pt apexindo

7/18/2019 PT Apexindo

http://slidepdf.com/reader/full/pt-apexindo 1/17

1

1. Latar Belakang

Competing Values adalah tentang memahami bagaimana menghargai nilai-nilai yang saling

bertentangan dan mengintegrasikan mereka berhasil sehingga organisasi terbuka untuk kerjasama dan

pertumbuhan. Competing Value juga merupakan kerangka budaya organisasi yang dikembangkan oleh

Cameron dan Quinn (1999) berdasarkan model teoritis. Dengan menggunakan 4 parameter sebagai

variabel yang dianalisa dapat menyimpulkan strategi yang sedang digunakan oleh sebuah organisasi dan

juga menyusun strategi yang harus dilakukan oleh organisasi tersebut. Dengan teori ini, saya akan

mencoba untuk mengintepretasikan Cometing Value dari perusahaan PT Apexindo Pratama Duta.

2. Pembahasan

2.1. Company Profile

PT Apexindo Pratama Duta awalnya didirikan oleh Hertriono

Kartowisastro pada tahun 1984 sebagai perusahaan kontraktor

pengeboran lepas pantai. Perusahaan ini memiliki Visi dan Misi

menjadikan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang pengeboran

lepas pantai dengan mengutamakan kualitas tanpa kompromi.

Pada awal pendiriannya, Apexindo telah mengkhususkan dirihanya dalam jasa pengeboran lepas pantai dengan dua rig

swampbarge, Maera dan Raisis, serta jack up rig, Raniworo.

Dengan niatnya untuk membuat kontraktor jasa pengeboran

minyak dan gas terintegrasi, pada tahun 2001 Apexindo merger

dengan PT Medco Antareja, sebuah perusahaan afiliasi di bidang

jasa pemboran darat. Setelah merger, Apexindo mulai

membangun kehadirannya untuk memberikan proyek-proyekpengeboran di Indonesia dan negara-negara lain seperti Brunei

Darussalam, Myanmar, Australia, Timur Tengah, dan Amerika

Serikat. Perusahaan terus memperluas bisnisnya dengan

penambahan Raissa dan Yani di 2003. Ke depannya, dalam



2

rangka mendukung posisi Perseroan dalam industri pengeboran

lepas pantai, pada tahun 2007, perusahaan memperkuat armada

pemboran dengan satu jack-up rig super premium, Soehanah .

PT APD Tbk ini merupakan perusahaan kontraktor

pengeboran onshore & offshore terbesar di Indonesia yang telah

melayani klien baik lokal maupun internasional terkemuka di

dalam negeri maupun di luar negeri selama lebih dari dua dekade.

Sejak berdirinya, Apexindo telah melayani perusahaan minyak

dan gas terkemuka seperti Total E & P Indonesia, Vico Indonesia,

Chevron, ExxonMobil, ConocoPhillips, Pertamina, MedcoEnergi,

Hass, BP, PetroChina, Lundin, Santos, Crescent Petroleum, Peral,

Statoll, Anadarko, dan Devon.

Pada tahun 2005, Apexindo berhasil memperoleh sertifikasi

ISO 9001:2000 Sistem Manajemen Mutu yang sedang upgrade ke

versi terbaru ISO 9001:2008 pada tahun 2008, sebagai bagian

dari komitmen dan memberikan keuntungan jasa pengeboran

standar internasional dan menyediakan jasa pengeboran standar

internasional. Sepanjang layanan kami, kami telah secara

konsisten menempatkan kesehatan dan keselamatan karyawan

dan stakeholder lainnya, selain perlindungan lingkungan

sekitarnya, sebagai prioritas nomor satu kami. Dengan demikian,

Perseroan juga berhasil membukukan Lost Time Incident

Frequency Rate (LTIFR) dan Total Recordable Injury Frequency

Rate (TRIFR) yang berada di bawah rata-rata industri sebagai

recordable oleh Asosiasi Internasional Kontraktor Drilling (IADC)

Asia Pasific Region.



3

Saat ini, dengan armada yang terdiri dari pengeboran 8 rig

darat, 6 rig lepas pantai, dan Floating Production unitof,

Penyimpanan dan Pembongkaran (FPSO), Apexindo telah tumbuh

menjadi kontraktor pengeboran terkemuka dengan operasi

domestik dan luar negeri, didorong oleh visi untuk menjadi kelas

dunia pengeboran kontraktor dengan kinerja tanpa mengorbankan

layanan.

2.2. IPO

Sebelum PT APD Tbk melakukan IPO, Apexindo melakukan

merger dengan PT Medco Antareja sebagai strategi perusahaan untukmeningkatkan kegiatan pengeboran di darat pada tahun 2001. Lalu pada

tanggal 10 Juli tahun 2002, PT APD Tbk melakukan IPO dengan harga

Rp 550,- per lembar saham dengan jumlah saham yang ditawarkan

sebanyak 200 juta lembar saham.

Berdasarkan Rapat Umum Pemegang Saham tertanggal 3 Mei

2002, Pemegang Saham menyetujui bahwa Perusahaan mendapat hakopsi untuk mendistribusikan saham sampai dengan jumlah tertinggi

tidak melebihi 5% atas modal ditempatkan dan disetor panuh

perusahaan. Pada tahun 2008, Perusahaan mendistribusikan tambahan

49.819 hak opsi saham kepada karyawannya yang memenuhi kondisi-

kondisi tertentu. Setiap hak opsi saham berhak atas 500 lembar saham

dnegan harga pelaksanaan sebesar Rp 660 per lembar saham, yang

dapat dilakukan mulai dari tanggal 15 Agustus 2005 hingga tanggal 10

Juli 2009.



4

Sampai dengan tanggal 10 Juli 2009, hak opsi saham

didistribusikan sebesar 158.285. pada tahun 2009, semua sisa hak opsi

saham sebesar 1.840 (setara dengan 920. 000 saham) telah dilaksanakan

sebelum kadaluarsa.

Pada tanggal 31 Desember 2008, saham Perusahaan yang telah

diterbitkan sebanyak 2.659.850.000 lembar saham yang seluruhnya

tercatat di BEI.

Pada tanggal 3 Februari 2009, Perusahaan telah melaporkan

keterbukaan informasi kepada pemegang saham Perusahaan melalui

surat kabar nasional sehubungan dengan rencana Perusahaan untuk

menghapuskan (delisting) pencatatan efek dari BEI.

Delisting dilakukan karena chain listing antara Perusahaan dan PT

Mitra Internasional Resources Tbk yang sebelumnya adalah PT Mitra

Rajasa Tbk atau MIRA, ketika Perusahaan telah diakuisisi oleh

Apexindo International Pte. Ltd. (MIH), entitas anak Mira yang dimiliki

secara tidak langsung. Dengan menjadi entitas anak dari Mira,

Perusahaan memberikan kontribusi lebih dari 50% terhadap pendapatan

Mira.

Type of Listing Listed Shares Listed Date

IPO (First Issue) @

Rp550,- 200,000,000 10-Jul-02



5

Company Listing 1,545,000,000 10-Jul-02

Rights Issue I

25:12 @Rp550837,600,000 26-Sep-05

ESOP Converted

(2005 to 2008)77,250,000

Delisting -2,659,850,000 27-Apr-09

Relisting @

Rp1,562,-2.659.850.000 05-Jun-20013

3. Pembahasan

3.1. Teori

Competing Value dalam Strategic Leadership memiliki 4 parameter atau

kudran yang dihasilkan nantinya dengan sebuah kurva yang mengambarkan sebuah

pola dari ke-4 kuadran tersebut. Parameter atau variabel yang dianalisa antarain

adalah :

1. Concern for Task vs. Concern for People

2. Stability and Efficiency vs. Flexibility and Innovation

3. Internal vs external focus.

4. Long Term vs Short Term

Pada dasarnya, competing value ini bertujuan untuk melihat kefektifan

sebuah organisasi dilihat dari perspektif keuangannya dan dibandingkan dengan

industri atau sektor dari perusahaan tersebut dengan melihat dari 6 faktor dan 4 pola

dasar budaya perusahaan.



6

1. Control (Hierarchy). Kuadran Control cenderung kurang fleksibel dan lebih

internal fokus, berkonsentrasi pada proses internal. Ini adalah pendekatan

awal untuk pengorganisasian diidentifikasi dalam era modern dan ditandai

oleh struktur formal. Perubahan jenis budaya ini yang paling sering dibuat

secara bertahap. Contoh budaya yang berorientasi kontrol McDonalds, Ford

Motor Company, dan instansi pemerintah yang telah erat ditetapkan

prosedur untuk melaksanakan tugas-tugas rutin (Cameron & Quinn).

2. Compete (Market).Compete cenderung kurang fleksibel seperti Budaya

Control, tetapi berbeda dengan menjadi lebih fokus eksternal. Gaya

pengorganisasian menjadi populer pada 1960-an sebagai respon terhadap

tantangan kompetitif baru dan beroperasi dengan melakukan transaksi



7

dengan jaringannya misalnya terkait pemasok, pelanggan, kontraktor,

serikat pekerja, dan lain-lain (Cameron & Quinn). Selain itu, tujuan utama

dari sebuah perusahaan Budaya Bersaing adalah "profitabilitas, hasil

bottom-line, kekuatan di ceruk pasar, target peregangan, dan basis

pelanggan yang aman." General Electric adalah contoh dari sebuah

organisasi dengan tipe Budaya Compete.

3. Collaborate (Clan). Collaborate adalah yang disebut karena kemiripannya

dengan sebuah organisasi tipe keluarga. Jenis budaya organisasi yang paling

menonjol diamati dalam perusahaan-perusahaan Jepang yang ditampilkan

perbedaan ditandai dengan hirearki Amerika dan gaya pasar perusahaan.

Organisasi Clan cenderung kurang fokus pada struktur dan kontrol dan

perhatian yang lebih besar untuk fleksibilitas. Daripada aturan dan proseduryang ketat, orang didorong melalui visi, tujuan bersama, keluaran dan hasil.

Collaborate juga memiliki fokus ke dalam dan rasa keluarga dan orang-orang

bekerja sama dengan baik, sangat didorong oleh kesetiaan satu sama lain

dan penyebab bersama. Aturan, meskipun tidak selalu didokumentasikan,

jangan masih ada dan sering dikomunikasikan dan ditanamkan secara sosial.

4. Create (Adhocracy). Create muncul dengan transisi dari era revolusi industri

menuju era informasi dan cenderung lebih fleksibel seperti Berkolaborasi

Kebudayaan dan eksternal terfokus seperti Compete tersebut budaya.

Cameron & Quinn menunjukkan "[Create (atau adhocracy) adalah bentuk

organisasi yang lebih responsif terhadap hyperturbulent, kondisi yang selalu

mempercepat yang semakin melambangkan dunia organisasi abad ke-21."

Hal ini ditandai sebagai dinamis, kewirausahaan, dan tempat kerja kreatif

dengan orientasi berisiko tinggi dan komitmen untuk eksperimentasi dan

inovasi (Cameron, Mengubah Minds.com). Tim tanggap darurat NASA

diselenggarakan untuk menyelamatkan Apollo 13 adalah contoh dari jenis

Buat Budaya (Cameron & Quinn).



8

Lalu 6 faktor yang mewakili 4 karakteristik diatas adalah :

Kuadran Ukuran Kuadran Pendekatan finansial yang digunakan

Control Quality Gross margin

Efficiency Asset turnover

Compete Profit EVA

Speed Change in EVA growth

Create Growth Sales growth

Innovation Standard deviations of market model errors

Collaborate Knowledge Future growth values

Community Sales/number of employees

Dari 4 perspektif dan 6 faktor tersebut, kita dapat menganalisa tipe budaya

perusahaan dari Competing Value sebuah perusahaan dengan menggunakan data

finansialnya. Adapun karakteristik atau tipe perusahaan yang akan tercipta antara

lain adalah :

1. Differentiation



9

2. Cost Leadership

3. Fit



10

4. Stretch

5. Market Leader



11

4. Pembahasan

4.1. Perhitungan

Competing Value menggunakan data keuangan, seperti yang sudah

dijelaskan didalam bagian teori. Ada 6 faktor yang dibutuhkan untuk membuat

diagram competing value yang menciptakan besaran yang paling terlihat dari 4

perspektif atau tipe budaya organisasi. Oleh karena itu untuk melihat competing

value dari perusahaan Apexindo menggunakan data laporan keuangan dan data

finansialnya yang di download dari situs internet Reuters.

Laporan keuangan.

2013 2012 ∆

Current Assets 152,051,043 465,143,375 -67%

Non Current

Assets638,859,911 246,580,991 159%

Liabilities And

Equity119,109,331 79,115,039 51%

Non Current

Liabilities389,280,099 399,189,027 -2%

Equity 282,521,524 233,420,300 21%

Revenue 259,595,002 208,757,661 24%

Direct Costs 161,331,971 136,394,546 18%

Gross Profit 98,263,031 72,363,115 36%

Income Before

Tax Expense68,855,235 35,449,657 94%

Income Tax

Expense - Net-19,616,096 -12,357,313

Net Income for

the year

49,239,139 23,092,344 113%

Other

Comprehensive

Income

-137,915 -45,462

Total

Comprehensive

Income

49,101,224 23,046,882



12

Net income for

the year49,239,139 23,092,344

Total

comprehensive

income

49,101,224 23,046,882

Basic EarningPer Share

0.0185 0.0087 113%

Dan data finansialnya.

Quadrant

Measures

for

quadrant

Proxies used Company Sector

Actual Adjusted Actual Adjusted

Create

Growth Sales growth 0.97 0.97 11.4 11.4

Innovation

Standard

deviation of

market model

errors 0 0.12 0.95 0.95

Compete

Profit

EVA (Economic

Value

Added)/ROA 6.55 6.55 7.23 7.23

SpeedChange in EVA

grwoth/ROA Avg 0 6.55 12.14 12.14

ControlQuality

Gross margin 37.85 37.85 26.79 26.79Efficiency Asset turnover 0.35 0.35 0.81 0.81

Collaborate

KnowledgeFuture growth

values/capital

spending 35.38 35.38 8.47 8.47

CommunitySales/number of

employess 6,897,311,232 689.731 3,334,958,240 333.496

Dari data diatas dengan menggunakan Ms. Excel dapat diketahui diagram

Competing Valunya sebagai berikut :



13

4.2. Analisa

Dari diagram diatas menggambarkan bahwa PT Apexindo Pratama Duta

lebih condong ke perspektif Collaborate dan Compete. Pada perspektif Collaborate

biasanya memfokuskan diri kepada orang atau karyawan dan memiliki ciri-ciri

sebagai berikut :

1. Mengutamakan nilai perusahaan

2. Membangun sebuah tim dan berkolaberasi didalamnya

3. Keikutsertaan

4. Kepercayaan dan hubungan

5. Goodwill

6. Potensial dan pembelajaran karyawan

7. Komunikasi yang terbuka

Dan sedikit condong ke arah perspektif Compete. Compete memfokuskan

perusahaan pada hasil dengan ciri-ciri

1. Perhitungan yang akurat dan penelusuran

2. Memotivasi kinerja

3. Kepuasan konsumen

4. Profit, market share dan kompetisi

5. Kemenangan

Dari hasil yang didapat dan digambarkan oleh diagram tersebut dapat

disimpukan bahwa PT Apexindo Pratama Duta mengarah pada bentuk strategi

0.1

1

10

100

1000I

Innovation

Growth

II

Speed

Profit

III

Efficiency

Quality

IV

Community

Knowledge

Company

Sector



14

market leader dimana bentuknya adalah cenderung berbentuk oval dari kiri atas ke

kanan bawah. Dari hasil diagram tersebut juga terlihat pada perspektif Collaborate,

PT Apexindo lebih unggul jika dibandingkan dengan sektornya, namun pada bagian

Compete berada dibawah sektornya. Hal ini disebabkan oleh faktor speed yang

indikatornya adalah rata-rata ROA dan profit mereka yang indikatornya adalah EVA

yang masih dibawah dari sektornya.

Namun dari gambar tersebut ada hal yang menarik untuk diperhatikan

bahwa Beta dari perusahaan ini adalah 0.12 hasil yang sudah diperhitungkan dengan

menggunakan SPSS atau dengan menggunakan Ms. Excel. Angka ini sangat jauh

dibawah dari sektornya. Hal ini disebabkan oleh harga saham yang cenderung stabil

dan juga PT Apexindo Pratama Duta pernah mengalami delisting yang membuat ia

harus mencabut sahamnya dari BEI pada tahun 2009. Beta ini termasuk beta yang

kecil sekali yang artinya tidak ada hubungannya dengan index, bahkan kadangkala

berlawanan dengan arah index. Biasanya ini terjadi pada saham-saham kategori

“gorengan”.

Dan juga pada faktor Efficiency yang berada pada dibawah sektornya. Hal

ini dipengaruhi oleh aset-aset yang dimiliki oleh PT Apexindo ini cukup banyak dan

mengutamakan standarisasi yang cukup tinggi demi keamanan sehingga nilainya

yang cukup tinggi dibandingkan dengan sektornya. Dan juga dipengaruhi oleh

revenue yang dihasilkan tidak mencapai 1.5 kalinya dari aset yang dimiliki oleh

perusahaan ini. Oleh karena itu, efisiensi yang dimiliki oleh perusahaan ini masih

cukup rendah jika dibandingkan dengan sektornya dengan besaran angka yaitu 0.81.

4.3. Kesimpulan

Dari analisa diatas dapat disimpulkan bahwa PT Apexindo Pratama Duta

dapat dikategorikan sebagai perusahaan dengan budaya Compete dan Collaberate.

Dan dalam kualitas, komunitas dan pengetahuan, nilai yang didapat oleh APEX

lebih tinggi dibandingkan dengan nilai yang didapatkan dari sektornya. Dan dalam

inovasi, pertumbuhan, kecepatan, dan efisiensi, nilai APEX masih jauh dibawah dari

rata-rata nilai sektorilnya. Oleh karena itu, APEX harus memiliki strategi untuk



15

meningkatkan nilai pertumbuhan (Growth), kecepatan (Speed), dan efisiensi

(Efficiency). Setidaknya nilai tersebut mendekati nilai rata-rata sektornya.

4.4. Rekomendasi Strategi dan Balance Scorecard

Dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan ini, artinya

untuk meningkatklan nilai dalam Competing Value-nya, ada beberapa rekomendasi

trategi-strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan ini, antara lain adalah :

1. Meningkatkan ROA

2. Meningkatkan kepuasan klien yang sudah ada dan meningkatkan

kinerja perusahaan untuk menarik klien yang berpotensial dan investor

3. Meningkatkan kinerja QHSE

4. Mengembangkan program pengurangan biaya (Cost Efficiency)

5. Mengembangkan program pelatihan dan pengembangan untuk

meningkatkan kompetensi karyawan dalam rangka mendukung

program efisiensi biaya dan meningkatkan produktivitas

6. Memanfaatkan sistem TI yang tersedia untuk mendukung Biaya

Program Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas

7. Re-strukturisasi organisasi yang ada untuk mencapau organisasi yang

efisien dan efektif.

Dari rekomendasi diatas kita dapat membuat Strategi Mapping dan

mengtransformasikannya kedalam bentuk Balance Scorecard. Adapun stratergi

mapping-nya sebagai berikut :



16

Strategi mapping diatas sudah dibagi sesuai dnegan 4 perspektif balance

scorecard. Yang pertama adalah Costumer Perspective, dengan menggunakan 2

indikator yaitu satisfaction dan trust dengan ukurannya adalah klien komplain dan

projek baru yang diberikan oleh klien. Yang ke 2 adalah Financial Perspective,

dengan menggunakan indikator yaitu ROA dengan mengukur pertumbuhan ROA.

Yang ke-3 adalah Internal Business Process Perspektive, dengan menggunakan 3

indikator yaitu safety performance dengan alat ukur Fatality atau kematian dan

kerusakan aset atau properti; Cost Efficiency dengan alat ukur Total Asset

Turnover; dan yang terakhir adalah Productivity dengan alat ukur yaitu total

revenue per karyawan. Dan perspektif yang terakhir adalah Learning and Growth

Perspective, dengan menggunakan 3 indikator yaitu : Competency dengan alat

ukurnya adalah waktu karyawan mendapatkan pelatihan; IT System dnegan alat

ukurnya adalah Business Intelegent; dan yang terakhir adalah Restructuring dengan

alat ukurnya adalah perampingan posisi.

Setelah menentukan pemetaannya maka dapat ditentukan target sebagai

nilai yang harus dicapai dalam balance scorecardnya.

Perspective Objective Measures Target

Financial Escalating the ROA The growth of ROA 10%

Customer

Increasing the

satisfaction of the

existing clients

Client’s complain0

Complain

Escalating the trust

of potential clientsNew Project 1/year

Internal Business

Process

Escalating the safety

performance

FATALITY 0

Property Damage 50%

Cost EfficiencyTotal Asset

Turnover10%

Increasing

Productivity

Total

Revenue/Employee 20%

Learning and

Growth

Training and

Development

Program

hour of employee

Trained per year16 h



17

Using available IT

TechnologyBusiness Intelligent

100 %

Rel.

Re-structuring No of Position 10%

Dari tabel diatas pengukuran atau target yang harus dicapai dari setiap

perspektif telah diketahui. Target yang dibuat untuk meningkatkan Competing

Value-nya agar melebihi dasi nilai sektorilnya, setidaknya sama dengan nilai yang

dicapai oleh sektornya.

5. Kesimpulan

Dari pembahasan diatas telah dapat disimpulkan bahwa PT Apexindo Pratam Duta

merupakan perusahaan dengan buadaya perusahaan yang condong ke arah Collaberate dan

Compete dan dari 2 buaday ini dapat pula disimpulkan bahwa perusahaan ini cenderung menjadi

sebuah market leader. Namun memiliki beberapa kekurangan yang sudah ditunjukkan pada

diagram Competing Value yang sudah disajikan sebelumnya, bahwa perusahaan ini masih

kurang di beberapa bagian yaitu Innovation, Growth, Speed, dan Efficiency. Dari kekurangan

tersebut dapat dipetakan strategi-strategi untuk meningkatkan beberapa faktor tersebut agar

melebihi nilai yang didapat melebihi dari nilai yang dihasikan oleh rata-rata sektornya dan

setidaknya sama dengan nilai rata-rata sektornya.

pt apexindo

Documents