Nama : Dwi Arnis HayatiNIM : 43209120096

Kasus Anitas Apparel

Anita lamont pendiri dan CEO dari Anitas Apparel, pertiel pakaian wanitabisnis kelas tinggi. Lamont senang dengan kemajuan perusahaannya tapi iaprihatin terhadap jumlah keluhan pelanggan yang semakin bertambah danrendahnya penjualan per kaki persegi dibandingkan dengan beberapa pesaingnyayang lebih terkenal.

Ketika ia hanya mempunyai satu toko yang dimiliki dan dioperasikan sendiri, iadapat mengendalikan hampir semua rincian bisnisnya. Ketika ia bekerja dengansedikit karyawan ia selalu mengetahui apa yang mereka kerjakan. Denganmeningkatnya jumlah dan ukuran toko saja, ia jarang sekali mendengar keluhanpelanggan, biaya pencurian sangat rendah, dan penjualannya per kaki persegiadalah $250 dibandingkan dengan $220 yang sekarang. Ini sangatmemprihatinkan lamont karena rencana ekspansinya untuk anita apparel telahmelambat karena toko toko tersebut tidak menghasilkan tingkat pengembalianyang dia harapkan.

Dalam kunjungannya ke Seattle, lamont mempunyai kesempatan untukberbelanja di nordstrom dan ia sangat terkesan atas tingkat layanan yangdiberikan oleh klerek penjualan yang sangat ceria dan sangat membantu. Lamontdapat mengatakan bahwa ada perbedaan yang besar antara tingkat layanan yangditerimanya di Nordstrom dan tingkat layanan yang diberikan klerekpenjualannya di toko Anitas ApparelBeberapa hari kemudian, Lamont menerima ucapan terimakasih dalamtulisan tangan klerek penjualan Nordstrom yang telah menolongnya di Seattle.Lamont memutuskan saat itu juga bahwa ia harus mengetahui lebih banyak lagimengenai apa yang dilakukan Norldstrom dengan begitu berberda dari AnitasApparel. Kemudian ia membaca The Nordstrom Way (cara Nordstrom) olehRobert Spector dan Patrick McCarthy. Yang berikut uibu adalah beberapa yangditemukan mengenai Nordstrom dan rahasia kesuksesannyaSejarah Nordstrom didirikan pada tahun 1901 sebagai toko sepatu Wallin &Nordstro oleh Carl F Wallin dan Jhon W Nordstrom. Selama 94 tahun campurtangan dari pendiri , Nordstrom telah menjadi peritel khusus fesyen terbesaryang dimiliki secara independen di Amerika Serikat, yang menawarkan berbagaivariasi yang bagus dari pakaian ,sepatu dan aksesoriPada tahun 1995 ,generasi ketiga keluarga Nordstrom keluar darimanajemen sehari hari Nordstrom. Generasi keempat yang mewarisi salah satudari lima puluh peritel terbesar di Amerika Serikat dan satu dari tujuhdepartement store terbesar. Nordstrom menguasai spertiga pasar californiaselatan dalam waktu 10 tahun.

Menciptakan Lingkungan Pelayanan PelangganNordstrom telah mengembangkan sejumlah sistem spesifik yang didesainuntuk menciptakan lingkungan pelayanan pelanggan Nordstrom: Manajemen piramida terbalik Komisi Retur tanpa syarat Penghargaan Pengakuan Heroik

Manajemen Piramida TerbalikNordstrom mengambarkan bagan organisasinya sebagai piramida terbalik.Piramida terbalik memperhatikan pelanggan diatas dan tenaga penjualan sebagaitingkat puncak perusahaan. Setiap tingkatan dibawahnya bertanggung jawabuntuk mendukung tenaga penjualan dan pelanggan.

KomisiSejak tahun 1950-an para tenaga penjualan Nordstrom dibayarberdasarkan komisi. Tarif komisi standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75%untuk pakaian samapai 13% untuk sepatu anak anak. Nordstom menggunakan 10%komisi untuk karyawannya.Di Nordstrom setiap departemen mempunyari target penjualan per jamminimum. Tenaga penjualan yang secara konsisten gagal memenuhi kuotapenjualan per jam menerima pelatihan dari manajer departemennya. Tenagapenjualan dikeluarkan dari perusahaan jika mereka gagal memenuhi kuota selamatiga bulan berturut turut.Sistem komisi memungkinkan rekan rekan penjualan Nordstrommemperoleh hampir dua kali lipat dibandingkan apa yang mereka peroleh di tokopesaing.

Retur tanpa SyaratDi Nordtrom pelanggan dapat mengembalikan barang apapun atau denganalasan apapun dan menerima uangnya kembali. Retur Nordstrom menjadimelegenda: barang barang yang dicuri dari toko dan seperangkat ban (Nordstrombahkan tidak menjual ban) telah diambil kembali dan tanpa pertanyaan samasekali

PenghargaanKetika kamu mempunyari sesuatu yang ingin untuk diperbaiki, maka kamiakan melakukan kontes kontes kontes ini termasuk kontes bulanan. BuatlahNordstrom menjadi special yang memberikan penghargaan bagi usulannya yangbaik kontes harian yang memberikan penghargaan kepada tenaga penjualan palingtop untuk hari itu

PengakuanManajemen Nordstrom mengalui karyawan yang tercepat dan teramah,pengumuman pagi hari dan rapat bulanan adalah peluang bagi para manaher untukmemuji penjualan dan upaya pelayanan pelanggan dari para tenaga penjualan.Program tercepat mengakui 8-12 % teratas dari tenaga penjualan setaiapdivisi berdasarkan hasil yang melampaui target penjualan tahunan. Karyawan yangtercepat menerima sertifikat, tambahan diskon toko, acara, dan perjalaan.Penghargaan teramah dipilih sesuai dengan volume penjualan, pelayanankonsumen, dan pelayanan kepada rekan sekerja. Dan sebagai hadiahnya diberikanprioritas untuk memilih giliran kerja dan mendapat diskon toko

HeroikSebaga tambahan dari penghargaan karyawan adalah cerita mengenaipelayanan konsumen yang heroik. Para tenaga penjualan yang secara konsistenmemberikan pelayanan konsumen yang heroik diakui oleh departemen dan tokomereka. Mereka kerap kali dipilih sebagai karyawan terbaik bulan ini danperbuatan mereka dicetalk di dalam koleksi heroik mingguan oleh bagianpenjualan.

Perselisihan Serikat BuruhPada bulan november 1989, lokal 1001 dan 367 dari serikat buruh UFCW(United Food dan Commercial Workers), yang mewakili sekitar 1600 tenagapenjualan Nordstrom di wilayah Seattle Tacoma, mengajukan keluhan kepadaBagian ESAC dan Departemen Tenaga Kerja dan Industri Negara BagianWashington. Keluhan tersebut menuduh bahwa Nordstrom mengharuskan ataumendorong karyawan untuk menghadiri rapat, melakukan pekerjaan pengecekanbarang dan mekukan aktivitas pelayanan konsumen ,seperti membawa barangpelanggan atau menulis ucapan terimakasih, diluar jam kerja normal tanpa

kompensasiPada tanggal 15 Februari 1990, ESAC memustuskan bahwa praktik kerjaNordstrom melanggar undang undang gaji minimum negara bagian dan Nordstromharus mengubah kebijakan ini serta secra retroaktif memberikan kompensasikepada karyawan untuk jam kerja yang dipergunakan.Pada tanggal 20 februari 1990, harian surat kabar The Wall StreetJournal mencetak artikel halaman depan yang menjelaskan kondisi kerja yangmenghebohkan. Cerita dibuka dengan diskusi dari mantan karyawan Nordstromyang menuduh bahwa ua diberhentikan secara melanggar hukum ketikaNordstrom menemukan bahwa ia mengidap penyakit AIDS.Pada minggu berikutnya, Nordstrom mengumumkan bahwa perusahaanakan mengubah prosedur dengan pencatatan waktu dan menetapkan cadangansebesar $15 juta untuk tuntutan pembayaran retroaktif. Joe peterson menyebutcadangan tersebut sangat tidak mencukupi. Jumlah itu bahkan tidak dapatmenutupi klaim karyawan di negara Washington.Pada akhirnya perkara hukum class action oleh serikat pekerja tersebutdiselesaikan di luar pengadilan. Tuntutan karyawan untuk penyelesaian berjumlah$5juta, jauh lebih kecil dari $300juta yang diramalkan Peterson untuk California.Serikat buruh dilaporkan menerima $6,6juta dalam penyelesaian itu.Keputusan Anita

Ketika Anita Lamont mempertimbangkan tentang apa yang telah dipelajarimengenai Nordstrom, ia memfokuskan kepada fakta bahwa meskipun diamembayar gaji yang bagus kepada karyawan, mereka masih dibayar per jam.Anita Apparel hanya memiliki sedikit rencana insentif bagi klerek penjualannyadan kebijakan retur yang sangat ketat. Selain itu satu satunya kisah heroik yangpernah didengarnya mengenai Anita Apparel berasal dari masa ketika ia baru sajadimulai. Banyak dari kisah heroik ini telah menjadi dasar beberapa kebijakansekarang ini.Walaupun ia menyadari banyak keunggulan dari pendekatan Nordstromterhadap kompensasi komisi dan intensif gaji, Lamont prihatin bahwa biaya danrisiko yang berhubungan dengan sistem kompensasi berdasarkan komisiNordstrom akan lebih bersar daripada manfaat apa pun yang mungkin dapatdiperoleh Anita Apparel. Selain itu, jika ia tetap memutuskan untuk sistemkompensasinya apalagi yang perlu diubah di Anitas Apparel guna benar benarmemperbaiki tingkat kepuasan pelanggan dan penjualan per kaki persegi?

Pertanyaan1. Bagaimana anda akan mengevaluasi kompensasi Nordstrom dan Sistemyang lain yang mendukung strateginya?2. Bagaimana anda akan menasihati Anita lamont mengenai kompensasikaryawannya?

Jawaban1. Komisi adalah salah satu cara paling efektif untuk memotifasi orang.Setelah kami membaca kami dapat mengevaluasi dari kompensasiNordstrom bahwa Nordstrom sudah cukup baik dlam bidang komisi yangsaat itu Tarif komisi standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75%untuk pakaian samapai 13% untuk sepatu anak anak. Nordstommenggunakan 10% komisi untuk karyawannya., Nordstrom jugamemberikan hadiah kepada karyawan yang terbaik teramah dan tercepat.Nordstrom telah membuat komisi menjadi suatu ajang untuk berkompetisijadi para karyawannya menjadi termotivasi untuk melakukan yang terbaik.Kemudian dilihat dari sistem yang lain yang mendukung: Manajemen piramida terbalik, membuat para manajer untukmemotivasi dan memberikan saran kepada para bawahan nya yangmengalami kesulitan Komisi, membuat para karyawan termotivasi dan yang akhirnya akanmeningkatkan penjualan dan sebaiknya pemberian komisi dipantauperhari Retur tanpa syarat, membuat para konsumen yang merasakanmasalah pada barang yang dibeli dapat mengembalikan nya dngncepat, walaupun dengan retur tanpa syarat ini Nordstrom menjadimelegenda di returnya, tapi menurut kami retur tanpa syarat inimempunyai dampak risiko yang cukup besar bila ada yangmenggunakannya dgn salah. Penghargaan, sama seperti komisi penghargaan akan membuat parakaryawan termotivasi Pengakuan, karyawan akan termotivasi ketika dia mendapat umpatbalik dari apa yang dia lakukan. Apa lagi umpat baliknya karyawantsbt mendapat hadiah. Heroik, sikap budi luhur yang dimiliki karyawan sbg salah satu carauntuk mendekatkan karyawan kepada konsumennya, yang padaakhirnya konsumen selalu mengingat karyawan trsbt danmembuatnya kembali ke perusahaan untuk berbelanja.

2. Menurut kami akan menyarankan kepada Anita ,untuk memberikankompensasi sesuai dengan kinerja karyawan, memberikan pengakuan danpenghargaan kepada karyawan yang berprestasi sesuai dengan volumepenjualan, pelayanan konsumen dan pelayanan kepada rekan kerja.Kemudian atas banyaknya keluhan dari pelanggan sebaiknya diselessaikandengan meningkatkan kualitas dari segi pelayanan maupun produknyakemudian dari segi kebijakan returnya sebaiknya sedikit diperlongar danyang terakhir manajemennya sebaiknya dirubah menjadi manajemenpiramida terbaik