TEORI ORGANISASI :MOTIVASI

Oleh :H. Wasis Budiarto

Program Magister Administrasi PublikProgram Pascasarjana

Universitas Wijaya Putra Surabaya

KONSEP DASAR KONSEP DASAR TENTANG TENTANG MOTIVASI MOTIVASI

MOTIVASI KARYAWAN

Suatu kekuatan pendorong yang akan

mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya

MOTIVASI

Kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi thd keputusan

arah tujuan-tujuan organisasi, yg dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu

kebutuhan individual

PENGERTIANPENGERTIAN

Motivasi merupakan suatu keadaan dlm Motivasi merupakan suatu keadaan dlm pribadi seseorang yang mendorong keinginan pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuantertentu guna mencapai tujuan

Motivasi merupakan kegiatan yg Motivasi merupakan kegiatan yg mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusiaperilaku manusia

Faktor-faktor yg mempengaruhi tingkat Faktor-faktor yg mempengaruhi tingkat prestasi seseorang adalah motivasi, prestasi seseorang adalah motivasi, kemampuan individu dan persepsi peranankemampuan individu dan persepsi peranan

Motivasi, kemampuan individu dan persepsi Motivasi, kemampuan individu dan persepsi peranan saling berhubunganperanan saling berhubungan

PANDANGANTENTANG MOTIVASI

Model Tradisional

Model Hubungan Manusiawi

Model Sumber Daya Manusia

MODEL TRADISIONAL MODEL TRADISIONAL DARI MOTIVASIDARI MOTIVASI

Berhubungan dengan F. Taylor dan aliran Berhubungan dengan F. Taylor dan aliran manajemen ilmiahmanajemen ilmiah

Manajer menentukan bagaimana pekerjaan-Manajer menentukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk sistem pengupahan insentif untuk memotivasi para pekerja – lebih banyak memotivasi para pekerja – lebih banyak berproduksi lebih banyak penghasilanberproduksi lebih banyak penghasilan

Pandangan didasari pada bahwa para pekerja Pandangan didasari pada bahwa para pekerja pada dasarnya malas, dan hanya dapat pada dasarnya malas, dan hanya dapat dimotivasi dg penghargaan berujud uangdimotivasi dg penghargaan berujud uang

PHK menjadi biasa, dan pekerja akan mencari PHK menjadi biasa, dan pekerja akan mencari keamanan/ jaminan kerja daripada hanya keamanan/ jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah kecil dan sementara kenaikan upah kecil dan sementara

MODEL HUBUNGAN MODEL HUBUNGAN MANUSIAWI DARI MOTIVASIMANUSIAWI DARI MOTIVASI

Tokohnya : Elton MayoTokohnya : Elton Mayo Kontak-kontak sosial karyawan pd Kontak-kontak sosial karyawan pd

pekerjaannya juga pentingpekerjaannya juga penting Kebosanan dan tugas-tugas yg bersifat Kebosanan dan tugas-tugas yg bersifat

pengulangan adalah faktor-faktor pengurang pengulangan adalah faktor-faktor pengurang motivasimotivasi

Motivasi dapat dilakukan melalui pemenuhan Motivasi dapat dilakukan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial karyawan dan kebutuhan-kebutuhan sosial karyawan dan membuat mereka merasa berguna dan membuat mereka merasa berguna dan pentingpenting

Hasilnya : karywan diminta membuat Hasilnya : karywan diminta membuat keputusannya sendiri dalam pekerjaannya keputusannya sendiri dalam pekerjaannya

MODEL SUMBERDAYA MODEL SUMBERDAYA MANUSIA PADA MANUSIA PADA MOTIVASIMOTIVASI Tokohnya : McGregor, Maslow, Argyris dan LikertTokohnya : McGregor, Maslow, Argyris dan Likert Para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, Para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor,

tidak hanya uang atau keianginan untuk tidak hanya uang atau keianginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga oleh kebutuhan mencapai kepuasan, tetapi juga oleh kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berartiyang berarti

Jadi para karyawan dapat diberi tanggung jawab Jadi para karyawan dapat diberi tanggung jawab yg lebih besar untuk pembuatan keputusan-yg lebih besar untuk pembuatan keputusan-keputusan dan pelaksanaan tugaskeputusan dan pelaksanaan tugas

Manajer menggunakan 2 model : dg bawahan Manajer menggunakan 2 model : dg bawahan menggunakan model hub manusiawi, bagi dirinya menggunakan model hub manusiawi, bagi dirinya sendiri menggunakan model sumberdaya sendiri menggunakan model sumberdaya manusiamanusia

POLA UMUM POLA UMUM PENDEKATAN-PENDEKATAN-PENDEKATAN PENDEKATAN

MANAJERIAL TERHADAP MANAJERIAL TERHADAP MOTIVASIMOTIVASI

ASPEK ASUMSIASPEK ASUMSI

TRADISIONALTRADISIONAL HUBUNGAN HUBUNGAN MANUSIAWIMANUSIAWI

SUMBERDAYA SUMBERDAYA MANUSIAMANUSIA

Bekerja pada Bekerja pada dasarnya tidak dasarnya tidak disenangi banyak disenangi banyak orangorang

Orang ingin merasa Orang ingin merasa berguna dan pentingberguna dan penting

Bekerja pada Bekerja pada dasarnya bukan tdk dasarnya bukan tdk menyenangkan Orang menyenangkan Orang ingin menyumbang pd ingin menyumbang pd tujuan yg bermanfaattujuan yg bermanfaat

Apa yg mereka Apa yg mereka kerjakan adalah kerjakan adalah kurang penting kurang penting dibanding apa yg dibanding apa yg mereka peroleh dari mereka peroleh dari kegiatan tsbkegiatan tsb

Orang ingin memiliki Orang ingin memiliki dan diakui sebagai dan diakui sebagai individuindividu

Sebagian besar orang Sebagian besar orang dpt mengerjakan lbh dpt mengerjakan lbh kreatif, disiplin diri & kreatif, disiplin diri & pengendali an diri, pengendali an diri, dibanding dg per dibanding dg per mintaan jabatan mintaan jabatan sekarangsekarang

Jarang yg ingin atau Jarang yg ingin atau dpt menangani dpt menangani pekerjaan yg pekerjaan yg memerlukan memerlukan kreatifitas, disiplin diri, kreatifitas, disiplin diri, atau pengendalian diri atau pengendalian diri

Kebutuhan tsb lebih Kebutuhan tsb lebih penting dari uang penting dari uang dalam memotivasi dalam memotivasi orang untuk bekerjaorang untuk bekerja

ASPEK ASPEK KEBIJAKSANAANKEBIJAKSANAAN

TRADISIONALTRADISIONAL HUBUNGAN HUBUNGAN MANUSIAWIMANUSIAWI

SUMBERDAYA SUMBERDAYA MANUSIAMANUSIA

Manajer hrs Manajer hrs mengawasi dan mengawasi dan mengendalikan mengendalikan bawahanbawahan

Manajer hrs membuat Manajer hrs membuat setiap karyawan setiap karyawan merasa berguna dan merasa berguna dan pentingpenting

Manajer harus Manajer harus memanfaatkan memanfaatkan potensi sumberdaya potensi sumberdaya manusiamanusia

Dia harus memerinci Dia harus memerinci tugas-tugas menjadi tugas-tugas menjadi sederhana, bersifat sederhana, bersifat pengulangan, dan pengulangan, dan operasi mudah operasi mudah dipelajaridipelajari

Dia harus senantiasa Dia harus senantiasa memberi informasi memberi informasi pada bawahan dan pada bawahan dan mendengar mendengar keberatan-keberatan keberatan-keberatan atas rencana-atas rencana-rencananyarencananya

Dia harus Dia harus menciptakan menciptakan lingkungan dimana lingkungan dimana seluruh anggota dapat seluruh anggota dapat menyumbangkan menyumbangkan kemampuan merekakemampuan mereka

Dia harus menetapkan Dia harus menetapkan prosedur dan prosedur dan rutinisasi pekerjaan rutinisasi pekerjaan secara terperinci, secara terperinci, serta menjalankannya serta menjalankannya dengan adil tetapi dengan adil tetapi ketatketat

Manajer harus Manajer harus memper bolehkan memper bolehkan karyawan untuk karyawan untuk melakukan disiplin diri melakukan disiplin diri & pengendalian diri & pengendalian diri atas kegiatan-atas kegiatan-kegiatan rutinkegiatan rutin

Dia harus mendorong Dia harus mendorong partisipasi penuh, partisipasi penuh, peningkatan disiplin peningkatan disiplin diri dan pengendalian diri dan pengendalian diridiri

ASPEK HARAPANASPEK HARAPAN

TRADISIONALTRADISIONAL HUBUNGAN HUBUNGAN MANUSIAWIMANUSIAWI

SUMBERDAYA SUMBERDAYA MANUSIAMANUSIA

Orang bersedia Orang bersedia bekerja bila balas bekerja bila balas jasanya memadai dan jasanya memadai dan atasannya adilatasannya adil

Pembagian informasi Pembagian informasi kpd bawahan dan kpd bawahan dan keterlibatan keterlibatan keputusan-keputusan keputusan-keputusan rutin akan rutin akan memuaskan memuaskan kebutuhan untuk kebutuhan untuk memiliki dan merasa memiliki dan merasa pentingpenting

Perluasan pengaruh, Perluasan pengaruh, disiplin diri dan disiplin diri dan pengendalian diri akan pengendalian diri akan mengarahkan mengarahkan pencapaian pencapaian peningkatan efisiensi peningkatan efisiensi operasioperasi

Bila tugas-tuas cukup Bila tugas-tuas cukup sederhana dan orang- sederhana dan orang- orang dikendalikan dg orang dikendalikan dg ketat, mereka akan ketat, mereka akan berproduksi berproduksi memenuhi standarmemenuhi standar

Pemuasan kebutuhan- Pemuasan kebutuhan- kebutuhan tsb akan kebutuhan tsb akan meningkatkan meningkatkan semangat kerja dan semangat kerja dan mengurangi mengurangi penolakan thd penolakan thd wewenang formal, shg wewenang formal, shg bawahan akan bawahan akan bersedia bekerja samabersedia bekerja sama

Kepuasan kerja akan Kepuasan kerja akan meningkat sejalan meningkat sejalan dengan pemanfaatan dengan pemanfaatan sumber daya mereka sumber daya mereka secara penuhsecara penuh

TEORI-TEORI MOTIVASITEORI-TEORI MOTIVASI

TEORI-TEORI PETUNJUK (TEORI-TEORI PETUNJUK (prescriptive theoryprescriptive theory)) Teori ini mengemukakan bagaimana Teori ini mengemukakan bagaimana

memotivasi karyawan, yang didasarkan pada memotivasi karyawan, yang didasarkan pada pengalaman coba-coba pengalaman coba-coba

TEORI-TEORI ISI TEORI-TEORI ISI (content theory)(content theory) Disebut juga sebagai teori kebutuhan, dg Disebut juga sebagai teori kebutuhan, dg

fokus apa penyebab-penyebab perilaku ( apa fokus apa penyebab-penyebab perilaku ( apa ?) ?)

TEORI-TEORI PROSES TEORI-TEORI PROSES (process theory)(process theory) Berkenaan dengan bagaimana perilaku Berkenaan dengan bagaimana perilaku

dimulai dan dilaksanakan (bagaimana ?)dimulai dan dilaksanakan (bagaimana ?)

TEORI-TEORI ISI TEORI-TEORI ISI (CONTENT THEORY)(CONTENT THEORY)

Memusatkan pada pertanyaanMemusatkan pada pertanyaan : : Apa penyebab-penyebab perilaku terjadi dan Apa penyebab-penyebab perilaku terjadi dan

berhenti ? Jawabannya :berhenti ? Jawabannya :1. kebutuhan-kebutuhan, motif-motif atau 1. kebutuhan-kebutuhan, motif-motif atau

dorongan-dorongan yg mendorong, menekan, dorongan-dorongan yg mendorong, menekan, memacu dan menguatkan karyawan untuk memacu dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatanmelakukan kegiatan

2. hubungan-hubungan para karyawan dengan 2. hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatansuatu kegiatan

Penganut teori : Maslow, McGregor, Frederick Penganut teori : Maslow, McGregor, Frederick Herzberg, Atkinson dan McClellandHerzberg, Atkinson dan McClelland

HIRARKI KEBUTUHAN HIRARKI KEBUTUHAN DARI MASLOW (1)DARI MASLOW (1)Konsep hirarki kebutuhan Maslow didasarkan Konsep hirarki kebutuhan Maslow didasarkan

pada 2 prinsip :pada 2 prinsip :1. Kebutuhan manusia dapat disusun dalam 1. Kebutuhan manusia dapat disusun dalam

suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggiyang tertinggi

2. Suatu kebutuhan yang telah terpuaskan 2. Suatu kebutuhan yang telah terpuaskan berhenti menjadi motivator utama dari perilakuberhenti menjadi motivator utama dari perilaku

Kebutuhan saling tergantung dan saling Kebutuhan saling tergantung dan saling menopang, kebutuhan yg telah terpuaskan menopang, kebutuhan yg telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari akan berhenti menjadi motivasi utama dari perilaku, digantikan kebutuhan selanjutnya perilaku, digantikan kebutuhan selanjutnya yang mendominasiyang mendominasi

HIRARKI KEBUTUHAN HIRARKI KEBUTUHAN DARI MASLOW (2)DARI MASLOW (2)1. Kebutuhan Fisiologis 1. Kebutuhan Fisiologis (phisiological (phisiological

needs)needs)2. Kebutuhan keamanan dan rasa 2. Kebutuhan keamanan dan rasa

aman aman (safety and security needs)(safety and security needs)3. Kebutuhan sosial 3. Kebutuhan sosial (social needs)(social needs)4. Kebutuhan harga diri 4. Kebutuhan harga diri (esteem (esteem

needs)needs)5. Kebutuhan aktualisasi diri dan 5. Kebutuhan aktualisasi diri dan

harga diri harga diri (self-actualization needs)(self-actualization needs)

HIRARKI KEBUTUHAN

Kebutuhan Fisiologis(makan, minum, perumahan,

seks, istirahat)

Kebutuhan keamanan dan rasa aman (perlindungan

dan stabilitas)

Kebutuhan sosial (cinta, persahabatan, perasaan memiliki & diterima dlm kelompok, kekeluargaan

Kebutuhan harga diri (status atau kedudukan, kepercayaan diri, pengakuan, reputa si dan prestasi, apresiasi, penghargaan

Kebutuhan aktualisasi diri (peng-gunaan potensi diri, pertumbuhan,pengembangan diri

TEORI CLAYTON TEORI CLAYTON ALDEFER (teori ERG)ALDEFER (teori ERG) Merupakan revisi dari teori kebutuhan MaslowMerupakan revisi dari teori kebutuhan Maslow Terdapat 3 kelompok kebutuhan yaitu Terdapat 3 kelompok kebutuhan yaitu

Existence, Relatedness (keterhubungan) dan Existence, Relatedness (keterhubungan) dan Growth (pertumbuhan)Growth (pertumbuhan)

Kelompok eksistensi memperdulikan Kelompok eksistensi memperdulikan pemberian persyaratan eksistensi materiil, yg pemberian persyaratan eksistensi materiil, yg mencakup butir-butir yangv oleh Maslow mencakup butir-butir yangv oleh Maslow dianggap sebagai kebutuhan faali (fisiologis) dianggap sebagai kebutuhan faali (fisiologis) dan keamanandan keamanan

Kelompok keterhubungan, hasrat yang kita Kelompok keterhubungan, hasrat yang kita punya untuk memelihara hubungan antar punya untuk memelihara hubungan antar pribadi yang penting, yang oleh Maslow pribadi yang penting, yang oleh Maslow merupakan kebutuhan sosial (social needs)merupakan kebutuhan sosial (social needs)

TEORI ERG (lanjutan)TEORI ERG (lanjutan)

Kelompok pertumbuhan, yaitu suatu hasrat Kelompok pertumbuhan, yaitu suatu hasrat intrinsik untuk perkembangan pribadi, yang oleh intrinsik untuk perkembangan pribadi, yang oleh Maslow termasuk kebutuhan penghargaan Maslow termasuk kebutuhan penghargaan (esteem needs) dan aktualisasi diri (self (esteem needs) dan aktualisasi diri (self actualizations)actualizations)

Teori ERG memperagakan bahwa (1) dapat Teori ERG memperagakan bahwa (1) dapat beroperasi sekaligus lebih dari satu kebutuhan beroperasi sekaligus lebih dari satu kebutuhan (2) jika kepuasan dari suatu kebutuhan tingkat (2) jika kepuasan dari suatu kebutuhan tingkat lebih tinggi tertahan, hasrat memenuhi lebih tinggi tertahan, hasrat memenuhi kebutuhan tingkat lebih rendah meningkatkebutuhan tingkat lebih rendah meningkat

Teori ERG berargumen bhw kebutuhan tingkat Teori ERG berargumen bhw kebutuhan tingkat lebih rendah yg terpuaskan menghantar ke lebih rendah yg terpuaskan menghantar ke hasrat untuk memenuhi kebutuhan order lebih hasrat untuk memenuhi kebutuhan order lebih tinggi, tetapi kebutuhan ganda dapat beroperasi tinggi, tetapi kebutuhan ganda dapat beroperasi sekaligussekaligus

TEORI MOTIVASI HIGIENE TEORI MOTIVASI HIGIENE

(Frederick Herzberg)(Frederick Herzberg) Dilakukan dalam kelompok risetnya dari Dilakukan dalam kelompok risetnya dari “Psychological “Psychological

Service Pittsburgh)Service Pittsburgh)

Faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang Faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dlm organisasi :dlm organisasi :

1. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja 1. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job (job satisfaction)satisfaction) yang mendorong bagi prestasi dan yang mendorong bagi prestasi dan semangat kerjasemangat kerja

(merupakan ‘(merupakan ‘motivators’motivators’ atau pemuas- atau pemuas- ‘‘satisfierssatisfiers’)’)

2. Faktor-faktor penyebab ketidakpuasan kerja 2. Faktor-faktor penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction(job dissatisfaction) yang mempunyai pengaruh ) yang mempunyai pengaruh negatifnegatif

(merupakan faktor-faktor pemeliharaan atau (merupakan faktor-faktor pemeliharaan atau ‘‘hygienic factorshygienic factors’ atau ‘’ atau ‘dissatisfiers’)dissatisfiers’)

FAKTOR-FAKTOR PEMUAS FAKTOR-FAKTOR PEMUAS DAN PEMELIHARAAN DALAM DAN PEMELIHARAAN DALAM KERJAKERJAFAKTOR-FAKTOR FAKTOR-FAKTOR PEMUASPEMUAS

FAKTOR-FAKTOR FAKTOR-FAKTOR PEMELIHARAANPEMELIHARAAN

PrestasiPrestasi

PenghargaanPenghargaan

Pekerjaan kreatif & Pekerjaan kreatif & menantangmenantang

TanggungjawabTanggungjawab

Kemajuan &peningkatanKemajuan &peningkatan

Kebijaksanaan & Kebijaksanaan & administrasi perusahaanadministrasi perusahaan

Kualitas pengendalian Kualitas pengendalian teknikteknik

Kondisi kerjaKondisi kerja

Hubungan kerjaHubungan kerja

Status pekerjaanStatus pekerjaan

Keamanan kerjaKeamanan kerja

Kehidupan pribadiKehidupan pribadi

PenggajianPenggajian

TEORI HERZBERGTEORI HERZBERG

Manajer harus memahami faktor-faktor apa Manajer harus memahami faktor-faktor apa yg dapat digunakan untuk memotivasi yg dapat digunakan untuk memotivasi karyawankaryawan

Faktor-faktor pemeliharaan sbg faktor negatif Faktor-faktor pemeliharaan sbg faktor negatif (ekstrinsik) dapat mengurangi dan (ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidakpuasan kerja dan menghilangkan ketidakpuasan kerja dan menghindarkan masalah tetapi tidak dapat menghindarkan masalah tetapi tidak dapat digunakan untuk memotivasi bawahandigunakan untuk memotivasi bawahan

Faktor-faktor ‘motivators’ yang positiflah Faktor-faktor ‘motivators’ yang positiflah (intrinsik) yang dapat memotivasi para (intrinsik) yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer para manajer

TEORI PRESTASI TEORI PRESTASI David C. McClellandDavid C. McClelland

Ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi Ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaandengan prestasi dan sukses pelaksanaan

Motivasi pengusaha bukan semata-mata ingin Motivasi pengusaha bukan semata-mata ingin mencapai keuntungan, tetapi keinginan yg kuat mencapai keuntungan, tetapi keinginan yg kuat untuk berprestasiuntuk berprestasi

Keuntungan hanyalah suatu ukuran sederhana yg Keuntungan hanyalah suatu ukuran sederhana yg menunjukkan seberap baik pekerjaan telah menunjukkan seberap baik pekerjaan telah dilakukan, tetapi tidak sepenting tujuannya dilakukan, tetapi tidak sepenting tujuannya sendirisendiri

Melalui program pengembangan manajemen, Melalui program pengembangan manajemen, para manajer dapat meningkatkan prestasi para manajer dapat meningkatkan prestasi karyawankaryawan

CIRI ORANG YANG CIRI ORANG YANG BERORIENTASI PRESTASIBERORIENTASI PRESTASI

Menyukai pengambilan risiko yang layak sebagai Menyukai pengambilan risiko yang layak sebagai fungsi ketrampilan dan bukan kesempatan; fungsi ketrampilan dan bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan, dan menginginkan menyukai suatu tantangan, dan menginginkan tanggungjawab pribadi bagi hasil-hasil yang tanggungjawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapaidicapai

Mempunyai kecenderungan untuk menetapkan Mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yg layak dan menghadapi tujuan-tujuan prestasi yg layak dan menghadapi risiko yg sudah diperhitungkanrisiko yg sudah diperhitungkan

Mempunyai kebutuhan yg kuat akan umpan balik Mempunyai kebutuhan yg kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannyatentang apa yang telah dikerjakannya

Mempunyai ketrampilan dlm perencanaan jangka Mempunyai ketrampilan dlm perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan organisasional panjang dan memiliki kemampuan organisasional

TIGA KEBUTUHAN TIGA KEBUTUHAN McClelland McClelland 1. Kebutuhan akan prestasi (1. Kebutuhan akan prestasi (achievementachievement) : ) :

dorongan untuk mengungguli, berprestasi dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dg seperangkat standar, sehubungan dg seperangkat standar, bergulat untuk suksesbergulat untuk sukses

2. Kebutuhan akan kekuasaan (2. Kebutuhan akan kekuasaan (powerpower) : ) : kebutuhan untuk membuat orangt-orang lain kebutuhan untuk membuat orangt-orang lain berperilaku dalam suatu cara yangv orang-berperilaku dalam suatu cara yangv orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berperilaku demikianberperilaku demikian

3. Kebutuhan akan afiliasi/pertalian 3. Kebutuhan akan afiliasi/pertalian ((affiliationaffiliation) : hasrat untuk hubungan antar ) : hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karibpribadi yang ramah dan karib

TEORI PROSES

TEORI PENGHARAPAN (expectancy theory)

Teori Pembentukan Perilaku (operant conditioning)

Teori Porter-Lawler

Teori Keadilan

TEORI PENGHARAPAN TEORI PENGHARAPAN

Tokohnya : Victor Vroom, th. 1964Tokohnya : Victor Vroom, th. 1964

Orang akan berprestasi tinggi bila melihat :Orang akan berprestasi tinggi bila melihat : Suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa Suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa

usaha-usaha mereka akan mengarah ke usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggiprestasi tinggi

Suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi Suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke hasil-hasil yang akan mengarah ke hasil-hasil yang menguntungkanmenguntungkan

Bahwa hasil-hasil tsb akan menjadi, pada Bahwa hasil-hasil tsb akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif bagi keadaan keseimbangan, penarik efektif bagi merekamereka

TEORI PENGHARAPANTEORI PENGHARAPAN

Teori pengharapan menyatakan bahwa Teori pengharapan menyatakan bahwa perilaku kerja karyawan dapat dijelaskan perilaku kerja karyawan dapat dijelaskan dengan kenyataan : karyawan dengan kenyataan : karyawan menentukan perilaku apa yg harus menentukan perilaku apa yg harus dijalankan, dan nilai hasil yang harus dijalankan, dan nilai hasil yang harus dicapainyadicapainya

Contoh : bila kaaryawan mengharapkan Contoh : bila kaaryawan mengharapkan menyelesaikan pekerjaan pada waktunya menyelesaikan pekerjaan pada waktunya akan memperoleh penghargaan, maka akan memperoleh penghargaan, maka dia akan termotivasi untuk memenuhi dia akan termotivasi untuk memenuhi sasaran tsbsasaran tsb

TEORI NILAI-PENGHARGAAN TEORI NILAI-PENGHARGAAN

VICTOR VROOMVICTOR VROOM

MOTIVASIMOTIVASI

Pengharapan bahwa Penilaian individuPengharapan bahwa Penilaian individu

peningkatan usaha terhadap balas peningkatan usaha terhadap balas jasajasa

akan mengarah ke sbg hasil dari akan mengarah ke sbg hasil dari usahausaha

peningkatan balas jasa usahanya peningkatan balas jasa usahanya

TEORI PEMBENTUKAN TEORI PEMBENTUKAN PERILAKU (PENGUATAN)PERILAKU (PENGUATAN)

(( B.F. Skinner ) B.F. Skinner ) Disebut pula sebagai Disebut pula sebagai behavior modification, behavior modification,

positive reinforcement, Skinnerian conditioningpositive reinforcement, Skinnerian conditioning Perilaku yg diikuti dg konsekuensi- konsekuensi Perilaku yg diikuti dg konsekuensi- konsekuensi

pemuasan cenderung diulang, sedangkan pemuasan cenderung diulang, sedangkan perilaku yg diikuti konsekuensi-konsekuensi perilaku yg diikuti konsekuensi-konsekuensi hukuman cenderung tidak diulanghukuman cenderung tidak diulang

Perilaku (tanggapan) individu thd situasi atau Perilaku (tanggapan) individu thd situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentukonsekuensi tertentu

Bila konsekuensi positif, individu akan Bila konsekuensi positif, individu akan memberikan tanggapan yg sama thd situasi yg memberikan tanggapan yg sama thd situasi yg sama, tetapi bila negatif maka individu akan sama, tetapi bila negatif maka individu akan merubah perilakunya untuk menghindari merubah perilakunya untuk menghindari konsekuensi tsbkonsekuensi tsb

TEKNIK MENGUBAH TEKNIK MENGUBAH PERILAKU BAWAHANPERILAKU BAWAHAN

Penguatan positifPenguatan positif, bisa penguat primer , bisa penguat primer (makanan & minuman), atau penguat sekunder (makanan & minuman), atau penguat sekunder (penghargaan, promosi & uang)(penghargaan, promosi & uang)

Penguatan negatifPenguatan negatif, individu akan mempelajari , individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tsb dimasa mendatangperilaku tsb dimasa mendatang

PemadamanPemadaman,, dilakukan dengan peniadaan dilakukan dengan peniadaan penguatanpenguatan

HukumanHukuman, manajer mengubah perilaku , manajer mengubah perilaku bawahan yg tidak tepat dg pemberian bawahan yg tidak tepat dg pemberian konsekuensi negatif konsekuensi negatif

PEDOMAN TEKNIK PEDOMAN TEKNIK PEMBENTUKAN PERILAKUPEMBENTUKAN PERILAKU

( W.Clay Hammer)( W.Clay Hammer)1. Jangan memberikan penghargaan yang 1. Jangan memberikan penghargaan yang

sama kepada semua orangsama kepada semua orang2. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberi 2. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberi

tanggapan dapat juga mengubah perilakutanggapan dapat juga mengubah perilaku3. Baritahu karyawan tentang apa yang harus 3. Baritahu karyawan tentang apa yang harus

dilakukan untuk mendapatkan penghargaandilakukan untuk mendapatkan penghargaan4. Beritahu karyawan tentang apa yang 4. Beritahu karyawan tentang apa yang

dilakukan secara salahdilakukan secara salah5. Jangan memberi hukuman di depan 5. Jangan memberi hukuman di depan

karyawan lainkaryawan lain6. Bertindaklah adil 6. Bertindaklah adil

TEORI KEADILANTEORI KEADILAN

Teori keadilan menyatakan bahwa Teori keadilan menyatakan bahwa karyawan akan mempersepsikan suatu karyawan akan mempersepsikan suatu ketidakadilan, maka mereka dapat ketidakadilan, maka mereka dapat meramalkan untuk mengambil salah satu meramalkan untuk mengambil salah satu dari 6 pilihan, yaitu :dari 6 pilihan, yaitu :

1. Mengubah masukan mereka1. Mengubah masukan mereka 2. Mengubah keluaran mereka2. Mengubah keluaran mereka 3. Mendistorsikan persepsi mengenai diri3. Mendistorsikan persepsi mengenai diri 4. Memilih suatu acuan yang berlainan4. Memilih suatu acuan yang berlainan 5. Memperbandingkan dengan orang lain5. Memperbandingkan dengan orang lain 6. Meninggalkan medan 6. Meninggalkan medan

Lanjutan Teori Lanjutan Teori KeadilanKeadilanTerdapat 4 dalil teori keadilan yg berkaitan dg upah yg Terdapat 4 dalil teori keadilan yg berkaitan dg upah yg

tidak adil: tidak adil: 1. Pembayaran menurut 1. Pembayaran menurut waktuwaktu, karyawan yang , karyawan yang lewatlewat

diganjar menghasilkan diganjar menghasilkan lebihlebih dp karyawan yang dp karyawan yang dibayar dengan adildibayar dengan adil

2. Pembayaran menurut 2. Pembayaran menurut kuantitas produksikuantitas produksi, karyawan yg , karyawan yg lewat lewat diganjar menghasilkan diganjar menghasilkan lebih sedikitlebih sedikit satuan, satuan, tetapi dg tetapi dg kualitas lebih tinggikualitas lebih tinggi dp karyawan yg dibayar dp karyawan yg dibayar dg adildg adil

3. Pembayaran menurut 3. Pembayaran menurut waktuwaktu, karyawan yang , karyawan yang kurangkurang diganjar menghasikkan keluaran dg diganjar menghasikkan keluaran dg kualitas yg kualitas yg kurangkurang atau lebih buruk atau lebih buruk

4. Pembayaran menurut 4. Pembayaran menurut kuantitas produksikuantitas produksi, karyawan yg , karyawan yg kurang kurang diganjar menghasilkan diganjar menghasilkan sejumlah besarsejumlah besar satuan satuan dengan dengan kualitas rendahkualitas rendah dibandingkan dg karyawan yg dibandingkan dg karyawan yg diupah dg adildiupah dg adil

3636