standard cost and balanced scorecard

7/23/2019 Standard cost and Balanced Scorecard

1/22

RESUME CHAPTER X

ANALISIS BIAYA STANDAR

&

BALANCED SORECARD

OLEH:

PUTRI UTAMI

67-A

AKUNTANSI MANAJERIAL

UNIVERSITAS SYIAH KUALA

MAGISTER MANAGEMENT

2015


2/22

A.BIAYA STANDAR MANAGEMENT by EXCEPTION

Standar adalah suatu benchmark atau norma untuk pengukuran kinerja. Manajer -

seringkali dibantu oleh insinyur dan akuntan menentukan standar biaya dan

kuantitas bagi tiap-tiap input utama seperti bahan baku dan waktu kerja. Standarkuantitas mengindikasikan seberapa banyak input yang sebaiknya digunakan dalam

mengolah satu unit produk atau dalam menyediakan satu unit jasa. Standar biaya

mengindikasikan berapa harga pembelian atau biaya input yang seharusnya. Biaya

input actual dan kuantitas input actual dibandingkan dengan standarnya. Manajer

menyelidiki ketidaksesuaian jika kuantitas input menyimpang dari standar. Tujuannya

adalah menemukan penyebab dari masalah yang ada kemudian menyelesaikannya

sehingga masalah itu tidak terulang lagi. Proses ini disebut management by exception.

Dalam kehidupan sehari-hari, kita menerapkan manajemen dengan pengecualian

ini hamper di seluruh waktu kita. Pikiran apa yang terjadi ketika Anda duduk di kursi

pengendara dalam mobil Anda. Anda memasukkan kunci, Anda memutar kunci, dan

mobil jalan. Harapan Anda (standar) bahwa mobil akan jalan telah terpenuhi; Anda

tidak perlu membuka kap mobil dan memeriksa baterai, kabel penghubung, bahan

bakar, dan seterusnya. Jika Anda memutar kunci dan mobil jalan, timbul

ketidaksesuaian (varians). Harapan Anda tidak terpenuhi, dan Anda harus menyelidiki

penyebabnya. Sebagai catatan, senadainya mobil jalan setelah dua kali mencoba,

adalah bijaksana untuk menyelidiki. Fakta bahwa harapan tidak terpenuhi seharusnya

di pandang sebagai kesempatan untuk mengungkapkan penyebab masalah daripada

sekadar gangguan. Jika akar permasalahan tidak dapat diketahui dan diperbaiki,

masalah akan berulang dan bahkan menjadi lebih parah. Pendekatan dasar untuk

mengindetifikasikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan

eksploitasi dalam analisis siklus varians (variance analysis cycle).


3/22

SIKLUS ANALISIS VARIAN

Mengenali Menerima Mengambil

Permasalahan Penjelasan tindakan

koreksi

Siapa yang Menggunakan Biaya Standar?

Perusahaan, baik yang bergerak di bidang manufaktur, jasa, makanan, dan

nirlaba, semua menggunakan standar dengan cakupan tertentu. Pusat servis kendaraan

seperti Firestone dan Sears, misalnya , sering menetapkan standar jam tenaga kerja untuk

menyelesaikan tugas pekerjaan tertentu, seperti memasang karburator atau melakukan

pekerjaan pada katup , dan kemudian mengukur kinerja aktual dibandingkan dengan

standar. Restoran cepat saji seperti McDonalds memiliki standar pasti kuantitas daging

untuk roti isi, yang terkait juga dengan standar biaya daging. Rumah sakit memiliki

standar biaya (untuk makanan, cuci pakaian, dan lain-lain) untuk setiap tempat tidur yang

digunakan setiap hari., terkait dengan standar waktu yang diperkenankan untuk beberapa

aktivitas rutin, seperti tes laboratorium. Pendek kata, Anda cenderung membuat standarbiaya dalam setiap lini bisnis yang Anda masuki.

Perusahaan manufktur umumnya memiliki system standar biaya yang maju terkait

dengan standar-standar yang mencakup bahan baku, tenaga kerja, dan overhead yang

dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Standar-standar ini

terdapat pada kartu standar biaya (standard cost card) yang tersedia bagi manajer dengan

informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit

dan biayanya. Pada bagian selanjutnya, akan disediakan contoh yang lebih terperinci

mengenai penetapan standar biaya dan penyusunan kartu standar biaya.

Menganalisa Melaksanakan

Varian operasi periode

berikutnya

Menyusun

laporan kinerja

biaya standar


4/22

B.MENETAPKAN BIAYA STANDAR

Menentukan standar kuantitas dan harga lebih berupa seni daripada sebuah science.

Hal ini membutuhkan kombinasi keahlian dari semua personel yang punya

tanggung jawab terhadap harga-harga input dan penggunaan input secara efektif.Catatan masa lalu tentang harga pembelian dan penggunaan input dapat berguna

dalam Penetapan standar.

1. Standar Praktis vs Standar Ideal

Standar idealadalah standar yang dapat dicapai dalam situasi terbaik. Harus

tidak ada kerusakan mesin atau gangguan kerja yang lain, dan juga diperlukan

suatu tingkat usaha yang hanya dapat diperoleh dengan tenaga kerja yang

paling terampil dan efisiensi kerja karyawan yang bekerja dengan waktu 100%.

Sedikit perusahaan yang menggunakan standar ideal. Sebagian besar manajer

merasa bahwa standar ideal cenderung tidak mendorong pekerja-pekerja yang

rajin. Ketika standar ideal digunakan, varians dari standar tersebut hanya

mempunyai sedikit arti. Karena disebabkan oleh standar ideal, varians yang

besar menjadi normal dan sukar untuk management by exception.

Standar praktis didefinisikan sebagai standar yang ketat tapi dapat dicapai.

Dalam standar ini diperbolehkan mesin berhenti secara normal dan waktu

istirahat bagi pekerja dan standar ini dapat dicapai secara masuk akal, melalui

efisiensi yang tinggi dan usaha rata-rata pekerja. Varians yang timbul dari

standar ini sangat berguna bagi manajemen karena varians ini menunjukkan

penyimpangan dari kondisi operasi normal dan sinyal bahwa dibutuhkan

perhatian manajemen. Selain sebagai sinyal kondisi abnormal, standar ini

dapat juga digunakan untuk meramal arus kas dan perencanaan persediaan.

Sebaliknya, standar ideal tidak dapat digunakan dalam peramalan dan

perencanaan, standar ini tidak mengizinkan adanya ketidakefisienan normal

dan oleh karena itu mengakibatkan peramalan dan perencanaan yang tidak

realistis.

2. Penetapan Standar Bahan Langsung

Harga standar bahan langsung per unit harus menggambarkan biaya akhir,

biaya pengiriman bahan, potongan bersih yang diambil. Contoh :


5/22

harga pembelian bahan baku $ 3,60

Biaya angkut 0,44

Penerimaan dan perawatan 0,05

Potongan pembelian ( 0,09 )

Harga standar per pound $ 4,00

Standar kuantitas bahan langsung per unit harus menggambarkan jumlah bahan

yang dimasukkan untuk pembuatan 1 unit produk selesai, juga cadangan sisa

bahan yang tidak dapat dihindari, bahan rusak, dan ketidak efisienan normal

lainnya.

Kebutuhan bahan baku dalam BOM, dalam pound 2,7

Cadangan untuk bahan rusak dan sisa bahan, dalam pound 0,2

Cadangan untuk bahan cacat, dalam pound 0,1

Kuantitas standar per unit, dalam pound 3,0

Daftar kebutuhan barang (bill of materials) adalah daftar yang menunjukkan

tipe dan kuantitas tiap-tiap item bahan yang dimasukkan untuk membuat satu

unit produk selesai. Setelah standar kuantitas dan harga ditentukan, biaya

standar bahan baku per unit untuk menghasilkan produksi, yaitu :

3,0 pound per unit x $ 4,00 = $12 per unit

3. Penetapan Standar Tenaga Kerja Langsung

Standar kuantitas dan standar harga tenaga kerja langsung, biasanya

dinyatakan dalam ukuran jam kerja dan tarif tenaga kerja. Tarif tenaga kerja

standar per jam meliputi upah diterima, tunjangan dan biaya kerja lainnya.

Contoh :

tarif upah dasar perjam $ 10

pajak karyawan, 10% 1

tunjangan, 30% 3

Tarif standar perjam $ 14

Standar waktu tenaga kerja langsung diperlukan untuk menyelesaikan satu unit

produk mungkin satu-satunya standar yang sulit ditentukan. Salah satu


6/22

pendekatan dengan membagi tiap-tiap operasi yang dilaksanakan ke dalam

pergerakan elemen tubuh. Contoh :

BLT per unit, dalam jam 1,9

cadangan untuk kebutuhan 0,1

cadangan untuk mesin 0,3

cadangan untuk barang cacat 0,2

jam kerja standar per unit 2,5

Setelah standar waktu dan tarif ditentukan, biaya tenaga kerja standar per unit

adalah :

2,5 jam x 14 jam = $ 35 per unit

4. Penetapan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel

Standar kuantitas dan standar harga bagi overhead pabrik variabel biasanya

dinyatakan dalam jam dan tarif. Contoh :

2,5 jam per unit x $3 per jam = $7,50 per unit

$7,50 ini tampak sama dengan bahan langsung dan tenaga kerja langsung

sebagai satu item pada standar cost card pada peraga 1 di bawah ini:

Peraga 1: Standard Cost Card-Biaya Produksi Variabel

(1)

Jam atau

kuantitas standar

(2)

Tariff atau

harga standar

(3)

Biaya standar

(1)X (2)

Bahan langsung 3,0 pound $ 4 per pound $ 12,00

Tenaga kerja langsung 2,5 jam 14 per jam 35,00

Overhead pabrik

variable

2,5 jam 3 per jam 7,5

Biaya standar total per

unit

$ 54,50

5. Apakah Standar Sama dengan Anggaran

Standar sangat mirip dengan anggaran. Perbedaan utama antara dua istilah

tersebut adalah bahwa standar dinyatakan dalam jumlah unit, sedangkan

anggaran dinyatakan dalam jumlah total. Biaya standar bahan dalam Colonial


7/22

Pewter adalah $12 per pasang sandaran buku. Jika 1000 pasang sandaran buku

diproses selama periode anggaran, maka biaya bahan yang dianggarkan

menjadi $12.000. sebenarnya suatu standar dapat dipandang sebagai biaya

yang dianggarkan untuk satu unit produk.

C. MODEL UMUM UNTUK ANALISIS VARIANS

Alasan penting dalam membagi standar ke dalam 2 kategori, harga dan kuantitas

adalah bahwa manajer yang berbeda biasanya bertanggungjawab untuk pembelian

dan penggunaan input dan kedua aktivitas ini terjadi pada waktu yang berbeda.

1. Varians Kuantitas dan Harga

Dalam model ini varians harga dan varians kuantitas dipisah dan ditunjukkan

pula bagaimana tiap-tiap varians tersebut dihitung. Ada 3 hal yang perlu dalam

peraga 2. Pertama, catatlah bahwa varians harga dan varians kuantitas dapat

dihitung untuk 3 elemen biaya variable yaitu bahan langsung, tenaga kerja

langsung, dan biaya overhead pabrik variable.

Peraga 2: Model Umum Analisis Varians-Biaya Produksi Variabel

(1)

Kuantitas aktual pada

harga aktual

(AQ x AP)

(2)

Kuantitas aktual pada harga

standar

(AQ x SP)

(3)

Kuantitas standar yangdiizinkan pada harga

standar

(SQ x SP)

Keterangan:

Kuantitas input yang aktual = Actual Quantity of Input (AQ)

Harga aktual = Actual Price (AP)

Harga Standar = Standar Price (SP)

Kuantitas standar yang diizinkan = Standar Quantity Allowed for output (SQ)

Varians harga

(1) (2)

Varians harga bahan

Varians tariff tenaga kerja

Varians kuantitas

(2) (3)

Varians kuantitas bahan

Varians efisiensi tenaga kerja

Varians efisiensi overhead

pabrik variabel

Varians total


8/22

Kedua, catatlah bahwa meskipun varians harga dapat disebut dengan nama

yang berbeda tetapi dihitung dengan cara yang sama persis entah untuk bahan

langsung, tenaga kerja langsung maupun BOP variable. Ketiga, catatlah bahwa

analisis varians sebenarnya merupakan suatu tipe analisis input-output.

D. PENGGUNAAN BIAYA STANDAR- VARIAN BAHAN

LANGSUNG

Biaya standar bahan langsung per unit produk adalah sebagai berikut:

3,0 pound per unit x $4 per pound = $ 12 per unit

Catatan pembelian colonial pewter untuk bulan juli menunjukan bahwa 6.500pound pewter dengan dibeli $ 3,80 per pound, semua bahan yang dibeli digunakan

selama bulan juli untuk menghasilkan 2,00 pasang sandaran buku. Dengan

menggunakan data ini dan biaya standar dari peraga 1, Terry menghitung varians

kuantitas dan varians harga yang ditunjukkan pada peraga 3.

Peraga 3 : Varians-Bahan Langsung

(1)


aktual

(AQ x AP)

6.500 pound x $3,8 per pound

$24.700

(2)


standar

(AQ x SP)

6.500 pound x $4 per pound

$26.000

(3)

Kuantitas standar yang

diizinkan pada harga standar

(SQ x SP)


$24.000

Varians harga, $1.300M Varians kuantitas, $2.000TM

Varians total

*2.000 unit x 3,0 pound per unit = 6.000 pound

Mmenguntukan TM = tidak menguntukan

Perhitungan dalam peraga diatas menggambarkan kenyataan bahwa semua bahan

yang yang dibeli selama bulan Juli juga digunakan selama bulan Juli. Bagaimana

varians dihitung jika terdapat perbedaan jumlah bahan yang dibelih dengan yang


9/22

digunakan. Untuk menggambarkannya, asumsikan bahwa selama bulan juli

perusahaan membeli 6.500 pound bahan, tetapi yang digunakan selama bulan juli

5.000 pound dan hanya menghasilkan 1.600 unit.varians harga dan varians

kuantitas tampak seperti yang terlihat dalam peraga 4 berikut:

Peraga 4 : Analisis Varians-Bahan Langsung pada Saat Jumlah yang dibeli berbeda

dengan yang digunakan

(1)


aktual

(AQ x AP)

6.500 pound x $3,8 per pound

$24.700

(2)


standar

(AQ x SP)


$26.000

(3)

Kuantitas standar yang

diizinkan pada harga

standar

(SQ x SP)

4.800 pound* x $4 per pound

$19.200

Varians harga, $1.300M

5.000pound x $4,00 per pound

$20.000

Varians kuantitas, $800 TM

Dalam situasi ini varians total tidak dihitung karena jumlah bahan yang dibeli (6.500 pound) berbeda dengan

jumlah yang digunakan dalam produksi (5.000)*1.600 unit x 3,0 pound per unit = 4.800 pound

1. Varians Harga Bahan Tinjauan Lebih Dalam

Varians harga bahan mengukur perbedaan antara berapa harga yang

dibayarkan untuk kuantitas yang dibeli dengan yang harus dibayar sesuai

standar yang telah ditentukan. Dari peraga 3, perbedaan ini dapat dinyatakan

dengan rumus berikut ini:

Varians harga bahan = (AQ X AP)(AQ X SP)

Kuantitas

aktual

Harga

aktual

Harga

standar

Rumus tersebut dapat disederhanakan menjadi:

Varians harga bahan = AQ(AP SP)


10/22

Dengan menggunakan data dari peraga 3 dalam rumus ini, maka dapat dihitung

variansnya sebagai berikut:

6.500 pound ($3,80 - $4) = $1.300M

2. Varians Kuantitas Bahan Tinjauan Lebih Dalam

Varians kuantitas bahan mengukur perbedaan antara bahan yang digunakan

dalam produksi dan kuantitas yang seharusnya digunakan sesuai dengan

standar yang telah ditentukan. Rumus untuk varians kuantitas bahan adalah

sebagai berikut:

Varians kuantitas bahan = (AQ X SP)(SQ X SP)

Kuantitas

aktual

Harga

standar

Kuantitas standar

yang diizinkan


Varians kuantitas bahan = SP (AQ - SQ)

Dengan menggunakan data rumus dari peraga 3 maka dapat dihitung sebagai

berikut:

$4 per pound (6.500 pound6.000 pound*) = $2.000 TM

*2.000 unit x 3,0 pound per unit = 6.000 pound

E. PENGGUNAAN BIAYA STANDAR VARIANS TENAGA KERJA

LANGSUNG

Seperti yang terlihat pada peraga 1, yaitu bahwa biaya tenaga kerja langsung

standar per unit produk sebesar $35, dapat dihitung sebagai ebrikut:

2,5 jam per unit X $14,00 per jam = $35 per unit

Selam bulan Juni, perusahaan membayar tenaga kerja langsung sebesar $75.250

termasuk pajak penghasilan karyawan dan tunjangan-tunjangan lain, untuk 5.400

jam kerja, rata-rata sebesar $13,75 per jam. Dengan menggunakan data ini dan

biaya standar pada peraga 1, Terry menghitung tariff tenaga kerja langsung dan

varians efisiensi yang tampak dalam peraga 5.


11/22

Peraga 5 : Analisis variansTenaga Kerja Langsung

(1)

Jam kerja aktual pada tariff

aktual

(AH x AR)

5.400 jam x $13,75 per jam

$75.250

(2)

Jam kerja aktual pada tarif

standar

(AH x SR)

5.400 jam x $14 per jam

$75.600

(3)

Jam standar yang diizinkan

pada tarif standar

(SH x SR)

5.000 jam* x $14 per jam

$70.000

Varians tariff, $1.350 M varians efisiensi, $5.600 TM

Varians total, $4.250 TM

*2.000 unit x 2,5 jam per unit = 5.000 jam

Keterangan:

Jam kerja aktual= AH Tarif standar = SR

Tarif aktual= AR Jam standar yang diizinkan = SH

1. Varians Tarif Tenaga Kerja-Tinjauan Lebih Dalam

Varians ini mengukur setiap penyimpangan dari standar dalam tariff jam rata-

rata yang dibayarkan terhadap tenaga kerja langsung. Rumus selish tariff

tenaga kerja dinyatakan sebagai berikut:

Varians tarif tenaga kerja langsung = (AH x AR) (AH x SR)

Keterangan :

AH = Actual Hours = jam seseungguhnya

AR = Actual rate = tarif aktual

SR = Standard Rate = tarif standar


Varians tarif tenaga kerja langsung = AH (AR-SR)

Menggunakan data dari peraga 5, dengan rumus yang ada kita dapat

menghitung:

5.400 jam ($13,75 per jam - $14 per jam) = $1.350 M


12/22

2. Varians Efisiensi Tenaga Kerja-Tinjauan Lebih Dalam

Varians kuantitas tenaga kerja langsung lebih umum disebut varians efisiensi

kerja yang berguna mnegukur produktivitas waktu pekerja. Rumus untuk

menghitung varians efisiensi tenaga kerja adalah sebagai berikut:

Varians efisiensi tenaga kerja = (AH x SR) (SH x SR)

Keterangan :

AH = Actual hours = jam seseungguhnya

SR = Standard rate = tarif standar

SH = Standard hour allowed for output = jam standar yang diizinkan


Varians efisiensi tenaga kerja = SR (AH SH)

Dengan menggunakan data dari peraga 5 maka dapat kita hitung:

$14 per jam (5.400 jam5.000 jam*) = $5.600 TM


F. PENGGUNAAN BIAYA STANDAR- VARIANS BIAYA

OVERHEAD PABRIK VARIABEL

Menghitung varians BOP variabel dapat dianalisi dengan mengunakan rumus dasar

yang sama seperti yang digunakan untuk menganlisis bahan langsung dengan

tenaga kerja langsung. Biaya overhead pabrik standar adalah $7.50 per unit produk

dapat dihitung.

$2.5 jam per unit x $3 per jam = $7.50 per unit

Catatan, BOP Variabel aktual untuk bulan juli adalah $ 15.390. Data biaya BOP

muncul pada peraga 6.

Perhatikan persamaan antara peraga 5 dengan peraga 6. Persamaan ini muncul dari

kenyataan bahwa jam tenaga kerja langsung digunakan sebagai dasar alokasi biaya

overhead ke unit produk, jadi gambar per jam yang sama tampak dalam peraga 6

untuk BOP variable dan peraga 5 untuk tenaga kerja langsung. Perbedaannya


13/22

adalah pada tariff per jam standar yang digunakan, dimana dalam perusahaan ini

lebih sedikit untuk BOP.

Peraga 6 : Analisis Varians Overhead Pabrik Variabel

(1)

Jam kerja aktual pada tariff

aktual

(AH x AR)

$15.390

(2)

Jam kerja aktual pada tarif

standar

(AH x SR)

5.400 jam x $3 per jam

$16.250

(3)

Jam standar yang diizinkan

pada tarif standar

(SH x SR)

5.000 jam* x $3 per jam

$15.000

Varians tariff, $810 M varians efisiensi, $1.200 TM

Varians total, $390 TM


1. Varians Biaya Overhead Pabrik-Tinjauan Lebih Dalam

Rumus varians pengeluaran overhead pabrik variable adalah:

Varians pengeluaran overhead pabrik variable =(AH x AR) (AH x SR)

Keterangan :

AH = Actual hours = jam seseungguhnya

SR = Standard rate = tarif standar

SH = Standard hour allowed for output = jam standar yang diizinkan


Varians pengeluaran overhead pabrik variable = AH (AR SR)

Dengan menggunakan data dari peraga 6 maka dapat dihitung:

5.400 jam ($2,85 per jam* - $3 per jam) = $810 M

*$15.390 : 5.400 jam = $2,85 per jam

Rumus varians efisiensi overhead pabrik variable adalah:

varians efisiensi overhead pabrik variable = (AH x SR)

(SH x SR)


14/22


Varians efisiensi overhead pabrik variable = SR (AH SH)

Dengan menggunakan data dari peraga 6 maka dapat dihitung:

$3.000 per jam (5.400 jam5.000 jam*) = $1.200 TM

*2.000 unit x @,5 jam per unit = 5.000 jam

G. STRUKTUR LAPORAN KERJA

Laporan kinerja berawal dari bawah kemudian ke atas, di mana

manajer di masing-masing tingkatan menerima informasi kinerja

mereka masing-masing dan informasi kinerja manajer lainnya dalam

rantai pertanggungjawaban. Informasi varians ini mengalir ke atas dari

level ke level dalam model piramida, dan pada akhirnya pimpinan

menerima ringkasan semua aktivitas organisasi.

H. ANALISIS VARIANS DAN MANAGEMENT by EXCEPTION

Analisis varians dan laporan kinerja adalah elemen yang penting dalam

management by exception. Labih sederhana lagi, management by exception berarti

bahwa perhatian manajer harus terarah.

Apabila segala sesuatunya berjalan sesuai rencana, maka hanya akan terdapat

sedikit perbedaan antara hasil aktual dan hasil yang diharapkan sesuai dengan

anggaran dan standar. Jika hal ini, terjadi maka manajemen dapat berkonsentrasi

pada hal lainnya. Bagaimanapun, jika hasil aktual tidak sesuai dengan standar dan

anggaran, sistem pelaporan kinerja akan memberikan tanda kepada manajer bahwa


15/22

telah terjadi pengecualian. Tanda-tanda ini dalam bentuk varians dari anggaran

atau standar.

Perbedaan antara hasil aktual dengan yang diharapkan akan hampir selalu terjadi.

Jika setiap varians sedikit, manajemen akan membutuhkan banyak waktu. Varians

dapat terjadi dengan berbagai alasan dan hanya beberapa saja yang penting dan

membutuhkan perhatian manajemen.

I.

PENGGUNAAN BIAYA STANDAR SECARA INTERNASIONAL

Biaya standar diperkenalkan pertama kali di Jepang setelah Perang Dunia II,

Nippon Electronic Company (NEC) adalah salah satu perusahaan di Jepang

pertama yang mengadopsi biaya standar untuk semua produknya. Beberapa

perusahaan di Jepang mengikuti NEC setelah perang dan mengembangkan system

biaya standar. Cara-cara penggunaan biaya standar di Jepang ditunjukkan pada:

J.

EVALUASI PENGENDALIAN BERDASARKAN BIAYA STANDAR

1.

Manfaat Biaya Standara. Penggunaan biaya standar adalah elemen kunci dalam pendekatan

management by exception. Sejauh biaya tersebut tetap ada dalam standar,

manajer dapat memusatkan pada isu ini. Ketika biaya tersebut di bawah

standar, maka para manajer siaga bahwa ada masalah yang memerlukan

perhatian. Pendekatan ini membantu manajer memusatkan pada isu yang

penting.

b.

Sejauh standar tersebut dipandang masuk akal bagi karyawan, mereka

dapat mempromosikan ekonomi dan efisiensi. Mereka menyediakan

USA Inggris Kanada Jepang

Manajemen biaya 1* 2 2 1

Perencanaan & pengendalian anggaran+ 2 3 1 3

Keputusan Penetapan harga 3 1 3 2

Penyiapan laporan keuanagan 4 4 4 4

* nomor 1 sampai dengan 4 menyatakan pentingnya penggunaan, dari terbesar sampai terkecil

+termasuk perencanaan manajemen


16/22

benchmark yang dapat digunakan oleh individu untuk mengukur kinerja

mereka.

c.

Biaya standar dapat menyederhanakan pembukuan. Selain pencatatan

biaya ke tiap-tiap pekerjaan, biaya standar untuk bahan, tenaga kerja, dan

overhead pabrik dapat dibebankan ke pekerjaan.

d.

Biaya standar cocok dalam system terintegrasi akuntansi

pertanggungjawaban.

2. Masalah Potensial Dalam Penggunaan Biaya Standar

a. Laporan varians biaya standar biasanya disiapkan secara bulanan dan

seringnya dikeluarkan beberapa hari atau minggu setelah akhir bulan.

Akibatnya informasi dalam laporan tersebut begitu membosankan

sehingga hampir membuat tidak berguna lagi.

b. Apabila manajer tidak begitu peka dan menggunakan laporan varians

sebagai suatu kelompok, maka semangatnya akan berkurang.

c. Standar kuantitas tenaga kerja dan varians efisiensi mempunyai dua

asumsi.

d.

Dalam beberapa kasus, varians menguntungkan dapat buruk atau lebih

buruk dibandingkan dengan varians tidak menguntungkan.

e. Terdapat kecenderungan dalam system pelaporan biaya standar untuk

menekankan pemenuhan standar dengan mengesampingkan tujuan penting

lainnya seperti memelihara dan meningkatkan kualitas, pengiriman tepat

waktu dan kepuasan konsumen.

f.

Beberapa perusahaan memfokuskan pada trend varians biaya- mencapai

perbaikan berkelanjutan daripada hanya memenuhi standar.

H.BALANCED SCORECARD

Balance Scorecard (secara literal berarti kartu skor berimbang) terdiri atas

kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan

dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi pada dasarnya

adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Sebagai

contoh, strategi Southwest Airlines adalah menawarkan harga rendah pada


17/22

penumpang dan pelayanan penerbangan yang menyenangkan. Harga rendah

tersebut dimungkinkan karena tidak adanya biaya tambahan lain seperti makanan,

tempat duduk khusus, dan pengecekan bagasi antarbagian. Menurut pendekatan

balance scorecard, manajemen puncak menerjemahkan strategi mereka kedalam

ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dilakukan oleh para karyawan. Sebagai

contoh, jumlah waktu yang dibutuhkan oleh penumpang untuk antre menunggu

pengecekan bagasi dapat merupakan ukuran kinerja bagi supervisor yang

memimpin counter check-in Southwest Airlines di bandara Phoenix. Ukuran

kinerja ini mudah untuk dipahami dan diperbaiki oleh tindakan supervisor.

Konsep balance scorecard memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja

perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut

sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi

perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif

yang berbeda yaitu :

1. Perspektif finansial

2. Perspektif customer

3. Perspektif proses, bisnis internal

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan

yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator

pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab

akibat.

I. KARAKTERISTIK UMUM BALANCED SCORECARD

Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan balance scorecard dapat dibagimenjadi 4 kelompok (seperti yang digambarkan pada gambar 1) yaitru: keuangan,

pelanggan , proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.


18/22

Perspektif Keuangan Dalam Balance Scorecard

Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard merupakan hal yang

sangat penting, hal ini disebabkan ukuran keuangan merupakan suatu konsekwensi dari

suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan

ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi. serta evaluasi dari pelaksanaan

strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara

khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Return on

investment.

Selanjutnya Kaplan ( 1996) menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus bisnis yang harus

dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen (

harvest). Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari

siklus kehidupan bisnis, dimana pada saat ini perusahaan memiliki produk yang

berpotensi memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali. Dalam tahap ini perusahaan

beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Investasi

yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini relatif besar dengan biaya yang besar. Halini disebabkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mempunyai pasar yang

masih sangat terbatas. Pada tahap ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan

dengan mencari pasar dan konsumen baru. Selanjutnya Blocher (2000, 188) menjelaskan

bahwa siklus kehidupan penjualan (sales life cycle) dari suatu produk terdiri dari 4 fase

yaitu: (1) Pengenalan Produk, (2) Pertumbuhan, (3) kematangan, (4)Penurunan.

Tahap siklus kedua yaitu bertahan ( sustain), dimana pada tahap ini perusahaan masih

melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang telah ada.

Investasi umumnya dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan memperbesar


19/22

kapasitas produksi serta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran keuangan lebih banyak

diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian

sasaran tidak lagi diarahkan pada strategistrategi jangka panjang. Pengukuran pada

tahap ini bisa diukur dengan return on invesment, economic value added. Tahap ketiga

yaitu tahap kematangan (mature). Pada tahap ini perusahaan sudah mulai memanen apa

yang telah dilakukan selama ini. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi kecuali untuk

pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki, sedangkan tujuan utama tahap

ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan.

Perspektif Pelanggan Dalam Balance Scorecard

Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana

kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk

bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini

mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.

Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama; yaitu:

(1)

pengukuran pangsa pasar

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi

bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang,


20/22

jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang

terjual.

(2)

customer retention

Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan dapat hubungan dan mempertahankan

konsumennya. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya

prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh

perusahaan.

(3)Customer Acquisition

Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru.

Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer

baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customerbaru yang ada.

(4)

customer satisfaction

Tingkat kepuasan konsumen terhadap criteria kinerja tertentu. Pengukuran

terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam

teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon,

atau personal interview.

(5)customer profitability

Suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target segmen

tertentu. Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan

menggunakan teknikActivity Based-Costing (ABC).

Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas

yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan

suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para

pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama

yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.

(1)Proses Inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan

salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu

dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses

penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat

dibagi menjadi dua yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat


21/22


22/22

juga diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi yang

diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam

perusahaan.

b) Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh

akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah

informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik.

Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat

dilakukan dengan mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan

oleh karyawan mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi

mengenai biaya produksi dan lain-lain.

c) Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan

Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus

tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya

maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk

meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi

karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi, yaitu:

(1) Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan

diimplementasikan. Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang

disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada perusahaan terutama

pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung peningkatan kualitas

perusahaan dan peningkatan income perusahaan dan berhasil diterapkan

periode tertentu.

(2) Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.

Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang

terbuang akibat dari adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang

rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan (absenteeism).

standard cost and balanced scorecard

Documents