Hubungan antara Strategi dan Sistem Pengendalian Manajemen: Kasus dari privatisasi Perusahaan Telekomunikasi di Sri LankaDileepa N. SAMUDRAGEAbstrakPenelitian ini difokuskan pada kasus sebuah perusahaan telekomunikasi sebagian diprivatisasi di Sri Lanka untuk menguji hubungan antara sistem strategi dan manajemen control (MCS). Perspektif memanjang retrospektif mencakup lebih dari 11 tahun digunakan dalam penelitian ini. Pengumpulan data berdasarkan tiga sumber: ulasan dokumentasi; wawancara dengan manajemen puncak; dan kuesioner diberikan antara manajer senior dan menengah tingkat. Studi ini menemukan hubungan dua arah antara strategi dan MCS di mana strategi memulai MCS dan MCS memfasilitasi keberhasilan pelaksanaan strategi.Kata kunci: Strategi, Sistem Pengendalian Manajemen, Kinerja Organisasi, Strategis Perubahan, Proses PrivatisasiI.IntroductionSelama beberapa dekade terakhir, telah ada minat yang tumbuh dalam meneliti pentingnya mencapai kesesuaian antara sistem organisasi pengendalian manajemen (MCS) dan strateginya. Literatur ini jatuh ke dalam dua kategori penelitian: penelitian empiris-based dan berbasis kasus. Temuan penelitian empiris menunjukkan bahwa, konsisten dengan teori kontingensi, tampaknya ada konfigurasi MCS tertentu atau desain yang meningkatkan kinerja tergantung pada strategi dikejar oleh organisasi. Penelitian studi kasus menambah argumen ini dengan menekankan penggunaan MCS serta desain MCS, yang merupakan kepentingan utama dalam implementasi strategi (Tucker et al., 2006).Saat ini, organisasi beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif, di dunia yang dinamis. Organisasi cenderung mengalami tantangan yang semakin kompleks di millennium baru karena perubahan ekonomi global, persaingan dan sifat pengetahuan (Drucker, 1997). Kemampuan manajemen untuk mengantisipasi dan merespon peluang dan tekanan untuk perubahan adalah penting untuk kelangsungan hidup organisasi (Abernethy dan Brownell, 1999). Untuk tugas ini, MCS dapat memainkan peran penting dalam organisasi yang mengalami perubahan strategis. Sejumlah peneliti (Dent, 1990; Argyris, 1990; Chenhall 2003) telah memberikan dukungan teoritis yang kuat untuk gagasan bahwa MCS dapat melayani peran aktif dalam membentuk perubahan organisasi. Namun, ada penelitian empiris berbasis luas sedikit meneliti bagaimana sistem ini digunakan dalam organisasi menghadapi perubahan strategis dan dengan konsekuensi apa (Shields, 1997). Selanjutnya, ada kelangkaan penelitian yang telah mengadopsi pendekatan yang lebih luas dalam memeriksa konstruksi kunci dari MCS dan strategi. Banyak peneliti dianggap hanya salah satu aspek dari MCS dan strategi dalam membangun hubungan antara strategi dan MCS. Selanjutnya, kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut tentang memfasilitasi peran MCS dalam mencapai perubahan strategis telah ditekankan dalam literatur (Dent 1990, Shields tahun 1997, Kober et al., 2007). Selain itu, ada kekurangan dari penelitian yang menggunakan perspektif memanjang dalam memeriksa hubungan ini. Sebagian besar penelitian di bidang ini telah difokuskan pada analisis crosssectional yang bukan tes kuat kausalitas. Oleh karena itu tulisan ini mencoba untuk mengisi kesenjangan ini dengan mengadopsi kedua pendekatan yang lebih luas dan perspektif longitudinal, untuk mengidentifikasi hubungan antara strategi dan MCS selama tiga periode waktu dalam suatu organisasi menghadapi perubahan strategis dengan berfokus pada perusahaan telekomunikasi sebagian diprivatisasi beroperasi di Sri Lanka.2. Sebelum SastraSecara tradisional, MCS dianggap kontrol dan umpan balik sistem formal yang digunakan untuk memantau hasil organisasi dan penyimpangan yang benar dari standar yang telah ditetapkan kinerja (Anthony, 1965). Sekarang, peran MCS untuk mendorong fleksibilitas dan mendukung perubahan organisasi atau perubahan strategis, inovasi dan pembelajaran organisasi juga diakui (Simons, 1990; Knights dan Willmott, 1993; Chenhall dan Langfield-Smith, 2003; Bisbe dan Otley, 2004).Studi awal dalam penelitian kontingensi telah menemukan bahwa ada kecocokan antara strategi perusahaan dan MCS-nya (Govindarajan dan Gupta, 1985; Miles dan Snow, 1978; Miller dan Friesen, 1982; Simons, 1987). Studi-studi ini telah terbukti berguna dalam mengenali bahwa ada perbedaan sistematis dalam MCS perusahaan mengejar strategi menunda. Mereka telah menyoroti pentingnya mencapai kesesuaian antara MCS perusahaan dan strategi untuk meningkatkan kinerja (Dent, 1990; Langfield-Smith, 1997; Simons, 1987, 1990). Selanjutnya, literatur tentang peran MCS dalam membentuk perubahan organisasi telah mengembangkan (Knights dan Willmott, 1993; Simons, 1994; Abernathy dan Brownell, 1999; Chenhall dan Langfield-Smith, 2003; dan Kober et al, 2007.).Ada penelitian empiris sangat sedikit meneliti peran bahwa sistem pengendalian akuntansi manajemen dapat bermain dalam membentuk perubahan organisasi. Archer dan Otley (1991) dan Roberts (1990) menemukan bahwa sistem akuntansi dapat memiliki dampak yang berbahaya dalam melarang perubahan strategis. Archer dan Otley menyimpulkan bahwa sifat dari MCS adalah salah satu faktor yang menghambat pengembangan strategi (Langfield-Smith, 1997). Ide ini juga muncul dalam Roberts (1990), yang mempelajari perubahan strategis di perusahaan besar yang terdesentralisasi. Penelitian Roberts (1990) menekankan bagaimana pengendalian akuntansi dapat menciptakan iklim yang dapat bertindak terhadap sukses pembentukan strategi dan implementasi proses. Namun, Knight dan Willmott (1993) kontras dengan temuan Roberts 'menggambarkan bagaimana baru sistem pengendalian akuntansi dapat digunakan untuk efek perubahan strategis di sebuah perusahaan asuransi. Perkembangan iklim politik dan ekonomi di sekitar sektor jasa keuangan memaksa perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif. Mereka berpandangan bahwa sistem baru anggaran dan biaya kontrol adalah elemen penting dari transformasi perusahaan dari tradisi paternalistik yang 'mengantuk' menjadi "agresif", perusahaan "kompetitif" jasa keuangan. Mereka menemukan bahwa sistem kontrol memainkan peran dalam beradaptasi sikap dan perilaku manajerial untuk lebih konsisten dengan strategi baru dan lingkungan kompetitif baru.Demikian pula Simons (1990, 1991, dan 1994) menyajikan serangkaian kasus yang berkontribusi pada teori menjelaskan bagaimana manajer senior dapat menggunakan kontrol untuk menerapkan dan mengembangkan strategi bisnis. Simons (1990) difokuskan pada hubungan antara strategi bisnis dan penggunaan perusahaan 'dari MCS. Penelitian Simons 'menemukan pentingnya hubungan dinamis antara proses formal dan strategi: posisi strategis kompetitif, pengendalian manajemen dan proses strategi membuat bermain satu atas lainnya seperti perusahaan berkembang dan beradaptasi dari waktu ke waktu.Simons (1991) disempurnakan teorinya dengan berfokus pada bagaimana manajer puncak menggunakan sistem formal secara interaktif dalam pengaturan strategis yang berbeda untuk fokus pada perhatian dan pembelajaran organisasi, dan dengan demikian membentuk pembentukan strategi baru. Simons (1994) memperluas karya sebelumnya untuk memeriksa bagaimana sepuluh manajer senior yang baru diangkat digunakan sistem kontrol formal tuas perubahan strategis dan pembaharuan. Kedua studi (Simons, 1991 dan 1994) mewakili bahwa manajer senior dapat memilih dan menggunakan MCS dalam pembentukan strategi dan implementasi, dan untuk merangsang perubahan strategis.Selanjutnya, Chenhall dan Langfield-Smith (2003) mengeksplorasi bagaimana sistem pembagian keuntungan (yaitu pengukuran kinerja dan sistem penghargaan formal) dukungan dalam mempertahankan perubahan dan mendorong kinerja tinggi. Mereka menemukan bahwa, penggunaan terus berbagi keuntungan sebagai sistem reward formal tidak konsisten dan bahwa kontrol sosial yang lebih terbuka fleksibel mungkin lebih cocok untuk mengembangkan kepercayaan pribadi dan inovasi koperasi. Simons (1990) mendukung dalam hal ini menyatakan bahwa MCS terbuka dan fleksibel yang lebih tepat untuk organisasi menghadapi kebutuhan mendesak untuk tingkat tinggi perubahan strategis.Selanjutnya, ada sangat sedikit penelitian meneliti peran interaktif dari MCS dalam membentuk perubahan organisasi. Simons (1991, 1995) mendefinisikan dua gaya yang berbeda dari penggunaan MCS; diagnostik dan gaya interaktif penggunaan. Simons (1994) dibedakan antara kontrol 'interaktif' 'diagnostik' dan, dan berpendapat bahwa kontrol tidak hanya membatasi dan memonitor aktivitas (fungsi yaitu diagnostik), tetapi juga dapat digunakan secara interaktif untuk mempertahankan dan pola bentuk dalam kegiatan organisasi. Simons (1994) menunjukkan bagaimana sistem kontrol formal, jika digunakan secara interaktif, bisa mengatasi inersia organisasi dan mengelola strategi muncul.Abernethy dan Brownell (1999) diperpanjang argumen Simons 'dan mengeksplorasi bagaimana organisasi menggunakan Manajemen Akuntansi Sistem Pengendalian (MACS) untuk memfasilitasi dan mendukung proses perubahan strategis. Mereka berpendapat bahwa ketika perubahan strategis terjadi, ada tingkat yang lebih tinggi dari ketidakpastian dalam organisasi, dan manajer senior diperlukan komunikasi dan informasi saluran yang lebih canggih untuk mengatasi ketidakpastian. Mereka menemukan bahwa penggunaan anggaran memoderasi hubungan antara perubahan strategis dan kinerja, dan hubungan antara perubahan strategis dan kinerja lebih positif ketika gaya penggunaan anggaran interaktif dibandingkan dengan ketika diagnostik. Selanjutnya, Henri (2006) menemukan bahwa penggunaan interaktif dari sistem pengukuran kinerja (PMS) mendorong empat kemampuan (orientasi pasar, kewirausahaan, inovasi dan pembelajaran organisasi) dengan memfokuskan perhatian organisasi pada prioritas strategis dan merangsang dialog.Dengan demikian, hasil penelitian hubungan strategi-MCS yang ambigu. Beberapa penelitian menyatakan bahwa ada kecocokan antara strategi dan MCS, tetapi mereka belum jelas apakah didirikan MCS merupakan hasil dari perubahan strategis atau apakah MCS memfasilitasi perubahan. Namun temuan banyak penelitian telah mendukung posisi kedua. Selanjutnya beberapa penelitian berpendapat bahwa mungkin ada hubungan dua arah antara strategi dan MCS (Kober et al., 2007). Temuan ini menunjukkan bahwa penelitian lebih di daerah ini diperlukan untuk mengeksplorasi hubungan ini. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara strategi dan MCS secara lebih rinci dalam perspektif yang lebih luas.3. Studi Kasus PerusahaanSri Lanka Telecom Ltd (selanjutnya disebut sebagai SLT), terkemuka dan perusahaan telekomunikasi tetap sebagian diprivatisasi terpilih sebagai perusahaan kasus penelitian. Penulis memilih perusahaan ini terutama didasarkan pada kenyataan bahwa SLT dianggap sebagai penyedia layanan telepon tetap besar yang beroperasi di Sri Lanka yang telah mengalami perubahan signifikan selama dua dekade terakhir, terutama pro-kompetisi reformasi kelembagaan dalam konser dengan ekspansi terlihat jelas dari telecommunications- layanan berbasis dan pemanfaatan teknologi modern.3.1 Evolusi perusahaanSLT adalah perusahaan negara pertama telekomunikasi dan tanggal sejarah kembali ke tahun 1858. Bersamaan dengan pola global, pos, jasa telegraf dan telepon yang dikelola sebagai perusahaan milik negara secara monopoli di Sri Lanka dari awal, dan pengaturan yang berlangsung sampai akhir 1980-an ketika Sri Lanka memulai kebijakan deregulasi dan liberalisasi telekomunikasi. Meskipun beberapa layanan telekomunikasi liberalized menjelang akhir tahun 1980-an, SLT terus menikmati monopoli di sektor telepon tetap sampai tengah tahun 1990-an.Sebuah perubahan besar dari kebijakan pemerintah terhadap kegiatan telekomunikasi dimulai pada tahun 1996. Pada tahun ini, industri telekomunikasi lokal diliberalisasi berakhir status monopoli SLT. Pada tahun yang sama 'Sri Lanka Telecom Limited' diciptakan sebagai perusahaan milik pemerintah dan pada tahun 1997, Nippon Telegraph dan Telephone (NTT) Communications Corporation Jepang (selanjutnya disebut sebagai NTT) diinvestasikan dalam saham 35% dari modal perusahaan di memesan untuk pengambilalihan manajemen di bawah perjanjian yang ditandatangani antara pemerintah Sri Lanka (selanjutnya disebut sebagai GOSL) dan NTT. Dengan demikian, proses transformasi besar dari perusahaan ini dimulai pada tahun 1997 ketika manajemen baru Jepang ditunjuk.Sebagai aturan umum, sesuai dengan perjanjian asli, NTT menominasikan hingga empat anggota dewan direksi dari SLT dan GOSL menominasikan enam anggota lainnya termasuk Ketua. NTT memiliki kekuatan untuk menunjuk SLT Chief Executive Officer (CEO) yang responsible untuk operasi perusahaan secara keseluruhan dan beroperasi di bawah kewenangan yang diberikan oleh dewan direksi. Setelah mengambil alih manajemen SLT pada tahun 1997, manajemen baru Jepang merasa perlu untuk reorganisasi besar untuk menghadapi persaingan yang muncul dari operator swasta baru mulai. Dukungan untuk pandangan ini CEO Jepang pertama menyatakan:"Kebutuhan untuk reorganisasi besar dari SLT, untuk mengubahnya dari sebuah perusahaan pemerintah untuk sebuah perusahaan swasta yang bekerja dalam budaya bisnis yang berbeda dipahami sangat awal, dan bekerja pada ini dimulai dengan sungguh-sungguh" (SLT Laporan Tahunan 1998).Elemen kunci dari proses transformasi SLT sudah termasuk pengaturan dari visi yang jelas dan strategi bisnis. Proses transformasi SLT dari organisasi birokrasi menjadi perusahaan swasta yang fleksibel di bawah manajemen Jepang mulai dengan pengenalan organisasi yang ramping dan datar dengan berbagi horisontal fungsi, yang menggantikan entitas berlapis-lapis dan kompleks yang ada sebelumnya. Sebelum privatisasi, direktur adalah kepala eksekutif dibantu oleh direksi, manajer umum, dan wakil manajer umum. Menurut CEO pertama, struktur organisasi multi-layered tidak dapat dianggap sebagai kondusif untuk berfungsi dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan cepat berubah (Wickramasinghe et al., 2004). Dengan latar belakang ini, CEO pertama kali diperkenalkan struktur organisasi diarahkan pada menghindari penundaan yang tidak perlu, aturan dan peraturan dan juga untuk memfasilitasi pelanggan berorientasi etos kerja. Konfigurasi organisasi baru yang disediakan komunikasi yang lebih baik antara CEO dan manajer senior, sekaligus menciptakan struktur untuk kontrol yang lebih baik dan koordinasi (Dassanayake dan Hori, 2005). Dengan ini, manajemen puncak berhasil berkomunikasi dengan baik perlu mengubah melalui komunikasi yang konstan dan pelatihan karyawan. Tujuan penting lainnya adalah untuk menghilangkan birokrasi dan meningkatkan fleksibilitas (Bisnis Hari ini, 1997).Perubahan lain yang signifikan dibawa ke dalam budaya SLT di bawah manajemen Jepang bersama dengan memotong birokrasi adalah pengenalan orientasi sasaran / kinerja untuk wilayah kerja individu melalui prosedur terlihat dan transparan.Selanjutnya, di depan HRD, penekanan besar ditempatkan pada memodifikasi pusat pelatihan SLT dan memberikan pelatihan kepada karyawan untuk mengatasi landscape kompetitif mengubah sektor telekomunikasi di Sri Lanka terutama sejak tahun 1996. pusat pelatihan yang berhasil digunakan untuk berkomunikasi visi dan strategi bisnis SLT untuk semua karyawan. Selanjutnya, pusat-pusat yang membantu dalam mengubah nilai-nilai dan norma-norma karyawan yang mengarah ke perubahan perilaku agar sesuai dengan filosofi bisnis baru orientasi pelanggan dan perbaikan terus-menerus.Semua dalam semua, struktur organisasi baru datar dan ramping menekankan berbagi pengetahuan di antara anggota organisasi selain mendefinisikan secara jelas peran dan tanggung jawab mereka. Manajer sekarang bisa berbagi pendapat dan pengetahuan dengan CEO, yang dihasilkan ide-ide untuk meningkatkan hari-hari kerja, yang memungkinkan karyawan untuk bekerja dalam lingkungan bisnis yang nyata sementara berurusan secara efektif dengan kontinjensi (Wickramasinghe et al., 2004).Perhatian utama lain dari manajemen Jepang segera setelah menjadi mitra strategis dari SLT adalah untuk merancang dan memperbaiki proses pemasaran dan layanan pelanggan. Di antara berbagai perubahan diperkenalkan di bawah manajemen Jepang, inovasi dalam hal pemasaran dan penyediaan layanan pelanggan yang inisiatif yang diperoleh dan dipelihara visibilitas tertinggi dari sudut pandang pelanggan.Hari ini, SLT adalah salah satu publik dikutip perusahaan terbesar Sri Lanka tercatat di Bursa Colombo. Hal ini menyebabkan industri telekomunikasi dengan 71 persen dari jaringan telepon tetap (Laporan Tahunan, SLT, 2006). Kelompok SLT menyediakan portofolio luas dari layanan telekomunikasi di seluruh negeri, dengan kegiatan utama menjadi layanan telepon domestik dan internasional. Berbagai layanan lain yang ditawarkan oleh SLT meliputi; akses internet, layanan data, domestik dan sirkuit leased internasional, frame relay, ISDN, uplink satelit dan transmission maritim. Kedua Mobitel Lanka Private Limited dan Sri Lanka Telecom (Layanan) Limited sepenuhnya dimiliki anak perusahaan dari SLT. Mobitel terlibat dalam operasi ponsel dan Sri Lanka Telecom (Layanan) terlibat dalam memberikan solusi komunikasi data.4. Metode PenelitianUntuk menyelidiki hubungan strategi-MCS dari waktu ke waktu, penulis mengadaptasi pendekatan studi kasus (Yin, 2003). Studi kasus yang dilakukan di masa lalu untuk menyelidiki peran MCS dalam mendukung dan mempengaruhi proses strategis dalam perusahaan (Simons 1990). Chenhall (2003) berpendapat bahwa generasi proposisi tentang hubungan baru mengenai MCS, proses dan pengaturan kontekstual mereka sering terbaik diidentifikasi dan diuraikan dengan menggunakan metode studi kasus. Studi kasus memungkinkan peneliti untuk mengeksplorasi dan mempelajari berbagai fenomena melalui wawasan rinci dan mendalam, dengan banyak pertimbangan diberikan kepada data kualitatif yang dikumpulkan dari banyak aktor di situs kasus individual (Kodama, 2003). Penelitian ini mengambil bentuk perspektif memanjang retrospektif berfokus pada tiga periode waktu SLT: sebelum-privatisasi (1995-1996); segera setelah privatisasi (1997-1999); dan pasca-privatisasi (2000-2006), yang berlangsung lebih dari 11 tahun.Selain itu, langkah-langkah yang diambil tepat untuk menetapkan keandalan dan validitas metode research dengan menerapkan triangulasi metodologis. Triangulasi metodologis melibatkan penggunaan beberapa kualitatif dan / atau metode kuantitatif untuk mempelajari kasus ini. Jika kesimpulan dari masing-masing metode yang sama, maka validitas didirikan (Guion, 2002).4.1 Metode Pengumpulan DataData dikumpulkan melalui review dokumen, wawancara dengan manajer puncak termasuk CEO, dan distribusi kuesioner kepada manajer senior dan menengah tingkat. Pengumpulan data dimulai dengan review dokumentasi, yang membantu membangun pemahaman dasar tentang peristiwa dalam sejarah organisasi. Sebuah tinjauan data arsip menyebabkan identifikasi tiga periode waktu operasi organisasi. Ini adalah lebih membantu dalam mengembangkan pertanyaan-pertanyaan tertentu yang diminta dari manajer puncak selama wawancara pada beberapa isu penting, yang diperlukan penjelasan lebih lanjut.Berikutnya, protokol wawancara terpisah siap untuk wawancara dengan CEO dan manajer senior dari perusahaan. Protokol wawancara dibangun berdasarkan data arsip dan literatur sebelumnya. Wawancara dengan manajemen senior difokuskan pada tiga periode waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Wawancara dimaksudkan untuk mengumpulkan data kinerja historis dari bisnis, masa lalu dan strategi bisnis yang dimaksudkan dan arah masa depan. Lima manajer senior diwawancarai, yang termasuk CEO, General Manager Corporate Strategy, General Account Manager, General Manager Penjualan, dan General Manager Koneksi Baru.Selain wawancara dan dokumentasi review, peneliti menggunakan metode survei kuesioner untuk mengumpulkan data. Kuesioner dikembangkan dimaksudkan untuk mencari pendapat dari manajer senior dan menengah perusahaan. Kuesioner, mengambil pendekatan memanjang retrospektif, dirancang untuk memperoleh informasi untuk masing-masing tiga periode waktu yang berkaitan dengan: tipe strategi dan komponen dari MCS. Sebelum kuesioner didistribusikan di antara responden, itu dikirim ke anggota dewan perusahaan untuk mendapatkan pandangan tentang kuesioner. Berdasarkan komentar, kuesioner awal telah dimodifikasi. Dengan bantuan dari Bagian Sumber Daya Manusia perusahaan, kuesioner akhir didistribusikan di antara 70 manajer tingkat senior dan menengah yang telah bekerja sejak periode sebelumnya-privatisasi. 57 manajer menjawab kuesioner dan itu mewakili tingkat respons 81%. Keandalan variabel MCS diukur dengan menggunakan koefisien cronbach alpha dan itu 0,90.Bagian pertama dari kuesioner difokuskan pada jenis strategi organisasi. (1980) pendekatan Hrebiniak untuk menggambarkan jenis-Defender strategi, Prospector, Analyzer dan strategi Reaktor, ditandai oleh Miles dan Snow salju dan (1978) tipologi digunakan untuk penilaian orientasi strategis organisasi '. Responden diminta untuk menentukan, dalam setiap tiga periode waktu, yang ayat paling dekat menggambarkan pendekatan organisasi mereka bila dibandingkan dengan pesaing di pasar utama mereka.Bagian kedua dari kuesioner dimasukkan 35 item pada berbagai karakteristik sistem kontrol di tempat dalam organisasi. Beberapa item yang berasal dari instrumen yang digunakan oleh Simons (1987) dan Miller dan Frisen (1982). Kedua instrumen ini difokuskan terutama pada kontrol keuangan. Oleh karena itu, di samping itu, beberapa item lebih dilibatkan dengan mempertimbangkan Pengungkit Simons 'model Control (1995), terutama untuk mengidentifikasi sifat interaktif MCS digunakan.Langfield-Smith (1997) mengkritik penelitian sebelumnya untuk fokus sepenuhnya pada kontrol keuangan. Dikatakan bahwa ini tidak mewakili luasnya kontrol yang digunakan oleh sebuah organisasi. Selanjutnya, penghilangan kontrol klan dan jangkauan yang lebih luas dari kontrol formal dan informal juga dikritik. Roberts (1990) menunjukkan bahwa campuran pelengkap kontrol formal dan informal dapat digunakan untuk mendukung arah strategis. Dia menunjukkan bahwa kontrol non-akuntansi dapat digunakan untuk menyeimbangkan perspektif bersaing (Langfield-Smith, 1997). Studi-studi ini menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk mempertimbangkan kontrol informal pengaturan perubahan strategis. Hal ini didukung oleh Abernethy dan Brownell (1999) yang mengakui bahwa "bentuk non-akuntansi alternatif kontrol dapat melayani peran penting di mana perubahan strategis terjadi".Oleh karena itu, dalam penelitian ini, selain kontrol formal, informal dan kontrol non-keuangan dimasukkan untuk memperluas jangkauan kontrol diperiksa. Para responden diminta untuk menunjukkan pandangan mereka pada skala Likert jenis mulai dari 1 sampai 5 untuk mendapatkan tanggapan untuk setiap MCS karakteristik untuk masing-masing tiga periode waktu.5. Analisis data dan hasilFokus utama dari bagian ini adalah untuk menyajikan temuan penelitian dan mendiskusikan temuan berkenaan dengan tujuan penelitian.Penelitian ini menguji hubungan antara strategi dan MCS dari waktu ke waktu. Penulis khusus difokuskan pada meneliti bagaimana strategi organisasi berkembang sebagai arah strategis berubah dari waktu ke waktu, bagaimana sistem pengendalian manajemen organisasi berkembang sebagai arah strategis berubah dari waktu ke waktu dan pertandingan antara strategi dan MCS. Selanjutnya, kinerja organisasi dianalisis untuk menguji dampak dari perubahan strategi pada perubahan MCS.Analisis data dilakukan berdasarkan bukti beberapa sumber: hasil review dokumentasi; hasil wawancara; dan kuesioner hasil. Dalam menganalisis strategi, penekanan utama diberikan kepada wawancara dengan manajemen puncak karena manajer puncak adalah penyedia informasi utama dengan pengetahuan tentang arah strategis perusahaan. Selanjutnya, review dokumentasi juga digunakan untuk memverifikasi strategi yang digunakan oleh SLT di setiap periode. Analisis MCS terutama didasarkan pada kuesioner didistribusikan di antara manajer senior dan menengah tingkat seperti memfasilitasi penulis untuk memiliki analisis rinci dari MCS digunakan oleh perusahaan. Analisis kinerja perusahaan terutama didasarkan pada review dokumentasi seperti itu memberikan bukti konkret tentang kinerja perusahaan untuk periode waktu yang bersangkutan.5.1 StrategiTinjauan dokumentasi SLT mengungkapkan bahwa telah terjadi pergeseran ke arah strategis perusahaan dari waktu ke waktu. Bukti menunjukkan bahwa perubahan strategi dalam SLT terutama dipengaruhi oleh keputusan pemerintah untuk memprivatisasi pengelolaan SLT pada tahun 1997 dan persetujuan konsekuen diberikan untuk dua pemain sektor swasta lain untuk memulai operasi di sektor yang sama yang menyebabkan persaingan dalam industri.Periode 5.1.1 Sebelum-privatisasi (1995-1996)Selama periode sebelum-privatisasi, sebagai utilitas publik, yang diselenggarakan sebagai departemen pemerintah, SLT menikmati listrik monopoli dan memiliki etos pelayanan publik daripada keuntungan mencari. Ia tidak memiliki: kemampuan untuk beradaptasi dengan persaingan eksternal; mekanisme kontrol internal yang efektif; dan sistematis strategi, desain atau struktur. Itu tidak efektif memanfaatkan pemasaran atau hubungan manusia personil dan tidak memperhatikan kualitas kesadaran atau kepuasan pelanggan (Wickramasinghe et al., 2004). Sebaliknya, ia berusaha untuk mempertahankan kekuasaannya monopoli, prosedur birokrasi, dan berbagai relatif statis layanan dan produk.Wawancara yang diselenggarakan oleh penulis dengan manajemen puncak juga menegaskan bahwa sebelum privatisasi SLT, itu tidak ada strategi yang tepat karena monopoli dinikmati oleh itu. Selanjutnya, telah ada keengganan umum untuk membuat keputusan dalam organisasi karena ada banyak pengaruh birokrasi dari kementerian. Yang penting, manajer berkomentar bahwa mereka tidak memiliki arah selama periode ini.Penjelasan ini mendukung fakta bahwa SLT adalah reaktor (seperti yang didefinisikan oleh Miles dan Snow, 1978) sebelum proses privatisasi. Selain review dokumentasi dan wawancara dengan manajer puncak, penulis melihat persepsi manajer senior dan menengah pada strategi yang digunakan oleh SLT sebelum privatisasi, melalui tanggapan kuesioner. Hasil menunjukkan bahwa mayoritas besar (59%) yang dirasakan, strategi yang dilakukan adalah reaktor selama periode ini, membenarkan temuan sebelumnya (lihat Tabel 1).5.1.2 Segera setelah periode privatisasi (1997-1999)SLT mengalami banyak masalah selama periode kontrol milik negara yang terutama disebabkan oleh birokrasi dan politik pengaruh itu. Dengan persaingan yang masuk ke industri, SLT diperlukan lompatan besar ke depan dengan visi baru dan pendekatan yang berbeda untuk mengembangkan dan menerapkan strategi bisnis. Sebuah transformasi besar perusahaan dimulai pada 1997 ketika manajemen Jepang yang baru diangkat. Sementara mereka memperkenalkan visi baru dan misi keperusahaan, mereka mengubah budaya yang ada perusahaan untuk membuatnya cocok untuk sebuah perusahaan swasta. Seorang manajer top berkomentar:"Mereka dipromosikan ide dan perubahan sikap dan reorientasi personil di semua tingkatan untuk membangun budaya bisnis sektor swasta dalam perusahaan."Selama review dokumentasi, tampak jelas bahwa manajemen baru telah dilakukan beberapa inisiatif untuk mengubah SLT dari badan negara lesu ke penyedia layanan yang dinamis dalam industri telekomunikasi. Proses transformasi di bawah manajemen baru mulai dengan pengenalan organisasi yang ramping dan datar dengan berbagi horisontal fungsi, berbeda dengan entitas berlapis-lapis, birokrasi dan kompleks yang ada sebelumnya. Alasan untuk memperkenalkan struktur organisasi baru diarahkan untuk menghindari penundaan yang tidak perlu, aturan dan peraturan, dan memfasilitasi berorientasi pelanggan etos kerja. Wicramasinghe et al. (2004) mencatat bahwa di bawah struktur baru, manajer memiliki rentang yang lebih luas dari kontrol. Peran dan tanggung jawab organisasi yang lebih jelas dan otoritas manajer lebih bawahan terbatas. Penekanannya adalah sekarang berbagi pengetahuan dan pengalaman daripada menegakkan aturan dan perintah. CEO kedua Jepang berkomentar:Salah satu dari prioritas kami pada saat kami mengambil alih adalah struktur organisasi. Organisasi itu atas berat dengan pengambilan keputusan yang terpusat di bagian atas. Motivasi adalah miskin dan ada sedikit ruang untuk kreativitas. Ini telah berubah sepenuhnya dan kami telah mencoba untuk memotivasi karyawan dengan mendelegasikan banyak tugas baru dan mendefinisikan pekerjaan mereka dengan cara yang tepat (SLT Laporan Tahunan 1999).Selama wawancara juga terungkap bahwa sistem lama tidak memiliki fleksibilitas dan prosedur yang memakan waktu. Oleh karena itu, perubahan besar dalam struktur organisasi dapat witnessed segera setelah privatisasi. Salah satu manajer puncak berkomentar:"Segera setelah privatisasi, sebagian besar birokrasi telah dihapus. Sebagai contoh, manajer regional harus masuk 25 tempat yang berbeda dalam satu set kertas, untuk mengotorisasi koneksi fixed line baru. Tapi, setelah privatisasi, itu hanya satu tanda tangan pada kertas tunggal. Itulah cara kami telah meningkatkan efisiensi. "Perubahan lain yang signifikan dibawa ke dalam budaya SLT di bawah manajemen Jepang bersama dengan memotong birokrasi adalah pengenalan orientasi sasaran / kinerja untuk wilayah kerja individu melalui prosedur terlihat dan transparan. Salah satu manajer puncak menyatakan:"Setelah privatisasi, manajemen Jepang memperkenalkan budaya berorientasi target. Jadilah kedepan semua privatisasi mendapat gaji yang sama (untuk karyawan di kelas yang sama). Tapi sekarang gaji kami memutuskan sesuai dengan kontribusi kami untuk tujuan. "Salah satu langkah yang paling inovatif di bidang pemasaran yang dilakukan oleh SLT pada tahun 1998 adalah pembukaan Teleshops. Mereka adalah salah satu toko berhenti menyediakan berbagai macam layanan dan produk di bawah satu atap. Ini menekankan pentingnya bahwa SLT menempel pemasaran yang baik layanannya. Selanjutnya, SLT mengutamakan perluasan jaringan di seluruh negeri dan kliring dari semua pelayan untuk koneksi. Juga, melalui pengenalan teknologi baru seperti Integrated Services Digital Network (ISDN), SLT mampu menawarkan layanan baru seperti akses tinggi kecepatan internet, video conferencing, data kecepatan tinggi dan transfer gambar desktop dan conferencing (SLT Laporan Tahunan 1999).Tinjauan dokumentasi dan wawancara dengan manajemen puncak memberikan bukti untuk mendukung bahwa SLT mengejar strategi prospektor, segera setelah periode privatisasi. Pengenalan struktur fleksibel dan prosedur yang memfasilitasi respon dan penciptaan perubahan, dengan fokus pada pengembangan layanan baru dan peluang pemasaran, didefinisikan secara luas pekerjaan, dan pengenalan kontrol berorientasi hasil konsisten dengan mengejar strategi prospektor (sebagaimana didefinisikan Miles dan Snow, 1978).Namun, menurut tanggapan kuesioner yang diterima dari manajer senior dan menengah, mereka tampaknya memiliki ambiguitas pada strategi tertentu yang digunakan oleh SLT untuk periode ini. Persepsi mereka bervariasi, tetapi proporsi yang tinggi dari responden memilih prospektor (36%) dan analisa (33%) strategi (lihat Tabel 1). The keragu-raguan dari persepsi dalam memilih satu strategi yang menonjol mungkin telah disebabkan karena alasan berikut. Selama periode transformasi, manajer senior dan menengah mungkin belum menyadari arah strategis perusahaan jelas, karena organisasi mengalami beberapa perubahan dalam periode ini. Terjadi beberapa perubahan yang menonjol pada saat yang sama mungkin telah menyebabkan kurangnya pemahaman dan tingginya tingkat ketidakpastian di antara para manajer ini sehubungan dengan strategi yang tepat perusahaan mempekerjakan. Pemilihan strategi analyzer dengan persentase yang adil mungkin telah dipengaruhi oleh fakta bahwa sementara SLT memperkenalkan beberapa layanan baru, itu lebih ditingkatkan fokus pada kualitas layanan secara bersamaan selama periode ini. Karakteristik ini dikaitkan dengan sebuah perusahaan yang mempekerjakan strategi analyzer. Tapi perubahan keseluruhan terjadi di SLT, sebagaimana dibuktikan oleh documentation analisis dan wawancara dengan manajemen puncak, mendukung fakta bahwa SLT lebih menggunakan strategi prospektor, daripada strategi analyzer.Namun, memilih prospektor dan strategi analisa oleh manajer senior dan menengah menunjukkan bahwa mereka menyadari fakta bahwa arah perusahaan itu berubah dan perusahaan ini berfokus pada kompetisi dan inovasi.5.1.3 periode Pasca-privatisasi (2000-2006)Ulasan dokumentasi periode pasca-privatisasi menunjukkan bahwa SLT terus mengadopsi strategi prospektor sejak privatisasi sementara lebih berkembang di jalan yang sama. Saat ini, SLT sedang mengejar strategi pertumbuhan intensif yang konsisten dengan strategi prospektor yang berfokus pada menjajaki peluang bisnis baru melalui pengenalan layanan baru untuk meningkatkan bisnis saat ini dalam industri jasa telekomunikasi. Hal ini dapat diidentifikasi bahwa SLT telah merampingkan operasinya untuk mencapai keunggulan dalam bidang utama berikut. Menjadi pemimpin pasar dalam industri telekomunikasi di Sri Lanka baik dari segi jangkauan jaringan yang agresif dan pengenalan teknologi baru.SLT telah membuat investasi besar pada pengembangan infrastruktur jaringan baru terutama di segmen wireless (Mobile dan CDMA) dan layanan data broadband.Strategi ini lebih lanjut dibuktikan dengan komentar berikut dibuat oleh CEO Jepang ketiga:Teknologi CDMA adalah lompatan besar dalam komunikasi dan akan memperluas akses komunikasi terutama bagi mereka di lokasi terpencil (SLT Laporan Tahunan 2005).Selanjutnya, SLT generasi berikutnya OSS (Operational Support System) membantu dalam mempertahankan posisi mereka sebagai inovator produk dan pemimpin pasar. CEO menyatakan bahwa OSS membantu SLT dengan cepat menyebarkan teknologi yang terbaik untuk memberikan produk dan layanan terbaru untuk pelanggannya. Menjadi fasilitator Komunikasi Strategis di kawasan melalui konektivitas global ditingkatkan.Investasi SLT di proyek kabel bawah laut telah memberikan konektivitas global yang tak tertandingi yang telah ditingkatkan daya saing Sri Lanka di pasar global secara keseluruhan. Muncul sebagai penyedia layanan telekomunikasi terpadu yang lengkap di negara ini.SLT adalah dalam proses berkembang jaringan inti ke ultra modern Next Generation Network(NGN). Ini arah baru terlihat oleh CEO dengan cara berikut.NGN akan meningkatkan kemampuan SLT untuk memberikan layanan berbasis IP: suara, data dan layanan video memanfaatkan maksimal jaringan yang ada. Ini akan memberikan keandalan yang lebih besar dan peningkatan kinerja (SLT Laporan Tahunan 2005).Terlepas dari atas strategi berfokus, SLT saat ini tengah melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan yang konsisten dengan strategi prospektor. Baru-baru ini SLT mengambil langkah ke depan dengan membangun inovatif Informasi dan Komunikasi Jaringan Penelitian (ICoRN) Laboratorium di salah satu lembaga akademik bergengsi Sri Lanka, Universitas Peradeniya.Sejalan dengan yang asli dokumentasi, komentar yang dibuat selama wawancara juga memberikan bukti yang mendukung tindak lanjut dari strategi prospektor sementara berkembang untuk arah baru. Selama wawancara, CEO Jepang ketiga menekankan bahwa mereka berfokus pada peningkatan layanan pelanggan, pengenalan layanan baru, dan meningkatkan efisiensi sistem operasional dalam rangka menghadapi persaingan yang berat datang dari operator swasta lainnya.Selama wawancara, beberapa manajer puncak mengungkapkan bahwa SLT berubah arah strategis sesuai dengan kebutuhan negara, lingkungan pasar, dan persaingan. Secara berkala mereka mengidentifikasi arah strategis mereka dan kemudian mengubah strategi sesuai. Evolusi arah strategis SLT sejak privatisasi telah melewati beberapa fase: investasi untuk memenuhi permintaan yang tinggi; penciptaan manajemen perusahaan; penguatan struktural untuk memenuhi kompetisi; membangun citra untuk pemimpin pasar; dan memimpin dalam teknologi dengan diversifikasi.Tinjauan dokumentasi dan wawancara dengan manajemen puncak mengkonfirmasi bahwa sejak privatisasi up to date SLT menggunakan pengembangan layanan baru sebagai strategi utama untuk bersaing dengan perusahaan lain. Selanjutnya, terus berkembang dalam periode pasca-privatisasi dengan berfokus pada kegiatan inovasi produk, penelitian dan pengembangan, operasi global dan menjadi pemimpin industri. Atribut ini mengkonfirmasi bahwa SLT saat terus fokus pada strategi prospektor sementara berkembang dalam konteks.Terlepas dari review dokumentasi dan wawancara dengan manajemen puncak, hasil kuesioner (lihat Tabel 1) menunjukkan bahwa mayoritas manajer senior dan menengah (57%) dirasakan strategi periode pasca-privatisasi yang diadopsi oleh SLT sebagai strategi prospektor. Pandangan mayoritas ini konsisten dengan komentar-komentar yang diterima dari manajer puncak selama wawancara dan dokumentasi ulasan.5.1.4 Perubahan strategi selama periode waktuMenurut analisis di atas jelas bahwa SLT telah berubah arah strategis dari reaktor untuk pencari dari waktu ke waktu sejak periode sebelumnya-privatisasi. CEO Jepang ketiga commented:Pada tahun 2006, SLT akan menyelesaikan 10 tahun sebagai perusahaan yang dikelola swasta. 10 tahun terakhir telah menantang dan menuntut. Lebih penting telah transformatif, bermanfaat dan pengalaman belajar yang luar biasa (SLT Laporan Tahunan 2005).Gambar 1 menggambarkan evolusi strategi SLT selama tiga periode waktu yang bersangkutan.5.2 Sistem Pengendalian Manajemen (MCS)Hasil analisis menunjukkan bahwa telah terjadi perubahan dalam penggunaan mekanisme MCS selama periode tiga kali bersangkutan. Selanjutnya, disadari dari wawancara bahwa selain dari peningkatan penggunaan mekanisme kontrol, telah memperkenalkan beberapa nissms-mekanisme baru juga.Ketika menganalisis MCS, penulis terutama difokuskan pada jawaban yang diberikan kuesioner oleh manajer senior dan menengah tingkat. Proses kuesioner memungkinkan penulis untuk melakukan penyelidikan rinci dari MCS digunakan. Waktu kendala-kendala yang membatasi penulis menggunakan wawancara untuk analisis rinci dari MCS. Oleh karena itu, wawancara dengan manajer puncak digunakan untuk mengidentifikasi penggunaan umum dari sistem kontrol mengadopsi selama periode tiga kali bersangkutan. Dalam kuesioner, penulis termasuk 35 item pada berbagai mekanisme kontrol. Salah satu item (Q34) dikeluarkan dari analisis karena respon yang tidak memadai. Saldo 34 item dikelompokkan ke dalam delapan kelompok MCS seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2. Pengelompokan dilakukan berdasarkan kategorisasi MCS diidentifikasi dalam literatur penelitian masa lalu dan juga pada pemikiran penulis sendiri.Periode 5.2.1 Sebelum-privatisasi (1995-1996)Sebelum privatisasi, SLT ini MCS dibina kontrol fleksibel dan remote operasional, tidak pantas sistem penghargaan, dan pengawasan yang longgar yang memanjakan para pekerja. Wickramasinghe et al. (2004), mencatat bahwa SLT telah membentuk kekakuan organisasi yang lebih dari satu abad kontrol langsung pemerintah, yang telah menjadi cara untuk membenarkan penundaan, inefisiensi dan ketidakefektifan. CEO Jepang pertama berkomentar:Sistem ini selalu setia kepada aturan dan tidak bertugas. Semua orang tidak benar-benar memproduksi tapi membuang-buang waktu mereka di dokumen. Tidak ada yang menciptakan sesuatu. Anda tidak dapat bertahan dalam persaingan.Hal ini dapat dilihat dari Tabel 3 bahwa sebelum-privatisasi, nilai rata-rata dari masing-masing kelompok kontrol adalah di bawah "3" (rata-rata dari skala lima poin) yang menunjukkan bahwa mereka hanya digunakan sesekali dan ada kurangnya kontrol mekanisme yang digunakan. Kelompok kontrol yang paling sering digunakan selama periode ini adalah "kontrol birokrasi" (2.89) diikuti oleh "hasil pemantauan" (2,70). Tingginya penggunaan "kontrol birokrasi" selama periode ini konsisten dengan komentar penulis diterima selama wawancara. Ini selanjutnya dikonfirmasikan melalui review dokumentasi. Itu jelas bahwa sebelum privatisasi, sebagian besar kontrol manajemen diikuti peraturan negara seperti kode pendirian dan peraturan keuangan, dan pedoman dan surat edaran yang dikeluarkan oleh kementerian orangtua. Tingkat yang relatif tinggi "Hasil pemantauan" konsisten dengan kesan berikut kontrol resmi karena budaya birokrasi yang ada di masa itu. Itu jelas selama wawancara bahwa kegiatan SLT ini yang sangat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah, pejabat, dan politik. Hal ini jelas menyebabkan budaya birokrasi dalam SLT sebelum privatisasi.Hasil kuesioner ditunjukkan pada Tabel 3 dapat diperkuat oleh review dokumentasi dan wawancara dengan manajer puncak. Dua peneliti sebelumnya (Wickramasinghe et al, 2004;. Rathnasiri, 2001) juga meneliti penggunaan MCS di SLT. Mereka juga menemukan birokrasi, inefisiensi, dan politik terkait dengan SLT sebelum privatisasi. Selama periode ini, peraturan pemerintah yang mekanisme kontrol utama yang digunakan oleh SLT. Sementara kontrol ini menekankan tanggung jawab hierarkis, akuntabilitas keuangan, dan persyaratan hukum, keuntungan dan pertumbuhan tidak fokus utama.Hal ini terlihat dari hasil kuesioner dari periode pasca-privatisasi (lihat Tabel 3) yang SLT terus lebih memperhatikan mekanisme kontrol manajemen yang sama sejak privatisasi sambil memperkenalkan kontrol baru di jalan yang sama. Menurut Tabel 3, menunjukkan bahwa banyak kelompok kontrol rata-rata di atas "4", yang menunjukkan bahwa mereka lebih sering digunakan. Pengelompokan kontrol tiga manajemen yang menduduki puncak dalam segera setelah periode privatisasi terus tetap teratas dalam periode pasca-privatisasi juga. Tapi prioritas telah berubah menjadi: (1) pelatihan dan pengembangan (2) budaya organisasi, dan (3) mekanisme komunikasi.Wawancara penulis mengungkapkan bahwa sifat interaktif kontrol secara bertahap meningkat selama periode ini. Selanjutnya, mereka menyebutkan bahwa beberapa mekanisme kontrol baru diperkenalkan pada periode ini. Hal ini terbukti dari komentar yang dibuat oleh salah satu manajer top."Hanya CEO Awal terlibat dalam perumusan strategi. Tapi, sedikit demi sedikit, kami mendapat keterlibatan tingkat yang lebih rendah dalam perumusan strategi. Sekarang semua eksekutif yang terlibat. Berikutnya, kita ingin mendapatkan keterlibatan perwakilan daerah juga. Jika demikian, proses implementasi akan lebih mudah. "Ketika menangani perubahan besar pada proses, kebijakan manajerial, atau perubahan teknologi, SLT telah pindah dari pendekatan top-down untuk pendekatan bottom-up selama beberapa tahun terakhir. Pada awal dari manajemen Jepang itu pendekatan top-down karena SLT harus menjalani perubahan besar dan pandangan semua orang tidak bisa ditampung pada awal proses perubahan. Setelah SLT mencapai stabilitas di sistem baru, mulai mempertimbangkan ide-ide inovatif dari lapisan bawah. Akibatnya, sekarang di SLT, 5S dan metode Kaizen diikuti dengan baik. Budaya organisasi diubah melalui 5S Kaizen dan konsep. Melalui lingkaran kualitas, pekerja harus memberikan saran Kaizen sehari-hari. Jadi jelas bahwa dalam SLT, perbaikan terus-menerus didorong pada tingkat pekerja garis depan. Seorang manajer top berkomentar:Ini adalah metode partisipatif-bawah ke atas. Tingkat yang lebih rendah berkumpul, berdiskusi, dandatang dengan ide-ide baru, dan pergi ke atas. Kemudian pelaksanaannya dilakukan secara kolektif.Ide di atas selanjutnya dibuktikan dengan CEO Jepang ketiga selama wawancara. Dia menekankan bahwa cara berpikirnya berbeda dengan Barat karena dia adalah Jepang. CEO adalah pandangan bahwa tugasnya adalah mengkoordinasikan masing-masing kelompok dalam perusahaan sementara memungkinkan mereka untuk mendiskusikan, hakim dan memutuskan keterbatasan. Hal ini jelas menyebabkan peningkatan dalam penggunaan sifat interaktif sistem kontrol selama periode ini.Selanjutnya, saat, SLT telah lebih terfokus pada prosedur kerja yang berorientasi pada proses di tingkat operasional. Pada tingkat ini, SLT mendorong ide-ide pekerja untuk perbaikan ke depan. Wawancara mengungkapkan bahwa SLT tidak mengharapkan karyawan mereka untuk menjadi pengikut murni manual. Sebaliknya, employees didorong untuk keluar dengan perubahan pada manual untuk meningkatkan proses saat ini. Salah satu manajer puncak berkomentar:"Business Process Reengineering (BPR) pembagian SLT berkonsultasi setiap divisi untuk menentukan kesulitan yang mereka hadapi dan perbaikan yang diperlukan. Dalam revisi berikutnya, kami mengakomodasi saran tersebut baru dan pemikiran baru. Jadi ini benar-benar "Proses-berorientasi" proses. "Menurut hasil kuesioner, review dokumentasi, dan wawancara dengan managers atas, tampak jelas bahwa SLT fokus penekanan yang tinggi pada sistem kontrol yang sama selama postprivatization periode yang mereka terfokus pada periode segera setelah privatisasi. Selanjutnya, itu jelas bahwa mereka telah memperkenalkan mekanisme kontrol baru untuk memperkuat sistem yang ada. Secara keseluruhan itu jelas bahwa kecenderungan untuk menggunakan kontrol interaktif telah meningkat ke tingkat yang lebih besar selama periode pasca-privatisasi.5.2.4 Perubahan MCS selama periode waktuMenurut analisis di atas jelas bahwa SLT telah berubah penggunaannya dari MCS dari waktu ke waktu sejak periode sebelumnya-privatisasi. Periode sebelumnya-privatisasi SLT ditandai dengan kurangnya sistem pengendalian manajemen dan penggunaan rendah sistem yang ada. Situasi ini tampaknya telah dipengaruhi oleh pengendalian operasional fleksibel dan terpencil dan tidak pantas sistem penghargaan yang mereka gunakan, karena intervensi pemerintah.Namun, segera setelah privatisasi, manajemen baru Jepang memasang arah strategis yang jelas untuk perusahaan dan mereka lebih digagas beberapa perubahan besar untuk mengubah SLT dari departemen pemerintah untuk sebuah perusahaan swasta yang kompetitif. Periode ini ditandai dengan: Perubahan struktur organisasi; pergeseran dari kontrol kaku untuk prosedur yang lebih fleksibel; pengenalan sistem perencanaan bisnis dengan pengendalian operasional; dan pengenalan sistem evaluasi kinerja.Selama periode pasca-privatisasi, SLT mengambil langkah konkret menuju menjadi pemain utama di pasar telekomunikasi daerah sekaligus memperkuat prosesor internal sistem, dan sumber daya manusia. Jelas bahwa prioritas antara MCS periode pasca-privatisasi adalah konsisten dengan segera setelah periode privatisasi. Tapi ada peningkatan yang jelas dalam semua mekanisme kontrol yang digunakan dalam periode pasca-privatisasi relatif untuk segera setelah periode privatisasi. Hal ini jelas bahwa sementara meningkatkan MCS yang ada saat ini, SLT lebih memfokuskan pada mekanisme kontrol baru lainnya seperti Kaizen, konsep 5S dan lingkaran kualitas untuk meningkatkan efisiensi operasional. Sebuah perubahan besar yang bisa disaksikan selama periode ini adalah pergeseran bertahap dari penggunaan jenis diagnostik sistem kontrol untuk jenis yang lebih interaktif dari sistem kontrol di SLT. Pergeseran dari sistem kontrol dari alam diagnostik untuk lebih bersifat interaktif di SLT ini sejalan dengan Simons (1990, 1994) yang berpendapat bahwa cara di yang mengontrol digunakan, dan perhatian yang diberikan oleh manajemen untuk kontrol ini, bisa berdampak pada effectiveness dari MCS dalam mendukung strategi yang berbeda. Oleh karena itu, gagasan itu dapat dianggap sebagai berlaku di tanah Sri Lanka yang dipimpin oleh cara Jepang pemikiran manajemen.Selain itu, analisis statistik dari kelompok MCS (lihat Tabel 3) menunjukkan bahwa perubahan semua kelompok kontrol manajemen yang signifikan secara statistik (p