spm govindarajan.pdf

37
Pengendalian Tugas Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Chapter 1 THE NATURE OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi. Elemen Sistem Pengendalian Manajemen Perencanaan strategis Penganggaran Alokasi sumber daya Pengukuran kinerja Penetapan pusat pertanggungjawaban Transfer pricing Elemen-elemen Sistem Pengendalian Detector à perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan Assessor à perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi Effector à perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut Jaringan komunikasi à perangkat yang meneruskan informasi antara detector dengan assessor dan antara assessor dengan effector Manajemen Proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Sistem à Suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas (rutin, terkoordinasi, dan berulang) Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Aktivitas Sifat Produk Akhir Tujuan, strategi, kebijakan Implementasi strategi Kinerja individual yang efektif dan efisien Pengendalian manajemen Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan, perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan strategi baru.

Upload: nainta-better

Post on 29-Nov-2015

258 views

Category:

Documents


5 download

DESCRIPTION

RMK

TRANSCRIPT

Pengendalian TugasPerumusan StrategiPengendalian Manajemen

Chapter 1 THE NATURE OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan

aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi.

Elemen Sistem Pengendalian Manajemen

Perencanaan strategis ☺ Penganggaran ☺ Alokasi sumber daya ☺ Pengukuran kinerja ☺ Penetapan pusat

pertanggungjawaban ☺ Transfer pricing

Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Detector à perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses yang sedang

dikendalikan

Assessor à perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara

membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi

Effector à perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan

hal tersebut

Jaringan komunikasi à perangkat yang meneruskan informasi antara detector dengan assessor dan

antara assessor dengan effector

Manajemen

Proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi untuk

mengimplementasikan strategi perusahaan.

Sistem à Suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas (rutin,

terkoordinasi, dan berulang)

Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan Pengendalian

Aktivitas Sifat Produk Akhir

Tujuan, strategi, kebijakan

Implementasi strategi

Kinerja individual yang efektif dan efisien

Pengendalian manajemen

Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan, perangkat

penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan strategi baru.

Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :

Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)

Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi (Coordinating)

Mengkomunikasikan informasi (Communicating)

Mengevaluasi informasi (Evaluating)

Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding)

Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing)

Perumusan strategi adalah proses menetapkan tujuan perusahaan dan strategi-strategi untuk mencapai

tujuan tersebut.

Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas yang spesifik telah dilaksanakan secara efektif

dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi dan sebagian besar bersifat ilmiah.

Perbedaan Perumusan Strategi dengan Pengendalian Manajemen

Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen

Proses untuk menetapkan strategi baru Proses pengimplementasian strategi

Tidak sistematis, dapat terjadi kapanpun Sistematis, tetapi tidak mekanis

Mengandung banyak judgment Terdiri dari rangkaian tahap-tahap yang terjadi pada waktu yang dapat diprediksi dan dengan estimasi yang andal.

Melibatkan relatif sedikit orang Melibatkan para manajer dan stafnya di seluruh tingkatan organisasi

Perbedaan Pengendalian Tugas dengan Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas Pengendalian

Manajemen

Bersifat ilmiah Tidak hanya ilmiah karena melibatkan perilaku manajemen yang tidak akan dapat dinyatakan dengan persamaan

Interaksi tidak melibatkan orang-orang seluruhnya (beberapa

proses produksi dilakukan secara otomatis dengan mesin)

Interaksi antarmanajer

Fokus pada tugas spesifik yang dilaksanakan unit organisasi Fokus pada unit organisasi

Contoh Keputusan Fungsi Perencanaan dan Pengendalian

Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian

Tugas

Akuisisi bisnis yang tidak berkaitan Memperkenalkan produk baru Mengkordinasikan pesanan

Memasuki bisnis baru Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi

Mengubah debt to equity ratio Menerbitkan utang baru Mengelola arus kas

Merencanakan kebijakan spekulasi

persediaan

Memutuskan tingkat persediaan Pemesanan ulang atas barang

Chapter 2 UNDERSTANDING STRATEGIES

Tujuan (Goals)

Tujuan perusahaan ditetapkan oleh CEO perusahaan, dengan masukan dari anggota manajemen senior dan

biasanya disahkan oleh dewan direksi.

Profitabilitas

Biasanya menjadi tujuan paling penting dan menggambarkan profit jangka panjang.

Maksimalisasi nilai pemegang saham

Meraih profit yang memuaskan merupakan cara terbaik menyatakan tujuan perusahaan, karena dua

alasan. Pertama, memaksimalkan mengindikasikan bahwa ada cara untuk meraih jumlah maksimal

yang dapat perusahaan hasilkan. Kedua, meskipun mengoptimalkan nilai pemegang saham menjadi

tujuan utama, namun bukanlah satu-satunya tujuan sebagian besar perusahaan.

Risiko

Pencarian profitabilitas perusahaan dipengaruhi oleh keinginan manajemen untuk mengambil risiko.

Tingkat risiko yang berani diambil tergantung pada individual manajer tersebut.

Pendekatan stakeholder (pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dan masyarakat)

Perusahaan harus bertanggungjawab kepada seluruh stakeholder-nya. Sistem pengendalian

manajemen harus mengidentifikasi tujuan dari tiap kelompok stakeholder dan mengembangkan

scorecard untuk menilai kinerja.

Konsep Strategi

Strategi adalah pengarahan umum terhadap rencana organisasi untuk bergerak meraih tujuannya. Strategi

dapat dibagi menjadi dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi secara keseluruhan dan strategi untuk

unit bisnis dalam organisasi.

Formulasi Strategi

Level Strategi

Level Strategi Isu Strategis Kunci Opsi Strategi Generik Le

ve

l

O

rg

an

is

as

i

Level Perusahaan Apakah kita berada dalam campuran

industri yang benar?

Dalam industri/subindustri apa

seharusnya kita berada?

Single industry

Related diversified

industry

Unrelated diversified

industry

Kantor perusahaan

Level Unit Bisnis Apa yang seharusnya menjadi misi unit

bisnis?

Bagaimana cara unit bisnis bersaing

untuk merealisasikan misinya?

Build

Hold

Harvest

Divest

Low cost

Diferensiasi

Kantor

perusahaan dan

manajer umum

(GM) unit bisnis

Man

ajer umum (GM) unit bisnis

Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategy)

Pilihan Strategis

Single industry à perusahaan beroperasi pada satu jenis industri à contoh : McDonald’s

Related diversified industry à perusahaan beroperasi di beberapa jenis industri dan unit bisnis

memperoleh manfaat dari kompetensi inti à contoh : P&G

Unrelated diversified industry à perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan

satu sama lain, hubungan antarunit bisnis murni hubungan finansial à Textron

Kompetensi inti dan Diversifikasi Usaha

Kompetensi inti (core conpetence) adalah apa yang menjadi keunggulan perusahaan dan apa yang dapat

menjadi nilai tambah signifikan kepada pelanggan.

Related diversification

Single industry Kinerja

Unrelated diversification

Strategi Tingkat Unit Bisnis

Strategi unit bisnis terkait dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam

tiap industri yang dipilih. Aspek strategi unit bisnis yaitu misi unit bisnis dan keunggulan kompetitifnya.

Misi Unit Bisnis – BCG Model

Build à meningkatkan pangsa pasar

Hold à melindungi pangsa pasar dan posisi kompetitif unit bisnis

Harvest à memaksimalkan arus kas dan laba jangka pendek

Divest à keputusan untuk keluar dari bisnis (likuidasi)

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Hal-hal yang dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis :

Struktur industri dimana unit bisnis berada

Bagaimana unit bisnis memanfaatkan struktur industri

Apa yang menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis

Pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis (Porter)

Analisis Industri à five force model à persaingan dalam industri, kekuatan tawar-menawar pelanggan,

kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman substitusi, dan ancaman pesaing baru

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai merupakan seperangkat aktivitas pencipta nilai untuk memproduksi produk, dari bahan

mentah sampai produk berada di tangan konsumen. Tiap unit bisnis harus memahami konteks

keseluruhan aktivitas rantai nilai. Analisis rantai nilai berguna dalam mengembangkan keunggulan

kompetitif berdasarkan pada low cost, differentiation, atau cost-cum differentiation.

Chapter 3 BEHAVIOR IN ORGANIZATION

Keselarasan Tujuan

Dalam proses penyelarasan tujuan, tindakan seseorang dipastikan untuk berada dalam kesesuaian dengan

kepentingan pribadi mereka dan juga dalam kepentingan terbaik perusahaan.

Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Faktor Eksternal à sikap dan etos kerja.

Faktor Internal

Kebudayaan à kepercayaan umum, nilai-nilai, norma perilaku, dan asumsi yang secara implisit

diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan dalam organisasi.

Gaya manajemen à sikap bawahan merefleksikan apa yang mereka serap dari sikap atasan

Organisasi informal

Persepsi dan komunikasi

Sistem Pengendalian Formal

Peraturan à pengendalian fisik; manual; perlindungan sistem; sistem pengendalian tugas

Proses Pengendalian Formal

Perencanaan strategis mengimplementasikan tujuan dan strategi perusahaan. Seluruh informasi yang

tersedia digunakan dalam perencanaan. Perencanaan strategis dikonversi menjadi anggaran tahunan

yang fokus pada rencana pendapatan dan beban untuk tiap pusat pertanggungjawaban. Pusat

pertanggungjawaban juga dipandu oleh aturan dan informasi formal lainnya. Mereka melaksanakan

tugas dan hasilnya diukur dan dilaporkan. Hasil aktual dibandingkan dengan anggaran untuk

menentukan apakah kinerjanya memuaskan. Apabila memuaskan, maka pusat pertanggungjawaban

menerima umpan balik berupa reward. Sedangkan apabila tidak memuaskan, maka umpan baliknya

berupa tindakan koreksi dan revisi rencana bila memungkinkan.

Tipe Organisasi

Struktur fungsional à tiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi spesifik.

Kelebihan : efisien

Kelemahan : tidak ada cara yang tepat untuk mengukur efektivitas manajer fungsional yang

terpisah; kurangnya koordinasi antarfungsi; tidak cocok untuk perusahaan yang memiliki

diversifikasi produk dan pasar; konflik hanya dapat diselesaikan di tingkat atas

Struktur unit bisnis à manajer unit bisnis bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit tertentu

perusahaan, dan fungsi unit bisnis sebagai suatu bagian independen dari perusahaan.

Kelebihan : menyediakan pelatihan dasar bagi general management; unit secara keseluruhan dapat

beraksi terhadap peluang dan ancaman dengan lebih cepat

Kelemahan à membutuhkan lebih banyak biaya; dapat menciptakan konflik antarunit bisnis

Struktur matriks à unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda

Fungsi Pengendali (Controller)

Controller (CFO) à orang yang bertanggungjawab menetapkan dan mengoperasikan SPM.

Mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian dan informasi

Menyiapkan laporan keuangan kepada pemegang saham dan pihak eksternal lainnya

Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan tersebut untuk manajer,

menganalisis dan mengkonsolidasikan proposal anggaran dan program.

Mengawasi prosedur pengendalian akuntansi dan audit internal, menetapkan perlindungan yang cukup

dari pencurian dan kecurangan, dan melaksanakan audit operasional.

Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam edukasi personil

Chapter 4 RESPONSIBILITY CENTERS : REVENUE AND EXPENSE CENTERS

Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Engineered Expense Center

Discretionary Expense Center

Revenue Center

Profit Center

Investment Center

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang

bertanggung jawab atas aktivitas unit organisasinya.

Sifat pusat pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan perusahaan, karena membantu

mengimplementasikan strategi perusahaan.

Hubungan antara input dan ouput

Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal untuk

memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada saat

diminta dan dalam jumlah yang diinginkan.

Pengukuran input dan ouput

Efisiensi dan efektivitas

Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan antara

ouput dengan tujuannya (outcome).

Revenue Center

Ouput diukur dalam istilah moneter, tetapi tidak ada usaha formal yang dibuat untuk menghubungkan input

ke output. Contoh pusat pendapatan departemen penjualan/pemasaran.

Expense Center

Input diukur dalam istilah moneter, sedangkan ouputnya tidak demikian. Contoh : departemen produksi.

Engineering Expense Center à cost dapat diestimasi secara layak dan reliabel

Discretionary Expense Center à estimasi cost berdasar judgment manajemen

Administrative and Support Center

Administrative Center à Manajemen senior perusahaan dan manajemen unit perusahaan, sejalan

dengan manajer unit staf pendukung.

Support Center à unit yang menyediakan jasa untuk pusat pertanggungjawaban lain.

Research and Development Center

Masalah Pengendalian Rangkaian R&D

Program R&D

Anggaran Tahunan

Pengukuran Kinerja

Marketing Center

Aktivitas logistik à mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengiriman, penagihan

piutang

Aktivitas pemasaran à Mencakup uji pemasaran; perekrutan, pelatihan, dan pengawasan tenaga

penjualan; periklanan; promosi penjualan.

Chapter 5 PROFIT CENTERS

Pertimbangan Umum

Kondisi untuk Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba

Manajer harus memiliki akses atas informasi relevan yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan.

Terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitas trade-off yang dibuat manajer

Keunggulan Pusat Laba

Peningkatan kualitas keputusan

Pembuatan keputusan lebih cepat

Manajemen puncak dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih luas

Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka

Menyediakan pelatihan dasar yang baik kepada manajemen umum

Peningkatan kesadaran akan laba oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba

Menyediakan informasi lengkap kepada manajemen tentang komponen profitabilitas perusahaan

Peningkatan kompetisi kinerja

Kesulitan dalam Pusat Laba

Risiko hilangnya pengendalian

Kemungkinan berkurangnya kualitas pembuatan keputusan pada tingkat unit

Kemungkinan perselisihan di organisasi

Kompetisi antarunit yang tidak sehat

Divisionalisasi mungkin membebankan kos tambahan

Penekanan ke profitabilitas jangka pendek

Tidak adanya kesempatan bagi manajemen umum untuk mengembangkan kompetensi

Tidak ada sistem yang baik yang dapat meyakinkan bahwa optimalisasi laba di tiap pusat laba akan

mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Kendala-kendala dalam Wewenang Unit Bisnis

Kendala dari unit bisnis lain

Kendala dari manajemen perusahaan à pertimbangan strategis; kebutuhan akan kesereagaman;

sentralisasi yang lebih ekonomis

Pusat Laba Lainnya

Unit Fungsional

Manufaktur

Pemasaran à Aktivitas pemasaran dapat dikategorikan sebagai profit center jika dibebani oleh harga

pokok barang yang terjual.

Unit jasa (service) dan pendukung

Pengukuran Profitabilitas

Kinerja manajemen à seberapa baik pekerjaan manajer

Kinerja ekonomi à seberapa baik pusat laba bekerja sebagai suatu entitas ekonomi

Jenis Ukuran Profitabilitas

Margin kontribusi à selisih pendapatan dengan beban

Laba langsung à kontribusi pusat laba atas overhead umum dan laba perusahaan

Laba yang terkendali à biaya yang mempengaruhi laba dapat dikendalikan

Laba sebelum pajak à seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan pada jumlah

beban relatif yang terjadi di tiap pusat laba

Laba bersih à laba bersih setelah PPh

Pertimbangan pengukuran pendapatan dan kos tidak hanya dari pertimbangan teknik akuntansi, tetapi juga

pertimbangan perilaku. Manajer harus dinilai atas item yang dapat mereka pengaruhi, bahkan ketika mereka

tidak memiliki pengendalian total terhadap item tersebut.

Chapter 6 TRANSFER PRICING

Transfer pricing merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualan

suatu produk jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan,

dan pemasaran produk tersebut.

Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa guna memenuhi sejumlah tujuan:

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed back

yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence).

Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penetapan Harga Transfer

Harga transfer dalam bahasan ini diartikan sebagai suatu nilai yang diberikan atas suatu transfer barang/

jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.

Prinsip Dasar

Prinsip dasar harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan

dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu

pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dan menjual ke satu sama lain, maka dua keputusan yang

harus diambil untuk setiap produk adalah:

Keputusan sourcing à apakah perusahaan harus memproduksi atau membeli dari pemasok luar.

Keputusan harga transfer à jika diputuskan untuk diproduksi internal, pada tingkat harga berapakah

produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba.

Situasi Ideal

Orang-orang yang kompeten, Atmosfer yang baik, Harga pasar, Kebebasan memperoleh sumber daya,

Informasi penuh, dan Negosiasi

Kendala dalam Perolehan Sumber Daya

Pasar terbatas (Limited markets)

Dalam pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan pusat laba adalah harga

kompetitif yang mengukur kontribusi tiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan.

Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri (Excess or Shortage of Industry Capacity)

Harga Pasar Berdasarkan Cost

Dasar biaya à biaya standar

Mark-up laba à Dasar mark-up biasanya persentase dari biaya atau persentase dari investasi. Tingkat

laba à penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan. Nilai investasi dihitung pada tingkat

standar dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat replacement cost.

Upstream Fixed Costs and Profits

Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap

dan laba bagian hulu (upstream fixed cost and profit) yang terkandung di dalam harga pembelian internal.

Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah ini, antara lain :

Kesepakatan diantara unit bisnis

Penetapan harga transfer dua tahap (two step pricing)

Pembagian laba (profit sharing)

Penetapan dua harga

Penetapan Harga untuk Bagian Jasa Perusahaan

Pada bagian ini akan digambarkan beberapa masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha

atas jasa-jasa yang disediakan oleh unit staf perusahaan. Terdapat dua jenis transfer, yaitu:

Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat mengendalikan

jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.

Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak.

Kesederhanaan mekanisme harga à Harga yang dibebankan untuk jasa perusahaan tidak akan mencapai

tujuan yang diinginkan, kecuali jika metode perhitungannya dapat dipahami dengan mudah oleh manajer.

Administrasi Harga Transfer

Nego siasi

Di sebagian besar perusahaan, unit-unit bisnisnya menegosiasikan harga transfer dengan unit yang lain.

Unit bisnis harus mengetahui aturan dasar pelaksanaan negosiasi harga transfer.

Arbitrase dan Penyelesaian Konfllik

Jika unit bisnis tidak mampu menyetujui suatu tingkat harga, maka prosedur penyelesaian konflik

dalam penentuan harga transfer seharusnya diterapkan. Misalnya, tanggung jawab penyelesaian konflik

diserahkan kepada seorang eksekutif tunggal yang berbicara kepada manajer unit bisnis yang terlibat

dan kemudian mengumumkan (memutuskan) harga transfer. Contoh lainnya yaitu dengan menyusun

suatu komite. Komite ini memiliki tiga tanggung jawab, yaitu :

Menyelesaikan konflik harga transfer

Meninjau sumber perubahan

Mengubah aturan harga transfer jika dibutuhkan

Jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas sistem harga

transfer. Cara untuk menyelesaikan konflik, antara lain :

Forcing (memaksa)

Smoothing (membujuk)

Bargaining (menawarkan)

Problem solving (menyelesaikan masalah)

Jangkauan mekanisme penyelesaian konflik mulai dari penghindaran konflik melalui forcing dan

smoothing sampai dengan penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving.

Klasifikasi Produk

Class I à semua produk yang diharapkan manajemen senior untuk mengendalikan sourcing. Produk

ini normalnya diproduksi dalam jumlah besar; produk yang tidak ada sumber dari luar

perusahaan; produk yang diharapkan manajemen senior untuk memelihara pengendalian dengan

alasan kualitas atau kerahasiaan.

Class II à semua produk lainnya (selain Class I). Umumnya, produk ini dapat diproduksi oleh

perusahaan lain tanpa gangguan signifikan dalam operasinya, dan diproduksi dalam jumlah yang

relatif sedikit, serta diproduksi untuk tujuan umum (general purpose equipment). Produk Class II

ini ditransfer berdasarkan harga pasar.

Sourcing produk Class I dapat diganti hanya dengan seizin manajemen pusat. Sourcing produk

Class II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat.

Chapter 7 PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN ASET YANG DIGUNAKAN

Struktur Analisis

Tujuan pengukuran aset : (1) menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan (2)

mengukur kinerja unit bisnis sebagai suatu entitas ekonomi.

Cara untuk menghubungkan laba dengan aset yang digunakan : (1) Return on Investment (ROI); (2)

Economic Value Added (EVA)

Pengukuran Aset yang Digunakan

Kas

Piutang

Persediaan

Modal Kerja (working capital)

Properti, Bangunan, dan Peralatan

Aset Sewa Guna Usaha (Leased Asset)

Idle Asset

Aset Tak Berwujud

Kewajiban Tak Lancar

Biaya Modal (Capital Charge)

EVA versus ROI

Return on Investment (ROI) adalah suatu rasio. Pembilangnya adalah laba (laporan R/L), sedangkan

penyebutnya adalah aset yang digunakan (ekuitas perusahaan dalam unit bisnis). Kelebihan ROI :

Ukuran yang komprehensif dimana seluruh hal yang mempengaruhi laporan keuangan direfleksikan dalam

rasio ini.

Perhitungan ROI sederhana, mudah untuk dipahami, dan berarti.

EVA = Net Profit – Capital Charge

ROI merupakan denominator biasa yang dapat diaplikasikan untuk seluruh unit organisasi yang

bertanggung jawab atas profitabilitas.

Economic Value Added (EVA) adalah suatu jumlah $/Rp. EVA dihitung dengan mengurangkan biaya modal

(capital charge) dari laba operasi bersih. Kelebihan EVA :

Dengan EVA, seluruh unit bisnis memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang dapat

dibandingkan.

Keputusan bahwa jika ROI pusat meningkat, maka akan menurunkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Tingkat suku bunga yang berbeda digunakan untuk jenis aset yang berbeda.

EVA memiliki hubungan positif yang kuat terhadap perubahan nilai pasar perusahaan.

Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer

Ketika menyusun target laba tahunan, beberapa perusahaan membuat biaya bunga eksplisit hanya untuk aset

yang dapat dikendalikan (controllable assets à controllable working capital items), dan mengendalikan

aset tetap melalui cara yang berbeda.

Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Entitas

Pelaporan kinerja ekonomi (economic performance report) dari pusat investasi berbeda dengan pelaporan

kinerja manajer (management report). Perbedaannya yaitu economic report fokus pada profitabilitas masa

depan daripada profitabilitas sekarang atau masa lalu. Management report cenderung menggunakan

informasi historis atas kos aktual yang terjadi (historical cost).

Chapter 8 STRATEGIC PLANNING

Karakteristik Perencanaan Stategis

Perencanaan strategis adalah proses penetapan program-program yang akan dijalankan oleh perusahaan dan

memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program untuk beberapa tahun ke

depan.

Perumusan Strategi Perencanaan Strategis

Proses untuk menetapkan strategi-strategi baru

Tidak sistematis à respon terhadap ancaman dan

peluang

Proses untuk menetapkan bagaimana

mengimplementasikan strategi

Sistematis à proses perencanaan strategi tahunan

Manfaat Perencanaan Strategis

Framework pengembangan anggaran

Alat pengembangan manajemen

Mekanisme memaksa manajemen agar berpikir jangka panjang

Alat untuk menyelaraskan manajer dengan strategi perusahaan

Keterbatasan Perencanaan Strategis

Perencanaan dapat berakhir menjadi “form-filling”, semata-mata karena tuntutan birokrasi, dan

ketiadaan pemikiran strategis.

Perusahaan mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi, sehingga akan mengorbankan input

manajemen lini.

Mahal dan memakan waktu.

Stuktur dan Isi Program

Hubungan Organisasional

Menganalisis Program Baru yang Diajukan

Proposal program, baik reaktif maupun proaktif, timbul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan

atau sebagai inisiatif untuk memanfaatkan peluang.

Analisis Investasi Modal

Peraturan à publikasi aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal pengeluaran modal.

Mencegah manipulasi

Model à analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game theory, penetapan

harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis pohon keputusan.

Menganalisis Program Lama (Berlanjut)

Value Chain Analysis à analisis seperangkat aktivitas penciptaan nilai yang berhubungan dimana aktivitas

tersebut merupakan bagiannya, mulai dari pembelian bahan baku dari pemasok hingga membuat

produk akhir dan mengantarkannya ke konsumen.

Activity-Based Costing

Proses Perencanaan Strategis

Menelaah dan memperbaharui rencana strategis tahun lalu

Memutuskan asumsi dan petunjuk

1st iteration atas rencana strategis baru

Analisis

2nd iteration atas rencana strategis baru

Review akhir dan persetujuan

Chapter 9 BUDGET PREPARATION

Sifat Anggaran

Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya perusahaan dalam satu

periode tertentu.

Karakteristik Anggaran

Mengestimasi potensi laba unit bisnis

Dinyatakan dalam istilah moneter

Biasanya mencakup periode satu tahun

Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran

Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi

Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus

Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis.

Hubungannya dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategi dan persiapan anggaran sama-sama melibatkan perencanaan, tetapi aktivitas

perencanaannya berbeda. Proses penganggaran fokus pada tahun tunggal (tahun tertentu), sedangkan

perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang terjadi dalam beberapa tahun (misal periode lima tahunan).

Anggaran merupakan potongan dari perencanaan strategis perusahaan.

Perbedaan dengan Peramalan (forecasting)

Peramalan mungkin tidak dinyatakan dalam istilah moneter

Dapat disusun sewaktu-waktu

Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil ramalan

Tidak disahkan otoritas yang lebih tinggi

Peramalan di-update sesegera mungkin jika informasi baru mengindikasikan perubahan

Selisih ramalan tidak dianalisis

Manfaat Penganggaran

Alat tepat untuk perbaikan rencana strategis

Membantu koordinasi

Menyerahkan tanggung jawab

Dasar evaluasi kinerja

Jenis Perencanaan (Exhibit 9.1)

Rencana Strategis Anggaran Operasional Anggaran Modal

Pendapatan dan beban untuk tiap program

Tidak melibatkan pusat pertanggungjawaban

Tidak serinci anggaran operasional

Sebagian besar beban merupakan variabel

Untuk beberapa tahun

Jumlahnya direkonsiliasi dengan anggaran operasional

Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk unit bisnis

Diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban

Mencakup : pendapatan, kos produksi dan kos penjualan, beban pemasaran, beban logistik, beban umum dan admin, beban R&D, PPh, Laba bersih

Beban terdiri dari flexible, discretionary, dan commited

Untuk satu tahun, dibagi ke dalam bulanan atau kuartalan

Jumlahnya direkonsiliasi dengan rencana strategis

Untuk tiap proyek modal yang di-list secara terpisah

Total pengeluaran proyek yang dibagi per kuartal

Anggaran Lainnya

Anggaran modal à menyatakan proyek modal yang disahkan. Anggaran biasanya disiapkan terpisah dari

anggaran operasional dan oleh orang yang berbeda.

Anggaran neraca à menunjukkan implikasi neraca atas keputusan yang mencakup anggaran operasional

dan anggaran modal.

Anggaran laporan arus kas à menunjukkan berapa banyak kas yang dibutuhkan selama tahun tertantu

yang akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa jumlah yang harus diperoleh melalui peminjaman

dari luar.

Proses Penganggaran

Organisasi

Departemen Anggaran à biasanya melaporkan ke CFO

Komite Anggaran à terdiri dari manajemen senior (CEO, CFO, dan Chief Operating Officer)

Penerbitan Petunjuk à petunjuk untuk pelaksanaan penganggaran untuk seluruh manajer

Proposal Anggaran Awal

Perubahan tekanan eksternal à perubahan tarif tenaga kerja, harga bahan baku, harga jual, dll

Perubahan praktik & kebijakan internal à perubahan kos produksi, perubahan kombinasi produk, dll

Negosiasi à pembuat anggaran bernegosiasi/berdiskusi dengan atasannya terkait anggaran

Review dan Pengesahan à direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO, lalu ke dewan direksi

untuk ratifikasi

Revisi Anggaran

Prosedur yang disediakan unutk update anggaran sistematis

Prosedur yang memperbolehkan revisi untuk situasi dan kondisi tertentu

Anggaran Kontinjensi à anggaran cadangan jika terjadi peristiwa luar biasa (misal penurunan penjualan

hingga 20%)

Aspek Perilaku

Partisipasi dan Proses Penganggaran

Top-down

Bottom-up

Participative à lebih baik, karena semua orang terlibat dalam penyusunan anggaran sehingga semua

pihak bertanggungjawab mencapai target anggaran. Implikasinya (1) probabilitas pencapaian target

anggaran lebih besar (2) Pertukaran informasi lebih efektif.

Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Achievable budget untuk unit bisnis à target anggaran yang menantang tetapi tetap memungkinkan untuk

dicapai.

Keterlibatan Manajemen Senior

Tujuan à sistem penganggaran menjadi efektif dalam memotivasi penyusun anggaran (budgetee)

Departemen Anggaran

Menganalisis anggaran secara rinci dan memastikan bahwa anggaran disiapkan dengan baik dan

informasinya akurat.

Teknik Kuantitatif

Simulasi à membangun suatu model layaknya situasi nyata dan kemudian memanipulasi model ini dalam

berbagai cara untuk menarik beberapa kesimpulan terkait situasi nyata.

Estimasi Probabilitas à distribusi probabilitas untuk tiap poin estimasi

Chapter 10 ANALYZING FINANCIAL PERFORMANCE REPORTS

Perhitungan Selisih

Sebagian besar perusahaan membuat analisis bulanan atas selisih antara pendapatan dan biaya

aktual dengan anggaran untuk tiap unit bisnis dan keseluruhan organisasi, lalu melaporkannya. Sistem yang

efektif mengidentifikasi selisih hingga ke tingkatan manajemen terendah. Selisih bersifat hierarkis.

Kerangka Analitis untuk Analisis Selisih

Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi profit

Break down selisih profit keseluruhan dengan faktor penyebab utama

Fokus pada dampak variasi profit dalam tiap faktor penyebab

Hitung dampak yang dapat dipisahkan untuk tiap faktor penyebab

Tambahkan rangkaian kompleksitas

Hentikan proses ketika kompleksitas yang ditambahkan pada level baru tidak disesuaikan

Selisih Pendapatan

Selisih harga jual à selisih antara harga aktual dengan harga standar pada volume aktual

Selisih volume dan campuran à selisih volume aktual dengan volume yang dianggarkan pada unit

kontribusi yang dianggarkan

Penetrasi pasar dan volume industri

Selisih Beban

Fixed cost à selisih antara biaya tetap aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan

Variable cost à selisih bahan baku, selisih tenaga kerja langsung, dan selisih BOP variabel

Selisih-selisih dalam Prakteknya

Periode Pembandingan

Perbandingan anggaran tahunan dengan ekpektasi kinerja aktual selama tahun ini menunjukkan

seberapa dekat manajer unit bisnis mencapai target laba tahunan. Masalah dalam kinerja aktual merupakan

masalah pencatatan. Solusinya yaitu dengan melaporkan kinerja baik untuk tahun dengan tanggal tertentu

dan untuk tahun secara keseluruhan.

Fokus pada Margin Kotor

Margin kotor adalah selisih harga jual aktual dengan kos manufaktur standar. Analisis selisih dilakukan

dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual dalam persamaan pendapatan.

Standar Evaluasi

Standar atau anggaran yang ditentukan di awal à dasar perbandingan kinerja aktual

Standar historis à kinerja aktual masa lalu

Kelemahan à kondisi mungkin berubah antara dua periode; kinerja periode sebelumnya mungkin

tidak dapat diterima.

Standar eksternal à standar dari kinerja pusat pertanggungjawaban/perusahaan lain dalam industri yang

sama à benchmark

Sistem Full-Cost

Full-cost system à kos overhead tetap dan variabel dimasukkan dalam persediaan pada kos standar per

unit. Poin pentingnya adalah bahwa selisih produksi seharusnya dikaitkan dengan volume produksi, bukan

volume penjualan.

Jumlah Rinci

Perincian tambahan untuk kos manufaktur dapat dikembangkan melalui penghitungan selisih untuk pusat

pertanggungjawaban tingkat yang lebih rendah dan melalui pengidentifikasian selisih dengan faktor input

spesifik, seperti tingkat upah dan harga bahan baku.

Engineered and Discretionary Cost

Selisih menguntungkan dalam engineered cost biasanya merupakan indikasi kinerja yang baik (semakin

rendah kos, semakin baik kinerja). Sebaliknya, kinerja dalam pusat discretionary expense dinilai

memuaskan jika biaya aktual sama atau mendekati jumlah yang dianggarkan.

Keterbatasan Analisis Selisih

Analisis selisih tidak memberikan informasi tentang bagaimana selisih tersebut terjadi atau apa yang

sedang dilakukan untuk selisih tersebut.

Masalah untuk memutuskan apakah selisih tersebut signifikan atau tidak.

Karena laporan kinerja menjadi lebih terkumpul, maka offset selisih mungkin akan menyesatkan pembaca.

Laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tanpa ada usulan tindakan untuk kedepannya.

Chapter 11 PERFORMANCE MEASUREMENT

Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Suatu sistem pengukuran

kinerja merupakan mekanisme sederhana yang dapat meningkatkan kemungkinan organisasi akan

mengimplementasikan strateginya dengan baik.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang.

Manajer unit bisnis mungkin tidak akan melakukan tindakan jangka panjang untuk memperoleh profit

jangka pendek.

Mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.

Pengendalian keuangan ketat mendorong manajer untuk memanipulasi data.

Pertimbangan Umum

Dalam SPM, pengukuran tunggal tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks sehingga seharusnya

menggunakan pengukuran finansial dan nonfinansial.

The Balanced Scorecard

Financial à profit margin, ROA, cash flow

Customer à market share, customer satisfaction index

Internal business à cycle time production, employee retention

Innovation&learningà percentage of sales from new product

Kelebihan à membantu meraih goal congruence, membantu fokus perusahaan, meningkatkan komunikasi,

menyusun target perusahaan, menyediakan umpan balik atas strategi.

Sistem Pengukuran Kinerja : Pertimbangan Tambahan

Outcome and driver measure

Ukuran outcome mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini merupakan lagging indicator,

karena memberi tahu manajemen tetang apa yang telah terjadi. Sedangkan ukuran driver adalah

leading indicator karena menunjukkan perkembangan area-area kunci dalam mengimplementasikan

strategi.

Financial and nonfinancial measure

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat kompleks untuk mengukur kinerja finansial.

Meskipun organisasi mengakui pentingnya ukuran nonfinansial, banyak organisasi yang gagal untuk

melibatkan ukuran nonfinansial ke dalam telaah kinerja level eksekutif karena ukuran ini cenderung

rumit sehingga manajer jarang menggunakannya.

Internal and external measure

Contoh ukuran eksternal yaitu kepuasan konsumen. Contoh ukuran internal yaitu hasil produksi.

Faktor Kunci Keberhasilan

Customer focused key variables à booking, backorder, market share, key account order, customer

satisfaction, customer retention, customer loyalty.

Key variables related to internal business process à capacity utilization, ontime delivery, turnover,

quality, cycle time.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Menentukan strategi

Menentukan pengukuran strategi

Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen

Review pengukuran dan hasilnya secara teratur

Hambatan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Hubungan yang lemah antara ukuran nonfinansial dengan hasil

Terlalu terpaku pada hasil finansial

Pengukuran tidak diperbaharui

Measurement overload

Kesulitan dalam menetapkan trade-off

Interactive Control

Tujuan à memfasilitasi pembelajaran bagi organisasi

Karakteristik :

Subset informasi pengendalian manajemen

Eksekutif senior menghadapi informasi dengan serius

Manajer seluruh level fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem

Atasan dan bawahan bertemu untuk menginterpretasikan dan mendiskusikan implikasi informasi

Pertemuan face-to-face berupa debat yang didasarkan pada data, asumsi, dan tindakan yang tepat

Chapter 12 MANAGEMENT COMPENSATION

Temuan Penelitian atas Insentif Organisasi

Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi penghargaan daripada ketakutan akan hukuman.

Penghargaan personal bersifat relatif atau situasional

Ketika manajemen senior menganggap bahwa sistem pengendalian manajemen itu penting, maka manajer

operasional juga akan menganggap hal itu penting, begitu juga sebaliknya.

Individu lebih termotivasi ketika mereka menerima laporan atau umpan balik atas kinerja mereka.

Insentif menjadi kurang efektif ketika jangka waktu antara tindakan dengan umpan balik terlalu lama

Motivasi akan lemah ketika individu yakin bahwa insentif dirasa tidak mungkin tercapai atau terlalu mudah

untuk dicapai.

Insentif yang disediakan berupa anggaran atau pernyataan tujuan lainnya menjadi paling kuat ketika para

manajer bekerja dengan atasan mereka unutuk mencapai target anggaran.

Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif

Komponen paket kompensasi manajer

Gaji

Benefit (contoh : cuti, tunjangan kesehatan, dll)

Kompensasi insentif

Rencana kompensasi insentif

Rencana insentif jangka pendek à berdasarkan kinerja periode berjalan

Total bonus pool

Carryover

Deferred compensation

Rencana insentif jangka panjang à terkait dengan harga saham perusahaan

Stock option

Phantom share

Performance share

Performance unit

Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

A. Type of Incentive

1. Financial reward

a. Salary increase

b. Bonus

c. Benefit

d. Perquisite

2. Psychological & social reward

a. Promotion possibility

b. Increased responsibility

c. Increased autonomy

d. Better geographical location

e. Recognition

B. Size of Bonus Relative to Salary

1. Upper cutoff

2. Time period

a. Annual financial performance

b. Multiyear financial performance

3. Nonfinancial criteria

a. Sales growth

b. Market share

c. Customer satisfaction

d. Quality

e. New product development

f. Personnel development

g. Public responsibility

4. Relative weights assigned to financial and

nonfinancial criteria

5. Benchmark for comparison

2. Lower cutoff

C. Bonus based on

1. Business unit profit

2. Company profit

3. Combination of the two

D. Performance Criteria

1. Financial criteria

a. Contribution margin

b. Direct business unit profit

c. Controllable business unit profit

d. Income before taxes

e. Net income

f. ROI

g. EVA

a. Profit budget

b. Past performance

c. Competitor’s performance

E. Bonus Determination Approach

1. Formula based

2. Subjective

3. Combination of the two

F. Form of Bonus Payment

1. Cash

2. Stock

3. Stock option

4. Phantom share

5. Performance share

Insentif untuk Corporate Officer

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan direksi setelah CEO

menyajikan rekomendasi untuk kompensasi para bawahannya. Komite ini yang akan menetapkan tingkat

persentase untuk kompensasi CEO disertai dengan penjelasan terkait keputusan tersebut. Beberapa proposal

dibuat untuk memastikan bahwa dewan direksi bertindak sesuai dengan kepentingan para pemegang saham

dan tidak bekerja semata-mata untuk kepentingan CEO :

Mencegah direksi menjual sahamnya

Menyusun batasan wajib atas masa jabatan direksi

Menahan review kinerja tahunan direksi

Mencegah CEO bertindak layaknya pemimpin direksi

Agency Theory

Hubungan keagenan terjadi ketika satu pihak (principal) merekrut pihak lain (agent) untuk melaksanakan

beberapa jasa dan dalam pelaksanaannya mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan kepada

agent. Dalam sebuah perusahaan, para pemegang saham adalah principal, sedangkan CEO adalah agent.

Salah satu elemen kunci teori keagenan adalah bahwa principal dan agent memiliki perbedaan preferensi

atau tujuan. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan preferensi ini.

Perbedaan Tujuan antara Principal dengan Agent

Teori keagenan mengasumsikan bahwa seluruh individu bertindak sesuai kepentingan mereka masing-

masing. Agent diasumsikan untuk mendapatkan kepuasan tidak hanya dari kompensasi finansial tetapi juga

dari perquisite dalam hubungan keagenan, seperti waktu istirahat yang cukup, kondisi kerja yang menarik,

jam kerja yang fleksibel, dan lain-lain. Di lain pihak, principal diasumsikan tertarik hanya pada

pengembalian finansial yang diperoleh dari investasi mereka dalam perusahaan. Agent dan principal juga

berbeda dalam hal respek terhadap preferensi risiko. Teori keagenam mengasumsikan bahwa manajer

memilih lebih makmur, tetapi kepuasan akan menurun jika kemakmuran diakumulasikan.

Mekanisme Pengendalian

Pengawasan

Kontrak insentif

Rencana kepemilikan saham dan kompensasi CEO

Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi

Chapter 13 CONTROLS FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES

Strategi Level Perusahaan

Different Corporate Strategie : Organizational Structure Implications

Single Industry Related Diversified Un

rel

ate

d

Di

ver

sifi

ed

Organizational structure Functional Business unit Holding company

Industry familiarity of corporate

management

High Low

Functional background of

corporate management

Relevant operating

experience

Mainly finance

ore decentralized

Size of corporate staff High Low

Reliance on internal promotion High Low

Use of lateral transfer High Low

Corporate culture Strong Weak

Different Corporate Strategies : Management Control Implications

Single Industry Related Diversified Un

rel

ate

d

Di

ver

sifi

ed

Strategic planning Vertical-cum-horizontal Vertical only

Budgeting : relative control

of business unit manager

over budget formulation

Low High

Importance attached to

meeting the budget

Low High

Transfer pricing :

importance of transfer

pricing

High Low

flexibility m’s length market pricing

Incentive compensation :

bonus criteria

Financial and nonfinancial

criteri

Primarily financial criteria

Incentive compensation :

bonus determination

approach

Primarily subjective Primarily formula based

Incentive compensation :

bonus basis

Based both on business unit

manager and corporate

performance

Based primarily on business unit performance

Strategi Unit Bisnis

Different Strategic Missions : Implications for Strategic Planning Process

Build Hold Harvest

Importance of strategic

planning

Relatively high Relatively low

Formalization of capital

expenditure decision

Less formal DCF analysis :

longer payback

More formal DCF analysis : shorter payback

Capital expenditure

evaluation criteria

More emphasis on

nonfinancial data (market

share, dll)

More emphasis on financial data (cost efficiency, dll)

Discount rate Relatively low Relatively high

Capital investment More subjective and More

analysis qualitative objective and quantitative

Project approval limits at

business unit level

Relatively high Relatively low

Different Strategic Missions : Implications for Budgeting

Build Hold Har

vest

Role of the budget More a short-term planning

tool

More a control tool

Business unit manager’s

influence in preparing the budget

Relatively high Relatively low

Revision to the budget during the

year

Relatively easy Relatively difficult

Frequency on informal reporting

and contract with superior

More frequent on policy

issue ; less frequent on

operating issue

Less frequent on policy issue : more frequent on operating issue

Frequency of feedbackk from Less often Mor

superior on actual performance

versus the budget

e often

Control limit used on periodic

evaluation against the budget

Relatively high (more

flexible)

Relatively low (less flexible)

Importance attached to meeting

the budget

Relatively low Relatively high

Output versus behavior control Behavior control Ouput control

Different Strategic Missions : Implication for Incentive Compensation

Build Hold Ha

rve

st

Percent compensation as bonus Relatively high Relatively low

Bonus criteria More emphasis on

nonfinancial criteria

More emphasis on financial criteri

a

Bonus determination approach More subjective More formula based

Frequency of bonus payment Less frequent More frequent

Chapter 14 SERVICE ORGANIZATION

Gambaran Umum Organisasi Jasa

Karakteristik Organisasi Jasa

Tidak memiliki persediaan

Sulit untuk mengendalikan kualitas

Intensif dalam hal tenaga kerja

Organisasi multi-unit

Organisasi Jasa Profesional

Karakteristik Khusus

Tujuan

Profesional

Pengukuran input dan output

Berukuran kecil

Pemasaran

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan harga

Pusat laba dan penetapan harga transfer

Perencanaan strategis dan penganggaran

Pengendalian operasi

Pengukuran dan penilaian kinerja

Organisasi Jasa Finansial

Karakteristik Khusus

Aset moneter

Periode untuk transaksi

Risiko dan penghargaan

Teknologi

Organisasi Layanan Kesehatan

Karakteristik Khusus

Kesulitan permasalahan sosial

Perubahan dalam kombinasi penyedia

Pembayaran oleh pihak ketiga

Profesional

Pentingnya pengendalian kualitas

Organisasi Nonprofit

Karakteristik Khusus

Ketiadaan ukuran laba

Modal yang dikontribusikan

Akuntansi dana

Pengelolaan

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan harga produk

Perencanaan strategis dan penganggaran

Operasional dan evaluasi

Chapter 15 MULTINATIONAL ORGANIZATION

Perbedaan Budaya

Dimensi Kebudayaan menurut Hofstede

Power distance

Individualism/collectivism

Uncertainty avoidance

Masculinity/femininity

Para eksekutif MNC harus paham dan respek terhadap perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian

manajemen antarnegara. Dalam budaya individualistik, karyawan lebih menyukai penghargaan berdasarkan

kinerja individual, dan sebaliknya. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang rendah, desentralisasi

dalam pembuatan keputusan dan partisipasi yang lebih besar dalam penganggaran mungkin akan lebih

disukai, dan sebaliknya.

Transfer Pricing

Hal-hal yang perlu dipertimbangkan

Perpajakan

Peraturan

Tarif

Pengendalian perdagangan luar negeri

Akumulasi dana

Joint venture

Metode penetapan harga intraperusahaan yang dapat diterima

Comparable uncontrolled price method à arm’s length price diperoleh dari perbandingan penjualan

barang/jasa antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan khusus

dengan perusahaan tersebut, atau antardua perusahaan yang tidak memiliki hubungan khusus.

Resale price method à harga jual dikurangi dengan persentase mark-up berdasarkan penjualan yang

tidak dikendalikan oleh perusahaan afiliasi atau oleh penjual produk serupa di pasar.

Cost-plus method à kos untuk memproduksi produk

Implikasi dari Section 482

Masih terdapat celah dalam pembatasan transfer pricing

Terkadang, kendala hukum dapat mendikte jenis transfer harga yang harus digunakan.

Nilai Tukar (Exchange Rates)

Exchange rate adalah harga salah satu mata uang dalam istilah mata uang lainnya.

Direct quote à jumlah mata uang domestik yang dibutuhkan untuk membeli 1 unit mata uang asing

Indirect quote à jumlah unit mata uang asing yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata uang

domestik

Jenis Ekposur Nilai Tukar

Translation exposure à eksposur laporan rugi laba dan neraca MNE untuk mengubah ke dalam nilai

tukar nominal à penyesuaian neraca dan R/L perusahaan induk dan anak atau pusat dan cabang

uang berbeda mata uang.

Transaction exposure à eksposur nilai tukar yang perusahaan miliki dalam transaksi lintas negara

ketika transaksi tersebut dicatat saat ini, namun pembayarannya di masa depan à kurs saat transaksi

di masa lampau berbeda dengan kurs saat ini.

Economic/operating exposure à eksposur nilai tukar dari arus kas perusahaan ke nilai tukar riil.

Isu Desain Sistem Pengendalian

Apakah manajer perusahaan anak bertanggungjawab atas efek fluktuasi kurs?

Apakah perusahaan induk menggunakan home country currency atau menggunakan local currency dalam

evalusi kinerja?

Apakah perusahaan induk membedakan pengaruh eksposur kurs yang berbeda ketika mengevaluasi

perusahaan anak?

Bagaimana seharusnya eksposur jenis nilai tukar mempengaruhi evaluasi kinerja ekonomi perusahaan

anak

Kinerja Perusahaan Anak

Penting untuk mengakui bahwa kinerja ekonomi perusahaan anak seharusnya merefleksikan konsekuensi

positif atau negatif dari eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.

Pertimbangan Manajemen

Manajer perusahaan anak tidak seharusnya bertanggung jawab untuk efek translasi

Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi tersentralisasi dari kebutuhan hedging perusahaan

secara keseluruhan

Manajer perusahaan seharusnya bertanggung jawab untuk pengaruh terikat nilai tukar yang dihasilkan

dari economic exposure

Evaluasi perusahaan anak sebagai dasar keputusan untuk mengadakan operasi dalam negara

Chapter 16 MANAGEMENT CONTROL OF PROJECTS

Karakteristik Proyek

Proyek adalah seperangkat aktivitas yang dimaksudkan untuk memenuhi suatu hasil akhir khusus atas hal-

hal yang cukup penting yang menjadi perhatian manajemen.

Perbedaan dengan Operasi Berkelanjutan (Ongoing operation)

Tujuan tunggal

Struktur organisasi

Fokus pada proyek

Kebutuhan akan trade-off

Standar yang kurang andal

Frekuensi perubahan dalam rencana

Perbedaan ritme

Pengaruh lingkungan yang lebih besar

Pengecualian

Lingkungan Pengendalian

Struktur Organisasi Proyek

Suatu proyek merupakan organisasi temporer. Suatu tim dibentuk untuk melaksanakan proyek tertentu, dan

kemudian dibubarkan ketika proyek telah selesai. Jika anggota dari tim proyek adalah karyawan dari

organisasi sponsor, maka mereka memiliki 2 atasan, yaitu manajer proyek dan manajer departemen

fungsional dimana mereka ditugaskan secara permanen. Susunan seperti ini disebut organisasi matriks.

Hubungan Kontraktual

Kontrak harga tetap (fixed price contract) à kontraktor menyetujui untuk menyelesaikan pekerjaan

tertentu pada tanggal tertentu dan harga tertentu/spesifik pula.

Kontrak pengisian kembali kos (cost reimbursement contract) à sponsor menyetujui untuk membayar

kos plus laba yang layak. Sponsor memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan kos.

Struktur Informasi

Work packages. Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun oleh elemen proyek. Elemen

paling kecil disebut work packages.

Indirect cost accounts. Akun kos ditetapkan untuk aktivitas administrasi dan pendukung.

Perencanaan Proyek

Karakteristik Rencana Proyek

Scope à spesifikasi tiap work package dan nama orang/unit organisasi yang bertanggung jawab

Schedule à estimasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap work package dan hubungan

diantara work package

Cost à anggaran proyek (anggaran pengendalian)

Analisis Jaringan

Program evaluation and review technique (PERT)

Critical path method (CPM)

Pelaksanaan Proyek

Karakteristik Laporan

Trouble report à melaporkan masalah yang telah terjadi dan antisipasi atas masalah mendatang

Progress report à membandingkan jadwal dan kos aktual dengan jadwal dan kos yang dianggarkan

Financial report à laporan akurat atas kos proyek yang harus disiapkan sebagai dasar untuk

pembayaran progress jika merupakan cost reimbursement contract atau dibutuhkan sebagai dasar

untuk pencatatan akuntansi keuangan jika merupakan fixed price contract.

Penggunaan Laporan

Trouble report à manajer akan menghabiskan banyak waktu untuk menghadapi laporan ini.

Progress report à manajer juga harus menaruh perhatian pada analisis progress report

Kos untuk penyelesaian

Revisi

Rencana yang telah direvisi merupakan indikasi kinerja yang lebih baik dari apa yang diekspektasikan,

tetapi dalam hal ini terdapat bahaya bahwa ajakan manajer proyek dapat menegosiasilan kenaikan yang

tidak wajar dalam kos yang dianggarkan atau bahwa rencana yang telah direvisi mengandung inefisiensi

yang telah diakumulasikan pada tanggal tertentu.

Audit Proyek à audit operasional oleh auditor internal.

Evaluasi Proyek

Evaluasi Kinerja

Evaluasi manajemen proyek

Evaluasi proses dalam mengelola proyek

Evaluasi Hasil

Proyek seharusnya cukup penting untuk menjamin pengeluaran atas usaha yang terkandung dalam

evaluasi formal

Hasilnya biasanya dapa dikuantifikasi

Pengaruh variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui dan seharusnya tidak menimbulkan

pengaruh perubahan dalam asumsi atas proyek yang disetujui.