STUDI KASUS JOHNSON & JOHNSON: Membangunan Infrastruktur untuk Mendukung OPERASI GLOBALJeanne W. Ross MIT Sloan School of Management ABSTRAK Johnson & Johnson, Inc telah memiliki pengalaman operasi lebih dari 100 tahun dalam praktek manajemen desentralisasi,namun permintaan pelanggan untuk J & J sebagai wajah tunggal semakin meningkat. Ini berarti bahwa J & J harus mengkoordinasikan penjualan, distribusi, keuangan, dan informasi pemasaran untuk 160 perusahaannya. Kasus ini mengulas kemungkinan strategi untuk mengembangkan infrastruktur teknologi informasi yang akan mengaktifkan J & J untuk lebih responsif terhadap tuntutan pelanggan. Kasus ini mengutip baik teknis maupun tantangan organisasi dalam menerapkan infrastruktur yang lebih terpusat. Ini adalah salah satu dari serangkaian studi kasus yang dikembangkan untuk program pendidikan eksekutif MIT dalam "Mengelola Jaringan TI untuk Daya Saing Global. "Studi kasus dan catatan mengajar terlampir dimaksudkan untuk menggambarkan dan menganalisis pengalaman salah satu perusahaan dalam membangun dan mengelola infrastruktur TI.

Pusat Penelitian Sistem Informasi Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management Johnson & Johnson: Membangun Infrastruktur untuk Mendukung Operasi global Pengantar Pada tanggal 1 Januari 1995, Johnson dan Johnson (J & J) mendirikan J & J Sistem Perawatan Kesehatan (HCS) dengan misi yaitu menyediakan produk-produk J & J untuk perawatan kesehatan dalam skala besar dan sebagai organisasi penyedia. HCS memiliki 1.200 orang karyawan yang terdiri dari J & J US farmasi, diagnostik, medis / bedah dan perusahaan konsumsi untuk pelanggan seperti HMO,mengintegrasikan sistem pengiriman dan organisasi rumah sakit. Pada saat yang sama, HCS merupakan pusat dari penyempurnaan produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan. HCS adalah respon terhadap perubahan industri perawatan kesehatan. Dennis Longstreet, pimpinan J & J HCS, menjelaskan: Industri itu sendiri selalu membentuk pola baru dan itu disebabkan oleh keinginan untuk membayar yang fokus pada tingkat ekonomi. Apa yang terjadi adalah bahwa rumah sakit dan dokter, yang telah menjadi pelanggan utama kami untuk produk perawatan kesehatan, tidak lagi sebagai pengambil keputusan tunggal. Ini menjadi suatu system terpadu, di mana dokter dan

rumah sakit dan perusahaan pembayar serta asuransi semua menjadi lebih terhubung dengan fokus pada biaya kesehatan yang efektif dan berkualitas. J & J HCS adalah perusahaan kedua Johnson & Johnson yang telah dibentuk untuk produk-produk pasar dalam skala besar. Pusat Dukungan Pelanggan Johnson & Johnson didirikan pada tahun 1992 untuk menjual produk J & J secara eceran dan produk untuk skala besar AS seperti Wal-Mart dan Kmart. Jim Litts, Presiden Pusat Dukungan Pelanggan, mencatat bahwa upaya untuk bekerja sama dengan enam perusahaan operasi yang berbeda mewakili pendekatan antar-budaya untuk bekerja di J & J: J & J telah beroperasi lebih dari 100 tahun untuk mengelola semua aspek bisnis untuk memaksimalkan merek mereka P'&Ls. Hari ini, kita belajar bagaimana sulitnya mengubah paradigma-paradigma dan bekerja sama untuk memanfaatkan kekuatan Johnson & Johnson dengan pelanggan ritel yang lebih besar. HCS dan Pusat Dukungan Pelanggan beroperasi berbeda dari yang biasanya, dimana dulu beroperasi secara independen, Longstreet dan Litts berfikir bagaimana J & J akan beroperasi di masa depan. Dua eksekutif ini mencatat bahwa kerjasama antar perusahaan dan koordinasi yang diminta oleh model organisasi memiliki implikasi signifikan terhadap budaya J & J dan terhadap jumlah serta jenis informasi yang akan dikomunikasikan dan dibagi ke seluruh perusahaan yang beroperasi di J & J.

Latar belakangJohnson & Johnson, dengan 1994 penjualan lebih dari $ 15 miliar, adalah produsen terbesar produk perawatan kesehatan di dunia. Didirikan pada tahun 1886 sebagai produsen pertama dari perban steril, perusahaan telah berkembang hamper dua kali lipat semenjak tahun 1987 dan sepertiga dari pendapatan produk yang telah diperkenalkan dalam lima tahun sebelumnya. J & J menjual produk mulai dari sampo bayi sampai pengobatan untuk leukemia dan dari lensa kontak sekali pakai sampai pada stent yang dapat dimasukkan ke dalam arteri untuk meningkatkan hasil balon angioplasti. Pada tahun 1995, J & J memiliki sekitar 80.000 karyawan yang tersebar dalam 160 perusahaannya, dengan pasar di lebih dari 150 negara di seluruh dunia. (Lihat Lampiran A untuk daftar wakil dari perusahaan.) Johnson & Johnson memiliki sejarah panjang dalam mengelola perusahaanperusahaan yang beroperasi sebagai bisnis independen. Eksekutif perusahaan, menemui kembal Robert Wood Johnson di tahun 1930-an, mencoba memeluk perusahaan yang beroperasi secara otonom, sebagai jalan untuk meningkat, akuntabilitas fleksibilitas dan kreativitas. Analisis Independen juga menilai manajemen pendekatan desentralisasi yang digunakan J & J selama ini berperan besar kuatnya keuangan perusahaan J&J. Namun independesnsi menyebabkan karyawan cenderung untuk melihat diri mereka sebagai karyawan dari sebuah perusahaan J & J operasi tertentu daripada memandang diri mereka sebagai karyawan perusahaan koorporasi J&J. Jarang ada pergerakan dan kerjasama karyawan antar perusahaan yang beroperasi, dan eksekutif perusahaan operasi yang dikompensasikan berdasarkan kinerja perusahaan mereka, bukan korporasi secara keseluruhan. Akibatnya,perusahaan J&J sering dianggap satu sama lain lebih sebagai pesaing daripada sebagai anggota dari tim yang sama. Pada awal 1990-an, eksekutif puncak perusahaan otonom mencatat bahwa J & J operasi tidak dalam posisi yang baik untuk melayani pelanggan yang mencoba

untuk membatasi jumlah interaksi vendor mereka. Setiap operasi perusahaan memiliki pemasaran sendiri dan penjualan yang bekerja secara langsung dengan pelanggan. Matius Martin, Wakil Presiden Layanan Informasi untuk HCS, menjelaskan salah satu konsekuensi dari pengaturan ini: Sebelum pembentukan Sistem Perawatan Kesehatan, masing-masing perusahaan yang beroperasi memiliki perwakilan account nasional. Johnson & Johnson tidak fokus sebagai satu perusahaan pada pelanggannya. Kita bisa memiliki hingga 18 perwakilan dari operasi berbeda dari perusahaan J & J. Akhirnya, kami mendengarkan ketika pelanggan berkata, "Waktu habis! Mengapa Johnson & Johnson tidak mengirim saya satu orang untuk bernegosiasikan kontrak. Ini lebih efisien untuk saya dan begitu pula untuk anda!" Seiring waktu, manajemen perusahaan memperkenalkan berbagai struktur untuk mengurangi keterbatasan Pendekatan desentralisasi dan meningkatkan kerjasama antar-perusahaan. Sebagai contoh, operasi perusahaan disusun dalam tiga kelompok: Konsumen, Farmasi, dan Profesional, dan ketua masing-masing kelompok diberi tanggung jawab untuk mengidentifikasi peluang untuk memanfaatkan jasa dan keahlian di perusahaan. Manajer waralaba ditugaskan bertanggung jawab untuk mengkoordinasi lintas-perusahaan penjualan dari keluarga produk, seperti produk bayi perawatan operasi perusahaan seperti Johnson & Johnson Konsumen di Perancis AS, Johnson & Johnson, dan Johnson & Johnson Pacific Pty Ltd di Australia. Akhirnya, pengenalan HCS dan Pusat Dukungan Pelanggan digunakan sebagai cara baru untuk mengatur pekerjaan di J & J. Perusahaan-perusahaan ini fokus pada kerja di seluruh Perusahaanperusahaan AS untuk mengatasi kebutuhan pelanggan AS, tetapi mereka akhirnya bisa diperluas atau diperkenalkan di negara lain. Ketika perusahaan yang beroperasi telah benar-benar otonom, mereka memiliki sedikit kebutuhan untuk berbagi data. Sebagian besar informasi mengalir antara perusahaan dan pelanggan, sedangkan data keuangan mengalir dari perusahaan untuk kantor pusat perusahaan. Akibatnya, sistem informasi, platform komputerisasi, dan definisi data di J & J hanya digunakan oleh perusahaan individual. IS dan eksekutif bisnis merasa perlu untuk membangun sebuah infrastruktur informasi yang akan merespon tuntutan pelanggan terhadap perubahan manajemen J & J. J & J Infrastruktur Teknologi Informasi Konsisten dengan manajemen pendekatan desentralisasi J & J, sebagian besar tanggung jawab manajemen teknologi informasi dibagikan kepada perusahaan yang beroperasi. Setiap perusahaan biasanya memiliki independen informasi bertanggung jawab untuk perencanaan sistem, pengembangan, operasi dan pemeliharaan sistem unit. Operasi unit perusahaan IT juga mempekerjakan semua staf TI mereka sendiri dan bertanggung jawab atas kompensasi mereka dan pengembangan profesional. Sementara menurut sejarah telah ada sedikit koordinasi antara TI profesional, Grup TI Wakil Presiden diangkat pada tahun 1993 dan direktur TI dari operasi perusahaan telah melaporkan titik-titik garis tanggung jawab kepada mereka. (Lihat bagan organisasi untuk Perusahaan Kantor Teknologi Informasi dalam Lampiran B.) Sementara sebagian besar dukungan infrastruktur, seperti LAN manajemen, help desk, dukungan desktop, dan lokal komputer dan telekomunikasi operasi diberikan oleh perusahaan operasi IS departemen, di pusat data perusahaan di New Jersey. Disebut Jaringan dan Layanan Komputasi (NCS), unit ini terpusat bertanggung jawab untuk pusat data, tetapi tanggung jawab utamanya adalah

untuk mengelola jaringan global J & J mainframe untuk semua bisnis J & J di AS.

dan

menyediakan

layanan

komputasi

Jaringan global J & J adalah sebuah multiplexing tradisional Tl jaringan menyediakan telepon dan dial-up data link antara kantor pusat J & J, perusahaan yang beroperasi, dan fasilitas terkait di seluruh dunia. Lima puluh orang di unit Layanan Jaringan Perusahaan NCS bertanggung jawab untuk negosiasi kontrak dan administrasi kontrak telekomunikasi, jaringan data teknik dan desain, terpencil PBX dan manajemen pesan suara, konferensi video, internet dan dukungan terbatas. NCS tidak menyediakan manajemen sistem atau dukungan bagi pengguna akhir dan programer aplikasi, sebagian karena lingkungan jaringan tidak kondusif untuk mendukung terpusat. Perusahaan yang beroperasi telah membangun labirin subnetwork pada berbagai platform komputasi dan Layanan Jaringan yang tidak memiliki alat manajemen jaringan,luasnya keahlian, atau skill untuk mengelola subnetwork. Sementara sebagian besar perusahaan J & J operasi jaringan secara langsung mendapat dukungan dari Jaringan Perusahaan Jasa di New Jersey, perusahaanperusahaan Eropa (Barat dan Eropa Timur, Timur Tengah, dan Afrika) mendapat dukungan dari pusat regional di Belgia. Pusat regional Eropa berhasil routera berbasis transportasi, tunggal, terutama TCP / IP jaringan dari satu lokasi pusat. Jaringan ini sebuah subset jaringan global J & J dan didukung 100 lokasi Eropa J & J dengan tulang punggung lebih dari seratus router. Lebih dari seribu server yang terhubung ke jaringan dan Layanan Jaringan Eropa dikelola staf router untuk semua LAN lokal untuk memastikan bahwa tidak ada satu per satu situs perusahaan bisa mengkonfigurasi LAN dengan cara yang akan membahayakan orang lain. Sifat dikontrol ketat dari jaringan memungkinkan sebuah tim dari sebelas karyawan J & J dan enam kontraktor untuk menawarkan dukungan terpusat untuk Eropa perusahaan. Tim ini tidak hanya dikelola oleh bagian physica dari jaringan(telekomunikasi garis, router, multiplexer suara) tetapi semakin menekankan menyebarkan aplikasi jaringan perusahaan seperti e-mail, groupware, eksekutif dukungan sistem, komunikasi afiliasi, dan set-up. Jos DeSmedt, Direktur Eropa Layanan Jaringan, mencatat beberapa implikasi dari manajemen jaringan terpusat: Desain dan manajemen [dari Jaringan Eropa] memfasilitasi LAN sangat ketat dan WAN integrasi. Karena tidak ada subnetwork untuk perusahaan individu atau waralaba lagi, manajemen jaringan menjadi jauh lebih kritis. Pada sisi lain, kita dapat mengotomatisasi manajemen lebih seragam di seluruh wilayah dari ini lokasi pusat. Unit Layanan Jaringan Eropa telah berevolusi dari unit TI Farmasi Janssen, yang dilayani terbesar perusahaan yang beroperasi di Eropa. Karena banyak perusahaan yang beroperasi Eropa kecil, ada kadang-kadang hanya beberapa orang IT menangani kebutuhan seluruh negara. Seiring waktu, mereka telah membeli jasa dari Janssen, yang telah mengakibatkan banyak perusahaan yang beroperasi mengadopsi Janssen standar untuk hardware dan software. Jadi, ketika Layanan Jaringan Eropa secara resmi didirikan pada bulan Juli 1994, banyak layanan yang disediakan sudah terpusat. Meskipun perusahaan-perusahaan AS yang biasanya lebih besar dan lebih mandiri sehubungan dengan TI kebutuhan mereka. Bob Chaput, Wakil Presiden Layanan Jaringan dan Komputasi, dianggap sebagai jaringan Eropa model untuk J & J. ia mengantisipasi mengembangkan pusat-pusat tambahan layanan jaringan regional di Asia dan Latin Amerika. Lebih segera, ia bermaksud untuk meng-upgrade layanan yang tersedia dari fasilitas perusahaan.

Dia menciptakan sebuah tim di unitnya untuk mengevaluasi dan mendukung aplikasi infrastruktur serta tim untuk mengembangkan layanan jaringan baru. Lihat Jaringan dan Layanan Komputasi bagan organisasi dalam Lampiran C.) Dia mencatat, bagaimanapun, bahwa untuk tim-tim untuk sepenuhnya menyadari potensi mereka, Jaringan dan Layanan Komputasi organisasi harus mengambil peran yang lebih proaktif dalam jaringan mendefinisikan dalam operasi perusahaan: Kita tahu bahwa [jaringan dukungan terpusat] akan bekerja karena kita telah sukses di Eropa. Perbedaannya adalah perusahaan di AS lebih besar dan kuat. Mereka memiliki lebih banyak orang dan mereka berjuang lebih keras dan lebih lama untuk mempertahankan control dan independensi. Tapi aplikasi bisnis 'orang umumnya senang memiliki beberapa stabilitas di infrastruktur aplikasi seperti e-mail dan Catatan untuk memiliki sesuatu yang mereka tahu bekerja dan sesuatu yang mereka tahu adalah didukung 24x7. Pada awal 1995 manajemen TI mengidentifikasi empat keterbatasan infrastruktur saat ini di perusahaan J & J untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan kondisi bisnis yang berubah, terutama inisiatif seperti HCS dan Pusat Dukungan Pelanggan . Pertama, jumlah perhatian terhadap system informasi yang dialokasikan untuk manajemen infrastruktur di seluruh perusahaan sangat kurang, yang seharusnya lebih difokuskan pada aplikasi TI yang lebih strategis. Kedua, kurangnya standar teknologi merupakan penghambat konektifitas, upaya memperparah untuk kebutuhan bisnis jasa, dan biaya terlalu banyak untuk mendukung tersedianya infrastruktur. Ketiga, proses pendanaan untuk proyek-proyek infrastruktur perlambatan upaya untuk membangun infrastruktur perusahaan-besar. Akhirnya, kurangnya standar data menjadi penghambat yang berarti pertukaran data di seluruh perusahaan.

Alokasi sumber daya manusia IS Bob Chaput memperkirakan bahwa 550 dari 1.500 profesional system informasi US terlibat dalam mendukung infrastruktur teknologi. Dia merasa bahwa sentralisasi seperti dukungan telekomunikasi-tions, help desk, manajemen desktop dan jaringan area lokal, dan operasi komputer dapat dikurangi jumlahnya sampai setengah dari jumlah saat ini, bahkan jika sebagian besar staf tetap secara fisik berada di perusahaan yang beroperasi. Tujuannya adalah untuk membebaskan sumber daya TI untuk bekerja pada proyek-proyek bisnis yang lebih tinggi melalui peningkatan centralization tanggung jawab infrastruktur dalam rangka untuk mendapatkan skala ekonomi dan menghilangkan bekerja yang berlebihan. Sebagai permulaan, lima perusahaan Grup Profesional utama di Amerika Serikat telah sepakat untuk menyerahkan tanggung jawab untuk komunikasi suara untuk organisasi Chaput itu. Selain tanggung jawab biasa untuk bekerja dengan vendor untuk merancang dan memasang koneksi, Jaringan dan Layanan Komputasi akan melanjutkan tanggung jawab untuk tugas-tugas manajemen telekomunikasi seperti voice mail dan bergerak PBX,menambahkan, dan perubahan untuk perusahaan-perusahaan Grup Profesional. Warren Koster, Wakil Presiden Informasi Teknologi untuk Kelompok Profesional, mencatat bahwa perusahaan diharapkan menghasilkan signifikan tabungan serta beberapa manfaat yang kurang nyata dengan system tersentralisasi: Apa yang kita jalankan adalah memanfaatkan komponen infrastruktur di Grup Profesional perusahaan dan mengontrol biaya keluar. Pada saat yang sama,

bukan hanya untuk menguangi biaya. Ini untuk mendapatkan orang yang bekerja pada proyek-proyek lain yang lebih kompetitif dan lebih tinggi pada rantai nilai dan tidak khawatir tentang infrastruktur bagian. Koster mengakui bahwa, meskipun efisiensi jelas, akan ada keraguan untuk bergerak ke arah layanan bersama seperti ini, karena kekhawatiran tentang potensi dan pergeseran personil menurun dalam tingkat pelayanan. Perusahaanperusahaan Grup Profesional bersiap-siap untuk menggunakan system sentralisasi dalam distribusi, dan beberapa perusahaan TI operasi menyatakan keprihatinan bahwa tanggung jawab ini harus tetap lokal karena menuntut layanan yang lebih personal dari telekomunikasi, yang telah dilihat sebagai layanan komoditas. Namun sementara beberapa manajer TI cemas tentang meningkatnya sentralisasi tanggung jawab infrastruktur, yang lain adalah pendukung antusias. Carolyn McQuade, Wakil Presiden Teknologi Informasi untuk Consumer Group, ingin memanfaatkan keahlian: Kita perlu untuk memperluas kontrol manajemen terpusat dari infrastruktur ke tingkat desktop. Jumlah waktu yang kita semua habiskan debug software seperti WordPerfect 6.0 hanya konyol. Kita semua beban perangkat lunak yang sama, menemukan bug yang sama dan pergi melalui pengalaman yang sama sebanyak ada perusahaan. Ini adalah limbah memalukan. Beberapa organisasi memiliki orangorang lebih berbakat di daerah dari yang lain. Kami benar-benar bisa melakukan pekerjaan jauh lebih baik dari memanfaatkan apa yang kita tahu. Menetapkan Standar Teknologi Informasi Tidak mengherankan, otonomi unit TI di perusahaan yang beroperasi telah menyebabkan berbagai besar dalam teknologi yang mereka dipekerjakan. Di sisi hardware, ada variasi dalam teknologi seperti router dan jembatan dan perang kecil antara pengguna komputer Macintosh dan Windows. Di sisi perangkat lunak, J & J telah sembilan sistem email berbeda, sering debat tentang produk desktop, dan berbagai operasi jaringan sistem. Jan Fields, Direktur Pelayanan Jaringan Perusahaan, mencatat bahwa menegakkan seperangkat terbatas standar adalah kunci untuk sentralisasi memungkinkan layanan infrastruktur: Anda tidak mungkin membangun keterampilan untuk setengah lusin berbagai jenis router dan jembatan, misalnya. Ini bodoh untuk melakukan itu. Mengelola peralatan tidak standar ketika Anda memiliki masalah, mencoba dan memecahkan masalah itu sectionalize, dan mendapatkan vendor benar terlibat - semua halhal semacam menambahkan sejumlah besar waktu untuk memecahkan masalah apapun. Kebutuhan untuk mengintegrasikan sistem perusahaan yang berbeda dan menyediakan link komunikasi untuk J & J HCS dan Pusat Dukungan Pelanggan menyoroti keterbatasan keragaman dalam teknologi. Jaringan dan Layanan Komputasi telah menetapkan standar, tetapi perusahaan yang beroperasi tidak selalu cepat mengadopsi mereka. Dalam pikiran saya komunitas TI harus keluar dan berbicara tentang perangkat keras dan perangkat lunak untuk menjalankan hal ini. Saya pikir kita harus berhenti memberikan perusahaan yang beroperasi suara. Poin saya adalah, perangkat lunak tidak masalah. Semua orang akan mengeluh tentang hal itu pula. Jadi biarkan orang-orang TI membuat, pemahaman pilihan ekonomis, efisien,tentu saja, apa persyaratan pengguna yang.

Pendanaan Investasi Infrastruktur

Upaya pengembangan infrastruktur oleh Perusahaan dan layanan jaringan Eropa yang dipesan oleh manajemen perusahaan operasi, mengharuskan membayar untuk apapun layanan yang mereka terima. Mekanisme pembayaran ini kadang bertindak sebagai pencegah untuk investasi infrastruktur. Bob Chaput memberikan contoh: Kita akan memiliki manajer waralaba di New Jersey, meminta informasi manufaktur dari pabrik kami di Singapura. Manajer waralaba akan berkata, "Yah pergi ketukpintu mereka dan beritahu mereka bahwa Anda ada di sini untuk menginstal networknya. "Jadi kita patuh pergi keluar dan mengetuk pintu dan berkata, "Kami di sini untuk menginstal koneksi jaringan Anda dengan biaya $ 1000 per bulan. "Dan manajemen lokal mengatakan," silakan keluar, saya tidak memiliki ribuan dolar per bulan. " Jan mencatat bahwa perusahaan yang beroperasi individu tidak selalu melihat manfaat dari infrastruktur investasi. Start-up bisnis, khususnya, mungkin merasa bahwa dana yang terbatas lebih baik dihabiskan di tempat lain: Mereka dapat mengatakan, "Kita bisa dial up untuk email dan jika kita mendapatkan hari kemudian atau dua hari kemudian tidak peduli "Mereka ingin menempatkan uang mereka di mana itu akan berdampak untuk pelanggan mereka. Mereka mungkin mengatakan kepada kita "Untuk lima negara yang berbeda, saya harapkan untuk membayar total tidak lebih dari $ 2000 per bulan. "Anda tidak dapat memberikan layanan untuk itu. Tetapi jika itulah yang layak untuk mereka, maka itulah yang patut. Organisasi Lintas-perusahaan seperti HCS dan Pusat Dukungan Pelanggan yang diperlukan yang beroperasi perusahaan membuat perubahan untuk kebaikan J & J, bahkan ketika biaya untuk perusahaan tampak tinggi. Pendanaan proses yang dibebankan perusahaan individu untuk pembangunan infrastruktur dapat berakibat negatif terhaap tingkat investasi. Chaput berusaha untuk memindahkan diskusi tentang pendanaan infrastruktur untuk tingkat organisasi yang lebih tinggi: Ketika saya pergi ke sebuah perusahaan operasi, membawa proposal, Anda bereaksi untuk itu dan kami kembali dan sebagainya. Ketika Anda akhirnya mendapatkan uang, saya mendapatkan untuk memulai proyek tersebut. Kami ingin keluar sebelum itu. Kami ingin membangun sistem jalan raya antar negara bagian.Kami ingin menjadi bijaksana tentang hal itu, tapi kami ingin bergerak ke arah model mendapatkan tagihan apropriasi kongres melalui dan memulai proyek. Membuat Standar data Keterbatasan infrastruktur yang ada untuk mengatasi perubahan kebutuhan bisnis yang terpapar oleh penciptaan Dukungan Pelanggan Pusat dan J & J HCS. Ketika Dukungan Pelanggan Pusat berusaha untuk menjual untuk rekening nasional, definisi data berbeda menghambat upaya untuk memahami berapa banyak bisnis total satu pelanggan lakukan dengan J & J dan layanan apa J & J bisa menawarkan. Jim Litts menjelaskan: Jika Anda pergi ke merchandiser massa seperti Johnson & Johnson, Anda dapat berjalan di sana sebagai nomor satu atau nomor dua non-produsen makanan di account tersebut. Pada saat yang sama Anda dapat membawa hal-hal seperti farmasi, profesional farmasi, dan informasi dan nasihat dan saran dan ide dari kami lainnya J & J perusahaan. Jika Anda melakukan itu bersama-sama sebagai J & J, Anda memiliki kemampuan luar biasa untuk memulai membuka pintu

bahwa Anda tidak dapat Anda lakukan jika Anda salah satu perusahaan yang menjual produk perlindungan kesehatan. Anda bisa masuk ke sana sebagai J & J dan memiliki cerita ini. Jadi, pria itu berkata, "Oke, bagus. Beri aku bantuan. "giliran Anda sekitar dan Anda berkata," Astaga, tak satu pun dari hal ini menambah sampai "menghabiskan. Kau jumlah banyak waktu hanya mencoba untuk mendapatkan informasi bersama-sama. Lalu Anda mengambil di sana dan mereka menanyakan tiga pertanyaan, dan Anda haruskembali dan melakukan semuanya lagi. Steve Piron, Wakil Presiden Arsitektur Informasi, mengamati bahwa manajemen waralaba juga menuntut perusahaan lintas-informasi yang tidak tersedia dari sistem yang ada: J & J Prancis, misalnya, ditetapkan untuk dirinya sendiri informasi yang diperlukan tentang Prancis Konsumen bisnis. Tapi ketika kami pindah ke waralaba di seluruh dunia, seperti kita bisnis sampo, kami terjebak dari sudut pandang informasi karena kita memiliki kode produk dan biaya produk dan definisi sekitar pelanggan didefinisikan pada tingkat negara, dan bukan wilayah [misalnya Eropa] atau tingkat dunia. Jadi kami harus apel dan jeruk dari sudut pandang informasi. Bahkan di mana perusahaan menggunakan sistem-sistem umum, mereka, pada kesempatan, ditinggalkan data umum definisi. Perusahaan-perusahaan Konsumen, misalnya, memiliki semua mengadopsi homegrown entri urutan yang sama sistem, tetapi sebagai Litts Jim menjelaskan, mereka tidak semua mengadopsi definisi data: Penjualan pelaporan untuk [Konsumen] perusahaan semuanya keluar dari order entry Grup sistem dan dilewatkan kembali dalam jenis seragam format dan menampilkan informasi. Kemudian setiap perusahaan mengambil itu dan mengubah itu. Jadi, ketika Anda mencoba untuk menambahkannya kembali lagi, atau jika Anda mengambil nomor order entry sistem dan kemudian turun dan percakapan dengan perusahaan, mereka berbeda.

Membangun Unit Teknologi Informasi ( TI) Masa DepanUntuk mendukung upaya J & J dalam meningkatkan kerjasama dan koordinasi lintas perusahaan, Ed Parrish, kepala TI korporasi, mengidentifikasi tiga inisiatif yang memungkinkan untuk mempeermudah berbagi informasi di seluruh perusahaan: (1) Menstandardisasikan data dan format serta kata data yang digunakan di seluruh dunia. (2) mendefinisikan dan membangun infrastruktur teknologi informasi yang dibutuhkan untuk berbagi data dan informasi secara elektronik, dan (3) mengembangkan dan menerapkan keahlian TI sebagai perusahaan bukan sebagi fungsi perusahaan. Upaya ini diharapkan TI internal untuk meningkatkan efektivitas unit system informasi dan memungkinkan lebih banyak waktu dan perhatian untuk aplikasi strategis teknologi informasi. Steve Piron sedang menuju upaya untuk membakukan definisi kritis data dan metode untuk berkomunikasi antar perusahaan. Seiring dengan tim profesional TI yang akan merekomendasikan standar data untuk tingkat teknologi informasi yang lebih tinggi dan manajer bisnis, Piron sedang bekerja untuk mengembangkan sebuah gudang data yang dapat diakses, oleh para pembuat keputusan J & J. Piron tim yang akan menempatkan proses di tempat yang standar yang ditetapkan definisi data di daerah-daerah kritis seperti pelanggan, produk, pesaing, pemasok, dan kemudian menentukan apakah data

dibagi ke seluruh dunia,atau hanya item data regional, atau item yang merupakan data negara. Mereka juga akan mendefinisikan proses untuk melihat data standar yang diimplementasikan dalam transaksi pengolahan sistem di seluruh dunia. HCS dan Pusat Dukungan Pelanggan sudah ditetapkan beberapa definisi dan ini akan disampaikan kepada perusahaan lain. NCS telah mulai untuk menentukan standar khusus untuk perangkat keras dan perangkat lunak seperti desktop dan suite kantor LAN sistem operasi. Matius Martin dari HCS mencatat bahwa standar-standar ini telah dikomunikasikan kepada 18 perusahaan HCS. Eksekutif pada setiap perusahaan telah diminta untuk menentukan sumber daya yang dibutuhkan ( dana), dan jangka waktu untuk yang diperlukan. Parrish mencatat bahwa salah satu perusahaan yang merupakan bagian dari inisiatif HCS telah gigih bertentangan dengan standar, tapi dengan cepat bergerak menerapkan sekali komitmen HCS telah dibuat. Parrish mengatakan ia akan menargetkan penerimaan 80% dari standar, 20% lainnya akan menonjol dan manajemen senior dengan cepat akan membawa mereka ke dalam jalur, jika sesuai. Parrish merencanakan tiga upaya untuk posisi IT sebagai fungsi perusahaan. Pertama, ia akan memulai pelatihan program di mana staf TI di seluruh perusahaan itu diajarkan apa yang mereka perlu tahu tentang IT di Johnson & Johnson. Kedua, ia akan berbagi evaluasi kinerja TI dengan setiap presiden direktur perusahaan IT. Akhirnya, ia akan mengambil alih perencanaan suksesi, sehingga ketika posisi direktur TI dibuka, presiden perusahaan akan menerima daftar pendek calon penggantinya. Kesimpulan Johnson & Johnson telah lebih dari seratus tahun pengalaman dalam praktek manajemen desentralisasi, tetapi perusahaan perlu untuk cepat mengadopsi proses yang memungkinkannya untuk berbagi data di seluruh unit bisnis dan kerjasama lintas-perusahaan. Manajemen TI mengidentifikasi beberapa strategi untuk mempercepat proses penerapkan inisiatif Parrish: Beberapa manajer berpendapat untuk mengadopsi sistem-sistem umum untuk membantu menerapkan data baru. Namun, yang lainnya merasa bahwa sistem-sistem umum tidak akan memenuhi kebutuhan bisnis individu dan mengarahkan pengembangan program adalah kunci untuk menciptakan sukses mengakses data outsourcing disarankan sebagai alat untuk mempercepat perubahan proses integrasi.Praktek yang melibatkan pergeseran personel dan adopsi standar mungkinlebih mudah diterima ketika diamanatkan oleh pihak eksternal. Parrish mencatat bahwa standar komunikasi dan definisi data untuk manajemen senior akan membantu upaya implementasi. Seperti yang telah dipustuskan oleh eksekutif bahwa mereka membutuhkan jenis informasi baru, mereka bisa mendapatkan dukungan untuk membuat data standar. Johnson & Johnson kemungkinan akan menggunakan semua strategi ini, karena mencoba untuk beradaptasi dengan kondisi bisnis yang dinamis.

Lampiran A Contoh Perwakilan Perusahaan Operasi J & J

Cilag - memproduksi dan memasarkan produk-produk terutama ditemukan dan / atau dikembangkan oleh RW Johnson Pharmaceutical Research Institute, meliputi produk di berbagai bidang seperti kesuburan, dermatologi, dan immunoregulatory peptida. Keluarga termasuk perusahaan yang beroperasi Cilag GmbH di Jerman, Cilag-Medicamenta Limitada di Portugal, dan Janssen Cilag Pty Ltd-di Australia. Ethicon - mengembangkan dan memasarkan produk-produk inovatif untuk ahli bedah. Ini menghasilkan ribuan jahitan, ligatures dan produk terkait. Keluarga termasuk perusahaan yang beroperasi Ethicon, Inc di Amerika Serikat, Ethicon SA di Perancis, Ethicon Endo-Bedah di Jepang dan Terbatas Ethicon di Skotlandia. Janssen Pharmaceutica - menghasilkan berbagai produk farmasi di berbagai bidang seperti alergi, anestesiologi, gastroenterologi, psikiatri, dan penyakit cariovascular. Keluarga perusahaan termasuk Xian-Janssen Pharmaceutical Co Ltd di Cina, Janssen Pharmaceutica, Terbatas di Afrika Selatan, Janssen Pharmaceutica SACI di Yunani dan Janssen Farmaceutica, SA de CV di Meksiko. Johnson & Johnson Consumer Products, Inc - menyediakan perawatan luka, perawatan bayi, perawatan mulut dan produk perawatan kulit. Ini adalah diproduksi dan dijual di perusahaan di seluruh dunia, termasuk Johnson & Johnson de Venezuela, SA, Johnson & Johnson Inc di Kanada, Johnson & Johnson Terbatas di Zambia, dan Johnson &. Johson / Gaba BV di Belanda. Johnson & Johnson Medical Inc - menyediakan produk untuk manajemen luka dan perawatan pasien, seperti kateter intravena, paket bedah sekali pakai, sarung tangan lateks bedah dan medis, dan perawatan luka spons dan dressing. Keluarga perusahaan termasuk Johnson & Johnson Medical Thailand, Johnson & Johnson Medical di Filipina, Johnson & Johnson Medical di Irlandia dan Johnson & Johnson Medical AG di Swiss. Johnson & Johnson Profesional Inc - mengembangkan dan memasarkan produkproduk di bawah Codman merek untuk pengobatan bedah gangguan sistem saraf pusat dan di bawah J & J Orthopaedics merek untuk perbaikan sistem muskuloskeletal. Keluarga perusahaan termasuk Johnson

Johnson & Profesional Products Ltd di Inggris, Johnson & Johnson Profesional Produk dalam Swedia, dan Johnson & Johnson Profesional Produk, GmbH di Jerman. Ortho Diagnostik Systems Inc - menyediakan reagen diagnostik dan sistem instrumen ke rumah sakit laboratorium, laboratorium klinis komersial dan pusat-pusat donor darah, seperti sistem diagnostik untuk koagulasi, AIDS, hepatitis dan penyakit menular lainnya. Ortho Diagnostik ditemukan dalam Kanada, Perancis, Jepang, Spanyol dan Amerika Serikat. Vistakon - memproduksi dan memasarkan lensa kontak sekali pakai terkemuka. Perusahaan ini beroperasi berbasis di Amerika Serikat. Johnson & Johnson: Membangun Infrastruktur untuk Mendukung Operasi global Catatan Pengajaran Jeanne Ross, MIT Pusat Penelitian Sistem Informasi jross@mitvma.mit.edu

Kasus Johnson & Johnson menimbulkan argumen untuk dan terhadap pembentukan terpusat TI dukungan infrastruktur dan IT standar dalam desentralisasi, organisasi global. Ini menggambarkan perubahan di lingkungan bisnis J & J yang mengekspos keterbatasan struktur tradisional perusahaan dan budaya, dan kemudian mengkaji peran teknologi informasi untuk membantu mengatasi keterbatasan. Masalah mendasar J & J adalah salah satu bahwa banyak perusahaan mengalami - bagaimana bisa otonom unit bisnis sebuah perusahaan besar kini wajah tunggal untuk pelanggan global. Kasus ini meminta siswa untuk mempertimbangkan tidak hanya apa yang terbaik akan infrastruktur TI menjawab tuntutan bisnis saat ini tetapi juga bagaimana J & J harus pergi tentang pelaksanaan seperti infrastruktur. Kasus ini dapat digunakan baik dalam IS besar atau umum MBA program. Ini termasuk teknis yang terbatas informasi tentang desain jaringan J & J, yang akan lebih mudah dipahami oleh berorientasi teknis siswa. Kami mendorong fakultas untuk membantu siswa kurang teknis memahami informasi ini, karena kami mengantisipasi bahwa manajer bisnis akan semakin terlibat dalam keputusan pada infrastruktur TI. Ini berarti bahwa manajer bisnis harus fasih dalam masalah jaringan, sehingga mereka dapat lebih berpartisipasi dalam diskusi pada infrastruktur TI serta memahami organisasi dan keuangan komitmen yang dibutuhkan untuk membuatnya efektif. Rekomendasi Diskusi Pertanyaan 1. Menjelaskan struktur organisasi J & J dan budaya. struktur ini dan budaya ke masa lalu perusahaan dan keberhasilan terus? Seberapa penting

2. Menggambarkan struktur dari unit TI yang telah dihasilkan dari desentralisasi organisasi J & J. Mengapa dukungan infrastruktur yang lebih terdesentralisasi di AS daripada di Eropa? 3. Apakah Model Jaringan Layanan Eropa model yang tepat untuk Jaringan Bob Chaput yang Layanan dan unit Komputasi? Apa alternatif tidak Chaput miliki? 4. Strategi apa yang akan Anda sarankan untuk Ed Parrish, CIO, jika ia ingin bekerja ke arah yang lebih terpusat manajemen TI? 5. Bagaimana menurut Anda struktur organisasi J & J akan lima atau sepuluh tahun dari sekarang? Apa yang implikasinya untuk pembangunan infrastruktur hari ini? Disarankan Bacaan Tambahan Semua bacaan berikut ini memberikan wawasan tentang kasus J & J. Fakultas dapat memutuskan mana isu-isu yang menarik terbesar. yang berguna untuk diskusi

Broadbent, M. dan P. Weill, "Infrastruktur Mix and Match," MIS, Oktober, 1994, hlm 52-55.

Goodhue, DL, Kirsch, LJ, Quillard, JA dan Wybo, MD "Strategis Perencanaan Data:. Pelajaran dari Bidang "MIS Quarterly, Volume 16, Nomor 1, Maret 1992, hlm 11-34.. Tajam, PGW dan Cummins JM Networks in Action, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California. 1994, pasal 6 dan 7. Kotter, JP "Leading Change: Mengapa Upaya Transformasi Gagal,"-Maret Harvard Business Review, April 1995, hlm 59-67. Lacity, MC dan Hirshheim, R. Sistem Informasi outsourcing Bandwagon, "Sloan Tinjauan Manajemen, Volume 35, Nomor 1, Fall 1993, hlm 73-86. Nichols, NA "Kedokteran, Manajemen, dan Merger: Sebuah Wawancara dengan Merck Roy P. Vagelos," Harvard Business Review, November-Desember 1994, hlm 104-114. Von Simson, EM 'The' pusat Desentralisasi 'IS Organisasi, "Harvard Business Review, JuliAgustus 1990, hlm 158-162.

Diskusi Kelas Garis besar untuk diskusi kelas pada kasus ini akan mencakup topik berikut:

A. Sekilas dari J & J, strategi bisnis, struktur organisasi dan budaya B. Pembahasan imperatif bisnis C. Sekilas J & J Organisasi TI 1. Implikasi dari perusahaan yang beroperasi terdesentralisasi 2. Diskusi manfaat dan keterbatasan dari model infrastruktur Eropa D. Diskusi Desain Infrastruktur untuk J & J 1. Identifikasi alternatif desain 2. Diskusi strategi untuk bergerak ke arah sentralisasi E. J & J Visi Bisnis dan Implikasi untuk Pembangunan Infrastruktur J & J Kebudayaan dan Struktur - Struktur kelas yang direkomendasikan akan mulai dengan membahas J & J struktur dan budaya tradisional. Instruktur dapat bertanya tentang biaya dan manfaat yang sangat struktur desentralisasi dan probe seperti mengapa J & J manajemen merasa perlu untuk bermain-main dengan apa yang telah menjadi organisasi yang sangat sukses. Kelas harus membahas dampak potensial dari "Pemusatan" inisiatif manajemen telah dilakukan dalam beberapa tahun terakhir (misalnya organisasi kelompok dan penciptaan manajer waralaba, tercantum di bagian bawah halaman 2 dan atas halaman 3). Kelas harus mengamati bahwa struktur desentralisasi J & J organisasi tidak hanya menyebabkan kurangnya mekanisme dan proses untuk bertukar informasi, telah berkecil individu dari ingin bertukar

informasi di seluruh perusahaan yang beroperasi. karyawan tidak memiliki teknologi, maupun akan, untuk mendukung berbagi informasi.

Dengan

demikian,

J

&

J

Perubahan Kondisi Bisnis - Sebagaimana dinyatakan seluruh kasus, J & J adalah menghadapi pelanggan baru tuntutan. Secara khusus, pelanggan besar, yang mencakup pengecer, rumah sakit dan penyedia layanan kesehatan, mau berurusan dengan individu yang lebih sedikit dan perusahaan di J & J. Inilah sebabnya mengapa HCS dan Nasabah Support Center telah terbentuk. Artikel Nichols membahas perubahan dalam industri di besar kedalaman dan mungkin akan ditugaskan sebagai bacaan tambahan. Kondisi bisnis membuat jelas bahwa J & J struktur organisasi tradisional dan proses akan datang di bawah api. Unit Organisasi TI - Pembahasan struktur J & J dan kondisi bisnis harus mengarah ke diskusi dari organisasi TI. Sifat otonom dari perusahaan yang beroperasi berarti bahwa,

untuk sebagian besar, perusahaan yang beroperasi memenuhi kebutuhan mereka sendiri komputasi. Selain itu, kebutuhan bisnis hanya baru-baru menciptakan kebutuhan untuk koordinasi luas di seluruh kegiatan operasi perusahaan. Siswa harus menyadari bahwa itu adalah bisnis alasan, keterbatasan tidak teknologi, yang telah menyebabkan struktur organisasi yang terdesentralisasi. Diskusi harus mengeksplorasi implikasi dari pendekatan desentralisasi untuk mengembangkan komputasi infrastruktur. Setiap perusahaan yang beroperasi telah membentuk prioritas sendiri, memutuskan yang teknologi untuk mengadopsi dan yang untuk menghindari, dibeli atau dikembangkan solusi untuk masalah bisnis, dan didefinisikan data untuk memenuhi kebutuhan unik bisnis. Kita dapat mengasumsikan bahwa tingkat kecanggihan dari kedua personil TI dan pengguna bisnis di seluruh organisasi bervariasi. Demikian pula, perusahaan berbeda dalam nilai yang mereka lampirkan untuk TI dan jumlah mereka telah berinvestasi. Ada kantong keahlian dalam perusahaan untuk teknologi yang berbeda, tetapi keahlian ini telah biasanya tidak pernah bersama di perusahaan. Jadi perusahaan memiliki beberapa sumber daya berharga di TI bentuk keahlian dan pengalaman, tetapi tidak memanfaatkan sumber daya di seluruh perusahaan. Pada sisi lain, karena bisnis mengontrol sumber daya TI mereka, mereka dapat memastikan bahwa mereka prioritas utama ditangani dan mereka dapat melihat hasil dari investasi TI mereka. Infrastruktur perusahaan telah minimal. Bob Chaput merupakan organisasi dirancang suara telekomunikasi jaringan untuk masing-masing perusahaan dan mengelola kontrak dengan penyedia layanan, tetapi perusahaan operasi individu benar-benar bekerja dengan perusahaan telepon untuk melaksanakan sistem mereka solusi dan mengelola sistem mereka. Di sisi data NCS juga berhasil fisik jaringan, termasuk bandwidth dan perangkat fisik seperti router, yang memungkinkan transfer data antara perusahaan yang beroperasi dan pusat data, tetapi sebagian besar NCS didukung pusat data dan mainframe pengolahan untuk perusahaan korporasi AS. Pemrosesan transaksi untuk penjualan, penagihan, hutang dan proses rutin lainnya telah terpusat dalam rangka untuk membuat efisien penggunaan mainframe. Siswa harus memahami bahwa ini kemampuan pemrosesan transaksi terpusat berarti bahwa banyak perusahaan yang beroperasi telah membentuk hubungan elektronik dengan komputer pusat. Namun, komunikasi lingkungan sangat dibatasi, dengan menggunakan arsitektur SNA di mana operasi komputer perusahaan berkomunikasi dengan host di perusahaan. (Lihat Keen dan Cummins untuk

pembahasan SNA.) Lingkungan dalam perusahaan yang beroperasi ditandai oleh beragam perangkat keras, sistem operasi, sistem manajemen database dan program aplikasi. Jadi, dalam lingkungan SNA murni, perusahaan tidak memiliki hubungan elektronik dengan satu sama lain. Manfaat dan Keterbatasan Struktur Eropa - Walaupun perusahaan memiliki sebagian besar desentralisasi TI infrastruktur, perusahaan yang beroperasi di Eropa telah terus datang untuk mengandalkan pada layanan pusat.

Siswa harus memperhatikan alasan mengapa bisnis ini berkembang (salah satu perusahaan operasi besar dapat berang-berang sumber daya dan keahlian yang tidak tersedia dalam perusahaan operasi kecil). Karena banyak bisnis Eropa mencari bantuan dari para ahli jaringan di Janssen (Diucapkan yon'son), dan lainnya TI dukungan dari Perusahaan, Eropa tidak memiliki variasi dalam platform komputasi bahwa AS memiliki. Pentingnya lingkungan Eropa adalah bahwa hal itu dikelola dari sebuah lokasi sentral. Karena Layanan Jaringan Eropa telah menerapkan sebuah router berbasis TCP / IP arsitektur, data dapat dipertukarkan antara situs selama data definisi dan format yang umum. Karena pada dasarnya semua server regional Eropa yang terhubung ke jaringan, Jaringan Layanan staf dapat memberikan layanan terpusat untuk meningkatkan keahlian mereka dan memberikan biaya rendah dukungan infrastruktur. Mereka bisa menetapkan protokol standar untuk pencetakan, transfer file, dan backup, dan memusatkan bantuan untuk aplikasi desktop, groupware, dan e-mail. Dengan demikian, perusahaan yang beroperasi sebagian besar Eropa tidak membutuhkan jaringan dan infrastruktur keahlian aplikasi di situs. Hal ini bermanfaat untuk mengeksplorasi apa yang perusahaan-perusahaan Eropa yang menyerah dalam pertukaran untuk biaya-efektif manajemen infrastruktur. Siswa harus siap mengakui manajemen yang akan mengalami beberapa ketidaknyamanan dengan tidak memiliki keahlian lokal ketika sesuatu berjalan salah. Memang, jangka panjang keberhasilan dukungan infrastruktur terpusat setidaknya sebagian tergantung pada kemampuan terpusat unit untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah jaringan dengan cepat, untuk memberikan layanan bantuan meja ke remote situs melalui telepon dan e-mail, dan kontrak dengan pihak ketiga yang dapat diandalkan untuk pelayanan individual 'perusahaan di tempat kebutuhan. Hal ini juga perlu diperhatikan faktor-faktor keberhasilan kritis yang terkait dengan menjalankan unit terpusat seperti Layanan Jaringan Eropa. Jelas, karena mereka menjual layanan mereka ke perusahaan lain,

mereka telah menunjukkan keahlian dan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan jaringan dari perusahaan lain pada harga yang adil (dengan kata lain, perusahaan yang beroperasi merasa mereka menerima nilai yang baik). Hal ini juga penting bahwa staf Jaringan Eropa memantau peralatan dan menetapkan standar untuk teknologi yang memenuhi kebutuhan bisnis dan bahwa mereka mampu mendukung. Instruktur akan ingin membangun ini dan lainnya CSF untuk diskusi kemudian mereka tentang apa Bob Chaput mungkin ingin harus dilakukan dan bagaimana ia bisa melakukannya. Dalam membahas perbedaan antara perusahaan NCS dan unit Eropa, diketahui bahwa perusahaan TI telah tanggung jawab untuk semua jaringan J J &.. Jaringan tim Layanan Eropa laporan ke Bob Chaput dan telah mengambil tanggung jawab untuk jaringan, dan untuk mendukung sistem terdistribusi, untuk operasi perusahaan di Eropa dan Afrika Utara. Chaput mencatat bahwa ia ingin lembaga mirip daerah pusat mungkin di Asia dan Amerika Selatan, tetapi ia juga ingin membuat Eropa pusat model untuk Amerika Utara, karena biaya kesempatan yang besar, kualitas, dan pelayanan ada di sana. Desain alternatif untuk Infrastruktur Perusahaan - Hal ini berguna untuk membuat daftar apa J & J harus lakukan untuk merespon perubahan kondisi bisnis. Siswa harus menyadari bahwa menyajikan satu wajah ke pelanggan akan menuntut lebih dari inisiatif teknologi informasi, tetapi IT akan menjadi penting enabler. Non-inisiatif TI mungkin termasuk upaya seperti imbalan mengembangkan dan insentif untuk mencapai tujuan perusahaan, meningkatkan lintas-perusahaan transfer, dan mungkin bahkan memperkenalkan organisasi payung lebih seperti HCS dan Pusat Dukungan Pelanggan. Inisiatif TI jatuh ke dalam 2 kategori: (1) menghasilkan data sharable melalui definisi data standar dan (2) menyediakan hubungan elektronik dan dukungan untuk memfasilitasi pertukaran data. Siswa harus

sadar bahwa adalah mungkin untuk memiliki salah satu tanpa yang lainnya, dan bahwa Jaringan Eropa Layanan satunya model alamat yang terakhir. J & J adalah mencoba untuk mengatasi tantangan standarisasi data yang melalui tim Steve Piron itu. Para kelas mungkin ingin memperdebatkan gagasan mendefinisikan definisi data di kategori yang tercantum pada halaman 8 dan kemudian mengkategorikan mereka sebagai seluruh dunia, negara atau regional. (Para Goodhue et al artikel menyediakan bacaan menarik di skala usaha besar pemodelan data, yang relevan dengan

diskusi ini.) Harus jelas bahwa beberapa standarisasi data yang diperlukan, tetapi keberhasilan hanya bahwa J & J telah memiliki di daerah ini pada saat kasus ini adalah bahwa yang didorong oleh kebutuhan yang mendesak kebutuhan untuk HCS dan perusahaan Pusat Layanan Pelanggan untuk berbagi data pelanggan. Fakultas Beberapa mungkin ingin kelas mereka untuk debat masalah sistemsistem umum, berpose di akhir kasus. Sistem-sistem umum, baik yang diproduksi di-rumah, atau sistem seperti SAP, memaksa sebagian kesamaan praktek dan akibatnya beberapa standarisasi data. Tentu saja, seperti yang tercantum dalam kasus, perusahaan individu dapat memanipulasi data dari sistem-sistem umum sedemikian rupa sehingga menjadi tidak standar. Selain itu, beberapa manajer menolak sistem-sistem umum atas dasar bahwa mereka tidak memenuhi kebutuhan unik dari bisnis mereka (meskipun hal ini menjadi agak kurang perhatian sebagai baru sistem client-server menawarkan peningkatan fleksibilitas). Sebuah diskusi tentang sistem-sistem umum harus dicatat bahwa dalam jangka pendek, mereka mungkin mahal untuk diterapkan dan mereka pasti lebih lambat untuk diterapkan daripada yang diharapkan. Standarisasi data proses (dan, untuk sebagian besar, alur kerja standardisasi) adalah prekursor diperlukan untuk implementasi sistem yang paling umum. Jadi, penerimaan bertahap sistem-sistem umum mungkin lebih realistis dari ketergantungan pada sistem umum untuk memperkenalkan standar data. Chaput yang menyatakan keinginan untuk menggunakan pusat Eropa sebagai model untuk dukungan jaringan perusahaan menawarkan salah satu alternatif untuk desain infrastruktur di J & J. Siswa harus memperhatikan bahwa ada pendekatan alternatif. Sebagai contoh, Chaput berencana untuk memperluas konsep pusat regional sehingga pusat perusahaan tidak benar-benar dibutuhkan. (Siswa harus melihat bahwa mekanisme untuk mengkoordinasikan di pusat-pusat regional akan menjadi penting. Bahkan, mereka mungkin lebih besar daripada manfaat untuk direalisasikan dari model ini.) Atau, mengingat bahwa perusahaan-perusahaan AS sering besar dan mandiri, J & J bisa bekerja ke beberapa sentralisasi infrastruktur IT-nya, tetapi tetap lebih terdesentralisasi dibandingkan Eropa. Sebagai contoh, kantor pusat bisa memberikan 24x7 (24 jam, 7 hari seminggu) dukungan jaringan, tetapi meninggalkan ahli lokal di setiap situs. Demikian pula, membantu personil meja bisa terpusat atau didistribusikan. (Lihat Broadbent dan Weill untuk daftar layanan infrastruktur yang dapat terpusat atau desentralisasi.) Implikasi Sentralisasi Infrastruktur - Alasan mengapa Chaput ingin mengejar Eropa Model yang jelas dari diskusi tentang manfaat dari pengaturan ini, tetapi siswa harus mencatat

bahwa, tidak seperti Eropa, sentralisasi akan menyebabkan pergolakan budaya di perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang beroperasi. Siswa harus mempertimbangkan apa yang mungkin terlibat di pindah ke lingkungan yang lebih terpusat: lebih banyak terpusat atau konsensus pengambilan keputusan kemungkinan pengurangan staf TI perusahaan yang beroperasi Layanan yang membahas kepentingan umum korporasi daripada berfokus pada individu kebutuhan (yaitu penurunan tingkat layanan mungkin) yang lebih besar standardisasi sistem perangkat keras, perangkat lunak dan operasi bulanan biaya yang lebih tinggi dari perusahaan TI (tetapi biaya unit yang lebih rendah) relokasi fisik yang mungkin dari staf

Mereka harus menyimpulkan bahwa akan ada resistensi yang signifikan terhadap gagasan infrastruktur terpusat dukungan. Strategi untuk Sentralisasi - Pada titik ini, peserta harus diminta apa yang akan dibutuhkan untuk Chaput untuk berhasil dalam usahanya untuk sentralisasi. Secara khusus, mereka mungkin fokus pada inisiatif bahwa J & J usaha dan kemungkinan efektivitas mereka. Grup Profesional layanan bersama: dipimpin oleh Wakil Presiden Grup Profesional TI, lima perusahaan yang insourcing manajemen telekomunikasi untuk NCS, dan memeriksa kemungkinan insourcing manajemen sistem terdistribusi. Ini adalah "hit cepat" pendekatan untuk mengimplementasikan infrastruktur terpusat. Dengan memberikan pelayanan yang memuaskan kepada kelompok lima perusahaan, NCS bisa menunjukkan kemampuan dan memenangkan penerimaan dari yang lain operasi perusahaan. Ada resiko bahwa perusahaan tidak akan puas dan dengan demikian akan mencegah perusahaan lain dari dukungan terpusat, tetapi ini memungkinkan implementasi secara bertahap Chaput itu organisasi untuk mengambil proyek-proyek ukuran dikelola. Pendekatan 'memukul cepat' adalah satu bertahap dan siswa akan ingin untuk mempertimbangkan apakah strategi "hit cepat" dapat memiliki dampak yang diinginkan. Implementasi teknologi standar: sebelum mengadopsi standar teknologi, IT atau orang bisnis terbaik di perusahaan operasi harus mengenali nilai terpusat

dukungan, jika mereka dapat mengandalkan favorit pribadi. Ed Parrish mencatat bahwa penerimaan 80% adalah semua yang diperlukan untuk standar untuk mengambil efek, tapi itu akan memerlukan banyak dari senior dukungan manajemen. Perhatikan bahwa perannya menjadi salah satu standar komunikasi, dan alasan untuk standar-standar, untuk manajemen bisnis. Siswa cenderung untuk menyarankan atas yang manajemen bisa mandat standar. Ini telah efektif dalam organisasi lain, tapi J & J manajemen cenderung untuk tidak mengadopsi gaya diktator, sehingga memungkinkan signifikan menyeret kaki ketika manfaat dari inisiatif baru tidak jelas bagi manajer lokal. outsourcing disarankan sebagai alat bergerak perusahaan untuk penerimaan yang cepat lebih dari sentralisasi. Risiko dan manfaat outsourcing dibahas dalam Lacity dan Hirshheim artikel. Alternatif ini menawarkan kesempatan untuk debat cukup kaya, apakah perubahan organisasi ditegakkan adalah tujuan yang tepat untuk outsourcing. perubahan sumber daya manusia untuk TI personil: pembicaraan Parrish mengejar, membayar pelatihan baru dan struktur penghargaan (yang pasti akan menghadiahi kepatuhan dengan standar), dan suksesi perencanaan. Siswa harus memperhatikan bahwa semua pendekatan ini upaya untuk menang kepatuhan melalui pemikiran konsensus daripada penegakan kasar. Mereka mungkin juga mengamati bahwa pendekatan tersebut sangat sesuai dengan budaya J & J. Masa Depan Bisnis J & J Model - Sebuah pertanyaan terakhir bahwa siswa harus bahas adalah jangka panjang J & J model bisnis yang infrastruktur harus mampu mendukung. Bahkan, manajer puncak di J & J lakukan tidak memiliki visi tunggal perusahaan dalam lima sampai sepuluh tahun mendatang. Beberapa mengantisipasi bahwa hal itu akan meninggalkan konsep pusat operasi dan hanya terdiri dari tiga Grup atau beberapa HCS / Pelanggan Pusat Pelayanan jenis usaha. Yang lain merasa bahwa konsep operasi perusahaan akan tetap jumlah besar yang kuat tetapi organisasi payung akan berfungsi untuk mengkoordinasikan upaya-upaya mereka. Masih yang lain merasa bahwa pusat-pusat operasi akan didukung oleh teknologi komunikasi canggih yang membuat manajemen dan Grup waralaba yang tidak perlu. Siswa dapat menimbulkan pandangan mereka sendiri tentang masa depan dan, dalam setiap kasus, mengusulkan apa yang disarankan untuk bagaimana Bob Chaput harus bentuk nya

organisasi. Dalam membungkus, instruktur akan ingin menekankan bagaimana tuntutan bisnis yang terus berubah

dan, dalam proses, yang memerlukan perubahan organisasi. Dengan demikian, infrastruktur TI juga harus terus-menerus beradaptasi dengan kebutuhan bisnis baru. Tidak ada model tunggal yang akan, pada suatu titik waktu, alamat semua kebutuhan dari semua perusahaan. (The Von Artikel Simson menyajikan gambaran dari hibrida bentuk organisasi, yang telah menjadi bentuk dominan organisasi.) Kasus J & J menawarkan terlihat menarik bagaimana sebuah bentuk organisasi yang sukses dapat menjadi kurang responsif dari waktu ke waktu. Hal ini juga menunjukkan bagaimana organisasi bertindak budaya sebagai hambatan bagi organisasi berubah. Dalam kasus J & J, budaya ini begitu kuat, bahwa upaya manajemen TI untuk membawa infrastruktur yang lebih terpusat yang terutama difokuskan pada strategi perubahan yang konsisten dengan budaya yang ada (kebijakan-kebijakan yang lebih mengandalkan pada konsensus berkembang dari pada mandat perubahan), meskipun mereka akan bergerak lebih perlahan-lahan ke bentuk yang diinginkan. Jika diinginkan, diskusi kasus dapat menutup dengan diskusi tentang sulitnya mengubah sukses organisasi. Sebuah badan yang signifikan literatur telah mencatat bahwa perubahan jauh lebih mudah untuk dicapai ketika sebuah perusahaan menghadapi krisis daripada saat menikmati kesuksesan. Ini jelas merupakan tantangan bagi J & J dan sebagian besar perusahaan-perusahaan yang beroperasi. Instruktur mungkin ingin menutup dengan meninjau delapan alasan mengapa upaya perubahan gagal seperti yang dibahas dalam artikel Kotter (yang dapat ditugaskan membaca atau hanya ditinjau oleh anggota fakultas). Semua delapan memberikan saran yang berguna untuk J & J sebagai upaya perusahaan untuk mengatasi kondisi bisnis yang berubah dan untuk Parrish dan Chaput, khususnya, karena mereka bekerja untuk mengatasi resistensi terhadap infrastruktur TI yang semakin terpusat.

'*/'/ Tf

Tanggal jatuh tempo

Lib-26-67

MIT PERPUSTAKAAN

3 9080 01439 0741