psikologi perkembangan

PSIKOLOGI

PERKEMBANGAN

Jakarta, September 2011

Silabus materi PSIKOPERNO MATERI PENYAJI

1 Pertumbuhan dan Kemunduran

Desmita,Msi(rosda),elizabeth hurlock

2 Priode Pranatal DWI

3 Masa Bayi Baru Lahir AYU

4 Masa bayi ANNISA

5 Awal Masa kanak-Kanak TYAS

6 Masa Puber NOVA

7 Masa Remaja TANTRI

8 Masa Dewasa Dini 1 RISKA

9 Masa Dewasa Dini 2 ANDO

10 Usia Madya 1 META

11 Usia Madya 2 ARI

12 Usia Lanjut 1 VIA

13 Usia Lanjut 2

14 UTS dan UAS

OPENING REMARK

PSYCHE = JIWA, ROH, NAFS LOGOS = ILMU

PSIKOLOGI PERKEMBANGAN = Cabang psikologi yang mempelajari perubahan tingkah laku dan kemampuan sepanjang proses perkembangan individu dari mulai masa konsepsi sampai mati

PERTUMBUHAN DAN KEMUNDURAN (EVOLUSI DAN INVOLUSI)1. Opening remark

2. Arti Pertumbuhan dan Perkembangan serta kemunduran

3. Fakta fakta Penting tentang Perkembangan

4. Tugas Tugas Perkembangan sepanjang Kehidupan

5. Tahapan Dalam Rentang Kehidupan

6. Kebahagiaan dan ketidak bahagiaan selama rentang kehidupan

7. Faktor yang mempengaruhi kebahagiaan

PENGERTIAN PERKEMBANGAN, PERTUMBUHAN DAN KEMUNDURAN

Arti Perkembangan “serangkaian

perubahan progresif yang terjadi sebagai akibat dari proses kematangan dan pengalaman”

Van Den Daele : “Perkembangan berarti perubahan secara kualitatif, ini berarti perkembangan bukan

hanya sekedar penambahan berapa sentimeter pada tinggi badan tapi juga peningkatan kemampuan juga

proses integrasi dari banyak struktur dan fungsi yang kompleks”

PENGERTIAN PERKEMBANGAN, PERTUMBUHAN DAN KEMUNDURAN

Ada dua proses Perkembangan

PERTUMBUHAN(EVOLUSI) KEMUNDURAN(INVOLUSI)

FAKTA-FAKTA PENTING TENTANG PERKEMBANGAN

1.TAHUN TAHUN PERTAMA KEHIDUPAN ADALAH MASA KRITIS

2.PERAN KEMATANGAN DAN BELAJAR

3.PERKEMBANGAN MENGIKUTI POLA YANG DAPAT DIRAMALKAN

4.SEMUA INDIVIDU BERBEDA

5.SETIAP TAHAP PERKEMBANGAN MEMPUNYA PRILAKU KARAKTERISTIK

6.SETIAP TAHAP PERKEMBANGAN MEMPUNYAI RESIKO

7.PERKEMBANGAN HARUS DIBANTU RANGSANGAN

8.PERKEMBANGAN DIPENGARUHI BUDAYA

9.HARAPAN SOSIAL PADA SETIAP TAHAP PERKEMBANGAN

TUGAS-TUGAS PERKEMBANGANSEPANJANG RENTANG KEHIDUPAN

1.MASA BAYI DAN AWAL MASA KANAK-KANAKBelajar makan-makanan padatBelajar berjalanBelajar berbicaraBelajar mengendalikan pembuangan kotoran TubuhMempelajari perbedaan seks dan tata caranyaMempersiapkan diri untuk membacaBelajar membedakan benar dan salah

2. AKHIR MASA KANAK-KANAK

•Mempelajari keterampilan fisik yang diperlukan untuk permainan umum

•Membangun sikap yang sehat mengenai diri sendiri sebagai makhluk yang tumbuh

•Belajar menyesuaikan diri dengan temen temen seusianya

•Mengembangkan keterampilan dasar untuk membaca,menulis dan berhitung

•Mengembangkan hati nurani,pengertian moral dan tata nilai


3. MASA REMAJA Mencapai hubungan baru dan lebih matang dengan teman sebayaMempersiapkan karier ekonomiMempersiapkan perkawinan dan keluargaMencapai peran sosial pria dan wanitaMenerima keadaan fisiknya dan menggunakan tubuhnya secara efektif

4. AWAL MASA DEWASA

• Mulai Bekerja

•Memilih pasangan

•Belajar hidup dengan pasangan

•Mulai membina keluarga

•Mengasuh anak

•Mengelola rumah tangga

•Mengambil tanggung jawab sebagai warga negara

•Mencari kelompok sosial yang menyenangkan


5. MASA USIA PERTENGAHAN

•Mencapai tanggung jawab sosial dan dewasa sebagai warga negara

•Membantu anak anak remaja belajar untuk menjadi orang dewasa

•Mengembangkan kegiatan kegiatan pengisis waktu senggang

•Menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan perubahan fisiologis

•Mencapai dan mempertahankan prestasi yang memuaskan dalam karir pekerjaan

2. MASA TUA

• menyesuaikan diri dengan menurunnya kekuatan fisik dan kesehatan

•Menyesuaikan diri dengan masa pensiun dan berkurangnya income

•Menyesuaikan diri dengan kematian pasangan hidup

•Membentuk hubungan dengan orang orang seusia

•Menyesuaikan diri dengan peran sosial secara lues

TAHAPAN DALAM RENTANG KEHIDUPAN Priode Pranatal = Konsepsi Kelahiran Bayi baru lahir = Kelahiran sampai akhir minggu kedua Masa Bayi = Akhir minggu Kedua sampai akhir tahun

kedua Awal masa anak anak = dua sampai enam tahun Akhir masa anak anak = enam sampa sepuluh atau 12 tahun Masa puber = sepuluh sampai empat belas tahun Masa remaja = tiga belas atau empat belas sampai delapan

belas tahun Awal Masa dewasa = delapan belas sampai dengan empat

puluh tahun Usia pertengahan = empat puluh sampai enampuluh tahun Masa tua/usia lanjut = enampuluh tahun keatas

KEBAHAGIAAN DAN KETIDAKBAHAGIAAN SELAMA REENTANG KEHIDUPAN

Kebahagiaan = kepuasan Hidup

“ Kebahagiaan adalah kepuasan yang menyenangkan yang timbul bila kebutuhan dan harapan tertentu terpenuhi”

ESENSI KEBAHAGIAAN = TRIPLE A

A = ACCEPTANCE(SIKAP MENERIMA)

A = AFFECTION(KASIH SAYANG)

A = ACHIEVEMENT(PRESTASI)

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBAHAGIAAN

KESEHATAN Kesehatan yang baik memungkinkan orang melakukan apa saja

DAYA TARIK FISIK Daya tarik fisik Menyebabkan individu mudah diterima oleh lingkungan sosial

TINGKAT OTONOMI Semakin besar otonomi yang dicapai semakin besar kemungkinan bahagia

KESEMPATAN INTERAKSI DILUAR KELUARGA

Orang akanh bahagia jika mampu berinteraksi dengan lingkungan diluar keluarga

JENIS PEKERJAAN Semakin rutin dan semakin sedikit kesempatan untuk otonomi semakin kurang memuaskan

STATUS KERJA Semakin berhasil seseorang melaksanakan tugas semakin besar kepuasan yang ditimbulkan

KONDISI KEHIDUPAN Kondisi ekonomi dan sosial mempengaruhi kebahagiaan

PEMILIKAN HARTA BENDA Cara mendapatkan harta benda amat mempengaruhi kebahagiaan seseorang

KESEIMBANGAN ANTARA HARAPAN DAN PENCAPAIAN

Jika harapan terealisasi maka kebahagiaan tercapai

PENYESUAIAN EMOSIONAL Orang orang jarang mengeluarkan perasaan negatif seperti marah,takut dan iri cenderung lebih bahagia

SIKAP TERHADAP PRIODE USIA TERTENTU

Perasaan bahagia pada usia tertentu ditentukan oleh pengalaman masa lalu

REALISME DARI KONSEP DIRI Orang orang yang yakin bahwa kemampuanya lebih besar dari sebenarnya akan merasa tidak bahagia jika tujuannya tidak tercapai

JENIS PEKERJAAN DAN PENGARUH TERHADAP KEBAHAGIAAN

BEDA KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI (2)

ORGANISASI LINTAS FUNGSIONAL

ORGANISASI HIRARKHIS FUNGSIONAL

Performance-based power Position-based power

Performance-based reward Position-based reward

Customers take charge Producer take charge

Butir Penting Ke-3

KONSEP KINERJA DAN FAKTOR PENENTU UTAMA KINERJA

KONSEP KINERJA Kinerja adalah keberhasilan personel dalam mencapai

performance grade di setiap aspek kinerja. Sebagai contoh aspek kinerja adalah:

Achievement base aspect Core competence base aspect Technical competence base aspect Core value base aspect

Dari achievement base aspect, kinerja adalah keberhasilan unit organisasi atau personel dalam mewujudkan sasaran strategic (strategic objective) yang telah ditetapkan dengan perilaku yang diharapkan.

HAKIKAT PENGUKURAN KINERJA Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan

penilaian terhadap perilaku manusia dalam organisasi

Tujuan: untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang diinginkan dan menekan perilaku yang tidak diinginkan oleh organisasi melalui:FeedbackReward (intrinsik dan ekstrinsik)

EXPECTANCY THEORY (PORTER-LAWLER MODEL)

Nilai penghar-

gaan

Kemampuan dan bakat

Kemungkin- an kinerja akan

diberi penghargaan

Persepsi terhadap

peran

KinerjaUsaha Penghargaan

Penghargaan yang dirasa

pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93

PORTER-LAWLER MODEL (1) Kinerja personel (kotak #6) ditentukan

oleh tiga faktor: Bakat dan kemampuan (kotak #4) Persepsi tentang peran (kotak #5) Usaha (kotak #3)

Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel akan dipakai sebagai basis untuk memberikan penghargaan (kotak #7). Oleh karena itu garis yang menghubungkan antara kinerja (kotak#6) dan penghargaan (kotak #7) berupa garis bergelombang (wavy line), bukan garis lurus (straight line), karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan.

Nilai penghar-

gaan

Kemampuan dan bakat



Persepsi terhadap

peran



pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93

PORTER-LAWLER MODEL (2) Tinggi atau rendahnya usaha personel

dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi oleh dua faktor: Kemungkinan kinerja akan diberi

penghargaan (kotak #2) Nilai penghargaan (kotak #1)

Jika kinerja personel diberi penghargaan maka kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan akan tinggi, sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.

Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan maka kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.

Nilai penghar-

gaan

Kemampuan dan bakat



Persepsi terhadap

peran



pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93

PORTER-LAWLER MODEL (3) Jika kinerja personel diberi penghargaan

maka dampaknya terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel (kotak # 8).

Jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan (kotak #9).

Kepuasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan meningkatkan nilai penghargaan (kotak #1) dan pada gilirannya tingginya nilai penghargaan akan meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

Sebaliknya ketidakpuasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan menurunkan nilai penghargaan (kotak #1) dan pada gilirannya rendahnya nilai penghargaan akan menurunkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

Nilai penghar-

gaan

Kemampuan dan bakat



Persepsi terhadap

peran



pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93

PERUBAHAN PENGUKURAN KINERJA

Karena stakeholder kunci dalam bisnis modern adalah customer, tuntutan customer telah memainkan peran menentukan dalam mendefinisikan ukuran kinerja yang digunakan oleh organisasi.

Perusahaan perlu mengembangkan customer-driven performance management systems

Butir Penting Ke-4

FALSAFAH YANG MELANDASI SISTEM TERPADU PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL BERBASIS BALANCED

SCORECARD

FALSAFAH YANG MELANDASI BSC-BASED IPMS1. Modal manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang

mampu menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan. 2. Customer adalah satu-satunya alasan mengapa perusahaan

berada dalam bisnis tertentu. 3. Personal computer telah menciptakan revolusi individu yang

berdaya. 4. Kekohesivan organisasi dibutuhkan untuk menghadapi

lingkungan bisnis kompetitif.5. Resonansi dapat membuat organisasi memiliki kekuatan luar

biasa dalam menghadapi persaingan daripada sinergi. 6. State-of-the-art management tool menjanjikan efektivitas

sistem pengelolaan kinerja.

Modal Manusia Merupakan Basis untuk Membangun Daya Saing Organisasi

MODAL MANUSIA

Kekayaan dilipatgandakan bukan dengan assets management namun melalui resource leverage

LATAR BELAKANG Dalam perusahaan manufaktur, manajemen

menciptakan nilai melalui pemanfaatan aktiva berwujud (tangible assets), yaitu dengan mengubah bahan baku menjadi produk jadi.

Survai yang dilakukan oleh Brooking Institute menunjukkan nilai buku aktiva berwujud perusahaan manufaktur di USA: Tahun 1982: 62% Tahun 1992: 38% Tahun 2000: 10%-15% dari nilai pasar

perusahaan.

SEMAKIN MENINGKATNYA PERAN INTANGIBLE ASSETS DALAM MENGHASILKAN LABA DI PERUSAHAAN MANUFAKTUR USA

1982 1992 2000

38%

62%

75%

GDP PER CAPITA IN SELECTED RESOURCE-POOR AND RESOURCE-RICH COUNTRIES

RESOURCE-POOR

COUNTRIES

1970 GDP PER

CAPITA

1998 GDP PER CAPITA

South Korea 1,954 12.152

Taiwan 2,987 15,012

Singapore 4,438 22,643

Hong Kong 5,695 20,193

Israel 8,102 15,252

Denmark 12,685 22,123

Source: A. Maddison, The World Economy: A Millennial Perspective (Paris: OECD, 2000). Numbers are in 1990 dollars.

RESOURCE-RICH COUNTRIES

1970 GDP PER

CAPITA

1998 GDP PER

CAPITA

Indonesia 1,194 3,070

Negeria 1,233 1,232

Former USSR 5,569 3,893

Saudi Arabia 7,624 8,225

Venezuela 10,672 8,965

R

R = Russia

Customer Merupakan Satu-satunya Alasan Mengapa Organisasi Hidup

SIAPA CUSTOMER?

External customers: Customer adalah pembeli, end user Customer adalah pemasok

Internal customer: Customer adalah pemilik proses

selanjutnya

SIAPA CUSTOMER?

RS Bank Sekolah Media massa (TV, Koran, Majalah, Internet

Provider) Publishing company Negara

CUSTOMER DITEMPATKAN PADA PERINGKAT PERTAMA STAKEHOLDERS

Stakeholder yang memacu suatu usaha

self propelling

CUSTOMERINVESTOR

PERSONEL

Investasi

Financial Returns

Produk dan Jasa

Pendapatan

Biaya

Stakeholder yang menyebabkan suatu institusi

ada dan memampukan institusi melakukan ekspansi

Stakeholder yang menjadikan institusi

sebagai wealth-creating institution

(1)

(2)

(4)(5)

Investasi hanya dilakukan oleh

investor jika suatu usaha memiliki customer yang

profitable

(3)

Personal Computer Telah Menciptakan Revolusi Individu yang Berdaya

THE PC

1970s

1980s

1990s

2005

2020s

Unthinkable

Emerging

Ubiquitous

Wireless

Invisible

The revolution of the empowered individual

PC

DAMPAK TEKNOLOGI INFORMASI

Perubahan organisasi

Koordinasi melalui komunikasi, persuasi,

dan kepercayaan (trust)

Teknologi Informasi

Menuntut otonomi dan wewenang lebih

besar

Boundaryless organization

Knowledge-based works

Tim lintas fungsional

Learning organization

Jejaring (Network)

Knowledgeworkers menjadi

dominan

Empowered employees

Kekohesivan Organisasi Dibutuhkan untuk Menghadapi Lingkungan Kompetitif

DUA SIFAT BAWAAN ORGANISASI

Mudah bersatu Mudah berantakan

KEKOHESIVAN ORGANISASI

Diversity—keberagaman dan apresiasi terhadap keberagaman

Unity—kebersamaan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi

Resonansi dapat Membuat Organisasi Memiliki Kekuatan Luar Biasa dalam Menghadapi

Persaingan daripada Sinergi

TUJUAN PENGELOLAAN ORGANISASI

Mission and strategy-focused, vision-directed, philosophy-driven, and value-

based organization

TUJUAN PERENCANAAN STRATEGIK

Organization mission

Organization vision Organization beliefs Organization values Organization

strategy

Shared mission Shared vision Shared beliefs Shared values Shared strategy

RESONANSI

1 + 1 = 1

1 + 1 = 2

1 + 1 = >2

1 + 1 =

EFFECT

TIME

Un-aligned

Aligned

Synergy

Resonance

State-of-the-art Management Tool Menjanjikan

Efektivitas Sistem Pengelolaan Kinerja

EVOLUSI PERKEMBANGAN BSC

Balanced Scorecard sebagai Perbaikan atas Sistem Pengukuran Kinerja

Eksekutif

Balanced Scorecard sebagai Rerangka

Perencanaan Strategik

Balanced Scorecard sebagai Basis Sistem Terpadu Pengelolaan

Kinerja Personel

1990-1991

1993-1995

2007

Improved Executive

Performance Measures

Improved Planning System

Improved Planning System and Performance

Management System

PERUBAHAN PENGUKURAN KINERJA

Karena stakeholder kunci dalam bisnis modern adalah customer, tuntutan customer telah memainkan peran menentukan dalam mendefinisikan ukuran kinerja yang digunakan oleh organisasi.

Perusahaan perlu mengembangkan customer-driven performance management systems

Butir Penting Ke-5

LANGKAH-LANGKAH PENGELOLAAN KINERJA TERPADU BERBASIS BALANCED

SCORECARD

Pengelolaan Kinerja Terpadu

SISTEM TERPADU PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL BERBASIS BALANCED SCORECARD

Sistem Perumusan Strategi

Sistem Perencanaan Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Sistem Penyusunan Program

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Pendistribusian Penghargaan Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja

Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS

BALANCED SCORECARDSISTEM PENGELOLAAN

KINERJA PERSONEL

Penetapan Peran dan Kompetensi Inti Personel

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem Pengimplementasian

Sistem Pemantauan

APA YANG DIINTEGRASIKAN?

Ada dua sistem yang diintegrasikan: Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard Sistem pengelolaan kinerja personel

Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard adalah sistem yang digunakan untuk mengelola secara strategik bisnis perusahaan. Sistem ini menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan perusahan secara berkisinambungan.

Sistem pengelolaan kinerja personel adalah sistem untuk merencanakan kinerja perusahaan, menetapkan peran dan kompetensi inti personel, menetapkan sistem penghrgaan berbasis kinerja, mengukur dan menilai kinerja personel, dan mendistribusikan penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilain kinerja

.

Langkah Pengelolaan Kinerja Terpadu Berbasis Balanced Scorecard

LANGKAH PENGELOLAAN KINERJA TERPADU BERDASARKAN MODEL PORTER & LAWLER

1. Penetapan kinerja yang hendak dicapai oleh perusahaan secara keseluruhan (kotak #6);

2. Penetapan peran (kotak #5) dan penentuan kompetensi inti (kotak #4) untuk mewujudkan peran;

3. Peningkatan usaha (kotak #3) dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja (kotak #7) untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan (kotak #2);

4. Pengukuran dan penilaian kinerja (kotak #6);

5. Pendistribusian penghargaan berbasis kinerja untuk meningkatkan nilai penghargaan bagi personel (kotak #1) melalui kepuasan personel terhadap penghargaan (kotak #9) dan penilaian personel atas kepantasan penghargaan yang mereka terima (kotak #8).

Nilai penghar-

gaan

Kemampuan dan bakat



Persepsi terhadap

peran



pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93

LANGKAH BSC-BASED IPMS

Nilai Penghar-

gaan

Kemampuan dan Bakat

Kemungkin- an Kinerja akan

Diberi Peng- hargaan

Persepsi terhadap

Peran


Penghargaan yang Dirasa

Pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93

(1) Perencanaan Kinerja yang

Hendak Dicapai oleh Perusahaan

(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan

Kinerja

(3) Pendesainan Penghargaan

Berbasis Kinerja

(4) Pengukuran dan Panilaian

Kinerja

(5) Pendistribusian

Penghargaan Berbasis Hasil

Penilaian Kinerja

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan secara Keseluruhan (Kotak #6)

Nilai Penghar-

gaan

Kemampuan dan Bakat



Persepsi terhadap

Peran



Pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93




Kinerja


Berbasis Kinerja


Kinerja

(5) Pendistribusian


Penilaian Kinerja

PENETAPAN KINERJA YANG HENDAK DICAPAI

Kinerja yang hendak dicapai oleh personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik (strategic objective) yang hendak dicapai oleh perusahaan.

Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang dihasilkan oleh personel.

Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan ukurannya (disebut ukuran hasil atau outcome measure atau lag indicator) dan ditentukan targetnya.

Sasaran strategik dirumuskan melalui penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam company scorecard

RERANGKA KONSEPTUAL PROSES PENETAPAN KINERJA

SWOT Analysis

Visi, Tujuan, Strategi

Misi, Keyakinan Dasar, Nilai

Dasar

Strategi

Sasaran Strategik Inisiatif Strategik

K C PPPB C PPPB

Diterjemahkan DiterjemahkanDiterjemahkan

Hasil Trendwatching

COMPANY SCORECARD TEMPLATE

STRATEGY MAPBALANCED

SCORECARDACTION

PLAN

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Perspektif Proses

Perspektif Customer

Perspektif Keuangan

PERSPEKTIF STRATEGY MAPSASARAN

STRATEGIKINISIATIF

STRATEGIKTARGETLEAD INDCT

LAG INDCT

Perspektif Keuangan

Perspektif Customer

Perspektif Proses


Contoh Penerjemahan Misi Visi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar, dan Strategi ke

Company Scorecard

Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi RS KXT

Misi Sebuah Institusi Layanan Kesehatan

Kami menyediakan trustworthy healing information bagi customer melalui kapabilitas

dan komitmen modal manusia kami.

Visi

Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami

dalam teknologi, manajemen, dan modal manusia

Tujuan (Goals)

Jasa unggul Teknologi unggul Modal manusia profesional dan berkomitmen Pertumbuhan financial returns

Core Values

Kejujuran

Integritas

Keterbukaan

Kerendahan hati

Core beliefs

Customer value. Kami yakin bahwa penyediaan customer value terbaik merupakan strategi untuk bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, oleh karena itu, kami akan menyediakan produk yang sarat dengan kandungan pengetahuan dengan cara menjadikan pengetahuan seluruh personel produktif untuk membangun the best customer value.

Continuous improvement. Kami yakin bahwa improvement berkelanjutan merupakan strategi untuk memenangkan pilihan customer, oleh karena itu, melalui improvement berkelanjutan terhadap proses yang kami gunakan untuk menyediakan produk dan jasa bagi customer, kami akan dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen.

Core Beliefs

Cross-functional team. Kami yakin bahwa kerja sama lintas fungsional akan menghasilkan keputusan cepat untuk menyelesaikan masalah yang kompleks sehingga customer akan memperoleh layanan kompleks dalam waktu singkat, oleh karena itu, kami akan melaksanakan layanan kepada customer melalui kerja sama lintas fungsional dalam penyediaan produk dan jasa.

Penyusunan Strategy Map RS KXT

ANATOMI KELUARAN STRATEGIC PLANNING

STRATEGY MAPBALANCED

SCORECARDACTION

PLAN


Perspektif Proses

Perspektif Customer

Perspektif Keuangan

PERSPEKTIF STRATEGY MAPSASARAN

STRATEGIKINISIATIF

STRATEGIKTARGETLEAD INDCT

LAG INDCT

Perspektif Keuangan

Perspektif Customer

Perspektif Proses


TEMPLATE PENERJAMAHAN MISI, VISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR, DAN STRATEGI

TUJUAN (GOALS)

PERSPEKTIF

Customer

Proses

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Keuangan

VISI

KEYAKINAN DASAR

NILAI DASAR

MISI

STRATEGI

Sasaran Strategik

PENERJEMAHAN MISI, VISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR, DAN STRATEGI KE SASARAN-SASARAN STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF

TUJUAN (GOALS)

Perspektif

Customer

Proses Bisnis/Intern


SDM BerdayaJasa Unggul

Pertumbuhan Financial Returns

Teknologi Unggul

Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy

Sustainable Outstanding

Financial Returns

Bertumbuhnya Pendapatan

Berkurangnya Biaya

Meningkatnya Kualitas Jasa

Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer

Meningkatnya Citra Rumah

Sakit

Terintegrasikannya Proses Layanan

kepada Customer

Karyawan yang Berdaya

Keuangan

VISI

Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia.

KEYAKINAN DASAR

Customer Value Continuous Improvement Cross-Functional Team

NILAI DASAR

Kejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan Hati

Kami menyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen sumber daya manusia kami

MISI

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Kepada

Customer

Meningkatnya Kecepatan

Inovasi Jasa

Meningkatnya kualitas Layanan

kepada Masyarakat Lingkungan

Sistem Informasi

Terintegrasi

Organisasi Nirbatas dan

Berkapabilitas

PENERJEMAHAN MISI, VISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR, DAN STRATEGI KE SASARAN-SASARAN STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF

TUJUAN (GOALS)

Perspektif

Customer



SDM BerdayaJasa Unggul

Pertumbuhan Financial Returns

Teknologi Unggul



Financial Returns


Berkurangnya Biaya



Meningkatnya Citra Rumah

Sakit


kepada Customer


Keuangan

VISI


KEYAKINAN DASAR


NILAI DASAR

Kejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan Hati


MISI

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Kepada

Customer


Inovasi Jasa

Meningkatnya kualitas Layanan

kepada Masyarakat Lingkungan

Sistem Informasi

Terintegrasi

Organisasi Nirbatas dan

Berkapabilitas

What need do we meet?

Who is our customer?

What business are we in?

What do we do best in that business?

What is in it for us?

1

2

3

TUJUAN (GOALS)

Perspektif

Customer



SDM BerdayaJasa UnggulPertumbuhan Financial Returns Teknologi Unggul



Financial ReturnsPertumbuhan

Pendapatan Berkurangnya Biaya


Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer Meningkatnya

Citra Rumah Sakit

Terintegrasikannya Proses

Layanan Intern

Karyawan Berdaya

Sistem Informasi Terintegrasi

Keuangan

VISI


KEYAKINAN DASAR


NILAI DASAR

Kejujuran Integritas Keterbukaan

Kerendahan Hati


MISI

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada

Customer


Proses Inovasi Jasa

Meningkatnya Kualitas Layanan

Masyarakat Lingkungan

Organisasi Nirbatas

PENERJEMAHAN MISI, VISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR, DAN STRATEGI KE SASARAN-SASARAN STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF DAN KOHEREN

STRATEGY MAP

Pertumbuhan Pendapatan

Berkurangnya Biaya



Meningkatnya Citra Rumah Sakit


Customers


Intern

Karyawan yang Berdaya (Empowered

Employees)

PERSPEKTIF

Perspektif Keuangan

Perspektif Customer

Perspektif Proses Bisnis/Intern

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Differentiation Strategy

Sistem Informasi yang Terintegrasi

(Integrated Information System)

Organisasi Nirbatas

(Boundaryless Organization)




Proses Inovasi Jasa


Financial Returns

Cost Leadership Strategy

SASARAN STRATEGIK DAN UKURANNYA

SASARAN STRATEGIK OUTCOME MEASURE PERFORMANCE DRIVER MEASURE

KEUANGAN

Sustainable outstanding financial returns

Pertumbuhan pendapatan

Berkurangnya biaya

EVA

Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Penurunan Biaya

Pertumbuhan Pendapatan serta Berkurangnya Biaya Operasi dan Biaya Modal

Pangsa Pasar

Cost Effectiveness Proses

CUSTOMER

Meningkatnya kualitas jasa

Meningkatnya kualitas hubungan dengan customer

Meningkatnya citra rumah sakit

Jumlah Customer Baru

Kesetiaan Customer

Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media Massa

Tingkat Kesalahan Layanan

Persentase Customer yang Menjadi Non-Customer

Jumlah Inisiatif Komunikasi Massa yang Diciptakan


SASARAN STRATEGIK

OUTCOME MEASURE

PERFORMANCE DRIVER MEASURE

PROSES

Terintegrasikannya proses layanan intern

Meningkatnya kualitas proses layanan kepada customer

Meningkatnya kecepatan proses inovasi jasa

Meningkatnya kualitas layanan masyarakat lingkungan

CE

Waktu dan Kualitas Respons atas Permintaan Customer

Jumlah Jasa Baru

Jumlah Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan

Jumlah Non-Value-Added Activities yang Dikurangi atau Dihilangkan

Ketersediaan Customer Database

Waktu untuk Memasarkan Jasa Baru

Persentase Terlaksananya Rencana Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan


SASARAN STRATEGIK OUTCOME MEASURE PERFORMANCE DRIVER MEASURE

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN

Karyawan yang berdaya (empowered employees)

Sistem informasi yang terintegrasi (integrated information system)

Organisasi nirbatas (boundaryless organization) dan berkapabilitas

Value-Added per Employee

Keterpaduan antara OLTP dan OLAP

Boundaryless Index

Learning Index

Capacity for Change Index

Accountability Index

Strategic Job Coverage Ratio

Ketersediaan Data Warehouse dan ERP

Jumlah Tim Lintas Fungsional yang Dioperasikan

Jumlah Waktu Pendidikan/Pelatihan Karyawan

Jumlah Ide Karyawan yang Diaplikasikan

Sistem Perencanaan yang Diaplikasikan dengan Berhasil

Komprehensif dan Koheren

Terukur


Berkurangnya Biaya



Meningkatnya Citra Rumah Sakit

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada Customers

Terintegrasikannya Proses Layanan Intern


SASARAN STRATEGIK

Keuangan

Customer



Lag Indicator

Sistem Informasi yang Terintegrasi

Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas

Meningkatnya Kepedulian Kepada Masyarakat Lingkungan

Meningkatnya Kecepatan Proses Inovasi Jasa

Sustainable Outstanding Financial Returns

Lead Indicator INISIATIF STRATEGIKTARGET

Merekayasa Ulang Proses Layanan Intern

Mengembangkan Customer Relationship Management

Meningkatkan Kecepatan Proses Komersialisasi Inovasi

Meningkatkan Kecepatan dan Efektivitas Proses Layanan Kepada Masyarakat Lingkungan

Memberdayakan Karyawan

Membangun Infrastruktur Informasi

Mengembangkan Organisasi Nirbatas

Mengembangkan Kapabilitas Organisasi untuk Belajar

Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik

Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Customer

Meningkatkan Citra Rumah Sakit

EVA

Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Tingkat Kesalahan Layanan

Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media

Kesetiaan Customer

Jumlah customer baru

Persentase Customer yang Menjadi Non-customer

Jumlah Inisiatif Komunikasi Massa yang Diciptakan

Cycle Effectiveness (CE)

Jumlah non-value added activities yang dikurangi atau dihilangkan

Jumlah Jasa Baru

Strategic Job Coverage Ratio

Jumlah Waktu Pendidikan/Pelatihan Karyawan

Boundaryless Index

Learning Capability Index

Capacity to Change Index

Accountability Index

Jumlah Tim Lintas Fungsional yang Dioperasikan

Value Added per Employee

Jumlah Ide Karyawan yang Diaplikasikan

Waktu untuk memasarkan jasa baru

Persentase Teralsanakannya Rencana Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan

Waktu dan kualitas respons atas permintaan customer

Ketersediaan Customer Database

Pangsa Pasar

Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses

Jumlah Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan

Mengembangkan Kapasitas Organisasi untuk Berubah

Mengembangkan Sistem Perencanaan

Sistem Perencanaan yang Diaplikasikan dengan Berhasil

Jumlah customer baru 100/tahun

Ketersediaan Data Warehouse dan ERP

Keterpaduan antara OLTP dan OLAP

90% customer dapat dipertahankan

CE 70%

10 liputan bagus di media massa

Waktu layanan customer berkurang 60%

5 jasa baru per tahun

10 partisipasi dalam pengembangan masyarakat

Rp20.000.000 EVA per karyawaan

Score BI 90

Score LI 80

Score CCI 80

Score AI 90

Rp4.000.000.000 mulai tahun ke-3

Biaya operasi berkurang 20% per tahun

Jumlah customer baru 100 orang/tahun

Terimplementasi- kannya arsitektur infrastruktur informasi

Customer




Financial Returns

Pertumbuhan Pendapatan Berkurangnya

Biaya


Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer Meningkatnya Citra

Rumah Sakit


Intern

Karyawan Berdaya

Sistem Informasi Terintegrasi

Keuangan


Customer

Meningkatnya Kecepatan Proses

Inovasi Jasa



Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas

PERSPEKTIF STRATEGY MAP

Penetapan peran (kotak #5) dan penentuan kompetensi inti (kotak #4) untuk mewujudkan peran

Nilai Penghar-

gaan

Kemampuan dan Bakat



Persepsi terhadap

Peran



Pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93




Kinerja


Berbasis Kinerja


Kinerja

(5) Pendistribusian


Penilaian Kinerja

PENETAPAN PERAN DAN PENENTUAN KOMPETENSI INTI

Penetapan peran dan kompetensi inti dilaksanakan melalui dua tahap:1. Penetapan peran pusat

pertanggungjawaban menurut kontribusinya dalam menghasilkan value bagi customer

2. Cascading process

Penetapan Peran Pusat Pertanggungjawaban

PERAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Sistem pengelolaan kinerja didesain untuk memfokuskan kinerja personel dalam menghasilkan the best customer value (customer-driven performance management system)

Oleh karena itu, pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan dikelompokkan berdasarkan peran pusat pertanggungjawaban dalam menghasilkan value bagi customer: Mission centers Service centers

MISSION CENTER

Mission center adalah unit organisasi dalam perusahaan yang bertanggung jawab atas penyediaan value bagi customer. Dalam perusahaan manufaktur, departemen penjualan dan departemen produksi merupakan mission center.

SERVICE CENTER

Service centers adalah unit organisasi dalam perusahaan yang bertanggung jawab atas penyediaan layanan bagi mission centers dalam rangka penyediaan value bagi customer.

UKURAN KINERJA KOMPREHENSIF BERBASIS BALANCED SCORECARD

Mission centers, service centers, dan personel diukur kinerja mereka dengan menggunakan ukuran kinerja komprehensif yang mencakup empat perspektif: Perspektif keuangan Perspektif customer Perspektif proses Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

KEUNGGULAN PENETAPAN PERAN: MISSION CENTER DAN SERVICE CENTER (1)

Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya jauh lebih luas daripada sekadar untuk mewujudkan kinerja keuangan.

Keberhasilan perusahaan dalam mengerahkan dan mengarahkan perhatian, pemikiran, dan usaha seluruh personel organisasi dalam penyediaan value bagi customer menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan dalam memenangkan pilihan customer.


Baik mission center maupun service center dituntut untuk mengidentifikasi kebutuhan yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan dan mengidentifikasi customer yang dilayani. Pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer pusat pertanggungjawaban adalah: What need do we meet? Who is our customer? What business are we in?


Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan hanya mampu bertahan hidup dan bertumbuh jika memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) tertentu. Persaingan tajam menuntut perusahaan untuk secara terus menerus menemukan kembali keunggulan kompetitifnya (constant reinvention of advantage) dan membangun kompetensi inti yang sulit ditandingi oleh pesaing dalam menghasilkan value bagi customer.Pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer pusat pertanggungjawaban adalah: What do we do best in that business?

Pengelompokan pusat pertanggungjawaban ke dalam mission center mendorong kerja sama lintas fungsional dalam memenuhi kebutuhan customer.

Penetapan Peran Pusat Pertanggungjawaban Melalui Cascading

Process

CROSS-FUNCTIONAL ORGANIZATION RS

CEO

Sistem Rawat Jalan

Sistem Rawat Inap

SDMAkuntansi

Diagnostik Farmasi Gizi

ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA

ORGANISASI FUNGSIONAL PENDUKUNG

Medik

Cross-Functional Team



Komite Medik

Komite Keperawatan

Logistik Umum

SPI

Pengendalian Mutu


Inst. Bedah Sentral

Sistem Pemasaran

Sistem Rawat Intensif


Keuangan

Keperawatan

BOD

BOC

RUPS

CFO

COO

Sistem Rawat Darurat

Sistem Riset dan Pengem-

bangan


OR

GA

NIS

AS

I S

IST

EM

BOD = Board of Directors

CEO = Chief Executive Officer

COO = Chief Operating OfficerBOC = Board of Commissioner

RUPS = Rapat Umum Pemegang Saham

CFO = Chief Financial Officer

Mission Centers

Service Centers

CASCADING PROCESSCompany

Mission Centers

Service Centers

Personal

TAHAP KE 1Company scorecard di cascade ke mission center scorecard

TAHAP KE 2Mission center scorecard di cascade ke service center scorecard

TAHAP KE 3Mission center scorecard dan service center scorecard di cascade ke team and personal scorecard

HAKIKAT CASCADING

Company

Mission Center

Service Center

Team Team Personal Personal Personal

Organization's Mission, Vision, Goals, Core Beliefs, Core Values, Strategies

Shared mission, shared vision, shared goals, shared beliefs, shared values, and shared strategies

Cascading processs

Cascading processs

Mission Center

Mission Center

Service Center

Service Center

GAMBAR CASCADING PROCESS INI LEBIH BERSIFAT DESKRIPTIF DARIPADA PRESKRIPTIF

Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi Organisasi

COMPANY SCORECARD

KEUANGAN CUSTOMER PROSES PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN

S U T I S U T I S U T I S U T I

TEAM AND PERSONAL SCORECARD

MISSION CENTER SCORECARD

KEUANGAN CUSTOMERPEMBELAJARAN &

PERTUMBUHAN


SERVICE CENTER

SCORECARD

KEUANGAN CUSTOMERPEMBELAJARAN &

PERTUMBUHAN


PROSES

PROSES

CASCADING COMPANY SCORECARD KE MISSION CENTER SCORECARD

COMPANY BALANCED SCORECARD

Perspektif Customer

Sasaran Strategik Hasil Pemacu Kinerja Target Inisiatif Strategik

Ukuran

BALANCED SCORECARD SISTEM RAWAT JALAN

BALANCED SCORECARD STAF MEDIK

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Meningkatnya kepercayaan customer

Persentase pendapatan dari customer baru

Bertambahnya customer baru

15%/th Peningkatan kualitas data untuk layanan customer

Perspektif Customer

Sasaran Strategik HasilPemacu Kinerja Target Inisiatif Strategik

Ukuran

Meningkatnya kepercayaan pasien rawat jalan

Persentase pendapatan dari pasien rawat jalan baru

Bertambahnya pasien rawat jalan baru

5%/th Penyediaan informasi berkualitas bagi staf medik untuk layanan pasien rawat jalan

Sasaran Strategik HasilPemacu Kinerja Target Inisiatif Strategik

Ukuran

Meningkatnya kompetensi staf medik dalam memanfaatkan data berkualitas dalam memberikan medical treatment kepada customer

Persentase pendapatan dari customer baru

Bertambahnya customer baru

5%/th Peningkatan kompetensi staf medik dalam pemanfaatan data berkualitas untuk layanan customer.

1C1

110C1

1C1I1

110C1I1

120S1 120S1I1

CONTOH CASCADING COMPANY SCORECARD KE MISSION CENTER SCORECARD

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK COMPANY

SASARAN STRATEGIK MISSION CENTER A

SASARAN STRATEGIK MISSION CENTER B

KEUANGAN 1-K1 Meningkatnya ROE 21-K1 Berkurangnya biaya Berkurangnya biaya211-K1

21-K2 211-K2Lower service agreement cost

Rationalize capital spending

CUSTOMER 1-C1

1-C2 Meningkatnya volume penjualan

21-C1 Meningkatnya kesetiaan customer

21-C2

211-C1

211-C2

Meningkatnya outage performance

Memenuhi komitmen

211-C3 Meningkatnya meter reading

Meningkatnya call center performance

211-C4

PROCESS 1-P1 Environmental

performance

Number of new product and service

1-P2

21-P1

21-P2

Environmental performance

Service quality programs in place

211-P1 Terpeliharanya sistem

211-P2 Efektifnya inspeksi

211-P3 Service quality programs in place

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

1-S1 Meningkatnya keamanan

Meningkatnya komitmen karyawan

1-S2

Meningkatnya pengembangan karyawan

1-S3

21-S1

21-S2

21-S3

Menurunnya jumlah kecelakaan

211-S1

211-S2

211-S3

Menurunnya jumlah kecelakaan karyawan

Menurunnya jumlah kecelakaan kendaraan Meningkatnya komitmen karyawan


211-S4

Meningkatnya komitmen karyawan


Meningkatnya kesetiaan customer

Meningkatnya kesetiaan customer

DEPARTEMENT MANAGER—PERSONAL SCORECARD

PERSPECTIVE

STRATEGIC OBJECTIVE MEASURE WEIGHTTHRESHOLD MIDPOINT STRETCH

RELATED PDP GOALS

F 25%

C 25%

IP 25%

P 25%

Minimize adm. spending

Grow revenue

Customer loyalty

Outage relibility

Meter reading and meter changes

System maintenance

Safety

Develop skill sets

Develop skill sets

Employee commitment

Local cost

Increase dept. misc. revenues

Presentation to local trade groups

Plant visits

% on-time readings

Conduct plant audit

Dept. injuries

% employees completing education

Complete PDP

Dept. commitment rating

55%

45%

40%

60%

50%

50%

60%

15%

10%

15%

BudgetBudget

less 1%Budget

less 2%

5% increase

10% increase

25% increase

10 15 20

20 30 50

90 95 100

25 40 45

2 1 0

80% 90% 100%

- - -

75 80 85

Complete 2 courses in finance

Attend safety training course

Join 2 trade association

CONTOH PERSONAL SCORECARD

PERTANYAAN DALAM CASCADING

1. Pertanyaan yang harus dijawab oleh setiap pusat pertanggungjawaban di setiap jenjang organisasi adalah: “Apa yang dapat kami kerjakan di jenjang organisasi kami untuk memberikan kontribusi signifikan dalam mewujudkan sasaran strategik tertentu perusahaan?”

2. Kontribusi signifikan = misi pusat pertanggungjawaban 3. Misi menjawab pertanyaan mendasar berikut ini:

a) What need do we meet?b) Who is our customer?c) What business are we in?d) What do we do best in that business?

KELUARAN YANG DIHASILKAN DARI CASCADING PROCESS

Cascading process menghasilkan keluaran berikut ini: Setiap unit organisasi (mission center dan service center) memiliki

peran yang jelas yang ditunjukkan dalam: Sasaran strategik yang hendak diwujudkan. Sasaran strategik ini

menunjukkan faktor penentu keberhasilan unit organisasi yang bersangkutan dalam memberikan kontribusi signifikan untuk mewujudkan sasaran strategik perusahaan.

Ukuran hasil yang merupakan indikator ketercapaian sasaran strategik unit organisasi yang bersangkutan.

Ukuran pemacu kinerja yang merupakan indikator yang memacu ketercapaian sasaran strategik unit organisasi yang bersangkutan.

Target ukuran hasil yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Target ini dipakai sebagai basis untuk pemberian penghargaan

Inisiatif strategik yang akan ditempuh untuk mewujudkan sasaran strategik unit organisasi yang bersangkutan.

Setiap manajer dan karyawan memiliki peran yang jelas yang ditunjukkan dalam:

Sasaran strategik Ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja Target

DARI UNALIGNED KE RESONANCE

UN-ALIGNED

Evidence of Activity

ALIGNED

Evidence of Progress

LOOSE CANONS

SYNERGY & RESONANCE

DAMPAK RESONANCE

1 + 1 = 1

1 + 1 = 2

1 + 1 = >2

1 + 1 =

EFFECT

TIME

Peningkatan usaha (kotak #3) dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja (kotak #7) untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan (kotak #2)

Nilai Penghar-

gaan

Kemampuan dan Bakat



Persepsi terhadap

Peran



Pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93




Kinerja


Berbasis Kinerja


Kinerja

(5) Pendistribusian


Penilaian Kinerja

LANGKAH PENDESAINAN SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan2. Menetapkan bobot (weight) untuk setiap aspek kinerja yang

hendak diberi penghargaan.3. Menetapkan bobot rinci untuk setiap aspek kinerja di core

competence base aspect, technical competence base aspect, dan core value base aspect.

4. Menetapkan bobot rinci untuk setiap perspektif dalam kinerja achievement base aspect.

5. Menetapkan bobot untuk setiap komponen di setiap perspektif dalam kinerja achievement base aspect.

6. Menetapkan performance grade7. Menetapkan penghargaan atas pencapaian setiap performance

grade.

MENETAPKAN ASPEK KINERJA YANG HENDAK DIBERI PENGHARGAAN

ACHIEVEMENT BASE ASPECT

CORE COMPTENCE BASE ASPECT

TECHNICAL COMPETENCE BASE ASPECT

CORE VALUE BASE ASPECT

SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

BOBOT ASPEK DAN KOMPONEN KINERJA

ASPEK DAN KOMPONEN KINERJABOBOT

KOMPONEN KINERJA

BOBOT ASPEK KINERJA

ACHIEVEMENT BASE ASPECT

Keuangan

Customer

Proses

Pembelajaran & Pertumbuhan

10%

25%

40%

25%

60%

CORE COMPETENCE BASE ASPECT

People management

Marketing management

60%

40%

10%

TECHNICAL COMPETENCE BASE ASPECT

English Proficiency

Computer Literacy

50%

50%

15%

CORE VALUES BASE ASPECT

Kerendahan hati

Integritas

Teamwork

Keterbukaan

25%

25%

25%

25%

15%

MENENTUKAN BOBOT UNTUK ACHIEVEMENT BASE ASPECT

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER

Morietnez Azra M.

BADGE # 345-567-377 DI REVIEW OLEH

Risa Rimendi

JOB TITLE

Marketing Manajer DISETUJ UI OLEH

Eliona Sari

DEPARTEMEN

Marketing J abotabek TANGGAL 20 Desember 2006

DIVISION Marketing

TARGET PERSKETIF

SASARAN STRATEGIK

BOBOT

UKURAN HASIL

THRESHOLD

MIDPOINT

STRETCH

KEUANGAN Meningkatnya Pendapatan

55% Persentase Kenaikan Pendapatan Penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25% KEUANGAN (Bobot 15%)

Berkurangnya Biaya

45% Persentase Penurunan Biaya dari yang Dianggarkan

Sama dengan Anggaran

Anggaran <1%

Anggaran <2%

CUSTOMER Kesetiaan Customer

40% Persentase Customer Retention Rate

10% 15% 20% CUSTOMER (Bobot 25%)

Keeratan Hubungan dengan Customer

60% Indeks Hubungan

20 30 50

PROSES Cost Effectiveness 50% Cycle

Effectiveness 60% 65% 70%

PROSES (Bobot 40%)

Produktivitas 50% Pelaksanaan Audit Pabrik

25 40 45


Meningkatnya Keterampilan Karyawan

55% Persentase Program Pengembangan Pribadi yang Dapat Diselesaikan

80% 90% 100%

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN (Bobot 25%)

Meningkatnya Komitmen Karyawan

45% Indeks Komitmen Karyawan

75 80 85

MENENTUKAN BOBOT RINCI DI ACHIEVEMENT BASE ASPECT

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M. BADGE # 345-567-377 DI REVIEW OLEH Risa Rimendi JOB TITLE Marketing Manager DISETUJUI OLEH Eliona Sari DEPARTEMEN Marketing J abotabek TANGGAL 20 Desember 2006 DIVISION Marketing

TARGET SASARAN STRATEGIK

BOBOT UKURAN HASIL

THRESHOLD

MIDPOINT

STRETCH KEUANGAN Meningkatnya Pendapatan

8,25%

Persentase Kenaikan Pendapatan Penjualan

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Berkurangnya Biaya

6,75%

Persentase Penurunan Biaya dari yang Dianggarkan


Anggaran <1%

Anggaran <2% CUSTOMER Kesetiaan Customer 10,00% Persentase

Customer Retention Rate

10%

15%

20% Keeratan Hubungan dengan Customer

15,00%

Indeks Hubungan

20

30

50

PROSES Cost Effectiveness 20,00% Cycle

Effectiveness 60% 65% 70%

Produktivitas 20,00% Pelaksanaan Audit Pabrik

25

40

45

PEMBELAJ ARAN & PERTUMBUHAN


13,75%

Persentase Program Pengembangan Pribadi yang Dapat Diselesaikan

80%

90%

100%


11,25%

Indeks Komitmen Karyawan

75

80

85

MENENTUKAN PERFORMANCE GRADE

PERFORMANCE GRADE MAKNA

1,0 – 1,9 Cukup

2,0 – 2,9 Baik

3,0 – 3,9 Baik Sekali

4,0 – 5,0 Luar Biasa

PERFORMANCE GRADE DAN PENGHARGAAN

PERFORMANCE GRADE

MAKNA PENGHARGAAN

1,0 – 1,9 Cukup 2 x gaji setahun

2,0 – 2,9 Baik 3 x gaji setahun

3,0 – 3,9 Baik Sekali 4 x gaji setahun

4,0 – 5,0 Luar Biasa 5 x gaji setahun

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.

BADGE # 345-567-377 DI REVIEW OLEH Risa Rimendi

JOB TITLE Marketing Manajer DISETUJUI OLEH Eliona Sari

DEPARTE MEN Marketing Jabotabek TANGGAL 20 Desember 2006

DIVISION Marketing

TARGET

PERSKETIF

SASARAN STRATEG IK

BOBOT

UKURAN HASIL

THRESHOLD

MIDPOINT

STRETCH

KEUANGAN

Meningkatnya Pendapatan

55% Persentase Kenaikan Pendapatan Penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25%

KEUANGAN (Bobot 15%)

Berkurangnya Biaya

45% Persentase Penurunan Biaya dari yang Dianggarkan


Anggaran <1%

Anggaran <2%

CUSTOMER

Kesetiaan Customer

40% Persentase Customer Retention Rate

10% 15% 20%

CUSTOMER (Bobot 25%)


60% Indeks Hubungan

20 30 50

PROSES

Cost Effectiveness 50% Cycle Effectiveness

60% 65% 70%

PROSES (Bobot 40%)

Produktivitas 50% Pelaksanaan Audit Pabrik

25 40 45



55% Persentase Program Pengembangan Pribadi yang Dapat Diselesaikan

80% 90% 100%


(Bobot 25%)


45% Indeks Komitmen Karyawan

75 80 85

SCORECARD MERUPAKAN BASIS UNTUK PENYUSUNAN SISTEM PENGHARGAAAN BERBASIS KINERJA

LANGKAH DALAM PENDESAINAN SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik.

Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif.

Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan (threshold, midpoint, dan stretch)

Menetapkan kisar performance grade yang digunakan untuk menilai kinerja

Menetapkan penghargaan untuk setiap pencapaian performance grade

DEPARTEMENT MANAGER—PERSONAL SCORECARD

PERSPECTIVE

STRATEGIC OBJECTIVE MEASURE WEIGHTTHRESHOLD MIDPOINT STRETCH

RELATED PDP GOALS

F 25%

C 25%

IP 25%

P 25%

Minimize adm. spending

Grow revenue

Customer loyalty

Outage relibility

Meter reading and meter changes

System maintenance

Safety

Develop skill sets

Develop skill sets

Employee commitment

Local cost

Increase dept. misc. revenues

Presentation to local trade groups

Plant visits

% on-time readings

Conduct plant audit

Dept. injuries

% employees completing education

Complete PDP

Dept. commitment rating

55%

45%

40%

60%

50%

50%

60%

15%

10%

15%

BudgetBudget

less 1%Budget

less 2%

5% increase

10% increase

25% increase

10 15 20

20 30 50

90 95 100

25 40 45

2 1 0

80% 90% 100%

- - -

75 80 85

Complete 2 courses in finance

Attend safety training course

Join 2 trade association

Pengukuran dan Penilaian Kinerja (kotak #6)

Nilai Penghar-

gaan

Kemampuan dan Bakat



Persepsi terhadap

Peran



Pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93




Kinerja


Berbasis Kinerja


Kinerja

(5) Pendistribusian


Penilaian Kinerja

PENGUKURAN DAN PENILAIAN KINERJA Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur

keberhasilan setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan.

Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center kemudian dinilai berdasarkan performance grade yang telah ditetapkan.

Performance grade kemudian dikalikan dengan bobot untuk mendapatkan score dan weighted score.

Jumlah weighted score kemudian digunakan untuk menetapkan pada performance grade mana kinerja mission center dan service center tersebut berada.

Menetapkan penghargaaan berdasarkan performance grade yang berhasil dicapai

PENGUKURAN KINERJA DI ASPEK CORE COMPETENCE BASE, TECHNICAL COMPTETENCE BASE, DAN CORE VALUE BASE

a.Core competence base aspect:i.People management 4,25ii.Marketing management 4,50

b.Technical competence base aspect:i.English proficiency 4,75ii.Computer literacy 4,50

c.Core value base aspect:i.Kerendahan hati 4,50ii.Integritas 4,75iii.Teamwork 4,00iv.Keterbukaan 4.75

PENGUKURAN KINERJA DI ACHIEVEMENT BASE ASPECT

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M. BADGE # 345-567-377 DI REVIEW OLEH Risa Rimendi JOB TITLE Marketing Manager DISETUJUI OLEH Eliona Sari DEPARTEMEN Marketing J abotabek TANGGAL 25 Januari 2007 DIVISION Marketing

TARGET SASARAN STRATEGIK

BOBOT

UKURAN HASIL

THRES-HOLD

MID-POINT

STRETCH

ACHIEVE-MENT

REMARK

KEUANGAN Meningkatnya Pendapatan

8,25% Persentase Kenaikan Pendapatan Penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25% Meningkat 7%

Berkurangnya Biaya

6,75% Persentase Penurunan Biaya dari yang Dianggarkan

Anggaran Anggar-an <1%

Anggaran <2%

Di bawah Anggaran

1,5%

Karena peningkatan cycle effectiveness

CUSTOMER Kesetiaan Customer

10,00% Persentase Customer Retention

10 15 20 15


15,00% Indeks Hubungan

20 30 50 35

PROSES Cost Effectiveness

20,00% Cycle Effectiveness

60% 65% 70% 67%

Produktivitas 20,00% Pelaksanaan Audit Pabrik

25% 40% 45% 30%

PEMBELA-JARAN & PERTUM-BUHAN


13,75% Persentase Penyelesaian Program Pengembangan Pribadi

80% 90% 100% 95%


11,25% Indeks Komitmen Karyawan

75 80 85 84

Sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dapat dicapai oleh personel dengan persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah performance grade untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung performance grade, basis yang dipakai adalah target: persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold), persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia akan mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan 15%, ia akan mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian, kisar target adalah 10% atau (15% dikurangi 5%) dan kisar performance grade adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan performance grade 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 5%, ia akan memperoleh performance grade 1. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh performance grade 3 atau [1 + {0,40 x (10% - 5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia akan memperoleh performance grade 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan pendapatan 7%, maka ia mendapatkan performance grade 1,8 atau [1 + {0,40 x (7% - 5%)].

PERFORMANCE SCORING

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.

BADGE # 345-567-377 DI REVIEW OLEH Risa Rimendi JOB TITLE Marketing Manager DISETUJUI OLEH Eliona Sari DEPARTEMEN Marketing J abotabek TANGGAL 25 Januari 2007 DIVISION Marketing

PERFORMANCE GRADE

1,0 – 1,9 2,0 – 2,9 3,0 – 3,9 4,0 – 5,0 SASARAN STRATEGIK

BOBOT

SCORE

WEIGH-TED

SCORE ACHIEVEMENT BASE

60%

3,3960

2,0376

Meningkatnya Pendapatan

8,25%

1,80

0,1485

Berkurangnya Biaya

6,75% 4,00 0,2700

Kesetiaan Customer

10,00% 3,00 0,3000


15,00%

3,00

0,4500

Cost Effectiveness

20,00% 3,80 0,7600

Produktivitas 20,00% 2,00 0,4000 Meningkatnya Keterampilan Karyawan

13,75%

4,00

0,5500


11,25%

4,60

0,5175

CORE COMPETENCE BASE

10%

4,3500

0,4350

People Management

60,00% 4,25 2,5500

Marketing Management

40,00%

4,50

1,8000

TECHNICAL COMPETENCE BASE

15%

4,6250

0,4625

Computer Literacy

50,00% 4,75 2,3750

English Proficiency

50,00% 4,50 2,2500

CORE VALUES BASE

15%

4,5000

0,6750

Kerendahan Hati 25,00% 4,50 1,1250 Integritas 25,00% 4.75 1,1875 Teamwork 25,00% 4,00 1,0000 Keterbukaan 25,00% 4,75 1,1875

TOTAL 100% 3,5201

PENENTUAN TOTAL WEIGHTED SCORE

ASPEK KINERJA

TOTAL

SCORE BOBOT

TOTAL WEIGHTED

SCORE

Achievement base aspect

3,396 60% 2,0376

Core competence base aspect

4,350 10% 0,4350

Technical competence base aspect

4,625 15% 0,4625

Core value base aspect 4,500 15% 0,6750

TOTAL 100% 3,5201

PENENTUAN PENGHARGAAN

Oleh karena personel Morietnez Azra M. yang diukur kinerjanya dan diberi score dapat menghasilkan total performance score 3,5201, maka personel tersebut mencapai performance grade “kinerja baik sekali.”

Berbasis hasil penilaian kinerja sebagaimana diuraikan di atas, penghargaan yang dapat diberikan kepada personel yang bersangkutan berdasarkan sistem penghargaan kinerja personel yang telah ditetapkan adalah empat kali gaji setahun

Pendistribusian Penghargaan Berbasis Kinerja (kotak #7)

Nilai Penghar-

gaan

Kemampuan dan Bakat



Persepsi terhadap

Peran



Pantas

Kepuasan

1

2

4

6

5

8

7 93




Kinerja


Berbasis Kinerja


Kinerja

(5) Pendistribusian


Penilaian Kinerja

PENDISTRIBUSIAN PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

Penghargaan didistribusikan kepada personel dengan basis kinerja yang telah diukur dan dikumpulkan informasinya melalui sistem informasi akuntansi.

Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan.

Jenis dan nilai penghargaan direncanakan untuk menghasilkan kepuasan bagi personel, agar meningkatkan nilai penghargaan bagi personel, sehingga meningkatnya nilai penghargaan ini berdampak pada peningkatan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

PENILAIAN KINERJA DAN PENETAPAN PENGHARGAAN

Pada tahap ini dirumuskan rule of the game yang menggariskan: kinerja yang akan diberi penghargaan penghargaan yang disediakan bagi personel yang berhasil

mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan Rule of the game inilah yang digunakan sebagai basis untuk

mengukur kinerja unit organisasi dan personel serta memberikan penghargaan kepada personel.

PENGUKURAN KINERJA DAN PENDISTRIBUSIAN PENGHARGAAN Pada tahap ini kinerja pusat pertanggungjawaban dan

personel diukur dan penghargaan didistribusikan kepada personel yang berhak. Pengukuran kinerja pusat pertanggungjawaban Pengukuran kinerja personel Pendistribusian penghargaan berbasis kinerja:

Grup Pribadi

Butir Penting Ke-6

CLOSING REMARK

CLOSING REMARK

“To compete effectively, business must attract, retain, motivate, and utilize

effectively the most talented people they

can find”

(Rosabeth Moss Kanter)

psikologi perkembangan

Documents