MANAJEMEN STRATEGIS PADA KEBUN PANCURSARI PTPN XII

MALANG

MAGANG KERJA

OLEH:

RAHMANINGTYAS

0810440131

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS PERTANIAN

JURUSAN AGRIBISNIS

MALANG

2011

1

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategi merupakan suatu proses yang direncanakan secara

sistematis untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi, dan

mengevaluasi strategi untuk mewujudkan tujuan perusahaan masa mendatang.

Manajemen strategi dirancang untuk menjadi pegangan perusahaan dalam

menjalankan bisnis dan untuk membantu dalam pengambilan keputusan.

Perusahaan dapat membuat keputusan strategis untuk masa sekarang maupun

untuk masa yang akan datang dengan melihat faktor-faktor penentu. Faktor-

faktor tersebut dapat berasal dari dalam maupun luar lingkungan perusahaan.

Hal ini memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu

berubah-ubah seperti dalam pengembangan sumberdaya manusia, keinginan

pasar, persaingan bisnis, iklim, dan sebagainya.

Dalam merancang strategi, terdapat beberapa hal yang harus

diperhatikan yaitu bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,

misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan

kondisi yang dihadapi (lingkungan internal dan eksternal), menentukan

sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan

strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Porter (1990) prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana

sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaingan dengan

menggunakan sumberdaya yang dimiliki

Sumberdaya yang dimiliki perusahaan, seperti modal, manusia, bahan

baku dan teknologi harus dialokasikan secara efektif agar perusahaan dapat

bertahan dan dapat mengembangkan usahanya. Dengan demikian, usaha

perusahaan untuk mencapai sasarannya dengan menggunakan kemampuan

yang optimal dapat tercapai.

Salah satu komoditi yang dibudidayakan oleh PTPN XII kebun

Pancursari adalah tanaman cengkeh. Cengkeh merupakan tanaman asli

Indonesia, yang pada awalnya merupakan komoditas ekspor, berubah posisi

menjadi komoditas yang harus diimpor karena pesatnya perkembangan

2

industri rokok kretek. Industri rokok kretek sendiri, berkembang sejak akhir

abad ke-19.

Cengkeh, merupakan salah satu bahan baku utama rokok kretek yang

mencakup 80 % produksi rokok nasional. Di samping pengaruh negatif rokok

terhadap kesehatan, peranan rokok kretek dalam perekonomian nasional

sangat nyata, antara lain menyumbang sekitar Rp 23,2 triliun dari perkiraan

Rp 29 triliun penerimaan cukai rokok. Tenaga kerja yang terkait baik langsung

maupun tidak langsung dengan industri rokok kretek, yaitu di sektor pertanian,

industri rokok, dan perdagangan, serta sektor informal sekitar 6 juta tenaga

kerja.

Prospek pengembangan agribisnis cengkeh sangat menjanjikan karena

menyumbang devisa negara dalam jumlah besar serta banyak menyerap tenaga

kerja. Namun, terdapat banyak masalah yang dihadapi dalam usaha cengkeh

ini yaitu menurunnya produksi akibat ketidakpastian harga jual dipasaran yang

menyebabkan petani enggan untuk memelihara tanamannya yang

menyebabkan munculnya berbagai hama dan penyakit seperti Bakteri

Pembuluh Kayu Cengkeh (BPKC), Cacar Daun Cengkeh (CDC), Gugur Daun

Cengkeh (GDC), dan penggerek batang cengkeh. Di sisi lain, kebutuhan

cengkeh untuk rokok kretek naik menjadi rata-rata 92.133 ton/tahun.

Terjadinya kekurangan pasokan tersebut merupakan tantangan bagi petani dan

pengusaha untuk dapat memenuhinya.

Untuk itulah diperlukan analisis manajemen strategi yang terdapat pada

kebun Pancursari milik PTPN XII Malang agar diketahui apakah strategi-

strategi yang telah ditetapkan dapat mengatasi segala permasalahan yang ada

pada masa sekarang dan pada masa yang akan datang.

1.2 Tujuan Magang Kerja

Tujuan magang kerja terbagi menjadi dua tujuan yaitu tujuan khusus dan

tujuan umum.

a. Tujuan Khusus

Mengetahui keadaan umum Kebun Pancursari PTPN XII Malang saat ini.

3

Mengetahui prospek pengembangan komoditas yang dibudidayakan

Kebun Pancursari.

Mengetahui kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan

ancaman (faktor eksternal) perusahaan.

Mengetahui strategi yang sedang dijalankan dan dikembangkan untuk

mengatasi kendala pada Kebun Pancursari PTPN XII Malang.

b. Tujuan Umum

Mahasiswa dapat melatih diri dalam penerapan teori yang diperoleh untuk

menganalisis sektor industri pertanian yang diamati selama kegiatan

Magang Kerja.

Melatih mahasiswa dalam bidang softskill yang nantinya akan dibutuhkan

di dunia kerja setelah lulus perkuliahan

Melatih mahasiswa dalam bekerjasama dengan masyarakat dan

perusahaan terkait.

Melatih mahasiswa dalam hal ketrampilan dalam pengamatan,

pengumpulan data dan informasi.

1.3 Kegunaan Magang Kerja

Dalam pelaksanaan kegiatan magang kerja ini tentunya mempunyai

beberapa kegunaan baik bagi mahasiswa, pihak perguruan tinggi, maupun

pihak perusahaan. Kegunaan-kegunaan tersebut antara lain:

a. Bagi mahasiswa

Sebagai proses persiapan diri (baik dalam segi berkomunikasi serta

bekerja sama dengan masyarakat) bagi mahasiswa sebelum terjun ke

dunia kerja.

Sebagai proses pemantapan ilmu dengan pengaplikasian di lapang.

Memberikan pengalaman bekerja mahasiswa di lingkungan profesional

pertanian atau agribisnis.

b. Bagi Perguruan Tinggi

Memberikan kesempatan kepada mahasiswa untuk menerapkan ilmu

yang didapat dalam dunia kerja.

Sebagai bahan evaluasi dalam peningkatan mutu kurikulum

4

c. Bagi Perusahaan

Memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk turut berpartisipasi

dalam pengembangan profesionalisme serta mutu pendidikan perguruan

tinggi.

Memberikan suatu analisis baru yang dianggap penting bagi perusahaan

dari adanya kegiatan magang kerja yang dilakukan mahasiswa

5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Strategi

Strategi merupakan sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang

akan dicapai. Sehingga strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang

perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan. Strategi bisnis mencakup

ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, perkembangan produk, penetrasi pasar,

pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (joint venture).

Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang

menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan

dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan itu dapat

dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Jauch dan Glueck, 1993).

Steiner dan Miner (1988) mendefinisikan strategi sebagai penempaan misi

perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal

dan internal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran

dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga sasaran dan tujuan

organisasi akan tercapai.

Menurut Chandler dalam Rangkuti (1997) strategi merupakan alat untuk

mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan jangka panjang, program

tindak lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya.

Dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis merupakan sejumlah

keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyususnan suatu strategi atau

sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.

Dalam melaksanakan manajemen strategis ini, perusahaan tidak hanya melihat

dan mengambil keputusan pada saat ini namun mencoba untuk mengetahui

keadaan masa mendatang dan bersiap untuk menghadapinya.

6

2.1.1 Konsep Manajemen Strategi

Menurut Pearce dan Robinson (2008), manajemen strategis didefinisikan

sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan

(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana yang dirancang untuk meraih

tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting,

yaitu :

a. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai

maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.

b. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal

perusahaan.

c. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan

faktor kontekstual umum lainnya.

d. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki perusahaan dengan cara

menyesuaikan sumberdayanya dengan lingkungan eksternal.

e. Mengidentifikasi pilihan yang paling menguntungkan dengan cara

mengevaluasi setiap pilihan yang ada berdasarkan misi perusahaan.

f. Memilih seperangkat tujuan jangka panjang dan strategi utama (grand

strategy) yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan..

g. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.

h. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumberdaya

yang dianggarkan, dimana menekankan kesesuaian antara tugas kerja, SDM,

struktur, teknologi, dan sistem imbalan.

i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan

keputusan dimasa mendatang.

Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen strategi

meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas

keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan

strategi.

7

2.1.2 Proses Manajemen Strategis

Menurut David (2009), proses manajemen strategis paling baik dipelajari

dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model. Kerangka kerja manajemen

strategis dapat dilihat pada Gambar 1. Model ini dapat menggambarkan

pendekatan yang jelas dan praktis bagi formulasi, implementasi, dan evaluasi

strategi. Hubungan diantara komponen utama dari proses manajemen strategis

diperlihatkan pada model berikut ini :

Gambar 1. Model Manajemen Strategis

Sumber : David, 2009

Proses manajemen strategis merupakan alur dimana penyusunan strategi

menentukan sasaran dan menyusun keputusan strategis. Secara umum, proses

manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu:

1. Tahap merumuskan strategi

Tahap ini terdiri dari pengembangan misi bisnis, pengenalan peluang dan

ancaman eksternal perusahaan, penetapan kekuatan dan kelemahan internal

8

perusahaan, penetapan obyektif jangka panjang, penghasilan alternatif strategi,

dan pemilihan strategi tertentu untuk dilaksanakan.

2. Tahap implementasi strategi

Tahap ini menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektifitas tahunan,

memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.

3. Tahap evaluasi strategi

Merupakan tahap akhir dalam manajemen startegis. Terdapat tiga macam aktivitas

mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu : (1) Meninjau faktor -faktor eksternl

dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) Mengukur prestasi, dan (3)

Mengambil tindakan korektif (David, 2009).

2.1.3 Manfaat-manfaat manajemen strategis

Manajemen strategis memungkinkan perusahaan untuk lebih produktif

Manajemen strategis memungkinkan suatu perusahaan untuk mengarahkan

dan mempengaruhi berbagai aktivitas sehingga dapat mengontrol masa

depannya sendiri.

Dapat membantu perusahaan merumuskan strategi-strategi yang lebih baik

melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih

sistematis, logis dan rasional

Dapat membantu perusahaan memiliki antisipasi yang baik terhadap

konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang sehingga perusahaan mampu

menghindari hal-hal yang tidak diinginkan.

Dapat meningkatkan kesadaran perusahaan akan ancaman eksternal

Perusahaan dapat memiliki pemahaman yang lebih baik akan strategi pesaing

Dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja

Dapat menciptakan keteraturan dan disiplin pada perusahaan.

(David, 2009)

9

2.2 Cengkeh

Cengkeh (Syzygium aromaticum) termasuk jenis tumbuhan perdu yang

dapat memiliki batang pohon besar dan berkayu keras, cengkeh mampu bertahan

hidup puluhan bahkan sampai ratusan tahun, tingginya dapat mencapai 20-30

meter dan cabang-cabangnya cukup lebat. Cabang-cabang dari tumbuhan cengkeh

tersebut pada umumnya panjang dan dipenuhi oleh ranting-ranting kecil yang

mudah patah. Mahkota atau juga lazim disebut tajuk pohon cengkeh berbentuk

kerucut. Daun cengkeh berwarna hijau berbentuk bulat telur memanjang dengan

bagian ujung dan pangkalnya menyudut, rata-rata mempunyai ukuran lebar

berkisar 2-3 cm dan panjang daun tanpa tangkai berkisar 7,5-12,5 cm. Bunga dan

buah cengkeh akan muncul pada ujung ranting daun dengan tangkai pendek serta

bertandan.

Pada saat masih muda bunga cengkeh berwarna keungu-unguan, kemudian

berubah menjadi kuning kehijau-hijauan dan berubah lagi menjadi merah muda

apabila sudah tua. Sedang bunga cengkeh kering akan berwarna coklat kehitaman

dan berasa pedas sebab mengandung minyak atsiri. Umumnya cengkeh pertama

kali berbuah pada umur 4-7 tahun. Tumbuhan cengkeh akan tumbuh dengan baik

apabila cukup air dan mendapat sinar matahari langsung. Di Indonesia, cengkeh

cocok ditanam baik di daerah daratan rendah dekat pantai maupun di pegunungan

pada ketinggian 900 meter di atas permukaan laut.

(Anonymous a,2011)

Cengkeh yang merupakan tanaman asli Indonesia ini tergolong ke dalam

keluarga tanaman Myrtaceae pada ordo Myrtales. Sampai saat ini, sebagian besar

kebutuhan cengkeh dunia (80%) masih dipasok oleh Indonesia, disusul oleh

Madagaskar dan Tanzania. Cengkeh digunakan sebagai bahan campuran rokok

kretek, dan juga penyedap masakan. Aroma cengkeh yang khas dihasilkan oleh

senyawa eugenol, yang merupakan senyawa utama (72-90%) penyusun minyak

atsiri cengkeh. Eugenol memiliki sifat antiseptik dan anestetik (bius).

Selain eugenol, minyak atsiri cengkeh juga mengandung senyawa asetil

eugenol, beta-caryophyllene, dan vanilin. Terdapat pula kandungan tanin, asam

galotanat, metil salisilat (suatu zat penghilang nyeri), asam krategolat, beragam

10

senyawa flavonoid (yaitu eugenin, kaemferol, rhamnetin, dan eugenitin), berbagai

senyawa triterpenoid (yaitu asam oleanolat, stigmasterol, dan kampesterol), serta

mengandung berbagai senyawa seskuiterpen. Minyak atsiri cengkeh dimanfaatkan

untuk mengobati rasa nyeri pada gigi. Cengkeh memiliki sifat mampu

meningkatkan produksi asam lambung, menggiatkan gerakan peristaltik saluran

pencernaan, juga dikatakan sebagai obat cacing alami.

(Anonymous b,2011)

2.2.1 Ketersediaan komoditi cengkeh di Indonesia

No Nama Daerah Luas Lahan Yang Sudah Digunakan (Ha)

1 Aceh 22188

2 Bali 15414

3 Banten 15607

4 Gorontalo 7800

5 Jambi 313

6 Jawa Barat 32775

7 Jawa tengah 36065

8 Jawa Timur 41218

9 Kalimantan Selatan 1780

10 Kep Riau 15250

11 Lampung 7627

12 Maluku 36042

13 Maluku Utara 20090

14 Papua 2061

15 Papua Barat 833

16 Sulawesi Barat 2568

17 Sulawesi Selatan 43679

18 Sulawesi Tengah 33139

19 Sulawesi Tenggara 9584

20 Sulawesi Utara 74381

11

21 Sumatera Barat 6919

Tabel 1. Ketersediaan Cengkeh di Indonesia

(BKPM,2010)

2.3 Karet

Karet adalah tanaman perkebunan tahunan berupa pohon batang lurus.

Pohon karet pertama kali hanya tumbuh di Brasil, Amerika Selatan. Namun

setelah percobaan berkali-kali oleh Henry Wickham, pohon ini berhasil

dikembangkan di Asia Tenggara, di mana sekarang ini tanaman ini banyak

dikembangkan sehingga sampai sekarang Asia merupakan sumber karet alami. Di

Indonesia, Malaysia, dan Singapura tanaman karet mulai dicoba dibudidayakan

pada tahun 1876. Tanaman karet pertama di Indonesia ditanam di Kebun Raya

Bogor. Indonesia pernah menguasai produksi karet dunia, namun saat ini posisi

Indonesia didesak oleh dua negara tetangga Malaysia dan Thailand. Lebih dari

setengah karet yang digunakan sekarang ini adalah sintetik, tetapi beberapa juta

ton karet alami masih diproduksi setiap tahun, dan masih merupakan bahan

penting bagi beberapa industri termasuk otomotif dan militer.

Tanaman karet merupakan tanaman perkebunan yang tumbuh di berbagai

wilayah di Indonesia. Karet merupakan produk dari proses penggumpalan getah

tanaman karet (lateks). Pohon karet normal disadap pada tahun ke-5. Produk dari

penggumpalan lateks selanjutnya diolah untuk menghasilkan lembaran karet

(sheet), bongkahan (kotak), atau karet remah (crumb rubber) yang merupakan

bahan baku industri karet. Ekspor karet dari Indonesia dalam berbagai bentuk,

yaitu dalam bentuk bahan baku industri (sheet, crumb rubber, SIR) dan produk

turunannya seperti ban, komponen, dan sebagainya.

Hasil karet biasa dimanfaatkan atau diolah menjadi beberapa produk antara

lain adalah : RSS I, RSS II, RSS III, Crumb Rubber, Lump, dan Lateks. Hasil

utama dari pohon karet adalah lateks yang dapat dijual atau diperdagangkan di

masyarakat berupa lateks segar, slab/koagulasi, ataupun sit asap/sit angin.

Selanjutnya produk-produk tersebut akan digunakan sebagai bahan baku pabrik

Crumb Rubber/Karet Remah, yang menghasilkan berbagai bahan baku untuk

12

berbagai industri hilir seperti ban, bola, sepatu, karet, sarung tangan, baju renang,

karet gelang, mainan dari karet, dan berbagai produk hilir lainnya.

(Habibie,2009)

2.4 Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan

lingkungan internal.

a. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan

dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya

(uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini

akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi,

1996).

Pearce dan Robinson (2008) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga yaitu

lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional.

Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh adalah faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya

tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu (Pearce

dan Robinson, 2008). Lingkungan jauh memberikan kesempata n besar bagi

organisasi untuk maju, sekaligus menjadi hambatan maupun ancaman (Umar,

2003). Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan jauh adalah faktor politik,

ekonomi, sosial, dan teknologi.

1. Faktor Politik

Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting bagi para

manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik

menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasional

perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Oleh karena itu, faktor-faktor

politik, pemerintah, dan hukum dapat mencerminkan peluang atau ancaman

kunci untuk organisasi (David, 2009).

13

2. Faktor Ekonomi

Menurut Pearce dan Robinson (2008), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat

dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Faktor

ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensi dari berbagai

strategi (David, 2009). Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di

masa yang akan dating dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi

perusahaan.

3. Faktor Sosial

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan,

sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan,

yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama,

pendidikan, dan etnik. Kekuatan sosial bersifat dinamik dan selalu berubah

sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan

mereka melalui pengendalian diri terhadap faktor-faktor lingkungan (Pearce

dan Robinson, 2008).

4. Faktor Teknologi

Faktor teknologi menciptakan peluang bagi perusahaan untuk berproduksi

dengan semakin efisien dan dapat menciptakan pasar baru. Kemajuan

teknologi dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama terlihat

usang. Para pemasar harus memahami lingkungan teknologi yang berubah

dan bagaimana teknologi tersebut dapat memenuhi kebutuhan manusia,

sehingga perusahaan dapat menambahkan penyesuaian-penyesuaian yang

perlu bagi produk maupun teknologi produknya.

Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi

yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi

yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Porter

(1990) menyebutkan adanya lima kekuatan dalam persaingan di lingkungan

industri, yaitu : (1) Masuknya pendatang baru, (2) Ancaman produk pengganti, (3)

Kekuatan tawarmenawar pembeli, (4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan (5)

Persaingan di antara para pesaing yang ada. Model lima kekuatan dari Porter

14

dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini. Interaksi di antara kekuatan-kekuatan

tersebut dapat mempengaruhi besarnya laba sehingga hal ini juga dapat

mempengaruhi daya tarik industri.

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Persaingan dari Porter

1. Masuknya Pendatang Baru

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan

masuk yang ada serta reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat

diperkirakan oleh pendatang baru. Sumber utama rintangan masuk yaitu skala

ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke

saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan

pemerintah.

2. Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan

harga pagu (ceiling price ) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri.

Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin

ketat pembatasan laba industri.

3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli

Kelompok pembeli disebut kuat jika :

Kelompok pembeli terpusat atau membeli dala m jumlah besar relatif

terhadap penjualan pihak penjual;

15

Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian

yang cukup besar dari pembeli;

Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak

terdiferensiasi;

Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil;

Pembeli mendapatkan laba kecil;

Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik;

Pembeli mempunyai informasi lengkap.

4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:

Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi

dibandingkan dengan industri dimana mereka menjual;

Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada

industri;

Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok;

Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli;

Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan

biaya pengalihan;

Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk

melakukan integrasi maju.

5. Persaingan di antara Para Pesaing yang Ada

Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural

yang saling berinteraksi, yaitu : (1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang,

(2) pertumbuhan industri yang lamban, (3) biaya tetap atau biaya penyimpanan

yang tinggi, (4) ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, (5) penambahan

kapasitas dalam jumlah besar, (6) pesaing yang beragam, (7) taruhan strategi yang

besar, dan (8) hambatan pengunduran diri yang tinggi.

16

Lingkungan Operasional

Lingkungan operasional terdiri dari faktor -faktor dalam situasi persaingan

yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan

sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara

menguntungkan. Lingkungan operasional lebih dapat dipengaruhi atau

dikendalikan perusahaan dibandingkan lingkungan jauh. Komponen utama dari

lingkungan ini adalah kreditor, tenaga kerja, dan lingkungan industri (pesaing,

pelanggan, pemasok) (Pearce dan Robinson, 2008).

b. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lebih pada analisa intern perusahaan dalam rangka

menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi

(Wahyudi, 1996). Menurut Umar (2003) lingkungan internal merupakan aspek-

aspek yang ada dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan

menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial

perusahaan, dan juga dapat memperkirakan kelemahan dan kekuatan struktur

organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Menurut

David (2009), faktor-faktor internal meliputi bidang-bidang fungsional, termasuk

manajemen, pemasaran, keuangan (akunting), penelitian dan pengembangan, dan

sistem informasi manajemen.

Aspek Manajemen

Menurut David (2009), faktor manajemen meliputi fungsi manajemen yang

terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu : perencanaan, pengorganisasian,

pemotivasian, penunjukan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua

aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan,

termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan

mengembangkan kebijakan. Pengorganisasian termasuk semua aktivitas

manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang meliputi

desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, dan sebagainya.

Pemotivasian termasuk usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku

manusia, misalnya kepemimpinan, komunikasi, delegasi wewenang, dan

17

sebagainya. Aktivitas penunjukan staf berpusat pada manajemen personalia atau

sumberdaya manusia. Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial

yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat konsisten dengan

hasil yang direncanakan.

Aspek Pemasaran

Menurut David (2009) pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan,

menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk

dan jasa. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang

perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual,

kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan

kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen

puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.

Aspek Sumberdaya Manusia

Serangkaian faktor sumberdaya dan karyawan perusahaan yang dapat

memberikan keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan adalah : citra dan prestise

perusahaan, struktur organisasi dan suasana yang efektif, ukuran perusahaan

dalam hubungannya dengan industri, sistem manajemen strategi, sejarah

perusahaan, pengaruh terhadap badan pemerintah, sistem dukungan staf

perusahaan yang efektif, karyawan berkualitas tinggi, pengalaman kerja dan

prestasi manajemen puncak, hubungan yang efektif dengan serikat buruh,

kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, biaya buruh yang rendah, serta

informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif (Jauch dan Glueck, 1993).

Aspek Keuangan (Akuntansi)

Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing

dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan

organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan strategi yang efektif

(David, 2009). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : total sumberdaya

keuangan dan kekuatannya, biaya modal yang rendah, struktur modal yang efektif,

hubungan yang bersahabat dengan pemilik dan pemegang saham, kondisi pajak

18

dan asuransi, perencanaan keuangan, modal kerja, prosedur penganggaran modal,

sistem akuntansi, serta kebijakan penilaian persediaan (Jauch dan Glueck, 1993).

2.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), dan dapat

meminimalkan kelemahan (Weakness) dan Ancaman (Threats). Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis

(strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan

(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan antara faktor eksternal

(peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).

(Rangkuti,1997).

Gambar 3. Analisis SWOT (Rangkuti,1997)

Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi

yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

19

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi dilain

pihak menghadapi kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini

adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal

20

III. METODE PELAKSANAAN

3.1 Tempat dan Waktu

Pelaksanaan Magang dilakukan di Kebun Pancursari, Desa Ringin

Kentar, Kecamatan Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang yang

merupakan kebun milik PTPN (PT. Perkebunan Nusantara) XII pada :

Waktu : 07 September – 03 Desember 2011

Tempat : Kebun Pancursari, Desa Ringin Kembar, Kecamatan

Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang.

3.1.1 Lokasi Kegiatan

Magang ini dilaksanakan pada Kebun Pancursari milik PT Perkebunan

Nusantara XII, yaitu perusahaan milik Negara di wilayah Propinsi Jawa Timur.

Sedangkan lokasi kegiatan bertempat di Desa Ringin Kembar, Kecamatan

Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang, Propinsi Jawa Timur.

3.1.2 Waktu Pelaksanaan Kegiatan

Magang di Kebun Pancursari ini dilaksanakan mulai tanggal 07

September dan diselesaikan pada tanggal 03 Desember 2011.

3.2 Metode Pelaksanaan

Pelaksanaan magang di Kebun Pancursari ini dilaksanakan dengan

metode studi pustaka, observasi, wawancara, pencatatan dan praktek kerja.

1. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan dengan meminjam buku-buku yang dimiliki oleh

Perpustakaan Fakultas Pertanian UB, UPT Perpustakaan Pusat UB dan juga

mengambil referensi melalui internet. Studi pustaka ini dilakukan dengan

tujuan selain untuk melengkapi data-data yang dibutuhkan, juga dengan tujuan

untuk membandingkan antara teori dengan realitas di lapangan.

21

2. Observasi

Observasi adalah melakukan pengamatan secara langsung terhadap gejala-

gejala yang diselidiki. Pada saat pelaksanaan magang, observasi dilaksanakan

terhadap seluruh proses-proses yang dilakukan.

3.Wawancara

Wawancara dilaksanakan dengan melakukan atau mengajukan pertanyaan

secara langsung kepada karyawan atau staff mengenai keadaan dan proses

budidaya dan pengolahan cengkeh. Ataupun hal-hal lain yang masih

bersangkutan atau ada kaitannya dengan Kebun Pancursari.

4. Pencatatan

Yaitu mencatat data sekunder dari sumber-sumber yang dapat

dipertanggungjawabkan dan mendukung kegiatan magang. Jenis data

sekunder antara lain data mengenai kondisi umum Kebun Pancursari, sejarah

berdirinya perusahaan, struktur organisasi perusahaan dan data lainnya yang

berkaitan dengan tujuan magang.

5. Praktek Kerja

Terlibat langsung dalam proses dan kegiatan yang diperbolehkan oleh

perusahaan.

22

3.3 Jadwal Kegiatan Magang Kerja

Untuk memudahkan pelaksanaan kegiatan magang kerja, maka berikut

ini kami susun jadwal magang kerja yang disesuaikan dengan tema atau topik

yang diambil oleh anggota kelompok magang kerja :

Waktu September Oktober November Desember

Rincian

Kegiatan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Pengenalan

Perusahaan

Persediaan

bahan baku

Manajemen

Strategi

Manajemen

Resiko

Manajemen

Sumberdaya

Manusia

Usaha Tani

Tabel.2 Jadwal Kegiatan Magang Kerja 07 September- 03Desember

DAFTAR PUSTAKA

Anonymous b, 2011.Cengkeh Tanaman Asli Indonesia.(Online).

http://www.apoteker.info/Pojok%20Herbal/cengkeh_tanaman_asli_

indonesia.htm. diakses 12 Juli 2011

Anonymous a,2011.Cengkeh.

http://www.iptek.net.id/ind/pd_tanobat/view.php?id=9.diakses 12

Juli 2011

BKPM,2010. Komoditi Cengkeh di Indonesia.(online).

http://regionalinvestment.com/newsipid/commodity.php?ic=85.dia

kses 12 Juli 2011

David, Fred R.2009. Manajemen strategis :konsep. Terjemahan.Edisi 12, Salemba

Empat, Jakarta.

Jauch, Lawrence R. dan William F. Glueck 1993, Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta Selatan.

Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008, Manajemen Srategik , Formulasi

Impelmentasi dan Pengendalian. Terjemahan. Edisi 10, Salemba

Empat, Jakarta.

Porter, Michael E. 1990, Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan

Pesaing, Erlangga, Jakarta Selatan.

Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta.

Steiner, G.A. dan John B. Miner 1988, Kebijakan dan Strategi

Manajemen.Erlangga, Jakarta Selatan.

Umar, Husein 2003, ‘Strategic Manajemen in Action ’: Konsep, Teori, dan Teknik

menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unir

berdasarkan Konsep,Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Wahyudi, Agustinus S. 1996, Manajemen Strategik “Pengantar Proses Berpikir

Strategik”. Binapura Aksara