romawi manajemen dan evaluasi - idr.uin-antasari.ac.id dan evaluasi kinerja.pdf · pembangunan...

i

Prof. Dr. H. M. Ma’ruf Abdullah, SH. MM.

Manajemen dan EvaluasiKinerja Karyawan

20142014201420142014

editor:Budi Rahmat Hakim

i i


Manajemen dan EvaluasiKinerja KaryawanProf. Dr. H. M. Ma’ruf Abdullah, SH. MM.

xvi + 228 Halaman, 15.5 x 23 cm

ISBN 10: 602-18652-3-5ISBN 13: 978-602-18652-3-1

EditorBudi Rahmat Hakim

Desain CoverIqbal Novian

Penata IsiCak Mad

Hak cipta dilindungi undang-undangDilarang memperbanyak buku ini sebagian atau seluruhnya

dalam bentuk apapun juga, baik secara mekanis maupunelektronis, termasuk fotokopi, rekaman dan lain-lain tanpa izin

dari penerbit

Penerbit:Aswaja Pressindo

Jl. Plosokuning V No. 73 Minomartani, Ngaglik,Sleman, Yogyakarta

Telp.: (0274) 4462377e-mail: [email protected]: www.aswajapressindo.co.id

Perpustakaan Nasional RI: Katalog Dalam Terbitan (KDT)

iii

Demokrasi Dan Pendidikan Sebuah Refleksi Awal

KATA PENGANTAR PENULIS

Alhamdulillahi rabbil alamin. Puji syukur penulis ucapkankehadirat Allah SWT yang telah memberikan petunjuk danbimbinganNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisanbuku ini yang penulis beri judul “Manajemen dan Evaluasi KinerjaKaryawan”.

Penulisan buku ini dilatarbelakangi oleh beberapapertimbangan berikut ini:

Pertama, kebutuhan akademik khususnya kebutuhan penulissebagai pengampu mata kuliah “Evaluasi Kinerja Karyawan” padaProgram Pascasarjana Magister Manajemen Sekolah Tinggi IlmuEkonomi Indonesia Kayu Tangi Banjarmasin yang diberikepercayaan dan tanggung jawab oleh Direktur PPs STIEI KayuTangi Banjarmasin tersebut untuk mempersiapkan danmelaksanakan pembelajaran dalam mata kuliah tersebut.

Kedua, memenuhi tuntutan moral sebagai seorang akademisiuntuk terus mengembangkan keilmuan yang menjadi spesialisasi/minat utama untuk berkarya dalam bentuk tulisan atau bukuseperti ini.

Ketiga, turut memberikan sumbangan pemikiran,pengembangan wawasan keilmuan dan bagaimana menerapkanpraktik keilmuan di bidang manajemen bagi para pemimpininstitusi pemerintah dan lembaga bisnis dalam membangun,membina, mempertahankan, dan meningkatkan kinerja karyawanyang menjadi tanggung jawabnya sebagai pemimpin.

iv


Keempat, turut serta mengisi khazanah keilmuan khususnyadi bidang manajemen yang sudah menjadi pilihan penulis untukterus ditekuni dan dikembangkan.

Dengan selesainya penulisan buku ini tidak lupa penulismengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada: Ketua STIEIKayu Tangi Banjarmasin, Direktur Pascasarjana MagisterManajemen STIEI Kayu Tangi Banjarmasin, rekan-rekan sejawatpara dosen Pascasarjana Magister Manajemen STIEI Kayu TangiBanjarmasin, dan Sdr Budi Rahmat Hakim, S.Ag. MHI., yangselalu siap dan setia menemani penulis mengedit dan memformatbuku-buku yang penulis susun.

Semoga semua motivasi, dorongan, dan semangat yangdiberikan oleh pihak-pihak yang berkontribusi dalam penulisanbuku ini oleh Allah SWT dicatat sebagai amal kebajikan dan akandiberi balasan yang berlipat ganda. Amin.

Banjarmasin, 23 April 2014

Penulis,

H. M. Ma’ruf Abdullah

v

PENGANTAR EDITOR

Salah satu alat ukur untuk menentukan apakah perusahaan/organisasi memiliki kinerja yang baik adalah tercapai atau tidaknyasasaran yang telah ditetapkan perusahaan/organisasi tersebut.Adapun pencapaian sasaran perusahaan/organisasi sangatdidukung oleh kinerja dari sumberdaya manusia yang ada. Jikakinerja sumberdaya manusianya baik maka diharapkan kinerjaperusahaan/organisasi pun akan baik pula. Namun demikianuntuk mendapatkan kinerja yang baik perlu memanajemenikinerja secara efektif.

Dalam konteks manajemen dan evaluasi kinerja ini, makaperumusan masalah dan penetapan keputusan manajemen yangakan diambil atau ditetapkan merupakan jawaban dari pertanyaan;Apa yang dipermasalahkan? Dimana kinerja yangdipermasalahkan itu? Kapan masalah kinerja ini kita benahi?Mengapa kita perlu membenahi? Siapa yang harusmelakukannya? Bagaimana melaksanakan dan mengelola kinerjaitu?

Kehadiran buku Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawankarya Prof. Dr. H.M. Ma’ruf Abdullah, SH. MM. ini menjelaskanpersoalan-persoalan tersebut secara kreatif dan imajinatif serta apikmampu mengkonstruksi pemikiran seputar manajemen kinerjatersebut. Menurut pandangan penulisnya, kinerja organisasi(perusahaan) harus ditunjukkan dengan program yang jelas,

vi


terjadwal pelaksanaannya, termonitor pelaksanaannya, terreviewdengan baik segala kelemahannya, sehingga bisamenyempurnakan dan memperbaiki program peningkatan kinerjatahun berikutnya, dan begitu seterusnya program kinerja tersebutterus bergulir secara siklus. Teori tersebut, sebagaimana dikatakanpenulis, sejalan dengan manajemen mutu ala Jepang dengansemboyan “kaizen” (semangat melakukan perbaikan terusmenerus).

Dalam paparan teorinya, penulis mengemukakan historisitasperkembangan manajemen, ulasan tentang komponen manajemen,pembangunan kinerja karyawan dan standar kinerja itu sendiri,hingga berbagai metode dan model pengukuran kinerja danprosedur pelaksanaan evaluasi kinerja sebuah organisasi(perusahaan).

Dengan demikian, buku ini memiliki kelebihan dan kekayaangagasan di seputar pembahasan manajemen kinerja. Buku inibukan hanya layak untuk dijadikan referensi bagi mahasiswa,namun juga bisa dijadikan bahan bacaan bagi semua kalangan;akademisi, birokrat, pengusaha, dan masyarakat pada umumnya.

Terimakasih tiada terhingga atas kepercayaan penulis kepadakami untuk membantu beliau dalam proses editing penyusunanbuku ini, yang tentu saja dalam proses tersebut secara tidaklangsung kami mendapatkan pelajaran dan wawasan yang sangatberharga.

Semoga kehadiran buku ini dapat menambah kekayaankhazanah kita di bidang manajemen, dan bagi penulisnya semogamenjadi bentuk amal jariyah yang senantiasa mendapat sapaanrahmat dari Allah SWT. Amin.

Banjarmasin, Juni 2014.

Budi Rahmat Hakim

vii

PENGANTAR DIREKTUR PROGRAMPASCASARJANA MAGISTER

MANAJEMEN STIE INDONESIABANJARMASIN

Buku ini sangat menunjang perkuliahan yang diberikan olehpenulis dengan topik yang sama.

Manajemen dan evaluasi kinerja karyawan merupakan halyang penting dalam mmanajemen Sumber Daya Manusiamerupakan bagian terpenting dalam manajemen suatu organisasi,seperti yang dikatakan Peter Drucer : “Keputusan terpenting dalamorganisasi adalah keputusan tentang orang”.

Penulis saya kenal memiliki pengetahuan dan pengalamanaktual dalam manajemen Sumber Daya Manusia, sehingga isibuku ini tidak diragukan lagi.

Kepada Prof. Dr. Ma’ruf Abdullah, SH, MM saya ucapkanselamat dan apresiasi saya atas karya tulis. Izinkan saya mengutipsebuah quatation dari Tiongkok kuno. “Ada 3 yang abadi di duniaini yaitu : pahlawan, Ksatria dan penulis buku”.

Teruslah berkarya menuju keabadian, sehingga rahmad bagiorang lain.

Dr. dr. A.J. Djohan, MM, FIAS

viii


ix

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR PENULIS ............................................... iii

PENGANTAR EDITOR .............................................................. v

SAMBUTAN DIREKTUR PROGRAM PASCASARJANAMAGISTER MANAJEMEN STIE INDONESIABANJARMASIN ......................................................................... vii

DAFTAR ISI ................................................................................. ixDAFTAR GAMBAR.................................................................. xiiiDAFTAR TABEL ........................................................................ xv

BAB ITERMINOLOGI PERISTILAHAN ........................................... 1

1. Manajemen ...................................................................... 12. Kinerja .............................................................................. 23. Evaluasi ........................................................................... 44. Karyawan ........................................................................ 6

BAB IIPERKEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA ....................... 9

1. Sejarah Singkat Manajemen Kinerja............................. 92. Model Manajemen Kinerja ........................................... 11

x


3. Manajemen Berdasarkan Sasaran ( MBO ) ............... 184. Evaluasi Kinerja (Performance Appraisal) .................... 205. Kontroversi Total Quality Management ....................... 226. Komentar terhadap Pendapat TQM............................ 267. Faktor-faktor yang Mempengaruhi ............................ 288. Metode Penilaian ........................................................... 30

BAB IIIPERENCANAAN, TUJUAN DAN SASARAN ..................... 37

1. Perencanaan .................................................................. 372. Tujuan ............................................................................ 433. Sasaran........................................................................... 45

BAB IVMEMBANGUN KINERJA KARYAWAN ............................... 49

1. Kompetensi .................................................................... 492. Pemberdayaan .............................................................. 623. Kompensasi ................................................................... 724. Pembinaan .................................................................. 107

BAB VSTANDAR KINERJA .............................................................. 113

1. Fungsi Standar ............................................................ 1152. Persyaratan Standar ................................................... 1153. Kriteria Standar ........................................................... 1164. Standar yang Efektif ................................................... 118

BAB VIINSTRUMEN EVALUAS KINERJA ..................................... 121

1. Data Tentang Penilaian............................................... 1212. Skala Penilaian ............................................................ 1223. Deskriptor Level Kinerja ............................................. 123

xi

Daftar Isi

4. Uji Coba Instrumen .................................................... 1265. Model Evaluasi Kinerja ............................................... 128

BAB VIIINDIKATOR KINERJA........................................................... 145

1. Pengertian Indikator Kinerja ...................................... 1452. Persyaratan Indikator Kinerja .................................... 1493. Dasar Indikator Kinerja .............................................. 1514. Ukuran Indikator Kinerja........................................... 1515. Tipe Ukuran Kinerja ................................................... 1536. Desain Sistem Pengukuran Kinerja ........................... 1597. Klasifikasi Ukuran Kinerja ......................................... 1618. Korelasi Ukuran Kinerja ............................................. 162

BAB VIIIMETODE PENGUKURAN KINERJA .................................. 165

1. Model Sistem Pengukuran Kinerja ............................ 1652. Analisis Kinerja ............................................................ 1793. Analisis Kinerja Berbasis Anggaran ........................... 1804. Audit Kinerja Sektor Publik ....................................... 186

BAB IXPROSEDUR PELAKSANAAN EVALUASI KINERJA ...... 199

1. Manajemen Kinerja..................................................... 1992. Perencanaan Kinerja ................................................... 2003. Pelaksanaan Kinerja.................................................... 2004. Penilaian Kinerja ......................................................... 2015. Wawancara Evaluasi Kinerja ..................................... 2026. Banding........................................................................ 2047. Sentra Asesmen ........................................................... 206

xii


BAB XMEMPERBAIKI KINERJA KARYAWAN ............................ 209

1. Melaksanakan Tindak Lanjut Audit .......................... 2092. Feedback ........................................................................ 2133. Pemberian Reward ...................................................... 2154. Perubahan Perilaku Dengan Model ABC................. 2175. Belajar dari Pengalaman ............................................ 2206. Knowledge Sharing ...................................................... 221

DAFTAR PUSTAKA ............................................................... 223

BIOGRAFI PENULIS .............................................................. 227

xiii

DAFTAR GAMBAR

1. Gambar 2.1 Siklus Manajemen Kinerja Deming ............... 142. Gambar 2.2 Siklus Manajemen Kinerja Model

Torrington dan Hall .............................................................. 163. Gambar 2.3 Model Manajemen Kinerja Castello ............... 174. Gambar 2.4 Sekwen Manajemen Kinerja

Amstrong dan Baron ............................................................ 185. Gambar 2.5 Proses Evaluasi Kinerja

Berdasarkan MBO................................................................ 206. Gambar 2.6 Metode Rating Scale........................................ 317. Gambar 2.7 Performance Checklist .................................... 328. Gambar 2.8 Penilaian dengan Peristiwa Kritis ................... 349. Gambar 2.9 Forced Distribution.......................................... 3510. Gambar 2.10 Metode Point Alocation ................................. 3611. Gambar 3.1 Proses Integrasi Tujuan dalam Level

Manajemen untuk Mencapai Sasaran ................................ 4712. Gambar 4.1 Fenomena Gunung Es

tentang Kompetensi .............................................................. 5213. Gambar 4.2 Model Empowerment ..................................... 6314. Gambar 4.3 Kelas-Kelas Bayaran Gaji Karyawan ............. 9915. Gambar 4.4 Siklus Berkelanjutan dalam

Manajemen Kinerja ............................................................ 10716. Gambar 4.5 Pembinaan Kinerja Karyawan ..................... 11017. Gambar 6.3 Instrumen Model Essay ................................ 12918. Gambar 6.4 Formulir Penilaian Kinerja Karyawan

Model Critical Incident ....................................................... 131

xiv


19. Gambar 6.5 Instrumen Evaluasi Kinerja Ranking KinerjaBerdasarkan Penilaian Kinerja (DP3 PNS) ...................... 134

20. Gambar 6.6 Instrumen Evaluasi KinerjaModel Checklist .................................................................. 134

21. Gambar 6.7 Instrumen Model Graphic Rating Scale ...... 13622. Gambar 6.8 Instrumen BAR .............................................. 13723. Gambar 6.9 Instrumen Model BES ................................... 13824. Gambar 6.10 Instrumen Behavior Observation Scale ..... 13925. Gambar 6.11 Instrumen Klasifikasi Pegawai

Model Forced Distribution ................................................ 14026. Gambar 6.12 Instrumen Self Appraisal ............................. 14227. Gambar 6.13 Model Penilaian Kinerja MBO ................... 14328. Gambar 7.1 Empat Tipe Ukuran Kinerja ......................... 15329. Gambar 8.1 Arsitektur Strategi Sumber

Daya Manusia .................................................................... 16930. Gambar 8.2 Konsep Human Resources Scorecard

Teori dan Praktik ................................................................ 17231. Gambar 8.3 Proces Pembuatan Human

Resources Scorecard ........................................................... 17332. Gambar 8.4 Pengukuran Value for Money ...................... 19433. Gambar 9.1 Proses Wawancara Kinerja ........................... 20534. Gambar 9.2 Proses Sentra Assesmen ................................ 20635. Gambar 10.1 Hubungan Feedback dengan Kinerja ....... 21336. Gambar 10.2 Teori Motivasi Hierarki

Kebutuhan-Abraham Maslow ........................................... 21637. Gambar 10.3 Model Motivasi Sederhana ......................... 217

xv

DAFTAR TABEL

1. Tabel 2.1 Penelitian yang MenunjukkanKegagalan Evaluasi .............................................................. 24

2. Tabel 4.1 Komitmen Eksternal dan Internal ....................... 673. Tabel 6.1 Deskriptor Level Kinerja dengan Angka

dan Kata Sifat ..................................................................... 1254. Tabel 6.2 Skala PLD Angka dan Kata Sifat ...................... 1255. Tabel 6.3 Skala PLD Angka dan Kata Sifat dalam

Sistem Evaluasi Kinerja PT. PLN (Persero) ...................... 1266. Tabel 6.4 Daftar Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil ........................................ 1327. Tabel 6.5 Ranking Pegawai Berdasarkan

Penilaian Kinerja (DP3 PNS) ............................................. 1338. Tabel 7.1 Critical Succes Factors (CSF) ............................. 1479. Tabel 7.2 Penentuan Indikator Kinerja

Organisasi Profit ................................................................. 14810. Tabel 7.3 Penentuan Key Performance

Indicator Organisasi Non Pemerintah ............................. 14911. Tabel 7.4 Perbedaan Antara Key Result Indicator (KRI)

dengan Key Performance Indicator (KPI) ....................... 15812. Tabel 7.5 Perbedaan antara Result Indicator dengan

Performance Indicator ........................................................ 15913. Tabel 7.6 Analysis Ukuran

Masa Lalu/Masa Kini/Masa Depan .................................. 15914. Tabel 8.1 Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard...... 16715. Tabel 8.2 Sistem Pengukuran Kinerja

Berbasis Anggaran.............................................................. 17416. Tabel 8.3 Perbedaan antara Audit Kinerja dengan

Audit Anggaran .................................................................. 187

xvi


1

BAB ITERMINOLOGI PERISTILAHAN

1. ManajemenBerbagai definisi diberikan oleh para ahli berkenaan dengan

pengertian manajemen sesuai dengan sudut pandang merekamasing-masing, diantaranya:

1.1 George R Terry, Manajemen adalah pencapaian tujuan yangditetapkan lebih dahulu dengan mempergunakan kegiatanorang lain.1

1.2 Mery Parker Follet, Manajemen adalah seni dalammenyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.2

1.3 Stoner, Manajemen adalah proses perencanaan,pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaansumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya agar mencapaitujuan organisasi yang sudah ditetapkan.3

1.4 Luther Gulick, Manajemen sebagai suatu bidang ilmupengetahuan (science) yang berusaha secara sistematis untukmemahami mengapa dan bagaimana manusia:bekerjasama untuk mencapai tujuan dan membuat sistemkerjasama ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan.4

1 M. Manulang, 1981, Manajemen Personalia, Ghalia Indonesia, Jakarta, h. 10.2 T. Hani Handoko, 2000, Manajemen, BPFE, Yogyakarta, h. 33 M. Ma’ruf Abdullah, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia, Antasari Press,

Banjarmasin, h. 1.4 T. Hani Handoko, Op Cit, h.11.


2

1.5 Wibowo5, Manajemen suatu proses menggunakansumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasimelalui fungsi: planning, organizing, decision making,leading, dan controlling.

1.6 Robbins dan Coulter, Manajemen sebagai suatu prosesuntuk membuat aktivitas terselesaikan secara efisien danefektif.6

Dari rumusan-rumusan tersebut kita dapat menyimpulkan,manajemen itu adalah keseluruhan aktivitas yang berkenaandengan melaksanakan pekerjaan organisasi melalui fungsi-fungsiperencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasanuntuk mencapai tujuan organisasi yang sudah ditetapkan denganbantuan sumberdaya organisasi (man, money, material, mechine,and method) secara efisien dan efektif.

Secara efisien dan efektif ini maksudnya dalam melaksanakanpekerjaan organisasi dengan menggunakan sumberdayaorganisasi itu harus dilakukan dengan cermat dan teliti agar tidakterjadi pemborosan. Setiap pemborosan yang terjadi dalampenggunaan sumberdaya organisasi sekecil apapun berarti suatukerugian.

Dan kalau sudah terjadi kerugian itu berarti tidak efektif,karena salah satu indikator efektif itu adalah tidak terjadipemborosan yang berdampak pada kerugian. Dan kerugianadalah sesuatu yang harus dihindari dalam aktivitas organisasi,lebih-lebih organisasi bisnis.

2. KinerjaPara ahli manajemen memberikan berbagai pengertian

tentang kinerja ini sesuai dengan sudut pandang mereka masing-masing, dan bahkan juga berdasarkan pengalaman kerja yanglangsung mereka alami dan rasakan. Diantara beberapa pengertiankinerja tersebut adalah :

5 Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta, h. 1.6 Ibid, h. 2.

3

Terminologi Peristilahan

2.1.Wibowo7 menyebutkan kinerja itu berasal dari kataperformance yang berarti hasil pekerjaan atau prestasi kerja.Namun perlu pula dipahami bahwa kinerja itu bukansekedar hasil pekerjaan atau prestasi kerja, tetapi jugamencakup bagaimana proses pekerjaan itu berlangsung.

2.2.Wirawan8 kinerja merupakan singkatan dari kinetika energikerja yang padanannya dalam bahasa Inggeris adalahperformance. Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan olehfungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atausuatu profesi dalam waktu tertentu.

2.3. Moeheriono9 kinerja atau performance merupakangambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatuprogram kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkansasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkanmelalui perencanaan strategis suatu organisasi.

2.4.Amstrong dan Baron10 kinerja merupakan hasil pekerjaanyang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategiorganisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusiekonomi.

2.5. Abdullah11 dilihat dari asal katanya, kinerja itu adalahterjemahan dari performance yang berarti hasil kerja atauprestasi kerja. Dan dalam pengertian yang simpel kinerjaadalah hasil dari pekerjaan organisasi, yang dikerjakan olehkaryawan dengan sebaik-baiknya sesuai dengan petunjuk(manual), arahan yng diberikan oleh pimpinan (manajer),kompetensi dan kemampuan karyawan mengembangkannalarnya dalam bekerja.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja adalahprestasi kerja yang merupakan hasil dari implementasi rencana

7 Ibid, h. 78 Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Salemba Empat Jakarta, h.

5.9 Moeheriono, 2012, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Grafindo Persada

Jakarta, h. 95.1 0 Amstrong and Baron, 1998, Perfect Management, Institut of Personal and Devel-

opment, London, h. 15.1 1 M. Maruf Abdullah, 2013, Manajemen Bisnis Syariah, ASWAJA, Yogyakarta, h.331.


4

kerja yang dibuat oleh suatu institusi yang dilaksanakan olehpimpinan dan karyawan (SDM) yang bekerja di institusi itu baikpemerintah maupun perusahaan (bisnis) untuk mencapai tujuanorganisasi.

3. EvaluasiBerbicara tentang evaluasi ada tiga kata yang mempunyai

kemiripan makna yang ada kalanya dipakai terpisah dan adakalanya dipakai dalam satu rangkaian. Tiga kata yang dimaksudadalah :

a) Evaluasi, adalah penilaian terhadap sesuatu. Jadi untukmudahnya kata evaluasi itu harus dilengkapi dulu denganobyek yang dinilai. Misalnya evaluasi belajar, di sekolahdasar, sekolah menengah, dan sebagainya. Selain kataevaluasi memang ada kata lain yang maknanya miripdengan evaluasi, seperti misalnya asesmen (assessment) danpengukuran (measurement)

b) Asesmen (assessment) adalah aktivitas menentukankedudukan suatu objek pada sejumlah variable yangmenjadi fokus misalnya mengetes para siswa danmelaporkan hasilnya. Istilah asesmen juga dipergunakanuntuk menjaring informasi mengenai kebutuhan tertentu(need asessment).12

c) Pengukuran (measurement) merupakan aktivitaspenempatan nilai numerikal atau angka terhadap suatuobjek dengan menggunakan suatu instrument sepertimistar, timbangan, stopwatches, dan sebagainya.Pengukuran jarang dilakukan sendiri, tetapi seringdilakukan dalam kaitan dengan evaluasi, asesmen atauriset.13

Kemudian pengertian evaluasi yang dimaksudkan dalam bukuini lengkapnya adalah evaluasi kinerja. Dalam konteks ini paraahli manajemen juga banyak yang mengemukakan rumusannya, diantaranya :1 2 Wirawan, Op Cit, h. 151 3 Ibid, h. 15

5

3.1 Wibowo14, Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikanpenilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yangdiperoleh organisasi, tim atau individu.

3.2 Surya Dharma15, Evaluasi kinerja merupakan sistem formalyang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pegawaisecara periodik yang ditentukan oleh organisasi.

3.3 Wirawan16, Evaluasi kinerja sebagai proses penilaian olehpenilai (pejabat) yang melakukan penilaian (appraisal)mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai(pegawai) yang dinilai (appraise) yang didokumentasikansecara formal untuk menilai kinerja ternilai denganmembandingkannya dengan standar kinerjanya secarapriodik untuk membantu pengambilan keputusanmanajemen SDM.

3.4 Dick Grote (2002), Performance appraisal is a formalmanagement sistem that provides for the evaluation of thequality of an individual’s performance in organization.Performance appraisal adalah sistem manajemen formalyang disediakan untuk evaluasi kualitas kinerja individupada sebuah organisasi.17

3.5 R. Wayne Mondy et al (2002), Performance appraisal (PA) isa sistem of revieu and evaluation of an individual’s or team’sjob performance. Performance appraisal adalah prosesevaluasi atau memutuskan bagaimana seseorangdifungsikan18

Dari pendapat para ahli manajemen tersebut kita dapatmenyimpulkan bahwa evaluasi kinerja (performance appraisal),adalah suatu sistem evaluasi formal dari suatu organisasi yangdigunakan untuk menilai kinerja individu (karyawan) dalam suatuperiode tertentu yang sudah ditetapkan, (umumnya setahun sekali)dengan cara membandingkannya dengan standar kinerja yang

1 4 Wibowo, Op Cit, h. 151.1 5 Surya Dharma, 2010, Manajemen Kinerja,Pustaka Pelajar, Yogyakarta, h.14 .1 6 Wirawan, Op Cit, h. 11.1 7 Dick Grote dalam Ibid, h. 12.1 8 R. Wayne Mondy et al. dalam Loc Cit.



6

sudah disepakati dan ditentukan lebih dahulu. Aktivitas evaluasikinerja karyawan ini merupakan program rutin bagi suatuorganisasi baik instansi pemerintah maupun bisnis dalam rangkapembinaan pegawai (karyawan). Hasil dari evaluasi kinerja inidigunakan untuk menentukan dan mengambil langkah-langkahyang dianggap perlu dalam pembinaan karier pegawai (karyawan)yang bersangkutan.

4. KaryawanKaryawan itu adalah sumberdaya manusia atau penduduk

yang bekerja di suatu institusi baik pemerintah maupun maupunswasta (bisnis). Ada beberapa rumusan mengenai siapa karyawanitu sebenarnya. Diantara rumusan itu, antara lain :

4.1. Ndraha (1999), sumberdaya manusia (human resaouces)adalah penduduk yang siap, mau dan mampu memberikansumbangan terhadap pencapaian tujuan organisasi atau thepeople who are ready, willing, and able to contribute toorganizational goal.19

4.2. Hadari Nawawi20, sumberdaya manusia adalah potensiyang menjadi motor penggerak organisasi/perusahaan.

4.3. Wirawan21, sumberdaya manusia merupakan sumberdayayang digunakan untuk menggerakkan dan mensinergikansumberdaya lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.Tanpa SDM sumberdaya lainnya menganggur (idle) dankurang bermanfaat dalam mencapai tujuan organisasi.

Dari beberapa rumusan tersebut kita dapat menyimpulkanbahwa karyawan atau SDM itu mempunyai potensi yang luar biasayang menggalahkan sumberdaya organisasi lainnya, karena iamempunyai:

a) Kemampuan fisik, yang dapat digunakannya untukmenggerakan, mengerjakan, atau menyelesaikan sesuatu

1 9 Ndaraha dalam M. Ma’ruf Abdullah, Manajemen Sumber Daya Manusia, Op Cit, h.2

2 0 Hadari Nawawi, 2003, Perencanaan SDM, Gajah Mada University Press,Yogyakarta, h. 37.

2 1 Wirawan, Op Cit, h. 1.

7

pekerjaan yang tidak dapat dilakukan oleh sumberdayaatau faktor produksi lainnya.

b) Kemampuan psikis, yang dapat membangkitkan spirit,motivasi, semangat dan etos kerja, kreativitas, inovasi danprofesionalisme dalam bekerja.

c) Kemampuan karakteristik, yang dapat membangkitkankecerdasan (intelektual, emosional, spiritual, dan sosial) yangmembawanya untuk berkembang menjadi lebih mampudalam menghadapi segala macam tantangan.

d) Kemampuan pengetahuan dan keterampilan, yangmengantarkannya untuk memiliki kompetensi yangdiperlukannya dalam melaksanakan pekerjaannya.

e) Pengalaman hidupnya, yang dapat menyempurnakanpertimbangan dalam menyelesaikan persoalan yangmenyangkut pekerjaannya.

Dengan bahasa yang lebih ringkas karyawan atausumberdaya manusia (SDM) itu, di satu sisi berfungsi sebagaisumberdaya organisasi disamping sumberdaya-sumberdayaorganisasi lainnya [uang (money), mesin (mechine), bahan baku(material), dan metode (method)] dengan kemampuannya yangleading (berada dimuka) untuk berperan melaksanakan fungsimanajerial (menggerakan) sumberdaya-sumberdaya organisasilainnya (uang, mesin, bahan baku, dan metode).

Dari keseluruhan pengertian empat kata kunci tersebut di atas(manajemen, evaluasi, kinerja, dan karyawan) yang menjadisubstansi pokok buku ini kita dapat menyimpulkan bahwa“manajemen dan evaluasi kinerja karyawan” adalah aktivitasmanajemen yang dilakukan untuk:

a) Membangun dan meningkatkan kinerja karyawan melaluipengembangan kompetensi, pembinaan SDM, pemberiankompensasi, dan pemberdayaan karyawan.

b) Melakukan penilaian kinerja karyawan dalam kurun waktumasa kerja tertentu (umumnya 1 tahun) dengan melakukanevaluasi dan pengukuran terhadap hasil-hasil pekerjaankaryawan dan membandingkannya dengan standar kinerjakaryawan yang sudah disusun dan disepakati lebih dahulu,



8

oleh pimpinan organisasi (melalui manajer) yangmemimpin, membina, dan memonitor pelaksanaanpekerjaan di organisasi (perusahaan) itu dan karyawan yangmelaksanakan pekerjaan organisasi.

c) Menindaklanjuti hasil evaluasi dan pengukuran kinerjakaryawan dengan melakukan langkah-langkah yangsistematis sesuai dengan prosedur teknis pembinaan danpengembangan karier karyawan yang sudah standar danberlaku dalam sistem manajemen kepegawaian (personalia)di organisasi tersebut, sehingga hasil penilaian danpengukuran kinerja itu dapat memperbaiki danmeningkatkan kinerja karyawan, kinerja unit kerja dimanakaryawan ditempatkan, dan kinerja organisasi (perusahaan)secara keseluruhan.

9

BAB IIPERKEMBANGAN MANAJEMEN

KINERJA

1. Sejarah Singkat Manajemen KinerjaManajemen kinerja (khususnya evaluasi kinerja) dimulai di

Cina tahun 2000 Sebelum Masehi.1 Hal itu dilakukan dalam rangkamerekrut karyawan (pegawai) administrasi kerajaan yang akanmelaksanakan tugasnya sebagai abdi negara yang memenuhipengetahuan, keterampilan, dan sifat personalitas tertentu. Paracalon pegawai kerajaan harus lebih dahulu dievaluasi melalui ujianpelayanan publik yang meliputi kemampuan berhitung, menulis,serta membaca huruf Cina dan kesenian.

Pada tahun 1887 di Amerika Serikat telah dilakukan evaluasikinerja secara formal oleh Federal Civil Services Commission dalambentuk merit rating system, untuk menilai mutu pegawai lembagapemerintah federal. Pada tahun 1914 Fredreck Winslow Taylor,pencetus scientific management memperkenalkan evaluasi kinerja,yang waktu itu belum begitu berkembang, karena hanya beberapaperusahaan besar dan organisasi tentara yang melaksanakan. Danevaluasi kinerja pada waktu itu hanya fokus pada sifat pribadi danpersonalitas karyawan, dan kurang memperhatikan prestasi kerjakaryawan dalam mencapai tujuan atau perilaku kerja karyawan.

Pada abad ke 19 di Inggris sudah dibentuk Royal Commissionyang bertugas mengevaluasi layanan publik. Akan tetapi evaluasi

1 Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Salemba Empat Jakarta, h.22.


10

hanya merupakan aktivitas administrasi, belum merupakan cabangilmu pengetahuan yang mandiri.2 Pada tahun 1957 Douglas McGregor pencetus Teory X dan Teory Y, menerapkan teori PeterDrucker mengenai Management By Objective (MBO) dalamevaluasi kinerja yang kemudian merubah konsepsi evaluasi kinerja.3Perusahaan General Electrik merupakan perusahaan pertama yangmenerapkan konsep evaluasi kinerja Mc Gregor. Perusahaan inikemudian mengadakan studi ilmiah mengenai evaluasi kinerja4,yang menghasilkan beberapa rumusan berikut ini:

(a) Kritik terhadap kinerja karyawan mempunyai pengaruhnegatif terhadap pencapaian tujuan prestasi kerja.

(b) Pujian mempunyai pengaruh kecil terhadap kinerjakaryawan.

(c) Kinerja karyawan meningkat jika ditentukan tujuankaryawan yang spesifik.

(d) Upaya mempertahankan diri sebagai hasil prosedur evaluasikinerja yang mengkritik karyawan menurunkankinerjanya.

(e) Pelatihan (coaching) harus merupakan kegiatan sehari-hari,bukan aktivitas tahunan.

(f) Yang memperbaiki kinerja adalah penetapan tujuanbersama, bukan mengkritik karyawan.

(g) Wawancara evaluasi kinerja yang dirancang terutamauntuk memperbaiki kinerja harus tidak dalam waktu yangbersamaan dengan menilai gajinya atau promosi sebagaiimbalannya.

(h) Partisipasi karyawan dalam prosedur penetapan tujuanmembantu memproduksi hasil yang menguntungkan.

Evaluasi kinerja sebagai alat manajemen di Amerika serikatdengan cepat tersebar. Pada tahun 1950-an lebih dari 400pengusaha yang disurvey menyatakan melaksanakan evaluasikinerja. 75% - 90% perusahaan menggunakan evaluasi kinerja for-

2 Ibid, h. 4.3 Ibid, h.22.4 Dick Grote (2002) dalam Wirawan, Ibid, h.22

11

mal pada tahun 2000-an untuk menilai para karyawan danmanajernya.

Di Indonesia evaluasi kinerja sudah dilakukan sejak zamanpenjajahan Belanda. Pegawai negeri pada zaman penjajahanBelanda dievaluasi untuk menentukan kesetiaan dankedisiplinannya. Begitu juga pada perusahaan-perusahaan Belandapada masa penjajahan, evaluasi kinerja dilakukan sebagai bagiandari supervisi kerja.

Pada masa awal kemerdekaan 1945-1950 pemerintah belummelakukan evaluasi kinerja, karena disibukan oleh upayamempertahankan kemerdekaan, dan yang baru ada waktu ituadalah Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1952 tentang DaftarPernyataan Kecakapan Pegawai Negeri.

Kemudian pada masa pemerintahan Orde Baru pemerintahmengeluarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor10 Tahun l979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PegawaiNegeri Sipil yang yang mengatur tentang sistem evaluasi kinerjapegawai yang disebut dengan istilah Daftar Penilaian PekerjaanPegawai (DP3).

2. Model Manajemen KinerjaPertanyaan pertama yang akan timbul dalam benak kita

adalah bagaimana cara kerja manajemen kinerja itu. Jawabannyaakan kita temukan dalam model-model yang diperkenalkan dandikembangkan oleh para pakar manajemen. Wibowo5 menyebutbeberapa pakar manajemen yang memperkenalkan danmengembangkan model manajemen kinerja ini antara lain:

2.1. Model DemingModel Deming ini diambil dari nama Dr. William Edward

Deming seorang pakar manajemen kinerja yangmemperkenalkan teori manajemen “Total Quality Management”(TQM) yang didalam teori itu ada model manajemen kinerjayang kemudian disebut “model Deming”. Pada mulanya ketika

5 Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta, h. 21-25.

Perkembangan Manajemen Kinerja


12

TQM ini diperkenalkan oleh Deming pada tahun 1920-an, paraindustriawan dan para manajer di Amerika Serikat kurangmemperhatikan. Para industriawan dan para manajer merekalebih senang menerapkan manajemen tradisional yang bersifatotokratis, dimana pengambilan keputusan diambil oleh topeksekutif, sedangkan karyawan sekedar melaksanakankeputusan tersebut. Kualitas produksi ditentukan oleh standarproduksi perusahaan.6

Para industriawan dan para manajer di Amerika Serikatbaru sadar dan menaruh perhatian terhadap teori yangdiperkenalkan dan dikembangkan oleh Deming, setelah Demingberhasil mengajarkannya kepada para insinyur industri- industriJepang. Dalam waktu yang relatif singkat hanya kurang lebihsepuluh tahun setelah kehancuran dua kota industri JepangHiroshima dan Nagasaki akibat dibom oleh sekutu dalamperang dunia II, industri Jepang berhasil bangkit kembali.

Berkat kemajuan industrinya pada pertengahan tahun1950-an Jepang sudah bisa membayar utang rampasanperangnya kepada negara-negara yang sempat dijajahnya padaperang dunia II termasuki Indonesia. Kunci sukses manajemenindustri Jepang terletak pada tiga hal berikut:(a) Para industriawan dan para manajer Jepang berhasil

menerapkan TQM yang didalamnya mengandung teorimanajemen kinerja yang diperkenalkan oleh Demingdengan konsep Plan, Do, Monitor, and Review (PDMR).Kemudian sebagian dari pakar manajemen ada pula yangmenyebutnya dengan Plan, Do, Check, and Action (PDCA)

(b) Semangat kerja yang luar biasa dan motivasi yang tinggidari bangsa Jepang untuk bangkit kembali setelahkekalahannya dalam perang dunia II membuat bangsaJepang bertekad dengan sungguh-sungguh menerapkanteori Total Quality Management (TQM) danmengadopsinya menjadi manajemen mutu ala Jepangyang mereka beri nama “KAIZEN” (tidak ada hari tanpaperbaikan).

6 Wirawan, Op Cit, h. 34.

13

(c) Para pemimpin Jepang baik pemimpin pemerintahanmaupun pemimpin bisnis sangat menghargai hasil-hasilpenelitian yang berdasarkan ilmu pengetahuan. Jepangadalah negara yang unggul dalam produksi otomotif daninformation technology (IT). Salah satu faktor yangmendorong kemajuan Jepang dalam industri otomotif danteknologi informasi adalah karena Jepang sangatmenghargai dan mau menerapkan hasil-hasil penelitianberkenaan dengan produk yang dihasilkannya.

Contoh misalnya mobil buatan Jepang dari setiap merekpabrik, paling lama dalam waktu 6 bulan sudah keluar produkterbaru dengan tampilan yang lebih baik dan lebih menarik.Pertanyaannya kenapa bisa demikian? Jawabannya, ternyatabersamaan dengan menurunkan produk baru itu perusahaanjuga menurunkan tim litbang lengkap dengan kuesioner yangsudah dirancang sesuai keperluan industri dan bisnis merekauntuk menemui para perwakilan mereka, para dealer, agen,driver, pemakai dan calon pemakai di manca negara sebagairesponden. Sesuai dengan kuesioner yang sudah disiapkanmereka menanyakan kepada responden tentang produk merekaitu, antara lain:a) Dari komponen-komponen yang ada dalam produk kami

ini komponen apa saja yang perlu ditiadakan?b) Selain komponen-komponen yang ada ini apa lagi yang

perlu ditambahkan?c) Dari sisi tampilan apakah produk kami ini masih menarik

atau sudah kurang menarik dan bagaimana saran anda?d) dan seterusnya.

Kuesioner yang sudah dijawab oleh responen ini dibawapulang dan dianalisis. Hasilnya diterapkan dalam pembuatanproduk baru. Itulah rahasianya maka mobil-mobil buatan pabrikJepang setiap 6 bulan selalu keluar dengan produk baru dan lebihmenarik. Berbeda sekali dengan negera berkembang, Jepangmenghargai dan mau menerapkan hasil-hasil penelitian, tetapinegara berkembang lebih suka menyimpannya di dalam laci.



14

Bukti lebih jauh dari keunggulan Jepang dalam industriotomotif ini di tandai oleh indikator-indikator berikut:(i) Tidak ada satu negarapun yang tidak kemasukan barang

produk Jepang.(ii) Sudah banyak pabrik-pabrik mobil di Eropa dan di

Amerika Serikat yang terpaksa menjual izin (lisensi)produknya kepada pabrik-pabrik mobil yang ada diJepang, karena tidak mampu lagi bersaing dengan produkJepang, seperti misalnya: Ford dan Chevrolet dari AmerikaSerikat, Pegeot dari Perancis, Nissan dari Italia, VW dariJerman, dan lain-lain.

Untuk memahami lebih jauh tentang cara kerja manajemenkinerja model Deming ini dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar: 2.1.Siklus Manajemen Kinerja Deming

Sumber: Amstrong dan Baron, Performance Management, (1998: 57)dalam Wibowo (2007: 22).

Dari gambar 2.1 tersebut dapat diketahui, manajemenkinerja Model Deming dimulai dari menyusun rencana (Plan),melakukan tindakan pelaksanaan (Do), memonitor jalannyadan hasil pelaksnaan (Monitor), dan melakukan review ataupeninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan dan kemajuanpekerjaan yang telah dicapai (Review).

15

Hasil monitoring dan review bisa saja terjadi duakemungkinan:(i). Kemajuan telah dicapai sesuai dengan yang direncanakan.(ii). Terjadi deviasi antara rencana dengan kemajuan yang

dicapai.

Dalam hal kemungkinan yang kedua ini yang terjadi makaperlu ada langkah-langkah untuk memperbaiki kinerja agartujuan yang ditetapkan dapat dicapai pada waktunya.

Apabila hal tersebut tidak memungkinkan, maka perlu adalangkah-langlah penyesuaian terhadap rencana dan tujuan yangsudah ditetapkan. Demikan seterusnya model kinerja Demingini berjalan seperti siklus.

2.2.Model Torrington dan HallTorrington dan Hall menggambarkan proses manajemen

kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu apa yang menjadi“harapan” (hasil) yang diinginkan. Kemudian menentukan“dukungan” apa yang harus diberikan untuk mencapai tujuanitu. Setelah itu dilakukan peninjauan (“mereview”) kembali danpenilaian terhadap kinerja. Kemudian melakukan“pengelolaan” terhadap standar kinerja.

Bersamaan dengan proses pelaksanaan kinerja dilakukanpeninjauan kembali dan penilaian terhadap kinerja. Standarkinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.Bagaimana proses manajemen kinerja model Torrington dan Halldapat dilihat pada gambar berikut:



16

Gambar: 2.2.Siklus Manajemen Kinerja Model Torrington dan Hall

Sumber: Amstrong dan Baron, Performance Management, (1998: 57) dalamWibowo (2007: 23).

2.3.Model CostelloModel Costello juga dalam bentuk siklus. Diawali dengan

melakukan persiapan perencanaan (preplanning). Daripreplanning itu baru dibuat rencana kinerja danpemngembangannya. Selanjutnya untuk meningkatkan kinerjakaryawan (SDM) dilakukan coaching kepada karyawan (SDM).Setelah itu dilakukan pengukuran kemajuan kinerja karyawan.Selama proses berlangsung juga dilakukan peninjauan kembaliterhadap kemajuan pekerjaan, dan apabila diperlukan dapatdilakukan penyesuaian rencana.

Pelaksanaan coaching dan review dilakukan secara kerkala,dan pada akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan. Hasilpenilaian kinerja antara lain digunakan untuk umpan balik (feed-back) perbaikan kinerja, mempertimbangkan perbaikanpenggajian, dan sebagai dasar pembuatan keputusan-keputusanyang menyangkut pengembangan SDM.Model Costello ini dapat dilihat pada gambar berikut:

17

Gambar: 2.3.Model Manajemen Kinerja Costello

Sumber: Costello, Effective Performance Management (1994: 4)dalam Wibowo (2007: 24).

2.4. Model Amstrong dan Baron.Amstrong dan Baron mengemukakan siklus manajemen

kinerja sebagai sekuen atau urutan. Prosesnya merupakanrangkaian aktivitas yang dilakukan secara berurutan yangbermuara pada pencapaian hasil (kinerja) yang diharapkan.

Sekuen atau urutan aktivitas manajemen kinerja yangdimaksud Baron tersebut seperti nampak dalam gambar berikut:



18

Gambar: 2.4.Sekuen Manajemen Kinerja Amstrong and Baron

Sumber: Amstrong and Baron, Performance Management (1998: 56) dalamWibowo (2007: 25).

3. Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO)Manajemen berdasarkan saran atau disebut juga management

by objective (MBO) telah dipakai berabad-abad dalam dalamlingkungan bisnis dan pemerintahan.7 Tetapi secara teoritis barudikembangkan oleh Peter F Drucker pada tahun 1954 dalambukunya yang berjudul The Practice of management. Pada waktuyang bersamaan General Electric Company menggunakan teknikManagement By Objective (MBO) dalam sistem manajemennya.

Pemakaian konsep MBO dalam evaluasi kinerja dikemukakanpertama kali oleh Douglas Mc.Gregor pada tahun 1957.8 Mc.Gregormengkritik evaluasi kinerja tradisional yang pada masa itu berfokus7 Ibid, h. 938 Weichrich & Koonz (1993) dalam Wirawan, Ibid.

19

pada kepribadian dan dan sifat-sifat pribadi karyawan. Iamenyarankan untuk mengubah sistem tersebut dan menggantinyadengan menggunakan sistem MBO-nya Peter F Drucker.

Menurut teorinya Peter F Drucker ini, karyawan mempunyaikewajiban menyusun konsep tujuan jangka pendek dan kemudianmenelaahnya dengan manajer. Jika diterima oleh manajernya,maka tujuan tersebut menjadi tolok ukur evaluasi kinerja karyawan.Ide Mc. Gregor tersebut diterima secara meluas termasuk di Indo-nesia.

Evaluasi kinerja dengan menggunakan teknik MBO yangmengharuskan adanya hirarki tujuan dalam organisasi atauperusahaan. Setiap perusahaan mempunyai tujuan (objective),yaitu tujuan atau sasaran yang akan dicapai dalam tahunmendatang sebagai penjabaran tujuan dalam rencana strategisperusahaan. Objective perusahaan kemudian dijabarkan dalamtujuan devisi, bagian, seksi, sampai ke tujuan setiap karyawananggota unit kaerja masing-masing.

Pada awal tahun setiap karyawan membuat konsep tujuanyang akan dicapainya dalam 1 tahun mendatang. Kemudiankonsep tujuan karyawan tersebut dibahas bersama manajer dankaryawan. Jika konsep tersebut disetujui, langkah selanjutnyaadalah mencocokan dengan ketersediaan sumberdaya untukmelaksanakan tujuan tersebut apakah tersedia atau tidak. Jikasumberdaya yang diperlukan tersebut tersedia, maka konsep tujuankaryawan tadi ditetapkan sebagai tujuan karyawan. Jikasumberdaya yang akan digunakan tidak tersedia, maka konseptujuan karyawan tersebut harus dirubah.

Ketika karyawan melaksanakan pekerjaan untuk mencapaitujuannya dilakukan evaluasi kinerja formatif, yaitu evaluasi untukmengontrol ketimpangan dan mengoreksi jika diperlukan. Evaluasiformatif dilakukan beberapa kali sesuai dengan kebutuhan.Kemudian pada akhir tahun dilakukan evaluasi kinerja sumatif,untuk mengukur kinerja akhir karyawan.

Prototipe proses evaluasi kinerja model MBO ini dapat dilihatpada gambar berikut:



20

Gambar: 2.5.Proses Evaluasi kinerja berdasarkan MBO

Sumber: Wirawan, 2009: 95.

4. Evaluasi Kinerja (Performance Appraisal)Evaluasi kinerja (performance appraisal) merupakan sistem for-

mal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pegawai secarapriodik yang ditentukan oleh organisasi.9 Dalam rumusan yanglain, evaluasi kinerja mengacu pada suatu sistem formal danterstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai danmempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan,perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran.10 Dan dalamrumusaan yang lebih singkat, evaluasi kinerja dilakukan untukmemberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yangdiperoleh organisasi, tim dan individu.11

9 Surya Dharma, 2010, Manajemen Kinerja,Pustaka Pelajar, Yogyakarta, h. 14.1 0 Vitzal Rivai dkk, 2008, Islamic Bussines and Economic Ethics, Bumi Aksara, Jakarta,

h. 309.1 1 Wibowo, Op Cit, h. 351.

21

4.1.Tujuan evaluasi kinerjaEvaluasi kinerja menurut Ivan Cevih (1992) sebagaimana

dikutip Surya Dharma12 mempunyai tujuan antara lain:a. Pengembangan

Dapat digunakan untuk menentukan pegawai yangperlu di-training dan membantu evaluasi hasil training.Dan juga dapat membantu pelaksanaan conseling antaraatasan dan bawahan, sehingga dapat dicapai usaha-usahapemecahan masalah yang dihadapi pegawai.

b. Pemberian rewardDapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan

gaji, insentif, dan promosi. Beberapa organisasi jugamenggunakannya untuk pemberhentian pegawai.

c. Motivasi:Dapat digunakan untuk memotivasi pegawai,

mengembangkan inisiatif, dan rasa percaya diri dalambekerja.

d. Perencanaan SDM:Dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan

keterampilan, serta perencanaan SDM.

e. Kompensasi:Dapat memberikan informasi yang akan digunakan

untuk menentukan apa yang harus diberikan kepdapegawai yang berkinerja tinggi atau rendah danbagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil.

f. Komunikasi:Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang

berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkutkinerja pegawai.

1 2 Surya Dharma, Op Cit, h. 14-15.



22

4.2.Kegunaan evaluasi kinerjaEvaluasi kinerja (penilaian kinerja) dilihat dari perspektif

pengembangan perusahaan atau pengembangan SDM padaumumnya mempunyai kegunaan, diantaranya:a) Memperkuat posisi tawar antara perusahaan dengan

karyawan.b) Memperbaiki kinerja karyawan dan kinerja perusahaan.c) Menyesuaikan pembayaran kompensasi kepada

karyawand) Sebagai dasar pembuatan keputusan dalam penempatan

karyawane) Sebagai dasar untuk menetapkan pelatihan dan

pengembangan.f) Sebagai dasar untuk menyusun perencanaan dan

pengembangan karier karyawan.g) Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi proses staffing.h) Sebagai dasar defisiensi (meninjau ulang) prosedur

penempatan karyawan.

5. Kontroversi Total Quality ManagementKetika membicarakan Model Manajemen Kinerja Deming di sub

bab 2.1 diatas sudah disinggung tentng peran teori Total QualityManajemen (TQM) yang menjadi basic manajemen kinerja modelDeming yang diterapkan di Jepang. Tidak ada yang meragukanbetapa besar peran TQM dalam membangun kinerja industri-industri di Jepang pasca Perang Dunia ke II yang menghasilkanbangkitnya kembali ekonomi Jepang setelah hancur, karena duakota industri terbesarnya Hiroshima dan Nagasaki di bom atomoleh sekutu.

Ada sesuatu yng menarik untuk dicermati, dan mengapapenulis memberi judul sub bab ini dengan tulisan Kontroversi TotalQuality Manajement. Wirawan (2007) dalam bukunya EvaluasiKinerja Sumberdaya Manusia secara panjang lebar membahastentang pendapat Total Quality Management dalam satu sub babyang ujungnya menurut pendapat penulis telah terjadi semacamkontroversi Total Quality Management oleh para penganut-

23

penganutnya yang fanatik. Kontroversi itu diawali denganpendapat TQM tentang perkembangan manajemen kinerja dengankonsep “evaluasi kinerja” dihubungkan dengan Prinsip-PrinsipDasar TQM yang dikembangkan oleh Deming.

Prinsip-prinsip dasar TQM itu oleh para penganutnyadikelompokan kedalam 3 kelompok, yaitu: Kelompok pertamaSystem of Profound Knowledge, kelompok kedua 14 obligations, dankelompok ketiga 7 deadly deseases. Kontroversi yang dimaksudpenulis terletak pada:

(i) Point 12 B pada kelompok 14 Obligation (Kewajiban), “Dropthe annual merit review”, yaitu kewajiban manajer untukmembuang evaluasi kinerja yang dianggap menghalangikecakapan dan motivasi seorang pekerja.

(ii) Point ke 3 pada kelompok 7 penyakit manajemen yangmematikan merupakan penghalang terhadap terjadinyaperubahan, yaitu “Evaluation of performance, merit rating,or annual review”. Menurut teori TQM, evaluasi kinerjamerupakan penyakit manajemen yang mematikan. Olehkarena itu harus diobati dengan cara tidak melaksanakannya.

Pertanyaannya mengapa para pendukung TQM begitubersemangat menolak argument dan cara kerja evaluasikinerja? Ternyata mereka punya argumen yang merekahimpun berdasarkan pengalaman mereka melaksanakanmanajemen kinerja yang berbasis TQM.

(iii). Untuk point 12 B dari 14 obligations “Drop the annual meritreview” (Kewajiban manajer untuk membuang evaluasikinerja yang dianggap menghalangi kecakapan danmotivasi seorang karyawan). Argumen mereka:(a)Evaluasi kinerja menyediakan berbagai fungsi

manajemen SDM yang tidak dapat dipenuhi. Argu-ment mereka ini didukung oleh data penelitian yangdilakukan oleh Tom Coens dan Mery Jenkins (2002) sepertitermuat dalam tabel berikut:



24

Tabel: 2.1.Penelitian yang Menunjukkan Kegagalan Evaluasi Kinerja.

Sumber: Tom Coens & Mary Jaenkins (2002) dalam Wirawan (2007: 38).

(b)Evaluasi kinerja bertentangan dengan prinsip sistem.TQM merupakan sistem manajemen yang berdasarkanteori sistem. Evaluasi kinerja menghalangi parakaryawan untuk mempunyai kebanggaan terhadappekerjaannya. Evaluasi kinerja menciptakan ketakutan,menurunkan kerjasama antar karyawan dan antarmanajer dengan karyawan, serta menciptakanpersaingan.Menurut Deming evaluasi kinerja bersifat subjektif dantidak mencerminkan kinerja sesungguhnya atau potensidari ternilai. Evaluasi kinerja merupakan pelimpahantanggung jawab manajer kepada bawahannya. Jikaperusahaan dapat mencapai tujuannya manajerlahyang mendapat nama. Akan tetapi jika gagal, parakaryawanlah yang harus menanggung akibatnya.

(c)Evaluasi kinerja meremehkan tim kerja. Dalam setiaporganisasi pekerjaan seorang karyawan selalu terkaitdengan pekerjaan karyawan lainnya. Sebagai contohseorang tukang sepatu tidak dapat membuat sepatu jikakaryawan bagian pengadaan tidak membeli bahan-bahan yang diperlukan untuk membuat sepatu. Begitupula bagian pengadaan juga tidak dapat melaksanakantugasnya tanpa disediakan anggaran oleh bagiankeuangan.

25

Dalam evaluasi kinerja ketiga karyawan itu dinilaisendiri-sendiri dan nilainya kerapkali jauh berbeda. Inibisa menjadi tidak adil karena tanpa prestasi yangbernilai buruk karyawan yang lainnya tidak akanmendapat nilai yang sangat baik.

(d)Evaluasi kinerja memakai sistem pengukuran yangtidak dapat dipercaya dan konsisten, karena evaluasikinerja menggunakan berbagai ukuran yang berbedasatu sama lain.Misalnya instrumen sistem evaluasi Bank BNI l946berbeda dengan instrumen evaluasi Bank Mandiri,walaupun bisnis kedua bank itu sama, dan kualitaskaryawan yang diperlukan juga sama. Demikian puladengan DP3 PNS satu instrumen untuk mengevaluasipegawai mulai dari tingkat Pembina, Penata, Pengaturdan Juru yang struktur pekerjaannya berbeda.

(e)Evaluasi kinerja mendorong pendekatan problem solv-ing yang dangkal dan berorientasi pada kesalahan,bukan menemukan solusi yang sesungguhnya. Prob-lem solving konvensional (yang digunakan evaluasikinerja, bertanya siapa), bukan mengapa? Setelahdiketahui siapanya persoalan tidak dapat diselesaikan.Beda dengan mengapa? persoalan bisa dicaripenyelesaiannya.

(f) Evaluasi kinerja mendorong pegawai untuk bekerjasecara minimal sekedar memenuhi standar kinerjaminimalnya. Bukankah jika sudah memenuhi standarkerja minimalnya seorang karyawan sudah bisa naikpangkat. Mengapa harus bekerja melebihi standarkinerja? kalau sudah bisa naik pangkat. Keadaan iniakan menjadi mode bila sistem kompensasinya rendah.

(g)Evaluasi kinerja menciptakan orang yang kalah, sinis,dan rongsokan SDM. Menurut Deming evaluasi kinerjameniadakan perencanaan jangka panjang, merusak timkerja, mengembangkan persaingan yang tidak sehat,menghadirkan karyawan yang getir, tertindas, terlukaperasaannya, merana, tidak dapat bekerja berminggu-



26

minggu setelah penilaian, tidak dapat dimengertimengapa ia inferior dan memerosotkan perusahaan.

6. Komentar terhadap Pendapat TQMIbarat kata pribahasa “gayung bersambut” semua kontoversi

TQM ini mengundang komentar dari para pendukung evaluasikinerja, seperti misalnya

(a) Evaluasi kinerja yang dilaksanakan oleh manajementrdisional sebenarnya telah memenuhi prinsip-prinsip dasarTQM. Misalnya teori tentang variasi sehingga seorangkaryawan mempunyai karakteristik dan kinerja yangberbeda antara satu karyawan dengan karyawan yanglainnya. Evaluasi kinerja telah berupaya memperkecilvariasi dengan adanya ekspektasi organisasi ketikamerekrut karyawan dan dengan adanya standar kinerjadalam evaluasi kinerja.

(b) Standar kinerja bertujuan mengarahkan karyawan menujusatu titik standar yang sama, yaitu kinerja yang dapatditerima oleh organisasi.Pelaksanaan kinerja memang tidak dapat menghilangkanvariasi, akan tetapi memperkecil variasi dan akan terciptavariasi kinerja yang dapat diterima dan kinerja yang tidakdapat diterima. Kinerja tersebut kemudian dihubungkandengan merit (mutu karyawan). Keadaan itu sudah sesuaikelayakan dan keadilan jika karyawan yang kinerjanyaditerima akan mendapatkan imbalan kenaikan gaji,kenaikan pangkat, dan jabatan. Sementara karyawan yangkinerjanya tidak dapat diterima tidak menerima imbalantersebut.

(c) Dalam hal-hal tertentu misalnya perusahaan harusmelaksanakan PHK, seperti halnya juga yang pernahterjadi di Jepang yang menerapkan TQM seleksi karyawanyang akan di PHK sebaiknya dilakukan denganmemanfaatkan hasil evaluasi kinerja. Denganmenggunakan hasil evaluasi kinerja maka penentuan PHKakan terasa adil serta tidak melanggar hukum dan prinsip-prinsip hak azasi manusia.

27

(d) Evaluasi kinerja memang bersifat subjektif, karena yangdinilai manusia dan yang menilai juga manusia. Olehkarena itu kalau terjadi eror adalah keniscayaan. Kesalahandapat diupayakan diminimalkan dengan pengembanganinstrument evaluasi kinerja yang terus disempurnakan dandivalidasi melalui uji coba, dan secara terus menerusmemberikan pelatihan yang disempurnakan kepada paramanajer dan karyawan yang akan menangani evaluasikinerja.

(e) Perusahaan dan lembaga pemerintah di Jepang yangmenerapkan TQM ternyata masih mempertahankan evalusikinerja, dan tentunya disesuaikan dengan teori TQM danbudaya masyarakat Jepang, sebagaimana yang ditulisHiromichi Shibata (2002) dalam artikelnya yang berjudul“Wage and Performance Appraisal System in Flux: a Japan-United States Comparasion”, menguraikan praktik evaluasikinerja di Jepang dan membandingkannya dengan sistemupah dan evaluasi kinerja di Amerika Serikat.

(f) Sejumlah peneliti memuji efektivitas dan penerimaankaryawan terhadap sistem evaluasi kinerja di perusahaanJepang. Sayangnya sistem tersebut dinilai subjektif, tidakterorganisasi dengan baik, dan tertutup. Sementara sistemevaluasi kinerja di perusahan Amerika Serikat bersifatobjektif, sistematik, dan terbuka.

Dengan membandingkan hal-hal yang bersifat kontroversialtentang keunggulan TQM dibandingkan dengan evaluasi kinerjayang dikemukakan oleh para pendukung TQM dengan komentartentang TQM yang disampaikan oleh para pendukug evaluasikinerja, penulis mencoba menyimpulkan seputar masalahkontroversi tersebut:

a) Diduga kontroversi itu terjadi karena para pendukungTQM masih dalam suasana eforia (menikmati keberhasilanmereka) membangun kembali ekonomi mereka yang telahhancur karena kekalahan mereka dalam Perang Dunia II.



28

b) Setiap manusia itu sedikit banyaknya ada kecendrunganuntuk membela karya-karya mereka, meskipun merekamengetahui kekurangan-kekurangannya.

c) Kebenaran teori dalam suatu ilmu itu relatif dibandingkandengan teori-teori yang lain. Sehingga menurut pendapatpenulis akan lebih baik apabila kubu-kubu yang berbedapendapat itu saling take and gave untuk menyempurnakanteori yang menjadi pegangannya masing-masing.

d) Dilihat dari sisi Deming pakar manajemen kinerjaberkebangsaan Amerika Serikat yang menjadi penganjurdan sekaligus guru para insinyur industri Jepang yang gigihmembela Jepang yang menerapkan manajemen kinerjaberbasis TQM, boleh jadi juga karena ia masih menyimpansedikit rasa sakit hati karena pada waktu ia mengenalkanmanajemen kinerja berbasis TQM tidak mendapatsambutan oleh para pebisnis dan para manjer di AmerikaSerikat (negerinya sendiri), dan malah yang mau menerimadan menerapkan adalah bangsa lain (dalam hal ini bangsaJepang).

e) And last but not lease Jepang tentu perlu berterima kasihkepada bangsa Amerika dengan personafikasi Jenderal Mc.Arthur yang berhasil membukakan jalan bagi bangsaJepang untuk mengetahui kelemahan-kelemahanindustrinya sehingga bisa diperbaiki, bangkit kembali danberhasil unggul dalam persaingan hingga sekarang.

7. Faktor-faktor yang MempengaruhiBerdasarkan pengalaman para praktisi dan analisis para pakar

manajemen sumberdaya manusia, banyak penyelia dan atasanlangsung yang kurang berhasil dalam melaksanakan tugaspenilaian kinerja. Hal tersebut disebabkan karena merekaterpengaruh oleh beberapa faktor sehingga menyebabkan merekamenjadi tidak objektif dalam melihat persoalan dan melakukanpenilaian.

29

Beberapa faktor tersebut antara lain sebagaimana disebutkanoleh Handoko13, dan Rivai.14

(a).Halo effectHalo effect terjadi apabila pendapat pribadi penilai

mempengaruhi penilaian prestasi kerja karyawan yang dinilai.Misalnya apabila seorang penilai (penyelia atau atasan langsung)terbawa oleh pandangan like and dislike terhadap seseorang,maka pandangannya ini akan berpengaruh (bisa mengubah)estimasinya terhadap prestasi kerja karyawan yang sedangdinilai. Masalah ini akan makin kentara apabila penyelia atauatasan langsung itu sedang menilai prestasi kerja orang-orangyang termasuk group mereka, orang-orang yang berjasa dalamperjalan kariernya, dan juga klien mereka.

(b).Kecendrungan terpusat.Para penilai prestasi kerja karyawan banyak yang tidak

suka melakukan penilaian sampai seobyektif mungkin, karenaberbagai pertimbangan, sehingga terjadi distorsi karena penilaimenghindari kesan sebagai penilai yang ekstrim. Denganpertimbangan itu ia lebih memilih penilaian yang aman darikesan itu, sehingga terjadilah penilaian yang tidak objektif.

(c).Bias terlalu lunak dan terlalu keras.Bias terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh

kecendrungan penilai untuk selalu memberikan nilai baik dalamevaluasi kinerja karyawan. Sebaliknya bias terlalu keras(streckness) terjadi karena penilai cendrung terlalu ketat dalammelakukan penilaian. Dua kesalahan ini umumnya terjadi bilastandar penilannya tidak jelas.

1 3 T. Hani Handoko, 1995, Manajemen SDM dan Manajemen Personalia, BPFE,Yogyakarta, h. 140-141.

1 4 Vitzal Rivai, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Raja GrafindoPersada, Jakarta, h. 317-320.



30

8. Metode Penilaian(a). Metode penilaian berorientasi masa lalu.

Merupakan bentuk penilaian prestasi kerja di masa yanglalu untuk meminimumkan berbagai masalah yang dijumpaidalam pendekatan itu. Dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, karyawan dapat memperoleh feedback dari pimpinanberkenaan dengan kelemahan-kelemahan mereka yang harusdiperbaiki kedepan.

Metode yang berorientasi masa lalu ini mempunyaikelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telahterjadi, dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Dankelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidakdapat dirubah.15 Namun dengan adanya feedback karyawanmempunyai kesempatan untuk memperbaiki dalam arti tidakterulang lagi pada tahun berikutnya.

Metode (teknik) yang berorientasi masa lalu tersebut antaralain adalah:

(i).Rating scale.Rating scale merupakan bentuk penilaian prestasi

kerja yang tertua dan yang paling banyak digunakan olehpenilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skalatertentu mulai dari yang terendah sampai dengan yangtertinggi. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapatpenilai dengan membandingkan hasil pekerjaan karyawandengan faktor-faktor (criteria) yang dianggap penting bagipelaksanaan pekerjaan karyawan tersebut.

Kelebihan metode ini adalah biayanya tidak mahalbaik dalam penyusunan instrumennya maupun dalampembuatan administrasinya. Penilai hanya memerlukansedikit latihan, tidak memakan waktu yang banyak, dandapat diterapkan dalam jumlah karyawan yang banyak.

Meskipun metode ini mempunyai kelebihan, namunsekaligus juga mempunyai kelemahan. Pertama: sulitmenentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan

1 5 T. Hani Handoko, Op Cit, h. 142.

31

pekerjaan. Kedua: Ada kriteria yang penting dalampekerjaan tertentu bisa saja tidak tercakup dalam formulirpenilaian. Ketiga: Bisa saja kriteria tertentu sulitdiidentifikasi, sementara formulir penilaian berisi variable-variabel kepribadian yang tidak relevan. Keempat:Formulir dan prosedur yang distandarisasikan tidak selalurelevan dengan pelaksanaan pekerjaan. Dan kelima:Evaluasi deskriptif itu juga dapat diinterpretasikan dengansangat bervariasi oleh para penilai. Dan bentuk rating scaleitu dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 2.6.Metode Rating Scale

Sumber: Rivai, 2004: 325.

(ii). Cheklist.Cheklist (daftar pertanyaan) juga merupakan metode

(teknik) penilaian yang berorientasi kemasa lalu. Modelchecklist ini dimaksudkan untuk mengurangi bebanpenilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang mengambarkan prestasi kerja dan karakteristikkaryawan. Disini yang menjadi penilai juga adalahpegawai yang menjadi atasan langsung ternilai. Untukmenjaga akurasi penilaian tanpa sepengetahuan penilaiDepartemen Personalia (SDM) bisa saja memberikan bobotyang berbeda dengan yang diberikan penilai, sehinggadampak pengaruh bias penilai dapat dikurangi.

Pemberian bobot ini dimaksudkan agar hasil penilaiandapat dikuantifikasikan sehingga skor totalnya dapat



32

ditentukan.16 Dalam praktiknya bobot dalam kurung ( )biasanya tidak dicantumkan dalam formulir yang akandipegang oleh penilai. Formulir yang mencantumkanbobot dipegang oleh Departemen Personalia (SDM),sehingga tetap ada control dari bias penilai. Kebijakan iniditempuh oleh Departemen Personalia (SDM) untukmenjaga keakurasian dalam penilaian. Bagaimana bentukChecklist tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 2.7.Performance Checklist

Sumber: Handoko, 1995: 145 (dimodifikasi).

1 6 Handoko, T. Hani, 1995, Manajemen SDM dan Manajemen Personalia, BPFE,Yogyakarta, h. 145.

33

(iii). Metode peristiwa kritis.Metode peristiwa kritis (critical incident method)

merupakan metode penilaian yang mendasarkan padacatatan-catatan penilai yang menggambarkan perilakukaryawan sangat baik atau sangat jelek dalamhubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan. Catatan inidisebut peristiwa kritis. Berbagai peristiwa kritis tersebutdibuat oleh penyelia atau oleh atasan langsung karyawanyang bersangkutan.

Metode ini memang sangat berguna dalampengembangan dan pembinaan karyawan sepanjangdilakukan dengan objektif, karena bisa dijadikan feedbackuntuk perbaikan cara kerja karyawan. Namun di sisi lainbisa berdampak kurang baik apabila pembuatan catatantersebut tidak dilakukan secara objektif dan rutin. Misalnyabaru dibuat menjelang akhir tahun ketika akan tibasaatnya memberikan penilaian. Disitu bisa jadi ada hal-hal yang diada-ada, dan bersikap subjektif.

Model format penilaian peristiwa kritis ini dapat dilihatpada gambar berikut:



34

Gambar 2.8.Penilaian Dengan Peristiwa Kritis


(iv). Grading (Forced distributions)Metode grading (forced distributions) penilaian dengan

cara memisah-misahkan atau menyortir para karyawankedalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatuproporsi tertentu diletakkan pada setiap kategori.Bagaimana model penilaian grading (Forced distribution)dapat dilihat pada gambar berikut:

35

Gambar: 2.9.Forced Distribution


(v). Point allocation method.Metode ini merupakan bentuk lain dari metode grad-

ing. Penilai diberikan sejumlah nilai total untukdialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.Karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar dari padakaryawan yang prestasinya jelek. Kebaikan metode iniadalah penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatifdiantara para karyawan yang dinilai. Bentuk Forced Dis-tribution ini dapat dilihat gambar berikut:



36

Gambar: 2.10 Metode Point Alocation

Sumber: Handoko, 1995: 150, (dimodifikasi)

37

BAB IIIPERENCANAAN TUJUAN DAN

SASARAN

1. Perencanaan.Membuat perencanaan merupakan titik awal dari segala

aktivitas manajemen. Begitu pula dengan aktivitas manajemenkinerja. Oleh karena itu maka perencanaan dalam manajemenkinerja mempunyai arti yang sangat penting, karena tanpa adaperencanaan yang jelas mustahil untuk dapat melakukan suatukegiatan dalam me-manage pekerjaan. Dari sinilah kita dapatmemahami bahwa perencanaan itu merupakan dasar yang harusada di dalam manajemen kinerja.

Perencanaan dalam manajmen kinerja merupakan desainkegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan me-man-age kinerja. Perencanaan manajemen kinerja memuat substansiantara lain sumberdaya organisasi yang diperlukan seperti: orang(sumberdaya manusia), pendanaan, peralatan, mesin-mesin,metode (cara mengerjakan) pekerjaan me-manage kinerja tersebut,dan pekerjaan-pekerjaan manajemen yang harus dilakukan untukmencapai tujuan manajemen kinerja tersebut.

Dengan demikian pengertian perencanaan dalam manajemenkinerja itu adalah kegiatan persiapan yang dilakukan denganmerumuskan dan menetapkan keputusan tentang langkah-langkahpenyelesaian masalah atau pelaksanaan suatu pekerjaan secaraterarah pada satu tujuan.


38

Dalam konteks Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawanini, maka perumusan masalah dan penetapan keputusanmanajemen yang akan diambil atau ditetapkan merupakanjawaban dari pertanyaan yang tidak asing lagi di kalangan ilmuan,yaitu 5W + 1H.

a). What? Apa yang dipermasalahkan, sehingga perlu adakeputusan. Sesuai dengan konteksnya apa yangdipermasalahkan adalah “kinerja”. Inilah keputusanpertama yang perlu dirumuskan oleh manajemen.

b). Where? Dimana kinerja yang dipermasalahkan itu. Diorganisasi atau di perusahaan kita. Inilah keputusan keduayang akan kita benahi.

c). When? Kapan masalah kinerja ini kita benahi. Ya tahunini, seperti halnya juga tahun-tahun yang lalu. Inilahkeputusan ketiga yang akan kita laksanakan.

d). Why? Mengapa kita perlu membenahi. Karena kinerjamenyangkut hidup matinya organisasi atau perusahaankita. Kinerja yang buruk akan berdampak buruk padaorganisasi, dan kinerja yang baik akan berdampak positifterhadap organisasi, dimana organisasi atau perusahaanakan mendapat keuntungan yang berkelanjutan danberumur panjang. Inilah keputusan kita yang keempatyang harus kita laksanakan.

e). Who? Siapa yang harus melakukannya. Yang harusmelakukannya adalah “Manajemen” yang meliputiDirektur, semua manajer, semua kepala bidang/bagian,semua Kasi/KasubBag, dan semua karyawan. Inilahkeputusan kita yang kelima yang akan membenahi kinerja

.f). How? Bagaimana melaksanakan dan mengelola kinerjaitu. Itu semua kita lakukan berdasarkan teori-teori yangada dalam ilmu pengetahuan, hasil penelitian, pengalamanyang kita dapatkan dalam melaksanakan tugas diorganisasi atau perusahan kita sendiri, maupun melaluikunjungan kerja (bensmarking) ke organisasi atauperusahaan orang lain. Inilah keputusan kita yang keenamyang sangat menentukan berhasil tidaknya kita

39

membenahi kinerja organisasi atau perusahaan kita,sehingga kita dapat mencapai tujuan akhir yang palinghakiki “mendapat keuntungan yang berkelanjutan, danorganisasi atau perusahaan kita berumur panjang, sehinggadapat diwariskan ke anak cucu” sebagaimana yangdilakukan oleh Herland Sanders dengan KFC-nya, MuryatiSoedibyo dengan Mustika Ratu-nya, dan Martha Tilaardengan Sari Ayu-nya.

Dari jawaban atas enam pertanyaan kunci tersebut diatasitulah kita menyusun “perencanaan kinerja” yang kita inginkan.Secara sederhana dalam garis besarnya dapat dirumuskan sebagaiberikut:

(i). Kinerja yang dimaksud adalah kinerja karyawan, kinerjadepartemen (unit kerja) dan kinerja organisasi (perusahaan)yang terus dapat ditingkatkan dan terjaga dengan baik.Hal tersebut harus ditunjukkan dengan program yang jelas,terjadwal pelaksanaannya, termonitor pelaksanaannya,terreview dengan baik segala kelemahannya, sehingga bisamenyempurnakan dan memperbaiki program peningkatankinerja tahun berikutnya. Dan begitu seterusnya.Dengan demikian program kinerja itu terus bergulir secarasiklus seperti yang diajarkan oleh Eduard Deming dalamkonsep andalannya Plan, Do, Cek (revieu), and Action(PDCA). Teori andalan Eduard Deming ini telah berhasildibuktikan kehandalannya oleh para manajer danindustriawan Jepang yang mengadopsi dan menerapkanteori tersebut dengan nama KAIZEN (manajemen mutu alaJepang) dengan semboyan “tiada hari tanpa perbaikan”.Bukti yang dapat kita lihat paling tidak Jepang sudahberhasil mengungguli dua jenis industri di dunia ini, yaituotomotif (mobil) dan elektronik.

(ii). Tempat dimana kinerja itu dilaksanakan (di kantor, di lokasiperusahaan dan lapangan) seperti aktivitas pemasarankondisinya harus dibuat sedemikian rupa (dilengkapidengan segala fasilitas dan peralatan yang diperlukan,sehingga menunjang pelaksanaan aktivitas organisasi yang

Perencanaan Tujuan Dan Sasaran


40

pada gilirannya bermuara pada pencapaian kinerjaorganisasi (perusahaan).

(iii).Waktu untuk melaksanakan pencapaian kinerja organisasi(perusahaan) yang tersedia (biasanya 1 tahun) harusteralokasikan dengan baik (efisien dan efektif), danterjadwal, sesuai dengan kebutuhan yang rasional darimasing-masing tahapan kegiatan organisasi (perusahaan)dalam rangka mencapai tujuan dan kinerja karyawan,departemen (unit kerja) dan organisasi (perusahaan).

(iv).Di dalam perencanaan itu juga harus tergambar dengan jelasalasan-alasan yang rasional mengapa kita perlu membuatperencanaan kinerja secara khusus atau setidak-tidaknyaterintegrasi dengan perencanaan organisasi (perusahaan)secara keseluruhan. Dengan alasan-alasan yang jelas itumaka akan memudahkan kita pula merencanakanantisipasi dan tindak lanjutnya.

(v). Dalam perencanaan kinerja itu juga harus jelas siapamelakukan apa, dan bertanggung jawab kepada siapa.Dengan demikian maka tidak ada lagi alasan ataupertanyaan siapa yang harus melakukan? apa yang harusdilakukan? dan bertanggung jawab kepada siapa?

(vi). Dalam perencanaan kinerja itu juga harus jelas tergambarbagaimana kita membangun (memperbaiki danmeningkatkan) kinerja. Termasuk di sini jelas pula tata cara,metode, dan teknis pelaksanaan pekerjaan yangberhubungan dengan pekerjaan organisasi (perusahaan)yang bermuara pada peningkatan dan perbaikan kinerja.

Sedangkan apa yang menjadi tujuan manajemen kinerja itusebenarnya harus dibuat dan ditetapkan lebih dahulu. Jadi kalaudalam penulisan buku ini perencanaan lebih dahulu dari tujuanitu semata-mata karena tradisi dalam menyusun sistematika saja.Perencanaan dalam manajemen kinerja termasuk kategoriperencanaan strategis, yaitu perencanaan yang memformulasikan,mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan yangmemungkinkan organisasi mencapai tujuannya.1 Untuk

1 Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta, h.36.

41

memahami lebih jauh tentang substansi perencanaan strategis yangharus dipahami kita bisa melihat pada tiga asumsi tentang haltersebut:

a). Perencanaan strategis yang dibuat dengan sengaja. Hal inidimungkinkan karena mereka terinspirasi oleh munculnyapesaing baru, penggunaan teknologi baru, dan yangsejenisnya.

b). Perencanaan strategis yang terjadi/dibuat ketika sasaransekarang ini tidak lagi dapat dipenuhi.

c). Sasaran organisasional yang baru memerlukan perencanaanstrategis.

Perencanaan strategis ini mempunyai tiga tugas pokok yangharus dipahami dan dilaksanakan oleh organisasi untuk dapatmencapai tujuan organisasi2:

(i). Tugas eksplanatif, yang bertolak dari kondisi yang adasekarang dengan memilah dan memilih mana yang perludimasukan dalam perencanaan, baik yang diadakan karenabelum ada, yang perlu diperbaiki/disempurnakan, ataudiganti dengan sesuatu yang baru. Jadi tugas eksplanatifadalah tugas perencanaan untuk menerangkan kondisiawal keadaan organisasi.

(ii).Tugas prediktif, mempredikasi masa depan yang diinginkanoleh organisasi, dalam perencanaan ini tergambar kondisiideal yang dinginkan organisasi yang akan terwujud dimasa datang. Dengan kata lain tugas prediktif itu jugamembandingkan kondisi yang ada sekarang dengankondisi yang diinginkan di masa yang akan datang.

(iii).Perencanaan adalah respon (control) terhadap kondisi yangakan dicapai di masa yang akan datang. Apakah sudahsesuai dengan yang direncanakan, ataukah masih belumsesuai dengan rencana. Kalau masih belum sesuai denganrencana berarti ada sesuatu yang perlu dilihat kembalidalam perencanaan, mungkin memerlukan perbaikan,penyempurnaan, dan bahkan mungkin memerlukan

2 M. Ma’ruf Abdullah, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia, Antasari Press,Banjarmasin, h. 43-45.



42

penggantian dalam perencanaannya. Oleh karenanyaperencanaan itu perlu direview setiap tahun untukmengetahui kesesuaiannya dengan rencana kedepan yangdiinginkan.3

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa4:(i). Perencanaan strategis itu adalah proses pengambilan

keputusan dengan memilih dan memilah program-programyang akan dilaksanakan untuk mewujudkan kondisiorganisasi di masa depan yang diinginkan. Misalnyabagaimana kinerja oranisasi ke depan lebih baik darisekarang, bagaimana mengurangi biaya-biaya yangkurang perlu, dan sebagainya.

(ii). Perencanaan adalah respon terhadap masalah atau kondisimasa kini yang belum atau tidak memuaskan yang perludirubah, diperbaiki, disempurnakan, bahkan kalau perludiganti dengan kondisi yang lebih baik. Misalnyabagaimana mengurangi tingkat absensi karyawan,bagaimana meningkatkan efektivitas jam kerja, dansebagainya.

(iii).Perencanaan organisasi dirumuskan oleh SDM yang ada diorganisasi itu dan dilaksanakan oleh SDM yang ada diorganisasi itu pula. Oleh karena itu di setiap organisasi perlutersedia SDM yang mumpuni dan mempunyaikemampuan untuk mengembangkan eksistensinya.Misalnya bagaimana merencanakan dan melaksanakanpelatihan dan pengembangan karyawan yang efektif,bagaimana memelihara dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berprestasi, sehingga mereka mumpunibekerja.

(iv).Perencanaan organisasi juga harus menghasilkan SDM yangmemiliki kemampuan untuk melaksanakan ketiga tugasperencanaan organisasi tersebut.

3 H. Hadri Nawawi, 2004, Perencanaan SDM, Gajah Mada University Press,Yogyakarta, h. 33-37.

4 M. Ma’ruf Abdullah, Op Cit, h. 45

43

2. TujuanDidalam perencanaan strategis mendefinisikan (merumuskan)

tujuan organisasi dengan jelas merupakan suatu yang harusdiselesaikan lebih dahulu sebelum mengerjakan substansiperencanaan lainnya. Hal itu dilakukan karena tujuan itulah yangakan menjadi kiblat organisasi, sehingga semua aktivitas dalamorganisasi itu berorientasi pada tujuan yang ingin dicapaiorganisasi. Tanpa ada rumusan tujuan yang jelas bukan takmungkin akan ada unit-unit kerja organisasi yang bekerja asal-asalan saja sehingga lepas dari tujuan.

Pada umumnya tujuan suatu organisasi itu dapat dirumuskansebagai berikut : Untuk organisasi bisnis tujuannya adalah untukmendapatkan laba yang berkelanjutan (sustainable profit).

Dari laba yang berkelanjutan itulah nanti organisasi bisnis itubisa hidup dalam arti dapat membiayai operasionalperusahaannya, menggaji karyawannya, membayar pajak kepadapemerintah untuk turut membiayai penyelenggaraanpemerintahan dan pembangunan negara, dan menyediakan dana“Corporate Social Responsibility”(CSR) sebagai wujud partisipasitanggung jawab sosialnya, sehingga perusahaan itu bisaberkembang lebih baik lagi kedepannya.

Untuk organisasi publik tujuannya adalah memberikanpelayanan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat (service excel-lent for public service) yang ada kepentingan atau sangkut-pauturusan dalam kehidupan mereka sehari-hari.

Pelayanan yang baik bagi masyarakat merupakan kata kunciyang harus diperhatikan oleh organisasi publik itu, karena tanpamelaksanakan pelayanan yang sebaik-baiknya maka keberadaanorganiasasi publik itu akan kehilangan maknanya di masyarakat.

Tujuan suatu organisasi dapat dikatakan baik apabila dalamsubstansi tujuan itu memperlihatkan karakteristik tujuan yangingin dicapai. Amstrong dan Baron5 memberikan panduan tentangkarakteristik tujuan yang baik itu sebagai berikut:

5 Michael Amstrong and Angela Baron, 1998, Perfect Management, Institut of Per-sonal and Development, London, h. 290.



44

(1). Consistence (konsisten), artinya terdapat konsistensi antaranilai-nilai organisasi dengan tujuan yang ada dalamdepartemen-departemen dan korporasinya.

(2). Precise (tepat), artinya dinyatakan dengan jelas,dirumuskan dengan baik, dan menggunakan kata positifsehingga tidak menimbulkan interpretasi lain.

(3). Challenging (menantang), artinya penentuan tujuan cukupmemberikan tantangan sehingga bersifat merangsangstandar kinerja yang tinggi dan mendorong kemajuan.

(4). Measurable (dapat diukur), artinya tujuan kinerja itu dapatdihubungkan dengan ukuran kinerja secara kuantitatif dankualitatif

(5). Achievable (dapat dicapai), artinya terjangkau dalamkapabilitas individual dengan memperhitungkan setiaphambatan yang mempengaruhi kapasitas individu-individudalam mencapai tujuan, termasuk kekurangan sumberdaya, pengalaman, dan training, atau faktor eksternal diluar kontrol individu.

(6). Agreed (disetujui), artinya disetujui bersama oleh manajerdan karyawan, meskipun disadari kadang-kadangkaryawan harus dibujuk dahulu untuk menerima standaryang lebih tinggi dari keyakinan atas kemampun mereka.

(7). Time related (dihubungkan dengan waktu), artinya tujuanyang ditentukan dapat tercapai dalam waktu yangditentukan. Waktu yang ditentukan untuk melaksanakanprogram dalam pencapaian kinerja juga menjadi indikatorkeberhasilan atau kegagalan.

(8). Teamwork oriented (berorientasi pada kerjasama tim),artinya pencapaian tujuan juga memperhatikan prestasikerja yang diperoleh oleh kerjasama tim disamping prestasikerja individu.

Tingkatan TujuanTujuan dalam suatu organisasi itu pada dasarnya disusun

secara berjenjang sesuai dengan tingkatan struktur yang ada dalamorganisasi. Tujuan pada struktur yang di atas menjadi acuan tujuan

45

pada struktur yang di bawahnya. Sebaliknya tujuan pada strukturyang di bawah merupakan penjabaran dari tujuan struktur yangada di atas. Pencapaian tujuan struktur pada tingkat yang di bawahmemberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan struktur yangada di atasnya. Wibowo6 membagi tingkatan tujuan organisasi,khususnya organisasi bisnis sebagai berikut :

(1). Corporate level, merupakan tingkatan dimana tujuandihubungkan dengan maksud, nilai-nilai, dan rencanastrategis dari organisasi secara menyeluruh untuk dicapai.

(2). Senior management level, merupakan tingkatan dimanatujuan pada tingkat ini mendefinisikan kontribusi yangdiharapkan dari tingkat manajemen senior untuk mencapaitujuan organisasi.

(3). Business unit, function, atau department level, merupakantingkatan, dimana tujuan pada tingkatan ini dihubungkandengan tujuan organisasi, target, dan proyek yang harusdiselesaikan oleh unit bisnis, fungsi, dan departemen.

(4). Team level, merupakan tingkatan, dimana tujuan tingkattim dihubungkan dengan maksud akuntabilitas tim, dankontribusi yang diharapkan dari tim.

(5). Individual level, tingkatan dimana tujuan dihubungkandengan akuntabilitas pelaku, hasil utama, atau tugas pokokyang mencerminkan pekerjaan individual dan fokus padahasil yang diharapkan untuk dicapai dan kontribusinyapada kinerja tim, departemen, atau organisasi.

3. Sasaran.Sasaran kinerja biasanya dinyatakan secara spesifik dengan

menjelaskan hasil yang ingin dicapai, besarannya dapat dihitungatau diukur, waktunya diketahui kapan, siapa yang harusmelakukannya, prosesnya dapat diamati.Didalam sasaran tergambar unsur-unsur berikut:7

6 Wibowo, Op Cit, h. 45.7 Ibid, h. 49



46

(1). The Performers, orang yang menjalankan (melaksanakan)kinerja.

(2). The action of performance, tindakan atau pekerjaan untukmencapai kinerja.

(3). A time element, menunjukan kapan waktu menyelesaikankinerja .

4). An evaluation method, tentang cara penilaian bagaimanahasil pekerjaan dapat dicapai.

(5). The place, tentang tempat dimana melaksanakan pekerjaan(kinerja):

Untuk memudahkan memahami berapa besar kinerja yangharus dicapai dalam satu periode harus disebutkan secara spesifik.Misalnya meningkatkan laba pada tahun ini dari 30% pada tahunyang lalu menjadi 40%, menghasilkan atau memproduksi sepatu1200 pasang dalam 1 tahun. Jadi yang dimaksud spesifik itu bukanhanya sekedar disebutkan meningkatkan, tetapi harus lebih jelaslagi berapa besarnya peningkatan itu.

Dengan demikian sasaran yang efektif itu harus dinyatakansecara spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, berorientasi pada hasil,dan dalam batas waktu tertentu, yang menurut Wibowo8

disebutnya dengan akronim SMART, yang merupakan singkatandari:

(S) = Specific, artinya dinyatakan dengan jelas, singkat dan mudah dimengerti.

(M) = Measurable, artinya dapat diukur dan dikuantifikasi.(A) = Attainible, artinya bersifat menantang, tetapi masih dapat dijangkau(R) = Result oriented, artinya fokus pada hasil yang ingin dicapai(T) = Time bound, artinya dalam batas waktu yang ditentukan dan dapat dilacak,dimonitor progresnya

terhadap sasaran untuk dikoreksi.

8 Ibid, h. 50.

47

Kalau kita memperhatikan tingkatan-tingkatan tujuan tadinampaknya bervariasi sekali, sehingga perlu ada pengintegrasiantujuan-tujuan tersebut untuk memudahkan dan memberikanpeluang kepada semua karyawan untuk berkontribusi dalampencapaian tujuan tim, departemen, dan korporat.

Proses integrasi tujuan ini tidak hanya mengalirnya tujuan kebawah, tetapi juga ke atas yang menunjukan partisipasi karyawandalam penetapan dan pencapaian tujuan itu. Kalau pengintegrasintujuan-tujuan pada masing-masing tingkatan itu sudah dapatdilakukan (diintegrasikan), maka pencapaian sasaran akan lebihmudah dilakukan. Bagaimana gambaran pengintegrasian tujuan-tujuan yang pada masing-masing tingkatan itu menjadi satukesatuan dan hubungannya dengan sasaran dapat dilihat padagambar berikut:

Gambar: 3.1Proses Integrasi Tujuan Dalam Level Manajemen Untuk

Mencapai Sasaran

Sumber: Wibowo, 2007: 47 (diadaptasi)



48

49

BAB IVMEMBANGUN KINERJA KARYAWAN

Kinerja yang terpelihara dan berkembang meningkat akanberdampak positif bagi organisasi atau lembaga bisnis yangbersangkutan. Bagi organisasi publik akan memperbaiki danmeningkatkan kepercayaan nasabah, juga secara bertahapmeningkatkan keuntungan perusahaan. Dan kalau terus dapatdipelihara dan ditingkatkan akan menghasilkan keuntungan yangberkelanjutan.

Hanya saja perlu diketahui kinerja itu tidak otomatis terbangunseperti yang kita duga, tetapi harus kita perjuangkan, kita bangundengan “fondasi yang kokoh” agar dapat bertahan dari terpaan badaipersaingan bisnis yang terus bergulir mengikuti irama persainganbisnis yang makin mengglobal. Beberapa pilar utama yang haruskita letakkan sebagai tonggak penyangga untuk membangunkinerja karyawan antara lain adalah: kompetensi, pemberdayaan,kompensasi dan pembinaan SDM.

1. KompetensiKonsep dasar pengertian kompetensi yang kita kenal sekarang

ini bukanlah hal yang baru. Gerakan (evolusi) memahamikompetensi di Amerika Sserikat sebagai salah satu substansi yangmemberi andil pada kemampuan seseorang dalam menghasilkankinerja dalam bekerja dimulai sejak tahun l960 sampai denganawal 1970-an. Sejak itu bermunculanlah peneliti yang melakukanpenelitian tentang kompetensi ini, diantaranya:


50

a) L.M. Spencer, Jr dan S.M. Spencer, yang melakukanpenelitian tentang variable kompetensi yang diduga dapatmemmprediksi kinerja seseorang.

b) Mc Clelland, yang mengembangkan teknik Behavioral EventInterview dan menggabungkannya dengan teknik criticalincident method ke dalam teknik baru yaitu mengidentifikasiunsur tugas dalam pekerjaan atau mengidentifikasikarakteristik sumber daya manusia yang melakukanpekerjaan itu dengan baik.

c) Richard Boyatzis, yang menulis buku The CompetenceManager (1982)

d) Mitrani A.Daziel, Murray, mempelopori pembuatan BankKompetensi.

Spencer mendefinisikan kompetensi itu sebagai karakteristikyang mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas kinerjadalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yangmemiliki hubungan kausal atau sebab akibat dengan kriteria yangdijadikan acuan, efektif atau kinerja prima atau superior di tempatkerja atau pada situasi tertentu, “A competency is underlying char-acteristic of an individual that is causally related to creterian referentedeffective and or superior performance in a job or situation”.1

Berdasarkan pengertian tersebut, maka kompetensi itumengandung pengetian:

a) Karakteristik dasar (underlying characteristic) Kompetensibagian dari kepribadian yang melekat pda diri seseorang,serta perilakunya dapat diprediksi pada berbagai keadaantugas pekerjaan.

b) Hubungan kausal (causally relaited) Kompetensi dapatmenyebabkan atau digunakan untuk memprediksi kinerjaseseorang. Artinya jika seseorang mempunyai kompetensiyang tinggi maka ia akan mempunyai kinerja yang tinggipula (sebagai akibat)

c) Kriteria (criterian referenced) yang dijadikan sebagai acuan,bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksikan

1 Moeheriono, 2012, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Grafindo PersadaJakarta, h. 5

51

seseorang dapat bekerja dengan baik, terukur dan spesifikatau terstandar. Misalnya kriteria volume penjualan yangmampu dihasilkan seseorang salesman sebesar 1.000 buah/bulan atau manajer keuntungan yang mendapatkankeuntungan 1 miliyar/tahun.

Spencer juga mengatakan bahwa kompetensi merupakansebuah karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan caraberpikir, bersikap, bertindak, serta menarik kesimpulan yang dapatdilakukan dan dipertahankan seseorang pada periode tertentu.2

Selain Spencer ada lagi rumusan yang diberikan pakar lainseperti misalnya Amstrong dan Baron, Mc. Clelland, Wibowo, danHutapea dan Nuriana:

Menurut Amstrong dan Baron3, Kompetensi adalah dimensiperilaku yang ada di belakang kinerja kompeten yang menunjukanbagaimana orang berperilaku ketika mereka menjalankanperannya dengan baik.

Menurut Mc.Lelland, kompetensi adalah karakteristik dasarpersonel yang menjadi faktor penentu sukses tidaknya seseorangdalam mengerjakan suatu pekerjaan atau pada suatu situasitertentu.4

Menurut Wibowo, kompetensi itu adalah kemampuan untukmelaksanakan suatu pekerjaan yang dilandasi oleh pengetahuan,keterampilan, dan sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.5

Menurut Hutapea dan Nuriana, kompetensi itu adalahgambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukanseseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik.6

Berkenaan dengan kompetensi ini ada beberapa substansipokok yang perlu diperhatikan agar pemahaman kita terhadapkompetensi itu lebih intens. Substansi pokok yang dimaksudadalah:2 Ibid.3 Michael Amstrong and Angela Baron, 1998, Perfect Management, Institut of Per-

sonal and Development, London, h. 298.4 Moeheriono, Op Cit, h. 6.5 Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta, h.86.6 Parulian Hutapea dan Nuriana Thoha, 2008, Kompetensi Plus, Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.

Membangun Kinerja Karyawan


52

a. Komponen yang membentuk kompetensi:(i) Pengetahuan, adalah informasi yang dimiliki seseorang,

mudah diketahui dan diidentifikasi.(ii) Keterampilan, merupakan kemampuan seseorang untuk

melakukan suatu aktivitas atau pekerjan tertentu.(iii) Konsep diri, merupakan sikap yang dipengaruhi oleh nilai-

nilai yang dimiliki seseorang.(iv) Ciri diri, merupakan karakter bawaan, misalnya reaksi

yang konstan terhadap sesuatu.(v) Motif, sesuatu yang dipikirkan, diinginkan, oleh seseorang

secara konsisten yang dapat menghasilkan perbuatan.Kelima komponen yang membentuk kompetensi ini oleh

Spencer and Spencer (1994) digambarkan dalam bentuk fenomenagunung es.

Gambar: 4.1Fenomena Gunung Es tentang Kompetensi.

Sumber: Hutapea dan Nuriana (2008) dalam Ma’ruf Abdullah, 2012: 340.

Dari fenomena gunung es ini kita dapat mengetahui bahwapengetahuan dan keterampilan seseorang berada di permukaansehingga mudah diketahui. Sedangkan konsep diri, ciri diri,dan motif berada di bawah (tidak nampak), sehingga sukaruntuk diidentifikasi. Perilaku sesungguhnya akan nampakketika seseorang tidak bisa lagi mengendalikan emosi danlogikanya sebagaimana dalam keadaan normal.

53

b. Tipe KompetensiMenurut tipenya kompetensi itu terdiri dari:7

(i) Planning competency, yaitu kemampuan yangberhubungan dengan tindakan tertentu seperti:menetapkan tujuan, menilai resiko, menentukan urutantindakan dalam mencapai tujuan organisasi.

(ii) Influence competency, kemampuan yng berhubungandengan tindakan yang berdampak pada orang lain, sepertimisalnya: membuat keputusan yang harus dilaksanakanoleh staf, menginspirasi staf dengan keteladanan dalambekerja, dan lain-lain.

(iii) Communication competency, meliputi kemampuanberbicara, mendengarkan orang lain, dan berkomunikasitertulis dan verbal.

(iv) Interpersonal competency, meliputi berempati, membangunkonsensus, networking, persuasi, negosiasi, diplomasi,manajemen konflik, menghargai orang lain, dan bekerjadalam teamwork.

(v) Thinking competency, kemampuan yang berhubungandengan berpikir strategis, analitis, berkomitmen terhadaptindakan, dan membangkitkan gagasan kreatif.

(vi) Organizational competency, meliputi kemampuanmerencanakan masa depan, mengorganisir sumber daya,dan mengambil resiko yang diperhitungkan.

(vii) Human resources management, meliputi kompetensi yangberhubungan dengan team building, mendorongpartisipasi, dan menghargai keberagaman.

(viii)Leadership competency, meliputi kemampuanpengembangan organisasi, mengelola transisi,membangun visi, merencana, dan merencanakan masadepan.

(ix) Client service competency, merupakan kompetensi dalamhal mengidentifikasi dan menganalisis pelanggan, orientasipelayanan, tindak lanjut hubungan dengan pelanggan.

7 Wibowo, Op Cit, h. 91-92.



54

(x) Business competency, merupakan kompetensi yangberhubungan dengan aktivitas manajemen keuangan,pengambilan keputusan bisnis, bekerja dengan sistem,membuat keputusan bisnis, dan meningkatkanpendapatan.

(xi) Self management competency, kemampuan yang berkenaandengan motivasi diri,bertindak dengan percaya diri,mengelola pembelajaran sendiri, dan berinisiatif.

(xii) Technical/operational competency, kompetensi yangberhubungan dengan tugas tugas kantor, menggunakanperalatan kantor, menggunakan teknologi informasi,bekerja dengan data.

c. Penggolongan Kompetensi.Dilihat dari penggolongan (kategori)-nya kompetensi terdiri

dari:8

(i) Task achievement, merupakan kategori kompetensi yangberhubungan dengan orientasi hasil, mengelola kinerja,mempengaruhi inisiatif, efisiensi produksi, inovasi, pedulipada kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan keahlianteknis.

(ii) Relationship, merupakan kategori kompetensi yangberhubungan dengan orang lain seperti bekerja samadengan orang lain, berorientasi pada pelayanan,membangun relasi, penyelesaian konflik, dan sensitivitasantar budaya.

(iii) Personal attribute, merupakan kompetensi intrinsic indi-vidual, yang berhubungan dengan bagaimana seseorangitu berpikir, merasa, belajar, dan berkembang, sepertiintegritas, kejujuran, pengembangan diri, ketegasan,kualitas keputusan yang diambil me-manage stress, berpikiranalitis, dan berpikir konseptual.

(iv) Manajerial, merupakan kompetensi yang spesifikberhubungan dengan pengelolaan, pengendalian, dan

8 Michile Zwell, 2000, Greeting a Culture of Competence, John Wiley and Sons, NewYork.

55

pengembangan kemampuan staf yang biasanyadilakukan melalui motivasi, memberdayakan, danmengembangkan.

(v) Leadership, merupakan kompetensi yang berhubungandengan memimpin organisasi dan orang untuk mencapaiapa yang menjadi maksud visi, misi, dan tujuan organisasi,yang meliputi kepemimpinan visioner, berpikir strategis,orientasi kewirausahaan, dan manajemen perubahan.

Sementara itu Spencer and Spencer (1993) dalam Wibowo9

menyusun pengelompokan kompetensi dalam enam kelompok(cluster) sebagai berikut:(i) Acheivement and action, merupakan cluster yang terdiri

dari orientasi terhadap prestasi, perhatian terhadap order, kualitas dan akurasi,

inisiatif dan pencarian informasi.(ii) Helping human service, merupakan cluster kompetensi

pemahaman yang terdiri dari interpersonal dan orientasiterhadap pelayanan pelanggan.

(iii) Impact and influence, merupakan cluster kompetensi yangterdiri dari dampak dan pengaruh, kewaspadaanorganisasi dan membangun hubungan baik.

(iv) Manajerial, merupakan cluster kompetensi yang terdiri daripengembangan orang lain, pengarahan, ketegasan danpenggunaan, kekuasaan berdasar posisi, teamwork dankerjasama.

(v) Cognitif, merupakan cluster kompetensi yang terdiri daripemikiran analitis, konseptual, keahlian teknis, profesional/manajerial.

(vi) Personal effectiveness, merupakan cluster yang terdiri daripengendalian diri, percaya diri, fleksibelitas, dan komitmenterhadap organisasi.

9 Wibowo, Op Cit, h. 94-95.



56

d. Hubungan Kompetensi dengan Manajemen SDMSudah dapat dibayangkan lingkungan bisnis ke depan

menunjukan meningkatnya penggunaan teknologi danperubahan sosial. Di satu sisi organisasi harus mengikutiperkembangan pengetahuan dan teknologi dan di sisi lain jugamenyesuaikan dengan perubahan sosial. Dua sisi tersebut akanberakomulasi dalam kegiatan organisasi, terutama bisnis yangditandai oleh informasi dan kegiatan ekonomi yang memerlukanknowledge worker, persaingan yang semakin intensif, dan pasarsemakin terfragmentasi dalam spesialisasi.

Kondisi yang demikian itu menuntut sumber daya manusiayang bekerja dalam organisasi (bisnis) memiliki kompetensi padabidangnya masing-masing, baik pada tingkatan eksekutif,manajer, maupun karyawan biasa.

(i) Bagi Ekskutif.Para ekskutif (pimpinan puncak) organisasi bisnis untukmenghadapi keadaan yang digambarkan di atas, palingtidak memerlukan kompetensi dalam bidang:→ Strategic thinking, adalah kompetensi (kemampuan)

seorang pemimpin untuk memahami kecenderunganterjadinya perubahan lingkungan bisnis yang cepat,peluang pasar, ancaman persaingan, kekuatan dankelemahan organisasi (bisnis), dan kemampuanmerespon dengan strategi yang relevan.

→ Change leadership, adalah kompetensi (kemampuan)seorang pemimpin untuk mengkomunikasikan visistrategi organisasi (bisnis) yang membuat responperubahan (adaptif) sehingga diterima oleh stakeholder,membangkitkan motivasi dan komitmen untukbertindak sebagai sponsor dalam pembaharuan dankewirausahaan.

→ Relationship management, adalah kompetensi(kemampuan) seorang pemimpin untuk membinahubungan baik dengan stakeholder baik di dalamorganisasi, seperti: bawahan, rekan sekerja, atasanlangsung, dan para pemegang saham. Maupun di luar

57

organisasi seperti: pemasok, rekanan, pelanggan,konsultan, kontraktor, pemerintah, legislatif, kelompokkepentingan dan sebagainya.

(ii) Bagi ManajerBagi para manajer (pemimpin satuan kerja) untuk

menghadapi keadaan yang penuh persaingan itu, diperlukankompetensi (kemampuan) berikut:

→ Flexibility, merupakan kompetensi (kemampuan)manajer (pemimpin unit kerja) untuk menyesuaikankegiatan manajerialnya dalam menjalankan perubahanorganisasi apabila diperlukan.

→ Change implementation, adalah kompetensi(kemampuan) seorang manajer (pemimpin unit keraja)untuk mengkomunikasikan dan melaksanakanperubahan yang diperlukan dalam organisasi (bisnis)

→ Entrepreneurial innovation, adalah kompetensi(kemampuan) seorang manajer (pemimpin unit kerja)untuk mengembangkan semangat wirausaha yangmampu memelopori dan mengungguli memunculkanproduk baru mendahului pesaingnya dan memberikanpelayanan dalam proses produksi yang lebih efisien.

→ Work motivation under time pressure, adalahkompetensi (kemampuan) seorang manajer (pemimpinkerja ) untuk bekerja di bawah tekanan waktu.

→ Collaborativeness, merupakan kompetensi(kemampuan) seorang manajer (pemimpin unit kerja)untuk bekerja secara kooperatif dalam kelompok yangsifatnya multi disiplin dan rekan kerja yang berbedadari biasanya.

→ Costumer service orientation, adalah kompetensikemampuan manajer (pemimpin unit kerja) untukselalu berorientasi kepada pelayanan pelanggan,membantu orang lain, memahami hubungan antarpribadi, bersedia mendengarkan keinginan pelanggan,mengatasi hambatan dalam organisasi, dan masalahpelanggan.



58

(iii) Bagi KaryawanBerkenaan dengan kompetensi yang harus dimiliki oleh

karyawan ini10 antara lain:→ Flexibility, adalah kompetensi (kemampuan) seorang

karyawan untuk melihat perubahan sebagai tantangan,misalnya kesediaan untuk mengadopsi teknologi baru.

→ Information seeking motivation and ability to learn,adalah kompetensi (kemampuan) seorang karyawanuntuk mencari informasi tentang peluang belajarteknologi baru dan keterampilan yang diperlukan olehperubahan persyaratan pekerjaan di masa depan.

→ Ahievement motivation, adalah kompetensi(kemampuan) untuk memiliki motivasi berprestasiuntuk menemukan inovasi dan semangat “kaizen”(melakukan perbaikan terus menerus).

→ Work motivation under time pressure, adalahkompetensi (kemampuan) bekerja dibawah tekananwaktu. Kemampuan ini merupakan kombinasi darikemampuan fleksibelitas, motivasi berprestasi, resistensiterhadap stress dan komitmen organisasi yangmemungkinkan karyawan bekerja memenuhipermintaan yng meningkat dan dalam tenggang waktuyang lebih pendek.

→ Collaborativeness, adalah kompetensi (kemampuan)untuk bekerja secara kooperatif dalam kelompok yangbersifat multidisiplin dan rekan kerja yang berbeda.Kemampuan ini menunjukan sikap positif terhadap or-ang lain, memiliki pemahaman hubungan antar pribadidan menunjukan komitmen organisasional.

→ Cuctomer service orientation, adalah kompetensi(kemampuan) untuk berorientasi pada pelayananterhadap pelanggan yang didasari oleh keinginanmembantu orang lain, pemahaman hubungan antarpribadi, bersedia untuk mendengarkan apa yang

1 0 Ibid, h. 101-102

59

diinginkan pelanggan, dan memiliki inisiatif untukmengtasi hambatan dalam mengatasi masalahpelanggan.

e. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensiKompetensi (kemampuan) seseorang dalam melaksanakan

pekerjaan atau melakukan sesuatu tidak berdiri sendiri, tetapidipengaruhi oleh beberapa faktor. Ada beberapa faktor yangmempengaruhi kompetensi (kemampuan) seseorang. Faktor-faktor tersebut adalah: (i) Keyakinan dan nilai-nilai. Keyakinan seseorang terhadap

dirinya maupun terhadap orang lain akan sangatmempengaruhi perilakunya. Apabila seseorang merasatidak bisa untuk mengerjakan sesuatu maka ia tidak akanberusaha dan akhirnya ia tidak bisa apa-apa karena tidakada inisiatif. Sebaliknya apabila ia yakin bisa, maka ia akanberinisitif dan bahkan menjadi orang yang kreatif daninovatif. Oleh karena itu setiap orang harus berpikir positifbaik terhadap diri sendiri maupun terhadap orang lain.

(ii) Keterampilan. Keterampilan sangat mendukungkemampuan seseorang dalam bekerja atau mengerjakansesuatu. Misalnya kemampuan seseorang berbicara didepan umum, ini adalah kompetensi yang awalnyadidukung oleh pembiasaan, dan ini bisa dipelajari.Semakin sering seseorang melatih dan membiasakanberbicara di depan umum ia semakin terampil.

(iii) Pengalaman. Pengalaman seseorang akan meyempurnakankompetensi menjadi tanggungjawabnya. Misalnyabagaimana mengorganisir pekerjaan, bagaimanaberkomunikasi dengan orang lain. Dengan demikian tidakberarti kita hanya mengandalkan pengalaman karenapengalaman hanya menyepurnakan. Dalam konteks iniyang pokok itu kita kuasai dulu apa yang menjadisubstansinya. Kemudian kita latih atau kita biasakan, danpada akhirnya pembiasaan yang kita lakukan itu menjadipengalaman yang menyempurnakan kompetensi kita.Dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas kalau kita lupa



60

atau keliru biasanya kita diingatkan oleh apersepsi mate-rial yang kita miliki dari pengalaman kita. Jadi untukmenjadi orang yang professional kita perlu menguasai duluapa yang menjadi substansi tugas dan pekerjaan kita,kemudian kita sempurnakan dengan pengalaman.

(iv) Karakteristik kepribadian. Meskipun kepribadian itudianggap sulit berubah, namun dalam kenyatannyabanyak juga yang bisa berubah, karena memang dalamhidup ini orang berinteraksi dengan kekuatan yangmempengaruhi dan lingkungan sekitarnya.

Oleh karena itu kepribadian seseorang bisa saja berubahsepanjang waktu untuk menyesuaikan dengan tantanganyang dihadapi dan lingkungan dimana kita tinggal.Dengan demikian juga berarti kepribadian juga dapatmempengaruhi keahlian seseorang dalam sejumlahkompetensi, seperti misalnya bagaimana orangmenyelesaikan konflik, menunjukan kepedulian interper-sonal, kemampuan bekerja dalam tim dan membangunrelasi.

(v) Motivasi. Motivasi merupakan faktor dalam kompetensiyang dapat berubah. Misalnya dengan diberikandorongan, apresiasi terhadap pekerjaan karyawan,memberikan pengakuan dan perhatian individual dapatberpengaruh positif terhadap motivasi seorang karyawan.

(vi) Emosional. Emosional bisa menjadi hambatan bagiseseorang dalam penguasaan kompetensi, seperti misalnyatakut kalau salah, atau menjadi malu kalau salah, takutkalau tidak disukai dalam lingkungn kerja. Semua itumerupakan isu emosional yang dapat membatasi motivasidan inisiatif seseorang. Seperti misalnya perasaan tentangkewenangan yang di luar diri seseorang dapatmempengaruhi kemampuan berkomunikasi seseorangdalam penyelesaian konflik. Misalnya konflik antaraseseorang dengan manajer. Seperti juga orang akanmerasa sulit mendengarkan apabila mereka tidak merasadidengar. Menghilangkan pengalaman yang kurangmenyenangkan dapat memperbaiki kompetensi seseorang

61

dalam bekerja atau melaksanakan apa yang menjaditugasnya.

(vii) Intelektual. Kompetensi seseorang juga banyak ditentukanoleh kemampuan kognitif seseorang, misalnyakemampuan berpikir konseptual dan berpikir analisis.Kemampuan intektual besar sekali partisipasinya dalampembentukan kompetensi yang dimiliki seseorang.

(viii)Budaya organisasi. Budaya organisasi juga mempengaruhikompetensi karyawan, seperti misalnya:a penempatan karyawan yang tepat menurut prisip

manajemen sumberdaya manusia “The right man onthe right place” (menempatkan seseorang sesuai dengankeahliannya). Seorang karyawan yang menempatiposisi yang sesuai dengan bidang keahliannya, dapatdipastikan kompetensinya akan lebih baik daripadayang asal ditempatkan.

b Sistem penghargaan yang proporsional, akanmengkomunikasikan kepada karyawan bagaimanaorganisasi menghargai karyawan sesuai denganproporsinya akan berdampak pada perbaikankompetensi, baik bagi karyawan yang sudahmendapatkan maupun karyawan yang belummendapatkan, karena bagi yang belum kesempatan itujuga terbuka.

c Pengambilan keputusan yang adil dan proporsionaldalam memberdayakan karyawan akan berdampakpositif terhadap kinerja karyawan.

d Filosofi organisasi, visi, misi, dan nilai-nilai yang dianutoleh organisasi akan memandu pada pencapaiankompetensi karyawan.

e Kebiasaan dan prosedur memberi informasi kepadakaryawan tentang berapa banyak kompetensi yangdiharapkan oleh organisasi juga dapat memperbaikidan meningkatkan kompetensi karyawan.

f Komitmen pada pelatihan dan pengembangan jugaberarti mengkomunikasikan kepada karyawan tentang



62

pentingnya kompetensi yang harus dimiliki olehseorang karyawan.

g Proses organisasional yang mengembangkankepemimpinan secara langsung mempengaruhikompetensi kepemimpinan.

2. Pemberdayaana. Pengertian pemberdayaan

Memberdayakan karyawan (sumber daya manusia) dalamsuatu organisasi merupakan keniscayaan, karena kinerja suatuorganisasi sangat ditentukan oleh sumberdaya manusia yangada di dalamnya. Selengkap apapun sarana prasarana yangdimiliki oleh organisasi dan secanggih apapun peralatan kerjayang dimiliki oleh organisasi, namun kalau sumberdaya manusiayang bekerja di organisasi itu tidak mempunyai motivasi dankreativitas untuk mengembangkan inovasi dapat dipastikanorganisasi itu tidak akan mempunyai kinerja yang baik.

Pemberdayaan dapat mendorong terjadiya inisiatif danresponsif terhadap persoalan-persoalan yang dihadapi, sehinggaseluruh masalah yang dihadapi dapat diselesaikan dengan cepatdan tepat. Sumber daya manusia yang sudah terberdayakanpada dasarnya mudah untuk beraktivitas, karena seluruh polakerjanya diarahkan pada sikap penuh tanggung jawab.11

Pemberdayaan memerlukan proses perencanaan yangmenyeluruh, pemikiran yang mendalam tentang mekanismepemantauan dan peningkatan aktivitas sumber daya manusiasecara terus menerus. Untuk itu pemberdayaan dapat dilakukandengan cara melakukan revitalisasi seluruh sumberdayaorganisasi, termasuk sumberdaya manusia yang bekerja diorganisasi itu, sehingga memberi energi baru secara optimaluntuk dapat lebih berdaya guna.

Dalam perspektif yang lain pemberdayaan (empowerment) olehpara pakar didefinisikan sebagai berikut: Menurut Noe et al (1994)yang dikutip oleh Wahibur Rokhman, Jr. dalam Paradigma Baru1 1 Sedarmayanti, 2012, Manajemen dan Komponen Terkait Lainnya, Refika Aditama,

Bandung, h. 296.

63

Manajemen Sumber Daya Manusia, A. Usmara Ed12, pemberdayaanadalah pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadappekerja untuk mengambil keputusan menyangkut semuapengembangan produk.

Byars dan Rue merumuskan empowerment merupakan bentukdesentralisasi yang melibatkan para bawahan dalam membuatkeputusan. Dari beberapa definisi di atas kita dapat mengambilbeberapa hal penting dari pengertian pemberdayaan itu:

Pertama, pemberian tanggung jawab dan wewenang kepadakaryawan.Kedua, menciptakan kondisi saling percaya antara manajemendan karyawan.Ketiga, adanya employe involvement yaitu melibatkankaryawan dalam pengambilan keputusan.

Sharafat Khan (1997) menawarkan sebuah modelpemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam sebuahorganisasi untuk menjamin keberhasilan proses pemberdayaandalam organisasi seperti gambar berikut:

Gambar: 4.2Model Empowerment.

Sumber: Khan (1995), The Key to Being a Leader Company: Empawerment,Jurnal for Quality and Participation, Jan-Feb, p. 49.

Dari model empowerment tersebut kita dapat mengetahui:(1) Desire, adanya keinginan dari manajemen untuk

mendelegasikan dan melibatkan karyawan. Yang termasukdalam hal ini antara lain:a) Karyawan diberi kesempatan untuk mengidentifikasi

permasalahan yang sedang berkembang.1 2 A. Usmara (Ed), 2007, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Amara

Books, Yogyakarta, h. 123.



64

b) Memperkecil directive personality dan memperluasketerlibatan karyawan.

c) Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkankembali strategi kerja.

d) Menggambarkan keahlian team dan melatih karyawanuntuk mengawasi sendiri (self-control)

(2) Trust, adalah membangun kepercayaan antara manajemendan karyawan. Adanya saling percaya diantara anggotaorganisasi akan tercipta kondisi yang baik untukpertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut.Hal-hal yang termasuk dalam trust antara lain:a) Memberi kesempatan kepada karyawan untuk

berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan.b) Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi

bagi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan.c) Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi

kebutuhan kerja.d) Menghargai perbedaan pandangan dan menghargai

kesuksesan yang diraih oleh karyawan.e) Menyediakan akses informasi yang cukup

(3) Confident, adalah rasa percaya diri karyawan. Hal itu dapatdibangkitkan dengan menghargai kemampuan yangdimiliki karyawan. Hal-hal yang termasuk tindakan yangmenimbulkan rasa percaya diri ini adalah:a) Mendelegasikan tugas yang penting kepada karyawan.b) Memperluas tugas dan membangun jaringan antar de-

partment.c) Menyediakan jadwal job instruction dan mendorong

penyelesaian yang baik(4) Credibility, adalah menjaga kredibilitas dengan

penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yangmendorong kompetisi yang sehat, sehingga terciptaorganisasi yang memiliki performance yang tinggi. Hal-hal yang termasuk credibility ini antara lain:a) Memandang karyawan sebagai partner strategis.b) Peningkatan target di semua bagian pekerjaan.

65

c) Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukanperubahan melalui partisipasi.

d) Membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuantujuan dan prioritas

(5) Accountability, adalah pertanggung jawaban karyawan padawewenang yang diberikan. Dilakukan dengan menetapkansecara konsisten dan jelas tentang peran, standar, dan tujuantentang penilaian kinerja karyawan. Hal-hal yangtermasuk dalam accountability antara lain:a) Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi

kinerja karyawan.b) Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas.c) Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan

ukuran.d) Memberikan saran dan bantuan kepada karyawan

dalam menyelesaikan beban kerjanya.e) Menyediakan periode dan waktu pemberian feedback.

(6) Communication, adanya komunikasi yang terbuka untukmenciptakan suasana saling memahami antara karyawandan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan denganadanya kritik dan saran terhadap hasil prestasi yangdilakukan karyawan. Hal-hal yang termasuk dalamcommunication ini adalah:a) menetapkan kebijakan open door communicationb) menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan

mendiskusikan permasalahan secara terbukac) menciptakan kesempatan untuk cros-training

Dari model pemberdayaan yang ditawarkan Khan ini kitadapat memahami bahwa pemberdayaan itu merupakanserangkaian proses yang dilakukan secara bertahap dalamorganisasi agar dapat dicapai secara optimal dan membangunkesadaran dari karyawan akan pentingnya prosespemberdayaan, sehingga perlu adanya komitmen dari anggota(karyawan) terhadap organisasi. Dengan pemberian wewenangdan tanggung jawab akan menimbulkan motivasi dan komitmenkaryawan terhadap organisasi.



66

b. Hubungan pemberdayaan dengan komitmenDikalangan top executive banyak yang mencoba

membangun proses pemberdayaan karyawan dalam organisasiyang dipimpinnya dengan menerapkan berbagai programseperti reengineering, countinous improvements, sampai pada totalquality management (TQM) tetapi hasilnya belum juga optimalArgyris (1998) dalam Wahibur Rokhman Jr.13

Reengineering dapat meningkatkan kinerja, tetapi tidakmampu menghasilkan karyawan yang mempunyai motivasitinggi yang menjamin konsistensi performa yang tinggi dalamorganisasi. Menurut Argyris (1998) pemberdayaan merupakanprogram yang hanya mudah diucapkan tetapi sulit untukdilakukan. Oleh karenanya dibutuhkan komitmen yang kuatdari dalam (dalam hal ini para manajer yang mengkoordinasikanpemberdayaan).

Keterkaitan yang kuat antara pemberdayaan dengankomitmen disebabkan oleh adanya keinginan dan kesiapanindividu-individu dalam organisasi untuk diberdayakan denganmenerima berbagai tantangan dan tanggung jawab. Dalamkonteks ini Algyris membagi komitmen itu menjadi dua, yaitukomitmen ekternal dan komitmen internal.(1) Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja.

Komitmen ini muncul karena adanya tuntutan terhadappenyelesaian tugas dan tanggung jawab yang harusdiselesaikan oleh para karyawan yang menghasilkan re-ward dan punishment. Peran manajer dan supervisorsangat vital dalam menumbuhkan komitmen ekternal ini,terutama dalam situasi dan kondisi belum terciptanyakesadaran individual atas tugas yang diberikan.

(2) Komitmen internal merupakan komitmen yang berasaldari diri seseorang (dalam hal ini karyawan) untukmenyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab danwewenang berdasarkan pada alasan dan motivasi yangdimilikinya. Pemberdayaan sangat terkait dengankomitmen internal dari individu karyawan sendiri.

1 3 Ibid.

67

Pemberdayaan baru berhasil apabila ada motivasi dankemauan yang kuat untuk mengembangkan diri danmemacu kreativitas individu dalam menerima tanggungjawab yang lebih besar. Dengan demikian dapatdisimpulkan munculnya komitmen internal sangatditentukan oleh kemampuan pemimpin dan lingkunganorganisasi dalam menumbuhkan sikap dan perilaku pro-fessional dalam menyelesaikan tanggung jawabperusahaan.

Dan untuk melihat dan memahami lebih jauh tentangkomitmen eksternal dan komitmen internal ini dapat dilihat padatabel berikut:

Tabel: 4.1Komitmen Eksternal dan internal

Sumber: Argrys, Chris (1998) Empowerment: The Emperor New Cluthes,Harvard Business Review, May-Jun, p. 100.

c. Lingkungan yang kondusifAgar supaya program pemberdayaan (empowerment) itu

berjalan dengan baik dan lancar perlu didukung oleh lingkunganyang kondusif. Yang dimaksud lingkungan yang kondusif disini adalah lingkungan yang terbuka dan saling percaya antarapara karyawan dengan manajernya. Menurut Caudron (1995)ada beberapa hal yang perlu dilakukan untuk membangunlingkungan yang kondusif untuk memudahkan melakukanpemberdayaan, diantaranya:



68

(1) Membentuk tim kerja dan komunikasi yang terbuka. Hal inipenting sekali dilakukan karena dalam situasi yangterbuka ini bukan saja memudahkan kerjasama dalammenyelesaikan apa yang menjadi tugas dan pekerjaan,tetapi juga sangat bermanfaat untuk saling berkomunikasidan sekaligus saling mendapatkan pelajaran (sharingknowledge) atau berbagi pengetahuan dan pengalamanantara satu karyawan dengan karyawan yang lain.Kondisi keterbukaan yang diisi dengan sharing knowledgesangat membantu proses berjalannya empowering bagikaryawan, dimana karyawan akan lebih berkemampuanuntuk mengerjakan pekerjaan yang menjadi tugasnya,memecahkan masalah yang dihadapinya, membangunkultur (budaya organisasi pembelajar) yang padagilirannya akan meningkatkan kinerja karyawn dankinerja organisasi.

(2) Melakukan training. Ini penting dilakukan untukpengembangan kemampuan dan keahlian sertapenyediaan fasilitas dan sumber daya yang diperlukanuntuk dapat bekerja dengan baik. Training ini merupakankegiatan penting dalam membangun pemberdayaankaryawan. Training ini dapat dilihat dari dua sisi. Pertama,training tim untuk menjaga kekompakan dalam bekerjadi unit kerja masing-masing, dan kedua, training interper-sonal untuk meningkatkan kemampuan danmemberdayakan interdependensi antar satu unit kerjadengan unit kerja yang lain. Sedangkan penyediaanfasilitas dan sumberdaya organisasi diperlukan untukmenyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugas karyawan.

(3) Pengukuran efektifitas program. Ini penting dipersiapkandan dilakukan untuk mengetahui kemajuan pelaksanaanprogram pemberdayaan (empowerment) denganmenggunakan standar pengukuran yang dapat dijadikanalat control prestasi kerja karyawan. Hasil pengukuranakan digunakan untuk bahan pemberian feedback terhadapprestasi yang dihasilkan masing-masing karyawan.Pemberian feedback yang cepat dan tepat diyakini akan

69

memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan denganlebih baik lagi.

(4) Dukungan manajemen. Pemberian dukungan manajemenyang terus menerus (reinforcement) akan sangatmendukung dan memotivasi karyawan, karena padadasarnya setiap karyawan ingin dihargai atas prestasi yangia capai. Supervisor perlu memberikan penilaian yangproporsional agar berpengaruh positif kepada karyawanyang lain.

(5) Pemberian wewenang dan tanggung jawab. Ini perludilakukan agar karyawan tidak ragu untuk melakukantindakan yang dibutuhkan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang berkenaan dengan pekerjaan yang menjaditanggung jawabnya. Dengan memberikan kewenanganuntuk melakukan tindakan yang perlu dilakukan dalammengelola pekerjaan, maka akan berkembang kreativitasdan inovasi yang dapat dilakukan karyawan. Hal inipenting diketahui dan didayagunakan oleh organisasi,karena karyawan akan merasa kehadirannya di organisasimenjadi penting dan dibutuhkan oleh organisasi, sehinggaia akan menggunakan seluruh pengetahuan, pengalamandan keahliannya dalam bekerja untuk melaksanakanpekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya.Semua yang dilakukannya itu pada akhirnya akanmeningkatkan rasa percaya diri pada masing-masingkaryawan, dan akan bermuara pada peningkatan kinerjakaryawan dan kinerja organisasi secara keseluruhan.

(6) Ciptakan aturan dan system yang fleksibel. Dengan aturandan system kerja yang fleksibel (flexible in internal proce-dure) akan memudahkan karyawan dalam mengambilkeputusan yang dibutuhkan untuk menyesuaikantuntutan perubahan-perubahan yang terjadi dalamlingkungan kerja sehingga organisasi menjadi dinamis danlebih kompetitif dari pesaing-pesaingnya.



70

(d) Permasalahan dalam pemberdayaan.Dalam proses pemberdayaan akan berhadapan dengan

berbagai kendala, baik yang bersifat internal maupun yangbersifat eksternal, Menurut Khan (1997) ada beberapapermasalahan yang dihadapi dalam proses pemberdayaan:(1) Sering manajemen tidak mempunyai keahlian yang

cukup dalam menjalankan proses pemberdayaan. Untukmelakukan pemberdayaan karyawan diperlukankecakapan dan pemahaman yang cukup tentang konseppemberdayaan. Kurangnya pemahaman terhadappemberdayaan bisa menyebabkan kegagalan dalammelakukan pemberdayaan.

(2) Pemberdayaan yang kurang dukungan dan komitmendari manajemen akan mengurangi kekuasaan (powerless)para eksekutif organisasi, sehingga perlu kesadaranmanajer tingkat menengah dan atas untuk membagitenaga kerja yang diberdayakan melalui brain power dankreativitas yang bertujuan untuk menyelesaikan problemyang ada.

(3) Adanya keengganan karyawan untuk diberdayakan.Karyawan beralasan kemampuan yang dimiliki sekarangsudah cukup, sehingga karyawan menolak. Karyawanyang menolak ini biasanya mengajak dan mempengaruhikaryawan lain untuk menolak juga. Oleh karena itu untukmelaksanakan program pemberdayaan ini perlu adatahapan-tahapan dalam pelaksanaanya, seperti misalnyadiawali dengan sosialisasi yang menjelaskan apamaksudnya, bagaimana prosesnya, apa manfaatnya bagiperusahaan, dan apa manfaatnya bagi karyawan.Tahapan sosialisasi ini perlu sekali dilaksanakan untukmeminimalkan penolakan oleh karyawan. Dalam kontekspemberdayaan ini seorang manajer yangmengkoordinasikan dan memimpin proses pemberdayaanitu dan direktur selaku pimpinan yang berkepentinganterhadap manfaat pemberdayaan itu tidak boleh lupadengan aksioma yang diajarkan oleh Abraham Maslow

71

“Kalau ingin meningkatkan tugas seseorang (karyawan),maka kesejahteraannya dulu diperhatikan”.

(4) Besarnya waktu dan biaya yang diperlukan, ini memangresiko yang harus disiapkan dan dipenuhi, karena sudahmenjadi aksioma hukum alam, “siapa yang ingin menuaiharus menanam lebih dahulu”. Oleh karena itu untuk dapatmelaksanakan pemberdayaan dalam arti yangsesungguhnya manajemen harus lebih dahulumenghitung dengan cermat berapa jumlah biaya yangperlukan untuk menggerakan program pemberdayaan ini.Dan itu dapat dipastikan bisa dipenuhi, karena hasilnyajauh lebih besar dari pengorbanan yang harus dikeluarkan.

(5) Manajemen sering gagal dalam memberikan feedback.Feedback disini lebih pada menghargai prestasi ataspengorbanan karyawan untuk mencapai prestasi bekerjayang tinggi dan bahkan melebihi prestasi yang dianggapnormal. Negara-negara yang cepat maju dalam bidangindustri seperti misalnya Jepang, Korea, Taiwan, dan lain-lain sangat menghargai prestasi kerja karyawan.Penghargaan yang dimaksud menurut Khan (1997)peningkatan gaji, promosi jabatan, dan bonus.Pemberdayaan akan gagal bila perusahaan melupakanatau tidak memberikan feedback yang memadai.

Selain dampak positifnya dapat meningkatkan prestasi kerjakaryawan, pemberdayaan juga bisa membawa dampak negatif.Ini merupakan resiko yang harus disadari dan disiapkanantisipasinya. Khan menyebut resiko yang harus disadaritersebut:(i) Manajer sering menjadi sangat tergantung kepada

karyawan dalam mengidentifikasi permasalahan danpemecahannya, peningkatan produktivitas dan inovasiyang diperlukan.

(ii) Manajer lebih banyak melakukan negosiasi dengankaryawan, karena karyawan merasa posisinya sudah lebihdari sebelum ada pemberdayaan.



72

(iii) Karyawan ada kecendrungan kurang kompetitif.Menghadapi kenyataan ini manajer terutama karena iapemimpin di jajaran unit kerja perusahaan harus tetaptegar dan tetap bekerja dengan penuh antusias denganmenerapkan filosofi “ management is not only a science butit is also an art”, maksudnya seorang pemimpin harusbisa menyikapi situasi apapun yang terjadi, jika secarateoritik tidak bisa, maka ia harus menghadapinya denganseni memimpin. Disitulah kelebihannya ilmu manajemen,mempunyai wajah kembar, di satu sisi sebagai science dandi sisi lain sebagai art, sehingga seorang pemimpin itu tetapberada dalam posisi yang leading “one step ahead” (satulangkah didepan) memberi contoh, teladan, dan bahkanberkorban perasaan bagaimana mestinya bekerja yangbaik, sambil menanamkan nilai-nilai luhur dalam bekerja,“ bekerja itu ibadah dan berprestasi itu indah”14

Selama dalam diri karyawan itu masih ada iman kepadaYang Maha Kuasa (Allah SWT), Insya Allah hati nuraninya akantersentuh, sangat tidak layak apabila seseorang menerima gajitanpa diimbangi dengan bekerja yang baik. Sangat tidakterhormat menerima kompensasi tanpa ada pengorbananbekerja dengan baik. Hidup ini tidak percuma, semua yangkita kerjakan dan semua yang kita dapatkan akandipertanggung jawabkan di hadapan Yang Maha Kuasa (AllahSWT) sebagaimana yang dimaksudkan Allah dalam firmannyapada Surah Al Ghasyiah di dua ayat terakhir “Kepada Kamilahmereka kembali. Kewajiban Kamilah memeriksa mereka”. Danterhadap semua hasil pemeriksaan itu yang baik dan yang burukakan berlaku hukum sebab akibat.

3. Kompensasia) Pengertian

Menurut Werther and Davis (1982) kompensasi itu adalah“compensation is what employee receive in exchange of their work.

1 4 KH. Toto Tasmara, 2002, Membudayakan Etos Kerja Islami, Gema Insani Press,Jakarta.

73

Wheather houly wages or priodic salaries, the personal departemenusually designs and adminters employee compensation”. Ataudalam bahasa yang lebih mudah dipahami adalah “apa yangseseorang karyawan/pegawai/pekerja terima sebagai balasandari pekerjaan yang diberikannya”.15

Kompensasi itu ada yang berbentuk uang, dan ada pulayang tidak berbentuk uang. Kompensasi yang berwujud upahumumnya diberikan dalam bentuk uang, sehingga besarkemungkinan nilainya turun naik sesuai perkembangan moneternegara yang bersangkutan. Seperti misalnya di Indonesia nilaimata uang rupiah belum begitu stabil. Berbeda dengan Negaralain seperti Saudi Arabia mata uang riyalnya lebih stabil, danMalaysia mata uang ringgitnya lebih stabil. Ini sekedar menyebutcontoh agar pikiran kita termotivasi untuk memikirkanbagaimana supaya mata uang rupiah kita bisa juga lebih stabiltidak lagi rentan turun naik digoncang fluktuasi moneter.Pikiran-pikiran positif untuk menstabilkan mata uang rupiahini perlu dilakukan oleh siapa saja dan dapat disampaikankepada pihak berwenang untuk dipertimbangkan.16

b) FilosofiFilosofi kompensasi ini sangat penting dipahami oleh para

ekskutif yang bertanggung jawab dalam pemberian kompensasidi organisasi yang dipimpinnya agar tidak terjadi salah kaprah.Pada hakekatnya tujuan utama pemberian kompensasi itu agartercipta rasa keadilan. Oleh karena itu pemberian kompensasitidak asal ada saja, tetapi benar-benar diperhitungkan dengancermat agar tidak mengurangi rasa keadilan bagi parakaryawan yang bekerja di organisasi tersebut.

Menurut Wibowo17, seseorang bekerja memberikan waktudan tenaganya kepada organisasi, dan sebagai kontraprestasinya organisasi memberikan imbalan yang bentuknyasangat bervariasi. Sistem yang dipergunakan organisasi

1 5 M. Kadarisman, 2012, Manajemen Kompensasi, Raja Grafindo Persada,Jakarta, h.1.

1 6 Ibid1 7 Wibowo, Op Cit, h. 133.



74

memberikan imbalan tersebut dapat mempengaruhi motivasikerja dan kepuasan kerja karyawan.

Menurut Cahayani18, Filosofi kompensasi seharusnyadidasarkan pada proposisi Manajamen Sumber Daya Manusia,bahwa sumber nilai terpenting adalah orang, dalam hal iniadalah karyawan. Harus ada pandangan dalam perusahaanbahwa tanpa karyawan, maka perusahaan bukan apa-apa.

Para ekskutif organisasi baik organisasi publik maupunorganisasi perusahaan tentu sangat memahami bahwakaryawan yang terpilih dalam rekrutmen dan yang sudahbekerja adalah aset yang sangat berharga, karena tidak mudahuntuk mendapatkannya. Perlu menyeleksi, perlu meningkatkanpengetahuan dan keterampilannya. Oleh karena itu karyawanyang sudah susah payah dipilih dan dibina itu perlu dipeliharadengan baik. Salah satu cara yang biasa dilakukan olehorganisasi adalah dengan memberikan kompensasi yangproporsional dan adil. Pemberian kompensasi yang proporsionaldan adil dapat berpedoman kepada Equity Theory 19 berikutini:

Dimana:MR = My reward (outcomes)MC = My contribution (input)OR = Others rewardOC = Others contribution*) = Over reward**) = Under reward

1 8 Ati Cahayani, 2005, Strategi dan Kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia, PT.Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta, h. 78.

1 9 M. Ma’ruf Abdullah, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia, Antasari Press,Banjarmasin, h. 19-20. Lihat Ndraha (1999)

75

Memperhatikan rumus yang mengatur penerapan Equitytheory tersebut maka pemberian kompensasi yang berpedomankepada equity theory tersebut paling tidak sudah mendekatikeadilan.

c) TujuanTujuan pemberian kompensasi menurut Wibowo20 adalah

untuk keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal (Inter-nal equity) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantangatau orang yang mempunyai kualifikasi yang lebih baik dalamorganisasi dibayar lebih tinggi. Sementara itu keadilan eksternal(external equity) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkankompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaanyang sama di pasar tenaga kerja.

Selanjutnya menurut Werther and Davis21, tujuanpemberian kompensasi itu adalah untuk:(1) Memperoleh personel yang berkualitas. Maksudnya

kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarikperhatian tenaga kerja yang berkualitas.

(2) Mempertahankan karyawan yang ada. Maksudnya pekerjabisa saja keluar apabila kompensasi tidak kompetitifdibanding organisasi (perusahaan) lain yang berakibatberkurangnya karyawan. Oleh karena itu pimpinanorganisasi (perusahaan) perlu mempertimbangkan manayang menguntungkan antara meningkatkan kompensasidengan mencari karyawan baru dengan konsekuensi harusmelatih lagi.

(3) Memastikan keadilan. Maksudnya manajemen organisasi(perusahaan) bekerja keras menjaga keadilan internal daneksternal. Keadilan internal memastikan bahwapembayaran kompensasi dihubungkan dengan nilai relatifpekerjaan sehingga pekerjaan yang sama mendapat

2 0 Wibowo, Op Cit, h. 135.2 1 William B. Werther and Keith Davis, 1996, Human Resources and Personal Manage-

ment, new York Mc Graw-Hill Publications Inc., p. 381



76

pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berartimembayar pekerja sebesar yang diterima oleh karyawanperusahaan lain.

(4) Menghargai perilaku yang diinginkan. Maksudnyapembayaran kompensasi harus memperkuat perilakuyang diinginkan dan berfungsi sebagai insentif untukperilaku yang akan datang. Rencana kompensasi yangefektif menghargai kinerja, loyalitas, keahlian, dantanggung jawab.

(5) Mengawasi biaya. Maksudnya sistem kompensasi yangrasional membantu organisasi memelihara danmempertahankan karyawan pada biaya yang wajar.Tanpa manajemen kompensasi yang efektif bisa sajaterjadi karyawan dibayar terlalu tinggi atau telalu rendah.

(6) Mematuhi peraturan. Maksudnya sistem kompensasi yangbaik mempertimbangkan tantangan yang legal yangdikeluarkan pemerintah dan memastikan pemenuhanperaturan perundang-undangan yang berlaku dalam halini undang-undang ketenagakerjaan.

(7) Memfasilitasi saling pengertian. Maksudnya sistemkompensasi itu harus mudah dipahami baik olehkalangan manajemen (yang mengatur) maupun pihakkaryawan sebagai pihak yang paling berkepentingan.Dengan demikian terbuka saling pengertian dan terhindardari kesalahan persepsi.

(8) Efisiensi administrasi. Maksudnya sistem kompensasi ituharus dirancang sebaik dan seefisien mungkin sehinggamudah dipahami oleh pihak manajemen sendiri maupunkaryawan.

Dalam perspektif yang lain menurut Syamsudin22 dalamKadarisman23 disebutkan tujuan pemberian kompensasi adalah:(1) Pemenuhan kebutuhan ekonomi. Karyawan menerima

kompensasi berupa upah, gaji, atau bentuk lainnya adalahuntuk memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau

2 2 Sadri Syamsudin, 2006, Manajemen SDM, Pustaka Setia, Bandung, h. 1882 3 M. Kadarisman, Op Cit, h. 78.

77

dengan kata lain kebutuhan ekonominya. Dengan adanyakepastian menerima upah atau gaji tersebut secara priodik,berarti ada jaminan “economic security” bagi dirinya dankeluarga yang menjadi tanggung jawabnya.

(2) Meningkatkan produktivitas kerja. Pemberian kompensasiyang makin baik akan mendorong karyawan bekerjasecara produktif.

(3) Memajukan organisasi atau perusahaan. Semakin beranisuatu organisasi memberikan kompensasi yang tinggi,semakin menunjukkan betapa suksesnya organisasi atauperusahaan, sebab pemberian kompensasi yang tinggihanya mungkin apabila pendapatan organisasi atauperusahaan yang digunakan untuk itu makin besar.

(4) Menciptaakan keseimbangan dan keahlian. Ini berarti bahwapemberian kompensasi berhubungan dengan persyaratanyang harus dipenuhi oleh karyawan pada jabatan sehinggatercipta keseimbangan antar input (syarat-syarat) danoutput.

Kemudian menurut Hasibuan24 dalam Triyono25 tujuankompensasi itu adalah sebagai ikatan kerjasama, kepuasan kerja,pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, sertapengaruh dari serikat buruh dan pemerintah, dengan penjelasansebagai berikut:(1) Ikatan kerjasama. Kompensasi dilakukan dengan tujuan

antara karyawan dan pemilik perusahaan dapat terjalinikatan kerjasama yang lebih kuat, terutama dengandisepakatinya kompensasi sebagai bagian dari perjanjiankerjasama.

(2) Kepuasan kerja. Tujuan kepuasan kerja adalah agarkaryawan yang telah memberikan kontribusi melaluipekerjaan-pekerjaan yang dilakukannya dapat terpuaskankarena pemberian kompensasi memungkinkan karyawanmerasa dihargai, dan juga terpenuhinya kebutuhan-

2 4 Malayu Hasibuan, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi revisi), BumiAksara, Jakarta,h. 117

2 5 Triyono, 2012, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Oryza, Yogyakarta,h. 114-117.



78

kebutuhan karyawan baik yang bersifat fisik, status sosial,dan egoistiknya.

(3) Pengadaan efektif. Tujuan ini dapat dicapai antara laindengan penetapan program kompensasi yang cukup besar.Dengan penetapan kompensasi yang cukup besar makakaryawan yang berkualitas yang diperlukan perusahaanakan mudah didapatkan.

(4) Motivasi. Tujuan ini berkaitan dengan pengadaan rewardyang bernilai, oleh karena itu tujuan motivasi melaluipemberian kompensasi akan lebih mudah dicapai olehperusahaan apabila kompensasi dirasakan cukup besaroleh karyawan. Oleh karena itu umpan balik (feedback)kepada karyawan perlu dilakukan untuk memastikanbahwa karyawan cukup termotivasi oleh kompensasi yangdiberikan oleh perusahaan.

(5) Stabilitas karyawan. Tujuan stabilitas karyawan melaluipemberian kompensasi akan mudah dicapai apabilakaryawan menilai bahwa kompensasi yang diberikan olehperusahaan sudah ditentukan berdasarkan prinsip-prinsipkeadilan, kelayakan, serta didukung oleh konsistensi dalammenjalankannya.

(6) Disiplin. Kompensasi hendaknya ditetapkan sedemikianrupa sehingga karyawan merasa mendapatkan balas jasayang setimpal atas pekerjaan yang telah dilakukannya.

(7) Meminimalisasi intervensi pemerintah. Karyawan yangmenilai bahwa kompensasi yang diterimanya cukup besar,adil, dan sesuai dengan Undang-Undang Perburuhan(Ketenagakerjaan) tentu tidak akan mengeluarkan suara-suara sumbang yang sampai terdengar ke telingapemerintah. Dan pemerintah juga tidak akan melakukanintervensi apabila pemerintah tahu bahwa perusahaantelah melakukan pemberian kompensasi yang tidakmenyalahi undang-undang ketenagakerjaan.

Secara keseluruhan dapat disimpulkan pemberiankompensasi hendaknya dapat memenuhi kepuasan agregat,sehingga dapat dicapai kondisi yaitu konsumen dapat membeli

79

barang dan jasa dengan harga yang murah dan berkulitas,pemerintah merasa Undang-Undang Ketenagakerjaandiindahkan, karyawan merasa mendapat kompensasi yanglayak, adil, dan cukup besar, dan perusahaan mampumendapatkan laba yang diharapkan.

d. Jenis kompensasi1) Menurut sifatnya

Kompensasi yang diberikan kepada karyawanberdasarkan sifatnya menurut Triyono26 dapat dibedakanmenjadi dua jenis, yaitu:

(a)Kompensasi yang bersifat financial. Kompensasi fi-nancial adalah kompensasi yang diterima karyawandalam bentuk uang atau bernilai uang. Yangtermasuk kompensasi financial ini adalah: gaji atauupah, bonus, premi, pengobatan, asuransi, dan lain-lain.

(b) Kompensasi yang bersifat non financial. Kompensasiyang bersifat non financial ini secara langsungmempertahankan karyawan dalam jangka panjang.Termasuk dalam kompensasi non financial ini adalah:program-program pelayanan bagi karyawan yangberupaya untuk menciptakan kondisi danlingkungan kerja yang menyenangkan, sepertimenyediakan seperti tempat istirahat di tempatkerja, penyediaan lapangan olahraga di tempat kerja,dan sebagainya.

2) Menurut mekanisme penerimaanyaDilihat dari mekanisme penerimaannya kompensasi

dapat dibedakan menjadi dua macam yaitu:(a)Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang

penerimaannya langsung berkaitan dengan prestasikerja karyawan.

2 6 Ibid, h. 111



80

(b)Kompensasi tidak langsung (pelengkap), yaitukompensasi yang penerimaannya tidak secaralangsung berkaitan dengan prestasi kerja.

3) Menurut jenisnyaDalam perspektif lain Kadarisman27 membagi

kompensasi menurut jenisnya menjadi lima besaran,masing-masing sebagai berikut:

(a)Kompensasi upah, keamanan, dan kesehatan, yaitukompensasi yang merupakan balas jasa dalambentuk uang maupun barang yang diterimakankepada karyawan sebagai konsekwensi darikedudukannya sebagai seorang karyawan ataupekerja yang memberikan sumbangan dalammencapai tujuan organisasi. Untuk kompensasikelompok pertama ini lebih detil lagi dijelaskansebagai berikut:(i) Upah. Menurut Hasibuan28 adalah balas jasa yang

dibayarkan kepada pekerja harian denganberpedoman kepada perjanjian yang disepakatimembayarnya. Jadi upah disini dimaksudkan: (a)sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikankepada para pekerja atas jasa-jasanya dalammencapai tujuan organisasi. (b) merupakanimbalan finansial langsung yang dibayarkankepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlahbarang yang dihasilkan, atau banyaknyapelayanan yang diberikan. (c) upah tidak sepertihalnya gaji bersifat tetap, tetapi bisa berubah-ubah sesuai kemampun pekerja. (d) Dan konsepupah biasanya dihubungkan bagi tenaga kerjalepas.

(ii)Kompensasi keamanan, menurut Syamsudin29,keamanan (safety) adalah keadaan karyawan

2 7 M. Kadarisman, Loc Cit.2 8 Malayu Hasibuan, Op Cit, h. 118.2 9 Sadri Syamsuddin, Op Cit, h. 203

81

yang bebas dari rasa takut dan bebas dari segalakemungkinan kecelakaan kerja. Dalam perspektifyang lain Handoko (2001) menyebutkan, pro-gram-program keamanan yang dapat dilakukanantara lain: (a) menggunakan mesin-mesin yangdapat lengkapi alat pengaman, (b) menggunakanperalatan yang lebih baik, (c) mengatur layoutpabrik dan penerangan sebaik mungkin, (d)lantai, tangga, lerengan harus dijaga agar bebasdari air, minyak, dan oli, (e) melakukanpemeliharaan fasilitas pabrik secara baik, (f)menggunakan berbagai petujuk dan peralatankeamanan beserta larangan-larangan yangdianggap perlu, (g) mendidik karyawan dalam halkeamanan, dan (h) membentuk komitemanajemen serikat kerja untuk memecahkanmasalah-masalah keamanan dan sebagainya.

(iii)Kompensasi kesehatan. Menurut Samsudin30,kesehatan pada dasarnya mencakup kesehatanjasmani dan kesehatan rohani. Seseorang disebutsehat jasmani apabila seluruh unsur organismebadaniahnya berfungsi normal dan baik, yangberarti tanpa sakit, tanpa mengidap penyakit, dantanpa kelemahan fisik. Sedangkan sehat rohaniadalah bila seseorang sudah berhasilmengadaptasikan dirinya pada organisasi tempatdia bekerja, memiliki konsepsi yang akurattentang kenyataan hidup, dapat mengatasiberbagai stress, frustrasi, dan sebagainya.

(b)Kompensasi insentif. Kompensasi ini merupakankompensasi langsung yang didasarkan pada kinerjayang baik secara individual maupun kelompok. Darisudut pandang organisasi insentif ini diberikan untukmeningkatkan produktivitas. Dan dari sudutpandang karyawan insentif tersebut adalah untuk

3 0 Ibid.



82

mengkompensasi usaha yang lebih keras yangdilakukan oleh karyawan dalam bekerja.Kompensasi intesentif ini juga dimaksudkan untuklebih mendorong semangat kerja karyaawan agardapat meningkatkan kinerja (performance)-nyadisamping sudah ada kompensasi utama dalambentuk gaji. Hal ini dilakukan oleh manajemenorganisasi (khususnya bisnis) karena adanya asumsikaryawan yang mendapat kompensasi gaji sajaumumnya hanya bekerja dalam batas standar saja.Jadi kalau organisasi (bisnis) ingin meningkatkankeuntungan, maka jalan yang paling tepat adalahmeningkatkan produktivitas karyawan agar hasilproduk/jasa yang bisa dijual lebih banyak. Resikonyaorganisasi harus memberikan insentif.Sedangkan pengertian kompensasi insentif itu sendiritergantung sudut pandang orang melihat danmemahaminya. Misalnya menurut Simamora31

dalam Kadarisman mengemukakan, kompensasiinsentif (insentive compensation) adalah program-program kompensasi yang mengaitkan bayaran(pay) dengan produktivitas. Terkait dengankompensasi insentif ini satu hal yang perlu dipahami(dielaborasi) bahwa pemberian insentif ini adalahguna lebih mendorong produktivitas kerja karyawanyang lebih tinggi, dan bukan didasarkan padaevaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaanprestasi kerja.32

Dengan demikian kompensasi insentif ini merupakanbentuk pembayaran langsung yang didasarkan ataudikaitkan dengan kinerja dan gain sharing (upahvariable karena adanya kenaikan produksi). Hal inibukan hal baru, tetapi sudah ada sejak zaman F.W.

3 1 Henry Simamora, 1997, Manajemen sumber Daya Manusia, Badan Penerbit SekolahTinggi Ilmu Ekonomi YPKN, Yogyakarta, h. 634.

3 2 M. Kadarisman, Op Cit, h.182

83

Taylor dan Henry Fayol yang kita kenal sebagaiBapak manajemen ilmiah.Dalam teori dan praktiknya pengkompensasianberdasarkan kinerja lebih dikenal dengan systeminsentif dan gain sharing, ada juga bentuk lain sepertisistem reward. Semua itu sah-sah saja untukdillaksanakan. Hanya saja susah mengenali manayang paling efektif. Meskipun demikian adabeberapa prinsip dasar yang perlu dipertimbangkandalam menerapkannya:(1)Tidak ada sistem yang terbaik. Semuanya

tergantung pada sifat pekerjaan, strategi bisnisyang diterapkan di organisasi (bisnis itu), dantersedianya sumber dana.

(2)Penggunaannya sering merupakan kombinasidari berbagai bentuk.

(3)Gaji bukan satu-satunya yang memotivasikaryawan, bahkan penghargaan yangproporsional dan tulus diberikan oleh perusahaanbisa membuat karyawan lebih termotivasi dalambekerja.

Sebagai ilustrasi bahwa gaji bukan satu-satunyayang dapat memotivasi seseorang bekerja dapat kitapelajari pada contoh berikut. Dahulu pada pada awaltahun 1980 ada seorang Penilik PendidikanMasyarakat yang bekerja pada suatu kecamatan diwilayah Kota Banjarmasin.Dia berusaha bekerja dengan sebaik-baiknya.Sebagai petugas lapangan Pendidikan masyarakatia mempunyai program andalan, dalam hal ini ia danwarga belajarnya sepakat sebulan sekalimengadakan pertemuan Kelompok-KelompokBelajar Keterampilan yang ada di kelurahan-kelurahan dalam kecamatan yang dibinanya.Pertemuan bulanan itu menjadi ajang unjukkebolehan warga belajar. Suatu hari kegiatan Penilik



84

tersebut mendapat kunjungn dari atasannya ditingkat Provinsi Kalimantan Selatan, dalam hal iniKepala Bidang Pendidikan Masyarakat. KepalaBidang yang mengunjungi kegiatan tersebut sangatterkesan dengan program andalan yang dibinaPenilik.Dalam kesempatan memberikan wejangan KepalaBidang tersebut berterima kasih kepada wargabelajar dan Penilik yang berhasil memenuhianjurannya tentang perlunya ada program andalandi masing-masing Kecamatan. Kemudian setelahKepala Bidangnya mengakhiri kunjungan danbersalaman dengan Penilik yang membina itu, iaberkata; “terima kasih saudara telah berhasilmerencanakan dan melaksanakan apa yang sayaharapkan dan apa yang semula saya dengar dari stafsaya hari ini saya saksikan sendiri. Saya banggapunya Penilik seperti anda “berprestasi”.Penghargaan dan ucapan yang tulus dari seorangpemimpin menghargai prestasi karyawanbawahannya benar-benar dapat memotivasikaryawan tersebut untuk terus meningkatkanprestasi kerjanya.Tahun demi tahun berjalan Penilik tadi terus berusahabekerja dengan sebaik-baiknya akhirnya Penilik tadiyang jauh jenjangnya di kecamatan sampai kejenjang Kepala Bidang Pendidikan Masyarakat diProvinsi Kalimantan Selatan pada tahun 1990 setelahlebih kurang empat tahun Kepala Bidang yangpernah mengunjungi kegiatannya tadi pensiun dankembali ke tempat asalnya di Jakarta. Setelah beliaumengetahui posisi Penilik yang pernah diabanggakan tadi, melalui telepon beliau mengucapkanselamat, katanya impiannya sudah terkabul meskisaya sudah pensiun.Karyawan yang termotivasi oleh penghargaan danucapan yang tulus dari atasannya tadi terus bekerja

85

dengan sebaik-baiknya sampai dia dua periodemenduduki jabatan Kepala Bidang PendidikanMasyarakat. Dan puncak kariernya di BidangPendidikan Masyarakat dia mendapat penghargaanatas pengabdiannya terhadap tugas pendidikanmasyarakat berupa “Anugrah Aksara” dari MenteriPendidikan Nasional yang diserahkan oleh PresidenSoeharto pada upacara Peringatan Hari AksaraInternasional tingkat Nasional di Istana NegaraJakarta tanggal 8 September 1997.Analog dengan maksud ini kita juga bisa bercermindengan apa yang pernah dikatakan Prof. Palmarketika ia dilepas dalam suatu upacara oleh HarvadUniversity tempatnya bekerja sebagai dosen ketikaia memasuki usia pensiun. Katanya; “andaikataHarvard masih mengizinkan saya mengajar, sayaakan terus mengajar, For me not honorable, but dedi-cation is very important”.Maksud penulis buku ini menceriterakan ini bukanapa-apa, tetapi semata-mata untuk menjelaskanbahwa uang bukan segalanya. Dan masih ada carauntuk memotivasi karyawan untuk berprestasi danmencapai kinerja yang baik.Insentif yang dibicarakan ini pada dasarnya terbagidalam dua jenis, yaitu insentif individu dan insentifkelompok.(b.1) Insentif individu adalah insentif yang

diterimakan kepada karyawan sebagai orangperorang. Insentif ini terbagi lagi menjadi tigamacam:(i) Piecework, adalah insentif yang diberikan

sebagai imbalan pada setiap unit produk yangmampu dihasilkan oleh seorang karyawan.Insentif ini pada umumnya diperhitungkanterlebih dahulu sebagai kelompok. Rumusandasar perhitungannya adalah jumlah unitproduksi yang dihasilkan (NP) dikalikan



86

dengan besarnya tarif (T) insentif per unitproduksi dengan formula perhitungannyasecara matematika sebagai berikut(Kadarisman, 2012: 186):

Ipw = NP x T

Dimana:Ipw : Insentif berdasarkan piecework (Rp)Np : Jumlah produksi (unit)T : Tarif per unit produksi (Rp)

(ii)Production bonus, adalah insentif yangdiberikan oleh perusahaan bila tingkat produksiyang dihasilkan karyawan telah melebihistandar produksi yang ditetapkan. Polapemberian insentif jenis ini biasanya digunakansebagai suplemen gaji atau upah yang telahdiberikan. Implikasinya adalah bahwa gajiatau upah yang telah diberikan perusahaanmerupakan imbalan karena karyawan telahmenghasilkan produksi sampai dengan jumlah,serta mutu standar yang telah ditetapkan.Sedangkan untuk mendapatkan insentifdiperlukan usaha lebih (extra effort). Caraperhitungannya adalah dengan mengalikanjumlah unit produksi yang berada di atasstandar atau target (Nps) dengan besaran tarif(T) untuk tiap unit produksi lebih, dengan for-mula matematika sebagai berikut:

Ipb = Nps x T

Dimana:Ipb : Insentif berdasarkan production

bonus (Rp)Nps : Jumlah produksi di atas standar/tar

get (unit)

87

(iii) Pay for knowledge compensation, Tujuan dariinsentif jenis ini adalah untuk lebih merangsangkaryawan agar terpacu untuk belajar sesuaidengan pola pendidikan dan pelatihan diperusahaan itu, sehingga kedua belah pihak(karyawan dan perusahaan) sama-samamendapat manfaat dari hasil belajar karyawantersebut.

(b.2.) Insentif kelompok, adalah insentif yangditerimakan kepada karyawan secara kelompok,misalnya unit kerja bagian, bidang, seksi, dan lain-lain. Pemberian insentif ini dimaksudkan jugauntuk menghargai prestasi unit kerja tersebutyang secara tidak langsung menentukankeberhasilan dalam peningkatan jumlah danmutu produksi. Selain itu hal ini jugadimaksudkan untuk meningkatkan kekompakankerja di dalam unit kerja tersebut. Ada empat jenisinsentif kelompok yng sudah dikenal:(i) Production sharing plan, Insentif ini diberikan

kepada kelompok kayawan (unit kerja) yangdpat menghasilkan jumlah dan mutu produkmelampaui standar dan jumlah yang telahditentukan. Secara matematika formulanyadirumuskan sebagai berikut:

Ipsp = NPr x NPs x T

Dimana:Ipsp : Insentif bersarkan production

sharing plan (Rp)Npr : Jumlah produksi riil yang tercapai

(unit)Nps : Jumlah produksi standar (unit)T : Tarif per unit produksi (Rp)



88

(ii)Profit sharing plan, Insentif untuk kelompok(unit kerja) yang diberikan berdasarkankeuntungan yang diperoleh perusahaan,dimana sebagian dari keuntungan itudibagikan kepada karyawan. Untuk insentifjenis ini ada kritik apabila perencanaan kurangbaik bisa menyebabkan pola ini kurang efektif.Hal ini karena besarnya insentif yang diterimakaryawan sering kali mudah dipengaruhi olehhal-hal di luar usaha yang dikerahkan olehkaryawan, sehingga menyebabkan karyawanrelatif sulit untuk melihat keterkaitan langsungantara usaha kerasnya dengan imbalan insentifyang diterimanya.Formula perhitungannya dirumuskan sebagaiberikut:

Ips = P x T x (NJVn/ENJV)

Dimana:Ips : Insentif berdasarkan profit

sharing plan (Rp)T : tarif insentif (%)NJVn : Jumlah nilai jabatan kelompok

pegawai unit Kerja ke - nENJV : total jumlah nilai jabatan seluruh

pegawai perusahaan

(iii)Cost reduction plan, Insentif jenis iniberdasarkan pada perhitungan jumlah cost,atau biaya (tenaga kerja, bahan, waktu yangdigunakan atau komponen biaya lainnya) yangberhasil dihemat atau dikurangi. Formulaperhitungannya dirumuskan sebagai berikut:

89

Icrp = { ( Cb - Cr ) x T }

Dimana:Icrp : Insentif berdasarkan cost reduction

plan (Rp)Cb : Jumlah rencana biaya yang

dianggarkan (Rp)Cr : Jumlah realisasi biaya (Rp)T : tarif (%)

(iv) Premi (Work premium), Ini juga merupakaninsentif untuk meningkatkan motivasi kerjakaryawan yang berhubungan dengan usahamanajemen untuk mengompensasi lingkunganatau suasana kerja yang kurangmenyenangkan. Misalnya kerja lembur, kerjashift (bergiliran) Hasil kerjanya sulit dihitungsehingga formula hitungannya mengacu padapencapaian tujuan-tujuan perusahaansebagaimana dicerminkan oleh nilai jabatandan kelas jabatan. Untuk formula premi lemburdirumuskan sebagai berikut:

PL = (RJkn – SJkn) x (Jva/JVb)

Dimana:PL : premi lembur (Rp)RJkn : realisasi jumlah jam kerja bulan ke nSJkn :Standar normal jumlah jam

kerjabulan ke nT : Tarif setiap jam kerja kerja lembur

(Rp)Jva : nilai atau kelas jabatan a penerima

premi lembur.JVb : nilai atau kelas jabatan terendah

perusahaan



90

Sedangkan formula hitung untuk premi kerjabergilir (shift) dirumuskan sebagai berikut:

PG = (JGN x T x (Jva)

Dimana:PG : Premi giliran kerja/shift (Rp)JGn : jumlah giliran kerja bulan ke nT : tarif setiap kali giliran kerja (Rp)Jva : nilai atau kelas jabatan terendah

(c)Kompensasi tunjangan dan pelengkap.Jenis kompensasi lain yang banyak diberikan olehperusahaan-perusahaan adalah aneka tunjangan danpeningkatan kesejahteraan, yang pemberiannya tidakdidasarkan pada kinerja karyawan, melainkan padakeanggotaan karyawan sebagai bagian dariorganisasi (perusahaan), serta eksistensi karyawansebagai manusia seutuhnya. Meskipun biayanyasangat besar, bahkan bisa melebihi gaji atau upah,namun program ini sangat luas diterapkan. Haltersebut dapat dipahami karena disampingmembantu karyawan untuk memenuhikebutuhannya, juga untuk meningkatkan komitmenkaryawan, meningkat produktivitas, mengurangiturnover, mengurangi ujuk rasa.(c.1)Kompensasi Tunjangan

Menurut Simamora (1997: 663) tunjangankaryawan (employee benefit) adalah pembayaran-pembayaran (payment) dan jasa-jasa yangmelengkapi gaji pokok,dan perusahaanmembayar semua atau sebagian dari tunjanganitu. Kemudian menurut Wungu dan Brotoharsojo(2003: 97), tunjangan atau fringe and benefit adalahkomponen imbalan jasa atau penghasilan yangtidak terkait langsung dengan berat ringannyatugas dan prestasi kerja karyawan (indirect com-pensation).

91

Dalam pelaksanaannya pada umumnya terkaitdengan upaya perusahaan untuk: (i) memenuhikebutuhan para karyawannya akan rasa aman(security need), (ii) memberikan pelayanan kepadakaryawan (employee services), dan (iii) sebagaipelaksanaan tanggung jawab sosial perusahaan(Corporate Sosial Responsibility. Dengan demikiantunjangan pada hakekatnya dapat diartikansebagai indirect compensation, diberikan semata-mata karena (a) karyawan adalah anggotakelompok organisasi (perusahaan), (b) kesediaanperusahaan untuk melaksanakan tanggung jawabsosialnya, dan (c) untuk mempertahankan agarmotivasi karyawan dalam bekerja tetap tinggi.Semua itu dilakukan oleh manajemen perusahaandengan maksud untuk: (a) meningkatkan dayatarik perusahaan lebih-lebih bagi calon karyawanbaru sehingga calon-calon karyawan yangberkualitas dapat dijaring, (b) meningkatkanmoral karyawan sehingga karyawan akan merasabekerja dalam iklim sosial yang penuh rasakekeluargaan, (c) mempertahankan danmeningkatkan motivasi kerja karyawan agartetap bekerja efektif dan menghasilkan kinerjayang baik.Kemudian kalau dilihat dari jenisnya kompensasitunjangan itu juga bervariasi. Misalnya menurutFlippo dalam Hariandja (2002: 281) jeniskompensasi tunjangan itu adalah: (i) paymentfor time not work, meliputi: pay rest priod, pay lunchpriop, wash-up time, clothes-change time, get readytime, vacation, holiday, dan sick leave. (ii) Hazardprotection yang meliputi: illness, injury, debt, un-employment, permanent disability, old age, anddeath. (iii) employee sevice yang meliputi: servicesavailable on continuing basis (housing, food, advice,recreation), services in exemplified by such fraying



92

benefit (cafeteria, paid legal service, career counsel-ing, educational tuition, aid housting, medical ser-vice, low cost loans, and day-care centres for chil-dren), (iv) legally dapat required payment yangmeliputi: unemployment compensation, worker com-pensation insurance, old age and survivors insur-ance under sosial security, and medicare.Dengan adanya tunjangan tambahan inisebenarnya pengusaha (manajemen) mengakuiadanya kebutuhan untuk memberikan keamananyang lebih besar dan dukungan tunjangan untukpara karyawan dengan kondisi individual yangberagam. Dengan menawarkan tunjangan yangbanyak macamnya sampai pada jaminan pensiundan hari tua pengusaha (manajemen) berharapdapat memperkuat hubungan antara perusahaandengan karyawan sebagai sumberdaya yangberharga.33 Dan itu juga menjadi gayungbersambut dengan kebutuhan karyawan yangmenjadi fokus perhatiannya juga.Dalam persepsi yang lain Simamora34

mengemukakan program-program tunjangandapat dibagi ke dalam tiga kategori. Pertamatunjangan-tunjangan yang menggantikanpendapatan (income) seperti tunjangan keamanansosial dan pensiun menggantikan pendapatanpada waktu pensiun, kontinuitas gaji, dan pro-gram-program bagi yang tidak mampu, cacatyang jangka pendek dan jangka panjangmenggantikan pendapatan karena sakit ataucacat. Kedua tunjangan-tunjangan yangmemberikan rasa aman bagi kalangan karyawandengan membayar pengeluaran-pengeluaranekstra atau luar biasa yang dialami secara tidakterduga. Program-program tunjangan yang

3 3 Ibid, h. 247.3 4 Henry Simamora, Op Cit, h. 663.

93

dapat dipandang sebagai kesempatan-kesempatan bagi karyawan.Hal itu dapat meliputi mulai dari pembayaranbiaya-biaya kuliah sampai liburan-liburan padahari besar.Tunjangan ini berkaitan dengan kualitaskehidupan karyawan yang terpisah daripekerjaan, misalnya sedang ditugaskan belajaroleh perusahaan. Kemudian Wungu danBrotoharsojo (2003: 98) dalam Kadarisman35

mengemukakan sebagai berikut: Sekurang-kurangnya dikenal ada tiga jenis tunjangan(fringe benefit) Ketiga jenis tunjangan tersebutadalah berupa: (i) Tunjangan untuk keamanandan kesehatan (security and health) (ii) Tunjanganuntuk bayaran pegawai yang saat tidak aktifbekerja (payment for time not work) dan (iii)Tunjangan untuk pelayanan karyawan (employeeservices).Pemberian tunjangan untuk keamanan dankesehatan (security and health) adalahmemberikan beberapa bentuk perlindunganterhadap pengeluaran biaya ekstra yangdisebabkan oleh karena kemungkinan terjadinyakecelakaan kerja, sakit atau memberikan rasaaman karyawan dalam menghadapi hari tua.Yang termasuk dalam jenis tunjangan ini antaralain adalah: tunjangan pangan, tunjangankeluarga, tunjangan asuransi jiwa dan kecelakaankerja, tunjangan kesehatan dan tunjanganpensiun.Dalam penerapannya belum ada keseragamanantara instansi pemerintah, perusahaan swastadan BUMN. Hal ini dimungkinkan karenasumber pendanaannya berbeda, besarnya danatunjangan yang tersedia berbeda, skala

3 5 M. Kadarisman, Op Cit, h. 249



94

prioritasnya berbeda, dan dasar hukumnya jugaberbeda, seperti misalnya untuk karyawanBUMN diatur dalam PP Nomor 23 Tahun 1967,tentang ketentuan-Ketentuan Pokok PenggajianPegtawai BUMN, Undang-Undang Nomor 13Tahun 2003, tentang Ketenagakerjaan untukPerusahaan swasta, dan PP No. 25 Tahun 2010,PP No. 26 Tahun 2010, dan PP No. 28 Tahun 2010tentang Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil.

(c.2) Kompensasi pelengkapKompensasi pelengkap (fringe benefits)merupakan satu bentuk pemberian kompensasiberupa penyediaan paket/benefits dan program-program pelayanan karyawan dengan maksuduntuk mempertahankan keberadaan karyawansebagai anggota organisasi dalam jangkapanjang. Kalau upah dan gaji merupakankompensasi langsung yang berkaitan denganprestasi kerja, maka kompensasi pelengkap initidak berkaitan langsung dengan prestasi kerja.Meskipun demikian pemberian kompensasipelengkap ini semakin kini menjadi semakinpenting bagi organisasi (perusahaan), karenabeberapa pertimbangan berikut ini:(i) Terjadi perubahan sikap karyawan(ii) Tuntutan serikat karyawan(iii) Persaingan bisnis yang mengharuskan

perusahaan mempertahankan karyawannya(iv) Persyaratan yang ditetapkan oleh pemerintah(v) Tuntutan kenaikan biaya hidup

Pemberian kompensasi pelengkap ini selain untukmaksud yang disebutkan di atas juga terkandungmaksud yang tidak kurang pentingnya dari yangsudah disebutkan itu, yaitu untuk membangunloyalitas karyawan. Pembinaan loyalitas karyawanitu dilakukan dengan memegang prinsip

95

pentingnya sumberdaya manusia (karyawan)yang bekerja itu mempunyai kesetiaan (loyalitas)kepada organisasi tempatnya bekerja. Hal itudilakukan agar karyawan:36

(i) Mempunyai kepedulian yang tinggi terhadaporganisasi (perusahaan)

(ii) Memiliki sence of belonging (rasa turutmemiliki) tempatnya bekerja.

(iii) Mencegah terjadinya turn over (berbondong-bondong karyawan keluar dari perusahaan).

(iv) Menjamin kesinambungan kinerjaperusahaan.

(v) Menjamin tetap terpeliharanya motivasi kerja.(vi) Meningkatkan profesionalisme dan

produktivitas karyawan.

Secara teoritik memang loyalitas karyawan ituakan timbul dengan sendirinya dari hati nuranimasing-masing karyawan karena kearifannyamerasakan manfaat dia bekerja dengan menerimagaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan.Dari sisi lain perusahaan juga sangatberkepentingan dengan kesetiaan karyawan. Jadiatas dasar saling membutuhkan ini tidak salahdan bahkan sangat positif bila pihak manajemenperusahaan proaktif dengan cara-cara yangelegan termasuk memberikan kompensasipelengkap tadi untuk menumbuh suburkankesetiaan (loyalitas) karyawan.Sepanjang manusia yang bekerja menjadikaryawan itu memiliki hati nurani maka responyang akan timbul dari dirinya terhadap kebijakanperusahaan yang pro aktif dan eleganmemberikan perhatian yang lebih dari sekedargaji (upah) dan tunjangan yang sifatnya sudahstandar, maka dapat dipastikan karyawan akan

3 6 Ibid, h. 292



96

terpanggil untuk menunjukan kesetiaannyaterhadap perusahaan tempatnya bekerja, sepertinampak pada indikator perilaku positif berikut ini:(i) Tidak senang melihat perbuatan yang

cendrung merugikan perusahaan(ii) Bersedia turun tangan untuk mencegah

terjadinya hal-hal yang merugikanperusahaan.

(iii)Bersedia mendahulukan kepentinganperusahaan tempatnya bekerja di ataskepentingan pribadinya.

(iv)Tidak mau berbuat yang mengarah pada yangmerusak (merugikan) perusahaan.

(v) Suka bekerja keras, kreatif, dan selalu inginbekerja yang terbaik bagi perusahaan.

(vi) Merasa bangga atas prestasi yang dicapaiperusahaan.

Kompensasi GajiMenurut Rivai37 gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang

yang diterima oleh karyawan/pegawai sebagai konsekuensi daristatusnya sebagai seorang karyawan/pegawai yang memberikankontribusi dalam mencapai tujun organisasi/perusahaan. Gaji jugamerupakan bayaran tetap atau diterimakan secara periodik, dalamhal ini sebulan sekali. Menurut Hariandji (2002: 245) dalamKadarisman38 gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yangditerima karyawan/pegawai sebagai konsekwensi darikedudukannya sebagai seorang karyawan/pegawai yangmemberikan sumbangan dalam kedudukan di sebuah organisasi.Dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterimaseseorang dari keanggotannya dalam sebuah organisasi/perusahaan.

3 7 Vietzal Rivai, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, RajaGrafindo Persada, Jakarta, h. 379.

3 8 M. Kadarisman, Op Cit, h. 317.

97

Berdasarkan rumusan tersebut terdapat hal yang perludidalami yaitu terdapat dua cara yang dapat digunakan untukmenetapkan gaji pegawai, yaitu waktu dan jumlah produksi. Gajiberdasarkan waktu berarti jumlah waktu seorang karyawan/pegawai berada di kantor/tempat bekerja. Cara inilah yang umumdipakai saat ini.

Berikutnya Amstrong and Murlis dalam Syamsudin39

mengatakan gaji merupakan bayaran pokok yang diterima olehseseorang. Sedangkan Hasibuan40 menyatakan gaji adalah balasjasa yang dibayar secara priodik kepada karyawan tetap sertamempunyai jaminan yang pasti komitmen terhadap organisasiyang lebih besar, maksudnya gaji akan tetap dibayarkan walaupunpekerja tersebut tidak masuk kerja. Dari rumusan ini terdapat halyang perlu dielaborasi bahwa gaji pokok tersebut merupakankompensasi dasar yang diterima oleh para karyawan.

Memang banyak organisasi yang menggunakan dua kategorigaji pokok, harian atau tetap yang diidentifikasi berdasarkan carapemberian gaji tersebut dan sifat dari pekerjaannya. Dalam konteksini yang dimaksud gaji harian adalah sarana yang paling umumuntuk pembayaran gaji yang berdasarkan waktu. Karyawan yanggajinya dibayar harian dinamakan penerima upah yangpembayarannya dihitung berdasarkan jumlah waktu kerja. Dipihak lain berlawanan dengan hal ini bahwa karyawan yangdiberikan gaji tetap, yaitu menerima pembayaran yang konsistendari waktu ke waktu dengan tidak memperhatikan jumlah jamkerja.

Dengan gaji tetap tersebut dalam pandangan umum akanmemberikan status yang lebih tinggi dibandingkan denganpenerima upah harian. Beberapa organisasi telah menggantimenjadi pendekatan gaji tetap secara keseluruhan untuk karyawantertentu dengan pertimbangan untuk menciptakan rasa loyalitasdan komitmen terhadap organisasi yang lebih besar. Namunorganisasi tetap membayar kerja lembur untuk karyawan tertentuyang ditentukan oleh peraturan gaji yang ada. Dengan demikian

3 9 Sadri Syamsudin, Op Cit, h. 189.4 0 Malayu Hasibuan, Op Cit, h. 118.



98

gaji di sini merupakan bayaran yang konsisten dari satu periodeke periode lain dengan tidak memandang jumlah jam kerja.

• Ketentuan :Kemudian yang penting pula dipahami apa sebetulnya

tujuan pemberian kompensasi gaji tersebut. Program pemberiangaji harus ditetapkan atas dasar adil dan layak serta denganmemperhatikan ketentuan yang berlaku. Prinsip adil dan layakharus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya gajiyang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerjakaryawan.(i) Azas adil, maksudnya besarnya gaji yang dibayarkan

kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasikerja, jenis pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja,dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi adilbukan berarti setiap pegawai menerima gaji yng samabesarnya, tetapi dalam arti yang proporsional. Denganazas adil akan tercipta suasana kerjasama yang baik,semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitas karyawanakan lebih baik.

(ii) Azas layak dan wajar, maksudnya gaji yang diterimakaryawan memenuhi kebutuhannya pada tingkatnormatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah normatif,penetapan besarnya gaji didasarkan atas batas sesuaiketentuan yang berlaku. Hal ini penting diperhatikansupaya semangat kerja karyawan yang kualifaid tidakberhenti.41

Substansi lain yang perlu dipahami dalam penggajianadalah kebijakan tingkat penggajian. Hal tersebut pentingkarena di satu sisi mempengaruhi kemampuan organisasi untukmenarik perhatian calon karyawan yang potensial danmempertahankan karyawan yang kompeten dan kompetitifyang sudah ada. Dan di sisi lain agar beban gaji itu sesuai dengankondisi keuangan organisasi (perusaahaan). Kebijakan tingkatgaji yang sehat diharapkan dapat mencapai tujuan:

4 1 Veitzal Rivai, Loc cit.

99

(i) Menarik perhatian suplai tenaga kerja yang bisa melamarmenjadi karyawan pada saat diperlukan.

(ii) Mempertahankan karyawan saat ini tetap puas dengantingkat kompensasi yang mereka terima.

(iii) Menghindari tingkat perputaran karyawan yang mahal.

Gaji merupakan komponen penghasilan utama yanglangsung berkaitan dengan jabatan dan penentuan beratringannya tugas yang menjadi tanggung jawab karyawanmelalui penilaian jabatan (job evaluation). Berdasarkan hasilpenilaian tersebut maka setiap organisasi (perusahaan) dapatmenyusun kelas-kelas bayaran dengan menetapkan lebar setiaptarif untuk setiap kelas karyawan. Setelah semuanya dievaluasidan dihitung berapa besarnya untuk masing-masing tingkatpenggajian dan disesuaikan dengan kemampuan perusahaan,kemudian diplot ke dalam skater diagram seperti contoh berikut:

Gambar 4.3.Kelas-kelas bayaran gaji karyawan

Sumber: Kadarisman, 2012: 319.



100

Kompensasi pensiun dan tabungan hari tua(a) Pengertian pensiun.

Menurut Nawawi42 pensiun adalah dana yang dibayarkansecara regular dengan interval tertentu kepada seorangkaryawan (dan keluarganya) setelah berhenti dariperusahaan (organisasi). Untuk itu harus dipenuhi syarat-syarat yang telah ditetapkan, karena sifatnya adalahpemberian bagian dari keuntungan dari perusahaan(organisasi). Hingga dewasa ini belum tersedia standartentang besarnya uang pensiun untuk karyawan dilingkungan swasta (perusahaan), kecuali untuk parapekerja (Pegawai Negeri Sipil) di lingkungan instansipemerintah yang sudah ada standarnya.Oleh karena itu ketentuan yang harus dipenuhisebagaimana yang dimaksud dalam rumusan Nawawitersebut untuk kalangan dunia usaha sangat tergantungkepada organisasi (perusahaan) masing-masing, sehinggasangat bervariasi. Lain halnya untuk golongannyamasing-masing dimanapun mereka berdomisili.

(b) Kompensasi pensiun.(b.1) Kompensasi pensiun PNS.

Kompensasi pensiun di kalangan PNS diatur dalamUndang-Undang Nomor 11 Tahun 1969 tentangPensiun Pegawai dan Pensiun Janda/Duda Pegawai.Menurut ketentuan pasal 1 UU Nomor 11 Tahun 1969tersebut dinyatakan bahwa “pensiun diberikan sebagaijaminan hari tua dan sebagai penghargaan atas jasa-jasa pegawai negeri bertahun-tahun bekerja dalamdinas pemerintahan”. UU tersebut juga mengatursyarat-syarat pokok untuk memperoleh hak pensiunsebagaimana diatur dalam pasal 19 yaitu:(i) telah mencapai usia sekurang-kurangnya 50 tahun.(ii) memiliki masa kerja pensiun sekurang-kurangnya

20 tahun.4 2 Hadari Nawawi, 1998, Manajemen Sumber Daya Manusia, Gajah Mada University

Press, Yogyakarta, h. 342.

101

(iii)telah diberhentikan dengan hormat sebagai pegawainegeri.Kemudian sistem pembiayaan pensiunnya diaturdalam pasal 2 UU No 11 Tahun 1969 tersebut, antaralain menyatakan: “Pensiun pegawai, pensiun janda/duda dan tunjangan-tunjangan serta bantuan-bantuan di atas pensiun yang dapat diberikanberdasarkan ketentuan-ketentuan dalam Undang-Undang adalah:(i) bagi pegawai negeri/bekas pegawai negeri yang

terakhir sebelum berhenti sebagai pegawai negeriatau meninggal dunia, berhak menerma gaji atasbeban APBN, menjelang pembentukan danpenyelenggaraan suatu dana pensiun yang akandiatur dengan Peraturan Pemerintah dibiayaisepenuhnya oleh Negara, sedangkan pengeluaran-pengeluaran untuk itu dibebankan padaanggaran dimaksud.

(ii) bagi pegawai negeri/bekas pegawai negeri yangtidak termasuk dalam angka satu di atas, dibiayaioleh suatu dana pensiun yang dibentuk dengandan penyelenggaraannya diatur dengan PP.

PP dimaksud kemudian terbit dengan namaPeraturan Pemerintah Nomor 25 Tahun 1981 yangmengatur tentang iuran pensiun. Pada pasal 6 PPNomor 25 tersebut peserta program pensiundiwajibkan membayar iuran setiap bulan sebesar4,75% untuk penyelenggaraan program pensiun.Sejak tanggal 1 April 1994 s.d. sekarang pembiayaanpensiun pegawai negeri sebagian dibiayai dari danayang bersumber dari akumulasi iuran peserta danhasil pengembangannya tersebut.Dalam pasal 32 UU Nomor 43 Tahun 1999 antaralain menyatakan bahwa untuk penyelenggaraanprogram pensiun pemerintah menanggung subsididan iuran. Namun sampai saat ini pemerintah belum



102

pernah memberikan iuran untuk program pensiun.Pemerintah hanya memberikan pola sharing antarapemerintah dengan PT. TASPEN yang dananyabersumber dari iuran peserta dan hasilpengembangannya.Sampai dengan kondisi sekarang ini pemerintah kitamerasakan problema yang berat berkenaan denganpembayaran pensiun PNS. Hal itu karena belumada ketegasan pemerintah dalam menerapkan sistempendanaan pensiun yang berlaku, apakah terusmengikuti sistem pay-as-you-go atau berubah kesistem fully funded.Dalam sistem pendanaan pay-as-you-go, pembayaranpensiun dibebankan langsung sebagai biaya dalamAPBN seperti layaknya membayar gaji kepada PNS.Akibat dari penerapan sistem ini maka bebanpemerintah semakin berat. Sementara adanyakenaikan di kebanyakan negara menggunakansistem pendanaan penuh (fully funded) Dalamsistem ini pemerintah sebagai pemberi kerja bersamadengan pegawai membayar iuran.Iuran yang diakumulasikan dalam suatu dana. Iuranpemberi kerja merupakan bagian dari belanja gaji.Pembayaran iuran pemerintah diakhiri ketikapegawai yang bersangkutan memasuki masapensiun. Dan pembayaran pensiun dibebankan padadana pensiun yang merupakan hasil pemupukaniuran pegawai bersama iuran yang diberikan olehpemerintah sebagai pemberi kerja dan hasilpengembangannya.Para pengamat memperkirakan kondisi ini akanmengakibatkan PT. TASPEN akan mengalamikesulitan dalam membayar pensiun, karena jumlahpegawai/karyawan yang pensiun semakinbertambah banyak dan disisi lain iuran TASPENtidak ada kenaikan. Kondisi ini semakin diperburukoleh kebijakan pemerintah sendiri yang tidak

103

memperbolehkan pemerintah mendanai danapensiun Taspen jauh-jauh hari di muka (advancedfunding) Dampaknya diperkirakan pada tahun2020 jumlah total biaya yang harus dikeluarkanpemerintah untuk membiayai pensiun pegawainegeri mencapai 66% dari biaya APBN.43

Sedangkan menurut sistem Fully funded dana pensiunyang akan dibayarkan diperoleh dengan cara diangsursecara bersama melalui iuran masing-masing pegawaidan pemerintah sebagai pemberi kerja selama pegawaimasih aktif bekerja. Dalam kondisi seperti sekarang inimenerapkan sistem fully funded ini juga sulit karenaselama ini pemerintah belum melaksanakan kebijakanmemberikan iuran pemberi kerja yang diakomulasikanke dalam dana pensiun seperti di kebanyakan negaralain. Pemerintah memang ada memberikan partisipasipemberi kerja tapi bentuknya bukan iuran dalamhitungan orang perorang, tetapi dalam bentuk subsidi,sehingga jumlahnya juga masih kecil jika dibandingkandengan jumlah keperluan untuk membayar pensiun.Oleh karenanya jalan keluar yang paling rasionaladalah dengan memakai kedua sistem tersebut sampaikondisinya normal. Caranya adalah dengan terusmemberlakukan sistem pay-as-you-go untuk karyawanyang sudah ada, kemudian untuk pegawai yang barudiangkat sebagai PNS ditetapkan batas waktuberlakunya (cut off date) dengan mengunakan sistempendanaan penuh (fully funded).Di kalangan dunia usaha pemerintah memberikanperhatian untuk menata pemberian kompensasipensiun dan tabungan hari tua ini untuk memberikanperlindungan kepada tenaga kerja (karyawan) yangmemasuki usia pensiun melalui program AsuransiTenaga Kerja (ASTEK) yang diatur dengan PeraturanPemerintah (PP) Nomor 33 Tahu 1977. Kemudian

4 3 M. Kadarisman, Op Cit, h. 380-381.



104

untuk lebih memberikan kekuatan perlindunganhukum yang lebih kuat lagi pemerintah melakukanperbaikan dan penyempurnaan program ASTEK tadimenjadi Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK)yang diatur dalam Undang-Undang Nomor 3 Tahun1992 tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja(JAMSOSTEK).Dalam kondisi masih dengan program ASTEK denganpayung hukum PP banyak para pengusaha yangberupaya mengakali dengan menghindar ataumengurangi jumlah tenaga kerja yang dilaporkan ikutJAMSOSTEK. Hal itu diketahui setelah banyakkaryawannya yang memasuki usia pensiun karenajumlah yang mengklim ASTEK tidak sesuai denganyang didaftarkan oleh perusahaannya.44 Kejadian-kejadian ini mengundang keprihatinan kita semuasehingga pada tahun 1992 seperti dijelaskan di ataspemerintah mengambil langkah meningkatkan danmerubah PP Nomor 33 Tahun 1977 menjadi Undang-Undang Nomor Nomor 3 Tahun 1992.Mengapa hal ini terjadi? ternyata sebagian pengusahapada waktu itu berpandangan iuran ASTEK itu sebagaibeban, bukan sebagai investasi yang ditanamkan di PT.ASTEK, yang kemudian investasi itu diusahakan/dioperasionalkan oleh PT. ASTEK di berbagai usahamisalnya dibelikan saham, obligasi, dan didepositokan.Hasilnya untuk membayar tunjangan pensiun dan haritua karyawan perusahaan yang diikutsertakan dalamprogram ASTEK tadi. Karena kesalahan memahamiini sehingga banyak perusahaan yang bermasalahdengan karyawannya yang memasuki pensiun. Sejakberlakunya UU Nomor 3 Tahun 1992 tentangJAMSOSTEK masalah tersebut sudah berkurang.

4 4 Ibid, h. 373

105

(b.2) Kompensasi tabungan hari tuaMenurut Saydan45, tabungan hari tua itu adalah adalahjaminan yang dipupuk oleh pegawai sendiri danbantuan perusahaan, disamping pensiun yangditerimanya. Tabungan hari tua itu tentu mempunyainilai yang baik sekali bagi karyawan yang pensiun biladiterima pada waktunya. Tabungan hari tua ini untukkaryawan perusahaan dikelola oleh Yayasan DanaPensiun yang dibentuk oleh perusahaan. Sedangkanuntuk PNS dan karyawan BUMN/BUMD semuladikelola oleh PN Taspen yang dibentuk denganPeraturan Pemerintah (PP) Nomor 15 Tahun 1963. Dankemudian melalui PP Nomor 25 Tahun 1981 berubahmenjadi PT Taspen.Sesuai dengan tugasnya PT. Taspen ini mengembanmisi:(i) Meningkatkan kesejahteraan pegawai dan

keluarganya(ii) Menyelenggarakan program pemerintah dalam

bentuk asuransi sosial dan meliputi tri-programTaspen, yaitu program THT, program Astek, danprogram pensiun.

(iii) Melakukan pengelolaan dana yang terkumpulpada bidang yang dapat menunjangperekonomian negara.

(iv) Memenuhi kewajiban kepada anggota /peserta pro-gram Taspen dalam bentuk santunan, jika pesertamelakukan klaim (permintan santunan)

4 5 Gouzali Saydan, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Man-agement), Djambatan, Jakarta, h. 686



106

Rumusan pemberian santunan untuk tabungan hari tuatersebut menggunakan parameter: usia, jenis kelamin,masa kerja, golongan/pangkat, dan gaji pokok yangada (dwiguna dan kematian). Untuk ini ada duamacam rumus yang digunakan dalam pemberiansantunan kepada peserta, yaitu:(i) Asuransi Dwiguna menggunakan rumus sebagai

berikut:Hak - (MI x 0,335 + 0,1 x N/12) x P

Dimana:MI = Masa iuranN = Jumlah bulan dihitung sejak 1 April

1985 sampai peserta pensiun.P = Penghasilan terakhir setiap bulan.

(ii) Asuransi kematian menggunakan rumus sebagai berikut:Peserta meninggal : Hak = ( 2 x ( 1 + 0, 1 x B/12)Istri/suami meninggal : Hak = 1,5 x (1 + 0,1 x

C/12) x PAnak meninggal : Hak = 0,75x91+0,1 x C/12

xP

Dimana:B = Jumlah bulan dihitung antara peserta

pensiun sampai peserta meningga dunia.C = Jumlah bulan yang dihitung antara peserta

pensiun/meninggal dunia sampai isteri/ suami meninggal dunia.

107

4 . Pembinaan Karyawana. Arti pembinaan

Pembinaan (coaching) adalah upaya berharga untukmembantu orang lain mencapai kinerja tinggi. Tidak diragukanlagi organisasi yang cerdas dan para manajer yang cerdas pastitelah mengadopsi teknik ini.46

Pembinaan merupakan bagian dari siklus berkelamjutanyang bisa digunakan manajer untuk memperbaiki minerjakaryawan di tempat kerja. Pembinaan adalah proses yang bisamembantu setiap orang untuk mencapai kinerja puncaknya.Apabila seorang karyawan sukses, organisasi juga akan sukses.Pembinaan adalah bagian dari siklus berkelanjutan dariperencanaan > pembinaan > evaluasi > pengukuran kinerjadalam aktivitas sistem manajemen kinerja yang terus bergulirsetiap tahun secara siklus yang menjadi ajang pembelajaranberkelanjutan oleh semua SDM organisasi (direktur, manajaer,dan para karyawan), sebagaimana nampak dalam gambarberikut:

Gambar: 4.4Siklus Berkelanjutan Dalam Manajemen Kinerja

Sumber: Bill Foster dan Karen R.Seeker, 2001, 5)

4 6 Bill Foster dan Karen R.Seeker, 2001, Pembinaan untuk Meningkatkan KinerjaKaryawan, Penerbit PPM Jakarta, h. 1



108

Mengapa pembinaan itu perlu?Kini di kalangan bisnis semakin besar tuntutan agar para

manajer bisa menjadi pembina, karena dalam kenyataannyatidak banyak keterampilan yang digunakan di dunia kerja yangmereka jalani didapatkan di bangku sekolah. Dan bahkan jugatips, trik, dan terobosan yang membuat pekerjaan menjadimudah sering tidak didapatkan melalui pelatihan, melainkandiperoleh ditempat kerja secara informal. Seiring denganterjadinya perubahan dalam organisasi baik yang bersifat in-ternal maupun eksternal maka pembinaan sebagai bagian daripembelajaran berkelanjutan menjadi keniscayaan untukdilaksanakan.

Organisasi (bisnis) yang menjadikan pembinaan sebagaibagian dari pengembangan karyawan sehari-hari akan banyakmengambil manfaat dari kegiatan pembinaan itu, diantaranya:(i) Lebih banyak karyawan yang berprestasi, karena pembinaan

membantu karyawan untuk menumbuhkan danmengembangkan keterampilan baru yang membuatmereka lebih bermanfaat bagi organisasi.

(ii) Mengurangi turn over. Pada dasarnya setiap orang inginmenjadi orang hebat (berhasil) dalam pekerjaannya.Ketika mereka dihadapkan dengan tantangan baru danterus tumbuh, maka kecil sekali kemungkinannya merekatidak puas dan keluar dari perusahaan.

(iii) Meningkatkan hubungan antar pribadi. Seringkali pembinadan anggota tim mengecek perkembangan kinerja baikkinerja individual maupun kinerja tim (unit kerja/bagian),sehingga antara pembina dengan anggota timnya lebihsering berkomunikasi, sehingga kesalahpahaman dapatdikurangi. Segala permasalahan dapat didiskusikan dandiklarifikasi.

Memahami model pembinaanDari pengalaman para manajer dilapangan dan hasil

pengamatan serta analisis para pakar manajemen dirasakanbetapa pentingnya pembinaan karyawan itu dipahamimaksudnya dan dilaksanakan oleh pimpinan unit kerja dalam

109

hal ini terutama para manajer dalam rangka membangunkinerja karyawan. Menurut Bill Foster dan Karen R.Seeker47

ada empat hal yang menjadi bagian dari model pembinaankaryawan menjadi tanggung jawab seorang pimpinan. Empathal tersebut masing-masing:(i) Memantau kinerja karyawan. Dalam langkah pertama ini

manajer menggunakan bahan-bahan hasil prencanaanyang meliputi: deskripsi jabatan karyawan, sasarankinerja, dan rencana tindakan kinerja untuk mengetahuiperan, tanggung jawab, tindakan, dan pengukuran yangtelah disepakati antara manajer dengan karyawan yangmenjadi basis penentuan kinerja tahun itu. Manajerdengan menggunakaan bahan-bahan ini mengamatikinerja karyawan (anggota tim dalam pembinaannya),dan kemudian mendokumentasikan perilaku yangmengindikasikan keberhasilan atau kegagalan dalammenjalankan kewajibannya.

(ii) Mendiagnosis kebutuhan perbaikan kinerja. Pada saatmemantau perilaku karyawan manajer dapat menilaiapakah perilaku karyawan memenuhi sasaran kinerja,melebihi, atau tidak memenuhi harapan. Jika perilakukaryawan tidak memenuhi harapan konteks ini biasanyamuncul dalam empat bidang, yaitu: pengetahuan,keterampilan, motivasi, dan kepercayaan diri. Empatbidang ini merupakan faktor yang membentukkompetensi seorang karyawan.

(iii) Menetapkan cara untuk memperbaiki situasi. Setelahtuntutan perbaikan kinerja diidentifikasikan, manajer perlumenetapkan jenis arahan atau dukungan dan kemudianmenentukan apa yang diperlukan karyawan. Misalnyaapa yang harus dilakukan karyawan, bagaimana caramelakukannya, dan kapan harus dilakukan. Dalamkoterks ini lebih baik manajer menentukan apa yangdiperlukan karyawan itu dibicarakan bersama karyawanyang bersangkutan.

4 7 Ibid, h. 14-16.



110

(iv) Menyampaikan umpan balik yang konstruktif. Memberiumpan balik (feedback) merupakan proses yang terusmenerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu harusdipersiapkan dan disampaikan secara konstruktif dan hati-hati, agar umpan balik (feedback) itu dapat dipahami olehkaryawan yang bersangkutan. Yang sangat pentingdiupayakan sedapatnya apakah arahan atau dukunganmanajer terhadap karyawan itu dapat membantukaryawan atau tidak. Jika berhasil membantu karyawanmaka hargailah upaya karyawan memperbaiki kinerja itudan rayakan bersamanya.

Dengan demikian bilamana semua pilar panyangga yangkita tancapkan itu kita kelola dengan baik dan benar, maka iaakan berfungsi (berpengaruh) dalam membangun kinerjakaryawan, sebagaimana nampak dalam gambar berikut:

Gambar: 4.5Pembinaan Kinerja Karyawan

Sumber: Foster dan Seeker, 2001: 14.

Memperhatikan gambar 4.5 tersebut di atas dimanaorganisasi (perusahaan) berusaha membangun kinerja melaluipeningkatan kompetensi karyawan, pemberdayaan karyawan,pemberian kompensasi yang seimbang dan proporsional, danpembinaan karyawan yang terprogram dan berkelanjutanmelalui: pemantauan kinerja, mendiagnosis kebutuhanperbaikan, menetapkan cara memperbaiki, dan menyampaikanumpan balik yang konstruktif, maka pada gilirannya semua

111

usaha itu akan dapat meningkatkan kinerja karyawan dankinerja organisasi (perusahaan).

Peningkatan kinerja karyawan ditandai paling tidak oleh 3indikator berikut: a) Karyawan bekerja lebih efektif, b) Karyawanbekerja dengan menggunakan waktu yang lebih efisien, dan c)Karyawan makin menguasai metode dan teknik bekerja yangdiinginkan organisasi (perusahaan). Inilah yang dimaksuddengan “performance indikator” yang memberitahu karyawantentang apa yang harus dillakukannya.48

Sedangkan peningkatan kinerja organisasi (perusahaan)sebagai dampak dari akomulasi kinerja karyawan yang disebutdengan istilah “key result indicator”49 ditandai paling tidak oleh5 indikator berikut: a) Kepuasan pelanggan, b) Laba bersihsebelum pajak, c) Profitabilitas atas pelanggan d) Kepuasankaryawan dan e) Tingkat pengembalian atas modal yangdigunakan.

4 8 David Parmenter, 2010, Mengembangkan dan Mengimplementasikan Key PerformanceIndicators, Penerbit PPM, Jakarta, h. 2

4 9 Ibid.



112

113

BAB VSTANDAR KINERJA

Dalam melakukan evaluasi kinerja diperlukan standar yangdisebut standar kinerja (performance standard). Standar kinerjaadalah sesuatu yang esensial, karena evaluasi kinerja itu dilakukandengn jalan membandingkan kinerja ternilai dengan standar yangsudah ditetapkan. Dengan kata lain evaluasi kinerja tak mungkindilakukan tanpa ada standar kinerja.

Evaluasi kinerja yang dilakukan tanpa standar kinerja sebagaiacuan, maka hasilnya tidak mempunyai nilai.1 Misalnya salah satukelemahan mendasar evaluasi kinerja Pegawai Negeri di Indone-sia, Daftar Penilaian Pekerjaan Pegawai Negeri (DP3) adalahcontoh evaluasi kinerja yang tidak ada standar kinerjanya. Contohsederhana misalnya pegawai yang bekerja di kawasan yang rawanbahaya seperti penjaga lintasan kereta api, penjaga mercusuar dilaut, format dan cara penilaiannya sama saja dengan karyawanyang bekerja di kantor.

Hasil evaluasi kinerja seyogianya juga menjadi acuan dalampengaturan penggajian. Tetapi yang terjadi di Indonesia memanganeh, evaluasi kinerjanya sendiri, dan sistem penggajiannyasendiri, sehingga ada bahasa pelesetan PGPS itu bukannyaPeraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil, tetapi pintar goblok sama saja,4 tahun sama-sama naik pangkat juga.

1 Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Salemba Empat Jakarta, h.65.


114

Oleh karena itu jika pemerintah ingin kinerja pegawai negeriitu baik dan murni, maka harus ada upaya dari pemerintah untukmemperbaiki dengan menyempurnakan sistem penilaian kinerjaPegawai (DP3).

Sekali lagi kita perlu menggaris bawahi bahwa standar kinerjaitu penting (harus ada) dalam praktik evaluasi kinerja, karenastandar kinerja (performances standards) merupakan tingkatkinerja yang diharapkan dalam suatu organisasi, dan merupakanpembanding (benchmarks), atau “tujuan” atau “target” tergantungpada pendekatan yang diambil.

Standar kinerja yang baik itu harus realistis, dapat dikukur,mudah dipahami dengan jelas sehingga bermanfaat baik bagiorganisasi maupun bagi karyawan. Standar kinerja harusditetapkan lebih dahulu sebelum memulai pekerjaan. Standarkinerja yang didefinisikan dengan jelas memastikan setiap orangyang terlibat dalam pekerjaan organisasi mengetahui tingkatpencapaian kinerja yang diharapkan.

Standar kinerja bisa menggunakan numerik maupun non-numerik. Misalnya standar kinerja untuk kuota penjualan dan hasilproduksi biasanya menggunakan standar kinerja numeric yangsudah lazim. Disamping itu juga dapat didasarkan pada kriterianon numeric, seperti contoh berikut:

Kriteria Pekerjaan : Memelihara kemajuan teknologipemasuk.

Standar kinerja : 1. Setiap empat bulan (caturwulan)mengundang untuk menyampaikanpresentasi dari teknologi terbaru mereka.

2. Mengunjungi pabrik pemasuk dua kalidalam setahun.

3. Menghadiri pameran perdagangansetiap tiga bulan.

Kriteria Pekerjaan : Melakukan analisis harga dan biaya.Standar kinerja : Kinerja dianggap baik apabila karyawan

mengikuti semua “persyaratan dari semuaprosedur” analisis harga dan biaya

115

1. Fungsi StandarStandar kinerja mempunyai beberapa fungsi, antara lain:Pertama, sebagai tolok ukur (benchmark) untukmenentukan keberhasilan dan ketidakberhasilan kinerjaternilai.Kedua, memotivasi karyawan agar bekerja lebih kerasuntuk mencapai standar. Untuk menjadikan standarkinerja yang benar-benar dapat memotivasi karyawanperlu dikaitkan dengan reward atau imbalan dalam sistemkompensasi.Ketiga, memberikan arah pelaksanaan pekerjaan yangharus dicapai, baik kuantitas maupun kualitas.Keempat, memberikan pedoman kepada karyawanberkenaan dengan proses pelaksanaan pekerjaan gunamencapai standar kinerja yang ditetapkan.

2. Persyaratan StandarAgar dapat digunakan sebagai tolok ukur dalam mengukur

kinerja karyawan, maka standar kinerja harus memenuhisyarat-syarat berikut :

Pertama, ada hubungannya (relevan) dengan strategiorganisasi.Kedua, mencerminkan keseluruhan tanggung jawabkaryawan dalam melaksanakan pekerjaannya.Ketiga, memperhatikan pengaruh faktor-faktor di luarkontrol karyawan.Keempat, memperhatikan teknologi dan proses produksi.Kelima, sensitive, dapat membedakan antara kinerja yangdapat diterima dengan yang tidak dapat diterima.Keenam, memberikan tantangan kepada karyawan .Ketujuh, realistis, dapat dicapai oleh karyawan.Kedelapan, berhubungan dengan waktu pencapaianstandar.Kesembilan, dapat diukur dan ada alat ukur untukmengukur pencapaian standar.Kesepuluh, standar harus konsisten.

Standar Kinerja


116

Kesebelas, standar harus adil.Keduabelas, memenuhi ketentuan undang-undang danperaturan ketenagakerjaan.

3. Kriteria StandarUntuk mengukur indikator kinerja diperlukan kriteria

(ukuran). Kriteria (ukuran) yang biasa dipakai untuk mengukurkinerja karyawan2 adalah :Pertama, kuantitatif (seberapa banyak). Contoh misalnya :(i). Menghasilkan 10 pasang sepatu dalam 1 hari.(ii). Menyelesaikan 5 permohonan izin dalam 1 bulan.(iii). Mencatat angka meteran sebanyak 30 pelanggan sehari.(iv). Melayani minimal 150 nasabah perhari.

Kedua, kualitatif (seberapa baik). Contohnya :(i). Laporan evaluasi diterima tanpa revisi minimal 75 %.(ii). Sepatu yang dihasilkan sesuai dengan standar kualitas

minimal 95 %(iii).Keluhan pelanggan paling banyak 10 orang dalam setahun.

Ketiga, ketepatan waktu melaksanakan tugas/menyelesaikanproduk. Contoh misalnya :(i). Menyajikan makanan paling lama 20 menit setelah

dipesan.(ii). Kacamata selesai dalam waktu 120 menit setelah selesai

pemeriksaan.(iii). STNK selesai dalam waktu 120 menit setelah berkas

diterima.

Keempat, efektivitas penggunaan sumberdaya organisasi.Contoh misalnya :(i). Biaya perjalanan tidak melebihi 5% dari biaya perjalanan

tahun yang lalu.(ii). Melakukan penghematan pemakaian listrik dan air 10%

dari tahun yang lalu.

2 Wirawan, Op Cit, h. 69-71

117

(iii). Bahan baku yang terbuang dalam proses produksi tidaklebih dari 2%.

Kelima, cara melakukan pekerjaan (yang berhubungan denganperilaku karyawan). Contoh misalnya:(i). Membantu pelanggan dalam memasang produk dan

menjelaskan dengan sabar.(ii). Berkata sopan kepaka atasan teman sekerja dan

pelanggan.(iii).Membantu teman sekerja yang memerlukan bantuan

dengan sabar walaupun sibuk dengan pekerjan sendiri.

Keenam, Efek atas suatu upaya yang ada hubungannya denganakibat akhir:(i). Membeli bahan mentah dan suku cadang dengan prinsip

just in time.(ii). Mematikan lampu dan AC ketika meninggalkan ruangan.

Ketujuh, metode melaksanakan tugas (yang ada hubungannyadengan UU, kebijakan, prosedur, metode, dan peraturan).Contohnya:(i). Penilaian proposal permohonan kredit harus berdasarkan

standar penilaian yang berlaku.(ii). Pemeriksaan terhadap orang yang disangka melakukan

tindak pidana harus didampingi oleh pengacara.

Kedelapan, standar sejarah, hubungannya dengan masa lalu.Contohnya:(i). Produk yang ditolak bagian kontrol kualitas < 20% dari

tahun yang lalu.(ii). Penjualan produk meningkat 20% dari tahun yang lalu.(iii). Biaya produksi turun 15% dari tahun yang lalu.

Kesembilan, standar nol (tidak akan terjadi sesuatu)(i). Tidak ada keluhan dari pelanggan mengenai kesopanan

berbicara di telepon.

Standar Kinerja


118

(ii). Tidak terjadi penyimpangan dari prosedur pemberiankredit,

(iii). Tidak terjadi kesalahan dalam menghitung jumlah uang.(iv). Tidak menerima uang palsu.

Semua contoh kriteria standar tersebut di atas dapatdikembangkan sesuai keperluan.

4. Standar yang EfektifStandar kinerja yang efektif adalah standar kinerja yang

dibuat berdasarkan pekerjaan yang tersedia di organisasi itu,dipahami, disetujui, spesifik, terukur, berorientasi pada waktu,tertulis, dan terbuka untuk menerima perubahan. Didalammerumuskan standar kinerja itu para karyawan atau dalam halini organisasi karyawan dilibatkan dalam penyusunannya.

Dengan demikian karyawan akan lebih termotivasi untukmelaksanakannya dengan sungguh-sunguh karena karyawanjuga merasa punya tanggung jawab terhadap apa yang sudahdiputuskan bersama itu. Menurut Kirkpatrick (2000: 39) dalamWibowo3 terdapat delapan standar kinerja yang efektif, yaitu :(i). Standar dibuat berdasarkan pekerjaan. Jadi kalau ada

beberapa orang membuat pekerjaan yang sama makaberarti untuk mereka yang sama pekerjaanya itumenggunakan standar yang sama. Bukan masing-masingorang satu standar.

(ii). Standar harus dapat dicapai. Maksudnya karyawan yangakan melaksanakan pekerjaannya bukan mengada-ada,tetapi riil sesuai dengan kenyataan yang harus dikerjakanoleh karyawan. Dan dalam praktiknya sedikit ditinggikanuntuk maksud memberikan tantangan kepada karyawanagar karyawan termotivasi untuk berprestasi.

(iii). Standar harus dapat dipahami. Maksudnya harus dibuatsejelas-jelasnya sehingga mudah dipahami oleh siapapun,termasuk oleh karyawan yang berkepentingan, sehinggatidak mengundang multitafsir. Kalau sampai terjadimultitafsir misalnya antara manajer yang menilai dan

3 Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta, h.61-64.

119

karyawan yang ternilai, bisa menimbulkan ketidakadilandalam penilaian kinerja. Oleh karena itu standar kinerjaharus benar-benar dapat dipahami oleh semua pihak.

(iv). Standar harus disepakati. Maksudnya standar yang akandigunakan dalam penilaian kinerja itu harus ditetapkanberdasarkan kesepakatan antara manajer yang mewakiliperusahaan dan karyawan dalam suatu unit kerja yangakan melaksanakan pekerjaan itu. Kesepakatan disinimengandung makna karyawan dilibatkan dalampembahasan sampai dengan merumuskan standar itu.

(v). Standar harus spesifik dan terukur. Spesifik maksudmengandung pengertian yang khusus untuk pekerjan itu,dan terukur artinya dinyatakan secara kuantitatif dalambentuk angka, persen, satuan ukuran, satuan timbangan,satuan takaran, dan satuan kuantitatif lainnya.

(vi). Standar harus berorientasi pada waktu. Maksudnya harusada batas waktu yang jelas untuk melaksanakannya,sehingga cukup memadai bagi seorang karyawan untukmemahami dengan sungguh-sungguh, melaksanakandengan sebaik-baiknya, memperbaiki bila terjadikesalahan, serta meningkatkan kualitas dan kuantitas hasilpekerjaannya.

(vii). Standar harus tertulis. Maksudnya agar standar itu mudahdiingat, karena kalau ada tertulis setiap saat karyawandapat membacanya. Karena sering dibaca lalumemudahkan karyawan mengingatnya.

(viii).Standar dapat berubah. Maksudnya standar itu harusmengikuti perkembangan ilmu pengetahuan danteknologi, sehingga sewaktu-waktu diperlukan berubahkarena tuntutan ilmu pengtahuan dan teknologi, makastandar itu dapat menyesuaikan dengan perkembanganyang terjadi. Misalnya kalau dahulu standarnya masihmanual, tentu tidak pas lagi dengan kondisi sekarang yangsudah digital.

Standar Kinerja


120

121

BAB VIINSTRUMEN EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja sebenarnya analog atau setidaknyamerupakan bagian dari ilmu penelitian (riset). Evaluasi atauevaluasi sebagai riset adalah kegiatan untuk mengumpulkan,menganalisis, dan menyajikan informasi yang bermanfaatmengenai obyek yang dievaluasi, menilainya denganmembandingkannya dengan indikator evaluasi dan hasilnyadipergunakan untuk mengambil keputusan mengenai objekevaluasi.1

Oleh karena itu sebagaimana halnya penelitian (riset) untukmenjaring data, evaluasi kinerja juga memerlukan alat (instru-ment) untuk menjaring data yang berhubungan dengan kinerjakaryawan. Instrumen evaluasi kinerja memuat:

1. Data tentang PenilaianData yang dimaksud tersebut memuat antara lain:

(i). Nama organisasi/perusahaan(ii). Identifikasi karyawan: nama karyawan, jabatan, dan unit

kerja(iii). Identifikasi penilai: nama penilai, jabatan, dan unit kerja.(iv). Masa (periode) penilaian.

1 Wirawan, 2011, Evaluasi, Raja Grafindo Persada, Jakarta, h. 7.


122

(v). Indikator kinerja.(vi). Deskriptor level kinerja.(vii).Catatan penilai.(viii).Tanggapan ternilai atas penilaian.(ix). Tanda tangan penilai dan ternilai.

2. Skala PenilaianEvaluasi kinerja merupakan proses pengukuran (dalam hal

ini mengukur kinerja Karyawan) dengan menetapkan angkaatau kata-kata pada setiap variabel yang dinilai. Angka atau kata-kata itu termuat di dalam skala penilaian. Skala penilaianmenggambarkan pengukuran yang bersifat objektif. Skala jugamemperlihatkan perbedaan pencapaian kinerja pada masing-masing karyawan. Penerapan pengukuran kinerja dengan sekalayang jelas ini untuk menjamin penilaian yang diberikan kepadakaryawan bersifat objektif dan adil.

Ada beberapa skala pengukuran kinerja yang biasa dipakaidalam evaluasi kinerja karyawan, masing-masing: nominal, ordi-nal, interval, dan rasio.2

(i). Skala nominal, skala ini hanya memberi nama kepada suatukejadian, atau sifat tertentu. Observasi dilakukan hanyauntuk mengkategorikan objek yang diteliti/dinilai. Angkadigunakan untuk menunjukan perbedaan diantara kategoriyang dinilai. Misalnya:(a).Untuk membedakan jenis kelamin, laki-laki angka

diberi angka 1, perempuan diberi angka 2. Tidak adaperbedaan antara angka 1 dan angka 2. Jadi keduaangka itu (1 dan 2) sekedar tanda untuk membedakankelamin orang.

(b). Seorang Pegawai Negeri mempunyai nomor indukpegawai (NIP) yang berbeda dengan pegawai yang lain.

(ii). Skala ordinal, skala ini menempatkan data dalam urutanranking dari yang tertinggi sampai terendah. Angka

2 Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Salemba Empat Jakarta,h.76-77.

123

ordinal menginformasikan tentang besarnya. Dalamevaluasi kinerja, skala ordinal antara lain dipakai untuksekala anchor dalam instrumen BARS, BOS, dan BES,penyusunan ranking kinerja pegawai dalam model PairedComparison, dan penyusunan Deskriptor Level Kinerja.

(iii). Skala interval, skala ini menunjukan perbedaan yang samaantara nilai dalam angka-angka dalam sekala. Jikadigunakan dalam urutan skala interval menunjukan jarakatau nilai spesifik dalam urutan angka pasangan. Skalainterval 10 CM (menunjukan jarak angka-angka dalamsekala sama). Dalam evaluasi kinerja skala ini digunakandalam Deskriptor Level Kinerja.

(iv). Skala rasio, merupakan skala yang paling tinggi yangmemungkinkan operasi matematika, seperti menambahdan mengurang, tetapi tidak memungkinkan untukmengali dan membagi. Misalnya jarak 10 dan 20 derajatCelesius sama dengan jarak 30 dan 40 derajat Celecius.Tetapi 0 derajat Celesius bukan berarti tidak ada panas.Pada suhu nol derajar C masih ada panas. Akan tetapi 20cm dapat dikatakan dua kali 10 cm.

3. Deskriptor Level KinerjaEvaluasi kinerja harus dapat membedakan kinerja karyawan

yang sangat baik, baik, sedang, buruk, dan sangat buruk, makapada setiap indikator kinerja harus dilengkapi dengan “DeskriptorLevel Kinerja” (DLK) atau Performance Level Descriptor”.3

Deskriptor Level Kineja (DLK) adalah skala bobot yangmelukiskan tingkatan kinerja untuk setiap indikator kinerjakaryawan. DLK ini dapat terdiri dari:

(i). Angka, angka ini digunakan untuk membobot sewenang-wenang, artinya tidak ada ukuran yang seragam. Skalaangka dapat dibuat dari 10–100 atau dari 1–10. Contohmisalnya DLK Penilaian Pekerjaan Pegawai Negeri Sipilmenggunakan skala 10–100. Selain itu pemberian angka

3 Ibid, h. 77.

Instrumen Evaluasi Kinerja


124

dapat juga dalam bentuk skala persentase. Misalnya padasistem penilaian Pegawai PT. Asuransi Kesehatan Indonesia(Persero) yang menggunakan skala penilaian pencapaianhasil kerja dan golongan:

45% - 59%60% - 74%75% - 90%91% - 105%106% - 120%

(ii). Kata sifat, DLK dapat menggunakan kata sifat sepertimisalnya:

Sangat baikBaikSedangBurukBuruk sekali

Selain itu dapat pula menggunakan istilah lain, sepertimisalnya yang digunakan di lingkungan Bank Indonesia.Bank Indonesia menggunakan skala kata sifat:

Jauh di bawah harapanDi bawah harapanDi atas harapan

Sedangkan PT. PLN (Persero) menggunakan kata sifat dansymbol:

Di bawah ekspektasi (DE) Sesuai ekspektasi (SE) Melampaui ekspektasi (ME)

Kelemahan menggunakan kata sifat ini adalah sangatabstrak sehingga dapat ditafsirkan berbeda (mengundangmulti tafsir). Oleh karena itu untuk setiap kata sifat yangdigunakan perlu dibuatkan definisinya.

125

(iii). Kombinasi angka dan kata sifat, Skala kombinasi ini palingbanyak digunakan. Antara lain pada system PenilaianPelaksanaan Pekerjaan Pengawai Negeri sipil (PNS).Untuk memperjelas deskriptor level kinerja dimaksud dapatdilihat pada tabel-tabel berikut:

Tabel: 6.1.Deskriptor Level Kinerja dengan angka dan kata

sifat


Tabel: 6.2.Skala PLD Angka dan Kata sifat

Dalam Sistem Evaluasi Kinerja Bank Indonesia

Sumber: Bank Indonesia, 2005 dalam Wirawan 2009: 79.



126

Tabel: 6.3.Skala PLD Angka dan Kata sifat

Dalam Sistem Evaluasi Kinerja PT PLN (Persero)

Sumber: PT PLN (Persero) 2005 dalam Wirawan 2009: 79.

4. Uji Coba InstrumenSeperti halnya instrumen penelitian, maka instrumen evaluasi

kinerja juga perlu diuji coba untuk memastikan validitas danreliabilitasnya. Instrumen evaluasi kinerja disebut valid apabilainstruman tersebut dapat mengukur kinerja karyawan yang harusdiukur. Dan instrumen evaluasi linerja disebut reliable apabila in-strument kinerja itu digunakan oleh orang yang berbeda hasilnya samaatau tidak jauh berbeda.

Berkenaan dengan evaluasi kinerja ini ada satu hal yang perludicermati yaitu ada kecendrungan subjektivitas. Hal ini mungkinkarena yang menilai itu manusia dan yang dinilai juga manusia.Subjektivitas itu dapat diminimalisir dengan membuat definisisetiap indikator kinerja dan skala DLKnya sejelas-jelasnya.Instrumen evaluasi kinerja berisi indikator-indikator kinerja yangakan diukur yang disusun berdasarkan job analisis.

Di dalam job analisis biasanya ada fungsi-fungsi pekerjaanyang sangat esensial dan yang kurang esensial. Dalam kontekspenyusunan instrumen evaluasi kinerja ini maka fungsi-fungsipekerjaan yang sangat esensial inilah yang diambil untukdikembangkan menjadi indikator kinerja dan kemudian dibuatkandefinisinya. Misalnya:

(i). Berkenaan dengan Kuantitas hasil pekerjaan, jumlah nasabahyang dapat dilayani oleh seorang teller bank.

(ii). Berkenaan dengan kualitas hasil pekerjaan, keluhan nasabahdalam pelayanan tidak lebih dari 1 x dalam setahun.

127

(iii).Berkenaan dengan efisiensi dalam melaksanakan pekerjaan,menggunakan fasilitas perusahaan sesuai standar, sepertibila keluar ruangan lebih dari 15 menit AC dimatikan.

Seorang penilai kinerja karyawan harus berpegang padadefinisi yang sudah dibuat (definisi standar), ia tidak boleh membuatdifinisi sendiri. Kalau seorang penilai membuat definisi sendiri,maka dapat dipastikan penilaiannya akan bias, hasilnya tidaksesuai dengan standar, dan penilaian yang dilakukannya itumenjadi sia-sia.

Orang sering bilang perlunya uji coba instrumen sebelumdilakukan penilaian. Tetapi tidak semua orang tahu cara mengujicoba instrumen penilaian kinerja itu. Ini perlu dicermati, terutamaoleh mereka yang ditugaskan melakukan penilaian kinerja, paramanajer, kepala departemen personalia, dan sedapatnya pimpinanpuncak juga tahu dan mengerti.

Bagaimana melakukan uji coba instrumen penilaian kinerjaitu? uji coba itu dilakukan dengan berpegang pada ketentuan-ketentuan berikut:

(i). Seperti halnya uji coba instrument penelitian lakukan dahulupenarikan sampel dengan patokan maksimal 30 % darijumlah populasi karyawan yang akan dinilai.

(ii). Pengujian validitas instrumen dilakukan denganmengkorelasikan skor setiap item indikator dengan totalskor.

(iii). Nilai korelasi positip yang tinggi menunjukan bahwaindikator tersebut mempunyai validitas yang tinggi. Jikasebaliknya maka validitasnya rendah.

(iv).Jika korelllasi suatu indikator dengan total skor kurang dari0,3 maka indikator kinerja dinyatakan tidak valid.

(v). Reliabilitas instrumen dilakukan dengan metode test-retest.Dengan metode ini instrument evaluasi kinerja diujibeberapa kali pada responden yang sama tetapi dalam waktuyang berlainan.

(vi). Hasil skor suatu uji coba dikorelasikan dengan hasil uji cobayang lain, jika hasilnya positif dan signifikan makainstrument tersebut dinyatakan reliable.



128

5. Model Evaluasi KinerjaSetiap organisasi atau perusahaan empunyai karakteristik

yang berbeda dengan organisasi atau bisnis yang lain. Hal inidimungkinkan oleh karena tujuan, jenis kegiatan dan strategi yangdigunakan juga memang berbeda antara yang satu dengan yanglain. Oleh karena itu pula model evaluasi kinerja yang digunakanjuga bisa saja berbeda, disamping memang model-model evaluasikinerja itu bersifat pilihan sesuai selera dan kondisi masing-masingorganisasi atau perusahaan.

Model-model evaluasi yang sudah ada dan berkembang4

antara lain:a. Model Esai

Model ini adalah metode evaluasi kinerja yang penilainyamerumuskan hasil penilaiannya dalam bentuk esai. Isi esaimelukiskan kekuatan dan kelemahan indikator kinerja karyawanyang dinilai. Definisi setiap indikator juga mencantumkan de-scriptor level kinerja setiap dimensi yang menunjukan kinerjasangat baik sampai dengan sangat buruk. Esai mengenai kinerjapegawai antara lain berisi:(i). Persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai yang

memuat keunggulan dan kelemahannya pada setiapindikator kinerja.

(ii). Kemungkinan promosi ternilai(iii). Jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai(iv). Kekuatan dan kelemahan ternilai(v). Kebutuhan pengembangan SDM ternilai

Keunggulan evaluasi kinerja dengan esai memungkinkanpenilai melukiskan kinerja ternilai sampai terperinci. Hal ini jugadimungkinkan karena bentuknya yang terbuka, walaupunindikator kinerjanya terstruktur. Sedangkan kelemahannyamodel ini memerlukan waktu untuk menyusun esai tentangkinerja karyawan. Contoh model ini dapat dilihat pada gambarberikut:

4 Ibid, h. 82–97.

129

Perusahaan “ XYZ “Jalan Mangga II Nomor 26 B Banjarmasin Kalsel No. Telp,

3256931

Gambar: 6.3.Instrumen Model Esai

Sumber: Wirawan, 2009: 85 (dimodifikasi).

b. Model Critical IncidentModel ini umumnya digunakan di perusahaan atau unit

kerja yang pekerjaan karyawannya itu harus ditangani secarahati-hati, dengan prosedur yang ketat seperti menggunakan alatpengaman, masker, sarung tangan dan sebagainya karena bilaterjadi kelalaian beresiko tinggi seperti misalnya di laboratorium,pabrik obat-obatan, dan lain-lain.

Model Critical incident ini mengharuskan pejabat penilaiuntuk membuat catatan berupa pernyataan yang melukiskan:(i). Perilaku baik yang merupakan perilaku yang dapat

diterima (yang harus dilakukan oleh karyawan) sesuaistandar yang ditetapkan.



130

(ii). Perilaku buruk, yaitu perilaku yang tidak dapat diterima(perilaku yang harus dihindari oleh ternilai) yang adahubungannya dengan pekerjaan. Peryataan yang dicatatoleh pejabat penilai inilah yang disebut Critical incident.

Setiap hari pejabat penilai harus melakukan observasi untukmembuat catatan penilaian. Perilaku yang baik (sesuai standar)diberi nilai positf, sedangkan perilaku buruk (tidak sesuaistandar) diberi nilai negatif. Model ini mengharuskan pejabatpenilai melakukannya secara sungguh-sungguh, rutin, dan tidakboleh lupa setiap harinya.

Model Critical insident mengandung beberapa kelemahandiantaranya:(i). Kalau pejabat penilai tidak membuat catatan atau lupa 1

hari saja karena lupa atau lagi malas, maka catatannyamenjadi tidak lengkap. Laporannya akan dilihat dandihitung perhari kerja.

(ii). Kalau pejabat penilai ini membawahi 10 orang bayangkansaja apalagi kalau lebih, maka dapat dibayangkanwaktunya akan habis hanya untuk mencatat perilakukaryawan. Sehingga pekerjaannya yang lain tidak bisaia lakukan dengan baik.

(iii).Bagi karyawan ternilai mereka juga merasa terganggu,karena setiap saat diawasi terus.

Dengan demikian meskipun model ini baik tetapi dalampelaksanaannya bisa jadi tidak efektif, karena banyakkelemahannya. Contoh model instrumen penilaian Critical In-cident tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini:

131

Perusahaan “ XYZ “Jalan Mangga II No. 26 B Banjarmasin, Kalsel Telpon 3256931

Critical Incident Worksheet

Instruksi: pada setiap kategori di bawah ini catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atausangat jelek.

Gambar: 6.4.Formulir Penilaian Kinerja Karyawan

Model Critical Incident Sumber: Handoko, 1995: 147 (dimodifikasi).

c. Model Ranking MethodModel penilaian Ranking Method ini diawali dengan

melakukan observasi, kemudian menilai kinerja karyawan, dansetelah itu me-ranking (membuat urutan) dari nilai yang tertinggisampai yang terendah, berdasarkan masa kerja, pendidikan,umur dan faktor-faktor lain yang relevan. Di Indonesia metodeini digunakan untuk menyususn DUK (Daftar UrutKepangkatan) PNS, yang digunakan untuk pembinaan danpengembangan karier PNS.

Secara teoritik penggunaan metode ini untuk pembinaandan pengembangan karyawan (dalam hal ini PNS) dinilai cukupadil, karena kalau ada formasi jabatan di suatu instansi yanglowong biasanya diisi oleh PNS di instansi itu juga yang sesuaiurutan DUK. Namun dalam prakteknya kadang-kadang tidaksesuai dengan teorinya. Dalam pengamatan penulis terutamadi era pasca reformasi ini dalam pengisian formasi jabatan di



132

instansi-instansi pemerintah tingkat provinsi dan kabupaten/kotasering mengabaikan DUK yang sudah disusun dengan susahpayah itu. Pejabat yang berwenang menentukan lebih cendrungmemilih pertimbangan lain, seperti faktor kedekatan, samaalumni, primordial, dan balas jasa.

Kebijakan ini sebetulnya kurang baik, karena berdampakburuk terhadap kinerja karyawan yang sudah puluhan tahunmembangun dan membina karier yang dijalaninya, dan bisamenyebabkannya apatis, karena tidak punya harapan lagi.Inilah mungkin asal-usulnya ada celetukan terjemahan baru dariDUK. DUK itu bukan lagi Daftar Urut Kepangkatan, tetapisudah berubah menjadi Daftar Urut Kedekatan.

Ranking method, ini dalam prakteknya melalui dua tahapan,seperti pada penilaian DP3 PNS. Pada tahap pertama pejabatpenilai menilai dahulu kinerja karyawan, jumlah item yangharus dinilai dalam penilaian DP3 PNS sangat fantastis karenaluar biasa banyaknya item yang harus dinilai oleh pejabatpenilai, yang tercermin dari point 4 Penilaian DP3 PNS yangseperti ringkasan (penggalan tabel) berikut:

Tabel: 6.4.

RAHASIAPENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN PEGAWAI

NEGERI SIPIL


133

Kemudian dari tabel penilaian kinerja ini pejabat penilaidapat membuat ranking nilai DP3 PNS yang ada di kantornya.Dimulai dari unit kerja yang terkecil seperti Seksi atau SubBagian, seperti misalnya tabel berikut ini:

Tabel: 6.5.

Sub Bagian Rumah Tangga Perusahaan “XYZ”Ranking Pegawai Berdasarkan Penilaian Kinerja (DP3

PNS) 2012


d. Model ChecklistModel ini berisi daftar indikator-indikator hasil pekerjaan

karyawan, perilaku waktu bekerja, dan sifat pribadi yangdiperlukan pada waktu bekerja. Dalam menggunakan metodeini pejabat penilai mengobservasi karyawan yang sedangbekerja, kemudian memilih indikator kinerja yang sesuai denganyang dilakukan oleh karyawan dengan memberi tanda cek (√ )atau silang ( x ).

Setiap indikator ada pembobotannya sesuai dengan yangdirumuskan oleh unit kerja SDM dan disetujui oleh pimpinaninstansi yang bersangkutan. Kemudian jumlah bobot setiapindikator dijumlahkan. Dari situ diketahui jumlah bobot yangdidapat oleh seorang karyawan. Contoh penilaian model Check-list tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:



134

Perusahaan “XYZ”Jalan Mangga II Nomor 26 B Banjarmasin Kalsel Telp.

081348924427

Performance Checklist

Instruksi: Periksa setiap item berikut dan terapkan padakaryawan yang namanya tertera di bawah ini:

Gambar: 6.6Instrumen Evaluasi Kinerja Model Checklist

Sumber: Wirawan, 2009: 89 (dimodifikasi)

e. Model Graphic Rating ScalesModel ini menggunakan skala. Ciri model ini adalah

indikator kinerja karyawan dikemukakan dengan definisi yangsingkat, dan deskriptor level kinerjanya dikemukakan dalambentuk skala yang masing-masing mempunyai nilai angka.Dalam menggunakan model ini pejabat penilai setelahmengobservasi karyawan ternilai melakukan penilaian dengancara memberi tanda cek atau tanda silang pada salah satu skalayang dipilih (sesuai dengan keyakinan pejabat penilai).

Angka-angka hasil penilaian kemudian dijumlahkan danhasilnya kemudian dirubah kedalam kata sifat. Kelebihan modelini semua indikator kinerja, definisi dan nilainya terstruktur danterstandarisasi. Model ini juga mudah dipahami oleh penilai dan

135

ternilai serta mudah dilaksanakan. Oleh karena itu model inidipakai secara meluas di berbagai organisasi (perusahaan).

Meskipun ada kelebihan model ini juga mempunyaikekurangan sebagaimana model yang lain. Pekerjaan di suatuorganisasi (perusahaan) mempunyai banyak macamnya,sehingga mengundang pertanyaan, apakah indikator kinerjayang digunakan dapat mencerminkan indikator kinerja semuajenis pekerjaan. Bentuk model ini seperti contoh berikut:



136

PERUSAHAAN “XYZ”Jalan Mangga II No. 26 B Banjarmasin Kalsel Telp. 3256931

Instrumen Graphic Rating Scale

Nama karyawan :Nama pekerjaan :Nama unit kerja :Pejabat penilai :Periode penilaian :

Sumber: Wirawan,2009: 91 dan Handoko, 1995: 144 (dimodifikasi)

137

f. Model BARSBehaviorally Anchor Rating Scale (BARS) merupakan sistem

evaluasi yang menggunakan pendekatan perilaku kerja yangdigabungkan dengan sifat pribadi. BARS terdiri atas satu seri 5-10 skala perilaku vertikal untuk setiap indikator kinerja. Untuksetiap dimensi disusun 5-10 anchor, yang berupa perilaku yangmenunjukkan kinerja untuk setiap dimensi.

Anchor-anchor tersebut disusun dari yang nilainya tinggisampai yang nilainya rendah. Anchor tersebut dapat berupacritical incident yang didapatkan melalui job analysis. ModelBARS ini disusun bersama oleh suatu tim yang terdiri darispesialis SDM, manajer, dan karyawan. Tim ini bertugasmengidentifikasi karakteristik dimensi kinerja danmengidentifikasi 5-10 insiden kritikal untuk setiap dimensi.

Kemudian insiden kritikal tersebut ditelaah dan dinilai olehanggota tim. Insiden kritikal yang terpilih harus disetujui oleh 70% anggota tim. Model BARS ini di Indonesia dipakai secarameluas di lembaga pemerintahan dan Badan Usaha MilikNegara. Contoh model BARS ini dapat dilihat pada gambarberikut:

Dimensi kinerja: Strategi: Indikator pengetahuankarakteristik

Gambar 6.8.Instrumen BARS pada Brigade Pemadam Kebakaran




138

g. Model BESModel Behavior Expectation Scale (BES) digunakan untuk

mengukur kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Contohinstrumennya seperti pada gambar ini:

Gambar: 6.9.Instrumen Model BES dengan indikator kebiasaan kerja

Sumber: Wirawan , 2009: 93.

h. Model BOSModel Behavior Observation Scale (BOS) seperti halnya model

BARS juga didasarkan pada perilaku kerja. Bedanya dalamBOS pejabat penilai diminta mengamati dan menyatakan berapakali perilaku itu muncul. Penilai mengobservasi ternilaiberdasarkan anchor perilaku yang tersedia, kemudianmemberikan tanda cek pada skala deskripsi level kinerja yangtersedia. Nilai akhirnya adalah penjumlahan dari nilai-nilaiperilaku yang muncul.Model ini dapat dilihat pada contoh berikut ini:

139

Gambar 6.10.Instrumen Behavior Observation Scale

Indikator Produktivitas PemasaranSumber: Wirawan, 2009: 94.

i. Model Forced DistributionModel Forced Distribution ini disebut juga model paksaan,

yaitu model evaluasi yang menghasilkan klasifikasi karyawanmenjadi 5 sampai dengan 10 kelompok kurva normal dari yangsangat rendah sampai yang sangat tinggi. Misalnya kelompokI nilainya yang terendah berjumlah 10%, kelompok II nilainyarendah berjumlah 20%, kelompok III nilainya sedang berjumlah20%, kelompok IV nilainya baik berjumlah 20%, dan kelompokV nilainya sangat baik dengan jumlah 10%.

Model evaluasi kinerja dengan model paksaan ini dapatdikaitkan dengan kebijakan keuangan perusahaan. Bilakeuangan perusahaan sangat baik, maka yang mendapatkenaikan gaji adalah kelompok III dengan nilai sedang sampaidengan kelompok V (nilai sangat baik). Dan jika keadaankeuangan buruk maka yang mendapat kenaikan gaji hanyakelompok IV (nilai baik) dan kelompok V (nilai sangat baik).Sebaliknya bila keadaan keuangan sangat buruk maka yangmendapat kenaikan gaji hanya kelompok V (nilai sangat baik).

Model ini sangat menguntungkan perusahaan, tetapi jikapengelompokannya banyak sampai 10 kelompok, model ini



140

sangat merugikan karyawan. Contoh instrumen klasifikasimodel Forced Distribution ini seperti gambar berikut:

PERUSAHAAN “XYZ”Penilaian Dengan Metode

Forced Distribution

Gambar 6.11.Instrumen Klasifikasi Pegawai

Model Forced Distribution

Sumber: Handoko, 1995: 149

Semua metode (model) penilaian yang dijelaskan di atasdisebut juga metode penilaian yang berorientasi masa lalu.5

Selanjutnya ada lagi beberapa metode penilaian yang disebutberorientasi masa depan.6

Dalam metode penilaian yang berorientasi masa depan inimenggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi semata-matasebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung padapejabat penilai, tetapi karyawan dilibatkan dalam prosespenilaian.

Metode penilaian yang berorientasi masa depan tersebutadalah:

Penilaian diri sendiri (Self Appraisal)Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh

karyawan dengan harapan karyawan itu dapat mengenal

5 Vietzal Rivai, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, RajaGrafindo Persada, Jakarta, h. 324. Lihat juga; T. Hani Handoko, 1995, ManajemenSDM dan Manajemen Personalia, BPFE Yogyakarta, h. 142.

6 Ibid, h. 335 dan T. Hani Handoko, Ibid, h. 150

141

kekuatan dan kelemahannya, sehingga ia mampumengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaikipada masa yang akan datang.7 Dan dalam persepsi pakar yanglain penilaian ini tidak hanya bertanggung jawab kepada penilaisendiri (self appraisal) tetapi juga bertujuan untukmengembangkan diri karyawan itu sendiri, karena bila ia yangmenilai dirinya sendiri, maka perilaku defensif cenderung tidakterjadi. Dan upaya perbaikan diri juga cendrung dilaksanakan.8

Selain itu argumentasi lain yang juga menjadipertimbangan dalam penilaian oleh diri sendiri ini adalah karenakaryawan dalam bekerja itu sebenarnya tidak hanyabertanggung jawab kepada atasannya atau penyelia, tetapi iajuga bertanggung jawab terhadap dirinya sendiri. Kalaukesadaran ini tumbuh dan berkembang pada diri seorangkaryawan maka hal itu akan menjadi kekuatan batin yang besaryang akan selalu memotivasi dirinya untuk terus memperbaikidirinya dalam bekerja sehingga selalu ada perbaikan danpeningkatan kinerjanya.

Mekanisme penilaian diri sendiri ini dilakukan dengan carasebagai berikut:(i). Pejabat penilai (penyelia) memberitahukan kepada

karyawan tentang tujuan perusahaan. (ii). Kepada karyawan diberikan lembar kerja dimana mereka

mencatat mengenai pekerjaan mereka tersebut.(iii).Karyawan mengisi lembar kerja sesuai dengan yang

mereka kerjakan setiap harinya.(iv). Dua minggu sebelum penilaian kinerja dlaksanakan,

karyawan melengkapi lembar kerja mereka dengandengan mengisi butir-butir yang berhubungan denganpekerjaannya, tingkat kesulitan, dan usulan untukpenyempurnaan.

7 Ibid, h. 325.8 T.Hani Handoko, Op Cit, h.151.



142

Secara sederhana model penilaian oleh diri sendiri itu dapatdigambarkan sebagai berikut:

Gambar: 6.12.Instrumen Self Appraisal

Sumber: Rekayasa penulis

Pembobotan nilai karyawan dapat dibuat sebagai berikut:(i) Tidak ada yang sulit dan yang sulit sekali nilainya baik

sekali = 90(ii) Sulit tidak lebih dari 2 kali dalam 1 periode penilaian atau

sulit sekali ada 1 kali dalam satu periode penilaian nilanyabaik = 80

(iii) Lebih dari ketentuan (ii) nilainya cukup = 70

Dalam prakteknya masing-masing perusahaan dapatberbeda dalam melakukan pembobotan nilai.

j. Management By ObjectiveMetode ini mengacu pada metode kerja manajemen

berdasarkan sasaran (MBO) yang mengacu pada pendekatanhasil. Metode ini dimaksudkan untuk mengurangi kelemahan-kelemahan yang ada pada metode lainnya dan untukmengembangkan kemampuan karyawan, yang dapat dilakukanmelalui prosedur:(i). Manajer memberitahukan tujuan yang akan dicapai oleh

unit kerja masing-masing(ii). Setiap karyawan menentukan tujuan masing-masing yang

dikonsultasikan dengan manajer masing-masing.(iii). Dalam proses pencapaian tujuan atasan dapat membantu

karyawan dengan member feedback (umpan balik)

143

(iv) Pada akhir masa penilaian atasan dan karyawanmelakukan penilaian (evaluasi) tentang pencapaian tujunyang sudah ditetapkan.

Proses penilaian kinerja dengan metode MBO ini dapatdilihat pada gambar berikut:

Gambar: 6.13.Model Penilaian kinerja MBO

Sumber: Rivai, 2004: 337.



144

145

BAB VIIINDIKATOR KINERJA

1. Pengertian Indikator KinerjaIndikator kinerja adalah ukuran kuantitatif atau kualitatif yang

menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuanyang telah ditetapkan (BPKP, 2000) Sementara itu menurutLohman (2003) indikator kinerja (Performance Indicators) adalahsuatu variable yang digunakan untuk mengekspresikan secarakuantitatif efektivitas dan efesiensi proses atau operasi denganberpedoman pada target-target dan tujuan organisasi. Demikiandsebutkan oleh Mahsun.1 Dari rumusan itu kita dapat memahamibahwa indikator kinerja merupakan kriteria yang digunakan untukmenilai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi yangdiwujudkan dalam ukuran-ukuran tertentu.

Dalam perspektif lain indikator kinerja juga didefinisikansebagai berikut:2

a) Indikator kinerja adalah nilai atau karakteristik tertentuyang digunakan untuk mengukur output atau outcomesuatu kegiatan.

b) Indikator kinerja adalah alat ukur yang dipergunakanuntuk menentukan derajat keberhasilan suatu organisasidalam mencapai tujuannya.

1 Muhammad Mahsun, 2006, Pengukuran Kinerja Sektor Publik, BPFE, Yogyakarta,h.71

2 Moeheriono, 2012, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Raja Grafindo Persada,h. 108.


146

c) Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatifyang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaranatau tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.

d) Indikator kinerja adalah suatu informasi operasional yangmerupakan indikasi mengenai kinerja atau kondisi suatufasilitas atau kelompok fasilitas.

Indikator kinerja (Performance Indicator) sering disamakandengan ukuran kinerja (performance measure), namun sebenarnyaberbeda meskipun sama-sama digunakan dalam pengukurankinerja. Pada indikator kinerja (Performance Indicator) mengacupada penilaian kinerja secara tidak langsung, yaitu hal-hal yangbersifat hanya merupakan indikasi saja, sehingga bentuknyacenderung kualitatif saja. Sedangkan ukuran kinerja (performancemeasure) adalah kriteria yang mengacu pada penilaian kinerjasecara langsung sehingga lebih bersifat kuantitatif atau dapatdihitung. Dalam penilaian kinerja ini ada area keberhasilan utamayang disebut critical success factors (CSF)

Area CSF ini adalah menggambarkan preferensi manajerialdengan memperhatikan variable kunci yang dapat berbentukkeuangan (financial) CSF ini dapat digunakan sebagai indikatorkinerja atau sebagai masukan dalam menentukan indikator kinerja.Untuk melakukan CSF ini dapat dilakukan terhadap berbagaifaktor, misalnya potensi yang dimiliki organisasi, kesempatan,keunggulan, dan kapasitas sumberdaya. CSF ini sering kalipengertiannya disamakan dengan Key Performance Indicator (KPI),yang sebenarnya berbeda makna. CSF adalah kumpulan indikatoryang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yangbersiat financial maupun non financial. KPI hanya untukmendeteksi dan memonitor capaian kinerja. Pada tabel berikut inidapat dilihat penggunaan CSF sebagai masukan dalam penetapanindikator kinerja.

147

Tabel: 7.1.Critical Succes Factors (CSF) menentukan Indikator Kinerja

Sumber: Moeheriono, 2013: 109.

Memperhatikan tabel 7.1 tersebut kita dapat memahamibahwa :

a) Penentuan Key Performance Indicator (KPI) merupakanbagian yang sangat penting dalam merancang sistempengukuran kinerja.

b) Dalam menentukan KPI haruslah benar-benar merupakanpenjabaran dari visi, misi, strategi, dan tujuan-tujuanstrategis organisasi (perusahaan)

Tentu saja dalam penentuan indikator kinerja organisasi profitdan non profit berbeda, karena tujuannya berbeda. Untuk itu kitaperlu mencermati cara membuatnya baik untuk organisasi profitmaupun non profit seperti pada tabel-tabel berikut :

Indikator Kinerja


148

Tabel 7.2Penentuan Indikator Kinerja Organisasi Profit

Sumber : Moeheriono, 2013: 110

149

Tabel 7.3Penentuan Key Performance Indicator Organisasi Non Pemerintah


2. Persyaratan Indikator KinerjaMeskipun indikator kinerja antara satu kegiatan dengan

kegiatan lain berbeda, namun ada persyaratan-persyaratan yangbersifat umum yang sama untuk mewujudkan suatu indikator yangbaik dan ideal. Diantara persyaratan-persyaratan itu adalahsebagai berikut:

a) Consistency, tidak berubah baik antar periode waktumaupun antar unit organisasi.

b) Comparibility, mempunyai daya banding yang layak dantepat.

Indikator Kinerja


150

c) Clarity, sederhaana, mudah dimengerti dan dipahami olehsemua organisasi.

d) Controllability, dapat dikendalikn dalam wilayah dandepartemen yang ada dalam lingkungan organisasi

e) Contingency, berdasarkan struktur organisasi, gayamanajemen, ketidakpastian dan kompleksitas

f) Comprehensivenes, merefleksikan semua aspek perilakuyang cukup penting untuk pembuatan keputusanmanajerial.

g) Boundedness, fokus pada faktor-faktor utama yangmerupakan perwujudan keberhasilan organisasi.

h) Relevance, dalam penerapannya memerlukan indikatoryang spesifik, sehingga relevan dengan kondisi dankebutuhan tertentu.

i) Feasibility, target-target yang dipergunakan sebagai dasarindikator perumusan indikator kinerja harus merupakanharapan yang realistik.

Dalam perspektif yang lain persyaratan indikator kinerja yangbaik dan ideal menurut rumusan BPKP3 adalah sebagai berikut:

a) Spesifik dan jelas, sehingga mudah dipahami.b) Dapat diukur secara objektif, baik yang bersifat kuantitatif

maupun kualitatif.c) Relevan, indikator kinerja dapat digunakan secara objektif

dan relevan.d) Dapat dicapai, penting dan berguna.e) Fleksibel dan sensitive, dapat digunakan tidak saja dalam

keadaan normal, tetapi juga dalam kondisi yangmemerlukan perubahan dan penyesuaian.

f) Efektif, data dan informasi yang berkitan dengan indikatorkinerja dapat dikumpulkan, diolah dan dianalisis denganbiaya yang tersedia.

3 Ibid, h.112

151

3. Dasar Indikator KinerjaApa yang mendasari ukuran kinerja perlu dipertimbangkan

secermat mungkin, karena indikator kinerja itu akan digunakanuntuk mengukur progress atau prestasi karyawan baik secara in-dividual maupun tim. Dan bahkan apa yang dijadikan indikatorakan dikembalikan menjadi feedback kepada karyawan untukmenjadi koreksi atau masukan untuk perbaikan dan peningkatankinerja kedepan.

Menurut Thor dalam Amstrong dan Baron4, paling tidak adatiga hal yang harus dijadikan dasar dalam pengembangan indikatorkinerja, sehingga menjadi prioritas dan benar-benar dapatmeningkatkan efektivitas organisasi. Tiga hal tersebut adalah :

a) Apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yangdianggarkan.

b) Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritasstrategis dan rencana strategis yang mengindikasikan apayang harus diukur.

c) Memberikan perbaikan kepada karyawan maupun timdengan mengukur hasil dari prioritas strategis, memberikankontribusi untuk perbaikan lebih lanjut denganmengusahakan motivasi karyawan dan tim, danmemberikan informasi tentang apa yang sudah berjalandan tidak berjalan.

Dengan demikian tujuan ditetapkannya indikator kinerja ituadalah untuk memberikan bukti apakah hasil yang diinginkantelah dicapai atau belum.

4. Ukuran Indikator KinerjaManajemen organisasi baik organisasi publik mapun bisnis

harus bisa mendapatkan hasil penilaian kinerja organisasi secarakomprehansif dalam sebuah laporan penilaian kinerja selama satuperiode dan berkesinabungan dari tahun ke tahun. Memangbanyak ukuran yang bisa digunakan. Namun untuk lebih4 Michael Amstrong and Angela Baron, 1998, Perfect Management, Institut of

Personal and Development, London, h. 270

Indikator Kinerja


152

efektifnya manajemen perlu menyusun prioritasnya pada hal-halyang sangat urgen saja untuk mengetahui apakah organisasibekerja dengan baik, dan hal-hal apa saja yang masih perludiperbaiki.

Untuk menjadi pegangan manajemen dalam menetapkan apayamg menjadi ukuran indikator kinerja dalam praktek biasanyahanya memuat antara 3 sampai dengan 10 indikator kinerja untuksetiap level atau jenjang organisasi sesuai dengan kompleksitasnya.Sebagai contoh misalnya ukuran kinerja dapat dikelompokandalam enam kategori berikut, namun masing-masing organisasidapat saja mengembangkannya sesuai dengan misi organisasimasing-masing.

Keenam kategori ukuran kinerja tersebut menurutMoeheriono5 adalah sebagai berikut:

a) Efektif, indikator ini mengukur derajat kesesuaian yangdihasilkan dalam mencapai sesuatu yang diinginkan.Indikator efektivitas ini menjawab pertanyaan mengenaiapakah kita melakukan sesuatu yang sudah benar (are wedoing the right)

b) Efisien, indikator ini mengukur derajat kesesuaian prosesmenghasilkan output dengan menggunakan biayaserendah mungkin. Indikator efektivitas ini menjawabpertanyaan mengenai apakah kita melakukan sesuatudengan benar (are we doing things right?)

c) Kualitas, indikator ini mengukur derajat kesesuaian antarakualitas produk atau jasa yang dihasilkan dengankebutuhan dan harapan konsumen

d) Ketepatan waktu, Indikator ini mengukur apakah pekerjaantelah diselesaikan secara benar dan tepat waktu.

e) Produktivitas, indikator ini mengukur tingkat efektivitassuatu organisasi.

f) Keselamatan, indikator ini mengukur kesehatan organisasisecara keseluruhan serta lingkungan kerja para karyawanditinjau dari aspek kesehatan.

5 Moehariono, Op Cit, h. 114.

153

5. Tipe Ukuran KinerjaDalam perspektif yang lain Parmenter6 menjelaskan banyak

perusahaan bekerja dengan ukuran-ukuran yang salah. Banyakdiantara perusahaan yang salah itu terletak pada penggunaan KeyPerformance Indicator (KPI) yang ditentukan secara tidak benar.Sangat sedikit organisasi yang benar-benar mau memantau KPIyang sesungguhnya. Sebenarnya terdapat empat tipe ukurankinerja :

a) Key Result Indicator (KRI), ukuran ini memberitahubagaimana kinerja anda dari satu perspektif atau faktorkeberhasilan kritis.

b) Result Indicator (RI), memberitahu apa yang telah andalakukan.

c) Performance Indicator (PI), memberitahu anda apa yangharus dilakukan.

d) Key Performance Indicator (KPI), memberitahu anda apayang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja secaradramatis.

Untuk dapat memahami lebih jauh bagaimana konteksnyadan posisi masing-masing ukuran kinerja tersebut dapat dilihatpada gambar berikut ini :

Gambar 7.1Empat Tipe Ukuran Kinerja

Sumber: David Parmenter, 2010: 2.

6 Parmenter David, 2010, Mengembangkan dan Mengimplementasikan Key PerformanceIndicators, Penerbit PPM, Jakarta, h. 1-16.

Indikator Kinerja


154

Banyak organisasi yang menggunakan ukuran kinerjamerupakan kombinasi yang kurang sesuai dengan keempat tipeini. Untuk memahami lebih jauh mengenai empat tipe ukurankinerja ini, Parmenter mengajak kita menggunakan analogi sebuahbawang untuk menjelaskan hubungan dari keempat ukuran ini.

Kulit terluar menjelaskan kondisi keseluruhan dari sebuahbawang, jumlah sinar matahari, air, dan nutrisi yang telah diterima,bagaimana ia ditangani dari mulai proses panen hingga mencapairak super market. Namun semakin kita mengupas lapisan-lapisanbawang kita akan menemukan lebih banyak informasi. Lapisan-lapisan itu mewakili berbagai indikator kinerja, dan yang menjadiintinya adalah Key Performance Indicator.

Key Result Indicator (KRI)Apakah yang dimaksud dengan Key Result Indicator (KRI)?

Key Result Indicator adalah ukuran yang sering tertukar denganKey Performance Indicator. Key Result Indicator ini misalnyamencakup :

a) Kepuasan pelangganb) Laba bersih sebelum pajakc) Profitabilitas atas pelanggand) Kepuasan karyawane) Tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.

Karakteristik umum dari ukuran-ukuran ini adalah merupakanhasil dari banyak tindakan. Key Result Indicator memberigambaran kepada kita, apakah kita berjalan ke arah yang benar.Tetapi ukuran tersebut tidak memberitahukan apa yang harus kitalakukan untuk meningkatkan hasil. Jadi Key Result Indicator inimenyediakan informasi yang ideal bagi anggota Dewan direksiperusahaan (mereka yang tidak terlibat dalam manajemen sehari-hari). Key Result Indicator mencakup periode yang lebih lama daripada Key Performance Indicator.

155

Performance Indicator dan Result IndicatorDidalam bisnis Performance Indicator penting tetapi bukan

yang utama. Performance Indicator pada scorecard (kartu nilai)masing-masing organisasi, divisi, departemen dan tim. PerformanceIndicator (Indikator Kinerja) yang berada di bawah Key Result In-dicator dapat mencakup :

a) Persentase kenaikan penjualan dari 10 % pelanggan teratasb) Jumlah saran karyawan yang diterapkan dalam 30 hari

terakhirc) Keluhan pelanggan dari pelanggan utamad) Telepon penjualan yang telah disiapkan untuk minggu

depan dan, dua minggu kedepane) Keterlambatan pengiriman kepada pelanggan utama.

Result Indicator merupakan aktivitas, dan semua ukurankinerja finansial adalah Result Indicator. Misalnya analisis penjualanharian atau mingguan atau merupakan ringkasan yang sangatbermanfaat, tetapi ini merupakan hasil dari upaya banyak tim.Untuk memahami seutuhnya apa yang harus ditingkatkan atauditurunkan kita perlu melihat pada aktivitas-aktivitas yang dapatmenciptakan penjualan (hasil)

Result Indicator yang terdapat di bawah Key Result Indicatordapat mencakup:

a) Keuntungan bersih pada lini produk utamab) Penjualan kemarinc) Keluhan pelanggan dari pelanggan utama.d) Pemanfaatan tempat tidur rumah sakit tiap minggunya.

Key Performance Indicator.Key Performance Indicator merupakan seperangkat ukuran

yang fokus terhadap aspek kinerja organisasi yang paling kritisbagi kesuksesan organisasi saat ini maupun di masa yang akandatang. Untuk memahami lebih intens apa dan bagaimana KeyPerformance Indicator tersebut, Parmenter (2011) memberikancontoh seperti berikut ini.Contoh: Key Performance Indicator sebuah Maskapai

Indikator Kinerja


156

Contoh ini mengenai seorang pejabat senior British Airways(BA) yang pada tahun 1980-an merencanakan perubahan dengancara berkonsentrasi pada sebuah Key Performance Indicator (KPI)ia akan diberitahu, ketika berada di belahan dunia manapun, jikasebuah pesawat BA tertunda. Manajaer BA di bandara yangbersangkutan tahu bahwa jika sebuah pesawat tertunda melebihisuatu “batasan” mereka akan menerima panggilan pribadi daripejabat BA tersebut.

Hal ini dilakukan tidak lama sebelum pesawat BA mendapatreputasi sebagai pesawat yang selalu tepat waktu. Key PerformanceIndicator ini berdampak pada enam perspektif Balance Scorecard(BSC) pesawat yang tertunda berarti mengalami:

a) Peningkatan biaya, termasuk tambahan biaya bandara,dan biaya akomodasi penumpang yang menginap.

b) Peningkatan ketidakpuasan pelanggan, dan kekecewaandari orang-orang yang ditemui penumpang di tempattujuan (yang kemungkinan akan menjadi pelanggan dimasa depan)

c) Kontribusi yang lebih besar terhadap penipisan ozon(dampak lingkungan) karena digunakannya tambahanbahan bakar untuk mengejar waktu selama penerbangan.

d) Berdampak negatif terhadap pengembangan staf karenamereka belajar untuk meniru kebiasaan buruk yangmenyebabkan penundaan pesawat yang digunakan olehBA.

e) Merugikan hubungan dengan pemasok dan jadwal serviceyang menyebabkan buruknya mutu service.

f) Meningkatkan ketidakpuasan karyawan karena merekaharus terus beradu “argument” dan membuat kesepakatandengan pelanggan yang frustasi.

Dengan demikian Key Performance Indicator sebenarnyabukanlah hal yang baru bagi suatu organissi bisnis. Bisa jadiselama ini keberadaan Key Performance Indicator tidak disadari atautidak mendapatkan tanggapan dari tim manajemen saat ini.

157

Perbedaan antara KRI dengan KPISeringkali dalam lokakarya muncul pertanyaan yang sama

dari waktu ke waktu. Apa perbedaan antara Key Result Indicator,Key Performance Indicator, Result Indicator, dan Performance Indica-tor. Analogi speedometer mobil dapat menjelaskan perbedaanantara Result Indicator (RI) dengan Performance Indicator (PI)Kecepatan sebuah mobil dalam menempuh perjalanan adalah Re-sult Indicator (RI atau indikator hasil), karena kecepatan sebuahmobil adalah gabungan dari gigi yang digunakan oleh mobiltersebut dan berapa banyak revolusi yang digunakan oleh mobilsetiap menitnya.

Sedangkan Performance Indicator (Indikator Kinerja) adalahseberapa ekonomis mobil tersebut dikendarai. Misalnya alat ukuryang menunjukan berapa Kilometer jarak yang di tempuh untuksetiap liter bahan bakarnya. Atau seberapa panas mesin mobiltersebut pada saat mesin hidup (pengukur suhu).

Indikator Pengarah dan Indikator Hasil.Banyak buku manajemen yang membahas mengenai

indikator pengarah (lead) dan Indikator Hasil (lag). Ini sebenarnyaadalah perdebatan mengenai Key Performance Pengarah Indikator(KPI). Ketika ini ditanyakan kepada peserta seminar, apakah KPIpesawat terlambat termasuk indikator pengarah (lead) atauindikator hasil (lag)?

Jawaban mereka terbagi dua secara merata. Pesawat yangterlambat tentunya memiliki kedua indikator ini. Indikator tersebutmenjelaskan masa lalu dan juga bagaimana hal ini dapatmenimbulkan masalah dimasa yang akan datang pada saatmendarat. Dengan demikian, jelaslah bahwa istilah indikatorpengarah (lead) dan hasil (lag) bukanlah alat yang bermanfaatuntuk mendefinisikan Key Performance Indicator (KPI).

Key Result Indicator (KRI) dan Result Indicator (RI)menggantikan ukuran hasil, KRI biasanya melihat aktivitas selamawaktu yang lebih lama misalnya beberapa bulan atau catur wulan,sedangkan RI melihat aktivitas pada jangka waktu yang lebih

Indikator Kinerja


158

pendek, misalnya penjualan kemarin. Untuk lebih mudahnyamemahami perbedaan-perbedaan tersebut dapat dilihat pada tabelberikut :

Tabel 7.4Perbedaan antara Key Result Indicator (KRI) dan Key Perfor-

mance Indicator (KPI)

Sumber: David Parmenter, 2011: 10

159

Tabel 7.5Perbedaan antara Result Indicator dan Performance Indicator


Tabel 7.6Analisis Ukuran Masa lalu/Masa kini/Masa depan


6. Desain Sistem Pengukuran KinerjaUntuk melaksanakan pengukuran kinerja bukan merupakan

pekerjaan yang mudah, tetapi memerlukan ekstra ketelitian. Haltersebut bukan hanya karena banyaknya hal-hal terkait yang harusdiukur, tetapi juga istilah-istilah yang digunakan masih banyakdalam bahasa asing dan masing-masing substansi yang diukurpunya kriteria dan rumusnya masing.

Untuk memudahkan bagaimana sebaiknya organisasi(perusahaan) mempersiapkan, melaksanakan, menetapkan hasil

Indikator Kinerja


160

pengukuran kinerja itu, serta menindaklanjuti (memanfaatkan hasilpengukuran kinerja itu) untuk kemajuan organisasi (perusahaan),maka disarankan agar organisasi mengawalinya dengan membuatdesain pengukuran kinerja sebagai acuan dalam melaksanakanlangkah-langkah pengukuran kinerja.

Dengan memberikan pertimbangan secara berhati-hati padadesain dan pengembangan sistem pengukuran kinerja yang telahada, dapat diperoleh informasi terkait yang lebih bermakna, dapatdipergunakan, dan nilai tambah yang benar. Untuk itu perludiingat kembali akronim SMART, yang dapat bermakna specific,measurable, achievable, relevant, dan timeliness.7 Terkait dengankonteks ini, maka review terhadap pedoman di bawah ini dapatmembantu dalam mendesain sistem ukuran kinerja.8

Pengukuran mendorong perilaku. Ini dapat bersifat baik danburuk. Untuk itu perlu dipastikan bahwa mengukur sesuatu yangbenar-benar membantu mencapai sasaran kinerja yangdiharapkan.

Mengukur hasil pekerjaan nyata dan pencapaian, dan jugafaktor dalam proses mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian.Sistem pengukuran kinerja memerlukan biaya untukmengembangkan dan memelihara. Dengan demikian perlumemutuskan pada pengukuran yang kritis. Untuk memastikankegunaan dan relevansi, pengukuran kinerja yang spesifik perludikaitkan dengan penggunaan spesifik berdasar nama dan jabatan.Setiap sistem pengukuran kinerja harus mampu mengidentifikasimenurut nama siapa, menggunakan informasi apa, dan bagaimanadipergunakan untuk mencapai tujuan organisasi.

Mengembangkan ukuran dengan sistem terkait yangmemberikan peringatan yang cukup atas perubahan negatif.Sistem pengukuran kinerja yang baik memberikan macaminformasi yang benar dan dalam format yang benar pula.

7 Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta, h. 3218 Jerry Harbour, 1997, Performance Measurement, Origon Productivity Press, h. 67

161

7. Klasifikasi Ukuran KinerjaBanyak faktor yang bisa dijadikan ukuran kinerja. Namun

faktor yang dapat dijadikan ukuran kinerja harus relevan,signifikan, dan komprehensif. Jadi kalau dilihat dari klasifikasinyaukuran kinerja itu dapat dikelompokan sebagai berikut:

(i) Produktivitas, menyangkut hubungan input dan output.Misalnya output suatu pabrik untuk setiap kelompok kerjasebanyak 55 unit perhari dikerjakan oleh 5 orang karyawan.

(ii) Kualitas, termasuk disini ukuran yang sifatnya internalseperti susut, jumlah produk yang ditolak, jumlah produkyang cacat. Maupun ukuran yang sifatnya eksternal sepertitingkat kepuasan pelanggan, penilaian frekuensipemesanan pelanggan.

(iii) Ketepatan waktu, menyangkut persentase pesanandikapalkan sesuai yang dijanjikan. Dengan kata lainukuran ketepatan waktu mengukur apakah orangmelakukan apa yang akan dilakukan.

(iv) Cycle time, menunjukan jumlah waktu yang diperlukanuntuk maju dari satu titik ke titik lain dalam suatu proses.Jelasnya pengukuran cycle time mengukur berapa lamasesuatu pekerjaan itu dilakukan. Misalnya berapa lamawaktu rata-rata yang diperlukan dari mulai pelangganmenyampaikan pesanan sampai pelanggan menerimapesanannya.

(v) Pemanfatan sumberdaya, antara lain menyangkutpengukuran penggunaan kapasitas peralatan seperti pabrik,mesin-mesin, dan lain lain dibandingkan dengan usiaekonomisnya dan pemanfaatan sumberdaya manusia(karyawan) apakah sudah memenuhi kategori produktif.

(vi) Biaya, apakah biaya benar-benar dihitung berdasarkankebutuhan per unit, sehingga persis tahu berapasesungguhnya yang diperlukan secara keseluruhan.Kebanyakan perusahaan hanya mengetahui perhitunganyang menyeluruh, tanpa tahu rinciannya satu persatu.

Indikator Kinerja


162

Dalam perspektif yang lain ada lagi ukuran kinerja yang jugaperlu menjadi acuan, seperti misalnya yang dikemukakan olehAmstrong9 yang mengklasifikasikan ukuran kinerja dalam empattype ukuran, masing-masing sebagai berikut :

(i) Ukuran uang, digunakan untuk mengukur memaksimalkanincome, meminimalkan pengeluaran, dan meningkatkantingkat pendapatan.

(ii) Ukuran waktu, mengekspresikan kinerja dengan jadwalwaktu kerja, jumlah jaminan simpanan, dan kecepatanaktivitas.

(iii) Ukuran pengaruh, termasuk dalam hal ini pencapaianstandar, perubahan dalam perilaku (kolega, staf, ataupelanggan) dan tingkat penerimaan layanan.

(iv) Reaksi, menunjukan bagaimana orang lain menilaikaryawan dalam bekerja. Reaksi ini dapat diukur denganpenilaian oleh rekan kerja, pelanggan, dan analisis terhadapkeluhan.

8. Korelasi Ukuran KinerjaKorelasi mencerminkan tingkat hubungan antara dua variabel

atau lebih. Variabel-variabel yang dijadikan ukuran kinerja dapatberkorelasi positif dan sebaliknya bisa juga berkorelasi negatif.Dikatakan berkorelasi positif apabila satu variable meningkat ataumenurun, variable yang lainnya juga menurun. Dikatakanberkorelasi negatif, apabila dua variable yang berhubungan ituterbalik, dimana yang satu meningkat, dan yang satunya menurun.

Wibowo10 memberi contoh, cycle time dan biaya pekerjamerupakan merupakan ukuran kinerja yang sering berkorelasitinggi. Sedangkan contoh spesifik yang termasuk keluarga ukuran(berkorelasi) dari bisnis dan sektor industri yang berbeda adalahsebagai berikut :

9 Michael Amstrong, 1994, Performance Management (alih bahasa: Tony Setiawan),Tugu, Yogyakarta, h. 86

1 0 Wibowo, Op Cit, h. 329

163

(i) Ukuran kinerja terkait accounting. Misalnya jumllahkesalahan yang dilaporkan oleh auditor, cycle time prosespenggajian, persetujuan aplikasi kredit, dan jumlah harirata-rata dari menerima sampai memproses.

(ii) Ukuran kinerja terkait customer service, Misalnya persentasepanggilan lewat operator disampaikan pihak yang tepatdalam hitungan sekian detik, rata-rata cycle time untukmemproses permintaan pelanggan, dan jumlah keluhanterkait pelayanan pelanggan.

(iii) Ukuran kinerja terkait engineering. Misalnya jumlahperubahan desain per proyek engineering pemanfaatantenaga kerja teknik, jumlah kesalahan gambar per lembardesain, dan persentase penyampaian gambar tepat waktu.

(iv) Ukuran kinerja terkait healthcare, misalnya rata-rata cycletime perputaran atau pergantian meja operasi, tingkatpemanfaatan meja operasi, biaya bahan peroperasi, tingkatpemanfaatan meja operasi, dan persentase penundan karenatidak tersedianya biaya.

(v) Ukuran kinerja terkait information, misalnya persentasemasalah pelanggan yang tidak terkoreksi per skedul, biayapekerjaan ulang disebabkan program computer, dan rata-rata waktu tanggapan untuk membantu keluhan.

(vi) Ukuran kinerja terkait mail order service, misalnya persentasepesanan yang dikapalkan sesuai janji, rata-rata cycle timepesanan pelanggan sampai pesanan diterima, persentasepesanan dikembalikan karena kesalahan pelayanan, danrating kepuasan pelanggan.

(vii) Ukuran kinerja terkait maintenance, misalnya biayapemeliharaan dibanding proses, persentase fasilitaspemeliharaan terkait downtime, frekuensi panggilan ulangatau perbaikan pemeliharaan, persentase komitmenpelayanan pemeliharaan terkait tepat waktu, cycle timeperintah kerja, dan cycle time rata-rata panggilanpemeliharaan preventif.

(viii)Ukuran kinerja terkait manufacturing, misalnya jumlahproduk cacat per unit yang diproduksi, biaya per unit,pemanfaatan tenaga kerja, persentase pengiriman

Indikator Kinerja


164

pengiriman produksi tepat waktu, persentase downtimefasilitas manufacturing, dan cycle time pergantian.

(ix) Ukuran kinerja terkait procurement/purchasing, misalnyapersentase suplai yang dikirimkan per skedul, cycle timepesanan pembelian dikembalikan karena kesalahan, jumlahitem dalam hot list, dan biaya parts per total cost.

(x) Ukuran kinerja terkait sales, misalnya persentase penjualandikembalikan, persentase penjualan baru, jumlah panggilanpenjualan perminggu/bulan, dan pengiriman tepat waktudari komitmen penjualan.

(xi) Ukuran kinerja terkait shipping/trucking, misalnya totaltonase muatan perkilometer jalan, persentase total kilometerjalan bermuatan kosong, persentase pengembalian danpengiriman tepat waktu, rata-rata lama waktu penundaanmuatan di pusat distribusi, kecelakaan per kilometer jalan,tiket per kilometer jalan, dan jumlah kemacetan perkilometer jalan.

165

BAB VIIIMETODE PENGUKURAN KINERJA.

1. Model Sistem Pengukuran KinerjaDalam merancang sistem pengukuran kinerja organisasi

(perusahaan) memerlukan model yang cocok dan mampumengukur kinerja secara keseluruhan dari organisasi itu sendiri.Tidak semua model pengukuran kinerja dapat dipakai untukmengukur kinerja, tetapi sangat tergantung pada situasi dankondisi organisasi masing-masing. Ada beberapa contoh modelyang dapat dipertimbangkan untuk dipilih dalam merancangsistem pengukuran kinerja pada organisasi profit maupun nonprofit:

a) Balanced Scorecard ModelModel ini dikenalkan oleh Robert S.Kaplan dari Harvad

Business School, dan David P. Norton dari Kantor Akuntan PublikKPMG (Amerika Serikat) Blanced Scorecard terdiri dari 2 kata,yaitu (1) kartu skor (Scorecard) dan (2) berimbang (balanced)Kata berimbang dimaksud untuk menunjukan bahwa kinerjaeksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif,yaitu (1) perspektif keuangan dan (2) perspektif non keuanganbaik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, secara in-ternal dan eksternal.

Oleh karenanya eksekutif akan dinilai kinerjanyaberdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang,


166

dan eksekutif ini diharapkan akan dapat memusatkan perhatiandan usahanya selain pada kinerja keuangan juga kinerja nonkeuangan. Balanced scorecard ini telah dimanfaatkan oleh banyakperusahaan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian paraeksekutif pada kinerja keuangan dan non keuangan pada kinerjajangka pendek dan jangka panjang. Hasil studi tersebut telahditerbitkan dalam sebuah artikel dengan judul “Balancedscorecard-Measures That Drive Performance” dalam jurnal HarvardBusiness Review bulan Januari-Februari 1992.1

Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukurkinerja eksekutif di masa depan dalam perusahaan-perusahaanmodern di dunia, maka diperlukan ukuran komprehensif yangmencakup empat prinsip yang cocok dan tepat, yaitu sebagaiberikut:(i) Perspektif keuangan (finance)(ii) Perspektif konsumen (customer)(iii) Perspektif proses (proses)(iv) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and

growth)

Oleh karena itu ukuran ini biasa disebut balanced scorecard,yang dipandang cukup komprehensif untuk memotivasi paraeksekutif dalam mewujudkan kinerja mereka yangberkesinambungan (sustainable) Dengan memperluas ukurankinerja eksekutif ke kinerja non keuangan tersebut, maka kinerjaukuran kinerja eksekutif menjadi lebih komprehensif hasilnya.Dengan pendekatan balanced scorecard ini, maka kinerjakeuangan yang dihasilkan oleh para eksekutif merupakan akibatdari terwujudnya kinerja dalam memuaskan kebutuhan cus-tomer, pelaksanaan proses yang produktif, cost effective, sertapembangunan personel (sumberdaya manusia) yang lebihproduktif dan berkomitmen.

1 Moeheriono, 2012, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Raja Grafindo Persada,Jakarta, h. 159

167

Kinerja eksekutif pada perspektif keuangan dapat diukurdengan menggunakan empat macam ukuran (indikator), (i) Eco-nomic Value Added (EVA), (ii) Pertumbuhan pendapatan (Rev-enue Growth), (iii) Pemanfaatan aktiva yang diukur denganAsset Turn Over, dan (iv) Berkurangnya biaya secara signifikan(Cost Effectiveness)

Kinerja eksekutif pada perspektif customer dapat diukurdengan menggunakan tiga ukuran (indikator), yaitu: (i) Jumlahcustomer baru, (ii) Jumlah customer yang menjadi non customer,(iii) kecepatan waktu layanan customer.

Kinerja eksekutif pada perspektif proses dapat diukurdengan menggunakan tiga ukuran (indikator), yaitu: (i) Cycletime, (ii) on-time delevry, dan (iii) Cycle effectiveness.

Dan kinerja eksekutif pada pembelajaran dan pertumbuhandapat diukur dengan menggunakan dua ukuran (indikator),yaitu: (i) Skill coverage ratio, dan (ii) Quality work life.

Keempat perspektif pendekatan balanced scorecard secarabersamaan dapat dilihat dalam tabel berikut:

Tabel 8.1Perspektif Pendekatan Balanced scorecard


Metode Pengukuran Kinerja


168

b) Human Resource ScorecardDalam perkembangan organisasi dan ekonomi pada era

sekarang ini, khususnya dalam penciptaan nilai-nilai (value cre-ation) suatu organisasi sangat didominasi oleh “human capital”dan modal “intangible”.2 Oleh sebab itu untuk mengetahuisampai sejauhmana kontribusi sumber daya manusia dalampencapaian kinerja organisasi perlu ada pengukuran melaluikonsep pengukuran yang disebut “Human Resource Scorecard”.

Menurut Becker, Huselid, and Ulrich3, sistem pengukurankinerja sumber daya manusia yang efektif mempunyai duatujuan penting: (i) memberikan petunjuk bagi pembuatankeputusan dalam organisasi, dan (2) berfungsi sebagai dasaruntuk mengevaluasi kinerja sumber daya manusia. Konsep yangdikembangkan dalam Human Resource Scorecard lebihditujukan pada peran penting dari para profesional sumber dayamanusia di masa datang.

Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan competi-tive advantage yang berkelanjutan dalam menghadapipersaingan, maka fokus pengembangan sumberdayamanusianya juga harus disesuaikan. Hal ini dimaksudkan untukmemaksimalkan kontribusi sumber daya manusia terhadaptujuan organisasi dan menciptakan nilai (value) bagi organisasi.Peran sumber daya manusia yang strategis untuk mencapaimaksud tersebut dapat dikembangkan melalui tiga dimensi darirantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektursumber daya manusia perusahaan, yang meliputi: fungsi,sistem, dan perilaku karyawan.

Istilah arsitektur sumber daya manusia yang dimaksudkandisini adalah menjelaskan profesi sumberdaya manusia di dalamfungsi sumber daya manusia, yang berhubungan dengankebijakan dan praktek sumber daya manusia melalui kompetensidan perilaku sumber daya manusia, seperti nampak dalamgambar berikut:

2 Surya Dharma dalam Usmara ed, 2007, Paradigma Baru Manajemen SDM, AmaraBooks, Yogyakarta, h. 166.

3 Becker, Huselid, and Ulrich, 2001, The HR Scorecard, Lingbig People, Strategy andPerformance, Boston Harvard Business School Press.

169

Gambar 8.1Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia

Sumber: Backer et al, 2001 dalam Usmara ed 2007: 167

(1) Fungsi Sumber Daya ManusiaPenciptaan nilai strategi sumber daya manusia dilakukan

melalui mengelola infra struktur untuk memahami danmengimplimentasikn strategi perusahaan, dan biasanya profesidalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapatmengarahkan usaha ini. Dalam konteks ini Becker et almengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusiayang efektif terdiri dua dimensi penting, yaitu:

(i) Manajemen sumber daya manusia teknis, mencakuprekrutmen, kompensasi, dan benefit.

(ii)Manajemen sumber daya manusia strategik mencakuppenyampaian (delivery) pelayanan manajemen sumberdaya manusia dalam cara yang mendukungimplementasi strategi perusahaan. 4

Dalam kenyataannya kebanyakan manajer sumber dayamanusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumberdaya manusia yang bersifat teknis, dan kurang memperhatikandimensi manajemen sumber daya manusia yang strategik. Padauntuk kepentingan kemajuan organisasi ke depan yang perlusekali dikembangkan oleh manajer sumber daya manusiaadalah dimensi strategis ini karena sangat besar pengaruhnyaterhadap perbaikan kinerja karyawan dan kinerja organisasi.

4 Ibid.



170

(a)Sistem Sumber Daya ManusiaSistem sumber daya manusia adalah unsur utama

yang berpengaruh dalam sumber daya manusia yangstrategik yang disebut dengan “High Performance WorkSistem” (HPWS.) Dalam HPWS ini setiap elemen sistemsumber daya manusia dirancang untk memaksimalkanseluruh kualitas human capital, dengan cara melakukanhal-hal sebagi berikut:

(i) Menghubungkan keputusan seleksi dan promosiuntuk memvalidasi model kompetensi.

(ii) Mengembangkan strategi yang menyediakanwaktu dan dukungan yang efektif untukketerampilan yang dituntut oleh implementasistrategi organisasi.

(iii) Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi danmanajemen kinerja yang menarik,mempertahankan dan memotivasi kinerjakaryawan yang tinggi.

Ketiga hal tersebut merupakan langkah pentingdalam pembuatan keputusan upaya peningkatan kualitaskaryawan dalam organisasi, sehingga memungkinkankinerja organisasi dan kinerja karyawan itu sendiri menjadiberkualitas. Tentu saja aktivitas manajemen tidak berhentisampai di situ saja. Lebih-lebih sekarang ini persainganbisnis semakin meningkat tajam, sehingga juga diperlukan“inter-relationship” antara komponen sistem sumber dayamanusia dan hubungan antara sumber daya manusia.

(b) Perilaku karyawan yang strategikPeran sumber daya manusia (“human capital”) yang

strategik akan memfokuskan pada produktivitas perilakukaryawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalahperilaku produktif yang secara langsungmengimlementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiriterdiri dari dua kategori umum, seperti:

171

(i) Perilaku inti, (core behavior) adalah alur yanglangsung berasal dari kompetensi inti perilaku yangdidefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangatfundamental untuk keberhasilan organisasi.

(ii) Perilaku yang sepesifik yang situasional (situationspecific behavior) yang esensial sebagai key pointdalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis.Misalnya berupa keterampilan cross-selling yangdibutuhkan oleh bank.

(c)Konsep Dasar Human Resource ScorecardMemahami visi, misi, dan strategi perusahaan adalah

kunci utama keberhasilan Human Resource Scorecard, barukemudian men-develop vision atau mission human resourceitu sendiri. Ada beberapa prinsip dasar yang harusdipahami terlebih dahulu dengan benar sebelummengimplementasikan Human Resource Scorecard:5

(i) Human Resource Scorecard adalah bagian daristrategi perusahaan. Human Resource Scorecardibarat sebuah bangunan yang menjadi bagian dariapa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.

(ii) Di dalam strategi human resource scorecard itu harusada hubungan sebabnya dahulu baru akibatnyaapa. Atau dengan kata lain Human ResouceScorecard adalah kombinasi dari indikator lagging(akibat) dan leading (sebab)

(iii) Dasar pemikiran yang digunakan adalah “Whatgets measured, get managed, gets done”, artinya apayang dapat diukur itulah yang dapat dikelola,Setelah mendapatkan apa yang dapat dikelolabarulah bisa diimplementasikan dan dievaluasi.

Dalam implementasi Human Resource Scorecard inidiperlukan 7 (tujuh) langkah penting:6

5 Waplau dalam Usmara ed, Op Cit, h. 1886 Ibid, h. 189



172

(i) Mendefinisikan bisnis strategi, baru kemudianHuman Resource Scorecard strateginya.

(ii) Membangun Case Human Resource sebagai strat-egy asset, termasuk value change-nya.

(iii) Membangun indikator sebab dan akibat di dalamperusahaan, di dalam Human ResourceDepartement itu sendiri.

(iv) Membangun Human Resource strategy map(v) Menghubungkan sebab akibat, satu dengan yang

lainnya.(vi) Melakukan pengukuran kinerja(vii) Implementasi.

Untuk mengetahui lebih jauh bagaimana terjadinyahubungan sebab-akibat dapat dilihat pada gambarberikut:

Gambar 8.2.Konsep Human Resource Scorecard Teori dan Praktek.

Sumber: Waplau dalam Usmara ed, 2007: 190.

173

(d) Aplikasi proses pembuatan human resource scorecardUntuk lebih memahami bagaimana proses

pembuatan human resource scorecard ini dalam prakteknyadapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 8.3. Proses Pembuatan Human ResourceScorecard (Aplikasi)

Sumber: Waplau dalam Usmara ed, 2007: 191

Dari gambar 8.3. tersebut dapat pula ditentukantujuan dan ukuran-ukuran strategik dari organisasi (bisnis)itu seperti terlihat pada tabel berikut:



174

Tabel 8.2.Tujuan dan Ukuran-ukuran Strategik

Sumber: Waplau, dalam Usmara ed, 2007: 192.

c) Integrated Performance Measurement Sistem (IPMS)Model ini diperkenalkan oleh Centre for Strategic Manufac-

turing dari University of Strathdyde Glasgow di Inggeris. Tujuandari model IPMS ini adalah agar sistem pengukuran kinerja lebihakurat, terinci, efektif, dan efisien. Berbeda dengan tiga modellainnya model IPMS ini menjadikan keinginan stakeholdermenjadi titik awal di dalam melakukan perancangan sistempengukuran kinerjanya.

Peranan stakeholder tidak berarti hanya pemegang saham(shareholder), melainkan beberapa pihak yang mempunyaikepentingan atau dipentingkan oleh organisasi (perusahaan)seperti konsumen, karyawan, dan lain-lain. Faktor orientasiorganisasi yang utama adalah ada tidaknya visi, misi, danstrategi, jumlah stakeholder yang mempengaruhi dan jumlahserta jenis produk yang dimiliki yaitu faktor yang menjadi dasaruntuk membandingkan dengan faktor kondisi ojektif yangdimiliki model IPMS dengan model blanced scorecard ataucambridge model.

175

Penggunaan IPMS merupakan model sistem pengukurankinerja dengan titik awal (starting point) dari stakeholder sebagailandasan menentukan Key Performance Indikator (KPI) nya. Padapenggunaan IPMS ini, sebelum melakukan identifikasistakehoolder tersebut perlu lebih dahulu ditentukan dandiidentifikasi pada level bisnisnya. Dalam model IPMS terdapatempat bisnis perusahaan, yaitu: (i) bisnis inti (Core business),(ii) Unit bisnis (Business unit), (iii) Proses bisnis (business pro-cess), dan (iv) aktivitas (activity).

Dalam merancang sistem kinerja model IPMS ini perludilakukan secara berurutan dan lebih selektif, artinya bilamengidentifiasi pada satu tahapan tidak tuntas, maka tahapberikutnya tidak dapat dilakukan. Dan urutannya adalahsebagai berikut:(i) Mengidentifikasi dan membuat daftar stakeholder dan

keinginan dari masing-masing stakeholder tersebut.(ii) Membandingkan kemampuan bisnis dalam memenuhi

keinginan stakeholder dengan bisnis lain yang sejenisdalam memenuhi keinginan dari stakeholdernya(Benchmarking)

(iii) Menetapkan tujuan (objective) bisnis yang bersumber daritujuan bisnis itu sendiri.

(iv) Menetapkan Kej Performance Indikator (KPI) terlebihdahulu untuk mengukur pencapaian objek bisnis.

(v) Meneliti dan mencocokan apakah ada Key PerformanceIndikator (KPI yang bertentangan dengan objek bisnis.

(vi) Membuat spesifikasi masing-masing Key PerformanceIndikator (KPI) ke dalam objek bisnis.

d) Model Performance Prism (prisma)Model ini dikenal juga dengan sebutan Model Cambridge

University yang diperkenalkan oleh Neely. Pada model inidititikberatkan menggunakan product group sebagai dasar untukmengidentifikasi Key Performance Indikator (KPI) nya. Modelini memiliki hubungan satu sama lain dalam mempresentasikankunci sukses atau tidaknya kinerja organissi. Dalam mengukur



176

kinerja organisasi menurut model ini ada lima prinsip funda-mental yang harus dilakukan:7

(i) Kepuasan stakeholder, siapa saja stakeholder organisasidan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka meliputi:investor, karyawan, konsumen, pemasok, dan regulator(pemerintah)

(ii) Strategi, yaitu apa yang diperlukan untuk memberikankepuasan terhadap stakeholders. Hal tersebut sangatdiperlukan untuk mengukur kinerja organisasi, sehinggadapat diketahui sejauhmana kinerja organisasi dapatdicapai.

(iii) Proses, yaitu apa saja yang diperlukan untuk menerapkanstrategi yang sudah ditetapkan. Dengan kata lainbagaimana caranya agar strategi yang sudah ditetapkandapat diaplikasikan dan berhasil dengan baik.

(iv) Kapabilitas, yaitu kemampuan apa saja yang diperlukanuntuk menjalankan proses yang ada. Kemampuan yangdimiliki antara lain meliputi: keahlian sumber daya, praktikbisnis, pemanfaatan teknologi dan infrastuktur, jaringanpemasaran, dan distribusi.

(v) Kontribusi stakeholder, yaitu kontribusi apa yang kitabutuhkan dan kita inginkan dari para stakeholder untukmengembangkan kemampuan yang kita miliki. Untukmenentukan apa saja yng harus diukur yang merupakantujuan akhir pengukuran kinerja dengan menggunakanmetode performance prism ini, maka organisasi harusmempertimbangkan hal-hal, apa saja yang yangdiperlukan dan diinginkan para stakeholdernya. Sebabsuatu organisasi dikatakan memiliki kinerja yang baik jikamampu menyampaikan apa yang diinginkannya daripara stakeholdernya yang sangat mempengaruhikelangsungan hidup organisasi itu.

Metode performance prism ini, memiliki keungguluandibanding metode yang lain, seperti misalnya dibandingkan

7 Moeheriono, Op Cit, h. 129

177

dengan metode balanced scorecard metode performance prismmemiliki beberapa kelebihan diantaranya mengidentifikasistakeholder dari berbagai pihak seperti: pemilik dan investor,supplier. Pelanggan, karyawan, pemerintah dan masyarakatsekitar. Sedangkan pada balanced scorecard mengidentifikasistakeholder hanya dari sisi shareholder dan customer saja.

Dan bila dibandingkan dengan metode IPMS, performanceprism memiliki kelebihan, yaitu pada key performance indikator(KPI) yang diidentifikasi terdiri dari: KPI strategi, KPI proses,dan KPI kapabilitas. Sebaliknya pada metode IPMS langsungmengidentifikasi KPI-KPI nya tanpa memandang mana yangmerupakan strategi, proses, dan kapabilitas perusahaan.

e) Model Supply Chain Management (SCM)Model ini merupakan suatu kesatuan proses dan aktivitas

produksi mulai dari raw material diperoleh dari pemasok, prosespenambahan nilai produksi yang mengubah bahan bakumenjadi barang jadi, proses penyimpanan persediaan barang(inventory) ke retailer dan konsumen dalam rangka untukmeningkatkan kepuasan konsumen. Pengukuran kinerja modelSupply Chain ini tidak hanya berkaitan dengan satu departemenatau satu fungsional saja, tetapi harus mmengintegrasikanseluruh area yang relevan, dengan melibatkan departemen re-search and development, production, marketing, logistic, dan cus-tomer service atau disebut dengan process based. Model SupplyChain tersebut digunakan untuk:(i) Mendapatkan bahan baku dan komponen.(ii) Mentransformasi bahan baku dan komponen menjadi

produk jadi.(iii) Meningkatkn nilai tambah dari produk.(iv) Mendistribusikan dan mempromosikan produk ke distribu-

tor, retailer dan konsumen memfasilitasi pertukaraninformasi dari sejumlah entitas bisnis yang beragam(pemasok, manufaktur/pabrik, distributor, perusahaanlogistik dan retailer)



178

Salah satu model supplay chain yang paling popular dikalangan praktisi dan akademisi dan telah berkembang pesatadalah “supply chain operation referen-model” (SCOR),merupakan model yang dikembangkan dan sudah sampai versi7.0. Dalam model ini ada 5 proses manajemen utama supplaychain yang diukur yaitu:(i) Perencanaan (plan)(ii) Sumber (resource)(iii) Proses pembuatan (make)(iv) Pesanan (deliver)(iv) Pengembalian (return)

f) Model Analytical Hierarchy Process (AHP)Model ini memerlukan struktur pengukuran kinerja yang

terdiri dari beberapa perspektif, kelompok metric, dan KPI sertabagaimana kaitannya. Hasil pembobotan dengan metode AHPakan menghasilkan bobot kinerja pada perspektif, kelompokmetric, dan KPI yang sering disebut struktur hierarki pengukurankinerja matric, dan KPI.

Metode AHP ini dapat digunakan untuk membuatkeputusan dan sebagai alat untuk melakukan pembobotankriteria dan subkriteria serta menstrukturkan masalah menjaditerstruktur dan dibangun dengan dua prinsip yaitu prinsippenentuan prioritas dan prinsip konsistensi secara logis yangmenjadi prasyaratnya. Prinsip-prinsip dasar metode AHPtersebut adalah:(i) Penyusunan hierarki(ii) Penentuan prioritas(iii) Konsistensi logis

Kemudian prosedur dalam proses AHP ini dikelompokandalam 5 langkah, masing-masing:(i) Pembentukan hierarki(ii) Perbandingan berpasangan(iii) Pengecekan konsistensi

179

(iv) Evaluasi dari seluruh pembobotan(v) Pengelompokan keputusan dan penilaian

Dalam praktiknya AHP ini biasanya menggunakan modelbalanced scorecard karena paling mudah diterapkan, hanyamemberikan bobot dan tetap menggunakan empat perspektif.

2. Analisis KinerjaAnalisis kinerja merupakan kegiatan menginterpretasikan atau

memformulasikan pemahaman serta penggunaan data daninformasi yang berhasil dikumpulkan guna membuat kesimpulandan temuan yang dihasilkan dari evaluasi kinerja. Untukmelakukan hal tersebut diperlukan penggunaan alat-alat analisisatau instrumen-instrumen yang bervariasi, baik metode maupunprosedurnya. Diantaranya misalnya penggunaan:

(i) Analisis kuantitatif, misalnya untuk membandingkanantara biaya-biaya yang dikeluarkan dengan manfaatyang dihasilkan.

(ii) Analisis ex-ante, dilakukan sebelum kebijakan atau programdirumuskan, yang mencakup: criteria keputusaan,alternative, pro-kontra, tolok ukur hasil, dan langkah-langkah pelaksanaan, dan evaluasinya.

(iii) Pemeliharaan kebijakan, analisis ini dilakukan untukmenjamin terlaksananya kebijakan atau program sesuaidengan perencanaan dan tidak terjadi perubahan yangtidak diinginkan dalam pelaksanaannya.

(iv) Pemantauan kebijakan, pencatatan tingkat-tingkatperubahan setelah kebijakan/program dilaksanakan.

(v) Evaluasi kebijakan ex-post facto, analisis kuantitatif dankualitatif untuk menilai tingkat pencapaian tujuan dansasaran kebijakan serta menilai apakah kebijakan tersebutmasih layak, memerlukan perubahan, atau bahkandihentikan saja.

Selain analisis-analisis tersebut diatas, masih ada analisis laindengan pendekatan deskripsi, klasifikasi, analisis sebab-akibat, danpenilaian nilai (value inquiry):



180

(i) Deskripsi, digunakan untuk mengukur kejadian ataupengalaman tahun yang lalu.

(ii) Klasifikasi, hanya dignakan untuk mengelompokan danuntuk menyelidiki struktur yang melandasi sesuatu sepertipengembangan atau aflikasi pengklasifikasian.

(ii) Analisis sebab-akibat, digunakan untuk menggali danmenguji hubungan sebab akibat.

(iii) Penilaian nilai (values inquiry), merupakan model naturalevaluation process, penilaian posisi nilai denganmenggunakan analisis formal atau kritis.

3. Analisis Kinerja Berbasis Anggaran a) Pengertian Anggaran

Anggaran adalah perencanaan keuangan untuk masadepan yang pada umumnya mencakup jangka waktu satutahun dan dinyatakan dalam satuan moneter.8 Anggaranmerupakan perencanaan jangka pendek organisasi yangmenerjemahkan berbagai program kedalam rencana keuangantahunan yang lebih kongkret. Anggaran, khususnya anggaranpemerintah (organisasi publik) berfungsi sebagai berikut:(i) Untuk membantu menentukan kebutuhan masyarakat

yang sifatnya sangat vital seperti: air, listrik, kesehatan,pendidikan, dan fasilitas umum.

(ii) Alat untuk mewujudkan kebijakan pemerintah dalammembangun kemakmuran bangsa dan negara melaluikebijaksanaan fiskal.

(iii) Sebagai sarana untuk mewujudkan kesejahteraan rakyat.

Anggaran juga menjadi indikator kinerja dalam artiseberapa besar terserap sesuai dengan peruntukannya dalammelaksanakan pembangunan pada masing-masing instansi/satuan kerja tingkatan pemerintahan.

Kinerja anggaran dalam arti seberapa besar terserap sesuaiperuntukannya di masing-masing instansi/satuan kerja juga

8 Mohammad Mahsun, 2006, Evaluasi Kinerja Sektor Publik, BPFE Yogyakarta, h.145

181

mencerminkan kinerja karyawan yang bekerja di masing-masing intansi/satuan kerja.

Penyusunan anggaran pada organisasi sektor publik dapatmembantu mewujudkan akuntabilitas. Oleh karena ituberdasarkan anggaran yang telah ditetapkan maka masyarakatdapat melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan anggaransektor publik tersebut. Anggaran sektor public itu memuat duahal, masing-masing: formulasi kebijakan anggaran (budgetpolicy formulation) dan perencanaan operasional anggaran (bud-get operational planning). Berdasarkan hal-hal tersebut di atas,maka anggaran sebenarnya dapat dijadikan standar dalampengukuran kinerja. Meskipun demikian idealnya, namundalam kenyataannya anggaran itu hanya memuat rencana-rencana keuangan, maka pengukuran kinerja berbasis anggaranini mempunyai keterbatasan dalam penggunaannya. Diantaramanfaat pengukuran kinerja berbasis anggaran ini bisa dilihatpada:(i) Efisiensi penggunaan anggaran(ii) Efektivitas kegiatan yang dibiayai oleh anggaran(iii) Outcome(iv) Benefit(iv) Impact

b) Mengukur Kinerja AnggaranKinerja anggaran sampai saat ini masih menggunakan

ukuran berdasarkan realisasi anggaran tanpa melihatkeberhasilan program. Ukuran ini dikenal juga dengan istilahukuran tradisional. Pengukuran kinerja menurut sistem iniditekankan pada input, yaitu apakah terjadi overspending atauunderspending. Suatu organisasi publik atau instansi/satuankerja pemerintah dinyatakan berhasil jika dapat menyerap 100%anggaran pemerintah walaupun hasil maupun dampak yangdicapai dari pelaksanaan program tersebut masih berada jauhdibawah standar.9

9 Ibid, h. 150



182

Pengukuran kinerja berbasis anggaran dillakukan denganmenilai selisih (varian) antara anggaran dengan realisasinya.Teknik tersebut dikenal dengan istilah analisis: jumlahpengeluaran aktual lebih kecil dari jumlah pengeluaran yangdianggarkan. Sebaliknya apabila selisihnya overspending ituberarti jumlah pengeluaran aktual lebih besar dari pada yangdianggarkan.

Organisasi publik (instansi/satuan kerja) yang realisasianggaran aktualnya lebih kecil dari jumlah anggaran yangdianggarkan, maka kinerjanya dianggap baik. Sebaliknya bilarealisasi anggaran aktualnya lebih besar dari pada jumlahanggaran yang dianggarkan maka kinerjanya dianggap jelek.Hasil analisis ini dapat dijadikan umpan balik (feedback) olehintansi diatasnya kepada instansi yang ada dalampembinaannya.

Apabila dalam satu tahun anggaran terjadi perubahan(rebudgeting) sebagaimana dalam praktik sistempengganggaran di Indonesia yang di era pasca reformasi disebutdengan Angaran Pendapatan dan Belanja Negara Perubahan(APBNP) atau untuk organisasi publik tingkat Provinsi danKabupaten/Kota disebut Anggaran Pendapatan dan BelanjaDaerah Perubahan (APBDP), dan di era sebelumnya disebutAnggaran Belanja Tambahan (ABT), maka yang dijadikan dasarperhitungannya adalah jumlah anggaran setelah terjadirebudgeting. Untuk memudahkan memahami bagaimanaformulasi sistem pengukuran kinerja berbasis analisis anggaranini dapat dilihat pada tabel berikut:

183

Tabel 8.2Sistem Pengukuran Kinerja Berbasis Analisis Anggaran

Sumber Mahsun, 2006: 151.

c) Formulasi analisis selisih anggaranPendekatan ini digunakan untuk menilai apakah terjadi sur-

plus atau defisit dalam implementasi anggaran dalam satuperiode. Bentuk umum formulasi analisis selisih anggaran iniadalah sebagai berikut: 10

Surplus/Defisit = Realisasi Anggaran - Anggaran yangdianggarkan

Selisih analisis anggaran dapat dirinci menjadi dua: (i) selisihpenerimaan, (ii) selisih pengeluaran. Formulasinya dirumuskansebagai berikut:

Selisih penerimaan = Realisasi penerimaan - Anggaranpenerimaan

Selisih pengeluaran = Realisasi pengeluaran - Anggaranpengeluaran

Untuk mengukur persentase tingkat ketercapaian anggarandalam implemantasi anggaran satu periode dapatdiformulasikan sebagai berikut:√ Persentase tingkat ketercapaian penerimaan anggaran

diformulasikan sebagai berikut:

1 0 Ibid, h. 152



184

√ Persentasi tingkat ketercapaian Pengeluaran Anggarandiformulasikan sebagai berikut:

Analisis selisih anggaran ini juga dapat dihubungkandengan analytical procedure, yaitu dengan membuat rasio kinerjasehingga analisis selisih anggaran ini lebih bermakna ketimbanghanya sekedar mengetahui tingkat ketercapaian anggaran,terutama bagi organisasi publik seperti instansi pemerintah baikpusat, provinsi, maupun kabupaten/kota. Analisis yang terkaitdengan analytical procedure ini antara lain yang berhubungandengan otonomi daerah terutama, misalnya:

(i) Rasio Kemandirian Daerah.Rasio ini dimaksudkan untuk mengukur kemampuan

pemerintah daerah dalam membiayai penyelenggaraanpemerintahan sendiri dengan membandingkanpendapatan asli daerah (PAD) dengan subsidi pemerintahpusat dan provinsi serta pinjaman daerah. Formulasi rasiokemandirian tersebut adalah sebagai berikut:

(ii) Rasio Pajak Daerah terhadap PAD.Rasio ini mengukur kemampuan Pemerintah Daerah

dalam menghasilkan pendapatan dari pajak daerah. For-mula Rasio Pajak Daerah terhadap PAD adalah sebagaiberikut:

185

(iii) Rasio Retribusi Daerah terhadap PendapatanAsli Daerah.Rasio ini mengukur kemampuan Pemerintah Daerah

dalam menghasilkan pendapatan dari Retribusi Daerahterhadap PAD, dengan formulasebagai berikut:

(iv) Rasio Bagian Laba BUMD terhadap PADRasio ini mengukur kemampuan Daerah dalam

menghasilkan pendapatan dari bagian laba BUMD,dengan formula sebagai berikut:

(v) Rasio lain-lain PAD yang sah terhadap PADRasio ini mengukur kemampuan Pemerintah Daerah

menghasilkan pendapatan dari lain-lain PAD yang sah,dengan formula sebagai berikut:

(vi) Rasio Belanja Aparatur terhadap Total BelanjaRasio ini dimaksudkan untuk mengetahui program

belanja aparatur daerah terhadap total belanja yangdikeluarkan pemerintah daerah, dengan formulasi sebagaiberikut:



186

(vii) Rasio Belanja Pelayanan Publik terhadap TotalBelanja

Perhitungan rasio ini dimaksudkan untuk mengetahuiproporsi belanja pelayanan publik terhadap total belanjayang dikeluarkan pemerintah daerah, dengan formulasisebagai berikut:

Demikian seterusnya dengan pola yang sama dapatditeruskan untuk membuat ratio-ratio untuk pos-pospengeluaran lainnya terhadap belanja pelayanan publik.

4. Audit Kinerja Sektor PublikAda istilah-istilah yang umum digunakan untuk audit kinerja

ini. Diantaranya performance audit dan value for money (VFM) au-dit. Performance audit lebih merupakan istilah baku yangdigunakan untuk menilai aspek ekonomi dan efisiensi daripengelolaan organisasi. Sedangkan VFM audit11 mengacu padapenilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebihbesar dari biaya yang dikeluarkan (spending well) atau masihmemungkinkan melakukan pengeluaran/belanja dengan lebihbaik/bijak (spending wisely).

Audit kinerja ini terdiri atas audit manajemen/operasional, atauaudit ekonomi dan efisiensi. Istilah ini digunakan untuk menilaiaspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi. Kemudianada lagi istilah lain yaitu audit program dan audit efektivitas. Jenisaudit ini digunakan untuk menilai manfaat atau pencapaian suatuprogram. Selain itu ada istilah audit keuangan yang lebihmenekankan pada aspek penggunaan keuangan. Untukmendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai audit kinerja(performance audit), berikut dijelaskan perbedaan antara auditkinerja dan audit keuangan:

1 1 Agung Ray, 2008, Audit Kinerja Pada Sektor Publik, Salemba Empat, Jakarta, h. 42.

187

a) Lingkup audit keuangan meliputi seluruh laporankeuangan, sedangkan audit kinerja lebih spesifik danfleksibel dalam pemilihan subjek, objek, dan metodologiaudit.

b) Audit keuangan merupakan audit regular, sedangkan auditkinerja bukan merupakan audit regular karena tidak harusdilaksanakan setiap tahun atau secara berkala.

c) Opini atau pendapat yang diberikan dalam audit keuanganbersifat baku, yaitu unqualified, adverse, atau disclaimer,sedangkan audit kinerja bukan merupakan audit denganjenis opini yang sudah ditentukan (formalized opinion)

d) Audit kinerja dilaksanakan dengan dasar pengetahuan yangbersifat multidisiplin dan lebih banyak menekankan padakemampuan analisis dari pada hanya sebatas pengetahuanakuntansi.

e) Audit kinerja bukanlah bentuk audit berdasarkan checklist.Kompleksitas dan keragaman pertanyaan dalam auditkinerja mensaratkan agar auditor dibekali dengankemampuan berkomunikasi yang baik

Menurut The Swedish National Audit Office (BPK Swedia)perbedaan audit kinerja dengan audit keuangan itu seperti nampakdalam tabel berikut:

Tabel 8.3.Perbedaan antara Audit Kinerja dan Audit Keuangan

Sumber: The Swedish National Audit Office dalam Agung Rai, 2008: 43.



188

a) Audit menurut lembaga yang melakukanKemudian dalam prakteknya audit dilakukan oleh dua

institusi yang berbeda: Pertama, oleh lembaga internal(institusi pengawasan internal) yang selanjutnya disebut auditinternal yang dibentuk oleh organisasi, lembaga atau departemenitu sendiri dengan tugas melaksanakan “suatu fungsi penilaiindependen yang dibentuk oleh manajemen organisasi untukmeninjau ulang sistem pengendalian Internal sebagai jasa layananorganisasi. Tujuan audit internal adalah untuk menguji,mengevaluasi, dan memberikan laporan kelayakan pengendalianinternal untuk memberikan kontribusi kepada penggunaan sumberdaya secara layak, ekonomis, efisien dan efektif”12

Kedua, oleh lembaga eksternal (lembaga mandiri diluarinstitusi/departemen/lembaga yang bersangkutan) yangmemang karena tugas dan kewajibannya untuk melaksanakanpekerjaan audit, seperti misalnya BPK, BPKP, dan AkuntanPublik. Tugas audit eksternal ini menurut The Auditing Prac-tices Committee (APC) dalam pengertian sempit sebagaipengujian independen, dan memberikan opini terhadap laporankeuangan.13

b) Karakteristik audit kinerjaSesuai dengan bidang audit masing-masing, kedua bidang

audit ini mempunyai karakteristiknya masing-masing.Karakteristik audit internal adalah praktek peninjauan ulangsistem pengendalian intern yang bertujuan antara lain untuk:(i) Memastikan kesesuaian kebijakan manajemen dengan

arahan untuk mencapai tujuan organisasi.(ii) Menjamin relevansi, reliabilitas, dan kesatuan informasi

sehingga dapat memastikan sejauh mungkin kelengkapandan keakuratan pencatatan.

(iii) Menjaga aktiva.(iv) Memastikan kepatuhan dengan peraturan yang telah

ditetapkan.1 2 The Auditing Practices Committee dalam Mohammad Mahsun, Op Cit, h. 178.1 3 Ibid, h. 177

189

(iv) Otonomi dan tujuan audit internal tidak akan independenseperti yang dilakukan auditor eksternal ketikamemberikan opini terhadap laporan keuangan. Kendalapraktek terbesar bagi auditor internal adalah sering adanyaintervensi pimpinan organisasi tersebut, seperti dinyatakanoleh Auditing Practice Board (SAS 500)

Sedangkan karakteristik audit eksternal menjelaskanpengertian audit yang lebih jauh dengan mengilusterasikanseperti laporan keuangan, audit dan jasa yang berhubungandapat saling melibatkan informasi keuangan yang lain atauinformasi non keuangan seperti:(i) Sistem pengendalian internal yang memadai.(ii) Kepatuhan terhadap perundang-undangan, peraturan atau

suatu contractual requirement.(iii) Ekonomis, efisiensi, dan efektivitas dalam penggunaan

sumber-sumber.(iv) Praktek-praktek lingkungaan

Dalam perspektif yang lain karakteristik audit kinerjaadalah sesuatu yang hanya dimiliki oleh audit kinerja, yangmembedakannya dengan jenis audit lainnya. Berikut ini adalahbeberapa karakteristiki dari audit kinerja:14

(i) Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas duapertanyaan dasar berikut:a) Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (Doing the

right things)b) Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang

benar (Do the things right)(ii) Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian

terinci dinilai tidak akan memberikan nilai tambah yangsignifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi inter-nal lembaga yang diaudit dinilai tidak mampu untukmelaksanakan pengujian terinci.

1 4 Agung Rai, Op Cit, h. 44-46



190

(iii) Menurut Profesor Soemardjo Tjitrosidojo (1980) dalamAgung Rai15, memberikan karakteritik audit kinerjasebagai berikut:a) Pemeriksaan operasional dengan cara menggunakan

perbandingan dengan cara pemeriksaan oleh dokter,haruslah merupakan cara pemeriksaan semacam medi-cal check up (penelitian kesehatan), dan bukanmerupakan pemeriksaan semacam “otopsi postmortem” (pemeriksaan mayat). Jadi pemeriksaanseharusnya dimaksudkan agar si pasien memperolehpetunjuk agar ia selanjutnya dapat hidup lebih sehatdan bukan sebagai pemeriksaan untuk menganalisissebab-sebab kematian mayat.

b) Pemeriksaan haruslah wajar (fair), objektif, dan realistismengingat bahwa ia harus dapat menjangkau haridepan organisasi yang diperiksanya, ia harus dapatberpikir kritis secara dinamis, konstruktif, dan kreatif,mengingat bahwa dalam tugasnya ia harus berhadapandengan dengan bnyak orang yang sifat serta tingkahlakunya beraneka ragam. Ia harus dapat bertindaksecara diplomatis, seterusnya ia harus sensitif dalammenghadapi masalah-masalah yang pelik dalamtugasnya, dan ia harus pula tangguh untuk tetapbertekad untuk meneruskan suatu penyelidikan sampaiakhirnya berhasil.

c) Pemeriksa atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secarakolektif harus mempunyai pengetahuan keterampilandari berbagai bidang ilmu seperti ekonomi, hukum,moneter, statistik, komputer, keinsinyuran, dansebagainya.

d) Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik,pemeriksa harus dapat berpikir dengan menggunakansudut pandangan pejabat pimpinan organisasi yangdiperiksanya, dan sudah barang tentu, ia harusmendapat dukungan dari pimpinan tertinggi.

1 5 Ibid, h. 45- 46

191

Pemeriksa harus benar-benar mengetahui persoalanyang dihadapinya. Ia harus dapat mengantisipasimasalah serta cara penyelesaiannya, dan memberikangambaran tentang perbaikan-perbaikan yang dapatditerapkan dalam organisasi yang diperiksa.

e) Pemeriksaan operasional harus dapat berfungsi sebagaisuatu “early warning sistem” (sistem peringatan dini)agar pimpinan secara tepat pada waktunya, setidak-tidaknya sebelum terlambat dapat mengadakantindakan korektif yang mengarah pada perbaikanorganisasi.

Karakteristik di atas sangat relevan dengan konsep auditkinerja sebagai audit for management bukan audit to manage-ment. Dalam audit for management auditor harus memberikanrekomendasi perbaikan bagi manajemen sebagai upayapeningkatan akuntabilitas dan kinerja entitas yang diaudit.

c) Audit Ekonomi dan Efisiensi.Audit ekonomi dan efisiensi ditujukan pada pengeluaran

yang dianggap tidak perlu, sia-sia, tidak bermanfaat atauberlebihan, dan perjanjian keuangan dianggap merugikan. TheGeneral Accounting Office Standard (1994) menegaskan bahwabahwa audit ekonomi dan efisiensi dilakukan denganmempertimbangkan apakah entitas yang diaudit:(i) Mengikuti ketentuan pelaksanaan pengadaan yang sehat.(ii) Melakukan pengadaan sumber daya sesuai dengan

kebutuhan pada biaya yang rendah.(iii) Melindungi dan memelihara semua sumber daya yang ada

secara memadai.(iv) Menghindari duplikasi pekerjaan atau kegiatan yang

tanpa tujuan atau kurang jelas tujuannya.(iv) Menghindari adanya penhgangguran ada pengangguran

sumber daya atau jumlah pegawai yang berlebihan.(v) Menggunakan prosedur kerja yang efisien.



192

(vi) Menggunakan sumber daya yang minimum dalammenghasilkan atau menyerahkan barang/jasa dengankuantitas dan kualitas yang tepat.

(vii) Mematuhi peraturan perundang-undangan yangberkaitan dengan perolehan, pemeliharaan, danpenggunaan sumberdaya negara.

(viii)Melaporkan ukuran yang sah dan dapatdipertanggungjawabkan mengenai kehematan danefisiensi.

d) Audit efektivtasAudit efektivtas dimaksudkan sebagai sebuah pengujian

untuk menilai apakah program atau proyek yang dikerjakanmemenuhi kesepakatan manajemen yang ada. Menurut AuditCommisions (1986) efektivitas berarti menyediakan jasa-jasayang benar sehingga memungkinkan pihak yang berwenanguntuk mengimplementasikan kebijakan dan tujuannya. Auditefektivitas bertujuan untuk menentukan:(i) Tingkat pencapaian hasil atau manfaat yang diinginkan.(ii) Kesesuaian hasil dengan tujuan yang ditetapkan

sebelumnya.(iii) Apakah entitas yang diaudit telah mempertimbangkan

alternatif lain yang memberikan hasil yang sama denganbiaya yang paling rendah

Evaluasi terhadap pelaksanaan suatu program hendaknyasenantiasa mempertimbangkan hal-hal berikut:(i) Apakah program tersebut relevan atau realistik.(ii) Apakah ada pengaruh dari program tersebut.(iii) Apakah program telah mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.(iv) Apakah ada cara-cara yang lebih baik dalam mencapai

hasil.

193

Kemudian beberapa syarat yang harus dipenuhi dalamaudit kinerja antara lain adalah:(i) Ada auditor (orang/lembaga yang melakukan audit), ada

auditee (pihak yang diaudit), dan recepent (pihak yangmenerima hasil audit)

(ii) Ada hubungan akuntabilitas antara auditee dengan auditrecipent.

(iii) Independensi antara auditor dengan auditee.(iv Pengujian dan evaluasi tertentu atas aktivitas yang

menjadi tanggung jawab auditee oleh auditor untuk auditrecipent

e) Substansi ekonomi, efisiensi, dan efektivitasPengukuran kinerja berdasarkan indikator alokasi biaya

(ekonomi, efisiensi, dan efektivitas) dan indikator kualitaspelayanan. Teknik ini disebut juga dengan pengukuran 3E yaituekonomi, efisiensi, dan efektivitas.16

(i) Ekonomi, mengandung pengertian hemat/tepat guna.Sering juga disebut kehematan, pengelolaan secara hati-hati, cermat (prudency) dan tidak ada pemborosan. Suatukegiatan operasinal dikatakan ekonomis jika dapatmenghilangkan atau mengurangi biaya yang tidak perlu.

(ii) Efisiensi (daya guna) mempunyai pengertian yangberhubungan erat dengan konsep produktivitas.Pengukuran efisiensi dilakukan dengan menggunakanperbandingan antara output yang dihasilkan dengan in-put yang digunakan (cost of output). Proses kegiatanoperasional dapat dikatakan efisien apabila suatu produkatau hasil kerja tertentu dapat dicapai dengan penggunaansumber daya dan dana yang serendah- rendahnya (spend-ing well)

(iii) Efektivitas (hasil guna) merupakan hubungan antarakeluaran dengan tujuan atau sasaran yang ingin dicapai.Pengertian efektivitas ini pada dasarnya berhubungan

1 6 Mohammad Mahsun, Op Cit, h.181



194

dengan pencapaian tujuan atau target kebijakan. Suatukegiatan operasional dikatakan efektif apabila proseskegiatan tersebut mencapai tujuan dan sasaran akhirkebijakan (spending weely).

Bisa jadi dalam plaksanaan suatu program sudah dilakukansecara ekonomis dan efisien, akan tetapi output yang dihasilkantidak sesuai dengan target yang diharapkan. Sebaliknya bisapula terjadi pelaksanaan program dapat dikatakan efektif dalammencapai tujuan, tetapi dilakukan dengan cara yang tidakekonomis dan efisien. Yang terbaik dan tepat adalah apabilaindikator efisiensi dan efektivitas digunakan secara bersamaan.Jadi apabila suatu program dapat dilakukan secara efisien danefektif, maka program tersebut dapat dikatakan cost-efectivenesseperti nampak dalam gambar berikut ini:

Gambar 8.4.Pengukuran Value for Money

Sumber: Mahsun, 2006: 182.

f) Pengukuran Value For Money.(i) Tingkat ekonomi.

Untuk mengukur tingkat kehematan daripengeluaran-pengeluaran yang dilakukan sektor publikmemerlukan data-data anggaran pengeluaran danrealisasinya. Dan formulasi untuk mengukur tingkat

195

ekonomi (kehematan) pengeluaran tersebut sebagaiberikut:

Kriteria ekonomis:• Bila diperoleh nilai kurang dari 100 % (x < 100 %)

berarti ekonomis.• Bila diperoleh nilai sama dengan 100 % ( x = 100 %)

berarti ekonomis sama.• Bila diperoleh nilai lebih dari 100 % ( x > 100 %) berarti

tidak ekonomis.

(ii) Tingkat efisiensi.Mengukur tingkat efisiensi dapat dilakukan dengan

mengukur tingkat input terhadap tingkat outputnya.Pengukuran efisiensi memerlukan data-data realisasi biayauntuk memperoleh pendapatan dan data realisasipendapatan. Formulasi pengukurannya adalah sebagaiberikut:

Kriteria efisiensi:• Bila diperoleh nilai kurang dari 100 % (x < 100 %)

berarti efisien.• Bila diperoleh nilai sama dengan 100 % ( x = 100 %)

berarti efisiensi sama.• Bila diperoleh nilai lebih dari 100 % (x > 100 %) berarti

tidak efisien.

(iii) Tingkat efektivitasTingkat efektivitas dapat diketahui dengan cara

mengukur output terhadap target-target pendapatan.Untuk mengukurnya diperlukan data-data realisasi



196

pendapatan dan anggaran atau target pendapatan.Formulasi menghitungnya adalah sebagai berikut:

Kriteria efektivitas• Bila diperoleh nilai kurang dari 100 % ( x < 100 %)

berarti efektif.• Bila diperoleh nilai sama dengan 100 % ( x = 100 %)

berarti efektivitas sama.• Bila diperoleh nilai lebih dari 100 % (x > 100 %) berarti

tidak efektif.

f) Manfaat audit kinerjaManfaat utama audit kinerja adalah untuk meningkatkan

kinerja dan akuntabilitas publik.

g) Peningkatan kinerjaAudit kinerja dapat meningkatkan kinerja suatu entitas

yang diaudit dengan cara sebagai berikut:(i) Mengidentifikasi permasalahan dan alternative

penyelesaiannya. Auditor sebagai pihak independendapat membantu memberikan suatu pandangankepada manajemen untuk melihat permasalahansecara lebih tajam dari sisi operasional. Untukmendefinisikan permasalahan auditor dapatmelakukan diskusi dengan orang-orang yangberkecimpung di bidang operasional danmenginformasikan hal tersebut kepada manajemen.

(ii) Mengidentifikasi sebab-sebab aktual (tidak hanya gejalaatau perkiraan-perkiraan) dari suatu permasalahan yangdapat diatasi oleh kebijakan manajemen atau tindakanlainnya. Auditor harus dapat menetapkan suatupermasalahan yang aktual dan solusi yang dapatdilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut.Auditor sebaiknya tidak memberikan rekomendasi

197

atau usulan perbaikan jika auditor tidak dapatmembantu dalam pelaksanaan rekomendasi tersebut.

(iii) Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan untukmengatasi keborosan atau ketidakefisienan. Perlu kitaingat bahwa pengurangan setiap rupiah jangansampai mengurangi efisiensi dan efektivitas dalampencapaian tujuan. Pengurangan biaya merupakanelemen yang penting dalam audit kinerja. Namundemikian penghematan mekanisme pelaporan telahmenyediakan biaya dapat menyebabkan masalahyang lebih besar dalam jangka panjang. Biaya harusberada pada suatu tingkat yang tepat, dan jika perludilakukan pemotongan biaya. Keputusan untukmengurangi biaya harus mempertimbangkandampaknya terhadap keseluruhan operasi.

(iv) Mengidentifikasi kriteria untuk menilai pencapaiantujuan organisasi. Pada beberapa situasi kriteria yangterkait mungkin tidak tersedia. Oleh karena itu audi-tor dapat membantu manajemen dalam membangunkriteria tersebut.

(v) Melakukan evaluasi atas sistem pengendalian internal.Auditor harus menentukan apakah mekanismepelaporan telah menyediakan informasi tentangefektivitas operasional. Beberapa hal yang dapatdipertimbangkan antara lain: (a) apakah adaperbedaan tingkat kedalaman/detil laporan. (b)apakah ada informasi yang belum disajikan dalamlaporan. (c) apakah indikator kinerja telahdipertimbangkan dalam menyusun laporan, dansebagainya.

(vi) Menyediakan jalur komunikasi antara tataranoperasional dengan manajemen.Dibeberapa organisasi terdapat perbedaan yang jelasantara tataran operasional dan manajemen, tetapi adajuga organisasi yang tidak membedakan secara jelasantara keduanya. Hubungan kerja dalam organisasiini merupakan keputusan dari manajemen. Audit



198

kinerja dapat menjadi sarana untuk menyampaikanpermasalahan yang tidak dapat disalurkan melaluistruktur komunikasi yang sudah disusun di organisasitersebut.

(vii) Melaporkan ketidak beresan. Audit kinerja dapatmenjadi sarana untuk menyampaikan kepadamanajemen setiap penyimpangan sehingga kerugiandan dampak yang lebih besar dapat segera diatasi.

h) Peningkatan akuntabilitas publikPada sektor publik audit kinerja dilakukan untuk

meningkatkan akuntabilitas, berupa perbaikan pertanggungjawaban krepada lembaga perwakilan, pengembangan bentuk-bentuk laporan akuntabilitas, perbaikan indikator kinerja,perbaikan perbandingan kinerja antara organisasi sejenis yangdiperiksa, serta penyajian informasi yang lebih jelas dan infor-mative. Perubahan dan perbaikan dapat terjadi karena temuanatau rekomendasi audit. Umumnya rekomendasi dapat menjadikunci untuk mencapai perubahan dan perbaikan tersebut. Olehkarena itu penyusunan rekomendasi yang baik perludiperhatikan.

199

BAB IXPROSEDUR PELAKSANAAN EVALUASI

KINERJA

Agar supaya proses evaluasi dan atau pengukuran kinerja itutertib, sistematis, dan logis, maka perlu diatur tahapan-tahapannya,misalnya di dalam organisasi (perusahaan) itu sudah ada tersediabahan-bahan dan atau ketentuan untuk melaksanakan manajemenkinerja, perencanaan kinerja, pelaksanaan kinerja, penilaian danatau pengukuran kinerja, wawancara evaluasi kinerja, pembuatanhasil penilaian kinerja, banding, dan sentra asesmen.

Konsep manajemen kinerja (performance management) mulaidiperkenalkan pada tahun 1980-an di Amerika Serikat sebagaicabang dari ilmu manajemen. Michael Armstrong (1995)mendefinisikan manajemen kinerja itu sebagai: “Performance man-agement is a proses which is designed to improve organizational, teamand individual performance and which is owned by line manager. “(Manajemen kinerja merupakan proses yang bertujuanmeningkatkan kinerja individu pegawai, kinerja tim kerja, dankemudian meningkatkan kinerja organisasi. Proses manajemenkinerja dilakukan bersama antara manajer dan pegawai).1

1. Manajemen KinerjaManajemen kinerja bertujuan mengembangkan sejumlah

aspek kinerja: Pertama, mencapai tujun yang telah ditetapkan oleh

1 Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Salemba Empat, Jakarta,h. 99.


200

organisasi (perusahaan) Kedua, kerja pegawai dalam mencapai tujuanberupaya menciptakan dan meningkatkan pengetahuan,keterampilan, dan kompetensi karyawan secara terus menerus.Ketiga, berupaya meningkatkan efisiensi dan efektifitas prosespencapaian tujuan. Kempat, mengukur kinerja individu karyawan,tim kerja , dan kinerja organisasi (perusahaan) secara priodik.

2. Perencanaan KinerjaPerencanaan kinerja merupakan kegiatan awal dari

manajemen kinerja. Perencanaan kinerja adalah hasil pertemuananatara karyawan ternilai (appraise) dengan supervisornya ataupenilai (appraiser) yang antara lain membahas:

a) tugas-pekerjaan dan tanggung ternilai serta prosedur yangharus diikuti dalam melaksanakan pekerjaan.

b) kompetensi yang diperlukan ternilai dalam melaksanakanpekerjaan, serta perilaku kerja dan sifat pribadi yang harusdilakukan dan dimiliki karyawan.

c) standar kinerja karyawan (ternilai) dalam melaksannnakanpekerjaannya.

d) menentukan cara kerja karyawan dalam mencapai kinerja.e) penilai dan ternilai harus memahami teknik pengukuran

kinerja.f) merencanakan pengembangan kompetensi ternilai, dan

melatih ternilai jika ternilai belum memiliki kompetensisesuai dengan tuntutan pekerjaan.

g) karyawan ternilai dan penilai juga harus memahami visi,misi, dan tujuan atau sasaran kinerja.

3. Pelaksanaan KinerjaPelaksanaan pekerjaan menjadi tanggung jawab bersama

antara karyawan dengan manajer. Karyawan dan manajer masing-masing mempunyai tanggung jawab dalam pelaksanaan pekerjaanuntuk mencapai kinerja yang sudah ditetapkan dan disepakatibersama.

201

a) Karyawan mempunyai tanggung jawab:(i) komitmen dalam pencapaian tujuan(ii) meminta feedback dan pelatihan kerja(iii) berkomunikasi secara terbuka dan teratur dengan

manajer(iv) mengumpulkan dan berbagi data pekerjan(v) mempersiapkan telaah kerja

b) Manajer penilai mempunyai tanggung jawab:(i) Menciptakan kondisi kerja yang memotivasi

karyawan(ii) Mengobservasi dan mendokumentasi kinerja

karyawan(iii) Menyesuaikan dan merevisi tujuan, standar kinerja,

dan kompetensi(iv) Memberikan feedback dan pelatihan sesuai keperluan(v) Menyediakan peluang pengembangan karyawan.(vi) Mendukung perilaku yang efektif dari karyawan

untuk kemajuan dan pencapaian kinerja

4. Penilaian KinerjaPenilaian kinerja dilakukan secara formatif dan sumatif:

a) Penilaian formatif, adalah penilaian kinerja ketika parakaryawan sedang melakukan tugasnya. Penilaian formatifini bertujuan untuk melihat kemungkinan terjadinyaketimpangan antara kinerja karyawan dibandingkandengan standar kinerja dalam waktu tertentu. Jika terjadiketimpangan atau penyimpangan dari kinerja yangdiharapkan maka koreksi akan segera dilakukan. Misalnyaseorang petugas pemasaran Perusahaan Asuransi Jiwa diberitanggung jawab dalam 1 tahun kerja untuk dapatmemasarkan 5 polis asuransi jiwa. Ketika dilakukanevaluasi formatif ternyata ia baru bisa memasarkan 4 polisasuransi. Berarti terjadi ketimpangan 1 polis karena belumsesuai dengan target yang sudah disepakati. Terhadapketimpangan tersebut manajer perlu melakukan tindakan

Prosedur Pelaksanaan Evaluasi Kinerja


202

koreksi. Misalnya melalui supervisi untuk menemukansebabnya. Jika hasil supervisi sebabnya misalnyamenyangkut kelemahan kompetensi karyawan, maka perludicari solusi yang lebih tepat, misalnya perlu diberikanpelatihan, dimagangkan dicabang yang lebih maju, danseterusnya.

b) Penilaian sumatif, adah penilaian yang dilakukan padaakhir priode penilaian. Dalam penilaian ini manajer penilaimembandingkan kinerja akhir karyawan dengan standarkinerja yang sudah disepakati dan ditetapkan. Hasilpenilaian berupa kinerja akhir itu selanjutnya oleh manajerdibahas bersama dengan karyawan yang bersangkutan.

5. Wawancara Evaluasi Kinerjaa) Tujuan

Wawancara dalam evaluasi kinerja perlu sekali dilakukankarena ada tujuan yang sangat penting:

(i) Untuk mengetahui dan menggali lebih jauh tentangsebab-sebab kelemahan kinerja karyawan, sehinggadapat dicarikan solusi untuk memperbaiki kinerja padatahun kerja berikutnya. Di beberapa instansi seperti diTNI,POLRI, dan PNS terutama di PNS hasil penilaiankinerja dalam prakteknya tidak ditindak lanjuti denganwawancara, sehingga menyebabkan karyawan tidakmengetahui kelemahannya, meskipun dalam formatDP3 PNS itu ada ruang bagi mereka yang keberatanuntuk menerima hasil penilaian kinerja oleh atasannya.Namun tidak semua PNS yang merasa keberatan itubisa dan mau memanfaatkan ruang keberatan itukarena tidak jelasnya kelemahan dan kekuranganmereka akibat tidak adanya kesempatan wawancara.Inilah salah satu kelemahan dalam sistem penilaiankinerja PNS dengan menggunakan DP3.

(ii) Wawancara juga dilakukan untuk tujuan menyusundan menyepakati target kinerja tahun kerja yang baruyang akan dimulai setelah berakhirnya tahun kerja

203

yang berjalan. Ini penting sekali dilakukan karenaseorang manajer (atasan karyawan) dalam sistemmanajemen kinerja berkewajiban untuk membantukaryawan dalam menyusun dan menyepakati rencanakinerja yang akan dilaksanakan.

b) Keterampilan dan pengetahuan penilai.Seorang pejabat penilai yang melaksanakan wawancara

hasil kinerja karyawan dituntut untuk memiliki ketrampilanteknis wawancara yang baik sehingga dia bisa melakukanpenilaian yang ojektif terhadap kinerja karyawan yang adadalam pembinaannya. Diantara keterampilan khusus yangharus dimilikinya:

(i) Memahami sistem evaluasi kinerja(ii) Memahami kepemimpinan(iii) Memahami keterampilan wawancara

(mendengarkan, berkomunikasi, dan kecerdasanemosional)

(iv) Kecedasan sosial (kesadaran sosial dan keterampilannegosiasi, seperti persamaan, menghindari menyakitihati orang lain)

c) ProsesProses wawancara evaluasi kinerja perlu dirancang dan

dengan penuh kehati-hatian karena kalau kurang hati-hatimenangani bisa menimbulkan konflik antara penilai denganternilai.2 Terutama apabila ternilai mendapat nilai yang kurangbaik, padahal ia sudah merasa bekerja dengan sebaik-baiknya.Untuk pelaksanaan proses ini perlu memperhatikan hal-halberikut ini:

(i) Persiapan, proses wawancara perlu dipersiapkandengan cermat, terjadwal, dan dengan agenda yangjelas, serta dilakukan diruangan yang nyaman dantenang.

2 Ibid, h.109



204

(ii) Menyampaikan hasil evaluasi kinerja, pada tahap inipenilai menyampaikan hasil penilaian kinerja ternilaiyang termuat dalam instrumen penilaian kinerja,disertai penjelasan mengenai nilai tersebut dandilengkapi data pendukung dari hasil observasi selamapenilaian berlangsung dalam kurun waktu penilaiankinerja yang berjalan.

(iii) Sikap ternilai, pada tahap ini pejabat penilai harusmemperhatikan dengan sungguh-sungguh apakahternilai menerima atau menolak hasil penilaian itu.Apabila ternilai menerima, maka nilai yang dihasilkandari proses pengamatan dan penilaian selama kurunwaktu periode kinerja berjalan itu dapat dimintakepada ternilai untuk ditanda tangani pada kolomyang tersedia, dan nilai itu ssudah mempunyikekuatan tetap. Sebalikinya jika ternilai keberatanmenerima, maka ternilai diminta menanda tanganidi kolom keberatan yang disediakan dalam formatpenilaian kinerja itu disertai menuliskan alasan-alasankeberatannya.

6. BandingBanding dalam evaluasi kinerja adalah upaya ternilai untuk

melaksanakan hak keberatannya terbahap hasil penilaian kinerjayang diberikan oleh pejabat penilai dan yang bersangkutanmeminta kepada pejabat penilai, arbiter, atau komisi khusus (band-ing) untuk meninjau atau melakukan penilaian ulang. Dilingkungan PNS penilai banding ini biasanya dilakukan oleh atasanpenilai (yang eselon jabatannya satu tingkat di atas jabatan penilai)Misalnya jika penilainya eselon III, maka pejabat penilaibandingnya harus eselon II.

Selanjutnya proses penilaian banding dapat menempuh salahsatu dari dua cara berikut:

a) pemeriksaan secara langsung, dalam pemeriksaan secaralangsung ini penilai banding memanggil penilai dan ternilaidan melakukan dengar pendapat dengan kedua belah

205

pihak. Keduanya secara bergiliran mengajukanargumentasi mengenai hasil evaluasi kinerja yang disertaidata pendukung. Berdasarkan data dan argument darikedua belah pihak itu kemudian penilai banding melakukanpenilaian sendiri.

b) penilaian tidak langsung, pada penilaian ini penilai bandingsebelum melakukan penilaian lebih dahulu memanggilpenilai dan ternilai secara terpisah untuk mendengarkanargumen masing-masing berkenaan dengan hasil penilaiankinerja. Setelah itu penilai banding melakukan penilaiansendiri. Apapun hasilnya biasanya hasil penilai bandingitu tidak dapat lagi diganggu gugat (bersifat final). Secarakeseluruhan proses wawancara kinerja itu dapatdigambarkan sebagai berikut:

Gambar: 9.1.Proses wawancara kinerja




206

7. Sentra AsesmenSentra asesmen adalah suatu proses (bukan suatu tempat atau

unit organisasi) dimana karyawan ternilai (assessee) dievaluasi olehpenilai (assessor) ketika ia mengikuti suatu seri situasi yangmenyerupai suatu altar pekerjaan yang sesungguhnya denganmenggunakan metode tertentu. Sentra asesmen merupakan suatuprosedur yang dipakai oleh manajemen SDM untuk mengevaluasikaryawan mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan kompetensi yangrelevan dengan keefektifan dan efisiensi organisasi.3

Sentra asesmen merupakan evaluasi terstandar oleh assessorterhadap perilaku assessee yang dilaksanakan berdasar berbagaimasukan. Dalam evaluasi tersebut sejumlah assessor terdidik danteknik evaluasi digunakan. Penilaian perilaku dilakukanberdasarkan situasi asesmen yang dikembangkan secara khusus.Dimensi-dimensi variable yang dinilai oleh para assessordidiskusikan dan diintegrasikan melalui analisis statistik. Secaravisual dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar: 9.2.Proses Sentra Asesmen.

Sumber: Wirawan, 2009: 113.3 Ibid, h. 112

207

Sentra asesmen memberikan kontribusi positif terhadapmanajemen sumber daya manusia. Hampir semua fungsimanajemen sumberdaya manusia dapat memanfaatkan sentraasesmen untuk memperoleh dan mengembangkan SDM yangunggul untuk mencapai tujuan organisasi. Diantara manfaat sentraasesmen itu antara lain:

a) untuk keperluan rekrutmenb) untuk keperluan seleksi jabatanc) untuk keperluan promosi dan transferd) untuk keperluan pengembangan SDMe) untuk keperluan pengembangan organisasif) untuk keperluan perencanaan SDM



208

209

BAB XMEMPERBAIKI KINERJA

Organisasi (bisnis) yang ingin terus maju dan berkembangadalah organisasi (bisnis) yang mau menjadikan entitas(organisasinya) menjadi media pembelajaran (learning organiza-tion). Kinerja yang baik adalah kunci dari kemajuan organisasi.Oleh karena itu belajar dari kinerja yang sudah dicapai untukmemperbaiki dan meningkatkan kinerja ke depan adalah suatukeniscayaan, disamping juga mau belajar dari kekurangan-kekurangan di dalam perencanaan dan pelaksanaan program kerjaorganisasi sendiri.

Untuk maksud tersebut berikut ini ada beberapa langkah yangperlu dilakukan untuk memperbaiki kinerja organisasi dan padagilirannya juga memperbaiki kinerja karyawan.

1. Melaksanakan Tindak Lanjut AuditKesempatan diaudit oleh institusi yang berwenang bagi suatu

organisasi (bisnis) adalah kesempatan yang sangat baik, karenamelalui hasil audit organisasi (bisnis) itu akan mengetahuikekurangan-kekurangan yang pada dirinya. Tindak lanjut auditadalah langkah-langkah yang harus diambil oleh auditee(organisasi yang diaudit) untuk melaksanakan rekomendasi audi-tor untuk melakukan perbaikan kinerja kedepan.1 Adanya temuan-

1 Agung Rai, 2008, Audit Kinerja Sektor Publik, Salemba Empat, Jakarta, h. 204


210

temuan yang disampaikan auditor kepada auditee (organisasi yangdiaudit) pada hakekatnya membantu organisasi itu untuk dapat:

(i) Melihat dan mengetahui kelemahan/kekurangan yang adadalam organisasi itu.

(ii) Menemukan cara untuk memperbaiki kelemahan/kekurangan tersebut sesuai petunjuk yang diberikan auditor

(iii) Melaksanakan tindak lanjut/perbaikan sesuai dengan yangdisarankan oleh auditor.

a) Tujuan tindak lanjut.Lebih lanjut Agung Ray menyebutkan tujuan dari tindak

lanjut audit itu adalah untuk meningkatkan efektivitas dandampak dari laporan audit. Secara lebih spesifik tujuan daritindak lanjut audit itu adalah sebagai berikut:(i) Membantu pihak eksekutif (pimpinan organisasi/bisnis)

mengarahkan tindakan yang akan diambil terkait denganhasil audit yang diterimanya.

(ii) Mendorong pembelajaran dan pengembangan auditee.Kegiatan tindak lanjut diharapkan dapat memberikankontribusi bagi perbaikan pelaksanaan program kerjaorganisasi (bisnis).

(iii) Menjadwalkan tindak lanjut. Penjadwalan tersebutbergantung pada karakteristik audit, jenis rekomendasi,resiko sosial dan ekonomi, dan sebagainya. Sementara ituwaktu yang tepat dan lama audit bergantung padaketersediaan auditor dan tingkat prioritas. Meskipundemikian perkiraan jadwal tahunan tetap perlu dibuatdalam bentuk action plan.

b) Langkah-langkah tindak lanjutRencana tindak lanjut (action plan) dari auditee merupakan

dasar dari bagi tindak lanjut audit. Tujuan tindak lanjut auditbukanlah untuk memperoleh kepastian yang absolute,melainkan untuk memperoleh bukti yang cukup untukmemberikan keyakinan yang memadai bahwa auditee telahmelaksanakan action plan-nya.

211

Untuk melaksanakan tindak lanjut audit ini ada tiga tahapkegiatan yang dapat dilaksanakan yaitu:(i) Membuat perencanaan tindak lanjut, yang meliputi:

membuat prioritas tindak lanjut, jika dampak kegiatantindak lanjut melebihi biayanya (cost benefit). Dan tidakditindak lanjuti kalau programnya tidak ada lagi atauauditnya terlalu kecil.

(ii) Menentukan lingkup tindak lanjut berdasarkan penilaianatas: keberlanjutan simpulan audit terdahulu, pernyataanmanajemen atas tindakan perbaikan, dan tingkatkepercayaan auditor atas hasil kerja auditor terdahulu.

(iii) Mempertimbangkan untuk melakukan cross audit followup (mencakup review beberapa hasil audit dalam satuentitas atau beberapa hasil audit yang bertopik sama/sejenis) dalam beberapa entitas. Contoh permasalahanyang perlu dilakukan cross audit follow up adalah adanyapengadaan fiktif di beberapa instansi pemerintah yangbiasanya diadakan pada akhir tahun anggaran.

(iv) Menyiapkan sumber daya untuk tindak lanjut. Sumberdaya yang diperlukan bergantung pada faktor-faktor:jumlah rekomendasi, sifat hubungan dengan auditee, danapakah anggota tim audit terdahulu akan membantudalam audit tindak lanjut.

c) Pelaksanaan tindak lanjutLangkah-langkah yang perlu dilakukan dalam

pelaksanaan tindak lanjut terdiri dari tiga kegiatan berikut:(i) Mengumpulkan informasi. Cara yang efektif untuk

pelaksanaan tindak lanjut adalah dengan memintakonfirmasi status pelaksanaan rekomendasi dari auditee.Rekomendasi ini dapat dijadikan titik awal pengujiandokumen dan wawancara. Disamping itu, evaluasi danreview atas hasil audit internal juga dapat dimanfaatkanuntuk mendapatkan informasi.

(ii) Mencatat hasil. Hasil yang diperoleh dari tindak lanjutharus dicatat sesuai dengan keperluannya. Penyebab

Memperbaiki Kinerja


212

kurangnya tindakan atau tidak sempurnanya pelaksanaanrekomendasi harus dicatat. Auditee perlumempertimbangkan tindakan lebih lanjut atasrekomendasi yang belum dilaksanakan sesuai dengankepentingannya.

(iii) Menilai dampak audit. Penilaian pelaksanaanrekomendasi serta dampak audit akan membantu auditeedalam menilai kondisi organisasi (bisnis) yangsesungguhnya. Dampak yang dihasilkan daripelaksanaan rekomendasi dapat bersifat positif atau nega-tive, direncanakan atau tidak direncanakan, sehinggaorganisasi (bisnis) yang bersangkutan dapat menyiapkanlangkah-langkah perbaikan.

d) Pelaporan Hasil Tindak LanjutAuditee harus melaporkan perbaikan atau pelaksanaan

rekomendasi yang berkenaan dengan temuan-temuan yangdisampaikan auditor. Laporan dapat berdiri sendiri ataugabungan beberapa audit untuk ditindak lanjuti. Laporan au-dit tindak lanjut bertujuan untuk menyediakan informasi bagistakeholder mengenai penilaian efektivitas tindak lanjut auditkinerja serta manfaat yang dihasilkan oleh audit kinerja, sepertipenghematan biaya atau manfaat lainnya. Untuk itu laporanharus mencakup:(i) Menggambarkan hasil analisis atas manfaat yang

diperkirakan dan manfaat aktual dalam periode tertentu(ii) Laporan merupakan ringkasan pelaksanaan rekomendasi(iii) Laporan menitikberatkan pada pelaksanaan rekomendasi

yang buruk.(iv) Laporan menggambarkan tindakan yang akan diambil

serta pelaksaan rekomendasi yang buruk.

Dengan demikian dapat disimpulkan adanya audit dariinstitusi yang berwenang terhadap suatu organisasi (bisnis)sangat bermanfaat untuk memperbaiki dan meningkatkankinerja organisasi (bisnis) itu.

213

2. FeedbackInformasi hasil pengukuran kinerja dapat dijadikan feedback

(umpan balik) untuk mengarahkan perilaku karyawan menujuperbaikan kinerja selanjutnya. Feedback ini memuat informasi yangobjektif mengenai kinerja individual dan kolektif. Apabila diprosesdengan benar, maka feedback akan dapat membantu manajemenmemperbaiki kinerja karyawan, karena feedback berfungsi sebagai:

(i) Dasar dalam pemberian instruksi (pengarahan) ketika kitamengklasifikan peranan atau mengajarkan perilaku yangbaru untuk mendukung perbaikan kinerja.

(ii) Sebagai alat pemotivasian para karyawan karenainformasi kinerja disampaikan sebagai review dalampemberian reward dan punishment.

(iii) Bila seorang karyawan mendapat feedback atas hasilpekerjaannya, maka sebenarnya ia mendapat kesempatanuntuk melakukan introspeksi untuk melihat kelemahandan atau kekurangan yang ia miliki, dan berarti pula iamendapat kesempatan untuk memperbaiki kinerjanya.

Dengan demikian feedback mempunyai pengaruh positifterhadap perbaikan perilaku dalam bekerja yang akan berdampakpada kinerja, seperti terlihat pada gambar berikut:

Gambar 10.1.Hubungan Feedback dengan Kinerja

Sumber: Mahsun, 2006: 110 (dimodifikasi)

Sumber feedback bisa saja berasal dari:(i) Teman sekerja dalam atu tim , atasan, bawahan atau pihak

luar.(ii) Tugas dan kewajiban yang dibebankan (task).(iii) Dirinya sendiri.

Memperbaiki Kinerja


214

Berkenaan dengan penerimaan feedback ini ada aspek-aspekyang perlu mendapat perhatian:

(i) Karakteristik penerima. Ada orang yang aktif mencariinformasdi feedback dan ada juga orang yang yang tidakaktif bahkan menghalangi perolehan feedback. Individuyang mempunyai karakteristik personalitas self –esteemtinggi dan self efisiency yang rendah biasanya tidak aktifmencari feedback.2

(ii) Persepsi penerima, pada umumnya orang cendrungmenerima feedback positif lebih akurat dibanding menerimafeedback negatif.

(iii) Evaluasi kognitif penerima feedback, orang yang menerimafeedback akan mengevaluasi keakuratan dan kredibilitassumber feedback, kewajaran sistem yang ada, kinerjadibandingkan dengan imbalan yang diterima dan jugakelayakan standar.

Pada dasarnya feedback melibatkan dua pihak, yaitu pihaksumber dan pihak penerima. Cara yang umum digunakan adalah:

(i) Atasan mengevaluasi bawahan. Artinya atasan sebagaisumber feedback untuk disampaikan kepada bawahantersebut. Cara ini merupakan cara yang umum diterapkan.

(ii) Bawahan mengevaluasi atasan, artinya bawahan sebagaisumber feedback untuk disampaikan kepada atasan tentangprestasi/kinerja atasannya tersebut. Pada umumnyaatasannya sering menolak cara seperti ini karena merekapercaya hal ini akan mengurangi kekuasaannya.

(iii) Setiap individu (karyawan) membandingkan kinerjanyadengan informasi kinerja dari atasan, bawahan, teman kerja(peer) dan pihak luar.

Selain itu manajer juga perlu memperhatikan beberapa faktorketika memberikan feedback agar hasilnya bermanfaat. Faktor-faktor yang harus diperhatikan itu:

2 Mohammad Mahsun, 2006, Pengukuran Kinerja Sektor Publik, BPFE Yogyakarta, h.110.

215

(i) Hubungan feedback dengan tingkat kinerja yang diharapkanharus jelas.

(ii) Memberikan feedback khusus yang berhubungan denganpengamatan terhadap perilaku dan ukuran hasil.

(iii) Hubungan antara saluran feedback terhadap area kuncikeberhasilan.

(iv) Memberikan feedback sesegera mungkin.(v) Memberikan feedback positif untuk perbaikan tidak hanya

untuk hasil akhir.(vi) Fokus feedback terhadap kinerja, bukan perorangan.(vii) Dasar feedback pada organisasi yang akurat dan kredibel.

Setelah karyawan mnerima feedback berkenaan dengan kinerjayang dicapainya, ada beberapa kemungkinan perilaku yang bisamuncul. Perilaku ini tidak semuanya dapat mendukung perbaikankinerja. Beberapa perubahan perilaku yang mungkin bisa terjadi:

(i) Karyawan mempunyai keinginan untuk memperbaikikinerja tetapi tidak memahami apa yang harus dilakukan.

(ii) Karyawan sangat bersemangat diawal priode tetapiselanjutnya kembali pada perilaku yang sebenarnya.

(iii) Karyawan termotivasi untuk mampu lebih baik dari padakinerja sebelumnya dengan upaya yang tekun secara terusmenerus.

(iv) Karyawan melakukan perlawanan (resistance) dan tidakmerasa bertanggung jawab untuk perbaikan kinerjaberikutnya.

3. Pemberian RewardPemberian reward (penghargaan) kepada karyawan yang

berprestasi dapat memicu peningkatan kinerja. Reward tidak mestidiwujudkan dalam bentuk materi, tetapi dapat juga diberikandalam bentuk pujian atau sanjungan sebagai ungkapanpenghargaan dan pengakuan atas prestasi yang dicapai seorangkaryawan.3 Dimana salah satu tujuan kompensasi itu untukmemotivasi karyawan mendapatkan penghargaan yang bernilai3 Ibid, h. 112.

Memperbaiki Kinerja


216

(pengakuan atas prestasi yang dicapainya), disamping tujuan-tujuan lain seperti: memperkuat ikatan kerjasama, kepuasan kerja,stabilitas karyawan, membangun disiplin kerja, meminimalkanprotes serikat buruh, dan meminimalkan intervensi pemerintah.4

Pemberian reward untuk memperbaiki dan sekaligusmeningkatkan kinerja memang sudah banyak terbukti dan adakesesuaian dengan teori motivasi Abraham Maslow yang berhasilmengungkap salah satu kebutuhan manusia dalam bekerja ituadalah ia ingin dihargai atas prestasi yang dapat dicapainya.Kebutuhan manusia akan penghargaan itu dalam teori AbrahamMaslow posisinya pada level kebutuhan ketiga seperti nampakdalam gambar berikut ini:

Gambar: 10.2.Teori Motivasi Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow

Sumber: Daft, 2007: 368.

Dari kajian para pakar manajemen juga diketahui bahwadalam konteks pemberian reward ini meningkatkan motivasi kerjakaryawan yang tinggi yang berhubungan dengan kinerja yangtinggi dan keuntungan organisasi yang tinggi sebagaimanadilaporkan oleh Linda Grant, Happy Cowhers, High Returns, dalam

4 Triton PB., 2009, Mengelola Sumber Daya Manusia, Oryza, Yogyakarta, h. 129-131.

217

Furtune, 12 Januari 1992, p. 81 yang visualisasinya seperti nampakdalam gambar berikut ini:

Gambar: 10.3.Model Motivasi sederhana

Sumber: Daft, 2007: 364.

4. Perubahan Perilaku dengan Model ABCMahsun menjelaskan Model ABC atas perubahan perilaku

merupakan gabungan dari tiga elemen, yaitu antecedents, behav-ior, dan consequences (ABC).5 Menurut para pendukung modeltersebut perilaku sebetulnya dapat diubah dengan melalui dua cara,yaitu berdasarkan apa yang mempengaruhi perilaku sebelumterjadi (ex-ante) dan apa yang mempengaruhi perilaku setelahterjadi (ex-post).

Ketika kita mencoba mempengaruhi perilaku sebelum perilakuitu terbentuk berarti kita telah menggunakan antecedents.Sementara itu, ketika kita berusaha mempegaruhi perilaku denganmelakukan sesuatu setelah perilaku itu terbentuk berarti kitamenggunakan consequences. Dengan demikian sebuah antecedentsmendorong terbentunya perilaku yang selanjutnya akan diikutioleh sebuah consequences.

Pemahaman terhadap berintegrasinya ketiga elemen ini sangatbermanfaat bagi para manajer untuk menganalisis permasalankinerja, menentukan ukuran-ukuran korektif, dan mendesainlingkungan kerja dan sistem manajemen yang mempunyai kinerjatinggi. Dengan kata lain model ABC atas perubahan perilaku inidapat digunakan untuk memperbaiki kinerja karyawan.

5 Mohammad Mahsun, Op Cit, h.115

Memperbaiki Kinerja


218

a) AntecedentsAntecedents dapat dimaknai sebagai orang, tempat, sesuatu,

atau kejadian yang datang sebelum perilaku terbentuk yangdapat mendorong kita untuk melakukan sesuatu atauberkelakuan sesuatu. Karakter utama dari antecedents inimenurut Isaac (2000) adalah sebagai berikut: 6

(i) Selalu ada sebelum perilaku terentuk(ii) Menyediakan informasi tertentu(iii) Selalu berpasangan dengan consequences(iv) Consequences yang muncul bisa jadi merupakan anteced-

ents(v) Antecedents tanpa diikuti mempunyai dampak jangka

pendek.

Beberapa variable yang bisa dikategorikan sebagai ante-cedents antaralain: tujuan, sasaran, inisiatif, kebijakan, prosedur,standar, kaedah-kaedah formal, regulasi, kondisi kerja,pengarahan, dan instruksi. Antecedent ini mempengaruhiperilaku dan kinerja seseorang, meski tidak ada jaminan bahwaoutput yang dihasilkannya benar-benar bisa terjadi. Contohmisalnya: sistem insentif, pelatihan, dan sistem pengembangankarier karyawan kalau dilaksanakan dengan sungguh-sungguhdan konsekuen bisa menjadi antecedents yang efektif.

Oleh karena itu unit kerja departemen personalia suatuorganisasi (bisnis) harus dapat memilih antecedents yang benar-benar bisa memicu perbaikan dan peningkatan kinerjakaryawan. Untuk maksud tersebut maka departemen personaliaperlu mengenali paling tidak ada tiga tingkatan antecedents yangpaling kuat:(i) Mendeskripsikan target kinerja secara jelas.(ii) Mempunyai hubungan dengan suatu consequences.(iii) Perilaku terjadi hanya karena ada permintaan

sebelumnya.7

6 Issac (2000) dalam Mohammad Mahsun, Loc Cit.7 Ibid, h. 116

219

b) Behaviour.Behaviour (perilaku) merupakan apa yang segala kita lihat

ketika kita mengamati seseorang dalam melakukan aktivitas/pekerjaan. Disitu ada pinpoint yang bisa kita tangkap yangberasal dari deskripsi kinerja yang mengacu pada tindakan ataupada outcome yang dihasilkannya. Jadi untuk dapatmemperbaiki perilaku yang mengarah pada perbaikan kinerjamanajemen organisasi (bisnis) harus dapat merumuskan apaatau bagimana kata kunci (pinpoint) yang harus dipegang/dilaksanakan oleh seseorang dalam melaksanakan pekerjaan.Dalam hal ini maka akan terjadi proses pembelajaran dalamorganisasi (bisnis) yang berujung pada perbaikan kinerjakaryawan dan pada gilirannya akan memperbaiki kinerjaorganisasi (bisnis) itu sendiri.

Proses pembelajaran dalam organisasi (learning organiza-tion) memang bukan hal baru, tetapi dalam kenyataannya masihbanyak organisasi (bisnis) yang belum memanfaatkannyadengan sebaik-baiknya. Sementara organisasi (bisnis) yang maumemanfaatkannya dengan sungguh-sungguh berhasil menuaikeberhasilan.

Di negara-negara maju seperti di Amerika Serikat organisasi(bisnis) yang sungguh-sungguh melaksanakan learning organi-zation ini, mereka menemukan praktek-praktek manajemenyang keliru selama ini, dan harus dibuang jauh-jauh kalau kitaingin memperbaiki dan meningkatkan kinerja karyawan dankinerja bisnis kita, sebagaimana dikemukakan oleh Pfeffer danCollins dalam bukunya “What Were They Thinking”.8

c) Consequwences.Consequences adalah kejadian-kejadian yang mengikuti

perilaku dan mengubah adanya kemungkinan perilaku akanterjadi kembali dimasa yang akan datang. Consequencesmempengaruhi perilaku dengan dua cara, yaitu denganmeningkatkan perilaku dan mengurangi perilaku tertentu.

8 Jefrey Pfeffer and Jim Collins , 2008, What Were They Thinking-UnconvensionalWisdom about Management, Alex Media Kompetindo-Kompas Gramedia, Jakarta.

Memperbaiki Kinerja


220

Menurut Daniels (1989) terdapat empat consequences perilaku,dua meningkatkan perilaku, dua lainnya mengurangi perilakutertentu.9

(i) Consequences yang meningkatkan perilaku tertentu adalah:• Positive reinforcement (R+). Misalnya memperoleh

sesuatu yang kita inginkan.• Negative reinforcement (R-). Misalnya menghindari

yang tidak baik.(ii) Consequences yang menurunkan perilaku tertentu:

• Mendapatkan sesuatu yang tidak diinginkan (P+),misalnya hukuman.

• Gagalnya mendapatkan sesuatu yang kita inginkan(P-). Misalnya hilangnya peluang mendapatkankeuntungan.

5. Belajar dari PengalamanAda tip dari para CEO bisnis yang berasal dari pengalaman

mereka bekerja keras membangun kinerja organisasi (bisnis) yangmereka pimpin yang dihimpun oleh Pfeffer dan Collins dalam buku“What Were They Thinking?” Unconventional Wisdom About Man-agement (2008) yang sangat bermanfaat bagi para pemimpinorganisasi yang ingin memperbaiki dan meningkatkan kinerjakaryawan dan kinerja organisasi. Dari sejumlah tip itu diantaranya:

a) Tampilkan wajah bisnis anda, dan katakan: “berkatkaryawan anda, bukan karena perangkat lunak yangmembangun hubungan pelanggan”.

b) Hindari kesalahan-kesalahan yang lazim dalammanajemen, misalnya perusahaan memotong kesejahteraanpegawai pada saat perusahaan kesulitan biaya. Tindakanini bukan saja tidak popular karena menyakiti hatikaryawan, tetapi lebih dari itu bisa berdampak padakeluarnya karyawan-karyawan terbaik dan pindah keperusahaan lain. Contoh lain, bangun kepercayaan

9 Daniels (1989) dalam Mohammad Mahsun, Op Cit, h.117

221

dilingkungan kerja, bukan memata-matai pegawai. Ataujuga hati-hati menabur bisa tumbuh racun.

c) Rekrut orang jika bisa bekerja, bukan karena pengalamanmasa lalu.

d) Raihlah kesempatan-kesempatan, dan belajarlah daripengalaman.

e) Salah satu kunci sukses, sediakan dana yang memadaiuntuk pelatihan.

6. Knowledge SharingMemperbaiki dan meningkatkan kinerja layanan perusahaan

juga dapat dilakukan dengan knowledge sharing, seperti yang telahdilakukan oleh PT. PLN Persero untuk menjawab tantangan byarpet-byar pet (yang berarti padam lagi-padam lagi) yang merupakansindiran masyarakat terhadap ketidak mampuan PT. PLN Perseromengatasi masalah pelayanan yang harus diberikannya kepadapelanggan sebagai BUMN terbesar di Indonesia.

Knowledge sharing meningkatkan kinerja layanan perusahaanini diterapkan berdasarkan pengalaman Dr. Manerep Pasaribumelalui program Best Practicest Sharing di PT. PLN Persero padawaktu ia menjabat General Manajer PT. PLN (Persero) WilayahSumatera Utara sejak 2008.10 Melalui best practices sharingberdasarkan knowledge management ini, ia berhasil menemukanjalan keluar dari kungkungan masalah yang membelit PT. PLN(Persero) yang ditandai oleh indikator-indikator: (i) pasokan listrik(daya) tidak sebanding dengan meningkatnya kebutuhanmasyarakat, (ii) mesin-mesin yang telah tua, (iii) sangat bergantungpada bahan bakar minyak yang harganya terus berfluktuasi dariwaktu ke waktu.

Ringkasnya melalui knowledge sharing (berbagi pengetahuandan pengalaman terbaik) berdasarkan knowledge managementmelalui best practices akhirnya PT. PLN (Persero) berhasil mengatasitiga masalah besar yang disebutkan di atas dengan membangunpembangkit listrik 10.000 MW dengan bahan bakar batu baraberkalori rendah, dan kemudian yang kedua membangun1 0 Manerep Pasaribu, Op Cit, h. ix-xi.

Memperbaiki Kinerja


222

pembangkit listrik 10.000 MW dengan bahan bakar sumberdayaterbarukan yaitu panas bumi.

Selain masalah utama sudah dapat diatasi, masalah lainberkenaan dengan olah pelayanan yang dilakukan oleh karyawanPT. PLN (Persero) yang kurang simpatik seperti misalnya padawaktu pemilik rumah tidak ada di rumah petugas menyegelmeteran karena pemilik rumah dianggap merusak segel danmeninggalkan surat panggilan agar menghadap petugas PLN danmembayar denda yang jumlahnya sangat tinggi11, pengumumanpemadaman yang dilakukan tidak lebih awal dan lain-lain, satudemi satu dapat dipecahkan dan dicari jalan keluarnya melaluiknowledge sharing dan best practices.

Pengalaman langsung PT. PLN (Persero) ini tentunya jugasangat baik bila bisa ditiru atau diadaptasi oleh organisasi (bisnis)lain yang ingin memperbaiki dan meningkatkan kinerja layanan,dan kinerja organisasi (bisnis) secara keseluruhan.

1 1 Ibid, h. x

223

DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, M. Ma’ruf, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia,Antasari Press, Banjarmasin.

________, 2012, Manajemen Berbasis Syariah, ASWAJA, Yogyakarta.

________, 2014, Manajemen Bisnis Syariah, ASWAJA, Yogyakarta.

Amstrong, Michael and Angela Baron, 1998, Perfect Management,Institut of Personal and Development, London.

________, 1994, Performance Management (alih bahasa: TonySetiawan), Tugu, Yogyakarta.

Becker, Huselid, and Ulrich, 2001, The HR Scorecard, Lingbig People,Strategy and Performance, Boston Harvard Business SchoolPress.

Daft, Richard L., 2003,Management 1 dan 2, Salemba EmpatJakarta.

Chayani, Ati, 2005, Strategi dan Kebijakan Manajemen Sumber DayaManusia, PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.

David, Parmenter, 2010, Mengembangkan danMengimplementasikan Key Performance Indicators, PenerbitPPM, Jakarta.


224

Dharma, Surya dalam Usmara ed, 2010, Manajemen Kinerja,Falsafah, Teori dan Penerapannya, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Foster, Bill dan Karen R.Seeker, 2001, Pembinaan untukMeningkatkan Kinerja Karyawan, Penerbit PPM Jakarta.

Handoko, T. Hani, 1995, Manajemen SDM dan ManajemenPersonalia, BPFE, Yogyakarta.

________, 2000, Manajemen, BPFE, Yogyakarta.

Harbour, Jerry, 1997, Performance Measurement, Origon Produc-tivity Press.

Hasibuan, Malayu, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisirevisi), Bumi Aksara, Jakarta.

Hutapea, Parulian dan Nuriana Thoha, 2008, Kompetensi Plus,Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Kadarisman, M., 2012, Manajemen Kompensasi, Raja GrafindoPersada,Jakarta.

Mahsun, Mohammad, 2006, Evaluasi Kinerja Sektor Publik, BPFEYogyakarta.

Manulang, M., 1981, Manajemen Personalia, Ghalia Indonesia,Jakarta.

Moeheriono, 2012, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi,Grafindo Persada Jakarta.

Nawawi, Hadari, 1998, Manajemen Sumber Daya Manusia, GajahMada University Press, Yogyakarta.

________, Perencanaan SDM, Gajah Mada University Press,Yogyakarta.

225

Parmenter, David, 2010, Mengembangkan danMengimplementasikan Key Performance Indicators, PenerbitPPM, Jakarta.

Pasaribu, Manarep, 2009, Knowledge Sharing; Meningkatkan KinerjaLayanan Perusahaan, Alex Media Kompetindo-KompasGramedia, Jakarta.

PB, Triton., 2009, Mengelola Sumber Daya Manusia, Oryza,Yogyakarta.

Pfeffer, Jefrey and Jim Collins , 2008, What Were They Thinking-Unconvensional Wisdom about Management, Alex MediaKompetindo-Kompas Gramedia, Jakarta.

Ray, Agung, 2008, Audit Kinerja Pada Sektor Publik, SalembaEmpat, Jakarta.

Rivai, Vietzal, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia untukPerusahaan, Raja Grafindo Persada, Jakarta.

________dkk, 2008, Islamic Bussines and Economic Ethics, BumiAksara, Jakarta.

Saydan, Gouzali, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia (HumanResources Management), Djambatan, Jakarta.

Sedarmayanti, 2012, Manajemen dan Komponen Terkait Lainnya,Refika Aditama, Bandung.

Simamora, Henry, 1997, Manajemen sumber Daya Manusia, BadanPenerbit Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YPKN, Yogyakarta.

Syamsudin, Sadri , 2006, Manajemen SDM, Pustaka Setia, Bandung.

Tasmara, Toto, KH., 2002, Membudayakan Etos Kerja Islami, GemaInsani Press, Jakarta.

Daftar Pustaka


226

Triyono Ayon, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Oryza,Jakarta,

Usmara, A. (Ed), 2007, Paradigma Baru Manajemen Sumber DayaManusia, Amara Books, Yogyakarta.

Werther, William B. and Keith Davis, 1996, Human Resources andPersonal Management, new York Mc Graw-Hill PublicationsInc.

Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, SalembaEmpat Jakarta.

________, 2011, Evaluasi, Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Zwell, Michile, 2000, Greeting a Culture of Competence, John Wileyand Sons, New York.

227

Biografi Penulis

Ma’ruf Abdullah lahir di Barabai (Kab HST) 30Agustus 1949. Menyelesaikan pendidikan SD(SRN) di Binuang 1961, SMPN di Rantau 1964,SMEAN di Banjarmasin 1967, KPPM diYogyakarta 1969, S1 Hukum di FakultasHukum UniversItas Lambung MangkuratBanjarmasin 1983, S2 Manajemen diPascasarjana STIE IPWIJA Jakarta 1999, S2

Ilmu Komunikasi di Pascasarjana Universitas DR SoetomoSurabaya 2003, dan S3 Ilmu Ekonomi di Pascasarjana Universitas17 Agustus 1945 Surabaya 2007.

Telah menulis karya ilmiah yang dipublikasikan di jurnalterakreditasi masing-masing: KHAZANAH IAIN AntasariBanjarmasin, SYARIAH Fakultas Syariah IAIN AntasariBanjarmasin, AGRITEK Institut Pertanian Malang, EKONOMIDAN MANAJEMEN Universitas Gajayana Malang, dan MILLAHUII Yogyakarta. Dan di Jurnal Lokal masing-masing: JEPMAFakultas Ekonomi Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin,PENELITAN di Puslit IAIN Antasari Banjarmasin, FIKRAHFakultas Tarbiyah IAIN Antasari Banjarmasin, KEISLAMAN DANKEMASYARAKATAN STAI Al-Falah Banjarbaru, dan At-TaradhiStudi Ekonomi Fakultas Syariah dan Ekonomi Islam IAIN AntasariBanarmasin.

Selain menulis karya ilmiah di jurnal, penulis juga menulisbeberapa buku teks masing-masing: Hukum Perbankan danPerkembangan Bank Syariah di Indonesia ISBN979-25-5238 Penerbit


228

Antasari Press Banjarmasin 2006, Manajemen Sumber Daya ManusiaPerspektif Makro dan Mikro ISBN 979-9492-44-0 Penerbit AntasariPress Banjarmasin 2007, Membangun Kinerja BMT (LKM Syariah)ISBN 979-17045-1-0 Penerbit Antasari Press Banjarmasin 2008,Wirausaha Berbasis Syariah ISBN 10:602-7762-68-3/13:978-602-7762-68-8 Penerbit Aswaja Pressindo Yogyakarta, 2013, ManajemenBerbasis Syariah ISBN 979-9991-06-4 Penerbit Aswaja PressindoYogyakarta 2012, dan Manajemen Bisnis Syariah ISBN 978-602-18654-6-0 Penerbit Aswaja Pressindo Yogyakarta 2014.

Selain menulis di jurnal dan buku, penulis juga pernahmendapat kesempatan mengikuti kegiatan di luar negeri masing-masing: Studi Banding Program PLS ke Malaysia, Singapura, danThailand 1992, Workshop Learning Material for Minority Peopledi Chiang Ray Thailand 1994, Studi banding program pendidikanLink and Match ke Eropa, Inggris, Prancis, Jerman, Belanda, Belgia,dan Swisserland 1995. Workshop and International Seminar Edu-cation is Foundation of Human Resourses and Development ChiangMay University Thailand 1996, Studi Banding PendidikanKeterampilan ke Australia (Sidney Institute of Technology danCanberra Insitute of Technology) 1997, Studi Banding ProgramWirausaha Pemuda ke Malaysia dan Thailand 2000, Anggota Offi-cial Lomba Science Siswa SLTA Asia Fasifik di Singapura 2000, StudiBanding Program Kesiswaan ke Malaysia Timur (Kucing) 2000.

Aktivitas keseharian penulis memberikan perkuliahan diFakultas Syariah dan Ekonomi Islam IAIN Antasari Banjarmasin,STIE Nasional Banjarmasin, Pascasarjana IAIN AntasariBanjarmasin, Pascasarjana Magister Manajemen STIE IndonesiaBanjarmasin, dan Pascasarjana Ilmu Komunikasi Universitas Is-lam Kalimantan Muhammad Arsyad Al-Banjari Banjarmasin.Selain itu penulis juga aktif sebagai Ketua Pimpinan DaerahMuhammadiyah Kota Banjarmasin, Ketua Forum KerukunanUmat Beragama (FKUB) Kota Banjarmasin, Wakil Ketua BadanPertimbangan Pendidikan Daerah (BPPD) Provinsi KalimantanSelatan, Ketua Bidang Pemberdayaan Ekonomi Umat MajelisUlama Indonesia (MUI) Kota Banjarmasin, dan Ketua KelompokKerja Badan Akreditasi Nasional Pendidikan Non Formal (POKJABAN PNF) Provinsi Kalimantan Selatan.

romawi manajemen dan evaluasi - idr.uin-antasari.ac.id dan evaluasi kinerja.pdf · pembangunan...

Documents