rencana strategis 2020-2024 balai besar …

RENCANA STRATEGIS 2020-2024

BALAI BESAR LABORATORIUM KESEHATAN MAKASSAR

i

BALAI ESAR LABORATORIUM KESEHATAN MAKASSAR

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT maka dokumen

Rencana Strategi Bisnis Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar

Tahun 2020-2024 dapat diselesaikan. Buku ini merupakan panduan dalam

menyusun perencanaan tahunan Balai Besar Laboratorium Kesehatan

Makassar sehingga pelaksanaan kegiatan operasional diharapkan dapat

berjalan secara efektif dan efisien. Rencana Strategis Bisnis ini disusun

dengan melibatkan seluruh komponen dari unit kerja khususnya dalam

memberikan data dan informasi yang dibutuhkan dalam penyusunan dokumen

ini.

Mudah-mudahan dengan adanya Rencana Strategis Bisnis yang disusun ini

dapat memberikan nuansa baru dalam meningkatkan kinerja Balai Besar

Laboratorium Kesehatan Makassar ke depan dalam memberikan dukungan

program pada kantor pusat dalam hal ini Direktorat Jenderal Pelayanan

Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.

Disadari bahwa Rencana Strategis Bisnis yang disusun ini masih

membutuhkan penyempurnaan dan pengembangan sesuai dan kondisi yang

terjadi di tahun mendatang. Olehnya itu, perlu penyesuaian sesuai dengan

tuntutan dan kebutuhan program dan kebijakan.

Wa’alaikum salam Wr. Wb.

Makassar, 31 Desember 2021

Kepala BBLK Makassar

dr. Mujaddid, M.Kes.,[MMR] NIP. 196505261998031003

ii


DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................. ii

DAFTAR TABEL .......................................................................................... iv

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... vi

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................. 1

1. 1 Latar Belakang ........................................................................ 1

1. 2 Tujuan ..................................................................................... 3

1. 3 Dasar Hukum .......................................................................... 3

1. 4 Sistematika Penyajian ............................................................. 5

BAB II KONDISI SATKER ........................................................................... 6

2. 1 Profil Satker ............................................................................ 6

2.1.1 Sejarah Singkat BBLK Makassar ................................. 6

2.1.2 Struktur Organisasi BBLK Makassar ............................ 9

2. 2 Gambaran Kinerja ................................................................... 9

2.2.1 Kinerja Aspek Pelayanan ............................................. 10

A. Jenis Layanan Laboratorium ................................... 10

B. Kinerja Pemeriksaan KLB dan Surveilans ............. 12

C. Kinerja Pemantapan Mutu Eksternal....................... 12

D. Kinerja Kegiatan Bimbingan Teknik ....................... 13

2.2.2 Kinerja Aspek Keuangan .............................................. 17

2.2.3 Kinerja Aspek SDM ...................................................... 19

2.2.4 Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana .......................... 21

2. 3 Tantangan Startegis ............................................................... 24

2. 4 Benchmarking ......................................................................... 25

2. 5 Analisa SWOT ........................................................................ 25

2. 6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis .............................. 27

2. 7 Analisa TOWS ........................................................................ 31

2. 8 Analisa dan Mitigasi Risiko ..................................................... 34

2.8.1 Identifikasi Risiko ......................................................... 34

iii


2.8.2 Penilaian Tingkat Risiko ............................................... 35

2.8.3 Rencana Mitigasi Risiko ............................................... 38

BAB III ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS ........................................... 43

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ...................... 43

3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti ..................................... 44

3.3. Rancang Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ................ 46

3.4. Matriks IKU ............................................................................. 47

3.5. Kamus IKU ............................................................................. 49

3.6. Roadmap 5 tahun kedepan .................................................... 77

3.7. Program Kerja Strategis ......................................................... 82

BAB IV PROYEKSI KEUANGAN................................................................ 93

4.1. Estimasi Pendapatan .............................................................. 93

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran............................................... 93

4.2.1. Anggaran kelangsungan operasional ........................... 93

4.2.2. Anggaran Pengembangan ........................................... 94

4.3. Rencana Pendanaan .............................................................. 96

BAB V PENUTUP ........................................................................................ 97

iv


DAFTAR TABEL

Hal

Tabel 1. Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Laboratorium Tahun 2015-2019 10

Tabel 2. Penerimaan BLU BBLK Makassar tahun 2015-2019 11

Tabel 3. Kinerja Pemerikssan KLB dan Suveilans BBLK Makassar Periode 2015-2019 12

Tabel 4. Kegiatan Pemantapan Mutu Eksternal (PME) Tahun 2015-2019 dengan BBLK Makassar sebagai Penyelenggara 12

Tabel 5. Kegiatan Pemantapan Mutu Eksternal (PME) Tahun 2015-2019 dengan BBLK Makassar sebagai Penyelenggara 13

Tabel 6. Bimbingan Teknik yang dilaksanakan BBLK Makassar tahun 2020-2024 berdasarkan lokasi 14

Tabel 7. Pencapaian target IKU Layanan tahun BBLK Makassar 2020-2024 14

Tabel 8. Proporsi anggaran BBLK Makassar tahun 2015-2019 berdasarkan sumber dana 17

Tabel 9. Target dan realisasi PNBP BBLK Makassar sejak tahun 2015-2019 18

Tabel 10. Pencapaian target IKU Layanan tahun BBLK Makassar 2020-2024 18

Tabel 11. Jumlah Pegawai BBLK Makassar tahun 2015-2019 berdasarkan pendidikan 19

Tabel 12. Jumlah Kebutuhan Pegawai BBLK Makassar Tahun 2020-2024 berdasarkan pendidikan 21

Tabel 13. Kondisi Sarana Prasarana BBLK Makassar s.d Juni 2019 21

Tabel 14. Faktor-Faktor Internal yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada BBLK Makassar 26

Tabel 15. Faktor-Faktor Eksternal yang membentuk Peluang dan Ancaman pada BBLK Makassar 26

Tabel 16. Penentuan Skor Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman 28

Tabel 17. Analisa TOWS 32

Tabel 18. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis 34

Tabel 19. Penentuan Tingkat Risiko 36

Tabel 20. Posisi berbagai risiko dalam matriks risiko 38

Tabel 21. Rencana Mitigasi Risiko 39

Tabel 22. Tamplate analisis stakeholders inti 44

Tabel 23. Matriks IKU 48

Tabel 24. Roadmap 5 Tahun Kedepan 77

v


Tabel 25. Program Kerja Strategis Tahunan 82

Tabel 26. Estimasi Pendapatan 2020-2024 93

Tabel 27. Estimasi Anggaran Kelangsungan Operasional 2020-2024 94

Tabel 28. Estimasi Anggaran Pengembangan 2020-2024 95

vi


DAFTAR GAMBAR

Hal

Gambar 1. Struktur Organisasi BBLK Makassar 9

Gambar 2. Realisasi Penerimaan dari Kegiatan Layanan BBLK Makassar Per Instalasi tahun 2020-2024 11

Gambar 3. Diagram Proporsi Anggaran BBLK Makassar Tahun 2015-2019 berdasarkan sumber dana 17

Gambar 4. Target dan realisasi PNBP BBLK Makassar Sejak tahun 2015-2019 18

Gambar 5. Grafik Jumlah SDM BBLK Makassar berdasarkan Pendidikan periode 2015-2019 20

Gambar 6. Posisi daya saing BBLK Makassar berdasarkan Diagram kertesius 30

Gambar 7. Peta Strategis BSC 46

1


BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rencana Strategis Bisnis Kementerian/Lembaga (RSB–KL) adalah

dokumen perencanaan Kementerian/Lembaga jangka menengah (5 tahun)

yang memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, dan kegiatan

pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian/Lembaga, yang

disusun dengan menyesuaikan kepada Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional (RPJMN) dan bersifat indikatif. Rencana strategis

mengindikasikan bagaimana suatu organisasi akan dibawa pada masa

mendatang. Renstra yang merupakan perencanaan jangka menengah dan

merupakan bagian dari Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

(SAKIP) harus menunjukkan perspektif ke depan yang tercermin dari visi yang

ditetapkan dan sudah seharusnyalah menjadi acuan dalam perencanaan

tahunan

Berdasarkan Inpres Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah Diktum Kedua, setiap instansi pemerintah sampai tingkat

Eselon II wajib menyusun Rencana Strategis untuk melaksanakan

akuntabilitas kinerja instansi pemerintah sebagai wujud pertanggungjawaban

kinerja instansi pemerintah. Di samping itu, sesuai dengan Undang-Undang

Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional

pasal 15 ayat (1) dan pasal 19 ayat (2), setiap kementerian/lembaga wajib

menyusun Rencana Strategis Kementerian/Lembaga (Renstra–KL) untuk

menjamin keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran,

pelaksanaan dan pengawasan serta menjamin tercapainya penggunaan

sumber daya secara efisien, efektif, berkeadilan, dan berkelanjutan.

Pergeseran dari Inpres 7 Tahun 1999 ke Undang-Undang Nomor 25

Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN)

tidak sekedar penguatan dari sisi regulasi, namun lebih pada tujuan penyatuan

akuntabilitas kinerja dan keuangan yang sebelum terbit undang-undang

2


tersebut masih kurang optimal, terutama dalam menjalankan program

pembangunan yang sudah kita kenal sebagai instrumen kebijakan yang berisi

satu atau lebih kegiatan yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah/lembaga

untuk mencapai sasaran dan tujuan serta memperoleh alokasi anggaran, atau

kegiatan masyarakat yang dikoordinasikan oleh instansi pemerintah. Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional selanjutnya menjadi satu kesatuan tata

cara perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana

pembangunan dalam jangka panjang, jangka menengah, dan tahunan yang

dilaksanakan oleh unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat

Pusat dan Daerah. Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJMN)

tahun 2020 – 2024 dalam kerangka RPJPN 2005 – 2025 memasuki tahapan

keempat, diarahkan untuk mewujudkan masyarakat Indonesia yang mandiri,

maju, adil, dan makmur melalui percepatan pembangunan di berbagai bidang

dengan menekankan terbangunnya struktur perekonomian yang kokoh

berlandaskan keunggulan kompetitif di berbagai wilayah yang didukung oleh

SDM berkualitas dan berdaya saing.

Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara

memuat berbagai perubahan mendasar dalam pendekatan penyusunan

anggaran. Perubahan mendasar tersebut, meliputi aspek-aspek penerapan

pendekatan penganggaran dengan perspektif jangka menengah (Medium

Term Expenditure Framework/MTEF), penerapan penganggaran secara

terpadu (unified budget), dan penerapan penganggaran berdasarkan kinerja

(Performance Based Budgeting). Dengan mengacu kepada perubahan

mendasar dalam pendekatan penyusunan anggaran tersebut, akan lebih

menjamin peningkatan keterkaitan antara proses perencanaan dan

penganggaran.

Sebagai tindak lanjut dari Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003

tersebut, khususnya pasal 12 ayat (2) dan 14 ayat (6) maka diterbitkan

Peraturan Pemerintah Nomor 202 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja

Pemerintah (RKP) dan Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang

Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga (RKA–KL).

Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tersebut di atas

3


disebutkan bahwa rencana kerja kementerian negara/lembaga periode 1

(satu) tahun yang dituangkan dalam RKA–KL merupakan penjabaran dari

RKP dan Renstra–KL. Dengan demikian dalam tahap implementasinya fungsi

Renstra–KL menjadi sangat penting, karena digunakan sebagai pedoman

dalam penyusunan dokumen perencanaan jangka pendek (1 tahun), yaitu

Rencana Kerja Kementerian Negara/Lembaga (Renja–KL), dan Rencana

Kerja Anggaran Kementerian Negara/Lembaga (RKA–KL) sebagai lampiran

Nota Keuangan dalam rangka mengantarkan RUU APBN.

1.2. Tujuan

Penyusunan Rencana Strategi Bisnis BBLK Makassar 2020-2024

bertujuan untuk:

1. Sebagai arah dan panduan yang dapat memfokuskan manajemen pada

pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan sehingga mampu mewujudkan

visi BBLK Makassar dalam kurun waktu lima tahun.

2. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya

yang optimal

4. Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan strategis dan peningkatan

mutu BBLK Makassar.

5. Sebagai instrumen dalam pengambilan keputusan melalui penetapan

skala prioritas untuk menjamin pelayanan yang produktif, efektif dan

efisien.

6. Sebagai bahan untuk membangun jalinan kerjasama dan kemitraan

dengan stakeholders.

1.3. Dasar Hukum

Landasan penyusunan Rencana Strategis BBLK Makassar Tahun

2020-2024 adalah sebagai berikut :

1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional.

4


2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional 2005-2025.

3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

4. Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024

5. Peraturan Presiden Nomor 72 Tahun 2012 tentang Sistem Kesehatan

Nasional (SKN)

6. Peraturan Presiden Nomor 59 Tahun 2017 tentang Pelaksanaan

Pencapaian Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs).

7. Peraturan Pemerintah Nomor 20 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja

Pemerintah.

8. Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan

Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga.

9. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 64 Tahun 2015 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan.

10. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 375/MENKES/SK/V/2009 tentang

Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan Tahun 2005-

2025.

11. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/Menkes/422/2017 tahun

2017 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2020-

2024 .

12. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 605/MENKES/SK/VII/2008 tentang

Pedoman Penyelenggaraan dan Standar Balai Laboratorium Kesehatan

dan Balai Besar Laboratorium Kesehatan.

13. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 52 tahun 2013 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Balai Besar Laboratorium Kesehatan di Lingkungan

Kementerian Kesehatan.

14. Surat Edaran Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan

No.HK.03.03/2032/2014 tentang Rencana Strategi Bisnis UPT Vertikal

Ditjen BUK.

5


1.4. Sistematika Penyajian

Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis BBLK Makassar Tahun

2020-2024 adalah sebagai berikut :

Bab I Pendahuluan

Menjelaskan tentang latar belakang dan tujuan serta landasan hukum

penyusunan Rencana Strategis Bisnis BBLK Makassar Tahun 2020-

2024

Bab II Kondisi Satuan Kerja (Satker)

Menjelaskan profil satker, gambaran pencapaian kinerja dari aspek

pelayanan, aspek keuangan, aspek sumber daya manusia, dan aspek

Sarana dan Prasarana BBLK Makassar tahun 2016-2018, tantangan

strategis yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi dan

misi, benchmarking, analisis SWOT, diagram Kartesius dan prioritas

strategis, analisis TOWS, serta analisia dan mitigasi Risiko

Bab III Arah dan Program Strategis

Menjelasan rumusan pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai, arah dan

kebijakan stakeholders inti berisi harapan dan kekhawatiran dari

setiap stakeholders inti, Rancangan peta strategis Balanced

Scorecard (BSC) berdasarkan upaya-upaya strategis yang dihasilkan

pada analisa TOWS, indikator kinerja utama yang berisi ukuran

dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai pada kurun

waktu periode RSB, roadmap pengembangan BBLK Makassar 5

tahun kedepan dan Program Kerja Strategisyang akan dilakukan

untuk mewujudkan IKU dan implementasi roadmap.

Bab V Proyeksi Keuangan

Menjelaskan estimasi pendapatan yang disusun selama periode

RSB, rencana kebutuhan anggaran serta rencana pendanaan.

Bab VI Penutup

Menjelaskan tentang kesimpulan dan saran terhadap pembahasan

RSB yang telah diuraikan pada bab sebelumnya.

6


BAB II

KONDISI SATUAN KERJA (SATKER)

2.1. Profil Satker

2.1.1. Sejarah Singkat Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar

Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar (BBLK Makassar) yang

terletak di jalan Perintis Kemerdekaan KM 11 Makassar merupakan UPT

vertikal milik Kementerian Kesehatan RI yang berada di bawah dan

bertanggung jawab kepada Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan. Berdiri

di atas lahan seluas 9.854 m2, BBLK Makassar hadir dengan tugas pokok

melaksanakan pelayanan laboratorium klinik, uji kesehatan dan laboratorium

kesehatan masyarakat, serta pemberian bimbingan teknis di bidang

laboratorium kesehatan, khususnya untuk wilayah Indonesia Timur

Sejarah BBLK Makasssar di mulai pada tahun 1929 oleh Pemerintah

Belanda berada di Jalan Jendral Sudirman 5 Ujung Pandang, kemudian

diserahkan ke Pemerintah Indonesia pada tahun 1946, dibawah pimpinan DR.

Woworuntu Samuel Wellel Tanamal.

Pada tahun 1978, nama laboratorium berubah menjadi Balai

Laboratorium Kesehatan dengan SK Menkes No. 142/Menkes/SK/IV/1978

berada dibawah Direktur Laboratorium Kesehatan Ditjen Yankes. Fungsi dari

laboratorium tersebut adalah melaksanakan pemeriksaan meliputi

pemeriksaaan mikrobiologi, kimia air, patologi klinik, dan imunologi, dan

melaksanakan sistem rujukan (refferal) laboratorium kesehatan.

Pada tahun 1986, Balai Laboratorium Kesehatan berubah menjadi UPT

pusat berada dibawah Kepala Pusat Laboratorium Kesehatan Sekretariat

Jenderal Departemen Kesehatan RI dan menjadi institusi penghasil PNPB

(Pendapatan Negara Bukan Pajak). Perubahan tersebut diatur dalam SK

Menkes No. 783/Menkes/SK/XI/1986.

Tahun 1992 melalui Keputusan Menteri Kesehatan RI

No.563/MENKES/SK/VII/1992 tentang Susunan Jabatan dalam Lingkungan

Organisasi Balai Laboratorium Kesehatan Departemen Kesehatan, Balai

7


Laboratorium Kesehatan Provinsi Sulawesi Selatan digolongkan sebagai

laboratorium kelas A. Tahun 1995 lokasi Laboratorium Kesehatan Prov. Sulsel

di pindahkan ke Jl. Perintis Kemerdekaan KM. 11 Tamalanrea Makassar

melalui Ruislag (tukar guling).

Dalam perjalanan selanjutnya Balai Laboratorium Kesehatan Makassar

statusnya meningkat menjadi Balai Laboratorium Kesehatan kelas A dengan

Eselon III.a sesuai Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: 1063 /MENKES/

SK/IX/2004 dengan struktur organisasi dipimpin oleh seorang Kepala Balai

dibantu Kasub Bagian Tata Usaha dan dua Kepala Seksi (Seksi Laboratorium

Klinik & Kesmas, dan Seksi Pengendalian Mutu).

Tanggal 31 Juli 2006, status Balai Laboratorium Kesehatan Makassar

meningkat menjadi Balai Besar Laboratorium Kesehatan (BBLK) Makassar

dengan eselon IIb, berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan RI No.

558/MENKES/PER/VII/2006. Dengan Eselon II.b tersebut maka BBLK

Makassar dipimpin oleh seorang Kepala Balai dibantu seorang Kepala Bagian

Tata Usaha dan dua orang Kepala Bidang (Bidang Laboratorium Klinik &

Kesmas dan Bidang Pengendalian Mutu). Kepala Bagian Tata Usaha di bantu

dua orang Kepala Sub Bagian (Subbag Perencanaan dan Keuangan dan

Subbag Umum dan Kepegawaian). Sedangkan Kabid Laboratorium Klinik dan

Kesmas dibantu dua kepala seksi (Seksi Laboratorium Klinik dan Seksi

Kesmas), dan Kabid Pengendalian Mutu dibantu dua orang kepala seksi

(Seksi Pemantapan Mutu dan Seksi Diklat dan Litbang).

Tanggal 25 September 2008, Balai Besar Laboratorium Kesehatan

Makassar memperoleh sertifikat Akreditasi ISO 17025 dari Komite Akreditasi

Nasional/KAN No. LP-400-IDN. Setelah peningkatan status dari eselon IIIa ke

eselon II.b, BBLK Makassar memulai proses selanjutnya untuk menjadi

Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum (PPK BLU). Melalui serangkaian proses pengusulan ke Ditjen

Bina Pelayanan Medik dan presentasi di depan Tim PPK BLU Kementerian

Keuangan, maka terhitung tanggal 5 Februari 2010 melalui Keputusan Menteri

Keuangan No. 56/KMK.05/2010, Balai Besar Laboratorium Kesehatan

Makassar ditetapkan sebagai instansi pemerintah yang menerapkan

8


pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum. 21 Maret 2013 Balai Besar

Laboratorium Kesehatan Makassar sebagai laboratorium penguji vide

Sertifikat Akreditasi SNI ISO/IEC 17025:2008 (ISO/IEC17025:2005). Dalam

rangka peningkatan mutu, cakupan pelayanan rujukan laboratorium

kesehatan regional dan telah ditetapkannya Balai Besar Laboratorium

Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PK-BLU, maka

tahun 2013 disesuaikan strukurnya sesuai dengan perkembangan yang ada

melalui Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 52 TAHUN 2013 tanggal 22 Juli

2013.

9


2.1.2. Struktur Organisasi Balai Besar Laboratorium Kesehatan

Makassar

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor: 52 Tahun 2013

yang telah ditetapkan pada tanggal 22 Juli 2013 tentang Organisasi dan Tata

Kerja Balai Besar Laboratorium Kesehatan, maka struktur orgaisasi BBLK

Makassar di gambarkan sebagai berikut:

Gambar 1. Struktur Organisasi BBLK Makassar

10


2.2. Gambaran Kinerja

2.2.1. Kinerja Aspek Pelayanan

BBLK Makassar sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian

Kesehatan RI yang berada di Sulawesi Selatan, memberikan pelayanan untuk

pemeriksaan sampel klinik maupun sampel kesehatan masyarakat. Kinerja

pelayanan laboratorium dapat dilihat dari bidang pelayanan pemeriksaan

laboratorium klinik dan uji kesehatan serta pelayanan pemeriksaan

laboratorium kesehatan masyarakat.

A. Jenis Layanan Laboratorium

Jenis layanan laboratorium BBLK Makassar sebagai berikut:

1. Layanan Pemeriksaan Laboratorium:

a. Pemeriksaan Patologi

b. Pemeriksaan Mikrobiologi

c. Pemeriksaan Imunologi

d. Pemeriksaan Kimia Kesehatan

2. Layanan Pemeriksaan Penunjang Medik

a. Pemeriksaan Radiologi Diagnostik

b. Pemeriksaan Elektrocardiography (ECG)

c. Pemeriksaan Ultrasonography (USG)

Tabel 1. Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Laboratorium Tahun 2015-2019

No Jenis Pemeriksaan Jumlah Pemeriksaan

2015 2016 2017 2018 2019

1 Pemeriksaan Patologi 13.100 22.803 18.750 22.856 25.089

2 Pemeriksaan Mikrobiologi 4.411 6.066 8.783 7.477 17.022

3 Pemeriksaan Imunologi 4.809 5.851 8.773 11.785 19.031

4 Pemeriksaan Kimia Kesehatan 42.401 46.018 48.524 48.501 53.835

5 Penunjang Medik a. Radiologi 584 536 597 1.031 2149 b. ECG 185 183 154 592 624 c. USG 0 0 134 362 775

TOTAL 65.490 81.457 85.715 92.604 118.525

Ditinjau dari capaian pelayanan secara keseluruhan dari tahun 2015-2019

terdapat peningkatan jumlah pemeriksaan laboratorium.

Berikut hasil pencapaian pendapatan Badan Layanan Umum (BLU) Tahun

2015 -2019.

11


Tabel 2. Penerimaan BLU BBLK Makassar Tahun 2019-2019

No Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1 Instalasi Patologi 552.753.000 715.418.000 765.388.250 994.974.000 1.664.899.217

2 Instalasi Imunologi 491.433.000 483.400.500 1.154.740.250 1.676.888.471 2.107.325.820

3 Instalasi Mikrobiologi 460.104.000 506.084.000 724.612.500 1.177.399.500 1.449.253.703

4 Instalasi Kimia Kesehatan 1.748.862.550 1.974.587.000 2.151.080.000 2.744.701.734 3.077.593.941

5 Instalasi Media & Reagensia 81.096.000 85.042.000 53.326.000 46.676.629 66.940.500

6 Penunjang Medik Instalasi Uji Kesehatan 68.036.500 95.078.000 140.289.000 190.860.000 215.940.000 Radiologi 44.337.500 56.662.500 74.032.000 171.245.000 320.204.000 EKG 13.822.500 16.087.500 18.150.000 48.922.500 105.518.000

7 Diklat/Bimbingan Teknik 174.690.500 139.706.000 73.484.000 109.370.825 189.350.000

8 Penerimaan Lainnya Sewa 17.950.000 5.000.000 32.800.000 5.500.000 53.200.000 Jasa Giro 45.243.844 40.178.706 55.776.093 57.697.137 133.666.666 Surat Ket Bebas Narkoba 32.385.000 33.180.500 77.216.485 94.890.000 110.460.000 Sertifikat 1.480.000 9.472.500 4.910.000 1.365.000 885.000 Surat Ket Penelitian - - - 1.680.000 18.005.000 Jasa Lainnya 31.125.375 3.732.194.394 4.159.897.206 5.325.804.578 7.322.170.796 9.544.367.222

Berdasarkan tabel 2 diatas dapat dilihat bahwa tren pendapatan BLU BBLK

Makassar selalu mengalami kenaikan setiap tahunnya dari

Rp.4.159.897.206,- ditahun 2015 menjadi Rp.9.544.367.222,- ditahun 2019.

Gambar 2. Realisasi Penerimaan dari Kegiatan Layanan BBLK Makassar Per Instalasi

tahun 2015-2019

Rp. 0

Rp. 500.000.000

Rp. 1.000.000.000

Rp. 1.500.000.000

Rp. 2.000.000.000

Rp. 2.500.000.000

Rp. 3.000.000.000

Rp. 3.500.000.000

2015

2016

2017

2018

2019

12


B. Kinerja Pemeriksaan KLB dan Surveilans

Salah satu fungsi BBLK Makassar adalah laboratorium rujukan dan

penyelenggara Surveilans. Adapun kinerja Pemeriksaan KLB dan Surveilans

BBLK Makassar periode 2015-2019 adalah sebagai berikut:

Tabel 3. Kinerja Pemerikssan KLB dan Suveilans BBLK Makassar Periode 2015-2019

No Jenis

Pemeriksaan

Jumlah Spesimen/Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

1 Kolera 3 - 9 - -

2 Difteri 16 2 41 69 29

3 Keracunan Pangan 62 11 22 31 -

4 Bacillus Antrax 3 - 13 2 -

5 HCV - - - - 108

TOTAL 84 13 85 102 137

C. Kinerja Pemantapan Mutu Eksternal (PME)

BBLK Makassar selain berperan sebagai penyelenggara juga sebagai

peserta dalam kegiatan Pemantapan Mutu Eksternal (PME). BBLK Makassar

sebagai penyelenggara Pemantapan Mutu Eksternal (PME) berdasarkan

Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: HK.02.02/MENKES/400/2016 tanggal

3 Agustus 2016.

Tabel 4. Kegiatan Pemantapan Mutu Eksternal (PME) Tahun 2015-2019 dengan BBLK Makassar sebagai Penyelenggara

No Jenis/Bidang PME Jumlah Peserta/Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

A PME Regional

1 Hematologi 45 84 198

2 Kimia Klinik 44 84 192

3 Urinalisis 29 48 161

4 - BTA 30 9 37 52

5 - Telur Cacing 8 26 46

6 - Malaria 0 30 13 36 47

7 - Kultur resistensi 1 2 12

8 Anti HIV 20 38 237

9 Anti HCV 19 32 51

10 HbsAg 22 50 116

11 RPR/SPILISH 20 18 155

12 Kima Air Wajib 1 9 21

TOTAL 60 231 464 1.288

13


Keterangan:

- Mulai tahun 2016 kegiatan PME Regional tidak ada, diganti dengan PME

Nasional yang dilaksanakan oleh 4 Balai Besar Laboratorium Kesehatan

sesuai wilayah binaan masing-masing.

- Tahun 2015 PME Malaria tidak ada karena Ditjen Pelayanan Kesehatan

tidak menyelenggarakan.

Tabel 5. Kegiatan Pemantapan Mutu Eksternal (PME) Tahun 2015-2019 dengan BBLK Makassar sebagai Penyelenggara

No Penyelenggara Jenis/bidang

PME

Hasil penilaian

2015 2016 2017 2018 2019

A PME Nasional

1 BBLK Surabaya

Kimia Klinik Baik Baik Memuaskan

Hematologi Memuaskan

Immunologi Sangat Baik

Baik

Mikrobiologi Sangat Baik

-

Urinalisa Sangat Baik

- Sangat Baik

BTA Lulus

Telur Cacing

Baik

Malaria Baik Sempurna

Kultur & Resistensi

Baik

Anti HIV Benar

Anti HCV Baik

HBs Ag Baik

RPR/Spilish Baik/baik

Kimia Air Wajib

Memuaskan

Mikroskopik Malaria

Sangat baik

-

2 BBLK Palembang

Kimia Klinik - Baik

Urinalisa - Sangat Baik

D. Kinerja Kegiatan Bimbingan Teknik

Bimbingan teknik merupakan kegiatan pembinaan yang dilaksanakan

oleh BBLK Makassar terhadap laboratorium-laboratorium di wilayah binaan.

Dengan adanya Bimbingan Teknik, terjalin kerjasama lintas sektoral,

14


peningkatan mutu sumber daya manusia dan penyelesaian masalah-masalah

yang dihadapi.

Tabel 6. Bimbingan Teknik yang dilaksanakan BBLK Makassar

Tahun 2015-2019 berdasarkan Lokasi

No Wilayah/Jenis Lab Jumlah Lokasi/Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

A Sulawesi Selatan

1 Labkesda, Labkesling,

Labkesmas kab/kota

2

2 RSUD Kab/Kota 22 10 15

3 Lab Puskesmas 1

B Luar Provinis Sulawesi

Selatan

1 BLK 6 6 2

2 Puskesmas

3 Rumah Sakit 3 1

TOTAL 6 9 22 16 15

Pencapaian target IKU Layanan tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:

Tabel 7. Pencapaian Target IKU Layanan Tahun BBLK Makassar 2015-2019

No. Sub Subaspek / Kelompok Indikator /

Indikator Standar

BBLK Makassar

2015 2016 2017 2018 2019

Skor Skor Skor Skor Skor

1 Layanan 35 18.25 14.75 25.00 25.10 27

a. Pertumbuhan Produktivitas 11 9.50 4.00 10.00 8.50 11

1) Pertumbuhan Rata-rata Pemeriksaan

Mikrobiologi 2 2 0 2 0.5

2


Imunologi 2 1.5 0.5 2 2 2


Patologi Klinik 2 1 0 2 2 2


Kimia Kesehatan 2 2 1 1.5 1.5 2

5) Pertumbuhan Rata-rata Pembuatan

Media dan Reagensia 2 1.5 1.5 1.5 1.5 2


Uji Kesehatan 1 1.5 1 1 1 1

15


b. Efektivitas Pelayanan 18 5.50 7.00 13.00 13.00 15

1) Rasio Jumlah Pemeriksaan

Mikrobiologi dengan Analis 3 0.5 0.5 2 2 2

2) Rasio Jumlah Pemeriksaan Imunologi

dengan Analis 3 0.25 0.5 2 2 3

3) Rasio Jumlah Pemeriksaan Patologi

Klinik dengan Analis 3 0.5 1 1 1 3

4) Rasio Jumlah Pemeriksaan Kimia

Kesehatan dengan Analis 3 1 2 3 3 2

5) Rasio Jumlah Pembuatan Media

Reagensia dengan Analis 2 0.25 0.5 1 1 1

6) Rasio Jumlah Pemeriksaan

Laboratorium Klinik dengan Dokter

Spesialis Patologi Klinik

1 0.5 0.5 1 1 1

7) Rasio Jumlah Pemeriksaan Uji

Kesehatan dengan Tenaga Yang

Bertugas di Unit Instalasi Uji

Kesehatan

2 0.5 1 2 2 2

8) Angka Pengulangan Pemeriksaan

Laboratorium 1 2 1 1 1 1

c. Perspektif Pertumbuhan

Pembelajaran 6 3.25 3.75 2.00 2.00 2

1) Rata-rata Jam Pelatihan per

Karyawan 2 1.75 1.75 2 2 2

2) Penelitian 2 1.5 1.5 0 0 0

3) Program Reward dan Punishment 2 0 0.5 0 0 0

2 Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat 35 33.85 33.85 29.75 32.50 33.5

a. Mutu Pelayanan 14 13.50 13.50 13.50 13.50 13.5

1) Waktu Tunggu Pelayanan 2 2 2 2 2 2

2) Waktu Layanan Bidang Pemeriksaan

Mikrobiologi 2 2 2 2 2 2


Patologi Klinik 2 2 2 2 2 2


Imunologi 2 2 2 2 2 2


Kimia Kesehatan 2 1.5 1.5 1.5 1.5 2

6) Waktu Layanan Bidang Pembuatan

Media dan Reagensia 2 2 2 2 2 1.5


Uji Kesehatan 2 2 2 2 2 2

16


b. Mutu Klinik 8 7.75 7.75 7.75 7.75 8

1) Angka Kegagalan Pengambilan

Sampel Uji 2 2 2 2 2 2

2) Angka Pemeriksaan Laboratorium

yang Dirujuk 2 2 2 2 2 2

3) Hasil Kegiatan Pemantapan Mutu

Internal 2 1.75 1.75 1.75 2 2

4) Hasil Pemantapan Mutu Eksternal 2 2 2 2 1.75 2

c. Kepedulian Kepada Masyarakat 6 6.00 6.00 5.00 6.50 6

1) Pembinaan Kepada Laboratorium

Pusat Kesehatan Masyarakat,

Laboratorium Rumah Sakit dan

Laboratorium Mandiri dan Sarana

Kesehatan Lain

2 2 2 2 2 2

2) Kegiatan Pelayanan PME Regional 2 2 2 2 2 2

3) Program Penyuluhan Kesehatan 2 2 2 1 2.5 2

d. Kepuasan Pelanggan 4 3.60 3.60 1.75 3.00 4

1) Penanganan Pengaduan / Komplain 2 2 2 0.25 1 2

2) Kepuasan Pelanggan 2 1.6 1.6 1.5 2 2

e. Kepedulian Terhadap Lingkungan 3 3.00 3.00 2 2 2

1) Program BLK Berseri 2 2 2 1 1 1

2) Proper Lingkungan 1 1 1 1 1 1

Jumlah Skor Aspek Pelayanan (1+2) 70 52.10 48.60 54.75 56.00 60

17


2.2.2. Kinerja Aspek Keuangan

Dalam menjalankan tugas dan fungsinya BBLK Makassar tetap

membutuhkan subsidi dari pemerintah dalam bentuk APBN terutama untuk

membiayai kegiatan investasi untuk pengembangan sarana prasarana dan

untuk kegiatan operasional lainnya yang belum dapat dioptimalkan dari

penerimaan BLU. Berikut adalah perincian sumber dana BBLK Makassar

untuk 5 tahun ke belakang:

Tabel 8. Proporsi Anggaran BBLK Makassar Tahun 2015-2019

berdasarkan Sumber Dana

Tahun 2015 2016 2017 2018 2019

Anggaran RM 19.636.729.000 13.414.354.000 16.308.539.000 19.609.972.000 21.293.373.000

Anggaran BLU 4.296.078.000 4.044.437.000 6.012.503.000 9.771.150.000 6.397.842.000

Gambar 3. Diagram Proporsi Anggaran BBLK Makassar tahun berdasarkan sumber dana

Target dan realisasi PNBP BBLK Makassar sejak tahun 2015-2019 terus

mengalami peningkatan sebagaimana tabel berikut:

Rp. 0

Rp. 5.000.000.000

Rp. 10.000.000.000

Rp. 15.000.000.000

Rp. 20.000.000.000

Rp. 25.000.000.000

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Anggaran RM Anggaran BLU

18


Tabel 9. Target dan realisasi PNBP BBLK Makassar sejak tahun 2015-2019

Tahun 2015 2016 2017 2018 2019

Target 4.296.078.000 4.044.437.000 6.012.503.000 6.397.842.000 8.000.000.000

Realisasi 3.732.194.394 4.159.897.206 5.325.804.578 7.322.170.796 9.642.601.208

Gambar 4. Target dan realisasi PNBP BBLK Makassar sejak tahun 2015-2019

Pencapaian target IKU Keuangan tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:

Tabel 10. Pencapaian target IKU Layanan tahun BBLK Makassar 2020-2024

No. Subaspek / Indikator Standar

BBLK Makassar

2015 2016 2017 2018 2019

Skor Skor Skor Skor Skor

1 Rasio Keuangan 19 7.00 9.50 8.75 9.90 9.25

a. Rasio Kas (Cash Ratio) 2 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 3 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

c. Periode Penagihan Piutang

(Collection Period) 2 0.25 0.25 1.5 0.25 1.5

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset

Turnover) 2 2 2 2 2 2

e. Imbalan atas Aset Tetap (Return on

Fixed Asset) 2 0 0 0 0 0

f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 2 0 0 0 2 0

g. Perputaran Persediaan (Inventory

Turnover) 2 2 2 0 0.4 2

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap

Biaya Operasional 4 0 2.5 2.5 2.5 1.5

-

2.000.000.000

4.000.000.000

6.000.000.000

8.000.000.000

10.000.000.000

12.000.000.000

2015 2016 2017 2018 2019

TREND PENERIMAAN BLU

Target Realisasi

19


2 Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

11 9.80 10.50 10.55 9.70 11.00

a. Rencana Bisnis dan Anggaran

(RBA) Definitif 2 1.6 2 1.6 1.6 2

b. Laporan Keuangan Berdasarkan

Standar Akuntansi Keuangan 2 1.2 2 1.95 1.2 2

c. Surat Perintah Pengesahan

Pendapatan dan Belanja BLU 2 2 1.5 2 2 2

d. Tarif Layanan 1 1 1 1 1 1

e. Sistem Akuntansi 1 1 1 1 1 1

f. Persetujuan Rekening 0.5 0.5 0.5 0.5 0.4 0.5

g. SOP Pengelolaan Kas 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

h. SOP Pengelolaan Piutang 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

i. SOP Pengelolaan Utang 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Jumlah Skor Aspek Keuangan (1+2) 30 16.80 20.00 19.30 19.60 20.50

2.2.3. Kinerja Aspek SDM

Adapun jumlah Sumber Daya Manusia/Pegawai Balai Besar

Laboratorium Kesehatan Makassar hingga saat ini tercatat sebanyak 87

pegawai. Kondisi pegawai berdarkan Pendidikan dapat dilihat pada tabel

berikut:

Tabel 11. Jumlah Pegawai BBLK Makassar tahun 2015-2019 berdasarkan pendidikan

No. Pendidikan Jumlah /Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

A. PNS

1 Dokter Spesialis 1 1 2 3 3

2 S2 13 13 11 7 5

3 S1 38 40 38 37 37

4 D-IV 2 5 5 5 5

5 D-III 18 18 16 19 19

6 D-I 1 1 1 1 1

7 SLTA / Sederajat 14 14 14 14 14

8 SLTP / Sederajat 3 3 3 1 1

JUMLAH TENAGA PNS 90 95 90 87 85

20


B. Non PNS / Pegawai BLU Kontrak

1 S1 2 4 6 6 6

2 SLTA / Sederajat 2 2 2 6 6

3 SLTP / Sederajat 2 2 2 2 2

4 SD 0 1 1

JUMLAH TENAGA BLU 6 8 10 15 15

TOTAL PEGAWAI 96 103 100 102 100

Gambar 5. Grafik Jumlah SDM BBLK Makassar berdasarkan pendidikan periode 2015-2019

Jumlah SDM BBLK Makassar secara keseluruhan mengalami

peningkatan jumlah di tahun 2017 dan 2018, peningkatan tersebut diakibatkan

adanya penambahan jumlah pegawai BLU non PNS. Dari sisi jumlah SDM

dengan status PNS, sejak tahun 2015-2019 terjadi penurunan dikarenakan

adanya pegawai yang pensiun dan meninggal dunia. Dari segi pendidikan,

sebagian besar SDM BBLK Makassar berpendidikan S1. Pada tahun 2019,

BBLK Makassar telah memiliki 2 SDM bergelar doktor ilmu Kedokteran. Dari

segi kuantitas SDM, berdasarkan analisis beban kerja BBLK Makassar masih

kekurangan jumlah SDM baik SDM teknis maupun umum. Adapun kebutuhan

SDM yang dianggap paling urgen untuk diadaka adalah sebagai berikut:

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

DokterSpesialis

S2 S1 D-IV D-III D-1 SLTA /Sederajat

SLTP /Sederajat

SD

2015 2016 2017 2018 2019

21


Tabel 12. Kebutuhan Pegawai BBLK Makassar Tahun 2020-2024 berdasarkan pendidikan

Bidang Keilmuan

Kualifikasi Pendidikan

Jumlah Kebutuhan

Tersedia Kekurangan Keterangan

Hukum S1 1 0 1 Pengadaan Baru

Listrik S1 1 0 1 Pengadaan Baru

IT D3 2 1 1 Pengadaan Baru

2.2.4. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Kondisi sarana prasarana dan alat yang dimiliki BBLK Makassar saat

ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini

Tabel 13. Kondisi Sarana Prasarana BBLK Makassar s.d Juni 2019

Nama Sarana/Prasarana/Alat Jumlah Kondisi

Baik Buruk Berfungsi Rusak

Sarana

a. Gedung Laboratorium Patologi 1

b. Gedung Laboratorium Immunologi 1

c. Gedung Laboratorium Mikrobiologi 1

d. Gedung Laboratorium biomolekuler 1

e. Gedung Laboratorium Kimia Kesehatan 1

f. Gedung Laboratorium Radiologi 1

g. Gedung Laboratorium Uji Kesehatan 1

h. Gedung Laboratorium Perkantoran 1

i. Ruang Pelayanan 1

j. Ruang Spesimen 1

Prasarana

a. Alat Laboratorium

1 Electrocardiograph (EKG) 1 1

2 Laboratory Refrigerator 24 18 6

3 Tensimeter 6 6

4 Stetoskop 3 3

5 Timbangan Badan 4 3 1

6 Audiometer 1 1

7 Spirometri 2 1 1

8 Mobile X-ray Unit 2 1 1

9 Utrasonograph (USG) 1 1

10 Automated Clinical Chemis Analyzer 3 3

22


11 Hematologi Analyzer 3 2 1

12 Centrifuge 7 1 5 2

13 Frezzer 2 2

14 Mixer 3 3

15 Photometer 3 2 1

16 Portabel Urine Analyzer 1 1

17 Waterbath 8 6 2

18 Blood Bank Refrigerator 1 1

19 Inkubator / Oven 15 13 2

20 Urine Analyzer 2 1 1

21 Mikroskop 19 18 1

22 Electrolite Analyzer 1 1

23 Microscopic Urine Sediment Analyzer

1 1

24 VES Matic 1 1

25 Vidas 2 2

26 Rotator 1 1

27 Inkubator thermoshaker 1 1

28 Biosafety Cabinet 9 6 3

29 Auto Imun Analyzer 1 1

30 Cobas Tacman 1 1

31 Centrifuge Rerigerator 2 2

32 Elisa Reader 1 1

33 Elisa Washer 1 1

34 Autoclave 9 7 2

35 Inspissator 1 1

36 Lemari Asam 6 3 3

37 Analytical Balance 7 5 2

38 pH Meter 7 4 6

39 Purefied water system 3 1 2

40 Blender Stainles 2 2

41 Laminar Air Flow 3 2 1

42 Timbangan 2 1 1

43 Bact Allert 1 1

44 Stomacher 2 1 1

45 Candle jar 1 1

46 Vitek 1 1

47 Colony Counter 1 1

23


48 Microbiologi Air sampler 2 2

49 Shaker 1 1

50 Membrane dispenser 1 1

51 AAS 4 3 1

52 Anemometer 4 3 1

53 COD reactor 3 3

54 Conductivity Meter 2 1 1

55 DO meter 1 1

56 Destilasi 2 2

57 Furnace 2 2

58 GCD 1 1

59 High Volume Air Sampling 2 2

60 Impinger 2 1 1

61 Inkubator BOD 3 1 2

62 Lux Meter 1 1

63 Stirer 1 1

64 Rotary Evaporator 2 1 1

65 Sound Level Meter 4 2 1

66 Vacum Pump 2 1 1

67 Thermo Magnetic 1 1

68 UV Vis Spektrofotometer 2 2

69 Vibration Meter 1 1

70 Turbidimeter 1 1

71 Gas Comatography 2 1 1

72 Gas Sampling 1 1

73 Spektrofotmeter 3 2 1

74 Dust Trake 1 1

75 Extractor System 1 1

76 Microwave 1 1

77 GPS 2 2

78 Portabel Emision Analyzer 1 1

79 Opositas 1 1

80 Lemari Pendingin 5 3

81 Lampu UV 1 1

b. Air Conditioner (AC) 113 91 22

c. Daya Listrik 800 kw

d. Generator /Genset 3 2 1

24


e. SILK 1 1

f. Saluran Air 1 1

G Kendaraan Roda 2 12 12

H Kendaraan Roda 4 4 4

I Kendaraan Khusus 4 2 2

2.3. Tantangan Startegis

Tantangan strategis yang tengah dihadapi dan menentukan

pencapaian dan realisasi visi yang akan menimbulkan suatu kerugian yang

lebih besar atau sebaliknya dan apabila tidak dimanfaatkan akan

menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka panjang.

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari

benchmark, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh BBLK

Makassar untuk periode tahun 2020 – 2024 sebagai berikut :

1. Penguatan peran BBLK Makassar sebagai Laboratorium rujukan dan

pelaksana uji kesehatan di Kawasan Timur Indonesia;

2. Penguatan peran BBLK Makassar sebagai pelaksana PME dan Bimtek di

Kawasan Timur Indonesia;

3. Meningkatnya standar nilai kepuasan konsumen;

4. Penguatan layanan unggulan dan pengembangan layanan prioritas

lainnya;

5. Penguatan SDM sesuai dengan kompetensinya;

6. Meningkatkan fasilitas sarana dan prasarana laboratorium standar

nasional dan internasional;

7. Peningkatan kesejahteraan SDM yang berkeadilan dan pengembangan

karier yang sehat;

8. Belum terintegrasinya proses bisnis dengan data dan informasi yang

terpadu;

9. Tuntutan untuk cepat beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis

dan teknologi;

25


2.4. Benchmarking

Dalam menghadapi tantangan strategi yang harus dilalui, maka BBLK

Makassar memilih 4 laboratorium sebagai tempat rujukan, yakni:

1. BBLK Surabaya sebagai laboratorium rujukan nasional untuk beberapa

program yang dilaksanakan Kementerian Kesehatan

2. Eijkman Institute sebagai laboratorium rujukan penelitian yang memiliki

alat dan kemampuan laboratorium yang mutakhir

3. National Reference Laboratory (NRL) Melborne Australia sebagai tempat

penyelenggara uji profisiensi yang berstandar internasional.

2.5. Analisa SWOT

Untuk mendapatkan suatu potret mengenai posisi bersaing organisasi

saat ini dilakukan dengan cara analisa SWOT. Analisis SWOT

mengkombinasikan antara finding dari pihak pelaku usaha, orang yang

berkepentingan dengan usaha atau top management yang mengelola usaha

dikombinasikan berdasarkan experienced pelanggan, customer atau penikmat

dari usaha itu sendiri. Pemetaan dilakukan terhadap bidang pelayanan,

Sumber Daya Manusia (SDM), keuangan serta sarana/prasarana.

Dalam SWOT dikenal dengan adanya matrik positioning kondisi usaha

dan identifikasi strategi yang layak diterapkan dalam usaha atau lebih familiar

dikenal dengan Diagram dan Matriks SWOT yang terdiri dari 4 kuadran 1)

Strategi Agresif, 2) Strategi Diversifikasi, 3) Strategi Turn-Around dan 4).

Strategi Defensif.

Untuk mendapatkan hasil yang optimal maka dilakukan peninjauan dan

evaluasi terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi.

26


Tabel 14. Faktor Internal yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada BBLK Makassar

Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan

1. Terakreditasi ISO/IEC 17025 :2005, ISO/IEC 17043, KALK dan ISO/IEC 15189

1. Letak kantor yang kurang strategis

2. Memiliki peralatan laboratorium yang muktahir di beberapa bidang pemeriksaan

2. Sistem informasi belum seluruhnya berbasis digital dan saling terintegrasi

3. Memiliki SDM unggul dan kompeten di bidangnya

3. Budaya organisasi yang masih cenderung negatif (kaku, individual, pasif, kurang empati dalam memberikan pelayananan)

4. Telah menerapkan pengelolaan keuangan yang fleksibel (berstatus BLU)

4. Lemahnya sistem pengendalian internal

5. Pusat Rujukan Laboratorium Kesehatan Regional Timur Indonesia

5. Promosi dan layanan informasi publik belum dilakukan dengan optimal

6. Penyelenggara uji kualitas laboratorium kesehatan (PME) Regional Timur Indonesia

6. Terdapat beberapa parameter pemeriksaan yang belum dapat dilakukan dan belum seluruh parameter pemeriksaan telah terakreditasi

7. Sebagai tempat penyelenggara bimbingan dan penelitian

7. Perencanaan belum optimal

8. Memiliki tarif yang kompetitif 8. Belum memiliki database terkait wilayah binaan

9. Memiliki lab TB yang berstandar internasional

9. Terbatasnya dana pelatihan dan peningkatan skill pegawai baik teknis maupun non teknis

10. Masih kurangnya tenaga pendukung (non teknis)

Tabel 15. Faktor Eksternal yang membentuk Peluang dan Ancaman pada BBLK Makassar

Faktor Peluang Faktor Ancaman

1. Adanya kebijakan kementerian terkait program PPRA (Program Pencegahan Resistensi Antibiotik)

1. Ketidakpastian regulasi sehingga terjadi tumpang tindih fungsi laboratorium pemerintah

2. Pemeriksaan laboratorium saat ini sudah merupakan penentu diagnosa

2. Peraturan terkait kerjasama BPJS

3. Meningkatnya Kesadaran masyarakat akan pentingnya mendeteksi penyakit lebih dini dengan pemeriksaan laboratorium

3. Revolusi Industri 4.0

4. Adanya regulasi dari Kementrian Lingkungan Hidup, mewajibkan setiap perusahaaan memiliki izin lingkungan

4. Pertumbuhan jumlah laboratorium Klinik yang semakin pesat

5. Adanya regulasi dari Kementrian Tenaga Kerja, mewajibkan setiap perusahaaan melakukan medical chek-up rutin bagi karyawannya

5. Pengurangan subsidi pemerintah

6. Pesaing laboratorium lingkungan masih kurang

6. Tingkat Inflasi dan pertumbuhan ekonomi nasional yang tidak stabil

27


7. Dukungan teknologi informasi 7. Masuknya pemodal asing dalam pelayanan laboratorium yang memiliki sistem dan peralatan yang lebih canggih (ancaman persaingan global di era AFTA)

8. Meningkatnya kepercayaan laboratorium maupun perusahan untuk bekerjasama

8. Image instansi pemerintah masih kurang baik di mata masyarakat

9. Hasil penelitian di bidang medis yang

mendukung fungsi laboratorium

10. Adanya kepastian sumber dana dari pemerintah

2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Berdasarkan hasil invetigasi akan faktor-faktor kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman, akan diperoleh posisi daya saing BBLK Makassar

melalui diagram Kartesius. Hal ini membantu manajemen BBLK Makassar

dalam menentukan prioritas strategis untuk dapat memenangkan pasar.

Adapun tahapan untuk bisa menentukan posisi daya saing adalah sebagai

berikut

1. Memberikan bobot terhadap masing faktor-faktor kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman, dengan total bobot dari masing-masing faktor

pembentuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman tidak lebih dari

100%.

2. Penentuan besar rating terhadap masing faktor-faktor kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman. Besar rating untuk setiap faktor

pembentuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman berkisar antara

0 (nol) sampai dengan 100 (seratus).

3. Menentukan skor untuk setiap faktor-faktor pembentuk kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman dengan mengalikan nilai bobot dan

nilai rating masing-masing faktor pembentuk.

4. Menentukan total skor berbagai faktor pembentuk kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman.

28


Tabel 16. Penentuan Skor Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman

Uraian Bobot Rating Skor

Faktor Kekuatan


0.13 80 10.0


0.12 80 9.6

3. Memiliki SDM unggul dan kompeten di bidangnya 0.11 70 7.8

4. Telah menerapkan pengelolaan keuangan yang flesibel (berstatus BLU)

0.10 70 6.8

5. Pusat Rujukan Laboratorium Kesehatan Regional Timur Indonesia

0.08 70 5.8

6. Sebagai penyelenggara uji kualitas laboratorium kesehatan (PME) Regional Timur Indonesia

0.13 80 10.7

7. Sebagai tempat penyelenggara bimbingan dan penelitian 0.09 70 6.5

8. Memiliki tarif yang kompetitif 0.12 70 8.1

9. Memiliki lab TB yang berstandar internasional 0.12 80 9.6

Total 1 75.0

Faktor Kelemahan

1. Letak kantor yang kurang strategis 0.08 70 5.3


0.11 80 8.5

3. Budaya organisasi yang masih cenderung negatif (kaku, individual, pasif, kurang empati dalam memberikan pelayananan)

0.11 90 9.6

4. Lemahnya sistem pengendalian internal 0.12 90 11.0

5. Promosi dan layanan informasi publik belum di lakukan dengan optimal

0.11 80 8.5


0.10 70 6.7

7. Perencanaan belum optimal 0.09 70 6.4

8. Belum memiliki database terkait wilayah binaan 0.10 80 7.9


0.09 70 6.4

10. Masih kurangnya tenaga pendukung (non teknis) 0.11 70 7.5

Total 1 77.7

Faktor Peluang


0.10 70 7.6


0.09 70 8.3

3. Meningkatnya Kesadaran masyarakat akan pentingnya mendeteksi penyakit lebih dini dengan pemeriksaan laboratorium

0.09 80 8.3

4. Adanya regulasi dari kementrian lingkungan hidup, mewajibkan setiap perusahaaan memiliki izin lingkungan

0.11 80 9.7

5. Adanya regulasi dari kementrian tenaga kerja, mewajibkan setiap perusahaaan melakukan medical chekup rutin bagi karyawannya

0.09 70 7.3

6. Pesaing laboratorium lingkungan masih kurang 0.12 80 10.8

29


7. Dukungan teknologi informasi 0.09 80 8.3

8. Meningkatnya kepercayaan laboratorium maupun perusahan untuk bekerajsama

0.11 90 11.3

9. Hasil penelitian di bidang medis yang mendukung fungsi laboratorium

0.08 70 6.4

10. Adanya kepastian sumber dana dari pemerintah 0.09 80 7.6

Total 1 78.2

Faktor Ancaman


0.16 80 12.9

2. Peraturan terkait kerjasama BPJS 0.09 60 5.4

3. Revolusi Industri 4.0 0.15 80 11.7

4. Pertumbuhan jumlah laboratorium Klinik yang semakin pesat

0.11 80 8.8

5. Pengurangan subsidi pemerintah 0.14 80 10.9


0.14 70 9.5

7. Masuknya pemodal asing dalam pelayanan laboratorium yang memiliki sistem dan peralatan yang lebih canggih (ancaman persaingan global di era AFTA)

0.11 70 7.7


0.11 70 7.7

Total 1 74.6

Berdasarkan total skor yang diperoleh diatas, dilakukan penempatan

nilai diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y

ditentukan sebagai berikut:

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot

kelemahan

= 75.0 – 77.7= -2.7

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot

ancaman

= 78.4 – 74.6 = 3.8

Dengan demikian, titik koordinat (Sumbu X, Sumbu Y) adalah (-2.7, 3.8)

30


Gambar 6. Posisi daya saing BBLK Makassar berdasarkan diagram kertesius

Dari diagram diatas, maka posisi bersaing BBLK Makassar saat ini

berada pada Kuadran II, yang mengindikasikan bahwa BBLK Makassar

memiliki posisi bersaing dimana kelemahan organisasi masih jauh lebih

menonjol daripada kekuatan organisasi, namun memiliki peluang usaha yang

lebih tinggi dibandingkan dengan ancaman, dengan kata lain secara umum

BBLK Makassar lemah, namun masih memiliki peluang usaha yang masih

terbuka lebar. Oleh karena itu strategi bersaing terbaik yang harus dilakukan

oleh BBLK Makassar kedepannya adalah mengubah strategi sebelumnya

(turn around) yang menghambat BBLK Makassar untuk menangkap peluang

dan sekaligus memfokuskan arah pengembangan pada menjaga perbaikan

kinerja atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya melakukan

priortitas strategis untuk melakukan investasi penyempurnan dan penataan

kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis,

serta kemampuan personilnya sambil memantapkan tingkat penguasaan

layanannya.

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3

(-2.7, 3.8)

Startegi Stabilitas

31


2.7. Analisa TOWS

Berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan BBLK Makassar dalam

kurun waktu periode RSB, diidentifikasi melalui analisa TOWS. Sasaran

strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh BBLK

Makassar dalam rangka merealisasikan visi pada kurun waktu periode RSB.

Untuk dapat merumuskan upaya strategis tersebut, analisa dilakukan dengan

mendasarkan pada masing-masing kondisi dengan cara mempertemukan:

1. Kekuatan dan peluang BBLK Makassar (maxi-maxi Strategi) yaitu strategi

yang menggunakan kekuatan untuk memaksimalkan peluang.

2. Kekuatan dan ancaman BBLK Makassar (maxi-mini Strategi) yaitu

Strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman.

3. Kelemahan dan peluang BBLK Makassar "Mini-Maxi" Strategi Strategi

yang meminimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang.

4. Kelemahan dan ancaman BBLK Makassar "Mini-mini" Strategi Strategi

yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

32


Hasil Identifikasi tersebut dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 17. Analisa TOWS

Kekuatan (Strenght) Kelemahan (Weakness)



3. Memiliki SDM unggul dan berkopetensi di bidangnya

4. Telah menerapkan pengelolaan keuangan yang flesibel (berstatus BLU)

5. Ditetapkan sebagai Pusat Rujukan Laboratorium Kesehatan Regional Timur Indonesia

6. Sebagai penyelenggara uji kualitas laboratorium kesehatan (PME) Regional Timur Indonesia

7. Sebagai tempat penyelenggara bimbingan dan penelitian

8. Memiliki tarif yang kompetitif

9. Memiliki lab TB yang berstandar internasional

1. Letak kantor yang kurang strategis


3. Budaya organisasi yang masih cenderung negatif (individual, pasif, kurang empati dalam memberikan pelayananan)

4. Lemahnya sistem pengendalian internal

5. Promosi dan layanan informasi publik belum di lakukan dengan optimal


7. Perencanaan belum optimal

8. Belum memiliki database terkait wilayah binaan


10. Masih kurangnya tenaga pendukung (non teknis)

Peluang (Opportunity) Mempertahankan dan meningkatkan mutu layanan (s1, s2,O8,O10)

Memperkuat networking dengan memanfaatkan regulasi yang ada (s5, s6, s7,O4, O5, O6,O8)

Meningkatkan promosi dan layanan informasi berbasis teknologi (w1, w5, O7, O10)

melakukan variasi

produk dengan cara melakukan benchmarking untuk mengetahui kekuatan pesaing dan perubahan



3. Meningkatnya Kesadaran masyarakat akan pentingnya mendeteksi

33


penyakit lebih dini dengan pemeriksaan laboratorium

4. Adanya regulasi dari kementerian lingkungan hidup, mewajibkan setiap perusahaaan memiliki izin lingkungan

5. Adanya regulasi dari kementerian tenaga kerja, mewajibkan setiap perusahaaan melakukan medical chekup rutin bagi karyawannya

6. Pesaing laboratorium lingkungan masih kurang

7. Dukungan teknologi informasi

8. Meningkatnya kepercayaan laboratorium maupun perusahan untuk bekerajsama

9. Hasil penelitian di bidang medis yang mendukung fungsi laboratorium

10. Adanya Kepastian Sumber dana dari pemerintah

Memaksimalkan utilisasi alat dengan menambah jenis pemeriksaan baru (s2,O10)

perilaku pasar(w6, O2, O3, O4, O5, O6)

meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM (w7,w9,w10,O9,O10)

Terwujudnya

kepuasan konsumen (O8,w2)

Ancaman (Threat) Menciptakan value dengan gencar mempromosikan layanan unggulan (s1, s5, s6, s9, t4, t5, t8)

memperkuat manajemen asset (baik aset lancar, tetap) untuk mengoptimlisasikan sumber daya (S1,S2, S3, T1)

membangun sistem pengendalian intern yang efektif (w3, w4, w7, w8)

Mengoptimalkan kegiatan promosi dan informasi publik dengan memilih strategi promosi yang tepat (w1, w5)

Penerapan strategi

CRM untuk memenangkan konsumen (w2, T8)

membangun sistem

informasi teknologi yang saling terintegrasi (w2)


2. Peraturan terkait kerjasama BPJS

3. Revolusi Industri 4.0 4. Pertumbuhan jumlah

laboratorium Klinik yang semakin pesat

5. Pengurangan subsidi pemerintah


7. Masuknya pemodal asing dalam pelayanan laboratorium yang memiliki sistem dan peralatan yang lebih canggih (ancaman persaingan global di era AFTA)


34


2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko

Karena berada dalam lingkungan ketidakpastian, maka BBLK

Makassar meghadapi beberapa risiko yang dapat menghambat perwujudan

sasaran strategis. Memahami risiko yang akan dihadapi, sumber dari risiko

serta dampak yang ditimbulkan akan sangat membantu dalam pencapaian

visi. Oleh karena itu, perlu dilakukan analisa risiko, tujuannya untuk

membedakan risiko minor yang dapat diterima dari risiko mayor, dan untuk

menyediakan data untuk membantu evaluasi dan penanganan risiko. Adapun

tahapan analisa risiko dimulai dengan melakukan analisa pendahuluan untuk

mendapatkan gambaran seluruh risiko yang ada.Kemudian disusun urutan

risiko yang ada. Risiko-risiko yang kecil untuk sementara diabaikan dan

prioritas diberikan kepada risiko-risiko yang cukup signifikan dapat

menimbulkan kerugian. Metode analisis yang digunakan dalam menganalisa

resiko pada RSB ini adalah metode kualitatif.

2.8.1. Identifikasi Risiko

Risiko yang dihadapi BBLK Makassar untuk mewujudkan suatu

sasaran stragisnya dalam kurun waktu lima tahun ke depan dapat dilihat pada

tabel berikut:

Tabel 18. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Risiko

Prespektif Konsumen

Terwujudnya kepuasan konsumen 1. hasil kuisioner indeks kepuasan konsumen tidak dijadikan dasar perbaikan layanan

2. buruknya tindak lanjut komplain 3. Pelayanan belum bersifat customer oriented

Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya dukungan terhadap keamanan dan pengamanan kesehatan manusia dan lingkungan berbasis laboratorium

1. Ketidakmampuan lab dalam melakukan pemeriksaan surveilance dan penyakit berpotensi wabah.

2. Kerjasama dengan institusi penyelenggara surveilance belum maksimal.

Terwujudnya pengembangan produk layanan

1. Tidak adanya perencanaan pengembangan layanan yang baik

2. Kemampuan SDM belum memadai 3. Kemampuan pendapatan BLU dan

keterbatasan APBN

35


Terpeliharanya mutu layanan

1. Perencanaan jenis parameter yang diusulkan terakreditasi tidak dilakukan

2. Manajemen komplain tidak dievaluasi 3. Perencanaan keikutsertaan PME tidak

dilakukan 4. Hasil PME yang kurang baik tidak dilakukan

evaluasi penyebab, dan perbaikannya 5. Waktu tunggu layanan lama

Terwujudnya fungsi pembinaan berbasis laboratorium

1. Keterbatasan anggaran PME pada laboratorium binaan

2. Ketidaksiapan pelaksanaan PME 3. Struktur demografi kawasan timur Indonesia,

masih sulit dijangkau jasa pengiriman 4. Keterbatasan anggaran bimtek pada

laboratorium binaan 5. Informasi pelaksanaan Bimtek tidak maksimal 6. Keterbatasan daya tampung peserta magang 7. Tidak tersedianya parameter penelitian

Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna

1. Terdapat MoU yang tidak berjalan efektif 2. Tidak tersedianya anggaran MCU pada

perusahaan-perusahaan 3. Kegiatan promosi tidak tepat sasaran

Perspektif Learning and Growth

Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik

1. Rendahnya kepatuhan terhadap SOP 2. Budaya kerja dominan toxic 3. Rendahnya kesadaran menciptakan

lingkungan kerja yang ramah lingkungan 4. Kurangnya sosialisasi terkait CSR

Terwujudnya SDM yang kompeten 1. Belum optimalnya anggaran program pelatihan 2. Buruknya manajemen pengembangan SDM

Terwujudnya sarana dan prasarana yg handal

1. Pemakaian alat laboratorium over capacity 2. Perawatan rutin alat laboratorium tidak

terorganisir.

Terbangunnya sistem manajemen kinerja terpadu berbasis IT

1. Keterbatasan jumlah SDM IT 2. Anggaran pengembangan sistem IT terbatas

Perspektif Financial

Terjadinya penigkatan revenue 1. Lambatnya proses revisi tarif pemeriksaan 2. Lambatnya perputaran kas karena

pengelolaan piutang yang kurang baik 3. Mahalnya biaya operasioanl

Terjadinya efisiensi 1. Inflasi menyebabkan harga bahan reagen meningkat

2. Manajemen pengelolaan persediaan yang belum terkontrol baik

2.8.2. Penilaian Tingkat Risiko

Setelah indentifikasi risiko dilakukan, selanjutnya dilakukan penilaian

tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan jenis

risiko dan estimasi besar dampak resiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi

pada suatu sasaran strategis BBLK Makassar.

36


Tabel 19.Penentuan Tingkat Risiko

Sasaran Strategis

Risiko Kemungkinan Resiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Terwujudnya kepuasan konsumen

a. hasil kuisioner indeks kepuasan konsumen tidak dijadikan dasar perbaikan layanan

Sedang

Mayor

Ekstrim

b. buruknya tindak lanjut komplain

Sangat Besar Mayor Ekstrim

c. Pelayanan belum bersifat customer oriented

Sangat Besar Medium Ekstrim


d. Ketidakmampuan laboratorium dalam melakukan pemeriksaan surveilance dan penyakit berpotensi wabah.

Kecil medium Moderat

e. Kerjasama dengan institusi penyelenggara surveilance belum maksimal.

Kecil medium Moderat


f. Tidak adanya perencanaan pengembangan layanan yang baik

Sangat Besar Mayor Ekstrim

g. Kemampuan SDM belum memadai

sedang

Medium

Tinggi

h. Kemampuan pendapatan BLU dan keterbatasan APBN

sedang Medium Tinggi

Terpeliharan

ya mutu

layanan

i. Perencanaan jenis parameter yang diusulkan terakreditasi tidak dilakukan

Sangat besar mayor Ekstrim

j. Manajemen komplain tidak dievaluasi

Besar medium tinggi

k. Perencanaan keikutsertaan PME tidak dilakukan

Sangat Besar medium ekstrim

l. Hasil PME yang kurang baik tidak dilakukan evaluasi penyebab, dan perbaikannya

Sangat Besar medium ekstrim

m. Waktu tunggu layanan lama

Besar Medium Tinggi

37



n. Keterbatasan anggaran PME pada laboratorium binaan

Sedang

Malapetaka

Ekstrim

o. Ketidaksiapan pelaksanaan PME

Sedang

Medium

Tinggi

p. Struktur demografi kawasan timur Indonesia, masih sulit dijangkau jasa pengiriman

Besar Minor Tinggi

q. Keterbatasan anggaran bimtek pada laboratorium binaan

sedang mayor ekstrim

r. Informasi pelaksanaan Bimtek tidak maksimal

sedang minor moderat

s. Keterbatasan daya tampung peserta magang

sedang minor moderat

t. Tidak tersedianya parameter penelitian

besar mayor ekstrim


u. Terdapat MoU yang tidak berjalan efektif

kecil mayor tinggi

v. Kegiatan promosi tidaak tepat sasaran

sedang

medium

Tinggi


w. Rendahnya kepatuhan terhadap SOP

sedang

Mayor

Ekstrim

x. Budaya kerja dominan toxic

besar Mayor

Ekstrim

y. Rendahnya kesadaran menciptakan lingkungan kerja yang ramah lingkungan

kecil

Mayor

Tinggi

z. Kurangnya sosialisasi terkait CSR

besar

Mayor

Ekstrim

Terwujudnya SDM yang kompeten

aa. Belum optimalnya anggaran program pelatihan

sedang

Mayor

Ekstrim

bb. Buruknya manajemen pengembangan SDM

sedang Medium

Tinggi


cc. Pemakaian alat laboratorium over capacity

sedang medium Tinggi

dd. Perawatan rutin alat laboratorium tidak terorganisir.


38


Terbangun nya sistem manajemen kinerja terpadu berbasis IT

ee. Keterbatasan jumlah SDM IT

Sangat besar Mayor Ekstrim

ff. Anggaran pengembangan sistem IT terbatas

sedang

Mayor

Ekstrim

Terjadinya penigkatan revenue

gg. Lambatnya proses revisi tarif pemeriksaan

Besar

Mayor

Ekstrim

hh. Lambatnya perputaran kas karena pengelolaan piutang yang kurang baik

Besar

Mayor

Ekstrim

ii. Mahalnya biaya operasioanl

Besar Mayor Ekstrim

Terjadinya efisiensi

jj. Inflasi menyebabkan harga bahan reagen meningkat

Besar

Mayor

Ekstrim

kk. Manajemen pengelolaan persediaan yang belum terkontrol baik

sedang Mayor

Ekstrim

Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan resiko yang

teridentifikasi dalam tabel diatas diperlihaatkan dalam tabel dibawah

Tabel 20.Posisi berbagai risiko dalam matriks risiko

Kemungkinan (likelihood)

Dampak Resiko (consequencs)

Tidak Penting

Minor Medium Mayor Malapetaka

Sangat Besar c,k,l b,f, i, ee

Besar p j, m t, x,z, gg, hh, ii, jj

Sedang r, s g, h, o, v, x, bb, cc, dd,

a, q, w, aa, ff, kk

n

Kecil d,e u, y

Sangat Kecil

2.8.3. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan BBLK

Makassar untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada

sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk

mengendalikan risiko yang berada dalam kendali BBLK Makassar. Rencana

39


mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan konkrit

yang perlu diwujudkan agar BBLK Makassar di kemudian hari untuk mampu

meniadakan atau mereduksi status tingkat risiko

Tabel 21.Rencana Mitigasi Risiko

Sasaran Strategis

Risiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna Rencana

Mitigasi Risiko PIC

Terwujudnya kepuasan konsumen

a. hasil kuisioner indeks kepuasan konsumen tidak dijadikan dasar perbaikan layanan

Sedang

Mayor

Ekstrim

Evaluasi rutin kuisioner IKM

Mutu, Pelayanan Kepegawaian adum

b. buruknya tindak lanjut komplain

Sangat Besar

Mayor

Ekstrim Evaluasi manajemen komplai

Mutu

c. Pelayanan belum bersifat customer oriented

Sangat Besar

Medium Ekstrim

Reward and Punishmet, Pengenalan nilai PASTI Pelatihan pelayanan prima

Kepegawaian dan adum


d. Ketidak mampuan laboratorium dalam melakukan pemeriksaan surveilance dan penyakit berpotensi wabah.

Kecil medium Moderat Pemetaan kemampuan lab

pelayanan

e. Kerjasama dengan institusi penyelenggara surveilance belum maksimal.

Kecil medium Moderat Proaktif berkoordinasi dengan institusi penyelenggaran surveilance

Pelayanan


f. Tidak adanya perencanaan pengembangan layanan yang baik

Sangat Besar

Mayor Ekstrim perencanaan jenis pengembangan layanan

Pelayanan

g. Kemampuan SDM belum memadai

sedang

Medium

Tinggi

Peningkatan kompetensi SDM

Pelayanan

h. Kemampuan pendapatan BLU dan keterbatasan APBN

sedang Medium Tinggi Membuat skala prioritas pendanaan,

Pelayanan

40


Terpelihara nya mutu layanan

i. Perencanaan jenis parameter yang diusulkan terakreditasi tidak dilakukan

Sangat besar mayor Ekstrim Membuat perencanaan parameter yang diusulkan terakreditasi

Mutu

j. Manajemen komplain tidak dievaluasi

Besar medium tinggi Melakukan evaluasi manajemen komplain

Mutu

k. Perencanaan keikutsertaan PME tidak dilakukan

Sangat Besar medium ekstrim Membuat perencanaan keikutsertaan PME

Mutu

l. Hasil PME yang kurang baik tidak dilakukan evaluasi penyebab, dan perbaikannya

Sangat Besar medium ekstrim Rutin melakukan evaluasi penyebab jeleknya hasil PME

Mutu

m. Waktu tunggu layanan lama

Besar Medium Tinggi Melakukan evaluasi penyebab lamanya waktu tunggu layanan

Mutu


n. Keterbatasan anggaran PME pada laboratorium binaan

Sedang

Malapetaka

Ekstrim

MoU, Penyampaian informasi PME sebelum perencanaan anggaran dan saat BIMTEK

Mutu

o. Ketidaksiapan pelaksanaan PME

Sedang

Medium

Tinggi

Rapat Koordinasi Pelaksanaan PME

Mutu

p. Struktur demografi kawasan timur Indonesia, masih sulit dijangkau jasa pengiriman

Besar Minor Tinggi Memperbaiki pengemasan bahan PME sesuai dengan waktu pengiriman

Mutu

q. Keterbatasan anggaran bimtek pada laboratorium binaan

sedang mayor ekstrim Melakukan bimtek daring

Mutu

r. Informasi pelaksanaan Bimtek tidak maksimal

sedang minor moderat Sosialisasi pelaksanaan bimtek melalui media-media online

Mutu

s. Keterbatasan daya tampung peserta magang

sedang minor moderat Melakukan pengaturan waktu magang/ penelitian

Mutu

t. Tidak tersedianya parameter penelitian

besar mayor ekstrim Memetakan jenis permintaan penelitian untuk di jadikan pengembangan layanan

Mutu

41



u. Terdapat MoU yang tidak berjalan efektif

kecil mayor tinggi Evaluasi Mou Pelayanan

v. Kegiatan promosi tidak tepat sasaran

sedang

medium

Tinggi

Merubah metode promosi

Pelayanan


w. Rendahnya kepatuhan terhadap SOP

sedang

Mayor

Ekstrim

Reward Punishment

Kepegawaian dan Adum

x. Budaya kerja dominan toxic

besar Mayor

Ekstrim Kegiatan Capacity Building


y. Rendahnya kesadaran menciptakan lingkungan kerja yang ramah lingkungan

kecil

Mayor

Tinggi

Program Jumat Bersih, Himbauan penghematan energi


z. Kurangnya sosialisasi terkait CSR

besar

Mayor

Ekstrim

Melakukan sosialisasi CSR



aa. Belum optimalnya anggaran program pelatihan

sedang

Mayor

Ekstrim

Membuat perencanaan program dengan lebih cermat


bb. Buruknya manajemen pengembangan SDM

sedang Medium

Tinggi

Membuat rencana pengembangan pegawai



cc. Pemakaian alat laboratorium over capacity


dd. Perawatan rutin alat laboratorium tidak terorganisir.



ee. Keterbatasan jumlah SDM IT

Sangat besar Mayor Ekstrim Penambahan tenaga IT


ff. Anggaran pengembangan sistem IT terbatas

sedang

Mayor

Ekstrim

Membuat perencanaan anggaran pengembangan IT dengan cermat


42


Terjadinya penigkatan revenue

gg. Lambatnya proses revisi tarif pemeriksaan

Besar

Mayor

Ekstrim

Mempercepat perhitungan pola tarif

Keuangan

hh. Lambatnya perputaran kas karena pengelolaan piutang yang kurang baik

Besar

Mayor

Ekstrim

Membuat Juklak pemberian Piutang

Keuangan

ii. Mahalnya biaya operasioanl

Besar Mayor Ekstrim Melakukan efisiensi dengan membeli reagen melalui distributor langsung

Keuangan

Terjadinya efisiensi

jj. Inflasi menyebabkan harga bahan reagen meningkat

Besar

Mayor

Ekstrim

Melakukan Evaluasi Pemakaian reagen.

Keuangan

kk. Manajemen pengelolaan persediaan yang belum terkontrol baik

sedang Mayor

Ekstrim Memperbaharui SOP persediaan

Keuangan

43


BAB III

ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar sebagai salahsatu

penyelenggara pembangunan kesehatan telah menetapkan visi, misi dan tata

nilai sebagai berikut:

1. VISI

Visi BBLK Makassar yaitu: “Pusat Laboratorium Kesehatan yang

Bertaraf Internasional”

Visi tersebut mengandung makna bahwa Balai Besar Laboratorium

Kesehatan Makassar akan lebih menitikberatkan pada pelayanan

kesehatan yang bermutu, berkualitas sesuai dengan standar

internasional

2. MISI

Untuk dapat mewujudkan visi Balai Besar Laboratorium Kesehatan

Makassar tersebut di atas, maka ditetapkan misi, sebagai berikut:

a. Memberikan pelayanan laboratorium klinik dan lingkungan yang

terintegrasi;

b. Menjamin ketersediaan layanan laboratorium yang berkualitas,

lengkap dan terjangkau;

c. Kami berkomitmen mewujudkan masyarakat sehat dan mandiri.

3. TATA NILAI

Wujud pelayanan yang diharapkan Balai Besar Laboratorium Kesehatan

Makassar dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan adalah

dengan menanamkan budaya “Melayani dengan PASTI” melalui

penerapan Tata Nilai “P.A.S.T.I”

a. Profesional: Seluruh Pegawai Balai Besar Laboratorium Kesehatan

Makassar dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat adalah

insan yang menjunjung tinggi profesionalisme bekerja keras dalam

mencapai tujuan organisasi.

44


b. Akurat: bahwa hasil pemeriksaan laboratorium yang dikeluarkan

dikerjakan secara teliti dan benar

c. Sinergi: komitmen yang tinggi dalam membangun hubungan kerja

setiap pemangku kepentingan dalam setiap unit kerja sehingga

menghasilkan hubungan kerja yang produktif, harmonis dan

menjunjung tinggi nilai-nilai kearifan lokal

d. Terpercaya: Menjamin Mutu dari setiap hasil pemeriksaan, dapat

dipertanggungjawabkan.

e. Inovatif: Balai Besar Laboratorium Kesehatan mendukung penuh

inisiatif Pengembangan ide untuk pelayanan laboratorium kesehatan

sehingga dapat bersaing dengan perubahan teknologi

3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar sebagai unit pelaksana

teknis (UPT) vertikal di wilayah Indonesia Timur diharapkan dapat memenuhi

harapan-harapan para stakeholder utama di bidang Laboratorium Kesehatan.

Harapan para stakeholder terhadap pelayanan laboratorium di BBLK

Makassar dapat terlihat dari tabel di bawah ini.

Tabel 22. Tamplate analisis stakeholders inti

Komponen Stakeholder

Harapan Kekhawatiran

Kementerian Kesehatan

Mampu mendukung seluruh program Kementerian Kesehatan yang melibatkan kegiatan berbasis laboratorium

Kemampuan dalam SDA dan SDM belum memadai

Dirjen Pelayanan Kesehatan

Mampu membina seluruh laboratorium yang berada di wilayah regional BBLK Makassar Mampu melakukan pelayanan laboratorium kesehatan yang lengkap dan komprehensif

Kemampuan dalam SDA dan SDM belum memadai. Ketersediaan sarana dan prasarana yang belum sesuai dengan standar

Dirjen Pemberantasan Penyakit (P2)

Mampu mendukung program pemberantasan penyakit menular dan emerging disease dengan menyediakan layanan laboratorium yang lengkap dan mutakhir

Kemampuan dalam SDA dan SDM belum memadai. Ketersediaan sarana dan prasarana yang belum sesuai dengan standar

45


Dirjen Mutu dan Akreditasi

Mampu menjadi laboratorium Pembina untuk pemantapan mutu, baik internal maupun eksternal, di seluruh wilayah regional BBLK Makassar

Keterbatasan anggaran dalam pelaksanaan pembinaan

Pemerintah Provinsi (Dinas Kesehatan Provinsi)

Mampu menjadi laboratorium rujukan layanan laboratorium kesehatan di seluruh wilayah provinsi

Keterbatasan jenis alat dan jumlah reagen dalam mendukung harapan pemeriksaan

Pemerintah Kabupaten (Dinas Kesehatan Kabupaten)

Mampu menjadi laboratorium rujukan layanan laboratorium kesehatan di seluruh wilayah provinsi


Rumah Sakit Mampu menjadi laboratorium rujukan untuk pemeriksaan-pemeriksaan laboratorium kesehatan yang tidak dapat dilakukan di rumah sakit


Fasilitas Pelayanan Kesehatan Primer

Mampu menjadi laboratorium rujukan untuk pemeriksaan-pemeriksaan laboratorium kesehatan yang tidak dapat dilakukan di Fasyankes


Klinik Swasta Mampu menjadi laboratorium rujukan untuk pemeriksaan-pemeriksaan laboratorium kesehatan yang tidak dapat dilakukan di Klinik Swasta


Instansi pemerintah dan swasta

Mampu menyediakan pelayanan laboratorium yang berkualitas untuk menunjang kebutuhan pemeriksaan laboratorium di Instansi pemerintah dan swasta. Melakukan pelayanan yang baik terhadap pelanggan

Keterbatasan jenis alat dan jumlah reagen dalam mendukung harapan pemeriksaan. Pelayanan kurang berkualitas

Pelanggan Internal BBLK (Staf BBLK Makassar)

Meningkatnya kesejahteraan pegawai Target penerimaan yang tidak tercapai

Pelanggan perorangan

Peningkatan mutu layanan terkait kenyamanan sarana dan penanganan keluhan

Ketidakpuasan / ketidakpercayaan hasil pemeriksaan

Mitra kerja/Penyedia Barang dan Jasa

Pembayaran tepat waktu Spesifikasi bahan/alat yang jelas

Tender ulang, supply bahan reagen terhambat

Institusi Pendidikan dan mahasiswa magang

Peningkatan kerjasama Kompetensi SDM dalam melakukan bimbingan tidak sesuai harapan Jumlah SDM yang membimbing tidak sebanding dengan jumlah mahasiswa yang dibimbing

46


3.3. Rancang Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Gambar 7. Peta Strategis BSC

Perspektif

Financial

Perspektif Stakeholder

Perspektif PBI

Perspektif L&G

Terciptanya kepuasaan stakeholder

Terwujudnya dukungan terhadap

keamanan & pengamanan

kesehatan manusia & lingkungan

berbasis lab

Terwujudnya pengembangan produk

layanan Terpeliharanya mutu layanan

Terwujudnya fungsi pembinaan

berbasis laboratorium Terwujudnya kemitraan yang

berdayaguna

Terwujudnya tata kelola

organisasi yang baik

Terwujudnya SDM

yang kompeten

Terwujudnya sarana

dan prasarana yg

handal


Terwujudnya peningkatan revenue

Terwujudnya efisiensi

VISI 2020-2024: Menjadi Pusat Laboratorium Kesehatan Nasional YangBertarafInternasional”

47


3.4. Matriks IKU

Dalam matriks IKU dapat dijelaskan indikator kinerja utama (IKU) yang

dituju setiap sasaran strategis. IKU tersebut menunjukkan perwujudan suatu

sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu

jenis IKU. Ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak

dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Balai Besar Laboratorium

Kesehatan (BBLK) Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis

Bisnis 2020-2024.

Indikator Kinerja Utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis

yang menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. IKU dan

targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian

sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan

hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis di BBLK Surabaya. Untuk setiap

IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya dan dalam konteks ini,

bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian

visi BBLK Makassar, dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.

Selanjutnya target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode Rencana

Strategis Bisnis bagi setiap sasaran strategis. Matriks IKU dalam Rencana

Strategis Bisnis 2020 – 2024 Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar,

disajikan dalam tabel di bawah ini.

48


Tabel 23. Matriks IKU

No. Perspektif Sasaran Strategis KPI

1

Stakeholders/Pelanggan

Terciptanya kepuasan stakeholder

1 Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) Terkait Penyelengaraan PME

2 Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

3 Indeks kepuasan pegawai

2 Proses Bisnis


4 Persentase kemampuan pemeriksaan laboratorium terhadap penyakit berpotensi wabah

5 Persentase kerjasama program surveilance


6

Pemutahiran metode dan atau penambahan jenis parameter uji pelayanan laboratorium

Terpeliharanya mutu layanan

7 Jumlah parameter yang diusulkan untuk terakreditasi

8 Persentase hasil pemeriksaan yang selesai tepat waktu

9 Persentase komplain yang ditindaklanjuti sesuai standar

10 Persentase jenis parameter pemeriksaan yang diikuti dalam PME Nasional dan Internasional dengan nilai baik

11 Peningkatanjumlah parameter pemeriksaan yang diikuti dalam PME Nasional dan Internasional


12 Jumlah kepesertaan penyelenggaraan PNPME setiap siklus

13 Penambahan jenis parameter PNPME yang dilaksanakan

14 Jumlah kegiatan bimbingan teknis yang diselenggarakan

15 Jumlah keikutsertaan laboratorium binaan dalam kegiatan bimbingan teknis

16 Jumlah siswa/mahasiswa/pegawai yang melakukan magang/penelitian

17 Persentase PKS yang berjalan efektif


18 Meningkatnya jumlah pelayanan pemeriksaan lab klinik , uji kesehatan, dan lab kesmas (kemitraan yang berdayaguna)

3 Learning and growth


19 Meningkatnya nilai hasil penilaian mandiri Coorporate Social Responsibility

20 Meningkatnya Nilai Indeks Survey Budaya


21 Persentase SDM Kesehatan yang telah memiliki sertifikasi kompetensi

22 Persentase SDM yang telah mengikuti kegiatan pengembangan kompetensi


23 Persentase ketepatan kalibrasi alat sesuai dengan jadwal


24 Penambahan / upgrade modul SILK yang terintegrasi

4 Financial Terwujudnya peningkatan revenue

25 Total pendapatan BLU

26 Persentasi piutang terhadap pendapatan

Terwujudnya efisiensi 27 Cost Recovery/ Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya (POBO)

49


3.5. Kamus IKU

Untuk setiap IKU yang telah teridentifikasi seperti tabel 24, maka disusun

suatu penjelasan tentang definisi operasional IKU, informasi periode

pelaporan IKU, bobot IKU, penanggung jawab IKU (Person In Charge),

sumber data dan target tiap tahun.

KPI-1. Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) terkait penyelengaraan PME

Perspektif : Pelanggan

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Stakeholder peserta Pemantapan Mutu Eksternal (PME)

KPI : Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) terkait penyelengaraan PME

Alasan Memilih Indikator

: Kepuasan Stakeholder adalah salah satu Indikator Mutu Pelayanan Laboratotium

Definisi : Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat diukur melalui kuisioner dimana unsur penilaian mengacu pada Permenpan 14 tahun 2017 dan ditambah kebijakan internal BBLK Makassar. Digunakan untuk menilai sejauh mana tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang diberikan oleh BBLK Makassar.

Hasil dari survei IKM ini digunakan untuk: 1. Mengetahui kelemahan atau kekuatan unit penyelenggara

pelayanan 2. Mengetahui kinerja penyeleggara secaraperiodik 3. Bahan penetapan kebijakan dalam perbaikan pelayanan 4. Partisipasi aktif masyarakat dalam penyelenggaraan

pelayanan publik 5. Memacu persaingan positif antar unit penyelenggara

pelayanan

Jumlah responden berdasarkan jumlah peserta PME setiap siklus.

Formula : Nilai IKM Hasil Pengukuran Survei Kepuasan Masyarakat

Dengan kriteria 81-100 = A (sangat baik) 71-80 = B (Baik) 61-70 = C (Kurang baik) 20 -60 = D (Tidak Baik)

Bobot KPI (%) : 5

Person in Charge : Kepala Bidang Pengendalian Mutu

Sumber Data Kuisioner Indeks Kepuasan peserta Pemantapan Mutu Eksternal (PME) pada aplikasi SIMPEL PME BBLK Makassar

Pengumpul Data : Seksi Pemantapan Mutu

Periode Pelaporan : Periodik, 2 kali dalam setahun

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

80/80 80/82 82/85 85/90 90/95

50


KPI-2. Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)


Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

KPI : Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)


: Kepuasan pelanggan merupakan salah satu indikator untuk menilai kualitas layanan BBLK Makassar, sehingga SDM BBLK Makassar perlu melakukan peningkatan penyelenggaraan pelayanan laboratorium secara terus menerus.

Definisi : Kostumer adalah orang perorangan yang menggunakan jasa

laboratorium berupa pemeriksaan sampel/spesimen.

Dilakukan dengan bantuan kuisioner, dimana unsur penilaian

mengacu pada Permenpan 14 tahun 2017

Jumlah sampel kuisioner di tentukan 100 kuisioner per bulan

Mekanisme: menghitung nilai dari 9 pertanyaan, dengan skala

1 – 4, di mana :

Dengan pedoman penilaian sebagai berikut: Angka 1 untuk * Tidak Sesuai * Angka 2 untuk * Kurang Sesuai * Angka 3 untuk * Sesuai * Angka 4 untuk * Sangat Sesuai *

Formula : Nilai IKM Hasil Pengukuran Survei Kepuasan Masyarakat Dengan kriteria 81-100 = A (sangat baik) 71-80 = B (Baik) 61-70 = C (Kurang baik) 20 -60 = D (Tidak Baik)

Bobot KPI (%) : 5

Person in Charge : Kabid Pelayanan

Sumber Data Kuisioner, dokumen hasil pengolahan data kuisioner

Pengumpul Data : Bagian Loket dan Kabid Pelayanan

Periode Pelaporan : Triwulan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

86 87 88 89 90

51


KPI-3Indeks Kepuasan Pegawai


Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

KPI : Indeks Kepuasan Pegawai


: Pegawai akan melaksanakan pekerjaan dengan kualitas terbaiknya ketika terdapat kepuasan dalam bekerja.

Definisi : Kepuasan pegawai adalah sikap dan perasaan senang atau

tidaknya seorang pegawai dalam melaksanakan sebuah

pekerjaan. Dapat diartikan juga sebagai kesesuaian antara

harapan seorang pegawai dengan keuntungan yang ia

dapatkan dari pekerjaannya tersebut. Ada beberapa indikator

yang dapat memengaruhi kepuasan pegawai, diantaranya:

Tentang administrasi kepegawaian, kepangkatan dan

penghargaan atau nilai timbal balik yang di peroleh pegawai.

Formula : Hasil pengolahan data kuisioner berupa rating skala kepuasan pegawai yang dibagikan secara triwulan 88,31-100 = A (sangat puas) 76,61-88,30 = B (Puas) 65,00-76,60 = C (Kurang Puas) 25.00-64.99 = D (Tidak Puas)

Bobot KPI (%) : 5

Person in Charge : Kabag Keuangan dan Adum

Sumber Data : Kuisioner Kepuasan Pegawai

Pengumpul Data : Kasubag Administrasi Umum


Target :

2020 2021 2022 2023 2024

80 82 85 87 90

52


KPI-4. Persentase kemampuan pemeriksaan laboratorium terhadap penyakit berpotensi wabah

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya dukungan terhadap keamanan dan pengamanan kesehatan manusia dan lingkungan berbasis laboratorium

KPI : Persentase kemampuan pemeriksaan laboratorium terhadap penyakit berpotensi wabah


: Sebagai perwujudan Kepmenkes No. 1501 tahun 2010 dan implementasi visi dan misi BBLK Makassar yaitu mewujudkan masyarakat sehat dan mandiri.

Definisi : Yang termasuk kategori penyakit berpotensi wabah adalah

berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan No. 1501 tahun 2010

tentang Jenis Penyakit Menular Tertentu yang dapat

Menimbulkan Wabah dan Upaya Penanggulangan.

Yang di maksud kemampuan adalah memenuhi kriteria:

ketersediaan alat, kemampuan SDM, dan atau ketersediaan

BHP.

Formula :

∑

jenis pemeriksaan lab penyakit berpotensi wabahyang dapat dilakukan di BBLK Makassar

jenis pemeriksaan lab yg tergolong penyakit berpotensi wabah sesuai Permenkes 1501/2010

𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Laporan Kemampuan Pemeriksaan Penyakit Berpotensi Wabah

Pengumpul Data : Instalasi Mikrobiologi, Instalasi Immunologi.

Periode Pelaporan :

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

100 % 100 % 100% 100% 100%

53


KPI-5. Persentase kerjasama program surveilance


Sasaran Strategis : Terwujudnya dukungan terhadap keamanan dan pengamanan kesehatan manusia dan lingkungan berbasis laboratorium

KPI : Persentase kerjasama program surveilance


: Salah satu tupoksi BBLK Makassar untuk mendukung Program Nasional Kementerian Kesehatan dalam penyelenggaraan surveillance kesehatan.

Definisi : Merupakan persentase kerjasama BBLK Makassar dengan Stakeholder terkait, dalam program kegiatan pengamatan yang terus menerus (surveilance), sesuai Permenkes 45 tahun 2014 tentang Penyelenggaraan Surveilance Kesehatan.

Formula :

∑

Jumlah PKS Surveilance antara BBLK Makassardengan Stakeholder Terkait

Jumlah seluruh Permintaan Kerjasama Surveilanceyang diajukan ke BBLK Makassar

𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data PKS program surveillance

Rekapitulasi Surat Permintaan Kegiatan Surveilance

Pengumpul Data : Bidang Pelayanan

Periode Pelaporan : Bulanan

Target :

2020 2021 2022 2023 2024

80% 85% 90% 95% 100%

54


KPI-6. Pemutakhiran metode dan atau Penambahan jenis parameter uji pelayanan laboratorium


Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan layanan

KPI : Pemutahiran metode dan atau penambahan jenis parameter uji layanan laboratorium


: Mendukung visi sebagai lab rujukan nasional, sehingga mengharuskan pengembangan layanan dalam bentuk penambahan jenis parameter yang mengikuti perkembangan teknologi.

Definisi : Pemutakhiran Metode adalah pengembangan mekanisme kerja

baru berdasarkan literatur terkini dan alat pemeriksaan yang

canggih.

Parameter baru adalah parameter yang belum pernah dilakukan

pengujian oleh BBLK Makassar.

Pemutakhiran metode dan atau parameter uji pelayanan

laboratorium meliputi penambahan metode dan atau parameter

uji pada seksi lab klinik dan uji kesehatan serta seksi lab

kesehatan masyarakat.

Formula : Jumlah pemutakhiran metode + Penambahan paramater baru

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Laporan penambahan parameter baru dan metode baru pemeriksaan lab. Laporan Database jenis parameter pemeriksaan laboratorium di BBLK Makassar

Pengumpul Data : Masing-masing Kepala Instalasi


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

7 8 9 9 10

55


KPI-7. Jumlah parameter yang diusulkan untuk terakreditasi


Sasaran Strategis : Terpeliharanya mutu layanan

KPI : Jumlah parameter yang diusulkan untuk terakreditasi


: Paramater terakreditasi merupakan Indikator Mutu Penyelenggaraan Laboratorium yang baik dan benar

Definisi : Jumlah parameter yang diusulkan terakreditasi dalam setiap

tahun berjalan.

Penentuan Parameter berdasarkan ketentuan bahwa

parameter tersebut telah dilaksanakan lebih dari 1 tahun

pemeriksaan dan seluruh prosedur serta kelengkapan

dokumennya tersedia.

Parameter yang diusulkan terakreditasi dibuktikan dengan

dokumen Pengusulan Parameter minimal surat usulan, Laporan

bukti pemeriksaan selama 1 tahun, IKA, IKM, IKK, dokumen

pemeliharaan dan kalibrasi alat, hasil uji banding dan

Pemantapan Mutu Internal

Formula : Total Jumlah parameter yang diusulkan terakreditasi di tahun berjalan

Bobot KPI (%) : 4


Sumber Data Laporan Pengusulan Parameter terakreditasi dari Team Mutu dan Akreditasi Data Base Jenis Parameter yang terakreditasi

Pengumpul Data : Staf Kabid Mutu

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

3 4 4 5 5

56


KPI-8. Persentase hasil pemeriksaan yang selesai tepat waktu



KPI : Persentase hasil pemeriksaan yang selesai tepat waktu


: Peningkatan persentase hasil pemeriksaan yang selesai tepat waktu merupakan salah satu Indikator Mutu Pelayanan Laboratorium guna menjaga kepercayaan stakeholder akan janji layanan.

Definisi : Persentase hasil pemeriksaan yang selesai tepat waktu adalah

seluruh hasil pemeriksaan laboratorium yang selesai sesuai

dengan standar waktu pelayanan yang telah ditetapkan oleh

pihak BBLK Makassar

Standar waktu pelayanan adalah standar waktu sejak sampel

diregistrasi hingga LHU selesai ditandatangani.

Formula :

∑

pemeriksaan yg selesai sesuai standar waktu layanandlm satu periode pelaporan

hasil pemeriksaan yang dikeluarkan dalam satu periode pelaporan

𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data SILK Database standar waktu peleayanan per parameter

Pengumpul Data : Kasie Pemantapan Mutu


Target :

2020 2021 2022 2023 2024

90% 92% 94% 96% 100%

57


KPI-9. Persentase komplain yang ditindaklanjuti sesuai standar



KPI : Persentase komplain yang ditindaklanjuti sesuai standar


: Komplain yang ditindaklanjuti sesuai standar merupakan Indikator Mutu Penyelenggaraan Laboratorium yang baik dan benar

Definisi : Komplain yang dimaksud adalah rasa tidak puas yang

disampaikan oleh seluruh stakeholders baik stakeholder intern

maupun ekstern secara lisan maupun tertulis baik langsung

maupun melalui email, kotak saran dan media massa.

Yang dimaksud dengan yang ditindaklanjuti adalah tersusunnya

rencana tindak lanjut secara tertulis (berisikan item tindakan,

PIC, batas waktu penyelesaian) dalam 2 x 24 jam

Formula :

∑

Jumlah komplain yang ditindak lanjuti dalam batas waktu yang ditetapkan

Total jumlah komplain 𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Media sosial (facebook, email, web), Whatsapp, Kotak Saran, SMS,

Daftar penanganan komplain

Pengumpul Data : Satuan Pengawas Internal (SPI)


Target :

2020 2021 2022 2023 2024

95% 95% 96% 97% 100%

58


KPI-10. Persentase jenis parameter pemeriksaan yang diikuti dalam PME Nasional dan Internasional dengan kriteria hasil baik, lulus ataupun memuaskan



KPI : Persentase jenis parameter pemeriksaan yang diikuti dalam PME Nasional dan Internasional dengan kriteria hasil baik, lulus ataupun memuaskan


: Persentase jenis parameter pemeriksaan yang diikuti dalam PME Nasional dan Internasional dengan kriteria hasil baik, lulus ataupun memuaskan merupakan Indikator Penyelenggaraan pelayanan Laboratorium yang baik dan benar =

Definisi : Semua parameter pemeriksaan yang diikutidalam PME nasional dan Internasional yang dinyatakan mendapatkan hasil keseluruhan dengan kriteria Lulus, Baik, ataupun memuaskan oleh penyelenggara PME.

Formula :

∑

Parameter yg diikuti dalam PME dengan nilai keseluruhan baik/lulus/memuaskan

dalam satu periode pelaporanTotal parameter yang diikuti dalam PME Nasional

maupun Internasional dalam satu periode pelaporan

𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Laporan Hasil Penyelenggaraan PME, Sertifikat Keikutsertaan PME



Target :

2020 2021 2022 2023 2024

90% 90% 95% 100% 100%

59


KPI-11. Peningkatan jumlah parameter pemeriksaan yang diikuti dalam kegiatan PME



KPI : Peningkatan jumlah parameter pemeriksaan yang diikuti dalam kegiatan PME


: Peningkatan jumlah parameter pemeriksaan yang diikuti oleh BBLK Makassar sebagai peserta dalam kegiatan PME merupakan Indikator Penyelenggaraan pelayanan Laboratorium yang baik dan benar

Definisi : Semua jenis parameter pemeriksaan yang diikuti oleh BBLK

Makassar dalam kegiatan PME baik skala nasional dan atau

Internasional.

Untuk jenis parameter yang sama namun berbeda metode

pemeriksaan dihitung sebagai satu jenis parameter.

Periode merupakan satu tahun anggaran

Formula : Jumlah parameter yg diikuti dlm kegiatan PME tahun berjalan – jumlah parameter yg diikuti dlm kegiatan PME tahun sebelumnya.

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Laporan Penyelenggaraan PME



Target :

2020 2021 2022 2023 2024

2 2 2 2 2

60


KPI-12. Jumlah kepesertaan penyelenggaraan PN-PME setiap siklus


Sasaran Strategis : Terwujudnya fungsi pembinaan berbasis laboratorium

KPI : Jumlah kepesertaan penyelenggaraan PN-PME setiap Tahun


: Peningkatan jumlah kepesertaan penyelenggaraan PNPME setiap siklus merupakan Indikator mutu Penyelenggaraan PNPME yang baik dan benar

Definisi : Kepesertaan yang dimaksud adalah keikutsertaan

fasyankes/laboratorium/UTD sebagai peserta dalam kegiatan

PNPME yang dilaksanakan oleh BBLK Makassar dalam satu

siklus.

Siklus adalah periode satu kali pelaksanaan PN-PME mulai dari

pendaftaran peserta hingga peserta menerima hasil evaluasi

dari pemeriksaan bahan PN-PME.

Formula : Jumlah keseluruhan fasyankes yang ikut dalam kegiatan P − PME BBLK Makassar setiap siklus

Bobot KPI (%) : 3




Periode Pelaporan : Periodek, 2 siklus

Target :

2020 2021 2022 2023 2024

150 200 250 300 350

61


KPI-13. Penambahan jenis parameter PN-PME yang dilaksanakan


Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggaraan PN-PME

KPI : Penambahan jenis parameter PN-PME yang dilaksanakan


: Peningkatan jenis parameter PN-PME yang dilaksanakan merupakan Indikator mutu Penyelenggaraan PNPME yang baik dan benar

Definisi : Jenis Parameter PN-PME yang dimaksud adalah parameter-

parameter yang dapat dipilih oleh peserta yang mengikuti

program PN-PME yang dilaksanakan oleh BBLK Makassar

untuk dilakukan pemeriksaan.

Penilaian bersumber dari jumlah parameter baru yang pada

siklus sebelumnya belum pernah di masukkan dalam PN-PME

Formula : Jumlah parameter PNPME pada tahun sebelumnya − jumlah parameter PNPME pada tahun berjalan

Bobot KPI (%) : 3





Target : 2020 2021 2022 2023 2024

1 1 1 1 1

62


KPI-14. Jumlah kegiatan bimbingan teknis yang diselenggarakan



KPI : Jumlah kegiatan bimbingan teknis yang diselenggarakan


: Kegiatan bimbingan teknis merupakan salah satu tugas pokok dan fungsi BBLK Makassar selaku laboratorium pembina di kawasanTimur Indonesia

Definisi : Kegiatan bimbingan teknis yang dimaksud adalah seluruh kegiatan

bimbingan terkait teknis laboratorium baik dalam bentuk kunjungan

lapangan, sosialisasi, seminar, FGD, workshop, dan atau

pertemuan koordinasi yang di selenggarakan baik oleh BBLK

Makassar maupun oleh pihak lain dimana pegawai BBLK Makassar

sebagai narasumber dalam kegiatan tersebut, dengan tujuan untuk

meningkatkan pengetahuan maupun kemampuan SDM ditiap-tiap

laboratorium/fasyankes binaan dalam memberikan pelayanan

laboratorium di wilayahnya.

Formula : Total Kegiatan bimbingan teknis oleh BBLK Makassar dalam satu

tahun

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Laporan penyelengaraan kegiatan

Pengumpul Data : Kasie Bimbingan Teknis


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

10 12 14 18 20

63


KPI-15. Jumlah keikutsertaan laboratorium binaan dalam kegiatan bimbingan teknis



KPI : Jumlah keikutsertaan laboratorium binaan dalam kegiatan bimbingan teknis


: Peningkatan Jumlah keikutsertaan laboratorium binaan dalam kegiatan bimbingan teknis merupakan Indikator mutu Penyelenggaraan PNPME serta penyelenggaraan pelaksanaan Laboratorium yang baik dan benar

Definisi : Yangdimaksudjumlah keikutsertaan laboratorium binaan dalam

kegiatan bimbingan teknisadalah total keseluruhanlaboratorium-

laboratorium/fasyankes yang mengirimkan perwakilannya untuk

mengikuti kegiatan bmbingan teknis yang di selenggarakan oleh

BBLK Makassar.

Formula : Jumlah total keikutsertaan laboratorium binaan dalam kegiatan

Bimtek periode satu tahun

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Laporan penyelengaraan kegiatan, Daftar Hadir Peserta



Target : 2020 2021 2022 2023 2024

200 250 275 300 400

64


KPI-16. Jumlah siswa/mahasiswa/pegawai yang melakukan magang/penelitian



KPI : Jumlah siswa/mahasiswa/pegawai yang melakukan magang/penelitian


: Salah satu tupoksi BBLK Makassar untuk mewujudkan Fungsi

Pembinaan berbasis Laboratorium

Sebagai salah satu bentuk /upaya promosi BBLK Makassar

Definisi : Magang adalah semua praktek kerja yang dilakukan di BBLK

Makassar

Penelitian adalah semua kegiatan pemeriksaan laboratorium

yang digunakan untuk keperluan penyusunan

skripsi/tesis/jurnal ilmiah/laporan penelitian.

Formula : Jumlah total siswa/mahasiswa/pegawai yang melakukan magang/penelitian dalam satu tahun

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data Laporan penyelengaraan kegiatan


Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

65


KPI-17. Persentase PKS yang berjalan efektif


Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna.

KPI : Persentase PKS yang berjalan efektif.


: Peningkatan jumlah piutang BBLK Makassar memerlukan evaluasi terhadap PKS.

Definisi : Perjanjian Kerja Sama (PKS) adalah surat yang berisi klausal

kesepakatan atau perjanjian tertulis antara pihak BBLK

Makassar dengan stakeholder mengenai hak dan kewajiban

masing.

Yang dimaksud dengan efektifas pelaksanaan PKS yaitu hasil

evaluasi terhadap seluruh PKS yang telah berjalan minimal 3

bulan yang memiliki nilai diatas 75, dengan dasar penilaian

dilihat dari kepatuhan terhadap kewajiban, respon terhadap

tagihan, kuantitas pengiriman sampel.

Formula :

∑

Jumlah PKS yang dinyatakan efektif

berdasarkan hasil evaluasi

Jumlah seluruh PKS yang dievaluasi dalam satu periode evaluasi

𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 5


Sumber Data Laporan Evaluasi Pelaksanaan PKS

Pengumpul Data :

Periode Pelaporan : Triwulanan

Target :

2020 2021 2022 2023 2024

85 % 100% 100% 100%

66


KPI-18. Jumlah pemeriksaan lab klinik, uji kesehatan, dan lab kesmas


Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna.

KPI : Jumlah pemeriksaan lab klinik, uji kesehatan, dan lab kesmas.


: Mengetahui keseluruhan jumlah pemeriksaan parameter uji laboratorium setiap tahunnya, untuk mendapat gambaran terkait jenis pemeriksaan unggulan

Definisi : Merupakan total dari jumlah pemeriksaan seluruh parameter uji laboratorium yang dilakukan dalam satu periode pelaporan baik pemeriksaan laboratorium klinik, laboratorium kesehatan masyarakat maupun pelayanan uji kesehatan.

Formula : Total 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑏 𝑘𝑙𝑖𝑛𝑖𝑘 + 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑏 𝑘𝑒𝑠𝑚𝑎𝑠+ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎𝑎𝑛 𝑢𝑗𝑖 𝑘𝑒𝑠𝑒ℎ𝑎𝑡𝑎𝑛

Bobot KPI (%) : 5


Sumber Data Laporan jumlah pemeriksaan Lab. Klinik, Uji kesehatan dan Lab. Kesehatan Masyarakat, data SILK

Pengumpul Data : Kepala Instalasi, Loket

Periode Pelaporan :

Target :

2020 2021 2022 2023 2024

200.000 232.000 255.200 280.720 308.792

67


KPI-19. Meningkatnya nilai hasil penilaian mandiri Coorporate Social Responsibility


Sasaran Strategis : Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik

KPI : Meningkatnya nilai hasil penilaian mandiri Coorporate Social

Responsibility


: Kantor sebagai salah satu tempat kerja sehari-hari memiliki potensi

bahaya lingkungan yang dapat mempengaruhi keselamatan dan

kesehatan para pegawai sehingga CSR sangat perlu ditingkatkan

Definisi : Corporate social responsibility (CSR) adalah tanggung jawab sosial

perusahaan terhadap konsumen, karyawan, komunitas dan

lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan seperti

terhadap masalah-masalah yang berdampak pada lingkungan

seperti polusi, limbah, keamanan produk dan tenaga kerja.

Formula : Nilai skor hasil penilaian mandiri aplikasi BERHIAS periode bulanan

Bobot KPI (%) : 3


Sumber Data : Aplikasi BERHIAS Kemenkes



Target :

2020 2021 2022 2023 2024

50% 55% 60% 65% 70%

68


KPI-20. Meningkatnya Nilai Indeks Survey Budaya


Sasaran Strategis : Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik

KPI : Meningkatnya nilai indeks Survei Budaya Kerja


: Budaya Kerja yang dinamis tanpa toxic akan menghasilkan kinerja

yang baik dan pencapaian ouput yang maksimal

Definisi : Indeks Survey Budaya adalah program transformasi budaya kerja

untuk mengetahui tingkat kesehatan budaya organisasi. Tingkat

kesehatan ini akan ditunjukkan dengan jumlah prosentase Toxic

Culture. Toxic Culture adalah energi yang terpakai untuk kegiatan

tidak produktif di sebuah lingkungan kerja. Toxic Culture

menunjukkan tingkat konflik, friksi, dan frustasi dilingkungan

tersebut

INDIKATOR BUDAYA ORGANISASI MODEL STEPHEN P.

ROBBINS:

1. Innovation and risk taking (inovasi dan Pengambilan resiko)

2. Attention to detail (perhatian terhadap detail)

3. Outcome orientation (orientasi hasil)

4. People Orientation(orientasi individu)

5. Team Orientation (orientasi terhadap tim)

6. Aggressiveness (Agresivitas)

7. Stability (Stabilitas)

Formula : Hasil pengolahan data kuisioner berupa rating skala survei budaya

kerja pegawai yang dibagikan secara triwulan

Bobot KPI (%) : 4


Sumber Data : Kuesioner Indeks Survei Budaya



Target : 2020 2021 2022 2023 2024

70 75 80 85 90

69


KPI-21. Persentase SDM Tenaga Kesehatan yang telah memiliki sertifikasi kompetensi


Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten

KPI : Persentase SDM Tenaga Kesehatan yang telah memiliki sertifikasi kompetensi


: Salah satu tuntutan akreditasi adalah semua tenaga kesehatan yang terlibat langsung dalam pemeriksaan sampel/spesimen ataupun kontak langsung dengan pasien wajib memiliki sertifikat kompetensi

Definisi : Yang dimaksud dengan sertifikat kompetensi adalah proses

pemberian sertifikasi kompetensi yang dilakukan secara

sistematis dan obyektif melalui uji kompetensi yang mengacu

pada standar kompetensi kerja baik yang bersifat nasional

maupun internasional.

SDM Tenaga Kesehatan adalah pegawai BBLK Makassar yang

terlibat langsung dalam pemeriksaan sampel/spesimen ataupun

kontak langsung dengan meliputi dokter, perawat dan analis

kesehatan

Formula :

∑

Jumlah pegawai dengan pendidikan analis yang telah memiliki sertifikat kompetensi

Jumlah seluruh pegawai dengan pendidikan analis

𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Kabag Keuangan danAdum

Sumber Data STR masing-masing SDM tenaga Kesehatan, DUPAK, Dokumen Standar Kompetensi Jabatan

Pengumpul Data :


Target :

2020 2021 2022 2023 2024

40% 50% 60% 70% 80%

70


KPI-22. Persentase SDM yang telah mengikuti kegiatan pengembangan kompetensi


Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten

KPI : Persentase SDM yang telah mengikuti kegiatan pengembangan kompetensi


: Penigkatan kemampuan/kompetensi dapat meningkatkan kualitas

pekerjaan seseorang.

Definisi Formula

:

:

SDM yang dimaksud adalah seluruh pegawai BBLK Makassar

yang berstatus CPNS dan PNS

Pengembangan kompetensi adalah suatu kegiatan yang

dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan

atau kecakapan SDM untuk melaksanakan tugas dan tanggung

jawabnnya sesuai dengan jabatannya, yang diperoleh dengan

mengikuti diklat, magang, studi banding, maupun seminar-

seminar terkait kompetensi jabatannya, dan dibuktikan dengan

adanya sertifikat.

∑

Jumlah SDM BBLK Makassar yang melakukan

pengembangan kompetensi

jumlah seluruh pegawai BBLK Makassar 𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Kabag Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data :

Pengumpul Data : Kasubag Administrasi Umum dan Kasie Bimtek


Target :

2020 2021 2022 2023 2024

80% 85% 90% 95% 80%

71


KPI-23. Persentase ketepatan kalibrasi alat sesuai dengan jadwal


Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal

KPI : Persentase ketepatan kalibrasi alat sesuai dengan jadwal


: Alat yang terkalibrasi secara baik akan meningkatkan efektifitas

dan akurasi pemeriksaan laboratorium serta menjamin

keamanan penggunanya.

Hasil pengukuran yang tidak konsisten akan berpengaruh

langsung terhadap kualitas produk dan dapat membahayakan

reputasi laboratorium di mata konsumen.

Definisi : Kalibrasi adalah rangkaian kegiatan membandingkan hasil

pengukuran suatu alat dengan alat standar yang sesuai untuk

menentukan besarnya koreksi pengukuran alat serta

ketidakpastiannya.

Alat ukur yang telah dikalibrasi memiliki masa berlaku kalibrasi,

karena peralatan tersebut selama masa penggunaanya pasti

mengalami perubahan spesifikasi akibat pengaruh frekuensi

pemakaian, lingkungan penyimpanan, cara pemakaian, dan

sebagainya. Untuk itulah selama berlakunya masa kalibrasi alat

bersangkutan perlu dipelihara ketelusurannya dengan cara

perawatan dan cek antara secara periodik, dan alat ukur harus

di kalibrasi sebelum masa berlaku kalibrasi habis, atau alat

tersebut sudah tidak memenuhi persyaratan teknis sesuai

standar nasional maupun internasional

Formula : ∑

Jumlah alat yang dikalibrasi sesuai jadwal Jumlah seluruh alat yang direncanakan

untuk dilakukan kalibrasi

𝑥 100 %

Bobot KPI (%) : 4

Person in Charge : Kabid Mutu

Sumber Data Rekapitulasi usulan perencanaan alat yang akan dikalibrasi

berdasarkan prioritas selama Periode 5 Tahun, Time schadule

kalibrasi alat, laporan hasil kalibrasi, sertifikat kalibrasi, rekap

pelaksanaan kalibrasi

Pengumpul Data : Instalasi Sarana Prasarana


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

80% 80% 90% 100% 80%

72


KPI-24. Penambahan / upgrade modul SILK yang terintegrasi


Sasaran Strategis : Terbangunnya sistem manajemen kinerja terpadu berbasis IT

KPI : Penambahan / upgrade modul SILK yang terintegrasi (kimkes, mikro, uji, radiologi, keuangan)


: SILK yang digunakan sekarang masih belum memenuhi

kebutuhan pengguna internal sehinga diperlukan

penambahan/upgrade modul

Definisi : SILK adalah singkatan dari Sistem Informasi Laboratorium

Kesehatan Makassar

Modul adalah unit piranti lunak bagian dari SILK yang berdiri

sendiri dan dikembangkan serta dipelihara secara terpisah yang

berisi kode pemograman.

Penambahan/upgrade yang dimaksud adalah pembuatan

menu/modul baru ataupun pengembangan sub menu dari

menu/modul yang telah ada yang telah terintegrasi dengan

modul lainnya.

Formula : Jumlah Penambahan / upgrade modul SILK yang terintegrasi

dalam satu periode pelaporan (1 tahun)

Bobot KPI (%) : 4


Sumber Data : Manual book aplikasi

Pengumpul Data : Pranata Komputer

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

1* 2* 3* 4* 5*

Keterangan : 1*) 2 modul Penerimaan sampel (kimkes dan spesimen) 2*) 5 modul Penerimaan sampel (mikro, pato, imun) penginputan

hasil radio dan uji kesehatan 3*) 4 modul Penginputan hasil 4 instalasi (kimkes, mikro, pato,

imun) 4*) 2 Modul Modul piutang dan penagihan, modul persediaan 5*) 1 modul Modul kepegawaian

73


KPI-25. Total pendapatan BLU

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan revenue

KPI : Total pendapatan BLU


: BLU selalu dituntut untuk bisa meningkatkan penerimaannya agar

perlahan bisa mandiri dalam membiayai operasionalnya sendiri

Definisi : Pendapatan BLU merupakan PNBP BLU yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah uang, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.

Formula : Total pendapatan BLU

Bobot KPI (%) : 4


Sumber Data : Laporan Operasional Audited Internal

Pengumpul Data : Kasubag Keuangan dan BMN


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

1* 2* 3* 4* 5*

Keterangan : 1*) Rp 7.706.247.000,- 2*) Rp 13.316.100.000,- 3*) Rp 16.023.300.000,- 4*) Rp 23.200.717.000,- 5*) Rp 24.268.067.000,-

74


KPI-26. Persentasi piutang lancar terhadap total piutang


Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan revenue

KPI : Persentasi piutang lancar terhadap total piutang


: Jumlah piutang macet yang cenderung meningkat dari waktu ke

waktu yang sudah membebani operasional laboratorium

Definisi : Piutang lancar adalah klaim terhadap sejumlah uang yang

diharapkan akan diperoleh pada masa yang tidak terlalu lama,

tidak melewati 1 tahun periode pelaporan

Total Piutang adalah jumlah keseluruhan piutang yang terbuku

baik itu piutang macet dan piutang lancar

Formula : Piutang Lancar

Total Piutang x 100 %

Bobot KPI (%) : 4


Sumber Data : Laporan Piutang di Neraca audited internal



Target :

2020 2021 2022 2023 2024

40% 43% 47% 50% 53%

75


KPI-27. Cost Recovery/ Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya (POBO)


Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi

KPI : Cost Recovery/ Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya (POBO)


: Cost Recovery/ Rasio pendapatan PNBP merupakan dasar untuk

melihat sejauh mana tingkat kemandirian BLU untuk membiayai

operasionalnya sendiri. Semakin tinggi nilai POBO maka semakin

mandiri BLU tersebut.

Definisi : Pendapatan BLU merupakan PNBP BLU yang diperoleh

sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada

masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah

uang, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga

keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan

secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk

pendapatan yang berasal dari APBN.

Biaya operasional adalah seluruh biaya /pengorbanan yang

dikeluarkan perusahaan untuk mendanai kegiatan operasional

perusahaan demi mencapai tujuan yang ditargetkan.

Formula : Pendapatan BLU

Biaya Operasional x 100 %

Bobot KPI (%) : 4


Sumber Data : Laporan Operasional Audited Internal



Target : 2020 2021 2022 2023 2024

38% 40% 42% 46% 48%

76


3.6. Roadmap 5 Tahun kedepan

Tabel 24. Roadmap 5 Tahun Kedepan

Sasaran Strategis KPI PIC BASELINE

2019

TARGET

2020 2021 2022 2023 2024

Terciptanya kepuasan stakeholder

1 Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) Terkait Penyelengaraan PME

KABID MUTU 75 80/80 80/82 82/85 85/90 90/95

2 Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

KABID

PELAYANAN 80 86 87 88 89 90

3 Indeks kepuasan pegawai

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

70 80 82 85 87 90


4 Persentase kemampuan pemeriksaan laboratorium terhadap penyakit berpotensi wabah

KABID

PELAYANAN 100 % 100 % 100 % 100% 100% 100%

5 Persentase kerjasama program surveilance

KABID

PELAYANAN 80% 80% 85% 90% 95% 100%


6

Pemutahiran metode dan atau penambahan jenis parameter uji pelayanan laboratorium

KABID

PELAYANAN 7 7 8 9 9 10

77


Terpeliharanya

mutu layanan

7 Jumlah parameter yang diusulkan untuk terakreditasi

KABID

PELAYANAN 3 3 4 4 5 5

8 Persentase hasil pemeriksaan yang selesai tepat waktu

KABID

PELAYANAN 85 90% 92% 94% 96% 100%

9 Persentase komplain yang ditindaklanjuti sesuai standar

KABID MUTU 90 95% 95% 96% 97% 100%

10 Persentase jenis parameter pemeriksaan yang diikuti dalam PME Nasional dan Internasional dengan nilai baik

KABID MUTU 90 90% 90% 95% 100% 100%

11 Peningkatan jumlah parameter pemeriksaan yang diikuti dalam PME Nasional dan Internasional

KABID MUTU 2 2 2 2 2 2

78



12 Jumlah kepesertaan penyelenggaraan PNPME setiap siklus

KABID MUTU 130 150 200 250 300 350

13 Penambahan jenis parameter PNPME yang dilaksanakan

KABID MUTU 1 1 1 1 1 1

14 Jumlah kegiatan bimbingan teknis yang diselenggarakan

KABID MUTU 10 10 12 14 18 20

15 Jumlah keikutsertaan laboratorium binaan dalam kegiatan bimbingan teknis

KABID MUTU 200 200 250 275 300 400

16 Jumlah siswa/mahasiswa/pegawai yang melakukan magang/penelitian

KABID MUTU 100 100 125 150 175 200

Terwujudnya

kemitraan yang

berdayaguna

17 Persentase PKS yang berjalan efektif

KABID

PELAYANAN 80%

-

85 % 100% 100% 100%

18 Meningkatnya jumlah pelayanan pemeriksaan lab klinik , uji kesehatan, dan lab kesmas (kemitraan yang berdayaguna)

KABID

PELAYANAN 200.000 200.000 232.000 255.200 280.720 308.792

79



19 Meningkatnya nilai hasil penilaian mandiri Coorporate Social Responsibility

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

50% 50% 55% 60% 65% 70%

20 Meningkatnya Nilai Indeks Survey Budaya

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

70 70 75 80 85 90


21 Persentase SDM Kesehatan yang telah memiliki sertifikasi kompetensi

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

20% 20% 30% 35% 40% 50%

22 Persentase SDM yang telah mengikuti kegiatan pengembangan kompetensi

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

80% 80% 85% 90% 95% 100%


23 Persentase ketepatan kalibrasi alat sesuai dengan jadwal

KABID MUTU 80% 80% 80% 90% 100% 100%


24 Penambahan / upgrade modul SILK yang terintegrasi

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

5 Modul 2 modul 5 modul 4 modul 2 modul 1 modul

80


Terwujudnya peningkatan revenue

25 Total pendapatan BLU

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

Rp. 8.000.000,- Rp 7.706.247.000,- Rp 13.316.100.000,- Rp 16.023.300.000,- Rp 23.200.717.000,- Rp 24.268.067.000,-

26 Persentasi piutang terhadap pendapatan

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

35% 40% 43% 47% 50% 53%

Terwujudnya efisiensi

27 Cost Recovery/

Rasio pendapatan

PNBP terhadap

biaya (POBO)

KABAG

KEUANGAN &

ADUM

38% 38% 40% 42% 46% 48%

81


3.7. Program Kerja Strategis

Program Kerja strategis yang akan di lakukan oleh BBLK Makassar untuk mewujudkan target IKU pada tahun 2020-

2024 yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun

waktu periode RSB. Program Kerja strategis BBLK Makassar kurun waktu RSB (tahun 2020-2024) dapat di lihat pada tabel

berikut.

Tabel 25. Program Kerja Strategis Tahunan

Sasaran

Strategis

Program Kerja Strategis Tahunan

2020 2021 2022 2023 2024

Terciptanya

kepuasan

stakeholder

Rutin melakukan temu pelanggan untuk memperoleh masukan terkait harapan stakholders

Melakukan perbaikan pelayanan berdasarkan hasil evaluasi Indeks Kepuasan masyarakat dan Indeks Kepuasan Pegawai

Melalkukan evaluasi rutin terhadap kinerja layanan tiap bidang/bagian

Membangun koordinasi dan komunikasi yang




Membangun koordinasi dan komunikasi yang




Membangun koordinasi dan komunikasi yang efektif di setiap bidang/bagian

Melakukan terobosan-terobosan layanan yang





Melakukan terobosan-terobosan layanan yang sesuai dengan kemajuan zaman dan kebutuhan pelanggan





82


efektif di setiap bidang/bagian


efektif di setiap bidang/bagian


sesuai dengan kemajuan zaman dan kebutuhan pelanggan


Terwujudnya

dukungan

terhadap

keamanan dan

pengamanan

kesehatan

manusia dan

lingkungan

berbasis

laboratorium

Melakukan pemetaan kemampuan sumber daya dalam pemeriksaan penyakit berpotensi wabah.

Mengikutkan SDM dalam pelatihan terkait pemeriksaan laboratorium penyakit berpotensi wabah

Membangun dan Menjaga jejaring kemitraan dengan fasyankes yang memiliki fungsi surveilance, maupun fasyankes lainnya, melalui peningkatan jenis dan mutu layanan

Menyediakan sarana prasarana yang mendukung terwujudnya pemeriksaan penyakit berpotensi wabah


Membangun dan Menjaga jejaring kemitraan dengan fasyankes yang memiliki fungsi surveilance, maupun fasyankes lainnya, melalui peningkatan jenis dan mutu layanan



Membangun dan Menjaga jejaring kemitraan dengan fasyankes yang memiliki fungsi surveilance maupun fasyankes lainnya, melalui peningkatan jenis dan mutu layanan



Membangun dan Menjaga jejaring kemitraan dengan fasyankes yang memiliki fungsi surveilance maupun fasyankes lainnya, melalui peningkatan jenis dan mutu layanan



Membangun dan Menjaga jejaring kemitraan denganfasyankes yang memiliki fungsisurveilance maupun fasyankes lainnya, melalui peningkatan jenis dan mutu layanan

Terwujudnya

pengembangan

produk layanan

Melakukan survey produk layanan yang diperlukan masyarakat





83


Melakukan pemetaan kemampuan sumber daya terkait hasil survey

Melakukan promosi terhadap layanan baru yang mampu dilaksanakan

Membuat rencana pengembangan layanan untuk tahun berikutnya




Menyiapkan sarana dan prasarana dalam mendukung layanan baru (kemampuan SDM, kesediaan alat dan bahan, kemampuan daya listrik, dsb)













Terpeliharanya

mutu layanan

Melakukan Kaji Ulang Manajemen minimal sekali setahun

Melakukan audit kinerja layanan minimal sekali setahun

Melakukan monitoring rutin terhadap hasil audit kinerja layanan

Membuat rencana terkait parameter yang diusulkan untuk terakreditasi selama lima tahun kedepan dan koordinasi dengan








Membuat rencana terkait parameter yang diusulkan untuk terakreditasi selama lima tahun kedepan dan koordinasi dengan Instalasi terkait rencana kesiapan




Membuat rencana terkait parameter yang diusulkan untuk terakreditasi selama lima tahun kedepan dan koordinasi dengan Instalasi terkait rencana kesiapan paramaeter





84


Instalasi terkait rencana kesiapan paramaeter pemeriksaan PME yang akan diikuti oleh setiap Instalasi

Mengikuti PME dari minimal 4 penyelenggara (nasional dan internasional) dalam setahun, dan dengan parameter yang berbeda

Melakukan evaluasi terhadap hasil PME dan Uji Banding

Menjadikan ketepatan waktu pelayanan sebagai IKI pegawai teknis

Melengkapi kebutuhan alat dan Bahan CRM yang mendukung peningkatan parameter terakreditasi

Menjaga ketersediaan bahan penunjang pemeriksaan, stabilitas dan efektifitas peralatan uji untuk meningkatkan persentase hasil






Menjaga ketersediaan bahan penunjang pemeriksaan, stabilitas dan efektifitas peralatan uji untuk meningkatkan persentase hasil

paramaeter pemeriksaan PME yang akan diikuti oleh setiap Instalasi





Menjaga ketersediaan bahan penunjang pemeriksaan, stabilitas dan efektifitas peralatan uji untuk meningkatkan persentase hasil pemeriksaan yang selesai tepat waktu

Melakukan tindaklanjut complain dalam waktu paling lambat 2 hari setelah complain diterima

pemeriksaan PME yang akan diikuti oleh setiap Instalasi














85


pemeriksaan yang selesai tepat waktu

Penataan manajemen complain satu pintu dan membuat SOP Komplain


pemeriksaan yang selesai tepat waktu

Penataan manajemen complain satu pintu dan membuat SOP Komplain


Terwujudnya

fungsi

pembinaan

berbasis

laboratorium

Merancang target laboratorium yang akan di bina serta materi pembinaan untuk tahun berikutnya

Merancang penambahan jenis parameter PME melalui peningkatan koordinasi dengan instalasi-instalasi

Melakukan Pendaftaran Parameter Baru PME ke KAN untuk mendapatkan sertifikat atau lisensi

Melakukan sosialisasi pelaksanaan PNPME dan aplikasi SIMPEL

Menjaga mutu layanan PNPME, melalui evaluasi terhadap

Melakukan kegiatan pembinaan berdasarkan perencanaan yang dibuat









Menjaga mutu layanan PNPME, melalui evaluasi terhadap pelaksanaan PNPME yang telah berjalan












Menjaga mutu layanan PNPME, melalui evaluasi terhadap pelaksanaan

86


pelaksanaan PNPME yang telah berjalan

Melakukan perbaikan aplikasi SIMPEL, khususnya terkait pedoman penggunaan

Melakukan modifikasi pelaksanaan bimtek, dan evaluasi pelaksanaan kegiatan bimtek

Meningkatkan wawasan dan skill pegawai untuk dipersiapkan sebagai narasumber dalam pelaksanan bimtek.

Memfasilitasi calon Peserta PN-PMEdengan bentuk MOU bagi peserta yang terkendala dalam pencairan anggaran.

Meningkatkan koordinasi dengan Subdit Mutu Kemenkes untuk program PN-PME gratis.


















PNPME yang telah berjalan






87


Terwujudnya

kemitraan yang

berdayaguna

Rutin melaksanakan temu pelanggan minimal sekali setahun untuk menggali harapan stakeholder

Melakukan percepatan pengelolaan komplain

Melakukan evaluasi dan follow up terkait pelaksanaan MoU, untuk melihat kekurangan dalam pelaksanaan kerjasama dan mencari solusi bersama.

Melakukan promosi untuk memperkenalkan parameter pemeriksaan baru.

Mengembangkan jejaring layanan dengan bekerja sama dengan dokter-dokter dalam hal rujukan laboratorium




Melakukan promosi untuk memperkenalkan parameter pemeriksaan baru. Mengembangkan jejaring layanan dengan bekerja sama dengan dokter-dokter dalam hal rujukan laboratorium













Terwujudnya

tata kelola

organisasi yang

baik

Melakukan pembenahan-pembenahan yang dapat dilakukan dalam jangka pendek terkait item-item yang ada di aplikasi berhias



Melakukan perencanaan jangka panjang untuk


Melakukan perencanaan jangka panjang untuk memenuhi kritera kantor ramah lingkungan


Melakukan perencanaan jangka panjang untuk

88



Melakukan evaluasi terhadap hasil Indeks Survey Budaya

Program Motivasi dari Luar Instansi/ Capacity Building

Reward and punishment





memenuhi kritera kantor ramah lingkungan







memenuhi kritera kantor ramah lingkungan




Terwujudnya

SDM yang

kompeten

Mendata pegawai yang telah dan belum memiliki sertifikasi kompetensi

Mendata jabatan administrasi dan jenis pelatihan yang perlu diikuti untuk mengembangkan kompetensi sesuai tupoksi

Memfasilitasi pegawai tenaga kesehatan untuk melakukan uji kompetensi

Mewajibkan semua pegawai tenaga kesehatan memiliki sertifikat kompetensi dan mengembangkan

Melakukan pembaharuan data pegawai yang telah dan belum memiliki sertifikasi kompetensi



Mewajibkan semua pegawai tenaga kesehatan memiliki sertifikat kompetensi




Mewajibkan semua pegawai tenaga kesehatan memiliki sertifikat kompetensi dan mengembangkan kompetensinya.




Mewajibkan semua pegawai tenaga kesehatan memiliki sertifikat kompetensi dan mengembangkan kompetensinya

Melakukan Perencanaan untuk pengembangan SDM tahun berikutnya




Mewajibkan semua pegawai tenaga kesehatan memiliki sertifikat kompetensi dan

89


kompetensinya melalui surat keputusan Kepala BBLK

Membuat SOP permintaan pelatihan


dan mengembangkan kompetensinya.



mengembangkan kompetensinya.


Terwujudnya

sarana dan

prasarana yg

handal

Melakukan evaluasi terhadap tata kelola sarana prasarana

Melengkapi database peralatan di ruangan

Membuat SOP sarana prasarana

Membuat jadwal kalibrasi dan melaksanakan kalibrasi

Mendokumentasikan pencatatan pemeliharaan alat harian

rutin melaksanakan uji antara

Membuat MoU Kalibrasi alat dengan fasyankes/perusahaan jasa kalibrasi

Evaluasi perencanaan pengadaan alat terkait layanan purna jual

Melaksanakan tata kelola sarana prasarana sesuai SOP

Melakukan perbaikan sarana prasarana yang belum memenuhi standar permenkes




Membuat MoU Kalibrasi alat dengan fasyankes/perusahaan























90


Terbangunnya

sistem

manajemen

kinerja

terpadu

berbasis IT

Melakukan koordinasi dengan pihak terkait untuk dapat membuat perencanaan jangka pendek dan menegah terhadap penambahan maupun pengembangan modul yang tepat guna dan tepat waktu

Evaluasi jaringan LAN

Membuat 2 modul, Penerimaan sampel (kimkes dan spesimen)

Membuat 5 modul, Penerimaan sampel (mikro, pato, imunpenginputan hasil radio dan uji kesehatan

Menyiapakan sarana dan prasarana penunjang agar sistem aplikasi berjalan maksimal, misalnya datacentre dan penambahan Kecepatan internet

Menambah SDM IT baik PNS maupun nOn PNS

Membuat 4 modul, Penginputan hasil 4 instalasi (kimkes, mikro, pato, imun)

Menyiapakan sarana dan prasarana penunjang agar sistem aplikasi berjalan maksimal

Membuat 2 Modul, modul piutang dan penagihan, modul persediaan


Membuat 1 modul, Modul kepegawaian


Terwujudnya

peningkatan

revenue

Melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan MOU dan tata kelola piutang

Melakukan evaluasi trand pendapatan

Memaksimalkan penagihan piutang

Memaksimalkan kegiatan promosi

Memaksimalkan pos pendapatan

Memperketat syarat pemberian piutang

























91


Terwujudnya

efisiensi

Melakukan evaluasi terhadap pos biaya terkait efisiensi dan pos pendapatan terkait pengembangan

Pengendalian belanja rutin dan sumber daya habis pakai lainnya

Evaluasi harga pemasok untuk belanja sumber daya habis pakai

Melakukan program-program promosi yang dapat meningkatkan daya tarik stakeholder

















92


BAB IV

PROYEKSI KEUANGAN

Untuk mendukung tercapainya sasaran utama dari Rencana Strategis

Bisnis, BBLK Makassar telah memperhitungkan proyeksi keuangan untuk 5

tahun ke depan sebagai berikut:

4.1. Estimasi Pendapatan

Perkiraan untuk pendapatan disusun berdasarkan sumber-sumber

pendapatan untuk periode 5 tahun ke depan sebagai berikut:

Tabel 26. Estimasi Pendapatan 2020-2024

NO SUMBER

PENDAPATAN

BASELINE TAHUN 2019

(dlm 000)

ESTIMASI PENDAPATAN (dlm 000)

Tahun ke-1 2020

Tahun ke-2 2021

Tahun ke-3 2022

Tahun ke-4 2023

Tahun ke-5 2024

1 Dana

Pemerintah

APBN (RM) 19,019,64, 17,373,140 19,126,820 22,789,940 27,375,328 28,156,202

2 Dana

Masyarakat - - - - - -

PNBP (BLU) 8,000,000 7,706,247 13,316,100 16,023,300 19,280,900 23,200,717

TOTAL 27,019,624 25,079,387 32,442,920 38,813,240 46,656,228, 51,356,919

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran ini terbagi dua yaitu anggaran untuk

kelangsungan operasional dan anggaran pengembangan

4.2.1. Anggaran kelangsungan operasional

Anggaran kelangsungan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran kelangsungan

operasional disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya

per tahun.

93


Tabel 27. Estimasi Anggaran Kelangsungan Operasional 2020-2024

NO JENIS

KEGIATAN BASELINE

TAHUN 2019

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN

Tahun ke-1 2020

Tahun ke-2 2021

Tahun ke-3 2022

Tahun ke-4 2023

Tahun ke-5 2024

1 RM 19,019,624,000 17,373,140,000 19,126,820,000 22,789,940,000 27,375,328,000 28,156,202,000

Belanja Pegawai

5,705,008,000 6,846,009,000 8,215,211,000 10,058,253,000 12,429,904,000 13,473,129,000

Belanja Brg Operasional

3,197,931,000 2,752,167,000 2,468,004,000 2,923,980,000 3,393,699,000 2,465,510,000

Belanja Daya & Jasa

940,200,000 1,087,210,000 1,136,570,000 1,388,400,000 1,442,818,000 1,199,959,000

Belanja pemeliharaan

1,988,574,000 2,008,459,000 2,028,544,000 2,248,829,000 2,569,318,000 2,090,011,000

Belanja Perjalanan

1,238,295,000 1,263,060,000 1,288,322,000 1,396,403,000 1,355,066,000 1,367,177,000

Belanja

Reagen & BMHP

1,816,718,000 3,416,235,000 3,813,593,000 4,774,075,000 6,184,523,000 7,560,416,000

2 BLU 8,000,000,000 7,706,247,000 13,316,100,000 16,023,300,000 19,280,900,000 23,200,717,000

Belanja Gaji & Tunjangan

4,800,000,000 8,713,732,000 9,837,733,000 11,780,157,000 16,077,388,000 16,801,687,000

Belanja Barang BLU

2,039,997,000 3,851,996,000 3,314,995,000 4,043,743,000 6,509,049,000 6,774,560,000

Belanja Jasa 2.126,800,000 290,492,000 163,372,000 199,400,000 614,280,000 691,820,000

TOTAL 27,019,624,000 25,079,387,000 32,442,920,000 38,813,240,000 46,656,228,000 51,356,919,000

4.2.2. Anggaran Pengembangan

Anggaran pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-

program strategis yang bersumber dari

Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi resiko

94


Tabel 28.Estimasi Anggaran Pengembangan 2020-2024

No. Jenis Kegiatan Baseline

Tahun 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran

Tahun ke 1 2020

Tahun ke 2 2021

Tahun ke 3 2022

Tahun ke 4 2023

Tahun ke5 2024

1 Tingkat Kepuasan Masyarakat per Tahun

12,161,947,500 18,513,275,000 20,364,602,500 22,401,062,750 24,641,169,025 27,105,285,928

2 Tingkat Kepuasan Pegawai 6,792,899,400 7,547,666,000 8,302,432,600 9,132,675,860 10,045,943,446 11,050,537,791

3 Tingkat Keikutsetaan PME 1,372,295,700 1,524,773,000 1,677,250,300 1,844,975,330 2,029,472,863 2,232,420,149

4 Penambahan Parameter PME Nasional dan/atau International yang diikuti

1,372,295,700 1,524,773,000 1,677,250,300 1,844,975,330 2,029,472,863 2,232,420,149

5 Tingkay kepesertaan penyelenggaraan PNPME

1,372,295,700 1,524,773,000 1,677,250,300 1,844,975,330 2,029,472,863 2,232,420,149

6 Penambahan jumlah parameter pemeriksaan yang terakreditasi

260,451,000 289,390,000 318,329,000 350,161,900 385,178,090 423,695,899

7 Jumlah kemampuan pemeriksaan penyakit berpotensi wabah

310,844,700 345,383,000 379,921,300 417,913,430 459,704,773 505,675,250

8 Pemutakhiran metode dan atau penambahan parameter uji layanan laboratorium

5,531,844,600 6,146,494,000 6,761,143,400 7,437,257,740 8,180,983,514 8,999,081,865

9 Presentase petugas yang melaksanakan kegiatan sesuai SOP

1,732,753,800 1,925,282,000 2,117,810,200 2,329,591,220 2,562,550,342 2,818,805,376

10 Presentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti

207,256,500 230,285,000 253,313,500 278,644,850 306,509,335 337,160,269

11 Jumlah kerjasama program surveilance

16,648,696,800 18,498,552,000 20,348,407,200 22,383,247,920 24,621,572,712 27,083,729,983

16 Peningkatan nilai mandiri penerapan CSR

1,139,220,000 1,265,800,000 1,392,380,000 1,531,618,000 1,684,779,800 1,853,257,780

17 Presentase SDM Medis yang bersertifikasi

449,370,000 499,300,000 549,230,000 604,153,000 664,568,300 731,025,130

18 Diklat dan Pengembangan kompetensi yang diikkuti

449,370,000 499,300,000 549,230,000 604,153,000 664,568,300 731,025,130

95


19 Jumlah modul SILK yang diimplementasikan

387,883,800 430,982,000 474,080,200 521,488,220 573,637,042 631,000,746

20 Presentase sarpras yang sesuai standar Kemenkes

2,854,388,700 3,171,543,000 3,488,697,300 3,837,567,030 4,221,323,733 4,643,456,106

21 Rasio Pendapatan PNBP terhadap biaya (POBO)

449,370,000 499,300,000 549,230,000 604,153,000 664,568,300 731,025,130

22 Presentase jumlah piutang lancar terhadap total piutang

449,370,000 499,300,000 549,230,000 604,153,000 664,568,300 731,025,130

23 Total pendapatan BLU 12,161,947,500 18,513,275,000 20,364,602,500 22,401,062,750 24,641,169,025 27,105,285,928

4.3. Rencana Pendanaan

Semua kegiatan untuk kelangsungan operasional dan pengembangan program selama lima tahun ke depan yaitu tahun

2020 sampai tahun 2024 direncanakan akan didanai oleh pendanaan yang bersumber dari pendapatan APBN (RM) dan

pendapatan PNBP (BLU).

Berdasarkan proyeksi, rencana kebutuhan anggaran masih belum melebihi dari estimasi anggaran pendapatan. Namun

apabila terjadi kekurangan dari proyeksi pendapatan melalui dana pemerintah atau APBN (RM) maka proyeksi anggaran

terkait renovasi gedung pelayanan akan mengalami revisi ataupun ditangguhkan, sedangkan apabila terjadi kekurangan dari

proyeksi pendapatan melalui kontribusi unit kerja (BLU) maka secara otomatis terjadi penurunan belanja gaji dan tunjangan

sesuai persentasi yang ditetapkan dan jika diperlukan akan dilakukan skala prioritas untuk kegiatan pengembangan terkait

sarana prasarana yang direncanakan.

96


BAB V

PENUTUP

Dengan tersusunnya Rencana Strategi Bisnis Tahun Anggaran 2020-

2024, Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar ini diharapkan dapat

terbentuk keselarasan secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas

pokok dan fungsi optimalisasi pengelolaan sumber daya dengan

memperhatikan arah dan prioritas strategi dalam kurun periode RSB.

Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi

bahan evaluasi bagi perbaikan penyusunan RSB di masa yang akan datang.

Dengan Penyusunan RSB Balai Besar Laboratorium Kesehatan Makassar ini

semoga dapat berkontribusi bagi perwujudan visi dan misi Kementerian

Kesehatan.

97


rencana strategis 2020-2024 balai besar …

Documents