PROGRAM KELAS KARYAWANPROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

PAPERMATA KULIAH

MANAJEMEN SDM

’ TANTANGAN DAN PELUANG SDM DI PT. XYZ DI DAERAH TANGERANG PADA ERA GLOBALISASI’

OLEH :

ARNALDO LUHUT P NIM.55108110051

NOPEMBER 2008

BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

“Mau tidak mau, siap tidak siap, terasa atau tidak” kita telah memasuki sistem

perdagangan bebas yaitu zaman globalisasi, seperti PT. XYZ merupakan perusahaan

yang bergerak di bidang Karton Box. Yang didirikan dengan sistem kongsi yang

melibatkan 4 orang pemegang saham. Tahun pendiriannya adalah tahun 2000 yang

beralamat di daerah Cikande Serang, propinsi Banten. PT XYZ ini bergerak di bidang

pembuatan karton box dari bahan mentah yaitu Kertas lalu diolah menggunakan

mesin yang bernama Corrugated untuk menjadi lembaran-lembaran yang dinamakan

dengan SHEET. Yang kemudian diproses untuk menjadi box dan siap untuk

dikirimkan.

I.2. Masalah

Bagi PT. XYZ, agar mampu bertahan dalam menjalankan proses perubahan serta

penyesuaian pada kondisi perekonomian hendaknya mempunyai keunggulan

kompetitif yang melekat sebagai ciri dari perusahaan yang bersangkutan.

Sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor kunci untuk membangun suatu

keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Entah karena kesadaran kurangnya

kualitas, entah terpaksa atau alasan lain dari sejumlah daerah telah memikirkan

pembenahan SDM, setiap daerah membangun fundamen SDM jangka panjang

sebagai syarat yang tidak bisa ditawar lagi bagi berhasilnya otonomi nyata daerah.

Kualitas SDM merupakan faktor utama di dalam pemberdayaan ekonomi daerah,

karena potensi sumberdaya ekonomi tidak dapat dikelola secara maksimal jika tidak

terdapat synergi dengan Sumberdaya Manusia yang berkualitas.

Banyak sudah ramalan tentang masa depan Sumberdaya Manusia (SDM). Apapun

ramalannya, namun kita tidak bisa bergeser dari kenyataan bahwa wajah kehidupan

seperti sekarang ini, sebagian ditentukan oleh intelektualitas manusia. Sebab,

sebagaimana kita telah tahu, masa depan sebagian ditentukan oleh tindakan-tindakan

manusia. Apa yang kita lakukan hari ini, secara signifikan mempengaruhi wajah esok

hari.

I.3. Identifikasi Masalah

1. Menciptakan Keunggulan Kompetitif dan Komparatif PT. XYZ agar bisa

bersaing pada era Globalisasi

2. Tantangan dan Peluang SDM yang dihadapi PT. XYZ pada era Globalisasi

BAB II

LANDASAN TEORI

Sumber daya manusia (SDM) dengan kata kuncinya DAYA (Energy) berarti

kekuatan yang melekat pada manusia yang mempunyai kemampuan (competency)

untuk membangun dalam arti yang positif.

Setiap orang dalam kehidupan pribadinya, maupun dalam kedudukannya sebagai

anggota masyarakat, serta dalam peranannya pada status kedinasan di instansi

pemerintah ataupun swasta, sangat perlu memiliki daya atau kemampuan tersebut.

Lebih-lebih sebagai pemimpin (manager) ia harus memiliki kemampuan tersebut

sehingga mampu menunjukkan jati dirinya sebagai pemimpin (leader) yang

berkualitas, bijak (wise) dalam memotivasi bawahannya agar dapat juga maju dan

berkembang secara positif.

Sesuai dengan pengertian SDM di atas bahwa daya yang melekat pada diri manusia

untuk membangun ke arah yang positif, maka pembangunan yang dilakukan adalah

suatu proses kegiatan yang sistematik, terencana, terpadu, dan berkelanjutan menuju

tercapainya suatu keadaan yang lebih baik dibandingkan dengan keadaan

sebelumnya. Baik bagi diri manusia itu sendiri, instansinya di mana ia bekerja,

maupun di lingkungan masyarakat di mana kemampuan tersebut dilaksanakan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah

pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya

untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan

yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah

departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau

human resource department.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang

berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan

dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat

pada saat organisasi memerlukannya.

SDM dalam perspektif Islam ialah bagaimana potensi manusia seperti akal, hati, dan

jasmani dijadikan sumber kekuatan mengurus diri dan mengelola sistem. Kekayaan

sumber-sumber ciptaan Allah dalam sistem memerlukan pengurusan yang baik dan

bijaksana. Allah menghubungkan ciptaan-Nya yang berupa sumber-sumber yang

bernilai guna sebagai rahmat yang perlu diurus dengan amanah. Allah tunjukkan

bahwa al-Quran dan kepribadian Rasulullah Saw sebagai SDM terbaik supaya

pribadinya terbangun dengan baik, faktor jujur, amanah, adil, dan saksama akan

menjadi ukuran. Sasaran dari pengurusan sumber itu akhirnya dikembalikan kepada

Penciptanya dalam bentuk amal saleh. SDM yang memiliki kualitas amal saleh akan

menyejahterakan umat manusia dan sistem. Rasulullah Saw. menyebutkan pada

zamannya, baginda berjaya membangun generasi cemerlang atau generasi Qurani

yang memiliki kekentalan aqidah, akhlak, daya juang yang tinggi dan hebat.

SDM dalam arti kata yang luas memerlukan ilmu yang betul dan keterampilan yang

baik serta nilal yang berguna supaya pengelolaan sumber yang bernilai ekonomi dan

saintifik sifatnya terarah. Sering berlaku salah guna dan penyelewengan terhadap

sumber, akibat potensi SDM tidak dibentuk secara seimbang. Penekanan kadang-

kadang banyak tertumpu kepada memberikan pengetahuan dan keterampilan

mengenai pengurusan sumber tetapi tidak dikaitkan daya pengurusan dengan nilai,

etika dan akhlak. Nilal-nilai dasar seperti amanah, adil, benar, jujur, bijaksana

umpamanya adalah amat penting bila dihubungkan dengan pengurusan sumber.

Tanpa nilai yang dikaitkan dengan Allah, manusia cenderung bersifat tamak,

melakukan salahguna dan akhirnya merusak amanah dan sistem.(CMM)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Dalam pembahasan mengenai Menciptakan Keunggulan Kompetitif dan Komparatif

PT. XYZ dan juga Tantangan dan Peluang SDM yang dihadapi PT. XYZ pada era

Globalisasi harus sesuai dengan kerangka konseptualnya, maka kedua dimensi diatas

harus berkesinambungan satu sama lain. Tidak bisa dinilai secara terpisah. Karena

tujuan sama yaitu menciptakan SDM yang mempunyai Keunggulan dan dapat

bersaing pada Era Globalisasi.

METODE PENELITIAN

Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini, adalah:

Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari hasil analisis terhadap data-data yang

mendukung oleh peneliti. Data-data tersebut termasuk bukti-bukti administrasi, surat-

surat, surat kabar, buku harian, dan laporan-laporan.

BAB IV

ANALISA DAN PEMBAHASAN

IV.1. Menciptakan Keunggulan Kompetitif dan Komparatif PT. XYZ agar bisa

bersaing pada era Globalisasi

Terasa atau tidak kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) sudah demikian

pesat pada dasawarsa terakhir ini. Komunikasi informasi telah membawa kemajuan

dan perubahan disegala bidang terutama kemajuan untuk menciptakan kualitas

Sumberdaya Manusia di PT. XYZ yang berkeahlian, cakap, terampil berbudaya dan

berbudi luhur dalam menghadapi peluang dan tantangan di masa yang akan datang.

Oleh karena itu dalam kondisi saat ini, amat dan teramat penting kita

mengkonsentrasikan diri pada pengelolaan intelektualitas manusia.

Thomas A Stewart mengistilahkan Intellectual Capital , modal intelektual terdapat di

tiga tempat: personel, sistem, dan pelanggan. Dengan demikian, usaha menciptakan

SDM di masa depan sebaiknya mulai dari sini. Meminjam istilah Gede Prama

seorang direktur SDM sebuah perusahaan swasta, ketiga istilah itu menyebutnya

“segi tiga masa depan”. Ibarat kuda, segi tiga inilah kuda pacuan untuk lari ke masa

depan. Dari mana usaha perbaikan masa depan SDM sebaiknya dimulai ? lebih lanjut

disampaikan, amat dan teramat penting membuat learning machine dalam setiap

organisasi. Sebab dari sinilah datangnya energi perbaikan, yaitu :

Pertama, menembus langit-langit pikiran. Di zaman sekarang yang sulit ditembus

adalah rasionalitas. Begitu sampai dalam batas rasionalitas, maka banyak orang

beranggapan bahwa mereka sudah sampai di ujung cakrawala pikiran.

Kedua, membuat semacam knowing in action department . Atau membuat

departemen yang tugasnya membuat apa yang diketahui dan yang bisa dilakukan.

Sehingga membuat kebanyakan informasi dan pengetahuan sebagai hidden resources.

Ketiga, menggunakan learning ratio sebagai salah satu barometer kinerja. Artinya,

seberapa besar porsi belajar dari setiap aktivitas kerja, penting untuk diamati dan

dihargai lebih tinggi dibanding dengan pekerjaan itu sendiri.

Kecenderungan yang timbul dan berpengaruh langsung terhadap kualitas Sumberdaya

Manusia di PT. XYZ adalah semakin kompetitifnya persaingan akhir-akhir ini,

mengharuskan suatu organisasi/perusahaan untuk dapat memiliki keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan. Kecenderungan ini dapat terlihat dengan adanya

paradigma baru, yaitu keunggulan komparatif (tenaga kerja banyak dan murah,

sumber kekayaan alam yang melimpah dan sebagainya) tidak lagi bisa memberi

kepastian bagi kemajuan dan keunggulan kompetitif. Paradigma baru justru merujuk

pada asumsi bahwa hanya bangsa-bangsa yang memiliki keunggulan kompetitif yang

mengandalkan diri pada Sumberdaya Manusia yang berkualitas dan menguasai ilmu

pengetahuan dan teknologi yang akan berhasil meraih kemajuan dalam situasi global

yang penuh dengan persaingan ketat.

IV.2. Tantangan dan Peluang SDM di PT. XYZ pada Era

Globalisasi

Standarisasi karakter Sumberdaya Manusia merupakan alternatif menuju format baru

standarisasi kualitas SDM di PT. XYZ. Karakteristik adalah suatu ciri khas yang

dimiliki oleh seseorang/perusahaan yang sudah melekat padanya. Oleh karena itu,

karakteristik SDM di masa datang hanya bisa di rencanakan, sulit untuk ditentukan

dengan adanya kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) demikian pesat

pada dasawarsa terakhir ini. Komunikasi informasi telah membawa kemajuan dan

perubahan disegala bidang terutama kemajuan untuk menciptakan kualitas

Sumberdaya Manusia yang berkeahlian, cakap, terampil berbudaya dan berbudi luhur

dalam menghadapi peluang dan tantangan di masa yang akan datang.

Karakteristik Sumberdaya Manusia dimasa datang seperti yang diharapkan di PT

XYZ, meliputi:

1. Bekerja adalah kodrat manusia;

2. Rata-rata manusia mau belajar, dan bertanggung jawab;

3. Daya imajinasi yang tinggi untuk memecahkan masalah;

4. Hukuman bukan merupakan suatu cara untuk mencapai tujuan;

5. Penghargaan yang diterima karena prestasi; dan

6. Perusahaan hendaknya memberikan peluang pada setiap karyawan.

Selain itu dasar utama karakterisrtik diatas adalah integrasi dan kerjasama. Dengan

integrasi, para karyawan dapat mencapai tujuan mereka sendiri melalui

sumbangannya dalam berorganisasi.

Untuk membentuk karakteristik kualitas Sumberdaya Manusia yang tangguh,

memiliki keunggulan kompetitif berkesinambungan harus dibarengi dengan jiwa

kewirausahaan yang bermoral tinggi. Memang merupakan suatu yang mudah untuk

meniru satu hal, tetapi akan lebih sulit untuk meniru banyak hal dalam waktu yang

bersamaan. Hal ini disebabkan karena perubahan membutuhkan sesuatu yang lebih

komprehensif, dan juga karena diperlukannya kemampuan untuk memahami system

praktek-praktek menejemen. Hanya SDM yang berjiwa interpreneurship ,

profesionalisme , dan bermoral tinggi-lah nasib PT. XYZ di masa depan bisa

diharapkan meningkat.

Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung

Jawab:

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

Persiapan Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan

sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin

timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast

akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua

faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor

internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,

departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hokum

ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment Rekrutmen adalah suatu proses untuk

mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga

kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan.

Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat

deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job

specification.

Seleksi tenaga kerja / Selection Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses

menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon

yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran

adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.

Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan

dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu

berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test

tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai

pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu

pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya

masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses

pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan

pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and

protection

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari

organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan

dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi

yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga

kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau

perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan

pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat

tetap maksimal dari waktu ke waktu.

Tantangan yang dihadapi Industri mengenai SDM menurut para pakar dikategorikan

menjadi 3 hal, yaitu :

1. Penyebaran, yaitu dengan mudah menempatkan keterampilan yang tepat di

tempat yang kita butuhkan, dengan mengabaikan lokasi geografisnya.

2. Diseminasi pengetahuan dan inovasi, yaitu menyebarkan pengetahuan dan

praktik yang paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan dari

mana asalnya.

3. Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, yaitu mengenali siapa

yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan

mengembangkan kemampuannya.

Cukup rumit berhadapan dengan tekanan penyusunan staf secara umum seperti ini,

sebagai contoh, hal ini melibatkan pembahasan aktifitas secara umum, termasuk

seleksi calon karyawan, syarat dan dokumentasi penugasan, pemrosesan relokasi dan

manajemen pemasok, pemrosesan imigrasi, orientasi dan pemrosesan budaya dan

bahasa, administrasi kompensasi dan pemrosesan penggajian, administrasi pajak,

perencanaan dan pengembangan karier, dan menangani masalah pasangan dan

tanggungan. Tantangan yang dihadapi oleh perusahan itu juga didasarkan kebijakan

atau prosedur untuk mengadaptasi hal-hal yang ada di sekitarnya, yaitu faktor budaya

yaitu nilai dasar yang dianut oleh warga sekitar dan bagaimana nilai-nilai ini

dimanifestasikan dalam seni, program social, politik dan cara-cara melakukan

berbagai hal. Menurut Profesor Geert Hofstede perbedaan budaya dapat

mempengaruhi kebijakan SDM.

Sebagai karyawan dia memiliki kebutuhan materi dan non-materi untuk dihargai dan

diakui oleh organisasinya. Selain itu tiap karyawan ingin dihargai sebagai anggota

sistem sosial dalam organisasi tersebut. Artinya mereka ingin sekali diperhatikan dan

didengar tentang pendapatnya dan gagasannya, dan begitu juga mengenai kehidupan

pribadi dan keluarganya. Bahkan tidak jarang karyawan ingin diberikan suasana

tantangan dalam pekerjaannya. Disinilah pihak manajemen tanpa disadari seringkali

mengabaikannya. Mereka beranggapan bahwa tugas perusahaan adalah hanya

rutinitas sebagai perekrut pencari kerja, penyedia fasilitas pendidikan dan pelatihan,

serta mempekerjakan dan memberi kompensasi kepada karyawan. Kemudian ketika

karyawan akan selesai masa tugasnya, misalnya karena pensiun, perusahaan tidak

merasa perlu bertangungjawab. Mereka berpendapat setelah tidak menjadi karyawan

lagi maka itu adalah urusan karyawan sendiri. Habis manis sepah dibuang. Padahal

karyawan sebagai anggota sistem sosial perusahaan maka sudah seharusnya pihak

perusahaan turut bertanggungjawab di dalam menyiapkan masa pensiun mereka.

Misalnya, dengan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan kewirausahaan atau

keterampilan tertentu pada karyawan yang sedang menghadap masa persiapan

pensiun, selain ditambah dengan pesangon untuk modal kerja.

Fenomena lainnya yang sering dijumpai adalah kurangnya perhatian perusahaan

dalam menghargai karyawan yang bermutu. Padahal mutu SDM yang tinggi

umumnya diikuti dengan kinerja yang tinggi pula. Kalangan manajer berpendapat

memang sudah sepatutnya para karyawan melakukan sesuatu dengan bermutu. Itu

merupakan kewajibannya. Akibat dari persepsi seperti itu tidak jarang mereka yang

bermutu atau kinerjanya di atas standar perusahaan diperlakukan tidak adil, misalnya

tidak diikuti dengan pengembangan karir dan kompensasi kerja. Padahal kepastian

karir yang jelas akan mendorong setiap karyawan untuk meningkatkan mutu SDM

dan sekaligus kinerjanya. Umumnya karir sudah menjadi kebutuhan karyawan. Dan

mereka akan bertahan pada perusahaan apabila perusahaan juga menyediakan ruang

pengembangan diri bagi para karyawan secara terbuka dan nyaman. Intinya

perusahaan harus membangun suasana kerja yang menyenangkan sehingga

menumbuhkembangkan hasrat para karyawan untuk menunjukkan kediriannya di

dalam mengabdi pada perusahaan. Disinilah diperlukan program pengembangan mutu

SDM lewat peningkatan hasrat, pengetahuan, talenta dan kinerja pribadi karyawan

dan perusahaan secara holistik (kesadaran akan diri sendiri dalam menjalankan

tanggung jawabnya sebagai karyawan) dan berkesinambungan.

Selain itu Perusahaan sebagai organisasi tidak boleh hidup terisolasi. Setiap

organisasi hidup dan berkembang dalam suatu lingkungan tertentu (Kast, 1990:177).

Dengan demikian kehidupan suatu organisasi, sebagai sistem terbuka, selalu

dipengaruhi oleh lingkungannya. Kenyataannya faktor lingkungan organisasi tidak

pernah diam dan selalu berubah dari waktu ke waktu. Apabila organisasi mau

mempertahankan eksitstensinya, maka dia harus mempu mengikuti arus perubahan

lingkungan tersebut. Perubahan pergeseran nilai organisasi adalah suatu respon

perubahan global. Perubahan dalam berbagai kekuatan yang ada pasar (pelanggan,

persaingan, dan perubahan) ikut mempengaruhi pergeseran nilai-nilai organisasi.

Dalam dekade terakhir ini kita menyaksikan pergeseran nilai organisasi dalam

berbagai aspek. Kanter (1995:163) mencatat ada enam pergeseran nilai organisasi

yang masing-masing berdampak serius terhadap sumber daya manusia, yaitu :

a. Pergeseran dari organisasi yang besar berubah menjadi organisasi yang

ramping. Dalam hal ini prinsip kepegawaian bergeser dari besar lebih baik

menjadi kecil itu indah dan fleksibel. Dulu kebutuhan organisasi yang besar

yang masih memungkinkan adanya tumpang tindih pekerjaan, kelebihan

pegawai dan dapat mentolerir penggunaan pegawai untuk pekerjaan yang

tidak penting, sekarang dikembangkan kebutuhan organisasi yang ramping

dengan usaha terfokus. Semua ini menjadikan perusahan lebih fleksibel,

efisien secara finansial, menguji ketahanan mental dan fisik pegawai dan

mengurangi rasa aman dengan menghilangkan jalur karier atau menambah

pekerjaan baru.

b. Pergeseran dari vertikal ke horizontal. Dalam hal ini bentuk perusahaan yang

semula informasi turun melalu rangkaian komando vertikal dan menetapkan

peringkat para pegawai menurut status, kompensasi, wewenang dan

pengaruh, kini saat pekerjaan lebih banyak dilakukan dalam tim-tim proyek

yang menjangkau antar fungsional atau antara bagian dalam sebuah

perusahaan. Semua ini menjadikan para pegawai didorong untuk mencari

pengaruh atau bantuan secara horizontal bergantung kepada atasasan mereka

(vertikal).

c. Pergeseran dari keseragaman menjadi keragaman: Angkatan kerja dalam

bentuk baru. Dengan makin banyaknya kaum wanita dan golongan minoritas

memperoleh posisi dalam pekerjaan yang sebelumnya sangat sedikit dan

makin mengglobalisasinya pasar tenaga kerja, maka diskriminasi pekerjaan

menurut jenis kelamin dan ras mulai berkurang dan makin lama tempat kerja

akan terdiri tim-tim yang berasal dari berbagai golongan sosial budaya.

Dengan demikian prioritas manajemen bergeser dari mengelola kelompok

yang bercirikan keseragaman menuju keanekaragaman .

d. Pergeseran sumber kekuasaan dari status dan hak memerintah menjadi

hubungan antar manusia. Dulu ketika hirarki terlalu ditekankan maka sumber

kekuasaan berasal dari wewenang formal/jabatan. Namun, ketika hirarki tidak

begitu penting lagi maka sumber kekuasaan berasal pada hubungan

kerja/jaringan kerja. Bergeser pada nilai lebih yang dibawa oleh seseorang

karena hubungan sosialnya, tidak hanya berdasarkan kemampuan

menyelesaikan tugas.

e. Pergeseran loyalitas bentuk baru dari perusahaan ke proyek. Pada perusahaan

tradisional kesepakatan dan komitmen adalah masalah ikatan antara individu

dan perusahaan. Dalam hal ini seseorang diharapkan setia kepada

majikannya. Namun organisasi baru ditandai dengan oleh ikatan yang lebih

renggang antara indivdiu dengan perusahaan. Sebaliknya ikatan indivdiu

lebih erat dengan profesinya atau rekan sesama proyek. Para profesional

bekerja keras proyek demi proyek dan mempertahankan mutu yang tinggi dan

mereka akan memperoleh kepuasan kerja dan identitas diri dari bidang yang

mereka geluti tidak dari ikatan dengan perusahaan.

f. Pergeseran asset karir dari nilai tambah organisasional ke nilai tambah

reputasional. Pada perusahaan tradisional karir diturunkan secara

institusional, karir tersebut terdiri dari rangkaian langkah-langkah dalam

tangga karir. Dalam langkah-langkah tersebut seseorang karyawan

mengumpulkan nilai tambah organisasional, yakni pengalaman-pengalaman

dan kontak-kontak yang dibina yang membantu seseorang untuk menaiki

jenjang karir. Pada organisasi baru seseorang lebih mementingkan nilai

tambah manusia, yakni nilai tambah yang dapat dibawa kemana-mana misal

keterampilan dan reputasi yang dapat diterapkan dalam berbagai pekerjaan.

Sejalan dengan pandangan Mulyadi (1998:72) menjabarkan bahwa terdapat empat

perubahan organisasi masa depan yang dilandasi oleh mindset pemberdayaan

karyawan:

1. Struktur organisasi mejadi datar. Dalam organisasi tradisional karyawan

hanya berperan dalam dalam pengumpulan data sebagai bahan untuk proses

pengambilan keputusan. Data yang dikumpulkan oleh karyawan, kemudian

diserahkan manajer diatasnya untuk dianalisis. Manajer ini kemudian

memberikan pertimbangan atas analisisnya tersebut bagi manajer diatasnya.

Berdasarkan analisis dan pertimbangan manajer dibawah manajer terakhir ini

kemudian memberikan rekomendasi kepada manajer puncak untuk

mengambil keputusan. Pengambilan keputusan berada di tangan manajer

puncak karena hanya dia yang menguasai informasi yang diperlukan dalam

mengambil keputusan. Akibat revolusi teknologi informasi dan komunikasi

karyawan dapat memanfaatkan shared database yang memungkinkan

information sharing diantara anggota karyawan dan memungkinkan karyawan

melakukan akses ke pusat informasi. Adanya pemanfaatan shared database

berakibat peran manajer tingkat menengah tidak diperlukan. Terjadilah trend

organisasi menjadi semakin datar (flat) dengan hilangnya jenjang manajer

menengah. Karakteristik organisasi semacam ini menuntut mindset

pemberdayaan karyawan dalam pengelolaan sumber daya manusia.

2. Kembalinya fungsi dasar organisasi sebagai destabilizer. Pekerjaan

knowledge workers adalah berupa penerapan secara kreatif

knowledge ke dalam pembuatan produk dan jasa dengan memanfaatkan smart

technology. Dengan demikian perubahan akan menjadi bagian yang biasa

terjadi di dalam organisasi perusahaan. Fungsi organisasi dikembalikan pada

sifat dasarnya yaitu sebagai destabilizer. Sebagai destabilzer organisasi harus

secara sistematik melakukan pendobrakan terhadap segala proses dan sistem

yang mapan untuk digantikan dengan sistem dan proses yang lebih mampu

menghasilkan produk dan jasa yang lebih berkualitas, lebih dapat diandalkan,

lebih cepat, dan lebih cost effective.

3. Deskripsi jabatan menjadi tidak diperlukan. Jika pekerjaan knowledge

workers bersifat kreatif perubahan akan senantiasa terjadi di organisasi di

masa depan. Oleh karena itu sulit atau hampir dapat dikatakan tidak mungkin

membuat job description untuk pekerjaan semacam itu. Jika misalnya

mungkin dilaksanakan penyusunan job description bagi knowledge workers

akan menghasilkan deskripsi pekerjaan yang out-dated. Organisasi masa

depan akan cenderung menjadi de-jobbed organization - suatu organisasi yang

karyawannya tidak memiliki job description. Organisasi semacam ini

dilandasi pengelolaan sumber daya manusia yang memungkinkan mereka

mencurahkan kreavitas mereka dalam memanfaatkan knowledge mereka

dalam menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi

customers.

4. Berkembangnya jaringan organisasi untuk memenuhi kebutuhan

customers yang semakin kompleks. Organisasi bisnis masa depan akan

mefokuskan aktivitasnya ke core competency-nya saja. Sebagai akibatnya,

aktivitas yang bukan menjadi kompetensi unggulannya diserahkan

(outsourced) kepada mitra bisnisnya. Perusahaan-perusahaan membangun

hubungan kemitraan yang mengikat pemasok dan customers menjadi jaringan

yang erat.

BAB V

KESIMPULAN & SARAN

KESIMPULAN

Pesatnya perkembangan teknologi informasi merupakan salah satu ciri utama

perkembangan global di abad 21. Siap atau tidak siap hal itu merupakan satu realitas

yang harus dihadapi dengan kualitas sumber daya manusia dengan daya saing unggul.

Menghadapi berbagai perubahan di era globalisasi diperlukan sumber daya manusia

yang memiliki kualitas keberdayaan yang lebih efektif agar mampu mengatasi

berbagai tantangan yang timbul.

Dalam era globalisasi setiap orang dituntut untuk mampu mengatasi berbagai masalah

yang kompleks sebagai akibat pengaruh perubahan global. Menurut Marquardt

(1996) memasuki Abad ke-21 ada empat kecenderungan perubahan yang akan

mempengaruhi pola-pola kehidupan yaitu;

1. Perubahan lingkungan ekonomi, sosial dan pengetahuan dan teknologi

2. Perubahan dalam lingkungan kerja,

3. Perubahan dalam harapan pelanggan

4. Perubahan harapan para pekerja.

Pada tatanan global seluruh umat manusia di dunia dihadapkan pada tantangan yang

bersumber dari perkembangan global sebagai akibat pesatnya perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi. Menurut Robert B Tucker (2001) mengidentifikasi

adanya sepuluh tantangan di abad 21 yaitu:

1. Kecepatan (speed),

2. Kenyamanan (convinience),

3. Gelombang generasi (age wave),

4. Pilihan (choice),

5. Ragam gaya hidup (life style)

6. Kompetisi harga (discounting),

7. Pertambahan nilai (value added)

8. Pelayanan pelanggan (customer service),

9. Teknologi sebagai andalan (techno age),

10. Jaminan mutu (quality control).

Peluang dan Hambatan

Pengaruh lingkungan global, regional maupun nasional akan dapat menjadi peluang

bagi pembangunan daerah yang dapat dimanfaatkan sebesar-besarnya dan secara

optimal bagi pembangunan daerah. Salah satu peluang yang langsung maupun tidak

langsung dapat dimanfaatkan dengan adanya pengaruh global, regional maupun

nasional adalah semakin merangsang untuk meningkatkan kualitas SDM yang

mampu bersaing baik dipasaran regional, nasional maupun internasional. Dari

momentum ini diharapkan nilai SDM akan mampu meningkatkan pendapatan

masyarakat dan dalam proses peningkatan nilai tambah SDM, akan membuka

kesempatan lapangan kerja masyarakat di daerah. Globalisasi informasi melalui

kemajuan teknologi komunikasi serta mobilitas penduduk di dunia yang tinggi,

menyebabkan kontak antar bangsa semakin baik dan merupakan peluang bagi Negara

berkembang untuk meningkatkan pengelolaan sumber kekayaan alamnya, yang pada

gilirannya mendukung pembangunan nasional. Perkembangan IPTEK di Negara maju

secara pesat merupakan peluang bagi pengembangan pengelolaan sumber kekayaan

alam. Konsekuensi strategisnya ini hanya mengandalkan diri pada Sumberdaya

Manusia yang berkualitas dan menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi yang akan

berhasil meraih kemajuan dalam situasi global yang penuh dengan persaingan ketat.

Di sisi lain hambatan-hambatan yang dihadapi karena rendahnya mutu kualitas SDM

yang masih cukup serius baik secara nasional maupun daerah, maka dalam

menghadapi pasar global (AFTA) yang yang berlaku mulai tahun pada 2003 dan

APEC 2020 nantinya sesungguhnya merupakan potensi pasar sekaligus potensi

masalah yang akan dihadapi oleh daerah sehubungan upaya mewujudkan masyarakat

yang siap bersaing dan berwawasan global. Sebagaimana diketahui bahwa pasar

global mempersaratkan daya saing tinggi, yang hanya dapat dicapai melalui

peningkatan efesiensi, produktifitas dan kualitas SDM.

Tidak hanya itu saja tantangan dan Peluang tersebut juga berasal dari organisasi yang

mempengaruhi kebijaksanaan sumber daya manusia, yaitu dengan adanya pergeseran

nilai-nilai organisasi bisnis yang menuntut adanya perubahan di dalam

pengelolaan kegiatan perusahaan. Salah satu dimensi kegiatan perusahaan yang

memerlukan pendekatan baru di dalam pengelolaannya adalah pendayagunaan

sumber daya manusia. Pandangan lama tentang sumber daya manusia harus

ditinggalkan dan diganti dengan pandangan baru.Pandangan lama melihat

sumberdaya manusia melihat sumber daya bukan dalam kedudukan yang vital

sedangkan pandangan baru melihat sumber daya sebagai aspek vital dalam

perusahaan.Sehubungan dengan hal di atas, Bailey (1999) mengatakan di abad XX

keberhasilan bisnis mungkin masih didukung oleh oleh kecanggihan teknologi, dan

sumber daya finansial tetapi di abad XXI SDM-lah segala-galanya. Hanya perusahaan

yang mampu memobilisasi potensi-potensi intelektual SDM yang akan eksis dan

mencapai kemajuan. Senada dengan Bailey, Tapscott (1998) mengatakan bahwa

dalam ekonomi baru, asset utama organisasi adalah asset intelektual dan

memfokuskan pada pengetahuan karyawan. Sedangkan Drucker, menyatakan bahwa

pengetahuan merupakan asset yang paling berharga. Akibatnya karyawan terampil

merupakan asset perusahaan yang paling berharga. Berikut ini disajikan pergeseran

pandangan tentang sumber daya manusia sebagai refleksi dari pergeseran peran

sumber daya manusia dalam kegiatan perusahaan atau kebijaksanaan SDM baru.

Karyawan tidak lagi dianggap sebagai biaya tetapi sebagai aset (modal)

Karyawan yang semula dikelola seperti obyek mati yang diatur berbagai aturan

yang membelenggu kreativitas, mereka kini dikembangkan sebagai individu yang

memiliki integritas dan keinginan untuk berbakti pada perusahaan dan bangsanya.

Karyawan tidak lagi dituntut kepatuhan dan kesetiaan pada pimpinan tetapi

dikembangkan komitmennya pada pekerjaan

Karyawan yang semula dikelola berdasarkan orientasi peraturan, kini dikelola

dengan orientasi hasil. Sejauh hasil yang dicapai lebih menguntungkan dan dapat

dipertanggungjawabkan peraturan tidak harus dipegang teguh. Karyawan tidak

lagi difokuskan untuk berkompetisi untuk kemajuan dirinya tetapi pada kerjasama

dan kepentingan bersama. Orientasi kerja karyawan tidak lagi berorientasi pada

hirarki (status dan pangkat) tetapi bergeser pada fokus jaringan kerja (net working)

profesional tanpa memperhatikan pangkat dan status. Kalau semula karyawan kurang

diberi peluang untuk mencoba sesuatu yang baru agar terhindar dari resiko, kini

karyawan disarankan mencoba sesuatu yang baru walaupun resikonya cukup besar.

Kalau sebelumya karyawan dalam pengambilan keputusan semula kurang dilibatkan,

kini karyawan semakin ditekankan dan dilibatkan secara maksimal dalam

pengambilan keputusan. Adanya pergeseran pandangan tentang sumber daya manusia

di atas menuntut adanya penyesuaian di dalam pola kerja perusahaan. Dalam kaitan

dengan pengelolaan SDM cara-cara lama yang meletakkan peranan divisi personalia

di suatu perusahaan henya sebagai unit administratif kini berubah total fungsinya.

Kalau dulu divisi personalia hanya merekam riwayat hidup karyawan, kapan mulai

bekerja, latar belakang pendidikan, besar gaji yang harus dibayar, jumlah absensi,

tindakan indisipliner, kini fungsi tersebut telah berubah secara dratis. Pada

kebanyakan perusahaan nama divisipun telah berubah dari divisi personalia menjadi

divisi pengembangan sumber daya manusia. Peranan Divisi Pengembangan Sumber

Daya Manusia dalam kondisi bisnis sekarang berubah menjadi divisi yang berfungsi:

mengkaji kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang dan di masa akan datang.

Pemikiran tentang kebutuhan tenaga kerja dan pengembangannya harus menjadi

kepedulian semua pihak dalam perusahaan, khususnya pimpinan puncak.

Perencanaan SDM harus menjadi bagian rencana strategik. Pimpinan Divisi SDM

perlu memahami perubahan atau pergeseran nilai organisasi dan implikasi bagi

pengembangan SDM. Dalam menghadapi perubahan nilai organisasi, orang dapat

digolongkan ke dalam kelompok (1) orang yang menjadikan perubahan terwujud, (2)

orang yang hanya menyaksikan terjadinya perubahan, dan (3) orang yang terpukul

kepalanya oleh perubahan dan bertanya : Apa yang telah terjadi ? Yang ideal adalah

kelompok pertama, namun bila perusahaan tidak sensitif akan adanya perubahan,

dan perusahaan tetap berpegang teguh pada prinsip yang lama sangat besar

kemungkinan perusahaan akan mengalami kemunduran atau hilang keberadaannya.

Ada beberapa asumsi yang sering dijadikan perusahaan untuk tidak

memperhatikan perubahan (kelompok kedua dan ketiga) adalah sebagai berikut

(lihat Martel, 1986):

1. Pertama , asumsi bahwa bila kondisi perusahan sekarang dalam kondisi maju

dan berkembang, maka perusahaan tidak perlu melakukan perubahan apapun.

Dalam kondisi demikian perusahaan seringkali lupa bahwa banyak kompetitor

muncul yang akan mengambil peluang dengan membuat produk yang lebih

unggul, akhirnya akan melemahkan daya saing perusahaan.

2. Kedua, asumsi bahwa problema masa kini yang dihadapi oleh perusahaan

dapat diselesaikan dengan cara/metode masa lalu. Pada hal kondisi saat ini

sudah sangat berbeda dengan kondisi masa lalu. Metode penyelesaian masalah

masa lalu menjadi tidak sesuai dan bahkan menjadi sangat fatal bagi

kelangsungan hidup perusahaan. Ketiga, asumsi bahwa perubahan hanya

menimbulkan masalah. Banyak penyesuaian yang perlu dilakukan dan hal ini

hanya menjadi beban kerja yang menganggu konsentrasi kerja bagi pihak

manajemen. Sebaliknya perubahan tersebut akan pula membingungkan

karyawan dan dapat melemahkan semangat kerja mereka. Bagi perusahaan

yang sensitif akan perubahan yang terjadi baik pada level global, nasional,

maupun lokal, pihak manajemen akan berusaha melakukan analisis kekuatan,

kelemahan, peluang dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil

analisis tersebut selanjutnya akan dipakai menentukan visi perusahaan dan

selanjutnya akan memerlukan penyesuaian aspek yang lainnya.

IMPLIKASI

Pendekatan baru tentang kebijaksanaan SDM Baru seperti dipaparkan di atas, sudah

waktunya disusun. Hal ini disebabkan realitas-realitas baru yang muncul akibat

perubahan lingkungan sudah makin dirasakan dan perlu penanganan segera dengan

pendekatan yang berbeda. Kebijaksanaan tersebut harus mencerminkan bentukbentuk

baru dari rasa aman sekaligus memasukkan unsur-unsur realitas mengenai

fleksibilitas, mobilitas, dan perubahan. Bilamana keamanan tidak lagi datang dari

dipekerjakan (employed) maka ia harus berasal dari layak diperkerjakan

(employable). Keamanan dari layak dipekerjakan, mengetahui bawa pekerjaan-

pekerjaan sekarang dapat meningkatkan nilai seserorang dalam hal kesempatan-

kesempatan yang akan datang, adalah suatu kesepakatan yang dapat dibuat dan

dipenuhi. Keamanan dari layak dipekerjakan berasal dari kesempatan untuk

mengakumulasi sumber daya manusia yang terdiri dari keterampilan dan reputasi

yang dapat diinvestasikan dalam kesempatan baru bila saatnya tiba. Pada intinya

kebijaksaan SDM Baru menunjukkan kepada karyawan tentang apa yang akan

dilakukan oleh perusahaan untuk membantu mereka dalam membangun masa depan

sendiri yang berupa pernyataan eksplisit tentang seberapa tinggi manusia dinilai.

Berikut ini beberapa implikasi berkenaan dengan kebijaksanaan sumber daya manusia

di atas: menerima pegawai baru berdasarkan potensi dan kemampuannya, bukan

hanya untuk keterampilan sempit untuk mengisi lowongan yang ada. Berkaitan

dengan penerimaan pegawai maka tes-tes kepribadian, simulasi kerja dan wawancara

yang mendalam adalah ciri perekrutan agar orang tersebut cocok bagi organisasi.

memberikan pekerjaan yang menantang dan penugasan keliling (antar fungsional)

yang membentuk pertumbuhan dalam keterampilan meskipun tanpa promosi ke

jabatan yang lebih tinggi. Proses penugasan tersebut akan mengembangkan individu

dan jaringan organisasi memberikan pelatihan dan pengembangan kepada para

karyawan untuk pemecahan masalah yang dihadapi. Dalam hal ini perlu dipahami

bawa keterampilan dari latihan/pengembangan yang diberikan kepada karyawan ini

tersebut dapat dipakai di pekerjaan lain: Dengan demikian ketika organisi berubah,

sebagian orang bisa tinggal dan sebagian bisa pergi, maka keterampilan hasil

pelatihan dan pengembangan dapat dimanfaatkan lagi dipekerjaan lain. Menekankan

pentingnya pembinaan kelompok untuk membantu angkatan kerja yang beraneka

ragam dalam menghargai dan menggunakan keterampilan di antara sesama pegawai.

Memastikan bahwa pensiun dan tunjangan dapat dibawa melalui keamanan karena

layak diperkerjakan sehingga seseorang mempunyai jaminan untuk masa depan

meskipun mereka mencari kerja di tempat lain. Mendorong kewirausahaan untuk

suatu usaha baru di dalam atau di luar perusahaan yang membantu karyawan untuk

memulai bisnisnya sendiri dan menciptakan sumber alternatif bagi penciptaan

kesempatan kerja. Menghimpun ide para karyawan untuk mengembangkan inovasi

yang menurunkan harga, melayani pelanggan, menciptakan pasar baru sebagai dasar

terbaik bagi pertumbuhan bisnis. Pensiun, setelah tidak bekerja masih ada yang dapat

diharapkan, diantaranya: bekerja di bidang lain, wira-usaha, menciptakan lapangan

kerja.Implementasi dari kebijaksanaan baru di bidang SDM di atas, kiranya dapat

membantu kesetiaan, komitmen dan produkvitas untuk semua karyawan baik pria

dan wanita dalam organisasi besar maupun kecil selagi mereka berjuang untuk

menciptakan pekerjaan, kekayaan , dan kemakmuran ditengah persaingan global

seperti saat ini.

SARAN

Memang disadari masalah rendahnya kualitas Sumberdaya Manusia (SDM)

khususnya di daerah merupakan kondisi umum terjadi di Indonesia. Sementara upaya

meningkatkankan kualitas SDM di PT. XYZ agar selaras dengan kemajuan

perekonomian dunia merupakan isue sentral yang sampai sekarang belum

terselesaikan secara tuntas. Karena pentingnya peran serta antara pemerintah

setempat yaitu daerah otonom dengan Perusahaan bila ingin mengubah perekonomian

masyarakat setempat menjadi lebih meningkat dari apa yang didapat sekarang ini.

Perubahan itu dapat terjadi tahap demi tahap dan yang paling pokok yaitu mengenai

masalah pendidikan, pada posisi sebagai potensi yang diharapkan harus mampu

menjawab berbagai tantangan global, maka masalah utama yang dihadapi saat ini

adalah bagaimana mendidik, melatih, dan membina SDM untuk menjadi manusia

yang benar-benar unggul, terampil, dinamis, produktif, inovatif, rasional, ekonomis

dan berwawasan global.

Dewasa ini lingkungan bisnis telah berubah secara radikal berbeda dengan

kondisi sebelumnya. Organisasi sebagai sistem terbuka tidak dapat terlepas dari

perubahan yang terjadi. Untuk mempertahankan eksistensinya maka organisasi harus

mampu mengikuti arus perubahan lingkungan tersebut. Pergeseran nilai organisasi

adalah suatu respon dari perubahan global. Dengan bergesernya nilai-nilai organisasi

bisnis, maka dituntut adanya perubahan di dalam pengelolaan kegiatan perusahaan.

Pendekatan baru di dalam pengelolaannya adalah pendayagunaan sumber daya

manusia. Dalam hal ini, pandangan lama tentang sumber daya manusia harus

ditinggalkan dan diganti dengan pandangan baru. Pandangan lama melihat

sumberdaya manusia melihat sumber daya bukan dalam kedudukan yang vital

sedangkan pandangan baru melihat sumber daya sebagai aspek vital dalam

perusahaan. Hal ini juga menuntut bergesernya adanya penyesuaian di dalam pola

kerja perusahaan. Pengelolaan SDM cara-cara lama yang meletakkan peranan divisi

personalia di suatu perusahaan hanya sebagai unit administratif harus direvisi total

fungsinya. Kalau dulu divisi personalia hanya merekam riwayat hidup karyawan,

kapan mulai bekerja, latar belakang pendidikan, besar gaji yang haru dibayar,

jumiah absensi, tindakan indisipliner, kini fungsi tersebut telah secara drastic

berubah. Dan divisi personalia perlu dikembangkan menjadi divisi pengembangan

sumber daya manusia. Kebijaksanaan SDM Baru sudah waktunya disusun.

Kebijaksanaan tersebut harus mencerminkan bentuk-bentuk baru dari rasa aman

sekaligus memasukan unsur-unsur realitas mengenai fleksibilitas, mobilitas, dan

perubahan. Kebijaksanaan baru ini harus mampu membangun keamanan kerja tidak

lagi datang dari dipekerjakan (employed), tetapi harus berasal dari layak

diperkerjakan (employable ). Pada intinya kebijaksaan SDM Baru menunjukkan

kepada karyawan tentang apa yang akan dilakukan oleh perusahaan untuk membantu

mereka dalam membangun masa depan sendiri yang berupa pernyataan eksplisit

tentang seberapa tinggi manusia dinilai.