BAB I

PAGE

Tugas Manajemen Kinerja Sektor PublikOleh :

Ruskanu Maarif

Nim 1409200070033

1. Jawaban Kasus 1 Bab 1

Permasalahan yang dihadapi bangsa Indonesia dalam upaya memperbaiki kineja sektor publik, di Indonesia kinerja sektor publik hampir disemua lini terjadi permasalahan kinerja seperti permasalahan yang dihadapi pemerintah daerah dalam menyusun laporan keuangan, dimana seharusnya laporan keuangan mencerminkan transfaransi sekaligus informasi yang diperlihatkan kepada masyarakat agar terlihat kinerja pemerintah tersebut di masyarakat adapun permasalahan yang timbul dari penyusunan tersebut dikarenkan:

1. Lemahnya Sistim Pengendalian Intern (SPI)

SPI meliputi pengendalian atas aspek organisasi, kebijakan, personalia, prosedur, pembukuan dan pencatatan, pelaporan, pertanggungjawaban, pengawasan dan pemeriksaan intern. Kelemahan-kelemahan yang menjadi temuan oleh BPK antara lain:

a. Penetapan kebijakan dalam bentuk peraturan daerah antara lain pokok-pokok

pengelolaan keuangan daerah sebagimana ditetapkan dalam PP 58/2005 belum dilakukan.

b. Belum memiliki sumber daya manusia pengelola keuangan daerah yang memadai. Hal ini mengakibatkan proses pencatatan, pelaporan dan pertanggugjawaban keuangan daerah belum sepenuhnya mengikuti ketentuan yang berlaku

c. Perencanaan pengelolaan keuangan daerah belum sepenuhnya dilakukan, antara lain perencanaan APBD tidak berbasis kinerja, APBD terlambat disahkan sehingga penyerapan anggaran tidak optimal, dan penganggaran pendapatan daerah tidak sepenuhnya didukung dengan data potensi pendapatan yang nyata

d. Sistem dan prosedur pengelolaan keuangan daerah belum ditetapkan sehingga pengelolaan, penatausahaan, dan pertanggungjawaban keuangan daerah tidak tertib

e. Pembukuan, pelaporan, dan pertanggungjawaban belum memadai, antara lain transaksi keuangan daerah belum seluurhnya dicatat dalam laporan keuangan, proses penyusunan laporan tidak sesuai ketentuan, dan penyusunan LKPD yang belum seluruhnya mengacu pada Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP)

f. Pengawasan oleh Badan Pengawas Provinsi/Kabupaten/Kota belum optimal dan sering dijumpai temuan-temuan BPK yang berulang dan lambat ditindaklanjuti

2. Ketidakpatuhan terhadap Peraturan Perundang-Undangan Ketidakpatuhan terhadap Peraturan Perundang-Undangan mengakibatkan kerugian antara lain:

a. Kerugian Negara/Daerah

UU No.1/2004 pasal 1 (22) menyatakan bahwa kerugian negara/daerah adalah kekurangan uang, surat berharga, dan barang, yang nyata dan pasti jumlahnya sebagai akibat perbuatan melawan hukum baik sengaja maupun lalai. Ketidakpatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang mengakibatkan kerugian daerah terdiri dari 8 jenis temuan yaitu:

- Tidak terselesaikannya rekanan pengadaan barang/jasa

- Adanya kelebihan pembayaran

- Kurangnya volume pengadaan barang dan/jasa

- Adanya mark up

- Pembayaran honorarium atau biaya perjalanan dinas ganda

- Spesifikasi barang/jasa yang diterima tidak sesuai dengan kontrak

- Pembebanan tidak sesuai atau melebihi ketentuan

- Macetnya pengembalian dana kepada bank pemerintah

b. Potensi kerugian daerahKetidakpatuhan yang mengakibatkan potensi kerugian daerah yaitu:

- Hasil pengadaan barang jasa tidak sesuai atau kurang dari kontrak akan tetapi pembayaran pekerjaan belum dilakukan sebagian atau seluruhnya

- Pinjaman atau dana bergulir berpotensi tak tertagih

- Penggunaan asset oleh pihak ketiga tidak sesuai dengan ketentuan

- Pengelolaan rekening yang tidak tertib

c. Kekurangan penerimaan

Ketidakpatuhan yang mengakibatkan kekurangan penerimaan terdiri atas 3 temuan yaitu:

- Pengelolaan penerimaan daerah tidak melalui mekanisme APBD

- Kekurangan penerimaan daerah atas denda keterlambatan pekerjaan belum/tidak dipungut dan disetor ke kas daerah

- Penerimaan Negara (PPN dan PPh) yang belum/terlambat disetor ke kas negara

d. Uang yang belum/tidak dipertangungjawabkan Ketidakpatuhan yang mengakibatkan adanya uang yang belum/tidak dipertanggungjawabkan terdiri dari dua jenis temuan yaitu, uang persediaan tidak sesuai dengan ketentuan dan uang belum/terlambat/tidak dipertanggungjawabkan

e. Administrasi

Ketidakpatuhan yang mengakibatkan masalah administrasi terdiri atas empat jenis temuan, yaitu:

- Pertanggungjawaban tidak akuntabel (bukti tidak lengkap/tidak sah)

- Penyertaan modal pemerintah daerah belum didukung dengan bukti

- Kepemilikan asset tanah belum didukung dengan bukti kepemilikan yang sah

- Asset tetap tidak diketahui keberadaannya

f. Ketidakhematan/pemborosan

Ketidakpatuhan yang mengakibatkan ketidakhematan/pemborosan terdiri atas dua jenis temuan yaitu, pengeluaran yang tidak dianggarkan dan pemberiabantuan kepada instansi vertikal

g. Ketidakefektifan

Ketidakpatuhan yang mengakibatkan ketidaefektifan terdiri atas tiga

jenis temuan yaitu:

- Pengadaan tidak dapat dimanfaatkan/anggaran tidak dapat direalisasikan

- Penggunaan anggaran tidak tepat sasaran/peruntukan

- Penggunaan anggaran tidak sesuai ketentuan

h. Lain/lain

Ketidakpatuhan yang mengakibatkan masalah-masalah selain yang telah disebutkan diatas antara lain adanya penyimpanan sementara dana kas (titipan) dan penyelesaian hutang pemerintah daerah kepada pemerintah pusat yang berlarut-larut.Dari berbagai permasalahan dapat diketahui bahwa bagaimana pemerintah sebenarnya telah melakukan berbagai hal untuk memperbaiki kinerjanya namun sampai saat ini perbaikan-perbaikan yang telah dilakukan belum berjalan sesuai dengan harapan sebagai salah satu kasus diatas bagaimana sebenarnya pemerintah mulai dari pusat hingga daerah telah meretorasi kinerja dalam hal laporan keuangan namun masih juga banyak pemerintah dengan status disclaimer dari BPK-RI, ini menandakan bahwa perubahan yang dilakukan untuk memperbaiki kinerja tidak berjalan dengan baik.Solusi maupun alternatif untuk kasus diatas :

Solusi mapun alternatif atas permasalahan kinerja secara keseluruhan dan khususnya kasus diatas dapat dilakukan dengan meninjau kembali apa sebenarnya tujuan dari pengukuran kinerja:Pengukuran/penilaian kinerja merupakan bagian penting dari proses pengendalian manajemen, baik sektor publik maupun swasta. Menurut De Bruijn (2002) dan Mahmudi (2005), tujuan pengukuran/penilaian kinerja dalam sektor publik antara lain sebagai berikut:

1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi

Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik digunakan untuk mengetahui ketercapaian tujuan organisasi. Ditinjau dari perspektif pengendalian internal, sistem pengukuran kinerja didesain untuk memonitor implementasi rencana-rencana organisasi, emnentukan kapan rencana tersebut berhasil dan bagaimana cara memperbaikinya. Sistem pengukuran kinerja untuk memfokuskan perhatian pada pencapaian tujuan organisasi, mengukur dan melaporkan kinerja, serta untuk memahami bagaimana proses kinerja mempengaruhi pembelajaran organisasi.

2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai

Sistem pengukuran kinerja bertujuan untuk memperbaiki hasil dari usaha yang dilakukan oleh pegawai tentang bagaimana seharusnya mereka bertindak, dan memberikan dasar dalam perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja yang harus dimiliki pegawai untuk mencapai hasil kerja terbaik.

3. Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya

Penerapan sistem pengukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk budaya berprestasi di dalam organisasi. Budaya kinerja atau budaya berprestasi dapat diciptakan apabila sistem pengukuran kinerja mampu menciptakan atmosfir organisasi sehingga setiap orang dalam organisasi dituntut untuk berprestasi. Atmosfir tersebut dapat terwujud dengan perbaikan kinerja yang dilakukan secara terus menerus. Kinerja saat ini harus lebih baik dari kinerja sebelumnya, dan kinerja yang akan datang harus lebih baik daripada sekarang.

4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pemberian reward dan punishmentPengukuran kinerja bertujuan memberikan dasar sistematik bagi manajer untuk memberikan reward (kenaikan gaji, tunjangan, promosi), atau punishment (pemutusan kerja, penundaan promosi, teguran). Sistem manajemen kinerja modern diperlukan untuk mendukung sistem gaji berbasis kinerja (performance based pay). Organisasi yang berkinerja tinggi berusaha menciptakan reward, insentif, dan gaji yang memiliki hubungan yang jelas dengan knowledge, skill, dan kontribusi individu terhadap kinerja organisasi.

5. Memotivasi pegawai

Dengan adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan manajemen kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan memperoleh reward. Reward tersebut memberikan motivasi pegawai untuk berkinerja lebih tinggi dengan harapan kinerja yang tinggi akan memperoleh kompensasi yang tinggi.

6. Menciptakan akuntabilitas publik

Pengukuran kinerja menunjukkan seberapa besar kinerja manajerial dicapai, seberapa bagus kinerja finansial organisasi, dan kinerja lainnya yang menjadi dasar penilaian akuntabilitas. Kinerja tersebut harus diukur dan dilaporkan dalam bentuk laporan kinerja.

2. Menerapkan Konsep Value For Money

Konsep pengukuran kinerja di sektor publik mengacu pada konsep value for

money (VFM). Konsep value for money terdiri dari tiga elemen utama, yaitu:

1. Ekonomi

2. Efisiensi

3. Efektivitas

3. Meninjau Peran Indikator Kinerja

Salah satu tahap penting dalam mengukur kinerja atau keberhasilan organisasi adalah menetapkan indikator kinerja. Mahmudi (2005) mengungkapkan beberapa karakteristik dalam menetapkan indikator kinerja:

1. Sederhana dan mudah dipahami

2. Dapat diukur

3. Dapat dikuantifikasikan (dalam bentuk angka, rasio, persentase, angka)

4. Dikaitkan dengan standar atau target kinerja

5. Berfokus pada pelayanan publik, kualitas dan efisiensi

6. Dikaji secara teratur

Jadi Pengukuran kinerja merupakan alat yang penting dalam melakukan proses evaluasi kinerja. Ukuran kinerja diperlukan untuk meningkatkan akuntabilitas instansi pemerintah daerah. Konsep value for money yang menekankan pada elemen ekonomi, efisiensi dan efektifitas memacu instansi pemerintah daerah untuk berkinerja secara efisien dan efektif sesuai dengan dana yang tersedia dimana hasilnya diharapkan dapat dirasakan oleh seluruh lapisan masyarakat di daerahnya. Dengan demikian, pelanggaran-pelanggaran yang ditemukan dalam pemeriksaan BPK-RI terhadap laporan keuangan dapat dihindari dan kinerja pemerintah daerah dapat ditingkatkan.

2. Jawaban Kasus 2 Bab 1

Cara yang perlu dilakukan organisasi sektor publik untuk memotivasi pegawai agar berkinerja tinggi sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.Menurut saya dengan cara meningkatkan penghasilan pegawai sesuai dengan tingkat kinerjanya misalnya dengan cara membuat suatu regulasi yang mengatur tingkat kenaikan gaji pegawai sesuai dengan kinerja pegawai masing-masing tersebut, selama ini kenaikan gaji pegawai di pukul rata, nah sekarang pemerintah seharusnya memikirkan bagaimana cara pemberian kenaikan gaji pegawai sesuai dengan tingkat kinerjanya. Misal kenaikan gaji pegawai negeri dengan berbagai tingkatan kinerja

1). Tingkat kinerja buruk dapat diberikan kenaikan gaji hanya sebesar Rp1.000.000,- dari gaji pokok / tahun.2). Tingkat kinerja bagus dapat diberikan kenaikan gaji sebesar Rp3.000.000,- dari gaji pokok / tahun

3). Tingkat kinerja exelent dapat diberikan kenaikan gaji sebesar Rp5.000.000,- dari gaji pokoknya/tahun

3). Dan tingkat paling tinggi yaitu out standing dapat diberikan kenaikan gaji Rp8.000.000,- dari gaji pokok / tahun

Dengan demikian saya yakin kinerja pegawai diseluruh Indonesia dapat meningkat karena dengan adanya pemberian kenaikan gaji bagi pegawai sesuai dengan tingkat kinerjanya, maka semua pegawai pasti memperebutkan kinerja yang paling tinggi yaitu out standing. sehingga akan meningkatkan kinerja secara keseluruhanSelain cara ini ada juga cara yang dapat dilakukan untuk mengingkatkan kinerja pegawai antara lain:a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja.

b. Mengenal kekurangan dan tingkat keseriusan.c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri.

d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut.

e. Melakukan rencana tindakan tersebut.

f. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.

g. Mulai dari awal, apabila perlu.

Bila langkah-langkah tersebut dapat dilaksanakan dengan baik, maka kinerja pegawai dapat ditingkatkan.3. Jawaban Kasus 1 Bab 3Untuk memperbaiki manajemen komunikasi dan pengendalian manajemen yang perlu dilakukan dalam rangka memperbaiki koordinasi program administrasi dan program lintas instansi adalahDengan membuat jejaring informasi yang baik

Jaringan informasi menjadi sangat penting munculnya konsep e-gorvermment sangat membantu meningkatkan kualitas jaringan informasi dalam organisasi sektor publik

Dengan cara meningkatkan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannnya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu : (1) perencanaan (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi (3) Komunikasi informasi (4) pengambilan keputusan (5) motivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi (6) pengendalian dan (7) penilaian kinerja, dan juga Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen karena sistem pengendalian menajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat petanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan pengendalian, penilaian kinerja. MSDM harus dilalakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan dan promosi hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan dsb. Dimana semua unsur tsb harus dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi.Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian yang baik . Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusaat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertangungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari suatu pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan unit organisai yang dipimpinnya

2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien

7. Sebagai alat pengendali anggaran

Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yaitu :

Pusat biaya (expense center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bulan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah dep. produksi, Dinas Sosial dan DPU

Pusat pendapatan (revenue center)

Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi manjernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contahnya Dinas Pendapatan Daerah dan dep. pemanasaran

Pusat laba ( profit center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expenses) dan output ( revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contah : BUMD dan BUMN, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.

Pusat incestasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contah : Dep Riset dan Pengembangan dan BalitbangSuatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat dipeca-pecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau program, misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat pertanggungjawan tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat pertanggungjawaban sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggung jawaban memperoleh sumberdaya input berupa tenaga kerja, material dsbnya yang dengan input tsb diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja riil yang dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan antara hasil yang dicapai dan jumlah anggaran kemudaian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya perbedaan tersebut, sehiungga dapat segera dilakukan tindakan korektif. Tindakan tsb biasa dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi publik, mekanisme tsb perlu dilakukan sebagai salah satu cara pengendalian anggaran.

Perumusan Strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi, tujuan, sasran, target,arah dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.

Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka 4,5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta. Yang berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan lingkunan yang berupa ancaman atau peluang baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat mungkin karena karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekoomi, sosial dan budaya. Ketidakstabilan ekonomi dan politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang baru dapat muncul setiap saat. Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.

Perencanaan Strategi (strategic planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik. Perencanaan strategik adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau proyek yang akan dilaksdankan suatu organisasidan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan

Manfaat Perencanaan Strategik

Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan

Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal

Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek

Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas

Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence. Dan terakhir yang dilakukan adalah dengan cara Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan NyataPerencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus meskipun sudah ada perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir, tapi masih perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :

Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik

Proses dan praktek implementasi di lapangan

Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat gagal bila struktur organisasi tiudak mendukung strategi, karenanya perlu adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan startegi dan sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip

1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif

2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus selalu dikomunikasiokan kepada seluruh anggota organisasi

3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.

Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian. Prencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya budaya organisasi yang kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah dan strategi organisasi.

Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang pang dominan, karena memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggraan pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terletak pada pengaruh politik dalam proses penganggaran.

Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dapat dilakukan dengana menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem pemberian penghargaan dan hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk pencapaian suatu strategi. Sistem reward dan punishment harus didukung oleh manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward dan intensif negatinya disebut sebagai punishment. Peran peting adanya penghargaan dalam suatu organisasi akan mendorong tercapainya tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan kepuasan setiap individu.

Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat financial misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non financial dapat berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu diperlukan, tetapi orientasi penilaian harus selalu pada pemberian penghargaan.

4. Jawaban Kasus 2 Bab 3

Dalam manajemen Jepang khususnya dalam dunia industri dikenal istilah yang cukup popular yaitu Kaizen. Kaizen merupakan suatu filosofi yang memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Seperti dalam perusahaan industri mulai dari tingkat manajer sampai karyawan/karyawati di level paling bawah dikelompokkan sebagai ahli serta mampu dalam melakukan perbaikan untuk pengembangan perusahaan ke arah yang lebih baik.

Kaizen berasal dari Bahasa Jepang yaitu kai yang artinya perubahan dan zen artinya baik. Sedangkan di China, Kaizen bernama gaishan yang artinya mana gai diartikan perubahan atau perbaikan, sedangkan shan diartikan baik (benefit).

Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar-dasar, sebagai berikut :

1. Berorientasi pada proses dan hasil akhir ;

2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses ;

3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan.

Di Indonesia mungkin teori kaizen ini agak sulit untuk diimplementasikan karena anggapan dan budaya kebanyakan orang di Indonesia yang cepat menerima saja serta mudah merasa cepat puas atas prestasi yang telah dicapai. Jarang ada karyawan atau buruh yang mau bekerja tambahan dengan memikirkan hal-hal tentang kemajuan perusahaan tanpa dibayar sepeser pun.

Sejalan dengan perkembangan ekonomi dari negara ras kuning seperti Jepang, China, dan Korea yang tingkat pertumbuhan ekonominya melesat jauh seperti yang dilakukan Jepang pasca kekalahan saat Perang Dunia kedua dari Sekutu (Amerika) dengan dijatuhkannya bom atom di kota Hiroshima dan Nagasaki. Demikian halnya juga dengan China, meski agak terlambat dengan memadukan ideologi komunis dalam bernegara dan ekonomi kapitalis dalam penataan ekonom, namun hasilnya sangat menakjubkan dimana China termasuk salah negara dengan tingkat pertumbuhan ekonominya tercepat didunia. Sedangkan Korea meski masih mengadopsi Jepang sebagai mantan induk semangnya, namun kehadirannya dapat memberikan dukungan global terhadap kekuatan dari negara-negara ras kuning Asia untuk bersaing secara global dengan negara barat lainnya.

Kaizen sering digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan dalam manajemen kualitas danalternative managementyang selama ini didominasi oleh negara barat dan Amerika. Namun dalam perkembangannya, Kaizen mendapat perhatian dari para analis manajemen setelah melihat perkembangan yang pesat ekonomi Jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni Amerika Serikat dalam kancah ekonomi global. Pasca kekalahan saat perang dunia kedua, terjadi fenomena pertumbuhan ekonomi Jepang yang sangat menakjubkan dan hal ini memberikan motivasi untuk pembangunan kembali dari puing peperangan. Sehingga diutuslah seorang ahli survey Amerika yang bernamaDr. W. Edward Demingyang mencoba membantu Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang yang hancur lebur akibat kekalahan saat perang. Konsep yang diterapkan oleh Deming mulai tahun 1970-an telah diadopsi oleh perusahaan Jepang. Konsep tersebut dikenal dengan 14 kunci Dr. Deming namun anehnya sukses dari penerapan konsep Deming di industri Jepang, padahal pemerintah Amerika Serikan sendiri baru mulai tertarik pada konsep tersebut setelah keberhasilan penerapannya di Jepang. Namun konsep Deming yang kemudian lebih dikenal dengan Konsep Kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya Kaizen : the key to Japans competitive success (1986).

Kesimpulan dari Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang mengungkapkan bahwa : Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengan secara terus menerus tetap sadar dan membuat bertaus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkan barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan karena kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan.(Cane, 1998:265).

Pertumbuhan ekonomi Jepang sangat berpengaruh dan berdampak global dengan tumbuhnya motivasi dorongan negara Asia lainnya untuk terus mengejar ketertinggalannya. Di Indonesia sendiri yang terlihat malah semakin terpuruk pasca Reformasi tahun 1999, bahkan sampai berlangsungnya pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono dengan Kabinet Indonesia Bersatu Jilid II sekarang masih sulit bangkit dari keterpurukan dari segi ekonomi, dimana jumlah kemiskinan semakin meningkat dan jumlah pengangguran yang terus menerus mengalami peningkatan signifikan. Bahkan untuk mengejar negera tetangga Malaysia saja terasa sangat berat sekali, bahkan sangat jauh tertinggal dalam persentase pertumbuhan ekonomi.

Kunci sukses perusahaan Jepang adalah sangat unggul dalam persaingan, dimana Jepang memiliki kemampuan dalam menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan, sedangkan Amerika Serikat sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan dengan Jepang. Sehingga istilah perbaikan mutu secara terus menerus (Just in Time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung kearahJust in Case. Istilah lainnya denganBig Just In Timeyaitu filosofi manajemen yang berusaha menghilangkan pemborosan dalam semua aspek dari kegiatan produksi perusahaan. MaknaKaizenatauJust In Time.

Kaizen juga dapat di definisikan sebagai perbaikan terus menerus (Continous Improvement). Ciri-ciri kunci manajemenKaizenantara lain lebih memperhatikan pada proses produksi dan bukan hasil, manajemen fungsional silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan peralatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27).

Kaizen selalu sejalan seiringan denganTotal Quality Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi Total Quality Management ini terlaksana atau sebelum sistem mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just In Time) ini adalah usaha yang melekat pada filosofi Total Quality Managment itu sendiri.

Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :

Berorientasi pada pelanggan.

Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management).

Robotik.

Gugus kendali mutu.

System saran .

Otomatisasi.

Displin ditempat kerja.

Pemeliharan produktftas.

Kanban.

Penyempurnaan dan perbaikan mutu.

Tepat waktu.

Tanpa cacat.

Kegiatan kelompok kecil.

Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan.

Pengembangan produk baru.

Di Indonesia pelopor perkembangan Kaizen, TQM dan 5S pada tahun 1990-an adalah pada PT. (Persero) Sucofindo, dimana setiap karyawan saat itu diharuskan memiliki tekad dan komitmen yang kuat dalam diri setiap karyawan/karyawati untuk menerapkan Kaizen, TQM dan juga 5S dalam perusahaan. Apalagi pada masanya PT. (Persero) Sucofindo sebagai salah satu Lembaga Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu terbesar di Indonesia yang telah banyak melakukan audit manajemen di beberapa perusahaan besar guna memperoleh Sertifikat Mutu ISO 9000.

5. Jawaban Kasus 1 Bab 5Untuk menyikapi perbedaan penetapan indikator kinerja hasil (outcame) suatu program yang dibuat pemerintah dengan yang diinginkan masyarakat, seharusnya pemerintah mendesain ulang rencana strategik dengan cara teknik survey kepuasan masyarakat dengan cara jajak pendapat (pooling), wawancara, dan observasi survei kepuasan masyarakat untuk mengetahui ada tidaknya kesenjangan harapan antara manfaat dan dampak yang diharapkan oleh masyarakat. Sehingga kesesuaian penetapan program sesuai dengan keinginan masyarakat.6. Jawaban Kasus 2 Bab 5Pengukuran outcomeMerupakan hal yang penting dan unik dalam organisasi sektorpublik. Berbeda dengan sektor swasta yang mengikuti mekanisme pasar murni, tuntutan terhadap pengukuran outcome jarang terjadi. Asumsi pada sektor swasta adalah jika semua manfaat dan biaya dari suatu produk dibebankan ke konsumen, maka kemauan konsumen untuk membayar produk adalah indikasi kewajaran atas nilai minimal yang iaberikan pada produk itu. Apabila produk terlalu mahal, maka ketidak mauan konsumen untuk membayar adalah indikasi ketidak wajaran nilai produk nilai produk tersebut dibandingkan dengan pengorbanan yang dilakukan. Manfaat produk secara keseluruhan akan dinikmati secara pribadi, maka suatu peristiwa transaksi pembelian produk menunjukan adanya dampak terhadap masyarakat. Dalam kondisi normal, prinsip ini akan tetap berlaku kecuali bila terjadi eksternalitas, misalnya polusi atau kerusakan lingkungan. Apabila terjadi eksternalitas, misalnya polusi, maka masyarakat tidak mendapatkan manfaat atau mengkonsumsi produk itu harus ikuut menanggung biaya sosial berupa kerusakan lingkungan yang diakibatkan pihak yang mengkonsumsi produk itu. Analisis mengenai dampak lingkungan yang ditimbulkan oleh sektor swasta ini memiliki kemiripan dengan pengukuran outcome di sektor publik.Pengukuran outcomedi sektor publik adalah mengukur dampak atas aktivitas atau pelayanan yang diberikan oleh organisasi sektor publik terhadap masyarakat. Organisasi sektor publik tidak murni berada dalam mekanisme pasar sebagaimana sektor swasta.Oleh karena itu, pengukuran outcomepun berbeda dengan di sektor swasta. Konsekuensi dari mekanisme pasar adalah bahwa jika produsen gagal menghasilkan produk yang bermanfaat bagi masyarakat pada tingkat harga dimana konsumen bersedia untuk membayar, maka usaha produsen itu tidak dapat hidup, dan pada akhirnya akan berhenti berproduksi. Ketidak mampuan produsen untuk bersaing di pasar akan mendapatkan sanksi berupa bangkrutnya perusahaan yang berakibat ditutupnya perusahaan.Mekanisme pasar akan menimbulkan dua dampak sosial yaitu:pertama, pasar hanyaakan memberikan produk yang bermanfaat bagi masyarakat dengan tingkat harga yang konsumen bersedia untuk membayar.

Kedua, Produsen dipaksa untuk memaksimalkan kompetensinya dalam menghasilkan produk. Bila produsen tidak melakukannya makanakan kalah bersaing.Sektor publik tidak dapat sepenuhnya mengikuti mekanisme pasar. Dalam mekanisme pasar murni, konsumen memiliki banyak pilihan dan preferensi untuk membeli produk yang dihasilkan produsen. Namun di sektor publik konsumen atau masyarakat sering kali tidak memiliki pilihan dan preferensi. Di samping itu, penentuan konsumen/pelanggan di sektor publik tidaklah mudah. Sebagai contoh suatu barang publik berupa jasa kepolisian cukup sulit menentukan siapa pelanggannya. Masyarakat sebagai konsumen juga tidak memiliki pilihan karena tidak ada supplier lain yang memberikan jasa keamanan serupa yang diberikan kepolisian. Karena tidak adanya mekanisme pasar di sektor publik tersebut menyebabkan informasi yang menunjukkan pilihan dan preferensi masyarakat bersumber dari berbagai proses politik, seperti pemilihan dan lobi yang hasilnya seringbias. Oleh karena itu, untuk menciptakan efisiensi alokatif di sektor publik sangat kompleks dan sulit. Di samping itu, tidak adanya sanksi bagi penyedia layanan publik apabila gagal memberikan pelayanan yang berkualitas sebagaimana sektor swasta, yaitu berupa kebangkrutan. Di sektor publik, kerugian suatu institusi penyedia layanan publik akan disubsidi oleh pemerintah. Akibatnya,tidakadajaminanbahwapelayananakandiberikanpadatingkatefisiensimanajerialyang maksimum. Hal inilah yang menjadikan sektor publik selaludinilai tidak efisien, baik tidak efisien secara alokatif maupun secara teknis.Inefisiensi sektor publik menimbulkan gerakan reformasi sektor publik yang salah satunya adalah munculnya konsep New Public Management (NPM). NPM menghendaki sektor publik dikelola secara profesional dan mengadopsi mekanisme pasar. Konsep Reinviting Government juga menghendaki digunakannya mekanisme pasar dalampelayanan publik. Bahkan konsep Reinviting Governmentterkesan lebih pro pasar(kapitalis) dibandingkan dengan NPM yang cenderung sosialistis (social welfare).Alasan perlunya penilaian outcome pada organisasi sektor publik adalah bahwapembuat kebijakan sektor publik perlu melakukan perencanaan dan pengendalian ataupelayanan yang menjadi tanggung jawabnya. Mereka perlu membuat pertimbanganmengenai kinerja program sektor publik di masa lalu dan mengenai alokasi sumber dayadi masa yang akan datang. Untuk melakukan pengendalian, pengukuran outcome memiliki dua peran, yaitu pengendalian masa lalu (retrospective) dan pengendalian masa depan (prospective)Sehinga dapat disimpulkan bahwa kapan outcame suatu program di ukur yaitu ketika memberikan manfaat kepada masyarakat, siapa yang bertanggungjawab dalam melakukan pengukuran outcame, instansi pemerintah kalau dalam hal sektor publik sebagai perencana dan pengawasnya adalah DPR jadi seharusnya berhasil tidaknya suatu program yang mengukur adalah DPR sehingga DPR bertanggungjawaba kepada masyarakat sebagai pengukur capaian dan instansi yang membuat program, lalu kepada siapa dipertanggungjawabkan yaitu kepada masyarakat.7. Jawaban Kasus 1 Bab 7Seperti yang telah kita ketahui bahwa hampir seluruh perusahaan melakukan penilaian kinerja yang berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Ada beberapa alasan untuk menilai kinerja bawahan: Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja pengusaha Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun rencana untuk mengoreksi kekurangan yang ditemukan dalam penilaian Penilaian harus melayani tujuan perencanaan dengan meninjau rencana karyawan serta memperhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik. Untuk melakukan penilaian dibutuhkan keahlian khusus dari seorang penyelia yang harus terbiasa dengan teknik dasar penilaian, memahami dan menghindari masalah masalah yang dapat mengacaukan penilaian, serta dapat melaksanakannya dengan adil.

Proses penilaian kinerja yang dilakukan penyelia terdiri dari tiga tahap :1. Mendefinisikan pekerjan2. Menilai kinerja3. Memberikan umpan balik

Jika kinerja yang tidak ditetapkan diawal akan mengakibatkan terjadinya konflik antara kepentingan-kepentingan tertentu. Solusinya adalah dengan cara indikator kinerja harus tetap di rencanakan dan dibuat agar penilaian dan pengevaluasian dapat berjalan dengan baik. Seharusnya suatu program dengan yang tidak menetapkan indikator sejak awal tidak boleh dijalankan.

8. Jawaban Kasus 2 Bab 7Agar penerapan kinerja berjalan dengan baik dan logis yang perlu diperhatikan yaitu dengan menguatkan Prinsip Dasar Penerapan Manajemen KinerjaUntuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu :Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya.Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract).Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama,yaitu:Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkanPelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif. Adanya suatu sistemreward and punishmentyang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan

Terdapat suatu mekanismeperformance appraisalatau penilaian kinerja yang relatif obyektif Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi.Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :a)Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan, memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual dalam batasananggaranyangTersedia.b)Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul.c)Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja, observasi langsung maupun tanyajawab dengan pihak-pihak terkait.

d)Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut.e) Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa dipersalahkan atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga. Dari seluruh rangkaian penerapan seperti contoh yang digambarkan diatas bahwasanya jika indikator kinerja disusun bukan hanya untuk sekedar melengkapi administrasi perkantoran tapi bagaimana menjadikan rencana yang dibuat tersebut menjadi nyata dan diterapkan dengan baik, maka hasilnya akan baik. Dan perencanaan, pengukuaran kinerja dievaluasi dengan baik, maka tidak ada penetapan kinerja yang tidak logis.21