quality function deployment (qfd) sebagai piranti ergonomi partisipasi (studi kasus pengembangan...

i

KATA PENGANTAR

Segala puji, hormat, dan syukur kepada Yesus Kristus, Allah yang empunya kekuatan, kekuasaan, dan kemuliaan dari sekarang sampai selama-lamanya. Ia yang selalu menyertai dari awal, pertengahan, sampai akhir penulisan Tugas Akhir Sarjana Departmen Teknik Industri ITB dengan judul “Quality Function Deployment (QFD) Sebagai Piranti Ergonomi Partisipasi, Studi Kasus: Proses Pengembangan Produk TELKOM Video Conference Berbasis IP di Divisi RisTI PT Telkom Indonesia”. Penulis berharap karya tulis ini dapat memberikan manfaat bagi kalangan akademis dan industri yang berminat pada bidang penelitian ergonomi partisipasi dan proses perancangan/pengembangan produk.

Penulis mengucapkan terima kasih pada:

1. Allah Bapa, Putra, dan Roh Kudus; yang selalu setia dari dulu, sekarang, sampai selama-lamanya. Terima kasih karena Engkau tidak pernah meninggalkan aku, Engkau senantiasa memegang tanganku, dan pertolongan-Mu tepat pada waktunya. Engkau tidak membiarkanku khawatir akan apa pun juga dan Engkau membuat hatiku selalu bersyukur. Damai sejahtera-Mu melampaui akalku, serta memelihara hati dan pikiranku dalam Kristus Yesus (Filipi 4:6-7).

2. Bapak, Mama, Adek Scheila, dan Adek Noach; untuk kasih sayang, dukungan, kekuatan, dan kesabaran yang tidak pernah berkesudahan di saat susah dan senang.

3. Dr. Ir. Iftikar Z. Sutalaksana; untuk bimbingan dan nasihat yang diberikan selama menjadi asisten Lab PSKE dan selama mengerjakan tugas akhir ini.

4. Tim Peppro Divisi RisTI PT Telkom Indonesia: Pak Setyo, Pak Lamhot, Pak Andreas, Pak Sovan, Pak Widodo, Pak Budi, Pak Edi, Pak Rismanda, Bu Dyah, dan terutama Pak Faisal. Terima kasih untuk waktu, bimbingan, dan kesediaan untuk bekerja sama dalam pelaksanaan penelitian ini, terutama dalam pengumpulan data.

5. Ivan Eduardo Hutapea; untuk kehadirannya yang tak terduga, namun ternyata paling dibutuhkan. Terima kasih untuk saran, komentar, kesabaran, dan dukungan paling berarti di saat-saat paling sulit. Merci Beaucop et Jet’ Aime, Mon Petit.

6. Ricky; sahabat selama bertahun-tahun. Thank you for being there as my life’s having its ups and downs. Your friendship means the world to me. Thank you, dear.

7. Toman, Sonny, dan Mingky; untuk kasih persaudaraan seiman yang begitu murni. Terima kasih untuk semua hal yang kalian lakukan, terutama pada masa-masa kekelaman rohani di Jepang.

8. Tanneke, Ageth, Uli, dan Yoan; untuk persahabatan dan kerja sama terbaik dalam berbagai tugas kuliah di Teknik Industri.

9. Ivent, Oki, Morik, Eko; yang telah membantu mengatasi culture-shock. Persahabatan dan kebaikan hati kalian membantu masa-masa sulit penyesuian diri kembali dengan kehidupan di Indonesia.

ii

10. Hirose Sensei, Yuriko Sensei, Enkawa Sensei, Mana-san, Suzuki-san, Ogikubo-san, Ooba-san, Matsumoto-san, and YSEP 2003 Students (Miro, Johan, Patrik, Tobi, Carl, Ylva, Manny, Dan, Zeph, Laurence, Robert, Mischko, Charge, Hung, Ah Ram, Jee, Yuyu, Beaver, Pearl, Agan, and Narges); for making my stay in Japan worthwhile.

11. Manny, Laurence, Dan, Zeph, Patrik; for accepting me as who I was, for showing me the meaning of real friendship, for taking part as I delighted in my achievements, for being proud of me, for always encouraging me to become a better person, and especially for helping me gaining my confidence back. This thesis is for you guys.

12. My big brothers & little sister: Bhai, Fujita-san, Sedar Űnalan, Johannes Schneider, Mao-chan. My Japanese host families: Kawabata Sensei & family, Ishitobi Sensei & family, Echizen family (Toshiya-kun, Hiroko-chan, Taijuu-kun, and Kaopi-chan), Chizuru-chan & family, Tomoko-chan & family; for sharing their lives with me.

13. Teman-teman Die_Witze: Uluan, Endy, Nova, Putie, Rolina, Tamus, Nanus, Amos, Dini, Eva; untuk persahabatan dan keceriaan selama lima tahun di ITB.

14. Bu Ari, Pak Dadi, Pak Herman, Mbak Lina, Mas Ipul, dan teman-teman asisten Lab PSKE angkatan 2000 dan 2001, terutama: Oki, Eko, Morik, Cacha, Wicak, Malik, Danu, Lily, Manik, Idi, dan Bust. Terima kasih untuk semua bantuan, kerja sama, saran, dan saat-saat menyenangkan di lab.

15. Partner kerja sama di TI-3 untuk berbagai tugas kuliah dan non-kuliah: Arief Bapak, Parto, Joyo, Rena-chan, Dyah-chan, Andri Gendut (PTI); Lukas (PLO); Cacha, Suci (SPP), Untung (Pemodelan); Ivan, Noven, Pardos, Al (KPB); Ferry, Henry, Ajun, Wawan (Danone); dan Angga (L’oreal).

16. Teman-teman kos di Warna Sari: Lydia, Stella, Emma, Pau-Pau, Gema, Fanny. Terima kasih untuk semua hal menyenangkan, perhatian, dan kepedulian selama hari-hari kuliah dan saat penulis sakit.

17. Teman-teman di PMK, Tim Diakonia, Pemerhati Putri, Retreat Angkatan 2000, Kepanitiaan Natal 2001, Kepanitiaan Paskah 2002, keluarga PA di SMUN 3 Bandung, Navigator, Sion, dan Perkantas.

Agustus 2005,

Penulis

iii

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk membantu memperbaiki tahap penyaringan ide produk di tim Peppro TELKOM RisTI. Perbaikan dilakukan dengan mengusulkan QFD sebagai piranti baru yang memberdayakan aplikasi ergonomi partisipasi. Dengan ergonomi partisipasi diharapkan anggota tim Peppro dapat lebih berpartisipasi untuk menghasilkan ide produk yang dapat memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen. Efektivitas QFD sebagai piranti baru perlu dibandingkan dengan efektivitas piranti yang ada saat ini, yaitu Standar Proses Pengembangan Produk Jasa Baru Telkom (STARPro), untuk mengetahui piranti mana yang lebih efektif dalam mendorong anggota tim Peppro untuk berpartisipasi mengintegrasikan aspek ergonomi ke dalam proses perancangan/pengembangan produk. Perbandingan efektivitas diukur dengan perbandingan skor partisipasi karyawan saat mengembangkan produk dengan STARPro dan dengan QFD.

QFD diujicobakan pada proses pengembangan produk TELKOM Video Conference Basis IP. Produk ini dikembangkan oleh tim pengembang produk (Peppro) TELKOM RisTI dan telah melewati Tahap Ide Pengembangan Produk dengan menggunakan STARPro. Voice of Customer (VoC) yang digunakan untuk pengembangan produk dengan kedua jenis piranti adalah sama. Anggota tim Peppro melakukan banyak brainstorming untuk menentukan VoC yang layak untuk dievaluasi menjadi konsep produk. Skor partisipasi anggoat tim Peppro diukur untuk proses pengembangan produk menggunakan STARPro dan menggunakan QFD. Analisis perbandingan kedua piranti ini adalah pada hasil perancangan dan pada tingkat partisipasi karyawan saat menggunakan kedua jenis piranti.

Hasil perancangan menunjukkan kontradiksi antara STARPro dan QFD. VoC yang dikembangkan menjadi variasi produk pada STARPro ternyata tidak ikut dipertimbangkan dalam House of Quality QFD. Kontradiksi ini terjadi mungkin akibat tidak terlibatnya end-user dalam tim Peppro, sehingga VoC yang dievaluasi bukanlah VoC yang mewakili kebutuhan/keinginan konsumen. Pengolahan data statistik dan uji perbandingan rataan skor partisipasi pada tim Peppro yang merancang dengan QFD dan dengan STARPro, menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan antara tingkat partisipasi karyawan sebelum dan sesudah menggunakan QFD. Hal ini juga ditunjukkan oleh ketiadaan perbedaan signifikan antara kedua sampel untuk skor faktor keterlibatan mental dan emosional, skor faktor motivasi untuk berkontribusi, dan skor faktor penerimaan tanggung jawab. Efektivitas QFD sebagai piranti perancangan/pengembangan produk perlu diukur di organisasi lain, untuk melihat kemampuaplikasian hasil penelitian ini.

Kata kunci: proses perancangan/pengembangan produk, ergonomi partisipasi, QFD

iv

ABSTRACT

This research aims at improving the effectiveness of ideas screening process for assembling new products. The ideas screening stage is engaged by PT Telkom’s product design/development team, tim Peppro TELKOM RisTI. The improvement suggested is the application of QFD as a new tool that empowers the integration of participatory ergonomics in product design/development process. QFD is proposed to empower the members of tim Peppro to participate more in the process of ideas screening. More participation means better product ideas are to be developed in the subsequent product design/development stages. QFD’s effectiveness needs to be compared with current procedures’s effectiveness, the “Standar Proses Pengembangan Produk Jasa Baru Telkom”, also known as STARPro. Comparing effectiveness is by comparing the participation scores as tim Peppro designs specific product utilizing STARPro and utilizing QFD.

QFD is applied in the development process of TELKOM Video Conference IP-Based. This product has currently been developed by company’s development team (Peppro) TELKOM RisTI, and has passed the Idea Stage of company’s product design/development standard (STARPro). The two development processes are using the same Voice of Customer (VoC). Members of tim Peppro spend recognizable time brainstorming to decide proper VoC’s to produce feasible product concepts. Participation score is measured twice, before and after utilizing QFD in TELKOM VC IP-Based’s development process. STARPro and QFD are compared in terms of the design outputs and the employees participation level as they utilize the two tools.

Design outputs show several contradictions between STARPro and QFD. VoC’s developed into STARPro’s product variations are not included in QFD’s House of Quality. These contradictions are probably due to the absence of end-users in tim Peppro. Therefore, the VoC’s evaluated are not the ones that represent consumers’ true wants and needs. Statistical calculation and hypothesis test reveal no significance difference between employees participation level, before or after applying QFD. No significant difference is found in the two samples regarding general participation score, or scores on participation’s three main factors. QFD’s effectiveness as product design/development tool needs to be assessed in different organizational settings, designing/developing different kind of products, in order to see the generalizability of research findings.

Keywords: product design/development process, participatory ergonomics, QFD

v

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................................i ABSTRAK....................................................................................................................iii ABSTRACT..................................................................................................................iv DAFTAR ISI..................................................................................................................v DAFTAR LAMPIRAN...............................................................................................viii DAFTAR GAMBAR....................................................................................................ix DAFTAR GAMBAR....................................................................................................ix DAFTAR TABEL..........................................................................................................x BAB I PENDAHULUAN .........................................................................................1

1.1 Latar Belakang .....................................................................................................1 1.2 Perumusan Masalah .............................................................................................4 1.3 Tujuan ..................................................................................................................5 1.4 Manfaat ................................................................................................................6 1.5 Hipotesis ..............................................................................................................6 1.6 Lingkup Penelitian ...............................................................................................7 1.7 Metodologi Penelitian..........................................................................................8 1.8 Sistematika Pembahasan......................................................................................8

BAB II LANDASAN TEORI...................................................................................11 2.1 Ergonomi............................................................................................................11

2.1.1 Definisi Ergonomi .......................................................................................11 2.1.2 Perkembangan Ergonomi ...........................................................................11

2.2 Ergonomi Makro................................................................................................12 2.2.1 Definisi Ergonomi Makro ...........................................................................12 2.2.2 Perkembangan Ergonomi Makro................................................................14 2.2.3 Sistem Sosioteknik .......................................................................................15 2.2.4 Berbagai Metode dalam Ergonomi Makro .................................................16

2.3 Ergonomi Partisipasi..........................................................................................17 2.3.1 Definisi Partisipasi .....................................................................................17 2.3.2 Cara Kerja Partisipasi................................................................................18 2.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Partisipasi ..........................................19 2.3.4 Dimensi Ergonomi Partisipasi....................................................................20 2.3.5 Prasyarat Penerapan Ergonomi Partisipasi ..............................................20

2.4 Demand Control Model .....................................................................................22 2.5 Effort-Reward Imbalance...................................................................................23 2.6 Psikososial Pekerjaan.........................................................................................25

2.6.1 Job Strain ....................................................................................................25 2.6.2 Beban Kerja Mental (Mental Workload) ....................................................27 2.6.3 Hubungan Interpersonal .............................................................................27 2.6.4 Ketidakamanan Posisi Pekerjaan ...............................................................28 2.6.5 Penghargaan...............................................................................................28 2.6.6 Komitmen yang berlebihan pada pekerjaan (intrinsic effort/overcommitment)........................................................................................29

2.7 Pengembangan Produk.......................................................................................30 2.7.1 Definisi Pengembangan Produk .................................................................30 2.7.2 Prosedur Pengembangan Produk ...............................................................33

vi

2.8 Quality Function Deployment (QFD)................................................................34 2.8.1 Pengantar QFD ..........................................................................................34 2.8.2 Posisi QFD Pada Proses Pengembangan Produk......................................35 2.8.3 Prasyarat Penggunaan QFD ......................................................................36 2.8.4 Prosedur Aplikasi QFD ..............................................................................37 2.8.5 Petunjuk Pengisian QFD ............................................................................40

2.9 Perancangan Penelitian ......................................................................................42 2.9.1 Perancangan Penelitian dengan Data Primer/Sekunder ...........................42 2.9.2 Test dan Pengukuran ..................................................................................43 2.9.3 Perencanaan Test........................................................................................44 2.9.4 Analisis Item................................................................................................46 2.9.5 Pengujian Kehandalan (Reliabilitas) .........................................................46 2.9.6 Pengujian Keabsahan (Validitas) ...............................................................48 2.9.7 Uji Kolmogorov-Smirnov............................................................................49 2.9.8 Uji Kruskal-Wallis ......................................................................................49

BAB III METODOLOGI PENELITIAN...............................................................51 3.1 Observasi............................................................................................................53 3.2 Pengumpulan Data Awal ...................................................................................54 3.3 Perumusan Masalah ...........................................................................................54 3.4 Kerangka Teoritis...............................................................................................55 3.5 Pembuatan Hipotesis..........................................................................................55 3.6 Perancangan Penelitian Ilmiah...........................................................................55 3.7 Pengumpulan, Analisis, dan Interpretasi Data...................................................57

3.7.1 Tahap Satu ..................................................................................................57 3.7.2 Tahap Dua ..................................................................................................57 3.7.3 Tahap Tiga ..................................................................................................61

3.8 Deduksi Hipotesis ..............................................................................................65 3.9 Alat Analisis.......................................................................................................66

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA .................................67 4.1 Subyek Penelitian...............................................................................................67 4.2 Deskripsi Sistem Kerja ......................................................................................67 4.3 Piranti Penelitian................................................................................................71

4.3.1 Kuesioner Penelitian...................................................................................71 4.3.2 STARPro .....................................................................................................71 4.3.3 Quality FunctionDeployment (QFD) ..........................................................72

4.4 Hasil Pengumpulan dan Pengolahan Data .........................................................74 4.4.1 Tahap 1 Pengukuran Tingkat Partisipasi Pengembangan Produk dengan STARPro ..............................................................................................................74 4.4.2 Tahap 2 Aplikasi QFD ................................................................................74 4.4.3 Tahap 3 Pengukuran Tingkat Partisipasi dengan QFD .............................77 4.4.4 Uji Reliabilitas, Analisis Item, dan Uji Validitas .......................................77 4.4.5 Uji Kolmogorov-Smirnov............................................................................79 4.4.6 Uji Kruskal-Wallis ......................................................................................81

BAB V INTERPRETASI DAN ANALISIS DATA.............................................83 5.1 Analisis Perbandingan Rataan ...........................................................................83 5.2 Analisis STARPro dan Quality Function Deployment ......................................84 5.3 Analisis Sistem Sosioteknik...............................................................................87

5.3.1 Kompleksitas Dimensi Struktural Organisasi RisTI ...................................89 5.3.2 Formalisasi Dimensi Struktural Organisasi RisTI .....................................90 5.3.3 Sentralisasi Dimensi Struktural Organisasi RisTI......................................90

vii

5.4 Analisis Subsistem Personel ..............................................................................91 5.4.1 Tingkat Profesionalisme .............................................................................91 5.4.2 Faktor Demografi .......................................................................................91

5.5 Analisis Subsistem Teknologi............................................................................92 5.6 Analisis Faktor Psikososial Pekerjaan ...............................................................93

5.6.1 Job Strain ....................................................................................................93 5.6.2 Mental Workload ........................................................................................93 5.6.3 Hubungan Interpersonal .............................................................................93 5.6.4 Ketidakamanan Posisi Pekerjaan, Penghargaan (Reward), dan Komitmen Berlebihan Pada Pekerjaan (Intrinsic Effort/Overcommitment).........................94

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN................................................................95 6.1 Kesimpulan ........................................................................................................95 6.2 Saran ..................................................................................................................96

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................97 LAMPIRAN...............................................................................................................101

viii

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN A...........................................................................................................102 LAMPIRAN B TEKNIK NATURAL CUT-OFF POINT BAGIAN 1.....................106 LAMPIRAN C TEKNIK NATURAL CUT-OFF POINT BAGIAN 2.....................107 LAMPIRAN D TEKNIK BORDA............................................................................108 LAMPIRAN E PENJELASAN PERSYARATAN TEKNIS UNTUK PRODUK TELKOM VIDEO CONFERENCE BASIS IP .........................................................109 LAMPIRAN F REKAPITULASI DATA SKOR PARTISIPASI TIM PEPPRO DENGAN STARPro..................................................................................................111 LAMPIRAN G REKAPITULASI DATA SKOR PARTISIPASI TIM PEPPRO DENGAN QFD..........................................................................................................112 LAMPIRAN H PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN STARPro: UJI RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 1 .........................................................113 LAMPIRAN I PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN STARPro: UJI RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 2 .........................................................114 LAMPIRAN J PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN QFD: UJI RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 1 .....................................................................................115 LAMPIRAN K PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN QFD: UJI RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 2 .........................................................116 LAMPIRAN L HASIL UJI VALIDITAS KUESIONER (1) ....................................117 LAMPIRAN M HASIL UJI VALIDITAS KUESIONER (2)...................................118 LAMPIRAN N HASIL UJI VALIDITAS KUESIONER (3)....................................119 LAMPIRAN O House of Quality Gabungan TELKOM Video Conference Basis IP....................................................................................................................................120

ix

DAFTAR GAMBAR

Gambar II-1 Demand Control Model ..........................................................................23 Gambar II-2 Model Imbalance Effort-Reward (Karaseket al, 1998)...........................24 Gambar II-3 Konsep produk total menurut Levitt (1983) ...........................................30 Gambar II-4 Proses integrasi antar bagian-bagian di dalam organisasi (Urban, 1993)......................................................................................................................................32 Gambar II-5 Tahapan utama dalam pengembangan produk menurut Urban (1993)...33 Gambar II-6 Proses pengembangan produk baru menurut Urban (1993)....................34 Gambar II-7 Posisi metode QFD dalam proses perancangan/pengembangan produk 36 Gambar II-8Aliran metodologi QFD ...........................................................................37 Gambar II-9 House of Quality pada QFD Level 1.......................................................38 Gambar III-1 Flowchart metodologi penelitian ...........................................................52 Gambar III-2 Bagan aliran proses untuk penelitian terapan ........................................53 Gambar IV-1 Pembobotan pada Tahap Ide .................................................................69 Gambar IV-2 Fase Ide Tim STARPro .........................................................................70 Gambar V-1 Struktur organisasi TELKOM RisTI dan PT Telkom.............................88

x

DAFTAR TABEL

Tabel I-1 Posisi QFD ditinjau dari dimensi ergonomi partisipasi .................................4 Tabel II-1 Dimensi ergonomi partisipasi menurut Haines & Wilson (1996 & 1998) .20 Tabel II-2 Syarat-syarat penerapan ergonomi partisipasi menurut Wilson (1995) dan Wilson & Haines (1996) ..............................................................................................20 Tabel III-1 Form untuk menilai keberpengaruhan kebutuhan/keinginan konsumen..58 Tabel III-2 Form untuk menentukan skor rata-rata kebutuhan/keinginan konsumen..58 Tabel III-3 Form perangkingan kebutuhan/keinginan konsumen yang lolos NCOP ..59 Tabel III-4 Rekapitulasi pembobotan setiap kebutuhan/keinginan konsumen yang telah dirangking ...........................................................................................................60 Tabel IV-1 Contoh dokumen konsep ide .....................................................................68 Tabel IV-2 Voice of Customers untuk pengembangan produk TELKOM VC basis IP......................................................................................................................................72 Tabel IV-3 Rekapitulasi evaluasi responden terhadap VoC tertentu...........................74 Tabel IV-4 Rekapitulasi bobot kepentingan VoC yang akan masuk ke HoQ .............76 Tabel IV-5 Uji Reliabilitas I ........................................................................................77 Tabel IV-6 Analisis Antar-Item I.................................................................................77 Tabel IV-7 Uji Reliabilitas II .......................................................................................78 Tabel IV-8 Analisis Antar-Item II ...............................................................................78 Tabel IV-9 Uji Reliabilitas I ........................................................................................78 Tabel IV-10 Analisis Antar-Item I...............................................................................79 Tabel IV-11 Uji Reliabilitas II .....................................................................................79 Tabel IV-12 Analisis Antar-Item II .............................................................................79 Tabel IV-13 Perhitungan statistik Kolmogorov-Smirnov untuk skor partisipasi awal......................................................................................................................................80 Tabel IV-14 Perhitungan statistik Kolmogorov-Smirnov untuk skor partisipasi akhir......................................................................................................................................80 Tabel IV-15 Skor partisipasi keseluruhan untuk Sampel 1 dan Sampel 2...................81 Tabel IV-16 Skor partisipasi faktor 1 untuk Sampel 1 dan Sampel 2 .........................82 Tabel IV-17 Skor partisipasi faktor 2 untuk Sampel 1 dan Sampel 2 .........................82 Tabel IV-18 Skor partisipasi faktor 3 untuk Sampel 1 dan Sampel 2 .........................82

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Suatu organisasi dapat tetap bertahan di bisnis yang digelutinya, jika organisasi tersebut dapat terus menghasilkan produk yang berkualitas. Produk berkualitas adalah produk yang sesuai dengan spesifikasi yang diminta oleh konsumen, dapat memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen, dan dapat disediakan oleh produsen (Stephen, 1979; Bergquist & Abeysekera, 1995). Kualitas produk yang baik pada akhirnya akan menghasilkan kepuasan konsumen. Ujung tombak pembentukan kualitas suatu produk ada pada proses perancangan/pengembangan produk (product design/development process). Tujuan utama proses ini adalah menentukan kebutuhan dari end-user yang harus diprioritaskan, agar dapat dikembangkan lebih lanjut menjadi konsep produk (Bergquist & Abeysekera, 1995).

Proses perancangan/pengembangan produk di PT Telkom mengikuti panduan yang tertera dalam “Standar Proses Pengembangan Produk Jasa Baru Telkom (STARPro®)”. Prosedur ini dibentuk berdasarkan kebijakan direksi Telkom tahun 2003, KD.38/HK.220/JAS-52/2003, sebagai konsekuensi pelimpahan tugas perancangan/pengembangan produk dari bagian marketing ke TELKOM RisTI. Prosedur STARPro memiliki empat tahap utama, yaitu Tahap Ide, Tahap Kajian, Tahap Rekayasa, dan Tahap Peluncuran. Ketiga tahap pertama ditangani di TELKOM RisTI, sedangkan tahap terakhir ditangani di TELKOM Japati. Fase yang paling penting dalam proses perancangan/pengembangan produk di PT Telkom adalah pada Tahap Ide. Pada Tahap Ide tim perancang/pengembang produk (Tim Peppro) menyaring ide-ide produk yang masuk ke TELKOM RisTI.

Tim Peppro dikepalai oleh Senior Manager untuk Divisi Produk dan Aplikasi (KaPeppro), dan beranggotakan orang-orang dari berbagai sub-divisi dan laboratorium yang berada di bawah naungan struktur organisasi TELKOM RisTI. Proses penyaringan ide dimulai oleh KaPeppro yang melakukan screening awal terhadap ide-ide tersebut, berdasarkan tiga kriteria: (1) market attractiveness, (2) dukungan teknologi, dan (3) kesesuaian bakal produk dengan grand strategy perusahaan. KaPeppro memiliki pekerjaan yang beragam, sehingga ia tidak fully dedicated pada fungsi perancangan/pengembangan produk. Screening ide oleh satu orang mungkin dirasa lebih efisien dari segi waktu, tenaga, dan biaya. Akan tetapi, hasil screening dirasa kurang efektif karena: (1) penyaringan dilakukan secara terlalu umum, (2) pembuat keputusan “terpaksa” menggunakan banyak expert judgment, dan (3) Voice of Customers (VoC) yang sebenarnya mungkin tidak terperhatikan. Proses screening yang terlalu umum ini akhirnya menghasilkan ide-ide produk dengan

2

konsep yang berlebihan dan saling tumpang tindih. Ada kalanya dua ide produk ternyata memiliki konsep yang sama, namun digolkan dari Tahap Ide sebagai dua ide yang berbeda. Pengembangan pada tahap-tahap selanjutnya ternyata menunjukkan bahwa salah satu ide harus dibuang. Hal ini merupakan pemborosan sumber daya dan tidak dikehendaki. Ide-ide produk yang digolkan sebaiknya adalah ide-ide yang memiliki konsep yang unik dan spesifik satu sama lain.

Proses perancangan/pengembangan produk sebaiknya tidak dibebankan pada satu atau dua orang saja. Beberapa penelitian menekankan pentingnya komunikasi dan pertukaran informasi di antara pihak-pihak yang berkepentingan terhadap rancangan suatu produk, atau yang disebut sebagai para stakeholders, yaitu end-user, designer, engineer, ergonomist, dan lain-lain (Sundin, Christmansson, dan Larsson, 2003). Para stakeholders sebaiknya bergabung dalam suatu cross-functional team, dimana setiap anggota membawa keahlian dan pengetahuan spesifik mereka untuk menganalisa, mengembangkan, dan menguji suatu konsep produk (Urban, 2003). Partisipasi para stakeholders adalah penting bagi proses perancangan/pengembangan produk, karena dapat meningkatkan produktivitas organisasi (Brown, 1993; Levine & Tyson, 1990). Stakeholders untuk proses perancangan/pengembangan produk di PT Telkom seharusnya adalah anggota dari tim Peppro. Keterbatasan waktu, tenaga, dan biaya menyebabkan tidak semua stakeholders dapat bergabung dalam pekerjaan tim Peppro. Akibatnya, pandangan dan persepsi end-user mengenai kebutuhan/keinginannya didekati oleh expert judgment yang dilontarkan oleh anggota tim Peppro. Anggota tim Peppro datang dari berbagai sub-divisi/laboratorium. Keragaman fungsi organisasi yang tergabung dalam tim Peppro diharapkan dapat memperkaya wacana untuk mengetahui kebutuhan/keinginan konsumen akan produk telekomunikasi.

Proses perancangan/pengembangan produk bertujuan untuk menciptakan produk yang ergonomis, yaitu produk dengan rancangan yang memperhatikan kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik lain dari konsumen sehingga dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Oleh karena itu, partisipasi dalam proses perancangan/pengembangan produk adalah partisipasi yang berkaitan erat dengan perancangan dan analisis ergonomi dari suatu produk (Brown, 2000). Partisipasi yang berkaitan dengan intervensi ergonomi diwadahi oleh konsep ergonomi partisipasi. Menurut Noro (1991), ergonomi partisipasi memberi pengaruh yang paling besar pada tahap perancangan produk, karena keterlibatan (involvement) dan partisipasi karyawan sejak awal akan sangat menentukan perancangan proses produksi dan produk jadi. Ergonomi partisipasi adalah piranti utama dalam ergonomi makro. Ergonomi makro adalah ergonomi yang berfokus pada teknologi tatap-muka antara manusia dan organisasi. Ergonomi makro lahir sebagai pelengkap ergonomi mikro yang selama ini berfokus pada teknologi tatap-muka antara manusia dan sistem kerja. Prinsip partisipasi sendiri diperkenalkan melalui manajemen partisipatif yang lahir pada tahun 1950-an dan merupakan bagian dari behavioral management. Definisi

3

sederhana partisipasi dalam manajemen partisipatif adalah keterlibatan semua pihak dalam sistem manajemen yang menjalankan sebuah bisnis (Donnelly P., 1995). Aktivitas partisipasi yang tidak menggunakan konsep ergonomi tidak dapat disebut sebagai aktivitas ergonomi partisipasi (Nagamachi, 1995). Aktivitas partisipasi anggota tim Peppro pada fase awal Tahap Ide adalah aktivitas ergonomi partisipasi, karena fase ini berkaitan dengan penciptaan ide produk yang memperhatikan kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik lain dari konsumen untuk memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen.

Aplikasi ergonomi partisipasi dalam proses perancangan/pengembangan produk di tim Peppro diharapkan dapat membawa perubahan dalam hal peningkatan kerja sama dan komunikasi di antara berbagai fungsi yang tergabung dalam cross-functional team, dan memfasilitasi perbedaan latar belakang para partisipan. Aplikasi ergonomi partisipasi dalam proses perancangan/pengembangan produk membutuhkan suatu piranti yang dapat meningkatkan rasa memiliki terhadap ide dan solusi yang dihasilkan oleh tim, kepercayaan dan kompetensi untuk memecahkan masalah, dan komitmen dalam melaksanakan keputusan yang disepakati oleh tim (Imada dan Robertson, 1987; Wilson, 1995). STARPro sebagai prosedur resmi perancangan/pengembangan produk saat ini mungkin sudah sedikit-banyak memfasilitasi aplikasi ergonomi partisipasi. Pengusulan piranti baru diharapkan dapat menstimulasi pembangkitan ide dan evaluasi konsep suatu produk dari sisi ergonomi. Piranti yang sudah dikenal selama ini adalah Teknik Delphi, wawancara, kuesioner, dan checklist (Linstone & Turoff, 1975; Oppenheim, 1992; Rawling 1991; Meister, 1984; Sinclair, 1995). Piranti lain untuk perancangan/pengembangan produk yang memenuhi kaidah ergonomi partisipasi, dan bisa digunakan untuk membangkitkan ide dan mengevaluasi konsep adalah Quality Function Deployment (QFD). Menurut Marsot (2002), QFD melibatkan aspek ergonomi dalam proses perancangan/pengembangan produk, karena QFD:

1. Menjaga terperhatikannya kebutuhan konsumen sepanjang proses perancangan/pengembangan produk (memilih konsep produk yang mempertimbangkan kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik lain dari konsumen).

2. Meningkatkan alur komunikasi di antara anggota tim perancang/pengembang produk (engineers, ergonomists, users, dan lain-lain).

3. Mendorong terjadinya diskusi untuk mengkompromikan kontradiksi yang terjadi di antara berbagai parameter teknis yang diperlukan oleh suatu produk.

QFD dapat digunakan untuk membangkitkan ide dan mengevaluasi konsep pada tahap-tahap berikut: (1) identifikasi ekspektasi konsumen terhadap suatu produk (Voice of Customers/VoC), (2) brainstorming untuk menentukan parameter teknis

4

yang dapat memenuhi VoC, (3) brainstorming untuk menentukan VoC yang sangat/cukup/kurang berpengaruh untuk dikaji di tahap selanjutnya, (4) pembobotan VoC terpilih, dan (5) diskusi untuk menentukan hubungan antara VoC dan parameter teknis, atau hubungan antar parameter teknis yang ada.

QFD sebagai piranti ergonomi partisipasi dalam proses perancangan/pengembangan produk perlu dikaji dengan dimensi-dimensi pembentuk ergonomi partisipasi (Haines & Wilson,1996 & 1998). Kesesuaian QFD dengan dimensi-dimensi tersebut akan menghadirkan QFD sebagai piranti baru yang dapat memperkaya perbendaharan piranti ergonomi partisipasi yang telah dikenal selama ini.

Tabel I-1 Posisi QFD ditinjau dari dimensi ergonomi partisipasi

Level Micro Focus Product Purpose Design Continuity Discrete Involvement Representative Formality Formal Requirement Necessary Decision- Making Consultations Coupling Direct

Dari pemposisian QFD terhadap dimensi-dimensi pembentuk ergonomi partisipasi terlihat bahwa: (1) QFD berkaitan dengan aplikasi ergonomi mikro, terutama dengan interaksi antara manusia dan produk, (2) partisipasi diberdayakan pada proses perancangan untuk memperbaiki kualitas produk, (3) partisipasi yang dilakukan bersifat representatif karena tidak semua stakeholders bisa dilibatkan, (4) partisipasi perlu dilaksanakan dalam bentuk formal untuk menampung sebanyak-banyaknya insight dari partisipan.

1.2 Perumusan Masalah Laporan Ingersoll Engineers (1987) menemukan bahwa organisasi sering gagal untuk melibatkan karyawan. Pelibatan karyawan akan menghasilkan peningkatan performansi karyawan yang diikuti oleh peningkatan performansi organisasi (kualitas produk) (Mumford, 1991). Tim Peppro perlu memperbaiki prosedur proses perancangan/pengembangan produk yang digunakan saat ini (STARPro), karena alasan-alasan berikut:

1. Screening ide adalah proses yang penting dan menghasilkan output yang berkaitan erat dengan kelangsungan tahap-tahap selanjutnya. Keterlibatan satu atau dua

5

orang dalam proses sepenting ini hanya akan menghasilkan komitmen dan kepercayaan yang minim dari anggota tim yang lain, dan menghambat kelancaran implementasi keputusan yang dibuat (Urban, 2003).

2. Kerja sama dalam kelompok berguna untuk mendorong partisipasi anggota tim dalam bersikap obyektif terhadap permasalahan, berdiskusi, memperbaiki dan/atau menggabungkan konsep-konsep produk, membuat keputusan, dan pada akhirnya mengimplementasikan keputusan (Urban, 2003). One-man show hanya akan menyebabkan subyektivitas dalam pengambilan keputusan, dan wacana/wawasan yang minim untuk mengevaluasi konsep produk.

3. Kesuksesan proses perancangan/pengembangan produk bergantung pada pengetahuan yang komprehensif akan kebutuhan/keinginan konsumen. Produk yang dirancang/dikembangkan berdasarkan kebutuhan konsumen ternyata lebih berhasil dibandingkan produk yang dirancang/dikembangkan berdasarkan stimulus kemajuan teknologi (Holt et al., 1984; Cooper, 1993; Rothwell, 1992). Klarifikasi kebutuhan/keinginan konsumen (VoC yang sebenarnya dan bukan sekedar expert judgment) sejak tahap awal perancangan/pengembangan produk, akan mengurangi pemborosan sumber daya akibat berbagai perubahan yang harus dilakukan pada tahap-tahap lanjutan. Dengan demikian waktu perancangan/pengembangan produk dapat dikurangi, dan produk dapat lebih cepat dilempar ke pasaran (Urban & Hauser, 1993; King, 1989; Cohen, 1995).

Proses screening ide produk pada Tahap Ide STARPro dapat diperbaiki agar dilakukan oleh KaPeppro dan anggota tim Peppro, dan tidak hanya dilakukan oleh KaPeppro saja seperti yang terjadi selama ini. Piranti perancangan/pengembangan produk yang dapat memberdayakan partisipasi anggota tim Peppro untuk membantu tugas KaPeppro adalah QFD. Partisipasi terwujud dalam bentuk interaksi sosial di antara anggota tim untuk menghasilkan konsep produk yang tepat dan sesuai dengan VoC. Bila dilihat sekilas, aplikasi QFD mungkin tidak efisien (dalam hal utilisasi sumber daya), namun mungkin lebih efektif (menghasilkan ide-ide produk yang lebih feasible untuk dikembangkan pada tahap-tahap selanjutnya).

1.3 Tujuan

Tujuan penelitian ini adalah membantu memperbaiki tahap penyaringan ide produk di tim Peppro TELKOM RisTI yang selama ini mengikuti prosedur Tahap Ide STARPro, supaya dapat memfasilitasi partisipasi anggota tim Peppro dan menghasilkan ide produk yang dapat lebih mendekati kebutuhan/keinginan konsumen. Perbaikan dilakukan dengan mengusulkan QFD sebagai piranti baru dalam proses perancangan/pengembangan produk yang dapat lebih memberdayakan aplikasi ergonomi partisipasi. QFD sebagai piranti baru perlu dibandingkan dengan piranti

6

yang ada saat ini, yaitu STARPro, untuk mengetahui piranti mana yang lebih efektif dalam memberdayakan partisipasi anggota tim Peppro untuk melakukan intervensi ergonomi dalam proses perancangan/pengembangan produk. Perbandingan efektivitas diukur dengan perbandingan skor partisipasi karyawan saat tidak menggunakan QFD (menggunakan STARPro) dan saat menggunakan QFD.

1.4 Manfaat Perbandingan antara QFD dan STARPro dapat menjadi bahan pertimbangan bagi pihak manajemen, mengenai piranti perancangan/pengembangan produk yang lebih baik dalam memberdayakan partisipasi karyawan. Penggunaan piranti yang tepat akan memberi dampak signifikan bagi subsistem personel; karyawan akan merasa sejahtera karena kompetensi mereka digali secara maksimal (Mumford, 1991). Perlu diperhatikan bahwa piranti yang dipilih belum tentu lebih baik dari segi biaya dan waktu implementasi, walaupun ia terbukti meningkatkan keterlibatan/partisipasi karyawan dalam pekerjaannya. Penelitian oleh Setiati (2005) menunjukkan korelasi positif signifikan antara partisipasi karyawan dengan performansi kerja. Namun Haines & Wilson (1998) menegaskan bahwa aktivitas partisipatif biasanya berjalan lambat, kompleks, dan membutuhkan banyak komitmen waktu, tenaga, dan biaya.

1.5 Hipotesis Efektivitas QFD sebagai piranti ergonomi partisipasi dalam proses perlu diukur dengan besaran skor partisipasi karyawan. Perbandingan efektivitas antara STARPro dan QFD diwujudkan dalam bentuk perbandingan rataan skor partisipasi tim Peppro yang mengembangkan satu produk dengan kedua piranti ini. Hipotesis awal yang diajukan adalah tidak ada perbedaan signifikan antara rataan skor partisipasi karyawan sebelum dan sesudah QFD diterapkan. Hipotesis tandingannya adalah ada perbedaan signifikan antara rataan skor partisipasi karyawan sebelum dan sesudah QFD diterapkan.

Hipotesis awal dan hipotesis tandingan dirumuskan sebagai berikut:

H0: µ1 = µ2

H1: µ1 ≠ µ2

Dengan µ1 adalah rataan skor partisipasi karyawan yang merancang STARPro, dan µ2 adalah rataan skor partisipasi karyawan yang merancang dengan QFD.

Jika hipotesis awal diterima, yang artinya tidak ada perbedaan signifikan antara rataan skor partisipasi saat tidak menggunakan dan saat menggunakan QFD, maka sulit

7

untuk mengusulkan pada pihak manajemen untuk mengganti STARPro dengan QFD dalam proses perancangan/pengembangan produk. QFD mungkin bisa diintegrasikan ke dalam STARPro, namun waktu/tenaga/biaya set-up mungkin tidak sebanding dengan perubahan tingkat partisipasi karyawan yang diperoleh.

1.6 Lingkup Penelitian Penelitian dilakukan terhadap populasi anggota tim pengembang produk PT Telkom Indonesia, yang berlokasi di TELKOMRisTI Jl. Gegerkalong, Bandung. Tim pengembang produk (selanjutnya disebut sebagai Tim Peppro) bersifat cross-functional team dan terdiri atas sebelas orang anggota dari berbagai sub-divisi dan laboratorium. Variabel dependen yang diukur adalah “skor partisipasi karyawan”, sebagai konsekuensi dari variabel independen “aplikasi piranti yang berbeda dalam proses perancangan/pengembangan produk”. Pengukuran skor partisipasi karyawan disertai dengan serangkaian wawancara informal dengan anggota tim Peppro, untuk mendapat pemahaman yang lebih baik tentang deskripsi sistem kerja dan alur pekerjaan dalam tim ini.

Wawancara informal yang dilakukan dengan anggota tim mengimplikasikan keberadaan aktivitas partisipatif dan penerapan konsep ergonomi partisipasi di dalam proses perancangan/pengembangan produk selama ini. Aktivitas partisipatif contohnya adalah rapat dan diskusi (walaupun tidak terjadwal secara tetap) untuk membahas konsep ide yang masuk ke tim Peppro. Penerapan konsep ergonomi partisipasi contohnya adalah anggota tim Peppro berperan aktif; (1) menambah daftar kebutuhan konsumen yang menurut expert judgment mereka penting dilibatkan dalam evaluasi konsep produk, dan (2) menggunakan expert judgment mereka untuk menghasilkan konsep produk yang memperhatikan keterbatasan, kemampuan, atau karakteristik lain dari konsumen. Penambahan expert judgment ini biasanya dilakukan jika data dari marketing intelligence/konsultan dirasa tidak cukup, dan anggota tim memiliki pengetahuan/keahlian yang berkaitan dengan produk, atau berkaitan dengan konsumen dari produk yang sedang dirancang/dikembangkan.

Selama penelitian berlangsung, peneliti tidak melakukan perubahan apa pun pada komponen-komponen organisasi TELKOM yang mungkin mempengaruhi tingkat partisipasi, seperti: budaya perusahaan, rewards system, leadership style, dan lain-lain. Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini disosialisasikan selama satu bulan (Juli-Agustus 2005). Kira-kira sebulan sebelum sosialisasi dimulai, dewan direksi perusahaan mengalami pergantian (21 Juni 2005). Namun demikian, sejauh ini dewan direksi belum melakukan perubahan apa pun terhadap agenda tim pengembang produk. Oleh karena itu, masalah hanya dibatasi pada lingkup kerja tim Peppro dan tidak berkaitan dengan perubahan-perubahan lain dalam organisasi PT Telkom. Pembatasan ini memang lemah, karena Gjessing et al. (1994) sendiri menyatakan

8

bahwa “Studi tentang partisipasi karyawan kurang memungkinkan untuk mengisolasi variabel dependen terhadap faktor lingkungan eksternal, apalagi memanipulasi variabel dependen tersebut dengan cara memberikan beberapa treatment, dan kemudian membandingkannya dengan kelompok kontrol.”

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Variabel dependen yang hendak diukur, yaitu skor partisipasi anggota tim pengembang produk, hanya bergantung pada perubahan piranti yang digunakan dalam merancang/mengembangkan produk.

2. Data yang ingin diperoleh dari penelitian ini menunjukkan derajat partisipasi karyawan sebelum dan sesudah menerapkan QFD dalam proses perancangan/pengembangan produk. Data skor partisipasi karyawan adalah data perspektif, artinya jawaban responden mencerminkan pandangan, pendapat, dan persepsi responden terhadap keadaan sebenarnya, bukan antisipasi atau harapan untuk keadaan di masa depan.

3. Persepsi responden adalah persepsi yang dia miliki terhadap pekerjaannya, sebagai individu dan sebagai anggota kelompok suatu unit kerja dalam perusahaan (tim Peppro).

1.7 Metodologi Penelitian Metode yang dilakukan di dalam penelitian ini adalah metode observasi dan metode deskriptif. Metode observasi dilakukan pada fase “Studi Pendahuluan di PT Telkom”, saat peneliti mempelajari sistem kerja di TELKOMRisTI, sistem kerja di bagian Pengembangan Produk, dan pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan oleh Tim Peppro sebagai tim pengembang produk. Metode deskriptif dilakukan mulai dari fase “Pengumpulan data prosedur perancangan/pengembangan produk Telkom” sampai pada fase “Pengujian hipotesis awal dan hipotesis tandingan”. Kedua metode tersebut dilengkapi dengan studi dokumen perusahaan, observasi, dan wawancara informal dengan anggota tim Peppro. Alur metodologi penelitian tersaji pada Bab III.

1.8 Sistematika Pembahasan Sistematika pembahasan di dalam penelitian ini mencakup bagian pendahuluan, landasan teori, metodologi penelitian, pengumpulan dan pengolahan data, interpetasi dan analisis data, serta terakhir penarikan kesimpulan dan saran.

9

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi latar belakang penelitian, perumusan masalah yang hendak dipecahkan oleh penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pengajuan hipotesis, lingkup penelitian, metodologi penelitian, dan sistematika pembahasan dalam penelitian ini.

BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini berisi semua teori yang diperoleh dari buku, jurnal, dan internet; yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan. Teori-teori tersebut merupakan landasan berpikir penulis dalam merumuskan masalah, merancang metodologi penelitian untuk memecahkan masalah, dan menginterpretasi/menganalisis hasil pengumpulan data dalam rangka menghasilkan solusi untuk menjawab masalah. Teori-teori yang dicakup dalam bab ini berkaitan dengan ergonomi, ergonomi makro, ergonomi partisipasi, Demand Control Model, Effort-Reward Imbalance, psikososial pekerjaan, pengembangan produk, Quality Function Deployment (QFD), dan perancangan penelitian (uji reliabilitas, antar-item, dan validitas alat ukur kuesioner; uji Kolmogorov-Smirnov untuk menguji asumsi kenormalan distribusi sampel; dan uji Kruskal-Wallis untuk membandingkan rataan skor partisipasi karyawan sebelum dan sesudah mengalami treatment).

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisi langkah-langkah untuk melakukan penelitian. Langkah-langkah tersebut dimulai dari bagan proses untuk penelitian terapan, flowchart metodologi penelitian, observasi (identifikasi topik penelitian), pengumpulan data awal (wawancara, survey literatur), perumusan masalah (identifikasi masalah yang akan dipecahkan oleh penelitian), kerangka teoritis (identifikasi dan penentuan variabel penelitian), pembuatan hipotesis, perancangan penelitian ilmiah; pengumpulan, analisis, dan interpretasi data; deduksi (apakah hipotesis terbukti? Apakah pertanyaan penelitian terjawab?).

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini berisi teknik pengumpulan data (survey literatur, dokumen perusahaan, observasi sistem kerja, wawancara informal, dan kuesioner), teknik pengolahan data (aplikasi teknik Natural Cut-Off Point, teknik BORDA, dan teknik Delphi untuk mendukung aplikasi QFD), uji reliabilitas, antar-item, dan validitas terhadap kuesioner yang digunakan dalam penelitian, Uji Kolmogorov-Smirnov untuk melihat

10

distribusi sampel, Uji Kruskal-Wallis untuk perbandingan rataan dua sampel yang mengalami dua macam perlakuan, dan perhitungan statistik deskriptif.

BAB V INTERPRETASI DAN ANALISIS DATA

Bab ini berisi interpretasi dan analisis data berdasarkan teori dan penelitian sebelumnya. Referensi literatur menjadi kerangka berpikir untuk menjalankan penelitian dan menginterpretasikan hasil penelitian.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi kesimpulan hasil penelitian yang telah dijabarkan mulai dari Bab I sampai dengan Bab V. Kesimpulan yang diperoleh mengungkapkan efektivitas Quality Function Deployment (QFD) sebagai piranti ergonomi partisipasi dalam proses perancangan/pengembangan produk. Efektivitas ini ditunjukkan oleh besaran skor partisipasi karyawan dalam tim Peppro, dan perbandingan skor tersebut saat tim Peppro tidak menggunakan (menggunakan STARPro) dan menggunakan QFD. Saran penelitian ditujukan pada perusahaan yang telah menyediakan studi kasus (TELKOM RisTI), dan pada civitas akademika yang akan melanjutkan penelitian penulis di masa yang akan datang.

11

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Ergonomi

2.1.1 Definisi Ergonomi Ergonomi adalah suatu cabang ilmu sistematis yang memanfaatkan informasi-informasi yang tersedia mengenai sifat, kemampuan, dan keterbatasan manusia untuk merancang suatu sistem kerja yang memungkinkan seseorang bekerja dengan efisien, efektif, aman, dan sehat (Sutalaksana, 1979).

Konsep dasar ergonomi meliputi tiga hal berikut:

1. Fokus: Faktor manusia di dalam perancangan produk, prosedur, dan lingkungan kerja.

2. Tujuan: Meningkatkan efektivitas hubungan manusia-mesin dan tetap mempertahankan kenyamanan, keselamatan, dan kesehatan sistem kerja.

3. Pendekatan: Mengaplikasikan secara sistematis pengetahuan tentang kemampuan dan keterbatasan manusia di dalam perancangan sistem/prosedur kerja.

Prinsip dasar ergonomi adalah “fitting the task to the man”, di mana sistem kerja menyesuaikan diri terhadap kemampuan dan keterbatasan manusia dalam melakukan suatu pekerjaan. Tujuan utama ergonomi adalah meningkatkan kondisi manusia, yang meliputi kesehatan, keselamatan, kenyamanan, produktivitas, dan kualitas hidup (Human Factors and Ergonomics Society, 1998).

2.1.2 Perkembangan Ergonomi Kata “ergonomi” berasal dari dua kata dalam bahasa Yunani, yaitu “ergos” (kerja) dan “nomos” (ukuran atau hukum alam). Ergonomi pertama kali diperkenalkan dalam buku dengan judul sama yang ditulis oleh Professor Murrel pada tahun 1849. Ergonomi menekankan pentingnya performansi dan perilaku manusia. Ergonomi mulai berkembang setelah Taylor mengemukakan teorinya tentang scientific management pada tahun 1880-an. Taylor membagi pekerjaan ke dalam komponen-komponen terkecil untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas pekerjaan. Penemuan Talyor didukung oleh Gilberth (1890-an) lewat studinya tentang gerakan-gerakan yang terlibat di dalam suatu pekerjaan untuk menentukan waktu baku suatu pekerjaan.

12

Hendrick (1986) menguraikan perkembangan ergonomi ke dalam tiga generasi:

1. Generasi Pertama

Munculnya sistem manusia-mesin. Ergonomi masih berkaitan dengan kemampuan fisik, fisiologis, lingkungan, dan karakteristik perseptual dalam merancang dan mengaplikasikan sistem interface antara manusia dan mesin.

2. Generasi Kedua

Munculnya Human Computer interaction (HCI). Ergonomi mulai berkaitan dengan proses kognitif manusia seiring dengan perkembangan penggunaan sistem kerja komputer. Proses kognitif manusia meliputi proses penerimaan, pembuatan persepsi, pengolahan, dan penarikan kesimpulan dari data dan informasi yang ia peroleh. Ergonomi pada generasi pertama (sistem manusia-mesin) dan generasi kedua (HCI) kemudian disebut sebagai ergonomi mikro (Hendrick, 1986).

3. Generasi Ketiga

Masuknya unsur organisasi ke dalam ergonomi. Ergonomi pada generasi ini disebut sebagai ergonomi makro, dimana perhatian beralih dari aspek sistem manusia-mesin/HCI saja ke aspek penerapan pengetahuan tentang individu dan organisasi pada perancangan, implementasi, dan penggunaan teknologi baru (Dray, 1985). Ergonomi makro menganalisa empat faktor yaitu individu, pekerjaan/perancangan sistem kerja, organisasi, dan lingkungan (Imada, 1986).

Ergonomi mikro berkembang menjadi ergonomi makro karena fokus ergonomi tidak cukup hanya pada sistem manusia-mesin atau HCI saja. Perkembangan teknologi dan perubahan values yang dianut oleh pekerja membuat ergonomi perlu memperhatikan sistem yang “lebih besar” yaitu organisasi. Fokus ergonomi pun beralih pada teknologi Human Organization Interaction (HOI) (Hendrick, 1986).

2.2 Ergonomi Makro

2.2.1 Definisi Ergonomi Makro Ergonomi makro berkaitan dengan analisis, desain, dan evaluasi dari sistem kerja. Sistem kerja terdiri atas berbagai pekerjaan, dimana pekerjaan mencakup semua jenis aktivitas yang dilakukan oleh manusia. Sistem yang dimaksud di sini adalah sistem sosioteknik. Sistem kerja berhubungan dengan aspek-aspek:

1. Perancangan Kerja

13

Meliputi prosedur kerja, pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan, tingkat otonomi, identitas pekerjaan, variasi pekerjaan, umpan-balik untuk karyawan, keberartian pekerjaan, dan kesempatan untuk melakukan interaksi sosial.

2. Hardware dan Software

Hardware mencakup mesin dan peralatan, sedangkan software mencakup proses kognitif yang terdapat di dalam suatu pekerjaan.

3. Lingkungan Internal

Meliputi berbagai parameter fisik seperti temperatur, kelembapan, pencahayaan, kebisingan, suhu, kualitas udara, getaran, dan juga faktor-faktor psikososial.

4. Lingkungan Eksternal

Meliputi berbagai elemen yang harus ditanggapi oleh organisasi agar organisasi tetap eksis dan dapat berhasil. Elemen-elemen tersebut adalah faktor politik, budaya, dan ekonomi. Yang perlu diperhatikan adalah tingkat kestabilan dan kompleksitas lingkungan eksternal.

5. Perancangan Organisasi

Meliputi struktur dan proses-proses yang diperlukan oleh organisasi, supaya sistem kerja dapat mencapai tujuannya.

Konsep dasar ergonomi makro (Hendrick, 1997; Hendrick & Kleiner, 2001):

1. Pendekatan sosioteknik secara top-down (pada umumnya) untuk merancang sistem kerja.

2. Penjabaran desain sistem kerja ke dalam desain manusia-pekerjaan (human-job), manusia-mesin (human-machine), dan manusia-perangkat lunak (human-software).

3. Pencapaian sistem kerja yang harmonis yang ditandai oleh performansi organisasi dan efektivitas.

Pendekatan yang sebenarnya digunakan pada aplikasi ergonomi makro adalah pendekatan:

1. Top-down: struktur umum sistem kerja harus disesuaikan dengan karakteristik sosioteknik dari organisasi.

2. Bottom-up: karyawan dan supervisor mengidentifikasi masalah yang diakibatkan oleh struktur atau proses perancangan stasiun kerja.

14

3. Middle-out: menganalisis subsistem dan proses kerja sepanjang hirarki organisasi untuk membuat perubahan harmonis pada perancangan sistem kerja.

Aplikasi ergonomi makro hanya dapat dijalankan pada kondisi-kondisi berikut:

1. Pengembangan sistem kerja baru atau organisasi baru.

2. Sistem kerja utama dalam suatu organisasi mengalami perubahan.

3. Tujuan, ruang lingkup, dan arah pergerakan organisasi mengalami perubahan.

4. Organisasi memiliki masalah yang tidak dapat diselesaikan dengan pendekatan ergonomi mikro atau pendekatan lainnya.

Ergonomi makro menerapkan desain yang mempertimbangkan kemampuan, keterbatasan, dan karakter lain dari manusia, untuk memaksimalkan subsistem teknologi, subsistem personel, perancangan organisasi, dan lingkungan eksternal. Proses-proses yang terlibat di dalam ergonomi makro perlu melibatkan partisipasi aktif dari para karyawan. Oleh karena itu, metodologi yang paling dikenal dalam ergonomi makro adalah Ergonomi Partisipasi yang melibatkan semua karyawan pada semua level organisasi di dalam proses perancangan (Hendrick, 1986).

2.2.2 Perkembangan Ergonomi Makro Ergonomi mikro melihat permasalahan dari sisi komponen suatu organisasi, yaitu manusia, mesin, dan komputer; sehingga pendekatan ini melahirkan sistem manusia-mesin dan Human Computer Interface. Perancangan dengan pendekatan ergonomi mikro dirasa belum cukup karena banyak sistem kerja masih mengalami permasalahan seperti produktivitas yang rendah, tingkat turnover dan absenteeism yang tinggi, tingkat stres yang tinggi, gairah kerja yang rendah, dan lain sebagainya (Hendrick dan Kleiner, 2000). Kelemahan pendekatan ergonomi mikro ditutup oleh pendekatan ergonomi makro yang menganalisis, merancang, dan mengevaluasi sistem kerja dari sudut pandang organisasi.

Ergonomi makro sendiri diperkenalkan sebagai istilah resmi pada tahun 1984 oleh Hal W. Hendrick. Contoh implementasi ergonomi makro yang dimulai dari implementasi ergonomi mikro adalah sebagai berikut:

1. Diferensiasi horizontal dalam suatu organisasi (makro) akan menentukan pembagian organisasi ke dalam departemen-departemen, dan peran serta tanggung jawab yang dimiliki oleh setiap departemen (mikro).

2. Formalisasi dan sentralisasi dalam suatu organisasi (makro) akan menentukan keleluasaan karyawan dalam me-review dan memperbaiki pekerjaannya (mikro).

15

3. Diferensiasi vertikal dalam suatu organisasi (makro) akan menentukan jumlah hirarki, span of control, wewenang, tingkat pendidikan dan pengalaman yang harus dimiliki oleh karyawan pada setiap hirarki (mikro).

2.2.3 Sistem Sosioteknik Akar dari ergonomi makro adalah teori dan penelitian-penelitian mengenai sistem sosioteknik. Penelitian mengenai sistem sosioteknik dimulai oleh Trist dan Bamforth (1951) dari Tavistock Institute of Human Relations di Inggris. Hasil dari penelitian ini adalah pendapat bahwa “desain organisasi yang berbeda dapat menggunakan teknologi yang sama” (Emery dan Trist, 1960). Desain sistem kerja harus sesuai dengan (1) karakteristik psikososial dan keahlian dari orang-orang yang berada di dalam subsistem personel, dan sesuai dengan (2) karakteristik lingkungan eksternal yang sesuai dengan teknologi yang digunakan oleh sistem kerja itu.

Teori sistem sosioteknik meihat organisasi sebagai sebuah sistem terbuka yang mengubah input menjadi output yang diinginkan (DeGreene, 1973). Organisasi adalah sebuah interaksi terpola di antara orang-orang yang melakukan kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan yang spesifik (Wexley dan Yuki, 1977: 11). Sebagai sebuah sistem terbuka, organisasi senantiasa berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Sebagai pengubah input menjadi output, organisasi membutuhkan empat subsistem:

1. Subsistem Teknologi

Teknologi menentukan struktur sistem kerja dan dapat diklasifikasikan berdasarkan mode produksi/teknologi produksi, knowledge-based technology, dan tingkat automasi yang digunakan. Teknologi yang semakin kompleks akan mempengaruhi tingkat diferensiasi dan tingkat supervisi dari atasan di dalam suatu organisasi.

2. Subsistem Personel

Karakteristik subsistem personel yang menentukan desain organisasi dari suatu sistem kerja adalah:

• Tingkat profesionalisme: ada trade-off antara tingkat profesionalisme dan formalisasi di dalam suatu sistem kerja. Sistem kerja yang memiliki tingkat profesionalisme tinggi dan tingkat formalisasi rendah akan mendorong motivasi, inovasi, dan kreativitas karyawan.

• Faktor demografi: adalah trend pandangan masyarakat terhadap suatu pekerjaan dan nilai-nilai yang terlibat di dalam pekerjaan itu. Perubahan dalam faktor demografi disebabkan oleh (1) peningkatan umur rata-rata

16

pekerja, (2) perubahan pada sistem nilai yang dianut oleh pekerja, (3) keragaman latar belakang budaya para pekerja.

• Faktor psikososial: berhubungan dengan interaksi individu-organisasi, atau organisasi-individu. Interaksi sangat bergantung pada karakter, budaya, cara pandang, dan persepsi manusia.

3. Subsistem Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal mempengaruhi sistem kerja secara langsung/tidak langsung. Aspek lingkungan eksternal yang sangat mempengaruhi organisasi adalah:

• Sosial ekonomi: stabilitas kondisi ekonomi, tingkat persaingan di dalam industri, ketersediaan material, tenaga kerja, dan sumber daya di lingkungan hidup.

• Pendidikan: ketersediaan fasilitas pendidikan, ketersediaan tenaga kerja, tingkat pendidikan dan aspirasi pekerja.

• Politik: stabilitas pemerintahan, sikap pemerintah terhadap dunia usaha, dan pengendalian harga.

• Kebudayaan: sistem sosial, nilai, dan sikap yang dianut oleh masyarakat di sekitar organisasi.

• Hukum: tingkat penegakan hukum, pembatasan dan pemberian ijin.

4. Subsistem Desain Organisasi

Desain organisasi harus mempertimbangkan kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik lain dari manusia. Selain itu, desain organisasi harus menghindari desain yang terlalu berorientasi pada teknologi.

2.2.4 Berbagai Metode dalam Ergonomi Makro Penerapan ergonomi makro dapat menggunakan berbagai metode. Metode yang paling sering diterapkan di dalam ergonomi makro adalah ergonomi partisipasi (Imada, Noro, Nagamachi, 1986). Metode-metode lain yang juga dikenal adalah eksperimen laboratorium, studi lapangan, eksperimen lapangan, kuesioner organisasi, survey interview, focus group, dan metode kombinasi. Ergonomi partisipasi menggunakan pendekatan bottom-up dari ergonomi makro. Dalam ergonomi partisipasi, karyawan diberi pengetahuan dan kekuasaan untuk mengambil keputusan, merancang pekerjaan, mengevaluasi hasil pekerjaan, dan memutuskan proses dan hasil apa yang ingin dia capai (Wilson, 1995). Ergonomi partisipasi adalah

17

pendekatan yang paling manusiawi, karena ia menempatkan nilai, pandangan, dan sikap manusia sebagai prioritas utama.

2.3 Ergonomi Partisipasi Ergonomi partisipasi adalah pendekatan ergonomi makro untuk mengimplementasikan teknologi di dalam sistem organisasi, dan melibatkan end-users dalam pengembangan dan pengaplikasian teknologi. Ergonomi partisipasi membutuhkan partisipasi karyawan dalam proses desain dan analisis ergonomis dari produk yang dihasilkan oleh organisasi.

2.3.1 Definisi Partisipasi “Participation is mental and emotional involvement of persons in a group situation that encourage them to contribute to group goals and share responsibility for them.” (Keith Davis dan John W. Newstrom, 1982: 232).

Ada tiga hal pokok yang terkandung di dalam definisi ini:

1. Involvement : karyawan terlibat secara fisik dan psikologis. Karyawan melibatkan egonya dalam melaksanakan pekerjaan, dan tidak melihat pekerjaan semata-mata hanya sebagai tugas.

2. Contribution: karyawan termotivasi untuk mendukung organisasi dan menyumbangkan sesuatu demi kemajuan organisasi. Karyawan diberi kesempatan untuk berinisiatif dan menghasilkan kreativitas dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Motivasi karyawan ditingkatkan dengan cara memberi penjelasan mengenai tujuan organisasi dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan itu.

3. Responsibility: karyawan menerima tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan di dalam kelompoknya. Karyawan melibatkan diri secara sadar dan ingin melihat keberhasilan dari pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.

Partisipasi dapat meningkatkan produktivitas melalui peningkatan penggunaan dan aliran informasi di dalam organisasi (Brown, 1993a; Levine & Tyson, 1990). Tiga pendekatan utama terhadap partisipasi (Brown, 1994b; Lawler, 1991) adalah:

1. Parallel suggestion involvement (consultative participation)

Karyawan harus memecahkan masalah dan menghasilkan ide-ide yang akan mempengaruhi kegiatan operasi organisasi. Contoh program adalah (1) Quality

18

Circles, dan (2) Quality of Work Life Program (dua kelompok yang bertentangan akan bertemu untuk membicarakan kepentingan bersama).

2. Job involvement (substantive participation)

Fokusnya adalah pada desain pekerjaan agar dapat meningkatkan performansi pekerjaan. Karyawan diberi keahlian, pengetahuan, umpan-balik, keputusan, dan penghargaan baru (Lawler, 1991). Contoh program adalah (1) Job enrichment (Cotton, 1993) yang mengubah cara pelaksanaan suatu pekerjaan, dan (2) Self-directed work team menempatkan proses pengambilan keputusan pada hirarki terendah di dalam organisasi (Brown 1995a).

3. High involvement

Karyawan pada hirarki terbawah peduli akan performansi tim kerja mereka dan performansi organisasi secara menyeluruh (Brown, 1994b).

4. Representative involvement

Karyawan terlibat secara tidak langsung di dalam proses-proses yang terjadi di dalam organisasi. Contoh program adalah (1) Serikat pekerja, dan (2) Perwakilan karyawan di Dewan Direksi (Brown, 1993a).

2.3.2 Cara Kerja Partisipasi Secara umum partisipasi menguntungkan organisasi karena: 1. Partisipasi meningkatkan motivasi karyawan. Partisipasi membuat karyawan

merasa lebih dihargai, diterima, dan didengarkan. Akibatnya stres menurun, kepuasan kerja meningkat, tingkat turn-over dan absensi menurun.

2. Partisipasi mengurangi kesenjangan antara atasan dan bawahan. Bawahan dilibatkan di dalam proses pengambilan keputusan dan diberi tanggung jawab lebih besar dalam melaksanakan pekerjaannya. Cara ini memperbaiki kondisi komunikasi antara atasan dan bawahan.

3. Partisipasi meningkatkan kapasitas atasan dalam mengambil keputusan. Partisipasi mengurangi efek penyaringan informasi dari atasan ke bawahan, atau sebaliknya; sehingga keputusan yang diambil lebih efisien dan efektif.

Roethlisberger et al. dalam buku Davis dan Newstrom (1989: 193) menemukan bahwa keikutsertaan bawahan dalam menentukan kebijakan, membuat keputusan, dan menyelesaikan masalah; cenderung akan meningkatkan performansi dan kepuasan kerja (karyawan memiliki sikap yang lebih menyenangkan terhadap pekerjaan mereka dan terhadap organisasi).

19

Partisipasi berkaitan erat dengan pengambilan keputusan dalam kelompok, dimana semua anggota organisasi, kelompok, atau unit lain diijinkan bahkan didorong untuk berperan secara aktif dalam mempengaruhi dan berkontribusi terhadap keputusan yang mereka buat (Mcfarland & Dalton, 1970). Pengambilan keputusan kelompok dalam organisasi bisa didefinisikan secara sederhana sebagai sebuah proses pemilihan tindakan yang berguna untuk memecahkan masalah organisasi/kelompok tertentu (Mitchell & Larson, 1987. Keuntungan pengambilan keputusan dalam kelompok adalah:

1 Penggunaan banyak pendekatan dan informasi untuk menghasilkan keputusan.

2 Kesempatan untuk berpartisipasi akan meningkatkan penerimaan terhadap keputusan akhir.

3 Kekuatan/kelemahan pendapat terlihat dengan jelas, sehingga anggota kelompok dapat menilai suatu keputusan dengan lebih kritis dan menghasilkan keputusan kelompok yang lebih bermutu.

Keterbatasan pengambilan keputusan dalam kelompok adalah:

1 Adanya kecenderungan untuk menerima keputusan yang disepakati oleh mayoritas anggota kelompok.

2 Sulit untuk melihat keberadaan alternatif solusi lain, jika kelompok sudah terpaku pada hanya satu alternatif solusi.

3 Kelompok didominasi oleh satu atau beberapa individu. Hal ini bisa diatasi dengan menggunakan teknik Deplhi untuk mendapatkan konsensus kelompok yang tidak didominasi atau disetir oleh pihak-pihak tertentu.

4 Pengambilan keputusan membutuhkan waktu yang lama karena pendapat semua anggota kelompok harus ditampung dan dipertimbangkan.

5 Proses pengambilan keputusan dapat menimbulkan konflik dan tidak konstruktif sehingga dapat menurunkan prestasi kelompok.

Anggota organisasi yang berpartisipasi memiliki kepuasan kerja yang tinggi, kemauan untuk bekerja sama dengan orang lain, tidak cenderung berganti-ganti pekerjaan, dan memiliki tingkat kemangkiran dan stres yang rendah (Steers, 1981).

2.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Partisipasi Partisipasi perlu dilakukan dalam kadar yang sesuai dengan kebutuhan pribadi setiap karyawan. Hal ini untuk mencegah karyawan mengalami underparticipation

20

(karyawan merasa dirinya kurang diberi kesempatan untuk berpartisipasi) atau overparticipation (karyawan merasa dirinya terlalu berpartisipasi dibandingkan orang lain). Faktor-faktor yang perlu dikontrol untuk mencegah under/overparticipation adalah: (1) Lingkungan, (2) Organisasi, (3) Kepemimpinan, (4) Teknologi, dan (5) Karyawan (karyawan perlu mendapat dukungan organisasi saat ia berpartisipasi).

2.3.4 Dimensi Ergonomi Partisipasi

Tabel II-1 Dimensi ergonomi partisipasi menurut Haines & Wilson (1996 & 1998) Level Macro ___ Micro

Extent/Level Organization ___ Work System ___ Jobs ___ Workplace ___ Product

Purpose Work Organization ___ Design ___ Implementation

Continuity Continuous ___ Discrete

Involvement Direct (Full/Partial) ___ Representative

Formality Formal ___ Informal

Requirement Voluntary ___ Compulsory/Necessary

Decision - Making Workers Decide ___ Consensus ___ Consultation

Coupling Direct ___ Remote

2.3.5 Prasyarat Penerapan Ergonomi Partisipasi Hal-hal yang perlu diperhatikan sebelum menerapkan ergonomi partisipasi menurut Wilson (1995) dan Wilson & Haines (1996):

Tabel II-2 Syarat-syarat penerapan ergonomi partisipasi menurut Wilson (1995) dan Wilson & Haines (1996)

Tahap Persyaratan

1. Iklim berpartisipasi Tidak diterapkan saat ada banyak ketidakpastian dan pada masa krisis.

Lebih baik diterapkan di organisasi yang bersifat terbuka,

21

tidak hirarkis, dan tidak tersentralisasi.

Ada dukungan dari group works dan enriched jobs.

Tingkatan ergonomi: dasar/menengah/atas.

2. Dukungan dan sumber daya

Dukungan ada pada seluruh bagian organisasi dan pada para pembuat keputusan.

Bersiaplah menghadapai penolakan “irasional” dan “rasional” dari anggota organisasi.

Alokasikan dana dan sumber daya manusia yang cukup.

Tujuan dan waktu bersifat fleksibel.

3. Fasilitator Tidak harus project owner.

Sensitif dan tegas.

Berwawasan luas dan tidak memihak siapa pun.

Fleksibel dan konsisten.

Dihormati oleh orang lain.

Tahu kapan ia harus meninggalkan proses partisipasi.

4. Persiapan (set-up) Proses harus memiliki tahap awal dan evolusi.

Ada keterkaitan antara motivasi, kemampuan, dan kepercayaan diri para peserta.

Partisipasi harus dilakukan secara sukarela.

Benefit yang potensial perlu ditingkatkan.

5. Proses dan Metode Peserta partisipasi dapat mengajukan diri sendiri atau dipilih oleh atasan mereka.

Grup terdiri atas 6-10 (atau 12) orang.

Membutuhkan fasilitator, ketua, dan asisten.

Metode yang dipilih harus murah dan fleksibel.

22

Proses harus berulang, santai, dan bisa berkompromi.

Metode yang dipilih harus dapat meningkatkan kreativitas, pembelajaran, kepercayaan diri, dan pengambilan keputusan.

Proses harus dapat diarahkan, tapi tidak berlebihan.

6. Hasil Solusi atau rencana harus dapat diuji.

Continuous improvement.

Expertise tersebar di seluruh organisasi.

Proses harus bersifat internal dan wajar, bukan eksternal dan tidak wajar.

2.4 Demand Control Model Demand Control Model (Karasek, 1976; Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990) didasarkan pada karakteristik psikososial pekerjaan, yaitu kebutuhan psikologis kerja dan pengukuran kombinasi antara kontrol atas pekerjaan dan penggunaan keahlian. Model ini memprediksi keterkaitan stres dengan resiko seseorang menderita sakit, dan memprediksi perilaku aktif/pasif yang berhubungan dengan suatu pekerjaan.

Model ini menggunakan hipotesis awal bahwa reaksi yang paling merugikan dari ketegangan psikologis (kelelahan, kegelisahan, depresi, dan sakit fisik) terjadi ketika kebutuhan psikologis pekerjaan tinggi tetapi kebebasan pengambilan keputusan pekerja rendah. Pengambilan keputusan yang dimaksud di sini melihat masalah-masalah yang timbul di sekitar apa, kapan, dan bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan, beserta kebiasaan-kebiasaan informal/ritual yang menyertainya.

Kebebasan pengambilan keputusan yang digambarkan oleh model ini mengacu pada kemampuan pekerja untuk mengontrol pekerjaan dan menggunakan keahliannya sendiri, bukan pada kemampuan pekerja untuk mengontrol orang lain. Skala kebebasan pengambilan keputusan ini mempunyai dua komponen, yaitu kewenangan dalam menjalankan tugas (otonomi), dan kebijakan penggunaan keahlian (kebijakan mengatur penggunaan keahlian individu untuk melakukan suatu pekerjaan).

23

Gambar II-1 Demand Control Model (Karasek, 1976; Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990)

Perilaku pembelajaran dan pertumbuhan (active job) merupakan hasil dari situasi dimana kontrol atas pekerjaan tinggi dan kebutuhan psikologis juga tinggi dan tidak berlebih. Situasi rendahnya kebutuhan psikologis yang disertai dengan rendahnya kebutuhan psikologis kerja, akan menyebabkan kondisi kerja tanpa motivasi yang dapat menuju pada hilangnya pembelajaran dan penurunan penguasan keahlian yang dimiliki secara bertahap (passive job).

2.5 Effort-Reward Imbalance Model ketidakseimbangan effort-reward menggabungkan karakteristik individu dan situasi kerja, dengan perhatian utama pada penghargaan kerja. Model ini mengaitkan lingkungan kerja psikososial dengan kondisi tenaga kerja sebagai subsistem sosioteknik yang lebih luas cakupannya. Model ini juga dapat memperlihatkan sebuah inti dimensi keadilan sosial yang merata, dan aktivitas timbal balik dalam pertukaran sosial.

Aturan kerja menguraikan hubungan yang penting antara pengaturan kebutuhan pribadi (misalnya: penghargaan pribadi dan kemajuan pribadi) dan struktur kesempatan sosial. Pemberian status pekerjaan dihubungkan dengan pilihan berulang terhadap pemberian kontribusi dan pemberian hasil, pemberian penghargaan, dan keikutsertaan dalam suatu kelompok (mitra kerja) yang baik. Efek potensial yang menguntungkan dari model ini adalah sekumpulan keperluan dasar yang diperlukan dari pertukaran dalam kehidupan sosial (reciprocity). Usaha yang dilakukan di tempat kerja adalah bagian dari proses pertukaran sosial untuk lembaga yang memberi kontribusi penghargaan yang dominan.

Low Strain

Passive

Active

High Strain

Learning motivation to develop new

behavior patterns

LOW Risk of

psychological strain and physical illness

HIGH

PSYCHOLOGICAL DEMAND

DECISION LATITUDE (CONTROL)

24

Gambar II-2 Model Imbalance Effort-Reward (Karaseket al, 1998)

Rewards dibagi ke dalam tiga sistem “pemancar”, yaitu uang, jati diri, dan kesempatan berkarir (termasuk di dalamnya keamanan kerja). Model ini menegaskan bahwa minimnya hubungan antara biaya dan perolehan (misal: biaya tinggi tetapi kondisi perolehan rendah) menjelaskan keadaan emosi yang sukar, sehingga dapat merangsang sistem kegugupan pribadi dan reaksi ketegangan dalam suatu hubungan. Contoh pekerja yang mengalami biaya tinggi tetapi kondisi perolehan di tempat kerja rendah, adalah pekerja yang mendapat tuntutan tinggi namun kondisi pekerjaan tidak menentu, atau yang memiliki peranan yang cukup tinggi dalam pekerjaannya namun tidak pernah memperoleh promosi.

Perkembangan tenaga kerja dalam ekonomi global membuat perhatian terhadap penghargaan kerja (termasuk keamanan kerja) mencerminkan perkembangan penting dari penggalan karir kerja, ketidakstabilan kerja, kekurangan pekerjaan, penurunan dan perubahan usaha kerja, termasuk konsekuensi keuangan. Berkaitan dengan hal tersebut model effort-reward imbalance digunakan secara luas pada berbagai pekerjaan yang umumnya terlihat menonjol, yaitu pekerjaan pada kelompok dengan pertumbuhan tenaga kerja rendah, kelompok yang terkena masalah pengangguran, dan kelompok yang mengalami perubahan sosioekonomi yang cepat. Penerapan model effort-reward imbalance dalam dunia kerja seringkali mencakup pekerja industri yang berstatus rendah, pekerjaan dan profesi di bidang jasa, khususnya pekerjaan yang melibatkan interaksi dengan klien.

Overcommitment, atau komitmen yang berlebihan pada pekerjaaan, mampu menjelaskan sikap, kelakuan, dan emosi yang mencerminkan usaha berlebihan yang

Overcommitment (Need for control and approval)

Low RewardHigh Effort

Money Esteem

Security/career Opportunities

Demands Obligations

Intrinsic (person)

Extrinsic (situation)

25

digabungkan dengan keinginan kuat untuk diakui dan dihargai. Orang yang memiliki overcommitment selalu membesar-besarkan usaha di atas kemampuan mereka yang sebenarnya. Perbuatan mereka dimotivasi oleh pengalaman mendapatkan penghargaan dan persetujuan yang berulang-ulang.

Model effort-reward imbalance dalam pekerjaan terdiri atas dua komponen ekstrinsik dan satu komponen intrinsik, yaitu (1) Komponen usaha ekstrinsik (permintaan dan kewajiban mempersiapkan pekerja), (2) Komponen penghargaan ekstrinsik (tawaran atau janji sebagai bagian dari pertukaran sosial dalam lingkup uang, penghargaan, dan kesempatan/keamanan berkarir), dan (3) Komponen individu dengan permintaan dan ekspektasi penghargaan (komponen intrinsik overcommitment). Model ini menegaskan bahwa pengalaman yang penuh tekanan dihasilkan dari ketidakseimbangan antara usaha ekstrinsik (tinggi) dan penghargaan ekstrinsik (rendah), dan tingkat overcommitment yang tinggi maupun kombinasi dari keduanya.

2.6 Psikososial Pekerjaan Variabel-variabel yang menjelaskan faktor psikososial pekerjaan diturunkan dari Demand Control Model (R. A. Karasek) dan model Effort-Reward Imbalance (J. Siegrist). Kedua model ini selaras dan saling melengkapi (R. A. Karasek, J. Siegrist, T. Theorell, 1998). Variabel-variabel yang berhubungan dengan faktor psikososial pekerjaan adalah:

2.6.1 Job Strain Menurut Karasek & Theorell (1990), hipotesis yang digunakan dalam Demand Control Model memprediksi bahwa reaksi yang paling merugikan dari ketegangan psikologis terjadi ketika kebutuhan psikologis tinggi dengan kebebasan pengambilan keputusan rendah: job strain. Hipotesis kedua berhubungan dengan apa yang dinamakan stres yang baik (good stress), yang meliputi pengembangan perilaku aktif (active behavior) di bawah kondisi kebutuhan psikologis yang tinggi dengan pengambilan keputusan yang juga tinggi, sehingga akan membawa pada pengembangan motivasi, perilaku selalu ingin mempelajari hal baru, dan pola penguasaan atas pekerjaan. Kebalikan dari hipotesis ini adalah kebutuhan psikologis yang rendah yang disertai dengan kebebasan pengambilan keputusan yang rendah, akan membawa pada kondisi kerja yang sangat kurang termotivasi, yang mengakibatkan tidak adanya pembelajaran terhadap hal-hal yang baru dan penurunan tingkat keahlian yang telah dimiliki sebelumnya.

Kebutuhan psikologis pekerjaan (psychological job demand) berhubungan dengan seberapa keras pekerja melakukan pekerjaannya, hambatan organisasi dalam

26

penyelesaian tugas, dan benturan antara dua atau lebih pekerjaan. Oleh karena itu variabel psychological job demand ini dikembangkan menjadi variabel-variabel lain:

1. tuntutan untuk melakukan suatu pekerjaan dengan cepat.

2. tuntutan untuk melakukan pekerjaan yang berat.

3. keharusan mengerjakan sesuatu yang berlebihan/di luar kemampuan seseorang.

4. tidak tersedia waktu yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaan.

5. keadaan di mana terdapat dua atau lebih pekerjaan yang saling berbenturan.

Variabel kebebasan dalam mengambil keputusan (decision lattitude) berkaitan dengan penguasaan pekerja untuk menjaga performansi kerjanya sendiri. Variabel ini diukur oleh dua sub-dimensi teoritis yang berbeda yang biasanya memiliki korelasi yang tinggi, yaitu kebijakan atas keahlian dan kewenangan dalam pengambilan keputusan (Karasek & Theorell, 1990).

1. Kebijakan keahlian (Skill Discretion)

Variabel ini diukur dengan menilai tingkat keahlian dan kreativitas yang dibutuhkan pekerjaan, dan keluwesan dalam menentukan keahlian apa yang digunakan (mirip dengan variasi; Hackman & Lawler, 1971). Variabel ini meliputi:

• Suka mempelajari hal-hal baru.

• Pekerjaan yang dilakukan hanyalah pekerjaan yang repetitif.

• Tuntutan untuk berkreativitas dalam pekerjaan.

• Pekerjaan membutuhkan keterampilan tinggi.

• Dapat melakukan variasi dalam pekerjaan.

• Dapat mengembangkan keahlian.

2. Kewenangan dalam pengambilan keputusan (Decision Authority)

Variabel ini digunakan untuk menilai seberapa besar kemungkinan pekerja dapat membuat keputusan atas pekerjaan mereka sendiri dalam kerangka organisasi (otonomi; Hackman & Lawler, 1971). Variabel ini meliputi:

• Dapat mengambil keputusan sendiri.

27

• Memiliki sedikit kebebasan dalam memutuskan.

• Banyak mengerti mengenai pekerjaan (menentukan apa, kapan, dan bagaimana pekerjaan dilakukan).

2.6.2 Beban Kerja Mental (Mental Workload) Beban kerja mental merupakan perbedaan antara tuntutan kerja mental (mental demand) dengan kemampuan/sumber daya mental yang dimiliki (Jex, 1998). Variabel ini berkaitan dengan kebutuhan mental (mental demand) dan ketersediaan sumber daya (resources) otak manusia untuk memenuhinya. Resources berhubungan dengan kapasitas proses otak yang tersedia untuk menyelesaikan suatu aktivitas, sedangkan demand berkaitan dengan proses yang dibutuhkan dalam aktivitas. Variabel ini meliputi:

1. Gangguan dan interupsi selama pekerjaan berlangsung.

2. Konsentrasi saat melakukan pekerjaan.

3. Menunggu pekerjaan.

4. Tekanan akibat waktu yang sempit untuk menyelesaikan pekerjaan.

5. Pekerjaan yang banyak dan rutin.

2.6.3 Hubungan Interpersonal Variabel ini menggambarkan, hubungan sosial yang terjadi di lingkungan pekerjaan sehari-hari, baik dengan atasan maupun dengan rekan kerja. Sehubungan dengan variabel-variabel sebelumnya, hipotesis yang diajukan di sini adalah pekerjaan dengan kebutuhan psikologis yang tinggi, kontrol (penguasaan) yang rendah, dan dukungan sosial yang rendah akan membawa pada resiko cedera yang tinggi. Variabel ini dibagi lagi menjadi dukungan untuk atasan dan dukungan untuk rekan kerja. MacDonald (2001) menambahkan satu variabel lagi dalam pengukuran yang dilakukan, yaitu penerimaan/penolakan pendapat dalam kelompok kerja.

1. Kurangnya dukungan dari atasan/supervisor meliputi:

• Supervisor memberi penghargaan atas pekerjaan.

• Supervisor membuat pekerjaan lebih mudah.

• Supervisor mudah diajak bicara.

28

• Supervisor dapat diandalkan.

2. Kurangnya dukungan dari rekan kerja meliputi:

• Rekan kerja memberi penghargaan atas pekerjaan.

• Rekan kerja membuat pekerjaan lebih mudah.

• Rekan kerja mudah diajak bicara.

• Rekan kerja dapat diandalkan.

3. Opini/pendapat yang diberikan tidak diterima oleh kelompok kerja.

2.6.4 Ketidakamanan Posisi Pekerjaan Masalah keamanan kerja menjadi masalah utama dalam kehidupan kerja. Sulitnya memperoleh pekerjaan sesuai dengan latar belakang pendidikan/pelatihan yang dimiliki, atau sudah mapannya posisi yang dimiliki dalam pekerjaan menyebabkan pekerja merasa perlu mempertahankan pekerjaannya. Semakin lama seseorang berada dalam suatu organisasi, kebutuhan akan rasa aman terhadap pekerjaan menjadi tidak cukup. Keinginan untuk mengembangkan diri dan meraih struktur yang lebih tinggi menjadi hal yang penting buat orang tersebut. Hal ini diatasi oleh kebijakan perusahaan yang mengatur kapan dan bagaimana seorang pekerja dapat dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Variabel ini meliputi:

• Keamanan (posisi) kerja.

• Promosi dalam pekerjaan.

• Kesesuaian posisi kerja dengan latar belakang (pendidikan dan keahlian).

2.6.5 Penghargaan Equity theory (teori keadilan) yang dikemukakan oleh S. Adams mengindikasikan bahwa pada dasarnya manusia menyukai perilaku yang adil. Manusia akan termotivasi untuk bekerja dengan baik apabila mereka merasa diperlakukan dengan adil. Keadilan di sini dinilai dengan membandingkan antara apa yang diperoleh (dibandingkan dengan upaya yang dikeluarkan) dengan apa yang didapat orang lain (dibandingkan dengan upaya yang dikeluarkan oleh orang tersebut). Upaya yang dilakukan dapat dihargai dengan banyak cara. Variabel ini meliputi:

29

• Dukungan yang cukup.

• Rasa hormat.

• Pendapatan

• Prospek kerja.

• Perlakuan yang tidak adil.

2.6.6 Komitmen yang berlebihan pada pekerjaan (intrinsic effort/overcommitment) Overcommitment menjelaskan sekumpulan sikap, kelakuan, dan emosi yang mencerminkan usaha berlebih yang digabungkan dengan keinginan kuat seseorang untuk menerima pengakuan dan penghargaan dari orang lain. Orang yang memiliki overcommitment selalu membesar-besarkan usaha mereka di atas kemampuan mereka yang sebenarnya. Usaha yang berlebihan dihasilkan dari perbedaan persepsi (seperti meremehkan tantangan), yang perubahannya dipicu oleh motivasi memperoleh penghargaan dan persetujuan berulang-ulang. Variabel ini meliputi:

• Kewalahan akibat tekanan waktu.

• Terganggu akibat interupsi.

• Kontrol terhadap pekerjaan.

• Keluarga dan pekerjaan.

• Rileks dan melupakan pekerjaan ketika di rumah.

• Pekerjaan masih memenuhi pikiran saat akan tidur.

• Terlalu banyak berkorban untuk pekerjaan.

• Marah jika tidak berhasil dalam pekerjaan.

• Selalu yakin bahwa ia bisa melakukan apa pun.

• Senang jika meraih prestasi lebih baik dari orang lain.

• Tidak marah jika pekerjaan sendiri dilakukan oleh orang lain.

• Tidak mengijinkan orang lain mengerjakan pekerjaannya.

30

2.7 Pengembangan Produk

2.7.1 Definisi Pengembangan Produk Produk adalah benda nyata atau jasa yang didesain dan dibuat secara sistematis dan rasional, untuk memenuhi kebutuhan dan memuaskan keinginan end-users (Ulrich, 2000). Konsep produk total menurut Levitt (1983) adalah sebagai berikut:

Gambar II-3 Konsep produk total menurut Levitt (1983)

Pengembangan produk diperlukan karena (Ulrich, 1993; Cooper, 2001):

1. Ada penemuan teknologi baru atau teknologi yang lebih maju.

2. Siklus hidup produk (Product Life Cycle) semakin memendek.

3. Kebutuhan konsumen (end-users) senantiasa berubah.

4. Kompetisi perdagangan global semakin meningkat.

5. Perusahaan perlu mencapai tujuan finansial dan pertumbuhan sales.

6. Ada peraturan (eksternal maupun internal perusahaan) yang mengharuskan pelaksanaan pengembangan produk.

7. Ada perjanjian antar perusahaan sejenis maupun tak sejenis untuk melaksanakan pengembangan produk.

Potential Product Memenuhi kebutuhan, keinginan, harapan, dan memberikan sejumlah keuntungan pada end-users. Memiliki sejumlah keunikan fitur sehingga sulit ditiru.

Generic Product Memenuhi kebutuhan dan keinginan end-users.

Expected Product Memenuhi kebutuhan keinginan, dan harapan end-users.

Augmented Product Memenuhi kebutuhan, keinginan, harapan, dan memberikan sejumlah keuntungan pada end-users.

31

8. Ketersediaan dan biaya pengadaan material yang diperlukan untuk pengembangan produk.

Tantangan yang dihadapi oleh pengembangan produk baru:

1. Perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan usaha

Mencakup teknologi, kompetitor, selera konsumen, regulasi dari pemerintah atau dunia industri, supplier, dan lain sebagainya.

2. Aspek Internal Perusahaan

Mencakup iklim organisasi, derajat tekanan (pressure) di dalam organisasi, derajat frustasi yang timbul akibat potensi konflik, adanya keengganan dari anggota organisasi untuk berubah, dan sebagainya.

Produk baru menurut Cooper (2001) adalah:

1. Produk yang belum pernah dibuat/dijual oleh perusahaan, tapi pernah dibuat/dijual oleh perusahaan lain.

2. Produk yang baru pertama kali muncul di pasaran (innovative product).

Suatu produk dapat dikategorikan sebagai produk baru jika (Booz, Allen & Hamilton, 1993):

1. Produk tersebut belum pernah dibuat sebelumnya, sehingga market baru tercipta. Hanya ada 10% produk baru tipe ini.

2. Produk tersebut baru pertama kali dibuat oleh perusahaan, dan telah mempunyai market sendiri di pasaran. Ada 20% produk baru tipe ini.

3. Produk tersebut diproduksi dengan teknologi yang telah dimiliki sebelumnya oleh perusahaan. Market untuk produk tipe ini relatif baru tercipta. Ada 26% produk baru tipe ini.

4. Produk tersebut merupakan peningkatan dan perbaikan produk yang ada saat ini. Produk tipe ini menawarkan added-value yang lebih dibandingkan produk lama yang dibuat/dijual perusahaan. Ada 26% produk baru tipe ini.

5. Produk tersebut merupakan produk lama yang dijual kepada market yang baru, atau produk lama yang ditambah fungsinya. Ada 7% produk baru tipe ini.

6. Produk tersebut adalah substitusi produk lama yang memiliki fungsi sama, namun diproduksi dengan biaya lebih rendah. Ada 11% produk baru tipe ini.

32

Pengembangan produk baru dapat gagal jika (Cooper, 2001):

1. Penelitian pasar (untuk mengetahui apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen) tidak dilakukan dengan efisien dan efektif.

2. Terdapat masalah teknis selama pengembangan produk.

3. Usaha pemasaran produk kurang berhasil.

4. Waktu peluncuran produk baru ternyata kurang tepat.

Rintangan dalam proses pengembangan produk adalah proses integrasi antar bagian-bagian di dalam organisasi (Urban, 1993) yang ditunjukkan oleh bagan berikut ini:

Gambar II-4 Proses integrasi antar bagian-bagian di dalam organisasi (Urban, 1993)

R & D ENGINEERING

MARKETING PRODUCTION

FINANCE

DESIGN FOR MANUFACTURING

PROCESS NEEDS

BUDGETS

FUND REQUESTS BUDGETS

FUND REQUESTS

CUSTOMER NEEDS

PRODUCT DESIGN

BUDGETS

FUND REQUESTS

INVENTORY

SALES FORECAST

33

2.7.2 Prosedur Pengembangan Produk Tahapan-tahapan utama dalam pengembangan produk dan proses pengembangan produk baru menurut Urban (1993) adalah:

Gambar II-5 Tahapan utama dalam pengembangan produk menurut Urban (1993)

Opportunity Identification

Market definition

Design Customer needs Sales forecasting Product positioning Engineering Marketing mix

Testing Advertising and product testing

Pretest and pre-launch forecasting Test marketing

Introduction Launch planning

Tracking the launch

Life Cycle Management Market response analysis

Competitive monitoring and defense Innovation at maturity

Go N

Harvest

Reposition

Go N

Go N

Go N

34

Gambar II-6 Proses pengembangan produk baru menurut Urban (1993)

2.8 Quality Function Deployment (QFD)

2.8.1 Pengantar QFD Kualitas harus diintegrasikan ke dalam produk. Kualitas dapat didefinisikan sebagai pemenuhan kebutuhan konsumen (end-users) secara optimum. Pemenuhan kebutuhan konsumen harus menjadi fokus utama proses perancangan/pengembangan produk, karena proses perancangan/pengembangan produk harus menggunakan sumber daya yang tepat, untuk menghasilkan produk dengan kualitas tepat, dan ditujukan pada konsumen yang tepat. Proses perancangan/pengembangan produk membutuhkan kerja sama dan komunikasi yang intensif antar berbagai fungsi organisasi dalam cross-functional team, keterlibatan dan partisipasi karyawan, serta partisipasi dan komitmen dari pihak manajemen.. Selain itu perancangan/pengembangan produk harus senantiasa melibatkan ergonomi dalam tahapan-tahapannya, dengan cara mempertimbangkan aspek kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik lain dari manusia dalam menghasilkan rancangan produk. Salah satu piranti

Opportunity Definition

Refinement

•Marketing •R & D •Engineering •Production

Evaluation

Customer Measurement • Qualitative Measurement to Identify Issues • Quantitative Measurement for Input to Models

Summary of Customer Perception Product Features Preference Segments Choice

“What-IF” Forecasts • Aggregate Individuals • Awareness and Availability

35

perancangan/pengembangan produk yang mengintegrasikan hal-hal tersebut adalah Quality Function Deployment (QFD).

QFD adalah teknik yang diciptakan oleh Akao (1990) berdasarkan konsep Company Wide Quality Control (CWQC). Filosofi CWQC ditandai oleh orientasi pada konsumen, manajemen cross-functional, dan orientasi pada proses yang terjadi di dalam organisasi, bukan pada produk yang dihasilkan oleh organisasi. QFD merupakan suatu pendekatan sistematis yang menjabarkan kebutuhan konsumen, dan merancang proses produksi tertentu untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Tujuan pendekatan yang digunakan oleh QFD adalah untuk mengetahui dan menjabarkan kebutuhan konsumen secara terperinci.

Penggunaan QFD dimulai dengan pembuatan Suara Konsumen (Voice of Customer, VoC), yang menyatakan kebutuhan konsumen secara eksplisit maupun implisit. Kebutuhan konsumen yang harus diidentifikasi terlebih dahulu adalah kebutuhan primernya. Harus diwaspadai bahwa kebanyakan konsumen menyatakan cara memenuhi kebutuhan primer, bukan apa kebutuhan primernya. Kebutuhan konsumen yang bersifat implisit (dan terkadang tidak disadari oleh konsumen) dapat dinyatakan melalui penggunaan Pohon Fungsi. Hanya sedikit dari kebutuhan implisit ini yang kemudian dicantumkan di dalam matriks QFD.

Suara konsumen diperoleh dari berbagai sumber, seperti (1) diskusi atau wawancara langsung dengan konsumen, (2) survey, (3) focus groups, (4) pernyataan spesifikasi produk yang dibuat sendiri oleh konsumen, (5) observasi, (6) data garansi produk, (7) laporan dari lapangan, dan lain sebagainya. Suara konsumen mewakili kebutuhan konsumen. Kebutuhan konsumen kemudian dicantumkan pada Matriks Perencanaan Produk, atau disebut juga House of Quality. Matriks ini menerjemahkan “WHAT’S” (kebutuhan konsumen) ke dalam “HOW’S” (karakteristik teknis dari produk yang dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut).

2.8.2 Posisi QFD Pada Proses Pengembangan Produk Proses perancangan produk adalah proses transformasi konsep ke dalam produk yang akan memuaskan end-users dengan memperhatikan lingkungan, hukum, dan pencapaian profit organisasi (Duchamp, 1999). Aplikasi QFD diawali dari perencanaan produk, lalu perancangan produk dan proses, kemudian diakhiri dengan pengendalian proses, pengendalian kualitas, pengujian, perawatan tools, dan pelatihan. Proses-proses yang tercakup di dalam QFD membutuhkan karyawan dari berbagai displin ilmu dan fungsi organisasi. QFD dapat menyediakan proses terstruktur yang dapat digunakan oleh anggota tim untuk berkomunikasi, membuat keputusan, dan merencanakan produk. QFD mendukung concurrent engineering atau pendekatan pengembangan produk yang terintegrasi.

36

Gambar II-7 Posisi metode QFD dalam proses perancangan/pengembangan produk

QFD menuntut lebih banyak waktu dialokasikan untuk mempersiapkan pengembangan produk. Anggota tim harus dapat mengerti, menyetujui, dan menentukan apa saja yang diperlukan sebelum memulai aktivitas perancangan. Sehingga dengan demikian hanya sedikit waktu yang terbuang untuk mengatasi perbedaan pendapat mengenai rancangan produk yang melenceng dari target. QFD mengarahkan anggota tim untuk menghasilkan keputusan berdasarkan konsensus, memiliki komitmen yang lebih besar terhadap usaha pengembangan, memiliki kordinasi yang lebih baik di antara mereka, dan pada akhirnya mengurangi waktu pengembangan produk.

2.8.3 Prasyarat Penggunaan QFD Aplikasi QFD tidaklah mudah dan membutuhkan disiplin yang tinggi. Berikut ini adalah hal-hal yang harus dipenuhi sebelum menggunakan QFD:

1. Dapatkan komitmen dari pihak manajemen untuk menggunakan QFD.

2. Tetapkan tujuan dan ruang lingkup yang jelas dari penggunaan QFD. Hindari penggunaan QFD untuk proyek yang besar dan kompleks. Tentukan apakah QFD akan digunakan untuk pengembangan keseluruhan bagian; atau hanya untuk subsistem, assembly, atau bagian kritis dari suatu produk.

3. Bentuk tim multi-fungsi. Dapatkan komitmen waktu yang cukup dari para anggota tim.

Konsumen

Kebijakan Local Component

Kebijakan Produk

Penemuan Ide-ide

Rancangan Produk

Rencana Produksi

Produksi

Rencana Pemasaran

Distribusi

Kebutuhan & Keinginan Konsumen

Lingkungan

Umpan balik

37

4. Selenggarakan pelatihan QFD untuk mempelajari metodologinya, dan sertakan seorang fasilitator yang akan mengarahkan penerapan awal QFD.

5. Jadwalkan pertemuan yang teratur untuk mempertahankan fokus pada proses pengembangan produk, dan hindari jadwal yang dapat mempengaruhi perencanaan & pembuatan keputusan yang efektif.

6. Hindari pola pikir bahwa tim harus mengumpulkan data yang sempurna. Sering kali data dan informasi tentang konsumen/end-users tersembunyi di dalam organisasi, dan tidak dikomunikasikan pada orang-orang yang membutuhkan data/informasi ini. Coba percepat proses identifikasi kebutuhan konsumen, dengan cara menggunakan Voice of Customers.

QFD memfasilitasi komunikasi, perencanaan, dan pembuatan keputusan di dalam tim pengembang produk. QFD membawa produk untuk mencapai target sambil mengurangi waktu siklus pengembangan produk, dan biaya yang dihabiskan selama proses pengembangan produk.

2.8.4 Prosedur Aplikasi QFD Metodologi Quality Function Deployment melibatkan empat tahap dasar yang semestinya muncul selama proses pengembangan produk. Pada setiap tahap, satu atau lebih dari satu matriks dipersiapkan untuk membantu merencanakan dan mengkomunikasikan perencanaan produk/proses yang kritis dan informasi yang diperlukan dalam perancangan.

Gambar II-8Aliran metodologi QFD Matriks pada QFD Tahap 1 disebut sebagai “House of Quality” (HoQ) yang menerjemahkan kebutuhan konsumen ke dalam aspek-aspek teknis produk. Bagan “House of Quality” adalah sebagai berikut:

38

Gambar II-9 House of Quality pada QFD Level 1

Keterangan:

1. Bagian A : Berisi data atau informasi yang diperoleh dari hasil penelitian pasar tentang kebutuhan dan keinginan konsumen, beserta tingkat kepentingan setiap kebutuhan/keinginan.

2. Bagian B : Berisi data tingkat kepuasan konsumen (dalam bentuk rangking) akan produk yang dihasilkan oleh perusahaan dan produk pesaing.

3. Bagian C: Berisi persyaratan-persyaratan teknis untuk produk atau jasa baru yang akan dikembangkan. Data ini diturunkan berdasarkan informasi yang diperoleh mengenai kebutuhan dan keinginan konsumen (matriks A).

4. Bagian D : Berisi penilaian manajemen mengenai kekuatan hubungan antara elemen-elemen yang ada pada bagian persyaratan teknis (matrik C) terhadap kebutuhan konsumen (matrik A) yang dipengaruhinya. Kekuatan hubungan ditunjukkan dengan menggunakan simbol tertentu. Hubungan: Sangat Kuat = 9, Kuat = 3, Lemah = 1

A Kebutuhan dan

keinginan konsumen

D Hubungan

pengaruh persyaratan teknis terhadap kebutuhan

konsumen

B Matriks perencanaan (Penelitian pasar &

perencanaan strategis)

F Competitive technical assessment dan arah

pengembangan setiap persyaratan teknis

C Persyaratan

teknis

E Korelasi antar

persyaratan teknis

G Matriks persyaratan teknis (Urutan tingkat kepentingan daya saing & target untuk

persyaratan teknis)

39

5. Bagian E : Menunjukkan korelasi antara persyaratan teknis yang satu dengan persyaratan-persyaratan teknis yang lain yang terdapat dalam matrik C. Korelasi antara kedua persyaratan teknis tersebut ditunjukkan dengan menggunakan simbol-simbol tertentu. Hubungan:

Korelasi Positif dan Kuat =

Korelasi Positif dan Lemah =

Korelasi Negatif dan Kuat =

Korelasi Negatif dan Lemah =

6. Bagian F : Berisi dua jenis data, yaitu: (1) informasi hasil perbandingan kinerja persyaratan teknis produk yang dihasilkan oleh perusahaan terhadap kinerja produk pesaing, dan (2) arah pengembangan persyaratan teknis produk (apakah persyaratan teknis tersebut perlu dipertahankan (O), ditingkatkan (U), ataukah dikurangi (D)).

7. Bagian G : Berisi dua jenis data, yaitu: (1) urutan tingkat kepentingan (ranking) persyaratan teknis, dan (2) target kinerja persyaratan teknis produk baru yang dikembangkan.

Tingkat kepentingan untuk setiap kebutuhan/konsumen yang dicantumkan pada Bagian A diperoleh dari Teknik Natural Cut-off Point dan Teknik BORDA.

Teknik Natural Cut-off Point berguna untuk menentukan kebutuhan/keinginan konsumen yang feasible untuk dipertimbangkan sebagai alternatif konsep produk. Maggie C.Y Tam dalam jurnalnya (Tam, M.C.Y & Tummala, VMR, 2001) membuat suatu metode untuk memastikan derajat kebutuhan suatu kriteria. Dalam konteks aplikasi QFD, kebutuhan/keinginan konsumen diklasifikasikan menurut kategori very important (skor 3), somewhat important (skor 2), dan not important (skor 1). Penilaian dari semua responden untuk setiap kebutuhan/keinginan konsumen kemudian dikumpulkan dan dirata-ratakan. Setelah itu cut-off point dihitung untuk menentukan kebutuhan/keinginan konsumen yang akan dibuang.

Natural Cut-off Point = (Max Score + Min Score) / 2 ......................................... (2-1)

Teknik BORDA berguna untuk menentukan bobot kepentingan setiap kebutuhan/keinginan konsumen yang telah diseleksi oleh Teknik Natural Cut-off Point. Output Teknik BORDA akan dimasukkan ke Bagian A Matriks HoQ pada QFD Level 1. Teknik ini mudah dilaksanakan oleh responden yang memiliki waktu terbatas. Pembobotan dengan teknik BORDA memberikan rangking 1 sampai N, dimana N adalah jumlah kebutuhan/keinginan konsumen yang saling diperbandingkan. Rangking 1 (satu) diberikan pada kebutuhan/keinginan konsumen

40

yang memiliki prioritas paling tinggi dibanding yang lain. Setiap responden diminta untuk memberi rangking pada semua kebutuhan/keinginan konsumen yang di-list. Nilai untuk suatu kebutuhan/keinginan konsumen dirumuskan sebagai berikut:

Vi = N + 1 - Ri ........................................................................................................(2-2)

Keterangan: Vi = nilai untuk kebutuhan/keinginan i

N = jumlah kebutuhan/keinginan konsumen yang diperbandingkan

Ri = rangking yang diberikan pada kebutuhan/keinginan i

2.8.5 Petunjuk Pengisian QFD Berikut ini adalah petunjuk untuk mengisi Quality Function Deployment (QFD):

1. Jika jumlah kebutuhan/keinginan konsumen yang tertera pada matriks (output dari Teknik BORDA) melebihi 20 atau 30 buah, pecah “HoQ” menjadi modul/subsistem yang lebih kecil, untuk mengurangi jumlah requirements di dalam matriks.

2. Tentukan tingkat kepentingan untuk setiap kebutuhan/keinginan konsumen berdasarkan hasil perhitungan Teknik BORDA.

3. Tentukan product requirements atau karakteristik teknis yang dapat memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen. Karakteristik teknis yang dicantumkan haruslah bermakna, dapat dikur, bersifat umum, dan tidak sulit dijabarkan oleh para perancang/pengembang produk.

4. Saat menghubungkan antara kebutuhan/keinginan konsumen dengan karakteristik teknis produk, perhatikan apakah semua kebutuhan/keinginan konsumen bisa dipenuhi, atau ada karakteristik teknik yang penting namun belum tercantumkan.

5. Dapatkan nilai target perbaikan dan arah perbaikan untuk semua karakteristik teknik yang tercantum dalam matriks.

6. Bandingkan produk yang sedang kita kembangkan dengan produk milik kompetitor. Tentukan posisi kita terhadap posisi kompetitor untuk setiap kebutuhan/keinginan konsumen dan untuk setiap karakteristik teknis, dengan menggunakan skala 1 sampai 5 dimana skala 1 menunjukkan posisi terendah dan skala 5 menunjukkan posisi tertinggi.

7. Perhatikan jenis interaksi yang terjadi di antara berbagai karakteristik teknis produk. Korelasi positif yang terlalu banyak menunjukkan redundansi di antara

41

karakteristik-karakteristik teknis yang tertera dalam matriks. Pertimbangkan konsep produk/teknologi baru untuk meminimasi korelasi negatif yang ada.

8. Hitung tingkat kepentingan absolut dari suatu karakteristik teknik, dengan menjumlahkan semua hasil perkalian antara tingkat kepentingan/bobot suatu kebutuhan/keinginan konsumen dan nilai hubungannya dengan karakteristik teknis tersebut.

9. Fokus pada karakteristik-karakteristik teknis dengan nilai tingkat kepentingan absolut tertinggi. Strategi pengembangan dan perencanaan produk selanjutnya harus melibatkan karakteristik-karateristik teknis tersebut, supaya bisa memenuhi mayoritas kebutuhan/keinginan konsumen dan mencapai kepuasan konsumen.

10. Jika anggota tim pengembang produk berada pada lokasi dan waktu yang berbeda sehingga pertemuan kelompok tidak mungkin dilakukan, maka pengisian matriks HoQ sebaiknya menggunakan Teknik Delphi, demi memperoleh kesepakatan dan konsensus kelompok.

Teknik Delphi (Lindstone & Turoff, 1975) merupakan suatu teknik pengambilan keputusan untuk Multi-participant Decision Making (MDM). Teknik ini dikembangkan pada perusahaan RAND (perusahaan pembuat tank) untuk mengetahui pendapat dari para pakar mengenai jumlah bom yang akan digunakan oleh Uni Soviet untuk menimbulkan kerusakan di seluruh Amerika Serikat. Teknik ini juga sering digunakan dalam banyak penelitian berkelompok baik dalam kelompok bisnis maupun dalam perusahaan swasta untuk Sistem Pendukung Keputusan, seperti Bell Canada, Honeywell, AT & T, Owens-Corning, dan lain-lain.

Dalam teknik Delphi, responden bersifat anonim dan terpisah secara geografis. Kuesioner Delphi pada umumnya diberikan kepada para responden dengan dokumen tertulis yang dipersiapkan dengan baik, walaupun pertanyaan secara oral seringkali digunakan. Pertanyaan yang diajukan umumnya membutuhkan perkiraan, pencapaian, atau proyeksi yang subyektif dari para responden.

Penelitian menunjukkan bahwa konsensus yang dihasilkan oleh teknik Delphi bersifat lebih efektif dan akurat dibandingkan dengan konsensus yang diperoleh melalui interaksi secara verbal. Unsur dominasi pendapat dari kepribadian atau kekuasaan tertentu tidak muncul dalam teknik Delphi. Dominasi pendapat tersebut seringkali menimbulkan kekurangtepatan dari konsensus yang dibuat. Teknik Delphi juga lebih efisien dalam penggunaan waktu dari para pakar dan mudah digunakan dalam Sistem Pendukung Keputusan.

Asumsi dasar dari teknik Delphi adalah responden yang pada awalnya kurang percaya diri akan lebih banyak melakukan revisi terhadap jawaban mereka setelah mengetahui jawaban dari kelompok yang diperkirakannya lebih memiliki pengetahuan.

42

Langkah-langkah pelaksanaan teknik Delphi adalah sebagai berikut:

1. Kumpulkan anggota/peserta dari MDM berdasarkan kepakaran dalam konteks permasalahan.

2. Berikan alat bantu survey kepada semua anggota untuk mengumpulkan pandangan mereka mengenai keputusan.

3. Kelola dan analisis hasil dari survey.

4. Berikan alat bantu survey untuk kedua kalinya kepada setiap anggota dengan ringkasan dari jawaban yang diperoleh pada kuesioner tahap pertama. Tanyakan kepada para anggota untuk mempertimbangkan rangkuman hasil dan mengisi alat bantu survey yang kedua. Apabila ada pendapat dari salah satu anggota yang berbeda secara signifikan terhadap mayoritas, anggota tersebut harus memberikan penjelasan yang rasional mengenai perbedaan tersebut. Penjelasan ini harus diberitahukan kepada seluruh anggota MDM.

5. Ulangi langkah 2 sampai 4 hingga diperoleh konsensus dari keseluruhan anggota. Apabila tidak terdapat konsensus hingga batas waktu yang telah ditentukan, jawaban yang paling umum merupakan keputusan akhirnya.

2.9 Perancangan Penelitian

2.9.1 Perancangan Penelitian dengan Data Primer/Sekunder Tujuan perancangan penelitian adalah untuk memperoleh data yang relevan, valid, dan dapat dipercaya. Ada dua jenis data yaitu:

1. Data Primer

Adalah data yang diperoleh sendiri oleh si peneliti. Peneliti harus memastikan bahwa teknik pengumpulan data bersifat efisien dan efektif. Contoh teknik pengumpulan data dari responden adalah (1) observasi langsung (participant atau non participant), (2) memperoleh data dari informan, (3) menyebarkan kuesioner, (4) menggunakan interview guide.

2. Data Sekunder

Adalah data yang diperoleh peneliti dari sumber lain. Peneliti harus memastikan bahwa sumber data reliable. Peneliti harus memeriksa keadaan dan keterbatasan data sekunder, apalagi data sekunder dari masa lampau.

43

Ciri-ciri desain penelitian yang ideal adalah (Suchman, 1967):

1. Desain dibuat berdasarkan metode ilmiah.

2. Desain memungkinkan penelitian dapat dijalankan dengan data dan teknik yang tersedia.

3. Desain dapat menjamin validitas penemuan untuk memecahkan masalah yang dijabarkan di dalam tujuan penelitian.

4. Desain harus original.

5. Desain harus seimbang.

6. Desain harus sesuai dengan sumber daya manusia dan sumber dana.

2.9.2 Test dan Pengukuran Test adalah sekumpulan item yang akan dijawab oleh responden dan memberikan informasi mengenai aspek psikologis tertentu. Test adalah suatu pengukuran terhadap suatu sampel perilaku, dimana pengukuran tersebut bersifat obyektif dan mengikuti standar tertentu (Anastasia, 1976). Test adalah prosedur yang tersusun secara sistematis untuk mengukur sampel perilaku (Brown, 1976); dan menggambarkan perilaku tersebut melalui skala numerik atau sistem kategori (Cronbach, 1970).

Karakteristik suatu test:

1. Merupakan prosedur yang sistematis

• Item-item dalam test disusun menurut cara dan aturan tertentu.

• Prosedur pemberian angka (scoring) harus jelas dan spesifik.

• Setiap responden yang mengerjakan test harus mendapat item dalam jenis dan jumlah yang sama.

2. Berisi sampel perilaku

• Isi suatu test harus mencakup semua item yang mungkin muncul.

• Item-item dalam test harus bisa merepresentasikan perilaku yang ingin diukur.

• Item-item dalam test memberikan informasi pada si desainer penelitian.

44

3. Memiliki batasan-batasan tertentu

• Tipe dan bentuk test sesuai dengan tujuan penggunaannya.

• Isi test sesuai dengan tujuan dari penelitian yang diadakan.

• Responden test tidak harus tahu aspek psikologis apa yang hendak diukur.

Karakteristik pengukuran adalah adanya perbandingan secara deskriptif dan tidak evaluatif, antara obyek yang sedang diukur dengan suatu alat ukur.

2.9.3 Perencanaan Test Langkah-langkah perencanaan suatu test:

1. Identifikasi tujuan pengukuran

Tujuan pengukuran ditentukan dengan cara melihat fungsi evaluasi yang dijalankan oleh suatu test, apakah fungsi penempatan, fungsi formatif, fungsi diagnostik, atau fungsi sumatif. Pengambilan sampel dan penyebaran item dalam test perlu didesain agar sesuai dengan tujuan pengukuran.

2. Pembatasan cakupan isi test (content)

Cakupan isi test perlu dibatasi agar item-item yang tercantum pada test tetap relevan dengan tujuan test. Salah satu cara untuk menjaga relevansi ini adalah dengan membagi item-item test ke dalam kelompok-kelompok. Setiap kelompok diberi bobot tertentu sesuai dengan tingkat kepentingannya. Pembatasan cakupan isi test juga berarti bahwa ciri-ciri obyek psikologis yang hendak diungkap harus diidentifikasi, dibatasi (secara konsep teoritis), dan didefinisikan secara operasional dalam bentuk indikator-indikator perilaku.

3. Penentuan format item

Format item yang dapat digunakan dalam penyusunan suatu test adalah (Kaplan & Saccuzzo, 1993):

• Dichotomus Format

Adalah format penulisan item yang memberikan dua alternatif jawaban, contoh: jawaban “benar”/”ya” atau “salah”/”tidak”. Kelebihan format ini adalah kesederhanaannya dan kemudahannya untuk diadministrasikan dan diskor. Kekurangan format ini adalah responden mudah untuk menghapal

45

jawaban, dan probabilitas keluarnya jawaban yang bernilai benar adalah 50%. Jumlah item yang banyak dapat meningkatkan reliabilitas test.

• Polychotimus Format

Adalah format penulisan item yang memberikan lebih dari dua alternatif jawaban, contoh: test yang berisi pilihan berganda (multiple choices). Kelebihan format ini adalah dimuatnya sejumlah item pada waktu yang bersamaan, kemudahannya untuk diskor, adanya probabilitas yang lebih besar untuk mendapatkan jawaban yang salah dibandingkan pada Dichotomus Format. Peningkatan jumlah jawaban yang bernilai salah (disctractors) dapat meningkatkan reliabilitas test.

• Likert Format

Adalah format penulisan item yang sering digunakan untuk skala sikap dan kepribadian. Format ini meminta responden untuk menunjukkan derajat kesetujuannya terhadap suatu pernyataan. Derajat kesetujuan bisa berupa alternatif jawaban seperti “tidak setuju”, “kurang setuju”, “ragu-rahu”, “agak setuju”, dan “setuju”.

• Category Scale

Adalah format penulisan item yang biasanya menggunakan sepuluh titik skala penilaian. Terkadang kategori-kategori yang dicakup di dalam test berjumlah lebih atau kurang dari sepuluh titik skala penilaian.

• Checklist and Q-Sort

Adalah format penulisan item yang sering digunakan untuk mengukur kepribadian responden. Item-item dalam format ini menggunakan banyak kata sifat.

4. Penentuan jumlah item

Penentuan jumlah item harus mempertimbangkan aspek teoritis dan praktis. Aspek teoritis mengharuskan item-item dalam test bersifat independen satu sama lain. Jumlah item dalam suatu test sebaiknya banyak agar cakupan test lebih komprehensif dan agar test lebih reliable. Akan tetapi, demi alasan kepraktisan jumlah item dalam suatu test sebaiknya dibatasi menurut (1) tujuan pelaksanaan test, (2) waktu yang tersedia untuk menjawab test, dan (3) bias yang dapat terjadi akibat kelelahan responden.

46

2.9.4 Analisis Item Analisis item bertujuan untuk melihat apakah responden telah mengerti dan memiliki persepsi yang sama terhadap item-item pertanyaan yang tercantum dalam kuesioner. Analisis item dilakukan dengan melihat daya pembeda (item discriminality). Daya pembeda adalah konsistensi antara skor suatu item dengan skor test secara keseluruhan. Nilai konsistensi ini dapat dihitung dengan rumus Koefisien Pearson (Murray, 1998):

])(.][)(.[

).(2222 ∑∑∑∑

∑ ∑∑−−

−=

YYnXXn

YXXYnr

Keterangan: r = koefisien korelasi X = skor setiap item Y = skor total n = ukuran data (populasi atau sampel) Item yang dipilih adalah item yang dipersepsikan sama oleh semua responden, dan artinya memiliki nilai koefisien korelasi di antara 0.3 - 0.7 (Kaplan & Saccuzzo, 1983). Item yang memiliki nilai koefisien korelasi di bawah 0.3, akan disingkirkan dari alat ukur berikutnya.

2.9.5 Pengujian Kehandalan (Reliabilitas) Tujuan pengujian kehandalan adalah (Sekaran, 1992):

1. Menunjukkan kestabilan instrumen yang digunakan dalam pengukuran konsep.

• Test-retest Reliability

Koefisien test-rest reliability adalah nilai korelasi antara skor total satu kuesioner yang disebarkan ke responden yang sama pada dua jangka waktu yang berbeda. Pengukuran semakin reliable jika nilai koefisien ini semakin besar.

• Parallel Form Reliability

Koefisien parallel form reliability adalah nilai korelasi antara dua set item yang sama, tapi ditulis dengan redaksi kalimat yang berbeda. Pengukuran semakin reliable jika nilai koefisien ini semakin besar, karena error

47

variability akibat penggunaan kata/kalimat tertentu dalam kuesioner telah diminimasi.

2. Menunjukkan konsistensi internal dari pengukuran yang dilakukan

• Inter-item consistency reliability

Koefisien Alpha Cronbach, α, yang nilainya antara 0 dan 1, adalah koefisien reliabilitas yang digunakan untuk mengukur konsistensi respon semua responden terhadap seluruh item yang diajukan di dalam kuesioner. Perhitungan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach:

)var/cov)(1(1)var/cov(

−+=

kkα

Keterangan:

k = jumlah item

cov = kovariansi rata-rata antar item

var = variansi rata-rata dari item tersebut

rkrk

)1(1 −+=α

Keterangan:

r = korelasi rata-rata antar item

Nilai α yang negatif artinya test tidak reliable. Nilai koefisien reliabilitas baik jika lebih besar dari 0.8, dapat diterima jika berada dalam range 0.7, dan buruk jika lebih kecil dari 0.6 (Sekaran, 1992).

• Split-half reliability

Item-item dalam test dikelompokkan menjadi dua bagian yang sama besar. Reliabilitas ditentukan dengan menghitung nilai korelasi antara kedua bagian tersebut, dengan menggunakan koreksi Spearman Brown

rrR

+=

12

48

Keterangan:

R = koefisien Split-half Reliability

r = korelasi antara bagian pertama dan bagian kedua

2.9.6 Pengujian Keabsahan (Validitas) Tujuan pengujian keabsahan adalah untuk mengetahui ketepatan variabel yang diukur dalam test, apakah sesuai atau tidak dengan konsep yang diinginkan. Metode-metode pengujian keabsahan (Sekaran, 1992):

1. Content Validity

Mengukur kelayakan suatu set item apakah sesuai atau tidak dengan konsep (maksud dan tujuan pelaksanaan test), dan menguji kelayakan dimensi/elemen konsep yang didefinisikan.

2. Criterion Related Validity

Digunakan untuk pengukuran yang bertujuan membedakan individu berdasarkan kriteria tertentu. Terdiri atas:

• Concurrent Validity: perbedaan antar individu ditunjukkan oleh perbedaan nilai skor.

• Predictive Validity: mengukur kemampuan suatu test/pengukuran dalam membedakan suatu kriteria baru.

3. Construct Validity

Menunjukkan kelayakan hasil suatu pengukuran yang dirancang berdasarkan teori desain test. Terdiri atas:

• Convergent Validity: digunakan jika dua instrumen berbeda yang mengukur satu konsep yang sama ternyata memiliki dua skor yang berkorelasi tinggi.

• Discriminant Validity: melakukan pengujian (biasanya dalam bentuk kuesioner) untuk melihat perbedaan antara teori dan kenyataan.

49

2.9.7 Uji Kolmogorov-Smirnov Uji kebaikan-suai berguna untuk menentukan apakah suatu populasi memiliki distribusi teoritis tertentu. Uji ini didasarkan atas baiknya kesesuaian antara frekuensi yang teramati dalam sampel dan frekuensi harapan dari distribusi yang dihipotesiskan. Untuk menguji kebaikan-suai sampel berukuran kurang dari 30 buah (n < 30), gunakan uji Kolmogorov-Smirnov. Pertama-tama, data dalam sampel diurutkan dari nilai terkecil sampai nilai terbesar. Frekuensi teramati untuk setiap data adalah 1/n. Frekuesi teramati ini kemudian dikumulatifkan. Frekuensi harapan untuk setiap data dihitung dengan cara berikut:

ei =1 - exp (-oi /n) .................................................................................................. (2-3)

Yang terakhir, hitung nilai absolut dari selisih antara frekuensi teramati kumulatif dan frekuensi harapan. Tandai selisih dengan nilai terbesar. Bandingkan dengan nilai kritis Kolmogorov-Smirnov dari tabel untuk n dan α tertentu. Jika nilai selisih tersebut lebih besar dari nilai tabel, maka tolak hipotesis awal bahwa sampel memiliki distribusi tertentu.

2.9.8 Uji Kruskal-Wallis Teknik analisis variansi merupakan teknik analitis yang menonjol untuk menguji k ≥ 2 rataan populasi. Uji-F dalam teknik analisis variansi hanya tepat digunakan jika populasi yang diamati diasumsikan berdistribusi normal, dan observasi diasumsikan bersifat independen inter-perlakuan dan antar-perlakuan.. Jika asumsi kenormalan dan independensi tidak dapat dibuat (karena, misalnya, ukuran sampel terlalu kecil), maka teknik nonparametrik digunakan untuk mengganti analisis variansi.

Uji Kruskal-Wallis merupakan padanan cara nonparametrik untuk menguji perbedaan di antara dua/lebih populasi tanpa harus membuat asumsi tentang bentuk distribusi populasi tersebut. Uji ini adalah alternatif nonparametrik terhadap ANOVA-Satu-Arah yang dirancang menurut konsep CRD (Completely Radomized Design). Uji Kruskal-Wallis adalah analisis variansi yang menggunakan rangking terhadap observasi. Data observasi diasumsikan termasuk pada skala interval.

Uji Kruskal-Wallis pada mulanya digunakan untuk menguji hipotesis nol Ho bahwa k populasi yang diamati memiliki bentuk distribusi yang sama. Hipotesis tandingannya (H1) adalah bahwa sedikitnya dua populasi memiliki distribusi yang berbeda satu sama lain. Walaupun hipotesis dinyatakan dalam konteks bentuk distribusi suatu populasi, namun uji ini paling sensitif terhadap perbedaan lokasi dalam populasi. Uji ini biasanya digunakan untuk menguji hipotesis ANOVA mengenai kesamaan rataan dari k buah populasi. Asumsi yang digunakan untuk uji Kruskal-Wallis adalah bahwa

50

k buah sampel bersifat random dan diambil secara independen dari populasi tertentu. Variabel random yang diamati bersifat kontinu dan skala pengukuran harus setidaknya bersifat ordinal.

Seluruh data pengamatan dirangking dari nilai terkecil hingga nilai terbesar, tanpa melihat asal sampelnya. Kemudian kita menjumlahkan semua rangking dari sampel yang berbeda. Misalkan ni (i = 1, 2, ..., k) menyatakan ukuran sampel dari populasi ke-i. Definisikan n sebagai ukuran sampel total, n = n1 + n2 + ... + nk. Kemudian tentukan R1 sebagai jumlah rangking dari sampel ke-1, R2 jumlah rangking dari sampel ke-2, dan seterusnya sampai Rk.

Perhitungan statistik uji Kruskal-Wallis, H:

∑=

+−+

=k

i i

i nnR

nnH

1

2

)1(3)1((

12

Untuk sampel yang berukuran sangat kecil (ni < 5) ada tabel untuk distribusi eksak dari H, di bawah hipotesis nol. Biasanya ukuran sampel lebih dari 5 untuk setiap pengamatan. Untuk sampel berukuran lebih besar dari 5, distribusi statistik uji ini di bawah hipotesis nol, H, dihampiri dengan sangat baik oleh distribusi khi-kuadrat dengan derajat kebebasan k-1. Kita menolak hipotesis nol jika nilai Hhitung terlalu besar dan melebihi nilai kritis χ2

(k-1), untuk tingkat kepercayaan tertentu, α.

51

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Flowchart metodologi penelitian adalah gambaran umum langkah-langkah yang dilaksanakan untuk memecahkan masalah dan mencapai tujuan penelitian.

52

Gambar III-1 Flowchart metodologi penelitian

53

Penelitian yang dilakukan bersifat terapan (applied research), karena hasil penelitian digunakan untuk memperbaiki proses perancangan/pengembangan produk, melalui pengusulan piranti baru yang mengaplikasikan ergonomi partisipasi di organisasi PT Telkom. Aliran proses untuk penelitian terapan adalah sebagai berikut:

Gambar III-2 Bagan aliran proses untuk penelitian terapan

3.1 Observasi Kualitas produk merupakan tanggung jawab fungsi Quality Assurance (hulu) dan fungsi perancangan/pengembangan produk (hilir). Tim pengembang produk perlu bersifat cross-functional untuk mendapatkan insight yang berbeda dalam menerjemahkan dan mengevaluasi konsep produk yang dinyatakan oleh konsumen. Seluruh anggota tim pengembang produk perlu berpartisipasi dalam proses desain, untuk menyalurkan pengetahuan, keahlian, dan kompetensi mereka demi kepentingan organisasi (maksimasi subsistem personel).

Partisipasi dalam kerangka ergonomi diwadahi oleh konsep Ergonomi Partisipasi. Ergonomi partisipasi dalam proses perancangan/pengembangan produk membutuhan piranti yang dapat meningkatkan aliran informasi dari konsumen dan mengembangkan ide di antara anggota tim. Efektivitas piranti tersebut perlu

54

dibandingkan terhadap efektivitas piranti ergonomi partisipasi yang ada saat ini, untuk melihat feasibility dari implementasinya. Piranti yang membutuhkan banyak partisipasi mungkin sulit untuk diimplementasikan, namun penelitian sebelumnya menyebutkan bahwa partisipasi dapat meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas pekerja, sehingga piranti yang menstimulasi partisipasi layak untuk dicoba.

3.2 Pengumpulan Data Awal

Data awal yang dikumpulkan adalah data yang berhubungan dengan organisasi yang diamati, yaitu: (1) informasi latar belakang PT Telkom dan TELKOM RisTI, (2) aspek struktural dan kebijakan perusahaan mengenai TELKOM RisTI dan tim Peppro sebagai perancang/pengembang produk, dan (3) alur kerja tim Peppro dalam menggunakan STARPro untuk merancang/mengembangkan produk. Data-data yang diperoleh adalah data primer dan data sekunder.

Data primer yang dikumpulkan adalah persepsi dan pendapat anggota tim Peppro terhadap efektivitas prosedur STARPro. Data ini diperoleh dari wawancara informal dengan anggota tim Peppro. Data sekunder dikumpulkan dari dokumen dan situs perusahaan, serta studi literatur yang berkaitan dengan topik penelitian, yaitu literatur mengenai perancangan/pengembangan produk, Ergonomi Partisipasi, dan QFD.

3.3 Perumusan Masalah

Penelitian ini bertujuan memecahkan masalah yang berhubungan dengan aktivitas awal pada Tahap Ide STARPro. Beban pada aktivitas screening ide cenderung hanya ditanggung oleh ketua tim Peppro. Penerapan QFD pada tahap ini bermaksud untuk meningkatkan partisipasi karyawan dalam kelompok. Produk yang dijadikan contoh kasus adalah TELKOM Video Conference Basis IP. Produk ini merupakan perkembangan dari produk TELKOM Video Conference Basis ISDN, dan pertama kali muncul sebagai konsep pada akhir tahun 2004. Dalam penerapan QFD, tugas dan wewenang ketua tim Peppro dibagi kepada anggota lain dalam tim, dengan harapan akan menghasilkan:

1. Evaluasi konsep produk yang melibatkan VoC yang sebenarnya dan bukan hanya expert judgment. KaPeppro dan anggota tim yang lain bersama-sama mencari sumber dan mengidentifikasi VoC.

2. Diskusi, pertukaran informasi, dan komunikasi yang intensif di antara anggota tim Peppro, untuk mengevaluasi konsep produk. Pada pengembangan dengan STARPro, tim langsung memutuskan variasi produk apa yang akan dibuat. Pada QFD, tim sebaiknya berangkat dari VoC sebelum memutuskan konsep apa pun.

55

3. Keputusan kelompok yang disepakati bersama, sehingga menimbulkan komitmen yang tinggi dalam diri setiap anggota tim untuk melaksanakannya.

3.4 Kerangka Teoritis

Kerangka teoritis untuk penelitian ini dibangun oleh pengumpulan data awal yang berhubungan dengan masalah yang ingin dipecahkan dalam organisasi TELKOM RisTI, yaitu: (1) proses perancangan/pengembangan produk, (2) Ergonomi Partisipasi, dan (3) QFD. Hasil penelitian-penelitian sebelumnya akan menjadi landasan untuk merumuskan hipotesis. Hasil penelitian yang mendukung/menyanggah hipotesa akan menjadi bahan referensi untuk menentukan validitas atau mendukung suatu teori. Langkah awal pembuatan kerangka teoritis adalah dengan menentukan variabel independen, variabel dependen, dan hubungan antar variabel-variabel tersebut.

3.5 Pembuatan Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini adalah mengenai rataan skor partisipasi karyawan, sebagai ukuran perbandingan efektivitas piranti perancangan/pengembangan produk.

H0: µ1 = µ2

H1: µ1 ≠ µ2

Dugaan pada hipotesis tandingan tidak mengindikasikan apakah perbedaan rataan bernilai positif atau negatif, apakah rataan kelompok setelah treatment lebih besar dari rataan kelompok sesudah treatment, atau sebaliknya. Hipotesis tandingan besifat nondireksional, sehingga menggunakan tingkat kepercayaan untuk dwi-sisi (α / 2).

3.6 Perancangan Penelitian Ilmiah

Penelitian ini bersifat deskriptif karena bermaksud menjelaskan karakteristik variabel dependen “skor partisipasi” di bawah manipulasi variabel independen “penggunaan piranti dalam proses perancangan/pengembangan produk”. Unit analisa untuk penelitian ini adalah kelompok. Subyek penelitian adalah tim Peppro yang merancang dengan dua piranti, sehingga rataan skor partisipasi yang dibandingkan adalah rataan skor partisipasi untuk dua perlakuan. Data yang dicari adalah skor partisipasi anggota tim Peppro. Data ini penting sebagai ukuran efektivitas QFD dan STARPro. Data diperoleh dari anggota tim Peppro melalui penyebaran kuesioner “pengukuran derajat partisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok”.

56

Penelitian ini cenderung bersifat field study, karena peneliti melakukan interferensi minimal terhadap lingkungan penelitian yang mungkin mempengaruhi faktor-faktor yang sedang diteliti. Ditinjau dari rentang waktunya penelitian ini bersifat longitudinal, karena variabel dependen “skor partisipasi” diukur pada dua titik waktu yang berbeda. Hasil penelitian perlu memiliki validitas internal dan eksternal. Validitas eksternal adalah jika hasil penelitian ini dapat diaplikasikan pada populasi dan situasi yang berbeda. Validitas internal adalah derajat keyakinan kita bahwa variabel independen dan variabel dependen memang saling mempengaruhi. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi validitas internal untuk hasil penelitian ini adalah:

1. Efek maturasi pada variabel dependen seiring dengan berjalannya waktu.

Pada penelitian ini aplikasi QFD dihipotesiskan akan mempengaruhi skor partisipasi karyawan. Jika memang pada akhir penelitian pengaruh tersebut terlihat (yang ditunjukkan oleh perbedaan rataan skor partisipasi sebelum dan sesudah menggunakan QFD), sulit untuk mengatakan bahwa perubahan skor partisipasi semata-mata disebabkan oleh aplikasi QFD. Tim Peppro mempelajari QFD selama sosialisasi, dan mungkin mengalami bias persepsi bahwa QFD harus mengubah tingkat partisipasinya selama ini.

2. Efek pengukuran pada dua titik waktu.

Variabel dependen diukur sebelum tim mengenal QFD (pretest) dan sesudah tim mengenal QFD (posttest). Perbedaan skor pretest dan posttest dihipotesiskan akibat perbedaan piranti yang dipakai. Akan tetapi, kefamiliaran tim dengan pretest dapat mempengaruhi jawabannya dalam posttest. Pretest dan posttest penelitian ini berjarak satu bulan, dimana pretest dilakukan dengan menyebarkan softcopy kuesioner via internet dan posttest dilakukan dengan menyebarkan hardcopy kuesioner via tatap-muka langsung. Dengan cara ini subyek diharapkan tidak mengingat jawabannya pada pretest, apalagi menyalinnya untuk posttest.

Skala pengukuran tertentu harus dibuat untuk mengukur variabel dependen “skor partisipasi”. Kuesioner yang dipakai untuk mengukur variabel dependen ini dikembangkan oleh pihak lain. Skala pengukuran yang sudah ditetapkan adalah skala interval, sehingga data dapat dihitung rataan dan standar deviasinya. Skala interval ini mengukur derajat perbedaan persepsi setiap responden mengenai tingkat partisipasinya dalam pengambilan keputusan kelompok. Derajat perbedaan ini dinyatakan oleh rentang skor 0 sampai 4 untuk setiap pertanyaan. Konsistensi jawaban responden dalam kuesioner diuji dengan interitem consistency reliability menggunakan koefisien Alpha Cronbach.

57

3.7 Pengumpulan, Analisis, dan Interpretasi Data

Pengumpulan data bertujuan untuk menyelesaikan masalah yang dirumuskan oleh penelitian ini. Pengumpulan data terbagi atas tiga tahap:

3.7.1 Tahap Satu Tahap ini dimulai dengan pengenalan konsep dan aplikasi Ergonomi Partisipasi dan QFD kepada tim Peppro. Setelah itu dilakukan pengukuran skor partisipasi karyawan untuk pengembangan produk TELKOM Video Conference Basis IP menggunakan STARPro (pretest). Sosialisasi awal untuk mengungkapkan tujuan dan manfaat penelitian dilakukan selama kurang lebih dua minggu sebelum Tahap Satu dimulai. Sosialisasi dilakukan melalui percakapan telepon maupun presentasi di hadapan anggota tim Peppro. Setelah itu kuesioner tingkat partisipasi disebarkan melalui e-mail. Hasil tahap ini diperoleh dalam kurun waktu kurang lebih satu minggu.

3.7.2 Tahap Dua Tahap ini berlangsung selama kurang lebih dua minggu. Pada awal tahap ini produk TELKOM Video Conference Basis IP (selanjutnya akan disebut sebagai TELKOM VC) telah keluar dari Tahap Ide menggunakan STARPro. “Perancangan ulang” produk ini dengan menggunakan piranti baru (QFD) dianggap baik oleh peneliti dan tim Peppro untuk melihat efektivitas STARPro. Input utama QFD adalah Voice of Cumstomer. VoC yang diperoleh adalah VoC untuk produk dari generasi sebelumnya (TELKOM VC Basis ISDN), ditambah dengan hasil survey di Jakarta tahun 2004, ditambah pula dengan expert judgment. Peneliti tidak memiliki akses yang cukup terhadap dokumen data VoC yang dimiliki oleh TELKOM RisTI, sehingga peneliti dan tim Peppro memutuskan untuk menggunakan data VoC pengembangan produk TELKOM VC dengan menggunakan STARPro.

Setelah memperoleh data VoC, tim Peppro menggunakan teknik Natural Cut-off Point, teknik BORDA, dan teknik Delphi sebagai bantuan untuk mengaplikasikan QFD.

1. Teknik Natural Cut-off Point berguna untuk menentukan kebutuhan/keinginan konsumen yang feasible untuk dipertimbangkan sebagai alternatif konsep produk. Tim Peppro diminta untuk menilai kebutuhan/keinginan konsumen mana yang mereka anggap sangat/cukup/kurang berpengaruh untuk dikembangkan menjadi konsep produk. Mekanisme pelaksanaannya adalah sebagai berikut:

58

• Menentukan apa saja kebutuhan/keinginan konsumen/end-users melalui kuesioner/wawancara dengan konsumen/end-user (fungsi marketing intelligence atau konsultan). Kebutuhan/keinginan konsumen juga bisa diperoleh melalui data sekunder (dokumen perusahan, internet, dan lain-lain).

• Menyeleksi kebutuhan/keinginan utama dari konsumen dengan cara memberikan form isian kepada anggota tim Peppro untuk menilai keberpengaruhan suatu kebutuhan/keinginan konsumen.

Tabel III-1 Form untuk menilai keberpengaruhan kebutuhan/keinginan konsumen

No Kebutuhan/Keinginan

Konsumen Sangat Berpengaruh Cukup Berpengaruh Kurang Berpengaruh

1 A

2 B

3 ...

n dst

• Hasil isian dari para anggota tim akan direkapitulasi, dinilai, dan dihitung rata-ratanya. Nilai yang diberikan adalah “3” untuk Sangat Berpengaruh, “2” untuk Cukup Berpengaruh, dan “1” untuk Kurang Berpengaruh. Kolom “Jumlah” diisi dengan jumlah peserta. Kolom “Sangat/Cukup/Kurang Berpengaruh” diisi dengan jumlah peserta yang memilih kriteria tersebut. Kolom “Nilai” diisi dengan perkalian antara jumlah peserta yang memilih suatu kriteria dengan nilai dari kriteria tersebut. Kolom “Total” diisi dengan penjumlahan nilai dari setiap kriteria. Kolom “Rata-rata” adalah pembagian antara hasil pada kolom “Total” dengan jumlah peserta.

Tabel III-2 Form untuk menentukan skor rata-rata kebutuhan/keinginan konsumen

Sangat Cukup Kurang No

Kebutuhan/Keinginan Konsumen

Jumlah Berpengaruh Berpengaruh Berpengaruh

Nilai Total Rata-rata

1 A X1 a b c A1=a.4 A2=b.2 A3=c.1 A1+A2+A3=T1 T1/X1

2 B X2 d e f B1=d.4 B2=e.2 B3=f.1 B1+B2+B3=T1 T2/X2

3 C X3 g h i C1=g.4 C2=h..2 C3=i.1 C1+C2+C3=T1 T3/X3

4 ……

n dst

59

Keterangan:

a, b, c, ..., i = jumlah anggota tim yang menilai suatu kebutuhan/keinginan konsumen, apakah sangat/cukup/kurang berpengaruh.

X1 = a+b+c, X2 = d+e+f, X3 = g+h+i = jumlah total anggota tim

• Menentukan Natural Cut-Off Point (NCOP) dengan perhitungan berikut:

2)( min imummaksimum TT

NCOP+

=

Kebutuhan/keinginan konsumen dengan nilai rata-rata di bawah nilai Natural Cut-Off Point harus dikeluarkan dari daftar kebutuhan/keinginan konsumen dan tidak dimasukkan ke teknik BORDA.

2. Teknik BORDA memberi bobot kepentingan pada kebutuhan/keinginan konsumen yang tidak dikeluarkan oleh teknik Natural Cut-off Point. Output Teknik BORDA akan dimasukkan ke Bagian A Matriks HoQ pada QFD Level Satu. Mekanisme pelaksanaannya adalah sebagai berikut:

• Meminta setiap peserta untuk meranking kebutuhan/keinginan konsumen yang merupakan output dari Teknik Natural Cut-off Point. Ranking 1 diberikan pada kebutuhan/keinginan konsumen yang dianggap paling berpengaruh. Jika kebutuhan/keinginan konsumen yang terpilih disimbolkan sebagai n, maka nilai untuk setiap kebutuhan/keinginan konsumen dihitung sebagai berikut:

Nilai = n + 1 - Ranking yang diberikan

Tabel III-3 Form perangkingan kebutuhan/keinginan konsumen yang lolos NCOP

• Hasil dari kolom “Nilai” pada tabel sebelumnya akan dimasukkan ke tabel selanjutnya. Kolom “Total” diisi dengan semua nilai dari para peserta untuk

No Kebutuhan/Keinginan Konsumen Ranking Nilai

1 A

2 B

3 C

n ... dst

60

suatu kebutuhan/keinginan konsumen. Perhitungan bobot adalah dengan membagi total nilai untuk suatu kebutuhan/keinginan konsumen, dengan total nilai untuk semua kebutuhan/keinginan konsumen. Bobot dinyatakan dalam persentase.

Tabel III-4 Rekapitulasi pembobotan setiap kebutuhan/keinginan konsumen yang telah dirangking

Nilai

No Kebutuhan/Keinginan

Konsumen 1 2 3 ... dst

Total Bobot

1 A a b c a+b+c=T1 T1/TOTAL

2 B d e f d+e+f=T2 T2/TOTAL

3 C g h i g+h+i=T3 T3/TOTAL

4 D

n ... dst

TOTAL=T1+T2+T3

3. Teknik Delphi berguna untuk memperoleh konsensus kelompok dalam pengisian matriks “House of Quality”. Selama pelaksanaan teknik ini anggota tim Peppro terpisah secara geografis dan anonimitas responden dijaga. Komunikasi untuk memperoleh konsensus dilakukan via e-mail dan telepon. Mekanisme pelaksanaannya adalah sebagai berikut:

• Kumpulkan anggota tim Peppro dengan kepakaran yang berbeda-beda untuk mengembangkan TELKOM VC.

• Berikan kepada tim Peppro daftar kebutuhan/keinginan konsumen yang feasible dari teknik Natural Cut-off Point, beserta bobot kepentingannya dari teknik BORDA.

• Berikan kepada tim Peppro form HoQ yang sudah diisi kebutuhan/keinginan konsumen dan parameter teknis yang diperoleh dari TELKOM VC generasi sebelumnya.

• Beri kepada tim Peppro waktu dua hari untuk merevisi (menambah/mengurangi) parameter teknis yang dicantumkan pada HoQ.

• Beri kepada tim Pepro waktu tujuh hari untuk mengisi matriks HoQ.

61

• Gabung HoQ dari setiap anggota tim Peppro. Responden mungkin hanya mengisi bagian yang sesuai dengan kepakaran mereka, sehingga HoQ akhir adalah beberapa HoQ gabungan dari semua anggota tim. Bagian pada HoQ yang dikerjakan oleh lebih dari satu orang anggota akan diisi oleh suatu nilai yang merupakan modus data yang terkumpul.

• Sebarkan beberapa HoQ gabungan pada seluruh anggota tim Peppro. Beri waktu tiga hari pada para responden untuk mempertimbangkan rangkuman HoQ dan memberikan saran apabila perbaikan dirasa perlu.

• Ulangi langkah di atas sampai semua HoQ gabungan mengarah pada satu HoQ gabungan. Apabila ada pendapat dari salah satu anggota yang berbeda secara signifikan terhadap mayoritas, anggota tersebut memberikan penjelasan yang rasional mengenai perbedaan tersebut kepada seluruh anggota tim Peppro via e-mail.

• Hal ini diulang hingga tercapai konsensus dari seluruh anggota. Apabila hingga batas waktu konsensus tidak juga terbentuk, HoQ gabungan adalah HoQ yang berisi jawaban-jawaban yang paling banyak disetujui oleh semua anggota (data modus).

3.7.3 Tahap Tiga Tahap ini mengukur skor partisipasi karyawan setelah menggunakan QFD dalam mengembangkan produk TELKOM VC. Kuesioner disebar dalam bentuk hardcopy melalui pertemuan tatap muka dengan anggota tim Peppro, untuk mencegah anggota tim menyalin jawaban mereka pada Tahap Satu. Hasil tahap ini diharapkan dapat diperoleh dalam kurun waktu tiga hari.

Kuesioner yang digunakan untuk mengukur tingkat partisipasi anggota tim Peppro saat menggunakan STARPro dan QFD diambil dari Tugas Akhir Sarjana Psikologi Priyaniastuti (I. 10.83033) dan Tugas Akhir Sarjana Psikologi Irawati (I. 10.83034), dimana keduanya adalah mahasiswi Fakultas Psikologi UNPAD. Tugas akhir sarjana Priyaniastuti berjudul “Hubungan antara kohesi kelompok dengan pengambilan keputusan dalam kelompok”. Pengambilan keputusan dalam kelompok diukur dengan suatu kuesioner yang terdiri atas 25 buah pernyataan. Pernyataan-pernyataan tersebut diambil dari tugas akhir sarjana Irawati, yang berjudul “Hubungan antara partisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok dan kepuasan kerja untuk berbagai tingkat kebutuhan, Studi Kasus: pegawai kantor Hotel Savoy-Homann”. Irawati membuat kuesioner ini berdasarkan pembahasan partisipasi oleh Keith Davis & John W. Newstrom (Human Behavior at Work: Organizational Behavior, 1989: 187), pembahasan pengambilan keputusan oleh Terence R. Mitchell & James R. Larson, Jr.

62

(People in Organizations: An Introduction to Organizational Behavior, 1987: 332), dan pembahasan partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh Dalton E. McFarland (Management : Principles and Practices, 1974: 278). Kuesioner awal memiliki 86 buah pernyataan yang diujicobakan pada 43 orang karyawan kantor di Hotel Savoy-Homann Bandung. Uji validitas menghasilkan 25 buah pernyataan yang valid yang kemudian dicantumkan pada kuesioner yang dipakai dalam penelitian ini.

Kuesioner yang dikembangkan oleh Priyaniastuti dan Irawati dianggap cocok untuk dipakai dalam penelitian ini karena:

1. Proses pengembangan produk TELKOM VC Basis IP dengan menggunakan STARPro ataupun QFD adalah proses yang sangat membutuhkan pengambilan keputusan dalam kelompok. Tanpa pengambilan keputusan dalam kelompok, tim Peppro tidak mungkin memutuskan ide produk mana yang sebaiknya lolos dari Tahap Ide. Apalagi dengan aplikasi QFD yang diharapkan dapat mendistribusikan beban pekerjaan screening ide dari KaPeppro kepada semua anggota tim Peppro.

2. Pengambilan keputusan dalam kelompok pasti melibatkan partisipasi (McFarland, 1970), dan ergonomi partisipasi sendiri berarti partisipasi karyawan dalam usaha mengintegrasikan aspek ergonomi ke dalam pekerjaan mereka. Efektivitas STARPro dan QFD sebagai piranti ergonomi partisipasi dapat diwakili oleh besaran skor partisipasi yang diukur oleh kuesioner ini, karena penelitian Setiati (2005) telah menggunakan kuesioner yang sama untuk mengukur aplikasi ergonomi partisipasi di suatu perusahaan telekomunikasi.

3. Sifat dasar pekerjaan dari responden pegawai kantor Hotel Savoy-Homann sama dengan sifat dasar pekerjaan dari responden anggota tim Peppro Telkom, dimana setiap anggota memiliki tugas dan fungsi di departemen/divisi masing-masing dan bekerja sama dalam sebuah cross-functional team untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan konsumen.

Kuesioner yang digunakan di dalam penelitian ini terbagi atas dua bagian, yaitu:

1. Bagian I: Data Diri Responden: Terdiri atas data nama lengkap, jabatan/bagian, usia, jenis kelamin, dan pendidikan.

2. Bagian II: Partisipasi dalam Unit Kerja: Terdiri atas data tingkat partisipasi karyawan di dalam proses perancangan produk Bagian ini dikembangkan oleh Priyaniastuti.

Pernyataan-pernyataan mengenai partisipasi diturunkan dari tiga prinsip pokok atau tiga faktor utama pembentuk partisipasi, yang dikemukakan oleh Keith Davis & John W. Newstrom (Human Behavior at Work: Organizational Behavior, 1989: 187).

63

Faktor-faktor tersebut adalah keterlibatan (involvement), dukungan (contribution), dan tanggung jawab (responsibility).

1. Keterlibatan Mental dan Emosional

No. Pernyataan

1 Melibatkan diri dalam diskusi kelompok membuat saya senang.

5 Saya bersungguh-sungguh dalam mengikuti diskusi kelompok.

8 Saya ikut serta bertukar pikiran dalam diskusi kelompok.

12 Saya menyukai diskusi kelompok ini.

15 Saya ingin gagasan saya dapat membantu pengambilan keputusan kelompok.

20 Saya berusaha keras mencurahkan kemampuan untuk memecahkan masalah dalam diskusi kelompok.

22 Saya merasa lebih aman diam daripada mengemukakan gagasan dalam diskusi kelompok.

24 Saya khawatir keputusan kelompok ditetapkan tanpa pertimbangan yang matang.

25 Secara umum, diskusi kelompok menyenangkan bagi saya.

2. Motivasi untuk Berkontribusi

No. Pernyataan

2 Sebelum diskusi kelompok berlangsung, saya mencari informasi mengenai masalah yang akan dibahas.

3 Saya turut memikirkan bagaimana caranya mengatasi masalah yang dihadapi kelompok.

6 Saya mengikuti diskusi kelompok dengan bersemangat.

7 Masalah yang saya temukan dalam unit kerja saya, saya kemukakan dalam diskusi kelompok.

64

10 Sebelum suatu hal diajukan dalam diskusi kelompok, saya bertukar pikiran dengan rekan-rekan terlebih dahulu.

13 Saya berusaha sungguh-sungguh menemukan alternatif pemecahan masalah kelompok.

16 Saya merasa lebih aman diam daripada mengemukakan gagasan dalam diskusi kelompok.

18 Saya enggan menggali lebih dalam informasi dari rekan-rekan.

19 Diskusi kelompok memberikan kesempatan kepada saya untuk mencari cara pemecahan baru bagi permasalahan.

21 Diskusi kelompok adalah saat yang saya tunggu-tunggu.

23 Gagasan yang saya ajukan telah saya pikirkan secara mendalam terlebih dahulu.

3. Penerimaan Tanggung Jawab

No. Pernyataan

4 Saya ikut serta menyumbangkan pikiran bagi pengambilan keputusan kelompok.

9 Saya bekerja sama dengan rekan-rekan dalam melaksanakan keputusan kelompok.

11 Saya bersungguh-sungguh dalam melaksanakan keputusan kelompok.

14 Pelaksanaan keputusan yang telah disepakati bersama mengganggu pekerjaan saya.

17 Saya merasa terdorong bertanggung jawab membuat keputusan kelompok.

Catatan:

Pernyataan nomor 14, 18, dan 22 merupakan pernyataan yang bersifat negatif.

65

Cara Penilaian

Pilih jawaban yang disediakan: Sll Srg Kdg Htp Tp

Pernyataan yang bersifat positif 4 3 2 1 0

Pernyataan yang bersifat negatif 0 1 2 3 4

Keterangan:

Sll = selalu, Srg = sering, Kdg = kadang-kadang, Htp = hampir tidak pernah, dan Tp = tidak pernah. Nilai berkisar antara 0 sampai 100. Data yang diperoleh adalah data ordinal yang menunjukkan perbedaan dan urutan suatu kategori.

3.8 Deduksi Hipotesis Deduksi hipotesis dilakukan setelah memperoleh data skor partisipasi karyawan sebelum dan setelah menggunakan QFD. Langkah-langkah deduksi hipotesis adalah sebagai berikut:

1. Uji reliabilitas terhadap item pernyataan dalam kuesioner menggunakan metode Alpha Cronbach pada software SPSS versi 12.0, dengan tingkat kepercayaan 95%. Pengujian reliabilitas dilakukan untuk seluruh item dan untuk item-item dalam ketiga faktor pembentuk partisipasi. Item dengan nilai Alpha Cronbach yang lebih besar dari 0,7 menunjukkan reliabilitas kuesioner yang digunakan (Sekaran, 1992).

2. Analisis item pernyataan dalam kuesioner untuk menentukan item pernyataan yang perlu dieliminasi dan tidak diikutsertakan dalam tahap pengolahan data selanjutnya. Analisis ini menggunakan perhitungan koefisien Pearson pada software SPSS versi 12.0. Kolom yang dirujuk adalah bagian Corrected Item-Total Correction. Item yang baik memiliki nilai r di antara 0,3 dan 0,7 (Kaplan & Saccuzo, 1983).

3. Uji reliabilitas dan analisis item diulang sekali lagi untuk melihat item-item pernyataan yang masih perlu dieliminasi.

4. Uji validitas untuk mengukur homogenitas kuesioner yang menunjukkan apakah kuesioner tersebut mengukur konsep yang tunggal. Kuesioner memliki construct validity jika nilai koefisien korelasi Kendall’s tau-b hasil perhitungan (r hitung) lebih besar daripada nilai koefisien korelasi kritis (r kritis).

5. Uji kebaikan-suai untuk melihat bentuk distribusi dari sampel satu (pretest) dan sampel dua (posttest). Buat hipotesis awal tentang distribusi sampel satu dan

66

sampel dua yang berbentuk normal, dan hipotesis tandingan tentang distribusi sampel satu dan sampel dua yang berbentuk tidak normal. Kemudian uji kebaikan-suainya dengan Uji Kolmogorov-Smirnov (uji kebaikan-suai untuk sampel berukuran < 30 buah).

6. Uji perbandingan rataan kedua sampel dengan Uji Kruskal-Wallis. Walaupun msialnya asumsi kenormalan distribusi sampel dapat dipenuhi, namun ukuran sampel yang kecil mengharuskan aplikasi statistik non-parametrik. Perbandingan rataan dengan Uji Kruskal-Wallis adalah alternatif untuk perbandingan rataan dengan one-way ANOVA.

7. Bandingkan statistik H hasil perhitungan dan H dari tabel nilai kritis khi-kuadrat. Perbandingan ini akan menunjukkan apakah skor partisipasi STARPro berbeda secara signifikan dengan skor partisipasi QFD. Hasil perbandingan akan menentukan apakah hipotesis awal didukung atau ditolak. Jika hipotesis awal diterima, maka aplikasi QFD tidak memberi pengaruh pada derajat partisipasi karyawan dalam tim Peppro.

3.9 Alat Analisis Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis yang berkaitan dengan:

1. Pembuktian hipotesis bahwa aplikasi QFD dalam proses pengembangan produk TELKOM VC Basis IP ternyata melibatkan partisipasi anggota tim Peppro dengan derajat yang berbeda dibandingkan dengan aplikasi existing procedure STARPro. Perbandingan rataan dilakukan dengan uji statistik untuk skor partisipasi keseluruhan, skor partisipasi faktor keterlibatan mental dan emosional, faktor motivasi untuk berkontribusi, dan faktor penerimaan tanggung jawab. Skor partisipasi keseluruhan dan skor partisipasi per faktor juga ditinjau secara umum untuk melihat persamaan dan perbedaannya.

2. Output pengembangan produk TELKOM VC Basis IP menggunakan STARPro dan QFD, sehubungan dengan pelibatan VoC yang mewakili aspek ergonomi selama proses perancangan, dan konsep variasi produk yang dihasilkan pada akhir proses pengembangan produk.

3. Sistem sosioteknik yang meninjau kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang tercakup dalam struktur organisasi TELKOM RisTI dan PT Telkom; subsistem personel dan teknologi yang dipengaruhi oleh jenis produk yang dikembangkan dalam penelitian ini; dan faktor-faktor psikososial dalam pekerjaan perancangan/pengembangan produk yang dilakukan oleh tim Peppro.

67

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Subyek Penelitian Populasi yang menjadi subyek dalam penelitian ini adalah Tim Peppro TELKOM RisTI. Tim ini terdiri atas sebelas orang dari berbagai sub-divisi dan laboratorium. Pemimpinnya adalah Senior Manager untuk Divisi Produk dan Aplikasi (KaPeppro). Satu orang anggota tim tidak hadir di kantor sejak sosialisasi Ergonomi Partisipasi & QFD dimulai, sehingga ia tidak dilibatkan dalam penelitian ini. Anggota tim Peppro diambil dari internal RisTI dan mewakili fungsi-fungsi berikut: (1) Lab Value Added Service, (2) Lab Data dan Multi Media, (3) Divisi Evaluasi Produk, (4) Sales & Customer Care, (5) Pengembangan Bisnis, (6) Lab Reliability & Security, (7) Lab Signaling, (8) Lab Wireless, dan (9) Lab Transport. Setiap anggota tim yang terpilih dalam penelitian ini (10 orang, termasuk KaPeppro) memberikan respons terhadap pengumpulan data primer, yaitu: (1) wawancara informal untuk mengetahui work flow tim Peppro, (2) pengisian kuesioner tingkat partisipasi sebelum dan sesudah QFD diperkenalkan, dan (3) pengisian matriks HoQ dari QFD beserta teknik-teknik yang menyertainya (NCOP, BORDA, dan Delphi).

4.2 Deskripsi Sistem Kerja

Tim perancang/pengembang produk di TELKOM RisTI adalah sebuah tim ad hoc yang diarahkan oleh prosedur “STARPro”. Anggota tim mempunyai tugas dan tanggung jawab tersendiri di sub-divisi/laboratorium masing-masing, dan tidak fully dedicated pada pekerjaan di tim Peppro. STARPro digunakan mulai dari tahap penyaringan ide sampai tahap peluncuran suatu produk baru. Tidak semua tahap dilaksanakan di TELKOM RisTI, sehingga ruang lingkup penelitian dibatasi hanya pada tim Peppro yang mengerjakan Tahap Ide (fase pertama dari serangkaian tahap perancangan/pengembangan produk yang tertuang dalam STARPro). Oleh karena itu, aplikasi QFD sebagai piranti perancangan/pengembangan produk hanya mencakup fase sangat awal dalam pengembangan produk TELKOM VC. Produk ini baru keluar dari Tahap Ide, sehingga perbandingan dua piranti dalam proses pengembangannya dipandang sebagai suatu hal yang dapat memberi masukan pada tim Peppro.

Mekanisme aplikasi STARPro dalam perancangan/pengembangan produk adalah:

1. Pegawai TELKOM di seluruh Indonesia (secara individu ataupun berkelompok) diberikan keleluasaan untuk memberi usulan produk berdasarkan hasil tinjauan lingkungan, yang mencakup tinjauan database komersial, database internal,

68

internet, pameran teknologi, pameran perdagangan, konferensi, publikasi, kontak dengan pelanggan (wawancara/kuesioner/percakapan pribadi dengan konsumen), dan kontak dengan pemasok. Tujuan utama peninjauan lingkungan adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan konsumen. Berdasarkan hasil identifikasi, mereka kemudian mengusulkan produk yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Proses ini disebut sebagai proses pencetusan ide pada Tahap Ide.

2. Usulan/saran dari seluruh Indonesia menjadi input untuk proses kerja Tim Pengembang Produk. Usulan/saran tersebut biasanya sudah dilengkapi dengan analisis kelayakan sederhana dan disajikan dalam bentuk “Dokumen Konsep Produk”. Padahal tahap awal dalam proses perancangan/pengembangan produk biasanya hanya mengevaluasi Voice of Customer untuk menghasilkan konsep-konsep produk.

Tabel IV-1 Contoh dokumen konsep ide

No. Kriteria Sub-kriteria

1 Deskripsi Produk 1.1 Deskripsi Produk dari Sisi Pengguna

1.2 Usulan Nama Produk dan PO Terkait

1.3 Manfaat Utama Produk

1.4 Fitur Produk

1.5 Atribut Teknis Produk

1.6 Kategori Produk

1.7 Hak Cipta Produk

2 Kesesuaian dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan

Kesesuaian Visi, Misi dan Strategi dengan Pproduk

3 Analisis Pasar dan Positioning Produk

3.1 Analisis Industri

3.2 Analisis Pesaing

3.3 Segmentasi Pasar

3.4 Penentuan Pasar Potensial dan Profil Pasar Sasaran

3.5 Diferensiasi dan Posisi Produk

69

4 Teknologi yang Mendukung

4.1 Kesiapan Teknologi

4.2 Kemudahan SDM

4.3 Kesiapan Vendor

5 Perencanaan Pengembangan

5.1 Perkiraan Waktu Pengembangan

5.2 Kendala

5.3 Kemungkinan Kerjasama dengan Pihak Lain

3. Kepala tim Peppro akan menilai kelayakan ide-ide produk yang masuk

berdasarkan kriteria (1) market attractiveness, (2) dukungan teknologi, dan (3) kesesuaian bakal produk dengan grand strategy perusahaan.

4. Ide-ide yang layak menurut KaPeppro akan dikaji lebih lanjut oleh tim Peppro, melalui: (1) scoring (penilaian persyaratan umum dokumen ide), (2) penyempurnaan dokumen ide, dan (3) scoring dokumen konsep (KaPeppro menentukan status usulan produk, apakah diteruskan ke Tahap Kajian, dikaji ulang, atau dihentikan). Penyaringan konsep produk menggunakan metode pembobotan sederhana:

Gambar IV-1 Pembobotan pada Tahap Ide 5. Para anggota tim pengembang produk biasanya membagi tugas di antara mereka

untuk membahas konsep-konsep produk yang ada. Jarang sekali semua anggota tim berembuk untuk membahas satu demi satu konsep produk. Dalam pembahasan konsep produk para anggota tim pengembang produk berwenang untuk melibatkan pihak lain seperti kelompok ahli, tim internal multi fungsi, perwakilan pelanggan, dan perwakilan pemasok.

KEBANYAKAN

RENDAH

FewestIdeas

JELEK+30

MARGINAL+40

OK+50

BAGUS+60

Hasil Scoring(skala 0 sampai 100)

70

6. Konsep produk yang sudah matang kemudian dikembangkan lebih lanjut dalam sebuah project team yang dipimpin oleh seorang project manager. Project Team akan menangani Tahap Kajian dan Tahap Rekayasa sebelum dialihkan ke TELKOM Jalan Japati untuk Tahap Peluncuran, Tahap Evaluasi, dan Tahap Manajemen Produk.

Gambar IV-2 Fase Ide Tim STARPro

Dari Gambar IV-2 terlihat bahwa KaPeppro mendapat tambahan beban pekerjaan begitu ide-ide produk selesai dikumpulkan dalam waktu dua bulan. Daripada menunggu KaPeppro menganalisa kelayakan suatu ide, lebih baik pekerjaan itu didistribusikan kepada seluruh anggota tim. Tujuannya adalah untuk mempersingkat waktu, memperoleh output proses yang lebih baik, dan meningkatkan komitmen dalam melaksanakan keputusan kelompok.

Input Ide

Siapa saja

Mengumpulkan ide selama 2 bulan.

Ka PEPPro PEPPro

Dalam suatu forum/pertemuan menilai ide-ide yang masuk layak atau tidakberdasarkan:-Kesesuaian dengan misi, visi, dan strategi perusahaan, serta portofolio produk.-Market attractiveness (ukuran pasar, pertumbuhan pasar, dan pesaing).-Kemungkinan teknologi yang mendukung.

Bila Ide OK, menugaskan PEPPrountuk mengembangkan ide menjadiKonsep.

Bila Not OK, ide dimasukkan kedalam database ide. Pengirim ideakan diberi tahu secara resmi.

Mengembangkan ide bersamapemilik ide dan expert lain biladiperlukan. Output: dokumenKonsep Produk Baru.

Ka EPPro

Memutuskan Konsep ProdukBaru OK / Not OK.

Bila OK mengeluarkan SK Tahap Ide dan SK PembentukanTim Pengembang.

Bila Not OK, konsep produkdimasukkan ke database.

Bila Not OK karena tidaklengkap, konsep produk akandikembalikan ke Ka PEPPro

MasukkeTahapKajian

Input Ide

Siapa saja

Mengumpulkan ide selama 2 bulan.

Ka PEPPro PEPPro

Dalam suatu forum/pertemuan menilai ide-ide yang masuk layak atau tidakberdasarkan:-Kesesuaian dengan misi, visi, dan strategi perusahaan, serta portofolio produk.-Market attractiveness (ukuran pasar, pertumbuhan pasar, dan pesaing).-Kemungkinan teknologi yang mendukung.

Bila Ide OK, menugaskan PEPPrountuk mengembangkan ide menjadiKonsep.

Bila Not OK, ide dimasukkan kedalam database ide. Pengirim ideakan diberi tahu secara resmi.

Mengembangkan ide bersamapemilik ide dan expert lain biladiperlukan. Output: dokumenKonsep Produk Baru.

Ka EPPro

Memutuskan Konsep ProdukBaru OK / Not OK.

Bila OK mengeluarkan SK Tahap Ide dan SK PembentukanTim Pengembang.

Bila Not OK, konsep produkdimasukkan ke database.

Bila Not OK karena tidaklengkap, konsep produk akandikembalikan ke Ka PEPPro

MasukkeTahapKajian

71

4.3 Piranti Penelitian 4.3.1 Kuesioner Penelitian

Kuesioner yang digunakan dalam penelitian bertujuan mengukur tingkat partisipasi anggota tim Peppro saat menggunakan STARPro dan QFD. Output kuesioner ini berupa skor partisipasi. Kuesioner dapat dilihat pada bagian Lampiran A.

4.3.2 STARPro

Hasil pengembangan produk TELKOM VC dengan piranti existing procedure, yaitu STARPro, adalah sebagai berikut:

1. Produk TELKOM VC berbasis IP (Internet Protocol) adalah pengembangan produk VC generasi sebelumnya yang berbasis ISDN. Perubahan ini untuk mengantisipasi bertambahnya jumlah pelanggan yang memiliki jaringan internet.

2. Tim Peppro menggabungkan VoC dari TELKOM VC basis ISDN dengan keunggulan-keunggulan yang diharapkan dapat diberikan oleh TELKOM VC basis IP, yaitu:

• Pemanfaatan basis jaringan yang biasanya sudah dimiliki pelanggan, yaitu network basis ISDN (teknologi lama) dan network basis IP yang ditambah dengan Quality of Service (QoS) Enable (teknologi baru).

• Kemampuan koneksi point to point atau multi point.

• Kemampuan koneksi nasional dan internasional.

• Kemampuan akses TELKOM VC dari berbagai jenis CPE (Customer Premises Equipment terminal video conference seperti televisi, speaker, kamera, CODEC, dan lainnya), yang memungkinkan terselenggaranya personal conference dan group conference.

• Kemampuan membagi data presentasi seperti tabel, grafik, still picture, dan lainnya; selain tentu saja data gambar dan suara.

• Kemampuan untuk mereservasi lewat internet atau lewat telepon/fax.

3. Tim Peppro tidak lagi melakukan survey untuk menjaring VoC yang sebenarnya dan membentuk konsep produk, tetapi langsung melempar ide tentang variasi dari produk TELKOM VC basis IP berdasarkan fitur-fitur yang ingin ditawarkan.

72

• VC Bridge: untuk pelanggan korporasi dengan akses ke internet (QoS Enable IP Network) atau ISDN, dan memiliki terminal video conference (audio conference end-point).

• VC Room: untuk pelanggan korporasi tanpa akses ke network/end-point sendiri, dan untuk para business travelers. Penyelenggaraan VC Room bekerja sama dengan Mitra TELKOM.

4. Ide produk TELKOM VC basis IP untuk kedua variasi produk telah lolos dari Tahap Ide. Selanjutnya KaEppro (Kepala Pusat R&D Center) membentuk suatu project team dengan project manager dari Lab Transport untuk mengembangkan produk ini dalam Tahap Kajian dan Tahap Rekayasa.

Kelemahan yang sepintas terlihat dari pengembangan produk TELKOM VC basis IP dengan menggunakan prosedur STARPro adalah:

1. Informasi tentang VoC mungkin kurang di-update.

2. Pemilihan konsep produk mungkin tidak dilakukan secara spesifik, tapi general saja asal bisa memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen yang sekarang diketahui oleh tim Peppro.

3. Tim Peppro terlalu tergesa-gesa dalam membuat variasi dari produk TELKOM VC Basis IP.

4. Saat tim memilih dan mengevaluasi konsep produk, expert judgment dari anggota tim mungkin lebih banyak berperan daripada VoC itu sendiri.

4.3.3 Quality FunctionDeployment (QFD) Input untuk QFD adalah data VoC yang digunakan pada pengembangan produk TELKOM VC dengan STARPro. QFD menilai VoC secara lebih komprehensif, tidak hanya menggunakan metode pembobotan sederhana seperti pada STARPro. Data VoC yang diperoleh dari dokumen tim Peppro adalah:

Tabel IV-2 Voice of Customers untuk pengembangan produk TELKOM VC basis IP

Nomor Voice of Customer (VoC)

1 Mengirimkan data suara dan gambar video.

2 Gambar video berkualitas bagus.

73

3 Suara jernih.

4 Gambar video dan suara tidak terlambat sampai.

5 Tidak ada gambar video dan suara yang hilang selama konferensi.

6 Mengirimkan data presentasi (teks, tabel, grafik, gambar diam, dll.) saat melakukan konferensi.

7 Melakukan konferensi dengan akses ke jaringan internet.

8 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki perangkat Video Conference.

9 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki akses ke jaringan.

10 Melakukan konferensi tanpa harus berlangganan.

11 Melakukan konferensi saat sedang melakukan business travelling.

12 Melakukan konferensi dengan lebih dari satu orang peserta.

13 Melakukan konferensi dengan peserta di beberapa lokasi.

14 Peserta konferensi tampil secara bergantian pada layar.

15 Peserta konferensi yang tampil pada layar adalah peserta konferensi yang sedang berbicara.

16 Jaringan yang digunakan selama konferensi dijamin aman.

17 Tidak ada gangguan teknis selama konferensi berlangsung.

18 Mendapat penggantian layanan jika saat konferensi berlangsung terjadi kerusakan teknis akibat kesalahan provider.

19 Mendapat bantuan operator saat melakukan konferensi.

20 Kemudahan melakukan reservasi lewat telepon.

21 Kemudahan melakukan reservasi lewat internet.

22 Pembayaran jasa langganan dilakukan secara langsung.

23 Jasa langganan dibayar bersamaan dengan produk telekomunikasi lain.

Data VoC di atas memang dirasa kurang cukup untuk mengembangkan produk TELKOM VC basis IP dengan menggunakan QFD. Akan tetapi, untuk menguji hipotesis perbedaan rataan skor partisipasi sebagai akibat dari dua jenis perlakuan, maka data VoC untuk QFD disamakan dengan data VoC untuk STARPro. Dengan demikian, hanya ada satu faktor pembeda dalam dua jenis perlakuan yang diterima oleh subyek penelitian, yaitu perbedaan piranti yang digunakan untuk mengembangkan produk. Matriks “House of Quality” diisi dengan VoC yang sudah

74

dinilai (teknik NCOP), diberi bobot (teknik BORDA), dan disepakati bersama oleh tim (teknik Delphi).

4.4 Hasil Pengumpulan dan Pengolahan Data

4.4.1 Tahap 1 Pengukuran Tingkat Partisipasi Pengembangan Produk dengan STARPro Rekapitulasi skor partisipasi keseluruhan dan skor partisipasi per faktor dari tim Peppro setelah merancang TELKOM VC basis IP dengan STARPro tercantum pada bagian Lampiran F. Rataan skor keseluruhan adalah 53.5 (skor maksimum yang bisa diperoleh seorang responden adalah 100); rataan faktor 1 adalah 12.9, rataan faktor 2 adalah 27.1, dan rataan faktor 3 adalah 13.5. Skor-skor ini adalah untuk 17 buah pertanyaan dalam kuesioner yang reliable dan valid. Faktor 1 adalah keterlibatan mental dan emosional, faktor 2 adalah motivasi untuk berkontribusi, dan faktor 3 adalah penerimaan tanggung jawab.

4.4.2 Tahap 2 Aplikasi QFD Tahap ini terdiri atas teknik NCOP, teknik BORDA, dan teknik Delphi. Hasil dari setiap teknik adalah sebagai berikut:

1. Teknik Natural Cut-off Point

Perhitungan Natural Cut-off Point menghasilkan angka 2.15. Akibatnya, pernyataan nomor 7, 11, 14, 15, 21, 22, dan 23 harus dikeluarkan dari daftar VoC.

2. Teknik BORDA

Enam belas buah pernyataan VoC yang tersisa kemudian diberi rangking, dengan rangking 1 untuk VoC yang paling penting. Kemudian nilai dihitung dengan rumus: Nilai = Jumlah VoC + 1 - Rangking. Nilai ini berguna untuk menentukan bobot kepentingan setiap VoC.

Tabel IV-3 Rekapitulasi evaluasi responden terhadap VoC tertentu

Voice of Customer (VoC) Sangat Berpengaruh

Cukup Berpengaruh

Kurang Berpengaruh

Total Responden

Mengirimkan data suara dan gambar video. 10 0 0 10

Gambar video berkualitas bagus. 9 1 0 10

75

Suara jernih. 9 1 0 10

Gambar video dan suara tidak terlambat sampai. 10 0 0 10

Tidak ada gambar video dan suara yang hilang selama konferensi. 9 1 0 10

Mengirimkan data presentasi (teks, tabel, grafik, gambar diam, dll.) saat melakukan konferensi.

3 6 1 10

Melakukan konferensi dengan akses ke jaringan internet. 0 10 0 10

Melakukan konferensi tanpa harus memiliki perangkat Video Conference.

2 8 0 10

Melakukan konferensi tanpa harus memiliki akses ke jaringan. 2 8 0 10

Melakukan konferensi tanpa harus berlangganan. 5 5 0 10

Melakukan konferensi saat sedang melakukan business travelling. 3 4 3 10

Melakukan konferensi dengan lebih dari satu orang peserta. 6 3 1 10

Melakukan konferensi dengan peserta di beberapa lokasi. 8 2 0 10

Peserta konferensi tampil secara bergantian pada layar. 1 4 5 10

Peserta konferensi yang tampil pada layar adalah peserta konferensi yang sedang berbicara.

1 8 1 10

Jaringan yang digunakan selama konferensi dijamin aman. 6 4 0 10

Tidak ada gangguan teknis selama konferensi berlangsung. 6 4 0 10

Mendapat penggantian layanan jika saat konferensi berlangsung terjadi kerusakan teknis akibat kesalahan provider.

5 3 2 10

Mendapat bantuan operator saat melakukan konferensi. 4 4 2 10

Kemudahan melakukan reservasi lewat telepon. 4 4 2 10

Kemudahan melakukan reservasi lewat internet. 3 4 3 10

Pembayaran jasa langganan dilakukan secara langsung. 1 5 4 10

Jasa langganan dibayar bersamaan dengan produk telekomunikasi lain.

1 1 8 10

76

Tabel IV-4 Rekapitulasi bobot kepentingan VoC yang akan masuk ke HoQ

Nomor Voice of Customer (VoC) Total Bobot (%)

1 Mengirimkan data suara dan gambar video. 146 10.74%

2 Gambar video berkualitas bagus. 143 10.51%

3 Suara jernih. 146 10.74%

4 Gambar video dan suara tidak terlambat sampai. 132 9.71%

5 Tidak ada gambar video dan suara yang hilang selama konferensi. 121 8.90%

6 Mengirimkan data presentasi (teks, tabel, grafik, gambar diam, dll.) saat melakukan konferensi. 69 5.07%

7 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki perangkat Video Conference. 62 4.56%

8 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki akses ke jaringan. 56 4.12%

9 Melakukan konferensi tanpa harus berlangganan. 65 4.78%

10 Melakukan konferensi dengan lebih dari satu orang peserta. 51 3.75%

11 Melakukan konferensi dengan peserta di beberapa lokasi. 74 5.44%

12 Jaringan yang digunakan selama konferensi dijamin aman. 88 6.47%

13 Tidak ada gangguan teknis selama konferensi berlangsung. 79 5.81%

14 Mendapat penggantian layanan jika saat konferensi berlangsung terjadi kerusakan teknis akibat kesalahan provider.

44 3.24%

15 Mendapat bantuan operator saat melakukan konferensi. 37 2.72%

16 Kemudahan melakukan reservasi lewat telepon. 47 3.46%

1360 100.00%

3. Teknik Delphi

Teknik Delphi dimulai dengan pengumpulan pendapat dari para anggota tim tentang parameter teknis yang harus dimiliki oleh TELKOM VC. Keterangan paramater teknis dan hasil teknik Delphi berupa HoQ Gabungan tertera pada bagian Lampiran O.

77

4.4.3 Tahap 3 Pengukuran Tingkat Partisipasi dengan QFD Rekapitulasi skor partisipasi keseluruhan dan skor partisipasi per faktor dari tim Peppro setelah merancang TELKOM VC basis IP dengan QFD tercantum pada bagian Lampiran G. Rataan skor keseluruhan adalah 53.5 (skor maksimum yang bisa diperoleh seorang responden adalah 100); rataan faktor 1 adalah 12.9, rataan faktor 2 adalah 10.6, dan rataan faktor 3 adalah 13.5. Skor-skor ini adalah untuk 17 buah pernyataan kuesioner yang reliable, valid, dan sama dengan pernyataan pada Tahap 1.

4.4.4 Uji Reliabilitas, Analisis Item, dan Uji Validitas Uji reliabilitas, analisis item, dan uji validitas masing-masing dilakukan sebanyak dua kali untuk dua tahap penyebaran kuesioner. Uji-uji ini menggunakan software SPSS Versi 12.0

1. Penyebaran Kuesioner Tahap 1

Uji reliabilitas menggunakan metode Alpha Cronbach, sebagai berikut:

Tabel IV-5 Uji Reliabilitas I

Item Pertanyaan Nilai Alpha Cronbach Keseluruhan 0.898

Faktor 1 0.652 Faktor 2 0.810 Faktor 3 0.736

Kuesioner yang dibuat kurang reliable untuk item pernyataan pada Faktor 2.

Analisis antar-item menunjukkan item-item pernyataan yang harus dibuang, yaitu:

Tabel IV-6 Analisis Antar-Item I

Faktor Item Pernyataan ke- Nilai

Reliabilitas 1 0.283 22 0.210 Faktor 1 24 -0.108 7 0.248 Faktor 2 16 -0.520

Faktor 3 14 -0.037

78

Data dari kuesioner yang sudah menghilangkan skor untuk pernyatan nomor 1, 7, 14, 16, 22, 24 kemudian diuji lagi reliabilitas dan antar-itemnya.

Tabel IV-7 Uji Reliabilitas II

Item Pertanyaan Nilai Alpha Cronbach Keseluruhan 0.943

Faktor 1 0.707 Faktor 2 0.894 Faktor 3 0.860

Tabel IV-8 Analisis Antar-Item II

Faktor Item Pernyataan ke- Nilai

Reliabilitas 12 0.297 Faktor 1 25 0.000

Faktor 2 Tidak ada Faktor 3 Tidak ada

Kuesioner penelitian untuk tahap I reliable dengan 17 buah pertanyaan.

2. Penyebaran Kuesioner Tahap 2

Uji reliabilitas menggunakan metode Alpha Cronbach, sebagai berikut:

Tabel IV-9 Uji Reliabilitas I

Item Pertanyaan Nilai Alpha Cronbach

Keseluruhan 0.907 Faktor 1 0.750 Faktor 2 0.810 Faktor 3 0.736

Kuesioner yang dibuat telah reliable untuk semua item pernyataan.

Analisis antar-item menunjukkan item-item pernyataan yang harus dibuang, yaitu:

79

Tabel IV-10 Analisis Antar-Item I

Data dari kuesioner yang sudah menghilangkan skor untuk pernyatan nomor 1, 14, 16, 24 kemudian diuji lagi reliabilitas dan antar-itemnya.

Tabel IV-11 Uji Reliabilitas II

Item Pertanyaan Nilai Alpha Cronbach

Keseluruhan 0.942 Faktor 1 0.807 Faktor 2 0.891 Faktor 3 0.800

Tabel IV-12 Analisis Antar-Item II

Faktor Item Pernyataan ke- Nilai Reliabilitas

Faktor 1 12 0.230 Faktor 2 Tidak ada Faktor 3 Tidak ada

Kuesioner penelitian untuk tahap II reliable dengan 20 buah pertanyaan.

Uji validitas menggunakan koefisien korelasi Pearson. Item pernyataan yang memiliki nilai koefisien negatif harus dikeluarkan dari kuesioner (item pernyataan nomor 16 dan nomor 24). Hal ini sejalan dengan hasil pengujian reliabilitas dan antar-item.

4.4.5 Uji Kolmogorov-Smirnov Uji ini untuk mengecek asumsi kenormalan pada distribusi kedua buah sampel. Hipotesis yang diajukan adalah: (1) H0: skor partisipasi berdistribusi normal, dan (2) H1 data skor partisipasi tidak berdistribusi normal.

Faktor Item Pernyataan ke- Nilai Reliabilitas

1 0.283 Faktor 1 24 -0.065

Faktor 2 16 -0.440 Faktor 3 14 -0.045

80

1. Sampel 1 Perlakuan 1

Oleh karena nilai Iobserved- expextedI maksimal (0.8834) adalah lebih besar daripada Do untuk n = 10 dan α = 5% (0.41) , maka H0 ditolak. Tidak ada cukup bukti statistik untuk menyatakan skor partisipasi awal berdistribusi normal.

Tabel IV-13 Perhitungan statistik Kolmogorov-Smirnov untuk skor partisipasi awal

No Data Data Terurut

Probabilitas Observed

Probabilitas Kumulatif Observed

Probabilitas Expected

Iobserved- expectedI

1 66 41 0.1 0.1 0.9834 0.88342 53 46 0.1 0.2 0.9899 0.78993 47 47 0.1 0.3 0.9909 0.69094 51 48 0.1 0.4 0.9918 0.59185 46 51 0.1 0.5 0.9939 0.49396 64 53 0.1 0.6 0.9950 0.39507 48 54 0.1 0.7 0.9955 0.29558 54 64 0.1 0.8 0.9983 0.19839 65 65 0.1 0.9 0.9985 0.0985

10 41 66 0.1 1 0.9986 0.0014

2. Sampel 2 Perlakuan 2

Oleh karena nilai Iobserved- expextedI maksimal (0.117251748) adalah lebih besar daripada Do untuk n = 10 dan α = 5% (0.41) , maka H0 ditolak. Tidak ada cukup bukti statistik untuk menyatakan skor partisipasi awal berdistribusi normal.

Tabel IV-14 Perhitungan statistik Kolmogorov-Smirnov untuk skor partisipasi akhir

No Data Data Terurut

Probabilitas Observed

Probabilitas Kumulatif Observed

Probabilitas Expected

Iobserved- expectedI

1 78 51 0.1 0.1 0.9939 0.89392 61 55 0.1 0.2 0.9959 0.79593 55 56 0.1 0.3 0.9963 0.69634 60 56 0.1 0.4 0.9963 0.59635 56 60 0.1 0.5 0.9975 0.49756 75 61 0.1 0.6 0.9978 0.39787 56 63 0.1 0.7 0.9982 0.29828 63 71 0.1 0.8 0.9992 0.19929 71 75 0.1 0.9 0.9994 0.099410 51 78 0.1 1 0.9996 0.0004

81

4.4.6 Uji Kruskal-Wallis Hasil uji Kolmogorov-Smirnov menunjukkan bahwa tidak ada cukup bukti statistik sampel skor partisipasi berdistribusi normal. Kegagalan asumsi mengharuskan penggunaan uji Kruskal-Wallis untuk membandingkan rataan antara kedua sampel yang mengalami dua macam treatment. Galat tipe II (menerima H0 padahal H0 salah) tidak bisa dihindari, dan ditandai oleh nilai ß yang besar. Sampel berukuran terlalu kecil, sehingga sulit untuk menjaga ß supaya tetap bernilai kecil, untuk tingkat kepercayaan α tertentu. Perhitungan statistik Kruskal-Wallis adalah sebagai berikut:

∑=

+−+

=k

i i

i nnR

nnH

1

2

)1(3)1((

12

Data umum: k = jumlah populasi yang dijadikan sampel = 2

n1 = ukuran sampel dari populasi 1 = 10

n2 = ukuran sampel dari populasi 2 = 10

n = n1 + n2 = 20

H tabel yang didekati oleh nilai kritis khi-kuadrat untuk v = 1 dan α = 0.05 adalah 3.841. Tolak H0 jika H hitung > H tabel.

1. Perbandingan rataan skor partisipasi keseluruhan

Tabel IV-15 Skor partisipasi keseluruhan untuk Sampel 1 dan Sampel 2

Responden Skor Rangking Responden Skor Rangking1 66 19 1 67 202 53 11.5 2 53 11.53 47 5 3 47 54 51 9 4 52 105 46 3 5 47 56 64 16.5 6 64 16.57 48 7.5 7 48 7.58 54 13.5 8 54 13.59 65 18 9 60 1510 41 1 10 42 2

104 106

Sampel 1 Sampel 2

Jumlah rangking sampel 2 = R2 = Jumlah rangking sampel 1 = R1 =

H hitung = 0.0057 < H tabel. Jadi H0 diterima.

2. Perbandingan rataan skor faktor keterlibatan mental dan emosional


82

Tabel IV-16 Skor partisipasi faktor 1 untuk Sampel 1 dan Sampel 2

Responden Skor Rangking Responden Skor Rangking1 66 19 1 67 202 53 11.5 2 53 11.53 47 5 3 47 54 51 9 4 52 105 46 3 5 47 56 64 16.5 6 64 16.57 48 7.5 7 48 7.58 54 13.5 8 54 13.59 65 18 9 60 1510 41 1 10 42 2

104 106

Sampel 1 Sampel 2


3. Perbandingan rataan skor motivasi untuk berkontribusi


Responden Skor Rangking Responden Skor Rangking1 35 19.5 1 35 19.52 25 8.5 2 28 143 24 5 3 24 54 25 8.5 4 26 125 23 3 5 24 56 33 17 6 33 177 25 8.5 7 25 8.58 26 12 8 26 129 33 17 9 32 1510 22 2 10 21 1

101 109

Sampel 1 Sampel 2



4. Perbandingan rataan skor penerimaan tanggung jawab


Responden Skor Rangking Responden Skor Rangking1 16 19 1 16 192 14 12.5 2 13 93 12 5.5 3 12 5.54 13 9 4 13 95 12 5.5 5 12 5.56 15 15.5 6 15 15.57 12 5.5 7 12 5.58 15 15.5 8 15 15.59 16 19 9 14 12.510 10 1.5 10 10 1.5

108.5 98.5

Sampel 1 Sampel 2


H hitung = -1.6443 < H tabel. Jadi H0 diterima.

83

BAB V INTERPRETASI DAN ANALISIS DATA

5.1 Analisis Perbandingan Rataan Kuesioner penelitian disebar sebanyak dua tahap, pada saat tim Peppro selesai merancang dengan STARPRo dan selesai merancang dengan QFD. Kuesioner diuji validitasnya satu kali pada awal penelitian dan menunjukkan validitas kuesioner asalkan item pernyatan nomor 24 dari faktor 1 dan nomor 16 dari faktor 2 dikeluarkan. Pengujian reliabilitas dan korelasi antar-item dilakukan pada setiap tahap untuk melihat item pernyataan mana yang harus dikeluarkan supaya kuesioner tetap reliabel. Pada tahap I (perancangan dengan STARPro), kuesioner reliabel dengan 17 item pernyataan. Pada tahap II (perancangan dengan QFD), kuesioner reliabel dengan 20 item pernyataan. Perbandingan rataan skor partisipasi antara sampel perlakuan 1 dan perlakuan 2 adalah dengan menggunakan skor dari item-item pernyataan yang valid pada tahap I dan tahap II, yaitu sebanyak 17 item.

Pengujian hipotesis perbedaan rataan skor partisipasi antara dua sampel yang mengalami dua macam perlakuan, dilakukan dengan Uji Kruskal-Wallis. Nilai statistik H pada tabel dilihat untuk derajat kebebasan v = k -1 = 1 (k = jumlah sampel) dan tingkat kepercayaan α = 5%. Hasil perhitungan H untuk skor partisipasi keseluruhan menunjukkan bahwa semua Hhitung < Htabel. Artinya, tidak ada bukti statistik yang cukup untuk menyatakan bahwa ada perbedaan rataan skor partisipasi keseluruhan di antara kedua sampel.

Jika skor partisipasi keseluruhan di-breakdown menurut tiga faktor pembentuknya, maka perbandingan rataan dilakukan untuk skor partisipasi faktor satu (keterlibatan mental dan emosional), skor partisipasi faktor dua (motivasi untuk berkontribusi), dan skor partisipasi faktor tiga (penerimaan tanggung jawab) dari kedua sampel. Hhitung

untuk ketiga faktor tersebut juga lebih kecil daripada Htabel. Data skor rata-rata keseluruhan, skor rata-rata faktor 1, dan skor rata-rata faktor 3 menunjukkan nilai yang sama untuk STARPro dan QFD (53.5; 12.9; 13.5). Nilai yang berbeda adalah nilai skor rata-rata faktor 2 yang lebih kecil untuk perancangan dengan QFD (10.6 < 27.1). Perbedaan tersebut ternyata tidak signifikan secara statistik karena perhitungan statistik Kruskal-Wallis menunjukkan Hhitung < Htabel. Dapat disimpulkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan antara rataan skor partisipasi, baik untuk skor keseluruhan maupun skor per faktor, saat mengembangkan produk TELKOM VC basis IP dengan piranti yang berbeda.

Ukuran sampel yang kecil tidak bisa menjamin Galat Tipe II tidak terjadi (Ho diterima padahal Ho salah). Kesimpulan bahwa aplikasi QFD sebagai piranti proses

84

perancangan/pengembangan produk tidak lebih efektif dibandingkan existing procedure, mungkin hanya berlaku untuk kasus pengembangan produk TELKOM VC basis IP di PT Telkom . Jika penelitian ini dilakukan pada organisasi lain yang memiliki lebih banyak anggota dalam tim perancang/pengembang produknya (untuk mengumpulkan lebih banyak respons), dan sedang mengembangkan produk yang berbeda, mungkin pengujian Kruskal-Wallis memberikan hasil yang berbeda pula.

Fungsi prosedur QFD pada dasarnya sama dengan fungsi prosedur STARPro. Kenyataan bahwa produk TELKOM VC basis IP sebenarnya telah melewati Tahap Ide mungkin dapat menurunkan motivasi untuk berkontribusi (skor partisipasi rata-rata Faktor 2 pada QFD lebih rendah daripada pada STARPro). Anggota tim Peppro yang tidak memiliki kompetensi di bidang pengembangan TELKOM VC basis IP mungkin memilih untuk tidak memberi masukan, karena mereka sudah tahu rekan mereka dalam tim Peppro yang berkompetensi dan akhirnya ditunjuk untuk pengembangan produk lebih lanjut pada Tahap Kajian. Sedangkan untuk faktor keterlibatan mental dan emosional beserta faktor penerimaan tanggung jawab, terlihat tidak ada perubahan skor sebelum dan sesudah menggunakan QFD. Dapat disimpulkan bahwa jenis piranti yang digunakan dalam proses perancangan/pengembangan produk ternyata tidak mempengaruhi komitmen anggota tim Peppro untuk melibatkan diri secara emosional dan menerima tanggung jawab dalam pekerjaannya di tim.

5.2 Analisis STARPro dan Quality Function Deployment Pelibatan aspek ergonomi dalam proses pengembangan produk TELKOM VC Basis IP adalah saat tim Peppro menggunakan VoC yang di-update untuk menentukan apa yang dibutuhkan/diinginkan konsumen dari produk ini. VoC yang sebenarnya dapat diperoleh dari hasil survey fungsi marketing organisasi, atau dari hasil melibatkan konsumen yang merupakan end-user dari produk yang dikembangkan. Pelibatan konsumen diharapkan dapat membantu tim untuk mengetahui kebutuhan/keinginan real dari konsumen. Konstrain waktu, tenaga, dan biaya membuat hal ini sulit dilakukan oleh tim Peppro PT Telkom. Mereka mengandalkan fungsi marketing untuk mencari VoC yang sebenarnya, dan menyiasati kekurangakuratan VoC dengan membuat tim Peppro sebagai cross-functional team. Dengan cross-functional team diharapkan bahwa kebutuhan/keinginan konsumen yang tidak diketahui oleh tim dapat didekati oleh pendapat/persepsi anggota tim, yang dilontarkan berdasarkan keahlian mereka di berbagai sub-divisi atau laboratorium.

Pengembangan produk TELKOM VC Basis IP dengan STARPro menghasilkan variasi produk yang ergonomis, dalam arti memperhatikan kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik lain dari konsumen. Contoh VoC yang di-generate untuk menghasilkan produk yang ergonomis adalah:

85

1. Melakukan konferensi tanpa harus memiliki akses ke jaringan dan perangkat Video Conference: untuk mengakomodasi konsumen yang memiliki keterbatasan hardware dan software yang esensial untuk menggunakan produk.

2. Melakukan konferensi saat sedang melakukan perjalanan bisnis: untuk mengakomodasi konsumen yang membutuhkan jasa konferensi saat sedang jauh dari kantor/rumah yang menyediakan fasilitas tersebut.

3. Peserta konferensi yang tampil pada layar adalah peserta konferensi yang sedang bicara: untuk mengakomodasi kebutuhan konsumen melihat sekaligus mendengarkan informasi dari satu sumber.

4. Kemudahan melakukan reservasi layanan via telepon dan internet: untuk mengakomodasi konsumen yang tersambung dengan salah satu dari kedua jenis piranti komunikasi tersebut. Konsumen yang tidak mendapatkan sinyal telepon, misalnya, dapat melakukan reservasi lewat internet yang terkoneksi oleh satelit.

5. Jasa layanan konferensi dibayar terpadu dengan produk telekomunikasi lain: untuk mengakomodasi konsumen yang telah menjadi pelanggan produk lain dari PT Telkom dan menuntut efisiensi waktu dan tenaga untuk melakukan proses pembayaran.

Variasi produk yang kemudian dihasilkan adalah VC Room dan VC Bridge yang mengakomodasi kebutuhan/keinginan konsumen yang spesifik seperti telah dijelaskan pada bagian sebelumnya.

Output utama pengembangan produk dengan QFD adalah matriks House of Quality. Anggota tim Peppro tidak mengisi semua bagian dalam matriks House of Quality. Mereka hanya mengisi bagian yang berhubungan dengan kompetensi mereka. Tim Peppro diberi empat buah HoQ yang merupakan gabungan dari sepuluh HoQ yang diisi oleh tim Peppro. Peneliti juga membuat satu usulan untuk HoQ Gabungan yang didistribusikan pada semua anggota tim. Data yang tercantum dalam HoQ Gabungan merupakan data modus. Jika data suatu kriteria tidak memiliki modus, maka anggota tim Peppro diberitahu nilai-nilai yang diusulkan untuk kriteria tersebut. Siklus dalam forum Delphi untuk mencapai kesepakatan mengenai HoQ hanya berlangsung satu kali. Anggota tim Peppro diberi waktu sekitar tiga hari untuk memberi komentar dan saran perbaikan atas HoQ Gabungan. Respons yang didapat setelah tiga hari adalah semua anggota tim Peppro menyetujui matriks HoQ yang per bagiannya diisi oleh orang yang berkompetensi di bidang itu. Jadi semua anggota tim meminta agar nilai suatu kriteria divalidasi oleh orang yang mengetahui betul karakteristik dan deskripsi dari kriteria tersebut. Hal ini menyiratkan tingkat kepercayaan yang tinggi antar anggota tim Peppro. Sebagai contoh, nilai yang diambil untuk hubungan antara karakteristik teknis “bandwidth” dan VoC “suara dan gambar tidak terlambat sampai”

86

adalah nilai yang diusulkan oleh anggota tim Peppro dari Lab Data & Multi Media. Setelah hal ini disepakati, semua anggota tim Peppro menyetujui satu HoQ Gabungan yang tercantum pada bagian Lampiran O.

Hasil teknik NCOP menunjukkan VoC yang tidak feasible untuk dikembangkan menjadi konsep produk, yaitu: (1) konferensi dengan akses ke internet, (2) konferensi saat melakukan perjalanan bisnis, (3) pergantian tampilan pada layar saat sedang konferensi, (4) kemudahan reservasi lewat internet, dan (5) sistem pembayaran tagihan jasa layanan. Hasil teknik BORDA menunjukkan bahwa VoC dengan bobot kepentingan tertinggi adalah “kemampuan TELKOM VC mengirimkan data suara dan data video”. Menurut beberapa anggota tim, VoC ini diperoleh dari survey yang menyebutkan konsumen produk telekomunikasi sekarang menuntut komunikasi jarak jauh yang mendekati keadaan nyata (real-time), sehingga komunikasi lewat telepon (basis suara) dirasa tidak cukup lagi. VoC dengan bobot kepentingan terendah adalah “mendapat bantuan operator selama melakukan konferensi”. Untuk memenuhi VoC ini Telkom sendiri telah menyediakan jasa operator yang dapat dihubungi jika konsumen membutuhkan bantuan teknis. Aplikasi QFD menghasilkan bandwidth dan gambar frame/detik sebagai parameter teknis dengan tingkat kepentingan absolut tertinggi dan yang sangat menentukan kepuasan konsumen. Bandwidth dan gambar frame/detik berhubungan dengan kualitas gambar/suara dan kecepatan pengiriman data antar dua terminal. Parameter teknis dengan tingkat kepentingan absolut terendah adalah sistem billing, artinya parameter teknis ini tidak begitu menentukan kepuasan konsumen.

Banyak hasil QFD yang bertentangan dengan hasil STARPro, yaitu:

1. Tim Peppro membuat sistem billing sebagai salah satu keunggulan mereka dibanding kompetitor, padahal VoC tentang sistem billing tidak masuk ke evaluasi dengan HoQ. Telkom menawarkan sistem billing Video Conference di tempat (begitu selesai memakai jasa layanan), dan sistem billing yang terintegrasi dengan pembayaran produk telekomunikasi yang lain (contoh: tagihan telepon rumah, tagihan HP, dan lain-lain). Cara penagihan seperti ini tidak ditawarkan oleh kompetitor Telkom.

2. VoC “melakukan konferensi saat sedang melakukan perjalanan bisnis” tidak ikut dipertimbangkan dalam HoQ. Padahal variasi produk TELKOM VC, yaitu VC Room, justru untuk pelanggan yang sedang melakukan perjalanan bisnis, atau berada jauh dari tempat yang menyediakan akses ke jaringan seperti kantor dan rumah.

3. Sistem transcoding sebagai salah satu keunggulan teknologi dalam produk TELKOM VC, menawarkan pergantian partisipan yang tampil pada layar

87

selama melakukan konferensi. VoC ini juga tidak dianggap cukup penting untuk masuk ke dalam HoQ.

4. Tim Peppro membuat sistem reservasi yang juga unggul dari kompetitor, yaitu reservasi layanan lewat internet dan telepon/fax. Kompetitor hanya memiliki sistem reservasi via telepon. VoC ini juga ikut dibuang dari daftar VoC untuk produk TELKOM VC.

STARPro dan QFD menggunakan VoC yang sama, yang diperoleh dari hasil survey dan expert judgment, namun hasil perancangan menunjukkan adanya kontradiksi. VoC yang dianggap sebagai perwakilan aspek ergonomi dalam pengembangan produk dengan STARPro ternyata tidak dilibatkan dalam pengembangan produk dengan QFD. Tidak seperti QFD, STARPro secara cepat memunculkan ide mengenai variasi dari produk yang sedang dirancang/dikembangkan tanpa mengevaluasi VoC yang masuk secara bertahap. Tuntutan pasar membuat tim Peppro sering melakukan hal ini untuk menghemat waktu/tenaga/biaya. QFD mengevaluasi setiap konsep ide dengan hati-hati dan bertahap, sehingga menghasilkan daftar VoC yang layak masuk HoQ. VoC yang tepat akan menghasilkan karakteristik teknis yang tepat untuk memenuhi VoC tersebut. Oleh karena it,u variasi produk yang dapat dihasilkan dari daftar VoC dalam HoQ bisa saja berbeda dari variasi produk yang diusulkan oleh STARPro. Perancangan/pengembangan produk yang tepat adalah yang berangkat dari VoC sebagai basis untuk menghasilkan konsep produk, sehingga pembuatan variasi produk hendaknya kembali ke titik awal proses perancangan/pengembangan produk, yaitu kebutuhan/keinginan konsumen.

5.3 Analisis Sistem Sosioteknik Analisis sosioteknik dibuat berdasarkan struktur organisasi PT Telkom dan posisi TELKOM RisTI pada organigram tersebut. Berikut ini adalah keluaran terbaru struktur organisasi PT Telkom untuk tahun 2005, beserta bagan sederhana untuk menunjukkan fungsi-fungsi yang tercakup oleh RisTI.

TELKOM RisTI

LaboratoriumValue Added-

Service

LaboratoriumData & Multi

Media

Sub-DivisiEvaluasiProduk

Sub-DivisiSales &

CustomerCare

Sub-DivisiPengembangan

Bisnis

LaboratoriumReliability &

Security

LaboratoriumSignaling

LaboratoriumTransport

LaboratoriumWireless

88

Gambar V-1 Struktur organisasi TELKOM RisTI dan PT Telkom

Fungsi organisasi PT Telkom Indonesia terbagi atas dua bagian besar. Pada organigram di atas terlihat bahwa bagian kiri organigram berhubungan dengan bisnis, dan bagian kanan berhubungan dengan kegiatan operasional organisasi. Divisi Regional (DivRe) menjadi distribution channel untuk semua produk telekomunikasi yang dikeluarkan Telkom. TELKOM RisTI merupakan suatu divisi tersendiri yang berhubungan dengan bisnis dan berada di bawah Direktorat Solution. Divisi RisTI (Riset Tekologi Informasi) bersama dengan Telkom Training Center (TTC), Telkom Construction Center, dan Maintenance menjadi divisi pendukung untuk seluruh

DIRUT

DirektoratConsumer

DirektoratEnterprise &Wholesale

DirektoratHuman

ResourceDirektoratSolution

• VP. Inf.Dev & OM Policy• VP. Intercon & Partnership • VP. Tarif• VP. BU Supervisory• VP. Access Optimization

• EGM Regional(1,2,3,4,5,6,7)

• EGM EnterpriseService Center

• EGM Carrier &InterconnectionService Center

DirektoratFinance

• SGM. HR Center

• SGM Training Center• Yayasan

Struktur OrganisasiTELKOM 2005

• VP. Customer Rel.Policy• VP. Market Strat.& Policy• KKSO VII• VP. Supervisory DIVRE

• VP. Cust. Rel. Policy• VP. Market Strat.& Policy• VP. Spv UBIS CC & OLO

• VP. Financial Accounting• VP. Mgt. Accounting• VP. Treasury• VP. Fin & Log Strat&Policy

• VP. HR Policy & Strategy• VP. Industrial Relation• VP. Supv. UBIS Kung

• SGM. Mgt Consult.CtrSGM. Finance

Center

COO

SVP.Corp. Transf. Group

• VP. Group/ Ent. Mgt• VP. Business Effectiveness.• VP. Change Management

SVP. Ent. Risk Mgt

• VP. Risk Management• VP. Security Management

SVP. Internal Audit Group

SVP. Corp. Secretary

• VP. UHI• VP. Komunikasi• VP. Hukum• VP. Regulatory Mgt

• EGM. Infrastruktur• EGM. Produk• EGM. FWN • SGM. Maintenance Ctr• SGM. R&D Center • SGM Procurement Ctr

Corporate Office

Line of business

SGM. CDC

• Audit Sales & Cust Svc• Audit Prod Dev’t & Opri• Audit NW Dev’t & Opr• Audit Subsequent• Koord. Auditor

• JVC/ Perush. Asosiasi:- TELKOMSEL- Infomedia

Selected JVC : - AWI , PIN, ctc

VP. Operation Planning VP. Performansi

VP. Inf. Syst. Strategy & Policy

DirektoratStrategic

Invesment•Vp. Corp. Strat. Planning• Vp. CTIP• Vp. Corporate Knowledge• Vp. Corp. Dev’t..

DIRUT

DirektoratConsumer

DirektoratEnterprise &Wholesale

DirektoratHuman

ResourceDirektoratSolution

• VP. Inf.Dev & OM Policy• VP. Intercon & Partnership • VP. Tarif• VP. BU Supervisory• VP. Access Optimization

• EGM Regional(1,2,3,4,5,6,7)

• EGM EnterpriseService Center

• EGM Carrier &InterconnectionService Center

DirektoratFinance

• SGM. HR Center

• SGM Training Center• Yayasan

Struktur OrganisasiTELKOM 2005

• VP. Customer Rel.Policy• VP. Market Strat.& Policy• KKSO VII• VP. Supervisory DIVRE

• VP. Cust. Rel. Policy• VP. Market Strat.& Policy• VP. Spv UBIS CC & OLO

• VP. Financial Accounting• VP. Mgt. Accounting• VP. Treasury• VP. Fin & Log Strat&Policy

• VP. HR Policy & Strategy• VP. Industrial Relation• VP. Supv. UBIS Kung

• SGM. Mgt Consult.CtrSGM. Finance

Center

COO

SVP.Corp. Transf. Group

• VP. Group/ Ent. Mgt• VP. Business Effectiveness.• VP. Change Management

SVP. Ent. Risk Mgt

• VP. Risk Management• VP. Security Management

SVP. Internal Audit Group

SVP. Corp. Secretary

• VP. UHI• VP. Komunikasi• VP. Hukum• VP. Regulatory Mgt

• EGM. Infrastruktur• EGM. Produk• EGM. FWN • SGM. Maintenance Ctr• SGM. R&D Center • SGM Procurement Ctr

Corporate Office

Line of business

SGM. CDC

• Audit Sales & Cust Svc• Audit Prod Dev’t & Opri• Audit NW Dev’t & Opr• Audit Subsequent• Koord. Auditor

• JVC/ Perush. Asosiasi:- TELKOMSEL- Infomedia

Selected JVC : - AWI , PIN, ctc

VP. Operation Planning VP. Performansi

VP. Inf. Syst. Strategy & Policy

DirektoratStrategic

Invesment•Vp. Corp. Strat. Planning• Vp. CTIP• Vp. Corporate Knowledge• Vp. Corp. Dev’t..

89

produk TELKOM. Produk-produk telekomunikasi yang potensial dijadikan divisi sendiri, seperti: Flexi, Long Distance (jaringan transport dan level transmisi), dan Multimedia ( produk yang memakai akses ke internet). TELKOM RisTI sendiri mencakup berbagai sub-divisi/laboratorium, dan tim Peppro dibentuk oleh orang-orang yang berasal dari setiap sub-divisi/laboratorium yang ada. Tim Peppro adalah tim ad hoc yang bersifat independen terhadap sub-divisi/laboratorium lain, dan memiliki pimpinan sebagai penanggung jawab dan pemberi wewenang dalam proses perancangan/pengembangan produk.

5.3.1 Kompleksitas Dimensi Struktural Organisasi RisTI Kompleksitas organisasi PT Telkom ditunjukkan oleh tingkat integrasi dan tingkat diferensiasi sistem-sistem kerja yang ada di PT Telkom. Tingkat integrasi adalah jumlah mekanisme yang harus diselaraskan dalam sistem kerja untuk menjamin kelancaran komunikasi, koordinasi, dan pengendalian antara berbagai elemen pekerjaan dalam sistem kerja. Tingkat integrasi dalam proses perancangan/pengembangan produk ditunjukkan oleh adanya standar dalam pengembangan produk jasa baru PT Telkom, yaitu “STARPro”. STARPro menjadi panduan bagi tim Peppro dalam merancang/mengembangkan produk, untuk menjaga mutu input, proses, dan output dari setiap tahap. Tim Peppro memiliki kebebasan untuk menggunakan berbagai piranti dalam pelaksanaan STARPro, asalkan setiap tahap (Tahap Ide, Tahap Kajian, dan Tahap Rekayasa) menghasilkan output yang sesuai dengan target.

Tingkat diferensiasi adalah derajat pembagian sistem kerja ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, misalnya departemen atau divisi. RisTi sebagai suatu divisi memiliki beberapa sub-divisi dan laboratorium sebagai usaha untuk membuat pekerjaan menjadi lebih spesifik (diferensiasi horizontal). Diferensiasi vertikal ditunjukkan oleh hirarki vertikal berjenjang mulai dari Direktur Utama (Dirut) sampai dengan Senior General Manager (SGM) untuk PT Telkom, dan mulai dari SGM R&D Center sampai ke staff setiap sub-divisi/laboratorium untuk TELKOM RisTI. Diferensiasi spasial ditunjukkan oleh pemisahan kegiatan pada beberapa wilayah produk telekomunikasi.

Diferensiasi spasial di RisTI mirip dengan diferensiasi horizontalnya, yang ditandai oleh pemisahan expertise dalam aktivitas research & development, ke dalam sub-divisi dan laboratorium. Diferensiasi vertikal dalam tim Peppro adalah antara KaPeppro (sebagai pimpinan tim) dengan anggota tim yang lain, dan antara KaPeppro dengan KaEppro (Kepala RisTI). Diferensiasi horizontal dan spasial ditunjukkan oleh expertise yang dimiliki oleh setiap anggota tim Peppro, sebagai perwakilan dari sub-divisi/lab yang ada di RiSTI.

90

5.3.2 Formalisasi Dimensi Struktural Organisasi RisTI Formalisasi adalah tingkat standardisasi dari suatu sistem kerja. Formalisasi yang tinggi diperlihatkan oleh rendahnya tingkat keleluasaan pekerja dalam menentukan apa, kapan, dan bagaimana mereka melakukan suatu pekerjaan. Formalisasi di RisTI tergolong sedang. Memang ada standardisasi sistem kerja seperti fungsi STARPro bagi tim Peppro dan ada banyak tingkatan dalam struktur organisasi yang menyebabkan banyak sistem pelaporan dan pertanggungjawaban. Untuk proses perancangan/pengembangan produk, tim Peppro memiliki keleluasan untuk: (1) menentukan jadwal pertemuan untuk membahas ide produk, dan (2) melibatkan pihak eksternal untuk membantu pengembangan produk pada Tahap Ide. Yang perlu diperhatikan di sini adalah keleluasaan tim Peppro tidak membuat pekerjaan selesai lebih dari waktu yang ditentukan (deadline). Tim Peppro memiliki kebebasan yang cukup tinggi untuk mengambil keputusan-keputusan strategis yang berkaitan dengan pekerjaan perancangan.pengembangan produk, dan kebebasan yang cukup rendah untuk mengambil keputusan-keputusan strategis yang berkaitan dengan pekerjaannya di sub-divisi/lab masing-masing. Hal ini akibat dari karakteristik pekerjaan perancangan/pengembangan produk yang menghadapi ketidakpastian dari lingkungan, sehingga membutuhkan sistem kerja dengan formalisasi berderajat rendah.

5.3.3 Sentralisasi Dimensi Struktural Organisasi RisTI Sentralisasi adalah tingkat pemusatan suatu pengambilan keputusan formal yang berhubungan dengan pekerjaan. Sentralisasi yang tinggi dalam suatu sistem kerja ditunjukkan oleh sedikitnya keterlibatan pekerja level terbawah dalam mengambil keputusan. Anggota tim Peppro memiliki keterlibatan yang cukup tinggi dalam pengambilan keputusan (skor partisipasi dengan STARPro sebelum kuesioner diuji reliabilitas dan antar-itemnya adalah 73.9 dari skala 100, dan setelah kuesioner diuji reliabilitas dan antar-itemnya adalah 53.5 dari skala 100). Sentralisasi untuk tim Peppro adalah tinggi untuk pengambilan keputusan yag bersifat operasional, namun rendah untuk pengambilan keputusan yang bersifat manajerial. Keputusan yang bersifat operasional contohnya adalah pemilihan pihak eksternal untuk membantu perancangan/pengembangan produk tertentu. Keputusan yang bersifat manajerial contohnya adalah penentuan suatu ide produk go atau not go. Untuk keputusan yang bersifat manajerial, kepala tim Peppro dan kepala TELKOM RisTI menjadi gate yang menentukan dijalankannya suatu keputusan atau tidak. Keputusan tentang ide produk menjadi keputusan manajerial karena ia berhubungan erat dengan alokasi dan anggaran untuk sumber daya yang ada. Pemborosan sumber daya bisa terjadi jika suatu ide produk diputuskan not go oleh pimpinan, padahal tim Peppro sudah mendedikasikan sejumlah waktu, tenaga, dan biaya untuk pengembangan ide tersebut.

91

5.4 Analisis Subsistem Personel

5.4.1 Tingkat Profesionalisme Tingkat formalisasi di TELKOM RisTI merupakan trade-off dengan tingkat profesionalisme pekerjaan yang dilakukan oleh tim Peppro. Kebanyakan anggota tim Peppro adalah researcher/peneliti yang memiliki motivasi dan kreativitas yang tinggi. Tingkat formalisasi yang tinggi hanya akan membatasi geraknya dan mengurangi performansi kerjanya. Formalisasi yang rendah menuntut profesionalisme yang tinggi. Profesionalisme yang tinggi diperoleh dari pendidikan dan pelatihan yang dimiliki setiap anggota tim. Anggota tim Peppro sering mengikuti pendidikan dan pelatihan internal/eksternal yang berkaitan dengan pekerjaan di sub-sub-divisi/lab masing-masing, atau yang berkaitan dengan pekerjaan di tim Peppro. Pendidikan/pelatihan berguna untuk menambah wacana dan wawasan dalam menyaring ide produk yang masuk dan dalam membentuk konsep-konsep produk.

5.4.2 Faktor Demografi Sebagian besar anggota tim Peppro ada pada level staf dan beberapa orang pada level manajerial. Mereka telah bekerja di RisTI selama beberapa tahun dan telah bergabung dengan tim Peppro sejak STARPro diresmikan. Anggota tim Peppro tidak fully dedicated pada perancangan/pengembangan produk dan memiliki tugas/tanggung jawab lain di sub-divisi/lab masing-masing. Komitmen seseorang untuk bekerja dalam tim Peppro tertuang dalam Satuan Kerja Individu (SKI) yang ia miliki. Setiap anggota organisasi yang ditunjuk untuk bergabung dalam tim Peppro tidak bisa menolak tugas tersebut, karena perannya dalam tim Peppro akan tercantum dalam SKI-nya. SKI menjadi panduan seseorang untuk bekerja dan mencapai target selama satu periode tertentu.

Dinamisasi subsistem personel mencakup rotasi dan promosi jabatan. Kedua hal ini tidak dimungkinkan dalam tim Peppro, karena sifat pekerjaan tim Peppro yang lebih mengambil basis proyek daripada fungsional organisasi. Salah satu bentuk dinamisasi, yaitu turn-over, dalam tim Peppro belum terbilang tinggi, karena STARPro baru sekitar dua tahun ini aktif bekerja sebagai tim perancang/pengembang produk. Jika memang ada turn-over, maka hal tersebut disebabkan oleh kebutuhan akan expertise yang lebih beragam dalam merancang/mengembangkan produk, bukan karena anggota tim merasa bahwa pekerjaannya saat ini tidak memberikan jaminan dan kesempatan untuk berkarir. Setiap anggota tim Peppro memiliki kesempatan berkarir di sub-divisi/lab mereka masing-masing, tapi tidak di dalam tim Peppro sendiri. Turn-over anggota tim Peppro mungkin akan tinggi di masa depan, mengingat pasar terus menuntut produk telekomunikasi dengan advanced technology, sehingga

92

anggota tim Peppro perlu ditambah dari fungsi organisasi lain untuk menambah insight dalam merancang/mengembangkan produk.

5.5 Analisis Subsistem Teknologi Starting point dari pengembangan produk TELKOM VC basis IP adalah kesiapan teknologi yang dimiliki oleh PT Telkom, untuk memenuhi kebutuhan konsumen akan produk telekomunikasi yang mentransfer gambar dan suara. Perancangan/pengembangan produk ini juga merupakan reaksi atas keunggulan produk kompetitor utama, Indosat Video Link, yang telah menguasai jasa layanan video conference di Indonesia selama 10 tahun terakhir. TELKOM VC mulai dikembangkan dari basis ISDN dan diujicobakan pertama kali di lingkungan PT Telkom Indonesia untuk melakukan rapat jarak jauh. Permintaan dari POLRI dan kebutuhan akan distant learning memicu aktivitas perancangan dan pengembangan lebih lanjut dari produk ini.

Pengaruh subsistem teknologi terhadap tim Peppro berkaitan dengan kegunaan teknologi untuk mengurangi ketidakpastian dan untuk meningkatkan integrasi aliran kerja (workflow integration). Tim Peppro menggunakan teknologi rekayasa (engineering) yang membutuhkan sentralisasi yang sedang dan formalisasi yang rendah, karena pekerjaan dalam tim Peppro mengharuskan mereka untuk selalu tanggap terhadap perubahan di luar organisasi. Produk TELKOM VC basis IP yang dikembangkan tim Peppro dapat mempengaruhi subsistem teknologi dari Telkom sendiri. Interaksi antara subsistem teknologi yang dipengaruhi oleh produk TELKOM VC basis IP dengan subsistem personel, organisasi, dan lingkungan eksternal adalah sebagai berikut:

1. Efek terhadap subsistem personel adalah adanya kecenderungan personel Telkom untuk melangsungkan komunikasi atau pertemuan dari jarak jauh, walaupun komunikasi atau pertemuan secara fisik juga dimungkinkan. Kesibukan dan kepadatan aktivitas karyawan menimbulkan kebutuhan untuk bisa berkomunikasi tanpa harus berpindah tempat. Produk TELKOM VC dapat menimbulkan perubahan paradigma tentang makna komunikasi secara langsung.

2. Efek terhadap subsistem organisasi PT Telkom Indonesia adalah efisiensi waktu/tenaga/biaya untuk melakukan rapat dengan pihak manajemen dari berbagai divisi regional. Seperti halnya efek terhadap subsistem personel, teknologi produk TELKOM VC juga dapat mengubah makna interaksi sosial di antara anggota-anggota organisasi.

3. Efek terhadap lingkungan eksternal adalah bertambahnya pilihan konsumen akan jasa layanan video conference. Kehadiran produk TELKOM VC akan memicu

93

persaingan yang sehat dengan kompetitor penyedia produk sejenis. Selain itu, efek yang ditimbulkannya adalah efisiensi dan efektivitas dalam aktivitas bisnis, seperti: penghematan biaya business travels dan negosiasi antar-lokasi secara real-time, yang diharapkan bisa menggerakkan roda perekonomian masyarakat. Konsumen mungkin akan memilih jasa video conference untuk alasan kepraktisan, atau mungkin gaya hidup.

5.6 Analisis Faktor Psikososial Pekerjaan

5.6.1 Job Strain Job Strain adalah stres yang muncul akibat pekerjaan yang dilakukan. Stres ini berkaitan dengan kebutuhan psikologis dan kebebasan pengambilan keputusan berkenaan dengan tugas dan tanggung jawab seseorang. Job Strain dalam tim Peppro bisa dikatakan tergolong sedang. Pekerjaan merancang/mengembangkan produk merupakan pekerjaan yang menimbulkan beban psikologis tinggi dan membutuhkan keleluasaan dalam pengambilan keputusan. Beban psikologis anggota tim disebabkan oleh multiposisi mereka di tim Peppro dan di sub-divisi/lab lain. Beban ini diimbangi dengan cukup tingginya keleluasaan untuk mengambil keputusan-keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan dalam tim Peppro, sehingga anggota tim cenderung memiliki perilaku aktif (active job).

5.6.2 Mental Workload Beban kerja mental adalah penilaian dan persepsi seseorang mengenai tugas dan tanggung jawabnya dalam pekerjaan. Anggota tim dapat mengalami stres jika target pekerjaan terlalu banyak dan ada tuntutan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat. Selain itu multiposisi yang dimiliki oleh setiap anggota tim menyebabkan banyak interupsi dalam melaksanakan pekerjaan mereka, baik dari pihak tim Peppro maupun dari pihak sub-divisi/lab mereka. Hal ini menyebabkan beban mental yang cukup tinggi. Akan tetapi, KaPeppro sebagai kepala tim melakukan banyak koordinasi dan mengevalusi secara rutin kinerja setiap anggota tim berkaitan dengan pekerjaan tim Peppro. Dalam koordinasi dan evaluasi ini ia mendorong anggota tim untuk mengemukakan tekanan-tekanan yang dialami akibat/selama melakukan suatu pekerjaan. Pendekatan seperti ini dapat mengurangi beban mental anggota tim.

5.6.3 Hubungan Interpersonal Hubungan interpersonal adalah hubungan sosial yang dimiliki seseorang dengan atasan, bawahan, maupun rekan dalam pekerjaannya. Hubungan interpersonal antar

94

anggota tim maupun antara pimpinan tim dan anak buahnya terlihat cukup baik. Dalam pertemuan untuk mempresentasikan konsep dan aplikasi Ergonomi Partisipasi dan QFD, terlihat bahwa anggota tim Peppro bergaul cukup akrab satu dengan yang lain. Mereka tidak segan untuk melempar ide dan saling mengomentari ide dari anggota tim yang lain. Hubungan interpersonal yang baik merupakan suatu hal yang menguntungkan untuk meningkatkan kerja sama dalam tim, mengingat anggota tim Peppro bekerja di sub-divisi/lab yang berlainan dan jarang bertemu untuk mengurus hal-hal yang tidak berhubungan dengan pekerjaan.

5.6.4 Ketidakamanan Posisi Pekerjaan, Penghargaan (Reward), dan Komitmen Berlebihan Pada Pekerjaan (Intrinsic Effort/Overcommitment) Seorang karyawan dapat dipilih sebagai anggota tim Peppro jika ia memiliki expertise yang mungkin berguna untuk perancangan/pengembangan produk telekomunikasi. Keterlibatannya dalam tim Peppro tidak diikuti oleh penawaran suatu karir, sehingga ketidakamanan posisi pekerjaan bukan merupakan bagian dari pekerjaan dalam tim Peppro. Setiap anggota tim mencari kesempatan berkarir dan keamanan posisi di sub-divisi/lab-nya masing-masing.

Posisi sebagai anggota tim Peppro mungkin bukanlah posisi yang diinginkan oleh semua karyawan, karena posisi ini menuntut komitmen lebih pada pekerjaan. Reward system untuk karyawan yang ditugaskan dalam tim Peppro ternyata tidak berbeda dengan yang lain, padahal anggota tim Peppro mengabdi pada dua sistem kerja. Menurut hasil wawancara, tidak ada reward atau overtime income untuk pekerjaan di tim Peppro, dan tidak ada yang berusaha untuk mendapatkan reward/overtime income itu. Karena semua anggota tahu bahwa sekali mereka ditunjuk menjadi anggota tim, mereka tidak boleh menolak. Satu-satunya hal yang menjaga komitmen anggota tim untuk bekerja dengan baik dalam STARPro adalah SKI yang dimiliki setiap orang. Pihak manajemen perlu mempertimbangkan untuk mengubah reward system bagi anggota tim Peppro, supaya mereka merasa mendapat penghargaan atas pekerjaan mereka di tim Peppro, dukungan yang cukup, dan perlakuan yang adil.

Komitmen berlebihan pada pekerjaan di tim Peppro cenderung muncul jika produk yang sedang dirancang/dikembangkan berkaitan erat dengan keahlian/expertise dari satu/beberapa orang anggota tim. Hal ini biasanya terjadi bergantian, sesuai dengan jenis ide produk yang sedang dikaji. Anggota tim yang overcommitment biasanya dimaklumi oleh anggota tim yang lain, bahkan didukung agar dapat segera menyelesaikan pekerjaannya.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengumpulan & pengolahan data, interpretasi & analisis data, kesimpulan untuk penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Tidak ada perbedaan rataan skor partisipasi karyawan dalam tim Peppro, saat mengembangkan TELKOM VC basis IP dengan STARPro, dan saat mengembangkan TELKOM VC basis IP dengan Quality Function Deployment. Uji Kruskal-Wallis menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan rataan untuk skor partisipasi keseluruhan, maupun untuk skor partisipasi faktor keterlibatan mental dan emosional, skor partisipasi faktor motivasi untuk berkontribusi, dan skor partisipasi faktor penerimaan tanggung jawab. Nilai Hhitung jauh lebih kecil dibandingkan dengan Htabel untuk semua perbandingan rataan. Galat Tipe II kemungkinan besar akan terjadi karena nilai ß yang besar, akibat ukuran sampel yang terlalu kecil.

2. Proses pengembangan produk TELKOM VC basis IP dengan STARPro dan dengan QFD menggunakan Voice of Customer (VoC) yang sama. VoC ini sepertinya tidak up to date. STARPro menggunakan metode pembobotan sederhana untuk mengevaluasi konsep produk dan segera memutuskan variasi dari produk TELKOM VC basis IP. Pengembangan produk TELKOM VC basis IP dengan QFD memberi langkah-langkah yang lebih komprehensif dalam mengevaluasi konsep produk, tidak segera memutuskan variasi produk apa yang hendak dibuat, dan memberikan hasil yang bertentangan dengan hasil STARPro.

3. Analisis sistem sosioteknik, terutama pada struktur organisasi, menunjukkan bahwa organisasi PT Telkom memiliki derajat formalisasi dan sentralisasi yang cukup tinggi, namun diiringi dengan keleluasaan pengambilan keputusan dalam pekerjaan di tim Peppro. Hal ini diperlukan mengingat tim Peppro sebagai fungsi organisasi TELKOM RisTI yang harus bersikap fleksibel dan selalu tanggap terhadap kebutuhan konsumen dan pasar.

4. Analisis subsistem personal menunjukkan tingginya tingkat profesionalisme anggota tim, dan keterbatasan mereka sebagai anggota tim Peppro yang

96

mengabdi pada dua sistem kerja (tim Peppro dan sub-divisi/laboratoriumnya masing-masing). Komitmen anggota tim hanya dijaga oleh SKI yang dimiliki tiap individu, dan tidak mendapat stimulus tertentu dari pihak manajemen berupa, misalnya, perubahan pada sistem reward.

5. Analisis faktor psikososial pekerjaan menunjukkan tingginya tekanan dan tuntutan dalam pekerjaan perancangan/pengembangan produk di tim Peppro. Akan tetapi, hubungan interpersonal yang baik dengan sesama rekan kerja dan dengan atasan sejauh ini memperlihatkan adanya pembagian beban mental di antara para anggota tim. Anggota tim lebih memperhatikan keamanan posisi pekerjaan mereka di sub-divisi/lab masing-masing, karena menyadari bahwa pekerjaan di tim Peppro tidak menawarkan kesempatan untuk berkarir. Mereka memperlihatkan komitmen yang sangat tinggi pada pekerjaan yang sesuai dengan bidang keahlian mereka.

6.2 Saran Saran yang dapat diberikan untuk penelitian ini adalah:

1. Penambahan waktu untuk mensosialisasikan konsep dan aplikasi Ergonomi Partisipasi dan QFD, serta penggunaan QFD dalam proses perancangan/pengembangan produk yang sedang berjalan. Waktu merupakan constraint utama dalam penelitian ini. Kesibukan dan rutinitas pekerjaan membuat banyak anggota tim Peppro meluangkan sedikit waktu untuk memahami betul konsep dan aplikasi Ergonomi Partisipasi dan QFD, walaupun mereka sebetulnya tertarik untuk benar-benar mengaplikasikannya.

2. Penelitian ini dapat diujicobakan di organisasi lain yang juga memiliki tim perancang/pengembang produk, misalnya organisasi berbasis manufaktur. Tujuannya adalah untuk menguji generalization dari hasil penelitian.

3. TELKOM RisTI perlu bekerja sama dengan fungsi marketing intelligence PT Telkom, demi memperoleh Voice of Customers yang up to date dan benar-benar mencerminkan kebutuhan/keinginan dari konsumen/end-users.

4. Perluas jangkauan aktivitas partisipatif sampai ke konsumen. Tambahkan partisipasi konsumen pada partisipasi anggota tim dalam penyaringan ide dan evaluasi konsep produk, terutama yang berkaitan dengan posisi produk organisasi terhadap produk dari kompetitor (difasilitasi oleh HoQ pada QFD).

5. Aplikasikan QFD dengan basis web, supaya banyak pihak (tidak hanya anggota tim Peppro saja) dapat melakukan assessment secara real-time dan on-line terhadap ide-ide produk yang masuk ke TELKOM RisTI.

DAFTAR PUSTAKA

Bergquist, K. and Abeysekera J. (1995), Quality Function Deployment (QFD) - A means for Developing Useful Products, International Journal of Industrial Ergonomics.

Brown Jr., O. & Hendrick, H. (1986), Human Factors in Organizational Design and Management II, Amsterdam, North Holland.

Crow, K. (2002), Customer-focused Development with QFD, DRM Associates.

Davis, K. (1981), Human Behavior at Work: Organizational Behavior, McGraw-Hill, Inc.

Donnelly, J. H.& Gibson, J., & Ivancevich, J. (1981), Fundamental of Management: Function, Behavior, Models, 4th Edition, Business Publications Inc., Plano, Texas.

Eason, K. (1988), Information Technology and Organizational Change, Taylor & Francis, London.

Elfvengren et al. (2002), A GDSS Based Approach for the Assessment of Customer Needs in Industrial Market, International Journal of Production Economics.

Fink, S., Jenk, S., & Willits, R. (1983), Designing and Managing Organization, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.

Govers (2000), QFD Not Just A Tool But A Way of Quality Management, International Journal of Production Economics.

Hendrick, H. W. and Kleiner, B. M (2001), Macroergonomics: An Introduction to Work System Design, Human Factors and Ergonomics Society, Santa Monica.

Hendrick, H. W. and Kleiner, B. M (2002), Macroergonomics Theory, Methods, and Applications, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., New Jersey.

Imada, A. S., Noro, K., & Nagamachi, M. (1986), Participatory Ergonomics: Methods for Improving Individual and Organizational Effectiveness.

Irawati (1989), Hubungan antara Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan Kelompok dan Kepuasan Kerja untuk Berbagai Tingkat Kebutuhan, Tugas Akhir Sarjana S1, Departemen Psikologi, Universitas Padjajaran.

98

Karasek, R. & Theorell T. (1996), Current Isssues Relating to Psychosocial Job Strain and Cardiovaskular Disease Research, Journal of Occupational Health Psychology, Volume 1.

Marsot, J. (2002), QFD: A Methodological Tool for Integration of Ergonomics at the Design Stage, Applied Ergonomics.

McFarland, D. E. (1970), Management: Principles and Practice, 4th Edition, MacMillan Publishing Company Inc., New York.

Mitchell, T. & Larson, J. (1987), People in Organization: An Introduction to Organizational Behavior, 3rd Edition, McGraw-Hill Book Company, Singapore.

Nagamachi, M. (1995), Requisites and Practices of Participatory Ergonomics, International Journal of Industrial Ergonomics.

Priyaniastuti (1989), Hubungan antara Kohesi Kelompok dengan Pengambilan Keputusan dalam Kelompok, Tugas Akhir Sarjana S1, Departemen Psikologi, Universitas Padjajaran.

ReVelle et al. (1998), The QFD Handbook, John Wiley & Sons, Inc.

Salvendy, G. (1997), Handbook of Human Factors and Ergonomics, John Wiley & Sons, Inc.

Sekaran, U. (1984), Research Methods for Business: A Skill-Building Approach, 2nd Edition. John Wiley & Sons, Inc., Canada.

Setiati, D. (2005), Analisis Hubungan Aplikasi Ergonomi Partisipasi dengan Performansi Kerja Customer Service Representative (CSR) di Unit Kerja Cellular Customer Service (CCS), Studi Kasus: PT Indosat, Tugas Akhir Sarjana S1 Departemen Teknik Industri ITB.

Sutalaksana, I. Z., Anggawisastra, & Tjakraatmaja (1979), Teknik Tata Cara Kerja, KMTI Jurusan Teknik Industri ITB, Bandung.

Ulrich, K. T. and Eppinger, S. D. (2000), Product Design and Development, McGraw-Hill Companies, Inc.

Walpole, R.E and Myers, R. H. (1989), Ilmu Peluang dan Statistika untuk Insinyur dan Ilmuwan, Macmillan Publishing Co., Inc.

Wexley, K. & Yukl, G. (1977), Organizational Behavior and Personnel Psychology, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.

LAMPIRAN

102

LAMPIRAN A KUESIONER PENGUKURAN TINGKAT PARTISIPASI KARYAWAN DALAM TIM PENGEMBANG PRODUK

Bagian I: DATA DIRI RESPONDEN Petunjuk Data diri responden yang diisikan pada bagian ini dan bagian lain bersifat rahasia.

Tanggal Pengisian :

Nama Lengkap :

Jabatan/Bagian :

Usia :

Jenis Kelamin : L / P (Lingkari jawaban yang benar)

Pendidikan :

Unit Kerja :

Bagian II: PARTISIPASI KARYAWAN DALAM UNIT KERJA Petunjuk

Pernyataan-pernyataan berikut ini berkaitan dengan partisipasi Anda di dalam diskusi kelompok yang terjadi di unit kerja Anda. Diskusi kelompok (unit kerja) dapat berupa rapat dengan atasan, ataupun diskusi dengan rekan kerja berkaitan dengan pekerjaan.

Setiap pernyataan hendaknya dibaca dengan teliti, dan dijawab dengan jujur dan sungguh-sungguh sesuai dengan kenyataan yang Anda alami. Saya sangat menghargai kesediaan dan keterbukaan Anda dalam menjawab pernyataan-pernyataan pada kuesioner ini. Setiap jawaban akan diperlakukan dengan rahasia sesuai dengan keperluan penelitian ilmiah. Anda tidak perlu merasa khawatir dalam menjawab, karena tidak ada jawaban yang bernilai salah.

Cara pengisian kusioner adalah dengan memberikan tanda (V) pada kolom yang sesuai dengan jawaban yang Anda pilih. Tersedia lima alternatif jawaban yaitu:

Sll = selalu

Srg = sering

Kdg = kadang-kadang

Htp = hampir tidak pernah

Tp = tidak pernah

No. Pernyataan Sll Srg Kdg Htp Tp

1. Melibatkan diri dalam diskusi kelompok membuat saya senang.

2. Sebelum diskusi kelompok berlangsung, saya mencari informasi mengenai masalah yang akan dibahas.

3. Saya turut memikirkan bagaimana caranya mengatasi masalah yang dihadapi kelompok.

104

4. Saya ikut serta menyumbangkan pikiran bagi pengambilan keputusan kelompok.

5. Saya bersungguh-sungguh dalam mengikuti diskusi kelompok.

6. Saya mengikuti diskusi kelompok dengan bersemangat.

7. Masalah yang saya temukan dalam unit kerja saya, saya kemukakan dalam diskusi kelompok.

8. Saya ikut serta bertukar pikiran dalam diskusi kelompok.

9. Saya bekerja sama dengan rekan-rekan dalam melaksanakan keputusan kelompok.

10. Sebelum suatu hal diajukan dalam diskusi kelompok, saya bertukar pikiran dengan rekan-rekan terlebih dahulu.

11. Saya bersungguh-sungguh dalam melaksanakan keputusan kelompok.

12. Saya menyukai diskusi kelompok ini.

13. Saya berusaha sungguh-sungguh menemukan alternatif pemecahan masalah kelompok.

14. Pelaksanaan keputusan yang telah disepakati bersama mengganggu pekerjaan saya.

15. Saya ingin gagasan saya dapat membantu pengambilan keputusan kelompok.

16. Saya merasa lebih aman diam daripada mengemukakan gagasan dalam diskusi kelompok.

17. Saya merasa terdorong bertanggung jawab membuat keputusan kelompok.

18. Saya enggan menggali lebih dalam informasi dari rekan-rekan.

19. Diskusi kelompok memberikan kesempatan kepada saya untuk mencari cara pemecahan baru bagi permasalahan.

20. Saya berusaha keras mencurahkan kemampuan untuk memecahkan masalah dalam diskusi kelompok.

21. Diskusi kelompok adalah saat yang saya tunggu-tunggu.

22. Saya merasa lebih aman diam daripada mengemukakan gagasan dalam diskusi kelompok.

23. Gagasan yang saya ajukan telah saya pikirkan secara mendalam terlebih dahulu.

24. Saya khawatir keputusan kelompok ditetapkan tanpa pertimbangan yang matang.

25. Secara umum, diskusi kelompok menyenangkan bagi saya.

TERIMA KASIH

106

Nomor Voice of Customer (VoC) Sangat Berpengaruh

Cukup Berpengaruh

Kurang Berpengaruh

Total Responden

1 Mengirimkan data suara dan gambar video. 10 0 0 10

2 Gambar video berkualitas bagus. 9 1 0 10

3 Suara jernih. 9 1 0 10

4 Gambar video dan suara tidak terlambat sampai. 10 0 0 10

5 Tidak ada gambar video dan suara yang hilang selama konferensi. 9 1 0 10

6 Mengirimkan data presentasi (teks, tabel, grafik, gambar diam, dll.) saatmelakukan konferensi. 3 6 1 10

7 Melakukan konferensi dengan akses ke jaringan internet. 0 10 0 10

8 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki perangkat VideoConference. 2 8 0 10

9 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki akses ke jaringan. 2 8 0 10

10 Melakukan konferensi tanpa harus berlangganan. 5 5 0 10

11 Melakukan konferensi saat sedang melakukan business travelling . 3 4 3 10

12 Melakukan konferensi dengan lebih dari satu orang peserta. 6 3 1 10

13 Melakukan konferensi dengan peserta di beberapa lokasi. 8 2 0 10

14 Peserta konferensi tampil secara bergantian pada layar. 1 4 5 10

15 Peserta konferensi yang tampil pada layar adalah peserta konferensi yangsedang berbicara. 1 8 1 10

16 Jaringan yang digunakan selama konferensi dijamin aman. 6 4 0 10

17 Tidak ada gangguan teknis selama konferensi berlangsung. 6 4 0 10

18 Mendapat penggantian layanan jika saat konferensi berlangsung terjadikerusakan teknis akibat kesalahan provider. 5 3 2 10

19 Mendapat bantuan operator saat melakukan konferensi. 4 4 2 10

20 Kemudahan melakukan reservasi lewat telepon. 4 4 2 10

21 Kemudahan melakukan reservasi lewat internet. 3 4 3 10

22 Pembayaran jasa langganan dilakukan secara langsung. 1 5 4 10

23 Jasa langganan dibayar bersamaan dengan produk telekomunikasi lain. 1 1 8 10

LAMPIRAN B TEKNIK NATURAL CUT-OFF POINT BAGIAN 1

107

Nomor Voice of Customer (VoC) Jumlah Sangat Berpengaruh Cukup Berpengaruh Kurang Berpengaruh Total Rata-

rataRata-rata maksimum

Rata-rata minimum

Cut-off Point

Pernyataan yang dikeluarkan

1 Mengirimkan data suara dan gambar video. 10 10 0 0 30 0 0 30 3.00

2 Gambar video berkualitas bagus. 10 9 1 0 27 2 0 29 2.90

3 Suara jernih. 10 9 1 0 27 2 0 29 2.90

4 Gambar video dan suara tidak terlambat sampai. 10 10 0 0 30 0 0 30 3.00

5 Tidak ada gambar video dan suara yang hilang selama konferensi. 10 9 1 0 27 2 0 29 2.90

6 Mengirimkan data presentasi (teks, tabel, grafik, gambar diam, dll.) saatmelakukan konferensi. 10 3 6 1 9 12 1 22 2.20

7 Melakukan konferensi dengan akses ke jaringan internet. 10 0 10 0 0 20 0 20 2.00

8 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki perangkat VideoConference. 10 2 8 0 6 16 0 22 2.20

9 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki akses ke jaringan. 10 2 8 0 6 16 0 22 2.20

10 Melakukan konferensi tanpa harus berlangganan. 10 5 5 0 15 10 0 25 2.50

11 Melakukan konferensi saat sedang melakukan business travelling 10 3 4 3 9 8 3 20 2.00

12 Melakukan konferensi dengan lebih dari satu orang peserta. 10 6 3 1 18 6 1 25 2.50

13 Melakukan konferensi dengan peserta di beberapa lokasi. 10 8 2 0 24 4 0 28 2.80

14 Peserta konferensi tampil secara bergantian pada layar. 10 1 4 5 3 8 5 16 1.60

15 Peserta konferensi yang tampil pada layar adalah peserta konferensi yangsedang berbicara. 10 1 8 1 3 16 1 20 2.00

16 Jaringan yang digunakan selama konferensi dijamin aman. 10 6 4 0 18 8 0 26 2.60

17 Tidak ada gangguan teknis selama konferensi berlangsung. 10 6 4 0 18 8 0 26 2.60

18 Mendapat penggantian layanan jika saat konferensi berlangsung terjadikerusakan teknis akibat kesalahan provider. 10 5 3 2 15 6 2 23 2.30

19 Mendapat bantuan operator saat melakukan konferensi. 10 4 4 2 12 8 2 22 2.20

20 Kemudahan melakukan reservasi lewat telepon. 10 4 4 2 12 8 2 22 2.20

21 Kemudahan melakukan reservasi lewat internet. 10 3 4 3 9 8 3 20 2.00

22 Pembayaran jasa langganan dilakukan secara langsung. 10 1 5 4 3 10 4 17 1.70

23 Jasa langganan dibayar bersamaan dengan produk telekomunikasi lain. 10 1 1 8 3 2 8 13 1.30

7,11,14,15,21,22,23

Nilai

2.151.303.00

LAMPIRAN C TEKNIK NATURAL CUT-OFF POINT BAGIAN 2

108

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Mengirimkan data suara dan gambar video. 2 3 1 3 3 1 5 1 2 3 15 14 16 14 14 16 12 16 15 14 146 10.74%

2 Gambar video berkualitas bagus. 1 1 2 1 12 2 1 2 4 1 16 16 15 16 5 15 16 15 13 16 143 10.51%

3 Suara jernih. 3 2 3 2 1 3 2 3 3 2 14 15 14 15 16 14 15 14 14 15 146 10.74%

4 Gambar video dan suara tidak terlambat sampai. 4 4 4 5 4 4 4 4 1 4 13 13 13 12 13 13 13 13 16 13 132 9.71%

5 Tidak ada gambar video dan suara yang hilang selama konferensi. 5 9 5 4 2 5 3 5 6 5 12 8 12 13 15 12 14 12 11 12 121 8.90%

6 Mengirimkan data presentasi (teks, tabel, grafik, gambar diam, dll.) saatmelakukan konferensi.

6 14 11 6 13 9 14 14 5 9 11 3 6 11 4 8 3 3 12 8 69 5.07%

7 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki perangkat Video Conference. 13 8 12 8 16 6 13 13 8 11 4 9 5 9 1 11 4 4 9 6 62 4.56%

8 Melakukan konferensi tanpa harus memiliki akses ke jaringan. 14 10 13 9 15 11 6 15 9 12 3 7 4 8 2 6 11 2 8 5 56 4.12%

9 Melakukan konferensi tanpa harus berlangganan. 15 15 6 7 14 12 7 9 7 13 2 2 11 10 3 5 10 8 10 4 65 4.78%

10 Melakukan konferensi dengan lebih dari satu orang peserta. 8 16 14 11 11 13 9 10 11 16 9 1 3 6 6 4 8 7 6 1 51 3.75%

11 Melakukan konferensi dengan peserta di beberapa lokasi. 7 11 15 10 7 10 8 6 12 10 10 6 2 7 10 7 9 11 5 7 74 5.44%

12 Jaringan yang digunakan selama konferensi dijamin aman. 9 7 7 13 5 8 10 7 10 6 8 10 10 4 12 9 7 10 7 11 88 6.47%

13 Tidak ada gangguan teknis selama konferensi berlangsung. 11 6 8 12 6 7 12 8 13 8 6 11 9 5 11 10 5 9 4 9 79 5.81%

14 Mendapat penggantian layanan jika saat konferensi berlangsung terjadikerusakan teknis akibat kesalahan provider. 12 12 9 14 10 14 15 11 14 15 5 5 8 3 7 3 2 6 3 2 44 3.24%

15 Mendapat bantuan operator saat melakukan konferensi. 16 13 16 16 8 15 11 16 15 7 1 4 1 1 9 2 6 1 2 10 37 2.72%

16 Kemudahan melakukan reservasi lewat telepon. 10 5 10 15 9 16 16 12 16 14 7 12 7 2 8 1 1 5 1 3 47 3.46%

1360 100.00%

Bobot (%)Nilai

TotalRangking

Nomor Voice of Customer (VoC)

LAMPIRAN D TEKNIK BORDA

LAMPIRAN E PENJELASAN PERSYARATAN TEKNIS UNTUK PRODUK TELKOM VIDEO CONFERENCE BASIS IP

1. Network QoS-Enable = jaringan yang menjamin kualitas komunikasi voice dan video IP; dengan cara memisahkan tipe trafik IP, antrian, fragmentasi paket data, dan teknis interleaving.

2. Network N-ISDN = keamanan jaringan diatur oleh sentral ISDN. Sebagai switched network, ISDN memberi jaminan koneksi melalui pendudukan kanal ISDN, sehingga pihak luar tidak mungkin mengintervensi informasi yang diterima atau dikirimkan ke video conference end-point tersebut.

3. Network VPN-IP =paket informasi yang dikirim lewat jaringan IP akan menduduki kanal IP dan terkirim melalui kanal-kanal yang berbeda. Paket-paket informasi tersebut kemudian akan disatukan kembali berdasarkan packet header yang dikirimkan ke terminal tujuan.

4. Internet Network = jaringan internet yang tersambung melalui sistem dial-up (telepon) dan ADSL.

5. Penomoran = penyediaan nomor tertentu yang bisa dicapai pelanggan untuk memesan layanan, membayar tagihan, meminta bantuan teknis, dan menyampaikan keluhan.

6. Bandwidth = ukuran kecepatan pengiriman gambar dan suara dalam video conference.

7. Gateway = menjaga seluruh proses sekuritas dalam Video Conference yang berbasis IP.

8. Gambar (Frame/detik) = jumlah gambar yang ditransfer oleh terminal per satuan waktu; menentukan delay penyampaian gambar dan apakah gambar terlihat patah-patah.

9. Latency = berkaitan dengan delay penyampaian gambar video dari ujung terminal satu ke ujung terminal yang lain; agar gambar tidak terlihat patah-patah.

10. Jitter, Echo =berkaitan dengan kualitas gambar video agar tidak terlihat patah-patah.

11. Multiple Conference Unit = piranti video conference yang memungkinkan komunikasi dua arah secara simetris dan real time, dengan koneksi point-to-point atau multipoint. MCU mencakup:

110

• Dial-in = aktivitas menyambung dan memutuskan hubungan dari beberapa lokasi peserta/terminal ke satu titik operator.

• Dial-out = aktivitas menyambung dan memutuskan hubungan dari satu titik operator ke beberapa lokasi peserta/terminal.

• Multiple Switching Mode = mode tampilan dan pergantian partisipan konferensi yang tampil pada layar monitor selama konferensi berlangsung.

• Transcoding = kemampuan perangkat video conference dalam menyesuaikan perbedaan format kompresi video, framework, bandwidth, dan resolusi video yang dihasilkan oleh masing-masing end point; sehingga masing-masing lokasi konferensi dapat memperoleh kualitas yang optimal.

12. Customer Premises Equipment = perangkat/terminal yang dibutuhkan untuk melangsungkan video conference, yang mencakup Video Codec (kamera dan speaker tergabung dalam satu alat, ataupun tidak), perangkat display (layar atau televisi), router, hub/switch, dan lain-lain.

13. Sekuriti = menjamin keamanan jaringan yang dipakai untuk video conference, yang mencakup:

• Firewall = sistem sekuritas jaringan yang mencegah trafik yang tidak diinginkan masuk ke dalam network perusahaan/organisasi bisnis.

• Network Address Translators = menyembunyikan network addresses dari jangkauan luar.

14. Operation System Support = sistem pendukung yang menyangga penyelenggaraan video conference, seperti sistem reservasi, billing, technical support, dan administrasi secara umum. OSS mencakup:

• Sistem Manajemen Multiple Conference Unit = sistem pengaturan fungsi dan kapabilitas perangkat video conference; seperti: pengaturan jenis dial (in atau out), pengaturan aktivitas transcoding (penyesuaian bandwidth yang berbeda), pengaturan suara dan gambar yang muncul pada layar (multiple switching mode).

• b.Sistem Reservasi = sistem yang dibuat untuk menghindari permintaan pelanggan melebihi kapasitas yang disediakan oleh TELKOM/Mitra TELKOM. Sistem reservasi mencakup pembayaran biaya booking, membership pelanggan, dan garansi waktu pelayanan pada pelanggan.

• Sistem Billing = sistem pembayaran layanan yang dipakai pelanggan.

111

STARPro DATA AWAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 3 0 4 4 4 4 4 4 3 3 4 89 34 37 182 4 3 4 3 3 3 4 3 4 2 4 3 3 1 4 1 3 1 3 4 3 3 3 3 3 75 30 30 153 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 1 3 2 3 2 2 3 4 4 3 68 27 27 144 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 71 25 30 165 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 67 25 28 146 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 4 1 3 4 4 4 3 4 4 1 3 86 30 38 187 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 66 25 28 138 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 2 3 2 3 1 4 3 3 3 2 3 3 2 3 72 25 30 179 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 1 4 1 4 3 4 4 2 1 4 2 2 83 28 38 1710 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 2 3 62 24 26 12

73.9 27.3 31.2 15.4

STARPro Hasil Uji Reliabilitas & Antar-Item Tahap 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 0 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 0 3 0 4 4 4 4 4 0 3 0 4 74 23 35 162 0 3 4 3 3 3 0 3 4 2 4 3 3 0 4 0 3 1 3 4 3 0 3 0 3 59 20 25 143 0 3 3 3 3 2 0 3 3 2 3 3 3 0 3 0 3 2 3 2 2 0 4 0 3 53 17 24 124 0 3 3 3 4 3 0 3 4 3 3 3 2 0 3 0 3 2 3 3 3 0 3 0 3 57 19 25 135 0 2 3 3 3 3 0 3 3 2 3 3 3 0 3 0 3 2 3 2 2 0 3 0 3 52 17 23 126 0 4 4 4 4 4 0 4 4 2 4 3 4 0 4 0 3 4 4 4 3 0 4 0 3 70 22 33 157 0 2 3 3 2 3 0 3 3 2 3 3 3 0 3 0 3 3 3 3 3 0 3 0 3 54 17 25 128 0 3 3 4 3 3 0 4 3 3 4 2 3 0 3 0 4 3 3 3 2 0 3 0 3 59 18 26 159 0 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 3 4 0 4 0 4 3 4 4 2 0 4 0 2 70 21 33 1610 0 3 2 3 2 2 0 3 3 3 2 3 2 0 2 0 2 3 3 2 2 0 2 0 3 47 15 22 10

59.5 18.9 27.1 13.5

STARPro Hasil Uji Reliabilitas & Antar-Item Tahap 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 0 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 0 4 0 3 0 4 4 4 4 4 0 3 0 0 66 15 35 162 0 3 4 3 3 3 0 3 4 2 4 0 3 0 4 0 3 1 3 4 3 0 3 0 0 53 14 25 143 0 3 3 3 3 2 0 3 3 2 3 0 3 0 3 0 3 2 3 2 2 0 4 0 0 47 11 24 124 0 3 3 3 4 3 0 3 4 3 3 0 2 0 3 0 3 2 3 3 3 0 3 0 0 51 13 25 135 0 2 3 3 3 3 0 3 3 2 3 0 3 0 3 0 3 2 3 2 2 0 3 0 0 46 11 23 126 0 4 4 4 4 4 0 4 4 2 4 0 4 0 4 0 3 4 4 4 3 0 4 0 0 64 16 33 157 0 2 3 3 2 3 0 3 3 2 3 0 3 0 3 0 3 3 3 3 3 0 3 0 0 48 11 25 128 0 3 3 4 3 3 0 4 3 3 4 0 3 0 3 0 4 3 3 3 2 0 3 0 0 54 13 26 159 0 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 0 4 0 4 0 4 3 4 4 2 0 4 0 0 65 16 33 1610 0 3 2 3 2 2 0 3 3 3 2 0 2 0 2 0 2 3 3 2 2 0 2 0 0 41 9 22 10

53.5 12.9 27.1 13.5

Skor Faktor 1

Skor Faktor 2

Skor Faktor 3

Rata-rata

Rata-rata

Responden Item Pernyataan Skor Total

Skor Faktor 1

Skor Faktor 2

Skor Faktor 3


Skor Faktor 1

Skor Faktor 2

Skor Faktor 3

RespondenItem Pernyataan Skor

Total

Rata-rata

LAMPIRAN F REKAPITULASI DATA SKOR PARTISIPASI TIM PEPPRO DENGAN STARPro

112

QFD DATA AWAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 0 4 4 4 4 4 4 3 3 4 91 35 38 182 4 3 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 74 26 33 153 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 1 3 2 3 2 2 3 4 4 3 68 27 27 144 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 74 26 31 175 4 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 4 3 2 2 4 2 2 3 69 27 28 146 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 4 1 3 4 4 4 3 4 4 1 3 86 30 38 187 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 66 25 28 138 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 2 3 2 3 1 4 3 3 3 2 3 3 2 3 72 25 30 179 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 4 2 3 1 3 4 3 3 2 4 4 2 3 81 28 37 1610 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 1 2 3 3 3 2 3 2 2 3 63 25 25 13

74.4 27.4 31.5 15.5

QFD Hasil Uji Reliabilitas & Antar-Item Tahap 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 0 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 0 3 0 4 4 4 4 4 4 3 0 4 81 27 38 162 0 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 3 3 0 4 0 3 1 3 4 3 2 3 0 3 64 22 28 143 0 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 0 3 0 3 2 3 2 2 3 4 0 3 58 20 26 124 0 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 0 3 0 3 2 3 3 3 2 3 0 3 62 21 28 135 0 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 0 3 0 3 2 3 2 2 4 3 0 3 58 21 25 126 0 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 0 4 0 3 4 4 4 3 4 4 0 3 78 26 37 157 0 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 0 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 3 59 20 27 128 0 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 2 3 0 3 0 4 3 3 3 2 3 3 0 3 65 21 29 159 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 0 4 0 4 3 4 4 2 4 4 0 2 78 25 37 1610 0 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 0 2 0 2 3 3 2 2 3 2 0 3 53 18 25 10

65.6 22.1 30.0 13.5

QFD Hasil Uji Reliabilitas & Antar-Item Tahap 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 0 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 0 4 0 3 0 4 4 4 4 4 4 3 0 4 77 23 38 162 0 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 0 3 0 4 0 3 1 3 4 3 2 3 0 3 61 19 28 143 0 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 0 3 0 3 0 3 2 3 2 2 3 4 0 3 55 17 26 124 0 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 0 2 0 3 0 3 2 3 3 3 2 3 0 3 59 18 28 135 0 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 0 3 0 3 0 3 2 3 2 2 4 3 0 3 55 18 25 126 0 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 0 4 0 4 0 3 4 4 4 3 4 4 0 3 75 23 37 157 0 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 0 3 0 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 3 56 17 27 128 0 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 0 3 0 3 0 4 3 3 3 2 3 3 0 3 63 19 29 159 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 0 4 0 4 3 4 4 2 4 4 0 2 75 22 37 1610 0 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 0 2 0 2 0 2 3 3 2 2 3 2 0 3 50 15 25 10

62.6 19.1 30.0 13.5

Skor Faktor 1

Skor Faktor 2

Skor Faktor 3

Rata-rata

Rata-rata


Skor Faktor 2

Skor Faktor 3

Rata-rata


Skor Faktor 1

Skor Faktor 2

Skor Faktor 3


Skor Faktor 1

LAMPIRAN G REKAPITULASI DATA SKOR PARTISIPASI TIM PEPPRO DENGAN QFD

Case Processing Summary

10 100.00 .0

10 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.

Reliability Statistics

.888 .898 25

Cronbach'sAlpha

Cronbach'sAlpha Based

onStandardized

Items N of Items

Item-Total Statistics

70.7000 80.678 .198 . .89170.8000 73.289 .813 . .87470.6000 73.600 .867 . .87470.5000 76.722 .786 . .87870.7000 72.900 .785 . .87470.8000 72.622 .869 . .87370.9000 80.100 .228 . .89070.5000 76.722 .786 . .87870.4000 76.711 .770 . .87871.2000 77.733 .392 . .88670.5000 74.056 .794 . .87570.9000 80.544 .394 . .88570.8000 73.289 .813 . .87472.0000 83.111 .033 . .89470.7000 76.900 .613 . .88072.8000 89.956 -.574 . .90370.7000 76.900 .613 . .88071.2000 75.956 .438 . .88570.6000 76.267 .901 . .87770.8000 71.067 .831 . .87271.3000 77.344 .510 . .88271.1000 80.767 .151 . .89470.7000 78.456 .468 . .88371.5000 88.056 -.295 . .90570.9000 82.989 .103 . .890

Item_1Item_2Item_3Item_4Item_5Item_6Item_7Item_8Item_9Item_10Item_11Item_12Item_13Item_14Item_15Item_16Item_17Item_18Item_19Item_20Item_21Item_22Item_23Item_24Item_25

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

SquaredMultiple

Correlation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

Scale Statistics

73.9000 84.100 9.17061 25Mean Variance Std. Deviation N of Items

LAMPIRAN H PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN STARPro: UJI RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 1

114


10 100.00 .0

10 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


.941 .943 19

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items


56.4000 70.044 .784 . .93556.2000 70.178 .853 . .93456.1000 72.767 .822 . .93656.3000 69.567 .767 . .93656.4000 68.711 .901 . .93356.1000 72.767 .822 . .93656.0000 73.333 .739 . .93756.8000 73.289 .448 . .94356.1000 70.322 .807 . .93556.5000 77.167 .349 . .94256.4000 69.600 .823 . .93456.3000 73.344 .603 . .93956.3000 72.456 .689 . .93756.8000 71.733 .476 . .94356.2000 72.622 .902 . .93556.4000 67.378 .844 . .93456.9000 73.878 .492 . .94156.3000 74.678 .476 . .94156.5000 79.611 .053 . .946

Item_2Item_3Item_4Item_5Item_6Item_8Item_9Item_10Item_11Item_12Item_13Item_15Item_17Item_18Item_19Item_20Item_21Item_23Item_25


ScaleVariance if

Item Deleted


SquaredMultiple

Correlation


Deleted

Scale Statistics


LAMPIRAN I PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN STARPro:

UJI RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 2


10 100.00 .0

10 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


.895 .907 25

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items


71.2000 78.622 .190 . .89771.3000 69.567 .897 . .88171.1000 71.433 .812 . .88470.9000 74.322 .721 . .88771.1000 69.878 .770 . .88371.3000 70.678 .660 . .88671.5000 73.167 .590 . .88971.0000 74.222 .749 . .88771.1000 75.211 .682 . .88971.8000 72.178 .577 . .88971.1000 71.878 .771 . .88571.5000 78.722 .210 . .89771.2000 73.733 .647 . .88872.1000 80.100 .026 . .90471.3000 75.122 .580 . .89073.2000 86.622 -.498 . .91171.3000 75.789 .510 . .89171.2000 73.733 .502 . .89171.2000 75.067 .809 . .88771.4000 72.711 .704 . .88671.8000 73.733 .577 . .88971.2000 75.067 .400 . .89471.3000 75.344 .411 . .89372.2000 83.511 -.207 . .90971.3000 77.567 .626 . .891

Item_1Item_2Item_3Item_4Item_5Item_6Item_7Item_8Item_9Item_10Item_11Item_12Item_13Item_14Item_15Item_16Item_17Item_18Item_19Item_20Item_21Item_22Item_23Item_24Item_25


ScaleVariance if

Item Deleted


SquaredMultiple

Correlation


Deleted

Scale Statistics


LAMPIRAN J PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN QFD: UJI

RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 1

116


10 100.00 .0

10 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


.935 .942 21

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items


62.4000 73.600 .871 . .92762.2000 75.289 .804 . .92962.0000 77.778 .765 . .93162.2000 74.622 .694 . .93162.4000 74.711 .640 . .93262.6000 76.711 .612 . .93262.1000 77.433 .822 . .93062.2000 79.511 .629 . .93362.9000 75.878 .584 . .93362.2000 75.067 .825 . .92962.6000 83.378 .141 . .93962.3000 76.900 .709 . .93162.4000 78.711 .609 . .93362.4000 79.378 .540 . .93462.3000 76.900 .553 . .93462.3000 78.900 .813 . .93162.5000 76.056 .745 . .93062.9000 77.878 .551 . .93462.3000 78.233 .452 . .93662.4000 78.933 .434 . .93662.4000 81.600 .607 . .934

Item_2Item_3Item_4Item_5Item_6Item_7Item_8Item_9Item_10Item_11Item_12Item_13Item_15Item_17Item_18Item_19Item_20Item_21Item_22Item_23Item_25


ScaleVariance if

Item Deleted


SquaredMultiple

Correlation


Deleted

Scale Statistics


LAMPIRAN K PENGEMBANGAN PRODUK DENGAN QFD: UJI

RELIABILITAS & ANTAR-ITEM TAHAP 2

117

Item_1 Item_2 Item_3 Item_4 Item_5 Item_6 Item_7 Item_8 Item_9 Item_10 Item_11 Item_12 Item_13 Item_14 Item_15 Item_16 Item_17 Item_18 Item_19 Item_20 Item_21 Item_22 Item_23 Item_24 Item_25 Total

Pearson Correlation 1 0.344 0.292 0.055 -0.071 0.153 0.173 0.055 0.267 0.274 0.040 0.598 0.344 -0.535 0.134 -0.546 -0.089 0.089 0.408 0.290 0.161 0.061 -0.089 0.200 0.000 0.280Sig. (2-tailed) 0.331 0.413 0.881 0.845 0.674 0.634 0.881 0.455 0.444 0.912 0.068 0.331 0.111 0.713 0.103 0.807 0.807 0.242 0.417 0.656 0.866 0.807 0.579 1.000 0.434N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.344 1 0.602 0.758 0.725 0.592 0.369 0.758 0.714 0.604 0.560 0.319 0.592 0.224 0.429 -0.557 0.429 0.524 0.842 0.671 0.302 0.197 0.429 -0.250 0.000 0.839Sig. (2-tailed) 0.331 0.065 0.011 0.018 0.071 0.294 0.011 0.020 0.065 0.092 0.368 0.071 0.533 0.217 0.094 0.217 0.120 0.002 0.034 0.397 0.586 0.217 0.486 1.000 0.002N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.292 0.602 1 0.574 0.710 0.825 0.403 0.574 0.781 0.180 0.895 0.349 0.825 -0.156 0.885 -0.377 0.625 0.156 0.716 0.884 0.518 0.107 0.625 -0.039 0.000 0.885Sig. (2-tailed) 0.413 0.065 0.083 0.022 0.003 0.248 0.083 0.008 0.619 0.000 0.323 0.003 0.667 0.001 0.283 0.053 0.667 0.020 0.001 0.125 0.768 0.053 0.915 1.000 0.001N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.055 0.758 0.574 1 0.600 0.758 0.264 1.000 0.408 0.575 0.739 0.000 0.758 0.117 0.408 -0.531 0.748 0.726 0.802 0.639 0.185 0.187 0.408 -0.408 0.000 0.807Sig. (2-tailed) 0.881 0.011 0.083 0.067 0.011 0.462 0.000 0.242 0.082 0.015 1.000 0.011 0.748 0.242 0.115 0.013 0.017 0.005 0.047 0.610 0.604 0.242 0.242 1.000 0.005N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation -0.071 0.725 0.710 0.600 1 0.725 0.345 0.600 0.802 0.445 0.645 0.299 0.535 0.420 0.579 -0.050 0.579 0.238 0.700 0.611 0.363 -0.092 0.579 -0.134 0.000 0.817Sig. (2-tailed) 0.845 0.018 0.022 0.067 0.018 0.329 0.067 0.005 0.198 0.044 0.402 0.111 0.227 0.079 0.892 0.079 0.509 0.024 0.060 0.303 0.801 0.079 0.713 1.000 0.004N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.153 0.592 0.825 0.758 0.725 1 0.369 0.758 0.714 0.421 0.775 0.319 0.796 0.020 0.667 -0.292 0.667 0.524 0.842 0.843 0.517 0.033 0.429 -0.429 0.000 0.888Sig. (2-tailed) 0.674 0.071 0.003 0.011 0.018 0.294 0.011 0.020 0.226 0.008 0.368 0.006 0.955 0.035 0.413 0.035 0.120 0.002 0.002 0.126 0.928 0.217 0.217 1.000 0.001N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.173 0.369 0.403 0.264 0.345 0.369 1 0.264 0.516 0.000 0.389 -0.289 0.184 0.000 0.645 0.240 0.000 -0.143 0.282 0.466 -0.195 -0.296 0.215 -0.484 -0.577 0.312Sig. (2-tailed) 0.634 0.294 0.248 0.462 0.329 0.294 0.462 0.126 1.000 0.266 0.419 0.610 1.000 0.044 0.505 1.000 0.693 0.430 0.174 0.590 0.406 0.551 0.156 0.081 0.381N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.055 0.758 0.574 1.000 0.600 0.758 0.264 1 0.408 0.575 0.739 0.000 0.758 0.117 0.408 -0.531 0.748 0.726 0.802 0.639 0.185 0.187 0.408 -0.408 0.000 0.807Sig. (2-tailed) 0.881 0.011 0.083 0.000 0.067 0.011 0.462 0.242 0.082 0.015 1.000 0.011 0.748 0.242 0.115 0.013 0.017 0.005 0.047 0.610 0.604 0.242 0.242 1.000 0.005N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Item_5

Item_6

Item_7

Item_8

Item_1

Item_2

Item_3

Item_4

LAMPIRAN L HASIL UJI VALIDITAS KUESIONER (1)

118

Pearson Correlation 0.267 0.714 0.781 0.408 0.802 0.714 0.516 0.408 1 0.384 0.603 0.447 0.429 0.143 0.667 -0.186 0.333 0.111 0.655 0.843 0.603 0.000 0.333 -0.250 0.000 0.793Sig. (2-tailed) 0.455 0.020 0.008 0.242 0.005 0.020 0.126 0.242 0.273 0.065 0.195 0.217 0.694 0.035 0.608 0.347 0.760 0.040 0.002 0.065 1.000 0.347 0.486 1.000 0.006N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.274 0.604 0.180 0.575 0.445 0.421 0.000 0.575 0.384 1 0.232 0.286 0.238 -0.055 -0.085 -0.404 0.555 0.441 0.531 0.355 0.154 -0.235 -0.085 -0.128 0.000 0.467Sig. (2-tailed) 0.444 0.065 0.619 0.082 0.198 0.226 1.000 0.082 0.273 0.520 0.423 0.508 0.880 0.815 0.247 0.096 0.202 0.114 0.315 0.670 0.513 0.815 0.724 1.000 0.174N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.040 0.560 0.895 0.739 0.645 0.775 0.389 0.739 0.603 0.232 1 0.000 0.775 -0.129 0.804 -0.392 0.804 0.201 0.592 0.835 0.364 0.138 0.553 -0.113 0.000 0.821Sig. (2-tailed) 0.912 0.092 0.000 0.015 0.044 0.008 0.266 0.015 0.065 0.520 1.000 0.008 0.722 0.005 0.263 0.005 0.578 0.071 0.003 0.302 0.703 0.097 0.756 1.000 0.004N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.598 0.319 0.349 0.000 0.299 0.319 -0.289 0.000 0.447 0.286 0.000 1 0.319 0.000 0.000 -0.415 0.000 0.248 0.488 0.269 0.674 0.256 0.000 0.280 0.500 0.437Sig. (2-tailed) 0.068 0.368 0.323 1.000 0.402 0.368 0.419 1.000 0.195 0.423 1.000 0.368 1.000 1.000 0.233 1.000 0.489 0.153 0.452 0.033 0.474 1.000 0.434 0.141 0.207N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.344 0.592 0.825 0.758 0.535 0.796 0.184 0.758 0.429 0.238 0.775 0.319 1 -0.184 0.667 -0.557 0.667 0.524 0.842 0.671 0.302 0.197 0.667 -0.071 0.000 0.839Sig. (2-tailed) 0.331 0.071 0.003 0.011 0.111 0.006 0.610 0.011 0.217 0.508 0.008 0.368 0.611 0.035 0.094 0.035 0.120 0.002 0.034 0.397 0.586 0.035 0.845 1.000 0.002N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation -0.535 0.224 -0.156 0.117 0.420 0.020 0.000 0.117 0.143 -0.055 -0.129 0.000 -0.184 1 -0.190 0.292 -0.190 0.270 0.094 -0.155 0.129 0.295 0.048 -0.286 0.319 0.113Sig. (2-tailed) 0.111 0.533 0.667 0.748 0.227 0.955 1.000 0.748 0.694 0.880 0.722 1.000 0.611 0.598 0.413 0.598 0.451 0.797 0.669 0.722 0.408 0.896 0.424 0.368 0.755N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.134 0.429 0.885 0.408 0.579 0.667 0.645 0.408 0.667 -0.085 0.804 0.000 0.667 -0.190 1 -0.062 0.444 -0.074 0.509 0.762 0.201 -0.115 0.722 -0.167 -0.373 0.655Sig. (2-tailed) 0.713 0.217 0.001 0.242 0.079 0.035 0.044 0.242 0.035 0.815 0.005 1.000 0.035 0.598 0.865 0.198 0.839 0.133 0.010 0.578 0.752 0.018 0.645 0.289 0.040N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation -0.546 -0.557 -0.377 -0.531 -0.050 -0.292 0.240 -0.531 -0.186 -0.404 -0.392 -0.415 -0.557 0.292 -0.062 1 -0.371 -0.557 -0.527 -0.469 -0.448 -0.596 -0.062 -0.093 -0.415 -0.531Sig. (2-tailed) 0.103 0.094 0.283 0.115 0.892 0.413 0.505 0.115 0.608 0.247 0.263 0.233 0.094 0.413 0.865 0.291 0.094 0.118 0.171 0.194 0.069 0.865 0.799 0.233 0.114N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation -0.089 0.429 0.625 0.748 0.579 0.667 0.000 0.748 0.333 0.555 0.804 0.000 0.667 -0.190 0.444 -0.371 1 0.296 0.509 0.562 0.201 -0.115 0.444 0.042 0.000 0.655Sig. (2-tailed) 0.807 0.217 0.053 0.013 0.079 0.035 1.000 0.013 0.347 0.096 0.005 1.000 0.035 0.598 0.198 0.291 0.406 0.133 0.091 0.578 0.752 0.198 0.909 1.000 0.040N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Item_17

Item_13

Item_14

Item_15

Item_16

Item_9

Item_10

Item_11

Item_12

LAMPIRAN M HASIL UJI VALIDITAS KUESIONER (2)

119

Pearson Correlation 0.089 0.524 0.156 0.726 0.238 0.524 -0.143 0.726 0.111 0.441 0.201 0.248 0.524 0.270 -0.074 -0.557 0.296 1 0.703 0.308 0.302 0.433 0.111 -0.528 0.248 0.520Sig. (2-tailed) 0.807 0.120 0.667 0.017 0.509 0.120 0.693 0.017 0.760 0.202 0.578 0.489 0.120 0.451 0.839 0.094 0.406 0.023 0.387 0.397 0.211 0.760 0.117 0.489 0.124N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.408 0.842 0.716 0.802 0.700 0.842 0.282 0.802 0.655 0.531 0.592 0.488 0.842 0.094 0.509 -0.527 0.509 0.703 1 0.709 0.395 0.150 0.509 -0.327 0.000 0.910Sig. (2-tailed) 0.242 0.002 0.020 0.005 0.024 0.002 0.430 0.005 0.040 0.114 0.071 0.153 0.002 0.797 0.133 0.118 0.133 0.023 0.022 0.259 0.679 0.133 0.356 1.000 0.000N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.290 0.671 0.884 0.639 0.611 0.843 0.466 0.639 0.843 0.355 0.835 0.269 0.671 -0.155 0.762 -0.469 0.562 0.308 0.709 1 0.617 0.166 0.361 -0.361 0.000 0.859Sig. (2-tailed) 0.417 0.034 0.001 0.047 0.060 0.002 0.174 0.047 0.002 0.315 0.003 0.452 0.034 0.669 0.010 0.171 0.091 0.387 0.022 0.057 0.647 0.305 0.305 1.000 0.001N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.161 0.302 0.518 0.185 0.363 0.517 -0.195 0.185 0.603 0.154 0.364 0.674 0.302 0.129 0.201 -0.448 0.201 0.302 0.395 0.617 1 0.553 -0.050 -0.075 0.674 0.565Sig. (2-tailed) 0.656 0.397 0.125 0.610 0.303 0.126 0.590 0.610 0.065 0.670 0.302 0.033 0.397 0.722 0.578 0.194 0.578 0.397 0.259 0.057 0.097 0.890 0.836 0.033 0.089N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.061 0.197 0.107 0.187 -0.092 0.033 -0.296 0.187 0.000 -0.235 0.138 0.256 0.197 0.295 -0.115 -0.596 -0.115 0.433 0.150 0.166 0.553 1 -0.115 -0.029 0.769 0.248Sig. (2-tailed) 0.866 0.586 0.768 0.604 0.801 0.928 0.406 0.604 1.000 0.513 0.703 0.474 0.586 0.408 0.752 0.069 0.752 0.211 0.679 0.647 0.097 0.752 0.937 0.009 0.490N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation -0.089 0.429 0.625 0.408 0.579 0.429 0.215 0.408 0.333 -0.085 0.553 0.000 0.667 0.048 0.722 -0.062 0.444 0.111 0.509 0.361 -0.050 -0.115 1 0.042 -0.373 0.521Sig. (2-tailed) 0.807 0.217 0.053 0.242 0.079 0.217 0.551 0.242 0.347 0.815 0.097 1.000 0.035 0.896 0.018 0.865 0.198 0.760 0.133 0.305 0.890 0.752 0.909 0.289 0.122N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.200 -0.250 -0.039 -0.408 -0.134 -0.429 -0.484 -0.408 -0.250 -0.128 -0.113 0.280 -0.071 -0.286 -0.167 -0.093 0.042 -0.528 -0.327 -0.361 -0.075 -0.029 0.042 1 0.280 -0.210Sig. (2-tailed) 0.579 0.486 0.915 0.242 0.713 0.217 0.156 0.242 0.486 0.724 0.756 0.434 0.845 0.424 0.645 0.799 0.909 0.117 0.356 0.305 0.836 0.937 0.909 0.434 0.561N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 -0.577 0.000 0.000 0.000 0.000 0.500 0.000 0.319 -0.373 -0.415 0.000 0.248 0.000 0.000 0.674 0.769 -0.373 0.280 1 0.154Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 0.081 1.000 1.000 1.000 1.000 0.141 1.000 0.368 0.289 0.233 1.000 0.489 1.000 1.000 0.033 0.009 0.289 0.434 0.671N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Pearson Correlation 0.280 0.839 0.885 0.807 0.817 0.888 0.312 0.807 0.793 0.467 0.821 0.437 0.839 0.113 0.655 -0.531 0.655 0.520 0.910 0.859 0.565 0.248 0.521 -0.210 0.154 1Sig. (2-tailed) 0.434 0.002 0.001 0.005 0.004 0.001 0.381 0.005 0.006 0.174 0.004 0.207 0.002 0.755 0.040 0.114 0.040 0.124 0.000 0.001 0.089 0.490 0.122 0.561 0.671N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Item_25

Total

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Item_21

Item_22

Item_23

Item_24

Item_18

Item_19

Item_20

LAMPIRAN N HASIL UJI VALIDITAS KUESIONER (3)

120

LAMPIRAN O House of Quality Gabungan TELKOM Video Conference Basis IP

quality function deployment (qfd) sebagai piranti ergonomi partisipasi (studi kasus pengembangan...

Documents