1

Bintang Gumilang

C2A606099

Universitas Diponegoro

2010

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG MASALAH

Krisis ekonomi indonesia saat ini optimis pertumbuhan ekonomi yang

meningkat. Dengan pertumbuhan dan pendapatan nasional yang semakin

meningkat kita dapat melihat perkembangan dan kemajuan kita pada negara lain.

Dengan pendapatan nasional per tahun indonesia mampu memberikan kemajuan.

Ekonomi makro yang sangat berpengaruh dalam pertumbuhan ekonomi saat

ini.salah satu pertumbuhan ekonomi itu dapat dilihat dengan permintaan domestik

masih akan menjadi penopang utama kinerja perekonomian.dengan meningkatnya

pertumbuhan dan pendapatan nasional akan memberikan dorongan bagi

perusahaan atau pun koperasi untuk meningkatkan kinerjanya.

Banyak faktor yang menghambat kemajuan koperasi. Hal tersebut

berakibat pada pengembangan dan pemberdayaan koperasi sulit untuk

mewujudkan koperasi yang kuat dan mandiri yang mampu mengembangkan

meningkatkan kerja sama, potensi, dan kemampuan ekonomi anggota dalam

rangka meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.oleh karena itu perlu

sekali dalam upaya meningkatkan kinerja koperasi salah satunya adalah dengan

mengukur kinerja koperasi.

Sebagian dari koperasi yang ada di indonesia pengukuran kinerjanya

hanya melihat dan terfokus dalam aspek keuangannya saja tidak melihat dan

menghiraukan aspek non keuangannya sehingga kinerja dari koperasi tersebut

kurang maksimal dan akibatnya kualitas dari koperasi tersebut tidak begitu

baik.seperti halnya persoalan yang sering terjadi yaitu dihadapkan pada aspek non

keuangan dihadapkan persoalan rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam

2

kewirausahaan,penguasaan teknologi serta rendahnya kemampuan kualitas

pelayanan prima terhadap pelanggan. sehingga nantinya akan mempengaruhi

terhadap aspek keuangannya yang mengakibatkan koperasi tersebut nantinya

berdampak pada prestasi keuangan yang tidak bagus dikarenakan prestasi

keuangan koperasi tidak berjalan dengan sendirinya.tetapi prestasi keuangan

tersebut, hanya terwujud karena atau keberhasilan prestasi aspek non keuangan

sepeti dari perspektif pelanggan,proses bisnis internal dan pertumbuhan dan

pembelajaran.

Pengukuran kinerja merupakan faktor yang sangat penting untuk

menjadikan koperasi tumbuh dan berkembang. Khususnya bagi koperasi yang

telah lama berdiri seperti halnya di koperasi KUD SUBUR. Dengan demikian

koperasi diharapkan bisa bekerja dengan baik. Sehingga perlu melihat kondisi

lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal koperasi.

Pengukuran kinerja yang berorientasi pada masa depan tidak hanya memfokuskan

pada aspek keuangan tetapi juga aspek non keuangan.

Dalam pengukuran kinerja, diperlukan suatu konsep untuk

menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dan non keuangan untuk dapat

membangun kapabilitas yang dimiliki demi kepentingan jangka panjang dan

keterbatasan dalam manajemen tradisional sehingga peran balance scorecard di

sisni sangat penting untuk menyeimbangkan antara aspek keuangan maupun non

keuangan. Melalui pengukuran kinerja, KUD didorong untuk tidak hanya

memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi berusaha mencari metode

proses baru yang memberikan value lebih baik bagi kegiatan organisasi, usaha,

dan meningkatkan layanan koperasi kepada anggotanya.

Keharusan untuk koperasi untuk membangun kapabilitas antara kinerja

jangka pendek dan jangka panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional

mendorong penggunaan balance scorecard (BSC). Konsep ini digunakan untuk

menyeimbangkan antara pengukuran aspek keuangan dengan aspek non

keuangan. Tujuan dan ukuran memandang kinerja koperasi dari empat perspektif:

finansial,pelanggan,proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan

(Kaplan dan Norton,2000).

3

Koperasi yang telah menerapkan balance scorecard (BSC) akan

memberikan manfaat nilai tambah untuk meraih tujuannya. Yang nantinya akan

digunakan dalam penyusunan rencana (strategik) suatu organisasi,dan sekaligus

sebagai alat monitoring dan evaluasi.dengan menggunakan balance scorecard

maka organisasi, seperti koperasi memiliki rencana kerja yang berkualitas, dan

sekaligus memiliki alat monitoring dan evaluasi (prijambodo, 2011).

Dengan diterapkannya balance scorecard pada koperasi diharapkan akan

bisa membawa perubahan (change) yaitu perubahan mindset untuk mau menerima

dan menjalankan mekanisme organisasi menjadi jelas dan tegas arah organisasi

(visi,misi dan tujuan), terukur yang dituangkan pada kejelasan indikator kinerja,

standart kinerja,efisien yang dituangkan dengan kejelasan aktivitas atau kegiatan,

beserta biaya yang diperlukan sesuai beban kegiatan, serta waktu. Perubahan ini

sekaligus merupakan tantangan untuk mau dan mampu menghasilkan rencana

(program) kerja yang berkualitas.

Prospek penerapan balance scorecard pada koperasi sangat bagus,

pengenalan suatu inovasi dibidang organisasi dan manajemen dibawa oleh

balance scorecard, membuka kesadaran dan motivasi untuk meraih prestasi yang

lebih baik di masa depan. Respon para peserta pelatihan,sangat positif dan reaktif.

Balance scorecard secara langsung mengoreksi kekurangan yang ada sekarang

ini,memberikan arah yang jelah serta menjadi penuntut untuk menyusun rencana

kerja yang berkualitas.

Alasan peneliti tertarik untuk melakukan replikasi dari penelitian terdahulu

yang dilakukan oleh Himpuni okwan, 2008 mengenai Analisis Kinerja Koperasi

Unit Desa (KUD). Alasan peneliti mengambil tema tersebut yang sama karena

peneliti ingin menguji kembali kinerja koperasi dengan menggunakan model

balance scorecard seperti yang ada pada penelitian sebelumnya sehingga

diperoleh hasil yang lebih up to date.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terdapat pada rasio

keuangan pada penelitian terdahulu rasio keuangannya kurang begitu lengkap

menggunakan rasio keuangan likuiditas,solvabilitas,rentabilitas porsi Himpuni

okwan (2008) sedangkan rasio keuangan peneliti lebih lengkap menggunakan

rasio keuangan,likuiditas,solvabilitas dan profitabilitas. Pada penelitian terdahulu

4

obyek yang di teliti adalah 2006 dan 2007, sedangkan pada penelitian sekarang

mengambil obyek pada tahun 2012 dan 2013. Hal ini di maksudkan agar hasil dari

penelitian lebih dapat merepresentasikan keadaan saat ini.

Penelitian ini dikhususkan pada koperasi KUD. Alasan peneliti

menggunakan obyek Koperasi KUD diharapkan koperasi tersebut bisa mengatasi

masalah di internal dan esternal pada sektor internal koperasi persoalan yang

sering terjadi adalah rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam

kewirausahaan dan penguasaan teknologi. Hal ini mengakibatkan tingkat

produktivitas dan kualitas pengelolaan manajemen menjadi rendah,sedangkan

pada sektor eksternal koperasi masih kesulitan dalam memperoleh akses

permodalan untuk kembali di salurkan pada anggota.masalah seperti seperti itu

perlu segera diatasi dengan strategi pembinaan yang tepat dan efektif.

Berdasarkan latar belakang diatas maka peneliti menganggap perlu

dilakukan penelitian mengenai Model pengukuran kinerja berbasis BSC di

koperasi, dimana penelitian tersebut masih sedikit dilakukan di koperasi

kebanyakan BSC di terapkan di perusahaan sehingga penilitii ingin mengetahu

penerapan bsc di koperasii. Oleh karena itu peneliti melakukan penelitian dengan

judul:“ MODEL PENGUKURAN KINERJA BERBASIS BSC DI KOPERASI

UNIT DESA SUBUR KECAMATAN KALIPURO KABUPATEN

BANYUWANGI”.

1.2.Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di atas

dapat ditarik rumusan masalah sebagai berikut:

1.Bagaimana analisis kinerja keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR?

2.Bagaimana analisis kinerja non keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR?

1.3. Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan penelitian ini adalah:

1.Menganalisis kinerja keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR.

2. Menganalisis kinerja non keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR.

1.4. Manfaat

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak

yang berkepentingan yaitu :

5

1.Bagi peneliti, menjadi gambaran untuk mengetahui keuangan dan non keuangan

didalam koperasi

2.Bagi KUD SUBUR mendapat gambaran mengenai kinerja keuangan dan non

keuangan dari laporan keuangan Periode 2012-2013 berikut keadaan organisasi.

3. Bagi pembaca, sebagai bahan literatur untuk penelitian selanjutnya.

1.5 Ruang Lingkup

Penelitian ini hanya dilakukan di koperasi KUD SUBUR yaitu di daerah

kecamatan Kalipuro kabupaten Banyuwangi. Analisis kinerja keuangan dan non

keuangan koperasi ini dengan menggunakan analisis rasio laporan keuangan

2012-2013.

1.6 Batasan penelitian

1. Fokus terhadap non keuangan koperasi.

2. Fokus terhadap keuangan koperasi.

6

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Balance scorecard

Balance scorecard merupakan kontemporare management tool yang

digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasidalam melipat gandakan

kinerja keuangan.penggunaan balance scorecard dalam pengelolaan menjanjikan

meningkatkan signifikann kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.

Balance scorecard terdiri dari 2 kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang

(balance).kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja

seseorang.kartu score juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang

hendak diwujudkan oleh personel di masa depan.

Melalui kartu skor,skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan

di bandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini

digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.

Kata berimbang di maksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur

secara berimbang dari dua aspek:keuangan dan non keuangan,jangka pendek dan

jangka panjang.intern dan ekstern.oleh karena itu kartu skor personel digunakan

untuk merencanakan score yang hendak diwujudkan dimasa depan. Personel

tersebut karus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja

keuangan dan non keuangan,antara kinerja jangka pendek dan jangka

panjang,serta antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern (Mulyadi,2001:1)

Balanced Scorecard akan lebih mudah diterapkan pada organisasi yang

sudah menerapkan manjemen strategi dalam setiap kegiatan usahanya. Gambar 1

menggambarkan mengenai BSC sebagai kerangka kerja untuk menerjemahkan

strategi ke dalam kerangka operasional Himpuni okwan, (2008).

7

Gambar 1. Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja

Sumber: Himpuni okwan, (2008)

Balance Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang

menerjemahkan visi dan strategis dari suatu organisasi ke dalam tujuan dan

ukuran operasional. Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi

1.Memperjelas Visi

2.Menghasilkan konsensus

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran

1.menetapkan sasaran

2.memadukan inisiatif strategis

3.Mengalokasikan Sumberdaya

4.Menetapkan tonggak-tonggak penting

Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

1.Mengkomunikasikan dan mendidik

2.Menetapkan tujuan

3.Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja-tongak

Umpan balik dan pembelajaran strategis

1.mengartikulasikan visi bersama

2.Memberikan umpan balik strategis

3.Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis

Balanced

Scorecard

8

dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan,proses bisnis

internal,dan pembelajaran dan pertumbuhan.

2.1.2. Awal Perkembangan Balance Scorecarad

Pada awal perkembangannya, balance scorecard ditujukan untuk

memperbaiki sistem kinerja eksekutif.fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih

dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat

kecenderungan eksekutif untuk mengabaikan kinerja non keuangan seperti

kepuasan customer produktivitas dan cost-effectiveness proses yang digunakan

untuk menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena ukuran kinerja keuangan

mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka

pendek (umumnya mencakup satu tahun),maka pengukuran kinerja yang berfokus

ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja

jangka pendek.

pada tahun 1990 Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan

publik KPMG di USA. Yang dipimpin oleh david P.Norton, menyeponsori studi

tentang pengukuran kinerja organisasi masa depan. Studi ini didorong oleh

kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh

semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balance

scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke

kinerja keuangan dan non keuangan,serta kinerja jangka pendek dan jangka

panjang.hasil studi itu menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di

masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat

perspektif:keuangan,costumer,prosesbisnis/intern,dan pembelajaran dan

pertumbuhan (Mulyadi,2001:3)

Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja non keuangan,

ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif. Balance scorecard memperluas

ukuran kinerja eksekutif ke empat perspektif:keuangan,customer,proses

bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan

Balance scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus

merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan

customers,pelaksanaan proses bisnis/intern yang produktif dan cost-effective,dan

atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.

9

2.1.3. Keunggulan Balance Scorecard

Menurut (Mulyadi,2001:18) keunggulan pendekatan balance scorecard

dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana

strategik yang memiliki karakteristik yaitu: komprehensif,koheren,seimbang dan

terukur.

1. Komprehensif

balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik,dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif

keuangan, melalui ke tiga perpsektif yang lain:customers,proses bisnis/intern,serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke

perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:

a. Menjajikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisni yang kompleks.

2. Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun sebab akibat

(causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam

perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif

non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan,baik

secara langsungmaupun tidak langsung. Sebagai contoh,sasaran strategik dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menjadi penyebab diwujudnya

sasaran strategik di perspektif proses bisnis/intern atau customer atau secara

langsung menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategik di perspektif

keuangan.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.jadi

mulai dari perspektif financial,perspektif customer,bisnis internal dan

pembelajaran dan pertumbuhan harus seimbang supaya menghasilkan hasil yang

optimal.

4. Terukur

10

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik menjanjikan ketercapainya berbagai sasaran strategik yang dihasilkan

oleh sistem tersebut. Semangat untuk menentukan ukuran dan untuk mengukur

berbagai sasaran strategik di keempat perspektif tersebut dilandasi oleh keyakinan

yaitu if we can measure it, we can manage it. Balance scorecard mengukur

sasaran-sasaran strategik di perspektif customers,proses bisnis/intern,serta

pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah

diukur,namun dalam pendekatan balance scorecard, sasaran di ketiga perspektif

non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat

diwujudkan. Dengan demikian,keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga

perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non

keuangan,sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

2.1.4 Konsep pengukuran kinerja

Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan

parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan.

Proses pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistik

untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya.

Tujuan mendasar di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk meningkatkan

kinerja secara umum (Robert D. Behn 2003)

Manfaat Pengukuran Kinerja:

berikut adalah alasan mengapa organisasi mengadopsi pengukuran kinerja:

1. Untuk Mengevaluasi

Yakni untuk mengevaluasi seberapa baik suatu organisasi berkinerja.

Proses evaluasi ini terdiri dari dua variabel: data kinerja organisasi dan patokan

yang menciptakan suatu kerangka untuk menganalisis data kinerja tersebut.

2. Untuk Mengendalikan

Manajer memiliki kebutuhan untuk memastikan bahwa bawahan mereka

telah melakukan pekerjaan mereka secara benar. Organisasi pun menciptakan

sistem pengukuran yang menentuan tindakan tertentu apa yang harus dilakukan

oleh karyawan. Setelah itu, mereka pun mengevaluasi apakah sang karyawan

betul-betul telah melakukan apa yang telah ditugaskan kepada mereka dan

membandingkannya dengan standar kinerja.

11

3. Untuk Menganggarkan

Anggaran adalah perangkat mentah untuk meningkatkan kinerja. Kinerja

yang buruk tidak selalu berubah menjadi baik ketika dilakukan pemotongan

anggaran sebagai tindakan disipliner. Terkadang penaikan anggaran lah yang

menjadi jawaban untuk peningkatan kinerja.

4. Untuk Memotivasi

Para karyawan perlu diberikan target yang signifikan untuk mereka raih

dan lalu menggunakan ukuran kinerja -termasuk target antara- untuk

memfokuskan ernergi para karyawan dan memberikan perasaan telah mencapai

sesuatu. Target kinerja juga bisa mendorong munculnya kreativitas dalam

mengembangkan cara-cara yang lebih baik untuk mencapai suatu tujuan.

5. Untuk Merayakan

Organisasi perlu memperingati prestasi-prestasi yang mereka raih, karena

ritual semacam peringatan ini bisa mengikat orang-orang yang ada di dalam tim,

memberikan mereka perasaan terikat. Perayaan merupakan aktivitas yang

mengeksplisitkan pengakuan atas prestasi dan pencapaian.

6. Untuk Bisa Belajar

Pembelajaran merupakan suatu hal yang dibutuhkan oleh organisasi untuk

bisa terus berkembang. Pembelajaran ini bisa didapat dengan mengevaluasi

kinerja sendiri, semisal dengan mengidentifikasi apa-apa saja yang berhasil dan

yang tidak. Dengan mengevaluasi hal ini, organisasi akan bisa pelajari alasan di

balik kinerja baik dan buruk.

7. Untuk Mengembangkan

Organisasi harus belajar tentang apa-apa yang harus dilakukan secara

berbeda untuk memperbaiki kinerja. Oleh karenanya organisasi membutuhkan

umpan balik untuk menilai kesesuaian rencana dan arahan serta target sehingga

bisa didapatkan pengertian mana-mana saja perihal yang perlu diperbaiki dan

dikembangkan.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Prijambodo (2011) dengan

judul “peningkatan kemampuan SDM koperasi dalam penyusunan rencana

12

(program) kerja koperasi”, Balanced Scorecard sebagai perkembangan dari

konsep pengukuran kinerja (performance measurement) koperasi. Konsep

pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang

(balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut

berdasarkan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan

pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu

keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang

diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil

tersebut.

1. Perspektif Financial

2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Orientasi perspektif keuangan yaitu untuk memuaskan pemilik atau

pemodal atau penyedia modal. Pada perusahaan swasta sebagai pemilik atau

pemodal adalah para pemegang saham. Perspektif keuangan diorientasikan pada

pencapaian kepuasan pemegang saham, yaitu berupa profit atau deviden.

Perspektif keuangan dimaksudkan untuk memaksimalkan kepuasan pemilik

saham (stockholders). Kepuasan pemilik saham ini diwujudkan berupa

keuntungan atau profit usaha. Pada perusahaan negara (Badan Usaha Milik

Negara) sebagai pemilik (pemegang saham mayoritas) adalah pemerintah. Tingkat

kepuasan pemegang saham untuk perusahaan negara, yaitu profit atau dividen,

tetapi juga pemenuhan layanan kepada masyarakat. Pada organisasi koperasi

Pemilik koperasi tentu anggota.

Jadi perspektif keuangan pada koperasi diorientasikan untuk

memaksimalkan kepuasan pemilik modal yaitu anggota, atau investor luar untuk

penyertaan modal pada proyek-proyek usaha koperasi. Penerapan Balanced

Scoreard (BSC) pada Koperasi.Apa indikator keuangan yang digunakan sebagai

indikator ukur keberhasilan tujuan perspektif keuangan. Perspektif keuangan

koperasi dapat menggunakan satu atau beberapa indikator keuangan seperti :

keuntungan usaha di tingkat anggota, nilai penjualan di tingkat usaha anggota,

13

return on investment (ROI), return on asset (ROA), earning before interest and

tax (EBIT),rentabilitas, solvabilitas,likuiditas, profitabilitas, dll.

2. perspektif Pelanggan (Customers Perspective)

Pelanggan (customer) adalah pihak yang menggunakan (memakai,

membeli) barang/jasa yang diusahakan organisasi atau koperasi. Keberadaan dan

kelangsungan pelanggan menggunakan barang/jasa, menjadi penentu kemajuan

organisasi atau koperasi.Perspektif pelanggan dimaksudkan untuk memenuhi

tingkat kepuasan pelanggan sehingga tetap terjaga kesetiaan (loyalitas),

mengupayakan Penerapan Balanced Scoreard (BSC) pada Koperasi. tumbuhnya

daya tarik di hati pelanggan yang ada sekarang ini, memperluas sebaran lokasi

pelanggan ,mendorong kesediaan pelanggan lama untuk mengajak pelanggan baru

mendorong terbangunnya citra, nama baik koperasi di mata pelanggan anggota

maupun masyarakat umum, dan bukan citra negatif.

Kunci perspektif pelanggan, bagaimana organisasi atau koperasi membuat

para pelanggan (baik perseorangan, anggota koperasi, masyarakat, perusahaan,

pemerintah atau koperasi lain), menjadi puas atas produk atau jasa serta pelayanan

yang diberikan koperasi. Kepuasan ini tercapai jika pelanggan terpenuhi

kebutuhannya dan memperoleh manfaat langsung dalam menjalankan aktivitas

usaha produktif (atau kebutuhan konsumtif) pelanggan. Apabila pelanggan

memperoleh manfaat langsung dan manfaat tidak langsung tersebut, terbangun :

kesetiaan (loyalitas), daya tarik di hati pelanggan yang ada sekarang ini,

memperluas sebaran lokasi pelanggan ; kesediaan pelanggan lama untuk

mengajak pelanggan baru ; terbangunnya citra, nama baik koperasi di mata

pelanggan anggota maupun masyarakat umum, dan bukan citra negatif.

Kondisi sebaliknya harus dihindarkan. Kondisi yang menyebabkan

anggota atau masyarakat pelanggan menjadi tidak loyal, menurunnya daya tarik

terhadap pelayanan koperasi ; tersebar citra atau kabar kurang menarik terhadap

barang/jasa koperasi, dan hal-hal yang menimbulkan dis-insentif lain. Anggota

atau masyarakat pelanggan tidak lagi mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan

koperasi, mengalihkan ke organisasi atau koperasi lain, atau justru menyampaikan

informasi kurang bagus kepada konsumen lain.

3.perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

14

Dinamika perubahan kebutuhan, permintaan dan selera pelanggan

(customer) menuntut perusahaan untuk memenuhi kebutuhan barang atau jasa

dalam jumlah dan kualitas yang berkembang. Perubahan permintaan ini hanya

terjawab melalui pembaharuan dalam inovasi, proses produksi,delivery dan

pelayanan purna jual.

proses bisnis internal (PBI) pada dasarnya merupakan pembaharuan atau

perubahan meningkatkan kuantitas, kualitas dan pelayanan barang atau jasa yang

diusahakan koperasi.Untuk meraih prestasi yang lebih baik, tercapainya sub-

tujuan keuangan, sub-tujuan pelanggan dan tujuan secara umum, organisasi atau

koperasi perlu melakukan pembaharuan dan perubahan dalam lingkup proses

bisnis. Apabila organisasi atau koperasi tidak melakukan pembaharuan dalam

proses bisnis, sukar menghasilkan barang dan jasa dengan nilai dan kualitas yang

dituntut pelanggan.

Garis besar PBI serupa dengan proses rantai nilai (value chain). Mata

rantai kegiatan PBI mencakup pembaharuan dan perubahan dalam : penyiapan

input, bahan mentah/bahan baku (raw material), inovasi (design dan

pengembangan), perbaikan proses produksi, penjualan dan pemasaran serta

mekanisme penyampaian (delivery) barang atau jasa ke pelanggan, sampai dengan

pelayanan purna jual. Selain perubahan dan pembaharuan dalam mata rantai

produksi barang atau jasa, masuk dalam lingkup PBI adalah penyempurnaan

infrastruktur dan manajemen kerja, seperti pembuatan atau penyempurnaan

pedoman, petunjuk, manual, prosedur, metode kerja dan infrastruktur kerja.

Kerangka umum PBI atau rantai nilai, dikutip dari Kaplan R.S and Norton .P

tergambarkan sbb :

Gambar.2.Ilustrasi Kerangka Proses Bisnis Internal.

Inovasi Operasi

Identifikasi kebutuhan pelanggan

Design dan pengembangan

Produksi dan pemasaran

Pelayanan pelayanan

purna

Kepuasan

pelanggan

15

Setiap perusahaan memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan

nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Secara umum,

Kaplan dan Norton (1996:83) membaginya menjadi tiga proses bisnis utama

yaitu:

a. Proses inovasi

Proses ini dibagi menjadi dua, yaitu mengidentifikasi keinginan dan

kebutuhan pasar, serta menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan

pasar tersebut. Kedua hal ini merupakan bagian yang paling penting dan tidak

dapat dipisahkan. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan

oleh bagian penelitian dan pengembangan (research and development). Bila

perusahaan tidak mengidentifikasi kebutuhannya sekalipun dapat menghasilkan

produk yang sempurna dan canggih, maka akan mengakibatkan kegagalan pada

produk tersebut. Oleh karenanya perlu diperhatikan apa yang menjadi kebutuhan

pelanggan di pasar. Tolok ukur yang dapat digunakan pada tahapan ini

diantaranya adalah banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara

relatif dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan, besarnya biaya

yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru secara relatif jika

dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan.

b. Proses operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk

atau jasa. Aktifitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian yaitu

proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan.

Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu,

kualitas dan biaya.

c. Proses pelayanan purna jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan

produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahapan ini,

misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan

yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat

mengukur apakah upayanya dalam pelayana purna jual ini telah memenuhi

harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya

dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu,

16

perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan

diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. Koperasi harus peka mengikuti

perubahan permintaan pelanggan, dan melakukan perubahan pada sisi teknis,

pelayanan dan membangun citra organisasi. Koperasi harus terus menerus

melakukan perubahan, pembaharuan,inovasi produk/jasa termasuk pembaharuan

proses produksi dan pelayanan. Dengan cara ini, maka tercapai pemenuhan

kepuasan pelanggan. Pelanggan menjadi loyal, memiliki penilaian yang baik

terhadap produk atau jasa koperasi. Ketidak siapan koperasi melakukan

perubahan, pelanggan akan berpindah ke barang/jasa lain atau organisasi pemasok

lain.

4.perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth Perspective)

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (P&P) memiliki lingkup untuk

merubah dan meningkatkan kompetensi sumber daya manusia (SDM). Seperti

pada perspektif proses bisnis internal, maka kedudukan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan menjadi syarat dasar tercapainya sub-tujuan perspektif proses

bisnis internal, dan kemudian sub-tujuan keuangan dan sub-tujuan pelanggan.

Dalam proses pembelajaran dan pertumbuhan terdapat hal-hal yang perlu

diperhatikan dalam mengukur kinerja pekerja yaitu adalah:

a. Tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction)

Pegawai yang merasa puas merupakan faktor pendorong meningkatnya

produktifitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan dapat

melakukan survei kepuasan pegawai untuk mengukur tingkat kepuasan

pegawainya. Unsur-unsur kepuasan pegawai antara lain:

1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan

2. Penghargaan telah melakukan pekerjaan dengan baik

3. Akses yang memadai untuk memperoleh informasi

4. Dorongan aktif agar bekerja kreatif dan inisiatif

5. Dukungan atasan

b. Retensi karyawan (employee retention)

Tujuan retensi karyawan adalah untuk mempertahankan para pegawai

terbaik yang diminati perusahaan. Perusahaan melakukan investasi jangka panjang

pada sumber daya manusia, sehingga keluarnya pegawai dari perusahaan

17

merupakan kerugian bagi perusahaan. Kerugian yang diderita perusahaan

disebabkan karena pegawai yang telah lama bekerja sudah memiliki pengetahuan

tentang perusahaan dan kebutuhan pelanggan. Retensi pegawai biasanya diukur

dari tingkat perputaran para pegawai.

c. Produktifitas karyawan (employee productivity)

Produktifitas pegawai adalah suatu ukuran hasil peningkatan moral dan

keahlian pegawai, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya

adalah untuk membandingkan output yang dihasilkan pegawai dengan jumlah

pegawai yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Tolok ukur yang

digunakan antara lain besarnya pendapatan perusahaan per pegawai dan tingkat

pengembalian atas balas jasa (return on compensation).

2.1.5 Konsep Manajemen Strategi

Menurut (Jauch dan Glueck,1988:12) strategi adalah sarana yang

digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran).tetapi, strategi bukanlah sekedar

suatu rencana. Strategi ialah rencana yang disatukan: strategi mengikat semua

bagian perusahaan menjadi satu.strategi itu menyeluruh:strategi meliputi semua

aspek penting perusahaan. Strategi itu terpadu:semua bagian rencana itu serasi

satu sama lain dan bersesuaian.

Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan

karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam

penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada

dasarnya manajemen strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan

untuk membangun masa depan organisasi. Strategi adalah pola tindakan utama

yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi,melalui misi.(Mulyadi,2001:40)

Menurut (Nisjar,karhi dan winardi,1997:85) dari berbagai pengertian atau

definisi yang ada dapat disimpulkan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni

dan ilmu dari pembuatan (formulating ), penerapan (implementing) dan evaluasi

(evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang

memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan.dari

definisi tersebut, dapat diketahui bahwa manajemen strategik pada hakekatnya

mengandung 2 hal penting yakni:

18

1. manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu

pembuatan strategi, penerapan strategi, dan evaluasi/kontrol terhadap strategi.

Pembuatan strategi, meliputi kegiatan pengembangan misi dan tujuan jangka

panjang,pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan

kelemahan organisasi,pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan

strategi yang sesuai untuk diadopsi. Sedangkan penerapan strategi meliputi

kegiatan penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan,kebijakan perusahaan,

memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi

yang telah disusun dapat diimplementasikan dalam praktek secara berdaya guna

dan berhasil guna. Adapun proses evaluasi strategi mencakup usaha-usaha untuk

memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi termasuk

mengukur kinerja individu dan organisasi, serta mengambil langkah-langkah

perbaikan jika diperlukan.

2.manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan

(integrasi) aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan , keuangan/akuntansi

dan produksi/operasional dari sebuah bisnis manfaat manajemen strategi dengan

menggunakan manajemen strategik sebagai instrumen untuk mengantisipasi

perubahan lingkungan sekaligus sebagai kerangka kerja untuk menyelesaikan

setiap masalah melalui pengambilan keputusan perusahaan, maka penerapan

manajemen strategik dalam suatu organisasi atau perusahaan diharapkan akan

winardi,1997:89)

1. Memberikan arah jangka panjang yang dituju.

2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi

3. Membuat suatu organisasimenjadi efektif.

4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam

lingkungan yang semakin beresiko.

5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan

untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.

6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotifasi

mereka pada pada tahap pelaksanaannya.

7. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.

8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

19

2.2.1 Manfaat penerapan BSC pada koperasi

Menurut (prijambodo, 2011).secara rinci manfaat penerapan BSC,sbb:

a. koperasi memiliki rencana (program) kerja, dengan tujuan, indikator kinerja,

target kinerja, aktivitas serta waktu dan biaya yang obyektif, jelas dan terukur.

Dalam pengertian obyektif, jelas dan terukur, bahwa rencana (program) kerja

yang disusun, melandaskan pada perhitungan dan kondisi internal dan eksternal,

sesuai kapasitas (kemampuan).

b. koperasi secara otomatis memiliki instrumen monitoring dan evaluasi. Matrik

perspektif yang memuat sub-tujuan, indikator, standar kinerja, inisiatif kegiatan,

waktu dan biaya secara langsung merupakan alat monitoring dan evaluasi yang

siap pakai. Pengurus, pengawas, anggota, manajer dan para pihak yang

berkepentingan pada koperasi, siap dengan instrumen monitoring dan evaluasi.

Instrumen monitoring dan evaluasi ini, mampu memonitor dan mengevaluasi

pencapaian dari sisi kebijakan dan strategi, dan dari sisi teknis-operasional.

c. koperasi mencapai peningkatan kinerja bisnis yang lebih tinggi, yang diukur

antara lain melalui indikator ; produktivitas, nilai jual, SHU dan lain-lain.