BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi kerja atau perusahaan memerlukan sejumlah sumber daya

manusia dalam usaha mewujudkan eksistensinya, yang terarah pada pencapaian

tujuannya yaitu berupa keuntungan dalam berbisnis. Sumber daya manusia

tersebut berfungsi sebagai pelaksana pekerjaan yang menjadi tugas pokok

organisasi atau perusahaan.

Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang harus ada dan relatif

lebih penting bagi organisasi, karena hampir seluruh kegiatan operasional

organisasi dilakukan oleh manusia. Pencapaian tujuan organisasi sangat

bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Langkah awal dalam

menghasilkan sumber daya manusia yang terampil dan handal, perlu adanya suatu

perencanaan dalam menentukan karyawan yang akan mengisi pekerjaan yang ada

dalam perusahaan yang bersangkutan.

Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi

harus merancang sistem pengadaan karyawan yang tepat. Oleh karena itu proses

rekrutmen dan seleksi sangatlah diperlukan untuk mendapatkan tenaga kerja yang

sesuai dengan yang diharapkan suatu organisasi atau perusahaan. Selain itu

rekrutmen juga tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan perencanaan sumber

daya manusia sebagai kegiatan manajemen SDM. Dari perencanaan SDM dapat

diketahui pekerjaan yang diperlukan, baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

Sehingga selanjutnya adalah ketetapan melakukan kegiatan rekrutmen dan seleksi.

Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu menempatkan para calon

karyawan yang telah diterima pada jabatan-jabatan yang dibutuhkan organisasi

dan sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing, sehingga para calon

karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimal.

Keberhasilan dalam pengadaan tenaga kerja terletak pada ketepatan dalam

penempatan karyawan, baik penempatan karyawan baru maupun karyawan lama

pada possisi jabatan baru. Proses penempatan merupakan suatu proses yang

1

sangat menentukan dalam mendapatkan karyawan yang kompeten yang di

butuhkan perusahaan, karena penempatan yang tepat dalam posisi jabatan yang

tepat akan dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan yang di harapkan.

Perusahaan-perusahaan dewasa ini telah cukup banyak menggunakan jasa

psikolog untuk membantu mereka menyeleksi tenaga kerjanya. Satu hal yang pada

akhir tahun 1950-an tidak dapat dibayangkan. Penggunaan pemeriksaan psikologi

atau sebagaimana dikenal secara populer dengan psikotes mulai banyak dikenal

pada permulaan tahun 1960-an. Permulaan penerapan pemeriksaan psikologis

secara besar-besaran ialah pada saat para olahragawan Indonesia yang akan ikut

pesta olahraga Asian Games II pada tahun 1962 di Jakarta, yang diselenggarakan

oleh Bagian Psikologi Kejuruan dan Perusahaan dari Fakultas Psikologi

Universitas Indonesia. Sejak itu makin banyak permintaan datang dari

departemen, perusahaan-perusahaan swasta dan milik negara (BUMN), lembaga-

lembaga keuangan dan bank-bank untuk membantu mereka menyeleksi calon-

calon pegawai atau untuk membantu mereka dalam proses promosi pegawai. 

Pada dasarnya, kegiatan dalam pengaturan sumber daya manusia bertujuan

untuk membantu organisasi dalam mendapatkan, mengembangkan,

memberdayakan, mengevaluasi dan mempertahankan kualitas dan kuantitas

pekerja di organisasi. Kegiatan-kegiatan tersebut akan diwujudkan dalam bentuk

rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penempatan, penilaian dan kompensasi yang

diberikan serta hubungan antara pekerja di organisasi.

Menentukan kebutuhan pegawai diawali dengan menentukan jumlah

pegawai yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis pegawai baru yang diperlukan

dalam suatu jangka waktu tertentu. Dalam beberapa hal, proses ini hanya terdiri

atas komunikasi informal antara bagian personalia dari organisasi yang

memerlukan pegawai baru dan mereka yang akan terlibat dalam proses rekrutmen.

Sebuah pendekatan yang lebih sistimatik dimulai dengan pernyataan kebutuhan

pegawai yang didasarkan atas perencanaan sumber daya manusia secara formal.

Rencana ini melibatkan sejumlah kegiatan pegawai, diantaranya adalah analisis

jabatan, jumlah pegawai sekarang dan peramalan.

2

Perencanaan sumber daya manusia yang bersifat formal merupakan dasar

yang diperlukan untuk rekrutmen, walaupun tidak selalu dapat dimungkinkan

untuk menciptakan hubungan yang formal diantara kedua kegiatan tersebut.

Banyak rekrutmen dimulai dengan pemecatan yang tidak diharapkan atau dengan

perluasan jumlah pegawai secara tiba-tiba, seperti halnya jika sebuah perusahaan

mendapat kontrak besar yang tidak dapat diselesaikan dengan jumlah pegawai

yang ada. Banyak perusahaan besar mencari pegawai secara berkesinambungan,

baik untuk mencegah kerugian atau mempersiapkan diri terhadap tuntutan

kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang.

Proses rekrutmen akan lebih efisien, jika pekerjaan yang akan diisi itu

dipahami, melalui deskripsi/uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang

merupakan hasil dari proses analisis jabatan. Informasi ini memberi pengetahuan

kepada mereka yang terlibat dalam kegiatan mencari pelamar kerja yang besar

kemungkinan bisa memenuhi kebutuhan suatu perusahaan.

1.2 Tujuan

1. Untuk mengetahui gambaran umum mengenai rekruitmen, seleksi dan

penempatan tenaga kerja.

2. Mengetahui arti penting rekruitmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja

bagi organisasi atau perusahaan.

3. Mengetahui contoh-contoh kasus rekruitmen, seleksi dan penempatan

tenaga kerja di perusahaan.

3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Rekruitmen

Rekruitmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah

perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan

sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan sesuai dengan jabatan atau

lowongan yang ada. Bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan

untuk melakukan rekruitmen tersedia dua pilihan sumber rekruitmen yakni dalam

organisasi itu sendiri atau dari luar organisasi.

2.1.1 Alasan Dasar Rekruitmen

a. Berdirinya organisasi baru

b. Adanya perluasan kegiatan organisasi

c. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan baru

d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain

e. Adanya pekerja yang berhenti

f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun

g. Adanya pekerja yang meninggal dunia

2.1.2 Faktor Yang Mempengaruhi Proses Rekruitmen

a. Kondisi ekonomi negara secara umum

Jika kondisi ekonomi relatif sulit, maka biasanya akan terjadi over supply

atau calon pekerja jauh lebih besar dibanding jumlah permintaan. Jika hal

ini terjadi, maka perusahaan relatif lebih mudah untuk mencari karyawan

baru, sebab para pelamar kerja melimpah. Di Indonesia, saat ini tingkat

penggangguran berkisar pada angka 10 %, atau terjadi oversupply pasar

tenaga kerja. Angka pengangguran normal mestinya berkisar pada angka 4–

5 % saja.

4

b. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang yang dicari

Jika bidang yang dicari merupakan bidang yang tergolong langka, maka

perusahaan akan lebih sulit dalam memenuhi kebutuhan karyawannya.

c. Reputasi perusahaan

Suatu perusahaan cenderung akan lebih mudah mencari dan merekrut the

best people, jika perusahaan itu memiliki reputasi bagus, sehingga best

graduates akan berlomba-lomba bekerja didalamnya. Jika akan dilakukan

perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve rekrutmen, atau berapa jumlah

orang yang harus melamar untuk bisa mengisi sejumlah posisi tertentu.

Contoh Kurva Rekrutmen:

• 1600 - Calon pelamar mengirim surat lamaran

• 200 - Kandidat dipanggil untuk seleksi

• 100 - Kandidat dipanggil untuk seleksi tahap 2

• 20 - Pelamar yang diterima bekerja

2.1.3 Tujuan Rekruitmen

Tujuan rekruitmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai

dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga

memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi yang

terbaik.

Menurut Henry Simamora proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara

lain:

a. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap

calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

b. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan

karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan

tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.

c. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover

effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-

pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

5

2.1.4 Sumber-sumber Rekruitmen

Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam

perusahaan yang diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup promosi

jabatan, transfer dan demosi jabatan. Kedua, sumber dari luar perusahaan yang

diupayakan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan dan depnaker.

a. Sumber dari Dalam Perusahaan

Rekrutmen Internal adalah perencanaan pemberdayaan SDM yang

diarahkan pada pemberdayaan pegawai internal dalam organisasi. Dasar kegiatan

adalah proses auditing dan penempatan. Human resources audits, dilakukan untuk

mengumpulkan data mengenai ketrampilan, kemampuan dan pengetahuan setiap

pegawai perusahaan. Audit untuk non manager disebut skill inventories,

sedangkan audit untuk level manager disebut human resources audit, ini yang

akan digunakan sebagai dasar pertimbangan pengangkatan dan pelatihan pegawai.

Ada sejumlah keuntungan mencari pelamar kerja dari dalam jajaran pegawai

yang ada. Biayanya lebih murah daripada rekrutmen-eksternal dan keduanya baik

organisasi maupun pelamar kerja telah saling mengenal. Juga terdapat keuntungan

dengan meningkatnya motivasi kerja dalam proses rekrutmen-internal.

Kebijaksanaan rekrutmen dari dalam memperluas kesempatan bekerja individu

dan menyampaikan komitmen organisasi dalam hal pengembangan kerja dan

kemajuan berkarier. 

Rekrutmen-internal bertujuan untuk mengisi setiap tingkat pekerjaan dalam

perusahaan, baik pergerakan karier pekerja ke arah horizontal maupun vertikal.

Gerakan horizontal terjadi bila seorang pegawai pindah dari satu kerja ke kerja

yang lain pada tingkat yang sama dalam hirarki perusahaan. Gerakan vertikal

terjadi bila seorang pegawai dipromosikan atau naik dalam hirarki perusahaan.

Pada umumhya rekrutmen-internal mempunyai tujuan untuk mempromosikan

pegawai yang ada sekarang. Karena begitu banyak rekrutmen-internal melibatkan

promosi, perhatian terhadap proses ini kerapkali difokuskan terhadap pekerjaan

manajemen dan eksekutif. 

6

Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu:

Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke tingkat

jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.

Transfer atau rotasi pekerjaan, adalah pemindahan bidang pekerjaan

pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya.

Demosi jabatan, adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan ke

tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan prestasi kerjanya atau

akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.

Penerapan metode ini harus ekstra hati-hati karena memiliki kelemahan berikut

ini:

Dapat terjadi fenomena kolusi dan nepotisme serta cenderung diskriminatif.

Menimbulkan kekecewaan karyawan yang direkomendasikan oleh

seseorang, tetapi ternyata ditolak. Selanjutnya akan menyebabkan timbulnya

perasaan sakit hati.

Timbulnya kelompok klik yang cenderung dapat menciptakan konflik

kepentingan sehingga lingkungan kerja menjadi tidak nyaman.

Karena kecenderungan pilihan sangat terbatas, maka tidak tertutup peluang

terjadinya proses seleksi yang kurang didasarkan pada persaingan dan

manfaat.

b. Sumber dari Luar Perusahaan

Sumber eksternal adalah memberdayakan tenaga dari luar ke dalam

organisasi.

Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk suatu

organisasi tertentu dalam kaitan melamar pekerjaan mengacu pada rekrutmen-

luar. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah: kebutuhan eksternal, yaitu

menentukan kebutuhan-kebutuhan yang mendasari pertimbangan memasukkan

orang luar ke dalam organisasi. Analisis pasar tenaga kerja, berhubungan dengan

ketepatan keakhlian dan pengetahuan pekerja yang dibutuhkan. Sikap-sikap dalam

komunitas, mengenali karakteistik pegawai dari suatu lingkungan tertentu yang

dapat mendukung atau menghambat proses pemenuhan kebutuhan. 

7

Para psikolog industri dan organisasi dapat membantu sebuah perusahaan

dalam memilih strategi rekrutmen berdasarkan pengetahuan terhadap situasi

tertentu, tetapi penerapan yang lebih umum dari ketrampilan mereka terletak

dalam cara meningkatkan efektivitas proses rekrutmen-internal maupun

rekrutmen-eksternal. Peranan analisis jabatan sangat penting dalam rekrutmen

eksternal, karena menyangkut jumlah pengeluaran yang harus dilakukan untuk

memperoleh hasil rekrutmen yang terbaik bagi perusahaan.

Sumber-sumber dari eksternal misalnya:

Iklan Media Massa

Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber

penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media

massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan.

Dengan demikan, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon pegawai

yang memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi

formasi yang ada di perusahaan.

Beberapa keunggulan menggunakan iklan sebagai media rekrutmen adalah

sebagai berikut:

Jangkauan sasaran sangat luas yang mencakup segmen pasar yang sangat

beragam, seperti pelamar dari kalangan perguruan tinggi,

pembaca/pendengar yang menganggur, para professional dan eksekutif.

Informasi relative cepat diterima dan segera direspon oleh segmen pasar,

apalagi jika kondisi ekonomi nasional sedang kritis.

Lembaga Pendidikan

Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber

penarikan pegawai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat

memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pemimpin lemabaga pendidikan

mengenai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi

yang ada di perusahaan. Calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari lembaga

pendidikan pada umumnya merupakan calon pegawai yang mempunyai prestasi

akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama

mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.

8

Rekrutmen karyawan dapat berasal dari kalangan lembaga pendidikan,

mulai dari sekolah menengah umum dan kejuruan sampai perguruan tinggi.

Umumnya mereka yang diterima rekrutmen harus mengikuti pelatihan, sesuai

dengan bidang atau posisi pekerjaan yang akan diterimanya.

Depnaker

Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang mendapat

rekomendasi dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban

perusahaan dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan

penduduk pencari kerja dan pengurangan pengangguran.

Agen Swasta

Berbeda dengan penyalur tenaga kerja yang umum, pelamar kerja tidak

dikenakan biaya sejak skrining awal sampai diterima oleh perusahaan/agen swasta

atau institusi lainnya. Bahkan dalam kasus tertentu perusahaan yang menyediakan

lowongan kerja memberi fee kepada agen pencari kerja swasta tersebut. Tentunya

disini pencari kerja mempunyai hak untuk menyatakan keberatan atas pembayaran

yang dikenakan kepadanya. Pada situasi seperti ini, pencari kerja mencari

alternatif lain yang bayarannya lebih murah.

Seperti layaknya perusahaan, agen swasta secara aktif mencari dan bahkan

memperoleh informasi tentang lowongan kerja dari perusahaan tertentu. Dapat

juga dengan menggunakan iklan informasi yang relevan yang dicari/diterima

berupa jenis pekerjaan, uraian pekerjaan, persyaratan pendidikan, keahlian dan

pelatihan yang diisyaratkan, pengalaman kerja sejenis, dan besaran gaji yang

disediakan.

Perusahaan Pencari Tenaga Eksekutif

Beberapa agen pencari tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka

untuk mencari karyawan tingkat manajer eksekutif. Pencariannya sangat agresif

dan proaktif sebagai bahan tugas dari posisi perusahaan yang berfungsi sebagai

konsultan.

Pada dasarnya, cara pendekatan yang dilakukan perusahaan relative berbeda

dengan agen swasta pencari tenaga kerja.Yang diutamakan agen swasta untuk

menarik pelamar adalah iklan. Sementara perusahaan pencari tenaga kerja

9

eksekutif mencari langsung dan menghubungi para karyawan yang sudah

memiliki posisi eksekutif, baik langsung lewat lobi-lobi aktif maupun tidak

langsung berhadapan (melalui telepon dan surat).

Pada situasi tertentu di mana permintaan begitu tinggi (melebihi supplai),

maka tidak mustahil perusahaan pencari tenaga kerja eksekutif sering dituding

sebagai pembajak. Di sisi lain, tenaga eksekutif yang terekrut meminta gaji yang

jauh lebih tinggi disbanding gaji di tempat kerjanya semula.

Lamaran Kerja yang sudah masuk di Perusahaan

Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan

sebagai sumber penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk,

perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk

mengisi formasi yang ada di perusahaan.

2.1.5 Prinsip-prinsip Rekruitmen

a. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang

diperlukan

Untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat:

analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan.

b. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia

Untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: peramalan kebutuhan

tenaga kerja dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force

analysis).

c. Biaya yang diperlukan diminimalkan

d. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan

e. Fleksibilitas

f. Pertimbangan-pertimbanga hukum.

2.1.6 Proses Pelaksanaan Rekruitmen

a. Mengidentifikasi jabatan dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan.

Proses rekruitmen dimulai saat adanya bidang pekerjaaan baru di

perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan

10

permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang

direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan

mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun

(jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa

jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.

b. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan

Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan

(job spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan.

Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam

penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses

selanjutnya.

c. Menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.

Dua alternatif untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari

luar perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang

akan datang telah direncanakan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan

maka perlu dipertimbangkan dengan cermat metode rekruitmen yang tepat untuk

mendapatkan kandidat tersebut.

d. Memilih metode-metode rekruitmen yang paling tepat untuk jabatan

Ada banyak metode rekruitmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam

melakukan rekruitmen seperti iklan. Depnakertrans perusahaan pencari tenaga

kerja lembaga pendidikan organisasi buruh dan lain sebagainya. Perusahaan juga

dapat memilih lebih dari satu metode tergantung situasi dan kondisi yang terjadi

saat itu.

e. Memangil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan

Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka dan meminta mereka

mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya

diproses dalam tahap seleksi.

f. Menyaring/menyeleksi kandidat

Prosedur seleksi perlu dilakukan jika pelaksanaan tugas pada jabatan yang

akan diisi memerlukan cirri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki setiap

11

orang, ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang

akan diisi.

g. Membuat penawaran kerja

Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekruitmen sudah dapat

menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu maka selanjutnya perlu

dipersiapkan penawaran kerja. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian

kerja (KKB) memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan

kondisi kerja di perusahaan, dan memastikan kapan kandidat akan mulai bekerja.

Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugas rekruitmen harus menyiapkan

kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran

kerja atau terjadi hal-hal tak terduga.

h. Mulai bekerja

Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan masih perlu

dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama.

Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara teratur,

serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap ini petugas rekruitmen

perlu mengkaji ulang cara-cara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi

pegawai, hal ini sangat penting demi mencegah masalah-masalah yang mungkin

timbul setelah pegawai diterima bekerja.

2.1.7 Kendala-kendala dalam rekruitmen:

a. Faktor organisasional, antara lain kebijaksanaan mengutamakan promosi

dan tour of duty dari dalam organisasi itu sendiri, sehingga tidak perlu mencari

tenaga kerja baru dari luar organisasi.

b. Kebiasaan mencari tenaga kerja

c. Kondisi lingkungan eksternal, antara lain tingkat pengangguran, persaingan

organisasi, langka tidaknya keahlian pegawai yang dicari, peraturan-peraturan

perundangan di bidang ketenagakerjaan, norma-norma etika, tuntunan tugas yang

kelak akan dikerjakan para pekerja baru.

12

2.1.8 Perekrutan yang efektif

Pertama-tama, upaya perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis

perusahaan. Kedua, beberapa metode perekrutan lebih baik dari yang lain,

bergantung pada jenis pekerjaan yang anda rekrut dan yang menjadi sumber

perusahaan. Ketiga, keberhasilan rekutmen bergantung pada luasan area masalah

dan kebijakan nonrekutmen SDM.

Menurut Simamora untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif

para manajer dan manajer sumber daya manusia, seharusnya menerapkan

beberapa beberapa hal, antara lain:

Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya

financial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) factor-faktor lingkungan dan

organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas

rekrutmen.

a. Membuat deskrispsi, spesifikas, dan standart kinerja yang rinci

b. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi

dalam posisi yang sama.

c. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen

d. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen

e. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok

kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah

mungkin.

f. Mengidentifikasi saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-

sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program

rekrutmen.

g. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif

h. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar

untuk menerapkannya.

13

Gambar 2.1 Bagan rekruitmen

2.2 Seleksi

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) seleksi diartikan sebagai

pemilihan (untuk mendapatkan yg terbaik); penyaringan; 2 metode dan prosedur

yg dipakai oleh bagian personalia (kantor pemerintah, perusahaan, dsb.) waktu

memilih orang untuk mengisi lowongan pekerjaan. Secara umum dapat diartikan

bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah

proses rekruitmen selesai dilaksanakan, yang berarti telah terkumpul sejumlah

pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian diidentifikasi dan dipilih mana

yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk jabatan dan ditetapkan

sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih

seseorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah yang diperlukan) yang

paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang ditetapkan semula. Seleksi

karyawan merupakan sarana bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja

14

yang berkompetensi tinggi, berkualitas, dan berkomitmen tinggi kepada

perusahaan.

Proses seleksi adalah pusat keberhasilan manajemen sumber daya manusia

dan perusahaan, karena kegagalan dalam proses seleksi berarti kegagalan suatu

organisasi untuk mencapai tujuannya. Proses seleksi adalah langkah-langkah yang

harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperleh keputusan ia diterima

atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses seleksi tersebut biasanya meliputi:

evaluasi persyaratan, testing, wawancara, dan ujian fisik.

Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi yakni sistem gugur

(succesive hurdles) dan sistem kompensasi (compensatory approach). Pada sistem

yang pertama seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara

berjenjang. Jika tidak lulus pada satu tahap maka satu peserta dinyatakan gugur

dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensasi

peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan

peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes

itu. Nilai tinggi pada satu tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada

tahap atau tes yang lain.

2.2.1 Jenis-jenis Seleksi

a. Seleksi Administrasi, yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar,

sesuai persyaratan atau tidak. Surat-surat yang dimaksud contohnya ijazah,

daftar riwayat hidup, domisili/keberadaan status yang bersangkutan, surat

lamaran, sertifikat, keahlian, pas foto, pengalaman kerja, copy identitas diri,

surat keterangan sehat, akte kelahiran, dan lain-lain.

b. Seleksi Secara Tertulis, meliputi tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat,

tes minat, tes prestasi

c. Seleksi tidak tertulis, meliputi wawancara, praktek, kesehatan/medis.

2.2.2 Langkah-Langkah Dalam Proses Seleksi

a. Penerimaan surat lamaran

b. Penyelenggaraan ujian

•  Psycho-test

15

•  Tes Pengetahuan

•  Tes Keterampilan

c. Wawancara seleksi

Tipe-tipe wawancara :

•  Tidak terstruktur

•  Terstruktur

•  Gabungan antara terstruktur dan tidak terstruktur

•  Pemecahan masalah

•  Wawancara dalam situasi stress

Proses wawancara :

•  Persiapan wawancara

• Penciptaan keserasian hubungan

•  Tukar menukar informasi

• Mengakhiri wawancara

• Penilaian : menggambarkan komentar pewawancara tentang penampilan

pelamar, minat yang terungkap, latar belakang, harapan, perkiraan

kemampuan, pengalaman pelamar, sikap pelamar.

d. Pengecekan latar belakang & surat referensi

e. Evaluasi kesehatan

f. Wawancara oleh manager yang akan menjadi atasan langsung

g. Pengenalan pekerjaan

h. Keputusan atas lamaran

2.2.3 Seleksi dengan Metode Person-Organization Fit

Seleksi dengan metode Person-Organization Fit adalah metode seleksi yang

mempertimbangkan karakteristik karyawan yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Kesesuaian antara individu dengan perusahaan perlu diperhitungkan,

agar perusahaan mendapatkan karyawan yang loyal serta memiliki komitmen

yang kuat terhadap perusahaan.

Seleksi dengan metode ini mengarah pada penyeleksian individu seutuhnya,

guna menyesuaikan faktor individu dengan karakteristik perusahaan. Metode

16

seleksi ini berusaha memperhitungkan dan menganalisis kecocokan antara sifat-

sifat individu dengan karakteristik perusahaan, agar diperoleh karyawan yang

memiliki loyalitas yang tinggi dan komitmen yang kuat terhadap perusahaan.

Jadi, seleksi dengan metode Person-Organization Fit adalah seleksi yang

memperhitungkan kesesuaian antara individu dengan nilai-nilai perusahaan, dan

suatu teknik yang menempatkan proses seleksi sebagai sarana untuk berinteraksi

antara perusahaan dengan individu, dimana kecocokan antara individu dengan

pekerjaan (Person-Job Fit), dan kecocokan individu dengan perusahaan (Person-

Organization Fit), diperhitungkan dan didefinisikan dengan gamblang, daripada

model seleksi tradisional. Seleksi dengan metode Person-Organization Fit

memiliki tujuan untuk :

a. Menggabungkan kecocokan antara individu dengan pekerjaan (Person-Job

Fit), dengan kecocokan antara individu dengan perusahaan (Person-Organization

Fit), agar perusahaan dapat mengidentifikasi dengan baik setiap sifat-sifat dari

calon karyawannya, dan menyesuaikan sifat-sifat tesebut dengan nilai-nilai dan

filosofi yang ada di perusahaan.

b. Metode Person-Organization Fit memperhitungkan semua faktor-faktor

yang diperlukan untuk menyesuaikan antara calon karyawan dengan perusahaan.

Metode ini digunakan karena banyak perusahaan yang menggunakan wawancara

tunggal sebagai landasan untuk menerima atau menolak calon karyawan, dimana

dalam wawancara banyak sifat-sifat dari calon karyawan yang tidak dapat

diidentifikasi dengan baik. Akibatnya, banyak karyawan yang memiliki loyalitas

yang rendah terhadap perusahaan.

c. Sistem seleksi ini memberikan informasi nyata bagi calon karyawan

mengenai lingkungan kerja yang akan mereka hadapi, sehingga mereka dapat

menentukan dan memutuskan apakah mereka menerima pekerjaan yang

ditawarkan, atau menolaknya.

d. Adanya rasa bangga dalam diri setiap individu yang berhasil melalui seleksi

yang rumit ini dengan baik, karena mereka memiliki faktor-faktor yang sangat

diperlukan oleh perusahaan di dalam dirinya. Hal ini mengakibatkan karyawan

17

tersebut akan senantiasa meningkatkan profesionalismenya dalam menjalankan

pekerjaan.

Seleksi dengan metode Person-Organization Fit memiliki langkah-langkah

yang sedikit berbeda dengan metode seleksi tradisional. Perusahaan dapat

mencapai tujuan yang diinginkan, apabila langkah-langkah tersebut dapat

dilaksanakan secara keseluruhan. Adapun langkah-langkah seleksi dengan metode

Person-Organization Fit tersebut adalah:

a. Memperhitungkan Lingkungan Kerja Secara Keseluruhan.

Langkah pertama dalam seleksi dengan metode Person-Organization Fit

adalah memperhitungkan lingkungan kerja secara keseluruhan, dimana pada

bagian ini manajer atau perusahaan perlu melakukan :

Analisis pekerjaan/jabatan: suatu cara yang sistematis untuk mengumpulkan

dan menganalisis berbagai informasi mengenai tentang tugas-tugas (duties),

tanggung jawab (responsibilities), kemampuan tenaga kerja (human ability),

serta standar penilaian kinerja (job performance standart)

Analisis organisasi: suatu penilaian menyeluruh dalam suatu perusahaan, yang

meliputi nilai–nilai atau filosofi yang dianut oleh suatu perusahaan, tujuan-

tujuan jangka pendek dan jangka menengah, kebutuhan-kebutuhan penyusunan

karyawan, struktur organisasi, pembentukan persepsi karyawan mengenai iklim

perusahaan, serta keamanan dan stabilitas lingkungan kerja.

b. Menentukan Jenis Individu yang Diperlukan.

Manajer perlu menilai dan mengidentifikasi dengan baik calon-calon

karyawan yang akan dipekerjakan dalam perusahaannya. Oleh karena itu, terdapat

beberapa faktor yang perlu diperhitungkan, yaitu:

Pengetahuan teknis, keterampilan, serta kemampuan personal: Pengetahuan

seorang calon karyawan terhadap hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan

yang ia inginkan, keterampilan-keterampilan khusus yang diperlukan untuk

menjalankan suatu pekerjaan, serta kemampuan untuk bekerja sesuai dengan

standar unjuk kerja, sangat diperlukan dalam metode seleksi ini.

Keterampilan sosial: Kemampuan yang dimiliki seseorang untuk berinteraksi

dan menjalin hubungan yang baik dengan lingkungan pekerjaannya.

18

Keterampilan ini meliputi kemampuan untuk bekerjasama dalam suatu tim

kerja, mau mempelajari dan menerima berbagai hal yang baru dan berbeda

dalam suatu tim kerja, turut berpartisipasi secara aktif dalam upaya

pengambilan keputusan, dan sebagainya.

Kebutuhan-kebutuhan personal, nilai-nilai, dan minat atau keinginan:

Kebutuhan-kebutuhan fisik, rasa aman, kebutuhan pengembangan diri,

penghargaan dari orang lain, serta kebutuhan untuk menjalin hubungan dengan

manusia lainnya.

Sifat-sifat personal: Sifat-sifat atau karakter dari seorang calon pelamar kerja

seperti kejujuran, keterbukaan, komitmen yang tinggi terhadap pekerjaan dan

perusahaan, serta tingginya stabilitas emosi, juga turut diperhitungkan oleh

perusahaan, sehingga calon karyawan dapat menjadi seseorang pegawai yang

efektif.

c. Membuat Jalur Penerimaan yang Memungkinkan Perusahaan dan Individu

Saling Menilai Kecocokan Masing-Masing.

Perusahaan mengambil berbagai langkah nyata untuk mencapai kecocokan

antara individu dengan perusahaan. Beragamnya tes penyaringan yang digunakan

oleh perusahaan dalam metode seleksi ini, bertujuan untuk mengidentifikasi calon

karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tes-tes yang dilakukan oleh

perusahaan dalam metode seleksi ini adalah:

Tes kognitif: Tes yang mengukur kemampuan intelektual seseorang, meliputi

kemampuan mengingat, memahami, menganalisis, kemampuan verbal, dan

kemampuan berhitung (numerik).

Tes psikomotorik: Tes psikomotorik mengukur tentang kekuatan fisik,

koordinasi tubuh, pengendalian otot-otot, serta ketangkasan seseorang dalam

bekerja.

Tes interpersonal: Tes yang mengukur tentang kemampuan seseorang dalam

menyelesaikan suatu masalah, kemampuan untuk memotivasi orang lain,

melakukan negosiasi dan sebagainya.

Wawancara oleh pimpinan pegawai atau lainnya: Pembicaraan yang dilakukan

secara berhadap-hadapan satu sama lain, yang dilakukan untuk mencari

19

informasi yang lebih terperinci mengenai hal-hal yang berhubungan dengan

calon karyawan, seperti pengalaman kerja, latar belakang pendidikan, motivasi

untuk bekerja, dan sebagainya.

Tes kepribadian: Tes yang mengukur mental calon karyawan yang meliputi

sifat-sifat atau karakter, tingkat emosi, serta berbagai unsur kepribadian lain

yang diperlukan oleh perusahaan.

Penjelasan realita pekerjaan: Kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan

untuk memberikan penjelasan atau informasi yang akurat, baik positif maupun

negatif, dari sebuah pekerjaan yang diinginkan oleh calon karyawan.

Contoh pekerjaan: Usaha untuk memberikan gambaran tentang pekerjaan

melalui tes simulasi kerja dan pengetahuan pekerjaan kepada calon karyawan.

d. Mengembangkan Kecocokan Individu dengan Perusahaan di Tempat Kerja.

Seleksi sebagai langkah awal bagi perusahan untuk memperoleh dan

mendapatkan karyawan yang berkomitmen tinggi terhadap pekerjaan, dan loyal

terhadap perusahaan, haruslah dipadukan dengan praktek-praktek manajemen

sumber daya lainnya dalam perusahaan. Pengembangan kecocokan individu dan

perusahaan di tempat kerja dapat dilakukan dengan:

Pengembangan melalui desain tugas dan pelatihan kerja: Perusahaan

menyediakan penggolongan kerja yang luas, yang tidak terpusat pada jenis

pekerjaan tertentu saja, adanya pelatihan ekstensif untuk mengembangkan

keahlian teknis dan sosial, pengadaan jalur karir yang memadai, serta kegiatan

rotasi kerja. Kegiatan-kegiatan tersebut dapat menumbuhkan fleksibilitas

karyawan.

Pengembangan orientasi perseorangan melalui desain organisasi: Aktivitas-

aktivitas kelompok seperti pengambilan keputusan, dan upaya penyelesaian

masalah administratif secara bersama, akan melibatkan seluruh karyawan

dalam berbagai tugas. Aktivitas-aktivitas tersebut akan mendorong karyawan

untuk menyumbangkan ide-ide yang berguna dalam pengembangan

perusahaan dimasa depan, disamping dapat menumbuhkan kerjasama yang

baik dalam kelompok kerja tim.

20

2.3 Penempatan Tenaga Kerja

Penempatan merupakan proses menempatkan orang-orang yang tepat pada

tempat yang tepat. Sebelum proses penempatan yang dilakukan terlebih dahulu

dilaksanakan proses seleksi. Penempatan tersebut dilakukan setelah proses analisis

pekerjaan, perekrutan dan seleksi tenaga kerja dilaksanakan, Penempatan tenaga

kerja pada posisi yang tepat menjadi keinginan perusahaan dan tenaga kerja.

Penempatan bukanlah merupakan sebuah keputusan final. Hal ini

merupakan sebuah langkah awal yang terdiri dari apa yang menurut perkiraan

supervisor yang bersangkutan dapat dilakukan oleh si pekerja baru dengan apa

yang ”diminta” oleh pekerja (dalam bentuk minat intrinsik, kesempatan untuk

bekerja sama, kemungkinan-kemungkinan promosi, pembayaran atau imbalan).

Penempatan merupakan langkah yang diambil segera setelah terlaksananya

fungsi rekrutmen. Penempatan merupakan salah satu fungsi terpenting dalam

dalam manajemen sumber daya manusia,karena tersedia / tidaknya  pekerja dalam

jumlah dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, diterima / tidaknya

pelamar yang yang telah lulus rekrutmen, tepat / tidaknya  penempatan seorang

pekerja pada posisi tertentu, sangat ditentukan oleh fungsi seleksi dan

penempatan. Jika fungsi ini tiddilaksanakan dengan baik maka dengan sendirinya

akan berakibat fatal terhadap pencapaian tujuan – tujuan organisasi.

2.3.1 Faktor-Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Penempatan Tenaga Kerja

a. Keahlian

Adalah kesanggupan, kecakapan seseorang untuk melaksanakan tugas dan

pekerjan yang dibebankan kepadanya. Setiap pekerjaan menuntut pengetahuan,

keterampilan dan sikap tertentu.

b. Keterampilan

21

Kecakapan, kemampuan dan penguasaan teknis operasional mengenai

bidang tertentu, untuk melakukan suatu pekerjaan yang harus di peroleh dalam

praktek. Keterampilan kerja ini dapat di kelompokan menjadi 3 kategori yaitu:

Keterampilan mental, seperti menganalisis data, membuat keputusan dll.

Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mekanik, dll.

Keterampilan social, seperti mempengaruhi orang lain, menawarkan barang

atau jasa dll.

c. Kualifikasi

Keahlian yang diperlukan untuk menduduki suatu jabatan tertentu.

Persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan

satu jabatan dengan baik dan kompeten.

d. Pendidikan

Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas pada jenjang

terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah dialaminya.

Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis tinggi harus ditempatkan pada

tugas dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya. Latar belakang

pendidikan pun harus menjadi pertimbangan dalam menempatkan karyawan.

e. Usia

Faktor usia tenaga kerja yang lulus seleksi perlu dipertimbangkan dalam

penempatan tenaga  kerja. Penempatan tenaga kerja berdasarkan usia perlu

dilakukan untuk menghindari rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh 

karyawan yang bersangkutan.

f. Pengalaman Kerja

Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu mendapatkan

pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan menunjukkan makin

lama  karyawan  bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki  karyawan

yang bersangkutan. Pengalaman bekerja yang dimiliki seseorang kadang-kadang

lebih dihargai daripada  tingkat pendidikan yang menjulang tinggi.

2.3.2 Jenis jenis penempatan

22

a. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu pekerjaan

kepekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau

level, yang lebih banyak dan luas dan atau tingkatatan organisasional yang lebih

tinggi. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas

usaha dan prestasi dimasa lampau. Kejadian ini merupakan hal yang

menyenangkan bagi para karyawan dan seyogyanya juga bagi organisasi.

Umumnya, promosi diberikan sebagai pengakuan terhadap hasil kerja karyawan

di massa lalu dan merupakan janji untuk masa depan. Promosi dibedakan menjadi

2 yaitu:

     Merit based promotion adalah promosi didasarkan atas jasa/prestasi yang

telah di berikan. Didasarkan atas performance appraisal.

    Seniority based promotion adalah promosi didasarkan atas lamanya (waktu)

seorang pegawai bekerja pada perusahaan atau lamanya pegawai tersebut

bekerja di suatu jabatan tertentu, tidak berdasarkan umur karyawan.

b. Transfer

Transfer terjadi jika seorang pegawai dipindahkan dari suatu bidang tugas

ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,

tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Melauai transfer, perusahaan

dapat memperbaiki cara pemanfaatan pegawai. Transfer bahkan dapat mempunyai

manfaaat bagi pegawai yang ditransfer. Pengalaman yang lebih luas lagi

menunjukkan bahwa transfer menyediakan seseorang dengan keterampilan-

keterampilan baru dan suatu prospektif lain yang membuatnya menjadi calon

untuk dapat di promosikan.

Transfer juga dapat memperbaiki tingkat motivasi dan kepuasan kerja,

khususnya jika pegawai menemukan sedikit tantangan pada jabatan lamanya.

Posisi baru, meskipun bukan suatu promosi, bisa menawarkan tantangan-

tantangan baru (baik dari segi teknis maupun hubungan antar pribadi).     

c. Demosi

23

Demosi terjadi jika seorang karyawan dipindahkan dari suatu jabatan ke

jabatan lain yang pembayaran, tanggung jawab, tingkat jabatannya lebih rendah.

Demosi umumnya mempunayi efek positif yang sangat kecil bagi individu

ataupun bagi perusahaan. Umumnya demosi banyak berkaitan dengan masalah

disiplin kerja.

Seorang karyawan di demosi, karena kinerjanya sangat rendah atau tingkat

absensinya terlalu banyak. Satu akibat dari demosi adalah demotivated. Kadang

kala demosi digunakan sebagai suatu cara halus untuk memecat pegawai, dengan

harapan pegawai tersebut mau mengundurkan diri.   

d. Job-Posting Programs

Job-posting programs memberikan informasi kepada pegawai tentang

pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan

kerja tersebut mengundang para pegawai yang memenuhi syarat untuk melamar.

Biasanya di umumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat

kabar biasa maupun elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya di ambil

dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun dengan

rekomendasi supervisor, karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan

kepada departemen SDM.

  Tujuan program job posting ini adalah untuk memberikan dorongan bagi

karyawan yang mencari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM

dalam mengisi jabatan internal. Dengan demikian job posting dapat

mempertemukan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan.

2.3.3 Prosedur Penempatan Karyawan

         Prosedur penempatan karyawan berkaitan erat dengan sistem dan proses

yang di gunakan.

Untuk mengetahui prosedur penempatan karyawan harus memenuhi persyaratan :

a. Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari

daftar personalia yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja.

b. Harus mempunyai standar yang di gunakan untuk membandingkan calon

pekerjaan.

24

c. Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan di seleksi untuk di

tempatkan

Apabila terjadi salah penempatan, maka perlu di adakan suatu program

penyesuaian kembali karyawan yang bersangkutan sesuai dengan keahlian yang di

miliki, yaitu dengan melakukan:

a. Menempatkan kembali pada posisi yang lebih sesuai.

b. Menugaskan kembali dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan

kemampuan

2.3.4 Syarat penempatan

Efektivitas fungsi penemptan sangat ditentukan oleh beberapa syarat

penting, dan bahkan tergantung pada informasi–informasi yang diperoleh dari

syarat–syarat tersebut. Informasi– informasi yang diperoleh melalui syarat–syarat

tersebut akan dijadikan masukan bagi seorang manajer dalam mengambil

keputusan peneimaan dan penempatan serang pekerja. Syarat–syarat yang

dimaksud adalah :

a. Informasi analisis jabatan, yang memberikan diskripsi jabatan, spesifikasi

jabatan dan standar–standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan.

b. Rencana–rencana sumber daya manusia, yang memberikan informasi

kepada manajer tentang tersedia / tidaknya lowongan pekerjaan organisasi.

c. Keberhasilan fungsi rekrutmen, yang akan menjamin manajer bahwa

tersedia sekelompok orang yang akan dipilih.

2.3.5 Prinsip-Prinsip Penempatan Kerja

         Prinsip-prinsip yang harus diperhatikan dalam penempatan karyawan yaitu:

a. Prinsip kemanusiaan

Prinsip yang menganggap manusia sebagai unsur pekerja yang mempunyai

persamaan harga diri, kemauan, keinginan, cita-cita, dan kemampuan harus di

hargai posisinya sebagai manusia yang layak tidak di anggap mesin.

25

b. Prinsip demokrasi

Prinsip ini menunjukan adanya saling menghormati, saling menghargai, dan

saling mengisi dalam melakasanakan pekerjaan.  

c. Prinsip the right man on the right place

Prinsip ini penting di laksanakan dalam arti bahwa penempatan setiap orang

dalam setiap organisasi yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam

organisasi yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam organisasi perlu

didasarkan pada kemampuan, keahlian, pengalaman, serta pendidikan yang di

miliki oleh orang yang bersangkutan.

d. Prinsip equal pay for equal work

Pemberian balas jasa terhadap karyawan baru didasarkan atas hasil prestasi

kerja yang di dapat oleh pegawai yang bersangkutan.

e. Prinsip kesatuan arah.

Prinsip ini di terapkan dalam perusahaan terhadap setiap karyawan yang

bekerja agar dapat melaksanakan tugas-tugas, di butuhkan kesatuan arah, kesatuan

pelaksanaan tugas sejalan dengan program dan rencana yang di gariskan.

f. Prinsip kesatuan tujuan.

Prinsip ini erat hubungannya dengan kesatuan arah artinya arah yang

dilaksanakan karyawan harus di fokuskan pada tujuan yang di capai.

g. Prisip kesatuan komando.

Karyawan yang bekerja selalu di pengaruhi adanya komando yang di

berikan sehingga setiap karyawan hanya mempunyai satu orang atasan.

h. Prinsip efisiensi dan produktifitas kerja.

Prinsip ini merupakan kunci ke arah tujuan perusahaan karena efisiensi dan

produktifitas kerja harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

2.3.6 Beberapa Masalah Dalam Penempatan

a. Efektivitas

26

Efektivitas penempatan harus mampu meminimalisir kemungkinan

terjadinya kekacauan bagi karyawan dan perusahaan. Untuk mengurangi

kekacauan, keputusan promosi dan transfer harus di buat sesuai dengan langkah-

langkah seleksi. Ketika penempatan ditetapkan, karyawan baru harus

mendapatkan pengenalan untuk mengurangi kecemasan dan mempercepat

sosialisasi dan proses belajar.

b. Tuntutan Hukum

Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis

disebut hubungan kerja sukarela dan di lanjutkan dengan persetujuan. Kedua

pihak harus memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan

untuk memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai

doktrin pemberi kerja. Doktrin ini menyebutkan bahwa pemilik atau manajemen

punya hak diatas hak pekerja atas pekerjaan mereka. Secara sederhana dikatakan

bahwa seorang pekerja dapat di pecat dengan alasan apa pun termasuk tanpa

alasan. Selama ini pula, pemerintah dan hukum telah membatasi hak ini.

c. Pencegahan separasi (PHK)

Ketika departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM

yang bernilai, maka uang yang di tanam dalam rekuitmen, seleksi, orientasi dan

pelatihan tidak hilang. Uang juga dapat dihemat dengan mengurangi keperluan

penyebaran pekerja yang tersisa.

2.3.7 Hubungan Antara Sistem Rekruitmen, Seleksi, dan Penempatan Kerja

Setiap perusahaaan dalam mencari dan memilih calon karyawan, tentunya

akan berusaha sebaik mungkian mendapatkan yang terbaik dan sesuai dengan

yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut. Usaha untuk mendapatkan calon

karyawan yang baik tentunya perusahaan harus melakukan rekruitmen  dengan

efektif. Pelaksanaan rekruitmen dan seleksi merupakan salah satu cara yang

dilakukan untuk mencari dan mementukan calon karyawan yang akan diterima

atau ditolak perusahaan. Perusahaan menggunakan sistem rekruitmen yang baik, 

diharapkan agar perusahaan mendapatkan calon karyawan yang benar-benar

sesuai dengan posisi/jabatan yang dibutuhkan 

27

Gambar 2.2 Bagan penempatan tenaga kerja

2.4 Pendapat Para Ahli

2.4.1 Rekruitmen

a. Flippo

Penarikan calon pegawai atau tenaga kerja adalah proses pencarian tenaga

kerja yang dilakukan secara seksama,sehingga dapat merangsang mereka untuk

mau melamar jabatan–jabatan tertentu yang ditawarkan oleh organisasi.

b. Werther dan Davis

Proses untuk mendapatkan dan untuk merangsang pelamar-pelamar yang

mempunyai kemampuan agar mnejadi pegawai.

c. Musselman dan Hughes

Penarikan calon pegagai adalah proses pembentukan sekumpulan pelamar

yang memiliki kualitas tertentu.

d. Henry Simamora

Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat

pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang

28

diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian.

e. Schermerhorn

Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan sekelompok kandidat

untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa

peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan

keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.

f. Faustino Cardoso Gomes

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para

pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen

merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi

yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi

bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat

tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat

sebagai pegawai.

g. Hasibuan

Rekrutmen adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan

induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien membantu

tercapainya tujuan perusahaan

h. Komaruddin

Rekrutmen adalah proses menarik orang-orang yang memenuhi persyaratan

untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi, yang terbagi atas

pengadaan internal dan pengadaan eksternal. Pengadaan internal merupakan

promosi karyawan yang dalam oganisasi yang tujuannya untuk menjaga dan

mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja baik. Pengadaan eksternal

melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk mengisi

lowongan pekerjaan melalui pemasangan iklan,wawancara pameran peluang kerja

dan metode lainnya.

i. Siagian

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar

yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.

29

2.4.2 Seleksi

a. John M. Ivancevich

“Selection is the process by which an organization choosen from a list of

applicants the person or person who best meet the selection criteria for the

position available, considering current environtmental condition”. Berarti bahwa

seleksi adalah proses dimana suatu perusahaan memilih dari suatu daftar pelamar

kerja, orang yang terbaik yang sesuai dengan kriteria seleksi untuk posisi yang

tersedia, berdasarkan kondisi lingkungan yang ada.

b. R.Wayne Mondy dan Robert M. Noe

“Selection is the process of choosing from a group of applicants those

individuals best suited for a particular position and organization”. Definisi

tersebut berarti bahwa seleksi adalah suatu proses pemilihan dari sekelompok

pelamar kerja individu-individu yang benar-benar sesuai untuk suatu jabatan

tertentu dan juga sesuai untuk perusahaan.

c. Robert L. Mathis, dan John H. Jackson

Seleksi adalah proses pemilihan individu-individu yang memiliki kualifikasi

yang relevan untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi.

d. Drs. H. Achmad S. Ruky

Seleksi adalah suatu kegiatan yang dilaksanakan untuk memilih calon yang

dianggap paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan dan seyogyanya memiliki

potensi untuk dikembangkan agar dapat mengisi jabatan-jabatan lain yang

mungkin lebih berat tanggung jawabnya.

2.4.3 Penempatan Tenaga Kerja

a. Hasibuan

30

Penempatan karyawan adalah tidak lanjut dari seleksi yaitu menempatkan

calon karyawan yang diterima pada jabatan/pekerjaan yang membutuhkannya dan

sekaligus mendelegasikan tanggung jawab kepada orang tersebut

b. Mangkuprawira

Penempatan karyawan merupakan penugasan atau penugasan kembali dari

seorang karyawan pada sebuah pekerjaan baru.

c. Sastrohardiwiryo

Penempatan tenaga kerja adalah suatu proses pembagian tugas dan

pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai

dengan ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggung

jawabkan segala resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas

dan pekerjaan, wewenang serta tanggung jawabnya

2.5 Contoh Studi Kasus di Perusahaan

2.5.1 PT Unilever Indonesia (ULI)

Masalah yang dihadapi ULI adalah perpindahan manajernya ke perusahaan

lain (exodus). Mengingat manajer tempaan/didikan ULI adalah manajer karir dan

profesional yang telah menguasai dan memahami bidangnya, seberapa besar

dampak yang ditimbulkan dengan adanya masalah tersebut? Dan bagaimana

kesiapan ULI dalam menghadapi era perdagangan bebas yang tak lama lagi akan

bergulir? Bagaimana manajemn ULI mengatasi persoalan tersebut?

Solusi yang akan diberikan menitikberatkan pada upaya memaksimalkan

kepuasan kerja dalam hal ini untuk mengurangi tingkat Labor Turn Over

(perpindahan karyawan), karena kepuasan kerja seorang manajer sangat

dipengaruhi oleh kondisi lingkungan, karakteristik pekerjaan dan

perusahaan, benefits, apresiasi, kepastian jenjang karir yang ada/yang diberikan

oleh perusahaan.

Berikut ini adalah beberapa solusi yang dapat digunakan untuk memecahkan

problem yang dihadapi ULI :

a. Membangun komitmen karyawan.

31

b. Menyempurnakan proses rekruitment.

c. Membuat perencanaan dan peramalan pekerjaan dengan lebih baik.

d. Mendesain ulang pekerjaan.

e. Merevisi analisis pekerjaan untuk jabatan-jabatan manajerial.

f. Memperbaiki strategi dan proses penilaian kinerja.

g. Memperbaiki perencanaan karir.

h. Meningkatkan efektifitas program kompensasi.

i. Membuat jaringan intelejen perusahaan untuk memantau perkembangan

strategi dan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia di perusahaan

lain yang merupakan kompetitor.

j. Memberikan kesempatan kepada top manajer untuk memiliki

saham/kepemilikan perusahaan.

k. Menyempurnakan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.

Dari solusi di atas diambil beberapa solusi yang direkomendasi untuk

diimplementasikan pada ULI, sebagai berikut :

a. Membangun komitmen karyawan

Perusahaan-perusahaan saat ini membutuhkan karyawan yang setia (loyal)

kepada perusahaan mereka. Karyawan yang mengidentifikasikan diri dengan

nilai-nilai dan tujuan-tujuan serta memperlakukan perusahaan seperti milik

mereka sendiri. Karyawan cenderung untuk setia kepada perusahaan yang setia

kepada mereka. Terjadinya komunikasi dua arah menjamin perilaku yang adil dan

keamanan jabatan merupakan beberapa hal yang dapat diberikan oleh sistem SDM

perusahaan untuk memperlihatkan bahwa perusahaan itu benar-benar setia kepada

karyawannya. Namun banyak karyawan akhirnya akan mengukur komitmen

perusahaan mereka dengan sampai tingkat mana mereka mampu mencapai tujuan

karir mereka.

Untuk membangun komitmen antara karyawan dengan perusahaan secara

baik perlu memperhatikan kesadaran akan hak dan kewajiban masing-masing,

sehingga akan dicapai kesamaan persepsi yang menguntungkan kedua belah

pihak, serta memahami tanggung jawab dan wewenang masing-masing.

b. Menyempurnakan proses rekruitment

32

Rekruitment dari perguruan tinggi merupakan sumber utama kebutuhan

tenaga manajerial, profesional, dan teknis bagi ULI, meskipun rekruitment dari

perguruan tinggi juga memiliki fungsi lain. Banyak perusahaan yang merekrut

dari perguruan tinggi walaupun mereka hanya mempunyai beberapa posisi

lowong yang perlu diisi. Rekruitmen dari perguruan tinggi bergengsi mungkin

hanya menjadi citra dari perusahaan, atau perusahaan ingin tetap mempunyai

nama yang tak asing lagi di kalangan orang-orang yang kemungkinan dapat

menjadi karyawan atau pelanggan potensialnya. ULI sebaiknya menggunakan

rekruitmen dari perguruan tinggi bila mereka hendak mengangkat karyawan-

karyawan dengan pengetahuan paling mutakhir yang dapat dengan segera

memberikan kontribusi kepada perusahaan dan mengkonsentrasikan upaya

rekruitmen mereka dimana mereka dapat memperoleh hasil yang paling tinggi,

sekaligus melacak karakteristik-karakteristik suplai tenaga kerja yang tersedia

c. Mendesain ulang pekerjaan yang dinilai memiliki kelemahan atau

kekurangan

Dalam manajemen SDM ULI yang perlu diperhatikan adalah efektifitas pos-

pos pekerjaan, maksudnya pos pekerjaan tersebut tidak menimbulkan kelebihan

beban kerja (overload). Hal lain yang mendapat perhatian adalah tingkat

spesialisasi suatu pekerjaan, meliputi job simplification, job enlargement, job

enrichment, dan rotasi jabatan

d. Memperbaiki perencanaan karir

Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan

minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun

tujuan karir dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus

utama perencanaan karir haruslah pada matching tujuan pribadi dan kesempatan

yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya

terkonsentrasi pada kesempatan promosi. Pada beberapa poin, perencanaan karir

perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus

selalu memerlukan promosi.

Tujuan perencanaan karir adalah untuk menyelaraskan kebutuhan,

kemampuan, dan tujuan karyawan dengan kesempatan dan tantangan saat ini dan

33

di masa mendatang di dalam perusahaan. Dengan kata lain perencanaan karir

dirancang untuk meningkatkan kesempatan bahwa perusahaan menempatkan

orang-orang yang tepat di tempat yang benar pada waktu yang tepat. Jadi

perencanaan karir ditujukan untuk menserasikan keahlian-keahlian, pengetahuan,

kemampuan, dan tuntutan pekerjaan dengan kepribadian, minat, preferensi dan

imbalan pekerjaan.

e. Meningkatkan efektifitas program kompensasi

Kepuasan kerja dapat ditentukan oleh tingkatan gaji yang diberikan oleh

perusahaan, hal ini juga berdampak pada sikap karyawan untuk mengundurkan

diri dan menerima pekerjaan pekerjaan di tempat lainnya. Keputusan untuk keluar

dari perusahaan melibatkan dua pertimbangan, pertama adalah keinginan

karyawan untuk meninggalkan perusahaan, kedua yaitu kemampuan karyawan

untuk keluar.

Karena karyawan mempunyai informasi lebih mengenai keadilan

(ketidakadilan) internal, ada kemungkinan ketidakpuasan terhadap gaji

mempunyai dampak lebih besar terhadap perputaran karyawan daripada

ketersediaan pekerjaan yang dibayar lebih baik di perusahaan lain. Kecuali untuk

karyawan yang luar biasa berbakat atau sangat ahli, sebagian besar karyawan

tidak secara rutin mendapat tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain.

Dengan demikian keinginan untuk keluar mungkin berakar dalam ketidakpuasan

kerja daripada ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat

lainnya.

Terdapat dua pertimbangan kunci dalam sistem kompenasi yang efektif.

Pertama, sistem kompensasi harus tanggap terhadap situasi. Sistem harus sesuai

dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan-tujuan sumber daya dan

struktur organisasi. Kedua, sistem kompensasi harus memotivasi karyawan.

Sistem sebaiknya memuaskan kebutuhan mereka, memastikan perlakuan adil

terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja.

f. Menyempurnakan sistem informasi SDM

Landasan keputusan-keputusan SDM yang sehat adalah informasi SDM

yang baik. Informasi SDM patut disediakan bagi manajer SDM dan manajer-

34

manajer lini dalam cara sedemikian rupa sehingga memfasilitasi pengambilan

keputusan. Konsep ini disebut sistem dukungan keputusan (Decision Support

System).

Sistem dukungan keputusan menempatkan informasi untuk pengambilan

keputusan secara harfiah di ujung jari pengambil keputusan. Dengan

menggunakan komputer pribadi manajer SDM dan manajer lini dapat mengakses

semua informasi yang dibutuhkan untuk keputusan-keputusan perekrutan,

promosi, penggajian dan pengembangan. Sistem Informasi SDM harus dirancang

untuk menyediakan informasi yang tepat waktu, akurat, ringkas, relevan dan

lengkap.

2.5.2 PT Astra Internasional Tbk.

Astra 1st (dibaca: Astra First) adalah program pemberian bantuan

pendidikan dan pengembangan diri yang meliputi soft and technical competencies

selama satu tahun dari PT Astra International Tbk, yang sudah dijalankan sejak

2011. Tujuannya, agar mahasiswa dapat meningkatkan kemampuan hard-skill dan

soft-skill, serta memahami dunia kerja di Grup Astra.    Dalam kegiatan ini,

Astra memberikan kesempatan kepada mahasiswa/i yang memiliki keunggulan

dan prestasi, untuk mendapatkan kesempatan mengembangkan kualitas diri,

dengan memanfaatkan fasilitas perusahaan di lingkungan kelompok usaha Astra.

Saat ini, sebagian dari alumni Astra 1st yang sudah menyelesaikan program

studinya telah bekerja di lingkungan Grup Astra, baik melalui program

Management Trainee (MT) maupun Non - MT di PT Astra International Tbk dan

anak perusahaannya.

Seleksi dan Pembinaan

Ada beberapa tahapan harus dilewati oleh para mahasiswa yang ingin mengikuti

program Astra 1st, yaitu:             

a. Seleksi Peserta, yang terdiri dari: seleksi curriculum vitae, psikotes di

masing-masing kota serta panel interview.   

35

b. Astra Workshop Program.              

c. Pendampingan/mentorship selama setahun penuh dari Recruitment and

Assesment Center Division (RACD) PT Astra International Tbk dan anak

perusahaan Astra.              

d. Pembuatan project, yang terdiri dari :                 

- Penyusunan proposal 

- Review                  

- Pelaksanaan project     

- Evaluasi akhir

Setelah lulus seleksi, penerima program Astra 1st akan mendapatkan

serangkaian fasilitas, yaitu program pengembangan kepribadian yang mendalam,

donasi pendidikan untuk periode program satu tahun, kesempatan belajar di Grup

Astra serta donasi project. Tidak hanya itu, mereka juga akan mendapatkan

pembekalan berupa:   

a. Individual Development Plan: program pengembangan kepribadian berbasis

kemandirian dengan pendampingan mentor dari anak perusahaan Grup

Astra.      

b. Pengenalan bisnis dan nilai-nilai Astra.     

c. Peningkatan kepemimpinan berbasis servant leadership.     

d. Pengetahuan dalam pengelolaan proyek, yang meliputi: pengelolaan proyek,

melakukan improvement (8 steps and 7 tools) serta komunikasi dan teknik

presentasi yang efektif.            

Jika penerima Astra 1st sudah lulus kuliah, maka akan diberikan prioritas

dalam proses rekrutmen di Grup Astra. Kesempatan untuk mendapatkan

pembelajaran yang mendalam dan intensif melalui  pendampingan (mentorship),

pengalaman mengelola proyek (hands-on experience), evaluasi serta pemberian

umpan balik, merupakan keistimewaan yang didapatkan oleh penerima program

Astra 1st, karena program ini tidak hanya sekadar memberikan fresh money

tanpa pendampingan seperti program beasiswa pada umumnya.

2.5.3 PT PLN

36

Kami mengambil contoh PT. PLN (Persero) dalam perekrutan karyawan

perusahaannya. PT. PLN (Persero) dengan visi diakui sebagai perusahaan yang

tumbuh kembang, unggul dan terpecaya dengan bertumpu pada potensi insani,

membuka kesempatan kerja kepada putra putri Indonesia yang terbaik untuk

bergabung dan berkembang bersama menjadi pegawai PT. PLN (Persero) melalui

program rekrutmen pegawai PT. PLN (Persero) tingkat S1 dan D3. Peserta yang

lulus seleksi penerimaan akan di didik sebagai staf atau pun sebagai teknis

pelaksana sesuai dengan bidangnya dan ditempatkan di unit dan wilayah kerja PT.

PLN (Persero) di luar Jawa dan Bali.

Proses rekrutmen / seleksi penerimaan pegawai PT. PLN (Persero) menggunakan

sistem gugur, meliputi tahapan :

1. Seleksi administrasi

2. General Aptitude Test (GAT)

3. Tes akademis dan Bahasa inggris

4. Tes psikologi dan Diskusi kelompok

5. Wawancara

6. Tes kesehatan

Pelamar / peserta seleksi penerimaan yang lulus / memenuhi syarat dalam proses

seleksi, akan di panggil untuk mengikuti program pendidikan dan pelatihan

prajabatan (Diklat Prajab). Selama mengikuti Diklat Prajab status peserta adalah

siswa Diklat Prajab dan Diklat Prajab dilaksanakan selama + 12 bulan meliputi :

1. Pembinaan kedisiplinan

2. Pengenalan perusahan

3. Pembidangan

4. On The Job Training (OJT)

Bagi siswa yang lulus Diklat Prajab akan diangkat sebagai pegawai PT. PLN

(Persero) dan ditempatkan pada posisi jabatan diseluruh unit dan wilayah kerja

PT. PLN (Persero) di luar Jawa dan Bali.

37

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Rekruitmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah

perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan

38

sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan sesuai dengan jabatan atau

lowongan yang ada. seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang

dilakukan setelah proses rekruitmen selesai dilaksanakan, yang berarti telah

terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian diidentifikasi

dan dipilih mana yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk

jabatan dan ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Penempatan

merupakan proses menempatkan orang-orang yang tepat pada tempat yang tepat.

Setiap organisasi dalam mencari dan memilih calon-calon karyawan,

tentunya akan berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan

yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mendapatkan calon-calon

karyawan yang berkualitas tentunya organisasi harus melakukan proses

rekruitmen dan seleksi yang baik.

Organisasi melakukan rekruitmen dan seleksi untuk mencari dan memilih

calon karyawan yang akan diterima atau ditolak oleh organisasi. Dengan proses

seleksi tersebut diharapkan organisasi akan mendapat calon-calon karyawan yang

benar-benar sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini

karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada

jabatan yang sesuai denan kemampuan mereka masing–masing.

Penempatan karyawan yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja

menjadi keinginan organisasi tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan

demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan

yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan

bersemangat dalam bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi

organisasi.

Contoh kasus di PT Unilever Indonesia yaitu ketika seorang manajer keluar

dan pindah ke perusahaan lain, maka perusahaan terkait harus mencari orang

untuk mengisi kekosongan jabatan tersebut. Cara yang dilakukan adalah dengan

rekruitmen dengan mempertimbangkan sumber rekruitmen berasal dari internal

atau eksternal seperti yang telah dipaparkan pada Bab sebelumnya.

3.2 Saran

39

1. Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum melakukan

serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM.

2. Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi dan

kondisi organisasi.

3. Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang telah

dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang

bersangkutan.

DAFTAR PUSTAKA

-. Seleksi. http://kbbi.web.id. Diakses 3 April 2014.-. 2011. Pengertian Rekrutmen dan Seleksi. http://stiebanten.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.-. 2012. Pengertian Rekrutmen. http://www.psychologymania.com. Diakses 3 April 2014.-. 2012. Seleksi. http://sdmku.blogspot.coml. Diakses 3 April 2014.

40

Adam, Tony. 2012. Seleksi dan Penempatan Tenaga Kerja. http://rokokdankorek.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.

Al-Bantani, Daiwan . 2013. Seleksi dan Penempatan Sumber Daya. http://daiwanalbantani-daiwan.blogspot.com. Diakses 5 April 2014.

Amin, M Samsul. 2011. Rekrutmen. http://samsul-amin.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.Berlian. 2011. Penempatan Tenaga Kerja. http://teori-mgt-ian.blogspot.com.

Diakses 3 April 2014. Cahyadi, Obi. 2010. Sub Sistem Manajemen Tenaga Kerja.

http://obiecahyadi.wordpress.com. Diakses 5 April 2014.Ginanjar, Egi Ahmad. 2012. Rekruitmen. http://sdmku.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.Judianto, Rochmad. 2011. Unilever – casestudy on HR Management,

http://feelfreeflow.wordpress.com. Diakses 5 April 2014.Nurbetha, Regha Dikria. 2009. Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan.

http://oirega.wordpress.com. Diakses 5 April 2014.Oktafiana, Sendy. 2011. Makalah Sumber Daya Manusia - Penempatan

Karyawan. http://froggreen-sendy.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.Syaroni, 2013. penarikan Sumber Daya Manusia (SDM).

http://syaronirekrutmensdm.blogspot.com. Diakses 3 April 2014.Tanjung, Vina. 2013 Seleksi Tenaga Kerja. http://blogger-viens.blogspot.com.

Diakses 3 April 2014Warman , Yulian. 2013. 75 Mahasiswa Terpilih Ikuti Program Pendidikan Astra

1st http://www.astra.co.id. Diakses 5 April 2014

41