Studi Kasus

EXPRESS GROWTH IN JNE’S EXPRESS ACCROSS NATION

The 6th Master Journey in Management

Depok, 25 April 2013

MRC-Management Research Center

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.

Kampus UI, Depok, Jawa Barat. Telp: +6221-7272425 ext.503. Fax: +6221-7863556. Email: mrc.icbmr@gmail.com

Hak cipta © 2013 Team Penulis Kasus JNE, MRC Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi

Universitas Indonesia dan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir.

Tidak ada bagian terbitan ini yang bisa digandakan untuk kepentingan di luar The 6th MJM 2013.

2

Pendahuluan

“Kami berkembang di tempat dan waktu yang tepat. Tempatnya adalah Indonesia,

waktunya adalah sekarang ini—saat ekonomi tumbuh luar biasa cepat. Hanya saja,

keberuntungan tersebut kini sekaligus menjadi sebuah tantangan bagi kami.”

Johari Zein, DIrektur Eksekutif JNE

Aktivitas pembangunan gedung yang akan menjadi kantor pusat baru JNE berlangsung siang

dan malam. Johari Zein terus memantau perkembangan pembangunan gedung tersebut

mengingat urgensinya yang tinggi bagi JNE. Ini hanyalah satu dari sekian banyak proyek

pengembangan kapasitas yang dilakukan oleh JNE demi mengejar pertumbuhan permintaan

yang begitu cepat. Sebagai gambaran, antara tahun 2010 – 2012, pendapatan JNE tumbuh

rata-rata 40% per-tahun, suatu angka yang fantastis untuk bisnis kurir dan logistik.

Pendapatan tahun 2012 sendiri mencapai Rp 1,2 triliun, Johari Zein memperkirakan

angkanya akan naik menjadi Rp 1,75 triliun pada tahun 2013.

Fantastisnya tingkat pertumbuhan JNE di satu sisi merupakan kabar baik bagi perusahaan.

Namun di sisi lain, pertumbuhan yang luar biasa ini menuntut penambahan kapasitas yang

signifikan. Jika tidak, hal itu justru bisa menjadi bumerang bagi sustainability perusahaan.

Kekhawatiran tersebut sedikit banyak mulai terbukti dengan makin meningkatnya komplain

dari pelanggan. Ini terjadi karena awalnya JNE menyiapkan dirinya untuk pertumbuhan yang

hanya berkisar 20% per-tahun. Kini ketika secara aktual pertumbuhan mencapai 40%,

perusahaan menjadi kewalahan dan mulai kedodoran di beberapa lini. Dana non-budgeter

sampai perlu digunakan untuk mendanai berbagai proyek penambahan kapasitas yang

sifatnya ad hoc, tanpa direncanakan sebelumnya. Konsekuensinya, arus kas perusahaan

menjadi terganggu.

MJM Case-study team mempersiapkan kasus ini di bawah pengawasan MRC Departemen Manajemen FEUI

dan team dari PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir dengan tujuan untuk dijadikan manual penulisan business plan pada kompetisi The 6th MJM 2013. Kasus ini tidak bermaksud untuk dijadikan rujukan atau

rekomendasi, sumber data primer atau ilustrasi penggunaan strategi yang tepat atau kurang tepat di dalam

suatu situasi manajerial. Para penulis mungkin sudah menyamarkan beberapa nama dan informasi untuk

melindungi kerahasiaan perusahaan. Dilarang memfoto-copy, mereproduksi, atau mengubah isi tanpa izin

tertulis dari penulis, team The 6th MJM 2013 dan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir.

3

Johari Zein mendeteksi adanya tantangan yang lebih besar dari sekedar penambahan

kapasitas perusahaan. Menurutnya, JNE harus bertransformasi sebagai satu kesatuan,

dimana semua aspek harus dipikirkan termasuk pemasaran, sumber daya manusia, sistem

informasi, permodalan, operasional, pengembangan jaringan dan model bisnis. Semua

aspek tersebut saling terkait satu sama lain dalam blue print pengembangan perusahaan

yang ingin ia susun. Pertanyaannya, seperti apa blue print baru tersebut dan mampukah JNE

mengimplementasikannya?

Tentang JNE

PT. Tiki Jalur Nugraha Ekakurir atau dikenal dengan nama Tiki JNE didirikan pada tanggal 26

November 1990 oleh H. Soeprapto Suparno dan Johari Zein dengan modal sebesar Rp 100

juta. Pada tahun pertama pendiriannya, Tiki JNE hanya memiliki delapan orang karyawan

dengan kegiatan usahanya yang berfokus pada penanganan kegiatan kepabean, impor

kiriman barang, dokumen, serta pengantaranya dari luar negeri ke Indonesia. Tiki JNE

tumbuh dengan cepat, dan menjelma menjadi perusahaan yang makin besar. Karena

tuntutan pertumbuhan usaha, Tiki JNE membentuk JNE sebagai divisi yang fokus melayani

bidang jasa kurir internasional.

Segera setelah terbentuk, JNE mulai membangun jaringan internasionalnya. Pada tahun

1991, JNE bergabung sebagai anggota Asosiasi Pengangkutan Udara Internasional atau

International Air Transport Association (IATA), yang memungkinkan JNE untuk menyediakan

jasa antaran ke seluruh dunia. IATA merupakan sebuah organisasi perdagangan

internasional yang bermarkas di Montreal, Kanada, yang anggotanya terdiri dari maskapai-

maskapai penerbangan. Melalui organisasi ini, maskapai-maskapai penerbangan yang

menjadi anggotanya mendapatkan kelonggaran khusus untuk dapat mengkonsultasikan

harga antara sesama anggota.

Selain itu, JNE bersama-sama dengan perusahaan-perusahaan jasa kurir lain di Indonesia,

Singapura, Jepang, Malaysia, Filipina, Taiwan, dan Hong Kong, membentuk Association

Courier Conference of Asia (ACCA) yang bermarkas di Hongkong yang kemudian memberi

kesempatan kepada JNE untuk mengakses pasar Asia.

Dinamika perkembangan pasar domestik membuat JNE harus membagi fokusnya ke dalam

negeri. Pada awal dekade 1990-an, terjadi peningkatan permintaan jasa kurir dan logistik

yang begitu pesat di Indonesia. Untuk menangkap peluang ini, JNE memutuskan untuk ikut

menggarap pasar lokal. Jaringan lama yang telah dirintis oleh TiKi JNE menjadi keunggulan

kompetitif bagi JNE dihadapan para pesaing.

4

Awalnya, fokus JNE saat mengembangkan bisnis dan jaringan domestiknya adalah pada

bisnis logistik. Perijinan dan pengawasan bisnis kurir ada di bawah Departemen Komunikasi

dan Informatika (Depkominfo) sementara bisnis Logistik merupakan kewenangan

Departemen Perhubungan (Dephub). Namun karena kurangnya pengawasan dari regulator

yang membuat pemain bisnis logistik bisa masuk ke bisnis kurir dan sebaliknya. Tidak

adanya koordinasi pengawasan yang kuat membuat banyak pemain yang akhirnya terjun di

kedua bisnis tersebut, tidak terkecuali JNE yang memutuskan untuk menggarap bisnis kurir

dan logistik sekaligus.

Sejak mulai menggarap pasar domestik pada tahun 1994 pertumbuhan bisnis JNE meningkat

dengan pesat dalam kurun waktu 5 tahun berikutnya, sehingga pada tahun 2000 JNE sudah

dianggap sebagai pemain utama di bisnis kurir dan logistik di tanah air. Hal yang sama juga

dialami TiKi yang semakin berkembang menjadi perusahaan besar. Kondisi ini membuat

keduanya menjadi saingan. Akhirnya, pada tahun 2000, JNE memutuskan untuk menjadi

perusahaan sendiri dengan manajemennya sendiri. JNE juga meluncurkan kebijakan

marketing baru dengan logo baru untuk membedakannya dengan TiKi.

Karena bisnisnya terus berkembang pesat, pada tahun 2002, JNE memperluas asetnya

dengan membeli gedung dan membangun JNE Operation Sorting Center di Jakarta. Dua

tahun kemudian, JNE membeli dan membangun kantor pusat yang juga berlokasi di Jakarta.

Tantangan yang dihadapi JNE sebagai sister company dari TiKi adalah tidak boleh beradu

harga dan layanan. JNE menyasar segmen yang premium dengan harga lebih tinggi.

Meskipun membidik pasar premium, ternyata JNE tetap mampu meraih tingkat

pertumbuhan bisnis yang jauh lebih tinggi daripada tingkat pertumbuhan industri.

Tumbuh Pesat Berkat Segmen Ritel

Cerita pertumbuhan JNE merupakan gabungan antara kerja keras dan keberuntungan. Pada

tahun 2012 lalu, JNE mampu membukukan pendapatan sebesar Rp 1,2 triliun dengan total

transaksi sebesar 60 juta kiriman. Pencapaian ini jauh melebihi perkiraan manajemen

puncak JNE, yang hanya menetapkan ekspektasi target pertumbuhan sebesar 20%. Pada

kenyataannya, realisasi pertumbuhan mencapai 40%, dua kali lipat dari target. Dan ini telah

terjadi dua tahun berturut-turut, dari tahun 2010 sampai dengan 2012.

5

Latar belakang dibalik pertumbuhan yang fantastis tersebut ternyata sangat menarik. Ada

dua faktor yang mendorong terjadinya hal tersebut. Pertama adalah kesiapan dan

kemampuan JNE yang lahir dari kerja keras perusahaan. Kedua, kejelian JNE dalam melihat

peluang pasar.

Awalnya JNE memposisikan diri untuk fokus melayani konsumen korporasi. Alasannya

karena segmen korporasi diprediksi menjadi sumber utama pertumbuhan bisnis logistik di

tanah air. Prediksi tersebut ternyata tidak salah. Totalitas JNE dalam menyiapkan semua

sumber dayanya, baik sumber daya manusia, sistem IT, dan lain-lain, untuk memenuhi

kebutuhan segmen korporasi terbayar dengan didapatkannya pangsa pasar yang cukup

besar di segmen tersebut. Namun tanpa disadari, kemampuan JNE yang baik ini ternyata

mendapat respon yang baik dari segmen lain yang sebenarnya bukan target utama JNE,

yaitu segmen konsumen ritel.

Seiring dengan penetrasi internet di Indonesia yang sangat cepat, bisnis jual beli online

menjadi semarak. Para penjual dan pembeli yang terlibat dalam bisnis tersebut

mengandalkan layanan kurir dan pengiriman barang untuk melancarkan kegiatan mereka.

6

Dalam dua tahun terakhir, diperkirakan segmen ini rata-rata melakukan 25 juta pengiriman

per-tahun. Ini berarti sekitar 40% dari total pengiriman yang dilakukan oleh JNE. Besarnya

proporsi kontribusi tersebut membuat JNE mau tidak mau harus lebih mendedikasikan

sebagian resources dan perhatiannya pada segmen ini.

Booming yang terjadi di segmen ritel membuat JNE harus berkejaran dengan waktu untuk

menambah kapasitas dan cakupan layanannya. Demi mengejar pertumbuhan permintaan

yang mencapai 40 persen setiap tahunnya, JNE menargetkan membuka 59 network atau

kantor cabang maupun kantor perwakilan baru per-regional di seluruh daerah di Indonesia.

Data di awal tahun 2013 menunjukkan bahwa saat ini ada sekitar 3000 point of services JNE

secara nasional belum termasuk pembukaam 500 point of services baru sampai akhir 2013 .

Sumber Daya Manusia (SDM) JNE

Konsekuensi langsung dari pertumbuhan bisnis yang begitu pesat adalah penambahan

jumlah karyawan. Per Maret 2013, JNE memiliki kurang lebih 5.900 karyawan, baik pada

level manajerial maupun non-manajerial. Jumlah karyawan ini meningkat tajam dari tahun

sebelumnya yang hanya sebesar 3.500. Pertumbuhan organisasi yang demikian cepat ini

memiliki risiko yang tidak kecil. Salah satunya adalah kemampuan perusahaan untuk

mentransfer budaya organisasi kepada karyawan baru yang jumlahnya demikian banyak.

Belum lagi masalah training dan pengawasan internal. Timbulnya masalah-masalah ini

menuntut JNE untuk menyiapkan strategi pengembangan organisasi yang baru.

Selama ini, JNE mengandalkan filosofi manajemen yang dikembangkan dari pemikiran para

pendirinya. Pendekatan yang diterapkan oleh Johari Zein dan segenap manajemen puncak

JNE dalam memimpin perusahaan dikenal dengan pendekatan ‘manajemen spiritual’.

Pendekatan manajemen ini mengutamakan sikap kekeluargaan sebagai falsafah perusahaan

yang diramu dengan aktivitas spiritual dalam kesehariannya. Menurut Johari Zein, dengan

menerapkan manajemen spiritual maka sikap kekeluargaan terbentuk dan dengan

sendirinya tanggung jawab, kejujuran dan ketaatan kepada peraturan akan melekat dalam

keseharian perilaku manajemen maupun karyawan JNE. Karyawan pun akan menganggap

perusahaan selayaknya rumah kedua yang sekaligus juga sumber penghidupan bagi seluruh

karyawan. Kecintaan dan kepedulian kepada perusahaan ditanamkan oleh manajemen di

semua lini pekerjaan.

Salah satu bentuk dari pendekatan ini adalah kebijakan status karyawan. JNE tidak

mengenal status outsourcing bagi karyawannya. Semua karyawan berstatus pegawai tetap.

Hal ini tentu sedikit berlawanan dengan kebiasaan dimana saat ini perusahaan kurir dan

logistik banyak yang melakukan outsourcing demi efisiensi. Kebijakan status ini menjadi

tantangan tersendiri, mengingat jumlah karyawan JNE yang diprediksi akan mencapai

7

13.000 personel pada tahun 2015. Namun di sisi lain, Johari Zein yakin bahwa kebijakan ini

memberikan kekuatan kompetitif bagi JNE dalam menyongsong penerapan Masyarakat

Ekonomi Asean (MEA) dan juga semakin terbukanya perdagangan dan mobilitas dunia. Pada

saat itu persaingan bisnis kurir dan logistik akan semakin terbuka. Oleh karena itu,

diferensiansi kecil dalam strategi bisnis seperti yang dilakukan oleh JNE diatas bisa menjadi

penentu keberhasilan di situasi persaingan seperti itu.

Keyakinan tersebut bukan tanpa bukti. Penerapan manajemen spiritual terbukti nyata

berpengaruh positif pada tingkat kesetiaan karyawan dan rendahnya tingkat turnover JNE,

yaitu hanya sekitar 3 persen. Turnover yang ada di JNE lebih disebabkan karena alasan sakit.

Ini tentu ditunjang dari kepemimpinan yang baik serta kepuasan kerja. Iklim spiritual pada

suasana kerja yang diusung oleh manajemen puncak dapat terinternalisasi di karyawan

perusahaan. Kepemimpinan dari Johari Zein membawa perusahaan menjadi maju dan

memiliki spiritual workplace seperti yang diakui oleh para karyawannya.

Johari Zein memiliki teori bahwa tempat kerja (workplace) merupakan salah satu faktor yang

mempengaruhi kepuasan dari karyawan. Setelah karyawan merasa puas pada pekerjaannya

maka karyawan bahkan akan mencintai pekerjaan dan pada akhirnya jatuh hati pada

perusahaannya. Selain itu, ia berpendapat bahwa karyawan akan loyal kepada perusahaan

jika mereka diberi ruang untuk mengaktualisasikan diri. Karyawan JNE memiliki latar

belakang pendidikan yang berbeda-beda, dari SMA hingga S3. JNE secara konsisten

mendorong pegawainya untuk meningkatkan kompetensi mereka melalui jalur pendidikan

sehingga dapat berkompetisi dengan perusahaan asing. Komposisi dari karyawan JNE saat

ini adalah 4 persen manajerial dan 96 persen non-manajerial yang akan dipertahankan

beberapa tahun ke depan.

Contoh lain dari manajemen ala JNE adalah kebijakan penggajian. JNE memberlakukan

aturan dimana Upah Minimum Regional (UMR) di JNE haruslah kurang lebih 15 persen di

atas UMR lokal. Ini menunjukkan perhatian serius JNE untuk seluruh karyawaannya.

Manfaat lebih yang diberikan oleh manajemen puncak tidak lain adalah agar karyawan

merasa lebih dihargai dan kemudian merefleksikan tindakannya untuk rajin dalam bekerja

dan akhirnya merasa bahwa perusahaan adalah tempat mereka berlabuh mencari nafkah.

Pada tahun 2012, Divisi SDM JNE memiliki anggaran sebesar 30 – 35 persen dari pendapatan

JNE. Kini, Divisi ini sedang melakukan perombakan besar – besaran pada sumber daya

manusia JNE. Beberapa proyek yang dilakukan diantaranya adalah proses standardisasi

dalam prosedural di dalam JNE. Termasuk di dalamnya, assessment pegawai untuk

kepentingan promosi, development dengan pembakuan modul kompetensi, perencanaan

training dan pelatihan sesuai hasil assessment, performance appraisal, perencanaan

struktur gaji yang berbasis kompetensi hingga multimedia learning. Selain itu, perusahaan

8

sedang mempersiapkan pembangunan JNE Learning Center untuk menunjang hal-hal

pembelajaran di JNE itu sendiri. Hal- hal di atas dilakukan dalam tujuan JNE agar dapat

meningkatkan kualitas SDM JNE.

Pendekatan budaya organisasi di JNE cukup unik, dimana diterapkan secara mixed antara

top-down dan bottom up. Top down dilakukan manajemen puncak dalam membangun

budaya organisasi yang diinginkan oleh manajemen puncak. Sementara itu, pendekatan

bottom up juga sangat kental di JNE. Hal ini ditunjukkan dengan adanya diskusi akar rumput

dimana terdapat forum diskusi yang melibatkan seluruh karyawan JNE dari berbagai level.

Forum diskusi ini bertujuan agar masalah-masalah yang timbul di operasional di JNE dapat

didiskusikan bersama agar mendapat solusi bersamanya.

Untuk program rekrutmen sendiri, JNE memiliki Management Development Program (MDP),

yang terdiri dari basic level MDP, middle level MDP, dan top level MDP. Dengan program-

program yang menggunakan seleksi yang terstruktur dengan baik, JNE berharap akan

mendapatkan karyawan yang berkualitas dan dapat menjadi top of mind bagi para pelamar

kerja di masa yang akan datang.

Dalam memproyeksikan kebutuhan pegawai di masa yang akan datang, JNE memiliki

program yang dinamakan Man Process Planning (MPP). Kegiatan ini terus dikembangkan

dari yang masih manual hingga menjadi sebuah sistem informasi yang dapat digunakan JNE

dalam memproyeksikan karyawan yang promosi, mutasi, mengundurkan diri dan

sebagainya. Kegiatan MPP adalah program pemetaan SDM yang terintegrasi di JNE dan

terus dikembangkan agar dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Program – program yang berkaitan dengan engagement dan budaya dilakukan pada divisi

human capital bagian organization development. Saat ini, divisi ini memang masih

mengelola bagian SDM saja di JNE. Namun demikian, beberapa tahun ke depan, subdivisi ini

diproyeksikan akan menjadi agen dari change management di JNE hingga pada level

stratejik dari perusahaan.

Selain program-program di atas, terdapat beberapa program unik di JNE yang dibawahi

subdivisi organization development. Salah satu program tersebut adalah beras. Beras yang

dimaksud adalah seluruh karyawan JNE di semua level akan diberikan beras sebanyak 10 kg

setiap bulan dari perusahaan. Hal ini jarang sekali ditemui di perusahaan lain dan sekali lagi

menunjukkan perhatian JNE untuk karyawannya. Selain itu, terdapat ‘JNE speak up’ dimana

aktivitas ini difungsikan seperti lembaga konseling dalam perusahaan untuk memenuhi

kebutuhan dari karyawannya. Belum lagi banyaknya kegiatan ekstrakulikuler berbasis

olahraga, seni, dan keagamaan yang terdapat di JNE untuk memenuhi kebutuhan dari

karyawannya.

9

Gambaran Industri Logistik Indonesia

Indonesia menjelma menjadi pasar kurir dan logistik raksasa yang menjadi incaran para

pemain di bisnis tersebut. Dengan pertumbuhan ekonomi diatas 5% per-tahun dan

penduduk berjumlah 240 juta, pemain lokal maupun asing berlomba-lomba ingin menguasai

pasar ini. Segmen utama yang menjadi target mereka adalah kelas menengah. Menurut

Bank Dunia, jumlah kelas menengah di Indonesia pada tahun 2010 telah mencapai 81 juta

jiwa. Iklim investasi juga terus membaik seiring dengan upaya untuk memperbaiki

infrastruktur. Sementara itu, industri jasa dan pariwisata juga tengah tumbuh, dimana

menurut BPS sepanjang tahun 2012 jumlah wisatawan mancanegara mencapai 8 juta dan

diprediksikan akan mencapai 9 juta pada 2013. Sektor-sektor tersebut terkait secara

langsung dengan bisnis kurir dan logistik di Indonesia.

Market Outlook 2013

Indonesia Express market

Indonesia Supply Chain Market

- Potential Growth : 25% (IDR 20 T)

- Growth : 7%-10% or IDR 1800 T

- Rise of Middle Class = Rise of

- MP3EI - 2011 - 2015 (Infrastructure) Consumptive Consumption

- Government Medium & Small Enterprise

- On-line shop

policy - Tourism & Service sectors will

- International Indonesian Market focus

lead Indonesia Growth (New Business)

- Global Business process trend

Indonesia Logistics Hidden Expenditure

JNE Indonesia Express Market Target - Transportation : 195 T

2013 : IDR 1.750 T or 8% market

- Storage : 40 T

2014 : IDR 2.500 T or 10% market - Communication : 33 T

2015 : IDR 3.500 T or 12% market

- Manufacturing : 255 T

2016 : IDR 4.700 T or 13% market - Trading : 115 T

2017 : IDR 6.400 T or 15% market

Sumber : Internal JNE

JNE mengidentifikasi bahwa Indonesia memiliki hidden expenditure yang besar untuk bidang

logistik. Di bidang transportasi sendiri diperkirakan sekitar Rp 195 triliun, pergudangan dan

penyimpanan sebesar Rp 40 triliun, komunikasi sebesar Rp 33 triliun, manufacturing Rp 255

triliun, dan trading Rp 115 triliun. Melihat potensi yang besar ini, JNE memperkirakan akan

ada pertumbuhan pasar kurir dan logistik sebesar 20 persen atau ekuivalen dengan Rp 20

triliun per-tahun. Dari kue yang besar itu, JNE menargetkan pada tahun 2013 untuk

menguasai 8% pasar kurir dan logistik di Indonesia.

10

Selain pasar domestik, pasar bebas yang akan diberlakukan merupakan sebuah kesempatan

sekaligus tantangan bagi JNE. Rencana perbaikan sistem dan infrastruktur yang akan

diberlakukan pada 2013 untuk mempersiapkan perusahaan agar memenuhi standar

Internasional dan 2016 melakukan IPO (Initial Public Offering) sudah barang tentu akan

mempengaruhi bagaimana perusahaan berbisnis di masa yang akan datang. Kerjasama

dengan pihak asing akan digalakkan bersamaan dengan penguatan jaringan domestik.

Kerjasama internasional yang telah dilakukan JNE adalah dengan dengan UPS, salah satu

perusahaan logistik ternama di dunia asal Amerika Serikat. Kerjasama ini meliputi layanan

pengiriman pelanggan JNE ke mancanegara dan sebaliknya kiriman pelanggan UPS ke tujuan

pelosok Indonesia sehingga kedua belah pihak dapat saling melengkapi. Untuk pasar

domestik, JNE fokus memperkuat dan meluaskan jaringannya. Saat ini JNE telah melayani

pelanggan dari pulau Jawa hingga Papua dengan lebih dari 2.500 gerai. Angka ini dapat terus

bertambah mengingat bahwa masih banyak area yang masih berpotensi untuk dikerjakan

JNE. Minimnya infrastruktur memang masih menjadi salah satu tantangan untuk JNE dalam

hal ini tetapi ini tidak membuat JNE mengendurkan ekpansi mereka ke area-area yang

belum tergarap.

Menjadi Perusahaan Logistik Tingkat Dunia

Sesuai dengan visinya untuk menjadi perusahaan rantai pasok global terdepan di dunia, JNE

berharap mampu bersaing dengan perusahaan logistik tingkat dunia. Untuk itu, JNE harus

bersaing ketat dengan perusahaan logistik lokal dan asing. Saat ini, meskipun pertumbuhan

terbesar masih bersumber dari permintaan dalam negeri, potensi permintaan kiriman dari

dan menuju luar negeri tidak dapat dipandang sebelah mata. Pertumbuhan permintaan

logistik dari online store tidak hanya bertumpu pada transaksi dan kiriman barang dalam

negeri, tetapi juga transaksi online store lokal dengan pembeli asing maupun online store

asing dengan pembeli lokal.

Adanya tren ini selaras dengan visi Johari Zein untuk menjadikan JNE sebagai pemain global.

Menurut Johari, hal pertama yang perlu disiapkan adalah pelayanan atau customer service

yang berstandar internasional. Tidak dapat dipungkiri bahwa tuntutan pelayanan oleh online

store dan konsumen di luar negeri jauh lebih tinggi dibanding standar dalam negeri. Untuk

mencapai standar tersebut, JNE harus mampu berinvestasi dalam bidang IT dan

memperbaiki sistem monitoring kiriman sehingga dapat dilacak secara real time oleh

pengirim dan penerima.

Gambar 1 menunjukkan perbandingan dari gudang logistik JNE dengan dua perusahaan

kelas dunia DHL dan FedEx. Untuk jumlah investasi tercatat, JNE masih lebih kecil

11

dibandingkan dua perusahaan kelas dunia tersebut. Namun, jika dilihat dari sisi kapabilitas,

maka aktifitas JNE sudah mencapai 8.000 package per hour dengan jangkauan wilayah yang

lebih kecil dibandingkan FedEx yang mencapai 12.000 package per hour dengan jangkauan

luas mencakup antar lima benua di bumi ini. Perlu diingat bahwa pangsa pasar terbesar

pengiriman JNE masih dalam negeri. Investasi yang dilakukan JNE pun juga masih sangat

kecil dibandingkan dengan investasi DHL (China) dan FedEx (Singapura). Data menunjukkan

bahwa DHL menanamkan investasi sebesar US$ 175 juta, FedEx senilai US$ 82 juta dan JNE

masih pada kisaran US$ 300 ribu.

Perbandingan Kapasitas Proses

Sumber : Internal JNE

Agar mampu menjadi pemain utama bidang logistik dalam kancah nasional maupun

bersaing secara regional dan internasional, JNE juga perlu memikirkan strategi branding

mereka. Misi yang diusung JNE selama ini adalah untuk memberi pengalaman terbaik

kepada konsumen secara konsisten. Namun, hal ini seringkali terkendala oleh infrastruktur

Indonesia yang buruk serta SDM yang kurang kompeten. Meski demikian, sejauh ini brand

awareness JNE masih cukup tinggi di benak konsumen dibanding pesaing. Menurut survei

12

yang dilakukan Bussines Digest, konsumen menganggap JNE mampu memberikan pelayanan

yang cepat dan aman, memiliki banyak cabang, dan pelayanan yang baik. Modal awal

berupa tingginya brand awareness ini perlu dikelola oleh JNE dengan baik. Selain itu, JNE

perlu memikirkan hal lain yang terkait dengan aktivitas branding. Diantaranya ketersediaan

talent internal yang mengerti dan paham proses pengembangan merek.

Produk-produk JNE

JNE menyediakan berbagai jenis layanan, yaitu:

Express, meliputi: Jasa Kurir Dalam Negeri & Intra Kota dan Jasa Kurir Luar Negeri

Logistics, meliputi: Jasa Cargo International, Jasa Layanan Kepabeanan, Jasa

Pindahan - Angkutan Darat - Pergudangan, Logistic dalam Negeri dan Logistik &

Distribusi

Money Remittance, dimana JNE bekerjasama dengan perusahaan kelas dunia di

bidang pengiriman uang. Divisi ini mampu melayani pengiriman uang 24 jam

sepanjang hari.

Airport Greeting Service, adalah jasa pendampingan dan penjemputan yang

disediakan JNE dalam rangka membantu pelanggan melalui proses imigrasi,

kepabeanan dan pengurusan bagasi. Selain itu JNE pun dapat membantu pengaturan

perjalanan bagi pelanggan, mulai dari pembelian tiket pesawat dalam dan luar

negeri, transportasi di kota tujuan, pemesanan kamar penginapan, sampai dengan

reservasi dokter di negara tujuan (Medical Travel Service).

Selain layanan-layanan di atas, JNE juga memiliki produk unggulan yang dinamakan PesONa,

singkatan dari Pesanan Oleh-oleh Nusantara. Produk ini dikembangkan JNE dalam rangka

mengembangkan potensi dalam negeri, yaitu dengan cara menghadirkan makanan dan

barang-barang khas daerah dengan mudah, cepat dan 100 persen Asli Indonesia. Layanan

pesona diperuntukkan bagi masyarakat yang ingin menikmati makanan khas daerah, dimana

makanan tersebut dipesan langsung dari kota asalnya dan dapat diantar di hari yang sama.

Pesona menjadi produk andalan JNE karena program ini yang membedakan JNE dari para

pesaingnya. Produk yang dikirimkan melalui Pesona ini adalah produk-produk yang original,

lokal dan tidak bisa ditiru oleh pesaingnya.

Saat ini, JNE telah bekerjasama dengan lima vendor yang ada di Makassar. Diantaranya,

Rumah Makan (RM) Surya, RM Ujung Pandang, Toko kerajinan Toraja, Otak-otak Ibu Sani

dan Bakso Bete-bete. Sementara untuk skala Nasional, hampir semuah provinsi bekerjasama

13

dengan JNE untuk makanan dan kerajinan khas daerah. Lama pengiriman pun dapat dipilih

sesuai dengan keinginan. JNE menyediakan empat pilihan paket lama pengiriman, yaitu

Super Speed, dimana pengiriman hanya sehari (hari ini kirim, hari ini sampai); Yakin Esok

Sampai (YES), dimana pengiriman sampai keesokan harinya; Reguler dengan pilihan dua

hingga tiga hari; dan paket Ongkos Kiriman Ekonomis (Oke) untuk pengiriman tiga hingga

empat hari.

Tidak sampai di situ, JNE banyak melakukan inovasi-inovasi unggul lainnya. Hal ini dilakukan

guna memenuhi perusahaan, yaitu memberi pengalaman terbaik kepada pelanggan secara

konsisten, dengan berlandaskan pada nilai-nilai dasar yang dianut perusahaan, yaitu jujur,

disiplin, tanggung jawab, dan visioner.

JNE juga melengkapi layanan logistiknya dengan teknologi seperti pada layanan trucking

yang merupakan layanan pengiriman barang-barang kebutuhan pokok. Layanan trucking ini

dilengkapi dengan Global Positioning System (GPS) agar terpantau. Rencana selanjutnya,

JNE berencana terjun ke bisnis surat-menyurat di bawah 500 gram. Bisnis yang sebelumnya

dimonopoli PT. Pos Indonesia, dengan pencabutan aturan tersebut sehubungan dengan

adanya larangan monopoli, maka membuka peluang bagi JNE. JNE saat ini tinggal menunggu

aturan pemerintah yang mengatur soal bisnis ini.

Strategi Bersaing JNE

Beberapa tahun ke depan adalah masa yang krusial bagi JNE. Tahun 2013 merupakan

transisi untuk menyiapkan diri menghadapi masa krusial tersebut. Salah satu agenda besar

yang tengah disiapkan oleh JNE adalah rencana initial public offering (IPO) pada tahun 2016.

JNE telah menyiapkan rencana-rencana kerja tiap divisi di dalamnya untuk menyiapkan

rencana IPO tersebut. Diluar itu, masih banyak lagi agenda besar lainnya yang perlu

dipikirkan dan disiapkan dengan matang mulai dari saat ini.

JNE pada dasarnya memiliki lima strategi kunci dalam bisnis ini, yaitu:

1) Merubah model bisnis dengan fokus pada pelayanan

2) Memisahkan layanan logistik menjadi perusahaan sendiri

3) Re-engineering proses kerja

4) Meningkatkan loyalitas karyawan

5) Meningkatkan kompetensi SDM.

Menurut survei yang dilakukan JNE pada pasar ekspress (kurir), konsumen pada pasar ini

sangat mementingkan ketepatan waktu, keamanan, dan kualitas pelayanan. Ini akan

menjadi tantangan JNE ke depan dengan pesaing utama dan diprediksi akan masuknya

14

pemain – pemain asing dalam pasar ekspress ini. Menurut ALS Index, JNE memiliki posisi

yang lebih bagus dibandingkan dua pesaing utamanya, yaitu Pandu Siwi dan TiKi dalam hal

kebutuhan dasar konsumen pada jasa ekspress yaitu ketepatan waktu, keamanan dan

kualitas pelayanan.

Perbandingan IPA (Important Performance Analysis)

Sumber : Internal JNE

Guna mempersiapkan diri menghadapi perdagangan bebas ASEAN yang akan dimulai

dengan MEA pada tahun 2013 ini, JNE telah menyiapkan spin off untuk divisi Logistik dan

divisi Ekspress. JNE akan menghadapi tantangan baru bersaing dengan pemain asing, selain

persaingan dengan perusahaan domestik yang selama ini dihadapi. Tantangan ini tentunya

bukan hal yang mudah untuk dijawab mengingat sumber daya manusia yang terbatas pada

industri ini. Oleh karena itu, JNE akan mengembangkan JNE Learning Center yang bertujuan

untuk mengembangkan sumber daya manusia pada industri ini. JNE menganggap bahwa

diperlukan sinergisitas dari pengusaha, pemerintah dan dunia pendidikan sehingga industri

ini tidak dikuasai oleh asing. Strategi asing untuk masuk ke Indonesia ada berbagai cara,

salah satunya adalah melakukan akuisisi perusahaan-perusahaan domestik sehingga mereka

dapat menjalankan bisnis mereka tidak dari nol.

15

Selain itu, dalam menyambut pasar bebas dan serius terjun ke pasar logistik, JNE telah

bergabung pada World Cargo Assosiation. JNE juga terus berupaya mengembangkan kantor

penjualan di luar negeri. Saat ini, JNE telah memiliki sales office di Singapura, Jepang,

Belanda, Hongkong (khusus Hongkong belum official), dan Australia.

Songsong Pertumbuhan Bisnis Pesat di Masa Depan

Ke depannya, pertumbuhan bisnis JNE diperkirakan akan terus melampaui kemampuan

perusahaan dalam mengembangkan kapasitas pengiriman. Sumber pertumbuhan utama

adalah pasar ritel dari bisnis online, baik domestik maupun internasional. Berdasarkan data

dan proyeksi dari perusahaan pemodal ventura global, Ideosource, nilai transaksi online

Indonesia pada tahun 2013 diperkirakan akan tumbuh lebih dari 70 persen menjadi US$ 478

juta dibandingkan tahun 2012. Pada 2014, nilai transaksi bisnis online akan meningkat lagi

menjadi US$ 776 juta atau mengalami lebih dari 60 persen. Dengan tingkat pertumbuhan

ini, maka pada tahun 2018 nilai transaksi bisnis online di Indonesia akan mencapai US$ 5,9

miliar atau setara dengan Rp 58 triliun. Dengan tingkat pertumbuhan ini, tidak mustahil

tingkat pertumbuhan 40 persen yang ditargetkan JNE akan mudah terealisasi.1

Selain itu, industri logistik nasional juga diprediksi akan tumbuh hampir sebesar 15 persen.

Hal ini dibuktikan oleh riset yang dilakukan Frost and Sullivan, lembaga riset dan analisis

pasar asal Amerika Serikat. Hasil risetnya memproyeksikan bahwa pertumbuhan industri

logistik Indonesia pada 2013 sebesar 14,5 persen atau mencapai Rp 1.634 triliun

dibandingkan realisasi industri logistik nasional pada tahun 2012 yang sebesar Rp 1.427

triliun. Menurut lembaga riset ini, peningkatan industri logistik nasional didorong oleh

pertumbuhan ekonomi dan konsumsi masyarakat yang tinggi. Selain itu, pertumbuhan

industri logistik nasional ditunjang oleh transaksi barang dan jasa beberapa sektor, dimana

sektor manufaktur memberikan kontribusi utama pada pertumbuhan industri logistik

nasional.2

Pertumbuhan industri logistik yang pesat di masa mendatang merupakan peluang besar bagi

JNE. Namun demikian, Johari Zein selaku nahkoda kapal tidak hanya melihat pertumbuhan

ini sebagai blessing. Ia juga memikirkan cara agar dapat pertumbuhan yang luar biasa ini

tidak sampai mengancam sustainability perusahaan dan kualitas tinggi pelayanan yang

selama ini telah dibangun. Strategi yang komprehensif harus dipersiapkan dalam semua

aspek, meliputi aspek teknologi informasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan,

produk yang ditawarkan, public relation dan lain-lain.

1 http://www.updaterus.com/article/moneyandcareer/bisnis-online-prospek-cerah-di-2013/

2 http://www.bisnis.com/wah-industri-logistik-bakal-tembus-rp1634-triliun-tahun-ini

16

Johari Zein sadar bahwa pertumbuhan yang cepat jika tidak diimbangi dengan kesiapan

perusahaan tentu hanya akan menambah masalah baru. Bagi JNE, pertumbuhan ini

memaksa perusahaan untuk mampu melayani sekitar 5 juta kiriman setiap bulan. Angka ini

sangat besar untuk ukuran industri kurir di Indonesia. Konsekuensinya, meski secara

persentase komplain yang diterima JNE cukup kecil yaitu di bawah 0,01 persen, namun

secara nominal jumlahnya menjadi banyak. Ini dikhawatirkan akan mengganggu kredibilitas

dan branding yang telah susah payah dibangun. Terlebih lagi, saat ini alur informasi

bergerak sangat cepat melalui beragam jejaring sosial (seperti twitter, facebook, dan

lainnya) sehingga memungkinkan satu komplain atau keluhan yang dicurahkan melalui

media sosial dapat menyebar secara cepat ke masyarakat luas dan berdampak buruk bagi

reputasi perusahaan.

Kini JNE berjuang untuk menurunkan, atau setidaknya mempertahankan angka komplain

tersebut. Di sisi lain, Johari Zein sadar bahwa JNE harus segera membangun sistem baru

yang bisa meminimalisir berbagai bentuk kesalahan seperti barang yang tertukar,

missrouted, misaddress, dan sebagainya. Hal yang lain yang bisa dilakukan adalah

meningkatkan standar sumber daya manusia JNE hingga di tingkat agen, sehingga

diharapkan kesalahan – kesalahan ini tidak berulang terus menerus.

Di sisi lain, adanya tantangan global MEA pada tahun 2015 yang akan membuka Indonesia

menjadi pasar bebas membuat JNE akan menghadapi pesaing dari luar yang tentu juga

memiliki competitive advantage-nya sendiri. Tentunya JNE akan mendapat tantangan –

tantangan baru dari para pesaing dari berbagai negara ASEAN. Perubahan lanskap

persaingan ini harus diantisipasi sedini mungkin.

Gambaran tantangan dan peluang yang dihadapi JNE tersebut menunjukkan dilema yang

dihadapi oleh Johari Zein. Dengan jangkauan operasi yang luas yang mencapai hampir

seluruh Indonesia, Johari Zein yakin JNE sangat bisa menjadi raja di rumah sendiri. Kekuatan

JNE adalahn pendekatan manajemen spiritual yang orisinal dan terbukti mampu

meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan. Pendekatan ini tidak mudah ditiru oleh

perusahaan lain, karena tergantung pada pimpinan yang melaksanakannya. Namun, ada

juga kekhawatiran bahwa pendekatan manajemen ini tidak cocok untuk menghadapi

lanskap persaingan yang makin kompetitif. Karyawan berpeluang bekerja seenak hati karena

pengawasan yang kurang ketat akibat sandaran kepercayaan spiritual dan kekeluargaan

tersebut. Yang patut dipertanyakan adalah apakah gaya manajemen yang selama ini

diterapkan pimpinan JNE selama ini masih dapat dipertahankan dalam menjawab tantangan

yang makin kompleks di masa depan.

Selain itu, Johari Zein juga mengalami dilema terkait filosofinya agar JNE tumbuh secara

organik. Artinya, sebisa mungkin JNE tidak menggunakan dana pembiayaan dari luar. Selama

17

ini JNE mengandalkan dana internal perusahaan dalam melakukan ekspansi bisnis. Namun,

tingginya tekanan untuk mengejar pertumbuhan permintaan membuat JNE harus

mempertimbangkan opsi lain untuk memperoleh dana segar bagi pengembangannya. Johari

Zein melihat adanya peluang melakukan IPO. Namun ia perlu yakin benar bahwa IPO

tersebut tidak menjadikan JNE tidak lagi menjadi tuan rumah di negeri sendiri.

Dalam upaya menemukan solusi atas dilema tersebut, Johari mengumpulkan pimpinan dan

manajemen JNE untuk merumuskan strategi pertumbuhan terbaik. Masa depan JNE

tergantung pada kemampuan mereka mencari strategi yang tepat untuk menjawab

tantangan yang masif dan komprehensif tersebut.