skripsi penerapan strategi digital pada infokost...
TRANSCRIPT
PENERAPAN STRATEGI DIGITAL
PADA INFOKOST (PT MEDIAPURA DIGITAL INDONESIA)
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Sistem Informasi
RISKY ERIANA SARI
11140930000099
PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
SKRIPSI
PENERAPAN STRATEGI DIGITAL
PADA INFOKOST (PT MEDIAPURA DIGITAL INDONESIA)
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Komputer
Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
RISKY ERIANA SARI
11140930000099
PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
PENERAPAN STRATEGI DIGITAL
PADA INFOKOST (PT MEDIAPURA DIGITAL INDONESIA)
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Sistem Informasi
RISKY ERIANA SARI
11140930000099
PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
ii
PENERAPAN STRATEGI DIGITAL
PADA INFOKOST (PT MEDIAPURA DIGITAL INDONESIA)
Skripsi
Diajukan Sebagai Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Strata Satu
Program Studi Sistem Informasi Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
Disusun oleh:
RISKY ERIANA SARI
11140930000099
PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
iii
iv
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN
v
PERNYATAAN
vi
ABSTRAK
Risky Eriana Sari – 11140930000099, Penerapan Strategi Digital Pada Infokost
di bawah bimbingan Suci Ratnawati, MTI dan Elsy Rahajeng, MTI.
Infokost adalah e-commerce penyedia hunian sewa seperti kamar kost, apartemen
dan vila yang pertama hadir di Indonesia sejak tahun 2007. Dalam kurun waktu 11
tahun ini Infokost terus mengembangkan layanannya, dibuktikan dengan hadirnya
fitur booking, fitur peta, penyewaan apartemen, vila, dan aplikasi tambahan seperti
aplikasi Ibukost. Berdasarkan hasil survey yang dilakukan oleh peneliti, Infokost
saat ini sudah memiliki dan melakukan perencanaan strategi digital dalam hal
strategi SI, strategi TI dan teknologi yang mudah diakses seperti SMACIT (Social,
Mobile, Analytic,Cloud, Internet of Things), namun belum adanya analisis
terhadap pelaksanaan perencanaan strategi digital tersebut, oleh karena itu peneliti
melakukan penelitian terhadap penerapan strategi digital yang sudah diterapkan di
perusahaan. Walaupun demikian Infokost tidak terlepas dari beberapa masalah
internal seperti kurangnya SDM yang cukup ahli di bidangnya sehingga tidak
dapat menjalankan usahanya secara optimal. Penerapan strategi digital merupakan
cara untuk menganalisis pelaksanaan strategi digital pada Infokost, untuk
mengetahui kesenjangan antara kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang
sudah ditargetkan perusahaan berdasarkan dokumen Renstra (Rencana Strategis)
Infokost 2016-2020. Metode penelitian ini menggunakan pendekatan menurut
Peppard and Ward dengan menggunakan tools Critical Success Factor (CSF),
Value Chain, SWOT, PESTEL, Porter’s Five Forces, Mcfarlan Strategic Grid,
dan tren teknologi berkembang. Untuk menganalisa kesenjangan yang terjadi di
perusahaan peneliti menggunakan analisis GAP. Hasil dari penelitian ini adalah
berupa rekomendasi terhadap usulan atas tindakan yang akan diambil perusahaan
berdasarkan hasil penerapan strategi digital yang dipetakan berdasarkan
pemanfaatannya berupa analisis penerapan strategi bisnis SI, analisis penerapan
strategi TI, dan analisis penerapan strategi manajemen SI.
Kata kunci: Penerapan Strategi Digital, Analisis Penerapan, Analisis Gap,
Peppard and Ward, Usulan Tindakan.
BAB I-V+173 Halaman+34 Gambar+20 Tabel+Daftar Pustaka+Lampiran
vii
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr.Wb
Bismillahirrahmaanirrahiim, puji dan syukur peneliti panjatkan kehadirat
Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, ridho dan karunia-Nya, sehingga
peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat beserta salam semoga selalu
tercurahkan kepada junjungan kita nabi besar Muhammad SAW beserta keluarga
dan para pengikutnya yang telah memberikan petunjuk kepada umat manusia.
Peneliti sangat menyadari skripsi ini masih jauh dari sempurna. Namun
demikian peneliti berharap skripsi ini dapat memenuhi persyaratan guna
memperoleh gelar sarjana (S1) di bidang Sistem Informasi dari Fakultas Sains dan
Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Skripsi yang berjudul “Penerapan Strategi Digital Pada Infokost”, akhirnya
dapat diselesaikan sesuai dengan harapan peneliti. Selama penyusunan skripsi ini
tentu peneliti menghadapi banyak kesulitan dan hambatan, namun berkat
kesungguhan hati, bantuan, bimbingan serta semangat dari berbagai pihak,
sehingga segala kesulitan tersebut dapat diatasi. Tanpa bantuan dari berbagai pihak,
tentunya proses penyusunan laporan ini akan sangat sulit untuk diselesaikan
peneliti. Oleh karena itu secara khusus peneliti ingin berterimakasih kepada:
1. Ibu Prof. Dr. Lily Surraya Eka Putri, M.Env.Stud. selaku Dekan Fakultas
Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
viii
2. Ibu Nia Kumaladewi, MMSI selaku Ketua Program Studi Sistem Informasi
dan Ibu Meinarini Catur Utami, MT selaku Sekretaris Program Sistem
Infromasi, Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Ibu Suci Ratnawati, MTI dan Ibu Elsy Rahajeng, MTI selaku Dosen
Pembimbing yang selalu sabar dan telah menyediakan waktu, tenaga dan
pikiran untuk memberikan arahan, dukungan dan bimbingan kepada peneliti
dalam menyelesaikan skripsi ini.
4. Bapak dan Ibu Dosen Program Studi Sistem Informasi yang telah
memberikan ilmunya selama peneliti duduk di bangku perkuliahan.
5. Bapak Sherif Mursjidi selaku CEO Infokost, Bapak Michel Ferdinand selaku
Head of Sales and Marketing, Bapak Fikry Apriyansyah selaku Head of IT,
Bapak Nilwansyah Putra selaku Head of Admin, dan seluruh pegawai
Infokost yang telah membantu peneliti.
6. Ibu dan Bapak dari peneliti yang telah mendidik, menyayangi, memberikan
dukungan, semangat dan doa yang tiada henti sehingga peneliti ingin selalu
memberikan yang terbaik untuk mereka.
7. Untuk adik perempuan penulis terima kasih atas segala perhatian, kasih
sayang, serta doanya.
8. Terimakasih kepada Ayu Permata Sari yang telah banyak memberikan
bantuan dalam penelitian ini serta Akhta dan Zikra yang juga memberikan
dukungan kepada peneliti.
9. Kepada Sahabatku selama 17 tahun ini yang selalu memberikan dukungannya
Riza Safitri dan Erlia Larasati.
ix
10. Sahabat Isnina Regeneration yang tidak pernah lupa untuk mengingatkan
saya menyelesaikan skripsi ini.
11. Teman-teman seperjuangan Sistem Informasi 2014 Pola 1.3, terima kasih
untuk kebersamaan dan kerjasama selama ini, sukses untuk kalian semua.
12. Dan seluruh pihak-pihak yang terkait dan banyak berjasa dalam proses
penyelesaian skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu namun tidak
mengurangi rasa terima kasih sedikitpun dari peneliti.
Peneliti menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih jauh dari kata
sempurna, serta masih banyak kekurangan baik dalam penelitian materi maupun
dalam susunan bahasanya. Untuk itu kiranya, pembaca dapat memaklumi atas
kekurangan dalam skripsi ini.
Akhir kata peneliti berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi peneliti
khususnya dan bagi para pembaca pada umumnya.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
x
DAFTAR ISI
LEMBAR COVER .................................................................................................i
LEMBAR JUDUL ................................................................................................ii
LEMBAR PENGESAHAN ..................................................................................iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN .................................................................... iv
PERNYATAAN ..................................................................................................... v
ABSTRAK ............................................................................................................ vi
KATA PENGANTAR ......................................................................................... vii
DAFTAR ISI .......................................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xv
DAFTAR TABEL ............................................................................................. xvii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ......................................................................................... 1
1.2. Identifikasi Masalah ................................................................................. 8
1.3 Rumusan Masalah ................................................................................... 9
1.4 Batasan Masalah ....................................................................................... 9
1.5 Tujuan Penelitian .................................................................................... 10
1.6 Manfaat Penelitian .................................................................................. 11
1.7 Metodologi Penelitian ............................................................................ 12
1.7.1 Metode Pengumpulan Data ............................................................. 12
1.7.2 Metode Analisis .............................................................................. 13
1.8 Sistematika Penelitian ............................................................................ 16
xi
BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................. 18
2.1 Sistem Informasi dan Teknologi Informasi ............................................ 18
2.1.1 Sistem .............................................................................................. 18
2.1.2 Teknologi ........................................................................................ 19
2.1.3 Informasi ......................................................................................... 19
2.1.4 Sistem Informasi ............................................................................. 22
2.1.5 Teknologi Informasi ........................................................................ 23
2.2 Konsep Dasar Penerapan Strategi Digital .............................................. 23
2.2.1 Penerapan Strategi ........................................................................... 23
2.2.2 SMACIT (Social, Mobile, Analytics, Cloud & Internet of Things) 26
2.2.3 Strategi Sistem Infromasi ................................................................ 27
2.2.4 Strategi Teknologi Informasi .......................................................... 28
2.2.5 Strategi Bisnis ................................................................................. 28
2.2.6 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI ........ 29
2.3 Penerapan Strategi Digital ...................................................................... 30
2.3.2 Strategi Digital ................................................................................ 30
2.3.8 Digital Distruption .......................................................................... 32
2.3.9 Penerapan Strategi Digital............................................................... 32
2.4 Beberapa Contoh Metodologi ................................................................ 33
2.4.1 Metode Wetherbe ............................................................................ 33
2.4.2 Metode James Martin ...................................................................... 33
2.4.3 Metode Price Water House ............................................................. 34
2.4.4 Metode Tozer .................................................................................. 35
xii
2.5 Metodologi Penelitian ............................................................................ 37
2.5.1 Metode Pengumpulan Data ............................................................. 37
2.5.2 Metode Analisis .............................................................................. 38
2.6 Alat Bantu (Tools) Analisis Penerapan Strategi Digital ......................... 45
2.6.1 Analisis Value Chain ...................................................................... 45
2.6.2 Analisis Critical Success Factors (CSF) ........................................ 50
2.6.3 Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) .. 52
2.6.4 Analisis PESTEL ............................................................................ 53
2.6.5 Analisis Porter’s Five Forces ......................................................... 54
2.6.6 Analisis McFarlan Strategic Grid .................................................. 57
2.7 Konsep Perusahaan Startup .................................................................... 60
2.7.1 Pengertian Startup ........................................................................... 60
2.7.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pertumbuhan Startup ............. 61
2.7.3 Risiko Yang Dihadapi Oleh Startup ............................................... 64
2.7.4 Karakteristik Startup ....................................................................... 65
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ......................................................... 68
3.1 Pendekatan Penelitian ............................................................................. 68
3.2 Data yang Dibutuhkan ............................................................................ 68
3.2.1 Data Primer ..................................................................................... 69
3.2.2 Data Sekunder ................................................................................. 69
3.3 Lokasi dan Objek Penelitian ................................................................... 69
3.4 Metode Pengumpulan Data .................................................................... 70
3.4.1 Observasi ......................................................................................... 70
xiii
3.4.2 Wawancara ...................................................................................... 70
3.4.3 Studi Literatur ................................................................................. 71
3.5 Metode Analisis ...................................................................................... 77
3.5.1 Pendekatan Peppard and Ward ....................................................... 77
3.5.2 Analisis Penerapan .......................................................................... 83
3.6 Tools Analisis yang Digunakan .............................................................. 83
3.7 Kerangka Penelitian ............................................................................... 84
BAB IV PEMBAHASAN .................................................................................... 85
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ................................................................ 85
4.1.1 Profil Infokost ................................................................................. 85
4.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan Infokost ...................................................... 87
4.1.3 Logo Infokost .................................................................................. 88
4.1.4 Struktur Organisasi ......................................................................... 88
4.1.5 Layanan Pada Infokost .................................................................... 90
4.2 Analisis Dan Interpretasi ........................................................................ 93
4.2.1 Analisis Lingkungan Bisnis Internal .............................................. 94
4.2.2 Analisis Lingkungan Bisnis External ........................................... 120
4.2.3 Analisis Lingkungan SI/TI Internal .............................................. 129
4.2.4 Analisis Lingkungan SI/TI External ............................................. 140
4.3 Hasil Analisis Penerapan Strategi Digital ............................................ 142
4.3.1 Analisis Penerapan Strategi SI Bisnis ........................................... 144
4.3.2 Analisis Penerapan Strategi Teknologi Informasi......................... 157
4.3.3 Analisis Penerapan Strategi Manajemen SI/TI ............................. 161
xiv
4.3.4 Rencana Penerapan Strategi Digital .............................................. 168
BAB V PENUTUP ............................................................................................. 171
5.1 Kesimpulan ........................................................................................... 171
5.2 Saran ..................................................................................................... 172
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 173
LAMPIRAN ....................................................................................................... 177
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Formulasi Strategi (Johnson & Scholes, 2002) ............................ 24
Gambar 2. 2 Model Revisi Untuk Strategi SI/TI, Perencanaan & Manajemen
(Johnson & Scholes, 2002)................................................................................... 26
Gambar 2. 3 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI & Strategi TI
(Peppard & Ward, 2016) ....................................................................................... 30
Gambar 2. 4 Model Strategi Digital Framework (Peppard & Ward, 2016) ..... 39
Gambar 2. 5 Pemetaan Arus Informasi Value Chain (Peppard & Ward, 2016) 46
Gambar 2. 6 Bagan Value Chain ....................................................................... 50
Gambar 2. 7 Critical Success Factors (Peppard & Ward, 2016) ...................... 51
Gambar 2. 8 Porter's Five Forces (Peppard & Ward, 2016) ............................ 57
Gambar 3. 1 Kerangka Penelitian ...................................................................... 84
Gambar 4. 1 Logo Infokost (Infokost.id, 2018)...................................................88
Gambar 4. 2 Struktur Organisasi Infokost ......................................................... 88
Gambar 4. 3 Tampilan Beranda Infokost (Infokost.id, 2018) ........................... 90
Gambar 4. 4 Tampilan Fitur Peta (Infokost.id, 2018) ....................................... 91
Gambar 4. 5 Tampilan Daftar Pemilik Properti (Infokost.id, 2018) ................. 91
Gambar 4. 6 Tampilan Layanan Kost (Infokost.id, 2018)................................. 92
Gambar 4. 7 Tampilan Layanan Apartemen (Infokost.id, 2018) ...................... 92
Gambar 4. 8 Tampilan Layanan Vila (Infokost.id, 2018) ................................. 93
Gambar 4. 9 Bagan Analisis Lingkungan Bisnis Internal. ................................ 94
Gambar 4. 10 Bagan Analisis Value Chain ......................................................... 96
xvi
Gambar 4. 11 Analisis Value Chain .................................................................... 97
Gambar 4. 12 Bagan Analisis CSF .................................................................... 101
Gambar 4. 13 Bagan Analisis SWOT ................................................................ 108
Gambar 4. 14 Bagan Analisis Perusahaan Bisnis Internal ................................ 115
Gambar 4. 15 Bagan Analisis Lingkungan Bisnis External .............................. 120
Gambar 4. 16 Bagan Analisis PESTEL ............................................................. 121
Gambar 4. 17 Bagan Analisis Porter’s Five Forces ......................................... 125
Gambar 4. 18 Analisis Porter's Five Forces ..................................................... 129
Gambar 4. 19 Bagan Analisis Lingkungan SI/TI Internal ................................ 129
Gambar 4. 20 Data Statistika Penggunaan Social Media di Indonesia ............. 133
Gambar 4. 21 Arsitektur Jaringan Infokost ....................................................... 134
Gambar 4. 22 Bagan Analisis Lingkungan SI/TI External ............................... 140
Gambar 4. 23 Bagan Analisis Penerapan Strategi SI Bisnis ............................ 144
Gambar 4. 24 Bagan Analisis Penerapan Strategi TI ........................................ 157
Gambar 4. 25 Bagan Analisis Penerapan Strategi Manajemen SI/TI................ 161
xvii
DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Matriks SWOT (Wheelen & Hunger, 2004) .................................... 53
Tabel 3. 1 Studi Literatur................................................................................... 72
Tabel 4. 1 CSF Tujuan Utama Infokost .......................................................... 101
Tabel 4. 2 Penjabaran Tujuan Divisi IT .......................................................... 102
Tabel 4. 3 CSF Divisi IT ................................................................................. 103
Tabel 4. 4 Penjabaran Tujuan Sales and Marketing ........................................ 104
Tabel 4. 5 CSF Divisi Sales and Marketing .................................................... 105
Tabel 4. 6 Penjabaran Tujuan Divisi Admin ................................................... 106
Tabel 4. 7 CSF Divisi Admin .......................................................................... 107
Tabel 4. 8 Matriks SWOT ............................................................................... 112
Tabel 4. 9 Analisa Kebutuhan Informasi Divisi IT ......................................... 116
Tabel 4. 10 Analisa Kebutuhan Informasi Divisi Sales and Marketing ............ 117
Tabel 4. 11 Analisa Kebutuhan Informasi Divisi Admin .................................. 119
Tabel 4. 12 Aplikasi SI pada Infokost ............................................................... 135
Tabel 4. 13 Portofolio SI Infokost ..................................................................... 138
Tabel 4. 14 Hasil Penerapan Strategi Bisnis SI ................................................. 145
Tabel 4. 15 Hasil Analisis Aplikasi pada Infokost ............................................ 153
Tabel 4. 16 Hasil Analisis Penerapan Strategi TI ............................................. 158
Tabel 4. 17 Hasil Analisis Penerapan Strategi Manajemen SI/TI ..................... 162
Tabel 4. 18 Penjadwalan Hasil Penerapan Strategi Digital ............................... 169
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Saat ini kebutuhan sistem informasi menjadi hal yang penting dan mendesak
sejalan dengan arus globalisasi yang terjadi di seluruh dunia. Peran dari sistem
informasi dan teknologi informasi dalam kelangsungan suatu bisnis saat ini sangat
dibutuhkan. Perkembangan teknologi yang saat ini sudah pada era digital
memberikan pengaruh yang besar terhadap kebutuhan internet masyarakat saat ini.
Masyarakat saat ini cenderung memanfaatkan internet untuk melengkapi segala
kebutuhannya.
Pertumbuhan pengguna internet berdampak terhadap meningkatnya jumlah
pengguna internet saat ini. Tercatat pengguna internet dari tahun ke tahun semakin
meningkat dan sangat pesat, pada tahun 2015 jumlah pengguna internet mencapai
11,2 juta jiwa, tahun 2016 mencapai 132,7 dan di tahun 2017 sudah mencapai
143, 26 juta jiwa dari total populasi penduduk Indonesia yang berjumlah 262 juta
orang (APJII & TEKNOPRENEUR, 2017).
Internet dan teknologi digital saling berkaitan erat, karena pengunaan
internet sangat berpengaruh dalam perkembangan teknologi digital yang saat ini
semakin marak berdatangan di dunia bisnis. Hal ini menunjukan bahwa teknologi
informasi dapat membantu memberikan keunggulan kompetitif yang signifikan
untuk mempengaruhi kesuksesan sebuah perusahaan. Keselarasan bisnis dengan
strategi TI dilakukan untuk mempertimbangkan sebuah kerangka organisasi yang
2
sesuai berdasarkan strategi bisnis dan strategi TI tersebut oleh karena itu muncul
sebuah konsep yang disebut dengan Digital Business Strategy (DBS)
(Bharadwaj, El Sawy, Pavlou, & Venkatraman, 2013).
Sehingga menyebabkan berkembanganya industri digital yang terus
meningkat. Bahkan saat ini pemerintah telah mendukung perkembangan startup di
Indonesia dengan didirikannya Badan Ekonomi Kreatif (Bekraf) dan beberapa
kebijakan yang dikeluarkan pihak-pihak pemerintah. Kegiatan lainnya adalah
Kementrian Komunikasi dan Informatika pada tahun 2016 telah meluncurkan
Gerakan 1.000 startup digital yang berkualitas dan memberikan dampak positif
yang dapat menyelesaikan permasalahan besar di Indonesia.
Berdasarkan data yang diperoleh oleh tech in asia jumlah startup baru
mengalami kenaikan di tahun 2013 yaitu 168 startup. Jumlahnya kemudian naik
pada tahun 2014 yaitu 229 startup, dan pada tahun 2015 angkanya kian melesat
hingga 367 startup. Sedangkan berdasarkan data dari startuprangking.com pada
tahun 2016, mencatat Indonesia berada di peringkat ketiga di dunia dengan jumlah
startup mencapai 1.391. Data dari startup rangking pada awal tahun 2018, mencatat
Indonesia berada di peringkat ke empat di dunia dengan jumlah startup mencapai
1.681. Adapun peringkat pertama ditempati oleh Amerika Serikat dengan 28.717
startup, di posisi kedua ditempati oleh India dengan 4.640 startup dan diurutan
ketiga ditempati oleh Inggris dengan 2.956 startup. Berdasarkan data tersebut
terlihat perkembangan startup yang semakin pesat.
Perkembangan startup di Indonesia memang cukup pesat, namun
meningkatnya perkembangan jumlah startup tersebut juga sebanding dengan angka
3
kegagalan yang menimpa startup. Faktanya, angka kegagalan startup di seluruh
dunia bisa mencapai 90%. CB Insight merilis 20 hal yang menjadi penyebab
kegagalan startup dalam membangun bisnisnya, 5 diantaranya paling umum
ditemukan sebagai penyebab kegagalan startup dari internal perusahaan yaitu: (1)
produk yang tidak dibutuhkan pasar (42%), (2) terlalu banyak “bakar uang” (29%),
(3) tim yang tidak solid (23%), (4) kalah dalam kompetisi (19%), serta (5)
pricing/cost issues (18%) (CBInsights, 2016). Untuk mendukung kegiatan bisnis
perusahaan maka diperlukan perencanaan strategi digital yang matang.
Perencanaan strategi digital merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi
SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana
bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategi sistem informasi
dan manajemen berbasis digital menjelaskan berbagai alat, teknik, dan kerangka
kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi digital dengan strategi bisnis,
bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif
(Peppard & Ward, 2016).
Dalam sebuah bisnis atau perusahaan di era sekarang ini kemampuan digital
cukup mampu mendorong kemajuan sebuah perusahaan dengan memanfaatkan
teknologi yang mudah diakses seperti SMACIT (Social, Mobile, Analytics, Cloud
and Internet of Things) hal tersebut menghadirkan peluang besar bagi perusahaan
untuk membandingkan nilai proposisi, khususnya menyatukan kompetensi yang
ada dengan kapabilitas teknologi (Ross, et al., 2016).
Dan untuk mengetahui apakah rencana bisnis perusahaan dengan rencana
strategi perusahaan telah selaras maka dibutuhkan suatu tindakan atau langkah-
4
langkah apa saja untuk mengurangi kesenjangan atau gap yang terjadi diantara
keduanya maka diperlukan suatu analisis penerapan dengan menggunakan analisis
gap yang akan membantu perusahaan untuk mengetahui kondisi perusahaan saat
ini dengan strategi yang ditargetkan perusahaan berdasarkan standar perusahaan
yaitu dokumen Renstra (Rencana Strategis) Infokost 2016-2020.
Beberapa tahun terakhir, teknologi digital banyak bermunculan di Indonesia
dan sudah banyak perusahaan yang menerapkan teknologi digital pada proses
bisnisnya. Startup merupakan perusahaan berbasis teknologi informasi yang
menyediakan jasa atau produk mereka melalui offline atau online, disebutkan juga
bahwa dengan berkembangnya keadaan jaman sekarang startup lebih dikenal
dengan perusahaan kecil yang memiliki hosting dan domain berupa website atau
blog. Pada umumnya industri startup digital di Indonesia terbagi menjadi berbagai
sektor berdasarkan produk atau layanan dihasilkan, seperti startup layanan on-
demand, jasa pengembangan aplikasi atau software, startup bidang finance
technology, pendidikan, pertanian, peternakan, dll dan startup serta startup e-
commerce (Arjanti & Mosal, 2012).
Pada tahun 2016 e-commerce merupakan bisnis startup yang menjadi
primado. Nilai uang yang berputar dibisnis ini begitu menggiurkan bagi para
konglomerat lokal dan para pemain besar asal luar negeri, untuk ikut ambil bagian.
Potensi e-commerce bahkan diramalkan akan terus naik dalam beberapa tahun
kedepan (Nugrahanto, 2016).
Sistem e-commerce berkenaan dengan transaksi digital untuk berbagai
organisasi dan perorangan (individual), dapat menjangkau konsumen dan
5
masyarakat lebih luas sehingga memiliki peluang untuk meningkatkan
pertumbuhan pasar sasarannya (Schneider, 2012). Model transaksi ini
memungkinkan transaksi komersial melewati batas negara dan budaya dengan jauh
lebih nyaman dan dengan biaya yang lebih efektif daripada dalam kerangka
perdagangan yang bersifat tradisional. Mekanisme teknologi tersebut dapat
dioperasikan di mana saja untuk semua negara di dunia ini karena memiliki standar
yang bersifat universal (Kwahk & Ge, 2012). Menurut penelitian (Perdani,
Widyawan, & Santoso, 2018) yang membahas mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi pertumbuhan startup di Yogyakarta menegaskan bahwa ada faktor-
faktor seperti sumber daya manusia, infrastruktur komunikasi, dan keamanan siber.
Sumber daya manusia menjadi salah satu yang memiliki peran penting bagi
pertumbuhan startup itu sendiri. Dalam penelitiannya, (Simamora, 2011)
menyebutkan bahwa penentu utama keberhasilan usaha baru berbasis inovasi
teknologi ada pada sumber daya manusianya yang meliputi faktor karakteristik
pendiri seperti karakter kepribadian, pengalaman, serta pendidikan.
Berdasarkan hasil wawancara, Infokost merupakan e-commerce penyedia
hunian sewa seperti kamar kost, apartemen dan vila yang pertama hadir di Indonesia
sejak tahun 2007. Infokost berbadan PT bernama PT Mediapura Digital Indonesia.
E-commerce ini menyediakan layanan pencarian kamar kost, apartemen dan vila
yang mudah dan cepat serta memiliki data kost, apartemen dan vila yang akurat
dengan memiliki 24.145 listing yang telah tersebar di daerah Jabodetabek,
Bandung, Yogyakarta, Semarang, Surabaya, dan Bali. Dengan meningkatkan
layanannya Infokost berharap dapat mengembangkan layanannya keseluruh kota-
6
kota yang ada di Indonesia. CEO Infokost Sherief Mursjidi mengatakan untuk
melengkapi layanannya, Infokost juga telah menghadirkan layanan Ibukost yang
dapat diakses oleh pemilik kost untuk dapat memasukan data seputaran Infokost.
Sumber pendanaan Infokost berasal dari GDP Venture (PT Digital Global
Prima) yang merupakan unit usaha Grup Djarum yang fokus di bisnis internet
consumer. Selain itu Infokost saat ini telah menghasilkan keuntungan dari
penyewaan listing kost dan banner property. Bahkan saat ini Infokost sudah
terintegrasi dengan kaskus yang merupakan sister company di bawah naungan GDP
Venture. Tidak hanya bekerjasama dengan perusahaan yang bergerak dibidang
digital, tetapi Infokost juga pernah melakukan kerjasama dengan Loreal dan
Garnier dalam rangka mempromosikan layanannya. Bahkan untuk transaksi
penyewaan properti dapat menggunakan Gopay. Tidak hanya itu saja saat ini
Infokost sedang bekerjasama dengan bukalapak dan tokopedia untuk mendapatkan
voucher penyewaan properti. Untuk penyewa kost yang beruntung juga akan
mendapatkan voucher penyewaan properti di Shopee. Dengan promosi yang gencar
tidak serta merta dapat menarik perhatian pemilik kost untuk mendaftarkan
propertinya di Infokost ini dikarenakan kurangnya perhatian terhadap properti yang
telah dipromosikan apakah telah laku atau belum. Seperti halnya kost delima milik
Ibu Anggi yang sudah dipromosikan hampir satu bulan lebih tapi sampai saat ini
belum ada calon penyewa yang menghubunginya dan tidak adanya evaluasi secara
berkala terhadap kepuasan para pemilik properti.
Saat ini untuk menunjang kegiatan perusahaan Infokost telah
mempekerjakan sebanyak 17 pegawai dengan 5 pegawai divisi IT, 2 pegawai divisi
7
admin, dan 5 pegawai divisi sales and marketing. Tidak hanya itu saja Infokost
saat ini juga mempekerjakan 3 freelencer sebagai pegawainya pada bagian
surveyor yang bahkan tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam
pekerjaannya sehingga sering terjadi kendala dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Para pegawai itu berkisaran umur 23-35 tahun. sebagian dari pegawai itu banyak
yang bekerja tidak sesuai dengan jurusannya, ini menjadi kendala tersendiri untuk
Infokost dalam menggembangkan layanannya. Kegiatan bisnis yang terjadi
Infokost banyak yang mengalami keterlambatan atau bahkan kegalalan karna
kurangnya kesigapan yang dilakukan para pegawai dalam mengatasi pekerjaannya.
Dari hasil observasi dan wawancara yang sudah dilakuakan oleh peneliti
dapat diketahui bahwa Infokost telah memiliki dan menerapkan perencanaan
strategi digital seperti dalam hal strategi SI, strategi TI dan teknologi yang
mudah diakses yaitu SMACIT (Social, Mobile, Analytic, Cloud dan Internet of
Things).
Untuk melengkapi kebutuhan Infokost yang telah melakukan perencanaan
strategi digital maka peneliti akan melakukan analisis penerapan terhadap
pelaksanaan strategi digital tersebut. Peneliti akan menggunakan penerapan
startegi digital Peppard and Ward untuk mendukung penelitian ini, alasan peneliti
menggunakan metode ini adalah karena kejelasan dan kelengkapan struktur
pembuatan penerapan strategi digital jika dibandingkan dengan metode lainnya.
Dan untuk mengetahui kesenjangan atau gap antara kondisi saat ini dengan strategi
yang ditargetkan berdasarkan dokumen Renstra (Rencana Strategis) Infokost,
menggunakan analisis gap yang dapat digunakan untuk menilai seberapa besar
8
kesenjangan antara kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan
perusahaan, mengetahui peningkatkan kinerja yang diperlukan untuk menutup
kesenjangan tersebut, dan dapat mengidentifikasi tindakan-tindakan apa saja
yang diperlukan untuk mengurangi kesenjangan atau mencapai strategi yang
ditargetkan. Maka berdasarkan latar belakang yang telah penulis jabarkan di atas,
penulis akan melakukan penelitian skripsi tentang suatu penerapan strategi digital
yang berjudul “Penerapan Strategi Digital pada Infokost (PT Mediapura Digital
Indonesia)”.
1.2. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat
diidentifikasi permasalahan yang ada pada perusahaan yaitu sebagai berikut:
1. Infokost sudah memiliki perencanaan strategi digital di perusahaannya dan
untuk mengetahui apakah kondisi perusahaan saat ini sudah sesuai dengan
strategi yang ditargetkan perusahaan dalam rencana strategi Infokost 2016-
2020. Maka diperlukan analisis penerapan terhadap pelaksanaan strategi
digital di Infokost. Analisis penerapan berdasarkan strategi SI Bisnis,
strategi TI dan strategi manajemen SI/TI yang dapat membantu perusahaan
dalam memberikan usulan tindakan yang perlu dilakukan terhadap ketiga
strategi tersebut.
2. Infokost memiliki strategi-strategi dalam menjalankan kegiatan bisnis serta
memanfaatkan sistem dan teknologi informasi, namun memiliki kendala pada
sisi SDM yang kurang menguasai dalam pekerjaannya sehingga dalam
9
mengerjakan strategi-strategi yang sudah ditargetkan atau diharapkan belum
dilakukan secara optimal.
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah tersebut, maka dapat diperoleh rumusan
masalah yaitu “Bagaimana Penerapan Strategi Digital berlangsung pada Infokost
agar dapat bersaing dengan startup di bidang sejenis?”.
1.4 Batasan Masalah
Penelitian ini dibatasi oleh beberapa hal, yaitu;
1. Penelitian ini dilakukan pada Infokost.
2. Metode yang digunakan untuk penerapan strategi digital adalah metode
Peppard and Ward dan menggunakan analisis GAP untuk melihat
kesenjangan yang terjadi antara rencana bisnis perusahaan saat ini dengan
rencana strategi (renstra) perusahaan.
3. Melakukan analisis lingkungan bisnis internal dengan menggunakan tools
analisis CSF (Critical Success Factors), analisis SWOT, dan analisis Value
Chain.
4. Melakukan analisis lingkungan bisnis external dengan menggunakan tools
analisis PESTEL, analisis Porter’s Five Forces yang merupakan analisis
lingkungan bisnis external.
5. Melakukan analisis SI/TI internal dengan menggunakan tools Portofolio
McFarlan Strategy Grid.
10
6. Melakukan analisis SI/TI external dengan menjabarkan analisis tren teknologi
yang berkembang.
1.5 Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu
tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum penelitian ini adalah untuk
menghasilkan analisis penerapan terhadap kondisi perushaan saat ini dengan
strategi yang ditargetkan berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020.
Sedangkan untuk tujuan khususnya yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah
untuk memberikan rekomendasi terhadap usulan atas tindakan yang akan diambil
perusahaan berdasarkan hasil penerapan strategi digital yang telah dilakukan
melalui:
1. Analisis Lingkungan Bisnis Internal pada Infokost
Analisis lingkungan bisnis internal pada Infokost dilakukan untuk
mengetahui kondisi bisnis yang berjalan dan strategi bisnis yang diterapkan
serta tujuan untuk mencapainya, proses bisnis, aktivitas dan entitas
informasi utama yang ada dan bagaimana mereka saling berkaitan,
lingkungan perusahaan, struktur organisasi, sumber daya yang dibutuhkan
oleh perusahaan.
2. Analisis Lingkungan Bisnis External pada Infokost
Analisis lingkungan bisnis external pada Infokost dilakukan untuk
mengetahui keadaan dan kondisi luar perusahaan seperti ekonomi, industri,
sosial, peraturan dan persaingan dimana perusahaan beroperasi.
11
3. Analisis Lingkungan SI/TI Internal pada Infokost
Analisis lingkungan SI/TI internal pada Infokost dilakukan untuk
mengetahui peranan SI/TI yang berjalan di perusahaan saat ini, cakupan
bisnis dan kontribusinya terhadap perusahaan, keahlian, sumber daya dan
infrastruktur teknologi yang digunakan.
4. Analisis Lingkungan SI/TI External pada Infokost
Analisis lingkungan SI/TI external diperlukan untuk mempertimbangkan
tren teknologi dgital terbaru dan peluang dari teknologi diluar lingkungan
Infokost yang dapat memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan.
1.6 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Manfaat Penelitian Untuk Penulis
Memberikan pengetahuan kepada penulis mengenai penerapan strategi digital,
metode-metode atau model yang biasa digunakan dalam penerapan strategi
digital. Serta mengetahui cara menganalisis suatu perusahaan berdasarkan
kondisi perusahaan saat ini dengan kondisi yang ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost 2016-2020.
2. Manfaat Penelitian Untuk Universitas
Menjadi referensi untuk penelitian selanjutnya pada domain ilmu penerapan
strategi digital. Menambah khasanah ilmu pengetahuan dan pengalaman
penelitian khususnya mengenai penerapan startegi digital. Mengetahui
kemampuan mahasiswa dalam menguasai ilmu yang didapatkan selama
12
mengikuti perkuliahan terutama di bidang penerapan strategi digital dan
sebagai bahan evaluasi.
3. Manfaat Penelitian Untuk Perusahaan
Infokost dapat mengetahui mengenai penerapan strategi digital di
perusahaannya. Selain itu, Infokost dapat memanfaatkan penerapan strategi
digital untuk mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk
diperbaiki dan ditingkatkan dari hasil analisis kondisi perusahaan saat ini
dengan strategi yang ditargetkan.
1.7 Metodologi Penelitian
Dalam menganalisa dan merancang sistem ini menggunakan 2 (dua)
metodologi penelitian, yaitu:
1.7.1 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data:
a. Observasi
Pada penelitian ini peneliti melakukan pengamatan langsung ke Infokost untuk
melihat langsung proses bisnis yang sedang berjalan.
b. Wawancara
Pada penelitian ini peneliti melakukan wawancara pada Infokost dengan
melakukan tanya jawab langsung untuk mengetahui secara mendalam
mengenai kegiatan bisnis perusahan dengan pihak-pihak yang terkait.
13
c. Studi Kepustakaan dan Penelaahan Dokumen
Mengumpulkan dan mempelajari literatur dari berbagai sumber baik jurnal,
skripsi, dan buku yang berhubungan dengan perencanaan strategi digital,
penerapan strategi dan analisis gap.
1.7.2 Metode Analisis
1.7.2.1 Penerapan Strategi Digital
Dalam membuat perencanaan strategis SI/TI terdapat beberapa
metodologi yang sudah cukup dikenal, yaitu metode Peppard & Ward, metode
Tozer, metode versi James Martin, metode Wetherbe, dan metode Price Water
House.
Berikut adalah perbandingan dari beberapa framework tersebut:
1. Metode Peppard and Ward menyatakan bahwa dalam pembuatan suatu
perencanaan Sistem Informasi dapat dikelompokkan menjadi 3 bagian yaitu
input, proses dan output, dimana dalam masing-masing bagian terdapat
metode-metode tertentu dan deliverable yang diharapkan Proses Input
meliputi analisis keadaan lingkungan bisnis perusahaan dan analisis
keadaan lingkungan TI perusahaan. Analisis ini dapat dilakukan dari sisi
internal maupun external. Tahap proses dilakukan perancangan strategis
sistem informasi berdasarkan hasil analisa basedline yang sudah didapat.
Tahap output berupa strategi bisnis Sistem Informasi, strategi manajemen
TI dan strategi TI yang akan menghasilkan portfolio dari Sistem Informasi
apa saja yang akan dibutuhkan untuk mendukung bisnis proses perusahaan.
14
2. Metode Tozer yang didasarkan pada konsep strategi bisnis yang
menentukan cara mengeksploitasi sumber daya SI/TI beserta
pemanfaatannya. Dalam metodologi ini digunakan beberapa fase
perencanaan, yaitu [6]:
a. Fase 0, menentukan Konteks dan Ruang lingkup.
b. Fase 1, yaitu menentukan informasi mengenai bisnis dan Kebutuhan
yang mendukungnya.
c. Fase 2, yaitu mengevaluasi kesesuaian sistem dengan kebutuhan bisnis
saat ini dan mengidentifikasi piilihan solusi.
d. Fase 3, yaitu menentukan solusi strategis
e. Fase 4, yaitu menyiapkan dan melakukan rencana implementasi. 3.
Metodologi yang ketiga adalah
3. Metode James Martin menyusun metodologi Perencanaan Strategis SI/TI
berdasarkan Information Engineering. Pada metode ini terdiri dari empat
tahap yaitu :
a. Tahap 1, mencakup Perencanaan Strategis Informasi
b. Tahap 2, mencakup Analisa area bisnis
c. Tahap 3, mencakup Perancangan sistem
d. Tahap 4 yaitu penerapan dari prosedur-prosedur yang digunakan, dalam
hal ini praktikal, generator kode dan perangkat end-user.
4. Metode Wetherbe, konsep ini menjelaskan bahwa untuk membuat
perencanaan harus mengaitkan empat unsur sekaligus: data dan informasi,
15
kondisi sekarang, perkiraan ke depan, serta perlunya sumber daya untuk
mencapai tujuan yang diharapkan. Metode ini terdapat 4 tahapan, yaitu:
a. Perencanaan strategi TI.
b. Analisis kebutuhan informasi.
c. Pengalokasian sumber daya TI.
d. Perencanaan proyek.
5. Metode Price Water House di mulai dari kondisi investasi sistem informasi
di masa lalu yang telah dilakukan,kemudian merangkap peluang bisnis yang
akan datang dengan harapan mampu meningkatkan keunggulan kompetitif
suatu organisasi dengan analisis renstra dan pemanfaatan sistem informasi
dengan maksimal. Pada metode ini terdapat 3 tahap perencanaan strategi
SI/TI, yaitu menentukan kebutuhan informasi dan bisnis, menentukan target
SI, dan menentukan strategi SI.
Dari kelima pendekatan metode yang sudah dijelaskan diatas, pada
penelitian ini akan digunakan metode Peppard & Ward. Alasan menggunakan
metodologi ini adalah kejelasan dan kelengkapan struktur pembuatan penerapan
strategi digital jika dibandingkan dengan metode lainnya. Metode penerapan
strategi digital yang digunakan dalam penelitian ini adalah suatu pendekatan
menurut Peppard and Ward yang dimulai dari persetujuan (assessment) terhadap
situasi saat ini yaitu melalui proses tahapan masukan dan tahapan keluaran
sebagai berikut:
a. Tahapan masukan yaitu:
1. Analisis lingkungan bisnis internal
16
2. Analisis lingkungan bisnis external
3. Analisis lingkungan SI/TI internal
4. Analisis lingkungan SI/TI external
b. Tahapan keluaran yaitu:
1. Strategi SI bisnis
2. Strategi TI
3. Strategi Manajemen SI/TI
1.7.2.2 Analisis Penerapan
Analisis penerapan pada penelitian ini menggunakan analisis gap
yang digunakan untuk melakukan analisis terhadap kondisi perusahaan saat ini
dengan strategi yang ditargetkan berdasarkan dokumen Renstra Infokost
2016-2020 serta usulan tindakan apa saja yang diperlukan perusahaan untuk
mengurangi serta mencapai strategi yang ditargetkan.
1.8 Sistematika Penelitian
Sistematika penulisan skripsi ini dibagi menjadi 5 (lima) bab. Isi dari masing-
masing bab adalah sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini memaparkan tentang latar belakang masalah, identifikasi
masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian,
manfaat penelitian, metodologi penelitian, dan sistematika
penulisan
17
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini membahas mengenai dasar-dasar konsep dasar sistem,
konsep dasar informasi, pengertian sistem informasi, konsep dasar
bisnis,strategi sistem informasi, strategi teknologi informasi, strategi
bisnis, hubungan strategi bisnis strategi sistem informasi strategi
teknologi informasi, teori perencanaan strategi, penerapan strategi,
konsep strategi digital, pengertian dari startup, karateristik startup.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini menguraikan data yang dibutuhkan, kerangka berpikir,
metode pengumpulan data, serta metode analisis yang digunakan
pada tahap kegiatan penelitian
BAB IV PEMBAHASAN
Dalam bab ini akan dijabarkan mengenai struktur organisasi berserta
jobdesc masing-masing divisi perusahaan, analisis lingkungan internal
maupun external bisnis dan SI/TI, hasil strategi digital berupa strategi
Bisnis SI strategi TI dan strategi Manajemen SI/TI, Hasil penerapan
strategi digital yang didapatkan dari analisis gap antara kondisi saat ini
dengan rencana strategi-strategi yang telah dibuat Infokost.
BAB V PENUTUP
Bab ini menjelaskan berupa simpulan dari tahap-tahap yang sudah
dilakukan dari penerapan strategi digital dan saran untuk
pengembangan lebih lanjut.
1
18
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
2.1.1 Sistem
Sistem adalah kumpulan dari sub sistem/bagian/komponen apapun baik fisik
ataupun non fisik yang saling berhubungan satu sama lain dan bekerja sama secara
harmonis untuk mencapai satu tujuan tertentu (Susanto, 2013).
Sistem juga dapat diartikan sebagai serangkaian komponen yang saling
berhubungan yang menghasilkan hasil tertentu (Shelly & Rosenblatt, 2012).
Adapula yang mengartikan bahwa sistem adalah kumpulan atau himpunan
dari unsur, komponen, atau variabel yang terorganisir, saling berinteraksi, saling
tergantung satu sama lain (Sutabri, 2012).
Sistem adalah suatu rangkaian yang terdiri dari dua atau lebih komponen yang
saling berhubungan dan saling berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan
dimana sistem biasa nya terbagi dalam sub system yang lebih kecil yang
mendukung system yang lebih besar (Romney & Steinbart, 2011).
Pengertian sistem lainnya adalah seperangkat elemen yang saling bergantung
yang sama-sama mencapai tujuan tertentu. Dimana sistem harus memiliki
organisasi, hubungan timbal balik, integrasi, dan tujuan pokok (Gelinas & Dull,
2012).
19
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa sistem adalah satu
rangkaian yang saling berhubungan antara satu elemen dengan elemen lainnya
untuk mencapai tujuan tertentu.
2.1.2 Teknologi
Teknologi adalah pengembangan dan aplikasi dari alat, mesin, material dan
proses yang menolong manusia dalam menyelesaikan masalahnya (Sutabri, 2012).
Adapun pengertian lain teknologi adalah seabagai “pengetahuan mengenai
bagaimana membuat sesuatu (know-how of making things) atau “bagaimana
melakukan sesuatu” (know-how of doing things), dalam arti kemampuan untuk
mengerjakan sesuatu dengan nilai yang tinggi, baik nilai manafaat maupun nilai
jualnya.
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa teknologi adalah alat, mesin,
atau material yang dikembangkan untuk membantu manusia dalam menghasilkan
sesuatu yang bermanfaat dan memiliki nilai jual yang tinggi.
2.1.3 Informasi
2.1.3.1 Pengertian Informasi
Informasi adalah data yang telah diklasifikasikan atau diolah atau
diinterpretasikan untuk digunakan dalam proses pengambilan keputusan. Sistem
pengolahan informasi akan mengolah data menjadi informasi atau mengolah
data dari bentuk tak berguna menjadi berguna bagi yang menerimanya. Nilai
20
informasi berhubungan dengan keputusan. Bila tidak ada pilihan atau keputusan
maka informasi tidak diperlukan (Sutabri, 2012).
Informasi juga dapat diartikan sebagai data yang disajikan dalam suatu
bentuk yang berguna terhadap aktifitas pengambilan keputusan (Gelinas & Dull,
2012).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa informasi
adalah data yang diolah untuk selanjutnya digunakan sebagai pengambil
keputusan.
2.1.3.2 Kualitas Informasi
Kualitas dari suatu informasi tergantung dari 3 hal, yaitu informasi
harus akurat (accuracy), tepat waktu (time lines), dan relevan (relevance)
(Sutabri, 2012).
a. Akurat (accuracy)
Informasi harus bebas dari kesalahan – kesalahan dan tidak menyesatkan.
Akurat juga berarti bahwa informasi harus jelas mencerminkan maksudnya.
b. Tepat waktu (time lines)
Informasi yang datang kepada penerima tidak boleh terlambat. Informasi
yang sudah usang tidak mempunyai nilai lagi, karena informasi merupakan
suatu landasan dalam mengambil sebuah keputusan dimana bila
pengambilan keputusan terlambat maka akan berakibat fatal untuk
organisasi.
c. Relevan (relevance)
21
Informasi tersebut mempunyai manfaat untuk pemakainya. Relevansi
informasi untuk setiap orang berbeda. Menyampaikan informasi tentang
penyebab kerusakan mesin produksi kepada akuntan perusahaan tentunya
kurang relevan. Akan lebih relevan bila ditujukan kepada ahli teknik
perusahaan. Sebaliknya informasi mengenai harga pokok produksi
disampaikan untuk ahli teknik merupakan informasi yang kurang relevan,
tetapi akan sangat relevan untuk seorang akuntan perusahaan.
2.1.3.3 Fungsi Informasi
Fungsi informasi adalah untuk menambah pengetahuan dan
mengurangi ketidakpastian pemakai informasi. Fungsi informasi tidak
mengarahkan pengambilan keputusan mengenai apa yang harus dilakukan,
tetapi untuk mengurangi keanekaragaman dan ketidakpastian yang
menyebabkan diambilnya suatu keputusan yang baik (Jogiyanto, 2010).
2.1.3.4 Nilai Informasi
Nilai dari informasi ditentukan dari dua hal, yaitu manfaat dan biaya
untuk mendapatkannya. Suatu informasi dikatakan bernilai apabila manfaat
yang diperoleh lebih berharga dibandingkan dengan biaya untuk
mendapatkannya. Akan tetapi perlu diperhatikan bahwa informasi yang
digunakan di dalam suatu sistem informasi umumnya digunakan untuk beberapa
kegunaan, sehingga tidak mungkin atau sulit untuk menghubungkan antara
informasi tentang suatu masalah dengan biaya untuk memperolehnya, karena
22
sebagian besar informasi digunakan tidak hanya oleh satu pihak saja di dalam
perusahaa (Sutabri, 2012).
2.1.4 Sistem Informasi
Sistem informasi adalah suatu sistem di dalam suatu organisasi yang
mempertemukan kebutuhan pengolahan transaksi harian yang mendukung fungsi
operasi organisasi yang bersifat manajerial dengan kegiatan strategi dari suatu
organisasi untuk dapat menyediakan laporan-laporan yang diperlukan oleh pihak
luar tertentu (Sutabri, 2012).
Adapun pengertian lainnya sistem informasi adalah sistem yang di buat secara
umum berdasarkan seperangkat komputer dan komponen manual yang dapat
dikumpulkan, disimpan dan diolah untuk menyediakan output kepada user (Gelinas
& Dull, 2012).
Pengertian lain dari sistem informasi adalah komponen-komponen yang
saling berkaitan yang bekerja bersama-sama untuk mengumpulkan, mengolah,
menyimpan, dan menampilkan informasi untuk mendukung pengambilan
keputusan, koordinasi, pengaturan, analisa, dan visualisasi pada sebuah organisasi
(Laudon, Kenneth, & Jane, 2012).
Sistem informasi adalah kumpulan dari subsistem yang saling berhubungan
satu sama lain dan bekerja sama untuk mengelolah data menjadi informasi yang
berguna (Darmawan & Fauzi, 2013).
23
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa sistem informasi
adalah sekumpulan komponen dalam suatu organisasi yang digunakan untuk
mengumpulkan, memproses, menyimpan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
2.1.5 Teknologi Informasi
Teknologi Informasi secara khusus mengacu pada teknologi, pada dasarnya
yaitu perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan telekomunikasi, termasuk
semua jenis perangkat seperti: komputer, sensor, kabel, satelit, server, router, PC,
telepon, tablet, dan semua jenis perangkat lunak: sistem operasi, manajemen data,
aplikasi perusahaan, dan aplikasi sosial, serta alat produktivitas pribadi (Peppard &
Ward, 2016).
Adapun pengertian lainnya, teknologi informasi adalah suatu teknologi yang
digunakan untuk mengolah data. Pengolahan itu termasuk memproses,
mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data dalam berbagai cara
untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu informasi yang relevan,
akurat, dan tepat waktu (Hamzah & Lamatenggo, 2011).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi
adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan teknologi yang digunakan untuk
mengolah data.
2.2 Konsep Dasar Penerapan Strategi Digital
2.2.1 Penerapan Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu tujuan dan tidak semua
24
strategi yang direncanakan benar-benar sampai pada tahap penerapan. Ketika suatu
strategi sedang diterapkan, hal penting yang harus dilakukan adalah untuk
memantau dan menganalisis aktivitas pengendalian untuk memastikan bahwa
tindakan yang dambil dapat menghasilkan suatu pencapaian yang akan mengarah
pada pencapaian dari keseluruhan tujuan tersebut. Hasil dari analisis tersebut akan
digunakan dalam memperbaiki tujuan perusahaan berdasarkan strategi apakah
sudah direalisasikan atau tidak direalisasikan (Peppard & Ward, 2016).
Perusahaan dapat menggunakan semua pengetahuan dan pengalamannya
untuk menyusun rencana strategi yang dimaksudkan agar dapat diterapkan.
Dengan memiliki pemikiran strategis, perencanaan, dan mekanisme respon untuk
peluang dan ancaman, perusahaan akan lebih mampu untuk menyusun strateginya,
sehingga strategi tersebut dapat direalisasikan. Namun, perusahaan juga harus
secara sadar menerima bahwa ketika aspek-aspek strategi tidak semuanya dapat
direalisasikan.
Gambar 2. 1 Formulasi Strategi (Johnson & Scholes, 2002)
25
Sementara untuk permasalahan dan hambatan dari fokus strategi SI dan
strategi TI dalam beberapa perusahaan hadir karena kurangnya kelengkapan dan
kejelasan dari strategi bisnis. Persyaratan untuk mempertahankan strategi SI dan
TI yang tepat untuk jangka panjang membutuhkan fleksibilitas untuk menanggapi
perubahan kebutuhan bisnis dan organisasi serta menggabungkan opsi SI atau TI
yang baru. Untuk melakukan itu, proses yang digunakan untuk menganalisis
situasi dan menilai peluang harus mampu ditinjau kembali dan untuk menilai
implikasinya tanpa memikirkan kembali secara keseluruhan strategi.
Gambar 2.2 menunjukkan bahwa sementara pada suatu analisis strategi
bisnis dan lingkungan internal serta external SI/TI dapat dilakukan untuk
menentukan langkah awal yang harus ditetapkan, tidak mungkin semua strategi
yang sudah ditentukan dapat direalisasikan. Perubahan akan terjadi baik di
lingkungan SI bisnis dan TI , selain itu perubahan dalam lingkungan bisnis atau
TI dapat menimbulkan kendala atau membuka peluang baru. Faktor untuk
melakukan perubahan strategi yang dimaksudkan tidak akan selalu terjadi pada
saat perencanaan. Strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI harus disesuaikan
kapan pun peluang atau kendala baru hadir.
26
Gambar 2. 2 Model Revisi Untuk Strategi SI/TI, Perencanaan dan Manajemen
(Johnson & Scholes, 2002)
2.2.2 SMACIT (Social, Mobile, Analytics, Cloud dan Internet of Things)
Perusahaan-perusahaan berusaha meningkatkan proposisi nilai
perusahaannya dengan mengintegrasikan kemampuan bisnis yang ada dengan
kemampuan baru seperti SMACIT (Social, Mobile, Analytics, Cloud, dan Internet
of Things) dengan cara yang responsif terhadap kondisi pasar yang terus
berubah (Ross, et al., 2016).
Kaiser Permanente mengkapitalisasi peluang yang dibuat oleh
SMACIT dengan cara-cara berikut (Ross, et al., 2016):
1. Menawarkan saluran digital baru untuk meningkatkan peluang interaksi
2. Menerapkan analitik data untuk mengidentifikasi kebutuhan dan
pendekatan yang paling efektif.
27
3. Memanfaatkan media sosial untuk mengembangkan perusahaah.
Memanfaatkan IoT (Internet of Things) untuk mengumpulkan data real-
time lalu menganalisis data untuk meningkatkan kualitas aset. Cloud juga dapat
membantu dalam menyediakan akses ke layanan yang mendukung pengelolaan
aset besar. Layanan ini berkisar dari pemintaan jarak jauh dan diagnostik untuk
pemeliharaan prediktif dan penyediaan daya tambahan pada dasar yang
dibutuhkan. Data dan analisis juga dapat membantu mendiagnosis masalah,
mengidentifikasi dan memperbaiki aset dengan cepat dan konsisten. Selain
itu perusahaan membangun kemampuan IoT (Internet of Things) untuk
mengembangkan proposisi nilai layanan baru yang terkait menganalisis,
memprediksi dan meningkatkan produktivitas aset dan operasi (Winnig, 2016).
2.2.3 Strategi Sistem Infromasi
Menurut (Laudon & Laudon, 2004) strategi sistem informasi digunakan pada
setiap tingkatan perusahaan yang mengubah tujuan operasional, produk, jasa, dan
hubungan lingkungan untuk membantu organisasi dalam memperoleh keunggulan
kompetitif.
Earl (Peppard & Ward, 2016) mengatakan bahwa strategi sistem informasi
sangat kokoh dalam sebuah bisnis dengan mempertimbangkan keselarasan strategi
bisnis dengan dampak persaingan potensial serta memprioritaskan investasi yang
dibutuhkan untuk mencapai portofolio aplikasi yang ideal berdasarkan manfaat
yang diharapkan dan perubahan yang diperlukan untuk memberikan manfaat
tersebut dalam batasan sumber daya dan ketergantungan antar aplikasi.
28
2.2.4 Strategi Teknologi Informasi
Strategi teknologi informasi juga memperhatikan bagaimana permintaan
akan sebuah informasi dan aplikasi akan dimanfaatkan dan didukung oleh
teknologi yang mencakup dalam penyediaan kemampuan, aset dan sumber daya
TI (seperti hardware, software, dan telekomunikasi) serta layanan seperti
operasi TI, pengembangan aplikasi, dukungan pengguna serta keterampilan dan
kompetensi yang dibutuhkan oleh seseorang yang ahli dalam TI (Peppard &
Ward, 2016). Sedangkan definisi lain dari strategi TI adalah strategi dan kebijakan
yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan
mengatur sumber daya teknisi ahli (Pelawi, et al., 2011).
2.2.5 Strategi Bisnis
Menurut (Januarwati & Poernomo, 2014) strategi bisnis adalah suatu
kegiatan untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang akan dihadapi
dimasa depan serta menggali sumber daya dan keahlian yang dimiliki perusahaan
yang dapat digunakan untuk menangani kesempatan dan ancaman sehingga
tujuan organisasi dapat tercapai. Strategi bisnis fokus pada bagaimana bersaing
pada industri, produk atau pasar tertentu. Sedangkan menurut (Giarti, 2013)
strategi bisnis merupakan pengembangan strategi untuk mempertahankan
keunggulan daya saing, mengimplikasinya, dan mengganti strategi untuk
menanggapi perubahan baru yang terjadi pada lingkungan merupakan suatu
proses yang berkesinambungan. Hal ini dapat dimulai dengan mendefinisikan
29
misi dari bisnis itu sendiri.
2.2.6 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
Menurut Earl (Ross, et al., 2016) sebagian besar strategi TI kuat dalam
masalah teknologi dan lemah dalam mengidentifikasi kebutuhan aplikasi dan
pemikiran bisnis. Earl menyarankan agar strategi juga memperhatikan sistem
informasi atau aplikasi yang akan dibutuhkan oleh sebuah perusahaan, sedangkan
strategi TI hanya mencakup teknologi, infrastruktur dan keahlian khusus yang
terkait.
Earl juga berpendapat bahwa untuk memperoleh keuntungan dari strategi
SI/TI adalah dapat berkonsentrasi pada memikirkan kembali bisnis dengan
menganalisis bisnis saat ini dan perubahan lingkungan dan menganggap bahwa
TI sebagai satu-satunya solusi. Strategi SI memprioritaskan portofolio aplikasi
yang ideal, pemanfaatan yang diharapkan dari portofolio aplikasi tersebut
dapat memberikan apa yang perusahaan perlukan dalam batasan sumber daya dan
ketergantungan antar aplikasi. Sedangkan strategi TI fokus terhadap bagaimana
memperhatikan permintaan akan informasi dan aplikasi yang akan diaktifkan dan
didukung oleh teknologi. Seperti persediaan kemampuan, aset, dan sumber daya TI
(termasuk semua hardware, software, dan telekomunikasi) dan layanan seperti
operasi TI, pengembangan aplikasi dan dukungan pengguna dan ditambahkan
keterampilan serta kompetensi yang dibutuhkan oleh pengguna SI/TI. Hubungan
antara strategi bisnis, strategi TI, dan strategi dapat digambarkan seperti
gambar di bawah ini. Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI ini
30
menggambarkan sebuah strategi bisnis pada dasarnya mendefinisikan di mana
bisnis berjalan dan mengapa strategi SI dapat menentukan apa yang dibutuhkan
dalam hal aplikasi dan mendukung pelaksanaan perusahaan dan strategi TI dapat
menentukan bagaimana dan apa yang dibutuhkan dapat disampaikan dengan
menggunakan teknologi, hal tersebut juga menunjukkan bahwa SI/TI dapat
mengaktifkan dan membentuk sebuah strategi bisnis.
Gambar 2. 3 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
(Peppard & Ward, 2016)
2.3 Penerapan Strategi Digital
2.3.2 Strategi Digital
Strategi digital adalah konsep yang muncul karena persimpangan antara
sistem informasi dan strategi manajemen. Strategi digital menggambarkan
perpaduan strategi bisnis dengan TI dan penggabungan teknologi digital dalam
31
strategi bisnis, dengan strategi digital perbedaan tingkatan peran antara strategi TI
dengan strategi bisnis akan hilang karena pendekatan keduanya, sehingga dapat
memanfaatkan internal IT untuk menciptakan persaingan (Holotiuk & Beimborn,
2017).
Strategi digital merupakan strategi bisnis yang terinispirasi oleh kemampuan
yang kuat, teknologi yang mudah diakses seperti SMACIT (Social, Mobile,
Analytics, Cloud and Internet of Things) yang bermaksud untuk menghadirkan
bisnis yang terintegrasi untuk memberikan kemampuan dengan cara yang responsif
terhadap kondisi pasar yang terus berubah (Ross, et al., 2016).
Sedangkan menurut (Peppard & Ward, 2016) strategi digital memiliki
atau melibatkan suatu strategi SI dan komponen strategi TI. Saat membangun
sebuah strategi digital sangatlah penting untuk memahami bagaimana SI akan
dimanfaatkan dan juga kemampuan TI yang akan dibutuhkan serta melibatkan
perencanaan dan strategi manajemen jangka panjang yang efektif bagi perusahaan
dan bisnis yang berdampak pada teknologi digital.
Investasi dalam pengunaan IT dan SI adalah elemen penting dalam strategi
bisnis. Ini membuktikan bahwa pernyataan tentang IT dan SI merupakan sesuatu
yang ada secara independen dalam strategi mereka sendiri, yang diselaraskan
dengan strategi bisnis. Oleh karena itu perusahaan harus menjadikan IT sesuatu
yang penting dalam strategi bisnis, dengan menggabungkan strategi bisnis dengan
IT. Maka dapat diartikan bahwa strategi bisnis digital adalah sejauh mana suatu
perusahaan terlibat dalam setiap kegiatan yang berhubungan dengan IT (Mithas,
Tafti, & Mitchell, 2013).
32
2.3.8 Digital Distruption
Digital disruption atau yang dalam Bahasa Indonesia dapat diartikan sebagai
gangguan digital menjadi tema hangat yang mendampingi tema perencanaan
strategis sistem informasi saat ini. Dalam banyak industri, digital distruption
terbukti sangat terlihat efeknya.
Digital disruption hanyalah gangguan yang akan terus berulang, selama
teknologi informasi terus berkembang. Dulu digital disruption sudah ada dan
dikenal sebagai business transformation atau business process reengineering.
Bedanya saat ini fokusnya ada pada big data dan analytics, yang merupakan
pengulangan dari revolusi informasi yang sudah diprediksi di akhir 1970 (Peppard
& Ward, 2016).
2.3.9 Penerapan Strategi Digital
Berdasarkan definisi penerapan strategi dan strategi digital yang sudah
dipaparkan di atas bahwa dapat disimpulkan bahwa penerapan strategi digital
adalah suatu kegiatan menganalisis aktivitas perusahaan untuk memastikan bahwa
tindakan yang diambil dapat menghasilkan suatu pencapaian berdasarkan dengan
pemanfaatan strategi sistem informasi, strategi teknologi informasi dan SMACIT
(Social, Mobile, Analytics, Cloud and Internet of Things). Hasil analisis tersebut
akan digunakan dalam memperbaiki tujuan berdasarkan strategi yang sudah
ditargetkan perusahaan.
33
2.4 Beberapa Contoh Metodologi
Ada beberapa jenis metodologi yang dipakai oleh para peneliti dalam
melakukan sebuah perencanaan sistem. Seperti metodologi perencanaan SI dan TI
versi wetherbe, versi james martin, Versi Price Water House, Versi Tozer, dan yang
paling terbaru adalah versi Peppard dan Ward. Untuk lebih jelasnya akan di jelaskan
pada uraian di bawah ini:
2.4.1 Metode Wetherbe
Menurut Turban, pembuatan metode renstra SI berdasarkan pada usaha
perencanaan, studi literatur, dan analisis beberapa metode yang digunakan
sebelumnya. Selain itu, metode tersebut lebih ditekankan pada sisi teknologi
(Turban, 1999). Kegiatan renstra SI versi Wetherbe dibagi menjadi empat aktivitas
sebagai berikut:
1. Perencanaan strategis TI
2. Analisis kebutuhan informasi (IRA)
3. Alokasi sumber daya SI dan TI
4. Perencanaan proyek.
2.4.2 Metode James Martin
Metodologi perencanaan strategis SI dan TI yang berbasis Information
Engineering. Dalam metodologi ini, perencanaan strategis SI dan TI ini dilakukan
melalui dua tahapan, yaitu tahap analisis dan tahap perancangan (Martin, 1990).
34
Pada tahap analisis, terdapat beberapa proses yang dilakukan dengan
penjelasan sebagai berikut:
1. Tinjauan Model Perusahaan
2. Analisis Strategi Bisnis
3. Analisis Sasaran dan Masalah
4. Analisis CSF
5. Analisis Dampak Teknologi
6. Pandangan Strategis Sistem
7. Evaluasi Sistem saat ini.
Sedangkan tahap perancangan, penjelasan mengenai proses-proses yang
dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Pembuatan Arsitektur Informasi
2. Pembuatan Matriks Fungsional
3. Pembuatan jaringan komunikasi infrastruktur dan aturan yang disesuaikan
dengan analisis guna kepentingan implementasi saat ini dan mendatang.
4. Pembuatan ERD berdasarkan keterhubungan fungsional/entitas guna
pengembangan aplikasi dan database sesuai dengan sasaran organisasi.
2.4.3 Metode Price Water House
Metodologi Price Waterhouse (1996) menjelaskan rincian tahapan
perencanaan strategis SI yang didasarkan pada beberapa hal. Pertama,
menggunakan arah dan tujuan organisasi yang dituangkan dalam business plan.
Segala sesuatu yang menjadi business plan tersebut diinterpretasikan sebagai
35
kebutuhan informasi yang harus dipenuhi. Kedua, menggunakan Critical Success
Factor (CSF) sebagai salah satu tolok ukur dalam membuat prioritas strategi SI dan
TI yang dihasilkan. Pengguna CSF ini disebabkan karena CSF mampu
merepresentasikan faktor-faktor penting dalam proses bisnis organisasi. Ketiga
menggunakan analisis dari risiko yang memperhitungkan tangible dan intangible
value dalam mengungkapkan manfaat SI dan TI.
2.4.4 Metode Tozer
Tozer (1996) membuat sebuah inovasi metode perencanaan strategis berupa
pendekatan yang praktis dan formal berdasarkan pada konsep strategi bisnis yang
menentukan cara mengeksploitasi sumber daya SI dan TI beserta pemanfaatannya.
Penjelasan mengenai fase-fase metodologi perencanaan strategis SI/TI versi
Tozer adalah sebagai berikut:
1. Fase 0 Pembuatan Konteks dan Batasan untuk Memulai Analisis
Tujuan fase ini memperoleh batasan, waktu, kontrol, penyelarasan terminologi,
komitmen manajemen, dan harapan sistem. Produk yang dihasilkan analisis
konteks, batasan, Term of Reference (TOR), identifikasi pendahuluan, tim
kerja, program kerja, dan jadwal wawancara pendahuluan.
2. Fase 1 Penentuan Informasi Mengenai Bisnis dan Kebutuhan yang
Mendukungnya
Tujuannya membuat strategi seperti rencana ke depan dalam bentuk rencana
bisnis, informasi, dan pendukung lainnya. Fase ini terbagi menjadi kegiatan
36
persiapan pengumpulan informasi dan menentukan informasi bisnis beserta
pendukungnya.
3. Fase 2 Membuat Arsitektur Informasi dan Pilihan Solusi
Berikut ini tujuan yang hendak dicapai pada fase
a) Menentukan visi strategis SI yang mendukung bisnis dan arsitektur
informasi serta infrastruktur yang tepat
b) memperoleh value dan relevansinya dengan status SI/TI dan melayani
kebutuhan bisnis
c) Membuat pilihan implementasi awal berupa dampak informasi bisnis,
prioritas dukungan, dan aplikasi pendukung
d) membangun kasus bisnis dalam implementasinya.
4. Fase 3 Penentuan Solusi Strategis
Tujuan fase ini memperoleh dan memilih solusi strategis. Tujuan tersebut
dilakukan dengan kegiatan berikut ini:
a) Identifikasi dan memulai kegiatan yang mendesak.
b) Penentuan solusi bagi aplikasi dan basis data.
c) Evaluasi status TI dan kesempatannya.
d) Pengembangan kasus bisnis.
5. Fase 4 Menyiapkan dan Melakukan Rencana Implementasi
Fase ini menyelesaikan dan melaksanakan rencana SI dan TI. Fase itu
dilakukan dalam empat tahap sebagai berikut:
a) Menyiapkan rencana proyek aplikasi dan basis data.
37
b) Mempersiapkan rencana pengembangan sumber daya organisasi dan
kemampuan.
c) Integrasi biaya dan kasus bisnis.
d) Menampilkan rencana dan menegosiasikan implementasi.
2.5 Metodologi Penelitian
Peneliti menggunakan 2 metode dalam penelitian ini, yaitu metode
pengumpulan data dan metode analisis.
2.5.1 Metode Pengumpulan Data
Ada beberapa pengumpulan data pada penelitian ini:
1. Observasi
Observasi ialah studi yang disengaja dan sistematis tentang fenomena sosial
dan gejala-gejala psikis dengan jalan pengamatan dan pencatatan. Istilah
observasi diarahkan pada kegiatan memperhatikan secara akurat, mencatat
fenomena yang muncul, dan mempertimbangkan hubungan antar aspek dalam
fenomena tersebut (Gunawan, 2013).
2. Wawancara
Wawancara adalah suatu cara pengumpulan data yang digunakan untuk
memperoleh informasi langsung dari sumbernya. Wawancara ini digunakan
bila ingin mengetahui hal-hal dari responden secara mendalam serta jumlah
responden sedikit. Hasil wawancara adalah persepsi atau ingatan partisipan
terhadap suatu hal (Maisyaroh & Anshori, 2016)
38
3. Studi Literatur
Studi literatur merupakan penelitian yang dilakukan untuk pengambilan data
yang bersifat teori yang kemudian digunakan sebagai literatur penunjang guna
mendukung penelitian yang dilakukan. Data dapat diperoleh dari buku-buku,
literatur-literatur, jurnal-jurnal, artikel-artikel, catatan-catatan, dan laporan-
laporan yang dapat dijadikan acuan dan kaitannya dengan masalah yang diteliti
(Sugiyono, 2013).
2.5.2 Metode Analisis
Peneliti menggunakan 2 metode dalam penelitian ini, yaitu Metode Analisis
Startegi Digital (Peppard & Ward, 2016) dan Metode Analisis Gap.
2.5.2.1 Metode Peppard and Ward
Framework atau pendekatan menurut Peppard dan Ward metode
Strategi Digital yang digunakan dalam penelitian ini adalah framework atau
pendekatan yang diadopsi oleh Peppard dan Ward (Peppard & Ward, 2016).
39
Gambar 2. 4 Model Strategi Digital Framework (Peppard & Ward, 2016)
Metode analisis berdasarkan Pendekatan atau framework menurut
Peppard dan Ward yang terdiri dari tahapan masukan (input), tahapan proses
(process) dan tahapan keluaran (output).
2.5.2.1.1 Tahapan Masukan (Input)
Pada tahapan input ini merupakan hal-hal yang menjadi masukan
dan pertimbangan untuk proses pemikiran strategi digital di tahap berikutnya.
Bagian dari tahapan input yaitu :
a. Internal Business Environment / Lingkungan Bisnis Internal
Pada lingkungan bisnis internal mencakup strategi bisnis saat ini, produk dan
layanan, tujuan, sumber daya, proses dan budaya serta nilai bisnis. Unsur
lingkungan bisnis internal yang perlu diidentifikasi, dianalisis dan dipahami
adalah:
40
1. Strategi bisnis baik tujuan dan cara untuk mencapainya, termasuk proyek
yang sedang berjalan, merencanakan serta mengubah program.
2. Proses bisnis yang ada, aktivitas, sistem dan entitas informasi yang ada
dan bagaimana mereka saling terkait.
3. Lingkungan organisasi, meliputi struktur, aset dan keahlian serta faktor
yang kurang nyata seperti pengetahuan, kompetensi, nilai, gaya, budaya
dan hubungan
Analisis lingkungan bisnis internal, digunakan untuk mengetahui strategi
saat ini, aktivitas, proses bisnis, sumber daya manusia yang dimiliki dan
informasi yang dibutuhkan perusahaan. Data yang dibutuhkan pada tahapan
ini adalah Dokumen Renstra Infokost 2016-2020, dan hasil wawancara serta
hasil observasi.
b. External Business Environment / Lingkungan Bisnis Eskternal
Lingkungan bisnis external mencakup ekonomi, industri, sosial, peraturan
dan persaingan dimana organisasi beroperasi. Pada tahap ini penting untuk
memahami dan menganalisis lingkungan ekonomi dan persaingan,
bagaimana SI/TI dapat mempengaruhi bisnis dan industri serta berkontribusi
pada pembentukan strategi bisnis sehingga dapat diidentifikasi dan
dieksplorasi.
Analisis lingkungan bisnis external merupakan proses bisnis perusahaan
yang dipengaruhi dengan pihak external. Pengaruh external juga dapat
menentukan hasil akhir dari perusahaan serta langkah adaptasi dalam strategi
bisnis perusahaan. Data yang dibutuhkan pada tahapan ini adalah hasil
41
wawancara dan hasil observasi.
c. Internal IS/IT Environment / Lingkungan SI/TI Internal
Lingkungan SI/TI internal mencakup peran SI/TI saat ini dalam bisnis,
cakupan bisnis dan kontribusinya, keahlian, sumber daya SI/TI dan
infrastructure teknologi. Portofolio aplikasi saat ini, termasuk yang sedang
dikembangkan atau direncanakan tetapi belum berjalan dan juga merupakan
bagian dari lingkungan SI/TI internal. Untuk mengidentifikasi dan
memprioritaskan tindakan yang dilakukan oleh SI/TI, perlu untuk memeriksa
lingkungan SI/TI internal untuk menetapkan kesenjangan antara ketentuan
yang ada saat ini dan di masa yang akan datang untuk menentukan sejauh
mana kemampuan SI/TI pelu dirubah, kesenjangan akan terkait dengan
penyediaan target portofolio aplikasi, baik dengan meningkatkan aplikasi
yang sudah ada atau dengan mengembangkan aspek baru atau aspek lain di
lingkungan SI/TI, termasuk unit SI/TI, kompetensi, prosesnya, teknik
infrastruktur atau pemasok serta hubungan dengan pemasok.
Aspek penting lainnya adalah untuk memastikan persepsi manajer bisnis
tentang peran dan efektivitas SI/TI yang saat ini dikerahkan kemampuannya
dalam organisasi TI. Hal tersebut memungkinkan manajemen TI untuk
memutuskan apakah mereka perlu mengatasi masalah yang menciptakan
persepsi.
Penilaian lingkungan SI/TI internal terdiri dari:
1. Evaluasi portofolio aplikasi saat ini dan aplikasi yang sedang
dikembangkan untuk menentukan konten, cakupan dan kontribusinya.
42
2. Evaluasi serupa terhadap sumber informasi saat ini.
3. Evaluasi infrastruktur IT saat ini, layanan dan sumber daya.
Analisis lingkungan internal SI/TI, menyediakan informasi
menyeluruh tentang lingkungan SI/TI internal perusahaan saat ini, yang
dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi
SI/TI. Data yang dibutuhkan pada tahapan ini adalah hasil wawancara dan
hasil observasi yang didapatkan berbagai informasi yang menggambarkan
keadaan SI/TI perusahaan yang dibutuhkan. Analisis ini untuk mengetahui
pandangan SI/TI perusahaan saat ini, pengalaman organisasi dalam bisnis,
cakupan bisnis, kontribusinya terhadap pasar, kemampuan sumber daya
manusia, dan teknologi infrastruktur yang digunakan, portofolio aplikasi saat
ini dari sistem informasi yang berjalan dan sistem informasi yang sedang
dalam pengembangan perusahaan.
d. External IS/IT Environment / Lingkungan SI/TI External
Lingkungan SI/TI external mencakup tren teknologi digital dan ekonomi
serta manfaat dari teknologi baru dan penggunaan SI/TI dari orang lain,
terutama pelanggan, pesaing dan pemasok tetapi juga dari perusahaan di
industri lain. Pemeriksaan terhadap lingkungan SI/TI external diperlukan
untuk mempertimbangkan tren teknologi terbaru dan peluang dari teknologi
baru yang baru muncul. Hal ini mengarah pada penilaian yang lebih objektif
terhadap efektivitas SI/TI saat ini di dalam organisasi, serta untuk
mendapatkan gagasan baru untuk potensial sebuah aplikasi. Pada tahap ini
tidak hanya untuk mencari ide untuk menerapkan teknologi terbaru tetapi
43
juga untuk menemukan cara untuk menggunakan teknologi yang ada dengan
biaya yang lebih rendah serta melihat apa yang pesaing sejenis lakukan.
Aspek lain pada tahap ini adalah untuk mengidentifikasi teknologi untuk
dievaluasi lebih rinci. Analisis lingkungan SI/TI external, digunakan untuk
mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI di luar
lingkungan perusahaan yang memberikan dampak bagi perusahaan baik
secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah
untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam
penggunaan SI/TI. Bagian analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang
SI/TI yang digunakan oleh pihak external seperti pesaing, pemasok atau
perusahaan-perusahaan lainnya yang memiliki hubungan dan mempengaruhi
bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat
mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi
untuk dapat dievaluasi serta dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari ini
analisis adalah untuk dapat menyediakan informasi menyeluruh tentang
lingkungan external SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk
masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI. Data yang dibutuhkan
pada tahapan ini adalah hasil studi pustaka berupa literatur sejenis dan jurnal
terkait topik.
2.5.2.1.2 Tahapan Keluaran (output)
Berikut ini adalah tahap keluaran yang ada pada penelitian ini:
44
a. Business IS Strategy / Strategi SI Bisnis
Pada strategi SI Bisnis mencakup bagaimana setiap unit atau fungsi akan
menggunakan aplikasi SI/TI dalam mencapai tujuan bisnis dan untuk
menciptakan strategi dan pilihan bisnis baru.
b. IT Strategy / Strategi TI
Pada strategi TI mencakup kebijakan dan layanan teknologi serta strategi
untuk mengakuisisi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia SI/TI.
c. IS/IT Management Strategy / Strategi Manajemen SI/TI
Pada manajemen strategi SI/TI mencakup kebijakan umum yang diterapkan
melalui perusahaan untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan
SI/TI yang dibutuhkan perusahaan dan memastikannya memberikan
manfaat bisnis yang tersedia.
d. Analisis Gap
Analisis gap merupakan suatu metode atau alat yang digunakan untuk
mengetahui tingkat kinerja dari sistem yang sedang berjalan dengan
sistem standar dari suatu perusahaan atau institusi. Analisis gap bermanfaat
untuk (Muchsam, Falahah, & Saputro, 2011):
1. Menilai seberapa besar kesenjangan antara kinerja yang sedang berjalan
dengan suatu standar kerja yang diharapkan suatu perusahaan.
2. Mengetahui peningkatan kinerja yang diperlukan untuk menutup
kesenjangan yang ada.
3. Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan terkait prioritas dan
biaya yang dibutuhkan untuk memenuhi standar pelayanan yang telah
45
ditetapkan.
Adapun usulan dan tindakan yang mungkin dilakukan setelah
melakukan analisa gap ini adalah (Irawan, 2017):
1. Optimize, Tindakan ini berarti strategi yang ada belum optimal,
sehingga perlu untuk dikembangkan fiturnya sehingga terpenuhi fungsi-
fungsi yang diperlukan terhadap kebutuhan yang akan datang sehingga
dapat memberikan manfaat untuk perusahaan.
2. Retained, Tindakan ini menjelaskan bahwa strategi yang ada perlu
dipertahankan dan tetap digunakan karena sudah sesuai dengan kebutuhan
yang akan datang.
3. Developed, Tindakan ini menjelaskan perlu dibangun sebuah straegi
untuk mendukung kebutuhan dimasa yang akan datang.
4. Upgrade, Tindakan ini menjelaskan bahwa strategi yang ada perlu di
perbaharui dan ditingkatkan sesuai dengan perkembangan teknologi dan
kebutuhan proses bisnis.
2.6 Alat Bantu (Tools) Analisis Penerapan Strategi Digital
2.6.1 Analisis Value Chain
Analisis value chain sangat berguna untuk menilai apakah perusahaan saat ini
sudah berada pada jalur rantai nilai yang tepat dalam suatu industri. Perusahaan saat
ini tidak dapat lagi berjalan secara individual untuk dapat meraih keunggulan
kompetitif, melainkan harus bergabung dengan berbagai macam akivitas
perusahaan. Michael Porter berpendapat bahwa “Setiap perusahaan merupakan
46
sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk merancang, memproduksi,
memasarkan, memberikan dan mendukung produk atau layanannya dan kegiatan
tersebut dapat digambarkan melalui analisis value chain dan dapat dipahami dalam
konteks unit bisnis” (Peppard & Ward, 2016).
Dalam hal informasi, hal penting yang dibutuhkan perusahaan adalah
sumber-sumber informasi yang potensial. Kemudian setiap arus informasi utama
dapat diperiksa untuk melihat bagaimana hal itu dapat ditingkatkan dalam hal
kelengkapan, akurasi, kecepatan, biaya atau ketepatan waktu dan bagaimana hal
tersebut dapat menguntungkan bisnis dan mitra dagangnya. Pada analisis ini sangat
penting dalam memahami jenis “nilai” yang ditambahkan oleh setiap perusahaan
atau proses dalam rantai (yaitu apa yang berbeda dari output dan input).
Setiap proses kunci dalam rantai harus dinilai dari dua sudut pandang, yaitu:
1. Bagaimana cara menambahkan nilai ke pelanggan berikutnya?
2. Bagaimana cara menambahkan nilai bagi mereka yang memberikan
masukan?
Gambar 2. 5 Pemetaan Arus Informasi dengan Value Chain
(Peppard & Ward, 2016)
47
Tujuan utama dari analisis value chain adalah untuk menganalisis
kegiatan yang dapat berkontribusi bagi perusahaan. Dalam analisis value chain
terdapat dua jenis aktivitas yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
Aktivitas utama adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk,
pemasaran dan transfer kembali ke pembeli serta layanan purna jual dan
merupakan aktivitas yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan perannya
dalam rantai nilai industri, menghasilkan pendapat dan layanan yang baik serta
memuaskan pelanggan, yang melihat efek langsung dari seberapa baik kegiatan
tersebut dilaksanakan. Tidak hanya harus efektif tetapi kegiatan tersebut harus
dilakukan baik-baik, perusahaan juga harus menghubungkan kegiatan tersebut
secara bersamaan secara efektif jika kinerja bisnis akan di optimalkan.
1. Aktivitas Utama
a. Inbound Logistics
Mencakup hal seperti mendapatkan, menerima, menyimpan dan
menyiapkan input dan sumber daya yang tepat dalam kualitas dan
kuantitas untuk sebuah bisnis. Hal ini termasuk merekrut staf, komponen,
peralatan dan layanan yang berurusan dengan subkontraktor dan mitra
outsource.
b. Operations
Mencakup hal yang dapat mengubah input menjadi produk atau jasa
yang dibutuhkan oleh pelanggan. Hal ini melibatkan sumber daya dan
bahan untuk membuat produk tersebut atau memberikan layanan kepada
pelanggan.
48
c. Outbound Logistics
Merupakan kegiatan untuk mendistribusikan produk kepada pelanggan
baik secara langsung maupun saluran yang sesuai dengan distribusi,
sehingga pelanggan dapat memperoleh produk atau layanan dan
membayar dengan tepat.
d. Sales and Marketing
Merupakan kegiatan yang dilakukan untuk memahami dan menciptakan
pasar untuk produk dan layanan, membuat pelanggan potensial dan
pelanggan sadar akan produk dan layanan yang diberikan oleh
perusahaan, nilai dan cara membayar serta menggunakannya. Kegiatan
ini juga termasuk dalam mendapatkan feedback dari pelanggan terhadap
kualitas suatu produk atau layanan hal tersebut dapat memberi nilai
produk tersebut.
e. Services
Merupakan kegiatan yang dilakukan untuk menambahkan nilai dengan
memastikan pelanggan mendapatkan manafaat penuh atau nilai dari
penggunaan produk atau layanan dan Menciptakan aliran tambahan
pendapatan terhadap kegiatan bisnis. Sedangkan aktivitas pendukung
adalah suatu kegiatan yang memerlukan sumber daya manusia untuk
mengaktifkan suatu kegiatan bisnis, mengatur dan mengembangkan
kegiatan bisnis utama dari waktu ke waktu dan dengan demikian akan
menambahkan nilai perusahaan secara tidak langsung melalui
keberhasilan dari kegiatan utama serta membantu perusahaan secara
49
keseluruhan melalui penyediaan infrastrukur atau input yang
memungkinkan aktivitas utama berjalan secara berkesinambungan.
2. Aktivitas Pendukung
a. Infrastructure
Mencakup sistem yang mendukung perusahaan, dan fungsi-fungsi yang
memungkinkan untuk mempertahankan operasi sehari-hari seperti
akuntansi, hukum, administrasi dan manajemen.
b. Human Resource Management
Mencakup aktivitas seperti perekrutan, pelatihan, pengembangan dan
kompensasi dari seluruh jenis karyawan, aktivitas hubungan
dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis pengetahuan
serta melindungi basis pengetahuan perusahaan.
c. Product and Technology Development
Kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan dan pengolahan
informasi, serta melindungi basis pengetahuan perusahaan.
d. Procurement
Kegiatan organisasi untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan
untuk beroperasi.
50
Gambar 2. 6 Bagan Value Chain
2.6.2 Analisis Critical Success Factors (CSF)
Critical Success Factor (CSF) sebagai area tertentu dalam perusahaan,
dimana hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan terjamin keberhasilan
perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus
berjalan dengan baik dan benar. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan
terus berkembang (Peppard & Ward, 2016).
Analisis Critical Success Factors (CSF) adalah suatu teknik yang populer
dan dapat digunakan untuk pengembangan strategi SI/TI dan bisnis serta dapat
digunakan dalam beberapa cara untuk tujuan yang berbeda. CSF dapat membantu
dalam memprioritaskan aktivitas dan sasaran baik manajer maupun di tingkat unit
bisnis, penentuan CSF dimulai bila tujuan telah identifikasi (Solihin, 2012).
Critical Success Factors (CSF) faktor penentu keberhasilan sehingga
perlu diketahui agar perusahan dapat mengambil langkah yang tepat dan menjamin
kerja yang kompetitif. Analisa CSF berkaitan dengan identifikasi dari area-area
51
dimana sesuatu harus benar apabila perusahaan ingin mencapai keberhasilan
(Amarullah, 2015).
Gambar 2. 7 Critical Success Factors (Peppard & Ward, 2016)
Manfaat dari analisis CSF menurut Peppard & Ward adalah sebagai berikut:
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan
manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi.
2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan
dengan tujuannya, maka sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan
agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi
perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh
setiap individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara kebutuhan informasi, analisis
52
CSF memegang peranan penting dalam memperioritaskan investasi modal
yang potensial.
5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat
strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, karena hanya
memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value
chain dalam mengidentifikasi proses yang penting kritis, serta memberikan
fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat
untuk dilaksanakan.
2.6.3 Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Menurut (Kuncoro, 2006) analisis SWOT (Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan
tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan.
Untuk memudahkan dalam melakukan analisis SWOT diperlukan sebuah matriks
SWOT. Matriks SWOT akan mempermudah merumuskan berbagai strategi yang
perlu dijalankan oleh suatu perusahaan.
53
Tabel 2 1 Matriks SWOT (Wheelen & Hunger, 2004)
INTERNAL
FACTORS
(IFAS)
EXTERNAL
FACTORS
(EFAS)
Strength (S) Weaknesses (W)
Opportunities (O)
Strategi SO
Merupakan berbagai strategi
yang dihasilkan melalui suatu
cara pandang bahwa perusahaan
atau unit bisnis tertentu dapat
menggunakan kekuatan
(strengths) yang mereka miliki
untuk memanfaatkan berbagai
peluang (opportunities).
Serta dilihat dari tren teknologi
saat ini.
Strategi WO
Merupakan berbagai strategi
yang dihasilkan melalui
suatu cara pandang bahwa
perusahaan atau unit bisnis
tertentu dapat
memanfaatkan berbagai
peluang yang ada
dilingkungan external
dengan cara mengatasi
berbagai kelemahan
(weaknesses) sumber daya
internal yang dimiliki
perusahaan saat ini.
Threats (T)
Strategi ST
Merupakan berbagai strategi
yang dihasilkan melalui suatu
cara pandang bahwa perusahaan
atau unit binsis tertentu dapat
menggunakan kekuatan
(strengths) yang mereka miliki
untuk menghindari berbagai
ancaman (threats).
Strategi WT
Merupakan berbagai strategi
yang pada dasarnya bersifat
bertahan (defensive) serta
bertujuan untuk
meminimalkan berbagai
kelemahan dan ancaman.
2.6.4 Analisis PESTEL
Untuk membantu menganalisa sebuah industri adalah penting untuk
memahami konteks yang lebih luas di mana perusahaan beroperasi, sebuah
perusahaan tidak dapat mempengaruhi faktor tersebut, tetapi dengan memahami
faktor tersebut mungkin dapat meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman
terhadap perusahaan (Peppard & Ward, 2016).
Analisis PESTEL secara efektif merupakan penilaian terhadap pengaruh
external perusahaan yang dapat membantu pengambilan keputusan strategis.
54
Analisis ini berguna untuk memahami gambaran besar lingkungan operasional
sebuah perusahaan.
Dalam analisis political mencakup stabilitas pemerintahan, kebijakan
pelarangan, kebijakan kesejahteraan sosial dan peraturan perdagangan luar negeri.
Untuk economic mencakup siklus bisnis, suku bunga, inflasi, pengangguran.
Sociological mencakup distribusi pendapatan, mobilitas sosial, perubahan gaya
hidup, tingkat pendidikan, dan demografi penduduk. Technological mencakup
penemuan atau pengembangan teknologi baru, pemerintah, dan industri yang
fokus terhadap esensi teknologi. Environmental mencakup undang-undang
perlindungan lingkungan hidup, termasuk pembuatan produk, pembuangan
limbah, dan kebijakan perubahan iklim serta yang terakhir adalah legal yang
mencakup perundang-undangan monopoli, hukum ketenagakerjaan, kesehatan dan
keselamatan dan keamanan produk (Peppard & Ward, 2016).
2.6.5 Analisis Porter’s Five Forces
Analisis Porter’s Five Forces dikemukakan oleh Porter yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasi adanya ancaman yang berasal dari lima
kekuatan di dalam suatu perusahaan (Solihin, 2012).
Porter menjelaskan bahwa persaingan terdiri dari lima ancaman-ancaman
sekaligus dapat menjadikan kesempatan-kesempatan (Jogiyanto, 2005) yaitu:
1. Persaingan dari Pesaing-pesaing yang Sudah Ada (Rivalry Among
Existing Competitors)
Persaingan difokuskan terhadap beberapa faktor semacam harga, bentuk
55
kinerja, inovasi produk baru, kualitas dan daya tahan, garansi dan image merk.
Berikut beberapa faktor yang mempengaruhi persaingan, yaitu:
a. Persaingan akan meningkat dengan meningkatnya jumlah pesaing-
pesaing menjadi lebih mendekati kemampuan dan ukuran yang sama.
b. Persaingan biasanya menjadi lebih kuat jika permintaan dan produk
bertumbuhan.
c. Persaingan akan lebih meningkat jika biaya-biaya pelanggan untuk
berpindah ke merk lain rendah.
d. Persaingan akan meningkat secara proporsional terhadap ukuran
keuntungan dari tindakan strategi yang berhasil.
2. Ancaman Pesaing-pesaing Baru (Threats of New Entrants)
Untuk mengatasi pesaing-pesaing baru yang akan masuk kedalam industri
dapat dilakukan dengan membangun halangan-halangan untuk masuk
(barriers to entry). Terdapat beberapa tipe dari halangan-halangan untuk
masuk sebagai berikut:
a. Skala ekonomis.
b. Ketidakmampuan untuk mendapatkan akses ke teknologi dan keahlian
khusus.
c. Terdapat efek kurva belajar dan pengalaman.
d. Preferensi merk dan loyalitas pelanggan.
e. Kebutuhan-kebutuhan sumber daya tertentu.
3. Ancaman Produk-produk atau Jasa-jasa Substitusi (Threat of Substitute
Products and Services)
56
Perusahaan-perusahaan yang berada di dalam suatu industri seringkali
bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya di industri lain karena
produk-produk mereka merupakan barang-barang substitusi. Substitusi
tergantung dari beberapa faktor sebagai berikut:
a. Apakah harga-harga yang substitusi atraktif.
b. Seberapa memuaskannya barang-barang substitusi dalam hal kualitas,
kinerja dan atribut-atribut lainnya.
c. Seberapa mahal dan seberapa sulit pembeli dapat berpindah ke barang-
barang substitusi.
4. Kekuatan Menawar dari Pelanggan-pelanggan (Bargaining Power of
Customers)
Pembeli dapat menjadi ancaman bagi perusahaan dengan cara tidak membeli
barang dari perusahaan, menekan harga supaya mendapatkan diskon yang
berlebihan, dan mengancam akan berpindah ke perusahaan pesaing. Faktor-
faktor yang mempengaruhi kekuatan-kekuatan pembeli adalah sebagai
berikut:
a. Pembeli merupakan pelanggan yang besar yang membeli dengan kualitas
banyak yang dapat menyebabkan konsesi harga.
b. Jika jumlah pembeli sedikit.
c. Jika pembeli mempunyai pilihan untuk membeli produk atau tidak
membelinya.
5. Kekuatan Menawar dari Pemasok-pemasok (Bargaining Power of
Supplier)
57
Kekuatan-kekuatan pemasok dapat menjadi ancaman bagi perusahaan karena
perusahaan membeli barang dari pemasok. Jika barang dari pemasok tidak
lancar sampai ke tangan perusahaan, maka dapat mengganggu proses operasi
perusahaan.
a. Jumlah pemasok sedikit.
b. Kemampuan pemasok besar.
c. Kompetisi antar pemasok rendah.
d. Perusahaan bukan pelanggan utama dari pemasok.
Gambar 2. 8 Porter's Five Forces (Peppard & Ward, 2016)
2.6.6 Analisis McFarlan Strategic Grid
Analisis portofolio McFarlan strategic grid ini mengusulkan analisis
untuk semua aplikasi yang ada serta memetakan aplikasi tersebut ke dalam empat
kategori sesuai dengan kontribusi aplikasi saat ini dan dimasa yang akan datang
58
pada sebuah perusahaan namun seiring dengan berjalannya waktu isi portofolio
ini akan berubah yang dipengaruhi oleh berbagai faktor internal dan external.
Pemetaan dilakukan pada empat kuadran yaitu (Peppard & Ward, 2016):
a. Kuadran 1 : Strategic
Pada kuadran ini berisi aplikasi yang dianggap berpengaruh signifikan
terhadap keberlangsungan bisnis perusahaan dimasa yang akan datang.
Aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis
diperusahaan serta aplikasi yang dapat menentukan strategi yang diambil
dalam menentukan langkah bisnis dalam mempertahankan kesuksesan
perusahaan dimasa yang akan datang.
b. Kuadran 2 : High Potential
Aplikasi yang dapat menciptakan peluang untuk mendapatkan keuntungan
dan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di masa yang
akan datang.
c. Kuadran 3 : Key Opertaional
Pada kuadran ini berisi aplikasi yang dapat memberikan kemudahan dalam
operasional suatu perusahaan. Aplikasi yang berada di kuadran ini memiliki
dampak strategis untuk masa depan perusahaan.
d. Kuadran 4 : Support
Pada kuadran ini berisi aplikasi yang dapat meningkatkan efektifitas
perusahaan dan mendukung aktivitas transaksi bisnis operasional perusahaan.
Aplikasi pada kuadran ini tidak dapat mempertahankan bisnis atau
memberikan keunggulan kompetitif apa pun. Keempat kuadran tersebut dapat
59
dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 2 2 Pemetaan Aplikasi Portofolio McFarlan Strategic Grid
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
Investasi SI/TI yang
memberikan pengaruh kritis
terhadap keberhasilan
perusahaan.
Investasi SI/TI yang
menciptakan peluang untuk
mendapatkan keuntungan di
masa yang akan datang.
Investasi SI/TI yang
memberikan kemudahan
dalam kegiatan operasional
perusahaan saat ini.
Investasi SI/TI yang berharga
tapi tidak menentukan
kesuksesan.
KEY OPERATIONAL SUPPORT
Faktor utama yang mempengaruhi keseimbangan portofolio untuk bisnis,
pengelompokan aplikasi berdasarkan kuadran adalah sebagai berikut:
1. External long term – Ekonomi dan lingkungan bisnis:
a. Keadaan industri dalam hal profitabilitas, pertumbuhan, dinamika
kompetitif, regulasi dan struktur.
b. Bagaimana SI/TI mampu mengubah produk dan layanan, pasar, dan
hubungan bisnis.
2. External short term – Lingkungan SI/TI:
a. Penggunaan aktual SI/TI oleh pesaing dan pesaing lainnya di industri
untuk mendapatkan keuntungan relatif.
b. Peluang berbasis SI/TI untuk mengubah keseimbangan kekuatan
kompetitif dalam industri, baik dalam value chain yang ada dan oleh
pendatang baru atau substitusi produk atau jasa.
3. Internal long term – Bisnis dan lingkungan organisasi:
a. Bagaimana aplikasi baru dapat lebih efektif mendukung atau meningkatkan
strategi bisnis atau memungkinkan strategi baru yang harus diikuti.
60
b. Bagaimana aplikasi baru dapat memungkinkan model bisnis yang dapat
diubah untuk meningkatkan kinerja operasional atau proposisi nilai
pelanggan.
4. Internal short term – kemampuan SI/TI dan portofolio aplikasi saat ini:
a. Seberapa baik aplikasi yang ada mendukung untuk strategi saat ini dan
mencegah kerugian bisnis dan atau mempertahankan keuntungan yang
ada.
b. Sumber daya SI/TI dan kompetensi yang dimiliki organisasi atau dapat
dengan mudah memperoleh dan keefektifan hubungan antara SI/TI dan
manajemen bisnis.
Pada tahap ini faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam hal pengaruh
aplikasi dalam menentukan apa yang harus dilakukan dengan menetapkan
bagian permintaan model manajemen strategi SI/TI. Pendekatan formulasi
strategi SI/TI dan tools yang digunakan untuk mengisi portofolio aplikasi.
Tujuan pada tahap perumusan strategi ini adalah untuk menentukan aplikasi
apa yang paling tepat untuk bisnis saat ini dan di masa yang akan datang.
2.7 Konsep Perusahaan Startup
2.7.1 Pengertian Startup
Startup adalah sebuah institusi yang diciptakan untuk membuat produk atau
layanan baru dan inovatif dalam sebuah kondisi ketidak pastian yang tinggi. Setiap
orang yang membuat produk atau layanan baru dalam kondisi ketidak pastian yang
tinggi adalah seorang entrepreneur, terlepas dari apakah dia bekerja sendiri, bekerja
untuk perusahaan for-profit maupun organisasi non-profit (Ries, 2011).
61
Startup merupakan sebuah perusahaan yang didesain untuk berkembang
dengan cepat. Baru dirintis tidak serta merta membuat sebuah perusahaan
menjadi startup. Perlu diingat bila startup tidak harus bergerak di bidang teknologi,
memperoleh dana dari investor, dan melakukan exit. Hal yang paling penting adalah
berkembang dengan cepat. Semua hal yang berkaitan dengan startup akan
mengikuti perkembangan perusahaan tersebut (Graham, 2012).
Jadi startup merupakan sebuah perusahaan atau institusi yang diciptakan
untuk mengembangkan sebuah produk yang dapat berkembang dengan cepat.
2.7.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pertumbuhan Startup
Pertumbuhan startup pasti tidak lepas oleh faktor-faktor yang menunjangnya
(Perdani, Widyawan, & Santoso, 2018), yaitu:
1. Sumber Daya Manusia
(Simamora, 2011) menyebutkan bahwa penentu utama keberhasilan usaha baru
berbasis inovasi teknologi ada pada sumber daya manusianya yang meliputi
faktor karakteristik pendiri seperti karakter kepribadian, pengalaman, serta
pendidikan. SDM dalam perusahaan berbasis teknologi perlu selalu
meningkatkan kemampuan serta perlu untuk terus berinovasi. Inkubator bisnis
dipercaya menjadi instrumen kebijakan yang efektif dalam mendukung
pertumbuhan dan pengembangan perusahaan berbasis teknologi. (Almakenzi
et al., 2015) memberikan pengertian inkubator bisnis yang merujuk pada
Asosiasi Inkubasi Bisnis Nasional Amerika (NBIA) sebagai suatu proses
pengembangan interaktif yang bertujuan untuk mendorong orang untuk
62
memulai bisnis dan mendukung startup dalam mengembangkan produk-
produk inovatif. Peran inkubator bisnis teknologi menjadi penting dalam
penciptaan perusahaan dan pengusaha baru. Melalui proses inkubasi, aspek
teknis, bisnis dan terutama pembentukan kualitas pengusaha baru dapat
dilakukan dalam suatu kondisi yang terkontrol dengan berbagai fasilitas
pendukung. Kondisi terkontrol ini akan membantu pengusaha baru yang baru
lahir untuk bertahan, bertumbuh, dan berkembang (Simamora, 2011).
2. Infrastruktur Komunikasi
EU’s “Digital Agenda for Europe” menganggap broadband sebagai prasyarat
utama bagi startup bidang telekomunikasi dan TIK dan seterusnya sebagai
inkubator bagi pertumbuhan bidang industri lain. (Audretsch et al., 2015)
menunjukkan bahwa broadband menjadi prasyarat utama khususnya untuk
startup teknologi tinggi dan layanan terkait konsumen dan perdagangan yang
menyediakan akses ke informasi dan pelanggan tertentu serta membuka jalan
bagi peluang bisnis baru seperti e-commerce. Penelitian (Agarwal & Wu, 2015)
menjelaskan bahwa infrastruktur fisik (termasuk infrastruktur TIK dimana ini
merupakan infrastruktur penting untuk akses internet dalam e-commerce)
teridentifikasi dapat mempengaruhi pertumbuhan e-commerce. Adapun
dampak broadband bagi startup yaitu: broadband memungkinkan pengusaha
untuk mengakses pengetahuan tanpa harus dekat dengan inkubator
pengetahuan dan mengakses beragam pelanggan diluar regional dan tingkat
transmisi yaitu kualitas broadband dimana ini merupakan prasyarat utama
untuk menyediakan jenis layanan yang benar-benar baru, dalam hal ini
63
broadband merupakan platform bagi jenis pengusaha baru dan inovatif yang
model bisnisnya benar-benar bergantung pada tingkat transmisi broadband
yang tinggi (Audretsch, et al., 2015).
3. Keamanan Siber
Keamanan siber merupakan kumpulan alat, kebijakan, konsep keamanan,
perlindungan keamanan, pedoman, pendekatan manajemen risiko, tindakan,
pelatihan, jaminan dan teknologi yang saat digunakan untuk melindungi
lingkungan siber dan organisasi serta aset pengguna (Ardiyanti, 2014).
Keamanan siber bertujuan untuk membantu pengguna untuk mencegah
penipuan atau mendeteksi setiap percobaan penipuan dalam sistem informasi
yang memiliki makna realitas (Deris, 2005).
(Park & Kim, 2006) mendefiniskan keamanan dalam transaksi online sebagai
kemampuan suatu toko online dalam mengendalikan dan memelihara
keamanan transaksi data. Keamanan dan privasi memainkan peran penting
dalam menjamin dan menjaga pengguna internet (Maskun, Manuputty, Noor,
& Sumardi, 2013) terlebih bagi pelaku dan konsumen bisnis online karena
tingginya pergerakan di dunia pelayanan online. Memastikan privasi informasi
dan keamanan data pelanggan merupakan salah satu kekhawatiran konsumen
paling umum dalam melakukan belanja online (Godwin, 2001). (Agarwal &
Wu, 2015) menyebutkan bahwa integritas dari suatu transaksi merupakan
kriteria yang paling penting yang akan menentukan keberhasilan e-commerce,
terutama di negara berkembang dimana konsumen tidak memiliki modal
kepercayaan yang dibangun sebelumnya.
64
(Park & Kim, 2006), (Novitasari, 2016), serta (Ariani, 2016) menyampaikan
bahwa keamanan berperan penting dalam pembentukan kepercayaan untuk
mengurangi kekhawatiran konsumen tentang penyalahgunaan data pribadi dan
data transaksi yang dapat rusak dengan mudah. Ketika suatu tahap keamanan
diterima dan sesuai dengan ekspektasi konsumen, maka konsumen mungkin
akan bersedia untuk membuka informasi personal mereka dan akan melakukan
transaksi dengan rasa aman. Hasil penelitian (Alharbi et al., 2013) juga
menunjukkan pentingnya menjaga privasi informasi pelanggan dan
memastikan keamanan data untuk melindungi dan meningkatkan reputasi
perusahaan dan hubungan dengan pelanggan serta untuk meningkatkan
kepercayaan pelanggan.
2.7.3 Risiko Yang Dihadapi Oleh Startup
Hal ini disebabkan oleh inovasi yang ingin disebabkan oleh inovasi yang
ingin dilahirkan oleh Startup, yang tidak pernah dibuat sebelumnya. Ketiadaan
pengalaman yang dapat digunakan sebagai acuan tersebut akan menimbulkan risiko
selama operasional Startup, mulai dari penciptaan ide hingga ketika pengguna telah
membeli/menggunakan produk Startup tersebut. Beberapa risiko yang akan
dihadapi oleh Startup, yakni (Milstein, 2014):
1. Risiko teknikal/risiko produk
Risiko ini terkait dengan alasan teknis, seperti apakah ide yang telah dipikirkan
sebelumnya dapat dibuat dengan memanfaatkan teknologi yang sudah ada.
2. Risiko customer/risiko pasar
65
Risiko ini terkait dengan keberadaan calon pembeli, apakah setelah produk
berhasil dibuat, pembeli bersedia membayar untuk menggunakan produk
tersebut.
3. Risiko model bisnis
Risiko ini terkait dengan cara Startup memperoleh pendapatan, apakah
pengguna setuju dengan model bisnis yang diterapkan oleh Startup. Tidak semua
model bisnis dapat diterapkan dengan lancar pada masa awal operasional
Startup. Contoh nyatanya adalah Google, yang lahir dengan konsep awal mesin
pencari artikel dan website di internet. Google membutuhkan waktu bertahun-
tahun sebelum akhirnya menemukan model bisnis unggulannya, yaitu iklan
berbasis pencarian.
2.7.4 Karakteristik Startup
Sebuah perusahaan disebut Startup adalah ketika perusahaan tersebut masih
dalam tahap berkembang. Perusahaan tersebut belum memiliki dana besar dan
hanya dijalankan oleh beberapa orang. Karakteristik Startup yang lain adalah
sebagai berikut:
1. Perusahaan Belum Lama
Sebuah perusahaan dikatakan sebagai perusahaan Startup adalah karena
perusahaan tersebut belum berdiri lama. Perusahaan tersebut setidaknya baru
berdiri kurang dari 3 tahun. Startup bisa dikatakan sebagai bayi yang baru lahir.
2. Pegawai yang Sedikit
66
Startup sangat kontras dengan perusahaan korporasi. Sebuah perusahaan
korporasi umumnya memiliki sumber daya manusia (SDM) yang banyak. SDM
tersebut terbagi kedalam beberapa divisi. Dan tiap divisi memiliki jumlah tenaga
ahli yang banyak.
3. Bekerja Multitasking
Salah satu kelebihan Startup adalah kemampuan SDM-nya yang mau bekerja
lebih. Artinya, seorang yang bekerja di Startup umumnya akan mengerjakan
beberapa pekerjaan sekaligus.
4. Semangat Muda
Orang yang bekerja di Startup selain dituntut memiliki kemampuan
multitasking, ia juga biasanya memiliki semangat muda. Maksudnya, sebuah
Startup biasanya memiliki pekerja dengan usia muda dan produktif (20-35).
Tidak jarang, banyak ditemukan CEO Startup berusia di bawah 35 tahun.
Kalaupun ada yang berusia lebih, maka orang tersebut memiliki semangat
“muda” dalam mengembangkan perusahaan.
5. Pendapatan dan Investor
Namanya perusahaan berkembang, tentunya pendapatannya masih kurang stabil.
Kadang bulan lalu, pendapatan perusahaan bagus, bulan berikutnya belum tentu
ada di posisi yang sama. Jumlah pendapatan pertahun pun biasanya tidak
mencapai $100.000/tahun atau sekitar Rp 1,3 Milyar/tahun.
Jumlah tersebut bukanlah hal mutlak karena tidak semua startup memiliki
karakteristik sebagai perusahaan penjualan. Startup memiliki karakteristik
pendapatan yang masih tergolong kurang tetapi bisa bertahan.
67
Bertahannya sebuah perusahaan biasanya karena dua faktor. Faktor pertama,
adalah adanya investor yang memberikan dana besar atau kedua, bootstraping,
atau pendanaan sendiri yang masih mencukupi untuk beberapa tahun kedepan.
Jika startup tersebut kedepannya mendapat keuntungan, tentu perusahaan
tersebut akan bertahan lebih lama.
6. Bergerak di bidang Teknologi
Jika ada cerita seseorang sedang merintis jualan mie ayam, maka orang tersebut
sedang membuka perusahaan startup. Pernyataan tersebut memang benar karena
orang tersebut sedang mengembangkan usaha. Hanya saja, istilah startup sudah
memiliki penyempitan makna pada suatu usaha berkembang dalam teknologi.
7. Beroperasi dengan Website
Ini adalah ciri paling khusus dan sangat dipastikan sebuah startup memiliki situs.
Situs atau website sebuah perusahaan startup adalah identitas perusahaan
tersebut karena memang operasionalnya ada di bidang tersebut.
Meskipun misalnya, jasa yang ditawarkannya berupa produk nyata atau jasa
menggunakan aplikasi, tetap saja semuanya menggunakan situs website.
Nah, jika misalnya ada startup yang tidak memiliki salah satu karakter tersebut,
mungkin cuman dua hal, startup tersebut bangkrut atau berkembang jadi
perusahaan besar. Sudah tidak memiliki website, kurangnya pengguna startup
tersebut, pendanaan kurang, dan tidak ada investor membuat startup tersebut
akan gagal.
68
68
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Pada Bab ini menjelaskan mengenai bagaimana data dan infomasi dibutuhkan
untuk melengkapi penyusunan skripsi ini. Data dan informasi yang valid dan
relevan dapat mendukung dalam penyampaian materi. Beberapa tahap dilakukan
untuk menyusun penerapan strategi digital, diantaranya adalah sebagai berikut:
3.1 Pendekatan Penelitian
Pada penelitian ini peneliti menggunakan penelitian kualitatif, dimana
penelitian yang dilakukan untuk mengumpulkan data atau informasi berbentuk
kata-kata, bukan angka-angka. Peneliti akan mengumpulkan data-data yang terkait
dengan Infokost. Hasil penelitian ini akan digunakan untuk mendapatkan informasi
yang diperlukan untuk memecahkan masalah.
3.2 Data yang Dibutuhkan
Data yang didapatkan berdasarkan fakta yang terjadi mengenai obyek suatu
penelitian. Data yang tersedia berupa data yang didapatkan langsung dari obyek
yang diteliti dan secara tidak langsung. Dalam sebuah penelitian dibutuhkan data-
data yang berhubungan dengan penerapan strategi digital, adapun sumber data
yang dibutuhkan sebagai berikut:
69
3.2.1 Data Primer
Merupakan data yang didapatkan langsung yang didapatkan dari obyek
penelitian dengan melakukan wawancara dan observasi. Data dikumpulkan sendiri
oleh peneliti secara langsung dari sumber pertama atau tempat objek penelitian
dilakukan. Sehingga dengan demikian dapat diperoleh penjelasan dan gambaran
atas topik penelitian yang sesuai dengan judul penelitian “ Penerapan Strategi
Digital pada Infokost”. Dengan menggunakan pendekatan analisis metode Peppard
& Ward dan Analisis Penerapan Gap.
3.2.2 Data Sekunder
Merupakan data yang tidak didapatkan secara langsung dari objek penelitian,
melainkan data yang berasal dari sumber yang telah dikumpulkan oleh pihak lain.
Data sekunder dapat disajikan dalam bentuk studi kepustakaan, yaitu: buku, jurnal,
artikel, laporan startup, dan data lain yang diperoleh dari sumber literatur sejenis
mengenai topik penelitian.
3.3 Lokasi dan Objek Penelitian
Lokasi penelitian kali ini terletak di Jl. Letjen S. Parman No. Kav 77, Slipi,
Palmerah, Kota Jakarta Barat . Penelitian ini dilakukan pada bulan September 2018
hingga Oktober 2018. Adapun objek yang akan diteliti adalah Proses Bisnis dan
Kondisi Infrastruktur SI/TI yang terdapat di Infokost.
70
3.4 Metode Pengumpulan Data
3.4.1 Observasi
Observasi dilakukan oleh peneliti untuk mengumpulkan data yang sesuai
dengan mengadakan pengamatan secara langsung dimana peneliti terjun secara
langsung atau mengamati dan mencari langsung ke beberapa informan yang telah
ditentukan sebagai sumber data. Melalui observasi peneliti ingin mengungkapkan
hal yang berhubungan dengan perilaku yang muncul saat wawancara berlangsung
dan saat subjek sedang melakukan aktivitasnya.
Pada tahap ini peneliti melakukan peninjauan langsung di Infokost dalam
rangka untuk mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Observasi
dilakukan pada tanggal 24 September 2018 dengan mengikuti mengamati proses
kerja pegawai di perusahaan. Hasil dari observasi yang dilakukan berupa gambaran
umum mengenai Infokost Indonesia berupa visi dan misi, profil singkat, sistem
yang berjalan, dan permasalahan yang terjadi di perusahaan.
3.4.2 Wawancara
Wawancara dilakukan dengan tanya jawab antara peneliti dan narasumber
dengan mengajukan pertanyaan yang terkait dengan penelitian. Wawancara yang
dilakukan oleh peneliti di Infokost dilaksanakan pada tanggal 21 September 2018
dengan Bapak Sherief Mursjidi selaku CEO (Chief Executive Officer), Bapak
Michael Ferdinand selaku Head of Sales and Marketing, Bapak Nilwansyah Putra
selaku Head of Admin, dan Bapak Fikry Apriyansyah selaku Head of IT untuk
memperoleh data-data yang diperlukan dalam penerapan strategis SI/TI pada
71
Infokost . Dari hasil wawancara didapatkan berbagai informasi yang menjelaskan
profil perusahaan, strategi bisnis, struktur organisasi, analisis lingkungan bisnis
internal, analisis lingkungan bisnis external, analisis lingkungan SI/TI internal,
analisis lingkungan SI/TI external yang hasilnya akan menjadi output penerapan
strategi digital untuk Infokost.
3.4.3 Studi Literatur
Metode ini dilakukan dengan cara mempelajari buku, jurnal serta tulisan
yang berhubungan dengan penerapan strategi, strategi digital, analisis gap,
perencanaan strategi digital, sistem informasi dan teknologi informasi yang
mendukung topik yang akan dibahas dalam skripsi ini.
Sumber literatur yang digunakan dalam penulisan ini adalah studi literatur
dari hasil penelitian atau hasil penulisan karya ilmiah serta jurnal khususnya dengan
penerapan strategi digital. Ada beberapa penelitian yang dijadikan bahan
pembelajaran bagi peneliti, sebagai berikut:
72
Tabel 3. 1 Studi Literatur
No. Jenis Penulis Judul Tahun Metode Masalah Hasil
1. Skripsi,
Program Studi
Sistem
Informasi,
Fakultas Sains
dan
Teknologi,
Universitas
Islam Negeri
Syarif
Hidayatullah
Jakarta
Ridwan
Halifi
Perencanaan
Strategi Digital
Pada CV. Anugrah
Prima
2017 Peppard
and Ward Belum adanya
perkembangan dan
pemanfaatan teknologi
informasi dan sumber daya
manusia yang ada pada
perusahaan sehinga belum
dapat meningkatkan kualitas
dan kurang efektifnya waktu
pengerjaan proyek.
Perusahaan belum mengerti
pentingnya sebuah
perencanaan strategi digital
sebagai solusi untuk
mengembangkan kegiatan
bisnis perusahaan agar tetap
bersaing dengan para
kompetitor
Strategi manajemen sistem
informasi dan teknologi
informasi (SI/TI).
Strategi bisnis SI.
Strategi TI bagi perusahaan
sehingga dapat menjadi
suatu blueprint perencanaan
strategi yang digunakan
untuk mencapai visi dan
misi serta dapat
meningkatkan daya saing
perusahaan.
2. Skripsi,
Program Studi
Sistem
Informasi,
Fakultas Sains
dan
Teknologi,
Universitas
Islam Negeri
Syarif
Hidayatullah
Jakarta
Muhammad
Naufal
Strategi Digital
pada BPRS AL-
SALAAM
2018 Peppard
and Ward Arah pengembangan sistem
saat ini berfokus pada
dukungan operasional, namun
tidak melihat atau
memperhatikan sisi strategis
dari pengembangan yang
dilakukan untuk masa depan.
Teknik pengelolaan data yang
belum seragam di beberapa jasa
produk. Ada yang sudah
menerapkan sistem pada
pengolahan datanya, ada juga
yang masih dilakukan secara
manual.
Strategi Bisnis SI.
Strategi TI.
Strategi Manajemen SI/TI
73
No. Jenis Penulis Judul Tahun Metode Masalah Hasil
Keterbatasan dalam
mengembangkan inovasi
teknologi karena
menggunakan teknologi yang
dikembangkan oleh pihak
ketiga. Hal ini tentunya kontra
produktif dengan visi BPRS
Al-Salaam yang ingin menjadi
BPRS nomor satu di Indonesia.
Belum ada kesadaran
menyeluruh dari stakeholder
BPRS Al-Salaam terkait
pentingnya peran teknologi
digital dalam perusahaan
4. Jurnal Amandhi
Bharadwaj,
Omar A. El
Sawy, Paul
A. Pavlou, N.
Venkatraman
Digital
Business
Strategy:
Toward A Next
Generation Of
Insights
2013 Kualitatif Mencari matriks keberhasilan
dan implikasi potensial kinerja
dari mengejar strategi bisnis
digital
Petunjuk untuk memajukan
wawasan tentang strategi
digital untuk membentuk
penelitian di masa yang akan
datang.
5. Jurnal Nicka Puspita
Sriminangga
dan Febriliyan
Samopa
Strategic
Planning of
Information
Systems /
Information
Technology at
KOMINFO
Department in
Malang (Nicka &
Samopa, 2017)
2017 Ward and
Peppard Untuk mengembangkan
Perencanaan Strategi
Teknologi Informasi dan
Sistem Informasi untuk
mengurangi pengeluaran
yang berlebihan
Menyelaraskan SI dan TI
dengan proses bisnis
perusahaan
Strategi SI.
Strategi TI.
Infrastruktur Manajemen
Portofolio SI/TI
74
No. Jenis Penulis Judul Tahun Metode Masalah Hasil
6. Jurnal Jeanne W.
Ross, Ina M.
Sebastian,
Cynthia
Beath, Martin
Mocker, Kate
G. Moloney,
Nils O.
Finstad
Designing and
Executing
Digital
Strategies
2016 Kualitatif Bagaimana perusahaan
menilai peluang yang terkait
dengan digital
Perumusan strategi bisnis
untuk mengatasi peluang
Perubahan desain organisasi
untuk melaksanakan strategi
digital.
Menawarkan rekomendasi
kepada para pemimpin bisnis
yang bertanggung jawab
untuk kesuksesan bisnis
digital.
7. Jurnal Yuda Irawan Perencanaan
Strategis SI/TI
Dengan
Menggunakan
Framework
Ward and
Peppard di
Sekolah Tinggi
Ilmu Kesehatan
(STIKES) Hang
Tuah Pekanbaru
2017 Peppard
and Ward
Belum adanya perencanaan
strategi SI/TI yang baik pada
STIKES Hang Tuah Pekanbaru
(Irawan, 2017)
Penelitian ini menghasilkan
Perencanaan strategi SI, TI,
dan manajemen SI/TI
Mendapatkan analisis Gap
8 Jurnal Rida Indah
Fariani
Analisis
Perencanaan
Strategi Sistem
Informasi dan
Teknologi
Informasi dengan
menggunakan
Framework Ward
& Peppard di
Perguruan Tinggi
ABC
2014 Ward &
Peppard
(Fariani,
2014)
Perguruan tinggi ABC dalam
menyelenggarakan
operasional bisnisnya sangat
minim dukungan SI/TI
Sebagian besar portfolio
aplikasi yang ada saat ini
masih berupa aplikasi yang
sebagian hanya berfungsi
sebagai pendukung
Aplikasi yang ada saat ini
masih belum terintegrasi satu
dengan yang lain
Manajemen SI/TI
Strategi SI
Gap analisis
Roadmap pengembangan
SI/TI
75
No. Jenis Penulis Judul Tahun Metode Masalah Hasil
Sebagian besar platform
aplikasi sangat bervariasi,
sebagian Desktop Based dan
sebagian Web Based.
Pengembangan aplikasi masih
menggunakan bahasa
pemrograman yang belum
standar (campuran), sebagian
dibuat di PHP, .Net, Java
bahkan di aplikasi spreadsheet
Excell
Sulitnya
mengimplementasikan SI/TI di
Perguruan Tinggi ABC, tidak
ada agents of change
Manajemen Perguruan Tinggi
ABC belum melihat dan
merasakan pentingnya
dukungan SI/TI, hal ini terlihat
dari struktur organisasi, yaitu
Management Information
System (MIS) hanya setingkat
seksi (di bawah level
departemen).
9 Jurnal Andreas
Ariyanto
Rangga,
Djoko
Budiyanto
Setyohadi, dan
Strategic
Planning of
Information
System (Case
study : Ministry of
Religious Affairs
2017 Ward and
Peppard Kantor Kementerian Agama di
Barat Daya Sumba juga telah
menerapkan sistem informasi
dalam menjalankan tugas dan
layanannya, tetapi penggunan
SI di kantor belum sepenuhnya
Strategi Bisnis SI.
Strategi TI.
Strategi Manajemen SI/TI
76
No. Jenis Penulis Judul Tahun Metode Masalah Hasil
Albertus Joko
Santoso
in Southwest
Sumba) (Rangga,
Setyohadi, &
Santoso, 2017)
dilakukan, dan masih banyak
kegiatan yang dilakukan secara
konvensional yang akibatnya
menjadikan kantor tidak dapat
mencapai target dan kinerja
yang optimal
10 Jurnal Khairunnisa
Rizkiani Putri,
Bayu
Wapodo, dan
Fitroh
Implementation of
Digital Strategy
On PT Crowde
Membangun
Bangsa
(Waspodo, Fitroh,
& Putri, 2018)
2018 Peppard
and Ward
Untuk mengetahui tindakan yang
diperlukan dalam mengurangi
kesenjangan pada strategi digital
terdahulu serta untuk mencapai
strategi digital yang telah
ditargetkan oleh perusahaan.
Strategi SI Bisnis
Strategi TI
Strategi manajemen SI/TI
Analisis Gap
77
Keterangan:
Berdasarkan hasil dari studi literatur terdahulu maka pada
penelitian ini dilakukan dengan menggunakan tools analisis yang yaitu
CSF, SWOT, Value Chain, PESTEL, Porter’s Five Forces, dan
Portofolio McFarlan Strategic Grid dan sutau pendekatan atau
framework menurut Peppard dan Ward serta analisis penerapan dengan
menggunakan analisis gap.
3.5 Metode Analisis
Pada metode analisis penelitian dilakukan dengan menggunakan framework
atau pendekatan menurut Peppard dan Ward dan analisis penerapan dengan
menggunakan analisis gap.
3.5.1 Pendekatan Peppard and Ward
Pendekatan Peppard dan Ward dilakukan untuk mengetahui strategi saat ini
berdasarkan analisis lingkungan bisnis internal, analisis lingkungan bisnis external,
analisis lingkungan SI/TI internal dan lingkungan SI/TI external pada tahap input.
Sedangkan pada tahap output akan menghasilkan sebuah analisis penerapan
berdasarkan strategi SI bisnis, strategi TI dan strategi manajemen SI/TI.
78
1. Tahapan Masukan
a. Analisis Lingkungan Bisnis Internal
Analisis lingkungan bisnis internal Infokost dilakukan untuk
mengetahui kondisi bisnis yang berjalan, strategi bisnis yang baik, dan
tujuan untuk mencapainya. Proses binsis, aktivitas dan entitas informasi
utama yang ada dan bagaimana mereka saling berkaitan, lingkungan
organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Tools yang digunakan untuk menganalisis lingkungan bisnis
internal pada perusahaan ini peneliti bagi menjadi 3 teknik, yaitu:
Critical Success Factor
Dengan menggunakan CSF dapat diketahui kebutuhan dan sasaran
perusahaan dengan mengetahui tujuan yang dimiliki oleh Infokost
serta satuan unit kerja yang ada di Infokost dengan menyelaraskan
tujuan tersebut maka perusahaan dapat menemukan kebutuhan
informasi yang dibutuhkan oleh Infokost dan dapat diterapkan dalam
kegiatan bisnisnya dan meningkatkan kinerja. Tujuan dari CSF adalah
menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan
aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apayang dibutuhkan
dengan analsisi ini dapat diketahui kebutuhan informasi perusahaan
sehingga penerapan strategi digital dapat diselaraskan dengan tujuan
Infokost . Analisis kebutuhan informasi dapat digunakan sebagai usulan
terhadap gap yang ditermukan antara kondisi perusahaan saat ini
79
dengan strategi yang ditargetkan perusahaan berdasarkan dokumen
Renstra Infokost 2016-2020.
SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Tools ini digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di
lingkungan bisnis maupun di lingkungan internal perusahaan dan
menganalisis untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan yang
dimiliki oleh perusahaan. Dengan keempat indikator tersebut maka
perusahaan dapat mengetahui arahan untuk menggunakan kekuatan dan
memperbaiki kelemahan, memanfaatkan peluang-peluang bisnis serta
mengantisipasi ancaman sehingga akan jelas arah perusahaan untuk
berjalan kedepannya dengan strategi yang ada dan strategi baru.
Value Chain
Tools ini digunakan untuk menganalisis kegiatan dalam suatu
perusahaan yang berkontribusi pada proses penambahan nilai
perusahaan, aktivitas dalam analisis value chain dibagi menjadi dua
aktivitas yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
b. Analisis Lingkungan Bisnis External
Analisis lingkungan bisnis external digunakan untuk mengetahui
keadaan dan kondisi luar perusahaan seperti kondisi ekonomi, industri,
sosial, peraturan dan persaingan dimana organisasi beroperasi. Tools yang
digunakan untuk menganalisis lingkungan bisnis internal pada perusahaan
ini peneliti bagi menjadi 2 tools, yaitu:
80
PESTEL (Political, Economic, Sociological, Technological,
Environtmental, dan Legal)
Tools ini digunakan untuk membantu sebuah perusahaan untuk
memahami konteks yang lebih luas dimana sebuah perusahaan
beroperasi, analisis ini secara efektif merupakan penilaian terhadap
pengaruh external perusahaan yang dapat membantu perusahaan dalam
pengambilan keputusan strategi serta berguna untuk memahami
gambaran besar lingkungan operasional sebuah perusahaan. Peneliti
melakukan analisis untuk melihat kondisi politik di perusahaan berada,
kondisi ekonomi yang dapat mempengaruhi berjalannya aktivitas bisnis
perusahaan, kondisi sosial masyarakat, dan teknologi berkembang
yang dapat mempengaruhi keunggulan perusahaan, lingkungan yang
mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan serta hukum yang berkaitan
dengan bidang startup yang diambil
Porter’s Five Forces
Tools ini digunakan untuk membantu perusahaan untuk melihat dan
menghadapi persaingan dengan perusahaan lainnya, baik itu startup
pendatang baru dan startup lama, mengetahui berbagai macam
pemasok untuk perusahaan, produk dan layanan dari pesaing yang
akan menjadi ancaman untuk perusahaan, naiknya harga tawar
menawar yang terjadi dengan customer dan pemasok.
81
c. Analisis Lingkungan SI/TI Internal
Analisis lingkungan SI/TI internal dilakukan untuk mengetahui
peranan SI/TI yang berjalan di perusahaan saat ini, cakupan bisnis dan
kontribusinya terhadap perusahaan, keahlian, sumber daya dan
infrastruktur teknologi yang digunakan. Untuk mengidentifikasi dan
memprioritaskan tindakan yang akan dilakukan oleh SI/TI, perlu dilakukan
pemeriksaan lingkungan SI/TI internal untuk menerapkan kesenjangan
antar ketentuan yang ada saat ini dan di masa yang akan datang untuk
menentukan sejauh mana kemampuan SI/TI perlu dirubah.
Tools yang digunakan untuk analisa ini adalah portofolio McFarlan
strategic grid pada teknik ini dilakukan pemetaan aplikasi SI dan kemudian
akan dikelompokan sesuai dengan kontribusi bisnis pada perusahaan.
d. Analisis Lingkungan SI/TI External
Analisis lingkungan SI/TI external diperlukan untuk
mempertimbangkan tren teknologi terbaru dan peluang dari teknologi
diluar lingkungan Infokost yang dapat memberikan dampak dan pengaruh
bagi perusahaan. Analisis ini mencakup pengetahuan SI/TI yang digunakan
oleh pihak external seperti pesaing atau perusahaan lain yang
mempengaruhi bisnis perusahaan. Pada tahap ini dilakukan tidak hanya
untuk mencari ide untuk menerapkan teknologi terbaru tetapi juga untuk
menemukan cara untuk menggunakan teknologi dengan biaya yang lebih
rendah serta melihat teknologi apa saja yang pesaing sejenis gunakan.
Aspek lain pada tahap ini adalah untuk mengidentifikasi teknologi
82
dan mengevaluasi teknologi tersebut lebih rinci serta dapat dimanfaatkan
oleh Infokost. Kunci utama dari analisis ini adalah untuk menyediakan
informasi tentang pengaruh lingkungan external SI/TI untuk digunakan
sebagai input dalam proses penerapan strategi digital.
2. Tahapan Keluaran
a. Strategi Bisnis SI
Strategi bisnis SI yang dihasilkan dapat mendukung setiap unit dan
fungsi yang ada di Infokost dalam mengimplementasikan atau
memanfaatkan sistem informasi dalam mencapai tujuan bisnis dan atau
untuk menciptakan strategi dan pilihan bisnis baru, pada analisis penerapan
maka didapatkan hasil kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang
ditargetkan perusahaan berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020
yang dikelompokan ke dalam strategi bisnis SI .
b. Strategi TI
Strategi TI mencakup kegiatan dalam menentukan TI yang tepat agar
dapat mengimplementasikan strategi bisnis secara maksimal untuk
mengakuisisi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia SI/TI yang
ada di Infokost, pada analisis penerapan maka didapatkan hasil kondisi
perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan perusahaan
berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020 yang dikelompokan ke
dalam strategi TI.
83
c. Strategi Manajemen SI/TI
Strategi Manajemen SI/TI mencakup kebijakan umum yang
diterapkan Infokost untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan
SI/TI yang dibutuhkan perusahaan dan memastikannya memberikan
manfaat bisnis yang tersedia, pada analisis penerapan maka didapatkan
hasil kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan
perusahaan berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020 yang
dikelompokan kedalam strategi manajemen SI/TI.
3.5.2 Analisis Penerapan
Pada analisis penerapan peneliti menggunakan analisis gap untuk
menganalisis kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan
berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020.
3.6 Tools Analisis yang Digunakan
Tools yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis Critical Success
Factors (CSF), analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities dan
Threats), analisis value chain, analisis PESTEL (Political, Economic,
Sociological, Technological, Environmental, dan Legal), analisis porter’s five
forces, analisis portofolio McFarlan strategic grid dan analisis gap.
84
3.7 Kerangka Penelitian
Gambar 3. 1 Kerangka Penelitian
85
85
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Profil Infokost
Infokost adalah e-commerce penyedia hunian sewa seperti kamar kost,
apartemen dan vila yang pertama hadir di Indonesia sejak tahun 2007. Jika pada
awal kemunculannya infokost hanya memberikan informasi mengenai kamar kost,
maka untuk meningkatkan layanan yang ada pada Infokost mulai menambahkan
penyewaan apartemen dan vila. Infokost berbadan PT bernama PT Mediapura
Digital Indonesia yang sebelumnya diketuai oleh Frandy Wirajaya Sugianto dan
baru pada tahun 2016 Infokost mulai merubah kepemimpinannya kepada Sherif
Mursjdi sebagai CEO (Chief Executive Officer) Infokost. Sherif Mursjidi ini
diketahui juga menjabat sebagai CTO (Chief Technology Officer) pada PT Merah
Cipta Media. Dengan memiliki data kost, apartemen, dan vila yang akurat, Infokost
memiliki lebih dari 20.000 listing yang telah tersebar di daerah Jabodetabek,
Bandung, Yogyakarta, Semarang, Surabaya, dan Bali. Setiap properti yang ada
dilengkapi dengan informasi berupa foto-foto hunian, harga, fasilitas yang
melengkapinya, dan peta. Semua data juga sudah diverifikasi oleh Infokost.
Infokost juga aktif memasarkan propertinya di beberapa media sosial seperti
instagram, twitter, facebook, google+, dan youtube. Infokost tampil dalam mobile
application versi android yang diluncurkan pada tahun 2014 dan mobile application
versi ios yang diluncurkan pada tahun 2018, dan saat ini sudah dapat diunduh gratis
oleh penggunanya. Pada tahun 2017 Infokost meluncurkan mobile application
86
versi android bernama Ibukost untuk memudahkan pemilik properti yang
melakukan pemantauan dan mengembangkan bisnis propertinya melalui
smartphone. Aplikasi ini mengusung beberapa fitur unggulan seperti notifikasi
reservasi dan pengelolaan reservasi yang masuk ke sistem. Selain pengelolaan
kamar yang mudah karena disediakan melalui mobile application, dengan aplikasi
Ibukost ini pemilik properti juga dimungkinkan untuk mengubah tarif properti
dengan mudah, kapan pun dimana pun. Pemilik properti juga dapat dengan mudah
melakukan manajemen kamar, mengubah data kamar yang tersedia sehingga
informasi yang didapat oleh para pencari hunian bisa valid sesuai kondisi yang ada.
Untuk membantu para customer yang merasa kesulitan maka Infokost
menyediakan customer service pada hari Senin hingga Jumat, mulai pukul 09.00
sampai 17.00 melalui telepon, e-mail dan WhatsApp. Tidak hanya itu, Whatsapp
Customer Service juga berfungsi membantu calon penghuni dari luar kota yang
kebingungan dalam mencari rekomendasi hunian sementara di Jakarta. Bahkan
sebelum Anda datang ke Jakarta, Anda dapat mencantumkan lokasi, budget serta
fasilitas yang diinginkan melalui aplikasi WhatsApp.
Sasaran pengguna perusahaan ini adalah para mahasiswa dan first jobber dari
luar kota yang sedang mencari properti yang disewakan tetapi tidak memiliki
banyak waktu. Proses pencarian dilakukan dengan sangat mudah karena hanya
perlu membuka layanan Infokost dimana saja dan kapan saja. Banyak pilihan kamar
yang disajikan akan disajikan oleh Infokost jadi pengguna tidak akan merasa
kesulitan. Untuk proses transaksi pembayaran penyewaan properti Infokost
menggunakan layanan payment gateway yang dapat dialakukan dengan sangat
87
aman dan mudah karena pembayaran dapat melalui transfer bank, kartu kredit, dan
salah satu layanan dalam transaksi yang baru adalah hadirnya pembayaran
menggunakan Gopay.
4.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan Infokost
4.1.2.1 Visi Infokost
Visi yang dimiliki Infokost adalah untuk menjadi salah satu portal hunian
properti kost ternama yang dikenal banyak orang di Indonesia.
4.1.2.2 Misi Infokost
Misi yang dimiliki Infokost adalah:
1. Menjadi wadah bagi masyarakat untuk memberikan informasi mengenai
hunian sewa baik kost, apartemen, dan vila di seluruh indonesia.
2. Membantu pemilik properti untuk mengiklankan kostnya.
3. Memberikan pilihan kepada penyewa kost untuk mendapatkan kost yang
terbaik.
4.1.2.3 Tujuan Infokost
Dalam upaya Infokost untuk memasarkan penyewaan properti kepada
seluruh masyarakat Indonesia melaui layanan website dan mobile application
Infokost maka Infokost bertekad untuk menjadi salah satu portal hunian properti
ternama di Indonesia dan digunakan oleh banyak masyarakat Indonesia
88
4.1.3 Logo Infokost
Berikut ini adalah logo Infokost:
Gambar 4. 1 Logo Infokost (Infokost.id, 2018)
4.1.4 Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang terstrktur dapat menjadi pendukung keberhasilan
perusahaan. Saat ini Infokost memiliki 17 bagian yang menangi proses bisnis
Infokost. Berikut ini adalah struktur organisasi perusahaan pada Infokost:
Gambar 4. 2 Struktur Organisasi Infokost
4.1.4.1 Uraian Tugas
Uraian tugas pada setiap staf dan divisi pada Infokost adalah sebagai
berikut:
89
1. CEO (Chief Executive Officer):
a. Membuat rencana strategi dan keputusan yang menentukan arah dan
perkembangan infokost untuk perusahaan.
b. Memastikan semua target tercapai.
2. GM (General Manager):
a. Memastikan bahwa pegawai-pegawai lain dapat menyelesaikan
tugasnya dengan baik.
b. Menjadi penghubung antara CEO dengan divisi lainnya.
3. Admin:
a. Mengelola data-data mengenai listing property Infokost.
b. Menjadi sarana untuk memberikan informasi mengenai hal-hal yang
menyangkut Infokost kepada customer.
4. IT:
a. Mengembangkan layanan mobile applications, website, dan system
infokost untuk lebih inovatif.
b. Melakukan kegiatan yang berhubungan dengan IT seperti instalasi.
5. Sales and Marketing:
a. Mempromosikan produk-produk Infokost ke seluruh Indonesia baik
ke kota kecil dan kota besar.
b. Menjalin kerjasama dengan beberapa pihak untuk memajukan
infokost.
90
4.1.5 Layanan Pada Infokost
Usaha penyewaan properti ini menyasar kepada mahasiswa dan pegawai baru
yang membutuhkan informasi mengenai lokasi, fasilitas, dan biaya penyewaan
untuk properti yang dibutuhkannya. Tidak hanya menyasar pada properti kost,
untuk saat ini Infokost telah mengembangkan layanannya untuk penyewaan
apartemen dan vila diberbagai wilayah di Indonesia. Pada gambar di bawah ini
terdapat berbagai macam layanan-layanan yang terdapat pada Infokost, seperti: info
kost, apartemen, dan vila, bahkan Infokost telah menambahkan fitur peta untuk
memudahkan penggunanya dalam pencarian properti yang tepat. Pada gambar 4.3
akan menampilkan mengenai tampilan awal yang akan dilihat pengguna pada
website Infokost.
Gambar 4. 3Tampilan Beranda Infokost (Infokost.id, 2018)
Berikut ini merupakan tampilan dari layanan yang tersedia di Infokost:
91
1. Fitur Peta
Layanan pada Infokost juga telah dilengkapi dengan fitur peta yang dapat
memudahkan calon penyewa properti dalam mencari titik lokasi yang tepat
sesuai dengan kebutuhan penyewa. Dengan fitur ini diharapkan
Gambar 4. 4 Tampilan Fitur Peta (Infokost.id, 2018)
2. Daftar Pemilik Properti
Layanan ini tersedia di website atau mobile application yang memungkinkan
bagi para pemilik properti untuk mengiklankan propertinya dengan mudah.
Gambar 4. 5 Tampilan Daftar Pemilik Properti (Infokost.id, 2018)
92
3. Penyewaan Kost
Layanan produk penyewaan kost ini dikhususkan untuk melakukan penyewaan
kost yang dibutuhkan oleh customer.
Gambar 4. 6 Tampilan Layanan Kost (Infokost.id, 2018)
4. Penyewaan Apartemen
Layanan produk penyewaan apartemen ini dikhususkan untuk melakukan
penyewaan apartemen yang dibutuhkan oleh customer.
Gambar 4. 7 Tampilan Layanan Apartemen (Infokost.id, 2018)
93
5. Penyewaan Vila
Layanan produk penyewaan vila ini dikhususkan untuk melakukan penyewaan
vila yang dibutuhkan oleh customer.
Gambar 4. 8 Tampilan Layanan Vila (Infokost.id, 2018)
4.2 Analisis Dan Interpretasi
Pada proses ini dilakukan analisis dan interpretasi data yang dilakukan untuk
meningkatkan pemahamaan terhadap kondisi Infokost saat ini dan faktor- faktor
yang mempengaruhinya. Analisis penerapan startegi digital diharapakan mampu
menganalisi mengenai faktor yang mempengaruhi keadaan perusahaan saat ini
untuk dapat menentukan langkah-langkah strategis. Oleh karena itu dibutuhkan
pemahaman terhadap kondisi lingkungan bisnis internal, kondisi lingkungan bisnis
external, kondisi lingkungan SI/TI internal dan kondisi lingkungan SI/TI external
untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini dan memberikan usulan tindakan
terhadap kesenjangan atau gap yang ditemukan.
94
4.2.1 Analisis Lingkungan Bisnis Internal
Pada tahapan ini dilakukan analisis lingkungan bisnis internal dimana pada
analisis ini dapat dilakukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi
penerapan strategi digital pada Infokost dengan memanfaatkan beberapa tools
dalam menganalisanya. Analisa lingkungan bisnis internal akan menghasilkan data
dan informasi mengenai Berikut ini merupakan bagan analisis lingkungan bisnis
internal:
Gambar 4. 9 Bagan Analisis Lingkungan Bisnis Internal.
Pada gambar 4.9 dapat dijelaskan bahwa analisis lingkungan bisnis inernal
dapat dilakukan dengan menggunakan tools value chain, critical success factors,
dan SWOT secara berurutan. Analisis pertama yang digunakan adalah analisis
value chain yang digunakan dalam memahami kondisi internal pada Infokost
adalah yang pertama value chain yaitu untuk menganalisis aktivitas utama dan
aktivitas pendukung yang berkaitan dengan proses bisnis perusaahaan dengan
95
input wawancara dan outputnya adalah diagram value chain. Selanjutnya adalah
tools CSF (Critical Success Factors) yaitu untuk mengetahui keberhasilan
perusahaan atau strategi bisnis melalui input wawancara serta output-nya adalah
pemetaan tujuan dan CSF serta sasaran dari setiap divisi yang ada di Infokost.
Kemudian analisis SWOT digunakan untuk menganalisis dimana posisi
perusahaan saat ini dengan melibatkan dua elemen yaitu internal dan external
perusahaan, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, mengetahui
ancaman dan peluang yang dimiliki perusahaan melalui input wawancara, Renstra
Infokost 2016-2020, dan obeservasi serta outputnya faktor-faktor yang menjadi
kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman
(threat) serta diformulasikan ke dalam matriks SWOT. Analisis kebutuhan
informasi di dapatkan dari ketiga output analisis yaitu: value chain, CSF, dan
SWOT. Berikut ini adalah analisis lingkungan bisnis internal di Infokost:
4.2.1.1 Analisis Value Chain
Berdasarkan hasil wawancara, maka diketahui aktivitas utama dan
aktivitas pendukung yang dikumpulkan dalam satu value chain. Bagan analisis
value chain dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
96
Gambar 4. 10 Bagan Analisis Value Chain
Untuk memahami lingkungan bisnis Infokost, perlu dipahami juga
proses bisnis yang berjalan pada internal organisasi Infokost. Untuk
memahami proses bisnis digunakan value chain. Value chain dapat digunakan
pula untuk menyusun strategi dan menentukan bagaimana sistem informasi
dalam mendukung masing-masing aktifitas pada Infokost. Berdasarkan value
chain, aktivitas internal organisasi dibagi menjadi dua, yaitu aktifitas utama
(primary activities) dan aktifitas pendukung (support activities).
97
Gambar 4. 11 Analisis Value Chain
Berikut ini merupakan penjelasan dari gambar 4.12:
A. Aktivitas utama
Aktivitas utama yang terdapat pada Infokost yaitu:
1. Perjanjian kerjasama dengan pemilik properti
Melakukan perjanjian kerjasama dengan pemilik properti untuk
mengetahui beberapa peraturan yang sudah diterapkan agar semua
kegiatan berjalan dengan lancar. (VC1)
2. Menerima uang dari investor untuk pengembangan layanan
Sejalan dengan berkembangnya zaman maka Infokost memerlukan
investor untuk meningkatkan pemasaran dan layanannya. Sumber
pendanaan Infokost yang tetap memungkin Infokost dapat
mengembangkan layanannya dengan baik. (VC2)
98
3. Penerimaan data dari pemilik peroperti
Menerima data-data dari para pemilik properti yang akan memasarkan
propertinya di Infokost. (VC3)
4. Penerimaan data penyewa properti
Menerima data-data dari para penyewa properti yang akan melakukan
reservasi di properti yang tersedia pada Infokost. (VC4)
5. Survey lokasi pemilik properti yang akan diiklankan
Sebelum Infokost melakukan pemasangan listing properti maka perlu
dilakukan survey langsung untuk memvalidasi data-data yang
didapatkan dari pemilik properti. (VC5)
6. Pengelolaan data pemilik properti
Data pemilik properti akan dikelola untuk kebutuhan perusahaan dan
layanan. Data yang sudah didapatkan akan di update pada layanan
website dan mobile application Infokost. (VC6)
7. Pengelolaan data penyewa properti
Data penyewa properti akan dikelola untuk kebutuhan perusahaan dan
layanan. (VC7)
8. Laporan data pemilik properti di Infokost
Data pemilik properti yang melakukan pemasaran di Infokost akan
dikelola dengan baik menjadi sebuah laporan yang akan menjadi
laporan perusahaan. (VC8)
99
9. Laporan data penyewa properti
Data penyewa properti yang melakukan reservasi properti di Infokost
akan dikelola dengan baik menjadi sebuah laporan yang akan menjadi
laporan perusahaan. (VC9)
10. Menentukan sasaran kegiatan pemasaran
Untuk mengetahui siapa saja sasaran Infokost dan wilayah yang sesuai
dengan pemasaran Infokost. (VC10)
11. Pemasaran melalui media website, mobile application, social media,
word of mouth, dan mengikuti event
Banyak cara dilakukan untuk menigkatkan jumlah pengguna
diantaranya pemasaran secara online seperti melalui website, mobile
application, dan media sosial. Pemasaran secara offline juga dilakukan
untuk mendongkrak jumlah pengguna seperti, word of mouth dan
mengikuti event yang berlangsung. (VC11)
12. Pelayanan kepada para pemilik properti dan penyewa properti
Merupakan aktivitas untuk menjawab hal-hal yang menjadi kendala
atau masalah yang dihadapi oleh pemilik properti dan penyewa
properti. (VC12)
B. Aktivitas Pendukung
1. Administrasi
Aktivitas ini sebagai pendukung yang sangat penting agar setiap
kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Ini merupakan inti dari
100
pekerjaan ini adalah bagaimana mengelola data-data yang masuk dan
keluar dengan baik. (VC13)
2. Manajemen
Aktivitas ini sebagai pendukung yang sangat penting agar setiap
kegiatan dapat berjalan dengan lancar. (VC14)
3. Pelatihan pegawai
Aktivitas ini untuk mendukung pengembangan kemampuan terhadap
pegawai baru maupun lama. (VC15)
4. Pengembangan teknologi digital
Aktivitas ini sebagai pendukung untuk melakukan pengembangan
teknologi digital yang akan digunakan untuk mempermudah
pemilik dan penyewa properti dengan memanfaatkan teknologi
digital. (VC16)
5. Kerjasama dengan pihak ketiga
Aktivitas ini sebagai pendukung yang penting, tanpa hadirnya pihak
ketiga maka perkembangan layanan produk tidak dapat berjalan dengan
baik. (VC17)
4.2.1.2 Analisis CSF (Critical Success Factors)
Berdasarkan hasil wawancara akan didapatkan tujuan Infokost dan
tujuan setiap divisi-divisi yang ada pada Infokost. Di bawah ini merupakan
bagan analisis CSF:
101
Gambar 4. 12 Bagan Analisis CSF
Tujuan utama Infokost akan dijabarkan pada baris awal selanjutnya CSF
atau aktor-faktor penentu keberhasilan, pada baris ketiga akan menjelaskan
mengenai measurement atau indikator sasaran program dari Infokost.
Tabel 4. 1 CSF Tujuan Utama Infokost
Tujuan Utama* CSF/ Faktor-Faktor
Penentu Keberhasilan
Measurement/ Indikator
Sasaran Program
Dalam upaya Infokost untuk
memasarkan penyewaan
properti kepada seluruh
masyarakat Indonesia melaui
layanan website dan mobile
application Infokost maka
Infokost bertekad untuk
menjadi salah satu portal
hunian properti ternama di
Indonesia dan digunakan
oleh banyak masyarakat
Indonesia
Menjalin hubungan yang baik
dengan para customer
Infokost.
Meningkatnya jumlah pemilik
properti.
Meningkatnya jumlah
penyewa properti.
Melakukan pemasaran
properti dengan baik.
Meningkatkan pendapatan
bagi pemilik properti.
Meningkatnya jumlah
penyewa properti.
Mengembangkan layanan
yang ada di Infokost
Meningkatnya jumlah pemilik
properti
Meningkatnya jumlah
penyewa properti.
Tujuan Utama*: Hasil Wawancara
102
Keterangan:
Pada tabel 4.1 terdapat tiga kolom yaitu: tujuan, CSF atau faktor-faktor
penentu keberhasilan, serta measure atau indikator sasaran program. Tujuan dari
Infokost dijabarkan pada kolom pertama, lalu disesuaikan dan dicari poin
penting yang harus berjalan dengan baik agar tujuan tersebut berhasil pada
kolom kedua CSF atau faktor-faktor penentu keberhasilan. Kemudian, pada
kolom ketiga dijelaskan measure atau indikator sasaran program mengenai
ukuran tingkat keberhasilan dari tujuan Infokost yang sesuai dengan strategi
bisnis perusahaan tersebut.
Setelah itu dilakukan penjabaran tujuan dan penjelasan tiap bagian yang
ada di Infokost. Bagian pertama adalah tujuan bagian IT yang dijabarkan
digambar bawah ini.
Tabel 4. 2 Penjabaran Tujuan Divisi IT
Tujuan Utama* Tujuan Divisi IT Penjelasan
Dalam upaya Infokost
untuk memasarkan
penyewaan properti
kepada seluruh
masyarakat Indonesia
melaui layanan website
dan mobile application
Infokost maka Infokost
bertekad untuk menjadi
salah satu portal hunian
properti ternama di
Indonesia dan digunakan
oleh banyak masyarakat
Indonesia.
Meningkatkan layanan
produk Infokost.
Divisi IT memiliki tanggung
jawab untuk pengembangan
website dan mobile
application yang inovatif.
Divisi IT memiliki tanggung
jawab untuk merealisasikan
hal-hal yang akan dikerjakan
berkaitan dengan kegiatan IT
untuk mengembangkan
layanan yang ada.
Mengembangkan layanan IT
pada Infokost.
Divisi IT memiliki tanggung
jawab untuk memudahkan
divisi lain pada Infokost
dalam pemanfaatan IT.
Tujuan Utama dan Tujuan Divisi IT*: Hasil Wawancara
103
Keterangan:
Pada tabel 4.2 terdapat tiga kolom yaitu: tujuan, CSF atau faktor-faktor
penentu keberhasilan, serta measurement atau indikator sasaran program. Tujuan
utama Infokost dijabarkan pada kolom pertama, lalu pada kolom kedua
dijabarkan tujuan bagian IT yang akan digunakan pada tabel selanjutnya untuk
penjabaran CSF dan measurement.
Setelah itu dilakukan penjabaran CSF dan measurement di bagian IT
Infokost. CSF dan measurement bagian IT yang dijabarkan digambar bawah ini.
Tabel 4. 3 CSF Divisi IT
Tujuan Utama* CSF/ Faktor-Faktor
Penentu Keberhasilan
Measurement/ Indikator
Sasaran Program
Meningkatkan layanan
produk Infokost.
Mengembangkan layanan
dengan website dan mobile
application.
Tampilan pada website dan
mobile application Infokost
menjadi lebih menarik.
Mengembangkan layanan
IT pada Infokost.
Membantu persoalan yang
menyangkut mengenai
layanan IT.
Memberikan kepuasan untuk
seluruh pengguna layanan IT
di Infokost.
Tujuan Utama*: Hasil Wawancara
Keterangan:
Pada tabel 4.3 terdapat tiga kolom yaitu: tujuan, CSF atau fakto-faktor
penentu keberhasilan, serta measurement atau indikator sasaran program. Tujuan
dari divisi IT dijabarkan pada kolom pertama, lalu disesuaikan dan dicari poin
penting yang harus berjalan dengan baik agar tujuan tersebut berhasil pada
kolom kedua CSF atau faktor-faktor penentu keberhasilan. Kemudian, pada
kolom ketiga dijelaskan measurement atau indikator sasaran program mengenai
104
ukuran tingkat keberhasilan dari tujuan divisi IT yang sesuai dengan strategi
bisnis perusahaan tersebut.
Selanjutnya dilakukan penjabaran tujuan dan penjelasannya di divisi
Sales and Marketing Infokost. Tujuan dan penjelasannya pada divisi Sales and
Marketing yang dijabarkan di bawah ini.
Tabel 4. 4 Penjabaran Tujuan Sales and Marketing
Tujuan Utama* Tujuan Divisi
Sales and Marketing Penjelesan
Dalam upaya Infokost untuk
memasarkan penyewaan
properti kepada seluruh
masyarakat Indonesia melaui
layanan website dan mobile
application Infokost maka
Infokost bertekad untuk
menjadi salah satu portal
hunian properti ternama di
Indonesia dan digunakan
oleh banyak masyarakat
Indonesia.
Mengiklankan layanan
Infokost dengan baik secara
online dan offline.
Divisi Sales and Marketing
memiliki tanggung jawab
untuk dapat mengiklankan
seluruh layanan yang ada di
Infokost.
Mampu menjalin kerjasama
dengan beberapa pihak lain.
Divisi Sales and Marketing
memiliki tanggung jawab
untuk dapat menjalin
kerjasama dengan beberapa
perusahaan dalam
mengiklankan layanannya.
Fokus mengembangkan
layanan Infokost ke
beberapa wilayah di
Indonesia.
Divisi Sales and Marketing
memiliki tanggung jawab
untuk mengembangkan
layanan Infokost ke wilayah
yang ada di Indonesia.
Memberikan promo-promo
menarik kepada para
pengguna Infokost.
Divisi Sales and Marketing
memiliki tanggung jawab
untuk menyelenggarakan
promo menarik yang mampu
menarik minat customer.
Tujuan Utama dan Tujuan Divisi Sales and Marketing*: Hasil Wawancara
Keterangan:
Pada tabel 4.5 terdapat tiga kolom yaitu: tujuan, CSF atau faktor-faktor
penentu keberhasilan, serta measurement atau indikator sasaran program. Tujuan
dari Infokost dijabarkan pada kolom pertama, lalu pada kolom kedua dijabarkan
tujuan divisi Sales and Marketing yang akan digunakan pada tabel selanjutnya
105
untuk penjabaran CSF dan measurement, pada kolom ketiga penjelasan
mengenai tujuan bagian Sales and Marketing.
Selanjutnya dilakukan penjabaran tujuan dan penjelasannya di divisi
Sales and Marketing Infokost. Tujuan dan penjelasannya pada divisi Sales and
Marketing yang dijabarkan digambar bawah ini.
Tabel 4. 5 CSF Divisi Sales and Marketing
Tujuan Utama* CSF/ Faktor-Faktor
Penentu Keberhasilan
Measurement/ Indikator
Sasaran Program
Mengiklankan layanan
Infokost dengan baik secara
online dan offline.
Proses pemasaran dilakukan
oleh orang-orang yang
memang memiliki
kemampuan di bidangnya.
Meningkatnya jumlah
kunjungan pada website dan
mobile application.
Mampu menjalin kerjasama
dengan beberapa pihak lain.
Melakukan pendekatan ke
perusahaan yang mungkin
ingin melakukan kerjasama
dengan Infokost.
Data mengenai wilayah yang
dapat dilakukan pemasatan
oleh Infokost.
Mengembangkan layanan
Infokost ke beberapa
wilayah di Indonesia.
Melakukan riset pasar untuk
memasarkan infokost
keseluruh wilayah yang ada
di Indonesia.
Meningkatkan keuntungan
bagi Infokkost.
Memberikan promo-promo
menarik kepada para
pengguna Infokost.
Pemasaran dilakukan
dengan cara-cara yang tepat
dan sesuai prosedur.
Meningkatnya jumlah
pemilik properti.
Meningkatnya jumlah
penyewa properti.
Tujuan Utama*: Hasil Wawancara
Keterangan:
Pada tabel 4.5 terdapat tiga kolom yaitu: tujuan, CSF atau faktor-faktor
penentu keberhasilan, serta measurement atau indikator sasaran program. Tujuan
dari divisi sales and marketing dijabarkan pada kolom pertama, lalu disesuaikan
dan dicari poin penting yang harus berjalan dengan baik agar tujuan tersebut
berhasil pada kolom kedua CSF atau faktor-faktor penentu keberhasilan.
Kemudian, pada kolom ketiga dijelaskan measurement atau indikator sasaran
106
program mengenai ukuran tingkat keberhasilan dari tujuan divisi sales and
marketing yang sesuai dengan strategi bisnis perusahaan tersebut.
Selanjutnya dilakukan penjabaran tujuan dan penjelasannya di divisi
admin Infokost. Tujuan dan penjelasannya pada divisi admin yang dijabarkan
digambar bawah ini.
Tabel 4. 6 Penjabaran Tujuan Divisi Admin
Tujuan Utama* Tujuan Divisi Admin Penjelasan
Dalam upaya Infokost untuk
memasarkan penyewaan
properti kepada seluruh
masyarakat Indonesia
melaui layanan website dan
mobile application Infokost
maka Infokost bertekad
untuk menjadi salah satu
portal hunian properti
ternama di Indonesia dan
digunakan oleh banyak
masyarakat Indonesia.
Memberikan layanan yang
terbaik kepada seluruh
customer Infokost.
Divisi admin memiliki
tanggung jawab untuk
mengelola data-data
mengenai pemilik properti.
Divisi admin harus
memberikan layanan yang
terbaik bagi para customer
Infokost.
Tujuan Utama*: Hasil wawancara
Keterangan:
Pada tabel 4.6 terdapat tiga kolom yaitu: tujuan, CSF atau faktor-faktor
penentu keberhasilan, serta measurement atau indikator sasaran program. Tujuan
dari divisi admin dijabarkan pada kolom pertama, lalu disesuaikan dan dicari
poin penting yang harus berjalan dengan baik agar tujuan tersebut berhasil pada
kolom kedua CSF atau faktor-faktor penentu keberhasilan. Kemudian, pada
kolom ketiga dijelaskan measurement atau indikator sasaran program mengenai
ukuran tingkat keberhasilan dari tujuan divisi admin yang sesuai dengan strategi
bisnis perusahaan tersebut.
107
Selanjutnya dilakukan penjabaran tujuan dan penjelasannya di divisi
admin Infokost. Tujuan dan penjelasannya pada divisi admin yang dijabarkan
digambar bawah ini.
Tabel 4. 7 CSF Divisi Admin
Tujuan Utama* CSF/ Faktor-Faktor
Penentu Keberhasilan
Measurement/ Indikator
Sasaran Program
Memberikan layanan yang
terbaik kepada seluruh
customer Infokost.
Pelayanan yang diberikan
kepada customer Infokost
dilakukan dengan maksimal
dan sesuai dengan prosedur.
Meningkatnya jumlah
pemilik properti.
Meningkatnya jumlah
penyewa properti.
Memberikan penjelasan
yang mudah dimengerti bagi
pemilik properti dalam
memasarkan propertinya.
Pemilik properti menjadi
lebih mudah dalam
memasarkan propertinya.
Tujuan Utama*: Hasil wawancara
Keterangan :
Pada tabel 4.7 terdapat tiga kolom yaitu: tujuan utama, CSF atau faktor-
faktor penentu keberhasilan, serta measurement atau indikator sasaran program.
Tujuan dari divisi admin dijabarkan pada kolom pertama, lalu disesuaikan
dengan mencari poin penting yang harus berjalan agar tujuan tersebut dapat
dicapai pada kolom kedua yaitu CSF atau faktor-faktor penentu keberhasilan.
Pada kolom ketiga dijelaskan measurement atau indikator sasaran program
mengenai ukuran tingkat keberhasilan dari tujuan divisi admin yang sesuai
dengan strategi bisnis Infokost.
108
4.6.1.3 Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan analisis kondisi internal maupun external
yang terjadi di Infokost Berdasarkan hasil wawancara dan Renstra Infokost
2016-2020 yaitu hasil pendalaman potensi dan permasalahan (analisis
lingkungan strategis, permasalahan dan tantangan) dari Infokost yang
berhubungan dalam proses bisnis, sehingga diketahui faktor-faktor yang menjadi
kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), ancaman
(threat). Sebagai tambahan berdasarkan observasi didapatkan beberapa faktor-
faktor yang menjadi peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Bagan Analisis
SWOT dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4. 13 Bagan Analisis SWOT
Input untuk analisis SWOT ini adalah kekuatan (strength), kelemahan
(weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threats), yang mana keempat
109
faktor tersebut didapatkan dari hasil analisis kondisi perusahaan dan faktor-
faktor lain yang mempengaruhi perusahaan. Output dari analisis SWOT ini
adalah rumusan SO, ST, WO dan WT.
Analisis kekuatan dilakukan untuk mengetahui kekuatan apa saja yang
dimiliki perusahaan sehingga dapat meneruskan dan mempertahankan bisnis,
dengan mengetahui letak kekuatan, maka perusahaan akan dapat
memaksimalkan potensi perusahan sehingga dapat memajukan bisnis serta lebih
siap dalam menghadapi pesaing. Analisis kelemahan dilakukan untuk
mengetahui kelemahan apa saja yang dimiliki oleh perusahaan, dengan begitu
perusahaan dapat memperbaiki kelemahan tersebut.
Analisis peluang dilakukan untuk melihat peluang yang dapat digunakan
perusahaan bagi keuntungan perusahaan baik peluang masa kini maupun
peluang dimasa yang akan datang, dengan begitu perusahaan dapat menyiapkan
strategi-strategi baru demi menafaatkan peluang tersebut.
Analisis ancaman dilakukan untuk mengetahui ancaman seperti apa yang
akan dihadapi perusahaan, dengan begitu perusahaan dapat sesegera mungkin
memnimalisir ataupun mempersiapkan diri dalam menghadapi ancaman
tersebut.
Berdasarkan bagan di atas, maka berikut ini merupakan analisis SWOT
yang diperoleh dari wawancara adalah:
1. Strength (Kekuatan)
a. Memiliki investor tetap dan kompeten di bidangnya.
110
b. Memiliki rekanan perusahaan yang banyak dan beragam di bawah
naungan GDP Venture.
c. Selalu menggunakan teknologi yang terbaru untuk meningkatkan daya
saing perusahaan.
d. Mengedepankan kepuasan bagi para pemilik dan penyewa properti
yang sudah mempercayakan Infokost sebagai layanan penyewaan
properti.
e. Melakukan mempromosikan dengan baik secara online dan offline.
f. Berani memberikan promo-promo menarik yang mampu menggaet
calon customer.
g. Properti sudah menjangkau kota-kota besar yang ada di Indonesia.
h. Menyediakan sewa kamar dengan harga yang ringan dan jangka waktu
yang bisa disesuaikan.
i. Transaksi keuangan yang dilakukan untuk pembayaran properti dapat
dilakukan dengan mudah karena bisa dilakukan dengan berbagai cara.
2. Weakness (Kelemahan)
a. Kurangnya minat pemilik kost/mitra kerja untuk mengiklankan
propertinya di Infokost.
b. Properti yang disewakan Infokost masih minim jumlahnya.
c. Masih kurangnya jumlah pegawai yang bekerja di Infokost sehingga
kegiatan bisnis tidak dapat berjalan dengan baik.
3. Oportunity (Peluang)
111
a. Beberapa pegawai di Infokost merupakan pegawai-pegawai yang ahli
di bidangnya.
b. Kesadaran masyarakat terhadap pentingnya pendidikan di universitas
terkemuka di daerah-daerah lain.
c. Perkembangan teknologi informasi dan sistem informasi yang selalu
memudahkan penggunanya.
d. Banyak perusahaan yang sadar pentingnya untuk menjalin kerjsama
dengan beberapa perusahaan lain untuk membantu meningkatkan
kebutuhan perushaan.
4. Threat (Ancaman)
a. SDM lebih memilih perusahaan yang lebih besar sehingga
memungkinkan berkurangnya SDM.
b. Munculnya kompetitor dibidang yang sama yang lebih inovatif.
c. Hilangnya kesempatan untuk bekerjasama dengan pemilik dan
penyewa properti karena perusahaan lain yang lebih kompeten.
d. Berkembangnya teknologi dengan cepat
Setelah itu, SWOT dari Infokost diformulasikan ke dalam bentuk matriks
SWOT. Berikut ini hasil kesimpulan dari matriks SWOT berupa Strategy
Opportunity (SO), Strategy Threat (ST), Weakness Opportunity (WO) dan
Weakness Threat (WT).
112
Tabel 4. 8 Matriks SWOT
KEKUATAN (STRENGTH) KELEMAHAN (WEAKNESS)
1. Memiliki investor tetap dan kompeten di bidangnya.*
2. Memiliki rekanan perusahaan yang banyak dan beragam di bawah
naungan GDP Venture dan perusahaan lain.*
3. Selalu menggunakan teknologi yang terbaru untuk meningkatkan
daya saing perusahaan.*
4. Mengedepankan kepuasan bagi para pemilik dan penyewa properti
5. Melakukan mempromosikan dengan baik secara online dan offline.* 6. Berani memberikan promo-promo menarik yang mampu menggaet
calon customer.* 7. Properti sudah menjangkau kota-kota besar yang ada di Indonesia.*
8. Menyediakan sewa kamar dengan harga yang ringan dan jangka
waktu yang bisa disesuaikan.*
9. Transaksi keuangan dilakukan dengan mudah.*
1. Kurangnya minat pemilik kost/mitra kerja
untuk mengiklankan propertinya di
Infokost.*
2. Properti yang disewakan Infokost masih
minim jumlahnya.*
3. Masih kurangnya jumlah pegawai yang
bekerja di Infokost sehingga kegiatan bisnis
tidak dapat berjalan dengan baik.*
PELUANG (OPPORTUNITY) STRATEGI SO STRATEGI WO
1. Beberapa pegawai di Infokost merupakan
pegawai-pegawai yang ahli di bidangnya.*
2. Kesadaran masyarakat terhadap pentingnya
pendidikan di universitas terkemuka di
daerah-daerah lain.
3. Perkembangan teknologi informasi dan sistem
informasi yang selalu memudahkan
penggunanya.*
4. Banyak perusahaan yang sadar pentingnya
untuk menjalin kerjsama dengan beberapa
perusahaan lain untuk membantu
meningkatkan kebutuhan perushaan.
1. Melakukan pelatihan-pelatihan kepada para pegawai (S2 ,O1).
2. Terus meningkatkan layanan dengan memanfaatkan perkembangan
IT dan SI (S3, O3).
3. Melakukan kerjasama dengan beberapa perusahaan yang tidak hanya
bergerak dibidang yang sama (S2, 05).
4. Meningkatnya kebutuhan sewa kamar yang harus diimbangi dengan
peningkatan layanan yang diberikan kepada pemilik
properti/penyewa properti (S4, O2).
5. Selalu menggunakan teknologi baru yang dianggap dapat
memberikan kemudahan dalam kegiatan bisnis untuk meningkatkan
daya saing (S4, O3) 6. Menggunakan transaksi keuangan yang mudah dan tidak sulit dalam
memanfaatkan kerjasama dengan pihak lain (S9, O4).
1. Menggunakan teknologi informasi dan
sistem informasi untuk menarik minat
pemilik properti dalam mengiklankan
propertinya (W1, 03).
2. Memaksimalkan kemampuan yang dimiliki
pegawai-pegawai Infokost untuk dapat
mengembangkan layanan yang sudah
tersedia (W3, O1). 3. Banyaknya pendatang baru yang
membutuhkan tempat tinggal dengan cepat
sehingga membutuhkan banyak referensi
tempat tinggal (W2, O2).
113
KEKUATAN (STRENGTH) KELEMAHAN (WEAKNESS)
1. Memiliki investor tetap dan kompeten di bidangnya.
2. Memiliki rekanan perusahaan yang banyak dan beragam di bawah
naungan GDP Venture dan perusahaan lain
3. Selalu menggunakan teknologi yang terbaru untuk meningkatkan
daya saing perusahaan.
4. Mengedepankan kepuasan bagi para pemilik dan penyewa properti
5. Melakukan mempromosikan dengan baik secara online dan offline. 6. Berani memberikan promo-promo menarik yang mampu menggaet
calon customer. 7. Properti sudah menjangkau kota-kota besar yang ada di Indonesia.
8. Menyediakan sewa kamar dengan harga yang ringan dan jangka
waktu yang bisa disesuaikan.
9. Transaksi keuangan dilakukan dengan mudah.
1. Kurangnya minat pemilik kost/mitra kerja
untuk mengiklankan propertinya di
Infokost.
2. Properti yang disewakan Infokost masih
minim jumlahnya.
3. Masih kurangnya jumlah pegawai yang
bekerja di Infokost sehingga kegiatan bisnis
tidak dapat berjalan dengan baik.
ANCAMAN (THREAT) STRATEGI ST STRATEGI WT
1. SDM lebih memilih perusahaan yang
lebih besar sehingga memungkinkan
berkurangnya SDM.*
2. Munculnya kompetitor dibidang yang
sama yang lebih inovatif.
3. Hilangnya kesempatan untuk
bekerjasama dengan pemilik dan
penyewa properti karena perusahaan
lain yang lebih kompeten.*
4. Berkembangnya teknologi dengan
cepat.
1. Melakukan inovasi dengan mengembangkan layanan dengan
penggunaan teknologi yang terus meningkat (S4, T2).
2. Memberikan promo-promo menarik kepada para pemilik dan
penyewa properti agar mampu menarik minatnya (S6, T3). 3. Melakukan iklan layanan sebaik mungkin dengan memanfaatkan
media sosial (S5, T2).
1. Memberikan bonus dan tunjangan yang
sesuai untuk para pegawai baru atau lama
(W3, T1). 2. Meningkatkan layanan yang sudah ada
untuk menarik minat customer Infokost
(W1, T3).
Strength, Weakness, Opportunity, Threat*: Hasil Wawancara
114
Matriks di atas menggambarkan strategi yang akan digunakan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Hasil perumusan dari SWOT tersebut dapat
digunakan perusahaan sebagai bahan untuk memecahkan masalah,
meningkatkan kinerja perusahaan dan memanfaatkan peluang untuk
mengembangkan perusahaan. Empat kategori perumusan tersebut adalah
sebagai berikut:
1. Strategi SO (Strengths Opportunity)
Dengan menganalisa kekuatan yang ada, Infokost dapat meraih peluang
yang ada atau bahkan menciptakan peluang baru bagi perusahaan
2. Strategi WO (Weakness Opportunity)
Dengan memanfaatkan peluang yang ada di pasar, maka Infokost dapat
meminimalkan bahkan menghapus kelemahan yang dimiliki.
3. Strategi ST (Strengths Threat)
Dengan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki perusahaan, Infokost
dapat menghadapi ancaman yang muncul.
4. Strategi WT (Weakness Threat)
Infokost dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman yang timbul dengan
menyusun strategi untuk menghadapinya.
4.2.1.4 Analisis Kebutuhan Informasi
Kebutuhan informasi dapat diperoleh dari analisis CSF yang
menganalisis tujuan dari divisi yang ada di Infokost. Lalu dilakukan
pendalaman terhadap CSF/sasaran melalui measure/indikator sasaran program.
115
Selanjutnya ukuran tersebut dipetakan ke dalam value chain untuk
mendapatkan kebutuhan informasi pada divisi-divisi yang ada di Infokost.
Identifikasi kebutuhan informasi pada divisi-divisi yang ada di Infokost
terdiri dari enam kolom, yaitu: tujuan CSF/sasaran, measure/indikator sasaran
program, value chain, analisis SWOT dan kebutuhan informasi. Bagan analisis
kondisi Infokost saat ini dapat dilihat pada bagan di bawah ini.
Gambar 4. 14 Bagan Analisis Perusahaan Bisnis Internal
Kebutuhan informasi di perusahaan tentunya berbeda di masing-masing
bagian. Kebutuhan akan informasi dapat diperoleh dari analisis CSF sebelumnya
yang menganalisis tujuan dari masing-masing divisi di dalam perusahaan, dalam
hal ini pada Infokost. Kemudian, setiap CSF akan dievaluasi dan dicari
kesesuaiannya dengan rumusan SO, ST, WO dan WT yang didapat dari analisis
SWOT. Hasil dari analisis kebutuhan informasi tersebut akan dipetakan dalam
seluruh aktivitas bisnis yang ada pada Infokost. Analisis kebutuhan informasi
pada setiap divisi akan terdiri dari enam kolom, yaitu: tujuan masing-masing
divisi, CSF, measures, strategi SWOT, value chain, dan kebutuhan informasi.
Berikut adalah penjelasan analisis kebutuhan informasi pada setiap bagian di
Infokost.
116
Tabel 4. 9 Analisa Kebutuhan Informasi Divisi IT
No. Tujuan IT CSF Measures Strategi SWOT Value Chain Kebutuhan
informasi
1. Meningkat
kan
layanan
produk
Infokost.
Mengemba
ngkan
layanan
dengan
website
dan mobile
application
.
Tampilan
pada website
dan mobile
application
Infokost
menjadi
lebih
menarik.
Terus meningkatkan
layanan dengan
memanfaatkan
perkembangan IT dan
SI (S02),
Menggunakan
teknologi informasi
dan sistem informasi
untuk menarik minat
pemilik properti dalam
mengiklankan
propertinya (WO1),
Melakukan inovasi
dengan
mengembangkan
layanan produk dengan
penggunaan teknologi
yang terus meningkat
(ST1).
Product &
Technology
Departement
, Inbound
Logistic.
Data
evaluasi
kepuasan
penggunaan
website dan
mobile
application
Infokost,
Data
evaluasi
kepuasan
pemilik
properti,
Data
evaluasi
kepuasan
penyewa
properti,
Data
perencanaan
pengembang
an layanan.
2. Mengemba
ngkan
layanan IT
pada
Infokost.
Membantu
persoalan
yang
menyangk
ut
mengenai
layanan IT.
Memberikan
kepuasan
untuk
seluruh
pengguna
layanan IT
di Infokost.
Selalu menggunakan
teknologi baru yang
dianggap dapat
memberikan
kemudahan dalam
kegiatan bisnis untuk
meningkatkan daya
saing (SO5),
Memaksimalkan
kemampuan yang
dimiliki pegawai-
pegawai Infokost untuk
dapat mengembangkan
layanan yang sudah
tersedia (WO2).
Product &
Technology
Departement
, Inbound
Logistic.
Data
evaluasi
kepuasan
pegawai.
Analisis kebutuhan informasi pada divisi IT dimulai dengan
menjabarkan tujuan divisi IT dan CSF yang mempengaruhi strategi bisnis dari
divisi IT yang ada pada pembahasan sebelumnya dimana terdapat tiga kolom,
yaitu: tujuan utama, CSF, dan measure. Tujuan divisi IT akan dijabarkan satu-
persatu pada kolom pertama, lalu akan dicari poin penting yang harus berjalan
dengan baik agar tujuan utama tersebut berhasil pada kolom CSF. Kemudian,
117
kolom ketiga akan dijelaskan measures mengenai ukuran tingkat keberhasilan
dari masing-masing tujuan divisi IT Selanjutnya, di strategi SWOT yang cocok
dengan masing-masing tujuan divisi IT. Di kolom kelima akan dibahas value
chain dimana proses bisnis dari tujuan divisi IT tersebut berjalan. Hal ini akan
memudahkan untuk melihat data apa yang dibutuhkan dalam membuat aplikasi
SI/TI usulan yang akan dibuat nantinya. Dan kebutuhan informasi mengenai data
apa saja yang dibutuhkan untuk bisa mencapai keberhasilan tujuan divisi IT akan
dibahas di kolom keenam.
Tabel 4. 10 Analisa Kebutuhan Informasi Divisi Sales and Marketing
No.
Tujuan
Sales and
Markerting
CSF Measures Strategi SWOT Value Chain Kebutuhan
informasi
1. Dapat
mengiklankan
layanan
Infokost
dengan baik
secara online
dan offline.
Proses
pemasaran
dilakukan oleh
orang-orang
yang memang
memiliki
kemampuan di
bidangnya.
Meningkatnya
jumlah
kunjungan
pada website
dan mobile
application.
Melakukan iklan
layanan sebaik
mungkin dengan
memanfaatkan
media sosial
(ST3),
Banyaknya
pendatang baru
yang
membutuhkan
tempat tinggal
dengan cepat
sehingga
membutuhkan
banyak referensi
tempat tinggal
(WO2).
Operation,
Sales &
Marketing.
Data dan
Informasi
Infokost,
Data dan
Informasi
Produk, Data
dan Informasi
Pemilik
Properti, Data
dan Informasi
Penyewa
Properti.
2. Layanan
Infokost
dapat
dinikmati di
seluruh
wilayah yang
ada di
Indonesia.
Melakukan
riset pasar
untuk
memasarkan
infokost
keseluruh
wilayah yang
ada di
Indonesia.
Data
mengenai
wilayah yang
dapat
dilakukan
pemasaran
oleh Infokost.
Meningkatnya
kebutuhan sewa
kamar yang
harus diimbangi
dengan
peningkatan
layanan yang
diberikan kepada
pemilik properti/
penyewa properti
(SO4).
Operation,
Sales &
Marketing.
Data Evaluasi
Penggunaan
Produk
Infokost di
Indonesia,
Data dan
Informasi
Pemilik
Properti, Data
dan Informasi
Penyewa
Properti.
118
No.
Tujuan
Sales and
Markerting
CSF Measures Strategi SWOT Value Chain Kebutuhan
informasi
3. Terjalinnya
kerjasama
dengan
berbagai
perusahaan.
Melakukan
pendekatan ke
perusahaan
yang mungkin
ingin
melakukan
kerjasama
dengan
Infokost.
Meningkatkan
keuntungan
bagi
Infokkost.
Melakukan
kerjasama
dengan beberapa
perusahaan yang
tidak hanya
bergerak
dibidang yang
sama (SO3).
Procurement. Data dan
Informasi
Perusahaan,
Data dan
Informasi
Produk.
4. Kepuasan
bagi seluruh
pihak yang
terkait.
Pemasaran
dilakukan
dengan cara-
cara yang
tepat dan
sesuai
prosedur.
Meningkatnya
jumlah
pemilik
properti,
Meningkatnya
jumlah
penyewa
properti.
Menggunakan
transaksi
keuangan yang
mudah dan tidak
sulit dalam
memanfaatkan
kerjasama
dengan pihak
lain (SO6),
Memberikan
promo-promo
menarik kepada
para pemilik dan
penyewa properti
agar mampu
menarik
minatnya (ST2),
Meningkatkan
layanan yang
sudah ada untuk
menarik minat
customer
Infokost (WT2).
Sales and
Marketing.
Data evaluasi
kepuasan
pemilik
properti, Data
evaluasi
kepuasan
penyewa
properti.
Analisis kebutuhan informasi pada divisi sales and marketing dimulai
dengan menjabarkan tujuan divisi sales and marketing dan CSF yang
mempengaruhi strategi bisnis dari divisi sales and marketing yang ada pada
pembahasan sebelumnya dimana terdapat tiga kolom, yaitu: tujuan utama, CSF,
dan measure. Tujuan divisi sales and marketing akan dijabarkan satu-persatu
pada kolom pertama, lalu akan dicari poin penting yang harus berjalan dengan
baik agar tujuan utama tersebut berhasil pada kolom CSF. Kemudian, kolom
ketiga akan dijelaskan measures mengenai ukuran tingkat keberhasilan dari
119
masing-masing tujuan divisi sales and marketing. Selanjutnya, di strategi SWOT
yang cocok dengan masing-masing tujuan bagian marketing. Di kolom kelima
akan diahas value chain dimana proses bisnis dari tujuan divisi admin tersebut
berjalan. Hal ini akan memudahkan untuk melihat data apa yang dibutuhkan
dalam membuat aplikasi SI/TI usulan yang akan dibuat nantinya. Dan kebutuhan
informasi mengenai data apa saja yang dibutuhkan untuk bisa mencapai
keberhasilan tujuan divisi sales and marketing akan dibahas di kolom keenam.
Tabel 4. 11 Analisa Kebutuhan Informasi Divisi Admin
No. Tujuan
admin CSF Measures Strategi SWOT Value Chain
Kebutuhan
informasi
1. Memberikan
layanan
yang terbaik
kepada
seluruh
customer
Infokost.
Pelayanan
yang
diberikan
kepada
customer
Infokost
dilakukan
dengan
maksimal
dan sesuai
dengan
prosedur,
Memberikan
penjelasan
yang mudah
dimengerti
bagi pemilik
properti
dalam
memasarkan
propertinya.
Meningkatnya
jumlah
pemilik
properti,
Meningkatnya
jumlah
penyewa
properti,
Pemilik
properti
menjadi lebih
mudah dalam
memasarkan
propertinya.
Meningkatnya
kebutuhan sewa
kamar yang
harus diimbangi
dengan
peningkatan
layanan yang
diberikan kepada
pemilik
properti/penyewa
properti (SO4),
Melakukan
pelatihan-
pelatihan kepada
para pegawai
(SO1),
Meningkatkan
layanan yang
sudah ada untuk
menarik minat
customer
Infokost (WT2).
Inbound
Logistic,
Operation,
Outbound
Logistic,
Service.
Data
evaluasi
kepuasan
pemilik
properti,
Data
evaluasi
kepuasan
penyewa
properti.
Analisis kebutuhan informasi pada bagian admin dimulai dengan
menjabarkan tujuan divisi admin admin dan CSF yang mempengaruhi strategi
bisnis dari divisi admin yang ada pada pembahasan sebelumnya dimana terdapat
tiga kolom, yaitu: tujuan utama, CSF, dan measure. Tujuan divisi admin akan
120
dijabarkan satu-persatu pada kolom pertama, lalu akan dicari poin penting yang
harus berjalan dengan baik agar tujuan utama tersebut berhasil pada kolom CSF.
Kemudian, kolom ketiga akan dijelaskan measurement mengenai ukuran tingkat
keberhasilan dari masing-masing tujuan divisi admin. Selanjutnya, di strategi
SWOT yang cocok dengan masing-masing tujuan divisi admin. Di kolom kelima
akan dibahas value chain dimana proses bisnis dari tujuan divisi admin tersebut
berjalan. Hal ini akan memudahkan untuk melihat data apa yang dibutuhkan
dalam membuat aplikasi SI/TI usulan yang akan dibuat nantinya. Dan kebutuhan
informasi mengenai data apa saja yang dibutuhkan untuk bisa mencapai
keberhasilan tujuan bagian admin akan dibahas di kolom keenam.
Berdasarkan analisis kebutuhan informasi di atas akan diolah dalam
perencanaan strategi digital sistem informasi untuk menghasilkan solusi SI
Infokost yang merupakan bagian dari strategi SI.
4.2.2 Analisis Lingkungan Bisnis External
Gambar 4. 15 Bagan Analisis Lingkungan Bisnis External
Pihak ekstenal sangat mempengaruhi proses bisnis Infokost. Untuk
menganalisis lingkungan bisnis external Infokost (tools) yang digunakan adalah
121
analisis PESTEL dan analisis Five’s Porter melalui input analisis wawancara dan
observasi dan output dari PESTEL adalah faktor-faktor politik, ekonomi, sosial,
teknologi, lingkungan dan hukum sedangkan five’s porter adalah berupa diagram
five’s porter. Berikut hasil analisis lingkungan bisnis external di Infokost.
4.2.2.1 Analisis PESTEL
Berdasarkan hasil wawancara dan observasi yaitu hasil pengamatan dan
pendalaman faktor politik, faktor ekonomi, faktor sosial, perkembangan
teknologi, landasan hukum dan faktor lingkungan dari Infokost sehinggga
diketahui faktor-faktor external yang digunakan untuk menentukan dan
mempengaruhi lingkungan bisnis organisasi. Bagan analisis PESTEL dapat
dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4. 16 Bagan Analisis PESTEL
Analisis PESTEL diperlukan untuk melihat kondisi external dimana
perusahaan berada, analisis ini dapat diidentifikasi dalam enam sudut pandang
external yaitu politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan hukum.
Pergerakan, kondisi dan perubahan yang terjadi pada keenam hal tersebut dapat
mempengaruhi kondisi bisnis perusahaan, berikut hasil analisis PESTEL yang
telah dilakukan pada perusahaan.
122
1. Politik
Dalam melakukan bisnis sangat penting untuk mempertimbangkan risiko
politik karena perubahan dalam suatu tindakan maupun kebijakan
pemerintah dapat menimbulkan dampak besar pada sektor keuangan
dan perekonomian negera. Faktor politik meliputi kebijakan pemerintahan
dimana jika suatu perusahaan sudah mengikuti peraturan yang
ditetapkan pemerintah secara umum hal tersebut dapat menentukan
kelancaran dalam bisnisnya. Perubahan kepemimpinan dalam
pemerintahan juga memeberikan dampak akan kegiatan bisnis perusahaan.
Jika dulu pemerintah terkesan pasif, untuk saat ini pemerintah bekerjasama
dengan Komnifo sudah banyak melakukan event yang mendukung
kegiatan startup. Bahkan pada tahun 2017 dikeluarkannya Peraturan
Presiden (Perpres) No. 74 Tahun 2017 tentang Peta Jalan Sistem
Perdagangan Nasional Berbasis Elektronik (Road Map e-Commerce)
Tahun 2017-2019. Perpres ini memberikan arahan dan langkah-langkah
penyiapan dan pelaksanaan perdagangan yang transaksinya berbasiskan
serangkaian perangkat dan prosedur elektronik. Presiden Joko Widodo
dikenal punya perhatian lebih terhadap industri kreatif dengan
mendukung program 1000 startup pada 2020 yang dijalankan oleh
konsultan kreatif Kibar. Dukungan pemerintah yang signifikan
memberikan angin segar pastinya bagi perkembangan startup di
Indonesia.
123
2. Ekonomi
Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan
datang dapat mempengaruhi kemajuan dan strategi perusahaan. Setiap segi
ekonomi ini dapat membantu atau menghambat usaha mencapai tujuan
perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi
perusahaan. Pertumbuhan ekonomi masyarakat indonesia yang terus
meningkat sangat berdampak positif bagi Infokost yang sampai saat
kegiatan bisnisnya masih didukung oleh investor.
3. Sosial
Berkembangnya kesadaran pendidikan di Indonesia memungkinkan
menjadi lahan yang baik bagi Infokost dalam meraup keuntungan. Banyak
mahasiswi saat ini yaang lebih memilih untuk tidak kuliah di kota tempat
tinggalnya karena keterbatasan Universitas di kotanya. Tidak hanya itu
saja keterbatasan pekerjaan juga memungkinkan banyak pendatang baru
seperti first jobber yang membutuhkan pekerjaan di kota besar. Sangat
disayangkan memang akan tetapi ini menjadi angin segar bagi Infokost
dalam memasarkan propertinya.
4. Teknologi
Pesatnya perkembangan teknologi digital di dunia pada umumnya dan di
Indonesia khususnya menyebabkan semakin baiknya pelayanan yang di
berikan kepada customer. Selain itu proses bisnis perusahaan dapat
124
berjalan lebih baik lagi dengan adanya teknologi yang terus berkembang.
Perkembangan teknologi memberikan keuntungan berupa profit
perusahaan yang terus bertambah seiring dengan bertambahnya customer.
5. Lingkungan
Kondisi lingkungan di Indonesia yang sering terjadi bencana alam
menyebabkan terpengaruhnya kegiatan bisnis perusahaan. Ketika
terjadinya bencana alam maka akan timbul kerugian yang dialami oleh
perusahaan itu sendiri. Bencana alam yang timbul seperti kebakaran, gempa
bumi, dan banjir dapat merusak properti yang disewakan. Kegiatan bisnis
perusahaan yang menggunakan properti sebagai usaha utamanya kadang
menjadi terganggu akibat dari bencana alam tersebut. Peran Infokost adalah
untuk melakukan survey terhadap properti yang di iklankannya.
Bagi Infokost sendiri bencana alam tidak menjadi kendala yang berarti bagi
pertumbuhan ekonomi Infokost, karena seluruh data tersimpan dengan baik
di Cloud. Ini memungkin Infokost untuk tetap tumbuh walau terjadinya
bencana alam.
6. Hukum
Dalam mendirikan atau menjalankan perusahaan faktor hukum sangatlah
penting dalam mengatur kegiatan bisnis. Untuk memberikan rasa aman
bagi konsumen dalam bertransaksi maka Infokost menerapkan UU Nomor 8
Tahun 1999 mengenai perlindungan konsumen. Pegawai Infokost pun wajib
125
melayani hak-hak yang harus didapatkan oleh konsumen dengan baik. Selain
itu, Infokost juga sangat ketat terhadap pegawai-pegawai yang bekerja di
Infokost dengan menerapkan UU Ketenagakerjaan RI No. 13 Tahun 2013
mengenai Hak karyawan atas jaminan sosial dan K3 (Keselamatan serta
kesehatan kerja) dan Hak karyawan menerima upah yang layak.
4.2.2.2 Analisis Porter’s Five Forces
Berdasarkan hasil wawancara dan observasi yaitu hasil pengamatan dan
pendalaman ancaman pendatang baru, pesaing lama, ancaman produk pengganti,
kekuatan tawar-menawar pembeli dan kekuatan tawar-menawar pemasok dari
Infokost sehingga diketahui faktor-faktor external yang digunakan untuk
menentukan dan mempengaruhi lingkungan bisnis organisasi. Bagan analisis
Porter’s Five Forces dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4. 17 Bagan Analisis Porter’s Five Forces
Analisis porter’s five forces peneliti melakukan analisis terhadap
lingkungan external perusahaan yang mencakup analisis kondisi persaingan
untuk menentukan keunggulan kompetitif yang dapat diperoleh perusahaan.
126
Berikut hasil analisis Porter’s Five Forces yang ditelah dilakukan pada
perusahaan.
1. Persaingan Pesaing lama
Perkembangan bisnis penyewaan properti di Indonesia umumnya
memiliki produk yang tidak jauh berbeda pada bisnis lain yang sedang berjalan.
Pihak Infokost sebenarnya sadar bahwa bisnis ini memiliki daya saing tersendiri
karena mampu menarik minat bagi beberapa startup. Dari hasil wawancara
dengan pihak Infokost didapatkan data bahwa saat ini Infokost mampu
memasarkan properti yang tidak hanya kost saja tapi telah mengembangkan
layanannya kepada penyewaan vila dan apatemen. Sehingga kadang Infokost
tetap menjadi pilihan utama dalam pencarian penyewaan properti. Dari
beberapa layanan yang dihadirkan oleh Infokost memang ada salah satu layanan
yang cukup populer pada wilayah tertentu. Sehingga fokus pasar yang
ditargetkan antar startup pun kadang berbeda-beda. Persaingan yang terjadi
antar stratup adalah persaingan dalam penyewaan kost, vila, dan apartemen
pada wilayah Bali, Jabodetabek, Jawa Barat, dan Jawa Tengah. Munculnya
startup baru yang sudah menjangkau di beberapa wilayah yang belum dimasuki
oleh Infokost akan menjadi kendala bagi perkembangan Infokost kedepannya.
Yang menjadi nilai kompetisi saat ini adalah startup harus mampu
mengembangkan layanan penyewaan properti ini keseluruh wilayah di
Indonesia dan harus mampu memiliki data yang akurat mengenai informasi
properti yang disewakannya. Startup Mamikos menjadi pesaing utama Infokost
karena
127
startup yang baru 4 tahun berkembang itu mampu mengembangkan
layanannya kebeberapa kota besar yang bahkan Infokost belum jangkau,
ketersedian data properti yang dimiliki oleh Mamikos juga cukup banyak
sehingga tidak jarang banyak orang yang lebih memilih menggunakan
Mamikos. Selain Mamikos sebenarnya masih ada beberapa stratup yang
memiliki bisnis yang sejenis seperi KostHero, Ibilik, Cari-kos, dan SewaKos.
2. Ancaman Pendatang Baru
Berkembangnya teknologi akan berdampak pula pada
perkembangan startup yang ada di Indonesia. Ini menambah daftar panjang
persaingan bisnis bagi para pengusaha yang baru akan mengembangkan
layananya. Bidang e-commerce tentu saja selalu menjadi pusat perhatian
bagi para pengusaha karena dianggap lebih mudah dalam memasarkannya.
Stratup pendatang baru pada bidang penyewaan properti banyak
bermunculan di beberapa tahun belakang ini. Ini dikarenakan semakin
bertumbuhnya usaha sewa properti di beberapa wilayah di Indonesia yang
hasilnya cukup menjajikan.
3. Ancaman Produk-Produk Pengganti
Ancaman yang datang tidak hanya dari jenis stratup yang sama, tapi
juga startup lain yang mulai menawarkan layanan penyewaan properti. Ini
karena untuk saat ini bisnis penyewaan properti di Indonesia senang sangat
diminati di Indonesia. Seperti stratup OLX yang pada awalnya merupakan
e-commerce yang bergerak dibidang penjualan barang-barang kebutuhan
sehari-hari kini mulai melebarkan sayapnya untuk penyewaan properti.
128
Tidak ketinggalan yaitu stratup Prelo yang awalnya merupakan situs jual
beli barang bekas, kini dilengkapi dengan penyewaan kamar kost.
Saat ini banyak produk pengganti yang mulai menawarkan layanan
yang lebih inovatif. Tidak hanya mencari properti yang disewakan saja,
bahkan startup Serumah sudah menawarkan layanan untuk mencari teman
sekamar untuk penyewaan properti. Ini merupakan inovasi layanan yang
cukup baik karena mampu memberikan solusi bagi para calon penyewa
properti yang ingin memiliki teman sekamar.
4. Daya Tawar Customer
Customer Infokost adalah mahasiswi perantauan yang ingin
menikmati pendidikan di luar kota dan para mereka para first jobber yang
baru mendapatkan pekerjaan yang lokasi perusahaannya cukup jauh dari
tempat tinggal mereka. Daya tawar customer dapat dikatakan tinggi bila
mereka mampu menemukan properti yang sesuai dengan keinginannya
seperti lokasi yang strategis dan fasilitas yang cukup memadai yang pastinya
dengan harga yangg cocok.
5. Daya Tawar Pemasok
Dalam hal daya tawar menawar pemasok, pemasok pada Infokosr
berperan untuk menyediakan kebutuhan-kebutuhan perusahaan yang
diperlukan oleh Infokost. Pemasok yang dimaksud dalam hal ini seperti
penyedia kendaraan, laptop, printer, dan PC untuk menunjang pegawai
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Disini Infokost bekerjasa dengan
MCM (Merah Cipta Media) dalam menyediakan kebutuhan perusahaan.
129
Gambar 4. 18 Analisis Porter's Five Forces
4.2.3 Analisis Lingkungan SI/TI Internal
Gambar 4. 19 Bagan Analisis Lingkungan SI/TI Internal
130
Gambar 4.19 menjelaskan mengenai bagan analisis lingkungan SI/TI internal.
Analisis lingkungan SI/TI internal dilakukan untuk memperoleh gambaran tentang
infrastuktur SI/TI yang ada pada Infokost. Pada tahapan analisis ini akan dibahas
bagaimana struktur organisasi SI/TI yang yang ada di masa sekarang, penerapan
aplikasi SI dan hubungan antara aplikasi SI yang nantinya akan dipetakan ke dalam
model portofolio McFarlan strategic grid, selanjutnya adalah pemaparan
infrastuktur teknologi informasi yaitu perangkat keras (hardware) yang
digunakan dan bentuk jaringan komputer. Berikut ini akan dijabarkan hasil dari
analisis lingkungan SI/TI internal. Berdasarkan hasil wawancara dan observasi
dengan beberapa divisi yang ada di Infokost maka hasil yang dapat dijelaskan
sebagai berikut:
4.2.3.1 Analisis Struktur Organisasi Infokost
Infokost sudah memiliki satu orang CEO (Chief Executive Officer), satu
orang General Manajer, satu orang Head Of Sales and Marketing, empat orang
Divisi Marketing, satu orang Head Of Admin, satu orang Divisi Admin, satu
orang Head Of IT, empat orang Divisi IT, dan tiga orang freelancer Divisi
Marketing. Untuk perusahaan yang bergerak dibidang teknologi Infokost
sampai saat ini hanya mempekerjakan 5 orang pada divisi IT, hal ini dirasa
masih kurang dapat memenuhi kebutuhan bagi perusahaan. Dapat dilihat dari
proses pengembangan aplikasi yang masih dilakukan secara lambat. Namun
sampai saat ini dirasa Infokost masih belum memiliki struktur organisasi yang
lengkap, seperti, finance, procurement, dan HRD. Saat ini Infokost masih
131
mengandalkan pihak ketiga untuk mengatur finance, procurement, dan
recruitment pegawai yaitu MCM (Merah Cipta Media). Selain itu para pegawai
yang ada juga masih melakukan double job untuk mengisi celah-celah pekerjaan
yang masih kosong. Banyak pegawai yang melakukan side job yang bukan
keahliannya, tentunya ini akan menjadi kendala dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Oleh karena itu untuk dapat melaksanakan proses bisnis yang
lebih baik serta meningkatakan kualitas perusahaan, diperlukan SDM dan top
talent yang dapat mengisi divisi yang diperlukan di Infokost dan adanya
pengelompokan tenaga kerja dalam setiap divisi agar dalam mengerjakan
proses bisnis yang ada menjadi lebih terarah dan dikerjakan dengan tenaga kerja
yang ahli, dan dengan melakukan kerja sama antar divisi dapat mempermudah
perusahaan dan divisi mencapai tujuan.
4.2.3.2 Analisis Hardware dan Software
Analisis ini digunakan untuk menentukan dan mengidentifikasi apa
saja perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software)
yang digunakan Infokost dalam menjalankan proses bisnis dan mencapai
tujuan bisnisnya. Infokost menggunakan 3 (tiga) unit perconal computer
kantor, dan 14 (empat belas) unit laptop kantor ber-merk Lenovo, dan 2
(unit) printer ber-merk HP. Infokost sendiri menggunakan hardware sesuai
dengan kebutuhannya. Dari beberapa laptop yang tersedia Infokost juga
menyiapkan 2 laptop yang menjadi cadangan jika terjadi masalah dengan
laptop lainnya. Dari segi kuantitas, secara umum jumlah laptop untuk
132
menjalankan kegiatan proses bisnis sudah memadai jika dihadapkan dengan
beban kerja saat ini, namun di masa yang akan datang diperlukan
penambahan komputer kantor sesuai dengan kebutuhan.
Sedangkan perangkat lunak yang dimiliki tiap unit kerja Infokost
dapat dilihat dalam uraian berikut:
1. Software Application
Untuk menunjang kegiatan bisnis yang berjalan di Infokost dibutuhkan
software yang dapat mempermudah jalannya kegiatan bisnis
perusahaan, yaitu Ms. Excel, Ms. Word, Ms. Powerpoint, Adword,
Google Analytic, Slack, Trello, Jira, XAMPP, MySQL Workbench,
Invision, Photoshop.
2. Media Sosial
Peranan media sosial dalam mengiklankan produk Infokost sangat
berpengaruh terhadap kemajuan dalam kegiatan bisnis perusahaan.
Pentingnya memilih media sosial mana yang harus digunakan
merupakan pertimbangan yang matang untuk memimalkan
pengeluaran perusahaan.
133
Gambar 4. 20 Data Statistika Penggunaan Social Media di Indonesia
(Hootsuite & We are social, 2018)
Gambar 4.19 merupakan data statistika penggunaan media sosial di
Indonesia menurut Hootsuite dan We are social. Dari beberapa media
sosial yang telah digunakan dalam pemasaran produk Infokost,
terdapat kurang lebih 6 App yang telah digunakan oleh Infokost. Saat
ini Infokost memasarkan layanannya Infokost juga menggunakan
Whatsapp, Facebook, Twitter, Pinters, Youtube, Google+, dan
Instagram.
4.2.3.3 Jaringan
Infokost mempunyai arsitektur server sebanyak 4 buah yaitu database,
API/ Back-end, front-end, dan C MS dan menggunakan GitHub (repository
server) untuk menyimpan data aplikasi, CMS (Content Management System)
merupakan layanan yang disediakan untuk divisi lain untuk melakukan edit
content. Infokost juga menggunakan cloud flare yang merupakan DNS
management. Arsitektur jaringan komputer Infokost dapat dilihat pada gambar
di bawah ini.
134
Gambar 4. 21 Arsitektur Jaringan Infokost
Keterangan:
1. Developer akan melakukan tugasnya, developer akan menekankan
pekerjaan dia ke Github (repository server). Infokost selalu menyimpan
data-data aplikasi ke Github.
2. CI (Continouse Integration) karena aturan pertama dari ruang lingkup
perusahaan, developer tidak diizinkan untuk menyentuh server. Jadi
developer cukup fokus dengan tugas di lokal sendiri dan jika pekerjaannya
sudah selesai, developer akan menekankan pekerjaannya ke repository
server. Di CI (Continouse Integration) akan terjadi aktivitas yang disebut
listen jika developer sudah melakukan pekerjaan dan developer akan update
di CI (Continouse Integration). Kalau sudah melakukan update, CI
(Continouse Integration) akan membaca dan menerima notifikasi dari
respository server jika ada perubahan.
3. Infokost mempunyai arsitektur server sebanyak 4 buah, yaitu: Database,
API/ back-end, front-end, dan CMS (Content Management System). Semua
135
akan terkoneksi ke database tetapi front-end hanya terkoneksi ke API.
4. Divisi IT memberikan akses kepada divisi admin melalui CMS (Content
Management System), hal ini disediakan untuk mereka yang kurang paham
dengan teknologi, divisi admin dapat meng-edit konten di CMS (Content
Management System).
5. Saat user (pemilik dan penyewa properti) login pertama kali akan
melewati cloud yang merupakan DNS management dan akan mendistribusi
user untuk masuk ke bagian yang diperintahkan.
4.2.3.4 Aplikasi SI Pada Infokost
Berdasarkan hasil wawancara aplikasi SI saat ini menjelaskan
pemanfaatan dan status pada setiap divisi pada Infokost yang dapat dilihat pada
tabel di bawah ini.
Tabel 4. 12 Aplikasi SI pada Infokost
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status
1. Divisi Sales
and
Marketing
Ms. Powerpoint Digunakan untuk
membantu pegawai dalam
melakukan presentasi
mengenai Infokost kepada
Investor, dan pihak ketiga.
Aktif
2. Divisi Sales
and
Marketing
business manager
Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
Aktif
3. Divisi Sales
and
Marketing
Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
Aktif
4. Divisi Sales
and
Marketing
Youtube Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
Aktif
5. Divisi Sales
and
Marketing
Instagram Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
Aktif
136
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status
6. Divisi Sales
and
Marketing
Pinters Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
Aktif
7. Divisi Sales
and
Marketing
Google+ Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
Aktif
8. Divisi Sales
and
Marketing
Google Adword Digunakan untuk
perusahaan dalam
melakukan
mempromosikan
Aktif
9. Divisi Sales
and
Marketing
dan Divisi
IT
Coreldraw Digunakan untuk meng-
edit foto.
Aktif
9. Divisi Sales
and
Marketing
dan Divisi
IT
Photoshop Digunakan untuk
mendesain segala
kebutuhan Infokost.
Aktif
10. Divisi
Admin
Google Analytic Digunakan untuk
menganalisis customer
yang mengunjungi
website perusahaan.
Aktif
11. Divisi
Admin
Ms. Excel Digunakan untuk
mengatur data-data yang
diperlukan bagi
perusahaan.
Aktif
12. Divisi
Admin
Ms. Word Digunakan untuk
membuat laporan.
Aktif
14. Divis IT Invision Digunakan untuk
prototyping tools dalam
membuat desain user
interface (UI) bagi
frontend.
Aktif
15. Divisi IT Slack Digunakan untuk
berkomunikasi antar
individu untuk melakukan
pengelolaan proyek,
dokumen, dan fitur-fitur
lain yang dibutuhkan
untuk produktivitas tim.
Aktif
16 Semua
Divisi
Trello Digunakan untuk
melakukan komunikasi
antar divisi dalam
mengerjakan proyek
bersama-sama.
Aktif
17. Semua
Divisi
Whatsapp Digunakan untuk
berkounikasi antar divisi
dan customer.
Aktif
137
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status
18. Divisi
admin dan
Divisi IT
Website Infokost Digunakan sebagai sarana
layanan untuk pemilik
properti dan customer
dalam bertransaksi dan
layanan bagi siapa saja
yang membutuhkan
informasi terkait
perusahaan.
Aktif
19. Divisi
admin dan
Divisi IT
Infokost mobile
application
Digunakan sebagai sarana
layanan untuk pemilik
properti dan customer
dalam bertransaksi.
Aktif
Dari tabel 4.12 Infokost memanfaatkan hampir 19 aplikasi yang
digunakan untuk menunjang kebutuhan bisnis Infokost setiap harinya. Tapi
berdasarkan observasi tidak seluruh aplikasi yang digunakan dapat berjalan
dengan maksimal. Seperti aplikasi manajemen proyek, berdasarkan wawancara
Infokost memanfaatkan aplikasi Jira dan Trello untuk melakukan pemantauan
terhadap jalannya proyek yang sedang. Pada kenyataannya Infokost lebih sering
menggunakan aplikasi Trello untuk melakukan manajemen proyek.
4.2.3.5 Portofolio Aplikasi Saat Ini pada Infokost
Berdasarkan penilaian kepentingan dan kontribusi aplikasi yang
digunakan terhadap bisnis Infokost. Seluruh aplikasi yang ada pada
perusahaan dipetakan ke dalam model portofolio McFarlan strategic grid.
Model pemetaan McFarlan strategic grid bertujuan untuk menganalisis
suatu aplikasi atau sistem informasi di Infokost berdasarkan kondisi saat ini,
dan aplikasi-aplikasi yang dianggap berpotensi dalam menunjang operasional
138
dan strategis perusahaan. Pemetaan tersebut dibagi atas empat kuadran yang
didefinisikan sebagai berikut:
Diharapkan dengan melakukan pemetaan ini dapat mempermudah
Infokost atau pihak manajemen dalam mengambil keputusan untuk menentukan
posisi sistem informasi Infokost di dalam kuadran tersebut. Selain itu pemetaan
ini juga digunakan untuk mengidentifikasi keinginan Infokost dalam
menentukan ke arah mana sistem informasi akan dipenuhi sesuai dengan
kapabilitas dan proses bisnis Infokost di masa yang akan datang.
Tabel 4. 13 Portofolio SI Infokost
Strategic High Potential
Website Infokost Infokost Mobile Application
Versi Android dan IOS
Ms. Word
Ms. Excel
Ms. Powerpoint
Trello
Jira
XAMPP
Invision
Photoshop
Coreldraw
CMS
Slack
Gmail
Adword
Google Analytical
Pinters
Youtube
Google+
Key Operational Support
Pada Tabel 4.13 menggambarkan bahwa aplikasi SI yang dipakai
Infokost berada di kuadran strategic, high potential, key operational, dan
support. Berikut ini adalah penjelasan dari tabel portofolio McFarlan strategic
grid pada Infokost.
1. Kuadran Strategic
Aplikasi pada kuadran ini berisi aplikasi yang memiliki pengaruh
kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan. Aplikasi yang berada di
139
kuadran ini telah digunakan oleh Infokost yaitu webiste Infokost.
2. Kuadran High Potential
Aplikasi yang berada didalam kuadran dapat menciptakan peluang
untuk mendapatkan keuntungan dan memberikan keungulan kompetitif
dimasa yang akan datang. Aplikasi yang berada pada kuadran yaitu
infokost mobile application versi android dan IOS.
3. Kuadran Key Operational
Aplikasi pada kaudran ini berisi aplikasi yang dapat memberikan
kemudahan dalam kegiatan operasional perusahaan. Aplikasi yang berada
pada kuadran ini yaitu Ms. Word, Ms. Excel, Ms. Power Point, Whatsapp,
Trello, Jira, XAMPP, Invision, Photoshop, CMS.
4. Kuadran Support
Aplikasi yang berada dikuadran ini berisi aplikasi yang
dapat menigkatkan efektifitas perusahaan serta mendukung aktivitas
transaksi bisnis operasional perusahaan. Aplikasi yang berada pada
kuadran ini yaitu Slack, Gmail, Google Adword, Google Analytic,
Instagram, Facebook, Twitter, Pinters, Google+, Youtube.
140
4.2.4 Analisis Lingkungan SI/TI External
Gambar 4. 22 Bagan Analisis Lingkungan SI/TI External
Analisis lingkungan SI/TI external dilakukan melalui input hasil studi
literatur dan analisa tren teknologi yang berkembang sehingga output yang
didapatkan berupa: tren sistem informasi, tren teknologi jaringan dan tren dunia
digital saat ini. Di bawah ini merupakan hasil dari analisis lingkungan SI/TI
external.
4.2.4.1 Tren Sistem Informasi
Perkembangan teknologi akan terus berkembang, sehingga aplikasi yang
digunakan juga akan berkembang serta akan semakin banyak bermunculan
berbagai macam produk yang lebih inovatif dan mudah diakses serta mudah
141
dalam penggunaannya. Salah satu pemanfaatan dari pekembangan sistem
informasi adalah:
1. Live Chat
Live chat merupakan layanan pesan profesional secara online dan live
dimana customer dapat menanyakan suatu perihal atau mengadukan suatu
kendala terkait produk atau jasa yang diberikan Infokost.
2. Rating and Review
Rating and review merupakan layanan yang berisi mengeni kegiatan untuk
memberikan bintang dan ulasan mengenai produk yang telah digunakan. Ini
akan membantu customer yang lain dalam mengambil keputusan dalam
penyewaan properti.
4.2.4.2 Tren Teknologi Jaringan
Beberapa tren teknologi jaringan yang dapat dimanfaatkan oleh
Infokost adalah:
1. Edge Computing
Edge computing merupakan jaringan mesh dari pusat data mikro
yang memproses atau menyimpan data penting secara lokal dan mendorong
semua data yang diterima ke pusat data atau cloud untuk diproses. Jaringan
ini mengurangi latency karena data tidak harus melintasi jaringan ke
data pusat atau cloud untuk dapat diproses. Jaringan ini sangat ideal
untuk perusahaan yang menyediakan layanan keuangan, telekomunikasi,
manufaktur dan perawatan kesehatan. Egde computing dapat
142
memungkinkan data yang dihasilkan dari perangkat IoT (Internet of
Things) diproses lebih ke tepian jaringan yang memungkinkan
menganalisis data penting dalam waktu dekat, teknologi ini dapat
digunakan jika Infokost sudah menerapkan IoT (Internet of Things).
4.2.4.3 Tren Teknologi Digital
SMACIT (Social, Mobile, Analytic, Cloud, Internet of Things)
merupakan teknologi yang sangat membantu Infokost dalam memudahkan para
karyawan melakukan proses bisnis perusahaan, melakukan analisis kepada
para pengguna Infokost, melakukan transaksi bsinis serta dapat memberikan
informasi maupun menerima informasi yang dapat menunjang bisnis
perusahaan, dan lain-lain.
4.3 Hasil Analisis Penerapan Strategi Digital
Pada tahap ini akan dilakukan analisa mengenai kesenjangan atau gap antara
kondisi perusahaan saat ini yang didapatkan dari hasil analisis lingkungan bisnis
internal, analisis lingkungan bisnis external, analisis lingkungan SI/TI internal, dan
analisis lingkungan SI/TI external dengan strategi yang telah ditargetkan oleh
perusahaan berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020. Hasil analisis
penerapan strategi digital ini akan dipetakan berdasarkan pemanfaatannya
berupa analisis penerapan strategi bisnis SI, analisis penerapan strategi TI, dan
analisis penerapan strategi manajemen SI. Pada tahap ini akan dijelaskan
kesenjangan atau gap pada perusahaan ini menggunakan tabel yang pada kolom
pertamanya akan berisi urutan nomer, kolom kedua yaitu “strategi yang
143
ditargetkan” yang berati startegi yang telah ditargetkan pada dokumen Renstra
Infokost 2016-2020, selanjutnya pada kolom ketiga “kondisi saat ini”
menjelaskan mengenai kondisi perusahaan saat ini yang didapatkan dari
kegiatan analisa dan interpretasi pada penjelasan sebelumnya, kolom keempat
“analisa penerapan” akan menentukan apakah strategi yang ditargetkan
perusahaan dengan kondisi perusahaan saat ini sudah sesuai atau belum sesuai,
dan kemudian kolom kelima “usulan” akan menentukan tindakan-tindakan yang
dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menangani kesenjangan yang terjadi.
Adapun usulan tindakan yang mungkin dilakukan adalah:
1. Optimize
Tindakan ini berarti strategi yang ada belum optimal, sehingga perlu untuk
dikembangkan fiturnya sehingga terpenuhi fungsi-fungsi yang diperlukan
terhadap kebutuhan yang akan datang sehingga dapat memberikan manfaat
untuk perusahaan.
2. Retained
Tindakan ini menjelaskan bahwa strategi yang ada perlu dipertahankan
dan tetap digunakan karena sudah sesuai dengan kebutuhan perusahaan saat
ini dan dimasa yang datang.
3. Developed
Tindakan ini menjelaskan perlu dibangun sebuah strategi untuk mendukung
kebutuhan dimasa yang akan datang.
144
4. Upgrade
Tindakan ini menjelaskan bahwa strategi yang ada perlu perbaharui dan
ditingkatkan atau tetap digunakan sesuai dengan perkembangan teknologi dan
kebutuhan proses bisnis.
Berdasarkan dokumen dan hasil penelitian pada Infokost, berikut ini
merupakan hasil dari penerapan strategi digital:
4.3.1 Analisis Penerapan Strategi SI Bisnis
Gambar 4. 23 Bagan Analisis Penerapan Strategi SI Bisnis
Analisis penerapan strategi bisnis SI merupakan strategi yang mencakup
bagaimana setiap unit dan fungsi akan menggunakan aplikasi SI dalam mencapai
tujuan bisnis perusahaan.
145
Tabel 4. 14 Hasil Penerapan Strategi Bisnis SI
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
1. Meningkatkan
layanan yang ada
di website dan
mobile application
Infokost untuk
melakukan
pengenalan produk
dengan baik.
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis internal pada tools value chain
pada aktivitas utama “Pemasaran
melalui media website” dengan begitu
perusahaan telah memanfaatkan
website sebagai sarana untuk
memberikan informasi mengenai
Infokost. Banyak fitur-fitur layanan
produk yang terdapat pada Infokost
yang digunakan untuk memasarkan
properti yang dimiliki oleh pemilik
kepada seluruh penyewa properti. Serta
masuk kedalam bagian aktivitas
pendukung “pengembangan teknologi
digital” yang merupakan sebagai
aktivitas untuk melakukan
pengembangan teknologi digital yang
digunakan untuk mempermudah
pemilik dan penyewa properti dengan
memanfaatkan teknologi digital.
2. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
SI/TI Internal pada Portofolio
McFarlan strategic grid Infokost
sudah memiliki website, dalam
Portofolio McFarlan strategic grid
masuk ke dalam kuadran strategic
dikarenakan memiliki pengaruh kritis
terhadap keberhasilan bisnis
perusahaan
SESUAI Hasil analisis dari kondisi saat ini
sudah sesuai dengan dengan
strategi yang ditargetkan
berdasarkan dokumen Renstra
Infokost 2016-2020.
UPGRADE. Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis external pada tools PESTEL
(technology) dimana faktor tersebut
meliputi perkembangan teknologi itu
sendiri yang dapat memberikan
keuntungan yang sangat besar dalam
meningkatkan kegiatan proses bisnis
perusahaan dan meningkatkan
keuntungan pemasukan bagi
perusahaan. Dengan begitu perusahaan
dapat memanfaatkan perkembangan
dari teknologi itu sendiri untu
meningkatkan layanan yang tersedia
pada website dan mobile application
dalam proses pengenalan produk.
2. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis external pada tools porter’s five
forces (bargaining power of buyers)
dijelaskan bahwa customer akan
memilih produk yang memiliki
keunggulan dibandingkan dengan
pesaingnya. Maka Infokost perlu
untuk mengembangkan layanan pada
website dan mobile application.
146
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
3. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan informasi
yang dibutuhkan pada strategi ini adalah
Data evaluasi kepuasan penggunaan
website dan mobile application Infokost,
Data evaluasi kepuasan pemilik properti,
Data evaluasi kepuasan penyewa
properti, dan Data perencanaan
pengembangan layanan. Data-data
tersebut dapat dimanfaatkan oleh
Infokost dalam menganalisa kebutuhan
pengguna untuk meningkatkan layanan
yang ada pada website dan mobile
application.
4. Dapat disimpulkan bahwa Infokost dapat
terus memanfaatkan website dan mobile
application saat ini karena layanan yang
sudah ditawarkan Infokost saat ini
sudah cukup berkembang akan tetapi
untuk meningkatkan penggunanya
maka Infokost perlu memberikan
inovasi dalam mengembangkan
layanannya sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Divisi IT perlu
meningkatkan kualitas website dan
mobile application yang disesuaikan
dengan perkembangan teknologi dan
desain system yang user friendly.
147
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
2. Mengembangkan
mobile application
versi IOS untuk
mememudahkan
pengguna dalam
menggunakan
layanan Infokost
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis internal pada tools value chain
bagian aktivitas pendukung
“pengembangan teknologi digital”
yang merupakan aktivitas untuk
melakukan pengembangan teknologi
digital yang digunakan untuk
mempermudah pengguna yang
menggunakan IOS. Setelah Infokost
meluncurkan IOS statistik penggunaan
app Infokost mulai meningkat kembali.
2. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
SI/TI internal pada portofolio
McFarlan strategic grid, Infokost
sudah memiliki Infokost mobile
application versi android dan ios dalam
portofolio McFarlan strategic grid
masuk kedalam kuadran high potential
dikarenakan mampu menciptakan
peluang perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan dan
memberikan keungulan kompetitf
dimasa yang akan datang.
SESUAI Hasil analisis dari kondisi saat ini
sudah sesuai dengan dengan
strategi yang ditargetkan
berdasarkan dokumen Renstra
Infokost 2016-2020.
UPGRADE. Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan bisnis external pada tools
PESTEL (technology) dimana faktor
tersebut meliputi perkembangan
teknologi itu sendiri yang dapat
memberikan keuntungan yang sangat
besar dalam meningkatkan kegiatan
proses bisnis perusahaan dan
meningkatkan keuntungan
pemasukan bagi perusahaan. Dengan
begitu perusahaan dapat
memanfaatkan perkembangan dari
teknologi itu sendiri untuk
meningkatkan kebutuhan dari para
customer dalam menghadirkan
layanan Infokost versi ios untuk
mobile application sehingga dapat
menjangkau banyak customer.
Infokost dapat terus melakukan
upgrade terhadap mobile application
bila tidak ingin tertinggal oleh
stratup lain.
2. Untuk mengembangkan layanan
yang sudah ada maka kebutuhan
informasi yang dibutuhkan pada
strategi ini adalah Data evaluasi
kepuasan penggunaan website dan
148
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
mobile application Infokost, Data
evaluasi kepuasan pemilik properti,
Data evaluasi kepuasan penyewa
properti, dan Data perencanaan
pengembangan layanan. Data-data
tersebut akan dijadikan landasan
bagi Infokost dalam
mengembangkan layanaan mobile
application yang ada di Infokost.
3. Dapat disimpulkan bahwa dengan
mengikuti perkembangan teknologi,
Infokost mobile application versi ios
tentunya akan memberikan
kemudahan bagi para customer.
Pengguna layanan Infokost yang
tidak hanya memiliki handphone
android. Perusahaan diharapkan
dapat terus mengembangkan
layanan yang tersedia di Infokost
mobile application versi IOS.
3. Memanfaatkan
perkembangan
sistem informasi
untuk
mempermudah
layanan pada
Infokost.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan SI/TI
internal pada portofolio McFarlan
strategic grid, Infokost sudah
menggunakan berbgai macam sistem
informasi yang cukup terbaru yang dapat
digunakannya untuk menunjang kebutuhan
bisnis perusahaan. Penggunaan sistem
informasi seperti Trello, Invision, Jira,
Google Analytic.
SESUAI Hasil analisis dari kondisi saat ini
sudah sesuai dengan dengan strategi
yang ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost 2016-
2020.
UPGRADE. Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis external pada tools PESTEL
(technology) dimana faktor tersebut
meliputi perkembangan teknologi itu
sendiri yang dapat memberikan
keuntungan yang sangat besar dalam
149
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
meningkatkan kegiatan proses bisnis
perusahaan dan meningkatkan
keuntungan pemasukan bagi
perusahaan. Jelas dengan
memanfaatkan perkembangan dari
teknologi dan sistem informasi
Infokost dapat terus meningkatkan
layanannya seperti penggunaan sistem
informasi untuk layanan komunikasi,
kebutuhan proses bisnis, hingga untuk
perkembangan Infokost.
2. Untuk meningkatkan kebutuhan sistem
informasi perusahaan diharapkan
mampu selalu mengikuti berita
mengenai perkembangan sistem
informasi atau mengikuti kegiatan
workshop bagi para pegawainya agar
dapat mengetahui update mengenai
penggunaan sistem informasi dan
meng-update pengetahuan dan
pengalaman bagi para pegawainya.
3. Dapat disimpulkan bahwa dengan
mengikuti perkembangan sistem
informasi dengan baik setiap kegiatan
proses bisnis yang ada pada Infokost
dapat dikerjakan secara efektif dan
efisien. Sehingga akan meminimalkan
kesalahan yang terjadi pada proses
bisnis Infokost.
150
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
4. Memanfaatkan
API (Application
Program
Interface) dan
CMS (Content
Management
System) untuk
mempermudah
proses bisnis dari
satu platform.
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis internal pada tools value chain
bagian aktivitas utama yaitu
“Mengelola data pemilik properti”
merupakan hal yang dilakukan oleh
divisi admin dalam melakukan
kegiatan dengan memanfaatkan CMS
dan API serta masuk ke dalam bagian
aktivitas pendukung “pengembangan
teknologi digital” yang merupakan
sebagai aktivitas untuk melakukan
pengembangan teknologi digital yang
digunakan untuk mempermudah
pemilik dan penyewa properti dengan
memanfaatkan teknologi digital.
Pengembangan mobile application
untuk melakukan transaksi dimana
saja.
2. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan SI/TI internal pada
arsitekur jaringan divisi IT hanya
memberikan akses CMS tersebut
kepada divisi admin untuk
mengubah konten.
3. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan SI/TI internal pada
Portoflio McFarlan strategic grid
API (Application Program Interface)
SESUAI Hasil analisis dari kondisi saat ini
sudah sesuai dengan dengan strategi
yang ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost 2016-
2020.
UPGRADE. Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis external pada tools PESTEL
(technology) dimana faktor tersebut
meliputi perkembangan teknologi itu
sendiri yang dapat memberikan
keuntungan yang sangat besar dalam
meningkatkan kegiatan proses bisnis
perusahaan dan keuntungan materil
bagi perusahaan.
2. Untuk mengembangkan layanan
yang sudah ada maka kebutuhan
informasi yang dibutuhkan pada
strategi ini adalah adalah Data dan
Informasi Pegawai, Data Evaluasi
Kepuasaan Pegawai Dengan Sistem
Pada Infokost, dan Data dan
Informasi Pengembangan Layanan.
3. Dapat disimpulkan bahwa Infokost
dapat terus menggunakaan atau
memanfaatkan API (Application
Program Interface) dan CMS
(Content Management System) saat
ini karena sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan divisi IT perlu
meningkatkan kualitas API
(Application Program Interface) dan
CMS (Content Management System)
151
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
dan CMS (Content Management
System) masuk kedalam kaudran Key
Operational dikarenakan mendukung
aktivitas transaksi bisnis operasional
perusahaan.
yang disesuaikan dengan
perkembangan teknologi dan desain
sistem yang mudah dipahami oleh user
sehingga dapat mempermudah setiap
divisi untuk melakukan pekerjaannya.
5. Memanfaatkan
live chat pada
website dan mobile
application untuk
mempermudah
komunikasi.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan
SI/TI internal pada Portofolio McFarlan
strategic grid Infokost belum
memanfaatkan fitur Live chat yang
memudahkan komunikasi.
TIDAK SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat ini
tidak sesuai dengan dengan strategi
yang ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost 2016-
2020. Gap yang terjadi dikarenakan
belum terpenuhinya kebutuhan
Infokost akan layanan Live chat.
DEVELOPED.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis external pada tools PESTEL
(technology) dimana faktor tersebut
meliputi perkembangan teknologi itu
sendiri yang dapat memberikan
keuntungan yang sangat besar dalam
meningkatkan kegiatan proses bisnis
perusahaan dan keuntungan materil
bagi perusahaan.
2. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan
informasiyang dibutuhkan pada
strategi ini adalah data evaluasi
kepuasan pengguna layanan website
dan mobile application, data dan
informasi pengembangan layanan.
3. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
SI/TI internal pada analisis struktur
organisasi dan analisa swot
“memaksimalkan kemampuan yang
dimiliki pegawai-pegawai Infokost
152
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
untuk dapat mengembangkan layanan
yang sudah tersedia”, Infokost
diharapkan mampu melakukan
pelatihan kepada para pegawainya
untuk meningkatkan kemampuan para
pegawai atau recruitment pegawai
baru yang ahli dalam tujuan untuk
meningkatkan kebutuhan sistem
informasi perusahaan.
153
Keterangan:
Pada tabel 4.14 terdapat 5 pemanfaatan penerapan strategi bisnis SI,
diantara 5 pemanfaatan tersebut terdapat 4 pemanfaatan yang sesuai antara kondisi
perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan yang berarti bahwa kondisi
saat ini dengan strategi yang ditargetkan sudah sesuai. Sedangkan ada 1
pemanfaatan penerapan strategi bisnis SI yang tidak sesuai antara kondisi
perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan.
Untuk meningkatkan kebutuhan bisnis SI dimasa yang akan mendatang
maka dibutuhkan aplikasi/software yang memang sesuai dengan kebutuhan
Infokost. Sama halnya dengan hasil penerapan strategi bisnis SI, peneliti disini akan
menjabarkan mengenai beberapa aplikasi/software yang digunakan oleh Infokost
apakah perlu dilakukan upgrade, deloved, retained, dan optimize.
Tabel 4. 15 Hasil Analisis Aplikasi pada Infokost
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status Usulan
1. Divisi Sales
and
Marketing
Ms. Powerpoint Digunakan untuk
membantu pegawai dalam
melakukan presentasi
mengenai Infokost.
Aktif DEVELOPED,
Perusahaan dapat
menggunakan aplikasi
presentasi lainnya yang
memiliki fitur lebih banyak
agar tampilan lebih menarik.
Aplikasi yang dapat
digunakan Infokost selain
Ms. Powerpoint adalah Prezi
dan Slides.
2. Divisi Sales
and
Marketing
business manager
Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan.
Aktif RETAINED,
Infokost menggunakan
Facebook untuk
memasarkan usahanya
merupakan pilihan yang
tepat karena media sosial
seperti Facebook saat ini
masih memiliki banyak
penggemar yang
menggunakannya terbukti
dari data statistika
penggunaan media sosial di
154
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status Usulan
Indonesia menurut Hootsuite
dan We are social yang
menempatkan Facebook
diurutan kedua
3. Divisi Sales
and
Marketing
Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan.
Aktif RETAINED,
Infokost menggunakan
Twitter untuk memasarkan
usahanya merupakan pilihan
yang tepat karena media
sosial seperti Twitter saat ini
masih memiliki banyak
penggemar yang
menggunakannya terbukti
dari data statistika
penggunaan media sosial di
Indonesia menurut Hootsuite
dan We are social yang
menempatkan Twitter
diurutan ketujuh.
4. Divisi Sales
and
Marketing
Youtube Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan.
Aktif RETAINED,
Infokost menggunakan
Youtube untuk memasarkan
usahanya merupakan pilihan
yang tepat karena media
sosial seperti Youtube saat ini
masih memiliki banyak
penggemar yang
menggunakannya terbukti
dari data statistika
penggunaan media sosial di
Indonesia menurut Hootsuite
dan We are social yang
menempatkan Youtube
diurutan pertama.
5. Divisi Sales
and
Marketing
Instagram Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan.
Aktif RETAINED,
Infokost menggunakan
Instagram untuk
memasarkan usahanya
merupakan pilihan yang
tepat karena media sosial
seperti Instagram saat ini
masih memiliki banyak
penggemar yang
menggunakannya terbukti
dari data statistika
penggunaan media sosial di
Indonesia menurut Hootsuite
dan We are social yang
menempatkan Instagram
diurutan keempat.
6. Divisi Sales
and
Marketing
Pinters Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan.
Aktif UPGRADE,
Infokost menggunakan
Pinters untuk memasarkan
155
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status Usulan
usahanya merupakan pilihan
yang kurang tepat karena
media sosial seperti Pinters
saat ini tidak memiliki
banyak penggemar
khususnya di Indonesia
terbukti dari data statistika
penggunaan media sosial di
Indonesia menurut Hootsuite
dan We are social yang tidak
terdapat aplikasi Pinters.
7. Divisi Sales
and
Marketing
Google+ Digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
Aktif RETAINED,
Infokost menggunakan
Google+ untuk memasarkan
usahanya merupakan pilihan
yang tepat karena media
sosial seperti Google+ saat
ini masih memiliki banyak
penggemar yang
menggunakannya terbukti
dari data statistika
penggunaan sosial media di
Indonesia menurut Hootsuite
dan We are social yang
menempatkan Google+
diurutan kedelapan.
9. Divisi Sales
and
Marketing
dan Divisi IT
Coreldraw Digunakan untuk meng-
edit foto.
Aktif RETAINED,
Aplikasi ini menjadi
alternatif bagi Infokots
dalam meng-edit gambar
karena fitur yang
ditawarkannya cukup
lengkap dan hasilnya cukup
memuaskan.
8. Divisi Sales
and
Marketing
dan Divisi IT
Photoshop Digunakan untuk
mendesain segala
kebutuhan Infokost.
Aktif RETAINED,
Photoshop merupakan
aplikasi utama untuk meng-
edit gambar pada Infokost
karena aplikasi ini cukup
mudah digunakan.
9. Divisi Admin Google Analytic Digunakan untuk
menganalisis customer
yang mengunjungi website
perusahaan.
Aktif RETAINED,
Google Analytic sangat
cukup membantu kebutuhan
Infokost dalam menganalisa
pengunjung pada website.
10. Divisi Admin Ms. Excel Digunakan untuk mengatur
data-data yang diperlukan
bagi perusahaan.
Aktif RETAINED,
Untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan dalam hal
pendataan maka diperlukan
aplikasi yang mendukung
156
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status Usulan
pendataan secara mudah,
maka Infokost telah tepat
menggunakan Ms. Excel
sebagi alat bantu dalam
menunjang pendataan yang
terjadi di Infokost.
11. Divisi Admin Ms. Word Digunakan untuk membuat
laporan.
Aktif RETAINED,
Untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan dalam hal
pembuatan laporan maka
Infokost telah tepat
menggunakan Ms. Word
karena penggunaannya yang
mudah.
12. Divis IT Invision Digunakan untuk
prototyping tools dalam
membuat desain user
interface (UI) bagi
frontend.
Aktif RETAINED,
Aplikasi ini dapat men-
design, me-review, menguji
dan membagikannya kepada
anggota tim lainnya, Invision
juga dapat digunakan untuk
merancangan website dan
mobile application.
13. Divisi IT Slack Digunakan untuk
berkomunikasi antar
individu untuk melakukan
pengelolaan proyek,
dokumen, dan fitur-fitur
lain yang dibutuhkan untuk
produktivitas tim.
Aktif RETAINED,
Untuk saat ini slack sangat
berguna bagi Infokost dalam
berdiskusi mengenai
pekerjaan.
14 Semua Divisi Trello Digunakan untuk
melakukan komunikasi
antar divisi dalam
mengerjakan proyek
bersama-sama.
Aktif RETAINED,
Trello dapat digunakan pada
Website, Android, dan IOS.
Trello juga sudah terintegrasi
dengan Telegram dan Slack.
Dengan menggunakan Trello
komunikasi antara tim
penggembang juga dapat
berjalan dengan baik karena
kita dapat mengetahui apa
dan sampai mana proses
yang sedang dikerjakan
anggota tim yang lain.
15 Divisi admin
dan Divisi IT
Website Infokost Digunakan sebagai sarana
layanan untuk pemilik
properti dan customer
dalam bertransaksi dan
layanan bagi siapa saja
yang membutuhkan
informasi terkait
perusahaan.
Aktif UPGRADE,
Berdasarkan hasil penerapan
strategi bisnis SI pada poin
pertama maka Infokost harus
melakukan pengembangan
layanan untuk memberikan
kepuasan bagi para
penggunanya.
157
No. Unit Kerja Nama Aplikasi Pemanfaatan Status Usulan
16. Semua Divisi Whatsapp Digunakan untuk
berkounikasi antar divisi
dan customer.
Aktif RETAINED,
Infokost menggunakan
Whatsapp sebagai alat untuk
berkomunikasi, merupakan
pilihan yang tepat karena
Whatsapp di Indonesia
memiliki banyak penggemar
yang menggunakannya
terbukti dari data statistika
menurut Hootsuite dan We
are social yang
menempatkan Whatsapp
diurutan ketiga.
17. Divisi admin
dan Divisi IT
Infokost mobile
application
Digunakan sebagai sarana
layanan untuk pemilik
properti dan customer
dalam bertransaksi.
Aktif UPGRADE,
Berdasarkan hasil penerapan
strategi bisnis SI pada poin
pertama maka Infokost harus
melakukan pengembangan
layanan untuk memberikan
kepuasan bagi para
penggunanya.
4.3.2 Analisis Penerapan Strategi Teknologi Informasi
Gambar 4. 24 Bagan Analisis Penerapan Strategi TI
Strategi TI pada Infokost mencakup kebijakan dan layanan teknologi serta
strategi untuk mengakusisi pengelolan TI dan sumber daya manusia SI/TI.
158
Tabel 4. 16 Hasil Analisis Penerapan Strategi TI
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
1. Memfaatkan
Cloud
Computing
sebagai server
perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan
SI/TI internal pada arsitektur jaringan,
Infokost telah menggunakan cloud flare
yang merupakan DNS management.
SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat ini
sudah sesuai dengan dengan strategi
yang ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost 2016-
2020
UPGRADE.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis external pada tools PESTEL
(technology) dimana faktor tersebut
meliputi perkembangan teknologi itu
sendiri yang dapat memberikan
keuntungan yang sangat besar dalam
meningkatkan kegiatan proses bisnis
perusahaan dan keuntungan materil bagi
perusahaan. Penggunaan cloud
computing diharapkan dapat
mempermudah kegiatan bisnis
perusahaan, selain itu Infokost harus
tetap mengembangkannya dan tidak
hanya puas terhadap apa yang
digunakannya saat ini.
2. Berdasarkan analisa lingkungan bisnis
SI/TI external mengenai tren jaringan
komputer, Infokost perlu melakukan
upgrade mengenai jaringan komputer
yang tersedia dengan memanfaatkan edge
computing. karena Edge Computing
dirancang untuk mengatasi kelemahan
yang dialami oleh cloud computing
seperti ketersediaan data yang lebih cepat
dibandingkan sebelumnya sehingga
memudahkan kegiatan bisnis.
159
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
2. Memanfaatkan
perkembangan
teknologi
informasi untuk
menunjang
kegiatan bisnis
perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan
SI/TI internal pada analisis hardware dan
software Infokost telah menggunakan
beberapa hardware yang cukup terbaru
untuk menunjang kegiatan bisnisnya saat
ini.
SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat ini
sudah sesuai dengan dengan strategi
yang ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost 2016-
2020
UPGRADE.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis external pada tools PESTEL
(technology) dimana faktor tersebut
meliputi perkembangan teknologi itu
sendiri yang dapat memberikan
keuntungan yang sangat besar dalam
meningkatkan kegiatan proses bisnis
perusahaan dan keuntungan materil bagi
perusahaan. Sehingga penggunaan
teknologi informasi yang sesuai dengan
kebutuhannya akan memberikan dampak
positif bagi perusahaan, seiring
berkembangnya teknologi perusahaan
juga harus menyeleksi teknologi mana
saja yang mampu memberikan
keunggulan yang lebih bagi perusahaan.
2. Dapat disimpulkan berdasarkan analisis
lingkungan SI/TI internal pada analisis
hardware dan software bahwa Infokost
telah mengikuti bayak perkembangan
teknologi dengan baik akan tetapi
perkembanngan teknologi akan sangat
baik apabila dapat diimbangi dengan
kemampuan yang mumpuni dari seluruh
pegawai Infokost.
160
No. Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
3. Fokus terhadap
kemampuan dan
kapasitas jumlah
pegawai pada
perusahaan
khususnya divisi
IT untuk
meningkatkan
teknologi
informasi yang
ada.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan
SI/TI internal pada analisis struktur
organisasi didapatkan info bahwa di
Infokost masih kekurangan tenaga ahli
pada divisi IT ini karena masih sedikitnya
anggota pada divisi IT yang hanya
berjumlah 4 orang padahal bisnis ini
berada pada sektor digital.
TIDAK SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat ini
tidak sesuai dengan dengan strategi
yang ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost 2016-
2020. Gap yang terjadi dikarenakan
Infokost belum dapat
mempekerjakan cukup pegawai di
divisi IT.
DEVELOPED.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis internal pada tools SWOT dimana
faktor tersebut Memaksimalkan
kemampuan yang dimiliki pegawai-
pegawai Infokost untuk dapat
mengembangkan layanan yang tersedia
dengan arti lain bahwa pegawai Infokost
khususnya bidang IT mampu
meningkatkan layanan dengan
kemampuan terbaiknya.
2. Melakukan mini workshop terhadap para
pegawai Infokost untuk meningkatkan
kemampuannya.
3. Proses penerimaan pegawai dilakukan
dengan lebih selektif untuk mendapatkan
pegawai yang lebih berkompeten.
Infokost harus ikut andil dalam
penerimaan pegawainya baik pada proses
interview atau tes tulis.
161
Keterangan:
Pada tabel 4.15 terdapat 3 pemanfaatan penerapan strategi teknologi
informasi, diantara 3 pemanfaatan tersebut terdapat 2 pemanfaatan yang sesuai
antara kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan yang berarti
bahwa kondisi saat ini dengan strategi yang ditargetkan sudah sesuai. Sedangkan
ada 1 penerapan strategi teknologi informasi yang tidak sesuai antara kondisi
perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan.
4.3.3 Analisis Penerapan Strategi Manajemen SI/TI
Gambar 4. 25 Bagan Analisis Penerapan Strategi Manajemen SI/TI
Strategi manajemen SI/TI merupakan strategi yang mencakup kebijakan
umum yang diterapkan melalui perusahaan untuk memastikan konsistensi
penerapan kebijakan SI/TI yang dibutuhkan perusahaan dan memastikannya
memberikan manfaat bisnis yang tersedia.
162
Tabel 4. 17 Hasil Analisis Penerapan Strategi Manajemen SI/TI
No Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
1. Mengembangkan
layanannya
dengan mengikuti
tren pasar yang
sedang
berlangsung
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis internal pada analisis SWOT “Selalu
menggunakan teknologi yang terbaru
untuk meningkatkan daya saing
perusahaan”. Dapat diartikan berati
Infokost telah berusaha memenuhi
kebutuhan bisnisnya dengan mengikuti
penggunaan SI/TI dengan baik dalam
rangka menunjang kebutuhan bisnisnya.
2. Berdasarkan hasil analisis lingkungan
bisnis internal CSF tujuan divisi IT adalah
untuk “meningkatkan layanan yang ada
pada Infokost agar lebih inovatif” dan
indikator sasaran yang didapat adalah
“memudahkan pengguna dalam
menggunakan layanan-layanan yang telah
tersedia di Infokost” dengan tujuan
tersebut maka perusahaan melakukan
pengembangan layanan produk sesuai
kebutuhan dan tren pasar.
SESUAI
Hasil analisis dari kondisi
saat ini sudah sesuai dengan
dengan strategi yang
ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost
2016-2020.
UPGRADE.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis SWOT “Selalu
menggunakan teknologi yang terbaru
untuk meningkatkan daya saing
perusahaan” dan analisis CSF pada divisi
sales and marketing “Fokus
mengembangkan layanan Infokost ke
beberapa wilayah di Indonesia”. Dengan
kedua analisis tersebut berarti Infokost
harus mampu mensinergikan antara
divisi-divisi yang ada di Infokost untuk
mengembangkan bisnisnya dengan
mengikuti tren pasar yang diharapkan.
2. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan
informasiyang dibutuhkan pada strategi
ini adalah data evaluasi kepuasan
pemilik properti, data evaluasi kepuasan
penyewa properti, dan data dan
informasi pengembangan layanan.
Dengan data-data tersebut Infokost dapat
mengetahui keinginan pasar saat ini dan
mampu mengembangkan layanannya.
163
No Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
2. Mampu
mengembangkan
layanan Infokost
ke beberapa
wilayah lain di
Indonesia.
Berdsarkan hasil analisis lingkungan bisnis
internal SWOT Infokost baru mengembangkan
layanannya di beberapa kota besar di Indonesia
dengan database properti yang belum cukup
banyak.
TIDAK SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat
ini tidak sesuai dengan dengan
strategi yang ditargetkan
berdasarkan dokumen Renstra
Infokost 2016-2020. Gap yang
terjadi dikarenakan Infokost
masih fokus kepada kota-kota
yang telah diiklankannya.
DEVELOPED.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan analisis lingkungan bisnis
internal pada tools Value Chain dimana
aktivitas utama adalah “menentukan
sasaran kegiatan pemasaran” ini
bertujuan untuk mengetahui pangsa
pasar yang tepat dalam menganalisa
kebutuhan pengguna untuk
meningkatkan keuntungan bagi
perusahaan. Infokost harus mleakukan
riset pemasaran dengan baik agar tidak
menjadi kerugian bagi Infokost.
2. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan informasi
yang dibutuhkan pada strategi ini
adalah Data evaluasi kepuasan pemilik
properti, dan Data evaluasi kepuasan
penyewa properti. Jika dengan data
tersebut Infokost dapat mengetahui
tingkat kepuasan pengguna maka
Infokost dapat melebarkan bisnisnya
kebeberapa kota lain di Indonesia
untuk mengetahui dengan pasti
wilayah mana yang akan
dipasarkannya .
164
No Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
3. Menjalin
kerjasama dengan
berbagai
perusahaan/startup
lain.
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan bisnis
internal CSF tujuan divisi sales and
marketing adalah untuk “Melakukan
pendekatan ke perusahaan yang mungkin
ingin melakukan kerjasama dengan Infokost”
dan indikator sasaran yang didapat adalah
“Meningkatnya layanan yang ada di Infokost
” dengan tujuan tersebut maka perusahaan
dapat bekerjasama dengan pihak ketiga atau
perusahaan lain untuk meningkatkan
layanannya.
2. Berdasarkan analisis lingkungan bisnis
internal pada SWOT, strategi ini masuk ke
dalam S03 “Melakukan kerjasama dengan
beberapa perusahaan yang tidak hanya
bergerak dibidang yang sama” .
SESUAI
Hasil analisis dari kondisi
saat ini sudah sesuai dengan
dengan strategi yang
ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost
2016-2020.
UPGRADE.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan analisis lingkungan bisnis
internal pada tools SWOT mengenai
kekuatan/ Strength perusahaan
“Memiliki rekanan perusahaan yang
banyak dan beragam di bawah naungan
GDP Venture”, Selain itu Infokost
perlu mengembangkan kerja samanya
dengan berbagai perusahaan/startup
yang lebih banyak lagi agar dapat
meningkatkan keuntungan bagi
perusahaan.
2. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan informasi
yang dibutuhkan pada strategi ini
adalah data dan informasi perusahaan,
data dan informasi pengembangan
layanan.
3. Dari hasil analisis di atas maka dapat
disimpulkan bahwa Infokost dapat
terus melakukan kerjasama dengan
perusahaan/ stratup lain karena dapat
menarik keuntungan dalam pemasaran
dan kegiatan bisnis serta sesuai dengan
kebutuhan perusahaan saat ini dan di
masa yang akan datang.
165
No Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
4. Melakukan
pemasaran melalui
layanan media
sosial untuk
memberikan
kemudahan
kepada pengguna.
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan bisnis
internal CSF tujuan divisi sales and
marketing adalah “Mengiklankan layanan
Infokost dengan baik secara online dan
offline” dan indikator sasaran yang didapat
adalah “Meningkatnya jumlah pengguna
Infokost” dengan tujuan tersebut maka
Infokost dapat mengiklankan layanannya
dengan baik tanpa batas waktu dan tempat.
2. Berdasarkan analisis lingkungan bisnis
internal pada SWOT adalah “Melakukan
iklan layanan sebaik mungkin dengan
memanfaatkan media sosial”.
3. Berdasarkan analisis lingkungan bisnis
internal pada value chain, kegiatan ini
masuk kedalam aktivitas utama yaitu
“Pemasaran melalui media website, mobile
application, media sosial, word of mouth,
dan mengikuti event”.
SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat
ini sudah sesuai dengan dengan
strategi yang ditargetkan
berdasarkan dokumen Renstra
Infokost 2016-2020.
UPGRADE.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan analisa lingkungan bisnis
internal CSF “Dapat mengiklankan
layanan Infokost dengan baik secara
online dan offline” dengan measurement
“meningkatnya jumlah kunjungan pada
website dan mobile application maka
Infokost harus” dengan itu Infokost
harus mampu memasarkan layanannya
dengan baik melalui media sosial.
Infokost harus terus mengembangkan
media sosial yang digunakannya untuk
menunjang kebutuhan pengguna.
2. Berdasarkan analisa lingungan SI/TI
internal pada analisa software, dengan
menggunakan media sosial yang
memang sedang popular maka Infokost
dapat menekan biaya pengeluaran dalam
melakukan pemasaran sehingga kegiatan
pemasaran dapat berjalan dengan
mudah.
3. tidak hanya penggunaan media sosial
apa saja tapi divisi sales and marketing
juga harus mampu membuat content
yang menarik agar banyak pengguna
yang tertarik.
166
No Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
4. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan informasi
yang dibutuhkan pada strategi ini adalah
data evaluasi kepuasan penyewa properti
dan data evaluasi kepuasan pemilik
properti.
5. Mengedepankan
kepuasan bagi para
pengguna
Infokost.
1. Berdasarkan hasil analisis lingkungan bisnis
internal CSF tujuan divisi admin adalah
“Memberikan layanan yang terbaik kepada
seluruh pemilik dan penyewa properti” dan
indikator sasaran yang didapat adalah
“Kepuasan bagi para pemilik dan penyewa
properti Infokost” dengan tujuan tersebut
maka kebutuhan pemilik dan penyewa
properti dapat terpenuhi dengan baik.
2. Berdasarkan analisis lingkungan bisnis
internal pada SWOT yaitu S05 “Selalu
menggunakan teknologi baru yang dianggap
dapat memberikan kemudahan dalam
kegiatan bisnis untuk meningkatkan daya
saing”.
3. Berdasarkan analisis lingkungan bisnis
internal pada value chain, kegiatan ini
masuk kedalam aktivitas utama yaitu
“Pelayanan kepada para pemilik dan
penyewa properti”.
SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat
ini sudah sesuai dengan dengan
strategi yang ditargetkan
berdasarkan dokumen Renstra
Infokost 2016-2020.
UPGRADE.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan informasi
yang dibutuhkan pada strategi ini adalah
data evaluasi kepuasan pemilik properti
dan data evaluasi kepuasan penyewa
properti. Dengan begitu Infokost dapat
memastikan bahwa para pegawainya
telah memberikan pelayanan yang
terbaik kepada seluruh pengguna
Infokost atau belum.
2. Berdasarkan analisa lingkungan bisis
internal SWOT “Memaksimalkan
kemampuan yang dimiliki pegawai-
pegawai Infokost untuk dapat
mengembangkan layanan yang sudah
tersedia” maka divisi sales and
marketing perlu mengadakan mini
workshop untuk melatih para
pegawainya dalam menghadapi
pengguna Infokost.
167
No Strategi Yang
Ditargetkan Kondisi Saat Ini Analisis Penerapan Usulan
6. Untuk menarik
banyak pengguna
maka Infokost
memeberikan
promo-promo
menarik.
Berdasarkan analisis lingkungan bisnis internal
pada SWOT yaitu ST2 “Memberikan promo-
promo menarik kepada para pemilik dan
penyewa properti agar mampu menarik
minatnya”.
SESUAI
Hasil analisis dari kondisi saat
ini sudah sesuai dengan
dengan strategi yang
ditargetkan berdasarkan
dokumen Renstra Infokost
2016-2020.
RETAINED.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan layanannya,
yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis strukur
organisasi Infokost perlu
mempertahankan divisi sales and
marketing agar pemasaran dapat
berjalan dengan baik dan membantu
perusahaan untuk meningkatkan
keuntungan bagi perusahaan.
2. Untuk mengembangkan layanan yang
sudah ada maka kebutuhan
informasiyang dibutuhkan pada
strategi ini adalah data evaluasi
kepuasan pemilik properti dan data
evaluasi kepuasan penyewa properti.
Data-data tersebut dapat menjadi
masukan bagi Infokost dalam
memberikan promo-promo yang tepat
untuk menggaet para customer
Infokost.
168
Keterangan:
Pada tabel 4.16 terdapat 6 pemanfaatan penerapan strategi manajemen
SI/TI , diantara 6 pemanfaatan tersebut terdapat 5 pemanfaatan yang sesuai antara
kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan yang berarti bahwa
kondisi saat ini dengan strategi yang ditargetkan sudah sesuai. Sedangkan ada 1
pemanfaatan penerapan strategi manajemen SI/TI yang tidak sesuai antara kondisi
perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan.
4.3.4 Rencana Penerapan Strategi Digital
Berdasarkan hasil dari analisa mengenai kesenjangan atau gap antara
kondisi perusahaan saat ini yang didapatkan dari hasil analisis lingkungan bisnis
internal, analisis lingkungan bisnis external, analisis lingkungan SI/TI internal, dan
analisis lingkungan SI/TI external dengan strategi yang telah ditargetkan oleh
perusahaan berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020. Maka diperoleh
hasil berupa penerapan strategi digital yang yang sudah dipetakan kedalam analisis
penerapan startegi bisnis, analisis penerapan strategi TI, dan analisis penerapan
strategi manajemen SI/TI . Diantara 14 pemanfaatan tersebut terdapat 11
pemanfaatan yang sesuai antara kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang
ditargetkan yang berarti bahwa kondisi saat ini dengan strategi yang ditargetkan
sudah sesuai. Sedangkan ada 3 pemanfaatan penerapan strategi digital yang tidak
sesuai antara kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang ditargetkan. Berikut
ini merupakan rencana penerapan srategi digital yang diurutkan berdasarkan
prioritas yang harus dikerjakan terlebih dahulu:
169
Tabel 4. 18 Penjadwalan Hasil Penerapan Strategi Digital
No Strategi yang
Ditargetkan Usulan Alasan
1. Fokus terhadap
kemampuan dan
kapasitas jumlah
pegawai pada
perusahaan
khususnya divisi
IT untuk
meningkatkan
teknologi
informasi yang
ada.
DEVELOPED.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan bisnis internal pada
tools SWOT dimana faktor tersebut
Memaksimalkan kemampuan yang
dimiliki pegawai-pegawai Infokost
untuk dapat mengembangkan
layanan yang tersedia dengan arti
lain bahwa pegawai Infokost
khususnya bidang IT mampu
meningkatkan layanan dengan
kemampuan terbaiknya.
2. Melakukan mini workshop terhadap
para pegawai Infokost untuk
meningkatkan kemampuannya.
3. Proses penerimaan pegawai
dilakukan dengan lebih selektif
untuk mendapatkan pegawai yang
lebih berkompeten. Infokost harus
ikut andil dalam penerimaan
pegawainya baik pada proses
interview atau tes tulis.
Untuk mewujudkan
rencana startegi digital
yang belum dapat
terlaksana maka yang
pertama Infokost perlu
lakukan adalah fokus
terhadap SDM yang ada
di perusahaannya karna
dengan SDM yang
memiliki keahlian yang
cukup baik maka dapat
merealisasikan segala
rencana strategi
perusahaan yang
tertunda.
2. Memanfaatkan
live chat pada
website dan
mobile
application untuk
mempermudah
komunikasi.
DEVELOPED.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan bisnis external pada
tools PESTEL (technology) dimana
faktor tersebut meliputi
perkembangan teknologi itu sendiri
yang dapat memberikan
keuntungan yang sangat besar
dalam meningkatkan kegiatan
proses bisnis perusahaan dan
keuntungan materil bagi
perusahaan.
2. Untuk mengembangkan layanan
yang sudah ada maka kebutuhan
informasi yang dibutuhkan pada
strategi ini adalah data evaluasi
kepuasan pengguna layanan website
dan mobile application, data dan
informasi pengembangan layanan.
Fitur live chat pada
website dan mobile
application dapat
memberikan kemudahan
bagi para customer dalam
berkomunikasi. Dengan
SDM yang cukup ahli
maka nantinya akan
terealisasikannya juga
fitur lain yang terdapat
pada layanan Infokost.
170
No Strategi yang
Ditargetkan Usulan Alasan
3. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan SI/TI internal pada
analisis struktur organisasi dan
analisa swot “memaksimalkan
kemampuan yang dimiliki pegawai-
pegawai Infokost untuk dapat
mengembangkan layanan yang
sudah tersedia”, Infokost
diharapkan mampu melakukan
pelatihan kepada para pegawainya
untuk meningkatkan kemampuan
para pegawai atau recruitment
pegawai baru yang ahli dalam
tujuan untuk meningkatkan
kebutuhan sistem informasi
perusahaan.
3. Mampu
mengembangkan
layanan Infokost
ke beberapa
wilayah lain di
Indonesia.
DEVELOPED.
Ada beberapa hal yang perlu dilakukan
Infokost dalam meningkatkan
layanannya, yaitu:
1. Berdasarkan analisis lingkungan
bisnis internal pada tools Value
Chain dimana aktivitas utama
adalah “menentukan sasaran
kegiatan pemasaran” ini bertujuan
untuk mengetahui pangsa pasar
yang tepat dalam menganalisa
kebutuhan pengguna untuk
meningkatkan keuntungan bagi
perusahaan. Infokost harus
melakukan riset pemasaran dengan
baik agar tidak menjadi kerugian
bagi Infokost.
2. Untuk mengembangkan layanan
yang sudah ada maka kebutuhan
informasi yang dibutuhkan pada
strategi ini adalah Data evaluasi
kepuasan pemilik properti, dan Data
evaluasi kepuasan penyewa
properti. Jika dengan data tersebut
Infokost dapat mengetahui tingkat
kepuasan pengguna maka Infokost
dapat melebarkan bisnisnya
kebeberapa kota lain di Indonesia
untuk mengetahui dengan pasti
wilayah mana yang akan di
pasarkannya .
Ketika kebutuhan akan
SDM yang cukup ahli dan
tambahan fitur sudah
dapat terealisasikan maka
Infokost dapat fokus
untuk mengembangkan
layananya kebeberapa
wilayah lain untuk
mengembangkan
bisnisnya.
168
171
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Dalam penelitian ini dihasilkan beberapa kesimpulan, yaitu:
1. Penerapan strategi digital ini dibuat untuk membantu Infokost untuk
menentukan suatu usulan tindakan yang diperlukan untuk mengurangi
kesenjangan atau cara untuk mencapai strategi SI bisnis, strategi TI dan strategi
manajemen SI/TI dimasa yang akan datang sesuai dengan yang ditargetkan
berdasarkan dokumen Renstra Infokost 2016-2020.
2. Berdasarkan hasil analisa penerapan strategi digital terdapat 14 pemanfaatan
penerapan strategi digital, diantara 14 pemanfaatan tersebut terdapat 11
pemanfaatan yang sesuai antara kondisi perusahaan saat ini dengan strategi
yang ditargetkan yang berarti bahwa kondisi saat ini dengan strategi yang
ditargetkan sudah sesuai. Sedangkan ada 3 pemanfaatan penerapan strategi
digital yang tidak sesuai antara kondisi perusahaan saat ini dengan strategi yang
ditargetkan.
3. Terdapat beberapa usulan yang dapat digunakan oleh perusahaan berdasarkan
hasil penerapan strategi digital terhadap rencana strategi perusahaan yang tidak
sesuai berdasarkan analisis gap yang sudah di petakan kedalam strategi bisnis
SI, TI, manajemen SI/TI yang berupa memaksimalkan kemampuan yang
dimiliki pegawai-pegawai Infokost dengan melakukan work shop, proses
penerimaan pegawai dilakukan dengan lebih selektif untuk mendapatkan
172
pegawai yang lebih berkompeten, memanfaatkan perkembangan teknologi
digital itu sendiri, melakukan riset pemasaran dengan baik agar tidak menjadi
kerugian bagi Infokost, dan terus melakukan promosi dengan giat.
5.2 Saran
Adapun saran yang dapat dihasilkan untuk penelitian selanjutnya adalah:
1. Perlu adanya pembahasan lebih lanjut mengenai dampak strategi digital di
Infokost.
2. Infokost perlu menindaklanjuti terhadap gap/ kesenjangan yang ditemukan
dalam penelitan ini.
171
173
DAFTAR PUSTAKA
Amarullah. (2015). Pengantar Manajemen. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Arjanti, R. A., & Mosal, R. L. (2012). Startup, Indonesia! Inspirasi dan Pelajaran
dari Para Pendiri Bisnis Digital. Jakarta: Kompas.
Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. (2013). Digital
Business Strategy : Toward A Next Generation Of Insights . MIS Quarterly,
471-482.
Darmawan, D., & Fauzi, N. K. (2013). Sistem Informasi Manajemen . Bandung:
PT Remaja Rosdakarya.
Fariani, R. I. (2014). Analisis Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi
Informasi dengan menggunakan Framework Ward & Peppard di Perguruan
Tinggi ABC. Seminar Nasional Sistem Informasi Indonesia, 1-7 .
Gelinas, U. J., & Dull, R. B. (2012). Accounting Information System 9th Edition.
Canada: Cengage Learning.
Gunawan, I. (2013). Metode Penelitian Kualitatif. Jakarta: Bumi Aksara.
Hamzah, B. U., & Lamatenggo, N. (2011). Teknologi Komunikasi dan Informasi
Pembelajaran. Jakarta: PT Bumi Aksara .
Holotiuk, F., & Beimborn, D. (2017). Critical Success Factors of Digital Business
Strategy. 13th International Conference on Wirtschaftsinformatik, 1-15.
Irawan, Y. (2017). Perencanaan StrategIs SI/TI Dengan menggunakan Framework
Ward & Peppard di Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan (STIKES) Hang Tuah
Pekanbaru . Computer Science Journal, 1-8.
174
Jogiyanto. (2010). Analisis dan Desain Sistem Informasi, Edisi IV. Yogyakarta:
Andi Offset.
Johnson, G., & Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy. Italy: Pearson
Education Limited.
Kwahk, K. Y., & Ge, X. (2012). The Effects Of Sosial Media on E-Commerce : A
Perspective Of Social Impact Theory. 45th Hawaii International
Conference on System Sciences, 1814-1823.
Laudon, Kenneth, C. L., & Jane, P. (2012). Management Information Systems
Managing The Digital Firm, Twelfth Edition . New Jersey: Prentice Hall
Inc.
Mithas, S., Tafti, A., & Mitchell, W. (2013). How a Firm’s Competitive
Environment and Digital Strategic Posture Influence Digital Business
Strategy. MIS Quarterly.
Muchsam, Y., Falahah, & Saputro, G. I. (2011). Penerapan GAP Analysis Pada
Pengembangan Sistem Pendukung Keputusan Penilaian Kinerja Karyawan
(Studi Kasus PT.XYZ). Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi
2011, 1-8.
Nicka, P. S., & Samopa, F. (2017). Strategic Planning of Information Systems /
Information Technology at KOMINFO Department in Malang.
International Journal of Education and Research , 1-18.
Peppard, J., & Ward, J. (2016). The Strategic Management of Information Systems:
Building a Digital Strategy, 4th Edition. England: Wiley.
175
Perdani, M. K., Widyawan, & Santoso, P. I. (2018). Faktor-Faktor yang
Memperngaruhi Pertumbuhan Startup di Yogyakarta.
Rangga, A. A., Setyohadi, D. B., & Santoso, A. J. (2017). Strategic Planning of
Information System (Case Study: Ministry of Religious Affairs in Southwest
Sumba) . International Journal of Computer Engineering and Information
Technology, 1-7.
Ries, E. (2011). Lean Startup, how today’s entrepreneur use continuous innovation
to create radically successful business. United States : Crown Publishing
Group.
Romney, M. B., & Steinbart, P. J. (2011). Sistem Informasi Akutansi (Terjemahan
oleh Dewi Fitriasari dan Deny Arnos Kwary). Jakarta: Salemba Empat.
Ross, J. W., Sebastian, I. M., Beath, C., Mocker, M., Moloney, K. G., & Fonstad,
N. O. (2016). Designing and Executing Digital Strategies. Thirty Seventh
International Conference on Information Systems , 1-17.
Schneider, G. (2012). Elctronic Commerce : Tenth Edition. Boston: Cengage
Learning.
Shelly, G. B., & Rosenblatt, H. J. (2012). System analysis and design nineth edition
. United States of America : Course Technology.
Simamora, M. (2011). Peranan Inkubator Bisnis Teknologi Dalam Pengembangan
Technopreneur di Indonesia. In Seminar & Workshop Technopreneur: How
to Use your Own Business Using Open Source Software, 1-11.
Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:
CV Alfabetha.
176
Susanto, A. (2013). Sistem Informasi Akutansi. Bandung: Lingga Jaya.
Sutabri, T. (2012). Analisis Sistem Informasi. Yogyakarta: Andi.
Waspodo, B., Fitroh, & Putri, K. R. (2018). Implementation of Digital Strategy On
PT Crowde Membangun Bangsa. The 6th International Conference on
Cyber and IT Service Management, 1-6.
177
LAMPIRAN
178
179
180
181
182
183