1

Listrik merupakan energi yang tak terpisahkan dalam hidup

manusia.Listrik mempermudah manusia dalam melakukan berbagai

kegiatan.Akan tetapi kehadiran energi listrik yang dipakai sekarang bukanlah

gratis.PT Perusahaan Listrik Nasional (Persero) merupakan salah satu Badan

Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang penyediaan tenaga

listrik yang keberadaannya sangat dibutuhkan oleh masyarakat. Perusahaan-

perusahaan swasta telah banyak yang melakukan kerja sama dengan PT PLN

(Persero) untuk mengelola energi listrik di seluruh pelosok negeri, tetapi

kebutuhan akan energi listrik masih kekurangan.

Undang-undang Ketenagalistrikan No. 30 Tahun 2009 telah

mengisayaratkan bahwa PLN bukan lagi pemegang kuasa tunggal di bidang

ketenagalistrikan, kalangan swasta yang memiliki dan mengelola kawasan industri

dimungkinkan untuk membangun dan mengoperasikan pembangkit listrik lengkap

dengan jaringan transmisi di kawasan tersebut. Hal tersebut berarti, PLN

menghadapi adanya potensi persaingan di masa mendatang, terutama di kawasan-

kawasan industri dan kawasan mixed, komersial dan industri, padahal pendapatan

penjualan listrik dari pelanggan industri telah memberikan kontribusi yang

signifikan terhadap seluruh pendapatan penjualan listrik.Oleh karena itu, PLN

dituntut untuk memiliki kondisi keuangan yang sehat, efisien, dapat memenuhi

tingkat keandalan dan pelayanan sesuai ekspektasi pelanggan.Atas kondisi

tersebut dibutuhkan dukungan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi

tinggi, berperilaku sesuai GCG (Good Corporate Governance) dan CoC (Code of

Conduct) dalam menjalankan usahanya (PLN, 2016).

2

Proses bisnis penjualan tenaga listrik dimulai dari unit-unit bisnis

pembangkitan tenaga listrik. Tenaga listrik dihasilkan dari pembangkit-

pembangkit tenaga listrik yang dimiliki oleh PT PLN (Persero) dan pembelian

Excess Power.Selanjutnya tenaga listrik yang dihasilkan disalurkan melalui

jaringan-jaringan transmisi.Sistem jaringan transmisi yang digunakan adalah

transmisi tegangan rendah 20.000 Volt.Kemudian dari jaringan transmisi tersebut

tenaga listrik didistribusikan melalui gardu-gardu listrik yang menurunkan

tegangan 20.000 Volt menjadi 380 Volt.Dari gardu-gardu tersebut tenaga listrik

didistribusikan kepada pelanggan melalui jaringan SR. Pendapatan berupa

penjualan tenaga listrik diperoleh dari pembayaran rekening atas pemakaian

tenaga listrik oleh pelanggan. Jumlah pemakaian tenaga listrik dicatat oleh

petugas pencatat meter setiap bulannya. Hasil pemakaian tenaga listrik yang

diukur pada kwh meter pelanggan setiap bulannya menjadi dasar tagihan rekening

listrik kepada pelanggan (PLN, 2016).

Seiring dengan meningkatnya produksi listrik, beban usaha perusahaan

naik sebesar Rp 8,2 triliun atau 3,32% menjadi Rp 254,4 triliun dibandingkan

periode yang sama tahun lalu sebesar Rp 246,3 triliun. PLN pada periode Tahun

2016, mengantarkan perseroan untuk dapat mencetak laba bersih sebesar Rp 10.5

triliun lebih rendah dibanding laba tahun 2015 sebesar 15,6 triliun. Pertumbuhan

beban usaha tahun 2016 lebih kecil dibanding pertumbuhan kWh jual karena PLN

terus melakukan program efisiensi melalui substitusi penggunaan bahan bakar

minyak/BBM dengan penggunaan batubara/energi primer lain yang lebih murah,

dan pengendalian biaya bukan bahan bakar.Efisiensi terbesar terlihat dari

3

berkurangnya biaya bahan bakar minyak (BBM) sebesar Rp 12,3 triliun sehingga

pada 2016 menjadi Rp 22,8 trilliun atau 35,03% dari tahun sebelumnya Rp 35,0

trilliun, terutama dikarenakan penurunan konsumsi BBM 0,8 juta kilo liter,

sehingga volume pemakaian sampai dengan 2016 sebesar 4,7 juta kilo liter (PLN,

2016).

Merujuk pada Pasal 28 dan Pasal 29 Undang-Undang Nomor 30 tahun

2009 tentang Ketenagalistrikan, PLN selaku Pemegang Izin Usaha Penyediaan

Tenaga Listrik untuk kepentingan umum wajib menyediakan tenaga listrik secara

terus-menerus, dalam jumlah yang cukup dan dengan mutu dan keandalan yang

baik. Dengan demikian PLN harus mampu melayani kebutuhan tenaga listrik saat

ini maupun di masa yang akan datang agar PLN dapat memenuhi kewajiban yang

diminta oleh Undang-Undang tersebut. Sebagai langkah awal PLN harus dapat

memperkirakan kebutuhan tenaga listrik paling tidak hingga 10 tahun ke depan.

Kebutuhan tenaga listrik padasuatu daerah didorong oleh tiga faktor

utama, yaitu pertumbuhan ekonomi, program elektrifikasi dan program

pemerintah untuk membangun Kawasan Ekonomi Khusus (KEK) serta kawasan-

kawasan industry lainnya. Pertumbuhan ekonomi dalam pengertian yang

sederhana adalah proses meningkatkan output barang dan jasa. Proses tersebut

memerlukan tenaga listrik sebagai salah satu input untuk menunjangnya,

disamping input-input barang dan jasa lainnya. Disamping itu hasil dari

pertumbuhan ekonomi adalah peningkatan pendapatan masyarakat yang

mendorong peningkatan permintaan barang-barang/peralatan listrik seperti

televisi, pendingin ruangan, lemari es dan lainnya. Akibatnya permintaan tenaga

4

listrik akan meningkat. Faktor kedua adalah program elektrifikasi.Sebagai upaya

PLN untuk mendukung program Pemerintah dalam meningkatkan rasio

elektrifikasi maka PLN perlu melistriki semua masyarakat yang ada dalam

wilayah usahanya. Hal ini secara langsung akan menjaga eksistensi wilayah usaha

PLN dan sekaligus meningkatkan rasio elektrifikasi di Indonesia, khususnya pada

daerah-daerah yang telah menjadi wilayah usaha PLN. PLN dalam RUPTL ini

berencana untuk menambah pelanggan baru yang besar, yaitu rata-rata 2,2 juta per

tahun, sehingga rasio elektrifikasi akan mencapai 99,7% pada tahun 2025.

Penambahan pelanggan baru tersebut tidak hanya mencakup mereka yang berada

di wilayah usaha PLN saat ini tetapi juga mencakup mereka yang berada di luar

wilayah usaha (PLN, 2016).

Perubahan yang terjadi semakin cepat, ekspektasi pelanggan meningkat, di

saat yang sama sumberdaya semakin terbatas menuntut PT PLN (Persero) terus-

menerus melakukan perubahan ke arah yang lebih baik guna memberikan

pelayanan kepada para pelanggan.Semua itu menuntut organisasi untuk

berinovasi, karena cara-cara lama tidak lagi bisa menjawab tantangan hari ini.

Organisasi diharuskan untuk cepat membaca dan mengenali kondisi-kondisi baru

kemudian beradaptasi sesegera mungkin terhadap perubahan tersebut. Kesuksesan

suatu organisasi ditentukan oleh kemampuan adaptasi dan pengambilan langkah

strategis guna menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan (Ancok,

2012). Oleh karena itu organisasi didorong untuk senantiasa menjadi organisasi

pembelajar (learning organization). Learning organization adalah organisasi yang

secara berkelanjutan mengembangkan kapasitas untuk membangun hasil mereka

5

dengan penuh hasrat, pola pikir baru dan meluas senantiasa dijaga, adanya

kebebasan dalam aspirasi kolektif dan individu secara kontinyu belajar untuk

melihat sesuatu secara menyeluruh (Senge, 2006). Individu yang berada pada

learning organization memiliki karakteristik seperti terbuka, dapat berpikir secara

tim, dan mau mengambil resiko untuk memotivasi orang lain. Learning

organization memungkinkan adanya perkembangan, penerimaan, perubahan dan

pengharapan terhadap pengetahuan baru yang dapat meningkatkan inovasi (Valle,

2011). Lebih lanjut Fry (2003) menjelaskan bahwa dalam learning organization

pengembangan, kepemimpinan, motivasi, pengelolaan, dan individu yang

bertahan terkait dengan visi, tujuan, budaya dan nilai organisasi merupakan

tantangan utama inovasi.

Setiap organisasi saat ini menghadapi lingkungan yang semakin dinamis

dibandingkan waktu-waktu yang lalu sehingga kemampuan untuk berubah

menjadi sebuah keharusan.Bahkan tidak jarang suatu organisasi dengan sengaja

menciptakan perubahan untuk mendongkrak kembali kinerja organisasinya.Saat

ini organisasi berfokus pada bagaimana memelihara dan memanfaatkan potensi

tenaga kerja mereka untuk menghasilkan ide-ide unik dan berguna sebanyak

mungkin. Para karyawan diharapkan dapat memberikan sumbangan untuk

menyusun strategi perusahaan yang inovatif baik itu produk dan proses serta

solusi efektif untuk masalah bisnis yang dihadapi dan mempertahankan

keunggulan kompetitif organisasi (Narula, Budhiraja, & Malhotra, 2014).

Keberhasilan proses perubahan ini tergantung pada karyawan mengambil

tanggung jawab pribadi untuk perubahan dan antisipasi cepat mereka pada

6

kemungkinan untuk mengubah dan berinovasi (Ghitulescu, 2013). Akibatnya,

organisasi semakin merangsang perubahan perilaku yang berorientasi, untuk

memastikan bahwa karyawan merevisi ada skema psikologis dan berpartisipasi

dalam pekerjaan mereka dan praktek organisasi (Hornung & Rousseau, 2007).

Dalam konteks proses perubahan bottom-up, perilaku karyawan yang inovatif

adalah hasil pekerjaan yang penting (Dreu, 2006). Namun, karyawan memiliki

kecenderungan yang berbeda dalam mengambil tindakan; orang proaktif akan

mengambil tindakan untuk mengaktualisasikan situasi hati atau tanda adanya

masalah, sedangkan orang-orang lebih berhati-hati akan menunggu informasi dan

peluang untuk bertindak (Liao, 2015).

Perusahaan cenderung menyoroti kelangkaan karyawan kreatif.Kreativitas

mengacu pada produksi ide-ide baru dan berguna oleh seorang individu atau

sekelompok individu yang bekerja bersama-sama (Amabile, 1989; Zhou &

Shalley, 2003). Kreativitas ditentukan oleh kemampuan intelektual, pengetahuan,

motivasi, kepribadian dan lingkungan.Kreativitas karyawan berfungsi sebagai

sumber utama untuk inovasi organisasi (Amabile, 1988) dan sejumlah bukti

menunjukkan bahwa kretifitas dapat berkontribusi untuk inovasi organisasi,

efektivitas, dan kelangsungan hidup perusahaan (Amabile, 1996; Zhou, 2003).Hal

ini telah muncul sebagai salah satu titik fokus penting untuk mengeksplorasi

faktor organisasi, lingkungan dan pribadi yang mendorong inovasi karyawan.

Penelitian sebelumnya telah mengidentifikasi karyawan sebagai sumber

penting dari inovasi dan telah mengatakan pentingnya perilaku kerja yang

inovatif, masalah terkait sumber daya manusia akan menjadi pusat dalam setiap

7

diskusi tentang kemampuan karyawan perusahaan dan niat untuk berperilaku

inovatif di tempat kerja. Penelitian tentang perilaku kerja yang inovatif telah

mempelajari berbagai faktor sebagai pendahulu perilaku inovatif individu

sebagian besar difokuskan pada karakteristik pribadi dan kontekstual.karakteristik

kontekstual sering termasuk terisolasi sumber daya manusia (SDM) praktek yang

biasanya fokus pada insentif dan manfaat sistem (Chandler dan kawan-kawan,

2000; Hornsby dan kawan-kawan, 2002;. Kuratko dan kawan-kawan, 2005),

sistem evaluasi (Shalley dan kawan-kawan,. . 2004) dan variabel desain pekerjaan

(Parker dan kawan-kawan, 2006; Shalley dan kawan-kawan, 2004).. Tapi

penelitian empiris sistemik belum sepenuhnya diterapkan untuk meneliti

kemungkinan bahwa interaksi antara berbagai praktik HR memberikan kontribusi

signifikan terhadap perilaku kerja inovatif karyawan.

Inovasi didefinisikan sebagai implementasi dan adopsi pemikiran baru

oleh individu dalam organisasi(Ancok, 2012).Dalam konteks ini istilah ‘baru’

bukan berarti original tetapi newness (kebaruan). Inovasi dapat menambahkan

nilai dari produk, pelayanan, proses kerja, pemasaran, sistem pengiriman, dan

kebijakan, tidak hanya perusahaan tetapi juga pemegang saham dan masyarakat

(Jong & Hartog, 2007). Inovasi juga merupakan prosess dinamis yang bertujuan

untuk meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.prosess dinamis tersebut

termasuk peningkatan produk, jasa, teknologi, prosess, dan sistem atau solusi baru

(Khan, 2012). Inovasi dalam organisasi diidentikkan dengan kemampuan suatu

perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang ada (Ancok,

2012).

8

Banyak peneliti berpandangan bahwa inovasi individu membantu untuk

mencapai keberhasilan organisasi (Jong & Hartog, 2007).Perilaku inovasi

karyawan terkait dengan kesuksesan penyelenggaraan organisasi yang efektif

yakni meningkatkan, mempromosikan, dan merealisasikan ide-ide baru yang

bermanfaat bagi kinerja (Sanders dkk, 2010). Dengan demikian, baik ilmuwan dan

praktisi manajemen sumberdaya manusia perlu mengkaji lebih lanjut predictor

individu dan organisasi yang nantinya bisa menjadi landasan bagi kegiatan

inovatif yang akan dilakukan di tempat kerja. Pengenalan terhadap prediktor

tersebut akan sangat bermanfaat untuk praktek manajemen sumberdaya manusia

dalam organisasi apapun.

Terdapat dua pandangan mengenai pendekatan inovasi yaitu pendekatan

klasik dan modern (Hurley& Hussey, 1997). Pendekatan klasik memandang

bahwa inovasi sebagai suatu hal yang kebetulan dikala individu berani mengambil

langkah yang berbeda dari orang lain. Pada pandangan ini inovasi dianggap

sebagai sesuatu yang tidak dapat diprediksi kesuksesannya sehingga bakat yang

dimiliki individu lebih ditonjolkan di sini.Berbeda dengan pendekatan modern

yang lebih memandang bahwa inovasi sebagai suatu proses yang bertingkat dan

dapat diprediksikan, karya sebuah tim, proses dinamis kelompok yang terdiri dari

keragaman individu di dalamnya. Individu-individu yang memiliki latar belakang

dan bakat yang berbeda membentuk sebuah kombinasi pemikiran dan saling

bertukar pengalaman kreatif sehingga terlahir sebuah inovasi (Greenberg & Bron,

2003).

9

Dasar perilaku kreatif adalah adanya ide-ide kreatif yang melahirkan

inovasi sehingga perlu diperhatikan karakteristik individu dalam inovasi tersebut

(Hurley& Hussey, 1997).Berpikir kreatif dan kerjasama tim merupakan hal yang

juga dapat menimbulkan inovasi (Adair, 2004). Berpikir kreatif juga memberikan

kesempatan untuk karyawan berkreasi di tempat kerja dengan implikasi kognitif

dan afektif yang positif. Kesulitan di tempat kerja misalnya dapat diselesaikan

melalui pengungkapan ide, perspektif, dan kerangka yang berbeda (Wood,

Beckmann, & Rossiter, 2011). Kreativitas semata-mata mengenai perhimpunan

ide-ide baru dan orisinil, sedangkan inovasi meliputi aplikasi dari sesuatu yang

baru untuk menghasilkan sesautu yang baru dan bermanfaat (Janssen,

2003).Patterson (2002) menyatakan bahwa inovasi lebih dari sekedar ide, inovasi

merubah ide menjadi tindakan dan memberi tekanan pada penemuan produk,

proses, dan prosedur baru yang memberikan keuntungan untuk

organisasi.Penelitian tentang kreativitas dengan pendekatan kepribadian telah

difokuskan pada hubungan antara atribut individu dan perilaku inovasi.Namun,

beberapa studi telah meneliti secara empiris efek dari sifat-sifat psikologis yang

memiliki hubungan positif pada perilaku inovasi dalam pengaturan organisasi.Hsu

dkk(2011) menemukan bahwa karyawan dengan tingkat efikasi diri kreatif yang

tinggi menunjukkan tingkat perilaku inovasi yang tinggi di tempat kerja.

Kreativitas merupakan langkah pertama menuju inovasi yang terdiri

beberapa tahap untuk merealisasikannya. Untuk mengetahui hubungan antar

inovasi dan perilaku kerja inovatif dapat dijelaskan dengan tiga level, yaitu level

individu, level kelompok dan level organisasi. Pada level individu merupakan

10

suatu tahap yang fokus pada perilaku kerja inovatif, sikap dan karakteristik dari

individu rekan sekerja. Perilaku kerja inovatif berhubungan dengan kemampuan

dan kemauan menghasilkan ide dan keterampilan bekerja dengan menggunakan

ide tersebut (Scott & Bruce, 1994).Jong & Hartog (2007) mendefinisikan perilaku

inovatif sebagai aktivitas individu yang bertujuan untuk memperkenalkan ide-ide

baru dan berguna yang berhubungan dengan proses, produk, atau prosedur. Lebih

lanjut Ayranci (2011) menyatakan perilaku inovatif merupakan kemampuan

individu yang dapat dipelajari meliputi kemampuan berpikir dengan cara yang

berbeda dari individu lain, sensitif terhadap permasalahan, ketidaksempurnaan

informasi yang hilang dan tidak konsisten, mencari solusi untuk permasalahan,

memformulasikan asumsi-asumsi baru serta melakukan analisis terhadap hasil

dari asumsi yang ada. Inovasi level kelompok adalah perluasan dari level individu

yang diterapkan pada kelompok sedangkan level organisasi merupakan perluasan

dari level kelompok.

Aspek struktural, budaya, dan SDM merupakan karakteristik yang selalu

muncul bila ingin mempelajari organisasi yang inovatif (Ancok, 2012).Faktor-

faktor yang telah diteliti terkait dengan pendorong inovasi telah banyak

dilakukan.Amabile (1996) dan Mumford & Gustafson (1998) menemukan bahwa

kepemimpinan merupakan salah satu faktor pendorong inovasi. Faktor pendorong

inovasi yang lain adalah kemampuan belajar organisasi (Tsai, 2001), budaya dan

iklim organisasi (Mumford & Gustafson, 1998). Kompleksitas pekerjaan dan tipe

pengawasan yang diterapkan perusahaan juga menjadi faktor pendorong dalam

inovasi (Oldham & Cummings, 1996).

11

Kreativitas dan inovasi merupakan salah satuhal yang memiliki kaitan

dengan pengelolaan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Secara

eksplisit berfokus pada interaksi dinamis antara pengembangan individu dalam

keterampilan berpikir kreatif dan iklim organisasi yang mendukung (Williams

&Foti, 2011). Kombinasi antara fleksibilitas pengelolaan sumber daya manusia

dan fleksibilitas individu serta karakteristik positif individu seperti optimisme,

harapan, resistensi atau efikasi diri dapat memprediksi kesiapan karyawan untuk

menampilkan perilaku inovatif di tempat kerja. Meskipun fleksibilitas pengelolaan

sumber daya manusia dan fleksibilitas individu memiliki hubungan yang lemah

terhadap perilaku inovatif karyawan, pada situasi tertentu karakteristik individu

tersebut dapat menjadi variabel mediator untuk memprediksi perilaku kerja yang

inovatif (Turek&Turek, 2015).

Janssen (2003) mendefinisikan perilaku inovatif sebagai aktifitas

menciptakan ide-ide baru untuk persoalan-persoalan yang sulit (idea generation),

mengerahkan dukungan untuk ide-ide inovatif (idea promotion), menjelaskan ide-

ide inovatif ke dalam penerapan yang berguna (idea realization) secara sengaja ke

dalam suatu peran kerja, kelompok, dan organisasi. Lebih lanjut dijelaskan

perilaku kerja inovatif (De Jong, 2007; Scott & Bruce 1994; West & Farr, 1990)

adalah inovasi yang terjadi pada level individu sebagai komponen inovasi dalam

kelompok maupun organisasi yang didalamnya terjadi inisiasi, perkenalan dan

aplikasi ide, proses, produk, dan prosedur, dari adaptasi design untuk keuntungan

individu, kelompok, organisasi, maupun lingkungan sosial.Proses inovasi

digambarkan sebagai proses berulang dan berlangsung terus menerus yang

12

meliputi fase kesadaran, penghargaan, adopsi, difusi, dan implementasi.Seiring

dengan perkembangan era globalisasi, kebutuhan organisasi saat ini mengarah

pada ketersediaan sumber daya manusia yang kreatif dan inovatif (Jong & Hartog,

2007). Salah satu cara agar organisasi menjadi lebih inovatif adalah dengan

memotivasi dan memfasilitasi kemampuan karyawan mereka untuk berinovasi.

Tidak mudah bagi seorang pemimpin untuk mendapatkan keuntungan dari

potensi individu dan kemudian meningkatkannya sehingga menghasilkan inovasi

organisasi dan keunggulan daya saing.Organisasi harus menarik, mempertahankan

dan mengembangkan bakat-bakat kreatif jika mereka ingin tetap kompetitif.

Inovasi karyawan adalah hal sangat penting karena dapat meningkatkan

penciptaan ide-ide dalam menghasilkan produk dan jasa serta proses kerja yang

lebih baik. Gaya kepemimpinan yang kondusif terhadap inovasi adalah

kepemimpinan partisipatif, visi seorang pemimpin terhadap inovasi dan

kemampuan untuk mengembangkan kelompok-kelompok yang efektif. Ada tiga

gaya kepemimpinan yang berpengaruh pada inovasi dalam perusahaan yaitu,

transformasional leadership, partisipative leadership, dan leader member

exchange (Jong & Hartog, 2007).

Gaya kepemimpinan transformasional mampu membuat bawahan bekerja

melampaui kepentingan mereka sendiri dengan mengubah nilai-nilai dan konsep

diri bawahan sehingga meningkatkan kebutuhan dan aspirasi mereka (Janseen,

2003). Pemimpin yang mengadopsi gaya transformasional akan memacu

munculnya perilaku inovatif dalam organisasi (Ancok, 2012). Pemimpin yang

memacu tumbuhnya inovasi dalam organisasi adalah pemimpin yang

13

berpandangan jauh kedepan (visioner), mampu mensinergikan berbagai unit,

divisi, dan sumber daya yang ada dalam organisasi untuk mencapai suatu tujuan

yang ingin dicapai bersama (transformasional) (Bass, 1985).Tsai dan Ghosal

(1998) berpendapat bahwa visi bersama memiliki pengaruh terhadap inovasi

melalui promosi rasa kepercayaan.Thornberry (2003) berpendapat bahwa individu

dapat dilatih untuk inovatif dengan menyediakan lingkungan organisasi yang

kondusif.

Beberapa penelitian akhir-akhir ini menunjukan bahwa perilaku inovatif

karyawan dipengaruhi cukup besar oleh interaksi mereka dalam lingkungan

pekerjaan.Hal ini berarti pemimpin memiliki peran untuk ikut menumbuhkan dan

mengembangkan perilaku inovatif karyawan.Dengan demikian inovasi dan

kepemimpinan dalam organisasi merupakan dua hal yang saling

berhubungan.Temuan dari penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional memberdayakan kapasitas kerja karyawan dan

memotivasi perilaku inovasi.Namun, pengetahuan tentang hubungan antara

kepemimpinan transformasional dan perilaku inovatif karyawan tetap belum

berkembang. Selain itu, studi ini berpendapat bahwa hubungan antara

kepemimpinan transformasional dan inovasi organisasi tidak selalu sama (Basu

dan Green, 1997; Kahai dkk, 2003; Shin dan Zhou, 2003), yang menyerukan

untuk mengkaji lebih lanjut mediasi dan moderasi faktor antara kepemimpinan

transformasional dan perilaku inovatif karyawan.

Kepemimpinan telah sering diteliti sebagai penentu inovasi.Kim dan Yoon

(2015) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional secara positif terkait

14

dengan sejauh mana karyawan merasakan budaya inovasi.Temuan dari studi ini

juga menunjukkan bahwa iklim untuk kreatif melalui peningkatan pengakuan

kreativitas karyawan, fleksibilitas untuk berubah, dan sumberdaya untuk inovasi

secara signifikan berhubungan dengan persepsi karyawan dari budaya

inovasi.Lebih lanjut dijelaskan terdapat varian dalam sejauh mana karyawan

merasakan budaya inovasi di organisasi.

Cheung dan Wong (2010) melalui penelitiannya menunjukkan bahwa

terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas

bawahan (follower). Lebih lanjut dijelaskan bahwa ketika tugas pimpinan yang

tinggi dengan didukung hubungan yang kuat dengan bawahan akan meningkatkan

kreatifitas karyawan. Selain itu, studi Wang dan Rode (2010) menunjukkan bahwa

terdapat efek interaktif antara kepemimpinan transformasional, identifikasi

karyawan dengan pemimpin, dan iklim inovatif dikaitkan dengan kreativitas

karyawan. Individu paling kreatif ketika mereka optimal mempertahankan jejaring

gagasan yang beraneka ragam (Baer, 2010).Pemimpin transformasional dapat

mempengaruhi kreativitas karyawan dengan membuat karyawan merasa

tertantang dan bersemangat untuk mencari pendekatan baru dalam pekerjaan

mereka (Cheung & Wong, 2010).

Kepemimpinan transformasional diharapkan dapat membangun struktur

organisasi yang lebih modern, berbasis pengetahuan, dan lebih memperhatikan

lingkungan pekerjanya serta membentuk sistem manajemen yang fleksibel, lebih

inovatif, dan menyesuaikan diri pada tren teknologi dan informasi yang

berkembang. Perilaku kepemimpinan transformasional menekankan pada sifat-

15

sifat kepemimpinan yang dapat mendukung visi dan misi perusahaan serta

memotivasi karyawan untuk melakukan sesuatu yang lebih baik dari standar yang

ada.Dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin menggunakan perilaku

seperti kharisma dan rangsangan intelektual untuk mempengaruhi capaian

bawahan sehingga mencapai hasil yang lebih baik.Pemimpin juga

mengembangkan suatu visi dan memotivasi bawahan untuk mencapai visi tersebut

(Bass, 1990).

Perilaku kepemimpinan transformasional tepat digunakan sebagai salah

satu penentu inovasi dan kreativitas di tempat kerja, beberapa di antaranya adalah

visi, dukungan untuk inovasi, otonomi, dorongan, pengakuan, dan tantangan

(Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Elkins & Keller, 2003). Pemimpin transformasional

meningkatkan inovasi dalam organisasi atau kecenderungan organisasi untuk

berinovasi.Motivasi inspirasional dan stimulasi intelektual sangat penting untuk

inovasi organisasi (Elkins & Keller, 2003).Pemimpin transformasional

mempromosikan ide-ide kreatif dalam organisasi mereka, perilaku ini

mencerminkan peran pemimpin transformasional (Bilal & Bilal, 2014;

Gumusluoglu & Ilsev, 2009).Para pemimpin ini memiliki visi yang memotivasi

para pengikut mereka, meningkatkan kesediaan mereka untuk melakukan sesuatu

melampaui harapan, dan menantang mereka untuk mengadopsi pendekatan

inovatif dalam pekerjaan mereka.sehingga motivasi yang tinggi tersebut dapat

meningkatkan inovasi organisasi (Mumford dkk, 2002).

Kepemimpinan transformational didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan

yang mengubah pengikut untuk meningkatkan kepentingan diri mereka dengan

16

mengubah semangat mereka, cita-cita, dan nilai-nilai dan memotivasi mereka

untuk melakukan suatu hal yang lebih baik dari yang diharapkan (Bass, 1985;

Yukl, 1999). Dalam beberapa tahun terakhir, telah banyak penelitian yang

dilakukan untuk menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional

bekerja.Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih

inovatif (Robbins, 2011). Pemimpin transformasional mampu mendorong

anggotanya untuk mengembangkan aspirasi dan memperoleh makna dalam

bekerja, mampu mengembangkan pemimpin baru di lingkungan kerjanya,

menciptakan lingkungan kerja yang apresiasif sehingga bisa menggugah gairah

dan semangat untuk berinovasi (Ancok, 2012). Beberapa studi meneliti

kepemimpinan transformasional dengan fokus pada pengaruh idealized influence,

inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual consideration

(Bass, 1985; Nemanich dan Keller, 2007). Idealized influence menampilkan

pemimpin penuh kepedulian, dapat dipercaya, dan mengagumkan, menunjukkan

fitur dari visi dan mengartikulasikan visi untuk mencapai itu, dan merangsang

potensi inovatif pada karyawan (Bass, 1999; Bass dan kawan-kawan, 2003.).

Selain itu, motivasi inspirasional merangsang individu melalui proses

inspirasional yang menghasilkan karyawan lebih meningkat kinerjanya. Secara

khusus, motivasi inspirasional menggambarkan bagaimana pemimpin mendorong

karyawan mereka untuk mencapai visi dengan memperkaya individu dan

semangat tim (Bass dan kawan-kawan., 2003). Fokus pada rangsangan intelektual,

Bass (1999) dan Bass dan kawan-kawan.(2003) menunjukkan bagaimana para

pemimpin menggunakan motivasi inspirasional untuk membuat sebuah organisasi

17

bebas dari kritik, kesalahan dan keluhan karyawan. Kepemimpinan

transformasional ini juga membantu karyawan menciptakan lingkungan kerja

yang berbasis hubungan daripada mengkritik satu sama lain atau fokus pada

kepentingan pribadi mereka. Dengan kata lain, setiap karyawan menghargai

pertimbangan individu masing-masing, yang menciptakan lingkungan organisasi

untuk berinovasi. Singkatnya, kepemimpinan transformasional membantu

karyawan mendapatkan kesempatan unik untuk mengembangkan pembelajaran

dan kompetensi kooperatif yang meningkatkan perilaku inovatif pada tingkat

individu dan inovasi organisasi (Bass, 1999;.Bass dan kawan-kawan, 2003; Bass

dan Riggio, 2006).

Di sisi lain, inovasi adalah proses dimana orang-orang yang berusaha

untuk mengembangkan ide-ide baru dan menerapkan hasil diuji ide-ide untuk

kinerja yang lebih baik (Van De Ven, 1986; Grant, 2000). Landasan konseptual

inovasi menyatakan bahwa itu adalah proses multi-tahap pengenalan masalah,

generasi ide, membangun dukungan untuk ide-ide, dan implementasi ide (Kanter,

1988; Scott dan Bruce, 1994). Proses inovasi sebagian besar ditunjukandari

pengaruh motivasi individu, kepribadian dan pengetahuan awal, dan mekanisme

yang mendukung organisasi (Barron dan Harrington, 1981). Karakteristik individu

ini termasuk perilaku inovatif sangat dipengaruhi oleh perilaku pemimpin.Gaya

kepemimpinan transformasional mampu mengembangkan makna dalam bekerja,

menciptakan lingkungan kerja yang apresiatif sehingga menggugah gairah dan

semangat untuk berinovasi dan belajar bersama. Sifat apresiatif pemimpin

transformasional akan memotivasi orang untuk berinovasi (Janseen, 2003). Gaya

18

kepemimpinan transformasional mampu memanusiakan bawahan,

memperlakukan bawahan sebagai manusia cerdas dan terhormat, serta menyentuh

hati bawahan agar memunculkan potensi maksimal mereka.

Stimulasi intelektual oleh para pemimpin telah terbukti meningkatkan

pendekatan eksplorasi untuk masalah yang kompleks (Bass & Avolio, 1994;

Gumusluoglu & Ilsev, 2009).Bukti juga telah mendukung peran kepemimpinan

transformasional dalam memfasilitasi berpikir divergen melalui stimulasi

intelektual (Jung, 2001), yang telah dikaitkan dengan inovasi (De Dreu & West,

2001). Akhirnya, dengan mengakui upaya follower dalam mengembangkan ide-

ide baru, pemimpin meningkatkan kemungkinan bahwa individu akan mengatasi

kegagalan dan emosi negatif yang khas dalam pemecahan masalah yang

kompleks, dan usaha berkelanjutan langsung ke pengembangan solusi baru

(Bryant, 2003). harapan pemimpin untuk inovasi, yang dapat disampaikan melalui

reward (Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005), juga cenderung

meningkatkan perilaku inovatif (Eden, 1992; Scott & Bruce, 1994).

Pekerjaan saat ini menjadi lebih dinamis dan desentralisasi, perilaku dan

inisiatif proaktif menjadi penentu yang kritis dari keberhasilan organisasi.

Misalnya, sebagai bentuk-bentuk baru dari manajemen yang meminimalkan

fungsi pengawasan, perusahaan akan semakin bergantung pada inisiatif pribadi

karyawan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah (Frese, Fay,

Hilburger, Leng, & Tag, 1997). Perilaku proaktif dapat menjadi konsep yang lebih

dari high-leveragebahkan dapat mengakibatkan peningkatan efektivitas organisasi

(Bateman & Crant, 1999). Perusahaan harus fokus pada mengidentifikasi

19

danmengoreksi kebijakan dan sistem yang meminimalkan dan mengurangi

inisiatif individu (Frohman, 1997).

Giebels, Reuver, Rispens, dan Ufkes (2016) menemukan bahwa terdapat

hubungan yang positif antara kepribadian proaktif dan perilaku kerja inovatif pada

karyawan. Umumnya, kepribadian proaktif dianggap sebagai kepribadian

membangun (Fuller & Marler 2009) dan didefinisikan sebagai disposisi seseorang

terhadap tindakan yang diambil untuk mempengaruhi lingkungan mereka

(Bateman & Crant, 1993). Sebuah penelitian menunjukkan pentingnya

kepribadian proaktif untuk hasil kerja individual yang diinginkan seperti gaji,

promosi, dan kepuasan karir (Seibert, Crant, & Kraimer, 1999) serta kinerja

organisasi yaitu, produktivitas (Kirkman & Rosen, 1999).

Kepribadian proaktif didefinisikan sebagai kepercayaan pada kemampuan

seseorang untuk mengatasi kendala situasional dan kemampuan untuk

mempengaruhi perubahan lingkungan. Bateman dan Crant (1993, 2000)

menemukan kepribadian proaktif berbeda dari kesadaran diri, kebutuhan untuk

berprestasi, kebutuhan untuk dominasi, dan locus of control dan memiliki korelasi

moderat dengan model lima faktor kepribadian (Big five personality). Kepribadian

proaktif ditemukan memiliki pengaruh yang signifikan pada berbagai hasil

organisasi dan individu.Crant dkk (1999) terutama Bateman dan Seibert

berkontribusi besar dalam merintis dan membangun konstruk kepribadian

proaktif.Dalam karyanya itu ditemukan keterkaitan positif keterlibatan responden

penelitian dalam pelayanan masyarakat dan perubahan konstruktif lingkungan

(Bateman dan Crant, 1993) dan kinerja karyawan (Crant, 1995).

20

Searle (2011) dalam studinya menggaris bawahiadanya hubungan yang

signifikan pada kepribadian proaktif untuk perilaku kerja proaktif yaitu inovasi

individu, mengambil alih dan pencegahan masalah melalui mediasi pemberdayaan

psikologis. Ford (2011) juga mengintegrasikan sifat individu kepribadian proaktif

dengan pemberdayaan karyawan sebagai faktor kontekstual untuk mengeksplorasi

apakah keduanya mengarah ke hasil karyawan yang diinginkan yang mungkin

menunjukkan bahwa karyawan siap untuk mengambil alih situasi dan

menunjukkan inisiatif mereka untuk menghasilkan hasil kerja yang positif.

Diamati bahwa hasil kerja, kualitas pelayanan dan efektivitas dirasakan tinggi di

antara para perawat ketika mereka memiliki tingkat yang tinggi pada salah satu

dari dua variabel tersebut (Ford, 2011).

Joo danReady (2012) mengungkapkan dalam penelitian mereka bahwa

karakteristik pribadi (kepribadian proaktif dan orientasi tujuan kinerja) bersama

dengan karakteristik kontekstual (budaya pembelajaran organisasi dan kualitas

leader member exchange) berpengaruh pada kepuasan karir karyawan.Prabhu dan

kawan-kawan (2012) melaporkan bahwa efikasi dirikewirausahaan bertindak

sebagai mediator dalam memprediksi hubungan yang kuat antara kepribadian

proaktif dan niat kewirausahaan. Fuller dan kawan-kawan (2010) menyoroti

bahwa kinerja orang-orang kepribadian proaktif tidak disarankan dalam kondisi

otonomi kerja yang rendah maka ia menekankan peran otonomi atau kemerdekaan

atau kebebasan sebagai katalis dalam lingkungan kerja mereka bertujuan untuk

mendorong kinerja tinggi. Li dan kawan-kawan (2012) melakukan studi

longitudinal, di mana kepribadian proaktif ditemukan secara signifikan terkait

21

dengan berbagai hasil kesuksesan karir seperti pendapatan, kesejahteraan

psikologis, kepemimpinan dan kompleksitas pekerjaan, namun berbagai faktor

genetik dan hubungan timbal balik antara kepribadian proaktif dan lingkungan

kerja juga dikemukakan.

Proaktif dapat dianggap merupakan prediktor penting untuk perilaku

inovatif di antara karyawan.Misalnya, pekerjaan sebelumnya menunjukkan bahwa

proaktif secara positif terkait dengan generasi ide (Kim, Hon, & Crant, 2009).

Studi lain di antara pelamar MBA menunjukkan bahwa kepribadian proaktif

positif terkait dengan membawa perubahan konstruktif (Bateman & Crant, 1993).

Selanjutnya, Seibert, Kraimer, dan Crant (2001) menunjukkan bahwa kepribadian

proaktif antara karyawan berhubungan positif dengan inovasi. Mengingat

ketekunan orang proaktif (Crant, 2000), orang proaktif mungkin sangat efektif

dalam mengungkapkan ide-ide mereka dan menghasilkan dukungan luas, yang

bisa dibilang mempromosikan realisasi ide agar sukses (Schwaab, Postmes, Van

beest, & Spears, 2007 ).

Sebuah hubungan positif ditemukan pada studi yang dilakukan oleh

Seibert (1999) antara kepribadian proaktif dan dua indikator keberhasilan karir

yaitu gaji dan promosi serta kepuasan karir.Kepribadian proaktif juga ditemukan

memiliki pengaruh yang signifikan pada keterlibatan bekerja (Drown,

2013).Selanjutnya, kreativitas karyawan menghasilkan hasil yang bermanfaat bagi

mereka yang terlibat dalam perilaku inovatif (Anderson dan kawan-kawan

2004;.Janssen dan kawan-kawan 2004.).Artinya, kepribadian proaktif positif

mempengaruhi kreativitas karyawan, yang pada gilirannya membuat karyawan

22

memiliki sikap positif tentang pekerjaan dan organisasi mereka dan mencapai

hasil kerja yang tinggi.Para peneliti telah menemukan bahwa kepribadian proaktif

berhubungan dengan hasil yang bermanfaat untuk individu dan organisasi seperti

kesuksesan karir, inovasi, kewirausahaan (Becherer dan Maurer 1999; Crant

1995) (Seibert dan kawan-kawan 1999), prestasi kerja (Chan 2006; Thompson

2005), dan efektivitas tim (Becherer dan Maurer, 1999).

Kesuksesan atau kegagalan inovasi tergantung pada berbagai faktor

lainnya, baik dari dalam maupun luar organisasi, seperti hubungan karyawan

dengan pasar, kekuatan regulasi, dan transfer teknologi (Amabile dan kawan-

kawan, 1996; Joo dan kawan-kawan 2013). Inovasi mencakup adaptasi dari

produk atau proses yang ada sebelumnya, atau dibuat di luar organisasi (Joo dan

kawan-kawan, 2013). Dunia kerja saat ini yang lebih dinamis dan desentralis dari

sebelumnya menyebabkan organisasi yang menginginkan karyawan yang dapat

dengan cepat beradaptasi dengan tuntutan pekerjaan baru dan cepat berinovasi

untuk mengembangkan produk dan jasa baru (Campbell, 2000; Frese & Fay,

2001).Selain itu, untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, organisasi telah

menjadi semakin tertarik pada pekerja yang bekerja sendiri dan menggunakan

inisiatif mereka sendiri (Chan, 2006; Crant, 2000).Akibatnya, organisasi yang

baik lebih mungkin untuk mempekerjakan karyawan dengan orientasi proaktif

(Campbell, 2000) dan mengevaluasi perilaku proaktif sebagai bagian dari

penilaian kinerja (Griffen, Neal, & Parker, 2007).

Campbell (2000) menunjukkan bahwa utilitas dari mempekerjakan

karyawan proaktif tergantung pada konteks organisasi dan sifat pekerjaan

23

karyawan.Misalnya, di posisi mana ada fokus pada stabilitas dan/atau rutinitas,

pekerjaan non-inovatif, pekerja proaktif mungkin menjadi frustrasi. Akibatnya,

mereka dapat melakukan hal lebih buruk dalam posisi mereka dari orang lain yang

kurang proaktif. Campbell (2000) berpendapat manajer hanya harus

mempekerjakan individu dengan kepribadian proaktif setelah mempertimbangkan

faktor-faktor situasional dan review dari kompetensi yang dibutuhkan bagi

karyawan untuk menjadi sukses dalam pekerjaan mereka. McCune, Cadiz, Drown,

dan Bodner (2009) menemukan bahwa efek dari kepribadian proaktif berbeda-

beda di industri yang berbeda, seperti layanan atau penjualan dibandingkan

dengan akuntansi atau manufaktur. Sejauh kajian yang telah dilakukan peneliti

belum banyak penelitian yang telah dilakukan untuk menentukan sejauh mana

orang-orang dengan kepribadian proaktif dipengaruhi oleh lingkungan. Bateman

dan Crant (1993) menyatakan bahwa perilaku proaktif tidak sama menguntungkan

dan diinginkan di semua organisasi atau pekerjaan, penting untuk

mengidentifikasi kondisi batas di mana kepribadian proaktif cenderung mengarah

ke hasil yang relevan pada pekerjaan yang positif untuk membantu dalam seleksi,

perencanaan karir, dan desain pekerjaan.

Sebuah meta-analisis terbaru dari Hammond dan kawan-kawan (2011)

menekankan peran penting yang dimainkan oleh desain pekerjaan dan

karakteristik pekerjaan dalam mempromosikan inovasi individu. Herzberg (1966),

Hackman & Oldham (1980), Karasek & Theorell (1990) dan Bakker & Demerouti

(2007) melakukan kajian tentang hubungan antara desain pekerjaan dan hasil

kerja. Karasek & Theorell (1990) dan Bakker & Demerouti (2007)

24

mengkategorikan karakteristik pekerjaan yang terdiri dari dua dimensi, job control

/ resource dan job demand.Mereka lebih menekankan kebutuhan untuk

mempertimbangkan efek interaksi antara kategori ini dalam hubungan antara

desain pekerjaan dan hasil kerja.Tuntutan pekerjaan seperti tekanan waktu tinggi

berpotensi memunculkan stres ketika karyawan tidak memiliki kapasitas untuk

menjawab tuntutan tapi dapat menantang dan memotivasi ketika seorang

karyawan memiliki tingkat kontrol yang tinggi terhadap pekerjaannya.Akan tetapi

belum banyak studi yang meneliti efek interaksi ini dalam hubungan antara desain

pekerjaan dengan perilaku kerja inovatif (Martín, Salanova, &Peiro, 2007).

Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa karakteristik

pekerjaan mempengaruhi hasil perilaku dan sikap melalui pengaruh mereka pada

tiga keadaan psikologis: pengalaman memaknai (yaitu, sejauh mana seorang

karyawan merasa pekerjaan memiliki nilai dan kepentingan), pengalaman atas

tanggung jawab (yaitu, sejauh mana seorang karyawan merasa bertanggung jawab

dan akuntabel untuk hasil pekerjaan), dan pengetahuan tentang hasil (yaitu, sejauh

mana karyawan menyadari tingkat kinerjanya). Secara khusus, berbagai

keterampilan, identitas tugas, dan tugas penting yang diduga mempengaruhi

pengalaman memaknai, otonomi diduga berdampak pada pengalaman

bertanggung jawab, dan umpan balik dari pekerjaan diduga mempengaruhi

pengetahuan hasil.Lebih lanjut menurut Cumming dan Worley (2009)

limakarakteristik inti pekerjaan (task identity, task significance, skill variety,

autonomy, dan feedback) mempengaruhi 3 kondisi psikologis yang penting dan

pada gilirannya akan menciptakan hasil pribadi dan kinerja.

25

Fried dan Ferris (1987) mengemukakan bahwa otonomi, berbagai

keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, dan umpan balik dari pekerjaan

memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja, motivasi internal kerja, kinerja

pekerjaan, dan berhubungan negatif dengan absensi. Penelitian lain banyak

menunjukkan bahwa otonomi sangat penting untuk menciptakan penentuan self

determination dan kebermaknaan (Deci & Ryan, 2000). Selain itu, sangat penting

bagi karyawan menerima umpan balik tentang kemajuan menuju prestasi yang

dituju (Locke & Latham, 1990). Umpan balik dari pekerjaan memberikan

kesempatan bagi karyawan untuk belajar tentang tingkat kinerja mereka dan

kedekatan dengan tujuan mereka. Jika karyawan berhasil bergerak ke arah tujuan

prestasi, makna berpengalaman akan ditingkatkan. Jika karyawan mengetahui

bahwa mereka tidak bergerak ke arah tujuan prestasi, kemampuan untuk

mengubah perilaku mereka (yaitu, otonomi) akan memungkinkan mereka

menemukan jalan yang berbeda menuju tujuan prestasi. Dengan demikian,

memiliki otonomi dan umpan balik dari pekerjaan harus mempromosikan

pengalaman bermakna dan hasil kerja yang positif.Humphery dan Morgeson

(2007) menunjukkan bahwa desain pekerjaan memiliki dampak besar pada sikap

dan perilaku pekerja, iamenjelaskan rata-rata 43% dari varians dalam hasil ini.

Perusahaan akan mendapatkan keuntungan dengan melakukan redesign

pekerjaan. Sebagai contoh autonomi dan dukungan sosial adalah dua prediktor

terbaik untuk meningkatkan hasil kerja (Humpery & Morgeson, 2007).Dalam

penelitian ini hasil kerja tersebut adalah perilaku kerja inovatif. Diketahui pula

bahwa proses informasi serta kompleksitas pekerjaan memiliki hubungan positif

26

dengan perilaku inovasi pada karyawan terutama pada proses generasi ide pada

karyawan. Lebih lanjut Humpery dan Morgeson (2007) menyebutkan jika

otonomi jadwal kerja, otonomi metode kerja, dan autonomi dalam pengambilan

keputusan secara positif berhubungan dengan perilaku kerja inovasi pada

karyawan. Dengan memiliki otonomi yang tinggi pada jadwal kerja, metode kerja,

dan pengambilan keputusan pada pekerjaan maka akan meningkatkan realisasi ide

inovasi oleh karyawan.

Sebuah organisasi tak dapat menghindari adanya interaksi antar kelompok

untuk memecahkan masalah organisasi. Hal ini terkait dengan konsep

pembelajaran sosial/kolektif yaitu proses sebuah kelompok secara bersama-sama

mendefiisikan masalah, mencari, menilai serta menerapkan solusi. Pembelajaran

sosial berfokus pada proses partisipatif, perilaku individu dan lingkungan

merupakan faktor yang saling menentukan secara timbal balik (Bandura, 1997).

Pemimpin transformasional mendorong difusi pengetahuan (Harborne & Johne,

2003), menetapkan tugas yang menantang (Jong &Hartog, 2007), membangkitkan

rangsangan intelektual (Jung dan kawan-kawan., 2003), yang semuanya

berhubungan positif dengan perilaku kerja inovatif. Gaya kepemimpinan

mempersiapkan karyawan untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab dan

meningkatkan keyakinan tentang kemampuan mereka untuk melakukan kegiatan

dan menyelesaikan tugas dengan kebaruan dan inovatif (Garcia-Morales dan

kawan-kawan, 2008; Hughesdan kawan-kawan, 1999). Pemimpin yang

memperhatikan rasa prestasi diharapkan dapat meningkatkan inovasi karyawan

mereka.Aryee (2007) menyatakan bahwa karyawan inovatif ketika mereka bekerja

27

di otonomi tugas tinggi dengan lingkungan kerja mendukung untuk sering

konsultasi, pengarahan diri sendiri, kontrol, dan delegasi tugas.

Berdasarkan hasil penelitian mengenai kepemimpinan transformasional,

kepribadian proaktif, dan desain kerja terhadap perilaku kerja inovatif maka

hipotesis penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional, kepribadian

proaktif dan desain kerja merupakan prediktor perilaku kerja inovatif.Apabila

kepemimpinan transformasional tinggi maka perilaku inovatif pada karyawan

tinggi. Begitu pula dengan kepribadian proaktif yang tinggi akan meningkatkan

perilaku kerja inovatif pada karyawan. Karyawan semakin baik mempersepsikan

desain kerja yang mereka miliki maka akan meningkatkan motivasi mereka untuk

melakukan perilaku kerja inovatif.

Gambar 1.Kerangka berpikir variabel penelitian

28

TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk menguji secara empiric kepemimpinan

transformasional, kepribadian proaktif, dan desain kerja dalam memprediksi

peningkatan perilaku kerja inovatif pada karyawan.

IMPLIKASI PENELITIAN

1. Implikasi teoritik

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan kontribusi positif kepada

psikologi industri dan organisasi mengenai pengembangan faktor-faktor

yang mempengruhi peningkatan perilaku kerja inovatifpada

karyawan.Selain itu, penelitian ini diharapkan juga dapat menjadi acuan

untuk penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan perilaku kerja inovatif,

kepemimpinan transformasional, kepribadian proaktif, dan desain kerja.

2. Implikasi praktis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan bahan

pertimbangan bagi praktisi dalam pembuatan model intervensi dalam

meningkatkan perilaku kerja inovatif dengan mempertimbangkan variabel

lain seperti kepemimpinan transformasional, kepribadian proaktif, dan

desain kerja.