restrukturisasi perusahaan

12
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Restrukturisasi 2.1.1 Pengertian Restrukturisasi Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara restrukturisasi. Restrukturisasi dapat berarti memperbesar atau memperkecil struktur perusahaan. Menurut beberapa ahli, definisi restrukturisasi adalah sebagai berikut: Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas ( David,F, 1997) Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan. Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan transformasi industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk transformasi. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk

Upload: kertiyasa-komang

Post on 24-Oct-2015

1.033 views

Category:

Documents


12 download

TRANSCRIPT

Page 1: Restrukturisasi Perusahaan

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Restrukturisasi

2.1.1 Pengertian Restrukturisasi

Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan

serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan

ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja

perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau

minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki

dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara

restrukturisasi. Restrukturisasi dapat berarti memperbesar atau

memperkecil struktur perusahaan. Menurut beberapa ahli, definisi

restrukturisasi adalah sebagai berikut:

Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau

delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja,

unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam

struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini

diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas (David,F, 1997)

Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi

perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi

organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan.

Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen,

perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan.

Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang

kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi

secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan

transformasi industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim

manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan

perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang

matang untuk transformasi. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk

Page 2: Restrukturisasi Perusahaan

6

memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Bramantyo,

2004).

2.1.2 Tujuan Restrukturisasi

Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi perusahaan bertujuan

untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi

perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai perusahaan

dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan, dan harga tersebut

dapat bertengger pada tingkat atas. Bertahannya harga saham tersebut

bukan permainan pelaku pasar atau hasil goreng menggoreng saham,

tetapi benar-benar merupakan cermin ekspektasi investor akan masa

depan perusahaan. Sejalan dengan perusahaan yang sudah go public,

harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas kinerja masa

depan perusahaan. Sedangkan bagi yang belum go public,

maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan

tersebut.

2.1.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi

Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi dapat dikategorikan ke

dalam tiga jenis : restrukturisasi portofolio/asset; restrukturisasi

modal/keuangan; dan restrukturisasi manajemen/organisasi.

A. Restrukturisasi Portofolio/Asset

Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi portofolio

merupakan kegiatan penyusunan portofolio perusahaan supaya

kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang termasuk ke dalam

portofolio perusahaan adalah setiap aset, lini bisnis, divisi, unit usaha

atau SBU (Strategic Business Unit), maupun anak perusahaan.

B. Restrukturisasi Modal/Keuangan

Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi keuangan atau modal

adalah penyusunan ulang komposisi modal perusahaan supaya

kinerja keuangan menjadi lebih sehat. Kinerja keuangan dapat

dievaluasi berdasarkan laporan keuangan, yang terdiri dari: neraca,

Rugi/Laba, laporan arus kas, dan posisi modal perusahaan.

Berdasarkan data dalam laporan keuangan perusahaan, akan dapat

Page 3: Restrukturisasi Perusahaan

7

diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat

diukur berdasar rasio kesehatan, yang antara lain: tingkat efisiensi

(efficiency ratio), tingkat efektifitas (effectiveness ratio),

profitabilitas (profitability ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio),

tingkat perputaran aset (asset turn over), leverage ratio dan market

ratio. Selain itu, tingkat kesehatan dapat dilihat dari profil risiko

tingkat pengembalian ( risk return profile).

C. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi

Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi manajemen dan

organisasi, merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen,

struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal

lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan organisasi.

Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja

dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan

pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang

yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan

kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap

unit kerja.

Menurut Adler (2011) restrukturisasi dapat dikelompokkan

menjadi empat kelompok besar, yaitu yang pertama restrukturisasi

aset meliputi akuisisi, merger, divestasi. Kedua, restrukturisasi

kepemilikan meliputi spin-off, split-ups, equity carve-out. Ketiga,

restrukturisasi hutang meliputi exchange offers, kebangkrutan,

likuidasi. Keempat, restrukturisasi joint venture.

2.1.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi

Menurut Bramantyo (2004) alasan suatu korporasi melakukan

restrukturisasi, antara lain:

a. Masalah Hukum/Desentralisasi

Undang-undang no.22/1999 dan no.25/1999 telah mendorong

korporasi untuk mengkaji ulang cara kerja dan mengevaluasi

hubungan kantor pusat, yang kebanyakan di Jakarta, dengan anak-

anak perusahaan yang menyebar di seluruh pelosok tanah air.

Page 4: Restrukturisasi Perusahaan

8

Keinginan Pemerintah Daerah untuk ikut menikmati hasil dari

perusahaan-perusahaan yang ada di daerah masing-masing

menuntut korporasi untuk mengkaji ulang seberapa jauh wewenang

perlu diberikan kepada pimpinan anak-anak perusahaan supaya

bisa memutuskan sendiri bila ada masalah-masalah hukum di

daerah.

b. Masalah Hukum/Monopoli

Perusahaan yang telah masuk dalam daftar hitam monopoli,

dan telah dinyatakan bersalah oleh Komisi Pengawasan Persaingan

Usaha (KPPU)/pengadilan, harus melakukan restrukturisasi agar

terbebas dari masalah hukum. Misalkan, perusahaan harus melepas

atau memecah divisi supaya dikuasai pihak lain, atau menahan laju

produk yang masuk ke daftar monopoli supaya pesaing bisa

mendapat porsi yang mencukupi.

c. Tuntutan pasar

Konsumen dimanjakan dengan semakin banyaknya produsen.

Apalagi dalam era perdagangan bebas, produsen dari manapun

boleh ke Indonesia. Hal ini menuntut korporasi untuk memenuhi

tuntutan konsumen, yang antara lain menyangkut :1) kenyamanan

(convenience), 2) kecepatan pelayanan (speed), 3) ketersediaan

produk (conformity), dan 4) nilai tambah yang dirasakan oleh

konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila

perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,

dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan

tuntutan tersebut.

d. Masalah Geografis

Korporasi yang melakukan ekspansi ke daerah-daerah sulit

dijangkau, perlu memberi wewenang khusus kepada anak

perusahaan, supaya bisa beroperasi secara efektif. Demikian juga

jika melakukan ekspansi ke luar negeri, korporasi perlu

mempertimbangkan sistem keorganisasian dan hubungan induk-

Page 5: Restrukturisasi Perusahaan

9

anak perusahaan supaya anak perusahaan di manca negera dapat

bekerja baik.

e. Perubahan kondisi korporasi

Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen

untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan

menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa

diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspek-

aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan

manajemen kinerja.

f. Hubungan holding-anak perusahaan

Korporasi yang masih kecil dapat menerapkan operating

holding system, dimana induk dapat terjun ke dalam keputusan-

keputusan operasional anak perusahaan. Semakin besar ukuran

korporasi, holding perlu bergeser dan berlaku sebagai supporting

holding, yang hanya mengambil keputusan-keputusan penting

dalam rangka mendukung anak-anak perusahaan supaya berkinerja

baik. Semakin besar ukuran korporasi, induk harus rela bertindak

sebagai investment holding, yang tidak ikut dalam aktifitas, tetapi

semata-mata bertindak sebagai “pemilik” anak-anak perusahaan,

menyuntik ekuitas dan pinjaman, dan pada akhir tahun meminta

anak-anak perusahaan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya

dan menyetor dividen.

g. Masalah Serikat Pekerja

Era keterbukaan, yang diikuti dengan munculnya undang-

undang ketenaga kerjaan yang terus mengalami perubahan

mendorong para buruh untuk semakin berani menyuarakan

kepentingan mereka.

h. Perbaikan Image Korporasi

Korporasi sering mengganti logo perusahaan dalam rangka

menciptakan image baru, atau memperbaiki image yang selama ini

melekat pada stakeholders korporasi. Sebagai contoh, beberapa

Page 6: Restrukturisasi Perusahaan

10

tahun lalu, PT Garuda Indonesia mengganti logo perusahaan

supaya image korporasi mengalami perubahan.

i. Fleksibilitas Manajemen

Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja

lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa

dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan

dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan

manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam

mengelola sumber daya (temasuk SDM), dan bentuk organisasi. PT

Kimia Farma melakukan restrukturisasi organisasi, dengan

memisah unit apotik supaya manajemen menjadi semakin lincah

dan fokus beroperasi.

j. Pergeseran kepemilikan

Pendiri korporasi biasanya memutuskan untuk melakukan go

public setelah si pendiri menyatakan diri sudah tua, tidak sanggup

lagi menjalankan korporasi seperti dulu. Perubahan paling

sederhana adalah mengalihkan sebagian kepemilikan kepada anak-

anaknya. Tapi cara ini seringkali tidak cukup.

k. Akses modal yang lebih baik

PT Indosat menjual sebagian sahamnya di Bursa Efek New

York (NYSE) dengan tujuan supaya akses modal menjadi lebih

luas. Dengan demikian, perusahaan tersebut tidak harus membanjiri

BEJ dengan sahamnya setiap kali membutuhkan modal. Sebagai

dampak tindakan ini, struktur kepemilikan otomatis berubah.

Menurut Williamson dalam Adler (2011), ada empat filsafat yang selalu

dibahas beberapa akademisi mengapa melakukan tindakan restrukturisasi,

yaitu restrukturisasi untuk posisi, restrukturisasi untuk platform,

restrukturisasi kompetensi, dan restrukturisasi sebagai sebuah pilihan.

Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank dalam Adler (2011)

terhadap 160 eksekutif perusahaan besar di California menunjukkan terdapat

tiga faktor utama yang mendorong dilakukan restrukturisasi, yaitu

Page 7: Restrukturisasi Perusahaan

11

pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan

perubahan budaya perusahaan.

Menurut Engelbart dalam Rivai (2010) alasan organisasi melakukan

restrukturisasi berubah:

Inovasi dalam produk, teknologi, bahan, proses kerja, struktur organisasi,

dan budaya organisasi

Baru dan pergeseran pasar

Tindakan pesaing global, nilai-nilai kekuatan bekerja, permintaan, dan

keragaman

Peraturan dan etika kendala dari lingkungan

Individu pengembangan dan transisi

2.2 Pengembangan Efektifitas Organisasi

Pendekatan pengembangan organisasi (Organization development

approach) dimaksudkan untuk mengerakkan seluruh organisasi agar

berfungsi pada tingkat yang lebih tinggi sambil meningkatkan prestasi kerja

dan kepuasan para anggota organisasi. Menurut Gibson (1987) dari The

Laboratory Approach to Organizational Development menunjukkan definisi

pengembangan organisasi sebagai suatu strategi normative, redukasi yang

dimaksudkan untuk mempengaruhi system kepercayaan, nilai, dan sikap di

dalam organisasi sehingga organisasi tersebut lebih mampu menyesuaikan

diri dengan perubahan yang cepat dalam teknologi, dalam lingkungan

industry dan masyarakat pada organisasi yang seringkali dimulai,

dimudahkan dan dikukuhkan oleh perubahan normative dan keperilakuan.

Menurut Siswanto (2005), berdasarkan definisi yang diajukan di atas,

terdapat beberapa hal yang memerlukan deskripsi lebih spesifik berikut ini.

1. Proses pemecahan permasalahan (Problem solving process) mengacu paa

metode organisasi untuk menghadapi ancaman dan peluang dalam

lingkungannya.

2. Melalui proses pembauran (Renewal process), manajer organisasi dapat

mengadaptasi gaya pemecahan permasalaan dan tujuannya agar cocok

dengan tuntutan perubahan lingkungan organisasi. Dengan demikian, salah

satu tujuan pengembangan organisasi adalah memperbaiki proses

Page 8: Restrukturisasi Perusahaan

12

pembaruan diri organisasi hingga manajer dapat lebih cepat mengadopsi

gaya manajemen yang tepat untuk permasalahan yang baru dihadapinya.

3. Manajemen kolaboratif (Collaborative management) berarti manajemen

melalui peran serta bawahan dan pembagian otoritas, dan bukan melalui

penerapan otoritas secara hierarkis.

4. Budaya (Culture) merujuk pada pola aktivitas, interaksi, norma, nilai,

sikap, dan perasaan yang umum.

5. Kaji tindak (Action research) mengacu pada cara agen perubahan

pengembangan organisasi berusaha untuk mengetahui aspek apa dari

organisasi yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu

untuk melakukan perbaikan.

Pengembangan organisasi sebagai suatu istilah yang digunakan dalam

praktik manajemen kontemporer memiliki karakteristik sebagai berikut.

a) Pengembangan organisasi adalah direncanakan

b) Pengembangan organisasi berorientasi pada permasalahan

c) Pengembangan organisasi mencerminkan suatu pendekatan system

d) Pengembangan organisasi merupakan bagian integral dari proses

manajemen

e) Pengembangan organisasi bukan suatu strategi yang siap pakai

f) Pengembangan organisasi memusatkan perhatian kepada kemajuan

g) Pengembangan organisasi berorientasi pada tindakan

h) Pengembangan organisasi berdasarkan pada teori dan praktik yang sehat

Hasil penelitian Peters dan Waterman dalam Siswanto (2005) yang

dilakukan terhadap perusahaan besar seperti IBM, Du Pont, 3M, McDonald,

serta Procter dan Cambia ditemukan delapan karakteristik yang menunjukkan

efektivitas suatu organisasi, yaitu :

1. Mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan;

2. Selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh

kebutuhan pelanggan;

3. Mereka memberi para karyawan mereka suatu tingkat otonomi yang tinggi

dan memupuk semangat kewirausahaan (entrepreneur spirit);

4. Berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para karyawannya;

Page 9: Restrukturisasi Perusahaan

13

5. Para karyawan mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para

manajer terlibat aktif pada masalah di semua tingkat;

6. Mereka selalu dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami;

7. Memiliki struktur organisasi yang luwes dan sederhana dengan jumlah

orang yang minimum dalam aktivitas staf pendukung;

8. Menggabungkan control yang ketat dan disentralisasi untuk mengamankan

nilai inti perusahaan dengan control yang longgar di bagian lain untuk

mendorong pengambilan risiko serta inovasi (Robbin, 1994) dalam

Siswanto (2005).

2.3 Kinerja

Pengertian kinerja menurut beberapa ahli : Kinerja adalah hasil dari

proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari

karyawan serta organisasi yang bersangkutan (Mangkuprawira dan Hubeis,

2007)

Menurut Mangkunegara (2004), kinerja merupakan hasil kerja kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Bentuk

kinerja dapat berwujud (kuantitas) dan tidak berwujud (kualitas), yang

semuanya mengacu pada mutu sumber daya manusia dalam melakukan

pekerjaannya. Kinerja berperan penting bagi perusahaan, sehingga harus

dikelola dengan baik.

Menurut Rivai (2010) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan

kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Kinerja merupakan

perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang

dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Menurut Helfert (1996) dalam Rivai (2010) kinerja adalah suatu tampilan

keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu,

merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional

perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.

Page 10: Restrukturisasi Perusahaan

14

2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Individu

Menurut Cokroaminoto (2007), kinerja organisasi merupakan hasil

interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam

organisasi. Untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja

individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum

faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi

lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja.

Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya

faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan difokuskan

pada lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat

melekat dengan sistem manajerial perusahaan.

Menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang

mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu,

variabel organisasi, dan variabel psikologis. Kelompok variabel individu

terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi dan

demografis. Menurut Gibson (1987), variabel kemampuan dan ketrampilan

merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja

individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak

langsung.

Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap,

kepribadian, belajar, dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987)

banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja

sebelumnya dan variabel demografis. Kelompok variabel organisasi

menurut Gibson (1987) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan,

imbalan, struktur dan desain pekerjaan.

Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai (2010) terhadap

formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang

paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang

pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama,

pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan,

komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian,

sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.

Page 11: Restrukturisasi Perusahaan

15

Menurut Melcher (1994) faktor-faktor struktural yang mempengaruhi

perilaku dalam organisasi, yaitu ukuran, arus kerja, kompleksitas tugas,

rintangan-rintangan ruang fisik, hubungan wewenang formal, sistem kontrol

formal, sistem informasi formal.

2.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2. Penelitian terdahulu

No Penulis Variabel Hasil

1 Deviani

(2010)

indikator-indikator

restrukturisasi seperti ukuran

(struktur dan jumlah

karyawan), arus kerja,

kompleksitas tugas,

kewenangan formal, kontrol

formal, dan sistem komunikasi

Restrukturisasi berhubungan

positif dengan kinerja

karyawan

2 Nanik

(2010)

batasan pembagian tugas,

fungsi, peran, dan

kewenangannya yang diikuti

adanya kegiatan sosialisasi

yang efektif

implementasi kebijakan

restrukturisasi organisasi

perangkat daerah di

Provinsi DKI Jakarta

belum dilaksanakan secara

optimal. Adapun faktor

yang mempengaruhi

implementasi kebijakan

tersebut adalah: komunikasi

dan koordinasi yang

belum efektif, sumber

daya khususnya sumber

daya manusia yang belum

memadai dan struktur

birokrasi DKI

Page 12: Restrukturisasi Perusahaan

16

Lanjutan Tabel 2

No. Penulis Variabel Hasil

Jakarta yang menganut

otonomi tunggal sehingga

lebih kompleks karena

Provinsi memiliki aparat

pelaksana sampai ke tingkat

wilayah.

3 Rahma (2004) Menghubungkan variabel

dari restrukturisasi

organisasi dengan

pengukuran kinerja

modal manusia (Human

Capital Revenue, Human

Capital ROI, Human

Capital Cost) dengan

produktivitas dan

profitabilitas perusahaan

Restrukturisasi organisasi

PT. Sucofindo yang

berlangsung pada tahun

2001-2002 berjalan cukup

baik sehingga kinerja modal

manusia dan kinerja

perusahaan (produktivitas

dan profitabilitas) pada

tahun 2003 setelah

transformasi mulai bergerak

positif.