SEMINAR SISTEM INFORMASI AKUNTANSI UJIAN AKHIR SEMESTER

TRANSFORMASI ORGANISASI (DENGAN CONTOH KASUS PT PERTAMINA)

MADE YOGESWARA 1111000012

INSTITUT KEUANGAN-PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

PERBANAS ASIAN BANKING-FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE

PERBANAS

2014

i

Kata Pengantar

Om Swastyastu,

Puji dan syukur saya ucapkan kepada Ida Sang Hyang Widhi Wasa atas berkat

dan karunia-Nya kepada saya dalam menyelesaikan makalah ini. Tak lupa saya

ucapkan terima kasih kepada pihak yang membantu saya dalam penyelesaian

makalah ini.

Makalah ini merupakan bagian dari tugas akhir mata kuliah Seminar Sistem

Informasi Akuntansi yang dibimbing oleh Dosen sekaligus Rektor ABFI Institute

Perbanas yaitu Bapak Marsudi Wahyu Kisworo sebagai syarat dalam menyelesaikan

mata kuliah tersebut. Makalah ini berisi tentang konsep transformasi organisasi yang

diawali dari sekilas tentang transformasi organisasi hingga ditutup dengan contoh

kasus perusahaan yang menerapkan transformasi organisasi.

Terakhir, saya mohon maaf sebesar-besarnya apabila terdapat kesalahan-

kesalahan dalam makalah saya, baik itu kesalahan dalam penulisan kata maupun

dalam penulisan nama atau gelar. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pihak-

pihak yang membacanya, saya haturkan banyak terima kasih.

Om, Santih, Santih, Santih, Om.

Jakarta, 10 Desember 2014

Made Yogeswara

ii

Daftar Isi

Kata Pengantar ......................................................................................... i

Daftar Isi ................................................................................................. ii

A. Transformasi Organisasi .................................................................... 1

B. Mengapa Perlu Transformasi Organisasi? ......................................... 3

C. Tahap-Tahap Transformasi Organisasi .............................................. 9

D. Jenis-Jenis Transformasi Organisasi ................................................ 12

E. Manfaat Transformasi Organisasi .................................................... 13

F. Contoh Kasus Transformasi Organisasi ........................................... 14

Referensi ............................................................................................... 21

1

A. Transformasi Organisasi Transformasi. Ya, transformasi. Kata itu agak familiar dengan telinga

kita. Bila menyinggung transformasi, maka akan langsung teringat dengan film

“Transformers”. Film yang menceritakan tentang sebuah kendaraan biasa yang

dapat berubah menjadi suatu robot yang hebat dan kuat yang mampu

menyelamatkan dunia dengan melawan robot-robot jahat. Dari kalimat tersebut

sudah dapat ditafsirkan mengenai apa itu transformasi, yaitu berubah, yang

tentunya dalam konteks berubah menuju ke arah yang lebih baik. Kemudian dari

perubahan dari mobil ke robot tersebut terdapat suatu tujuan untuk mengalahkan

robot-robot yang jahat menguasai dunia. Sama halnya dengan transformasi, yang

memiliki tujuan untuk mencegah hal yang buruk terjadi atau paling tidak

meminimalisir terjadinya hal yang buruk.

Pada proses transformasi diri dari remaja ke dewasa, tentunya ada

proses dimana kita belajar akan hal-hal dalam kehidupan, termasuk diantaranya

hal-hal yang tidak boleh dilakukan. Misalnya, pada saat remaja, kita tidak boleh

merokok, tidak boleh mengkonsumsi narkoba, tidak boleh mabuk-mabukkan.

Lalu untuk apakah larangan itu? Tentunya agar dalam masa transformasi fisik kita

dari remaja beranjak ke dewasa tidak mengalami hal-hal buruk yang disebutkan

tadi, atau normalnya tidak terkena penyakit dan kecacatan. Kemudian pada proses

transformasi pola pikir menuju kedewasaan pikiran, kita juga mengalami proses

pembelajaran yang bersifat menyesuaikan terhadap keadaan disekitar kita, sebagai

contoh adalah, sebagai pelajar, mengingat dari jenjang ke jenjang kita akan

menerima pelajaran atau pendidikan yang semakin kompleks, kita “dituntut”

untuk menyesuaikan pola pikir dan pola belajar kita terhadap kompleksitas

pelajaran yang diterima.

Sebagai contoh adalah saat belajar hitung-hitungan, tentunya tidak

cukup untuk latihan soal sekali saja, apalagi dengan menghapal rumus. Kita perlu

2

berlatih beberapa kali hingga kita mendapatkan pemahaman terhadap soal dan

hingga kita mampu menentukan perhitungan yang tepat terhadap soal yang kita

kerjakan. Bila kita hanya sekedar menghapal rumus-rumus saja, tentunya kita

hanya akan terpaku pada ideologi “soal ini rumusnya ini” sehingga pola pikir kita

tidak akan berkembang terhadap kompleksitas soal-soal yang berbeda-beda

tingkat kesulitan dan cara penyelesaiannya.

Transformasi juga hal yang familiar di dalam dunia organisasi dan

perusahaan. Transformasi atau perubahan biasanya dilakukan perusahaan apabila

perusahaan berada dalam posisi jauh dari profit, kekurangan inovasi, kekurangan

daya saing, kekurangan produktivitas, dan mengalami masalah finansial. Kalau

sudah begitu, transformasi merupakan hal yang kudu dan mutlak dilakukan,

karena ketika bicara transformasi maka itu sudah menyangkut arah kehidupan

perusahaan. Bayangkan bila perusahaan yang progresnya tidak maju-maju,

bahkan mundur, namun tidak melakukan transformasi, mungkin perusahaan itu

hanya akan tinggal nama saja.

Akan tetapi, melakukan transformasi pada perusahaan tidak semudah

membalikkan telapak tangan. Tentunya hal-hal seperti pertentangan, penolakan,

bahkan perlawanan terhadap perubahan tidak akan terhindarkan. Hal-hal tersebut

membutuhkan suatu obat penawar agar pihak-pihak antagonis itu mau

melunakkan hati dan pikiran mereka bahkan mau diajak melakukan perubahan.

Untuk mengatasi hal tersebut, David (2011) mempunyai tiga strategi (atau

mungkin pendekatan) yang lazim dilakukan untuk menerapkan perubahan, dari

yang kasar sampai yang halus. Perusahaan tinggal memilih dari tiga pilihan itu

mana yang terbaik sesuai dengan hitung-hitungan mereka.

Sebelum terlupakan, lalu apakah itu transformasi organisasi?

Transformasi organisasi adalah suatu proses perubahan yang terjadi pada suatu

organisasi secara luar-dalam yang bersifat mendasar, strategik, dan menyeluruh.

Bersifat mendasar, karena perubahan ini tidak akan kembali ke bentuk yang

semula lagi, artinya perubahan ini mutlak adanya, segala hal-hal di masa lalu

3

organisasi benar-benar dihapus, dan digantikan dengan segala sesuatu yang baru,

ditandai dari perubahan tata nilai organisasi yang menjadi pondasi awal bagi

strategi perusahaan dan budaya organisasi. Bersifat strategik karena perubahan

yang dilakukan adalah perubahan yang menyangkut visi dan misi baru organisasi.

Jadi perubahan tidak bisa sembarangan dilakukan, perlu adanya visi dan misi

yang jelas serta strategi yang mampu mendukung pelaksanaan visi dan misi

organisasi. Bersifat menyeluruh karena perubahan ini melibatkan seluruh aspek

organisasi secara terpadu, baik dalam aspek manusianya maupun dalam aspek

pengelolaan organisasinya yang diselaraskan dengan perubahan visi, misi, nilai,

dan strategi. Lantas mengapa transformasi organisasi itu dilakukan? Akan dibahas

pada bahasan selanjutnya.

B. Mengapa Perlu Transformasi Organisasi? Organisasi atau perusahaan didirikan dengan tujuan agar organisasi

atau perusahaan tetap bisa bertahan atau eksis dalam jangka waktu yang panjang,

berkembang dalam jangka waktu yang menengah, dan mampu menghasilkan

output/produk yang lebih baik dalam jangka pendek. Agar semua tujuan itu dapat

terealisasi maka organisasi harus berani melakukan perubahan atau inovasi sesuai

dengan perkembangan lingkungan dan menanamkan kepercayaan bahwa

melakukan sesuatu yang berbeda bukan berarti melawan tatanan yang sudah ada

tapi justru sebagai upaya memenuhi kebutuhan customer yang senantiasa

berkembang dan berubah.

Transformasi identik dengan perubahan. Perubahan bisa terjadi secara

cepat atau lambat, tergantung dari bagaimana jalannya proses perubahan itu. Di

dalam organisasi, terdapat 2 faktor yang memicu untuk dilakukannya perubahan,

yaitu:

1. Faktor dari lingkungan internal perusahaan, antara lain:

4

a. Perubahan pada kebijakan atau keputusan dari manajer atau pimpinan

organisasi atau perusahaan.

b. Perubahan tujuan dari perusahaan.

c. Pengembangan atau perluasan wilayah dari kegiatan operasional

organisasi.

d. Intensitas kegiatan perusahaan yang semakin banyak.

e. Tingkat pengetahuan dan keterampilan dari karyawan perusahaan.

Semakin tinggi tingkat pengetahuan/wawasan dan keterampilan

karyawan semakin tinggi pula kemungkinan dilakukannya perubahan

dalam perusahaan.

f. Sikap dan perilaku dari karyawan perusahaan. Perubahan

organisasional perlu dilakukan bila karyawan menunjukkan sikap dan

perilaku yang tidak memiliki semangat bekerja yang baik yang

mungkin disebabkan adanya kejenuhan dalam menjalankan perannya

dalam perusahaan dan menginginkan sesuatu yang baru di dalam

perusahaan tempat ia bekerja.

g. Berbagai macam ketentuan atau peraturan baru yang diterapkan di

dalam perusahaan.

2. Faktor dari lingkungan eksternal perusahaan antara lain:

a. Teknologi. Perkembangan dalam bidang teknologi dan komunikasi

yang semakin cepat dan murah mendorong perusahaan untuk

memanfaatkan teknologi tersebut untuk meningkatkan kinerja

organisasi secara efektif dan efisien. Sebagai contoh dalam perusahaan

bisnis, internet dan short message service (SMS) dapat mendorong

perusahaan untuk memperluas pemasarannya melalui e-commerce.

Penggunaan komputer dan otomatisasi yang meningkat serta program

Total Quality Management dapat meningkatkan kualitas perusahaan.

b. Kondisi ekonomi. Perubahan harga minyak dunia, fluktuasi tingkat

suku bunga, fluktuasi nilai tukar mata uang asing, dan tingkat inflasi

5

yang begitu cepat dan tinggi mendorong perusahaan untuk mengubah

strategi mereka dalam mencapai keunggulan kompetitif (competitive

advantage). Guncangan-guncangan ekonomi merupakan faktor yang

sulit dikendalikan oleh perusahaan, namun memberikan pengaruh

yang besar bagi eksistensi perusahaan.

c. Kompetisi. Dalam era globalisasi dan liberalisasi ekonomi, persaingan

yang semakin kompetitif merupakan suatu hal yang tidak terelakkan.

Tingginya tingkat persaingan memaksa organisasi untuk berubah

dalam mempertahankan diri dan meningkatkan keunggulan

bersaingnya. Selain itu, perusahaan dituntut untuk berinovasi dalam

mengembangkan produk-produk baru dan masuk ke dalam pasar yang

semakin terbuka. Contoh persaingan global seperti merger dan

konsolidasi serta pertumbuhan pedagang eceran khusus.

d. Kondisi sosial. Tren-tren sosial yang senantiasa berubah mengikuti

perkembangan sosial yang saat ini cenderung menggunakan teknologi

informasi dan komunikasi mendorong perusahaan utuk menggunakan

dunia maya seperti penggunaan website dan e-commerce sebagai

sarana untuk mencapai tujuan perusahaan.

e. Kondisi politik. Perubahan-perubahan politik dunia juga membawa

perubahan-perubahan dalam praktik bisnis perusahaan. Misalnya

ketika suatu negara mengeluarkan kebijakan untuk mengutamakan

produk dalam negeri, maka ini akan menjadi kesempatan besar bagi

perusahaan-perusahaan untuk mengubah “jalan hidup” mereka yang

selama ini terhalang oleh produk-produk luar negeri yang berdatangan

menjadi peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan inovasi

hingga menghasilkan produk-produk yang tidak kalah kualitasnya dari

produk luar negeri.

6

Namun tentunya tidak mudah bagi perusahaan untuk mengupayakan

perubahan. Perubahan baru benar-benar dapat terlaksana dengan baik jika seluruh

bagian di dalam perusahaan bersatu dan kompak dalam upaya perubahan yang

dilakukan. Kendala yang dihadapi oleh perusahaan dalam mengupayakan perubahan

adalah penolakan yang bisa berasal dari individu maupun kelompok di dalam

perusahaan, yang akan dijabarkan sebagai berikut.

1. Penolakan secara individu. Penolakan yang bersumber dari individu

biasanya berdasarkan dari aspek manusiawi dan aspek psikologis

individunya. Aspek tersebut meliputi,

a. Kebiasaan. Individu-individu dalam perusahaan cenderung menolak

perubahan-perubahan yang dapat mengubah kebiasaan-kebiasaan yang

sudah dilakukan individu sebelumnya dan sudah membuat mereka

merasa nyaman dengan apa yang ada sekarang.

b. Keamanan. Apabila perubahan yang akan dilakukan perusahaan

dipandang oleh individu sebagai suatu ancaman terhadap rasa aman

dalam pekerjaan, jabatan, karier dan penghasilannya, maka individu

tersebut akan cenderung menolak perubahan tersebut.

c. Rasa takut terhadap hal yang tidak diketahui atau asing. Manusia

tentunya tidak menyukai sesuatu yang tidak jelas/pasti atau hal-hal

yang menurutnya asing. Jika perubahan yang dilakukan membawa

sesuatu yang tidak jelas/pasti atau asing, maka tentunya individu akan

menolak perubahan itu karena ketidaksukaan terhadap sesuatu yang

tidak jelas/pasti.

d. Pengolahan terhadap informasi yang diterima secara selektif. Telah

umum diketahui bahwa seseorang “menciptakan dunianya” melalui

persepsi tertentu yang dikembangkannya. Dengan “dunia ciptaanya”

itu seseorang akan menolak perubahan karena ia tidak mau ada

gangguan terhadap keutuhan persepsi yang telah dibentuknya itu.

7

2. Penolakan secara perusahaan. Perusahaan cenderung sulit dalam

menerima perubahan yang diusulkan oleh agen perubahan karena sifat

konservatif perusahaan, yaitu sifat dimana perusahaan hanya ingin tetap

menjalankan apa yang sudah ada dan melakukan apa yang selama ini telah

dilakukan. Penolakan secara perusahaan memiliki enam pemicu penolakan

antara lain,

a. Perusahaan sudah memiliki mekanisme-mekanisme yang sudah

melekat begitu dalam dan tidak dapat dirubah sehingga terjadilah

kecenderungan untuk tetap meneruskan apa yang sudah melekat

tersebut.

b. Individu yang tergabung dalam suatu kelompok penolak perubahan

akhirnya bersedia untuk menerima perubahan yang dilakukan oleh

perusahaannya, namun ia terbentur oleh adanya norma pada

kelompoknya yang melakukan penolakan terhadap perubahan. Apabila

ia tetap menerima perubahan akan menimbulkan konflik baru, antara

individu yang menerima perubahan dengan kelompoknya yang

menolak perubahan.

c. Ancaman terhadap kemahiran atau keterampilan kelompok atau

individu. Dalam perusahaan yang besar biasanya terdapat sekelompok

orang atau karyawan yang merupakan spesialis dalam bidangnya. Jika

terjadi perencanaan perubahan dalam perusahaan yang dirasa-rasa

akan mengancam keberadaan kelompok itu, maka mereka akan

cenderung menolak perubahan yang direncanakan akan terjadi.

d. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sudah mapan.

e. Ancaman terhadap alokasi sumber daya.

8

Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan tersebut, terdapat

beberapa cara yang dapat digunakan oleh agen perubahan untuk mengatasi

penolakan terhadap perubahan, yaitu:

a) Memberikan pendidikan dan membangun komunikasi yang baik antara

manajemen dengan karyawan baik secara individu maupun secara

kelompok.

b) Melibatkan individu untuk berpartisipasi dalam mengambil keputusan

perubahan.

c) Beri kemudahan dan dukungan, seperti dukungan dalam bentuk

penyuluhan dan terapi, pelatihan keterampilan baru atau pemberian cuti

yang dibayar.

d) Berunding dengan pihak-pihak yang menolak perubahan.

e) Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi bisa dalam bentuk menghasut,

memutar balikkan fakta, menahan informasi yang tidak diinginkan atau

penciptaan desas desus palsu. Sedangkan kooptasi merupakan bentuk

manipulasi sekaligus partisipasi yakni berupaya menyuap pemimpin

kelompok yang menolak perubahan dengan memberi mereka peran utama

dalam keputusan perubahan.

f) Pemaksaan, dilakukan melalui penerapan ancaman atau kekuatan

langsung terhadap penolak berupa ancaman mutasi, hilangnya promosi,

evaluasi kinerja yang buruk, dan surat rekomendasi yang buruk.

David (2011) mempunyai tiga alternatif strategi (atau mungkin

pendekatan) yang lazim dilakukan untuk meyakinkan penolak perubahan untuk

ikut menerapkan perubahan, yaitu,

1. Strategi perubahan paksa (force change strategy) merupakan strategi

dimana suatu perintah dan kewajiban dikeluarkan dan ditujukan kepada

pihak penolak perubahan agar perintah dan kewajiban itu dijalankan atau

dipatuhi. Strategi ini dapat membuat pihak penolak perubahan dengan

9

cepat mengubah pikirannya, namun strategi ini juga memiliki resiko tinggi

berupa rendahnya komitmen dan resistensi yang tinggi dari penolak

perubahan.

2. Strategi perubahan edukatif (educative change strategy) merupakan

strategi atau pendekatan terhadap penolak perubahan dengan menyajikan

informasi untuk meyakinkan mereka akan perlunya dilakukan perubahan.

Strategi ini tentunya lemah dalam implementasinya karena lambatnya

waktu untuk melakukan perubahan akibat proses pemahaman kepada

resisten yang membutuhkan waktu yang tidak sebentar. Namun, apabila

pemahaman-pemahaman yang diberikan sudah cukup “menyadarkan”

resisten, strategi ini akan menghasilkan komitmen yang tinggi terhadap

pelaksanaan perubahan.

3. Strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri (rational or

self-interest change strategy) adalah strategi meyakinkan individu-

individu bahwa perubahan itu perlu untuk dilakukan demi kepentingan

dan keuntungan pribadi mereka. Jika individu tertarik dengan pemaparan

perubahan maka penerapan strategi akan berjalan dengan mudah, namun

perubahan penerapan jarang yang menawarkan keuntungan bagi semua

pihak.

C. Tahap-Tahap Transformasi Organisasi Menurut Lewin, transformasi organisasi dilakukan melalui tiga

tahapan, yaitu pencairan (unfreeze), perubahan (change), dan pembekuan kembali

(refreeze). Tahap unfreezing merupakan tahap yang paling penting pada model

perubahan Lewin. Tahap ini membahas tentang persiapan untuk berubah,

menanamkan suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan perlu untuk

dilakukan, serta bersiap-siap untuk mulai menjauh dari sistem yang lama atau

10

zona nyaman yang ada selama ini. Semakin perusahaan merasa bahwa suatu

perubahan sangat diperlukan, maka perusahaan akan semakin termotivasi untuk

melakukan perubahan secepat mungkin. Cepat lambatnya proses pencairan ini

tergantung pada sejauh mana perimbangan kekuatan antara pihak yang pro

dengan pihak yang kontra terhadap perubahan. Jika pihak yang pro cenderung

lebih banyak dibandingkan dengan yang kontra, maka perubahan dapat dilakukan.

Namun, jika yang terjadi adalah sebaliknya, maka perubahan akan dialokasikan

kepada suatu unit atau departemen perusahaan yang lebih pro terhadap suatu

perubahan.

Kemudian tahap perubahan merupakan tahap yang paling sulit karena

pada tahap ini terdapat ketidakyakinan atau bahkan ketakutan terhadap arah

perubahan yang dituju. Tahap ini bukan tahap yang mudah karena individu butuh

waktu untuk memahami perubahan serta bekerjasama dengan individu lain dalam

mencapai suatu perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan atau penunjang sangat

dibutuhkan, baik berupa pelatihan, pembinaan, umpan-balik yang semuanya

merupakan bagian dari suatu proses. Menggunakan model simulasi atau role-

playing akan memotivasi individu-individu untuk mengembangkan solusi atau

resolusi mereka sendiri untuk membantunya dalam mencapai perubahan. Begitu

juga dengan memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan tetap

mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap

individu, sehingga mereka tidak melupakan arah perubahan yang dituju.

Tahapan pembekuan kembali merupakan tahap pemantapan apa yang

telah dilakukan pada tahap pencairan dan tahap perubahan. Tahapan ini terjadi

saat perusahaan secara keseluruhan telah “menerima” pola baru, sistem baru, dan

tujuan baru yang lebih logis untuk dicapai. Pada tahap ini, segala kebijakan,

aturan, mekanisme, dan tujuan yang baru telah ditentukan dan ditetapkan, dalam

hal ini “dibekukan” dan siap untuk dijalankan oleh perusahaan.

Kotter memiliki pandangan sendiri terhadap tahap-tahap perubahan.

Menurutnya, ada delapan tahapan pada proses perubahan, yaitu:

11

1. Membangun rasa urgensi (establishing a sense of urgency) adalah tahapan

untuk membangun motivasi dengan cara mengkaji realitas pasar dan

kompetisi, mengidentifikasi dan membahas krisis yang dialami perusahaan,

potensi krisis (bila tidak dilakukan perubahan) atau peluang besar (bila

dilakukannya perubahan), sehingga timbul alasan yang logis untuk melakukan

perubahan.

2. Menciptakan tim yang menuntun perubahan (creating the guiding team)

yaitu tahap membentuk suatu tim yang berisikan orang-orang yang kompeten,

kredibel, berpengaruh dan memiliki jiwa pemimpin di perusahaannya untuk

memulai perubahan.

3. Merumuskan visi dan strategi (developing vision and strategy) yaitu

menentukan visi untuk mengarahkan perubahan yang ingin dilakukan serta

menentukan strategi untuk membantu mencapai visi yang dituju.

4. Mengkomunikasikan visi perubahan (communicate the change vision)

kepada seluruh elemen perusahaan secara terus-menerus pada setiap

kesempatan yang ada dan menggunakan tim perubahan sebagai role-model

yang diharapkan karyawan.

5. Memberdayakan tindakan yang menyeluruh (empowering broad-based

action) yaitu melakukan kegiatan-kegiatan yang melibatkan seluruh pihak

dalam organisasi untuk mengatasi hambatan, mengubah sistem atau struktur

yang berpotensi mengganggu visi perusahaan, dan mendorong suatu

keberanian dalam mengambil resiko serta ide, aktivitas, dan tradisi non-

tradisional.

6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek (generating short-term win)

yaitu melakukan perencanaan untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil dari

perubahan/kemenangan yang dapat dilihat, dan memberikan pengakuan serta

penghargaan kepada orang-orang yang memungkinkan terjadinya

kemenangan tersebut.

12

7. Mengonsolidasikan hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar

(consolidating gains and producing more change) yaitu melakukan kegiatan

untuk membuat proses perubahan semakin besar dengan menggunakan

kredibilitas yang semakin meningkat untuk mengubah sistem, struktur, dan

kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai dengan visi perubahan dengan

proyek, tema, dan agen perubahan yang baru.

8. Menambatkan pendekatan baru dalam budaya (anchoring new

approaches in the culture) dimana semua hasil perubahan yang telah

dilakukan dijadikan sebagai budaya kerja yang baru dengan menciptakan

kinerja yang lebih baik.

D. Jenis-Jenis Transformasi Organisasi Menurut Kotter, terdapat beberapa jenis transformasi organisasi yang

sering dijumpai di dalam dunia organisasi seperti berikut ini.

a) Restrukturisasi, jenis transformasi yang dilakukan ketika struktur organisasi

sudah tidak efektif dan efisien untuk mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-

tujuan organisasi. Restrukturisasi dapat dilakukan dengan cara:

1) Unifikasi: menggabungkan beberapa unit kerja.

2) Deorganisasi: menghapus satuan organisasi.

3) Revitalisasi: memberdayakan organisasi.

b) Rekayasa ulang, yaitu perubahan pada sistem-sistem kerja organisasi

(misalnya sistem produksi, sistem pasokan input, sistem pemasaran, sistem

komunikasi, dan lain-lain). Rekayasa ulang bertujuan untuk membangun

keterkaitan yang lebih efektif dan efisien di antara sistem-sistem tersebut.

c) Penyusunan strategi kembali, yaitu perubahan yang dilakukan ketika posisi

strategis organisasi sudah tidak sesuai lagi dengan tujuan-tujuan dan sasaran-

13

sasaran organisasi. Hal ini bisa berlaku pada level strategi korporasi atau

strategi bisnis, jadi strategi organisasi harus disusun ulang.

d) Akuisisi, merupakan pengambil-alihan suatu perusahaan oleh perusahaan lain.

Dalam hal ini bisnis yang dikelola oleh perusahaan yang diakuisisi biasanya

diintegrasikan kepada perusahaan yang mengakuisisi. Dalam akuisisi perlu

dilakukan perubahan organisasi, baik pada sisi perusahaan yang diakuisisi

maupun perusahaan yang mengakuisisi. Bentuk lain dari akuisisi adalah

merger, yakni penggabungan dua perusahaan (biasanya bergerak pada bisnis

yang sama) untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan tertentu.

e) Perampingan, yaitu upaya-upaya dalam mengurangi ukuran organisasi

sedemikian rupa sehingga dapat lebih efisien dalam operasionalnya.

Perampingan dapat dilakukan dengan menutup unit-unit yang dianggap tidak

esensial atau tidak menguntungkan bagi perusahaan.

f) Program-program kualitas, biasanya dilakukan untuk memperbaiki kualitas

produk atau jasa yang dihasilkan suatu organisasi.

g) Pembaharuan kultur organisasi, merupakan upaya-upaya yang dilakukan

untuk mengubah nilai-nilai dan norma-norma di dalam organisasi.

Pembaharuan kultur organisasi dilakukan ketika budaya organisasi dipandang

sudah tidak cocok lagi dengan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi,

sehingga perlu dikembangkan suatu budaya baru.

E. Manfaat Transformasi Organisasi Transformasi organisasi memiliki manfaat yang baik bagi perusahaan

atau organisasi yang menerapkannya, tentunya bila proses transformasi tersebut

berjalan dengan lancar dan berlangsung secara sistematis. Manfaat yang akan

dirasakan atau diperoleh adalah sebagai berikut.

14

1) Kompetensi karyawan bertambah karena pada saat proses transformasi

karyawan “dipaksa” untuk memahami dan melaksanakan budaya, prosedur,

dan sistem kerja yang baru sehingga pada prosesnya karyawan mampu

memahami apa yang harus ia lakukan pada saat perusahaannya beranjak ke

hal yang baru.

2) Karyawan memiliki semangat yang lebih baik karena suasana perusahaannya

yang lebih baik setelah mungkin sebelumnya ia tidak memiliki rasa nyaman

terhadap suasana perusahaan sebelum mengalami perubahan.

3) Karyawan semakin terpacu untuk melakukan yang lebih baik bagi

perusahaannya karena kondisi perusahaan yang berubah menjadi positif telah

memberikannya suatu keyakinan terhadap progres perusahaan ke depannya.

4) Memberikan dampak yang positif bagi perusahaan dari sisi efektivitas dan

efisiensi. Perusahaan mampu menghasilkan output yang tinggi dari input yang

rendah dari sisi efisiensi, serta mampu mencapai tujuannya secara lebih baik

dari sisi efektifitas.

5) Membuat perusahaan lebih produktif dalam berinovasi terhadap ide-ide dan

pemikiran yang hendak direalisasikan demi mencapai tujuan untuk

berkembang dan bersaing.

F. Contoh Kasus Transformasi Organisasi Contoh kasus transformasi organisasi yang saya ambil adalah

transformasi Pertamina dari awalnya sebuah perusahaan milik negara menjadi

perseroan terbatas.

Pertamina adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki

Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10

Desember 1957 dengan nama PT Permina. Pada tahun 1961 perusahaan ini

berganti nama menjadi PN Permina dan telah melakukan merger dengan PN

15

Pertamin, kemudian pada tahun 1968 namanya berubah menjadi PN Pertamina.

Dengan bergulirnya Undang-Undang No.8 Tahun 1971 sebutan untuk perusahaan

berubah menjadi Pertamina.

Perubahan pada Pertamina mulai terjadi dengan berubahnya status

perusahaan dari Perusahaan negara (PN) menjadi Perseroan Terbatas (PT)

berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada

tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi. PT Pertamina

(Persero) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20

tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui

Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 9 Oktober 2003. Pendirian

perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam

Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan

Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan

Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan

Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun

2003 tentang pengalihan bentuk perusahaan pertambangan minyak dan gas bumi

negara (Pertamina) menjadi perusahaan perseroan (Persero).

Sesuai akta pendiriannya, Maksud dari Perusahaan Perseroan adalah

untuk menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam

maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang

kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi tersebut. Adapun tujuan dari

Perusahaan Perseroan adalah untuk:

1) Mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara

efektif dan efisien.

2) Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk

kesejahteraan dan kemakmuran rakyat.

Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut Perseroan melaksanakan kegiatan

usaha sebagai berikut.

16

1) Menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi beserta hasil olahan

dan turunannya,

2) Menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang panas bumi yang ada pada saat

pendiriannya, termasuk Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP) yang

telah mencapai tahap akhir proses negosiasi dan berhasil menjadi milik

Perseroan,

3) Melaksanakan pengusahaan dan pemasaran Liquid Natural Gas (LNG) dan

produk lain yang dihasilkan dari kilang LNG,

4) Menyelenggarakan kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan

usaha yang telah disinggung pada poin 1,2, dan 3.

Bila mengaitkan antara perubahan organisasi yang terjadi pada PT

Pertamina dengan teori tahapan-tahapan perubahan milik Kotter, maka akan

dijabarkan sebagai berikut.

1) Membangun rasa urgensi (establishing a sense of urgency).

PT Pertamina adalah perusahaan yang dimiliki negara dan bangsa

Indonesia. Oleh karenanya banyak stakeholder yang berharap pertamina

menyelenggarakan kegiatan usahanya secara bersih, bebas dari unsur KKN,

dan mampu bersaing serta mampu melayani perusahaan dan memberikan

kontribusi nyata bagi masyarakat. Harapan ini kemudian memicu kesadaran

pada Pertamina untuk melakukan suatu perubahan.

Perubahan yang terjadi pada PT Pertamina juga didorong dari situasi

eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22

tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi

dan PP No. 35 Tahun 2004 yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha

migas hulu dan hilir pada Pertamina. Berdasarkan faktor eksternal dari

Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, timbullah suatu

kepentingan dan kesadaran bahwa Pertamina harus melakukan perubahan pula

dalam bidang kualitas jasa. Bentuk Persero (PT) mengisyaratkan bahwa

Pertamina harus memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan hal

17

tersebut dapat dicapai melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan

jasa yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan. Sebagai perusahaan yang

berbentuk Persero, Pertamina dituntut untuk mampu mengelola keuangan

perusahaan dengan baik. Untuk menunjang hal ini, Pertamina juga telah

melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu pembentukan sub

holding salah satu anak perusahaan Pertamina yaitu Pertamina EP untuk

seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru,

mengembangkan dan kemudian memproduksikannya.

2) Menciptakan tim yang menuntun perubahan (creating the guiding team)

Dalam menghadapi perubahan organisasi, Pertamina tentunya tidak

dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak,

baik dari stakeholders, shareholders, dan seluruh karyawan dari Pertamina.

Dari tingkat stakeholder, Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong

perubahan Pertamina menuju Perseroan Terbatas. Dari aspek Pertamina

sendiri, nantinya Pertamina akan membentuk strategic holding company yang

akan menyatukan kegiatan bisnis di sektor Hulu (oleh PT Pertamina EP),

Hilir, dan Gas. Tiga unsur utama tersebut ditambah anak-anak perusahaan

yang menumbuhkan usaha Pertamina, merupakan repositioning yang

membentuk perusahaan Pertamina yang solid.

3) Merumuskan visi dan strategi (developing vision and strategy)

Untuk mengatur perubahan, PT Pertamina telah menentukan visi

“menjadi perusahaan yang berkelas dunia”, dan untuk mewujudkannya telah

ditetapkan beberapa langkah strategis dalam agenda transformasi Pertamina

yang terdiri atas:

a. Perubahan paradigma manajemen dan sumber daya manusia

b. Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil utama

pendapatan perusahaan

c. Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak

perusahaan dalam berinteraksi dengan konsumen

18

d. Transformasi restrukturisasi perusahaan yang mencakup keuangan, SDM,

hukum, teknologi informasi, dan administrasi umum – penanganan aset.

4) Mengkomunikasikan visi perubahan (communicate the change vision)

Salah satu bentuk perubahan dari segi struktur PT Pertamina,

dibentuklah suatu anak cabang Pertamina, yaitu Pertamina Enterprise dengan

tujuan untuk menyelenggarakan usaha di bidang migas dan panas bumi, baik

di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait dan

menunjang aktivitas usaha di bidang migas dan panas bumi untuk

memperoleh keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip pengelolaan perusahaan

secara efektif dan efisien. Untuk kepentingan visi Pertamina telah

mengkomunisasikan dan mensosialisakan visinya pada pertemuan yang

diadakan tanggal 7 Februari 2006 di Prabumulih. Tema utama pada pertemuan

tersebut adalah mensosialisasikan perubahan perusahaan. Pertemuan ini

dihadiri dari berbagai pemangku jabatan PT Pertamina serta melibatkan peran

serta para karyawan Pertamina.

5) Memberdayakan tindakan yang menyeluruh (empowering broad-based

action)

PT Pertamina telah melakukan koordinasi kepada seluruh pihak

perusahaan mengenai tindakan perubahan perusahaan yang terintegrasi,

dimana pihak-pihak tersebut antara lain Direktorat hulu, Direktorat

Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, serta Direktorat Keuangan.

6) Menghasilkan kemenangan jangka pendek (generating short-term win)

Sejak Pertamina mengalami perubahan organisasi menjadi bentuk

Perseroan, Pertamina telah menciptakan kesuksesan dalam jangka waktu

dekat. Hal ini dapat memperkokoh dan mendukung perubahan yang terjadi

pada saat menuju ke status pemerimaan dan keseimbangan. Hasil-hasil atau

perbaikan berkesinambungan yang telah dicapai Pertamina selama masa awal

proses perubahan organisasi dari bulan Juli hingga bulan Desember tahun

2006 diantaranya:

19

a) Sejak Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek

terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang

lebih USD 15 juta

b) Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp. 2 Trilyun dalam Supply

Chain Management melalui peningkatan efisiensi pada distribusi bahan

bakar minyak.

c) Sebanyak lima SPBU telah mencapai standar “Pertamina Way” sesuai

dengan sertifikasi Biro Veritas Indonesia dengan target agar dapat

mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di daerah DKI

Jakarta dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.

d) Roll-out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU yang telah

diimplementasikan di 5 SPBU percontohan. Apabila program tersebut

selesai akan mencapai nilai sebesar Rp. 800 Milyar.

e) Kerja sama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia yang telah

memberikan berbagai hasil misalnya pembangunan lube oil plant di

Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, dan

melakukan kerja sama di bidang aviasi dengan Shell.

7) Mengonsolidasikan hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar

(consolidating gains and producing more change)

Memasuki akhir tahun 2007 tingkat produksi minyak Pertamina

sedikit mengalami peningkatan (7.2%). Di sektor hulu, produksi minyak tahun

ini rata-rata 149,000 barel per hari, sedangkan produksi gas mencapai 1.2

miliar kaki kubik standar per hari (BSCFD). Sementara itu produksi

geotermal menghasilkan sebanyak 9.8 juta ton uap.

Untuk mengejar ketertinggalan di sektor hulu, Direktorat Hulu telah

mengikat berbagai kerja sama yang dimaksudkan untuk meningkatkan

produksi sekaligus melakukan transfer teknologi dari perusahaan-perusahaan

minyak kelas dunia. Sampai akhir tahun 2007, sejumlah Kesepakatan Kerja

20

Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak

terkemuka berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya

adalah dengan Statoil Hydro, Shell, Petronas, dan Petrovietnam.

8) Menambatkan pendekatan baru dalam budaya (anchoring new

approaches in the culture)

Program transformasi di Direktorat Pemasaran dan Niaga saat ini

mencapai hasil yang paling menggembirakan. Masyarakat sudah menyaksikan

banyak perubahan yang terlihat di SPBU Pertamina. Apabila kita lihat saat ini

terjadi perubahan pada SPBU Pertamina. Dahulu kita melihat SPBU

Pertamina dengan mendengar berbagai pendapat masyarakat bahwa SPBU

tersebut terlihat kurang bersih dan kurang terawat. Tetapi saat ini hampir

seluruh SPBU Pertamina telah mengalami renovasi menjadi lebih rapih,

tertata dan bersih.

Selain itu Pertamina juga telah mengkampanyekan program “Pasti

Pas” melalui media massa yang bisa kita lihat di iklan televisi. Saat ini tak

kurang dari 217 SPBU telah memperoleh sertifikat Pasti Pas, sedangkan 496

SPBU lainnya sedang dalam proses menjalani program sertifikasi.

Keseluruhan program transformasi ini ditujukan untuk meningkatkan

kepuasaan pelanggan sehingga menjadi daya tarik dari Pertamina dalam

menghadapi persaingan global.

Dalam kaitannya dengan perubahan budaya perusahaan, pada tanggal

22 Maret 2007, Direksi Pertamina telah menandatangai Prinsip Dasar

Integritas Perusahaan, yaitu: bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari

konflik kepentingan, dan tidak menoleransi suap. Selanjutnya Direksi juga

telah menandatangai Pakta Integritas yang dilanjutkan dengan para pejabat

veritikal di bawahnya. Pada saat yang bersamaan bersamaan dengan

peringatan hari jadi PT Pertamina yang ke-50 tahun, di seluruh unit termasuk

UP II juga dilakukan penandatangan Pakta Integritas.

21

Referensi

Alternatif Model Manajemen Perubahan [Bagian 2]. September 2, 2013. http://sbm.binus.ac.id/2013/09/02/alternatif-model-manajemen-perubahan-bagian-2/ (accessed 12 4, 2014).

Azzahra, Manda. Perubahan Pertamina Menuju PT. June 17, 2008. http://mandaazzahra.wordpress.com/2008/06/17/perubahan-pertamina-menuju-pt/ (accessed December 4, 2014).

"Bab 2 Landasan Teori." thesis.binus.ac.id. - -, -. https://www.google.com/search?q=model+perubahan+kotter&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a&channel=sb (accessed December 4, 2014).

David, Fred R. Manajemen Strategik, Konsep. Jakarta: Salemba Empat, 2011.

David, Fred R. "Tiga Strategi Perubahan Menurut David." In Manajemen Strategik, by Fred R David, 419. Jakarta: Salemba Empat, 2011.

Eka Putri, Devi Yulia. Perubahan Perkembangan Organisasi dan Faktor serta Dampaknya. December 25, 2011. http://deviyuliaekaputri.blogspot.com/2011/12/perubahan-perkembangan-organisasi-dan.html (accessed December 7, 2014).

Goa, Hillon I. Transformasi Organisasi. 2010. transform-org.blogspot.com (accessed December 4, 2014).

Griffin, Ricky. Manajemen. Jakarta: Erlangga, 2004.

Nurman, Aimatus Solicha. Tugas Manajemen Strategik. September 17, 2011. https://aimatus.wordpress.com/2011/09/17/tugas-manajemen-stratejik/ (accessed December 4, 2014).

Wahyuningsih. "Pendekatan terhadap Penolak Perubahan." Resistensi terhadap Perubahan, -: 3.

22