18

BAB II

LANDASAN TEORI

MANAJEMEN PERSONALIA SEKOLAH

A. Manajemen Personalia

1. Pengertian Manajemen Personalia

Sebelum dipaparkan lebih jauh mengenai manajemen personalia

perlu kiranya penulis membahas definisi manajemen dalam maknanya

yang umum karena manajemen personalia tidak bisa dilepaskan dari

definisi intinya (grand theory) yang berupa manajemen.

Menurut Andrew F. Sikula yang dikutip oleh Malayu S.P.

Hasibuan manajemen adalah pada umumnya dikaitkan dengan aktivitas-

aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, penempatan,

pengarahan, pemotivasian, komunikasi dan keputusan yang dilakukan oleh

setiap organisasi dengan tujuan untuk mengkoordinasikan beberapa

sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan sehingga akan dihasilkan

suatu produk atau jasa secara efisien.1

Sementara Haiman yang dikutip oleh Manullang menyatakan

manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang

lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan

bersama.2

Dalam bukunya yang berjudul management, Peter P. Schoderbek

mengatakan “Management is a process of achieving organizational goals

through other”.3

Adapun rumusan manajemen menurut Haungton yang dikutip oleh

Muttowi (1996) adalah sebagai berikut:

1 M. Manullang, Dasar-dasar Manajemen, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1981), hlm. 15. 2 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah, (Jakarta: Gunung

Agung, 1996), hlm. 2. 3 Peter P. Schoderbek, et.al., Management, (London: Harcourt Brace Jovanovich

Publicher, 1988), hlm. 8.

19

ودفع ان االدارة هي االصطالح الّذى يطلق على التوجيه والرقابة 4 .القوى العاملة اىل العمل ىف املنشأَة

Yang dimaksud dengan manajemen adalah suatu aktivitas yang melibatkan proses pengarahan, pengawasan dan pengerahan segenap kemampuan untuk melakukan suatu aktivitas dalam suatu organisasi.

Pengertian di atas, sesuai dengan apa yang dipaparkan oleh Luther

Gulick dan Follet. Karena supaya bisa berjalan dan berfungsi dengan baik

dibutuhkan keahlian khusus yang diharapkan dapat membawa seseorang

pada tujuan yang hendak dicapai.5

Setelah dijelaskan arti dari manajemen secara umum, maka perlu

kiranya penulis menjelaskan pengertian personalia untuk kemudian

menjelaskan kedua pengertian itu secara bersama-sama.

Personalia atau personel sering juga disebut dengan istilah

kepegawaian. Masing-masing istilah itu mengandung arti keseluruhan

orang-orang yang dipekerjakan dalam suatu badan tertentu, baik di

lembaga-lembaga pemerintah maupun dalam badan-badan usaha. Jadi

secara singkat disebut dengan manajemen personalia. Diartikan

manajemen yang menitikberatkan perhatiannya kepada soal-soal

kepegawaian atau personalia dalam suatu organisasi atau badan tertentu.6

Adapun definisi manajemen personalia atau sekarang yang lebih

dikenal dengan sebutan manajemen sumber daya manusia adalah

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan

pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai

tujuan perusahaan, individu dan masyarakat.7

4 Ibrahim Ismad Mutthowi, Al-Ushul al-Idariyah li al-Tarbiyah, (Riyad: Dar al-Suruqi,

1996), hlm. 13. 5 Nanang Fatah, Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya,

2000), hlm. 1. 6 M. Manullang, Management Personalia, (Jakarta: Aksara Baru, 1972), hlm. 11. 7 Heidrachman Ranupandojo dan Fuad Husnan, Manajemen Personalia, (Yogyakarta:

BPFE, 1986), hlm. 5.

20

Menurut Flipo yang dikutip oleh Hani Handoko manajemen

personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya

manusia agar tercapai tujuan individu, oraganisasi dan masyarakat.

Sementara itu French mendefinisikan manajemen personalia sebagai

penarikan seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber

daya manusia oleh organisasi.8

Dari beberapa definisi manajemen personalia di atas memiliki inti

yang sama yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengawasan sumber daya

manusia untuk mencapai tujuan. Definisi ini merupakan gabungan dari

fungsi-fungsi manajemen personalia.

2. Pendekatan-pendekatan Manajemen Personalia

Pendekatan dalam manajemen personalia dapat dikelompokkan

menjadi dua yaitu:

a. Pendekatan multi dimensional (umum) meliputi:

1) Pendekatan politik

2) Pendekatan ekonomi

3) Pendekatan hukum

4) Pendekatan sosio kultural

5) Pendekatan administratif

6) Pendekatan teknologikal.9

b. Pendekatan organisasional (khusus) meliputi:

1) Pendekatan sumber daya manusia

2) Pendekatan manajerial

8 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:

BPFE, 1998), hlm. 3-4. 9 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2003),

hlm. 2.

21

3) Pendekatan sistem

4) Pendekatan proaktif.10

3. Tujuan Manajemen Personalia (SDM)

Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk

meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap

organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang

bersangkutan. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi

dalam mencapai misi dan tujuannya adalah sangat tergantung kepada

manusia yang mengelola organisasi itu. Oleh sebab itu sumber daya

manusia (karyawan) tersebut harus dikelola sedemikian rupa sehingga

berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai misi dan tujuan

organisasi.11

Tujuan ini dapat dijabarkan ke dalam 4 (empat) tujuan yang lebih

operasional:

a. Tujuan masyarakat (societal obyektive)

b. Tujuan organisasi (organizational obyektive)

c. Tujuan fungsi (fungctional obyektive)

d. Tujuan personal (personal obyektive).12

4. Fungsi Manajemen Personalia

Fungsi manajemen personalia atau manajemen sumber daya

manusia secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu: fungsi

manajemen dan fungsi operasional.

a. Fungsi-fungsi manajemen, yang mencakup:

1) Perencanaan (planing)

Semua orang menyadari bahwa perencanaan bagian

terpenting dan oleh karena itu menyita waktu banyak dalam proses

10 T. Hani Handoko, op. cit., hlm. 10-11. 11 Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rineka Cipta,

2003), hlm. 118. 12 Ibid., hlm. 118-119.

22

manajemen. Untuk manajer sumber daya manusia (personalia),

perencanaan berarti penentuan program karyawan dalam rangka

membantu tercapainya sasaran atau tujuan organisasi itu. Dengan

kata lain, mengatur orang-orang yang akan menangani tugas-tugas

yang dibebankan kepada masing-masing orang dalam rangka

mencapai tugas organisasi.

2) Pengorganisasian

Apabila serangkaian kegiatan telah disusun dalam rangka

mencapai tujuan organisasi, maka perlu pelaksanaan atau

implementasi kegiatan tersebut harus diorganisasikan. Organisasi

sebagai alat untuk mencapai tujuan secara efektif. Oleh sebab itu

dalam fungsi organisasi harus terlihat pembagian tugas dan

tanggung jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan

kegiatan masing-masing.

3) Pengarahan

Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, agar kegiatan

tersebut dapat berjalan dengan efektif diperlukan arahan (directing)

dari manajer. Dalam suatu organisasi yang besar pengarahan ini

tidak mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri, melainkan

didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang untuk itu.

4) Pengendalian

Fungsi pengendalian adalah untuk mengatur kegiatan agar

kegiatan-kegiatan organisasi itu dapat berjalan sesuai dengan

rencana. Di samping itu pengendalian juga dimaksudkan untuk

mencari jalan keluar atau pemecahan apabila terjadi hambatan

pelaksanaan kegiatan.13

b. Fungsi-fungsi operasional yang mencakup:

1) Pengadaan personalia (rekruitment)

Fungsi rekruitmen seorang manajer sumber daya manusia

bertujuan untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga atau sumber

13 Ibid., hlm. 122.

23

daya manusia yang tepat, sesuai dengan kemampuan yang

dibutuhkan oleh unit-unit kerja yang bersangkutan. Penentuan

sumber daya manusia yang akan dipilih harus benar-benar yang

diperlukan, bukan karena ada tenaga yang tersedia. Oleh sebab itu

sistem rekruitmen yang mencakup seleksi harus terlebih dahulu

dikembangkan secara matang.14

2) Pengembangan (development)

Pengembangan karyawan dimaksudkan adalah untuk

meningkatkan kemampuan dan kecakapan karyawan dan atas dasar

tersebut para karyawan menjadi lebih produktif. Dalam usaha

mengembangkan atau meningkatkan kemampuan karyawan,

biasanya dilakukan latihan-latihan tertentu sesuai dengan arah

kemampuan yang telah dimiliki atau searah dengan bidang kerja

dari masing-masing karyawan yang bersangkutan.15 Sasaran utama

sebagian besar dari program-program pengembangan ialah

meningkatkan prestasi individu dan organisasi dan mempersiapkan

karyawan-karyawan pilihan untuk memangku pekerjaan atau

jabatan yang lebih tinggi.16

3) Kompensasi (compensation)

Kompensasi adalah merupakan fungsi manajemen yang

sangat penting. Melalui fungsi ini organisasi memberikan balas

jasa yang memadai dan layak kepada karyawan. Hal ini wajar

karena karyawan sebagai sumber daya manusia, organisasi tersebut

telah memberikan jasanya yang besar terhadap pencapaian tujuan

organisasi. Dari hasil penelitian, meskipun kompensasi bukan

hanya berupa materi atau uang, namun gaji sangat penting untuk

meningkatkan hasil kerja.17

14 Ibid., hlm. 123. 15 Abdulsyani., Manajemen Organisasi, (Surabaya: Bina Aksara: 1987), hlm. 222. 16 M. Manullang dan Marihot Manullang, Manajemen Sumber Daya Manusia,

(Yogyakarta: BPFE, 2001), hlm. 41. 17 Soekidjo Notoatmodjo, op. cit., hlm. 123.

24

4) Integrasi (integration)

Integrasi adalah kegiatan manajemen yang bertujuan untuk

rekonsiliasi kepentingan-kepentingan karyawan dalam organisasi

itu. Telah disadari bahwa dalam pelaksanaan kegiatan organisasi

sering terjadi benturan kepentingan di antara karyawan atau antara

karyawan dengan manajer. Untuk itulah pentingnya fungsi

integrasi ini agar diperoleh kesepakatan kembali dalam

pelaksanaan kegiatan organisasi.18

5) Pemeliharaan (maintenance)

Kemampuan-kemampuan sumber daya manusia yang telah

dimiliki oleh suatu organisasi perlu dipelihara (maintenance).

Karena kemampuan tersebut adalah merupakan aset yang penting

bagi terlaksananya tugas dan tujuan organisasi. Fungsi

pemeliharaan ini termasuk juga jaminan kesehatan dan

keselamatan kerja karyawan.19

6) Pemisahan (separation)

Seorang karyawan tidak mungkin akan selalu bekerja pada

organisasi tertentu. Pada suatu ketika paling tidak mereka harus

memutuskan hubungan kerja dengan cara pensiun. Untuk itu maka

tenaga kerja/karyawan tersebut harus kembali ke masyarakat.

Organisasi harus bertanggung jawab dalam memutuskan hubungan

kerja ini sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang berlaku dan

menjamin warga masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam

keadaan yang sebaik mungkin.20

B. Manajemen Personalia Sekolah

1. Perencanaan

Perencanaan tenaga kependidikan merupakan kegiatan untuk

menentukan kebutuhan tenaga kependidikan, baik secara kuantitatif

18 Ibid., hlm. 123-124. 19 Ibid., hlm. 124. 20 Ibid.

25

maupun kualitatif untuk sekarang dan masa depan. Penyusunan rencana

tenaga kependidikan yang baik dan tepat memerlukan informasi yang

lengkap dan jelas tentang pekerjaan atau tugas yang harus dilakukan dalam

setiap lembaga pendidikan.21

Oleh karena itu sebelum menyusun rencana ada dua tahap yang

harus dilakukan yaitu:

a. Analisis pekerjaan (job analysis)

Agar pengadaan tenaga betul-betul sesuai dengan kebutuhan

yang sesungguhnya, maka terlebih dahulu harus dilakukan analisis

pekerjaan, baik melalui analisis proses maupun operasionalnya.

Analisis proses dilakukan untuk menemukan jenis pekerjaan atau tugas

yang harus dilakukan di sekolah atau jabatan yang harus ada di

sekolah. Setelah itu dilakukan analsis operasi untuk menemukan

bagaimana setiap tugas tersebut harus dikerjakan dan kemampuan

yang diperlukan oleh yang mengerjakan tugas atau mengemban

jabatan tersebut.22

Job analysis atau analisis kerja adalah upaya mengurai pekerjaan

sehingga memperoleh keterangan rinci tentang pekerjaan tersebut,

yang kemudian dapat dipakai untuk menentukan kualifikasi personil

yang diperlukan. Analisis kerja akan menghasilkan dua hal yakni job

description (deskripsi kerja/uraian kerja) dan job specifiction/job

requirement (persyaratan kerja). Diskripsi kerja adalah informasi yang

diperoleh dari analisis kerja. Supaya diskripsi kerja lengkap dapat

diperoleh maka perlu diusahakan untuk memperoleh sebanyak

mungkin informasi penting melalui analisis kerja. Termasuk dalam

diskripsi kerja sebenarnya sangat banyak dan jenisnya berbeda antara

setiap kerja, namun pada umumnya dapat digolongkan dalam empat

kategori besar yaitu:

21 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi dan Implementasinya,

(Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 42-43. 22 Departemen Pendiidkan Nasional, Panduan Manajemen Pendidikan, (Jakarta: t.tp.,

2003), hlm. 78.

26

1) Informasi berkaitan dengan sifat pekerjaan, apakah bersifat fisik

ataukah bersifat mental

2) Informasi tentang cara melakukan pekerjaan yakni berkenaan

dengan metoda kerja yang dipakai. Apakah memerlukan mesin

laboratorium ataukah bersifat analisis.

3) Informasi mengapa pekerjaan itu dilakukan, yakni berkenaan

dengan peranan dan fungsi kerja dikaitkan dengan kehidupan

organisasi dan unit-unit lainnya.

4) Informasi mengenai persyaratan kualitas personil yang ditetapkan

mencakup tingkat kecakapan dan ketrampilan tenaga yang akan

melakukan tugas tersebut.23

Job specifiction / job requirement atau persyaratan kerja adalah

informasi yang memberi keterangan tentang persyaratan minimum

yang perlu dimiliki oleh personil supaya dapat melakukan pekerjaan

yang ada sebaik mungkin. Merupakan informasi untuk menentukan

standar personil atau tipe-tipe personil yang cocok untuk pekerjaan itu.

Hal-hal yang perlu termuat dalam spesifikasi kerja antara lain:

1) Jenis kelamin pekerja

2) Keadaan fisik pekerja

3) Stabilitas emosi yang diperlukan

4) Keadaan mental pekerja

5) Persyaratan pendidikan minimal

6) Persyaratan pengalaman kerja minimal

7) Minat pekerja

8) Karakter dan temperamen pekerja.24

b. Analisis jabatan adalah proses, metode dan teknik untuk mendapatkan

data jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan, menyajikan

untuk program-program kelembagaan, kepegawaian serta

23 Harbangan Siagian, Adfministrasi Pendidikan Suatu Pendekatan Sistemik, (Semarang:

Satya Wacana, 1989), hlm. 125. 24 Ibid.

27

ketatalaksanaan dan memberikan layanan pemanfaatan bagi pihak-

pihak yang menggunakannya.

Analisis jabatan ini meliputi tiga kegiatan:

1) Mengumpulkan data jabatan dan mengolahnya menjadi informasi

jabatan.

2) Menyajikan informasi bagi program-program kelembagaan,

ketenagaan dan ketatalaksanaan.

3) Memberikan layanan pemanfaatan informasi jabatan yang

memerlukan.25

Dari kegiatan analisis jabatan akan dihasilkan daftar tugas atau

jabatan yang seharusnya dimiliki sekolah, uraian tugas setiap jabatan

dan prosedur bagaimana setiap tugas dikerjakan sebagai contoh

melalui analisis jabatan akan diketahui Jumlah jenis dan kualifikasi

guru yang diperlukan sekolah.26

Jika hasil analisis pekerjaan dan analisis jabatan menunjukkan

bahwa sekolah kekurangan tenaga, sekolah negeri tidak dapat merekrut

sendiri tetapi mengusulkan pengangkatan tenaga baru kepada Diknas

atau Kandepag dan selanjutnya akan diteruskan ke Kanwil Propinsi.

Untuk sekolah swasta prosedurnya sesuai yang berlaku di sekolah /

yayasan yang dibinanya. Jika secara keseluruhan tenaga guru berlebih,

tetapi ada satu atau beberapa pelajaran yang gurunya kurang, maka

kepala sekolah perlu mengusulkan mutasi gurunya yang kurang, dapat

juga menugaskan guru yang berlebih untuk mengikuti program

pengembangan agar mampu mengajar mata pelajaran yang gurunya

kurang sesuai dengan rumpun mata pelajaran.27

25 Soebagio Atmodiwiro, Manajemen Pendidikan Indonesia, (Jakarta: Ardadizya Jaya,

2000), hlm. 208-209. 26Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan,

Kepemimpinan Madrasah Mandiri, (t.tp.: t.kp., 2001), hlm. 140. 27 Ibid.

28

2. Pengadaan Pegawai (rekruitmen)

Pengadaan tenaga kependidikan merupakan kegiatan untuk

memenuhi kebutuhan tenaga kependidikan pada suatu lembaga pendidikan

baik jumlah maupun kualitasnya. Untuk mendapatkan tenaga

kependidikan yang sesuai dengan kebutuhan, dilakukan rekruitment yaitu

suatu upaya untuk mencari dan mendapatkan calon-calon tenaga

kependidikan yang memenuhi syarat sebanyak mungkin untuk kemudian

dipilih calon terbaik dan tercakap.28

Untuk mendapatkan tenaga kependidikan yang mempunyai

kualifikasi baik maka perlu diadakan seleksi. Ada beberapa langkah dalam

menetapkan suatu proses seleksi yakni:

a. Merumuskan dengan teliti peranan-peranan

Adalah penting untuk memiliki konsep yang jelas tentang

peenghargaan yang dikaitkan kepada setiap kedudukan yang lowong,

tugas kewajiban bakal pengisi kedudukan. Kedudukan itu harus

ditetapkan dengan jelas dan disusun dalam bentuk spesifikasi

pekerjaan. Penghargaan staf pengajar sekolah maupun masyarakat

hendaknya tercermin dalam spesifikasi itu.

b. Menetapkan standar seleksi

Deskripsi pekerjaan secara tertulis itu harus memberi petunjuk

kepada standar seleksi. Standar seleksi ini meliputi:

1) Umur

2) Kesehatan fisik

3) Pendidikan

4) Pengalaman kerja

5) Tujuan-tujuan

6) Perangai

7) Pengetahuan umum

8) Ketrampilan komunikasi

28 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional: Dalam Konteks Menyukseskan MBS

dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 153.

29

9) Motivasi

10) Minat

11) Sikap yang dimiliki

12) Kesehatan mental

13) Kepantasan untuk bekerja dengan murid, anggota staf sekolah dan

masyarakat.

14) Dan faktor-faktor lain yang ditetapkan secara khusus oleh

penguasa.

Banyak di antara faktor-faktor ini sukar dinilai karena itu

hendaknya dibuat persetujuan di antara orang-orang yang diberi

tanggung jawab atas seleksi mengenai jenis bukti yang harus

dipertimbangkan dalam hubungan dengan tiap faktor masing-masing.

c. Mengidentifikasi calon-calon yang memberi harapan baik

Calon-calon yang baik dari dalam maupun dari luar sistem

sekolah hendaknya dipertimbangkan. Daftar calon yang

memperlihatkan harapan baik mungkin dapat dihasilkan melalui:

1) Pemeriksaan daftar pelamar yang lebih dulu di kantor pendidikan

wilayah / daerah dan di kantor penetapan tenaga kerja.

2) Wawancara dengan para pelamar.

3) Kunjungan ke kampus-kampus IKIP universitas dan lembaga lain

dengan para bakal calon.

d. Mengumpulkan informasi yang diperlukan

Setiap pelamar untuk suatu kedudukan harus menyampaikan

salinan ijazah, program pendidikan yang telah ditempuhnya, surat-

surat rekomendasi, riwayat hidup dan bukti-bukti lain yang diperlukan.

e. Menilai bakal calon

Hendaknya dibuat persiapan untuk menilai kesanggupan tiap

pelamar melalui wawancara pribadi. Selama proses penilaian ini

hendaknya diusahakan dengan sungguh-sungguh untuk memenuhi

penghargaan-penghargaan yang teliti tentang kesanggupan pelamar

untuk memenuhi pengharapan-pengharapan yang dikaitkan kepada

30

jabatan yang akan diisi itu dan untuk menjaga bahwa pengharapan-

pengharapan itu tidak bertentangan dengan kebutuhan dan motivasi

pelamar.29

Adapun perekrutan tenaga di sekolah dapat digolongkan ke dalam

dua jenis yaitu:

a. Perekrutan Pegawai Negeri Sipil (PNS)

Tenaga kependidikan PNS di sekolah baik untuk sekolah negeri

maupun swasta mengikuti tata cara perekrutan PNS yakni mengikuti

prosedur rekruitmen pegawai negeri sesuai dengan Peraturan

Pemerintah No. 29 / 1996 Pasal 13 yang menyebutkan bahwa

rekruitmen tenaga kependidikan diselenggarakan oleh pemerintah

menjadi tanggung jawab Menteri Pendidikan Nasional dan Menteri

Agama atau Menteri lain yang memiliki sekolah kedinasan.

b. Perekrutan bukan PNS

Perekrutan tenaga kependidikan di sekolah yang bukan PNS

lebih sederhana, simpel dan mudah tergantung pada kebijaksanaan

atau yayasan penyelenggara.

Langkah-langkah yang dapat ditempuh dalam rekruitmen

bukan PNS adalah:

1) Menetapkan lowongan yang ada berapa guru yang dibutuhkan?

Untuk mata pelajaran apa? Berapa tenaga non guru yang

dibutuhkan? Untuk bidang apa tenaga non guru yang dibutuhkan?

2) Menetapkan cara menjaring pegawai

Penjaringan pegawai dilakukan dengan cara:

a) Meminta pada sekolah lain yang memiliki kelebihan guru atau

tenaga lain yang sesuai dengan yang dibutuhkan.

b) Mengumumkan secara terbuka atau terbatas pada warga

sekolah tentang adanya lowongan dengan persyaratannya.

29 Oteng Sutisna, Administrasi Pendidikan, Dasar Teoritis untuk Praktek Profesional,

(Bandung: Angkasa, 1986), hlm. 111-113.

31

c) Menghubungi lembaga pendidikan penghasil tenaga

kependidikan untuk memberitahukan kepada lulusannya agar

melamar ke sekolah.

d) Mendayagunakan orang tua, tokoh masyarakat, aparat

pemerintah yang peduli terhadap sekolah untuk berpartisipasi

mengajar atau menjadi tenaga paruh waktu di sekolah.

Dalam rekruitmen persyaratan tenaga kependidikan harus

dijelaskan agar mudah untuk menetapkan pegawai yang diterima.

Persyaratan hendaknya meliputi unsur:

a) Latar belakang dan jenjang pendidikan

b) Jenis kelamin

c) Usia

d) Motivasi

e) Kualitas kepribadian

f) Ketrampilan lain sesuai yang dibutuhkan.

3) Lamaran

Pelamar harus menggunakan lamaran secara tertulis

ditandatangani sendiri. Surat lamaran harus dilengkapi lampiran-

lampiran berupa:

a) Daftar riwayat hidup

b) Salinan ijazah/STTB

c) Surat lain yang biasanya disebutkan dalam pengumuman

penerimaan pegawai

4) Seleksi didasarkan pada kualifikasi seleksi didasarkan pada:

a) Pemenuhan syarat administrasi

b) Test

32

5) Pengangkatan

Pengangkatan sebagai tenaga tetap yayasan atau tenaga

honorer.30 Setelah perekrutan maka perlu dilakukan tindak lanjut

yaitu penempatan dan orientasi personil.

a) Penempatan

Bagi PNS penempatan dilaksanakan oleh Departemen

sesuai formasi dan permohonan sekolah, yang selanjutnya

ditempatkan atau diberi tugas oleh kepala sekolah sesuai

kebutuhan dan keahlian yang dimiliki pegawai. Dalam hal ini

kepala sekolah sebaiknya memiliki wewenang untuk menerima

atau menolak pegawai. Hal tersebut agar pegawai yang

ditempatkan benar-benar dapat didayagunakan sekolah. Dan

sebaiknya bila pegawai yang ditempatkan tidak sesuai, maka

kepala sekolah berhak menolak dan mengembalikannya ke

Kanwil/Kandepag atau Dinas P dan K, agar dapat digunakan di

tempat lain. Sebaiknya pegawai yang telah menjadi tenaga

honorer sebaiknya diperjuangkan dan diprioritaskan untuk

dapat ditempatkan di madrasah tempat mereka mengajar.

Bagi pegawai yang bukan PNS, penempatan dilakukan

oleh yayasan, dan selanjutnya ditindaklanjuti oleh kepala

sekolah atau langsung ditangani kepala sekolah, dibantu oleh

wakil kepala sekolah bidang kurikulum dalam penempatan

guru dan dibantu wakil kepala sekolah dalam penempatan

tenaga administratif.31

b) Orientasi

Orientasi merupakan upaya untuk memperkenalkan apa

dan bagaimana sekolah kepada personil baru. Pemberian

gambaran yang tuntas tentang sekitar sekolah, amat membantu

personil baru dalam melaksanakan tugasnya, sebab sebagai

30 Pusat Penelitian dan Pengembangan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm. 141-144. 31 Ibid.

33

orang baru, banyak hal yang masih merupakan tanda tanya.

Kalau dibiarkan tidak terjawab dapat menimbulkan keragu-

raguan dalam setiap tindakan dan perilaku sehari-hari. Padahal

keragu-raguan akan mengurangi produktivitas kerja.32

Hal-hal yang perlu dilakukan dalam masa orientasi

banyak ragamnya, namun yang paling utama adalah:

(1) Sejarah sekolah. Dengan memahami sejarah sekolah

personalia baru lebih mudah terlibat atau “involve” dalam

aktivitas sekolah dan sekaligus mudah menyesuaikan sikap

dan perilaku.

(2) Aktivitas yang ada. Penjelasan ini bermakna selain untuk

memberi pengertian, sekaligus mendorong personil

mengadakan pilihan keterlibatan yang dirasa cocok

baginya.

(3) Fasilitas yang tersedia. Penjelasan bidang ini tidak kalah

pentingnya dengan jumlah dan jenis fasilitas yang tersedia

dapat memperlancar tindakan dan program kerja.

(4) Persepsi masyarakat. Memahami persepsi masyarakat

terhadap sekolah membantu personil baru dalam

menentukan tindakan tanpa harus diberi penjelasan rinci

oleh kepala sekolah.

(5) Perkenalan dengan personil sekolah lainnya. Tindakan ini

selain untuk menciptakan keakraban juga untuk memberi

bimbingan kepada personil baru dalam bersikap.33

3. Pembinaan dan Pengembangan

Sebagai suatu organisasi yang bertumbuh, lembaga pendidikan

selalu membutuhkan perhatian ke dalam yaitu terhadap dirinya sendiri.

Perhatian itu tertuju pada usaha untuk mempertahankan kelangsungan

32 Harbangan Siagian, op. cit., hlm. 128. 33 Ibid., hlm. 128-129.

34

hidup, peningkatan dan agen pembaharuan. Salah satu aktivitas untuk

mencapai usaha itu ialah dengan melakukan pengembangan personalia

pendidikan.34

Dalam melaksanakan tugasnya, seorang pegawai/karyawan tidak

mungkin statis tetapi harus dinamis serta senantiasa berusaha untuk dapat

ditingkatkan prestasi/hasil kerjanya, karir serta jabatannya. Untuk itulah

kegiatan pengembangan pegawai akan terjadi baik di lingkungan pegawai

negeri maupun swasta. Meskipun seorang pegawai telah memiliki bekal

pengetahuan serta ketrampilan sebagai “preservice training” namun demi

efektivitas dan efisiensi serta peningkatan produktivitas kerjanya maka

kemampuan serta ketrampilannya perlu terus dikembangkan dan

ditingkatkan melalui “in service training”.35

Program in service training dapat melingkupi berbagai kegiatan

seperti mengadakan aplikasi kursus, ceramah-ceramah, workshop,

seminar-seminar, mempelajari kurikulum, survey masyarakat,

demonstrasi-demonstrasi mengajar menurut metode-metode baru, fieldtrip,

kunjungan-kunjungan ke sekolah-sekolah di luar daerah dan persiapan-

persiapan khusus untuk tugas-tugas baru. Jadi in service training ialah

segala kegiatan yang diberikan dan diterima oleh para petugas pendidikan

(pengawas, kepala sekolah, penilik sekolah, guru dan sebagainya) yang

bertujuan untuk menambah dan mempertinggi mutu pengetahuan,

kecakapan dan pengalaman guru-guru dalam menjalankan tugas

kewajibannya.36

Bila tenaga profesional harus dikembangkan tidak berarti tenaga

kependidikan yang lain yang non profesional dibiarkan. Karir mereka

perlu juga dikembangkan, mengingat mereka adalah partner tenaga-tenaga

profesional, karir mereka harus pula meningkat sejalan dengan

34 Made Pidarta, Manajemen Pendidikan di Indonesia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004),

hlm. 114. 35 Ary Gunawan, Administrasi Sekolah, Administrasi Pendidikan Mikro, (Jakarta: Rineka

Cipta, 1996), hlm. 62. 36 Ngalim Purwanto dan Sutaadji Djojopranoto, Administrasi Pendidikan, (Jakarta:

Mutiara Sumber Widya, 1996), hlm. 68.

35

peningkatan tenaga profesional agar jalannya organisasi tidak timpang

melainkan bergerak maju bersama. Jadi tidak pada tempatnya para

pegawai pendidikan diasumsikan sudah bagus kerjanya dengan hanya

menekankan kepada perkembangan dosen/guru saja dan membiarkan karir

para pegawai. Hal ini seperti dapat menimbulkan ketidaktepatan data pada

unit kerja keterlambatan surat-surat, kekuranglancaran arus informasi dan

sebagainya. Dengan demikian tenaga non profesional juga dikembangkan

dengan teknik belajar sambil bekerja, latihan ketrampilan, membaca ke

perpustakaan dan studi lanjutan.37

Ada tiga aspek penting yang perlu dilakukan kepala sekolah

dalam mengembangkan tenaga di sekolah, yaitu:

a. Peningkatan profesionalisme

Peningkatan kemampuan guru dan staf administrasi dapat

dilakukan melalui:

1) Mengikutsertakan guru/staf pada pelatihan yang sesuai. Jika perlu

sekolah mengadakan pelatihan di tempat (in house training)

dengan mengundang pelatih dari luar. Guru/staf yang selesai

mengikuti pelatihan harus menularkan pengetahuannya kepada

guru/staf yang lain.

2) Sekolah perlu menyediakan buku atau referensi yang memadai

bagi guru/staf.

3) Mendorong dan memfasilitasi guru/staf untuk melakukan tutorial

sebaya, misalnya melalui kegiatan MGMP untuk guru mata

pelajaran dan MGBK untuk guru Bimbingan Konseling. Kapala

sekolah juga perlu mendorong pertemuan berkala antar guru mata

pelajaran sejenis di sekolah.

b. Pembinaan karir

Untuk pembinaan karir guru dan staf administrasi kepala

sekolah harus membantu mendorong dan memfasilitasi agar mereka

37 Made Pidarta, op. cit., hlm. 122.

36

dapat meningkatkan karirnya. Beberapa langkah perlu dilakukan

kepala sekolah yaitu:

1) Mengaitkan prestasi guru dan staf dengan peningkatan jabatan,

baik struktural maupun fungsional.

2) Mengingat jabatan fungsional guru terkait erat dengan peningkatan

penilaian angka kredit (PAK) kepala sekolah harus membantu agar

PAK berjalan lancar.

3) Jika sekolah sendiri tidak ada formasi jabatan struktural yang

kosong, kepala sekolah perlu membantu guru dan staf administrasi

yang berprestasi untuk dipromosikan ke sekolah lain atau ke

tingkat lebih tinggi.38

c. Supervisi (pengawasan)

Pengawasan (supervisi) adalah proses kegiatan pimpinan untuk

memastikan dan menjamin bahwa tujuan dan sasaran serta tugas-tugas

organisasi akan dan telah terlaksana dengan baik sesuai dengan

rencana, kebijakan intruksi dan ketentuan yang telah ditetapkan

(Pedoman Pengawasan Depdikbud 1995).39

Pengawasan yaitu membandingkan pelaksanaan dengan

rencana dan mengoreksinya apabila terjadi penyimpangan atau kalau

perlu menyesuaikan kembali rencana yang telah dibuat pengawasan

dari dalam, yaitu pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan unit kerja

sebagai akibat dari konsekuensi jabatannya, misalnya kepala sekolah

mengawasi guru-guru.

Dengan demikian pengawasan dimaksudkan bukan merupakan

kegiatan mencari kesalahan personil sekolah dalam bekerja untuk

dijatuhi sanksi atau hukuman sebagai perwujudan pengawasan yang

bersifat kuratif akan tetapi pengawasan yang dimaksudkan di sini

adalah pengawasan yang difokuskan pada usaha mencegah terjadinya

kesalahan-kesalahan yang dilakukan dengan memberi bimbingan,

38 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm. 146-147.

39 Ibid., hlm. 150.

37

petunjuk dan pengarahan sebelum kesalahan itu bertambah berat dan

sulit diperbaiki.40

Tujuan supervisi pendidikan:

1) Membantu guru melihat dengan lebih jelas tujuan pendidikan yang

sebenarnya dan peranan-peranan khusus sekolah dalam usaha

mencapai tujuan.

2) Membantu guru-guru melihat dengan jelas persoalan dan

kebutuhan murid dan membantu mereka sedapat mungkin agar

memenuhi kebutuhan.

3) Membantu guru mengembangkan kecakapan mengajar yang lebih

besar.

4) Membantu guru melihat kesukaran murid belajar dan membantu

melaksanakan belajar yang efektif.

5) Membantu moral kelompok yang kuat dan mempersatukan guru

dalam satu tim yang efektif, bekerja sama secara inteligent dan

masing-masing menghargai untuk mencapai tujuan yang sama.

Selain tujuan-tujuan di atas, Hadari Nawawi dkk., berpendapat

bahwa tujuan pengawasan harus diarahkan pada usaha meningkatkan

kesadaran untuk memenuhi tata tertib/disiplin kerja dan disiplin waktu

di sekolah guna meningkatkan daya dan hasil guna dalam pelaksanaan

tugas masing-masing. Pada giliran berikutnya pengawasan

dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi dan moral kerja dengan

membiasakan bekerja secara cermat, teliti dan tekun.41

Agar tujuan supervisi dapat dicapai perlu diketahui terlebih

dahulu berbagai upaya, cara atau teknik supervisi. Apabila ditinjau dari

banyak guru yang dibimbing dapat dibedakan teknik supervisi

kelompok dan perorangan.

40 Hadari Nawawi, dkk., Administrasi Sekolah, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1986), hlm.

150. 41 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan,op.cit., hlm.

152-153.

38

1) Teknik kelompok

Kadang-kadang supervisor menghadapi banyak guru yang

mempunyai masalah yang sama. Teknik yang dapat dipakai

supervisor untuk mengatasi hal itu adalah: rapat dewan guru,

workshop, seminar, bacaan terpimpin, konseling kelompok, buletin

board, karya wisata, quesionaire dan penataan/penyegaran.

2) Teknik perorangan

Teknik ini digunakan apabila ada masalah khusus yang

dihadapi guru tertentu dan meminta bimbingan tersendiri dari

supervisor. Untuk itu dapat menggunakan teknik:

a) Orientasi bagi guru baru

b) Kunjungan kelas classroom observation

c) Individual conference atau pembicaraan antara supervisor dan

guru yang bersangkutan.42

4. Penilaian

Untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang dikemukakan di atas,

diperlukan sistem penilaian tenaga kependidikan secara transparan,

obyektif dan akurat.

Penilaian ketenagaan ialah usaha-usaha yang dilakukan untuk

mengetahui secara formal (conduite) maupun informal (manajerial

supervision) untuk mengetahui hal-hal yang menyangkut pribadi, status

pekerjaan, prestasi kerja maupun perkembangan pegawai.43

Penilaian dilakukan secara sistematis terhadap performan

personalia dan potensi mereka untuk berkembang (Sikula, 1976, h. 205).

Penilaian performan mencakup prestasi kerja, cara kerja dan pribadi

mereka. Sedangkan penilaian terhadap potensi untuk berkembang

42 Ibid., hlm. 155. 43 Piet Sahertian, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya: Usaha

Nasional, 1994), hlm. 169.

39

mencakup kreativitas dan hasil belajar atas kemampuan mengembangkan

profesi/karir.44

Dalam rangka usaha untuk lebih menjamin obyektivitas dalam

pembinaan PNS berdasarkan sistem karir dan sistem prestasi kerja, maka

telah dikeluarkan Peraturan Pemerintah No. 10 Tahun 1979 tentang

penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS.

Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut dituangkan dalam

satu daftar yang disebut Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).

Dalam Peraturan Pemerintah ini ditentukan bahwa yang berwenang

membuat penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS yaitu pejabat penilai yaitu

atasan langsung dari PNS yang bersangkutan dengan ketentuan serendah-

rendahnya kepala urusan atau pejabat lain yang setingkat dengan itu.45

Beberapa aspek yang dinilai dalam DP3 adalah: kesetiaan, prestasi

kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan

kepemimpinan.

Tabel 2.1

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil

Yang Dinilai

1. Nama : ...................................

2. NIP : ...................................

3. Pangkat, Golongan : ...................................

4. Jabatan : ...................................

5. Unit Organisasi : ...................................

No.

1

Unsur yang dinilai

2

Uraian

3

Nilai

4

Nilai

5

Keterangan

6

1.

2.

3.

4.

Kesetiaan

Prestasi kerja

Tanggung jawab

Kejujuran

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

44 Made Pidarta, op. cit., hlm. 135. 45 Ary Gunawan, op. cit., hlm. 63.

40

5.

6.

7.

Kerjasama

Prakarsa

Kepemimpinan rata-rata

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Kebanyakan pegawai negeri (termasuk guru) menganggap bahwa

daftar konduite (DP3) dibuat untuk dilampirkan sebagai syarat kenaikan

pangkat (golongan gaji) bagi pegawai yang bersangkutan. Namun

sebenarnya bukan saja daftar konduite itu untuk kepentingan usul

kenaikan pangkat seorang pegawai melainkan berguna juga untuk

pembinaan pegawai terutama bagi pegawai (guru) yang kurang berhasil

dalam pekerjaannya agar mampu dan bersedia memperbaiki kelemahan-

kelemahan atau kekurangan-kekurangannya.46

Bagi tenaga yang bukan PNS penilaian dilakukan lebih sederhana,

paling tidak penilaian harus diarahkan pada:

a. Kedisplinan

b. Kreativitas

c. Pengabdian

d. Prestasi mengajar di kelas

e. dan lain-lain.47

Penilaian ini tidak hanya penting bagi sekolah, tetapi juga bagi

tenaga kependidikan yang bersangkutan. Bagi tenaga kependidikan

penilaian berguna sebagai umpan balik (feedback) terhadap berbagai hal

seperti: kemampuan, kelebihan, kekurangan dan potensi yang pada

gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur rencana dan

pengembangan karir. Bagi sekolah hasil penilaian prestasi kerja tenaga

kependidikan sangat penting dalam pengambilan keputusan berbagai hal

seperti: identifikasi kebutuhan program sekolah, penerimaan, pemilihan,

46 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah ... op. cit., hlm. 157. 47 Pusat Penelitian dan Pengembangan, op. cit., hlm. 172.

41

penempatan, promosi, sistem imbalan dan aspek lain dair keseluruhan

proses pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan.48

5. Promosi dan Mutasi

a. Promosi

Promosi berarti kenaikan jabatan, menerima kekuasaan dan

tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab

sebelumnya. Promosi dilakukan apabila ada salah satu dari pegawai

yang meninggal dunia atau keluar dari jabatannya atau tidak dapat

memangku jabatannya.

Ada beberapa sebab perlunya diambil tindakan promosi yaitu:

1) Untuk mempertinggi semangat bekerja pegawai

2) Untuk menjamin stabilitas kepegawaian

3) Untuk memajukan kepegawaian.49

Promosi harus dilakukan dengan cara obyektif yakni dengan

mengadakan penilaian kecakapan secara obyektif kepada pegawai

yang akan dipromosikan. Penilaian kecakapan pegawai adalah tidak

mudah dan sukar untuk menjamin obyektifnya dan masih belum ada

keseragaman pendapat.

Menurut Kwik Kwan Kwiat bahwa penilaian kecakapan harus

memenuhi sedikitnya lima syarat yaitu:

1) Harus sederhana, tidak berbelit dan mudah dimengerti

2) Harus menggambarkan syarat-syarat yang konkrit

3) Harus seragam

4) Harus mempunyai perincian (timbangan) yang meningkat, serta

dapat mengakui secara kuantitatif.

5) Harus dapat memberi penilaian hasil keseluruhannya.50

48 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah, loc. cit. 49 Hendyat Soetopo dan Wasty Sumanto, Pengantar Operasional Administrasi

Pendidikan, (Surabaya: usaha Nasional, t.th.), hlm. 171. 50 Ibid., hlm. 173.

42

Adapun penilaian kecakapan pada umumnya adalah:

1) Penilaian kecakapan oleh atasan langsung dan kemudian direvisi

oleh kepala bagian.

2) Penilaian kecakapan oleh atasan langsung dan dibantu oleh satu

atau dua orang teman pegawai yang bersangkutan.

3) Penilaian kecakapan langsung oleh atasan dan jika tidak

memuaskan dibuat verifikasi dengan melakukan penilaian

kecakapan sekali lagi oleh satu atau dua orang teman pegawai yang

bersangkutan.

Di Indonesia, untuk tenaga kependidikan negeri sipil promosi

atau kepangkatan pertama biasanya diangkat sebagai calon tenaga

kependidikan negeri sipil (CPNS) dengan masa percobaan satu atau

dua tahun kemudian ia mengikuti latihan pra jabatan, dan seteah lulus

diangkat menjadi tenaga kependidikan negeri sipil penuh.51

b. Mutasi

Untuk memberikan kesempatan kepada para tenaga

kependidikan bekerja dalam situasi yang berbeda, maka dilakukan

mutasi. Mutasi merupakan kegiatan manajemen pendidikan yang

berhubungan dengan atau proses pemindahan fungsi, tanggung jawab

dan status ketenagakerjaan dari tenaga kependidikan pada situasi

tertentu.

Mutasi di sini dapat dibedakan menjadi dua macam yakni:

1) Mutasi vertikal

Mutasi vertikal ialah mutasi yang dilakukan dengan

memindahkan pegawai yang bersangkutan kepada jabatan yang

lebih tinggi atau lebih rendah dalam jenjang organisasi

kepegawaian, misalnya: pimpinan sekolah dipindahkan dan

diangkat menjadi kepala kantor wilayah.

Kebaikan dari mutasi vertikal ini adalah memberikan

kesempatan bagi para pegawai untuk dapat mengembangkan

51 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah, op. cit., hlm. 154.

43

karirnya dan juga pendorong para pegawai untuk bekerja lebih giat,

jujur dan mempertinggi prestasi.

2) Mutasi horizontal

Dalam pemindahan/mutasi ini banyak hambatan dan

pengaruhnya. Namun demikian untuk dapat melaksanakan mutasi

itu dengan baik demi suksesnya tujuan pendidikan/kepegawaian

perlu dilakukan syarat-syarat antara lain:

a) Dilakukan dengan rencana yang matang, sistematis dan praktis.

b) Berdasarkan hasil supervisi yang kontinyu dan teliti.

c) Diketahui benar-benar kelemahan atau kelebihan masing-

masing pimpinan/pegawai yang dimaksudkan.

d) Mutasi vertikal dan horizontal dapat dilakukan bersama-sama

sesuai dengan tuntutan pengembangan pendidikan.

e) Lebih baik jika mutasi itu dilaksanakan secara periodik,

misalnya 4 atau 5 tahun sekali kecuali mutasi yang terpaksa

mendadak karena suatu hal.52

6. Kompensasi

Kompensasi adalah balas jasa yang diberikan dinas pendidikan dan

sekolah kepada tenaga kependidikan yang dapat dinilai dengan uang dan

mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap.53

Di negara-negara berkembang termasuk Indonesia kesejahteraan

personalia pendidikan perlu diperhatikan. Sebab gaji mereka pada

umumnya hanya cukup untuk hidup sederhana. Walaupun hidup sederhana

ini merupakan motto yang dikumandangkan oleh pemerintah, namun bila

hidup personalia pendidikan dapat ditingkatkan lagi maka kegairahan

bekerja mereka akan semakin meningkat.

Pendapatan personalia merupakan salah satu faktor penting. Ia

merupakan salah satu faktor penentu produktivitas di kalangan para guru

52 Hendyat Soetopo dan Wasty Sumanto, op. cit., hlm. 175-176. 53 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hl. 156.

44

(BP3K, 1978 h. 19/11). Ini berarti bila pendapatan mereka kecil, maka

produktivitas pendidikan di sekolah juga akan kecil, sebaliknya bila

pendapatan mereka besar, maka produktivitas itupun akan besar pula.

Dengan asumsi bahwa pendapatan mereka pada masa sekarang kecil,

maka sudah pada tempatnya para manajer turun tangan untuk mengurangi

beban hidup mereka, dengan cara mengusahakan kesejahteraan.54

Masalah kompensasi selain sensitif karena menjadi pendorong

seseorang untuk bekerja juga berpengaruh terhadap moral kerja dan

disiplin kerja tenaga kerja. Oleh karena itu, setiap lembaga pendidikan

seharusnya dapat memberikan kompensasi dengan beban kerja yang

dipikul tenaga kependidikan.

Sebagaimana pendapat Sastrodiwiryo yang dikutip Mulyasa bahwa

kepuasan atas kompensasi yang diterima tenaga kerja dipengaruhi oleh:

a. Jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan

b. Perbandingan dengan apa yang diterima tenaga kerja lain

c. Pandangan yang keliru atas kompensasi yang diterima tenaga kerja

lain

d. Besarnya kompensasi intrinsik dan ekstrinsik yang diterimanya untuk

pekerjaan yang diberikan kepadanya.55

Kesejahteraan harus diartikan material (misalnya gaji, honorarium,

dan fasilitas fisik) dan non material yang mengarah kepada kepuasan

kerja. Harus diingat bahwa personalia sekolah merupakan “orang

terdidik”, sehingga kesejahteraan non material seringkali sangat

diperlukan. Untuk itu dilakukan antara lain:

a. Memberikan apa yang menjadi hak guru dan staf administrasi,

misalnya: kenaikan gaji, honorarium, kelebihan mengajar/lembur dan

kenaikan pangkat tepat pada wkatunya.

54 Made Pidarta, op. cit., hlm. 138. 55 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hlm. 157.

45

b. Memberikan penghargaan, baik berupa material maupun non material

bagi setiap staf yang berprestasi atau telah mengerjakan tugas dengan

baik.

c. Membina hubungan kekeluargaan di antara para guru/staf beserta

keluarganya.

d. Jika kondisi memungkinkan mengupayakan kesejahteraan guru dalam

RAPBS, sepanjang tidak menyalahi aturan yang berlaku.

e. Memberikan kesempatan dan memfasilitasi agar setiap staf dapat

mengaktualisasikan potensinya dengan cara memberikan kesempatan

kepada staf untuk mengajukan gagasan kemudian mewujudkannya.56

7. Pemberhentian

Pemberhentian pegawai merupakan fungsi personalia yang

menyebabkan terlepasnya pihak organisasi dan personil dari hak dan

kewajiban sebagai lembaga tempat bekerja dan sebagai pegawai.57

Dalam kaitannya dengan tenaga kependidikan negeri sipil, sebab-

sebab pemberhentian tenaga kependidikan dapat dikelompokkan ke dalam

tiga jenis:

a. Pemberhentian atas permohonan sendiri

PNS yang minta berhenti, diberhentikan dengan hormat sebagai

PNS. Permintaan berhenti sebagai PNS dapat ditunda untuk paling

lama satu tahun dan apabila ada kepentingan dinas yang mendesak

umpamanya PNS yang bersangkutan sedang melaksanakan tugas yang

sukar dialihkan kepada PNS lain. Dalam hal demikian, maka dalam

jangka waktu paling lama satu tahun harus sudah dipersiapkan

penggantinya. Permintaan berhenti seorang PNS dapat ditolak, bila

PNS yang bersangkutan terikat pada ikatan dinas, sedang menjalankan

56 Departemen Pendiidkan Nasional, op. cit., hlm. 81. 57 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, op. cit., hlm. 44.

46

wajib militer dan lain-lain yang serupa dengan itu berdasarkan pada

undang-undang yang berlaku.58

b. Pemberhentian oleh dinas atau pemerintah

Pemberhentian oleh dinas atau pemerintah bisa dilakukan

dengan beberapa alasan, berikut:

1) Tenaga kependidikan yang bersangkutan tidak cukup dan tidak

memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan

baik.

2) Perampingan atau penyederhanaan organisasi.

3) Peremajaan, biasanya tenaga kependidikan yang telah berusia 50

tahun dan berhak pensiun harus diberhentikan dalam jangka waktu

satu tahun.

4) Tidak sehat jasmani dan ruhani sehingga tidak dapat melaksanakan

tugasnya dengan baik.

5) Melakukan pelanggaran tindak pidana sehingga dihukum penjara

atau kurungan.

6) Melanggar sumpah atau janji tenaga kependidikan negeri sipil.59

c. Pemberhentian karena alasan lain

Tenaga kependidikan yang bersangkutan meninggal dunia,

habis menjalani cuti di luar tanggungan negara dan tidak melaporkan

diri kepada yang berwenang serta telah mencapai batas usia pensiun.60

Masalah pemberhentian pegawai negeri sipil dari jabatannya

(tugas sebagai pegawai negeri) ada dua kemungkinan yakni

diberhentikan dengan hormat dan diberhentikan tidak dengan hormat

(dipecat). Pemberhentian dengan hormat dari tugas pegawai negeri

apabila:

1) Mencapai batas pensiun

2) Penyelewengan ringan

3) Akibat suatu kecelakaan sehingga cacat

58 Ary Gunawan, op. cit., hlm. 72. 59 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, op. cit., hlm. 155-156. 60 Ibid.

47

4) Meninggalkan pekerjaan lebih 5 bulan kurang dari 6 bulan

5) Meninggal dunia

Pemberhentian tidak dengan hormat (dipecat) apabila:

1) Melanggar sumpah pegawai negeri

2) Dihukum penjara

3) Pelanggaran jabatan sehingga dipidana

4) Menentang pemerintah

5) Meninggalkan pekerjaan 6 bulan atau lebih tanpa ijin atasan

6) Ketahuan telah memberikan keterangan palsu pada saat melamar

pekerjaan.61

Pemberhentian bagi tenaga non PNS lebih sederhana.

Pemberhentian dapat terjadi karena:

1) Tidak ada formasi

2) Tidak cakap bekerja

3) Kondisi fisik maupun psikis tidak memungkinkan untuk bekerja

4) Meminta berhenti atas kemauan sendiri.62

61 Suryosubroto, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Semarang: Bina

Aksara, 1984), hlm. 52-53. 62 Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan, op. cit., hlm.

172.