rsup dr. sardjito yogyakarta - e-renggar.kemkes.go.id · 3. menyusun dan menetapkan...

RENCANA STRATEGIS BISNIS

RSUP DR.

Jl. Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) 565639E mail: [email protected]


2015 – 2019

RSUP DR. SARDJITO

YOGYAKARTA

Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) [email protected], Web site: www.sardjitohospital.co.id


Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) 565639 , Web site: www.sardjitohospital.co.id

Sesuai dengan amanat Undang

Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan

kesehatan, RSUP Dr Sardjito Yogyakarta telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB)

RSUP Dr Sardjito Yogyakarta Tahun 2015

RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta merupakan dokumen perencanaa

dan memuat berbagai program dan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk kurun waktu

tahun 2015-2019, dengan penekanan pada pencapaian sasaran Prioritas Pengembangan

RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.

Tantangan dan permasalahan dalam peng

kompleks, dan bahkan terkadang tidak terduga. Oleh sebab itu program dan kegiatan

dilaksanakan dengan memperhatikan dinamika kependudukan, epidemiologi penyakit,

perubahan ekologi dan lingkungan, kemajuan ilmu pen

globalisasi dan demokratisasi dengan semangat kemitraan, kerja sama lintas fungsi serta

mendorong peran serta aktif masyarakat.

Dalam Rencana Strategis Bisnis tahun 2015

menjadi “Menjadi Rumah Sakit

yang terkemuka pada tahun 2019

dan efisiensi selalu dikembangkan guna pencapaian visi tersebut. RSB ini dikemban

berbasis pada kinerja sehingga diharapkan semua pihak dapat berkomitmen untuk

memanfaatkannya baik dalam perencanaan maupun monitoring

dan kegiatan yang dilakukan dalam kurun waktu tersebut.

PENGANTAR

Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan


RSUP Dr Sardjito Yogyakarta Tahun 2015-2019.

RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif


2019, dengan penekanan pada pencapaian sasaran Prioritas Pengembangan

RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.

Tantangan dan permasalahan dalam pengelolaan rumah sakit makin bertambah berat,



perubahan ekologi dan lingkungan, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta


mendorong peran serta aktif masyarakat.

Dalam Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 – 2019 terjadi perubahan visi RSUP Dr. Sardjito

umah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional

pada tahun 2019”. Nilai – nilai profesional, kepedulian, kepuasan pelanggan,

dan efisiensi selalu dikembangkan guna pencapaian visi tersebut. RSB ini dikemban


memanfaatkannya baik dalam perencanaan maupun monitoring – evaluasi semua program

dan kegiatan yang dilakukan dalam kurun waktu tersebut.

Yogyakarta, September 2014

Direktur Utama RSUP Dr Sardjito

Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp.A

NIP. 196010091986101002

i

Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan


n yang bersifat indikatif


2019, dengan penekanan pada pencapaian sasaran Prioritas Pengembangan

elolaan rumah sakit makin bertambah berat,



getahuan dan teknologi, serta


2019 terjadi perubahan visi RSUP Dr. Sardjito

Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional

nilai profesional, kepedulian, kepuasan pelanggan,

dan efisiensi selalu dikembangkan guna pencapaian visi tersebut. RSB ini dikembangkan


evaluasi semua program

Yogyakarta, September 2014

rektur Utama RSUP Dr Sardjito

Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp.A

NIP. 196010091986101002

RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP DR. SARDJITO YOGYAKARTA

Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp. A

Direktur Pelayanan Medik dan Keperawatan

Dr. Sutanto Maduseno, Sp.PD., KGEH

Direktur Keuangan

Dr. Stephani Maria Nainggolan, M.Kes

LEMBAR PENGESAHAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP DR. SARDJITO YOGYAKARTA

2015 - 2019

Direktur Utama

Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp. A, MPH

ktur Pelayanan Medik dan Keperawatan

Sutanto Maduseno, Sp.PD., KGEH

Direktur SDM dan Pendidikan

Drg. Rini Sunaring Putri, M.Kes

Direktur Keuangan

Dr. Stephani Maria Nainggolan, M.Kes

Direktur Umum dan Operasional

Dr. Djoko Windoyo, Sp.RM

Mengetahui,

Ketua Dewan Pengawas

Sri Sultan Hamengku Buwono X

ii

Direktur SDM dan Pendidikan

Drg. Rini Sunaring Putri, M.Kes

Direktur Umum dan Operasional

Windoyo, Sp.RM

iii

DAFTAR ISI

PENGANTAR ......................................................................................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN ..................................................................................................... ii

DAFTAR ISI ..........................................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................... 1

1.1 LATAR BELAKANG ............................................................................................... 1

1.2 TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) ................................................... 5

1.3 DASAR HUKUM PENYUSUNAN RSB ................................................................... 5

1.4 SISTEMATIKA LAPORAN ...................................................................................... 7

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ........................................................................... 8

2.1 GAMBARAN UMUM RSUP Dr. Sardjito ................................................................ 8

2.2 KINERJA BLU RSUP DR. SARDJITO TAHUN 2010 – SMT 1 TAHUN 2014 ........18

2.3 PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO ................................................19

2.4 KINERJA PELAYANAN JANTUNG DI RSUP DR. SARDJITO ..............................22

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ....................................................................26

3.1 RUMUSAN PERNYATAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI .......................................26

3.1.1 VISI : ...............................................................................................................26

3.1.2 MISI : ...............................................................................................................26

3.1.3 TATA NILAI: ....................................................................................................26

3.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .........................................................................27

3.3 TANTANGAN STRATEGIS: ..................................................................................30

3.4 BENCHMARKING: .................................................................................................30

3.7 ANALISIS TOWS: ..................................................................................................35

3.8 SASARAN STRATEGIS: .......................................................................................37

3.9 RANCANGAN PETA STRATEGIS BALANCED SCORECARD (BSC) ................37

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ...............39

4.1. MATRIKS IKU (MATRIKS KPI) ..............................................................................39

4.2. KAMUS IKU ...........................................................................................................47

5.1 IDENTIFIKASI RISIKO ...........................................................................................75

5.2 PENILAIAN TINGKAT RISIKO ..............................................................................76

5.3 RENCANA MITIGASI RISIKO ................................................................................81

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL .........................................................................................87

6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ...................................................................88

6.2.2. Estimasi Anggaran Program Pengembangan: .................................................89

iv

6.3. RENCANA PENDANAAN .........................................................................................90

BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ...............................................91

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal

(Satker UPT Vertikal) Kementerian Kesehatan merupakan suatu dokumen

perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan, yang

disusun oleh tim dengan melibatkan seluruh manajemen puncak di Satker UPT

Vertikal.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi

pemerintah khususnya bagi Satker UPT Vertikal merupakan suatu kegiatan yang

mesti dilakukan untuk mewujudkan sebuah dokumen yang mencerminkan suatu

upaya mewujudkan tata kelola dalam sistem yang akuntabel dan modern (Good

Governance). RSB merupakan salah satu perangkat strategis bagi pimpinan

organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian

prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra

kerjanya untuk bergerak searah dan bersinegis dalam mencapai tujuan organisasi.

RSB berperan dan bertindak sebagai dasar dan arah dalam pengambilan keputusan

di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan

kapan perlu "mengubah jalur" strategi organisasi dalam menghadapi dinamika

tuntutan stakeholders dan masyarakat dan ilmu pengetahuan.

RSB bagi sebuah organisasi pemerintah juga merupakan perwujudan amanah

dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya, dan sekaligus

sebagai bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap

pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Karena itu, RSB organisasi

seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari

suatu organisasi pemerintah dalam menilai kemajuan status pencapaian visinya dan

target kinerja organisasi jangka pendek dan panjangnya serta sekaligus

mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasinya agar

sejalan dengan tuntutan utama stakeholders.

2

Prinsip-prinsip tata kelola organisasi modern (Good Governance) dapat

dicapai dengan inisiatif strategis transformasi kelembagaan pemerintahan. Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen BUK) memandang perlu disusun RSB guna

efektifitas pelaksanaan penetapan kinerja bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis

(UPT) Vertikal yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai yang di

bawah binaan dan kendalinya (Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12). Selain

itu, Ditjen BUK juga akan memantau dan mengendalikan mutu eksekusi RSB

organisasi tersebut melalui penerapan sistem manajemen kinerja pada berbagai

Rumah Sakit dan Balai di Lingkungan Ditjen BUK.

Perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil

yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) tahun sampai dengan 5 (lima) tahun

dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin

timbul.

Sesuai dengan UU Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional (RPJPN), yang merupakan amanat Undang-Undang Nomor

25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan (RPJPK) 2005-2025 dalam

tahapan ke–3 periode tahun 2015–2019 Rencana Pembangunan Jangka Menengah

Nasional (RPJMN) Bidang Kesehatan terintegrasi dengan Pembangunan dibidang

Sosial Budaya dan Kehidupan Beragama, telah ditetapkan sepuluh isu strategis

RPJMN Tahap III yaitu:

1) Peningkatan kesehatan ibu, anak remaja, dan lansia;

2) Perbaikan status gizi masyarakat;

3) Pengendalian penyakit dan penyehatan lingkungan;

4) Peningkatan akses pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang

berkualitas;

5) Pemenuhan ketersediaan farmasi, alat kesehatan, pengawasan obat dan

makanan;

6) Pemenuhan sumber daya manusia kesehatan;

7) Peningkatan promosi kesehatan dan pemberdayaan masyarakat;

3

8) Peningkatan manajemen, penelitian dan pengembangan, serta sistem

informasi;

9) Pengembangan dan peningkatan efektifitas pembiayaan kesehatan;

10) Pengembangan jaminan kesehatan nasional.

Sejalan dengan itu maka Dalam pengembangan pelayanan, RSUP Dr. Sardjito

menetapkan Layanan Unggulan yaitu :

1) Pusat Pelayanan Kanker Terpadu/International Cancer Center (ICC);

2) Pusat Jantung dan Vaskuler Terpadu (PJVT);

3) Health Tourism.

Ketiga layanan tersebut ditetapkan menjadi layanan unggulan dikarenakan:

1) Potensi pasar, perubahan pola penyakit, dimana Penyakit Kanker dan

Penyakit Jantung merupakan kelompok penyakit tidak menular (Non-

communicable diseases atau NCD). NCD merupakan penyebab kematian

terbesar di dunia. Dari 57 juta kematian pada tahun 2008, 63% (36 juta

kematian) disebabkan oleh NCD, terutama oleh karena penyakit

kardiovaskuler (17 juta kematian), kanker (7,6 juta kematian), penyakit paru

kronis (4,2 juta kematian) dan diabetes (1,3 juta kematian). Kematian akibat

NCD justru terdapat di negara-negara dengan berpendapatan rendah-

menengah. NCD merupakan penyebab kematian tertinggi di sebagian besar

negara-negara di Amerika selatan, Mediterania Timur, Eropa, Asia Tenggara

dan Pasifik Barat (WHO, 2010);

2) Kompetensi dan Profesionalisme SDM mencukupi;

3) Pengembangan pelayanan berstandar internasional sangat penting

mengingat fakta secara umum bahwa jumlah warga Indonesia yang berobat

ke luar negeri semakin meningkat dari tahun ke tahun. General Manager

National Healthcare Group International Business Development Unit (NHG

IBDU) mengungkapkan bahwa wisatawan medis yang berobat ke Singapura

mencapai 200.000 orang per tahun, dan 50% nya adalah warga negara

Indonesia. Artinya ada sekitar 100.000 warga Indonesia berobat ke

Singapura tiap tahun, atau sekitar 273 pasien setiap harinya. Data lainnya

4

menyebutkan jumlah pasien Indonesia yang berobat ke RS Larn Wah Ee

Malaysia mencapai 12.000 per tahun atau sekitar 32 pasien per hari. Di RS

Adventist Malaysia jumlah pasien Indonesia yang terjaring mencapai 14.000

per tahun atau sekitar 38 pasien per hari;

4) Dalam rangka penyelamatan devisa Negara;

5) Cakupan pelayanan pasien Kanker dan Jantung RS Dr Sardjito Yogyakarta

meliputi Daerah Istimewa Yogyakarta dan Jawa Tengah Bagian Selatan dan

beberapa Provinsi hampir seluruh Indonesia,

Dari kelima alasan tersebut, pembangunan ICC Jogjakarta dan PJVT sudah

selayaknya menjadi prioritas, sebagai layanan “one stop services” yang menyediakan

pelayanan yang komprehensif, berstandar internasional, bagi pasien Kanker dan

Jantung guna mewujudkan Visi RSUP Dr Sardjito Yogyakarta “Menjadi Rumah

Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional Berstandar Internasional yang

Terkemuka pada Tahun 2019”.

Dalam rangka peningkatan efisien dan efektivitas serta agar mampu eksis dan

unggul dalam persaingan yang semakin ketat di lingkungan yang berubah sangat

cepat seperti dewasa ini, maka suatu instansi pemerintah harus terus-menerus

melakukan perubahan kearah perbaikan. Perubahan tersebut harus disusun dalam

suatu tahapan yang konsisten dan berkelanjutan, sehingga dapat meningkatkan

akuntabilitas dan kinerja yang berorientasi kepada pencapaian hasil.

Perencanaan strategis ini akan diawali dari capaian kinerja 5 (lima) tahun

sebelumnya, harapan dan kekawatiran stakeholders, tantangan strategis kemudian

dimanifestasikan dan diarahkan uktuk mencapai visi, misi, tujuan rumah sakit. Posisi

rumah sakit ditetapkan berdasarkan analisis SWOT yang mengacu pada rumah sakit

lain sebagai benchmark. Analisis TWOS menghasilkan sasaran-sasaran strategis.

Selanjutnya sasaran-sasaran strategis yang ada dipetakan dalam Peta Strategis dan

disusun indikator-indikator kinerjanya (KPI) serta target pencapaiannya tahun 2015-

2019. Program dan kegiatan tahun 2015-2019 dibuat berdasarkan sasaran strategis

yang ada.

Rencana Strategi Bisnis RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta ini disusun sebagai

panduan untuk mencapai visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta selama 5 tahun

5

terakhir dan rencana kerja tahun 2015 sampai 2019 menuju RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta menjadi lembaga yang efisien, transparan, akuntabel, dan profesional.

1.2 TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr.

Sardjito Yogyakarta sebaga Badan Layanan Umum adalah :

1. Memberi gambaran mengenai kondisi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta tentang

kegiatan operasional, keadaan sumber daya manusia, keuangan serta sarana

dan prasarana yang dimiliki RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta saat ini.

2. Menjabarkan visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta dengan memperhatikan

capaian kinerja 5 (lima) tahun sebelumnya, harapan dan kekawatiran

stakeholder, tantangan strategis dan benchmark serta sasaran-sasaran strategis

bisnis yang dipetakan dalam peta strategis, sehingga RSB menjadi panduan

utama dalam perencanaan tahunan (RKT-Rencana Kinerrja Tahunan dan RBA-

Rencana Bisnis Anggaran) dan atau periode lima tahun yang akan datang.

3. Menyusun dan menetapkan indikator-indikator kinerja (KPI) bagi RSUP Dr.

Sardjito Yogyakarta atas dasar peta strategis serta target pencapaiannya tahun

2015-2019, sehingga RSB menjadi panduan utama dalam monitoring dan

evaluasi tahunan dan atau periode lima tahun yang akan datang.

1.3 DASAR HUKUM PENYUSUNAN RSB

1. UU No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas

KKN;

2. UU No. 36 tahun 2009 tentang Kesehatan;

3. UU No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit;

4. Instruksi Presiden No 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah;

5. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1674/MENKES/ PER/XII/2005 tanggal

27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta;

6

6. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No.

29 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;

7. Peraturan Pemerintah No. 74 tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan

Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU (Lembaran

Negara RI Tahun 2012 Nomor 171);

8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/MENKES/ PER/XII/2011 tentang

Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja

Kementerian Kesehatan;

9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1174/MENKES/ SK/X/2004 tanggal 18

Oktober 2004 tentang Penetapan Kelas RSU Dr. Sardjito sebagai Rumah Sakit

Umum Kelas A;

10. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1243/MENKES/ SK/VIII/2005 tanggal

11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) eks Rumah Sakit

Perusahaan Jawatan (PERJAN) menjadi unit pelaksana tehnis (UPT)

Kementerian Kesehatan dengan menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum;

11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 4 tahun 2013 tentang Pedoman

Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Badan Layanan Umum (BLU)

Rumah Sakit di Linngkungan Dirjen Bina Upaya Kesehatan;

12. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 085/MENKES/ SK/II/2012 tanggal 23

Februari 2012 tentang Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian Dalam

dan Dari Jabatan Struktural di lingkungan Kementerian Kesehatan;

13. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 445/MENKES/ SK/XII/2012 tanggal 28

Desember 2012 tentang Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta;

14. Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12 tentang Efektifitas Pelaksanaan

Penetapan Kinerja.

7

1.4 SISTEMATIKA LAPORAN

1. Pendahuluan

Menggambarkan tentang latar belakang dan landasan atau dasar hukum

penyusunan Rencana Bisnis Strategis serta sistematika penyajian.

2. Gambaran Kinerja

Menggambarkan pencapaian kinerja organisasi tahun-tahun sebelumnya dan

saat ini yang berisikan kinerja pelayanan, kinerja keuangan, aspek sarana

prasarana, dan aspek SDM.

3. Arah dan Prioritas Strategis

Menggambarkan Visi, Misi, Tata Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan

Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas

Strategis, Analisis TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).

4. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

Menggambarkan Matrik IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis

5. Analisis dan Mitigasi Risiko

Menggambarkan Identifikasi Risiko, Penilaian Tingkat Risiko, Rencana Mitigasi

Risiko (RMR).

6. Proyeksi Finansial

Menggambarkan Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran, Rencana

Pendanaan.

7. Implementasi Rencana Strategis Bisnis

Berisi lima mekanisme yang harus diterapkan oleh suatu UPT Vertikal yaitu

Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan,

Mekanisme Kontrak Kinerja di Internal UPT Vertikal.

8. Penutup

8

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 GAMBARAN UMUM RSUP Dr. Sardjito

a. Landasan Hukum

No Kategori No. Surat keputusan/

Ketentuan lainnya Hal

Tanggal penetapan

1 Pendirian 126/VI/Kap/B.VII/74 Pendirian RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta

13 Juni 1974

2 Pengalihan 522/Men.Kes./SKB/X/81 Pengalihan Rumah Sakit Universitas Gadjah Mada kepada Rumah Sakit Umum Pusat Doktor Sardjito di Yogyakarta

2 Oktober 1981

3 Pendidikan 544/Men.Kes./SKB/X/81 Pembagian Tugas, Tanggung jawab, dan Penetapan Prosedur sebagai Rumah Sakit Pemerintah yang digunakan sebagai Pendidikan Dokter.

23 Desember

1981

4 Tipe Kelas 1174/MENKES/SK/X/ 2004 Penetapan Kelas Rumah Sakit Umum Dr. Sardjito Yogyakarta sebagai Rumah Sakit Kelas A

18 Oktober 2004

5 Izin Operasional I Izin Operasional II

YM.02.04.3.1.2447 Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 445/MENKES/SK/XII/2012

Pemberian Izin Penyelenggaraan kepada "Rumah Sakit Dr. Sardjito" Jalan Kesehatan, Sekip, Yogyakarta Daerah Istimewa Yogyakarta Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Berlaku 5 (lima) tahun

27 April 2007

28 Desember

2012

9

b. Sejarah singkat Satker BLU RS :

Item Keterangan

Tanggal Berdiri 13 Juni 1974

Alamat Jalan Kesehatan, Sekip, Yogyakarta 55284

Nama Jalan dan No. Jalan Kesehatan

Kelurahan dan Kecamatan Sinduadi, Mlati

Kabupaten / Kota Sleman

Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta

Kode Pos 55284

Nomor Telepon/ Facsimile (0274) 587333

Alamat Email [email protected]

Portal www.sardjitohospital.co.id

Milestone

1. Tahun 1946 :

Sejarah berdirinya RSUP Dr. Sardjito, tidak dapat dipisahkan dari sejarah

penetapan berdirinya Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada (UGM). Buku 60

tahun Fakultas Kedokteran UGM tertulis bahwa setelah semua dianggap cukup untuk

menyelenggarakan pendidikan maka pada tanggal 4 Maret 1946 di Surakarta dibuka

Perguruan Tinggi Kedokteran bagian klinik.

Tanggal 5 Maret 1946 : Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik dibuka di

Klaten. Tanggal 5 Maret inilah yang menjadi dasar bagi peringatan hari ulang tahun

Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Pimpinan Perguruan Tinggi

Kedokteran bagian pre-klinik di Klaten dijalankan oleh Prof. Dr. Sardjito sebagai dekan.

kemudian Sri Sultan Hamengkubuwono IX memberi tanah di Bulaksumur dan

Karangmalang untuk didirikan perguruan tinggi.

2. Tahun 1962 :

Mulai tahun 1962 didirikan gedung-gedung tempat perkuliahan dan sedikit demi

sedikit fakultas-fakultas yang tersebar dipindahkan menjadi satu.

10

3. Tahun 1964 :

Termasuk di sini Fakultas Kedokteran (pada tahun 1964), namun demikian

karena besarnya dan banyaknya bagian hanya bagian yang dirasa mendesak

membutuhkan ruang yang lebih luas yang pindah terlebih dahulu, yaitu Bagian

Farmakologi pindah ke Karangmalang bersama dengan Fakultas Kedokteran Gigi dan

Fakultas Farmasi yang waktu itu sudah berdiri sendiri. Baru kemudian sedikit demi

sedikit mulai tahun 1974 pindah ke Sekip.

4. Tahun 1975 :

Pelaksanaan perkuliahan tahun 1975 dan koas masih terpencar antara

Mangkubumen dan Sekip. Mahasiswa harus hilir mudik melintasi kota Yogyakarta

setiap hari untuk mengikuti kuliah sebagian besar masih di Mangkubumen, sedangkan

beberapa praktikum seperti Biokimia, Farmakologi, dan Mikrobiologi di Sekip.

Sementara itu rumah sakit pendidikan masih di Pugeran, Mangkuyudan untuk ilmu

Kandungan dan Kebidanan, dan Mangkuwijayan untuk Ilmu Bedah.

5. Tahun 1981 :

Gedung Fakultas Kedokteran yang tersebar di seluruh kota Yogyakarta (Bagian

Mata pernah di Loji Kecil, Jenggotan, Bagian Anak di Bugisan, Kandungan dan

Kebidanan di Pugeran dan Mangkuyudan, dan Bedah di Mangkuwilayan), berhasil

dipindahkan ke kampus UGM di Sekip. Untuk menunjang lancarnya pendidikan

Kedokteran, Kementrian Kesehatan RI membangun Rumah Sakit yang dapat

digunakan untuk pendidikan dan berdekatan dengan fasilitas pendidikan lain di kampus

UGM yaitu RS Dr. Sardjito, yang merupakan rumah sakit umum sekaligus rumah sakit

pendidikan. Khususnya pendidikan bagi calon dokter dan spesialis Fakultas Kedokteran

Universitas Gadjah Mada. Secara operasional pelayanan kepada masyarakat RS Dr

Sardjito telah dimulai atau berdiri sejak tahun 1981.

11

6. Tahun 1982 :

Setelah RS Dr. Sardjito dipercantik secara fisik maka Presiden Soeharto

meresmikan RSUP Dr. Sardjito setahun kemudian yaitu pada tanggal 8 Februari 1982.

7. Tahun 1993 :

Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Sardjito sejak tanggal 1 November 1993 oleh

Menteri Keuangan RI telah ditunjuk menjadi RS Unit Swadana bersama tujuh RS

Pemerintah yang lain dan pada tanggal 10 Desember 1993, RSUP Dr. Sardjito dengan

SK Menteri Kesehatan RI No. 1131/MenKes/SKIXII/1993 telah resmi ditunjuk sebagai

rumah sakit swadana. Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Sardjito adalah Rumah Sakit

Umum tipe B2 yang berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada

Departemen Kesehatan RI melalui Direktorat Jenderal Pelayanan Medik. Selain

sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan untuk Propinsi DI Yogyakarta dan Jawa Tengah

bagian Selatan, Rumah Sakit Dr. Sardjito juga digunakan sebagai tempat pendidikan

calon dokter dan dokter spesialis.

8. Tahun 1997 :

Akreditasi Rumah Sakit 5 Pelayanan (1997) :

RSUP Dr. Sardjito ditetapkan telah terakreditasi 5 Pelayanan oleh Menteri Kesehatan

RI :

Pada : 22 April 1997

Peringkat : Akreditasi Penuh

Masa Berlaku : 22 April 1997 s.d. 22 April 2000 (3 tahun)

Jenis Pelayanan :

1. Pelayanan Administrasi & Manajemen,

2. Pelayanan Medis,

3. Pelayanan Gawat Darurat,

4. Pelayanan Keperawatan,

5. Pelayanan Rekam Medis,

12

9. Tahun 2001 :

Citra Pelayanan Prima Bagi RSUP Dr. Sardjito (2001) :

Pada Era kepemimpinan Ibu Dr. Sri Endarini, MPH., RSUP Dr. Sardjito

menerima penghargaan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (Feisal Tamin)

tepatnya pada tgl. 1 Nopember 2001. Penghargaan ini layak diterima karena RSUP Dr.

Sardjito selalu berprinsip Siap Melayanai Pasien khususnya Pelayanan di Instalasi

Bedah Sentral (Indikator : kesiapan dokter sebelum pembedahan).

10. Tahun 2004 :

Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Pertama (2004) :

RSUP Dr. Sardjito ditetapkan telah terakreditasi 16 Pelayanan oleh Menteri

Kesehatan RI :

Pada : 27 Juli 2004

Peringkat : Penuh Tingkat Lengkap

Masa Berlaku : 27 Juli 2004 s.d. 27 Juli 2007

Jenis Pelayanan :

1. Pelayanan Adm. & Manajemen

2. Pelayanan Medis

3. Pelayanan Gawat Darurat

4. Pelayanan Keperawatan

5. Pelayanan Rekam Medis

6. Pelayanan Farmasi

7. K3B

8. Pelayanan Radiologi

9. Pelayanan Laboratorium,

10. Pelayanan Kamar Operasi

11. Pengendalia Infeksi di RS,

12. Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi

(Peristi),

13. Pelayanan Rehab. Medis,

14. Pelayanan Gizi,

15. Pelayanan Intensif,

16. Pelayanan Darah

11. Tahun 2005 :

RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi ISO 9001:2008 (2005) :

RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi dalam bidang Manajemen Mutu versi ISO

9001:2008 sejak Januari 2005.

13

12. Tahun 2006 :

RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI (2006) :

RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI yang disebut

“Paramakarya Dharmartha Husada” atas Prestasi dalam Manajemen Rumah Sakit dan

Pelayanan Kesehatan Kepada Masyarakat. Sertifikat diberikan di Jakarta pada tanggal

22 Nopember 2006.

13. Tahun 2007 :

PSBH Award (2007) :

RSUP Dr. Sardjito menjadi rumah sakit kedua di dunia yang meraih

penghargaan untuk Problem Solving for Better Hospitals (”PSBH”). Penghargaan yang

diberikan The Dreyfus Health Foundation dari Amerika Serikat, Kamis (29/3/2007). Hal

itu didasarkan penilaian rumah sakit tersebut mampu meningkatkan mutu

pelayanannya. Menurut pendiri Problem Solving for Better Hospitals, Barry Smith,

melalui perwakilan di Indonesia Charles Dean Conrad mengatakan RS Sardjito telah

meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dengan baik. (Hr. Kompas 30/3/07).

14. Tahun 2008 :

Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Ke-2 (2008) :

RSUP Dr. Sardjito ditetapkan telah terakreditasi 16 Pelayanan oleh Menteri

Kesehatan RI :

Pada : 21 Agustus 2008

Peringkat : Penuh Tingkat Lengkap

Masa Berlaku : 21 Agustus 2008 s.d. 21 Agustus 2011 (3 tahun)

Jenis Pelayanan :

1. Pelayanan Adm. & Manajemen

2. Pelayanan Medis

3. Pelayanan Gawat Darurat

4. Pelayanan Keperawatan

5. Pelayanan Rekam Medis

6. Pelayanan Farmasi

7. K3B

8. Pelayanan Radiologi

9. Pelayanan Laboratorium,

10. Pelayanan Kamar Operasi

11. Pengendalia Infeksi di RS,

12. Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi (Peristi),

13. Pelayanan Rehab. Medis,

14. Pelayanan Gizi,

15. Pelayanan Intensif,

16. Pelayanan Darah

14

15. Tahun 2010 :

RSUP Dr. Sardjito memperoleh Penghargaan dari PERSI (2010)

RSUP Dr. Sardjito menerima penghargaan dari PERSI dalam Kategori Patient

Safety Project dalam ajang “Indonesian Hospital Management Award” tahun 2010.

Pada bulan Mei 2010, RS Dr Sardjito secara resmi menerapkan metode

pengobatan timur : membuka Poliklinik Akupuntur dan Poliklinik Herbal yang

diresmikan penggunaannya oleh Sultan Hamengku-buwono X. Sultan juga meresmikan

sederet fasilitas lainnya : Gedung Estella, untuk penderita Leukimia; Paviliun Ayodya,

ruang perawatan VIP; Poliklinik Home Care, dan Poliklinik Psikologi. Adapun teknologi

baru yang dihadirkan adalah Multi-Slice CT-Scan. Konon CT-Scan-nya sudah yang

tercanggih: 64 slice, yang bisa mendeteksi kondisi penyakit jantung, kanker, dan

sebagainya dengan lebih akurat dan cepat.

16. Tahun 2011 :

RSUP Dr. Sardjito Terakreditasi sebagai RS Pendidikan Utama (2011)

RSUP Dr. Sardjito Sebagai RS Pendidikan Utama Akreditasi A diserahkan dari

Menteri Kesehatran RI kepada Direktur Utama terhitung 4 Maret 2011 s.d. 4 Maret

2016. Selain itu RSUP Dr Sardjito juga mendapatkan Penghargaan dari WHO Global

Patient Safety Initiation pada Asia Pasific Hand Hygiene Award 2011 kategori

Developing Countries dan Penghargaan RS Pro Rakyat dari Kemenkes pada seminar

Nasional PERSI 2011

17. Tahun 2012

Disepanjang tahun 2012 RSUP Dr. Sardjito mendapatkan penghargaan antara

lain 3 Runner Up PERSI AWARD kategori Patient Safety Project, Hospital Family

Planning Project, dan Technical Service Improvement Project serta penataan

lingkungan (PROPER) dengan nilai BIRU. Selain itu, RSUP Sardjito tetap dapat

mempertahankan sebagai Rumah Sakit vertikal yang terakreditasi 16 pelayanan untuk

ke 3 kalinya dan tersertifikasi ISO 9001:2008. Hasil surveillans Badan Sertifikasi

Internasional PT. SGS Indonesia pada bulan Maret dan September 2012 dapat

ditindaklanjuti dengan sempurna. RSUP Dr. Sardjito juga merupakan salah satu dari 7

15

RS se Indonesia yang ditunjuk Dirjen Bina Upaya Kesehatan Kemenkes RI untuk

mewujudkan Mutu Pelayanan RS berstandar internasional melalui sertifikasi Joint

Commission International (JCI) sebagai salah satu indikator dari World Class Hospital.

Pada tahun 2012 telah dilakukan persiapan Akreditasi JCI yang rencananya akan

dilaksanakan Akreditasi Nasional oleh KARS dan Mock Survey pada pertengahan

tahun 2013.

18. Tahun 2013

Tahun 2013, RSUP Dr. Sardjito secara resmi membuka Gedung Instalasi Rawat

Jalan dalam rangka menunjang pelayanan rawat jalan. Selain itu juga telah dilakukan

peresmian Klinik 24 jam dan Rehabilitasi Ruang Bougenvil serta Koridor Amarta. Pada

tanggal 3-8 Juni 2013 telah dilakukan Mock Survey Akreditasi Internasional (Joint

Commission International /JCI). Dalam rangka Akreditasi JCI telah dilakukan berbagai

persiapan yaitu bimbingan dari KARS dan beberapa Rumah Sakit UPT Kementerian

Kesehatan, seperti RSCM, RS Sanglah Bali dan RSPAD Gatot Subroto. Pengelolaan

limbah B3 dengan prestasi meraih “PROPER Biru” dari Menteri Lingkungan Hidup

(berdasar Surat Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 349 tahun 2013 tentang

Hasil Penilaian peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup

(PROPER) tahun 2012-2013 tanggal 28 Desember 2013).

19. Tahun 2014

a. Lulus Paripurna Akreditasi KARS versi 2012.

b. Lulus Akreditasi JCI.

c. Karakteristik Satker BLU RS :

1. Jenis RS : RS Umum Pendidikan, Kelas A.

2. Jenis layanan (Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito No.

HK.02.04/I/7719/2013)

a) Pelayanan Rawat Jalan

Klinik Mata, Klinik THT-KL, Klinik Paru (Pulmonologi), Klinik Edelweis,

Klinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan (Obsgyn), Klinik Kulit dan

16

Kelamin dan Skin Centre, Klinik Kesehatan Jiwa, Klinik Saraf, Klinik

General Check Up (GCU), Klinik Geriatri, Klinik Gigi dan Mulut, Klinik

Jantung (Kardiologi), Klinik Penyakit Dalam, Klinik Gizi, Klinik Akupuntur,

Klinik Bedah, Klinik Bedah Saraf, Klinik Urologi, Klinik Bedah Orthopedi

dan Traumatologi, Klinik Anesthesi dan Reanimasi, Klinik Elektromedik

Terpadu, Klinik Memori dan Gangguan Tidur, Klinik Kesehatan Reproduksi

(Permata Hati), Klinik Kontrasepsi Mantap (Kontap), Poliklinik Kesehatan

Anak, (Klinik Tumbuh Kembang), Klinik Herbal, Klinik Kanker Terpadu

(TULIP), Poliklinik Konsulen / Perjanjian (Cempaka Mulya di INSKA dan

Klinik Bedah Mulut di Poli Bedah Mulut), Klinik Psikologi, Unit Perlindungan

Kekerasan Terhadap Perempuan dan Anak (UPKT-PA) "Sekar Arum", Unit

Home Care.

b) Pelayanan Gawat Darurat

c) Pelayanan Rawat Inap

Pelayanan Rawat Inap I, Instalasi Rawat Inap II (INSKA), Instalasi Rawat

Inap III (Wijaya, Kusuma, Ayodya), Instalasi Rawat Inap IV (Kesehatan

Jiwa "Teratai"), Instalasi Rawat Inap V (Cendrawasih), Instalasi Rawat

Inap VI (Paviliun Amarta), Unit Stroke, Instalasi Maternal Perinatal (IMP)

(Neonatus (NICU) dan Maternal), Instalasi Rawat Intensif Anak (IRIA) Luka

Bakar dan PICU, Instalasi Rawat Intensif IRI/Dewasa/ICU, Instalasi Rawat

Jantung (IMCC dan ICCU).

d) Pelayanan Penunjang

Instalasi Bedah Sentral (IBS), Instalasi Hemodialisis (HD), Instalasi

Laboratorium Klinik (Lab Klin), Instalasi Patologi Anatomi, Unit Pelayanan

Transfusi Darah, Instalasi Anestesi dan Reanimasi, Pelayanan Post

Anesthesi Care Unit (PACU), Instalasi Radiologi (Pelayanan Kedokteran

Nuklir, Pelayanan Radiotherapi, Pelayanan Radiologi), Instalasi Gizi,

Instalasi Kedokteran Forensik, Pelayanan Rohani, Pelayanan Ambulance,

Instalasi Farmasi, Instalasi Catatan Medik, Instalasi Pusat Pelayanan

Sterilisasi (IP2S), Instalasi Rehabilitasi Medik, Instalasi Perpustakaan dan

Peningkatan Kualitas SDM, Instalasi Pejaminan.

17

3. Pembina jejaring

No. Pihak yang

dibina Surat Keputusan

1 RSUP Dr. Suradji Tirtonegoro - Klaten Jateng

No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010

2 RSUD Banyumas - Jateng


3 RSUD Sleman - DIY


4 RSUD Tidar Magelang - Jateng


5 RSUD Muntilan - Jateng


6 RSUD Wates - DIY


7 RSUD Banjarnegara - Jateng


8 RSUD Rembang - Jateng


9 RSUD Cilacap - Jateng 1


10 RSUD Cilacap - Jateng 2


11 RSUD Wonosari - DIY


12 RSUD Bantul - DIY


13 RSUD Purworejo - Jateng


14 RSUD Pati - Jateng


15 RSUD Purwokerto - Jateng


16 RSUD Prof. Dr. Margono S - Purwokerto Jateng


17 RSUD Wonosobo - Jateng


18

No. Pihak yang

dibina Surat Keputusan

18 Puskesmas Tegalrejo - Jogja DIY


19 Puskesmas Tegalrejo - Jogja DIY


20 Puskesmas Mergangsan - Jogja DIY


21 Puskesmas Sewon - Bantul DIY


22 Puskesmas Jetis - Jogja DIY


2.2 KINERJA BLU RSUP DR. SARDJITO TAHUN 2010 – SMT 1 TAHUN 2014

NO. INDIKATOR 2010 2011 2012 2013 SMT 1 2014

1 Kinerja Keuangan 17,70 17,40 17,80 18,50 20,85

2 Kinerja Operasional 31,40 32,30 27,40 26,55 15,75

3

Kinerja Mutu Yan &

Manfaat 30,25 33,75 32,75 32,00 29,13

TOTAL 79,35 83,45 77,95 77,05 65,73

KATEGORI A

(SEHAT)

A

(SEHAT)

A

(SEHAT)

A

(SEHAT)

A

(TINGGI)

2.3 PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO

Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan

No Kualifikasi Tenaga

1. Sp. Penyakit Dalam, Hematologi

2. Sp. Radiologi Radiotherapist

3. Sp. Bedah Onkologi

4. Sp. Obsgyn Onkologi

5. Sp. Radiologi

6. Sp. Patologi Anatomi

7. Sp. Telinga Hidung Tenggorok

8. Sp. Anak – Konsultan

9. Peneliti

10. Farmacist Kemoterapi

11. Tenaga Perawat Onkologi

Kunjungan pasien kanker di

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

2007 2008

27,474

22,733

PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO

dan Tenaga Kesehatan

Kualifikasi Tenaga Jumlah

Sp. Penyakit Dalam, Hematologi - Onkologi Medik 4

Sp. Radiologi Radiotherapist 3

Sp. Bedah Onkologi 3

Sp. Obsgyn Onkologi 2

5

Sp. Patologi Anatomi 6

Sp. Telinga Hidung Tenggorok 3

Konsultan 4

34

Farmacist Kemoterapi 2

Tenaga Perawat Onkologi 2

Kunjungan pasien kanker di klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :

2008 2009 2010 2011 2012 2013

22,733 22,125 24,697

27,270 27,877 30,614

19

Jumlah

klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :

2013 smt I 2014

30,614

16120

Kunjungan pasien radioterapi di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :

Data Demografi asal pasien kanker di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :

Kegiatan penelitian dan publikasi

kanker :

1. Fachiroh J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM,

Ng Mun H., Middeldorp JM.,

1227310832

0

5000

10000

15000

20000

25000

2007 2008 2009



Kegiatan penelitian dan publikasi internasional berkaitan dengan peningkatan pelayanan

J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM,

Ng Mun H., Middeldorp JM., Molecular Diversity of Epstein-Barr Virus IgG and

1083213458

1918921241 22204 22693

13472

2009 2010 2011 2012 2013 smt I 2014

20



internasional berkaitan dengan peningkatan pelayanan

J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM,

Barr Virus IgG and

21

IgA Antibody Responses in Nasopharyngeal Carcinoma: A Comparison of

Indonesian, Chinese, and European Subjects, J Infect Dis, 2004, 190 (1): 53-62.

2. Aryandono T, Harijadi, Soeripto, Hormone receptor status of operable breast

cancers in Indonesia: correlation with other prognostic factors and survival. Asian

Pac J Cancer., 2006 7(2):321-4.

3. Purnomosari D, Pals G, Wahyono A., Aryandono T., Manuaba TW., Haryono SJ.,

van Diest PJ., BRCA1 and BRCA2 germline mutation analysis in the Indonesian

population, Breast Cancer Res Treat. 2007; 106(2): 297–304.

4. Chua DTT., Yin Yiu HH., Seetalarom K., Ying Ng AW., Kurnianda J., Shotelersuk

K, Krishnan G., Long Hong R., et al., Phase II trial of capecitabine plus cisplatin

as first-line therapy in patients with metastatic nasopharyngeal cancer, Head &

Neck, 2012, 34 (9): 1225-1230.

Impact factor berkaitan dengan publikasi internasional :

No Journal Impact Factor

Study Name

Total Paid Status

1. Journal of Clinical Oncology (JCO)

18.04 Gemcitabine and

Capecitabine in NPC

2 Abstracts Primary Investigator /Co-

author

2. Annals of Oncology

7.38 Various 6 Abstracts Primary Investigators

3. Head & Neck Oncology

3.13 Capecitabine in NPC

1 Original Article

Co-Author

4. New England Journal of Medicine (NEJM)

51.64 IPASS 1 Original Article

Participating Center

5. Lancet Oncology 25.12 FASTACT II 1 Original Article

Co-author

6. Lung Cancer 3.39 IPASS Biomarker

1 Original Article

Co-Author

22

2.4 KINERJA PELAYANAN JANTUNG DI RSUP DR. SARDJITO

Tenaga Medis

No Kelompok Kerja Jumlah

1 Kardiologi Dewasa

- Sp Penyakit Dalam, Sp Jantung Konsultan 4

- Spesialis Jantung 4

- Spesialis Penyakit Dalam Konsultan Kardiologi

1

- Spesilais Penyakit Dalam 2

- Dokter Umum 1

2 Kardiologi Anak

Spesialis Anak Konsultan 3

Spesialis Anak 1

3 Bedah Jantung

Bedah Jantung & Vaskular 2

Anestesiologist (kardiologi) 2

Perfusionist -

Intensivist 2

Intensivis anak 1

4 Penunjang

Patologi Klinik 1

Rehabilitasi Medik Jantung -

Intervensionis Radiolog 1

Kunjungan rawat jalan pasien jantung

6539

83878810

61905598

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

2010 2011 2012 2013 Smt I 2014

23

Kunjungan pasien jantung dlm rawat intensif dan IMCC

Kunjungan diagnostik non invasif

546

947

800 902891

9741077

1220 1181

980925

460

293361

209 252

448515 498 537

435 453

224

546

12401161

1111 1143

1422

1592

1718 1718

1425 1378

684

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 smt I 2014

ICCU

IMCC

Total

387

1822 1898 1871

2808 2722

3557

4122

53815785

6515

3637

94

237 229 172 146 0 32 14 74564

298 76

4539

60476299

6033

66326180 6164

3377

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

ekokardiografi

TMT

EKG

24

Kunjungan Diagnostik Invasif

Kunjungan Bedah Jantung (ASD Closure, VSD Closure, Myxoma)

79 9

21

9

32

8

53

21 1

4

10

5

10

15

20

25

2010 2011 2012 2013 smt I 2014

j

u

m

l

a

h

ASD closure

VSD closure

myxoma

0

100

200

300

400

500

600

700

2010 2011 2012 2013 smt I 2014

TPM

PPM

PTCA

Primary

ADO/ASO

Percd. Syntesis

Angio Vask

Stdy Ablasi

25

Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG)

Pelayanan Endovascular Surgery

Stenting Vascular selain jantung

Embolisasi, selain jantung

Ballooning, selain jantung

Endovascular Angioplasti seperti pada foot diabetik

Data Demografi asal pasien jantung di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :

3

10 10

13

7

2

0

3 32

1

3

5

2

00

2

4

6

8

10

12

14

2010 2011 2012 2013 smt I 2014

j

u

m

l

a

h

MVR

DVR

CABG

26

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 RUMUSAN PERNYATAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI

3.1.1 VISI :

Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional

yang terkemuka pada tahun 2019

3.1.2 MISI :

1. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima, berstandar internasional dan

terjangkau oleh semua lapisan masyarakat melalui pembinaan akuntabilitas

korporasi dan profesi,

2. Melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan untuk

menghasilkan SDM yang berkualitas,

3. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan Ilmu Pengetahuan,

Teknologi Kedokteran dan Kesehatan (IPTEKDOKKES) yang berwawasan

global,

4. Meningkatkan kesejahteraan karyawan

3.1.3 TATA NILAI:

Tata Nilai atau Nilai-nilai Dasar (CORE VALUES) terdiri atas:

– Profesionalisme (Profesionalism)

– Kepedulian (Responsiveness)

– Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)

– Efisiensi (Efficiency),

27

3.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

Harapan dan kekhawatiran Stakeholder Inti terlihat pada tabel di bawah ini:

No Komponen Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1

Dirjend BUK

RS Sardjito dapat berintegrasi dgn FK UGM sbg RS Pendidikan yg menjadi Rujukan Nasional dan berstandar internasional

Budaya kinerja yang kurang

Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik

Flexibilitas tata kelola RS belum berorientasi pada peningkatan pelayanan

Menjadi RS BLU yang mandiri

2

Dekan FK UGM

Integrasi dengan FK RSA sangat diharapkan

Perubahan Direksi yang mengubah visi misi

Menjadi rujukan pelayanan nasional

Masalah internal RSS terutama yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan internal (tentang transparansi jasa dan keuangan)

Memiliki Renstra bersama untuk kemajuan bersama

Beda sistem keuangan BLU dan PTNBH

RSUP Dr. Sardjito dapat memenuhi standar pendidikan dokter spesialis karena RSS sebagai RS rujukan utama

Dengan sistem BPJS sekarang, kasus-kasus untuk pendidikan PPDS dikhawatirkan menjadi berkurang

3

Dinkes DIY

Rumah Sakit Pusat Rujukan Tertier yang bermutu, termasuk didalamnya sebagai pusat rujukan tertier untuk KIA di DIY

Kekurangan tempat tidur, SDM dan Sarana Prasarana serta lingkungan tidak mendukung

Menjadi RS Percontohan dalam pelayanan kesehatan yang bermutu

Jejaring kerja antar profesi internal kurang

Pembina Rumah Sakit se DIY Kurang mengutamakan kepuasan pelanggan

Rumah Sakit yang melaksanakan rujukan balik

Rujukan berjenjang tidak berjalan

4

BPJS Kesehatan

Alur berkas klaim kurang melibatkan RM secara aktif

Jika RM tidak terlibat aktif maka klaim akan terlambat

Optimalisasi bridging sistem utk pelayanan dalam menyingkat waktu tunggu

Kurang koordinasi, sehingga terjadi perbedaan pelayanan. Hal ini dapat ditanggulangi dengan koordinasi rutin

Penerapan IUR biaya VIP terhadap peserta BPJS sesuai surat dirjen BUK

Akan muncul tuntutan dari pasien atas IUR biaya yg tidak sesuai dengan edaran dirjen BUK

Saat ini terdapat keluhan obat Akan muncul tuntutan dari pasien

28



dari pasien tentang biaya yang penuh dibayar oleh pasien

atas IUR biaya yg tidak sesuai dengan edaran dirjen BUK

5 Dinkes Sleman

Perlu dibuat site plan, yang didalamnya mencakup seluruh kebutuhan secara terpadu

Penataan pembangunan tidak tertata, Ruang Terbuka Hijau (RTH) tidak terpenuhi

Ada ruang/lahan parkir yang nyaman bagi pengunjung, dokter, karyawan dan lainnya

Parkir di tepi jalan akan mengganggu lalu lintas

Menyediakan tempat untuk PKL

PKL di tepi jalan mengganggu lalu lintas

Bangsal kelas I, II, III dan VIP termasuk NICU, PICU, ICCU dan VIP diperbanyak

Keluhan masyarakat untuk tidak mendapat ruang inap dan bila di VVIP mahal

Loket BPJS diperbanyak Antrian yang panjang dan lama dikeluhkan masyarakat

Perlu ada peta lokasi dan tahapan pelayanan

Masyarakat bingung mencari ruang inap, laboratorium dan ruang periksa

Telepon gawat darurat pada jam 23.00 - 07.00 dapat mudah diakses

Telepon tidak diterima menjadi hambatan dalam merujuk pasien gawat darurat yang kondisinya terus menurun

MOU penanganan orang terlantar terealisasi dengan baik

Bila tidak lancar akan menghambat tindak lanjut dan administrasi pembiayaannya

Mohon segera ditindaklanjuti surat dari Dinas Kesehatan Sleman No. 440/2705 tanggal 5 Juni 2014, tentang biaya pemulangan jenazah PBI warga sleman untuk tahun anggaran 2014

Ada peserta PBI JKN Warga Sleman yang ditarik biaya untuk pemulangan jenazah padahal menurut aturan tidak boleh ada cost sharing dari pasien

Perlunya SDM yang terlatih untuk penanganan administrasi JKN / jamkesda

Sering adanya kesalahan administrasi SKP, double SKP, sehinggan penanganan administrasi tidak lancar

Perlunya perluasan ruang IGD, adanya tempat yang layak bagi penunggu pasien IGD

Penunggu pasien tidak tertib dan tidak nyaman

Pengembangan sistem informasi tentang kamar di ruang pendaftaran (sistem digital)

Kurangnya informasi kamar pasien secara terbuka

Warga miskin agar mendapat prioritas pelayanan

Warga miskin dimungkinkan akan terlantar

Penguatan koordinasi dengan pemerintah kabupaten sleman

Penanganan case by case tidak tertangani dengan baik

29



agar penanganan case by case tertangani dengan baik

6

KSM Bedah, Bedah Syaraf, Anestesi , UPA, Dokter Umum

Terselenggaranya Manajemen RS secara terbuka

RS lain lebih maju

Sistem pembayaran jasa medis transparan

Korupsi di lingkungan RS / Komunikasi Manajemen dengan Spesialis tidak baik / kesejahteraan menurun

Peningkatan peran masing-masing KSM/Bagian

Mutu pendidikan dan penelitian menurun

Peningkatan kualitas / kompetensi SDM

Mutu layanan menurun ancaman tuntutan pihak lain

Peningkatan pelayanan di IGD,ICU, ICCU, PICU, PACU & Resusitasi

RS tak mampu melayani pasien rujukan dengan baik

Aspirasi staf tidak sekedar ditampung tetapi ditindak lanjuti

Staf menjadi apriori terhadap kebijakan atasan

Jenjang karier & ijin belajar bagi dokter umum diperjelas / dipermudah

Jenjang karier & pendidikan berkelanjutan bagi dokter umum tidak jelas

Alur pengurusan berkas kepegawaian / kenaikan pangkat diperjelas

Mengurus kenaikan pangkat berbelit-belit

Pembangunan/Rehab Gedung UPA yang baru

Gedung sudah tua, sempit kurang memadai untuk pelayanan

Pembangunan HDNC untuk Intermediate

Load PICU melimpah, pasie IRNA sulit masuk PICU demikian juga sebaliknya

Terselenggaranya SIM RS yang aplikatif

SIM RS tidak bisa diakses oleh dokter

RS yang mudah diakses oleh masyarakat

Pintu masuk yang kurang Feasibel buat masyarakat

RS yang bersih, rapi, aman, nyaman untuk paisen dan pegawai

Maintenance infra struktur RS jelek

Terpenuhinya alat medis yang lengkap & baik, seperti USG, Tool Tumbuh-kembang dan Endoscopy pediatri

Ketersediaan alat medis tidak memadai

7 Pasien Komunikasi antar dokter ditingkatkan

Kurangnya sinkronisasi informasi antara dokter yang menangani sebelumnya dengan dokter yang menangani saat ini (untuk keluhan

30



yang sama/kontrol) Staf RS lebih empati, ramah dan lebih sabar

Kapok periksa lagi di RS Sardjito

RS yang mudah diakses oleh masyarakat

Mau masuk RS susah, sampai di dalam sulit cari parkir

Permudah sistem rujukan Sistem rujukan berjenjang bikin pasien tambah sakit ( mumet )

Perbanyak obat yang bisa masuk ASKES/BPJS

Pasien harus wira-wiri cari obat

Jadwal operasi yang pasti, jangan mudah membatalkan

Pindah Rumah Sakit

3.3 TANTANGAN STRATEGIS:

1. Mewujudkan integrasi RSUP Dr. Sardjito dengan FK UGM dan RS Akademik

UGM sebagai RS Pendidikan yang menjadi Rujukan Nasional dan berstandar

internasional

2. Menjadi RS BLU yang sehat

3. Memelihara dan meningkatkan kompetensi dan profesionalisme SDM

4. RSUP Dr. Sardjito memenuhi standar pendidikan dokter spesialis 1 dan Sub-

spesialis ( Sp2 )

5. Pemanfaatan teknologi informasi untuk pelayanan kepada pelanggan dan

manajemen RS

6. Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik

7. Pembina Rumah Sakit se DIY

8. Memfasilitasi pendidikan dokter Layanan Primer

9. Memfasilitasi pelaksanaan translational research

10. Standar pelayanan kepada pasien yang berbasis bukti yang kuat

11. Pengembangan pelayanan ICC, PJVT dan Health Tourism

12. Pembinaan staf berbasis kinerja dan konsekuensi

3.4 BENCHMARKING:

Dalam rangka mencapai/mewujudkan Visi, misi, Tata Nilai, RSB Terintegrasi dan

layanan unggulan di bidang Kanker (ICC), Jantung (PJVT) dan Health Tourism maka

31

diperlukan benchmark ke rumah sakit- rumah sakit yang sudah terakreditasi Nasional

maupun Internasional dalam pelayanan-pelayanan tersebut di atas. Untuk itu RSUP

Dr. Sardjito berencana benchmark ke :

1. Benchmark level nasional dengan

a. RSCM

b. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Karena kedua RS tersebut sebagai Rujukan Pasien Jantung Nasional

2. Benchmark level internasional dengan National Taiwan University Hospital, karena

RS tersebut sebagai :

a. Hospice care

b. Cancer center

3.5 ANALISIS SWOT

Dalam mencapai Sasaran Strategis Organisasi, perlu dianalisis Kekuatan kita/Strength

(S), Kelemahan/Weakness (W), Peluang/Opportunity (O) dan Ancaman/Threat atau

Analisis SWOT, seperti berikut :

Kekuatan (Strength)

Pusat Rujukan Pelayanan

RS Pendidikan utama

Pelayanan kesehatan yg terakreditasi nasional

Tersedia tenaga medis spesialis, sub spesialis

Jumlah pasien yang banyak

SDM yg kompeten

Tingkat Kesehatan Rumah Sakit BLU

Koordinasi dan komunikasi yg baik dg FK UGM

32

Kelemahan (Weakness)

Waktu tunggu operasi

SIMRS belum terintegrasi (FOBO)

Fasilitas pelayanan yg belum optimal

Disiplin dan komitmen pegawai yg belum optimal

Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yg belum optimal

Kepatuhan thd kebijakan dan prosedur yg belum optimal

Inefisiensi dalam penggunaan Sumber Daya

Peluang (Opportunity)

Bersama dg FK UGM bekerja sama dg RS lain, Institusi Pendidikan, Institusi

penelitian

Kecenderungan masyarakat segmen tertentu berobat ke luar negeri

Kerja sama dengan pihak penjamin

Perkembangan teknologi informasi

Kerja sama dengan pihak lain utk pelayanan

Pelayanan health tourism

Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO

Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer

Ancaman (Threat)

Berkembangnya RS Pesaing

Stigma masyarakat thd RS Pendidikan

Akses masyarakat ke RS

Pelayanan oleh peserta didik yg lama

Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik

Tuntutan dari masyarakat thd KTD

Ketidakpatuhan pihak lain thd prosedur dan kebijakan RS

33

ANALISIS POSISI BERSAING

Strength

No Keterangan Bobot (B) Rating (R) B X R

1 Pusat Rujukan Pelayanan 0,15 40 6

2 RS Pendidikan utama 0,05 70 3,5

3 Pelayanan kesehatan yang terakreditasi nasional

0,1 60 6

4 Tersedia tenaga medis spesialis dan sub spesialis

0,2 30 6

5 Jumlah pasien yang banyak 0,1 30 3

6 SDM yang kompeten 0,18 40 7,2

7 Tingkat kesehatan Rumah Sakit BLU 0,07 50 3,5

8 Koordinasi dan komunikasi yang baik dengan FK UGM

0,15 60 9

Total 1 44,20

Weakness


1 Waktu tunggu operasi 0,3 50 15

2 SIMRS belum terintegrasi (FOBO) 0,2 50 10

3 Fasilitas sarana/prasarana 0,2 70 14

4 Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yg belum optimal

0,05 50 2,5

5 Kepatuhan thd kebijakan dan prosedur yg belum optimal

0,15 60 9

6 Disiplin dan komitmen pegawai yg belum optimal

0,05 70 3,5

7 Inefisiensi penggunaan Sumber Daya 0,05 60 3

Total 1 57

Sumbu X : Total skor faktor Strenght – Weakness = 44,20 – 57 = - 12,8

34

Oportunities


1 Bersama dg FK UGM bekerja sama dengan RS lain, Institusi Pendidikan, Institusi penelitian

0,2 80 16

2 Kecenderungan segmen masyarakat tertentu berobat ke luar negeri

0,15 80 12

3 Kerja sama dengan pihak penjamin 0,1 80 8

4 Perkembangan teknologi informasi 0,15 50 7,5

5 Kerja sama dengan pihak lain utk pelayanan 0,1 55 5,5

6 Pelayanan health tourism 0,1 70 7

7 Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO

0,05 50 2,5

8 Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer

0,15 60 9

Total 1 67,50

Threats


1 Berkembangnya RS Pesaing 0,2 60 12

2 Stigma masyarakat thd RS Pendidikan 0,15 30 4,5

3 Akses masyarakat ke RS 0,15 30 4,5

4 Pelayanan oleh peserta didik yg lama 0,15 50 7,5

5 Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik

0,13 60 7,8

6 Tuntutan dari masyarakat thd KTD 0,12 60 7,2

7 Ketidak patuhan pihak lain thd prosedur dan kebijakan RS

0,1 60 6

Total 1,00 49,50

Sumbu Y : Total skor faktor Opportunities – Threats = 67,5 – 49,5 = 18

35

3.6 DIAGRAM KARTESIUS:

Hasil analisis SWOT diperoleh nilai untuk Variabel/Sumbu X (kekuatan = 44,20 dan

kelemahan sebesar = 57,00). kemudian untuk Variabel/Sumbu Y (peluang = 67,5 dan

tantangan sebesar 49,5), Selanjutnya untuk menentukan posisi dalam diagram

Kartesius dilakukan penghitungan dengan cara mengurangkan Kekuatan dengan

Kelemahan serta Peluang dengan ancaman. Posisi strategis untuk RSUP Dr. Sardjito

ternyata berada pada kuadran II atau posisi bersaing dimana kondisi kelemahan lebih

menonjol daripada kekuatan dan nilai peluang lebih tinggi dari ancaman.

Berdasarkan data dua varaibel di atas langkah selanjutnya adalah

menggambarkannya dalam Diagram Kartesius yang merupakan pendeskripsian bagi

posisi strategis yang dikaji. Berikut ini adalah posisi strategis RSUP Dr. Sardjito

Analisis Posisi Bersaing

9/19/2014 Rencana Strategik Bisnis RSUP Dr Sardjito 56

100- 10 50403020- 100

- 50 - 40 - 30 -20

100

10

50

40

30

20

10

- 100

-20

-30

-40

-50

(-12,8; +18)

Rekomendasi strategi: Strategi Bertahan

O

T

W S

3.7 ANALISIS TOWS:

Bagian ini merupakan gambaran atas berbagai sasaran strategis yang akan

dilakukan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam kurun waktu tahun 2015-2019. Kajian

strategis dihasilkan dari analisis TOWS sebagai matriks atas kajian Treath,

Oppurtunity, Weakness dan Strength dalam sebuah media yang mempertemukan

secara cross section atas keempat aspek yang ada.

36

Sasaran strategis yang dihasilkan mencerminkan upaya strategis yang akan

diperjuangkan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam rangka merealisasikan visi dan misi yang

diembannya. Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisis dilakukan

dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara

mempertemukan:

a. hasil identifikasi kekuatan dan peluang

b. hasil identifikasi kekuatan dan ancaman

c. hasil identifikasi kelemahan dan peluang

d. hasil identifikasi kelemahan dan ancaman

Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis RSUP Dr. Sardjito

yang perlu dilakukan dari segi Perspektif Stakeholder, Keuangan, Proses Bisnis

Internal, Pengembangan SDM dan Organisasi dalam kurun waktu periode RSB.

Analisis TOWS membentuk Upaya – upaya strategis

OPPORTUNITY THREAT

ST

RE

NG

TH

o Terwujudnya pelayanan medis

spesialis & sub spesialis berstandar

internasional

o Terwujudnya pendidikan dokter

layanan primer

o Tercapainya akreditasi nasional dan

internasional guna menghapus stigma

negatif terhadap RS Pendidikan

o Penerapan rewads & consequence

yang kompetitif guna mencegah

pindahnya SDM ke RS pesaing

WE

AK

NE

SS

o Terpenuhinya fasilitas pelayanan

memanfaatkan hibah dan KSO

o Teratasinya waktu tunggu operasi

dengan terbitnya SK Kebijakan

bersama antara Direktur Utama RS

dengan Dekan FK

o Terwujudnya SIMRS terintegrasi

o Terwujudnya tata kelola pemeliharaan

alat medis & non-medis guna

mengatasi kerusakan peralatan

tersebut ,terutama oleh peserta didik

o Terwujudnya upaya keselamatan

pasien

37

3.8 SASARAN STRATEGIS:

No Perspektif Sasaran Strategis

1 Perspektif Stakeholder - Terwujudnya kepuasan stakeholder

- Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan

penelitian yg prima

2 Perspektif Keuangan - Terwujudnya Peningkatan revenue

- Tercapainya Efisiensi usaha

3 Perspektif Proses Bisnis

Internal

- Terwujudnya akreditasi internasional

- Terwujudnya layanan rujukan nasional

(Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health

Tourism)

- Terwujudnya integrasi dg FK UGM sebagai

Academic Medical Center

- Terwujudnya sistem peningkatan mutu &

Keselamatan Pasien

- Terwujudnya Pendidikan Dokter Layanan

Primer

- Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

- Terwujudnya Kerja sama dengan RS

Jejaring

- Terwujudnya translational research

4 Perspektif

Pengembangan SDM

dan Organisasi

- Terwujudnya sistem manajemen berbasis

pada penghargaan & Konsekwensi

- Tersedianya SDM yg Kompeten

- Terwujudnya SIMRS terintegrasi

- Terwujudnya fasilitas yang memenuhi

standar

3.9 RANCANGAN PETA STRATEGIS BALANCED SCORECARD (BSC)

Berdasarkan Sasaran Strategis yang menggambarkan apa yang hendak dicapai

oleh RSUP Dr. Sardjito di masa depan hingga tahun 2019 dan menjawab tantangan

strategis baik di masa kini maupun masa mendatang, yang bermuara pada dinamika

tuntutan Stakeholder nti, maka disusunlan Rancangan Peta Strategi berbasis Balanced

Scorecard sebagai berikut.

39

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. MATRIKS IKU (MATRIKS KPI)

No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target

2015 2016 2017 2018 2019

Perspektif Stakeholder

1. Terwujudnya kepuasan stakeholder

1. Angka kepuasan pasien

> 85 % Dir MedWat

85 85 90 90 90

2. Angka kepuasan peserta didik

> 85 % Dir SDM & Dik

85 85 85 90 90

3. Angka kepuasan peneliti

> 85 % Dir SDM & Dik

85 85 85 90 90

4. Kecepatan respon terhadap complain

> 75 %

Dir Umum &

Operasional

80 90 90 95 100

2. Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan penelitian yg prima

5. Bed Occupancy Rate

70 – 80 % Dir MedWat

80 80 80 80 80

6. Emergency Response Time 2

< 120 Menit Dir MedWat

150 150 145 140 135

7. Waktu Tunggu Rawat Jalan


60 31,5 30 30 30

40


2015 2016 2017 2018 2019

8. Waktu tunggu operasi elektif

< 48 jam Dir MedWat

48 60 50 40 40

9. Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi


< 30 30 30 30 30

10. Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi (WTPR)

≤ 3 Jam Dir MedWat

≤ 3 1 jam 40 menit

1 jam 30 menit

1 jam 20 menit

1 jam 10 menit

11. Waktu Tunggu Pelayanan Labora-torium (WTPL)

≤ 2 Jam Dir MedWat

≤ 2 ≤ 2 ≤ 2 ≤ 2 ≤ 2

12. Pengembalian rekam medis lengkap dalam waktu 24 jam

>80 % Dir MedWat

60 55 60 65 70

13. Jumlah Penelitian yang dipublikasikan*

>24 artikel Dir SDM & Dik

36 48 54 60 64

14. Rasio Dokter dengan Mahasiswa Kedokteran

1:5 - Dir SDM & Dik

1:5 1:5 1:5 1:5 1:5

Perspektif 3. Terwujudnya 15. Fully Met 90 % Dir 90 90 90 90 90

41


2015 2016 2017 2018 2019

Proses Bisnis Internal

akreditasi internasional

MedWat

4. Terwujudnya Layan-an Rujukan Nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)

16. Adanya pasien berasal dari lintas > 4 provinsi dan atau dari manca negara

> 4 - Dir MedWat

> 4 > 4 > 4 > 4 > 4

5. Terwujudnya Praktek Klinik Dokter Layanan Primer

17. Tersedianya Fasilitas Praktek Klinik Pendidikan Dokter Layanan Primer

Terpenuhi - Dir SDM & Dik

Terpe-nuhi

Terpe-nuhi

Terpe-nuhi

Terpe-nuhi

Terpe-nuhi

6. Terwujudnya integrasi dg FK UGM sebagai Academic Health System (AHS)

18. Adanya dokumen RSB AHS terintegrasi

1 Dok. Dir Umum &

Operasional

1 1 1 1 1

7. Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien

19. Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien

95 % Dir MedWat

95 100 100 100 100

20. Penggunaan metode readback

95 % Dir MedWat

95 95 95 95 95

42


2015 2016 2017 2018 2019

dalam konsultasi pasien

21. Kepatuhan pema-kaian label High Alert

95 % Dir MedWat

95 95 95 95 95

22. Penerapan

Keselamatan Operasi

100 % Dir MedWat

90% 93% 98% 99% 100%

23. Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi

100 % Dir MedWat

80 80 85 90 95

24. Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error)

< 5 % Dir MedWat

40 30 25 20 15

25. Pemakaian

resiko tanda jatuh

95 % Dir MedWat

95 95 95 95 95

26. % Kejadian

pasien jatuh

≤ 3 % Dir MedWat

0,1 0,08 0,1 0,1 0,1

27. Infeksi Daerah

Operasi ≤ 2 % Dir

MedWat 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

43


2015 2016 2017 2018 2019

28. Ventilator

Associated Pneumonia

≤ 5.8 ‰ Dir MedWat

5,8 5,65 5 5 5

29. Dekubitus ≤1,5 ‰ Dir

MedWat 2 1,85 1,8 1,7 1,6

30. Infeksi Saluran

Kencing (ISK ≤ 4,7 ‰ Dir

MedWat 0,8 0,7 0,7 0,65 0,6

31. Phlebitis ≤ 5 % Dir

MedWat 1,1 1 0,95 0,90 0,85

32. Nett Death

Rate < 24 ‰ Dir

MedWat < 24 < 24 < 24 < 24 < 24

33. Tidak adanya kejadian operasi salah sisi

0 % Dir MedWat

0 0 0 0 0

34. Waktu lapor

hasil test kritis laboratorium

100 % Dir MedWat

100 100 100 100 100

35. Waktu lapor

hasil tes kritis Radiologi

100 % Dir MedWat

65 75 80 85 90

36. Angka

kematian di IGD

≤ 2.5 % Dir MedWat

2,5 0,63 0,6 0,58 0,56

44


2015 2016 2017 2018 2019

37. Angka Kematian

Ibu karena Perdarahan

≤ 1 % Dir MedWat

20 5 5 5 1

38. Angka

Kematian Ibu karena Sepsis

≤ 0.2 % Dir MedWat

0.2 0 0 0 0

39. Angka Kematian

Ibu karena Eklamsia

≤ 30 % Dir MedWat

3 0.7 0,65 0,60 0,55

8. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

40. % Rujukan yang balik

100 % Dir MedWat

50 55 60 65 70

9. Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring

41. % Rencana Aksi

100 % Dir Umum &

Operasional

60 70 80 90 100

10. Terwujudnya translational research

42. Adanya dokumen translational research

5 dok Dir SDM & Dik

5 10 10 10 10

Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

11. Terwujudnya perilaku budaya kinerja

43. Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)

5 CP sdh diimplemen-tasi & inte-grasi dgn

RM

CP Dir MedWat

60% 100% 100% 100% 100%

44. Kepatuhan penggunaan

≥80 % Dir MedWat

90 90 91 92 93

45


2015 2016 2017 2018 2019

formularium nasional

45. Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene

>80 % Dir MedWat

80 83 85 90 90

12. Tersedianya SDM yg Kompeten

46. Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun

80 % Dir SDM & Dik

80% 30% 40% 50% 60%

13. Terwujudnya SIMRS terintegrasi

47. Audit IT pakai Cobid 5 level integrasi IT

100 % Dir Umum &

Operasional

90 90 100 100 100

14. Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar

48. Skor overall equipment effectiveness availability% x performance% x quality%

75 terpenuhi

% Dir Umum &

Operasional

80 80 85 90 95

49. % Tingkat Kehandalan Sarpres

80%,(2015, 2016) 85% (2017) 90% (2018) 100% (2019)

% Dir Umum &

Operasional

80 80 85 90 100

50. Tingkat Penilaian

Biru - Dir Umum &

Biru Biru Biru Biru hijau

46


2015 2016 2017 2018 2019

Proper Operasional

Perspektif Keuangan

15. Terwujudnya Peningkatan revenue

51. Proporsi pencapaian pendapatan terhadap target

100% % Dir Keuangan

100 100 100 100 100

16. Tercapainya efisiensi usaha

52. Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)

> 65 % Dir Keuangan

80 91 91 91 91

47

4.2. KAMUS IKU

Kepuasan pasien


Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder

Judul IKT Angka Kepuasan Pasien

Dimensi mutu Kualitas pelayanan

Tujuan Mengetahui kepuasan pasien

Definisi Operasional Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil

survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks

Kepuasan Masyarakat (IKM).

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa Triwulanan

Formula ��

��

Standard 85%

Sumber Data Angket survey kepuasan pasien

Standar/ Target 81,26% - 100% Sangat Puas

62,51% - 81,25% Puas

43,76% - 62,50% Kurang Puas

25% - 43,75% Tidak Puas

PIC Dir Umum dan Operasional

48

Angka Kepuasan Peserta Didik



Judul IKT Angka Kepuasan Peserta Didik

Dimensi mutu Kualitas pelayanan

Tujuan Mengetahui kepuasan peserta didik

Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (peserta didik) adalah angka yang diperoleh

dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan

Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM).

Frekuensi

pengumpulan data

Semesteran

Periode Analisa Semesteran

Formula ��

��

Standard 85%

Sumber Data Angkat survey kepuasan peserta didik


62,51% - 81,25% Puas

43,76% - 62,50% Kurang Puas

25% - 43,75% Tidak Puas

PIC Dir SDM dan Pendidikan

Angka Kepuasan Peneliti



Judul IKT Angka Kepuasan Peneliti

Dimensi mutu Kualitas Penelitian

Tujuan Mengetahui kepuasan Penelitian

Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (pegawai) adalah angka yang diperoleh dari

hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks

Kepuasan Masyarakat (IKM).

Frekuensi

pengumpulan data

Semesteran

Periode Analisa 1 tahun

Formula �� (��)

��

Standard 8 5%

Sumber Data Angkat survey kepuasan Peneliti


62,51% - 81,25% Puas

43,76% - 62,50% Kurang Puas

25% - 43,75% Tidak Puas


49

Kecepatan Respon terhadap complain



Judul IKT Kecepatan respon terhadap complain

Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu

memberikan kepuasan pelanggan.

Definisi Operasional Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan Rumah sakit dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui mass media yang sudah diidentifikasi tingkat risiko dan dampak risiko dengan penetapan grading/ dampak risiko berupa ekstrim (merah), Tinggi (kuning), Rendah (hijau), dan dibuktikan dengan data, dan tindak lanjut atas respon time komplain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampak risiko. Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan, kematian, mengancam sistem/kelangsungan organisasi, poptensi kerugian material dll. Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaan media, potensi kerugian in material, dll. Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik material maupun immaterial. Kriteria Penilaian : 1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan merah, kuning, hijau 2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang dilakukan dalam kurun waktu sesuai standar 3. Membuat persentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti terhadap seluruh komplain disetiap kategori

a. Komplain kategori merah (KKM) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 1x24 jam b. Komplain kategori kuning (KKK) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 3 hari c. Komplain kategori hijau (KKH) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 7 hari

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula KKM + KKK + KKH

3 � 100%

Standard 82,5%

Sumber Data Survey kepuasan pelanggan, Laporan, Rekapitulasi

komplain/keluhan

50

Standar/ Target *info Hukmas*

81,26% - 100% Sangat Puas

62,51% - 81,25% Puas

43,76% - 62,50% Kurang Puas

25% - 43,75% Tidak Puas

*IKI DIRUT*

75 s/d 100 % --> skor = 100

50 s/d 75 % --> skor = 75

25 s/d 50 % --> skor = 50

Haper < 25 % --> skor = 25


Bed Occupancy Rate (BOR)


Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima

Judul IKT Bed Occupancy Rate (BOR)


Tujuan Tergambarnya pemanfaatan pelayanan rawat inap

Definisi Operasional Bed Occupancy Rate adalah prosentase pemakaian tempat

tidur pada satuan waktu tertentu

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa Tahunan

Formula [Jumlah hari perawatan di rumah sakit dibagi (Jumlah tempat tidur

× Jumlah hari dalam satu periode)] x 100%

Standard 70 – 80%

Sumber Data Rekam Medik

Standar/ Target Parameter ideal : 70 – 80 %

BOR ≥ 100 --> skor = 25

90 ≤ BOR < 100 --> skor = 50

80 ≤ BOR < 90 --> skor = 75

70 ≤ BOR < 80 --> skor = 100

60 ≤ BOR < 70 --> skor = 75

50 ≤ BOR < 60 --> skor = 50

BOR < 50 --> skor = 25

PIC Dir MedWat

51

Emergency Response Time 2



Judul IKT Emergency Response Time 2

Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Terselenggaranyan pelayanan kegawatdaruratan yang cepat, responsive dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat

Definisi Operasional Emergency Respon Time 2 (ERT 2) adalah waktu yang

dibutuhkan pasien untuk mendapatkan tindakan operasi cito.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula [Jumlah waktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan

tindakan operasi cito dibagi jumlah seluruh sampel atau Jumlah

seluruh pasien yang diputuskan operasi

Standard < 120 menit

Sumber Data Instalasi Gawat Darurat (IGD)

Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah

pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target ERT (menit) :

ERT ≤ 120 --> skor = 100

120 < ERT ≤ 240 --> skor = 75

240 < ERT ≤ 360 --> skor = 50

360 < ERT ≤ 480 --> skor = 25

ERT > 480 --> skor = 0

PIC Dir Med Wat

52

Waktu Tunggu Rawat Jalan



Judul IKT Waktu Tunggu Rawat Jalan


Tujuan Terselenggaranya pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang

mudah dan cepat di akses oleh pasien

Definisi Operasional Waktu tunggu rawat jalan (WTRJ) adalah rata-rata waktu yang

diperlukan mulai dari pasien yang sudah terdaftar tiba di

poliklinik sampai dilayani dokter.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa 3 bulan

Formula Jumlah waktu sejak pasien yang sudah terdaftar tiba di poliklinik

sampai dengan dilayani dokter dibagi Jumlah seluruh sampel

atau jumlah seluruh pasien rawat jalan

Standard < 60 menit

Sumber Data Instalasi Rawat Jalan.

Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah

pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target WTRJ (menit) :

WTRJ ≤ 60 --> skor = 100

60 < WTRJ ≤ 80 --> skor = 75

80 < WTRJ ≤ 100 --> skor = 50

100 < WTRJ ≤ 120 --> skor = 25

WTRJ > 120 --> skor = 0

PIC DirMedWat

53

Waktu Tunggu Operasi Elektif



Judul IKT Waktu Tunggu Operasi elektif


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan operasi.

Definisi Operasional Waktu Tunggu Operasi Elektif adalah Rata-rata tenggat

waktu sejak pasien masuk rawat inap dengan rencana

operasi sampai dengan operasi dilaksanakan

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Jumlah waktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh

pasien yang dioperasi dibagi Jumlah seluruh sampel atau

jumlah seluruh pasien dengan operasi yang terencana

Standard < 48 jam (2 hari)

Sumber Data Instalasi Bedah Sentral

Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target WTE (jam) :

WTE ≤ 48 --> skor = 100

48 < WTE ≤ 72 --> skor = 75

72 < WTE ≤ 96 --> skor = 50

96 < WTE ≤ 120 --> skor = 25

WTE > 120 --> skor = 0

PIC Dir MedWat

54

Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi



Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan radiologi.

Definisi Operasional Waktu tunggu pelayanan radiologi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan pasien mulai mendaftar di loket radiologi dilanjutkan dengan pemeriksaan oleh radiografer sampai dengan keluarnya hasil yang sudah di ekspertise dan divalidasi dokter spesialis radiologi

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Jumlah kumulatif waktu tunggu mulai pasien mendaftar di loket

radiologi sampai dengan keluar hasil ekpertise dibagi Jumlah

seluruh sampel atau jumlah seleuruh pemeriksaan radiologi

konvensional

Standard 3 jam

Sumber Data Instalasi Radiologi


Standar/ Target WTPR (jam) :

WTPR ≤ 3 --> skor = 100

3 < WTPR ≤ 4 --> skor = 75

4 < WTPR ≤ 5 --> skor = 50

5 < WTPR ≤ 6 --> skor = 25

WTPR > 6 --> skor = 0

PIC Dir MedWat

55

Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi



Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan resep obat jadi

Definisi Operasional Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak pasien menyerahkan resep obat di loket apotek sampai dengan menerima/mendapatkan obat jadi dari petugas farmasi di apotik rawat jalan.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Jumlah kumulatif waktu tunggu sejak pasien menyerahkan resep di loket apotek sampai dengan menerima obat dibagi jumlah seluruh sample atau Jumlah seluruh pasien yang menyerahkan resep obat jadi

Standard < 30 menit

Sumber Data Instalasi Farmasi


Standar/ Target WTOJ (menit) :

WTOJ ≤ 30 --> skor = 100

30 < WTOJ ≤ 40 --> skor = 75

40 < WTOJ ≤ 50 --> skor = 50

50 < WTOJ ≤ 60 --> skor = 25

WTOJ > 60 --> skor = 0

PIC Dir MedWat

56

Waktu Pengembalian Rekam Medis (PRM) dalam 1 x 24 jam



Judul IKT Waktu pengembalian rekam medis (PRM) dalam 1 x 24 jam


Tujuan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam pengembalian rekam medis tepat waktu.

Definisi Operasional Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam yang

dimaksud adalah jumlah dokumen rekam medik pasien rawat

inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam

medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang.

Kriteria lengkap mengacu pada Permenkes nomor 269

Tahun 2008 tentang rekam medis

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula (Jumlah dokumen rekam medis yang diisi lengkap dan dikembalikan dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang dibagi jumlah seluruh sampel atau Jumlah pasien pulang) x 100%

Bobot IKT 90%

Sumber Data Instalasi Rekam Medis

Catatan :Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target PRM (%) :

80 < PRM ≤ 100 --> skor = 100

70 < PRM ≤ 80 --> skor = 75

60 < PRM ≤ 70 --> skor = 50

50 < PRM ≤ 60 --> skor = 25

PRM ≤ 50 --> skor

2015 2016 2017 2018 2019

60% 80% 90% 90% 90%


57

Terwujudnya akreditasi internasional

Perspektif Proses bisnis internal

Sasaran Strategis Terwujudnya akreditasi internasional

Judul IKT Adanya dokumen akreditasi dari badan akreditasi internasional

Dimensi mutu Pelayanan. Pendidikan dan Penelitian berstandar Internasional

Tujuan Mutu Layanan, pendidikan dan Penelitian berfokus pada

keselamatan dan kepuasan pasien serta pelanggan

Definisi Operasional Terwujudnya akreditasi internasional sebagai Academic Health

System

Frekuensi

pengumpulan data

Tahunan


Formula Adanya dokumen Akreditasi

Bobot IKT Terakreditasi Renewal tahun 2017

Sumber Data Rumah Sakit

Standar/ Target

2015 2016 2017 2018 2019

Ada Ada Ada Ada Ada

PIC Dir SDM dan Operasional

Adanya pasien berasal dari lintas > 4 provinsi dan atau dari manca negara


Sasaran Strategis Terwujudnya layanan rujukan nasional (Yan. Kanker, Yan.

Jantung, Health Tourism)

Judul IKT Adanya pasien berasal dari lintas > 4 provinsi dan atau dari

manca negara

Dimensi mutu Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian berstandar Internasional

Tujuan Mutu Layanan, pendidikan dan Penelitian berfokus pada

keselamatan dan kepuasan pasien serta pelanggan

Definisi Operasional Terwujudnya layanan rujukan nasional (Yan. Kanker, Yan.

Jantung, Health Tourism)

Frekuensi

pengumpulan data

Tahunan


Formula Peta Demografis daerah asal pasien Yan. Kanker, Yan. Jantung

dan Health Tourism

Standard 4

Sumber Data Rumah Sakit

Standar/ Target

2015 2016 2017 2018 2019

>4 >4 >4 >4 >4

PIC Bid. Yanmed

58

Adanya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer


Sasaran Strategis Terwujudnya prodi pendidikan Dokter Layanan Primer

Judul IKT Adanya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer

Dimensi mutu Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi dokter layanan primer

Tujuan Terwujudnya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer

Definisi Operasional Adanya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer

Frekuensi

pengumpulan data

Tahunan


Formula 1. Adanya dokumen Prodi Dokter Layanan Primer

2. Adanya fasilitas Layanan, pendidikan dan penelitian dokter

layanan primer

Satndard Ada Dokumen Prodi dan fasilitas layanan dokter layanan primer

Sumber Data Bag. Diklit

Standar/ Target

2015 2016 2017 2018 2019

Ada Ada Ada Ada Ada

PIC Dir Medwat

Terwujudnya integrasi dengan FK UGM sebagai Academic Health System (AHS)


Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi dg FK UGM menuju Academic Health

System (AHS)

Judul IKT Terwujudnya integrasi dengan FK UGM sebagai Academic Health

System (AHS)

Dimensi mutu RSB AHS terintegrasi

Tujuan Terwujudnya RSB terintegrasi

Definisi Operasional Adanya RSB terintegrasi

Frekuensi

pengumpulan data

Tahunan


Formula Dokumen RSB AHS terintegrasi

Bobot IKT Ada Dokumen

Sumber Data Bag. PE

Standar/ Target

2015 2016 2017 2018 2019

Ada Ada Ada Ada Ada


59

Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien


Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien

Judul IKT Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien

Dimensi mutu Keselamatan Pasien

Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk

Identifikasi pasien secara benar

Definisi Operasional Kepatuhan penggunaan gelang identitas adalah penggunaan

gelang identitas pada seluruh pasien rawat inap sejak admission

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa 3 bulanan

Formula Jumlah pasien rawat inap yang menggunakan gelang identitas

dengan mencantumkan : Nama lengkap, No MR, Tgl Lahir, Jenis

Kelamin)/Jumlah semua pasien yang diputuskan untuk dirawat /

admission dan dapat menggunakan gelang Identitas x 100%

Bobot IKT 100%

Sumber Data Observasi

Standar/ Target Target Sampel: Semua pasien baru (24 jam I) rawat inap. Jumlah

Sampel: 30 orang

PIC Ruang rawat inap, IGD

Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien.



Judul IKT Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien.

Dimensi mutu Keselamatan pasien

Tujuan Agar hasil konsultasi dipahami penerima konsultasi

Definisi

Operasional

Readback konsultasi lewat telpon adalah penerima instruksi dari

konsultan mengucapkan ulang apa yang diinstruksikan konsultan

Frekuensi

pengumpulan

data

Bulanan


Formula Jumlah bukti tanda tangan dokter konsultan yang dikonsuli pasien rawat inap secara telpon X 100%

semua sampel pasien yang dikonsultasikan lewat telpon

Bobot IKT 95%

Sumber Data Berkas Rekam Medis (Sampel : 30 pasien)

Standar/ Target 100%

PIC Panitia Rekam Medis

60

Kepatuhan pemakaian label High Alert



Judul IKT Kepatuhan pemakaian label High Alert

Dimensi mutu Keselamatan pasien

Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk

Identifikasi kepatuhan pemakaian/pemberian label High Alert

Definisi Operasional Semua obat yang tergolong High Alert diberi label “High Alert”

Frekuensi

pengumpulan data

bulanan


Formula Semua obat yang tergolong High Alert diberi label “High Alert”

(Sampel 100 obat High Alert)

Bobot IKT 95%

Sumber Data Instalasi Farmasi


PIC Instalasi Farmasi

Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi



Judul IKT Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi


Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi

kepatuhan Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi

Definisi

Operasional

Pemberian tanda dengan tinta tahan air di lokasi operasi sebelum

pasien dioperasi

Frekuensi

pengumpulan data

3 bulanan


Formula Jumlah pasien yang diberi tanda di lokasi operasi sebelum dioperasi X 100%

semua pasien yang akan dilakukan operasi

Bobot IKT 95%

Sumber Data Observasi langsung (sampel 100)


PIC IRNA & Unit Peningkatan Mutu (UPM)

61

Pemakaian risiko tanda jatuh


Sasaran

Strategis

Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien

Judul IKT Pemakaian risiko tanda jatuh


Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi

kepatuhan Pemakaian Tanda risiko jatuh

Definisi

Operasional

Pemberian tanda risiko jatuh pada pasien rawat inap dan IGD

Frekuensi

pengumpulan

data

3 Bulanan


Formula Jumlah pasien yang diberi tanda risiko jatuh di rawat inap maupun IGD X 100%

semua pasien rawat inap maupun IGD

Standard 95%

Sumber Data Observasi langsung (Sampel 100)

Standar/ Target 95%

PIC Dir MedWat

% Kejadian pasien jatuh


Sasaran

Strategis

Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien

Judul IKT % Kejadian pasien jatuh

Dimensi mutu Evaluasi Keselamatan Pasien

Tujuan Mengetahui persentase kejadian pasien jatuh

Definisi

Operasional

Jumlah pasien jatuh dari tempat tidur dibagi jumlah seluruh pasien rawat

inap maupun IGD

Frekuensi

pengumpulan

data

3 bulanan


Formula Jumlah pasien jatuh di rawat inap maupun IGD X 100%

semua pasien rawat inap maupun IGD

Bobot IKT < 3%

Sumber Data Tim Kepas Merak

Standar/ Target < 3%

PIC Dir MedWat

62

Infeksi daerah Operasi (IDO)



Judul IKT Infeksi daerah operasi (IDO)

Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO)

Definisi Operasional Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada

daerah insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan

dan satu tahun dengan implan pasca bedah.

Kriteria :

A. Pus keluar dari luka operasi atau drain yang dipasang diatas fascia, B. Biakan positif dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan yang diambil secara aseptic, C. Sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit terdapat satu dari tanda – tanda infeksi berikut ini : nyeri, bengkak lokal, kemerahan dan hangat lokal) dan D. Dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa Bulanan

Formula (Jumlah kasus IDO dibagi Jumlah kasus operasi) x 100 %

Standard < 2%


Standar/ Target Hasil ≤ 2 % skor = 100 2% < Hasil ≤ 3% skor = 75 3% < Hasil ≤ 4% skor = 50 4% < Hasil ≤ 5% skor = 25

Hasil > 5 % skor = 0 PIC Dir MedWat

63

Ventilator Associated Pneumonia (VAP)



Judul IKT Ventilator Associated Pneumonia (VAP)


Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Ventilator Associated Pneumonia (VAP)

Definisi Operasional Ventilator-Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran

napas bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian

ventilasi mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan

tanda-tanda infeksi saluran napas.

Kriteria :

Ditemukan minimal dari tanda dan gejala klinis :

Demam (≥38⁰C) tanpa ditemui penyebab lainnya. Leukopenia (<

4.000 WBC/mm3) atau Leukositosis (≥12.000 SDP/mm3). Untuk

penderita berumur ≥ 70 tahun, adanya perubahan status mental

yang tidak ditemui penyebab lainnya. Minimal disertai 2 dari tanda

berikut:

- Timbulnya onset baru sputum purulen atau perubahan sifat

sputum.

- Munculnya tanda atau terjadinya batuk yang memburuk atau

dyspnea (sesak napas) atau tachypnea.

- Ronki basah atau suara napas bronchial.

- Memburuknya pertukaran gas, misalnya desaturasi O2

(PaO2/FiO2 ≤240), peningkatan kebutuhan oksigen, atau

perlunya peningkatan ventilator.

Dasar diagnosis :

Adanya bukti secara radiologis adalah jika ditemukan > 2 foto

serial : Infiltrat baru atau progresif yang menetap ; Konsolidasi ;

Kavitasi ; Pneumatoceles pada bayi berumur < 1 tahun

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula (Jumlah kasus infeksi VAP dibagi Jumlah hari pemakaian ETT

atau terpasang Ventilator) x 1000 permil

Standard ≤ 5.8‰


Standar/ Target Hasil ≤ 5.8‰ à skor = 100 5,8‰ < Hasil ≤ 8,3‰ à skor = 75 8,3‰ < Hasil ≤ 10,8‰ à skor = 50

10,8‰ < Hasil ≤ 13,6‰ à skor = 25 Hasil > 13,6 ‰ à skor = 0

PIC Dir MedWat

64

Nett Death Rate (NDR)



Judul IKT Nett Death Rate (NDR)


Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif serta mampu menyelamatkan pasien yang ditangani di ruang perawatan

Definisi Operasional Nett Death Rate adalah banyaknya kejadian kematian pasien

yang terjadi sesudah periode 48 jam setelah pasien rawat inap

masuk rumah sakit.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula (Jumlah kejadian kematian pasien rawat inap > 48 jam dibagi

Jumlah seluruh pasien rawat inap yang keluar hidup dan mati) x

1000 permil

Standard ≤ 24‰


Standar/ Target hasil ≤ 24‰ skor = 100

24‰ < Hasil ≤ 40‰ skor = 75 40‰ < Hasil ≤ 65‰ skor = 50

65‰ < Hasil ≤ 70‰ skor = 25 Hasil > 70‰ skor = 0

PIC Dir MedWat

65

Angka Kematian IGD


Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan system pelayanan kegawat

daruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien

Judul IKT Angka Kematian di IGD


Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat yang ditangani di IGD

Definisi Operasional Kematian di IGD adalah kematian pasien yang terjadi dalam

periode ≤ 8 jam sejak pasien datang ke IGD

Frekuensi

pengumpulan data

1 bulan


Formula (Jumlah pasien meninggal di IGD ≤ 8 jam dibagi Jumlah seluruh

pasien di IGD) x 100%

Standard ≤ 2,5%

Sumber Data ICM

Standar/ Target Hasil ≤ 2,5% skor = 100 2,5% < Hasil ≤ 3% skor = 75

3% < Hasil ≤ 3,5% skor = 50 3,5% < Hasil ≤ 4% skor = 25

Hasil > 4% skor = 0 PIC Dir MedWat

% Rujukan balik


Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif

Judul IKT % jawaban rujukan

Dimensi mutu Efektivitas dan kelanjuttan penanganan pasien

Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan berkelanjutan Definisi Operasional Jumlah jawaban rujukan dibagi jumlah pasien yang dirujuk keRS

Sardjito X 100%

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Jumlah jawaban rujukan X 100%

jumlah pasien yang dirujuk keRS Sardjito

Standard 100%

Sumber Data Bidang Pelayanan Medik


PIC Dir MedWat

66

% Rencana Aksi


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem jejaring yang efektif

Judul IKT % rencana aksi

Dimensi mutu Terwujudnya kerja sama dengan RS jejaring

Tujuan Efektivitas dan efisiensi proses pendidikan peserta didik Definisi

Operasional

Persentase MOU proses pendidikan peserta didik antara RS Sradjito,

FK UGM dan RS jejaring

Frekuensi

pengumpulan data

3 bulanan


Formula Jumlah MOU antara FK UGM, RS Sardjito dan RS jejaring X 100%

jumlah FK UGM + RS Sardjito + seluruh RS jejaring

Standard 60%

Sumber Data Bagian Hukmas



% Translational Research


Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif

Judul IKT % Translational research

Dimensi mutu Mutu penelitian klinis

Tujuan Terdokumentasikannya translational research

Definisi Operasional Jumlah translational research yang dilakukan oleh Staf Pendidik

maupun pemberi layanan

Frekuensi

pengumpulan data

semesteran


Formula ��ℎ �� ℎ

��ℎ �� ℎ � 100%

Bobot IKT 5 dokumen

Sumber Data Bag. Diklit

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

5 dok 5 dok 5 dok 5 dok 5 dok


67

Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)


Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja

Judul IKT Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)

Dimensi mutu Kesinambungan pelayanan (continuoum of care) dan keselamatan pasien

Tujuan Terselenggaranya standarisasi proses asuhan klinis, mengurangi

risiko proses asuhan klinis, mengurangi adanya variasi asuhan

klinis dan memberikan asuhan klinis yang tepat waktu serta

penggunaan sumber daya yg efisien dan konsisten sehingga

menghasilkan mutu pelayanan yang tinggi dengan menggunakan

praktek klinik yang berbasis bukti.

Definisi

Operasional

Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/ DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Setiap RS menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data 5 penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh. Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah : 1) Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indikator proses) dan terhadap lama hari perawatan /LOS (Indikator output). 2) Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medis. Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan. Audit clinical pathway dilakukan berkala setiap bulan.

Frekuensi

pengumpulan

data

Bulanan


Formula Telusur dokumen : 1. Ada CP 2. Ada CP yang diimplementasikan terintegrasi di Rekam Medik

3. Ada CP yang diimplementasikan, terintegrasi dan dievaluasi

Bobot IKT Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi


Standar/ Target Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi --> skor = 100 Ada 5 CP yang diimplementasikan, tapi belum dievaluasi --> skor = 75 Ada CP, belum diimplementasikan --> skor = 50

Belum ada CP --> skor = 25 PIC Dir MedWat

Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional

68



Judul IKT Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas)

Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien JKN

Tujuan Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien JKN

Definisi Operasional Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah

kesesuaian penulisan resep oleh DPJP dengan Formularium

Nasional untuk Pasien JKN

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Jumlah item resep (R/) yang sesuai Fornas x 100%

jumlah total item resep (R/)

Standard 100%


Standar/ Target Hasil ≥ 80% à skor = 100 70% ≤ Hasil < 80% à skor = 75 60% ≤ Hasil < 70% à skor = 50

50% ≤ Hasil < 60% à skor = 25 Hasil < 50 à skor = 0

PIC Dir MedWat

Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene



Judul IKT Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene


Tujuan Pencegahan penularan penyakit baik kepada pasien lain maupun

kepada petugas

Definisi

Operasional

Semua petugas pemberi pelayanan klinis patuh melaksanakan

prosedur hand hygiene

Frekuensi

pengumpulan data

bulanan


Formula Jumlah pemberi pelayanan klinis yang patuh melaksanakan prosedur hand hygiene saat observasi X 100%

Jumlah pemberi pelayanan klinis saat observasi

Standard > 80%

Sumber Data Observasi langsung

Standar/ Target > 80%

PIC Dir MedWat

69

Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun

Perspektif Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

Sasaran Strategis Tersedianya SDM yg Kompeten

Judul IKT Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun

Dimensi mutu Kualitas Pelayanan

Tujuan Terwujudnya SDM yang kompeten

Definisi Operasional Rata-rata jam pelatihan per karyawan adalah total realisasi jam

pelatihan karyawan dalam satu tahun dibagi jumlah karyawan

dikali 20 jam

Frekuensi

pengumpulan data

Tahunan


Formula ��ℎ �� ℎ�� 1 ��ℎ��

��ℎ �� 1 ��ℎ�� 20 �� 100%

Standard 80%

Sumber Data Bag. Diklit dan IP2KSDM

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 100% 100%


Audit IT pakai Cobid 5 level integrasi IT

Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi

Sasaran Strategis Terwujudnya SIMRS terintegrasi

Judul IKT Audit IT pakai Cobid 5 level integrasi IT

Dimensi mutu Kecepatan, ketepatan layanan dan transparansi

Tujuan Terwujudnya Sistem Infomasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS)

yang terintegrasi semua unit kerja di RSUP Dr.Sardjito

Definisi

Operasional

Persentase Front Office dan Back Office (FOBO) terintegrasi

SIMRS

Frekuensi

pengumpulan data

semesteran

Periode Analisa semesteran

Formula Jumlah FOBO terintegrasi SIMRS X 100%

Jumlah FOBO

Bobot IKT 90%

Sumber Data Unit Teknologi Informasi

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

90% 100% 100% 100% 100%


Skor overall equipment effectiveness availability % x performance % x quality %

70

Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi

Sasaran

Strategis

Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar

Judul IKT Skor overall equipment effectiveness availability % x performance % x

quality %

Dimensi

mutu

Kualitas

Tujuan Mengoptimalkan kerja fasilitas untuk keselamatan pasien

Definisi

Operasional

Melakukan pemeliharaan secara berkala untuk semua fasilitas yang ada di

RS, baik yang langsung ke pasien maupun yang tidak

Frekuensi

pengumpula

n data

Bulanan

Periode

Analisa

1 tahun

Formula Jumlah fasilitas yang dilakukan pemeliharaan berkala, baik yang langsung ke pasien maupun yang tidak X 100%

Jumlah fasilitas , baik yang langsung ke pasien maupun yang tidak

Standard > 80%

Sumber

Data

IPSRS

Standar/

Target

2015 2016 2017 2018 2019

> 80% > 80% > 80% > 80% > 80%


71

Proporsi pencapaian pendapatan terhadap target

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan revenue

Judul IKT Proporsi pencapaian penerimaan terhadap target

Dimensi mutu Efisiensi, efektivitas

Tujuan Terselenggaranya pemanfaatan anggaran PNBP yang efektif dan efisien.

Definisi Operasional Persentase realitas Pendapatan PNBP dibandingkan dengan target pendapatan PNBP

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Realitas Pendapatan PNBP X 100%

Target Pendapatan PNBP

Standard 100%

Sumber Data Bag. Perbendaharaan dan MD (PBMD)

Standar/ Target

2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%

PIC Dir Keuangan

72

Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi

Judul IKT Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)

Dimensi mutu Kualitas Pelayanan

Tujuan Terwujudnya Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya

operasional (POBO)

Definisi Operasional 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasala dari APBN.

2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU

Frekuensi pengumpulan data

3 bulanan


Formula ��

�� 100%

Standard ≥ 65%

Sumber Data Bag. Akuntansi

Standar/ Target Rasio PNBP terhadap Biaya Operasional (%) (PB) Skor

PB > 65 100

57 < PB <= 65 90

50 < PB <= 57 80

42 < PB <= 50 70

35 < PB <= 42 60

28 < PB <= 35 50

20 < PB <= 28 40

12 < PB <= 20 30

4 < PB <= 12 20

0 <= PB <= 4 0

2015 2016 2017 2018 2019

80% 91% 80% 80% 80%

PIC Dir Keuangan

73

4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS

NO Program dan Kegiatan

Target

2015 2016 2017 2018 2019 1. Pengembangan Pelayanan

kanker sbg rujukan nasional (Pelayanan ICC)

- Pelayanan MR dan SIM RS

- Pelayanan Ro-Tx (Linac +TPS + CT Simulator)

- Pelayanan Klinik 5 Ruang (Ro-Tx, KHOM/2 ruang, Obsgin & Bedah)

- Cancer Register - Pelayanan X Ray,

Mammografi, USG Color Dopler

- Peningkatan Pelayanan Ro-TX ( + 1 Unit Linac & TPS)

- Peningkatan Pelayanan Klinik 8 ruangan

- Layanan Simulator Konvensional

- Pelayanan Brachi-Tx - Pelayanan Khemo-Tx - Peningkatan Pelayanan

Farmasi - Peningkatan Pelayanan

X-Ray ( + 1 unit) - Pelayanan Diagnostic &

Terapi radiasi onkologis dengan Gamma Camera

Pelayanan MS CT & MRI

Pengembangan Pelayanan PET-Scan (Bangunan & Alat)

Pengembangan Pelayanan PET-Scan (Bangunan & Alat)

2. Pengembangan Pelayanan Jantung sbg rujukan nasional

Pembangunan Gedung Pusat Jantung Terpadu (PJT) tahap II

Pembangunan Gedung Pusat Jantung Terpadu (PJT) tahap III

Pembangunan Gedung Pusat Jantung Terpadu (PJT) tahap IV Pelayanan PJT

Pelayanan PJT. Penambahan fasilitas

Pelayanan PJT. Penambahan fasilitas

3. Penambahan Daya Listrik (PLN)

Daya Listrik PLN menjadi 5 (lima) MVA

- - - -

4. Pengembangan kapasitas pengolahan Air Limbah

Penambahan bangunan dan alat pengolah air limbah

- - -

5. Pembangunan Gedung Blok IGD

- Pembangunan Gedung Blok IGD (IGD, Medical Check Up, Lab. Penelitian) tahap I

Pembangunan Gedung Blok IGD (IGD, Medical Check Up, Lab. Penelitian) tahap II

Pembangunan Gedung Blok IGD (IGD, Medical Check Up, Lab. Penelitian) tahap III

6. Pembangunan Gedung Blok Pediatri

Pembangunan Gedung Blok Pediatri tahap I

Pembangunan Gedung Blok Pediatri tahap I I

7. Pembangunan Gedung - - - - Pembangunan

74

NO Program dan Kegiatan

Target

2015 2016 2017 2018 2019 Rehabilitasi Medik Gedung

Rehabilitasi Medis 8. Pembangunan Gedung

Blok Gizi - - - - Pembangunan

Gedung Blok Gizi untuk pelayanan Gizi, Binatu & IPSRS

9. Rehabilitasi Gedung Instalasi Farmasi

Pembuatan Clean Room di Ruang Produksi Instalasi Farmasi

- - - -

10. Rehabilitasi Gedung IRNA I Pembuatan 3 ruang airborne isolation di Melati 5

- - - -

11. Rehabilitasi Gedung Instalasi Radiologi

Rehabilitasi Ruang utk Pemeriksaan Gamma Camera

- - - -

12. Pengembangan SIMRS terintegrasi

FOBO90 % FOBO 100% FOBO 100% FOBO 100% FOBO 100%

13. Penambahan sarana penyediaan air bersih

Penambahan sumur dalam,

water treatment dan

penampungan air bersih

14. Penataan ulang dan penambahan kapasitas pompa hydrant

Menyesuaikan dengan master

plan

Menyesuaikan dengan master plan


15. Penataan ulang dan penambahan kapasitas gas medis

Menyesuaikan dengan

master plan Menyesuaikan

dengan master plan

16. Penataan panel listrik, jaringan dan penambahan daya listrik

Menyesuaikan dengan master

plan



75

BAB V

ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

5.1 IDENTIFIKASI RISIKO

Bagian ini menjelaskan analisis risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan

berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSUP Dr. Sardjito pada kurun waktu

tahun 2015 -2019 dan menjelaskan penilaian risiko serta mitigasi risiko yang harus diambil

oleh manajemen RS agar tidak terjadi hal yang menghalangi tercapainya Visi, Misi dan

sasaran strategis.

Jenis Risiko berdasarkan Sasaran Strategis

No Perspektif / Sasaran Risiko


1 Terwujudnya kepuasan

stakeholder

Buruknya penanganan komplain

Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi

kepuasan stakeholder

Skor/Bobot Penilaian Tingkat Kesehatan BLU yang terus menurun

2 Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan penelitian yg prima

Kurangnya keramahan petugas Kurangnya kompetensi petugas Kurang terawatnya fasilitas sarana prasarana

Perspektif Proses Bisnis Internal 1 Terwujudnya akreditasi

internasional Rendahnya kepatuhan terhadap standar pelayanan

2 Terwujudnya layanan unggulan & rujukan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)

- Kurang terpenuhinya sarana prasarana, kurangnya kompetensi dan profesionalisme

- Tidak tercukupinya daya listrik terkait pembangunan gedung baru

- Pencemaran lingkungan karena pembangunan gedung baru tanpa diikuti IPAL

3 Terwujudnya Academic Medical Center (AMC) dengan FK UGM

Lemahnya Lobi, karena menyangkut lintas kementerian (Dik-Nas & Kesehatan)

4 Terwujudnya Pro-di Pendidikan Dokter layanan Primer


76

No Perspektif / Sasaran Risiko

5 Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien

Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum menjadi budaya kerja

6 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

Sistem rujukan yang belum efektif

7 Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring

Kendala regulasi,ekonomi, sosio-politik dalam mewujudkan Kerja sama dg RS Jejaring

8 Terwujudnya translational research

Kurang terpenuhinya sarana prasarana, kurangnya kompetensi dan profesionalisme

9 Terwujudnya pengembangan dan peningkatan mutu pelayanan

- Risiko kecelakaan kerja karena fasilitas bangunan yang sudah lama

- Fasilitas baik sarana fisik maupun peralatan yang sudah tidak sesuai dengan perkembangan IPTEKDOKKES

Perspektif Keuangan

1 Terwujudnya Peningkatan revenue

Kendala regulasi dalam penetapan tarip

Regulasi sistim rujukan berjenjang menjadi kendala dalam peningkatan jumlah pasien

2 Tercapainya efisiensi usaha

Rendahnya budaya efisiensi Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah

Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi 1 Terwujudnya sistem

manajemen berbasis reward & consequence

Belum mantapnya sistem remunerasi Belum ada tindak lanjut hasil survey Kepuasan Pegawai

2 Tersedianya SDM yg Kompeten

Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal, dan pelatihan / non formal

3 Terwujudnya SIMRS terintegrasi

Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SIM RS

4 Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar

Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan dan pemeliharaan Fasilitas

5.2 PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan

tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dalam

dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi sasaran strategis RS.

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi

dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat

dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel berikut,

77

dengan penanda warna :

a.Risiko Rendah (kode R, warna putih)

b.Risiko Moderat (kode M, warna kuning muda)

c.Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

d.Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko

NO KEMUNGKINAN

DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCE)

TDK

PENTING MINOR MEDIUM MAYOR MALAPETAKA

1 2 3 4 5

I Sangat besar T T E E E

II Besar M T T E E

III Sedang R M T E E

IV Kecil R R M T E

V Sangat kecil R R M T T

78

Daftar Hasil Pengukuran Tingkat Risiko


No Perspektif / Sasaran Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

Buruknya penanganan complain Sangat Besar Mayor Extrim Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan stakeholder

Sedang Mayor Extrim


Besar Mayor Extrim

2 Terwujudnya pelayanan,

pendidikan, dan penelitian yg prima

Survey Angka kepuasan peserta didik belum optimal

Sedang Medium Tinggi

Kredensial untuk menilai Tingkat kompetensi dan Profesionalisme Staf Pendidik belum optimal

Besar Mayor Extrim

Rendahnya Fasilitas Finansial dan Non-finansial untuk melakukan Penelitian




Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

1


Rendahnya Mon-ev mutu layanan sebagai kontinuitas implementasi hasil penilaian akreditasi internasional

Sangat Besar Mayor Extrim

2

Terwujudnya layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)

Kendala Finasial & Non-finansial pemenuhan kebutuhan Sar-pras & SDM layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)


79



Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

3

Ketersediaan Pelayanan Penunjang searah dengan pengembangan pelayanan dan pembangunan gedung baru

Tidak tercukupinya daya listrik terkait pembangunan gedung baru


Pencemaran lingkungan karena pembangunan gedung baru tanpa diikuti IPAL


4 Terwujudnya Pro-di Pendidikan Dokter Layanan Primer



5 Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien

Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum menjadi budaya kerja


6 Terwujudnya sistem rujukan

yang efektif Sistem rujukan yang belum efektif


7 Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring

Kendala regulasi,ekonomi, sosio-politik dalam mewujudkan Kerja sama dg RS Jejaring


8 Terwujudnya translational research

Kendala Finasial & Non-finansial mewujudkan translational research

Sedang Minor Moderat

Perspektif Keuangan


Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna






80

2 Tercapainya efisiensi usaha Rendahnya budaya efisiensi Sangat Besar Mayor Extrim

Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah




Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

1 Terwujudnya sistem manajemen berbasis reward & consequence

Belum ada kebijakan Reward & Consequence


Belum ada tindak lanjut hasil survey Kepuasan Pegawai


2 Tersedianya SDM yg

Kompeten Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal


Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Non-formal/ pelatihan SDM


3 Terwujudnya SIMRS

terintegrasi Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SIM RS


4 Terwujudnya fasilitas yang

memenuhi standar Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan Fasilitas


Kendala Finansial, Non-finansial & Rekanan dalam Pemeliharaan Fasilitas tepat waktu


81

5.3 RENCANA MITIGASI RISIKO

Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan tahap

sebelunya. Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah

sakit untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran

strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengedalikan risiko

yang kemungkinan terjadi di rumah sakit.

Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, dan rencana

mitigasinya, terutama untuk menangani risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi

terhadap pencapaian visi, misi dan sasaran strategis.

82

Penentuan Rencana Mitigasi Resiko


No Perspektif /

Sasaran Risiko

Kemungkinan

Risiko Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC

1 Terwujudnya

kepuasan

stakeholder

Buruknya penanganan komplain


- Membuat Kebijakan dan SPO Penanganan Komplain

- Kebijakan reward & consequence

Huk-Mas

Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan stakeholder

Sedang Mayor Extrim

Membentuk/mengoptimalkan Tim/Unit Survey Pangsa Pasar, Promosi dan Kepuasan Stakeholder

Dir YMum & Operasional


Besar Mayor Extrim

Optimalisasi Tim Mutu, Bidang Yan-Med, Bid. Keperawatan dan Huk-Mas

Dir Med-Wat

2 Terwujudnya

pelayanan,

pendidikan,

dan

penelitian yg

prima

Survey Angka kepuasan peserta didik belum optimal


Memaksimalkan subyek survey termasuk Peserta Didik

Huk-Mas

Kredensial untuk menilai Tingkat kompetensi dan Profesionalisme Staf Pendidik belum optimal

Besar Mayor Extrim

Optimalisasi Tim Komite Kredensial

Dir Med-Wat

Rendahnya Fasilitas Finansial dan Non-finansial untuk melakukan Penelitian


Kebijakan reward & consequence bagi Peneliti

Dir SDM & Pendidikan

83


No Perspektif /

Sasaran Risiko

Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna Rencana Mitigasi

Risiko PIC

1


Rendahnya Mon-ev mutu layanan sebagai kontinuitas implementasi hasil penilaian akreditasi internasional


- Optimalisasi Unit Peningkatan Mutu

- Optimalisasi/Kontinuitas Tim Standar

Direktur Utama

2

Terwujudnya layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)

Kendala Finasial & Non-finansial pemenuhan kebutuhan Sar-pras & SDM layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)


- Lobi Direksi ke Kementerian untuk mendapatkan Anggaran

- Prioritas Anggaran PNBP untuk layanan unggulan

Direktur Utama

3

Ketersediaan Pelayanan Penunjang searah dengan pengembangan pelayanan dan pembangunan gedung baru

Tidak tercukupinya daya listrik terkait pembangunan gedung baru


- Penambahan Daya Listrik PLN

Dir. Um-Op

Pencemaran lingkungan karena pembangunan gedung baru tanpa diikuti IPAL


- Pembangunan IPAL Dir. Um-Op

4

Terwujudnya Pro-di Pendidikan Dokter Layanan Primer


Sedang Medium Tinggi - Lobi Direksi dan Dekanat ke masing-masing Kementerian

Direksi & Dekanat

5 Terwujudnya sistem peningkatan

Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum


- Optimalisasi Unit Peningkatan Mutu

- Optimalisasi/Kontinui

Dir Med-Wat

84


No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko


Risiko PIC

mutu & Keselamatan Pasien

menjadi budaya kerja

tas Tim Standar IPSG

6 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

Sistem rujukan yang belum efektif


Kolaborasi & Optimalisasi PERSI

Direktur Utama

7

Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring

Kendala regulasi,ekonomi, sosio-politik dalam mewujudkan Kerjasama dg RS Jejaring


Kolaborasi & Optimalisasi PERSI

Direktur Utama

8

Terwujudnya translational research

Kendala Finasial & Non-finansial mewujudkan translational research


Kebijakan reward & consequence bagi Peneliti

Direktur Utama

Perspektif Keuangan

No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko


Risiko PIC




Lobi Direksi ke kementerian terkait

Dir Jeuangan



Optimalisasi RS Jejaring

Direktur Utama & Dir Mwd-Wat

2

Tercapainya efisiensi usaha

Rendahnya budaya efisiensi


Perencanaan service exelent, Penetapan komitmen melalui fakta integritas

Dirrektur Utama

85

Perspektif Keuangan

No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko


Risiko PIC

Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah


Pelatihan Penghitungan Unit Cost



No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

Rencana Mitigasi Risiko

PIC

1 Terwujudnya sistem manajemen berbasis reward & consequence

Belum ada kebijakan Reward & Consequence


Membuat Kebijakan Reward & Consequence

Direktur Utama

Belum ada tindak lanjut hasil survey Kepuasan Pegawai


- Membuat Kebijakan & SPO tindak lanjut hasil Survey

- Membuat Kebijakan Reward & Consequence

Direktur Utama

2 Tersedianya SDM yg Kompeten

Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal


- Membuat Kebijakan Reward & Consequenc

- Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pendidikan Formal/Non-formal


Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Non-formal/ pelatihan


- Membuat Kebijakan Reward & Consequenc

- Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk


86


No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

Rencana Mitigasi Risiko

PIC

SDM Pendidikan Formal/Non-formal

3 Terwujudnya SIMRS terintegrasi

Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SIM RS


Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pengembangan SIM RS

Direktur Keuangan

4 Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar

Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan Fasilitas


Lobi ke Kementerian Kesehatan Gr mendapat alokasi anggaran yang lebih

Direktur Utama

Kendala Finansial, Non-finansial & Rekanan dalam Pemeliharaan Fasilitas tepat waktu


Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pemeliharaan Fasilitas

Direktur Keuangan

87

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

6.1. ESTIMASI PENDAPATAN:

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Pemerintah 167,536,571,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000

- Gaji dan Tunjangan PNS 101,636,571,000 150,749,436,000 158,286,908,000 166,201,254,000 174,511,317,000 183,236,883,000

- Operasional Perkantoran 12,900,000,000 21,756,540,000 22,844,367,000 23,986,586,000 25,185,916,000 26,445,212,000

- Operasional Tupoksi 3,000,000,000 21,756,540,000 22,844,367,000 23,986,586,000 25,185,916,000 26,445,212,000

- Modal Gedung 42,928,000,000 49,529,800,000 80,000,000,000 30,000,000,000 60,000,000,000 80,000,000,000

- Modal Peralatan 7,072,000,000 99,500,000,000 84,500,000,000 50,000,000,000 50,000,000,000

2 Dana Masyarakat

- Hibah Langsung

3 Kontribusi Unit Kerja 409,917,201,000 450,908,923,000 495,999,817,000 545,599,802,000 600,159,785,000 660,175,763,500

- Pendapatan Rawat Jalan 48,626,082,000 53,488,691,000 58,837,561,000 64,721,318,000 71,193,450,000 78,312,795,000

- Pendapatan Rawat Inap 221,452,826,000 243,598,109,000 267,957,920,000 294,753,712,000 324,229,084,000 356,651,992,400

- Pendapatan Rawat Darurat 25,036,200,000 27,539,820,000 30,293,802,000 33,323,183,000 36,655,502,000 40,321,052,200

- Pendapatan Penunjang 112,408,249,000 123,649,074,000 136,013,982,000 149,615,381,000 164,576,920,000 181,034,612,000

- Pendapatan Kegiatan Pendidikan 2,393,844,000 2,633,229,000 2,896,552,000 3,186,208,000 3,504,829,000 3,855,311,900

4 Pendapatan Lain-Lain 7,290,217,689 8,019,239,458 8,821,163,404 9,703,279,744 10,673,607,718 11,740,968,490

- Pendapatan Sewa 136,287,857 149,916,643 164,908,307 181,399,138 199,539,052 219,492,957

- Pendapatan Bunga Bank 4,902,967,936 5,393,264,729 5,932,591,202 6,525,850,322 7,178,435,355 7,896,278,890

- Pendapatan Kerjasama 2,250,961,896 2,476,058,086 2,723,663,894 2,996,030,284 3,295,633,312 3,625,196,643

Pendapatan RM 167,536,571,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000

Pendapatan BLU 417,207,418,689 458,928,162,458 504,820,980,404 555,303,081,744 610,833,392,718 671,916,731,990

TOTAL 584,743,989,689 702,720,478,458 888,296,622,404 883,977,507,744 945,716,541,718 1,038,044,038,990

425,000,000,000 467,500,000,000 514,250,000,000 565,675,000,000 622,242,500,000 684,466,750,000

88

6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasional/Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 Tahun Periode RSB

No Jenis Kegiatan Baseline Estimasi Pendapatan

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Belanja Gaji dan Tunjangan

- Belanja Gaji dan Tunjangan PNS 101,636,571,000 150,749,436,000 158,286,908,000 166,201,254,000 174,511,317,000 183,236,883,000

- Belanja Remunerasi BLU 170,000,000,000 187,000,000,000 205,700,000,000 226,270,000,000 248,897,000,000 273,786,700,000

2 Belanja Barang Operasional

- Belanja Lembur 500,000,000 575,000,000 661,250,000 760,437,500 874,503,125 1,005,678,594

- Belanja Alat Tulis Kantor 3,190,498,000 3,669,073,000 4,219,434,000 4,852,350,000 5,580,203,000 6,417,234,000

- Belanja Barang Rumah Tangga 2,226,552,000 2,560,535,000 2,944,616,000 3,386,309,000 3,894,256,000 4,478,395,000

- Belanja Barang Cetakan 5,360,585,000 6,164,673,000 7,089,374,000 8,152,781,000 9,375,699,000 10,782,054,000

- Belanja Barang K-3 400,000,000 460,000,000 529,000,000 608,350,000 699,603,000 804,544,000

- Belanja Gas Medis 3,012,197,000 3,464,027,000 3,983,632,000 4,581,177,000 5,268,354,000 6,058,608,000

- Belanja Gas Dapur 260,754,000 299,868,000 344,849,000 396,577,000 456,064,000 524,474,000

- Belanja Obat dan AMHP/BMHP 172,746,440,000 198,658,406,000 228,457,167,000 262,725,743,000 302,134,605,000 347,454,796,000

- Belanja Bahan Makanan 9,940,294,000 11,431,339,000 13,146,040,000 15,117,946,000 17,385,638,000 19,993,484,000

- Belanja Linen 1,130,200,000 1,299,730,000 1,494,690,000 1,718,894,000 1,976,729,000 2,273,239,000

- Belanja Pakaian Dinas 1,404,970,000 1,615,716,000 1,858,074,000 2,136,786,000 2,457,304,000 2,825,900,000

3 Belanja Pemeliharaan

- Belanja Pemeliharaan Kebersihan Lingkungan

6,000,000,000 6,900,000,000 7,935,000,000 9,125,250,000 10,494,038,000 12,068,144,000

- Belanja Pemeliharaan Peralatan Medis

10,940,470,000 12,581,541,000 14,468,773,000 16,639,089,000 19,134,953,000 22,005,196,000

- Belanja Pemeliharaan Peralatan Non Medis

3,000,000,000 3,450,000,000 3,967,500,000 4,562,625,000 5,247,019,000 6,034,072,000

- Belanja Pemeliharaan Gedung dan Halaman

6,709,760,000 7,716,224,000 8,873,658,000 10,204,707,000 11,735,414,000 13,495,727,000

- Belanja Pemeliharaan Kendaraan 571,650,000 657,398,000 756,008,000 869,410,000 999,822,000 1,149,796,000

- Belanja Suku Cadang Pemeliharaan

1,000,000,000 1,150,000,000 1,322,500,000 1,520,875,000 1,749,007,000 2,011,359,000

89

4 Belanja Jasa

- Belanja Langganan Daya dan Jasa 13,896,000,000 15,980,400,000 18,377,460,000 21,134,079,000 24,304,191,000 27,949,820,000

5 Belanja Perjalanan Dinas

- Belanja Perjalana Dinas 1,100,000,000 1,265,000,000 1,454,750,000 1,672,963,000 1,923,908,000 2,212,495,000

6 Belanja Mutu dan Pengembangan 16,688,297,000 18,357,127,000 20,192,840,000 22,212,124,000 24,433,336,000 26,876,670,000

TOTAL 531,715,238,000 636,005,493,000 706,063,523,000 784,849,726,500 873,532,963,125 973,445,268,594

6.2.2. Estimasi Anggaran Program Pengembangan:

No Nama Program Strategis Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran

2014 2015 2016 2017 2018 2019

A Pencapaian IKU

- Belanja Modal Peralatan Medis 15,035,200,000 25,000,000,000 92,500,000,000 80,000,000,000 50,000,000,000 50,000,000,000

- Belanja Modal Peralatan Non Medis

11,982,999,000 11,500,000,000 65,000,000,000 43,000,000,000 15,000,000,000 20,000,000,000

- Belanja Modal Perangkat Pengolah Data

3,406,150,000 3,500,000,000 3,750,000,000 2,000,000,000 2,000,000,000 3,000,000,000

- Belanja Modal Gedung 49,690,000,000 53,339,800,000 80,000,000,000 33,000,000,000 63,000,000,000 85,000,000,000

B Mitigasi Resiko

TOTAL 80,114,349,000 93,339,800,000 241,250,000,000 158,000,000,000 130,000,000,000 158,000,000,000

90

6.3. RENCANA PENDANAAN

No Uraian 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Target Penerimaan

579,319,578,689 702,720,478,458 888,296,622,404 883,977,507,744 945,716,541,718 1,038,044,038,990

Penerimaan RM 162,112,160,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000

Penerimaan BLU 417,207,418,689 458,928,162,458 504,820,980,404 555,303,081,744 610,833,392,718 671,916,731,990

2 Target

Pengeluaran 531,715,238,000 636,005,493,000 706,063,523,000 784,849,726,500 873,532,963,125 973,445,268,594

Pengeluaran RM 162,112,160,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000

Pengeluaran BLU 369,603,078,000 392,213,177,000 322,587,881,000 456,175,300,500 538,649,814,125 607,317,961,594

91

BAB VII

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Agar RSB RSUP Dr. Sardjito dapat diimplementasikan maka ada lima

mekanisme yang perlu diterapkan, yaitu :

o Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya

Kesehatan;

o Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertical;

o Mekanisme Monitoring;

o Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue);

o Mekanisme Reward & Consequences.

1. Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan:

RSBRSUP Dr. Sardjito yang disusun sudah harus ditandatangani oleh

Direktur Utama untuk disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan

untuk direview dan jika disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak

kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada Keputusan

Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau

sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan

pimpinan UPT vertikal. Dokumen Penetapan Kinerja berisi sasaran

strategis dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada

RSB RSUP Dr. Sardjito untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan

Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan

Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK

HK.02.04/I/568/12.

Penetapan Kinerja sangat diperlukan , karena dipakai oleh Pimpinan RS

untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan

pelaksanaan sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito yang bersifat baru dan

membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya. Dengan demikian,

Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal

antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan UPT-

RSUP Dr. Sardjito yang ada di bawah kendalinya

92

2. Mekanisme Kontrak Kinerja di internal RSUP Dr. Sardjito

Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya

Kesehatan, maka Direksi juga melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan

Satuan Kerja lapisan di bawahnya, baik Satuan Kerja Medis maupun

Administratif (SPI, Komite, KSM, Bidang/Bagian, Instalasi dan Unit).

Kontrak kinerja berisi :

a. Apa saja sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito dan target IKU (Indikator

Kinerja Utama) RSUP Dr. Sardjito yang perlu dilakukan oleh suatu

Satuan Kerja tersebut.

b. Sasaran strategis serta target IKU suatu Satuan Kerja yang diusulkan

ke pihak manajemen untuk suatu tahun penilaian kinerja.

c. Kontrak kinerja antara manajemen dan pimpinan suatu Stuan Kerja

disarankan/dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (sesudah

pelaksanaan kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan).

Dengan harapan isi RSB RSUP Dr. Sardjito dapat dilaksanakan pada

tingkatan organisasi yang lebih rendah (Satuan Kerja).

3. Mekanisme Monitoring:

Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian

target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis RSUP

Dr. Sardjito atau suatu Satuan Kerja yang sudah disepakati dalam kontrak

kinerja. Untuk itu proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan

berbagai target IKU RSB dan suatu Stuan Kerja di bawahnya dilakukan

melalui pusat data (data base) berbasis teknologi informasi agar membantu

manajemen puncak dan para pimpinan suatu Stuan Kerja dalam

mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian

RSB dan kontrak kinerja para pimpinan suatu Stuan Kerja. Nantinya data

base RSB UPT akan terhubung dengan data base Ditjen BUK Kemenkes.

4. Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue):

Mekanisme dialog kinerja ini merupakan sebuah pertemuan berkala (misal

tiap bulan atau dua bulan sekali) antara Direksi dan pimpinan Satuan kerja

93

untuk mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan

dialog kinerja membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam.

Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja:

a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak

kinerja suatu Satuan Kerja yang belum dicapai dan apa saja tindak

lanjut dari pertemuan dialog kinerja pada periode sebelumnya yang

belum bisa dilakukan.

b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja

Satuan Kerja belum tercapai.

c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam

kontrak kinerja Satuan Kerja dapat dicapai di kemudian hari dan

berbagai risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU dapat dihindari

atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut diwujudkan dalam suatu

dokumentasi komitmen antara Direksi dan pimpinan Satuan Kerja agar

ditindaklanjuti oleh Direksi dan pimpinan Satuan Kerja dalam

operasional keseharian pelayanan RSUP Dr. Sardjito.

5. Mekanisme Reward & Consequences :

Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan (bisa berbentuk

finansial atau non-finansial) atas kontribusi suatu Stuan Kerja yang telah

melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian

berbagai target IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi

mendukung pelaksanaan RSB.

Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di

atas, maka budaya kinerja RSUP Dr. Sardjito akan tumbuh dan melembaga

dalam operasi keseharian RS. Implikasinya, RSB RSUP Dr. sardjito dapat

dilaksanakan, sedemikian sehingga visi dan Misi RSUP Dr. Sardjito dapat dicapai

94

BAB VIII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr Sardjito Yogyakarta ini

diharapkan dapat digunakan sebagai acuan dalam perencanaan,

pelaksanaan, dan penilaian kinerja RSUP Dr Sardjito Yogyakarta dalam

kurun waktu lima tahun (2015 – 2019) sehingga hasil pencapaiannya dapat

diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan kinerja

tahunan RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.

Semoga kinerja RSUP Dr Sardjito Yogyakarta sampai dengan tahun 2019

dapat lebih terarah dan terukur. Dalam kaitannya dengan pengukuran

kinerja dan sebagai masukan bagi perencanaan selanjutnya, RSB RSUP

Dr Sardjito Yogyakarta 2015-2019 ini dievaluasi pada pertengahan tahun

2017 dan akhir periode 5 tahun (tahun 2019) sesuai ketentuan yang

berlaku.

Penyusunan RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta 2015 – 2019 melibatkan

stakeholder terkait. Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan

RSB ini diucapkan terima kasih. RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta tahun

2015 – 2019 ini dapat dilaksanakan dan mencapai tujuannya, bila dilakukan

dengan dedikasi yang tinggi dan kerja keras dari segenap sivitas hospitalia

RSUP Dr Sardjito Yogyakarta dan Instansi-instansi lain terkait, seperti FK

UGM dan RS Jejaring.

rsup dr. sardjito yogyakarta - e-renggar.kemkes.go.id · 3. menyusun dan menetapkan...

Documents