ueu undergraduate 2412 bab2

8/18/2019 UEU Undergraduate 2412 BAB2

1/28

II-1

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Sejarah Six Sigma

Pada tahun 1988 Bob Galvin menerima penghargaan Malcolm

Baldridge National Quality Award untuk motorola, yang secara singkat diberi

nama Six Sigma (enam sigma). Six Sigma, sebagaimana diterapkan dan

dikembangkan oleh Motorola, adalah suatu perpanjangan drastis dari gagasan

lama mengenai pengendalian statistik dari proses produksi sebagaimana halnya

untuk mengkualifikasi sebagai suatu subjek yang sepenuhnya berbeda.

2.1.1 Definisi Six Sigma

Pada dasarnya Six Sigma bisa berbeda-beda dalam masing-masing

perusahaan dan masing-masing buku refrensi metode Six Sigma yang telah

diterbitkan. Namun ada elemen dasar yang sama diantara semua perusahaan

dan buku Six Sigma. Program ini berpusat pada metodologi pemecahan

masalah yaitu DMAIC .

Beberapa definisi dari Six Sigma adalah sebagai berikut :

Six Sigma diartikan sebagai metode berteknologi canggih yang

digunakan oleh para insinyur dan statistikiawan dalam memperbaiki

/ mengembangkan proses atau produk.

(Miranda dkk, hal 10, 2006)

Six Sigma adalah suatu visi peningkatan kualitas menuju target 3,4

kegagalan dalam persejuta kesempatan ( DPMO) untuk setiap

transaksi produk (barang dan jasa), upaya giat menuju kesempurnaan

( zero-deffect-kegagalan nol ).

(Gasperz, hal 5, 2002)


2/28

II-2

Six Sigma adalah suatu cara untuk mengelola perusahaan.

(pyzdek, hal 105, 2002)

2.1.2 Tujuan Six Sigma

Tujuan Six Sigma adalah membantu orang dan proses guna memiliki

aspirasi yang tinggi untuk mengirimkan produk dan layanan bebas cacat. Istilah

zero defect tidak berlaku disini. Six Sigma menyadari bahwa selalu ada potensi

terjadinya cacat, bahkan dalam proses yang berjalan dengan baik ataupun

dalam produk yang dibuat dengan baik.

Fokus Six Sigma adalah mengedepankan pelanggan yang

menggunakan data untuk mendapatkan fakta dan data untuk mendapatkan

solusi-solusi yang lebih baik. Tiga bidang utama yang menjadi target Six Sigma

yaitu :

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan

2.

Mengurangi waktu siklus

3. Mengurangi cacat (defect)

2.1.3 Keuntungan Six Sigma

Keuntungan dalam Six Sigma ini berbeda untuk setiap perusahaan

yang bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya, biasanya ada

perbaikan dalam hal-hal berikut ini :

1.

Pengurangan biaya

2. Perbaikan produktivitas

3. Pertumbuhan pangsa pasar

4. Pengurangan waktu siklus

5. Pengurangan produk cacat (defect )


3/28

II-3

2.2 Konsep Dasar Six Sigma

Pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai

yang mereka harapkan. Apabila produk (barang dan / atau jasa) diproses

pada tingkat kinerja kualitas Six Sigma, perusahaan boleh mengharapkan

3,4 kegagalan per sejuta kesempatan ( DPMO) atau bahwa 99,99966

persen dari apa yang diharapkan pelanggan akan ada dalam produk

(barang dan / atau jasa) itu. Dengan demikian, Six Sigma dapat dijadikan

ukuran target kinerja proses industri tentang bagaimana baiknya suatu

proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar).Semakin tinggi target Sigma yang dicapai, semakin baik kinerja proses

industri. Sehingga 6 sigma secara otomatis lebih baik daripada 4 Sigma,

dan 3 Sigma. Six Sigma juga dapat dianggap sebagai strategi terobosan

yang memungkinkan perusahaan melakukan peningkatan luar biasa (dramatic)

di tingkat bawah dan sebagai pengendalian proses industri yang berfokus

pada pelanggan dengan memperlihatkan kemampuan proses.

(Gaspersz, 2007, p37)

Six Sigma Motorola merupakan suatu metode atau teknik

pengendalian dan peningkatan kualitas dramatic yang diterapkan oleh

perusahaan Motorola sejak tahun 1986, yang merupakan terobosan baru

dalam bidang manajemen kualitas. Banyak ahli manajemen kualitas

menyatakan bahwa metode Six Sigma Motorola dikembangkan dan

diterima secara luas oleh dunia industri, karena manajemen industri

frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada, yang tidak

mampu melakukan peningkatan kualitas secara dramatik menuju tingkat

kegagalan nol ( zero defect ). Banyak sistem manajemen kualitas, seperti

Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA), ISO 9000, dan lain-lain, hanya

menekankan pada upaya peningkatan terus-menerus berdasarkan kesadaran

mandiri manajemen, tanpa memberikan solusi yang ampuh bagaimana


4/28

II-4

terobosan-terobosan harus dilakukan untuk meningkatkan kualitas secara

dramatik menuju tingkat kegagalan nol.

Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas Six Sigma

Motorola mampu menjawab tantangan ini, dan terbukti perusahaan

Motorola selama kurang lebih 10 tahun setelah implementasi konsep Six

Sigma telah mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defects per million

opportunities) kegagalan per sejuta kesempatan.

(Gaspersz, 2007, p37-38)

Beberapa keberhasilan Motorola yang patut dicatat dari aplikasi

program Six Sigma, adalah sebagai berikut:

• Peningkatan produktivitas rata-rata : 12,3% per tahun.

• Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih daripada 84%.

• Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99,7%.

• Penghematan biaya manufakturing lebih dar ipada $11 milyar.

• Peningkatan tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata: 17% dalam

penerimaan, keuntungan, dan harga saham Motorola.


2.2.1 Peningkatan Kapabilitas Proses Menuju Target Six Sigma

Setelah kita mengetahui posisi kinerja bisnis dan industri pada

saat sekarang (baseline measurement ), misalnya pada kapabilitas 3 Sigma

yang menghasilkan kesalahan atau kegagalan sebesar 66.807 DPMO (defects

per million opportunities), kita harus melakukan berbagai upaya peningkatan

(improvement ) menuju target 6 sigma (Six Sigma) yang hanya akan

menghasilkan 3,4 DPM atau 3,4 DPMO.


5/28

II-5

Peningkatan dari kapabilitas proses 3 sigma menjadi 4 sigma

membutuhkan sekitar 10 kali improvement , peningkatan dari kapabilitas

proses 4 sigma menjadi 5 sigma membutuhkan sekitar 30 kali

improvement , sedangkan peningkatan dari kapabilitas 5 sigma menjadi 6

sigma membutuhkan sekitar 70 kali improvement . Dengan demikian apabila

kita menganggap bahwa kinerja bisnis dan industri di Indonesia sekarang

masih berada pada tingkat kapabilitas 3 sigma, maka dibutuhkan sekitar

21.000 (= 10 x 30 x 70) kali peningkatan untuk mencapai target Six Sigma.

Hal ini berarti semakin tinggi kapabilitas sigma, semakin tinggi pula

upaya peningkatannya agar mencapai keunggulan dan kesempurnaan.

Upaya peningkatan dari 5 sigma menjadi 6 sigma akan lebih tinggi

daripada upaya peningkatan 4 sigma menjadi 5 sigma, juga lebih tinggi

daripada upaya peningkatan dari 3 sigma menjadi 4 sigma.


2.2.2 Apresiasi Level pada Six Sigma

Model statistika dalam fungsi-fungsi pengembangan dan

peningkatan Six Sigma disebut dengan “Six Sigma Improvement Initiative”.

Tujuan model statistik adalah untuk menggambarkan unit-unit „ sigma’

sehubungan dengan pengukuran suatu kinerja proses. Misalnya, jika kinerja

proses bisnis berada di level 5 (lima) sigma, berarti tingkat kinerja proses

bisnis tersebut sebesar 99.9767%. Hal itu berarti, dalam setiap satu juta

aktivitas proses hanya akan terjadi 233 kali kegagalan proses, dan kinerja

prosesnya berada di bawah satu tingkat dibandingkan dengan kinerja

terbaik ( sigma level enam).


6/28

II-6

Tabel 2.1. Hubungan antara Nilai Sigma dan Tingkat Kegagalan

Per Juta Peluang dan Ekuivalen Yield

Six Sigma

Harga / nilai sigma

Kegagalan per juta

peluang / kesempatan

Yield (%)

1 691.462 30,85

2 308.538 69,146

3 66.807 93,379

4 6.210 99,379

5 233 99,9767

6 3,4 99,99966Sumber: Hidayat, 2007, p63

2.2.3 Six Sigma Process Improvement

Dalam program / proyek pengembangan dan peningkatan Six

Sigma, tim kerja yang ditunjuk akan menyeleksi berbagai strategi peningkatan

proses Six Sigma yang bersifat regular. Kemudian lima tahapan proses

diterapkan dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan proses yang

sudah ada. Kelima tahap proses tersebut adalah :

Pendefinisian berbagai permasalahan proses dan kebutuhan

konsumen.

Pengukuran cacat-cacat (defect ) dari aktivitas operasional proses

(kuantitatif maupun kualitatif).

Analisis data sebagai dasar pemecahan masalah yang ada.

Meningkatkan proses dan memangkas penyebab-penyebab

terjadinya cacat (defect ).

Pengendalian proses dan memastikan cacat-cacat (defect ) tidak

terjadi lagi.

(Hidayat, 2007, p52)


7/28

II-7

2.3 Model dalam Metode Peningkatan Proses Six Sigma

Berbagai upaya peningkatan menuju target Six Sigma dapat

dilakukan menggunakan dua metodologi, yaitu (1) Six Sigma DMAIC

( Define, Measure, Analyze, Improve, Control ), dan (2) Design For Six

Sigma DFSS DMADV ( Define, Measure, Analyze, Design, Verify). DMAIC

digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada, sedangkan

DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses baru dan / atau desain

produk baru dalam cara sedemikian rupa agar menghasilkan kinerja bebas

kesalahan ( zero defects / errors).


2.3.1 DMAIC

DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang

telah ada. DMAIC terdiri atas lima tahap utama :

Define : mendefinisikan secara formal sasaran peningkatan proses

yang konsisten dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan danstrategi perusahaan.

Measure : mengukur kinerja proses pada saat sekarang (baseline

measurements) agar dapat dibandingkan dengan target yang

ditetapkan. Lakukan pemetaan proses dan mengumpulkan data

yang berkaitan dengan indikator kinerja kunci (key performance

indicator = KPI).

Analyze : menganalisis hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang

dipelajari untuk mengetahui faktor-faktor dominan yang perlu

dikendalikan.

Improve : mengoptimisasikan proses menggunakan analisis-analisis

seperti Design of Experiments (DOE), dan lain-lain, untuk

mengetahui dan mengendalikan kondisi optimum proses.


8/28

II-8

Control : melakukan pengendalian terhadap proses secara terus-

menerus untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju Six Sigma.


2.3.2 DMADV

Design for Six Sigma (DFSS) adalah strategi Six Sigma yang

bekerja pada langkah-langkah awal dari daur hidup proses. DFSS bukan

merupakan strategi pengembangan dan peningkatan proses yang sudah

ada, dan bukan merupakan strategi pemodifikasian dari fundamental

struktur proses yang sudah ada. Akan tetapi, DFSS adalah strategi

perancangan proses baru dengan memanfaatkan perangkat-perangkat kerja

dan metode-metode terbaik di dalam perencanaan produk maupun proses, baik

itu proses pengembangan produk, desain atau redesain proses pelayanan, atau

proses bisnis internal.

(Hidayat, 2007, p58)

Design For Six Sigma (DFSS) menggunakan metodologiDMADV ( Define, Measure, Analyze, Design, and Verify), sebagai berikut :

Define : mendefinisikan secara formal sasaran dari aktivitas desain

proses baru dan / atau desain produk baru yang secara konsisten

berkaitan langsung dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan

dan strategi perusahaan.

Measure : mengindentifikasi critical-to-qualities (CTQs),

kapabilitas produk ( product capabilities), kapabilitas proses

( process capabilities), evaluasi resiko, dll.

Analyze : mengembangkan dan mendesain alternatif-alternatif,

menciptakan high-level design, dan mengevaluasi kapabilitas

desain agar mampu memilih desain terbaik.

Design : mengembangkan desain secara terperinci (develop detail

design), optimisasi desain (optimize design), dan rencana untuk


9/28

II-9

verifikasi desain. Pada tahap ini mungkin membutuhkan

simulasi.

Verify : memverifikasi desain, setup pilot runs, implementasi proses

baru (untuk desain proses baru) atau produk baru (untuk desain

produk baru), kemudian menyerahkan kepada pemilik proses.

Beberapa kalangan menggunakan akronim DMEDI atau

DMADOV untuk metodologi Design For Six Sigma (DFSS) yang pada

dasarnya serupa dengan DMADV. DMEDI adalah: Define, Measure,

Explore, Develop, Implement , sedangkan DMADOV adalah: Define,

Measure, Analyze, Design, Optimize, Verify.

(Gasperz, 2007, p51-52)

2.3.3 Perbedaan DMAIC dengan DMADV

Pada dasarnya, DMAIC dan DMADV memuat perbedaan yang

signifikan. DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang

telah ada, sedangkan DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses baru dan / atau desain produk baru dalam cara sedemikian rupa agar

menghasilkan kinerja bebas kesalahan ( zero defects / errors).


Perbedaan signifikan antara Six Sigma (DMAIC) dan Design For Six

Sigma (DMADV) bisa dilihat pada tabel di bawah ini.


10/28

II-10

Tabel 2.2 Perbedaan antara Six Sigma dengan Design For Six Sigma

Perbedaan antara Six Sigma dan Design For Six Sigma

Six Sigma Design For Six Sigma

DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.

DMADV: Define, Measure, Analyze, Design, Verify.

DMADOV: Define, Measure, Analyze, Design, Optimize,

Verify.

Melihat proses yang sudah ada danmelakukan perbaikan atas masalah-masalah yang muncul.

Berfokus pada desain awal dari produkdan proses.

Lebih reaktif Lebih proaktif

Manfaat atau hasil yang diperolehdariSix Sigma bisa dihitung lebih cepat.

Manfaat atau hasilnya lebih sulit untukdihitung dan diperkirakan dan cenderunguntuk berjalan secara jangka panjang. Bisamembutuhkan enam sampai dengan dua belas

bulan setelah peluncuran produk barusebelum anda bisa mendapatkan perkiraanhasil yang tepat


2.3.4 Six Sigma dengan menggunakan 5W+1H

Dalam metode 5W+1H menentukan suatu rencana tindakan baik itu

untuk memperbaiki suatu proses atau mengidentifikasi suatu permasalahan

yang sedang terjadi serta memecahkan masalah, dapat dijabarkan dalam

metode 5W+1H, sebagai berikut :

1. What , langkah pertama dari metode ini adalah menentukan rencana

tindakan yang akan dilaksanakan.

2. When, kapan waktu periode pelaksanaan rencana tindakan itu.


11/28

II-11

3. Where, dalam proses mana rencana tindakan itu akan diterapkan.

4. Who, personil siapa yang bertanggung jawab dalam melaksanakan

rencana itu.

5. Why, mengapa rencana tindaka n itu dipilih.

6. How, bagaimana rencana tindakan itu diterapkan.

Tabel 2.3 Perencanaan 5W+1H

Jenis 5W+1H Deskripsi Tindakan

Tujuan Utama What Apa yang menjadi

target utama

perbaikan?

Merumuskan target

sesuai dengan

kebutuhan pelanggan

Alasan

kegunaan

Why Mengapa rencana

tindakan itu

diperlukan?

Lokasi Where Dimana rencanadilakukan?

Mengubah urutanaktivitas

Urutan

(sekuens)

When Bilamana rencana itu

akan baik

dilaksanakan?

Orang Who Siapa yang

mengerjakan tindakan

itu?

Metode How Bagaimana

mengerjakan rencana

tindakan itu dan apa

metodenya?

Menyederhanakan

rencana tindakan

yang ada


12/28

II-12

2.4 Tools Six Sigma

Untuk melakukan peningkatan kualitas dengan metode Six

Sigma, konsep Deming bisa diadopsikan ke dalam proyek pengembangan dan

peningkatan kualitas Six Sigma. Metode dan perangkat kerja yang

mendukung yaitu Pareto Analysis, Flow Chart , Diagram Ishikawa, dan

Diagram Pengendalian.

(Hidayat, 2007, p162-163)

Selain dari itu juga dibutuhkan perangkat kerja untuk mendefinisikan

penyebab utama dari kegagalan produksi berupa FMEA.

(Pyzdek, 2003, p596)

Berdasarkan dari jurnal teknologi industri yang ditulis oleh Sean P.

Goffnett, alat-alat (tools) yang bisa digunakan untuk membantu

implementasi metode Six Sigma dengan model DMAIC adalah sebagai

berikut.


13/28

II-13

Tabel 2.4 Alat-alat bantu Six Sigma

Strategic

Steps

Common Strategic Section

Deliverables

Traditional Tools

Define Project Charter or Statement

of Work (SOW)

Process and Problem

Scope and Boundaries

Team, Customer &

Critical Concerns

Improvement Goals

& Objectives

Estimate Sigma &

Cost of Poor Quality

(COPQ)

Gantt Chart / Timeline

High Level Process Map

Step Documentation and

Next Steps

Exit Review

Spreadsheet / Word

Processor

Critical to Customer

Concept

Project Charter or SOW


Flowchart or Process

Map

Balanced Scorecards

Pareto Charts &

Control Charts

QFD / House of Quality Suggestions /

Complaints

Surveys / Interviews /

Focus Groups


14/28

II-14

Tabel 2.4 Alat-alat bantu Six Sigma (Lanjutan)

Strategic

Steps


Deliverables

Traditional Tools

Measure Baseline Figures (Sigma &

Cost)

Process Capability

Measurement System

Analysis (MSA) or Gage

R&R

Refine Project Charter,

including COPQ

Refine Process Map

Fix Gantt Chart / Timeline

SIPOC or IPO Diagram

Step Documentation and Next Steps

Exit Review

Data Gathering Plan

Surveys / Interviews /

Focus Groups

Checksheets

Spreadsheets

SIPOC IPO Diagram

Descriptive Statistics &

Capability

Pareto Chart / Control

Charts

Measurement System

Analysis Flowchart or Proces

Map

Project Charter or SOW



15/28

II-15


Strategic

Steps


Deliverables

Traditional Tools

Analyze dentified Root Cause(s)

Cause and Effect

Statistical Analyses

Validated Root Cause(s)

Step Documentation and

Next Steps

Exit Review

Fishbone Diagram (5

Why)

FMEA

Interrelationship

Diagram

Histogram

Scatter Diagrams

(Correlation)

Hyp Testing / Chi

Square

Confidence Intervals

Pareto Chart / ControlCharts

Regression

ANOVA

DOE

Response Surface

Methods

Flowchart or Process

Map


16/28

II-16


Strategic

Steps


Deliverables

Traditional Tools

Improve Selected Root Cause(s) &

Countermeasures

Improvement

Implementation Plan

Validated Solutions or

Improvements

Statistical Analyses

Affinity Diagram

Hypothesis Testing

Confidence Intervals

DOE

FMEA

Trial and Error /

Simulation

Flowchart or Proces

Map

Implementation &

Validation Plan


17/28

II-17


Strategic

Steps


Deliverables

Traditional Tools

Control Control Plan

Tolerance, Controls,

and Measures

Charts and Monitor

Standard Operating

Procedures (SOP)

Response Plan

Ownership or

Responsibilities

Corrective Actions

Validated In Control

Process and Benefits

Process Capability

Measurement System

Analysis (MSA) or

Gage R&R

Step Documentation

and Final Report

Exit Review – Project

Completion and

Handoff to Owner

Control Charts

Process Map /

Monitor / Response

Plan

Poka-Yokes

Standardization

SOP / Work

Instructions

Process Dashboards

Capability Studies

MSA or Gage R&R

Documentation Final Reports

Presentation

Catatan: perangkat ini digunakan sesuai dengan kebutuhannya saja


18/28

II-18

2.4.1 Diagram Alir ( Flow Chart )

Diagram Alir ( flow chart ) secara grafis menyajikan sebuah

proses atau sistem dengan menggunakan kotak dan garis yang saling

berhubungan. Diagram ini cukup sederhana, tetapi merupakan alat yang

sangat baik untuk mencoba memahami sebuah proses atau menjelaskan

sebuah proses.

Diagram flow proses adalah gambaran atau ilustrasi yang

mempresentasikan urutan ( sequence) dari langkah-langkah proses. Dalam

diagram tersebut dideskripsikan aktivitas kunci proses yang tereksekusi

beserta penanggung jawab prosesnya. Salah satu prinsip kerja dalam

diagram flow proses adalah aktivitas investigasi berbagai kesempatan /

peluang pengembangan dan peningkatan dengan upaya memahami

berbagai variasi per tahapan antar-proses, di titik proses mana saja seluruh

modifikasi alternatif tersebut dapat dilakukan.

(Hidayat, 2007, p301)

Diagram alir digunakan untuk membuat proses menjadi lebihmudah dilihat berdasarkan urutan-urutan (langkah-langkah) dari proses itu,

sehingga bermanfaat bagi analisis dan perbaikan proses terus-menerus.

Diagram alir digunakan apabila berkaitan dengan hal-hal sebagai berikut :

Terdapat masalah dalam proses yang ditunjukkan melalui

tingkat performansi proses yang rendah.

Memberikan pelatihan kepada karyawan baru.

Mengembangkan sistem pengukuran.

Menganalisis ketidaksinkronan, kesenjangan, dan lain-lain, yang

berkaitan dengan proses.

Landasan untuk perbaikan proses terus-menerus.


19/28

II-19

2.4.2 Diagram Pareto (Pareto Diagram)

Suatu diagram atau grafik yang menjelaskan hirarkhi dari masalah-

masalah yang timbul sehingga berfungsi untuk menentukan prioritas

penyelesaian masalah. Urutan-urutan prioritas perbaikan untuk mengatasi

permasalahan dapat dilakukan dengan memulai pada masalah dominan yang

diperlukan dan yang diperoleh dari diagram pareto ini. Setelah diadakannya

perbaikan dapat dibuat diagram pareto baru untuk membandingkan dengan

kondisi sebelumnya. Jadi kegunaan diagram pareto ini, antara lain :

1. Menunjukkan masalah utama dengan menunjukkan urutan

prioritas dari beberapa masalah.

2. Menyatakan perbandingan masing-masing masalah terhadap

keseluruhan.

3. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan perbaikan pada

daerah terbatas.

4. Menunjukkan perbandingan masing-masing masalah sebelum dan

sesudah perbaikan.Terdapat banyak aspek dalam produksi yang harus diperbaiki,

yaitu : cacat, alokasi waktu, penghematan biaya dan seterusnya. Dalam

fakta, setiap permasalahan terdiri dari banyak masalah kecil-kecil sehingga

menjadi sulit hanya untuk mengetahui bagaimana melangkah ke

pemecahannya.

Pada dasarnya diagram Pareto dapat digunakan sebagai alat interpretasi

untuk:

Menentukan frekuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-

masalah atau penyebab-penyebab dari masalah yang ada.

Memfokuskan perhatian pada isu-isu kritis dan penting

melalui pembuatan ranking terhadap masalah-masalah atau

penyebab-penyebab dari masalah itu dalam bentuk yang

signifikan.


20/28

II-20

Sebuah diagram pareto menunjukkan masalah apa yang pertama

harus kita pecahkan untuk menghilangkan kerusakan dan memperbaiki

operasi. Item cacat yang paling sering muncul ditangani terlebih dahulu

kemudian dilanjutkan dengan item cacat tertinggi kedua dan seterusnya.

Walaupun diagram ini sangat sederhana, grafik balok ini sangat berguna

dalam pengendalian mutu pabrik, kita dapat lebih mudah melihat kerusakan

mana yang paling penting dengan grafik balok dari pada dengan

menggunakan sebuah tabel bilangan saja.

Diagram ini berdasarkan pekerjaan Vilfredo Pareto, seorang

pakar ekonomi di abad ke-19. Joseph M. Juran mempopulerkan pekerjaan

Pareto dengan menyatakan bahwa 80% permasalahan perusahaan

merupakan hasil dari penyebab yang hanya 20%.

Kontribusi relatif dalam diagram Pareto kemungkinan besar

terletak pada nilai-nilai frekuensi relatif, biaya relatif, dan lain-lainnya.

Kontribusi relatif digambarkan sebagai garis lintasan tebal dalam diagram,

sedangkan garis kumulatif adalah fungsi dari kontribusi kumulatif.Prosedur penentuan prioritas dalam diagram Pareto sebagai berikut:

Pemilihan konsistensi yang akan diranking dan diukur

(misalnya frekuensi, biaya, dan lain-lain).

Menyusun daftar-daftar elemen dari kiri ke kanan di atas

aksis garis horizontal sebagai ukuran order.

Mengatur kesesuaian skala vertical pada bagian kiri dan di

atas klasifikasinya.

Mengatur skala 0-100% di bagian kanan dan menarik garis tegas

yang lebih tinggi dari garis yang tertinggi, dan menggesernya

pada posisi di atas basis kumulatif yang ditarik dari kiri ke

kanan.

Pada sistem pengendalian kualitas, setelah dilakukan langkah-

langkah pengendalian proses, maka langkah selanjutnya adalah melakukan


21/28

II-21

tindakan perbaikan pada faktor-faktor yang masih mempunyai kekurangan

walaupun proses telah dikendalikan. Akan tetapi tindakan perbaikan pada

faktor-faktor tersebut tidak dapat dilakukan pada saat yang bersamaan

karena tidak efisien dari segi ekonomis.

Tata Cara Pembuatan Diagram Pareto adalah sebagai berikut :

1. Buat klasifikasi dari cacat.

2. Tentukan periode dari diagram Pareto.

3. Tulis jumlah cacat yang timbul pada periode waktu yang telah

ditentukan.4. Buat dua sumber koordinat.

5. Gunakan garis horizontal untuk menggambarkan presentase.

6. Buat diagram-diagram dimana tinggi diagram menyatakan

presentase jenis cacat.

2.4.3 Diagram Sebab-Akibat (Cause and Effect Diagram)

Diagram sebab akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan

hubungan antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses

statistical , diagram sebab akibat dipergunakan untuk menunjukkan faktor-

faktor penyebab (sebab) dan karakteristik kualitas (akibat) yang

disebabkan oleh faktor-faktor penyebab itu. Diagram sebab-akibat ini

sering juga disebut sebagai diagram tulang ikan ( fishbone) karena

bentuknya seperti kerangka ikan, atau diagram Ishikawa ( Ishikawa’s

diagram) karena pertama kali diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa dari

Universitas Tokyo pada tahun 1953.

Setiap „tulang‟ mewakili kemungkinan sumber kesalahan. Diagram

ini merupakan suatu diagram yang digunakan untuk mencari unsur penyebab

yang diduga dapat menimbulkan masalah tersebut. Diagram ini sering disebut

dengan diagram tulang ikan karena menyerupai bentuk susunan tulang ikan.

Bagian kanan dari diagram biasanya menggambarkan akibat atau permasalahan


22/28

II-22

sedangkan cabang-cabang tulang ikannya menggambarkan penyebabnya. Pada

umumnya bagian akibat pada diagram ini berkaitan dengan masalah kualitas.

Sedangkan unsur-unsur penyebab biasanya terdiri dari faktor-faktor manusia,

material, mesin, metode, dan lingkungan.

Komposisi bahan mentah dapat sedikit berbeda dengan sumber

pasokan dan mungkin terdapat perbedaan ukuran dalam batas yang di izinkan.

Mesin kelihatannya berfungsi dengan cara yang sama, tetapi dispersi dapat

muncul dari sebuah mesin bila beroperasi optimal hanya sebagian dari sebagian

waktu kerja. Metode kerja yang samapun dapat menunjukkan perbedaan dalam

hasil prosesnya.

Kegunaan dari diagram ini adalah untuk menemukan faktor-faktor

yang merupakan sebab pada suatu masalah. Untuk menentukan faktor-faktor

yang berpengaruh, ada lima faktor utama yang harus diperhatikan yaitu

manusia, material, metode, mesin dan lingkungan, diagram ini berfungsi:

1. Menemukan faktor yang berpengaruh pada karakteristik kualitas

2.

Prinsip bebas, penyebab yang berdiri sendiri3. Untuk pengisian digunakan metode sumbang saran

4. Menggunakan metode 4 M + 1 L (mesin, material, metode,

manusia, lingkungan).

Bila terdapat sedikit perbedaan dalam bahan mentah, peralatan

dan metoda kerja, dispersi produk dalam histogram akan bertambah besar.

Faktor penyebab sebaran adalah bahan mentah, peralatan, metode kerja dan

sebagainya, perbedaan ini menghasilkan dispersi mutu produk.

Mutu yang ingin kita perbaiki dan kendalikan disebut

“karakteristik mutu”. Yang dapat menyebabkan penyebaran disebut faktor.

Untuk mengilustrasikan pada sebuah diagram hubungan antara sebab dan

akibat kita ingin mengetahui sebab dan akibat dalam bentuk yang nyata.

Oleh karenanya, akibat = karakteristik mutu, dan sebab = faktor.


23/28

II-23

Dalam diagram sebab akibat, faktor merupakan penyebab

terjadinya cacat, sementara karakteristik mutu merupakan akibat. Pada

umumnya, faktor harus ditulis lebih rinci untuk membuat diagram menjadi

bermanfaat.

2.4.4 Diagram Kontrol (Control Chart )

Prinsip kerja SPC adalah diagram-diagram kontrol /

pengendalian. Diagram kontrol adalah salah satu bagian dari diagram

proses yang berbentuk cukup sederhana, dan terdiri atas dua tipe, yaitu :

• Special cause variation, sumber dari varian yang tidak sepenuhnya tersedia

pada waktu yang bersamaan, dan muncul dari keadaan yang spesifik.

• Common cause variation, sumber dari variasi yang berpengaruh pada

segenap nilai individual dari karakteristiknya. Hal terpenting dalam

membedakan kedua tipe diagram kontrol tersebut adalah dengan

meninjaunya dari bagaimana cara memangkas adanya variasi penyebab

khusus yang secara fundamental sangat berbeda dari „common causevariation‟. Strategi dalam menghadapi ‘common cause variation’ adalah

bagaimana cara untuk menekan atau mereduksi sinyalemen kejadiannya.

Misalnya, pendeteksian awal dengan metode desain kontrol, atau dengan

mengukur kapabilitas dan kinerja proses yang memperlihatkan penurunan /

pelemahan atau tidak. Kalaupun ada, strategi pengembangan dan

peningkatannya perlu ditinjau kembali, terutama di titik-titik kritis

pentahapan proses. Berbeda dengan „ special cause variation’ , dalam

menghadapi kejadian tersebut, disarankan untuk berkonsentrasi pada

aktivitas penstabilan aktivitas proses dengan kembali pada fokus kontrol.

Ini karena ‘special cause’ (penyebab khusus) hanya dapat diidentifikasi

dengan diagram kontrol yang memiliki empat kriteria standar, antara lain :

• Seluruh titik berada di luar garis kontrol;

• Lintasan tujuh poin di atas atau di bawah garis tengah;


24/28

II-24

• Lintasan tujuh interval atas atau interval bawah;

• Seluruh „obvious’ patt ern non-random.

(Hidayat, 2007, p302-303)

2.5 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

FMEA adalah sistematika dari aktivitas yang mengidentifikasi dan

mengevaluasi tingkat kegagalan ( failure) potensial yang ada pada sistem,

produk, atau proses terutama pada bagian akar-akar fungsi produk /

proses pada faktor-faktor yang mempengaruhi produk / proses. FMEA juga

merupakan bentuk- bentuk desain “rank order potential ”, dan sebagai

pendefinisi proses. Sebagai perangkat kerja metode kualitas, FMEA

berfungsi sebagai pengilustrasi dari implementasi metode-metode kualitas

yang sesuai, yaitu sebagai media pengeliminasi dan pereduksi adanya

perubahan-perubahan nilai yang terjadi karena adanya “ failure occurring ”.

Tujuan FMEA adalah mengembangkan, meningkatkan, dan mengendalikan

nilai / harga probabilitas dari “ failure” yang terdeteksi dari sumber(input ), dan juga mereduksi efek-efek yang ditimbulkan oleh kejadian

“ failure” tersebut. Fokus FMEA adalah strategi preventif terhadap

meningkatnya nilai faktor-faktor “non-conformance”, dan merupakan salah

satu perangkat kerja dalam menganalisis resiko-resiko dalam sistem, produk,

maupun proses.

Dalam inisiatif Six Sigma, FMEA dikolaborasikan dengan

model Kano sebagai landasan penerjemahan tingkat-tingkat ekspektasi

konsumen. Model Kano berperandalam fungsi-fungsi pendefinisian praktis

atas ekspektasi konsumen (termasuk definisi kepuasan konsumen),

sedangkan FMEA berperan sebagai perangkat kerja dalam mereduksi

tingkat-tingkat ketidakpuasan konsumen dan bukan sebagai metode

peningkatan kepuasan konsumen.

(Hidayat, 2007, p244-245)


25/28

II-25

Definisi dari berbagai terminologi dalam FMEA adalah sebagai berikut :

(Pyzdek, 2003, p596-599) :

1. Potential Failure Mode adalah kegagalan-kegagalan yang mungkin

terjadi dan yang mungkin tidak disukai oleh customer .

2. Potential Failure Effect adalah hal-hal yang muncul apabila kegagalan

( Potential Failure Mode) itu terjadi.

3. Potential Causes adalah kemungkinan penyebab dari Potential Failure

Mode tersebut.

4. Severity adalah penilaian atas seberapa signifikan kegagalan tersebut

bisa memberikan kepada customer . Penilaian dengan pemberian rating

untuk Severity bisa dilihat pada tabel di bawah ini.

(Pyzdek, 2003, p598-599)


26/28

II-26

Tabel 2.5 Penjelasan Nilai Rating Severity dalam FMEA

Rating Severity (SEV)

1 Minor . Customer tidak akan menyadari efeknya atau bahkan

menganggap hal itu tidak penting.

2 Customer akan mengetahui efeknya.

3 Customer akan merasa terganggu terhadap kinerja yang rendah.

4 Sedang. Customer akan merasakan ketidakpuasan karena

kinerja yang rendah

5 Produktivitas akan customer menurun.

6 Customer akan melakukan komplain. Sangat mungkin terjadi

customer meminta perbaikan, retur, atau bahkan uang ganti rugi.

Hal ini akan menyebabkan peningkatan biaya internal (perbaikan,

pengerjaan ulang, dsb).

7 Kritis. Loyalitas customer akan berkurang. Operasional

internal juga terkena dampak imbasnya

8 Goodwill customer akan hilang sepenuhnya sebagai akibat

dari efeknya. Operasional internal sangat terganggu.

9 Keselamatan customer atau karyawan lemah.

10 Bencana. Customer atau karyawan berada dalam bahaya

tanpa peringatan.

Sumber: Pyzdek, 2003, p598


27/28

II-27

5. Occurence adalah penilaian atas seberapa sering penyebab dari

kegagalan ini terjadi. Penilaian dengan pemberian rating untuk Occurence

bisa dilihat pada tabel di bawah ini.

(Pyzdek, 2003, p598-599)

Tabel 2.6 Penjelasan Nilai Rating Occurrence dalam FMEA

Rating Occurrence (OCC)

1 Hampir tidak pernah terjadi.

2 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi rendah.

3 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi rendah.

4 Kegagalan terjadi dari waktu ke waktu.

5 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi sedang.

6 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi sedang.

7 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi tinggi.

8 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi tinggi.

9 Kegagalan sangat sering terjadi.

10 Kegagalan hampir selalu terjadi.


6. Detectability adalah penilaian atas seberapa mungkin penyebab

kegagalan

itu bisa terdeteksi oleh sistem yang telah ada di perusahaan saat ini.

Penilaian dengan pemberian rating untuk Detectability bisa dilihat pada

tabel di bawah ini.

Catatan: p adalah perkiraan probabilitas suatu kegagalan tidak terdeteksi.

(Pyzdek, 2003, p598-599)


28/28

II-28

Tabel 2.7 Penjelasan Nilai Rating Detectability dalam FMEA

Rating Detectability (DET)

1 Hampir pasti bisa terdeteksi sebelum sampai ke tangan customer .

(p ≈ 0)

2 Kemungkinan sangat rendah untuk sampai ke tangan customer

tanpa terdeteksi. (0 < p ≤ 0.01)

3 Kemungkinan rendah untuk sampai ke tangan customer tanpa

terdeteksi. (0.01 < p ≤ 0.05)

4 Biasanya terdeteksi sebelum sampai ke tangan customer . (0.05 < p

≤ 0.20)

5 Kemungkinan bisa terdeteksi sebelum sampai ke tangan

customer . (0.20 < p ≤ 0.50)

6 Kemungkinan tidak terdeteksi sebelum sampai ke tangan

customer . (0.50 < p ≤ 0.70)

7 Sangat tidak mungkin terdeteksi sebelum sampai ke tangan

102 customer . (0.70 < p ≤ 0.90)

8 Kemungkinan terdeteksi buruk. (0.90 < p ≤ 0.95)

9 Kemungkinan terdeteksi sangat buruk. (0.95 < p ≤ 0.99)

10 Hampir pasti kegagalan tidak akan terdeteksi.

(p ≈ 1)


7. Risk Priority Number (RPN) adalah hasil perkalian antara Severity

(SEV), Occurrence (OCC), dan Detectability (DET).

8. Recommended Action adalah usulan-usulan yang dapat dilakukan untuk

mengatasi penyebab-penyebab kegagalan tersebut dan mengurangi angka

Risk Priority Number (RPN).

ueu undergraduate 2412 bab2

Documents