skripsi akuntansi

Jihan Azizah Zein : Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Yasa Mitra Perdana Medan, 2010.

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI PROGRAM S1 EKSTENSI MEDAN

SKRIPSI

PERANAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM

PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN PADA

PT. YASA MITRA PERDANA MEDAN

OLEH:

Nama : JIHAN AZIZAH ZEIN

NIM : 060522153

Departemen : Akuntansi

Program : S-1

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Medan

2009


PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Penerapan

akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat pendapatan pada PT.

Yasa Mitra Perdana Cabang Medan”, adalah benar hasil karya saya sendiri dan

judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasi, atau diteliti oleh

mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi program ekstensi S1 Departemen

akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Semua sumber data dan

informasi yang diperoleh, telah dinyatakan denga jelas, benar apa adanya. Dan

apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima

sanksi yang ditetapkan oleh Universitas.

Medan, 18 Juli 2009

Yang Membuat Pernyataan

Jihan Azizah Zein NIM : 060522153


KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan

skripsi ini guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana

ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini hingga selesai penulis banyak

menerima bimbingan, bantuan, serta do’a dari berbagai pihak. Oleh karena itu,

pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang tulus kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Arifin Akhmad, M.Si., Ak., selaku Ketua Departemen Akuntansi

Universitas Sumatera Utara dan Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE,

M.Acc,Ak., selaku Sekretaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi.

3. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak., selaku Dosen Pembimbing yang

telah memberikan bimbingan dan pengarahan kepada penulis dalam

menyelesaikan skripsi ini.

4. Bapak Drs. Hotmal Ja’far, M.M, selaku Dosen Penguji I dan Bapak Drs.

Rustam, M.Si, Ak, selaku Dosen Penguji II yang telah memberikan saran dan

masukan dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini.

5. Pimpinan cabang PT. Yasa Mitra Perdana serta seluruh staff karyawan PT.

Yasa Mitra Perdana Cabang Medan yang telah memberikan kesempatan dan

bantuan dalam rangka pengumpulan data yang diperlukan.


6. Terima kasih untuk Ayahanda Suyarno M. Zein dan Ibunda Ma’rufah AB

yang telah memberikan dukungan moril dan materil kepada penulis juga buat

abangku Ahmad Syarief Zein, ST dan M. Maimun Masri Zein, S. Pd serta

adik-adik ku Didin n Nadia.

7. Special thanks To Ulil Fadli atas semangat dan doanya

Akhir kata dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa

skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu penulis menerima setiap

saran dan kritik yang membangun. Dan semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita

semua.

Medan, 18 Juli 2009

Penulis

Jihan Azizah Zein NIM : 060522153


ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana sistem

akuntansi pertanggungjawaban diterapkan untuk menilai kinerja manajer pusat pendapatan pada PT. Yasa Mitra Perdana Medan.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, teknik pengumpulan data dilakukan dengan teknik wawancara dan teknik dokumentasi, lokasi dan jadwal penelitian bertempat di PT Yasa Mitra Perdana Medan. Hasil Penelitian menunujukkan bahwa PT. Yasa Mitra Perdana Medan telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban. Selain itu, perusahaan juga telah menerapkan pemberian penghargaan dan hukuman sebagai tindak lanjut dari penilaian kinerja manajer pusat pendapatan. Sedangkan jika dilihat dari struktur organisasinya, perusahaan telah menetapkan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada masing-masing bagian dalam organisasi namun belum cukup baik. Hal ini terlihat dari masih terdapatnya seorang manajer yang memiliki tugas dan tanggung jawab ganda yaitu kepala cabang PT Yasa Mitra Perdana Medan yang sekaligus merangkap sebagai manajer penjualan.

Kata kunci: akuntansi pertanggungjawaban, pusat pendapatan, penilaian

kinerja.


ABSTRACT

The objective of this research is to know how responsibility accounting

system applied to assess revenue center manager performance at PT Yasa Mitra Perdana Medan.

The research method that used to analyse the data were descriptive method, two kinds of data being used were primary and secondary data, the analysis method that used were interview and documentation method, and also the location and research schedule was at PT. Yasa Mitra Perdana Medan

The result of this research show that PT Yasa Mitra Perdana Medan has applied responsibility accounting. Beside that, the company also has applied a reward and punishment as follow-up assessment of revenue center manager. While if it is seen from its the organization chart, company has specified delegation of authority and responsibility to each organizational interior but have not yet enough either. This thing seen from there is still a manager having double duty and responsibility that is branch head PT Yasa Mitra Perdana Medan which at the same time doubles as sales manager. Key word: responsibility accounting, performance assessment, revenue

center


DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul

Gambar 2.1 Pusat Pertanggungjawaban............................................. 9

Halaman

Gambar 2.2 Organisasi Fungsional.................................................... 14

Gambar 2.3 Organisasi Unit Bisnis (Divisional)................................ 15

Gambar 2.4 Kerangka Konseptual...................................................... 28

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan...................................... 34


DAFTAR TABEL

Nomor Judul

Tabel 4.1 Daftar target dan realisasi penjualan.......................... 43

Halaman


DAFTAR ISI

PERNYATAAN.................................................................................................. i

KATA PENGANTAR........................................................................................ ii

ABSTRAK.......................................................................................................... iv

ABSTRACT........................................................................................................ v

DAFTAR ISI....................................................................................................... vi

DAFTAR GAMBAR......................................................................................... ix

DAFTAR TABEL............................................................................................. x

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah........................................................... 1

B. Perumusan Masalah................................................................. 3

C. Tujuan Penelitian..................................................................... 3

D. Manfaat Penelitian................................................................... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Teoritis...................................................................... 5

1. Akuntansi Pertanggungjawaban......................................... 5

2. Pusat Pertanggungjawaban.............................................. 8

a. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban...................... 8

b. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban...................... 10

c. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat


Pertanggungjawaban.................................................. 12

3. Pengertian Pusat Pendapatan............................................ 16

4. Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan............................ 16

5. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan................................. 23

6. Pelaporan Kinerja Pusat Pendapatan................................ 25

B. Tinjauan Penelitian Terdahulu............................................... 27

C. Kerangka Konseptual............................................................. 28

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian....................................................................... 30

B. Jenis Data............................................................................... 30

C. Teknik Pengumpulan Data..................................................... 30

D. Metode Analisis Data............................................................ 31

E. Jadwal dan Lokasi Penelitian................................................. 31

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Data Penelitian

1. Sejarah Singkat Perusahaan............................................. 32

2. Struktur Organisasi Perusahaan....................................... 34

3. Pusat Pertanggungjawaban Perusahaan........................... 39

4. Penyusunan Anggaran Penjualan Perusahaan................. 40

5. Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan.................. 41


B. Analisis Hasil Penelitian

1. Struktur Organisasi Perusahaan...................................... 43

2. Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan................ 45

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan........................................................................... 47

B. Saran...................................................................................... 48

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 50


BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perusahaan adalah sekelompok orang yang bekerja bersama dan bekerja

sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan tersebut, sebuah perusahaan memerlukan sebuah manajemen

yang baik. Sebuah perusahaan tidak akan berjalan mulus tanpa adanya

manajemen. Kegiatan-kegiatan yang berjalan dengan lancar dicapai oleh orang-

orang yang aktivitasnya direncanakan secara cermat. Oleh karena itu, dalam suatu

perusahaan pihak manajemen berperan penting dalam perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengendalian serta pengambilan keputusan.

Sebagai pihak yang berwenang untuk mengatur pencapaian tujuan perusahaan,

maka pihak manajemen juga harus mempunyai pertanggungjawaban

pekerjaannya.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan bentuk akuntansi yang dipakai

manajemen untuk menilai kinerjanya, yang mensyaratkan setiap manajer untuk

berpartisipasi dalam penyusunan rencana-rencana finansial segmennya dan

menyediakan laporan kinerja tepat waktu yang membandingkan hasil aktual

dengan yang direncanakan. Fokus dari akuntansi pertanggungjawaban adalah unit-

unit organisasi yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan kegiatan atau

mencapai tujuan tersebut dan laporan prestasi yang disusun untuk setiap segmen.

Setiap unit dari perusahaan yang disiapkan laporan prestasinya disebut pusat


pertanggungjawaban. Untuk evaluasi prestasi keuangan, pusat

pertanggungjawaban diklasifikasikan menjadi 4 bagian yaitu pusat biaya, pusat

pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. Dalam penelitian ini penulis hanya

membahas mengenai pusat pendapatan.

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya

diberi tanggung jawab untuk meningkatkan pendapatan pusat

pertanggungjawaban tersebut. Manajer yang bertanggungjawab pada suatu pusat

pendapatan diharuskan untuk membuat suatu laporan pertanggungjawaban yang

berisi target pendapatan serta realisasinya, sehingga melalui laporan tersebut akan

dapat diketahui selisih (variance) dari target pendapatan yang telah ditetapkan,

baik yang bersifat menguntungkan maupun yang merugikan. Untuk mengetahui

seberapa baik manajer pusat pendapatan melaksanakan tanggung jawabnya

tersebut, maka perusahaan memerlukan suatu alat pengukuran kinerja yaitu salah

satunya dengan menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Objek penelitian dalam penulisan skripsi ini adalah PT. Yasa Mitra

Perdana Cabang Medan, merupakan perusahaan swasta nasional yang bergerak di

bidang perdagangan dan distribusi obat-obatan maupun produk perawatan kulit,

dan penjualan adalah sumber pendapatan utama. Penerapan akuntansi

pertanggungjawaban menjadi penting pada perusahaan ini untuk mengetahui

pelaksanaan tanggung jawab manajer pusat pendapatan dalam mencapai

pendapatan yang dianggarkan.

PT. Yasa Mitra Perdana Medan sendiri telah menerapkan suatu sistem

akuntansi pertanggungjawaban yaitu dengan adanya penilaian manajer


pertanggungjawaban dengan cara membandingkan anggaran dengan realisasinya.

Selisih-selisih yang timbul dari analisis tersebut dapat menunjukkan prestasi dari

manajer bagian penjualan. Pada PT. Yasa Mitra Perdana , selisih-selisih tersebut

dapat membantu manajer dalam mengidentifikasi persoalan-persoalan pokok dan

kesempatan yang penting dalam hal pencapaian tujuan perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, penulis tertarik melakukan suatu penelitian

mengenai peranan akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Yasa Mitra Perdana

Cabang Medan dan bagaimana pelaksanaannya dengan melakukan penelitian

yang berjudul “Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja

Pusat Pendapatan Pada PT. Yasa Mitra Perdana Medan.”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas penulis mencoba merumuskan masalah yang

menjadi dasar dalam penyusunan skripsi ini yaitu: bagaimana peranan akuntansi

pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat pendapatan pada PT. Yasa

Mitra Perdana Medan?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian skripsi ini adalah untuk mengetahui penerapan akuntansi

pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat pendapatan pada PT. Yasa

Mitra Perdana Cabang Medan.


D. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penulisan skripsi ini adalah:

1. Bagi penulis, sebagai bahan masukan untuk memperdalam pengetahuan

mengenai akuntansi pertanggungjawaban khususnya dalam menilai

pertanggungjawaban pusat pendapatan.

2. Bagi perusahaan, sebagai bahan masukan bagi pihak manajemen dalam hal

penilaian prestasi pusat pendapatan.

3. Bagi pihak lain, sebagai bahan masukan untuk menyempurnakan

penelitian yang sejenis ataupun melakukan pembahasan lebih lanjut

mengenai akuntansi pertanggungjawaban.


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Teoritis

1. Akuntansi Pertanggungjawaban

Dalam upaya mencapai tujuannya, setiap perusahaan akan terdiri dari

berbagai sumber daya yang diperlukan untuk beroperasi, termasuk sumber daya

manusia. Semakin banyak tenaga kerja yang terlibat dan semakin besar ukuran

organisasi suatu perusahaan, akan semakin kompleks pula pekerjaan dan

persoalan yang dihadapi. Suatu sistem pendelegasian wewenang yang baik

memerlukan pertanggungjawaban dari anggota organisasi yang menerima

wewenang dari tingkatan manajemen yang lebih tinggi, untuk menjamin bahwa

setiap fungsi dan tingkatan manajemen melaksanakan semua tugas yang diberikan

sesuai dengan rencana yang telah disusun sehingga tujuan perusahaan dapat

tercapai. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa

seorang manajer harus dibebani tanggungjawab atas kinerjanya sendiri dan kinerja

bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban merupakan pedoman untuk

mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja sesungguhnya, kinerja yang

diharapkan dan selisih yang timbul dalam setiap pusat pertanggungjawaban.

Definisi akuntansi pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (2004:218)

adalah:

Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam


organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Menurut Rudianto (2006:293), Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat tanggung jawab pada keseluruhan organisasi itu dan mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat tanggung jawab itu dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi pusat yang memiliki tanggung jawab yang bersangkutan.

Menurut Garrison (2000:380) ”akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem

pertanggungjawaban yang menentukan tanggung jawab manajer atas pendapatan

dan biaya yang ada di dalam kendalinya atau manajer bertanggungjawab atas

perbedaan antara anggaran dan hasil aktual,”

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa akuntansi

pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang digunakan oleh perusahaan

untuk mengevaluasi kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga apabila

terjadi penyimpangan, maka pihak manajemen dapat mencari orang yang

bertanggungjawab atas penyimpangan tersebut.

Model akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan dengan empat elemen

inti yaitu:

a. menugaskan tanggung jawab,

b. membuat ukuran kinerja,

c. mengevaluasi kinerja,

d. memberikan penghargaan.

Untuk membangun suatu akuntansi pertanggungjawaban yang baik

diperlukan serangkaian persyaratan yang saling terkait satu dengan lainnya.

Beberapa hal yang menjadi syarat untuk membentuk dan mempertahankan


akuntansi pertanggungjawaban yaitu: a. alokasi dan pengelompokan tanggung

jawab, b. sesuai bagan organisasi, c. anggaran yang jelas.

a. Alokasi dan pengelompokan tanggung jawab

Sistem akuntansi pertanggungjawaban harus didasarkan atas alokasi dan

pengelompokkan tanggungjawab manajerial pada berbagai unit dan tingkatan di

dalam organisasi perusahaan dengan tujuan untuk membentuk anggaran bagian

masing-masing unit kerja.

b. Sesuai bagan organisasi

Sistem akuntansi pertanggungjawaban harus disesuaikan dengan struktur

organisasi perusahaan dimana ruang lingkup telah ditentukan. Wewenang

mendasari pertanggungjawaban tertentu.

c. Anggaran yang jelas.

Anggaran yang disusun harus menunjukkan secara jelas biaya yang terkendali

oleh personel unit kerja yang bersangkutan, sehingga setiap unit kerja yang

diberikan wewenang mengelola unit kerjanya, mengetahui dengan jelas tingkat

tanggungjawab yang menjadi bebannya.

Adapun manfaat dari informasi akuntansi pertanggungjawaban ini adalah:

a. akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran,

Informasi akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat untuk memperjelas peran

seorang manajer sebab dalam penyusunan anggaran, ditetapkan siapa atau pihak

mana yang bertanggungjawab ata pelaksanaan kegiatan pencapaian tujuan

perusahaan, juga ditetapkan sumber daya yang disediakan bagi pemegang

tanggungjawab tersebut untuk melaksanakan.


b. akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat prestasi manajer pusat

pertanggungjawaban,

Penilaian kinerja merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan

peran yang mereka miliki dalam organisasi, jika informasi akuntansi merupakan

salah satu dasar penilaian kinerja maka informasi itu terkait dengan akuntansi

manajemen yang dihubungkan dengan individu yang memiliki peran dalam

organisasi yang merupakan informasi akuntansi manajemen.

c. akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat untuk memotivasi manajer,

Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan

bertujuan. Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya

prakarsa seseorang untuk melakukan tibdakan secara sadar dan bertujuan. Dalam

sistem penghargaan perusahaan, informasi akuntansi merupakan bagian yang

penting. Mulyadi (2001:418) mengatakan, “seseorang akan termotivasi untuk

bekerja jika ia yakin kinerjanya akan mendapat penghargaan”, pemberian

penghargaan atas kinerja akan berpengaruh langsung pada motivasi manajer untuk

meningkatkan kinerja.

2. Pusat Pertanggungjawaban

a. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pada saat perusahaan berkembang menjadi besar, pimpinan biasanya

menciptakan berbagai wilayah tanggungjawab yang disebut sebagai pusat-pusat

pertanggungjawaban, dan menegaskan manajer dibawahnya untuk menangani

wilayah tersebut. Pusat-pusat ini merupakan suatu segmen atau bagian yang

dipimpin oleh seorang dan diberi wewenang dan tanggungjawab terhadap


kegiatan tertentu. Setiap pusat pertanggungjawaban dapat dipandang senagai suatu

sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Setiap pusat

pertanggungjawaban dalam melaksanakan aktivitasnya memerlukan masukan

yang berasal dari sumber daya dan keluaran yang berasal dari masukan dengan

bantuan lain.

Menurut Anthony dan Govidarajan (2005:171), Pusat tanggungjawab

merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang

bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Menurut Hansen dan

Mowen (2005:818), “Pusat pertanggungjawaban merupakan segmen bisnis yang

manajernya bertanggungjawab atas hasil kegiatan unit bisnisnya”. Supriyono

(2001:22) mengemukakan bahwa “Pusat Pertanggungjawaban digunakan untuk

menunjuk unit organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang

bertanggungjawab.

Esensi pusat pertanggungjawaban dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Pusat Pertanggungjawaban

Masukan Keluaran

Sumber yang dipakai Modal Barang dan Jasa

Diukur dengan biaya (Aktiva/Investasi)

Gambar 2.1. Pusat pertanggungjawaban

Sumber: Supriyono (2001:22)

Suatu pusat pertanggungjawaban menggunakan masukan (input), misalnya

bahan, jasa tenaga kerja, dan berbagai macam barang dan jasa lainnya yang

Proses Pengerjaan


dikonsumsi sebagai masukan. Proses atau pengolahan atau pengerjaan masukan

yang memerlukan modal atau investasi yang ditanamkan ke dalam aktiva lancar

dan aktiva tetap. Dari pengolahan tersebut, pusat pertanggungjawaban

menghasilkan suatu keluaran (output) yang digolongkan ke dalam; barang dan

jasa. Keluaran atau pusat pertanggungjawaban menghasilkan suatu pusat

pertanggungjawaban lainnya. Menurut Supriyono (2001:24), “Penentuan prestasi

suatu pusat pertanggungjawaban biasanya digunakan dua kriteria yaitu efisiensi

dan efektivitas.”

Berdasarkan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pusat

pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang bertanggungjawab atas

serangkaian kegiatan tertentu yang menyebabkan terjadinya biaya, perolehan

pendapatan atau investasi. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk

mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan dengan mengelompokkan

organisasi ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban, wewenang dan

tanggungjawab setiap personil perusahaan dari jenjang teratas sampai jenjang

terendah.

b. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan prestasi disiapkan unutk

setiap segmen. Segmen dapat berupa departemen, bagian-bagian yang lebih kecil

daripada departemen, atau sekelompok departemen yang beroperasi di bawah

kendali dan wewenang seorang manajer yang bertanggungjawab. Menurut Sugiri

dan Sulistianingsih (2004:135), “Untuk tujuan evaluasi prestasi keuangan, pusat-


pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan menjadi pusat biaya, pusat

pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.”

1. Pusat biaya

Menurut Rudianto (2006:294), “Pusat biaya (cost center) adalah bagian terkecil

dari kegiatan atau bidang tanggung jawab untuk mana biaya diakumulasikan.”

Biasanya pusat biaya berbentuk suatu depertemen tersendiri. Tetapi, tidak

menutup kemungkinan, suatu pusat departemen terdiri dari beberapa pusat biaya.

Misalnya, sebuah perusahaan produsen elektronik, memiliki departemen

penelitian dan pengembangan. Jika departemen semacam ini tidak diberikan

wewenang untuk menjual hasil penelitian dan pengembangan yang dilakukannya

maka departemen ini hanya akan mengeluarkan biaya untuk berbagai keperluan

penelitian dan pengembangan yang dilakukannya. Departemen semacam inilah

yang disebut pusat biaya.

2. Pusat pendapatan

Menurut Sugiri dan Sulistianingsih (2004:135), “Pusat pendapatan

bertanggungjawab atas timbulnya pendapatan, baik dari penjualan barang

dagangan , dari barang jadi, maupun dari jasa.” Pada prestasi pusat pendapatan,

laporan prestasi pusat pendapatan lebih menekankan pada penjualan, pusat-pusat

pendapatan dapat pula dibebani tanggung jawab terhadap kos terkendali yang

terjadi untuk memperoleh pendapatan tersebut.

3. Pusat laba

Menurut Supriyono (2001: 68), “Unit organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap laba disebut pusat laba.” Pusat laba


(profit center) adalah salah satu bagian dari suatu perusahaan yang seringkali

disebut sebagai suatu divisi, yang bertanggungjawab atas laba yaitu selisih antara

pendapatan dan biaya.

4. Pusat investasi

Menurut Rudianto (2006:295), “Pusat investasi (investment center) adalah salah

satu bagian dari organisasi perusahaan yang bertanggungjawab atas pendapatan

dan biaya sekaligus dihubungkan dengan modal yang digunakan oleh bagian

tersebut.” Pusat investasi bertanggung jawab terhadap hubungan antara laba dan

seluruh investasi. Manajer pusat investasi dinilai berdasarkan pada

kemampuannya dalam menggunakan seluruh sumber daya yang dipercayakan

kepada pusat tersebut untuk memperoleh laba.

c. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban

Tanggung jawab tidak mungkin dibebankan kepada siapapun yang tidak

diberi wewenang untuk melakukan tugas-tugas dalam rangka mengemban

tanggung jawab tersebut. Oleh karena itu, sebelum menerapkan sistem akuntansi

pertanggungjawaban, seluruh bidang wewenang dan tanggung jawab di dalam

organisasi harus ditetapkan lebih dahulu secara jelas. Bagan organisasi dan

dokumen-dokumen harus diuji untuk menentukan struktur wewenang dan

tanggung jawab organisasi. Kedua hal tersebut memang sulit karena terkadang

kita menjumpai tugas-tugas yang saling tumpang tindih.

Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian

wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada lower manajer agar


pembagian kerja bermanfaat. Kerangka pusat pertanggungjawaban harus

dirancang secara seksama, karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar

untuk sistem akuntansi pertanggungjawaban. Struktur organisasi harus dianalisis

mengenai kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Pusat

pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan

organisasi, merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi

pertanggungjawaban. Menurut Supriyono (2001:16), “Struktur organisasi yang

berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban ada dua tipe yaitu tipe

organisasi fungsional dan tipe organisasi divisional.”

1. Organisasi fungsional

Organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang

membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan

dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang

memiliki pengetahuan khusus. Dalam organisasi fungsional, pembagian pusat

pertanggungjawaban didasarkan atas fungsi, yaitu: fungsi produksi, fungsi

penjualan (pemasaran), dan fungsi administrasi.


Gambar 2.2 Organisasi Fungsional

Sumber: Edy Sukarno (2002:74)

2. Organisasi divisional

Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisi-divisi,

sedangkan di bawah setiap divisi dibagi atas dasar fungsi. Manajer perusahaan

bertanggungjawab atas perusahaan secara keseluruhan dan berwenang penuh

mengambil keputusan investasi, selanjutnya kepala setiap divisi

bertanggungjawab hanya untuk divisinya masing-masing. Pada tipe organisasi ini,

setiap divisi merupakan pusat laba dan mungkin sekaligus sebagai pusat investasi,

sedangkan fungsi-fungsi yang dimilikinya merupakan pusat biaya dan atau pusat

pendapatan.

Direktur

Pusat Investasi

Fungsi Produksi

Fungsi Penjualan

& Pemasaran

Fungsi administrasi

& umum

Pusat Pendapatan

Pusat Biaya


Pusat Laba

Pusat Pendapatan

Pusat Biaya

Gambar 2.3 Organisasi Unit Bisnis (Divisional)

Sumber: R.A. Supriyono (2001:17)

Dalam hubungannya dengan pusat pertanggungjawaban, struktur organisasi

harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam

pendelegasian wewenang. Jaringan pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat

yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika struktur organisasi yang

melandasinya disusun secara rasional. Struktur organisasi yang sesuai dengan

konsep akuntansi pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang

bagi bawahan untuk menjalankan otonomi (desentralisasi) dan yang memisahkan

dengan jelas wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian yang ada.

Kondisi demikian merupakan kebutuhan pokok pelaksanaan akuntansi

pertanggungjawaban sebagai realisasi adanya pusat-pusat pertanggungjawaban.

Divisi A

Divisi B

Divisi C

Fungsi Penjualan

Fungsi Pembelian

Fungsi Administrasi

Fungsi Penjualan

Fungsi Pembelian

Fungsi Administrasi

Fungsi Penjualan

Fungsi Pembelian

Fungsi Administrasi

Direktur


3. Pusat Pendapatan

Menurut Supriyono (2001:46), “Pusat pendapatan adalah pusat

pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas

dasar pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut.” Prestasi manajer pusat

pendapatan diukur atas dasar satuan moneter pendapatannya. Dalam pusat

pendapatan, keluaran (output), yaitu pendapatan, diukur dalam ukuran satuan

moneter. Pusat pendapatan terkadang diserahi tanggungjawab terhadap biaya yang

dapat dikendalikan, yang dikeluarkan dalam rangka memperoleh pendapatan

tersebut, tetapi ukuran prestasi pusat pertanggungjawaban tersebut yang terpenting

adalah pendapatan.

4. Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan

Akuntansi pertanggungjawaban dirancang untuk menilai prestasi manajer

dengan tolak ukur anggaran. Dengan demikian, jika terjadi hal-hal yang

menyimpang dari yang telah dianggarkan, akan mudah ditunjuk siapa yang

bertanggungjawab. Untuk memenuhi konsep pertanggungjawaban, penyusun

anggaran harus partisipatif, dalam arti melibatkan peran serta para manajer.

Namun demikian, anggaran yang partisipatif tersebut tidak akan dengan

sendirinya menciptakan tindakan bagi para manajer untuk melaksanakannya.

Tindakan para manajer tergantung bagaimana mereka bereaksi terhadap informasi

yang tercantum dalam anggaran. Reaksi tersebut dapat bermacam-macam,

tergantung pada motivasi masing-masing. Salah satu cara untuk membangkitkan

motivasi adalah dengan menerapkan sistem penghargaan dalam perusahaan.


Dalam hubungannya dengan akuntansi pertanggungjawaban, sistem penghargaan

tersebut harus dihubungkan dengan keberhasilan manajer dalam melaksanakan

anggaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

Menurut Mulyadi (2001:488) ”anggaran merupakan suatu rencana kerja

yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter standar dan

satuan ukuran lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.” ”Anggaran

mendesak manajemen untuk merencanakan kegiatan di masa yang akan datang

untuk mengembangkan arah keseluruhan organisasi, melihat kemungkinan

timbulnya masalah, dan untuk pengembangan kebijakan masa yang akan datang”

(Hansen dan Mowen, 2004: 714).

Dalam prakteknya banyak perusahaan yang beroperasi tanpa membuat

suatu anggaran. Namun tanpa penyusunan suatu anggaran, perusahaan akan

mengalami kesulitan dalam mengevaluasi kinerja, kurang dapat mengoptimalkan

efisiensi dan produktivitas kerja, serta kurang dapat memanfaatkan kesempatan

untuk perluasan usaha. Adapun manfaat anggaran menurut Agus Ahyari (2002:5)

antara lain sebagai berikut:

a. terdapatnya perencanaan terpadu Dengan mempergunakan anggaran, perusahaan dapat menyusun perencanaan seluruh kegiatan secara terpadu.

b. terdapatnya pedoman pelaksanaan kegiatan perusahaan Dengan adanya anggaran perusahaan, maka pelaksanaan kegiatan yang ada dalam perusahaan tersebut dapat dilaksanakan dengan pasti, karena dapat mendasarkan diri kepada anggaran yang telah ada.

c. terdapatnya alat koordinasi dalam perusahaan Penyusunan anggaran meliputi seluruh kegiatan yang ada, dengan demikan pelaksanaan kegiatan dengan menggunakan anggaran sebagai pedoman menunjukkan koordinasi yang baik.

d. terdapatnya alat pengawasan yang baik Anggaran selain berfungsi sebagai alat perncanaan juga dapat mempunyai fungsi ganda sebagai alat pengawasan pelaksanan kegiatan


perusahaan. Jika perusahaan sedang menyelesaikan suatu kegiatan, maka manajemen perusahaan akan dapat membandingkan pelaksanaan kegiatan tersebut dengan anggaran yang telah ditetapkan dalam perusahaan tersebut.

e. terdapatnya alat evaluasi kegiatan perusahaan Perusahaan yang mempunyai anggaran untuk pelaksanaan kegiatan operasionalnya, akan dapat melaksanakan evaluasi rutin setiap kali selesai melaksanakan kegiatan tersebut. Dalam jangka waktu tertentu, misalnya satu tahun sekali manajemen perusahaan akan dapat mengevalusi kegiatan yang telah dilakukan dengan mempergunakan anggaran. Seberapa jauh penyimpangan pelaksanaan kerja dari rencana yang telah disusun serta penyebab apa saja yang menimbulkan penyimpangan kerja tersebut dapat didiskusikan dalam perusahaan dan dicari jalan keluarnya.

Anggaran memerlukan proses penyusunan. Proses penyusunan anggaran

merupakan perpaduan antara proses akuntansi dan juga proses manajemen. Proses

akuntansi berarti penyusunan anggaran merupakan proses mempelajari

mekanisme, prosedur untuk merakit data dan membentuk anggaran, sedangkan

proses manajemen berarti penyusunan anggaran merupakan proses penetapan

peran dan sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer

melaksanakan perannya dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan.

Dalam penyusunan anggaran harus disesuaikan dengan karakteristik pusat

pertanggungjawaban. Hal ini dikarenakan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban

yang dibentuk dalam organisasi memiliki karakteristik yang berbeda satu dengan

yang lainnya. Penyusunan anggaran yang tidak sesuai dengan karakteristik

pengendalian setiap pusat pertanggungjawaban akan menghasilkan tolak ukur

kinerja yang tidak sesuai dengan kegiatan pusat pertanggungjawaban yang diukur

kinerjanya dan akan mengakibatkan timbulnya perilaku yang tidak semestinya

pada manajer pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan anggarannya.


Menurut Sofyan Syafri Harahap (2001:83) proses penyusunan anggaran

dapat dilihat dari sudut pandang sebagai berikut :

a. ditinjau dari siapa yang membuatnya. Ditinjau dari siapa yang membuatnya, maka penyusunan anggaran dapat dilakukan dengan cara :

1) otoriter atau top down Dalam metode ini anggaran disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunannya. Bawahan tidak diminta keikutsertaannya dalam menyusun anggaran. Metode ini ada baiknya jika karyawan tidak mampu menyusun anggaran atau dianggap akan terlalu lama dan tidak tepat jika diserahkan kepada bawahan. Hal ini bisa terjadi dalam perusahaan yang karyawannya tidak memiliki keahlian cukup untuk menyusun anggaran.

2) demokrasi atau bottom up Dalam metode ini anggaran disusun berdasarkan hasil keputusan karyawan. Anggaran disusun mulai dari bawahan sampai ke atasan. Bawahan diserahkan sepenuhnya menyusun anggaran yang akan dicapainya di masa yang akan datang. Metode ini tepat digunakan jika karyawan sudah memiliki kemampuan dalam menyusun anggaran dan tidak dikhawatirkan akan menimbulkan proses lama dan berlarut.

3) campuran atau top down dan bottom up Metode ini adalah campuran dari kedua metode di atas. Disini perusahaan menyusun anggaran dengan memulainya dari atas dan kemudian selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh karyawan bawahan. Jadi ada pedoman dari atasan atau pimpinan dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan.

b. ditinjau dari segi mana memulai menyusun anggaran Ditinjau dari segi mana memulai menyusun anggaran, proses penyusunan anggaran terdiri dari : 1) a priori

Dalam metode ini dalam menyusun budget dimulai dari penetapan angka laba yang diinginkan oleh perusahaan atau pemilik. Setelah laba ditetapkan maka semua pos yang berkaitan dengan upaya mencapai laba ini baru dihitung dan direncanakan kemudian. Keuntungan metode ini adalah : karena laba ditetapkan terlebih dahulu maka bagian lain yang terlibat dalam penciptaan laba ini diharapkan akan termotivasi untuk mencapai laba yang ditetapkan itu. Sedangkan kerugiannya adalah cara ini seolah tidak memperdulikan bagian-bagian yang lain, sehingga dapat menimbulkan sikap apatis, stress, frustasi.


2) a posteriori Dalam metode ini laba merupakan hasil akhir dari penetapan rencana kegiatan seperti penjualan atau produksi. Dalam hal ini misalnya didahului dengan menetapkan angka penjualan, pembelian, biaya dan lain sebagainya. Dari masing –masing bagian diberi kesempatan untuk menyampaikan anggarannya dan laba yang diharapkan dan setelah semua diperhitungkan maka akan dapat diketahui angka laba. Keuntungan metode ini adalah : anggaran menjadi lebih akurat, karena semua bagian terlibat. Kerugian mungkin dalam prosesnya yang lebih lama dan mungkin tidak memenuhi keinginan pemilik.

3) pragmatis Dalam metode ini anggaran ditetapkan berdasarkan pengalaman masa lalu. Penetapan anggaran ini dilakukan secara ilmiah berdasarkan standar yang dihitung secara ilmiah pula atau berdasarkan pengalaman–pengalaman tahun–tahun sebelumnya.

Dalam kegiatan penjualan produk, penganggaran penjualan merupakan

ujung tombak dalam memperoleh laba yang maksimal. Anggaran penjualan

merupakan anggaran yang sangat penting dalam penentuan proyeksi penjualan

dan penghasilan yang realistis dan pendukung utama dalam menyusun rencana

anggaran komprehensip perusahaan. Sebab jika anggaran penjualan bersifat tidak

realistis atau terlalu percaya diri maka sebagian besar rencana laba secara

keseluruhan juga akan ikut tidak realistis. Selain itu, anggaran penjualan juga

dapat dijadikan sebagai pedoman dan motivasi bagi setiap individu dalam

perusahaan untuk berusaha mengerahkan seluruh sumber daya dan kemampuan

yang dimiliki dalam mencapai tujuan perusahaan.

Tujuan utama dari anggaran penjualan adalah:

a. mengurangi ketidakpastian dimasa depan,

b. memasukkan pertimbangan /keputusan manajemen dalam proses

perencanaan,

c. memberikan informasi dalam mengawasi perencanaan laba,


d. untuk mempermudah pengendalian penjualan.

Suatu anggaran penjualan yang lengkap sebaiknya menunjukkan gambaran

sebagai berikut :

a. penjualan dirinci menurut bulan, kwartalan, semester dan tahunan,

b. penjualan dirinci menurut jenis-jenis produk,

c. penjualan dilakukan menurut daerah pemasaran.

Suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik jika taksiran yang termuat

cukup akurat, sehingga tidak berbeda dengan realisasinya. Untuk bisa melakukan

penaksiran dengan baik dibutuhkan data, informasi dan pengalaman yang

merupakan faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun suatu anggaran.

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam rangka penyusunan anggaran

penjualan antara lain faktor internal dan faktor eksternal.

a. Faktor-faktor internal, yaitu data, informasi, dan pengalaman yang terdapat di

dalam perusahaan. Faktor tersebut antara lain :

1. penjualan tahun-tahun yang lalu (kualitas, kuantitas, harga, waktu, tempat

penjualan),

2. kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah penjualan,

misalnya: pemilihan saluran distribusi, media promosi, metode penetapan

harga,

3. kapasitas produksi serta kemungkinan perluasan,

4. tenaga kerja yang dimiliki : jumlah, keterampilan, modal kerja yang

dimiliki serta kemungkinan penambahan di waktu yang akan datang,

5. fasilitas yang dimiliki.


b. Faktor-faktor eksternal yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di

luar perusahaan tetapi mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan,

antara lain :

1. keadaan perekonomian,

2. posisi dalam persaingan di pasar,

3. pertumbuhan penduduk,

4. penghasilan masyarakat,

5. elastisitas permintaan terhadap harga barang,

6. agama, adat-istiadat dan kebiasaan masyarakat,

7. kebijaksanaan pemerintah (bidang politik, ekonomi, social, budaya,

keamanan).

Dalam proses penyusunan anggaran penjualan, langkah awal yang harus

dilakukan sebelumnya adalah pembuatan ramalan-ramalan penjualan. Ramalan-

ramalan penjualan atau perkiraan penjualan ini biasanya didasarkan dari analisis

yang cermat tentang kondisi ekonomi pasar, kapasitas produksi, beban penjualan

yang diusulkan dan prediksi unit penjualan. Dalam hal mengestimasi kuantitas

penjualan dari produk, volume penjualan beberapa periode yang lalu dapat dipakai

sebagai titik awal. Angka-angka tersebut kemudian direvisi untuk faktor-faktor

yang diperkirakan akan mempengaruhi penjualan di masa mendatang.

Anggaran penjualan harus disusun paling awal karena setiap angka yang

termuat di dalam anggaran penjualan akan mempengaruhi dalam penyusunan

anggaran lain seperti anggaran harga pokok penjualan, anggaran beban penjualan


dan administrasi, dan lain-lain, atau dengan kata lain anggaran lain tidak dapat

disusun sebelum anggaran penjualan disusun.

Pada umumnya setelah anggaran penjualan selesai disusun, maka akan

diadakan review atau pemeriksaan ulang anggaran. Review ini akan dilakukan

oleh komite anggaran. Sebagai dewan evaluasi, komite anggaran bertugas untuk

menyesuaikan perbedaan-perbedaan yang terjadi, melakukan modifikasi antara

anggaran penjualan yang disusun dengan perbedaan yang ada jika dianggap perlu,

dan melakukan rekonsiliasi antara anggaran yang diajukan dengan perbedaan

yang telah ditelaah. Pada tahapan akhir, komite anggaran akan menyusun ulang

anggaran penjualan yang telah direkonsiliasi. Anggaran akhir ini, akan diserahkan

kepada direktur utama atau dewan direksi untuk persetujuan.

5. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan

Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak semestinya

dan untuk merangsang dan menegakkan prilaku yang tidak semestinya dirugikan

melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan. Menurut

Rudianto (2006:293), “Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik

efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.”

Prestasi manajer pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang

dicapai oleh unit organisasi yang dipimpinnya. Penilaian prestasi manajer tersebut

dilakukan dengan cara membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya.

Selisih antara anggaran dengan realisasinya dapat dibagi kedalam selisih yang


menguntungkan atau favorable variance dan selisih tidak menguntungkan atau

unfavorable variance. Selisih antara anggaran dengan realisasinya dianalisis untuk

mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut. Selisih tersebut dapat dianalisis

penyebabnya kedalam:

1. Selisih harga jual

Selisih harga jual menunjukkan dampak perubahan harga jual terhadap

pendapatan pada volume penjualan sesungguhnya. Selisih harga jual ini

dihitung dengan menggunakan rumus berikut:

Harga Harga jual Volume Selisih harga jual = jual - yang x penjualan sesungguhnya dianggarkan sesungguhnya

2. Selisih volume penjualan.

Selisih volume penjualan menunjukkan dampak perubahan volume penjualan

terhadap pendapatan, dengan anggapan tidak terjadi perubahan harga jual.

Selisih volume penjualan ini dihitung dengan rumus:

Selisih Volume Volume Harga jual volume = penjualan - penjualan x yang penjualan sesungguhnya dianggarkan dianggarkan

Bagaimanapun juga, selisih-selisih tersebut merupakan pertanda bahwa

hasil sesungguhnya tidak sesuai dengan rencana. Selisih-selisih tersebut

membantu manajer mengidentifikasi persoalan-persoalan pokok dan kesempatan-

kesempatan yang penting. Analisis lebih lanjut terhadap sebab-sebab timbulnya

selisih, bahkan dapat menunjukkan bahwa seorang manajer yang selisih

pendapatannya menguntungkan ternyata melakukan pekerjaan yang tidak baik.


Sebaliknya, prestasi manajer yang selisihnya tidak menguntungkan justru

melakukan pekerjaan yang baik.

Penilaian kinerja ini juga dilakukan untuk menyediakan umpan balik bagi

karyawan dengan memberikan penghargaan khusus (reward) terhadap hasil kerja

yang baik, dan memberikan hukuman (punishment) bagi yang lalai. Penghargaan

tersebut dapat berupa kenaikan gaji, pemberian bonus, insentif, atau fasilitas

lainnya yang dapat memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerja mereka.

Hukuman yang diberikan bagi karyawan yang lalai dapat berupa pemotongan gaji,

mutasi, dan hal lainnya yang dapat membuat karyawan tidak kan mengulangi

kesalahan yang sama.

6. Pelaporan Kinerja Pusat Pendapatan

Langkah pertama dalam sistem pelaporan pertanggungjawaban adalah

pembentukan garis dan bidang pertanggungjawaban. Elemen–elemen yang

terdapat pada struktur organisasi mewakili segmen organisasi yang membuat atau

menerima laporan sesuai fungsi dan tanggungjawabnya. Untuk dapat memantau

hasil kerja pusat pertanggungjawaban, diperlukan sebuah sistem pelaporan. Dalam

laporan pertanggungjawaban harus ditunjukkan hasil kerja pusat

pertanggungjawaban beserta anggarannya agar dapat diketahui besarnya

penyimpangan yang terjadi. Oleh karena itu, agar laporan pertanggungjawaban

lebih bermanfaat harus disertai dengan analisis tentang penyebab timbulnya

penyimpangan. Laporan pertanggungjawaban biasanya dibuat secara berkala


dengan dasar bentuk dan format yang tetap dari waktu ke waktu serta disesuaikan

dengan tingkat manajemen yang menerimanya.

Selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya dilaporkan kepada

manajemen melalui sistem pelaporan pertanggungjawaban atau sistem pelaporan

kinerja. Menurut Supriyono (2001:124) sistem pelaporan yang baik memiliki

karakteristik sebagai berikut :

a. laporan menyajikan selisih antara anggaran dan realisasinya, faktor-faktor penyebab selisih, dan manajer yang bertanggungjawab,

b. laporan mencakup ramalan tahunan, c. laporan mencakup penjelasan mengenai penyebab selisih, tindakan

koreksi atas selisih dan waktu yang dperlukan untuk melaksanakan tindakan koreksi secara efektif.

Laporan kinerja keuangan untuk pusat pendapatan pada umumnya

disajikan dalam bentuk perbandingan antara penghasilan sesungguhnya dan

penghasilan yang dianggarkan, dimana selisih antara keduanya inilah yang

dianggap sebagai penyimpangan. Laporan ini dijadikan sebagai sarana

pertanggungjawaban atas hasil yang telah dicapai kepada manajer yang lebih

tinggi.


B. Tinjauan Penelitian Terdahulu

1. Faradila Sari (2008)

Judul skripsi “Peranan Pusat Pendapatan Dalam Proses Pemberian Kredit

Kepemilikan Rumah Pada PT. BTN (Persero) Cabang Medan”. Perumusan

masalah dalam skripsi ini adalah: apakah struktur organisasi pada PT. BTN

(Persero) Cabang Medan telah menunjukkan wewenang dan tanggung jawab

dalam penerapan pusat pendapatan, dan apakah pusat pendapatan telah

melaksanakan proses pemberian kredit sesuai dengan prosedur yang ada.

Kesimpulan dari perumusan masalah diatas adalah bahwa PT. BTN Cabang

Medan telah menunjukkan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang

mendukung penerapan pusat pertanggungjawaban dan pusat pendapatan telah

melaksanakan proses pemberian kredit sesuai dengan prosedur yang ada dalam

menilai kelayakan permohonan kredit pada PT. BTN (Persero) Cabang Medan .

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah bahwa

penelitian dalam skripsi ini hanya meneliti mengenai peranan pusat pendapatan

dalam menilai prestasi manajer bagian penjualan, sedangkan penelitian terdahulu

meneliti mengenai bagaimana peranan pusat pendapatan pada PT. BTN sehingga

proses dalam pemberian kredit kepada pelanggan sesuai dengan prosedur yang

ada.


C. Kerangka Konseptual

Sesuai dengan tinjauan teoritis diatas, maka kerangka konseptual dari

penelitian ini adalah:

Gambar 1.1

Kerangka konseptual

Keterangan:

Pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi empat yaitu pusat biaya, pusat

pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Dalam penelitian ini, penulis

memfokuskan pada pusat pendapatan perusahaan. Manajer yang

bertanggungjawab pada suatu pusat pendapatan diharuskan untuk membuat suatu

laporan pertanggungjawaban yang berisi anggaran (target) penjualan serta

LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN

REALISASI PENJUALAN

ANGGARAN PENJUALAN

PUSAT PENDAPATAN

EVALUASI KINERJA MANAJER PUSAT PENDAPATAN


realisasinya. Laporan pertanggungjawaban tersebut kemudian akan digunakan

sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat pendapatan dengan cara

membandingkan antara anggaran penjualan dengan realisasinya, karena

berdasarkan laporan tersebut akan dapat diketahui besarnya penyimpangan yang

terjadi apakah bersifat menguntungkan atau merugikan, dengan adanya

penyimpangan-penyimpangan tersebut maka penilaian terhadap manajer dapat

dilakukan.


BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini, penulis menggunakan metode deskriptif.

Metode deskriptif yaitu mengumpulkan, menafsirkan data sesuai dengan kejadian

yang sebenarnya.

B. Jenis Data

Jenis data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah:

1. data primer, yaitu data yang langsung diperoleh dari perusahaan dengan

menggunakan teknik wawancara dan pengamatan langsung.

2. data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari dokumen perusahaan yang

sudah diolah dan terdokumentasi di perusahaan yang terdiri dari: sejarah

singkat perusahaan, struktur organisasi, laporan anggaran dan realisasi

pendapatan.

C. Teknik Pengumpulan Data

Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data:

1. teknik observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan secara langsung

terhadap objek penelitian yaitu PT. Yasa Mitra Perdana mengenai

pelaksanaan kegiatan penyusunan anggaran, realisasi anggaran dan

laporan akuntansi pertanggungjawaban pendapatan.


2. teknik wawancara, yaitu melakukan tanya jawab dan diskusi secara

langsung dengan pihak perusahaan, khususnya dengan bagian yang

berhubungan dengan objek penelitian.

D. Metode Analisis Data

Analisis dilakukan dengan:

1. metode deskriptif, yaitu dilakukan dengan mengumpulkan, menyusun,

menginterpretasikan dan menganalisis data sehingga memberikan

pemecahan terhadap masalah.

2. metode komparatif, yaitu metode yang membandingkan antara anggaran

pendapatan dengan realisasinya, kemudian diambil kesimpulan.

E. Tempat dan Jadwal Penelitian

Penelitian untuk penulisan skripsi ini dilakukan pada PT. Yasa Mitra

Perdana yang beralamat di J1. Sei Martebing No.12 Medan.

No Kegiatan Maret April Mei Juni Juli

1 Pengajuan Judul

2 Pengumpulan data

3 Penyelesaian Proposal

4 Seminar Proposal

5 Pengolahan&analisis data

6 Penyelesaian laporan


BAB IV

HASIL PENELITIAN

A. Data Penelitian

1. Sejarah Singkat Perusahaan

PT Yasa Mitra Perdana Cabang Medan adalah perusahaan yang bergerak

dalam pendistribusian sabun kesehatan dengan produk merk PT.Galenium

Pharmasia Laboratories. Perusahaan ini didirikan tanggal 08 September 2003,

bertempat di J1. Sei Martebing No.12 Medan. Perusahaan ini berkantor Pusat di

Jakarta J1.Kebayoran Lama No.21 Jakarta Selatan.

Kegiatan usaha yang dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan

pendistribusian barang sesuai dengan permintaan pihak pelanggan. Barang yang

didistribusikan diperoleh dari Jakarta dengan melakukan permintaan pesanan

barang yang dilakukan oleh kantor cabang. Dan barang akan dikirim dari Jakarta.,

perusahaan cabang Medan akan memeriksa apakah barang yang diterima sesuai

dengan pesanan atau tidak. Permintaan barang dilakukan sesuai dengan kondisi

pasar ataupun keputusan pihak manajemen. Bila dilakukan program penjualan

untuk meningkatkan omset penjualan biasanya akan dilakukan pesanan barang

tambahan diluar pesanan barang yang rutin dilakukan. Barang yang diterima oleh

pihak perusahaan akan langsung disalurkan kepada pelanggan tanpa melakukan

perubahan kemasan.

Untuk memperluas jaringan pendistribusian produknya, maka pihak

perusahaan mengadakan kerjasama dengan pelanggan luar kota. Pelanggan luar


kota dikenal dengan istilah Star Outlet dan tersebar di Banda Aceh,

Pematangsiantar, Kisaran, Rantauprapat dan Tebingtinggi. Perusahaan akan

mengadakan perjanjian tertulis dengan star outlet sehubungan dengan plafond

permintaan barang penjualan, jatuh tempo, dan sistem pembayaran piutang yang

terjadi. Adapun barang-barang yang didistribusikan adalah sebagai berikut:

a. Sabun JF Sulfur

b. Caladine Powder

c. Belsoap

d. Soft U Derm

e. Oilum Soap

f. Solare.

g. dll

Semakin berkembangnya perusahaan ini maka semakin banyak pula

kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.

Pimpinan perusahaan tidak dapat bekerja sendiri saja dalam menghadapi masalah

yang dihadapi perusahaan tersebut. Pelaksanaan kepemimpinan tersebut, maka

pimpinan perusahaan memerlukan suatu sistem organisasi di dalam perusahaan

sehingga kegiatan yang menyangkut kepentingan perusahaan dapat berjalan

dengan efektif dan efisien seperti yang telah diharapkan.


2. Struktur Organisasi Perusahaan

Gambar 4.1

Struktur Organisasi Perusahaan

Sumber: PT. Yasa Mitra Perdana

Kepala Cabang

Bagian Akuntansi

Bagian Klaim

Bagian Pelunasan

Bagian Penjualan

Kasir

Bagian Gudang Salesman

Pengantar Barang

Supir


Tugas dan wewenang kepala cabang:

a. mengurus dan mengelola dan mengawasi kegiatan perusahaan yang ada

dicabang,

b. mempersiapkan rencana pokok atau strategi umum perusahaan berdasarkan

keputusan operasional manajer,

c. membuat penyusunan anggaran, pembinaan kepercayaan, pelaporan kegiatan

perusahaan sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan operasional manajer.

d. melaksanakan rencana umum pemasaran serta memantau dan mengevaluasi

pelaksanaan operasional, target, omzet, dan penetapan serta meneliti

perkembangan dan pengembangan cabang,

e. mewakili kepentingan perusahaan di cabang baik yang ke dalam maupun

keluar berdasarkan kewenangan dan operasional manajer.

Tugas dan wewenang bagian akuntansi:

a. mengurus anggaran kantor cabang dan mengatur penyediaan dana dan alokasi

dana,

b. mengawasi keuangan kantor cabang dan mengawasi pelaksanaan kegiatan

kasir, bagian pelunasan dan bagian klaim,

c. bertanggungjawab terhadap pemasukan dan pengeluaran uang kantor cabang,

serta pembayaran hutang dagang ke kantor pusat,

d. memeriksa kebenaran dokumen dan kewajaran dokumen keuangan serta

pembukuannya,

e. membantu membuat laporan keuangan cabang serta analisa laporan keuangan,


f. menghitung dan melaporkan PPN dan PPh 21 Karyawan.

Tugas dan wewenang bagian pelunasan:

a. melakukan pelunasan piutang berdasarkan keterangan dari uang yang diterima

oleh kasir,

b. membuat daftar piutang yang belum tertagih beserta keterangannya,

c. membuat daftar plafond kredit yang dapat diberikan kepada pelanggan.

Tugas dan wewenang bagian klaim:

a. mengajukan klaim ke kantor pusat berdasarkan keterangan dari bagian

penagihan bila itu berkaitan dengan piutang,

b. mengajukan klaim penjulan ke kantor pusat berdasarkan rekapitulasi

penjualan,

c. membuat perhitungan insentive untuk salesman.

Tugas dan wewenang bagian penjualan:

a. menerima surat pesanan barang dari salesman dan membuat faktur untuk

pesanan barang tersebut,

b. menyerahkan faktur yang telah dicetak kebagian gudang agar pesanan tersebut

dapat di distribusikan kepada pelanggan dan membuat pesanan barang

kekantor pusat berdasarkan laporan dari bagian gudang,


c. mencatat pengeluaran dan penerimaan barang di kantor cabang,

d. mengadakan stock opname dengan bagian akuntansi dan bagian gudang sekali

sebulan,

e. membuat laporan penjualan dan stock terkini setiap harinya,

f. membuat laporan triwulan ke badan pemeriksaan obat-obatan,

g. menyerahkan faktur asli kepada kasir untuk dilakukan penagihan.

Tugas dan wewenang dari kasir:

a. membuat daftar tagihan yang akan di bawa oleh salesman sesuai dengan faktur

yang akan ditagih oleh salesman,

b. menghitung uang tunai maupun giro yang dibawa oleh salesman dan

mengadakan cross check dengan faktur yang tidak dapat ditagih berdasarkan

daftar tagihan salesman,

c. membukukan penerimaan uang tunai maupun giro dan membuat laporan

kebagian pelunasan untuk pelunasan piutang,

d. menyetor uang tuni maupun giro ke bank,

e. meneliti dan mencatat pengeluaran dan penerimaan kas dan bank,

f. melakukan pembayaran untuk pengeluaran operasional kantor cabang dan

mencatat pembukuannya,

g. meiakukan penyimpanan dokumen transaksi dan kejadian keuangan kantor

cabang.


Tugas dan wewenang kepala gudang :

a. memonitoring gudang, dan membuat usulan pesanan barang ke kantor pusat

kepada bagian penjualan,

b. menerima dan memeriksa barang masuk dari pengangkukan apakah sesuai

dengan surat pesanan dan surat pengantar dari kantor pusat,

c. menyerahkan dokumen surat jalan asli ke bagian penjualan untuk diarsip dan

di fax ke kantor pusat,

d. memonitoring barang di gudang untuk mengetahui batas waktu expired date

dan bila mendekati waktu tersebut agar segera dikirim ke kantor pusat,

e. melakukan stock opname dengan bagian penjualan dan bagian keuangan,

f. mengeluarkan barang dari gudang sesuai dengan faktur yang dicetak oleh

bagian penjualan dan mencatat pengeluaran barang digudang serta penerimaan

barang dari kantor pusat ke dalam kartu stock.

Tugas dan wewenang pengantar barang :

a. mengantar barang sesuai dengan faktur penjualan yang diberikan oleh bagian

gudang,

b. mengecek ulang barang yang akan diantar kepada pelanggan dan memastikan

barang sesuai atau tidak dengan pesanan pelanggan,

c. menyerahkan faktur asli yang sudah distempel pelanggan kepada bagian

gudang untuk diserahkan ke bagian penjualan.


3. Pusat Pertanggungjawaban Pada Perusahaan

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin

oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Untuk menciptakan suatu sistem

pertanggungjawaban yang baik maka perlu adanya pemisahan secara tegas batas

wewenang dan tanggung jawab dalam suatu organisasi. Untuk itu diperlukan

pengidentifikasian tiap-tiap unit organisasi atau unit kerja sebagai suatu pusat

pertanggungjawaban tertentu sesuai dengan sifat dan sasaran kegiatan yang sudah

ditetapkan oleh perusahaan, yaitu :

1. Yang menjadi pusat biaya adalah setiap kantor cabang

2. Yang menjadi pusat pendapatan adalah bagian penjualan.

3. Yang menjadi pusat laba adalah kantor cabang utama, karena merupakan

tempat terjadinya biaya dan pendapatan.

4. Yang menjadi pusat investasi adalah kantor pusat.

Pada hakekatnya pusat pendapatan adalah suatu pusat pertanggungjawaban

yang tidak memiliki wewenang dalam menetapkan harga jual dan tidak

bertanggung jawab terhadap harga pokok barang yang dipasarkan. Hal ini sesuai

dengan konsep yang menyatakan bahwa pusat pendapatan hanya bertanggung

jawab terhadap pendapatan sedangkan biaya yang menjadi tanggung jawabnya

adalah biaya yang berkaitan langsung dengan pusat pertanggungjawaban tersebut.


4. Penyusunan Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan Perusahaan

Untuk dapat memudahkan pengawasan terhadap tercapai atau tidaknya

tujuan perusahaan, diperlukan suatu perencanaan yang dinyatakan dalam suatu

anggaran. Anggaran merupakan rencana kegiatan operasional perusahaan yang

dinyatakan secara kuantitatif dalam satuan moneter dan disusun berdasarkan

program kerja yang telah ditetapkan untuk jangka waktu tertentu. Dengan

menggunakan anggaran, perusahaan dapat melakukan suatu penilaian kinerja atau

prestasi dari tiap pimpinan pusat pertanggungjawaban dimana anggaran

merupakan dasar bagi perusahaan untuk menilai kinerja para manajer. PT. Yasa

Mitra Perdana menyusun anggaran penjualan setahun sekali. Dalam menyusun

anggaran penjualan untuk tahun berikutnya pada PT. Yasa Mitra Perdana biasanya

dengan cara memperhatikan realisasi penjualan pada tahun yang lalu.

Anggaran penjualan disusun dengan mengunakan metode bottom up

dimana anggaran penjualan disusun oleh kepala cabang bersama-sama dengan

kepala operasional. PT. Yasa Mitra Perdana biasanya mengadakan pertemuan

antar seluruh kepala kantor cabang di Indonesia tiap tahunnya dikantor pusat,

salah satu kegiatannya adalah penyampaian anggaran penjualan untuk kemudian

meminta persetujuan, setelah disetujui baru anggaran penjualan tersebut dapat

disahkan.

Untuk memudahkan pengawasan dan perencanaan, anggaran untuk satu

periode atau satu tahun dibagi kedalam 12 bulan. Pada tiap bulannya PT. Yasa

Mitra Perdana cabang Medan mengadakan pertemuan untuk me-review dan

memperbaiki anggaran untuk tiap bulan yang berjalan ataupun untuk bulan yang


akan datang bila diperlukan. Seperti yang telah dikemukakan sebelum anggaran

penjualan disusun, terlebih dahulu dibuat ramalan penjualan. PT. Yasa Mitra

Perdana membuat ramalan penjualan tahun yang akan datang dengan cara

membandingkan anggaran penjualan tahun lalu dengan anggaran tahun berjalan.

Anggaran penjualan untuk tahun yang akan datang biasanya 10 – 20 % dari

anggaran tahun berjalan atau tergantung pada situasi pasar.

5. Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan

Secara teoritis, pengukuran prestasi pusat pertanggungjawaban pada

dasarnya dilakukan untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi suatu pusat

pertanggungjawaban. Efisiensi biasanya dilakukan dengan cara membandingkan

suatu ukuran tertentu, misalnya membandingkan suatu pusat pertanggungjawaban

dengan pusat pertanggungjawaban lainnya, membandingkan prestasi

sesungguhnya dengan yang dianggarkan ataupun membandingkan kinerja pusat

pertanggungjawaban masa sekarang dengan kinerja di masa lalu. Efektivitas

biasanya berhubungan dengan output yang dihasilkan suatu pusat

pertanggungjawaban tidak dapat memberikan kontribusi yang memadai dalam

pencapaian tujuan perusahaan, maka pusat pertanggungjawaban tersebut dapat

dikatakan tidak efektif.

Penilaian kinerja manajer pusat pendapatan pada PT. Yasa Mitra Perdana

Cabang Medan dilakukan dengan cara menggunakan indikator anggaran sebagai

alat untuk mengevaluasi yaitu dengan cara membandingkan angka pendapatan

yang sebenarnya dengan pendapatan yang dianggarkan, dan dari hasil


perbandingan tersebut akan diperoleh selisih atau deviasi yang terjadi dalam

perusahaan. Selisih antara anggaran penjualan dan realisasinya tersebut dapat

berupa selisih yang menguntungkan maupun yang merugikan dan dari selisih

tersebut kemudian akan dilakukan analisis lebih lanjut untuk mengetahui sebab-

sebab terjadinya selisih tersebut. Jika realisasi penjualan lebih besar daripada

anggaran, maka selisihnya merupakan selisih menguntungkan dan kinerja manajer

tersebut dapat dinyatakan baik. Sebaliknya, jika realisasi penjualan lebih kecil dari

anggaran, maka selisihnya merupakan selisih merugikan dan kinerja manajer

tersebut dapat dikatakan kurang baik atau buruk. Perusahaan tidak menetapkan

batasan yang dianggap material atau signifikan dalam menilai selisih setiap unsur

anggaran penjualan dan realisasi, namun tergantung pada kondisi perekonomian.

Kinerja manajer tidak dapat langsung dinyatakan buruk hanya karena realisasi

penjualan lebih kecil dari anggaran tanpa mempertimbangkan kondisi

perekonomian yang terjadi di negara atau daerah dimana perusahaan beroperasi.

Oleh karena itu, perlu dilakukan analisa lebih lanjut dengan melihat kondisi

perekonomian pada saat itu, apakah penyimpangan yang terjadi wajar atau tidak

sehingga perusahaan dapat menerapkan reward dan punishment yang dapat

diberikan kepada manajer.


Berikut ini disajikan daftar target dan realisasi penjualan tahun 2008 pada PT.

Yasa Mitra Perdana Cabang Medan.

Tabel 4.1 : Daftar target dan realisasi penjualan

PT. Yasa Mitra Perdana

Periode tahun 2008

Bulan Target Aktual Penyimpangan ( % )

Januari

Februari

Maret

April

Mei

Juni

Juli

Agustus

September

Oktober

November

Desember

Rp. 2.062.473.000

1.855.686.000

2.074.779.000

2.089.206.000

2.533.788.000

4.552.152.000

4.334.881.000

5.151.081.000

5.341.483.000

4.960.877.000

5.937.078.000

6.297.198.000

Rp. 5.445.640.057

5.196.237.155

4.953.469.976

6.948.289.680

11.506.962.999

2.421.408.151

2.296.085.637

3.731.306.518

3.720.971.447

5.018.788.283

3.461.963.274

19.317.241.497

264,03

280,02

238,75

332,58

454,14

53,19

52,97

72,44

69,66

101,17

58,31

306,76

Total 47.190.682.000 74.018.364.674 156,85

B. Analisis Hasil Penelitian

1. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur Organisasi menunjukkan kerangka atau bagan yang

menggambarkan jaringan hubungan kerja dan susunan pola hubungan yang

menunjukkan kedudukan, tugas, dan tanggung jawab secara hirarki yang terdapat

pada suatu perusahaan. Apabila struktur organisasi dapat menunjukkan dengan


jelas pemisahan garis wewenang dan tanggung jawab, maka masing-masing pusat

pertanggungjawaban akan mudah untuk dinilai prestasi kerjanya.

Jika dilihat dari struktur organisasinya, maka dapat disimpulkan bahwa

PT. Yasa Mitra Perdana Cabang Medan dalam menetapkan pembagian wewenang

dan tanggung jawab sudah sangat jelas, namun ada satu orang yang mengemban

tugas yang ganda yaitu kepala cabang yang juga bertugas sebagai manajer

penjualan yaitu membuat anggaran dan melakukan penilaian terhadap kinerja dari

seluruh pelaksanaan tugas dan tanggung jawab di perusahaan, sehingga akan

menyebabkan adanya ketidakefisienan dalam melakukan penilaian kinerja. Hal ini

menjadi tidak efisien karena ia pasti akan menilai bahwa kinerjanya sudah baik.

Selain itu, struktur organisasi yang dipakai perusahaan merupakan struktur

organisasi fungsional, dimana struktur hirarki yang ada dalam perusahaan dibagi

berdasarkan fungsinya masing-masing. Dengan adanya pembagian tugas

berdasarkan fungsinya tersebut, maka akan membuat manajemen mengetahui

dengan jelas tugasnya masing-masing, sehingga mereka akan lebih fokus terhadap

pelaksanaan tugas yang telah diberikan kepadanya dan juga mempermudah

manajemen untuk melakukan pengawasan terhadap setiap bidang dalam

perusahaan. Selain itu, perusahaan juga telah membuat pembagian tugas secara

tertulis yang menjelaskan tanggung jawab, wewenang, tugas dan kewajiban setiap

jabatan dalam struktur organisasi.


2. Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan

Berdasarkan hasil perbandingan daftar target dan realisasi anggaran

penjualan 2008, dapat dilihat adanya selisih untung ( favorable varians ) dan

selisih rugi (unfavorable varians ), yaitu sebagai berikut:

a. penjualan dari bulan Januari – Mei mengalami peningkatan yang sangat

signifikan dari target yang dianggarkan. Selisih untung yang terbesar yang

didapat perusahaan terjadi pada bulan Mei dengan realisasi penjualan sebesar

Rp. 11.506.962.999 atau 454,14 % dari anggaran yang ditetapkan ( Rp.

2.533.788.000 ), sedangkan selisih rugi terbesar terjadi pada bulan Juli dengan

realisasi penjualan sebesar Rp. 2.296.085.637 atau hanya 52,97 % dari

anggaran penjualan yang ditetapkan ( Rp. 4.334.881.000 ).

b. dari data diatas dapat dilihat bahwa pusat pendapatan PT. Yasa mitra Perdana

tidak dapat mencapai target lima kali dalam satu tahun yaitu dari bulan Juni –

September dan pada bulan November. Tidak tercapainya target pendapatan

selama empat bulan berturut-turut mungkin disebabkan karena manajer tidak

melakukan analisis terhadap penyebab terjadinya selisih tersebut.sehingga

tidak dapat diambil tindakan-tindakan perbaikan yang memadai.

c. meskipun lima dari dua belas ( 12 ) bulan, pusat pendapatan PT. Yasa Mitra

Perdana tidak dapat mencapai target, tetapi secara kumulatif realisasi

penjualan tetap melebihi dari anggaran yang telah ditetapkan yaitu Rp.

74.018.364.676 atau 156,85 % dari anggaran pendapatan sebesar Rp.

47.190.682.000


Dari hasil diatas, dapat dilihat bahwa kinerja manajer pusat pendapatan

baik. Secara kumulatif, dapat dilihat bahwa pusat penjualan dapat melebihi target

yang dianggarkan pada tahun 2008. Sebagai tindak lanjut dari penilaian kinerja

diatas, perusahaan menetapkan suatu kebijakan pemberian reward maupun

punishment. Kebijakan ini dilakukan dengan tujuan untuk memacu kinerja setiap

personil dalam perusahaan. Adapun reward yang diberikan yaitu berupa insentive,

sedangkan punishment yang diberikan berupa teguran namun jika karyawan telah

melakukan tindak-tindak kecurangan maka perusahaan dapat melakukan

pemecatan. Pemberian reward pada manajer setelah dilakukannya penilaian

kinerja sudah cukup baik, namun dalam pemberian punishment perusahaan masih

kurang tegas, karena dalam hal penjualan jika penjualan tidak mencapai anggaran

yang telah ditetapkan maka punishment yang diberikan hanya berupa teguran,

sehingga kemungkinan manajer untuk tidak melaksanakan tanggung jawabnya

dengan baik akan mungkin dapat terjadi karena mereka menganggap bahwa

hukuman yang akan mereka terima hanya berupa teguran saja. Oleh karena itu,

menurut penulis sebaiknya punishment yang diberikan tidak hanya berupa teguran

saja melainkan penurunan jabatan ataupun pemecatan.. Dengan adanya pemberian

punishment yang tegas oleh perusahaan, maka akan dapat meningkatkan

kesadaran para manajer untuk melakukan tugas dan tanggung jawab mereka

dengan baik.


BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan.

Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh penulis, maka dapat diambil

kesimpulan sebagai berikut:

1. proses penyusunan anggaran pada PT. Yasa Mitra Perdana Medan

menggunakan metode bottom up, dimana anggaran penjualan disusun oleh

kepala cabang bersama-sama dengan kepala operasional. PT. Yasa Mitra

Perdana biasanya mengadakan pertemuan antar seluruh kepala kantor cabang

di Indonesia tiap tahunnya di kantor pusat, salah satu kegiatannya adalah

penyampaian anggaran penjualan untuk diminta persetujuan dan

pengesahannya oleh kepala operasional.

2. PT. Yasa Mitra Perdana Medan menggunakan anggaran penjualan sebagai alat

penilaian kinerja pusat pendapatan dengan cara membandingkan anggaran

penjulan dengan realisasinya selama satu periode dan berdasarkan hasil

perbandingan tersebut dapat diketahui besarnya penyimpangan, namun tidak

ada analisis lebih lanjut mengenai penyimpangan tersebut sehingga tidak dapat

diketahui penyebab terjadinya penyimpangan itu.

3. struktur organisasi PT. Yasa Mitra Perdana Medan sebenarnya telah

menerapkan pembagian wewenang dan tanggungjawab secara jelas namun ada

satu orang yang mengemban tanggungjawab ganda yaitu kepala cabang yang

juga merangkap sebagai manajer penjualan.


4. penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat

pendapatan telah berjalan secara efektif dan efisien. Hal ini dapat dilihat dari:

a. adanya pelaporan hasil kegiatan departemen oleh manajer pusat

pendapatan kepada atasan atau kepala bagian operasional di kantor pusat.

b. perusahaan menetapkan sistem reward dan punishment bagi manajer pusat

pendapatan terhadap kemampuannya mencapai target penjualan.

c. berdasarkan anggaran dan realisasi penjualan PT. Yasa Mitra Perdana

Medan, secara kumulatif kinerja manajer pusat pendapatan dikatakan baik

karena hal ini dapat terlihat dari peningkatan realisasi penjualan yaitu

sebesar Rp. 74.018.364.676 jika dibandingkan dengan target penjualan

sebesar Rp. 47.190.682.000. Perusahaan tidak menetapkan batasan yang

signifikan dalam menilai selisih anggaran dan realisasinya, sehingga jika

realisasi penjualan lebih besar dari anggaran maka selisihnya merupakan

selisih yang menguntungkan dan kinerja manajer penjualan dianggap baik,

begitu juga sebaliknya jika realisasi penjualan lebih kecil dari yang

dianggarkan maka selisihnya merupakan selisih yang tidak

menguntungkan dan kinerja manajer dianggap buruk.

B. Saran

Selain dari kesimpulan yang telah dikemukakan diatas, penulis juga

memberi masukan berupa saran kepada perusahaan yang berhubungan dengan

penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pusat pendapatan sebagai alat


ukur kinerja pusat pendapatan. Masukan ini diharapkan dapat berguna bagi

perusahaan dalam menerapkan akuntansi pertanggungjawaban:

1. dalam hal pembagian tugas dan wewenang, sebaiknya satu orang hanya

memegang satu jabatan saja, agar pekerjaan dapat dikerjakan dengan lebih

maksimal dan efisien.

2. PT. Yasa Mitra Perdana sebaiknya menerapkan sistem punishment yang lebih

tegas terhadap manajer pusat pertanggungjawaban pendapatan, ini sangat

penting karena penerapan punishment yang lebih tegas akan mendorong

manajer bekerja lebih baik

3. sebaiknya perusahaan menetapkan batas yang dianggap material atau

signifikan dalam menilai selisih antara anggaran dan realisasi, sehingga

penggunaan anggaran penjualan sebagai alat penilaian kinerja akan dapat

berfungsi lebih baik.

4. PT. Yasa Mitra Perdana sebaiknya melakukan analisis lebih lanjut. Analisis

yang dilakukan dapat berupa analisis varian harga jual, analisis varian volume

penjualan, sehingga dengan adanya analisis ini perusahaan dapat mengetahui

penyebab-penyebab terjadinya selisih antara anggaran dan realisasinya, dan

dengan adanya analisis ini perusahaan dapat melakukan perbaikan secepatnya.


DAFTAR PUSTAKA

Ahyari, Agus, 2002. Anggaran Perusahaan: Pendekatan Kuantitatif, Edisi Pertama, Cetakan Keempat, BPFE, Yogyakarta.

Anthony, Robert N., dan V. Govindarajan, 2005. Sistem Pengendalian

Manajemen, Buku Satu, Edisi Sebelas, Salemba Empat, Jakarta. Garrison, Ray. H., 2000. Alih Bahasa A. Totok Budisantoso,. Akuntansi

Manajerial, PT Salemba Empat, Jakarta. Harahap, Sofyan Syafri, 2001. Budgeting Penganggaran: Perencanaan Lengkap

Untuk Membantu Manajemen. Edisi Pertama, Cetakan Kedua, Penerbit PT Indah Karya (Persero) Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Hansen, Don R., dan M. M. Mowen, 2004. Akuntansi Manajemen, Salemba

Empat, Jakarta. Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi Sumatera Utara, 2004. Buku Petunjuk

Teknik Penulisan Proposal Penelitian dan Penulisan Skripisi, Medan. Kuncoro, Mudrajad, 2003. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi, Erlangga,

Jakarta. Mulyadi, 2001. Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi

Tiga, Salemba Empat, Jakarta. Rudianto, 2006. Akuntansi Manajemen: Informasi Untuk Pengambilan Keputusan

Manajemen, PT. Grasindo, Jakarta. Sari, Faradila, 2008. Peranan Pusat Pendapatan Dalam Proses Pemberian Kredit

Kepemilikan Rumah Pada PT. BTN (Persero) Cabang Medan. Siagian, Sinuraya M, 2007. Tinjauan Proses Penyusunan Laporan

Pertanggungjawaban Keuangan Pada Dinas Pekerjaan Umum Medan. Sugiri, Slamet, dan Sulastiningsih, 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah

Pengantar, Edisi Tiga, UPP Akademi Manajemen Perusahaan YKPN, Yogyakarta.

Sunarto, 2002. Akuntansi Manajemen, BPFE-UST, Yogyakarta. Supriyono, R. A., 2001. Akuntansi Manajemen 2: Struktur Pengendalian

Manajemen, Edisi Pertama, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta.


__________, 2000. Sistem Pengendalian Manajemen, Buku Dua, Edisi Pertama,

BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta.

skripsi akuntansi

Documents