materi pendidikan dan pelajaran

melalui proses perkuliahan yang bermutu, setiap pokok yang kalian

sampaikan kepada saya adalah modal saya dalam menjalin konsep

pengetahuan yang luas dan sungguh membangun dasar bagi apa yang saya

lakukan dalam penyusunan skripsi ini;

6) Seluruh petugas yang selalu bersiap sedia di Perpustakaan, PDEB, Lab

Komputer, Departemen Akuntansi, Biro Pendidikan, Kemahasiswaan, dan

semua yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu di sini, tanggung jawab dan

konsistensi kalian dalam melayani saya sebagai mahasiswa adalah salah satu

faktor terpenting yang memberikan kelancaran bagi saya dalam menempuh

masa pendidikan dan menyelesaikan tugas akhir ini;

7) Bp. Thomas Honggo Setjokusumo, selaku dosen pembimbing saya dalam

masa penulisan karya akhir, segala materi baik berupa ide, tanggapan dan

revisi yang sudah bapak berikan telah menjadi bagian yang melekat sebagai

bagian dari kualitas skripsi ini, mohon maaf atas segala kekurangan saya yang


vi

sedikit-banyak telah menggangu bapak, serta ucapan terimakasih yang

sungguh besar saya ucapkan atas semua kesediaan, kesempatan, kemudahan,

waktu, dan pengorbanan bapak yang telah didedikasikan sebagai bentuk

tanggung jawab bapak;

8) Keluarga di rumah, Bp. Bambang Setijanto dan Ibu Endang Rusmiasih selaku

kedua orang tua saya, rasa terimakasih yang tulus saya sampaikan atas semua

doa dan restu serta nasihat, masukan dan bantuan yang diberikan kepada saya

dalam menempuh pendidikan, serta Bp. Jaka Rusdianto selaku paman saya

yang telah banyak memberikan bantuan serta nasihat dalam pelajaran hidup

serta seluruh dukungan yang diberikan kepada saya, semoga kewajiban saya

untuk membahagiakan kalian dapat terpenuhi salah satunya dengan

menyelesaikan masa pendidikan sarjana ini;

9) Sahabat-sahabat saya selama menempuh pendidikan di Fakultas Ekonomi

Universitas Indonesia, Yurinda Afifah, Iga Trisna, M. Riko, Devin A., M.

Aziis, Pascal, Joshua M., Rizki A., Praditya. Berbagai kelas telah kita lalui

bersama, banyak sekali pembelajaran baik tentang perkuliahan dan kehidupan

telah saya dapatkan dari kalian. Suka dan duka telah kita lewati bersama.

Terimakasih atas segala bentuk dorongan dan semangat yang telah kalian

berikan. Semoga kita semua dapat segera menyelesaikan pendidikan ini dan

harapan kesuksesan di masa mendatang selalu menyertai kita semua.

10) Rekan – rekan seperjuangan dalam menyelesaikan karya akhir skripsi di

bawah bimbingan Bp. Thomas Honggo Setjokusumo. Kepada Evelina

Pramana dan Natasha Amanda Thamrin yang telah bersama-sama melalui

berbagai proses bimbingan, pengurusan surat, hingga sidang kelulusan, saya

ucapkan terimakasih. Semoga pengalaman ini menjadi salah satu momen

berharga dalam kehidupan kita dan semoga kesuksesan di masa mendatang

selalu menyertai kita.

11) Seluruh rekan saya: teman-teman yang pernah berkuliah bersama saya,

teman-teman seorganisasi, teman-teman sekegiatan yang tidak bisa saya

sebutkan satu per satu di sini, dan kawan-kawan seperjalanan, bersama kalian

adalah masa yang memberikan banyak hal untuk berbagi ide, merajut sebuah

perjalanan hingga saya sampai ke hari ini, baik secara langsung maupun tidak


vii

langsung dengan segala kekurangannya, semua itu telah menjadi bagian dari

apa yang saya miliki dan capai sekarang;

12) Mochammad Riko Yurisdiarto, saya mengucapkan terimakasih atas semua

bantuan dan dukungan yang telah diberikan selama ini. Segala kebaikan dan

kekurangan yang kita alami bersama telah mengantarkan saya pada hari ini.

Seluruh upaya dalam menempuh dan menyelesaikan pendidikan tinggi ini

tidak akan lengkap tanpa semangat yang telah diberikan olehmu.

Semoga berkah terus datang kepada semua pihak yang benar ikhlas dan tulus

membantu saya berjalan menuju keberhasilan.

Demikian kata pengantar ini saya sampaikan. Terima kasih.

Depok, 04 Desember 2012

Penulis


viii


ix Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Novita Dwi MaharaniProgram Studi : AkuntansiJudul : Analisis Penerapan Manajemen Performa dengan

Pendekatan Balanced Scorecard Studi Kasus: BankIndonesia

Skripsi ini dirancang untuk secara komprehensif menganalisis mengenaipenerapan manajemen performa menggunakan pendekatan Balanced Scorecardpada Bank Indonesia. Kerangka penelitian yang digunakan adalah model eksekusistrategi dan kesesuaiannya dengan operasional sehari-hari berdasarkan kerangkaexecution premium. Tujuannya adalah untuk mendapatkan suatu gambaran yangmenyeluruh atas implementasi Balanced Scorecard di Bank Indonesia. Analisiskualitatif yang digunakan dalam penelitian ini menghasilkan kesimpulan bahwakarakteristik sektor publik yang melekat di Bank Indonesia telah membentuksuatu implementasi Balanced Scorecard yang unik serta memiliki peran pentingdalam manajemen performa.

Kata kunci: Balanced Scorecard, Bank Indonesia, execution premium.

ABSTRACT

Name : Novita Dwi MaharaniStudy Program : AccountingTitle : Analysis of Performance Management Implementation

using Balanced Scorecard Approach a Study Case at BankIndonesia

The aim of this research is to develop a compehensive analysis of performancemanagement implementation in Bank Indonesia using Balanced Scorecardapproach. The research framework used in this research is the execution strategymodel and its alignment with the daily operation based on execution premiumframework. The purpose is to create a complete picture from the implementationof Balanced Scorecard in Bank Indonesia. The qualitative method employedbrings conslusion that the public sector characteristic in Bank Indonesia has beencreate an unique implementation of Balanced Scorecard that has an important rolein performance management.

Keywords: Balanced Scorecard, Bank Indonesia, execution premium.


x Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ....................................................................................... iHALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS......................................... . iiHALAMAN PENGESAHAN......................................................................... iiiKATA PENGANTAR DAN UCAPAN TERIMA KASIH ......................... ivLEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ...................viiiABSTRAK/ABSTRACT ................................................................................ ixDAFTAR ISI ................................................................................................... xDAFTAR TABEL ........................................................................................... xiiDAFTAR GAMBAR .....................................................................................xiiiDAFTAR LAMPIRAN...................................................................................xiv

1. PENDAHULUAN1.1. Latar Belakang................................................................................ 11.2. Rumusan Masalah........................................................................... 51.3. Tujuan Penelitian ............................................................................ 61.4. Manfaat Penelitian .......................................................................... 61.5. Metode Penelitian ........................................................................... 71.6. Ruang Lingkup Penelitian .............................................................. 81.7. Sistematika Penulisan ..................................................................... 8

2. TINJAUAN PUSTAKA2.1. Balanced Scorecard ........................................................................ 10

2.1.1. Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem Pengukuran .... 112.1.2. Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem

Manajemen Strategis.......................................................... 172.1.3. Balanced Scorecard sebagai Suatu Alat Komunikasi........ 18

2.2. Eksekusi Strategi pada Sektor Publik ............................................. 202.2.1. Develop the Strategy .......................................................... 232.2.2. Plan the Strategy ................................................................ 282.2.3. Align the Organization....................................................... 312.2.4. Plan the Operation............................................................. 322.2.5. Monitor and Learn ............................................................. 342.2.6. Test and Adapt.................................................................... 35

2.3. Permasalahan dalam Penyusunan dan ImplementasiBalanced Scorecard ........................................................................ 36

3. GAMBARAN UMUM BANK INDONESIA3.1. Profil Bank Indonesia ..................................................................... 38

3.1.1. Sejarah Bank Indonesia...................................................... 383.1.2. Landasan Hukum................................................................ 413.1.3. Visi, Misi, Nilai Strategis, dan Sasaran Strategis............... 423.1.4. Tujuan dan Status Bank Indonesia..................................... 43


xi Universitas Indonesia

3.1.5. Tugas Pokok....................................................................... 443.1.6. Struktur Organisasi ............................................................ 473.1.7. Hubungan Kelembagaan .................................................... 513.1.8. Tatakelola Bank Indonesia................................................. 52

3.2. Kondisi Terkini Balanced Scorecard Bank Indonesia ................... 553.2.1. Balanced Scorecard Bank Indonesia – wide...................... 563.2.2. Balanced Scorecard DKM................................................. 603.2.3. Balanced Scorecard DPSI ................................................. 62

4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN4.1. Analisis Proses Pengembangan Strategi dalam

Balanced Scorecard Bank Indonesia.............................................. 654.2. Analisis Proses Perencanaan Strategi dengan Pendekatan

Balanced Scorecard pada Bank Indonesia ..................................... 724.2.1. Prinsip dan Perspektif Balanced Scorecard BI.................. 724.2.2. Proses dalam Tahapan Perencanaan Strategi ..................... 83

4.3. Analisis Proses Alignment Balanced Scorecard BI........................ 924.4. Analisis Proses Perencanaan Operasi dengan Pendekatan

Balanced Scorecard pada Bank Indonesia .....................................1044.4.1. Proses Perencanaan Kapasitas Sumber Daya.....................1054.4.2. Analisis Hubungan Strategi dan Anggaran BI ...................107

4.5. Analisis Proses Pemantauan dan PengawasanBalanced Scorecard Bank Indonesia..............................................115

4.6. Analisis Proses Tes dan Adaptasi Balanced ScorecardBank Indonesia................................................................................124

4.7. Analisis Mengenai Permasalahan yang Dihadapi oleh BI terkaitPenyusunan dan Implementasi Balanced Scorecard……………..125

5. PENUTUP5.1. Kesimpulan .....................................................................................1285.2. Keterbatasan Penelitian...................................................................130

DAFTAR REFERENSI ..................................................................................132LAMPIRAN ....................................................................................................139


xii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1. Analisis Permasalahan Performance Drivers BI....................... 74Tabel 4.2. Analisis Prinsip dan Perspektif Balanced Scorecard

Bank Indonesia.......................................................................... 82


xiii Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Balanced Scorecard untuk Sektor Publik dan Nonprofit.......... 12Gambar 2.2. Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran,

Sistem Manajemen Strategis, dan Alat Komunikasi................. 19Gambar 2.3. Pengaruh Proses Eksekusi Strategi Formal terhadap

Performa Perusahaan ................................................................ 20Gambar 2.4. The Management System: Linking Strategy to Operations....... 22Gambar 2.5. Balanced Scorecard Mentranslasikan Misi, Nilai,Visi,

dan Strategi................................................................................ 23Gambar 2.6. Stakeholders pada Organisasi Sektor Publik............................. 25Gambar 2.7. Berbagai Metodologi Pendukung Proses Formulasi Strategi.... 27Gambar 3.1. Tujuan dan Tugas Pokok Bank Indonesia................................. 44Gambar 3.2. Struktur Organisasi Bank Indonesia.......................................... 48Gambar 3.3. Peta Strategi Bank Indonesia – wide tahun 2012...................... 57Gambar 3.4. Peta Strategi Direktorat Riset dan Kebijakan Moneter

Bank Indonesia tahun 2012....................................................... 60Gambar 3.5. Peta Strategi Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi

Bank Indonesia tahun 2012....................................................... 62Gambar 4.1. Siklus Manajemen Stratejik Bank Indonesia............................. 65Gambar 4.2. Analisis Lingkungan Strategis Bank Indonesia......................... 67Gambar 4.3. Kerangka Perumusan Strategi Bank Indonesia ......................... 69Gambar 4.4. Destination Statement Bank Indonesia tahun 2013................... 71Gambar 4.5. Matriks Perencanaan dan Pengendalian Strategis

Bank Indonesia.......................................................................... 84Gambar 4.6. Usulan Matriks Perencanaan dan Pengendalian Strategis

Bank Indonesia.......................................................................... 88Gambar 4.7. Horizontal and Vertical Alignment ........................................... 93Gambar 4.8. Cascading of the Balanced Scorecard ...................................... 94Gambar 4.9. Tahapan Penyusunan Peta Strategi Satuan Kerja...................... 96Gambar 4.10. Sampel Penurunan Balanced Scorecard Direktorat Riset

dan Kebijakan Moneter Bank Indonesia ................................... 98Gambar 4.11. Sampel Penurunan Balanced Scorecard Direktorat

Pengelolaan Sistem Informasi Bank Indonesia......................... 99Gambar 4.12. Penurunan Indikator Kinerja Individu Bank Indonesia.............103Gambar 4.13. Aplikasi Manajemen Kinerja (QPR) Bank Indonesia...............105Gambar 4.14. Siklus Sistem Perencanaan Anggaran dan Manajemen

Kinerja (SPAMK) Bank Indonesia ...........................................111Gambar 4.15. Pemetaan Rapat Bank Indonesia ...............................................117Gambar 4.16. Agenda Rapat Koordinasi Bank Indonesia Triwulan III

tahun 2012.................................................................................121


xiv Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Obyektif Pengumpulan Data dan Daftar Pertanyaan ................139Lampiran 2 Peta Strategis BI wide tahun 2012.............................................143Lampiran 3 Indikator Kinerja Utama Outcome BI.......................................146Lampiran 4 Tabel Pencapaian Indikator Kinerja Utama Outcome BI..........145Lampiran 5 Tabel Penyempurnaan Sistem Perencanaan, Anggaran,

dan Manajemen Kinerja BI tahun 2012 ....................................146


1 Universitas Indonesia

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Seperti yang diungkapkan oleh Kinni dan Ries (2000); Christensen dan

Raynor (2003), globalisasi, deregulasi, inovasi teknologi dan ekspektasi

konsumen yang tinggi secara berkelanjutan membentuk kembali pemetaan bisnis

secara internasional. Untuk dapat berkompetisi secara sukses, perusahaan

membutuhkan fokus, inovasi, dan kecerdasan untuk berubah secara cepat

(Rhodes, Walsh, and Lok, 2008, p. 1170). Salah satu cara yang digunakan untuk

membangun keunggulan yang berkesinambungan adalah dengan menggunakan

Balanced Scorecard. Penggunaan Balanced Scorecard yang telah diperkenalkan

lebih dari satu dekade yang lalu (Kaplan dan Norton 1992; 1993), pada awalnya

adalah suatu sistem yang menyediakan pengecekan terhadap kesehatan

perusahaan. Dengan objektif strategis yang menghubungkan matriks ini terhadap

empat perspektif, yaitu Financial, Customer, Business Process, dan Learning and

Growth, generasi pertama Balanced Scorecard tidak bertujuan untuk

menampilkan suatu analisis strategi yang komprehensif atau memeriksa customer

value proposition. Sementara dalam generasi kedua scorecard, strategi secara

langsung menginformasikan apa yang akan diukur dengan menggunakan suatu

Strategy Map yang menghubungkan pengembangan kemampuan strategi dengan

customer value proposition dan shareholder value (Kaplan dan Norton, 2004).

Matriks dan target diturunkan dari suatu strategy map scorecards yang

mengkomunikasikan strategi ke seluruh bagian perusahaan, termasuk di dalamnya

review performa yang memberikan masukan untuk melaksanakan pengendalian

strategi.

Dalam perkembangannya, penggunaan Balanced Scorecard juga semakin

meluas. Dunia bisnis yang semakin berkembang di seluruh belahan dunia

membuat berbagai entitas bisnis memiliki keakraban tersendiri dengan Balanced

Scorecard. Kini tidak hanya perusahaan-perusahaan kelas dunia yang


2

Universitas Indonesia

menggunakannya, namun juga berbagai jenis entitas usaha seperti perusahaan

berorientasi profit, perusahaan non-profit, instansi pemerintah, hingga lembaga

independen. Hal yang berbeda adalah munculnya tren dari beberapa institusi

pemerintah yang mencoba menggunakan Balanced Scorecard untuk

meningkatkan performanya. Begitu pula beberapa badan independen seperti Bank

Sentral. Berkembangnya pemanfaatan konsep Balanced Scorecard membuat

terjadinya berbagai modifikasi yang unik bagi setiap entitas yang

mengaplikasikan konsep ini. Bank Sentral sebagai salah satu entitas yang

menerapkan konsep Balanced Scorecard tentu memiliki karakteristik unik yang

berbeda dengan entitas lainnya, sehingga membuat konsep Balanced Scorecard

Bank Sentral menarik untuk diteliti lebih lanjut.

Bank Indonesia sendiri yang berkedudukan sebagai Bank Sentral

Indonesia telah menerapkan beberapa kerangka pemikiran yang berbeda dalam

pengelolaan kinerjanya. Sejarah perjalanan penerapan kerangka pemikiran

tersebut dimulai pada pertengahan tahun 1980-an, dengan Management by

Objectives (MBO) sebagai pilihannya. Namun permasalahan muncul pada saat

implementasi dilaksanakan, hal ini dikarenakan muncul pemahaman bahwa

pengelolaan kinerja berbasis MBO terlalu menekankan pada hasil akhir sehingga

kurang menghargai proses atau aktivitas yang diperlukan dalam pencapaiannya.

Pada tahun 1990-an, Bank Indonesia menerapkan konsep Program Kerja

Strategis (PKS). Berdasarkan konsep PKS, penilaian kinerja ditekankan pada

kedisiplinan satuan kerja dalam melaksanakan aktivitas yang telah disetujui.

Pelaksanaan aktivitas program kerja tersebut dengan baik, diyakini akan

memberikan hasil akhir yang baik. Program PKS mampu menutupi kelemahan

MBO, namun di sisi lain program ini juga menimbulkan kelemahan baru yang

justru dapat diatasi dengan MBO, yaitu penilaian yang hanya berdasarkan

pelaksanaan program kerja atau aktivitas semata yang menciptakan paradigma

bahwa hasil akhir kurang penting.

Hal penting lainnya adalah sebelum Undang-Undang Nomor 23 tahun

1999 diberlakukan, Bank Indonesia tidak mempunyai independensi dalam

melaksanakan tugas seperti yang diamanatkan dalam Undang-Undang Nomor 13


3


tahun 1968. Pada saat itu kewenangan penyusunan kebijakan moneter berada di

tangan Dewan Moneter yang diketuai oleh Menteri Keuangan, sedangkan

Gubernur BI hanya berperan sebagai anggota. Sejak tahun 1983, Gubernur BI

diangkat sebagai pejabat tinggi setara Menteri Negara dan termasuk dalam jajaran

kabinet pemerintah. Dengan demikian, posisi BI pada saat itu adalah sebagai

bagian dari pemerintah, dan sebagai implikasi adalah tiadanya status independensi

dalam penyusunan dan pelaksanaan kebijakan moneter (Djiwandono, 2001).

Ketiadaan independensi tersebut dipandang sebagai kelemahan struktural. Peran

pemerintah dan Dewan Moneter sangat mempengaruhi pengambilan keputusan di

bidang moneter dan pengawasan perbankan. Demikian pula dalam perubahan

manajemen sangat diwarnai oleh intervensi pemerintah sehingga menurunkan

kinerja BI.

Setelah mengalami guncangan cukup berat pasca krisis moneter pada

tahun 1997 yang menyebabkan hilangnya kepercayaan publik terhadap kinerja

Bank Indonesia, munculah tekad untuk melakukan perbaikan secara menyeluruh

dalam tubuh BI. Proses ini kemudian dinamakan dengan Transformasi Bank

Indonesia yang mulai digagas sejak tahun 1999 sebagai jawaban atas amanat UU

No. 23/1999 dengan membentuk Tim Transformasi berdasarkan Keputusan

Gubernur Bank Indonesia (SK No. 3/5/KEP.GBI/INTERN/2001 dan No.

4/4/KEP.GBI/INTERN/2001).

Transformasi Bank Indonesia ini merupakan ujung tombak perubahan

manajemen kinerja yang dilakukan oleh Bank Indonesia. Setelah penerapan

konsep-konsep sebelumnya yang dianggap kurang berhasil, perjalanan

pengelolaan kinerja Bank Indonesia secara perlahan telah mempra-kondisikan

pimpinan dan keryawan Bank Indonesia untuk menuju organisasi berbasis kinerja.

Hingga pada akhirnya, untuk menyeimbangkan antara ‘hasil’ (yang ditekankan

oleh konsep MBO) dan proses kerja (yang ditekankan oleh PKS), dipilihlah suatu

sistem yang dirasa paling sesuai untuk diterapkan di Bank Indonesia, yaitu

Balanced Scorecard.

Kini Bank Indonesia merupakan suatu badan independen yang bertugas

untuk menetapkan kebijakan moneter. Misi yang diemban oleh Bank Indonesia


4


adalah untuk ‘memelihara kestabilan nilai rupiah dengan memelihara kestabilan

moneter dan meningkatkan stabilitas sistem keuangan untuk mencapai

pembangunan berkelanjutan Indonesia dalam jangka panjang’. Sebagai bagian

yang independen dalam pemerintahan, Bank Indonesia memiliki peranan yang

cukup strategis. Sejak tahun 2001dan diimplementasikan mulai tahun 2002, Bank

Indonesia telah mengembangkan suatu sistem manajemen performa yang

mengintegrasikan perencanaan, penganggaran dan pengukuran performa untuk

menciptakan transparansi dan akuntabilitas dalam operasinya. Manajemen

performa dengan menggunakan Balanced Scorecard dipandang menjadi suatu

bagian penting dalam solusi untuk merealisasikan perencanaan dan penganggaran

secara tepat. Untuk itu Bank Indonesia telah membentuk suatu Tim Sistem

Perencanaan, Anggaran, dan Manajemen Kinerja (SPAMK) yang memiliki

amanat untuk melaksanakan cita-cita tersebut. Proyek pengembangan Balanced

Scorecard di Bank Indonesia sendiri menjadi suatu momentum yang

menggambarkan upaya Bank Indonesia untuk meningkatkan kinerjanya. Sebagai

badan regulator tentunya Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Bank

Indonesia memiliki karakteristik tersendiri dan berbeda dengan Balanced

Scorecard yang umumnya digunakan oleh perusahaan – perusahaan komersial

berorientasi profit maupun organisasi non-profit lainnya, terutama berkaitan

dengan output yang dihasilkan oleh Bank Indonesia yang berbeda dengan instansi

lain. Selama hampir 11 tahun, penerapan Balanced Scorecard Bank Indonesia

terus mengalami perubahan guna menuju penyempurnaan. Selama kurun waktu

itu pula, beberapa institusi pemerintah lainnya ikut serta mengembangkan

pendekatan Balanced Scorecard sebagai alat penerapan sistem pengukuran dan

manajemen performa.

Berdasarkan hal tersebut, maka penelitian ini diberi judul “ANALISIS

PENERAPAN MANAJEMEN PERFORMA DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD: STUDI KASUS BANK INDONESIA”. Bank

Indonesia merupakan objek penelitian yang menarik karena kedudukannya dalam

sistem ketatanegaraan yang unik. Independensi Bank Indonesia merupakan salah

satu faktor yang dianggap menjadi kunci keberhasilan kinerja Bank Indonesia

sekaligus merupakan tanggung jawab yang cukup berat. Selain itu, output yang


5


dihasilkan oleh Bank Indonesia yang sulit untuk diukur menjadikan konsep

Balanced Scorecard yang diterapkan menjadi berbeda dengan instansi lainnya,

terutama perusahaan yang berorientasi profit. Penelitian ini membahas secara

mendalam mengenai konsepsi Balanced Scorecard Bank Indonesia secara

menyeluruh yang dilanjutkan dengan implementasinya. Permasalahan selama

proses penerapan juga akan dianalisis sehingga dapat diketahui beberapa aspek

yang masih dapat disempurnakan serta berbagai upaya perbaikan yang telah

dilakukan oleh Bank Indonesia selama penerapan Balanced Scorecard. Lebih

lanjut penelitian membahas mengenai saran-saran aplikatif yang dapat diterapkan

dalam Balanced Scorecard Bank Indonesia tersebut.

1.2. Rumusan Masalah

Telah diuraikan sebelumnya bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam

suatu entitas akan memiliki peran penting untuk mengimplementasikan rencana

strategis entitas yang seimbang guna memastikan bahwa entitas tersebut mampu

beroperasi dengan baik. Hal ini berlaku bagi seluruh entitas bisnis, baik

perusahaan berorientasi profit, organisasi non-profit, institusi pemerintah, hingga

lembaga independen. Dalam kasus Bank Indonesia sebagai bank sentral yang

memiliki peranan strategis, keberadaan Balanced Scorecard juga sangat penting

untuk memastikan Bank Indonesia dapat menjalankan fungsinya secara baik.

Untuk menjawab pertanyaan besar: “Bagaimana implementasi Balanced

Scorecard sebagai bentuk sistem manajemen performa yang efektif pada Bank

Indonesia sebagai suatu badan regulator kebijakan moneter di Indonesia?”,

diajukan rumusan-rumusan masalah sebagai berikut:

1. Bagaimana proses pengembangan strategi dalam Balanced Scorecard Bank

Indonesia?

2. Bagaimana proses perencanaan strategi dengan pendekatan Balanced

Scorecard pada Bank Indonesia?

3. Bagaimana proses alignment Balanced Scorecard pada Bank Indonesia?

4. Bagaimana proses perencanaan operasi dengan pendekatan Balanced

Scorecard pada Bank Indonesia?


6


5. Bagaimana proses pemantauan dan pengawasan Balanced Scorecard Bank

Indonesia?

6. Bagaimana proses tes dan adaptasi Balanced Scorecard Bank Indonesia?

7. Apa saja permasalahan yang dihadapi oleh Bank Indonesia terkait

penyusunan dan implementasi Balanced Scorecard?

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan pemahaman yang

komprehensif melalui analisis terhadap penyusunan dan penerapan Balanced

Scorecard yang dilakukan oleh Bank Indonesia. Beberapa poin penting yang

dianalisis secara mendalam dan menjadi tujuan penelitian adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui proses pengembangan strategi dalam Balanced Scorecard

Bank Indonesia

2. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi dengan pendekatan Balanced

Scorecard pada Bank Indonesia

3. Untuk mengetahui proses alignment Balanced Scorecard pada Bank Indonesia

4. Untuk mengetahui proses perencanaan operasi dengan pendekatan Balanced


5. Untuk mengetahui proses pemantauan dan pengawasan Balanced Scorecard

Bank Indonesia

6. Untuk mengetahui proses tes dan adaptasi Balanced Scorecard Bank

Indonesia

7. Untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi oleh Bank Indonesia terkait

dengan penyusunan dan implementasi konsep Balanced Scorecard

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:

Bagi Bank Indonesia

Memberikan masukan mengenai penyusunan dan alignment antara strategy map

dan Balanced Scorecard serta operasional, penilaian atas implementasi Balanced


7


Scorecard serta penyempurnaannya yang telah dilakukan oleh Bank Indonesia

dalam upaya untuk meningkatkan akuntabilitas dan kinerja Bank Indonesia

sebagai badan regulator.

Bagi Institusi Pemerintah Lain

Memberikan wawasan dan pemahaman mengenai penyusunan dan impementasi

Balanced Scorecard dalam institusi pemerintahan sebagai salah satu komitmen

untuk meningkatkan akuntabilitas dan kinerja.

Bagi Peneliti

Memberikan pemahaman baru mengenai bagaimana penerapan Balanced

Scorecard di salah satu badan pemerintahan serta hubungannya dengan

peningkatan akuntabilitas dan kinerja.

1.5 Metode Penelitian

Metode yang digunakan dalam penulisan karya tulis ini adalah metode

penelitian kualitatif atau yang lebih spesifik berupa analisis deskriptif yang

berfokus pada ruang lingkup penelitian sebagaimana dijelaskan dalam Bab 1.

Analisis deskriptif dalam studi ini dilakukan untuk mengetahui dan menjadi

mampu untuk menjelaskan karakteristik variabel yang diteliti dalam suatu situasi

(Sekaran, 2009).

Penggunaan metode kualitatif dalam penelitian ini didasari pada tujuan

untuk mencapai pemahaman mengenai alignment perspektif strategi dan

manajemen performa operasional dalam Balanced Scorecard. Untuk mendapatkan

hasil penelitian yang maksimal akan dilakukan proses wawancara dengan

narasumber terkait dan observasi lapangan untuk memperoleh data dan informasi

yang dibutuhkan dalam membangun pemahaman mengenai Balanced Scorecard

dalam suatu instansi. Selain itu, juga dilakukan studi literatur baik melalui

berbagai karya cetak maupun sumber online demi mendapatkan pemahaman dan

mendapatkan informasi yang lebih lengkap. Selain menggunakan berbagai sumber

tersebut, penelitian juga akan didasarkan dengan merujuk pada beberapa peraturan

terkait, baik peraturan perundang-undangan maupun peraturan internal entitas


8


seperti Peraturan Dewan Gubernur maupun Surat Edaran. Berdasarkan berbagai

informasi tersebut, akan dilakukan analisis untuk mencapai kesimpulan mengenai

implementasi Balanced Scorecard yang akan menjawab permasalahan-

permasalahan dalam studi kasus ini.

1.6 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini bersifat sebagai studi kasus terkait penyusunan dan

penerapan Balanced Scorecard pada Bank Indonesia sebagai suatu badan

independen yang berkedudukan sebagai Bank Sentral Indonesia. Penelitian yang

dilakukan dengan menggunakan data internal Bank Indonesia yang dimiliki dalam

kurun waktu dari tahun 2001 hingga tahun 2012 untuk mendapatkan gambaran

secara komprehensif mengenai penyusunan, implementasi, permasalahan dan

perubahan yang mungkin terjadi selama jangka waktu tersebut.

Adapun penelitian ini pada dasarnya bertujuan untuk menganalisis

penerapan suatu teori yang telah ada sebelumnya. Metode penelitian yang

digunakan dalam penelitian ini sendiri merujuk pada suatu teori yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton dalam buku yang berjudul Execution

Premium (2008). Penelitian ini berfokus pada analisis mengenai perbandingan

antara praktik yang dilakukan oleh objek penelitian dengan teori yang ada (gap

analysis).

1.7 Sistematika Penulisan

Penelitian ini akan dipaparkan dalam sistematika berikut:

BAB 1: Pendahuluan

Bab pertama ini menjelaskan mengenai latar belakang penelitian. Topik yang

diambil adalah Balanced Scorecard, sebagai perangkat utama untuk mengupas

masalah alignment antara strategi Bank Indonesia dan implementasinya dalam

operasional sehari-hari. Perumusan masalah, tujuan penulisan, manfaat penulisan,

ruang lingkup, serta sistematika penulisan juga diungkapkan dalam bab ini.


9


BAB 2: Tinjauan Pustaka

Bab ini memaparkan referensi-referensi yang menjadi landasan teori dalam

pembahasan penelitian ini. Teori yang digunakan dalam kerangka penelitian ini

adalah: Balanced Scorecard, sistem pengukuran performa, sistem manajemen

strategis, alat komunikasi, eksekusi strategi, dan Balanced Scorecard untuk

pemerintah dan organisasi nonprofit lainnya.

BAB 3: Gambaran Umum Bank Indonesia

Pada Bab ini akan dijelaskan mengenai profil Bank Indonesia sebagai Bank

Sentral yang meliputi sejarah singkat, landasan hukum, visi, misi, nilai dan

sasaran strategis, tujuan dan status, tugas pokok, struktur organisasi, hubungan

kelembagaan, tatakelola, dan juga mengenai kondisi terkini atas implementasi

Balanced Scorecard Bank Indonesia.

BAB 4: Analisis dan Pembahasan Penelitian

Bab utama yang berisikan pokok-pokok penelitian dan pembahasan secara rinci

menurut kerangka dan proses penelitian. Pembahasan dimulai dengan merangkum

Balanced Scorecard Bank Indonesia dan melakukan analisis atas

implementasinya, mengidentifikasi dan menganalisis berbagai perspektif dengan

menggunakan perangkat yang sudah dipilih untuk kemudian menarik kesimpulan

mengenai eksekusi strategi pada instansi yang terdiri atas enam langkah, juga

memberikan pendapat-pendapat kritis peneliti dalam saran-saran yang aplikatif

baik secara strategis maupun operasional bagi Bank Indonesia.

BAB 5: Penutup

Bab terakhir dalam skripisi ini berisi: i) kesimpulan umum yang didasarkan pada

hasil analisis mengenai implementasi Balanced Scorecard di Bank Indonesia; dan

ii) keterbatasan penelitian terkait proses yang dijalankan selama penulisan dan

ruang lingkup penelitian itu sendiri.



BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Balanced Scorecard

Kaplan (1983) mengungkapkan bahwa dalam beberapa tahun terakhir,

baik praktisi maupun peneliti menekankan kebutuhan entitas bisnis untuk

menggunakan konsep selain pengukuran finansial dalam operasi serta

menggunakan variasi yang jauh lebih luas selain matriks keuangan dalam

pelaporan performa dan sistem bagi hasil (Banker, Chang, Janakiraman, dan

Konstans, 2004). Hal ini menggambarkan awal mula munculnya pemikiran atas

ketidakpuasan beberapa pihak, baik dari sisi pelaku bisnis maupun akademisi atas

ketergantungan sistem pengukuran performa yang hanya dilihat dari aspek

finansial saja. Pemikiran mengenai hal ini kemudian mengalami perkembangan

hingga melahirkan suatu konsep Balanced Scorecard.

Konsep mengenai Balanced Scorecard sendiri pertama kali dicetuskan

oleh Robert Kaplan, seorang profesor akuntansi di Harvard dan David Norton,

seorang konsultan di wilayah Boston. Pada tahun 1990 keduanya melakukan

serangkaian riset untuk menemukan suatu solusi atas permasalahan yang dihadapi

oleh banyak perusahaan mengenai pengukuran performa yang dirasa masih

memiliki banyak kelemahan (Niven, 2003). Berdasarkan hasil riset yang

diperoleh, Kaplan dan Norton kemudian memperkenalkan suatu konsep

pengukuran performa yang tidak hanya mendasarkan pada aspek pengukuran

finansial namun juga non-finansial, berusaha memasukkan konsep strategi jangka

panjang dan jangka pendek, serta aspek internal dan eksternal perusahaan yang

kemudian dikenal dengan istilah Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1992).

Pada awal kemunculannya, Balanced Scorecard menekankan pada konsep

“Balance” atau keseimbangan dalam seluruh aspek dan ditujukan untuk

pengukuran performa perusahaan (Norton et al., 1997). Ada empat perspektif

pengukuran performa yang diperkenalkan pada saat itu yaitu, perspektif financial,

customer, internal business process, dan learning and growth.


11


Pada perkembangannya, konsep Balanced Scorecard yang awalnya

dibangun atas dasar kebutuhan untuk melakukan pengukuran performa dengan

lebih baik kemudian tidak lagi dipandang hanya sekedar sebagai alat pengukuran

performa. Balanced Scorecard diperkenalkan ulang dengan menekankan

peranannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang menghubungkan

strategi perusahaan dengan operasional sehari-hari, dengan menggunakan konsep

Strategy Map Scorecard untuk mengkomunikasikan strategi ke seluruh bagian

perusahaan (Dalvis & Albright, 2004; Kaplan dan Norton, 2004a, 2004b).

Kemudian muncul pertanyaan mendasar mengenai peranan Balanced Scorecard

dalam perusahaan. Ada tiga pandangan berbeda mengenai kedudukan Balanced

Scorecard dalam dunia bisnis, yaitu sebagai sistem pengukuran, sistem

manajemen strategis, dan alat komunikasi (Niven, 2003). Berikut adalah

penjelasan terperincinya:

2.1.1. Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem Pengukuran

Rue dan Byars (2005) mengusulkan bahwa pengukuran performa meliputi

cara karyawan memilah pekerjaan dan bagaimana mereka menetapkan

pengambilan keputusan serta mengkomunikasikan proses rencana perbaikan.

Sebagai suatu sistem pengukuran, Balanced Scorecard berusaha menutupi

kelemahan aspek finansial yang lazim digunakan sebagai indikator tunggal

pengukuran kinerja perusahaan. Indikator finansial mampu menyediakan evaluasi

atas performa masa lampau perusahaan namun kurang mampu menggambarkan

mekanisme value-creation yang bergantung pada aset tidak terlihat yang tidak

mampu digambarkan oleh indikator finansial. Untuk itu, indikator finansial

dikenal sebagai lag indicators, dan Balanced Scorecard berusaha memasukkan

unsur lead indicators untuk menyempurnakan pengukuran performa yang ingin

dicapai. Adapun dalam konsep ini umumnya dikenal empat perspektif yang

dianggap mampu merepresentasikan aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam

penilaian atas kinerja perusahaan. Namun apabila dikaitkan dengan konteks

pemerintah atau perusahaan nonprofit, maka terdapat perbedaan mengenai

beberapa perspektif serta kedudukannya dalam Balanced Scorecard. Berikut


12


adalah gambaran komponen Balanced Scorecard pemerintah dan organisasi

nonprofit:

2.1. Balanced Scorecard untuk Sektor Publik dan Nonprofit

Sumber: Niven (2003).

Berdasarkan gambar tersebut, beberapa poin penting yang membedakan konsep

Balanced Scorecard pemerintah dan organisasi nonprofit dengan perusahaan

profit adalah:

1. Misi Berada di Puncak Balanced Scorecard

Dalam perusahaan profit, model Balanced Scorecard yang dibangun

menggambarkan bahwa seluruh ukuran yang ada di dalamnya bertujuan untuk


13


mendukung perbaikan performa dasar. Peningkatan shareholder value menjadi

tujuan akhir dan tanggung jawab kepada stakeholders finansial hanya untuk

melakukan hal tersebut. Berbeda halnya dengan pemerintah dan organisasi

nonprofit, dimana keduanya dituntut untuk mengalokasikan dana secara efisien

(dari segi finansial), namun demikian hal tersebut bukan menjadi aspirasi mutlak

(akhir). Keduanya bekerja untuk tujuan yang lebih tinggi yang digambarkan oleh

misi.

2. Strategi Tetap Menjadi Inti Balanced Scorecard

Strategi tetap menjadi inti dalam sistem Balanced Scorecard, terlepas dari apakah

institusi tersebut merupakan perusahaan besar, kecil, berorientasi profit maupun

tidak, atau pemerintah. Pemerintah dan organisasi nonprofit seringkali

menghadapi kesulitan dalam menetapkan strategi yang tepat dan ringkas.

Mayoritas, berusaha mengembangkan pernyataan strategi yang tidak lebih

merupakan rincian program serta inisiatif untuk mengamankan pemasukan dana

(Niven, 2003).

Sementara itu keberadaan perspektif yang pada umumnya dimiliki oleh

pemerintah dan organisasi nonprofit dalam konsep Balanced Scorecard adalah:

a. Customer Perspective

Perbedaan mendasar dari perusahaan profit dan nonprofit adalah

penempatan misi dalam puncak kerangka Balanced Scorecard. Selanjutnya,

dalam perusahaan nonprofit atau pemerintah, komponen yang umumnya berada

pada tingkatan kedua setelah misi bukanlah perspektif finansial melainkan

perspektif konsumen. Dalam pencapaian misi, perusahaan atau pemerintah harus

dapat menentukan pihak yang ingin dituju. Fokus dari keduanya adalah konsumen

dan bagaimana pemenuhan kebutuhan konsumen dapat dilaksanakan guna

mencapai misi. Pertanyaan mengenai siapa konsumen dari perusahaan nonprofit

atau pemerintah adalah suatu pertanyaan yang biasanya sulit untuk dijawab. Hal

ini disebabkan adanya perbedaan antara kelompok yang mendesain pelayanan,

kelompok yang membayar pelayanan, dan kelompok yang mendapatkan manfaat


14


atas pelayanan. Sehingga penentuan konsumen dalam pemerintah maupun

organisasi nonprofit menjadi tantangan tersendiri.

Terlepas dari hal tersebut, Balanced Scorecard tidak memaksa

pengambilan keputusan yang sulit. Memasukkan seluruh konsumen diperbolehkan

dalam konsep kerangka Balanced Scorecard sektor publik. Tidak hanya

dimungkinkan, namun hal ini juga disarankan mengingat pencapaian misi

membutuhkan tercapainya pemenuhan kepuasan setiap kelompok konsumen yang

menentukan kesuksesan pemerintah atau organisasi nonprofit. Setiap kelompok

konsumen akan menghasilkan pengukuran yang berbeda dalam ketiga perspektif

yang lain. Sehingga setelah penentuan konsumen selesai dilakukan maka

penentuan ukuran dalam perspektif lain dapat dilaksanakan.

b. Financial Perspective

Perspektif ini merupakan perspektif yang sangat penting dalam konsep

Balanced Scorecard. Tidak ada satupun organisasi, terlepas dari statusnya, dapat

sukses beroperasi dan memenuhi kebutuhan konsumen tanpa sumber daya

finansial. Bagi perusahaan berorientasi profit, perspektif finansial mampu

menggambarkan mengenai kemajuan eksekusi strategi yang telah dilakukan dan

menjadi ukuran outcome sebagai tujuan akhir yang ingin dicapai atas pencapaian

beberapa perspektif lain sebelumnya. Bagi perusahaan non profit atau sektor

publik, perspektif ini memastikan perusahaan mampu mencapai hasil yang

diinginkan dengan biaya yang minimal.

Pengukuran finansial bagi sektor publik dalam Balanced Scorecard

berperan, baik sebagai komponen yang mendukung (enablers) pencapaian

kesuksesan dalam perspektif konsumen maupun sebagai hambatan yang harus

diatasi oleh setiap organisasi dalam operasinya. Karakteristik yang unik dalam

sektor publik adalah mengenai kedudukan perspektif finansial, serta penggunaan

beberapa ukuran finansial yang sulit diterapkan dalam Balanced Scorecard

dibandingkan dengan perusahaan berorientasi profit. Contohnya adalah

pengukuran jasa yang dihasilkan oleh suatu organisasi nonprofit yang terkadang

sulit untuk diukur dalam satuan mata uang. Selain itu karakteristik ukuran


15


finansial yang berbeda dengan yang lazim digunakan dalam Balanced Scorecard

perusahaan profit menjadi karakteristik lainnya.

Pembahasan mengenai kedudukan perpektif finansial dalam perusahaan

berorientasi profit tentu berbeda dengan organisasi pemerintah maupun

perusahaan berorientasi non profit. Namun bukan berarti karena keduanya tidak

mengedepankan pencapaian performa finansial maka perspektif ini menjadi

dihilangkan. Keberadaan perspektif finansial yang begitu penting dalam Balanced

Scorecard membuat keduanya tetap mempertahankan perspektif ini dengan

melakukan diferensiasi mengenai kedudukan serta elemen di dalamnya sesuai

dengan tujuan dan karakteristik usaha yang dilakukan.

c. Internal Business Process Perspective

Dalam perspektif ini perusahaan dituntut untuk dapat mengidentifikasi

proses-proses kunci yang dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen. Proses

kunci inilah yang kemudian harus senantiasa ditingkatkan kualitasnya.

Setiap organisasi, mulai dari lingkup lokal hingga departemen besar dalam

pemerintahan pusat akan memiliki dokumentasi mengenai proses yang dilakukan

untuk mencapai tujuan. Kunci kesuksesan Balanced Scorecard adalah terletak

pada pemilihan dan pengukuran proses-proses tertentu yang mengarahkan

perusahaan pada peningkatan outcome bagi konsumen, serta memungkinkan

pencapaian misi. Salah satu aspek yang membedakan Balanced Scorecard dengan

sistem pengukuran manajemen tradisional adalah, pada sistem tradisional

perusahaan cenderung melakukan kontrol dan perbaikan atas proses yang telah

ada sebelumnya. Sementara dalam Balanced Scorecard, perusahaan didorong

untuk mengembangkan suatu rangkaian proses internal yang benar-benar baru

serta penyempurnaan proses internal antar departemen. Bukan merupakan hal

yang tidak lazim bahwa perspektif ini memiliki jumlah objektif dan pengukuran

yang cukup banyak dalam Balanced Scorecard (Niven, 2003).


16


d. Learning and Growth Perspective

Organisasi yang memiliki visi besar dan ambisi kuat untuk terus tumbuh

tentu tidak cukup hanya dengan mengandalkan perspektif konsumen, proses

internal, dan juga finansial. Setelah organisasi dapat mengidentifikasi perspektif

finansial, konsumen dan proses internal dengan baik, maka langkah selanjutnya

adalah menemukan kekurangan dari infrastuktur organisasional yang ada saat ini

(keahlian karyawan, sistem informasi, dan budaya organisasi) dibandingkan

dengan level yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan oleh

organisasi. Berdasarkan hal ini organisasi dapat mengatur strategi mengenai

proses pembelajaran yang akan dilakukan oleh internal organisasi untuk terus

tumbuh menjadi lebih baik.

Perspektif learning and growth menyediakan suatu infrastruktur yang

memungkinkan organisasi untuk mencapai objektif yang ambisius dalam tiga

perspektif sebelumnya. Tiga komponen penting yang berusaha dibangun dalam

perspektif ini adalah kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, dan

budaya organisasi (motivasi, pelimpahan wewenang, dan alignment).

Aspek pertama adalah membangun kompetensi karyawan dengan tujuan

untuk menciptakan karyawan yang kompeten untuk melaksanakan strategi yang

telah disusun. Hal ini tidak terlepas dari fakta bahwa organisasi yang menerapkan

Balanced Scorecard seringkali menghadapi perubahan yang radikal. Karyawan

dituntut untuk mengemban tanggung jawab baru untuk membantu organisasi

mencapai objektif dalam tiga perspektif sebelumnya. Untuk itu pembangunan

kompetensi karyawan menjadi kunci utama yang harus dilakukan oleh organisasi.

Aspek kedua adalah infrastruktur informasi. Seperti yang diketahui karyawan

yang kompetitif tetap membutuhkan informasi yang akurat dan tepat waktu untuk

memaksimalkan kinerjanya. Kebutuhan informasi bagi setiap karyawan pun

berbeda, disinilah tantangan organisasi untuk membangun suatu infrastruktur

informasi yang sesuai bagi kebutuhan setiap karyawan. Aspek ketiga adalah

pembangunan budaya kerja. Kompetensi dan sistem informasi yang mumpuni

tidak akan berjalan maksimal tanpa disertai dengan motivasi karyawan. Dengan


17


motivasi yang besar dan disertai pelimpahan wewenang karyawan dapat bekerja

dengan lebih maksimal. Sentuhan terakhir adalah bagaimana organisasi

mendorong karyawan untuk melakukan alignment antara objektif dan insentif

individual dengan strategi organisasi.

2.1.2. Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem Manajemen Strategis

Bagi banyak organisasi, Balanced Scorecard telah berubah dari sekedar

alat pengukuran performa menjadi suatu konsep yang membantu organisasi dalam

mengimplementasikan strategi. Dalam perkembangannya, kedudukan Balanced

Scorecard kemudian dianggap mampu mengatasi beberapa hambatan yang

muncul dalam proses eksekusi strategi. Adapun beberapa hambatan tersebut:

a. Hambatan visioner: Secara ideal, konsep Balanced Scorecard mampu

mengubah strategi organisasi menjadi objektif, pengukuran, target, dan

initiatives sehingga memberikan pemahaman bagi tim eksekutif mengenai

hal-hal yang masih belum jelas terungkap dalam strategi organisasi. Selain itu

juga memberikan fokus bagi karyawan dalam mengerjakan tugas

kesehariannya guna membantu organisasi mencapai tujuannya.

b. Hambatan orang: Proses penurunan konsep Balanced Scorecard ke dalam

unit bisnis atau unit pendukung memberikan gambaran yang lebih jelas bagi

seluruh karyawan mengenai bagaimana mereka dapat berkontribusi dalam

pelaksanaan strategi organisasi.

c. Hambatan sumber daya: Dalam pelaksanaan strategi organisasi, tentunya

keterbatasan sumber daya menjadi salah satu hambatan utama. Konsep

Balanced Scorecard mampu memberikan fokus bagi manajer maupun

karyawan mengenai apa yang harus mereka lakukan sehingga sumber daya

yang tersedia dapat digunakan dengan maksimal.

d. Hambatan manajemen: Konsep Balanced Scorecard mampu memberikan

gambaran yang lebih jelas bagi manajemen dalam mengatasi akar

permasalahan sebenarnya yang terjadi apabila timbul hambatan dalam

implementasi strategi.


18


2.1.3. Balanced Scorecard sebagai Suatu Alat Komunikasi

Dalam hal ini, Balanced Scorecard dianggap mampu mentranslasikan

strategi yang telah disusun oleh organisasi, mengubahnya ke dalam aspek

terperinci dan menurunkannya ke setiap bagian organisasi sehingga dapat

dikomunikasikan dengan lebih efektif kepada semua pihak yang ada di dalam

organisasi.


19



20


2.2. Eksekusi Strategi pada Sektor Publik

Berdasarkan Global Survey tahun 2006, prioritas pertama yang dimiliki

oleh senior eksekutif adalah eksekusi strategi (strategy execution). Menempatkan

suatu prioritas yang tinggi terhadap eksekusi strategi yang efektif, dapat ditelusuri

merupakan permasalahan yang cukup dipertimbangkan dan didokumentasikan

dengan baik oleh mayoritas organisasi yang memiliki pengalaman dalam

usahanya mengimplementasikan strategi. (Kaplan dan Norton, dalam bukunya

yang berjudul The Execution Premium, 2008) telah melakukan survei pada tahun

1996 mengenai eksekusi strategi. Berdasarkan hasil survei, diketahui bahwa

mayoritas organisasi tidak memiliki suatu sistem formal yang membantu mereka

dalam mengeksekusi strategi.

2.3. Pengaruh Proses Eksekusi Strategi Formal terhadap Performa

Organisasi

Sumber: Kaplan dan Norton (2006). Telah diolah kembali.

Sementara berdasarkan gambar di atas yang menunjukkan hasil suatu follow-up

survey pada tahun 2006, diketahui bahwa 54% dari responden telah memiliki

suatu proses eksekusi strategi yang formal, dan 70% di antaranya memiliki

performa yang memuaskan.


21


Adapun perbedaan proses eksekusi strategi antara organisasi yang

menggunakan sistem eksekusi strategi formal dengan tidak terletak pada enam

aspek, yaitu:

- Translate the Strategy: pada tahap ini, organisasi yang menggunakan sistem

formal memiliki artikulasi yang lebih jelas mengenai strategi organisasi dan

pengukurannya.

- Manage Strategic Initiatives: organisasi dengan sistem formal mampu

mengelola strategic initiatives dalam jumlah kecil dan penting.

- Align Organizational Units with the Strategy: proses alignment atas unit

bisnis atau unit pendukung terhadap strategi dengan menggunakan sistem

formal akan lebih baik.

- Communicate the Strategy: proses komunikasi strategi dengan menggunakan

sistem formal dapat lebih terarah dan efektif.

- Review the Strategy: sistem formal akan membantu organisasi dalam

perencanaan rapat rutin untuk melaporkan dan mengelola strategi.

- Update the Strategy: sistem formal memperhitungkan adanya kebutuhan

untuk memperbaharui strategi secara rutin guna menyesuaikan dengan

perubahan kondisi.

Fokus penting yang perlu digarisbawahi adalah bahwa masih terdapat gap

antara formulasi strategi yang direncanakan pada tingkat atas organisasi dengan

eksekusi yang dilakukan oleh departemen maupun karyawan. Hal ini disebabkan

adanya perbedaan alat yang digunakan dalam proses formulasi strategi dan

peningkatan operasional. Semakin banyaknya jumlah alat penyusunan strategi dan

penerapan operasi di organisasi merupakan hal baik bagi organisasi, namun

kurangnya suatu kerangka teoritis untuk memandu proses integrasi dari berbagai

alat yang digunakan tersebut yang menjadi kelemahan mendasar yang masih

dihadapi oleh organisasi.

Berdasarkan hal tersebut, Kaplan dan Norton (The Execution Premium,

2008) memformulasikan suatu kerangka yang komprehensif dan

mengintegrasikan sistem manajemen yang menghubungkan formulasi dan


22


perencanaan strategi dengan eksekusi operasional. Kerangka tersebut terdiri atas

enam tahapan yang dapat digambarkan sebagai berikut:

2.4.The Management System: Linking Strategy to Operations

Sumber: Kaplan dan Norton (2008).

Pada dasarnya sistem eksekusi strategi tersebut diperuntukkan bagi organisasi

berorientasi profit. Sehingga beberapa komponen yang ada di dalamnya kurang

relevan dalam konteks pemerintah atau organisasi nonprofit, seperti sales

planning, sales forecast, dan profitability analysis. Sistem yang dirancang oleh

Kaplan dan Norton tersebut memiliki enam tahapan penting. Penjelasan terperinci

mengenai keenam tahapan tersebut adalah sebagai berikut:


23


2.2.1. Develop the Strategy

Tahap pertama yang dilakukan oleh organisasi dalam proses eksekusi

strategi adalah mengembangkan strategi. Dalam tahapan ini,Balanced Scorecard

berperan penting mentranslasikan misi, nilai, visi, dan strategi organisasi.

2.5.Balanced Scorecard Mentranslasikan Misi, Nilai, Visi, dan Strategi

Sumber: Niven (2003).

Terdapat tiga hal penting yang mendorong munculnya pengembangan strategi

organisasi, yaitu:

1. Memperjelas Pernyataan Misi, Nilai, dan Visi

Sebelum memformulasikan strategi, organisasi harus memiliki satu suara

atas tujuan yang dimiliki (misi), panduan internal yang mengarahkan tindakan

yang akan dilakukan (nilai), dan aspirasi organsisasi terhadap hasil yang dicapai

di masa mendatang (visi). Sebelum proses formulasi strategi dilakukan, baik

badan pemerintah maupun organisasi nonprofit yang bersangkutan terlebih dulu

me-review dan mengkonfirmasi ulang pernyataan misi, nilai, dan visi yang

dimiliki. Hal penting lainnya setelah mengklarifikasi pernyataan misi, nilai, serta

visi tersebut adalah melakukan suatu agenda untuk memberikan inisiatif atas

perubahan visi jika dirasa perlu dilakukan. Proses mendorong pembentukan visi

yang lebih sempurna merupakan titik awal penting bagi organisasi. Visi yang baik

meliputi empat sub-strategi yaitu, dampak dan komunitas, pelayanan dan kualitas,

efisiensi dan lingkungan, serta orang dan pembelajaran.


24


2. Melakukan Analisis Strategi

Setelah organisasi memiliki visi yang jelas dan baik, maka organisasi telah

memiliki suatu gambaran yang jelas mengenai apa yang harus dicapai oleh

organisasi. Konsep strategi dalam organisasi sektor publik mendapatkan perhatian

yang berbeda dengan organisasi profit pada umumnya. Kaplan, menyatakan

bahwa strategi dapat menjadi suatu konsep yang asing bagi organisasi sektor

publik, karena agensi tersebut memiliki insentif yang kecil untuk mempunyai

pandangan jangka panjang terhadap peran mereka, mereka berusaha melakukan

semuanya untuk semua orang dan dapat berakhir tanpa melakukan apapun (Niven,

2003). Langkah selanjutnya yang dapat dilakukan dalam proses pengembangan

strategi adalah dengan melakukan analisis terhadap strategi organisasi. Analisis

yang dilakukan dibagi menjadi dua jenis, yaitu analisis eksternal dan analisis

internal. Analisis eksternal bertujuan untuk mengetahui dampak dari tren industri

pada level mikro dan makro terhadap strategi dan operasi organisasi. Analisis

PESTEL maupun Michael Porter’s Five Forces dapat digunakan sebagai

perangkat analisis eksternal. Sementara analisis internal bertujuan untuk menilai

performa organisasi serta kemampuan organisasi. Perangkat seperti Value Chain

Analysis atau SWOT Analysis dapat digunakan dalam analisis internal.

Hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi sektor publik dalam

tahap analisis strategi adalah melakukan analisis terhadap stakeholder yang

berhubungan dengan organisasi tersebut. Karakteristik stakeholder yang dimiliki

oleh organisasi sektor publik tentunya berbeda dengan organisasi profit pada

umumnya. Berikut adalah gambaran mengenai sebagian stakeholder organisasi

publik.


25


2.6.Stakeholders pada Organisasi Sektor Publik

Sumber: Bryson (1995).

3. Memformulasikan Strategi

Pada tahap ini organisasi mencapai titik dimana proses pengembangan

disiplin strategi formal bertemu dengan seni dari formulasi strategi. Manajer

organisasi harus menentukan bagaimana mereka akan mencapai agenda

berdasarkan analisis mengenai waktu, objektif, themes, isu-isu kritis, peluang, dan

ancaman.

Lebih lanjut dalam proses memformulasikan strategi, organisasi memiliki

dua aspek penting dalam menentukan formula strategi yang paling tepat bagi

kebutuhan mereka. Adapun dua aspek tersebut adalah:

a. Menstimulasi Strategi Kreatif

Berdasarkan gambar di bawah, dapat dilihat bahwa proses stimulasi

strategi kreatif yang dilakukan oleh organisasi dapat dilakukan dengan

menghubungkan antara berbagai pendekatan strategis, operasional, dan

manajemen risiko yang divisualisasikan oleh Strategy Map. Beberapa jenis

strategi yang dapat dibangun oleh organisasi bisa dipacu dari pendekatan

keuangan dan portofolio, manajemen risiko, fokus konsumen, kepedulian akan

tanggung jawab sosial, inovasi, produktivitas/kualitas, hingga bagaimana

penempatan yang ingin dibentuk oleh organisasi.


26


b. Menggunakan Strategy Map untuk Memandu Pemilihan Strategi

Strategy Map yang ditunjukkan dalam gambar 2.3. tersebut mampu memandu

organisasi dalam proses pemilihan strategi.

Setelah organisasi berhasil menentukan strategi yang dianggap tepat, maka

langkah selanjutnya adalah mengkodifikasikan strategi tersebut supaya dapat

dengan mudah dikomunikasikan kepada seluruh manajer dan karyawan. Elemen

penting yang harus diperhatikan adalah pernyataan strategi tersebut harus

mengandung tiga elemen fundamental, yaitu objective, advantage, dan scope.


27



28


2.2.2. Plan the Strategy

Proses perencanaan strategi ini bertujuan untuk mengubah pernyataan arah

strategis menjadi objektif, pengukuran, target, initiatives, dan budget yang

spesifik guna mengarahkan dan menghubungkan organisasi untuk eksekusi

strategi yang efektif. Strategi yang telah ditetapkan oleh organisasi ditranslasikan

dalam objektif. Adapun objektif adalah sesuatu yang harus dilakukan dengan baik

oleh organisasi untuk dapat mengimplementasikan strategi secara efektif (Niven,

2003). Ada lima langkah yang dilakukan pada tahap ini, yaitu:

1. Membuat Strategy Map

Kaplan dan Norton (1996a, 1996b, 1996c) memperkenalkan tiga prinsip

yang menghubungkan Balanced Scorecard dengan strategi organisasi: (1)

hubungan sebab-akibat, (2) performance drivers, (3) keterkaitan dengan tujuan

finansial. Strategy Map menggambarkan hubungan sebab-akibat tersebut secara

berkesinambungan yang menghubungan seluruh faktor (indikator performa)

melalui empat perspektif dan menggambarkan perubahan strategi secara dinamis

serta mengindikasikan bagaimana organisasi menghasilkan suatu nilai (Kaplan

dan Norton, 2004a, 2004b). Suatu strategi meliputi berbagai dimensi perubahan

organisasi, mulai dari perbaikan produktivitas jangka pendek hingga inovasi

jangka panjang. Menurut Banker et al. (2004) Strategy Map menyediakan suatu

kerangka visual yang meringkas deskripsi strategi organisasi, serta mengubah

asset yang tak berwujud menjadi tangible outcomes. Suatu Strategy Map

merupakan suatu bentuk arsitektur dalam satu halaman yang memberikan

gambaran atas seluruh dimensi strategi yang dikenal dengan strategic themes

(Kaplan dan Norton, 2008). Strategic themes sendiri mengelompokkan beberapa

objektif yang berkaitan yang ingin dicapai oleh organisasi, sehingga memudahkan

organisasi dalam merencanakan dan mengelola setiap komponen kunci strategi

secara terpisah namun tetap mengoperasikan secara koheren. Setiap strategic

themes memberikan manfaat dalam jangka waktu yang berbeda bagi organisasi.


29


2. Memilih Pengukuran dan Target

Dalam tahap ini, organisasi mengubah objektif yang telah ditentukan

dalam Strategy Map dan strategy themes menjadi suatu Balanced Scorecard yang

terdiri atas pengukuran, target, dan gap. Gap tersebut digambarkan oleh suatu visi

ambisius yang dicanangkan dalam proses pengembangan strategi, yang kemudian

dibagi ke dalam gap pada setiap strategic themes untuk dicapai dalam kurun

waktu tiga hingga lima tahun. Pemilihan pengukuran dan target yang ingin dicapai

oleh organisasi merupakan aspek penting dalam eksekusi strategi menjadi

operasional keseharian. Untuk setiap objektif strategi yang terdapat dalam

Strategy Map, manajer membutuhkan setidaknya satu pengukuran. Sementara

penentuan target dapat dilakukan melalui proses pembagian gap sehingga

memberikan gambaran target yang logis dan konsisten bagi matriks yang ada

dalam perspektif konsumen, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Proses

penetapan target dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu dengan

menggunakan logika sebab-akibat atau dengan menggunakan benchmarking baik

secara eksternal maupun internal.

3. Memilih Strategic Initiatives

Jika proses penentuan strategic themes, objectives, pengukuran dan target

telah menentukan “apa” yang ingin dicapai oleh organisasi, maka strategic

initiatives menentukan “bagaimana” organisasi mencapainya. Strategic initiatives

adalah sekumpulan proyek dan program aksi dalam durasi tertentu, di luar

aktivitas operasional keseharian organisasi yang membantu dalam mencapai

performa yang telah ditargetkan dalam Strategy Map objectives. Proses pemilihan

strategic initiatives merupakan hal penting dalam organisasi. Initiatives tidak

dapat dipandang sebagai sesuatu yang terpisah satu sama lain. Permasalahan yang

sering dihadapi oleh organisasi adalah initiatives explosion dimana terlalu banyak

pilihan initiatives yang dirasa peru untuk dijalankan, untuk itu pemilihan

initiatives yang tepat sangat diperlukan. Suatu strategic themes membutuhkan

suatu portofolio terintegrasi dan strategic initiatives yang mendukung pencapaian

objektif. Organisasi sebaiknya melakukan suatu proses rasionalisasi initiatives

untuk mengeliminasi initiatives yang tidak memberikan kontribusi terhadap


30


strategic themes atau juga untuk mengetahui jika masih ada strategic themes yang

belum didukung oleh initiatives tertentu.

4. Menetapkan STRATEX

Proses eksekusi strategi membutuhkan suatu portofolio initiatives yang

dapat dijalankan secara berkesinambungan secara terkoordinasi. Hal ini tentunya

membutuhkan suatu penganggaran eksplisit. Sistem penganggaran tradisional

fokus pada sumber daya yang disediakan untuk fungsi organisasi dan unit bisnis,

dan akuntabilitas serta performa dari setiap unit. Investasi strategis untuk

initiatives yang bersifat lintas fungsi dan unit bisnis harus dikeluarkan dari

anggaran operasional dan dikelola secara terpisah oleh tim pelaksana. Pembuatan

anggaran kategori khusus yang dikenal dengan istilah STRATEX (strategic

expenditures) dapat memfasilitasi proses ini. Proses penentuan anggaran yang

dikhususkan untuk pelaksanaan strategi ini terdiri atas dua komponen yaitu top-

down process untuk menentukan level pendanaan total yang dibutuhkan dan

bottom-up process untuk memilih strategic initiatives yang akan diberikan

pendanaan. Keberadaan STRATEX yang dianggap penting membutuhkan suatu

bentuk otorisasi terpisah dalam sistem pendanaan internal organisasi.

5. Menetapkan Akuntabilitas dalam Pelaksanaan Strategic Initiatives

Setelah keempat proses tersebut berhasil dilakukan, organisasi

memperkenalkan suatu struktur akuntabilitas baru untuk mengeksekusi strategi

melalui strategic themes. Organisasi kemudian menugaskan beberapa eksekutif

untuk menjadi theme owner, memfasilitasi dengan STRATEX, dan mendukung

dengan theme teams yang dibentuk di seluruh bagian organisasi. Theme owner

dan tim memiliki akuntabilitas dan memberikan umpan balik pada saat eksekusi

strategi dari setiap tema dilaksanakan. Karena keberadaan strategic themes yang

biasanya memiliki elemen lintas fungsi, sehingga pemilihan theme owner perlu

diperhatikan. Sementara itu theme teams adalah sekumpulan individu yang terdiri

atas berbagai unit bisnis, regional, maupun pendukung yang bertugas untuk

menghubungkan antara objektif strategi dengan tugas operasional. Sementara itu,

proses pelimpahan wewenang untuk melakukan eksekusi strategi dari setiap


31


themes dapat dilimpahkan kepada unit organisasi yang terkait dengan objektif

tersebut, atau apabila pencapaian objektif melibatkan beberapa unit organisasi

maka theme teams dapat melaksanakan sendiri proses eksekusi strategi.

2.2.3. Align the Organization

Untuk dapat memperoleh manfaat yang maksimal atas pelaksanaan

strategi yang telah dibentuk oleh organisasi, maka organisasi yang memiliki

multibusiness, atau organisasi dengan multifungsi, harus dapat menghubungkan

strategi organisasi dengan strategi dari setiap bisnis individu dan unit fungsinya.

Seluruh karyawan harus memahami strategi dan termotivasi untuk membantu

organisasi mencapai strategi tersebut. Guna dapat mencapai itu semua, organisasi

dapat menerapkan tiga jenis alignment antara strategi organisasi secara

keseluruhan dengan unit bisnis, unit pendukung, dan karyawan.

1. Align Business Unit

Strategi biasanya ditentukan dalam level bisnis unit individu. Namun

demikian, suatu organisasi biasanya terdiri atas beberapa unit bisnis atau unit

operasi. Strategi level korporasi menentukan bagaimana strategi dari bisnis

individu dapat diintegrasikan untuk mencapai sinergi namun tidak tersedia bagi

unit bisnis yang beroperasi secara independen. Strategi korporasi digambarkan

oleh suatu Strategy Map, dimana manajer dapat melakukan cascading atau

penurunan secara vertikal kepada setiap unit bisnis. Setiap strategi dapat

mencerminkan (1) objektif yang berkaitan dengan strategi lokal, dan (2) objektif

yang terintegrasi dengan strategi organisasi dan strategi unit bisnis lainnya.

2. Align Support Unit

Manajemen organisasi memiliki tendensi untuk memperlakukan unit

pendukung dan fungsi staf organisasi sebagai suatu sumber pengeluaran yang

terpisah, sehingga di satu sisi organisasi memiliki kecenderungan untuk

meminimalisir biaya yang dikeluarkan oleh unit pendukung tersebut. Hal ini

kemudian menyebabkan strategi dan operasi yang dilakukan oleh unit-unit

pendukung menjadi tidak sejalan dengan strategi organisasi maupun unit bisnis


32


yang berhubungan dengannya. Eksekusi strategi yang baik, membutuhkan unit

pendukung untuk menyesuaikan strategi yang dibentuknya menjadi strategi value-

creation bagi organisasi maupun unit bisnis.unit pendukung juga perlu melakukan

negosiasi dengan unit bisnis yang didukungnya mengenai level jasa yang akan

diberikan. Pembuatan Strategy Map dan scorecards bagi unit pendukung,

membantu setiap unit untuk menentukan dan mengeksekusi strategi yang dapat

meningkatkan strategi yang diterapkan oleh unit bisnis maupun organisasi.

3. Align Employees

Keberadaan karyawan menjadi sangat penting karena karyawan adalah

pihak yang mampu melaksanakan proyek, program, dan initiatives yang

dibutuhkan dalam pengimplementasian strategi. Pemahaman yang baik oleh

karyawan atas strategi sangat dibutuhkan guna menjamin operasi sehari-hari yang

dilakukan sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan. Karyawan tidak akan

dapat membantu proses implementasi strategi yang tidak mereka sadari atau

ketahui. Untuk itu, organisasi menggunakan suatu program komunikasi formal

untuk membantu karyawan dalam memahami strategi dan memotivasi mereka

untuk mencapainya. Manajer dapat melaksanakan program komunikasi dengan

menghubungkan objektif dan insentif personal karyawan dengan objektif yang

ingin dicapai oleh unit bisnis dan organisasi. Selain komunikasi yang baik,

pelatihan dan progam pengembangan karier menjadi kunci yang dapat membantu

memberikan keuntungan bagi karyawan jika eksekusi strategi berjalan dengan

sukses.

2.2.4. Plan Operation

Bagian berbeda dan cukup penting yang ingin diungkapkan oleh Kaplan

dan Norton dalam The Execution Premium, 2008 adalah adanya suatu sistem

manajemen komprehensif yang menggambarkan hubungan eksplisit antara

strategi jangka panjang dengan operasi harian. Organisasi menghubungkan proses

aktivitas perbaikan dengan prioritas strategi serta anggaran yang dibutuhkan untuk

menyediakan sumber daya yang diperlukan dalam operasional sehingga konsisten


33


dengan strategi yang telah direncanakan. Ada dua hal penting yang dilaksanakan

oleh perusahan dalam proses perencanaan operasional, yaitu:

1. Memperbaiki Proses-Proses Penting

Objektif yang digambarkan dalam strategy map menunjukkan bagaimana

eksekusi strategi akan dilakukan. Beberapa tema yang telah ditentukan dalam

strategy map menggambarkan proses-proses kunci yang harus diperhatikan dan

dilaksanakan dengan baik oleh organisasi. Setelah mengidentifikasi berbagai

proses kunci yang diperlukan guna perbaikan, organisasi dapat mendukung tim

manajemen proses dengan membentuk suatu dashboard yang terkustomisasi yang

berisikan indikator-indikator kunci dari performa. Dashboard tersebut

memberikan fokus dan umpan balik bagi karyawan yang melaksanakan proses

perbaikan.

2. Mengembangkan Suatu Resource Capacity Plan

Proses perencanaan perbaikan dan pengukuran serta target level tinggi atas

strategi organisasi yang ada dalam Balanced Scorecard harus diubah ke dalam

suatu rencana operasi tahunan. Rencana operasi dalam sektor publik terdiri atas

dua komponen, yaitu:

a. Resource capacity plan. Organisasi dapat menggunakan perangkat model

time-driven activity based costing (TDABC) untuk mentranslasikan sales

forecast ke dalam estimasi kapasitas sumber daya yang dibutuhkan untuk

periode yang diperkirakan. Model TDABC menggunakan capacity drivers,

typically time, untuk menggambarkan biaya sumber daya yang diperlukan

dalam transaksi, produk, konsumen yang dilakukan pada setiap proses. Model

ini dapat menggambarkan secara mudah perkiraan penjualan dan proses

perbaikan ke dalam kuantitas sumber daya seperti orang, peralatan, dan

fasilitas yang dibutuhkan untuk mewujudkan rencana.

b. Operating and capital budgets. Setelah manajer menyetujui kuantitas dan

formulasi sumber daya yang dibutuhkan untuk periode mendatang,

penghitungan mengenai implikasi finansial dan anggaran operasional serta

modal dapat dilakukan dengan mudah. Jumlah pengalian antara kuantitas


34


sumber daya yang diperlukan dengan biaya dari setiap sumber daya dapat

menggambarkan anggaran biaya yang diperlukan untuk memasok sumber

daya guna perencanaan penjualan dan operasi. Beban yang harus dikeluarkan

oleh organisasi dibagi ke dalam dua tipe, yaitu operating expense (OPEX)

atau biaya yang dikeluarkan dalam rangka melaksanakan kegiatan operasi dan

capital expenditure (CAPEX) guna peningkatan kapasitas sumber daya

peralatan.

2.2.5. Monitor and Learn

Setelah strategi ditentukan, direncanakan, dan dihubungkan dengan suatu

rencana operasional yang komprehensif, organisasi mulai melakukan eksekusi

atas rencana strategis dan operasional tersebut, memonitor hasil yang diperoleh,

dan mengambil tindakan untuk memperbaiki operasi dan strategi berdasarkan

suatu informasi baru dan pembelajaran. Dalam tahap pengawasan dan

pembelajaran ini, organisasi menggunakan dua pendekatan yang bertujuan untuk

mengetahui bagaimana pelaksanaan strategi dan operasi, permasalahan yang

dihadapi, serta berbagai aspek yang mempengaruhi atau bahkan mengubah

strategi dan operasi di masa depan. Dua pendekatan yang dapat dilakukan oleh

organisasi adalah:

1. Operational Review Meeting

Rapat yang dilaksanakan oleh organisasi ini bertujuan untuk mengevaluasi

performa jangka pendek organisasi (operasional) dan merespon permasalahan-

permasalahan yang baru-baru ini dihadapi oleh organisasi yang membutuhkan

penanganan dengan segera. Rapat untuk mengevaluasi operasi organisasi ini

berkorespondensi dengan frekuensi data yang dihasilkan oleh operasi dan tingkat

kecepatan respon yang ingin dicapai oleh organisasi atas berbagai isu taktis yang

muncul. Banyak organisasi melakukan rapat ini setiap seminggu sekali, dua kali

seminggu, bahkan rapat harian untuk mengevaluasi dashboard operasional atas

penjualan, pemesanan, dan pengiriman dan untuk menyelesaikan isu-isu yang

baru terjadi, komplain dari konsumen penting, keterlambatan pengiriman,

kerusakan produk, kerusakan mesin produksi, kekurangan kas, permasalahan


35


absensi karyawan hingga peluang penjualan baru. Sifat dari rapat ini adalah

departmental dan fungsional, dengan mengumpulkan beberapa karyawan ahli dari

berbagai departemen guna menyelesaikan masalah secara bersama. Rapat ini

memiliki ciri khas dilaksanakan secara cepat, fokus tinggi terhadap hal yang

sedang dibahas, dipicu oleh data, dan berorientasi pada aksi.

2. Strategy Review Meeting

Rapat ini dilaksanakan organisasi untuk mendiskusikan indikator dan

initiatives dari Balanced Scorecard dan menilai kemajuan serta hambatan yang

terjadi selama proses eksekusi strategi. Organisasi biasa melakukan rapat ini

sebulan sekali dengan mengumpulkan pemimpin tim. Para pemimpin tim

mendiskusikan apakah eksekusi strategi berjalan sesuai dengan rencana,

mendeteksi permasalahan yang terjadi selama implementasi, usaha yang

dilakukan untuk mengatasi permasalahan yang terjadi, tindakan yang

direkomendasikan untuk memperbaiki penyebab masalah, dan menetapkan

tanggung jawab untuk mencapai target performa yang telah ditetapkan.

Dengan memisahkan rapat untuk mengevaluasi operasi dan strategi,

organisasi menghindari kesalahan untuk tidak memperhitungkan operasi jangka

pendek dan isu-isu taktis dalam diskusi mengenai implementasi dan adaptasi

strategi.

2.2.6. Test and Adapt

Sebagai tambahan selain melakukan rapat untuk mengevaluasi strategi dan

operasi, organisasi perlu untuk melaksanakan suatu rapat terpisah yang bertujuan

untuk menguji apakah asumsi yang digunakan untuk membangun strategi masih

valid digunakan. Hal penting yang dibahas dalam tahap ini adalah mengenai

apakah strategi yang ditetapkan oleh organisasi masih relevan jika diterapkan saat

ini. Berbagai perubahan yang terjadi baik dari sisi internal maupun eksternal

organisasi tentu mendorong adanya suatu penyesuaian yang dilakukan secara

terus-menerus terhadap strategi organisasi. Melalui rapat untuk mengevaluasi dan

memperbaharui strategi, organisasi memiliki akses tambahan data yang berasal

dari dashboard operasi dan matriks bulanan Balanced Scorecard, informasi baru


36


mengenai perubahan lingkungan kompetitif dan regulasi, serta ide atau peluang

baru yang dikontribusikan oleh karyawan.

2.3. Permasalahan dalam Penyusunan dan Implementasi Balanced

Scorecard

Kaplan dan Norton (2000) mengungkapkan mengenai tiga isu yang dapat

menyebabkan kegagalan (pitfall) dalam adopsi Balanced Scorecard yang

dilakukan oleh beberapa organisasi atau entitas nonprofit. Tiga kelompok

permasalahan yang menghambat penciptaan Strategy-Focused Organizations

tersebut adalah:

1. Transitional Issues

Permasalahan transisional terjadi saat terjadi perubahan yang sangat

drastis dalam organisasi. Beberapa organisasi yang sebelumnya telah menerapkan

Balanced Scorecard dengan baik, terkadang mengalami akuisisi atau merger,

sementara tim manajemen senior dalam organisasi baru tidak memiliki

ketertarikan terhadap pendekatan baru (Balanced Scorecard) dan

mengabaikannya. Masalah lainnya adalah saat organisasi menerapkan strategi

minimalisasi biaya, maka pendekatan Balanced Scorecard yang membutuhkan

dana dalam jumlah cukup banyak dipandang sebagai sesuatu yang tidak perlu

dilakukan. Permasalahan lainnya adalah saat Balanced Scorecard dianggap

memenangkan perang lokal namun kalah dalam perang yang lebih besar.

Maksudnya adalah kondisi dimana Balanced Scorecard mampu memberikan

umpan balik bahwa strategi yang sedang diterapkan oleh direktur organisasi salah,

hal ini berarti Balanced Scorecard mampu memberikan gambaran kepada

organisasi mengenai kesalahan strategi. Namun demikian, hal ini kemudian

menyebabkan direktur lama dipecat dan digantikan dengan yang baru, dan

direktur baru tidak memiliki ketertarikan terhadap Balanced Scorecard sehingga

menyebabkan organisasi tidak menggunakannya lagi.


37


2. Design Failures

Beberapa kegagalan terjadi karena organisasi membangun Balanced

Scorecard yang buruk. Contoh yang ada, adalah ketika terlalu sedikit ukuran yang

digunakan (satu atau dua untuk setiap perspektif) dan gagal menyeimbangkan

outcome yang ingin dicapai dengan performance drivers untuk menciptakan

outcome tersebut, atau sebaliknya terlalu banyak ukuran yang digunakan dan tidak

pernah mengidentifikasi hal-hal yang penting. Terutama organisasi yang

membangun KPI Scorecards, yang tidak dapat membantu pencapaian

performance breakthroughs, namun hanya meningkatkan performa operasional.

Begitu pula dengan Stakeholder Scorecards yang hanya fokus pada

mempertahankan kepuasan konsumen, karyawan, supplier, dan komunitas

biasanya kurang memiliki suatu strategi untuk menciptakan keunggulan yang

berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Kegagalan juga dapat terjadi

saat unit bisnis dan unit pendukung tidak berhubungan (aligned) dengan strategi

secara keseluruhan.

3. Process Failures

Kegagalan yang paling umum terjadi adalah proses organisasi yang buruk.

Setidaknya terdapat tujuh tipe kesalahan proses dalam Balanced Scorecard, yaitu

kurangnya komitmen dari manajemen senior terhadap pelaksanaan proyek, terlalu

sedikit individu yang terlibat dalam pembangunan Balanced Scorecard, menjaga

scorecard hanya di level atas organisasi, proses pengembangan yang terlalu

panjang (dianggap sebagai suatu proyek dalam satu waktu atau tidak

berkesinambungan), memperlakukan Balanced Scorecard sebagai suatu proyek

sistem, mempekerjakan konsultan yang tidak handal, dan memperkenalkan

scorecard hanya sebagai alat pendekatan perhitungan kompensasi.



BAB 3

GAMBARAN UMUM BANK INDONESIA

3.1. Profil Bank Indonesia1

3.1.1. Sejarah Bank Indonesia

Sejarah perkembangan dunia perbankan di Indonesia dimulai sejak zaman

penjajahan Hindia Belanda, dimana pada saat itu kondisi keuangan Hindia

Belanda dianggap membutuhkan penertiban dan pengaturan sistem pembayaran

serta didukung oleh kebutuhan para pengusaha di Batavia. Hal ini ditindaklanjuti

dengan dikeluarkannya Surat Keputusan Nomor 28 mengenai Oktroi dan

Ketentuan-ketentuan mengenai De Javasche Bank (DJB). Kemudian pada 24

Januari 1828 berdasarkan Surat Keputusan Komisaris Jenderal Hindia Belanda

Nomor 25 ditetapkan Akte Pendirian DJB sekaligus menjadi cikal bakal bank

sirkulasi di nusantara. Pada periode revolusi kemerdekaan (1945-1950) terdapat

dua bank yang bertugas sebagai bank sirkulasi, yaitu DJB dan Bank Nasional

Indonesia (BNI) yang dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti

Undang-Undang No.2/1946. Mata uang yang berlaku pada saat itu adalah mata

uang Belanda dan Jepang yang kemudian digantikan oleh ORI (Oeang Repoeblik

Indonesia). Sementara itu, pada tahun 1951, setelah diadakannya Konferensi Meja

Bundar yang kemudian mengakhiri Agresi Militer Belanda II, diterbitkanlah

Undang-Undang Nomor 24 tahun 1951untuk menasionalisasi DJB hingga menjadi

suatu lembaga yang kini dikenal sebagai Bank Indonesia. Sedangkan BNI 1946

diubah fungsinya menjadi bank pembangunan.

Pada tahun 1953, pemerintah menetapkan Undang-Undang No. 11 tahun

1953 tentang Penetapan Undang-Undang Pokok Bank Indonesia. Dalam Undang-

Undang tersebut dijelaskan bahwa Bank Indonesia (BI) didirikan dengan tujuan

1 Keterangan mengenai profil Bank Indonesia ini diperoleh melalui hasil pengolahan informasiyang didapatkan dalam publikasi profil Bank Indonesia dari situs resmi BI (www.bi.go.id),Laporan Keuangan Tahunan BI tahun 2011, Undang-Undang BI, Indonesian Banking Booklet(Vol. 8, March 2011), serta materi perkuliahan Kebanksentralan dari Pusat Pendidikan dan StudiKebanksentralan-BI yang disampaikan di FEUI


39


untuk menggantikan De Javasche Bank N.V. sekaligus berperan sebagai bank

sentral Indonesia. Kedudukan BI pada saat itu sebagai badan hukum milik negara

menjadikan BI berhak melakukan tugas-tugas berdasarkan Undang-Undang Bank

Sentral. Tugas yang diemban oleh BI pada saat itu adalah menjaga stabilitas

rupiah, menyelenggarakan peredaran uang di Indonesia, memajukan

perkembangan urusan kredit, dan melakukan pengawasan pada urusan kredit

tersebut. Adapun hubungan BI dengan pemerintah pada saat itu telah ditetapkan

sesuai dengan UU No. 11 tahun 1953 (sekaligus mencabut De Javasche Bankweet

1922 dan UU tanggal 31 Maret 1922), bahwa BI wajib menyelenggarakan kas

umum negara dan berperan sebagai pemegang kas pemerintah Republik Indonesia

(RI). Selain itu, BI juga memberikan uang muka dalam rekening koran kepada

pemerintah. Berdasarkan pasal 21 UU tersebut, pimpinan BI adalah Dewan

Moneter, Direksi, dan Dewan Penasihat. Sementara Dewan Moneter terdiri atas

Menteri Keuangan, Menteri Perekonomian, dan Gubernur BI yang bertugas

menetapkan kebijakan umum moneter dan memberikan petunjuk kepada direksi

berkaitan dengan kebijakan bank.

Pemerintah kemudian mengeluarkan Undang-Undang Republik Indonesia

Nomor 13 tahun 1968 mengenai Bank Sentral yang sekaligus mencabut Undang-

Undang Nomor 11 tahun 1953. Berdasarkan UU No. 13 tahun 1968, tugas pokok

Bank Indonesia adalah mengatur, menjaga dan memelihara kestabilan nilai

rupiah; mendorong kelancaran produksi dan pembangunan serta memperluas

kesempatan kerja guna meningkatkan taraf hidup rakyat. Sementara peran Dewan

Moneter masih sama dengan yang telah diatur dalam undang-undang sebelumnya.

Pada tahun 1999, negara Indonesia mengalami gejolak perekonomian yang

cukup keras yang disebabkan dampak kondisi ekonomi global pada saat itu. Bank

Indonesia merupakan lembaga tinggi negara yang mengalami perubahan cukup

drastis akibat krisis moneter pada saat itu. Status dan peranan Bank Indonesia

berdasarkan UU No. 13 tahun 1968 dianggap sudah tidak sesuai lagi untuk

menghadapi tuntutan perkembangan dan dinamika perekonomian nasional dan

internasional, untuk itulah ditetapkan Undang-Undang Nomor 23 tahun 1999

tanggal 17 Mei 1999 tentang Bank Indonesia. Perubahan mendasar yang


40


dilakukan adalah status bank sentral yang independen yang diberikan kepada

Bank Indonesia. Dengan demikian BI bebas dari campur tangan pemerintah

dan/atau pihak-pihak lainnya, kecuali untuk hal-hal yang secara tegas diatur dalam

undang-undang. Selain itu tugas BI yang diarahkan pada satu sasaran (single

objective), yaitu mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah. Dalam hal ini

Bank Indonesia masih tetap didukung oleh tiga pilar utama lainnya yaitu

pengendalian moneter dengan prinsip kehati-hatian, pengaturan sistem

pembayaran yang cepat dan tepat, serta pengawasan sistem perbankan dan

keuangan yang sehat. Perubahan lainnya adalah keputusan untuk menghapus

Dewan Moneter, sehingga tugas pengelolaan moneter sepenuhnya berada pada

Bank Indonesia.

Penerapan UU No. 23 tahun 1999 dinilai masih mengalami beberapa

kelemahan, salah satunya mengenai independensi Bank Indonesia yang dinilai

terlalu luas. Dengan menitikberatkan pada koordinasi yang lebih baik antara

penyusunan kebijakan moneter dengan kebijakan fiskal dan sektor riil, serta

terwujudnya prinsip keseimbangan antara independensi Bank Indonesia dalam

melaksanakan tugas dan wewenangya dengan pengawasan dan tanggung jawab

atas kinerjanya yang harus memenuhi akuntabilitas publik yang transparan,

dipandang perlu untuk melakukan penyesuaian dengan mengubah dan

menyempurnakan UU. No. 23 tahun 1999. Pemerintah melakukan amandemen

dengan menetapkan UU No. 3 tahun 2004 sebagai jawabannya. Selain berkaitan

dengan independensi, beberapa poin penting yang diubah adalah pembentukan

lembaga pengawasan bank yang mengawasi sektor jasa keuangan secara

independen selambat-lambatnya 31 Desember 2010, dan pembentukan Badan

Supervisi terhadap Bank Indonesia untuk membantu DPR dalam melaksanakan

fungsi pengawasannya.

Goncangan krisis ekonomi secara global pada tahun 2008 kemudian

mendorong pemerintah untuk menetapkan Peraturan Pemerintah Pengganti

Undang-Undang Nomor 2 tahun 2008 sebagai perubahan kedua atas UU No. 23

tahun 1999. Peraturan ini membahas mengenai kredit atau pembiayaan

berdasarkan prinsip syariah dari Bank Indonesia kepada bank untuk mengatasi


41


kesulitan pendanaan jangka pendek. Kebijakan ini terjadi karena pelaksanaan

fungsi Bank Indonesia sebagai the Lender of the Last Resort (LoLR) melalui

pemberian fasilitas kredit pada bank yang mengalami kesulitan pendanaan jangka

pendek (FPJP) dan dijamin dengan agunan berkualitas tinggi dan mudah dicairkan

terutama mengenai kriteria agunan dirasakan sudah tidak sejalan dengan kondisi

ekonomi pada saat itu. Pada tahun 1999, pemerintah kemudian menerbitkan

Undang-Undang Nomor 6 tahun 2009 mengenai penetapan Perpu Nomor 2 tahun

2008.

3.1.2. Landasan Hukum

Landasan hukum pertama Bank Indonesia telah diamanatkan sesuai

dengan Undang-Undang Dasar Republik Indonesia tahun 1945. Pendirian Bank

Indonesia memiliki landasan hukum sebagaimana telah diatur di dalam Undang-

Undang Republik Indonesia No. 23 tahun 1999 tentang Bank Indonesia yang telah

mengalami perubahan menjadi Undang-Undang Republik Indonesia No. 3 tahun

2004 dan terakhir kali diamandemen menjadi Undang-Undang Republik

Indonesia No. 6 tahun 2009. Penyusunan undang-undang tersebut mengacu pada

beberapa dasar hukum, yaitu:

Pasal 23 D UUD 1945 (Amandemen keempat, tahun 2002),

“Negara memiliki suatu bank sentral yang susunan, kedudukan,

kewenangan, tanggung jawab, dan independensinya diatur dengan

undang-undang”

TAP MPR No. X/MPR/1998 (Bab IV Huruf A Butir 1a)

“Penanggulangan krisis di bidang ekonomi bertujuan untuk mengatasi

krisis ekonomi dalam waktu sesingkat-singkatnya dengan sasaran

terkendalinya nilai kurs rupiah pada tingkat yang wajar, tersedianya

kebutuhan sembilan bahan pokok dan obat-obatan dengan harga yang

terjangkau serta berputarnya roda perekonomian nasional.

Agenda yang harus dijalankan adalah sebagai berikut:


42


a. Mewujudkan nilai tukar rupiah yang stabil dan wajar melalui

pemilihan dan penetapan sistem nilai tukar untuk mengendalikan

fluktuasi kurs. Karena itu, perlu diambil tindakan alternatif dari

kebijakan yang telah dilaksanakan. Otoritas moneter harus

membangun sistem kelembagaan yang kuat dan independen yang

dikukuhkan oleh Undang-undang tentang Bank Sentral yang memuat

substansi mekanisme pengelolaan dan pemanfaatan devisa, yang

paling sesuai dengan situasi dan kondisi sekarang.

TAP MPR No. XVI/MPR/1998 (Pasal 9)

“Dalam rangka pengelolaan ekonomi keuangan nasional yang sehat,

Bank Indonesia sebagai Bank Sentral harus mandiri, bebas dari campur

tangan pemerintah dan pihak luar lainnya dan kinerjanya dapat diawasi

dan dipertanggungjawabkan.”

3.1.3. Visi, Misi, Nilai Strategis, dan Sasaran Strategis

Visi

“Menjadi lembaga bank sentral yang dapat dipercaya (kredibel) secara

nasional maupun internasional melalui penguatan nilai-nilai strategis yang

dimiliki serta pencapaian inflasi yang rendah dan stabil.”

Misi

“Mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah melalui pemeliharaan

kestabilan moneter dan pengembangan stabilitas sistem keuangan untuk

pembangunan nasional jangka panjang yang berkesinambungan.”

Dalam rangka mencapai visi dan misi tersebut, BI menetapkan nilai-nilai

strategis yang terdiri atas Kompetensi - Integritas - Transparansi - Akuntabilitas –

Kebersamaan atau dikenal dengan sebutan (KITA - Kompak).

Selain itu Bank Indonesiamenetapkan sasaran strategis jangka menengah panjang,

yaitu :


43


1. Terpeliharanya Kestabilan Moneter

2. Terpeliharanya Stabilitas Sistem Keuangan

3. Terpeliharanya kondisi keuangan Bank Indonesia yang sehat dan akuntabel

4. Meningkatkan efektifitas dan efisiensi manajemen moneter

5. Memelihara SSK: (i) melalui efektifitas pengaturan dan pengawasan bank,

surveillance sektor keuangan, dan manajemen krisis serta (ii) mendorong

fungsi intermediasi

6. Memelihara keamanan dan efisiensi sistem pembayaran

7. Meningkatkan kapabilitas organisasi, SDM dan sistem informasi

8. Memperkuat institusi melalui good governance, efektivitas komunikasi dan

kerangka hukum

9. Mengoptimalkan pencapaian dan manfaat inisiatif Bank Indonesia.

3.1.4. Tujuan dan Status Bank Indonesia

Tugas Bank Indonesia diarahkan untuk mencapai satu tujuan tunggal

(single objective), yaitu mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah.

Stabilitas nilai rupiah dalam hal ini terdiri atas dua komponen, yaitu stabilitas

rupiah terhadap harga barang dan jasa (stabilitas domestik/nasional) serta

stabilitas rupiah dibandingkan dengan mata uang negara lain (stabilitas

internasional). Kestabilan nilai rupiah terhadap harga barang dan jasa tercermin

dalam laju inflasi, sedangkan kestabilan terhadap mata uang negara lain tercermin

dalam nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing. Terhitung sejak tahun 2005,

Bank Indonesia menerapkan kerangka kebijakan moneter dengan inflasi sebagai

sasaran utamanya, atau yang dinamakan dengan Inflation Targeting Framework

serta menganut nilai tukar mengambang (free floating). Tujuan tunggal yang

dianut oleh Bank Indonesia berbeda dengan multi-tujuan yang harus dicapai oleh

Bank Indonesia sebelum reformasi, yaitu untuk menjaga stabilitas nilai rupiah

serta berperan sebagai kas negara. Tujuan tunggal yang kini dianut oleh Bank

Indonesia sendiri memberikan kejelasan bagi Bank Indonesia untuk fokus dalam

pemeliharaan stabilitas nilai rupiah.

Status dan kedudukan Bank Indonesia sebagai bank sentral telah

mengalami perubahan pasca reformasi. Sebelum reformasi, status Bank Indonesia


44


yang diatur dalam Undang-Undang Nomor 13 tahun 1968 menyatakan bahwa BI

termasuk ke dalam Pemerintah di bawah Departemen Keuangan. Sementara itu

Dewan Moneter berperan melakukan perencanaan dan penetapan kebijakan

moneter dan peran Bank Indonesia adalah melaksanakan kebijakan moneter yang

telah disusun oleh Dewan Moneter tersebut. Setelah reformasi, status, kedudukan

dan peranan Bank Indonesia diatur dalam Undang-Undang No. 23 tahun 1999

yang memberikan status dan kedudukan Bank Indonesia sebagai bank sentral

yang melaksanakan fungsi otoritas moneter. BI ditetapkan sebagai suatu lembaga

negara yang independen dan tidak berada dalam campur tangan pemerintah/pihak

lainnya. Hubungan pemerintah dan BI terbatas pada koordinasi dalam penetapan

dan pelaksanaan kebijakan fiskal dan moneter.

3.1.5. Tugas Pokok

Instrumen yang digunakan oleh Bank Indonesia dalam rangka mencapai

tujuan tunggalnya yaitu mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah disebut

dengan tugas pokok Bank Indonesia. Ada tiga pilar utama tugas pokok BI yang

dilaksanakan guna mencapai tujuan tunggal Bank Indonesia yang digambarkan

sebagai berikut:

3.1. Tujuan dan Tugas Pokok Bank Indonesia

Sumber: www.bi.go.id diunduh pada tanggal 14 September 2012 pukul 10.03 WIB


45


1. Menetapkan dan Melaksanakan Kebijakan Moneter

Pilar pertama yang kokoh menjaga tujuan tunggal Bank Indonesia adalah

penetapan dan pelaksanaan kebijakan moneter. Kebijakan ini berkaitan dengan

pengaturan jumlah uang beredar guna menjaga tingkat inflasi yang dikenal dengan

Inflation Targeting Framework. Dalam pelaksanaan kebijakan moneter, terdapat

beberapa upaya yang dapat dilakukan, yaitu:

a. Operasi Pasar Terbuka (Open Market Operation)

OPT merupakan salah satu instrumen pengendalian moneter

dengan cara mengatur jumlah uang beredar. Mekanisme pengendalian

uang primer melalui OPT dilakukan melalui penjualan Sertifikat Bank

Indonesia (SBI), pembelian surat berharga, serta intervensi dalam pasar

valuta asing.

b. Penetapan Cadangan Wajib Minimum (Minimum Requirement Reserve)

Pengaturan Giro Wajib Minimum ditetapkan dalam Peraturan

Bank Indonesia No. 12/19/PBI/2010 tentang Giro Wajib Minimum Bank

Umum pada Bank Indonesia dalam Rupiah dan Valuta Asing. Kebijakan

ini merupakan instrumen penentuan pencadangan sejumlah aktiva lancar

oleh setiap bank kepada Bank Indonesia, yang besarannya dihitung

berdasarkan persentase kewajiban segeranya. Pengendalian moneter

dapat dilakukan oleh BI dengan menaikkan atau menurunkan besaran

Giro Wajib Minimum yang harus dicadangkan oleh setiap bank.

c. Penetapan Tingkat Diskonto (Discount Rate)

Instrumen ini merupakan salah satu upaya Bank Indonesia dalam

menjalankan fungsinya sebagai Lender of the Last Resort. Kebutuhan

perbankan dalam memiliki buffer untuk menyerap risiko saat terjadi

guncangan dalam kondisi perekonomian atau terkena dampak krisis

membuat BI berkepentingan untuk menciptakan mekanisme pertahanan

perbankan yang kuat.


46


d. Pengaturan Kredit atau Pembiayaan

Merupakan kebijakan penetapan pertumbuhan atas penyaluran

kredit atau pembiayaan oleh lembaga perbankan secara keseluruhan yang

berkaitan dengan pengendalian moneter.

e. Pengelolaan Devisa

Kebijakan moneter pengelolaan cadangan devisa dilaksanakan

dengan menerapkan sistem diversifikasi, baik berdasarkan jenis valuta

asing maupun jenis investasi surat berharga. Pengelolaan cadangan

devisa ini lebih mengutamakan tercapainya tujuan likuiditas dan

keamanan dibandingkan maksimalisasi keuntungan. Dengan instrumen

kebijakan ini, diharapkan penurunan nilai dalam salah satu mata uang

dapat dikompensasi dengan jenis mata uang lainnya atau penempatan lain

yang memiliki kinerja yang lebih baik.

Selain kelima instrumen tersebut, Bank Indonesia juga menerapkan

kebijakan nilai tukar rupiah untuk menjaga stabilisasi nilai rupiah terhadap nilai

mata uang asing. Dalam perjalanannya, Bank Indonesia telah melakukan

perubahan terhadap sistem nilai tukar. Selama kurun waktu 1970-1978, Bank

Indonesia menerapkan sistem nilai tukar tetap. Pada tahun 1978 hingga 1997

berubah menjadi sistem nilai tukar mengambang, dan terakhir sejak 14 Agustus

1997, Bank Indonesia menerapkan sistem nilai tukar mengambang bebas. Hal ini

berarti, nilai tukar rupiah sepenuhnya ditentukan oleh kondisi pasar sehingga kurs

benar-benar mencerminkan keseimbangan antara kekuatan penawaran dan

permintaan. Akan tetapi, untuk tetap menjaga stabilitas nilai tukar, Bank

Indonesia melakukan upaya sterilisasi pada pasar valuta asing pada saat-saat

tertentu yang diperlukan.

2. Mengatur dan Menjaga Kelancaran Sistem Pembayaran

Tugas pengaturan dan penjagaan atas kelancaran sistem pembayaran yang

diemban oleh Bank Indonesia merupakan pilar kedua yang mendukung

tercapainya tujuan tunggal Bank Indonesia. Dalam hal ini, kelancaran sistem

pembayaran yang dimaksud adalah untuk jenis transaksi tunai maupun non-tunai.

Untuk mengurangi risiko pembayaran antar bank dan meningkatkan efisiensi


47


pelayanan sistem pembayaran, Bank Indonesia telah menetapkan kebijakan-

kebijakan tertentu. Untuk jenis pembayaran tunai, berdasarkan Peraturan Bank

Indonesia No. 14/7/PBI/2012 tentang Pengelolaan Uang Rupiah, Bank Indonesia

merupakan satu-satunya lembaga yang berwenang dalam mengeluarkan dan

mengedarkan uang Rupiah serta mencabut, menarik, dan memusnahkan uang dari

peredaran. Sementara untuk jenis pembayaran non-tunai, Bank Indonesia

menyediakan sistem Bank Indonesia Real Time Gross Settlement (BI-RTGS)

yaitu layanan pembayaran berbasis elektronik. Selain itu, Bank Indonesia juga

memiliki wewenang memberikan izin kepada instansi tertentu untuk

menyelenggarakan jasa sistem pembayaran seperti sistem kliring, transfer,

maupun sistem pembayaran lainnya.

3. Mengatur dan Mengawasi Bank

Tugas pokok mengatur dan mengawasi bank, merupakan pilar ketiga yang

dijalankan oleh Bank Indonesia. Dalam hal ini, Bank Indonesia memiliki

wewenang untuk menetapkan peraturan, mengeluarkan dan mencabut izin atas

kelembagaan dan kegiatan usaha tertentu dari bank, melaksanakan fungsi

pengawasan, serta memberikan sanksi terhadap bank.

Berdasarkan ketentuan dalam Undang-Undang Nomor 3 tahun 2004 yang

merupakan amandemen dari Undang-Undang Nomor 23 thaun 1999, ditetapkan

mengenai pengalihan tugas pengawasan dan pengaturan bank dari Bank Indonesia

kepada Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dalam kurun waktu paling lambat 31

Desember 2010. Akan tetapi, Undang-Undang OJK tersebut baru disahkan pada

tanggal 27 Oktober 2011 dan menyatakan bahwa pengalihan tugas tersebut akan

dilakukan pada 1 Januari 2013. Adapun OJK sendiri akan menjadi leburan

Bapepam-LK dan Direktorat Pengawasan Bank di Bank Indonesia.

3.1.6. Struktur Organisasi

Struktur organisasi Bank Indonesia (BI) terdiri atas Dewan Gubernur yang

membawahi Komite, Direktorat (Satuan Kerja), dan jaringan kantor. Berdasarkan

perkembangan terbaru, struktur organisasi BI difokuskan kepada dua tujuan utama

yakni pencapaian stabilitas moneter dan stabilitas sistem keuangan. Selain kedua


48


bidang tersebut yang mewakili tujuan utama, BI juga memiliki fungsi manajemen

intern sebagai unit pendukung strategis (strategic support unit) yang terdiri atas

manajemen strategis dan manajemen pendukung guna menjamin agar pelaksanaan

tugas dari bidang-bidang utama tersebut dapat berjalan secara lancar, efektif, dan

efisien. Selain itu, BI juga memiliki jaringan kantor yang tersebar di seluruh

wilayah Indonesia. Jaringan kantor tersebut terdiri atas dua jenis, yaitu Kantor

Bank Indonesia (KBI) dan beberapa Kantor Perwakilan (KPw)

3.2. Struktur Organisasi Bank Indonesia

Sumber: Laporan Keuangan Tahunan Bank Indonesia Tahun 2011


49


Penjelasan lebih jauh mengenai komponen dalam struktur organisasi BI adalah

sebagai berikut:

a. Dewan Gubernur

Pada bagian teratas struktur organisasi BI adalah Dewan Gubernur sebagai

pimpinan. Dalam UU No. 23 Tahun 1999 pasal 36 hingga 51 terdapat Peraturan

terkait Dewan Gubernur dan Rapat Dewan Gubernur (RDG). Dewan Gubernur

terdiri dari satu orang Gubernur, satu orang Deputi Gubernur Senior, dan empat

hingga tujuh orang Deputi Gubernur. Masa jabatan Dewan Gubernur adalah lima

tahun dan dapat diangkat kembali pada jabatan yang sama untuk satu periode

berikutnya. Dewan Gubernur diusulkan dan diangkat oleh presiden dengan

persetujuan DPR melalui mekanisme fit and proper test. Untuk Deputi Gubernur,

pengusulan nama calon oleh presiden didasarkan pada rekomendasi Gubernur.

RDG memiliki wewenang atas pengambilan keputusan tertinggi dalam

menetapkan kebijakan-kebijakan Bank Indonesia yang bersifat prinsipil dan

strategis. Pengambilan keputusan dalam RDG dilakukan secara musyawarah

untuk mencapai mufakat. Apabila mufakat tidak tercapai, Gubernur yang

memiliki kewenangan akhir untuk memutuskan. RDG dilaksanakan sekurang-

kurangnya satu kali dalam sebulan untuk menetapkan kebijakan umum di bidang

moneter yang dapat dihadiri oleh seorang menteri atau lebih yang mewakili

Pemerintah dengan hak bicara tanpa hak suara. RDG juga dilaksanakan sekurang-

kurangnya satu kali dalam seminggu untuk melakukan evaluasi atas pelaksanaan

moneter atau menetapkan kebijakan lain yang prinsipil dan strategis.

b. Komite-Komite

Komite berkedudukan sebagai penghubung Dewan Gubernur dan

manajemen (direktorat-direktorat). Komite merupakan forum yang beranggotakan

beberapa Anggota Dewan Gubernur dan Pimpinan Satuan Kerja. Komite ini

dibentuk untuk memfasilitasi dan mendukung hal-hal yang akan dibahas dan

diputuskan dalam RDG atau ditindaklanjuti oleh Anggota Dewan Gubernur.

Tujuan pembentukan komite ini antara lain: (1) meningkatkan kualitas dan

mempercepat proses pengambilan keputusan; (2) meningkatkan akuntabilitas dan

transparansi pengambilan keputusan; dan (3) mendukung pengembangan


50


kepemimpinan dan kompetensi sumber daya manusia. Komite-komite tersebut

terdiri dari:

- Komite Kebijakan Moneter

- Komite Stabilitas Sistem Keungan

- Komite Pengaturan dan Pengawasan Perbankan

- Komite Internasional

- Komite Perencanaan, Anggaran, dan Manajemen Kinerja

- Komite Sumber Daya Manusia

Adapun tugas Komite adalah membahas, mematangkan dan memberikan

rekomendasi atas materi yang bersifat Kebijakan Prinsipil dan Strategi (Strategic

Policy) dan Kebijakan Operasional (Operational Policy) untuk memfasilitasi dan

mendukung hal-hal yang akan diputuskan dalam RDG atau akan ditindaklanjuti

oleh Anggota Dewan terkait lainnya. Sedangkan wewenang Komite adalah

memberikan rekomendasi atas materi yang bersifat Kebijakan Prinsipil dan

Strategi (Stategic Policy) dan Kebijakan Operasional (Operational Policy) kepada

RDG atau Dewan Gubernur.

c. Satuan Kerja (Direktorat)

BI mengelompokkan tiga bidang utama yang menggambarkan tugas

pokoknya yaitu moneter, perbankan, dan sistem pembayaran. Pengelompokan

juga dilakukan secara fungsional yakni stabilitas moneter dan stabilitas sistem

keuangan, dimana bidang pengawasan perbankan dan sistem pembayaran berada

di bawah fungsi stabilitas sistem keuangan sedangkan kebijakan moneter berada

di bawah fungsi stabilitas moneter. Sebagai tambahan, terdapat satu kelompok

bidang yang menjalankan fungsi manajemen intern sebagai pendukung strategis

(strategic support). Tiga sektor utama dan satu sektor pendukung dalam

organisasi BI membawahi direktorat-direktorat sebagai satuan kerja. Direktorat ini

terdiri dari biro, bagian, dan tim sebagai unit kerja direktorat. Direktorat dipimpin

oleh seorang Direktur.


51


d. Jaringan Kantor

Bank Indonesia memiliki jaringan kantor yang membantu pelaksanaan

tugasnya baik di dalam maupun di luar negeri. Jaringan kantor di seluruh wilayah

Indonesia disebut dengan Kantor Bank Indonesia (KBI) yang saat ini jumlahnya

mencapai 41 kantor dan jaringan kantor sebagai perwakilan di luar negeri yang

disebut Kantor Perwakilan (KPw) yang saat ini mencapai jumlah 4 kantor yang

terletak di New York, London, Tokyo, dan Singapura.

3.1.7. Hubungan Kelembagaan

Dalam sistem ketatanegaraan Republik Indonesia, kedudukan Bank

Indonesia memiliki posisi yang unik yaitu, berada di luar pemerintahan dan tidak

sejajar dengan BPK, DPR, MA, atau kementerian. Namun demikian, BI

merupakan suatu lembaga negara yang masih memiliki hubungan kerja dan perlu

melakukan koordinasi dengan badan pemerintahan lainnya. Berdasarkan UU

Nomor 17 tahun 2003 pasal 21 ayat (1) telah dibahas mengenai hubungan bank

sentral dengan pemerintahan, yakni pemerintah pusat dan bank sentral

berkordinasi dalam penetapan dan pelaksanaan kebijakan fiskal dan moneter.

Koordinasi yang dilakukan oleh BI diantaranya adalah dengan presiden dan DPR

yaitu dalam hal penyampaian informasi tertulis mengenai evaluasi perlaksanaan

kebijakan moneter dan rencana kebijakan moneter. Sementara koordinasi yang

dilakukan dengan pemerintah dan DPR adalah salam penyampaian rencana dan

realisasi anggaran tahunan, serta koordinasi dengan BPK dalam penyampaian

laporan keuangan tahunan.

Sementara dalam hal hubungan keuangan dengan pemerintah, BI berperan

membantu penerbitan dan penempatan surat-surat utang negara guna membiayai

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) tanpa diperbolehkan untuk

membeli sendiri surat-surat utang negara tersebut. Sedangkan dalam hal kerja

operasional, BI bertindak sebagai pemegang kas pemerintah, menatausahakan

seluruh rekening pemerintah, dan membantu pemerintah dalam urusan pinjaman

luar negeri.


52


3.1.8. Tatakelola Bank Indonesia

Pasca reformasi setelah adanya krisis ekonomi 1997, Bank Indonesia

merupakan salah satu lembaga negara yang mengalami tuntutan untuk

meningkatkan tatakelola (good governance). Tantangan kelembagaan dan

tatakelola tersebut terjadi karena beberapa faktor, diantaranya adalah perubahan

struktural serta globalisasi ekonomi dan keuangan, meluasnya demokratisasi

sistem sosial politik di banyak negara, sistem ekonomi yang dianut oleh

Indonesia, berkembangnya peran, tugas, dan tantangan bank sentral, teori dan

kebijakan bank sentral yang terus berkembang (reformasi bank sentral), serta

adanya penyempurnaan Undang-Undang bank sentral. Adapun reformasi

kelembagaan dan penguatan tatakelola dalam BI sendiri terdiri atas beberapa

aspek, yaitu kepemimpinan bank sentral, proses perumusan kebijakan,

independensi bank sentral, serta akuntabilitas dan transparansi bank sentral.

Sementara itu, Amtebrink (2004) menyampaikan tiga pilar tatakelola bank

sentral, yaitu independensi, akuntabilitas, dan transparansi (Ahsan, Skullym dan

Wickramanayke, 2006). Berdasarkan penjelasan UU No. 23 tahun 1999 tentang

Bank Indonesia dinyatakan bahwa agar independensi BI dilaksanakan dengan

penuh tanggung jawab, maka BI dituntut untuk transparan dan memenuhi prinsip

akuntabilitas publik.

1. Independensi Bank Indonesia

Independensi bank sentral diartikan sebagai kebebasan untuk dapat

menetapkan dan melaksanakan kebijakan moneternya yang bebas dari

pertimbangan politik dan campur tangan dari pihak lain. Fukuyuma (2004)

mengungkapkan bahwa sebuah bank sentral harus dibangun dan diposisikan

dengan cara sedemikian rupa sehingga tidak dipengaruhi oleh tekanan

“demokratis” politik jangka pendek Terdapat tiga poin mengenai independensi BI,

yaitu:

a. Dari sisi principal-agent theory, pemberian mandat yang jelas dari publik

(principal) kepada BI (agent) untuk pemfokusan tujuan pada pencapaian

inflasi yang rendah dan stabil.


53


b. Dengan mandat yang jelas yang diatur dalam UU, BI perlu diberikan

kewenangan penuh dalam kebijakan moneternya untuk mencapai tujuan yang

telah dimandatkan.

c. Dengan kewenangan yang penuh, perlu ada suatu mekanisme bagi

pertanggung-jawaban pelaksanaan kebijakan melalui akuntabilitas kepada

DPR dan transparansi kepada publik.

Adapun berdasarkan UU No, 23 tahun 1999 (PPSK, 2010) indpendensi bank

sentral telah diatur dengan penjelasan sebagai berikut:

Legal independence, sesuai pasal 4 ayat 2

Goal independence, sesuai pasal 10 ayat 1(a)-penjelasan

Instrument independence, sesuai pasal 10 ayat 1b

Personal independence, sesuai pasal 9

Budget independence, sesuai pasal 60 ayat 2

2. Transparansi Bank Indonesia

Tuntutan mengenai peningkatan transparansi BI karena adanya beberapa

pertimbangan, yaitu:

a. Meningkatnya independensi BI seiring dengan meluasnya demokratisasi

politik.

b. Penetapan kebijakan moneter dengan Inflation Targeting Framework yang

menuntut transparansi yang lebih luas.

c. Pentingnya transparansi dan komunikasi kepada pasar dan para pelaku

ekonomi untuk pengelolaan ekspektasi terhadap arah kebijakan BI.

Adapun transparansi yang dilakukan oleh BI ditujukan kepada Parlemen,

pemerintah, pasar, para pemerhati bank sentral, dan media masa. Sementara

strategi komunikasi yang dilakukan oleh BI adalah melalui konferensi dan siaran

pers, publikasi laporan dan hasil penelitian, diskusi dengan perbankan, dunia

usaha dan para pakar, serta seminar dan program komunikasi lainnya,.


54


Berdasarkan UU No. 23 tahun 1999 sebagaimana telah diubah dengan UU

No. 3 tahun 2004, transparansi yang dilakukan oleh BI diantaranya:

Penyampaian informasi kepada masyarakat luas pada setiap awal tahun,

mengenai evaluasi pelaksanaan kebijakan tahun sebelumnya, serta rencana

kebijakan dan penetapan sasaran-sasaran moneter untuk tahun yang akan

datang.

Komunikasi secara berkala atas keputusan Rapat Dewan Gubernur (RDG)

baik melalui press release amupun press conference.

Penerbitan berbagai publikasi seperti Tinjauan Kebijakan Moneter Bulanan,

Perkembangan Ekonomi dan Moneter Triwulanan, dan Laporan Tahunan,

juga statistik dan hasil-hasil penelitian.

Penyampaian laporan triwulanan dan tahunan kepada Pemerintah sebagai

informasi

Diskusi dan program sosialisasi lainnya dengan pakar, dunia udaha,

perbankan, dan media di pusat dan daerah.

Pengembangan kurikulum kebanksentralan di dunia pendidikan.

3. Akuntabilitas Bank Indonesia

Berdasarkan UU mengenai Bank Indonesia, akuntabilitas BI kepada DPR dan

publik secara langsung. Hal ini dapat dilakukan melalui beberapa instrumen,

yaitu:

a. Audit Kinerja

Penyampaian laporan tertulis mengenai pelaksanaan tugas dan wewenang

secara tahunan dan triwulanan kepada DPR, Pemerintah, dan masyarakat

(melalui media massa).

Laporan tersebut digunakan DPR sebagai bahan evaluasi/penilaian tahunan

terhadap kinerja Dewan Gubernur dan BI sejalan dengan fungsi pengawasan

yang diemban oleh DPR.

DPR dapat meminta penjelasan mengenai pelaksanaan tugas dan

wewenangnya, termasuk penilaian kinerja BI.


55


b. Audit Anggaran – Keuangan

Penyampaian anggaran secara operasional untuk mendapatkan persetujuan

DPR dan penyampaian anggaran kebijakan secara khusus kepada DPR.

Pemeriksaan keuangan oleh BPK dan penyampaian laporannya kepada DPR

sebagai bahan untuk evaluasi kinerja keuangan BI.

Penyampaian laporan keuangan tahunan kepada masyarakat (melalui media

massa).

c. Pengawasan Lainnya

Pembentukan Badan Supervisi untuk membantu DPR dalam melaksanakan

fungsi pengawasan di bidang tertentu, yaitu Badan Supervisi Bank Indonesia.

3.2. Kondisi Terkini Balanced Scorecard Bank Indonesia

Gambaran mengenai konsep Balanced Scorecard BI sendiri dibagi

menjadi tiga bagian, yaitu gambaran mengenai Balanced Scorecard BI-wide, serta

Balanced Scorecard yang telah diturunkan ke beberapa unit organisasi BI. Dalam

penggambaran mengenai kondisi terkini Balanced Scorecard BI, diambil dua

satuan kerja BI sebagai sampel gambaran cascading atas Balanced Scorecard BI-

wide. BI sendiri mengelompokkan satuan kerja utama di dalamnya berdasarkan

tugas pokok yang harus dilaksanakan oleh BI, yaitu menetapkan kebijakan

moneter, mengatur dan mengawasi perbankan, serta menjaga kelancaran sistem

sistem pembayaran. Sementara sebagai tambahan terdapat satu kelompok bidang

yang berfungsi sebagai unit pendukung (strategic support) yang disebut sebagai

manajemen internal.

Untuk unit satuan kerja utama, Direktorat Riset dan Kebijakan Ekonomi

Moneter (DKM) menjadi sampel penelitian, sementara untuk unit pendukung

dipilih Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi (DPSI). Pemilihan kedua satuan

kerja tersebut sebagai sampel penelitian didasarkan pada tujuan untuk

mendapatkan gambaran mengenai konsep Balanced Scorecard dan penurunannya

di tingkat satuan kerja, baik itu pada satuan kerja utama (dalam hal ini diwakili

oleh DKM) dan satuan kerja pendukung (dalam hal ini diwakili oleh DPSI).

Adapun pemilihan sampel untuk satuan kerja utama dan pendukung dilakukan


56


secara acak untuk mendapatkan sampel yang lebih obyektif dan menghindari bias.

Sementara itu pengambilan sampel mengenai kantor perwakilan baik dalam

negeri maupun luar negeri tidak dilakukan mengingat keterbatasan waktu

penelitian dan fokus yang diharapkan dapat dibentuk melalui tiga sampel yang

digunakan. Berikut adalah gambaran mengenai Balanced Scorecard BI dan satuan

kerja terkait:

3.2.1. Balanced Scorecard Bank Indonesia – wide

Balanced Scorecard BI-wide atau yang juga dikenal dengan parenthal

balanced scorecard adalah suatu gambaran strategis yang komprehensif mengenai

visi, misi, nilai strategis, hingga diturunkan ke dalam berbagai sasaran strategis,

indikator kinerja utama, dan program kerja yang ingin dicapai oleh BI. Sejak

pertama kali disusun dan diimplementasikan pada tahun 2002, telah terjadi

berbagai evolusi terkait dengan Balanced Scorecard BI-wide yang bertujuan

untuk menyempurnakan konsep dan implementasinya. Untuk tahun 2012 sendiri,

BI telah menyusun suatu peta strategis yang memberikan gambaran mengenai

konsep Balanced Scorecard yang dianut oleh BI. Peta strategis ini disusun pada

periode sebelumnya, yaitu pada tahun 2011. Berikut adalah gambaran peta

strategis BI pada tahun 2012:


57


3.3. Peta Strategi Bank Indonesia-wide tahun 2012

Sumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Startegis dan Hubungan Masyarakat Bank Indonesia,

23 Oktober 2012. Telah diolah kembali.

Dalam peta strategis tersebut hanya digambarkan mengenai sasaran strategis yang

ingin dicapai oleh BI pada tahun 2012. Peta strategis tersebut disusun pada tahun

2011 dan menggambarkan lima perspektif yang digunakan dalam Balanced

Scorecard BI, yaitu:

1. Perspektif Stakeholders, merupakan perspektif yang menjadi outcome dalam

Balanced Scorecard BI. Hal ini mengingat aktivitas utama BI sebagai bank

sentral Indonesia yang melayani para stakeholders, sehingga perspektif

terhadap stakeholders menjadi perspektif yang menjadi hasil akhir

pencapaian seluruh aktivitas yang dilakukan oleh BI (lag indicator).

2. Perspektif Proses Internal merupakan perspektif yang fokus dalam

penyempurnaan proses-proses internal yang menjadi kunci bagi keberhasilan

BI.


58


3. Perspektif Finansial, merupakan perspektif yang membahas mengenai aspek

keuangan dalam BI yang juga diperlukan dalam pelaksanaan tugas dan

wewenang BI sebagai bank sentral.

4. Perspektif Good Governance, adalah perspektif yang mendukung perspektif

internal yang membahas mengenai pentingnya tatakelola yang baik dalam

tubuh BI sebagai bentuk tanggung jawab atas independensi BI.

5. Perspektif Learning and Growth, merupakan perspektif yang memfokuskan

pada aspek pembelajaran dan peningkatan kualitas internal BI ke depannya.

Sementara itu terkait dengan sasaran strategis (SS) yang ada di level BI-

wide, terdapat 17 sasaran strategis dengan penjelasan sebagai berikut:

SS1: (Stabilitas Nilai Rupiah) adalah sasaran strategis akhir yang menjadi

final outcome Bank Indonesia, dimana pencapaian dari seluruh sasaran

strategis yang ada dalam setiap perspektif diharapkan dapat membantu

pencapaian SS ini.

SS2: (Bauran Kebijakan Moneter yang Efektif) adalah SS yang berada di

bawah tanggung jawab beberapa direktorat yang menangani masalah moneter

(DKM, DPM, DSM, DPD) dengan fokus mengenai pembentukan dan

pelaksanaan kebijakan moneter sebagai salah satu tugas pokok BI. Dimana

SS ini akan diturunkan kepada satker yang terkait.

SS3: (Sistem Perbankan yang Sehat, Stabil, dan Efisien) adalah SS yang

berada di bawah beberapa direktorat yang menangani masalah stabilitas

sistem keuangan dengan fokus pada pengaturan dan pengawasan bank

sebagai salah satu tugas pokok BI. Dimana SS ini akan diturunkan kepada

satker yang terkait.

SS 4: (Sistem Pembayaran yang Aman dan Efisien) adalah SS yang berada di

bawah beberapa direktorat yang menangani masalah stabilitas sistem

keuangan dengan fokus pada pengaturan dan pemeliharaan kelancaran sistem

pembayaran sebagai salah satu tugas pokok BI. Dimaana SS ini akan

diturunkan kepada satker terkait.

SS 5 – SS 12: adalah SS yang ada dalam perspektif proses internal, dimana

SS tersebut akan diturunkan kepada beberapa satker terkait yang memiliki


59


relevansi dengan tujuan dari pelaksanaan SS tersebut dan mendukung

pencapaian dalam SS pada perspektif stakeholders.

SS 13: (Mengelola Keuangan BI secara Optimal) adalah SS tunggal yang ada

dalam perspektif finansial dimana SS ini fokus dalam pengelolaan

pendapatan serta penggunaan anggaran yang efisien dalam mencapai strategi

BI. Adapun SS ini sendiri akan diturunkan kepada setiap satker.

SS 14: (Meningkatkan Good Governance BI) adalah SS tunggal dalam

perspektif tatakelola dimana SS ini akan diturunkan kepada setiap satker.

SS 15: (Mempercepat Pemenuhan Kuantitas & Kualitas SDM) adalah SS

yang ada dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dimana SS ini

sendiri berada di bawah tanggung jawab Direktorat Sumber Daya Manusia

(DSDM) dan diturunkan kepada setiap satker.

SS 16: (Menata Organisasi dan Proses Kerja yang Terintegrasi) adalah SS

yang ada dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dimana SS ini

akan diturunkan kepada seluruh satker.

SS 17: (Mengintegrasikan Sistem Informasi) adalah SS terakhir yang ada

dalam konsep Balanced Scorecard level BI-wide di bawah tanggung jawab

Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi (DPSI) dan diturunkan kepada

setiap satker.

Sementara itu gambaran konsep Balanced Scorecard untuk dua direktorat sampel

adalah sebagai berikut:


60


3.2.2. Balanced Scorecard Direktorat Riset dan Kebijakan Ekonomi

Moneter (DKM)

3.4. Peta Strategi Direktorat Riset dan Kebijakan Moneter Bank Indonesia

tahun 2012

Sumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank Indonesia,



61


Sama halnya dengan Balanced Scorecard yang ada pada level BI-wide,

dalam Direktorat Riset dan Kebijakan Moneter Bank Indonesia (DKM), juga

terdapat lima perspektif yang membangun konsep Balanced Scorecard unit bisnis

BI, yaitu:

1. Perspektif Stakeholders, yang berkedudukan sebagai outcome. Dimana untuk

DKM sendiri stakeholders yang menjadi sasaran pencapaian strategi adalah

dunia usaha, perbankan, dan masyarakat dengan SS.1. sebagai tujuan akhir

yang ingin dicapai melalui pencapaian berbagai sasaran strategis dalam

perspektif lainnya.

2. Perspektif Internal Process, merupakan perspektif yang fokus pada upaya BI

untuk memperbaiki proses internalnya guna mendukung pencapaian outcome.

3. Perspektif Financial, adalah perspektif yang bertujuan mendukung perspektif

internal process dengan fokus untuk mengoptimalkan pengelolaan keuangan

DKM.

4. Perspektif Learning and Growth, merupakan perspektif yang berada di

tingkat paling bawah dengan tujuan meningkatkan proses pembelajaran dan

pengembangan di DKM.

5. Perspektif Good Governance, merupakan perspektif yang mendukung

perspektif learning and growth sebagai bentuk keinginan DKM untuk

menciptakan tatakelola yang baik.


62


3.2.3. Balanced Scorecard Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi (DPSI)

3.5. Peta Strategi Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi Bank Indonesia

tahun 2012



Sementara di Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi (DPSI) BI sendiri terdapat

lima perspektif yang membangun Balanced Scorecard, yaitu:


63


1. Perspektif Stakeholders, dalam perspektif ini terdapat dua sasaran strategis

yang ingin dicapai oleh DPSI sebagai outcome (lag indicators).

2. Perspektif Internal Process, sama dengan konsep Balanced Scorecard di

level BI-wide maupun DKM, perspektif ini bertujuan untuk meningkatkan

proses internal DPSI guna mendukung pencapaian sasaran strategis dalam

perspektif stakeholders.

3. Perspektif Financial, merupakan perspektif yang bertujuan memaksimalkan

pengelolaan keuangan di DPSI. Sama halnya seperti di tingkat BI-wide dan

DKM.

4. Perspektif Learning and Growth, merupakan perspektif yang bertujuan

meningkatkan pembelajaran dan pengembangan di DPSI guna menunjang

sasaran strategis dalam perspektif sebelumnya.

5. Perspektif Good Governance, merupakan perspektif yang muncul dengan

tujuan menciptakan tatakelola yang baik di DPSI. Sama halnya dengan level

BI-wide dan DKM.



BAB 4

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini merupakan bab utama yang berisi analisis secara mendalam

mengenai konsep Balanced Scorecard Bank Indonesia serta implementasi strategi

ke dalam operasional sehari-hari. Pembahasan akan dibagi menjadi tujuh topik

besar sesuai dengan rumusan masalah yang telah diajukan dalam Bab 1 mengenai

eksekusi strategi dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. Hal ini

bertujuan agar didapatkan suatu gambaran yang komprehensif mengenai konsepsi

Balanced Scorecard hingga implementasi serta berbagai permasalahan yang

dihadapi oleh Bank Indonesia.

Berdasarkan kerangka teoritis mengenai eksekusi strategi ke dalam operasi

organisasi yang diungkapkan oleh Kaplan dan Norton (2008) dan telah

disesuaikan dengan konteks pemerintahan atau organisasi non profit, maka dapat

digambarkan enam langkah yang dimulai dengan pengembangan strategi hingga

proses tes dan adaptasi, seperti yang telah dibahas dalam Bab 2.

Sementara dalam BI sendiri telah dikembangkan suatu siklus yang

dinamakan siklus manajemen stratejik. Dalam siklus ini terdapat lima langkah

yang dilakukan oleh BI setiap tahunnya, yang dapat digambarkan sebagai berikut:


65


4.1. Siklus Manajemen Stratejik Bank Indonesia

Sumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank

Indonesia, 23 Oktober 2012. Telah diolah kembali.

Pada dasarnya kegiatan atau langkah-langkah yang ditempuh oleh BI

dalam eksekusi strateginya sama dengan kerangka yang dikembangkan oleh

Kaplan dan Norton. Berikut adalah analisis yang telah dilakukan untuk setiap

tahapan eksekusi strategi dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard

di BI:

4.1. Analisis Proses Pengembangan Strategi dalam Balanced Scorecard

Bank Indonesia

Dalam tahapan pengembangan dan perencanaan strategi, BI melakukan

suatu rangkaian kegiatan yang dinamakan Forum Strategis (FORSTRA), di

dalamnya terdapat Board Retreat dan komunikasi Forstra yang menghasilkan

produk-produk seperti visi, misi, nilai strategis, dan peta strategis BI yang terdiri

atas sasaran strategis, indikator kinerja utama, dan target indikator kinerja utama

serta draf program kerja. Forstra sendiri dihadiri oleh Dewan Gubernur untuk

bertemu dan melakukan diskusi guna pengambilan keputusan strategis BI.


66


Forstra merupakan suatu rangkaian kegiatan yang sangat penting

keberadaannya di BI. Diawali dengan rangkaian kegiatan pra-Forstra, dimana

dibentuk tim kerja yang bertugas membantu Dewan Gubernur dalam

mempersiapkan berbagai materi yang akan dibahas dalam Forstra yang

dilaksanakan pada bulan Juli setiap tahunnya. Setelah rangkaian kegiatan pra-

Forstra dilalui hingga seluruh materi yang diperlukan telah siap, maka

dilaksanakanlah rangkaian kegiatan Forstra. Forstra sendiri pada dasarnya adalah

rapat yang dihadiri oleh Dewan Gubernur untuk merumuskan dan

mengembangkan strategi. Dalam pelaksanaannya Dewan Gubernur dapat

mengundang mitra diskusi, yaitu beberapa Pimpinan Satuan Kerja tertentu.

Setelah Forstra dilakukan dan diperoleh strategi yang akan dilaksanakan pada

tahun mendatang, rangkaian kegiatan selanjutnya pasca-Forstra adalah

komunikasi Forstra, yang bertujuan untuk menyampaikan hasil Forstra kepada

seluruh individu di BI secara bertahap. Terdapat enam kegiatan yang dilakukan

dalam Forstra, yaitu:

1. Penetapan misi, visi, dan nilai strategis BI

2. Analisis lingkungan strategis

3. Kerangka perumusan strategis (destination statement)

4. Penyusunan matriks perencanaan dan pengendalian strategis BI

5. Penyusunan peta strategi BI

6. Penyusunan program kerja inisiatif BI

Dalam tahap pengembangan strategi terdapat beberapa proses yang

dilakukan oleh Bank Indonesia. Proses pertama yang dilakukan adalah

pengembangan misi, visi, dan nilai strategis. Dalam tahap ini relatif tidak

dilakukan perubahan terhadap misi, visi, dan nilai strategis BI terutama sejak BI

mendapatkan mandat untuk mencapai tugas tunggal (single objective) yaitu

mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah pasca krisis moneter. Karena BI

merupakan suatu lembaga keuangan negara yang berkedudukan sebagai bank

sentral Indonesia menyebabkan keberadaan dan kedudukan BI relatif dalam

kondisi yang stabil dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan berorientasi

profit yang lebih sering mengalami perubahan karena tuntutan untuk

PengembanganStrategi BI

PerencanaanStrategi BI


67


mempertahankan posisinya dalam persaingan pasar. Keberadaan dan tujuan

pendirian BI sebagai bank sentral yang relatif konstan ini membuat tahapan

penilaian ulang mengenai misi, visi, dan nilai strategis relatif berjalan singkat

tanpa perubahan berarti.

Proses kedua yang dijalankan oleh BI dalam tahapan pengembangan

strategi adalah analisis strategi. Hal ini perlu digarisbawahi karena meskipun

posisi BI dalam pemerintahan negara yang relatif stabil tanpa mendapatkan

tuntutan untuk berkompetisi dengan lembaga lainnya, hal ini bukan berarti BI

dapat mengabaikan berbagai faktor lain yang mempengaruhi kinerja dan

keberhasilan pencapaian tujuan BI. Setiap tahunnya, BI tetap melakukan proses

analisis strategi yang dikenal sebagai Analisis Lingkungan Strategis

(environmental scanning). Berikut adalah gambaran analisis lingkungan strategis

BI:

4.2. Analisis Lingkungan Strategis Bank Indonesia

Sumber: Hasil Forum Strategis (FORSTRA) Bank Indonesia. Telah diolah kembali.

Dalam analisis lingkungan strategis ini beberapa komponen yang menjadi bahan

pembahasan adalah review keadaan makroekonomi Indonesia hingga saat

dilakukan analisis tersebut, berbagai usulan isu strategis yang diajukan oleh

satuan kerja BI, serta berbagai aspek lain yang mempengaruhi kinerja BI.

Terdapat lima aspek yang dianalisis dalam tahapan ini, yaitu:


68


1. Aspek Hukum, sebagai lembaga keuangan negara yang menempati

kedudukan tertinggi dalam posisinya sebagai bank sentral, keberadaan BI

sangat lekat dengan aspek hukum. Hal ini baik berupa aturan hukum atau

undang-undang terkait yang mengatur tentang BI maupun berbagai produk

hukum yang dihasilkan oleh BI seperti peraturan, ketetapan, dan keputusan.

Setiap tahunnya BI mempertimbangkan produk hukum yang dianggap

memiliki pengaruh terhadap posisi dan kinerja BI yang dikelompokkan ke

dalam tiga bagian, yaitu Amandemen UU BI, UU lainnya dan RUU terkait.

2. Aspek Internasional, berkaitan dengan kedudukan BI sebagai bank sentral

tentunya tugas dan kebijakan yang dikeluarkan oleh BI akan sangat

bergantung dan dipengaruhi oleh kondisi eksternal, salah satunya adalah

kondisi internasional.

3. Aspek Regional, adalah berkaitan dengan kondisi Indonesia dalam

konteksnya sebagai anggota beberapa kerjasama multilateral yang dibentuk

berdasarkan kondisi geografis. Beberapa wacana dalam aspek regional serta

kondisi regional tempat Indonesia berada tentu memiliki pengaruh yang

cukup kuat terhadap kondisi Indonesia yang pada akhirnya juga

mempengaruhi kebijakan BI sebagai bank sentral.

4. Aspek Nasional, merupakan aspek penting yang memberikan pengaruh

langsung terhadap kebijakan yang diproduksi oleh BI selaku bank sentral.

Aspek ini meliputi kondisi perekonomian, politik, serta berbagai isu nasional

penting lainnya yang dianggap perlu mendapat sorotan karena ditengarai

berpengaruh cukup signifikan.

5. Aspek Internal, adalah aspek yang berkaitan dengan kondisi internal BI pada

tahun berjalan. Hal ini juga dianggap mempengaruhi kebijakan BI.

Sementara berdasarkan analisis yang dilakukan dengan dihadiri oleh perwakilan

dari setiap satuan kerja, BI kemudian dapat meringkas dan mensortir puluhan isu

yang diajukan menjadi beberapa isu penting yang dianggap relevan dalam tahun

berjalan.

Langkah ketiga yang dilakukan dalam tahapan ini adalah formulasi

strategi BI. Strategi yang diformulasikan dalam langkah ini khususnya adalah


69


strategi tahunan yang akan dilaksanakan oleh BI. Selain itu BI juga menggunakan

pendekatan pernyataan tujuan (Destination Statement (DS)) sebagai gambaran

(snapshot) atas apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam beberapa tahun ke

depan (jangka menengah). Penggunaan pernyataan tujuan bermanfaat untuk

menggambarkan suatu kondisi yang lebih spesifik daripada visi ditetapkan untuk

dicapai dalam target waktu tertentu. Berikut adalah kerangka perumusan strategis

yang disusun oleh BI:

4.3. Kerangka Perumusan Strategi Bank Indonesia



BI sendiri mulai menerapkan pendekatan pernyataan tujuan dari tahun

2008, dengan mengembangkan suatu kerangka perumusan strategi seperti

gambaran di atas diharapkan meningkatkan kapabilitas BI dalam menerjemahkan

visi, misi, dan nilai strategis BI ke dalam suatu tujuan yang lebih jelas dan terarah


70


untuk ditargetkan mampu dicapai dalam kurun waktu lima tahun mendatang yang

disesuaikan dengan masa jabatan Dewan Gubernur. Pernyataan tujuan BI sendiri

difokuskan dalam tiga hal sesuai dengan tugas pokok BI, yaitu menciptakan dan

memelihara stabilitas nilai rupiah yang ditunjang oleh tiga pilar yaitu menetapkan

dan melaksanakan kebijakan moneter, mengatur dan mengawasi perbankan, serta

mengatur dan mnejaga kelancaran sistem permbayaran. Hal ini juga diharapkan

dapat meningkatkan kemampuan BI dalam menyusun strategi tahunan yang lebih

baik dan terarah sesuai dengan pernyataan tujuan yang ditetapkan dalam jangka

menengah.

Penyusunan kerangka perumusan strategis yang demikian dirasakan telah

mampu memberikan gambaran yang lebih jelas oleh seluruh bagian BI

dibandingkan dengan pada saat awal penyusunan Balanced Scorecard BI. Berikut

adalah gambaran pernyataan tujuan BI hingga tahun 2013:


71



72


4.2. Analisis Proses Perencanaan Strategi dengan Pendekatan Balanced


Tahapan perencanaan strategi dalam eksekusi strategi sebenarnya beririsan

dengan tahapan pengembangan strategi. Hal ini dikarenakan BI memutuskan

untuk menggabungkan keduanya dalam satu rangkaian kegiatan Forstra. Hal ini

terkait dengan mekanisme birokrasi di BI, dimana segala keputusan harus diambil

oleh Dewan Gubernur sebagai pemegang keputusan tertinggi di BI. Sehingga

walaupun rangkaian kegiatan melibatkan banyak pihak, namun langkah terakhir

yang harus dilakukan merupakan tanggung jawab dan wewenang Dewan

Gubernur yang dilaksanakan melalui Forstra. Kegiatan keempat hingga keenam

yang dilakukan dalam Forstra termasuk dalam tahapan perencanaan strategi.

Dalam tahapan pengembangan strategi terdapat beberapa komponen yang

menjadi fokus pembahasan, diantaranya: (1) peta strategis, (2) ukuran dan target,

(3) portofolio inisiatif, dan (4) pendanaan (STRATEX). Sementara itu

pembahasan yang dilakukan meliputi dua bagian, yaitu mengenai prinsip dan

perspektif Balanced Scorecard BI yang tercermin dalam Peta Strategis BI serta

mekanisme pengembangan strategi yang dilakukan oleh BI.

4.2.1. Prinsip dan Perspektif Balanced Scorecard Bank Indonesia

Gambaran mengenai konsep Balanced Scorecard BI sendiri sebagaimana

telah dikemukakan dalam Bab 3 direpresentasikan oleh Peta Strategis BI tahun

2012. Peta strategis tersebut menggambarkan lima perspektif yang dimiliki oleh

Balanced Scorecard BI, dimana setiap perspektif memiliki sasaran strategis yang

ingin dicapai. Kaplan dan Norton (1996a, 1996b, 1996c) memperkenalkan tiga

prinsip yang menghubungkan Balanced Scorecard dengan strategi organisasi: (1)

hubungan sebab-akibat, (2) performance drivers, (3) keterkaitan dengan tujuan

finansial. Sementara berdasarkan gambaran Peta Strategis BI sendiri keberadaan

tiga prinsip tersebut adalah sebagai berikut:

1. Hubungan sebab-akibat, dalam Peta Strategis BI telah digambarkan hubungan

sebab-akibat antara sasaran strategis dalam satu perspektif dengan sasaran

strategis yang berada dalam perspektif lain atau perspektif yang sama. Hal ini


73


menunjukkan hipotesis yang dibangun mengenai keterkaitan antar sasaran

strategis. Semua sasaran strategis bermuara pada sasaran strategis yang

menjadi tujuan akhir (final outcome) yang ingin dicapai, baik di level BI-wide

maupun satuan kerja. Hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa dalam Peta

Strategis BI-wide dan DKM hubungan sebab-akibat ini sudah tergambar

dengan jelas melalui alur tanda panah, dimana perspektif Financial, Good

Governance, dan Learning and Growth disusun untuk mendukung seluruh

sasaran strategis dalam perspektif Internal Process. Sementara setiap sasaran

strategis dalam perspektif Internal Process memiliki keterkaitan dengan

sasaran strategis dalam perspektif Stakeholders dan yang ada dalam

perspektif itu sendiri begitu pula dengan sasaran strategis yang ada dalam

perspektif Stakeholders. Namun demikian hubungan sebab-akibat tidak

digambarkan dalam metode yang sama untuk Peta Strategis DPSI. Setiap

sasaran strategis tidak digambarkan kaitan satu dengan yang lain dengan

menggunakan tanda panah. Hal ini sebenarnya dapat dibenarkan, karena

penggambaran hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis tidak harus

melalui penggambaran tanda panah. Namun demikian hal ini perlu

digarisbawahi karena masih adanya kelemahan berupa inkonsistensi

penggambaran hubungan sebab-akibat dalam Peta Strategis di BI.

2. Performance Drivers, dalam mencapai Sasaran strategis yang telah

ditentukan dalam setiap perspektif, BI sendiri telah mengembangkan

Indikator Kinerja Utama (IKU) yang digunakan sebagai ukuran pencapaian

target-target yang disusun guna mendukung pencapaian sasaran strategis

tersebut. IKU tersebut kemudian diterjemahkan dalam Program Kerja (PK),

yaitu strategi yang mendeskripsikan aktivitas yang harus dilaksanakan oleh

BI maupun satuan kerja. PK sendiri kemudian dibagi menjadi PK inisiatif dan

non-inisiatif yang akan dibahas lebih lanjut dalam sub pokok pembahasan

berikutnya. Sementara masing-masing PK dijabarkan ke dalam detail PK

yang menggambarkan rincian kegiatan yang harus dilaksanakan untuk

mendukung PK. Secara prinsip, BI telah mengembangkan perangkat

performance drivers yang bertujuan mendorong pencapaian sasaran strategis.

Penyusunan komponen Peta Strategis BI sendiri terdiri dari sasaran strategi


74


(baik level BI maupun Satuan Kerja) dan performance drivers, yang terdiri

atas IKU, PK dan detail PK. Keterkaitan antara sasaran strategis dan IKU

sendiri telah cukup baik, begitu pula dengan PK. Namun demikian, masih

terdapat beberapa masalah terkait dengan performance drivers. Berikut ini

adalah pemetaan beberapa contoh permasalahan dalam performance drivers:

Tabel 4.1. Analisis Permasalahan Performance Drivers

No. Permasalahan Contoh

1.Ketidaksesuaian

linkage antara

detail PK dan PK

Contohnya adalah detail PK “Pengadaan Jasa

Konsultan Microsoft PSS” dikaitkan dengan PK

75 “Pelaksanaan Operasional TI”, padahal ada

PK 77 “Pengadaan Barang dan Jasa TI”.

2.Inkonsistensi

kode dan nama

PK

Beberapa PK yang memiliki nama ganda untuk

kode PK yang sama di DKM, seperti PK 01 di

DKM yang memiliki dua nama, yaitu PK 01

“Penguatan framework bauran kebijakan

moneter dan makroprudensial (termasuk

penguatan TPI/TPID)” dan PK 01 “Analisis dan

kajian isu-isu strategis terkait ekonomi dan

moneter” serta PK 05 yang dinamakan

“Pelaksanaan koordinasi Tim Pengendali Inflasi”

dan “Pemanfaatan Crisis Management

Protocol”.

3.Detail PK Satker

yang sama namun

dikaitkan dengan

PK yang berbeda

antara suatu

Satker dengan

Satker lainnya

Contohnya detail PK “Kerajsama dengan

stakeholders”, “Evaluasi telkomex”, “Pengadaan

Jasa Konsultan Microsoft PSS”, “Pelaksanaan

Knowledge Sharing (Kamisan)”, dan beberapa

detail PK lain yang dikaitkan dengan PK 49

“Pengelolaan Sistem Informasi Bank Indonesia”

di DPSI sementara di DTI terkait dengan PK 75

“Pelaksanaan Operasional TI”.


75


3. Keterkaitan dengan tujuan finansial, tidak diterapkan dalam Balanced

Scorecard BI mengingat BI bukan merupakan perusahaan yang berorientasi

profit, sehingga tujuan akhir yang ingin dicapai oleh BI bukanlah perspektif

finansial melainkan perspektif stakeholders. Dalam Peta Strategis BI sendiri

telah dapat tergambar bahwa sasaran strategis yang menjadi lag indicators

berada dalam perspektif stakeholders, dimana SS.1. menjadi final outcome

yang ingin dicapai oleh BI. Hal ini dapat dilihat dalam Peta Strategis level BI-

wide dan DKM, sementara dalam Peta Strategis DPSI sendiri final outcome

tidak tergambar dengan menggunakan alur tanda panah apakah SS.1. atau

SS.2. dalam perspektif stakeholders yang menjadi tujuan akhir, ataukah

kedua Sasaran strategis tersebut. Hal ini kembali menunjukkan adanya

masalah inkonsistensi dalam Peta Strategis BI yang harus ditangani.

Salah satu peran Balanced Scorecard dalam perusahaan adalah sebagai

sistem pengukuran yang menggambarkan empat perspektif yang dapat digunakan

oleh perusahaan untuk menggambarkan tujuan akhir serta value creation untuk

mencapainya, yaitu perspektif financial, customer, internal process, dan learning

and growth (Kaplan dan Norton, 2000). Hal yang menarik dalam Balanced

Scorecard BI adalah karakteristiknya yang berbeda dengan Balanced Scorecard

perusahaan berorientasi profit pada umumnya. Perspektif yang dibangun dalam

Balanced Scorecard BI berbeda, pun demikian dengan perspektif yang menjadi

tujuan utama pencapaian strategi BI. Berdasarkan sampel yang digunakan dalam

penelitian, yaitu Balanced Scorecard level BI-wide, DKM, dan DPSI dapat

terlihat perspektif-perspektif yang ada serta kedudukannya.

Dalam peta strategis tersebut dapat digambarkan adanya lima perspektif

yang menjadi komponen pembentuk Balanced Scorecard level BI-wide dan

satuan kerja. Jika diruntut ke belakang, pada masa awal pembentukan Balanced

Scorecard BI, perspektif yang diajukan oleh Tim Pamka pada waktu itu adalah

empat perspektif, yaitu perspektif stakeholders (stakeholders perspective),

perspektif proses internal (internal process perspective), perspektif keuangan

(financial perspective), dan perspektif pembelajaran dan pengembangan (learning

and growth perspective), sesuai dengan pedoman LAN (2008). Namun demikian


76


seiring dengan berjalannya waktu implementasi Balanced Scorecard, BI

merasakan perlunya suatu perspektif baru yang dianggap cukup penting

keberadaannya dalam penyusunan dan pencapaian sasaran strategis BI, yaitu

perspektif tatakelola (good corporate governance perspective). Adapun analisis

mendalam mengenai masing-masing perspektif yang ada dalam Balanced

Scorecard level BI-wide dan satuan kerja adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Stakeholders (Stakeholders Perspective)

Perspektif stakeholders merupakan perspektif outcome yang ada dalam

Balanced Scorecard BI dan berada pada lapisan paling atas (top). Hal ini tentu

berbeda dengan perusahaan berorientasi profit yang menggunakan perspektif

keuangan sebagai perspektif outcome, karena seluruh kegiatan dan pencapaian

dari perspektif lainnya dibentuk guna mewujudkan sasaran strategis dalam

perspektif keuangan seperti pencapaian profit dalam jumlah tertentu. Jika

dikaitkan dengan isu tatakelola sendiri, terdapat dua paradigma yang berlawanan

antara share-holding dan stake-holding (Letza, Sun dan Kirkbride, 2004). Di BI

sendiri sesuai dengan tugas dan wewenang yang telah dibentuk berdasarkan

Undang-Undang, maka berdiri dan terselenggaranya bank sentral di Indonesia

bertujuan untuk melayani dan memenuhi kebutuhan stakeholder-nya, sehingga

dapat disimpulkan bahwa BI menganut pola stake-holding governance. Untuk itu

pencapaian sasaran strategis dalam perspektif ini menjadi tujuan akhir yang ingin

dicapai oleh BI terkait dengan berbagai upaya yang telah dilakukan oleh BI guna

mencapai berbagai perspektif yang lain. Stakeholders BI sendiri dikelompokkan

ke dalam dua kategori, yaitu stakeholders primer dan sekunder. Stakeholders

primer terdiri dari masyarakat umum (publik), DPR, Pemerintah, dan kalangan

perbankan. Sementara stakeholders sekunder meliputi institusi keuangan

internasional dan sektor bisnis.

Perspektif stakeholders BI menggantikan perspektif customer yang lazim

digunakan oleh perusahaan berorientasi profit. Kaplan dan Norton (2000)

menyebutkan bahwa ada dua ukuran yang lazim digunakan dalam perspektif

customer, yaitu customer core measurement dan value proposition. Sementara

dalam perspektif stakeholders BI sendiri juga terdapat stakeholders core


77


measurement, yang digambarkan dalam SS.1. level BI-wide dan DKM serta

performance drivers yang digambarkan oleh SS lain dalam perspektif

stakeholders.

Dalam perspektif stakeholders BI tahun 2012 sendiri terdapat empat

sasaran strategis yang ingin dicapai. Hal yang menarik adalah bahwa sasaran

strategis utama atau tujuan akhir (final outcome) yang ingin dicapai oleh BI

adalah SS.1. yaitu tercapainya stabilitas nilai rupiah. Sasaran strategis utama ini

sesuai dengan amanat Undang-Undang mengenai tugas pokok BI yaitu mencapai

dan mempertahankan stabilitas nilai rupiah. Seluruh sasaran strategis lain yang

ada di semua perspektif diarahkan guna mencapai sasaran strategis akhir tersebut.

Dalam perspektif stakeholders sendiri, untuk membantu pencapaian SS.1., BI

menetapkan tiga sasaran strategis lainnya, yang ketiganya merupakan sasaran

strategis yang ingin dicapai oleh setiap satuan kerja utama BI, yang berkaitan

dengan tugas pokok BI yaitu menetapkan dan melaksanakan kebijakan moneter,

mengatur dan mengawasi perbankan, serta menjaga menciptakan dan menjaga

kelancaran sistem pembayaran. Sementara dalam level DKM, juga dapat

tergambar bahwa tujuan akhir yang ingin dicapai adalah SS.1. yaitu “tersedianya

rekomendasi bauran kebijakan moneter dan makroprudensial yang kredibel dan

efektif mendukung pencapaian sasaran tingkat inflasi dan nilai tukar rupiah”.

Dimana pencapaian sasaran strategis tersebut didukung oleh berbagai sasaran

strategis lainnya.

Guna membentuk perspektif stakeholders, tentunya sangat bergantung

pada amanat Undang-Undang yang menentukan tujuan pembentukan dan

penyelenggaraan BI. Karena BI berdiri berdasarkan amanat Undang-Undang, hal

ini membuat sasaran strategis yang ada dalam perspektif stakeholders menjadi

relatif tetap, namun demikian BI tetap memperhitungkan berbagai kemungkinan

perubahan yang terjadi. Selain Undang-Undang, faktor lain yang tak kalah penting

adalah kondisi eksternal seperti kondisi ekonomi atau pasar yang membentuk

ekspektasi stakeholders. Hal ini sangat penting untuk diketahui dan dipahami oleh

BI dalam rangka menyusun sasaran strategis (SS), indikator kinerja utama (IKU),

dan program kerja (PK) yang ada dalam perspektif ini. Untuk dapat mengetahui


78


ekspektasi stakeholders, BI melakukan dua kegiatan, yaitu survei dan focus group

discussion (FGD) yang ditujukan kepada stakeholders yang menerima dampak

langsung dari kebijakan BI. Survei dilaksanakan terhadap stakeholders dengan

mekanisme tertentu terkait penentuan stakeholders, pemilihan sampel, hingga

pelaksanaan survei. Hasil survei penilaian kinerja BI juga digunakan untuk

mengetahui isu-isu eksternal yang strategis dan kritis yang perlu dipertimbangkan

dalam proses perencanaan strategis. Salah satu contoh survei yang dilakukan

adalah survei mengenai tingkat kepercayaan pelaku pasar terhadap kredibilitas

kebijakan moneter. Selain menggunakan survei, BI juga melakukan FGD untuk

menangkap ekspektasi stakeholders terkait beberapa hal, contohnya dengan

mengundang para ekonom, atau perwakilan dari pihak perbankan guna membahas

kondisi dan rencana sasaran strategis dalam perspektif terkait.

2. Perspektif Proses Internal (Internal Process Perspective)

Kaplan dan Norton (2008) mengungkapkan tuntutan perusahaan untuk

dapat megidentifikasi proses-proses kunci yang dapat memberikan nilai tambah

bagi konsumen dalam perspektif ini. Di BI sendiri proses kunci yang dilakukan

bertujuan untuk memberikan nilai tambah bagi stakeholders. Perspektif proses

internal BI sama halnya dengan perspektif proses bisnis internal yang ada dalam

perusahaan berorientasi profit. Perspektif proses internal disusun bersamaan

dengan perspektif keuangan dan tatakelola yang menjadi satu tingkatan dengan

perspektif ini dalam Balanced Scorecard level BI-wide. Dalam perspektif ini,

kaitan stakeholders juga cukup besar. Hal ini tidak terlepas dari fakta bahwa

dinamika eksternal yang kompleks juga mempengaruhi jalannya beberapa proses

di tubuh BI, selain upaya yang dilakukan oleh internal BI. Contohnya adalah

tindakan perbankan dan pelaku bisnis yang dapat mempengaruhi efektivitas

kebijakan bank sentral pada perekonomian.

Perbedaan yang ada adalah terkait proses yang ada di dalamnya. Jika

dalam perusahaan berorientasi profit proses internal lazimnya dikelompokkan

menjadi tiga bagian (inovasi, proses produksi, dan servis setelah penjualan), maka

di BI tidak ada pembagian seperti demikian. Hal ini didasarkan dari kegiatan

pokok yang dilakukan oleh BI yang memiliki karakteristik berbeda dengan


79


perusahaan berorientasi profit. Dalam perspektif ini, BI mengidentifikasi proses

penting apa saja yang harus dilakukan oleh BI guna menunjang pencapaian

sasaran strategis dalam perspektif stakeholders. Secara konsepsional, proses

strategis dimaksud harus mampu dijabarkan ke dalam level governance di dalam

organisasi (Shaw, 2003).

3. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Hal yang juga membedakan BI dengan perusahaan berorientasi profit

adalah perspektif keuangan. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya jika dalam

perusahaan berorientasi profit perspektif keuangan berada di puncak Balanced

Scorecard sebagai outcome, tidak halnya dengan di BI yang menjadikan

perspektif stakeholders sebagai outcome. Walaupun BI tidak didirikan dengan

tujuan untuk memperoleh profit, namun keberadaan perspektif keuangan cukup

penting keberadaannya di BI guna membantu pencapaian perspektif proses

internal dan perspektif stakeholders. Perspektif keuangan di sini bukanlah sasaran

ekonomi makro Indonesia, melainkan merujuk pada keuangan internal BI sendiri.

Perspektif keuangan BI menggambarkan upaya BI untuk tetap menjaga sumber-

sumber keuangan bagi pembiayaan kegiatan dalam rangka mewujudkan visinya.

Indikator yang digunakan dalam perspektif ini adalah efektivitas, efisiensi,

kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan dalam pengelolaan keuangan,

hasil penilaian terhadap laporan keuangan oleh BPK.

Selain itu, perspektif keuangan yang ada di BI relatif stabil, atau dengan

kata lain cenderung tidak mengalami perubahan setiap tahunnya. Hal ini berbeda

dengan perusahaan berorientasi profit, dimana perspektif keuangan dapat disusun,

disesuaikan dengan level siklus bisnis perusahaan. Di BI sendiri perspektif

keuangannya fokus pada dua hal, yaitu pendapatan (revenue) dan efektivitas serta

efisiensi pengelolaan anggaran. Aspek pendapatan sejalan dengan wewenang

tunggal BI dalam mengelola cadangan devisa negara dimana hasilnya digunakan

untuk membiayai perumusan dan pelaksanaan kebijakan moneter BI. Sementara

aspek pengelolaan anggaran dimunculkan dari tuntutan supaya BI mampu

memanfaatkan anggaran yang ada secara efektif dan efisien dalam mencapai

sasaran strategis BI. Hal yang dapat membedakan ukuran-ukuran yang digunakan


80


dalam pengukuran perspektif finansial adalah kondisi keuangan yang dialami oleh

BI. Apabila BI diperkirakan akan mengalami kondisi defisit, maka target yang

disusun dalam aspek pendapatan tidak setinggi apabila berada dalam kondisi

keuangan normal.

4. Perspektif Tatakelola (Corporate Governance Perspective)

Merupakan perspektif terbaru yang dimunculkan dalam Balanced

Scorecard. Kebutuhan untuk melibatkan perspektif tatakelola dalam mendukung

pencapaian sasaran strategis outcome BI adalah sejalan dengan kesadaran BI akan

pentingnya tatakelola BI sebagai pilar penting dalam keberhasilan pencapaian

tujuan tunggal BI. Penekanan akan aspek tatakelola sebenarnya sudah muncul

sejak reformasi Indonesia tahun 1999, dimana BI merupakan salah satu lembaga

negara yang dituntut untuk memiliki tatakelola yang baik guna menimbulkan dan

mengembalikan kepercayaan masyarakat. Sementara itu, BI sendiri memiliki

komponen tatakelola bank sentral seperti yang dikemukakan oleh Amtebrink

(2004), yaitu independensi, akuntabilitas, dan transparansi (Ahsan, Skullym dan

Wickramanayke, 2006).

Hal yang perlu dicermati dalam perspektif ini adalah sasaran strategis yang

dibangun di dalamnya hanya mencantumkan tujuan pencapaian akuntabilitas,

tanpa memasukkan komponen independensi dan transparansi sebagai pilar lainnya

dalam tatakelola bank sentral. Sementara hal yang penting adalah adanya

ketidakkonsistensian kedudukan dari perspektif tatakelola BI. Jika dilihat dalam

Peta Strategis level BI-wide, perspektif ini bertujuan untuk mendukung

pencapaian dalam perspektif proses internal, sedangkan pada level satuan kerja

(DKM dan DPSI) perspektif ini bertujuan untuk mendukung pencapaian sasaran

strategis dalam perspektif pembelajaran dan pengembangan. Hal ini tentunya

perlu dicermati untuk memastikan kedudukan, fungsi dan tujuan utama dari

keberadaan perspektif ini. Apabila memang perspektif ini sengaja dijadikan

menjadi suatu perspektif tersendiri karena dianggap keberadaannya cukup penting

dan memerlukan perhatian khusus, maka pertanyaan selanjutnya adalah dimana

posisi dari perspektif ini dalam Balanced Scorecard BI? Apa tujuan yang ingin

dicapai dari perspektif ini dan perspektif mana yang didukung oleh pencapaian


81


sasaran strategis dalam perspektif ini? Hal ini yang masih menjadi pertanyaan dan

perlu diperjelas, karena perspektif sebagai komponen utama pembentuk Balanced

Scorecard harus tepat sebelum organisasi dapat mengimplementasikannya dalam

operasional sehari-hari.

Berdasarkan permasalahan terkait inkonsistensi perspektif tatakelola, perlu

dicermati bahwa perspektif ini memiliki keterkaitan yang erat dengan perspektif

proses internal. Keberadaan sasaran strategis dalam perspektif tatakelola sesuai

apabila diterapkan untuk mendukung pencapaian sasaran strategis dalam

perspektif proses internal. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sebaiknya BI

melakukan penyamaan perspepsi dalam Balanced Scorecard baik di level BI-wide

maupun satker mengenai perspektif tatakelola sehingga inkonsistensi mengenai

kedudukan dan fungsi perspektif ini menjadi konsisten.

5. Perspektif Pembelajaran dan Pengembangan (Learning and Growth

Perspective)

Merupakan perspektif yang ditentukan paling akhir dalam penyusunan

Balanced Scorecard level BI-wide. Namun demikian terkait dengan tidak

konsistennya keberadaan perspektif tatakelola antara yang ada di level BI-wide

dan satuan kerja menyebabkan hubungan keduanya masih belum jelas. Apakah

perspektif tatakelola memang disusun sebelum perspektif ini? Hal itu masih harus

dicari jawabannya. Selain itu sama halnya dengan perusahaan berorientasi profit,

perspektif ini dibentuk akan adanya kesadaran bahwa untuk membantu BI

mencapai berbagai sasaran strategis yang ambisius dalam empat perspektif

sebelumnya (dengan asumsi perspektif tatakelola disusun sebelum perspektif ini),

BI memerlukan suatu proses pembelajaran dan pengembangan yang

berkelanjutan.

Aspek yang dibangun dalam perspektif ini di level BI-wide adalah

karyawan, infrastruktur teknologi, dan budaya kerja, yang digambarkan dalam

tigasasaran strategis. Hal ini sejalan dengan aspek enablers dalam perspektif

pembelajaran dan pengembangan yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton

(2000). Ketiga aspek tersebut diharapkan dan mencakup aspek penting yang harus


82


senantiasa disempurnakan oleh BI untuk menunjang berbagai sasaran strategis

dalam perspektif lainnya. Namun demikian di level satuan kerja (DKM dan DPSI)

hanya terdapat 2 sasaran strategis dalam perspektif ini, dimana aspek karyawan

dan budaya kerja (organisasi) melebur menjadi satu.

Berdasarkan analisis tersebut dapat dipetakan kondisi Balanced Scorecard

BI jika dilihat dari aspek prinsip dan perspektif yang dibangun dalam tabel berikut

ini:

Tabel 4.2. Analisis Prinsip dan Perspektif Balanced Scorecard BI

No. Prinsip atau

Perspektif

Kondisi Saat Ini

1 Prinsip hubungan

sebab-akibat

Prinsip sebab-akibat antar sasaran strategis baik

dalam satu perspektif maupun dengan perspektif

lainnya sudah tergambar jelas dalam Peta Strategis

level BI-wide dan DKM. Namun demikian masih

ada inkonsistensi dalam penggambaran hubungan

sebab-akibat di level DPSI.

2 Prinsip Performance

Drivers

Sudah tergambar dalam Peta Strategis BI baik di

level BI-wide, DKM, dan DPSI mengenai

penjabaran masing-masing Sasaran Strategis

menjadi Indikator Kinerja Utama, Program Kerja

dan detail PK. Namun demikian linkage antara

performance drivers (detail PK) terhadap PK dan

Sasaran strategis masih dipertanyakan, serta masih

adanya inkonsistensi mengenai penamaan PK.

3 Prinsip menunjang

tujuan finansial

Tidak diterapkan di BI, karena karakteristiknya

yang berbeda dengan perusahaan profit. Namun

seluruh Sasaran strategis yang ada ditujukan untuk

menunjang pencapaian Sasaran strategis dalam

perspektif stakeholders


83


No. Prinsip atau

Perspektif

Kondisi Saat Ini

4 Stakeholders

Perspective

Merupakan outcome dan lag indicators yang ingin

dicapai dan berada di puncak Balanced Scorecard

BI. Stakeholders telah ditetapkan sesuai amanat

UU sehingga tidak dilakukan kegiatan seperti

penetapan target konsumen (seperti dalam

perusahaan komersial). Untuk menangkap

ekspektasi stakeholders digunakan survei dan

focus group discussion.

5 Internal Process

Perspective

Sama halnya dengan perusahaan berorientasi

profit, untuk mengidentifikasi proses kunci guna

memberi nilai tambah bagi stakeholders. Sudah

digambarkan dengan baik.

6 Financial Perspective Merupakan perspektif ketiga dalam Balanced

Scorecard BI. Fokus pada pengelolaan pendapatan

serta anggaran.

7 Good Governance

Perspective

Merupakan perspektif yang paling baru

dimunculkan dalam Balanced Scorecard BI.

Hanya fokus pada akuntabilitas. Terdapat

inkonsistensi mengenai kedudukan perspektif ini

dalam Balanced Scorecard.

8 Learning and Growth

Perspective

Sama halnya dengan perusahaan berorientasi

profit. Mendorong penyempurnaan pada aspek

karyawan, budaya organisasi, dan sistem

informasi

4.2.2. Proses dalam Tahapan Perencanaan Strategi

Produk pertama yang dihasilkan dalam langkah ini adalah matriks

perencanaan dan pengendalian strategis BI, yang disusun di tingkat Direktorat

Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat (DPSHM) BI berdasarkan


84


usulan dari berbagai satuan kerja. Matriks ini sendiri baru dikembangkan pada

tahun 2012 sebagai kertas kerja yang membantu Tim Perencanaan Strategis dalam

penyusunan peta strategi BI. Sebelumnya BI tidak melakukan kegiatan ini dan

langsung melakukan penyusunan peta strategi BI. Matriks ini sendiri bertujuan

untuk mempermudah BI dalam menetapkan kompenen-komponen yang

diperlukan dalam penyusunan peta strategi yaitu sasaran strategis (SS), indikator

kinerja utama (IKU), dan program kerja (PK) supaya keseluruhannya memiliki

keterkaitan dan sejalan dengan strategi BI secara keseluruhan. Hal ini tidak lepas

dari pengalaman-pengalaman sebelumnya dimana tim penyusun mengalami

kesulitan dalam menetapkan SS, IKU, dan PK yang sesuai dan memiliki linkage

dengan strategi BI. Terlebih berkaitan dengan pembuktian hubungan sebab akibat

yang disusun dalam hipotesis perspektif Balanced Scorecard. Berikut adalah

gambaran matriks perencanaan dan pengendalian strategis BI:

4.5. Matriks Perencanaan dan Pengendalian Strategis Bank Indonesia

Sumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat BI, 9 Oktober

2012. Telah diolah kembali.

Proses perencanaan dan pengendalian strategis yang dilakukan oleh BI

ditelaah dengan menggunakan matriks tersebut dengan tujuan untuk mendapatkan

gambaran yang lebih mendalam mengenai setiap komponen yang pada akhirnya

memudahkan Tim Perencanaan Strategis dalam menyusun Strategy Map BI

secara komprehensif. Adapun beberapa komponen yang dianalisis dalam matriks

ini adalah:


85


1. Kondisi yang diharapkan

Pada komponen pertama, Tim Perencanaan Strategis berusaha untuk

mengidentifikasi kondisi-kondisi apa yang diharapkan mampu dicapai oleh BI

pada tahun mendatang. Analisis ini dilakukan berdasarkan data yang telah disusun

dalam Destination Statement. Yang dimaksudkan dengan Destination Statement

BI adalah suatu alat pernyataan tujuan yang ingin dicapai oleh BI pada jangka

waktu menengah. Hal ini dimaksudkan untuk menjembatani antara misi, visi, dan

nilai strategis yang memberikan gambaran jangka panjang dengan strategi

tahunan. Pencapaian yang ingin diperoleh dalam Destination Statement

disesuaikan dengan masa jabatan Gubernur BI yaitu lima tahun. Berdasarkan

Destination Statement, Tim Perencanaan Strategis kemudian menganalisis

kondisi-kondisi apa yang sebenarnya ingin dicapai oleh BI pada tahun mendatang.

2. Isu strategis

Komponen kedua dalam matriks ini adalah isu strategis, yang diturunkan dari

kondisi yang diharapkan oleh BI. Isu strategis membahas mengenai apa yang

seharusnya dilakukan oleh BI untuk dapat mencapai kondisi yang diharapkan

tersebut. Sehingga apabila dalam komponen pertama dibahas mengenai “apa”

yang ingin dicapai, maka dalam komponen kedua dibahas mengenai “bagaimana”

supaya kondisi tersebut dapat terealisasi, atau tahap-tahap apa saja yang harus

dilakukan supaya kondisi yang diharapkan dapat dicapai.

3. Target

Selanjutnya berdasarkan kondisi yang diharapkan dan isu-isu strategis yang telah

diidentifikasi, Tim Perencanaan Strategis kemudian menetapkan target apa saja

yang harus dicapai oleh BI. Target ini bertujuan untuk memberikan gambaran

yang lebih tajam mengenai apa saja yang harus dicapai oleh BI supaya pada

akhirnya dapat merealisasikan kondisi yang diharapkan. Hal ini tidak lepas dari

kebutuhan BI untuk mengidentifikasi “jembatan-jembatan” yang harus dibangun

dalam rangka mencapai tujuan akhir. Dengan adanya target maka diharapkan

pelaksanaan yang nantinya dilakukan dapat lebih terarah.


86


4. Kondisi saat ini

Pada komponen keempat, Tim Perencanaan Strategis mengidentifikasi kondisi

apa saja yang kini dihadapi oleh BI. Hal ini bertujuan untuk memberikan

gambaran mengenai posisi BI saat ini dan dapat memberikan perbandingan

dengan kondisi yang diharapkan ke depannya. Dengan mengetahui kondisi saat

ini, BI dapat mengetahui hal apa saja yang harus diperbaiki dan sejauh apa kondisi

saat ini dengan yang harus dicapai.

5. Kendala

Tim Perencanaan Strategis juga mengidentifikasi kendala apa saja yang dihadapi

oleh BI dalam rangka mencapai target yang telah ditentukan sebelumnya.

Kendala-kendala yang telah diidentifikasi ini mempunyai gambaran cukup

penting bagi BI, dengan harapan apabila kendala tersebut telah diidentifikasi

maka BI dapat merencanakan dan melakukan tindakan preventif untuk mencegah

kendala tersebut sehingga tidak menghambat proses pencapaian target.

6. Rencana Strategis

Berdasarkan kondisi dari lima komponen sebelumnya, tim kemudian dapat

memperoleh gambaran mengenai jarak antara kondisi ideal yang ingin dicapai

dengan kondisi pada saat ini, strategi yang ingin dijalankan serta kendala yang

dihadapi. Kemudian Tim Perencanaan Strategis menyusun suatu Rencana

Strategis yang menggambarkan rencana yang disusun oleh BI selama kurun waktu

dua tahun mendatang.

7. Action Plan

Selanjutnya setelah Rencana Strategis dua tahun mendatang telah disusun, maka

BI menetapkan action plan yang harus dilaksanakan oleh BI pada tahun

mendatang. Hal ini bertujuan untuk mengubah gambaran strategis menjadi

gambaran yang lebih riil mengenai aksi-aksi apa saja yang harus dilaksanakan

oleh BI pada tahun mendatang.


87


8. Satker

Komponen berikutnya adalah penetapan satuan kerja apa saja yang terlibat dalam

pencapaian sasaran strategis tersebut. Direktorat Perencanaan Strategis dan

Hubungan Masyarakat (DPSHM) BI bertugas untuk mengidentifikasi satuan kerja

mana saja yang menjadi pengampu dalam pencapaian sasaran strategis terkait. Hal

ini penting, karena identifikasi satker terkait akan sangat menentukan pihak mana

saja yang nantinya dilibatkan dalam setiap isu strategis yang telah disusun oleh

BI. Identifikasi satker terkait merupakan langkah awal untuk menetapkan peran

dan tanggung jawab setiap satker dalam menunjang pencapaian kondisi yang

diharapkan.

9. Indikator keberhasilan

Komponen ini merupakan gambaran sistematis mengenai hal apa saja yang

digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian target. Indikator ini

dapat ditetapkan dengan berdasarkan pada action plan yang direncanakan pada

tahun mendatang baik dengan menggunakan ukuran eksak, proxy, maupun

aktivitas.

10. Sasaran strategis

Komponen berikutnya adalah sasaran strategis yang merupakan intisari dari

berbagai proses analisis komponen sebelumnya. Sasaran strategis inilah yang

kemudian digunakan untuk membangun Strategy Map BI, yang menggambarkan

suatu blueprint mengenai berbagai sasaran strategis, program kerja, serta IKU

yang harus dicapai oleh BI.

11. Penjabaran Program Kerja

Sasaran strategis yang telah diidentifikasi kemudian dijabarkan secara lebih

terperinci mengenai program kerja apa saja yang harus dilakukan oleh BI. Untuk

kondisi saat ini, beberapa sasaran strategis BI akan langsung terkait dengan

program kerja yang dilakukan dalam tingkat BI-wide maupun satker. Program

kerja (PK) yang dilakukan oleh BI dibagi ke dalam dua jenis, yaitu PK inisiatif

dan PK non-inisiatif. Berkaitan dengan Forstra, PK yang ditetapkan pada saat itu


88


hanyalah PK inisiatif, sementara non-inisiatif ditetapkan oleh masing-masing

satuan kerja saat proses cascading.

12. IKU BI-wide

Komponen terakhir yang diperoleh atas analisis berbagai komponen sebelumnya

adalah Indikator Kinerja Utama (IKU) BI-wide. IKU menggambarkan mengenai

apa saja yang menjadi ukuran keberhasilan pencapaian sasaran strategis BI. Setiap

IKU terkait dengan PK tertentu. Satu IKU dapat terkait dengan lebih dari satu PK.

Untuk saat ini IKU dapat diidentifikasi berdasarkan PK maupun kendala yang

telah diidentifikasi sebelumnya.

Hal yang perlu dicermati adalah terlepas dari keberadaan matriks

perencanaan dan pengendalian strategis sebagai kertas kerja DPSHM BI, masih

terdapat kelemahan yang dimiliki, yaitu keberadaan komponen indikator

keberhasilan dan IKU BI-wide yang overlap. Dalam matriks yang sebenarnya

telah disusun oleh BI untuk tahun anggaran 2013, jika diteliti maka kedua

komponen tersebut sebenarnya memiliki tujuan yang sama sehingga sebaiknya

dihilangkan salah satu komponennya, begitu pula dengan komponen Action Plan

dan Sasaran Strategis yang overlap. Selain itu penetapan IKU BI-wide masih ada

inkonsistensi kemunculannya. Salah satu contoh terkait dengan isu Stabilitas

Sistem Keuangan (SSK), IKU yang disusun ada yang muncul berdasarkan PK,

namun ada juga yang muncul dari kendala (link dari setiap komponen masih

kurang jelas). Berdasarkan hal tersebut, usulan matriks yang lebih tepat adalah

sebagai berikut:

4.6. Usulan Matriks Perencanaan dan Pengendalian Strategis Bank

Indonesia


89


Berdasarkan analisis, matriks di atas adalah usulan yang diajukan untuk

memperbaiki beberapa kelemahan matriks sebelumnya. Komponen penting yang

menjadi masukan bagi BI adalah bahwa sebaiknya dilakukan breakdown atas

pernyataan tujuan BI yang ditetapkan untuk jangka waktu lima tahun menjadi

tujuan-tujuan tahunan yang lebih spesifik pada masa awal setelah penetapan

pernyataan tujuan. Hal ini bermanfaat untuk memberikan gambaran bagi BI

mengenai tujuan apa saja yang direncanakan untuk dicapai setiap tahunnya selama

lima tahun mendatang. Selain itu, berdasarkan usulan dapat dilihat bahwa matriks

tersebut dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu kolom 1 hingga 5 menggambarkan

pemetaan arah dan rencana pencapaian BI serta kolom 6 hingga 10

menggambarkan penjabaran berbagai komponen yang ada dalam Peta Strategis

BI.

Selanjutnya setelah matriks perencanaan dan pengendalian strategis

dibentuk maka BI akan menyusun suatu peta strategi yang merupakan blue-print

atas Balanced Scorecard BI. Penyusunan peta strategi sebenarnya menjadi sangat

mudah dan terarah karena sebelumnya telah disusun matriks, sehingga langkah

selanjutnya hanya mengubah detail matriks ke dalam suatu gambaran yang

komprehensif. Dalam peta strategi BI sendiri digambarkan hubungan sebab-akibat

antar sasaran strategis yang berada dalam berbagai perspektif yang berbeda,

sehingga dapat menunjukkan hipotesis yang dibangun mengenai keterkaitan antar

satu sasaran strategis dengan yang lain, yang pada akhirnya bertujuan untuk

mencapai sasaran strategis utama, yaitu SS.1. Hal yang perlu dicermati dalam peta

strategis BI adalah bahwa pada saat ini BI tidak menggunakan konsep strategic

themes guna mengelompokkan beberapa sasaran strategis yang memiliki

kesamaan karakteristik. Sebenarnya BI pernah mencoba menerapkan konsep

strategic themes beberapa tahun lalu, namun hal ini dirasakan kurang membawa

manfaat bagi BI karena justru menimbulkan kerancuan atas pengelompokkan

sasaran strategis, sehingga kini penggunaan konsep strategic themes

ditiadakan.Selain itu produk ketiga dalam tahapan ini, yaitu program kerja yang

telah tercakup dalam matriks perencanaan dan pengendalian strategis BI menjadi

lebih mudah disusun dalam peta strategis BI.


90


Selain pembentukan matriks perencanaan dan pengendalian strategis yang

digunakan sebagai landasan dalam penyusunan peta strategi BI, hal lain yang

ditetapkan dalam tahap ini adalah penentuan ukuran dan target BI. Berdasarkan

wawancara yang telah dilakukan dengan pihak Direktorat Perencanaan Strategis

dan Hubungan Masyarakat (DPSHM) BI, sampai saat ini BI belum menetapkan

batasan atas penggunaan ukuran dan target yang digunakan untuk membangun

Balanced Scorecard BI. Faktor utama yang dinilai menyebabkan penuhnya

(corwded) Balanced Scorecard BI adalah karena banyaknya inisiatif, ukuran dan

target yang diusulkan oleh beberapa satuan kerja guna menilai pencapaian sasaran

strategis. Pihak PSHM melakukan mekanisme negosiasi dengan satuan kerja

terkait untuk mendiskusikan dan mengarahkan penggunaan beberapa ukuran dan

target yang dirasa dapat memberikan gambaran yang cukup bagi pencapaian

sasaran strategis, namun hasil akhirnya adalah mengikuti kemauan satuan kerja

terkait setelah diskusi dilaksanakan. Hal ini menimbulkan suatu indikasi bahwa

terjadi masalah initiative explosion dalam penyusunan Balanced Scorecard BI.

Terkait dengan program kerja yang ada dalam Balanced Scorecard BI

sendiri dikenal sebagai program kerja strategis (PK Strategis), yaitu program kerja

yang terkait dengan BI atau berada dalam level BI-wide. PK Strategis sendiri

dikelompokkan menjadi dua jenis PK, yaitu PK insiatif dan PK non-inisiatif. PK

inisiatif adalah program kerja yang ditentukan oleh BI terkait dengan pencapaian

indikator kinerja utama (IKU), di luar program kerja rutin yang dilaksanakan oleh

setiap satuan kerja yang menunjang pencapaian strategi BI. PK inisiatif ditetapkan

melalui Forstra yang menentukan SS, IKU, serta PK inisiatif BI. Sementara PK

non-inisiatif adalah program kerja yang memang menjadi tanggung jawab satuan

kerja untuk dilaksanakan secara rutin. PK non-inisiatif baru ditetapkan oleh

masing-masing satuan kerja setelah Forstra selesai dilaksanakan pada saat proses

cascading ke tingkat satuan kerja berlangsung.

Sementara itu, isu yang cukup disoroti dalam pembahasan mengenai

langkah perencanaan strategi, adalah kecenderungan instansi pemerintah yang

menyusun sasaran strategis dalam bentuk output (seperti jumlah kebijakan yang

dihasilkan, jumlah peraturan, dan sebagainya). Namun demikian di BI sendiri,


91


sasaran strategis sudah disusun dalam bentuk outcome atau kebermanfaatan,

seperti dampak dan efektivitas kebijakan. Hal ini merupakan langkah yang baik

dalam penyusunan Balanced Scorecard, namun demikian topik ini menimbulkan

isu menarik lainnya, yaitu bagaimana strategi BI untuk mengatasi kesulitan dalam

pengukuran outcome tersebut supaya tidak menimbulkan missing measurement.

Pada awalnya BI memang mengalami hambatan dalam pengukuran outcome,

namun seiring dengan berjalannya waktu, BI terus berupaya untuk merumuskan

suatu pendekatan terbaik dalam pengukuran outcome, yaitu dengan membentuk

formulasi. Misalnya adalah dengan menyusun formula untuk menghitung tingkat

efektivitas kebijakan moneter, sehingga didapatkan suatu cara yang mampu

mengkuantifisir ukuran yang abstrak tersebut.

Sementara terkait dengan akuntabilitas inisiatif yang diusulkan dalam

Balanced Scorecard, BI menunjuk initiative sponsor. Mekanisme

penunjukkannya adalah melalui Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan

Masyarakat (PSHM) BI, yang mendiskusikan dan mengusulkan penunjukkan

Anggota Dewan Gubernur Bidang terkait (DG Bidang) yang membawahi satuan

kerja koordinator inisiatif. Alasan penunjukkan juga diuraikan dan diajukan

kepada Dewan Gubernur BI (GBI) sebagai pengambil keputusan terakhir.

Penunjukkan DG Bidang dari satuan kerja koordinator bertujuan untuk

mempermudah proses komunikasi dan pelaporan satuan kerja tersebut atas

kemajuan atau permasalahan dalam pelaksanaan insiatif.

Mengenai aspek anggaran, yaitu strategy expense (stratex), dalam tahapan

ini BI belum melakukan pembahasan mengenai besaran anggaran strategi. Di BI

sendiri tidak ada pembagian anggaran berdasarkan strategi yang dilaksanakan.

Penetapan anggaran dan strategi BI sendiri dibawah tanggung jawab dua

direktorat yang berbeda. Anggaran di bawah kendali Direktorat Keuangan Internal

(DKI) dan strategi ditangani oleh DPSHM. Anggaran yang dikenal di BI sendiri

sesuai dengan amanat Undang-Undang No. 3 tahun 2004 (diperbaharui UU No. 6

tahun 2009) pasal 60 adalah sistem penganggaran internal berdasarkan unit bisnis

dan unit pendukung. Penyusunan anggaran dibagi menjadi dua kelompok, yaitu

anggaran kebijakan dan anggaran operasional yang nanti lebih dibahas dalam


92


tahapan perencanaan operasi. Sementara di dalam anggaran tersebut dimasukkan

unsur strategi dalam penetapan plafon anggaran. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa tidak ada suatu sistem anggaran strategi yang bersifat lintas fungsi dan unit

bisnis yang memiliki otorisasi terpisah dengan sistem anggaran internal.

4.3. Analisis Proses Alignment Balanced Scorecard Bank Indonesia

Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan pihak Direktorat

Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat (DPSHM) selaku SMO,

diketahui bahwa tahapan ketiga dan keempat dalam eksekusi strategi di BI sendiri

hampir menyatu dalam prosesnya, sama seperti tahapan pertama dan kedua.

Tahap ketiga dalam eksekusi strategi adalah menurunkan strategi yang telah

dibentuk dalam Balanced Scorecard BI-wide ke tingkat unit bisnis, unit

pendukung, dan individu (karyawan). Dalam penurunan Balanced Scorecard BI

sendiri terbagi ke dalam dua proses, yaitu vertical alignment dan horizontal

alignment. Tahap penurunan (cascading) yang dilakukan di BI masih dipandu

oleh Tim Perencanaan, Anggaran, dan Manajemen Kinerja (Pamka) yang

berperan sebagai Strategic Management Officer (SMO). Proses pembimbingan

yang dilakukan oleh Tim Pamka untuk setiap satuan kerja dalam penurunan

Balanced Scorecard ini disebut dengan Klinik Cascading. Hal ini pada dasarnya

mengarahkan seluruh satuan kerja terkait untuk melakukan penurunan sesuai

dengan kerangka yang telah disusun oleh Tim Pamka, apabila satuan kerja terkait

memiliki keraguan mengenai penurunan, maka Tim Pamka bertugas melakukan

penjelasan dan meyakinkan satuan kerja tersebut. Berikut adalah gambaran

penurunan Balanced Scorecard BI secara horisontal dan vertikal:


93


4.7. Horizontal and Vertical Alignment

Sumber: Presentasi mengenai Implementasi Sistem Perencanaan, Anggaran, dan Manajemen

Kinerja di Bank Indonesia, 1 Maret 2012.

Untuk tahapan vertical alignment sendiri merupakan suatu proses

mendesain dan menghubungkan kegiatan satuan kerja secara vertikal untuk

mendukung pencapaian sasaran strategis BI. Sejak tahun 2012, BI telah

mengembangkan suatu pedoman cascading strategi level BI ke level satuan kerja

untuk program kerja inisiatif. Hal ini bertujuan untuk menyamakan persepsi dan

mempermudah proses cascading, sehingga kontribusi setiap satuan kerja dalam

pencapaian sasaran BI semakin jelas dan segenap program yang dilakukan oleh

satuan kerja semakin fokus pada strategi. Proses ini dilakukan dengan

mendelegasikan Balanced Scorecard BI-wide kepada Balanced Scorecard satuan

kerja guna memastikan seluruh sasaran strategis, indikator kinerja utama, dan

program kerja inisiatif pada Balanced Scorecard BI-wide terdistribusi habis ke

satuan kerja sesuai dengan fungsi dan tugas. Berikut adalah gambaran penurunan

Balanced Scorecard BI:


94


4.8. Cascading of the Balanced Scorecard

Sumber: Hasil Wawancara Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat

Bank Indonesia, 23 Oktober 2012. Telah diolah kembali.

Dalam penurunan Balanced Scorecard BI, objek yang diturunkan adalah

komponen-komponen yang terdapat di dalamnya, yaitu sasaran strategis (SS),

indikator kinerja utama (IKU), dan program kerja (PK). Terdapat empat prinsip

yang digunakan dalam penurunan ini, yaitu:

1. Penurunan dilakukan antar objek yang sama, hal ini berarti SS akan

diturunkan menjadi SS satuan kerja, IKU menjadi IKU satuan kerja dan PK

menjadi PK satuan kerja.

2. Penurunan dilakukan antar perspektif yang sama atau perspektif di atasnya.

Maksudnya adalah perspektif process dapat diturunkan menjadi perspektif

outcome namun tidak boleh diturunkan menjadi perspektif learning and

growth).

3. Penurunan SS yang berasal dari perspektif internal, keuangan, governance,

dan learning and growth dalam Balanced Scorecard BI-wide ke SS perspektif

stakeholders dalam Balanced Scorecard satuan kerja maka akan mengalami

penyesuaian kalimat menjadi kalimat yang menggambarkan kondisi.

4. Setiap objek (SS, IKU, maupun PK) dapat diturunkan dengan metode yang

berbeda.


95


Adapun metode yang digunakan dalam menurunkan objek Balanced Scorecard BI

dibagi menjadi empat cara, yaitu:

1. Identik (Identical) atau fully cascade, yaitu pendelegasian objek Balanced

Scorecard BI-wide kepada suatu satuan kerja tertentu tanpa mengalami

perubahan sama sekali, termasuk kalimat, ukuran, dan target yang ingin

dicapai.

2. Berbagi tanggung jawab (Shared) atau partially cascade, yaitu pendelegasian

suatu objek Balanced Scorecard BI-wide kepada beberapa satuan kerja

tertentu sesuai dengan ruang lingkupnya masing-masing, dilakukan dengan

menambahkan nama satuan kerja terkait setelah nama SS yang diturunkan.

3. Kontribusi (Contributory), yaitu pendelegasian suatu objek Balanced

Scorecard BI-wide kepada beberapa satuan kerja terkait sesuai dengan tugas

dan fungsinya, dimana kalimat dari objek yang diturunkan berbeda sesuai

dengan kontribusi satuan kerja. Hal yang perlu dilakukan adalah menentukan

komponen pembentuk SS, IKU, dan PK serta satuan kerja mana saja yang

terkait.

4. Prioritas Lokal (Unique), yaitu prioritas dari beberapa satuan kerja yang tidak

memiliki kaitan langsung dengan strategi BI namun dibutuhkan untuk mampu

mencapai SS lainnya dalam perspektif yang sama atau berbeda atau oleh

satuan kerja berbeda. Metode ini biasanya muncul akibat adanya horizontal

alignment dengan satuan kerja lainnya.

Dalam pelaksanaan vertical alignment atas Balanced Scorecard BI-wide, telah

disusun suatu pedoman mengenai langkah-langkah penurunan yang harus

dilakukan, yaitu:


96


4.9. Tahapan Penyusunan Peta Strategi Satuan KerjaSumber: Aulia Pohan dan Tim SPAMK-BI. Towards High Performance Organization,

2006, p.44. Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat, 1

Maret 2012. Telah diolah kembali.

Dalam perjalanan implementasi Balanced Scorecard BI telah dilakukan

beberapa perubahan guna mencapai penyempurnaan. Salah satu perubahan yang

telah dilakukan oleh BI adalah dalam hal penurunan (cascading) Balanced

Scorecard BI-wide kepada Balanced Scorecard satuan kerja (baik unit bisnis

maupun pendukung). Pada tahun 2006, penurunan dilakukan melalui sepuluh

tahapan yang kemudian diringkas serta diperdalam pada tahun 2012 menjadi

enam tahapan, yang terdiri atas:

1. Tahap 1, tahapan ini menyederhanakan langkah 1 sampai 4, yaitu

mempelajari misi, visi, rencana strategis, struktur organisasi dan tugas pokok

serta output dari BI dan juga satuan kerja. Hal ini bertujuan untuk


97


mendapatkan gambaran umum mengenai komponen-komponen pembentuk

peta strategis.

2. Tahap 2, tahapan ini baru disusun pada tahun 2012 dimana terlebih dulu

akan dilakukan proses mempelajari Balanced Scorecard BI secara mendalam.

Hal ini penting untuk dilakukan supaya penyusun mengetahui secara

mendalam mengenai Balanced Scorecard BI-wide yang akan diturunkan di

tingkat satuan kerja.

3. Tahap 3, meringkas langkah 5 hingga 7 yang berupa serangkaian identifikasi

secara menyeluruh atas sasaran strategis (SS), indikator kinerja utama (IKU),

target, serta inisiatif strategis BI yang menjadi kewenangan satuan kerja

tertentu.

4. Tahap 4, adalah tahapan yang cukup penting yang baru dikembangkan pada

tahun 2012. Pada tahapan ini dilakukan analisis mengenai kewenangan satuan

kerja secara mendalam dan menentukan metode penurunan yang akan

digunakan di antara empat pilihan metode yang tersedia. Selain itu pada tahap

ini dilakukan tabulasi mengenai metode penurunan yang dipilih sehingga

mempermudah dalam penelusuran kembali (traceability).

5. Tahap 5, menyederhanakan langkah 8 hingga 10 yaitu tahapan pembangunan

peta strategis pada tingkat Satker secara terperinci yang terdiri atas SS

(menggambarkan sasaran yang ingin dituju oleh satuan kerja), IKU

(mencerminkan ukuran yang digunakan untuk menilai keberhasilan

pencapaian tujuan), dan PK (merefleksikan berbagai aktivitas yang harus

dilakukan oleh satuan kerja untuk mendukung pencapaian SS dan IKU).

6. Tahap 6, merupakan tahapan terakhir dalam penurunan Balanced Scorecard

dimana disusun suatu hubungan sebab-akibat pada peta strategis satuan kerja.

Hal ini sangat penting untuk membangun linkage sehingga hipotesis yang

dibangun dalam berbagai perspektif yang ada menjadi jelas dan dapat diuji

kebenarannya.

Sebagai sampel dalam penelitian ini, diambil dua contoh penurunan

Balanced Scorecard BI-wide ke tingkat satuan kerja. Contoh pertama adalah

penurunan kepada salah unit bisnis utama (business unit) BI yaitu Direktorat Riset

dan Kebijakan Moneter (DKM).


98


4.10. Sampel Penurunan Balanced Scorecard Direktorat Riset dan

Kebijakan Moneter Bank IndonesiaSumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank

Indonesia, 23 Oktober 2012.

Contoh di atas menggambarkan penurunan atas salah satu sasaran strategis

yang ada dalam perspektif stakeholders (outcome) dimana stakeholders yang

dituju adalah para pelaku pasar. Penurunan ini dilakukan dengan metode adopsi


99


penuh atau identik, dimana sasaran strategis (SS.2.) mengenai bauran kebijakan

moneter yang efektif dengan IKU.2. mengenai efektivitas transmisi bauran

kebijakan moneter yang ada pada tingkat BI-wide diturunkan secara penuh kepada

DKM dalam perspektif yang sama. Hal ini dapat terjadi karena sasaran strategis

serta indikator kinerja utama yang ada dalam tingkat BI-wide memang

sepenuhnya berasal dari unit bisnis Moneter dalam hal ini DKM. Penurunan

dilakukan secara identik, namun demikian terdapat perbedaan kalimat yang tidak

sesuai dengan panduan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Contoh berikutnya adalah penurunan yang dilakukan ke tingkat unit

pendukung (support unit), yaitu Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi (DPSI)

BI, yaitu:

4.11. Sampel Penurunan Balanced ScorecardDirektorat Pengelolaan

Sistem Informasi Bank IndonesiaSumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank



100


Contoh di atas menggambarkan penurunan yang dilakukan kepada tingkat

unit pendukung, dimana penurunan yang dilakukan juga menggunakan metode

identik. Yang sedikit berbeda dengan contoh penurunan dalam unit bisnis

sebelumnya adalah bahwa dalam sampel ini penurunan dilakukan dari sasaran

strategis yang ada dalam perspektif learning and growth pada tingkat BI-wide

menjadi sasaran strategis dalam perspektif stakeholders dalam tingkat DPSI. Hal

yang kurang konsisten dengan prinsip dasar penurunan Balanced Scorecard

adalah bahwa pada tingkat DPSI tidak dilakukan perubahan kalimat menjadi

kalimat kondisi karena berada dalam perspektif stakeholders.

Sementara itu horizontal alignment antar satuan kerja bertujuan untuk

menghubungkan kegiatan satuan kerja dengan keseluruhan kegiatan satuan kerja

secara horisontal. Dalam vertical alignment yang telah dilakukan sebelumnya,

terkandung risiko “silo-thinking” yaitu suatu peristiwa yang terjadi ketika satuan

kerja secara eksplisit tidak mampu mengenali isu koordinasi antar satuan kerja

dan isu ketergantungan dalam Balanced Scorecard mereka yang sebenarnya harus

dikelola guna mencapai visi dan misi BI. Sebenarnya hal ini telah berusaha

diminimalisir dengan melakukan tahapan analisa harapan stakeholders internal

(dalam tahapan penyusunan peta strategis satuan kerja), namun untuk memastikan

sinergi yang menyeluruh di semua satuan kerja, maka perlu dilakukan komunikasi

horisontal.

Di BI sendiri, proses aligning yang dilakukan secara horisontal dikenal

dengan istilah “synergizing”. Hal ini mampu memperjelas peran serta tanggung

jawab antar satuan kerja dalam mencapai sasaran strategis BI, bahwa setiap satuan

kerja harus saling mendukung dalam rangka pencapaian sasaran strategis BI.

Proses horizontal alignment ini dilakukan terutama untuk memperjelas hubungan

antara unit bisnis dan unit pendukung. Penurunan yang dilakukan pada tingkat BI-

wide kepada tingkat manajemen internal (unit pendukung) lebih sulit jika

dibandingkan dengan unit bisnis, karena seringkali sasaran strategis atau indikator

kinerja utama yang ada pada tingkat BI-wide tidak berkaitan langsung dengan unit

pendukung. Salah satu contohnya adalah penurunan yang dilakukan kepada unit

Museum yang lebih banyak diambil dari tugas pokok unit bersangkutan dalam

pembangunan peta strategis unit tersebut. Namun demikian dalam pencapaian


101


sasaran strategis tersebut keberadaan unit pendukung sangat penting untuk

membantu unit bisnis mencapai sasaran strategisnya. Sehingga seringkali

memunculkan sasaran strategis baru di tingkat unit pendukung yang tidak ada di

tingkat BI-wide namun harus dicapai untuk bisa mencapai sasaran strategis

lainnya. Hal ini berkaitan dengan metode prioritas lokal yang merupakan metode

keempat dalam penurunan Balanced Scorecard.

Konsep yang diusung adalah kemitraan (partnership), dimana antar satuan

kerja terkait melakukan kerjasama saling mendukung. Peran mitra di sini

didefinisikan sebagai koordinasi, dukungan, atau kerjasama. Secara umum,

metodologi yang digunakan adalah sebagai berikut:

Masing-masing satuan kerja menguji peta strateginya dan untuk setiap

saasaran strategis diajukan pertanyaan, “Manakah satuan kerja utama yang

perlu kami ajak bermitra untuk mencapai sasaran strategis kami?”

Pada saat setiap satuan kerja mempresentasikan peta strategi dan IKU-nya,

satuan kerja yang memerlukan mitra strategis internal memberikan komentar

mengenai harapan mereka dan menanyakan apakah harapan tersebut dapat

dipenuhi oleh mitra strategis. Berdasarkan masukan yang didapatkan, para

satuan kerja kemudian memepertajam scorecard mereka masing-masing

berdasarkan harapan-harapan tersebut, lalu mendiskusikannya.

Proses ini dilakukan secara bergiliran oleh semua satuan kerja sehinggaa

internal negosiasi antar satuan kerja yang menjadi “supplier” dan satuan

kerja yang menjadi “customer” dapat terjadi.

Selain penurunan yang dilakukan kepada tingkat unit bisnis dan unit

pendukung baik secara vertikal maupun horisontal, BI juga telah melakukan

penurunan hingga kepada tingkat individual. Meskipun sampai saat ini penurunan

hingga ke tingkat individu dirasakan masih sangat sulit terutama terkait dengan

sistem penghargaan yang diberikan dan disinergikan dengan strategi guna

mendorong insentif karyawan untuk membantu pencapaian sasaran strategis BI.

Hal yang menarik adalah bahwa proses penurunan peta strategis hingga ke

level individu baru dilakukan setelah tahapan keempat dalam eksekusi strategi

selesai dilaksanakan. Setelah dilakukan negosiasi kesepakatan kerja antara


102


Pimpinan Satuan Kerja dan Dewan Gubernur Bidang, dilanjutkan dengan

penandatanganan kontrak kerja, maka barulah karyawan membuat Rencana Kerja

Individu (RKI) yang digunakan sebagai panduan bagi setiap individu dalam

melaksanakan tugas yang menunjang pencapaian strategi. Namun demikian perlu

ditekankan bahwa belum ada kepastian mengenai linkage antara strategi dengan

RKI maupun Indikator Kinerja Individu (IKI), karena BI belum melakukan

evaluasi secara menyeluruh.

Penurunan yang dilakukan hingga ke tingkat individu menjadi tanggung

jawab Direktorat Sumber Daya Manusia (DSDM) BI. Dalam hal ini telah

dikembangkan suatu Indikator Kinerja Individual (IKI) untuk menurunkan strategi

BI secara tidak langsung kepada individu dalam BI. IKI sendiri dibagi menjadi

tiga kelompok, yaitu:

1. IKI outcome, adalah indikator kinerja individu yang menggambarkan hasil

yang ingin dicapai atas seluruh aktivitas kinerja yang dilakukan oleh individu

yang bersangkutan. Setiap karyawan maksimal memiliki dua IKI outcome.

2. IKI process, menggambarkan indikator mengenai aktivitas yang harus

dilakukan oleh setiap karyawan guna mendukung pencapaian IKI outcome.

Setiap karyawan maksimal memiliki empat IKI process.

3. IKI pengembangan, adalah indikator kinerja individu yang berkaitan dengan

human development seperti kewajiban mengikuti kursus, pelatihan, atau

sertifikasi tertentu yang berkaitan dan mendukung kinerjanya. Setiap individu

maksimal memiliki dua IKI pengembangan.

Pembatasan jumlah IKI bertujuan untuk memfokuskan karyawan terhadap

IKI yang dianggap penting serta bersifat strategis yang keberadaannya dipandang

sangat penting guna membantu pencapaian sasaran strategis BI, walaupun pada

kenyataannya tanggung jawab atau tugas yang harus dilakukan oleh setiap

individu melebihi batas maksimal jumlah IKI. Sementara itu penurunan IKI yang

dilakukan di BI dapat dilihat melalui skema berikut:


103


4.12. Penurunan Indikator Kinerja Individu Bank IndonesiaSumber: Hasil Wawancara Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat

Bank Indonesia, 23 Oktober 2012. Telah diolah kembali.

Hingga saat ini BI masih terus melakukan penyempurnaan terkait dengan

IKI. Pengembangan IKI sendiri sebenarnya telah sampai kepada level individu

serta dilengkapi dengan sistem informasi terintegrasi yang dapat diakses oleh

setiap karyawan, sehingga karyawan dapat mengetahui IKI-nya masing-masing

dan memantau pencapaian IKI tersebut. Hal ini sangat penting guna mencapai

prinsip mengubah strategi menjadi pekerjaan setiap orang setiap harinya yang

harus dicapai oleh Strategy-Focused Organization. Namun demikian

keterkaitannya dengan strategi level BI-wide masih belum dapat dipastikan.

Hingga akhir tahun 2012 direncanakan akan dilakukan evaluasi mengenai

keterkaitan IKI dan strategi BI hingga pada level kepala divisi dengan

menggunakan mekanisme Scoring Alignment, yang menilai tiga komponen, yaitu:

1. Kelengkapan komponen

2. Jenis IKI dan substansi kesesuaian dari level atas hingga level bawah

3. Kesesuaian IKI dengan peran jabatan berdasarkan UTPPJ (Uraian Tugas

Pokok dan Persyaratan Jabatan)


104


4.4. Analisis Proses Perencanaan Operasi dengan Pendekatan Balanced


Dalam tahapan perencanaan operasi, langkah yang dilakukan oleh BI

adalah perbaikan proses-proses penting (key process improvement), resource

capacity planning dan operating and capital budgets. Dalam tahapan identifikasi

proses-proses penting yang ada guna mendukung pencapaian strategi BI, perlu

diingat bahwa BI tidak menggunakan konsep strategic themes sehingga proses

identifikasi proses penting tidak dilakukan berdasarkan dengan panduan tersebut.

Hal ini dapat dilakukan oleh suatu instansi apabila konsep strategic themes

memang dipandang kurang cocok diterapkan. Sementara untuk umpan balik yang

diberikan kepada karyawan untuk mengetahui indikator-indikator kunci dari

performa yang pada akhirnya dapat memberikan fokus bagi karyawan untuk

melakukan perbaikan, telah digunakan suatu sistem dashboard yang disebut

Aplikasi Manajemen Kinerja dengan menggunakan produk QPR. Berikut adalah

gambaran QPR di BI:


105


4.13. Aplikasi Manajemen Kinerja (QPR) Bank IndonesiaSumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank

Indonesia, 1 Maret 2012.

Setiap triwulanan, Manajer Indikator Kinerja Utama (Manajer IKU) dari setiap

satuan kerja akan melakukan pengisian data IKU pada Aplikasi Manajemen

Kinerja yang bersifat on-line. Aplikasi ini sendiri berfungsi sebagai Scorecard dan

Dasboard System yang berperan menjadi alat bantu dalam memonitor dan

mengukur kinerja BI dan satuan kerja.

4.4.1. Proses Perencanaan Kapasitas Sumber Daya

Sementara secara umum, tanggung jawab dalam pelaksanaan resource

capacity planning berada di tangan Direktorat Perencanaan Strategis dan

Hubungan Masyarakat (DPSHM) BI selaku SMO. Dalam rencana pengalokasian

kapasitas sumber daya tersebut, BI membagi beberapa komponen sumber daya

yang dialokasikan sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan. Beberapa

komponen sumber daya tersebut adalah logistik, anggaran, manusia, dan sistem

informasi. Berikut adalah penjelasan terperinci atas setiap komponen terkait:


106


1. Logistik

Alokasi logistik yang dilakukan berdasarkan strategi yang telah disusun oleh BI

sampai saat ini masih berada di bawah kendali DPSHM. Namun demikian

dirasakan adanya kelemahan dalam proses ini, dimana alokasi logistik ditengarai

belum maksimal dikarenakan belum ada suatu mekanisme baku untuk memandu

pengalokasian logsitik. Untuk itu, direncanakan adanya pembentukan suatu

Forum yang bertugas untuk membantu pengalokasian logsitik sesuai dengan

kebutuhan setiap satuan kerja sesuai dengan strategi yang harus dicapainya.

2. Anggaran

Proses pengalokasian anggaran berada di bawah kendali Direktorat Keuangan

Internal (DKI) BI. Proses ini sudah lebih terstruktur dan memiliki porsi tersendiri

terkait pembahasan anggaran yang disusun oleh BI. Namun demikian terkait

dengan agenda DPR dalam rangka pengajuan anggaran dan pemisahan

pengendalian anggaran dan strategi menyebabkan alignment di antara keduanya

masih dipertanyakan yang nanti akan dibahas dalam sub pokok pembahasan

berikutnya.

3. Manusia

Salah satu masalah yang sampai saat ini dihadapi oleh BI adalah terkait alokasi

sumber daya manusia dalam pelaksanaan strategi BI. Pengalokasian sumber daya

manusia berada di bawah wewenang Direktorat Sumber Daya Manusia (DSDM),

namun demikian hingga saat ini, penentuan alokasi sumber daya manusia lebih

diserahkan kepada satuan kerja terkait. Penentuan mengenai kebutuhan dan proses

sebenarnya telah ditetapkan, misalnya untuk melaksanakan strategi X, maka

DPSHM menyatakan kebutuhan sekian orang dalam satuan kerja terkait untuk

bertanggung jawab dalam implementasinya. Namun belum ada suatu mekanisme

baku dalam penentuan pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian strategi

tersebut. Sehingga person in charge (PIC) strategi belum ditetapkan serta belum

adaanya suatu mekanisme untuk mengevaluasi perimbangan antar satuan kerja.


107


4. Sistem Informasi

Untuk alokasi sumber daya sistem informasi, direktorat yang memegang peranan

penting adalah Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi (DPSI) BI. Dalam

pengalokasian sistem informasi, sudah terdapat suatu mekanisme baku yang

cukup baik, yaitu melalui pelaksanaan Forum Manajemen Sistem Informasi.

Forum ini bertujuan untuk mewadahi dan menganalisa hingga menghasilkan

alokasi sistem informasi yang dibutuhkan oleh setiap satuan kerja. Melalui forum

ini, seluruh program kerja yang terkait dengan sistem informasi dikumpulkan dan

diseleksi, dimana program kerja disertai dengan target deliverables yang

diinginkan oleh satuan kerja pengguna (user requirement). Semua inisiatif terkait

sistem informasi selain inisiatif yang berasal dari DPSI BI sendiri, dimasukkan

dalam forum ini. Berdasarkan berbagai usulan dan permintaan yang diajukan, Tim

Pelaksana (Teknis) akan menyeleksi program kerja mana saja yang diterima,

dilakukan pengadaan dan pengembangan sistem informasinya, serta program

kerja mana yang dapat ditunda pelaksanaannya. DPSI sendiri telah menyusun

Rencana Strategis Sistem Informasi Bank Indonesia (Renstra SIBI), dimana

dibentuk suatu alat yang dikenal dengan sebutan Rumah SIBI untuk

menggambarkan infrastruktur sistem informasi di BI. Seluruh pengembangan

terkait sistem informasi yang diminta oleh satuan kerja lain harus sesuai dengan

infrastruktur tersebut.

4.4.2. Analisis Hubungan Strategi dan Anggaran Bank Indonesia

Salah satu hal yang menjadi karakteristik di BI adalah terkait dengan

anggaran. Karena anggaran BI telah ditetapkan sesuai Undang-Undang hanya

terdiri atas dua jenis anggaran yaitu anggaran kebijakan dan anggaran operasional,

maka penyusunan anggaran diklasifikasikan berdasarkan ketentuan tersebut.

Anggaran yang digunakan baik bersifat operasional (untuk beban keseharian

pelaksanaan kegiatan) maupun modal (untuk pembelian barang-barang seperti

asset tetap) keduanya melebur dalam setiap jenis anggaran, baik itu operasional

maupun kebijakan.


108


Hal tersebut menjadi menarik untuk dijadikan salah satu fokus dalam

penelitian mengenai penerapan konsep Balanced Scorecard BI, yaitu terkait

dengan hubungan anggaran dan strategi yang telah disusun sesuai dengan

pendekatan Balanced Scorecard. Seperti yang telah diungkapkan sebelumnya,

keberadaan dan pelaksanaan tugas BI selalu menggunakan Undang-Undang

sebagai pedoman. Hal ini tidak terlepas dari kedudukan BI dalam negara yang

didorong karena kebutuhan akan terselenggaranya pemerintahan dan sistem

ketatanegaraan yang baik, sehingga seluruh hal yang berkaitan dengan BI

tercantum dalam Undang – Undang. UU No. 23 tahun 1999 yang terakhir kali

direvisi menjadi UU No. 6 tahun 2009 mengatur mengenai Bank Indonesia,

termasuk dalam penentuan tujuan dan tugas BI yang kemudian didefinisikan

dalam rangkaian SS dan IKU BI dalam konsep Balanced Scorecard. Sementara

UU No. 17 tahun 2003 mengenai Keuangan Negara, menetapkan penyusunan

anggaran yang berdasarkan rencana kerja, atau dengan kata lain mewajibkan

penyusunan Anggaran Berbasis Kinerja (ABK) atau Performance Based

Budgenting (PBB). Dimana di antara kedua komponen tersebut harus terdapat

suatu alignment yang secara bersamaan menyusun Anggaran Tahunan Bank

Indonesia (ATBI).

Hal ini sejalan dengan konsep Balanced Scorecard sebagai double-loop

learning yang diungkapkan oleh Kaplan dan Norton (2000) yang menghubungkan

strategi melalui konsep Balanced Scorecard (manajemen strategi) dengan operasi

melalui konsep anggaran (manajemen operasi), sehingga keduanya menjadi satu

kesatuan. Sesuai dengan permintaan DPR pada tahun 2010 supaya BI dapat

melaksanakan sistem Anggaran Berbasis Kinerja (ABK), maka penyusunan

anggaran diharapkan memiliki keterkaitan dengan manajemen kinerja BI.

Sementara sehubungan dengan penggunaan konsep Balanced Scorecard BI,

muncul pertanyaan mengenai kaitannya dengan sistem penganggaran di BI.

Karena BI merupakan salah satu lembaga negara yang memiliki

independensi, maka dalam pelaksanaan fungsi dan wewenangnya, BI berada

dalam pengawasan DPR. Salah satu komponen yang perlu

dipertanggungjawabkan kepada DPR adalah masalah anggaran. Sesuai dengan


109


agenda DPR, setiap tahunnya direncanakan akan dilakukan penyerahan rencana

anggaran untuk tahun mendatang pada akhir bulan September. Hal ini

dimaksudkan agar DPR memiliki waktu selama dua bulan untuk melakukan

pembahasan mengenai rencana anggaran yang diajukan oleh BI, yaitu pada bulan

Oktober dan November. Sehingga pada akhirnya rencana anggaran tersebut dapat

disetujui oleh DPR pada bulan Desember sebelum tahun anggaran dimulai.

Untuk itu, BI dituntut melakukan penyusunan strategi yang kemudian akan

menjabarkan dalam bentuk rencana kegiatan dan selanjutnya dapat diperhitungkan

menjadi berbagai pengeluaran yang diperlukan. Sehingga untuk dapat

menyesuaikan dengan agenda pembahasan rencana anggaran oleh DPR, BI

kemudian melakukan perubahan jadwal Forstra sebagai langkah penetapan

strategi. Jika dulu Forstra dilaksanakan pada bulan Agustus, kini BI menetapkan

pelaksanaan Forstra pada bulan Juli sehingga ada waktu yang lebih banyak untuk

menyusun rencana anggaran berdasarkan strategi yang telah ditetapkan. Sehingga

pada bulan September, BI telah memiliki rencana anggaran yang siap diajukan

kepada DPR beserta draft SS, IKU, dan PK inisiatif yang masih dapat mengalami

perubahan.

Adapun anggaran yang dikenal di BI sendiri sesuai dengan amanat

Undang-Undang No. 3 tahun 2004 (diperbaharui UU No. 6 tahun 2009) pasal 60

adalah sistem penganggaran internal berdasarkan unit bisnis dan unit pendukung.

Penyusunan anggaran dibagi menjadi dua kelompok, yaitu anggaran kebijakan

dan anggaran operasional adalah anggaran kebijakan dan anggaran operasional.

Untuk anggaran kebijakan adalah anggaran yang dimiliki oleh tiga satuan kerja

utama BI, yaitu moneter, perbankan, dan sistem pembayaran. Anggaran kebijakan

hanya perlu disampaikan kepada DPR tanpa perlu mendapat persetujuan.

Sementara yang kedua adalah anggaran operasional, yaitu berbagai anggaran yang

dibutuhkan oleh unit pendukung serta kantor perwakilan dalam negeri dan luar

negeri. Jenis anggaran ini yang kemudian harus disampaikan dan mendapat

persetujuan dari DPR.

Kelemahan yang dirasakan terkait dengan agenda DPR dalam penyusunan

anggaran dan strategi adalah perubahan kondisi yang terjadi ditengah proses


110


pengajuan strategi dapat menyebabkan perubahan dalam inisatif yang diajukan

oleh satuan kerja. Hal ini seringkali menyebabkan mismatch antara pembaharuan

yang sudah dilakukan di tingkat satuan kerja (operasional) dengan tingkat PSHM.

Selain itu jika dikaitkan dengan anggaran, maka perubahan yang terjadi dalam

komponen strategi sudah tidak dapat disesuaikan dengan anggaran, karena

anggaran telah diproses melalui mekanisme yang berbeda oleh DPR. Hal yang

paling penting adalah terkait dengan pengajuan rencana anggaran yang dilakukan

oleh BI hanya berdasarkan hasil Forstra yang baru mencakup anggaran berbasis

draft SS, IKU, dan PK insiatif, sementara PK non-inisiatif yang merupakan PK

rutin satuan kerja baru ditetapkan setelah rencana anggaran diajukan.

Pembahasan mengenai keterkaitan Balanced Scorecard sebagai sistem

manajemen performa BI dengan anggaran, dapat dimulai dengan siklus Sistem

Perencanaan, Anggaran, dan Manajemen Kinerja (SPAMK) yang telah disusun

oleh BI sebagai berikut:


111



112


Siklus SPAMK ini diatur dalam PDG No. 12/9/PDG/2010, sementara

petunjuk teknis mengenai sistem ini dijelaskan dalam Surat Edaran No.

12/85/INTERN. Tujuan dari penerapan SPAMK sendiri adalah untuk

mengintegrasikan tiga hal penting yaitu perencanaan, penganggaran, dan

manajemen kinerja BI sehingga mendukung penyusunan ABK. SPAMK

dipandang sebagai bagian dari reformasi ketiga sistem tersebut (Walsh, Luis dan

Lok, 2004). Integrasi ketiga hal ini sendiri telah mendapatkan momentum dengan

dilahirkannya bebrerapa produk hukum pemerintah, seperti Inpres 7/1999 tentang

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, UU No. 17 tahun 2003 tentang

Keuangan Negara, UU No. 33 tahun 2004 mengenai Perimbangan Keuangan

Pusat dan Daerah, UU No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, UU No.

15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan

Negara, PP No. 20 tahun 2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah, PP No. 21

tahun 2004 mengenai Rencana Kegiatan dan Anggaran Kementrian

Negara/Lembaga, PP No. 58 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Negara,

PP No. 8 tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi

Pemerintah, Surat Edaran Menpan No. SE/31/M.PAN/12/2004 perihal Penetapan

Kinerja, Permpenpan No. 29 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan

Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, serta Perpres

No. 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi tahun 2010 – 2025.

Di antara ketiga komponen tersebut, perencanaan dan penganggaran

merupakan proses yang terintegrasi, oleh karenanya output dari perencanaan

adalah penganggaran (Bastian, 2006). Sedangkan manajemen kinerja merupakan

tatakelola pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan dokumen perencanaan dan

penganggaran yang telah ditetapkan oleh organisasi, atau dalam istilah lain

manajemen kinerja sebagai tatakelola perilaku dan hasil kerja seseorang dalam

pencapaian tujuan organisasi (Brumbach, 1988; Amstrong, 1994; Bates dan

Holton, 1995; Waal, 2007). Secara umum terdapat paling tidak empat manfaat

yang diharapkan dapat dicapai melalui proses SPAMK, yaitu (a) untuk

meningkatkan orientasi kepada stakeholders, (b) untuk meningkatkan transparansi

dan akuntabilitas menuju tatakelola yang lebih baik, (c) untuk menciptakan


113


strategy focused organization, (d) untuk membangun organisasi yang berbudaya

berbasis kinerja (Simanjuntak, 2004).

BI sendiri kendati sudah berusaha menerapkan SPAMK sebagai wujud

intergrasi strategi dan anggaran, masih mengalami beberapa kelemahan di

dalamnya. Fungsi SPAMK BI dilaksanakan oleh dua satuan kerja, yaitu DPSHM

sebagai pelaksana sistem perencanaan dan manajemen kinerja serta DKI sebagai

pelaksana sistem anggaran. DPSHM sepenuhnya bertanggung jawab terhadap

penyusunan dan implementasi strategi BI yang dituangkan dalam Balanced

Scorecard melalui rangkaian Forstra, penurunan ke setiap satuan kerja hingga

evaluasi. Sementara DKI bertanggung jawab atas penyusunan anggaran dimana

setiap tahunnya DKI menetapkan plafon anggaran untuk masing-masing satuan

kerja dengan mengacu pada data historis satker dan penentuannya berupa

inkremental dari jumlah kebutuhan satker pada periode sebelumnya (konsep

anggaran tradisional), bukan pada program kerja yang disusun oleh satker

tersebut. Hal ini disebabkan karena rencana anggaran sudah harus diajukan oleh

BI kepada DPR pada bulan September, dimana anggaran disusun hanya mengacu

pada hasil Forstra, sementara penurunan strategi ke tingkat satker masih terus

berlangsung setelahnya (dalam tahap 4 baru dilakukan penetapan Peta Strategi

Satker).

Selain itu, sistem aplikasi yang digunakan oleh kedua satker tersebut

terpisah, dimana DKI memiliki dua sistem aplikasi penunjang anggaran, yaitu

PPA dan BI-SOSA sementara DPSHM menggunakan AMK. PPA (Proyeksi dan

Penyusunan anggaran) adalah suatu aplikasi yang digunakan oleh DKI dalam

perencanaan dan penyusunan anggaran sedangkan aplikasi BI-SOSA (Sentralisasi

Otomatisasi Sistem Akunting) digunakan untuk melakukan pencatatan dan dalam

kaitannya dengan sistem akuntansi. Saat ini, aplikasi PPA dan BI-SOSA berada di

bawah kontrol DKI dan hanya sebatas aplikasi untuk anggaran dengan alignment

yang masih lemah atas manajemen kinerja. Dalam aplikasi PPA, telah

dimasukkan komponen manajemen kinerja seperti SS, IKU, dan PK yang menjadi

dasar pernyusunan anggaran, namun demikian karena adanya pemisahan aplikasi

AMK dan PPA, pembaharuan komponen AMK seringkali terlambat di up-date di


114


PPA (lag time). Sementara AMK (Aplikasi Manajemen Kinerja) yang digunakan

oleh DPSHM juga tidak memasukkan indikator penyerapan anggaran dalam

penilaian kinerja, melainkan penilaian berdasarkan pencapaian IKU BI.

Sampai saat ini, BI masih belum memiliki suatu mekanisme baku untuk

menerapkan ABK yang baik. Belum adanya sistem pengukuran output BI serta

metode alokasi biaya menjadi fakor penghambat dalam penyusunan ABK. Sesuai

dengan konsep ABK, maka seharusnya setiap anggaran disusun berdasarkan

rencana kerja yang telah dibuat. Namun karena BI menerapkan konsep Balanced

Scorecard, maka penyusunan anggaran harus sesuai dengan SS dan IKU yang

telah ditetapkan sebelumnya. Masalah utama yang dihadapi oleh BI adalah

membangun alignment antara komponen strategi dalam Balanced Scorecard

dengan anggaran.

Sebelum melakukan pembahasan mengenai keterkaitan Balanced

Scorecard dan anggaran, maka perlu dilakukan analisis mengenai komponen

Balanced Scorecard BI sendiri. Analisis dimulai dengan menelaah pola hubungan

PK dan SS yang ada baik di level BI-wide maupun satuan kerja. Hubungan antara

Peta Strategis (SS dan IKU) di level BI-wide dan Peta Strategis (SS dan IKU) di

level satuan kerja adalah one-to-many, artinya satu SS atau IKU di level BI-wide

dapat diturunkan kepada lebih dari satu SS atau IKU satuan kerja. Sementara

hubungan SS dan IKU satuan kerja terhadap PK pada saat ini adalah many-to-

many, artinya satu SS Satker dapat memiliki lebih dari satu PK, sebaliknya satu

PK Satker dapat terkait dengan lebih dari satu SS Satker. Terakhir, adalah pola

hubungan PK dan anggaran yang berupa one-to-one, artinya anggaran disusun

dalam level PK.

Dalam penetapan linkage SS Satker ke PK, BI melakukannya secara tidak

langsung, yaitu melalui Tugas Pokok Satuan Kerja (TPSatker) dan Tugas Pokok

Unit Kerja (TPUker). Hal ini menyebabkan akurasi di level satker menjadi

meningkat. Namun demikian permasalahan yang terjadi adalah linkage antara SS

BI dan SS Satker, yang dinilai masih memiliki banyak kelemahan. Beberapa SS

Satker yang muncul akibat adanya horizontal alignment terkesan hanya berupa

‘pajangan’ tanpa dilanjutkan dengan pembentukan PK. Selain itu linkage


115


beberapa SS Satker tersebut dengan SS BI terkesan dipaksakan, sehingga level

akurasi di tingkat BI-wide lebih rendah. Pada akhirnya, by system, anggaran

menjadi terserap habis pada Peta Strategi BI-wide dan hubungan PK-SS dalam

ATBI secara keseluruhan lebih menekankan pada kelengkapan (external reporting

oriented). Hal ini menggambarkan kondisi trade-off yang dialami oleh BI antara

akurasi dan kelengkapan. Jika BI ingin meningkatkan akurasi, maka tidak semua

SS Satker dipaksakan untuk dihubungkan dengan SS BI-wide sehingga ada

beberapa anggaran yang memang menjadi bagian Peta Strategis Satker saja.

Anggaran Berbasis Kinerja fokus pada keterkaitan yang kuat antara

informasi kinerja dan anggaran sehingga pengukuran kinerja tidak terlepas dari

pengukuran anggaran (OECD, 2007). Sampai saat ini BI masih berupaya untuk

membangun suatu sistem ABK yang terstruktur dan lebih baik yang terkait

dengan kepentingan internal serta kepentingan eksternal berupa laporan

pertanggungjawaban kepada DPR. Sementara salah satu hal yang ingin dicapai

oleh BI adalah dapat menerapkan suatu pengukuran biaya yang terstandardisasi

(standard cost). Sehingga tantangan terbesar BI adalah membangun suatu sistem

standar biaya yang ilmiah.

4.5. Analisis Proses Pemantauan dan Pengawasan Balanced Scorecard

Bank Indonesia

Dalam tahap pemantauan dan pengawasan terdapat dua kegiatan yang

lazimnya dilakukan oleh perusahaan atau entitas yang menggunakan pendekatan

Balanced Scorecard dalam sistem manajemen performa. Dua kegiatan tersebut

adalah review operasional (operational review) dan review strategis (strategic

review). Kaplan dan Norton dalam beberapa literaturnya (1992, 1996, 2000, 2008)

menekankan pentingnya keberadaan review strategis dalam penyusunan dan

pengimplementasian Balanced Scorecard.

Berbagai sampel yang digunakan oleh keduanya menyebutkan bahwa

perusahaan-perusahaan maupun organisasi nonprofit yang diteliti cenderung

hanya fokus pada review operasional. Setiap rapat yang dilakukan bertujuan untuk

melakukan pembahasan mengenai performa yang telah dicapai sebelumnya,


116


didominasi dengan presentasi oleh perwakilan berbagai unit mengenai pencapaian

yang mereka raih, selisih antara target dan pencapaian, serta upaya untuk menutup

selisih tersebut. Hal ini dinilai terlalu fokus terhadap isu-isu jangka pendek yang

dialami oleh perusahaan dan membutuhkan penanganan dengan cepat. Namun

demikian, terpusatnya perhatian dan tersitanya waktu rapat untuk pembahasan

lingkup operasional membuat organisasi lupa akan review strategis yang

seharusnya juga perlu mendapatkan perhatian khusus. Isu jangka panjang terkait

strategi seringkali dikesampingkan, seperti isu mengenai validitas asumsi-asumsi

yang digunakan untuk membangun startegi, kondisi eksternal maupun internal

yang terus berubah dan berpotensi besar mengubah strategi, serta ketepatan

hipotesis yang dibangun dalam hubungan antar perspektif yang digunakan sebagai

landasan pembangunan strategi. Masalah yang sangat sering terjadi adalah

organisasi cenderung menggabungkan review operasional dan strategis dalam satu

waktu rapat. Terkadang rapat operasional dilakukan pada awal hari (pagi hingga

siang) sementara review strategi pada akhir hari (siang hingga sore). Namun

demikian hal ini menjadikan organisasi terlalu fokus pada aspek operasional, tak

jarang pembahasan operasional kemudian terus berlangsung hingga akhir rapat

dan menyebabkan aspek strategis menjadi tidak terbahas dalam rapat. Untuk

itulah keduanya mengusulkan adanya pemisahan antara rapat operasional dan

strategis.

Di BI sendiri telah dilakukan lima jenis rapat yang rutin dilaksanakan. Hal

ini dapat dipetakan menjadi suatu gambaran pelaksanaan berbagai rapat serta

arahan pembahasan yang dilakukan di dalamnya:


117


4.15. Pemetaan Rapat di Bank IndonesiaSumber: Olahan sendiri

1. Rapat Dewan Gubernur (RDG)

Rapat Dewan Gubernur merupakan rapat yang dihadiri oleh para Dewan

Gubernur BI yang memiliki keputusan tertinggi atas penentuan segala kebijakan

yang ada di BI. RDG sendiri wajib dihadiri oleh Dewan Gubernur BI yang

memenuhi kuorum guna dapat melakukan pengambilan keputusan. Jumlah

maksimal Dewan Gubernur BI sendiri adalah 9 orang, sementara pada tahun ini

terdapat 5 orang Dewan Gubernur BI. Sehingga untuk memenuhi persyaratan

keabsahan pengambilan keputusan maka setidaknya rapat harus dihadiri oleh 3

orang Dewan Gubernur BI. Rapat ini dilaksanakan dengan frekuensi mingguan,

bulanan, triwulanan, dan tahunan yang berfungsi sebagai penentu keputusan akhir

dalam isu-isu penting yang terjadi di BI. Sesuai dengan amanat Undang-Undang,


118


maka untuk hal yang bersifat strategis juga harus diputuskan melalui persetujuan

Dewan Gubernur BI.

Namun demikian kekurangan yang dirasakan hingga saat ini adalah

pelaksanaan Rapat Dewan Gubernur (RDG) yang dirasakan kurang memiliki

hubungan dengan peta strategi BI. Sehingga perubahan yang ingin dilakukan

adalah:

a. Mengarahkan Board Seminar dalam pembahasan dan penyampaian informasi

kepada Dewan Gubernur yang mendalam (kedalaman topik dapat dirasakan),

pengecekan tingkat pencapaian setiap target dan hambatannya.

b. Mengarahkan pelaksanaan Rapat Dewan Gubernur (RDG) yang melakukan

pembahasan yang berhubungan (link) dengan peta strategi BI (topik-topik

yang berkaitan dengan SS dan IKU BI).

Selain itu keluhan yang diajukan adalah adanya tugas tambahan yang

selalu diberikan berdasarkan keputusan RDG kepada satuan kerja tanpa

memperhitungkan beban kerja dari satuan kerja terkait. Hal ini menimbulkan

hilangnya fokus dari satuan kerja mengenai tugas yang perlu diprioritaskan dalam

pencapaian strategi BI. Hal lain yang terjadi dalam rapat evaluasi di BI sendiri

adalah belum adanya sistem reward and punishment dalam menindaklanjuti

pencapaian setiap satuan kerja. Terlepas dari kelebihan dan kekurangan sistem ini,

penghargaan kepada satuan kerja yang memiliki kinerja baik selayaknya

mendapatkan apresiasi dari BI sehingga memacu setiap satuan kerja untuk

meningkatkan upaya dalam pencapaian kinerjanya (membangun intensif

eksternal).

2. Board Seminar

Rapat ini dilaksanakan sebagai bentuk persiapan untuk melangsungkan

RDG. Mengingat kewenangan yang tinggi dalam RDG berkaitan pengambilan

keputusan di BI, maka diperlukan suatu persiapan terlebih dulu apabila disinyalir

perlu dilakukan pendalaman terhadap beberapa topik tertentu yang akan dibahas

dalam RDG. Apabila RDG yang akan dilaksanakan membahas topik penting yang


119


perlu didalami, maka dilaksanakanlah Board Seminar untuk membantu proses

pendalaman materi.

3. Rapat Koordinasi Triwulanan

Rapat ini dilaksanakan secara triwulanan yang dilakukan oleh DG Bidang

yang bertemu dengan Pimpinan Satuan Kerja, yang dikenal dengan sebutan Rapat

Koordinasi (Rakor) Triwulanan. Setiap triwulan akan dilaksanakan rapat sebagai

berikut:

Triwulan I, dilaksanakan pada bulan April (secara tatap muka)

Triwulan II, dilaksanakan pada bulan Juli (secara tertulis)

Triwulan III, dilaksanakan pada bulan Oktober, (secara tatap muka) dan;

Triwulan IV, dilaksanakan pada bulan Januari (secara tertulis)

Penyempurnaan yang dilakukan oleh BI adalah meningkatkan frekuensi

penyelenggaraan rapat pembahasan strategis, dimana jika dulu rapat dilakukan

formal setiap dua kali dalam satu tahun (semesteran) dengan DG Bidang, maka

kini rapat dilaksanakan empat kali dalam satu tahun. Untuk setiap triwulan,

pembahasan yang dilakukan serupa kecuali untuk triwulan kedua dan keempat.

Pada triwulan kedua rapat yang dilaksanakan secara tertulis, sehingga tidak ada

pertemuan untuk pembahasan melainkan hanya menghasilkan laporan tertulis. Hal

ini karena pelaksanaannya bersamaan dengan pengembangan strategi BI untuk

tahun ke depan (Forstra) sehingga waktu yang ada digunakan untuk melakukan

pembahasan lebih menitikberatkan pada perencanaan dan pengembangan strategi

BI dalam Frostra. Sementara untuk triwulan empat juga serupa dengan triwulan

dua, hal ini dikarenakan waktu pelaksanaannya bersamaan dengan evaluasi

eksternal tahunan yang dilakukan sebagai bentuk pertanggungjawaban BI

terhadap DPR.

Rapat triwulanan tersebut merupakan pembahasan yang dilakukan oleh

setiap satuan kerja yang diwakili oleh Pimpinan Satuan Kerja terkait dengan tim

Pamka dan DG Bidang. Tim Pamka sendiri diwakili oleh Direktorat Perencanaan

Strategis dan Hubungan Masyarakat (DPSHM) selaku tim yang memegang

kontrol atas penyusunan, implementasi dan kontrol strategi, Direktorat Keuangan


120


Internal (DKI) selaku tim yang bertanggung jawab atas penyusunan anggaran

keseluruhan di BI, Direktorat Sumber Daya Manusia (DSDM) selaku tim yang

bertanggung jawab atas pengalokasian sumber daya yang ada di BI, serta

Direktorat Audit Internal (DAI) selaku tim yang bertanggung jawab terhadap

tercipta dan terpeliharanya tatakelola yang baik di tubuh BI.

Selain itu penyempurnaan lain yang telah dilakukan oleh BI terkait dengan

rapat ini, yaitu jika dulu rapat tersebut dilaksanakan dengan diwakili oleh Manajer

IKU Satker sebagai perwakilan dari pihak satuan kerja terkait, maka kini mulai

tahun 2012 BI memiliki kebijakan bahwa Pimpinan Satuan Kerja terkait harus

menghadiri rapat tersebut untuk berdiskusi langsung dengan Tim Pamka dan DG

Bidang mengenai kemajuan serta permasalahan operasional yang dihadapi selama

implementasi strategi. Hal ini bertujuan untuk mengatasi kelemahan yang

dirasakan dalam praktik sebelumnya, yaitu pengetahuan dan pemahaman yang

lebih mendalam atas satuan kerja terkait yang dimiliki oleh Pimpinan Satuan

Kerja diharapkan dapat memaksimalkan hasil pembahasan serta brainstorming

atas evaluasi operasional satuan kerja terkait. Begitu pula dengan kekhawatiran

mengenai beberapa poin yang mungkin tidak disampaikan kepada Pimpinan

Satuan Kerja dikarenakan kelalaian Manajer IKU Satker ataupun sebab lainnya.

Selain itu hal terpenting yang ingin dicapai adalah bahwa dengan keterlibatan

langsung Pimpinan Satuan Kerja dalam pembahasan operasional diharapkan

Pimpinan terkait memiliki keterikatan lebih terhadap strategi dan operasional

satuan kerjanya serta membentuk komitmen yang lebih baik di dalamnya.

Selain pihak yang terlibat dalam pembahasan, materi bahasan yang dikaji

dalam rapat evaluasi operasional tersebut juga mendapat sorotan. Jika dulu

pembahasan sangat menitikberatkan pada aspek kesesuaian anggaran dimana

Direktorat Keuangan Internal mendominasi jalannya rapat dengan mengevaluasi

penggunaan anggaran satuan kerja dan setiap satuan kerja terkait diarahkan untuk

meminimalisir anggarannya, maka kini pembahasan lebih mengarah kepada aspek

strategis. Hal ini menyebabkan peran Direktorat Perencanaan Strategis dan

Hubungan Masyarakat menjadi lebih banyak terutama terkait dengan fokus rapat

untuk mensinergikan anggaran dan program kerja yang diusung oleh satuan kerja


121


terkait (aspek kelayakan). Ini berarti satuan kerja tidak lagi didorong untuk

menekan anggarannya, melainkan menyusun anggaran yang sesuai dengan

berbagai inisiatif dan program kerja yang disusun. Satuan kerja diperbolehkan

untuk mengajukan anggaran dalam jumlah yang cukup besar selama anggaran

tersebut dirasa relevan dan program kerja yang diusulkan penting untuk

dilaksanakan guna mendukung strategi BI-wide.

Sebagai contoh pembahasan adalah agenda rapat triwulanan BI pada

triwulan ketiga tahun 2012 sebagai berikut:

4.16. Agenda Rapat Koordinasi Bank Indonesia Triwulan III tahun 2012Sumber: Presentasi Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank


Berdasarkan gambar di atas dapat dilihat bahwa fokus pembahasan dalam

rapat koordinasi triwulanan yang diselenggarakan di BI sangat menekankan pada

pembahasan tingkat pencapaian BI secara keseluruhan dan setiap satuan kerja.

Mulai dari pencapaian indikator kinerja utama dan pelaksanaan PK strategis di

tingkat BI-wide, pencapaian kinerja satuan kerja, realisasi anggaran satuan kerja

dan pelaksanaan manajemen risiko BI. Hal ini megindikasikan suatu temuan

menarik yaitu pelaksanaan rapat koordinasi triwulanan tersebut cenderung hanya


122


fokus pada pembahasan operasional di tingkat BI yang merupakan kelanjutan

progress report dalam tingkat satuan kerja yang kemudian disampaikan ke tingkat

BI. Sementara untuk porsi pembahasan strategi yang ada dalam level BI-wide

maupun level satuan kerja cenderung tidak ter-cover dalam rakor triwulanan ini.

Rapat mengenai isu strategis hanyalah yang berada di tingkat Dewan Gubernur BI

(GBI), dengan alasan bahwa RDG memegang wewenang tertinggi dalam

pengambilan keputusan termasuk yang bersifat strategis. Namun demikian masih

sangat perlu dilakukan pembahasan strategis di tingkat Pimpinan Satuan Kerja,

Tim Pamka, dan DG Bidang sebagai masukan dalam pelaksanaan RDG nantinya.

Sementara itu selain pembahasan operasional yang dilakukan dalam rakor

ini, BI juga melakukan pembahasan bersifat strategis di sela-sela pembahasan

operasional. Penyempurnaan yang telah dilakukan oleh BI adalah dengan

melakukan filter atau pemilihan topik penting yang perlu dibahas dalam rakor

triwulanan tersebut. Jika dulu topik yang muncul dapat beragam sehingga fokus

pembahasaan dirasakan kurang didapat. Kini topik yang dimunculkan hanya

beberapa yang dianggap sangat penting. Selain itu pembahasan diarahkan pada

topik yang terkait dengan strategi BI-wide yang porsinya semakin meningkat dari

tahun ke tahun. Hal ini penting karena sebagian dari rapat tersebut dilaksanakan

untuk melakukan pembahasan dalam ranah BI dan bukan satuan kerja secara

individual.

Terlepas dari penyelenggaraan rapat pembahasan strategi dan operasional

yang masih overlap, dimana terdapat fakta terkait bahwa pembahasan strategis

seringkali digabungkan ke dalam pembahasan operasional yang membuat BI

kurang memiliki fokus tersendiri dalam pembahasan strategi, BI telah melakukan

suatu langkah penyempurnaan yang cukup baik. Penyempurnaan yang dilakukan

adalah dengan membentuk suatu output atas rakor triwulanan dalam bentuk

laporan eksekutif (executive report). Jika dulu output yang dihasilkan hanya

berupa catatan review yang disampaikan kepada Anggota Dewan Gubernur (DG

Bidang) terkait dengan pencapaian satuan kerja yang berada di bawah

pengawasannya, kini BI menetapkan diproduksinya laporan eksekutif yang

memungkinkan seluruh DG bidang memiliki laporan terintegrasi dimana mereka


123


tidak lagi hanya mengetahui review atas satuan kerja di bawahnya namun seluruh

satuan kerja yang ada di BI.

Laporan eksekutif triwulanan merupakan suatu ringkasan progress

pencapaian BI (baik berupa IKU dan PK terkait), penilaian risiko, dan realisasi

anggaran yang disusun oleh Direktorat Perencanaan Strategis dan Hubungan

Masyarakat (DPSHM) dan disampaikan kepada Anggota Dewan Gubernur

(ADG). Dalam rakor triwulan I dan III diadakan rakor yang mempertemukan DG

dan Pimpinan Satuan Kerja untuk melakukan pembahasan atas laporan eksekutif

triwulan I dan III serta isu-isu lainnya yang dianggap penting untuk dibahas. Guna

meningkatkan efektivitas waktu, pembahasan pendalaman hanya menitikberatkan

pada pencapaian yang berada di bawah target. BI sendiri memiliki ketetapan

bahwa pencapaian PK akan digambarkan dalam bentuk warna, yaitu hijau (jika

pencapaiannya sesuai atau di atas target), kuning (jika pencapaian kurang dari

target yang ditetapkan). Jika dulu juga digunakan indikator warna merah untuk

pencapaian target yang buruk, sekarang BI memiliki kebijakan untuk tidak

menggunakan warna merah karena dianggap terlalu menekan satuan kerja yang

memperoleh penilaian tersebut. Berikut ini adalah daftar isi laporan eksekutif BI:

a. Perkembangan pencapaian IKU BI

b. Perkembangan pelaksanaan PK Strategis (PK Inisiatif dan non-inisiatif yang

mendukung IKU BI, serta penugasan tindak lanjut Rapat Dewan Gubernur

(RDG))

c. Analisis Enterprise Wide Risk Management (EWRM)

d. Realisasi Anggaran Tahunan Bank Indonesia (ATBI)

4. Rapat Internal Satuan Kerja

Rapat ini dilaksanakan setiap minggu atau dua minggu sekali yang dilakukan

oleh setiap bagian, dimana setiap bulannya Kepala Bagian akan melakukan

pelaporan kepada Pimipinan Satuan Kerja. Rapat pembahasan operasional

menjadi wewenang satuan kerja terkait, begitu pula dalam pembahasannya

mengenai angka pencapaian berada dalam lingkup satuan kerja.


124


5. Evaluasi Tahunan (Annual Evaluation)

Setiap tahunnya BI akan melakukan evaluasi eksternal atas implementasi

strategi yang telah dijalankan selama satu tahun. Rapat evaluasi ini merupakan

suatu bentuk pertanggungjawaban yang dilakukan oleh BI kepada salah satu

stakeholder-nya yaitu DPR. Dalam rapat ini dilakukan pembahasan mengenai

keberadaan IKU-outcome, yaitu IKU yang berada dalam perspektif stakeholders.

4.6. Analisis Proses Tes dan Adaptasi Balanced Scorecard Bank Indonesia

Untuk tahapan tes dan adaptasi mengenai implementasi Balanced

Scorecard sendiri dikenal beberapa pendekatan yang dapat dilakukan oleh entitas

terkait untuk menguji kesesuaian serta validitas komponen yang membangun

Balanced Scorecard tersebut (Kaplan dan Norton, 2008). Beberapa pendekatan

tersebut antara lain adalah:

1. Profitability analysis

2. Strategy correlations

3. Emerging strategies

Selain itu dalam Kaplan dan Norton (2000) dijelaskan mengenai beberapa cara

yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memberikan umpan balik atas

strategi yang telah disusun dan diimplementasi, yaitu:

1. Correlation analysis

2. Management gaming

3. Anecdotal reporting

4. Initiative review

5. Peer review

6. Emergent strategy

Karena BI sendiri merupakan suatu lembaga independen dalam

pemerintahan yang bukan bertujuan untuk mendapatkan keuntungan, maka

pendekatan profitability analysis tidak digunakan dalam pengujian strategi yang

dibangun dalam Balanced Scorecard. Pendekatan yang digunakan oleh BI dalam

pengujian dan adaptasi strategi adalah dengan menggunakan pendekatan emerging


125


strategy, dimana perubahan yang didorong dari faktor eksternal BI tidak jarang

menyebabkan BI harus melakukan penyesuaian terkait dengan strategi yang telah

ditetapkan sebelumnya. Perubahan kondisi, bahkan di tengah periode pengajuan

strategi dapat menyebabkan perubahan insiatif yang diajukan guna menyesuaikan

dengan kondisi yang menjadi asumsi dalam membangun strategi tersebut.

Selain dengan menggunakan pendekatan emergent strategy, BI juga

melakukan initiative review, yaitu dengan mempertemukan initiative sponsor (DG

Bidang terkait) dengan pelaksana sesuai dengan timeline yang telah ditetapkan.

Misalnya saja apabila dalam pelaksanaan strategi ditetapkan bahwa salah satu

target harus dicapai pada bulan Mei, maka pada bulan Juni dilakukan review atas

inisiatif tersebut. Untuk management gaming, anecdotal review, dan peer review

memang tidak diterapkan dan kurang sesuai dengan karakteristik BI, namun

demikian correlation analysis yang seharusnya menjadi alat utama yang dapat

digunakan oleh BI sebagai umpan balik atas pengujian hipotesis dari berbagai

sasaran strategis yang telah dibentuk dalam lima perspektif Balanced Scorecard

tidak dilaksanakan. Hal ini tentu sangat disayangkan karena melalui correlation

analysis seharusnya dapat diketahui apakah berbagai sasaran strategis yang telah

disusun serta keterkaitannya dapat dibuktikan kebenarannya.

4.7. Analisis Mengenai Permasalahan yang Dihadapi oleh Bank Indonesia

Terkait Penyusunan dan Implementasi Balanced Scorecard

Terkait dengan permasalahan-permasalahan yang terjadi dalam perusahaan

atau entitas nonprofit dalam menerapkan konsep Balanced Scorecard, Kaplan dan

Norton (2000) mengungkapkan bahwa setidaknya terdapat tiga kelompok masalah

yang dapat memicu kegagalan bagi perusahaan, yaitu (1) Transitional Issues, (2)

Design Failures, dan (3) Process Failures. Analisis mengenai berbagai

permasalahan yang terjaid dalam penyusunan dan implementasi konsep Balanced

Scorecard BI sendiri adalah:

1. Transitional Issues

Secara umum, permasalahan ini terjadi karena didorong atas perubahan

yang cukup drastis dalam perusahaan, baik disebabkan oleh sikap senior manajer


126


yang tidak mendukung konsep ini atau konsep Balanced Scorecard dipandang

tidak sesuai dengan strategi perusahaan. Penolakan-penolakan yang terjadi saat

penyusunan maupun implementasi Balanced Scorecard BI sendiri tidak

dirasakan. Pada awal penyusunannya tahun 2001 sendiri, sempat timbul keraguan

dari pihak internal BI serta adanya penolakan dari beberapa pihak yang

disebabkan adanya pesimisme mengenai keberhasilan pengimplementasian

konsep Balanced Scorecard. Namun demikian isu tersebut berhasil ditepis dengan

upaya dari pihak-pihak BI yang mencoba meyakinkan pihak internal BI yang

lainnya. Sehingga pada akhirnya konsep ini terus dibangun dan diterapkan oleh BI

sampai saat ini.

2. Design Failures

Untuk kegagalan desain Balanced Scorecard pada dasarnya terdapat

beberapa hal yang harus diperhatikan untuk menyempurnakan desain sehingga

tidak menyebabkan permasalahan yang berujung pada kegagalan implemetasi.

Permasalahan desain yang pertama adalah konsistensi perspektif yang ada dalam

Balanced Scorecard. Seperti yang telah dibahas dalam sub bab sebelumnya,

diketahui bahwa perspektif tatakelola (good governance) belum jelas penempatan

dan kedudukannya dalam Balanced Scorecard BI. Di level BI-wide perspektif ini

setingkat dengan perspektif proses internal dan keuangan sementara di level

satuan kerja (DKM dan DPSI) berada satu tingkat dengan perspektif pembelajaran

dan pengembangan. Hal ini penting untuk dipastikan kedudukan serta peran dari

perspektif tersebut. Selain itu indikasi terlalu penuhnya (crowded) Balanced

Scorecard BI dikarenakan belum adanya pembatasan ukuran dan target yang

dicantumkan dalam Balanced Scorecard juga harus mendapatkan perhatian,

sehingga hal-hal yang dicantumkan dalam Balanced Scorecard memang

merupakan hal yang bersifat strategis.

Di samping kedua hal tersebut, isu ketiga yang harus diperhatikan adalah

keterkaitan (alignment) antara seluruh satuan kerja baik utama maupun

pendukung terhadap strategi BI-wide. DPSHM telah berusaha menciptakan suatu

mekanisme baku mengenai tahapan penurunan (cascading) secara vertikal untuk

PK inisiatif, namun demikian harus benar-benar dikaji kembali implementasinya


127


sehingga proses penurunan dapat dilakukan secara tepat. Selain itu horizontal

alignment yang dapat memunculkan SS baru tingkat Satker yang tidak

berhubungan langsung dengan SS BI-wide juga harus diperhatikan supaya SS

yang dibentuk benar-benar bermanfaat keberadaannya, bukan sekedar ‘ditempel’

tanpa tindak lanjut. Pun demikian dengan alignment pada unit pelengkap seperti

Museum BI yang keterkaitannya sangat jauh dengan strategi BI harus

diperhatikan.

3. Process Failure

Merupakan permasalahan yang paling sering dihadapi oleh perusahaan-

perusahaan yang menerapkan konsep Balanced Scorecard. Begitu pula dengan

BI, yang mengalami beberapa permasalahan terkait dengan implementasi

Balanced Scorecard yang bersumber dari kesalahan proses di dalamnya.

Berdasarkan tujuh tipe kegagalan proses yang diperkenalkan oleh Kaplan dan

Norton (2000), tidak satupun kriteria yang dialami oleh BI. Permasalahan proses

yang dialami oleh BI sendiri merupakan berbagai kekurangan-kekurangan yang

masih ada disertai dengan kendala teknis baik yang disebabkan oleh faktor

eksternal maupun internal BI seperti yang telah diuraikan dalam sub pokok

pembahasan sebelumnya.



BAB 5

PENUTUP

5.1. Kesimpulan

Setelah menyelesaikan pembahasan di Bab 4 dengan menggunakan konsep

eksekusi premium disertai dengan beberapa perangkat yang ada di dalamnya,

penelitian ini pada akhirnya sampai pada kesimpulan yang dapat menjawab

perumusan masalah yang telah diajukan di Bab 1. Jawaban untuk ketujuh rumusan

masalah tersebut adalah sebagai berikut:

1. Tahapan pertama dalam eksekusi strategi, yaitu mengenai proses

pengembangan strategi dalam Balanced Scorecard Bank Indonesia telah

dianalisis dengan kesimpulan bahwa Bank Indonesia memiliki proses

pengembangan strategi yang melekat dengan proses perencanaan strategi

yang dilakukan dalam Forstra. Analisis yang dilakukan dapat memberikan

gambaran mengenai proses dalam tahapan ini secara menyeluruh, dimana

berdasarkan analisis tersebut terlihat bahwa Bank Indonesia telah melakukan

proses pengembangan strategi dengan baik.

2. Tahapan kedua adalah proses perencanaan strategi. Analisis yang dilakukan

terbagi menjadi dua langkah, yaitu analisis mengenai prinsip dan perspektif

Balanced Scorecard Bank Indonesia serta analisis tentang proses dalam

tahapan perencanaan strategi. Analisis mengenai prinsip dan perspektif

Balanced Scorecard menghasilkan kesimpulan bahwa masih terdapat

kelemahan dalam prinsip performance drivers pada Balanced Scorecard

Bank Indonesia, sementara dari sisi perspektif Good Corporate Governance

masih terdapat inkonsistensi mengenai kedudukannya dalam Balanced

Scorecard. Analisis mengenai tahapan dalam proses perencanaan strategi

menghasilkan kesimpulan bahwa alat yang digunakan dalam proses ini, yaitu

Matriks Perencanaan dan Pengendalian Strategis, masih memiliki beberapa

kekurangan.


129


3. Tahapan ketiga adalah proses alignment Balanced Scorecard Bank Indonesia,

dimana berdasarkan analisis yang dilakukan dapat disimpulkan bahwa Bank

Indonesia telah menyusun suatu pedoman yang lengkap mengenai penurunan

Balanced Scorecard baik secara horizontal maupun vertikal hingga ke level

satuan kerja untuk PK inisiatif. Namun demikian dalam praktiknya masih

terdapat inkonsistensi dalam penerapan pedoman yang dibuat. Sementara

untuk penurunan hingga ke tingkat individual telah dilakukan, namun

keterkaitannya dengan strategi level BI-wide masih belum dapat dipastikan.

4. Tahapan keempat merupakan proses perencanaan operasi. Berdasarkan

analisis yang dilakukan, dapat diambil kesimpulan bahwa masih belum ada

suatu prosedur yang baku dalam melakukan proses pengalokasian sumber

daya logistik, anggaran, dan manusia ke dalam setiap objektif strategi yang

telah ditetapkan sebelumnya. Lebih lanjut mengenai keterkaitan antara

strategi dan anggaran di Bank indonesia masih belum ada suatu mekanisme

baku dalam penyusunan Anggaran Berbasis Kinerja.

5. Tahapan kelima adalah analisis pemantauan dan pengawasan Balanced

Scorecard. Analisis yang dilakukan telah berhasil memetakan berbagai rapat

yang dilaksanakan oleh Bank Indonesia. Berdasarkan hal ini disimpulkan

bahwa sebagian besar rapat yang dilakukan hanya fokus dalam pembahasan

penilaian kinerja operasional. Sementara materi mengenai review strategi

dinilai sangat kurang. Selain itu belum ada suatu mekanisme untuk

memisahkan rapat yang bertujuan untuk melakukan pembahasan dalam ranah

operasional dengan pembahasan yang bersifat strategis.

6. Tahapan keenam dalam eksekusi premium adalah mengenai proses tes dan

adaptasi Balanced Scorecard. Berdasarkan analisis dapat disimpulkan bahwa

Bank Indonesia hanya menggunakan pendekatan emergent strategy dan

initiative review dalam proses ini.

7. Terkait dengan permasalahan yang dapat memicu kegagalan terhadap konsep

Balanced Scorecard yang dialami oleh BI sendiri lebih kepada kelemahan

desain yang masih terjadi, seperti masih terdapat inkonsistensi perspektif,

beberapa kekurangan yang ditemukan dalam hubungan PK dan detail PK,

serta penurunan ke tingkat unit bisnis maupun pendukung.


130


Ketujuh rumusan masalah tersebut dapat memberikan suatu gambaran

menyeluruh mengenai proses eksekusi strategi dengan menggunakan pendekatan

Balanced Scorecard dengan kaitannya terhadap operasional sehari-hari.

5.2. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini merupakan suatu studi yang dilakukan untuk menganalisis

implementasi sistem manajemen performa dengan pendekatan Balanced

Scorecard pada Bank Indonesia. Pemahaman atas proses eksekusi strategi tersebut

diperoleh dengan melakukan kunjungan di Bank Indonesia.

Penelitian ini tentunya masih jauh dari kesempurnaan karena berbagai

kekurangan yang terdapat di dalamnya. Adapun beberapa keterbatasan yang ada

dalam penelitian ini adalah:

Durasi yang ditempuh untuk mendokumentasikan segala aktivitas dalam

objek penelitian dirasakan terlalu cepat untuk memperoleh suatu pemahaman

yang mendalam mengenai seluruh proses yang ada di dalamnya.

Peneliti tidak melakukan analisis terhadap seluruh Balanced Scorecard yang

ada di direktorat dan tingkat kantor perwakilan baik dalam negeri maupun

luar negeri. Analisis hanya dilakukan terhadap tiga sampel, yaitu Balanced

Scorecard level BI-wide, Direktorat Riset dan Kebijakan Moneter, serta

Direktorat Pengelolaan Sistem Informasi. Namun demikian, penelitian ini

tetap berusaha untuk mendapatkan informasi yang lengkap dari perwakilan di

kantor pusat Bank Indonesia.

Bank Indonesia tidak memperkenankan untuk mengakses data secara

keseluruhan, terutama yang berkaitan dengan program kerja. Hal ini

menyebabkan penelitian hanya dilakukan berdasarkan sampel indikator

kinerja utama dan program kerja yang dapat diakses datanya.

Kedua orang yang menjadi narasumber dalam penelitian ini adalah orang-

orang yang kompeten dalam mendeksripsikan masing-masing proses eksekusi

strategi Bank Indonesia. Namun hal ini bukan berarti mampu memberikan

gambaran yang sempurna dalam proses tersebut. Penelitian ini

mengupayakan proses perolehan informasi dan data yang secara akurat


131


mampu menggambarkan dan melengkapi keterangan dari narasumber

tersebut.

Menginterpretasikan proses eksekusi strategi sangat bergantung dari arus

komunikasi dan pemahaman antara kedua belah pihak; dalam hal ini

narasumber sebagai pengirim informasi dan peneliti sebagai penerima

informasi. Selalu ada celah kesenjangan antara informasi yang berusaha

dijelaskan oleh narasumber dengan apa yang berhasil diinterpretasikan dalam

penelitian ini. Hal ini berusaha diminimalisir dengan penggunaan metode dan

desain penelitian yang diharapkan mampu meningkatkan kualitas informasi.

Keterbatasan ruang lingkup juga menjadi keterbatasan dalam penelitian ini.

Penelitian ini mengambil data antara tahun 2001 hingga tahun 2012, beberapa

dari data-data tersebut bukan merupakan data yang paling terbaru yang

dimiliki oleh objek penelitian. Untuk itu dengan segala keterbatasan yang ada

dalam penelitian ini diharapkan penelitian ini tetap dapat menghasilkan

informasi yang komprehensif.



DAFTAR REFERENSI

Ahsan, A., Skully, M., Wickramanayake, J. (2006). Determinants of Central Bank

Independence and Governance: Problems and Policy Implications. Journal

of Administration and Governance.

Amstrong, M. (1994).Performance Management. London: Kogen Page. Ltd.

Amtenbrink, Fabian. (2004). Three Pillars of Central Bank Governance –

Towards A Model Central Bank Law or A Code of Governance?

Banker, R. D., Chang, H. M., Janakiraman, S. N., Konstans, C. (2004). A

Balanced Scorecard Analysis of Performance Metrics. European Journal

of Operation Research, 154, 423 – 436.

Banker, R.D., Chang, H. M., and Pizzini, J. (2004). The Balanced Scorecard:

Judgemental Effects of Performance Measures Linked to Strategy. The

Accounting Review, 79(1), 1 – 23.

Bastian, Indra.(2006). SistemPerencanaandanPenganggaranPemerintah Daerah

di Indonesia. Jakarta: PenerbitSalembaEmpat.

Bates, R.A., Holton, E.F. (1995). Computerized Performance Monitoring: Review

of Human Issues. Human Resources Management Review, Winter, p. 267

– 288.

Brumbach, G.B. (1988). Some Ideas, Issues, and Predictions about Performance

Management.Public Personnel Management, Winter, p. 387 – 404.

Christensen, C., and Raynor, M. (2003). The Innovator’s Solution. Boston, MA:

Harvard Business School Press.

Cooper, D.J., and Morgan, W. (2008). Case Study Research in Accounting.

Accounting Horizons, Vol. 22, No. 2, p. 159 – 178.


133


Djiwandono, J. Soedradjad. (2001). Bergulat dengan Krisis dan Pemulihan

Ekonomi Indonesia, Pustaka Sinar Harapan, Jakarta.

Fukuyuma, F. (2004). State-building: Governance and World Order in the

Twenty-first Century, Profile Books, London.

Indonesian Banking Booklet, Vol. 8, March, 2011.

John, M. Bryson. (1995). Strategic Planning for Public and Nonprofit

Organization. San Francisco: Jossey-Bass.

Kaplan, R. S. (1983). Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge

for Managerial Accounting Research. The Accounting Review, 58, 686 –

705.

Kaplan, R.S., Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard – Measures that Drive

Performance. Harvard Business Review, Jan/Feb, 71 – 79.

Kaplan, R.S., Norton, D. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work.

Harvard Business Review, Sept/Oct, 134 – 147.

Kaplan, R. S., and Norton, D. (1996a). Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management System, Harvard Business Review, 74(1), 75 – 85.

Kaplan, R.S., and Norton, D. (1996b). The Balanced Scorecard: Translating

Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., and Norton, D. (1996c). Link the Balanced Scorecard to Strategy.

California Management Review, 39(1), 53 – 79.

Kaplan, R.S., and Norton, D. (2000). The Strategy Focused Organization – How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.

Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., and Norton, D. (2001a). Transforming the Balanced Scorecard

from Performance Measurement to Strategic Management: Part I.

Accounting Horizons. Vol. 15, No. 1, March 2001, p. 87 – 104.


134


Kaplan, R. S., and Norton, D. (2001a). Transforming the Balanced Scorecard

from Performance Measurement to Strategic Management: Part II.

Accounting Horizons. Vol. 15, No. 2, June 2001, p. 147 – 160.

Kaplan, R.S., Norton, D. (2004a). Strategy Maps: Converting Intangible Assets

into Tangible Outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., Norton, D. (2004b). The Strategy Map: Gudie to Aligning

Intangible Asset. Strategy and Leadership, 32(5), 10 – 17.

Kaplan, R.S., Norton, D. (2008). The Execution Premium – Lingking Strategy to

Operations for Competitive Advantage. Boston: MA, Harvard Business

Press.

Kinni, T., and Ries, A. (2000).Future Focus. Oxford: Capstone.

LAN. (2008). Kajian Penyusunan Pedoman Penerapan Manajemen Kinerja pada

Instansi Pemerintah. Jakarta: LAN.

Laporan Keuangan Tahunan Bank Indonesia tahun 2011.

Letza, S., Sun, X. dan Kirkbride, J. (2004). Shareholding Versus Stakeholding: a

Critical Review of Corporate Governance, Corporate Governance: an

International Review, Vol. 12, no. 3, p. 242 – 262.

Lukviarman, N. (2005). Sistem Perencanaan Anggaran dan Manajemen Kinerja

Bank Indonesia: Sudut pandang governance.

Niven, Paul R. (2003). Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and

Nonprofit Agencies. US: John Wiley.

Organization for Economic Co-operation and Development/OECD. (1998).

Corporate Govvernance: Improving Competitivenuess and Access to

Capital in Global Markets, the Business Sector Advisory Group on

Corporate Governance, the OECD, Paris.

Organization for Economic Co-operation and Development/OECD. (2007).

Performance Budgeting in OECD Countries.


135


Pohan, Aulia., dan Tim SPAMK – Bank Indonesia. (2006). Towards High

Performance Organization, Perjalanan Bank Indonesia dalam Mengelola

Startegi dan Kinerja.

Pusat Pendidikan dan Studi Kebanksentralan Bank Indonesia. Bank Sentral:

Status, Kedudukan, Tujuan, dan Tugas Pokok. Disampaikan dalam Mata

Kuliah Kebanksentralan Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

Rodhes, Jo., Walsh, Paul., and Lok, Peter. (2008). Convergence and Divergence

Issues in Strategic Management – Indonesia’s Experience with the

Balanced Scorecard in Human Resource Management. The International

Journal of Human Resource Management, Vol. 19, 1170 – 1185.

Rue, L. W., and Byars, L .L. (2005). Management Skillss and Application (11th

ed.). Homewood: McGraw-Hill.

Sekaran, Uma. (2003). Research Method for Business (4th ed.). US: John Wiley.

Shaw, R. (2003). Coreporate Governance and Risk: a System Approach, John

Wiley & Sons, Hoboken.

Simanjuntak, R. (2004). Strengthening BI Transformation with Strategic Planning

Based BSC: Learning and Sharing Experience, Strategic Planning and

Performance Management Forum; Improving Strategic Planning

Performance Management as a Journey Toward Better Governance in

Public Sector, Bali (Indonesia), December 14 – 15.

Simons, R. (2000). Performance Management and Control Systems for

Implementing Startegy: Text and Cases, Prentice – Hall.

Somantri, Gumilar R. (2005). Memahami Metode Kualitatif. Makara, Sosial

Humaniora, Vol. 9, No.2.

Stake, R.E. (2000). Handbook of Qualitative Research. 2nd edition. N Dezin and

Y. Lincoln, eds. Thousand Oaks. CA: Sage.


136


Treacy, M., and Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders. Reading:

MA, Perseus Books.

Waal, Andre de. (2007). Strategic Performance Management: A Managerial and

Behavioural Approach. New York: Palgrave Macmillan, p. 19.

Walsh, P., Luis, S., Lok, P. (2004). The Balanced Scorecard at the Central Bank

of Indonesia: Reform in Progress, Bank Indonesia, Jakarta.

Referensi Undang – Undang dan Produk Hukum Lainnya:

Instruksi Presiden Republik Indonesia 7/1999 tentang Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah.

Ketetapan Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia Nomor

X/MPR/1998 tentang Pokok-Pokok Reformasi Pembangunan dalam

rangka Penyelamatan dan Normalisasi Kehidupan Nasional sebagai

Haluan Negara, Bab IV Huruf A Butir 1a.

Ketetapan Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia Nomor

XVI/MPR/1998 tentang Politik Ekonomi dalam rangka Demokrasi

Ekonomi, pasal 9.

Peraturan Pemerintah Nomor 20 tahun 2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah.

Peraturan Pemerintah Nomor 21 tahun 2004 mengenai Rencana Kegiatan dan

Anggaran Kementrian Negara/Lembaga.

Peraturan Pemerintah Nomor 58 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan

Negara.

Peraturan Pemerintah Nomor 8 tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan

Kinerja Instansi Pemerintah

Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang Nomor 2 tahun 2008 sebagai

perubahan kedua atas UU No. 23 tahun 1999 tentang Bank Indonesia.


137


Peraturan Bank Indonesia Nomor 14/7/PBI/2012 tentang Pengelolaan Uang

Rupiah.

Permpenpan Nomor 29 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan

Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Peraturan Presiden Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi

Birokrasi tahun 2010 – 2025.

Surat Edaran Menpan No. SE/31/M.PAN/12/2004 perihal Penetapan Kinerja.

Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia tahun 1945, Amandemen

keempat, tahun 2002, pasal 23D.

Undang – Undang Nomor 24 tahun 1951.

Undang-Undang No. 11 tahun 1953 tentang Penetapan Undang-Undang Pokok

Bank Indonesia.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 tahun 1968 mengenai Bank

Sentral.

Undang-Undang Nomor 23 tahun 1999 tentang Bank Indonesia.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan

Negara.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 1 tahun 2004 tentang

Perbendaharaan Negara.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 3 tahun 2004 tentang Perubahan atas

Undang-Undang Nomor 23 tahun 1999 tentang Bank Indonesia.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan

Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negara.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 33 tahun 2004 mengenai

Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah.


138


Undang-undang Republik Indonesia Nomor 6 tahun 2009 tentang Penetapan

Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang Nomor 2 tahun 2008

sebagai perubahan kedua atas UU No. 23 tahun 1999 tentang Bank

Indonesia Menjadi Undang-Undang.

Undang-UndangRepublik Indonesia Nomor 7 tahun 2011 tentang Mata Uang.


139

Lampiran 1

Obyektif Pengumpulan Data dan Daftar Pertanyaan

Obyektif pengumpulan data dalam penelitian ini terbagi dalam tujuh bagian besar

sesuai dengan rumusan masalah yang diajukan. Berikut ini adalah ketujuh

obyektif yang ada dalam penelitian ini:

1. Develop the Strategy

2. Plan the Strategy

3. Align the Business

4. Plan Operations

5. Monitor and Learn

6. Test and Adapt

7. Problem Analizing

Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini adalah daftar pertanyaan acuan yang dibuat

sebagai basis pengumpulan data. Jawaban-jawaban dari setiap pertanyaan ini

dapat diperoleh baik melalui wawancara, presentasi oleh narasumber, observasi,

maupun ketiganya. Oleh sebab itu, pertanyaan ini bukan bentuk yang secara

langsung ditanyakan kepada narasumber, melainkan merupakan struktur logika

yang harus dijawab oleh peneliti untuk selanjutnya diolah dalam analisis.

Pengajuan pertanyaan saat wawancara sangat bergantung pada konteks saat

wawancara dilakukan dengan menggunakan pertanyaan acuan yang bersumber

dari daftar di bawah ini. Pertanyaan yang muncul dalam wawancara juga dapat

timbul akibat proses diskusi dua arah yang dilakukan dengan narasumber. Di

bawah ini adalah daftar pertanyaan acuan yang digunakan dalam penelitian ini:

Develop the Strategy

1. Bagaimana proses penyusunan hingga implementasi Balanced Scorecard BI

secara keseluruhan?

2. Apakah misi, visi, nilai strategis, dan sasaran strategis BI?


140

3. Bagaimana proses penetapan misi dan visi BI, serta bagaimana upaya BI

untuk terus memperbaharui misi dan visinya?

4. Bagaimana proses pengembangan strategi di BI?

5. Apa saja kegiatan dan output yang dihasilkan dari proses pengembangan

strategi BI (Forstra)?

6. Pendekatan apa yang digunakan oleh bI dalam melakukan analisis atas

strategi?

7. Faktor utama apa yang dapat menentukan atau mengubah strategi BI?

8. Bagaimana proses formulasi strategi BI?

Plan the Strategy

1. Bagaimana proses perencanaan strategi BI secara umum?

2. Apa saja kegiatan dan output yang dihasilkan dari proses perencanaan strategi

(Forstra)?

3. Perpsektif apa saja yang ada dalam konsep Balanced Scorecard BI?

4. Bagaimana obyektif, kedudukan dan hubungan antar perspektif dalam konsep

Balanced Scorecard BI?

5. Bagaimana keterkaitan antar elemen dalam peta strategi BI?

6. Perangkat utama apa yang digunakan oleh BI dalam proses perencanaan

strategi?

7. Bagaimana proses penentuan inisiatif, ukuran, dan target Balanced Scorecard

BI?

8. Bagaimana penentuan pihak yang bertanggung jawab dalam melaksanakan

setiap inisatif dalam Balanced Scorecard BI?

9. Bagaimana gambaran umum proses penetapan anggaran strategi BI?

Align the Organization

1. Bagaimana proses penurunan Balanced Scorecard BI secara umum?

2. Pada tingkat mana saja penurunan Balanced Scorecard BI dilakukan?

3. Prinsip apa saja yang digunakan dalam penurunan Balanced Scorecard BI?


141

4. Apakah terdapat metode atau pedoman dalam melakukan penurunan

Balanced Scorecardlevel BI-wide kepada tingkat unit bisnis atau tingkat yang

lebih bawah?

5. Bagaimana tahapan terperinci atas proses penurunan Balanced Scorecard BI?

6. Bagaimana proses penurunan Balanced Scorecard BI hingga ke level

individu (jika ada)?

Plan the Operation

1. Langkah apa saja yang dilakukan oleh BI dalam melakukan perencanaan

operasi?

2. Sistem apakah yang digunakan oleh BI untuk membantu proses penyusunan

dan implementasi Balanced Scorecard BI?

3. Bagaimana gambaran proses perencanaan kapasitas sumber daya?

4. Bagaimana hubungan antara konsep anggaran dan strategi yang

dikembangkan berdasarkan konsep Balanced Scorecard BI?

5. Bagaimana mekanisme penyusunan anggaran berbasis kinerja yang dilakukan

oleh BI?

6. Bagaimana proses pembagian delegasi atau wewenang dalam penentuan

penyusunan anggaran dan strategi?

Monitoring and Learn

1. Rapat apa saja yang dilaksanakan di BI?

2. Bagaimana frekuensi pelaksanaan masing-masing jenis rapat?

3. Apa saja agenda yang dibahas dalam setiap jenis rapat?

4. Apa tujuan utama penyelenggaraan setiap rapat?

Test and Adapt

1. Proses analisis apa saja yang digunakan oleh BI untuk menguji konsep

Balanced Scorecard yang telah diimplementasikan sebelumnya?

2. Bagaimana proses analisis tersebut dilakukan dan waktu pelaksanaannya?


142

Problem Analyzing

1. Apa saja kelemahan yang masih dimiliki dalam konsep Balanced Scorecard

BI?

2. Kelemahan terbesar apa yang dapat memicu kegagalan dalam penerapan

konsep Balanced Scorecard BI?


143

Lampiran 2

Peta Strategi Bank Indonesia 2012


144

Lampiran 3

Peta Strategi dan Daftar Indikator Kinerja Utama (IKU) Outcome Bank Indonesia 2012


145

Lampiran 4

Tabel Pencapaian Indikator Kinerja Utama (IKU) Outcome Bank Indonesia

TabelPencapaian Indikator Kinerja Utama (IKU) Bank Indonesia

Posisi Agustus 2012

No Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama(IKU)

Target Pencapaians.d.

Agustus

1 Stabilitas NilaiRupiah

IKU 1 Tingkat Inflasi IHK (yoy) 4,5 % ± 1 4,58%

2 Bauran KebijakanMoneter yangEfektif

IKU 2 Efektifitas Transmisi BauranKebijakan Moneter *

100 100(Efektif)

IKU 3 Rata-rata Volatilitas Nilai TukarRp/USD

Angkatertentu

Sesuai target

IKU 4 Indeks Keyakinan StakeholderTerhadap KredibilitasKebijakan Moneter**

Min 4(skala 1-6)

4,58

3 Sistem Perbankanyang Stabil, Sehatdan Efisien

IKU 5 Indeks Stabilitas SistemKeuangan (SSK)

Maks 2 1,65

Rasio Net Performing Loans(NPL)

≤ 5% 2,19% ***

Rasio Capital AdequacyRatio (CAR)

≥ 8 % 17,24% ***

IKU 6 Indeks Keyakinan Stakeholdersterhadap Stabilitas SistemKeuangan**

Min 4(skala 1-6)

4,64

4 SistemPembayaran yang Aman danEfisien

IKU 7 Kecepatan setelmen antarbank di Systemically ImportantPayment System (SIPS)

Min 99%transaksiharian

terselesaikan

99,9%

IKU 8 Indeks Kepuasan terhadapUang Layak Edar**

Min 4(skala 1-6)

4,49

* Pengukuran melalui 4 jalur transmisi kebijakan moneter yaitu suku bunga, nilai tukar,likuiditas dan ekspektasi inflasi

** Pengukuran melalui survey lembaga independen pada akhir tahun. Pencapaian pada Agustusmerupakan hasil Focus Group Discussion (FGD) triwulan 2

*** Data posisi Juli 2012


146

Lampiran 5

Tabel Penyempurnaan Pelaksanaan Sistem Perencanaan, Anggaran, dan

Manajemen Kinerja (SPAMK) Bank Indonesia tahun 2012

Aspek Sebelumnya Saat ini (2012)

a. Cascading Strategy

Map BI (SS, IKU, PK

Inisiatif)

PSHM mengidentifikasi

Satker yang menjadi

pengampu, namun belum

menggunakan metode

yang konsisten.

Telah disusun metode

cascading yang

memastikan bahwa setiap

komponen SM tersebut

dialokasikan ke Satker

terkait (kecuali IKU

InflasidanIndeks SSK

yang merupakan domain

langsung DG).

b. Penetapan SS, IKU,

PK

dananggaranSatker

- Pembahasan SS, IKU,

PK dan anggaran Satker

dilakukan terpisah oleh

PSHM dan DKI dan

terkonsentrasi di level

Manajer IKU (bukan

pimpinan Satker, kecuali

Satker tertentu).

- Kendala keterbatasan

SDM sering diutarakan

oleh Satker, namun tidak

semua Satker mau

mengurangi rencana PK

yang banyak.

- Pembahasan SS, IKU,

PK dan anggaran Satker

dilakukan bersama-sama

oleh Satker Komite

PAMK (PSHM, DSDM,

DKI) + DAI dengan

Pemimpin Satker.

- Sesuai arahan GBI,

PSHM telah menghimbau

Satker untuk mengurangi

kegiatan yang tidak jelas

relevansinya dengan

kondisi saat ini.


147

c. Capacity Planning - Anggaran Saat ini

penetapan anggaran

dilakukan oleh DKI

terutama berdasarkan data

historis realisasi anggaran

Satker.

- Sistem Informasi Saat

ini seleksi PK yang

membutuhkan dukungan

sistem informasi telah

dilakukan oleh Forum

Manajemen SI (FMSI).

DSDM telah dilibatkan

dalam pembahasan PK

dan anggaran dengan

Pemimpin Satker,

khususnya untuk aspek

kebutuhan SDM

(Permintaan Satker vs.

ketersediaan baik melalui

rekrutmen PCPM, MLE,

mutasi, atau promosi).

d. Alignment antar PK PSHM melakukan

alignment IKU dan PK

antar satker dalam

pembahasan dengan

Manajer IKU.

Khusus untuk PK kajian

dan riset di area tugas

pokok BI, PSHM dibantu

oleh satker terkait (DKM).

Sampai dengan Agustus

2012, proses alignment

belum optimal karena

deadline pengajuan

RATBI ke DPR

menyebabkan PK Satker

disusun secepatnya.

PSHM akan melakukan

pertemuan antar Satker

untuk meningkatkan

alignment PK antar

Satker.

e. Review

pelaksanaanStrategi,

Program Kerja,

danAnggaranSatker

- Progress Review

pencapaian IKU dan

PKARI per satker

dilaporkan ke ADG

Bidang setiap semester.

- Laporan Progress

Review satker dan PK

Inisiatif tetap sama.

- Rakor dilakukan pada


148

Dapat dilakukan tatap

muka antara ADG dengan

satker yang dihadiri pula

oleh DKI, PSHM, DAI,

dan DSDM.

- Progress PK Inisiatif BI

dilaporkan ke Initiative

Sponsor tiap

triwulan/semester.

- Progress IKU outcome

BI dan PK Inisiatif BI

wide serta beberapa isu

topikal terkait anggaran

dan pelaksanaan strategi

satker dibahas dalam

Rakor Triwulanan antara

seluruh pimpinan satker

dengan DG.

Triwulan I dan III dengan

fokus pada progress

kinerja BI (IKU, PK

Strategis, dan Anggaran).

Kinerja dan anggaran per

satker tidak dibahas

f. RDG/Board

Seminar (BS)

- RDG dan BS membahas

berbagai topik baik terkait

SS/IKU BI maupun usulan

Satker lainnya.

- Sering terjadi tambahan

tugas kepada Satker dari

RDG tanpa

memperhitungkan beban

kerja yang sudah ada (tidak

direprioritisasi)

- PSHM mendata usulan

topik RDG/BS yang

terkait dengan strategi BI-

wide.

- Porsi topik RDG/BS

yang terkait dengan

strategi BI-wide makin

meningkat.


universitas indonesialontar.ui.ac.id/file?file=digital/20353729-s46109... · universitas indonesia...

Documents