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Target Pricing

Estrategias de choque para incrementar la rentabilidad de productos financieros

Este reporte es para uso interno del personal del cliente. Ninguna parte de este documento puede ser circulada, referenciada o reproducida para su distribución externa sin aprobación por escrito de Bintech. Este material fue utilizado por Bintech y durante una presentación oral; este no es una integración de la discusión completa.

2 TARGET PRICING rev metodos SAP PCM BPC 8 nov 12 v1.pptx © Copyright Bintech Solutions LLC All Rights Reserved

Objetivo del documento

Presentar las carácterísticas generales y beneficios para modernizar los

modelos financieros de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costos en

Servicios Financieros con la funcionalidad de SAP EPM.


Sobre el expositor

Pedro San Mar+n, CPA, MBA

SAP EPM Subject Ma.er Expert Pedro San Mar5n es experto en temas de Innovación Financiera en

especial en aspectos relacionados con SAP Enterprise Performance

Management.

Pedro cuenta con mas de 21 años de experiencia en la transformación

de modelos y procesos financieros con aplicaciones tecnológicas

avanzadas.

Es co-‐autor del libro The Closed Loop, el cual es considerado un

estándar de industria para modelos de planificación basada en

indicadores. Además ha sido colaborador en diversas organizaciones

como BBRT, CAM-‐I, AECA, IMCP.

Ha sido relacionado anteriormente con las firmas Arthur Andersen,

Deloi.e ConsulRng. Actualmente es funge como socio responsable de

la prácRca de SAP EPM en bintech. [email protected]


¿Qué es el Centro de Innovación Financiera?

Materiales de referencia

Demostración y prueba de soluciones Prac+cas de

industria

Experiencia de miembros

Bases de datos con indicadores de desempeño comparables sobre procesos financieros y tecnológicos

Intercambio de experiencia y puntos de vista de nuestros clientes, aliados y profesionales de reconocido pres<gio

Diseño y elaboración de pruebas de concepto de plataformas tecnológicas enfocadas al negocio

Presentaciones, ar?culos y documentos de inves<gación

Documentación de procesos y procedimientos de ejecución de procesos financieros asis<dos tecnológicamente

InnovaciónFinanciera.org, ha desarrollado una amplia experiencia, herramientas y soluciones que aseguran a las organizaciones integrantes de nuestro centro de excelencia un planteamiento práctico para el desarrollode la dirección financiera.

Organizaciones miembro

Benchmarking


Temas a tratar

Limitaciones de los modelos tradicionales de rentabilidad en el sector financiero Pág. 5

Carácterísticas de los modelos de Target Pricing Pág. 16

Descripción general de funcionalidad en SAP PCM y BPC Pág. 29

Sesión de preguntas y respuestas Pág. 38


Evolución de los informes y procesos financieros

Antes de los 90´s

De ´90 a ´95 Reingeniería de procesos

De ´95 a ´00 Automatización de procesos

Después del ´00 Integración de la organización


Func

ión,

paí

s, re

gión

Producto, unidad de negocio Función

90´s Estructuras funcionales verticales

00´s Estructuras matriciales

10´s Redes de cooperación global

Ambiente de procesamiento de transacciones

Enfoque de gestión

Sistema de gestión basado en

Sistemas Legacy

Contribución marginal

Informes financieros básicos

Sistemas ERP Integrados

Value Based Management, ABC, BSC

EIS / Data Warehousing

Sistemas Híbridos

Value Network Management (ABC II, TDABC, VBM II, BSC tipo Pilot)

Analíticos integrados

Evolución de las organizaciones y modelos gerenciales


Evolución de la Dirección Financiera

Capacidad de respuesta

Focalización

Confiable


¿Cómo se generan los cambios realmente?

Consejos de Administración y Directores Generales – Global Banking CFO Survey 2011

Procesos de negocio

Estructura organizacional

Cultura corporativa

Tecnología existente

10% 20% 30% 40% 50%


En que se están enfocando los CFO´s en el Sector Financiero


Taxonomía de la información financiera


Opinión de algunos analistas sobre la aplicación de Customer Lifetime Value en análisis de rentabilidad


¿Qué están haciendo algunas organizaciones?

Practica

  Establecer la rentabilidad del ciclo de vida de clientes /segmentos   Re-organizar segmentos de clientes en base al valor que generan   Esfuerzos focalizados para generar el 100% del gasto en plástico en clientes de alto valor

  Segmentar clientes en rango alto/medio/bajo por su rentabilidad   Estrategias para invertir en clientes mas rentables con un alto valor de servicio   Cobrar extras por servicios adicionales a clientes poco rentables   Desarrollar un modelo PCM para integrar a los clientes y productos con mayor valor

  Establecer estrategias de rentabilidad en sub-segmentos   Diseñar ofertas específicas para los clientes que generen mayor valor   Planes para ganar clientes rentables y reorientar a los clientes que destruyen valor

  Clientes rentables reciben servicios adicionales de soporte en servicio a clientes y manejo

de cuentas   Clientes de baja rentabilidad son atendidos a través de medios mas estandarizados y de

costo bajo (web, sistema telefónico automático)

Compañía

xxx Express xx Union xxx&T xxxxlity


Ejemplo de un ciclo de vida en sector financiero

Gastos promedio de los clientes anualmente

Adultos Solteros

Parejas sin hijos, que rentan

Familias jóvenes Familias establecidas

Adultos que viven solos

Adultos maduros

Parejas sin hijos con propiedades

Adolescentes/ estudiantes

•  Ahorros

•  Tarjeta de crédito

•  Educación •  Seguros

•  Mercado de dinero •  Inversiones de bajo

valor •  Seguro de bajo valor

•  Tarjeta de crédito dorada

•  Seguro de vida

•  Seguro de vida •  Ahorros muestra

•  Banco privado •  Seguro de vida •  Inversiones de alto

valor

•  Inversiones fuertes de retiro

•  Planeación del patrimonio

•  Planeación de propiedades

•  Administración del patrimonio

Eventos de la etapa de la vida, que predicen eventos de compra

Gastos anuales del consumidor

Etapa de la vida

Ejemplo caso real


Ejemplo de que no todos los clientes son rentables con la misma mezcla de servicios financieros


Temas a tratar






Target Pricing es una opción para asegurar el valor al accionista

El valor al accionista se maximiza mediante los 7 drivers de valor corporativos

Período de ventaja competitiva (n)

Ingresos

Ciclo de vida 2

Ciclo de vida 3

Ciclo de vida 1

Ciclo de vida (combinado)

Flujo de efectivo futuro descontado por el costo promedio ponderado del capital (WACC).

Siete drivers de valor: Entradas de efectivo

1. Crecimiento de ingresos 2. Márgenes de rentabilidad

3. Impuestos pagados 4. Inversión en capital 5. Capital de trabajo

6. Costo del capital Costo de la deuda

Estructura de capital Período de ventaja competitiva 7. Duración del crecimiento

Objetivo: Maximizar el valor corporativo Método: Influenciar los 7 drivers de valor corporativos

Factores que influyen en el

valor a la empresa

WACC

Salidas de efectivo

Tasa de interés Costo promedio ponderado del capital (WACC, i) Tiempo Período de ventaja competitiva (n)

Los productos son influenciados por todos los drivers de valor a través de su ciclo de vida

Al administrar el ciclo de vida, se administra el valor al accionista


El “aprieto financiero” ilustra el sentimiento de muchas aseguradoras y bancos

  El productor se encuentra entre dos aspectos opuestos:

–  El mercado lo impulsa a mejorar el valor que le

ofrece al cliente

–  Para permanecer competitivo, el costo de aumentar

dicho valor no debe ser mayor y evitar que sus

utilidades disminuyan

  La toma de decisiones del productor deben estár

basadas en una efectiva administración de costos,

orientadas a la relación cliente – proveedor.

Reducción de costos

Aumentar el valor al cliente

Toma de decisiones financieras


Fundamentos del Target Pricing

La idea básica del Target Pricing es simple. Es el

costo permiRdo de un producto para generar un

rendimiento esperado.

El proceso del Target Pricing en cambio, es

complejo. Es un sistema de planeación de uRlidades

y administración de costos dirigido por el precio,

enfocado al cliente, centrado en el diseño e

interdepartamental. Inicia en las primeras etapas

del desarrollo del producto y es aplicado a lo largo

de su ciclo de vida al involucrar la cadena de valor

completa.

Principios básicos del Target Pricing

Dirigido por el precio

Enfocado al cliente

Enfocado al diseño de productos y procesos

Interdepartamental

Reducción de costos del ciclo de vida

Involucramiento de la cadena de valor extendida

1

2

3

4

5

6


Elementos estratégicos en los procesos financieros

Target Pricing integra estos tres elementos mediante la planeación de uRlidades y administración de costos antes de incurrir en ellos.

Costo Calidad Tiempo

En ambiente compeRRvo es regulado por el mercado

La competencia puede ser seguidora de tecnología

Los nuevos productos reducen el ciclo de vida de los viejos productos

Integración con Target Pricing •  Planeación de uRlidades •  Administración de costos


Clientes y proveedores ambas partes buscan maximizar su valor El cliente busca mayor valor de propiedad:

  Precio de compra

  Costos de pertenencia (Total Ownership Costs):

–  Costos de entrega

–  Costos de instalación

–  Costos de operación

–  Costos de apoyo

–  Costos de mantenimiento

–  Costos de desecho

  Disponibilidad y el Rempo de entrega

El proveedor busca el mayor valor presente neto de su relación con el cliente:

–  Las uRlidades dependen del precio que el comprador desee pagar por sus productos

–  Costos del ciclo de vida del producto:

•  Costos de diseño

•  Costos de desarrollo del producto

•  Costos de manufactura

•  Costos logísRcos

•  Costos de ventas

•  Costos de apoyo de post venta

•  Costos ambientales (Calidad + Servicio) -‐ (Precio + Costo de pertenencia + Tiempo)

(1+i)n $ Valor del Cliente =

Ingresos – Inversiones – Costos totales del ciclo de vida

(1+i)n $ Valor del Proveedor =


En realidad, su relación es de interdependencia

  Proveedores y productores deben entender el costo del ciclo de vida del producto, es decir, aquéllos que se incurren desde su diseño, hasta que el producto sale del mercado.

Enfoque al cliente

Precio esperado

Calidad esperada

Servicio esperado

Tiempo esperado

Precio de la proposición de valor

Costo de la no calidad

Costo del no servicio

Costo de destiempo

Costo de pertenencia

Influencia de proveedores y productores


Retos de empresas del sector financiero

•  Reto 1: Las compañías que enfrentan mayores niveles de competencia, se benefician más de las reducciones de costo que de los incrementos en precio

•  Reto 2: El 80% de los costos de un producto son compromeRdos en la etapa de diseño y desarrollo del mismo

•  Reto 3: Los ciclos de vida de un producto cada vez son menores

•  Reto 4: Los enfoques tradicionales de costeo siguen una lógica completamente diferente


Ejemplo de reducción de costos vs. alza en precios

Producto A y la Producto B Renen diferentes márgenes de rentabilidad: El A de 7% y la B de 70%. Suponga que para el mismo nivel de inversión, ambas firmas pueden idenRficar dos proyectos: o aumentar sus ingresos o disminuir sus costos. El proyecto 1 aumenta ingresos en 10%. El proyecto 2 disminuye costos en 10%. Cada proyecto Rene el mismo costo de inicio y no hay costos de seguimiento. ¿Qué Rpo de proyecto debe seguir la empresa? Solución: El producto B, que es la que está enfrentando mayores niveles de competencia como lo muestra su margen de rentabilidad, maximiza sus ganancias a través de la reducción de costos. El producto A puede maximizar sus ganancias al incrementar sus ventas. Esta diferencia entre las dos empresas, muestra por qué la administración de costos se vuelve más críRca cuando la competencia se intensifica.

Producto A Producto B Situación actual Ventas $ 100 $ 100 COGS $ 30 $ 93 Margen $ 70 $ 7 Proyecto 1: aumentar ingresos 10% Ventas $ 110 $ 110 COGS $ 33 $ 102 Margen $ 77 $ 8 Proyecto 2: disminuir costos 10% Ventas $ 100 $ 100 COGS $ 27 $ 84 Margen $ 73 $ 16

COGS= Costos operaRvos, generales y de ventas


El 80 % de los costos se comprometen durante el diseño

Manufactura / Producción

Tiempo

100%

0% Diseño Desarrollo

80%

Costo

Costo incurrido

Costo compromeRdo

•  La manera más importante de asegurar que un producto será suficientemente rentable cuando sea lanzado al mercado es diseñarlo hacia un costo/precio objeRvo (target cost).

•  Ya que el 80% de sus costos son compromeRdos en durante sus etapas de diseño y desarrollo dentro de su ciclo de vida, los esfuerzos para reducir sus costos deben enfocarse en estas etapas.

•  Como consecuencia, las modificaciones que son hechas al producto en las primeras etapas de su ciclo de vida reducen o evitan el costo en su conjunto.

La importancia del diseño de un producto está aumentando

Número de productos en línea de producto

Time-‐to-‐market

Innovación

Complejidad del producto

Inversiones up-‐front

Complejidad de los procesos de diseño de nuevos productos

Mayor

Menor

Mayor

Mayor

Mayor

Mayor


El ciclo de vida de los productos financieros es cada vez menor

Tiempo

Ciclo de vida del producto anterior

Ciclo de vida del producto nuevo

• Ejemplos de productos cuyo ciclo de vida se ha reducido:

• Comisiones de cajero electrónico, uso de banca telefónica, tarjetas de crédito “patrocinadas”


Diferencias entre el Costeo Tradicional y Target Pricing

Enfoque tradicional   Especificación del producto   Diseño del producto   Costo esRmado   URlidad esperada   Precio de venta objeRvo

Control de costos durante la fase de producción (Costos estándar)

Target Pricing   Especificación del producto   Precio de venta y volumen objeRvo   URlidad esperada   Target cost (Costo objeRvo)   Diseño del producto (Target cost es una de las especificaciones del producto)

Planeación / reducción del costo durante la fase de diseño / desarrollo

Ventajas clave del Target Pricing

  Enfoque al cliente   Costeo guiado por el precio

  Enfoque al diseño de productos y procesos

  Equipos interdepartamentales

  Reducción del costo del ciclo de vida

  PerspecRva de la cadena de valor

  Administración del costo “real” implícita

Target Pricing planea costos y uRlidades, mientras que el costeo tradicional registra costos históricos.


Reducción de costos del ciclo de vida con PCM

+empo (t)

La suma verRcal de los costos de las acRvidades es igual a los costos del producto en una etapa específica de su ciclo de vida. La suma de los costos de las acRvidades de todas las etapas es el costo total del ciclo de vida del producto. Para el consumidor implica reducir costos de pertenencia (uso, reparación, mantenimiento, desecho). Para el productor implica minimizar costos de desarrollo, producción, merdadotecnia, distribución, soporte, servicio y desecho.

Pt = ∑ Aq = costo del producto en una etapa del ciclo de vida q = 1

n

Lanzamiento Crecimiento Madurez Desecho

Pre-‐lanzamiento Desarrollo Diseño Producción

Costo total del ciclo de vida

Costo de

las a

cRvidade

s

∑ Pt = costo total del ciclo de vida t = 1

n

P1 P2

P3 P4 P5

Pn

A1 A1 A1 A3 A4 A4 A7 A10

A16 A17 A19 A20

A24

A4 A5 A6

A8 A12 A18 A21

A23 A3

A14 A15

A22

A14

A17 A17 A17

A14

A11

A12

A13

A10

A11

A7

A8

A9

A14

A1

A2 A3


Temas a tratar






El modelo financiero de Taget Pricing puede ser ejecutado con PCM y BPC


Target Pricing se ejecuta modificando el método de costeo ABC/M con SAP EPM


Pasos para elaborar modelo de Target Pricing con SAP BPC y PCM

Recursos (Cuentas del estado de resultados)

Flujos operativos (actividades, procesos)

Productos

Canales (ATM, Call

Center, Agencias)

Segmentos de cliente

Informes de datos actuales: •  Rentabilidad por producto,

cliente y canal •  Análisis de costos por

producto •  Análisis de costos por

proceso •  Análisis de capacidad y

uso de activos

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Consolidación de integración de cuentas de balance

Datos transaccionales de la operación (ej. Unidades de producción, ventas)

Datos transaccionales y de desempeño reales que no se tienen en fuentes de datos actuales


Productos

Canales (ATM, Call

Center, Agencias)


Se elabora plan anual y mensual donde se establecen las metas de ventas y producción a través de: •  Familia de productos •  Canales de distribución •  Segmentos de cliente


Se establece de acuerdo a l nivel de ventas y producción requerido, las transacciones operativas como: •  Volumen de producción •  Turnos

Se ajusta la capacidad y de determina por cuenta contable y centro de costo los montos de recursos requeridos para lograr las metas presupuestadas


Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

PCM en un Back Calculate determina los centros de costo y elementos de costo



Productos

Canales (ATM, Call

Center, Agencias)




Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad

Entidad Análisis de variaciones Real v.s. Presupuesto a nivel: •  Objetos de costo (Productos, Canales y

Clientes) •  Desempeño y capacidad de los procesos •  Desempeño y requerimientos de recursos

Una vez analizadas las variaciones, las áreas responsables introducen su estimado para elaborar el rolling forecast de manera mensual



¡Qué es y que no es TDABC! El funcionamiento del TDABC en el siguiente ejemplo:

Actividad % Costo asignado Volúmen de transaccion Costo unitario

Manejar órdenes 70 392,000 7,000 $56 /orden

Procesar quejas 10 56,000 200 $280 / queja

Revisar créditos 20 112,000 350 $320 / revisión

Total 100 560,000

Actividad Unidad de tiempo (horas)

Ratio del driver Cantidad Total horas

Manejar órdenes 0.72 50.40 7,000 5,040

Procesar quejas 3.60 252 200 720

Revisar créditos 4.11 288 350 1,440

Total 7,200

Estimación de 8,000 horas del departamento a un 90% de capacidad 560,000 / 8,000 = $70 por hora

ABC Tradicional

TDABC


Metodología de Target Pricing

Evaluación de la

empresa

IdenRficación del cambio potencial

Definición del alcance

Calificación y compromiso Monitoreo y control Monitoreo y control

Mejora conRnua

Monitoreo y control

Ingeniería de valor a

productos

Ingeniería de valor a procesos

Liberar para producción

Inicio

Punto de

revisió

n

Inicio

Punto de

revisió

n

Inicio

Inicio

Punto de

revisió

n

Punto de

revisió

n

EVALUACION DEFINICION TRANSICION CIERRE

Inicio de etapa

Punto formal de aprobación

InvesRgación de mercado

Definición del nicho de mercado

Análisis de la competencia

Análisis de requerimientos de clientes

Definición de caracterísRcas de productos

IdenRficación del precio de mercado

Determinación de la uRlidad esperada

Determinación del costo permiRdo

Cálculo de la brecha del

costo


Temas a tratar






Sesión de comentarios preguntas y respuestas


Muchas gracias


Bintech & SAP información de contacto

PEDRO SAN MARTIN Managing Partner

Binary Tecnologies Iberia SL Puerta de las Naciones Ribera del Loira 46 Madrid 28042 España Tel. +1 713 300 3784 Fax: +1 713 622 1937 Mobile. +1 281 730 4932 [email protected] www.bintech.us

ALEJANDRO FERREIRA Managing Partner

Bintech Solutions LLC One Riverway, Suite 1700 Houton, TX 77056 USA Tel. +1 713 300 3784 Fax: +1 713 622 1937 Mobile. +1 832 387 2086 [email protected] www.bintech.us

JORGE VALENCIA Associate Sales Executive

Bintech México, SA de CV Paseo de la Reforma No. 350 México, DF CP 06600 Tel. +52 55 5001 5743 Fax: +52 229 202 7111 [email protected] www.bintech.us

FERNANDO SÁNCHEZ Sales Executive Director

Bintech Colombia SAS Calle 113# 7-21 Edificio Teleport, Torre A Oficina 1101. Bogotá Colombia Tel. +57 658 5829 Mobile. ++57 311 242 4750 [email protected] www.bintech.us

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