BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia mempunyai 2 (dua) aspek, yaitu aspek mutu

dan aspek jumlah. Mutu manusia sangat ditentukan oleh pengaruh lingkungan

yang membina dan mengembangkannya, sikap hidup, tingkah laku,

keterampilan dan kepandaian dibentuk oleh keadaan sekelilingnya dan usaha-

usaha yang dilakukan kepadanya.

Aspek manusia yang lain ialah yang berhubungan dengan jumlah.

Makin besar jumlahnya makin besar kemampuannya untuk melakukan

sesuatu, lebih-lebih jika diorganisir dengan baik. Pengorganisasian yang

keliru akan dapat mengurangi nilai sumber daya tersebut, bahkan dapat

menimbulkan kekacauan yang membawa hasil negatif.

Berkaitan dengan hal tersebut di atas, dapat dikemukakan di sini

pendapat Sumitro Djojohadikusumo (Sumitro Djojohadikusumo, 1955, hal.

136) bahwa peranan tenaga manusia dalam produksi dan pembangunan

ditentukan oleh jumlah dan mutu tenaga kerja yang tersedia untuk

pelaksanaan berbagai usaha di lapangan-lapangan usaha yang bersangkutan.

Pendapat yang lain (J. Simanjuntak, 1985, hal. 1) mengatakan bahwa

sumber daya manusia mengandung 2 (dua) aspek, yaitu:

1. Aspek kwantitas, dalam arti jumlah penduduk yang mampu bekerja.

2. Aspek kwalitas, dalam arti jasa kerja yang tersedia dan diberikan untuk

produksi.

Di samping faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, tanah, mesin

dan bahan baku, maka peranan manusia sebagai salah satu faktor produksi

sangat menentukan perusahaan dalam beroperasi, sehingga berhasil baik. Hal

ini dapat dilihat dari pendapat Ace Partadiredja (Ace Partadiredja, 1985, hal.

228) berikut:

Demikian pentingnya faktor produksi tenaga kerja ini sehingga ada suatu mazhab pemikiran ekonomi yang menyatakan bahwa hasil produksi dapat dikembalikan pada faktor tenaga kerja ini. Jadi faktor produksi modal tanah dan kewiraswastaan, dianggap pembantu saja.

Sedangkan Harold T. Amrine, Hon A, Ritchey dan Oliver S. Hulloy

(Harold T. Amrine, Hon A, Ritchey dan Oliver S. Hulloy, 1990) menyatakan

bahwa sekalipun teknologi modern dan berbagai sistem telah dipergunakan

secara luas, namun manusia tetap merupakan faktor yang paling penting di

dalam manufaktur modern.

Begitu pentingnya peranan manusia dalam suatu organisasi, sehingga

perlu adanya suatu perhatian khusus dari pihak pimpinan/manajemen agar

sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan selalu dapat dikendalikan

dan dikoordinasi, sehingga tujuan-tujuan perusahaan dapat berhasil sesuai

yang direncanakan.

11

B. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam pembahasan sebelumnya telah diuraikan apa yang dimaksud

dengan sumber daya manusia tersebut dan kiranya telah dapat dimengerti

bahwa manusia adalah sebagai subyek untuk tercapainya tujuan organisasi.

Untuk merealisasikan tujuan organisasi tersebut diperlukan adanya

keseimbangan antara tuntutan dari organisasi dan tuntutan dari karyawan.

Adapun yang dimaksud dengan tuntutan dari organisasi ialah

mendapatkan karyawan yang dapat menjamin kelancaran proses kerja,

sehingga tidak terjadi hal-hal yang tidak diinginkan dalam arti gangguan

produksi sedangkan yang berupa tuntutan karyawan yaitu perusahaan yang

sempurna, baik mengenai karir, jaminan hidup maupun perlakuan yang layak

atas hak-hak yang mereka terima sesuai dengan pengorbanannya kepada

organisasi.

Sesuai dengan uraian di atas, maka dalam masalah kepegawaian

terdapat fungsi-fungsi pokok manajemen personalia, dan sebelum itu terlebih

dahulu perlu memahami sedikit pengertian tentang manajemen. Pada

umumnya manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni untuk mencapai

tujuan melalui orang lain. Sedangkan Joseph L. Massie (Joseph L. Massie,

1993, hal. 4) mengatakan bahwa Manajemen merupakan proses yang

mengarahkan langkah-langkah kelompok manunggal menuju tujuan yang

sama.

12

James A.F. Stoner dan Charles Wankel (James A.F. Stoner. Stoner dan

Charles Wankel, 1986, hal. 4) membuat batasan manajemen sebagai berikut:

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian kepemimpinan, pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua lain-lain sumbernya organisasi untuk mencapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Ini berarti bahwa manajemen hanya dapat dilaksanakan bila dalam

pencapaian tujuan tersebut tidak dilakukan hanya seorang saja, tetapi

dilakukan oleh lebih dari 1 (satu) orang melalui proses yang saling berkaitan

untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.

Dari penjelasan di atas, sumber daya manusia dapat didefinisikan

sebagai suatu ilmu seni untuk melaksanakan antara lain planning, organizing,

controlling, sehingga efektivitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan

semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan. (Alex S. Niti Semito, 1980,

hal. 12)

Sedangkan Hani Handoko, mengutip dari George R. Terry (George R.

Terry, 1991) merumuskan manajemen personalia sebagai berikut:

Manajemen personalia meliputi aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan usaha mencari, menyeleksi motivasi dan mengusahakan adanya angkatan kerja yang cukup jumlahnya serta yang puas dalam rangka memperbesar efisiensi karyawan melalui pengembangan individual maksimum dan untuk mencapai hubungan yang harmonis antara masing-masing karyawan dengan majikannya, pekerjaan dan rekan-rekannya.

Pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif dan efisien akan

dapat mencapai tujuan organisasi ke arah yang diperlukan. Di lain pihak

13

Winardi (Winardi, 1990, hal. 126) mendefinisikan manajemen personalia

sebagai berikut:

Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi pengembangan pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan baik tujuan individu maupun organisasi.

Dari definisi tersebut di atas, dapat dilihat bahwa setiap usaha yang

dilakukan selalu membutuhkan tenaga manusia untuk mengelolanya, sehingga

keberhasilan pengelolaan organisasi tergantung dari pada pendayagunaan

sumber daya manusia tersebut.

Manajemen personalia atau yang disebut sebagai manajemen sumber

daya manusia sangat diperlukan dalam organisasi/perusahaan maupun dalam

organisasi pemerintah. Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah untuk

menghasilkan sesuatu yang produktif serta mendapatkan pengawai-pengawai

yang puas dalam menjalankan tugasnya.

Untuk mencapai tujuan tersebut, dalam manajemen sumber daya

manusia terdapat fungsi-fungsi yang perlu diperhatikan, seperti rumusan

Edwin B. Flippo (Edwin B. Flippo, 1961,) sebagai berikut:

1. Procurement.2. Development.3. Compensation.4. Integration.5. Maintenance

1. Procurement

Fungsi yang berhubungan dengan usaha mendapatkan jenis dan

jumlah karyawan yang layak dan diperlukan untuk mencapai tujuan

14

organisasi, hal ini berhubungan pula dengan penentuan kebutuhan tenaga

kerja seperti:

a. Recruitment

b. Seleksi

c. Penempatannya

Penentuan kebutuhan tenaga kerja menunjukkan pada jumlah dan

mutu karyawan, sedangkan penempatan adalah merupakan

penunjukan/pengangkatan seorang karyawan baru untuk suatu pekerjaan.

2. Development

Suatu fungsi yang berhubungan dengan penambahan kecakapan dan

memberikan latihan yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan yang layak.

3. Compensation

Fungsi yang dirumuskan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa

kepada karyawan secara layak dan adil terhadap hasil kerja mereka untuk

tujuan organisasi.

4. Integration

Fungsi ini dimaksud sebagai usaha yang dapat mempengaruhi sikap

yang baik terhadap pekerjaannya.

5. Maintenance

Fungsi ini bertujuan mempertahankan dan memperbaiki kondisi-

kondisi yang telah ada dan yang penting adalah pemeliharaan sikap yang baik

terhadap organisasi.

15

Selanjutnya dalam kaitannya dengan pegawai negeri sipil, Manihuruk

(A.E. Manihuruk, 1973, hal. 7) menjelaskan fungsi manajemen sumber daya

manusia sebagai berikut:

a. Penentuan kebutuhan karyawan.b. Pengadaan karyawan.c. Pengembangan karir.d. Peningkatan mutu.e. Pengendalian.f. Penggajian.g. Pemensiunan.h. Pengadministrasian.

a. Penentuan Kebutuhan Karyawan

Lazimnya disebut sebagai penetapan jumlah karyawan dan kwalitas

karyawan dalam suatu organisasi yang ditetapkan oleh pejabat yang

berwenang berdasarkan keseimbangan antara jenis pekerjaan. Maksudnya

agar organisasi mampu menjalankan tujuannya dengan berdaya guna dan

berhasil guna, sehingga penentuannya perlu didasarkan kepada hasil

pemikiran yang rasional.

Adapun ukuran yang dipakai sebagai pedoman dalam penentuan

kebutuhan karyawan adalah:

(1) Jenis pekerjaan

(2) Sifat pekerjaan

(3) Perkiraan kapasitas

(4) Prinsip pelaksanaan pekerjaan

(5) Jenjang dan jumlah jabatan serta pangkat yang tersedia

16

b. Pengadaan Karyawan

Biasanya dilakukan untuk mengisi formasi yang lowong karena

karyawan yang berhenti atau perluasan organisasi. Dalam pengadaan

karyawan tersebut sebaiknya didasarkan atas volume pekerjaan dan tenaga

kerja yang diperlukan.

c. Pengembangan karir

Dalam pengelolaan karyawan perlu adanya pengembangan karir,

karena jenjang karir yang jelas bagi karyawan merupakan dasar utama dalam

organisasi. Untuk itu pengaturan yang jelas dan menyeluruh tentang

pengembangan karir perlu diwujudkan.

Alat-alat yang dibutuhkan sebagai pedoman dalam penentuan karir

adalah sebagai berikut:

(1) Rank List (daftar urutan kepangkatan)

(2) Sistim daripada kenaikan pangkat

(3) Sistim penilaian yang obyektif atas dasar kemampuan kerja yang baik

(4) Daftar susunan jabatan

d. Peningkatan Mutu

Peningkatan mutu perlu diperhatikan pula dan memerlukan

pengarahan terus menerus, sehingga karyawan dapat menjalankan tugasnya

dengan baik, agar dapat mencapai hasil yang sebesar-besarnya. Peningkatan

mutu kwalitas adalah merupakan insentif yang dapat menjadikan motivasi

17

yang kuat, oleh karena itu peningkatan mutu karyawan dalam suatu organisasi

perlu untuk dilaksanakan.

e. Penggajian

Gaji merupakan imbalan jasa dari perusahaan atas prestasi yang telah

disumbangkan pegawai-pegawainya selama masa kerja mereka dan

diharapkan bahwa pemberian gaji tersebut dapat memenuhi kebutuhan mereka

secara layak. Pemberian gaji yang layak kepada para karyawan mengandung

arti bahwa perusahaan menghargai SDM yang berkwalitas dalam rangka

memacu semangat dan motivasi mereka. Ini merupakan salah satu faktor

kebijaksanaan pimpinan perusahaan itu dalam meningkatkan produktivitas

kerja karyawan.

f. Pemensiunan

Fungsi ini menentukan masa pensiunan para pengawai perusahaan

yang sudah benar-benar berada di ambang usia lanjut atau, dengan kata lain,

karena fisik mereka sudah tidak mengijinkan lagi. Dan sistem pemberian gaji

pensiunan di sini diberikan oleh perusahaan kepada para karyawan-

karyawannya atas pengabdian mereka di perusahaan tersebut.

g. Pengadministrasian

Fungsinya meliputi tugas pencatatan, membuat laporan serta

menyimpan data yang akan dipergunakan sebagai bahan dokumentasi, baik

untuk kepentingan lancarnya proses kerja, saat ini administrasi kepegawaian

semakin teratur, sehingga dengan mudah untuk mendapatkan data

18

kepegawaian. Sedangkan Malayu S.P. Hasibuan (Malayu S.P. Hasibuan,

1991, hal. 10) berpendapat bahwa fungsi-fungsi manajemen sumber daya

manusia meliputi: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian,

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,

kedisiplinan dan pemberhentian.

Dengan memperhatikan pendapat tersebut di atas, maka dapat diambil

kesimpulan bahwa fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia

menunjukkan adanya tugas dan kewajiban tertentu untuk melaksanakan suatu

pekerjaan yang bertujuan:

(1) Pemerintahan/departemen dapat memanfaatkan tenaga kerja yang ada dan

seefisien dan seefektif mungkin.

(2) Karyawan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya.

(3) Masyarakat dapat memperoleh pelayanan yang baik dari aparat

pemerintah yang melayaninya.

(4) Meningkatkan pertumbuhan ekonomi sebagai akibat dari pelayanan yang

semakin baik.

C. Pengertian Kenaikan Gaji Dan Produktivitas Kerja

Telah dibahas di atas bagaimana bervariasinya tingkah laku manusia.

Oleh sebab itu pengetahuan tentang kenaikan gaji perlu diketahui oleh setiap

pimpinan. Kenaikan gaji merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi

seseorang untuk melakukan sesuatu yang kita inginkan.

19

Banyak para ahli yang mengklarifikasi teori-teori tentang kenaikan

gaji, dengan maksud membantu kita memahami bagaimana motivasi

mempengaruhi prestasi atau produktivitas kerja. Salah-satunya adalah

Heidrjrahman Ranupandojo dan Saud Husnah (Heidrjrahman Ranupandojo

dan Saud Husnah 1984, hal. 197) dalam buku mereka berjudul Manajemen

Personalia mengemukakan sebagai berikut:

1. Content theory, yang menjelaskan tentang “apa” dari motivasi.

2. Process theory, yang menjelaskan “bagaimana” dari motivasi.

3. Reinforcement theory, yang menekankan bagaimana perilaku dipelajari.

1. Content Theory (Teori Isi)

Pendekatan yang dipakai dalam teori ini, yaitu teori-teori yang

dikemukakan oleh ahli seperti Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Atkinson, dan

Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz Weichrich,

1990).

Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang

ada di dalam individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu.

Teori ini mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: Kebutuhan apa

yang dicoba dipuaskan oleh seseorang? Apa yang menyebabkan mereka

melakukan sesuatu?

Dalam pandangan ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada

di dalam (inner) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan atau

dimotivisir untuk memenuhinya. Para individu akan bertindak untuk

20

memuaskan kebutuhan mereka. Nampaknya teori ini sangat sederhana, yang

diperlukan manajer adalah bagaimana mengetahui kebutuhan para karyawan,

dengan mengamati perilaku mereka, dan kemudian memilih dengan cara apa

yang bisa digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai dengan keinginan

manajer tersebut. Meskipun demikian kita akan melihat betapa sulitnya

penerapan teori ini dalam praktek, terutama disebabkan hal-hal sebagai

berikut:

a. Kebutuhan sangat bervariasi antara individu.

b. Perwujudan kebutuhan dalam tindakan juga sangat bervariasi antara satu

orang dengan orang yang lain.

c. Para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan mereka karena

dorongan suatu kebutuhan.

d. Reaksi para individu terhadap keberhasilan atau kegagalan memuaskan

kebutuhan-kebutuhan mereka juga berbeda-beda.

Pada mulanya banyak ahli berpendapat hanya uang yang dapat

memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian juga dirasakan

kondisi kerja, keamanan dan barang kali gaya kepemimpinan supervisi

demokratis (hubungan manusiawi). Lebih lanjut, untuk itu peranan kenaikan

gaji telah dipandang lebih dalam lagi dan dikenal apa yang disebut motif-

motif dengan “tingkatan yang lebih tinggi”, seperti kebutuhan akan

penghargaan dan aktualisasi dari (Maslow) serta tanggung jawab, pengakuan,

prestasi dan pertumbuhan (Herzberg). Untuk memahami apa yang memotivasi

21

orang-orang untuk bekerja, di samping teori-teori yang lainnya, untuk itu akan

penulis tambahkan teori motivasi berprestasi oleh Mc. Clelland. David Mc.

Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz Weichrich, 1990),

melalui riset empiris, telah menemukan bahwa usahawan, ilmuwan

dan ahli mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata motivasi

prestasi dari seorang usahawan tidak semata-mata ingin mencapai keuntungan

demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena dia mempunyai keinginan yang

kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran sederhana

yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukan. Ini tidak

sepenting tujuan itu sendiri.

Menurut Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan

Heinz Weichrich, 1990), seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi

yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik

dari yang lain dalam banyak situasi. Kemudian Mc. Cleland memusatkan

perhatiannya pada tiga kebutuhan manusia yaitu: prestasi (need for

achievement), afiliasi (need for affiliation) dan kekuasaan (need for power),

karena ketiga kebutuhan ini telah terbukti merupakan unsur-unsur penting

yang ikut menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara

hidup. Karakteristik tiga kebutuhan penting tersebut dapat dilihat pada uraian

di bawah ini:

a. Kebutuhan prestasi, tercermin dari keinginan dia mengambil tugas yang

didapat bertanggung jawab secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya,

22

penentuan tujuan serta perhitungan resiko. Dia ingin mendapatkan umpan

balik atas perbuatan-perbuatannya yang dilakukan secara kreatif dan

inovatif.

b. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditunjukkan adanya keinginan untuk

bersahabat, bekerja sama, senang bergaul, berusaha mendapatkan

persetujuan dari orang lain, dan ia akan melaksanakan tugas-tugasnya

secara lebih efektif bila bekerja sama dengan orang-orang lain dalam

suasana kerja sama.

c. Kebutuhan kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang ingin

mempunyai pengaruh atas orang-orang yang ingin mempunyai pengaruh

atas orang-orang lain; dia peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi

suatu kelompok atau berorganisasi yang mempunyai prestasi; dia aktif

menjalankan “polley” suatu organisasi di mana dia menjadi anggota,

membantu orang lain dengan mengatur perilakunya dan membuat orang

lain terkesan padanya, serta selalu menjaga reputasi dan kedudukannya.

Teori dari Mc. Clelland ini (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan

Heinz Weichrich, 1990) sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena

motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelompok atau

organisasi. Penelitian Mc. Clelland menunjukkan bahwa motivasi prestasi

dapat diperoleh melalui latihan dengan mengajak seseorang untuk berfikir dan

berbuat dengan motivasi prestasi. Semakin kita memahami dengan orang-

orang disekeliling kita (dan juga dengan diri kita sendiri) semakin bisa diduga

23

proses yang menterjemahkan kebutuhan dalam tindakan. Meskipun demikian

selalu ada kompleksitas dan berbagai alternatif yang menyebabkan kesalahan

dengan kita akan perilaku seseorang.

2. Process Theory

Dalam teori ini akan dilakukan pendekatan-pendekatan dengan

menggunakan teori-teori yang dikemukakan oleh Vroom, Lowler, dan Adams

(Vroom, Lowler, dan Adams, 1964).

Teori-teori proses menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa

setiap individu dimotivisir. Atau dengan kata lain teori-teori proses lebih

bersangkut paut dengan pengidentifikasian variabel-variabel yang menjadi

suatu usaha dan bagaimana mereka berhubungan satu dengan yang lain.

Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya

pengharapan (expectancy) dan keadilan terhadap imbalan dari apa yang telah

dilakukan/dikerjakan karyawan.

Untuk memudahkan pemahaman mengenai teori proses ini, maka di

bawah ini akan dibahas teori-teori yang mendasari teori proses suatu dorongan

sebagai berikut:

a. Teori Pengharapan Vroom Dan Kawan-kawan

Teori pengharapan berakar pada konsep-konsep kognitif yang

dikemukakan oleh para psikolog. Orang pertama yang merumuskan teori

pengharapan motivasi kerja adalah Vroom dan kawan-kawan (Vroom,

Lowler, dan Adams, 1964). Vroom dan kawan-kawan mengemukakan teori

24

pengharapan sebagai suatu alternatif terhadap model-model isi yang dirasa

tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang kekomplekan proses

motivasi kerja.

Model ini disusun berdasarkan konsep-konsep nilai (valence),

pengharapan dan hasil-hasil: asumsi dasarnya bahwa “pilihan-pilihan yang

dibuat oleh seseorang diantara serangkaian kegiatan berhubungan secara

beraturan sedang peristiwa-peristiwa psikologis yang terjadi secara bersamaan

dengan perilaku”. Konsep dorong Vroom secara mendasar adalah ekuivalen

dengan motivasi dan ditujukan dalam bentuk penjumlahan aljabar, hasil

perkalian nilai-nilai dan pengharapan-pengharapan. Vroom dan kawan-kawan

(Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) mengartikan “nilai” sebagai kekuatan

preverensi individual untuk mencapai hasil tertentu. Istilah-istilah lain yang

dapat menggantikan adalah insentif, sikap dan kegunaan dan yang diharapkan.

Variabel pokok lain di samping nilai dan model proses motivasional

Vroom dan kawan-kawan (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) adalah

pengharapan (expectancy). Pengharapan merupakan probabilitas (dari 0

sampai 1). Bahwa suatu kegiatan atau usaha tertentu akan mengarah ke hasil

tingkat pertama. Jadi secara singkat kekuatan atau dorongan motivasi untuk

melaksanakan suatu kegiatan tertentu akan tergantung pada penjumlahan

aljabar hasil kali antara nilai-nilai untuk berbagai hasil dengan pengharapan-

pengharapan. Secara sistematis maka teori pengharapan tampak seperti

berikut ini: Dorongan: nilai x pengharapan.

25

Model pengharapan adalah seperti analisis marjinal ilmu ekonomi.

Orang-orang tidak secara nyata menghitung titik di mana biaya-biaya marjinal

(marginal assets) sama dengan penghasilan marjinal (marginal revenue)

tetapi hal itu masih merupakan konsep yang sangat berguna bagi perusahaan.

Model pengharapan bermaksud hanya mencerminkan motivisional yang

kompleks, tetapi tidak bermaksud memberikan gambaran cara keputusan-

keputusan secara nyata dibuat untuk atau untuk memecahkan masalah-

masalah motivasional nyata yang dihadapi seorang manajer.

b. Model Lowler

Kedua ahli mengemukakan variasi yang sedikit berbeda dengan yang

dirumuskan oleh Vroom. Adapun rumusan yang diusulkan Lowler (Vroom,

Lowler, dan Adams, 1964) adalah sebagai berikut:

Performance = Effort x Abilities x Role Perceptions.

- Effort : Adalah banyaknya energi yang

dikeluarkan seseorang dalam situasi

tertentu.

- Abilities : Adalah karakteristik individual,

seperti intelegensi, manual skill, traits

yang merupakan kekuatan potensial

26

seseorang untuk berbuat dan sifatnya

relatif stabil.

- Role Perceptions: Adalah kesesuaian antara effort

yang dilakukan seseorang dengan

pandangan evaluator atau atasan

langsung tentang job requirementnya.

Hal yang baru ditambahkan pada model ialah role preceptions, yang

dikatakan sebagai jenis aktiva tingkah laku yang dirasakan subyek paling

cocok untuk dilakukan agar dapat sukses. Dikatakan selanjutnya, bahwa role

preceptions ini bersifat labil, dinamikanya mengikuti situasi, berpesan sebagai

penentu arah dari effort, dan merupakan moderator atas korelasi antar effort

dengan performance.

Menurut kedua ahli, effort ditentukan oleh dua hal, yaitu: value of

rewards (sama dengan valensi dari Vroom dan kawan-kawan) dan

instrumentality of effort (persepsi individu tentang bersarnya peluang bahwa

rewards itu tergantung pada effort).

4. Modifikasi Perilaku Organisasional

Sesudah manajemen merumuskan tipe perilaku yang diinginkan dalam

pengertian-pengertian khusus, perilaku yang sesuai dengan standar ini harus

didorong (reinforced) dengan cara yang positif. Biasanya perilaku yang tidak

diganjar secara positif akan cenderung menghilang. Dorongan melalui

hukuman tidak boleh ditekankan atau harus dihindarkan, karena hal itu

27

mengundang kemarahan, permusuhan, agresi dan pemberontakan bawahan.

Juga telah diamati bahwa perilaku yang inovatif untuk mengagalkan, dan

mengecewakan manajer, misalnya dengan menghasilkan jumlah minimum

yang diharuskan, bekerja hanya jika diawasi, patuh tetapi mendendam dan

sebagainya. Untuk mendorong perilaku yang diinginkan dengan cara yang

positif, adalah penting bahwa ganjaran dibagikan segera sesudah perilaku

dihasilkan, sehingga bawahan merasakan sesuatu hubungan yang jelas. Kita

telah melihat bahwa apabila manajer mengutarakan perilaku yang diinginkan

tetapi tidak memberikan umpan balik tentang tingkat prestasi, maka hal itu

kurang efektif dalam menentukan hubungan. Dorongan perilaku secara positif

ini dapat berupa:

a. Terhadap perilaku positif, artinya sesuai dengan yang diinginkan manajer,

dapat diberi ganjaran berupa fisik/barang (uang) atau non fisik (misalnya

pujian).

b. Terhadap perilaku negatif, artinya melakukan kesalahan dalam tugas,

maka dia harus diberi tahun dahulu tentang kesalahannya, kemudian

dilakukan peneguran atau bahkan hukuman.

Jika manajer ingin menggunakan modifikasi perilaku organisasional,

perlu dilakukan tindakan sebagai berikut:

a. Tentukan prestasi yang diinginkan dalam rumusan yang spesifik

b. Tentukan ganjaran-ganjaran yang akan menarik karyawan.

c. Buatlah ganjaran itu sebagai akibat langsung dari perilaku.

28

Secara keseluruhan, modifikasi perilaku organisasional terletak pada

dua konsep dasar, yaitu:

a. Manusia akan bertindak dengan cara yang mereka anggap paling

menghasilkan ganjaran secara perorangan.

b. Dengan mengendalikan ganjaran perilaku manusia dapat dimodifikasikan

sedemikian rupa sehingga menghasilkan efektivitas organisasi.

D. Pengertian Prestasi Kerja Dan Faktor yang Mempengaruhinya

Setelah penulis membahas masalah fungsi dan arti manajemen

personalia serta membahas masalah kenaikan gaji upah kerja dan

produktivitas kerja maka pada masalah pengertian prestasi kerja dan cara

pengukurannya serta faktor-faktor yang mempengaruhinya akan dibahas lebih

lanjut.

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) ini pada dasarnya

merupakan salah satu faktor kunci guna berarti suatu organisasi telah

memanfaatkan secara baik atas sumber daya manusia yang ada dalam

organisasi. Untuk itu harus diperlukan adanya informasi “relevan” dan

“reliable” tentang prestasi kerja masing-masing individu. Karena dengan

informasi yang demikian itu akan mempermudah perumusan kebijaksanaan

lebih lanjut yang lebih efektif. Penilaian prestasi kerja individual tersebut

sangat bermanfaat bagi dinamika organisasi secara keseluruhan.

29

Untuk lebih jelasnya berikut ini penulis akan memberikan pengertian

prestasi kerja yang antara lain dikemukakan oleh Bedjo Siswanto (Bedjo

Siswanto, 1989, hal. 195) mengemukakan pengertian prestasi kerja sebagai

berikut:

“Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang tenaga kerja dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang tenaga kerja antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman, dan kesungguhan tenaga kerja yang bersangkutan.

Agus Darma, dalam bukunya Manajemen Prestasi Kerja (Agus Darma,

1985, hal. 1) mengemukakan pengertian prestasi kerja sebagai berikut:

“Prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan atau yang diberikan oleh seseorang atau sekelompok orang”.

Dari pengertian kerja tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan tentang

penilaian prestasi kerja (performance appraisal). Susilo Martoyo (Susilo

Martoyo, 1987, hal. 92) mengartikan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:

“Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui di mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan”.

Dengan memperhatikan pengertian penilaian prestasi kerja

sebagaimana diuraikan di atas, jelas banyak manfaat yang dipetik, diantaranya

yaitu:

1. Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan

karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki

kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.

30

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu

para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian

bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-keputusan penempatan, promosi, transfer dan demosi

(penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu

atau antisipasinya.

4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan prestasi kerja yang jelek

mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi yang

baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan

menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa

halangan.

6. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja jelek mungkin

merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian

prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.

Untuk menghasilkan penilaian yang benar, maka perlu adanya suatu

metode penilaian prestasi kerja. Metode penilaian prestasi kerja pada dasarnya

bisa dibagi menjadi tiga, yaitu:

a. Penilaian secara “kebetulan” tidak sistematis dan sering membahayakan.

b. Metode tradisional yang sistematis yang mengukur:

c. Karakteristik karyawan.

d. Sumbangan karyawan kepada organisasi atau

31

e. Kedua-duanya.

f. Tujuan yang ditetapkan bersama dengan menggunakan manajemen

berdasarkan sasaran (MBS) atau yang dikenal sebagai “Management by

Objectives” (MBO).

Cara penilaian yang tidak sistematis dan dilakukan secara kebetulan,

sering berbahaya di dalam penetapannya. Misalnya ada suatu jabatan yang

kosong pada suatu organisasi baru kemudian akan diadakan penilaian seketika

terhadap para karyawannya untuk kemungkinan pengisian jabatan tersebut.

Tentu saja cara ini tidak sistematis dikarenakan baru dilakukan pada saat ada

lowongan dan tidak konsisten. Karena itu untuk perusahaan-perusahaan yang

teratur sebaiknya menggunakan pendekatan yang sistematis.

1. Penilaian Sistematis Oleh Atasan.

Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai

banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama dan yang paling penting

adalah memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-

keputusan yang menyangkut masalah-masalah seperti: promosi, kenaikan gaji,

“lay-off” dan transfer. Penilaian yang sistematis ini memberikan informasi

sesuatu itu mungkin diperlukan, juga penilaian sistematis memberikan

informasi di dalam bentuk yang memungkinkan dilakukannya perbandingan

dan bisa menopang berbagai keputusan dalam bidang personalia. Manfaat

yang kedua adalah digunakan untuk mendorong dan memimpin

pengembangan karyawan.

32

2. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional

Ada berbagai sistem penilaian prestasi kerja para karyawan. Sistem-

sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem untuk penilaian jabatan

(evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis

penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda.

Penilaian prestasi kerja lebih ditunjukkan untuk menentukan baik

tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi

misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga

suatu jabatan, yang pada akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil

dan layak.

3. Manajemen berdasarkan sasaran “Manajemen by Objective

(MBO).

Metode–metode penilaian yang telah disebut oleh penulis berdasarkan

diri atas penilaian satu pilihan yakni dalam arti bahwa pimpinan menilai

engan menggunakan unsur “judgement” pula, prestasi kerja para karyawan

dengan harapan penilaian dilakukan seobyektif mungkin.

Akhir-akhir ini didasarkan perlunya penilaian yang melibatkan dua

pihak, karyawan dan pimpinan. Jadi pimpinan hanya duduk menilai tetapi

perlu bersama-sama menentukan saran-saran dengan para bawahan yang bisa

dipakai sebagai pedoman penilaian tersebut. Sehingga para bawahan bisa

mengendalikan diri untuk mencapai tujuan tersebut. Cara inilah yang disebut

33

manajemen berdasarkan sasaran. Manajemen ini sebenarnya lebih merupakan

suatu cara pengelolaan dan bukan hanya sekedar cara penilaian prestasi kerja.

Tahap yang menentukan dalam penggunaan manajemen berdasarkan

sasaran untuk menilai prestasi kerja adalah penentuan tujuan atau sasaran

yang ingin dicapai oleh suatu jabatan. Sasaran yang dibuat hendaknya jelas

dan bisa dikualifikasi. Sebab makin jelas suatu tujuan, dan semakin mudah

diukur, semakin mudah pula penilaiannya. Dalam penentuan sasaran ini perlu

dilakukan kerja sama antara atasan dan bawahan. Secara sederhana prosesnya

akan diuraikan sebagai berikut: pihak bersama-sama pimpinan merundingkan,

sasaran apa yang ingin dicapai dalam periode tersebut akan ada

kecenderungan bahwa bawahan akan meminta sasaran yang relatif mudah

dicapai. Jadi sasaran yang ditentukan haruslah bersifat realistis, di samping

cukup memberikan dorongan di dalam pencapaiannya.

Berikut ini penulis akan memberikan beberapa contoh sasaran yang

harus dicapai untuk jabatan-jabatan tertentu. (Lihat Tabel 2.1 di bawah)

Tabel 2.1Contoh Sasaran Yang Harus Dicapai

Oleh Masing-masing Posisi

JABATAN KETERANGAN

Manajer Pemasaran 1. Meningkatkan penjualan sebesar 15% dari

penjualan (Rp.) tahun lau.

2. Menurunkan pengembalian penjualan dari 3%

menjadi 2%.

Manajer Keuangan 1. Mengurangi piutang ragu-ragu dari 3% menjadi

34

4%.

2. Meningkatkan perputaran piutang dari 8 kali

menjadi 10 kali.

Manajer Personalia 1. Menyelesaikan program latihan sesuai dengan

anggaran tahun berjalan.

2. Mengurangi absensi dari 3% menjadi 2%.

Dilihat dari orientasinya dibedakan adanya metoda-metoda penelitian

yang berorientasi masa lalu dan metoda-metoda penelitian pada masa depan.

a. Metoda-metoda Penelitian Berorientasi Masa lalu

Metoda ini menitikberatkan pada prestasi kerja yang telah terjadi dan

sampai tingkat tertentu dapat diukur. Dengan mengevaluasi prestasi kerja

dimasa lalu para karyawan memperoleh umpan balik, mengenai usaha-usaha

mereka. Umpan balik itu mengarah pada perbaikan-perbaikan prestasi.

Metode-metode penelitian itu meliputi antara lain:

i. Rating Scale.

ii. Checklist.

iii. Metoda Peristiwa Kritis.

iv. Field Review Method.

v. Tes Dan Observasi Prestasi Kerja.

vi. Metode evaluasi kelompok.

Masing-masing metoda ini akan dibahas secara singkat di bawah ini:

i. Rating scale

35

Metoda ini dianggap paling tua, tetapi paling banyak digunakan dalam

praktek. Evaluasi ini bersifat subyektif, karena didasarkan pada pendapat

penilai. Penilai melakukan dari rendah sampai tinggi, misalnya:

a) Antara 0 – 20 : buruk sekali

b) Antara 20 – 40 : buruk

c) Antara 40 – 60 : sedang

d) Antara 60 – 80 : baik

e) Antara 80 – 100 : baik sekali

36

Penilaian ini bisa dibuat dalam bentuk tabel sebagai berikut:

Tabel 2.2. Penilaian Prestasi Kerja100

Baik sekali

Baik

Sedang

Buruk

Buruk sekali0

Penilaian dengan metode ini membandingkan kerja karyawan dengan

berbagai faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan. Misalnya

inisiatif, kehadiran, sikap, kerja sama, disiplin, tanggung jawab dan

sebagainya.

Formulir isian dari rating scale disiapkan dan selanjutnya di isi oleh

atasan langsung. Penafsiran penilaian diberikan oleh penilaian dengan nilai-

nilai numerik dan kemudian dijumlahkan. Setelah dijumlahkan lalu ditentukan

nilai rata-rata, hasilnya itu diperbandingkan di antara para karyawan.

Kebaikan-kebaikan metode ini:

a) Mudah dalam penyusunan dan administrasinya.

b) Memerlukan sedikit latihan.

c) Tidak memakan waktu lama.

d) Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.

Kelemahan-kelemahan metode ini:

37

a) Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan

kerja. Terutama kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan.

Kemungkinan suatu kriteria penting bagi pekerjaan tertentu tidak

tercantum dalam formulir penilaian.

b) Tipe penilaian merupakan peralatan penilaian yang subyektif.

ii. Checklist

Dengan metode ini penilai memilih kalimat-kalimat atau kata-kata

yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan.

Penilaian dilakukan oleh atasan langsung. Item-item yang disusun harus

berbobot dan tiap item diusahakan mempunyai perbedaan bobot, dan bobot

tersebut dapat dijumlahkan, sehingga dapat ditentukan nilai total keseluruhan.

Apabila daftar penilaian berisi item-item yang memadai, metode ini dapat

memberikan gambaran prestasi kerja secara akurat (tepat).

Kebaikan-kebaikan metode ini:

a) Bersikap ekonomis dan mudah administrasinya.

b) Latihan bagi penilai terbatas dan berstandarisasi kelemahan-kelemahannya

metode ini.

38

Kelemahan-kelemahan metode ini:

a) Kemungkinan dalam penilaian dipengaruhi faktor subjektivitas.

b) Kemungkinan adanya kesalahan-kesalahan penafsiran terhadap item-item

dan penggunaan bobot yang tidak tepat.

c) Penilaian tidak mungkin memberi penilaian relatif.

iii. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode penilaian ini didasarkan pada catatan-catatan penilaian yang

menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat buruk, yang

menghubungkan dengan pelaksanaan kerja. Semua catatan-catatan itu disebut

peristiwa-peristiwa kritis dan dicatat oleh penilai selama periode evaluasi

terhadap setiap karyawan. Peristiwa-peristiwa itu diklasifikasikan menjadi

berbagai kategori, seperti pengendalian kwalitas produksi; pengawasan

persediaan barang, pengembangan karyawan.

Kegunaan metode ini dapat memberi umpan balik kepada karyawan.

Selain itu dapat mengurangi kesalahan kesan terakhir. Metode ini

menunjukkan kelemahan dalam hal kurangnya perhatian atau minat para

atasan untuk mencatat peristiwa-peristiwa kritis, sering mengada-ada dan

bersifat subyektif.

iv. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)

Metode dilakukan agar tercapai penilaian yang lebih standarisasi. Pada

metode ini petugas yang ahli dari bagian personalia datang ke lapangan dan

membantu para pengawas dalam menilai mereka. Para ahli memperoleh

39

informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Hasil

evaluasi dikirim kepada pengawas untuk review, perubahan, persetujuan dan

pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Para ahli personalia bisa mencatat

penilaian pada tipe formulir apapun yang digunakan perusahaan.

v. Tes dan Observasi Prestasi Kerja.

Tes ini diadakan bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi

kerja didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan, pelaksanaan tes bisa

secara tertulis atau peragaan ketrampilan.

vi. Metode Evaluasi Kelompok

Penilaian ini biasanya dilakukan oleh pengawas atau atasan langsung.

Metode penilaian ini berguna untuk pengambilan keputusan mengenai

kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan, karena dapat

menghasilkan karyawan dari yang terbaik sampai dengan yang terburuk.

Metode ini terdiri dari:

a) Metode Ranking.

b) Grading atau Forced Distribution.

c) Point Allocation Method (Metode Alokasi Nilai).

a) Metode Ranking

Pada metode ini penilai membandingkan karyawan yang satu dengan

yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Sesudah itu menempatkan

40

karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai yang terburuk. Walaupun

sulit diketahui besarnya perbedaan prestasi kerja karyawan, namun bagian

personalia dapat mengetahui karyawan tertentu yang lebih baik dari yang lain.

Dalam metode ini karyawan yang menduduki urutan nomor dua kemudian

bisa jadi sama baiknya dengan urutan pertama atau mungkin sebaliknya

sangat jauh berbeda. Kebaikan metode ini sangat membantu atau

memudahkan administrasi dan penjelasannya.

Sedangkan kelemahan metode ini adalah:

i) Sulit menentukan faktor-faktor pembanding.

ii) Sangat dipengaruhi oleh unsur subyektif dan subyek kesalahan kesan

terakhir misalnya:

Rahmat ……………………….. Nilai: 100 = terbaik

Yanti …………………………… Nilai: 80 = baik

Andika ………………………… Nilai: 60 = sedang

Salam …………………………. Nilai: 40 = kurang

Lani ……………………………. Nilai: 20 = buruk

Apabila terhadap Andi tersebut juga akan dinilai beberapa sifat lainnya

misalnya: inisiatif, kehadiran, sikap, kerja sama, ketaatan, disiplin dan lain-

lainnya, maka dapat dibuat penilaian khusus untuk karyawan tersebut.

b) Grading atau Forced Distribution

Dengan metode ini penilai memisah-misahkan atau menyortir para

karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu

41

promosi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Pada perusahaan x

terdapat 20 orang karyawan. Penilai mengklasifikasikan berikutnya 40%

menengah: 20% berikutnya dan 10% terletak.

c) Metode Alokasi Nilai (Point Alocation Method)

Pada metode ini penilai diberi sejumlah nilai total dan selanjutnya

dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Karyawan yang lebih

baik diberikan nilai besar dari pada karyawan yang berprestasi lebih jelek.

Kebaikan metode ini penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif

diantara para karyawan. Keburukannya ialah pengaruh subyektif dan kesan

akhir yang tetap ada.

b. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Metode-metode ini memusatkan perhatian pada prestasi kerja

karyawan yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau

penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa mendatang.

Cara-cara (tehnik-tehnik) yang digunakan meliputi:

i. Penilaian Diri (Self Appraisals)

Tehnik ini bertujuan untuk melanjutkan pengembangan diri karyawan.

Karyawan menilai dirinya dan upaya perbaikan diri akan dilaksanakan.

ii. Penilaian Psikologis (Psychologial Appraisals)

42

Penilaian ini dilaksanakan dengan cara wawancara mendalam, tes-tes

psikologi, diskusi dengan atasan langsung dan review (meninjau kembali)

evaluasi-evaluasi lainnya. Pelaksanaan penilaian ini dilakukan oleh para

psikolog.

Hasil-hasil penilaian ini digunakan untuk membantu memperkirakan

prestasi kerja karyawan diwaktu yang akan datang. Untuk keperluan ini

evaluasi dilakukan terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan

karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya. Dan hasil penilaian itu

digunakan lebih lanjut untuk keputusan-keputusan penempatan dan

pengembangan karyawan.

c. Pendekatan Management by Objectives (MBO).

MBO mempunyai arti bahwa setiap karyawan dan pengawas secara

bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di masa

yang akan datang. Selanjutnya dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut

penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.

d. Tehnik Pusat Penilaian (Assesment Centers).

Assesment Centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang

distandarisasikan di mana tergantung kepada berbagai tipe penilaian dan

penilai. Pusat-pusat penilaian ini dimiliki oleh banyak perusahaan besar dalam

usaha membantu identifikasi peranan manajemen diwaktu yang akan datang.

43

Tehnik-tehnik penilaian yang dilakukan meliputi wawancara

mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi, dan lain-lain untuk

mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.

Setelah penulis menguraikan tentang pengertian prestasi kerja dan cara

mengukurnya, maka sekarang penulis mencoba menguraikan tentang faktor-

faktor yang mempengaruhi pengukuran (penilaian) prestasi kerja.

Manfaat penilaian karyawan bagi perusahaan dan pengawai itu sangat

penting. Tetapi dalam prakteknya penilaian itu sangat sukar dilaksanakan,

terutama dalam hal kenaikan yang obyektif. Banyak diantara para pemimpin

perusahaan, beranggapan bahwa para bawahannya mempunyai kesanggupan

bekerja yang baik. Penilaian-penilaian yang dilakukan tidak mempunyai dasar

atau prinsip yang baik. Kesukaran dalam hal penilaian karyawan untuk

menjamin obyektifitas, disebabkan 2 (dua) masalah pokok, yaitu sulit

menetapkan ukuran penilaian dan timbulnya karena banyaknya ragam bidang

pekerjaan atau jabatan yang perlu dinilai. Di samping itu sukar pula

menetapkan sifat. Sifat apa yang dapat dipergunakan sebagai petunjuk baik

buruknya seseorang karyawan pada jabatan tertentu. Bahaya pengaruh

subyektifitas dalam penilaian selalu timbul. Penilai cenderung menilai

karyawan baik atau buruk. Menilai karyawan dengan baik mungkin karena

mengetahui sungguh-sungguh yang bersangkutan mempunyai sesuatu sifat

baik untuk suatu hal.

44

Demikian pula seorang karyawan dinilai dengan buruk, karena

mengetahui dengan pasti adanya sesuatu sifat buruk dari karyawan yang

bersangkutan. Karena sukarnya penilaian secara obyektif, maka dalam

praktek:

i. Penilai tidak cukup dilakukan oleh satu orang saja.

ii. Kepada setiap penilai harus diberikan penjelasan tentang cara penilai

menginterpretasikan hasil-hasil yang dicapai dalam penilaian.

iii. Penilai di dalam pada waktu yang berbeda-beda untuk masing-masing

obyek yang dinilai dan tidak mempengaruhi penilaian obyek yang lain.

Penilaian karyawan dengan kriteria senioritas, merupakan usaha

menembus kesulitan-kesulitan penilaian karyawan secara obyektif. Kriteria

senioritas memegang peranan penting dalam menetapkan nilai seorang

karyawan untuk memangku suatu jabatan. Jika perusahaan menggunakan

senioritas sebagai dasar dalam menentukan promosi dan pemindahan

karyawan ada beberapa hal yang harus ditetapkan.

E. Hubungan Antara Kenaikan Gaji dan Pencapaian Target Produktivitas

Kerja Karyawan

Seperti yang penulis telah kemukakan terdahulu tentang arti dan

fungsi kenaikan gaji serta pencapaian target produktivitas kerja karyawan dan

pengertian prestasi kerja, maka hubungan antara ketiga-tiganya sangatlah erat

45

hubungannya di dalam menentukan maju mundurnya sebuah

organisasi/perusahaan di mana karyawan tersebut bekerja.

Untuk lebih jelasnya penulis mencoba menguraikan hubungan ketiga

masalah tersebut di atas secara singkat dan jelas berikut ini.

Kenaikan gaji merupakan salah satu dari fungsi manajemen, di mana

gaji/upah adalah merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang

melakukan sesuatu yang kita inginkan. Kenaikan upah senantiasa berkaitan

dengan perkembangan suatu organisasi atau perusahaan, mengingat berubah-

ubahnya tingkah laku dan perkembangan sumber daya manusia maka fungsi

kenaikan upah akan sangat membantu untuk memecahkannya.

Begitu pula dengan diberikannya motivasi maka tenaga kerja akan

melakukan suatu pekerjaan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan oleh

manajemen.

Dilihat dari uraian-uraian di atas, maka di bawah ini penulis akan

memberikan penjelasan tentang hubungan antara kenaikan gaji dan

pencapaian target produktivitas kerja karyawan dengan prestasi kerja, dengan

cara sebagai berikut:

1. Upah/gaji yang diberikan baik berupa uang, penghargaan, aktualitas,

pengakuan, prestasi, keamanan dan pertumbuhan, semua ini digunakan

oleh para manajer untuk memberikan dorongan agar mereka mau

bertindak sesuai dengan keinginan yang telah direncanakan sebelumnya.

46

2. Produktivitas kerja adalah usaha untuk meningkatkan hasil yang dicapai

dengan biaya yang efektif, akan tetapi kwalitas tinggi, hal semacam ini

tidak mungkin tercapai apabila tidak memperhatikan para pekerja,

misalnya dengan penghasilan mereka, pendidikan dan latihan,

pengembangan, kesehatan dan kedisiplinan kerja.

3. Prestasi kerja adalah hasil kerja keseluruhan yang dicapai oleh para

pekerja dibidangnya masing-masing, dan pada umumnya prestasi kerja

seorang karyawan dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman,

dorongan, semangat dan kesungguhan karyawan yang bersangkutan.

F. Hipotesis Penelitian

Untuk mengadakan penelitian dan pengambilan keputusan terhadap hal

ini maka penulis memerlukan hipotesis untuk mencari kebenaran yang akan

didapat setelah penelitian dan tidak akan menyimpang dari apa yang

diinginkan selain itu juga sebagai acuan dalam membuat kesimpulan akhir

dari pemecahan masalah ini.

Adapun hipotesis yang ada terbagi dua bagian, yaitu Hipotesis Utama

(HO) dan Hipotesis Alternatif (Ha) adapun maksud kedua hipotesis tersebut

yaitu:

i. Hipotesis Utama adalah hipotesis yang ditentukan untuk mengadakan

penelitian, sehingga penelitian tersebut dapat memberikan hasil.

47

ii. Hipotesis Alternatif adalah jika Hipotesis Utama yang telah ditentukan

tidak sesuai dengan hasil penelitian maka Hipotesis alternatif sebagai

penggantinya.

Oleh karena itu dalam rangka penelitian ini penulis memberikan

Hipotesis sebagai berikut:

H0: Kenaikan Gaji Mempengaruhi Tingkat Produktivitas.

---

DAFTAR PUSTAKA

A.F. Stoner, James dan Charles Wenkel, Manajemen, CV. Intermedia, tahun 1986.

Amrine, Harold T., John A. Ritchkey dan Oliver S. Hulley, Manajemen dan Organisasi Produksi, Penerbit Erlangga Jakarta, Edisi ke-4, tahun 1985.

Dharma, Agus, Manajemen Prestasi Kerja, CV. Rajawali, Jakarta, tahun 1985.

Djojohadikusumo, Sumitro, Ekonomi Pembangunan, PT. Pembangunan Jakarta, tahun 1955.

Flippo, Edwin B., Principle of Personal Management, New York, tahun 1961.

Handoko, T. Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Penerbit BPFE Yogyakarta tahun 1991.

Hasibuan Malayu S.P., Manajemen Sumber Daya Manusia, CV. Haji Masagung, Jakarta, tahun 1991.

Koonts, Harold, Cyril O’Donnel, dan Heinz Weihrich, Manajemen, Jilid 2, Edisi Kedelapan, Erlangga, Jakarta, 1990.

Manihuruk, AE, Pokok-pokok Pikiran Tentang Penyempurnaan Pembinaan Kepegawaian, BAKN Jakarta, tahun 1973.

Martoyo, Susilo, Kolonel Kal. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE Yogyakarta, tahun 1987.

48

Massie, Joseph L., Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Erlangga Jakarta, tahun 1993.

Niti Semito, Alex S., Manajemen Personalia, Penerbit Sasmia Bross, tahun 1986.

Partadiredja, Ace, MSc, Phd, Pengantar Ekonomi, BPFE Yogyakarta, Edisi ke empat, tahun 1985.

R. Heidjrachman & S. Husnan, Manajemen Personalia, Edisi Revisi, Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Gajah Mada, Yogyakarta, 1993.

Simanjuntak J. DR. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia, LPFEI Jakarta, tahun 1985.

Siswanto, Bedjo, Manajemen Tenaga Kerja, Penerbit Sinar Baru, Bandung, tahun 1989.

Vroom, Lowler, dan Adams, Management Today Principal and Practice, 1st

Edition, New Delhi, 1995.

Winardi, Manajemen Perkantoran dan Pengawasan, Penerbit Mendar Maju, tahun 1990.

---

Butuh bantuan dalam pembuatan skripsi, tesis, disertasi atau olahdata statistik?

Hubungi kami:

http://skripsitesisdisertasi.comhttp://jasapembuatanskripsi.nethttp://jasapembuatantesis.net

http://jasapembuatandisertasi.nethttp://olahdatastatistik.org

Pengelola:"CALYPSO"

Email: olahdatacalypso@yahoo.comHome/Office: Jl. Waru 39 Rt. 007 Rw. 07 Rawamangun Jakarta 13220

Telp. (021) 4705484Hp. 085777792226 - 087788868885 - 081212127180

Pin BB: Z66FA6D0

49

50

51