strategi bisnis pt. bank internasional indonesia, tbk ...thesis.binus.ac.id/doc/cover/tesis...
TRANSCRIPT
i
Strategi Bisnis PT. Bank Internasional Indonesia, Tbk
Dalam Meningkatkan Pangsa Pasar Dalam Bidang
Pembiayaan Kendaraan Bermotor
GROUP FIELD PROJECT
Rezano 2208031004
Budiyanto 2201962003
PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SISTEM INFORMASI
UNIVERSITAS BINA NUSANTARA
JAKARTA
2005
UNIVERSITASUNIVERSITASUNIVERSITASNUSANTARANUSANTARANUSANTARABINABINABINA
ii
Strategi Bisnis PT. Bank Internasional Indonesia, Tbk Dalam Meningkatkan Pangsa Pasar Dalam Bidang
Pembiayaan Kendaraan Bermotor
GROUP FIELD PROJECT
Rezano 2208031004
Budiyanto 2201962003
Tesis Sebagai Salah Satu Syarat Untuk
Memperoleh Gelar
Magister Manajemen
Pada
Program Pascasarjana
Universitas Bina Nusantara
UNIVERSITASUNIVERSITASUNIVERSITASNUSANTARANUSANTARANUSANTARABINABINABINA
iii
Strategi Bisnis PT. Bank Internasional Indonesia, Tbk Dalam Meningkatkan Pangsa Pasar Dalam Bidang
Pembiayaan Kendaraan Bermotor
GROUP FIELD PROJECT
Rezano 2208031004
Budiyanto 2201962003
Pembimbing :
Ahmad Mukhlis Yusuf, MM
Tanggal: 8 - Mei - 2005
UNIVERSITASUNIVERSITASUNIVERSITASNUSANTARANUSANTARANUSANTARABINABINABINA
iv
KATA PENGANTAR
Dengan rahmat Tuhan pada akhirnya kami dapat menyelesaikan paper kami
ini yang merupakan Group Field Project yang berjudul “Strategi Bisnis Bank
Internasional Indonesia, Tbk Dalam Meningkatkan Pangsa Pasar Dalam Bidang
Pembiayaan Kendaraan Bermotor. Kiranya paper ini dapat bermanfaat bagi lembaga-
lembaga keuangan yang ingin masuk atau meningkatkan pangsa pasar di bidang
pembiayaan kendaraan bermotor. Kami sadar bahwa masih ada kekurangan-
kekurangan dalam penyusunan Paper ini, namun kiranya hal tersebut dapat memacu
kami nantinya untuk lebih baik dalam menganalisis suatu permasalahan baik itu di
tempat kami bekerja maupun dalam bidang bisnis yang kami jalani. Kami
mengucapkan banyak terima kasih kepada pembimbing kami Bpk. Ahmad Mukhlis
Yusuf yang telah meluangkan waktunya dalam membimbing kami dalam penyusunan
paper ini, dan juga atas semua pihak yang tidak dapat kami sebutkan satu persatu
yang telah memberikan dukungan bagi kami dalam penyusunan paper ini. Semoga
Paper ini bermanfaat bagi dunia bisnis nantinya sebagai suatu framework dasar dalam
mengembangkan bisnis di bidang pembiayaan kendaraan bermotor
Penulis
v
ABSTRAK
Industri Otomotif adalah salah satu industri yang terkena dampak akibat
krisis moneter yang terjadi di Indonesia pada tahun 1997-1998. Setelah krisis
ekonomi pada tahun 1997-1998 tersebut, secara perlahan industri otomotif mulai
membaik, dimana penjualan kendaraan bermotor kembali mengalami pertumbuhan.
Dengan tumbuhnya kembali penjualan kendaraan bermotor membuat para konsumen
kembali mencari pembiayaan untuk membeli kendaraan bermotor tersebut.
Hal ini menciptakan kesempatan bisnis yang besar bagi lembaga-lembaga
keuangan untuk mengucurkan kreditnya di sektor otomotif. PT. Bank Internasional
Indonesia, Tbk (BII) juga melihat kesempatan ini untuk mengembangkan bisnis
kreditnya. Seiring dengan hal tersebut, pada tahun 2003 BII membentuk Divisi Kredit
Otomotif agar lebih fokus dalam menyalurkan kredit ke sektor otomotif. Namun
melihat sejarah BII yang sebelumnya merupakan bank yang banyak memberikan
kredit ke sektor korporasi, maka bisnis pembiayaan kendaraan bermotor ini
sebelumnya kurang diperhatikan sehingga pangsa pasar BII di bidang ini sangat
kecil. Melihat hal tersebut, maka perlu dilakukan analisis strategi bisnis yang tepat
untuk memperkuat pangsa pasar dan posisi BII di bidang pembiayaan kendaraan
bermotor, untuk ke depannya menjadikan BII sebagai “big player” di bidang
tersebut.
Rumusan strategi yang sudah ditelaah menyimpulkan bahwa bisnis otomotif
memiliki peluang besar, tetapi untuk memenangkan persaingan dibutuhkan usaha
lebih mengingat persaingan harga dan layanan di bisnis ini sangat penting. Dalam
menerapkan strategi yang dirumuskan hendaknya diperhitungkan faktor waktu,
efisiensi, biaya, dan resiko, terutama dalam pembuatan program atau produk.
Kata Kunci: Otomotif, Bank,Multifinance, Dealer, Divisi Kredit Otomotif BII,
Channeling, Direct.
vi
DAFTAR ISI
Halaman Judul............................................................................................................... i
Halaman Pernyataan..................................................................................................... ii
Persetujuan Pembimbing............................................................................................. iii
KATA PENGANTAR ................................................................................................ iv
ABSTRAK ................................................................................................................... v
DAFTAR ISI ............................................................................................................. .vi
DAFTAR TABEL ....................................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... xii
BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2 Definisi Masalah ........................................................................................... 4
1.3 Tujuan ........................................................................................................... 5
1.4 Ruang Lingkup.............................................................................................. 6
BAB 2 LANDASAN TEORI....................................................................................... 7
2.1 Manajemen Strategi ...................................................................................... 7
2.2 Kerangka Kerja Fred R. David ..................................................................... 9
2.3 Kerangka Kerja Jay B. Barney.................................................................... 17
2.4 Kerangka Kerja Wheelen dan Hunger ........................................................ 19
2.5 Kerangka Kerja Pearce dan Robinson ........................................................ 22
2.6 Kerangka Kerja Mintzberg dan Quinn........................................................ 23
2.7 Model Michael Porter ................................................................................. 24
2.7.1 Posisi Tawar Supplier (Supplier Power) .......................................... 25
2.7.2 Posisi Tawar Konsumen (Buyer Power) .......................................... 27
2.7.3 Potensi Ancaman Pendatang Baru (Barrier to Entry)....................... 27
2.7.4 Potensi Ancaman Produk Pengganti (Threat of Subtitutes) ............. 28
2.7.5 Persaingan Antar Para Pemain (Rivalry among Existing
Competitors)....................................................................................... 28
BAB 3 METODOLOGI............................................................................................. 30
vii
3.1 Metode Studi................................................................................................. 30
3.2 Data dan Informasi ....................................................................................... 30
3.2.1 Data dan Informasi yang Dibutuhkan............................................... 30
3.2.2 Sumber Data dan Informasi .............................................................. 31
3.2.3 Metode Pengumpulan Data .............................................................. 32
3.3 Metode Analisis........................................................................................... 33
3.3.1 Survey dan Studi Industri ................................................................ 33
3.3.2 Alat Analisis .................................................................................... 33
3.4 Output yang Dihasilkan ............................................................................... 36
3.5 Lokasi dan Waktu......................................................................................... 37
3.6 Keterbatasan Hasil Studi .............................................................................. 37
BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN...................................................................... 39
4.1 Tinjauan Bisnis ............................................................................................ 39
4.1.1 Industri Otomotif di Indonesia ........................................................ 39
4.1.1.1 Masa Krisis ........................................................................... 39
4.1.1.2 Masa Recovery...................................................................... 40
4.1.2 Pemain di Industri Otomotif ............................................................ 42
4.1.2.1 Astra International ................................................................ 45
4.1.2.2 Indomobil Sukses International ............................................ 46
4.1.3 Industri Pembiayaan Kendaraan Bermotor...................................... 46
4.1.4 Divisi Pembiayaan Kendaraan Bermotor BII .................................. 48
4.2 Hasil Analisis Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ....................................... 50
4.3 Analisis Lingkungan Strategis Eksternal..................................................... 51
4.3.1 Faktor Ekonomi .............................................................................. 52
4.3.2 Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan ..................... 53
4.3.3 Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum ..................................... 54
4.3.4 Faktor Teknologi ............................................................................ 56
4.3.5 Faktor persaingan ........................................................................... 57
4.3.5.1 Posisi Tawar Supplier ........................................................... 57
4.3.5.2 Posisi Tawar Konsumen........................................................ 58
viii
4.3.5.3 Potensi Ancaman Pendatang Baru ........................................ 58
4.3.5.4 Potensi Ancaman Produk Pengganti ..................................... 60
4.3.5.5 Persaingan Antar Para Pemain .............................................. 61
4.3.6 Evaluasi Faktor Eksternal ................................................................ 66
4.5 Analisis Lingkungan Strategis Internal ....................................................... 68
4.5.1 Manajemen ...................................................................................... 68
4.5.2 Marketing......................................................................................... 71
4.5.3 Finance/Accounting......................................................................... 74
4.5.4 Operations........................................................................................ 74
4.5.5 Research and Development ............................................................. 76
4.5.6 Management Information System ................................................... 77
4.5.7 Evaluasi Faktor Internal................................................................... 78
4.6 Formulasi Strategi dan Rencana Implementasi ........................................... 80
4.6.1 Formulasi Strategi Menggunakan Matriks TOWS.......................... 81
4.6.1.1 Pembahasan Strategi SO ........................................................ 84
4.6.1.2 Pembahasan Strategi WO....................................................... 91
4.6.1.3 Pembahasan Strategi ST......................................................... 97
4.6.1.4 Pembahasan Strategi WT ..................................................... 101
4.6.2 Alternatif Strategi Menggunakan Matriks IE ................................ 104
4.6.3 Alternatif Strategi Menggunakan Matriks Grand Strategy............ 106
4.6.4 Implementasi Strategi .................................................................... 109
4.6.5 Strategi Meningkatkan Brand Awareness ..................................... 111
4.6.6 Strategi Keuangan .......................................................................... 112
4.6.6.1 Realisasi dan Proyeksi Penjualan Kendaraan Bermotor ..... 112
4.6.6.2 Realisasi dan Proyeksi Keuangan ....................................... 115
4.6.6.3 Dampak Penerapan Strategi ................................................ 118
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 122
5.1 Kesimpulan................................................................................................ 122
5.2 Saran .......................................................................................................... 124
ix
DAFTAR ACUAN .................................................................................................. 125
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 126
RIWAYAT HIDUP........................................................................................................
x
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Pembagian strategi alternatif berdasarkan kuadran Matrik IE...... 16
Tabel 4.1 Komposisi penjualan Mobil dalam lima tahun terakhir................ 42
Tabel 4.2 Komposisi penjualan Mobil berdasarkan produsen ...................... 43
Tabel 4.3 Produk-Produk Kredit Kendaraan Bermotor BII .......................... 49
Tabel 4.4 Komposisi Pangsa Pasar Pembiayaan Mobil ................................ 62
Tabel 4.5 Perbedaan dasar Bank dan Multifinance....................................... 63
Tabel 4.6 Competitive Profile Matrix ........................................................... 65
Tabel 4.7 External Factor Evaluation (EFE) Matrix ..................................... 67
Tabel 4.8 Pricing dari BII dibanding kompetitor .......................................... 73
Tabel 4.9 Pricing dari Multifinance .............................................................. 73
Tabel 4.10 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix ....................................... 79
Tabel 4.11 Matrik TOWS ............................................................................... 81
Tabel 4.12 Penilaian Matrik TOWS................................................................ 83
Tabel 4.13 Pembagian area bisnis BII............................................................. 89
Tabel 4.14 Rencana implementasi strategi.................................................... 109
Tabel 4.15 Realisasi dan Estimasi Penjualan Otomotif dalam Unit ............. 112
Tabel 4.16 Realisasi dan Estimasi Pembiayaan Otomotif dalam Unit.......... 114
Tabel 4.17 Realisasi dan Estimasi Pembiayaan Otomotif dalam Jutaan....... 115
Tabel 4.18 Realisasi dan Estimasi Market Share BII.................................... 115
Tabel 4.19 Realisasi dan Proyeksi Keuangan Divisi Kredit Otomotif BII ... 116
Tabel 4.20 Proyeksi Arus Divisi Kredit Otomotif BII .................................. 116
Tabel 4.21 Realisasi dan Estimasi Dampak Strategi terhadap Market
Share BII ..................................................................................... 118
Tabel 4.22 Realisasi dan Dampak Strategi terhadap Proyeksi Rugi Laba Divisi
Kredit Otomotif BII..................................................................... 119
xi
Tabel 4.23 Dampak Strategi terhadap Proyeksi Arus Kas Divisi
Kredit Otomotif BII..................................................................... 120
Tabel 4.24 Perbandingan Proyeksi Market Share BII sebelum dan sesudah
penerapan strategi ....................................................................... 121
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Pemetaan fungsi-fungsi manajemen ke tahapan manajemen........ 10
Gambar 2.2 Model manajemen strategi menurut Fred R. David ...................... 11
Gambar 2.3 Contoh matriks EFE...................................................................... 11
Gambar 2.4 Contoh matriks IFE....................................................................... 13
Gambar 2.5 Contoh Competitive Profile Matrix .............................................. 14
Gambar 2.6 Kerangka matriks TOWS.............................................................. 15
Gambar 2.7 Matriks Internal-External .............................................................. 16
Gambar 2.8 Matriks Grand Strategy................................................................. 17
Gambar 2.9 S-C-P Model ................................................................................. 18
Gambar 2.10 Model VRIO berdasarkan implikasi dan prestasi ......................... 19
Gambar 2.11 Model VRIO berdasarkan strength dan weakness strategi ........... 19
Gambar 2.12 Model manajemen strategi menurut Wheelen dan Hunger........... 20
Gambar 2.13 Template dari Matriks Industri ..................................................... 21
Gambar 2.14 Matriks SFAS................................................................................ 22
Gambar 2.15 Model manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson ........... 23
Gambar 2.16 Model manajemen strategi menurut Mintzberg dan Quinn .......... 24
Gambar 2.17 Model Five Forces Competitive Strategy Analysis ...................... 25
Gambar 3.1 Framework pendekatan Strategi Fred R. David............................ 34
Gambar 3.2 Time-table dari pengerjaan studi kasus......................................... 37
Gambar 4.1 Data penjualan Mobil dalam lima tahun terakhir.......................... 41
Gambar 4.2 Data penjualan Sepeda Motor dalam satu dekade terakhir ........... 42
xiii
Gambar 4.3 Pangsa pasar otomotif di Indonesia berdasarkan produsen........... 43
Gambar 4.4 Portfolio penjualan mobil berdasarkan Brand di tahun 2003........ 44
Gambar 4.5 Portfolio penjualan motor berdasarkan Brand .............................. 45
Gambar 4.6 Persentase perbandingan kredit konsumer terhadap total kredit... 47
Gambar 4.7 Bagan Penyaluran Kredit Kendaraan Bermotor di BII ................. 49
Gambar 4.8 Five Forces Model dari Michael Porter tentang analisis
persaingan di bisnis pembiayaan kendaraan bermotor.................. 63
Gambar 4.9 Struktur Organisasi Divisi Kredit Otomotif BII ........................... 70
Gambar 4.10 Kinerja penyaluran channeling Divisi Kredit Otomotif BII ......... 74
Gambar 4.11 Kinerja penyaluran direct Divisi Kredit Otomotif BII.................. 75
Gambar 4.12 Posisi Divisi Kredit Otomotif BII menurut Matrik IE ................ 105
Gambar 4.13 Posisi Divisi Kredit Otomotif BII menurut Matrik Grand
Strategy ....................................................................................... 107
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pada era tahun delapan puluhan sampai tahun 1997, bisnis perbankan di
Indonesia tumbuh sangat subur. Salah satu pemicunya adalah peraturan pemerintah
tentang syarat pendirian sebuah bank sangat mudah, terutama syarat besarnya modal
awal pendirian bank. Hal ini di manfaatkan banyak pihak yang ingin mendapatkan
keuntungan secara mudah dengan mendirikan bank. Krisis ekonomi yang melanda
Indonesia sejak tahun 1997, menjadi pukulan yang berat terhadap bisnis perbankan
dan menjadi momentum revolusi bisnis tersebut. Pemerintah pun harus melakukan
likuidasi dan juga melakukan merger terhadap beberapa bank sebagai proses evaluasi
bisnis perbankan.
Bank International Indonesia (BII) merupakan salah satu bank yang dapat
bertahan menghadapi badai krisis ekonomi tersebut. BII berdiri sejak tahun 1959, dan
pada awalnya merupakan kelompok usaha Sinar Mas Grup. Pada tahun 2002, seiring
dengan krisis keuangan yang dialami, kepemilikan BII beralih dari Sinar Mas Grup
ke BPPN pada tahun 2002. Pada tahun 2003, setelah melalui divestasi 51% saham
mayoritas, BII dimiliki oleh Konsorsium Sorak Financial Holdings yang mana
konsorsium tersebut terdiri dari Kookmin Bank (Korea Selatan), Temasek Holdings
(Singapura), dan Barclay Bank (Inggris). Pada saat masih dimiliki oleh Sinar Mas
Grup, BII pada awalnya lebih banyak dikenal sebagai corporate bank dimana BII
lebih banyak menyalurkan kredit ke sektor korporasi. Setelah krisis keuangan dan
2
peralihan kepemilikan, BII lebih fokus dalam menyalurkan kredit ke sektor komersial
dan konsumer(70% portfolio) berbanding sektor korporasi(30% portfolio). Hal ini
karena sektor komersial dan konsumer memiliki resiko yang lebih kecil daripada
sektor korporasi, dimana sektor tersebut terbukti mampu bertahan menghadapi krisis
ekonomi. Hal dapat dilihat dari Visi BII yaitu menjadi “Bank Komersial Indonesia
terbaik yang dikenal akan standar kualitas dunia untuk servis, produk, dan
inovasi” dengan positioning sebagai “True Local Bank, World Class Standard”.
Berikut sekilas gambaran tentang BII :
• Bank terbesar ke-6 di Indonesia dalam hal Asset sebesar Rp. 34,7 triliun
(tahun 2003).
• Mempunyai customer base sebanyak 2 juta account baik lending maupun
funding.
• 250 kantor cabang tersebar di seluruh Indonesia (termasuk 4 cabang luar
negeri).
• 3000 jaringan ALTO ATM, termasuk 600 ATM BII.
• Kartu ATM BII dapat dipergunakan untuk transaksi di 5,6 juta merchant di
seluruh dunia.
• Leader dalam penyedia layanan virtual banking.
Produk perbankan yang ditawarkan BII bermacam-macam. BII saat ini telah
melayani layanan pinjaman untuk berbagai keperluan seperti : kredit pembelian
rumah(Mortgage Loan), kredit pembelian kendaraan bermotor (Automotive
Financing), Investment Loan, Letter of Credit (L/C), Working Capital Loan, dan lain-
3
lain. Layanan kredit kendaraan bermotor khususnya, menjadi salah satu fokus utama
BII dalam mengembangkan usaha seiring dengan visi BII dan melihat perkembangan
industri otomotif yang kembali tumbuh pasca krisis. Berdasarkan sumber data dari
Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (GAIKINDO), penjualan otomotif
khusus mobil setiap tahunnya menunjukkan peningkatan, begitu juga dengan
penjualan Motor berdasarkan data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI).
Dengan tumbuh kembalinya industri otomotif membuat customer datang kembali ke
lembaga keuangan (Bank dan Multifinance) untuk mencari pembiayaan seiring juga
dengan turunnya suku bunga kredit yang disebabkan turunnya suku bunga SBI
(Sertifikat Bank Indonesia).
Melihat prospek bisnis tersebut, pada tahun 2003, BII membentuk satu unit bisnis
yaitu Divisi Kredit Otomotif agar lebih fokus dalam menyalurkan kredit ke sektor
otomotif. Sebelumya penyaluran kredit otomotif ditangani sekaligus oleh Divisi
Kredit Konsumer yang juga menangani penyaluran kredit pemilikan rumah
(Mortgage Loan) sehingga kurang fokus dalam pelaksanaannya. Diharapkan dengan
pembentukan Divisi Kredit Otomotif akan membuat BII lebih fokus dan gencar
dalam menyalurkan kreditnya ke sektor otomotif, sehingga meningkatkan pangsa
pasar BII di pasar ini.
Selain faktor di atas, semakin meningkatnya angka penjualan kendaraan motor
juga menjadi alasan BII lebih serius menangani bisnis pembiayaan kendaraan
bermotor. Tercatat, sampai November 2004, data dari Gaikindo menunjukkan bahwa
penjualan mobil sudah mencapai 435 ribu unit dan diperkirakan akan mencapai 470
ribu unit sampai pada akhir tahun. Dibandingkan tahun 2003, penjualan mobil hanya
4
berkisar 357 ribu unit, yang berarti diperkirakan adanya kenaikan penjualan sebesar
113 ribu unit.
Dalam memberikan layanan pembiayaan kendaraan bermotor ini, BII mempunyai
dua tipe penyaluran kredit yaitu direct-sales dan channeling. Direct-sales adalah
memberikan kredit langsung kepada customer yang ingin memiliki kendaraan
bermotor baik untuk keperluan pribadi maupun untuk usaha/niaga. Sedangkan
channeling adalah menyalurkan kredit kepada sejumlah Multifinance Company untuk
memberikan kredit kepada customer, dimana Multifinance Company tersebut
berfungsi sebagai agen Bank dalam hal marketing, servicing, dan collection dalam
pemberian kredit. Selain itu BII sendiri memiliki anak perusahaan yaitu PT. BII
Finance Center yang juga memberikan kredit otomotif kepada end-user dengan fokus
kepada kredit mobil bekas.
1.2 Definisi masalah
BII menyadari bahwa persaingan dalam memberikan layanan pembiayaan
kendaraan bermotor ini sangatlah tidak mudah, di mana BII harus bersaing dengan
beberapa Bank besar dan Multifinance yang menyediakan layanan yang serupa.
Pangsa pasar BII di pembiayaan kendaraan bermotor (automotive financing) saat ini
terbilang sangat minim, yaitu sekitar 2 %.
Pada bagian terdahulu diuraikan besarnya prospek pasar dalam industri
otomotif, sehingga mendorong BII memasuki kategori pembiayaannya ini, sementara
disisi lain persaingan begitu keras, terutama dari lembaga atau perusahaan yang
5
memiliki bisnis pembiayaan kendaraan bermotor sebagai bisnis utama (core
business). Selain itu, BII adalah pemain yang relatif baru dalam pembiayaan
kendaran bermotor. Untuk memperkuat kebijakan pengembangan divisi agar dapat
meningkatkan pangsa pasar dan pertumbuhan bisnis, diperlukan perencanaan
strategis berbentuk pengkajian ulang strategi perusahaan (corporate strategy) bagi
Divisi Kredit Otomotif BII ini.
Merupakan hal yang sangat menarik dalam menyusun strategi bisnis yang
matang supaya bisa meningkatkan dan bahkan memenangkan pasar saat ini maupun
pasar masa depan. Kegiatan penyusunan strategi ini menjadi kegiatan Group Field
Project (GFP) kami.
1.3 Tujuan
Tujuan dari kegiatan ini adalah sebagai berikut:
• Menggali dan memetakan potensi-potensi yang dimiliki oleh BII yang dapat
dijadikan faktor keberhasilan BII dalam meningkatkan pangsa pasar di
automotive financing industry.
• Meningkatkan brand awareness masyarakat, terutama prospek pasar terhadap
BII sebagai bank yang juga menyediakan layanan pembiayaan kendaraan
bermotor.
• Memberi masukan kepada BII dalam melakukan perencanaan, pelaksanaan,
pengendalian, dan pengevaluasian bisnis ini.
6
1.4 Ruang lingkup
Penulisan ini dibatasi dalam ruang lingkup mengenai strategi bisnis BII dalam
industri automotive financing di Indonesia. Kegiatan ini mencakup analisis industri
otomotif dan pembiayaanya, analisis lingkungan strategis perusahaan, analisis
internal perusahaan, formulasi strategi perusahaan dan rencana implementasi strategi
perusahaan.
7
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategi
Kata “Manajemen Strategi” sudah tidak asing lagi di telinga kita di masa ini.
Manajemen Strategi sudah menjadi salah satu bidang ilmu yang dipelajari banyak
perusahaan dan organisasi dalam mencapai tujuan dan khususnya dalam
memenangkan persaingan. Pada awal perkembangannya, manajemen strategi
digunakan pada bidang kemiliteran untuk memenangkan peperangan, tetapi
penerapan bidang ilmu ini berkembang ke banyak sektor usaha termasuk
pemerintahan.
Kata “Strategi” berasal dari kata Yunani yaitu “Strategos”, yang berarti
angkatan bersenjata (army) dan memimpin (leading). Tetapi dalam perkembangan
ilmu pengetahuan kata strategi ini mulai diimplementasikan ke perusahaan, yang
sebelumnya digunakan pada bidang kemiliteran, di mana tujuan dan penerapan
strategi memiliki arti yang lebih dinamis. Berikut ini adalah kutipan dari beberapa
pakar manajemen strategi tentang arti strategi.
“Strategi merupakan pola dari aksi-aksi dan pendekatan-pendekatan bisnis
para manajer yang di terapkan dalam menyenangkan hati pelanggan,
membangun sebuah posisi market yang menarik, dan mencapai obyektivitas
organisasi.” -Thompson dan Strickland (2003)
8
“Strategi berarti usaha-usaha pencapaian obyektivitas jangka panjang.” –
Fred R. David (2003)
“Strategi adalah sebuah pola tertentu dari keputusan-keputusan dan aksi-aksi
yang diambil oleh para manajer untuk mencapai tujuan organisasi.” – Hill
dan Jones (2004).
“Strategi merupakan arah dan cakupan dari suatu organisasi secara jangka
panjang.” - Johnson & Scholes (2002).
Dari definisi-definisi yang ditulis di atas, jelas sekali persamaannya, bahwa
tujuan dari penerapan strategi berkaitan dengan pencapaian keunggulan kompetitif
untuk jangka pendek dan jangka panjang. Jika kita gabungkan dengan fungsi-fungsi
manajemen, strategi manajemen mengarahkan bagaimana merencanakan,
memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi bisnis di dalam organisasi
sehingga mencapai tujuannya. Dalam menerapkan strategi pun dibutuhkan langkah-
langkah sistematis dan konsep yang tepat. Pemilihan konsep sangat diperlukan karena
setiap konsep memiliki pendekatan masing-masing dan beberapa di antaranya tidak
cocok diterapkan di bidang industri tertentu. Ulasan dari beberapa konsep-konsep
akan dibahas pada sub bab berikutnya.
9
2.2 Kerangka Kerja Fred R. David
Menurut David (2003), “Manajemen Strategi” dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu pengetahuan dalam memformulasikan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi berbagai keputusan-keputusan yang memungkinkan organisasi
mencapai tujuan-tujuannya. Berdasarkan definisi di atas, manajemen strategi
memfokuskan pada integritas manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasional, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer.
David membagi manajemen strategi menjadi beberapa langkah dan tahap,
yaitu :
• Strategy Formulation; Tahap ini menyertakan pembangunan visi dan misi,
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dari eksternal, menentukan kekuatan-
kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari internal, menetapkan obyektivitas
jangka panjang, membuat strategi alternatif, dan memilih beberapa strategi untuk
diikuti.
• Strategy Implementation; Tahap ini digunakan oleh organisasi untuk menetapkan
obyektivitas tahunan, merencanakan kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya yang ada, yg mana strategi-strategi yang sudah
diformulasikan akan dijalankan. Dalam tahap ini juga mencakup pembangunan
suatu budaya strategi yang supportive, membangun sebuah struktur organisasi
yang efektif, mengarahkan beban pemasaran, penyediaan dana, membangun dan
mendayagunakan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan
ke prestasi organisasi.
10
• Strategy evaluation; Tahap ini merupakan tahap finalisasi dari manajemen
strategi. Dalam tahap ini, para manajer akan (1) membahas faktor-faktor eksternal
dan internal dari strategi yang sudah ada, (2) mengukur performance, dan (3)
melakukan usaha-usaha perbaikan. Tahap ini sangat dibutuhkan karena
keberhasilan hari ini bukan jaminan untuk keberhasilan di hari esok.
Berikut ini adalah bagan yang memetakan fungsi-fungsi manajemen dengan
tahap-tahap manajemen strategi yang ada di atas.
Gambar 2.1 Pemetaan fungsi-fungsi manajemen ke tahapan manajemen strategi
Selain membagi ke dalam tahap-tahapan di atas, David juga menggambarkan secara
jelas langkah-langkah lebih detail dalam manajemen strategi dapat digambarkan
menjadi diagram alur berikut ini.
11
Vision&
Mission
ExternalAudit
InternalAudit
Long-TermObjectives
Generate,Evaluate,
SelectStrategies
ImplementStrategies :
ManagementIssues
ImplementStrategies :Marketking,
Fin/Acct, R&D,CIS
Measure &Evaluate
Performance
Gambar 2.2 Model manajemen strategi menurut Fred R. David
Analisis faktor-faktor eksternal dan faktor internal merupakan hal yang
terpenting dalam memformulasikan strategi, selain mendefinisikan visi dan misi.
David menggunakan beberapa alat bantu yang digunakan dalam menganalisis faktor-
faktor tersebut yaitu :
• External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Matriks ini digunakan untuk membantu menganalisis faktor-faktor yang
ada di eksternal organisasi seperti faktor-faktor kesempatan
(opportunities) dan ancaman (threats). Faktor-faktor di atas akan
diformulasikan dan dihitung berdasarkan bobot (weight) dan peringkat
(rating) yang akan menghasilkan suatu penilaian tertentu. Berikut ini
merupakan contoh dari matriks EFE :
12
Gambar 2.3 Contoh matriks EFE
• Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Sama halnya dengan matriks EFE, matriks IFE digunakan untuk
membantu menganalisis faktor-faktor yang ada di internal organisasi
seperti faktor-faktor kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).
Berikut ini merupakan contoh dari matriks IFE :
13
Gambar 2.4 Contoh matriks IFE
• Competitive Profile Matrix (CPM)
Berbeda dengan matriks EFE dan IFE di atas, penggunaan CPM ini lebih
spesifik. CPM digunakan untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama
dari perusahaan beserta kekuatan (strengths) dan kelemahan (weeknesses)
yang mereka miliki. Sample yang diambil dari pesaing-pesaing tersebut
bisa diambil berdasarkan pesaing yang potensial. Berikut ini adalah
contoh dari CPM :
14
Gambar 2.5 Contoh Competitive Profile Matrix
• TOWS Matrix
Matriks TOWS digunakan pada tahap penggabungan (matching stage), di
mana faktor-faktor yang didapatkan dalam tahap masukan (input stage),
yaitu yang terdapat di dalam matriks EFE, IFE, dan CPM akan
dikombinasikan menjadi matriks yang memetakan hubungan ancaman
(threats), kesempatan (oppotunities), kelematan (weaknesses) dan
kekuatan (strengths). Berikut ini adalah kerangka dari matriks TOWS :
15
Gambar 2.6 Kerangka matriks TOWS
• Internal-External Matrix (IE Matrix)
Matrik ini merupakan salah satu matrik yang digunakan untuk membuat
alternatif strategi dengan terlebih dahulu menentukan posisi perusahaan
yang dibagi dalam sembilan kuadran berdasarkan masukan nilai bobot
(wighted score) yang terdapat dalam matrik IFE dan EFE. Dari sebilan
kuadran yang terdapat dalam matrik ini, maka berikutnya kita bisa
membagi strategi ke dalam tiga bagian besar, yaitu :
Kuadran Deskripsi Strategi Alternatif
I, II, IV Mengembangkan dan
Membangun (Grow and
build)
• Intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan
produk)
• Integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horisontal)
II, V, VII Pertahankan dan Penetrasi Pasar, pembangunan produk
16
Memelihara (Hold and
maintain)
VI, VIII, IX Memanen atau Melepas
(Harvest or divest)
Benchmarking, expansi horizontal dan
vertical
Tabel 2.1 Pembagian strategi alternatif berdasarkan kuadran Matrik IE
Untuk lebih jelasnya pembagian kuadran dan tiga pembagian strategi
dapat dilihat pada contoh dari matrik IE berikut ini :
Gambar 2.7 Matriks Internal-External
• Grand Strategy Matrix
Matriks ini juga digunakan pada tahap penggabungan, sama seperti
Matriks TOWS. Saat ini alat bantu analisis ini semakin populer di
kalangan praktisi strategi karena cocok untuk mencari alternatif strategi
untuk perusahaan yg mempunyai banyak divisi (multi division). Matrik ini
membagi strategi ke dalam empat quadrant yang diukur berdasarkan dua
17
dimensi pengukuran, yaitu : posisi persaingan (competitive posistion) dan
perkembangan pasar (market growth). Berikut ini adalah contoh dari
matriks Grand Strategy :
Gambar 2.8 Matriks Grand Strategi
2.3 Kerangka Kerja Jay B. Barney
Seperti halnya Fred R. David, Barney (2002) juga mengulas bagaimana
caranya melakukan analisis manajemen strategi dengan alat bantu (tools) tertentu.
Kerangka kerja Barney sangat cocok diterapkan pada perusahaan-perusahaan yang
sudah berjalan, di mana kerangka kerja ini membahas bagaimana mengukur prestasi
perusahaan dan akan diformulasikan ke analisis SWOT, kemudian akan dijadikan
acuan dalam menyusun strategi bisnis dan strategi korporasi. Barney menggunakan
beberapa alat bantu yang di antaranya adalah sebagai berikut :
18
• Structure-Conduct-Performance (SCP) Model
Model ini dirancang untuk mengevaluasi faktor persaingan dari industri
sampai membantu proses regulasi pemerintah. Model ini menyarankan bahwa
sikap dan prestasi dari perusahaan adalah sangat ditentukan oleh struktur
industri. Berikut ini adalah bagan dari model SCP :
INDUSTRY STRUCTURE
Number of competing formsHomogeneity of products
Cost of entry and exit
FIRM CONDUCT
Price takingProduct differentiation
Tacit collusionExploiting market power
PERFORMANCE
Firm Level : Normal, Below Normal,Above-Normal performance
Society : productive and allocativeefficiency, level of employment, progress
Gambar 2.9 S-C-P Model
• Value-Rarity-Imitability-Organization (VRIO) Model
Definisi dari suatu sumber daya dan kemampuan perusahaan, dan dua asumsi
dari keragaman dan perpindahan sumber daya, adalah sangat abstrak dan tidak
secara langsung dimasukkan ke analisis kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknesses) dari perusahaan. Berdasarkan definisi dan asumsi tersebut VRIO
19
model diaplikasikan. VRIO ini sangat cocok dalam menganalisis resource
yang ada sehingga dapat diutilisasikan di kemudian hari. Berikut ini adalah
gambaran dari tabel model VRIO :
Gambar 2.10 Model VRIO berdasarkan implikasi dan prestasi
Gambar 2.11 Model VRIO berdasarkan strength dan weakness strategi
2.4 Kerangka Kerja Wheelen dan Hunger
Kerangka kerja Wheelen dan Hunger (2002) ini sebagian besar memiliki
struktur yang sama dengan kerangka kerja yang dikemukakan oleh Fred R. David. Di
Valuable? Rare? Costly to Imitate ?
Exploited by Organization ?
Competitive Implications
Economic Performance
NO -- -- NO Competitive disadvantages
Below Normal
YES NO -- Competitive
parity Normal
YES YES NO Temporary
competitive advantages
Above Normal
YES YES YES YES Sustained
competitive advantage
Above Normal
Valuable? Rare? Costly to Imitate ?
Exploited by Organization ?
Strength / Weakness
NO -- -- NO Weakness
YES NO -- Strength
YES YES NO Strength and distinctive competence
YES YES YES YES Strength and sustainable
distinctive competence
20
mana tahapan-tahapan yang dilakukan terdiri dari empat tahapan besar seperti yang
terlihat pada gambar di bawah ini :
Gambar 2.12 Model manajemen strategi menurut Wheelen dan Hunger
Ada pun alat bantu (tools) yang digunakan dalam melakukan analisis
manajemen strategi menurut kerangka kerja ini :
• Industry Matrix
Secara umum bentuk dan kegunaan matriks ini sama seperti Competitive
Profile Matrix (CPM) yang sudah dibahas sebelumnya, di mana faktor-
faktor strategi dari pesaing-pesaing akan diukur. Berikut ini kerangka dari
matriks tersebut :
21
Gambar 2.13 Template dari Matriks Industri
• External/Internal Factor Analysis Summary (EFAS/IFAS) Matrix
Matriks ini digunakan untuk merangkum faktor-faktor eksternal dan
internal dari perusahaan, di mana untuk faktor kesempatan (opportunities)
dan ancaman (threats) dimasukkan ke dalam matriks EFAS, sedangkan
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) di masukkan ke dalam
matriks IFAS. Kalau dilihat, bentuk matriks EFAS/IFAS sama seperti
matriks IFE/EFE tetapi EFAS/IFAS menambahkan kolom komentar.
• Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) Matrix
Matriks ini digunakan untuk merangkum seluruh faktor-faktor SWOT
dari perusahaan. Pada matriks ini terdapat kolom durasi yang akan
ditentukan apakah faktor tersebut berlaku untuk jangka waktu panjang,
menengah, atau pendek. Berikut ini adalah contoh dari matriks tersebut :
22
Gambar 2.14 Matriks SFAS
• TOWS Matrix
Matriks TOWS yang digunakan pada kerangka kerja Wheelen dan Hunger
ini sama seperti TOWS matriks yang digunakan pada model Fred R.
David. Baik kegunaan dan bentuknya pun sama.
2.5 Kerangka Kerja Pearce dan Robinson
Kami juga coba mengulas kerangka atau model yang ditawarkan oleh Pearce
dan Robinson (2000). Sama seperti kerangka kerja sebelumnya, kerangka ini
menggunakan alat bantu (tools) analisis SWOT. Berikut ini adalah model manajemen
strategi yang diterapkan dalam kerangka kerja Pearce dan Robinson :
23
Company Mission and Social
Responsibility
External Environment- Remote- Industry (global & domestic)- Operating
Internal Analysis
Strategic Analysis and Choise- Creating competitive advantage at business level- Building value in multibusiness companies
Long-term Objectives
Generic and Grand Strategy
Short-term Objectives and Reward System
Functional Tactics
Policies that Empower Action
Restructuring, Reengineering, and Refocusing the Organization
Strategic Copntrol and Continues Improvement
Feedback
Feedback
Possible?
Desired?
Gambar 2.15 Model manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson
2.6 Kerangka Kerja Mintzberg dan Quinn
Dalam tinjauan literatur ini, kerangka kerja yang dikemukakan oleh
Mintzberg dan Quinn (1991) ini cukup baik di mana pengukuran secara internal
24
perusahaan diulas lebih mendetail. Berikut ini adalah model manajemen strategi dari
kerangka kerja ini.
Gambar 2.16 Model manajemen strategi menurut Mintzberg dan Quinn
2.7 Model Michael Porter
Porter (1980) mengajukan “Five Forces Competitive Strategy Analysis”
sebagai alat bantu untuk membantu penyusunan strategi untuk mengetahui daya tarik
(attractiveness) sebuah industri. Setelah dilakukan analisis tersebut, diketahui daya
tarik sebuah industri, selanjutnya perusahaan dapat memilih tiga strategi umum
(generic strategy), yaitu : biaya rendah (low cost), divesifikasi, dan focus. Jadi
“Porter’s Five Forces Competitive Strategy Analysis” merupakan alat bantu
25
menganalisis industri secara terstruktur, serta menjadi alat bantu dalam membentuk
dan menciptakan strategi persaingan. Model ini membahas tentang faktor-faktor
eksternal dan persaingan yang mungkin berpengaruh pada strategi perusahaan. Porter
membagi faktor-faktor eskternal tersebut menjadi lima faktor utama seperti yang
dapat digambarkan secara jelas pada bagan di bawah ini.
Rivalry AmongExisting
CompetitorsBuyers
SubstituteProducts
PotentialNew Entrants
Suppliers
Gambar 2.17 Model Five Forces Competitive Strategy Analysis
2.7.1 Posisi Tawar Supplier (Supplier Power)
Kekuatan supplier adalah kemampuan dari suatu supplier dalam
mengendalikan biaya dan pasokan sebagai input ke dalam pasar. Kekuatan supplier
dari sebuah industri dapat berubah dalam beberapa cara :
• Perbedaan input-input; Jika sebuah perusahaan membutuhkan berbagai
macam input dari para supplier yang berbeda, maka para supplier tersebut
mempunyai kekuatan yang tinggi.
26
• Biaya pemindahan ke supplier yang lain; Kekuatan supplier adalah sangat
tinggi jika biaya untuk mengganti ke supplier yang baru adalah tinggi.
• Ketersediaan dari barang subtitusi; Jika bahan baku yang dibutuhkan pada
manufacturing dapat digantikan dengan bahan alternatif, kekuatan supplier
adalah rendah.
• Konsentrasi supplier; Jika supplier yang ada sedikit, kekuatan supplier
semakin tinggi.
• Ketergantungan supplier terhadap volume; Jika para supplier tergantung pada
volume dari supply, maka kekuatan supplier adalah rendah.
• Biaya relatif sampai total pembelian dalam industri; Jika sebuah perusahaan
merasa ditagih melebihi biaya seharusnya maka mereka akan berpindah ke
supplier yang lain.
• Pengaruh input dari supplier pada kualitas; Kekuatan supplier adalah tinggi
jika input-input dari sebuah supplier mencerminkan kualitas dari sebuah
perusahaan.
• Ancaman dari integrasi ke depan dari supplier; Kekuatan supplier adalah
rendah, jika perusahaan dapat dengan mudah pindah ke supplier yang
berbeda.
Contoh dari kekuatan supplier yang tinggi adalah supplier dari sistem operasi
dan piranti lunak kantoran dalam industri PC karena didominasi oleh segelintir
perusahaan seperti Unix, Microsoft. Di sisi lain, sebuah contoh dari sebuah kekuatan
27
supplier yang rendah adalah perangkat keras computer karena banyaknya pabrik
perangkat keras yang ada.
2.7.2 Posisi Tawar Konsumen (Buyer Power)
Ada sedikit faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan pembeli dalam analisis
Porter. Faktor yang paling mempengaruhi adalah rasio perbandingan antara para
pembeli dan para supplier dalam pasar. Jika ada banyak supplier tetapi hanya ada
sedikit pembeli, maka pembeli mempunyai kekuatan untuk melakukan tawar-
menawar terhadap harga dari barang atau jasa. Sedangkan kebalikannya, jika ada
sedikit supplier dan pembeli yang banyak, maka kekuatan dari para pembeli semakin
rendah.
Sebagai contoh adalah industri konsol permainan (game konsol), yang saat ini
dikuasai oleh hanya beberapa manufacturing seperti Sony, Microsoft, Nintendo.
Dalam industri ini kekuatan pembeli adalah sangat rendah, tetapi kalau dilihat jika
produk tersebut dipasarkan di daerah yang pasarnya kecil seperti Hawaii maka
kekuatan pembeli lebih tinggi dibandingkan wilayah yang lain. Contoh yang lain
selain contoh di atas adalah industri sistem operasi, di mana kekuatan pembeli adalah
rendah.
2.7.3 Potensi Ancaman Pendatang Baru (Barriers to Entry)
Potensi ancaman pendatang baru adalah usaha-usaha dalam menghalangi para
pesaing baru yang masuk ke dalam pasar dan membuat kompetisi semakin potensial.
Ada beberapa rintangan utama yang menghalangi masuknya pesaing baru, yaitu skala
28
ekonomi, kebutuhan modal, sebaran produk, biaya pengalihan (switching cost), skala
kerugian, akses ke saluran distribusi, dan kebijakan pemerintah. Satu contoh dari
industri yang memiliki rintangan persaingan yang tinggi adalah pabrik chip computer.
Untuk mendirikan pabrik tersebut dibutuhkan modal yang sangat besar, lokasi yang
besar, dan resiko untuk bersaing dengan perusahaan yang sejenis juga besar. Restoran
adalah contoh industri yang memiliki rintangan persaingan yang lebih kecil.
2.7.4 Potensi Ancaman Produk Pengganti (Threat of Subtitutes)
Ancaman dari produk pengganti ada ketika permintaan dari sebuah produk
menurun karena dipicu oleh produk pengganti. Hal tersebut mungkin terjadi
dikarenakan beberapa hal, yaitu perubahan tren, biaya produk yang kompetitif,
teknologi baru dan lain-lain.
Salah satu contoh industri yang memiliki produk subtitusi yang tinggi adalah
industri cereal untuk sarapan. Kita juga tahu bahwa produk pengganti untuk sarapan
pagi masih banyak seperti waffel, yogurt, buah-buahan, dan lain-lain. Sedangkan
industri yang memiliki barang subtitusi yang rendah adalah perusahaan listrik (power
plant), di mana produk subtitusi nya lebih sedikit.
2.7.5 Persaingan Antar Para Pemain (Rivalry Among Exisisting
Competitors)
Faktor yang terakhir adalah Persaingan Antar Pemain, di mana akan dianalisis
sejauh mana ketatnya persaingan, siapa yang memimpin pasar, pesaing, dan
29
kedudukan perusahaan dalam persaingan tersebut, apa kelebihan dan kekurangan dari
masing-masing pemain.
Kita masih bisa memilah apakah derajat persaingan yang terjadi di suatu
industri besar, menengah, atau kecil. Derajat persaingan yang rendah akan cenderung
menjadi monopoli atau mendekati monopoli, sedangkan derajat yang tinggi akan
mengakibatkan persaingan semakin kompetitif di mana terjadi pergulatan di faktor
harga dan pangsa pasar.
Perusahaan-perusahaan pelayanan jasa umum merupakan salah satu contoh
industri yang memiliki tingkat persaingan rendah, di mana kecenderungan monopoli
sangat tinggi, seperti contohnya Perusahaan Listrik Negara (PLN), Perusahaan Air
Minum, Telkom.
30
BAB III METODOLOGI
3.1 Metode Studi
Penulis melakukan Group Field Project (GFP) ini dengan menggunakan
metode studi kasus. Anggota kelompok GFP ini terdiri dari dua orang. Studi kasus
yang di ambil adalah melakukan formulasi strategi yang terdiri dari analisis
persaingan, assessment terhadap faktor eksternal dan internal, pembuatan dan
pemilihan strategi, serta perencanaan implementasi strategi untuk bisnis pembiayaan
kendaraan bermotor pada Bank Internasional Indonesia.
3.2 Pengumpulan Data dan Informasi
3.2.1 Jenis Data dan Informasi yang Dibutuhkan
Dalam studi kasus ini, penulis mencoba menggali data dan informasi dari
pihak perusahaan untuk dijadikan dasar dari pengembangan strategi manajemen
dalam divisi pembiayaan kendaraan bermotor BII ini. Data dan informasi yang
dibutuhkan dalam studi kasus antara lain :
• Visi dan Misi Perusahaan (faktor internal)
• Strategi yang sedang dijalankan (faktor internal)
• Kendala yang sedang dihadapi (faktor internal)
• Situasi dan kondisi industri otomotif (faktor eksternal)
• Faktor-faktor yang berpengaruh dalam industri (faktor eksternal)
31
• Kompetisi dalam bisnis pembiayaan kendaraan bermotor (faktor eskternal)
3.2.2 Sumber Data dan Informasi
Dalam melakukan studi kasus ini, sumber data dan informasi tidak hanya
diperoleh dari pihak internal perusahaan saja tetapi juga digali dari beberapa sumber
lain yang berhubungan erat dengan industri pembiayaan ini. Sumber data dan
informasi yang dibutuhkan dalam studi kasus ini adalah sebagai berikut :
1. Organisasi atau asosiasi nasional yang concern terhadap industri otomotif
seperti Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (GAIKINDO),
Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI), dan Gabungan Industri
Alat–alat Mobil dan Motor (GIAMM). Informasi didapatkan baik secara
langsung atau tidak langsung tetapi menjadi acuan informasi yang akurat.
2. Beberapa perusahaan pesaing sebagai bahan pembanding.
3. Para pimpinan dan jajaran manajemen divisi pembiayaan kendaraan bermotor
BII beserta dengan karyawan kunci yang kompeten dalam menjalankan
operasional perusahaan
4. Perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra divisi ini yang bertindak sebagai
partner seperti perusahaan-perusahaan multifinance atau penyedia kendaraan
bermotor(Authorized Dealer) di Indonesia, perusahaan asuransi kendaraan
bermotor, dan sebagainya.
5. Jurnal dan artikel yang memuat pendapat para ahli perekonomian indonesia
dan internasional mengenai perekonomian secara umum, industri otomotif di
32
indonesia secara umum dan terutama yang mengenai industri pembiayaan
kendaraan bermotor secara khususnya.
6. Buku-buku text yang memuat teori dan konsep dari bisnis bank pada
umumnya dan otomotif pada khususnya, serta buku yang memuat teori
tentang manajemen dan manajemen strategis.
3.2.3 Metode Pengumpulan Data
Dalam melakukan pengumpulan data, kami menggunakan beberapa cara,
yaitu :
• Wawancara
Penulis merancang wawancara secara langsung ke sumber data dan informasi
yang terkait untuk mendapatkan feedback yang lebih cepat. Sebelum
melakukan wawancara, penulis sudah menyiapkan daftar pertanyaan yang
diajukan ke pihak responden. Wawancara ini dilakukan secara formal dan
informal ke pihak terkait seperti pesaing, perusahaan itu sendiri, partner
perusahaan, dan lain-lain.
• Assessment Tertulis
Dalam melakukan pengumpulan data kami menggunakan survey secara
tertulis dimana beberapa informasi yang kami dapat dilakukan tanpa
melakukan tatap muka seperti menggunakan dokumen yang terdapat dalam
question list dalam bentuk hardcopy atau softcopy.
• Studi Pustaka
33
Membaca dan menggali informasi yang berhubungan dengan bisnis ini
melalui buku text, majalah, koran, dan lain-lain untuk memperluas pengertian
penulis mengenai bisnis pembiayaan kendaraan bermotor ini.
3.3 Metode Analisis
3.3.1 Survey dan Studi Industri
Dalam melakukan analisis dan studi mengenai bisnis ini, penulis dibantu oleh
pihak manajemen dan karyawan perusahaan dalam melakukan kegiatan studi kasus.
Penulis melakukan wawancara dan survey secara berkala, baik secara formal maupun
informal untuk menggali informasi yang diperlukan untuk menunjang analisis strategi
perusahaan ini. Penulis pun melakukan analisis secara tidak langsung, dalam arti
penulis membuat daftar pertanyaan atas informasi yang dibutuhkan secara tertulis,
baik itu dalam bentuk hard copy mau pun dokumen elektronis(softcopy).
3.3.2 Alat Analisis
Dari kerangka keja dan model yang diuraikan pada bab sebelumnya, kami
menilai kerangka kerja yang dikemukakan oleh Fred R. David adalah yang paling
lengkap, holistik, dan mudah diimplementasikan, selain ditunjang oleh alat bantu
(tools) yang memadai. Selain kerangka kerja Fred R. David, kami juga menggunakan
model “Five Forces Competitive Strategy Analysis” yang dikembangkan oleh
Michael Porter (1980). Kami menilai model ini sangat membantu kami dalam
melakukan analisis eksternal dan persaingan. Model Porter ini juga dipakai oleh
sebagian besar kerangka kerja manajemen strategi dibahas di atas.
34
Dalam melakukan analisis strategi bisnis Divisi Pembiayaan Kendaraan
Bermotor BII ini, kami menggunakan framework dari Fred R. David yang
digambarkan secara garis besar dalam bagan berikut ini :
EvaluateCurrentResults
Examine andEvaluate current
Mission,Objectives,
Strategies, andPolicies
AnalyzeStrategicFactorsusing
TOWSAnalysis
Generate,Evaluate, and
Select beststrategic
alternatives
ImplementStrategies
Evaluate andControl
ExternalAssessment for
defineOpportunitiesand Threads
InternalAssessment for
define Strengthsand
Weaknesses
Industry Analysisusing Porter’sFive Forces
Model
Gambar 3.1 Framework pendekatan Strategi Fred R. David
Pada bagan di atas, proses analisis dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu
framework utama (yang berwarna hijau) dan framework pendukung (yang berwarna
biru).
Alat-alat bantu analisis yang penulis gunakan untuk kegiatan analisis dalam
kerangka kerja yang dipilih adalah sebagai berikut :
1. Matrik IFE(Internal Factor Evaluation)
Matrik IFE digunakan untuk membantu menganalisis faktor-faktor yang ada
di internal organisasi seperti faktor-faktor kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknesses).
35
2. Matrik EFE(External Factor Evaluation)
Digunakan untuk membantu menganalisis faktor-faktor yang ada di eksternal
organisasi seperti faktor-faktor kesempatan (opportunities) dan ancaman
(threats).
3. Competitive Profile Matrix
Matrik ini digunakan untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama atau
pesaing-pesaing potensial dari perusahaan beserta kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weeknesses) yang mereka miliki.
4. Five Forces Competitive Strategy Analysis
Model dari Michael E. Porter (1980) digunakan sebagai alat bantu dalam
melakukan external assessment, di mana variabel-variabel dari model ini akan
menjadi input dalam proses assessment.
5. Matrik TOWS
Matrik TOWS digunakan pada tahap penggabungan (matching stage), di
mana faktor-faktor yang didapatkan dalam tahap masukan (input stage), yaitu
yang terdapat di dalam matriks EFE, IFE, dan CPM akan dikombinasikan
menjadi matriks yang memetakan hubungan ancaman (threats), kesempatan
(oppotunities), kelematan (weaknesses) dan kekuatan (strengths). Hasil dari
pemetaannya akan penulis jadikan sebagai bahan acuan dalam pembentukan
strategi.
6. Matrik Internal-External (IE)
Sebagai salah satu alternatif tambahan, penulis menggunakan matrik Internal-
External (IE) dalam mengambil strategi alternarif yang dalam penggunaannya
36
berhubungan erat dengan matrik Internal Factor Evaluation (IFE) dan matrik
External Factor Evaluation (EFE) .
7. Matrik Grand Strategy
Sebagai alternatif lain dari alat analisis, penulis menggunakan matrik Grand
Strategy dalam menentukan alternatif strategi yg cocok untuk
dipertimbangkan manajemen perusahaan. yaitu dengan mempertimbangkan
kondisi perkembangan pasar dan posisi daya saing, dengan asumsi-asumsi
yang ada, berdasarkan teori matrik grand strategy, penulis merumuskan
kembali alternatif yang sesuai.
3.4 Output yang Dihasilkan
Output yang dihasilkan dalam studi kasus dan analisis strategi di perusahaan
ini adalah berupa :
1. Tinjauan visi dan misi perusahaan
2. Alternatif strategi dengan menggunakan matrik TOWS.
3. Alternatif strategi dengan menggunakan matrik Internal-External.
4. Alternatif strategi dengan menggunakan matrik Grand Strategy sbg alat
Bantu.
5. Skenario strategi jangka panjang dan jangka pendek
37
3.5 Lokasi dan Waktu
Studi kasus dilakukan di kantor pusat divisi pembiayaan kendaraan bermotor
BII di Jakarta. Lingkup studi kasus dan sumber informasi dan tidak hanya berasal
untuk di Jakarta saja tetapi untuk seluruh Indonesia. Studi kasus dilakukan sejak
bulan September tahun 2004 sampai bulan Maret tahun 2005.
Pada halaman berikut ini adalah time-table secara lebih rinci mengenai
rencana pengerjaan manajemen stratejik pada studi kasus ini.
Gambar 3.2 Time-table dari pengerjaan studi kasus
3.6 Keterbatasan Hasil Studi
Di dalam penulisan ini keterbatasan yang penulis hadapi adalah :
• Rentang waktu penulisan yang belum cukup untuk mengimpelementasikan
dan menguji hasil penerapan manajemen stratejik.
38
• Tingkat pengetahuan user yang tidak beragam sehingga pada waktu
melakukan wawancara dan assessment dengan user memerlukan proses cek
dan ricek.
39
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Tinjauan Bisnis
4.1.1 Industri Otomotif di Indonesia
4.1.1.1 Masa Krisis
Pasar Industri Otomotif di Indonesia adalah salah satu terpuruk oleh krisis
multidimensional, yang mulai terjadi pada tahun 1997. Pada tahun 1998, nilai mata
ulang Dolar Amerika meningkat tajam menjadi Rp. 16.000, dimana inflasi meningkat
sampai 78%, suku bunga menjadi 71% dan pertumbuhan GDP adalah –14%.
Penjualan mobil menurun drastis menjadi 58.321 unit pada tahun 1998 dari 386.691
unit di tahun 1997 (merupakan rekor penjualan mobil tertinggi), dan penjualan sepeda
motor menurun menjadi 440.269 unit dari 1.830.502 unit. (Sumber Data : PT. Bisinfocus
Data Pratama, 2003, Prospek Pemasaran Otomotif di Indonesia)
Industri komponen otomotif juga ikut terpuruk pada tahun 1998.
Ketika krisis melanda, sebagian besar produksi dari industri komponen otomotif
diserap oleh Original Equipment Manufacturer (OEM) atau produsen peralatan
ataupun produsen mobil. Menurut Gabungan Industri Alat–alat Mobil dan Motor
(GIAMM), sebelum krisis 1997-1998, penjualan dari OEM merepresentasikan 60%
dari total penjualan industri komponen otomotif, pasar mengganti memberikan porsi
30%, sedang ekspor memberikan porsi 10%. (Sumber Data : Gabungan Industri Alat-Alat Mobil
dan Motor (GIAMM))
40
Krisis pada tahun 1998 mengubah arah penjualan komponen otomotif
dari pasar OEM ke pasar ekspor. Ini merupakan akibat dari menguapnya permintaan
domestik akan mobil baru dan motor, sedangkan disaat yang sama melemahnya
rupiah membuat komponen otomotif lebih banyak diekspor ke luar negeri. (Sumber Data
: Gabungan Industri Alat-Alat Mobil dan Motor (GIAMM))
4.1.1.2 Masa Recovery
Setelah mengalami krisis pada tahun 1997-1998, secara perlahan
industri otomotif mulai mengalami recovery, di mana penjualan otomotif kembali
mengalami pertumbuhan. Pada tahun 2000, masyarakat baru mengalami recovery
dari shock akibat krisis psikologi dan keuangan. Sejalan dengan membaiknya
perekonomian Indonesia ditandai dengan stabilnya nilai tukar, menurunnya SBI
menjadi 8,34% yang merupakan terendah dalam satu dekade terakhir dan inflasi
rendah, maka industri otomotif pun mengalami recovery. Faktor-faktor yang
mempengaruhi industri otomotif di Indonesia terbagi dalam 2 segmen yaitu faktor
makro dan faktor mikro. Faktor makro termasuk ketersediaan kredit (termasuk
pergerakan dari suku bunga), nilai tukar, daya beli (inflasi dan pertumbuhan
ekonomi) dan keyakinan konsumen. Faktor mikro termasuk investasi perusahaan,
strategi marketing dan produksi, inovasi produk, dan produksi. Faktor makro adalah
sangat krusial dalam menentukan ukuran permintaan (demand side) dari pasar
otomotif, sedang faktor mikro lebih ke arah supply side. (Sumber Data : Manuel Pakpahan dan
Adler Haymans Manurung, 2004, “Prospek Bisnis Pembiayaan Konsumen”, Koran Bisnis Indonesia, Edisi 12
Oktober, p B11.)
41
Penjualan Mobil domestik meningkat 11,4 % menjadi 355.021 unit di
tahun 2003 dari 318.699 unit di tahun 2002. Penjualan mobil di tahun 2003 terdiri
dari mobil penumpang sejumlah 199.581 (56,2%) dan mobil niaga sejumlah 155.440
unit (43,8%). Penjualan mobil niaga naik 16,3% sedang penjualan mobil penumpang
naik 5,7% namun secara keseluruhan penjualan mobil mengalami kenaikan. Sedang
penjualan mobil domestik pada tahun 2002 meningkat menjadi 6,4% menjadi 318.99
unit dari 299.497 di tahun 2001. (Sumber Data : Gaikindo, 2004)
Sedang untuk Sepeda Motor, Penjualan sepeda motor meningkat 21,8 %
menjadi 2.823.702 unit di tahun 2003 dari 2.317.991 unit di tahun 2002. (Sumber Data :
AISI, 2004)
Berikut adalah data penjualan mobil (penumpang dan niaga) dan sepeda
motor(Data penjualan mobil terakhir sampai akhir tahun 2004 adalah 480.000 unit).
-50,000
100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000
2000 2001 2002 2003 YTD
PASS. USECOMMERCIAL
Gambar 4.1 Data penjualan Mobil dalam lima tahun terakhir (Sumber : Gaikindo, 2004)
42
PASS. USE 221,863 175,653 171,680 199,581 132,347 % 71.4% 58.6% 53.9% 56.2% 58.5%
COMMERCIAL 88,771 123,844 147,019 155,440 93,807 % 28.6% 41.4% 46.1% 43.8% 41.5%
TOTAL 310,634 299,497 318,699 355,021 226,154
2001 20022000 YTD2003
Tabel 4.1 Komposisi penjualan Mobil dalam lima tahun terakhir (Sumber : Gaikindo, 2004)
1,426,902
1,852,906
517,912587,402
979,422
1,650,770
2,317,991
2,823,702
3,800,000
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
4,000,000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Gambar 4.2 Data penjualan Sepeda Motor dalam satu dekade terakhir (Sumber : AISI, 2004)
Produsen otomotif bagaimanapun optimis bahwa penjualan otomotif akan
terus naik seiring dengan indikator ekonomi Indonesia yang semakin baik.
4.1.2 Pemain di Industri Otomotif
Saat ini di Indonesia terdapat banyak perusahaan yang bergerak di industri
otomotif terutama sebagai produsen atau pemasar kendaraan bermotor. Jika dilihat
dari informasi pangsa pasar, pemain utama industri otomotif di Indonesia dibagi
menjadi tiga kelompok, yaitu : Astra Internasional, Indomobil Sukses Nasional, dan
*2004 merupakan proyeksi Desember, Realisasi dari Januari s/d Juni 2004 is 1.485.720 units
43
gabungan dari industri otomotif lainnya. Berikut ini adalah pangsa pasar industri
otomotif dan angka penjualannya di Indonesia :
Astra Production
41%
Others' Production
37%
Indomobil Production
22%
Gambar 4.3 Pangsa pasar otomotif di Indonesia berdasarkan produsen
(Sumber : Astra International, 2003)
Year 1998 1999 2000 2001 2002 2003*Astra Production 31,559 48,808 151,411 138,192 135,740 112,173
Indomobil Production 11,808 12,462 47,836 58,260 63,119 57,950
Others' Production 14,954 32,573 101,717 139,548 158,141 97,877
TOTAL 58,321 93,843 300,964 336,000 357,000 268,000
Brand Selling
*Data sampai dengan September 2003
Tabel 4.2 Komposisi penjualan Mobil berdasarkan produsen
(Sumber : Astra International, 2003)
Produksi Astra merupakan produksi terbesar karena Astra memiliki 51%
jaringan Toyota (51 cabang), 50% jaringan Daihatsu (31 cabang), 30% jaringan
BMW (7 cabang), dan 100% jaringan Peugeot (21 cabang). (Sumber Data : Astra
International, 2003)
44
Sedangkan berdasarkan Data Auto 2000, penjualan mobil di tahun 2003
berdasarkan Brand masih didominasi oleh Toyota (34,2% pangsa pasar) disusul
dengan Suzuki (17,2%), Honda (11,9%), Mitsubishi (10,8%), dll. Lengkapnya dapat
dilihat pada gambar berikut :
Toyota34.2%
Suzuki17.2%
Mitsubishi10.8%
Isuzu5.3%
Daihatsu5.0%
M Benz1.8%KIA
2.0%Hyundai2.4%
Nissan3.2%
Honda 11.9%
BMW1.3% Lain2
4.9%
Gambar 4.4 Portfolio penjualan mobil berdasarkan Brand di tahun 2003
(Sumber : Auto 2000)
Sedangkan berdasarkan data GAIKINDO, penjualan motor di tahun 2003
berdasarkan merek masih didominasi oleh Honda (56% pangsa pasar), sedangkan
sisanya dikuasai merk lainnya seperti Suzuki (21%), Yamaha (20%) dll. Lengkapnya
dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Total Unit : 357.000 unit (Data tahun 2003)
45
Yamaha20%
Kawasaki2%Suzuki
21%
Honda56%
Kymco1%
Gambar 4.5 Portfolio penjualan motor berdasarkan Brand (Sumber : Gaikindo, 2004)
4.1.2.1 Astra International
Astra adalah pemain terbesar industri otomotif di Indonesia. Pada tahun 2002,
perusahaan mendominasi 43% dari pasar mobil. Penjualan sepeda motor
merepresentasikan 63% dari total penjualan di pasar sepeda motor. Astra adalah
distributor penjualan dari Toyota, Isuzu, Daihatsu, BMW, Peugeot dan truk-truk
Nissan. Perusahaan melaporkan total revenue Rp. 25,4 triliun dari divisi otomotifnya
di tahun 2002. Total revenue dari Astra adalah Rp. 30,3 triliun di tahun 2002, naik
dari Rp. 29,2 triliun di tahun 2001. Perusahaan mempunyai total asset Rp 26,2 triliun
dan total modal Rp. 6,5 triliun per Desember 2002. (Sumber Data : PT. Bisinfocus Data Pratama,
2003, Prospek Pemasaran Otomotif di Indonesia)
Total Unit : 2.803.702 unit (Data tahun 2003)
46
4.1.2.2 Indomobil Sukses International
Indomobil adalah dealer dari Ssangyong, Hino, Mazda, Nissan, Voklsagen,
Audi, Suzuki, Renault dan Volvo. Pada tahun 2002, revenue perusahaan meningkat
23% menjadi Rp. 9 triliun dari Rp. 7 triliun di tahun 2001. Pangsa pasar dari
perusahaan adalah 23% di pasar otomotif dan 19% di pasar motor. Total pendapatan
dari divisi otomotif perusahaan adalah Rp. 1,3 triliun naik dari Rp. 962,4 milyar di
2001. Perusahaan mempunyai total asset sebesar Rp. 2,3 Trilyun dan total modal
sebesar Rp. 300 Milyar per Desember 2002. (Sumber Data : PT. Bisinfocus Data Pratama, 2003,
Prospek Pemasaran Otomotif di Indonesia)
4.1.3 Industri Pembiayaan Kendaraan Bermotor
Sebagian besar pembeli mobil dan motor membeli dengan kredit (pembiayaan
dari bank/multifinance). Berdasarkan data dari Astra Internasional sekitar 50%
pembeli mobil dan 75% pembeli motor menggunakan kredit. Sehingga ketersediaan
pendanaan kredit adalah kunci bagi penjualan mobil maupun motor.
Hal ini disebabkan karena harga dari mobil dan motor cukup tinggi (akibat
dari tarif dan pajak) terhadap pendapatan (Indonesia adalah negara berkembang
dengan rata-rata pendapatan yang rendah). Pembelian dari motor dan mobil adalah
sensitif terhadap pergerakan suku bunga. Menurunnya suku bunga akan mendorong
pertumbuhan pasar otomotif. Menurunnya suku bunga untuk Sertifikat Bank
Indonesia (SBI) telah membuat bank-bank di Indonesia maupun multifinance untuk
menyalurkan kredit dengan lebih agresif. Salah satunya adalah dengan menyalurkan
kredit kepada sektor konsumen. Karena dengan menurunnya suku bunga SBI, maka
47
cost of fund dari lembaga keuangan tersebut akan menjadi lebih rendah. Dengan
margin yang tetap, maka suku bunga kredit yang diberikan ikut menjadi lebih rendah,
sehingga ketika disalurkan, kewajiban pembayaran konsumen kepada lembaga
keuangan tersebut menjadi lebih kecil. Sebagai akibatnya maka permintaan akan
kredit konsumer akan menjadi lebih besar terutama untuk pembelian kendaraan
bermotor. Selain itu peraturan pemerintah yang tidak pernah membatasi usia mobil
membuat para pilihan konsumen untuk membeli mobil bekas menjadi tidak terbatas.
Ini membuat lembaga-lembaga keuangan seperti bank makin gencar
mengucurkan kredit kepada sektor perorangan (konsumer) khususnya untuk
membiayai kendaraan bermotor. Ini terlihat dari persentase besar kredit konsumer
yang terus meningkat setiap tahunnya terhadap seluruh total kredit yang dikucurkan
bank sejak tahun 1998 pasca krisis. Gambar di bawah ini menjelaskan hal tersebut.
Gambar 4.6 Persentase perbandingan kredit konsumer terhadap total kredit
(Sumber : Bank Indonesia)
Berdasarkan data Astra Internasional, diperkirakan bahwa 50% pembeli
menggunakan kredit untuk membeli mobil baru dengan rata-rata kredit disalurkan
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Other Loan Consumer Loan (CL)
1997 36,570 378,134 10%1998 31,468 487,426 6%1999 24,064 225,133 11%2000 38,809 269,000 14%2001 57,447 307,594 19%2002 78,962 365,410 22%2003 109,603 437,942 25%2004* 119,212 454,854 26%
Year Consumer Loan (CL)
Total Loan (TL)
CL/TL
Data s/d April 2004
48
adalah sebesar Rp. 100 juta, 75% pembeli menggunakan kredit untuk membeli mobil
bekas dengan rata-rata kredit disalurkan adalah sebesar Rp. 50 juta, dan 75% pembeli
menggunakan kredit untuk membeli motor dengan rata-rata kredit disalurkan adalah
sebesar Rp. 10 juta. Sedang diproyeksikan pada tahun 2005 jumlah mobil baru terjual
adalah sebanyak 520.000 unit, penjualan mobil bekas sebanyak 600.000 unit, sedang
penjualan motor adalah sebanyak 3.800.000 unit. Maka total proyeksi pasar
pembiayaan kredit otomotif di tahun 2004 adalah sebagai berikut :
Mobil Baru = (520.000 x 0,5 x Rp. 100 Juta) = Rp 26 Triliun Mobil Bekas = (600.000 x 0.75 x Rp. 50 Juta) = Rp 22,5 Triliun
Total Mobil = Rp 48,5 Triliun Motor = (5.000.000 x 0.75 x Rp. 10 Juta ) = Rp 37,5 Triliun Total Eksposure Pasar Kredit Otomotif (Mobil & Motor) di tahun 2005 = Rp. 86 Triliun (Estimasi)
Sehingga ini merupakan pangsa pasar yang sangat besar. Total eksposure pasar
pembiayaan kendaraan bermotor pada tahun 2004 diperkirakan adalah sebesar + Rp.
73 Triliun, dimana pasar pembiayaan kredit mobil adalah sebesar + Rp. 44 Triliun.
4.1.4 Divisi Pembiayaan Kendaraan Bermotor BII
Divisi pembiayaan kendaraan bermotor BII ini sudah berjalan sekitar hampir 2
tahun, yang mulanya fungsi bisnis ini adalah bagian dari Divisi Kredit Konsumer
yang juga memberikan pembiayaan rumah. Namun dikarenakan permintaan pasar
akan kendaraan bermotor menunjukkan kenaikan setiap tahunnya yang menunjukkan
kesempatan bisnis yang besar, maka pada awal tahun 2003 pengelolaannya dipisah
dengan maksud mengembangkan bisnis ini dengan lebih terfokus.
49
Saat ini, Divisi ini kini melayani enam jenis produk yang terdiri dari dua jenis
penyaluran, yaitu :
No. Tipe Pembiayaan Jenis Penyaluran
1 KPM Konsumer (car loan for consumer) Direct
2 KPM Niaga (car loan for business) Direct
3 Kredit Sepeda Motor (motorbike loan) Channeling
4 KKB Konsumer (channeling for consumer car loan) Channeling
5 KKB Niaga (channeling for business) Channeling
6 KKB ex BII Finance (channeling for ex BIIF) Channeling
Tabel 4.3 Produk-Produk Kredit Kendaraan Bermotor BII
Jenis penyaluran yang ada di atas menunjukkan bahwa divisi ini tidak berjalan
sendirian karena selain divisi ini melayani pembiayaan kendaraan bermotor secara
langsung (direct), tapi BII juga bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan
Multifinance dan juga Dealer untuk menjual produk pembiayaan kendaraan bermotor
atau yang disebut channeling. Dua jenis penyaluran tersebut dapat digambarkan
dalam bagan berikut ini :
Gambar 4.7 Bagan Penyaluran Kredit Kendaraan Bermotor di BII
50
Dalam jenis penyaluran langsung, calon pelanggan melakukan permohonan
kredit langsung ke divisi ini atau melalui dealer/koperasi yang kemudian akan
dilakukan interview ke calon pelanggan tersebut. Setelah proses interview, pihak BII
jika perlu akan melakukan survei kelayakan dari calon pelanggan dengan cara-cara
tertentu, dan kemudian akan melakukan follow-up dan memproses permohonan
tersebut.
Sedangkan dalam jenis penyaluran channeling, divisi ini sudah bekerja sama
dengan beberapa perusahaan Multifinance dan Dealer, di antaranya adalah PT. BFI
Finance Indonesia Tbk, PT. Otto Multiartha, PT Bosowa Berlian Motor, PT Hadji
Kalla, dan lain-lain. Dalam bekerjasama dengan perusahaan lain dalam menjual
produk ini, BII sangat ketat dalam melakukan seleksi partnership, dikarenakan
pembiayaan ini menggunakan dana pihak ketiga dari masyarakat yang tidak sedikit
dan dapat mudah sekali disalahgunakan oleh pihak lain.
4.2 Hasil Analisis Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Pada bulan Januari 2003, BII meluncurkan identitas/logo perusahaan yang
baru. Identitas perusahaan yang baru ini mendefinisikan visi dan misi perusahaan
yang baru dan memperkenalkan perubahan yang perusahaan akan lakukan untuk
mencapai tujuannya. Logo BII baru tersebut mengkomunikasikan visi, nilai,
kepribadian, dan positioning dari bank.
Pada saat masih dimiliki oleh Sinar Mas Grup, BII pada awalnya lebih banyak
dikenal sebagai corporate bank dimana BII lebih banyak menyalurkan kredit ke
51
sektor korporasi. Melihat kesempatan baru di segmen pasar lain yang sedang
berkembang, BII mulai memfokuskan diri pada segmen komersial dan konsumer. Hal
ini juga disebabkan karena sektor komersial dan konsumer memiliki resiko yang
lebih kecil daripada sektor korporasi, dimana sektor tersebut terbukti mampu
bertahan menghadapi krisis ekonomi. BII membangun 10 pusat kredit baru di setiap
kantor wilayah dan mendesentralisasikan proses persetujuan kredit untuk
memfasilitasikan pertumbuhan pada segmen tersebut. Perubahan fokus terlihat
dimana portfolio kredit konsumer dan komersial meningkat pada tahun 2003 sebesar
masing-masing 98% dan 128% dibanding tahun 2002.
Melihat perubahan fokus bisnis tersebut, maka BII merubah visi, misi, dan
tujuannya yaitu “ Menjadi Bank Komersial Indonesia terbaik yang dikenal akan
standar kualitas dunia untuk servis, produk, dan inovasi” dengan positioning sebagai
“True Local Bank, World Class Standard”. Hal inilah yang melatarbelakangi strategi
bisnis BII dalam paper ini yaitu menumbuhkan portfolio kredit BII dalam segmen
konsumer yaitu dalam bidang pembiayaan kendaraan bermotor yang merupakan salah
satu jenis dari pembiayaan konsumer. (Sumber Data : BII Annual Report, 2003)
4.3 Analisis Lingkungan Strategis Eksternal
Menurut Fred David dalam bukunya “Strategic Management, Edisi 9 tahun
2003” dalam menganalisis suatu lingkungan strategis kita harus melalukan audit
eksternal terhadap 5 faktor sebagai berikut :
52
1. Faktor Ekonomi
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum
4. Faktor Teknologi
5. Faktor Persaingan
Kami akan mencoba untuk melakukan eksternal audit terhadap lingkungan
strategis perusahaan berdasarkan faktor-faktor diatas.
4.3.1 Faktor Ekonomi
Industri pembiayaan kendaraan bermotor sangat tergantung dari faktor
ekonomi. Setelah krisis ekonomi pada tahun 1997-1998, secara perlahan industri
otomotif mulai membaik, dimana penjualan kendaraan bermotor kembali mengalami
pertumbuhan. Dengan tumbuhnya kembali penjualan kendaraan bermotor membuat
para konsumen kembali mencari pembiayaan untuk membeli kendaraan bermotor
tersebut. Turunnya suku bunga SBI (Sertifikat Bank Indonesia) menyebabkan
turunnya pula suku bunga kredit di lembaga-lembaga keuangan, sehingga
meningkatkan permintaan pembiayaan kendaraan bermotor. Rendahnya inflasi
(sekitar 7,21% pada akhir tahun 2004 ini) dan naiknya nilai GDP (Gross Domestic
Product) sebesar 3,54% dari semester 4 tahun 2003 ke semester 1 tahun 2004,
menyebabkan naiknya nilai konsumsi secara keseluruhan termasuk konsumsi
pembelian kendaraan bermotor. Meningkatnya kembali kepercayaan masyarakat
terhadap Bank menyebabkan masyarakat kembali aktif menaruh dananya di
perbankan sehingga ketika dana tersebut disalurkan kembali kepada masyarakat
53
dalam bentuk kredit, dana tersebut akan tersedia. Membaiknya kondisi finansial
masyarakat Indonesia pada umumnya turut juga menyebabkan meningkatnya
konsumsi masyarakat dalam melakukan pembelian kendaraan bermotor.
Selain faktor-faktor ekonomi di atas, faktor yang juga paling berpengaruh
adalah nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing. Hal ini wajar saja, karena masih
sebagian besar komponen otomotif (automotive sparepart) diimpor dari luar negeri
dan nilai transaksi perdagangan komponen otomotif juga dalam satuan mata uang
asing, sehingga nilai pertumbuhan sektor otomotif akan berbanding lurus dengan nilai
pertukaran mata uang asing.
4.3.2 Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Pertumbuhan penduduk di Indonesia dan mulai tersebarnya pendapatan
dengan diterapkannya otonomi daerah, akan meningkatkan pendapatan masyarakat
Indonesia secara merata. Selain itu dengan adanya program pemerintah untuk
menumbuhkan UKM (Usaha Kecil dan Menengah) akan membuat masyarakat
Indonesia untuk lebih mencari pendapatan dari usaha sendiri, yang mana dapat
meningkatkan permintaan kendaraan khususnya kendaraan niaga untuk kebutuhan
operasional perusahaan mereka. Rasio dari jumlah kendaraan bermotor terhadap
jumlah penduduk Indonesia adalah 1 : 7 , dan ini sangat kecil dibandingkan dengan
negara-negara lainnya, sehingga ruang tumbuh untuk bisnis otomotif ini masih besar.
Apalagi jika kita mengingat jumlah penduduk Indonesia yang besar, peluang pasar
juga akan semakin besar pula.
54
Pembangunan kembali infrastruktur jalan di daerah-daerah juga mendorong
demand akan kendaraan bermotor. Di kota-kota besar, transportasi umum yang belum
memadai juga menyebabkan masyarakat lebih memilih kendaraan sendiri untuk
bepergian daripada menggunakan transportasi umum. Di Jakarta dan kota-kota besar
khususnya, kepemilikan kendaraan bermotor dapat menjadi ukuran nilai taraf
kemakmuran dan lambang gaya hidup seseorang, sehingga bila seseorang
mendapatkan peningkatan pendapatan dia akan cenderung untuk membeli kendaraan
baru dan menjual kendaraan lamanya. Selain itu pasca krisis, pendapatan masyarakat
dikota khususnya kelompok menengah keatas cukup terjaga sehingga mereka
memiliki kemampuan untuk membeli produk baru. Semua hal ini mendorong
permintaan akan kendaraan bermotor yang berdampak terhadap naiknya permintaan
akan automotive financing.
4.3.3 Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Peraturan pemerintah yang tidak membatasi umur mobil dan jumlah mobil
dan dibukanya deregulasi mobil impor secara langsung semakin membuat pilihan
konsumen untuk membeli mobil semakin besar, meskipun di lembaga-lembaga
keuangan dibatasi bahwa umur mobil yang dibiayai tidak boleh melebihi 10-13 tahun
sampai dengan jangka waktu kredit berakhir. Selain itu kepastian politik dengan
berakhirya Pemilu 2004, dan akan dibentuknya pemerintahan baru hasil pilihan
rakyat akan memberi kestabilan dalam pertumbuhan bisnis di Indonesia khususnya
bisnis otomotif dan pembiayaannya.
55
Selain faktor kepastian hukum, kebijakan finansial nasional dari pemerintah
juga sangat berpengaruh dalam pertumbuhan bisnis otomotif. Beberapa kebijakan
pemerintah yang berpengaruh adalah sebagai berikut :
• Kebijakan pemerintah untuk sektor kredit konsumen kepada perbankan
Kebijakan pemerintah melalui Bank Indonesia (BI) agar perbankan
meningkatkan penyaluran dananya ke sektor konsumsi umumnya dan
khususnya untuk pembiayaan kendaraan bermotor merupakan hal yang
berpengaruh. Dalam hal ini, Perbankan akan lebih mampu untuk mengatur
arus penyaluran kredit mereka dengan penyaluran dana yang tepat guna agar
dapat membantu pertumbuhan konsumsi kendaraan bermotor.
• Pajak yang dikenakan atas kepemilikan kendaraan bermotor
Besarnya pajak atas kepemilikan kendaraan bermotor juga dapat berpengaruh
walau pun hal tersebut hanya berpengaruh kecil. Kita semua tahu bahwa pajak
impor komponen otomotif (sparepart) dan kendaraan jadi di Indonesia sangat
tinggi, sehingga tidak sesuai dengan pendapatan per kapita masyarakat,
sehingga mobil terasa sangat mahal. Bisa saja pemerintah akan kembali
menaikkan nilai pajak atas industri otomotif untuk meningkatkan pendapatan
pajak dari sektor otomotif.
• Subsidi pemerintah untuk pemberian kredit usaha kecil menengah (UKM)
Tersedianya fasilitas kredit usaha dari pemerintah untuk UKM secara tidak
langsung akan menumbuhkan roda perekonomian nasional. Kesempatan
untuk bertumbuhnya industri otomotif juga bisa dipengaruhi oleh faktor ini.
56
• Harga Bahan Bakar dan Minyak (BBM)
Fakor ini juga menjadi bisa faktor yang mempengaruhi sektor bisnis otomotif
walau pun pada faktanya tidak terlalu relevan. Secara logika, keputusan
pemerintah menaikkan harga BBM dapat menurunkan nilai penjualan
otomotif karena biaya pemakaian kendaraan bermotor juga akan naik yang
mengakibatkan beban konsumen naik. Tetapi dalam faktanya pada tahun 2004
harga BBM di Indonesia mencapai nilai tertinggi dalam sejarah tetapi juga
nilai penjualan otomotif juga memiliki rekor tertinggi. Walau pun begitu
faktor harga BBM tetap perlu di perhitungkan karena dampak dari kenaikan
harga BBM tidak hanya mempengaruhi satu atau beberapa sektor saja tetapi
juga bisa berdampak ke makro ekonomi.
4.3.4 Faktor Teknologi
Teknologi yang berdampak besar terhadap pembiayaan kendaraan bermotor
adalah Internet. Internet akan meningkatkan servis dari penyaluran kredit otomotif
kepada customer. Sebagian besar lembaga keuangan seperti Bank menyediakan
layanan kredit mobil melalui Internet, dimana customer dapat mengisi dan mengirim
aplikasi melalui Internet. Dengan demikian aplikasi tersebut dapat diproses dan
disetujui dengan cepat. Selain itu inovasi produk perbankan memungkinkan customer
untuk melakukan pembayaran angsuran kendaraan bermotor melalui fasilitas ATM,
Internet Banking, ataupun autodebet dari kartu kredit maupun rekening tabungan,
sehingga customer tidak perlu datang atau diingatkan untuk melakukan pembayaran
ke bank. Dengan semakin mudahnya mendapatkan pembiayaan kendaraan bermotor
57
dan melakukan pembayarannya, mendorong customer untuk meminta pembiayaan
kendaraan bermotor untuk membeli kendaraan bermotor karena cepat, mudah, dan
aman, selain juga menjaga cash flow keuangan mereka dibanding harus membeli
kendaraan secara tunai.
4.3.5 Faktor persaingan
Ada beberapa faktor-faktor yang berpengaruh dalam persaingan suatu bisnis
dan ini digambarkan dengan jelas oleh Porter (Michael E. Porter, 1980, Competitive Strategy
: Techniques for Analyzing Industries and Competitors) dalam analisisnya. Porter membagi
faktor-faktor persaingan ke dalam lima faktor besar, yaitu : Posisi Tawar
Supplier(Supplier Power), Potensi Ancaman Pendatang Baru(Potential New
Entrants), Potensi Ancaman Produk Pengganti(Threat of Subtitutes), Posisi Tawar
Supplier (Buyer Power), dan Persaingan Antar Para Pemain (Rivalry Among Players).
Gambaran peta persaingan di bidang pembiayaan kendaraan bermotor ini akan
dijelaskan pada sub bab berikutnya.
4.3.5.1 Posisi Tawar Supplier
Dalam bisnis pembiayaan kredit kendaraan bermotor, Dari segi suplai dana
ketersediaan kredit, faktor ini cukup sedang (Medium) melihat faktor pendanaan
adalah dari Bank (Multifinance juga mendapatkan dana dari Bank, dan setelah krisis,
kepercayaan Bank untuk memberikan kredit kepada Multifinance telah pulih), dan
hampir sebagian besar masyarakat menaruh dananya di Bank seiring dengan pulihnya
kepercayaan masyarakat pada perbankan. Selain itu kemungkinan terjadinya
58
penarikan dana besar-besaran (rush) seperti pada saat krisis juga sangat kecil melihat
kondisi perbankan saat ini yang cukup sehat, sehingga saat ini Bank-Bank kelebihan
likuiditas yang menyebabkan ketersediaan dana untuk membiayai kredit kendaraan
bermotor cukup besar.
4.3.5.2 Posisi Tawar Konsumen
Para pembeli produk atau jasa merupakan faktor yang penting karena mereka
adalah perwujudan pasar itu sendiri. Dari segi pengaruh customer, faktor ini juga
sedang (medium) karena customer memiliki bargaining power cukup besar
mengingat banyak pemain di bisnis otomotif sehingga mereka dapat bebas
menentukan pilihan. Biasanya customer akan memilih lembaga keuangan yang dapat
memberikan kredit dengan proses cepat, mudah, suku bunga dan DP (Down
Payment) rendah, dan tenor kredit yang lama.
4.3.5.3 Potensi Ancaman Pendatang Baru
Tingkat persaingan yang sudah ada di bisnis ini dapat dikatakan cukup tinggi
dan membutuhkan sumber dana yang tidak sedikit, jadi entry barrier di bisnis ini
tinggi dan juga didukung oleh beberapa peraturan pemerintah yang membatasi
perkembangan bisnis dengan memberikan lisensi yang terbatas untuk bergerak dalam
bidang pembiayaan, seiring dengan banyaknya perusahaan pembiayaan yang
bangkrut. Tetapi kemungkinan adanya pemain baru yang potensial di bisnis ini sangat
dimungkinkan. Kami mengidentifikasikan kemungkinan munculnya pemain-pemain
baru yang potensial, yaitu :
59
• Perusahaan-perusahaan multi-finance adalah yang sangat berpeluang menjadi
pemain baru dengan cara membeli perusahaan Multifinance yang sudah
mati/tidak beroperasi lagi. Dengan infrastuktur sistem yang baik dan ditambah
dengan besarnya dana yang di-investasikan oleh pihak lain seperti investasi
asing, maka bisa menjadi ancaman yang besar.
• Jika Authorized Dealer mengembangkan bisnis nya secara horizontal, di mana
mereka juga memasuki bisnis dengan cara menjual kendaraan dan juga
memberikan kredit kepada konsumen, ini maka ini juga bisa menjadi pemain
baru yang potensial.
• Kebijakan pemerintah dalam pertumbuhan bisnis ini pun sangat berpengaruh.
Jika pemerintah tidak lagi membatasi perkembangan bisnis pembiayaan ini
maka kemungkinan munculnya pemain-pemain baru yang potensial akan
sangat besar.
Sejak terjadinya krisis ekonomi, banyak Bank dan Multifinance yang
berjatuhan sehingga menurut Departemen Keuangan, dari 264 Multifinance yang
terdaftar, hanya 106 yang beroperasi dan 158 sisanya tidak beroperasi. . Dari 106
yang beroperasi tersebut hanya 67 Multifinance yang meraih laba sedangkan 39
sisanya masih mendapat kerugian. Melihat hal tersebut membuat Departemen
Keuangan menutup izin untuk membuka Multifinance baru. Sehingga bila ada
individual atau perusahaan yang ingin memulai usaha Multifinance, maka mereka
harus membeli perusahaan Multifinance yang telah ada. Biasanya hal tersebut
dilakukan dengan membeli perusahaan yang telah tutup/rugi. Administrasi kredit dan
60
sistem collection(penagihan pembayaran kredit) yang rumit juga membuat halangan
(barrier) yang cukup besar sehingga harus memiliki keahlian dan modal yang cukup
besar untuk memasuki bisnis ini, sehingga potensial bagi pemain baru untuk
memasuki bisnis ini sangat rendah. Selain itu terbatasnya jumlah Multifinance dan
Bank membuat industri pembiayaan kendaraan bermotor merupakan captive market.
4.3.5.4 Potensi Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti juga merupakan sebuah ancaman serius dalam perkembangan
bisnis pembiayaan kendaraan bermotor. Beberapa produk pengganti yang dapat
dijadikan alternatif pembelian produk otomotif, yaitu :
• Rent Company
Perusahaan yang menawarkan jasa penyewaan mobil ini adalah produk
pengganti yang sangat dekat dengan bisnis pembiayaan kendaraan bermotor,
di mana dalam kondisi dan situasi tertentu konsumen lebih memilih menyewa
dari pada membeli. Tidak sedikit perusahaan menyewa mobil untuk kegiatan
operasional perusahaan. Hal itu mungkin dikarenakan untuk menekan cost
pembelian mobil dan tidak ingin menanggung beban depresiasi harga dari
kendaraan yang dibeli.
• Transportasi Umum
Produk pengganti ini memiliki pengaruh yang sangat besar. Sistem
transportasi umum yang baik akan secara tidak langsung akan mempengaruhi
minat masyarakat untuk membeli kendaraan bermotor. Hal ini sudah terbukti
61
di beberapa negara seperti Singapore, sistem transportasi umum yang baik
dapat mengurangi minat masyarakat untuk membeli kendaraan bermotor
dikarenakan di samping lebih murah dan juga cepat. Khusus di ibukota
Jakarta, pemerintah daerah telah melakukan berbagai usaha dalam
memperbaiki sistem tranportasi di ibukota, seperti membangun sistem
transportasi Busway, dan proyek Mono-Rail. Ini dapat memberikan pengaruh
yang sangat besar dalam perkembangan di bisnis otomotif.
• Koperasi
Selain Bank dan Multi Finance, lembaga keuangan yang mengucurkan kredit
otomotif adalah koperasi yang menyalurkan kredit khusus anggotanya
ataupun rentenir (biasanya di daerah pedesaan untuk pembelian sepeda motor,
namun persentasenya sangat kecil dan tidak signifikan dibandigkan
pembiayaan kendaraan bermotor oleh Bank dan Multifinance.
4.3.5.5 Persaingan Antar Para Pemain
Pada model Porter (1980) ini, faktor persaingan antar competitor menjadi faktor inti
dan juga merupakan faktor yang paling berpengaruh, di mana masalah-masalah
persaingan tak lepas dari empat faktor yang lain. Masalah-masalah yang dihadapi di
dalam persaingan antar competitor adalah :
• Jumlah dan perseimbangan competitor
• Perkembangan dari industri dan bisnis
• Brand awareness, value added, and experience
62
• Product price dan cost
• Resiko dan kerugian
Berdasarkan data Info Bank per Januari 2004, Pembiayaan mobil didominasi
oleh Bank dan Multifinance dengan komposisi (30%-70%). Saat ini ada sekitar 10
Bank dan sekitar + 100 Multifinance. Sedang untuk sepeda motor, pembiayaan
seluruhnya dikuasai oleh Multifinance karena tidak ada bank yang menyalurkan
kreditnya untuk pembiayaan sepeda motor. Sehingga pada tahun 2003, komposisi
pembiayaan mobil dari Bank dan Multifinance adalah sebagai berikut :
% A m o u n tB a n k 3 0 % 2 1 , 7 8 8M u l t i f i n a n c e 7 0 % 5 0 , 8 3 8T o t a l 1 0 0 % 7 2 , 6 2 5
C a r L o a n M a r k e t S h a r eF i n a n c i a l I n s t .
Tabel 4.4 Komposisi Pangsa Pasar Pembiayaan Mobil
Dengan ekspansi kredit yang dilakukan oleh Bank dan Multifinance untuk
membiayai pasar kredit otomotif ini seiring dengan membaiknya ekonomi makro, dan
juga pesat tumbuhnya industri otomotif, maka persaingan akan menjadi semakin
lebih kompetitif, sehingga diperlukan strategi yang tepat untuk memenangkan
persaingan di pasar pembiayaan kendaraan bermotor. Dari segi operasi antara Bank
dan Multifinance mempunyai perbedaan sebagai berikut, dimana masing-masing
mempunyai kelebihan dan kekurangan.
63
Faktor Operasional Bank Multifinance
Penggarapan Pasar
Lebih banyak ke Customer yang telah membuka rekening di Bank Bersangkutan
Direct Sales, langsung mendatangi customer di dealer, showroom, pusat perbelanjaan, sampai pasar, sehingga mereka mempunyai experience di market lebih besar
Suku Bunga Kredit
Lebih rendah, karena pendanaan didapat dari tabungan, deposito dan giro, sehingga dari segi pricing dan cost lebih rendah
Lebih tinggi, karena pendanaan diperoleh dari Bank
Tenor Kredit Sampai dengan 4 tahun Sampai dengan 5 tahun, sehingga risk lebih
tinggi
Lama Pemrosesan Kredit 2-3 hari 1-2 hari
Dokumen Kredit yang dibutuhkan (KTP,
NPWP, KK, Slip Gaji, dll)
Lebih banyak Lebih Sedikit
Tabel 4.5 Perbedaan dasar Bank dan Multifinance
Sehingga menurut teori analisis kompetisi industri Michael Porter (1980)
yaitu “Five Forces Model”, tingkat kompetisi di industri otomotif adalah sebagai
berikut :
Rivalry Among Existing Competitors - HIGH
Bargaining Power of Buyers - MEDIUM
Potential Development of Substitute
Products – LOW
Potential Entry of New Entrants - LOW
Bargaining Power of Suppliers - MEDIUM
Gambar 4.8 Five Forces Model dari Michael Porter tentang analisis persaingan di bisnis pembiayaan kendaraan bermotor.
64
Dari analisis dengan menggunakan kerangka Porter (1980) ini, maka
disimpulkan bahwa daya tarik industri otomotif ini adalah sedang, dengan melihat
berbagai alasan berikut :
1. Ancaman pendatang baru rendah
2. Ancaman produk pengganti rendah
3. Posisi tawar pemasok dan pembeli sedang
4. Persaingan di antara pemain tinggi
Dengan demikian diperlukan strategi persaingan yang brilian untuk meningkatkan
pangsa pasar dalam industri ini.
Melihat kondisi dari persaingan di bisnis pembiayaan kendaraan bermotor
diatas, kami menyusun CPM (Competitive Profile Matrix) dengan cara pembobotan
untuk melihat faktor-faktor kunci sukses (Key Success Factor) yang dimiliki dari BII
dan juga yang dimiliki kompetitor lainnya sebagai acuan dalam menyusun strategi
untuk memenangkan persaingan di bisnis ini. Kami mengambil data CPM ini
berdasarkan analisa kami saat ini berdasarkan kondisi persaingan di bisnis
pembiayaan otomotif, dan juga berdasarkan info-info yang kami kumpulkan dari
berbagai sumber(majalah, koran, interview dll).
65
BII BCA Permata Niaga Critical success Factors Weight Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score
Price Competitiveness 0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8 5 1
Marketing Strategy 0.15 3 0.45 4 0.6 5 0.75 5 0.75
Branch Network 0.1 4 0.4 5 0.5 3 0.3 3 0.3
Service 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Dealer Partnership 0.15 4 0.6 3 0.45 5 0.75 4 0.6
Channel/Agent Performance 0.15 5 0.75 3 0.45 5 0.75 3 0.45
Brand Awareness 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3 4 0.4
TOTAL 1.0 3.7 3.45 4.1 3.95
Tabel 4.6 Competitive Profile Matrix
Dari tabel Competitive Profile Matrix diatas terlihat bahwa BII lebih banyak
memfokuskan bisnis pembiayaan kendaraan bermotornya dengan menggunakan
skema channeling dimana saat ini BII telah bekerjasama dengan + 20 multifinance
dan beberapa dealer-dealer besar di luar Jakarta. Sedang untuk pembiayaan otomotif
secara direct masih mengalami banyak kendala seperti kurangnya promosi, harga
produk yang kurang bersaing, dan juga kurangnya tenaga sales force.
Sedang untuk kompetitor bank seperti BCA saat ini sedang dalam tahap awal untuk
memperbesar bisnis pembiayaan otomotifnya secara direct karena BCA adalah
termasuk pemain baru di bidang ini. Itu sebabnya BCA melakukan promosi besar dan
memberikan produk dengan harga yang paling bersaing. Selain itu BCA terus
meningkatkan penyalurannya secara channeling yang hanya diberikan pada
perusahaan multifinance besar yang baru diakuisisi yaitu PT. Central Sari Finance
untuk meningkatkan portfolio pembiayaan otomotifnya secara cepat dan juga untuk
mengurangi biaya operasi.
66
Sedang Bank Permata, dan Niaga lebih banyak memfokuskan bisnis pembiayaan
kendaraan bermotornya secara direct seperti dengan promosi besar-besaran dengan
menawarkan paket bunga murah, atau mengadakan special event dengan Authorized
Dealer, meski kedua bank tersebut dari segi proses kredit masih mengalami banyak
kendala karena promosi gencar-gencaran yang dilakukan tidak diimbangi oleh
kesiapan jumlah marketing officer yang bertugas menganalisa dan memproses
permohonan kredit kendaraan bermotor, sehingga banyak aplikasi yang tertunda
seperti yang terjadi pada Jakarta Motor Show pada tahun 2004 lalu. Selain bisnis
pembiayan secara direct, kedua bank tersebut juga melakukan bisnis pembiayaan
otomotif secara channeling dengan beberapa multifinance dan dealer. Khusus Bank
Permata, mereka adalah pemain lama dan pioneer di bisnis pembiayaan otomotif
channeling, sehingga dari segi relationship mereka lebih unggul dibanding bank-
bank lainnya. Dari hasil assesment terhadap CPM diatas, maka kami akan
memetakan dan merokemendasikan strategi yang tepat bagi BII agar dapat
meningkatkan pangsa pasarnya dan memenangkan persaingan di bisnis pembiayaan
otomotif ini.
4.3.6 Evaluasi Faktor Eksternal
Berdasarkan faktor-faktor yang kami dapatkan di atas maka kami melakukan
evaluasi dengan pembobotan secara matriks yang akan menggambarkan seberapa
besar faktor-faktor eksternal tersebut mempengaruhi bisnis pembiayaan kendaraan
bermotor dalam segi Opportunities & Thread. Kami akan menyusun faktor-faktor
kunci dari segi Opportunities & Thread tersebut, dimana kami akan menghitung
67
seberapa besar faktor-faktor eksternal ini berpengaruh terhadap kondisi bisnis
pembiayaan otomotif saat ini. Kami akan melakukan pembobotan (weight) terhadap
faktor-faktor eksternal tersebut untuk melihat pengaruh dari faktor-faktor eksternal
tersebut terhadap bisnis pembiayaan otomotif dan juga kami akan me-rating untuk
melihat seberapa penting faktor-faktor ini bagi BII agar dapat melakukan langkah
strategi yang tepat berdasarkan Opportunities & Thread diatas. Sehingga dari hasil
perkalian weight dan rating tersebut akan didapatkan berapa besar (skor) dari
Opportunities & Thread dari bisnis pembiayaan otomotif ini bagi BII.
Penilaian rating yang penulis gunakan mempunyai skala 1-5 dengan arti dari
masing-masing : Tidak Penting (1), Kurang Penting (2), Cukup Penting (3),
Penting (4), dan Sangat Penting(5).
Key External Factors Weight Rating Weight Score OPPORTUNITIES - Naiknya trend penjualan kendaraan bermotor baik mobil maupun motor setiap tahunnya
0.15 5 0.75
- Naiknya nilai konsumsi masyarakat, khususnya konsumsi kendaraan bermotor (GDP naik 3,54% dari Q4 2003 ke Q1 2004) dan rendahnya inflasi.
0.1 4 0.4
- Menurunnya SBI, yang menyebabkan turunnya suku bunga kredit.
0.15 4 0.6
- Deregulasi sektor otomotif yang membuka keran impor langsung membuat pilihan konsumen semakin beragam.
0.05 3 0.15
- Munculnya produk-produk baru baik itu mobil mau pun sepeda motor yang harganya lebih terjangkau
0.05 4 0.2
- Bertambahnya minat beberapa multifinance atau dealer untuk mengadakan kerjasama pembiayaan otomotif.
0.1 3 0.3
THREATS - Tumbuhnya perusahaan rental, koperasi, yang merupakan substitusi produk
0.1 3 0.3
- Mulai diperbaikinya infrastruktur transportasi umum
0.05 2 0.1
68
- Banyaknya pemain di bisnis pembiayaan otomotif (Captive Market) dan juga Banyaknya Authorized Dealer yang ikut melakukan pembiayaan.
0.15 5 0.75
- Naiknya harga BBM yang signifikan sehingga harganya melambung tinggi
0.05 2 0.1
- Tingkat kemacetan lalu-lintas yang semakin memburuk mengakibatkan turunnya pasar mobil
0.05 2 0.1
TOTAL 1 3.75
Tabel 4.7 External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Dari matrik EFE diatas dapat dilihat bahwa oportuniti bisnis yang ada dilihat dari
faktor eksternal banyak dipengaruhi oleh faktor makro pada umumnya seperti
pertumbuhan penjualan kendaraan bermotor, naiknya tingkat konsumsi kendaraan
bermotor, dan turunnya suku bunga SBI (Sertifikat Bank Indonesia). Sedangkan
ancaman yang ada lebih banyak disebabkan oleh tingginya tingkat persaingan di
bisnis ini dimana ada sekitar kurang lebih 200 lembaga keuangan yang terjun di
sektor ini dari yang besar sampai dengan yang kecil.
4.5 Analisis Lingkungan Strategis Internal
4.5.1 Manajemen
Divisi Kredit Otomotif BII dipimpin oleh orang-orang yang berpengalaman di
bisnis pembiayaan kendaraan bermotor. Kepala Divisi dan Wakil Divisi Kredit
Otomotif juga merangkap sebagai Direktur Utama dan Direktur PT. BII Finance
Center, yaitu anak perusahaan BII yang memfokuskan diri pada pembiayaan mobil
bekas yang berdiri sejak tahun 1991, sehingga kompetensi dan pengalaman dari
pimpinan divisi ini tidak diragukan lagi. Dalam menjalankan kerjanya, mereka
disupervisi oleh manajemen puncak dari BII yang sebagian besar dihuni oleh orang-
69
orang yang pernah berkarya di Citybank dan Kookmin Bank, yaitu bank terbesar di
Amerika dan Korea yang sangat kuat dalam retail banking khususnya pembiayaan
konsumer (termasuk otomotif), sehingga pengalaman mereka akan dapat membantu
mengembangkan bisnis BII di bidang pembiayaan kendaraan bermotor.
Divisi Otomotif BII juga memakai konsep manajemen strategik untuk
meningkatkan portfolio kredit BII dalam bisnis pembiayaan kendaraan bermotor,
dimana setiap tahunnya Divisi mencanangkan rencana target pencairan kredit yang
besarnya diukur berdasarkan pencapaian tahun sebelumnya dan didistribusikan
kepada seluruh staffnya agar dapat dipikirkan dan dikomunikasikan bersama dalam
mencari solusi untuk mencapai target tersebut.
Dalam Divisi Otomotif sendiri, teamwork diantara staffnya sangat baik
dimana para manajer dimana selain memberikan supervisi juga dapat men-delegate
dan membagi tugas kerja dengan baik dan jelas. Ini membuat lingkungan kerja yang
kondusif. Selain itu dengan adanya sistem reward yang baik berdasarkan kompetensi
dan pencapaian kerja yang jelas yang diimplementasikan oleh Divisi Sumber Daya
Manusia, dimana sistem kepangkatan telah diganti dengan job grading berdasarkan
kompetensi, maka membuat para pegawai akan bekerja keras untuk memberikan
yang terbaik bagi perusahaan.
Secara struktur organisasi, Divisi Kredit Otomotif BII adalah sebagai berikut :
70
Kepala Divisi
Wakil Kepala Divisi Wakil Kepala Divisi
Kepala Bagian Chanelling Credit
Kepala Bagian Chanelling Credit
Kepala Bagian Pengembangan Produk
Kepala Bagian Institution dan Direct
Credit
Kepala Bagian Operasional
Staff Account Officer Channeling
Staff Account Officer Channeling
Staff Pengendalian Produk
Staff Pemrosesan dan Penelitian Data
Staff Promosi dan Exhibition
Staff Account Office Khusus Dealer
Staff Marketing dan Sales
Staff Pemrosesan Kredit
Staff Customer Service
Staff Transaksi dan Maintenance
Staff Pelaporan
Staff Pengendalian
Staff Support
Staff EDP/IT
Staff Peneliti dan Sampling
Staff Appraisal
Staff Legal
Staff General Affair
Sekretaris
Sekretaris Agen Sales
Kepala Bagian Loan Centre
Gambar 4.9 Struktur Organisasi Divisi Kredit Otomotif BII
Secara singkat dapat dijelaskan bahwa fungsi marketing dalam bidang
pembiayaan kendaraan bermotor dilakukan oleh departemen channeling credit dan
institution & direct credit. Departemen product development bertugas
mengembangkan produk dan strategi bisnis kredit otomotif BII selain juga
menganalisis keadaan pasar pembiayaan kendaraan bermotor baik secara makro
maupun mikro. Sedang fungsi administrasi kredit, customer service, legal/hukum,
audit agen, teknologi informasi maupun fungsi support lainnya dilakukan oleh
departemen operasional.
71
4.5.2 Marketing
BII menyalurkan kreditnya dalam 2 tipe, yaitu secara direct dan channeling,
sehingga marketing dilakukan oleh staff pada kedua bagian tersebut. Pada
departemen Channeling, jumlah staff bukanlah merupakan hal yang penting, karena
pada sistem channeling marketing ke customer dilakukan oleh Multifinance yang
bekerjasama dengan BII dan bertindak sebagai agen BII yang melakukan marketing,
servicing, dan collection bagi BII, sehingga staff pada departemen channeling bekerja
untuk memonitor kinerja operasional dari agen-agen tersebut, dimana 1 staff
menangani 4-5 Agen. Saat ini beberapa multifinance besar telah bergabung dengan
BII untuk penyaluran kredit secara channeling seperti PT. Oto Multiartha, PT. BFI
Finance Indonesia, Tbk, PT. WOM Finance, dll. Khusus WOM Finance, perusahaan
ini akan diakuisisi oleh BII dalam waktu dekat ini untuk secara cepat meningkatkan
pendapatan BII di bisnis pembiayaan otomotif. Berbeda dengan departemen
channeling, pada departemen direct jumlah marketing staff (Sales Force) adalah
sangat penting karena mereka menyalurkan langsung kredit ke customer. Namun
yang terjadi saat ini, jumlah staff marketing di departemen direct hanya berjumlah 3
orang yang tentunya jumlah ini sangat kecil untuk bisa meningkatkan pangsa pasar
BII di bidang pembiayaan kendaraan bermotor dalam segi direct selling. Hal ini
berdampak kepada low relationship dengan pihak dealer/koperasi yang merupakan
partner kerjasama dalam mencari customer, dimana untuk customer yang datang ke
dealer/koperasi untuk membeli mobil, maka untuk pembiayaannya akan dialihkan ke
BII. Semakin besar jumlah marketing staff di departemen direct, tentunya akan makin
banyak dealer/koperasi yang bisa diajak menjalin partnership. Selain itu juga BII
72
sendiri masih memiliki brand awareness yang rendah terkait dengan bisnis
pembiayaan kendaraan bermotor ini, mengingat BII terhitung baru dalam
memfokuskan diri dalam bisnis ini, sehingga BII belum masuk ke dalam top of mind
dari customer ketika mereka membeli produk otomotif. Sehingga saat ini market
share BII di bisnis pembiayaan kendaraan bermotor masih sangat kecil yaitu dibawah
5% per Desember 2004. Dilihat dari sisi pemrosesan kredit, BII masih memerlukan
waktu sekitar 2-3 hari sampai dengan kredit cair dan harus dilengkapi dengan
dokumen-dokumen penunjang yang cukup banyak seperti NPWP, KTP, copy
rekening tabungan dll. Belum lagi dengan otorisasi persetujuan kredit yang
berjenjang dan memakan waktu yang lama. Ini merupakan segi kualitas layanan vital
yang perlu dibenahi mengingat saat ini para kompetitor baik bank dan multifinance
telah berbenah untuk meningkatkan kecepatan pemrosesan kredit maksimal 8 hari
untuk meningkatkan kualitas layanan kepada customer. Sebagai informasi,
perusahaan pembiayaan grup Astra yaitu PT. Astra Sedaya Finance hanya
membutuhkan waktu 8 jam untuk memproses kredit, sehingga pemohon kredit
otomotif yang mengajukan aplikasi pada pagi hari, dapat menerima persetujuan
kreditnya pada sore hari sehingga memberikan added value bagi perusahaan
bersangkutan. Namun dari segi pricing/interest rate produk kredit BII cukup
bersaing dibanding kompetitor lainnya, namun penyaluran secara direct dan
pertumbuhan portfolio kredit otomotif masih belum menunjukkan peningkatan yang
signifikan karena . Di tabel di bawah ini kita lihat perbandingan pricing dari produk
kredit otomotif BII dibandingkan dengan kompetitor lainnya baik dari Bank maupun
Multifinance.
73
NO. ITEM BANK NIAGA DANAMON B. NISP B. PANIN PERMATA BCA BII
1 Bunga Flat Flat Flat Flat Flat Flat Flat Baru 1th. 5,34% 1th. 5,88% 1th. 5,5% 1th. 5,88% 1th. 5,8% 1th. 4,58% 1th. 5,25% 2th. 6,5% 2th. 6,88% 2th. 6,5% 2th. 6,88% 2th. 6,8% 2th. 5,98% 2th. 6,25% 3th. 6,93% 3th. 7,48% 3th. 7,5% 3th. 7,88% 3th. 7,34% 3th. 6,98% 3th. 6,85% 4th. 7,94% 4th. 8,56% 4th. 8,5% 4th. 9.00% 4th. 8,34% 4th. 8,69% 4th. 7,75% 5th. 8,49% 5th. 9,41% 5th. 9,5% 5th. 10% 5th. 9,3% 5th. 8,5% Bekas 1th. 6,5% 1th. 6,88% 1th. 5,75% N/A N/A N/A 1th. 6,5% 2th. 7,5% 2th. 7,88% 2th. 6,75% 2th. 7,5% 3th. 8,5% 3th. 8,48% 3th. 7,75% 3th. 8,5% 2 Min. DP 20% Jpn Jpn = 20% Baru 20% - 40% 20% 30% non Jpn Eur = 30% 15% - 20% 20% 15% - 25% Bekas 20% 20% 30% 30% 3 Provisi Bebas 1% Bebas Bebas Bebas Bebas Bebas Fiducia =
Rp 250.000,-
4 B. Adm 1 th - 3 th. 1th. Rp 200rb 1th. Rp 400rb 1th. Rp 424rb 1th. Rp 250rb 1th. Rp 300rb Rp 320rb Rp 300.000,- 2th. Rp 300rb 2th. Rp 450rb 2th. Rp 474rb 2th. Rp 350rb 2th. Rp 350rb 4 th - 5 th. 3th. Rp 400rb 3th. Rp 500rb 3th. Rp 524rb 3th. Rp 450rb 3th. Rp 400rb Rp 400.000,- 4th. Rp 500rb 4th. Rp 550rb 4th. Rp 574rb 4th. Rp 550rb 4th. Rp 450rb 5th. Rp 600rb 5th. Rp 600rb 5th. Rp 624rb 5th. Rp 650rb
Tabel 4.8 Pricing dari BII dibanding kompetitor
Tenor NO
MULTIFINANCE 1 Year 2 Year 3 Year
1 PT. Oto Multiartha 5.50% 7.00% 8.00% 2 PT. Astra Sedaya Finance 5.50% 7.00% 8.00% 3 Mitsui Leasing Capital Indonesia 7.00% 8.00% 9.00%
Tabel 4.9 Pricing dari Multifinance
Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa suku bunga BII cukup kompetitif
dibanding kompetitor lainnya baik dari bank maupun Multifinance.
74
4.5.3 Finance/Accounting
Divisi Kredit Otomotif BII merupakan bisnis unit sehingga setiap tahunnya
Divisi Kredit Otomotif BII mengajukan anggaran yang akan direview oleh Divisi
Anggaran. Sedang perhitungan akuntansi biaya untuk seluruh unit bisnis di BII
termasuk Divisi Kredit Otomotif dilakukan oleh Divisi Accounting, Finance, &
Controller. Sehingga dalam menentukan budget termasuk target penyaluran kredit
yang akan dicapai perlu memperhitungkan faktor strategi dan sumber daya yang ada.
4.5.4 Operations
Seperti telah dijelaskan diatas, Divisi Kredit Otomotif BII ini sudah berjalan
sekitar hampir 2 tahun, dimana Divisi ini memiliki 2 jenis penyaluran yaitu
channeling dan direct. Berikut kinerja penyaluran channeling dan direct selama
tahun 2004.
997,171
1,612,465
1,604,1401,545,9721,522,705
1,475,5111,506,8191,492,442
1,355,692
1,101,6831,169,286
1,387,737
1,715,6641,656,800
1,599,8341,540,970
1,446,0281,392,860
1,339,6921,286,525
1,233,3571,180,1891,127,021
1,073,854
950,0001,050,0001,150,0001,250,0001,350,0001,450,0001,550,0001,650,0001,750,0001,850,000
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul August Sept Oct Nov Dec
in m
illio
n ID
R
Channeling (Actual) Channeling (Target)
Gambar 4.10 Kinerja penyaluran channeling Divisi Kredit Otomotif BII
75
738,720794,378
851,890907,548
965,061
425,356435,270
425,534423,339422,335418,498401,491376,094
301,765 313,264 326,455351,652
337,986 389,933441,880
493,827545,774
597,721649,668
150,000
250,000
350,000
450,000
550,000
650,000
750,000
850,000
950,000
1,050,000
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul August Sept Oct Nov Dec
in m
illio
n ID
R
Direct Marketing (Actual) Direct Marketing (Target)
Gambar 4.11 Kinerja penyaluran direct Divisi Kredit Otomotif BII
Dari 2 grafik diatas terlihat bahwa kinerja penyaluran kredit secara channeling
sudah cukup baik dimana portfolio kredit yang ditangani telah mencapai target pada
Maret-Juli 2004 meski sedikit menurun sejak September-Desember 2004 berkaitan
dengan trend penjualan kendaraan bermotor yang cenderung turun pada akhir tahun.
Sedang kinerja penyaluran kredit secara direct masih belum optimal dimana
pencapaian penyaluran kredit yang dicapai selama tahun 2004 masih belum mencapai
target. Hal ini dikaitkan dengan faktor-faktor seperti kurangnya jumlah sales force,
rendahnya relationship dengan pihak dealer, rendahnya brand awareness di bisnis
kredit otomotif, dan pemrosesan kredit yang komplekssdan masih memakan waktu.
Sehingga hal yang harus dilakukan segera adalah bagaimana mempertahankan dan
meningkatkan apa yang telah dicapai dari penyaluran kredit secara channeling dan
mengimplementasikan strategi yang tepat yang lebih berfokus pada penyaluran secara
direct agar target yang dicanangkan secara keseluruhan dapat dicapai dengan
menentukan strategi yang tepat. Sebagai informasi tambahan strategi yang
76
diterapkan harus tetap memperhitungan unsur prudent berkaitan dengan ancaman
adanya risiko terjadi kredit macet seiring dengan penyaluran kredit baik secara
channeling maupun direct. Ini berkaitan dengan bisnis kredit yang berisiko tinggi,
dimana setiap kredit yang diberikan tetap memiliki risiko tidak terbayar
sebagaimanapun bagusnya karakter dan kondisi keuangan customer. Selain itu perlu
dipikirkan strategi yang tepat mengingat implementasi bisnis kredit otomotif baik
secara channeling dan direct dapat menimbulkan dilema dimana bisa terjadinya
benturan di pasar mengingat dengan melakukan bisnis otomotif secara direct untuk
pembiayaan mobil akan menimbulkan protes dari Multifinance yang bekerjasama
dengan BII, mengingat suku bunga bank untuk kredit mobil lebih rendah daripada
suku bunga yang diberikan Multifinance, sehingga bisa terjadi kanibalisme pasar
antara BII dengan partner maupun anak perusahaanya mengingat BII Finance juga
terjun dalam bisnis otomotif secara direct untuk mobil.
4.5.5 Research and Development
Research dan Development di Divisi Kredit Otomotif BII dilakukan oleh
Departemen Research dan Development, dimana mereka melakukan tugas untuk
mengembangkan produk otomotif BII, menganalisis pasar pembiayaan kendaraan
bermotor dan juga memantau ekonomi Indonesia secara makro untuk melihat
langkah-langkah apa yang diperlukan untuk mengembangkan portfolio kredit
otomotif. Selain itu Departemen Research dan Development juga membuat dan
mengembangkan prosedur dan manual operasi dari Divisi Kredit Otomotif BII agar
77
operasi yang dilakukan tetap mengikuti aturan yang ada dan meminimalkan risk yang
timbul.
4.5.6 Management Information System
Pertumbuhan yang cepat dari bisnis BII dalam menghadapi tantangan ke
depan membuat BII berinvestasi dalam infrastruktur teknologi informasi, dimana BII
akan mengupgrade sistem manajemen dan teknologi informasi, yang saat ini sedang
ditangani oleh salah satu IT Solution terbesar di Korea yang pernah mengembangkan
sistem manajemen dan teknologi informasi Kookmin Bank, Bank terbesar di Korea
yang saat ini menjadi salah satu pemegang saham BII. Berkaitan dengan bisnis
pembiayaan kendaraan bermotor, saat ini sedang dikembangkan sistem DCMS
(Digital Credit Management System) dimana proses dan administrasi kredit akan
ditangani dalam suatu sistem manajemen database terpadu yang akan diaplikasikan
dalam proses kredit secara Direct sehingga akan mempercepat proses (on line),
membuat efektivitas analisis dan reporting meningkat, dan juga akan menciptakan
suatu manajemen data yang handal yang akan menjadi sumber data yang penting
dalam mengembangkan strategi ke depan. Selain itu sistem monitoring pencairan
kredit secara channeling juga sudah berjalan dengan baik sehingga dapat diketahui
berapa jumlah pencairan kredit dan portfolio kredit per agent/finance company,
sehingga bila alokasi dana yang diberikan pemakaiannya kurang optimal oleh agent,
maka kita dapat mendorong/mem-push agent agar melakukan marketing dengan lebih
agresif agar pencairan kredit di BII dapat lebih optimal. Sebagai informasi tambahan
BII juga merupakan leader dalam menyediakan layanan E-Banking khususnya
78
Internet Banking dan juga jumlah ATM yang luas untuk bertransaksi merupakan
keunggulan-keunggulan yang dimiliki BII dalam penerapan teknologi informasi
dalam bisnis perbankannya.
4.5.7 Evaluasi Faktor Internal
Berdasarkan faktor-faktor yang kami dapatkan di atas maka kami melakukan
evaluasi dengan pembobotan secara matriks yang akan menggambarkan seberapa
besar pengaruh faktor-faktor internal tersebut dalam memformulasikan strategi bisnis
yang tepat dalam meningkatkan pangsa pasar di bidang pembiayaan kendaraan
bermotor dilihat dari segi Strength & Weakness perusahaan.
Kami akan menyusun faktor-faktor kunci dari segi Strength & Weakness
tersebut, dimana kami akan menghitung seberapa besar faktor-faktor internal ini
berpengaruh terhadap kondisi bisnis pembiayaan otomotif saat ini. Kami akan
melakukan pembobotan (weight) terhadap faktor-faktor internal tersebut untuk
melihat pengaruh dari faktor-faktor internal tersebut terhadap bisnis pembiayaan
otomotif dan juga persaingan di pasar. Kami juga akan me-rating untuk melihat
seberapa penting faktor-faktor ini bagi BII agar dapat melakukan langkah strategi
yang tepat berdasarkan Strength & Weakness diatas. Sehingga dari hasil perkalian
weight dan rating tersebut akan didapatkan berapa besar (skor) dari Strength &
Weakness dari BII di bisnis pembiayaan otomotif ini.
Penilaian rating yang penulis gunakan mempunyai skala 1-5 dengan arti dari
masing-masing : Tidak Penting (1), Kurang Penting (2), Cukup Penting (3),
Penting (4), dan Sangat Penting(5).
79
Key Internal Factors Weight Rating Weight Score STRENGTH - Dukungan dana pihak ketiga yang besar yang disebabkan besarnya Customer Base yang dimiliki.
0.1 5 0.5
- Jaringan Cabang yang tersebar di seluruh Indonesia, sehingga dapat menangkap peluang pasar dengan cepat
0.05 4 0.2
- Manajemen Sistem Informasi yang Handal dengan database yang terintegrasi
0.1 4 0.4
- Jaringan E-Banking & ATM yang luas dan canggih memudahkan untuk transaksi
0.05 3 0.15
- Suku bunga kredit (pricing) cukup kompetitif. 0.1 5 0.5
- Bergabungnya beberapa multifinance besar untuk penyaluran pembiayaan otomotif channeling
0.1 5 0.5
WEAKNESS - Jumlah Sales Force yang kecil 0.1 4 0.4- Low Relationship dengan Dealer 0.1 5 0.5- Rendahnya Brand Awareness di bisnis kredit otomotif
0.1 3 0.3
- Pemrosesan Dokumen Kredit yang kompleks dan memakan waktu
0.1 5 0.5
- Terjadi perebutan pangsa pasar antara unit penjualan langsung (direct) dengan BII Finance maupun multifinance-multifinance lain yang dibiayai oleh divisi pembiayaan otomotif BII
0.05 3 0.15
- Adanya risiko terjadinya kredit macet seiring penyaluran kredit channeling melalui pihak lain maupun secara direct
0.05 4 0.2
TOTAL 1 4.3
Tabel 4.10 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Dari matrik IFE diatas terlihat bahwa BII mempunyai banyak kekuatan di bisnis
pembiayaan otomotif dilihat dari kuatnya dana pihak ketiga dan besarnya customer
base yang dimiliki, mulai naiknya market share penyaluran kredit secara channeling
yang disebabkan bergabungnya multifinance-multifinance besar, manajemen sistem
dan penerapan teknologi informasi yang handal maupun dari segi pricing yang cukup
kompetitif. Selain itu jaringan cabang BII yang tersebar di seluruh Indonesia sangat
besar pengaruhnya untuk menangkap peluang pasar dengan cepat terutama di daerah-
80
daerah. Sedangkan kelemahan BII yang perlu diatasi adalah dari sumber daya
manusia yang kecil untuk penjualan secara direct, low relationship dengan Dealer,
rendahnya brand awareness di benak konsumen untuk pembiayaan kendaraan
bermotor, dan pemrosesan kredit yang kurang cepat sekitar 2-3 hari. Sedang benturan
di pasar antara BII dengan partner maupun anak perusahaannya juga perlu
diperhatikan mengingat BII terjun dalam bisnis otomotif baik secara channeling
maupun direct . Selain itu juga perlu diperhatikan risiko kredit yang mungkin terjadi
dari bisnis pembiayaan otomotif ini. Hal-hal ini perlu dibenahi agar BII dapat lebih
meningkatkan pangsa pasar dan kompetensi kompetitifnya di bisnis pembiayaan
otomotif.
4.6 Formulasi Strategi dan Rencana Implementasi
Dari hal yang telah dibahas diatas, maka kami akan memformulasikan strategi
dari bisnis pembiayaan kendaraan bermotor BII berdasarkan Competitive Profile
Matrix, Internal Evaluation Matrix, dan External Evaluation Matrix untuk kemudian
membuat analisis TOWS (Threat-Opportunities-Weakness-Strength) dan Grand
Strategy Matrix dari BII di bidang bisnis pembiayaan kendaraan bermotor ini. Kami
akan menganalisis dan membuat strategi untuk mengoptimalksan strategi penyaluran
kredit yang telah berjalan yaitu channeling dan direct dengan fokus khusus kepada
direct mengingat sisi kelemahan BII banyak terdapat pada segi penyaluran ini,
sehingga implementasi keduanya dapat dijalankan dengan strategis untuk
meningkatkan market share BII di bisnis pembiayaan kendaraan bermotor ini.
81
Kemudian kami akan melakukan kontrol dan evaluasi untuk melihat bagaimana hasil
dari strategi yang akan diterapkan ini.
Khusus untuk analisis penyaluran secara direct kami akan melakukan survey
dan assesment untuk melihat bagaimana strategi penyaluran kredit direct yang
optimal sesuai dengan keinginan customer, untuk menentukan strategi penyaluran
direct yang tepat. Sedang Benchmarking akan kami lakukan untuk melihat CPM
(Competitive Profile Matrix) dan juga analisis BII dibandingkan dengan kompetitor
untuk menentukan strategi keseluruhan yang tepat baik secara direct maupun
channeling.
4.6.1 Formulasi Strategi Menggunakan Matriks TOWS
Berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal dari divisi ini yang sudah
dideskripsikan pada matriks IFE dan EFE pada sub bab sebelumnya, kami
memformulasikan strategi yang akan digunakan sebagai berikut :
Strengths 1) Besarnya Customer Base &
Modal yang dimiliki 2) Jaringan Cabang yang
tersebar di seluruh Indonesia, sehingga dapat menangkap peluang pasar dengan cepat
3) Manajemen Sistem Informasi yang Handal dengan database yang terintegrasi
4) Jaringan E-Banking & ATM yang luas dan canggih memudahkan untuk transaksi
5) Suku bunga kredit (pricing) cukup kompetitif
6) Bergabungnya beberapa multifinance besar untuk penyaluran pembiayaan otomotif channeling
Weaknesses 1) Jumlah Sales Force yang
kecil 2) Low Relationship dengan
Dealer 3) Rendahnya Brand Awareness
di bisnis kredit otomotif 4) Pemrosesan Dokumen Kredit
yang kompleks dan memakan waktu
5) Terjadi perebutan pangsa pasar antara unit penjualan langsung (direct) dengan BII Finance maupun multifinance-multifinance lain yang dibiayai oleh divisi pembiayaan otomotif BII
6) Adanya risiko terjadinya kredit macet seiring penyaluran kredit channeling melalui pihak lain maupun secara direct
82
Opportunities a) Naiknya trend penjualan
kendaraan bermotor baik mobil maupun motor setiap tahunnya
b) Naiknya nilai konsumsi masyarakat, khususnya konsumsi kendaraan bermotor (GDP naik 3,54% dari Q4 2003 ke Q1 2004) dan rendahnya inflasi
c) Menurunnya SBI, yang menyebabkan turunnya suku bunga kredit.
d) Deregulasi sektor otomotif yang membuka keran impor langsung membuat pilihan konsumen semakin beragam
e) Munculnya produk-produk baru baik itu mobil mau pun sepeda motor yang harganya lebih terjangkau
f) Bertambahnya minat beberapa multifinance atau dealer untuk mengadakan kerjasama pembiayaan otomotif
• Memberikan sistem reward kepada channeling yang berprestasi (6, f)
• Diversifikasi produk channeling dengan pembiayaan dengan skema asset buy (6,f)
• Menggunakan sistem informasi BII yang terintegrasi untuk menggali potensi nasabah BII dan memberikan penawaran produk dan layanan pembiayaan otomotif (1, 3, a, b)
• Bekerja sama dengan unit penyedia layanan kartu kredit atau kredit rumah untuk cross selling (1, a, b)
• Menciptakan paket-paket layanan kredit dengan harga murah/spesial atau program-program kredit baru yang menarik sehingga pelanggan mempunyai alternatif sistem kredit yang dianggap sesuai (5, c, d, e)
• Mendirikan Car Loan Center di setiap region BII untuk menangkap peluang pasar dengan cepat (2,a,b)
• Menyediakan layanan kredit mobil melalui internet (3, 4, a, b)
• Menambah jumlah tenaga sales (1, a, b).
• Menempatkan sales representative di beberapa dealer besar yang potensial (1, 2, f)
• Meningkatkan aktivitas pemuatan iklan pembiayaan otomotif BII melalui media cetak, elektronik, ATM, dan lain-lain (3, a, b, d, e)
• Menyediakan dana yang lebih besar untuk melakukan promosi, sponsorship, dan kerja sama dengan dealer-dealer besar untuk penyaluran direct dengan cara pemberian insentif (2, 3, a, b, d, e, f)
• Menggunakan teknologi informasi untuk melayani pelanggan dengan sistem Customer Relationship Management (CRM) dan Call Center untuk informasi pelanggan bagi layanan kredit mobil(3, a, b)
• Memfokuskan pemasaran mobil baru, sedang untuk mobil bekas dialihkan ke BII Finance agar lebih fokus untuk skema direct (5, a, e)
Threats a) Tumbuhnya perusahaan
rental, koperasi, yang merupakan substitusi produk
b) Mulai diperbaikinya infrastruktur transportasi umum
c) Banyaknya pemain di bisnis pembiayaan otomotif (Captive Market) dan juga Banyaknya Authorized Dealer yang ikut melakukan pembiayaan
d) Naiknya harga BBM yang signifikan sehingga harganya melambung tinggi
e) Tingkat kemacetan lalu-lintas yang semakin memburuk mengakibatkan turunnya pasar penjualan mobil
• Mengakuisi multifinance yang potensial dan sehat (1, c)
• Mencari perusahaan penyedia jasa travel, rental dan pengangkutan dan umum untuk menjadi pelanggan BII ditingkat korporasi (1, a, b)
• Aktif melakukan riset pasar (3, c)
• Melakukan kerjasama dengan perusahaan pembiayaan motor (6, d, e)
• Memberikan penawaran dengan harga murah bila tren penjualan otomotif sedang menurun (5, a, b, d, e)
• Menyederhanakan sistem pemrosesan dokumen dan mengurangi birokrasi-birokrasi yang tidak perlu (4, c)
• Menggunakan Business Intelligent & Sistem Informasi dalam melakukan analisis data customer atau menggunakan piranti lunak Credit Scoring yang komprehensif (6, c)
• Memberikan suku bunga yang kompetitif terhadap Multifinance yang bekerja sama dengan BII (5, c)
Tabel 4.11 Matrik TOWS
83
Berdasarkan Matrik TOWS yang digambarkan di atas, kami melakukan
penilaian atau perhitungan bobot dari keterkaitan dari masing-masing strategi yang
direkomendasikan. Tujuan dari penilaian tersebut adalah untuk mengetahui
perbandingan nilai antara strategi yang satu dengan yang lain dan selanjutnya kita
dapat diketahui prioritas strategi. Perhitungan nilai kami lakukan dengan
menjumlahkan seluruh komponen-komponen TOWS yang terkait, yang nilainya
diambil melalui bobot nilai (weighted score) yang ada di matrik IFE dan EFE.
Berikut ini adalah hasil penilaian (scoring) berdasarkan Matrik TOWS :
Strategi dari Unsur TOWS Keterkaitan Score Ranking Menyediakan dana yang lebih besar untuk melakukan promosi, sponsorship, dan kerja sama dengan dealer-dealer besar untuk penyaluran direct dengan cara pemberian insentif
W2, W3, OA, OB, OD, OE, OF
2,45 1
Meningkatkan aktivitas pemuatan iklan pembiayaan otomotif BII melalui media cetak, elektronik, ATM, dan lain-lain
W3, OA, OB, OD, OE
1,65 2
Menambah jumlah tenaga sales W1, OA, OB 1,55 3Menciptakan paket-paket layanan kredit dengan harga murah/spesial atau program-program kredit baru yang menarik sehingga pelanggan mempunyai alternatif sistem kredit yang dianggap sesuai
S5, OC, OD, OE
1,45 4
Menyederhanakan sistem pemrosesan dokumen dan mengurangi birokrasi-birokrasi yang tidak perlu
W4, TC 1,25 5
Menempatkan sales representative di beberapa dealer besar yang potensial
W1, W2, OF 1,2 6
Menggunakan Business Intelligent & Sistem Informasi dalam melakukan analisis data customer atau menggunakan piranti lunak Credit Scoring yang komprehensif
W6, TC 1,15 7
Memfokuskan pemasaran mobil baru, sedang untuk mobil bekas dialihkan ke BII Finance agar lebih fokus untuk skema direct
W5, OA, OE 1,1 8
Memberikan penawaran dengan harga murah bila tren penjualan otomotif sedang menurun
S5, TA, TB, TD, TE
1,1 8
Mendirikan Car Loan Center di setiap region BII untuk menangkap peluang pasar dengan cepat
S2, OA 1,05 9
Menggunakan sistem informasi BII yang terintegrasi untuk menggali potensi nasabah BII dan memberikan penawaran produk dan layanan pembiayaan otomotif
S1, S3, OB 0,95 10
Menyediakan layanan kredit mobil melalui internet S3, S4, OB 0.95 10Mengakuisi multifinance yang potensial dan sehat S1, TC 0,9 11Aktif melakukan riset pasar S1, TC 0,9 11
84
Memberikan suku bunga yang kompetitif terhadap Multifinance yang bekerja sama dengan BII
W5, TC 0,9 11
Memberikan sistem reward kepada channeling yang berprestasi
S6, OF 0,8 12
Diversifikasi produk channeling dengan pembiayaan dengan skema asset buy
S6, OF 0,8 12
Bekerja sama dengan unit penyedia layanan kartu kredit atau kredit rumah untuk cross selling
S1, OC 0,75 13
Melakukan kerjasama dengan perusahaan pembiayaan motor
S6, TD, TE 0,7 14
Menggunakan teknologi informasi untuk melayani pelanggan dengan sistem Customer Relationship Management (CRM) dan Call Center untuk informasi pelanggan bagi layanan kredit mobil
W3, OB 0,55 15
Mencari perusahaan penyedia jasa travel, rental dan pengangkutan dan umum untuk menjadi pelanggan BII ditingkat korporasi
S1, TA, TB 0,55 15
Tabel 4.12 Penilaian Matrik TOWS
4.6.1.1 Pembahasan Strategi SO
Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengambil
keuntungan atas kesempatan. Strategi SO yang diambil adalah sebagai berikut :
• Memberikan sistem reward kepada channeling yang berprestasi.
Channeling merupakan salah satu jenis penyaluran kredit yang disediakan
oleh BII, yang melibatkan perusahaan penyalur kredit lainnya yaitu
perusahaan multifinance. Saat ini BII mempunyai sekitar dua puluh
perusahaan multifinance yang bertindak sebagai agen BII untuk memasarkan,
memproses, dan juga collection dari dana kredit yang diberikan oleh BII.
Agen BII tersebut termasuk BII Finance yang juga merupakan anak
perusahaan BII yang fokus dalam penyaluran secara direct khususnya untuk
mobil bekas. Seyogyanya sebagai penyedia dana dan untuk meningkatkan
performa dari agen-agen channeling tersebut agar penyaluran kredit ke end-
user semakin besar, BII dapat memberikan reward-reward kepada perusahaan
85
multifinance yang telah bekerja sama dengan baik dan mencapai target dari
alokasi dana yang diberikan oleh BII. Penghargaan yang dapat diberikan bisa
berupa :
1. Menaikkan jumlah dana yang disalurkan.
2. Memberikan fasilitas channeling dengan bunga yang rendah, sehingga
makin besar spread yang diperoleh perusahaan multifinance.
Dengan strategi ini diharapkan juga akan meningkatkan relationship
antara BII dengan multifinance yang ada saat ini, dan juga dapat menarik
minat multifinance besar yang lain untuk bergabung dengan BII dalam
pembiayaan bersama ini.
• Diversifikasi produk channeling dengan pembiayaan dengan skema asset buy
Saat ini banyak perusahaan multifinance yang membutuhkan pembiayaan
dengan skema asset buy dimana piutang milik multifinance yang didanai oleh
mereka sendiri dijual ke Bank dengan discount rate, dimana proses collection
tetap dilakukan oleh multifinance dengan mendapat collection fee dari Bank.
BII dapat mengambil oportuniti ini untuk meningkatkan portfolio pembiayaan
otomotif dan juga dari segi risk lebih aman karena piutang yang dijual
tersebut harus dalam kondisi pembayaran lancar (tidak tertunggak) dimana
kapabilitas dari customer untuk membayar tepat waktu telah teruji. Sehingga
pembiayaan ini dapat dikategorikan dalam skema refinancing dimana debitur
multifinance yang dibiayai oleh BII tersebut pada awal mulanya dibiayai oleh
dana multifinance sebelum dialihkan ke BII.
86
• Menggunakan sistem informasi BII yang terintegrasi untuk menggali potensi
nasabah BII dan memberikan penawaran produk dan layanan pembiayaan
otomotif.
Sebagai bank yang besar, BII mempunyai jutaan nasabah yang tersebar di
seluruh Indonesia. Dengan menggunakan sistem informasi perbankan BII
yang terintegrasi, divisi pembiayaan otomotif bisa menggali potensi nasabah
BII baik nasabah funding maupun lending yang mungkin bisa diberikan
penawaran produk pembiayaan otomotif BII, dimana kesempatan untuk
menawarkan produk kepada mereka lebih besar, karena mereka telah
mengenal BII bertahun-tahun (telah mempunyai loyalty). Selain itu, untuk
menarik minat, sebaiknya nasabah yang diberikan penawaran juga diberikan
potongan-potongan harga khusus. Dengan naiknya nilai konsumsi masyarakat
terutama untuk pembelian mobil dan rumah secara umum dikaitkan dengan
membaiknya tingkat pendapatan masyarakat, maka kebutuhan customer-
customer BII untuk pembelian mobil pun juga akan bertambah, sehingga ini
merupakan oportuniti bisnis yang besar Bagi BII untuk menawarkan produk
kredit otomotifnya.
• Bekerja sama dengan unit penyedia layanan kartu kredit atau kredit rumah
untuk cross selling.
Unit penyedia layanan kartu kredit merupakan unit yang menawarkan layanan
atau produk kartu kredit, sedang unit penyedia layanan kredit rumah
menawarkan layanan atau produk kredit rumah. BII diharapkan dapat bekerja
87
sama dengan kedua unit penyedia layanan ini mengingat kredit mobil
merupakan jenis kredit konsumsi (digunakan untuk pembelian sesuatu
kebutuhan personal) yang sama dengan kartu kredit dan kredit rumah
sehingga tipikal customernya juga sama seperti karyawan, wiraswasta,
pengusaha, profesional, dll, sehingga dapat dilakukan cross selling.
Mengingat menurunnya suku bunga kredit secara umum, akan banyak
nasabah BII untuk kredit rumah, atau kartu kredit yang juga membutuhkan
kredit mobil berkaitan dengan rendahnya suku bunga kredit untuk produk
konsumsi. Ada beberapa kegunaan yang bisa diambil dari kerja sama ini,
yaitu :
1. Membuka jalan untuk mengakses pelanggan potensial dari unit kartu
kredit dan kredit rumah sehingga diharapkan dapat memperbesar pasar
divisi otomotif ini.
2. Mengurangi beban kerja marketing & credit analyst dalam mencari
dan menilai potensi pelanggan, karena track record dari customer
telah tercatat.
3. Menjadikan unit penyedia kartu kredit sebagai alternatif jalur
pembayaran cicilan kredit mobil dan lain-lain.
• Menciptakan paket-paket layanan kredit dengan harga murah/spesial atau
program-program kredit baru yang menarik sehingga pelanggan atau
program-program kredit baru yang menarik sehingga pelanggan mempunyai
alternatif sistem kredit yang dianggap sesuai.
88
Untuk meningkatkan portfolio bisnis pembiayaan otomotif, BII dapat
menciptakan paket-paket layanan kredit dengan harga murah/spesial. Saat ini
BII hanya memiliki program layanan kredit yang baku sesuai keputusan
manajemen dimana pricing, juga syarat dan kondisi dari kredit telah
ditentukan. Program-program kredit baru yang menarik juga dapat diberikan
BII sehingga pelanggan mempunyai alternatif sistem kredit yang dianggap
sesuai. Sedang fakta menunjukkan bahwa banyak pelanggan atau calon
pelanggan yang menginginkan program layanan kredit yang bervariatif dan
se-fleksibel beserta fasilitas-fasilitas tambahan yang menarik. Penulis sudah
melakukan wawancara ke beberapa perusahaan pembiayaan otomotif lainnya,
baik itu dari bank mau pun perusahaan multifinance baik itu secara langsung
atau pun tidak langsung. Paket-paket spesial dengan pricing lebih rendah dari
biasanya dapat diberikan pada event-event tertentu dimana penjualan
kendaraan bermotor cenderung naik, seperti pada hari raya Lebaran, Natal,
dll, atau dengan melihatnya banyaknya minat customer untuk membeli mobil
baru dan built up, maka BII dapat bekerjasama dengan Authorized Dealer dan
CBU(importir mobil built up) untuk memberikan paket pembelian mobil
dengan syarat-syarat yang mudah dan pricing yang rendah. Sedang program-
program kredit baru bisa ditawarkan oleh BII kepada end-user customer
adalah sebagai berikut :
1. Menyediakan fasilitas kredit kendaraan bermotor beserta asuransi
kendaraan bermotor, yang mana pembayaran premi asuransi dapat
89
dimasukkan dalam angsuran, sehingga beban pembayaran asuransi
bagi customer dapat diringankan.
2. Menyediakan fasilitas kredit tambahan, di mana pada saat pelanggan
sudah melunasi pembiayaan kendaraan bermotor, pelanggan tersebut
bisa mengajukan kredit kembali dengan bunga yang lebih rendah
(spesial rate) dan tenor kredit yang lebih lama, dimana kemudahan ini
diberikan apabila catatan prestasi pelanggan baik selama membayar
cicilan. Alasan diterapkannya sistem ini adalah ada kemungkinan
pelanggan ingin mengganti mobilnya dengan yang baru, mengingat
jenis kendaraan otomotif semakin menarik dan canggih, dan juga
mempertahankan existing customer agar tidak lari ke kompetitor.
3. Memberikan fasilitas kredit yang fleksibel dimana pelunasan
dipercepat diperbolehkan tanpa dikenakan fee. Hal ini berdasarkan
keinginan pelanggan dimana banyak yang menginginkan pelunasan
yang dipercepat, apabila pada saat-saat tertentu mereka mendapat
income lebih besar .
• Mendirikan Car Loan Center di setiap region BII untuk menangkap peluang
pasar dengan cepat.
BII saat ini memiliki 10 area wilayah (region) yang tersebar di seluruh
Indonesia sebagai berikut :
Kode Area Nama Area Kode Area Nama Area Area 1 Medan Area 6 Bandung Area 2 Jakarta-Thamrin Area 7 Semarang Area 3 Jakarta-Juanda Area 8 Surabaya
90
Area 4 Jakarta-Eka Jiwa Area 9 Balikpapan Area 5 Jakarta- Fatmawati Area 10 Makassar
Tabel 4.13 Pembagian area bisnis BII
Saat ini di setiap region memang telah didirikan Consumer Loan Center,
namun sayangnya hanya digunakan untuk bisnis kredit rumah. Untuk
menangkap peluang pasar pembiayaan mobil yang tumbuh pesat berkaitan
dengan penjualan kendaraan bermotor yang naik setiap tahunnya, maka
perlunya untuk mendirikan juga Car Loan Center di setiap region agar
pembiayaan bisnis otomotif BII dapatlebih fokus per areanya dan dapat
mencapai pelosok-pelosok daerah yang saat ini sangat pesat pertumbuhan
penggunaan kendaraan bermotornya. Dengan demikian setiap customer yang
ingin mendapatkan informasi maupun layanan seputar kredit otomotif BII
dapat memperolehnya dengan cepat di wilayah masing-masing bila strategi ini
dapat diterapkan. Desentralisasi persetujuan kredit juga dapat dilaksanakan di
Car Loan Center masing-masing. Hanya bila permohonan kredit yang
diajukan sangat besar baru harus mendapatkan persetujuan dari Kantor Pusat.
• Menyediakan layanan kredit mobil melalui internet.
Saat ini perkembangan teknologi informasi sangatlah pesat dan mencakup
seluruh bidang termasuk perbankan. Dengan sistem informasi yang handal
yang dimiliki, BII dapat menggunakan kelebihannya ini untuk mendapatkan
competitive advantage. Selain itu dengan makin banyaknya masyarakat yang
mencari informasi seputar produk di internet terutama untuk produk-produk
konsumsi, maka BII dapat mengambil keuntungan dari trend yang ada ini.
91
Sebagai pelopor penggunaan Internet Banking di Indonesia, BII dapat
menyediakan layanan kredit mobil melalui Internet, dimana customer dapat
mencari informasi seputar kredit otomotif dan mengisi aplikasi permohonan
kredit melalui internet dan mendapatkan persetujuan prinsip dari BII melalui
internet juga. Dengan demikian customer tidak perlu datang ke kantor cabang
BII untuk mengisi aplikasi kredit, tetapi cukup melalui internet. Dengan
sistem ini maka customer juga bisa melakukan pembayaran melalui internet,
dimana mereka dapat mentransfer dana di rekeningnya untuk membayar
cicilan melalui Intenet Banking BII. Sehingga BII dapat memberikan efisiensi
yang besar nilainya kepada para customernya. Selain itu perlunya sistem BII
menyediakan status cicilan per customer agar customer dapat melihat sisa
pembayaran mereka dan tanggal jatuh tempo pembayaran mereka. Selain itu
simulasi kredit on-line di site BII juga dapat diterapkan kepada customer baru
untuk melakukan simulasi untuk menghitung besar angsuran mereka dilihat
dari harga mobil yang ingin mereka beli, uang muka, jangka waktu kredit, dll.
4.6.1.2 Pembahasan Strategi WO
Strategi WO adalah strategi yang diterapkan untuk menanggulangi kelemahan
dengan kesempatan yang ada. Berikut ini adalah pembahan strategi WO yang
diterapkan :
• Menambah jumlah tenaga sales.
Untuk mencapai target pemasaran khususnya pemasaran secara direct, jumlah
tenaga penjual atau sales sangat dibutuhkan. Selain memperhatikan jumlah
92
tenaga penjual, juga dibutuhkan kualitas tenaga penjual yang handal. Karena
hal tersebut, Divisi Kredit Otomotif dapat bekerja sama dengan Divisi
Training & Development untuk memberikan pelatihan-pelatihan khusus
kepada para tenaga penjual.
• Menempatkan sales representative di beberapa dealer besar yang potensial.
Divisi kredit otomotif BII sebaiknya menempatkan tenaga penjual sebagai
perwakilan BII di dealer-dealer yang potensial. Hal ini dimaksudkan agar
tenaga penjual ini dapat dijadikan tenaga yang memantau dan memonitor
perkembangan bisnis sehubungan dengan naiknya trend penjualan kendaraan
bermotor, di masing-masing dealer, sehingga setiap customer yang datang
untuk membeli mobil di dealer tersebut dapat langsung diproses di tempat
tersebut. Selain itu, dengan adanya tenaga sales representative ini diharapkan
para dealer yang dititipi tenaga penjual ini dapat mempererat kerja sama
dengan divisi kredit otomotif BII.
• Meningkatkan aktivitas pemuatan iklan pembiayaan otomotif BII melalui
media cetak, elektronik, ATM, dan lain-lain.
Pasar pembiayaan otomotif yang besar dan kompetisi yang tinggi tingkatnya
tentu saja akan menimbulkan persaingan-persaingan pasar yang keras. Tentu
saja aktivitas pemasangan iklan pembiayaan otomotif ini sangat diperlukan
untuk meningkatkan market share dan juga brand awareness BII di mata
konsumen berkenaan dengan layanan kredit otomotif, dimana BII dapat
mengambil momen yang tepat untuk meningkatkan image BII dalam bisnis
93
pembiayaan otomotif dikaitkan dengan naiknya penjualan kendaraan
bermotor , konsumsi kendaraan bermotor, maupun peluncuran produk-produk
baru otomotif. Selama ini customer lebih mengenal BII untuk produk kartu
kredit dan kredit rumahnya. Sehingga dengan memasang iklan akan
menanamkan citra BII sebagai pemberi layanan kredit mobil dengan kualitas
tinggi dalam benak para customer. Sehingga Divisi Kredit Otomotif BII yang
bergerak di penyaluran secara langsung (direct) perlu mengeluarkan dana
untuk pemasangan iklan di media cetak (koran, majalah, tabloid, selebaran),
media elektronik (TV, radio, advertisement board di mall-mall), dan bahkan
mesin ATM BII untuk meningkatkan brand awareness BII di bisnis
pembiayaan otomotif.
• Menyediakan dana yang lebih besar untuk melakukan promosi, sponsorship,
dan kerja sama dengan dealer-dealer besar untuk penyaluran direct dengan
cara pemberian insentif.
Sebagai salah satu pemain di industri pembiayaan otomotif di Indonesia,
market share BII masih dikatakan kecil dari perusahaan sejenis. Selain itu kita
juga melihat jarang sekali promosi dilakukan oleh BII untuk mempromosikan
layanan kredit kendaraan bermotornya. Untuk itu, divisi kredit otomotif BII
harus meningkatkan kegiatan-kegiatan promosi maupun sponsorship terkait
dengan boomingnya pertumbuhan industri otomotif. Promosi-promosi
maupun sponsorship yang mungkin dilakukan oleh divisi kredit otomotif
adalah sebagai berikut :
94
1. Turut serta dalam pameran-pameran otomotif nasional sehingga pada
saat bersamaan bisa mempromosikan layanan kredit otomotif.
2. Mensponsori kegiatan-kegiatan otomotif nasional seperti lomba
racing, modifikasi kendaraan bermotor, parade mobil antik, dan lain-
lain untuk meningkatkan brand awareness BII.
3. Aktif dalam forum-forum pembiayaan otomotif nasional untuk
mempromosikan layanan kredit dan juga mengkaji issue-issue yang
berkembang seputar industri pembiayaan otomotif nasional.
Sedangkan untuk meningkatkan kerjasama dengan Authorized Dealer, dapat
dilakukan dengan cara pemberian insentif bagi tiap customer yang
pembiayaan kendaraannya diberikan ke BII, sehingga tercipta suatu sinergi
dengan para dealer dimana masing-masing pihak sama-sama mendapat
keuntungan, dimana BII mendapat keuntungan dari pembayaran bunga kredit
dari customer tersebut, sedangkan pihak dealer mendapat keuntungan dari
insentif yang diberikan BII.
• Menggunakan teknologi informasi untuk melayani pelanggan dengan sistem
Customer Relationship Management (CRM) dan Call Center untuk informasi
pelanggan bagi layanan kredit mobil.
Penerapan sistem CRM sangat diperlukan pada divisi ini. Alasannya adalah
Divisi Kredit Otomotif membutuhkan sebuah sistem di mana sistem ini dapat
membantu para tenaga penjual dalam melakukan pencatatan atas seluruh
kegiatannya dan juga hubungannya dengan pelanggan, sehingga dapat dilihat
prospek customer existing yang dapat ditawarkan kembali kredit mobil
95
berdasarkan berapa banyak repeat order yang dia lakukan, dan juga
meningkatkan hubungan dengan pelanggan yang sering melakukan transaksi
kredit mobil dengan BII atau memberikan referal untuk pelanggan lainnya
kepada BII, dengan cara mengirim hadiah pada event-event spesial karena
meningkatkan hubungan dengan pelanggan existing jauh lebih mudah dan
memakan cost yang lebih rendah daripada membangun hubungan dengan
pelanggan baru.
Selain itu juga untuk memberikan layanan informasi akurat bagi
pelanggan dalam kaitannya dalam meningkatkan kualitas layanan dan brand
awareness BII, maka perlunya didirikan Call Center dimana petugasnya
khusus melayani informasi untuk kredit otomotif, karena akan sangat tidak
berguna bila BII melakukan promosi intensif, tetapi pelanggan yang tertarik
untuk mengambil kredit di BII tidak tahu harus bertanya ke mana dan
menghubungi siapa. Karena informasi yang akurat sangat membantu
pelanggan untuk lebih tahu mengenai informasi seputar kredit otomotif BII,
sehingga momentum yang ada dilihat dari naiknya tingkat konsumsi
kendaraan bermotor dapat dioptimalkan, karena akan banyak customer yang
mencari informasi seputar pembelian kendaraan bermotor. Selain itu fungsi
Call Center juga sebagai menampung keluhan-keluhan dan masukan
perbaikan dari pelanggan, dimana masukan tersebut akan memberikan umpan
balik yang sangat baik bagi BII untuk memperbaiki kekurangan-kekurangan
yang masih ada dan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan.
96
• Memfokuskan pemasaran mobil baru, sedang untuk mobil bekas dialihkan ke
BII Finance agar lebih fokus untuk skema direct.
Saat ini pemasaran kredit secara direct di BII masih dilakukan di dua tempat
yaitu di Divisi Kredit Otomotif dan di anak perusahaan BII yaitu BII
Finance. Tentunya hal ini bisa menciptakan dualisme dan konflik mengingat
kedua institusi ini bergerak di bisnis yang sama. Untuk menghindari
kompetisi antar saudara tentunya perlu dilakukan pemisahan fokus bisnis
tergantung pada spesialisasi bisnis masing-masing. Melihat bahwa portfolio
pembiayaan BII Finance hampir 90% ada di mobil bekas, maka Divisi Kredit
Otomotif BII perlu memfokuskan bisnisnya di pembiayaan mobil baru,
mengingat relationship dengan Authorized Dealer untuk mobil baru telah
dimiliki oleh Divisi dan telah terjalin baik selama ini dan juga pertumbuhan
penjualan mobil baru yang naik setiap tahunnya. Disamping itu juga
peluncuran produk baru otomotif juga suku bunga yang kompetitif yang
dimiliki BII untuk pembiayaan mobil baru merupakan kesempatan dan
keunggulan yang dimiliki BII untuk memfokuskan diri pada pembiayaan
mobil baru. Sedang untuk bisnis pembiayaan mobil bekas sebaiknya
dialihkan ke BII Finance mengingat spesialisasi mereka ada di situ dilihat
dari tenor kredit yang lebih lama, relationship yang lebih baik dengan
showroom mobil bekas dan juga proses kredit yang lebih cepat, disamping
juga relationship dengan Authorized Dealer untuk mobil baru kurang mereka
punyai dan suku bunga mereka untuk mobil baru kurang kompetitif. Dengan
adanya pemisahan bisnis dari dua institusi ini diharapkan akan dihasilkan
97
fokus bisnis yang lebih terarah dan sinergi yang maksimal antara kedua
institusi ini.
4.6.1.3 Pembahasan Strategi ST
Strategi ST adalah strategi yang diterapkan dengan menggunakan kekuatan
untuk menghalau rintangan. Strategi ST yang diambil adalah sebagai berikut :
• Mengakuisisi multifinance yang potensial dan sehat.
Saat ini perusahaan-perusahaan investor besar seperti bank ramai menerapkan
strategi ini untuk memperbesar market share, sebagai contoh Danamon yang
mengakuisasi Adira Finance dan BCA dengan Central Sari Finance. BII
sebagai salah satu bank yang mempunyai dana yang besar saat ini telah
berencana untuk mengakuisisi WOM Finance sebagai aksi untuk fokus di
pasar pembiayaan kendaraan roda dua yang sebelumnya tidak pernah disentuh
oleh BII. Persaingan untuk mendapatkan multifinance yang potensial dan
sehat semakin marak. Karena peluang industri pembiayaan otomotif ini sangat
tinggi maka bank-bank melakukan aksi ini untuk mengunci ruang gerak para
pesaing dalam pasar dan juga untuk meningkatkan market share.
• Mencari perusahaan penyedia jasa travel dan pengangkutan dan umum untuk
menjadi pelanggan BII ditingkat korporasi.
BII mempunyai banyak nasabah di level perusahaan di mana di antara
perusahaan-perusahaan tersebut terdapat perusahaan-perusahaan yang
menyediakan jasa travel, taksi dan perusahaan pengangkutan barang maupun
perusahaan umum. Mereka adalah perusahaan yang memberikan jasa yang
98
merupakan substitusi dari kepemilikan kendaraan bermotor sehingga bisa
mempengaruhi bisnis pembiayaan otomotif secara tidak langsung. Untuk
mengatasi hal ini, BII bisa bekerja sama dengan mereka di mana BII dapat
memberikan rate khusus kepada jenis perusahaan tersebut, bila mereka
membeli kendaraan secara kredit melalui BII. Tetapi perlu ditambahkan
mereka akan menjadi nasabah BII melalui Divisi Commercial Banking
mengingat tujuan pembelian kendaraan bermotor oleh mereka adalah untuk
tujuan usaha. Tetapi Divisi Kredit Otomotif BII dapat menjadi link yang
menghubungkan antara perusahaan-perusahaan tersebut, Authorized Dealer,
dan Divisi Commercial Banking BII. Sedangkan untuk perusahaan umum, BII
dapat bekerjasama dengan mereka khususnya dengan perusahaan-perusahaan
menengah ke atas melalui program COP (Car Ownership Program) dimana
perusahaan-perusahaan tersebut memberikan pinjaman kepada karyawan-
karyawan untuk membeli kendaraan bermotor, yang mana pinjaman tersebut
diambil melalui BII, sehingga akan sangat efisien bagi BII dimana dengan
satu approach bisa mendapatkan banyak customer melalui program COP ini.
• Aktif melakukan riset pasar.
Divisi Kredit Otomotif BII harus lebih aktif dalam melakukan riset-riset
pasar. Banyak hal yang bisa digali dari riset pasar ini, yaitu mencari berapa
besar pasar pembiayaan otomotif di tahun-tahun yang akan datang, gerak dan
strategi yang dilakukan kompetitor, produk-produk mobil unggulan, daftar
dealer kendaraan bermotor besar untuk diajak menjadi partner, mengetahui
kebiasaan pasar dalam membeli kendaraan bermotor, dan lain-lain. Dengan
99
riset pasar ini diharapkan maka BII melalui Divisi Kredit Otomotif dapat
mengatasi dan mengantisipasi pergerakan pasar pembiayaan otomotif setiap
saat untuk dapat diterapkan analisa dan strategi yang tepat agar tetap dapat
bersaing secara kompetitif di bisnis pembiayaan otomotif.
• Melakukan kerjasama dengan perusahaan pembiayaan motor.
Langkah BII mengakuisi WOM sangatlah tepat karena kompetensi dan brand
awareness dari WOM di bidang pembiayaan kendaraan sepeda motor sangat
baik. Kami merekomendasikan divisi kredit otomotif BII juga lebih
memfokuskan diri dalam pengembangan bisnis khususnya di kendaraan roda
dua ini dan menjalin lebih banyak kerjasama dengan perusahaan pembiayaan
motor lainnya. Perkembangan pasar menunjukkan angka penjualan sepeda
motor naik pesat setiap tahunnya. Ada beberapa faktor yang menyebabkan
angka penjualan sepeda motor berkembang pesat, yaitu :
1. Naiknya harga BBM yang melebihi 20% pada kuartal pertama tahun
2005. Sepeda motor merupakan solusi untuk menghemat BBM,
mengingat perbandingan satu liter bahan bakar terhadap jarak tempuh
dari sepeda motor lebih tinggi dibandingkan dengan mobil.
2. Harga yang lebih terjangkau yaitu berkisar tujuh juta rupiah sampai
dua puluh juta rupiah dibandingkan mobil yang lebih dari lima puluh
juta rupiah. Apa lagi saat ini produsen dan pemasok kendaraan roda
dua saat ini lebih banyak, dengan diperbolehkannya ijin beberapa
pemasok motor dari Cina yang menambah maraknya persaingan
sehingga harga-harganya pun juga kompetitif. Selain itu juga biaya
100
perawatan dan harga-harga suku cadangnya relatif tidak semahal
kendaraan roda empat.
3. Tingkat kemacetan yang semakin tinggi terutama di daerah ibukota
Jakarta. Dengan menggunakan sepeda motor resiko dampak
kemacetan dapat sedikit dihindari sehingga waktu tempuh relatif lebih
cepat.
4. Saat ini semakin banyak produk-produk kendaraan roda dua baru yang
ditawarkan oleh para produsen dengan teknologi yang termutakhir,
inovatif, irit, ramah lingkungan, dan menarik.
• Memberikan penawaran dengan harga murah bila tren penjualan otomotif
sedang menurun.
Memberikan penawaran dan harga murah merupakan strategi yang umum
digunakan bila tren industri sedang menurun. Divisi kredit otomotif BII harus
merancang program-program penawaran yang menarik sehingga pada saat
tren pembiayaan otomotif menurun kondisi ini bisa diantisipasi. Sebagai
contoh kegiatan promosi harus lebih diaktifkan atau dengan program dengan
uang muka rendah, bebas biaya administrasi maupun pemberian rate bunga
khusus. Bisa juga pada saat terjadinya kenaikan rate bunga kredit di pasar,
divisi kredit otomotif BII ini bisa memberikan penjualan dengan rate bunga
yang lama.
101
4.6.1.4 Pembahasan Strategi WT
Strategi WT adalah strategi yang gunakan untuk meminimalisasi kelemahan
dengan rintangan yang ada. Strategi yang bisa diterapkan oleh BII untuk strategi WT
adalah sbb :
• Menyederhanakan sistem pemrosesan dokumen dan mengurangi birokrasi-
birokrasi yang tidak perlu.
Divisi Kredit Otomotif BII harus lebih concern terhadap hal ini, di mana saat
ini banyak perusahaan pembiayaan otomotif yang berlomba menawarkan
proses penerimaan aplikasi kredit yang cepat dan mudah. Di bisnis ini bukan
hanya perang harga yang terjadi, tetapi perang layanan paling berpengaruh.
Khususnya BII harus melakukan perbandingan layanan yang ada pada pesaing
dan melakukan perombakan kualitas layanan. Hal yang bisa dilakukan seperti
menyederhanakan dan membuat standarisasi untuk permohonan proposal
kredit mobil agar proposal kredit dari customer dapat segera selesai dengan
analisa berkualitas. Di sisi lain, tenaga credit analyst yang handal dan
berpengalaman juga sangat dibutuhkan di sini di mana credit analyst
merupakan kunci dari penerimaan aplikasi yang diajukan oleh pihak
pelanggan. Credit Analyst bertugas menganalisa data-data customer,
melakukan survei ke pelanggan bila diperlukan, dan menentukan status
penerimaan aplikasi kredit sehingga dengan adanya credit analyst, resiko
dapat dikurangi. Juga persetujuan kredit perlu didesentralisasi seperti telah
dijelaskan sebelumnya. Desentralisasi persetujuan kredit juga dapat
dilaksanakan di Car Loan Center masing-masing. Hanya bila permohonan
102
kredit yang diajukan sangat besar baru harus mendapatkan persetujuan dari
Kantor Pusat, sehingga dengan desentralisasi persetujuan kredit tersebut
maka persetujuan kredit dapat lebih cepat. Dan juga berkaitan dengan strategi
yang telah dibicarakan sebelumnya, maka Divisi Kredit Otomotif BII perlu
memfokuskan penyaluran kredit secara direct-nya pada mobil baru saja,
karena proses kredit mobil bekas memakan waktu yang lama dilihat pada
proses autentifikasi BPKB di kepolisian dan proses appraisal yang memakan
waktu lama dan membutuhkan keahlian khusus. Dengan penerapan strategi
ini, maka proses kredit di BII akan menjadi lebih cepat dan menghasilkan
suatu nilai yang besar dan mencipatakan keunggulan yang kompetitif di bisnis
pembiayaan otomotif ini.
• Menggunakan Business Intelligent dalam melakukan analisis data pelanggan
atau menggunakan piranti lunak Credit Scoring yang komprehensif.
Saat ini divisi otomotif BII menggunakan sistem credit scoring yang tidak
memadai, di mana aplikasi menggunakan rumus-rumus dan fasilitas yang
tersedia di dalam aplikasi excel sehingga akurasi hasil analisa data tidak
akurat. Tujuan penggunaan sistem Credit Scoring ini adalah membantu pihak
penyedia kredit dalam menganalisa data pelanggan, menghitung resiko dan
memberikan rekomendasi diterima atau tidak nya sebuah aplikasi. Sebaiknya
Divisi Kredit Otomotif BII membeli piranti lunak Credit Scoring yang sudah
ada dan lebih komprehensif atau membangun piranti lunak dengan
menggunakan Business Intelligent. Penulis lebih menganjurkan untuk
membeli piranti lunak yang sudah ada daripada membangun dari awal
103
mengingat cost yang lebih tinggi. Penulis pernah mengkaji penerapan sistem
Business Intelligent di perusahaan pembiayaan otomotif lain, di mana dengan
penerapan Business Intelligent, hasil yang diharapkan bisa fleksibel dan juga
dapat menganalisa behaviour dari pelanggan berdasarkan informasi yang
sudah ada, dan bagi bisnis pembiayaan otomotif channeling dapat membantu
BII juga dalam menganalisa data-data kinerja dari multifinance-multifinance
yang bekerja sama dengan BII.
• Memberikan suku bunga yang kompetitif terhadap Multifinance yang bekerja
sama dengan BII..
Besarnya suku bunga yang diberikan oleh kreditur terhadap debiturnya
merupakan hal yang sangat penting, di mana dengan diberikannya suku bunga
kredit yang rendah, maka pendapatan bunga yang akan dikembalikan lebih
sedikit dibandingkan bunga yang lebih tinggi. Hal ini merupakan salah satu
kendala yang dihadapi oleh divisi pembiayaan otomotif ini, di mana
multifinance selaku debitur juga menginginkan laba yang lebih besar dengan
menekan nilai suku bunga kredit yang ditawarkan oleh pihak BII. Dalam hal
ini, loyalitas dari multifinance kepada krediturnya bisa dikatakan rendah
karena kenyataannya kreditur yang juga ikut membiayai kredit otomotif juga
dapat berasal dari investor atau bank lain. Karena itu sebaiknya divisi
pembiayaan otomotif terus aktif memantau perkembangan persaingan di pasar
sehingga dapat memberikan penawaran suku bunga yang kompetitif dan dapat
diterima oleh sebagian besar agen atau channeling. Selain itu dengan
memberikan suku bunga yang kompetitif terhadap multifinance yang
104
bekerjasama dengan BII diharapkan dapat menghindari benturan di pasar
dimana BII juga melakukan bisnis pembiayaan otomotif secara direct,
sehingga dapat dihindari adanya keberatan dari multifinance-multifinance
tersebut.
4.6.2 Alternatif Strategi Menggunakan Matriks IE
Selain dari Matrik TOWS yang sudah dibahas di atas, kami juga
menggunakan Matrik Internal-Eksternal (IE) untuk mencari strategi alternatif.
Sebelum mendefinisikan alternatif strategi-strategi, terlebih dulu harus diketahui
posisi kuadran divisi pembiayaan otomotif BII dalam Matrik. Penempatan posisi
tersebut dilihat berdasarkan total nilai bobot yang ada pada Matrik IFE dan EFE.
Total nilai bobot IFE menunjukkan angka 4.3 dan total nilai bobot EFE adalah 3.75.
Secara default, Matrik IE menggunakan rentang nilai 1.0 sampai 4.0 karena
menggunakan rentang bobot nol sampai dengan empat, sedangkan rentang nilai yang
kami gunakan adalah nol sampai dengan lima, maka total bobot nilai yang akan kami
gunakan adalah empat per lima (4/5) dari nilai yang ada. Jadi total bobot nilai yang
digunakan adalah 3.44 untuk Matrik IFE dan 3.0 untuk Matrik EFE. Berikut ini
adalah gambar Matrik IE beserta posisi divisi pembiayaan otomotif BII :
105
Gambar 4.12 Posisi Divisi Kredit Otomotif BII menurut Matrik IE
Dengan posisi divisi pembiayaan otomotif BII yang berada pada kuadran I,
maka strategi yang diterapkan adalah Mengembangkan dan Membangun (grow and
build), di mana terdapat dua alternatif pilihan yaitu strategi intensif dan strategi
integratif. Dari dua jenis strategi tersebut kami menilai bahwa divisi pembiayaan
otomotif BII sebaiknya menerapkan strategi intensif yaitu penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Alasan kami memilih jenis strategi
ini adalah persaingan di bisnis pembiayaan otomotif sangat ketat sehingga dibutuhkan
langkah-langkah intensif dalam mengembangkan bisnis.
Berikut ini adalah alternatif strategi yang kami kembangkan berdasarkan tiga
pokok strategi yang telah diuraikan di atas :
1. Penetrasi pasar (Market Penetration).
• Membuka cabang-cabang baru untuk menangkap peluang pasar
dengan cepat, dimana cabang-cabang tersebut dapat diintegrasikan ke
Car Loan Centre yang ada.
106
• Aktif melakukan promosi maupun pameran-pameran dan show-show
otomotif di berbagai event kejuaraan racing, convention centre, mal-
mal dan tempat-tempat umum lainnya.
2. Pengembangan pasar (Market Development).
• Melebarkan sayap bisnis ke kota-kota di luar Jakarta dan daerah-
daerah di luar Pulau Jawa terutama untuk pasar sepeda motor dan
truk-truk dengan memanfaatkan produk-produk motor buatan Cina
maupun truk-truk berat melalui program Channeling, dimana
multifinance yang menjadi agen BII diperbolehkan membiayai
kendaraan-kendaraan tersebut, mengingat permintaan akan
kendaraan-kendaraan jenis tersebut sangat besar terutama di luar
Pulau Jawa.
3. Pengembangan Produk (Product Development).
• Menciptakan produk yang menawarkan sistem kredit yang fleksibel
atau menawarkan keuntungan tambahan (added value) bagi para
konsumen, sepert kredit mobil berhadiah mobil, TV, dan lain-lain.
4.6.3 Alternatif Strategi Menggunakan Matriks Grand Strategy
Dalam analisis yang telah kami lakukan, posisi Divisi Kredit Otomotif BII
pada matriks Grand Strategy berada pada kuadran II, di mana perusahaan ini berada
di pasar yang memiliki pertumbuhan yang besar dan membutuhkan pendekatan-
pendekatan khusus ke pasar yang ada. Berikut ini merupakan posisi Divisi Kredit
Otomotif BII menurut matrik Grand Strategy :
107
Gambar 4.13 Posisi Divisi Kredit Otomotif BII menurut Matrik Grand Strategy
Alternatif strategi yang disusun oleh matrik ini pada kuadran II adalah sebagai
berikut :
1. Pengembangan pasar (Market Development).
Sudah diuraikan pada penjelasan Matrik IE.
2. Penetrasi pasar (Market Penetration).
Sudah diuraikan pada penjelasan Matrik IE.
3. Pengembangan produk (Product Development).
Sudah diuraikan pada penjelasan Matrik IE.
4. Integrasi horisontal (Horizontal Integration).
• Mengakuisisi multifinance lain yang memiliki prospek yang baik dan
market share yang besar. Saat ini BII telah dalam proses untuk
mengakuisisi WOM Finance, salah satu multifinance terbesar pada
bidang pembiayaan motor. Akuisisi tetap perlu untuk memperhatikan
unsur risiko, mengingat bahwa kemungkinan besar BII akan menjadi
108
kreditur tunggal bagi WOM Finance setelah akuisis tersebut , seperti
BCA dengan Central Sari Finance-nya yang berati akan menambah
revenue bagi BII. Tetapi mengingat bahwa setiap pemberian kredit
memberikan risiko, maka perlunya bagi BII untuk menerapkan
manajemen risikonya kepada WOM Finance, karena dengan posisi BII
sebagai kreditur tunggal WOM Finance, maka seluruh risiko kredit
WOM Finance akan pindah ke BII.
• Membangun Automall-Automall yang megah. Strategi ini memang
sedikit beresiko, dikarenakan untuk membangun Automall ini
membutuhkan dana yang tidak sedikit, sehingga juga membutuhkan
bantuan dari investor strategis. Tujuan pembangunan Automall ini
adalah mengembangkan pasar dan profit. Dengan adanya Automall
ini, BII dapat mengunci pergerakan dan pasar pembiayaan mobil ke
Automall ini, dimana pembiayaan mobil bagi mobil yang dijual di
Automall ini hanya boleh melalui BII, atau melalui multifinance yang
menjadi agen BII.
5. Melepaskan (Divestiture).
• Melepaskan BII Finance dan meleburkannya ke dalam multifinance
lain seperti WOM yang sudah diakuisisi oleh BII atau meleburkannya
ke Divisi Kredit Otomotif BII. Tujuan dari meleburkan BII Finance ke
WOM adalah untuk menggunakan brand awareness dari WOM di
109
pasar pembiayaan sepeda motor untuk masuk ke dalam pembiayaan
mobil.
• Melepaskan target pasar korporasi dan menyerahkan bisnis tersebut
dari Divisi Commercial Banking kepada Divisi Kredit Otomotif BII.
6. Likuidasi (Liquidation).
Tidak ada yang dilikuidasi.
4.6.4 Implementasi Strategi
Berdasarkan analisis yang kami lakukan pada studi kasus ini, kami
menyarankan beberapa strategi kepada divisi pembiayaan otomotif BII yang dapat
diterapkan dalam tiga tahun mendatang yang dapat dilihat pada rencana implementasi
strategi berikut ini :
Tahun 2005 Tahun 2006 Tahun 2007 Tahun 2008
Channeling • Mengakuisi multifinance
yang potensial dan sehat
• Aktif melakukan riset
pasar
• Memberikan suku bunga
yang kompetitif terhadap
Multifinance yang bekerja
sama dengan BII
• Memberikan sistem
reward kepada
channeling yang
berprestasi
• Diversifikasi produk
channeling dengan
pembiayaan dengan
skema asset buy
• Melakukan
kerjasama dengan
perusahaan
pembiayaan motor
Direct • Menyediakan dana yang
lebih besar untuk
• Menempatkan sales
representative di
• Menggunakan sistem
informasi BII yang
• Menggunakan
teknologi informasi
110
melakukan promosi,
sponsorship, dan kerja
sama dengan dealer-
dealer besar untuk
penyaluran direct
dengan cara pemberian
insentif
• Meningkatkan aktivitas
pemuatan iklan
pembiayaan otomotif BII
melalui media cetak,
elektronik, ATM, dan lain-
lain
• Menambah jumlah
tenaga sales
• Menciptakan paket-paket
layanan kredit dengan
harga murah/spesial atau
program-program kredit
baru yang menarik
sehingga pelanggan
mempunyai alternatif
sistem kredit yang
dianggap sesuai
• Menyederhanakan
sistem pemrosesan
dokumen dan
mengurangi birokrasi-
birokrasi yang tidak perlu
beberapa dealer
besar yang potensial
• Menggunakan
Business Intelligent &
Sistem Informasi
dalam melakukan
analisis data
customer atau
menggunakan piranti
lunak Credit Scoring
yang komprehensif
• Memfokuskan
pemasaran mobil
baru, sedang untuk
mobil bekas dialihkan
ke BII Finance agar
lebih fokus untuk
skema direct
• Memberikan
penawaran dengan
harga murah bila tren
penjualan otomotif
sedang menurun
• Mendirikan Car Loan
Center di setiap
region BII untuk
menangkap peluang
pasar dengan cepat
terintegrasi untuk
menggali potensi
nasabah BII dan
memberikan
penawaran produk
dan layanan
pembiayaan otomotif
• Menyediakan
layanan kredit mobil
melalui internet
• Bekerja sama
dengan unit penyedia
layanan kartu kredit
atau kredit rumah
untuk cross selling
untuk melayani
pelanggan dengan
sistem Customer
Relationship
Management (CRM)
dan Call Center
untuk informasi
pelanggan bagi
layanan kredit mobil
• Mencari perusahaan
penyedia jasa travel,
rental dan
pengangkutan dan
umum untuk menjadi
pelanggan BII
ditingkat korporasi
Tabel 4.14 Rencana implementasi strategi
Strategi diatas diterapkan berdasarkan pembobotan dari matrik TOWS dan
memperhatikan faktor kegentingan, dimana strategi yang lebih penting akan
dilakukan lebih dahulu diawal. Dilihat dari strategi diatas fokus BII pada tahun-tahun
pertama adalah dengan meningkatkan portfolio pembiayaan direct, terutama pada
111
pembenahan kualitas layanan, sistem informasi, strategi penjualan, dan peningkatan
brand awareness. Sedang untuk pembiayaan channeling, lebih ke arah diversifikasi
produk dan pemberian reward kepada multifinance yang telah berhasil menyalurkan
kredit BII dengan jumlah yang besar dan signifikan.
4.6.5 Strategi Meningkatkan Brand Awareness
Berdasarkan analisa kami, bahwa untuk meningkatkan Brand Awareness dari
BII adalah dengan mana pendekatan-pendekatan pasar harus lebih ditingkatkan
dengan memperbanyak pemuatan iklan dan melakukan promosi-promosi untuk
meningkatkan brand awareness BII dengan strategi komunikasi kepada customer
dengan membawa Visi BII yaitu menjadi “Bank Komersial Indonesia terbaik yang
dikenal akan standar kualitas dunia untuk servis, produk, dan inovasi” dengan
positioning sebagai “True Local Bank, World Class Standard”, mengingat persaingan
yang ketat dan lemahnya usaha pemasaran produk. Langkah-langkah yang dapat
dilakukan yaitu :
• Meningkatkan aktivitas pemuatan iklan pembiayaan otomotif BII melalui
media cetak, elektronik, ATM, dan lain-lain
• Menyediakan dana yang lebih besar untuk melakukan promosi, sponsorship,
dan kerja sama dengan dealer-dealer besar untuk penyaluran direct dengan
cara pemberian insentif
112
• Menggunakan teknologi informasi untuk melayani pelanggan dengan sistem
Customer Relationship Management (CRM) dan Call Center untuk informasi
pelanggan bagi layanan kredit mobil
4.6.6 Strategi Keuangan
Dalam menerapkan strategi keuangan, terlebih dahulu penulis mengumpulkan
informasi-informasi yang diperlukan dalam analisis keuangan divisi pembiayaan
otomotif BII. Informasi tersebut kami gali berdasarkan informasi yang didapat dari
divisi ini dan dari organisasi otomotif yang terkait seperti GAIKINDO dan AISI.
4.6.6.1 Realisasi dan Proyeksi Penjualan Kendaraan Bermotor
Proyeksi penjualan dari kendaraan bermotor merupakan langkah awal dari
analisis keuangan di mana dari proyeksi penjualan kendaraan bermotor ini dapat
dikalkulasikan keuntungan yang di dapatkan dari bisnis pembiayaannya. Kami
memproyeksikan persentase penjualan dari tahun ke tahun berdasarkan perkiraan
yang sudah ada juga berdasarkan estimasi yang didasarkan dari beberapa asumsi dan
realisasi penjualan kendaraan bermotor pada 2 tahun terakhir. Tabel di bawah ini
merupakan proyeksi penjualan otomotif secara nasional :
Estimasi Penjualan Otomotif (unit) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mobil Baru unit 357,000 420,000 495,600 569,940 655,431 753,746
% Pertumbuhan % 18% 18% 15% 15% 15%
Mobil Bekas unit 488,053 402,169 329,779 280,312 238,265 202,525
% Pertumbuhan % -18% -18% -15% -15% -15%
Sepeda Motor unit 2,823,702 4,000,000 5,000,000 6,500,000 8,450,000 10,985,000
% Pertumbuhan % 42% 25% 30% 30% 30%
Tabel 4.15 Realisasi dan Estimasi Penjualan Otomotif dalam Unit
113
Tabel di atas menunjukkan bahwa perkembangan pasar otomotif dari tahun 2003 ke
2004 berkembang sangat pesat, di mana perkembangannya bisa mencapai 18% untuk
pasar mobil baru dan 42% atau hampir separuh untuk pasar motor. Tidak ada data
yang pasti tentang mobil bekas karena tidak ada yang mencatat seberapa besar
penjualan mobil bekas, tetapi kami perkirakan kenaikan persentase penjualan mobil
baru akan diikuti persentase penurunan penjualan mobil bekas. Hal ini terjadi karena
orang yang biasanya membeli mobil bekas akan beralih untuk membeli mobil baru
bila diluncurkan produk mobil baru dengan harga murah. Perkiraan untuk penjualan
kendaraan bermotor tahun 2005 ini kami ambil dari data Gaikindo dan AISI. Sedang
kami memprediksikan penurunan angka pertumbuhan otomotif nasional di tahun-
tahun mendatang dengan asumsi sebagai berikut :
1. Rencana pemerintah menaikkan suku bunga SBI pada tahun 2005
2. Kenaikan harga BBM, dimana faktor ini dapat menyebabkan penurunan
penjualan mobil. Tetapi hal ini akan menyebabkan pertumbuhan penjualan
motor karena harga BBM yang naik akan menyebabkan orang beralih dari
penggunaan mobil ke penggunaan motor khususnya untuk masyarakat
menengah disamping juga efisiensi waktu.
3. Perkembangan dan perbaikan sistem transportasi dalam kota seperti proyek
busway dan monorail.
4. Perkembangan dan perbaikan sistem antar kota seperti jalur laut, udara dan
kereta api
5. Kemacetan lalu-lintas yang semakin buruk
114
Prediksi di atas bisa saja berubah, atau malah angka pertumbuhan di atas semakin
membaik dari tahun sebelumnya jika :
1. Para perusahaan manufaktur otomotif terus melakukan inovasi dan
meluncurkan produk-produk baru dengan harga bersaing
2. Harga mobil yang cenderung menurun karena dikeluarkannya produk baru
3. Perbaikan transportasi antar kota yang bisa dilalui mobil atau sepeda motor
seperti jalan lintas kota dan pedesaan, jalan tol, dan lain-lain
Dari estimasi penjualan unit otomotif di atas kemudian kami melakukan estimasi
berikutnya yaitu estimasi pembiayaan otomotif dengan cara kredit. Kami
memprediksikan 75% untuk mobil baru, 50% untuk mobil bekas, dan 75% untuk
sepeda motor dibeli dengan cara kredit melalui perusahaan pembiayaan kendaraan
bermotor. Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan estimasi tersebut :
Estimasi Pembiayaan Otomotif (unit) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mobil Baru 75% 267.750 315.000 371.700 427.455 491.573 565.309
Mobil Bekas 50% 244.027 201.085 164.889 140.156 119.133 101.263
Sepeda Motor 75% 2.117.777 3.000.000 3.750.000 4.875.000 6.337.500 8.238.750
Tabel 4.16 Realisasi dan Estimasi Pembiayaan Otomotif dalam Unit
Dari estimasi pembiayaan di atas kami melakukan konversi dari pembiayaan
otomotif dalam ukuran unit ke dalam ukuran keuangan, di mana kami
mengasumsikan harga rata-rata harga dari masing-masing jenis kendaraan bermotor
tersebut. Kami memberikan asumsi bahwa rata-rata harga mobil baru adalah 125 juta
rupiah, mobil bekas 70 juta rupiah, dan sepeda motor 10 juta rupiah per unit. Nilai-
nilai konversi tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini :
115
Estimasi Pembiayaan Otomotif (jt rupiah) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mobil Baru 125 33.468.750 39.375.000 46.462.500 53.431.875 61.446.656 70.663.655
Mobil Bekas 70 17.081.855 14.075.915 11.542.250 9.810.913 8.339.276 7.088.384
Total Mobil 50.550.605 53.450.915 58.004.750 63.242.788 69.785.932 77.752.039
Sepeda Motor 10 21.177.765 30.000.000 37.500.000 48.750.000 63.375.000 82.387.500
Total Mobil + Sepeda Motor 71.728.370 83.450.915 95.504.750 111.992.788 133.160.932 160.139.539
Tabel 4.17 Realisasi dan Estimasi Pembiayaan Otomotif dalam Jutaan
4.6.6.2 Realisasi dan Proyeksi Keuangan
Kami melakukan estimasi perhitungan target market share dari divisi kredit
otomotif BII sampai dengan tahun 2008. Informasi target market share di bawah ini
kami peroleh dari pihak BII :
Estimasi Market Share BII (milyar rupiah) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mobil % 2.22% 2.49% 2.75% 2.90% 3.02% 3.12%
Portfolio pembiayaan mobil 1121 1,330 1,596 1,835 2,111 2,427
% Pertumbuhan portfolio 19% 20% 15% 15% 15%
Sepeda Motor % 0.52% 1.83% 2.27% 3.06% 2.94% 2.72%
Portfolio pembiayaan motor 111 550 853 1,492 1,865 2,238
% Pertumbuhan portfolio 395% 55% 75% 25% 20%
Total Portfolio 1,232 1,880 2,449 3,327 3,976 4,665
% Pertumbuhan portfolio 53% 30% 36% 19% 17%
Total Market Share 2.74% 4.32% 5.02% 5.96% 5.97% 5.84%
Tabel 4.18 Realisasi dan Estimasi Market Share BII Dalam melakukan proyeksi keuangan dari divisi ini kami mengikuti bisnis
model yang sudah diaplikasikan oleh BII untuk menghitung persentase Return on
Equity (ROE) untuk melihat seberapa besar return yang didapat . Asumsi yang
diterapkan adalah besar dari revenue(total pendapatan bunga) adalah 5% dari total
portfolio pembiayaan otomotif (Sales) yang merupakan besar interest spread margin
dari pembiayaan yang dilakukan BII, sedang expense kami perkirakan akan naik 40%
116
dari tahun sebelumnya meliputi gaji pegawai, biaya telepon, listrik dll. Expense naik
sehubungan dengan penambahan gaji pegawai, penambahan tenaga marketing untuk
direct sales, penambahan biaya telepon seiring dengan peningkatan intensitas
marketing, dll. Sedang 8% dari total portfolio untuk nilai allocated equity. Hal ini
sehubungan dengan rasio kecukupan modal minimal yang harus dimiliki bank sebesar
8%.
Deskripsi (milyar rupiah) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Sales 1,232 1,880 2,449 3,327 3,976 4,665
Revenue (5% dari sales) 62 94 122 166 199 233
% Pertumbuhan Revenue 53% 30% 36% 19% 17%
Expense (40% dari tahun sebelumnya) 1.8 2.5 3.5 4.9 6.9 9.6
Profit Centre Earning 60 92 119 161 192 224
% Pertumbuhan Profit 53% 30% 36% 19% 17%
Revenue per Expense Ratio 34 38 35 34 29 24
Allocated Equity (8% dari sales) 99 150 196 266 318 373
ROE 60.67% 60.84% 60.71% 60.66% 60.34% 59.93%
Tabel 4.19 Realisasi dan Proyeksi Keuangan Divisi Kredit Otomotif BII
Sedang untuk proyeksi arus kas untuk melihat pertumbuhan kas dari Divisi Kredit
Otomotif sebagai akibat dari pertumbuhan bisnis pembiayaan otomotif, kami
membuatnya sbb:
Projection Deskripsi (Dalam Milyar Rupiah) 2005 2006 2007 2008
Saldo awal - 89 211 355
Arus Kas Masuk
Penyetoran Modal (Dana untuk penyaluran Kredit) 2,300 3,125 3,734 4,382
Cicilan Pembayaran Pokok 1,239 1,684 2,012 2,361
Cicilan Pembayaran Bunga 161 219 262 307
Pendapatan Provisi 6 8 9 11
Pendapatan Administrasi 2.5 3.6 3.9 4.6
Total Arus Kas Masuk 3,708 5,129 6,231 7,420
117
Arus Kas Keluar Pembiayaan konsumen 2,300 3,125 3,734 4,382
Insentif untuk Dealer 3.9 5.5 6.0 7.1
Biaya Operasional 3.5 4.9 6.9 9.6
Biaya Bunga 73 99 118 138
Penyetoran Angsuran Pokok ke Pusat 1,239 1,684 2,012 2,361
Total Arus Kas Keluar 3,619 4,918 5,877 6,898
Saldo Kas Akhir 89 211 355 522 % Pertumbuhan N/A 136% 68% 47%Pertumbuhan Kas (Milyar Rupiah) 89 122 144 167
Tabel 4.20 Proyeksi Arus Kas Divisi Kredit Otomotif BII
Kami membuat proyeksi arus kas dari Divisi Kredit Otomotif BII sebagai berikut :
1. Saldo kas awal di tahun proyeksi adalah nihil, mengingat tidak ada catatan
historical mengenai saldo kas akhir Divisi Kredit Otomotif BII di tahun 2004.
2. Kenaikan pertumbuhan penyetoran dana (pencairan kredit) mengikuti
pertumbuhan portfolio pembiayaan pertahunnya.
3. Rata-rata bunga diberikan kepada customer atau ke agent (channeling)
diasumsikan sebesar 13% p.a.
4. Pendapatan provisi sebesar 0,25% dari pencairan kredit
5. Pendapatan administrasi didapat dari agen channeling sebesar Rp. 20 juta
dengan asumsi pertambahan 5 agen baru pertahun. Sedang dari customer
direct didapat sebesar Rp. 300.000 per customer. Diproyeksikan ada 6000
customer direct pada tahun 2005, dan jumlah ini naik 50% per tahun
berdasarkan pertumbuhan portfolio pembiayaan otomotif pertahun..
118
6. Pembiayaan konsumen sebesar dana kredit yang disalurkan baik untuk
channeling maupun direct. Sedang biaya insentif untuk dealer sebesar Rp.
500.000 per customer.
7. Biaya operasional diambil dari bisnis model, sedang biaya bunga yang harus
dibayar ke deposan (Cost of fund) sebesar 5.86%)
8. Sedang angsuran atau cicilan pokok yang dibayar customer dan agen
channeling akan disetorkan ke Kantor Pusat.
4.6.6.3 Dampak Penerapan Strategi
Target yang diharapkan jika strategi yang tertera dalam matrik TOWS
diterapkan dapat digambarkan dalam tabel market share BII berikut ini :
Estimasi Market Share BII (milyar rupiah) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mobil % 2,22% 2,49% 2,98% 3,28% 3,57% 3,84%
Portfolio pembiayaan mobil 1.121 1.330 1.729 2.075 2.490 2.988
% Pertumbuhan portfolio 19% 30% 20% 20% 20%
Sepeda Motor % 0,52% 1,83% 2,93% 4,51% 6,07% 8,18%
Portfolio pembiayaan motor 111 550 1.100 2.200 3.850 6.738
% Pertumbuhan portfolio 395% 100% 100% 75% 75%
Total Portfolio 1.232 1.880 2.829 4.275 6.340 9.725
% Pertumbuhan portfolio 53% 50% 51% 48% 53%
Total Market Share 2,74% 4,32% 5,91% 7,79% 9,64% 12,02%
Tabel 4.21 Realisasi dan Estimasi Dampak Strategi terhadap Market Share BII
Dari Tabel diatas, terlihat bahwa dengan penerapan strategi-strategi dalam matrik
TOWS, diproyeksikan pertumbuhan portfolio pembiayaan mobil yang stabil diangka
20%-30%, dengan peningkatan market share BII di bisnis pembiayaan mobil menjadi
sekitar 3-4%. Sedang portolio pembiayaan motor akan tumbuh sekitar 75%-100%,
119
berkaitan dengan akuisisi yang dilakukan BII terhadap WOM Finance, dimana secara
bertahap BII akan menjadi kreditur utama bahkan tunggal dari seluruh pembiayaan
yang dilakukan WOM Finance, sehingga diharapkan akan terjadi peningkatan market
share BII di bisnis pembiayaan motor menjadi sekitar 3-8%. Jadi diproyeksikan
secara total dengan penerapan strategi-strategi dalam matrik TOWS bahwa
pertumbuhan portfolio pembiayaan kendaraan bermotor akan tumbuh sekitar 50%,
dengan peningkatan market share BII di bisnis pembiayaan pembiayaan kendaraan
bermotor menjadi sekitar 6-12%.
Sedang target yang diharapkan jika strategi yang tertera dalam matrik TOWS
diterapkan juga berpengaruh pada proyeksi rugi laba Divisi Kredit Otomotif BII yang
ada di bawah ini :
Deskripsi (milyar rupiah) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Sales 1.232 1.880 2.829 4.275 6.340 9.725
Revenue (5% dari sales) 62 94 141 214 317 486
% Pertumbuhan Revenue 53% 50% 51% 48% 53% 53%
Expense (40% dari tahun sebelumnya) 1,8 2,5 3,5 4,9 6,9 9,6
Profit Centre Earning 60 92 138 209 310 477
% Pertumbuhan Profit 53% 51% 51% 49% 54%
Revenue per Expense Ratio 34 38 40 44 46 51
Allocated Equity (8% dari sales) 99 150 226 342 507 778
ROE 60,67% 60,84% 60,95% 61,07% 61,15% 61,27%
Tabel 4.22 Realisasi dan Dampak Strategi terhadap Proyeksi Rugi Laba Divisi Kredit Otomotif BII
Dari Tabel diatas, terlihat bahwa dengan penerapan strategi-strategi dalam
matrik TOWS, diproyeksikan pertumbuhan revenue dan profit yang stabil sekitar
50% setiap tahunnya, dengan expense yang naik sekitar 40% setiap tahunnya meliputi
gaji pegawai, biaya telepon, listrik dll. Expense naik sehubungan dengan penambahan
120
gaji pegawai, penambahan tenaga marketing untuk direct sales, penambahan biaya
telepon seiring dengan peningkatan intensitas marketing, dll. Strategi yang diterapkan
ini akan berdampak juga pada efisiensi dilihat dari ratio Revenue per Expense yang
naik setiap tahunnya. Nilai ROE(Return on Equity) atau laba yang dihasilkan
terhadap modal juga bertambah setiap tahunnya seiring dengan penerapan strategi
yang diharapkan.
Terakhir target yang diharapkan jika strategi yang tertera dalam matrik TOWS
diterapkan berpengaruh pada proyeksi arus kas Divisi Kredit Otomotif BII yang ada
di bawah ini :
Projection Deskripsi (Dalam Milyar Rupiah) 2005 2006 2007 2008
Saldo awal - 89 224 425
Arus Kas Masuk
Penyetoran Modal (Dana untuk penyaluran Kredit) 2,300 3,475 5,154 7,907
Cicilan Pembayaran Pokok 1,239 1,872 2,776 4,259
Cicilan Pembayaran Bunga 161 243 361 554
Pendapatan Provisi 6 9 13 20
Pendapatan Administrasi 2.9 4.3 6.3 9.7
Total Arus Kas Masuk 3,709 5,693 8,535 13,174
Arus Kas Keluar Pembiayaan konsumen 2,300 3,475 5,154 7,907
Insentif untuk Dealer 4.5 6.8 10.0 15.5
Biaya Operasional 3.5 4.9 6.9 9.6
Biaya Bunga 73 110 163 250
Penyetoran Angsuran Pokok ke Pusat 1,239 1,872 2,776 4,259
Total Arus Kas Keluar 3,620 5,469 8,110 12,440
Saldo Kas Akhir 89 224 425 733 % Pertumbuhan N/A 151% 89% 73%Pertumbuhan Kas (Milyar Rupiah) 89 135 201 308
Tabel 4.23 Dampak Strategi terhadap Proyeksi Arus Kas Divisi Kredit Otomotif BII
121
Dari Tabel diatas, terlihat bahwa dengan penerapan strategi-strategi dalam
matrik TOWS, diproyeksikan pertumbuhan kas setiap tahunnya dimana pertumbuhan
kas dalam nilai uang mengalami kenaikan setiap tahunnya. Perlu dicatat bahwa
pertumbuhan nilai biaya administrasi dan insentif untuk dealer didapat dari bisnis
direct dimana semakin banyak customer tunggal yang didapat BII seiring dengan
pertumbuhan penyaluran kredit direct, maka akan makin besar pula biaya
administrasi yang didapat dan biaya yang diberikan kepada dealer sebagai insentif
untuk customer yang diberikan oleh mereka kepada BII, mengingat pos ini dihitung
per jumlah debitur. Secara umum Pertumbuhan kas ini mencerminkan berapa cash
profit yang bisa disumbangkan Divisi Kredit Otomotif BII dari bisnis yang dijalani
dengan penerapan strategi yang tepat. Sehingga dilihat dari sisi strategi keuangan
maka penerapan strategi melalui GFP ini akan mampu membuat BII dapat
meningkatkan market share lebih dari yang diprediksi sebelumnya sbb:
Market Share BII Tahun 2005 Tahun 2006 Tahun 2007 Tahun 2008
Sebelum penerapan Strategi 5.02% 5.96% 5.97% 5.84%
Setelah penerapan Strategi 5,91% 7,79% 9,64% 12,02%
Tabel 4.24 Perbandingan Proyeksi Market Share BII sebelum dan sesudah penerapan strategi.
122
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Kesimpulan dari penulisan tesis ini adalah:
1. Dengan teknik manajemen strategik, faktor2 eksternal dan internal yang kritis
bagi perusahaan untuk dapat dirumuskan dalam kaitannya dengan bisnis
pembiayaan otomotif, yaitu sebagai berikut :
• Nilai suku bunga SBI
• Tingkat pendapatan masyarakat
• Fluktuasi Nilai Tukar Rupiah
• Harga bahan bakar dan minyak (BBM)
• Lama dan mudahnya pemrosesan aplikasi kredit
• Brand awareness dan jumlah tenaga marketing (Sales Force)
• Kerja sama dengan dealer
• Partnership dengan multifinance
2. Ditinjau secara umum dari matrik TOWS, divisi kredit otomotif BII
merupakan unit bisnis yang memiliki modal yang besar tetapi memiliki
market share yang kurang besar, dimana bisnis yang dijalani berada di pasar
yang memiliki pertumbuhan yang besar dan membutuhkan pendekatan-
pendekatan khusus ke pasar yang ada. Penyebabnya adalah tingkat persaingan
yang semakin tinggi di bisnis ini, lemahnya usaha pemasaran produk,
123
kurangnya sales force dan pelayanan yang lamban dalam pemrosesan aplikasi
permohonan kredit.
3. Jika dilihat pada matriks grand strategy, maka kondisi bisnis dari divisi kredit
otomotif ini berada di kuadran II, di mana perusahaan ini berada di pasar yang
memiliki pertumbuhan yang besar dan membutuhkan pendekatan-pendekatan
khusus ke pasar yang ada. Melalui penerapan strategi yang tepat, perusahaan
dapat mengetahui dampak dari penerapan strategi terhadap proyeksi keuangan
dan estimasi marketshare di masa yang akan datang.
4. Manajemen stratejik dapat membantu pihak manajemen dalam memfokuskan
pada formulasi permasalahan internal dan eksternal dan mencari alternatif
solusi pemecahan masalah dengan merumuskan strategi secara lebih
terstruktur.
5. Berdasarkan analisa kami strategi yang dapat dilakukan oleh BII untuk
meningkatkan Market Share adalah fokus untuk menguatkan strategi
penjualan di direct dengan tetap melakukan inovasi strategi maupun
diversifikasi produk untuk channeling. Sedang untuk meningkatkan Brand
Awareness adalah dengan mana pendekatan-pendekatan pasar harus lebih
ditingkatkan dengan memperbanyak pemuatan iklan dan melakukan promosi-
promosi untuk meningkatkan brand awareness BII dengan strategi
komunikasi kepada customer dengan membawa Visi BII yaitu menjadi “Bank
Komersial Indonesia terbaik yang dikenal akan standar kualitas dunia untuk
servis, produk, dan inovasi” dengan positioning sebagai “True Local Bank,
World Class Standard”, mengingat persaingan yang ketat dan lemahnya usaha
124
pemasaran produk. Disamping itu melakukan merger unit bisnis atau
mengakuisisi multifinance lain yang mempunyai prospek baik bisa menjadi
alternatif strategi yang diperhitungkan.
Kami merekomendasikan strategi-strategi diatas untuk dilaksanakan oleh pihak BII,
karena kami yakin bahwa strategi yang dilakukan akan lebih optimal dibanding bank-
bank kompetitor lainnya, karena BII melakukan penetrasi pasar dengan dua jenis
penyaluran yaitu channeling dan direct yang akan menghasilkan suatu sinergi yang
positif bagi BII, dimana saat ini kebanyakan bank-bank lainnya hanya memfokuskan
diri pada satu jenis penyaluran saja atau hanya melakukan akuisisi terhadap satu
multifinance saja. Saat ini yang perlu dilakukan oleh BII adalah fokus untuk
menguatkan strategi penjualan di direct dengan tetap melakukan inovasi strategi
maupun diversifikasi produk untuk channeling.
5.2 Saran
Adapun saran-saran penulis bagi perusahaan ini adalah:
1. Dalam menentukan strategi yang akan diambil, visi dan misi bisnis
perusahaan mesti menjadi pedoman agar pengembangan strategi terarah.
2. Perusahaan dalam hal ini Divisi Kredit Otomotif BII harus melakukan
improvement dari struktur laporan finansial internal dan business model yang
ada, dari sederhana menjadi lebih detail sehingga bisa mengakomodasi dan
mengukur dampak penerapan strategi secara lebih detail.
125
3. Melakukan evaluasi mendalam terutama dari segi biaya dan manfaat sebelum
mengimplementasikan suatu strategi dan sebaiknya perkiraan biaya dan
manfaat tersebut dibuat tertulis untuk memudahkan evaluasi dan koreksi.
4. Perusahaan harus membenahi sistem pelayanan yang ada untuk bisnis direct
mengingat proses permohonan aplikasi kredit masih dirasakan lama dan
memiliki birokrasi yang sulit, dan juga diversifikasi strategi penjualan dan
promosi juga pembenahan sistem informasi. Sedang untuk bisnis channeling
lebih ke arah memperbanyak dan meningkatkan relationship dengan
mutifinance-multifinance besar dan diversifikasi produk channeling.
5. Membuat sistem dan prosedur dari setiap strategi yang ingin diterapkan.
126
DAFTAR ACUAN
David, F. R. 2003, Strategic Management : Concepts & Cases – Ninth Edition,
Pearson Education Inc., New Jersey.
Pakpahan, M dan Manurung, A. H. 2004, “Prospek Bisnis Pembiayaan Konsumen”,
Koran Bisnis Indonesia, Edisi 12 Oktober, p B11.
Porter , M. E. 1980, Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, The Free Press, New York.
2003, “BII Annual Report”, Bank Internasional Indonesia.
2003, “Peta Distribusi Otomotif di Indonesia”
2003, “Prospek Pemasaran Otomotif di Indonesia”, PT. Bisinfocus Data Pratama.
2004, “Menuju Konsolidasi Perusahaan Multifinance”, Majalah Investor, Edisi 109,
p 16-29.
2005, “Tren Pasar Otomotif 2005”, Majalah Investor, Edisi 05, p 12-23.
127
DAFTAR PUSTAKA
Barney, J. B. 2002, Gaining and Sustaining Competitive Advantages – Second
Edition, Prentice Hall, New Jersey.
Hamel, G dan Prahalad, C. K. 1994, Competing for the Future, Harvard Business
School Press, United State of America.
Hill, C. W. L. dan Jones, G. R. 2004, Strategic Management: An Integrated
Approach – Sixth Edition, United State of America.
Johnson, G dan Scholes, K 2002, Exploring Corporate Strategy (6th Edition),
Prentice Hall, United State of America.
Mintzberg, H dan Quinn, J. B. 1991, The Strategy Process : Concepts, Contexts,
Cases – Second Edition, Prentice-Hall, United State of America.
Pearce II, J. A dan Robinson Jr., R. B. 2000, Strategic Management : Formulation,
Implementation, and Control – Seventh Edition, McGraw-Hill, Singapore.
Rose, P. S. 2002, Commercial Bank Management – Fifth Edition, McGraw-
Hill/Irwin, New York
128
Thompson, A. A. Strickland 2003, Strategic Management : Concepts and Cases -
Thirteenth Edition, McGraw-Hill/Irwin, United State of America.
Wheelen, T. L. dan Hunger, J. D. 2002, Strategic Management and Business Policy –
Eighth Edition, Pearson Education Inc., New Jersey.
RIWAYAT HIDUP
Nama :
Tempat/Tanggal Lahir :
Jenis Kelamin :
Agama :
Alamat :
Telepon :
Rezano
Jakarta, 6 Desember 1977
Laki-Laki
Islam
Pondok Labu Garden Kav. 28, Jl. Pangkalan Jati I
no. 12A, Limo, Depok
7511538 / 0815-8742747
Riwayat Pendidikan
SD Gunung 06, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan ............. 1984-1990
SMP 29, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan ........................ 1990-1993
SMA 82, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan........................ 1993-1996
Teknik Elektro, Universitas Indonesia............................... 1996-2002
Pengalaman Kerja
PT. Bank Internasional Indonesia, Tbk............................. 2003-Sekarang
RIWAYAT HIDUP
Nama :
Tempat/Tanggal Lahir :
Jenis Kelamin :
Agama :
Alamat :
Telepon :
Budiyanto
Bandar Lampung/ 22 Januari 1974
Laki-Laki
Katolik
Komplek Perumahan Merpati Nusantara Airlines
Blok N no 6 Kel. Pegadungan,
Jakarta Barat 11380
(021)5401592/0856-1011127
Riwayat Pendidikan
SD Tri Bhakti, Telukbetung, Bandar Lampung ................. 1981 – 1986
SMP Negri I Telukbetung, Bandar Lampung .................... 1986 – 1989
SMA Negri III Tanjungkarang, Bandar Lampung............. 1989 – 1992
Manajemen Informatika, STMIK Bina Nusantara............. 1992 – 1996
Pengalaman Kerja Bina Nusantara .................................................................. 1993 – 2000
Imawi Benjaya (Tupperware Indonesia)............................ 2000
PT Niarta Jasanet .............................................................. 2000 – 2001
Magnus Management Consultant Indonesia ..................... 2001 – 2003
Asaba Computer Centre .................................................... 2004 – sekarang