sistem manajemen kinerja organisasi

Pedoman Monitoring dan Evaluasi i

REFORMASI BIROKRASI

KATA PENGANTAR

Salah satu aspek penting dalam melakukan reformasi birokrasi adalah

memperbaiki sistem ketatalaksanaan atau manajemen kinerja dalam

penyelenggaraan pemerintah. Jika diterapkan dengan baik, manajemen

kinerja memiliki peran yang sangat dominan dalam mendorong setiap

instansi pemerintah untuk lebih meningkatkan kinerjanya melalui

pemanfaatan sumber – sumber yang dipercayakan secara optimal.

Dokumen ini merupakan tahap awal penerapan reformasi birokrasi.

Dokumen ini menggambarkan apa dan bagaimana menerapkan

manajemen kinerja di lingkungan LAN.

Akhir kata, ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada semua

pihak yang telah berkontribusi dalam penyusunan dokumen ini, baik pada

seluruh jajaran pimpinan pejabat Eselon I, II, III dan IV di lingkungan LAN

dan seluruh pegawai LAN.

Jakarta, April 2011

Kepala Lembaga Administrasi Negara

Asmawi Rewansyah

ii Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................................. ii

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ........................................................................................................... 1

B. Pengertian Manajemen Kinerja................................................................................ 2

C. Tujuan Penyusunan Pedoman .................................................................................. 3

D. Pendekatan ............................................................................................................... 3

E. Sistimatika Penulisan ................................................................................................ 4

MANAJEMEN KINERJA .......................................................................................................... 5

A. Peta Strategi .............................................................................................................. 5

B. Penentuan IKU ........................................................................................................ 13

C. Kontrak Kinerja ....................................................................................................... 16

D. Inisiatif Stratejik ...................................................................................................... 39

E. Cascading ................................................................................................................. 40

F. Monitoring dan Evaluasi ......................................................................................... 40

PENUTUP ............................................................................................................................. 42

Pedoman Manajemen Kinerja 1

REFORMASI BIROKRASI

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No. PER/15/M.PAN/7/2008

tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi menekankan penyelenggaraan

pemerintahan kepada tiga aspek yaitu kelembagaan, sumber daya manusia dan

ketata laksanaan. Aspek terakhir disebut juga business process, yang tidak lain adalah

manajemen kinerja.

Manajemen kinerja mengarahkan seluruh elemen organisasi instansi pemerintah,

mulai dari level individual pegawai, unit kerja sampai pada level organisasi sebagai

sebuah keseluruhan. Manajemen kinerja selalu melihat kontribusi individual, tim dan

unit kerja pada upaya mewujudkan tujuan organisasi dan kontribusi organisasi dalam

upaya mewujudkan tujuan negara.

Berbagai kondisi seperti sumber – sumber pembiayaan negara yang semakin terbatas,

sementara tuntutan masyarakat terhadap keterbukaan organisasi publik seperti

instansi pemerintah menyebabkan penerapan manajemen kinerja menjadi suatu

kebutuhan utama. Sejalan dengan perkembangan tersebut dan dalam rangka

pelaksanaaan reformasi birokrasi yang sedang diterapkan di lingkungan Lembaga

Administrasi Negara, dipandang perlu untuk menyusun sebuah pedoman penerapan

sistem manajemen kinerja di lingkungan LAN. Pedoman dimaksudkan untuk

memberikan panduan bagi LAN dalam membangun sistem manajemen kinerja di

lingkungannya dengan harapan mampu lebih mengoptimalkan sumber – sumber yang

dimiliki sehingga menghasilkan output dan outcome yang menunjukkan kinerja.

2 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja


B. Pengertian Manajemen Kinerja

Beberapa penjelasan tentang pengertian manajemen kinerja dapat

diilustrasikan sebagai berikut :

Manajemen Kinerja adalah komunikasi yang dilakukan secara terus menerus,

dimana antara bawahan dengan atasan merupakan suatu mitra, Bacal

(2001:3). Proses ini akan menghasilkan harapan dan pemahaman yang jelas

mengenai pekerjaan yang dilakukan.

Menurut Ruky (2001:6), Manajemen Kinerja terkait dengan usaha, program

dan kegiatan oleh pimpinan organisasi dalam merencanakan, mengarahkan

dan mengendalikan kinerja pegawai.

Selanjutnya, pegertian yang dikemukakan oleh wibowo (2007: 9)

menyebutkan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu pengelolaan

sumber daya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan berdasarkan visi

bersama dan pendekatan strategis yang terpadu.

Dari pengertian – pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen

kinerja merupakan cara pimpinan organisasi dalam melakukan komunikasi

dengan bawahan guna pencapaian tujuan organisasi yang ditetapkan.

LAN1 sendiri membatasi pengertian manajemen kinerja kepada suatu proses

dalam membangun kesepakatan bersama tentang apa dan bagaimana untuk

mencapai tujuan organisasi.

1 Pedoman Penerapan Manajemen Kinerja pada Instansi Pemerintah (LAN,2008) hlm 12


REFORMASI BIROKRASI

C. Tujuan Penyusunan Pedoman

Pedoman ini bertujuan untuk memberikan panduan di lingkungan Lembaga

Administrasi Negara (LAN) dalam membangun dan megembangkan sistem

manajemen kinerja dalam upaya mengoptimalkan segenap sumber daya dan

informasi yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif,

efisien dan akuntabel.

Pedoman ini juga diharapkan dapat menjadi alat bantu bagi institusi LAN

dalam melaksanakan reformasi birokrasi.

D. Pendekatan

Pedoman ini menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC)2,

penerapannya pada mulanya banyak dilakukan pada organisasi – organisasi

swasta yang merupakan profit oriented.

Sesuai dengan perkembangan, selanjutnya konsep BSC tersebut diadaptasi

oleh organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintah bahkan beberapa

departemen/lembaga pemerintah telah menerapkan konsep tersebut.

2Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi

tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990.



E. Sistimatika Penulisan

Sistimatika pedoman ini terdiri dari 4 (empat) Bab

BAB I : Pendahuluan yang berisi latar belakang, pengertian

manajemen kinerja, tujuan penyusunan, pendekatan

dan sistimatika penulisan

BAB II : Manajemen Kinerja, diawali dengan pembahasan apa

yang ingin dicapai suatu organisasi yang dirumuskan

dalam visi dan misi organsasi dan selanjutnya dengan

implementasi dari bagaimana untuk mencapai tujuan

organisasi yang difokuskan kepada proses upaya

penerapannya

BAB III : Penutup


REFORMASI BIROKRASI

BAB II

MANAJEMEN KINERJA

erdasarkan Inpres No 7 Tahun 1999, perencanaan stratejik didefinisikan

sebagai suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama

kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dengan berdasarkan

potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Hasil dari perencanana

stratejik tersebut adalah berupa dokumen rencana stratejik (Renstra), selanjutnya

dalam UU No. 25 Tahun 2004 ditetapkan dalam Renstra memuat visi, misi, tujuan,

strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan

fungsi Kementerian Negara/Lembaga yang disusun dengan berpedoman pada RPJM

Nasional dan bersifat indikatif.

Mengacu pada Renstra yang memiliki jangka waktu 5 tahun, maka BSC yang dibangun

di lingkungan LAN juga berlaku untuk jangka waktu 5 tahun, tetapi tetap

dimungkinkan untuk terjadi perubahan strategi sesuai dengan kondisi internal dan

eksternal LAN dengan dilakukannya review tiap tahunnya.

A. Peta Strategi

Peta Strategi adalah suatu panel instrument yang memetakan memetakan SS

organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan

keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi

untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi

dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.

B



Berikut ini disampaikan beberapa tahapan dalam menyusun Peta Strategi

1. Kenali Visi, Misi, Tujuan Strategis dan Indikator Kinerja Utama

Dalam tahapan ini, ada tiga hal yang harus dilakukan Satker atau unit kerja

yaitu: pertama, melakukan evaluasi terhadap visi, misi dan tujuan (sasaran)

strategis. Kedua, secara khusus mengevaluasi tujuan (sasaran) strategis dan

melakukan evaluasi terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan (critical

success factors) dalam level Organisasi/Instansi. Ketiga, Melakukan

identifikasi terhadap pemangku kepentingan baik eksternal maupun internal

Satker. Secara lengkap gambaran ketiga langkah pada tahap pertama dapat

dilihat pada Gambar 1 berikut ini.

2. Identifikasikan Tugas Pokok Satker dan Harapan Pemangku Kepentingan.

Tahapan ini dilakukan melalui dua langkah (lihat Gambar 2). Pertama,

mengidentifikasi tugas pokok Satker. Kedua, mengidentifikasi harapan

pelanggan.

Gambar 1: Tahapan Evaluasi Visi dan

Misi Instansi


REFORMASI BIROKRASI

Matriks Tugas Pokok Satker

No Tugas Pokok Output

1. Melaksanakan

penelaahan

kebijakan

1. Laporan Kajian Evaluasi Penerapan Askeskin

2. Laporan Kajian Standar Kompetensi Jabatan

Struktural 2. Melaksanakan

pengkajian

1. Laporan Penyusunan Pedoman Penerapan

Sistem Manajemen Kinerja untuk Instansi Pemerintah.

Pada langkah pertama, mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi Satker ini

harus dilakukan secara seksama. Langkah ini merupakan proses inti Satker

dengan mengevaluasi proses kerja utama dan berbagai hasil yang menjadi

output Satker apakah berpengaruh secara langsung terhadap pemenuhan

kebutuhan para pelanggannya. Setelah langkah indentifikasi terhadap tugas

pokok dan proses utama ini dilakukan, selanjutnya dilakukan identifikasi

terhadap output utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut.

Contoh (Matriks Tugas Pokok Satker) dalam mengidentifikasi tugas pokok

Satker

Gambar 2: Mengidentifikasi Tugas

Pokok dan Harapan Stakeholders

Gambar 3: Tugas Pokok Satker



Matriks Output dan Harapan Stakeholders

No Output Stakeholder Harapan

1. Laporan Kajian

Evaluasi Penerapan

Askeskin

Depkes Terumuskannya saran

penyempurnaan

kebijakan Askeskin.

2. Laporan Kajian

Standar Kompetensi

Jabatan Struktural

BKN

Pejabat

Struktural

Terumuskannya saran

penyempurnaan

kebijakan Standar

Kompetensi Jabatan

3. Laporan Penyusunan

Pedoman Penerapan

Sistem Manajemen

Kinerja untuk Instansi

Pemerintah.

Seluruh

Instansi

Pemerintah

(Pusat dan

Daerah)

Terumuskannya Sistem

Manajemen Kinerja

Instansi Pemerintah

Langkah berikutnya, mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan. Dalam

mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan, dapat dilakukan dengan

cara yang paling sederhana: menggabungkan langkah pertama

(mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi) dengan langkah kedua

(mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan). Setiap output dari langkah

pertama dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari daftar pemangku

kepentingan (langkah kedua), lalu ditambahkan ekspektasi dari pemangku

kepentingan tersebut atas output yang dihasilkan.

Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi agar keterkaitan yang satu dengan

yang lain dapat terlihat dengan jelas. Secara lebih jelas dapat dilihat dalam

Matriks Output dan Harapan Pemangku Kepentingan pada Pusat Kajian

Manajemen Kebijakan.

Gambar 4: Matriks Output dan

Harapan Stakeholders


REFORMASI BIROKRASI

3. Menurunkan Tujuan (Sasaran) Strategis Instansi/Organisasi

Pada tahapan ini, akan disusun Peta Strategi yaitu suatu dash board (panel

instrument) yang memetakan sasaran strategis dalam suatu kerangka

hubungan sebab akibat yang mengambarkan keseluruhan perjalanan strategi

organisasi. Dalam membangun peta strategi Satker, kembali merujuk pada

langkah kedua (dalam tahap pertama), mengidentifikasi tujuan (sasaran)

strategis yang harus diturunkan pada level Satker dan mengembangkan tujuan

strategis Satker.

Setelah identifikasi sasaran strategis yang relevan pada Peta Strategi

organisasi/instansi, selanjutnya identifikasikan kontribusi Satker pada sasaran

strategis tersebut, dengan cara menerjemahkan kontribusi Satker menjadi

tujuan (sasaran) ke dalam bahasa yang dapat dimengerti para pegawai di

seluruh Satker.

Dalam contoh ini, peningkatan kualitas hasil kajian adalah merupakan tujuan

strategis LAN yaitu menghasilkan rumusan rekomendasi rancangan kebijakan,

pengembangan model, dan sistem/pedoman melalui kajian dan litbang

administrasi negara.



Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Pelanggan

Pespektif

Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pembelajaran &

Pertumbuhan

Dalam proses cascading tujuan strategi organisasi ke dalam tujuan strategi

Pusat Kajian Manajemen Kebijakan perlu dilakukan secara cermat dan hati-

hati. Umumnya tujuan strategis yang ada pada perspektif tertentu di peta

strategi organisasi/instansi ketika diturunkan ke peta strategi Satker akan

masuk dalam perspektif yang sama. Tetapi tujuan strategis tersebut mungkin

juga masuk ke perspektif yang berbeda. Yang terpenting dari perpindahan ini

adalah memperhatikan apakah tujuan strategis tersebut lebih merupakan

bagian dari proses kerja dari Satker yang bersangkutan atau cenderung

merupakan output dari divisi yang bersangkutan.

Sebagaimana contoh di atas, terlihat bahwa tujuan strategis dalam Peta

Strategi LAN yang diletakkan pada perspektif proses bisnis internal

dipindahkan pada perspektif pemangku kepentingan. Hal ini tidak masalah

karena penempatan ini dilakukan atas dasar output yang dihasilkan oleh Pusat

Kajian manajemen kebijakan.

Peningkatan

Kualitas Hasil

Kajian

Tujuan Strategis LAN

yang menjadi cascade

langsung untuk Satker

PKMK

Gambar 5: Proses Cascading

(Contoh Kasus PKMK, LAN)


REFORMASI BIROKRASI

4. Mempertimbangkan Isu-Isu Lokal

Secara garis besar, langkah ini merupakan serangkaian proses untuk

melengkapi peta strategi. Pada kasus ini, akan melengkapi peta strategi PKMK.

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Pelanggan

Pespektif

Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pembelajaran &

Pertumbuhan

Keterangan :

a. Tujuan (Sasaran) strategis yang diberi tanda adalah tujuan strategis yang diturunkan dari peta strategi LAN.

b. Tujuan strategis yang diberi tanda adalah tujuan strategis yang terkait dengan tugas pokok Satker Pusat Kajian Manajemen Kebijakan.

Dengan mempertimbangkan isu strategis dan masalah kritis dalam Satker yang

tidak diturunkan (cascaded) secara langsung dari Peta strategi

organisasi/instansi (dalam kasus ini adalah Peta Strategi LAN), maka tujuan

strategis organisasi tersebut dapat diturunkan sebagai tujuan strategis dalam

Peta Strategi Satker. Namun, proses penurunnannya harus dilakukan secara

secara hati-hati, dengan melakukan berbagai dengan tujuan Strategis

Peningkatan

Kualitas

Hasil Kajian

Gambar 6: Contoh Proses

Cascading

(Contoh Kasus PKMK, LAN) Pemanfaatan

Anggaran

yang Optimal

Peningkatan

Sarana dan

Prasarana

Peningkatan

dan pengem-

bangan TI

Perbaikan

Budaya

Organisasi

Peningkatan

Kapasitas SDM

Peneliti

Peningkatan

Budaya Kerja

Organisasi



organisasi yang relevan. Tahap ini memungkinkan Satker lebih fleksibel dalam

membuat Peta Strategi mereka sendiri.

5. Membangun Hubungan Sebab Akibat

Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi garis hubungan sebab akibat

(cause and effect linkage) diantara tujuan strategis yang telah disusun untuk

membentuk peta strategi Pusat Kajian Manajemen Kebijakan. Hubungan

sebab akibat ini diperlukan untuk menjaga konsistensi dan keterkaitan logis

antara tujuan strategis satu dengan tujuan strategis lainnya.

Perspektif

Pemangku

kepentingan

Perspektif

Pelanggan

Pespektif

Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pembelajaran &

Pertumbuhan

Penyusunan garis hubungan sebab akibat sebaiknya focus pada hubungan

yang bersifat langsung. Misalnya Tujuan strategis “Peningkatan kualitas hasil

kajian” yang berada pada perspektif pemangku kepentingan merupakan akibat

langsung dari Tujuan strategis “Peningkatan budaya kerja organisasi”, Tujuan

Peningkatan

Kualitas

Hasil Kajian

Gambar 9: Membangun

Hubungan Sebab-Akibat

Pemanfaatan

Anggaran

yang Optimal

Peningkatan

Sarana dan

Prasarana

Peningkatan

dan Pengem-

bangan TI

Perbaikan

Budaya

Organisasi

Peningkatan

Kapasitas SDM

Peneliti

Peningkatan

Budaya kerja

organisasi


REFORMASI BIROKRASI

strategis “peningkatan sarana dan prasarana” dan Tujuan strategis

“peningkatan TI”.

Setelah garis penghubung sebab-akibat selesai dibuat, dilakukan final check

atau pemeriksaan tahap akhir dengan menggunakan beberapa pertanyaan

sebagai berikut :

a) Apakah peta strategi Satker telah menunjang pencapaian tujuan strategis

di tingkat organisasi yang relevan?

b) Apakah peta strategi Satker yang disusun telah merefleksikan “kata-kata

kunci” dalam visi dan misi Satker (jika Satker yang bersangkutan memiliki

visi dan misi)?

c) Apakah peta strategi Satker yang disusun telah mempertimbangkan

ekspektasi utama dari pemangku kepentingan Satker?

d) Apakah semua Outcomes tujuan strategis di Satker telah memiliki tujuan

strategis proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan yang

menunjang pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?

B. Penentuan IKU

Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan

IKU untuk setiap Sasaran Strategis. Penentuan indikator kinerja harus

dilakukan dengan mendasarkan diri pada prinsip-prinsip antara lain seperti

berikut ini.

1. Berbasis indikator kinerja: Keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada

setiap tingkatan organisasi harus dinyatakan dengan IKU.

2. Keselarasan: Indikator kinerja instansi pemerintah harus selaras antar

tingkatan unit organisasi. IKU pada setiap tingkatan unit organisasi



meliputi indikator kinerja keluaran (output) dan hasil (outcome) dengan

tatanan sebagai berikut:

(1) IKU pada tingkat Kementerian Negara/Departemen/LPND/ Pemerintah

Provinsi/Pemerintah Kabupaten/Pemerintah Kota sekurang-kurangnya

adalah indikator hasil (outcome) sesuai dengan kewenangan, tugas dan

fungsi;

(2) IKU pada unit organisasi setingkat Eselon I adalah indikator hasil

(outcome) dan atau keluaran (output) yang setingkat lebih tinggi dari

unit kerja di bawahnya;

(3) IKU pada unit organisasi setingkat eselon II/Satuan Kerja/ SKPD/ unit

kerja mandiri sekurang-kurangnya adalah indikator keluaran (output)

Pemilihan dan penetapan IKU di lingkungan instansi pemerintah

melibatkan pemangku kepentingan (stakeholder) dari instansi

pemerintah yang bersangkutan.

3. Partisipatif: Pemilihan dan penetapan IKU di instansi pemerintah

melibatkan pemangku kepentingan (stakeholders) dari instansi pemerintah

yang bersangkutan.

4. Prinsip kehati-hatian, kecermatan, keterbukaan dan transparansi:

Pengembangan dan penetapan IKU wajib menggunakan prinsip kehati-

hatian, kecermatan, keterbukaan, dan transparansi guna menghasilkan

informasi kinerja yang handal. Dalam hal IKU ini menimbulkan dampak

negatif terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan, pimpinan unit

organisasi melaporkan kepada unit organisasi di atasnya agar ditentukan

pengembangannya lebih lanjut untuk perbaikan.

Dalam hubungan itu, perlu pula diperhatikan bahwa pemilihan dan penetapan

IKU harus memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup


REFORMASI BIROKRASI

memadai guna pengukuran kinerja unit organisasi yang bersangkutan yaitu: (a)

spesifik; (b) dapat dicapai; (c) relevan; (d) menggambarkan keberhasilan

sesuatu yang diukur; (e) dapat dikuantifikasi dan diukur.

Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan IKU tersebut

dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU dibagi menjadi:

a) IKU Exact: adalah tingkatan yang paling ideal untuk mengukur hasil

pencapaian sasaran strategik yang ditetapkan (IKU measuring results).

Namun IKU jenis ini biasanya agak sulit untuk dilakukan karena

pengukurannya memerlukan frekuensi pelaksanaan yang cukup tinggi

sehingga pengukuran IKU Exact ini membutuhkan lebih banyak biaya,

waktu, dan menggunakan survey kepuasan pelanggan yang menggunakan

variabel indikator kepuasan yang cukup lengkap;

b) IKU Proxy: adalah indikator kinerja yang mengukur secara tidak langsung

dengan menggunakan sebuah yang dapat mewakili hasil yang ingin

dicapai. IKU jenis ini memang tidak seakurat IKU Exact, namun lebih

mudah untuk dilakukan karna proses pengukuranan nya tidaklah

sekompleks pengkuran IKU exact. Contohnya, jumlah keluhan pelanggan,

jumlah keluhan yang diterima, panjangnya antrian, dan lain-lain.

c) IKU Activity: adalah IKU yang mengukur jumlah output, biaya, dan waktu

yang digunakan untuk melaksanakan berbagai kegiatan dalam rangka

mencapai sasaran strategik. Seperti sebutannya IKU ini hanya mengukur

aktivitas/kegiatan dan karena hanya terfokus ke kegiatan, pelaksanaan

pengukurannyapun jauh lebih mudah daripada IKU exact dan IKU proxy.

Contohnya antara lain rasio jumlah petugas pelayanan/ pelanggan, rasio

output yang dihasilkan/satuan biaya (unit cost) yang dikeluarkan, dan lain-

lain;

d) IKU Project: merupakan IKU yang kualitasnya paling rendah dibandingkan

IKU lainnya karena IKU ini tidak mengukur kemajuan pencapaian sasaran



secara langsung, tetapi hanya terfokuskan pada pengukuran progress

program-program inisiatif yang telah ditentukan. IKU Project ini lebih

menekankan apakah inisiatif yang dilaksanakan sesuai dengan anggaran

yang direncanakan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan, dan sesuai

dengan ketentuan yang berlaku.

Berdasarkan Peraturan Kepala LAN Nomor 1 tahun 2011, LAN telah

menetapkan IKU yang merupakan ukuran dari keberhasilan ataupun ketidak

berhasilan capaian kinerja program dan kegiatan di lingkungan LAN (lampiran)

C. Kontrak Kinerja

Pada tahap ditetapkan kriteria kinerja, target kinerja, dan indikator kinerja

sebagai bentuk kontrak kinerja atau komitmen kinerja yang disepakati antara

pimpinan sebagai appraiser dan bawahan sebagai appraisee. Substansi dari

kontrak kinerja ini adalah hasil cascading dari sasaran dan target kinerja di

tingkat organisasi. Dalam kaitan ini, faktor yang sangat penting dalam kontrak

kinerja adalah tersedianya uraian tugas dari masing-masing pegawai, sehingga

kesepakatan kinerja atau kontrak kinerja yang dibuat benar-benar sesuai

dengan tugas dan fungsi masing-masing pegawai. (Lihat gambar keterkaitan

IKU dan perencanaan kinerja pegawai)


REFORMASI BIROKRASI

Atas dasar keterkaitan IKU, Indikator Kinerja Unit Kerja dan Rencana

Kinerja Pegawai, maka sebenarnya bahwa rencana kinerja pegawai harus

memperhatikan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Dengan kata lain,

bahwa output dari individual pegawai harus memberikan kontribusi pada

Rencana Kinerja

Pegawai

Target-Target Indikator Kinerja IKU

Indikator Kinerja Unit Kerja

Eselon I

Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon II

Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon III

Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon IV

Indikator Kinerja Pejabat

Fungsional atau Pegawai

Pelaksana

TARGET IKU

Target IK Unit Kerja

Eselon I

Target IK Unit Kerja Eselon II

Target IK Unit Kerja Eselon III

Target IK Unit Kerja Eselon IV

Target IK Pejabat


Pelaksana

Rencana Kinerja Eselon I

Rencana Kinerja Eselon II

Rencana Kinerja Eselon III

Rencana Kinerja Eselon IV

Rencana Kinerja Pejabat


Pelaksana

Pencapaian

Target IKU



output unit kerjanya, dan output unit kerja atau pejabat yang mengepalai

unit kerja tersebut harus memberikan kontribusi pada apa yang dihasilkan

oleh organisasi secara keseluruhan (atau kinerja pimpinan tertinggi

organisasi).

Pada tahapan perencanaan, selain ditetapkan rencana kinerja individu

pegawai, juga ditetapkan berbagai instrumen untuk mengukur dan

memonitornya, menetapkan standar-standar kinerja yang diperlukan,

membuat rencana-rencana pengembangan jika ternyata pegawai belum

memiliki kapasitas untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan serta

mekanismemekanisme yang diperlukan dalam hal tersebut. Perencanaan

kinerja pegawai tidak lepas dari proses cascading yang telah dilakukan

pada tahap sebelumnya. Secara umum langkah-langkah perencanaan

kinerja pegawai adalah sebagai berikut:

1) Melihat kembali apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh

organisasi

Aktivitas penting dalam tahapan perencanaan kinerja pegawai adalah

menyusun indikator kinerja dan penetapan target kinerja yang harus

dicapai dalam satu periode tertentu. Dengan komitmen manajemen

dan kerja keras dari seluruh anggota organisasi, proses penyusunan

indikator kinerja dan target kinerja akan dapat menghasilkan fondasi

yang kuat bagi sebuah manajemen kinerja yang efektif. Oleh karena

itu, keterlibatan semua tingkatan pejabat dan pegawai yang ada di

unit kerja menjadi sebuah keharusan.

Proses cascading akan menghasilkan penurunan target-target sampai

pada level unit kerja terkecil. Pada tahapan ini, seluruh level pejabat

struktural harus memperhatikan kembali kinerja-kinerja apa yang

diharapkan oleh organisasi dari masing-masing unit kerja. Setiap

pejabat struktural harus melakukan klarifikasi untuk memperoleh


REFORMASI BIROKRASI

kejelasan mengenai target-target yang ingin dicapai oleh unit

atasannya atau oleh organisasi dari para atasannya. Pengkomunikasian

target-target ini memiliki arti sangat penting dalam upaya

memperdalam pemahaman para pejabat struktural terhadap target-

target yang ingin dicapai organisasi. Pemahaman yang mendalam atas

target-target yang ingin dicapai oleh organisasi dari unit kerjanya akan

sangat menentukan keberhasilan unit kerja untuk mencapai target

yang diharapkan organisasi.

2) Mendiskusikan apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh organisasi

dengan staf

Setelah melalui tahapan awal di atas, setiap pejabat struktural harus

melakukan diskusi-diskusi dengan bawahannya. Diskusi melingkupi

beberapa aspek diantaranya:

Apakah target-target yang ditetapkan oleh organisasi sudah jelas,

realistis, dapat dicapai dan terukur ?

Bagaimana kemampuan unit kerja dalam upaya memenuhi target-

target kinerja tersebut?

Apa yang diperlukan oleh unit kerja dalam rangka memenuhi

target-target kinerja tersebut?

Bagaimana pandangan staf terhadap target-target kinerja tersebut?

Bagaimana cara untuk memenuhi/mencapai target-target

tersebut?

Diskusi semacam ini akan membuka komunikasi yang baik antara staf

dan atasannya dalam upaya mewujudkan targettarget kinerja

organisasi.

3) Mendistribusikan pekerjaan-pekerjaan/tugas-tugas dalam upaya

mewujudkan target-target yang ingin dicapai oleh organisasi



Para pejabat struktural harus mendistribusikan seluruh pekerjaan yang

harus dilakukan dalam rangka mewujudkan target-target kinerja ke

seluruh pegawai yang diperlukan sesuai dengan keahliannya masing-

masing. Pendistribusian tugas tidak hanya membagi habis tugastugas

yang mungkin ke seluruh pegawai, tetapi juga harus melingkupi antara

lain:

Target-target apa yang harus dicapai oleh masing-masing pegawai.

Kapan target-target itu harus diselesaikan.

Komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan dalam

menetapkan target-target individu.

Kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan dalam

mewujudkan target-target yang ingin dicapai

Pada tahapan inilah sebenarnya terjadi proses perencanaan kinerja

pegawai. Dalam hal ini setiap pegawai sudah mengerti apa yang harus

dihasilkannya dalam rangka memberikan kontribusi pada kinerja

organisasi secara keseluruhan.

Untuk menjamin tercapainya target-target kinerja sebagaimana

tertuang dalam kontrak kinerja sebagaimana tersebut di atas,

diperlukan dukungan kompetensi pegawai sesuai dengan kebutuhan

masing-masing pegawai. Oleh karena itu, pimpinan unit kerja perlu

merancang program pengembangan pegawai berupa diklat-diklat

teknis sesuai dengan kebutuhan pegawai.

4) Merancang pengembangan pegawai.

Pada kenyataannya, tidak seluruh unit kerja memiliki pegawai dengan

kemampuan yang diperlukan untuk mewujudkan target-target kinerja

yang ingin dicapai oleh organisasi. Oleh karena itu, para pejabat

struktural juga harus mengidentifikasi kebutuhan pengembangan


REFORMASI BIROKRASI

pegawai sesuai kebutuhan pelaksanaan kegiatan dalam menghasilkan

target-target yang ingin dicapai. Beberapa informasi yang harus

diketahui, antara lain:

Kebutuhan pengembangan apa yang harus diperlukan?

Siapa yang harus memperoleh pengembangan?

Kapan pengembangan pegawai harus dilakukan?

Kompetensi apa yang ingin dihasilkan dari pengembangan

tersebut?

Upaya pengembangan ini menjadi informasi bagi unit kepegawaian

yang akan menangani proses pengembangan pegawai.

5) Merancang instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian

kinerja

Untuk keperluan pengendalian, sejak awal harus sudah dirancang

berbagai instrumen untuk mengendalikan kinerja pegawai agar tetap

berada pada jalur yang dikehendaki organisasi. Instrumen-instrumen

pengendalian menyangkut hal-hal antara lain:

Apa yang harus diharapkan dihasilkan oleh masing-masing individu

pegawai sesuai dengan perannya dalam unit kerja (tim), dan

kemajuan apa yang telah diperoleh sampai pada saat dilakukan

monitoring, serta apakah kemajuan yang telah diperoleh sudah

sejalan dengan apa yang direncanakan?

Apakah hasil yang diperoleh oleh setiap individual pegawai sesuai

dengan perannya masing-masing secara agregat dan sudah

mengarah pada kinerja unit kerja yang diharapkan?

Permasalahan-permasalahan apa yang muncul dalam pelaksanaan

sehingga menghambat pencapaian target-target?

Pada tahapan ini juga ditetapkan standar-standar yang menjadi acuan

untuk ukuran keberhasilan/kegagalan kinerja individual ataupun unit



kerja. Selain itu, juga ditentukan beberapa ukuran umum yang biasa

dipergunakan seperti: kualitas, kuantitas, kecepatan dan efisiensi serta

efektivitas.

a) Instrumen perencanaan kinerja pegawai

Dalam manajemen kinerja, tujuan stratejik pencapaiannya harus diukur

melalui IKU, dan upaya-upaya pencapaiannya dilakukan melalui

kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menghasilkan output ataupun

outcome yang mengarah pada tujuan stratejik. Sementara itu, kegiatan

yang dilaksanakan untuk menghasilkan output dan outcome, juga akan

meliputi berbagai aktivitas yang juga menghasilkan output-output

aktivitas. Demikian pula halnya dengan aktivitas, juga dapat terdiri dari

banyak sub aktivitas yang masing-masing menghasilkan output pula.

Kerangka pikir ini dapat digambarkan untuk memudahkan pemahaman

sebagai berikut:

Target-target Output dari Masing-masing Kegiatan

Target-target Output dari aktivitas-aktivitas pada masing-masing kegiatan

Target-target Output dari sub-sub aktivitas pada masing-masing aktivitas kegiatan pada masing-masing kegiatan

Target IKU


REFORMASI BIROKRASI

Tujuan-tujuan stratejik, yang menyangkut tujuan stratejik pada masing-

masing perspektif: pemangku kepentingan; proses internal; inovasi dan

pembelajaran; serta keuangan, diukur pencapaiannya melalui target-

target IKU. Karena tujuan-tujuan stratejik harus dicapai melalui

pelaksanaan kegiatan-kegiatan tertentu, maka output maupun

outcomes kegiatan harus mengarah pada pencapaian target-target IKU.

Berdasarkan hal ini, maka penilaian kinerja terhadap pejabat yang

bertanggungjawab pada target-target ini adalah untuk menjawab

pertanyaan sejauhmana target-target tersebut telah dapat dipenuhi?

Artinya harus ada pembandingan antara target dan realisasinya.

Target-target yang harus dicapai pada level ini, secara kelembagaan

menjadi target yang harus dicapai oleh unit kerja setingkat Eselon I

atau secara keseluruhan pada tingkatan Kementerian/Lembaga. Pada

pemerintahan daerah, target-target ini secara keseluruhan menjadi

target pimpinan daerah.

Pada level yang lebih rendah, target-target yang harus dipenuhi adalah

target-target kegiatan yang dirancang untuk mewujudkan tujuan

stratejik, yang mencakup target-target output. Perlu diingat bahwa

meskipun pada level ini lebih berorientasi pada output, tetapi kegiatan

harus tetap memiliki outcomes yang sejalan/selaras dengan target-

target IKU. Secara kelembagaan, target ini menjadi miliki unit eselon II

pada level pemerintah pusat atau SKPD pada level pemerintah daerah.

Pada level selanjutnya, kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam

rangka mewujudkan tujuan stratejik, akan mencakup berbagai aktivitas

yang juga akan menghasilkan output, yang harus pula ditetapkan

target-targetnya. Secara kelembagaan target-target ini menjadi target

kinerja dari pejabat setingkat eselon III.



Selanjut, aktivitas-aktivitas juga seringkali akan mencakup berbagai sub

aktivitas yang masing-masing juga menghasilkan outputnya.

Sebagaimana pola di atas, maka output ini pun harus memiliki target-

target kinerja yang harus dicapai. Pencapaian kinerja ini menjadi

tanggungjawab pejabat setingkat eselon IV, sehingga penilaian

terhadap pejabat ini dilakukan atas dasar pencapaian kinerja ini.

Demikian selanjutnya penurunan target-target kinerja ini sampai pada

tingkat individual pejabat fungsional atau staf pelaksana.

Penilaian di atas lebih berfokus pada pencapaian target-target yang

berujung pada pencapaian target IKU. Namun demikian, pada setiap

level pejabat struktural terdapat aspek kepemimpinan yang juga harus

dinilai berkaitan dengan keberhasilan yang bersangkutan untuk

mengarahkan bawahannya dalam menghasilkan kinerja yang

diinginkan oleh organisasi. Sementara pada level pejabat fungsional

atau staf pelaksana, aspek-aspek yang juga harus dipertimbangkan

penilaiannya meliputi antara lain: kesetiaan, tanggungjawab, etika,

kerjasama tim dan disiplin.

Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam merancang

instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja pegawai,

yaitu:

a) Upaya untuk mewujudkan target-target IKU dilakukan melalui

kegiatan-kegiatan yang output, dan outcomenya dirancang baik

secara langsung maupun tidak langsung untuk memberikan

kontribusi pada pencapaian target IKU. Sementara kegiatan

dilaksanakan oleh unit kerja yang secara operasional dilakukan oleh

pegawai-pegawai dalam unit kerja tersebut sesuai dengan uraian

tugas masing-masing. Oleh karena itu, instrumen-instrumen


REFORMASI BIROKRASI

penilaian kinerja pegawai lebih banyak dirancang untuk menilai

kinerja mereka berdasarkan target-target yang ditetapkan sesuai

dengan output dari uraian tugas dalam melaksanakan kegiatan

tersebut.

b) Secara agregat, target-target yang ditetapkan untuk masing-masing

individu pegawai pada tingkat pelaksana di unit kerja, akan

memberikan kontribusi pada pencapaian target-target kinerja unit

kerja. Pemenuhan target-target kinerja pada unit kerja tidak lain

adalah kinerja dari pimpinan unit kerja tersebut. Demikian

seterusnya, pada tingkatan unit kerja pada level yang lebih tinggi,

kinerjanya merupakan agregat dari unit-unit kerja di bawahnya.

Oleh karena itu, diperlukan instrumen yang berbeda antara

instrumen yang dirancang untuk penilai kinerja pegawai pelaksana

kegiatan, dengan instrumen untuk menilai para pimpinan unit

kerja.

c) Dengan kondisi seperti butir b) di atas, tidak berarti bahwa bahwa

seorang pimpinan unit kerja hanya berfungsi sebagai ”pemetik

hasil” yang hanya duduk menunggu para pelaksana melaksanakan

tugas dan menghasilkan kinerja. Justru pimpinan unit kerja

memiliki peran yang penting dalam mengarahkan para pelaksana

agar menghasilkan kinerja sesuai dengan target-target yang

ditetapkan, memastikan agar target-target dapat dicapai sesuai

dengan waktu yang ditentukan, dan memastikan para pelaksana

menggunakan sumber-sumber yang telah disediakan sesuai dengan

peraturan yang berlaku. Dalam kaitan ini, para pelaksana juga

memiliki hak untuk menilai para pimpinan unit kerja. Oleh karena

itu, instrumen juga perlu dirancang agar dapat dipergunakan tidak

hanya vertikal satu arah dari atasan ke bawahan, tetapi juga dari



bawahan ke atasan, bahkan secara horizontal dari sesama pegawai

pelaksana.

Atas dasar tersebut penjabaran/penurunan target-target tersebut di

atas maka dapat dirancang formulir perencanaan kinerja untuk masing-

masing level dengan menggunakan kriteria-kriteria sebagai berikut:

Pejabat yang bertanggunjawab atas pencapaian target-target IKU.

Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain:

o Unit kerja

o Nama penanggungjawab

o Jabatan penanggungjawab

o Tingkatan Eselon

o Uraian Tugas

o Tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawabnya

o IKU untuk masing-masing tujuan stratejiknya

o Target-target IKU

Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat

pada Tabel di bawah ini.


REFORMASI BIROKRASI

Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon I

Informasi umum

Unit Kerja Eselon I

Nama

Penanggungjawab

Jabatan

Uraian Tugas

Tabel 1

Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon I

Rencana Kinerja

Perspektif Tujuan Stratejik

Organisasi IKU

Target IKU

Pemangku kepentingan

Proses internal

Inovasi dan pembelajaran

Keuangan

Mengetahui: Penangungjawab



Cara Pengisian:

Informasi Umum

Unit kerja Diisi unit setingkat eselon I

Nama

Penanggungjawab

Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan

unit setingkat eselon I yang bertanggungjawab untuk

memenuhi target-target kinerja yang direncanakan

Jabatan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab

Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang

bersangkutan

Rencana Kinerja

Tujuan stratejik Diisi dengan tujuan-tujuan stratejik organisasi yang

menjadi tanggungjawab pejabat unit eselon I ini.

Tujuan-tujuan stratejik diklasifikasikan atas dasar

perspektif pemangku kepentingan, proses internal,

inovasi dan pembelajaran serta keuangan.

IKU Diisi dengan pernyataan Indikator Kinerja Utama

sesuai dengan tujuan-tujuan stratejik yang ditetapkan

Target IKU Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-

masing IKU

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai

pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh Pimpinan instansi, sebagai

bagian dari pengesahan rencana kinerja.

Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output

kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain:

o Unit Kerja Eselon I

o Unit Kerja Eselon II



REFORMASI BIROKRASI


o Tingkatan Eselon

o Uraian Tugas

o Kegiatan-kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya

o Target output dari masing-masing kegiatan yang menjadi

tanggungjawabnya


pada Tabel dibawah ini

Formulir Rencana Kinerja

Pejabat Eselon II

Informasi umum

Unit Kerja Eselon I

Unit Kerja Eselon II

Nama

Penanggungjawab

Jabatan

Uraian Tugas

Rencana Kinerja

IKU Kegiatan yang

dilaksanakan Output Indikator Kinerja Target




Tabel 2 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon II

Cara Pengisian:

Informasi Umum

Unit kerja eselon I Diisi unit setingkat kerja eselon I

Unit kerja eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon II

Nama

Penanggungjawab

Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan

unit setingkat eselon II yang bertanggungjawab untuk

memenuhi target-target kinerja kegiatan yang

direncanakan


Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang

bersangkutan


REFORMASI BIROKRASI

Rencana Kinerja

Kegiatan yang

dilaksanakan

Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan

dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik

yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-

kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan

tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar

perspektif pemangku kepentingan, proses internal,

inovasi dan pembelajaran serta keuangan.

Output Diisi dengan output dari kegiatan yang akan

dilaksanakan

Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output

Target Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-

masing sesuai dengan indikator kinerja output

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai

pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan,

sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.


dari aktivitas dari suatu kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus

memuat, antara lain:

o Unit kerja (Eselon I, II dan III)



o Tingkatan Eselon

o Uraian Tugas

o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas yang dilakukan

o Target output dari masing-masing aktivitas yang menjadi

tanggungjawabnya

Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 3

yaitu :



Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon III

Informasi umum

Unit Kerja Eselon I


Unit Kerja Eselon III

Nama Penanggungjawab

Jabatan

Uraian Tugas

Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan

Aktivitas Output Indikator Kinerja Target


Tabel 3 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon III


REFORMASI BIROKRASI

Cara Pengisian:

Informasi Umum



Unit kerja eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon III


Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon III yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja aktivitas dari kegiatan yang direncanakan


Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan

Rencana Kinerja

Kegiatan yang dilaksanakan

Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan.

Aktivitas Diisi dengan aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan

Output Diisi dengan output dari aktvitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatanan

Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output

Target Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-masing sesuai dengan indikator kinerja output

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.


dari sub aktivitas dari suatu aktivitas dari kegiatan. Formulir perencanaan

kinerja harus memuat, antara lain:

o Unit kerja





o Tingkatan Eselon

o Uraian Tugas

o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas

o Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas yang dilakukan

o Sub Aktivitas

o Target output dari masing-masing sub aktivitas yang menjadi

tanggungjawabnya

Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada

Tabel 4.

Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV

Informasi umum Unit Kerja Eselon I



Unit Kerja Eselon IV


Jabatan

Uraian Tugas

Rencana Kinerja Kegiatan 1 yang dilaksanakan :

Aktivitas dari kegiatan

Sub Aktivitas Output Sub

Aktivitas Indikator Kinerja

Target

Kegiatan 2 yang dilaksanakan :

Mengetahui: Pemegang Rencana Kinerja


REFORMASI BIROKRASI

Tabel 4 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV

Cara Pengisian:

Informasi Umum




Unit Kerja eselon IV Diisi unit kerja setingkat eselon IV


Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon IV yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan



Rencana Kinerja


Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitas-sub aktivitas.

Aktivitas Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan.

Sub Aktivitas Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan

Output Sub Aktivitas Diisi dengan output dari pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan

Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan





Pejabat fungsional atau staf pelaksana yang ditunjuk untuk

bertangungjawab atas sub sub aktivitas dari sub aktivitas dari aktivitas

dari kegiatan tertentu. Formulir perencanaan kinerja harus memuat,

antara lain:

o Unit kerja



o Uraian Tugas

o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas

o Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas

o Sub aktivitas yang menjadi induk dari sub sub aktivitas yang dilakukan

o Sub sub Aktivitas

o Target output dari masing-masing sub sub aktivitas yang menjadi

tanggungjawabnya


pada Tabel 5.

Formulir Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana

Informasi umum

Unit Kerja Eselon I



Unit Kerja Eselon IV

Nama Pejabat fungsional/ Staf Pelaksana

Jenjang

Uraian Tugas


REFORMASI BIROKRASI

Rencana Kinerja

Kegiatan 1 yang dilaksanakan : Aktivitas 1 :

Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas

Output Sub sub Aktivitas

Indikator Kinerja

Target

Aktivitas 2:



Indikator Kinerja

Target

Kegiatan 2 yang dilaksanakan :

Aktivitas 1 :



Indikator Kinerja

Target

Aktivitas 2 :



Indikator Kinerja

Target

Mengetahui: Pemegang Rencana Kinerja



Tabel 5 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana

Cara Pengisian:

Informasi Umum




Unit Kerja eselon IV Diisi unit kerja setingkat eselon IV

Nama Pejabat fungsional/Staf Pelaksana

Diisi dengan nama pejabat fungsional bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan

Jenjang Diisi dengan jenjang jabatan pejabat fungsional/tidak perlu diisi jika sebagai staf pelaksana


Rencana Kinerja


Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitas-sub aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdapat dua kegiatan.

Aktivitas Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan. Setiap kegiatan akan terdiri dari banyak aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdiri dari dua aktivitas.

Sub Aktivitas Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan. Setiap aktivitas akan terdiri dari banyak sub aktivitas.

Sub sub aktivitas Diisi dengan sub sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan.


REFORMASI BIROKRASI


Diisi dengan output dari pelaksanaan sub sub aktivitas dari sub aktivitas dan aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan

Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan



D. Inisiatif Stratejik

Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah kegiatan

yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU dan ditetapkan

selama satu tahun ke depan. Inisiatif strategis hanya disusun pada IKU yang

merupakan lag indicator. Inisiatif strategis yang telah disusun harus

diselaraskan (di-align) dan diturunkan (di-cascade) ke level unit di bawahnya.

Inisiatif strategis bermanfaat bagi pegawai untuk mengetahui:

- Apa yang harus dilakukan

- Prioritas kegiatan

- Kapan kegiatan harus dilakukan sehingga pegawai lebih terarah dan

realistis dalam pencapaian target IKU

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun inisiatif strategis antara lain:

- Merupakan suatu terobosan, bukan rutin

- Memungkinkan untuk dieksekusi

- Pilih yang penting-penting saja

- Dasar untuk menyusun anggaran



Untuk membantu merumuskan inisiatif, dapat digunakan tabel sebagai

berikut :

Perspektif Tujuan Stratejik

Sasaran Stratejik

IKU Target Inisiatif

Pemangku Kepentingan

Proses Internal

Inovasi dan Pembelajaran

Keuangan

E. Cascading

Setelah tujuan dan sasaran stratejik serta indikator kinerja utama dan inisiatif

– inisiatif yang akan dilakukan berhasil, langkah selanjutnya adalah

menurunkan ke unit – unit sesuai dengan tugas pokok dan fungsi atau peran

yang dijalankan oleh unit – unit tersebut.

Cascading adalah proses penurunan dan penyelarasan target – target

organisasi kepada unit – unit kerja pada seluruh levelu dalam organisasi secara

hirarkis. Proses cascading dapat dilakukan sampai level terendah yaitu sampai

pada tingkat individual, sehingga unit bahkan individu memiliki keselarasan

dalam menjalankan perannya masing – masing.

F. Monitoring dan Evaluasi

Monitoring adalah upaya untuk memantau jalannya proses pelaksanaan agar

seluruh proses dapat berjalan sebagaimana mestinya sebagaimana telah

direncanakan. Monitoring merupakan serangkaian kegiatan pengamatan


REFORMASI BIROKRASI

perkembangan kinerja pelaksanaan kegiatan atau program dengan

menggunakan informasi: hasil pengukuran kinerja, dan identifikasi, analisis

serta antisipasi masalah yang timbul dan atau akan timbul untuk dapat diambil

tindakan sedini mungkin selanjutnya hasil monitoring dijadikan evaluasi

capaian kinerja disesuaikan dengan level organisasi. Evaluasi berguna bagi

pengambil keputusan untuk menetapkan apakah kegiatan akan dihentikan,

diperbaiki, dimodifikasi, diperluas, atau ditingkatkan. Evaluasi harus dilakukan

secara terus menerus.

Gambar Cascading Visi – misi sampai pada sasaran – sasaran individual pegawai

Tujuan Stratejik

Sasaran – sasaran Organisasi

Sasaran – saran pada unit kerja KPA

Sasaran – sasaran pada unit kerja di bawan KPA

Sasaran – sasaran pada pelaksana kegiatan

Sasaran – Sasaran pada masing – masing individual pegawai

Visi dan Misi

CASCADING DAMPAK KINERJA



BAB III

PENUTUP

Komitmen yang kuat dari seluruh pimpinan sangat diperlukan untuk menjaga

konsistensi upaya perubahan yang dilakukan. Tanpa adanya komitmen yang

kuat, rencana perubahan yang telah disusun hanya akan menjadi sebuah

dokumen yang hanya baik pada wacana bukan operasional. Pemahaman yang

baik para pimpinan pada setiap level organisasi terhadap manajemen kinerja

akan membantu perubahan organisasi ke arah yang diharapkan. Dokumen ini

diharapkan akan mampu memberikan pedoman bagi setiap individual yang

menjalankan fungsinya sebagai agen perubahan dan pada gilirannya

perubahan yang diharapkan akan mampu membawa penyelenggaraan

pemerintahan yang efisien, efektif dan akuntabel.

Pedoman Manajemen Kinerja

REFORMASI BIROKRASI

PERATURAN

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

NOMOR 1 TAHUN 2011

TENTANG

PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA

DI LINGKUNGAN LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA,

Menimbang : a. bahwa untuk melaksanakan ketentuan Pasal 3 dan Pasal 4 Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor PER/9/M.PAN/5/2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Instansi Pemerintah, perlu menetapkan Indikator Kinerja di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara;

b. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud huruf a, dipandang perlu ditetapkan dengan Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara;


REFORMASI BIROKRASI

Mengingat : 1. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 Tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 25, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4614);

2. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 – 2014;

3. Keputusan Presiden Nomor 103 Tahun 2001 Tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen yang telah beberapa kali diubah, terakhir dengan Peraturan Presiden Nomor 64 Tahun 2005;

4. Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 Tentang Akuntabilitas Instansi Pemerintah;

5. Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 Tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi;

6. Peraturan Kepala LAN Nomor 2 Tahun 2010 Tentang Rencana Strategis Lembaga Administrasi Negara Tahun 2010 – 2014;

7. Keputusan Kepala LAN Nomor 4 Tahun 2004 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Administrasi Negara sebagaimana telah tiga kali diubah terakhir dengan Peraturan Kepala LAN No. 2 Tahun 2009;

M E M U T U S K A N :

Menetapkan : PERTAMA : Indikator Kinerja Utama Lembaga Administrasi Negara

sebagaimana tercantum dalam Lampiran Peraturan ini, merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Peraturan ini.

KEDUA : Indikator Kinerja Utama sebagaiman dimaksud dalam dictum PERTAMA dijadikan sebagai dasar dan/atau acuan ukuran kinerja yang digunakan oleh masing – masing unit kerja di lingkungan Lembaga Administrasi Negara dalam rangka menetapkan kinerja

Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja


tahunan, menyampaikan rencana kerja dan anggaran, menyusun dokumen penetapan kinerja, menyusun laporan akuntabilitas kinerja serta melakukan evaluasi pencapaian kinerja sesuai dengan dokumen Rencana Strategis Lembaga Administrasi Negara Tahun 2010 – 2014.

KETIGA

:

Peraturan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan

Ditetapkan di: Jakarta pada tanggal : Januari 2011

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI

NEGARA,

ASMAWI REWANSYAH


REFORMASI BIROKRASI

LAMPIRAN

PERATURAN KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

NOMOR 1 TAHUN 2011

Tentang

PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA

DI LINGKUNGAN LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

1. Nama Organisasi : Lembaga Administrasi Negara

2. Tugas : Melaksanakan tugas pemerintahan di bidang administrasi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku

3. Fungsi : a. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional tertentu di bidang Administrasi Negara;

b. Pengkajian kinerja kelembagaan dan Sumber Daya Aparatur dalam rangka pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas Sumber Daya Aparatur;

c. Pengkajian dan pengembangan manajemen kebijakan dan pelayanan di bidang pembangunan administrasi negara;

d. Penelitian dan pengembangan administrasi pembangunan dan otomasi administrasi negara;

e. Pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (Diklat) Aparatur Negara;

f. Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LAN;

g. Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang administrasi negara;

h. Penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum dibidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, hukum, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga.

Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja


4. Indikator Kinerja Utama

No Uraian Alasan

1. Persentase hasil kajian/litbang LAN yang disebarluaskan kepada stekeholders

Mengukur kinerja organisasi sesuai tugas pokok dan fungsi organisasi 2. Persentase hasil kajian/litbang LAN yang dijadikan

bahan referensi bagi stakeholders.

3. Jumlah lembaga diklat yang terakreditasi

4. Jumlah Pedoman Kediklatan yang diterbitkan

5. Persentase Diklat Aparatur yang terselenggara sesuai standard.

6. Persentase lulusan Diklat Aparatur dengan predikat minimal memuaskan.

7. Tingkat kepuasan peserta terhadap penyelenggaraan Diklat Aparatur.

8. Persentase permintaan advokasi bidang administrasi negara dan instansi lain yang terpenuhi.

9. Jumlah penerbitan ilmiah di bidang ilmu adminitrasi

10. Persentase lulusan STIA dengan IPK di atas 3,00 dengan masa studi di bawah 5 tahun.

Mengukur kinerja organisasi dari tata kelola yang akuntabel 11. Opini BPK terhadap pengelolaan keuangan LAN.

12. Skor Evaluasi SAKIP LAN.

13. Persentase Pelaksanaan Reformasi Birokrasi LAN.

14. Tingkat kepuasan stakeholders atas produk- produk LAN.

15. Persentase pemenuhan kebutuhan sarana dan prasarana kerja yang memadai

Ditetapkan di: Jakarta

pada tanggal : Januari 2011 KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA,

ASMAWI REWANSYAH


REFORMASI BIROKRASI

sistem manajemen kinerja organisasi

Documents