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ProPack: El paquete de proyectos de CRS Guía para el diseño y propuesta de proyectos para gerentes de proyectos y programas de CRS

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Page 1: ProPack: Guia para el diseno y propuesta de proyectos para

ProPack El paquete de proyectos de CRS

Guiacutea para el disentildeo y propuesta de proyectos para gerentes de proyectos y programas de CRS

ProPack El paquete de proyectos de CRS

Guiacutea para el disentildeo y propuesta de proyectos para gerentes de proyectos y programas de CRS

Valerie Stetson Guy Sharrock y Susan Hahn

i

Desde 1943 Catholic Relief Services (CRS) tiene el privilegio de servir a los pobres y desfavorecidos del extranjero Sin consideracioacuten de raza credo o nacionalidad CRS presta asistencia de emergencia luego de desastres naturalezas y por mano humana Mediante proyectos de desarrollo en campos tales como educacioacuten paz y justicia agricultura microfinanzas salud y VIHSIDA CRS trabaja para hacer valer la dignidad humana y promover mejores niveles de vida CRS trabaja tambieacuten en todo Estados Unidos para ampliar los conocimientos y acciones de los catoacutelicos y otras personas interesadas en las cuestiones de la paz y justicia internacional Nuestros programas y recursos responden al llamado de los Obispos a vivir solidariamente mdashcomo una sola familia humanamdash cruzando fronteras atravesando oceacuteanos y superando diferencias de idioma cultura y condicioacuten econoacutemica

Publicado en julio del 2004 por Catholic Relief Services 209 W Fayette Street Baltimore MD 21201-3443 Estados Unidos de Ameacuterica

Escrito por Valerie Stetson Guy Sharrock y Susan Hahn Catholic Relief Services

Disentildeo graacutefico de Jim Doyle

Editado por Holli Burge Guy Sharrock y Susan Hahn

Traducido y revisado en espantildeol por William Chico y Rolando Figueroa

Fotos de portada Gaye Burpee

copy 2004 Catholic Relief Services

El ProPack ha sido producido por CRS con apoyo financiero de dos subvenciones de Food For Peace el programa Institutional Support Assistance (FAO-A-00-98-00046-00) y la subvencioacuten Institutional Capacity Building (AFP-A-00-03-00015-00) Los puntos de vista expresados en este documento son de los autores y no representan necesariamente los puntos de vista de la United States Agency for International Development o de Food For Peace

Los lectores pueden copiar traducir o adaptar este libro para uso sin fines de lucro siempre y cuando las copias traducciones o adaptaciones se distribuyan gratis o al costo Se ruega dar el debito creacutedito a los autores y a Catholic Relief Services

ii

RECONOCIMIENTOS

Aunque los autores principales se inspiraron en muchos documentos de planificacioacuten de proyectos las referencias siguientes fueron de particular utilidad Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action de Jenny Aker Integrated Planning Handbook of the American Red Cross y Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE de IFAD

Guy Sharrock y Constance McCorkle desarrollaron el ProFrame y todos los demaacutes materiales presentados en el Capiacutetulo IV

Las siguientes personas proporcionaron excelentes comentarios

Apreciacioacuten de los usuarios de la Guiacutea para la Planificacioacuten de Proyectos

Caroline Bishop Cassie Knight Annemarie Reilly Sarah Cashore Lori Kunze Tom Remington Jose Angel Cruz Vincent Langdon-Morris Kristen Sample Marc DeSilva Mbuyi Lusambbo Anne Sellers David Donovan Suzanne Manzer Juan Sheehan Jonathan Evans Dominique Morel Jessica Silverthorne Bill Ferrand Driss Moumane Yenni Suryani Joseacute Luis Guigni Sheila Mugo Bajay Tchumah PM Joseacute Beneher Odamba Erik Torch Willie Kiarie Jessica Pearl Kim Wilson Peter Kimeu Senait Petros Los muchos participantes de

los talleres del ProPack

Revisores de borradores del ProPack

Jenny Aker Leonard Matheka Judith Njagi Caroline Bishop Constance McCorkle Margaret Njoroge William Chico Atlibachew Moges Tom Remington Kari Egge Dominique Morel Kathy Robinson Rolando Figueroa Driss Moumane Kristen Sample Susan Hahn Elizabeth Mwangi Carl Stecker Jim Hudock Jennifer Nazaire Emmanuel Taban Lori Kunze Grace Ndungu Lori Wichart Racheal Macharia Nazareno Ngare Kim Wilson Wamuyu Manyara Ruth Nguyo

Tradujeron y revisaron borradores en espantildeol

Los errores que hayan quedado en este documento son de entera responsabilidad de los autores

iii

PROacuteLOGO

El disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos son responsabilidades centrales del personal de programacioacuten de CRS e insume una gran inversioacuten de nuestros recursos humanos y financieros El ProPack (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Package Paquete de Proyectos) ha sido escrito especiacuteficamente para que el personal de CRS nos posibilite trabajar de una manera consistente con los socios a fin de elevar la calidad de nuestros procesos de planificacioacuten

El primer Formato de texto de proyectos de CRS fue escrito en 1986 y revisado posteriormente en 1993 y representoacute el primer intento de CRS por promover una manera maacutes consistente de abordar el disentildeo de proyectos proporcionando un esquema estaacutendar de propuestas de proyectos La Guiacutea para la Propuesta de Proyectos conocida como PPG por sus siglas en ingleacutes fue desarrollada en 1999 en CRS Aacutefrica Oriental aunque fue usada en todo el aacutembito de la agencia La PPG incorporoacute estaacutendares de calidad de programa recieacuten desarrollados y el Lente de Justicia Se enfocoacute en un formato para la propuesta de proyectos e incluyoacute tambieacuten informacioacuten sobre el disentildeo de proyectos y un apeacutendice con definiciones herramientas y otros documentos En el 2000 el personal empezoacute a usar el Proframecopy (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Framework Marco de Proyectos) para el disentildeo monitoreo y evaluacioacuten

El ProPack fue escrito para responder a las oficinas en el terreno que solicitaban maacutes apoyo en el disentildeo de proyectos y tambieacuten para incorporar el nuevo Proframe El ProPack ha sido desarrollado con los aportes de una amplia seccioacuten transversal del personal de CRS cuyos miembros suministraron informacioacuten y tambieacuten examinaron y comentaron los borradores del documento Muchas regiones han tenido ya capacitacioacuten en las versiones iniciales y las lecciones extraiacutedas han influido en el texto final

Nos gustariacutea agradecer a todos los miembros del personal que han participado en el disentildeo desarrollo y produccioacuten del ProPack porque esta empresa ha insumido un gran esfuerzo El ProPack refleja toda una dedicacioacuten y el espiacuteritu de marcar la diferencia en la vida de la gente a la que servimos Desde luego no se sabe si algo es bueno hasta que se lo pone a prueba asiacute que permiacutetasenos una vez maacutes exhortar al personal de CRS a adoptar el ProPack en todas sus iniciativas de desarrollo de proyectos

Con nuestros mejores deseos

Sean Callahan Dorrett Lyttle Byrd Vicepresidente Directora Overseas Operations Program Quality amp

Support Department

iv

PREFACIO

Nuestra intencioacuten al escribir el ProPack es presentar a los lectores un documento que les ayude a disentildear proyectos y redactar propuestas Muchos de los enfoques recomendados en el ProPack seguramente ya son familiares al personal de programacioacuten Lo que puede ser nuevo es coacutemo estos enfoques trabajan juntos para disentildear proyectos que se basan en los valores de CRS y consideran a nuestras asociaciones son localmente adecuados y coherentes y tienen la posibilidad de lograr resultados positivos

El ProPack comprende seis capiacutetulos que se describen brevemente a continuacioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al Paquete de Proyectos presenta un panorama general del ProPack y coacutemo encaja dentro del ciclo de proyecto y las metas y visioacuten de la agencia

Capiacutetulo II Notas conceptuales presenta orientacioacuten para la preparacioacuten del documento inicial que describe las ideas para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto presenta secciones sobre los pasos principales del disentildeo de proyectos Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo de proyectos Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Seccioacuten 3 Apreciacioacuten Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Capiacutetulo IV Marco de Resultados Proframes y planificacioacuten del MampE explica estas poderosas herramientas para el disentildeo de proyectos y presenta una guiacutea paso a paso para construirlas Seccioacuten 1 Introduccioacuten Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto presenta informacioacuten y un formato necesarios para redactar una propuesta excelente Es similar a la PPG anterior Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto Seccioacuten 8 Presupuesto Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

v

Capiacutetulo VI Otros recursos presenta una definicioacuten de teacuterminos algunas herramientas adicionales y una lista de referencias correspondientes a capiacutetulos y secciones seleccionados

Cuando usted use el ProPack en su trabajo cotidiano puede tener comentarios y sugerencias para mejorarlo Nos daraacute mucho gusto recibir retroalimentacioacuten que se integre a ediciones futuras

Siacutervase enviar sus comentarios o sugerencias para mejorar esta edicioacuten del ProPack a Guy Sharrock viacutea email (gsharrockcatholicrelieforg)

vi

LISTA DE ACROacuteNIMOS

AgampMRN Agricultura y Manejo de Recursos Naturales AusAID Australian Agency for International Development CARE Cooperative for American Remittances to Europe CARO Oficina Regional de Aacutefrica Central (CRS) CFS Cupones y Ferias de Semillas CIDA Canadian International Development Agency CRS Catholic Relief Services CSID Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo DANIDA Agencia Danesa para la Asistencia al Desarrollo DFID Department for International Development (Reino Unido) DHI Desarrollo Humano Integral DPA Declaracioacuten de Programa Anual DRP Diagnoacutestico Rural Participativo DRR Diagnoacutestico Rural Raacutepido FAO Organizacioacuten para la Agricultura y la Alimentacioacuten (ONU) FD Fuente de Datos FFP Food For Peace (USAID) GTZ Agencia de asistencia apoyada por el Gobierno de Alemania LACRO Oficina Regional de Ameacuterica Latina (CRS) MampE Monitoreo y Evaluacioacuten MAGI Microfinance Alliance for Global Impact MdS Ministerio de Salud MR Marco de Resultados MRN Manejo de Recursos Naturales OBC Organizacioacuten Basada en la Comunidad OE Objetivo Estrateacutegico ONG Organizacioacuten No Gubernamental OPV Organizacioacuten Privada de Voluntarios PAD Propuesta de Actividad de Desarrollo PID Plan de Implementacioacuten Detallado PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PTS Project Tracking System o Sistema de Seguimiento de Proyectos RFA Request For Application o Convocatoria de Postulaciones RI Resultado Intermedio SARO Oficina Regional de Aacutefrica del Sur (CRS) SASIA Oficina Regional de Asia del Sur (CRS) SEAPRO Oficina Regional de Asia del Sureste Asia del Este y el Paciacutefico (CRS) SSP Sistema de Seguimiento de Proyectos UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

vii

USAID United States Agency for International Development VIHSIDA Virus de Inmuno-deficiencia HumanaSiacutendrome de

Inmuno-Deficiencia Adquirida WARO Oficina Regional de Aacutefrica del Oeste (CRS)

viii

CONTENIDO

ix

Reconocimientos iii Proacutelogo iv Prefacio v Lista de acroacutenimos vii Contenido ix Lista de cuadros xii Lista de graacuteficos xiii

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack 1 Ciclo del proyecto 2 Los proyectos y el marco estrateacutegico de CRS 4 El ProPack Queacute es 6 El ProPack Queacute no es 8 Principales usuarios previstos del ProPack 8 Coacutemo usar los materiales del ProPack 9 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 12

Capiacutetulo II Notas conceptuales 15 Introduccioacuten y conceptos clave 15 iquestPor queacute las notas conceptuales 16 Promocioacuten del uso de notas conceptuales 17 Hacer participar adecuadamente a las partes interesadas 19 Coacutemo desarrollar notas conceptuales 20

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto 25 Introduccioacuten a los pasos del disentildeo del proyecto 26

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lecciones aprendidas en la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lista de control para la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 32 Otros recursos 35

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas 37 Introduccioacuten y conceptos clave 37 iquestPor queacute hacer un anaacutelisis de las partes interesadas 39 Coacutemo efectuar el anaacutelisis de las partes interesadas 40

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten 47 Introduccioacuten y conceptos clave 47 Coacutemo los marcos conceptuales impregnan las apreciaciones 51 Uso del marco de Desarrollo Humano Integral 51 Coacutemo distinguir las necesidades en las apreciaciones de proyectos 56

Apreciacioacuten de vaciacuteos 58 Una mirada a las fortalezas 59 Metodologiacuteas para la apreciacioacuten 60 Coacutemo efectuar una apreciacioacuten 64 Otros recursos 71

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 73 Introduccioacuten y conceptos clave 74 Coacutemo identificar problemas efectuar anaacutelisis de problemas y fijar objetivos 77 Otros recursos 83

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia 85 Introduccioacuten y conceptos clave 85 Coacutemo examinar la estrategia del proyecto 91 Otros recursos 95

Capiacutetulo IV Marcos de Resultados Proframes y Planificacioacuten del MampE 97

Seccioacuten 1 Introduccioacuten 97 Definiciones 98 iquestPor queacute son tan poderosos todos estos instrumentos de MampE 103 Mitos sobre Marcos de Resultados y Proframes 104

Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe 105 Columna Uno Declaraciones de objetivos 105 Columna Dos Declaraciones de Indicadores de Desempentildeo 108 Columna Tres Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos 116 Columna Cuatro Supuestos criacuteticos 119

Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe 125 La hoja de ruta del Proframe 125 Guiacutea del usuario para la hoja de ruta 126

Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE 139 Planificacioacuten del MampE 139 Guiacutea para las herramientas de planificacioacuten del MampE 141 Otros recursos 151

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto 153 Introduccioacuten 154 Planificacioacuten de la redaccioacuten de la propuesta 157 Formato de la propuesta de proyecto 161 Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto 162

x

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe 164 Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto 166 Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten 169 Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto 173 Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad 175 Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto 177 Seccioacuten 8 Presupuesto 180 Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto 184 Otros recursos 185

Capiacutetulo VI Otros recursos 187 Introduccioacuten 187 Definicioacuten de teacuterminos 187 Herramientas adicionales 193 Lista de referencias del Propack 202

xi

LISTA DE CUADROS

Capiacutetulo I Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack 7 Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de

propuestas de proyectos 11

Capiacutetulo II Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa 18 Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual 21

Capiacutetulo III Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas 43 Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes

interesadas durante el ciclo del proyecto 44 Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de

VIHSIDA 45 Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos 58 Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten 65 Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito 74 Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos 92 Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia 93

Capiacutetulo IV Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo 111 Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo

sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados 133yCuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos 141 Cuadro 44 Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo 143 Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base 146 Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten 147 Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten 148 Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo 149

Capiacutetulo V Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta 154 Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto 162 Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos 171 Cuadro 54 Ejemplo de formato de cronograma de actividades 179

Capiacutetulo VI Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales

para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos 193 Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero 194 Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional 196 Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector 197 Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe 198 Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash

ejemplo de SARO 201

xii

LISTA DE GRAacuteFICOS

Capiacutetulo I Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS 2 Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos 5 Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos 10 Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 13 Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje 14

Capiacutetulo III Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto 29 Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas 38 Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis 48 Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base 50 Graacutefico 10 Marco de DHI 52 Graacutefico 11 Activos 53 Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos 54 Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias 54 Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas

de las necesidades de salud de una aldea 57 Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia 59 Graacutefico 16 ldquoRompecabezasrdquo de los objetivos de una apreciacioacuten 66 Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas 79 Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos 82

Capiacutetulo IV Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe 98 Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo 99 Graacutefico 21 Matriz del Proframe 99 Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en

busca de resultados 101 Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos 119 Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto 124 Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba 126 Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe 127 Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo a los supuestos criacuteticos

preliminares 130 Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos 131

xiii

xiv

CAPIacuteTULO I

CAPIacuteTULO I

INTRODUCCIOacuteN AL PROPACK

El Paquete de Proyectos (ProPack) es un recurso para ayudar al personal de CRS a mejorar la calidad del disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos Estaacute escrito para apoyar el trabajo de CRS con sus socios y comunidades El ProPack incluye guiacuteas plantillas y herramientas para el disentildeo de un proyecto desde el desarrollo de una nota conceptual hasta la redaccioacuten de una propuesta de proyecto Estos materiales pueden utilizarse en todos los proyectos sea cual fuere el sector fuente de financiacioacuten o donante (aunque algunos donantes pueden requerir que se utilice su propio formato de propuestas) Independientemente del formato siempre es conveniente un proceso de disentildeo soacutelido seguacuten se describe en el ProPack

A lo largo del texto se insertan oportunidades para la reflexioacuten a fin de alentar a los usuarios a explorar coacutemo se relaciona el contenido del ProPack con sus propios conocimientos y experiencia en el disentildeo de proyectos Estas oportunidades para la reflexioacuten tienen tambieacuten por finalidad desarrollar los conocimientos y aptitudes del personal de CRS a medida que aplica los conceptos y teacutecnicas del ProPack en su trabajo

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten coacutemo encaja el disentildeo en el ciclo general de un proyecto y por queacute es tan importante

comprenderaacuten coacutemo se vinculan los proyectos con la visioacuten y planes estrateacutegicos de CRS

distinguiraacuten el propoacutesito y examinaraacute una descripcioacuten de los capiacutetulos y secciones del ProPack

examinaraacuten la secuencia de los pasos o productos del disentildeo de un proyecto

repasaraacuten coacutemo usar el ProPack y

reflexionaraacuten en el ambiente propicio para el uso productivo del ProPack

1

CAPIacuteTULO I

CICLO DEL PROYECTO

Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas que logran objetivos definidos dentro de un presupuesto dado y un periodo especificado de tiempo El ciclo del proyecto (Graacutefico 1) ilustra el conjunto de acciones disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales El ciclo del proyecto aparece como un ciacuterculo porque las nuevas percepciones y aprendizaje obtenidos de las evaluaciones de proyectos impregnan el disentildeo de nuevos proyectos el ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y el ldquoaprendizaje antesrdquo Dentro de las acciones de un ciclo de proyecto individual hay curvas (mostradas en el aacuterea ampliada) que ilustran coacutemo el aprendizaje y las nuevas percepciones cambian y mejoran los proyectos en curso el ldquoaprendizaje duranterdquo

Iniciar ldquoaprendizaje antesrdquo

Alentar ldquoaprendizaje duranterdquo

Continuar ldquoaprendizaje duranterdquo

Promover ldquoaprendizaje despueacutesrdquo

Presentar propuesta y

asegurar financiacioacuten

Concluir evaluacioacuten de medio teacutermino

Concluir evaluacioacuten final

Redactar nota conceptual y

asegurar apoyo

Disentildear proyecto

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

Emprender apreciacioacuten

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

Fuente Adaptado de original de CARE y participantes de talleres de ProPack de CRS

Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS

2

CAPIacuteTULO I

Existen muchas otras variaciones del diagrama del ciclo de un proyecto La mayoriacutea de agencias desarrollan su propia versioacuten pero en general son similares a la usada por CRS

UNICEF usa un ciacuterculo simplificado de ldquoTriple Ardquo Apreciacioacuten Anaacutelisis y Accioacuten

John Paul Lederach experto en consolidacioacuten de la paz ha desarrollado un ciclo de proyecto con los elementos ldquoPlanear-Observar-Aprenderrdquo que impregnan y son impregnados por las acciones de un proyecto (vg Lederach 2003 Lederach 2001) Este enfoque ha impregnado el ciclo de proyectos de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo encaja el ciclo de proyectos de CRS mostrado en el Graacutefico 1 en la forma real en que ustedes disentildean planifican implementan y evaluacutean proyectos

2 iquestDoacutende consideran que se ubican el ldquoiniciordquo y ldquofinalrdquo de su ciclo de proyectos y por queacute

3 Hagan un esbozo de lo que creen es un ciclo de proyectos mejorado y justifiquen lo que han dibujado

El disentildeo del proyecto dentro del ciclo del proyecto

El centro de atencioacuten del ProPack estaacute en la fase de disentildeo del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo es importante porque afecta cada uno de los demaacutes pasos del ciclo del proyecto Aunque el disentildeo es un punto de partida importante es tambieacuten un proceso continuo durante todo el ciclo del proyecto Por ejemplo nuevas nociones que van apareciendo durante la implementacioacuten del proyecto deben llevar a los gerentes del mismo a ajustar el disentildeo del proyecto El recuadro siguiente ilustra esto con dos ejemplos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos positivos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos negativos

Un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres en un paiacutes resultoacute tan exitoso que los alfabetizadores estaban abrumados con solicitudes de ingreso al programa Un ligero cambio en el disentildeo del proyecto posibilitoacute a los gerentes del proyecto contratar y adiestrar maacutes alfabetizadores y aumentar el nuacutemero de participantes beneficiadas

Un pequentildeo proyecto de acopio de agua llevoacute inesperadamente a un mayor riesgo de exposicioacuten de los nintildeos a agua no potable Aunque el proyecto tuvo eacutexito en represar agua el disentildeo original no habiacutea previsto que nintildeos y animales podriacutean usar la misma agua Al darse cuenta del problema los gerentes del proyecto decidieron revisar el disentildeo del mismo para incluir vallas y otras medidas

3

CAPIacuteTULO I

Guiacuteas y pasos claros pueden ayudar pero no reemplazan El disentildeo de un la intuicioacuten percepcioacuten creatividad y pensamiento

proyecto es tanto un criacutetico de los gerentes de un proyecto Mientras maacutes arte como una experiencia tenga uno en disentildear proyectos maacutes

ciencia coacutemodo se sentiraacute al aplicar y adaptar los pasos y herramientas del ProPack

LOS PROYECTOS Y EL MARCO ESTRATEacuteGICO DE CRS

Los proyectos pueden ser vistos como los ladrillos de las metas visioacuten y misioacuten de largo plazo de CRS A su vez los proyectos son guiados por el propoacutesito central y valor especial de la agencia

Los ideales son como las estrellas nunca las alcanzamos

pero trazamos nuestro curso con ellas

El marco estrateacutegico de CRS define las metas visioacuten y misioacuten de la agencia y coacutemo se relacionan eacutestas con las personas grupos e instituciones mdashsus partes interesadasmdash que tienen intereacutes en el eacutexito de las operaciones de la agencia El valor especial de la agencia radica en las relaciones con los socios y los beneficios que pueden llevar tanto a los pobres y marginados del extranjero como a la comunidad catoacutelica de Estados Unidos El marco estrateacutegico declara que el propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana CRS entabla relaciones que

alivian el sufrimiento humano

promueven el desarrollo humano integral

cambian las estructuras que socavan la justicia y la paz en los planos local nacional e internacional y

dan lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad

Los planes de largo plazo de las regiones y programas paiacutes se derivan de la estrategia de CRS y responden a las condiciones locales y prioridades de los socios (Graacutefico 2) Un ejemplo de estrategia regional figura en el recuadro de abajo otras regiones tienen estrategias diferentes

La estrategia regional de CRS Aacutefrica Occidental se centra en la seguridad alimentaria y la consolidacioacuten de la paz como los

mejores medios para promover el desarrollo humano integral Esto se debe a que la inseguridad alimentaria y los conflictos son

problemas abrumadores e inmediatos en toda Aacutefrica Occidental

4

CAPIacuteTULO I

Proyecto Proyecto

Marco Estrateacutegico de CRS

Estrategias regionales

Estrategias de los

programas paiacutes

Estrategias de los socios

Valores de CRS

Valores de los socios

Valores de

CRS

Construir

relaciones que

promuevan la

solidaridad y

dignidad humana

Valores de los

socios

Principios rectores

(extraiacutedos de la

Ensentildeanza Social

Catoacutelica)

Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos

Las metas de largo plazo de CRS se realizan en proyectos en el extranjero y en Estados Unidos A su vez estos planes estrateacutegicos de la agencia regioacuten y programa paiacutes trazan los linderos de los proyectos Las estrategias de los socios trazan otros linderos La palabra ldquolinderordquo estaacute escogida deliberadamente Los linderos no son restrictivos maacutes bien clarifican y justifican decisiones acerca de queacute proyectos CRS puede y debe apoyar Tambieacuten permiten a CRS rechazar proyectos si se juzga conveniente Los linderos definidos por el marco estrateacutegico de CRS indican con quieacuten trabaja CRS (los pobres y marginados en el extranjero y la comunidad catoacutelica estadounidense) doacutende trabaja CRS (local nacional regional e internacionalmente) y coacutemo trabaja CRS (aliviando el sufrimiento promoviendo el desarrollo humano integral cambiando estructuras que socavan la justicia y la paz y creando solidaridad)

Los estaacutendares de calidad de programa y las estrategias sectoriales relacionadas en las regiones o programas paiacutes tambieacuten trazan linderos y prioridades programaacuteticas que ayudan a vincular los proyectos con las metas de la agencia en su conjunto Dos ejemplos mostrados en el recuadro de abajo ilustran la aplicacioacuten de linderos a los proyectos

5

CAPIacuteTULO I

Los Estaacutendares provisionales y el enfoque de la programacioacuten de CRS en VIHSIDA en Aacutefrica orientan los proyectos de la agencia en VIHSIDA Desarrollar un proyecto de atencioacuten a domicilio en una zona de barriadas es un proyecto que CRS puede apoyar

encaja dentro de las prioridades del estaacutendar programaacutetico de CRS en VIHSIDA

contribuye al marco estrateacutegico de la agencia al promover el alivio del sufrimiento humano y el desarrollo humano integral

La financiacioacuten de investigacioacuten para una vacuna contra el VIH no es un proyecto que CRS puede apoyar porque cae fuera de los linderos programaacuteticos de los Estaacutendares provisionales

Los Lineamientos para el desarrollo de pequentildeos proyectos rurales de acopio de agua y saneamiento en Etiopiacutea trazan pautas para proyectos de agua y saneamiento Los lineamientos se derivan de lecciones aprendidas regulaciones de USAID y la legislacioacuten y poliacutetica ambiental de Etiopiacutea Estos lineamientos sentildealan que los proyectos de abastecimiento de agua financiados con arreglo al Tiacutetulo II deben estar vinculados con el saneamiento Esto se debe a que los beneficios potenciales para la salud derivados de mejoras en el suministro de agua no se realizaraacuten plenamente si no son respaldados por mejoras en el saneamiento

Al seguir estos lineamientos los disentildeadores de proyectos buscan maximizar los beneficios de toda inversioacuten en este sector y con ello ayudar a que la agencia cumpla con su meta de largo plazo de aliviar el sufrimiento humano

Fuente CRS 2001 Warner y Green Abate 2003

Poner linderos a los proyectos ayuda a centrar los esfuerzos por lograr las metas y objetivos de largo plazo de CRS y sus socios Poner linderos tambieacuten optimiza la inversioacuten de recursos escasos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros documentos o poliacuteticas (tales como poliacuteticas gubernamentales u otras) ponen linderos importantes a los proyectos que CRS apoya en la situacioacuten de ustedes

2 iquestCoacutemo ustedes y sus socios usan estos documentos cuando disentildean proyectos

3 iquestCoacutemo mejorariacutean el uso actual de estos documentos durante el disentildeo de proyectos

EL PROPACK QUEacute ES

Cada capiacutetulo del ProPack estaacute descrito en el cuadro siguiente

6

CAPIacuteTULO I

Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack

CapiacutetuloSecciones Fase Propoacutesito y descripcioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack

Muestra coacutemo el disentildeo del proyecto encaja dentro del ciclo del proyecto y las metas y visioacuten a largo plazo de la agencia

Introduce y vincula todos los elementos del ProPack

Capiacutetulo II Notas conceptuales

Inicia el disentildeo del proyecto y el proceso de desarrollo de la propuesta de proyecto

Fomenta desde el principio el diaacutelogo con los socios personal de CRS y donantes

Se centra en el esfuerzo de disentildeo del proyecto Responde a los requerimientos de los donantes Presenta notas breves y claras que describen una

idea para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto Secciones 1 - 5 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto Anaacutelisis de las partes interesadas Apreciaciones Anaacutelisis y definicioacuten de objetivos Examen de la estrategia

Se efectuacutea despueacutes que se aprueba la nota conceptual (aunque el conocimiento del disentildeo del proyecto influye en el desarrollo de la nota conceptual misma)

Ayuda a asegurar proyectos de alta calidad y una fluida y detallada planificacioacuten implementacioacuten y evaluacioacuten de los proyectos

Ofrece una serie de pasos para recoleccioacuten de informacioacuten anaacutelisis y toma de decisiones

Proporciona las materias primas informacioacuten y anaacutelisis para una propuesta de proyecto

Capiacutetulo IV Marcos de resultados y proframes Secciones 1 - 4 Introduccioacuten La matriz del Proframe Coacutemo construir un Proframe Otras herramientas de planificacioacuten

del MampE

Se esboza inicialmente como un elemento importante de la nota conceptual Los marcos de resultados y proframes extraen y mejoran informacioacuten del disentildeo del proyecto

Sintetiza toda la informacioacuten anaacutelisis y decisiones usando informacioacuten de los pasos anteriores del disentildeo del proyecto

Ayuda a identificar omisiones o vaciacuteos en los conocimientos existentes que deben ser llenados a fin de completar el disentildeo del proyecto

Representa los principales elementos o meollo de un proyecto en forma concisa

Arma la estructura en torno a la cual puede escribirse el informe narrativo de la propuesta

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto Secciones 1-9 Ficha PTS de resumen del proyecto Resumen ejecutivo Marco de

Resultados y Proframe Disentildeo del proyecto Planificacioacuten para el monitoreo y

evaluacioacuten Estructura organizacional y

composicioacuten del personal del proyecto Construccioacuten de capacidad y

participacioacuten de la comunidad Cronograma de las actividades del

proyecto Presupuesto Anexos de la propuesta de proyecto

Se efectuacutea durante o inmediatamente despueacutes del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Comunica informacioacuten sobre una propuesta de proyecto de manera clara y concisa a los donantes y otros que tienen que aprobar y financiar el proyecto

Brinda orientacioacuten para redactar una propuesta de proyecto estructurada y bien presentada que capte informacioacuten pertinente del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Sugiere un esquema o formato geneacuterico para la propuesta

Capiacutetulo VI Se consulta durante Proporciona una definicioacuten de teacuterminos usados en Otros recursos todo el disentildeo del

proyecto y el desarrollo de la propuesta de proyecto

el ProPack Incluye algunas herramientas adicionales que ayuden

en el disentildeo y redaccioacuten de la propuesta de proyecto Presenta una lista de referencias bibliograacuteficas para

los que deseen informacioacuten adicional

Otros recursos Manuales de CRS existentes como el Schoonmaker complementarios Freudenberger (1999)

El Equipo de MampE de CRS estaraacute produciendo una serie de 10 moacutedulos demostrativos sobre una diversidad de temas de MampE que tiacutepicamente los programas paiacutes tienen que abordar en el disentildeo redaccioacuten de propuestas e implementacioacuten de proyectos

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CAPIacuteTULO I

EL PROPACK QUEacute NO ES

El ProPack no incluye orientaciones sobre coacutemo hacer la planificacioacuten estrateacutegica Esto implica un enfoque particular de la planificacioacuten (vg reflexioacuten sobre justicia y solidaridad y el desarrollo de una declaracioacuten de visioacuten) diferente del disentildeo de proyectos Dicho esto hay herramientas en el ProPack que son muy uacutetiles para la planificacioacuten estrateacutegica tales como el anaacutelisis de las partes interesadas Marco de Resultados Proframe y otros

El ProPack no brinda asesoriacutea detallada sobre cuestiones concernientes a la formulacioacuten presupuestaria estructura organizacional y composicioacuten del personal construccioacuten de capacidad de los socios y la comunidad y geacutenero Los tres primeros toacutepicos son elementos importantes de toda propuesta y van incluidos en el Capiacutetulo V sobre Guiacutea para la Propuesta de Proyectos En diversos puntos a lo largo del ProPack aparecen recordatorios sobre coacutemo abordar la cuestioacuten del geacutenero Sin embargo se aconseja a los lectores que busquen informacioacuten maacutes amplia y detallada sobre cada una de estas cuestiones en otras fuentes de CRS (veacutease Capiacutetulo VI) Por ejemplo la Project Proposal Guidance (Stetson Hahn y Remington 1999) contiene excelentes materiales sobre programacioacuten sensible a geacutenero

Actualmente el ProPack no incluye orientaciones detalladas sobre la gestioacuten e implementacioacuten de proyectos Una vez obtenida la financiacioacuten para la propuesta de un proyecto se requeriraacuten planes detallados para la implementacioacuten del mismo (lo cual implica cronogramas de actividades anaacutelisis de caminos criacuteticos graacuteficos Gantt1) y para emprender la encuesta de liacutenea base Aunque el ProPack incluye algunas orientaciones sobre estos dos toacutepicos para los propoacutesitos de presentar una propuesta de proyecto el nivel de detalle requerido una vez que comience la implementacioacuten seraacute significativamente mayor

Una propuesta de proyecto no contiene orientaciones con el nivel de detalle que necesitan

los gerentes para la implementacioacuten del proyecto y

las propuestas no deben ser usadas con este propoacutesito

PRINCIPALES USUARIOS PREVISTOS DEL PROPACK

El ProPack va destinado al personal nacional e internacional de los programas paiacutes de CRS que trabajan con socios para disentildear proyectos y redactar propuestas Dentro de CRS estos miembros del personal suelen llevar los siguientes tiacutetulos jefe de oficina gerente de proyecto gerente de programa gerente de agricultura (u otro sector) u oficial de proyecto

Los supervisores de estos usuarios principales deben usar el ProPack en su trabajo de gestioacuten apoyo y mentoriacutea del personal Los supervisores o personal de apoyo teacutecnico

Un graacutefico Gantt es un graacutefico de barras horizontales desarrollado en 1917 por Henry Gantt Presenta una ilustracioacuten graacutefica de un cronograma que ayuda a planificar coordinar y hacer seguimiento de tareas especiacuteficas en un proyecto

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1

CAPIacuteTULO I

son en esta categoriacutea directores regionales representantes en el paiacutes asesores teacutecnicos regionales subdirectores regionales de calidad de programa y asesores teacutecnicos superiores y asesores teacutecnicos con oficina en la sede Algunos de los cargos del personal de programa enumerados arriba pueden ocupar tambieacuten cargos de supervisioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQuieacuten seriacutea en el propio programa paiacutes de ustedes un usuario principal del ProPack

2 iquestQuieacutenes son los individuos especiacuteficos que deben apoyar a estos usuarios principales en el programa paiacutes y regioacuten de ustedes

El ProPack no debe distribuirse a socios sin la suficiente orientacioacuten o

capacitacioacuten

Es inadecuado distribuir materiales de proyectos de CRS a los socios para su uso inmediato Por el contrario el personal de CRS debe decidir cuidadosamente coacutemo usar el ProPack de la manera maacutes significativa y apropiada al trabajar con los socios

Un socio experimentado puede hacer buen uso de los despueacutes de haber examinado los materiales con personal de materiales del ProPack

CRS O bien el personal de CRS puede organizar un taller de capacitacioacuten para que los socios aprendan los conceptos clave y desarrollen aptitudes especiacuteficas en el disentildeo de proyectos En este caso el personal de CRS se basariacutea en el ProPack tal vez fotocopiando algunas paacuteginas esenciales pero no lo distribuiriacutea completo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn el pasado coacutemo han usado con los socios los materiales generados por CRS

2 iquestQueacute funcionoacute bien y por queacute

3 iquestQueacute problemas experimentaron y por queacute

4 iquestCoacutemo deberiacutean aplicarse estas lecciones aprendidas en el uso del ProPack con los socios

COacuteMO USAR LOS MATERIALES DEL PROPACK

Cada propuesta desarrollada por CRS y los socios requiere un soacutelido anaacutelisis de la situacioacuten y un pensamiento claro en el disentildeo con independencia del tamantildeo de su presupuesto cronograma nuacutemero de personas atendidas o el donante particular y los requerimientos regionales de CRS La atencioacuten a los aspectos criacuteticos del disentildeo del

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CAPIacuteTULO I

programa demuestra respeto por los participantes del proyecto cuyas vidas se ven tocadas por intervenciones apoyadas por CRS Incluso proyectos pequentildeos pueden tener un impacto negativo sobre las personas pobres de modo que el personal de CRS debe siempre planificar de una manera adecuada El Graacutefico 3 muestra los diversos pasos del ProPack desde la nota conceptual hasta la presentacioacuten final de la propuesta

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Otros recursos

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta

Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos

Regulacioacuten telescoacutepica

La idea de la regulacioacuten telescoacutepica es uacutetil para comprender coacutemo los materiales y guiacuteas del ProPack pueden adaptarse convenientemente a situaciones especiacuteficas Un telescopio puede ajustarse en su extensioacuten y sin embargo todos los rasgos uacutetiles del instrumento mdashlos lentes por ejemplomdash permanecen Es responsabilidad de la persona que usa el telescopio pensar y luego decidir la mejor manera de acortarlo alargarlo o ajustarlo de alguna otra manera a fin de conseguir el mejor resultado

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CAPIacuteTULO I

El cuadro siguiente ilustra coacutemo los materiales del ProPack pueden regularse para su uso dentro de dos contextos de disentildeo de proyectos muy diferentes un proyecto integrado de cinco antildeos financiado por USAID y un proyecto existente sobre VIHSIDA prolongado un antildeo maacutes

Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de propuestas de proyectos

Coacutemo desarrollar un proyecto integrado de cinco antildeos

Coacutemo desarrollar una prolongacioacuten de proyecto por un antildeo

Nota Los gerentes del proyecto y personal de CRS y la oficial de salud del proyecto conceptual los socios se reuacutenen con el personal

regional pasan una semana en el lugar del proyecto y otra semana redactando una nota conceptual de cinco paacuteginas para su examen por el donante

El donante aprueba la nota conceptual con una lista de sugerencias lo cual permite que los gerentes del proyecto pasen al disentildeo del proyecto

de los socios discuten ideas preliminares con el ATR en salud durante una reunioacuten de un diacutea Esbozan los elementos de la nota conceptual en dos paacuteginas

El ATR suministra retroalimentacioacuten para mejorar ideas y da el visto bueno para proseguir con el disentildeo del proyecto

Planificacioacuten El representante en el paiacutes aprueba un El representante en el paiacutes aprueba un del disentildeo del presupuesto sustancial para el trabajo presupuesto modesto para el trabajo de proyecto de disentildeo del proyecto

El gerente de proyecto de CRS es asignado a trabajar en el disentildeo del proyecto a tiempo completo durante los siguientes 4 meses

Se contrata un consultor calificado para que redacte la propuesta final

Se dispone una sala para las reuniones del equipo de disentildeo del proyecto

disentildeo del proyecto El personal de proyecto existente de

CRS y los socios lleva a cabo todo el trabajo de disentildeo del proyecto

Disentildeo del La apreciacioacuten y anaacutelisis incluyendo La apreciacioacuten y anaacutelisis se efectuacutea proyecto una evaluacioacuten rural raacutepida en el

terreno es un gran esfuerzo multiequipos emprendido por el personal de CRS y socios y su conclusioacuten requiere 15 diacuteas

Se organiza un taller consultivo de cinco diacuteas con los socios para tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias del proyecto Un consultor vierte esta informacioacuten en un Proframe

examinando la evaluacioacuten de la primera fase y haciendo una visita in situ a otra ONG con un programa similar tenido en alta estima Tambieacuten se efectuacutea una evaluacioacuten raacutepida de dos diacuteas en el lugar del proyecto

Se organiza un taller de un diacutea para que todas las partes interesadas del proyecto discutan y analicen la informacioacuten de la apreciacioacuten desarrollen objetivos y una estrategia y den los uacuteltimos toques a un Proframe

Propuesta de Un consultor pasa varias semanas La oficial de salud de los socios redacta proyecto trabajando bajo la supervisioacuten del oficial

de proyecto de CRS y consultando con diversas partes interesadas del proyecto para ultimar la propuesta de 50 paacuteginas El programa paiacutes presenta la propuesta a USAID

una propuesta de 10 paacuteginas Se reuacutene con el oficial de proyecto de CRS para ultimar el Proframe y asegurar que el presupuesto esteacute completo pues estas fueron aacutereas con dificultades en propuestas de proyecto pasadas Luego presenta la propuesta a CRS

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CAPIacuteTULO I

Ambos proyectos emprendieron la misma serie de pasos para llegar a la presentacioacuten de la propuesta La ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo o ajustes para cada proyecto fueron la cantidad de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar el proyecto No hay una regla general simple que indique la manera maacutes apropiada de regular el esfuerzo de disentildeo de un proyecto La regulacioacuten telescoacutepica es una cuestioacuten de juicio

Recorrido por el ProPack ndash enfoques lineal y dinaacutemico

Es un reto captar los aspectos dinaacutemicos e iterativos del disentildeo de un proyecto en la vida real cuando se escribe un manual que presenta los toacutepicos de una manera lineal Los lectores deben ver la presentacioacuten paso por paso del ProPack como una manera de presentarle nueva informacioacuten y materiales en unidades ldquotamantildeo de bocadosrdquo Por ejemplo si bien los capiacutetulos de apreciacioacuten y anaacutelisis son presentados separadamente se puede hacer anaacutelisis durante todo el proceso de apreciacioacuten El Marco de Resultados y el Proframe son presentados en el Capiacutetulo IV pero se puede empezar a usarlos mucho antes

Los lectores deben usar las experiencias pasadas y el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo incorporar las herramientas y meacutetodos En esto consiste el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos El personal debe examinar el ProPack en su totalidad antes de empezar un documento conceptual o disentildeo de proyecto Es importante comprender el proceso en su conjunto y en queacute puede contribuir cada elemento

COacuteMO POSIBILITAR EL USO DEL PROPACK

Los buenos materiales de disentildeo de proyectos no mejoran por siacute solos los proyectos Simplemente son herramientas que pueden ayudar al personal a aumentar sus conocimientos y aptitudes en el disentildeo de proyectos Otros factores son importantes para ayudar al personal de CRS y socios a dominar el disentildeo de proyectos usar el ProPack adecuadamente y desarrollar actitudes y praacutecticas positivas Entre estos factores se cuentan los siguientes

los supervisores pueden apoyar a los gerentes del proyecto para que rompan el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

el personal de mayor rango puede aclarar las direcciones estrateacutegicas de modo que se haga maacutes aparente el contexto y marco del disentildeo del proyecto

los asesores teacutecnicos pueden ayudar al personal y socios a descubrir por siacute mismos el valor y la justificacioacuten de invertir recursos en un disentildeo de proyectos de alta calidad y

los gerentes de proyecto deben reconocer las habilidades y talentos que cada persona o grupo puede aportar al disentildeo de proyectos

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CAPIacuteTULO I

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores que apoyan un disentildeo de proyectos de alta calidad pueden ustedes antildeadir a la lista de arriba

2 Como gerentes de proyecto iquestcoacutemo se ayudariacutean a siacute mismos y a sus socios a abordar el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

Apoyo

gerencial y teacutecnico Sistemas y apoyo

dentro de CRS y socios para alentar el uso de

materiales del ProPack

ProPack

Para que florezca el disentildeo de proyectos iexclse

necesita buen suelo lluvia y sol para

nutrir el ProPack

Lanzamiento Estrategias para lanzar el ProPack entre el personal de CRS y socios tales como capacitacioacuten mentoriacutea

aprendizaje interpares u otros

Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack

El Graacutefico 4 ilustra que usar el ProPack para fortalecer la calidad del disentildeo de proyectos requiere tambieacuten que

el ProPack sea lanzado entre quienes pueden beneficiarse de eacutel y

la gerencia y los asesores teacutecnicos apoyen el uso del ProPack y sus ideas

Es crucial para toda estrategia de capacitacioacuten global la

expectativa de que los programas paiacutes de CRS formularaacuten a su

vez su propia estrategia de lanzamiento adecuado para

desarrollar las aptitudes de sus socios en el disentildeo de proyectos

Lanzamiento

El lanzamiento describe coacutemo se divulga el ProPack dentro de CRS y coacutemo el personal usa luego estos materiales con los socios El lanzamiento incluiraacute talleres de capacitacioacuten o capacitacioacuten dentro del trabajo al personal actual y nuevo usando materiales incluidos en este paquete Esto ayudaraacute a los usuarios a aumentar sus conocimientos adquirir aptitudes y examinar sus actitudes en torno al disentildeo de proyectos

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ProPack

Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje

CAPIacuteTULO I

La capacitacioacuten en el ProPack promoveraacute la organizacioacuten de comunidades de aprendizaje entre los participantes Una comunidad de aprendizaje es un sistema de apoyo interpares para reforzar el aprendizaje y uso de los materiales del ProPack (Graacutefico 5) Los miembros de una comunidad de aprendizaje pueden

reunirse viacutea internet mediante diversos medios o personalmente de manera perioacutedica para discutir cuestiones o dificultades actuales

discutir preguntas seleccionadas del ProPack para la reflexioacuten y desarrollo de aptitudes y

invitar a un mentor (alguien con soacutelidas aptitudes en el disentildeo de proyectos) para que asista a sus reuniones

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute favoreceraacute u obstaculizaraacute el uso eficaz del ProPack Hagan una lista de estos factores favorecedores y obstaculizadores

2 A la luz de dicha lista iquestqueacute sugeririacutean hacer para asegurar el uso eficaz del ProPack en el futuro

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CAPIacuteTULO II

CAPIacuteTULO II

NOTAS CONCEPTUALES

ProPack empieza el ciclo de proyecto con una nota conceptual Sin embargo el desarrollo de una nota conceptual asume que ustedes y sus socios estaacuten ya familiarizados con las ideas y enfoques de otras partes del ciclo de proyecto y especialmente con los pasos del disentildeo de proyecto

En este capiacutetulo ustedes

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta definiraacuten una nota

conceptual y su propoacutesito

aprenderaacuten coacutemo en uacuteltimo teacutermino las notas conceptuales reducen el trabajo en el disentildeo de un proyecto y el desarrollo de una propuesta

examinaraacuten coacutemo promover notas conceptuales en su situacioacuten y

repasaraacuten el formato y pasos para desarrollar una nota conceptual

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La nota conceptual inicia el proceso de desarrollo de disentildeo y propuesta del proyecto Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS de los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una gran inversioacuten en el disentildeo del proyecto La nota conceptual puede tambieacuten alentar al personal y socios a probar con nuevas ideas para la discusioacuten antes del desarrollo de una propuesta completa

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CAPIacuteTULO II

Las notas conceptuales se centran en las ideas no en los detalles Las ideas son preliminares y quizaacutes bastas pero con detalle suficiente para mostrar lo que el proyecto pretende lograr y por queacute y coacutemo lo haraacute Las notas conceptuales deben transmitir el porqueacute las ideas propuestas tienen una buena oportunidad de eacutexito sin entrar en detalles o largas justificaciones

La nota conceptual responde a cuatro preguntas

iquestCuaacuteles son los problemas o cuestiones identificados y por queacute son importantes

iquestCuaacuteles son los objetivos del proyecto

iquestCuaacuteles son las estrategias para lograr estos objetivos

iquestCuaacuten realistas son estos objetivos y estrategias

Las notas conceptuales presentan el borrador de la estrategia del proyecto que seraacute retrabajada y perfeccionada durante el disentildeo del proyecto y luego descrita en la propuesta final del proyecto Tambieacuten pueden incluirse en la nota conceptual otras ideas pertinentes sobre el proyecto si son esenciales para su comprensioacuten o si son requeridas por los donantes

La nota conceptual se centra en el concepto o idea que guiacutea el proyecto Una nota es definida como ldquouna

paacuteginas de extensioacuten No pretenden ser propuestas de proyecto perfectamente elaboradas sino maacutes bien notas breves y claras Los donantes u otras organizaciones pueden referirse a las notas conceptuales como documentos conceptuales

carta breve e informalrdquo asiacute que las notas conceptuales suelen tener soacutelo de dos a cinco

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iquestPOR QUEacute LAS NOTAS CONCEPTUALES

Las notas conceptuales dan cabida a una discusioacuten de una propuesta de estrategia en las etapas muy tempranas El personal de los programas paiacutes y los socios pueden a veces invertir recursos significativos en disentildear un proyecto y desarrollar una propuesta soacutelo para que despueacutes los examinadores sugieran importantes modificaciones o para descubrir que el donante tiene poco intereacutes en el proyecto El escenario ldquoperfecto pero rechazadordquo puede ser devastador para quienes han trabajado

CAPIacuteTULO II

duro para producir la propuesta Esto acaba causando resentimiento y resistencia en vez de una disposicioacuten a revisar lo hecho La nota conceptual puede ayudar a conseguir que las partes interesadas clave acepten una estrategia preliminar en los inicios mismos del proceso de planificacioacuten

Las notas conceptuales son solicitadas cada vez maacutes por los donantes como el primer paso de un proceso para obtener financiacioacuten Algunos donantes quieren ideas preliminares y un esbozo de la propuesta de proyecto antes de alentar una mayor inversioacuten en el disentildeo y desarrollo del proyecto Otros donantes usan las notas conceptuales como una manera de preseleccionar postulantes en cuyo caso el contenido es maacutes refinado que las notas usadas para promover un diaacutelogo inicial sobre una posible intervencioacuten

Incidente criacutetico Un socio diocesano presenta una larga y detallada propuesta de un proyecto de paz y justicia La oficial de Paz y Justicia de CRS la examina y queda

consternada al ver que no se incluye nada para resolver los enfrentamientos entre musulmanes y cristianos pese al hecho de que es una cuestioacuten de

primer orden en la zona del proyecto Cuando plantea esto en una reunioacuten los miembros del personal del socio se quedan pasmados y soacutelo pueden

enfocarse en el tiempo y fondos derrochados que han invertido ya en la propuesta original La oficial de CRS comprende su dilema pero no puede

aceptar una propuesta que ignora un problema significativo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En este incidente criacutetico iquestcoacutemo piensan ustedes que cada parte se siente en este punto iquestPor queacute

2 iquestHan experimentado alguna vez una situacioacuten similar iquestQueacute sucedioacute y por queacute

3 iquestCoacutemo pueden evitarse estas situaciones

PROMOCIOacuteN DEL USO DE NOTAS CONCEPTUALES

No todos comprenden las notas conceptuales Algunos encuentran perturbador buscar criacuteticas a una propuesta de iniciativa y pueden percibir esto como algo amenazante en vez de uacutetil Otros encuentran que es un paso extra innecesario antes de conseguir la aprobacioacuten de un proyecto Es importante sensibilizar al personal y los socios sobre las diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa a fin de promover el haacutebito de las notas conceptuales El cuadro siguiente resume algunas de las principales diferencias

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CAPIacuteTULO II

Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa

Nota conceptual Propuesta completa

Propoacutesito Una manera de iniciar y probar ideas o Una herramienta para recibir aprobacioacuten y principal conceptos para un proyecto antes de

invertir en amplias actividades de disentildeo del proyecto y en uacuteltimo teacutermino en una propuesta completa Puede ser usada por algunos donantes para preseleccionar ideas de proyectos

financiacioacuten para un proyecto Expone una clara y precisa descripcioacuten de los resultados del proceso de disentildeo y decisiones del proyecto

Contenido Se centra en el anaacutelisis del problema u oportunidad objetivos y una estrategia de proyecto factible Incluye un Marco de Resultados preliminar en algunos casos puede incluir un Proframe preliminar

Incluye secciones o capiacutetulos plenamente desarrollados que describen diversos aspectos del proyecto ademaacutes de la informacioacuten contenida en la nota conceptual Se incluyen un Proframe Marco de Resultados Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo Plan de MampE y cronograma de implementacioacuten

Cuaacutendo Primer paso del disentildeo del proyecto Los conocimientos existentes o una evaluacioacuten raacutepida y anaacutelisis configuran el disentildeo regulado del proyecto

Uacuteltimo paso del proceso de disentildeo del proyecto

Recursos Requiere pocos recursos Por lo general Requiere inversioacuten de recursos apropiados al humanos y saca partido de los conocimientos y cronograma y alcance Los proyectos grandes financieros aptitudes del personal interno de los pueden implicar costos en consultores o tiempo de requeridos socios y de CRS asesores teacutecnicos de CRS en la regioacuten o sede

Tiempo Raacutepido variacutea de unas cuantas horas a Por lo general requiere varias semanas como requerido unas cuantas semanas dependiendo de miacutenimo Las propuestas de proyectos maacutes grandes para los conocimientos existentes pueden requerir meses de esfuerzos para disentildear el desarrollo proyecto y semanas para su redaccioacuten

Las notas conceptuales (y las propuestas completamente desarrolladas) deben ser examinadas en un ambiente seguro respetuoso y de colaboracioacuten En este ambiente los socios y el personal de CRS que presenten las notas conceptuales se sentiraacuten confiados sobre sus propuestas y abiertos a sugerencias para su mejoramiento los asesores y supervisores daraacuten comentarios constructivos y convenientes En la nota conceptual la criacutetica de los detalles nimios la gramaacutetica y la fraseologiacutea es inadecuada y los redactores pueden dudar en volver a presentar notas conceptuales El recuadro siguiente describe maneras de dar comentarios eficaces y respetuosos

Coacutemo dar comentarios eficaces sobre notas conceptuales

1 Dar comentarios especiacuteficos en vez de generales

2 Centrarse en la coherencia de las ideas presentadas no en los detalles incidentales

3 Escribir comentarios que presenten descripciones no juicios

4 Dirigir los comentarios y sugerencias a alguna cosa por la que el autor pueda hacer algo

5 Verificar que los comentarios y sugerencias del examen fueron comunicados y comprendidos claramente

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CAPIacuteTULO II

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en una ocasioacuten en que los comentarios sobre las ideas de su proyecto fueron presentados de manera ineficaz o irrespetuosa iquestCoacutemo se sintieron iquestCoacutemo respondieron

2 Si una nota conceptual necesita mejoras iquestcoacutemo puede esta informacioacuten comunicarse a los socios de una manera que no dantildee la relacioacuten y que salvaguarde el sentido de propiedad del proyecto

Los programas paiacutes y regiones deben pensar tambieacuten cuidadosamente en los procesos de examen de las notas conceptuales Un proceso de examen burocraacutetico demasiado formal va en contra del propoacutesito mismo de redactar una nota conceptual Puede impedir en vez de promover el diaacutelogo sobre los conceptos e ideas Los comentarios y sugerencias sobre las notas conceptuales deben hacerse raacutepidamente (en diacuteas o semanas no en meses) y ser tan directos como sea posible

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute capacitacioacuten o sensibilizacioacuten se necesita para que las notas conceptuales sean usadas haacutebilmente de las maneras arriba descritas

2 iquestQuieacuten debe ser capacitado o sensibilizado y por queacute Piensen en los socios gerentes de CRS y ustedes mismos

HACER PARTICIPAR ADECUADAMENTE A LAS PARTES

INTERESADAS

El sentido de propiedad de los proyectos se promueve cuando las personas responsables de implementar el proyecto participan desde el principio especiacuteficamente en el desarrollo de la nota conceptual La nota conceptual podriacutea ser desarrollada completamente por el socio o el socio puede trabajar en colaboracioacuten con CRS No hay una sola manera correcta A continuacioacuten se presentan dos ejemplos del desarrollo de notas conceptuales El primero describe coacutemo los socios desarrollaron una nota conceptual para explorar oportunidades de financiacioacuten para la replicacioacuten de un buen proyecto El segundo describe coacutemo CRS usoacute una nota conceptual para reunir aportes de su propio personal y socios para un proyecto grande Estos ejemplos ilustran dos procesos diferentes y aceptables aunque son posibles muchos otros escenarios para el desarrollo de notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Nota conceptual para la replicacioacuten de un proyecto

Un proyecto piloto financiado por CRS movilizoacute ONGs y un gobierno municipal para promover la Convencioacuten de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Nintildeo especiacuteficamente el derecho a la educacioacuten en el idioma propio El proyecto promoviacutea la ensentildeanza en el idioma gitano y contratoacute asistentes de aula entre integrantes de esta minoriacutea eacutetnica Las estructuras de la sociedad civil eran bastante deacutebiles en la regioacuten asiacute que el proyecto recibioacute atencioacuten favorable de donantes extranjeros gracias al eacutexito que tuvo el fomento de una plataforma comuacuten entre las ONGs y el gobierno CRS ayudoacute a dos socios a redactar una nota conceptual de tres paacuteginas para la expansioacuten del proyecto a sus municipalidades El propoacutesito de la nota conceptual fue iniciar el diaacutelogo con donantes potenciales para financiar la replicacioacuten del proyecto piloto

Nota conceptual para un nuevo proyecto multipaiacuteses

Se anuncioacute una gran donacioacuten multipaiacuteses para una organizacioacuten que proporcionase subdonaciones para aumentar la comprensioacuten y reconciliacioacuten intereacutetnica la cooperacioacuten interfronteriza y la capacidad de respuesta de los gobiernos locales en una zona previamente asolada por la guerra La donacioacuten encajaba dentro de la estrategia regional de CRS y CRS estaba bien posicionada para ganar debido a su presencia y socios establecidos en los paiacuteses seleccionados CRS escribioacute una nota conceptual de dos paacuteginas como medio para solicitar aportes e ideas de otras oficinas de CRS y socios concernidos Esto llevoacute a una segunda nota conceptual de cinco paacuteginas que siguioacute las pautas del donante incluyoacute un Proframe y fue presentada al donante por CRS

La clave de una nota conceptual exitosa es la participacioacuten claridad y coherencia NO la perfeccioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn queacute grado debe participar el personal de CRS en el trabajo con los socios (y otras partes interesadas del proyecto) en la etapa de desarrollo y redaccioacuten de la nota conceptual

2 iquestCoacutemo podriacutea cambiar esto dependiendo del proyecto visionado o donante

COacuteMO DESARROLLAR NOTAS CONCEPTUALES

Abajo se presentan tres pasos para redactar notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Paso Uno Disentildeo regulado del proyecto

iquestCuaacutento tiempo y esfuerzo se necesitan para desarrollar una nota conceptual Recuerden los lectores la idea de la regulacioacuten telescoacutepica usen su buen juicio respecto al monto de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar la nota conceptual La extensioacuten y alcance del esfuerzo de disentildeo del proyecto en lo tocante a una nota conceptual suele depender de los conocimientos locales que tengan CRS y sus socios de la zona del proyecto y del conocimiento de las mejores praacutecticas de esfuerzos similares anteriores en el sector Las notas conceptuales pueden usualmente redactarse a partir de un proceso de disentildeo de proyecto inicial que incluya un breve anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos e identificacioacuten de la estrategia idealmente debe incluirse tambieacuten un Marco de Resultados preliminar Este proceso incluye el diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto

El cuadro siguiente presenta lineamientos para el desarrollo de una nota conceptual en diversas situaciones

Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual

Situacioacuten Esfuerzo de disentildeo de una nota conceptual

CRS tiene conocimientos detallados del sector del proyecto y de la probable ubicacioacuten geograacutefica junto con una larga historia de colaboracioacuten con su socio en la regioacuten

Una nota conceptual puede ser producida en unas pocas horas durante una reunioacuten conjunta entre CRS y su socio (Es aconsejable desde luego consultar a la primera oportunidad con las partes interesadas afectadas por el proyecto)

CRS estaacute bien establecida con socios y personal nacional de muchos antildeos pero tiene menos conocimiento del tema y zona geograacutefica del proyecto

La apreciacioacuten podriacutea implicar reunirse con partes interesadas clave y hacer una breve visita a la localidad del proyecto quizaacutes uno a tres diacuteas de trabajo

CRS no tiene experiencia en la zona geograacutefica y sector del proyecto y estaacute trabajando con un nuevo socio

El disentildeo de la nota conceptual puede tomar algunas semanas e implicar un mayor detalle en el anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis de aacuterbol de problemas y cuidadosa consideracioacuten de estrategias de proyecto alternativas

Paso Dos Redaccioacuten de la nota conceptual

El formato de la nota conceptual que se presenta abajo permite al encargado de su redaccioacuten organizar y presentar la informacioacuten de la manera maacutes clara posible Limitar el nuacutemero de paacuteginas ayuda a mantener breve y sucinta la nota conceptual y enfocarse en las ideas centrales y no en los detalles El esbozo de un Marco de Resultados ayuda al examinador a visualizar el meollo de la nota conceptual (principales objetivos y estrategia) Recueacuterdese que maacutes adelante pueden desarrollarse maacutes detalles sobre la propuesta de proyecto si las partes interesadas pertinentes estaacuten a favor de desarrollar una propuesta completa Cada regioacuten puede tener su propio

21

CAPIacuteTULO II

formato de nota conceptual Pidan a su supervisor copias de notas conceptuales existentes que sean ejemplos de buena praacutectica

Algunos donantes pueden tambieacuten requerir un formato particular especificando nuacutemero de paacuteginas y contenido Por ejemplo los donantes pueden preguntar por queacute CRS tiene una ventaja competitiva sobre otras ONGs en casos en que muchas organizaciones han sido invitadas a presentar notas conceptuales

Paso Tres Formato de la nota conceptual

La nota conceptual debe tener de tres a cinco paacuteginas de extensioacuten no maacutes

Paso Cuatro Presentacioacuten de la nota conceptual para su aprobacioacuten

Cada regioacuten de CRS tiene sus propios lineamientos para la presentacioacuten y aprobacioacuten de notas conceptuales Comprueben el mecanismo de examen de su regioacuten En el recuadro siguiente se presentan ejemplos de presentacioacuten de notas conceptuales regionales y lineamientos para su examen

TIacuteTULO DE LA NOTA CONCEPTUAL _____________________________________ PRESENTADO POR ________________________________________________________ FECHA ____________________________________________________________________

DISENtildeO DEL PROYECTO (1-3 paacuteginas) 1 Exponer el problema oportunidad o cuestioacuten que esta nota conceptual aborda 2 Discutir brevemente las causas clave o fundamentales de este problema o cuestioacuten 3 iquestA quieacuten afecta este problema o cuestioacuten y doacutende ocurre Aseguacuterense de distinguir

coacutemo las cuestiones pueden ser diferentes para mujeres y para hombres 4 Enumerar los objetivos estrateacutegicos que se espera lograraacute el proyecto (Veacutease en el

Capiacutetulo IV la definicioacuten de un objetivo estrateacutegico) 5 Describir la propuesta de estrategia de proyecto o el paquete de actividades que ustedes

esperan que lograraacute los objetivos y abordaraacute el problema y sus causas Presentar una fundamentacioacuten y justificacioacuten de esta estrategia (Veacutease en el Capiacutetulo III Seccioacuten 5 maacutes informacioacuten sobre la estrategia)

6 Esbozar un Marco de Resultados con la informacioacuten arriba presentada (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Marco de Resultados)

7 De ser conveniente o dependiendo de las praacutecticas de la oficina regional incluir un Proframe preliminar (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Proframe)

8 Sentildealar el cronograma esperado para este proyecto (iquestCuaacutentos meses o antildeos)

ANAacuteLISIS DE CAPACIDAD (1 paacutegina) 9 iquestQuieacuten seraacute responsable de implementar y monitorear este proyecto

(cont)

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CAPIacuteTULO II

10 Discutir la capacidad o competencias de CRS y su socio para implementar monitorear y evaluar las intervenciones propuestas

11 Describir todo aumento en la capacidad de CRS o socios que este proyecto requeririacutea y coacutemo el proyecto aborda esto (iquestcontratacioacuten de nuevo personal iquestcapacitacioacuten iquestotros)

FINANZAS (1 paacutegina) 12 Si se conocen discutir las fuentes potenciales de financiacioacuten para este proyecto y la

probabilidad de ganarse su apoyo 13 Presentar un valor monetario estimado (en doacutelares u otra moneda) del costo total de este

proyecto 14 Estimar los fondos adicionales necesarios para un mayor desarrollo del disentildeo y

propuesta del proyecto si esta nota conceptual es aprobada

Ejemplo de lineamientos regionales para la presentacioacuten y examen de notas conceptuales

En la regioacuten WARO antes de desarrollar una nota conceptual se escriben notas de ideas de proyectos Este es un formulario cuyo llenado toma 10 minutos El propoacutesito de la nota de ideas de proyectos es compartir pensamientos sobre ideas de proyectos para su discusioacuten y para identificar asistencia potencial desde dentro de la regioacuten Una copia del formulario de notas de ideas de proyectos de WARO puede solicitarse en la subdireccioacuten regional de Calidad de Programa

En la regioacuten CARO los gerentes de proyecto de CRS forman un equipo para discutir ideas interesantes de los socios y desarrollar una nota conceptual Luego la nota conceptual es presentada a un comiteacute de examen interno (otros gerentes de proyecto y jefes de programacioacuten) para su examen y aprobacioacuten Si es aprobada el equipo de gerentes de proyecto trabaja con los socios para desarrollar la propuesta completa

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CAPIacuteTULO II

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CAPIacuteTULO III

Nota conceptual

Aprobada

Aprobada pero necesita revisioacute

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de

resultados yproframes

Ore

CAPIacuteTULO III

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

Ahora que estaacute aprobada su nota conceptual tienen luz verde para empezar un proceso maacutes detallado de disentildeo del proyecto Este capiacutetulo comprende cinco secciones cada una de las cuales describe un paso del disentildeo del proyecto y sus marcos meacutetodos y herramientas relacionados

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Aunque estos pasos estaacuten maacutes o menos en orden cronoloacutegico la experiencia muestra que en realidad son iterativos y dinaacutemicos Por ejemplo al examinar la propuesta de estrategia (Seccioacuten 5) ustedes pueden descubrir la necesidad de maacutes informacioacuten que les enviacutee de vuelta a la apreciacioacuten (Seccioacuten 3) Igualmente mientras estaacuten trabajando en la apreciacioacuten pueden estar haciendo anaacutelisis al mismo tiempo (Seccioacuten 4) Usen sus propias experiencias y buen juicio al decidir coacutemo usar las secciones del Capiacutetulo III

Un paso final antes de redactar la propuesta es llenar el Marco de Resultados (MR) y el Proframe Al hacer esto estaraacuten tambieacuten pensando en algunas cuestiones de planificacioacuten del MampE relacionadas Aunque el MR y el Proframe no se describen hasta el Capiacutetulo IV pueden ayudarles a enfocar el trabajo que estaraacuten haciendo en este capiacutetulo De hecho tal vez ustedes ya han esbozado inicialmente el MR y el Proframe para la nota conceptual Con ese borrador inicial pueden encontrar provechoso continuar trabajando en el mismo mientras recorren los pasos de este capiacutetulo

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CAPIacuteTULO III

En esta breve introduccioacuten al Capiacutetulo III ustedes

compararaacuten dos estrategias de proyecto muy diferentes que abordan los mismos problemas necesidades y oportunidades

analizaraacuten la importancia de comprometer recursos en los diversos pasos del disentildeo del proyecto

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta INTRODUCCIOacuteN A LOS PASOS

DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

El disentildeo del proyecto es un elemento clave del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo de un proyecto los ayudaraacute (o los atormentaraacute) durante la vida del proyecto Los cinco pasos del disentildeo del proyecto junto con el Marco de Resultados y el Proframe se basan en reflexiones y lecciones aprendidas en largos antildeos de experiencia dentro de CRS Ciertamente estos pasos los ayudaraacuten a mejorar la ldquocienciardquo del disentildeo del proyecto pero es su propia habilidad para usar los eacutexitos y fracasos de experiencias pasadas la que les daraacute el ldquoarterdquo del disentildeo del proyecto

La historia de las intervenciones denominadas Cupones y Ferias de Semillas en el recuadro de abajo ilustra la importancia del arte y la ciencia

De las semillas y herramientas a los Cupones y Ferias de Semillas

Los proyectos que distribuiacutean semillas y herramientas fueron una intervencioacuten comuacuten y popular para ayudar a las comunidades agriacutecolas a recuperarse de desastres Tales proyectos fueron apoyados por CRS y otras agencias durante muchos antildeos Sin embargo las evaluaciones de estos proyectos mostraban que eran de valor cuestionable pese a ser bien intencionados se encontroacute que impliacutecitamente favoreciacutean a partes interesadas poderosas por ejemplo las empresas de semillas comerciales haciacutean caso omiso de los sistemas de semillas locales y alentaban la dependencia de recursos externos Varias debilidades en la forma en que se disentildeaban los proyectos de semillas y herramientas contribuiacutean a los problemas descubiertos en las evaluaciones Por ejemplo

la insuficiente inversioacuten de tiempo y recursos humanos afectaba el esfuerzo de disentildeo del proyecto

el equipo de disentildeo del proyecto tendiacutea a preferir intervenciones existentes y conocidas

los supuestos y sesgos (que la gente careciacutea de semillas y herramientas) impulsaban la eleccioacuten de la estrategia del proyecto en vez de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos

(cont)

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CAPIacuteTULO III

provenientes de diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ

una capacidad logiacutestica existente bien desarrollada alentaba a CRS a limitarse a una distribucioacuten rutinaria de bienes de consumo

se favoreciacutea la evaluacioacuten para la rendicioacuten de cuentas (el monto de semillas y nuacutemero de herramientas entregadas) por sobre la evaluacioacuten para el aprendizaje (apreciacioacuten de impacto)

los marcos mdashen esta situacioacuten los referentes a la inseguridad alimentariamdash se aplicaban incorrectamente durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis y

las empresas de semillas comerciales (que dependen grandemente de la venta de semillas a agencias de asistencia para su distribucioacuten en programas de recuperacioacuten agriacutecola) teniacutean una influencia indebida y oculta en las decisiones tomadas por el equipo de disentildeo de proyectos

Por el contrario las primeras evaluaciones de las intervenciones de Cupones y Ferias de Semillas (CFS) revelaron una solucioacuten maacutes atractiva para muchas comunidades que se recuperaban de desastres Estas evaluaciones mostraron una serie de resultados positivos entre ellos la participacioacuten de la poblacioacuten local en la planificacioacuten e implementacioacuten de CFS apoyo a los roles tradicionales de las mujeres como comerciantes de semillas acercamiento de las comunidades anfitrionas y desplazadas mediante la interdependencia econoacutemica y respeto y utilizacioacuten de los conocimientos habilidades y sistemas de la poblacioacuten local El disentildeo de los proyectos CFS mostroacute varias fortalezas

las partes interesadas de los proyectos estaban claramente identificadas y participaban en la toma de decisiones (mujeres comerciantes de semillas agricultores CRS misma socios investigadores de semillas y otros)

se realizaban diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ para estudiar los sistemas de semillas locales a fin de generar datos para el disentildeo de proyectos

se tomaban en cuenta los recursos y activos de los agricultores asiacute como las necesidades desde muacuteltiples perspectivas (comunidad gerentes de programa socios investigadores agriacutecolas y otros)

se usaba un marco apropiado para analizar la situacioacuten en este caso un marco de seguridad de semillas

se estudiaban lecciones aprendidas de intervenciones anteriores (semillas y herramientas) y

minievaluaciones centradas en las respuestas de las partes interesadas de los proyectos a las ferias ayudaban a hacer mejoras en el disentildeo progresivo de tales proyectos

Fuente CRS 2002 Remington et al documento ineacutedito

27

CAPIacuteTULO III

El arte y la ciencia del disentildeo del proyecto Los proyectos CFS ilustran una serie de buenas praacutecticas que muestran atencioacuten tanto a la ldquocienciardquo como al ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos Seguir los pasos del disentildeo de proyectos representa la ldquocienciardquo del disentildeo de proyectos El juicio astuto la disposicioacuten a probar algo nuevo la amplia experiencia del equipo de disentildeo de proyectos y un espiacuteritu de indagacioacuten representan el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto El equipo de disentildeo del proyecto invirtioacute tiempo dinero y recursos humanos en su esfuerzo de disentildeo El equipo viajoacute a las localidades y pasoacute tiempo en las comunidades lo cual fue visto como una inversioacuten que valiacutea la pena hacer El equipo aprovechoacute redes de contactos anteriores al proyecto con instituciones de investigacioacuten agriacutecola y desarrolloacute soacutelidas relaciones con las comunidades Todos estos esfuerzos aumentaron la calidad de la informacioacuten recogida

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Un anaacutelisis minucioso de las partes interesadas alentoacute la participacioacuten compromiso y buenas relaciones entre personas grupos e instituciones afectados por este proyecto El anaacutelisis reveloacute las partes interesadas que eran poderosas y que pueden haber tenido una influencia indebida Tambieacuten ayudoacute a identificar a las partes interesadas importantes para el eacutexito del proyecto (mujeres vendedoras de semillas comerciantes de semillas agricultores etc)

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten El equipo de disentildeo emprendioacute una exhaustiva apreciacioacuten que ayudoacute a definir las necesidades oportunidades y problemas prioritarios en el plano comunal familiar e individual Se aplicoacute un diagnoacutestico rural raacutepido in situ entre una amplia variedad de miembros de la comunidad que ayudoacute a reducir supuestos incorrectos sobre las necesidades existentes

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos El equipo usoacute un apropiado marco de sistemas de semillas para clasificar la informacioacuten El marco dio tambieacuten al equipo nuevas percepciones acerca de objetivos apropiados para el proyecto La exposicioacuten del problema existente seguacuten la cual ldquolos agricultores carecen de semillas y herramientasrdquo era a la vez deacutebil e inexacta Una cuidadosa reflexioacuten dio lugar a una mejor exposicioacuten del problema a saber ldquolos sistemas y suministros de semillas se ven afectados adversamente durante una emergenciardquo La identificacioacuten correcta del problema con base en una informacioacuten especiacutefica a la situacioacuten permitioacute un anaacutelisis superior de los factores causales

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia Una cuidadosa mirada a las lecciones aprendidas de los proyectos de semillas y herramientas ayudoacute al equipo de disentildeo del proyecto a evitar los problemas y debilidades

28

CAPIacuteTULO III

de la intervencioacuten inicial El pensamiento creativo y no encasillado ayudoacute a las partes interesadas del proyecto a considerar nuevas maneras de abordar los problemas necesidades y oportunidades y cumplir los objetivos El equipo de disentildeo de proyectos fue maacutes allaacute de las estrategias de proyecto existentes confortables y habituales

El disentildeo del proyecto entregaraacute semillas y herramientas para

ayudar a las comunidades agriacutecolas

a recuperarse del desastre

Proyecto implementado

Monitoreondash lecciones aprendidas

para mejorar la implementacioacuten del

proyecto

Evaluacioacutenndash lecciones

aprendidas sobre la estrategia y

disentildeo del proyecto

Nuevo conceptondash Cupones y Ferias

de Semillas iexclNo te

encasilles

Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto

Los gerentes de los proyectos CFS prestan especial atencioacuten a las formas en que la gente se beneficia de la intervencioacuten del proyecto usando en particular el nivel de objetivos denominado Resultados Intermedios del Proframe Son alentados a ldquoaprender duranterdquo el proyecto monitoreando y luego haciendo los ajustes necesarios De esta forma los gerentes superan los problemas desde el principio lo cual les da una mucho mejor ocasioacuten de lograr los objetivos uacuteltimos del proyecto

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que ustedes ayudaron a planificar o disentildear y que consideran muy exitoso iquestQueacute pasoacute en la fase de disentildeo del proyecto que en su opinioacuten contribuyoacute al eacutexito uacuteltimo de eacuteste

2 iquestDe queacute manera sus respuestas a la reflexioacuten anterior enriquecen la ciencia del disentildeo de proyectos (pasos) o el arte (coacutemo se dan los pasos)

30

CAPIacuteTULO III

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Maresu

pr

SECCIOacuteN 1 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Antes de empezar el primer paso del disentildeo del proyecto es uacutetil repasar una lista de control para la planificacioacuten y gestioacuten del trabajo implicado En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

examinaraacuten sugerencias consejos y lecciones aprendidas que pueden ahorrar tiempo durante el disentildeo del proyecto y

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

aprenderaacuten a disentildear proyectos eficaz y eficientemente

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

LECCIONES APRENDIDAS EN

LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Primero construir relaciones

Construir relaciones con socios clave es una responsabilidad central de una oficina de programa de CRS Estas relaciones existen fuera del contexto de proyectos especiacuteficos y demuestran tanto el respeto de CRS por la asociacioacuten como el compromiso de largo plazo con el socio Las responsabilidades de CRS tambieacuten incluyen desarrollar buenas relaciones con otros actores influyentes en el paiacutes tales como otras ONGs internacionales y locales gobiernos locales y donantes Estas relaciones de largo plazo proporcionan un ambiente y plataforma excelente para el trabajo posterior en todos los aspectos del ciclo del proyecto y en especial el disentildeo del proyecto

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten

CRS ha desarrollado Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox) que contienen informacioacuten sobre coacutemo desarrollar relaciones y trabajar con los socios Esto se menciona en el Capiacutetulo VI

31

CAPIacuteTULO III

El disentildeo de proyectos no es gratuito Emprender el disentildeo de proyectos requiere dinero personas y tiempo asiacute que es importante prever estos recursos Recordando la idea de la ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo la inversioacuten requerida suele estar relacionada con el alcance del proyecto planeado Los grandes proyectos pueden requerir hasta un antildeo de trabajo en su disentildeo mientras que proyectos maacutes pequentildeos requeriraacuten mucho menos

Un buen disentildeo de proyecto es un disentildeo de proyecto organizado

La calidad en el disentildeo de proyectos implica una cuidadosa planificacioacuten y organizacioacuten Esto requiere

objetivos claros para el esfuerzo de disentildeo

reuniones bien estructuradas

incorporar eventos de ldquoaprendizaje antesrdquo ldquoaprendizaje duranterdquo y ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y

designacioacuten de roles y responsabilidades claros para cada miembro del equipo de disentildeo (si se requiere un trabajo de equipo)

La participacioacuten en un equipo de disentildeo de proyectos bien manejado constituye un adiestramiento ideal para el personal de CRS Tambieacuten es una buena oportunidad para brindar mentoriacutea a los socios en aptitudes para el disentildeo de proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

Reflexionando en su experiencia en la planificacioacuten de un esfuerzo de disentildeo de proyecto

1 iquestCoacutemo se planificoacute este esfuerzo de disentildeo de proyecto

2 iquestQueacute resultoacute bien y por queacute iquestQueacute no resultoacute bien y por queacute

3 iquestCoacutemo comparan ustedes sus respuestas con las lecciones aprendidas sentildealadas arriba

4 iquestQueacute podriacutean hacer de otra manera la proacutexima vez que planifiquen un esfuerzo de disentildeo de proyecto

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CAPIacuteTULO III

LISTA DE CONTROL PARA LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO

DEL PROYECTO

Construccioacuten de relaciones antes del disentildeo del proyecto

Hacer visitas de cortesiacutea a los socios y los funcionarios gubernamentales correspondientes o donantes cada vez que sea posible

Asistir regularmente a reuniones en el aacutembito de las ONGs para contactar con personas clave de otras organizaciones

Visitar al personal de ONGs cuyas organizaciones trabajen en sectores o regiones geograacuteficas similares para indagar sobre sus programas y recolectar publicaciones pertinentes (literatura ldquogrisrdquo) que puedan tener

Reunirse con todas las personas arriba sentildealadas en escenarios tanto informales como formales

Participar en grupos de trabajo de enfoque sectorial con otras ONGs entidades gubernamentales y otras organizaciones

Construccioacuten de relaciones durante el disentildeo del proyecto

Hacer el anaacutelisis de las partes interesadas descrito en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Esto ayuda a identificar individuos grupos u otros que pueden tener un rol en el disentildeo del proyecto

Asegurarse de que los miembros del personal de CRS socios y otras partes interesadas tienen claro los roles y responsabilidades en el disentildeo del proyecto

Mostrar respeto en las visitas en el terreno contactando anteladamente con la comunidad funcionarios gubernamentales u otras partes interesadas para compartir los objetivos de ustedes y obtener permiso

Manejar las expectativas aseguraacutendose de que los miembros de la comunidad y funcionarios gubernamentales comprenden que la apreciacioacuten del disentildeo del proyecto no garantiza una intervencioacuten de proyecto

Asegurarse de que las fechas y horas de las visitas en el terreno sean convenientes para los hombres y mujeres dados sus tareas y trabajo cotidianos

Planificar las oportunidades de retroalimentar a los miembros de la comunidad y recibir reacciones de eacutestos sobre la informacioacuten analizada que ustedes reunieron alliacute

Considerar pasar la noche en las comunidades en vez de irse y volver cada diacutea iexclPuede que les sorprenda ver cuaacutento aprenden fuera de las actividades de apreciacioacuten formales emprendidas durante el diacutea

Recursos Recursos humanos

Prever los niveles adecuados de dotacioacuten de personal de los socios y CRS para el disentildeo del proyecto Si se requiere que un miembro del personal trabaje a tiempo completo o durante un tiempo significativo ayudarle a tener en claro

33

CAPIacuteTULO III

su calendario y asegurarse de que tenga permiso de sus supervisores

Contratar consultores si hacen falta al inicio mismo del proceso y asegurarse de que esteacuten disponibles durante el tiempo requerido a un costo factible

Contratar asistencia teacutecnica si hace falta al inicio mismo del proceso y presupuestar todo costo necesario en viajes y hoteles

Considerar usar la experiencia en disentildeo como una capacitacioacuten dentro del trabajo para el personal y socios invitando a personas individuales a participar de una manera significativa

Asegurarse de que existan formulados por escrito teacuterminos de trabajo claros y especiacuteficos especialmente si hay un enfoque de equipo

Presupuesto y apoyo logiacutestico

Hacer arreglos para contar con vehiacuteculos para las visitas en el terreno o reuniones en la ciudad

Proporcionar alojamiento alimentacioacuten y agua seguacuten sea necesario

Considerar establecer un ldquocentro de operacionesrdquo en donde pueda haber discusiones y donde se disponga de documentos clave especialmente para un esfuerzo grande de disentildeo en el que participe un equipo

Trabajar con personal del departamento de finanzas para formular un presupuesto del disentildeo de proyecto que considere cuidadosamente los costos de todas las actividades de disentildeo

Talleres y reuniones

Facilitar salas de conferencias adecuadas si se necesitan

Suministrar refrescos al equipo de trabajadores durante los talleres y reuniones seguacuten sea apropiado

Cuestiones organizacionales

Hacer un seguimiento estrecho de las oportunidades futuras para financiar el proyecto

Leer y repasar el formato de propuestas (del donante o el propuesto en el Capiacutetulo V) que usaraacuten para verter informacioacuten para el esfuerzo de disentildeo del proyecto Esto asegura que toda la informacioacuten necesaria para la propuesta sea recogida durante la apreciacioacuten

Esclarecer los objetivos del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Hacer un plan de accioacuten y cronograma de los hitos clave del disentildeo y desarrollo de la propuesta de proyecto examinarlo frecuentemente y ajustarlo

Asegurar que el cronograma del disentildeo del proyecto incluya el tiempo necesario para exaacutemenes y comentarios de los asesores teacutecnicos

Asignar al personal en el paiacutes la responsabilidad de hacer el trabajo preparatorio del disentildeo del proyecto como reunir informacioacuten hacer contactos o concertar citas antes que llegue el equipo externo

34

CAPIacuteTULO III

Prever reuniones frecuentes entre el personal y otras personas partiacutecipes en la presentacioacuten del disentildeo y propuesta (vg personal de finanzas) a fin de que participen adecuadamente en la discusioacuten de conclusiones anaacutelisis del proyecto y tareas de examen del plan de accioacuten o cronograma Asegurar que los decisores esteacuten presentes en las reuniones cuando deban tomarse decisiones

Organizar sesiones de reflexioacuten regulares para captar las experiencias del equipo de disentildeo que puedan compartirse con otros integrantes de CRS

Otros

Remitirse a las siguientes preguntas de la Oportunidad para la reflexioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute ideas de la lista de control son maacutes uacutetiles en su situacioacuten

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute cambiariacutean o antildeadiriacutean a esta lista de control Por ejemplo iquestpueden sugerir alguacuten consejo a partir de su propia aacuterea programaacutetica particular como por ejemplo hacer participar en el disentildeo del proyecto a personas que viven con VIH y SIDA En su comunidad de aprendizaje compartan y discutan las diferentes respuestas a esta pregunta

3 Desarrollen su propia lista de control para la planificacioacuten del disentildeo de proyectos

OTROS RECURSOS

Los manuales de CRS contienen excelente informacioacuten sobre el trabajo con socios y la planificacioacuten de actividades de disentildeo y preparacioacuten de propuestas de proyectos (veacutease Capiacutetulo VI) Eacutestos son

Guiacutea de recursos para propuestas educativas (Education Proposal Resource Guide)

Manual de apreciacioacuten de emergencias (Emergency Assessment Manual)

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox)

Herramientas para propuestas puacuteblicas (Public Proposal Toolbox) y

Manual de diagnoacutestico rural raacutepido y diagnoacutestico rural participativo (Rapid Rural Appraisal y Participatory Rural Appraisal)

35

CAPIacuteTULO III

36

CAPIacuteTULO III

Gobiernolocal

Instituciones

de la sociedadcivil local

CICLO DE

PROYECTODE CRSCAPIacuteTULO 2

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS

El anaacutelisis de las partes interesadas es un componente central y criacuteticamente importante del disentildeo del proyecto Puede hacerse en diversas etapas del ciclo del proyecto a medida que sale a la luz nueva informacioacuten

En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

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definiraacuten el significado de parte interesada

comprenderaacuten por queacute el anaacutelisis de las partes interesadas es tan poderoso en la etapa de disentildeo del proyecto

aprenderaacuten coacutemo hacer un anaacutelisis de las partes interesadas usando listas de control y cuadros

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Las partes interesadas son individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto Algunos ejemplos obvios de partes interesadas en un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres son las mujeres que se benefician de las clases de alfabetizacioacuten y que han renunciado a su precioso tiempo libre para asistir a las clases y el socio diocesano que desarrolla e implementa el proyecto Su sentido de propiedad del proyecto es esencial para el eacutexito final de eacuteste iquestPero quieacuten maacutes es importante en este proyecto

En la mayoriacutea de situaciones una variedad de partes interesadas pueden tener alguacuten grado de intereacutes o influencia en un proyecto Intereacutes significa lo que las partes interesadas pueden ganar o perder en este proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen La influencia se refiere al poder que las partes interesadas tienen sobre un proyecto tal como su autoridad para la toma de decisiones o su capacidad para influir en las actividades o partes interesadas del proyecto de una manera positiva o negativa

CAPIacuteTULO III

Una lista amplia de las partes interesadas en el proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres comprende ahora lo siguiente

Esposos de las mujeres participantes ndash Pueden apoyar el proyecto si creen que las nuevas aptitudes de sus esposas contribuiraacuten maacutes al hogar Pero pueden socavar el proyecto si sienten que su autoridad tradicional se ve amenazada

Liacutederes religiosos ndash Pueden ejercer autoridad moral para influir en si las mujeres pueden y coacutemo participar en el programa

El funcionario de educacioacuten del distrito ndash Puede ejercer autoridad legal para apoyar o socavar el proyecto Esto probablemente depende de su relacioacuten con la dioacutecesis si ha tenido alguacuten rol en el disentildeo del proyecto de alfabetizacioacuten o coacutemo ve el uso de fondos para las actividades

Donantes ndash Pueden tomar decisiones sobre la financiacioacuten que apoyen o amenacen la existencia misma del proyecto

El graacutefico 7 que sigue a continuacioacuten ilustra partes interesadas potencialmente importantes en todos los elementos del ciclo del proyecto

Otras OPVs Proveedores

del sector privado

de bienes servicios y empleos

Oficina Regional de CRS

Personal del programapaiacutes de CRS

Sede de CRS

Colaborador privado de CRS

Donante agencia

financiera

Ministerios del gobierno

Participantes del proyecto desagregados por geacutenero condicioacuten socioeconoacutemica

etc

Gobierno local

Instituciones de la sociedad

civil local

Otros socio

de CRS

Iglesia Catoacutelica

CICLO DEPROYECTO

DE CRS

CICLO DE PROYECTO

DE CRS

Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas

38

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute partes interesadas mdashpersonas grupos e institucionesmdash antildeadiriacutean o quitariacutean ustedes del Graacutefico 7 y por queacute

iquestPOR QUEacute HACER UN ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a ustedes y sus socios a pensar cuidadosamente en quieacuten es importante para su proyecto y su grado de intereacutes o influencia A partir de este anaacutelisis ustedes pueden decidir coacutemo se debe hacer participar a las partes interesadas en las diversas etapas del ciclo del proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a hacer lo siguiente

crear y acrecentar relaciones correctas entre CRS y las partes interesadas que posibiliten un patrocinio conjunto y alienten la cooperacioacuten dentro de un proyecto

comprometer a las partes interesadas adecuadamente de modo que puedan participar significativamente en todas las etapas del ciclo del proyecto Esto requiere encontrar modalidades flexibles y apropiadas de trabajar juntos Ejemplos de ello pueden ser usar los amplios conocimientos de los socios en un aacuterea para desarrollar una nota conceptual o realizar reuniones conjuntas para identificar estrategias y objetivos La gente apoya lo que ayuda a crear La participacioacuten significativa aumenta el sentido de propiedad y da una mayor probabilidad de eacutexito Los proyectos pueden tener muchas partes interesadas asiacute que no se debe tratar de involucrar a cada parte interesada en todas las etapas del disentildeo del proyecto Por ejemplo algunas partes interesadas deben tener una alta participacioacuten y otras soacutelo tienen que ser informadas y

revelar supuestos y riesgos potenciales dentro del proyecto Comprender estos riesgos y supuestos desde el principio permite disentildear y gestionar el proyecto de modo de reducir estas amenazas o preocupaciones potenciales Por ejemplo un proyecto que aliente a las mujeres a obtener atencioacuten en salud en cliacutenicas apoyadas por el proyecto podriacutea ocasionar la peacuterdida de ingresos y prestigio entre los curanderos locales que por ello pueden desalentar activamente la asistencia a las cliacutenicas del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas hecho con alta calidad revelariacutea este riesgo potencial para el eacutexito del proyecto (definido en teacuterminos de mujeres que adoptan la atencioacuten en salud promovida por las cliacutenicas) Al reconocer esta posible amenaza el equipo de disentildeo del proyecto puede dar pasos para asegurar mejor el eacutexito del proyecto tal vez reunieacutendose con los curanderos locales y hacieacutendolos participar en el proyecto de alguna manera

39

CAPIacuteTULO III

El recuadro siguiente presenta un ejemplo de coacutemo el anaacutelisis de las partes interesadas efectuado durante el disentildeo del proyecto contribuye al eacutexito

Manejo de riesgos potenciales para un proyecto mediante el anaacutelisis de las partes interesadas

Un proyecto apoyado por CRS organizoacute una coalicioacuten de ONGs a escala distrital para luchar contra el VIHSIDA El anaacutelisis de las partes interesadas reveloacute una competencia y desconfianza nociva entre las ONGs miembros Sabiendo esto el socio de CRS decidioacute hacer participar a una seccioacuten transversal de los representantes de las ONGs en todas las fases del disentildeo del proyecto El socio decidioacute tambieacuten contratar a una respetada persona de fuera percibida como neutral como coordinadora de la coalicioacuten Este esfuerzo rindioacute frutos cuando las ONGs trabajaron juntas colaborando mejor entre siacute durante la implementacioacuten del proyecto

Hay que ser conscientes de que a veces el anaacutelisis de las partes interesadas implica informacioacuten delicada sobre el poder y la influencia Algunos intereses pueden estar ocultos y ser considerados de iacutendole privada Por ejemplo algunas partes interesadas soacutelo pueden tener intereacutes en los beneficios poliacuteticos y el alto perfil que un proyecto da a su comunidad En otros casos las partes interesadas pueden tener maacutes intereacutes en los recursos financieros del proyecto Este conocimiento debe ciertamente influir en el disentildeo del proyecto pero habriacutea pocos beneficios en revelarlo en un foro puacuteblico

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que hayan ayudado a disentildear e implementar iquestPasoacute algo inesperadamente debido a que los intereses de una parte interesada no fueron tenidos en cuenta o porque no se reconocioacute su influencia iquestQueacute pasoacute iquestQueacute problemas causoacute esto

2 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas podriacutea haber ayudado a prevenir o reducir estos problemas iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas puede considerarse opcional o debe hacerse siempre Justifiquen su respuesta

4 En su situacioacuten iquestcuaacuteles son algunas modalidades adecuadas y factibles de hacer participar a las partes interesadas en el disentildeo del proyecto que compensen el tiempo y costos implicados

COacuteMO EFECTUAR EL ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis inicial de las partes interesadas impregnoacute la nota conceptual Ahora que la nota conceptual estaacute aprobada puede necesitarse otro anaacutelisis de las partes

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CAPIacuteTULO III

interesadas maacutes exhaustivo La regulacioacuten telescoacutepica ayuda a decidir el alcance adecuado de este anaacutelisis de las partes interesadas Con experiencia ustedes y sus socios se volveraacuten haacutebiles en componer un anaacutelisis adecuadamente breve o largo simple o maacutes complejo dependiendo de sus necesidades Un equipo de personas suele emprender los pasos y herramientas presentados maacutes adelante para el anaacutelisis de las partes interesadas En la mayoriacutea de los casos esto implica un grupo de miembros del personal de CRS y socios

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Identifiquen un proyecto que pretendan desarrollar en el futuro cercano

2 iquestEn queacute puntos criacuteticos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis examen de la estrategia desarrollo de un Marco de Resultados y Proframe) seriacutea maacutes necesario un anaacutelisis maacutes detallado de las partes interesadas iquestPor queacute

Paso Uno Identificar el propoacutesito principal del anaacutelisis de las partes interesadas

Trabajen con los miembros de su equipo de disentildeo para definir el propoacutesito del anaacutelisis de las partes interesadas Una razoacuten podriacutea ser asegurarse de haber identificado a las partes interesadas maacutes importantes que se debe hacer participar en las actividades de apreciacioacuten y anaacutelisis y maacutes adelante en la toma de decisiones relativas a los objetivos y estrategia del proyecto Otro propoacutesito podriacutea ser que deseen ustedes estudiar las relaciones entre las partes interesadas a fin de minimizar cualquier amenaza a dichas relaciones que un proyecto podriacutea representar En el ejemplo arriba sentildealado la relacioacuten entre las mujeres y los curanderos locales de la comunidad podriacutea requerir atencioacuten durante el disentildeo del proyecto

Paso Dos Identificar las partes interesadas del proyecto

Una vez establecido el propoacutesito se puede luego elaborar practicando una lluvia de ideas una lista de partes interesadas clave para el proyecto en diversos planos local regional y nacional Sean lo maacutes especiacuteficos que puedan nombren individuos en vez de referirse a etiquetas vagas Si estaacuten en un nuevo ambiente de trabajo podriacutea ser provechoso un enfoque maacutes formal como el de entrevistas con informantes clave Pueden comprobar maacutes detalladamente la lista pidiendo a personas enteradas que la examinen Una vez acabada la elaboracioacuten de esta lista usen la siguiente lista de control como ayuda para asegurar que estaraacuten identificadas todas las partes interesadas potenciales

41

CAPIacuteTULO III

Lista de control para identificar partes interesadas potenciales

iquestHemos identificado a todos los partidarios y oponentes potenciales al proyecto

iquestHemos presentado esto a otros para que lo examinen

iquestHemos usado herramientas adecuadas para identificar subgrupos dentro de una categoriacutea amplia de partes interesadas (tales como ldquomujeresrdquo ldquohombresrdquo y ldquojoacutevenesrdquo)

iquestHemos identificado grupos vulnerables especialmente pobres campesinos sin tierra u otros

iquestCuaacutendo deberiacuteamos repetir esto de ser necesario para identificar nuevas partes interesadas que puedan surgir a medida que avanza el disentildeo del proyecto

Paso Tres Apreciar los intereses influencia y relaciones de las partes interesadas

Ahora que han identificado las partes interesadas clave el paso siguiente es disponerlas en un cuadro para investigar maacutes sus Consideacuterense en libertad roles relaciones intereses influencia poder relativo y capacidad de adaptar este cuadro al para participar en el proyecto Se propone el Cuadro 31 para propoacutesito particular del

este paso del anaacutelisis de las partes interesadas Este cuadro les anaacutelisis de las partes

permite considerar una amplia gama de cuestiones Puede haber interesadas y a su propia

muchas filas dependiendo del proyecto y de la lista de partes situacioacuten

interesadas que se haya generado en el paso uno En el Cuadro 31 se ha llenado una fila con un ejemplo de una posible parte interesada en un proyecto de atencioacuten en salud primaria para mostrar la clase de informacioacuten que las apreciaciones de partes interesadas pueden generar

42

CAPIacuteTULO III

Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas

Lista de partes iquestCuaacutel es su intereacutes iquestCuaacutel es su iquestCuaacuteles son sus iquestCuaacutel es su capacidad o iquestCuaacuteles son los interesadas en este proyecto

iquestCoacutemo podriacutean verse afectadas negativa o positivamente por este proyecto

influencia potencial en el eacutexito o fracaso final del proyecto

relaciones con otras partes interesadas (iquestConflictivas iquestDe cooperacioacuten)

motivacioacuten para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten

requerimientos de recursos praacutecticos (financierostiempo) para hacer participar a esta parte interesada

Funcionarios Supervisioacuten de Puede apoyar o Otros La participacioacuten promoveraacute el Visitas de cortesiacutea gubernamentales todos los proyectos bloquear el funcionarios en sentido de propiedad sobre de CRS cuando sean 1 Sr Pierre de atencioacuten en proyecto cargos similares este proyecto y puede mejorar virtualmente sin Clement oficial salud primaria mediante estaacuten resentidos el apoyo a la ASP dentro del costo dentro del meacutedico del distrito (ASP) en la zona

Podriacutea verse afectado positivamente posibles fondos para mejorar algunos de los servicios del distrito

entrega oportuna o no entrega de suministros y servicios

por la atencioacuten dada al sector privado y al gerente del proyecto de salud del socio

distrito Fondos modestos para apoyar los servicios son cruciales para el proyecto Manteacutenganlo informado mediante frecuentes visitas de cortesiacutea inviacutetenlo a taller sobre disentildeo final del proyecto haacuteganlo participar en evaluaciones de medio teacutermino o finales consideren enviarlo a talleres de capacitacioacuten auspiciados por el proyecto

distrito y requieran soacutelo una inversioacuten de tiempo Soacutelo hay que presupuestar viaacuteticos para estas visitas durante el disentildeo del proyecto

Donante

Socio

Participantes del proyecto (especificar)

Otras partes interesadas seguacuten la situacioacuten

Paso Cuatro Toma de decisiones para el trabajo conjunto con las partes interesadas Hasta el momento ustedes han identificado a las partes interesadas de su proyecto y explorado la naturaleza de sus intereses influencia capacidad y relaciones Se han respondido algunas preguntas preliminares sobre coacutemo doacutende y cuaacutendo debe hacerse participar a las partes interesadas en las diversas etapas del disentildeo del proyecto y del ciclo del proyecto y los recursos necesarios para su participacioacuten

El Cuadro 32 les ayuda a decidir coacutemo y cuaacutendo debe hacerse participar de la manera maacutes adecuada a estas partes interesadas Estas decisiones suelen basarse en las capacidades intereses e influencia potencial de las partes interesadas asiacute como en el uso oacuteptimo de los recursos

Considerando lo que han hecho hasta aquiacute examinen las definiciones del cuadro para asegurar que haya un entendimiento comuacuten y seguacuten ello llenen luego el Cuadro 32

43

CAPIacuteTULO III

Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes interesadas durante el ciclo del proyecto

Tipo de iquestA quieacuten se debe iquestA quieacuten se debe iquestQuieacuten debe trabajar iquestQuieacuten debe dirigir participacioacuten informar consultar en asociacioacuten esta etapa

DEFINICIONES

Etapa del ciclo Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir del proyecto se mantiene al tanto

a la parte interesada mediante copias de informes correos electroacutenicos u otros

se solicita maacutes activamente a la parte interesada que haga aportes (informacioacuten conocimientos decisiones etc)

se hace participar activamente a la parte interesada con una fuerte voz en la toma de decisiones

las partes interesadas son responsables del desempentildeo conseguir que se hagan las cosas

Nota conceptual

Disentildeo del proyecto Apreciacioacuten Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Examen de la estrategia Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y presentacioacuten de la propuesta

Planificacioacuten detallada del proyecto

Implementacioacuten

Monitoreo y Evaluacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de VIHSIDA

Tipo de participacioacuten

iquestA quieacuten se debe informar

iquestA quieacuten se debe consultar

iquestQuieacuten debe trabajar en asociacioacuten

iquestQuieacuten debe dirigir esta etapa

DEFINITIONS

Etapa del ciclo del Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir proyecto se mantiene al tanto se solicita maacutes se hace participar las partes interesadas

a la parte interesada activamente a la parte activamente a la son responsables del mediante copias de interesada que haga parte interesada con desempentildeo informes correos aportes (informacioacuten una fuerte voz en la conseguir que se electroacutenicos u otros conocimientos toma de decisiones hagan las cosas

decisiones etc)

Nota conceptual Representante en el paiacutes

Funcionarios del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Dioacutecesis

Oficial de Programa de CRS

Oficial de Programa de CRS

Dioacutecesis

Disentildeo del proyecto Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en SIDA

Oficial de Programa

Programa de CRS

Dioacutecesis

Examen de la Donante Paiacutes

estrategia Empleadores locales

Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y Participantes del Funcionarios locales Dioacutecesis Oficial de Programa presentacioacuten de la proyecto del MdS Asesor Teacutecnico Paiacutes propuesta Donante Regional en SIDA

Oficial del Programa Paiacutes

Asesores de PQSD

Representantes Regionales de CRS

Dioacutecesis

Representantes Regionales de CRS

Planificacioacuten Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de detallada del proyecto

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales Oficial del Programa Paiacutes

Programa de CRS

Dioacutecesis del MdS Empleadores locales Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Donante

Implementacioacuten Donante Oficial del Programa Paiacutes

Dioacutecesis

Participantes del proyecto

Empleadores locales

Dioacutecesis

Monitoreo y Representante en el Asesor Teacutecnico Dioacutecesis Oficinal de Evaluacioacuten Paiacutes

Funcionarios del MdS (a nivel nacional)

Regional Participantes del proyecto Oficinal de Programa de CRS

Programa de CRS

Dioacutecesis

Donante

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CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas es un elemento vital en el disentildeo del proyecto que no debe hacerse superficialmente Identificar las partes interesadas importantes posibilita al equipo de disentildeo decidir la mejor manera de hacerlas participar si es necesario en las diferentes etapas del proyecto Esto aseguraraacute mejor el eacutexito del proyecto

Aseguacuterense de registrar los resultados de su anaacutelisis de las partes interesadas Muy probablemente esta informacioacuten impregnaraacute varias secciones de su propuesta de proyecto En el formato de propuestas del ProPack (Capiacutetulo V Seccioacuten 3) hay preguntas especiacuteficas que hacen referencia al anaacutelisis de las partes interesadas Por ejemplo hay una pregunta especiacutefica sobre coacutemo las partes interesadas han participado en diversos pasos del disentildeo del proyecto maacutes adelante se les pediraacute que justifiquen su eleccioacuten de la estrategia del proyecto a la luz de las conclusiones del anaacutelisis de las partes interesadas

A medida que continuacutea el trabajo de disentildeo del proyecto y mejora su comprensioacuten del ambiente del proyecto tal vez tengan que reexaminar o rehacer su anaacutelisis inicial de las partes interesadas La informacioacuten que se genere puede hacerles pensar en nuevas personas o grupos que tengan que ser incluidos a medida que ustedes avanzan

46

CAPIacuteTULO III

Activos

SECCIOacuteN 3 Humanos

GFiacutesicos

UIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO Sociales

Naturales Poliacuteticos

APRECIACIOacuteN

La nota conceptual ha identificado la situacioacuten general que seraacute mejorada los probables participantes y partes interesadas del proyecto el aacutembito geograacutefico del proyecto la gama de cuestiones que seraacuten abordadas una posible intervencioacuten y la duracioacuten y gastos probables del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas maacutes exhaustivo ha revelado queacute individuos grupos e instituciones son importantes para el proyecto y coacutemo se les debe hacer participar en su disentildeo Ahora hay que reunir maacutes informacioacuten para el trabajo de disentildeo del proyecto mediante una apreciacioacuten

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten hay dos partes En la primera ustedes

distinguiraacuten entre apreciacioacuten y anaacutelisis

estudiaraacuten la importancia de la apreciacioacuten

aprenderaacuten coacutemo marcos conceptuales tales como el marco para el Desarrollo Humano Integral de CRS impregnan las apreciaciones

exploraraacuten coacutemo variacutean las percepciones de las necesidades y

examinaraacuten meacutetodos de apreciacioacuten y diagnoacutesticos basados en el terreno

En la segunda parte ustedes aprenderaacuten a elaborar un plan de apreciacioacuten

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La apreciacioacuten es un proceso de indagacioacuten investigacioacuten y examen de ldquolo que estaacute pasandordquo que implica reunir informacioacuten El propoacutesito de una apreciacioacuten es

47

CAPIacuteTULO III

entender una situacioacuten a fin de tomar decisiones La situacioacuten puede tener los siguientes aspectos geograacuteficos poliacuteticos sociales econoacutemicos culturales y de otra iacutendole Y la decisioacuten puede tener que ver con necesidades problemas prioritarios vulnerabilidades y oportunidades que afectan a personas ecosistemas e instituciones Algunas organizaciones usan otros teacuterminos tales como ldquoanaacutelisis situacionalrdquo o ldquodiagnoacutestico del proyectordquo en vez de apreciacioacuten

El proceso de elaborar una apreciacioacuten es tan importante como su calidad teacutecnica Las apreciaciones son oportunidades para entablar relaciones correctas cuando las diversas partes interesadas de un proyecto trabajan y aprenden juntas

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute otros teacuterminos se usan para describir una apreciacioacuten como se la define arriba

Apreciacioacuten y anaacutelisis diferencia

En el ProPack distinguimos entre los teacuterminos apreciacioacuten (descrito en esta seccioacuten) y anaacutelisis (descrito en la Seccioacuten 4) Sin embargo estos dos pasos suelen ir entretejidos asiacute que se debe usar la experiencia y el buen juicio para decidir coacutemo manejar estos pasos durante el disentildeo del proyecto

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Apreciacioacuten La apreciacioacuten puede ser visualizada como un proceso amplio y horizontal en que se explora un

gran nuacutemero de cuestiones Muestra la amplitud de la situacioacuten en un aacuterea particular La apreciacioacuten es maacutes indeterminada en teacuterminos de las

preguntas y cuestiones a estudiarse Las cuestiones problemas y oportunidades develados por una apreciacioacuten son luego priorizados

como preparacioacuten para un mayor anaacutelisis

A NAacute L I S I S

El anaacutelisis puede ser visualizado como un proceso profundo y ldquoverticalrdquo en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo El anaacutelisis investiga las causas y efectos subyacentes de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis

CAPIacuteTULO III

Para entender la diferencia apreciacioacuten y anaacutelisis

Una madre examina el informe escolar de su hijo para ver coacutemo le estaacute yendo en matemaacuteticas ciencias historia e ingleacutes (apreciacioacuten) Descubre que le estaacute yendo muy mal en historia asiacute que se reuacutene con la maestra para explorar en detalle las razones y causas de esta situacioacuten (anaacutelisis) iquestPor queacute este grado no es tan bueno como los otros iquestCuaacuteles son las razones iquestCuaacutel es la causa de que esto suceda

Apreciacioacuten y anaacutelisis coacutemo funcionan juntos

Las apreciaciones a veces se ejecutan primero antes de que se produzca el anaacutelisis Sin embargo en la mayoriacutea de casos es prudente entrelazar el anaacutelisis en el paso de la apreciacioacuten Por ejemplo durante los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos (DRR) o Diagnoacutesticos Rurales Participativos (ERP) el equipo dedicaraacute las noches a analizar la informacioacuten recogida durante los ejercicios de apreciacioacuten realizados en el terreno en esa jornada

Combinando la apreciacioacuten con el anaacutelisis se tiene mucho que ganar En primer lugar uno estaacute revisando constantemente las actividades de apreciacioacuten de modo que se vuelven cada vez maacutes enfocadas En segundo lugar se evita recoger demasiada informacioacuten innecesaria Y en tercer lugar pueden aparecer nuevas cuestiones que tienen que ser integradas en el aacutembito de la apreciacioacuten Con todos estos beneficios soacutelo en raras ocasiones se debe recoger toda la informacioacuten antes de separar tiempo para analizar las constataciones

Apreciaciones y encuestas de liacutenea base

Tanto las apreciaciones como las encuestas de liacutenea base son ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten Sin embargo las apreciaciones son maacutes indeterminadas en lo tocante a los temas y preguntas a explorar Las encuestas de liacutenea base recogen soacutelo datos necesarios para hacer comparaciones entre la situacioacuten previa al proyecto o ldquoliacutenea baserdquo y la misma situacioacuten a mediados o al Final del Proyecto

Las apreciaciones son parte del disentildeo del proyecto mientras que las encuestas de liacutenea base suelen realizarse despueacutes de la conclusioacuten del disentildeo del proyecto Lo maacutes comuacuten es concluir la encuesta de liacutenea base en el primer antildeo de la implementacioacuten del proyecto esto es despueacutes que el proyecto ha sido aprobado y financiado Esto se debe a dos razones en primer lugar las encuestas de liacutenea base suelen requerir que el proyecto haya desarrollado objetivos especiacuteficos y sus correspondientes indicadores de desempentildeo en segundo lugar las encuestas de liacutenea base pueden ser costosas y son financiadas tiacutepicamente fuera del presupuesto aprobado para el proyecto

49

CAPIacuteTULO III

Podriacutean producirse excepciones a esto si el donante requiere resultados de encuestas de liacutenea base como parte de la propuesta de proyecto o si se requiere urgentemente informacioacuten de encuestas de liacutenea base vg en una situacioacuten de emergencia El personal de emergencias puede tener soacutelo una oportunidad y poco tiempo para recoger informacioacuten in situ En consecuencia podriacutea decidir recoger datos de liacutenea base pertinentes tales como el estado nutricional de los nintildeos menores de 5 antildeos junto con otra informacioacuten de la apreciacioacuten

Apreciacioacuten

Anaacutelisis

Disentildeo final del

proyecto

Propuesta deproyecto

Encuesta de

liacutenea base

Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base

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Importancia de las apreciaciones

Los plazos de los donantes y otras presiones suelen empujar a los disentildeadores de proyectos a apurarse en la fase de apreciacioacuten de un proyecto lo cual da como resultado un anaacutelisis superficial No obstante la experiencia muestra claramente el elevado costo de esta praacutectica proyectos mal disentildeados y fallidos que en uacuteltimo teacutermino pueden perjudicar a gente que tiene poco margen de seguridad Incluso en situaciones de emergencia en que una intervencioacuten oportuna es esencial los especialistas insisten en la importancia de la apreciacioacuten El Manual para la Apreciacioacuten de Emergencias de CRS observa ldquoLa importancia de apreciaciones precisas no puede exagerarse Una apreciacioacuten incompleta imprecisa o que presente datos engantildeosos puede ocasionar respuestas de emergencia inadecuadas y demoras costosasrdquo

Las apreciaciones precisas y de alta calidad no requieren necesariamente enormes inversiones de tiempo y fondos Por ejemplo puede haber todo un cuerpo de informacioacuten o literatura publicada disponible sobre el tema que se tiene entre manos a menudo referida a la situacioacuten en la zona geograacutefica en cuestioacuten Cuesta relativamente poco examinar tales documentos En zonas en que CRS y sus socios tienen una larga historia es posible que tengan ya un grado significativo de informacioacuten Usen su buen juicio en lo tocante al tiempo y recursos requeridos

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Tal vez sepan ustedes de una situacioacuten en que una apreciacioacuten se realizoacute apurada y deficientemente o en que se efectuoacute bien

1 iquestQueacute pasoacute como resultado iquestPueden pensar en alguacuten ejemplo especiacutefico que ilustre su respuesta

2 iquestCoacutemo afectoacute esto la eficiencia o eficacia de la subsiguiente implementacioacuten del proyecto

COacuteMO LOS MARCOS CONCEPTUALES IMPREGNAN LAS

APRECIACIONES

Los pobres y marginados viven en un mundo complejo Incluso si rara vez se aventuran a salir de su aldea o comunidad muchos factores afectan su capacidad para proveer a sus necesidades baacutesicas o realizar su dignidad humana Sequiacuteas ciacuteclicas VIHSIDA acceso al creacutedito inundaciones gobiernos locales propiedad de la tierra globalizacioacuten valores y costumbres locales sistemas econoacutemicos precios del mercado local fertilidad del suelo y otras realidades en los planos macro y micro afectan la capacidad de los pobres para vivir una vida plena y satisfactoria Por consiguiente comprender estas limitaciones y oportunidades es importante al apreciar la situacioacuten de las personas a las que CRS sirve iquestPero coacutemo entender un conjunto tan complicado de cuestiones

Los marcos conceptuales son diagramas que ayudan a considerar detalladamente y comprender estas cuestiones identificando los factores maacutes importantes y sugiriendo las relaciones entre ellos La naturaleza visual de los marcos conceptuales ayuda a las partes interesadas de un proyecto a hacerse un esquema de un mundo complejo de modo que se pueda entenderlo mejor y pensar en detalle en posibles estrategias Asimismo constituyen una estructura para recolectar informacioacuten y analizarla A partir de este anaacutelisis se puede hacer buenas elecciones en cuanto a las estrategias de proyecto

USO DEL MARCO DE DESARROLLO HUMANO INTEGRAL

El propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana entablando relaciones que alivien el sufrimiento humano promuevan el desarrollo humano integral cambien las estructuras que socavan la justicia y la paz y den lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad Bajo esta luz CRS ha construido un marco de Desarrollo Humano Integral (DHI) (Graacutefico 10) Este marco se deriva en gran parte del marco de seguridad de medios de vida pero tambieacuten incorpora valores y enfoques estrateacutegicos de CRS El marco DHI ayuda a comprender el mundo en que

51

CAPIacuteTULO III

CRS trabaja a apreciar las complejas realidades de las personas a las que CRS sirve y a disentildear estrategias adecuadas y holiacutesticas

A partir de este documento CRS estaacute justamente empezando a usar el marco DHI Este marco va incluido en el ProPack para introducir al personal en su uso potencial en el proceso de apreciacioacuten Hay muchas otras aacutereas en que puede usarse (por ejemplo en la evaluacioacuten) Por ahora la aplicacioacuten del marco DHI a todo el aacutembito de la agencia estaacute en su infancia y en el futuro cercano se desarrollaraacute un paquete de documentos de respaldo que aclaren maacutes los muacuteltiples usos del marco Sin embargo ustedes pueden aprender maacutes sobre los fundamentos del marco documentaacutendose sobre el Marco de Seguridad de Medios de Vida y los enfoques del desarrollo basados en los derechos usados por CARE y UNICEF

Resultados

Acceso

Influencia

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Conmociones ciclos y

tendencias

Retroalimentacioacuten = Oportunidades o limitaciones

Estrategias

Graacutefico 10 Marco de DHI

Definicioacuten del Desarrollo Humano Integral

La definicioacuten de trabajo que CRS tiene del Desarrollo Humano Integral (DHI) proviene de la Ensentildeanza Social Catoacutelica y puede ser entendida en dos planos societal e individual Es un proceso que

1) obliga moralmente a la sociedad incluyendo el gobierno y las instituciones econoacutemicas a buscar la justicia asegurar iguales oportunidades para todos y anteponer la dignidad de la persona humana y

2) posibilita a las personas proteger y ampliar las opciones que tienen para mejorar su vida cubrir sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

52

CAPIacuteTULO III

De modo maacutes praacutectico esta definicioacuten se comprende mejor observando las clases de Resultados deseables del DHI visualizados en el marco Estos resultados que seriacutean sostenibles con el tiempo abarcariacutean lo siguiente

los miembros de la comunidad pueden cubrir sus necesidades baacutesicas de alimento agua servicios de salud vivienda ingresos y educacioacuten

los miembros de la comunidad estaacuten abocados a abordar la pandemia del VIHSIDA en lo que afecta su vida

los miembros de la comunidad viven en paz libres de violencia fiacutesica y psicoloacutegica y del temor a la guerra

los miembros de la comunidad participan en las decisiones que maacutes afectan su vida y son empoderados para contribuir a un cambio social y poliacutetico positivo

los miembros de la comunidad protegen el medio ambiente para las generaciones futuras

los miembros de la comunidad son menos vulnerables a conmociones (desastres naturales o por mano del hombre) y

los miembros de la comunidad poseen dignidad humana plena

Esta lista estaacute influenciada por el mandato estrateacutegico de CRS Debe dar orientacioacuten a la apreciacioacuten y debe ayudar a organizar los datos apreciativos recogidos sobre activos estructuras y vulnerabilidades Por ejemplo una apreciacioacuten podriacutea preguntar iquestde queacute activos disponen (o no) los miembros de la comunidad para cubrir sus necesidades humanas baacutesicas iquestQueacute estructuras inhiben el acceso a la atencioacuten en salud iquestQueacute hace a la comunidad vulnerable al conflicto y guerra permanentes

El DHI y las apreciaciones

Dentro del marco del DHI los tres compartimientos maacutes uacutetiles que deben considerarse al disentildear o realizar una apreciacioacuten son

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Conmociones ciclos y tendencias

Activos

Los activos son los recursos que las personas poseen o a los que tienen acceso Hay seis categoriacuteas de activos en el marco DHI

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Activos

Graacutefico 11 Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

CAPIacuteTULO III

1) financieros (vg dinero en efectivo remesas regulares animales pequentildeos) 2) fiacutesicos (vg tierra vivienda ganado cultivos) 3) humanos (vg fuerza de trabajo disponible para el hogar conocimientos

aptitudes educacioacuten salud autoestima) 4) naturales (vg agua agua de lluvia bosques tierra) 5) poliacuteticos (vg derechos poder acceso a fuentes de influencia) 6) sociales (vg redes de contactos afiliacioacuten a grupos familia extendida)

Apreciar los activos familiares existentes puede ayudar a las partes interesadas de un proyecto a pensar en estrategias de proyecto que protejan y fortalezcan estos activos Por ejemplo el conocimiento de soacutelidas praacutecticas tradicionales de lactancia es un ldquoactivo humanordquo en torno al cual puede desarrollarse una estrategia de proyecto que busque proteger tales costumbres por ejemplo disentildeando un proyecto que ofrezca apoyo praacutectico a los hombres para que ayuden a sus esposas y eacutestas puedan asiacute continuar con la lactancia adecuadamente

Estructuras poliacuteticas y procesos

Las estructuras poliacuteticas y procesos son las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o de alguacuten modo tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o reglas que influyen en coacutemo las organizaciones y la sociedad funcionan Examinando estos factores tocantes a las poliacuteticas y la

Acceso

Influencia

Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos

cultura junto con el estado de los activos se puede obtener una imagen bastante completa de las estructuras de poder dentro de las comunidades o paiacuteses y de coacutemo afectan la base de activos de los pobres y marginados Esto incluye las estructuras e instituciones econoacutemicas (mercado) sociales (centros de salud y escuelas) y poliacuteticas

Conmociones ciclos y tendencias

Las conmociones ciclos y tendencias son factores externos que influyen en todos los demaacutes compartimientos dentro del marco DHI estrategias resultados activos y estructuras poliacuteticas y procesos Las conmociones son desastres o

Acceso

Influencia

Resultados

Estrategias

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Conmocionesciclos y

Humanos

tendencias

Activos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias

eventos suacutebitos mdashtanto humanos como naturalesmdash tales como erupciones volcaacutenicas terremotos y guerra civil Las tendencias se refieren a recesiones econoacutemicas VIHSIDA degradacioacuten ambiental globalizacioacuten

54

CAPIacuteTULO III

migracioacuten rural-urbana y cambio poliacutetico Los ciclos son conflictos recurrentes malas cosechas precios deprimidos de los alimentos y sequiacuteas o inundaciones recurrentes Aunque CRS suele centrarse en desastres y amenazas estos factores externos pueden ser negativos o positivos (vg la inundacioacuten regular del valle del Nilo es buena para la agricultura puede estallar la guerra pero tambieacuten sobrevenir la paz etc)

Un uso praacutectico del marco DHI en una apreciacioacuten

Tomemos un caso en que el VIHSIDA es un grave problema en una zona rural La apreciacioacuten probablemente recogeraacute informacioacuten sobre conducta sexual praacutecticas culturales acceso a servicios sociales y de salud y praacutecticas en la atencioacuten y apoyo a personas que viven con VIHSIDA Todos estos son toacutepicos importantes para la apreciacioacuten que pueden llevar a un proyecto bien disentildeado de prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA Usar el marco DHI puede ayudar a enriquecer esta apreciacioacuten de las maneras siguientes

estudiando coacutemo el VIHSIDA (una tendencia ubicada en el compartimiento Conmociones ciclos y tendencias) afecta las estrategias de sustento del hogar iquestCoacutemo se las arreglan las familias cuando un integrante enferma de VIHSIDA iquestSe ven las nintildeas obligadas a entrar a la prostitucioacuten para pagar las pensiones escolares (estrategia de sustento con consecuencias negativas a largo plazo)

examinando coacutemo las poliacuteticas y servicios gubernamentales (Estructuras poliacuteticas y procesos) protegen acrecientan o erosionan los activos Por ejemplo iquestse cuenta ampliamente con servicios de consejeriacutea y exaacutemenes voluntarios iquestLos servicios de salud incluyen asistencia social y viacuteveres para la atencioacuten paliativa de personas que viven con VIHSIDA iquestCuaacutel es el costo de estos servicios y cuaacutel es el efecto de este costo sobre la draacutestica reduccioacuten de los activos

apreciando coacutemo las creencias y normas (Estructuras poliacuteticas y procesos) influyen en los activos sociales o humanos Por ejemplo iquestestaacuten las nintildeas expuestas a la violencia sexual iquestEl estigma que rodea al SIDA impide que la gente busque ayuda meacutedica

Una apreciacioacuten que incluya estas preguntas puede llevar todaviacutea a un proyecto centrado en la prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA pero este proyecto puede tambieacuten incluir

un componente agriacutecola (para ayudar a las familias agricultoras a aumentar y diversificar sus activos financieros)

un componente de incidencia poliacutetica (trabajar con ONGs para presionar a los gobiernos a poner en marcha servicios adecuados a la luz de las realidades de la comunidad)

un componente de auxilio focalizado (para suministrar asistencia alimentaria a familias identificadas por la comunidad como las maacutes vulnerables) y

un componente de consolidacioacuten de la paz (educacioacuten en derechos humanos y reduccioacuten de los prejuicios)

55

CAPIacuteTULO III

Los ejemplos arriba mencionados muestran coacutemo el marco DHI ayuda a mejorar la calidad de los proyectos El marco

promueve la integracioacuten de diferentes sectores dentro de proyectos y programas apoyados por CRS

resalta la interrelacioacuten de los componentes de auxilio rehabilitacioacuten y desarrollo que a veces se presentan todos al mismo tiempo dentro de un proyecto y

abre los linderos de los proyectos para comprender mejor las influencias de las cuestiones nacionales y globales las poliacuteticas y otras acciones (plano macro) sobre los individuos familias y comunidades (plano micro)

El marco DHI no sugiere que todos los proyectos deben tratar de lograr todas las cosas Presenta un teloacuten de fondo en que se puede escoger aacutereas para la apreciacioacuten dada donde el proyecto podriacutea intervenir de la manera maacutes provechosa Acrecienta la conciencia de la presencia de otros factores y sentildeala doacutende deben abordarse estos factores Incluso si no se aborda todo el proyecto se beneficia de una comprensioacuten maacutes clara de lo que realistamente se puede lograr

El Capiacutetulo VI incluye cuatro sitios web (iexclhay muchos) que pueden consultarse para mayor informacioacuten sobre medios de vida sostenibles

COacuteMO DISTINGUIR LAS NECESIDADES EN LAS

APRECIACIONES DE PROYECTOS

Las apreciaciones identifican necesidades la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado En el disentildeo de un proyecto las apreciaciones buscan obtener una comprensioacuten de las necesidades reales y percibidas de las personas destinatarias del proyecto Diferentes partes interesadas mdashidentificadas durante el anaacutelisis de las partes interesadasmdash pueden tener diferentes necesidades percibidas

Las necesidades sentidas son lo que la gente menciona cuando se le pregunta ldquoiquestqueacute necesitardquo Descubrir las necesidades sentidas requiere un cuidadoso interrogatorio para evitar obtener una simple ldquolista de deseosrdquo

Las necesidades expresadas muestran queacute bienes servicios conocimientos y aptitudes estaacute la gente dispuesta a usar buscar o comprar en la vida real Usualmente demuestran cuaacutento le importa algo a la gente

Las necesidades normativas son las indicadas por la opinioacuten de los ldquoexpertosrdquo y reflejan estaacutendares o poliacuteticas maacutes objetivas (vg nacionales o globales)

Las necesidades comparativas (o relativas) describen el nivel de necesidad en la zona de una propuesta de proyecto en comparacioacuten con otras comunidades (a veces conocidas como referenciales)

56

CAPIacuteTULO III

Algunos aldeanos mencionan

una necesidad sentida de una cliacutenica de salud en

sus respuestas durante una discusioacuten de grupo

focal

Las madres muestran una necesidad

expresada de servicios de salud porque caminan

diez kiloacutemetros hasta la ciudad maacutes cercana con

cliacutenica de salud y pagan un pequentildeo honorario para

que sus hijos sean vacunados

Un trabajador en

salud de un socio de CRS reuacutene informacioacuten

que muestra que las tasas relativas de vacunacioacuten en el distrito son mucho maacutes bajas que otros distritos similares lo cual indica una necesidad

comparativa

NECESIDAD Una meacutedica

de salud puacuteblica sugiere una necesidad

normativa de que la aldea deba tener una cliacutenica de salud

con un proyecto de asistencia en atencioacuten de salud primaria para

vacunacioacuten porque soacutelo 20 de los nintildeos tienen todas las vacunas

mientras que los estaacutendares nacionales piden una cobertura de 80

Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas de las necesidades de salud de una aldea

El Graacutefico 14 muestra una convergencia en torno a las necesidades de salud de una aldea desde las cuatro dimensiones de la necesidad Puede haber consenso sobre la necesidad de una cliacutenica pero la necesidad surge desde las cuatro perspectivas diferentes mostradas en este graacutefico

Las apreciaciones deben asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad sean exploradas Analizando coacutemo se superponen las cuatro dimensiones se promueve la discusioacuten y el consenso sobre queacute necesidades deben ser abordadas en el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto que ayudaron a disentildear en el que se identificaron las necesidades de sus participantes

1 iquestCuaacuten bien creen que se identificaron estas necesidades para los diferentes tipos de partes interesadas

2 iquestLas cuatro dimensiones de la necesidad descritas aquiacute surgieron de alguna manera iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestDominoacute una de las dimensiones Si fue asiacute iquestpor queacute

4 iquestCoacutemo reconciliaron ustedes perspectivas potencialmente diferentes de ldquoquieacuten necesita queacuterdquo

57

CAPIacuteTULO III

APRECIACIOacuteN DE VACIacuteOS

Las apreciaciones de los vaciacuteos muestran si otros actores estaacuten ya cubriendo las necesidades identificadas en una zona geograacutefica particular Dependiendo del alcance de la propuesta de proyecto se puede observar vaciacuteos en este punto durante la apreciacioacuten durante el anaacutelisis o por uacuteltimo mientras se examina la estrategia (veacutease Capiacutetulo III Seccioacuten 5) Es un paso importante para asegurar que no se estaacute planificando inadvertidamente la duplicacioacuten de actividades que ya estaacuten en marcha La apreciacioacuten de vaciacuteos ayuda tambieacuten a asegurar que las actividades propuestas estaacuten bien coordinadas con otras partes interesadas Un estudio de caso tomado de LACRO documenta algunas reglas simples para la programacioacuten

Reglas simples de LACRO para la integracioacuten sectorial

Evitar duplicacioacuten de servicios

Apreciar la prestacioacuten de servicios y proyectos en los paiacuteses antes de ingresar

Explorar la posibilidad de vincularse a otra organizacioacuten que preste un servicio complementario antes de apoyar a una institucioacuten socia existente para desarrollar una nueva capacidad

integrada que demuestran la importancia de las apreciaciones de vaciacuteos

Aquiacute se presentan sugerencias para emprender una apreciacioacuten de vaciacuteos pero se debe usar el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo se la incluiraacute en el disentildeo

La informacioacuten sobre vaciacuteos puede provenir de conocimientos existentes entre el personal socios o partes interesadas Si ustedes son nuevos en un paiacutes puede necesitarse una encuesta maacutes formal Apreciar vaciacuteos implica reunir respuestas a preguntas importantes esbozadas en el cuadro siguiente

Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos

iquestQuieacuten Identificar otros actores (ONGs otras organizaciones sector privado entidades gubernamentales) que tienen proyectos que abordan las necesidades reveladas en la apreciacioacuten de necesidades

iquestDoacutende Identificar zonas geograacuteficas que estos actores cubren

iquestQueacute Reunir informacioacuten sobre sus actividades de proyecto existentes y futuras

iquestCoacutemo Reunir informacioacuten sobre sus estrategias enfoques y los participantes y beneficiarios del proyecto Esto incluye la calidad de estos enfoques

iquestCobertura Reunir informacioacuten sobre las cifras de participantes con que trabajan y doacutende ocurre esto dentro del paiacutes

58

CAPIacuteTULO III

La mejor manera de apreciar vaciacuteos suele hacerse mediante informacioacuten cartograacutefica u organizando informacioacuten en un cuadro El Graacutefico 15 es un ejemplo de un mapa que se centra en identificar doacutende estaacuten trabajando diferentes ONGs en Liberia

Oxfam WVI Action Aid Search for Common Ground

IRC Concern IFRC ACF IAS Merlin ICRC SCF

WVI Concern ICRC SCF Habitat MONTSERRADO CESS

IAS ICRC ARC MSF USF SCF

LOFA

BONG BOMI MARGIBIMARGIBI

GRAND BASSA

RIVER IRC SRC IFESH Merlin Concern CRS ACF ACF CRS Concern Merlin IFESH WVI SRC ACF IFRC ICRC CRS ICRC SCF Merlin ARC ICRC MSF SCF Handicap Habitat SCF

Fuente CRSLiberia

IRC IFRC SRC CRS ACF Africare USF Concern World Vision IFESH ICRC ARC Habitat SCF

NIMBA

IRC IFRC ACF Merlin IFESH CRS ICRC AC Africare Handicap Intl USF SCF IFRC

SRC ACF Childrens Aid Direct ICRC ARC

GRAND GEDEH

SINOE

CRS Childrens Aid Direct

ICRC ARC

MARMARYLANDYLAND GRAND KRUGRAND KRU

IFRC Search for IAS

Common IFRC Ground IRC

CAM MSF SCF

Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia

UNA MIRADA A LAS

FORTALEZAS

En una apreciacioacuten hay el peligro de poner demasiado eacutenfasis en las necesidades y problemas Si este es el caso se corre el riesgo de disentildear un proyecto que mire principalmente hacia los recursos y soluciones de fuera En consecuencia es importante usar herramientas que revelen las fortalezas y oportunidades que se les presentan a las comunidades y familias destinatarias El marco DHI puede ayudar a identificar fortalezas y oportunidades con su enfoque en los activos Luego pueden disentildearse estrategias de proyecto para proteger y fortalecer los activos existentes de la familia o comunidad

Otro enfoque uacutetil que pone eacutenfasis en los conocimientos y fortalezas de la comunidad es la desviacioacuten positiva La desviacioacuten positiva estudia personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales singulares que las distinguen de las demaacutes dentro de la misma comunidad En nutricioacuten la apreciacioacuten de la desviacioacuten positiva determina coacutemo una serie de familias muy pobres pudieron nutrir adecuadamente a sus hijos mientras que sus vecinos de la misma condicioacuten econoacutemica no pudieron En Vietnam se descubrioacute que las familias pobres con nintildeos adecuadamente nutridos (las que mostraban desviacioacuten positiva) alimentaban a sus hijos con maacutes

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Lista de control para apreciaciones tomada de CRS Asia del Sur

En la regioacuten Asia del Sur de CRS una lista de control desarrollada usando el marco DHI separa las preguntas de la apreciacioacuten en dos categoriacuteas

Activos (preguntas que exploran fortalezas recursos y oportunidades)

Pasivos (preguntas que exploran debilidades amenazas riesgos)

Un ejemplo de pregunta apreciativa en la categoriacutea de activos es iquestCuaacuteles son las maacutes importantes redes o tradiciones sociales

Esta lista de control ayuda a alentar a las partes interesadas del proyecto a mirar las fortalezas y oportunidades y no soacutelo las necesidades y problemas durante una apreciacioacuten

Fuente CRS 2004

CAPIacuteTULO III

frecuencia y antildeadiacutean pequentildeos langostinos cangrejos y verduras a las dietas de sus hijos CORE el Grupo de Colaboracioacuten y Recursos pro Supervivencia Infantil estaacute promoviendo una intervencioacuten nutricional llamada Hearth para recuperar a nintildeos malnutridos En los proyectos Hearth miembros de la comunidad son capacitados para ensentildear a otras familias praacutecticas mejoradas de alimentacioacuten infantil basadas en lo revelado por la apreciacioacuten de desviacioacuten positiva

En el lenguaje del marco DHI las familias con desviacioacuten positiva teniacutean maacutes activos en este caso activos humanos con sus conocimientos del valor de estos antildeadidos para la dieta de sus hijos

Sin embargo debe tenerse cuidado al usar la desviacioacuten positiva en apreciaciones para disentildeo de proyectos Es importante tener certidumbre sobre queacute praacutecticas conductuales explican el mayor rendimiento de una familia particular y si es posible que otras familias de la comunidad con una base de activos diferente las adopten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su comunidad de aprendizaje pidan a un miembro con experiencia en el uso del marco DHI o desviacioacuten positiva que comparta su experiencia y discuta coacutemo afectoacute esto su apreciacioacuten

2 Inviten a algunas personas de fuera de su grupo (un miembro del personal regional o alguien de otra organizacioacuten) con experiencia pertinente a que hagan lo mismo

METODOLOGIacuteAS PARA LA APRECIACIOacuteN

Hay muchos diferentes meacutetodos que ustedes y sus socios pueden usar para la apreciacioacuten iquestCuaacuteles son los mejores y coacutemo escogerlos Una apreciacioacuten creativa y orientada al aprendizaje suele incluir la obtencioacuten de recursos secundarios entrevistas y observacioacuten Combina la recoleccioacuten de datos cuantitativos y cualitativos que permitan una mejor comprensioacuten de la situacioacuten que se estaacute apreciando

Recursos de la literatura y datos secundarios

La mayoriacutea de apreciaciones empieza examinando la literatura en busca de mejores praacutecticas y lecciones aprendidas y recolectando datos secundarios pertinentes Otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y oficinas gubernamentales podriacutean tener informacioacuten uacutetil para la apreciacioacuten Si los datos secundarios efectivamente responden a las preguntas la apreciacioacuten puede luego enfocarse en recolectar datos para llenar vaciacuteos en la informacioacuten El uso de datos secundarios puede ser muy eficaz en funcioacuten de costos pero a veces se ve limitado por la disponibilidad o

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CAPIacuteTULO III

acceso a documentos y hay que tener cuidado al interpretar esta informacioacuten Puede ser uacutetil que alguien resuma la informacioacuten de recursos secundarios en diagramas cuadros o listas De esta forma la informacioacuten es maacutes faacutecil de comprender Uacutesese el buen juicio para decidir cuaacutento tiempo y dinero dedicar a recolectar y analizar datos secundarios

Las entrevistas

Las entrevistas semiestructuradas son una serie de preguntas amplias y abiertas que guiacutean la conversacioacuten pero que permiten la aparicioacuten de nuevas preguntas como resultado de la discusioacuten Las preguntas se formulan en una secuencia loacutegica para ayudar a que la discusioacuten fluya sin dificultades Ustedes deciden tambieacuten quieacuten debe ser entrevistado y si la entrevista se aplica mejor a un individuo o un pequentildeo grupo de personas

Las entrevistas con informantes clave son discusiones con miembros de la comunidad seleccionados deliberadamente por ejemplo una funcionaria electa un maestro o un liacuteder religioso o cualquiera que esteacute al tanto de la situacioacuten en que tendraacute lugar el proyecto Los socios suelen estar muy enterados respecto a los informantes clave maacutes adecuados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias y el Manual de DRR y DRP de CRS contienen orientaciones y consejos detallados sobre la realizacioacuten de entrevistas

La observacioacuten

La observacioacuten suele revelar informacioacuten importante que no puede obtenerse mediante recursos secundarios o entrevistas A veces se puede advertir diferencias entre lo que la gente hace realmente y lo que dice que hace Entre los ejemplos de meacutetodos de observacioacuten figuran el mapeo los recorridos en transecto2 u observaciones directas de patrones de conducta o de prestacioacuten de servicios Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre meacutetodos de observacioacuten

Enfoques cuantitativos y cualitativos

Las mediciones cuantitativas procuran ganar en precisioacuten centraacutendose en cosas que pueden ser contadas y sometidas al anaacutelisis estadiacutestico Los datos cuantitativos provienen de cuestionarios exaacutemenes instrumentos de observacioacuten normalizados y registros de programas

Por el contrario un enfoque cualitativo busca captar las experiencias de los participantes en sus propias palabras mediante entrevistas y mediante observaciones

Un recorrido en transecto es una herramienta usada para suscitar discusiones y generar informacioacuten con pocos miembros de la comunidad a medida que el facilitador y el grupo recorren una aldea

61

2

CAPIacuteTULO III

Los datos cualitativos consisten en detalladas descripciones de situaciones eventos personas interacciones y conductas observadas citas directas de personas sobre sus experiencias actitudes creencias y pensamientos y fragmentos o pasajes enteros de documentos correspondencia registros e historias de casos Los datos son recogidos como narraciones de liacutemites indeterminados a diferencia del tiacutepico formato de preguntas y respuestas de los cuestionarios o exaacutemenes

Veacutease en el Capiacutetulo VI (Patton 1997) informacioacuten sobre doacutende acceder a maacutes informacioacuten acerca de meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Diagnoacutestico Rural RaacutepidoDiagnoacutestico Rural Participativo

Los equipos de disentildeo de proyectos pueden decidir efectuar en el terreno un Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) o un Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP)

El DRR se refiere a apreciaciones tiacutepicamente de uno o maacutes diacuteas emprendidas por un equipo multidisciplinar de investigadores Despueacutes de desarrollar los objetivos de la apreciacioacuten que pueden evolucionar durante el curso del DRR este equipo reuacutene informacioacuten bastante raacutepidamente entre los miembros de la comunidad

El DRP es en teoriacutea un proceso maacutes extendido y participativo que abarca no soacutelo la recoleccioacuten de informacioacuten sino tambieacuten su uso final por la comunidad en la planificacioacuten de sus actividades El manual de DRP subraya el proceso de hacer participar a la comunidad en la planificacioacuten y toma de decisiones tanto o maacutes que la informacioacuten recogida

Hay varios principios compartidos por el DRR y el DRP

1 Aprendizaje a la inversa significa que el equipo de disentildeo del proyecto aprende de la gente directamente in situ en un diaacutelogo cara a cara La gente comparte sus conocimientos locales y los miembros del equipo de disentildeo del proyecto se toman tiempo para escuchar

2 Aprender raacutepida y progresivamente significa que los equipos de disentildeo de proyectos no se apegan a un plan de apreciacioacuten como si fuera un molde En vez de ello secuencian haacutebilmente el acopio de informacioacuten y la interaccioacuten de los equipos para analizar la informacioacuten y luego adaptan y planifican un acopio adicional de informacioacuten

3 Contrapesar sesgos significa que los miembros del equipo de disentildeo del proyecto buscan proactivamente a las personas maacutes pobres grupos desatendidos y las comunidades y familias maacutes marginadas para enterarse de sus preocupaciones y prioridades

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CAPIacuteTULO III

4 Triangular significa que los equipos de disentildeo de proyectos usan una gama de meacutetodos tipos de informacioacuten diversidad de miembros de equipo y perspectivas sectoriales para cotejar la informacioacuten recogida aumentando con ello su calidad y validez

Cuando se efectuacutean con tacto tanto el DRR como el DRP arrojan poderosas luces sobre lo que subyace bajo el roacutetulo de comunidad Las comunidades locales son complejas y las estrategias de sustento de individuos y hogares son moldeadas por muchos factores base de activos geacutenero riqueza edad etc El DRR y el DRP utilizan herramientas simples pero muy poderosas para ayudar a comprender la gama de categoriacuteas sociales y econoacutemicas que existen dentro de las comunidades Estas herramientas pueden ser mapeo clasificacioacuten o jerarquizacioacuten elaboracioacuten de perfiles anaacutelisis por clasificacioacuten de riqueza o bienestar anaacutelisis de geacutenero y otros

Los meacutetodos de DRR y DRP incluyen tiacutepicamente entrevistas con informantes clave entrevistas grupales y observaciones directas Mapas diagramas perfiles y matrices se usan para recoger y organizar informacioacuten Las herramientas y teacutecnicas del DRR y el DRP bien utilizadas pueden promover un compromiso dinaacutemico de los miembros de la comunidad El meacutetodo de diagnoacutestico que se escoja dependeraacute usualmente de las circunstancias locales y de la creatividad al entablar diaacutelogo con diferentes individuos y grupos de personas

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Compartan su experiencia en la elaboracioacuten de un DRR o DRP

2 Discutan cuaacuten uacutetil o no encontraron el Manual de DRRDRP de CRS

3 iquestCuaacuteles fueron sus lecciones aprendidas maacutes importantes que aplicariacutean al proacuteximo DRR o DRP

4 Si nunca han efectuado un DRR o DRP iquestcoacutemo consideran que debe organizarse una capacitacioacuten

Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten

Al llenar el Cuadro de Apreciacioacuten de las Partes Interesadas en la seccioacuten anterior ustedes respondieron a preguntas para cada parte interesada identificada iquestCuaacutel es la capacidad o motivacioacuten de eacutestas para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten del proyecto tiene dos beneficios obvios

las partes interesadas tendraacuten maacutes luces sobre su situacioacuten y mejor capacidad para disentildear un proyecto y

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CAPIacuteTULO III

las apreciaciones se beneficiaraacuten de muacuteltiples perspectivas por ejemplo los puntos de vista disiacutemiles de mujeres y hombres

Estos beneficios por lo general no se logran en una sola reunioacuten de partes interesadas Hay que asegurarse de que las apreciaciones sean disentildeadas como una serie de eventos y considerar detenidamente quieacuten debe asistir a queacute evento para tomar cuaacuteles decisiones y coacutemo y cuaacutendo es la mejor manera de organizar esto

Cuestiones eacuteticas

Las cuestiones eacuteticas influyen en todos los ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten En algunos paiacuteses puede haber normas para asegurar que las apreciaciones se lleven a cabo legalmente eacuteticamente y con la debida consideracioacuten por los partiacutecipes en el estudio Los puntos siguientes ayudaraacuten a asegurar que se respete la dignidad humana durante las apreciaciones

asegurar que los encuestados conozcan quieacutenes son ustedes la agencia a la que representan y coacutemo se usaraacute la informacioacuten Si alguna parte de la informacioacuten debe ser confidencial dejen esto en claro desde el principio

asegurar que los encuestados no sean amenazados o sufran dantildeo por ejemplo informantes que identifican fuentes de corrupcioacuten o mujeres que denuncian explotacioacuten sexual

recibir autorizacioacuten para recoger informacioacuten de los nintildeos

pedir permiso antes de tomar fotografiacuteas o grabar entrevistas

permitir que los individuos se nieguen a responder si lo desean

hacer todo esfuerzo posible para comprender los valores culturales y sociales de los participantes en la apreciacioacuten y

asegurar la confidencialidad y proteccioacuten de los datos

COacuteMO EFECTUAR UNA APRECIACIOacuteN

En todas las apreciaciones el primer paso es desarrollar un plan de accioacuten y un presupuesto Sin un plan o presupuesto es faacutecil encontrarse en una situacioacuten en que se puede recoger demasiada informacioacuten sin ninguna idea clara de queacute hacer con ella Asiacute que para empezar es importante tener claridad respecto a queacute recursos se tendraacute para la apreciacioacuten porque esto afectaraacute la manera en que se realice la apreciacioacuten Luego de esto se deben tomar las siguientes decisiones

iquestPor queacute se estaacute realizando esta apreciacioacuten

iquestQueacute informacioacuten se necesita

iquestCoacutemo se recogeraacute la informacioacuten

iquestHay otras consideraciones importantes tales como asegurar la calidad o cuestiones eacuteticas pertinentes

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CAPIacuteTULO III

El cuadro siguiente que esboza los cuatro pasos ayuda a registrar las decisiones y planes Despueacutes del cuadro hay maacutes informacioacuten sobre los cuatro pasos

Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten

PREGUNTAS PARA LA PLANIFICACIOacuteN DE LA APRECIACIOacuteN

Presupuesto para la apreciacioacuten

Tiempo disponible o requerido para la apreciacioacuten

Apoyo logiacutestico requerido para la apreciacioacuten

Paso 1 iquestPor queacute

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestCuaacuteles son los objetivos de esta apreciacioacuten

Paso 2 iquestQueacute

iquestQueacute marco conceptual es el maacutes pertinente

Dados nuestros objetivos iquestqueacute toacutepicos estudiaremos inicialmente

iquestSe necesita una apreciacioacuten de vaciacuteos

Paso 3 iquestCoacutemo

iquestQueacute meacutetodos son los maacutes apropiados iquestExamen de documentos datos secundarios entrevistas observaciones otros

iquestA quieacuten se debe entrevistar o hacer participar

iquestDoacutende se debe recoger la informacioacuten

Paso 4 iquestOtras consideraciones

iquestQueacute nos dijo nuestro anaacutelisis de las partes interesadas sobre a quieacuten se debe hacer participar cuaacutendo y coacutemo en la apreciacioacuten

iquestCoacutemo tomaremos en cuenta las consideraciones de geacutenero

iquestCoacutemo aseguraremos la confiabilidad y calidad de la informacioacuten que recojamos

iquestQueacute cuestiones eacuteticas podriacutean considerarse en esta apreciacioacuten

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestQueacute toacutepicos debemos estudiar

iquestCuaacutel es la mejor manera de recoger la

informacioacuten Tenemos que averiguar

el presupuesto para esta apreciacioacuten

Planificacioacutende la

apreciacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara este cuadro con la planificacioacuten de apreciaciones que han realizado ustedes anteriormente

2 iquestCoacutemo podriacutean modificar el cuadro de arriba para que se adapte mejor a sus necesidades para un plan de apreciacioacuten

Paso Uno iquestPor queacute Definir objetivos y propoacutesito de la apreciacioacuten

El Manual de DRRDRP de CRS sentildeala que las apreciaciones son un poco como armar un rompecabezas Los objetivos pueden ser vistos como los bordes del rompecabezas y toda la informacioacuten recogida debe encajar dentro de estos bordes fijos Fijar objetivos demasiado amplios lleva a una situacioacuten en que se recoge informacioacuten desperdigada que no tiene sentido ni encaja entre siacute Fijar objetivos demasiado estrechos significa que informacioacuten pertinente e interesante puede quedar fuera del marco de la apreciacioacuten

Pieza de informacioacuten

2

Pieza de informacioacuten 5

Pieza de informacioacuten

8

Pieza de informacioacuten 6

Pieza de informacioacuten 3

Pieza de informacioacuten

4

Pieza de informacioacuten 1

Pieza de informacioacuten 7

Pieza de informacioacuten 9

OBJETIVO

OBJETIVO

OB

JE

TIV

O

OB

JE

TIV

O

Graacutefico 16 Rompecabezas de los objetivos de una apreciacioacuten

66

CAPIacuteTULO III

Ejemplos de objetivos de una apreciacioacuten

Objetivos de una apreciacioacuten de respuesta a emergencia

Describir la magnitud del desastre dantildeo y zona afectada

Estimar el nuacutemero de personas afectadas y apreciar coacutemo son afectadas

Determinar las amenazas inmediatas a la vida (falta de alimento falta de agua enfermedades graves clima inseguridad o violencia)

Determinar si existe una emergencia y si se justifica una mayor apreciacioacuten

Determinar queacute respuesta se necesita para prevenir la peacuterdida de vidas

Identificar respuestas ya planificadas o implementadas

Objetivos de una apreciacioacuten en consolidacioacuten de la paz

Determinar quieacuten estaacute involucrado en el conflicto

Deducir queacute motiva a la gente a usar la violencia o continuar el conflicto

Identificar las problemaacuteticas presentes en el conflicto

Determinar coacutemo se estaacute desenvolviendo el conflicto

Objetivos de la apreciacioacuten de un proyecto de VIHSIDA centrado en nintildeos hueacuterfanos y vulnerables

Establecer la incidencia de nintildeos hueacuterfanos tanto ahora como en el futuro

Identificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanos

Apreciar las respuestas de la comunidad a la situacioacuten de los nintildeos que se quedan con uno solo de los padres o con ninguno

Apreciar los modelos de atencioacuten existentes incluyendo eacutexitos y mejores praacutecticas

Paso Dos iquestQueacute Decidir queacute informacioacuten se necesita

Una vez definidos los objetivos se debe tener una idea bastante clara de la clase de informacioacuten que se quiere recoger

Por ejemplo uno de los objetivos del Paso Uno fue ldquoIdentificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanosrdquo La clase de informacioacuten que se puede decidir recoger a la luz de este objetivo podriacutea obtenerse haciendo las siguientes preguntas

1 iquestCuaacutentas familias estaacuten atendiendo a hueacuterfanos

67

CAPIacuteTULO III

2 iquestCoacutemo se ven afectadas econoacutemicamente las familias al tener que atender a hueacuterfanos iquestCoacutemo son tratados los hueacuterfanos dentro de las familias

3 iquestCuaacuteles son las diferentes estrategias que las familias han adoptado para lidiar con esta cuestioacuten y por queacute

4 iquestCuaacuteles son los actuales niveles de apoyo que estas familias reciben del gobierno iquestDe organizaciones no gubernamentales iquestHay algunos vaciacuteos

La lista de arriba no es exhaustiva desde luego Hay muchos recursos que ayudan a determinar queacute informacioacuten se debe recoger seguacuten los objetivos fijados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias de CRS describe tres tipos de apreciaciones de emergencias (1) apreciaciones situacionales o de dantildeos (efectuadas idealmente dentro de las 24 horas de un evento) (2) apreciacioacuten inicial (que describe necesidades insatisfechas estrategias potenciales y grupos destinatarios) y (3) apreciaciones a fondo (que responden a necesidades insatisfechas de maacutes largo plazo)

Comprueben dentro de la regioacuten y con los colegas con experiencia en el sector apropiado si existen buenos ejemplos de apreciaciones Remiacutetanse a apreciaciones efectuadas para planes estrateacutegicos recientes en el paiacutes para ver si alguna parte de esa informacioacuten cubre las necesidades de apreciacioacuten del proyecto

Marcos conceptuales como el marco DHI pueden estimular el pensamiento acerca de posibles toacutepicos de apreciacioacuten que ayuden a cumplir con los objetivos de la apreciacioacuten

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI referencias a materiales y sitios web que pueden ayudar a aclarar queacute informacioacuten se debe reunir en una apreciacioacuten

Paso Tres iquestCoacutemo Definir coacutemo se recogeraacute la informacioacuten

Examinen las opciones y adopten decisiones sobre la combinacioacuten apropiada de metodologiacuteas que se podriacutea usar para recoger informacioacuten datos secundarios entrevistas y actividades de observacioacuten

Por ejemplo si uno de los objetivos de la apreciacioacuten es estudiar los problemas que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender a hueacuterfanos por el VIHSIDA se puede hacer lo siguiente

recoger informes pertinentes referidos a hueacuterfanos por el VIHSIDA en el paiacutes preparados por ONUSIDA u otras ONGs

68

CAPIacuteTULO III

entrevistar a expertos del Ministerio de Salud o UNICEF que implementan o supervisan diversos proyectos dedicados a hueacuterfanos

entrevistar a miembros de familias y de la comunidad que estaacuten cuidando hueacuterfanos para ver cuaacuteles son sus necesidades o queacute eacutexitos estaacuten experimentando y

observar coacutemo son atendidos los hueacuterfanos en la localidad del proyecto previsto

Un examen de la literatura para identificar experiencias mejores praacutecticas y lecciones aprendidas es esencial durante la fase de apreciacioacuten

Reunir y leer informes de evaluacioacuten escritos o resuacutemenes de proyectos del programa paiacutes que aborden problemas similares

Efectuar mediante la intranet de CRS una buacutesqueda maacutes amplia de informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo

Examinar (iexclo reexaminar) normas de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Paso Cuatro Queacute otras cuestiones deben abordarse

En este paso ustedes abordan cuestiones que aseguraraacuten la calidad y validez de la apreciacioacuten La lista de control siguiente puede ayudar

Lista de control de calidad y validez

iquestQuieacutenes deben estar en el equipo de apreciacioacuten iquestQueacute perspectivas aportan

iquestQueacute conjuntos de aptitudes se requiere (por ejemplo aptitudes para hacer entrevistas

iquestCoacutemo seleccionaremos las localidades donde se efectuacutee la observacioacuten o trabajo de campo

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad esteacuten representadas

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que comprendamos la composicioacuten de esta comunidad

Tambieacuten se puede examinar la lista de consideraciones eacuteticas incluida arriba Se debe decidir cuaacuteles son las maacutes importantes para el ejercicio de apreciacioacuten y coacutemo se aseguraraacute que sean atendidas

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en una propuesta de proyecto actualmente en curso Desarrollen un plan de apreciacioacuten para este proyecto utilizando lo que hayan aprendido en esta seccioacuten del ProPack y discutan las siguientes preguntas con los miembros de su comunidad de aprendizaje

1 iquestCuaacuten uacutetil es este ejercicio de planificacioacuten iquestCoacutemo se diferencia de lo que han hecho anteriormente

2 iquestCuaacuteles piensan que son las fortalezas y debilidades de su plan de apreciacioacuten

Ejemplo de un plan de apreciacioacuten para microfinanzas

La Guiacutea del usuario de MAGI para la apreciacioacuten de la planificacioacuten producida por la unidad de Microfinanzas de CRS es un excelente ejemplo de una apreciacioacuten que aplica los conceptos y pasos descritos en esta seccioacuten del ProPack MAGI son las siglas de Microfinance Alliance for Global Impact una asociacioacuten de programas de microfinanzas de alto desempentildeo apoyada por CRS Esta guiacutea describe un ejercicio de apreciacioacuten de tres diacuteas La apreciacioacuten de la planificacioacuten comprende

objetivos de la apreciacioacuten claros

sugerencias para una composicioacuten del equipo de apreciacioacuten que asegure triangulacioacuten coordinacioacuten y oportunidades de capacitacioacuten para el personal de los socios de CRS

atencioacuten a los estaacutendares esperados de la apreciacioacuten (vg comparando praacutecticas institucionales existentes con mejores praacutecticas en microfinanzas)

una combinacioacuten de meacutetodos de apreciacioacuten que incluyan observaciones (examen de procedimientos existentes) exaacutemenes de documentacioacuten secundaria (poliacuteticas escritas planes y lineamientos de programas microfinancieros existentes) y visitas en el terreno (entrevistas con grupos microfinancieros clientes y promotores) y

compartir informacioacuten con las partes interesadas del proyecto mediante introducciones a la apreciacioacuten y sesiones informativas de resultados

Fuente CRS 2000

Paso Cinco Vincular esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Cuando redacten la propuesta de proyecto se remitiraacuten al trabajo emprendido durante el paso de apreciacioacuten en el disentildeo del proyecto Se les pediraacute resumir coacutemo reunieron la informacioacuten usada para tomar decisiones sobre la estrategia (veacutease Capiacutetulo V) Con esta informacioacuten el lector puede comprender mejor coacutemo llegaron ustedes a la estrategia propuesta Por tanto es importante asegurar que la informacioacuten de la apreciacioacuten sea cuidadosamente documentada y guardada

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CAPIacuteTULO III

OTROS RECURSOS

Un Manual de apreciacioacuten de emergencias ha sido producido por el Equipo de Respuestas a Emergencias de CRS Este manual es un documento de referencia que ofrece orientaciones pasos herramientas y meacutetodos especiacuteficos para apreciaciones de emergencias El manual incluye toacutepicos especiacuteficos preguntas y sugerencias de meacutetodos para cada una de estas clases de apreciacioacuten

Existen muchos recursos y sitios web para Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos y Diagnoacutesticos Rurales Participativos En particular Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners (Schoonmaker Freudenberger 1999) es un manual detallado y bien escrito Debe ser consultado ampliamente al decidir sobre meacutetodos o uso de ejercicios de DRR o DRP en apreciaciones de proyectos

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI Otros recursos sobre realizacioacuten de apreciaciones (Aker 2004 Williamson 2000) sobre marcos de medios de vida (Frankenberger et al 2002 Green Abate Charles y Neatherlin 2003 referencias en internet) y sobre los proyectos Hearth (Baer 2003 Sillan 2001 referencias en internet)

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CAPIacuteTULO III

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CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 4 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS Y

FIJACIOacuteN DE

OBJETIVOS

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Ahora tienen ustedes informacioacuten y datos sobre una comunidad o situacioacuten particular basados en su apreciacioacuten y tal vez ya han analizado gran parte de ellos Como se observoacute anteriormente es buena idea entrelazar cierto grado de anaacutelisis en la fase de apreciacioacuten a fin de mantener enfocada la apreciacioacuten

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En cierto punto ustedes tienen que concluir el paso del anaacutelisis para que puedan empezar a aclarar los objetivos del proyecto Su apreciacioacuten y trabajo analiacutetico sientan en conjunto la base para las decisiones que tomen en uacuteltimo teacutermino sobre el disentildeo del proyecto El viacutenculo entre apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos es muy importante porque les permite responder a la pregunta ldquoiquestPor queacute han seleccionado estos objetivos para el proyectordquo Asimismo con la apreciacioacuten y el anaacutelisis claramente vinculados a lo que estaacuten proponiendo hacer ustedes pueden faacutecilmente justificar y responder a preguntas sobre su estrategia tales como ldquoiquestPor queacute han elegido estas intervenciones particulares para lograr sus objetivosrdquo

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten la definicioacuten de anaacutelisis

comprenderaacuten su importancia

consideraraacuten el viacutenculo entre anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos y

practicaraacuten el uso de herramientas analiacuteticas (aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos)

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CAPIacuteTULO III

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

El anaacutelisis es un proceso en que cuestiones seleccionadas son exploradas a fondo a fin de obtener percepciones maacutes profundas y ayuda a las partes interesadas del proyecto a sacar sentido de la informacioacuten reunida durante la apreciacioacuten Es sumamente faacutecil caer en la trampa de recoger tanta informacioacuten durante la apreciacioacuten que luego sea difiacutecil manejarla El anaacutelisis se efectuacutea usando una variedad de herramientas algunas de las cuales se mencionan en el cuadro siguiente

Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito

Si el propoacutesito particular de su anaacutelisis es Consideren usar

Organizar y clasificar informacioacuten de modo que tenga sentido

Marcos conceptuales tales como los que CRS usa para la seguridad alimentaria y el marco DHI Herramientas tales como anaacutelisis de geacutenero matrices de capacidad y de vulnerabilidad

Examinar la informacioacuten reunida en una apreciacioacuten para priorizar cuestiones de intereacutes para el enfoque del proyecto

Ejercicios y matrices de clasificacioacuten

Investigar relaciones subyacentes de causa y efecto

Herramientas de anaacutelisis de problemas tales como el aacuterbol de problemas

Vincular los efectos e influencias entre un ambiente externo o macro y un ambiente interno o micro

Marcos conceptuales como el DHI que muestra causas y efectos entre activos familiares estrategias estructuras y procesos conmociones ciclos y tendencias

Organizar informacioacuten sobre queacute agencias estaacuten prestando cuaacuteles servicios y doacutende

Graacuteficos y mapas de apreciacioacuten de vaciacuteos

Promover un pensamiento maacutes criacutetico y profundo por parte de los partes interesadas del proyecto

Cuidadosas secuencias de preguntas abiertas para discusiones grupales herramientas visuales tales como aacuterboles de problemas graacuteficos de anaacutelisis de campos de fuerza u otras herramientas

Promover la conciencia criacutetica y hacer participar a las partes interesadas

Ustedes pueden promover el diaacutelogo la confianza y el sentido de propiedad haciendo participar a las partes interesadas correspondientes en su esfuerzo de apreciacioacuten Las partes interesadas pueden ver la realidad de nuevas maneras y profundizar su comprensioacuten de la situacioacuten cuando ustedes les hacen participar en el paso del anaacutelisis Esto ayuda a superar todo haacutebito inuacutetil de disentildear proyectos con base en supuestos y creencias a menudo ocultos en lugar de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos Al

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CAPIacuteTULO III

participar en estos pasos las partes interesadas pueden desarrollar respuestas creativas para abordar los problemas y oportunidades revelados inicialmente en la apreciacioacuten

Promuevan el pensamiento y conciencia criacuteticos entre las partes interesadas del proyecto haciendo simplemente preguntas abiertas bien secuenciadas tal como se muestra en el ejemplo que sigue

Uso de eventos que plantean problemas y preguntas abiertas para estimular el anaacutelisis en comunidad

La obra Training for Transformation [Capacitacioacuten para la transformacioacuten] (Hope Timmel y Hodzi 1984) describe un proceso de apreciacioacuten y anaacutelisis que genera conciencia criacutetica o aptitudes analiacuteticas en las comunidades La apreciacioacuten llamada encuesta de escucha devela una serie de problemaacuteticas profundamente sentidas Una vez identificados los miembros de la comunidad analizan criacuteticamente estos temas usando un evento que plantee problemas tal como una obra de teatro relato o imagen Despueacutes de espectar la obra de teatro escuchar el relato o ver el dibujo los miembros de la comunidad son invitados a analizar el coacutedigo mediante la discusioacuten de una serie de cuatro preguntas abiertas

iquestQueacute ve usted que estaacute sucediendo aquiacute

iquestPor queacute sucede

iquestQueacute problemas causa

iquestSucede esto en su comunidad y queacute debe hacerse

Pueden surgir nuevas y profundas percepciones durante las discusiones de estas cuatro preguntas

El manual de CRS Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS [Esperanza y curacioacuten Manual del facilitador para empleados y socios de CRS sobre el VIH y el SIDA] contiene varios ejercicios para el anaacutelisis de eventos que planteen problemas en torno al VIHSIDA

Haciendo participar a las partes interesadas en el anaacutelisis ustedes se benefician de muacuteltiples perspectivas en la comprensioacuten de una situacioacuten particular en el proyecto Para hacer esto podriacutean analizar una cuestioacuten con diferentes grupos de partes interesadas Por ejemplo si estaacuten analizando por queacute hay bajos niveles de inmunizacioacuten infantil en una comunidad

algunas familias podriacutean decir que no se les hace sentir bien acogidas en el centro de salud debido a su origen eacutetnico

otros miembros maacutes pobres de la misma comunidad podriacutean decir que los costos de obtener las vacunas son demasiado altos incluyendo el viaje en bus hasta el centro de salud

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CAPIacuteTULO III

una discusioacuten de grupo focal podriacutea revelar que el suministro irregular y la deficiente calidad del servicio en el pasado disuade ahora a las familias de regresar al centro de salud

una funcionaria local de salud podriacutea decir que las limitaciones de fondos son responsables de la escasez de personal en los centros maacutes remotos

Claramente la realizacioacuten del anaacutelisis de problemas con diferentes partes interesadas genera ricos datos que influyen en la comprensioacuten y eleccioacuten de posibles intervenciones para el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su experiencia con apreciaciones iquestsurgioacute el problema de ldquodemasiada informacioacutenrdquo que dificultoacute el anaacutelisis de esta informacioacuten Si fue asiacute iquestcoacutemo podriacutea haberse superado

2 iquestCoacutemo aseguran que se respeten las diferentes perspectivas durante el anaacutelisis

Toma de decisiones sobre la estrategia del proyecto

El anaacutelisis de problemas usando aacuterboles de problemas es una manera popular y praacutectica de establecer el viacutenculo entre los primeros pasos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten y anaacutelisis) y los objetivos y estrategia del proyecto Una de las ventajas de los aacuterboles de problemas es que pueden ser transformados faacutecilmente en aacuterboles de objetivos Los aacuterboles de problemas y los aacuterboles de objetivos sientan las bases para tomar decisiones sobre la estrategia y disentildeo general del proyecto Abajo se encuentran pasos especiacuteficos para construir y usar un aacuterbol de problemas

El paso de examen de la estrategia (Capiacutetulo III Seccioacuten 5) incluye tambieacuten herramientas para vincular decisiones sobre la estrategia del proyecto con los pasos anteriores del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos) Seriacutea bueno acudir a esta seccioacuten mdashespeciacuteficamente al Cuadro 38mdash porque a medida que se analiza la informacioacuten y se fija objetivos preliminares para el proyecto se puede tambieacuten desarrollar ideas sobre posibles estrategias para eacuteste Examinar este cuadro ahora puede ser provechoso

En todos estos pasos de anaacutelisis fijacioacuten de objetivos y examen de la estrategia es importante que todas las partes interesadas vean claramente coacutemo la estrategia seleccionada se vincula con el anaacutelisis a fondo sobre la comunidad y la situacioacuten

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CAPIacuteTULO III

COacuteMO IDENTIFICAR PROBLEMAS EFECTUAR ANAacuteLISIS DE

PROBLEMAS Y FIJAR OBJETIVOS

Ademaacutes de las razones expuestas anteriormente el anaacutelisis de problemas es un meacutetodo baacutesico y uacutetil para (1) identificar los principales problemas (2) determinar las relaciones de causa y efecto y (3) priorizar lo que debe abordarse mediante la estrategia o intervencioacuten de un proyecto Esta seccioacuten mostraraacute coacutemo analizar problemas usando un aacuterbol de problemas

Paso Uno Eleccioacuten de problemas a analizar

iexclEste es un paso crucial Al elegir un problema a analizar hay que tener siempre en cuenta que el propoacutesito uacuteltimo es arribar a objetivos de proyecto y a una estrategia centrada especiacuteficamente en la situacioacuten en que se pretende trabajar El disentildeo del proyecto siempre se beneficiaraacute si

se analiza el problema en el contexto del sitio del proyecto o situacioacuten local y

se evita analizar problemas solamente desde una perspectiva nacional (usando datos principalmente secundarios) para luego saltar a decisiones sobre una estrategia de proyecto sin ninguacuten anaacutelisis local

Siguiendo estas orientaciones se debe arribar a objetivos y estrategia ldquoespeciacuteficos a la situacioacutenrdquo mucho maacutes soacutelidos para el proyecto

Coacutemo ser ldquoespeciacuteficos a la situacioacuten en el anaacutelisis de problemas

Un socio quiere desarrollar un proyecto para continuar sus intervenciones actuales en atencioacuten en salud para personas que viven con VIHSIDA Sin embargo el problema que el socio analizoacute en el borrador de la propuesta era la alta tasa del VIHSIDA en el paiacutes Aunque era un buen anaacutelisis de dicho problema desde una perspectiva nacional no estudiaba el problema ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo que el socio estaba buscando abordar

CRS y el socio se decidieron a ser maacutes analiacuteticos respecto a los problemas y cuestiones especiacuteficos que enfrentaban las personas con VIHSIDA en el contexto del lugar del proyecto y en torno a la atencioacuten en salud disponible Finalmente definieron el problema central ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo como ldquolas personas que viven con VIHSIDA en la dioacutecesis sufren de una atencioacuten en salud de deficiente calidadrdquo El anaacutelisis se enfocoacute luego en profundizar su comprensioacuten de por queacute podriacutea ser este el caso Las causas subyacentes develadas por las partes interesadas del proyecto revelaron una serie de factores importantes que no habiacutean sido considerados anteriormente en sus intervenciones existentes Estos factores eran inquietudes sobre la calidad y eficiencia de la prestacioacuten de atencioacuten en salud acceso a los maacutes vulnerables y limitada atencioacuten en salud en comparacioacuten con un enfoque maacutes holiacutestico Este anaacutelisis especiacutefico a la situacioacuten formoacute la base para una estrategia de proyecto clara y enfocada que fue extremadamente adecuada a las necesidades de atencioacuten de las personas con VIHSIDA en dicha comunidad

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CAPIacuteTULO III

Si ustedes empezaron a analizar los datos durante el proceso de apreciacioacuten pueden ya haberse enfocado en lo que piensan son las problemaacuteticas clave Esta es ahora la oportunidad para confirmar sus ideas Independientemente de cuaacutento hayan avanzado en el espectro apreciacioacuten-anaacutelisis la lista de control que sigue abajo puede ayudarles a clasificar toda la informacioacuten reunida en la apreciacioacuten

Se puede analizar maacutes de una problemaacutetica De hecho suele ser uacutetil repetir el anaacutelisis en una serie de problemaacuteticas clave que afectan diversos grupos dentro de una comunidad Analizar maacutes de una problemaacutetica ayuda a aumentar la comprensioacuten de las interconexiones entre ellas

Lista de control para seleccionar problemas y necesidades para el anaacutelisis de problemas

iquestEn queacute aspectos coinciden las cuatro dimensiones de la necesidad en esta comunidad o situacioacuten iquestDe queacute manera convergen las necesidades sentidas expresadas normativas y relativas

iquestQueacute ha mostrado la triangulacioacuten iquestLas diferentes partes interesadas han develado consistentemente un conjunto de problemas o necesidades

iquestQueacute problemas o necesidades mencionan repetida e intensivamente las diversas partes interesadas del proyecto especialmente los grupos maacutes pobres y vulnerables

Si ustedes han usado el marco DHI en la apreciacioacuten pregunten ldquoiquestqueacute estaacute deteniendo o impidiendo a las familias maximizar aumentar o diversificar sus activosrdquo

Paso Dos Construir un aacuterbol de problemas

Introduzcan el anaacutelisis de problemas mostrando un bosquejo de aacuterbol con sus troncos raiacuteces y ramas Junto al tronco del aacuterbol se escribe una exposicioacuten del problema Este es un aacuterbol de problemas una representacioacuten visual de la realidad Un aacuterbol es una poderosa analogiacutea para muchas personas especialmente en las comunidades rurales A los participantes de este ejercicio se les haraacute una serie de preguntas que los ayudaraacute a identificar las causas del problema (las raiacuteces) y los efectos del problema (las ramas)

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CAPIacuteTULO III

Definir los teacuterminos del aacuterbol de problemas

Es importante tener claridad respecto a los teacuterminos y definiciones usados en el aacuterbol de problemas Pueden usarse las siguientes definiciones y ejemplos en los ejercicios con socios y comunidades

Problema Un problema es una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana Un problema no es la ausencia de una solucioacuten porque esto presupondriacutea el tipo de intervencioacuten el cual puede o no puede ser el maacutes apropiado Los aacuterboles de problemas usan exposiciones de problemas (oraciones que contienen un

ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo) escritas junto al tronco

para lanzar la discusioacuten de las causas y efectos

Altas tasas esperanza

acceso aservicios de

salud

Exposicioacuten del problema Comunidades rurales destinatarias sufren de

inseguridad alimentaria estacional y transitoria

DeficienciasMalnutricioacutende

mortalidad

Baja

de vida

Efectos

Falta de

enmicronutrientes

Causas

Malautilizacioacuten

de losalimentos

Deficienteentorno deservicios de

salud

Medios inadecuados para adquirir

alimentos

Bajos ingresos

Precios elevados

Limitadadisponibilidadde alimentos

Produccioacutenvariable de

cultivosalimenticios

baacutesicos

Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas

Una exposicioacuten de problema mal planteado podriacutea tener esta forma Algunas

personas pobres en partes de Eslavistaacuten no tienen dinero

suficiente para brindar buena atencioacuten en salud a sus hijos que sufren enfermedades para las que se dispone de inmunizaciones Esta

exposicioacuten no especifica quieacuten estaacute afectado o doacutende se encuentra Expone el problema como la ausencia de una solucioacuten no como la presencia de un problema

Una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida es Se encuentran altas tasas de mortalidad por sarampioacuten en nintildeos menores de cinco antildeos en la zona urbana de Eslavistaacuten Ahora se sabe quieacuten (nintildeos menores de cinco antildeos) queacute (altas tasas de mortalidad debido al sarampioacuten) y doacutende (zona urbana de Eslavistaacuten) y la exposicioacuten del problema no presupone cuaacutel es la mejor manera de acometer esta cuestioacuten

Causa Una causa es un factor subyacente que existe en la familia comunidad organizacioacuten o ambiente externo y que ha suscitado el problema La sequiacutea inadecuada atencioacuten materna o la deficiente calidad de la prestacioacuten de servicios meacutedicos pueden ser las causas del problema de altas tasas de mortalidad entre los infantes

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CAPIacuteTULO III

Efecto Los efectos son condiciones sociales ambientales poliacuteticas o econoacutemicas usualmente negativas que resultan del problema Un efecto probable de las altas tasas de prevalencia de VIHSIDA entre adultos es el gran nuacutemero de hueacuterfanos Igualmente tasas maacutes bajas de asistencia a la escuela primaria seriacutean un efecto de altas tasas de mortalidad debidas al VIHSIDA entre adultos productivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Consideren esta exposicioacuten de un problema ldquoEl personal de CRS necesita capacitacioacuten en disentildeo de proyectosrdquo

1 iquestPor queacute es esta una deficiente exposicioacuten del problema

2 iquestCoacutemo la convertiriacutean en una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida

Ahora que comprenden los teacuterminos incluidos en un aacuterbol de problemas deben estar listos para construir uno usando las instrucciones que siguen abajo

Construccioacuten de un aacuterbol de problemas en 10 pasos

1 Dibujen un gran bosquejo de un aacuterbol en una pizarra papeloacutegrafo u otra superficie

2 Escriban junto al tronco del aacuterbol la exposicioacuten del problema acordada por los involucrados

3 Pidan a la gente que identifique las causas subyacentes a esta exposicioacuten del problema escribiendo cada causa en una ficha o papel autoadhesivo El conocimiento de las causas puede provenir del conocimiento personal asiacute como de informacioacuten develada durante la apreciacioacuten (Nota Hagan esto sobre una pared usando cinta y fichas que puedan ser movidas de un lugar a otro en vez de quedar pegadas al papel Esto abre la discusioacuten a todos e impide que sea monopolizada por la persona que tiene el lapicero Usualmente es maacutes faacutecil usar hojas autoadhesivas grandes si se cuenta con ellas)

4 A medida que se identifican las causas pregunten ldquoiquestPero por queacute ocurre estordquo para identificar otras causas a un nivel maacutes inferior que contribuyen a esta causa particular Usando tacto y sensibilidad sigan preguntando ldquoiquestPero por queacuterdquo o ldquoiquestQueacute explica estordquo hasta que la gente sienta que no puede ahondar maacutes

5 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas del problema

6 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre las diversas exposiciones causales escritas en las fichas u hojas autoadhesivas Si no hay ninguna interrelacioacuten entre las causas no tracen una liacutenea

7 Examinen nuevamente la exposicioacuten del problema y pidan a los participantes que identifiquen los efectos de la exposicioacuten del problema anotando otra vez cada uno en una ficha u hoja autoadhesiva

8 A medida que se identifican los efectos pregunten ldquoiquestY luego queacute sucederdquo o ldquoiquestCuaacuteles son las consecuenciasrdquo para identificar otros efectos hasta que todas las ideas se hayan agotado

9 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas de los efectos

10 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre los diversos efectos anotados en las fichas u hojas autoadhesivas

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CAPIacuteTULO III

Paso Tres Examen de los aacuterboles de problemas ya concluidos

Las siguientes preguntas pueden ayudar a la gente a examinar corregir y analizar con maacutes detalle sus aacuterboles de problemas

iquestTiene sentido cada viacutenculo causa-efecto (ilustrado por flechas) iquestEs plausible cada viacutenculo iquestPor queacute o por queacute no

iquestCuaacuten bien se ha penetrado en las causas hasta las raiacuteces iquestHay causas fundamentales no identificadas

iquestCuaacutel parece ser la contribucioacuten relativa de cada corriente causal (causas vinculadas por flechas que llevan a la exposicioacuten del problema central) al problema

iquestAlgunas causas aparecen maacutes de una vez iquestA queacute se debe esto

iquestQueacute causas muestran influencia significativa

Algunos profesionales alientan la identificacioacuten de puntos clave de apalancamiento Los puntos clave de apalancamiento son definidos como causas que muestran una influencia importante o que son identificadas repetidas veces a traveacutes de diversas corrientes causales Los puntos clave de apalancamiento son importantes al identificar objetivos potenciales pues tienen potencial para un cambio mayor y maacutes impacto para resolver el problema descrito en la exposicioacuten del problema

La idea de puntos clave de apalancamiento se discute en el Manual de Propuestas de Actividades de Desarrollo de CRSWARO (Aker 2004)

Oportunidad para la reflexioacuten

Tomen una propuesta de proyecto y bosquejen el aacuterbol del problema descrito en la propuesta

1 iquestQueacute aspecto tiene iquestEstaacute ladeado hacia las causas o hacia los efectos iquestPor queacute

2 iquestLas preguntas del examen sentildealado arriba sugieren algunas ideas que pueden estar faltando Si la respuesta es afirmativa iquestcuaacuteles son

Paso Cuatro Transformar un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

Un aacuterbol de objetivos es una imagen reflejo del aacuterbol de problemas Dentro del aacuterbol de objetivos las exposiciones de problemas negativas (a partir del aacuterbol de problemas) se transforman en declaraciones de objetivos positivas Al hacer esto se estaacute dando un

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CAPIacuteTULO III

paso hacia la identificacioacuten de las estrategias potenciales disponibles para acometer el problema central

Conversioacuten de problemas en objetivos

Por ejemplo si la exposicioacuten del problema en el aacuterbol de problemas es ldquoalta mortalidad infantil el aacuterbol de objetivos trasforma esto en la declaracioacuten de objetivo positiva la tasa de mortalidad infantil se ha reducidordquo

Mientras que el aacuterbol de problemas despliega las relaciones ldquocausa y efectordquo se veraacute que el aacuterbol de objetivos muestra relaciones ldquomedios para finesrdquo seguacuten se ilustra en el ejemplo siguiente

Aacuterbol de problemas Aacuterbol de objetivos

Problema central Juventud desafecta con

su rol en la sociedad

Juventud tiene rol proactivo en ayudar a la sociedad a desarrollar

visioacuten para el futuro

Causa 1 Juventud carece

de aptitudespara participaren sus propias comunidades

Falta de aliento de escuelas y

padres

Causa 2 Limitada

capacidad desocios locales

para trabajar conjuventud

Causa 3 Gob carece de

leyes que apoyenparticipacioacuten de

juventud

Causa 1

Causa 2

Juventud tiene limitado conocimiento sobre coacutemo organizarse

No haydepartamentodel gob con

responsabilidadespeciacutefica por

juventud

Causa 1

CA

USA

S EFECTO

S

Causa 1

Causa 2

No hayenfoque

estrateacutegico para

trabajar conjuventud

Limitada capacidad

paradisentildear

programas juveniles

Juventud estaacute empoderada ycalificada paraparticipar en

solucioacuten a sus propios problemas

y los de suscomunidades

Estaacute desarrollada capacidad de CJ paracambio social positivo

Consejosjuveniles

estaacuten funcionando en escuelas

seleccionadas

Escuelas ypadres brindan apoyo y

asistencia a CJ

Socios locales piensan

estrateacutegicashymente en

movilizacioacuten de la

juventud paracambio social

positivo

Socios locales son capacesde disentildeas programas juveniles

pertinentes

Socios locales

emprenden activo

cabildeo al gob a favorde juventud

Se ha desarrollado capacidad inst de

socios locales para trabajar enmovilizacioacuten yparticipacioacuten

sostenible de la juventud

Legislacioacutengubernamental

orientada a apoyar a lajuventud

Se ha seleccionado escuelas en cada paiacutes y formado CJ CJ desarrollan Apoyar iniciativas conducidas por M

ED

IOS

FIN

ES

juventud en escuelas y comunidadesproyectos a ser implementados por mediante pequentildeas donaciones parajuventud misma se han establecido proyectos de CJ ayudar a CJ a dentro de cada paiacutes viacutenculos de desarrollar e implementar proyectosidentidad cruzada entre juventud

Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

En la mayoriacutea de los casos los objetivos de maacutes alto nivel (tales como las metas) se corresponden directamente con la exposicioacuten del problema central del aacuterbol de problemas escrita junto al tronco del aacuterbol Otros objetivos que han sido transformados a partir de problemas no siempre pueden seguir un orden loacutegico Se podriacutea tener que reordenarlos para ponerlos en una secuencia maacutes loacutegica

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CAPIacuteTULO III

Una vez trazado el aacuterbol de objetivos examiacutenenlo usando las siguientes preguntas

iquestestaacuten claros las declaraciones positivas y objetivos

iquesthan sido dispuestos en un orden loacutegico y razonable que muestre la loacutegica de medios para fines

iquesthace falta antildeadir otros objetivos

iquestcoacutemo difieren estos objetivos de los incluidos en la nota conceptual original o el Marco de Resultados inicial y

iquestqueacute objetivos de la nota conceptual deben conservarse ajustarse o abandonarse a la luz de este anaacutelisis

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Resuacutemenes sucintos o ideas clave de este paso del disentildeo del proyecto se incorporaraacuten en la propuesta de proyecto en particular como insumos para la seccioacuten ldquoIdentificacioacuten y anaacutelisis del problemardquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Al igual que en otros pasos del disentildeo de proyecto aseguacuterense de captar o salvaguardar informacioacuten pertinente Esto seraacute uacutetil como material de referencia para quienes redacten la propuesta de proyecto Por ejemplo mantengan enrollados y rotulados los papeloacutegrafos donde se haya construido aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos

OTROS RECURSOS

El documento de CRS Contextual Analysis Toolkit (Paquete de herramientas para el anaacutelisis contextual) contiene una gran variedad de herramientas analiacuteticas para el anaacutelisis en el plano macro Eacutestas son especialmente uacutetiles para analizar informacioacuten reunida sobre las estructuras y procesos del marco DHI Otras herramientas del paquete ayudan a revelar la dinaacutemica del poder la inclusioacuten y la exclusioacuten

El Oxfam Gender Training Manual ( Manual de Oxfam para la capacitacioacuten en geacutenero) es uno de los mejores manuales con herramientas para el anaacutelisis de geacutenero

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CAPIacuteTULO III

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CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 5 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

EXAMEN DE LA

ESTRATEGIA

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Su nota conceptual incluiacutea una descripcioacuten y fundamentacioacuten de la estrategia de proyecto propuesta Desde entonces ustedes han realizado una apreciacioacuten Tal vez han usado anaacutelisis de aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos para identificar objetivos posibles para la estrategia propuesta Esto les permitioacute examinar y actualizar los objetivos y marco de resultados de la nota conceptual original

Ahora tienen que examinar la estrategia de la nota conceptual para asegurar que sigue siendo la manera oacuteptima y maacutes adecuada de abordar problemas necesidades y oportunidades y de lograr los objetivos declarados Puede darse el caso de que la estrategia identificada en los inicios sea todaviacutea adecuada Pero tambieacuten puede darse el caso de que sea necesario efectuar un examen significativo en este punto debido a las cosas que han aprendido durante los pasos de apreciacioacuten y anaacutelisis Al final de esta seccioacuten (en el Cuadro 38) hay un conjunto de preguntas que ayudan a antildeadir rigor a este proceso

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten ustedes

definiraacuten la estrategia del proyecto

comprenderaacuten coacutemo la teoriacutea del cambio estaacute impliacutecita en la seleccioacuten de la estrategia y

examinaraacuten la estrategia de su nota conceptual a la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de los pasos anteriores del disentildeo de proyecto usando matrices y herramientas adicionales

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Una estrategia de proyecto describe los principales ldquoentregablesrdquo (por ejemplo los

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CAPIacuteTULO III

servicios bienes conocimientos aptitudes y cambios actitudinales) que un proyecto aporta para abordar problemas oportunidades o cuestiones identificados y para lograr objetivos Otros teacuterminos que describen una estrategia de proyecto son ldquointervencioacutenrdquo y ldquoenfoquerdquo Las actividades son las acciones emprendidas para asegurar la provisioacuten oportuna de tales entregables

Las estrategias son elecciones

Hay muchas maneras de alcanzar objetivos Seleccionar la estrategia maacutes apropiada requiere un pensamiento criacutetico y la toma de buenas decisiones Tomemos un ejemplo un proyecto de agua y saneamiento Un anaacutelisis previo ha identificado que la comunidad no tiene acceso a agua potable o instalaciones de saneamiento y uno de los objetivos es mejorar el acceso a agua potable y saneamiento adecuados Se podriacutea considerar las siguientes tres opciones de estrategia de proyecto para lograr este objetivo

abastecer de agua potable llevaacutendola en camioacuten a la aldea varias veces a la semana e instalando letrinas prefabricadas

contratar un contratista privado para que perfore un pozo y otro para que construya letrinas VIP o

emplear a miembros de la comunidad mediante un plan de alimento por trabajo para que excaven pozos tradicionales y construyan letrinas manualmente

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada para lograr el objetivo depende de una serie de factores tales como los costos y sostenibilidad de los equipos requeridos la urgencia o escala del problema los puntos de vista de la comunidad respecto a queacute es lo mejor y lineamientos de calidad de programa para tales proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores podriacutean influir en la eleccioacuten de la estrategia

2 iquestQueacute factor o factores son los que maacutes influyen en ustedes al seleccionar una estrategia de proyecto

86

CAPIacuteTULO III

Como se expuso arriba en la etapa de la nota conceptual ustedes proponiacutean una estrategia particular por diversas razones Ahora que han recogido y analizado informacioacuten pertinente deberiacutean examinar su estrategia de proyecto original para ver si todaviacutea es la que mejor encaja dadas las circunstancias actuales

El anaacutelisis de las partes interesadas puede haber revelado otros grupos de personas u organizaciones que deben tener influencia en la estrategia del proyecto Por ejemplo ustedes y otras partes interesadas del proyecto pueden haber identificado un grupo de familias particularmente marginado que merece atencioacuten especial en el abastecimiento de agua potable

La informacioacuten derivada de sus apreciaciones y anaacutelisis puede haber arrojado luces maacutes claras sobre los problemas necesidades recursos y fortalezas dentro y fuera de la comunidad Por ejemplo se puede haber identificado organizaciones comunales tradicionales que pueden ser fortalecidas para que asuman el rol de construir los puntos de agua La comunidad puede haber expresado inquietudes acerca de su capacidad para mantener y reparar las instalaciones de contratistas privados

La informacioacuten obtenida de estas apreciaciones y anaacutelisis puede haber llevado a una mayor comprensioacuten sobre posibles riesgos e influencias externas o de nivel macro Por ejemplo tal vez se entienda mejor ahora que el Departamento de Recursos Hiacutedricos estaacute elaborando una poliacutetica sobre agua y saneamiento asiacute que toda estrategia de proyecto tendraacute que tener esto en cuenta

El anaacutelisis de otros proyectos o documentos en la apreciacioacuten puede haber revelado informacioacuten nueva e importante Por ejemplo un examen maacutes detallado de las mejores praacutecticas puede llevar a antildeadir un componente de educacioacuten en saneamiento comunal y la organizacioacuten de comiteacutes de puntos de agua un componente no incluido en la estrategia de la nota conceptual original

La apreciacioacuten de queacute agencias estaacuten operando ya en la localidad puede haber mejorado la conciencia de lo que estaacute pasando ya en el lugar donde ustedes pretenden trabajar Por ejemplo la apreciacioacuten puede haber confirmado la suposicioacuten inicial (en la etapa de la nota conceptual) de que ninguna otra agencia estaacute trabajando en las comunidades especiacuteficas que ustedes estaacuten seleccionando

iquestIntervencioacuten unisectorial o integrada

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada puede ser multidimensional En LACRO se promueve la programacioacuten integrada en lo que resulte conveniente En el recuadro siguiente se sentildealan ejemplos de tal programacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Ejemplos de estrategias de proyecto integradas en LACRO

En esta regioacuten el personal de programa busca disentildear proyectos en el sector del desarrollo tradicional como herramientas para transformar estructuras injustas Por ejemplo miembros de proyectos de banca comunal reciben capacitacioacuten en creacioacuten de capacidad en incidencia local a grupos de salud de mujeres se les imparte tambieacuten educacioacuten ciacutevica en derechos y responsabilidades los proyectos agriacutecolas incluyen un enfoque en tenencia de la tierra los proyectos de salud pueden incluir un enfoque de incidencia nacional en presupuestos de salud nacionales

Fuente Junkin et al sin fecha

Una teoriacutea del cambio impliacutecita

Elegir una estrategia particular refleja la teoriacutea del cambio que se tiene impliacutecitamente La teoriacutea del cambio pone en claro coacutemo ustedes y las partes interesadas del proyecto esperan que ocurra el cambio en el ambiente en que se implementaraacute el proyecto A esto se le llama tambieacuten la loacutegica de ldquomedios para finesrdquo o ldquoviacutea al desarrollordquo Por ejemplo en un proyecto sobre VIHSIDA que incluya actividades sobre educacioacuten preventiva la teoriacutea del cambio es que la educacioacuten preventiva lleva al cambio conductual y finalmente contribuye a disminuir el riesgo de contraer VIHSIDA

Coacutemo comprender la idea de una teoriacutea del cambio

Supoacutengase que un programa paiacutes de CRS ha elegido una estrategia para su proyecto agriacutecola que implica capacitar a agricultores avanzados para que actuacuteen como agentes de extensioacuten en sus propias comunidades

La teoriacutea del cambio puede explicarse como sigue Mejorando la capacidad de los agricultores avanzados con conocimientos teacutecnicos actualizados sobre produccioacuten de cultivos proporcionando bicicletas etc estos agricultores podraacuten y estaraacuten dispuestos a impartir estos conocimientos a otros agricultores de la comunidad los niveles de produccioacuten agriacutecola de la comunidad aumentaraacuten y las preocupaciones por la seguridad alimentaria a largo plazo aminoraraacuten

La teoriacutea del cambio en este ejemplo expresa coacutemo el equipo de disentildeo preveacute que una inversioacuten en la capacidad de los agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto en que esteacuten tomando parte iquestCuaacutel es la teoriacutea del cambio que apuntala el sentido de direccioacuten del proyecto

La gente a veces elige una estrategia de proyecto usando una loacutegica no muy clara Su eleccioacuten podriacutea basarse soacutelo en

88

CAPIacuteTULO III

creencias sobre lo que funciona y no en evidencia de lo que funciona

supuestos seguacuten los cuales las estrategias de proyecto actuales deben de ser las mejores porque han sobrevivido en el tiempo

un deseo de aferrarse a la estrategia actual debido a una falta de voluntad para darse el tiempo de considerar otras opciones de estrategia y

el temor a los riesgos asociados con probar nuevos enfoques que lleva a la renuencia a ensayar nuevas estrategias

Si la teoriacutea del cambio no estaacute expliacutecita esto puede indicar un pensamiento o razonamiento poco claro sobre coacutemo funcionaraacute realmente una estrategia de proyecto Estaacute claro que describir la teoriacutea del cambio permite a las partes interesadas del proyecto tomar las mejores decisiones sobre la estrategia de proyecto para asegurar el eacutexito futuro

Exploracioacuten y cuestionamiento de la teoriacutea del cambio impliacutecita

La teoriacutea del cambio descrita en el ejemplo anterior (que una inversioacuten en la capacidad de agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos) no es una idea nueva y en verdad parece plausible y sostenible Ha sido usada como estrategia en la praacutectica del desarrollo durante muchos antildeos Asiacute pues iquestcuaacutel es la evidencia para esta teoriacutea del cambio

Aunque esta estrategia parece tener meacuterito y puede en verdad funcionar en algunas comunidades donde se aplica varios estudios han puesto de relieve inquietudes respecto a que los agricultores expertos

no necesariamente resultan buenos capacitadores

pueden tener pocos incentivos para impartir nuevos conocimientos pues su posesioacuten les da un margen competitivo si no los imparten a otros

pueden no tener tiempo para realizar la capacitacioacuten

podriacutean ser ldquoavanzadosrdquo por razones que no son transferibles a otros agricultores vg disfrutan de mejor acceso a los recursos y

pueden vivir en un contexto social econoacutemico y cultural que les hace difiacutecil mezclarse con todos los agricultores de una comunidad

Estas inquietudes suscitan importantes preguntas sobre el eacutexito potencial de esta estrategia Esto no quiere decir que trabajar con agricultores avanzados no funcionaraacute sino que CRS y sus socios deben considerar explorar

la evidencia del eacutexito probable de esta estrategia y de que encaja en su contexto sociocultural particular

los supuestos que la estrategia hace sobre la capacidad de los agricultores avanzados y su voluntad de capacitar a otros en produccioacuten de cultivos mejorados y

las opciones para establecer un sistema sostenible de incentivos para los agricultores que se privan de su tiempo para trabajar como agricultores avanzados

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Remontaacutendose a su experiencia en proyectos iquestqueacute ha sucedido cuando la teoriacutea del cambio no estuvo claramente identificada

2 Compartan su propia historia cuando una estrategia aparentemente plausible y sostenible resultoacute encajar deficientemente en un contexto sociocultural particular

Sostenibilidad de la estrategia del proyecto

En estrecha relacioacuten con la teoriacutea del cambio estaacute la cuestioacuten de cuaacuten bien refleja una estrategia las preocupaciones relativas a la sostenibilidad La sostenibilidad implica que deben aplicarse perspectivas de largo plazo a todas las intervenciones del proyecto La sostenibilidad tiene que ver especialmente con los resultados del proyecto mejoras de largo plazo en el bienestar y medios de vida generados por el proyecto

Hay muchas maneras de promover la sostenibilidad dentro de una estrategia de proyecto Algunos ejemplos son

el logro de muacuteltiples beneficios o efectos maacutes amplios difundidos maacutes allaacute del proyecto en curso

la disposicioacuten y capacidad de las instituciones locales para asumir la responsabilidad de continuar los servicios

la probabilidad de que las comunidades esteacuten dispuestas a autofinanciar iniciativas de proyectos

la continuacioacuten de la utilizacioacuten de praacutecticas recieacuten introducidas por parte de los individuos beneficiados por el proyecto y

la adopcioacuten de poliacuteticas para apoyar el trabajo de un proyecto

La medida en que las cuestiones de sostenibilidad se reflejen en una estrategia dependeraacute de la naturaleza del proyecto los tipos de participantes y socios involucrados y el contexto o ambiente en que el proyecto se implemente

Participacioacuten de las partes interesadas en el examen de la estrategia

El examen de la estrategia es nuevamente otra buena oportunidad para hacer participar a las partes interesadas en la toma de decisiones clave para el proyecto Muchos de los pasos descritos abajo pueden darse dentro del aacutembito de un taller en que podriacutea ser maacutes faacutecil hacer participar un gran nuacutemero de partes interesadas Algunas partes interesadas pueden sentirse maacutes coacutemodas en el aacutembito de su propia comunidad

90

CAPIacuteTULO III

COacuteMO EXAMINAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

Paso Uno Reconsiderar las elecciones aprendidas y mejores praacutecticas

Toacutemense el tiempo necesario para reconsiderar la estrategia de proyecto de la nota conceptual para asegurar que todos estaacuten satisfechos de que se haya hecho la mejor eleccioacuten Examinar la estrategia a la luz de las lecciones aprendidas y mejores praacutecticas permite a las partes interesadas aprovechar los nuevos conocimientos

Ustedes deben de haber hecho ya un examen de la literatura en busca de mejores praacutecticas bien en la fase de la nota conceptual o durante la fase de apreciacioacuten y anaacutelisis Este es el momento de llevar dichas mejores praacutecticas y lecciones aprendidas a este examen de la estrategia propuesta Recogeraacuten informacioacuten de las siguientes fuentes

Informes de evaluacioacuten o resuacutemenes de proyectos que abordan problemas similares en el propio programa paiacutes

Informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo mediante la intranet de CRS

Estaacutendares de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Guiacuteas de donantes que vengan al caso (vg Office of Food For Peace 2003)

Ahora haacuteganse la pregunta ldquoiquestQueacute nos dicen la literatura y los estaacutendares sobre la mejor estrategia (o combinacioacuten de estrategias) capaz de suscitar el cambio deseado en nuestro proyectordquo

Paso Dos Anaacutelisis de vaciacuteos

Tal vez han efectuado ya una estimacioacuten de los vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios durante la fase anterior de apreciacioacuten (o anaacutelisis) Quizaacutes en este punto estaacuten mirando estrategias nuevas Antes de disentildear nuevas intervenciones seriacutea bueno asegurarse de que ninguna otra agencia mdashgubernamental o no gubernamentalmdash estaacute ya suministrando estos servicios en la localidad que ustedes han seleccionado Remiacutetanse al Capiacutetulo III Seccioacuten 4 para mayor informacioacuten sobre la apreciacioacuten de vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios a las comunidades

El cuadro siguiente ayuda a organizar la informacioacuten recogida sobre queacute servicios y apoyo estaacuten siendo brindados ya por otras agencias y queacute vaciacuteos pueden existir Se ha llenado una fila como ejemplo

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos

Organizacioacuten Estrategiasenfoques Zona geograacutefica Participantes del proyecto

Comentarios sobre la calidad de la programacioacuten de la organizacioacuten

PATH Programa de Educacioacuten Interpares en VIHSIDA

Zona urbana de Mombasa y zonas rurales del oeste de Kenia

Trabajadores de empresas paraestatales joacutevenes y adultos sexualmente activos en zonas rurales

Informes positivos oportunidad para brindar apoyo de programacioacuten complementaria

Paso Tres Realizar un anaacutelisis de capacidad

Un anaacutelisis de capacidad mide la habilidad de CRS socios y la comunidad para implementar una estrategia particular y actividades relacionadas CRS trabaja estrechamente con organizaciones socias para disentildear implementar y evaluar proyectos Esto exige una reflexioacuten cuidadosa sobre queacute nivel de capacidades materiales financieras humanas y gerenciales se requieren para las opciones de estrategia del proyecto La capacidad es definida como la habilidad de individuos y unidades organizacionales para desempentildear funciones de manera eficaz eficiente y sostenible Los anaacutelisis de capacidad son denominados tambieacuten ldquoapreciaciones organizacionalesrdquo

En general el propoacutesito de un anaacutelisis de capacidad es responder a las siguientes tres preguntas

iquestqueacute capacidades materiales (vehiacuteculos computadoras) financieras humanas y gerenciales existen ya y son suficientes para implementar las estrategias de proyecto propuestas

iquestcuaacuteles de estas capacidades existen ya pero deben aumentarse o expandirse para implementar las estrategias de proyecto propuestas y

iquesthay objetivos de creacioacuten de capacidad adicional que deban incorporarse en el disentildeo del proyecto bien para implementar las estrategias de proyecto propuestas o como objetivos en siacute mismos

SOCIO 1

oficina ineficiente

SOCIO 2

Vehiacuteculos viejo nuevos Vehiacuteculo

Computadorasobsoletas nuevas Computadoras

PersonalPersonal pequentildeo numeroso

Bonitas oficinas

Espacio de

Ustedes pueden haber hecho ya un anaacutelisis parcial de capacidad para su nota conceptual o como parte de su proceso de apreciacioacuten al que ahora desean dar un mayor desarrollo Podriacutean incluir un anaacutelisis de capacidad completo como una de las actividades o prever capacitar al personal de CRS socios o comunidades como parte

92

CAPIacuteTULO III

del proyecto Pueden usar esa informacioacuten para responder a las preguntas arriba presentadas Si tienen que ldquocavar maacutes hondordquo pueden reunir informacioacuten de resuacutemenes de evaluacioacuten o realizar una apreciacioacuten organizacional Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre las herramientas para efectuar un anaacutelisis de capacidad (vg CARE NEPAL 1997)

Paso Cuatro Llenar la lista de control de examen de la estrategia

A la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de todas sus apreciaciones y anaacutelisis iniciales ahora estaacuten ustedes en una mejor posicioacuten para validar la estrategia propuesta originalmente en la nota conceptual y de ser necesario hacer modificaciones La lista de control de examen de la estrategia (Cuadro 38) presenta preguntas que hacen maacutes faacutecil examinar criacuteticamente la estrategia Seriacutea bueno antildeadir preguntas que tomen en consideracioacuten cuestiones importantes localmente

Este proceso de cuestionar los propios pensamientos y supuestos ayudaraacute a antildeadir rigor al disentildeo de proyecto final Como se afirmoacute en la Seccioacuten 4 recomendamos examinar el Cuadro 38 en un momento inicial del proceso para que ustedes y sus socios no se encuentren en este punto con una estrategia desacertada En esta etapa el Cuadro 38 soacutelo debe ser una comprobacioacuten final en las elecciones de estrategia

Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia

Preguntas del examen de la estrategia

Intereses e influencias identificados durante el anaacutelisis de partes interesadas

1 iquestQueacute supuestos hace la estrategia del proyecto sobre los intereses e influencia de cada parte interesada Por ejemplo iquestse asume que miembros de la comunidad se presentaraacuten libre y entusiastamente como voluntarios para desempentildearse como educadores interpares en un proyecto sobre SIDA iquestSe asume que los esposos apoyaraacuten plenamente la participacioacuten de sus esposas en este proyecto

2 iquestQueacute respuestas negativas podriacutean preverse en torno al proyecto dados los intereses e influencia de las partes interesadas del proyecto Por ejemplo iquestpodriacutea haber una reaccioacuten violenta entre padres o liacutederes de la Iglesia si se educa a los nintildeos en la prevencioacuten del VIHSIDA

3 iquestAlgunos de estos supuestos o posibles respuestas negativas plantean riesgos al eacutexito del proyecto iquestCuaacuteles iquestCoacutemo debe tomar esto en consideracioacuten la estrategia del proyecto

4 iquestCoacutemo se beneficiaraacuten hombres mujeres nintildeas y nintildeos en esta estrategia iquestCoacutemo promueve eacutesta su capacidad para participar y tomar decisiones

Informacioacuten derivada de la apreciacioacuten 5 iquestCuaacuten bien la estrategia del proyecto fortalece diversifica o maximiza los activos de la

familia o comunidad

(cont)

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CAPIacuteTULO III

6 iquestCuaacuten bien la estrategia aborda los efectos de las poliacuteticas o estructuras a nivel marco que influyen en los activos de la familia o comunidad iquestDebe antildeadirse otro objetivo de proyecto iquestDebe considerarse una estrategia integrada

7 iquestCuaacuten bien considera la estrategia tendencias conmociones o riesgos actuales o futuros que aumentan la vulnerabilidad de la familia o comunidad

8 iquestCoacutemo contribuiraacute la estrategia al fortalecimiento de las estrategias de sustento de la familia o comunidad

9 iquestCoacutemo encaja la estrategia en las necesidades identificadas por la apreciacioacuten (sentidas expresadas normativas y relativas)

10 iquestCoacutemo esta estrategia saca provecho de las fortalezas y oportunidades reveladas durante la apreciacioacuten

11 iquestCoacutemo la estrategia toma en consideracioacuten la colaboracioacuten y asociaciones apropiadas con otras organizaciones

Nociones desarrolladas durante el anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 12 iquestResponde la estrategia al problema central expuesto 13 iquestDeben abordarse todos los objetivos identificados o soacutelo unos cuantos 14 iquestCuaacuteles son las corrientes causales maacutes importantes mostradas en el aacuterbol de problemas

iquestCoacutemo les hace frente esta estrategia 15 iquestCoacutemo son abordadas por la estrategia las causas fundamentales y estructurales

mostradas en los aacuterboles de problemas

Elecciones sugeridas en la teoriacutea del cambio impliacutecita en el examen de la estrategia 16 iquestQueacute estamos asumiendo aquiacute iquestPor queacute se tiene que hacer de esta manera 17 iquestCuaacuteles son los linderos de nuestro pensamiento dentro de esta estrategia 18 iquestCuaacuteles son aquiacute los enfoques referidos a elegir entre dos alternativas iquestDebemos buscar

soluciones en que se elija ambas alternativas

Factibilidad 19 iquestEs la estrategia teacutecnicamente factible 20 iquestEs la estrategia financiera y econoacutemicamente viable

Sostenibilidad 21 Si la estrategia incluye la provisioacuten de bienes y servicios iquestcoacutemo se continuaraacute el

suministro de eacutestos una vez que el proyecto haya terminado 22 iquestCoacutemo se ocupa la estrategia de la cobertura futura de todo costo recurrente 23 Si la estrategia incluye trabajar con voluntarios o establecer nuevas estructuras

administrativas comunales iquestcoacutemo se sostendraacute su trabajo una vez que termine el proyecto

Anaacutelisis de capacidad y anaacutelisis organizacional 24 iquestLa estrategia de proyecto propuesta potencia las fortalezas y capacidades de CRS y sus

socios 25 iquestDebe la estrategia incluir otro objetivo yo actividad para fortalecer la capacidad

organizacional de una de las partes interesadas del proyecto

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CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La informacioacuten sobre las decisiones del examen de la estrategia seraacute central en la propuesta de proyecto Este material es solicitado especiacuteficamente en la seccioacuten ldquoDescripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframerdquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Esta parte de la presentacioacuten es criacutetica pues es la explicacioacuten y justificacioacuten de la intervencioacuten propuesta

OTROS RECURSOS

El Capiacutetulo VI contiene herramientas e informacioacuten adicional para examinar estrategias

Herramientas

El Capiacutetulo VI contiene otros dos marcos analiacuteticos que ofrecen la oportunidad de examinar la estrategia desde dos perspectivas diferentes

Existen tambieacuten dos herramientas que han sido usadas en CRSWARO que podriacutean ayudar a realizar una apreciacioacuten de capacidad organizacional Hay muchas otras herramientas de apreciacioacuten de capacidad organizacional asiacute que es aconsejable buscar orientacioacuten del subdirector regional de Calidad de Programa y del asesor en construccioacuten de capacidad si se requiere de maacutes asistencia

Informacioacuten adicional

Los CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming (Estudios de caso del lente de justicia de CRS Reflexiones sobre justicia solidaridad y consolidacioacuten de la paz en la programacioacuten de CRS) permiten a la agencia explorar estrategias para promover la justicia en la programacioacuten en el extranjero identificar las oportunidades y desafiacuteos al hacerlo y sintetizar las implicancias y cuestiones de poliacutetica que hayan surgido

Creating Partnerships Educating Children (Crear asociaciones educar a los nintildeos) es un documento que contiene ocho estudios de caso de las experiencias de CRS en el trabajo mediante asociaciones para mejorar el acceso calidad y pertinencia de la educacioacuten en todo el mundo Se abordan tres temas redefinir el rol de las comunidades en mejorar la educacioacuten fortalecer la sociedad civil mediante la educacioacuten y fomentar asociaciones para configurar la poliacutetica educativa

95

CAPIacuteTULO III

96

CAPIacuteTULO IV

CAPIacuteTULO IV SECCIOacuteN 1 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

INTRODUCCIOacuteN

iexclBien hecho ya casi estaacuten en la liacutenea final del disentildeo del proyecto Lo que queda antes de empezar a redactar la propuesta efectiva de proyecto es perfeccionar el Marco de Resultados o MR (recuerden el MR que elaboraron inicialmente como borrador para acompantildear la nota conceptual discutida en el Capiacutetulo II) construir un Proframe y elaborar los planes de monitoreo y evaluacioacuten (MampE) para el proyecto

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Presentar propuesta

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

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La informacioacuten anaacutelisis y decisiones de todos los pasos anteriores del disentildeo del

proyecto son la materia prima para construir el MR y el Proframe El

propoacutesito de estos marcos es integrar y sintetizar todo el trabajo previo y

tambieacuten revelar cualquier omisioacuten o descuido en dicho trabajo anterior

Juntos un MR y un Proframe resumen los elementos clave del proyecto a traveacutes de una jerarquiacutea de objetivosCada nivel de objetivo es un ldquomediordquo para un ldquofinrdquo hacia el nivel de la Meta Por ejemplo las Actividades son los ldquomediosrdquo para lograr el ldquofinrdquo Productos etc Puede advertirse que esta jerarquiacutea ilustrada en el Graacutefico 19 parece muy similar a la loacutegica de medios para fines desarrollada en el Aacuterbol de Objetivos Es correcto iexcllo es

El Proframe muestra una relacioacuten loacutegica y jeraacuterquica entre cinco niveles de objetivos

META

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe

CAPIacuteTULO IV

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten las definiciones de un Marco de Resultados (MR) y un Proframe

examinaraacuten definiciones de herramientas de planificacioacuten del MampE relacionadas

aprenderaacuten por queacute estas herramientas son tan uacutetiles y

comprenderaacuten los conceptos baacutesicos y advertencias que encierran

DEFINICIONES

Marco de Resultados

Originalmente desarrollado por USAID un Marco de Resultados es un diagrama de faacutecil lectura que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la jerarquiacutea de objetivos de un proyecto Esto simplifica la comprensioacuten del propoacutesito del proyecto Un MR debe acompantildear toda propuesta de proyecto presentada a USAID

El Graacutefico 20 muestra un ejemplo de un proyecto multisectorial bastante complejo con tres Objetivos Estrateacutegicos y siete Resultados Intermedios Proyectos menos complejos pueden tener soacutelo un objetivo estrateacutegico y un par de resultados intermedios

98

CAPIacuteTULO IV

OE 1 Los granjeros pobres del

Distrito del Norte protegen sus medios de vida agriacutecolas

OE 3 Comunidades seleccionadas del

Distrito del Norte proclives a conmociones climaacuteticas

recurrentes se han vuelto maacutes resistentes a eacutestas

OE 2 Las mujeres en edad reproductiva

en zonas rurales del Distrito del Norte mejoran el estado de salud y

nutricioacuten de sus hijos

RI 11 Los granjeros han adoptado

teacutecnicas adecuadas de

conservacioacuten del suelo y el agua

RI 12 Los granjeros

han diversificado sus carteras de

cultivos y ganado

RI 21 Las mujeres han aumentado su uso de servicios de salud locales mejorados por el

proyecto

RI 22 Los nintildeos estaacuten consumiendo regularmente

comidas nutricionalmente maacutes balanceadas

RI 31 Miembros de la comunidad han aumentado sus ahorros en un

sistema comunal de ahorro y preacutestamo

RI 32 Las comunidades han mejorado su acceso a servicios

y recursos externos durante las conmociones

META Las poblaciones vulnerables de la Repuacuteblica de

Surlandia han reducido su inseguridad alimentaria

RI 33 Las comunidades

han implementado

planes de preparacioacuten para

desastres

Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo

Proframe

CRS define el Proframe como una herramienta de planificacioacuten loacutegica para generar un Marco de Proyecto o de Programa El ProPack discute coacutemo se usa este marco dentro de los proyectos Sin embargo obseacutervese que el Proframe tambieacuten puede ser usado a nivel de programas Por ejemplo un programa paiacutes podriacutea desear desarrollar un Proframe que guiacutee sus esfuerzos de perfeccionamiento de calidad de programa El Proframe puede usarse tambieacuten para la planificacioacuten estrateacutegica por ejemplo como parte de un proceso de planificacioacuten estrateacutegica regional

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Evaluacioacuten yaprendizaje

Monitoreo yaprendizaje

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos estrateacutegicos

Resultados intermedios

Productos

Actividades

Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de

datos

Supuestoscriacuteticos

Graacutefico 21 Matriz del Proframe

CAPIacuteTULO IV

El Proframe combina el Marco de Resultados con una herramienta maacutes antigua conocida como el Marco Loacutegico o Logframe usado por la mayoriacutea de organizaciones internacionales de desarrollo a escala mundial El MR es una instantaacutenea de los objetivos de maacutes alto nivel el Proframe presenta informacioacuten sobre Productos y Actividades los indicadores de desempentildeo y los supuestos criacuteticos que se han hecho sobre el desempentildeo y planes del proyecto En la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo ustedes conoceraacuten diversas herramientas de planificacioacuten del MampE que les ayudaraacuten a llenar el Proframe y planificar sus actividades de MampE

El Proframe se diferencia de un Logframe en que emplea

una fila adicional o nivel de objetivos llamada Resultados Intermedios y

nombres o teacuterminos ligeramente diferentes a los usados en algunos Logframes

Para una traduccioacuten de los teacuterminos usados por CRS en su Proframe a la diferente terminologiacutea usada por los donantes veacutease el Capiacutetulo V cuadro ldquoTraductor Maestro Comparacioacuten de Marcos Loacutegicos de Planificacioacutenrdquo

Resultados Intermedios

iquestQueacute son exactamente los Resultados Intermedios (RI) Son un puente o ldquointermediariordquo crucial entre lo que un proyecto proporcionaraacute (los Productos) y el propoacutesito del proyecto (el Objetivo Estrateacutegico) La historia de Hamida que sigue a continuacioacuten ilustra esta idea

La historia de Hamida

Hamida administra un proyecto de salud de CRS en que uno de los Objetivos Estrateacutegicos (OE) es una menor incidencia de diarrea infantil aguda El proyecto tiene tanto un Proframe como un sistema de MampE funcionando Asimismo Hamida asistioacute recientemente a una capacitacioacuten de CRS en MampE asiacute que ahora comprende los pasos que ayudaraacuten a asegurar un proyecto exitoso en este caso el eacutexito se mide por menos casos de diarrea infantil vistos en la cliacutenica de la zona Hamida y su equipo han escogido tambieacuten un Resultado Intermedio para este OE a fin de hacer seguimiento de los cambios en la forma en que los padres tratan la diarrea de sus hijos

Cuando el proyecto llevaba seis meses Hamida y su equipo examinaron los datos del RI y vieron que aunque la capacitacioacuten se impartioacute a tiempo y correctamente los capacitados no estaban usando la terapia de rehidratacioacuten oral (TRO) que se les ensentildeoacute para tratar a nintildeos con diarrea Despueacutes de interrogar a los participantes del proyecto Hamida descubrioacute que la capacitacioacuten poniacutea eacutenfasis en los mensajes sobre la TRO pero sin ejercicios de praacutectica para que los padres mismos mezclaran y administraran las soluciones de TRO a los infantes usando medidas y recipientes conocidos localmente

Hamida ayudoacute a los capacitadores a revisar el plan de estudios seguacuten lo encontrado en el RI Esto se hizo casi sin costo extra En el siguiente examen los indicadores del RI mostraron niveles mucho maacutes altos de uso de TRO por parte de los padres Hamida y su equipo tienen ahora confianza en que la evaluacioacuten de medio teacutermino mostraraacute que el Objetivo Estrateacutegico del proyecto de reducir la diarrea infantil aguda se cumpliraacute casi con seguridad

100

CAPIacuteTULO IV

En otras palabras los Resultados Intermedios ayudan a asegurar que tan pronto como sea posible despueacutes de iniciada la implementacioacuten las Actividades y Productos del proyecto esteacuten ayudando a los partiacutecipes a lograr los Objetivos Estrateacutegicos relacionados

Objetivos Estrateacutegicos

Hacer las cosasRetroalimentacioacuten correctasregular sobre aceptacioacuten y Resultados

De sersatisfaccioacuten del Intermedios convenientelsquoclientersquo con el

revisar proyectoProductos

Productos Hacer las cosas correctamente

Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en busca de resultados

Por ejemplo Hamida no esperoacute hasta la evaluacioacuten de medio teacutermino para saber de las dificultades del proyecto Haciendo seguimiento a su indicador de RI poco despueacutes de la entrega del Producto pudo ajustar prontamente los Productos y Actividades del proyecto (aquiacute relacionados con el plan de estudios de la capacitacioacuten) y resolver el problema descubierto a nivel de RI esto es si los capacitados estaban aplicando sus lecciones en la vida real de la forma concebida por el proyecto El hecho de que el proyecto estuviese experimentando dificultades no haciacutea de Hamida una mala gerente Por el contrario su manejo de las mismas mostroacute que era una gerente activa y con capacidad de respuesta

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara la historia de Hamida con sus propias experiencias de implementacioacuten de proyectos y el seguimiento (o no seguimiento) de Resultados Intermedios

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute historia contariacutean ustedes a un socio para explicar la importancia de los RI

3 iquestCoacutemo afectan los RI el tipo de retroalimentacioacuten que un supervisor podriacutea dar al personal de implementacioacuten de un proyecto

101

CAPIacuteTULO IV

Herramientas de planificacioacuten del MampE

Hay varias herramientas de planificacioacuten del MampE que ayudan a llenar el Proframe y pensar con detalle en el plan de MampE Se definen aquiacute y se explican maacutes detenidamente en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos En la mayoriacutea de los casos se requeriraacute recoger algunos datos para los indicadores de desempentildeo del proyecto La Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta para ayudar a considerar con detalle algunas de las cuestiones importantes en la recoleccioacuten de datos Una vez que se llena una ficha de trabajo para cada indicador se transfiere luego la informacioacuten en forma resumida a la columna 3 del Proframe

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo Esta matriz resume las metas concretas que se establece para cada uno de los indicadores de desempentildeo usualmente de manera anual El avance en el logro de eacutestos es la informacioacuten que se usa en los informes de avance Varios donantes particularmente USAID exigen este cuadro

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo Mientras se esteacute trabajando en la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos tambieacuten habraacute que considerar quieacuten seraacute responsable de las funciones de MampE incluyendo la recoleccioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de los datos La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo es una herramienta de planificacioacuten del MampE que ayudaraacute a determinar roles y responsabilidades para el MampE y toda implicancia presupuestaria (vg adquisicioacuten de computadoras capacitacioacuten de personal y socios en MampE)

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a considerar con detalle queacute implicariacutea y quieacuten tomariacutea parte en la realizacioacuten de todas las diferentes tareas necesarias para completar el trabajo de encuesta de liacutenea base Es uacutetil tener discusiones sobre este toacutepico durante el disentildeo del proyecto debido a los posibles costos (tiempo dinero y personal) de toda decisioacuten que se tome sobre la encuesta de liacutenea base

Calendario del MampE El Calendario del MampE alienta al personal a pensar en cuaacutendo se requeriraacuten los datos del MampE Por ejemplo podriacutea requerirse informacioacuten de MampE para decisiones sobre el proceso de planificacioacuten anual del programa paiacutes o para un equipo de evaluacioacuten de medio teacutermino cuya llegada estaacute programada o para una reunioacuten semestral con USAID etc Al determinar primero el momento adecuado para estas decisiones clave es posible luego que el equipo de disentildeo del proyecto asegure que toda actividad de MampE necesaria esteacute programada debidamente

102

CAPIacuteTULO IV

iquestPOR QUEacute SON TAN PODEROSOS TODOS ESTOS

INSTRUMENTOS DE MampE

Los Marcos de Resultados Proframes y las herramientas acompantildeantes de planificacioacuten del MampE pueden ayudar de muchas maneras

Mejorar el disentildeo del proyecto El proceso de esbozar un MR y luego desarrollarlo para convertirlo en un Proframe promueve el pensamiento criacutetico y claro sobre las intervenciones de proyecto propuestas Este proceso ayuda a determinar

1) si las intervenciones que se estaacuten considerando son factibles y realistas

2) si se tiene informacioacuten suficiente incluso para formarse el juicio arriba sentildealado en el momento del disentildeo del proyecto y

3) queacute riesgos y supuestos podriacutean afectar la probabilidad de eacutexito del proyecto

Fortalecer la implementacioacuten del proyecto Una vez que empieza la implementacioacuten el Proframe ayuda a suministrar evidencia de cuaacuten bien estaacute funcionando el proyecto lo cual les permite a ustedes y los socios adaptar o cambiar las cosas como sea conveniente

Comunicar la esencia del proyecto a las partes interesadas Los MR y Proframes presentan respectivamente panoramas de un vistazo uno baacutesico y otro maacutes completo de las ideas clave de un proyecto Esto es muy uacutetil para las partes interesadas que tal vez no tienen tiempo para leer una propuesta de proyecto completa

Incorporar el monitoreo y evaluacioacuten (MampE) El Proframe alienta a considerar los fines y enfoques del MampE en una etapa temprana del proceso de disentildeo Con ayuda de las herramientas de planificacioacuten del MampE el Proframe elabora los ladrillos baacutesicos para la construccioacuten de planes y sistemas de MampE significativos y eficaces en funcioacuten de costo

Vincular el disentildeo del proyecto maacutes claramente con la propuesta presupuesto y plan de implementacioacuten Contando con un Proframe que ha sido completado usando las herramientas de planificacioacuten del MampE se podraacute redactar una propuesta clara y sucinta Despueacutes de eso seraacute tambieacuten mucho maacutes faacutecil desarrollar un plan de implementacioacuten detallado (PID) un plan de MampE maacutes perfeccionado que se corresponda con el Proframe y un presupuesto

Proveer un esquema faacutecil para la presentacioacuten de informes Igualmente la redaccioacuten de informes es maacutes faacutecil porque los Proframes establecen las categoriacuteas que se enfocan en el avance de los objetivos clave Esto evita largos informes descriptivos que no transmiten informacioacuten importante

Facilitar el aprendizaje organizacional dentro de CRS El uso de un enfoque y terminologiacutea comunes para Marcos de Resultados y Proframes en toda CRS es otro paso que mejoraraacute el aprendizaje organizacional El personal puede compartir

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CAPIacuteTULO IV

maacutes faacutecilmente sus experiencias en disentildeo e implementacioacuten de proyectos con otros programas paiacutes porque todos trabajaraacuten a traveacutes del mismo proceso

Desde luego los Marcos de Resultados Proframes y herramientas de planificacioacuten del MampE no son ldquomaacutequinas maacutegicasrdquo que producen automaacuteticamente proyectos bien disentildeados Pero siacute ayudan ciertamente a organizar y examinar todo el trabajoso pensamiento y anaacutelisis emprendido durante los pasos precedentes del disentildeo del proyecto Asimismo ustedes encontraraacuten que el trabajo de elaboracioacuten del Proframe suele revelar doacutende pueden haber estado incompletos los anaacutelisis y por tanto doacutende se necesita maacutes informacioacuten referencial para completar el disentildeo

MITOS SOBRE MARCOS DE RESULTADOS Y PROFRAMES

Pese a las muchas ventajas de estas herramientas a algunas personas les preocupa que sean enfoques de arriba-abajo y patrones de talla uacutenica centrados principalmente en las necesidades de los donantes Pero la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren que

cuando las partes interesadas toman parte en la construccioacuten de Marcos de Resultados y Proframes los conocimientos de la comunidad y los socios impregnan el disentildeo del proyecto y ayudan a asegurar un enfoque de abajo-arriba

aunque se atienden las necesidades de los donantes otras partes interesadas tambieacuten se benefician Por ejemplo un Proframe puede ayudar a los gerentes a responder mejor a las necesidades e inquietudes especiacuteficas de los participantes del proyecto a medida que eacuteste se desarrolla

los marcos son soacutelo eso una estructura sobre la cual disentildear y gestionar un proyecto Toda la informacioacuten reunida dentro de estos marcos debe reflejar y responder a las condiciones locales y

los Proframes no estaacuten escritos en piedra Es importante hacer revisiones seguacuten cambien las circunstancias y seguacuten se gane experiencia en la implementacioacuten Los exaacutemenes y revisiones del Proframe pueden ser parte de los procesos de planificacioacuten anual de socios y programas paiacutes Muchos donantes estaacuten dispuestos a aceptar revisiones cuando las razones estaacuten bien fundadas y cuando los cambios llevaraacuten a un proyecto maacutes exitoso

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo describiriacutean en general las actitudes del personal y socios hacia los Marcos de Resultados Proframes o Logframes

2 iquestPor queacute piensan ustedes que existen estas actitudes

3 iquestCuaacutel de los puntos sentildealados arriba con vintildeetas (tocantes a lo que la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren) podriacutea ayudar a transformar actitudes negativas en algo maacutes positivo en la situacioacuten de ustedes iquestPor queacute

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CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Evaluacioacuten yaprendizaje

Meta

Objetivosestrateacutegicos

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetmedfuen

datSECCIOacuteN 2 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

LA MATRIZ DEL PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

exploraraacuten con detalle cada columna de la matriz del Proframe y

aprenderaacuten sobre cuestiones de MampE en relacioacuten con cada columna

COLUMNA UNO DECLARACIONES DE OBJETIVOS

Los cinco recuadros que van debajo de la primera columna de la Matriz del Proframe se denominan Declaraciones de Objetivos En cada nivel deben lograrse uno o maacutes objetivos Juntos constituyen la jerarquiacutea de objetivos debido a la relacioacuten medios para fines entre diferentes niveles de objetivos

Las Actividades describen las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

Ejemplo de Actividad

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Personal de CRS y socio organizaraacuten e impartiraacuten capacitacioacuten a mujeres cultivadoras de arroz sobre teacutecnicas de cultivo de arroz maacutes productivas y ambientalmente consistentes

Personal de CRS y socio organizaraacuten un taller para congregar a dos grupos eacutetnicos en conflicto para identificar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Productos son los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes y ambiente propicio que son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades emprendidas) Es importante que los Productos sean tambieacuten recibidos demostrable y eficazmente por los beneficiarios y participantes previstos como se recordaraacute por la historia de Hamida Los Productos surgen de la conclusioacuten exitosa de las Actividades

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Producto

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han aumentado demostrablemente sus conocimientos y aptitudes en las teacutecnicas mejoradas de cultivo de arroz

Los dos grupos eacutetnicos han acordado formalmente un plan para implementar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Resultados Intermedios manifiestan el cambio o cambios esperados en las conductas identificables de los participantes en respuesta a la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos Las respuestas a nivel de RI pueden manifestarse viacutea

cambios en la proporcioacuten de participantes del proyecto que adoptan nuevas conductas o aptitudes promovidas por el proyecto

expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

nuevas maneras de organizar o gestionar sistemas

modificaciones en las poliacuteticas o

cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy de manera correcta o tal vez tambieacuten innovadoramdash por los grupos destinatarios

Estas respuestas son denominadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario para lograr los Objetivos Estrateacutegicos

Ejemplo de Resultado Intermedio

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz estaacuten usando las teacutecnicas de cultivo mejoradas

Los dos grupos eacutetnicos han empezado efectivamente a implementar la actividad que acordaron

Los Objetivos Estrateacutegicos describen los beneficios perceptibles o significativos logrados y disfrutados efectivamente por los grupos destinatarios al final del proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios que han tenido lugar a nivel de Resultados Intermedios como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas Cada OE expresa una finalidad realista especiacutefica al proyecto y mensurable Los Objetivos Estrateacutegicos son realmente el propoacutesito central del proyecto es decir para empezar iexclla razoacuten por la que eacuteste fue disentildeado e implementado

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Objetivo Estrateacutegico

hellippara una intervencioacuten en hellippara una intervencioacuten agriacutecola consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han Los dos grupos eacutetnicos han reducido tensiones aumentado su productividad en el cultivo de entre ellos arroz en formas ambientalmente consistentes

La Meta describe el cambio a maacutes largo plazo y maacutes amplio en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de la gente al que el proyecto contribuiraacute tal vez soacutelo en una regioacuten dada o quizaacutes en la nacioacuten en su conjunto Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo plazo

Ejemplo de Meta

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las familias de las mujeres productoras de arroz de las regiones maacutes vulnerables de la nacioacuten tienen menor inseguridad alimentaria

Los habitantes de la regioacuten experimentan mayores niveles de seguridad personal

Al desarrollar la jerarquiacutea de objetivos no hay que copiar a ciegas ejemplos de otros proyectos porque pueden no encajar en la realidad de la situacioacuten propia Las declaraciones de objetivos deben reflejar las condiciones especiacuteficas en que el proyecto va a ser implementado

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CAPIacuteTULO IV

Una cosa que hace del Proframe una herramienta uacutetil y flexible pero un poco difiacutecil para los principiantes es que cualquier declaracioacuten de objetivo particular puede variar de nivel en el Proframe dependiendo del alcance tamantildeo y contexto del proyecto (Igual ocurre con los indicadores acompantildeantes) Consideacuterese los dos casos siguientes

Consideracioacuten del contexto

Toacutemese por ejemplo una zona con un sistema de extensioacuten gubernamental bastante soacutelido grupos de agricultores organizados en comunidad pero un deficiente servicio gubernamental de semillas El OE de una intervencioacuten agriacutecola quinquenal grande y bien financiada en esta zona podriacutea formularse como ldquoLos agricultores de pobres recursos de cuatro distritos del paiacutes han mejorado su produccioacuten sostenible de legumbres y tubeacuterculosrdquo El RI asociado es ldquoLos agricultores han sembrado semillas certificadas e injertos de variedades resistentes y poco intensivas en trabajo (de estos cultivos)rdquo Los Productos clave son ldquoLa unidad gubernamental de semillas ejerce un adecuado control de calidadrdquo y ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan los materiales de siembra mejoradosrdquo

En este contexto simplemente fortaleciendo los servicios gubernamentales pertinentes y los grupos de agricultores mediante la capacitacioacuten es realista que el OE del proyecto busque una mejor produccioacuten algo que difiacutecilmente podriacutea lograrse si se contara con menos tiempo y menores recursos

Sin embargo en otro contexto el OE de una intervencioacuten agriacutecola podriacutea ser simplemente ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan materiales de siembra mejorados para legumbres resistentes y poco intensivas en trabajordquo Este OE mucho maacutes modesto puede ser apropiado porque los servicios de extensioacuten y de semillas del gobierno son precarios no existe todaviacutea ninguacuten grupo de agricultores organizado en las comunidades el calendario del proyecto abarca soacutelo tres antildeos y los tubeacuterculos que podriacutean haberse incluido son poco conocidos en la zona o son estigmatizados como ldquoalimento para pobresrdquo En este contexto el OE declarado representa mejor lo que es realistamente obtenible en un primer proyecto con estas limitaciones

En suma la fijacioacuten de objetivos es muy especiacutefica al contexto Aunque el ejemplo que se acaba de dar estaacute en el nivel de objetivo estrateacutegico este principio se aplica a todos los niveles de la jerarquiacutea de objetivos

COLUMNA DOS DECLARACIONES DE INDICADORES DE

DESEMPENtildeO

Las declaraciones de indicadores de desempentildeo no repiten simplemente las declaraciones de objetivos asociadas a ellas Por ejemplo si un objetivo se relaciona con una mayor confianza entre dos grupos eacutetnicos el indicador trataraacute de identificar queacute cambio especiacutefico daraacute evidencia de esto Por ejemplo el indicador puede describir que los dos grupos estaacuten colaborando en

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CAPIacuteTULO IV

un foro tal como una asociacioacuten de padres y maestros una asociacioacuten de usuarios de agua un comiteacute de salud aldeano o una cooperativa de comercializacioacuten agriacutecola o

una actividad de mutuo intereacutes y beneficio tal como mejoras en las escuelas excavacioacuten de pozos organizacioacuten para vender sus productos agriacutecolas al por mayor a un precio maacutes favorable o trabajo de incidencia conjunto

Junto con sus particulares meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos (Seccioacuten 4) las declaraciones de indicadores de desempentildeo

definen maacutes claramente la esencia de las declaraciones de objetivos asociadas a ellas y

proporcionan los elementos complementarios ldquoSMARTrdquo (siglas en ingleacutes de Especiacuteficos Mensurables Alcanzables Pertinentes y Limitados en Tiempo) para cada declaracioacuten de objetivo a fin de

sugerir evidencia de cuaacutento o cuaacuten bien se estaacuten logrando o se han logrado los objetivos y por tanto

verificar la ldquoteoriacutea del cambiordquo impliacutecita en el proyecto a fin de

determinar si el proyecto va bien encaminado o si se necesitan hacer correcciones de rumbo y asiacute

permitir a los gerentes tomar decisiones oportunas y mejor informadas

Una declaracioacuten ideal de indicadores de desempentildeo especifica normalmente siete elementos de cambio aunque sin ninguacuten orden particular Este es el ldquopatroacuten orordquo pero puede que no sea posible en todos los casos Al desarrollar un indicador de desempentildeo se debe considerar estos siete elementos pero luego se debe usar el propio buen juicio en cuanto a lo que es apropiado en la situacioacuten dada

❶ Naturaleza ndash iquestCuaacutel es fundamentalmente el meollo del cambio o logro previsto en cada nivel

Ejemplo Uso de agua

❷ Cantidad ndash iquestQueacute cantidades o niveles en la naturaleza del indicador estaacuten implicados

Ejemplo Mayor uso de agua Puesto que la programacioacuten sensible a geacutenero es importante para CRS muchos

❸ Calidad ndash iquestSeguacuten queacute donantes y las comunidades a las que normas nacionales servimos es importante desagregar por internacionales o de otra sexo las declaraciones de indicadores de iacutendole se espera que se logre desempentildeo en donde corresponda

este cambio

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo Agua potable tal vez seguacuten lo definido por las normas de la Organizacioacuten Mundial de la Salud

❹ Subgrupo beneficiario ndash iquestQueacute subgrupos se beneficiaraacuten con el cambio Aunque ello depende del nivel del objetivo y del proyecto los subgrupos suelen incluir hogares (monoparentales encabezados por la mujer pobres sin tierra dedicados al pastoreo afectados por el VIHSIDA etc) e individuos (mujeres hombres joacutevenes nintildeos de ciertas edades o sexo etc) Asimismo el personal de CRS socios grupos comunales y entidades gubernamentales podriacutean ser receptores de capacitacioacuten y recursos

Ejemplo Hogares rurales del Distrito Este

➎ Meta concreta ndash iquestCuaacutel es la mejora prevista durante la vida total del proyecto en teacuterminos de personas o recursos para este indicador En el establecimiento de las metas concretas podriacutean intervenir los conocimientos locales y toda informacioacuten secundaria de liacutenea base con que se cuente

Ejemplo 10000 hogares rurales

➏ Plazo ndash iquestPara cuaacutendo se espera que se logre la meta concreta

Ejemplo Para octubre del 2007

➐ Liacutenea base ndash Es importante mencionar la comparacioacuten con la liacutenea base en la declaracioacuten de indicadores si de hecho se van a recoger datos de liacutenea base A menudo las medidas de liacutenea base no se conocen cuando se presentan las propuestas en este caso se planea una encuesta de liacutenea base como una actividad del primer antildeo (Cuadro 41 Ejemplo 3) En algunos casos una medida de liacutenea base puede estimarse a partir de datos secundarios disponibles o a partir de la propia experiencia pasada en trabajos similares Esto puede ayudar a establecer metas concretas apropiadas para el logro del proyecto

Ejemplo Una adicioacuten a lo que existe en el momento de la liacutenea base o puesta en marcha del proyecto

Indicador final

Para octubre del 2007 (plazo) una adicioacuten (liacutenea base) de 10000 (meta concreta) hogares rurales en el Distrito Este (subgrupo beneficiario) disfruta de mayor (cantidad) uso de agua (naturaleza) potable (calidad)

Indicador final

Plazo

Liacutenea base

Meta concreta

Subgrupo beneficiario

Cantidad

Naturaleza

Calidad

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CAPIacuteTULO IV

Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo

Declaracioacuten de objetivos Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Ejemplo 1 Un RI para un proyecto sostenible de Al final de proyecto 50 de las familias Agricultura y Manejo de Recursos Naturales agriacutecolas han aplicado correctamente a (AgampMRN) o quizaacutes un OE para un proyecto las tierras de cultivo al menos dos puramente de proteccioacuten ambiental praacutecticas de MRN promovidas por el

ldquoLas comunidades agriacutecolas del proyecto han proyecto

adoptado praacutecticas sostenibles de MRNrdquo

Ejemplo 2 Un RI para un proyecto de sociedad civil o quizaacutes un OE para que un proyecto fortalezca las aptitudes de los socios de modo que en proyectos posteriores puedan montar esfuerzos sostenidos de incidencia en beneficio de inquietudes de la sociedad civil

ldquoLos socios centrales de CRS tienen las aptitudes institucionales para estimular una incidencia maacutes amplia de la sociedad civilrdquo

A medio teacutermino del proyecto cuatro socios de CRS han demostrado una mejora entre las apreciaciones previa y posterior de sus respectivas capacidades institucionales en incidencia

Ejemplo 3 Dependiendo del contexto y finalidades del proyecto podriacutea estar en cualquier nivel de la jerarquiacutea de objetivos

ldquoLos socios de CRS son maacutes sostenibles financieramenterdquo

Al final del proyecto siete socios de CRS estaacuten cubriendo 80 de los costos operativos con fondos de otros donantes en comparacioacuten con la liacutenea base

Como muestran estos ejemplos los indicadores pueden ser cuantitativos cualitativos o maacutes comuacutenmente una combinacioacuten de ambos tipos

Algunas personas tratan de rotular los indicadores como ldquoproductordquo ldquoprocesordquo ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo y otros teacuterminos semejantes Es maacutes uacutetil nombrar y pensar en los indicadores en teacuterminos de la jerarquiacutea de objetivos esto es una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo a nivel de Meta y a nivel de Objetivo Estrateacutegico para el proyecto particular en cuestioacuten y no en alguacuten indicador geneacuterico de ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo Habiendo dicho esto para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo del Proframe a nivel de Objetivo Estrateacutegico suelen ser equivalentes a indicadores de impacto o de resultados mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultado Intermedio y de Producto pueden por lo general ser considerados como los indicadores que ustedes recogeriacutean durante el monitoreo del proyecto

Seleccioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

En el caso de algunos escenarios y sectores de proyecto existen algunos indicadores e iacutendices internacionalmente estandarizados y respaldados por la investigacioacuten (con sus

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CAPIacuteTULO IV

correspondientes meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos) Esto es especialmente cierto en aacutereas de asistencia al desarrollo ya hace tiempo establecidas tales como agricultura y manejo de recursos naturales (AgampMRN) educacioacuten salud y nutricioacuten y construccioacuten de capacidad organizacional Es menos cierto en las aacutereas de servicios de auxilio y emergencia u otras clases de intervenciones maacutes recientes como incidencia poliacutetica y consolidacioacuten de la paz Esto se debe a que la investigacioacuten maacutes avanzada en monitoreo y evaluacioacuten no estaacute todaviacutea a la par con las innovaciones en estas aacutereas programaacuteticas

Sin embargo cuando estaacuten disponibles y son factibles estos indicadores tan probados y estandarizados son sumamente recomendados para su uso en CRS Esto se debe a que hacen mucho maacutes faacutecil la comparacioacuten de los datos a traveacutes de muacuteltiples proyectos La comparacioacuten puede ser tanto interna como externa algo de gran importancia para los donantes y CRS Muy probablemente varios de estos indicadores internacionalmente definidos existen ya en los sectores de larga data en que el programa paiacutes de ustedes implementa proyectos

Los conocimientos y experiencia locales nacidos de proyectos pasados pueden muchas veces abastecer de indicadores singularmente significativos particularmente donde hay pocos estaacutendares internacionales establecidos De hecho en la literatura publicada acerca de conocimientos locales sobre AgampMRN abundan ejemplos de tales indicadores En el caso de otros sectores tales indicadores pueden a veces derivarse de experiencias de proyecto compartidas En todos los sectores cuando se trata de seleccionar indicadores especiacuteficos a una situacioacuten que sean significativos para comunidades y socios los conocimientos locales son muy apropiados Pero ustedes deben ser conscientes de que puede ser maacutes difiacutecil agregar y comparar tales indicadores entre proyectos similares en contextos diferentes

Abajo se sentildealan unos cuantos ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales (Se centran soacutelo en el elemento ldquonaturalezardquo a fin de captar la idea maacutes amplia de indicadores locales o tomados de la experiencia)

Ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales

Agricultura y manejo de recursos naturales Cuando se trata de detener o revertir la degradacioacuten ambiental los agricultores y pastores pueden citar y a veces incluso cuantificar indicadores claros de recuperacioacuten tales como retroceso de depoacutesitos de sal visibles a lo largo de surcos en tierras de cultivo anteriormente salinizadas disminucioacuten de enfermedades del ganado (y humanas) relacionadas con el medio ambiente reaparicioacuten de plantas beneacuteficas o comunidades vegetales saludables o la retirada de especies de plantas nocivas y el retorno de especies particulares de insectos aves e incluso mamiacuteferos a sus haacutebitats anteriormente degradados Muy a menudo cientiacuteficos y foraacuteneos ignoran tales indicadores especiacuteficamente geograacuteficos

Educacioacuten Al preguntaacuterseles cuaacuteles seriacutean en teacuterminos locales buenos indicadores de eacutexito para un proyecto educativo que incluyese la construccioacuten y dotacioacuten de personal de una escuela primaria miembros de una comunidad dijeron que para ellos una evidencia clara seriacutea (a) ldquosi

(cont)

112

CAPIacuteTULO IV

nuestros hijos saben leernos un breve artiacuteculo del perioacutedico o una cartardquo y (b) ldquosi nuestros hijos saben escribir un breve mensaje o carta que dictemosrdquo

Seguridad alimentaria A menudo un buen indicador de una mejor seguridad alimentaria es si los hogares han podido aumentar su frecuencia o cantidad de consumo de alimentos considerados de lujo (vg cuyes en las fiestas de bodas de los indiacutegenas andinos o un carnero bien cebado para celebrar el fin del Ramadaacuten en las sociedades musulmanas)

Salud Refirieacutendose a un proyecto de atencioacuten en salud infantil que se centraba en construir dotar de personal y equipar cliacutenicas rurales las madres dijeron que las buenas medidas de eacutexito seriacutean su propia estimacioacuten de si sus hijos estaban ldquocomiendo y jugando normalmenterdquo y especiacuteficamente que los nintildeos tuviesen buen apetito y no parecieran letaacutergicos

Desastres y resolucioacuten de conflictos Un proyecto dedicado a la reconstruccioacuten despueacutes de un desastre y la resolucioacuten de conflictos entre diferentes grupos religiosos descubrioacute que un buen indicador de sus avances era si mdashcomo resultado de diversas intervenciones de proyectomdash las familias de dos o maacutes de estos grupos se ayudaban entre siacute a rehabilitar sus casas

Consolidacioacuten de la paz Un proyecto encontroacute que un indicador praacutectico de su eacutexito era que grupos anteriormente enfrentados acordaron compartir el uso y mantenimiento de piletas de desinfeccioacuten de ganado en tierras en disputa

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute antildeadiriacutean o cuestionariacutean respecto a lo que se ha sentildealado arriba sobre el rol de las declaraciones de indicadores de desempentildeo

2 iquestCuaacuteles son algunos ejemplos de indicadores inspirados en las praacutecticas locales o en la experiencia que ustedes hayan visto

Revisioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

No hay que obsesionarse con los indicadores o como algunos diriacutean no hay que usar los indicadores como si fueran anteojeras Los indicadores no pretenden contar la historia entera del eacutexito del proyecto pues realmente soacutelo son medidas de representacioacuten del cambio (esto es sucedaacuteneos de la realidad en su conjunto) y por tanto limitados en la cantidad de informacioacuten que suministran para la toma de decisiones

Eventos imprevistos

Debe siempre tenerse en cuenta que es tiacutepico que ocurran respuestas imprevistas a intervenciones de proyecto Estas respuestas pueden ser positivas o negativas o incluso de las dos formas dependiendo de los puntos de vista de las diferentes partes interesadas Es importante que el plan de MampE ayude a detectar y documentar estas clases de respuestas imprevistas durante el monitoreo visitas in situ o cada vez que se

113

CAPIacuteTULO IV

presente la oportunidad El personal de CRS y socios deben siempre preguntarse ldquoiquestPasoacute algo inesperado bueno o malo debido al proyectordquo

Si se produce un evento imprevisto y es importante para sentildealizar el eacutexito del proyecto un curso inusual o un fracaso potencial entonces se puede decidir antildeadir un indicador (y medidas de monitoreo relacionadas) en el Proframe a fin de seguirle la pista a este efecto Al tomar la decisioacuten de incluir un indicador adicional habraacute que sopesar los costos adicionales de hacer seguimiento de la informacioacuten frente al significado del efecto imprevisto Como miacutenimo habriacutea que documentar tales resultados incluso si no se antildeade un indicador Consideacuterese el siguiente ejemplo

Siempre esperar efectos positivos y negativos imprevistos

Un proyecto de agua y saneamiento apoyaba a comunidades a construir administrar financieramente y mantener sistemas locales de suministro de agua potable compuestos por un pozo bomba y depoacutesito de agua maacutes una lavanderiacutea comunal con lavabos de cemento y tableros de lavado empotrados Junto con otras intervenciones en salud higiene y capacitacioacuten en gestioacuten de negocios los beneficios previstos incluiacutean

mejor saneamiento y menor incidencia de varias enfermedades debido al acceso maacutes cercano de la gente al agua potable y corriente Mujeres y nintildeas no teniacutean ya que hacer arduas caminatas o detenerse en riacuteos distantes y plagados de mosquitos y enfermedades o en sucios arroyos para recoger agua o lavar la ropa

el aligeramiento de la carga de trabajo de mujeres y nintildeas lo cual las liberaba para dedicarse a tareas maacutes productivas o participar en grupos de mejoramiento de la comunidad o para asistir a la escuela y

experiencia praacutectica para liacutederes y miembros de la comunidad de ambos sexos en lanzar administrar y mantener un proyecto de desarrollo local y sus instalaciones (con una cuenta bancaria para cuotas de los usuarios repuestos etc y un contrato formal con la oficina provincial del Ministerio de Obras Puacuteblicas para las principales necesidades de mantenimiento) sobre la cual la comunidad podriacutea basarse para iniciativas futuras

Todos estos beneficios se hicieron realidad al final del proyecto pero tambieacuten muchos otros Eacutestos salieron a luz en las visitas in situ del personal del proyecto y socios Por ejemplo en una comunidad miembros varones desviaron el agua que se escurriacutea de las instalaciones para fabricar adobes junto a las obras del sistema de suministro En muchas comunidades las

(cont)

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CAPIacuteTULO IV

mujeres citaron otros resultados sorpresivos

disminucioacuten de los problemas de espalda y otros dolores por no tener ya que doblarse todo el tiempo mientras lavaban la ropa

una mayor sensacioacuten de seguridad porque al lavar en la orilla del riacuteo las mujeres temiacutean que sus hijos maacutes pequentildeos pudiesen alejarse y ahogarse

la oportunidad de charlar maacutes coacutemoda y despreocupadamente y de reunirse con maacutes miembros de la comunidad

mayores ingresos no soacutelo por tener maacutes tiempo para dedicarse al pequentildeo comercio sino tambieacuten por el surgimiento de una profesioacuten completamente nueva la de lavar ropa para los miembros maacutes ricos de la comunidad y

un mayor orgullo y estima familiar al poder vestir con ropas limpias a sus hijos particularmente a sus hijos en edad escolar y a sus esposos al andar en puacuteblico

Sin embargo en algunas instalaciones usuarios y usuarias sentildealaron tambieacuten unos cuantos efectos negativos imprevistos Eacutestos estaban vinculados en su mayoriacutea a deficiencias en la construccioacuten que como se descubrioacute despueacutes se debiacutean a la inadecuada capacidad teacutecnica del proyecto para supervisar los disentildeos de ingenieriacutea y a los subcontratistas

el drenaje estaba a veces tan mal construido que los escurrimientos formaban charcos de agua estancada donde proliferaban los mosquitos

en una comunidad los escurrimientos amenazaban incluso con llevarse las casas cuesta abajo y

en otra instalacioacuten el patio sobre el que se asentaban las obras del sistema estaba deficientemente nivelado y allanado Esto dejaba algunas piedras filosas de los cimientos recubiertas de moho y cieno proyectaacutendose por todas partes de modo que los usuarios (y tambieacuten los visitantes del proyecto) iexclcorriacutean verdadero riesgo de caer y romperse un hueso

Es claro que en este ejemplo hubo muchos efectos imprevistos tanto positivos como negativos Si estos efectos se observaran durante la implementacioacuten del proyecto el gerente del mismo tendriacutea que decidir cuaacuteles son tan importantes como para monitorearlos de manera regular y luego asignar indicadores para hacerles seguimiento Esta decisioacuten dependeriacutea de si representan un beneficio adicional significativo o de si suponen una amenaza seria para el eacutexito uacuteltimo del proyecto

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CAPIacuteTULO IV

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En el pasado iquestqueacute efectos positivos o negativos imprevistos se han producido en proyectos que ustedes conocen

2 iquestCoacutemo captaron esta informacioacuten imprevista

3 iquestQueacute hicieron con esta informacioacuten (Por ejemplo iquestantildeadieron retiraron o cambiaron indicadores o redisentildearon partes del proyecto como consecuencia de ello) iquestDe queacute manera ayudoacute esto a su proyecto

4 iquestCoacutemo influyen las preocupaciones de geacutenero o sostenibilidad en los indicadores que ustedes desarrollan iquestQueacute consideran que deberiacutean continuar o hacer de modo diferente en el futuro

Programacioacuten innovadora y con financiacioacuten privada

Puede haber raras ocasiones en que sea difiacutecil predecir por anticipado los indicadores Esto podriacutea ocurrir cuando la programacioacuten es muy innovadora y nadie estaacute realmente seguro de coacutemo se desenvolveraacute la intervencioacuten En tales casos una alternativa a establecer indicadores es adoptar un enfoque maacutes abierto Despueacutes de un lapso apropiado de actividad del proyecto se preguntariacutea a las partes interesadas clave si se han producido cambios en la vida de sus familias o comunidad un diaacutelogo a fondo buscariacutea descubrir de queacute manera el proyecto puede haber contribuido En el curso de tales discusiones saldriacutean a luz ideas de posibles indicadores de cambio Este enfoque seriacutea maacutes aplicable a proyectos innovadores de pequentildea escala apoyados con fondos privados de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute clases de preguntas abiertas podriacutean ustedes hacer para que proyectos innovadores de pequentildea escala midan el cambio

COLUMNA TRES MEacuteTODOS DE MEDICIOacuteN Y FUENTES DE DATOS

Esta columna contiene una descripcioacuten de

el meacutetodo de medicioacuten que el proyecto usaraacute para hacer seguimiento de cada una de las declaraciones de indicadores de desempentildeo de la Columna Dos o alternativamente

la fuente de datos precisa ajena al proyecto a que en caso contrario eacuteste accederaacute por ejemplo encuestas e informes regulares de otras organizaciones nacionales e

116

CAPIacuteTULO IV

internacionales Los datos ajenos al proyecto pueden usarse como meacutetodo de medicioacuten en la medida en que sean comparables a los datos del proyecto

Consistencia de los datos

ldquoLos indicadores de desempentildeo deben estar enmarcados y definidos en teacuterminos claros a fin de no estar

abiertos a una interpretacioacuten amplia y variada de especialistas del sector Particularmente en el caso de los

indicadores cualitativos las definiciones claras y detalladas ayudan a asegurar un nivel razonable de objetividad y

comparabilidad en el tiempordquo

US Center for Development Information and Evaluation Performance Monitoring

and Evaluation Tips 1998 nuacutem 12

Sin importar cuaacutel una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo carece casi de sentido a menos que haya un meacutetodo uniforme para recoger la informacioacuten que compone el indicador Esta consistencia es crucial para un MampE de alta calidad

Por esta razoacuten es que son tan importantes la Columna Tres del Proframe y su acompantildeante Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos (Seccioacuten 4) Asimismo la Columna Tres debe siempre ser considerada al mismo tiempo que la Columna Dos La liacutenea punteada entre estas dos columnas significa que estaacuten interconectadas e incluso que son inseparables

Cuando el proyecto pretende depender de fuentes de datos existentes todo lo que se necesita hacer es identificar los elementos particulares que se usaraacute procedentes de las fuentes en cuestioacuten Ejemplos de dichas fuentes son censos o estadiacutesticas gubernamentales perioacutedicos informes regulares de la FAO el Banco Mundial la ONU u otros informes Es crucial que se mencione el nombre y la referencia de los informes particulares que se pretenda usar

En lo que respecta a formular meacutetodos de medicioacuten de datos que mdashen ausencia de otras fuentesmdash deben ser definidos y recogidos por el proyecto mismo la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta uacutetil para entradas bien ponderadas para la Columna Tres Habiendo pensado con todo detalle en lo que implica captar datos para un indicador particular luego se tiene que juzgar si estaacute dentro de la capacidad de CRS y sus socios reunir los datos requeridos Si este no es el caso habraacute que incluir fondos en el presupuesto para subcontratar el trabajo de recoleccioacuten de datos Si ninguna de estas opciones es factible habraacute que reconsiderar el indicador seleccionado al principio

Seleccioacuten de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Experiencias de muchos proyectos pasados muestran que los disentildeadores suelen redactar declaraciones de indicadores de desempentildeo sin preguntar primero coacutemo realistamente van eacutestos a ser medidos y analizados con queacute recursos se contaraacute para hacerlo y quieacuten seraacute responsable de coordinar y manejar este trabajo Esto lleva a situaciones en que los indicadores nunca se usan porque

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque su medicioacuten era teacutecnicamente demasiado difiacutecil o demasiado cara y consumiacutea demasiado

117

CAPIacuteTULO IV

tiempo Esto revela un deficiente trabajo de disentildeo del MampE

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque mdashaunque era teacutecnica y financieramente factiblemdash nunca estuvo claro en primer lugar de quieacuten era el trabajo de recoger la informacioacuten Esto revela una deficiente asignacioacuten de responsabilidades del MampE

se recogioacute la informacioacuten pero quedoacute sin uso porque nadie teniacutea las aptitudes para analizarla o porque no se habiacutea presupuestado fondos para que consultores realizaran el anaacutelisis Esto revela un deficiente disentildeo del proyecto en general

la informacioacuten se analizoacute de alguacuten modo pero no en la forma o el momento conveniente para los decisores clave iexclEsto revela todo lo arriba sentildealado

Cuando el proyecto mismo debe recoger los datos (esto es cuando no debe usar fuentes de datos existentes) las siguientes preguntas ayudaraacuten a escoger los mejores indicadores que sean factibles pertinentes mensurables y analizables

Lo que realmente necesitamos saber ndash MampE enfocado en la utilizacioacuten

iquestQueacute debe saber el gerente del proyecto a fin de juzgar que el proyecto estaacute en camino de lograr (o ha logrado) sus objetivos en cada nivel del Proframe La seleccioacuten del indicador debe enfocarse en la utilizacioacuten Esto significa que proporciona la cantidad miacutenima de informacioacuten que puede impregnar significativamente las decisiones de la gerencia aclarar las opciones e identificar las mejoras de la implementacioacuten Obseacutervese que el MampE a nivel de proyecto es diferente de la investigacioacuten en cuanto que se enfoca en lo que se necesita saber no en lo que seriacutea bueno saber (pero que no es esencial para la toma de decisiones de la gerencia)

iquestQueacute deben saber las otras partes interesadas y por queacute Los socios y grupos comunales partiacutecipes en el proyecto pueden requerir ciertos tipos de informacioacuten por las mismas razones que los gerentes del proyecto de CRS Y los donantes pueden requerir que se haga seguimiento de algunos indicadores a fin de justificar gastos

iquestCuaacutendo requieren los datos las diferentes partes interesadas Esto es crucial para asegurar que todo dato de MampE que sea recogido analizado y presentado sea uacutetil para los que necesitan la informacioacuten

iquestCuaacutel es el meacutetodo maacutes eficiente en funcioacuten de costo para recoger y analizar lo que realmente necesitamos saber Mientras maacutes complejos sean los meacutetodos de recoleccioacuten de datos (encuestas por muestreo aleatorio por ejemplo) maacutes alto seraacute el costo y maacutes tiempo consumiraacute recoger analizar y presentar los datos Ademaacutes debe considerarse la capacidad organizacional iquestEl personal socio o consultor tienen las aptitudes requeridas y hay tiempo y presupuesto para recoger y analizar esta informacioacuten

Con respecto a la uacuteltima de estas preguntas abajo el Graacutefico 23 muestra las correlaciones en costo y complejidad entre meacutetodos diferentes de recoleccioacuten de datos

118

CAPIacuteTULO IV

CO

STO

S

COMPLEJIDAD

Observacioacuten

Registros existentes (vg listas

de hogares)

Estadiacutesticas rutinarias

Entrevistas a informantes

clave

Discusiones de grupos focales

Encuestas a muestras

especiacuteficas

Estudios especiales

o puntuales

El esfuerzo empleado debe corresponderse con la mejora en la toma de decisiones

Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Seguacuten su experiencia iquestcuaacuten bien se usan los indicadores en la toma de decisiones de un proyecto iquestQueacute explica esto iquestCoacutemo se compara con los problemas descritos arriba

2 Examinen el Graacutefico 23 Ahora seguacuten su propia experiencia en proyectos iquestcuaacuteles son ejemplos de fuentes de datos usados para medir Objetivos Estrateacutegicos iquestUn Resultado Intermedio iquestUn Producto iquestUna Actividad iquestEn queacute nivel de las declaraciones de objetivos son maacutes costosos y complejos iquestMenos costosos y complejos iquestPor queacute

COLUMNA CUATRO SUPUESTOS CRIacuteTICOS

iquestQueacute es un supuesto criacutetico

Los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos Los supuestos criacuteticos incluyen las expectativas que son fundamentales para la elaboracioacuten de la jerarquiacutea de los objetivos Pieacutensese en ellos como riesgos posibles pero no probables como ldquoNo habraacute sequiacuteas o terremotosrdquo en regiones especiacuteficas donde se sabe que histoacutericamente ocurren tales eventos naturales

Es difiacutecil describir en abstracto queacute clases de supuestos elegir porque la mayoriacutea son muy especiacuteficos al contexto Sin embargo una larga experiencia en proyectos sugiere unas cuantas categoriacuteas comunes de supuestos que casi siempre tienen que ser examinadas durante el disentildeo

119

CAPIacuteTULO IV

Planes poliacuteticas y acciones gubernamentales sean histoacutericos efectivos o previstos

Los planes poliacuteticas y acciones de otras organizaciones de asistencia y desarrollo (agencias de la ONU otras OPVs ONGs) que operan en la zona del proyecto

Tendencias en los mercados nacionales e internacionales (oferta demanda precios creacutedito etc) y tambieacuten planes y poliacuteticas de entidades de comercio a escala regional o internacional

La posibilidad (pero igualmente no la probabilidad) de dificultades y desastres naturales o por mano humana incluyendo guerras o disensiones civiles

A continuacioacuten se presentan algunos ejemplos de lo arriba expuesto Tambieacuten aquiacute la frase clave es ldquoConsiderar el contextordquo

Reconocer y tratar supuestos criacuteticos

Ejemplo 1 En muchos proyectos de CRS se espera que grupos y miembros de la comunidad (asociaciones de padres y maestros y otros comiteacutes trabajadores de extensioacuten auxiliares docentes parteras tradicionales etc) hagan trabajo voluntario como parte vital de la implementacioacuten Detraacutes de tales expectativas estaacuten los supuestos de que los miembros de la comunidad tienen suficiente intereacutes motivacioacuten tiempo y recursos econoacutemicos (que cubran gastos en dinero en efectivo y costos de oportunidad) para participar de esta manera

Puesto que CRS se focaliza especialmente en personas pobres y marginadas tales supuestos deben ser abordados antes de que el disentildeo siga adelante 1) confirmando por anticipado la validez de este supuesto ante las mismas partes interesadas de la comunidad 2) alterando el disentildeo inicial para incorporar alguacuten tipo de apoyo que aliente a los voluntarios a participar y asegure su participacioacuten continua 3) decidiendo trabajar mediante agentes del gobierno o de los socios en el terreno y no mediante voluntarios de la comunidad no recompensados y asignando los recursos correspondientes o 4) si ninguna de las estrategias anteriores es factible posiblemente abandonar por completo la intervencioacuten particular

Ejemplo 2 A menudo los proyectos se planean en torno a reglamentos leyes poliacuteticas y acciones gubernamentales existentes o prometidas Los casos comunes son subsidios a equipos e insumos para la produccioacuten de cultivos baacutesicos equipamiento y faacutermacos meacutedicos o veterinarios vitales o ciertos materiales de construccioacuten Otros ejemplos son mantenimiento gubernamental de infraestructura baacutesica como carreteras principales y redes de energiacutea eleacutectrica

Los disentildeadores de proyectos deben verificar la actividad gubernamental en todas las formas posibles y seguacuten ello buscar revisar el proyecto si no se cumplen las condiciones

Para tomar un caso de la vida real un proyecto de CRS fue disentildeado bajo el supuesto de que los subsidios gubernamentales existentes para las bombas de pedal esenciales para los objetivos de riego a pequentildea escala del proyecto continuariacutean indefinidamente Habiendo identificado este supuesto criacutetico los disentildeadores entonces planificaron el reemplazo de los subsidios de CRS y zonas de riego reducidas y priorizadas

(cont)

120

121

CAPIacuteTULO IV

Ejemplo 3 Con frecuencia puede asumirse que el eacutexito de un proyecto mdashseguacuten su disentildeo inicialmdash depende de la ausencia de disensioacuten civil o desastres naturales Sin embargo supuestos criacuteticos por el estilo de que ldquoNo se renovaraacute la luchardquo o ldquoLas lluvias llegaraacuten a tiempordquo y ldquoNo habraacute sequiacutea prolongada durante el periodo del proyectordquo no son maacutes que malas excusas para un deficiente disentildeo en zonas en que de hecho es altamente probable que tales supuestos no se sostendraacuten

Por ejemplo cuando la mejor informacioacuten disponible en el momento del disentildeo del proyecto indica que la lucha bien podriacutea recomenzar los disentildeadores deben responder a esto con planes de respaldo dirigidos a las partes de la zona del proyecto con maacutes probabilidad de verse afectadas Para tomar otro ejemplo cuando se trata de zonas proclives a sequiacuteas se debe disentildear un proyecto agriacutecola con la expectativa de combinar cultivos tempranos y tardiacuteos y promover variedades especies o razas de cultivos y ganado resistentes a la sequiacutea o quizaacutes estrategias de preparacioacuten de la comunidad para las sequiacuteas

Asumimos que el Ministerio de Desarrollo Hiacutedrico tenderiacutea las tuberiacuteas de agua

Identificar estas clases de supuestos durante el disentildeo ayuda a decidir si la estrategia propuesta es razonable o si se basa en un optimismo no realista inadecuaciones en la apreciacioacuten y anaacutelisis o problemas en la negociacioacuten con otras partes interesadas en el momento del disentildeo Tambieacuten evitaraacute el simple llenado de las casillas vaciacuteas de la matriz del Proframe sin considerar detenidamente todas las posibilidades de eacutexito o fracaso del proyecto

Los ldquosupuestos asesinosrdquo son supuestos importantes con muy poca probabilidad de ser ciertos En tales casos el proyecto debe ser redisentildeado para eliminarlos Si no iexclldquoasesinaraacutenrdquo el proyecto

Ejemplo de un supuesto asesino

Un proyecto de CRS determinaba que el acceso al agua en las escuelas primarias era crucial para sus estrategias propuestas de ensentildear a los estudiantes haacutebitos de higiene y sembrar huertos escolares Estos huertos reemplazariacutean la asistencia alimentaria bajo el Tiacutetulo II al abastecer los comedores escolares al mismo tiempo que demostrariacutean teacutecnicas de cultivo nuevas y maacutes sostenibles a los estudiantes y sus padres

Los disentildeadores del proyecto adoptaron el supuesto de que ldquoel Gobierno abasteceraacute de agua por tuberiacuteas a las escuelas seleccionadasrdquo aun cuando sabiacutean que el departamento gubernamental legalmente responsable de hacerlo no teniacutea el presupuesto requerido Sin embargo si no se suministraba el agua de la forma que fuera el proyecto habriacutea sido ldquoasesinadordquo sin importar cuaacuten buenas pudieran haber sido las otras contribuciones a los cursos de higiene y horticultura la capacitacioacuten docente y el suministro de jabones y semillas

CAPIacuteTULO IV

Los supuestos son escritos como declaraciones positivas sobre las condiciones que deben cumplirse para que el proyecto mantenga su rumbo hacia el logro de los objetivos un nivel hacia arriba en la jerarquiacutea y en uacuteltimo teacutermino de sus objetivos estrateacutegicos Esto representa la loacutegica del ldquosi-yshyentoncesrdquo del Proframe

La loacutegica del si-y-entonces del Proframe vincula las columnas de

declaraciones de objetivos y de supuestos criacuteticos

Si las Actividades se efectuacutean seguacuten lo planeado a tiempo dentro del presupuesto y con un estaacutendar aceptablemente alto y los respectivos supuestos criacuteticos se sostienen entonces se entregaraacuten los Productos resultantes

Si se entregan Productos adecuados y de calidad y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se obtendraacuten los Resultados Intermedios

Si se obtienen los Resultados Intermedios y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se lograraacuten los Objetivos Estrateacutegicos

Los supuestos son importantes soacutelo cuando describen condiciones que si NO ocurren casi ciertamente pondraacuten en riesgo el proyecto seguacuten estaacute disentildeado Cuando se identifican supuestos criacuteticos una decisioacuten importante es si minimizar su riesgo incorporando en lo posible algunos de ellos en el proyecto y asiacute mantener maacutes control sobre los mismos

En otras palabras los disentildeadores del proyecto son responsables en primer lugar de identificar los supuestos criacuteticos tan plenamente como sea posible Esto debe basarse en la verificacioacuten de la mejor informacioacuten con que cuenten en el momento del disentildeo En segundo lugar los disentildeadores deben dar pasos para poner supuestos verdaderamente criacuteticos bajo control del proyecto a fin de minimizar el riesgo En el caso de que los supuestos no lleguen a ocurrir los gerentes del proyecto deben estar preparados para revisar el proyecto a fin de lograr los resultados esperados

Oportunidad para la reflexioacuten

Un proyecto de salud pretende aumentar los servicios de salud rural Al presente soacutelo personal gubernamental estaacute autorizado a trabajar en las cliacutenicas de salud rurales Sin embargo ustedes saben que los salarios gubernamentales para dicho personal suelen llegar tarde si es que llegan iquestTratariacutean ustedes el pago de los salarios simplemente como un supuesto (que el gobierno se ocuparaacute de alguacuten modo de esta cuestioacuten) iquestO tratariacutean de redisentildear el proyecto Si eligen esto uacuteltimo iquestcoacutemo

122

CAPIacuteTULO IV

Supuestos criacuteticos en relacioacuten con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto

Una vez formulados los gerentes del proyecto deben monitorear todos los supuestos criacuteticos que hayan sido incluidos en el Proframe Esto permitiraacute que los gerentes comprueben que estos supuestos efectivamente se van confirmando a medida que avanza la implementacioacuten Este monitoreo debe hacerse con un ldquotoque ligerordquo y sin requerir montos sustanciales de recursos del proyecto Por ejemplo puede implicar simplemente comprobar con las diversas partes interesadas para ver si las cosas estaacuten marchando como se esperaba Si surge una cuestioacuten a considerar entonces los gerentes deberaacuten decidir si invertir recursos de proyecto adicionales para comprobar repetidas veces que dicha cuestioacuten es realmente tal o redisentildear el proyecto en lo que sea necesario

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCon queacute frecuencia piensan ustedes que deben monitorearse los supuestos criacuteticos e informar sobre ellos

2 Supongan que ldquolos educadores interpares estaacuten dispuestos a trabajar de manera voluntariardquo fue un supuesto criacutetico en su proyecto sobre VIHSIDA Si este supuesto criacutetico resultoacute incorrecto iquestcuaacutel creen ustedes que es una respuesta apropiada del gerente del proyecto

La importancia de los supuestos criacuteticos no puede exagerarse porque eacutestos se relacionan directamente con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto El control directo de los gerentes sobre el logro de los objetivos disminuye en cada nivel superior de la jerarquiacutea de objetivos Por ello el nuacutemero de supuestos criacuteticos puede aumentar en estos niveles superiores Esto se debe a que los factores externos empiezan a tener maacutes y maacutes importancia a medida que se sube de las Actividades y Productos (sobre los cuales el proyecto puede ejercer maacutes control interno) a los Resultados Intermedios Objetivos Estrateacutegicos y la Meta (sobre los cuales el proyecto tiene un control cada vez menor) Abajo el Graacutefico 24 ilustra esta idea

iquestQueacute significa esta escala moacutevil del control gerencial Dentro de CRS los gerentes de proyecto estaacuten obligados por contrato a trabajar con los socios para producir los Productos previstos por medio de Actividades bien administradas Los Productos son lo que los gerentes de proyecto se comprometen a entregar cuando firman el acuerdo de proyecto Aunque los Resultados Intermedios y los Objetivos Estrateacutegicos escapan al control directo de los gerentes de proyecto eacutestos sin embargo deben rendir cuentas por su obtencioacuten Las evaluaciones finales se enfocaraacuten en los Objetivos Estrateacutegicos porque eacutestos reflejan verdaderamente la contribucioacuten del proyecto al bienestar de los grupos destinatarios

123

CAPIacuteTULO IV

La rendicioacuten de cuentas significa que mdashademaacutes de entregar Productos de buena calidadmdash los gerentes son tambieacuten responsables de usar la retroalimentacioacuten de los Resultados Intermedios para comprobar que sus proyectos estaacuten encaminados hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos Veacutease nuevamente la historia de Hamida en la Seccioacuten 1

124

Con

trol gere

nci

al

Factores externos

Factores internos

El proyecto rinde cuentaspor producir los RI y OE

Los gerentes de proyectoestaacuten obligados por contratoa entregar los Productos viacutea

Actividades bien administradas

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto

CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Supuestoscriacuteticos

Meta

ObjetivosEstrateacutegicos

t s

ResultadosIntermedios

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetodos demedicioacuteno fuentesde datos

SECCIOacuteN 3 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

COacuteMO CONSTRUIR UN PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

aprenderaacuten a trabajar a traveacutes de cada uno de los cinco niveles y cuatro columnas de la matriz del Proframe y

examinaraacuten consejos para desarrollar diversos elementos del Proframe

LA HOJA DE RUTA DEL PROFRAME

La construccioacuten de un Proframe sigue un patroacuten general Dicho esto elaborar un Proframe es tambieacuten un proceso muy interactivo y dinaacutemico Ustedes probablemente encontraraacuten que desarrollan muchos borradores del Proframe antes de finalizar uno Los pasos baacutesicos de la elaboracioacuten de un Proframe son los siguientes

1 Desarrollar la Columna Uno del Proframe trabajando hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades

2 Una vez bosquejadas las declaraciones de objetivos se empieza luego a trabajar hacia arriba llenando la Columna Cuatro No es necesario considerar la casilla de los supuestos criacuteticos al nivel de la Meta Nuevamente al tratar de redactar estas declaraciones se puede empezar a reparar en algunos de los supuestos inconscientes que hay tras lo que se estaacute pensando En otras palabras se debe bosquejar las Columnas Uno y Cuatro maacutes o menos al mismo tiempo Despueacutes de eso hay que comprobar varias veces lo que se estaacute pensando verificando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo idealmente con el aporte del grupo mayor

Es posible no trabajar hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades en una manera perfectamente lineal

Puede ser maacutes faacutecil saltar entre diferentes niveles en alguna medida

Esto estaacute bien porque de hecho iexclasiacute es como se procede a veces en la elaboracioacuten de un Proframe

125

CAPIacuteTULO IV

Meacutetodos de Declaraciones medicioacuten Declaraciones de indicadores Supuestoso fuentes de objetivos de desempentildeo criacuteticosde datos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba

3 Una vez bosquejadas las Columnas Uno y Cuatro se abordan las Columnas Dos y Tres para cada nivel de la jerarquiacutea de objetivos Es mejor empezar desde la cima Meta y Objetivos Estrateacutegicos La razoacuten para esto es que en el proceso de seleccionar meacutetodos de medicioacuten (especialmente meacutetodos caseros) se puede encontrar que se desea perfeccionar las declaraciones de objetivos en los niveles superiores Y eso puede conllevar revisar otros ubicados maacutes abajo en la matriz Muchas veces este proceso sugiere tambieacuten la necesidad de recoger maacutes informacioacuten antes de poder finalizar el Proframe

4 Finalizar el Proframe ahora y corregir el borrador del Marco de Resultados para que haya coincidencia

GUIacuteA DEL USUARIO PARA LA HOJA DE RUTA

Paso Uno Decidir a quieacuten hacer participar

Discutir con partes interesadas seleccionadas el mapa visual con que el Marco de Resultados presenta las ideas principales del disentildeo inicial del proyecto es un buen lugar para empezar La naturaleza maacutes amplia y maacutes graacutefica del Marco de Resultados lo hace maacutes faacutecil de captar que el maacutes detallado Proframe En particular las partes interesadas no familiarizadas con el Proframe suelen encontrar maacutes faacutecil plantear preguntas clave u ofrecer ideas especiacuteficas para el mismo si primero examinan el Marco de Resultados

A menudo la elaboracioacuten de Proframes empieza haciendo participar a un grupo grande de partes interesadas y luego en

grupos sectoriales o teacutecnicos maacutes pequentildeos a medida que las ideas iniciales se

perfeccionan y revisan Para el grupo grande se debe tener a la mano un MR o incluso un Proframe muy tentativo para

dar forma a la discusioacuten

En todo caso no todas las partes interesadas tienen que comprender la mecaacutenica del

126

CAPIacuteTULO IV

Proframe a fin de hacer contribuciones uacutetiles Hay otras maneras en que se puede presentar y buscar retroalimentacioacuten sobre la loacutegica de intervencioacuten del Proframe Por ejemplo muchos grupos han encontrado uacutetil realizar el Paso Dos usando teacutecnicas de facilitacioacuten que alientan la discusioacuten entre los socios y otras partes interesadas presentes (por ejemplo redactando declaraciones de objetivos individuales sobre fichas y ponieacutendolas sobre una pared)

Paso Dos Llenar la Columna Uno

Trabajar la Columna Uno de la matriz del Proframe como se describe en los subpasos siguientes

1 Usar el trabajo pasado

iexclNo se estaacute empezando de nuevo Se puede acudir al Marco de Resultados de la nota conceptual el aacuterbol de objetivos y otros trabajos del examen de estrategia para empezar a desarrollar las declaraciones de objetivos y su jerarquiacutea en esta columna Los objetivos que van en el tronco del aacuterbol y en los niveles superiores de las raiacuteces suelen corresponder a la Meta y Objetivos Estrateacutegicos del proyecto aunque seriacutea demasiado simplista esperar esto en todos los casos Otras declaraciones del aacuterbol de objetivos pueden encajar en el Proframe comprobando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo y el Paso Cuatro maacutes adelante

Fines

MeansMedios

Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

A medida que se trabaja en diferentes versiones del Proframe los borradores de las declaraciones de objetivos deben ser perfeccionados cada vez maacutes en teacuterminos de coacutemo estaacuten redactados

127

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de objetivos soacutelidas

Unas cuantas reglas generales para redactar declaraciones de objetivos soacutelidas ayudan a aclarar el pensamiento Son

incluir un solo propoacutesito finalidad producto final o resultado para cada declaracioacuten

igualmente evitar declaraciones compuestas ( y ) y

Aparte del nivel de la Meta las declaraciones de objetivos claras y

especiacuteficas son una sentildeal de un pensamiento bueno y praacutectico de lo que es realistamente alcanzable no

de suentildeos brumosos

claacuteusulas subordinadas (vg empezar con ldquoporrdquo ldquomedianterdquo ldquoviacuteardquo) Estas claacuteusulas subordinadas suelen relacionarse con el nivel inferior siguiente en la jerarquiacutea de objetivos

redactar todos los objetivos (excepto las Actividades) en oraciones completas como si el objetivo ya hubiese sido logrado

usar la voz activa

como sujetos activos de estas oraciones nombrar los subgrupos participantes precisos que se preveacute implementaraacuten o se beneficiaraacuten del objetivo

usar verbos de connotacioacuten concreta orientados a la accioacuten para describir comportamientos observables o mensurables vg ldquoaumentarrdquo en vez de ldquomejorarrdquo ldquoproducirrdquo en vez de ldquopromoverrdquo etc y

en el caso de las Actividades sin embargo hay que escribirlas como verbos en imperativo

A diferencia de otras declaraciones de objetivos las Metas suelen ser bastante generales y abstractas y describen un

estado deseado que ocurre maacutes allaacute de la vida del proyecto

3 Examinar y editar los borradores de declaraciones de objetivos

Examinar los borradores de las declaraciones de objetivos comparaacutendolos con la lista de control que sigue Editarlas como convenga si muestran alguno de estos problemas comunes

definen Objetivos Estrateacutegicos demasiado ambiciosos dadas las condiciones locales y los recursos y capacidades disponibles

expresan declaraciones de objetivos tan vagamente que no estaacute claro coacutemo medirlos o implementarlos o lo que se lograraacute

usan una loacutegica deficiente en cuanto a por queacute se necesitan Actividades particulares para un determinado Producto o Productos particulares para un determinado Resultado Intermedio

omiten Actividades y Productos clave necesarios para lograr objetivos de nivel superior o

128

Siempre es uacutetil definir la duracioacuten de la propuesta de proyecto

Ciertamente esto ayudaraacute a ser realistas en la conclusioacuten del OE

esto es lo que es realistamente alcanzable al final del proyecto

CAPIacuteTULO IV

confunden diferentes niveles de la jerarquiacutea por ejemplo ponen lo que realmente es soacutelo un Producto o Resultado Intermedio al nivel del Resultado Intermedio u Objetivo Estrateacutegico

4 Contar objetivos iquestCuaacutentos son suficientes

A nivel de la Meta los proyectos casi siempre tienen soacutelo una Meta Sin embargo maacutes allaacute de esto no hay reglas riacutegidas sobre cuaacutentos objetivos son suficientes en cada nivel de la jerarquiacutea Se debe usar el buen juicio seguacuten el contexto Sin embargo algunas sugerencias generales son las siguientes

Objetivos Estrateacutegicos Los proyectos maacutes pequentildeos y simples suelen requerir un solo objetivo estrateacutegico Los proyectos maacutes grandes y complejos (como las Propuestas de Actividades de Desarrollo) pueden necesitar dos tres o a lo maacutes cuatro Objetivos Estrateacutegicos Sin embargo en general mientras menos sean los Objetivos Estrateacutegicos mejor seraacute pues esto sugiere un proyecto con un enfoque maacutes claro Por ejemplo una Propuesta de Actividad de Desarrollo puede tener un solo Objetivo Estrateacutegico tal como cualquiera de los mostrados en el Graacutefico 20 Pero incluso un solo Objetivo Estrateacutegico deja todaviacutea mucha libertad y flexibilidad para decisiones sobre coacutemo abordarlo

Resultados Intermedios y Productos Los Resultados Intermedios deben tener al menos un Producto que contribuya a los mismos y muchas veces pueden tener hasta cuatro o cinco Sin embargo teacutengase cuidado de no atascar el Proframe con demasiados Resultados Intermedios y sus Productos y Actividades asociados

Actividades Soacutelo las principales Actividades o categoriacuteas de Actividades deben figurar en el Proframe especialmente en proyectos grandes Se puede dar maacutes detalle sobre las Actividades en el Cronograma de Implementacioacuten que debe incluirse en la propuesta de proyecto y otra vez en el Plan de Implementacioacuten Detallado que se desarrollaraacute una vez que se haya obtenido financiacioacuten pero antes de que empiece la implementacioacuten

Paso Tres Llenar la Columna Cuatro

Aunque puede parecer un tanto fuera de lugar despueacutes de llenar la Columna Uno de la Matriz del Proframe se debe pasar a los supuestos criacuteticos de la Columna Cuatro Esto a la larga ahorra tiempo Poco caso tiene embarcarse en el trabajo teacutecnicamente exigente de redactar las declaraciones de indicadores de desempentildeo (Columna Dos) y desarrollar o seleccionar para ellas meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos soacutelidos y eficaces en funcioacuten de costo (Columna Tres) si primero no se ha comprobado que los objetivos propuestos tienen sentido en teacuterminos del contexto

129

CAPIacuteTULO IV

1 Usar el trabajo del disentildeo del proyecto

Los supuestos son muy especiacuteficos al contexto Para comprender mejor la situacioacuten particular hay que recurrir al conocimiento local que las partes interesadas tienen de la situacioacuten en el paiacutes o zonas donde el proyecto se propone trabajar y en segundo lugar a otras fuentes generales y publicadas de conocimiento de la situacioacuten Uacutesese la informacioacuten recogida durante el anaacutelisis de problemas y las apreciaciones de vaciacuteos y capacidades para definir los supuestos

2 Redactar supuestos claros para cada nivel de objetivos

Empezar examinando las Actividades incluidas en la Columna Uno Examinar la discusioacuten de la Seccioacuten 2 sobre supuestos criacuteticos Luego leer las sugerencias que siguen y llenar la casilla Actividades-hacia-Productos en la columna Supuestos Criacuteticos

Recordar que los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Preguntar ldquoiquestQueacute condiciones (internas pero especialmente externas) deben existir para lograr el nivel inmediatamente superior en la jerarquiacutea de objetivosrdquo

Escribir las respuestas en oraciones completas como condiciones positivas deseables

Comprobar que se tiene bastante confianza en que estas condiciones se haraacuten realidad y en que tambieacuten pueden ser monitoreadas ligeramente por los gerentes del proyecto

No se tiene que tener un supuesto en cada nivel en el borrador final del

Proframe iexcleste no es un ejercicio para llenar todas las casillas

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Supuestoscriacuteticos

OEs-hacia-Meta

RIsshyhacia-OEs

Productos-hacia-RIs

Actividadesshyhacia-Productos

Luego hacer lo mismo con los supuestos para Productos-hacia-Resultados Intermedios Seguir subiendo por el Proframe de la misma manera para llenar los supuestos para Resultados Intermedios-hacia-Objetivos Estrateacutegicos y los supuestos para Objetivos Estrateacutegicos-hacia-Meta Esto da un conjunto completo desupuestos preliminares La casilla de los

Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del si-y- supuestos a nivel de Meta queda enentonces a los supuestos criacuteticos preliminares blanco

Tambieacuten se puede usar el Aacuterbol de Decisiones (Graacutefico 28) para ayudar a comprobar los supuestos preliminares para ver si caen completamente fuera del control del proyecto o si se podriacutea hacer algo para disminuir su riesgo para el proyecto

130

CAPIacuteTULO IV

SIacute

SIacute

iquestEs importante el factor externo

NO

NO

iquestSe haraacute realidad No incluir en el Proframe

Redisentildear el proyecto

Casi ciertamente

Probablemente

Probablemente no

No incluir en el Proframe

No incluir como supuesto

El proyecto no es teacutecnicamente factible

iquestEs posible redisentildear el proyecto a fin de influir en el factor

externo

Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos

Ejemplo de coacutemo usar el Aacuterbol de Decisiones

Un proyecto de supervivencia infantil tiene un Resultado Intermedio seguacuten el cual ldquoLas madres tienen plenamente inmunizados a sus hijos menores de 3 antildeosrdquo Las Actividades y Productos relacionados se enfocan en capacitar al personal de puestos de salud en el reacutegimen de inmunizacioacuten y (junto con las madres) en su importancia Un supuesto preliminar para lograr el Resultado Intermedio es que ldquoLos servicios de salud del gobierno suministraraacuten inmunizaciones de manera oportunardquo

Situacioacuten A iquestEs importante este factor externo iexclSiacute porque la capacitacioacuten por siacute sola no puede inmunizar a los nintildeos iquestSe haraacute realidad Probablemente siacute porque el gobierno ha suministrado vacunas y servicios bastante bien en el pasado en otras partes de la nacioacuten Sin embargo a veces hay escasez de vacunas (y donde se necesitan de jeringas) debido a cadenas de abastecimiento imperfectas Asiacute es prudente incluir este supuesto en el Proframe Durante la implementacioacuten los gerentes del proyecto deben comprobar perioacutedicamente si los suministros meacutedicos van a la par con el aumento de la demanda del personal de salud capacitado y que el Objetivo Estrateacutegico vinculado con este Resultado Intermedio realmente se lograraacute

Situacioacuten B Por las mismas razones que en la Situacioacuten A este factor es importante Pero es improbable que se haga realidad porque una reciente guerra en la Situacioacuten B ha sumido en el caos los servicios de salud del gobierno y los suministros meacutedicos de todas clases suelen estar escasos Asiacute la pregunta es iquestPuede redisentildearse el proyecto para influir en este factor externo En este caso los disentildeadores han verificado que la financiacioacuten y la entrega de vacunas y equipos relacionados pueden ser coordinadas mediante UNICEF

131

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar supuestos preliminares

Para hacer esto regreacutesese por las columnas uno y cuatro del Proframe usando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Empezar con las declaraciones de objetivos a Nivel de Actividad ldquoSi se emprende (leer la categoriacutea de Actividad) y (leer el supuesto criacutetico) se sostiene entonces se entregaraacute (leer el Producto)rdquo Luego suacutebase por los niveles superiores del Proframe usando las mismas preguntas

Si se presupuestan fondos del proyecto para asegurar (no

monitorear) que un supuesto es vaacutelido entonces lo que se tiene no es

un supuesto sino una pieza mal colocada que debe ir en alguna parte

de la Columna Uno

4 Contar supuestos iquestCuaacutentos son suficientes

Si se encuentra que se estaacute incluyendo un gran nuacutemero de supuestos en alguno o en todos los niveles de la Matriz del Proframe esta es una fuerte sentildeal de que

Es importante monitorear los supuestos tal vez se necesita regresar a la literatura al criacuteticos durante la implementacioacuten El

trabajo de disentildeo anterior o realizar maacutes plan de MampE debe incluir esta consultas con las partes interesadas a fin de responsabilidad verificar que no se estaacute haciendo supuestos ldquoasesinosrdquo Se debe explorar pero no necesariamente insertar supuestos en cada nivel del Proframe

Paso Cuatro Llenar las Columnas Dos y Tres

Ahora que ustedes y las partes interesadas del proyecto estaacuten complacidos con el trabajo inicial en las declaraciones de objetivos y supuestos criacuteticos es tiempo de llenar las dos columnas restantes de la matriz del Proframe Como se observoacute en la introduccioacuten a esta seccioacuten es mejor empezar desde arriba (Meta y Objetivos Estrateacutegicos)

Toacutemese nota de que esta suele ser la parte maacutes desafiante del Proframe y se requiere de cuidadosa consideracioacuten Esto se debe por lo general a que pueden necesitarse conocimientos teacutecnicos especializados en el sector o tema en cuestioacuten (pieacutensese en el ejemplo de la Seccioacuten 2 sobre abastecimiento de agua de buena calidad y cantidad seguacuten las normas de la OMS) y de ser necesario asistencia de expertos en monitoreo y evaluacioacuten en meacutetodos de medicioacuten asociados

1 Usar el trabajo pasado o existente

Aunque las Columnas Dos y Tres pueden constituir la parte teacutecnicamente maacutes difiacutecil del Proframe el cuadro que sigue ofrece algunos consejos amplios y generales que pueden ser uacutetiles al bosquejar declaraciones de indicadores y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados para cada nivel de objetivos Estos consejos han sido entresacados de muchas diferentes experiencias de proyectos

132

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados

Meta Las declaraciones de indicadores de desempentildeo y los datos asociados son extraiacutedos de fuentes adecuadas ya existentes tales como Amnistiacutea Internacional (AI) FAO Freedom House IFPRI Transparencia Internacional Banco Mundial Naciones Unidas informes gubernamentales nacionales etc

Objetivos estrateacutegicos

Los indicadores de Objetivos Estrateacutegicos reflejan los beneficios esperados para los subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios ocasionados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas establecidas los resultados al final del proyecto siempre son comparados con los correspondientes resultados de liacutenea base (tomados de meacutetodos de medicioacuten primarios o de otras fuentes de datos) en el momento de la evaluacioacuten final del proyecto

Resultados intermedios

Los indicadores de Resultados Intermedios se enfocan en evidencia demostrable de un cambio de comportamiento tales como la adopcioacuten o aceptacioacuten cobertura o alcance de los Productos

Los indicadores de Resultados Intermedios normalmente soacutelo pueden ser recogidos por el proyecto mismo porque son especiacuteficos a cambios de comportamiento en respuesta a intervenciones por o en el proyecto especiacutefico y su aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

El seguimiento de los indicadores de Resultados Intermedios empieza tan pronto como los Productos han empezado a ser entregados y han tenido un lapso razonable de tiempo para tener efecto

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Luego hacer maacutes monitoreo o monitoreo maacutes focalizado dependiendo de lo que se constate A mediados de periodo hacer una evaluacioacuten formal de los Resultados Intermedios en ese punto y adoptar prontamente las correcciones de rumbo indicadas por la evaluacioacuten (que incluiraacute la interpretacioacuten de datos cualitativos y cuantitativos)

Productos Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de lo que se entrega cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

Por lo general se miden en teacuterminos de efectos inmediatos de bienes y servicios entregados tales como puntuaciones de pruebas (escritas o verbales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas para el desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras documentos sistemas kiloacutemetros de carreteras o nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

(cont)

133

CAPIacuteTULO IV

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes faacuteciles de formular y recoger porque se enfocan en el avance de la implementacioacuten reflejado en los planes de trabajo del personal del proyecto y socios eventos del proyecto y los correspondientes gastos presupuestarios

Responden a preguntas baacutesicas como iquestSe completoacute la Actividad con aceptable calidad iquestSe completoacute seguacuten lo planeado respecto al nuacutemero y tipos de rubros adquiridos y distribuidos iquestSe realizaron las reuniones iquestEl conjunto y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fueron capacitados o participaron de alguna otra manera

Los indicadores de Actividades son medidos tiacutepicamente mediante sistemas de seguimiento y mantenimiento de registros administrativos gerenciales de capacitacioacuten y financieros complementados con resuacutemenes e informes escritos por parte de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y la calidad general de las Actividades

Maacutes allaacute de la guiacutea general de este cuadro para pensar en queacute indicadores pueden darles maacutes eficazmente a ustedes y las partes interesadas clave lo que realmente necesitan saber ustedes pueden dar los siguientes pasos

encontrar queacute indicadores internacionalmente reconocidos y normalizados ya existen y que podriacutean ser pertinentes a su proyecto particular (vg el Proyecto Esfera 2004 veacutease tambieacuten la referencia a sitios web para informacioacuten sobre indicadores en el Capiacutetulo VI)

acceder a la informacioacuten de mejores praacutecticas de CRS sobre estrategias de proyecto comunes y

estar seguros de que la recoleccioacuten de los indicadores seleccionados es factible y eficaz en funcioacuten de costos dada la situacioacuten y contextos especiacuteficos del proyecto

Esto podriacutea ahorrar mucho tiempo y problemas en la elaboracioacuten de indicadores y meacutetodos de medicioacuten ldquocaserosrdquo Para hacer esto se puede acceder a destacados sitios web sobre lo uacuteltimo en monitoreo y evaluacioacuten para los sectores y temas en cuestioacuten (veacutease Capiacutetulo VI)

Donde sea factible se recomienda enfaacuteticamente para uso de CRS los indicadores normalizados o de mejores praacutecticas (y sus meacutetodos de medicioacuten acompantildeantes) Recueacuterdese que tales indicadores atantildeen principalmente a los niveles de Meta Objetivos Estrateacutegicos y Productos Sin embargo para ciertas intervenciones sectoriales o temas programaacuteticos relativamente nuevos iexclno existen en absoluto

134

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de indicadores claras usando meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Para ser uacutetil una declaracioacuten de indicadores debe ser lo bastante clara como para ser mensurable Se puede escribir declaraciones claras aseguraacutendose primero de haber definido todos los elementos de cambio especificados en la Seccioacuten 2 naturaleza cantidad calidad subgrupos beneficiarios metas concretas plazos y la comparacioacuten de liacutenea base si estaacute disponible

Unas palabras maacutes pueden venir al caso respecto a establecer metas concretas en las declaraciones de indicadores de desempentildeo Si los donantes requieren eacutestas durante el disentildeo del proyecto entonces se deben sondear las siguientes fuentes de datos referenciales que impregnen la definicioacuten de metas concretas razonables3

estadiacutesticas a nivel nacional y quizaacutes tambieacuten a nivel internacional iquestmuestran eacutestas algunas tendencias previas al proyecto hacia arriba o hacia abajo

informes de proyectos pasados de CRS otras OPVs o donantes en el paiacutes o si se trata de una intervencioacuten totalmente nueva en el paiacutes entonces en otras naciones

las propias expectativas de las partes interesadas iquestseguacuten los socios o comunidades queacute se puede esperar realistamente iquestQueacute dicen sobre esto los ministerios pertinentes

dentro del propio programa paiacutes iquestqueacute piensa el personal de CRS sobre la disponibilidad y conocimientos y aptitudes de ellos mismos y sus socios para lograr metas concretas particulares

Siempre se debe ser realista al establecer metas concretas Hay que respaldar los

argumentos para las metas que siacute se establecen (idealmente con base en los

datos referenciales) iexcly tambieacuten para las metas que no se pueden establecer

Todo lo arriba mencionado puede brindar algunos datos y percepciones referenciales a partir de lo cual hacer una estimacioacuten razonada respecto a las metas concretas en el momento del disentildeo del proyecto Cuando falten tales datos y percepciones o no se tenga seguridad en la capacidad propia para fijar metas concretas por anticipado entonces se debe dialogar con los donantes sobre la razoacuten de esta dificultad

En el momento de pensar en los meacutetodos y fuentes de datos poca orientacioacuten hay mejor que la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos descrita en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo Esta ficha de trabajo ayudaraacute a recordar abordar algunas de las importantes cuestiones suscitadas al elaborar el meacutetodo de medicioacuten para cada indicador

3 La mejor manera de pensar en la diferencia entre una meta concreta y un referente es la siguiente supoacutengase que se estaacute promoviendo mensajes sobre un mejor saneamiento en una comunidad rural Idealmente desde luego se quisiera que todas las familias adopten las praacutecticas que se estaacuten recomendando pero la experiencia de otros lugares mdashel referentemdash sugiere que una aceptacioacuten de un 50 de familias es maacutes normal Sin embargo dado que se trata de un nuevo lugar en que se estaacute operando y que tomaraacute tiempo generar relaciones correctas con la comunidad se decide que el propoacutesito mdashla meta concretamdash seraacute una tasa de adopcioacuten de 30 al final del proyecto

135

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar las declaraciones de indicadores preliminares y los correspondientes formularios de fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ahora convoacutequese a todo el personal gerencial teacutecnico y de monitoreo y evaluacioacuten pertinente para examinar los resultados de los primeros dos pasos En conjunto este grupo de expertos debe determinar 1) que los indicadores son teacutecnicamente soacutelidos 2) que diraacuten a gerentes donantes y partes interesadas lo que realmente deben (y no soacutelo quieren) saber y 3) que existen las aptitudes y presupuesto para recopilar los datos pertinentes

4 Contar indicadores iquestCuaacutentos son suficientes

Para evitar una larga lista de indicadores que no vengan al caso regreacutesese a las cuatro preguntas descritas en ldquoLo que realmente necesitamos saber ndash Monitoreo y evaluacioacuten enfocado en la utilizacioacutenrdquo en la Seccioacuten 2

iquestCuaacutentos indicadores incluir Hay que apegarse al principio

ldquomenos es maacutesrdquo

Incluacuteyase un indicador soacutelo si es claro que alguien va a usarlo Buacutesquese un conjunto limitado de indicadores coherentes que sean cuidadosamente seleccionados y que juntos brinden a todas las partes concernidas la informacioacuten maacutes reveladora para sus propoacutesitos

Paso Cinco Ultimar detalles del Proframe y seguacuten ello corregir el Marco de Resultados

Las siguientes ideas pueden ayudar a examinar el Marco de Resultados y el Proframe para asegurar que cumplen con el delicado equilibrio de ser suficientemente detallados iexclpero no excesivamente

Coacutemo examinar el Proframe

1 Identificar diferentes maneras de hacer participar a las partes interesadas en el examen y adaptacioacuten del proyecto Generar flexibilidad para responder a oportunidades imprevistas

2 Enfocarse especialmente en establecer Objetivos Estrateacutegicos claros pues eacutestos representan esencialmente el propoacutesito de la inversioacuten en el proyecto

3 Centrarse en Productos claros pues eacutestos son los entregables que apuntalan el cambio de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios y el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

4 Ser claros en las declaraciones de Resultados Intermedios respecto a queacute cambios se espera ver en los grupos destinatarios

5 No especificar demasiado las Actividades Esto puede llevar a emplear menos tiempo en los elementos maacutes importantes del Proframe (objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos)

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CAPIacuteTULO IV

Paso Seis Vincular el Marco de Resultados y el Proframe con la propuesta de proyecto

El Marco de Resultados y el Proframe son fundamentales a la propuesta y deben ser insertados junto con el Resumen Ejecutivo al principio del documento Estos marcos brindan una espleacutendida oportunidad para que los lectores comprendan de un vistazo exactamente queacute se estaacute proponiendo junto con la fundamentacioacuten subyacente para la estrategia

137

CAPIacuteTULO IV

138

CAPIacuteTULO IV

SECCIOacuteN 4 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

OTRAS HERRAMIENTAS DE

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Mientras se estaacute trabajando en el Proframe del proyecto es importante tener mucha claridad sobre lo que se estaacute tratando de medir y esbozar un plan de MampE que permita medir y presentar informes sobre los indicadores de desempentildeo de la manera maacutes eficaz y eficiente

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten algunas herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten y

entenderaacuten coacutemo trabajar con estas herramientas les ayudaraacute a completar la seccioacuten Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten de su propuesta de proyecto

El Plan de MampE debe redactarse con plena conciencia de los recursos (de personal financieros materiales)

disponibles para su implementacioacuten

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Se ha usado algunas de las herramientas de esta seccioacuten para completar el Proframe Ahora que el Proframe estaacute completo se puede usar tambieacuten estar herramientas para

desarrollar el Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten Las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ayudan a asegurar que las actividades de monitoreo y evaluacioacuten propuestas sean a la vez alcanzables y uacutetiles No se querraacute comprometer a los implementadores del proyecto con actividades de monitoreo y evaluacioacuten que no sean ni factibles ni pertinentes La planificacioacuten del monitoreo y

evaluacioacuten aseguraraacute estar conscientes de los recursos conocimientos y aptitudes teacutecnicas que se requieren

Como con los demaacutes elementos del disentildeo del proyecto (veacutease Capiacutetulo 1) se deberaacute usar el buen juicio para regular adecuadamente el esfuerzo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Por ejemplo un gran proyecto financiado por USAID podriacutea

139

CAPIacuteTULO IV

requerir un plan de monitoreo y evaluacioacuten que contenga una encuesta muestral de liacutenea base informes de avance trimestrales evaluaciones de medio teacutermino y finales y consultores contratados para el anaacutelisis y la evaluacioacuten un proyecto maacutes pequentildeo con fondos privados podriacutea requerir soacutelo informes anuales y finales una visita de personal de CRS al lugar del proyecto y un simple anaacutelisis de las mejoras a los datos de liacutenea base

El plan de monitoreo y evaluacioacuten incluye los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto Estos eventos comprenderaacuten finalmente estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de implementacioacuten del proyecto evaluaciones de medio teacutermino y finales El plan debe tambieacuten procurar incluir un breve comentario que muestre reconocer la importancia de

hacer seguimiento de todo supuesto criacutetico que se haya identificado

registrar eventos y efectos imprevistos significativos y

dar cabida a estudios especiacuteficos a medida que surja la necesidad durante la implementacioacuten

El plan general de monitoreo y evaluacioacuten recurre a una variedad de otras herramientas entre ellas

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo y

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

iexclEsta lista no debe asustar En este paso del disentildeo del proyecto no se espera que se redacte

el manual de operaciones de MampE para el proyecto La reflexioacuten teacutecnica maacutes detallada sobre la implementacioacuten del Plan de MampE tendraacute lugar una vez que el proyecto esteacute en

plena marcha

Uacutesese el juicio sobre queacute nivel de detalle se debe incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto pueden determinarlo los requerimientos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo completas como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

140

CAPIacuteTULO IV

GUIacuteA PARA LAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIOacuteN

DEL MampE

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ya se habraacute usado esta ficha de trabajo al seleccionar los adecuados meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos para la Columna Tres del Proframe Esta ficha de trabajo es uacutetil para generar maacutes informacioacuten detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo y para decidir la mejor manera de monitorear los supuestos criacuteticos

Las entradas de la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

durante este paso del disentildeo del proyecto deberaacuten ser reexaminadas y especificadas con mayor

detalle aun una vez que el proyecto haya sido financiado y la implementacioacuten haya empezado

Cuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Consideracioacuten Orientacioacuten A ser llenado por el equipo de disentildeo del proyecto

1 Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Tomado de la Columna 2 del Proframe

2 Definicioacuten de los indicadores

Definir los teacuterminos de la declaracioacuten de indicadores de desempentildeo que no esteacuten claros

3 Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos

Especificar el meacutetodo o fuente de datos que se usaraacute para acopiar los datos de los indicadores

4 Frecuencia de recoleccioacuten de datos

Declarar a queacute intervalos debe efectuarse la recoleccioacuten de datos a lo largo de la vida del proyecto

5 Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos

Los datos pueden recogerse en puntos especiacuteficos durante la vida del proyecto Si los datos deben compararse anoacutetese las cuestiones relativas a los momentos maacutes oportunos para la recoleccioacuten de datos

6 Otras consideraciones

Por ejemplo

Explicar las foacutermulas que se usaraacuten para calcular los datos de los indicadores o decir doacutende van a encontrarse

Anotar las cuestiones relativas al muestreo que deberaacuten considerarse

Anotar meacutetodos complementarios o de triangulacioacuten aspectos de preocupacioacuten especial etc

Otros

141

CAPIacuteTULO IV

La ficha de trabajo contiene una columna de orientacioacuten pero a continuacioacuten se presentan unos cuantos puntos adicionales para ayudar a trabajar con la misma de modo que sea uacutetil en las discusiones de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo Insertar simplemente la declaracioacuten existente en el borrador actual del Proframe

Definicioacuten de los indicadores Es importante asegurarse de estar claros en los teacuterminos que se han usado en la declaracioacuten de indicadores Por ejemplo si el indicador se refiere a ldquonintildeos hueacuterfanosrdquo iquestde queacute nintildeos hueacuterfanos se estaacute hablando iquestNintildeos menores de cierta edad iquestNintildeos que viven con familiares iquestNintildeos que viven en la calle iquestNintildeos rurales o urbanos Tener claridad en lo que se quiere significar ayudaraacute a visualizar las tareas de recoleccioacuten de datos y los recursos requeridos

Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos Hay muchos diferentes meacutetodos de recoleccioacuten de datos Ejemplos de meacutetodos comunes son el uso de censos encuestas de campo caminatas al azar grupos focales entrevistas con informantes clave teacutecnicas de puntuacioacuten clasificacioacuten o indexacioacuten visitas perioacutedicas in situ o examen de registros informes mensuales o trimestrales de beneficiarios o capacitadores etc Alternativamente aquiacute es donde se indicaraacute la fuente de los datos secundarios que se usaraacuten

Frecuencia de recoleccioacuten de datos Determinar a queacute intervalos se van a recoger los datos de los indicadores vg mensualmente anualmente etc Esto es importante porque ayudaraacute a determinar el nivel de recursos requeridos y queacute es factible para el proyecto

Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos Aquiacute se declaran los momentos especiacuteficos escogidos para la recoleccioacuten de datos a fin de prevenir la recoleccioacuten de datos que no puedan compararse Por ejemplo consideacuterese coacutemo lo siguiente podriacutea afectar los datos que se podriacutea recoger calendarios de sembriacuteo y cosecha de cultivos momentos preferidos para el procesamiento y mercadeo el antildeo escolar campantildeas anuales de inmunizacioacuten asignaciones presupuestarias gubernamentales etc Al igual que con otros factores la temporada o momento escogido para la recoleccioacuten de datos puede tener implicancias praacutecticas y de recursos que deben considerarse antes de comprometerse en un plan particular de monitoreo y evaluacioacuten

Otras consideraciones Esto podriacutea incluir observar coacutemo se deben calcular los datos de los indicadores vg nuacutemeros brutos porcentajes proporciones puntuaciones iacutendices o alguna evidencia de que se han considerado cuestiones muestrales Otra consideracioacuten podriacutea ser si se necesita incluir otros meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos a fin de que se puedan cotejar los datos del monitoreo y evaluacioacuten Aunque tal vez no se esteacute en posicioacuten de tener todos los detalles precisos mdashen algunos casos puede requerirse asesoriacutea teacutecnica especializadamdash el propoacutesito de esta entrada es mostrar que se ha pensado cuidadosamente en las cuestiones de validez y calidad de los datos que afectan el plan de monitoreo y evaluacioacuten

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CAPIacuteTULO IV

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143

CAPIacuteTULO IV

A medida que se completa la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten Avanzar y retroceder entre la o fuentes de datos se puede encontrar que se estaacute ajustando la idea declaracioacuten de indicadores de inicial que se tuvo para un indicador Se puede haber encontrado desempentildeo (seguacuten va incluidaque simplemente es demasiado difiacutecil recoger la informacioacuten asiacute

en el Proframe) y la Ficha que hay que considerar una alternativa de trabajo de meacutetodos de

medicioacuten o fuentes de No se incluiraacuten las entradas palabra por palabra de la Ficha de datos es una sentildeal de que setrabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos en la propuesta de estaacute pensando proyecto pero se puede encontrar que un resumen de algunos de cuidadosamente en la los puntos clave considerados ayuda a describir el plan de seleccioacuten de indicadores monitoreo y evaluacioacuten

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo (CSID)

Este cuadro presenta un resumen de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de final del proyecto para cada indicador Algunos donantes requieren un CSID completo en la presentacioacuten del proyecto Incluso si los donantes no lo requieren su uso se recomienda siempre como parte del plan de monitoreo y evaluacioacuten

Estableacutezcase metas concretas realistas La discusioacuten sobre el establecimiento de metas concretas debe estar impregnada por los conocimientos locales lecciones aprendidas en otras partes y con referencia a datos de liacutenea base que puedan haberse reunido o recogido maacutes tarde

Una vez que el proyecto estaacute en marcha se presentaraacute informes sobre los logros en estas metas concretas y toda variacioacuten entre ellas Si se va a realizar una encuesta de liacutenea base los datos asiacute generados seraacuten incluidos en el CSID en la primera oportunidad posible Vale la pena hacer notar los puntos mostrados abajo al completar el CSID

Comprender la terminologiacutea de los indicadores El lenguaje que rodea los indicadores puede variar de donante en donante Para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo a nivel de Objetivos Estrateacutegicos del Proframe son equivalentes a indicadores de ldquoimpactordquo o de ldquoefecto directordquo mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultados Intermedios y de Productos pueden ser considerados como indicadores de ldquomonitoreordquo

Establecimiento de metas concretas Si una meta concreta anual no estaacute garantizada para un indicador de desempentildeo entonces sombreacuteese las casillas correspondientes en el cuadro de arriba Este es el caso para los Objetivos Estrateacutegicos y a menudo para los Resultados Intermedios y Productos secuenciales Por ejemplo se puede tener un caso en que el Resultado Intermedio depende de la entrega de varios Productos y que estos Productos esteacuten en aplicacioacuten por un tiempo En tal caso puede no ser

144

En toda decisioacuten sobre metas concretas adecuadas deben participar los que tienen

responsabilidad por su logro

CAPIacuteTULO IV

hasta el antildeo dos en que el Resultado Intermedio pueda medirse asiacute que se debe sombrear la casilla correspondiente en el antildeo uno para indicar que no se mediraacute nada durante ese primer antildeo

Indicadores anuales y acumulativos A partir del Antildeo 2 para cada indicador de desempentildeo es criacutetico anotar si los logros previstos y presentados mostrados en el cuadro son acumulativos o anuales De otro modo puede surgir gran confusioacuten en el CSID Ambas clases de conteo pueden ocurrir en el mismo CSID dependiendo del caraacutecter del indicador de desempentildeo Para anotar esta condicioacuten bastariacutea con antildeadir una abreviatura (ac) o una abreviatura (an) debajo de cada cifra prevista o lograda dada Todos los conteos de final de proyecto son acumulativos

Consideraciones sobre la presentacioacuten Para propoacutesitos de presentacioacuten agruacutepese los indicadores de desempentildeo seguacuten Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio asiacute OE1 RI 11 Productos 111 112 113 etc seguacuten se muestra en este cuadro

Varianza La diferencia entre Logrado y Previsto es la varianza Muestra si se estaacute por debajo o por encima de las metas concretas Se calcula restando el nuacutemero o porcentaje logrado para el periodo en cuestioacuten a la meta concreta establecida para dicho periodo Por ejemplo si el monto logrado fue 5 y la meta concreta era 10 entonces 5 ndash 10 = - 5 Si el monto logrado es 15 y la meta concreta establecida era 10 entonces 15 ndash 10 = + 5

Modificaciones al cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo y avance de implementacioacuten Preseacutentese una explicacioacuten clara de todo cambio Tambieacuten se debe estar conscientes de que al menos para USAID tambieacuten se requiere buscar la aprobacioacuten del donante si se proponen cambios a todo indicador de desempentildeo de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio existente Esto incluye toda revisioacuten hacia abajo de las metas concretas de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio incluso si las mismas declaraciones de indicadores de desempentildeo permanecen sin cambio Una vez obtenida la aprobacioacuten por escrito de todos y cada uno de tales cambios entonces seguacuten orientacioacuten de USAID maacuterqueselos claramente con un asterisco () en el CSID Haacutegase lo mismo para todo cambio relacionado en los indicadores de Producto asociados

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

La propuesta de proyecto debe describir un plan minucioso y realista para llenar la encuesta de liacutenea base Ya se ha empezado a pensar en coacutemo va a captarse la informacioacuten relativa a los indicadores y si las ideas iniciales para indicadores particulares son factibles Igualmente es importante pensar por anticipado en la encuesta de liacutenea base

145

Los datos sobre las Actividades son normalmente de intereacutes soacutelo para el

personal de CRS y los socios Esto se debe a que eacutestos son los responsables de la implementacioacuten del proyecto y sus

gerentes de proyecto usan estos datos para hacer correcciones de rumbo oportunas

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a provocar el pensamiento inicial sobre coacutemo debe realizarse la encuesta de liacutenea base y las implicancias de recursos relacionadas Nuevamente la tarea no es desarrollar una metodologiacutea de liacutenea base detallada Maacutes bien la tarea es considerar las cuestiones relativas a la encuesta de liacutenea base lo bastante a fondo para posibilitar la adopcioacuten informada de decisiones y compromisos que seraacuten documentados en la propuesta de proyecto

Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Cuestiones a considerar Comentario

Recoleccioacuten de datos iquestQueacute datos se necesitan recolectar y cuaacutendo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de supervisar la recoleccioacuten

Anaacutelisis de datos iquestQuieacuten analizaraacute queacute datos coacutemo y cuaacutendo

Presentacioacuten de datos

iquestQuieacuten presentaraacute los resultados analizados a quieacuten y cuaacutendo

Implicancias presupuestarias

iquestCuaacutento costaraacute todo esto Uacutesese el Cuadro 46 como ayuda para pensar en los costos de la encuesta de liacutenea base

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base mueve a considerar preguntas sobre recoleccioacuten de datos anaacutelisis y presentacioacuten de informes todo lo cual tiene implicancias de implementacioacuten y costo La consideracioacuten de la encuesta de liacutenea base durante el disentildeo de proyecto es importante pues habraacute que incluir fondos para este trabajo en el presupuesto del proyecto Probablemente se requieran fondos si se planea realizar la encuesta de liacutenea base usando recursos internos o con asistencia de consultoriacutea externa El Cuadro 46 ayudaraacute a asegurar que se haya tomado en cuenta los principales elementos de costo

El Cuadro 46 sugiere algunas aacutereas uacutetiles que deben examinarse cuando se estimen las necesidades presupuestarias para las actividades de MampE planificadas Este cuadro es igualmente uacutetil para la consideracioacuten de costos de encuestas de liacutenea base

146

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten

Recursos humanos

porcentaje de salarios del tiempo del personal de CRS seguacuten sus cargos que debe dedicarse a las diversas tareas sustantivas de monitoreo y evaluacioacuten

porcentaje de salarios para personal de los socios igualmente empleado

pagos en efectivo o en especie por la recoleccioacuten de datos realizada por miembros de la comunidad

honorarios de los consultores

obtencioacuten de cualquier otro servicio humano externo tales como servicios estadiacutesticos entrada de datos o anaacutelisis de datos

Fiacutesicos

alojamiento y viaacuteticos

equipos como computadoras y software calculadoras equipos de pesaje o medicioacuten en el terreno

uacutetiles de oficina otros suministros de oficina y fotocopiado para el trabajo de monitoreo y evaluacioacuten

vehiacuteculos kilometraje o reembolsos de costos de transporte para viajes relacionados con el monitoreo y evaluacioacuten

Transaccionales y otros

teleacutefono fax internet correo etc entre todas las partes partiacutecipes

en el caso de consultores externos posibles pasajes aeacutereos visas inmunizaciones SOSMEDEX etc

si la presentacioacuten de informes va maacutes allaacute de informes a donantes y la sede de CRS fondos para la preparacioacuten y produccioacuten de clases especiales de informes y formatos de informes para el gobierno nacional y local socios y grupos de la comunidad

Calendario del monitoreo y evaluacioacuten

Esta atencioacuten en el ldquouso previstordquo de la informacioacuten de monitoreo y evaluacioacuten por los ldquousuarios previstosrdquo hace del Calendario del monitoreo y evaluacioacuten un elemento

importante en el plan de monitoreo y evaluacioacuten El propoacutesito del calendario es asegurar que la informacioacuten esteacute disponible en CRS ha adoptado un meacutetodo el momento en que la necesiten los diferentes usuarios Los ldquoenfocado en la utilizacioacutenrdquo en usuarios podriacutean ser evaluadores del proyecto donantes todas sus actividades de MampE

Siempre debe prestarse atencioacuten al personal de CRS y socios participantes del proyecto y otras ldquouso previsto por el usuario partes interesadas En el Cuadro 47 se presenta un ejemplo de

previstordquo de todo dato recogido un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten para un proyecto de tres analizado y presentado antildeos este formato puede adaptarse a las necesidades locales

147

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Eventos de MampE

ANtildeO 1 ANtildeO 2 ANtildeO 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reuniones del Comiteacute Directivo del proyecto x x x x x

1 Encuesta de liacutenea base

11 Designar equipo consultor xxx

12 Disentildeo xx

13 Recoleccioacuten de datos xxx

14 Anaacutelisis de datos xx xx

15 Divulgacioacuten de datos a partes interesadas clave

xx xx

Presentacioacuten de informes semestrales a partes interesadas x x x x x

2 Sistema de monitoreo xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

21 Disentildeo sistema piloto xxxx xxxx xxxx

22 Incorporar sistema de monitoreo xxxx xxxx

Evaluaciones de proyecto x x

31 Elaborar Ficha de Trabajo xx xx

32 Designar consultores xx xx

Responsabilidades

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS

Equipo consultor

Equipo consultor

Equipo consultor

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten asegura que haya buena coordinacioacuten entre el personal responsable de la recoleccioacuten de datos de monitoreo y evaluacioacuten y los gerentes de proyecto que tienen que tomar decisiones con base en estos datos en momentos criacuteticos durante el ciclo del proyecto El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten establece plazos criacuteticos para la presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten Los eventos programados que ayudan a establecer los momentos para la actividad de presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten son talleres de examen trimestral regular reuniones anuales del PPA (incluyendo un examen del Proframe del proyecto) evaluaciones de medio teacutermino misiones de monitoreo del donante etc Dar cabida a otros eventos de ldquoaprendizaje duranterdquo (cf Graacutefico 1) puede ser algo para incluir en un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Es buena praacutectica incluir oportunidades en el Calendario

del MampE para compartir informacioacuten de MampE con

miembros seleccionados de la comunidad a fin de conocer sus

reacciones

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Durante el disentildeo del proyecto es importante empezar a pensar en las responsabilidades correspondientes al plan de monitoreo y evaluacioacuten para medir analizar e informar sobre los indicadores de desempentildeo El Cuadro 48 representa un formato para poner en claro quieacuten es responsable de queacute

148

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo llama a una breve descripcioacuten de las responsabilidades por las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y resalta las implicancias presupuestarias de la actividad de monitoreo Proporciona un resumen tabulado de quieacuten es responsable de la recoleccioacuten supervisioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de todos los datos de indicadores de desempentildeo

Una regla general seguacuten la literatura global sobre monitoreo y evaluacioacuten es prever de 5 a 10 del

presupuesto general del proyecto para monitoreo y evaluacioacuten en teacuterminos de todos los costos arriba sentildealados Sin embargo para pequentildeos proyectos esta cifra podriacutea estar soacutelo entre 3 y 7

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

distingue entre necesidades potencialmente diferentes de diferentes usuarios de informacioacuten de MampE y coacutemo se atenderaacuten estas necesidades

mediante las actividades de monitoreo

Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Miembro del personal con responsabilidades generales de coordinacioacuten de MampE

Foco del MampE Recoleccioacuten de datos Anaacutelisis de

datos Presentacioacuten de datos Implicancias

presupuestarias

Declaracioacuten de objetivos

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de la supervisioacuten

iquestQuieacuten es responsable

iquestQuieacuten es responsable

Uso previsto por el usuario

previsto

$

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del MampE

Es difiacutecil incluir toda la informacioacuten sobre planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten de una manera significativa en una sola matriz que represente el plan de monitoreo y evaluacioacuten sin correr el riesgo de ser superficial Idealmente se puede fortalecer toda

149

CAPIacuteTULO IV

representacioacuten matricial del plan de monitoreo y evaluacioacuten resumiendo el trabajo maacutes detallado arriba descrito en un breve informe narrativo adjunto

A medida que se escribe el texto para el plan de monitoreo y evaluacioacuten uacutesese la informacioacuten generada con las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten descritas arriba como el punto de partida para el informe narrativo Esto aseguraraacute que el plan de monitoreo y evaluacioacuten explique coacutemo se informaraacute sobre los indicadores de desempentildeo contenidos en el Proframe y posibilitaraacute obtener un presupuesto preliminar para esta actividad

Ademaacutes es importante que el informe narrativo del monitoreo y evaluacioacuten muestre coacutemo el proyecto

responderaacute a las necesidades de diferentes partes interesadas respecto a diferentes formas de presentacioacuten de datos e informacioacuten

haraacute seguimiento de la informacioacuten relativa a supuestos criacuteticos

usaraacute datos del monitoreo y evaluacioacuten para ajustar la implementacioacuten del proyecto (cf Graacutefico 1) si asiacute lo exigen las constataciones o en el caso de eventos y efectos directos imprevistos Ustedes pueden indicar que el Proframe seraacute reexaminado y de ser preciso revisado cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede sugerir cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto El Calendario de monitoreo y evaluacioacuten es uacutetil al planificar este trabajo e

informaraacute sobre cuestiones concernientes a la sostenibilidad del proyecto Puede haber indicadores de desempentildeo en el Proframe que proporcionen indicios que ayuden a abordar esta cuestioacuten Por ejemplo iquestcuaacutel es el nivel de aceptacioacuten de las ldquotecnologiacuteasrdquo introducidas por el proyecto Si es alto ello puede sugerir que el cambio producido continuaraacute despueacutes del final del proyecto Tambieacuten se puede considerar la factibilidad de incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo que tengan lugar despueacutes de concluido el proyecto El monitoreo despueacutes del proyecto puede suministrar rica informacioacuten sobre lo que es favorable o desfavorable a la sostenibilidad y brinda informacioacuten invaluable para uso en proyectos futuros Tal trabajo puede ser particularmente adecuado para una programacioacuten innovadora con fondos privados

Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La propuesta de proyecto debe contener informacioacuten sobre el plan de monitoreo y evaluacioacuten (veacutease Capiacutetulo V Seccioacuten 4) El trabajo emprendido usando las herramientas presentadas en esta seccioacuten brindaraacute una buena base para redactar la parte de la presentacioacuten del proyecto correspondiente a la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Es cuestioacuten de aplicar el juicio para decidir cuaacutento detalle se debe presentar aunque es posible que el donante mismo indique lineamientos claros a seguir

150

CAPIacuteTULO IV

OTROS RECURSOS

Herramientas

La Guiacutea de Referencia Raacutepida para que el personal de CRS y socios trabajen con el Proframe es presentada como Cuadro 65 en el Capiacutetulo VI Los puntos esenciales a tener en cuenta al elaborar un Proframe estaacuten resumidos en este cuadro

Informacioacuten adicional

Hay muchas fuentes de informacioacuten sobre marcos loacutegicos convencionales Aunque el Capiacutetulo VI incluye una referencia al logframe los lectores del ProPack deben recordar que la inclusioacuten de los objetivos a nivel de Resultados Intermedios en el Proframe es un avance pequentildeo aunque significativo Junto con la Guiacutea de Referencia Raacutepida en la intranet de PQSD pueden encontrarse ejemplos de Proframes completos

El Capiacutetulo VI incluye tambieacuten informacioacuten sobre doacutende empezar a buscar orientacioacuten sobre indicadores de desempentildeo

el US Center for Development Information and Evaluation ha desarrollado una serie de fichas de ldquoConsejosrdquo cuyo examen se recomienda

el Proyecto Esfera ha desarrollado normas miacutenimas de respuesta humanitaria que pueden ayudarles a considerar indicadores adecuados en una situacioacuten de respuesta a emergencias y

dos sitios web (FANta y el Banco Mundial) donde se encontraraacute informacioacuten uacutetil sobre indicadores que cubren una gama de diferentes sectores

151

CAPIacuteTULO IV

152

CAPIacuteTULO V

CAPIacuteTULO V

GUIacuteA PARA LA PROPUESTA DE PROYECTO

En este punto ustedes y sus socios han completado todos los pasos del proceso de disentildeo del proyecto han establecido un buen diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto desarrollado una nota conceptual concluido el detallado trabajodel disentildeo del proyecto llenado el Marco de Resultados y el Proframe y elaborado las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Hay unos cuantos puntos requeridos en la propuesta de proyecto que no se describieron en los capiacutetulos precedentes Estos pueden ser considerados en detalle y se puede tomar una decisioacuten a su respecto ahora si no se los ha atendido antes

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes

Presentar propuesta

recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

iquestCuaacuteles son los recursos humanos y estructuras organizacionales requeridos para apoyar la propuesta La Seccioacuten 5 de este capiacutetulo describe lo que debe redactarse en la propuesta para abordar estas preocupaciones

iquestCoacutemo se va a abordar en el proyecto la construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Probablemente se ha empezado a abordar estas cuestiones cuando se estaba decidiendo la estrategia La Seccioacuten 6 de este capiacutetulo describe lo que debe entrar en la propuesta

153

CAPIacuteTULO V

La formulacioacuten presupuestaria para el monitoreo y evaluacioacuten fue mencionada en el capiacutetulo anterior En la Seccioacuten 8 de este capiacutetulo se encuentra informacioacuten maacutes general sobre la propuesta presupuestaria

Con toda la informacioacuten que se tiene es momento ahora de ponerlo todo junto en un documento claro y conciso

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten a planificar y redactar una excelente propuesta de proyecto captar informacioacuten pertinente y adecuada de todos los pasos del disentildeo del proyecto y

examinaraacuten un formato de proyecto geneacuterico para una propuesta de proyecto bien presentada Este formato de propuesta debe ser usado en todos los proyectos de CRS a menos que un donante requiera un formato especiacutefico

INTRODUCCIOacuteN

El propoacutesito principal de una propuesta de proyecto es proporcionar un documento estructurado bien argumentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de intervencioacuten de proyecto La propuesta tambieacuten viene a ser el acuerdo entre las partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y la estrategia resultante A menudo va antildeadida a cualquier acuerdo de proyecto entre CRS donantes y socios

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos del disentildeo de proyecto con la redaccioacuten de la propuesta de proyecto El cuadro que sigue muestra algunas de las principales diferencias

Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Aprecia necesidades identifica oportunidades problemas y cuestiones y desarrolla estrategias que responden

Documenta y capta los resultados y otra informacioacuten apropiada del proceso de disentildeo de proyecto La propuesta deja en claro todos los aspectos del porqueacute queacute coacutemo y cuaacutendo de una estrategia de proyecto

Se realiza por lo general en equipo y se beneficia de la participacioacuten de otras partes interesadas del proyecto

Redactado por unas cuantas personas familiarizadas con los requerimientos de la fuente de financiacioacuten potencial

Enfatiza un proceso participativo guiado por ideas y creativo

Enfatiza una comunicacioacuten clara y concisa de las ideas

(cont)

154

CAPIacuteTULO V

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Por lo general el equipo de disentildeo determina los meacutetodos de disentildeo del proyecto

El formato de la propuesta del proyecto es determinado por el donante o por CRS

Los conocimientos aptitudes y actitudes para el disentildeo del proyecto son

pensamiento creativo y analiacutetico respeto por las perspectivas de los

demaacutes capacidad para escuchar conocimiento teacutecnico de la materia del

proyecto experiencia o conocimiento local del

ambiente y participantes del proyecto y facilitacioacuten en equipo

El conocimiento aptitudes y actitudes para la redaccioacuten de la propuesta del proyecto son

comprensioacuten de las perspectivas del donante

conocimiento de los requisitos de formato de la propuesta

competencia al usar la terminologiacutea de un donante

soacutelida loacutegica y aptitudes para la redaccioacuten y

capacidad para cumplir con plazos

Finaliza con el desarrollo del Marco de Resultados el Proframe y las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Incluye el Marco de Resultados una versioacuten adecuada del Proframe un cronograma de implementacioacuten un presupuesto detallado y otros elementos clave descritos en la Ficha de Resumen de Proyecto del Sistema de Seguimiento de Proyectos (PTS por sus siglas en ingleacutes) en la Seccioacuten 1 de este capiacutetulo

Las propuestas de proyectos no son planes de implementacioacuten de proyectos

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos de las propuestas de proyecto con los planes de implementacioacuten detallados

Las propuestas de proyecto no contienen el nivel de detalle necesitado por los gerentes de proyecto para la implementacioacuten de eacuteste y no deben ser usadas para este propoacutesito Una vez obtenida la financiacioacuten se lleva a cabo la planificacioacuten detallada del trabajo Algunas organizaciones usan la frase ldquoplan de implementacioacuten detalladordquo (PID) para el documento que guiaraacute a los gerentes en la implementacioacuten del proyecto Los planes de implementacioacuten detallados suelen contener cronogramas de implementacioacuten actualizados detallados cuadros de seguimiento de indicadores de desempentildeo y planes de monitoreo y otras ayudas gerenciales para la fluida implementacioacuten de un proyecto

Asimismo en este punto el Marco de Resultados y el Proframe pueden requerir algunas revisiones finales a las Actividades Productos supuestos criacuteticos o indicadores y metas concretas

155

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo comprenden ustedes o su personal las distinciones entre disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y planificacioacuten detallada de la implementacioacuten del proyecto iquestQueacute es igual o diferente a lo descrito arriba

2 iquestCoacutemo debe su esfuerzo dividirse entre estos tres elementos

Respuesta a propuestas de donantes puacuteblicos

Aunque el Propack es para usarse con todas las propuestas de CRS si se estaacute respondiendo a una solicitacioacuten u oportunidad de financiacioacuten de un donante puacuteblico (gobierno de Estados Unidos o de otro paiacutes) consuacuteltese el sitio web de OSD en la intranet de CRS Aquiacute se encontraraacuten las Public Proposal Toolbox (Herramientas para propuestas puacuteblicas) desarrolladas por el Public Resource Group Lo que sigue es un resumen de estas herramientas

Herramientaspara

propuestaspuacuteblicas

1) Consejos para el desarrollo de propuestas

Guiacutea de recursos para propuestas en educacioacuten Desarrollada en el 2003 por un consultor externo bajo la orientacioacuten de los asesores teacutecnicos en educacioacuten de PQSD con aportes del Equipo de Desarrollo de Negocios (Sullivan-Owomoyela 2003) Aunque esta guiacutea se enfoca en la educacioacuten es una referencia extremadamente uacutetil para propuestas puacuteblicas en todos los sectores Se brinda asistencia detallada en la preparacioacuten de presentaciones de propuestas a USAID Departamento de Trabajo de Estados Unidos DFID y la Unioacuten Europea (entre otros) Consiste de tres secciones

actividades previas a la propuesta que explican coacutemo sentar las bases para preparar estas solicitaciones competitivas

las actividades efectivas de desarrollo de la propuesta que describen coacutemo redactar una soacutelida propuesta ganadora con todos los componentes necesarios y

actividades posteriores a la propuesta que ofrecen orientacioacuten sobre coacutemo responder a las solicitudes de seguimiento del donante (principalmente USAID)

Coacutemo decidir abordar una oportunidad de financiacioacuten puacuteblica Procesos regionales para decidir si abordar o no oportunidades de financiacioacuten puacuteblica

Recursos humanos y financieros para el desarrollo de propuestas Desagregado de un

156

CAPIacuteTULO V

equipo tiacutepico de desarrollo de propuestas ejemplos de alcance de trabajo informacioacuten sobre consultores en recursos humanos e informacioacuten sobre Fondos para el Crecimiento

Ejemplos de las secciones referidas a aspectos teacutecnicos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Ejemplos de las secciones referidas a costos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Proceso de examen y aprobacioacuten Procesos regionales de examen y aprobacioacuten consejos generales para el examen de propuestas y una lista de control de examen de propuestas

Despueacutes de presentar la propuestalecciones aprendidas Ejemplos de lecciones aprendidas en el desarrollo de propuestas

2) Propuestas ganadoras y pendientes

Propuestas ganadoras Ejemplos de todos los tipos de propuestas de CRS a donantes puacuteblicos

Propuestas pendientes Ejemplos de propuestas de CRS presentadas con eacutenfasis en solicitaciones competitivas (Declaraciones Anuales de Programa Convocatoria de Postulaciones Convocatoria de Propuestas etc)

3) Informacioacuten de donantes puacuteblicos

Informacioacuten general y sobre financiacioacuten de los siguientes donantes puacuteblicos USAID Departamento de Agricultura Departamento de Salud y Servicios Humanos Departamento de Trabajo Departamento de Estado de Estados Unidos Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID-Reino Unido) Naciones Unidas y el Banco Mundial

4) Tipo de solicitacioacuten

Informacioacuten general sobre las Declaraciones de Programas Anuales Convocatorias de Postulaciones y Convocatoria de Propuestas

PLANIFICACIOacuteN DE LA REDACCIOacuteN DE LA PROPUESTA

La siguiente lista de control contiene lecciones aprendidas sugerencias y consejos generales que ayudaraacuten a convertir el disentildeo de proyecto en una propuesta ganadora Algunos son geneacutericos y otros son especiacuteficos a la redaccioacuten de propuestas para los donantes

Planificar con antelacioacuten

Planificar con antelacioacuten y reservar tiempo adecuado para desarrollar y redactar

157

CAPIacuteTULO V

la propuesta Por ejemplo se necesita tiempo para que los redactores de la propuesta escriban y editen tiempo para conseguir firmas o documentos de respaldo y tiempo para presentar la propuesta al posible donante

Pensar por adelantado en la otra informacioacuten que se requiere en la propuesta pero que no es parte del disentildeo del proyecto Asignar tiempo suficiente para desarrollar el plan de dotacioacuten de personal obtener los curriacutecula vitae necesarios y otros datos biograacuteficos y para compilar referencias de desempentildeos pasadosEsta informacioacuten es particularmente importante para los donantes puacuteblicos comprueacutebese las guiacuteas de eacutestos para ver cuaacuteles son los requisitos

OFICIAL DE FINANZAS

iexclNecesitamos tu aporte a las 4 en punto de hoy

Hacer participar desde el principio mismo a todos los que tengan un rol en el proceso de disentildeo y redaccioacuten de la propuesta Por ejemplo

no dar al departamento de finanzas una sorpresa una tarea de uacuteltimo minuto de ayudar a desarrollar el presupuesto Es importante que el personal de finanzas sea parte del equipo desde el principio mismo para que pueda identificar toda cuestioacuten relacionada con las finanzas desde el inicio del disentildeo del proyecto Este personal puede empezar a recoger informacioacuten financiera cuyo acceso pueda tomar tiempo y asegurar que se cuente con el personal idoacuteneo para preparar el presupuesto final con informacioacuten suficiente

Hacer participar desde el comienzo a todos los expertos en monitoreo y evaluacioacuten que se tenga pues ellos pueden (y deben) contribuir al trabajo de disentildeo a fin de preparar un plan de monitoreo y evaluacioacuten adecuado

Asignar roles y responsabilidades claros Se debe designar a una persona como coordinadora de la propuesta quien aseguraraacute que el proceso avance y que todas las tareas se cumplan a tiempo

Hacer una secuencia de las tareas de las personas implicadas en el desarrollo de la propuesta Recueacuterdese que si se pide al oficial de finanzas que desarrolle el presupuesto esta persona lo primero que necesita es el disentildeo del proyecto y la lista de actividades procedentes del Proframe

Aprender de los demaacutes

Contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios del OSD o con especialistas en recursos puacuteblicos regionales o consultar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas en la intranet Esto permitiraacute obtener ejemplos de propuestas bien escritas para donantes especiacuteficos o lecciones aprendidas por

158

CAPIacuteTULO V

otros programas paiacutes en el manejo de desarrollo de propuestas

Examinar las lecciones aprendidas en la redaccioacuten de propuestas para el donante particular incluyendo si se cuenta con ellos las resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante Repasar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas o contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios o especialistas en recursos puacuteblicos regionales

Consultar resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante si se cuenta con ellas

Contactar al donante con una lista clara de preguntas si fuera preciso En concursos de licitacioacuten el donante puede establecer liacutemites de tiempo y procesos especiacuteficos para responder preguntas Asegurarse de comprender toda restriccioacuten especial que los donantes pudieran tener al responder a las preguntas de ustedes

Estilo lenguaje y formato

Respecto al formato de la propuesta iexclLeer las directrices leer las directrices leer las directrices Se puede no estar de acuerdo con alguna de las directrices o encontrar repetitivas algunas de ellas pero hay que seguirlas iexclsi se quiere obtener financiacioacuten Esto asegura tambieacuten que no se cometa errores tales como solicitar fondos para cosas que claramente no son aprobadas por el donante seguacuten se especifica en las directrices para propuestas Se puede presentar un disentildeo de proyecto fabuloso innovador pero si no responde a lo que el donante estaacute pidiendo no se conseguiraacute la financiacioacuten y se habraacute derrochado tiempo y dinero

Asignar la responsabilidad de la redaccioacuten a un miembro del personal o consultor que tenga aptitudes de redaccioacuten excelentes y probadas

Mostrar que se cree en el proyecto y sus ideas Que el orgullo y la confianza en la propia organizacioacuten y el disentildeo del proyecto se trasluzcan en toda la propuesta de proyecto

El uso de tiacutetulos llamativos para las propuestas puede atraer los ojos y la memoria del donante Compaacuterese ldquoProyecto de Salud Integral para Mujeresrdquo con este ldquoANDEMOS Accioacuten para la Nutricioacuten y Desarrollo de las Mujeres del Oeste de Surlandiardquo

Enfatizar que el estilo de gestioacuten de ustedes y sus socios se orienta a resultados tiene capacidad de respuesta y es proactivo

Escribir usando un estilo factual y especiacutefico de lenguaje convincente No escribir usando generalidades o teacuterminos emocionales Hay que poder sustanciar todas las declaraciones de la propuesta De otro modo no se debe formularlas

Poner de relieve lo que el proyecto lograraacute y coacutemo no lo que debe hacerse en general para abordar los problemas o cuestiones identificados

159

CAPIacuteTULO V

Usar el Marco de Resultados y el Proframe para estructurar el informe narrativo de lo que el proyecto lograraacute Estos marcos presentan un esquema prefabricado en torno al cual puede redactarse la propuesta

Escribir usando un lenguaje faacutecil de comprender No abusar de abreviaturas iniciales expresiones de otros idiomas (a menos que esteacuten traducidas) o jerga

Definir los acroacutenimos cuando aparezcan por primera vez en el texto e incluir un glosario

Escoger palabras de accioacuten vigorosas y eneacutergicas al redactar la propuesta Algunos ejemplos son ldquolograrrdquo ldquoanalizarrdquo ldquodefinirrdquo ldquoaprenderrdquo ldquobuscarrdquo o ldquoperfeccionarrdquo Evitar los verbos pasivos tales como ldquofuerdquo y ldquofueronrdquo que ocultan al agente de la accioacuten Usar un lenguaje asertivo En vez de decir ldquoCRS pretende hacerrdquo diacutegase ldquoCRS haraacuterdquo

Formatear la propuesta para que sea clara faacutecil de leer legible y atractiva Usar tiacutetulos subtiacutetulos y recuadros de texto sistemaacuteticamente Cuadros graacuteficos diagramas e incluso dibujos pueden comunicar clara y raacutepidamente ideas complejas y hacerlas maacutes faacuteciles de entender para los donantes

Editar y comprobar otra vez

iexclEditar editar y editar Los errores ortograacuteficos gramaticales y de formateo hacen que la propuesta parezca poco profesional

Repasar las secciones procurando lograr consistencia Por ejemplo asegurar que los objetivos del Proframe sean expresados exactamente igual cada vez que aparezcan asegurar que tiacutetulos y subtiacutetulos sean consistentes comprobar que los nuacutemeros de paacutegina correspondan a lo que figura en el Contenido verificar que todas las siglas aparezcan en la Lista de Acroacutenimos si se tiene una

Lista de control de

redaccioacuten de la

propuesta de CRS

Asegurar que la seccioacuten del presupuesto muestre que se ha presupuestado fondos para todas las actividades descritas y que los nuacutemeros esteacuten sumados correctamente

Cotejar la propuesta preliminar con cada seccioacuten del formato de propuestas del donante marcando las secciones para asegurar que la propuesta ha respondido a todas y cada una de las preguntas o rubros

Invitar a una persona de fuera para que lea minuciosamente la propuesta y marque las secciones poco claras

Limitarse al nuacutemero especificado de paacuteginas Las paacuteginas extras pueden ser eliminadas o incluso descalificar la propuesta

Asegurarse de presentar el nuacutemero solicitado de ejemplares de la propuesta

Asegurar que la paacutegina de presentacioacuten de la propuesta contenga toda la informacioacuten requerida

160

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en sus propias lecciones aprendidas sobre el desarrollo de propuestas exitosas

iquestQueacute cambiariacutean en la lista de control arriba presentada

iquestQueacute antildeadiriacutean a la lista de control y por queacute

FORMATO DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Esquema y uso del formato de la propuesta de proyecto

El formato de la propuesta de proyecto comprende nueve secciones incluyendo una seccioacuten opcional para anexos que se desee adjuntar Este formato debe ser usado para todas las propuestas de proyectos de CRS a menos que los donantes pongan sus propios formatos

Las paacuteginas siguientes guiaraacuten por cada una de las nueve secciones empezando con una breve introduccioacuten que incluye definiciones El nuacutemero sugerido de paacuteginas para cada seccioacuten figura en un pequentildeo graacutefico aunque en este respecto los donantes pueden tener requisitos especiacuteficos que habraacute que seguir Luego se presentan preguntas o instrucciones para ayudar a redactar la seccioacuten Las secciones de una propuesta son las siguientes

Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe

Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe C Consideraciones sobre la sostenibilidad

Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten

Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto

Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad

Seccioacuten 7 Cronograma de actividades del proyecto

Seccioacuten 8 Presupuesto

Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

161

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 1 FICHA PTS DE RESUMEN DEL PROYECTO

Esta ficha PTS de resumen del proyecto es una instantaacutenea de dos paacuteginas con datos seleccionados criacuteticos sobre el proyecto La ficha se ingresa directamente en el Project Tracking System (PTS) o Sistema de Seguimiento de Proyectos de CRS El PTS es una base de datos que da una ubicacioacuten central a la informacioacuten sobre todos los proyectos de CRS en el mundo entero El PTS seraacute accesible a todo el personal del exterior y de la sede a traveacutes de la intranet El sistema se alimentaraacute de las bases de datos a nivel de programas paiacutes regiones y agencia

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto

Ficha PTS de resumen de proyecto

Nuacutemero de proyecto Tiacutetulo de proyecto

Resumen de proyecto Fecha inicial Fecha de finalizacioacuten Participantes directos (Beneficiarios) Tipo de participantes directos Participantes indirectos

Localidad (Ingresar el nombre del lugar o lugares donde se implementaraacuten las actividades del proyecto esto es nombre del estado departamento provincia u otra designacioacuten geograacutefica)

Informacioacuten de los socios

Nombre Direccioacuten Ciudad Paiacutes Coacutedigo postal Tipo

(cont)

162

CAPIacuteTULO V

Aacutereas programaacuteticas (Ingresar todas las aacutereas programaacuteticas partiacutecipes en este proyecto)

Aacuterea programaacutetica esfuerzo

Informacioacuten presupuestaria

DSN (Nuacutemero de fuente de donante) AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6

Informacioacuten sobre la subvencioacuten

Nordm adjudicacioacuten Nombre del donante Fecha de inicio Fecha de expiracioacuten Total monto de subvencioacuten

Informe de avance Informe de evaluacioacuteninforme final del proyecto

Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten

163

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 2 RESUMEN EJECUTIVO MARCO DE

RESULTADOS Y PROFRAME

El Resumen Ejecutivo transmite el meollo del disentildeo del proyecto su coherencia y la relacioacuten loacutegica de los problemas necesidades y oportunidades con los objetivos y estrategia

El Resumen Ejecutivo da a los lectores una visioacuten del proyecto en su totalidad en no maacutes de una paacutegina de informe narrativo maacutes el Marco de Resultados y el Proframe y debe ser un documento que se valga por siacute mismo Presenta un resumen sucinto del proyecto a los lectores de la propuesta y puede ser usado por la sede para transmitir a personas de fuera hechos y cifras esenciales sobre el proyecto Esta seccioacuten obviamente debe ser escrita al final a fin de resumir la informacioacuten contenida en otras partes del informe narrativo

Es importante apegarse a las instrucciones de los donantes relativas al Resumen Ejecutivo Si existen ellas determinaraacuten lo que se debe incluir en esta seccioacuten de la propuesta de proyecto

Nuacutemero de paacuteginas sugerido (sin incluir Marco de Resultados y Proframe)

1

1 Declarar el tiacutetulo y ubicacioacuten del proyecto

2 De venir al caso describir brevemente coacutemo este proyecto se vincula con las estrategias de la agencia regiones y programas paiacutes

3 Exponer los problemas o problemaacuteticas y las causas subyacentes necesidades y oportunidades resumiendo sucintamente los datos o anaacutelisis usados para respaldar esto

4 Describir brevemente los principales elementos y beneficios esperados del disentildeo del proyecto

a adjuntar el Marco de Resultados y el Proframe mostrando los niveles apropiados de objetivos (Meta Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios Productos y Actividades clave seleccionadas) y

b incluir un breve informe narrativo de la estrategia del proyecto contenida en el Proframe

5 Describir brevemente las partes interesadas importantes del proyecto a saber

a beneficiarios y otros participantes incluyendo las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas distintivas (vg sexo estado socioeconoacutemico ocupacioacuten etc) pertinentes al contenido del proyecto propuesto

164

CAPIacuteTULO V

b socios del proyecto y

c otros donantes u organizaciones socias

6 Presentar las cifras siguientes

a presupuesto en efectivo total

b solicitud de efectivo al donante

c toda contribucioacuten en efectivo de socios y beneficiarios

d contribuciones en especie de otros donantes (vg bienes de consumo del PMA suministros de UNICEF) y

e contribuciones en especie de socios (tales como tiempo del personal o uso de vehiacuteculos)

165

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 3 DISENtildeO DEL PROYECTO

Esta seccioacuten de la propuesta es el nuacutecleo del proyecto No describe sino que destila la informacioacuten y toma de decisiones ocurrida durante el disentildeo del proyecto documentos de anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos examen de la estrategia (Capiacutetulo III) Marco de Resultados y Proframe y planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten (Capiacutetulo IV)

Aquiacute el Proframe seraacute de gran valor El Marco de Resultados y el Proframe resumen la intensa reflexioacuten que apuntala el disentildeo del proyecto Esto sienta las bases para escribir acerca del propoacutesito y contenido del proyecto en esta seccioacuten de la propuesta

El disentildeo del proyecto debe tambieacuten abordar la sostenibilidad esto es las mejoras a maacutes largo plazo en el bienestar y medios de sustento generados por el proyecto Este aspecto de la seleccioacuten de estrategia debe ser puesto de relieve en esta seccioacuten de la propuesta

8 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

La Seccioacuten Disentildeo del Proyecto tiene tres subtiacutetulos mostrados a continuacioacuten

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema

1 Exponer claramente el problema especiacutefico y central que seraacute abordado por este proyecto Describir las causas subyacentes incluyendo queacute injusticias asociadas con estas causas de nivel inferior existen Si se usoacute el aacuterbol de problemas el problema central estaacute expuesto en el tronco y las raiacuteces del problema dan informacioacuten para describir las causas subyacentes (Capiacutetulo III Seccioacuten 4)

2 Describir brevemente la ubicacioacuten geograacutefica (incluyendo la poblacioacuten total) del proyecto propuesto Incluir un mapa de ser necesario

3 Declarar el nuacutemero de beneficiarios directos desagregados por sexo Describir las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas pertinentes de los grupos beneficiarios destinatarios usando informacioacuten derivada del trabajo de diagnoacutestico que se pueda haber realizado con el Marco de Desarrollo Humano Integral (Capiacutetulo III Seccioacuten 3) La descripcioacuten puede incluir factores tales como etnia geacutenero edad religioacuten casta propiedad o acceso a diferentes tipos de activos y estrategias de sustento resultantes

4 Describir sucintamente los meacutetodos usados para recolectar datos e informacioacuten durante la etapa de apreciacioacuten y el tipo de informacioacuten recogida

166

CAPIacuteTULO V

5 Describir brevemente queacute meacutetodos se usaron en el anaacutelisis de problemas para generar esta informacioacuten Describir cuaacutendo participaron las diversas partes interesadas en las fases de apreciacioacuten y anaacutelisis

B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe

Remitirse al Marco de Resultados y Proframe del proyecto (incluidos en el Resumen Ejecutivo) para las siguientes descripciones

1 Describir brevemente la orientacioacuten general del proyecto incluyendo Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos

2 Describir la estrategia de proyecto para lograr todo lo arriba sentildealado que en uacuteltimo teacutermino contribuiraacute a la Meta Incluir una breve descripcioacuten de coacutemo el logro de objetivos en los niveles inferiores contribuiraacute a la obtencioacuten exitosa de los objetivos en los niveles superiores Discutir brevemente las Actividades concebidas con arreglo a este proyecto centraacutendose en las maacutes importantes

3 Justificar por queacute se seleccionoacute esta estrategia por sobre otras estrategias potenciales extraiacutedas durante el desarrollo de notas conceptuales y el examen de estrategias En particular anotar la manera en que la estrategia propuesta encaja con

las necesidades problemas y oportunidades revelados durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis

las lecciones aprendidas de experiencias pasadas resuacutemenes de evaluacioacuten u otras fuentes

las estrategias o estaacutendares teacutecnicos adecuados a nivel de la agencia regiones y programas paiacutes

otros planes o poliacuteticas pertinentes tales como poliacuteticas gubernamentales

resultados del anaacutelisis de partes interesadas respecto a partes interesadas potencialmente importantes

resultados del anaacutelisis de capacidad tocante a los recursos y experticia de CRS y socios con esta estrategia y

resultados del anaacutelisis de vaciacuteos sobre lo que ya estaacute pasando en la localidad y lo que no estaacute pasando

C Consideraciones de sostenibilidad

Los proyectos deben demostrar que se lograraacuten crecientes grados de sostenibilidad con el tiempo Por ello es importante anotar en la propuesta toda cuestioacuten referente a la sostenibilidad de los beneficios previstos en el proyecto

1 Discutir queacute estrategias de sostenibilidad se han concebido dada la naturaleza

167

CAPIacuteTULO V

del proyecto los tipos de beneficiarios y socios partiacutecipes y el contexto o ambiente en que se implementaraacute el proyecto

2 Describir medidas de sostenibilidad especiacuteficas relativas a la prestacioacuten de servicios del proyecto o la aplicacioacuten continua de tecnologiacuteas en el largo plazo

Consideacuterese incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo al menos 12 meses

despueacutes de la conclusioacuten del proyecto Tal seguimiento brindaraacute rica informacioacuten sobre

queacute es favorable o desfavorable a la sostenibilidad del proyecto

3 Si se va a incluir voluntarios o trabajo en especie de los participantes explicar coacutemo el proyecto sostendraacute esta participacioacuten una vez que termine la financiacioacuten (Un ejemplo de trabajo en especie es el trabajo efectuado por trabajadores voluntarios en salud comunal El trabajo en especie no incluye por ejemplo arar o desyerbar los propios campos de uno)

4 Si se han establecido estructuras administrativas comunales (vg asociaciones de usuarios de agua comiteacutes de desarrollo aldeano etc) indicar coacutemo se cree que eacutestas se autosostendraacuten una vez concluido el proyecto

5 Describir la sostenibilidad financiera de los costos recurrentes u otros costos del proyecto

6 Discutir y justificar el costo ratio de beneficiarios directos Esta ratio representa los costos totales del proyecto divididos entre el nuacutemero de beneficiarios directos

7 Mostrar y discutir todo anaacutelisis de eficacia en funcioacuten de costos de las intervenciones de proyecto

168

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 4 PLANIFICACIOacuteN PARA EL MONITOREO Y

EVALUACIOacuteN

Esta seccioacuten describe los planes para monitorear y evaluar los indicadores de desempentildeo e informar sobre el grado de cumplimiento de las metas concretas de desempentildeo Este plan incluiraacute los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto que probablemente abarcaraacuten estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de la implementacioacuten del proyecto seguimiento de supuestos criacuteticos registro de sucesos y efectos importantes imprevistos evaluaciones de medio teacutermino o finales y estudios cuantitativos y cualitativos ocasionales

Nuacutemero de paacuteginas sugerido 4

A Plan de monitoreo y evaluacioacuten

El plan de monitoreo y evaluacioacuten comprende y se basa en una variedad de fuentes a saber

Proframe ndash para los diferentes niveles de objetivos y declaraciones de indicadores de desempentildeo

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos ndash para informacioacuten maacutes detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo ndash para un resumen tabulado de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de fin de proyecto para cada indicador

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ndash para informacioacuten maacutes detallada sobre coacutemo se realizaraacute la encuesta de liacutenea base e implicancias relacionadas con los recursos

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten ndash para que un cronograma anual de las actividades de monitoreo y evaluacioacuten incluyendo plazos para presentacioacuten de informes coincida con los eventos clave de toma de decisiones de los principales usuarios previstos de los datos del monitoreo y evaluacioacuten (evaluadores donantes personal de CRS y socios y participantes del proyecto)

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo ndash para una asignacioacuten de las responsabilidades en las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y para resaltar las implicancias presupuestarias y

169

CAPIacuteTULO V

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ndash que reflejen conciencia de

bull el propoacutesito de monitorear los supuestos criacuteticos

bull la posibilidad de eventos y efectos directos imprevistos tanto positivos como negativos que surjan durante la implementacioacuten del proyecto

bull el valor de reexaminar el Proframe y de ser necesario revisarlo cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede indicar cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto

bull las necesidades de diferentes usuarios previstos para diferentes medios y formatos de presentacioacuten de datos e informacioacuten

bull la importancia de suministrar una retroalimentacioacuten apropiada a las comunidades y otras partes interesadas del proyecto a partir de los resultados del monitoreo y evaluacioacuten

bull el rol de los datos del monitoreo y evaluacioacuten en efectuar cambios a la implementacioacuten del proyecto si asiacute lo requiere el aprendizaje permanente y

bull los mecanismos para informar sobre cuestiones de sostenibilidad del proyecto

Uacutesese el buen juicio respecto a queacute nivel de detalle incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto puede ser determinado por los requisitos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

B Traductor maestro

El Proframe usa teacuterminos especiacuteficos para cada nivel de objetivos diferentes donantes pueden usar otros teacuterminos Con independencia de queacute modelo y teacuterminos se usen los principios subyacentes de la jerarquiacutea de objetivos y rendicioacuten de cuentas de la gestioacuten siempre se aplican El cuadro siguiente compara los teacuterminos del Proframe con los usados en otros marcos loacutegicos Este cuadro ayudaraacute a traducir el lenguaje del Proframe en un conjunto de teacuterminos preferido por un donante particular

170

CAPIacuteTULO V

Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos

Efecto maacutes amplio o de largo plazo

Efecto al final del proyecto

Efecto intermedio

Productos Intervenciones

USAID Marcos de Resultados

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

(Productos) (Actividades) (Insumos)

AusAID Meta del esquema

Objetivos de desarrollo mayores

Productos Actividades Insumos

Banco Mundial

Meta Objetivo de desarrollo

Productos Actividades componentes

Insumos

CARE Meta de programa

Meta final del proyecto

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

CIDA Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

CRS Proframe

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

Productos Actividades

DANIDA Meta Propoacutesito Productos Actividades

DFID Meta Propoacutesito Productos Actividades

FAO y PNUD Objetivo de desarrollo

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

GTZ Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

Unioacuten Europea

Objetivo general

Propoacutesito del proyecto

Resultados Actividades Insumos

Fuente Adaptado de un original de CARE

C Evaluaciones

Para una buena guiacutea general para la planificacioacuten de evaluaciones de medio teacutermino y finales veacutease la publicacioacuten FANta (Bonnard 2002) mencionada en el Capiacutetulo VI

C1 Evaluacioacuten de medio teacutermino

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten de medio teacutermino planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten de medio teacutermino debe programarse aproximadamente a medio camino del periodo del proyecto

bull para presentar una apreciacioacuten del avance en la implementacioacuten del proyecto

bull para servir como herramienta de gestioacuten para perfeccionar los Productos y Actividades del programa y

171

CAPIacuteTULO V

bull para mejorar la gestioacuten interna del proyecto

2 Asegurar que las metas concretas de evaluacioacuten de medio teacutermino para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

3 Dependiendo de los niveles de logro en relacioacuten con las metas concretas en algunos casos puede ser necesario buscar revisiones a los niveles de metas concretas

C2 Evaluacioacuten final

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten final planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten final externa debe planearse para el antildeo final del proyecto

bull para presentar una descripcioacuten del impacto del proyecto sobre los beneficiarios previstos con eacutenfasis particular en el logro de los objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos y

bull alimentar los procesos de aprendizaje organizacional de CRS (cf Graacutefico 1)

2 Asegurar que las metas concretas de final de proyecto para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

172

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y

COMPOSICIOacuteN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Esta seccioacuten se centra en los recursos humanos y estructura organizacional necesarios para planificar implementar monitorear evaluar informar y aprender Posibilita a los examinadores de la propuesta entender quieacuten (el personal) es responsable de las diversas fases del proyecto y coacutemo (las estructuras organizacionales) se manejaraacuten estos recursos humanos o se los vincularaacute con otras partes interesadas Da una imagen de los puestos requeridos en el personal las calificaciones para estos puestos doacutende se ubican estos puestos en una estructura organizacional la asistencia teacutecnica de corto o largo plazo requerida y los viacutenculos comunicacionales y de toma de decisiones visionados

Esta informacioacuten debe mostrar claramente coacutemo los recursos humanos y estructuras organizacionales propuestos contribuyen a los objetivos del proyecto La justificacioacuten para estas decisiones proviene de la apreciacioacuten y examen de estrategia del disentildeo del proyecto especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Puestos y calificaciones del personal clave

1 Identificar los puestos del personal clave para el proyecto y las calificaciones requeridas para cada uno y coacutemo se vinculan con la estrategia de proyecto seleccionada Presentar esta informacioacuten mediante un diagrama organizacional acompantildeado de texto de ser posible

2 Exponer en queacute objetivos del proyecto trabajaraacute cada miembro del personal y queacute porcentaje aproximado de su tiempo se asigna a este proyecto

3 Exponer si estos puestos van a ser financiados por esta propuesta o por otra fuente y asegurar que la financiacioacuten de los puestos del personal del proyecto sea congruente con la informacioacuten presupuestaria sobre la composicioacuten de personal incluida en otras partes de la propuesta

4 Exponer si se utilizaraacute el personal existente o se contrataraacute nuevo personal Describir la experiencia pertinente del personal existente para el proyecto en la forma de resentildeas biograacuteficas de un paacuterrafo o las descripciones de funciones para los puestos del nuevo personal Centrarse en los puestos clave del proyecto tales como el gerente general del proyecto especialistas en determinadas materias u otros

173

CAPIacuteTULO V

5 Describir todo plan para actualizar las aptitudes del personal clave durante la vida del proyecto Si este esfuerzo es significativo debe estar reflejado en el Proframe y el presupuesto del proyecto

6 Describir coacutemo la composicioacuten del personal del proyecto representa diversidad en teacuterminos de sexo credo etnia u otras cuestiones pertinentes a las metas generales de la agencia

7 Si hay voluntarios prestando servicios describir sus principales deberes y cuaacutento tiempo se espera que dediquen al proyecto

Estructura organizacional

8 Describir brevemente las estructuras organizacionales que apoyaraacuten el proyecto

a describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de CRS

b describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de los socios y

c Describir toda estructura o grupo de la comunidad con los cuales trabajaraacute el proyecto y su rol

9 Incluir un graacutefico que muestre los viacutenculos tocantes a supervisioacuten comunicacioacuten y toma de decisiones para ilustrar la descripcioacuten del punto 8 arriba incluido

174

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 6 CONSTRUCCIOacuteN DE CAPACIDAD Y

PARTICIPACIOacuteN DE LA COMUNIDAD

Esta seccioacuten responde a inquietudes sobre si todos los socios incluyendo CRS son capaces de implementar el proyecto Describe sus capacidades organizacionales existentes o las estrategias previstas para construirlas Describe tambieacuten coacutemo se promoveraacute la participacioacuten de la comunidad Los esfuerzos significativos para construir la capacidad de los socios y comunidades deben estar reflejados en el Proframe y presentados dentro de los objetivos del proyecto

Parte de la informacioacuten o justificacioacuten para estas decisiones provendraacute del trabajo que se haya hecho ya durante el disentildeo del proyecto anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten e identificacioacuten de la estrategia y especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Capacidad organizacional actual y estrategia del proyecto

1 Describir las fortalezas y debilidades organizacionales actuales de los socios (u otras partes interesadas del proyecto pertinentes) en su relacioacuten con la gestioacuten de este proyecto (extraiacutedas del anaacutelisis de capacidad efectuado durante el disentildeo del proyecto)

2 Describir las estrategias o planes del proyecto para aumentar las capacidades gerenciales teacutecnicas y organizacionales de los socios para el proyecto Mencionar todo objetivo especiacutefico del proyecto en construccioacuten de capacidad seguacuten lo descrito en el Proframe

a describir coacutemo este proyecto contribuiraacute a los planes generales o de largo plazo de fortalecimiento de capacidad y construccioacuten de relaciones de este socio

b describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute el compromiso de los socios y su capacidad en cuestiones transversales del proyecto tales como geacutenero consolidacioacuten de la paz u otros y

c describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute las aptitudes de los socios para maximizar la participacioacuten de la comunidad

3 Justificar coacutemo las estrategias y planes del proyecto descritos arriba abordan los Principios de Asociacioacuten de CRS

175

CAPIacuteTULO V

Insumos para el fortalecimiento de capacidad

4 Si la capacitacioacuten va a ser una actividad clave describir el plan general de capacitacioacuten que contenga evaluacioacuten de necesidades temas metodologiacutea duracioacuten y monitoreo de la eficacia de la capacitacioacuten impartida

5 Ademaacutes de la capacitacioacuten describir otras actividades de construccioacuten de capacidad previstas en este proyecto

Participacioacuten de la comunidad

6 Describir coacutemo se espera que las comunidades destinatarias se involucren y participen en el proyecto Dejar en claro coacutemo las exigencias sobre el tiempo de los miembros de la comunidad u otros recursos han sido bien consideradas y abordadas para asegurar que la participacioacuten pueda ser sostenida luego de la conclusioacuten del proyecto

7 Describir brevemente toda estructura de la comunidad u organizacioacuten de base comunal que tomaraacute parte en el proyecto

176

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 7 CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DEL

PROYECTO

Esta seccioacuten presenta las actividades del proyecto identifica su secuencia loacutegica y resalta los viacutenculos o dependencias existentes entre las actividades Esto va ilustrado dentro de un cronograma de actividades

El propoacutesito de incluir un cronograma de actividades en la propuesta de proyecto es

mostrar que lo que se estaacute proponiendo puede lograrse realistamente y

preparar un presupuesto preciso del proyecto

1 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cronograma de actividades a partir del Proframe

El amplio conjunto resumido de actividades presentado en el Proframe de la propuesta se usa como la base para desarrollar un cronograma de actividades maacutes minucioso Esta es una oportunidad para mostrar coacutemo las amplias categoriacuteas de actividades se van desagregando en acciones maacutes especiacuteficas La finalidad aquiacute no es escribir un plan de implementacioacuten detallado eso vendraacute maacutes tarde una vez que se hayan otorgado los fondos Maacutes bien el propoacutesito es presentar una imagen holiacutestica de las actividades del proyecto durante la vida de eacuteste para mostrar que se ha dado cuidadosa consideracioacuten a la responsabilidad del proyecto de entregar los Productos especificados

Al otorgarse los fondos el cronograma de actividades seraacute revisado actualizado y elaborado con mayor precisioacuten al menos para el periodo inicial del proyecto en la forma de un plan de implementacioacuten detallado El cronograma de actividades que se desarrolloacute para la propuesta de proyecto es el punto de partida para este trabajo Los planes de implementacioacuten detallados suelen hacerse de manera anual con los socios y son una excelente manera de lanzar un proyecto una vez que se ha aprobado su financiacioacuten

Para la propuesta uacutesese la siguiente informacioacuten para llenar el cronograma de actividades

Paso Uno Definicioacuten de las actividades

Tomar los encabezamientos de las actividades principales incluidas en el Proframe y copiarlas en un cronograma de actividades En el Cuadro 54 se presenta un ejemplo de formato tambieacuten se puede componer un cuadro o formato similar que convenga

177

CAPIacuteTULO V

mejor a las propias necesidades El formato puede adaptarse para que encaje con la duracioacuten esperada del proyecto en cuestioacuten

Paso Dos Secuencia de las actividades

Estimar el tiempo requerido (o duracioacuten) para cada aacuterea amplia de actividad y determinar la secuencia u oportunidad maacutes loacutegica para los eventos Poner estas actividades en el mejor orden dadas las relaciones o interdependencias entre ellas En otras palabras determinar queacute aacutereas amplias de actividad deben completarse antes de que otras puedan empezar

Paso Tres Cronograma de las actividades

Indicar el momento inicial y el momento final de cada una de las aacutereas amplias de actividad Las actividades del primer antildeo pueden especificarse con maacutes detalle (mostrando el inicio y final de las actividades con un nivel adecuado de detalle para la propuesta de proyecto) mientras que el cronograma de los antildeos siguientes es maacutes aproximado quizaacutes con base en la experiencia pasada de la gestioacuten de proyectos de CRS

Puede ser uacutetil antildeadir un informe narrativo que ponga de relieve todo evento o supuesto criacutetico que apuntale la implementacioacuten exitosa de estas actividades

Paso Cuatro Control del cronograma

Determinar coacutemo se tomaraacuten las decisiones de cambiar el cronograma y coacutemo manejar estos cambios Asegurar que esto esteacute integrado en el plan de monitoreo y evaluacioacuten

178

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CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 8 PRESUPUESTO

El presupuesto del proyecto representa la conversioacuten de las actividades del proyecto en valores monetarios Los estimados de costo deben basarse en una formulacioacuten presupuestaria cuidadosa y minuciosa Deben examinarse cuidadosamente las actividades del proyecto para asegurar que se hayan considerado los recursos financieros necesarios para su implementacioacuten

La atencioacuten cuidadosa a la formulacioacuten presupuestaria tiene una influencia significativa sobre coacutemo es considerada la propuesta de proyecto y luego aprobada (iexclo no) Tambieacuten influye en la implementacioacuten fluida del proyecto aprobado Por ejemplo los presupuestos deben prever riesgos eventuales como la inflacioacuten o la devaluacioacuten de la moneda

Usando la lista del cronograma de actividades especifiacutequese los insumos requeridos para cada actividad y sus costos asociados Esta informacioacuten debe ser presentada en un formato que recomiende el departamento de finanzas o que sea requerido especiacuteficamente por la agencia financiera En ausencia de un formato especiacutefico del donante es aconsejable trabajar con el oficial de finanzas al adoptar la Plantilla de Formato Presupuestario (BTF por sus siglas en ingleacutes) usada para cargar presupuestos de proyecto en el Sistema Sun para hacer seguimiento de los gastos Es importante que los gerentes de proyecto esteacuten familiarizados y usen esta plantilla de formato presupuestario incluyendo la Tabla de Cuentas de CRS El uso de la plantilla de formato presupuestario para el desarrollo del presupuesto facilitaraacute enormemente la presentacioacuten de informes financieros

CRS estaacute avanzando en la definicioacuten de una poliacutetica sobre contabilidad de costos para toda la agencia Entretanto en consulta con el subdirector regional de calidad de gestioacuten los programas paiacutes son exhortados a que los costos directos constituyan una parte tan considerable de sus gastos compartidos como sea adecuado Por ejemplo en lo factible una porcioacuten de gastos tales como alquiler servicios salarios al personal de apoyo y otros costos compartidos debe ir incorporada en el presupuesto de proyecto en proporcioacuten definida por la foacutermula de asignacioacuten de costos del programa paiacutes

Se requieren presupuestos y notas presupuestarias detallados y categorizados El presupuesto debe ser presentado por antildeo y mostrar la moneda local (si lo pide el donante) en detalle y doacutelares estadounidenses para categoriacuteas generales de costo resumidas Debe presentar la tasa de cambio de la moneda local a doacutelares estadounidenses en el momento en que se desarrolle el presupuesto En un proyecto de varios antildeos el presupuesto debe pronosticar tanto la tasa de inflacioacuten en la moneda local como el cambio esperado en la valuacioacuten de la moneda Asiacute se tendraacute una conversioacuten precisa del total de las necesidades de financiacioacuten del proyecto en doacutelares estadounidenses

180

iexclEs de importancia vital que el gerente financiero participe desde la etapa del disentildeo del proyecto

CAPIacuteTULO V

El presupuesto final de un proyecto aprobado seraacute cargado en el sistema de contabilidad Por ello los detalles presupuestarios deben ser preparados usando la Tabla de Cuentas y categoriacuteas generales de CRS

Las notas presupuestarias explican coacutemo se han calculado las principales partidas del presupuesto y justifican todo costo inusual Los presupuestos deben basarse en costos actuales puestos al diacutea Las notas presupuestarias son tambieacuten provechosas para las partes interesadas del proyecto como una herramienta para planear la utilizacioacuten de recursos tales como el personal del proyecto Si el presupuesto incluye una donacioacuten en efectivo para un fondo de preacutestamos o para la adquisicioacuten de activos de capital que tendraacuten uso maacutes allaacute de la duracioacuten del proyecto las notas presupuestarias deben indicar la forma prevista en que se dispondraacute de estos fondos u otros activos al final del proyecto

La asignacioacuten de gastos generales (NICRA u otros) va incluida en proyectos en los cuales es aplicable actualmente donaciones del gobierno de Estados Unidos en la mayoriacutea de los casos Debe usarse la tasa provisional actual

Sin liacutemite de paacuteginas

Presupuesto del proyecto

1 Presentar el presupuesto del proyecto usando un formato apropiado que muestre las cuentas detalladas y generales durante la vida del proyecto

a asegurar que tanto la moneda local (si lo requiere el donante) como su equivalente en doacutelares estadounidenses sean mostradas en el presupuesto y

b asegurar que se usen los coacutedigos de cuenta correspondientes

2 Si se utilizan fuentes de financiacioacuten muacuteltiples asegurar que el presupuesto esteacute desagregado seguacuten fuente de donacioacuten (fondo)

3 En proyectos que se extienden por varios antildeos fiscales el presupuesto debe mostrar los montos correspondiente esperados en cada antildeo fiscal de cada fuente de financiacioacuten

a asegurar que se incluya la inflacioacuten proyectada en los gastos en moneda local

b detallar las tasas de cambio futuras esperadas en relacioacuten con el doacutelar estadounidense y

c mostrar la conversioacuten esperada de gastos en moneda local a doacutelares estadounidenses a las tasas entonces prevalecientes para detallar el presupuesto global en teacuterminos de doacutelares estadounidenses

181

CAPIacuteTULO V

4 Proporcionar detalles sobre los puestos del personal que se cargaraacuten al presupuesto

a asignar al proyecto beneficios a los empleados consistentes con los costos salariales de los empleados En proyectos de varios antildeos asegurarse de incluir aumentos salariales anuales estimados

b incluir una reserva para indemnizaciones para todos los cargos o beneficios por terminacioacuten de contrato de ser necesaria

c el tiempo de vacaciones del personal debe ser presupuestado y la fuente de financiacioacuten debe ser mencionada expliacutecitamente en las notas presupuestarias

d incluir los honorarios de consultores o profesionales que ademaacutes del personal contratado directamente seraacuten requeridos por el proyecto Definir tanto los requerimientos como las tasas de tiempo (costo por hora por diacutea etc)

e si el proyecto requiere personal expatriado asegurarse de incluir en el presupuesto salarios beneficios y subsidios para viajes al exterior Actualmente se calcula anualmente un porcentaje a nivel de toda la agencia para beneficios del personal expatriado contactar con la sede central de CRS para saber el porcentaje y

f asegurar que se hayan incorporado en el presupuesto del proyecto recursos suficientes para el desarrollo y capacitacioacuten del personal

5 Aparte de los gastos en personal proporcionar detalles sobre gastos en que incurriraacute el proyecto a saber instalaciones materiales y suministros viajes capacitacioacuten gastos de capital y otros

6 Contrapartida el donante puede requerir una contrapartida o ustedes pueden determinar que eacutesta es deseable para documentar formalmente la contribucioacuten de CRS Si el donante requiere una contrapartida soacutelo se debe incluir los gastos que puedan ser cuantificados en el Plan de Programa Anual mediante un presupuesto de proyecto separado (en el DNS 1550) y reflejados en los informes financieros mensuales Actualmente CRS no estaacute en condiciones de informar sobre contribuciones en especie (fuera de activos de capital depreciable) o contribuciones de los socios Es muy importante remitirse a las orientaciones de OSD sobre contrapartidas contenidas en el ldquoOverseas Operation Policy Manualrdquo (CRS 2004)

Notas presupuestarias

7 Presentar notas presupuestarias adecuadas junto con el presupuesto Explicar coacutemo se han calculado las principales partidas presupuestarias y justificar toda partida inusual

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CAPIacuteTULO V

8 Describir brevemente las funciones y responsabilidades de los puestos del personal presupuestados cruzando la informacioacuten de la Seccioacuten 5 sobre Estructura Organizacional y Composicioacuten del Personal del Proyecto

a explicar las escalas salariales asumidas especialmente si no son consistentes con las escalas pagadas normalmente a puestos comparables

b definir el mecanismo que se usaraacute para hacer seguimiento y cargar los esfuerzos efectivos durante la vida del proyecto a la fuente de donacioacuten o fondo correspondiente Eacutestos incluyen fichas de asistencia al trabajo meacutetodos de asignacioacuten de tiempo u otros y

c de ser aplicable discutir por queacute se planifican recursos humanos distintos al personal contratado directamente Justificar el nuacutemero de horas requeridas y el costo de estos servicios

9 Discutir otros gastos y los costos asumidos

a discutir el propoacutesito de los gastos de viaje

b Identificar todo costo de seminarios de capacitacioacuten honorarios u otros costos de capacitacioacuten relacionados

c en costos de instalaciones identificar locales para oficinas tarifas de alquiler bases para repartir los costos si el espacio es compartido y otra informacioacuten pertinente y

d definir las necesidades particulares de capital y vehiacuteculos identificando todas las partidas de capital requeridas superiores a $5000

10 Identificar el valor esperado si lo hubiera de las contribuciones en especie

a describir la institucioacuten que hace las contribuciones

b detallar la base usada para valorar las contribuciones y

c consultar al donante para ver si puede informar sobre el valor de los bienes y servicios donados

11 Describir las diversas fuentes de financiacioacuten para el proyecto

12 De ser aplicable a la situacioacuten identificar fuentes de riesgo financiero para el proyecto Ejemplos de riesgo financiero son valuacioacuten de la divisa costos excesivos o pasivos contingentes Describir planes para mitigar estas aacutereas de riesgo o para responder a las contingencias de costo

Roles y responsabilidades

13 La planificacioacuten estrateacutegica del Departamento de Finanzas de la sede central de CRS incluye el desarrollo de orientaciones a los programas paiacutes sobre roles y responsabilidades

183

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 9 ANEXOS DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Este uacuteltimo anexo da cabida a informacioacuten adicional que se haya preferido no incluir como parte del informe principal

Si se estaacute presentando una propuesta para financiacioacuten puacuteblica se puede encontrar que las instrucciones sobre lo que se puede y no se puede incluir en la propuesta son bastante estrictas Si no hay restricciones sobre lo que se puede incluir en los anexos entonces este es un lugar uacutetil para presentar todo trabajo preparatorio que ustedes piensen ayudaraacute a explicar su propuesta

Pero hay que tener en cuenta que el donante puede no leer anexos no especiacuteficamente solicitados por tanto aseguacuterense de que toda la informacioacuten esencial esteacute incorporada en el cuerpo principal de la propuesta o en los anexos solicitados

184

CAPIacuteTULO V

OTROS RECURSOS

Herramientas

El Capiacutetulo VI incluye un ejemplo usado por la regioacuten SARO para explicar secuencialmente el rol del personal de programacioacuten y finanzas en la preparacioacuten de una presentacioacuten presupuestaria El Cuadro 66 no pretende ser un estaacutendar para toda la agencia No obstante si tal cuadro no existe ya en la oficina de ustedes el enfoque de SARO podriacutea brindarles una buena base para desarrollar su propia versioacuten

Informacioacuten adicional

El Capiacutetulo VI ofrece otras referencias para ayudar a preparar una propuesta de proyecto

diversos materiales como la Project Proposal Guidance (Guiacutea para la propuesta de proyectos) por su detallado apeacutendice que cubre una amplia variedad de temas la Education Proposal Resource Guide (Guiacutea de recursos para propuestas educativas) que contiene sugerencias aplicables maacutes allaacute de soacutelo el sector educacioacuten y el creciente conjunto de recursos de OSD basados en la intranet

la informacioacuten FANta sobre queacute considerar al planificar una evaluacioacuten en este caso para una presentacioacuten para el Tiacutetulo II y

un manual de la Cruz Roja de Estados Unidos sobre redaccioacuten de propuestas

185

CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO VI

p obada

uiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos deresultados yproframes Otros

recursos ra la propuesta de proyecto

CAPIacuteTULO VI

OTROS RECURSOS

INTRODUCCIOacuteN

El Capiacutetulo VI contiene todas las referencias citadas en los demaacutes capiacutetulos del ProPack maacutes algunas otras fuentes de informacioacuten de faacutecil acceso

Este capiacutetulo incluye

una definicioacuten de teacuterminos usados en el ProPack para referencia raacutepida

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta

algunas herramientas adicionales y una guiacutea de referencia raacutepida del Proframe y

una lista referencial de fuentes usadas para redactar otros capiacutetulos y secciones del ProPack

DEFINICIOacuteN DE TEacuteRMINOS

Actividades ndash teacutermino del Propack que denomina las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

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CAPIacuteTULO VI

Activos ndash un elemento importante del Marco de Desarrollo Humano Integral Se refiere a la diversidad de recursos que las personas poseen mdashfiacutesicos sociales naturales financieros poliacuteticos y humanosicos y humanosmdash o a los que tienen acceso

Anaacutelisis criacutetico ndash proceso en el disentildeo del proyecto en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo Investiga las causas subyacentes y los efectos de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Anaacutelisis de capacidad ndash llevado a cabo como parte del disentildeo del proyecto para apreciar la capacidad de CRS socios y la comunidad para implementar una Estrategia de proyecto particular y las Actividades relacionadas

Anaacutelisis de problemas ndash uacutetil meacutetodo para identificar las principales limitaciones que enfrenta un individuo o comunidad que permite determinar relaciones de causa y efecto y con ello diferentes opciones para desarrollar una Estrategia de proyecto

Apreciacioacuten ndash un amplio proceso emprendido como parte del disentildeo de proyecto en que se explora un amplio nuacutemero de cuestiones que muestran la envergadura de la situacioacuten en un aacuterea particular

Apreciacioacuten de vaciacuteos ndash proceso del disentildeo del proyecto que comprueba si las necesidades identificadas estaacuten siendo ya atendidas por otras agencias (gubernamentales o no gubernamentales) o si continuacutean insatisfechas

Apreciacioacuten organizacional ndash proceso en el disentildeo del proyecto para medir la capacidad de CRS y sus socios (estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal) para llevar a cabo el proyecto propuesto

Aprendizaje organizacional ndash sistemas y procesos que posibilitan a una organizacioacuten captar compartir y actuar de acuerdo con sus experiencias A veces se le conoce como ldquogestioacuten del conocimientordquo

Aacuterbol de problemas ndash usado en el Anaacutelisis de problemas como una representacioacuten visual de la realidad Se bosqueja un aacuterbol con la exposicioacuten del problema escrita junto al tronco del aacuterbol Esto facilita una discusioacuten de las causas y efectos posibles

Ciclo del proyecto ndash el conjunto de acciones (disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje) en todas las fases de un proyecto Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales

Comunidad de aprendizaje ndash un sistema informal de apoyo entre iguales o red de contactos establecido para reforzar el aprendizaje en el disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y cualquier otro asunto relativo a implementar el Ciclo del proyecto de la manera maacutes eficaz posible

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CAPIacuteTULO VI

Conmociones ciclos y tendencias ndash factores externos que influyen en todos los demaacutes elementos del Marco de Desarrollo Humano Integral

Cronograma de actividades ndash formato para presentar las Actividades del proyecto de una forma que identifique su secuencia loacutegica en el tiempo y resalte los viacutenculos o dependencias que existen entre ellas

Declaracioacuten de estrategia ndash teacutermino usado por CRS para describir sus planes estrateacutegicos de largo plazo en las regiones y programas paiacutes tambieacuten llamados ldquoSPPsrdquo siglas en ingleacutes de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

Declaraciones de objetivos ndash la primera columna de la matriz del Proframe Presentan un comentario conciso sobre lo que el proyecto busca lograr y coacutemo pretende hacerlo

Desviacioacuten positiva ndash enfoque de la apreciacioacuten que identifica a las personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales positivas singulares que las diferencian de las demaacutes personas dentro de la misma comunidad

Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP) ndash enfoque de la Apreciacioacuten y el Anaacutelisis de problemas que empodera a la poblacioacuten local valorando sus conocimientos mediante su incorporacioacuten en el disentildeo del proyecto

Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) ndash en la fase de disentildeo del proyecto los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos son Apreciaciones ldquoraacutepidas y suciasrdquo que tiacutepicamente duran uno o maacutes diacuteas y son realizadas por un equipo multidisciplinar de las Partes interesadas del disentildeo del proyecto

Estrategia de proyecto ndash enfoque de intervencioacuten adoptado para lograr un Objetivo Estrateacutegico particular

Estructuras poliacuteticas y procesos ndash importante elemento del Marco de Desarrollo Humano Integral Dentro de este encabezado se incluyen las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten se incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o normas que influyen en el funcionamiento de las organizaciones y la sociedad

Estudio de liacutenea base ndash informacioacuten sobre el estado previo al proyecto de las condiciones de los beneficiarios con relacioacuten al cual se compararaacuten los Indicadores de desempentildeo a mediados o al final del proyecto

Exposicioacuten de problemas ndash oracioacuten que contiene los ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo de una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana que permite que tenga lugar el Anaacutelisis de problemas

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CAPIacuteTULO VI

Indicadores de desempentildeo ndash algo observado o calculado que actuacutea como una aproximacioacuten o representacioacuten de cambios en el fenoacutemeno de intereacutes

Influencia ndash se refiere al poder que las Partes interesadas tienen sobre un proyecto por ejemplo su autoridad en la toma de decisiones sobre componentes clave o su capacidad para incidir en las actividades del proyecto u otras partes interesadas de una manera positiva o negativa

Intereacutes ndash lo que las Partes interesadas podriacutean ganar o perder como resultado de una intervencioacuten de proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen

Jerarquiacutea de objetivos ndash la disposicioacuten vertical de diferentes niveles de Declaraciones de objetivos en un Marco de Resultados y Proframe Un nivel de objetivo es visto como el medio para alcanzar el fin que es el objetivo del nivel superior siguiente

Lanzamiento del ProPack ndash describe coacutemo el Propack seraacute divulgado dentro de CRS y coacutemo determinado personal se empodera para posibilitar que sus socios se beneficien del mismo Incluiraacute talleres de capacitacioacuten capacitacioacuten durante el trabajo y medios electroacutenicos usando materiales incluidos en el documento del ProPack

Marco conceptual ndash herramienta a veces visual que explica un concepto (vg seguridad alimentaria Desarrollo Humano Integral) para ayudarnos a comprender las limitaciones y oportunidades de una comunidad identificando los componentes clave y sugiriendo las relaciones entre ellos

Marco de Desarrollo Humano Integral ndash derivado de la Ensentildeanza Social Catoacutelica puede ser comprendido en dos niveles societal e individual Es un proceso que obliga moralmente a la sociedad a buscar la justicia asegurando oportunidades igualitarias para todos y que pone en primer lugar la dignidad de la persona humana posibilita a la gente protegerse y ampliar las elecciones que tienen para mejorar su vida satisfacer sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

Marco de Resultados ndash organigrama que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la Jerarquiacutea de objetivos de un proyecto de manera que simplifique la comprensioacuten de la direccioacuten general del proyecto

Marco estrateacutegico ndash teacutermino usado por CRS para describir su plan estrateacutegico de varios antildeos para toda la agencia

Meta ndash teacutermino del Proframe que denomina el cambio maacutes amplio y de maacutes largo plazo en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de las personas al que un proyecto contribuiraacute

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CAPIacuteTULO VI

Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos ndash importante componente del Proframe Por cada declaracioacuten de indicador de desempentildeo se presenta una breve declaracioacuten del enfoque del proyecto para captar informacioacuten Esto sirve tambieacuten para cotejar con la realidad los Indicadores de desempentildeo propuestos

Necesidades ndash la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado Las cuatro dimensiones de la necesidad son ldquosentidasrdquo ldquonormativasrdquo ldquoexpresadasrdquo y ldquocomparativasrdquo

Nota conceptual ndash inicia el proceso de disentildeo del proyecto y desarrollo de la propuesta Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS en los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una inversioacuten grande en el disentildeo del proyecto

Objetivos Estrateacutegicos ndash propoacutesito central del proyecto descrito como los beneficios visibles o significativos que son logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del proyecto

Partes interesadas ndash individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto o con influencia sobre tal eacutexito

Productos ndash teacutermino del Proframe que significa los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes ambiente favorable o mejoras de poliacutetica que no solamente son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades realizadas) sino que tambieacuten son demostrable y efectivamente recibidos por los beneficiarios y participantes previstos

Proframe ndash expresioacuten formada con la frase en ingleacutes ldquoProject or Program Frameworkrdquo o Marco de Proyecto o Programa una herramienta de planificacioacuten que ayuda en el disentildeo implementacioacuten y monitoreo y evaluacioacuten de un proyecto Se deriva de una herramienta maacutes antigua conocida como Marco Loacutegico o Logframe (del ingleacutes ldquoLogical Frameworkrdquo)

Propuesta de proyecto ndash documento estructurado bien fundamentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de Estrategia de proyecto Viene a ser el acuerdo entre las Partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y el plan de accioacuten resultante

Puntos clave de apalancamiento ndash causas que aparecen muacuteltiples veces en un Anaacutelisis de problemas Demuestran influencia significativa sobre el problema y en consecuencia tienen el potencial para ocasionar un cambio positivo

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CAPIacuteTULO VI

Recursos y datos secundarios ndash informacioacuten de otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y acadeacutemicas y oficinas gubernamentales que proporcionan informacioacuten uacutetil para la Apreciacioacuten o Estudio de liacutenea base del proyecto y los subsecuentes propoacutesitos de monitoreo y evaluacioacuten del proyecto

Regulacioacuten telescoacutepica ndash planificar el uso de recursos en la fase de disentildeo del proyecto de modo que la inversioacuten requerida se correlacione con el alcance y tamantildeo del proyecto planeado

Rendicioacuten de cuentas del proyecto ndash la nocioacuten de que los gerentes son responsables de usar los Resultados Intermedios como retroalimentacioacuten para comprobar que su proyecto estaacute encaminado hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

Resultados intermedios ndash puente crucial entre las Declaraciones de objetivos de nivel inferior y nivel superior en un Marco de Resultados y Proframe Los procesos de aprendizaje estaacuten incorporados expliacutecitamente en la implementacioacuten del proyecto Se recibe retroalimentacioacuten de los beneficiarios del proyecto despueacutes que la implementacioacuten ha comenzado para asegurar que el proyecto esteacute encaminado hacia el logro de sus Objetivos Estrateacutegicos

Resuacutemenes de evaluacioacuten ndash informes escritos lecciones aprendidas y apreciaciones de calidad del programa o gestioacuten de programas anteriores de CRS y socios que son pertinentes a la Estrategia de proyecto y que deben ser examinados en la fase de disentildeo del proyecto

Supuestos asesinos ndash Supuestos criacuteticos con muy poca probabilidad de resultar ciertos y que pueden impedir el eacutexito de un proyecto si no se efectuacutea un redisentildeo

Supuestos criacuteticos ndash factores que los disentildeadores del proyecto no pueden controlar (o eligen no hacerlo) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Teoriacutea del cambio ndash expresioacuten de coacutemo una Estrategia de proyecto propuesta llevaraacute al logro de los Objetivos Estrateacutegicos del proyecto

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CAPIacuteTULO VI

HERRAMIENTAS ADICIONALES

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

Otras herramientas analiacuteticas

El Cuadro 61 vincula el marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz con los elementos correspondientes del ProPack el Paso 5 de este cuadro presenta una lista de control maacutes detallada de preguntas para analizar el impacto potencial del proyecto

El Cuadro 62 alienta a abordar cuestiones de planificacioacuten en geacutenero de manera reflexiva y minuciosa Este marco fue desarrollado para el Oxfam Gender Training Manual (Manual de Oxfam para la Capacitacioacuten en Cuestiones de Geacutenero) (Williams et al 1994)

Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Los pasos de No hacer dantildeo son similares a la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Paso 1 Comprender el contexto del conflicto Anaacutelisis de las partes interesadas y apreciacioacuten del ProPack

Paso 2 Identificar y analizar los divisores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 3 Identificar y analizar los conectores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 4 Esbozar el proyecto de auxiliodesarrollo

Fijacioacuten de objetivos y examen de estrategia del ProPack

Paso 5 Analizar el impacto del proyecto sobre los divisores y conectores

Matriz de examen de estrategia del ProPack

Lista de control de preguntas para el Paso 5

1 iquestNuestro proyecto fortalece los divisores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

2 iquestNuestro proyecto fortalece los conectores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

3 iquestEstamos perdiendo oportunidades para reforzar los conectores existentes iquestPor queacute

4 iquestNuestro proyecto crea nuevos divisores iquestCoacutemo

5 iquestNuestro proyecto crea nuevos conectores iquestCoacutemo

6 Si nuestro proyecto estaacute fortaleciendo los divisores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

7 Si nuestro proyecto estaacute debilitando los conectores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

8 Si nuestro proyecto estaacute pasando por alto oportunidades para fortalecer los conectores (vg capacidades locales para la paz) iquestpodemos redisentildearlo y aprovechar estas fortalezas de la comunidad

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CAPIacuteTULO VI

Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero

Tiacutetulonuacutemero del proyecto

iquestEn queacute roles se enfoca el proyecto

iquestQueacute conjunto de necesidades de geacutenero se atienden

Enfoque de poliacutetica (iquestBienestar iquestAntipobreza iquestEficiencia iquestEquidad iquestEmpoderamiento)

Informacioacuten o comentarios adicionales

Reproductivo Productivo Comunales Praacutecticas Estrateacutegicas

Definiciones de teacuterminos

Reproductivo cuidar y mantener el hogar y sus miembros incluyendo el dar a luz y cuidar de los nintildeos preparar alimentos recoger agua y combustible hacer compras gobernar la casa y cuidar de la salud familiar Crucial para la supervivencia humana rara vez es considerado ldquotrabajo realrdquo En las comunidades pobres el trabajo reproductivo es en su mayor parte manual intensivo y consume mucho tiempo

Productivo producir bienes y servicios para el consumo e intercambio (agricultura pesca empleo y autoempleo) Cuando a la gente se le pregunta queacute hace la mayoriacutea de veces la respuesta se relaciona con trabajo productivo especialmente el remunerado o que genera ingresos Tanto hombres como mujeres participan pero usualmente las funciones y responsabilidades diferiraacuten seguacuten la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero El trabajo productivo de las mujeres es a menudo menos visible y menos valorado que el de los hombres

Comunal organizacioacuten colectiva de eventos y servicios sociales (ceremonias celebraciones actividades de progreso de la comunidad participacioacuten en grupos y organizaciones actividades poliacuteticas locales) Este tipo de trabajo rara vez es considerado en los anaacutelisis econoacutemicos de las comunidades pero implica considerable trabajo voluntario y es importante para el desarrollo espiritual y cultural de las comunidades y como medio de organizacioacuten y autodeterminacioacuten de la comunidad

Necesidades praacutecticas de geacutenero bull Responden a la necesidad percibida inmediata bull Formuladas a partir de condiciones concretas bull Derivadas de la posicioacuten de las mujeres dentro de la divisioacuten dada del trabajo seguacuten geacutenero bull No cuestionan la posicioacuten subordinada de las mujeres aunque son resultado de eacutesta bull Necesidades que surgen del rol reproductivo y productivo de las mujeres y que lo refuerzan

Ejemplos abastecimiento de agua cuidado de la salud generacioacuten de ingresos vivienda y servicios baacutesicos

Necesidades estrateacutegicas de geacutenero bull Formuladas por un anaacutelisis de la subordinacioacuten de las mujeres en la sociedad bull Al ser abordadas deben llevar a la transformacioacuten de la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero bull Cuestionan la naturaleza de la relacioacuten entre hombres y mujeres bull Buscan superar la subordinacioacuten de las mujeres

Ejemplos cambios en la divisioacuten sexual del trabajo alivio de la carga del trabajo domeacutestico y el cuidado de los nintildeos supresioacuten de formas institucionalizadas de discriminacioacuten tales como derechos de propiedad de la tierra o bienes inmuebles acceso al creacutedito y otros recursos medidas contra la violencia masculina y el control sobre las mujeres

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CAPIacuteTULO VI

Apreciacioacuten organizacional

Hay muchas preguntas tabuladas en listas de control que les ayudaraacuten a apreciar la capacidad de CRS y los socios en teacuterminos de estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal para llevar a cabo la estrategia de proyecto propuesta

El Cuadro 63 es una de estas listas de control de capacidad organizacional Proporciona un ejemplo de lista de control usada por CRSWARO El cuadro ofrece sugerencias respecto a coacutemo se podriacutea considerar calificar la capacidad organizacional a traveacutes de algunas cuestiones clave

El Cuadro 64 es una lista de control de apreciacioacuten organizacional similar pero organizada sobre una base sectorial

Para medir la capacidad del programa paiacutes de CRS puede contarse tambieacuten con informacioacuten del informe generado por la herramienta Apreciacioacuten de Calidad de Gestioacuten (CRS 2003) o del documento de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

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CAPIacuteTULO VI

Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional

Dimensioacuten de la capacidad organizacional

Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada Alto nivel de capacidad instalada

ESTRATEGIA

iquestTiene una estrategia la organizacioacuten

Ninguna estrategia Una estrategia pero no necesariamente clara

Clara estrategia con prioridades

iquestExpresa la estrategia compromiso con la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Ninguacuten compromiso con la seguridad alimentaria

La seguridad alimentaria es mencionada pero no expliacutecitamente

Estrategia enfocada en la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Financiacioacuten iquestDepende la organizacioacuten de unas pocas fuentes de financiacioacuten o estaacute relativamente diversificada

Altamente dependiente de soacutelo unas cuantas fuentes de financiacioacuten

Muacuteltiples tipos de financiacioacuten Financiacioacuten altamente diversificada

APTITUDES ORGANIZACIONALES

Desempentildeo iquestTiene la organizacioacuten sistemas de MampE para desempentildeo de proyectos

Limitado sistema de MampE la organizacioacuten recoge datos sobre actividades y productos pero no sobre indicadores de impacto

Sistema de MampE instalado recoge datos pero no necesariamente indicadores de impacto

Soacutelido sistema de MampE instalado recoge datos sobre actividades productos e impacto

iquestTiene la organizacioacuten sistemas para desarrollar propuestas o estrategias de proyecto

Limitada habilidad para desarrollar plan estrateacutegico o propuesta de proyecto

Habilidad para desarrollar plan estrateacutegico y propuestas de proyecto pero se necesita asistencia externa

Habilidad para desarrollar un plan estrateacutegico y propuesta de proyecto sin asistencia

iquestLa organizacioacuten construye eficazmente relaciones con una variedad de partes

Uso limitado de asociaciones o relaciones con socios

Etapas iniciales de construccioacuten de relaciones con otras organizaciones

Asociaciones eficaces construidas y mantenidas que se asientan en relaciones de colaboracioacuten estables y mutuamente beneficiosas

Presencia y participacioacuten de la comunidad local

Presencia de la organizacioacuten no reconocida por la comunidad o no considerada positiva

Presencia de la organizacioacuten reconocida y en general considerada positiva

Organizacioacuten bien reconocida y percibida como comprometida y con alta capacidad de respuesta a necesidades de la comunidad

Recaudacioacuten de fondos Aptitudes de recaudacioacuten de fondos generalmente deacutebiles y falta de experticia

Principales necesidades de recaudacioacuten de fondos cubiertas por capacidades internas y apoyo externo

Recaudacioacuten de fondos cubierta por aptitudes y experticia internas

RECURSOS HUMANOS

Niveles de composicioacuten del personal

Muchos puestos no estaacuten ocupados

Los puestos estaacuten ocupados pero hay problema de rotacioacuten o vacancia

Los puestos estaacuten ocupados no hay problemas de rotacioacuten o vacancia

Experiencia del personal Personal con poca variedad de experiencia o intereses el personal soacutelo tiene experiencia en un aacuterea

El personal tiene variedad de formacioacuten experiencias y capacidades el personal tiene experiencia en varias aacutereas

El personal tiene muy diversos tipos de formacioacuten y aporta una amplia gama de aptitudes

SISTEMAS E INFRAESTRUCTURA

Gestioacuten del conocimiento No hay sistemas formales para captar y documentar conocimientos

Existen sistemas pero no son faacuteciles de usar o lo bastante amplios

Los sistemas estaacuten bien disentildeados son faacuteciles de usar y documentan y divulgan conocimientos internos

Activos fiacutesicos (vehiacuteculos computadoras etc)

Tiene edificio pero soacutelo un vehiacuteculo que es usado por muchos miembros del personal mecanoacutegrafos

Tiene suficientes vehiacuteculos pero no bien administrados hay computadoras e impresoras pero necesitan actualizacioacuten

Tiene buen sistema de administracioacuten y mantenimiento de vehiacuteculos hay nuevas computadoras con personal bien capacitado

Apoyo financiero Libros mayores para registros financieros

Sistema de finanzas computarizado pero sin informes precisos

Finanzas bien administradas

OTROS

196

CAPIacuteTULO VI

El Cuadro 64 usa los mismos encabezados para resumir la capacidad organizacional dentro de programas o temas sectoriales

Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector

Sectorestemas Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada

Alto nivel de capacidad instalada

Agricultura (produccioacuten de cultivos de primera necesidad)

Agricultura (mercadeo)

Consolidacioacuten de la paz

Respuesta a emergencias

Distribucioacuten de alimentos

Educacioacuten (alfabetizacioacuten)

Educacioacuten (capacitacioacuten en aptitudes)

Educacioacuten (educacioacuten formal)

Microfinanzasservicios financieros

Salud (salud materno-infantil)

VIHSIDA

Incidencia para buen gobierno

Construccioacutenrehabilitacioacuten de caminos

Aguasaneamiento (equipos)

Aguasaneamiento (software)

Desarrollo de la comunidad

Desarrollo de la pequentildea empresa

Otros

197

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

En el Cuadro 65 se presenta un resumen de algunos de los puntos clave que deben considerarse al elaborar un Proframe

Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Meta

Eacutesta describe el cambio a Las declaraciones de No es necesario llenar maacutes largo plazo y maacutes indicadores de desempentildeo esta casilla amplio en teacuterminos de y los datos asociados son desarrollo en la vida o extraiacutedos de fuentes medios de sustento de la adecuadas ya existentes gente al que el proyecto tales como Amnistiacutea contribuiraacute tal vez soacutelo en Internacional FAO una regioacuten dada o quizaacutes Freedom House IFPRI en la nacioacuten en su Transparencia conjunto Internacional Banco Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo

Mundial ONU informes gubernamentales nacionales etc

plazo Coacutemo redactar Escribirla como una oracioacuten completa como si ya se hubiese logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten la poblacioacuten general de los beneficiarios previstos

Objetivos Estrateacutegicos Objetivos Estrateacutegicosshy(OE) hacia-Meta

Eacutestos describen los Los indicadores de OE Los indicadores de OE Los supuestos que beneficios visibles o reflejan los beneficios son generalmente afectaraacuten el logro de la significativos que son esperados para los monitoreados yo Meta conciernen a logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del

subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios

evaluados viacutea visitas en el terreno y evaluaciones de medio teacutermino y finales

(a) la sostenibilidad a largo plazo del proyecto

proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios producidos a nivel de RI como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas

conductuales (logrados a nivel de RI y suscitados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas fijadas los resultados del final del proyecto son comparados siempre con las constataciones de liacutenea

(b) las contribuciones de los gobiernos nacionales yu otras organizaciones que pueden ser cruciales para el logro de la Meta

Cada OE expresa una base correspondientes (a finalidad que es realista partir de los meacutetodos de especiacutefica al proyecto y medicioacuten primarios u mensurable otras fuentes de datos) en Los OE son realmente el el proyecto final propoacutesito central del proyecto esto es para empezar iexclla razoacuten del disentildeo e implementacioacuten de eacuteste Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios

(cont)

198

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Resultados Intermedios Resultados Intermediosshy(RI) hacia-Objetivos

Estrateacutegicos

Eacutestos declaran los cambios Los indicadores de RI se Los indicadores de RI son Los supuestos en este esperados en las conductas enfocan en la evidencia generalmente nivel son los que identificables de los demostrable de un cambio monitoreados y medidos surgieron del trabajo de participantes en respuesta conductual por ejemplo viacutea recoleccioacuten de datos diagnoacutestico inicial que a la entrega y recepcioacuten adopcioacuten o aceptacioacuten regular y continua llevoacute al disentildeo elegido exitosa de los Productos

bull Las respuestas a nivel de RI pueden mostrarse mediante

cobertura o alcance de los Productos

Si el logro de los RI es menor a lo esperado los gerentes del proyecto son

incluyendo evaluaciones (de liacutenea base + medio teacutermino y final)

Los indicadores de RI normalmente soacutelo pueden

Si los RI muestran en verdad aceptacioacuten o adopcioacuten de los Productos iquestqueacute supuestos apuntalan todaviacutea el logro

bull cambios en la tasa en responsables de entender ser recolectados por el de los OE que los participantes del las razones y hacer todo proyecto mismo porque proyecto adoptan cambio necesario a la son especiacuteficos a cambios nuevas conductas o implementacioacuten del conductuales en respuesta aptitudes promovidas proyecto a intervenciones en el por el proyecto proyecto especiacutefico y su

bull expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

bull nuevas formas de organizar o administrar sistemas

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Continuar con este

bull alteraciones a las monitoreo ligero o poliacuteticas o dependiendo de las

bull cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy correcta y quizaacutes tambieacuten innovadoramentemdash por los grupos destinatarios

constataciones maacutes monitoreo focalizado o incluso estudios especiales A mediados del periodo hacer una evaluacioacuten formal de los RI hasta ese punto y hacer prontamente toda correccioacuten de rumbo

Estas respuestas son llamadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario hacia el logro de los OE

indicada por la evaluacioacuten (que incluiraacute interpretacioacuten de todo dato cualitativo y cuantitativo)

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios cuya conducta se espera que cambie

(cont)

199

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Productos Productos-hacia-Resultados Intermedios

Eacutestos son los bienes Los indicadores de los Generalmente son Los supuestos en este servicios conocimientos Productos recuerdan a la medidos en teacuterminos de nivel son los que afectan aptitudes actitudes gerencia del proyecto queacute y efectos inmediatos de los la aceptacioacuten o adopcioacuten ambiente favorable que cuaacutendo estaacute el proyecto bienes y servicios de los Productos y que son obligado a entregar entregados tales como estaacuten fuera del control de bull entregados a bull recibidos demostrable y

efectivamente por

los principales beneficiarios destinatarios (como resultado de las

Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de queacute debe ser entregado cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

puntuaciones en pruebas (escritas u orales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas en cuanto a desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras

la gerencia del proyecto

Actividades La gerencia del proyecto es documentos sistemas emprendidas) directamente responsable kiloacutemetros de caminos o Puede haber maacutes de un Producto para cada RI

de entregar los Productos a los destinatarios

nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos de beneficiarios destinatarios que reciben los Productos

Las fuentes para monitorear y evaluar indicadores de Productos incluyen tiacutepicamente sistemas de mantenimiento de registros programaacuteticos administrativos y gerenciales

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes

Actividades-hacia-Productos

Eacutestas describen las faacuteciles de formular y Concentrarse en las Los supuestos conciernen funciones que deben recolectar porque se Actividades maacutes a condiciones fuera del emprenderse y enfocan en el avance de la importantes para los control directo de la administrarse a fin de implementacioacuten seguacuten se propoacutesitos de gestioacuten del gerencia del proyecto entregar los Productos del refleja en los planes de proyecto en vez de gastar pero sin embargo eso proyecto a los trabajo del personal del tiempo y recursos debe ser cubierto por los beneficiarios y proyecto y socios eventos recolectando detalles Productos a ser participantes del proyecto y los gastos innecesarios entregados destinatarios

Puede haber maacutes de una

presupuestarios correspondientes Los indicadores de

Actividades son medidos El proyecto mismo no debe estar gastando

Actividad para cada Responden a preguntas tiacutepicamente mediante dinero en lograr ninguna Producto Para evitar como iquestSe concluyoacute la sistemas de de estas condiciones complicar demasiado los Actividad con calidad mantenimiento de externas Si se asigna Proframes de grandes aceptable iquestSe concluyoacute registros administrativos alguacuten fondo del proyecto proyectos soacutelo deben seguacuten lo planeado respecto gerenciales de a abordarlas entonces indicarse las categoriacuteas al nuacutemero y tipos de capacitacioacuten y deben ser incluidas como principales de las partidas adquiridas y financieros Actividades Actividades distribuidas iquestSe realizaron complementados con

Un Cronograma de Actividades completo o Plan de Implementacioacuten Detallado debe ir incluido en alguna otra parte del documento de proyecto

las reuniones iquestEl nuacutemero y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fue capacitado o participoacute de alguacuten otro modo

resuacutemenes e informes escritos de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y calidad general de las Actividades

Coacutemo redactar Poner al personal especiacutefico de CRS o socios (u otros actores) responsables de realizar la actividad como el sujeto del

Las Actividades son generalmente monitoreadas y evaluadas viacutea informes de avance y datos de desembolso

verbo vg el personal de Salud de CRS haraacute X

200

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo V Seccioacuten 8

Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash ejemplo de SARO

Proceso documentario Departamento de Finanzas Departamento de Programas

Presupuesto

2 Examinar pautas presupuestarias del GP

4 Proporcionar al GP la informacioacuten requerida (vg salarios alquiler de la oficina)

6 Examinar presupuesto preliminar (coacutedigo de LMG costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

10 Examinar presupuesto preliminar revisado (costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

1 Examinar pautas presupuestarias del Donante y compartirlas con Departamento de Finanzas

3 Proporcionar al Departamento de Finanzas la lista de informacioacuten requerida para formular el presupuesto (salarios alquiler)

5 Preparar un presupuesto preliminar usando una BTF como proceso inicial Debe prepararse un presupuesto final usando el modelo del donante con base en la BTF (compuesto con las partidas aprobadas por el donante) y enviarlo a Finanzas y al RP para su examen

7 En el caso de otros donantes privados y puacuteblicos enviar copia del acuerdo y presupuesto preliminar a Finanzas de la sede central para su examen

8 Actualizar las cifras del presupuesto con base en comentarios de Finanzas de la sede central

9 Presentar presupuesto revisado al Donante para su examen y consolidacioacuten Dar copia al Departamento de Finanzas para su informacioacuten

11 Actualizar y presentar otra vez el presupuesto al Donante con base en los comentarios

12 Compartir el presupuesto aprobado y firmado y el acuerdo de proyecto con el Departamento de Finanzas

Acroacutenimos

BTF Plantilla de Formato Presupuestario (Budget Template Form) GP Gerente de Programa LMG Libro Mayor General NICRA Tasa de Costo Indirecto Negociada (Negotiated Indirect Cost Rate) RP Representante en el Paiacutes

201

CAPIacuteTULO VI

LISTA DE REFERENCIAS DEL PROPACK

Paacuteginas iniciales

Aker J C (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

American Red Cross International Services (2002) Integrated Planning Handbook Versioacuten 21 Washington DC

Guijt I y J Woodhill (2002) Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE International Fund for Agricultural Development (IFAD) Roma

Capiacutetulo I

Catholic Relief Services (2001) Interim Standards and Approach for Catholic Relief Services HIVAIDS Programming in Africa Catholic Relief Services Baltimore

Lederach JP (2003) En SEAPRO Peacebuilding Technical Commission Notes Marzo Baltimore

Lederach JP (2001) Strategic and Responsive Evaluation of Peacebuilding Towards a Learning Model Informe del Segundo Seminario Accioacuten-Reflexioacuten convocado por NPI-Africa y el Proyecto NCC-CPBD Naivasha Kenya NPI-Africa y NCCK

Warner DB y C Green Abate (2003) Guidelines for the Development of Small-Scale Rural Water Supply and Sanitation Projects in Ethiopia A Policy and Planning Framework for Activities Funded by USAID under the Title II (Food for Peace) Program Catholic Relief Services y USAID Addis Abeba Baltimore y Washington DC

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Catholic Relief Services (2002) Seed Vouchers and Fairs A Manual for Seed-based Agricultural Recovery in Africa Desarrollado en colaboracioacuten con International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics (ICRISAT) y Overseas Development Institute (ODI) Nairobi Baltimore y Londres

Remington T J Maroko S Walsh P Omanga y E Charles (Documento ineacutedito) Getting Off the lsquoSeeds amp Toolsrsquo Treadmill with CRS Seed Vouchers and Fairs Catholic Relief Services Nairobi

202

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 1

Catholic Relief Services (Sin fecha) The Partnership Toolbox A Facilitatorrsquos Guide to Partnership Dialogue Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Schoonmaker Freudenberger Karen (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide for Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

Capiacutetulo III Seccioacuten 3

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Baer Franklin (2003) Hearth Holistic Nutrition Rehabilitation wwwccihorgforum0105-03htm

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Frankenberger T K Luther J Becht y MK McCaston (2002) CARE Household Livelihood Security Assessments A Toolkit for Practitioners Preparado para la Unidad PHLS por TANGO International Inc Tucson Arizona

Catholic Relief Services (2000) MAGI Planning Assessment Userrsquos Guide Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2004) All Things Considered 10 Catholic Relief ServicesAsia del Sur Nueva Delhi India

Green Abate C E Charles y J Neatherlin (2003) Using An Asset-Based Framework of Rural Livelihoods to Reduce Poverty in Tanzania Catholic Relief Services Nairobi

203

CAPIacuteTULO VI

Patton MQ (1997) Utilization-Focused Evaluation The New Century Text 3ordf edicioacuten Sage Publications CA Este libro contiene secciones sobre meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Schoonmaker Freudenberger K (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sillan D (2001) Background Materials for the Positive DevianceHearth Nutrition Model Preparado para Nutrition Works Measuring Understanding and Improving Nutritional Status Workshop Sept 5-7

Williamson John (2000) What Can We Do to Make a Difference Situation Analysis Concerning Children and Families Affected by AIDS USAID Washington DC

Referencias en la internet sobre la Iniciativa ldquoHearthrdquo

httpwwwcoregrouporg

httpwwwcoregrouporgtoolshearth_modelcfm

httpwwwcoregrouporgworking groupsHearth_TAGpdf

Referencias en la internet sobre medios de sustento sostenibles

httpwwwaplivelihoodsorg

httpwwwlivelihoodsorg

httpwwwodiorgukrpegsrlshtml

204

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 4

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Hope A S Timmel y C Hodzi (1984) Training for Transformation A Handbook for Community Workers Volumes 1-3 Mambo Press Zimbabwe

Just Associates (2004) Contextual Analysis Toolkit Catholic Relief Services Baltimore

Stetson V y J Lindsteadt (2003) Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsAIDS_Hiv

Williams S J Seed y A Mwau (1994) The Oxfam Gender Training Manual Oxfam Reino UnidoIrlanda Oxford Inglaterra

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

CARE NEPAL (1997) The Spider Model Manual A Trainerrsquos Guide to Monitoring Community Organizationsrsquo Capacities httpwwwcarenepalorgpublicationsspider_modelpdf

Cilliers J y R Gullick (Eds) (2004) The CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming Catholic Relief Services Baltimore

Junkin R R Figueroa M Mollinedo K Sample y W Verity (Sin fecha) Sectoral Integration Findings and Recommendations from the LACRO Case Study Process Catholic Relief Services Baltimore

Office of Food for Peace (2003) Concept Paper for its Strategic Plan for 2004- 2008 Octavo Borrador Bureau for Democracy Conflict and Humanitarian Assistance (DCHA) FFP Washington DC

Pozniak M y C Carneal (2004) Creating Partnerships Educating Children Catholic Relief Services Baltimore

205

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

Ausaid (Sin fecha) The logical framework approach httpwwwausaidgovauausguideausguidelines1cfm

Referencias en la internet sobre indicadores

Banco Mundial httpworldbankorg

Catholic Relief Services (2004) Cheat Sheet for Working with Proframe httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

Catholic Relief Services (2004) Proframe Samples httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

FANta httpwwwfantaprojectorgfocusmonitoringshtml

Sphere Project (2004) Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response Oxfam Publishing Oxford Reino Unido httpwwwsphereprojectorg

US Government (1998) Performance Monitoring and Evaluation Tips US Center for Development Information and Evaluation (CDIE) Washington DC httpwwwdecorgusaid_eval

Capiacutetulo V

American Red Cross (2003) How to Right Proposals Proposal Writing Workshop International Services American Red Cross Washington DC

Bonnard P (2002) Title II Evaluation Scopes of Work Nota Teacutecnica nuacutem 2 FANta Washington DC httpwwwfantaprojectorg

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Catholic Relief Services (2004) Overseas Operation Policy Manual httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Stetson V SL Hahn y T Remington (1999) Project Proposal Guidance Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide For Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

206

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo VI

Catholic Relief Services (2003) Management Quality Assessment Tool (MQAT) Departamento de Recursos Humanos Catholic Relief Services Baltimore

207

209 W Fayette Street Baltimore MD 21201-3443 USA

Page 2: ProPack: Guia para el diseno y propuesta de proyectos para

ProPack El paquete de proyectos de CRS

Guiacutea para el disentildeo y propuesta de proyectos para gerentes de proyectos y programas de CRS

Valerie Stetson Guy Sharrock y Susan Hahn

i

Desde 1943 Catholic Relief Services (CRS) tiene el privilegio de servir a los pobres y desfavorecidos del extranjero Sin consideracioacuten de raza credo o nacionalidad CRS presta asistencia de emergencia luego de desastres naturalezas y por mano humana Mediante proyectos de desarrollo en campos tales como educacioacuten paz y justicia agricultura microfinanzas salud y VIHSIDA CRS trabaja para hacer valer la dignidad humana y promover mejores niveles de vida CRS trabaja tambieacuten en todo Estados Unidos para ampliar los conocimientos y acciones de los catoacutelicos y otras personas interesadas en las cuestiones de la paz y justicia internacional Nuestros programas y recursos responden al llamado de los Obispos a vivir solidariamente mdashcomo una sola familia humanamdash cruzando fronteras atravesando oceacuteanos y superando diferencias de idioma cultura y condicioacuten econoacutemica

Publicado en julio del 2004 por Catholic Relief Services 209 W Fayette Street Baltimore MD 21201-3443 Estados Unidos de Ameacuterica

Escrito por Valerie Stetson Guy Sharrock y Susan Hahn Catholic Relief Services

Disentildeo graacutefico de Jim Doyle

Editado por Holli Burge Guy Sharrock y Susan Hahn

Traducido y revisado en espantildeol por William Chico y Rolando Figueroa

Fotos de portada Gaye Burpee

copy 2004 Catholic Relief Services

El ProPack ha sido producido por CRS con apoyo financiero de dos subvenciones de Food For Peace el programa Institutional Support Assistance (FAO-A-00-98-00046-00) y la subvencioacuten Institutional Capacity Building (AFP-A-00-03-00015-00) Los puntos de vista expresados en este documento son de los autores y no representan necesariamente los puntos de vista de la United States Agency for International Development o de Food For Peace

Los lectores pueden copiar traducir o adaptar este libro para uso sin fines de lucro siempre y cuando las copias traducciones o adaptaciones se distribuyan gratis o al costo Se ruega dar el debito creacutedito a los autores y a Catholic Relief Services

ii

RECONOCIMIENTOS

Aunque los autores principales se inspiraron en muchos documentos de planificacioacuten de proyectos las referencias siguientes fueron de particular utilidad Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action de Jenny Aker Integrated Planning Handbook of the American Red Cross y Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE de IFAD

Guy Sharrock y Constance McCorkle desarrollaron el ProFrame y todos los demaacutes materiales presentados en el Capiacutetulo IV

Las siguientes personas proporcionaron excelentes comentarios

Apreciacioacuten de los usuarios de la Guiacutea para la Planificacioacuten de Proyectos

Caroline Bishop Cassie Knight Annemarie Reilly Sarah Cashore Lori Kunze Tom Remington Jose Angel Cruz Vincent Langdon-Morris Kristen Sample Marc DeSilva Mbuyi Lusambbo Anne Sellers David Donovan Suzanne Manzer Juan Sheehan Jonathan Evans Dominique Morel Jessica Silverthorne Bill Ferrand Driss Moumane Yenni Suryani Joseacute Luis Guigni Sheila Mugo Bajay Tchumah PM Joseacute Beneher Odamba Erik Torch Willie Kiarie Jessica Pearl Kim Wilson Peter Kimeu Senait Petros Los muchos participantes de

los talleres del ProPack

Revisores de borradores del ProPack

Jenny Aker Leonard Matheka Judith Njagi Caroline Bishop Constance McCorkle Margaret Njoroge William Chico Atlibachew Moges Tom Remington Kari Egge Dominique Morel Kathy Robinson Rolando Figueroa Driss Moumane Kristen Sample Susan Hahn Elizabeth Mwangi Carl Stecker Jim Hudock Jennifer Nazaire Emmanuel Taban Lori Kunze Grace Ndungu Lori Wichart Racheal Macharia Nazareno Ngare Kim Wilson Wamuyu Manyara Ruth Nguyo

Tradujeron y revisaron borradores en espantildeol

Los errores que hayan quedado en este documento son de entera responsabilidad de los autores

iii

PROacuteLOGO

El disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos son responsabilidades centrales del personal de programacioacuten de CRS e insume una gran inversioacuten de nuestros recursos humanos y financieros El ProPack (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Package Paquete de Proyectos) ha sido escrito especiacuteficamente para que el personal de CRS nos posibilite trabajar de una manera consistente con los socios a fin de elevar la calidad de nuestros procesos de planificacioacuten

El primer Formato de texto de proyectos de CRS fue escrito en 1986 y revisado posteriormente en 1993 y representoacute el primer intento de CRS por promover una manera maacutes consistente de abordar el disentildeo de proyectos proporcionando un esquema estaacutendar de propuestas de proyectos La Guiacutea para la Propuesta de Proyectos conocida como PPG por sus siglas en ingleacutes fue desarrollada en 1999 en CRS Aacutefrica Oriental aunque fue usada en todo el aacutembito de la agencia La PPG incorporoacute estaacutendares de calidad de programa recieacuten desarrollados y el Lente de Justicia Se enfocoacute en un formato para la propuesta de proyectos e incluyoacute tambieacuten informacioacuten sobre el disentildeo de proyectos y un apeacutendice con definiciones herramientas y otros documentos En el 2000 el personal empezoacute a usar el Proframecopy (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Framework Marco de Proyectos) para el disentildeo monitoreo y evaluacioacuten

El ProPack fue escrito para responder a las oficinas en el terreno que solicitaban maacutes apoyo en el disentildeo de proyectos y tambieacuten para incorporar el nuevo Proframe El ProPack ha sido desarrollado con los aportes de una amplia seccioacuten transversal del personal de CRS cuyos miembros suministraron informacioacuten y tambieacuten examinaron y comentaron los borradores del documento Muchas regiones han tenido ya capacitacioacuten en las versiones iniciales y las lecciones extraiacutedas han influido en el texto final

Nos gustariacutea agradecer a todos los miembros del personal que han participado en el disentildeo desarrollo y produccioacuten del ProPack porque esta empresa ha insumido un gran esfuerzo El ProPack refleja toda una dedicacioacuten y el espiacuteritu de marcar la diferencia en la vida de la gente a la que servimos Desde luego no se sabe si algo es bueno hasta que se lo pone a prueba asiacute que permiacutetasenos una vez maacutes exhortar al personal de CRS a adoptar el ProPack en todas sus iniciativas de desarrollo de proyectos

Con nuestros mejores deseos

Sean Callahan Dorrett Lyttle Byrd Vicepresidente Directora Overseas Operations Program Quality amp

Support Department

iv

PREFACIO

Nuestra intencioacuten al escribir el ProPack es presentar a los lectores un documento que les ayude a disentildear proyectos y redactar propuestas Muchos de los enfoques recomendados en el ProPack seguramente ya son familiares al personal de programacioacuten Lo que puede ser nuevo es coacutemo estos enfoques trabajan juntos para disentildear proyectos que se basan en los valores de CRS y consideran a nuestras asociaciones son localmente adecuados y coherentes y tienen la posibilidad de lograr resultados positivos

El ProPack comprende seis capiacutetulos que se describen brevemente a continuacioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al Paquete de Proyectos presenta un panorama general del ProPack y coacutemo encaja dentro del ciclo de proyecto y las metas y visioacuten de la agencia

Capiacutetulo II Notas conceptuales presenta orientacioacuten para la preparacioacuten del documento inicial que describe las ideas para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto presenta secciones sobre los pasos principales del disentildeo de proyectos Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo de proyectos Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Seccioacuten 3 Apreciacioacuten Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Capiacutetulo IV Marco de Resultados Proframes y planificacioacuten del MampE explica estas poderosas herramientas para el disentildeo de proyectos y presenta una guiacutea paso a paso para construirlas Seccioacuten 1 Introduccioacuten Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto presenta informacioacuten y un formato necesarios para redactar una propuesta excelente Es similar a la PPG anterior Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto Seccioacuten 8 Presupuesto Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

v

Capiacutetulo VI Otros recursos presenta una definicioacuten de teacuterminos algunas herramientas adicionales y una lista de referencias correspondientes a capiacutetulos y secciones seleccionados

Cuando usted use el ProPack en su trabajo cotidiano puede tener comentarios y sugerencias para mejorarlo Nos daraacute mucho gusto recibir retroalimentacioacuten que se integre a ediciones futuras

Siacutervase enviar sus comentarios o sugerencias para mejorar esta edicioacuten del ProPack a Guy Sharrock viacutea email (gsharrockcatholicrelieforg)

vi

LISTA DE ACROacuteNIMOS

AgampMRN Agricultura y Manejo de Recursos Naturales AusAID Australian Agency for International Development CARE Cooperative for American Remittances to Europe CARO Oficina Regional de Aacutefrica Central (CRS) CFS Cupones y Ferias de Semillas CIDA Canadian International Development Agency CRS Catholic Relief Services CSID Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo DANIDA Agencia Danesa para la Asistencia al Desarrollo DFID Department for International Development (Reino Unido) DHI Desarrollo Humano Integral DPA Declaracioacuten de Programa Anual DRP Diagnoacutestico Rural Participativo DRR Diagnoacutestico Rural Raacutepido FAO Organizacioacuten para la Agricultura y la Alimentacioacuten (ONU) FD Fuente de Datos FFP Food For Peace (USAID) GTZ Agencia de asistencia apoyada por el Gobierno de Alemania LACRO Oficina Regional de Ameacuterica Latina (CRS) MampE Monitoreo y Evaluacioacuten MAGI Microfinance Alliance for Global Impact MdS Ministerio de Salud MR Marco de Resultados MRN Manejo de Recursos Naturales OBC Organizacioacuten Basada en la Comunidad OE Objetivo Estrateacutegico ONG Organizacioacuten No Gubernamental OPV Organizacioacuten Privada de Voluntarios PAD Propuesta de Actividad de Desarrollo PID Plan de Implementacioacuten Detallado PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PTS Project Tracking System o Sistema de Seguimiento de Proyectos RFA Request For Application o Convocatoria de Postulaciones RI Resultado Intermedio SARO Oficina Regional de Aacutefrica del Sur (CRS) SASIA Oficina Regional de Asia del Sur (CRS) SEAPRO Oficina Regional de Asia del Sureste Asia del Este y el Paciacutefico (CRS) SSP Sistema de Seguimiento de Proyectos UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

vii

USAID United States Agency for International Development VIHSIDA Virus de Inmuno-deficiencia HumanaSiacutendrome de

Inmuno-Deficiencia Adquirida WARO Oficina Regional de Aacutefrica del Oeste (CRS)

viii

CONTENIDO

ix

Reconocimientos iii Proacutelogo iv Prefacio v Lista de acroacutenimos vii Contenido ix Lista de cuadros xii Lista de graacuteficos xiii

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack 1 Ciclo del proyecto 2 Los proyectos y el marco estrateacutegico de CRS 4 El ProPack Queacute es 6 El ProPack Queacute no es 8 Principales usuarios previstos del ProPack 8 Coacutemo usar los materiales del ProPack 9 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 12

Capiacutetulo II Notas conceptuales 15 Introduccioacuten y conceptos clave 15 iquestPor queacute las notas conceptuales 16 Promocioacuten del uso de notas conceptuales 17 Hacer participar adecuadamente a las partes interesadas 19 Coacutemo desarrollar notas conceptuales 20

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto 25 Introduccioacuten a los pasos del disentildeo del proyecto 26

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lecciones aprendidas en la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lista de control para la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 32 Otros recursos 35

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas 37 Introduccioacuten y conceptos clave 37 iquestPor queacute hacer un anaacutelisis de las partes interesadas 39 Coacutemo efectuar el anaacutelisis de las partes interesadas 40

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten 47 Introduccioacuten y conceptos clave 47 Coacutemo los marcos conceptuales impregnan las apreciaciones 51 Uso del marco de Desarrollo Humano Integral 51 Coacutemo distinguir las necesidades en las apreciaciones de proyectos 56

Apreciacioacuten de vaciacuteos 58 Una mirada a las fortalezas 59 Metodologiacuteas para la apreciacioacuten 60 Coacutemo efectuar una apreciacioacuten 64 Otros recursos 71

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 73 Introduccioacuten y conceptos clave 74 Coacutemo identificar problemas efectuar anaacutelisis de problemas y fijar objetivos 77 Otros recursos 83

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia 85 Introduccioacuten y conceptos clave 85 Coacutemo examinar la estrategia del proyecto 91 Otros recursos 95

Capiacutetulo IV Marcos de Resultados Proframes y Planificacioacuten del MampE 97

Seccioacuten 1 Introduccioacuten 97 Definiciones 98 iquestPor queacute son tan poderosos todos estos instrumentos de MampE 103 Mitos sobre Marcos de Resultados y Proframes 104

Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe 105 Columna Uno Declaraciones de objetivos 105 Columna Dos Declaraciones de Indicadores de Desempentildeo 108 Columna Tres Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos 116 Columna Cuatro Supuestos criacuteticos 119

Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe 125 La hoja de ruta del Proframe 125 Guiacutea del usuario para la hoja de ruta 126

Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE 139 Planificacioacuten del MampE 139 Guiacutea para las herramientas de planificacioacuten del MampE 141 Otros recursos 151

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto 153 Introduccioacuten 154 Planificacioacuten de la redaccioacuten de la propuesta 157 Formato de la propuesta de proyecto 161 Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto 162

x

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe 164 Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto 166 Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten 169 Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto 173 Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad 175 Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto 177 Seccioacuten 8 Presupuesto 180 Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto 184 Otros recursos 185

Capiacutetulo VI Otros recursos 187 Introduccioacuten 187 Definicioacuten de teacuterminos 187 Herramientas adicionales 193 Lista de referencias del Propack 202

xi

LISTA DE CUADROS

Capiacutetulo I Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack 7 Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de

propuestas de proyectos 11

Capiacutetulo II Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa 18 Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual 21

Capiacutetulo III Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas 43 Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes

interesadas durante el ciclo del proyecto 44 Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de

VIHSIDA 45 Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos 58 Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten 65 Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito 74 Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos 92 Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia 93

Capiacutetulo IV Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo 111 Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo

sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados 133yCuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos 141 Cuadro 44 Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo 143 Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base 146 Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten 147 Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten 148 Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo 149

Capiacutetulo V Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta 154 Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto 162 Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos 171 Cuadro 54 Ejemplo de formato de cronograma de actividades 179

Capiacutetulo VI Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales

para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos 193 Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero 194 Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional 196 Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector 197 Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe 198 Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash

ejemplo de SARO 201

xii

LISTA DE GRAacuteFICOS

Capiacutetulo I Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS 2 Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos 5 Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos 10 Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 13 Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje 14

Capiacutetulo III Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto 29 Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas 38 Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis 48 Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base 50 Graacutefico 10 Marco de DHI 52 Graacutefico 11 Activos 53 Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos 54 Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias 54 Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas

de las necesidades de salud de una aldea 57 Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia 59 Graacutefico 16 ldquoRompecabezasrdquo de los objetivos de una apreciacioacuten 66 Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas 79 Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos 82

Capiacutetulo IV Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe 98 Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo 99 Graacutefico 21 Matriz del Proframe 99 Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en

busca de resultados 101 Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos 119 Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto 124 Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba 126 Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe 127 Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo a los supuestos criacuteticos

preliminares 130 Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos 131

xiii

xiv

CAPIacuteTULO I

CAPIacuteTULO I

INTRODUCCIOacuteN AL PROPACK

El Paquete de Proyectos (ProPack) es un recurso para ayudar al personal de CRS a mejorar la calidad del disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos Estaacute escrito para apoyar el trabajo de CRS con sus socios y comunidades El ProPack incluye guiacuteas plantillas y herramientas para el disentildeo de un proyecto desde el desarrollo de una nota conceptual hasta la redaccioacuten de una propuesta de proyecto Estos materiales pueden utilizarse en todos los proyectos sea cual fuere el sector fuente de financiacioacuten o donante (aunque algunos donantes pueden requerir que se utilice su propio formato de propuestas) Independientemente del formato siempre es conveniente un proceso de disentildeo soacutelido seguacuten se describe en el ProPack

A lo largo del texto se insertan oportunidades para la reflexioacuten a fin de alentar a los usuarios a explorar coacutemo se relaciona el contenido del ProPack con sus propios conocimientos y experiencia en el disentildeo de proyectos Estas oportunidades para la reflexioacuten tienen tambieacuten por finalidad desarrollar los conocimientos y aptitudes del personal de CRS a medida que aplica los conceptos y teacutecnicas del ProPack en su trabajo

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten coacutemo encaja el disentildeo en el ciclo general de un proyecto y por queacute es tan importante

comprenderaacuten coacutemo se vinculan los proyectos con la visioacuten y planes estrateacutegicos de CRS

distinguiraacuten el propoacutesito y examinaraacute una descripcioacuten de los capiacutetulos y secciones del ProPack

examinaraacuten la secuencia de los pasos o productos del disentildeo de un proyecto

repasaraacuten coacutemo usar el ProPack y

reflexionaraacuten en el ambiente propicio para el uso productivo del ProPack

1

CAPIacuteTULO I

CICLO DEL PROYECTO

Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas que logran objetivos definidos dentro de un presupuesto dado y un periodo especificado de tiempo El ciclo del proyecto (Graacutefico 1) ilustra el conjunto de acciones disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales El ciclo del proyecto aparece como un ciacuterculo porque las nuevas percepciones y aprendizaje obtenidos de las evaluaciones de proyectos impregnan el disentildeo de nuevos proyectos el ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y el ldquoaprendizaje antesrdquo Dentro de las acciones de un ciclo de proyecto individual hay curvas (mostradas en el aacuterea ampliada) que ilustran coacutemo el aprendizaje y las nuevas percepciones cambian y mejoran los proyectos en curso el ldquoaprendizaje duranterdquo

Iniciar ldquoaprendizaje antesrdquo

Alentar ldquoaprendizaje duranterdquo

Continuar ldquoaprendizaje duranterdquo

Promover ldquoaprendizaje despueacutesrdquo

Presentar propuesta y

asegurar financiacioacuten

Concluir evaluacioacuten de medio teacutermino

Concluir evaluacioacuten final

Redactar nota conceptual y

asegurar apoyo

Disentildear proyecto

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

Emprender apreciacioacuten

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

Fuente Adaptado de original de CARE y participantes de talleres de ProPack de CRS

Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS

2

CAPIacuteTULO I

Existen muchas otras variaciones del diagrama del ciclo de un proyecto La mayoriacutea de agencias desarrollan su propia versioacuten pero en general son similares a la usada por CRS

UNICEF usa un ciacuterculo simplificado de ldquoTriple Ardquo Apreciacioacuten Anaacutelisis y Accioacuten

John Paul Lederach experto en consolidacioacuten de la paz ha desarrollado un ciclo de proyecto con los elementos ldquoPlanear-Observar-Aprenderrdquo que impregnan y son impregnados por las acciones de un proyecto (vg Lederach 2003 Lederach 2001) Este enfoque ha impregnado el ciclo de proyectos de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo encaja el ciclo de proyectos de CRS mostrado en el Graacutefico 1 en la forma real en que ustedes disentildean planifican implementan y evaluacutean proyectos

2 iquestDoacutende consideran que se ubican el ldquoiniciordquo y ldquofinalrdquo de su ciclo de proyectos y por queacute

3 Hagan un esbozo de lo que creen es un ciclo de proyectos mejorado y justifiquen lo que han dibujado

El disentildeo del proyecto dentro del ciclo del proyecto

El centro de atencioacuten del ProPack estaacute en la fase de disentildeo del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo es importante porque afecta cada uno de los demaacutes pasos del ciclo del proyecto Aunque el disentildeo es un punto de partida importante es tambieacuten un proceso continuo durante todo el ciclo del proyecto Por ejemplo nuevas nociones que van apareciendo durante la implementacioacuten del proyecto deben llevar a los gerentes del mismo a ajustar el disentildeo del proyecto El recuadro siguiente ilustra esto con dos ejemplos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos positivos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos negativos

Un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres en un paiacutes resultoacute tan exitoso que los alfabetizadores estaban abrumados con solicitudes de ingreso al programa Un ligero cambio en el disentildeo del proyecto posibilitoacute a los gerentes del proyecto contratar y adiestrar maacutes alfabetizadores y aumentar el nuacutemero de participantes beneficiadas

Un pequentildeo proyecto de acopio de agua llevoacute inesperadamente a un mayor riesgo de exposicioacuten de los nintildeos a agua no potable Aunque el proyecto tuvo eacutexito en represar agua el disentildeo original no habiacutea previsto que nintildeos y animales podriacutean usar la misma agua Al darse cuenta del problema los gerentes del proyecto decidieron revisar el disentildeo del mismo para incluir vallas y otras medidas

3

CAPIacuteTULO I

Guiacuteas y pasos claros pueden ayudar pero no reemplazan El disentildeo de un la intuicioacuten percepcioacuten creatividad y pensamiento

proyecto es tanto un criacutetico de los gerentes de un proyecto Mientras maacutes arte como una experiencia tenga uno en disentildear proyectos maacutes

ciencia coacutemodo se sentiraacute al aplicar y adaptar los pasos y herramientas del ProPack

LOS PROYECTOS Y EL MARCO ESTRATEacuteGICO DE CRS

Los proyectos pueden ser vistos como los ladrillos de las metas visioacuten y misioacuten de largo plazo de CRS A su vez los proyectos son guiados por el propoacutesito central y valor especial de la agencia

Los ideales son como las estrellas nunca las alcanzamos

pero trazamos nuestro curso con ellas

El marco estrateacutegico de CRS define las metas visioacuten y misioacuten de la agencia y coacutemo se relacionan eacutestas con las personas grupos e instituciones mdashsus partes interesadasmdash que tienen intereacutes en el eacutexito de las operaciones de la agencia El valor especial de la agencia radica en las relaciones con los socios y los beneficios que pueden llevar tanto a los pobres y marginados del extranjero como a la comunidad catoacutelica de Estados Unidos El marco estrateacutegico declara que el propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana CRS entabla relaciones que

alivian el sufrimiento humano

promueven el desarrollo humano integral

cambian las estructuras que socavan la justicia y la paz en los planos local nacional e internacional y

dan lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad

Los planes de largo plazo de las regiones y programas paiacutes se derivan de la estrategia de CRS y responden a las condiciones locales y prioridades de los socios (Graacutefico 2) Un ejemplo de estrategia regional figura en el recuadro de abajo otras regiones tienen estrategias diferentes

La estrategia regional de CRS Aacutefrica Occidental se centra en la seguridad alimentaria y la consolidacioacuten de la paz como los

mejores medios para promover el desarrollo humano integral Esto se debe a que la inseguridad alimentaria y los conflictos son

problemas abrumadores e inmediatos en toda Aacutefrica Occidental

4

CAPIacuteTULO I

Proyecto Proyecto

Marco Estrateacutegico de CRS

Estrategias regionales

Estrategias de los

programas paiacutes

Estrategias de los socios

Valores de CRS

Valores de los socios

Valores de

CRS

Construir

relaciones que

promuevan la

solidaridad y

dignidad humana

Valores de los

socios

Principios rectores

(extraiacutedos de la

Ensentildeanza Social

Catoacutelica)

Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos

Las metas de largo plazo de CRS se realizan en proyectos en el extranjero y en Estados Unidos A su vez estos planes estrateacutegicos de la agencia regioacuten y programa paiacutes trazan los linderos de los proyectos Las estrategias de los socios trazan otros linderos La palabra ldquolinderordquo estaacute escogida deliberadamente Los linderos no son restrictivos maacutes bien clarifican y justifican decisiones acerca de queacute proyectos CRS puede y debe apoyar Tambieacuten permiten a CRS rechazar proyectos si se juzga conveniente Los linderos definidos por el marco estrateacutegico de CRS indican con quieacuten trabaja CRS (los pobres y marginados en el extranjero y la comunidad catoacutelica estadounidense) doacutende trabaja CRS (local nacional regional e internacionalmente) y coacutemo trabaja CRS (aliviando el sufrimiento promoviendo el desarrollo humano integral cambiando estructuras que socavan la justicia y la paz y creando solidaridad)

Los estaacutendares de calidad de programa y las estrategias sectoriales relacionadas en las regiones o programas paiacutes tambieacuten trazan linderos y prioridades programaacuteticas que ayudan a vincular los proyectos con las metas de la agencia en su conjunto Dos ejemplos mostrados en el recuadro de abajo ilustran la aplicacioacuten de linderos a los proyectos

5

CAPIacuteTULO I

Los Estaacutendares provisionales y el enfoque de la programacioacuten de CRS en VIHSIDA en Aacutefrica orientan los proyectos de la agencia en VIHSIDA Desarrollar un proyecto de atencioacuten a domicilio en una zona de barriadas es un proyecto que CRS puede apoyar

encaja dentro de las prioridades del estaacutendar programaacutetico de CRS en VIHSIDA

contribuye al marco estrateacutegico de la agencia al promover el alivio del sufrimiento humano y el desarrollo humano integral

La financiacioacuten de investigacioacuten para una vacuna contra el VIH no es un proyecto que CRS puede apoyar porque cae fuera de los linderos programaacuteticos de los Estaacutendares provisionales

Los Lineamientos para el desarrollo de pequentildeos proyectos rurales de acopio de agua y saneamiento en Etiopiacutea trazan pautas para proyectos de agua y saneamiento Los lineamientos se derivan de lecciones aprendidas regulaciones de USAID y la legislacioacuten y poliacutetica ambiental de Etiopiacutea Estos lineamientos sentildealan que los proyectos de abastecimiento de agua financiados con arreglo al Tiacutetulo II deben estar vinculados con el saneamiento Esto se debe a que los beneficios potenciales para la salud derivados de mejoras en el suministro de agua no se realizaraacuten plenamente si no son respaldados por mejoras en el saneamiento

Al seguir estos lineamientos los disentildeadores de proyectos buscan maximizar los beneficios de toda inversioacuten en este sector y con ello ayudar a que la agencia cumpla con su meta de largo plazo de aliviar el sufrimiento humano

Fuente CRS 2001 Warner y Green Abate 2003

Poner linderos a los proyectos ayuda a centrar los esfuerzos por lograr las metas y objetivos de largo plazo de CRS y sus socios Poner linderos tambieacuten optimiza la inversioacuten de recursos escasos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros documentos o poliacuteticas (tales como poliacuteticas gubernamentales u otras) ponen linderos importantes a los proyectos que CRS apoya en la situacioacuten de ustedes

2 iquestCoacutemo ustedes y sus socios usan estos documentos cuando disentildean proyectos

3 iquestCoacutemo mejorariacutean el uso actual de estos documentos durante el disentildeo de proyectos

EL PROPACK QUEacute ES

Cada capiacutetulo del ProPack estaacute descrito en el cuadro siguiente

6

CAPIacuteTULO I

Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack

CapiacutetuloSecciones Fase Propoacutesito y descripcioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack

Muestra coacutemo el disentildeo del proyecto encaja dentro del ciclo del proyecto y las metas y visioacuten a largo plazo de la agencia

Introduce y vincula todos los elementos del ProPack

Capiacutetulo II Notas conceptuales

Inicia el disentildeo del proyecto y el proceso de desarrollo de la propuesta de proyecto

Fomenta desde el principio el diaacutelogo con los socios personal de CRS y donantes

Se centra en el esfuerzo de disentildeo del proyecto Responde a los requerimientos de los donantes Presenta notas breves y claras que describen una

idea para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto Secciones 1 - 5 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto Anaacutelisis de las partes interesadas Apreciaciones Anaacutelisis y definicioacuten de objetivos Examen de la estrategia

Se efectuacutea despueacutes que se aprueba la nota conceptual (aunque el conocimiento del disentildeo del proyecto influye en el desarrollo de la nota conceptual misma)

Ayuda a asegurar proyectos de alta calidad y una fluida y detallada planificacioacuten implementacioacuten y evaluacioacuten de los proyectos

Ofrece una serie de pasos para recoleccioacuten de informacioacuten anaacutelisis y toma de decisiones

Proporciona las materias primas informacioacuten y anaacutelisis para una propuesta de proyecto

Capiacutetulo IV Marcos de resultados y proframes Secciones 1 - 4 Introduccioacuten La matriz del Proframe Coacutemo construir un Proframe Otras herramientas de planificacioacuten

del MampE

Se esboza inicialmente como un elemento importante de la nota conceptual Los marcos de resultados y proframes extraen y mejoran informacioacuten del disentildeo del proyecto

Sintetiza toda la informacioacuten anaacutelisis y decisiones usando informacioacuten de los pasos anteriores del disentildeo del proyecto

Ayuda a identificar omisiones o vaciacuteos en los conocimientos existentes que deben ser llenados a fin de completar el disentildeo del proyecto

Representa los principales elementos o meollo de un proyecto en forma concisa

Arma la estructura en torno a la cual puede escribirse el informe narrativo de la propuesta

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto Secciones 1-9 Ficha PTS de resumen del proyecto Resumen ejecutivo Marco de

Resultados y Proframe Disentildeo del proyecto Planificacioacuten para el monitoreo y

evaluacioacuten Estructura organizacional y

composicioacuten del personal del proyecto Construccioacuten de capacidad y

participacioacuten de la comunidad Cronograma de las actividades del

proyecto Presupuesto Anexos de la propuesta de proyecto

Se efectuacutea durante o inmediatamente despueacutes del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Comunica informacioacuten sobre una propuesta de proyecto de manera clara y concisa a los donantes y otros que tienen que aprobar y financiar el proyecto

Brinda orientacioacuten para redactar una propuesta de proyecto estructurada y bien presentada que capte informacioacuten pertinente del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Sugiere un esquema o formato geneacuterico para la propuesta

Capiacutetulo VI Se consulta durante Proporciona una definicioacuten de teacuterminos usados en Otros recursos todo el disentildeo del

proyecto y el desarrollo de la propuesta de proyecto

el ProPack Incluye algunas herramientas adicionales que ayuden

en el disentildeo y redaccioacuten de la propuesta de proyecto Presenta una lista de referencias bibliograacuteficas para

los que deseen informacioacuten adicional

Otros recursos Manuales de CRS existentes como el Schoonmaker complementarios Freudenberger (1999)

El Equipo de MampE de CRS estaraacute produciendo una serie de 10 moacutedulos demostrativos sobre una diversidad de temas de MampE que tiacutepicamente los programas paiacutes tienen que abordar en el disentildeo redaccioacuten de propuestas e implementacioacuten de proyectos

7

CAPIacuteTULO I

EL PROPACK QUEacute NO ES

El ProPack no incluye orientaciones sobre coacutemo hacer la planificacioacuten estrateacutegica Esto implica un enfoque particular de la planificacioacuten (vg reflexioacuten sobre justicia y solidaridad y el desarrollo de una declaracioacuten de visioacuten) diferente del disentildeo de proyectos Dicho esto hay herramientas en el ProPack que son muy uacutetiles para la planificacioacuten estrateacutegica tales como el anaacutelisis de las partes interesadas Marco de Resultados Proframe y otros

El ProPack no brinda asesoriacutea detallada sobre cuestiones concernientes a la formulacioacuten presupuestaria estructura organizacional y composicioacuten del personal construccioacuten de capacidad de los socios y la comunidad y geacutenero Los tres primeros toacutepicos son elementos importantes de toda propuesta y van incluidos en el Capiacutetulo V sobre Guiacutea para la Propuesta de Proyectos En diversos puntos a lo largo del ProPack aparecen recordatorios sobre coacutemo abordar la cuestioacuten del geacutenero Sin embargo se aconseja a los lectores que busquen informacioacuten maacutes amplia y detallada sobre cada una de estas cuestiones en otras fuentes de CRS (veacutease Capiacutetulo VI) Por ejemplo la Project Proposal Guidance (Stetson Hahn y Remington 1999) contiene excelentes materiales sobre programacioacuten sensible a geacutenero

Actualmente el ProPack no incluye orientaciones detalladas sobre la gestioacuten e implementacioacuten de proyectos Una vez obtenida la financiacioacuten para la propuesta de un proyecto se requeriraacuten planes detallados para la implementacioacuten del mismo (lo cual implica cronogramas de actividades anaacutelisis de caminos criacuteticos graacuteficos Gantt1) y para emprender la encuesta de liacutenea base Aunque el ProPack incluye algunas orientaciones sobre estos dos toacutepicos para los propoacutesitos de presentar una propuesta de proyecto el nivel de detalle requerido una vez que comience la implementacioacuten seraacute significativamente mayor

Una propuesta de proyecto no contiene orientaciones con el nivel de detalle que necesitan

los gerentes para la implementacioacuten del proyecto y

las propuestas no deben ser usadas con este propoacutesito

PRINCIPALES USUARIOS PREVISTOS DEL PROPACK

El ProPack va destinado al personal nacional e internacional de los programas paiacutes de CRS que trabajan con socios para disentildear proyectos y redactar propuestas Dentro de CRS estos miembros del personal suelen llevar los siguientes tiacutetulos jefe de oficina gerente de proyecto gerente de programa gerente de agricultura (u otro sector) u oficial de proyecto

Los supervisores de estos usuarios principales deben usar el ProPack en su trabajo de gestioacuten apoyo y mentoriacutea del personal Los supervisores o personal de apoyo teacutecnico

Un graacutefico Gantt es un graacutefico de barras horizontales desarrollado en 1917 por Henry Gantt Presenta una ilustracioacuten graacutefica de un cronograma que ayuda a planificar coordinar y hacer seguimiento de tareas especiacuteficas en un proyecto

8

1

CAPIacuteTULO I

son en esta categoriacutea directores regionales representantes en el paiacutes asesores teacutecnicos regionales subdirectores regionales de calidad de programa y asesores teacutecnicos superiores y asesores teacutecnicos con oficina en la sede Algunos de los cargos del personal de programa enumerados arriba pueden ocupar tambieacuten cargos de supervisioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQuieacuten seriacutea en el propio programa paiacutes de ustedes un usuario principal del ProPack

2 iquestQuieacutenes son los individuos especiacuteficos que deben apoyar a estos usuarios principales en el programa paiacutes y regioacuten de ustedes

El ProPack no debe distribuirse a socios sin la suficiente orientacioacuten o

capacitacioacuten

Es inadecuado distribuir materiales de proyectos de CRS a los socios para su uso inmediato Por el contrario el personal de CRS debe decidir cuidadosamente coacutemo usar el ProPack de la manera maacutes significativa y apropiada al trabajar con los socios

Un socio experimentado puede hacer buen uso de los despueacutes de haber examinado los materiales con personal de materiales del ProPack

CRS O bien el personal de CRS puede organizar un taller de capacitacioacuten para que los socios aprendan los conceptos clave y desarrollen aptitudes especiacuteficas en el disentildeo de proyectos En este caso el personal de CRS se basariacutea en el ProPack tal vez fotocopiando algunas paacuteginas esenciales pero no lo distribuiriacutea completo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn el pasado coacutemo han usado con los socios los materiales generados por CRS

2 iquestQueacute funcionoacute bien y por queacute

3 iquestQueacute problemas experimentaron y por queacute

4 iquestCoacutemo deberiacutean aplicarse estas lecciones aprendidas en el uso del ProPack con los socios

COacuteMO USAR LOS MATERIALES DEL PROPACK

Cada propuesta desarrollada por CRS y los socios requiere un soacutelido anaacutelisis de la situacioacuten y un pensamiento claro en el disentildeo con independencia del tamantildeo de su presupuesto cronograma nuacutemero de personas atendidas o el donante particular y los requerimientos regionales de CRS La atencioacuten a los aspectos criacuteticos del disentildeo del

9

CAPIacuteTULO I

programa demuestra respeto por los participantes del proyecto cuyas vidas se ven tocadas por intervenciones apoyadas por CRS Incluso proyectos pequentildeos pueden tener un impacto negativo sobre las personas pobres de modo que el personal de CRS debe siempre planificar de una manera adecuada El Graacutefico 3 muestra los diversos pasos del ProPack desde la nota conceptual hasta la presentacioacuten final de la propuesta

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Otros recursos

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta

Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos

Regulacioacuten telescoacutepica

La idea de la regulacioacuten telescoacutepica es uacutetil para comprender coacutemo los materiales y guiacuteas del ProPack pueden adaptarse convenientemente a situaciones especiacuteficas Un telescopio puede ajustarse en su extensioacuten y sin embargo todos los rasgos uacutetiles del instrumento mdashlos lentes por ejemplomdash permanecen Es responsabilidad de la persona que usa el telescopio pensar y luego decidir la mejor manera de acortarlo alargarlo o ajustarlo de alguna otra manera a fin de conseguir el mejor resultado

10

CAPIacuteTULO I

El cuadro siguiente ilustra coacutemo los materiales del ProPack pueden regularse para su uso dentro de dos contextos de disentildeo de proyectos muy diferentes un proyecto integrado de cinco antildeos financiado por USAID y un proyecto existente sobre VIHSIDA prolongado un antildeo maacutes

Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de propuestas de proyectos

Coacutemo desarrollar un proyecto integrado de cinco antildeos

Coacutemo desarrollar una prolongacioacuten de proyecto por un antildeo

Nota Los gerentes del proyecto y personal de CRS y la oficial de salud del proyecto conceptual los socios se reuacutenen con el personal

regional pasan una semana en el lugar del proyecto y otra semana redactando una nota conceptual de cinco paacuteginas para su examen por el donante

El donante aprueba la nota conceptual con una lista de sugerencias lo cual permite que los gerentes del proyecto pasen al disentildeo del proyecto

de los socios discuten ideas preliminares con el ATR en salud durante una reunioacuten de un diacutea Esbozan los elementos de la nota conceptual en dos paacuteginas

El ATR suministra retroalimentacioacuten para mejorar ideas y da el visto bueno para proseguir con el disentildeo del proyecto

Planificacioacuten El representante en el paiacutes aprueba un El representante en el paiacutes aprueba un del disentildeo del presupuesto sustancial para el trabajo presupuesto modesto para el trabajo de proyecto de disentildeo del proyecto

El gerente de proyecto de CRS es asignado a trabajar en el disentildeo del proyecto a tiempo completo durante los siguientes 4 meses

Se contrata un consultor calificado para que redacte la propuesta final

Se dispone una sala para las reuniones del equipo de disentildeo del proyecto

disentildeo del proyecto El personal de proyecto existente de

CRS y los socios lleva a cabo todo el trabajo de disentildeo del proyecto

Disentildeo del La apreciacioacuten y anaacutelisis incluyendo La apreciacioacuten y anaacutelisis se efectuacutea proyecto una evaluacioacuten rural raacutepida en el

terreno es un gran esfuerzo multiequipos emprendido por el personal de CRS y socios y su conclusioacuten requiere 15 diacuteas

Se organiza un taller consultivo de cinco diacuteas con los socios para tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias del proyecto Un consultor vierte esta informacioacuten en un Proframe

examinando la evaluacioacuten de la primera fase y haciendo una visita in situ a otra ONG con un programa similar tenido en alta estima Tambieacuten se efectuacutea una evaluacioacuten raacutepida de dos diacuteas en el lugar del proyecto

Se organiza un taller de un diacutea para que todas las partes interesadas del proyecto discutan y analicen la informacioacuten de la apreciacioacuten desarrollen objetivos y una estrategia y den los uacuteltimos toques a un Proframe

Propuesta de Un consultor pasa varias semanas La oficial de salud de los socios redacta proyecto trabajando bajo la supervisioacuten del oficial

de proyecto de CRS y consultando con diversas partes interesadas del proyecto para ultimar la propuesta de 50 paacuteginas El programa paiacutes presenta la propuesta a USAID

una propuesta de 10 paacuteginas Se reuacutene con el oficial de proyecto de CRS para ultimar el Proframe y asegurar que el presupuesto esteacute completo pues estas fueron aacutereas con dificultades en propuestas de proyecto pasadas Luego presenta la propuesta a CRS

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CAPIacuteTULO I

Ambos proyectos emprendieron la misma serie de pasos para llegar a la presentacioacuten de la propuesta La ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo o ajustes para cada proyecto fueron la cantidad de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar el proyecto No hay una regla general simple que indique la manera maacutes apropiada de regular el esfuerzo de disentildeo de un proyecto La regulacioacuten telescoacutepica es una cuestioacuten de juicio

Recorrido por el ProPack ndash enfoques lineal y dinaacutemico

Es un reto captar los aspectos dinaacutemicos e iterativos del disentildeo de un proyecto en la vida real cuando se escribe un manual que presenta los toacutepicos de una manera lineal Los lectores deben ver la presentacioacuten paso por paso del ProPack como una manera de presentarle nueva informacioacuten y materiales en unidades ldquotamantildeo de bocadosrdquo Por ejemplo si bien los capiacutetulos de apreciacioacuten y anaacutelisis son presentados separadamente se puede hacer anaacutelisis durante todo el proceso de apreciacioacuten El Marco de Resultados y el Proframe son presentados en el Capiacutetulo IV pero se puede empezar a usarlos mucho antes

Los lectores deben usar las experiencias pasadas y el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo incorporar las herramientas y meacutetodos En esto consiste el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos El personal debe examinar el ProPack en su totalidad antes de empezar un documento conceptual o disentildeo de proyecto Es importante comprender el proceso en su conjunto y en queacute puede contribuir cada elemento

COacuteMO POSIBILITAR EL USO DEL PROPACK

Los buenos materiales de disentildeo de proyectos no mejoran por siacute solos los proyectos Simplemente son herramientas que pueden ayudar al personal a aumentar sus conocimientos y aptitudes en el disentildeo de proyectos Otros factores son importantes para ayudar al personal de CRS y socios a dominar el disentildeo de proyectos usar el ProPack adecuadamente y desarrollar actitudes y praacutecticas positivas Entre estos factores se cuentan los siguientes

los supervisores pueden apoyar a los gerentes del proyecto para que rompan el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

el personal de mayor rango puede aclarar las direcciones estrateacutegicas de modo que se haga maacutes aparente el contexto y marco del disentildeo del proyecto

los asesores teacutecnicos pueden ayudar al personal y socios a descubrir por siacute mismos el valor y la justificacioacuten de invertir recursos en un disentildeo de proyectos de alta calidad y

los gerentes de proyecto deben reconocer las habilidades y talentos que cada persona o grupo puede aportar al disentildeo de proyectos

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CAPIacuteTULO I

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores que apoyan un disentildeo de proyectos de alta calidad pueden ustedes antildeadir a la lista de arriba

2 Como gerentes de proyecto iquestcoacutemo se ayudariacutean a siacute mismos y a sus socios a abordar el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

Apoyo

gerencial y teacutecnico Sistemas y apoyo

dentro de CRS y socios para alentar el uso de

materiales del ProPack

ProPack

Para que florezca el disentildeo de proyectos iexclse

necesita buen suelo lluvia y sol para

nutrir el ProPack

Lanzamiento Estrategias para lanzar el ProPack entre el personal de CRS y socios tales como capacitacioacuten mentoriacutea

aprendizaje interpares u otros

Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack

El Graacutefico 4 ilustra que usar el ProPack para fortalecer la calidad del disentildeo de proyectos requiere tambieacuten que

el ProPack sea lanzado entre quienes pueden beneficiarse de eacutel y

la gerencia y los asesores teacutecnicos apoyen el uso del ProPack y sus ideas

Es crucial para toda estrategia de capacitacioacuten global la

expectativa de que los programas paiacutes de CRS formularaacuten a su

vez su propia estrategia de lanzamiento adecuado para

desarrollar las aptitudes de sus socios en el disentildeo de proyectos

Lanzamiento

El lanzamiento describe coacutemo se divulga el ProPack dentro de CRS y coacutemo el personal usa luego estos materiales con los socios El lanzamiento incluiraacute talleres de capacitacioacuten o capacitacioacuten dentro del trabajo al personal actual y nuevo usando materiales incluidos en este paquete Esto ayudaraacute a los usuarios a aumentar sus conocimientos adquirir aptitudes y examinar sus actitudes en torno al disentildeo de proyectos

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ProPack

Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje

CAPIacuteTULO I

La capacitacioacuten en el ProPack promoveraacute la organizacioacuten de comunidades de aprendizaje entre los participantes Una comunidad de aprendizaje es un sistema de apoyo interpares para reforzar el aprendizaje y uso de los materiales del ProPack (Graacutefico 5) Los miembros de una comunidad de aprendizaje pueden

reunirse viacutea internet mediante diversos medios o personalmente de manera perioacutedica para discutir cuestiones o dificultades actuales

discutir preguntas seleccionadas del ProPack para la reflexioacuten y desarrollo de aptitudes y

invitar a un mentor (alguien con soacutelidas aptitudes en el disentildeo de proyectos) para que asista a sus reuniones

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute favoreceraacute u obstaculizaraacute el uso eficaz del ProPack Hagan una lista de estos factores favorecedores y obstaculizadores

2 A la luz de dicha lista iquestqueacute sugeririacutean hacer para asegurar el uso eficaz del ProPack en el futuro

14

CAPIacuteTULO II

CAPIacuteTULO II

NOTAS CONCEPTUALES

ProPack empieza el ciclo de proyecto con una nota conceptual Sin embargo el desarrollo de una nota conceptual asume que ustedes y sus socios estaacuten ya familiarizados con las ideas y enfoques de otras partes del ciclo de proyecto y especialmente con los pasos del disentildeo de proyecto

En este capiacutetulo ustedes

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta definiraacuten una nota

conceptual y su propoacutesito

aprenderaacuten coacutemo en uacuteltimo teacutermino las notas conceptuales reducen el trabajo en el disentildeo de un proyecto y el desarrollo de una propuesta

examinaraacuten coacutemo promover notas conceptuales en su situacioacuten y

repasaraacuten el formato y pasos para desarrollar una nota conceptual

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La nota conceptual inicia el proceso de desarrollo de disentildeo y propuesta del proyecto Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS de los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una gran inversioacuten en el disentildeo del proyecto La nota conceptual puede tambieacuten alentar al personal y socios a probar con nuevas ideas para la discusioacuten antes del desarrollo de una propuesta completa

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CAPIacuteTULO II

Las notas conceptuales se centran en las ideas no en los detalles Las ideas son preliminares y quizaacutes bastas pero con detalle suficiente para mostrar lo que el proyecto pretende lograr y por queacute y coacutemo lo haraacute Las notas conceptuales deben transmitir el porqueacute las ideas propuestas tienen una buena oportunidad de eacutexito sin entrar en detalles o largas justificaciones

La nota conceptual responde a cuatro preguntas

iquestCuaacuteles son los problemas o cuestiones identificados y por queacute son importantes

iquestCuaacuteles son los objetivos del proyecto

iquestCuaacuteles son las estrategias para lograr estos objetivos

iquestCuaacuten realistas son estos objetivos y estrategias

Las notas conceptuales presentan el borrador de la estrategia del proyecto que seraacute retrabajada y perfeccionada durante el disentildeo del proyecto y luego descrita en la propuesta final del proyecto Tambieacuten pueden incluirse en la nota conceptual otras ideas pertinentes sobre el proyecto si son esenciales para su comprensioacuten o si son requeridas por los donantes

La nota conceptual se centra en el concepto o idea que guiacutea el proyecto Una nota es definida como ldquouna

paacuteginas de extensioacuten No pretenden ser propuestas de proyecto perfectamente elaboradas sino maacutes bien notas breves y claras Los donantes u otras organizaciones pueden referirse a las notas conceptuales como documentos conceptuales

carta breve e informalrdquo asiacute que las notas conceptuales suelen tener soacutelo de dos a cinco

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iquestPOR QUEacute LAS NOTAS CONCEPTUALES

Las notas conceptuales dan cabida a una discusioacuten de una propuesta de estrategia en las etapas muy tempranas El personal de los programas paiacutes y los socios pueden a veces invertir recursos significativos en disentildear un proyecto y desarrollar una propuesta soacutelo para que despueacutes los examinadores sugieran importantes modificaciones o para descubrir que el donante tiene poco intereacutes en el proyecto El escenario ldquoperfecto pero rechazadordquo puede ser devastador para quienes han trabajado

CAPIacuteTULO II

duro para producir la propuesta Esto acaba causando resentimiento y resistencia en vez de una disposicioacuten a revisar lo hecho La nota conceptual puede ayudar a conseguir que las partes interesadas clave acepten una estrategia preliminar en los inicios mismos del proceso de planificacioacuten

Las notas conceptuales son solicitadas cada vez maacutes por los donantes como el primer paso de un proceso para obtener financiacioacuten Algunos donantes quieren ideas preliminares y un esbozo de la propuesta de proyecto antes de alentar una mayor inversioacuten en el disentildeo y desarrollo del proyecto Otros donantes usan las notas conceptuales como una manera de preseleccionar postulantes en cuyo caso el contenido es maacutes refinado que las notas usadas para promover un diaacutelogo inicial sobre una posible intervencioacuten

Incidente criacutetico Un socio diocesano presenta una larga y detallada propuesta de un proyecto de paz y justicia La oficial de Paz y Justicia de CRS la examina y queda

consternada al ver que no se incluye nada para resolver los enfrentamientos entre musulmanes y cristianos pese al hecho de que es una cuestioacuten de

primer orden en la zona del proyecto Cuando plantea esto en una reunioacuten los miembros del personal del socio se quedan pasmados y soacutelo pueden

enfocarse en el tiempo y fondos derrochados que han invertido ya en la propuesta original La oficial de CRS comprende su dilema pero no puede

aceptar una propuesta que ignora un problema significativo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En este incidente criacutetico iquestcoacutemo piensan ustedes que cada parte se siente en este punto iquestPor queacute

2 iquestHan experimentado alguna vez una situacioacuten similar iquestQueacute sucedioacute y por queacute

3 iquestCoacutemo pueden evitarse estas situaciones

PROMOCIOacuteN DEL USO DE NOTAS CONCEPTUALES

No todos comprenden las notas conceptuales Algunos encuentran perturbador buscar criacuteticas a una propuesta de iniciativa y pueden percibir esto como algo amenazante en vez de uacutetil Otros encuentran que es un paso extra innecesario antes de conseguir la aprobacioacuten de un proyecto Es importante sensibilizar al personal y los socios sobre las diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa a fin de promover el haacutebito de las notas conceptuales El cuadro siguiente resume algunas de las principales diferencias

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CAPIacuteTULO II

Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa

Nota conceptual Propuesta completa

Propoacutesito Una manera de iniciar y probar ideas o Una herramienta para recibir aprobacioacuten y principal conceptos para un proyecto antes de

invertir en amplias actividades de disentildeo del proyecto y en uacuteltimo teacutermino en una propuesta completa Puede ser usada por algunos donantes para preseleccionar ideas de proyectos

financiacioacuten para un proyecto Expone una clara y precisa descripcioacuten de los resultados del proceso de disentildeo y decisiones del proyecto

Contenido Se centra en el anaacutelisis del problema u oportunidad objetivos y una estrategia de proyecto factible Incluye un Marco de Resultados preliminar en algunos casos puede incluir un Proframe preliminar

Incluye secciones o capiacutetulos plenamente desarrollados que describen diversos aspectos del proyecto ademaacutes de la informacioacuten contenida en la nota conceptual Se incluyen un Proframe Marco de Resultados Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo Plan de MampE y cronograma de implementacioacuten

Cuaacutendo Primer paso del disentildeo del proyecto Los conocimientos existentes o una evaluacioacuten raacutepida y anaacutelisis configuran el disentildeo regulado del proyecto

Uacuteltimo paso del proceso de disentildeo del proyecto

Recursos Requiere pocos recursos Por lo general Requiere inversioacuten de recursos apropiados al humanos y saca partido de los conocimientos y cronograma y alcance Los proyectos grandes financieros aptitudes del personal interno de los pueden implicar costos en consultores o tiempo de requeridos socios y de CRS asesores teacutecnicos de CRS en la regioacuten o sede

Tiempo Raacutepido variacutea de unas cuantas horas a Por lo general requiere varias semanas como requerido unas cuantas semanas dependiendo de miacutenimo Las propuestas de proyectos maacutes grandes para los conocimientos existentes pueden requerir meses de esfuerzos para disentildear el desarrollo proyecto y semanas para su redaccioacuten

Las notas conceptuales (y las propuestas completamente desarrolladas) deben ser examinadas en un ambiente seguro respetuoso y de colaboracioacuten En este ambiente los socios y el personal de CRS que presenten las notas conceptuales se sentiraacuten confiados sobre sus propuestas y abiertos a sugerencias para su mejoramiento los asesores y supervisores daraacuten comentarios constructivos y convenientes En la nota conceptual la criacutetica de los detalles nimios la gramaacutetica y la fraseologiacutea es inadecuada y los redactores pueden dudar en volver a presentar notas conceptuales El recuadro siguiente describe maneras de dar comentarios eficaces y respetuosos

Coacutemo dar comentarios eficaces sobre notas conceptuales

1 Dar comentarios especiacuteficos en vez de generales

2 Centrarse en la coherencia de las ideas presentadas no en los detalles incidentales

3 Escribir comentarios que presenten descripciones no juicios

4 Dirigir los comentarios y sugerencias a alguna cosa por la que el autor pueda hacer algo

5 Verificar que los comentarios y sugerencias del examen fueron comunicados y comprendidos claramente

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CAPIacuteTULO II

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en una ocasioacuten en que los comentarios sobre las ideas de su proyecto fueron presentados de manera ineficaz o irrespetuosa iquestCoacutemo se sintieron iquestCoacutemo respondieron

2 Si una nota conceptual necesita mejoras iquestcoacutemo puede esta informacioacuten comunicarse a los socios de una manera que no dantildee la relacioacuten y que salvaguarde el sentido de propiedad del proyecto

Los programas paiacutes y regiones deben pensar tambieacuten cuidadosamente en los procesos de examen de las notas conceptuales Un proceso de examen burocraacutetico demasiado formal va en contra del propoacutesito mismo de redactar una nota conceptual Puede impedir en vez de promover el diaacutelogo sobre los conceptos e ideas Los comentarios y sugerencias sobre las notas conceptuales deben hacerse raacutepidamente (en diacuteas o semanas no en meses) y ser tan directos como sea posible

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute capacitacioacuten o sensibilizacioacuten se necesita para que las notas conceptuales sean usadas haacutebilmente de las maneras arriba descritas

2 iquestQuieacuten debe ser capacitado o sensibilizado y por queacute Piensen en los socios gerentes de CRS y ustedes mismos

HACER PARTICIPAR ADECUADAMENTE A LAS PARTES

INTERESADAS

El sentido de propiedad de los proyectos se promueve cuando las personas responsables de implementar el proyecto participan desde el principio especiacuteficamente en el desarrollo de la nota conceptual La nota conceptual podriacutea ser desarrollada completamente por el socio o el socio puede trabajar en colaboracioacuten con CRS No hay una sola manera correcta A continuacioacuten se presentan dos ejemplos del desarrollo de notas conceptuales El primero describe coacutemo los socios desarrollaron una nota conceptual para explorar oportunidades de financiacioacuten para la replicacioacuten de un buen proyecto El segundo describe coacutemo CRS usoacute una nota conceptual para reunir aportes de su propio personal y socios para un proyecto grande Estos ejemplos ilustran dos procesos diferentes y aceptables aunque son posibles muchos otros escenarios para el desarrollo de notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Nota conceptual para la replicacioacuten de un proyecto

Un proyecto piloto financiado por CRS movilizoacute ONGs y un gobierno municipal para promover la Convencioacuten de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Nintildeo especiacuteficamente el derecho a la educacioacuten en el idioma propio El proyecto promoviacutea la ensentildeanza en el idioma gitano y contratoacute asistentes de aula entre integrantes de esta minoriacutea eacutetnica Las estructuras de la sociedad civil eran bastante deacutebiles en la regioacuten asiacute que el proyecto recibioacute atencioacuten favorable de donantes extranjeros gracias al eacutexito que tuvo el fomento de una plataforma comuacuten entre las ONGs y el gobierno CRS ayudoacute a dos socios a redactar una nota conceptual de tres paacuteginas para la expansioacuten del proyecto a sus municipalidades El propoacutesito de la nota conceptual fue iniciar el diaacutelogo con donantes potenciales para financiar la replicacioacuten del proyecto piloto

Nota conceptual para un nuevo proyecto multipaiacuteses

Se anuncioacute una gran donacioacuten multipaiacuteses para una organizacioacuten que proporcionase subdonaciones para aumentar la comprensioacuten y reconciliacioacuten intereacutetnica la cooperacioacuten interfronteriza y la capacidad de respuesta de los gobiernos locales en una zona previamente asolada por la guerra La donacioacuten encajaba dentro de la estrategia regional de CRS y CRS estaba bien posicionada para ganar debido a su presencia y socios establecidos en los paiacuteses seleccionados CRS escribioacute una nota conceptual de dos paacuteginas como medio para solicitar aportes e ideas de otras oficinas de CRS y socios concernidos Esto llevoacute a una segunda nota conceptual de cinco paacuteginas que siguioacute las pautas del donante incluyoacute un Proframe y fue presentada al donante por CRS

La clave de una nota conceptual exitosa es la participacioacuten claridad y coherencia NO la perfeccioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn queacute grado debe participar el personal de CRS en el trabajo con los socios (y otras partes interesadas del proyecto) en la etapa de desarrollo y redaccioacuten de la nota conceptual

2 iquestCoacutemo podriacutea cambiar esto dependiendo del proyecto visionado o donante

COacuteMO DESARROLLAR NOTAS CONCEPTUALES

Abajo se presentan tres pasos para redactar notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Paso Uno Disentildeo regulado del proyecto

iquestCuaacutento tiempo y esfuerzo se necesitan para desarrollar una nota conceptual Recuerden los lectores la idea de la regulacioacuten telescoacutepica usen su buen juicio respecto al monto de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar la nota conceptual La extensioacuten y alcance del esfuerzo de disentildeo del proyecto en lo tocante a una nota conceptual suele depender de los conocimientos locales que tengan CRS y sus socios de la zona del proyecto y del conocimiento de las mejores praacutecticas de esfuerzos similares anteriores en el sector Las notas conceptuales pueden usualmente redactarse a partir de un proceso de disentildeo de proyecto inicial que incluya un breve anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos e identificacioacuten de la estrategia idealmente debe incluirse tambieacuten un Marco de Resultados preliminar Este proceso incluye el diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto

El cuadro siguiente presenta lineamientos para el desarrollo de una nota conceptual en diversas situaciones

Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual

Situacioacuten Esfuerzo de disentildeo de una nota conceptual

CRS tiene conocimientos detallados del sector del proyecto y de la probable ubicacioacuten geograacutefica junto con una larga historia de colaboracioacuten con su socio en la regioacuten

Una nota conceptual puede ser producida en unas pocas horas durante una reunioacuten conjunta entre CRS y su socio (Es aconsejable desde luego consultar a la primera oportunidad con las partes interesadas afectadas por el proyecto)

CRS estaacute bien establecida con socios y personal nacional de muchos antildeos pero tiene menos conocimiento del tema y zona geograacutefica del proyecto

La apreciacioacuten podriacutea implicar reunirse con partes interesadas clave y hacer una breve visita a la localidad del proyecto quizaacutes uno a tres diacuteas de trabajo

CRS no tiene experiencia en la zona geograacutefica y sector del proyecto y estaacute trabajando con un nuevo socio

El disentildeo de la nota conceptual puede tomar algunas semanas e implicar un mayor detalle en el anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis de aacuterbol de problemas y cuidadosa consideracioacuten de estrategias de proyecto alternativas

Paso Dos Redaccioacuten de la nota conceptual

El formato de la nota conceptual que se presenta abajo permite al encargado de su redaccioacuten organizar y presentar la informacioacuten de la manera maacutes clara posible Limitar el nuacutemero de paacuteginas ayuda a mantener breve y sucinta la nota conceptual y enfocarse en las ideas centrales y no en los detalles El esbozo de un Marco de Resultados ayuda al examinador a visualizar el meollo de la nota conceptual (principales objetivos y estrategia) Recueacuterdese que maacutes adelante pueden desarrollarse maacutes detalles sobre la propuesta de proyecto si las partes interesadas pertinentes estaacuten a favor de desarrollar una propuesta completa Cada regioacuten puede tener su propio

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CAPIacuteTULO II

formato de nota conceptual Pidan a su supervisor copias de notas conceptuales existentes que sean ejemplos de buena praacutectica

Algunos donantes pueden tambieacuten requerir un formato particular especificando nuacutemero de paacuteginas y contenido Por ejemplo los donantes pueden preguntar por queacute CRS tiene una ventaja competitiva sobre otras ONGs en casos en que muchas organizaciones han sido invitadas a presentar notas conceptuales

Paso Tres Formato de la nota conceptual

La nota conceptual debe tener de tres a cinco paacuteginas de extensioacuten no maacutes

Paso Cuatro Presentacioacuten de la nota conceptual para su aprobacioacuten

Cada regioacuten de CRS tiene sus propios lineamientos para la presentacioacuten y aprobacioacuten de notas conceptuales Comprueben el mecanismo de examen de su regioacuten En el recuadro siguiente se presentan ejemplos de presentacioacuten de notas conceptuales regionales y lineamientos para su examen

TIacuteTULO DE LA NOTA CONCEPTUAL _____________________________________ PRESENTADO POR ________________________________________________________ FECHA ____________________________________________________________________

DISENtildeO DEL PROYECTO (1-3 paacuteginas) 1 Exponer el problema oportunidad o cuestioacuten que esta nota conceptual aborda 2 Discutir brevemente las causas clave o fundamentales de este problema o cuestioacuten 3 iquestA quieacuten afecta este problema o cuestioacuten y doacutende ocurre Aseguacuterense de distinguir

coacutemo las cuestiones pueden ser diferentes para mujeres y para hombres 4 Enumerar los objetivos estrateacutegicos que se espera lograraacute el proyecto (Veacutease en el

Capiacutetulo IV la definicioacuten de un objetivo estrateacutegico) 5 Describir la propuesta de estrategia de proyecto o el paquete de actividades que ustedes

esperan que lograraacute los objetivos y abordaraacute el problema y sus causas Presentar una fundamentacioacuten y justificacioacuten de esta estrategia (Veacutease en el Capiacutetulo III Seccioacuten 5 maacutes informacioacuten sobre la estrategia)

6 Esbozar un Marco de Resultados con la informacioacuten arriba presentada (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Marco de Resultados)

7 De ser conveniente o dependiendo de las praacutecticas de la oficina regional incluir un Proframe preliminar (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Proframe)

8 Sentildealar el cronograma esperado para este proyecto (iquestCuaacutentos meses o antildeos)

ANAacuteLISIS DE CAPACIDAD (1 paacutegina) 9 iquestQuieacuten seraacute responsable de implementar y monitorear este proyecto

(cont)

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CAPIacuteTULO II

10 Discutir la capacidad o competencias de CRS y su socio para implementar monitorear y evaluar las intervenciones propuestas

11 Describir todo aumento en la capacidad de CRS o socios que este proyecto requeririacutea y coacutemo el proyecto aborda esto (iquestcontratacioacuten de nuevo personal iquestcapacitacioacuten iquestotros)

FINANZAS (1 paacutegina) 12 Si se conocen discutir las fuentes potenciales de financiacioacuten para este proyecto y la

probabilidad de ganarse su apoyo 13 Presentar un valor monetario estimado (en doacutelares u otra moneda) del costo total de este

proyecto 14 Estimar los fondos adicionales necesarios para un mayor desarrollo del disentildeo y

propuesta del proyecto si esta nota conceptual es aprobada

Ejemplo de lineamientos regionales para la presentacioacuten y examen de notas conceptuales

En la regioacuten WARO antes de desarrollar una nota conceptual se escriben notas de ideas de proyectos Este es un formulario cuyo llenado toma 10 minutos El propoacutesito de la nota de ideas de proyectos es compartir pensamientos sobre ideas de proyectos para su discusioacuten y para identificar asistencia potencial desde dentro de la regioacuten Una copia del formulario de notas de ideas de proyectos de WARO puede solicitarse en la subdireccioacuten regional de Calidad de Programa

En la regioacuten CARO los gerentes de proyecto de CRS forman un equipo para discutir ideas interesantes de los socios y desarrollar una nota conceptual Luego la nota conceptual es presentada a un comiteacute de examen interno (otros gerentes de proyecto y jefes de programacioacuten) para su examen y aprobacioacuten Si es aprobada el equipo de gerentes de proyecto trabaja con los socios para desarrollar la propuesta completa

23

CAPIacuteTULO II

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CAPIacuteTULO III

Nota conceptual

Aprobada

Aprobada pero necesita revisioacute

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de

resultados yproframes

Ore

CAPIacuteTULO III

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

Ahora que estaacute aprobada su nota conceptual tienen luz verde para empezar un proceso maacutes detallado de disentildeo del proyecto Este capiacutetulo comprende cinco secciones cada una de las cuales describe un paso del disentildeo del proyecto y sus marcos meacutetodos y herramientas relacionados

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Aunque estos pasos estaacuten maacutes o menos en orden cronoloacutegico la experiencia muestra que en realidad son iterativos y dinaacutemicos Por ejemplo al examinar la propuesta de estrategia (Seccioacuten 5) ustedes pueden descubrir la necesidad de maacutes informacioacuten que les enviacutee de vuelta a la apreciacioacuten (Seccioacuten 3) Igualmente mientras estaacuten trabajando en la apreciacioacuten pueden estar haciendo anaacutelisis al mismo tiempo (Seccioacuten 4) Usen sus propias experiencias y buen juicio al decidir coacutemo usar las secciones del Capiacutetulo III

Un paso final antes de redactar la propuesta es llenar el Marco de Resultados (MR) y el Proframe Al hacer esto estaraacuten tambieacuten pensando en algunas cuestiones de planificacioacuten del MampE relacionadas Aunque el MR y el Proframe no se describen hasta el Capiacutetulo IV pueden ayudarles a enfocar el trabajo que estaraacuten haciendo en este capiacutetulo De hecho tal vez ustedes ya han esbozado inicialmente el MR y el Proframe para la nota conceptual Con ese borrador inicial pueden encontrar provechoso continuar trabajando en el mismo mientras recorren los pasos de este capiacutetulo

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CAPIacuteTULO III

En esta breve introduccioacuten al Capiacutetulo III ustedes

compararaacuten dos estrategias de proyecto muy diferentes que abordan los mismos problemas necesidades y oportunidades

analizaraacuten la importancia de comprometer recursos en los diversos pasos del disentildeo del proyecto

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta INTRODUCCIOacuteN A LOS PASOS

DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

El disentildeo del proyecto es un elemento clave del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo de un proyecto los ayudaraacute (o los atormentaraacute) durante la vida del proyecto Los cinco pasos del disentildeo del proyecto junto con el Marco de Resultados y el Proframe se basan en reflexiones y lecciones aprendidas en largos antildeos de experiencia dentro de CRS Ciertamente estos pasos los ayudaraacuten a mejorar la ldquocienciardquo del disentildeo del proyecto pero es su propia habilidad para usar los eacutexitos y fracasos de experiencias pasadas la que les daraacute el ldquoarterdquo del disentildeo del proyecto

La historia de las intervenciones denominadas Cupones y Ferias de Semillas en el recuadro de abajo ilustra la importancia del arte y la ciencia

De las semillas y herramientas a los Cupones y Ferias de Semillas

Los proyectos que distribuiacutean semillas y herramientas fueron una intervencioacuten comuacuten y popular para ayudar a las comunidades agriacutecolas a recuperarse de desastres Tales proyectos fueron apoyados por CRS y otras agencias durante muchos antildeos Sin embargo las evaluaciones de estos proyectos mostraban que eran de valor cuestionable pese a ser bien intencionados se encontroacute que impliacutecitamente favoreciacutean a partes interesadas poderosas por ejemplo las empresas de semillas comerciales haciacutean caso omiso de los sistemas de semillas locales y alentaban la dependencia de recursos externos Varias debilidades en la forma en que se disentildeaban los proyectos de semillas y herramientas contribuiacutean a los problemas descubiertos en las evaluaciones Por ejemplo

la insuficiente inversioacuten de tiempo y recursos humanos afectaba el esfuerzo de disentildeo del proyecto

el equipo de disentildeo del proyecto tendiacutea a preferir intervenciones existentes y conocidas

los supuestos y sesgos (que la gente careciacutea de semillas y herramientas) impulsaban la eleccioacuten de la estrategia del proyecto en vez de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos

(cont)

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CAPIacuteTULO III

provenientes de diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ

una capacidad logiacutestica existente bien desarrollada alentaba a CRS a limitarse a una distribucioacuten rutinaria de bienes de consumo

se favoreciacutea la evaluacioacuten para la rendicioacuten de cuentas (el monto de semillas y nuacutemero de herramientas entregadas) por sobre la evaluacioacuten para el aprendizaje (apreciacioacuten de impacto)

los marcos mdashen esta situacioacuten los referentes a la inseguridad alimentariamdash se aplicaban incorrectamente durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis y

las empresas de semillas comerciales (que dependen grandemente de la venta de semillas a agencias de asistencia para su distribucioacuten en programas de recuperacioacuten agriacutecola) teniacutean una influencia indebida y oculta en las decisiones tomadas por el equipo de disentildeo de proyectos

Por el contrario las primeras evaluaciones de las intervenciones de Cupones y Ferias de Semillas (CFS) revelaron una solucioacuten maacutes atractiva para muchas comunidades que se recuperaban de desastres Estas evaluaciones mostraron una serie de resultados positivos entre ellos la participacioacuten de la poblacioacuten local en la planificacioacuten e implementacioacuten de CFS apoyo a los roles tradicionales de las mujeres como comerciantes de semillas acercamiento de las comunidades anfitrionas y desplazadas mediante la interdependencia econoacutemica y respeto y utilizacioacuten de los conocimientos habilidades y sistemas de la poblacioacuten local El disentildeo de los proyectos CFS mostroacute varias fortalezas

las partes interesadas de los proyectos estaban claramente identificadas y participaban en la toma de decisiones (mujeres comerciantes de semillas agricultores CRS misma socios investigadores de semillas y otros)

se realizaban diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ para estudiar los sistemas de semillas locales a fin de generar datos para el disentildeo de proyectos

se tomaban en cuenta los recursos y activos de los agricultores asiacute como las necesidades desde muacuteltiples perspectivas (comunidad gerentes de programa socios investigadores agriacutecolas y otros)

se usaba un marco apropiado para analizar la situacioacuten en este caso un marco de seguridad de semillas

se estudiaban lecciones aprendidas de intervenciones anteriores (semillas y herramientas) y

minievaluaciones centradas en las respuestas de las partes interesadas de los proyectos a las ferias ayudaban a hacer mejoras en el disentildeo progresivo de tales proyectos

Fuente CRS 2002 Remington et al documento ineacutedito

27

CAPIacuteTULO III

El arte y la ciencia del disentildeo del proyecto Los proyectos CFS ilustran una serie de buenas praacutecticas que muestran atencioacuten tanto a la ldquocienciardquo como al ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos Seguir los pasos del disentildeo de proyectos representa la ldquocienciardquo del disentildeo de proyectos El juicio astuto la disposicioacuten a probar algo nuevo la amplia experiencia del equipo de disentildeo de proyectos y un espiacuteritu de indagacioacuten representan el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto El equipo de disentildeo del proyecto invirtioacute tiempo dinero y recursos humanos en su esfuerzo de disentildeo El equipo viajoacute a las localidades y pasoacute tiempo en las comunidades lo cual fue visto como una inversioacuten que valiacutea la pena hacer El equipo aprovechoacute redes de contactos anteriores al proyecto con instituciones de investigacioacuten agriacutecola y desarrolloacute soacutelidas relaciones con las comunidades Todos estos esfuerzos aumentaron la calidad de la informacioacuten recogida

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Un anaacutelisis minucioso de las partes interesadas alentoacute la participacioacuten compromiso y buenas relaciones entre personas grupos e instituciones afectados por este proyecto El anaacutelisis reveloacute las partes interesadas que eran poderosas y que pueden haber tenido una influencia indebida Tambieacuten ayudoacute a identificar a las partes interesadas importantes para el eacutexito del proyecto (mujeres vendedoras de semillas comerciantes de semillas agricultores etc)

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten El equipo de disentildeo emprendioacute una exhaustiva apreciacioacuten que ayudoacute a definir las necesidades oportunidades y problemas prioritarios en el plano comunal familiar e individual Se aplicoacute un diagnoacutestico rural raacutepido in situ entre una amplia variedad de miembros de la comunidad que ayudoacute a reducir supuestos incorrectos sobre las necesidades existentes

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos El equipo usoacute un apropiado marco de sistemas de semillas para clasificar la informacioacuten El marco dio tambieacuten al equipo nuevas percepciones acerca de objetivos apropiados para el proyecto La exposicioacuten del problema existente seguacuten la cual ldquolos agricultores carecen de semillas y herramientasrdquo era a la vez deacutebil e inexacta Una cuidadosa reflexioacuten dio lugar a una mejor exposicioacuten del problema a saber ldquolos sistemas y suministros de semillas se ven afectados adversamente durante una emergenciardquo La identificacioacuten correcta del problema con base en una informacioacuten especiacutefica a la situacioacuten permitioacute un anaacutelisis superior de los factores causales

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia Una cuidadosa mirada a las lecciones aprendidas de los proyectos de semillas y herramientas ayudoacute al equipo de disentildeo del proyecto a evitar los problemas y debilidades

28

CAPIacuteTULO III

de la intervencioacuten inicial El pensamiento creativo y no encasillado ayudoacute a las partes interesadas del proyecto a considerar nuevas maneras de abordar los problemas necesidades y oportunidades y cumplir los objetivos El equipo de disentildeo de proyectos fue maacutes allaacute de las estrategias de proyecto existentes confortables y habituales

El disentildeo del proyecto entregaraacute semillas y herramientas para

ayudar a las comunidades agriacutecolas

a recuperarse del desastre

Proyecto implementado

Monitoreondash lecciones aprendidas

para mejorar la implementacioacuten del

proyecto

Evaluacioacutenndash lecciones

aprendidas sobre la estrategia y

disentildeo del proyecto

Nuevo conceptondash Cupones y Ferias

de Semillas iexclNo te

encasilles

Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto

Los gerentes de los proyectos CFS prestan especial atencioacuten a las formas en que la gente se beneficia de la intervencioacuten del proyecto usando en particular el nivel de objetivos denominado Resultados Intermedios del Proframe Son alentados a ldquoaprender duranterdquo el proyecto monitoreando y luego haciendo los ajustes necesarios De esta forma los gerentes superan los problemas desde el principio lo cual les da una mucho mejor ocasioacuten de lograr los objetivos uacuteltimos del proyecto

29

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que ustedes ayudaron a planificar o disentildear y que consideran muy exitoso iquestQueacute pasoacute en la fase de disentildeo del proyecto que en su opinioacuten contribuyoacute al eacutexito uacuteltimo de eacuteste

2 iquestDe queacute manera sus respuestas a la reflexioacuten anterior enriquecen la ciencia del disentildeo de proyectos (pasos) o el arte (coacutemo se dan los pasos)

30

CAPIacuteTULO III

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Maresu

pr

SECCIOacuteN 1 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Antes de empezar el primer paso del disentildeo del proyecto es uacutetil repasar una lista de control para la planificacioacuten y gestioacuten del trabajo implicado En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

examinaraacuten sugerencias consejos y lecciones aprendidas que pueden ahorrar tiempo durante el disentildeo del proyecto y

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

aprenderaacuten a disentildear proyectos eficaz y eficientemente

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

LECCIONES APRENDIDAS EN

LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Primero construir relaciones

Construir relaciones con socios clave es una responsabilidad central de una oficina de programa de CRS Estas relaciones existen fuera del contexto de proyectos especiacuteficos y demuestran tanto el respeto de CRS por la asociacioacuten como el compromiso de largo plazo con el socio Las responsabilidades de CRS tambieacuten incluyen desarrollar buenas relaciones con otros actores influyentes en el paiacutes tales como otras ONGs internacionales y locales gobiernos locales y donantes Estas relaciones de largo plazo proporcionan un ambiente y plataforma excelente para el trabajo posterior en todos los aspectos del ciclo del proyecto y en especial el disentildeo del proyecto

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten

CRS ha desarrollado Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox) que contienen informacioacuten sobre coacutemo desarrollar relaciones y trabajar con los socios Esto se menciona en el Capiacutetulo VI

31

CAPIacuteTULO III

El disentildeo de proyectos no es gratuito Emprender el disentildeo de proyectos requiere dinero personas y tiempo asiacute que es importante prever estos recursos Recordando la idea de la ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo la inversioacuten requerida suele estar relacionada con el alcance del proyecto planeado Los grandes proyectos pueden requerir hasta un antildeo de trabajo en su disentildeo mientras que proyectos maacutes pequentildeos requeriraacuten mucho menos

Un buen disentildeo de proyecto es un disentildeo de proyecto organizado

La calidad en el disentildeo de proyectos implica una cuidadosa planificacioacuten y organizacioacuten Esto requiere

objetivos claros para el esfuerzo de disentildeo

reuniones bien estructuradas

incorporar eventos de ldquoaprendizaje antesrdquo ldquoaprendizaje duranterdquo y ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y

designacioacuten de roles y responsabilidades claros para cada miembro del equipo de disentildeo (si se requiere un trabajo de equipo)

La participacioacuten en un equipo de disentildeo de proyectos bien manejado constituye un adiestramiento ideal para el personal de CRS Tambieacuten es una buena oportunidad para brindar mentoriacutea a los socios en aptitudes para el disentildeo de proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

Reflexionando en su experiencia en la planificacioacuten de un esfuerzo de disentildeo de proyecto

1 iquestCoacutemo se planificoacute este esfuerzo de disentildeo de proyecto

2 iquestQueacute resultoacute bien y por queacute iquestQueacute no resultoacute bien y por queacute

3 iquestCoacutemo comparan ustedes sus respuestas con las lecciones aprendidas sentildealadas arriba

4 iquestQueacute podriacutean hacer de otra manera la proacutexima vez que planifiquen un esfuerzo de disentildeo de proyecto

32

CAPIacuteTULO III

LISTA DE CONTROL PARA LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO

DEL PROYECTO

Construccioacuten de relaciones antes del disentildeo del proyecto

Hacer visitas de cortesiacutea a los socios y los funcionarios gubernamentales correspondientes o donantes cada vez que sea posible

Asistir regularmente a reuniones en el aacutembito de las ONGs para contactar con personas clave de otras organizaciones

Visitar al personal de ONGs cuyas organizaciones trabajen en sectores o regiones geograacuteficas similares para indagar sobre sus programas y recolectar publicaciones pertinentes (literatura ldquogrisrdquo) que puedan tener

Reunirse con todas las personas arriba sentildealadas en escenarios tanto informales como formales

Participar en grupos de trabajo de enfoque sectorial con otras ONGs entidades gubernamentales y otras organizaciones

Construccioacuten de relaciones durante el disentildeo del proyecto

Hacer el anaacutelisis de las partes interesadas descrito en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Esto ayuda a identificar individuos grupos u otros que pueden tener un rol en el disentildeo del proyecto

Asegurarse de que los miembros del personal de CRS socios y otras partes interesadas tienen claro los roles y responsabilidades en el disentildeo del proyecto

Mostrar respeto en las visitas en el terreno contactando anteladamente con la comunidad funcionarios gubernamentales u otras partes interesadas para compartir los objetivos de ustedes y obtener permiso

Manejar las expectativas aseguraacutendose de que los miembros de la comunidad y funcionarios gubernamentales comprenden que la apreciacioacuten del disentildeo del proyecto no garantiza una intervencioacuten de proyecto

Asegurarse de que las fechas y horas de las visitas en el terreno sean convenientes para los hombres y mujeres dados sus tareas y trabajo cotidianos

Planificar las oportunidades de retroalimentar a los miembros de la comunidad y recibir reacciones de eacutestos sobre la informacioacuten analizada que ustedes reunieron alliacute

Considerar pasar la noche en las comunidades en vez de irse y volver cada diacutea iexclPuede que les sorprenda ver cuaacutento aprenden fuera de las actividades de apreciacioacuten formales emprendidas durante el diacutea

Recursos Recursos humanos

Prever los niveles adecuados de dotacioacuten de personal de los socios y CRS para el disentildeo del proyecto Si se requiere que un miembro del personal trabaje a tiempo completo o durante un tiempo significativo ayudarle a tener en claro

33

CAPIacuteTULO III

su calendario y asegurarse de que tenga permiso de sus supervisores

Contratar consultores si hacen falta al inicio mismo del proceso y asegurarse de que esteacuten disponibles durante el tiempo requerido a un costo factible

Contratar asistencia teacutecnica si hace falta al inicio mismo del proceso y presupuestar todo costo necesario en viajes y hoteles

Considerar usar la experiencia en disentildeo como una capacitacioacuten dentro del trabajo para el personal y socios invitando a personas individuales a participar de una manera significativa

Asegurarse de que existan formulados por escrito teacuterminos de trabajo claros y especiacuteficos especialmente si hay un enfoque de equipo

Presupuesto y apoyo logiacutestico

Hacer arreglos para contar con vehiacuteculos para las visitas en el terreno o reuniones en la ciudad

Proporcionar alojamiento alimentacioacuten y agua seguacuten sea necesario

Considerar establecer un ldquocentro de operacionesrdquo en donde pueda haber discusiones y donde se disponga de documentos clave especialmente para un esfuerzo grande de disentildeo en el que participe un equipo

Trabajar con personal del departamento de finanzas para formular un presupuesto del disentildeo de proyecto que considere cuidadosamente los costos de todas las actividades de disentildeo

Talleres y reuniones

Facilitar salas de conferencias adecuadas si se necesitan

Suministrar refrescos al equipo de trabajadores durante los talleres y reuniones seguacuten sea apropiado

Cuestiones organizacionales

Hacer un seguimiento estrecho de las oportunidades futuras para financiar el proyecto

Leer y repasar el formato de propuestas (del donante o el propuesto en el Capiacutetulo V) que usaraacuten para verter informacioacuten para el esfuerzo de disentildeo del proyecto Esto asegura que toda la informacioacuten necesaria para la propuesta sea recogida durante la apreciacioacuten

Esclarecer los objetivos del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Hacer un plan de accioacuten y cronograma de los hitos clave del disentildeo y desarrollo de la propuesta de proyecto examinarlo frecuentemente y ajustarlo

Asegurar que el cronograma del disentildeo del proyecto incluya el tiempo necesario para exaacutemenes y comentarios de los asesores teacutecnicos

Asignar al personal en el paiacutes la responsabilidad de hacer el trabajo preparatorio del disentildeo del proyecto como reunir informacioacuten hacer contactos o concertar citas antes que llegue el equipo externo

34

CAPIacuteTULO III

Prever reuniones frecuentes entre el personal y otras personas partiacutecipes en la presentacioacuten del disentildeo y propuesta (vg personal de finanzas) a fin de que participen adecuadamente en la discusioacuten de conclusiones anaacutelisis del proyecto y tareas de examen del plan de accioacuten o cronograma Asegurar que los decisores esteacuten presentes en las reuniones cuando deban tomarse decisiones

Organizar sesiones de reflexioacuten regulares para captar las experiencias del equipo de disentildeo que puedan compartirse con otros integrantes de CRS

Otros

Remitirse a las siguientes preguntas de la Oportunidad para la reflexioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute ideas de la lista de control son maacutes uacutetiles en su situacioacuten

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute cambiariacutean o antildeadiriacutean a esta lista de control Por ejemplo iquestpueden sugerir alguacuten consejo a partir de su propia aacuterea programaacutetica particular como por ejemplo hacer participar en el disentildeo del proyecto a personas que viven con VIH y SIDA En su comunidad de aprendizaje compartan y discutan las diferentes respuestas a esta pregunta

3 Desarrollen su propia lista de control para la planificacioacuten del disentildeo de proyectos

OTROS RECURSOS

Los manuales de CRS contienen excelente informacioacuten sobre el trabajo con socios y la planificacioacuten de actividades de disentildeo y preparacioacuten de propuestas de proyectos (veacutease Capiacutetulo VI) Eacutestos son

Guiacutea de recursos para propuestas educativas (Education Proposal Resource Guide)

Manual de apreciacioacuten de emergencias (Emergency Assessment Manual)

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox)

Herramientas para propuestas puacuteblicas (Public Proposal Toolbox) y

Manual de diagnoacutestico rural raacutepido y diagnoacutestico rural participativo (Rapid Rural Appraisal y Participatory Rural Appraisal)

35

CAPIacuteTULO III

36

CAPIacuteTULO III

Gobiernolocal

Instituciones

de la sociedadcivil local

CICLO DE

PROYECTODE CRSCAPIacuteTULO 2

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS

El anaacutelisis de las partes interesadas es un componente central y criacuteticamente importante del disentildeo del proyecto Puede hacerse en diversas etapas del ciclo del proyecto a medida que sale a la luz nueva informacioacuten

En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

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definiraacuten el significado de parte interesada

comprenderaacuten por queacute el anaacutelisis de las partes interesadas es tan poderoso en la etapa de disentildeo del proyecto

aprenderaacuten coacutemo hacer un anaacutelisis de las partes interesadas usando listas de control y cuadros

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Las partes interesadas son individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto Algunos ejemplos obvios de partes interesadas en un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres son las mujeres que se benefician de las clases de alfabetizacioacuten y que han renunciado a su precioso tiempo libre para asistir a las clases y el socio diocesano que desarrolla e implementa el proyecto Su sentido de propiedad del proyecto es esencial para el eacutexito final de eacuteste iquestPero quieacuten maacutes es importante en este proyecto

En la mayoriacutea de situaciones una variedad de partes interesadas pueden tener alguacuten grado de intereacutes o influencia en un proyecto Intereacutes significa lo que las partes interesadas pueden ganar o perder en este proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen La influencia se refiere al poder que las partes interesadas tienen sobre un proyecto tal como su autoridad para la toma de decisiones o su capacidad para influir en las actividades o partes interesadas del proyecto de una manera positiva o negativa

CAPIacuteTULO III

Una lista amplia de las partes interesadas en el proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres comprende ahora lo siguiente

Esposos de las mujeres participantes ndash Pueden apoyar el proyecto si creen que las nuevas aptitudes de sus esposas contribuiraacuten maacutes al hogar Pero pueden socavar el proyecto si sienten que su autoridad tradicional se ve amenazada

Liacutederes religiosos ndash Pueden ejercer autoridad moral para influir en si las mujeres pueden y coacutemo participar en el programa

El funcionario de educacioacuten del distrito ndash Puede ejercer autoridad legal para apoyar o socavar el proyecto Esto probablemente depende de su relacioacuten con la dioacutecesis si ha tenido alguacuten rol en el disentildeo del proyecto de alfabetizacioacuten o coacutemo ve el uso de fondos para las actividades

Donantes ndash Pueden tomar decisiones sobre la financiacioacuten que apoyen o amenacen la existencia misma del proyecto

El graacutefico 7 que sigue a continuacioacuten ilustra partes interesadas potencialmente importantes en todos los elementos del ciclo del proyecto

Otras OPVs Proveedores

del sector privado

de bienes servicios y empleos

Oficina Regional de CRS

Personal del programapaiacutes de CRS

Sede de CRS

Colaborador privado de CRS

Donante agencia

financiera

Ministerios del gobierno

Participantes del proyecto desagregados por geacutenero condicioacuten socioeconoacutemica

etc

Gobierno local

Instituciones de la sociedad

civil local

Otros socio

de CRS

Iglesia Catoacutelica

CICLO DEPROYECTO

DE CRS

CICLO DE PROYECTO

DE CRS

Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas

38

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute partes interesadas mdashpersonas grupos e institucionesmdash antildeadiriacutean o quitariacutean ustedes del Graacutefico 7 y por queacute

iquestPOR QUEacute HACER UN ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a ustedes y sus socios a pensar cuidadosamente en quieacuten es importante para su proyecto y su grado de intereacutes o influencia A partir de este anaacutelisis ustedes pueden decidir coacutemo se debe hacer participar a las partes interesadas en las diversas etapas del ciclo del proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a hacer lo siguiente

crear y acrecentar relaciones correctas entre CRS y las partes interesadas que posibiliten un patrocinio conjunto y alienten la cooperacioacuten dentro de un proyecto

comprometer a las partes interesadas adecuadamente de modo que puedan participar significativamente en todas las etapas del ciclo del proyecto Esto requiere encontrar modalidades flexibles y apropiadas de trabajar juntos Ejemplos de ello pueden ser usar los amplios conocimientos de los socios en un aacuterea para desarrollar una nota conceptual o realizar reuniones conjuntas para identificar estrategias y objetivos La gente apoya lo que ayuda a crear La participacioacuten significativa aumenta el sentido de propiedad y da una mayor probabilidad de eacutexito Los proyectos pueden tener muchas partes interesadas asiacute que no se debe tratar de involucrar a cada parte interesada en todas las etapas del disentildeo del proyecto Por ejemplo algunas partes interesadas deben tener una alta participacioacuten y otras soacutelo tienen que ser informadas y

revelar supuestos y riesgos potenciales dentro del proyecto Comprender estos riesgos y supuestos desde el principio permite disentildear y gestionar el proyecto de modo de reducir estas amenazas o preocupaciones potenciales Por ejemplo un proyecto que aliente a las mujeres a obtener atencioacuten en salud en cliacutenicas apoyadas por el proyecto podriacutea ocasionar la peacuterdida de ingresos y prestigio entre los curanderos locales que por ello pueden desalentar activamente la asistencia a las cliacutenicas del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas hecho con alta calidad revelariacutea este riesgo potencial para el eacutexito del proyecto (definido en teacuterminos de mujeres que adoptan la atencioacuten en salud promovida por las cliacutenicas) Al reconocer esta posible amenaza el equipo de disentildeo del proyecto puede dar pasos para asegurar mejor el eacutexito del proyecto tal vez reunieacutendose con los curanderos locales y hacieacutendolos participar en el proyecto de alguna manera

39

CAPIacuteTULO III

El recuadro siguiente presenta un ejemplo de coacutemo el anaacutelisis de las partes interesadas efectuado durante el disentildeo del proyecto contribuye al eacutexito

Manejo de riesgos potenciales para un proyecto mediante el anaacutelisis de las partes interesadas

Un proyecto apoyado por CRS organizoacute una coalicioacuten de ONGs a escala distrital para luchar contra el VIHSIDA El anaacutelisis de las partes interesadas reveloacute una competencia y desconfianza nociva entre las ONGs miembros Sabiendo esto el socio de CRS decidioacute hacer participar a una seccioacuten transversal de los representantes de las ONGs en todas las fases del disentildeo del proyecto El socio decidioacute tambieacuten contratar a una respetada persona de fuera percibida como neutral como coordinadora de la coalicioacuten Este esfuerzo rindioacute frutos cuando las ONGs trabajaron juntas colaborando mejor entre siacute durante la implementacioacuten del proyecto

Hay que ser conscientes de que a veces el anaacutelisis de las partes interesadas implica informacioacuten delicada sobre el poder y la influencia Algunos intereses pueden estar ocultos y ser considerados de iacutendole privada Por ejemplo algunas partes interesadas soacutelo pueden tener intereacutes en los beneficios poliacuteticos y el alto perfil que un proyecto da a su comunidad En otros casos las partes interesadas pueden tener maacutes intereacutes en los recursos financieros del proyecto Este conocimiento debe ciertamente influir en el disentildeo del proyecto pero habriacutea pocos beneficios en revelarlo en un foro puacuteblico

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que hayan ayudado a disentildear e implementar iquestPasoacute algo inesperadamente debido a que los intereses de una parte interesada no fueron tenidos en cuenta o porque no se reconocioacute su influencia iquestQueacute pasoacute iquestQueacute problemas causoacute esto

2 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas podriacutea haber ayudado a prevenir o reducir estos problemas iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas puede considerarse opcional o debe hacerse siempre Justifiquen su respuesta

4 En su situacioacuten iquestcuaacuteles son algunas modalidades adecuadas y factibles de hacer participar a las partes interesadas en el disentildeo del proyecto que compensen el tiempo y costos implicados

COacuteMO EFECTUAR EL ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis inicial de las partes interesadas impregnoacute la nota conceptual Ahora que la nota conceptual estaacute aprobada puede necesitarse otro anaacutelisis de las partes

40

CAPIacuteTULO III

interesadas maacutes exhaustivo La regulacioacuten telescoacutepica ayuda a decidir el alcance adecuado de este anaacutelisis de las partes interesadas Con experiencia ustedes y sus socios se volveraacuten haacutebiles en componer un anaacutelisis adecuadamente breve o largo simple o maacutes complejo dependiendo de sus necesidades Un equipo de personas suele emprender los pasos y herramientas presentados maacutes adelante para el anaacutelisis de las partes interesadas En la mayoriacutea de los casos esto implica un grupo de miembros del personal de CRS y socios

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Identifiquen un proyecto que pretendan desarrollar en el futuro cercano

2 iquestEn queacute puntos criacuteticos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis examen de la estrategia desarrollo de un Marco de Resultados y Proframe) seriacutea maacutes necesario un anaacutelisis maacutes detallado de las partes interesadas iquestPor queacute

Paso Uno Identificar el propoacutesito principal del anaacutelisis de las partes interesadas

Trabajen con los miembros de su equipo de disentildeo para definir el propoacutesito del anaacutelisis de las partes interesadas Una razoacuten podriacutea ser asegurarse de haber identificado a las partes interesadas maacutes importantes que se debe hacer participar en las actividades de apreciacioacuten y anaacutelisis y maacutes adelante en la toma de decisiones relativas a los objetivos y estrategia del proyecto Otro propoacutesito podriacutea ser que deseen ustedes estudiar las relaciones entre las partes interesadas a fin de minimizar cualquier amenaza a dichas relaciones que un proyecto podriacutea representar En el ejemplo arriba sentildealado la relacioacuten entre las mujeres y los curanderos locales de la comunidad podriacutea requerir atencioacuten durante el disentildeo del proyecto

Paso Dos Identificar las partes interesadas del proyecto

Una vez establecido el propoacutesito se puede luego elaborar practicando una lluvia de ideas una lista de partes interesadas clave para el proyecto en diversos planos local regional y nacional Sean lo maacutes especiacuteficos que puedan nombren individuos en vez de referirse a etiquetas vagas Si estaacuten en un nuevo ambiente de trabajo podriacutea ser provechoso un enfoque maacutes formal como el de entrevistas con informantes clave Pueden comprobar maacutes detalladamente la lista pidiendo a personas enteradas que la examinen Una vez acabada la elaboracioacuten de esta lista usen la siguiente lista de control como ayuda para asegurar que estaraacuten identificadas todas las partes interesadas potenciales

41

CAPIacuteTULO III

Lista de control para identificar partes interesadas potenciales

iquestHemos identificado a todos los partidarios y oponentes potenciales al proyecto

iquestHemos presentado esto a otros para que lo examinen

iquestHemos usado herramientas adecuadas para identificar subgrupos dentro de una categoriacutea amplia de partes interesadas (tales como ldquomujeresrdquo ldquohombresrdquo y ldquojoacutevenesrdquo)

iquestHemos identificado grupos vulnerables especialmente pobres campesinos sin tierra u otros

iquestCuaacutendo deberiacuteamos repetir esto de ser necesario para identificar nuevas partes interesadas que puedan surgir a medida que avanza el disentildeo del proyecto

Paso Tres Apreciar los intereses influencia y relaciones de las partes interesadas

Ahora que han identificado las partes interesadas clave el paso siguiente es disponerlas en un cuadro para investigar maacutes sus Consideacuterense en libertad roles relaciones intereses influencia poder relativo y capacidad de adaptar este cuadro al para participar en el proyecto Se propone el Cuadro 31 para propoacutesito particular del

este paso del anaacutelisis de las partes interesadas Este cuadro les anaacutelisis de las partes

permite considerar una amplia gama de cuestiones Puede haber interesadas y a su propia

muchas filas dependiendo del proyecto y de la lista de partes situacioacuten

interesadas que se haya generado en el paso uno En el Cuadro 31 se ha llenado una fila con un ejemplo de una posible parte interesada en un proyecto de atencioacuten en salud primaria para mostrar la clase de informacioacuten que las apreciaciones de partes interesadas pueden generar

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas

Lista de partes iquestCuaacutel es su intereacutes iquestCuaacutel es su iquestCuaacuteles son sus iquestCuaacutel es su capacidad o iquestCuaacuteles son los interesadas en este proyecto

iquestCoacutemo podriacutean verse afectadas negativa o positivamente por este proyecto

influencia potencial en el eacutexito o fracaso final del proyecto

relaciones con otras partes interesadas (iquestConflictivas iquestDe cooperacioacuten)

motivacioacuten para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten

requerimientos de recursos praacutecticos (financierostiempo) para hacer participar a esta parte interesada

Funcionarios Supervisioacuten de Puede apoyar o Otros La participacioacuten promoveraacute el Visitas de cortesiacutea gubernamentales todos los proyectos bloquear el funcionarios en sentido de propiedad sobre de CRS cuando sean 1 Sr Pierre de atencioacuten en proyecto cargos similares este proyecto y puede mejorar virtualmente sin Clement oficial salud primaria mediante estaacuten resentidos el apoyo a la ASP dentro del costo dentro del meacutedico del distrito (ASP) en la zona

Podriacutea verse afectado positivamente posibles fondos para mejorar algunos de los servicios del distrito

entrega oportuna o no entrega de suministros y servicios

por la atencioacuten dada al sector privado y al gerente del proyecto de salud del socio

distrito Fondos modestos para apoyar los servicios son cruciales para el proyecto Manteacutenganlo informado mediante frecuentes visitas de cortesiacutea inviacutetenlo a taller sobre disentildeo final del proyecto haacuteganlo participar en evaluaciones de medio teacutermino o finales consideren enviarlo a talleres de capacitacioacuten auspiciados por el proyecto

distrito y requieran soacutelo una inversioacuten de tiempo Soacutelo hay que presupuestar viaacuteticos para estas visitas durante el disentildeo del proyecto

Donante

Socio

Participantes del proyecto (especificar)

Otras partes interesadas seguacuten la situacioacuten

Paso Cuatro Toma de decisiones para el trabajo conjunto con las partes interesadas Hasta el momento ustedes han identificado a las partes interesadas de su proyecto y explorado la naturaleza de sus intereses influencia capacidad y relaciones Se han respondido algunas preguntas preliminares sobre coacutemo doacutende y cuaacutendo debe hacerse participar a las partes interesadas en las diversas etapas del disentildeo del proyecto y del ciclo del proyecto y los recursos necesarios para su participacioacuten

El Cuadro 32 les ayuda a decidir coacutemo y cuaacutendo debe hacerse participar de la manera maacutes adecuada a estas partes interesadas Estas decisiones suelen basarse en las capacidades intereses e influencia potencial de las partes interesadas asiacute como en el uso oacuteptimo de los recursos

Considerando lo que han hecho hasta aquiacute examinen las definiciones del cuadro para asegurar que haya un entendimiento comuacuten y seguacuten ello llenen luego el Cuadro 32

43

CAPIacuteTULO III

Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes interesadas durante el ciclo del proyecto

Tipo de iquestA quieacuten se debe iquestA quieacuten se debe iquestQuieacuten debe trabajar iquestQuieacuten debe dirigir participacioacuten informar consultar en asociacioacuten esta etapa

DEFINICIONES

Etapa del ciclo Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir del proyecto se mantiene al tanto

a la parte interesada mediante copias de informes correos electroacutenicos u otros

se solicita maacutes activamente a la parte interesada que haga aportes (informacioacuten conocimientos decisiones etc)

se hace participar activamente a la parte interesada con una fuerte voz en la toma de decisiones

las partes interesadas son responsables del desempentildeo conseguir que se hagan las cosas

Nota conceptual

Disentildeo del proyecto Apreciacioacuten Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Examen de la estrategia Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y presentacioacuten de la propuesta

Planificacioacuten detallada del proyecto

Implementacioacuten

Monitoreo y Evaluacioacuten

44

CAPIacuteTULO III

Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de VIHSIDA

Tipo de participacioacuten

iquestA quieacuten se debe informar

iquestA quieacuten se debe consultar

iquestQuieacuten debe trabajar en asociacioacuten

iquestQuieacuten debe dirigir esta etapa

DEFINITIONS

Etapa del ciclo del Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir proyecto se mantiene al tanto se solicita maacutes se hace participar las partes interesadas

a la parte interesada activamente a la parte activamente a la son responsables del mediante copias de interesada que haga parte interesada con desempentildeo informes correos aportes (informacioacuten una fuerte voz en la conseguir que se electroacutenicos u otros conocimientos toma de decisiones hagan las cosas

decisiones etc)

Nota conceptual Representante en el paiacutes

Funcionarios del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Dioacutecesis

Oficial de Programa de CRS

Oficial de Programa de CRS

Dioacutecesis

Disentildeo del proyecto Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en SIDA

Oficial de Programa

Programa de CRS

Dioacutecesis

Examen de la Donante Paiacutes

estrategia Empleadores locales

Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y Participantes del Funcionarios locales Dioacutecesis Oficial de Programa presentacioacuten de la proyecto del MdS Asesor Teacutecnico Paiacutes propuesta Donante Regional en SIDA

Oficial del Programa Paiacutes

Asesores de PQSD

Representantes Regionales de CRS

Dioacutecesis

Representantes Regionales de CRS

Planificacioacuten Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de detallada del proyecto

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales Oficial del Programa Paiacutes

Programa de CRS

Dioacutecesis del MdS Empleadores locales Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Donante

Implementacioacuten Donante Oficial del Programa Paiacutes

Dioacutecesis

Participantes del proyecto

Empleadores locales

Dioacutecesis

Monitoreo y Representante en el Asesor Teacutecnico Dioacutecesis Oficinal de Evaluacioacuten Paiacutes

Funcionarios del MdS (a nivel nacional)

Regional Participantes del proyecto Oficinal de Programa de CRS

Programa de CRS

Dioacutecesis

Donante

45

CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas es un elemento vital en el disentildeo del proyecto que no debe hacerse superficialmente Identificar las partes interesadas importantes posibilita al equipo de disentildeo decidir la mejor manera de hacerlas participar si es necesario en las diferentes etapas del proyecto Esto aseguraraacute mejor el eacutexito del proyecto

Aseguacuterense de registrar los resultados de su anaacutelisis de las partes interesadas Muy probablemente esta informacioacuten impregnaraacute varias secciones de su propuesta de proyecto En el formato de propuestas del ProPack (Capiacutetulo V Seccioacuten 3) hay preguntas especiacuteficas que hacen referencia al anaacutelisis de las partes interesadas Por ejemplo hay una pregunta especiacutefica sobre coacutemo las partes interesadas han participado en diversos pasos del disentildeo del proyecto maacutes adelante se les pediraacute que justifiquen su eleccioacuten de la estrategia del proyecto a la luz de las conclusiones del anaacutelisis de las partes interesadas

A medida que continuacutea el trabajo de disentildeo del proyecto y mejora su comprensioacuten del ambiente del proyecto tal vez tengan que reexaminar o rehacer su anaacutelisis inicial de las partes interesadas La informacioacuten que se genere puede hacerles pensar en nuevas personas o grupos que tengan que ser incluidos a medida que ustedes avanzan

46

CAPIacuteTULO III

Activos

SECCIOacuteN 3 Humanos

GFiacutesicos

UIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO Sociales

Naturales Poliacuteticos

APRECIACIOacuteN

La nota conceptual ha identificado la situacioacuten general que seraacute mejorada los probables participantes y partes interesadas del proyecto el aacutembito geograacutefico del proyecto la gama de cuestiones que seraacuten abordadas una posible intervencioacuten y la duracioacuten y gastos probables del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas maacutes exhaustivo ha revelado queacute individuos grupos e instituciones son importantes para el proyecto y coacutemo se les debe hacer participar en su disentildeo Ahora hay que reunir maacutes informacioacuten para el trabajo de disentildeo del proyecto mediante una apreciacioacuten

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten hay dos partes En la primera ustedes

distinguiraacuten entre apreciacioacuten y anaacutelisis

estudiaraacuten la importancia de la apreciacioacuten

aprenderaacuten coacutemo marcos conceptuales tales como el marco para el Desarrollo Humano Integral de CRS impregnan las apreciaciones

exploraraacuten coacutemo variacutean las percepciones de las necesidades y

examinaraacuten meacutetodos de apreciacioacuten y diagnoacutesticos basados en el terreno

En la segunda parte ustedes aprenderaacuten a elaborar un plan de apreciacioacuten

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La apreciacioacuten es un proceso de indagacioacuten investigacioacuten y examen de ldquolo que estaacute pasandordquo que implica reunir informacioacuten El propoacutesito de una apreciacioacuten es

47

CAPIacuteTULO III

entender una situacioacuten a fin de tomar decisiones La situacioacuten puede tener los siguientes aspectos geograacuteficos poliacuteticos sociales econoacutemicos culturales y de otra iacutendole Y la decisioacuten puede tener que ver con necesidades problemas prioritarios vulnerabilidades y oportunidades que afectan a personas ecosistemas e instituciones Algunas organizaciones usan otros teacuterminos tales como ldquoanaacutelisis situacionalrdquo o ldquodiagnoacutestico del proyectordquo en vez de apreciacioacuten

El proceso de elaborar una apreciacioacuten es tan importante como su calidad teacutecnica Las apreciaciones son oportunidades para entablar relaciones correctas cuando las diversas partes interesadas de un proyecto trabajan y aprenden juntas

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute otros teacuterminos se usan para describir una apreciacioacuten como se la define arriba

Apreciacioacuten y anaacutelisis diferencia

En el ProPack distinguimos entre los teacuterminos apreciacioacuten (descrito en esta seccioacuten) y anaacutelisis (descrito en la Seccioacuten 4) Sin embargo estos dos pasos suelen ir entretejidos asiacute que se debe usar la experiencia y el buen juicio para decidir coacutemo manejar estos pasos durante el disentildeo del proyecto

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Apreciacioacuten La apreciacioacuten puede ser visualizada como un proceso amplio y horizontal en que se explora un

gran nuacutemero de cuestiones Muestra la amplitud de la situacioacuten en un aacuterea particular La apreciacioacuten es maacutes indeterminada en teacuterminos de las

preguntas y cuestiones a estudiarse Las cuestiones problemas y oportunidades develados por una apreciacioacuten son luego priorizados

como preparacioacuten para un mayor anaacutelisis

A NAacute L I S I S

El anaacutelisis puede ser visualizado como un proceso profundo y ldquoverticalrdquo en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo El anaacutelisis investiga las causas y efectos subyacentes de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis

CAPIacuteTULO III

Para entender la diferencia apreciacioacuten y anaacutelisis

Una madre examina el informe escolar de su hijo para ver coacutemo le estaacute yendo en matemaacuteticas ciencias historia e ingleacutes (apreciacioacuten) Descubre que le estaacute yendo muy mal en historia asiacute que se reuacutene con la maestra para explorar en detalle las razones y causas de esta situacioacuten (anaacutelisis) iquestPor queacute este grado no es tan bueno como los otros iquestCuaacuteles son las razones iquestCuaacutel es la causa de que esto suceda

Apreciacioacuten y anaacutelisis coacutemo funcionan juntos

Las apreciaciones a veces se ejecutan primero antes de que se produzca el anaacutelisis Sin embargo en la mayoriacutea de casos es prudente entrelazar el anaacutelisis en el paso de la apreciacioacuten Por ejemplo durante los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos (DRR) o Diagnoacutesticos Rurales Participativos (ERP) el equipo dedicaraacute las noches a analizar la informacioacuten recogida durante los ejercicios de apreciacioacuten realizados en el terreno en esa jornada

Combinando la apreciacioacuten con el anaacutelisis se tiene mucho que ganar En primer lugar uno estaacute revisando constantemente las actividades de apreciacioacuten de modo que se vuelven cada vez maacutes enfocadas En segundo lugar se evita recoger demasiada informacioacuten innecesaria Y en tercer lugar pueden aparecer nuevas cuestiones que tienen que ser integradas en el aacutembito de la apreciacioacuten Con todos estos beneficios soacutelo en raras ocasiones se debe recoger toda la informacioacuten antes de separar tiempo para analizar las constataciones

Apreciaciones y encuestas de liacutenea base

Tanto las apreciaciones como las encuestas de liacutenea base son ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten Sin embargo las apreciaciones son maacutes indeterminadas en lo tocante a los temas y preguntas a explorar Las encuestas de liacutenea base recogen soacutelo datos necesarios para hacer comparaciones entre la situacioacuten previa al proyecto o ldquoliacutenea baserdquo y la misma situacioacuten a mediados o al Final del Proyecto

Las apreciaciones son parte del disentildeo del proyecto mientras que las encuestas de liacutenea base suelen realizarse despueacutes de la conclusioacuten del disentildeo del proyecto Lo maacutes comuacuten es concluir la encuesta de liacutenea base en el primer antildeo de la implementacioacuten del proyecto esto es despueacutes que el proyecto ha sido aprobado y financiado Esto se debe a dos razones en primer lugar las encuestas de liacutenea base suelen requerir que el proyecto haya desarrollado objetivos especiacuteficos y sus correspondientes indicadores de desempentildeo en segundo lugar las encuestas de liacutenea base pueden ser costosas y son financiadas tiacutepicamente fuera del presupuesto aprobado para el proyecto

49

CAPIacuteTULO III

Podriacutean producirse excepciones a esto si el donante requiere resultados de encuestas de liacutenea base como parte de la propuesta de proyecto o si se requiere urgentemente informacioacuten de encuestas de liacutenea base vg en una situacioacuten de emergencia El personal de emergencias puede tener soacutelo una oportunidad y poco tiempo para recoger informacioacuten in situ En consecuencia podriacutea decidir recoger datos de liacutenea base pertinentes tales como el estado nutricional de los nintildeos menores de 5 antildeos junto con otra informacioacuten de la apreciacioacuten

Apreciacioacuten

Anaacutelisis

Disentildeo final del

proyecto

Propuesta deproyecto

Encuesta de

liacutenea base

Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base

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Importancia de las apreciaciones

Los plazos de los donantes y otras presiones suelen empujar a los disentildeadores de proyectos a apurarse en la fase de apreciacioacuten de un proyecto lo cual da como resultado un anaacutelisis superficial No obstante la experiencia muestra claramente el elevado costo de esta praacutectica proyectos mal disentildeados y fallidos que en uacuteltimo teacutermino pueden perjudicar a gente que tiene poco margen de seguridad Incluso en situaciones de emergencia en que una intervencioacuten oportuna es esencial los especialistas insisten en la importancia de la apreciacioacuten El Manual para la Apreciacioacuten de Emergencias de CRS observa ldquoLa importancia de apreciaciones precisas no puede exagerarse Una apreciacioacuten incompleta imprecisa o que presente datos engantildeosos puede ocasionar respuestas de emergencia inadecuadas y demoras costosasrdquo

Las apreciaciones precisas y de alta calidad no requieren necesariamente enormes inversiones de tiempo y fondos Por ejemplo puede haber todo un cuerpo de informacioacuten o literatura publicada disponible sobre el tema que se tiene entre manos a menudo referida a la situacioacuten en la zona geograacutefica en cuestioacuten Cuesta relativamente poco examinar tales documentos En zonas en que CRS y sus socios tienen una larga historia es posible que tengan ya un grado significativo de informacioacuten Usen su buen juicio en lo tocante al tiempo y recursos requeridos

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Tal vez sepan ustedes de una situacioacuten en que una apreciacioacuten se realizoacute apurada y deficientemente o en que se efectuoacute bien

1 iquestQueacute pasoacute como resultado iquestPueden pensar en alguacuten ejemplo especiacutefico que ilustre su respuesta

2 iquestCoacutemo afectoacute esto la eficiencia o eficacia de la subsiguiente implementacioacuten del proyecto

COacuteMO LOS MARCOS CONCEPTUALES IMPREGNAN LAS

APRECIACIONES

Los pobres y marginados viven en un mundo complejo Incluso si rara vez se aventuran a salir de su aldea o comunidad muchos factores afectan su capacidad para proveer a sus necesidades baacutesicas o realizar su dignidad humana Sequiacuteas ciacuteclicas VIHSIDA acceso al creacutedito inundaciones gobiernos locales propiedad de la tierra globalizacioacuten valores y costumbres locales sistemas econoacutemicos precios del mercado local fertilidad del suelo y otras realidades en los planos macro y micro afectan la capacidad de los pobres para vivir una vida plena y satisfactoria Por consiguiente comprender estas limitaciones y oportunidades es importante al apreciar la situacioacuten de las personas a las que CRS sirve iquestPero coacutemo entender un conjunto tan complicado de cuestiones

Los marcos conceptuales son diagramas que ayudan a considerar detalladamente y comprender estas cuestiones identificando los factores maacutes importantes y sugiriendo las relaciones entre ellos La naturaleza visual de los marcos conceptuales ayuda a las partes interesadas de un proyecto a hacerse un esquema de un mundo complejo de modo que se pueda entenderlo mejor y pensar en detalle en posibles estrategias Asimismo constituyen una estructura para recolectar informacioacuten y analizarla A partir de este anaacutelisis se puede hacer buenas elecciones en cuanto a las estrategias de proyecto

USO DEL MARCO DE DESARROLLO HUMANO INTEGRAL

El propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana entablando relaciones que alivien el sufrimiento humano promuevan el desarrollo humano integral cambien las estructuras que socavan la justicia y la paz y den lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad Bajo esta luz CRS ha construido un marco de Desarrollo Humano Integral (DHI) (Graacutefico 10) Este marco se deriva en gran parte del marco de seguridad de medios de vida pero tambieacuten incorpora valores y enfoques estrateacutegicos de CRS El marco DHI ayuda a comprender el mundo en que

51

CAPIacuteTULO III

CRS trabaja a apreciar las complejas realidades de las personas a las que CRS sirve y a disentildear estrategias adecuadas y holiacutesticas

A partir de este documento CRS estaacute justamente empezando a usar el marco DHI Este marco va incluido en el ProPack para introducir al personal en su uso potencial en el proceso de apreciacioacuten Hay muchas otras aacutereas en que puede usarse (por ejemplo en la evaluacioacuten) Por ahora la aplicacioacuten del marco DHI a todo el aacutembito de la agencia estaacute en su infancia y en el futuro cercano se desarrollaraacute un paquete de documentos de respaldo que aclaren maacutes los muacuteltiples usos del marco Sin embargo ustedes pueden aprender maacutes sobre los fundamentos del marco documentaacutendose sobre el Marco de Seguridad de Medios de Vida y los enfoques del desarrollo basados en los derechos usados por CARE y UNICEF

Resultados

Acceso

Influencia

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Conmociones ciclos y

tendencias

Retroalimentacioacuten = Oportunidades o limitaciones

Estrategias

Graacutefico 10 Marco de DHI

Definicioacuten del Desarrollo Humano Integral

La definicioacuten de trabajo que CRS tiene del Desarrollo Humano Integral (DHI) proviene de la Ensentildeanza Social Catoacutelica y puede ser entendida en dos planos societal e individual Es un proceso que

1) obliga moralmente a la sociedad incluyendo el gobierno y las instituciones econoacutemicas a buscar la justicia asegurar iguales oportunidades para todos y anteponer la dignidad de la persona humana y

2) posibilita a las personas proteger y ampliar las opciones que tienen para mejorar su vida cubrir sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

52

CAPIacuteTULO III

De modo maacutes praacutectico esta definicioacuten se comprende mejor observando las clases de Resultados deseables del DHI visualizados en el marco Estos resultados que seriacutean sostenibles con el tiempo abarcariacutean lo siguiente

los miembros de la comunidad pueden cubrir sus necesidades baacutesicas de alimento agua servicios de salud vivienda ingresos y educacioacuten

los miembros de la comunidad estaacuten abocados a abordar la pandemia del VIHSIDA en lo que afecta su vida

los miembros de la comunidad viven en paz libres de violencia fiacutesica y psicoloacutegica y del temor a la guerra

los miembros de la comunidad participan en las decisiones que maacutes afectan su vida y son empoderados para contribuir a un cambio social y poliacutetico positivo

los miembros de la comunidad protegen el medio ambiente para las generaciones futuras

los miembros de la comunidad son menos vulnerables a conmociones (desastres naturales o por mano del hombre) y

los miembros de la comunidad poseen dignidad humana plena

Esta lista estaacute influenciada por el mandato estrateacutegico de CRS Debe dar orientacioacuten a la apreciacioacuten y debe ayudar a organizar los datos apreciativos recogidos sobre activos estructuras y vulnerabilidades Por ejemplo una apreciacioacuten podriacutea preguntar iquestde queacute activos disponen (o no) los miembros de la comunidad para cubrir sus necesidades humanas baacutesicas iquestQueacute estructuras inhiben el acceso a la atencioacuten en salud iquestQueacute hace a la comunidad vulnerable al conflicto y guerra permanentes

El DHI y las apreciaciones

Dentro del marco del DHI los tres compartimientos maacutes uacutetiles que deben considerarse al disentildear o realizar una apreciacioacuten son

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Conmociones ciclos y tendencias

Activos

Los activos son los recursos que las personas poseen o a los que tienen acceso Hay seis categoriacuteas de activos en el marco DHI

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Activos

Graacutefico 11 Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

CAPIacuteTULO III

1) financieros (vg dinero en efectivo remesas regulares animales pequentildeos) 2) fiacutesicos (vg tierra vivienda ganado cultivos) 3) humanos (vg fuerza de trabajo disponible para el hogar conocimientos

aptitudes educacioacuten salud autoestima) 4) naturales (vg agua agua de lluvia bosques tierra) 5) poliacuteticos (vg derechos poder acceso a fuentes de influencia) 6) sociales (vg redes de contactos afiliacioacuten a grupos familia extendida)

Apreciar los activos familiares existentes puede ayudar a las partes interesadas de un proyecto a pensar en estrategias de proyecto que protejan y fortalezcan estos activos Por ejemplo el conocimiento de soacutelidas praacutecticas tradicionales de lactancia es un ldquoactivo humanordquo en torno al cual puede desarrollarse una estrategia de proyecto que busque proteger tales costumbres por ejemplo disentildeando un proyecto que ofrezca apoyo praacutectico a los hombres para que ayuden a sus esposas y eacutestas puedan asiacute continuar con la lactancia adecuadamente

Estructuras poliacuteticas y procesos

Las estructuras poliacuteticas y procesos son las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o de alguacuten modo tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o reglas que influyen en coacutemo las organizaciones y la sociedad funcionan Examinando estos factores tocantes a las poliacuteticas y la

Acceso

Influencia

Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos

cultura junto con el estado de los activos se puede obtener una imagen bastante completa de las estructuras de poder dentro de las comunidades o paiacuteses y de coacutemo afectan la base de activos de los pobres y marginados Esto incluye las estructuras e instituciones econoacutemicas (mercado) sociales (centros de salud y escuelas) y poliacuteticas

Conmociones ciclos y tendencias

Las conmociones ciclos y tendencias son factores externos que influyen en todos los demaacutes compartimientos dentro del marco DHI estrategias resultados activos y estructuras poliacuteticas y procesos Las conmociones son desastres o

Acceso

Influencia

Resultados

Estrategias

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Conmocionesciclos y

Humanos

tendencias

Activos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias

eventos suacutebitos mdashtanto humanos como naturalesmdash tales como erupciones volcaacutenicas terremotos y guerra civil Las tendencias se refieren a recesiones econoacutemicas VIHSIDA degradacioacuten ambiental globalizacioacuten

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CAPIacuteTULO III

migracioacuten rural-urbana y cambio poliacutetico Los ciclos son conflictos recurrentes malas cosechas precios deprimidos de los alimentos y sequiacuteas o inundaciones recurrentes Aunque CRS suele centrarse en desastres y amenazas estos factores externos pueden ser negativos o positivos (vg la inundacioacuten regular del valle del Nilo es buena para la agricultura puede estallar la guerra pero tambieacuten sobrevenir la paz etc)

Un uso praacutectico del marco DHI en una apreciacioacuten

Tomemos un caso en que el VIHSIDA es un grave problema en una zona rural La apreciacioacuten probablemente recogeraacute informacioacuten sobre conducta sexual praacutecticas culturales acceso a servicios sociales y de salud y praacutecticas en la atencioacuten y apoyo a personas que viven con VIHSIDA Todos estos son toacutepicos importantes para la apreciacioacuten que pueden llevar a un proyecto bien disentildeado de prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA Usar el marco DHI puede ayudar a enriquecer esta apreciacioacuten de las maneras siguientes

estudiando coacutemo el VIHSIDA (una tendencia ubicada en el compartimiento Conmociones ciclos y tendencias) afecta las estrategias de sustento del hogar iquestCoacutemo se las arreglan las familias cuando un integrante enferma de VIHSIDA iquestSe ven las nintildeas obligadas a entrar a la prostitucioacuten para pagar las pensiones escolares (estrategia de sustento con consecuencias negativas a largo plazo)

examinando coacutemo las poliacuteticas y servicios gubernamentales (Estructuras poliacuteticas y procesos) protegen acrecientan o erosionan los activos Por ejemplo iquestse cuenta ampliamente con servicios de consejeriacutea y exaacutemenes voluntarios iquestLos servicios de salud incluyen asistencia social y viacuteveres para la atencioacuten paliativa de personas que viven con VIHSIDA iquestCuaacutel es el costo de estos servicios y cuaacutel es el efecto de este costo sobre la draacutestica reduccioacuten de los activos

apreciando coacutemo las creencias y normas (Estructuras poliacuteticas y procesos) influyen en los activos sociales o humanos Por ejemplo iquestestaacuten las nintildeas expuestas a la violencia sexual iquestEl estigma que rodea al SIDA impide que la gente busque ayuda meacutedica

Una apreciacioacuten que incluya estas preguntas puede llevar todaviacutea a un proyecto centrado en la prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA pero este proyecto puede tambieacuten incluir

un componente agriacutecola (para ayudar a las familias agricultoras a aumentar y diversificar sus activos financieros)

un componente de incidencia poliacutetica (trabajar con ONGs para presionar a los gobiernos a poner en marcha servicios adecuados a la luz de las realidades de la comunidad)

un componente de auxilio focalizado (para suministrar asistencia alimentaria a familias identificadas por la comunidad como las maacutes vulnerables) y

un componente de consolidacioacuten de la paz (educacioacuten en derechos humanos y reduccioacuten de los prejuicios)

55

CAPIacuteTULO III

Los ejemplos arriba mencionados muestran coacutemo el marco DHI ayuda a mejorar la calidad de los proyectos El marco

promueve la integracioacuten de diferentes sectores dentro de proyectos y programas apoyados por CRS

resalta la interrelacioacuten de los componentes de auxilio rehabilitacioacuten y desarrollo que a veces se presentan todos al mismo tiempo dentro de un proyecto y

abre los linderos de los proyectos para comprender mejor las influencias de las cuestiones nacionales y globales las poliacuteticas y otras acciones (plano macro) sobre los individuos familias y comunidades (plano micro)

El marco DHI no sugiere que todos los proyectos deben tratar de lograr todas las cosas Presenta un teloacuten de fondo en que se puede escoger aacutereas para la apreciacioacuten dada donde el proyecto podriacutea intervenir de la manera maacutes provechosa Acrecienta la conciencia de la presencia de otros factores y sentildeala doacutende deben abordarse estos factores Incluso si no se aborda todo el proyecto se beneficia de una comprensioacuten maacutes clara de lo que realistamente se puede lograr

El Capiacutetulo VI incluye cuatro sitios web (iexclhay muchos) que pueden consultarse para mayor informacioacuten sobre medios de vida sostenibles

COacuteMO DISTINGUIR LAS NECESIDADES EN LAS

APRECIACIONES DE PROYECTOS

Las apreciaciones identifican necesidades la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado En el disentildeo de un proyecto las apreciaciones buscan obtener una comprensioacuten de las necesidades reales y percibidas de las personas destinatarias del proyecto Diferentes partes interesadas mdashidentificadas durante el anaacutelisis de las partes interesadasmdash pueden tener diferentes necesidades percibidas

Las necesidades sentidas son lo que la gente menciona cuando se le pregunta ldquoiquestqueacute necesitardquo Descubrir las necesidades sentidas requiere un cuidadoso interrogatorio para evitar obtener una simple ldquolista de deseosrdquo

Las necesidades expresadas muestran queacute bienes servicios conocimientos y aptitudes estaacute la gente dispuesta a usar buscar o comprar en la vida real Usualmente demuestran cuaacutento le importa algo a la gente

Las necesidades normativas son las indicadas por la opinioacuten de los ldquoexpertosrdquo y reflejan estaacutendares o poliacuteticas maacutes objetivas (vg nacionales o globales)

Las necesidades comparativas (o relativas) describen el nivel de necesidad en la zona de una propuesta de proyecto en comparacioacuten con otras comunidades (a veces conocidas como referenciales)

56

CAPIacuteTULO III

Algunos aldeanos mencionan

una necesidad sentida de una cliacutenica de salud en

sus respuestas durante una discusioacuten de grupo

focal

Las madres muestran una necesidad

expresada de servicios de salud porque caminan

diez kiloacutemetros hasta la ciudad maacutes cercana con

cliacutenica de salud y pagan un pequentildeo honorario para

que sus hijos sean vacunados

Un trabajador en

salud de un socio de CRS reuacutene informacioacuten

que muestra que las tasas relativas de vacunacioacuten en el distrito son mucho maacutes bajas que otros distritos similares lo cual indica una necesidad

comparativa

NECESIDAD Una meacutedica

de salud puacuteblica sugiere una necesidad

normativa de que la aldea deba tener una cliacutenica de salud

con un proyecto de asistencia en atencioacuten de salud primaria para

vacunacioacuten porque soacutelo 20 de los nintildeos tienen todas las vacunas

mientras que los estaacutendares nacionales piden una cobertura de 80

Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas de las necesidades de salud de una aldea

El Graacutefico 14 muestra una convergencia en torno a las necesidades de salud de una aldea desde las cuatro dimensiones de la necesidad Puede haber consenso sobre la necesidad de una cliacutenica pero la necesidad surge desde las cuatro perspectivas diferentes mostradas en este graacutefico

Las apreciaciones deben asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad sean exploradas Analizando coacutemo se superponen las cuatro dimensiones se promueve la discusioacuten y el consenso sobre queacute necesidades deben ser abordadas en el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto que ayudaron a disentildear en el que se identificaron las necesidades de sus participantes

1 iquestCuaacuten bien creen que se identificaron estas necesidades para los diferentes tipos de partes interesadas

2 iquestLas cuatro dimensiones de la necesidad descritas aquiacute surgieron de alguna manera iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestDominoacute una de las dimensiones Si fue asiacute iquestpor queacute

4 iquestCoacutemo reconciliaron ustedes perspectivas potencialmente diferentes de ldquoquieacuten necesita queacuterdquo

57

CAPIacuteTULO III

APRECIACIOacuteN DE VACIacuteOS

Las apreciaciones de los vaciacuteos muestran si otros actores estaacuten ya cubriendo las necesidades identificadas en una zona geograacutefica particular Dependiendo del alcance de la propuesta de proyecto se puede observar vaciacuteos en este punto durante la apreciacioacuten durante el anaacutelisis o por uacuteltimo mientras se examina la estrategia (veacutease Capiacutetulo III Seccioacuten 5) Es un paso importante para asegurar que no se estaacute planificando inadvertidamente la duplicacioacuten de actividades que ya estaacuten en marcha La apreciacioacuten de vaciacuteos ayuda tambieacuten a asegurar que las actividades propuestas estaacuten bien coordinadas con otras partes interesadas Un estudio de caso tomado de LACRO documenta algunas reglas simples para la programacioacuten

Reglas simples de LACRO para la integracioacuten sectorial

Evitar duplicacioacuten de servicios

Apreciar la prestacioacuten de servicios y proyectos en los paiacuteses antes de ingresar

Explorar la posibilidad de vincularse a otra organizacioacuten que preste un servicio complementario antes de apoyar a una institucioacuten socia existente para desarrollar una nueva capacidad

integrada que demuestran la importancia de las apreciaciones de vaciacuteos

Aquiacute se presentan sugerencias para emprender una apreciacioacuten de vaciacuteos pero se debe usar el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo se la incluiraacute en el disentildeo

La informacioacuten sobre vaciacuteos puede provenir de conocimientos existentes entre el personal socios o partes interesadas Si ustedes son nuevos en un paiacutes puede necesitarse una encuesta maacutes formal Apreciar vaciacuteos implica reunir respuestas a preguntas importantes esbozadas en el cuadro siguiente

Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos

iquestQuieacuten Identificar otros actores (ONGs otras organizaciones sector privado entidades gubernamentales) que tienen proyectos que abordan las necesidades reveladas en la apreciacioacuten de necesidades

iquestDoacutende Identificar zonas geograacuteficas que estos actores cubren

iquestQueacute Reunir informacioacuten sobre sus actividades de proyecto existentes y futuras

iquestCoacutemo Reunir informacioacuten sobre sus estrategias enfoques y los participantes y beneficiarios del proyecto Esto incluye la calidad de estos enfoques

iquestCobertura Reunir informacioacuten sobre las cifras de participantes con que trabajan y doacutende ocurre esto dentro del paiacutes

58

CAPIacuteTULO III

La mejor manera de apreciar vaciacuteos suele hacerse mediante informacioacuten cartograacutefica u organizando informacioacuten en un cuadro El Graacutefico 15 es un ejemplo de un mapa que se centra en identificar doacutende estaacuten trabajando diferentes ONGs en Liberia

Oxfam WVI Action Aid Search for Common Ground

IRC Concern IFRC ACF IAS Merlin ICRC SCF

WVI Concern ICRC SCF Habitat MONTSERRADO CESS

IAS ICRC ARC MSF USF SCF

LOFA

BONG BOMI MARGIBIMARGIBI

GRAND BASSA

RIVER IRC SRC IFESH Merlin Concern CRS ACF ACF CRS Concern Merlin IFESH WVI SRC ACF IFRC ICRC CRS ICRC SCF Merlin ARC ICRC MSF SCF Handicap Habitat SCF

Fuente CRSLiberia

IRC IFRC SRC CRS ACF Africare USF Concern World Vision IFESH ICRC ARC Habitat SCF

NIMBA

IRC IFRC ACF Merlin IFESH CRS ICRC AC Africare Handicap Intl USF SCF IFRC

SRC ACF Childrens Aid Direct ICRC ARC

GRAND GEDEH

SINOE

CRS Childrens Aid Direct

ICRC ARC

MARMARYLANDYLAND GRAND KRUGRAND KRU

IFRC Search for IAS

Common IFRC Ground IRC

CAM MSF SCF

Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia

UNA MIRADA A LAS

FORTALEZAS

En una apreciacioacuten hay el peligro de poner demasiado eacutenfasis en las necesidades y problemas Si este es el caso se corre el riesgo de disentildear un proyecto que mire principalmente hacia los recursos y soluciones de fuera En consecuencia es importante usar herramientas que revelen las fortalezas y oportunidades que se les presentan a las comunidades y familias destinatarias El marco DHI puede ayudar a identificar fortalezas y oportunidades con su enfoque en los activos Luego pueden disentildearse estrategias de proyecto para proteger y fortalecer los activos existentes de la familia o comunidad

Otro enfoque uacutetil que pone eacutenfasis en los conocimientos y fortalezas de la comunidad es la desviacioacuten positiva La desviacioacuten positiva estudia personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales singulares que las distinguen de las demaacutes dentro de la misma comunidad En nutricioacuten la apreciacioacuten de la desviacioacuten positiva determina coacutemo una serie de familias muy pobres pudieron nutrir adecuadamente a sus hijos mientras que sus vecinos de la misma condicioacuten econoacutemica no pudieron En Vietnam se descubrioacute que las familias pobres con nintildeos adecuadamente nutridos (las que mostraban desviacioacuten positiva) alimentaban a sus hijos con maacutes

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Lista de control para apreciaciones tomada de CRS Asia del Sur

En la regioacuten Asia del Sur de CRS una lista de control desarrollada usando el marco DHI separa las preguntas de la apreciacioacuten en dos categoriacuteas

Activos (preguntas que exploran fortalezas recursos y oportunidades)

Pasivos (preguntas que exploran debilidades amenazas riesgos)

Un ejemplo de pregunta apreciativa en la categoriacutea de activos es iquestCuaacuteles son las maacutes importantes redes o tradiciones sociales

Esta lista de control ayuda a alentar a las partes interesadas del proyecto a mirar las fortalezas y oportunidades y no soacutelo las necesidades y problemas durante una apreciacioacuten

Fuente CRS 2004

CAPIacuteTULO III

frecuencia y antildeadiacutean pequentildeos langostinos cangrejos y verduras a las dietas de sus hijos CORE el Grupo de Colaboracioacuten y Recursos pro Supervivencia Infantil estaacute promoviendo una intervencioacuten nutricional llamada Hearth para recuperar a nintildeos malnutridos En los proyectos Hearth miembros de la comunidad son capacitados para ensentildear a otras familias praacutecticas mejoradas de alimentacioacuten infantil basadas en lo revelado por la apreciacioacuten de desviacioacuten positiva

En el lenguaje del marco DHI las familias con desviacioacuten positiva teniacutean maacutes activos en este caso activos humanos con sus conocimientos del valor de estos antildeadidos para la dieta de sus hijos

Sin embargo debe tenerse cuidado al usar la desviacioacuten positiva en apreciaciones para disentildeo de proyectos Es importante tener certidumbre sobre queacute praacutecticas conductuales explican el mayor rendimiento de una familia particular y si es posible que otras familias de la comunidad con una base de activos diferente las adopten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su comunidad de aprendizaje pidan a un miembro con experiencia en el uso del marco DHI o desviacioacuten positiva que comparta su experiencia y discuta coacutemo afectoacute esto su apreciacioacuten

2 Inviten a algunas personas de fuera de su grupo (un miembro del personal regional o alguien de otra organizacioacuten) con experiencia pertinente a que hagan lo mismo

METODOLOGIacuteAS PARA LA APRECIACIOacuteN

Hay muchos diferentes meacutetodos que ustedes y sus socios pueden usar para la apreciacioacuten iquestCuaacuteles son los mejores y coacutemo escogerlos Una apreciacioacuten creativa y orientada al aprendizaje suele incluir la obtencioacuten de recursos secundarios entrevistas y observacioacuten Combina la recoleccioacuten de datos cuantitativos y cualitativos que permitan una mejor comprensioacuten de la situacioacuten que se estaacute apreciando

Recursos de la literatura y datos secundarios

La mayoriacutea de apreciaciones empieza examinando la literatura en busca de mejores praacutecticas y lecciones aprendidas y recolectando datos secundarios pertinentes Otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y oficinas gubernamentales podriacutean tener informacioacuten uacutetil para la apreciacioacuten Si los datos secundarios efectivamente responden a las preguntas la apreciacioacuten puede luego enfocarse en recolectar datos para llenar vaciacuteos en la informacioacuten El uso de datos secundarios puede ser muy eficaz en funcioacuten de costos pero a veces se ve limitado por la disponibilidad o

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CAPIacuteTULO III

acceso a documentos y hay que tener cuidado al interpretar esta informacioacuten Puede ser uacutetil que alguien resuma la informacioacuten de recursos secundarios en diagramas cuadros o listas De esta forma la informacioacuten es maacutes faacutecil de comprender Uacutesese el buen juicio para decidir cuaacutento tiempo y dinero dedicar a recolectar y analizar datos secundarios

Las entrevistas

Las entrevistas semiestructuradas son una serie de preguntas amplias y abiertas que guiacutean la conversacioacuten pero que permiten la aparicioacuten de nuevas preguntas como resultado de la discusioacuten Las preguntas se formulan en una secuencia loacutegica para ayudar a que la discusioacuten fluya sin dificultades Ustedes deciden tambieacuten quieacuten debe ser entrevistado y si la entrevista se aplica mejor a un individuo o un pequentildeo grupo de personas

Las entrevistas con informantes clave son discusiones con miembros de la comunidad seleccionados deliberadamente por ejemplo una funcionaria electa un maestro o un liacuteder religioso o cualquiera que esteacute al tanto de la situacioacuten en que tendraacute lugar el proyecto Los socios suelen estar muy enterados respecto a los informantes clave maacutes adecuados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias y el Manual de DRR y DRP de CRS contienen orientaciones y consejos detallados sobre la realizacioacuten de entrevistas

La observacioacuten

La observacioacuten suele revelar informacioacuten importante que no puede obtenerse mediante recursos secundarios o entrevistas A veces se puede advertir diferencias entre lo que la gente hace realmente y lo que dice que hace Entre los ejemplos de meacutetodos de observacioacuten figuran el mapeo los recorridos en transecto2 u observaciones directas de patrones de conducta o de prestacioacuten de servicios Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre meacutetodos de observacioacuten

Enfoques cuantitativos y cualitativos

Las mediciones cuantitativas procuran ganar en precisioacuten centraacutendose en cosas que pueden ser contadas y sometidas al anaacutelisis estadiacutestico Los datos cuantitativos provienen de cuestionarios exaacutemenes instrumentos de observacioacuten normalizados y registros de programas

Por el contrario un enfoque cualitativo busca captar las experiencias de los participantes en sus propias palabras mediante entrevistas y mediante observaciones

Un recorrido en transecto es una herramienta usada para suscitar discusiones y generar informacioacuten con pocos miembros de la comunidad a medida que el facilitador y el grupo recorren una aldea

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2

CAPIacuteTULO III

Los datos cualitativos consisten en detalladas descripciones de situaciones eventos personas interacciones y conductas observadas citas directas de personas sobre sus experiencias actitudes creencias y pensamientos y fragmentos o pasajes enteros de documentos correspondencia registros e historias de casos Los datos son recogidos como narraciones de liacutemites indeterminados a diferencia del tiacutepico formato de preguntas y respuestas de los cuestionarios o exaacutemenes

Veacutease en el Capiacutetulo VI (Patton 1997) informacioacuten sobre doacutende acceder a maacutes informacioacuten acerca de meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Diagnoacutestico Rural RaacutepidoDiagnoacutestico Rural Participativo

Los equipos de disentildeo de proyectos pueden decidir efectuar en el terreno un Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) o un Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP)

El DRR se refiere a apreciaciones tiacutepicamente de uno o maacutes diacuteas emprendidas por un equipo multidisciplinar de investigadores Despueacutes de desarrollar los objetivos de la apreciacioacuten que pueden evolucionar durante el curso del DRR este equipo reuacutene informacioacuten bastante raacutepidamente entre los miembros de la comunidad

El DRP es en teoriacutea un proceso maacutes extendido y participativo que abarca no soacutelo la recoleccioacuten de informacioacuten sino tambieacuten su uso final por la comunidad en la planificacioacuten de sus actividades El manual de DRP subraya el proceso de hacer participar a la comunidad en la planificacioacuten y toma de decisiones tanto o maacutes que la informacioacuten recogida

Hay varios principios compartidos por el DRR y el DRP

1 Aprendizaje a la inversa significa que el equipo de disentildeo del proyecto aprende de la gente directamente in situ en un diaacutelogo cara a cara La gente comparte sus conocimientos locales y los miembros del equipo de disentildeo del proyecto se toman tiempo para escuchar

2 Aprender raacutepida y progresivamente significa que los equipos de disentildeo de proyectos no se apegan a un plan de apreciacioacuten como si fuera un molde En vez de ello secuencian haacutebilmente el acopio de informacioacuten y la interaccioacuten de los equipos para analizar la informacioacuten y luego adaptan y planifican un acopio adicional de informacioacuten

3 Contrapesar sesgos significa que los miembros del equipo de disentildeo del proyecto buscan proactivamente a las personas maacutes pobres grupos desatendidos y las comunidades y familias maacutes marginadas para enterarse de sus preocupaciones y prioridades

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CAPIacuteTULO III

4 Triangular significa que los equipos de disentildeo de proyectos usan una gama de meacutetodos tipos de informacioacuten diversidad de miembros de equipo y perspectivas sectoriales para cotejar la informacioacuten recogida aumentando con ello su calidad y validez

Cuando se efectuacutean con tacto tanto el DRR como el DRP arrojan poderosas luces sobre lo que subyace bajo el roacutetulo de comunidad Las comunidades locales son complejas y las estrategias de sustento de individuos y hogares son moldeadas por muchos factores base de activos geacutenero riqueza edad etc El DRR y el DRP utilizan herramientas simples pero muy poderosas para ayudar a comprender la gama de categoriacuteas sociales y econoacutemicas que existen dentro de las comunidades Estas herramientas pueden ser mapeo clasificacioacuten o jerarquizacioacuten elaboracioacuten de perfiles anaacutelisis por clasificacioacuten de riqueza o bienestar anaacutelisis de geacutenero y otros

Los meacutetodos de DRR y DRP incluyen tiacutepicamente entrevistas con informantes clave entrevistas grupales y observaciones directas Mapas diagramas perfiles y matrices se usan para recoger y organizar informacioacuten Las herramientas y teacutecnicas del DRR y el DRP bien utilizadas pueden promover un compromiso dinaacutemico de los miembros de la comunidad El meacutetodo de diagnoacutestico que se escoja dependeraacute usualmente de las circunstancias locales y de la creatividad al entablar diaacutelogo con diferentes individuos y grupos de personas

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Compartan su experiencia en la elaboracioacuten de un DRR o DRP

2 Discutan cuaacuten uacutetil o no encontraron el Manual de DRRDRP de CRS

3 iquestCuaacuteles fueron sus lecciones aprendidas maacutes importantes que aplicariacutean al proacuteximo DRR o DRP

4 Si nunca han efectuado un DRR o DRP iquestcoacutemo consideran que debe organizarse una capacitacioacuten

Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten

Al llenar el Cuadro de Apreciacioacuten de las Partes Interesadas en la seccioacuten anterior ustedes respondieron a preguntas para cada parte interesada identificada iquestCuaacutel es la capacidad o motivacioacuten de eacutestas para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten del proyecto tiene dos beneficios obvios

las partes interesadas tendraacuten maacutes luces sobre su situacioacuten y mejor capacidad para disentildear un proyecto y

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CAPIacuteTULO III

las apreciaciones se beneficiaraacuten de muacuteltiples perspectivas por ejemplo los puntos de vista disiacutemiles de mujeres y hombres

Estos beneficios por lo general no se logran en una sola reunioacuten de partes interesadas Hay que asegurarse de que las apreciaciones sean disentildeadas como una serie de eventos y considerar detenidamente quieacuten debe asistir a queacute evento para tomar cuaacuteles decisiones y coacutemo y cuaacutendo es la mejor manera de organizar esto

Cuestiones eacuteticas

Las cuestiones eacuteticas influyen en todos los ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten En algunos paiacuteses puede haber normas para asegurar que las apreciaciones se lleven a cabo legalmente eacuteticamente y con la debida consideracioacuten por los partiacutecipes en el estudio Los puntos siguientes ayudaraacuten a asegurar que se respete la dignidad humana durante las apreciaciones

asegurar que los encuestados conozcan quieacutenes son ustedes la agencia a la que representan y coacutemo se usaraacute la informacioacuten Si alguna parte de la informacioacuten debe ser confidencial dejen esto en claro desde el principio

asegurar que los encuestados no sean amenazados o sufran dantildeo por ejemplo informantes que identifican fuentes de corrupcioacuten o mujeres que denuncian explotacioacuten sexual

recibir autorizacioacuten para recoger informacioacuten de los nintildeos

pedir permiso antes de tomar fotografiacuteas o grabar entrevistas

permitir que los individuos se nieguen a responder si lo desean

hacer todo esfuerzo posible para comprender los valores culturales y sociales de los participantes en la apreciacioacuten y

asegurar la confidencialidad y proteccioacuten de los datos

COacuteMO EFECTUAR UNA APRECIACIOacuteN

En todas las apreciaciones el primer paso es desarrollar un plan de accioacuten y un presupuesto Sin un plan o presupuesto es faacutecil encontrarse en una situacioacuten en que se puede recoger demasiada informacioacuten sin ninguna idea clara de queacute hacer con ella Asiacute que para empezar es importante tener claridad respecto a queacute recursos se tendraacute para la apreciacioacuten porque esto afectaraacute la manera en que se realice la apreciacioacuten Luego de esto se deben tomar las siguientes decisiones

iquestPor queacute se estaacute realizando esta apreciacioacuten

iquestQueacute informacioacuten se necesita

iquestCoacutemo se recogeraacute la informacioacuten

iquestHay otras consideraciones importantes tales como asegurar la calidad o cuestiones eacuteticas pertinentes

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CAPIacuteTULO III

El cuadro siguiente que esboza los cuatro pasos ayuda a registrar las decisiones y planes Despueacutes del cuadro hay maacutes informacioacuten sobre los cuatro pasos

Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten

PREGUNTAS PARA LA PLANIFICACIOacuteN DE LA APRECIACIOacuteN

Presupuesto para la apreciacioacuten

Tiempo disponible o requerido para la apreciacioacuten

Apoyo logiacutestico requerido para la apreciacioacuten

Paso 1 iquestPor queacute

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestCuaacuteles son los objetivos de esta apreciacioacuten

Paso 2 iquestQueacute

iquestQueacute marco conceptual es el maacutes pertinente

Dados nuestros objetivos iquestqueacute toacutepicos estudiaremos inicialmente

iquestSe necesita una apreciacioacuten de vaciacuteos

Paso 3 iquestCoacutemo

iquestQueacute meacutetodos son los maacutes apropiados iquestExamen de documentos datos secundarios entrevistas observaciones otros

iquestA quieacuten se debe entrevistar o hacer participar

iquestDoacutende se debe recoger la informacioacuten

Paso 4 iquestOtras consideraciones

iquestQueacute nos dijo nuestro anaacutelisis de las partes interesadas sobre a quieacuten se debe hacer participar cuaacutendo y coacutemo en la apreciacioacuten

iquestCoacutemo tomaremos en cuenta las consideraciones de geacutenero

iquestCoacutemo aseguraremos la confiabilidad y calidad de la informacioacuten que recojamos

iquestQueacute cuestiones eacuteticas podriacutean considerarse en esta apreciacioacuten

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestQueacute toacutepicos debemos estudiar

iquestCuaacutel es la mejor manera de recoger la

informacioacuten Tenemos que averiguar

el presupuesto para esta apreciacioacuten

Planificacioacutende la

apreciacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara este cuadro con la planificacioacuten de apreciaciones que han realizado ustedes anteriormente

2 iquestCoacutemo podriacutean modificar el cuadro de arriba para que se adapte mejor a sus necesidades para un plan de apreciacioacuten

Paso Uno iquestPor queacute Definir objetivos y propoacutesito de la apreciacioacuten

El Manual de DRRDRP de CRS sentildeala que las apreciaciones son un poco como armar un rompecabezas Los objetivos pueden ser vistos como los bordes del rompecabezas y toda la informacioacuten recogida debe encajar dentro de estos bordes fijos Fijar objetivos demasiado amplios lleva a una situacioacuten en que se recoge informacioacuten desperdigada que no tiene sentido ni encaja entre siacute Fijar objetivos demasiado estrechos significa que informacioacuten pertinente e interesante puede quedar fuera del marco de la apreciacioacuten

Pieza de informacioacuten

2

Pieza de informacioacuten 5

Pieza de informacioacuten

8

Pieza de informacioacuten 6

Pieza de informacioacuten 3

Pieza de informacioacuten

4

Pieza de informacioacuten 1

Pieza de informacioacuten 7

Pieza de informacioacuten 9

OBJETIVO

OBJETIVO

OB

JE

TIV

O

OB

JE

TIV

O

Graacutefico 16 Rompecabezas de los objetivos de una apreciacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Ejemplos de objetivos de una apreciacioacuten

Objetivos de una apreciacioacuten de respuesta a emergencia

Describir la magnitud del desastre dantildeo y zona afectada

Estimar el nuacutemero de personas afectadas y apreciar coacutemo son afectadas

Determinar las amenazas inmediatas a la vida (falta de alimento falta de agua enfermedades graves clima inseguridad o violencia)

Determinar si existe una emergencia y si se justifica una mayor apreciacioacuten

Determinar queacute respuesta se necesita para prevenir la peacuterdida de vidas

Identificar respuestas ya planificadas o implementadas

Objetivos de una apreciacioacuten en consolidacioacuten de la paz

Determinar quieacuten estaacute involucrado en el conflicto

Deducir queacute motiva a la gente a usar la violencia o continuar el conflicto

Identificar las problemaacuteticas presentes en el conflicto

Determinar coacutemo se estaacute desenvolviendo el conflicto

Objetivos de la apreciacioacuten de un proyecto de VIHSIDA centrado en nintildeos hueacuterfanos y vulnerables

Establecer la incidencia de nintildeos hueacuterfanos tanto ahora como en el futuro

Identificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanos

Apreciar las respuestas de la comunidad a la situacioacuten de los nintildeos que se quedan con uno solo de los padres o con ninguno

Apreciar los modelos de atencioacuten existentes incluyendo eacutexitos y mejores praacutecticas

Paso Dos iquestQueacute Decidir queacute informacioacuten se necesita

Una vez definidos los objetivos se debe tener una idea bastante clara de la clase de informacioacuten que se quiere recoger

Por ejemplo uno de los objetivos del Paso Uno fue ldquoIdentificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanosrdquo La clase de informacioacuten que se puede decidir recoger a la luz de este objetivo podriacutea obtenerse haciendo las siguientes preguntas

1 iquestCuaacutentas familias estaacuten atendiendo a hueacuterfanos

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CAPIacuteTULO III

2 iquestCoacutemo se ven afectadas econoacutemicamente las familias al tener que atender a hueacuterfanos iquestCoacutemo son tratados los hueacuterfanos dentro de las familias

3 iquestCuaacuteles son las diferentes estrategias que las familias han adoptado para lidiar con esta cuestioacuten y por queacute

4 iquestCuaacuteles son los actuales niveles de apoyo que estas familias reciben del gobierno iquestDe organizaciones no gubernamentales iquestHay algunos vaciacuteos

La lista de arriba no es exhaustiva desde luego Hay muchos recursos que ayudan a determinar queacute informacioacuten se debe recoger seguacuten los objetivos fijados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias de CRS describe tres tipos de apreciaciones de emergencias (1) apreciaciones situacionales o de dantildeos (efectuadas idealmente dentro de las 24 horas de un evento) (2) apreciacioacuten inicial (que describe necesidades insatisfechas estrategias potenciales y grupos destinatarios) y (3) apreciaciones a fondo (que responden a necesidades insatisfechas de maacutes largo plazo)

Comprueben dentro de la regioacuten y con los colegas con experiencia en el sector apropiado si existen buenos ejemplos de apreciaciones Remiacutetanse a apreciaciones efectuadas para planes estrateacutegicos recientes en el paiacutes para ver si alguna parte de esa informacioacuten cubre las necesidades de apreciacioacuten del proyecto

Marcos conceptuales como el marco DHI pueden estimular el pensamiento acerca de posibles toacutepicos de apreciacioacuten que ayuden a cumplir con los objetivos de la apreciacioacuten

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI referencias a materiales y sitios web que pueden ayudar a aclarar queacute informacioacuten se debe reunir en una apreciacioacuten

Paso Tres iquestCoacutemo Definir coacutemo se recogeraacute la informacioacuten

Examinen las opciones y adopten decisiones sobre la combinacioacuten apropiada de metodologiacuteas que se podriacutea usar para recoger informacioacuten datos secundarios entrevistas y actividades de observacioacuten

Por ejemplo si uno de los objetivos de la apreciacioacuten es estudiar los problemas que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender a hueacuterfanos por el VIHSIDA se puede hacer lo siguiente

recoger informes pertinentes referidos a hueacuterfanos por el VIHSIDA en el paiacutes preparados por ONUSIDA u otras ONGs

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CAPIacuteTULO III

entrevistar a expertos del Ministerio de Salud o UNICEF que implementan o supervisan diversos proyectos dedicados a hueacuterfanos

entrevistar a miembros de familias y de la comunidad que estaacuten cuidando hueacuterfanos para ver cuaacuteles son sus necesidades o queacute eacutexitos estaacuten experimentando y

observar coacutemo son atendidos los hueacuterfanos en la localidad del proyecto previsto

Un examen de la literatura para identificar experiencias mejores praacutecticas y lecciones aprendidas es esencial durante la fase de apreciacioacuten

Reunir y leer informes de evaluacioacuten escritos o resuacutemenes de proyectos del programa paiacutes que aborden problemas similares

Efectuar mediante la intranet de CRS una buacutesqueda maacutes amplia de informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo

Examinar (iexclo reexaminar) normas de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Paso Cuatro Queacute otras cuestiones deben abordarse

En este paso ustedes abordan cuestiones que aseguraraacuten la calidad y validez de la apreciacioacuten La lista de control siguiente puede ayudar

Lista de control de calidad y validez

iquestQuieacutenes deben estar en el equipo de apreciacioacuten iquestQueacute perspectivas aportan

iquestQueacute conjuntos de aptitudes se requiere (por ejemplo aptitudes para hacer entrevistas

iquestCoacutemo seleccionaremos las localidades donde se efectuacutee la observacioacuten o trabajo de campo

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad esteacuten representadas

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que comprendamos la composicioacuten de esta comunidad

Tambieacuten se puede examinar la lista de consideraciones eacuteticas incluida arriba Se debe decidir cuaacuteles son las maacutes importantes para el ejercicio de apreciacioacuten y coacutemo se aseguraraacute que sean atendidas

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en una propuesta de proyecto actualmente en curso Desarrollen un plan de apreciacioacuten para este proyecto utilizando lo que hayan aprendido en esta seccioacuten del ProPack y discutan las siguientes preguntas con los miembros de su comunidad de aprendizaje

1 iquestCuaacuten uacutetil es este ejercicio de planificacioacuten iquestCoacutemo se diferencia de lo que han hecho anteriormente

2 iquestCuaacuteles piensan que son las fortalezas y debilidades de su plan de apreciacioacuten

Ejemplo de un plan de apreciacioacuten para microfinanzas

La Guiacutea del usuario de MAGI para la apreciacioacuten de la planificacioacuten producida por la unidad de Microfinanzas de CRS es un excelente ejemplo de una apreciacioacuten que aplica los conceptos y pasos descritos en esta seccioacuten del ProPack MAGI son las siglas de Microfinance Alliance for Global Impact una asociacioacuten de programas de microfinanzas de alto desempentildeo apoyada por CRS Esta guiacutea describe un ejercicio de apreciacioacuten de tres diacuteas La apreciacioacuten de la planificacioacuten comprende

objetivos de la apreciacioacuten claros

sugerencias para una composicioacuten del equipo de apreciacioacuten que asegure triangulacioacuten coordinacioacuten y oportunidades de capacitacioacuten para el personal de los socios de CRS

atencioacuten a los estaacutendares esperados de la apreciacioacuten (vg comparando praacutecticas institucionales existentes con mejores praacutecticas en microfinanzas)

una combinacioacuten de meacutetodos de apreciacioacuten que incluyan observaciones (examen de procedimientos existentes) exaacutemenes de documentacioacuten secundaria (poliacuteticas escritas planes y lineamientos de programas microfinancieros existentes) y visitas en el terreno (entrevistas con grupos microfinancieros clientes y promotores) y

compartir informacioacuten con las partes interesadas del proyecto mediante introducciones a la apreciacioacuten y sesiones informativas de resultados

Fuente CRS 2000

Paso Cinco Vincular esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Cuando redacten la propuesta de proyecto se remitiraacuten al trabajo emprendido durante el paso de apreciacioacuten en el disentildeo del proyecto Se les pediraacute resumir coacutemo reunieron la informacioacuten usada para tomar decisiones sobre la estrategia (veacutease Capiacutetulo V) Con esta informacioacuten el lector puede comprender mejor coacutemo llegaron ustedes a la estrategia propuesta Por tanto es importante asegurar que la informacioacuten de la apreciacioacuten sea cuidadosamente documentada y guardada

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CAPIacuteTULO III

OTROS RECURSOS

Un Manual de apreciacioacuten de emergencias ha sido producido por el Equipo de Respuestas a Emergencias de CRS Este manual es un documento de referencia que ofrece orientaciones pasos herramientas y meacutetodos especiacuteficos para apreciaciones de emergencias El manual incluye toacutepicos especiacuteficos preguntas y sugerencias de meacutetodos para cada una de estas clases de apreciacioacuten

Existen muchos recursos y sitios web para Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos y Diagnoacutesticos Rurales Participativos En particular Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners (Schoonmaker Freudenberger 1999) es un manual detallado y bien escrito Debe ser consultado ampliamente al decidir sobre meacutetodos o uso de ejercicios de DRR o DRP en apreciaciones de proyectos

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI Otros recursos sobre realizacioacuten de apreciaciones (Aker 2004 Williamson 2000) sobre marcos de medios de vida (Frankenberger et al 2002 Green Abate Charles y Neatherlin 2003 referencias en internet) y sobre los proyectos Hearth (Baer 2003 Sillan 2001 referencias en internet)

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CAPIacuteTULO III

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CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 4 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS Y

FIJACIOacuteN DE

OBJETIVOS

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Ahora tienen ustedes informacioacuten y datos sobre una comunidad o situacioacuten particular basados en su apreciacioacuten y tal vez ya han analizado gran parte de ellos Como se observoacute anteriormente es buena idea entrelazar cierto grado de anaacutelisis en la fase de apreciacioacuten a fin de mantener enfocada la apreciacioacuten

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En cierto punto ustedes tienen que concluir el paso del anaacutelisis para que puedan empezar a aclarar los objetivos del proyecto Su apreciacioacuten y trabajo analiacutetico sientan en conjunto la base para las decisiones que tomen en uacuteltimo teacutermino sobre el disentildeo del proyecto El viacutenculo entre apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos es muy importante porque les permite responder a la pregunta ldquoiquestPor queacute han seleccionado estos objetivos para el proyectordquo Asimismo con la apreciacioacuten y el anaacutelisis claramente vinculados a lo que estaacuten proponiendo hacer ustedes pueden faacutecilmente justificar y responder a preguntas sobre su estrategia tales como ldquoiquestPor queacute han elegido estas intervenciones particulares para lograr sus objetivosrdquo

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten la definicioacuten de anaacutelisis

comprenderaacuten su importancia

consideraraacuten el viacutenculo entre anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos y

practicaraacuten el uso de herramientas analiacuteticas (aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos)

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CAPIacuteTULO III

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

El anaacutelisis es un proceso en que cuestiones seleccionadas son exploradas a fondo a fin de obtener percepciones maacutes profundas y ayuda a las partes interesadas del proyecto a sacar sentido de la informacioacuten reunida durante la apreciacioacuten Es sumamente faacutecil caer en la trampa de recoger tanta informacioacuten durante la apreciacioacuten que luego sea difiacutecil manejarla El anaacutelisis se efectuacutea usando una variedad de herramientas algunas de las cuales se mencionan en el cuadro siguiente

Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito

Si el propoacutesito particular de su anaacutelisis es Consideren usar

Organizar y clasificar informacioacuten de modo que tenga sentido

Marcos conceptuales tales como los que CRS usa para la seguridad alimentaria y el marco DHI Herramientas tales como anaacutelisis de geacutenero matrices de capacidad y de vulnerabilidad

Examinar la informacioacuten reunida en una apreciacioacuten para priorizar cuestiones de intereacutes para el enfoque del proyecto

Ejercicios y matrices de clasificacioacuten

Investigar relaciones subyacentes de causa y efecto

Herramientas de anaacutelisis de problemas tales como el aacuterbol de problemas

Vincular los efectos e influencias entre un ambiente externo o macro y un ambiente interno o micro

Marcos conceptuales como el DHI que muestra causas y efectos entre activos familiares estrategias estructuras y procesos conmociones ciclos y tendencias

Organizar informacioacuten sobre queacute agencias estaacuten prestando cuaacuteles servicios y doacutende

Graacuteficos y mapas de apreciacioacuten de vaciacuteos

Promover un pensamiento maacutes criacutetico y profundo por parte de los partes interesadas del proyecto

Cuidadosas secuencias de preguntas abiertas para discusiones grupales herramientas visuales tales como aacuterboles de problemas graacuteficos de anaacutelisis de campos de fuerza u otras herramientas

Promover la conciencia criacutetica y hacer participar a las partes interesadas

Ustedes pueden promover el diaacutelogo la confianza y el sentido de propiedad haciendo participar a las partes interesadas correspondientes en su esfuerzo de apreciacioacuten Las partes interesadas pueden ver la realidad de nuevas maneras y profundizar su comprensioacuten de la situacioacuten cuando ustedes les hacen participar en el paso del anaacutelisis Esto ayuda a superar todo haacutebito inuacutetil de disentildear proyectos con base en supuestos y creencias a menudo ocultos en lugar de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos Al

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CAPIacuteTULO III

participar en estos pasos las partes interesadas pueden desarrollar respuestas creativas para abordar los problemas y oportunidades revelados inicialmente en la apreciacioacuten

Promuevan el pensamiento y conciencia criacuteticos entre las partes interesadas del proyecto haciendo simplemente preguntas abiertas bien secuenciadas tal como se muestra en el ejemplo que sigue

Uso de eventos que plantean problemas y preguntas abiertas para estimular el anaacutelisis en comunidad

La obra Training for Transformation [Capacitacioacuten para la transformacioacuten] (Hope Timmel y Hodzi 1984) describe un proceso de apreciacioacuten y anaacutelisis que genera conciencia criacutetica o aptitudes analiacuteticas en las comunidades La apreciacioacuten llamada encuesta de escucha devela una serie de problemaacuteticas profundamente sentidas Una vez identificados los miembros de la comunidad analizan criacuteticamente estos temas usando un evento que plantee problemas tal como una obra de teatro relato o imagen Despueacutes de espectar la obra de teatro escuchar el relato o ver el dibujo los miembros de la comunidad son invitados a analizar el coacutedigo mediante la discusioacuten de una serie de cuatro preguntas abiertas

iquestQueacute ve usted que estaacute sucediendo aquiacute

iquestPor queacute sucede

iquestQueacute problemas causa

iquestSucede esto en su comunidad y queacute debe hacerse

Pueden surgir nuevas y profundas percepciones durante las discusiones de estas cuatro preguntas

El manual de CRS Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS [Esperanza y curacioacuten Manual del facilitador para empleados y socios de CRS sobre el VIH y el SIDA] contiene varios ejercicios para el anaacutelisis de eventos que planteen problemas en torno al VIHSIDA

Haciendo participar a las partes interesadas en el anaacutelisis ustedes se benefician de muacuteltiples perspectivas en la comprensioacuten de una situacioacuten particular en el proyecto Para hacer esto podriacutean analizar una cuestioacuten con diferentes grupos de partes interesadas Por ejemplo si estaacuten analizando por queacute hay bajos niveles de inmunizacioacuten infantil en una comunidad

algunas familias podriacutean decir que no se les hace sentir bien acogidas en el centro de salud debido a su origen eacutetnico

otros miembros maacutes pobres de la misma comunidad podriacutean decir que los costos de obtener las vacunas son demasiado altos incluyendo el viaje en bus hasta el centro de salud

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CAPIacuteTULO III

una discusioacuten de grupo focal podriacutea revelar que el suministro irregular y la deficiente calidad del servicio en el pasado disuade ahora a las familias de regresar al centro de salud

una funcionaria local de salud podriacutea decir que las limitaciones de fondos son responsables de la escasez de personal en los centros maacutes remotos

Claramente la realizacioacuten del anaacutelisis de problemas con diferentes partes interesadas genera ricos datos que influyen en la comprensioacuten y eleccioacuten de posibles intervenciones para el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su experiencia con apreciaciones iquestsurgioacute el problema de ldquodemasiada informacioacutenrdquo que dificultoacute el anaacutelisis de esta informacioacuten Si fue asiacute iquestcoacutemo podriacutea haberse superado

2 iquestCoacutemo aseguran que se respeten las diferentes perspectivas durante el anaacutelisis

Toma de decisiones sobre la estrategia del proyecto

El anaacutelisis de problemas usando aacuterboles de problemas es una manera popular y praacutectica de establecer el viacutenculo entre los primeros pasos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten y anaacutelisis) y los objetivos y estrategia del proyecto Una de las ventajas de los aacuterboles de problemas es que pueden ser transformados faacutecilmente en aacuterboles de objetivos Los aacuterboles de problemas y los aacuterboles de objetivos sientan las bases para tomar decisiones sobre la estrategia y disentildeo general del proyecto Abajo se encuentran pasos especiacuteficos para construir y usar un aacuterbol de problemas

El paso de examen de la estrategia (Capiacutetulo III Seccioacuten 5) incluye tambieacuten herramientas para vincular decisiones sobre la estrategia del proyecto con los pasos anteriores del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos) Seriacutea bueno acudir a esta seccioacuten mdashespeciacuteficamente al Cuadro 38mdash porque a medida que se analiza la informacioacuten y se fija objetivos preliminares para el proyecto se puede tambieacuten desarrollar ideas sobre posibles estrategias para eacuteste Examinar este cuadro ahora puede ser provechoso

En todos estos pasos de anaacutelisis fijacioacuten de objetivos y examen de la estrategia es importante que todas las partes interesadas vean claramente coacutemo la estrategia seleccionada se vincula con el anaacutelisis a fondo sobre la comunidad y la situacioacuten

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CAPIacuteTULO III

COacuteMO IDENTIFICAR PROBLEMAS EFECTUAR ANAacuteLISIS DE

PROBLEMAS Y FIJAR OBJETIVOS

Ademaacutes de las razones expuestas anteriormente el anaacutelisis de problemas es un meacutetodo baacutesico y uacutetil para (1) identificar los principales problemas (2) determinar las relaciones de causa y efecto y (3) priorizar lo que debe abordarse mediante la estrategia o intervencioacuten de un proyecto Esta seccioacuten mostraraacute coacutemo analizar problemas usando un aacuterbol de problemas

Paso Uno Eleccioacuten de problemas a analizar

iexclEste es un paso crucial Al elegir un problema a analizar hay que tener siempre en cuenta que el propoacutesito uacuteltimo es arribar a objetivos de proyecto y a una estrategia centrada especiacuteficamente en la situacioacuten en que se pretende trabajar El disentildeo del proyecto siempre se beneficiaraacute si

se analiza el problema en el contexto del sitio del proyecto o situacioacuten local y

se evita analizar problemas solamente desde una perspectiva nacional (usando datos principalmente secundarios) para luego saltar a decisiones sobre una estrategia de proyecto sin ninguacuten anaacutelisis local

Siguiendo estas orientaciones se debe arribar a objetivos y estrategia ldquoespeciacuteficos a la situacioacutenrdquo mucho maacutes soacutelidos para el proyecto

Coacutemo ser ldquoespeciacuteficos a la situacioacuten en el anaacutelisis de problemas

Un socio quiere desarrollar un proyecto para continuar sus intervenciones actuales en atencioacuten en salud para personas que viven con VIHSIDA Sin embargo el problema que el socio analizoacute en el borrador de la propuesta era la alta tasa del VIHSIDA en el paiacutes Aunque era un buen anaacutelisis de dicho problema desde una perspectiva nacional no estudiaba el problema ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo que el socio estaba buscando abordar

CRS y el socio se decidieron a ser maacutes analiacuteticos respecto a los problemas y cuestiones especiacuteficos que enfrentaban las personas con VIHSIDA en el contexto del lugar del proyecto y en torno a la atencioacuten en salud disponible Finalmente definieron el problema central ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo como ldquolas personas que viven con VIHSIDA en la dioacutecesis sufren de una atencioacuten en salud de deficiente calidadrdquo El anaacutelisis se enfocoacute luego en profundizar su comprensioacuten de por queacute podriacutea ser este el caso Las causas subyacentes develadas por las partes interesadas del proyecto revelaron una serie de factores importantes que no habiacutean sido considerados anteriormente en sus intervenciones existentes Estos factores eran inquietudes sobre la calidad y eficiencia de la prestacioacuten de atencioacuten en salud acceso a los maacutes vulnerables y limitada atencioacuten en salud en comparacioacuten con un enfoque maacutes holiacutestico Este anaacutelisis especiacutefico a la situacioacuten formoacute la base para una estrategia de proyecto clara y enfocada que fue extremadamente adecuada a las necesidades de atencioacuten de las personas con VIHSIDA en dicha comunidad

77

CAPIacuteTULO III

Si ustedes empezaron a analizar los datos durante el proceso de apreciacioacuten pueden ya haberse enfocado en lo que piensan son las problemaacuteticas clave Esta es ahora la oportunidad para confirmar sus ideas Independientemente de cuaacutento hayan avanzado en el espectro apreciacioacuten-anaacutelisis la lista de control que sigue abajo puede ayudarles a clasificar toda la informacioacuten reunida en la apreciacioacuten

Se puede analizar maacutes de una problemaacutetica De hecho suele ser uacutetil repetir el anaacutelisis en una serie de problemaacuteticas clave que afectan diversos grupos dentro de una comunidad Analizar maacutes de una problemaacutetica ayuda a aumentar la comprensioacuten de las interconexiones entre ellas

Lista de control para seleccionar problemas y necesidades para el anaacutelisis de problemas

iquestEn queacute aspectos coinciden las cuatro dimensiones de la necesidad en esta comunidad o situacioacuten iquestDe queacute manera convergen las necesidades sentidas expresadas normativas y relativas

iquestQueacute ha mostrado la triangulacioacuten iquestLas diferentes partes interesadas han develado consistentemente un conjunto de problemas o necesidades

iquestQueacute problemas o necesidades mencionan repetida e intensivamente las diversas partes interesadas del proyecto especialmente los grupos maacutes pobres y vulnerables

Si ustedes han usado el marco DHI en la apreciacioacuten pregunten ldquoiquestqueacute estaacute deteniendo o impidiendo a las familias maximizar aumentar o diversificar sus activosrdquo

Paso Dos Construir un aacuterbol de problemas

Introduzcan el anaacutelisis de problemas mostrando un bosquejo de aacuterbol con sus troncos raiacuteces y ramas Junto al tronco del aacuterbol se escribe una exposicioacuten del problema Este es un aacuterbol de problemas una representacioacuten visual de la realidad Un aacuterbol es una poderosa analogiacutea para muchas personas especialmente en las comunidades rurales A los participantes de este ejercicio se les haraacute una serie de preguntas que los ayudaraacute a identificar las causas del problema (las raiacuteces) y los efectos del problema (las ramas)

78

CAPIacuteTULO III

Definir los teacuterminos del aacuterbol de problemas

Es importante tener claridad respecto a los teacuterminos y definiciones usados en el aacuterbol de problemas Pueden usarse las siguientes definiciones y ejemplos en los ejercicios con socios y comunidades

Problema Un problema es una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana Un problema no es la ausencia de una solucioacuten porque esto presupondriacutea el tipo de intervencioacuten el cual puede o no puede ser el maacutes apropiado Los aacuterboles de problemas usan exposiciones de problemas (oraciones que contienen un

ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo) escritas junto al tronco

para lanzar la discusioacuten de las causas y efectos

Altas tasas esperanza

acceso aservicios de

salud

Exposicioacuten del problema Comunidades rurales destinatarias sufren de

inseguridad alimentaria estacional y transitoria

DeficienciasMalnutricioacutende

mortalidad

Baja

de vida

Efectos

Falta de

enmicronutrientes

Causas

Malautilizacioacuten

de losalimentos

Deficienteentorno deservicios de

salud

Medios inadecuados para adquirir

alimentos

Bajos ingresos

Precios elevados

Limitadadisponibilidadde alimentos

Produccioacutenvariable de

cultivosalimenticios

baacutesicos

Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas

Una exposicioacuten de problema mal planteado podriacutea tener esta forma Algunas

personas pobres en partes de Eslavistaacuten no tienen dinero

suficiente para brindar buena atencioacuten en salud a sus hijos que sufren enfermedades para las que se dispone de inmunizaciones Esta

exposicioacuten no especifica quieacuten estaacute afectado o doacutende se encuentra Expone el problema como la ausencia de una solucioacuten no como la presencia de un problema

Una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida es Se encuentran altas tasas de mortalidad por sarampioacuten en nintildeos menores de cinco antildeos en la zona urbana de Eslavistaacuten Ahora se sabe quieacuten (nintildeos menores de cinco antildeos) queacute (altas tasas de mortalidad debido al sarampioacuten) y doacutende (zona urbana de Eslavistaacuten) y la exposicioacuten del problema no presupone cuaacutel es la mejor manera de acometer esta cuestioacuten

Causa Una causa es un factor subyacente que existe en la familia comunidad organizacioacuten o ambiente externo y que ha suscitado el problema La sequiacutea inadecuada atencioacuten materna o la deficiente calidad de la prestacioacuten de servicios meacutedicos pueden ser las causas del problema de altas tasas de mortalidad entre los infantes

79

CAPIacuteTULO III

Efecto Los efectos son condiciones sociales ambientales poliacuteticas o econoacutemicas usualmente negativas que resultan del problema Un efecto probable de las altas tasas de prevalencia de VIHSIDA entre adultos es el gran nuacutemero de hueacuterfanos Igualmente tasas maacutes bajas de asistencia a la escuela primaria seriacutean un efecto de altas tasas de mortalidad debidas al VIHSIDA entre adultos productivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Consideren esta exposicioacuten de un problema ldquoEl personal de CRS necesita capacitacioacuten en disentildeo de proyectosrdquo

1 iquestPor queacute es esta una deficiente exposicioacuten del problema

2 iquestCoacutemo la convertiriacutean en una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida

Ahora que comprenden los teacuterminos incluidos en un aacuterbol de problemas deben estar listos para construir uno usando las instrucciones que siguen abajo

Construccioacuten de un aacuterbol de problemas en 10 pasos

1 Dibujen un gran bosquejo de un aacuterbol en una pizarra papeloacutegrafo u otra superficie

2 Escriban junto al tronco del aacuterbol la exposicioacuten del problema acordada por los involucrados

3 Pidan a la gente que identifique las causas subyacentes a esta exposicioacuten del problema escribiendo cada causa en una ficha o papel autoadhesivo El conocimiento de las causas puede provenir del conocimiento personal asiacute como de informacioacuten develada durante la apreciacioacuten (Nota Hagan esto sobre una pared usando cinta y fichas que puedan ser movidas de un lugar a otro en vez de quedar pegadas al papel Esto abre la discusioacuten a todos e impide que sea monopolizada por la persona que tiene el lapicero Usualmente es maacutes faacutecil usar hojas autoadhesivas grandes si se cuenta con ellas)

4 A medida que se identifican las causas pregunten ldquoiquestPero por queacute ocurre estordquo para identificar otras causas a un nivel maacutes inferior que contribuyen a esta causa particular Usando tacto y sensibilidad sigan preguntando ldquoiquestPero por queacuterdquo o ldquoiquestQueacute explica estordquo hasta que la gente sienta que no puede ahondar maacutes

5 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas del problema

6 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre las diversas exposiciones causales escritas en las fichas u hojas autoadhesivas Si no hay ninguna interrelacioacuten entre las causas no tracen una liacutenea

7 Examinen nuevamente la exposicioacuten del problema y pidan a los participantes que identifiquen los efectos de la exposicioacuten del problema anotando otra vez cada uno en una ficha u hoja autoadhesiva

8 A medida que se identifican los efectos pregunten ldquoiquestY luego queacute sucederdquo o ldquoiquestCuaacuteles son las consecuenciasrdquo para identificar otros efectos hasta que todas las ideas se hayan agotado

9 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas de los efectos

10 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre los diversos efectos anotados en las fichas u hojas autoadhesivas

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CAPIacuteTULO III

Paso Tres Examen de los aacuterboles de problemas ya concluidos

Las siguientes preguntas pueden ayudar a la gente a examinar corregir y analizar con maacutes detalle sus aacuterboles de problemas

iquestTiene sentido cada viacutenculo causa-efecto (ilustrado por flechas) iquestEs plausible cada viacutenculo iquestPor queacute o por queacute no

iquestCuaacuten bien se ha penetrado en las causas hasta las raiacuteces iquestHay causas fundamentales no identificadas

iquestCuaacutel parece ser la contribucioacuten relativa de cada corriente causal (causas vinculadas por flechas que llevan a la exposicioacuten del problema central) al problema

iquestAlgunas causas aparecen maacutes de una vez iquestA queacute se debe esto

iquestQueacute causas muestran influencia significativa

Algunos profesionales alientan la identificacioacuten de puntos clave de apalancamiento Los puntos clave de apalancamiento son definidos como causas que muestran una influencia importante o que son identificadas repetidas veces a traveacutes de diversas corrientes causales Los puntos clave de apalancamiento son importantes al identificar objetivos potenciales pues tienen potencial para un cambio mayor y maacutes impacto para resolver el problema descrito en la exposicioacuten del problema

La idea de puntos clave de apalancamiento se discute en el Manual de Propuestas de Actividades de Desarrollo de CRSWARO (Aker 2004)

Oportunidad para la reflexioacuten

Tomen una propuesta de proyecto y bosquejen el aacuterbol del problema descrito en la propuesta

1 iquestQueacute aspecto tiene iquestEstaacute ladeado hacia las causas o hacia los efectos iquestPor queacute

2 iquestLas preguntas del examen sentildealado arriba sugieren algunas ideas que pueden estar faltando Si la respuesta es afirmativa iquestcuaacuteles son

Paso Cuatro Transformar un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

Un aacuterbol de objetivos es una imagen reflejo del aacuterbol de problemas Dentro del aacuterbol de objetivos las exposiciones de problemas negativas (a partir del aacuterbol de problemas) se transforman en declaraciones de objetivos positivas Al hacer esto se estaacute dando un

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CAPIacuteTULO III

paso hacia la identificacioacuten de las estrategias potenciales disponibles para acometer el problema central

Conversioacuten de problemas en objetivos

Por ejemplo si la exposicioacuten del problema en el aacuterbol de problemas es ldquoalta mortalidad infantil el aacuterbol de objetivos trasforma esto en la declaracioacuten de objetivo positiva la tasa de mortalidad infantil se ha reducidordquo

Mientras que el aacuterbol de problemas despliega las relaciones ldquocausa y efectordquo se veraacute que el aacuterbol de objetivos muestra relaciones ldquomedios para finesrdquo seguacuten se ilustra en el ejemplo siguiente

Aacuterbol de problemas Aacuterbol de objetivos

Problema central Juventud desafecta con

su rol en la sociedad

Juventud tiene rol proactivo en ayudar a la sociedad a desarrollar

visioacuten para el futuro

Causa 1 Juventud carece

de aptitudespara participaren sus propias comunidades

Falta de aliento de escuelas y

padres

Causa 2 Limitada

capacidad desocios locales

para trabajar conjuventud

Causa 3 Gob carece de

leyes que apoyenparticipacioacuten de

juventud

Causa 1

Causa 2

Juventud tiene limitado conocimiento sobre coacutemo organizarse

No haydepartamentodel gob con

responsabilidadespeciacutefica por

juventud

Causa 1

CA

USA

S EFECTO

S

Causa 1

Causa 2

No hayenfoque

estrateacutegico para

trabajar conjuventud

Limitada capacidad

paradisentildear

programas juveniles

Juventud estaacute empoderada ycalificada paraparticipar en

solucioacuten a sus propios problemas

y los de suscomunidades

Estaacute desarrollada capacidad de CJ paracambio social positivo

Consejosjuveniles

estaacuten funcionando en escuelas

seleccionadas

Escuelas ypadres brindan apoyo y

asistencia a CJ

Socios locales piensan

estrateacutegicashymente en

movilizacioacuten de la

juventud paracambio social

positivo

Socios locales son capacesde disentildeas programas juveniles

pertinentes

Socios locales

emprenden activo

cabildeo al gob a favorde juventud

Se ha desarrollado capacidad inst de

socios locales para trabajar enmovilizacioacuten yparticipacioacuten

sostenible de la juventud

Legislacioacutengubernamental

orientada a apoyar a lajuventud

Se ha seleccionado escuelas en cada paiacutes y formado CJ CJ desarrollan Apoyar iniciativas conducidas por M

ED

IOS

FIN

ES

juventud en escuelas y comunidadesproyectos a ser implementados por mediante pequentildeas donaciones parajuventud misma se han establecido proyectos de CJ ayudar a CJ a dentro de cada paiacutes viacutenculos de desarrollar e implementar proyectosidentidad cruzada entre juventud

Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

En la mayoriacutea de los casos los objetivos de maacutes alto nivel (tales como las metas) se corresponden directamente con la exposicioacuten del problema central del aacuterbol de problemas escrita junto al tronco del aacuterbol Otros objetivos que han sido transformados a partir de problemas no siempre pueden seguir un orden loacutegico Se podriacutea tener que reordenarlos para ponerlos en una secuencia maacutes loacutegica

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CAPIacuteTULO III

Una vez trazado el aacuterbol de objetivos examiacutenenlo usando las siguientes preguntas

iquestestaacuten claros las declaraciones positivas y objetivos

iquesthan sido dispuestos en un orden loacutegico y razonable que muestre la loacutegica de medios para fines

iquesthace falta antildeadir otros objetivos

iquestcoacutemo difieren estos objetivos de los incluidos en la nota conceptual original o el Marco de Resultados inicial y

iquestqueacute objetivos de la nota conceptual deben conservarse ajustarse o abandonarse a la luz de este anaacutelisis

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Resuacutemenes sucintos o ideas clave de este paso del disentildeo del proyecto se incorporaraacuten en la propuesta de proyecto en particular como insumos para la seccioacuten ldquoIdentificacioacuten y anaacutelisis del problemardquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Al igual que en otros pasos del disentildeo de proyecto aseguacuterense de captar o salvaguardar informacioacuten pertinente Esto seraacute uacutetil como material de referencia para quienes redacten la propuesta de proyecto Por ejemplo mantengan enrollados y rotulados los papeloacutegrafos donde se haya construido aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos

OTROS RECURSOS

El documento de CRS Contextual Analysis Toolkit (Paquete de herramientas para el anaacutelisis contextual) contiene una gran variedad de herramientas analiacuteticas para el anaacutelisis en el plano macro Eacutestas son especialmente uacutetiles para analizar informacioacuten reunida sobre las estructuras y procesos del marco DHI Otras herramientas del paquete ayudan a revelar la dinaacutemica del poder la inclusioacuten y la exclusioacuten

El Oxfam Gender Training Manual ( Manual de Oxfam para la capacitacioacuten en geacutenero) es uno de los mejores manuales con herramientas para el anaacutelisis de geacutenero

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CAPIacuteTULO III

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CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 5 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

EXAMEN DE LA

ESTRATEGIA

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Su nota conceptual incluiacutea una descripcioacuten y fundamentacioacuten de la estrategia de proyecto propuesta Desde entonces ustedes han realizado una apreciacioacuten Tal vez han usado anaacutelisis de aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos para identificar objetivos posibles para la estrategia propuesta Esto les permitioacute examinar y actualizar los objetivos y marco de resultados de la nota conceptual original

Ahora tienen que examinar la estrategia de la nota conceptual para asegurar que sigue siendo la manera oacuteptima y maacutes adecuada de abordar problemas necesidades y oportunidades y de lograr los objetivos declarados Puede darse el caso de que la estrategia identificada en los inicios sea todaviacutea adecuada Pero tambieacuten puede darse el caso de que sea necesario efectuar un examen significativo en este punto debido a las cosas que han aprendido durante los pasos de apreciacioacuten y anaacutelisis Al final de esta seccioacuten (en el Cuadro 38) hay un conjunto de preguntas que ayudan a antildeadir rigor a este proceso

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten ustedes

definiraacuten la estrategia del proyecto

comprenderaacuten coacutemo la teoriacutea del cambio estaacute impliacutecita en la seleccioacuten de la estrategia y

examinaraacuten la estrategia de su nota conceptual a la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de los pasos anteriores del disentildeo de proyecto usando matrices y herramientas adicionales

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Una estrategia de proyecto describe los principales ldquoentregablesrdquo (por ejemplo los

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CAPIacuteTULO III

servicios bienes conocimientos aptitudes y cambios actitudinales) que un proyecto aporta para abordar problemas oportunidades o cuestiones identificados y para lograr objetivos Otros teacuterminos que describen una estrategia de proyecto son ldquointervencioacutenrdquo y ldquoenfoquerdquo Las actividades son las acciones emprendidas para asegurar la provisioacuten oportuna de tales entregables

Las estrategias son elecciones

Hay muchas maneras de alcanzar objetivos Seleccionar la estrategia maacutes apropiada requiere un pensamiento criacutetico y la toma de buenas decisiones Tomemos un ejemplo un proyecto de agua y saneamiento Un anaacutelisis previo ha identificado que la comunidad no tiene acceso a agua potable o instalaciones de saneamiento y uno de los objetivos es mejorar el acceso a agua potable y saneamiento adecuados Se podriacutea considerar las siguientes tres opciones de estrategia de proyecto para lograr este objetivo

abastecer de agua potable llevaacutendola en camioacuten a la aldea varias veces a la semana e instalando letrinas prefabricadas

contratar un contratista privado para que perfore un pozo y otro para que construya letrinas VIP o

emplear a miembros de la comunidad mediante un plan de alimento por trabajo para que excaven pozos tradicionales y construyan letrinas manualmente

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada para lograr el objetivo depende de una serie de factores tales como los costos y sostenibilidad de los equipos requeridos la urgencia o escala del problema los puntos de vista de la comunidad respecto a queacute es lo mejor y lineamientos de calidad de programa para tales proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores podriacutean influir en la eleccioacuten de la estrategia

2 iquestQueacute factor o factores son los que maacutes influyen en ustedes al seleccionar una estrategia de proyecto

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CAPIacuteTULO III

Como se expuso arriba en la etapa de la nota conceptual ustedes proponiacutean una estrategia particular por diversas razones Ahora que han recogido y analizado informacioacuten pertinente deberiacutean examinar su estrategia de proyecto original para ver si todaviacutea es la que mejor encaja dadas las circunstancias actuales

El anaacutelisis de las partes interesadas puede haber revelado otros grupos de personas u organizaciones que deben tener influencia en la estrategia del proyecto Por ejemplo ustedes y otras partes interesadas del proyecto pueden haber identificado un grupo de familias particularmente marginado que merece atencioacuten especial en el abastecimiento de agua potable

La informacioacuten derivada de sus apreciaciones y anaacutelisis puede haber arrojado luces maacutes claras sobre los problemas necesidades recursos y fortalezas dentro y fuera de la comunidad Por ejemplo se puede haber identificado organizaciones comunales tradicionales que pueden ser fortalecidas para que asuman el rol de construir los puntos de agua La comunidad puede haber expresado inquietudes acerca de su capacidad para mantener y reparar las instalaciones de contratistas privados

La informacioacuten obtenida de estas apreciaciones y anaacutelisis puede haber llevado a una mayor comprensioacuten sobre posibles riesgos e influencias externas o de nivel macro Por ejemplo tal vez se entienda mejor ahora que el Departamento de Recursos Hiacutedricos estaacute elaborando una poliacutetica sobre agua y saneamiento asiacute que toda estrategia de proyecto tendraacute que tener esto en cuenta

El anaacutelisis de otros proyectos o documentos en la apreciacioacuten puede haber revelado informacioacuten nueva e importante Por ejemplo un examen maacutes detallado de las mejores praacutecticas puede llevar a antildeadir un componente de educacioacuten en saneamiento comunal y la organizacioacuten de comiteacutes de puntos de agua un componente no incluido en la estrategia de la nota conceptual original

La apreciacioacuten de queacute agencias estaacuten operando ya en la localidad puede haber mejorado la conciencia de lo que estaacute pasando ya en el lugar donde ustedes pretenden trabajar Por ejemplo la apreciacioacuten puede haber confirmado la suposicioacuten inicial (en la etapa de la nota conceptual) de que ninguna otra agencia estaacute trabajando en las comunidades especiacuteficas que ustedes estaacuten seleccionando

iquestIntervencioacuten unisectorial o integrada

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada puede ser multidimensional En LACRO se promueve la programacioacuten integrada en lo que resulte conveniente En el recuadro siguiente se sentildealan ejemplos de tal programacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Ejemplos de estrategias de proyecto integradas en LACRO

En esta regioacuten el personal de programa busca disentildear proyectos en el sector del desarrollo tradicional como herramientas para transformar estructuras injustas Por ejemplo miembros de proyectos de banca comunal reciben capacitacioacuten en creacioacuten de capacidad en incidencia local a grupos de salud de mujeres se les imparte tambieacuten educacioacuten ciacutevica en derechos y responsabilidades los proyectos agriacutecolas incluyen un enfoque en tenencia de la tierra los proyectos de salud pueden incluir un enfoque de incidencia nacional en presupuestos de salud nacionales

Fuente Junkin et al sin fecha

Una teoriacutea del cambio impliacutecita

Elegir una estrategia particular refleja la teoriacutea del cambio que se tiene impliacutecitamente La teoriacutea del cambio pone en claro coacutemo ustedes y las partes interesadas del proyecto esperan que ocurra el cambio en el ambiente en que se implementaraacute el proyecto A esto se le llama tambieacuten la loacutegica de ldquomedios para finesrdquo o ldquoviacutea al desarrollordquo Por ejemplo en un proyecto sobre VIHSIDA que incluya actividades sobre educacioacuten preventiva la teoriacutea del cambio es que la educacioacuten preventiva lleva al cambio conductual y finalmente contribuye a disminuir el riesgo de contraer VIHSIDA

Coacutemo comprender la idea de una teoriacutea del cambio

Supoacutengase que un programa paiacutes de CRS ha elegido una estrategia para su proyecto agriacutecola que implica capacitar a agricultores avanzados para que actuacuteen como agentes de extensioacuten en sus propias comunidades

La teoriacutea del cambio puede explicarse como sigue Mejorando la capacidad de los agricultores avanzados con conocimientos teacutecnicos actualizados sobre produccioacuten de cultivos proporcionando bicicletas etc estos agricultores podraacuten y estaraacuten dispuestos a impartir estos conocimientos a otros agricultores de la comunidad los niveles de produccioacuten agriacutecola de la comunidad aumentaraacuten y las preocupaciones por la seguridad alimentaria a largo plazo aminoraraacuten

La teoriacutea del cambio en este ejemplo expresa coacutemo el equipo de disentildeo preveacute que una inversioacuten en la capacidad de los agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto en que esteacuten tomando parte iquestCuaacutel es la teoriacutea del cambio que apuntala el sentido de direccioacuten del proyecto

La gente a veces elige una estrategia de proyecto usando una loacutegica no muy clara Su eleccioacuten podriacutea basarse soacutelo en

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CAPIacuteTULO III

creencias sobre lo que funciona y no en evidencia de lo que funciona

supuestos seguacuten los cuales las estrategias de proyecto actuales deben de ser las mejores porque han sobrevivido en el tiempo

un deseo de aferrarse a la estrategia actual debido a una falta de voluntad para darse el tiempo de considerar otras opciones de estrategia y

el temor a los riesgos asociados con probar nuevos enfoques que lleva a la renuencia a ensayar nuevas estrategias

Si la teoriacutea del cambio no estaacute expliacutecita esto puede indicar un pensamiento o razonamiento poco claro sobre coacutemo funcionaraacute realmente una estrategia de proyecto Estaacute claro que describir la teoriacutea del cambio permite a las partes interesadas del proyecto tomar las mejores decisiones sobre la estrategia de proyecto para asegurar el eacutexito futuro

Exploracioacuten y cuestionamiento de la teoriacutea del cambio impliacutecita

La teoriacutea del cambio descrita en el ejemplo anterior (que una inversioacuten en la capacidad de agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos) no es una idea nueva y en verdad parece plausible y sostenible Ha sido usada como estrategia en la praacutectica del desarrollo durante muchos antildeos Asiacute pues iquestcuaacutel es la evidencia para esta teoriacutea del cambio

Aunque esta estrategia parece tener meacuterito y puede en verdad funcionar en algunas comunidades donde se aplica varios estudios han puesto de relieve inquietudes respecto a que los agricultores expertos

no necesariamente resultan buenos capacitadores

pueden tener pocos incentivos para impartir nuevos conocimientos pues su posesioacuten les da un margen competitivo si no los imparten a otros

pueden no tener tiempo para realizar la capacitacioacuten

podriacutean ser ldquoavanzadosrdquo por razones que no son transferibles a otros agricultores vg disfrutan de mejor acceso a los recursos y

pueden vivir en un contexto social econoacutemico y cultural que les hace difiacutecil mezclarse con todos los agricultores de una comunidad

Estas inquietudes suscitan importantes preguntas sobre el eacutexito potencial de esta estrategia Esto no quiere decir que trabajar con agricultores avanzados no funcionaraacute sino que CRS y sus socios deben considerar explorar

la evidencia del eacutexito probable de esta estrategia y de que encaja en su contexto sociocultural particular

los supuestos que la estrategia hace sobre la capacidad de los agricultores avanzados y su voluntad de capacitar a otros en produccioacuten de cultivos mejorados y

las opciones para establecer un sistema sostenible de incentivos para los agricultores que se privan de su tiempo para trabajar como agricultores avanzados

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Remontaacutendose a su experiencia en proyectos iquestqueacute ha sucedido cuando la teoriacutea del cambio no estuvo claramente identificada

2 Compartan su propia historia cuando una estrategia aparentemente plausible y sostenible resultoacute encajar deficientemente en un contexto sociocultural particular

Sostenibilidad de la estrategia del proyecto

En estrecha relacioacuten con la teoriacutea del cambio estaacute la cuestioacuten de cuaacuten bien refleja una estrategia las preocupaciones relativas a la sostenibilidad La sostenibilidad implica que deben aplicarse perspectivas de largo plazo a todas las intervenciones del proyecto La sostenibilidad tiene que ver especialmente con los resultados del proyecto mejoras de largo plazo en el bienestar y medios de vida generados por el proyecto

Hay muchas maneras de promover la sostenibilidad dentro de una estrategia de proyecto Algunos ejemplos son

el logro de muacuteltiples beneficios o efectos maacutes amplios difundidos maacutes allaacute del proyecto en curso

la disposicioacuten y capacidad de las instituciones locales para asumir la responsabilidad de continuar los servicios

la probabilidad de que las comunidades esteacuten dispuestas a autofinanciar iniciativas de proyectos

la continuacioacuten de la utilizacioacuten de praacutecticas recieacuten introducidas por parte de los individuos beneficiados por el proyecto y

la adopcioacuten de poliacuteticas para apoyar el trabajo de un proyecto

La medida en que las cuestiones de sostenibilidad se reflejen en una estrategia dependeraacute de la naturaleza del proyecto los tipos de participantes y socios involucrados y el contexto o ambiente en que el proyecto se implemente

Participacioacuten de las partes interesadas en el examen de la estrategia

El examen de la estrategia es nuevamente otra buena oportunidad para hacer participar a las partes interesadas en la toma de decisiones clave para el proyecto Muchos de los pasos descritos abajo pueden darse dentro del aacutembito de un taller en que podriacutea ser maacutes faacutecil hacer participar un gran nuacutemero de partes interesadas Algunas partes interesadas pueden sentirse maacutes coacutemodas en el aacutembito de su propia comunidad

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CAPIacuteTULO III

COacuteMO EXAMINAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

Paso Uno Reconsiderar las elecciones aprendidas y mejores praacutecticas

Toacutemense el tiempo necesario para reconsiderar la estrategia de proyecto de la nota conceptual para asegurar que todos estaacuten satisfechos de que se haya hecho la mejor eleccioacuten Examinar la estrategia a la luz de las lecciones aprendidas y mejores praacutecticas permite a las partes interesadas aprovechar los nuevos conocimientos

Ustedes deben de haber hecho ya un examen de la literatura en busca de mejores praacutecticas bien en la fase de la nota conceptual o durante la fase de apreciacioacuten y anaacutelisis Este es el momento de llevar dichas mejores praacutecticas y lecciones aprendidas a este examen de la estrategia propuesta Recogeraacuten informacioacuten de las siguientes fuentes

Informes de evaluacioacuten o resuacutemenes de proyectos que abordan problemas similares en el propio programa paiacutes

Informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo mediante la intranet de CRS

Estaacutendares de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Guiacuteas de donantes que vengan al caso (vg Office of Food For Peace 2003)

Ahora haacuteganse la pregunta ldquoiquestQueacute nos dicen la literatura y los estaacutendares sobre la mejor estrategia (o combinacioacuten de estrategias) capaz de suscitar el cambio deseado en nuestro proyectordquo

Paso Dos Anaacutelisis de vaciacuteos

Tal vez han efectuado ya una estimacioacuten de los vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios durante la fase anterior de apreciacioacuten (o anaacutelisis) Quizaacutes en este punto estaacuten mirando estrategias nuevas Antes de disentildear nuevas intervenciones seriacutea bueno asegurarse de que ninguna otra agencia mdashgubernamental o no gubernamentalmdash estaacute ya suministrando estos servicios en la localidad que ustedes han seleccionado Remiacutetanse al Capiacutetulo III Seccioacuten 4 para mayor informacioacuten sobre la apreciacioacuten de vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios a las comunidades

El cuadro siguiente ayuda a organizar la informacioacuten recogida sobre queacute servicios y apoyo estaacuten siendo brindados ya por otras agencias y queacute vaciacuteos pueden existir Se ha llenado una fila como ejemplo

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos

Organizacioacuten Estrategiasenfoques Zona geograacutefica Participantes del proyecto

Comentarios sobre la calidad de la programacioacuten de la organizacioacuten

PATH Programa de Educacioacuten Interpares en VIHSIDA

Zona urbana de Mombasa y zonas rurales del oeste de Kenia

Trabajadores de empresas paraestatales joacutevenes y adultos sexualmente activos en zonas rurales

Informes positivos oportunidad para brindar apoyo de programacioacuten complementaria

Paso Tres Realizar un anaacutelisis de capacidad

Un anaacutelisis de capacidad mide la habilidad de CRS socios y la comunidad para implementar una estrategia particular y actividades relacionadas CRS trabaja estrechamente con organizaciones socias para disentildear implementar y evaluar proyectos Esto exige una reflexioacuten cuidadosa sobre queacute nivel de capacidades materiales financieras humanas y gerenciales se requieren para las opciones de estrategia del proyecto La capacidad es definida como la habilidad de individuos y unidades organizacionales para desempentildear funciones de manera eficaz eficiente y sostenible Los anaacutelisis de capacidad son denominados tambieacuten ldquoapreciaciones organizacionalesrdquo

En general el propoacutesito de un anaacutelisis de capacidad es responder a las siguientes tres preguntas

iquestqueacute capacidades materiales (vehiacuteculos computadoras) financieras humanas y gerenciales existen ya y son suficientes para implementar las estrategias de proyecto propuestas

iquestcuaacuteles de estas capacidades existen ya pero deben aumentarse o expandirse para implementar las estrategias de proyecto propuestas y

iquesthay objetivos de creacioacuten de capacidad adicional que deban incorporarse en el disentildeo del proyecto bien para implementar las estrategias de proyecto propuestas o como objetivos en siacute mismos

SOCIO 1

oficina ineficiente

SOCIO 2

Vehiacuteculos viejo nuevos Vehiacuteculo

Computadorasobsoletas nuevas Computadoras

PersonalPersonal pequentildeo numeroso

Bonitas oficinas

Espacio de

Ustedes pueden haber hecho ya un anaacutelisis parcial de capacidad para su nota conceptual o como parte de su proceso de apreciacioacuten al que ahora desean dar un mayor desarrollo Podriacutean incluir un anaacutelisis de capacidad completo como una de las actividades o prever capacitar al personal de CRS socios o comunidades como parte

92

CAPIacuteTULO III

del proyecto Pueden usar esa informacioacuten para responder a las preguntas arriba presentadas Si tienen que ldquocavar maacutes hondordquo pueden reunir informacioacuten de resuacutemenes de evaluacioacuten o realizar una apreciacioacuten organizacional Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre las herramientas para efectuar un anaacutelisis de capacidad (vg CARE NEPAL 1997)

Paso Cuatro Llenar la lista de control de examen de la estrategia

A la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de todas sus apreciaciones y anaacutelisis iniciales ahora estaacuten ustedes en una mejor posicioacuten para validar la estrategia propuesta originalmente en la nota conceptual y de ser necesario hacer modificaciones La lista de control de examen de la estrategia (Cuadro 38) presenta preguntas que hacen maacutes faacutecil examinar criacuteticamente la estrategia Seriacutea bueno antildeadir preguntas que tomen en consideracioacuten cuestiones importantes localmente

Este proceso de cuestionar los propios pensamientos y supuestos ayudaraacute a antildeadir rigor al disentildeo de proyecto final Como se afirmoacute en la Seccioacuten 4 recomendamos examinar el Cuadro 38 en un momento inicial del proceso para que ustedes y sus socios no se encuentren en este punto con una estrategia desacertada En esta etapa el Cuadro 38 soacutelo debe ser una comprobacioacuten final en las elecciones de estrategia

Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia

Preguntas del examen de la estrategia

Intereses e influencias identificados durante el anaacutelisis de partes interesadas

1 iquestQueacute supuestos hace la estrategia del proyecto sobre los intereses e influencia de cada parte interesada Por ejemplo iquestse asume que miembros de la comunidad se presentaraacuten libre y entusiastamente como voluntarios para desempentildearse como educadores interpares en un proyecto sobre SIDA iquestSe asume que los esposos apoyaraacuten plenamente la participacioacuten de sus esposas en este proyecto

2 iquestQueacute respuestas negativas podriacutean preverse en torno al proyecto dados los intereses e influencia de las partes interesadas del proyecto Por ejemplo iquestpodriacutea haber una reaccioacuten violenta entre padres o liacutederes de la Iglesia si se educa a los nintildeos en la prevencioacuten del VIHSIDA

3 iquestAlgunos de estos supuestos o posibles respuestas negativas plantean riesgos al eacutexito del proyecto iquestCuaacuteles iquestCoacutemo debe tomar esto en consideracioacuten la estrategia del proyecto

4 iquestCoacutemo se beneficiaraacuten hombres mujeres nintildeas y nintildeos en esta estrategia iquestCoacutemo promueve eacutesta su capacidad para participar y tomar decisiones

Informacioacuten derivada de la apreciacioacuten 5 iquestCuaacuten bien la estrategia del proyecto fortalece diversifica o maximiza los activos de la

familia o comunidad

(cont)

93

CAPIacuteTULO III

6 iquestCuaacuten bien la estrategia aborda los efectos de las poliacuteticas o estructuras a nivel marco que influyen en los activos de la familia o comunidad iquestDebe antildeadirse otro objetivo de proyecto iquestDebe considerarse una estrategia integrada

7 iquestCuaacuten bien considera la estrategia tendencias conmociones o riesgos actuales o futuros que aumentan la vulnerabilidad de la familia o comunidad

8 iquestCoacutemo contribuiraacute la estrategia al fortalecimiento de las estrategias de sustento de la familia o comunidad

9 iquestCoacutemo encaja la estrategia en las necesidades identificadas por la apreciacioacuten (sentidas expresadas normativas y relativas)

10 iquestCoacutemo esta estrategia saca provecho de las fortalezas y oportunidades reveladas durante la apreciacioacuten

11 iquestCoacutemo la estrategia toma en consideracioacuten la colaboracioacuten y asociaciones apropiadas con otras organizaciones

Nociones desarrolladas durante el anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 12 iquestResponde la estrategia al problema central expuesto 13 iquestDeben abordarse todos los objetivos identificados o soacutelo unos cuantos 14 iquestCuaacuteles son las corrientes causales maacutes importantes mostradas en el aacuterbol de problemas

iquestCoacutemo les hace frente esta estrategia 15 iquestCoacutemo son abordadas por la estrategia las causas fundamentales y estructurales

mostradas en los aacuterboles de problemas

Elecciones sugeridas en la teoriacutea del cambio impliacutecita en el examen de la estrategia 16 iquestQueacute estamos asumiendo aquiacute iquestPor queacute se tiene que hacer de esta manera 17 iquestCuaacuteles son los linderos de nuestro pensamiento dentro de esta estrategia 18 iquestCuaacuteles son aquiacute los enfoques referidos a elegir entre dos alternativas iquestDebemos buscar

soluciones en que se elija ambas alternativas

Factibilidad 19 iquestEs la estrategia teacutecnicamente factible 20 iquestEs la estrategia financiera y econoacutemicamente viable

Sostenibilidad 21 Si la estrategia incluye la provisioacuten de bienes y servicios iquestcoacutemo se continuaraacute el

suministro de eacutestos una vez que el proyecto haya terminado 22 iquestCoacutemo se ocupa la estrategia de la cobertura futura de todo costo recurrente 23 Si la estrategia incluye trabajar con voluntarios o establecer nuevas estructuras

administrativas comunales iquestcoacutemo se sostendraacute su trabajo una vez que termine el proyecto

Anaacutelisis de capacidad y anaacutelisis organizacional 24 iquestLa estrategia de proyecto propuesta potencia las fortalezas y capacidades de CRS y sus

socios 25 iquestDebe la estrategia incluir otro objetivo yo actividad para fortalecer la capacidad

organizacional de una de las partes interesadas del proyecto

94

CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La informacioacuten sobre las decisiones del examen de la estrategia seraacute central en la propuesta de proyecto Este material es solicitado especiacuteficamente en la seccioacuten ldquoDescripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframerdquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Esta parte de la presentacioacuten es criacutetica pues es la explicacioacuten y justificacioacuten de la intervencioacuten propuesta

OTROS RECURSOS

El Capiacutetulo VI contiene herramientas e informacioacuten adicional para examinar estrategias

Herramientas

El Capiacutetulo VI contiene otros dos marcos analiacuteticos que ofrecen la oportunidad de examinar la estrategia desde dos perspectivas diferentes

Existen tambieacuten dos herramientas que han sido usadas en CRSWARO que podriacutean ayudar a realizar una apreciacioacuten de capacidad organizacional Hay muchas otras herramientas de apreciacioacuten de capacidad organizacional asiacute que es aconsejable buscar orientacioacuten del subdirector regional de Calidad de Programa y del asesor en construccioacuten de capacidad si se requiere de maacutes asistencia

Informacioacuten adicional

Los CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming (Estudios de caso del lente de justicia de CRS Reflexiones sobre justicia solidaridad y consolidacioacuten de la paz en la programacioacuten de CRS) permiten a la agencia explorar estrategias para promover la justicia en la programacioacuten en el extranjero identificar las oportunidades y desafiacuteos al hacerlo y sintetizar las implicancias y cuestiones de poliacutetica que hayan surgido

Creating Partnerships Educating Children (Crear asociaciones educar a los nintildeos) es un documento que contiene ocho estudios de caso de las experiencias de CRS en el trabajo mediante asociaciones para mejorar el acceso calidad y pertinencia de la educacioacuten en todo el mundo Se abordan tres temas redefinir el rol de las comunidades en mejorar la educacioacuten fortalecer la sociedad civil mediante la educacioacuten y fomentar asociaciones para configurar la poliacutetica educativa

95

CAPIacuteTULO III

96

CAPIacuteTULO IV

CAPIacuteTULO IV SECCIOacuteN 1 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

INTRODUCCIOacuteN

iexclBien hecho ya casi estaacuten en la liacutenea final del disentildeo del proyecto Lo que queda antes de empezar a redactar la propuesta efectiva de proyecto es perfeccionar el Marco de Resultados o MR (recuerden el MR que elaboraron inicialmente como borrador para acompantildear la nota conceptual discutida en el Capiacutetulo II) construir un Proframe y elaborar los planes de monitoreo y evaluacioacuten (MampE) para el proyecto

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Presentar propuesta

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

97

La informacioacuten anaacutelisis y decisiones de todos los pasos anteriores del disentildeo del

proyecto son la materia prima para construir el MR y el Proframe El

propoacutesito de estos marcos es integrar y sintetizar todo el trabajo previo y

tambieacuten revelar cualquier omisioacuten o descuido en dicho trabajo anterior

Juntos un MR y un Proframe resumen los elementos clave del proyecto a traveacutes de una jerarquiacutea de objetivosCada nivel de objetivo es un ldquomediordquo para un ldquofinrdquo hacia el nivel de la Meta Por ejemplo las Actividades son los ldquomediosrdquo para lograr el ldquofinrdquo Productos etc Puede advertirse que esta jerarquiacutea ilustrada en el Graacutefico 19 parece muy similar a la loacutegica de medios para fines desarrollada en el Aacuterbol de Objetivos Es correcto iexcllo es

El Proframe muestra una relacioacuten loacutegica y jeraacuterquica entre cinco niveles de objetivos

META

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe

CAPIacuteTULO IV

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten las definiciones de un Marco de Resultados (MR) y un Proframe

examinaraacuten definiciones de herramientas de planificacioacuten del MampE relacionadas

aprenderaacuten por queacute estas herramientas son tan uacutetiles y

comprenderaacuten los conceptos baacutesicos y advertencias que encierran

DEFINICIONES

Marco de Resultados

Originalmente desarrollado por USAID un Marco de Resultados es un diagrama de faacutecil lectura que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la jerarquiacutea de objetivos de un proyecto Esto simplifica la comprensioacuten del propoacutesito del proyecto Un MR debe acompantildear toda propuesta de proyecto presentada a USAID

El Graacutefico 20 muestra un ejemplo de un proyecto multisectorial bastante complejo con tres Objetivos Estrateacutegicos y siete Resultados Intermedios Proyectos menos complejos pueden tener soacutelo un objetivo estrateacutegico y un par de resultados intermedios

98

CAPIacuteTULO IV

OE 1 Los granjeros pobres del

Distrito del Norte protegen sus medios de vida agriacutecolas

OE 3 Comunidades seleccionadas del

Distrito del Norte proclives a conmociones climaacuteticas

recurrentes se han vuelto maacutes resistentes a eacutestas

OE 2 Las mujeres en edad reproductiva

en zonas rurales del Distrito del Norte mejoran el estado de salud y

nutricioacuten de sus hijos

RI 11 Los granjeros han adoptado

teacutecnicas adecuadas de

conservacioacuten del suelo y el agua

RI 12 Los granjeros

han diversificado sus carteras de

cultivos y ganado

RI 21 Las mujeres han aumentado su uso de servicios de salud locales mejorados por el

proyecto

RI 22 Los nintildeos estaacuten consumiendo regularmente

comidas nutricionalmente maacutes balanceadas

RI 31 Miembros de la comunidad han aumentado sus ahorros en un

sistema comunal de ahorro y preacutestamo

RI 32 Las comunidades han mejorado su acceso a servicios

y recursos externos durante las conmociones

META Las poblaciones vulnerables de la Repuacuteblica de

Surlandia han reducido su inseguridad alimentaria

RI 33 Las comunidades

han implementado

planes de preparacioacuten para

desastres

Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo

Proframe

CRS define el Proframe como una herramienta de planificacioacuten loacutegica para generar un Marco de Proyecto o de Programa El ProPack discute coacutemo se usa este marco dentro de los proyectos Sin embargo obseacutervese que el Proframe tambieacuten puede ser usado a nivel de programas Por ejemplo un programa paiacutes podriacutea desear desarrollar un Proframe que guiacutee sus esfuerzos de perfeccionamiento de calidad de programa El Proframe puede usarse tambieacuten para la planificacioacuten estrateacutegica por ejemplo como parte de un proceso de planificacioacuten estrateacutegica regional

99

Evaluacioacuten yaprendizaje

Monitoreo yaprendizaje

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos estrateacutegicos

Resultados intermedios

Productos

Actividades

Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de

datos

Supuestoscriacuteticos

Graacutefico 21 Matriz del Proframe

CAPIacuteTULO IV

El Proframe combina el Marco de Resultados con una herramienta maacutes antigua conocida como el Marco Loacutegico o Logframe usado por la mayoriacutea de organizaciones internacionales de desarrollo a escala mundial El MR es una instantaacutenea de los objetivos de maacutes alto nivel el Proframe presenta informacioacuten sobre Productos y Actividades los indicadores de desempentildeo y los supuestos criacuteticos que se han hecho sobre el desempentildeo y planes del proyecto En la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo ustedes conoceraacuten diversas herramientas de planificacioacuten del MampE que les ayudaraacuten a llenar el Proframe y planificar sus actividades de MampE

El Proframe se diferencia de un Logframe en que emplea

una fila adicional o nivel de objetivos llamada Resultados Intermedios y

nombres o teacuterminos ligeramente diferentes a los usados en algunos Logframes

Para una traduccioacuten de los teacuterminos usados por CRS en su Proframe a la diferente terminologiacutea usada por los donantes veacutease el Capiacutetulo V cuadro ldquoTraductor Maestro Comparacioacuten de Marcos Loacutegicos de Planificacioacutenrdquo

Resultados Intermedios

iquestQueacute son exactamente los Resultados Intermedios (RI) Son un puente o ldquointermediariordquo crucial entre lo que un proyecto proporcionaraacute (los Productos) y el propoacutesito del proyecto (el Objetivo Estrateacutegico) La historia de Hamida que sigue a continuacioacuten ilustra esta idea

La historia de Hamida

Hamida administra un proyecto de salud de CRS en que uno de los Objetivos Estrateacutegicos (OE) es una menor incidencia de diarrea infantil aguda El proyecto tiene tanto un Proframe como un sistema de MampE funcionando Asimismo Hamida asistioacute recientemente a una capacitacioacuten de CRS en MampE asiacute que ahora comprende los pasos que ayudaraacuten a asegurar un proyecto exitoso en este caso el eacutexito se mide por menos casos de diarrea infantil vistos en la cliacutenica de la zona Hamida y su equipo han escogido tambieacuten un Resultado Intermedio para este OE a fin de hacer seguimiento de los cambios en la forma en que los padres tratan la diarrea de sus hijos

Cuando el proyecto llevaba seis meses Hamida y su equipo examinaron los datos del RI y vieron que aunque la capacitacioacuten se impartioacute a tiempo y correctamente los capacitados no estaban usando la terapia de rehidratacioacuten oral (TRO) que se les ensentildeoacute para tratar a nintildeos con diarrea Despueacutes de interrogar a los participantes del proyecto Hamida descubrioacute que la capacitacioacuten poniacutea eacutenfasis en los mensajes sobre la TRO pero sin ejercicios de praacutectica para que los padres mismos mezclaran y administraran las soluciones de TRO a los infantes usando medidas y recipientes conocidos localmente

Hamida ayudoacute a los capacitadores a revisar el plan de estudios seguacuten lo encontrado en el RI Esto se hizo casi sin costo extra En el siguiente examen los indicadores del RI mostraron niveles mucho maacutes altos de uso de TRO por parte de los padres Hamida y su equipo tienen ahora confianza en que la evaluacioacuten de medio teacutermino mostraraacute que el Objetivo Estrateacutegico del proyecto de reducir la diarrea infantil aguda se cumpliraacute casi con seguridad

100

CAPIacuteTULO IV

En otras palabras los Resultados Intermedios ayudan a asegurar que tan pronto como sea posible despueacutes de iniciada la implementacioacuten las Actividades y Productos del proyecto esteacuten ayudando a los partiacutecipes a lograr los Objetivos Estrateacutegicos relacionados

Objetivos Estrateacutegicos

Hacer las cosasRetroalimentacioacuten correctasregular sobre aceptacioacuten y Resultados

De sersatisfaccioacuten del Intermedios convenientelsquoclientersquo con el

revisar proyectoProductos

Productos Hacer las cosas correctamente

Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en busca de resultados

Por ejemplo Hamida no esperoacute hasta la evaluacioacuten de medio teacutermino para saber de las dificultades del proyecto Haciendo seguimiento a su indicador de RI poco despueacutes de la entrega del Producto pudo ajustar prontamente los Productos y Actividades del proyecto (aquiacute relacionados con el plan de estudios de la capacitacioacuten) y resolver el problema descubierto a nivel de RI esto es si los capacitados estaban aplicando sus lecciones en la vida real de la forma concebida por el proyecto El hecho de que el proyecto estuviese experimentando dificultades no haciacutea de Hamida una mala gerente Por el contrario su manejo de las mismas mostroacute que era una gerente activa y con capacidad de respuesta

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara la historia de Hamida con sus propias experiencias de implementacioacuten de proyectos y el seguimiento (o no seguimiento) de Resultados Intermedios

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute historia contariacutean ustedes a un socio para explicar la importancia de los RI

3 iquestCoacutemo afectan los RI el tipo de retroalimentacioacuten que un supervisor podriacutea dar al personal de implementacioacuten de un proyecto

101

CAPIacuteTULO IV

Herramientas de planificacioacuten del MampE

Hay varias herramientas de planificacioacuten del MampE que ayudan a llenar el Proframe y pensar con detalle en el plan de MampE Se definen aquiacute y se explican maacutes detenidamente en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos En la mayoriacutea de los casos se requeriraacute recoger algunos datos para los indicadores de desempentildeo del proyecto La Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta para ayudar a considerar con detalle algunas de las cuestiones importantes en la recoleccioacuten de datos Una vez que se llena una ficha de trabajo para cada indicador se transfiere luego la informacioacuten en forma resumida a la columna 3 del Proframe

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo Esta matriz resume las metas concretas que se establece para cada uno de los indicadores de desempentildeo usualmente de manera anual El avance en el logro de eacutestos es la informacioacuten que se usa en los informes de avance Varios donantes particularmente USAID exigen este cuadro

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo Mientras se esteacute trabajando en la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos tambieacuten habraacute que considerar quieacuten seraacute responsable de las funciones de MampE incluyendo la recoleccioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de los datos La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo es una herramienta de planificacioacuten del MampE que ayudaraacute a determinar roles y responsabilidades para el MampE y toda implicancia presupuestaria (vg adquisicioacuten de computadoras capacitacioacuten de personal y socios en MampE)

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a considerar con detalle queacute implicariacutea y quieacuten tomariacutea parte en la realizacioacuten de todas las diferentes tareas necesarias para completar el trabajo de encuesta de liacutenea base Es uacutetil tener discusiones sobre este toacutepico durante el disentildeo del proyecto debido a los posibles costos (tiempo dinero y personal) de toda decisioacuten que se tome sobre la encuesta de liacutenea base

Calendario del MampE El Calendario del MampE alienta al personal a pensar en cuaacutendo se requeriraacuten los datos del MampE Por ejemplo podriacutea requerirse informacioacuten de MampE para decisiones sobre el proceso de planificacioacuten anual del programa paiacutes o para un equipo de evaluacioacuten de medio teacutermino cuya llegada estaacute programada o para una reunioacuten semestral con USAID etc Al determinar primero el momento adecuado para estas decisiones clave es posible luego que el equipo de disentildeo del proyecto asegure que toda actividad de MampE necesaria esteacute programada debidamente

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CAPIacuteTULO IV

iquestPOR QUEacute SON TAN PODEROSOS TODOS ESTOS

INSTRUMENTOS DE MampE

Los Marcos de Resultados Proframes y las herramientas acompantildeantes de planificacioacuten del MampE pueden ayudar de muchas maneras

Mejorar el disentildeo del proyecto El proceso de esbozar un MR y luego desarrollarlo para convertirlo en un Proframe promueve el pensamiento criacutetico y claro sobre las intervenciones de proyecto propuestas Este proceso ayuda a determinar

1) si las intervenciones que se estaacuten considerando son factibles y realistas

2) si se tiene informacioacuten suficiente incluso para formarse el juicio arriba sentildealado en el momento del disentildeo del proyecto y

3) queacute riesgos y supuestos podriacutean afectar la probabilidad de eacutexito del proyecto

Fortalecer la implementacioacuten del proyecto Una vez que empieza la implementacioacuten el Proframe ayuda a suministrar evidencia de cuaacuten bien estaacute funcionando el proyecto lo cual les permite a ustedes y los socios adaptar o cambiar las cosas como sea conveniente

Comunicar la esencia del proyecto a las partes interesadas Los MR y Proframes presentan respectivamente panoramas de un vistazo uno baacutesico y otro maacutes completo de las ideas clave de un proyecto Esto es muy uacutetil para las partes interesadas que tal vez no tienen tiempo para leer una propuesta de proyecto completa

Incorporar el monitoreo y evaluacioacuten (MampE) El Proframe alienta a considerar los fines y enfoques del MampE en una etapa temprana del proceso de disentildeo Con ayuda de las herramientas de planificacioacuten del MampE el Proframe elabora los ladrillos baacutesicos para la construccioacuten de planes y sistemas de MampE significativos y eficaces en funcioacuten de costo

Vincular el disentildeo del proyecto maacutes claramente con la propuesta presupuesto y plan de implementacioacuten Contando con un Proframe que ha sido completado usando las herramientas de planificacioacuten del MampE se podraacute redactar una propuesta clara y sucinta Despueacutes de eso seraacute tambieacuten mucho maacutes faacutecil desarrollar un plan de implementacioacuten detallado (PID) un plan de MampE maacutes perfeccionado que se corresponda con el Proframe y un presupuesto

Proveer un esquema faacutecil para la presentacioacuten de informes Igualmente la redaccioacuten de informes es maacutes faacutecil porque los Proframes establecen las categoriacuteas que se enfocan en el avance de los objetivos clave Esto evita largos informes descriptivos que no transmiten informacioacuten importante

Facilitar el aprendizaje organizacional dentro de CRS El uso de un enfoque y terminologiacutea comunes para Marcos de Resultados y Proframes en toda CRS es otro paso que mejoraraacute el aprendizaje organizacional El personal puede compartir

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CAPIacuteTULO IV

maacutes faacutecilmente sus experiencias en disentildeo e implementacioacuten de proyectos con otros programas paiacutes porque todos trabajaraacuten a traveacutes del mismo proceso

Desde luego los Marcos de Resultados Proframes y herramientas de planificacioacuten del MampE no son ldquomaacutequinas maacutegicasrdquo que producen automaacuteticamente proyectos bien disentildeados Pero siacute ayudan ciertamente a organizar y examinar todo el trabajoso pensamiento y anaacutelisis emprendido durante los pasos precedentes del disentildeo del proyecto Asimismo ustedes encontraraacuten que el trabajo de elaboracioacuten del Proframe suele revelar doacutende pueden haber estado incompletos los anaacutelisis y por tanto doacutende se necesita maacutes informacioacuten referencial para completar el disentildeo

MITOS SOBRE MARCOS DE RESULTADOS Y PROFRAMES

Pese a las muchas ventajas de estas herramientas a algunas personas les preocupa que sean enfoques de arriba-abajo y patrones de talla uacutenica centrados principalmente en las necesidades de los donantes Pero la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren que

cuando las partes interesadas toman parte en la construccioacuten de Marcos de Resultados y Proframes los conocimientos de la comunidad y los socios impregnan el disentildeo del proyecto y ayudan a asegurar un enfoque de abajo-arriba

aunque se atienden las necesidades de los donantes otras partes interesadas tambieacuten se benefician Por ejemplo un Proframe puede ayudar a los gerentes a responder mejor a las necesidades e inquietudes especiacuteficas de los participantes del proyecto a medida que eacuteste se desarrolla

los marcos son soacutelo eso una estructura sobre la cual disentildear y gestionar un proyecto Toda la informacioacuten reunida dentro de estos marcos debe reflejar y responder a las condiciones locales y

los Proframes no estaacuten escritos en piedra Es importante hacer revisiones seguacuten cambien las circunstancias y seguacuten se gane experiencia en la implementacioacuten Los exaacutemenes y revisiones del Proframe pueden ser parte de los procesos de planificacioacuten anual de socios y programas paiacutes Muchos donantes estaacuten dispuestos a aceptar revisiones cuando las razones estaacuten bien fundadas y cuando los cambios llevaraacuten a un proyecto maacutes exitoso

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo describiriacutean en general las actitudes del personal y socios hacia los Marcos de Resultados Proframes o Logframes

2 iquestPor queacute piensan ustedes que existen estas actitudes

3 iquestCuaacutel de los puntos sentildealados arriba con vintildeetas (tocantes a lo que la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren) podriacutea ayudar a transformar actitudes negativas en algo maacutes positivo en la situacioacuten de ustedes iquestPor queacute

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CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Evaluacioacuten yaprendizaje

Meta

Objetivosestrateacutegicos

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetmedfuen

datSECCIOacuteN 2 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

LA MATRIZ DEL PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

exploraraacuten con detalle cada columna de la matriz del Proframe y

aprenderaacuten sobre cuestiones de MampE en relacioacuten con cada columna

COLUMNA UNO DECLARACIONES DE OBJETIVOS

Los cinco recuadros que van debajo de la primera columna de la Matriz del Proframe se denominan Declaraciones de Objetivos En cada nivel deben lograrse uno o maacutes objetivos Juntos constituyen la jerarquiacutea de objetivos debido a la relacioacuten medios para fines entre diferentes niveles de objetivos

Las Actividades describen las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

Ejemplo de Actividad

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Personal de CRS y socio organizaraacuten e impartiraacuten capacitacioacuten a mujeres cultivadoras de arroz sobre teacutecnicas de cultivo de arroz maacutes productivas y ambientalmente consistentes

Personal de CRS y socio organizaraacuten un taller para congregar a dos grupos eacutetnicos en conflicto para identificar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Productos son los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes y ambiente propicio que son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades emprendidas) Es importante que los Productos sean tambieacuten recibidos demostrable y eficazmente por los beneficiarios y participantes previstos como se recordaraacute por la historia de Hamida Los Productos surgen de la conclusioacuten exitosa de las Actividades

105

CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Producto

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han aumentado demostrablemente sus conocimientos y aptitudes en las teacutecnicas mejoradas de cultivo de arroz

Los dos grupos eacutetnicos han acordado formalmente un plan para implementar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Resultados Intermedios manifiestan el cambio o cambios esperados en las conductas identificables de los participantes en respuesta a la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos Las respuestas a nivel de RI pueden manifestarse viacutea

cambios en la proporcioacuten de participantes del proyecto que adoptan nuevas conductas o aptitudes promovidas por el proyecto

expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

nuevas maneras de organizar o gestionar sistemas

modificaciones en las poliacuteticas o

cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy de manera correcta o tal vez tambieacuten innovadoramdash por los grupos destinatarios

Estas respuestas son denominadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario para lograr los Objetivos Estrateacutegicos

Ejemplo de Resultado Intermedio

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz estaacuten usando las teacutecnicas de cultivo mejoradas

Los dos grupos eacutetnicos han empezado efectivamente a implementar la actividad que acordaron

Los Objetivos Estrateacutegicos describen los beneficios perceptibles o significativos logrados y disfrutados efectivamente por los grupos destinatarios al final del proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios que han tenido lugar a nivel de Resultados Intermedios como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas Cada OE expresa una finalidad realista especiacutefica al proyecto y mensurable Los Objetivos Estrateacutegicos son realmente el propoacutesito central del proyecto es decir para empezar iexclla razoacuten por la que eacuteste fue disentildeado e implementado

106

CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Objetivo Estrateacutegico

hellippara una intervencioacuten en hellippara una intervencioacuten agriacutecola consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han Los dos grupos eacutetnicos han reducido tensiones aumentado su productividad en el cultivo de entre ellos arroz en formas ambientalmente consistentes

La Meta describe el cambio a maacutes largo plazo y maacutes amplio en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de la gente al que el proyecto contribuiraacute tal vez soacutelo en una regioacuten dada o quizaacutes en la nacioacuten en su conjunto Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo plazo

Ejemplo de Meta

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las familias de las mujeres productoras de arroz de las regiones maacutes vulnerables de la nacioacuten tienen menor inseguridad alimentaria

Los habitantes de la regioacuten experimentan mayores niveles de seguridad personal

Al desarrollar la jerarquiacutea de objetivos no hay que copiar a ciegas ejemplos de otros proyectos porque pueden no encajar en la realidad de la situacioacuten propia Las declaraciones de objetivos deben reflejar las condiciones especiacuteficas en que el proyecto va a ser implementado

107

CAPIacuteTULO IV

Una cosa que hace del Proframe una herramienta uacutetil y flexible pero un poco difiacutecil para los principiantes es que cualquier declaracioacuten de objetivo particular puede variar de nivel en el Proframe dependiendo del alcance tamantildeo y contexto del proyecto (Igual ocurre con los indicadores acompantildeantes) Consideacuterese los dos casos siguientes

Consideracioacuten del contexto

Toacutemese por ejemplo una zona con un sistema de extensioacuten gubernamental bastante soacutelido grupos de agricultores organizados en comunidad pero un deficiente servicio gubernamental de semillas El OE de una intervencioacuten agriacutecola quinquenal grande y bien financiada en esta zona podriacutea formularse como ldquoLos agricultores de pobres recursos de cuatro distritos del paiacutes han mejorado su produccioacuten sostenible de legumbres y tubeacuterculosrdquo El RI asociado es ldquoLos agricultores han sembrado semillas certificadas e injertos de variedades resistentes y poco intensivas en trabajo (de estos cultivos)rdquo Los Productos clave son ldquoLa unidad gubernamental de semillas ejerce un adecuado control de calidadrdquo y ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan los materiales de siembra mejoradosrdquo

En este contexto simplemente fortaleciendo los servicios gubernamentales pertinentes y los grupos de agricultores mediante la capacitacioacuten es realista que el OE del proyecto busque una mejor produccioacuten algo que difiacutecilmente podriacutea lograrse si se contara con menos tiempo y menores recursos

Sin embargo en otro contexto el OE de una intervencioacuten agriacutecola podriacutea ser simplemente ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan materiales de siembra mejorados para legumbres resistentes y poco intensivas en trabajordquo Este OE mucho maacutes modesto puede ser apropiado porque los servicios de extensioacuten y de semillas del gobierno son precarios no existe todaviacutea ninguacuten grupo de agricultores organizado en las comunidades el calendario del proyecto abarca soacutelo tres antildeos y los tubeacuterculos que podriacutean haberse incluido son poco conocidos en la zona o son estigmatizados como ldquoalimento para pobresrdquo En este contexto el OE declarado representa mejor lo que es realistamente obtenible en un primer proyecto con estas limitaciones

En suma la fijacioacuten de objetivos es muy especiacutefica al contexto Aunque el ejemplo que se acaba de dar estaacute en el nivel de objetivo estrateacutegico este principio se aplica a todos los niveles de la jerarquiacutea de objetivos

COLUMNA DOS DECLARACIONES DE INDICADORES DE

DESEMPENtildeO

Las declaraciones de indicadores de desempentildeo no repiten simplemente las declaraciones de objetivos asociadas a ellas Por ejemplo si un objetivo se relaciona con una mayor confianza entre dos grupos eacutetnicos el indicador trataraacute de identificar queacute cambio especiacutefico daraacute evidencia de esto Por ejemplo el indicador puede describir que los dos grupos estaacuten colaborando en

108

CAPIacuteTULO IV

un foro tal como una asociacioacuten de padres y maestros una asociacioacuten de usuarios de agua un comiteacute de salud aldeano o una cooperativa de comercializacioacuten agriacutecola o

una actividad de mutuo intereacutes y beneficio tal como mejoras en las escuelas excavacioacuten de pozos organizacioacuten para vender sus productos agriacutecolas al por mayor a un precio maacutes favorable o trabajo de incidencia conjunto

Junto con sus particulares meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos (Seccioacuten 4) las declaraciones de indicadores de desempentildeo

definen maacutes claramente la esencia de las declaraciones de objetivos asociadas a ellas y

proporcionan los elementos complementarios ldquoSMARTrdquo (siglas en ingleacutes de Especiacuteficos Mensurables Alcanzables Pertinentes y Limitados en Tiempo) para cada declaracioacuten de objetivo a fin de

sugerir evidencia de cuaacutento o cuaacuten bien se estaacuten logrando o se han logrado los objetivos y por tanto

verificar la ldquoteoriacutea del cambiordquo impliacutecita en el proyecto a fin de

determinar si el proyecto va bien encaminado o si se necesitan hacer correcciones de rumbo y asiacute

permitir a los gerentes tomar decisiones oportunas y mejor informadas

Una declaracioacuten ideal de indicadores de desempentildeo especifica normalmente siete elementos de cambio aunque sin ninguacuten orden particular Este es el ldquopatroacuten orordquo pero puede que no sea posible en todos los casos Al desarrollar un indicador de desempentildeo se debe considerar estos siete elementos pero luego se debe usar el propio buen juicio en cuanto a lo que es apropiado en la situacioacuten dada

❶ Naturaleza ndash iquestCuaacutel es fundamentalmente el meollo del cambio o logro previsto en cada nivel

Ejemplo Uso de agua

❷ Cantidad ndash iquestQueacute cantidades o niveles en la naturaleza del indicador estaacuten implicados

Ejemplo Mayor uso de agua Puesto que la programacioacuten sensible a geacutenero es importante para CRS muchos

❸ Calidad ndash iquestSeguacuten queacute donantes y las comunidades a las que normas nacionales servimos es importante desagregar por internacionales o de otra sexo las declaraciones de indicadores de iacutendole se espera que se logre desempentildeo en donde corresponda

este cambio

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo Agua potable tal vez seguacuten lo definido por las normas de la Organizacioacuten Mundial de la Salud

❹ Subgrupo beneficiario ndash iquestQueacute subgrupos se beneficiaraacuten con el cambio Aunque ello depende del nivel del objetivo y del proyecto los subgrupos suelen incluir hogares (monoparentales encabezados por la mujer pobres sin tierra dedicados al pastoreo afectados por el VIHSIDA etc) e individuos (mujeres hombres joacutevenes nintildeos de ciertas edades o sexo etc) Asimismo el personal de CRS socios grupos comunales y entidades gubernamentales podriacutean ser receptores de capacitacioacuten y recursos

Ejemplo Hogares rurales del Distrito Este

➎ Meta concreta ndash iquestCuaacutel es la mejora prevista durante la vida total del proyecto en teacuterminos de personas o recursos para este indicador En el establecimiento de las metas concretas podriacutean intervenir los conocimientos locales y toda informacioacuten secundaria de liacutenea base con que se cuente

Ejemplo 10000 hogares rurales

➏ Plazo ndash iquestPara cuaacutendo se espera que se logre la meta concreta

Ejemplo Para octubre del 2007

➐ Liacutenea base ndash Es importante mencionar la comparacioacuten con la liacutenea base en la declaracioacuten de indicadores si de hecho se van a recoger datos de liacutenea base A menudo las medidas de liacutenea base no se conocen cuando se presentan las propuestas en este caso se planea una encuesta de liacutenea base como una actividad del primer antildeo (Cuadro 41 Ejemplo 3) En algunos casos una medida de liacutenea base puede estimarse a partir de datos secundarios disponibles o a partir de la propia experiencia pasada en trabajos similares Esto puede ayudar a establecer metas concretas apropiadas para el logro del proyecto

Ejemplo Una adicioacuten a lo que existe en el momento de la liacutenea base o puesta en marcha del proyecto

Indicador final

Para octubre del 2007 (plazo) una adicioacuten (liacutenea base) de 10000 (meta concreta) hogares rurales en el Distrito Este (subgrupo beneficiario) disfruta de mayor (cantidad) uso de agua (naturaleza) potable (calidad)

Indicador final

Plazo

Liacutenea base

Meta concreta

Subgrupo beneficiario

Cantidad

Naturaleza

Calidad

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CAPIacuteTULO IV

Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo

Declaracioacuten de objetivos Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Ejemplo 1 Un RI para un proyecto sostenible de Al final de proyecto 50 de las familias Agricultura y Manejo de Recursos Naturales agriacutecolas han aplicado correctamente a (AgampMRN) o quizaacutes un OE para un proyecto las tierras de cultivo al menos dos puramente de proteccioacuten ambiental praacutecticas de MRN promovidas por el

ldquoLas comunidades agriacutecolas del proyecto han proyecto

adoptado praacutecticas sostenibles de MRNrdquo

Ejemplo 2 Un RI para un proyecto de sociedad civil o quizaacutes un OE para que un proyecto fortalezca las aptitudes de los socios de modo que en proyectos posteriores puedan montar esfuerzos sostenidos de incidencia en beneficio de inquietudes de la sociedad civil

ldquoLos socios centrales de CRS tienen las aptitudes institucionales para estimular una incidencia maacutes amplia de la sociedad civilrdquo

A medio teacutermino del proyecto cuatro socios de CRS han demostrado una mejora entre las apreciaciones previa y posterior de sus respectivas capacidades institucionales en incidencia

Ejemplo 3 Dependiendo del contexto y finalidades del proyecto podriacutea estar en cualquier nivel de la jerarquiacutea de objetivos

ldquoLos socios de CRS son maacutes sostenibles financieramenterdquo

Al final del proyecto siete socios de CRS estaacuten cubriendo 80 de los costos operativos con fondos de otros donantes en comparacioacuten con la liacutenea base

Como muestran estos ejemplos los indicadores pueden ser cuantitativos cualitativos o maacutes comuacutenmente una combinacioacuten de ambos tipos

Algunas personas tratan de rotular los indicadores como ldquoproductordquo ldquoprocesordquo ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo y otros teacuterminos semejantes Es maacutes uacutetil nombrar y pensar en los indicadores en teacuterminos de la jerarquiacutea de objetivos esto es una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo a nivel de Meta y a nivel de Objetivo Estrateacutegico para el proyecto particular en cuestioacuten y no en alguacuten indicador geneacuterico de ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo Habiendo dicho esto para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo del Proframe a nivel de Objetivo Estrateacutegico suelen ser equivalentes a indicadores de impacto o de resultados mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultado Intermedio y de Producto pueden por lo general ser considerados como los indicadores que ustedes recogeriacutean durante el monitoreo del proyecto

Seleccioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

En el caso de algunos escenarios y sectores de proyecto existen algunos indicadores e iacutendices internacionalmente estandarizados y respaldados por la investigacioacuten (con sus

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CAPIacuteTULO IV

correspondientes meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos) Esto es especialmente cierto en aacutereas de asistencia al desarrollo ya hace tiempo establecidas tales como agricultura y manejo de recursos naturales (AgampMRN) educacioacuten salud y nutricioacuten y construccioacuten de capacidad organizacional Es menos cierto en las aacutereas de servicios de auxilio y emergencia u otras clases de intervenciones maacutes recientes como incidencia poliacutetica y consolidacioacuten de la paz Esto se debe a que la investigacioacuten maacutes avanzada en monitoreo y evaluacioacuten no estaacute todaviacutea a la par con las innovaciones en estas aacutereas programaacuteticas

Sin embargo cuando estaacuten disponibles y son factibles estos indicadores tan probados y estandarizados son sumamente recomendados para su uso en CRS Esto se debe a que hacen mucho maacutes faacutecil la comparacioacuten de los datos a traveacutes de muacuteltiples proyectos La comparacioacuten puede ser tanto interna como externa algo de gran importancia para los donantes y CRS Muy probablemente varios de estos indicadores internacionalmente definidos existen ya en los sectores de larga data en que el programa paiacutes de ustedes implementa proyectos

Los conocimientos y experiencia locales nacidos de proyectos pasados pueden muchas veces abastecer de indicadores singularmente significativos particularmente donde hay pocos estaacutendares internacionales establecidos De hecho en la literatura publicada acerca de conocimientos locales sobre AgampMRN abundan ejemplos de tales indicadores En el caso de otros sectores tales indicadores pueden a veces derivarse de experiencias de proyecto compartidas En todos los sectores cuando se trata de seleccionar indicadores especiacuteficos a una situacioacuten que sean significativos para comunidades y socios los conocimientos locales son muy apropiados Pero ustedes deben ser conscientes de que puede ser maacutes difiacutecil agregar y comparar tales indicadores entre proyectos similares en contextos diferentes

Abajo se sentildealan unos cuantos ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales (Se centran soacutelo en el elemento ldquonaturalezardquo a fin de captar la idea maacutes amplia de indicadores locales o tomados de la experiencia)

Ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales

Agricultura y manejo de recursos naturales Cuando se trata de detener o revertir la degradacioacuten ambiental los agricultores y pastores pueden citar y a veces incluso cuantificar indicadores claros de recuperacioacuten tales como retroceso de depoacutesitos de sal visibles a lo largo de surcos en tierras de cultivo anteriormente salinizadas disminucioacuten de enfermedades del ganado (y humanas) relacionadas con el medio ambiente reaparicioacuten de plantas beneacuteficas o comunidades vegetales saludables o la retirada de especies de plantas nocivas y el retorno de especies particulares de insectos aves e incluso mamiacuteferos a sus haacutebitats anteriormente degradados Muy a menudo cientiacuteficos y foraacuteneos ignoran tales indicadores especiacuteficamente geograacuteficos

Educacioacuten Al preguntaacuterseles cuaacuteles seriacutean en teacuterminos locales buenos indicadores de eacutexito para un proyecto educativo que incluyese la construccioacuten y dotacioacuten de personal de una escuela primaria miembros de una comunidad dijeron que para ellos una evidencia clara seriacutea (a) ldquosi

(cont)

112

CAPIacuteTULO IV

nuestros hijos saben leernos un breve artiacuteculo del perioacutedico o una cartardquo y (b) ldquosi nuestros hijos saben escribir un breve mensaje o carta que dictemosrdquo

Seguridad alimentaria A menudo un buen indicador de una mejor seguridad alimentaria es si los hogares han podido aumentar su frecuencia o cantidad de consumo de alimentos considerados de lujo (vg cuyes en las fiestas de bodas de los indiacutegenas andinos o un carnero bien cebado para celebrar el fin del Ramadaacuten en las sociedades musulmanas)

Salud Refirieacutendose a un proyecto de atencioacuten en salud infantil que se centraba en construir dotar de personal y equipar cliacutenicas rurales las madres dijeron que las buenas medidas de eacutexito seriacutean su propia estimacioacuten de si sus hijos estaban ldquocomiendo y jugando normalmenterdquo y especiacuteficamente que los nintildeos tuviesen buen apetito y no parecieran letaacutergicos

Desastres y resolucioacuten de conflictos Un proyecto dedicado a la reconstruccioacuten despueacutes de un desastre y la resolucioacuten de conflictos entre diferentes grupos religiosos descubrioacute que un buen indicador de sus avances era si mdashcomo resultado de diversas intervenciones de proyectomdash las familias de dos o maacutes de estos grupos se ayudaban entre siacute a rehabilitar sus casas

Consolidacioacuten de la paz Un proyecto encontroacute que un indicador praacutectico de su eacutexito era que grupos anteriormente enfrentados acordaron compartir el uso y mantenimiento de piletas de desinfeccioacuten de ganado en tierras en disputa

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute antildeadiriacutean o cuestionariacutean respecto a lo que se ha sentildealado arriba sobre el rol de las declaraciones de indicadores de desempentildeo

2 iquestCuaacuteles son algunos ejemplos de indicadores inspirados en las praacutecticas locales o en la experiencia que ustedes hayan visto

Revisioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

No hay que obsesionarse con los indicadores o como algunos diriacutean no hay que usar los indicadores como si fueran anteojeras Los indicadores no pretenden contar la historia entera del eacutexito del proyecto pues realmente soacutelo son medidas de representacioacuten del cambio (esto es sucedaacuteneos de la realidad en su conjunto) y por tanto limitados en la cantidad de informacioacuten que suministran para la toma de decisiones

Eventos imprevistos

Debe siempre tenerse en cuenta que es tiacutepico que ocurran respuestas imprevistas a intervenciones de proyecto Estas respuestas pueden ser positivas o negativas o incluso de las dos formas dependiendo de los puntos de vista de las diferentes partes interesadas Es importante que el plan de MampE ayude a detectar y documentar estas clases de respuestas imprevistas durante el monitoreo visitas in situ o cada vez que se

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CAPIacuteTULO IV

presente la oportunidad El personal de CRS y socios deben siempre preguntarse ldquoiquestPasoacute algo inesperado bueno o malo debido al proyectordquo

Si se produce un evento imprevisto y es importante para sentildealizar el eacutexito del proyecto un curso inusual o un fracaso potencial entonces se puede decidir antildeadir un indicador (y medidas de monitoreo relacionadas) en el Proframe a fin de seguirle la pista a este efecto Al tomar la decisioacuten de incluir un indicador adicional habraacute que sopesar los costos adicionales de hacer seguimiento de la informacioacuten frente al significado del efecto imprevisto Como miacutenimo habriacutea que documentar tales resultados incluso si no se antildeade un indicador Consideacuterese el siguiente ejemplo

Siempre esperar efectos positivos y negativos imprevistos

Un proyecto de agua y saneamiento apoyaba a comunidades a construir administrar financieramente y mantener sistemas locales de suministro de agua potable compuestos por un pozo bomba y depoacutesito de agua maacutes una lavanderiacutea comunal con lavabos de cemento y tableros de lavado empotrados Junto con otras intervenciones en salud higiene y capacitacioacuten en gestioacuten de negocios los beneficios previstos incluiacutean

mejor saneamiento y menor incidencia de varias enfermedades debido al acceso maacutes cercano de la gente al agua potable y corriente Mujeres y nintildeas no teniacutean ya que hacer arduas caminatas o detenerse en riacuteos distantes y plagados de mosquitos y enfermedades o en sucios arroyos para recoger agua o lavar la ropa

el aligeramiento de la carga de trabajo de mujeres y nintildeas lo cual las liberaba para dedicarse a tareas maacutes productivas o participar en grupos de mejoramiento de la comunidad o para asistir a la escuela y

experiencia praacutectica para liacutederes y miembros de la comunidad de ambos sexos en lanzar administrar y mantener un proyecto de desarrollo local y sus instalaciones (con una cuenta bancaria para cuotas de los usuarios repuestos etc y un contrato formal con la oficina provincial del Ministerio de Obras Puacuteblicas para las principales necesidades de mantenimiento) sobre la cual la comunidad podriacutea basarse para iniciativas futuras

Todos estos beneficios se hicieron realidad al final del proyecto pero tambieacuten muchos otros Eacutestos salieron a luz en las visitas in situ del personal del proyecto y socios Por ejemplo en una comunidad miembros varones desviaron el agua que se escurriacutea de las instalaciones para fabricar adobes junto a las obras del sistema de suministro En muchas comunidades las

(cont)

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CAPIacuteTULO IV

mujeres citaron otros resultados sorpresivos

disminucioacuten de los problemas de espalda y otros dolores por no tener ya que doblarse todo el tiempo mientras lavaban la ropa

una mayor sensacioacuten de seguridad porque al lavar en la orilla del riacuteo las mujeres temiacutean que sus hijos maacutes pequentildeos pudiesen alejarse y ahogarse

la oportunidad de charlar maacutes coacutemoda y despreocupadamente y de reunirse con maacutes miembros de la comunidad

mayores ingresos no soacutelo por tener maacutes tiempo para dedicarse al pequentildeo comercio sino tambieacuten por el surgimiento de una profesioacuten completamente nueva la de lavar ropa para los miembros maacutes ricos de la comunidad y

un mayor orgullo y estima familiar al poder vestir con ropas limpias a sus hijos particularmente a sus hijos en edad escolar y a sus esposos al andar en puacuteblico

Sin embargo en algunas instalaciones usuarios y usuarias sentildealaron tambieacuten unos cuantos efectos negativos imprevistos Eacutestos estaban vinculados en su mayoriacutea a deficiencias en la construccioacuten que como se descubrioacute despueacutes se debiacutean a la inadecuada capacidad teacutecnica del proyecto para supervisar los disentildeos de ingenieriacutea y a los subcontratistas

el drenaje estaba a veces tan mal construido que los escurrimientos formaban charcos de agua estancada donde proliferaban los mosquitos

en una comunidad los escurrimientos amenazaban incluso con llevarse las casas cuesta abajo y

en otra instalacioacuten el patio sobre el que se asentaban las obras del sistema estaba deficientemente nivelado y allanado Esto dejaba algunas piedras filosas de los cimientos recubiertas de moho y cieno proyectaacutendose por todas partes de modo que los usuarios (y tambieacuten los visitantes del proyecto) iexclcorriacutean verdadero riesgo de caer y romperse un hueso

Es claro que en este ejemplo hubo muchos efectos imprevistos tanto positivos como negativos Si estos efectos se observaran durante la implementacioacuten del proyecto el gerente del mismo tendriacutea que decidir cuaacuteles son tan importantes como para monitorearlos de manera regular y luego asignar indicadores para hacerles seguimiento Esta decisioacuten dependeriacutea de si representan un beneficio adicional significativo o de si suponen una amenaza seria para el eacutexito uacuteltimo del proyecto

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CAPIacuteTULO IV

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En el pasado iquestqueacute efectos positivos o negativos imprevistos se han producido en proyectos que ustedes conocen

2 iquestCoacutemo captaron esta informacioacuten imprevista

3 iquestQueacute hicieron con esta informacioacuten (Por ejemplo iquestantildeadieron retiraron o cambiaron indicadores o redisentildearon partes del proyecto como consecuencia de ello) iquestDe queacute manera ayudoacute esto a su proyecto

4 iquestCoacutemo influyen las preocupaciones de geacutenero o sostenibilidad en los indicadores que ustedes desarrollan iquestQueacute consideran que deberiacutean continuar o hacer de modo diferente en el futuro

Programacioacuten innovadora y con financiacioacuten privada

Puede haber raras ocasiones en que sea difiacutecil predecir por anticipado los indicadores Esto podriacutea ocurrir cuando la programacioacuten es muy innovadora y nadie estaacute realmente seguro de coacutemo se desenvolveraacute la intervencioacuten En tales casos una alternativa a establecer indicadores es adoptar un enfoque maacutes abierto Despueacutes de un lapso apropiado de actividad del proyecto se preguntariacutea a las partes interesadas clave si se han producido cambios en la vida de sus familias o comunidad un diaacutelogo a fondo buscariacutea descubrir de queacute manera el proyecto puede haber contribuido En el curso de tales discusiones saldriacutean a luz ideas de posibles indicadores de cambio Este enfoque seriacutea maacutes aplicable a proyectos innovadores de pequentildea escala apoyados con fondos privados de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute clases de preguntas abiertas podriacutean ustedes hacer para que proyectos innovadores de pequentildea escala midan el cambio

COLUMNA TRES MEacuteTODOS DE MEDICIOacuteN Y FUENTES DE DATOS

Esta columna contiene una descripcioacuten de

el meacutetodo de medicioacuten que el proyecto usaraacute para hacer seguimiento de cada una de las declaraciones de indicadores de desempentildeo de la Columna Dos o alternativamente

la fuente de datos precisa ajena al proyecto a que en caso contrario eacuteste accederaacute por ejemplo encuestas e informes regulares de otras organizaciones nacionales e

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CAPIacuteTULO IV

internacionales Los datos ajenos al proyecto pueden usarse como meacutetodo de medicioacuten en la medida en que sean comparables a los datos del proyecto

Consistencia de los datos

ldquoLos indicadores de desempentildeo deben estar enmarcados y definidos en teacuterminos claros a fin de no estar

abiertos a una interpretacioacuten amplia y variada de especialistas del sector Particularmente en el caso de los

indicadores cualitativos las definiciones claras y detalladas ayudan a asegurar un nivel razonable de objetividad y

comparabilidad en el tiempordquo

US Center for Development Information and Evaluation Performance Monitoring

and Evaluation Tips 1998 nuacutem 12

Sin importar cuaacutel una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo carece casi de sentido a menos que haya un meacutetodo uniforme para recoger la informacioacuten que compone el indicador Esta consistencia es crucial para un MampE de alta calidad

Por esta razoacuten es que son tan importantes la Columna Tres del Proframe y su acompantildeante Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos (Seccioacuten 4) Asimismo la Columna Tres debe siempre ser considerada al mismo tiempo que la Columna Dos La liacutenea punteada entre estas dos columnas significa que estaacuten interconectadas e incluso que son inseparables

Cuando el proyecto pretende depender de fuentes de datos existentes todo lo que se necesita hacer es identificar los elementos particulares que se usaraacute procedentes de las fuentes en cuestioacuten Ejemplos de dichas fuentes son censos o estadiacutesticas gubernamentales perioacutedicos informes regulares de la FAO el Banco Mundial la ONU u otros informes Es crucial que se mencione el nombre y la referencia de los informes particulares que se pretenda usar

En lo que respecta a formular meacutetodos de medicioacuten de datos que mdashen ausencia de otras fuentesmdash deben ser definidos y recogidos por el proyecto mismo la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta uacutetil para entradas bien ponderadas para la Columna Tres Habiendo pensado con todo detalle en lo que implica captar datos para un indicador particular luego se tiene que juzgar si estaacute dentro de la capacidad de CRS y sus socios reunir los datos requeridos Si este no es el caso habraacute que incluir fondos en el presupuesto para subcontratar el trabajo de recoleccioacuten de datos Si ninguna de estas opciones es factible habraacute que reconsiderar el indicador seleccionado al principio

Seleccioacuten de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Experiencias de muchos proyectos pasados muestran que los disentildeadores suelen redactar declaraciones de indicadores de desempentildeo sin preguntar primero coacutemo realistamente van eacutestos a ser medidos y analizados con queacute recursos se contaraacute para hacerlo y quieacuten seraacute responsable de coordinar y manejar este trabajo Esto lleva a situaciones en que los indicadores nunca se usan porque

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque su medicioacuten era teacutecnicamente demasiado difiacutecil o demasiado cara y consumiacutea demasiado

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CAPIacuteTULO IV

tiempo Esto revela un deficiente trabajo de disentildeo del MampE

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque mdashaunque era teacutecnica y financieramente factiblemdash nunca estuvo claro en primer lugar de quieacuten era el trabajo de recoger la informacioacuten Esto revela una deficiente asignacioacuten de responsabilidades del MampE

se recogioacute la informacioacuten pero quedoacute sin uso porque nadie teniacutea las aptitudes para analizarla o porque no se habiacutea presupuestado fondos para que consultores realizaran el anaacutelisis Esto revela un deficiente disentildeo del proyecto en general

la informacioacuten se analizoacute de alguacuten modo pero no en la forma o el momento conveniente para los decisores clave iexclEsto revela todo lo arriba sentildealado

Cuando el proyecto mismo debe recoger los datos (esto es cuando no debe usar fuentes de datos existentes) las siguientes preguntas ayudaraacuten a escoger los mejores indicadores que sean factibles pertinentes mensurables y analizables

Lo que realmente necesitamos saber ndash MampE enfocado en la utilizacioacuten

iquestQueacute debe saber el gerente del proyecto a fin de juzgar que el proyecto estaacute en camino de lograr (o ha logrado) sus objetivos en cada nivel del Proframe La seleccioacuten del indicador debe enfocarse en la utilizacioacuten Esto significa que proporciona la cantidad miacutenima de informacioacuten que puede impregnar significativamente las decisiones de la gerencia aclarar las opciones e identificar las mejoras de la implementacioacuten Obseacutervese que el MampE a nivel de proyecto es diferente de la investigacioacuten en cuanto que se enfoca en lo que se necesita saber no en lo que seriacutea bueno saber (pero que no es esencial para la toma de decisiones de la gerencia)

iquestQueacute deben saber las otras partes interesadas y por queacute Los socios y grupos comunales partiacutecipes en el proyecto pueden requerir ciertos tipos de informacioacuten por las mismas razones que los gerentes del proyecto de CRS Y los donantes pueden requerir que se haga seguimiento de algunos indicadores a fin de justificar gastos

iquestCuaacutendo requieren los datos las diferentes partes interesadas Esto es crucial para asegurar que todo dato de MampE que sea recogido analizado y presentado sea uacutetil para los que necesitan la informacioacuten

iquestCuaacutel es el meacutetodo maacutes eficiente en funcioacuten de costo para recoger y analizar lo que realmente necesitamos saber Mientras maacutes complejos sean los meacutetodos de recoleccioacuten de datos (encuestas por muestreo aleatorio por ejemplo) maacutes alto seraacute el costo y maacutes tiempo consumiraacute recoger analizar y presentar los datos Ademaacutes debe considerarse la capacidad organizacional iquestEl personal socio o consultor tienen las aptitudes requeridas y hay tiempo y presupuesto para recoger y analizar esta informacioacuten

Con respecto a la uacuteltima de estas preguntas abajo el Graacutefico 23 muestra las correlaciones en costo y complejidad entre meacutetodos diferentes de recoleccioacuten de datos

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CAPIacuteTULO IV

CO

STO

S

COMPLEJIDAD

Observacioacuten

Registros existentes (vg listas

de hogares)

Estadiacutesticas rutinarias

Entrevistas a informantes

clave

Discusiones de grupos focales

Encuestas a muestras

especiacuteficas

Estudios especiales

o puntuales

El esfuerzo empleado debe corresponderse con la mejora en la toma de decisiones

Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Seguacuten su experiencia iquestcuaacuten bien se usan los indicadores en la toma de decisiones de un proyecto iquestQueacute explica esto iquestCoacutemo se compara con los problemas descritos arriba

2 Examinen el Graacutefico 23 Ahora seguacuten su propia experiencia en proyectos iquestcuaacuteles son ejemplos de fuentes de datos usados para medir Objetivos Estrateacutegicos iquestUn Resultado Intermedio iquestUn Producto iquestUna Actividad iquestEn queacute nivel de las declaraciones de objetivos son maacutes costosos y complejos iquestMenos costosos y complejos iquestPor queacute

COLUMNA CUATRO SUPUESTOS CRIacuteTICOS

iquestQueacute es un supuesto criacutetico

Los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos Los supuestos criacuteticos incluyen las expectativas que son fundamentales para la elaboracioacuten de la jerarquiacutea de los objetivos Pieacutensese en ellos como riesgos posibles pero no probables como ldquoNo habraacute sequiacuteas o terremotosrdquo en regiones especiacuteficas donde se sabe que histoacutericamente ocurren tales eventos naturales

Es difiacutecil describir en abstracto queacute clases de supuestos elegir porque la mayoriacutea son muy especiacuteficos al contexto Sin embargo una larga experiencia en proyectos sugiere unas cuantas categoriacuteas comunes de supuestos que casi siempre tienen que ser examinadas durante el disentildeo

119

CAPIacuteTULO IV

Planes poliacuteticas y acciones gubernamentales sean histoacutericos efectivos o previstos

Los planes poliacuteticas y acciones de otras organizaciones de asistencia y desarrollo (agencias de la ONU otras OPVs ONGs) que operan en la zona del proyecto

Tendencias en los mercados nacionales e internacionales (oferta demanda precios creacutedito etc) y tambieacuten planes y poliacuteticas de entidades de comercio a escala regional o internacional

La posibilidad (pero igualmente no la probabilidad) de dificultades y desastres naturales o por mano humana incluyendo guerras o disensiones civiles

A continuacioacuten se presentan algunos ejemplos de lo arriba expuesto Tambieacuten aquiacute la frase clave es ldquoConsiderar el contextordquo

Reconocer y tratar supuestos criacuteticos

Ejemplo 1 En muchos proyectos de CRS se espera que grupos y miembros de la comunidad (asociaciones de padres y maestros y otros comiteacutes trabajadores de extensioacuten auxiliares docentes parteras tradicionales etc) hagan trabajo voluntario como parte vital de la implementacioacuten Detraacutes de tales expectativas estaacuten los supuestos de que los miembros de la comunidad tienen suficiente intereacutes motivacioacuten tiempo y recursos econoacutemicos (que cubran gastos en dinero en efectivo y costos de oportunidad) para participar de esta manera

Puesto que CRS se focaliza especialmente en personas pobres y marginadas tales supuestos deben ser abordados antes de que el disentildeo siga adelante 1) confirmando por anticipado la validez de este supuesto ante las mismas partes interesadas de la comunidad 2) alterando el disentildeo inicial para incorporar alguacuten tipo de apoyo que aliente a los voluntarios a participar y asegure su participacioacuten continua 3) decidiendo trabajar mediante agentes del gobierno o de los socios en el terreno y no mediante voluntarios de la comunidad no recompensados y asignando los recursos correspondientes o 4) si ninguna de las estrategias anteriores es factible posiblemente abandonar por completo la intervencioacuten particular

Ejemplo 2 A menudo los proyectos se planean en torno a reglamentos leyes poliacuteticas y acciones gubernamentales existentes o prometidas Los casos comunes son subsidios a equipos e insumos para la produccioacuten de cultivos baacutesicos equipamiento y faacutermacos meacutedicos o veterinarios vitales o ciertos materiales de construccioacuten Otros ejemplos son mantenimiento gubernamental de infraestructura baacutesica como carreteras principales y redes de energiacutea eleacutectrica

Los disentildeadores de proyectos deben verificar la actividad gubernamental en todas las formas posibles y seguacuten ello buscar revisar el proyecto si no se cumplen las condiciones

Para tomar un caso de la vida real un proyecto de CRS fue disentildeado bajo el supuesto de que los subsidios gubernamentales existentes para las bombas de pedal esenciales para los objetivos de riego a pequentildea escala del proyecto continuariacutean indefinidamente Habiendo identificado este supuesto criacutetico los disentildeadores entonces planificaron el reemplazo de los subsidios de CRS y zonas de riego reducidas y priorizadas

(cont)

120

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo 3 Con frecuencia puede asumirse que el eacutexito de un proyecto mdashseguacuten su disentildeo inicialmdash depende de la ausencia de disensioacuten civil o desastres naturales Sin embargo supuestos criacuteticos por el estilo de que ldquoNo se renovaraacute la luchardquo o ldquoLas lluvias llegaraacuten a tiempordquo y ldquoNo habraacute sequiacutea prolongada durante el periodo del proyectordquo no son maacutes que malas excusas para un deficiente disentildeo en zonas en que de hecho es altamente probable que tales supuestos no se sostendraacuten

Por ejemplo cuando la mejor informacioacuten disponible en el momento del disentildeo del proyecto indica que la lucha bien podriacutea recomenzar los disentildeadores deben responder a esto con planes de respaldo dirigidos a las partes de la zona del proyecto con maacutes probabilidad de verse afectadas Para tomar otro ejemplo cuando se trata de zonas proclives a sequiacuteas se debe disentildear un proyecto agriacutecola con la expectativa de combinar cultivos tempranos y tardiacuteos y promover variedades especies o razas de cultivos y ganado resistentes a la sequiacutea o quizaacutes estrategias de preparacioacuten de la comunidad para las sequiacuteas

Asumimos que el Ministerio de Desarrollo Hiacutedrico tenderiacutea las tuberiacuteas de agua

Identificar estas clases de supuestos durante el disentildeo ayuda a decidir si la estrategia propuesta es razonable o si se basa en un optimismo no realista inadecuaciones en la apreciacioacuten y anaacutelisis o problemas en la negociacioacuten con otras partes interesadas en el momento del disentildeo Tambieacuten evitaraacute el simple llenado de las casillas vaciacuteas de la matriz del Proframe sin considerar detenidamente todas las posibilidades de eacutexito o fracaso del proyecto

Los ldquosupuestos asesinosrdquo son supuestos importantes con muy poca probabilidad de ser ciertos En tales casos el proyecto debe ser redisentildeado para eliminarlos Si no iexclldquoasesinaraacutenrdquo el proyecto

Ejemplo de un supuesto asesino

Un proyecto de CRS determinaba que el acceso al agua en las escuelas primarias era crucial para sus estrategias propuestas de ensentildear a los estudiantes haacutebitos de higiene y sembrar huertos escolares Estos huertos reemplazariacutean la asistencia alimentaria bajo el Tiacutetulo II al abastecer los comedores escolares al mismo tiempo que demostrariacutean teacutecnicas de cultivo nuevas y maacutes sostenibles a los estudiantes y sus padres

Los disentildeadores del proyecto adoptaron el supuesto de que ldquoel Gobierno abasteceraacute de agua por tuberiacuteas a las escuelas seleccionadasrdquo aun cuando sabiacutean que el departamento gubernamental legalmente responsable de hacerlo no teniacutea el presupuesto requerido Sin embargo si no se suministraba el agua de la forma que fuera el proyecto habriacutea sido ldquoasesinadordquo sin importar cuaacuten buenas pudieran haber sido las otras contribuciones a los cursos de higiene y horticultura la capacitacioacuten docente y el suministro de jabones y semillas

CAPIacuteTULO IV

Los supuestos son escritos como declaraciones positivas sobre las condiciones que deben cumplirse para que el proyecto mantenga su rumbo hacia el logro de los objetivos un nivel hacia arriba en la jerarquiacutea y en uacuteltimo teacutermino de sus objetivos estrateacutegicos Esto representa la loacutegica del ldquosi-yshyentoncesrdquo del Proframe

La loacutegica del si-y-entonces del Proframe vincula las columnas de

declaraciones de objetivos y de supuestos criacuteticos

Si las Actividades se efectuacutean seguacuten lo planeado a tiempo dentro del presupuesto y con un estaacutendar aceptablemente alto y los respectivos supuestos criacuteticos se sostienen entonces se entregaraacuten los Productos resultantes

Si se entregan Productos adecuados y de calidad y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se obtendraacuten los Resultados Intermedios

Si se obtienen los Resultados Intermedios y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se lograraacuten los Objetivos Estrateacutegicos

Los supuestos son importantes soacutelo cuando describen condiciones que si NO ocurren casi ciertamente pondraacuten en riesgo el proyecto seguacuten estaacute disentildeado Cuando se identifican supuestos criacuteticos una decisioacuten importante es si minimizar su riesgo incorporando en lo posible algunos de ellos en el proyecto y asiacute mantener maacutes control sobre los mismos

En otras palabras los disentildeadores del proyecto son responsables en primer lugar de identificar los supuestos criacuteticos tan plenamente como sea posible Esto debe basarse en la verificacioacuten de la mejor informacioacuten con que cuenten en el momento del disentildeo En segundo lugar los disentildeadores deben dar pasos para poner supuestos verdaderamente criacuteticos bajo control del proyecto a fin de minimizar el riesgo En el caso de que los supuestos no lleguen a ocurrir los gerentes del proyecto deben estar preparados para revisar el proyecto a fin de lograr los resultados esperados

Oportunidad para la reflexioacuten

Un proyecto de salud pretende aumentar los servicios de salud rural Al presente soacutelo personal gubernamental estaacute autorizado a trabajar en las cliacutenicas de salud rurales Sin embargo ustedes saben que los salarios gubernamentales para dicho personal suelen llegar tarde si es que llegan iquestTratariacutean ustedes el pago de los salarios simplemente como un supuesto (que el gobierno se ocuparaacute de alguacuten modo de esta cuestioacuten) iquestO tratariacutean de redisentildear el proyecto Si eligen esto uacuteltimo iquestcoacutemo

122

CAPIacuteTULO IV

Supuestos criacuteticos en relacioacuten con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto

Una vez formulados los gerentes del proyecto deben monitorear todos los supuestos criacuteticos que hayan sido incluidos en el Proframe Esto permitiraacute que los gerentes comprueben que estos supuestos efectivamente se van confirmando a medida que avanza la implementacioacuten Este monitoreo debe hacerse con un ldquotoque ligerordquo y sin requerir montos sustanciales de recursos del proyecto Por ejemplo puede implicar simplemente comprobar con las diversas partes interesadas para ver si las cosas estaacuten marchando como se esperaba Si surge una cuestioacuten a considerar entonces los gerentes deberaacuten decidir si invertir recursos de proyecto adicionales para comprobar repetidas veces que dicha cuestioacuten es realmente tal o redisentildear el proyecto en lo que sea necesario

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCon queacute frecuencia piensan ustedes que deben monitorearse los supuestos criacuteticos e informar sobre ellos

2 Supongan que ldquolos educadores interpares estaacuten dispuestos a trabajar de manera voluntariardquo fue un supuesto criacutetico en su proyecto sobre VIHSIDA Si este supuesto criacutetico resultoacute incorrecto iquestcuaacutel creen ustedes que es una respuesta apropiada del gerente del proyecto

La importancia de los supuestos criacuteticos no puede exagerarse porque eacutestos se relacionan directamente con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto El control directo de los gerentes sobre el logro de los objetivos disminuye en cada nivel superior de la jerarquiacutea de objetivos Por ello el nuacutemero de supuestos criacuteticos puede aumentar en estos niveles superiores Esto se debe a que los factores externos empiezan a tener maacutes y maacutes importancia a medida que se sube de las Actividades y Productos (sobre los cuales el proyecto puede ejercer maacutes control interno) a los Resultados Intermedios Objetivos Estrateacutegicos y la Meta (sobre los cuales el proyecto tiene un control cada vez menor) Abajo el Graacutefico 24 ilustra esta idea

iquestQueacute significa esta escala moacutevil del control gerencial Dentro de CRS los gerentes de proyecto estaacuten obligados por contrato a trabajar con los socios para producir los Productos previstos por medio de Actividades bien administradas Los Productos son lo que los gerentes de proyecto se comprometen a entregar cuando firman el acuerdo de proyecto Aunque los Resultados Intermedios y los Objetivos Estrateacutegicos escapan al control directo de los gerentes de proyecto eacutestos sin embargo deben rendir cuentas por su obtencioacuten Las evaluaciones finales se enfocaraacuten en los Objetivos Estrateacutegicos porque eacutestos reflejan verdaderamente la contribucioacuten del proyecto al bienestar de los grupos destinatarios

123

CAPIacuteTULO IV

La rendicioacuten de cuentas significa que mdashademaacutes de entregar Productos de buena calidadmdash los gerentes son tambieacuten responsables de usar la retroalimentacioacuten de los Resultados Intermedios para comprobar que sus proyectos estaacuten encaminados hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos Veacutease nuevamente la historia de Hamida en la Seccioacuten 1

124

Con

trol gere

nci

al

Factores externos

Factores internos

El proyecto rinde cuentaspor producir los RI y OE

Los gerentes de proyectoestaacuten obligados por contratoa entregar los Productos viacutea

Actividades bien administradas

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto

CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Supuestoscriacuteticos

Meta

ObjetivosEstrateacutegicos

t s

ResultadosIntermedios

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetodos demedicioacuteno fuentesde datos

SECCIOacuteN 3 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

COacuteMO CONSTRUIR UN PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

aprenderaacuten a trabajar a traveacutes de cada uno de los cinco niveles y cuatro columnas de la matriz del Proframe y

examinaraacuten consejos para desarrollar diversos elementos del Proframe

LA HOJA DE RUTA DEL PROFRAME

La construccioacuten de un Proframe sigue un patroacuten general Dicho esto elaborar un Proframe es tambieacuten un proceso muy interactivo y dinaacutemico Ustedes probablemente encontraraacuten que desarrollan muchos borradores del Proframe antes de finalizar uno Los pasos baacutesicos de la elaboracioacuten de un Proframe son los siguientes

1 Desarrollar la Columna Uno del Proframe trabajando hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades

2 Una vez bosquejadas las declaraciones de objetivos se empieza luego a trabajar hacia arriba llenando la Columna Cuatro No es necesario considerar la casilla de los supuestos criacuteticos al nivel de la Meta Nuevamente al tratar de redactar estas declaraciones se puede empezar a reparar en algunos de los supuestos inconscientes que hay tras lo que se estaacute pensando En otras palabras se debe bosquejar las Columnas Uno y Cuatro maacutes o menos al mismo tiempo Despueacutes de eso hay que comprobar varias veces lo que se estaacute pensando verificando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo idealmente con el aporte del grupo mayor

Es posible no trabajar hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades en una manera perfectamente lineal

Puede ser maacutes faacutecil saltar entre diferentes niveles en alguna medida

Esto estaacute bien porque de hecho iexclasiacute es como se procede a veces en la elaboracioacuten de un Proframe

125

CAPIacuteTULO IV

Meacutetodos de Declaraciones medicioacuten Declaraciones de indicadores Supuestoso fuentes de objetivos de desempentildeo criacuteticosde datos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba

3 Una vez bosquejadas las Columnas Uno y Cuatro se abordan las Columnas Dos y Tres para cada nivel de la jerarquiacutea de objetivos Es mejor empezar desde la cima Meta y Objetivos Estrateacutegicos La razoacuten para esto es que en el proceso de seleccionar meacutetodos de medicioacuten (especialmente meacutetodos caseros) se puede encontrar que se desea perfeccionar las declaraciones de objetivos en los niveles superiores Y eso puede conllevar revisar otros ubicados maacutes abajo en la matriz Muchas veces este proceso sugiere tambieacuten la necesidad de recoger maacutes informacioacuten antes de poder finalizar el Proframe

4 Finalizar el Proframe ahora y corregir el borrador del Marco de Resultados para que haya coincidencia

GUIacuteA DEL USUARIO PARA LA HOJA DE RUTA

Paso Uno Decidir a quieacuten hacer participar

Discutir con partes interesadas seleccionadas el mapa visual con que el Marco de Resultados presenta las ideas principales del disentildeo inicial del proyecto es un buen lugar para empezar La naturaleza maacutes amplia y maacutes graacutefica del Marco de Resultados lo hace maacutes faacutecil de captar que el maacutes detallado Proframe En particular las partes interesadas no familiarizadas con el Proframe suelen encontrar maacutes faacutecil plantear preguntas clave u ofrecer ideas especiacuteficas para el mismo si primero examinan el Marco de Resultados

A menudo la elaboracioacuten de Proframes empieza haciendo participar a un grupo grande de partes interesadas y luego en

grupos sectoriales o teacutecnicos maacutes pequentildeos a medida que las ideas iniciales se

perfeccionan y revisan Para el grupo grande se debe tener a la mano un MR o incluso un Proframe muy tentativo para

dar forma a la discusioacuten

En todo caso no todas las partes interesadas tienen que comprender la mecaacutenica del

126

CAPIacuteTULO IV

Proframe a fin de hacer contribuciones uacutetiles Hay otras maneras en que se puede presentar y buscar retroalimentacioacuten sobre la loacutegica de intervencioacuten del Proframe Por ejemplo muchos grupos han encontrado uacutetil realizar el Paso Dos usando teacutecnicas de facilitacioacuten que alientan la discusioacuten entre los socios y otras partes interesadas presentes (por ejemplo redactando declaraciones de objetivos individuales sobre fichas y ponieacutendolas sobre una pared)

Paso Dos Llenar la Columna Uno

Trabajar la Columna Uno de la matriz del Proframe como se describe en los subpasos siguientes

1 Usar el trabajo pasado

iexclNo se estaacute empezando de nuevo Se puede acudir al Marco de Resultados de la nota conceptual el aacuterbol de objetivos y otros trabajos del examen de estrategia para empezar a desarrollar las declaraciones de objetivos y su jerarquiacutea en esta columna Los objetivos que van en el tronco del aacuterbol y en los niveles superiores de las raiacuteces suelen corresponder a la Meta y Objetivos Estrateacutegicos del proyecto aunque seriacutea demasiado simplista esperar esto en todos los casos Otras declaraciones del aacuterbol de objetivos pueden encajar en el Proframe comprobando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo y el Paso Cuatro maacutes adelante

Fines

MeansMedios

Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

A medida que se trabaja en diferentes versiones del Proframe los borradores de las declaraciones de objetivos deben ser perfeccionados cada vez maacutes en teacuterminos de coacutemo estaacuten redactados

127

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de objetivos soacutelidas

Unas cuantas reglas generales para redactar declaraciones de objetivos soacutelidas ayudan a aclarar el pensamiento Son

incluir un solo propoacutesito finalidad producto final o resultado para cada declaracioacuten

igualmente evitar declaraciones compuestas ( y ) y

Aparte del nivel de la Meta las declaraciones de objetivos claras y

especiacuteficas son una sentildeal de un pensamiento bueno y praacutectico de lo que es realistamente alcanzable no

de suentildeos brumosos

claacuteusulas subordinadas (vg empezar con ldquoporrdquo ldquomedianterdquo ldquoviacuteardquo) Estas claacuteusulas subordinadas suelen relacionarse con el nivel inferior siguiente en la jerarquiacutea de objetivos

redactar todos los objetivos (excepto las Actividades) en oraciones completas como si el objetivo ya hubiese sido logrado

usar la voz activa

como sujetos activos de estas oraciones nombrar los subgrupos participantes precisos que se preveacute implementaraacuten o se beneficiaraacuten del objetivo

usar verbos de connotacioacuten concreta orientados a la accioacuten para describir comportamientos observables o mensurables vg ldquoaumentarrdquo en vez de ldquomejorarrdquo ldquoproducirrdquo en vez de ldquopromoverrdquo etc y

en el caso de las Actividades sin embargo hay que escribirlas como verbos en imperativo

A diferencia de otras declaraciones de objetivos las Metas suelen ser bastante generales y abstractas y describen un

estado deseado que ocurre maacutes allaacute de la vida del proyecto

3 Examinar y editar los borradores de declaraciones de objetivos

Examinar los borradores de las declaraciones de objetivos comparaacutendolos con la lista de control que sigue Editarlas como convenga si muestran alguno de estos problemas comunes

definen Objetivos Estrateacutegicos demasiado ambiciosos dadas las condiciones locales y los recursos y capacidades disponibles

expresan declaraciones de objetivos tan vagamente que no estaacute claro coacutemo medirlos o implementarlos o lo que se lograraacute

usan una loacutegica deficiente en cuanto a por queacute se necesitan Actividades particulares para un determinado Producto o Productos particulares para un determinado Resultado Intermedio

omiten Actividades y Productos clave necesarios para lograr objetivos de nivel superior o

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Siempre es uacutetil definir la duracioacuten de la propuesta de proyecto

Ciertamente esto ayudaraacute a ser realistas en la conclusioacuten del OE

esto es lo que es realistamente alcanzable al final del proyecto

CAPIacuteTULO IV

confunden diferentes niveles de la jerarquiacutea por ejemplo ponen lo que realmente es soacutelo un Producto o Resultado Intermedio al nivel del Resultado Intermedio u Objetivo Estrateacutegico

4 Contar objetivos iquestCuaacutentos son suficientes

A nivel de la Meta los proyectos casi siempre tienen soacutelo una Meta Sin embargo maacutes allaacute de esto no hay reglas riacutegidas sobre cuaacutentos objetivos son suficientes en cada nivel de la jerarquiacutea Se debe usar el buen juicio seguacuten el contexto Sin embargo algunas sugerencias generales son las siguientes

Objetivos Estrateacutegicos Los proyectos maacutes pequentildeos y simples suelen requerir un solo objetivo estrateacutegico Los proyectos maacutes grandes y complejos (como las Propuestas de Actividades de Desarrollo) pueden necesitar dos tres o a lo maacutes cuatro Objetivos Estrateacutegicos Sin embargo en general mientras menos sean los Objetivos Estrateacutegicos mejor seraacute pues esto sugiere un proyecto con un enfoque maacutes claro Por ejemplo una Propuesta de Actividad de Desarrollo puede tener un solo Objetivo Estrateacutegico tal como cualquiera de los mostrados en el Graacutefico 20 Pero incluso un solo Objetivo Estrateacutegico deja todaviacutea mucha libertad y flexibilidad para decisiones sobre coacutemo abordarlo

Resultados Intermedios y Productos Los Resultados Intermedios deben tener al menos un Producto que contribuya a los mismos y muchas veces pueden tener hasta cuatro o cinco Sin embargo teacutengase cuidado de no atascar el Proframe con demasiados Resultados Intermedios y sus Productos y Actividades asociados

Actividades Soacutelo las principales Actividades o categoriacuteas de Actividades deben figurar en el Proframe especialmente en proyectos grandes Se puede dar maacutes detalle sobre las Actividades en el Cronograma de Implementacioacuten que debe incluirse en la propuesta de proyecto y otra vez en el Plan de Implementacioacuten Detallado que se desarrollaraacute una vez que se haya obtenido financiacioacuten pero antes de que empiece la implementacioacuten

Paso Tres Llenar la Columna Cuatro

Aunque puede parecer un tanto fuera de lugar despueacutes de llenar la Columna Uno de la Matriz del Proframe se debe pasar a los supuestos criacuteticos de la Columna Cuatro Esto a la larga ahorra tiempo Poco caso tiene embarcarse en el trabajo teacutecnicamente exigente de redactar las declaraciones de indicadores de desempentildeo (Columna Dos) y desarrollar o seleccionar para ellas meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos soacutelidos y eficaces en funcioacuten de costo (Columna Tres) si primero no se ha comprobado que los objetivos propuestos tienen sentido en teacuterminos del contexto

129

CAPIacuteTULO IV

1 Usar el trabajo del disentildeo del proyecto

Los supuestos son muy especiacuteficos al contexto Para comprender mejor la situacioacuten particular hay que recurrir al conocimiento local que las partes interesadas tienen de la situacioacuten en el paiacutes o zonas donde el proyecto se propone trabajar y en segundo lugar a otras fuentes generales y publicadas de conocimiento de la situacioacuten Uacutesese la informacioacuten recogida durante el anaacutelisis de problemas y las apreciaciones de vaciacuteos y capacidades para definir los supuestos

2 Redactar supuestos claros para cada nivel de objetivos

Empezar examinando las Actividades incluidas en la Columna Uno Examinar la discusioacuten de la Seccioacuten 2 sobre supuestos criacuteticos Luego leer las sugerencias que siguen y llenar la casilla Actividades-hacia-Productos en la columna Supuestos Criacuteticos

Recordar que los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Preguntar ldquoiquestQueacute condiciones (internas pero especialmente externas) deben existir para lograr el nivel inmediatamente superior en la jerarquiacutea de objetivosrdquo

Escribir las respuestas en oraciones completas como condiciones positivas deseables

Comprobar que se tiene bastante confianza en que estas condiciones se haraacuten realidad y en que tambieacuten pueden ser monitoreadas ligeramente por los gerentes del proyecto

No se tiene que tener un supuesto en cada nivel en el borrador final del

Proframe iexcleste no es un ejercicio para llenar todas las casillas

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Supuestoscriacuteticos

OEs-hacia-Meta

RIsshyhacia-OEs

Productos-hacia-RIs

Actividadesshyhacia-Productos

Luego hacer lo mismo con los supuestos para Productos-hacia-Resultados Intermedios Seguir subiendo por el Proframe de la misma manera para llenar los supuestos para Resultados Intermedios-hacia-Objetivos Estrateacutegicos y los supuestos para Objetivos Estrateacutegicos-hacia-Meta Esto da un conjunto completo desupuestos preliminares La casilla de los

Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del si-y- supuestos a nivel de Meta queda enentonces a los supuestos criacuteticos preliminares blanco

Tambieacuten se puede usar el Aacuterbol de Decisiones (Graacutefico 28) para ayudar a comprobar los supuestos preliminares para ver si caen completamente fuera del control del proyecto o si se podriacutea hacer algo para disminuir su riesgo para el proyecto

130

CAPIacuteTULO IV

SIacute

SIacute

iquestEs importante el factor externo

NO

NO

iquestSe haraacute realidad No incluir en el Proframe

Redisentildear el proyecto

Casi ciertamente

Probablemente

Probablemente no

No incluir en el Proframe

No incluir como supuesto

El proyecto no es teacutecnicamente factible

iquestEs posible redisentildear el proyecto a fin de influir en el factor

externo

Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos

Ejemplo de coacutemo usar el Aacuterbol de Decisiones

Un proyecto de supervivencia infantil tiene un Resultado Intermedio seguacuten el cual ldquoLas madres tienen plenamente inmunizados a sus hijos menores de 3 antildeosrdquo Las Actividades y Productos relacionados se enfocan en capacitar al personal de puestos de salud en el reacutegimen de inmunizacioacuten y (junto con las madres) en su importancia Un supuesto preliminar para lograr el Resultado Intermedio es que ldquoLos servicios de salud del gobierno suministraraacuten inmunizaciones de manera oportunardquo

Situacioacuten A iquestEs importante este factor externo iexclSiacute porque la capacitacioacuten por siacute sola no puede inmunizar a los nintildeos iquestSe haraacute realidad Probablemente siacute porque el gobierno ha suministrado vacunas y servicios bastante bien en el pasado en otras partes de la nacioacuten Sin embargo a veces hay escasez de vacunas (y donde se necesitan de jeringas) debido a cadenas de abastecimiento imperfectas Asiacute es prudente incluir este supuesto en el Proframe Durante la implementacioacuten los gerentes del proyecto deben comprobar perioacutedicamente si los suministros meacutedicos van a la par con el aumento de la demanda del personal de salud capacitado y que el Objetivo Estrateacutegico vinculado con este Resultado Intermedio realmente se lograraacute

Situacioacuten B Por las mismas razones que en la Situacioacuten A este factor es importante Pero es improbable que se haga realidad porque una reciente guerra en la Situacioacuten B ha sumido en el caos los servicios de salud del gobierno y los suministros meacutedicos de todas clases suelen estar escasos Asiacute la pregunta es iquestPuede redisentildearse el proyecto para influir en este factor externo En este caso los disentildeadores han verificado que la financiacioacuten y la entrega de vacunas y equipos relacionados pueden ser coordinadas mediante UNICEF

131

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar supuestos preliminares

Para hacer esto regreacutesese por las columnas uno y cuatro del Proframe usando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Empezar con las declaraciones de objetivos a Nivel de Actividad ldquoSi se emprende (leer la categoriacutea de Actividad) y (leer el supuesto criacutetico) se sostiene entonces se entregaraacute (leer el Producto)rdquo Luego suacutebase por los niveles superiores del Proframe usando las mismas preguntas

Si se presupuestan fondos del proyecto para asegurar (no

monitorear) que un supuesto es vaacutelido entonces lo que se tiene no es

un supuesto sino una pieza mal colocada que debe ir en alguna parte

de la Columna Uno

4 Contar supuestos iquestCuaacutentos son suficientes

Si se encuentra que se estaacute incluyendo un gran nuacutemero de supuestos en alguno o en todos los niveles de la Matriz del Proframe esta es una fuerte sentildeal de que

Es importante monitorear los supuestos tal vez se necesita regresar a la literatura al criacuteticos durante la implementacioacuten El

trabajo de disentildeo anterior o realizar maacutes plan de MampE debe incluir esta consultas con las partes interesadas a fin de responsabilidad verificar que no se estaacute haciendo supuestos ldquoasesinosrdquo Se debe explorar pero no necesariamente insertar supuestos en cada nivel del Proframe

Paso Cuatro Llenar las Columnas Dos y Tres

Ahora que ustedes y las partes interesadas del proyecto estaacuten complacidos con el trabajo inicial en las declaraciones de objetivos y supuestos criacuteticos es tiempo de llenar las dos columnas restantes de la matriz del Proframe Como se observoacute en la introduccioacuten a esta seccioacuten es mejor empezar desde arriba (Meta y Objetivos Estrateacutegicos)

Toacutemese nota de que esta suele ser la parte maacutes desafiante del Proframe y se requiere de cuidadosa consideracioacuten Esto se debe por lo general a que pueden necesitarse conocimientos teacutecnicos especializados en el sector o tema en cuestioacuten (pieacutensese en el ejemplo de la Seccioacuten 2 sobre abastecimiento de agua de buena calidad y cantidad seguacuten las normas de la OMS) y de ser necesario asistencia de expertos en monitoreo y evaluacioacuten en meacutetodos de medicioacuten asociados

1 Usar el trabajo pasado o existente

Aunque las Columnas Dos y Tres pueden constituir la parte teacutecnicamente maacutes difiacutecil del Proframe el cuadro que sigue ofrece algunos consejos amplios y generales que pueden ser uacutetiles al bosquejar declaraciones de indicadores y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados para cada nivel de objetivos Estos consejos han sido entresacados de muchas diferentes experiencias de proyectos

132

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados

Meta Las declaraciones de indicadores de desempentildeo y los datos asociados son extraiacutedos de fuentes adecuadas ya existentes tales como Amnistiacutea Internacional (AI) FAO Freedom House IFPRI Transparencia Internacional Banco Mundial Naciones Unidas informes gubernamentales nacionales etc

Objetivos estrateacutegicos

Los indicadores de Objetivos Estrateacutegicos reflejan los beneficios esperados para los subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios ocasionados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas establecidas los resultados al final del proyecto siempre son comparados con los correspondientes resultados de liacutenea base (tomados de meacutetodos de medicioacuten primarios o de otras fuentes de datos) en el momento de la evaluacioacuten final del proyecto

Resultados intermedios

Los indicadores de Resultados Intermedios se enfocan en evidencia demostrable de un cambio de comportamiento tales como la adopcioacuten o aceptacioacuten cobertura o alcance de los Productos

Los indicadores de Resultados Intermedios normalmente soacutelo pueden ser recogidos por el proyecto mismo porque son especiacuteficos a cambios de comportamiento en respuesta a intervenciones por o en el proyecto especiacutefico y su aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

El seguimiento de los indicadores de Resultados Intermedios empieza tan pronto como los Productos han empezado a ser entregados y han tenido un lapso razonable de tiempo para tener efecto

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Luego hacer maacutes monitoreo o monitoreo maacutes focalizado dependiendo de lo que se constate A mediados de periodo hacer una evaluacioacuten formal de los Resultados Intermedios en ese punto y adoptar prontamente las correcciones de rumbo indicadas por la evaluacioacuten (que incluiraacute la interpretacioacuten de datos cualitativos y cuantitativos)

Productos Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de lo que se entrega cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

Por lo general se miden en teacuterminos de efectos inmediatos de bienes y servicios entregados tales como puntuaciones de pruebas (escritas o verbales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas para el desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras documentos sistemas kiloacutemetros de carreteras o nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

(cont)

133

CAPIacuteTULO IV

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes faacuteciles de formular y recoger porque se enfocan en el avance de la implementacioacuten reflejado en los planes de trabajo del personal del proyecto y socios eventos del proyecto y los correspondientes gastos presupuestarios

Responden a preguntas baacutesicas como iquestSe completoacute la Actividad con aceptable calidad iquestSe completoacute seguacuten lo planeado respecto al nuacutemero y tipos de rubros adquiridos y distribuidos iquestSe realizaron las reuniones iquestEl conjunto y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fueron capacitados o participaron de alguna otra manera

Los indicadores de Actividades son medidos tiacutepicamente mediante sistemas de seguimiento y mantenimiento de registros administrativos gerenciales de capacitacioacuten y financieros complementados con resuacutemenes e informes escritos por parte de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y la calidad general de las Actividades

Maacutes allaacute de la guiacutea general de este cuadro para pensar en queacute indicadores pueden darles maacutes eficazmente a ustedes y las partes interesadas clave lo que realmente necesitan saber ustedes pueden dar los siguientes pasos

encontrar queacute indicadores internacionalmente reconocidos y normalizados ya existen y que podriacutean ser pertinentes a su proyecto particular (vg el Proyecto Esfera 2004 veacutease tambieacuten la referencia a sitios web para informacioacuten sobre indicadores en el Capiacutetulo VI)

acceder a la informacioacuten de mejores praacutecticas de CRS sobre estrategias de proyecto comunes y

estar seguros de que la recoleccioacuten de los indicadores seleccionados es factible y eficaz en funcioacuten de costos dada la situacioacuten y contextos especiacuteficos del proyecto

Esto podriacutea ahorrar mucho tiempo y problemas en la elaboracioacuten de indicadores y meacutetodos de medicioacuten ldquocaserosrdquo Para hacer esto se puede acceder a destacados sitios web sobre lo uacuteltimo en monitoreo y evaluacioacuten para los sectores y temas en cuestioacuten (veacutease Capiacutetulo VI)

Donde sea factible se recomienda enfaacuteticamente para uso de CRS los indicadores normalizados o de mejores praacutecticas (y sus meacutetodos de medicioacuten acompantildeantes) Recueacuterdese que tales indicadores atantildeen principalmente a los niveles de Meta Objetivos Estrateacutegicos y Productos Sin embargo para ciertas intervenciones sectoriales o temas programaacuteticos relativamente nuevos iexclno existen en absoluto

134

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de indicadores claras usando meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Para ser uacutetil una declaracioacuten de indicadores debe ser lo bastante clara como para ser mensurable Se puede escribir declaraciones claras aseguraacutendose primero de haber definido todos los elementos de cambio especificados en la Seccioacuten 2 naturaleza cantidad calidad subgrupos beneficiarios metas concretas plazos y la comparacioacuten de liacutenea base si estaacute disponible

Unas palabras maacutes pueden venir al caso respecto a establecer metas concretas en las declaraciones de indicadores de desempentildeo Si los donantes requieren eacutestas durante el disentildeo del proyecto entonces se deben sondear las siguientes fuentes de datos referenciales que impregnen la definicioacuten de metas concretas razonables3

estadiacutesticas a nivel nacional y quizaacutes tambieacuten a nivel internacional iquestmuestran eacutestas algunas tendencias previas al proyecto hacia arriba o hacia abajo

informes de proyectos pasados de CRS otras OPVs o donantes en el paiacutes o si se trata de una intervencioacuten totalmente nueva en el paiacutes entonces en otras naciones

las propias expectativas de las partes interesadas iquestseguacuten los socios o comunidades queacute se puede esperar realistamente iquestQueacute dicen sobre esto los ministerios pertinentes

dentro del propio programa paiacutes iquestqueacute piensa el personal de CRS sobre la disponibilidad y conocimientos y aptitudes de ellos mismos y sus socios para lograr metas concretas particulares

Siempre se debe ser realista al establecer metas concretas Hay que respaldar los

argumentos para las metas que siacute se establecen (idealmente con base en los

datos referenciales) iexcly tambieacuten para las metas que no se pueden establecer

Todo lo arriba mencionado puede brindar algunos datos y percepciones referenciales a partir de lo cual hacer una estimacioacuten razonada respecto a las metas concretas en el momento del disentildeo del proyecto Cuando falten tales datos y percepciones o no se tenga seguridad en la capacidad propia para fijar metas concretas por anticipado entonces se debe dialogar con los donantes sobre la razoacuten de esta dificultad

En el momento de pensar en los meacutetodos y fuentes de datos poca orientacioacuten hay mejor que la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos descrita en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo Esta ficha de trabajo ayudaraacute a recordar abordar algunas de las importantes cuestiones suscitadas al elaborar el meacutetodo de medicioacuten para cada indicador

3 La mejor manera de pensar en la diferencia entre una meta concreta y un referente es la siguiente supoacutengase que se estaacute promoviendo mensajes sobre un mejor saneamiento en una comunidad rural Idealmente desde luego se quisiera que todas las familias adopten las praacutecticas que se estaacuten recomendando pero la experiencia de otros lugares mdashel referentemdash sugiere que una aceptacioacuten de un 50 de familias es maacutes normal Sin embargo dado que se trata de un nuevo lugar en que se estaacute operando y que tomaraacute tiempo generar relaciones correctas con la comunidad se decide que el propoacutesito mdashla meta concretamdash seraacute una tasa de adopcioacuten de 30 al final del proyecto

135

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar las declaraciones de indicadores preliminares y los correspondientes formularios de fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ahora convoacutequese a todo el personal gerencial teacutecnico y de monitoreo y evaluacioacuten pertinente para examinar los resultados de los primeros dos pasos En conjunto este grupo de expertos debe determinar 1) que los indicadores son teacutecnicamente soacutelidos 2) que diraacuten a gerentes donantes y partes interesadas lo que realmente deben (y no soacutelo quieren) saber y 3) que existen las aptitudes y presupuesto para recopilar los datos pertinentes

4 Contar indicadores iquestCuaacutentos son suficientes

Para evitar una larga lista de indicadores que no vengan al caso regreacutesese a las cuatro preguntas descritas en ldquoLo que realmente necesitamos saber ndash Monitoreo y evaluacioacuten enfocado en la utilizacioacutenrdquo en la Seccioacuten 2

iquestCuaacutentos indicadores incluir Hay que apegarse al principio

ldquomenos es maacutesrdquo

Incluacuteyase un indicador soacutelo si es claro que alguien va a usarlo Buacutesquese un conjunto limitado de indicadores coherentes que sean cuidadosamente seleccionados y que juntos brinden a todas las partes concernidas la informacioacuten maacutes reveladora para sus propoacutesitos

Paso Cinco Ultimar detalles del Proframe y seguacuten ello corregir el Marco de Resultados

Las siguientes ideas pueden ayudar a examinar el Marco de Resultados y el Proframe para asegurar que cumplen con el delicado equilibrio de ser suficientemente detallados iexclpero no excesivamente

Coacutemo examinar el Proframe

1 Identificar diferentes maneras de hacer participar a las partes interesadas en el examen y adaptacioacuten del proyecto Generar flexibilidad para responder a oportunidades imprevistas

2 Enfocarse especialmente en establecer Objetivos Estrateacutegicos claros pues eacutestos representan esencialmente el propoacutesito de la inversioacuten en el proyecto

3 Centrarse en Productos claros pues eacutestos son los entregables que apuntalan el cambio de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios y el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

4 Ser claros en las declaraciones de Resultados Intermedios respecto a queacute cambios se espera ver en los grupos destinatarios

5 No especificar demasiado las Actividades Esto puede llevar a emplear menos tiempo en los elementos maacutes importantes del Proframe (objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos)

136

CAPIacuteTULO IV

Paso Seis Vincular el Marco de Resultados y el Proframe con la propuesta de proyecto

El Marco de Resultados y el Proframe son fundamentales a la propuesta y deben ser insertados junto con el Resumen Ejecutivo al principio del documento Estos marcos brindan una espleacutendida oportunidad para que los lectores comprendan de un vistazo exactamente queacute se estaacute proponiendo junto con la fundamentacioacuten subyacente para la estrategia

137

CAPIacuteTULO IV

138

CAPIacuteTULO IV

SECCIOacuteN 4 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

OTRAS HERRAMIENTAS DE

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Mientras se estaacute trabajando en el Proframe del proyecto es importante tener mucha claridad sobre lo que se estaacute tratando de medir y esbozar un plan de MampE que permita medir y presentar informes sobre los indicadores de desempentildeo de la manera maacutes eficaz y eficiente

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten algunas herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten y

entenderaacuten coacutemo trabajar con estas herramientas les ayudaraacute a completar la seccioacuten Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten de su propuesta de proyecto

El Plan de MampE debe redactarse con plena conciencia de los recursos (de personal financieros materiales)

disponibles para su implementacioacuten

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Se ha usado algunas de las herramientas de esta seccioacuten para completar el Proframe Ahora que el Proframe estaacute completo se puede usar tambieacuten estar herramientas para

desarrollar el Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten Las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ayudan a asegurar que las actividades de monitoreo y evaluacioacuten propuestas sean a la vez alcanzables y uacutetiles No se querraacute comprometer a los implementadores del proyecto con actividades de monitoreo y evaluacioacuten que no sean ni factibles ni pertinentes La planificacioacuten del monitoreo y

evaluacioacuten aseguraraacute estar conscientes de los recursos conocimientos y aptitudes teacutecnicas que se requieren

Como con los demaacutes elementos del disentildeo del proyecto (veacutease Capiacutetulo 1) se deberaacute usar el buen juicio para regular adecuadamente el esfuerzo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Por ejemplo un gran proyecto financiado por USAID podriacutea

139

CAPIacuteTULO IV

requerir un plan de monitoreo y evaluacioacuten que contenga una encuesta muestral de liacutenea base informes de avance trimestrales evaluaciones de medio teacutermino y finales y consultores contratados para el anaacutelisis y la evaluacioacuten un proyecto maacutes pequentildeo con fondos privados podriacutea requerir soacutelo informes anuales y finales una visita de personal de CRS al lugar del proyecto y un simple anaacutelisis de las mejoras a los datos de liacutenea base

El plan de monitoreo y evaluacioacuten incluye los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto Estos eventos comprenderaacuten finalmente estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de implementacioacuten del proyecto evaluaciones de medio teacutermino y finales El plan debe tambieacuten procurar incluir un breve comentario que muestre reconocer la importancia de

hacer seguimiento de todo supuesto criacutetico que se haya identificado

registrar eventos y efectos imprevistos significativos y

dar cabida a estudios especiacuteficos a medida que surja la necesidad durante la implementacioacuten

El plan general de monitoreo y evaluacioacuten recurre a una variedad de otras herramientas entre ellas

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo y

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

iexclEsta lista no debe asustar En este paso del disentildeo del proyecto no se espera que se redacte

el manual de operaciones de MampE para el proyecto La reflexioacuten teacutecnica maacutes detallada sobre la implementacioacuten del Plan de MampE tendraacute lugar una vez que el proyecto esteacute en

plena marcha

Uacutesese el juicio sobre queacute nivel de detalle se debe incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto pueden determinarlo los requerimientos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo completas como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

140

CAPIacuteTULO IV

GUIacuteA PARA LAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIOacuteN

DEL MampE

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ya se habraacute usado esta ficha de trabajo al seleccionar los adecuados meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos para la Columna Tres del Proframe Esta ficha de trabajo es uacutetil para generar maacutes informacioacuten detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo y para decidir la mejor manera de monitorear los supuestos criacuteticos

Las entradas de la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

durante este paso del disentildeo del proyecto deberaacuten ser reexaminadas y especificadas con mayor

detalle aun una vez que el proyecto haya sido financiado y la implementacioacuten haya empezado

Cuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Consideracioacuten Orientacioacuten A ser llenado por el equipo de disentildeo del proyecto

1 Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Tomado de la Columna 2 del Proframe

2 Definicioacuten de los indicadores

Definir los teacuterminos de la declaracioacuten de indicadores de desempentildeo que no esteacuten claros

3 Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos

Especificar el meacutetodo o fuente de datos que se usaraacute para acopiar los datos de los indicadores

4 Frecuencia de recoleccioacuten de datos

Declarar a queacute intervalos debe efectuarse la recoleccioacuten de datos a lo largo de la vida del proyecto

5 Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos

Los datos pueden recogerse en puntos especiacuteficos durante la vida del proyecto Si los datos deben compararse anoacutetese las cuestiones relativas a los momentos maacutes oportunos para la recoleccioacuten de datos

6 Otras consideraciones

Por ejemplo

Explicar las foacutermulas que se usaraacuten para calcular los datos de los indicadores o decir doacutende van a encontrarse

Anotar las cuestiones relativas al muestreo que deberaacuten considerarse

Anotar meacutetodos complementarios o de triangulacioacuten aspectos de preocupacioacuten especial etc

Otros

141

CAPIacuteTULO IV

La ficha de trabajo contiene una columna de orientacioacuten pero a continuacioacuten se presentan unos cuantos puntos adicionales para ayudar a trabajar con la misma de modo que sea uacutetil en las discusiones de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo Insertar simplemente la declaracioacuten existente en el borrador actual del Proframe

Definicioacuten de los indicadores Es importante asegurarse de estar claros en los teacuterminos que se han usado en la declaracioacuten de indicadores Por ejemplo si el indicador se refiere a ldquonintildeos hueacuterfanosrdquo iquestde queacute nintildeos hueacuterfanos se estaacute hablando iquestNintildeos menores de cierta edad iquestNintildeos que viven con familiares iquestNintildeos que viven en la calle iquestNintildeos rurales o urbanos Tener claridad en lo que se quiere significar ayudaraacute a visualizar las tareas de recoleccioacuten de datos y los recursos requeridos

Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos Hay muchos diferentes meacutetodos de recoleccioacuten de datos Ejemplos de meacutetodos comunes son el uso de censos encuestas de campo caminatas al azar grupos focales entrevistas con informantes clave teacutecnicas de puntuacioacuten clasificacioacuten o indexacioacuten visitas perioacutedicas in situ o examen de registros informes mensuales o trimestrales de beneficiarios o capacitadores etc Alternativamente aquiacute es donde se indicaraacute la fuente de los datos secundarios que se usaraacuten

Frecuencia de recoleccioacuten de datos Determinar a queacute intervalos se van a recoger los datos de los indicadores vg mensualmente anualmente etc Esto es importante porque ayudaraacute a determinar el nivel de recursos requeridos y queacute es factible para el proyecto

Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos Aquiacute se declaran los momentos especiacuteficos escogidos para la recoleccioacuten de datos a fin de prevenir la recoleccioacuten de datos que no puedan compararse Por ejemplo consideacuterese coacutemo lo siguiente podriacutea afectar los datos que se podriacutea recoger calendarios de sembriacuteo y cosecha de cultivos momentos preferidos para el procesamiento y mercadeo el antildeo escolar campantildeas anuales de inmunizacioacuten asignaciones presupuestarias gubernamentales etc Al igual que con otros factores la temporada o momento escogido para la recoleccioacuten de datos puede tener implicancias praacutecticas y de recursos que deben considerarse antes de comprometerse en un plan particular de monitoreo y evaluacioacuten

Otras consideraciones Esto podriacutea incluir observar coacutemo se deben calcular los datos de los indicadores vg nuacutemeros brutos porcentajes proporciones puntuaciones iacutendices o alguna evidencia de que se han considerado cuestiones muestrales Otra consideracioacuten podriacutea ser si se necesita incluir otros meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos a fin de que se puedan cotejar los datos del monitoreo y evaluacioacuten Aunque tal vez no se esteacute en posicioacuten de tener todos los detalles precisos mdashen algunos casos puede requerirse asesoriacutea teacutecnica especializadamdash el propoacutesito de esta entrada es mostrar que se ha pensado cuidadosamente en las cuestiones de validez y calidad de los datos que afectan el plan de monitoreo y evaluacioacuten

142

CAPIacuteTULO IV

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143

CAPIacuteTULO IV

A medida que se completa la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten Avanzar y retroceder entre la o fuentes de datos se puede encontrar que se estaacute ajustando la idea declaracioacuten de indicadores de inicial que se tuvo para un indicador Se puede haber encontrado desempentildeo (seguacuten va incluidaque simplemente es demasiado difiacutecil recoger la informacioacuten asiacute

en el Proframe) y la Ficha que hay que considerar una alternativa de trabajo de meacutetodos de

medicioacuten o fuentes de No se incluiraacuten las entradas palabra por palabra de la Ficha de datos es una sentildeal de que setrabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos en la propuesta de estaacute pensando proyecto pero se puede encontrar que un resumen de algunos de cuidadosamente en la los puntos clave considerados ayuda a describir el plan de seleccioacuten de indicadores monitoreo y evaluacioacuten

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo (CSID)

Este cuadro presenta un resumen de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de final del proyecto para cada indicador Algunos donantes requieren un CSID completo en la presentacioacuten del proyecto Incluso si los donantes no lo requieren su uso se recomienda siempre como parte del plan de monitoreo y evaluacioacuten

Estableacutezcase metas concretas realistas La discusioacuten sobre el establecimiento de metas concretas debe estar impregnada por los conocimientos locales lecciones aprendidas en otras partes y con referencia a datos de liacutenea base que puedan haberse reunido o recogido maacutes tarde

Una vez que el proyecto estaacute en marcha se presentaraacute informes sobre los logros en estas metas concretas y toda variacioacuten entre ellas Si se va a realizar una encuesta de liacutenea base los datos asiacute generados seraacuten incluidos en el CSID en la primera oportunidad posible Vale la pena hacer notar los puntos mostrados abajo al completar el CSID

Comprender la terminologiacutea de los indicadores El lenguaje que rodea los indicadores puede variar de donante en donante Para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo a nivel de Objetivos Estrateacutegicos del Proframe son equivalentes a indicadores de ldquoimpactordquo o de ldquoefecto directordquo mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultados Intermedios y de Productos pueden ser considerados como indicadores de ldquomonitoreordquo

Establecimiento de metas concretas Si una meta concreta anual no estaacute garantizada para un indicador de desempentildeo entonces sombreacuteese las casillas correspondientes en el cuadro de arriba Este es el caso para los Objetivos Estrateacutegicos y a menudo para los Resultados Intermedios y Productos secuenciales Por ejemplo se puede tener un caso en que el Resultado Intermedio depende de la entrega de varios Productos y que estos Productos esteacuten en aplicacioacuten por un tiempo En tal caso puede no ser

144

En toda decisioacuten sobre metas concretas adecuadas deben participar los que tienen

responsabilidad por su logro

CAPIacuteTULO IV

hasta el antildeo dos en que el Resultado Intermedio pueda medirse asiacute que se debe sombrear la casilla correspondiente en el antildeo uno para indicar que no se mediraacute nada durante ese primer antildeo

Indicadores anuales y acumulativos A partir del Antildeo 2 para cada indicador de desempentildeo es criacutetico anotar si los logros previstos y presentados mostrados en el cuadro son acumulativos o anuales De otro modo puede surgir gran confusioacuten en el CSID Ambas clases de conteo pueden ocurrir en el mismo CSID dependiendo del caraacutecter del indicador de desempentildeo Para anotar esta condicioacuten bastariacutea con antildeadir una abreviatura (ac) o una abreviatura (an) debajo de cada cifra prevista o lograda dada Todos los conteos de final de proyecto son acumulativos

Consideraciones sobre la presentacioacuten Para propoacutesitos de presentacioacuten agruacutepese los indicadores de desempentildeo seguacuten Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio asiacute OE1 RI 11 Productos 111 112 113 etc seguacuten se muestra en este cuadro

Varianza La diferencia entre Logrado y Previsto es la varianza Muestra si se estaacute por debajo o por encima de las metas concretas Se calcula restando el nuacutemero o porcentaje logrado para el periodo en cuestioacuten a la meta concreta establecida para dicho periodo Por ejemplo si el monto logrado fue 5 y la meta concreta era 10 entonces 5 ndash 10 = - 5 Si el monto logrado es 15 y la meta concreta establecida era 10 entonces 15 ndash 10 = + 5

Modificaciones al cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo y avance de implementacioacuten Preseacutentese una explicacioacuten clara de todo cambio Tambieacuten se debe estar conscientes de que al menos para USAID tambieacuten se requiere buscar la aprobacioacuten del donante si se proponen cambios a todo indicador de desempentildeo de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio existente Esto incluye toda revisioacuten hacia abajo de las metas concretas de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio incluso si las mismas declaraciones de indicadores de desempentildeo permanecen sin cambio Una vez obtenida la aprobacioacuten por escrito de todos y cada uno de tales cambios entonces seguacuten orientacioacuten de USAID maacuterqueselos claramente con un asterisco () en el CSID Haacutegase lo mismo para todo cambio relacionado en los indicadores de Producto asociados

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

La propuesta de proyecto debe describir un plan minucioso y realista para llenar la encuesta de liacutenea base Ya se ha empezado a pensar en coacutemo va a captarse la informacioacuten relativa a los indicadores y si las ideas iniciales para indicadores particulares son factibles Igualmente es importante pensar por anticipado en la encuesta de liacutenea base

145

Los datos sobre las Actividades son normalmente de intereacutes soacutelo para el

personal de CRS y los socios Esto se debe a que eacutestos son los responsables de la implementacioacuten del proyecto y sus

gerentes de proyecto usan estos datos para hacer correcciones de rumbo oportunas

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a provocar el pensamiento inicial sobre coacutemo debe realizarse la encuesta de liacutenea base y las implicancias de recursos relacionadas Nuevamente la tarea no es desarrollar una metodologiacutea de liacutenea base detallada Maacutes bien la tarea es considerar las cuestiones relativas a la encuesta de liacutenea base lo bastante a fondo para posibilitar la adopcioacuten informada de decisiones y compromisos que seraacuten documentados en la propuesta de proyecto

Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Cuestiones a considerar Comentario

Recoleccioacuten de datos iquestQueacute datos se necesitan recolectar y cuaacutendo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de supervisar la recoleccioacuten

Anaacutelisis de datos iquestQuieacuten analizaraacute queacute datos coacutemo y cuaacutendo

Presentacioacuten de datos

iquestQuieacuten presentaraacute los resultados analizados a quieacuten y cuaacutendo

Implicancias presupuestarias

iquestCuaacutento costaraacute todo esto Uacutesese el Cuadro 46 como ayuda para pensar en los costos de la encuesta de liacutenea base

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base mueve a considerar preguntas sobre recoleccioacuten de datos anaacutelisis y presentacioacuten de informes todo lo cual tiene implicancias de implementacioacuten y costo La consideracioacuten de la encuesta de liacutenea base durante el disentildeo de proyecto es importante pues habraacute que incluir fondos para este trabajo en el presupuesto del proyecto Probablemente se requieran fondos si se planea realizar la encuesta de liacutenea base usando recursos internos o con asistencia de consultoriacutea externa El Cuadro 46 ayudaraacute a asegurar que se haya tomado en cuenta los principales elementos de costo

El Cuadro 46 sugiere algunas aacutereas uacutetiles que deben examinarse cuando se estimen las necesidades presupuestarias para las actividades de MampE planificadas Este cuadro es igualmente uacutetil para la consideracioacuten de costos de encuestas de liacutenea base

146

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten

Recursos humanos

porcentaje de salarios del tiempo del personal de CRS seguacuten sus cargos que debe dedicarse a las diversas tareas sustantivas de monitoreo y evaluacioacuten

porcentaje de salarios para personal de los socios igualmente empleado

pagos en efectivo o en especie por la recoleccioacuten de datos realizada por miembros de la comunidad

honorarios de los consultores

obtencioacuten de cualquier otro servicio humano externo tales como servicios estadiacutesticos entrada de datos o anaacutelisis de datos

Fiacutesicos

alojamiento y viaacuteticos

equipos como computadoras y software calculadoras equipos de pesaje o medicioacuten en el terreno

uacutetiles de oficina otros suministros de oficina y fotocopiado para el trabajo de monitoreo y evaluacioacuten

vehiacuteculos kilometraje o reembolsos de costos de transporte para viajes relacionados con el monitoreo y evaluacioacuten

Transaccionales y otros

teleacutefono fax internet correo etc entre todas las partes partiacutecipes

en el caso de consultores externos posibles pasajes aeacutereos visas inmunizaciones SOSMEDEX etc

si la presentacioacuten de informes va maacutes allaacute de informes a donantes y la sede de CRS fondos para la preparacioacuten y produccioacuten de clases especiales de informes y formatos de informes para el gobierno nacional y local socios y grupos de la comunidad

Calendario del monitoreo y evaluacioacuten

Esta atencioacuten en el ldquouso previstordquo de la informacioacuten de monitoreo y evaluacioacuten por los ldquousuarios previstosrdquo hace del Calendario del monitoreo y evaluacioacuten un elemento

importante en el plan de monitoreo y evaluacioacuten El propoacutesito del calendario es asegurar que la informacioacuten esteacute disponible en CRS ha adoptado un meacutetodo el momento en que la necesiten los diferentes usuarios Los ldquoenfocado en la utilizacioacutenrdquo en usuarios podriacutean ser evaluadores del proyecto donantes todas sus actividades de MampE

Siempre debe prestarse atencioacuten al personal de CRS y socios participantes del proyecto y otras ldquouso previsto por el usuario partes interesadas En el Cuadro 47 se presenta un ejemplo de

previstordquo de todo dato recogido un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten para un proyecto de tres analizado y presentado antildeos este formato puede adaptarse a las necesidades locales

147

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Eventos de MampE

ANtildeO 1 ANtildeO 2 ANtildeO 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reuniones del Comiteacute Directivo del proyecto x x x x x

1 Encuesta de liacutenea base

11 Designar equipo consultor xxx

12 Disentildeo xx

13 Recoleccioacuten de datos xxx

14 Anaacutelisis de datos xx xx

15 Divulgacioacuten de datos a partes interesadas clave

xx xx

Presentacioacuten de informes semestrales a partes interesadas x x x x x

2 Sistema de monitoreo xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

21 Disentildeo sistema piloto xxxx xxxx xxxx

22 Incorporar sistema de monitoreo xxxx xxxx

Evaluaciones de proyecto x x

31 Elaborar Ficha de Trabajo xx xx

32 Designar consultores xx xx

Responsabilidades

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS

Equipo consultor

Equipo consultor

Equipo consultor

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten asegura que haya buena coordinacioacuten entre el personal responsable de la recoleccioacuten de datos de monitoreo y evaluacioacuten y los gerentes de proyecto que tienen que tomar decisiones con base en estos datos en momentos criacuteticos durante el ciclo del proyecto El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten establece plazos criacuteticos para la presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten Los eventos programados que ayudan a establecer los momentos para la actividad de presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten son talleres de examen trimestral regular reuniones anuales del PPA (incluyendo un examen del Proframe del proyecto) evaluaciones de medio teacutermino misiones de monitoreo del donante etc Dar cabida a otros eventos de ldquoaprendizaje duranterdquo (cf Graacutefico 1) puede ser algo para incluir en un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Es buena praacutectica incluir oportunidades en el Calendario

del MampE para compartir informacioacuten de MampE con

miembros seleccionados de la comunidad a fin de conocer sus

reacciones

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Durante el disentildeo del proyecto es importante empezar a pensar en las responsabilidades correspondientes al plan de monitoreo y evaluacioacuten para medir analizar e informar sobre los indicadores de desempentildeo El Cuadro 48 representa un formato para poner en claro quieacuten es responsable de queacute

148

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo llama a una breve descripcioacuten de las responsabilidades por las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y resalta las implicancias presupuestarias de la actividad de monitoreo Proporciona un resumen tabulado de quieacuten es responsable de la recoleccioacuten supervisioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de todos los datos de indicadores de desempentildeo

Una regla general seguacuten la literatura global sobre monitoreo y evaluacioacuten es prever de 5 a 10 del

presupuesto general del proyecto para monitoreo y evaluacioacuten en teacuterminos de todos los costos arriba sentildealados Sin embargo para pequentildeos proyectos esta cifra podriacutea estar soacutelo entre 3 y 7

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

distingue entre necesidades potencialmente diferentes de diferentes usuarios de informacioacuten de MampE y coacutemo se atenderaacuten estas necesidades

mediante las actividades de monitoreo

Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Miembro del personal con responsabilidades generales de coordinacioacuten de MampE

Foco del MampE Recoleccioacuten de datos Anaacutelisis de

datos Presentacioacuten de datos Implicancias

presupuestarias

Declaracioacuten de objetivos

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de la supervisioacuten

iquestQuieacuten es responsable

iquestQuieacuten es responsable

Uso previsto por el usuario

previsto

$

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del MampE

Es difiacutecil incluir toda la informacioacuten sobre planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten de una manera significativa en una sola matriz que represente el plan de monitoreo y evaluacioacuten sin correr el riesgo de ser superficial Idealmente se puede fortalecer toda

149

CAPIacuteTULO IV

representacioacuten matricial del plan de monitoreo y evaluacioacuten resumiendo el trabajo maacutes detallado arriba descrito en un breve informe narrativo adjunto

A medida que se escribe el texto para el plan de monitoreo y evaluacioacuten uacutesese la informacioacuten generada con las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten descritas arriba como el punto de partida para el informe narrativo Esto aseguraraacute que el plan de monitoreo y evaluacioacuten explique coacutemo se informaraacute sobre los indicadores de desempentildeo contenidos en el Proframe y posibilitaraacute obtener un presupuesto preliminar para esta actividad

Ademaacutes es importante que el informe narrativo del monitoreo y evaluacioacuten muestre coacutemo el proyecto

responderaacute a las necesidades de diferentes partes interesadas respecto a diferentes formas de presentacioacuten de datos e informacioacuten

haraacute seguimiento de la informacioacuten relativa a supuestos criacuteticos

usaraacute datos del monitoreo y evaluacioacuten para ajustar la implementacioacuten del proyecto (cf Graacutefico 1) si asiacute lo exigen las constataciones o en el caso de eventos y efectos directos imprevistos Ustedes pueden indicar que el Proframe seraacute reexaminado y de ser preciso revisado cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede sugerir cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto El Calendario de monitoreo y evaluacioacuten es uacutetil al planificar este trabajo e

informaraacute sobre cuestiones concernientes a la sostenibilidad del proyecto Puede haber indicadores de desempentildeo en el Proframe que proporcionen indicios que ayuden a abordar esta cuestioacuten Por ejemplo iquestcuaacutel es el nivel de aceptacioacuten de las ldquotecnologiacuteasrdquo introducidas por el proyecto Si es alto ello puede sugerir que el cambio producido continuaraacute despueacutes del final del proyecto Tambieacuten se puede considerar la factibilidad de incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo que tengan lugar despueacutes de concluido el proyecto El monitoreo despueacutes del proyecto puede suministrar rica informacioacuten sobre lo que es favorable o desfavorable a la sostenibilidad y brinda informacioacuten invaluable para uso en proyectos futuros Tal trabajo puede ser particularmente adecuado para una programacioacuten innovadora con fondos privados

Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La propuesta de proyecto debe contener informacioacuten sobre el plan de monitoreo y evaluacioacuten (veacutease Capiacutetulo V Seccioacuten 4) El trabajo emprendido usando las herramientas presentadas en esta seccioacuten brindaraacute una buena base para redactar la parte de la presentacioacuten del proyecto correspondiente a la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Es cuestioacuten de aplicar el juicio para decidir cuaacutento detalle se debe presentar aunque es posible que el donante mismo indique lineamientos claros a seguir

150

CAPIacuteTULO IV

OTROS RECURSOS

Herramientas

La Guiacutea de Referencia Raacutepida para que el personal de CRS y socios trabajen con el Proframe es presentada como Cuadro 65 en el Capiacutetulo VI Los puntos esenciales a tener en cuenta al elaborar un Proframe estaacuten resumidos en este cuadro

Informacioacuten adicional

Hay muchas fuentes de informacioacuten sobre marcos loacutegicos convencionales Aunque el Capiacutetulo VI incluye una referencia al logframe los lectores del ProPack deben recordar que la inclusioacuten de los objetivos a nivel de Resultados Intermedios en el Proframe es un avance pequentildeo aunque significativo Junto con la Guiacutea de Referencia Raacutepida en la intranet de PQSD pueden encontrarse ejemplos de Proframes completos

El Capiacutetulo VI incluye tambieacuten informacioacuten sobre doacutende empezar a buscar orientacioacuten sobre indicadores de desempentildeo

el US Center for Development Information and Evaluation ha desarrollado una serie de fichas de ldquoConsejosrdquo cuyo examen se recomienda

el Proyecto Esfera ha desarrollado normas miacutenimas de respuesta humanitaria que pueden ayudarles a considerar indicadores adecuados en una situacioacuten de respuesta a emergencias y

dos sitios web (FANta y el Banco Mundial) donde se encontraraacute informacioacuten uacutetil sobre indicadores que cubren una gama de diferentes sectores

151

CAPIacuteTULO IV

152

CAPIacuteTULO V

CAPIacuteTULO V

GUIacuteA PARA LA PROPUESTA DE PROYECTO

En este punto ustedes y sus socios han completado todos los pasos del proceso de disentildeo del proyecto han establecido un buen diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto desarrollado una nota conceptual concluido el detallado trabajodel disentildeo del proyecto llenado el Marco de Resultados y el Proframe y elaborado las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Hay unos cuantos puntos requeridos en la propuesta de proyecto que no se describieron en los capiacutetulos precedentes Estos pueden ser considerados en detalle y se puede tomar una decisioacuten a su respecto ahora si no se los ha atendido antes

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes

Presentar propuesta

recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

iquestCuaacuteles son los recursos humanos y estructuras organizacionales requeridos para apoyar la propuesta La Seccioacuten 5 de este capiacutetulo describe lo que debe redactarse en la propuesta para abordar estas preocupaciones

iquestCoacutemo se va a abordar en el proyecto la construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Probablemente se ha empezado a abordar estas cuestiones cuando se estaba decidiendo la estrategia La Seccioacuten 6 de este capiacutetulo describe lo que debe entrar en la propuesta

153

CAPIacuteTULO V

La formulacioacuten presupuestaria para el monitoreo y evaluacioacuten fue mencionada en el capiacutetulo anterior En la Seccioacuten 8 de este capiacutetulo se encuentra informacioacuten maacutes general sobre la propuesta presupuestaria

Con toda la informacioacuten que se tiene es momento ahora de ponerlo todo junto en un documento claro y conciso

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten a planificar y redactar una excelente propuesta de proyecto captar informacioacuten pertinente y adecuada de todos los pasos del disentildeo del proyecto y

examinaraacuten un formato de proyecto geneacuterico para una propuesta de proyecto bien presentada Este formato de propuesta debe ser usado en todos los proyectos de CRS a menos que un donante requiera un formato especiacutefico

INTRODUCCIOacuteN

El propoacutesito principal de una propuesta de proyecto es proporcionar un documento estructurado bien argumentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de intervencioacuten de proyecto La propuesta tambieacuten viene a ser el acuerdo entre las partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y la estrategia resultante A menudo va antildeadida a cualquier acuerdo de proyecto entre CRS donantes y socios

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos del disentildeo de proyecto con la redaccioacuten de la propuesta de proyecto El cuadro que sigue muestra algunas de las principales diferencias

Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Aprecia necesidades identifica oportunidades problemas y cuestiones y desarrolla estrategias que responden

Documenta y capta los resultados y otra informacioacuten apropiada del proceso de disentildeo de proyecto La propuesta deja en claro todos los aspectos del porqueacute queacute coacutemo y cuaacutendo de una estrategia de proyecto

Se realiza por lo general en equipo y se beneficia de la participacioacuten de otras partes interesadas del proyecto

Redactado por unas cuantas personas familiarizadas con los requerimientos de la fuente de financiacioacuten potencial

Enfatiza un proceso participativo guiado por ideas y creativo

Enfatiza una comunicacioacuten clara y concisa de las ideas

(cont)

154

CAPIacuteTULO V

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Por lo general el equipo de disentildeo determina los meacutetodos de disentildeo del proyecto

El formato de la propuesta del proyecto es determinado por el donante o por CRS

Los conocimientos aptitudes y actitudes para el disentildeo del proyecto son

pensamiento creativo y analiacutetico respeto por las perspectivas de los

demaacutes capacidad para escuchar conocimiento teacutecnico de la materia del

proyecto experiencia o conocimiento local del

ambiente y participantes del proyecto y facilitacioacuten en equipo

El conocimiento aptitudes y actitudes para la redaccioacuten de la propuesta del proyecto son

comprensioacuten de las perspectivas del donante

conocimiento de los requisitos de formato de la propuesta

competencia al usar la terminologiacutea de un donante

soacutelida loacutegica y aptitudes para la redaccioacuten y

capacidad para cumplir con plazos

Finaliza con el desarrollo del Marco de Resultados el Proframe y las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Incluye el Marco de Resultados una versioacuten adecuada del Proframe un cronograma de implementacioacuten un presupuesto detallado y otros elementos clave descritos en la Ficha de Resumen de Proyecto del Sistema de Seguimiento de Proyectos (PTS por sus siglas en ingleacutes) en la Seccioacuten 1 de este capiacutetulo

Las propuestas de proyectos no son planes de implementacioacuten de proyectos

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos de las propuestas de proyecto con los planes de implementacioacuten detallados

Las propuestas de proyecto no contienen el nivel de detalle necesitado por los gerentes de proyecto para la implementacioacuten de eacuteste y no deben ser usadas para este propoacutesito Una vez obtenida la financiacioacuten se lleva a cabo la planificacioacuten detallada del trabajo Algunas organizaciones usan la frase ldquoplan de implementacioacuten detalladordquo (PID) para el documento que guiaraacute a los gerentes en la implementacioacuten del proyecto Los planes de implementacioacuten detallados suelen contener cronogramas de implementacioacuten actualizados detallados cuadros de seguimiento de indicadores de desempentildeo y planes de monitoreo y otras ayudas gerenciales para la fluida implementacioacuten de un proyecto

Asimismo en este punto el Marco de Resultados y el Proframe pueden requerir algunas revisiones finales a las Actividades Productos supuestos criacuteticos o indicadores y metas concretas

155

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo comprenden ustedes o su personal las distinciones entre disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y planificacioacuten detallada de la implementacioacuten del proyecto iquestQueacute es igual o diferente a lo descrito arriba

2 iquestCoacutemo debe su esfuerzo dividirse entre estos tres elementos

Respuesta a propuestas de donantes puacuteblicos

Aunque el Propack es para usarse con todas las propuestas de CRS si se estaacute respondiendo a una solicitacioacuten u oportunidad de financiacioacuten de un donante puacuteblico (gobierno de Estados Unidos o de otro paiacutes) consuacuteltese el sitio web de OSD en la intranet de CRS Aquiacute se encontraraacuten las Public Proposal Toolbox (Herramientas para propuestas puacuteblicas) desarrolladas por el Public Resource Group Lo que sigue es un resumen de estas herramientas

Herramientaspara

propuestaspuacuteblicas

1) Consejos para el desarrollo de propuestas

Guiacutea de recursos para propuestas en educacioacuten Desarrollada en el 2003 por un consultor externo bajo la orientacioacuten de los asesores teacutecnicos en educacioacuten de PQSD con aportes del Equipo de Desarrollo de Negocios (Sullivan-Owomoyela 2003) Aunque esta guiacutea se enfoca en la educacioacuten es una referencia extremadamente uacutetil para propuestas puacuteblicas en todos los sectores Se brinda asistencia detallada en la preparacioacuten de presentaciones de propuestas a USAID Departamento de Trabajo de Estados Unidos DFID y la Unioacuten Europea (entre otros) Consiste de tres secciones

actividades previas a la propuesta que explican coacutemo sentar las bases para preparar estas solicitaciones competitivas

las actividades efectivas de desarrollo de la propuesta que describen coacutemo redactar una soacutelida propuesta ganadora con todos los componentes necesarios y

actividades posteriores a la propuesta que ofrecen orientacioacuten sobre coacutemo responder a las solicitudes de seguimiento del donante (principalmente USAID)

Coacutemo decidir abordar una oportunidad de financiacioacuten puacuteblica Procesos regionales para decidir si abordar o no oportunidades de financiacioacuten puacuteblica

Recursos humanos y financieros para el desarrollo de propuestas Desagregado de un

156

CAPIacuteTULO V

equipo tiacutepico de desarrollo de propuestas ejemplos de alcance de trabajo informacioacuten sobre consultores en recursos humanos e informacioacuten sobre Fondos para el Crecimiento

Ejemplos de las secciones referidas a aspectos teacutecnicos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Ejemplos de las secciones referidas a costos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Proceso de examen y aprobacioacuten Procesos regionales de examen y aprobacioacuten consejos generales para el examen de propuestas y una lista de control de examen de propuestas

Despueacutes de presentar la propuestalecciones aprendidas Ejemplos de lecciones aprendidas en el desarrollo de propuestas

2) Propuestas ganadoras y pendientes

Propuestas ganadoras Ejemplos de todos los tipos de propuestas de CRS a donantes puacuteblicos

Propuestas pendientes Ejemplos de propuestas de CRS presentadas con eacutenfasis en solicitaciones competitivas (Declaraciones Anuales de Programa Convocatoria de Postulaciones Convocatoria de Propuestas etc)

3) Informacioacuten de donantes puacuteblicos

Informacioacuten general y sobre financiacioacuten de los siguientes donantes puacuteblicos USAID Departamento de Agricultura Departamento de Salud y Servicios Humanos Departamento de Trabajo Departamento de Estado de Estados Unidos Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID-Reino Unido) Naciones Unidas y el Banco Mundial

4) Tipo de solicitacioacuten

Informacioacuten general sobre las Declaraciones de Programas Anuales Convocatorias de Postulaciones y Convocatoria de Propuestas

PLANIFICACIOacuteN DE LA REDACCIOacuteN DE LA PROPUESTA

La siguiente lista de control contiene lecciones aprendidas sugerencias y consejos generales que ayudaraacuten a convertir el disentildeo de proyecto en una propuesta ganadora Algunos son geneacutericos y otros son especiacuteficos a la redaccioacuten de propuestas para los donantes

Planificar con antelacioacuten

Planificar con antelacioacuten y reservar tiempo adecuado para desarrollar y redactar

157

CAPIacuteTULO V

la propuesta Por ejemplo se necesita tiempo para que los redactores de la propuesta escriban y editen tiempo para conseguir firmas o documentos de respaldo y tiempo para presentar la propuesta al posible donante

Pensar por adelantado en la otra informacioacuten que se requiere en la propuesta pero que no es parte del disentildeo del proyecto Asignar tiempo suficiente para desarrollar el plan de dotacioacuten de personal obtener los curriacutecula vitae necesarios y otros datos biograacuteficos y para compilar referencias de desempentildeos pasadosEsta informacioacuten es particularmente importante para los donantes puacuteblicos comprueacutebese las guiacuteas de eacutestos para ver cuaacuteles son los requisitos

OFICIAL DE FINANZAS

iexclNecesitamos tu aporte a las 4 en punto de hoy

Hacer participar desde el principio mismo a todos los que tengan un rol en el proceso de disentildeo y redaccioacuten de la propuesta Por ejemplo

no dar al departamento de finanzas una sorpresa una tarea de uacuteltimo minuto de ayudar a desarrollar el presupuesto Es importante que el personal de finanzas sea parte del equipo desde el principio mismo para que pueda identificar toda cuestioacuten relacionada con las finanzas desde el inicio del disentildeo del proyecto Este personal puede empezar a recoger informacioacuten financiera cuyo acceso pueda tomar tiempo y asegurar que se cuente con el personal idoacuteneo para preparar el presupuesto final con informacioacuten suficiente

Hacer participar desde el comienzo a todos los expertos en monitoreo y evaluacioacuten que se tenga pues ellos pueden (y deben) contribuir al trabajo de disentildeo a fin de preparar un plan de monitoreo y evaluacioacuten adecuado

Asignar roles y responsabilidades claros Se debe designar a una persona como coordinadora de la propuesta quien aseguraraacute que el proceso avance y que todas las tareas se cumplan a tiempo

Hacer una secuencia de las tareas de las personas implicadas en el desarrollo de la propuesta Recueacuterdese que si se pide al oficial de finanzas que desarrolle el presupuesto esta persona lo primero que necesita es el disentildeo del proyecto y la lista de actividades procedentes del Proframe

Aprender de los demaacutes

Contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios del OSD o con especialistas en recursos puacuteblicos regionales o consultar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas en la intranet Esto permitiraacute obtener ejemplos de propuestas bien escritas para donantes especiacuteficos o lecciones aprendidas por

158

CAPIacuteTULO V

otros programas paiacutes en el manejo de desarrollo de propuestas

Examinar las lecciones aprendidas en la redaccioacuten de propuestas para el donante particular incluyendo si se cuenta con ellos las resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante Repasar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas o contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios o especialistas en recursos puacuteblicos regionales

Consultar resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante si se cuenta con ellas

Contactar al donante con una lista clara de preguntas si fuera preciso En concursos de licitacioacuten el donante puede establecer liacutemites de tiempo y procesos especiacuteficos para responder preguntas Asegurarse de comprender toda restriccioacuten especial que los donantes pudieran tener al responder a las preguntas de ustedes

Estilo lenguaje y formato

Respecto al formato de la propuesta iexclLeer las directrices leer las directrices leer las directrices Se puede no estar de acuerdo con alguna de las directrices o encontrar repetitivas algunas de ellas pero hay que seguirlas iexclsi se quiere obtener financiacioacuten Esto asegura tambieacuten que no se cometa errores tales como solicitar fondos para cosas que claramente no son aprobadas por el donante seguacuten se especifica en las directrices para propuestas Se puede presentar un disentildeo de proyecto fabuloso innovador pero si no responde a lo que el donante estaacute pidiendo no se conseguiraacute la financiacioacuten y se habraacute derrochado tiempo y dinero

Asignar la responsabilidad de la redaccioacuten a un miembro del personal o consultor que tenga aptitudes de redaccioacuten excelentes y probadas

Mostrar que se cree en el proyecto y sus ideas Que el orgullo y la confianza en la propia organizacioacuten y el disentildeo del proyecto se trasluzcan en toda la propuesta de proyecto

El uso de tiacutetulos llamativos para las propuestas puede atraer los ojos y la memoria del donante Compaacuterese ldquoProyecto de Salud Integral para Mujeresrdquo con este ldquoANDEMOS Accioacuten para la Nutricioacuten y Desarrollo de las Mujeres del Oeste de Surlandiardquo

Enfatizar que el estilo de gestioacuten de ustedes y sus socios se orienta a resultados tiene capacidad de respuesta y es proactivo

Escribir usando un estilo factual y especiacutefico de lenguaje convincente No escribir usando generalidades o teacuterminos emocionales Hay que poder sustanciar todas las declaraciones de la propuesta De otro modo no se debe formularlas

Poner de relieve lo que el proyecto lograraacute y coacutemo no lo que debe hacerse en general para abordar los problemas o cuestiones identificados

159

CAPIacuteTULO V

Usar el Marco de Resultados y el Proframe para estructurar el informe narrativo de lo que el proyecto lograraacute Estos marcos presentan un esquema prefabricado en torno al cual puede redactarse la propuesta

Escribir usando un lenguaje faacutecil de comprender No abusar de abreviaturas iniciales expresiones de otros idiomas (a menos que esteacuten traducidas) o jerga

Definir los acroacutenimos cuando aparezcan por primera vez en el texto e incluir un glosario

Escoger palabras de accioacuten vigorosas y eneacutergicas al redactar la propuesta Algunos ejemplos son ldquolograrrdquo ldquoanalizarrdquo ldquodefinirrdquo ldquoaprenderrdquo ldquobuscarrdquo o ldquoperfeccionarrdquo Evitar los verbos pasivos tales como ldquofuerdquo y ldquofueronrdquo que ocultan al agente de la accioacuten Usar un lenguaje asertivo En vez de decir ldquoCRS pretende hacerrdquo diacutegase ldquoCRS haraacuterdquo

Formatear la propuesta para que sea clara faacutecil de leer legible y atractiva Usar tiacutetulos subtiacutetulos y recuadros de texto sistemaacuteticamente Cuadros graacuteficos diagramas e incluso dibujos pueden comunicar clara y raacutepidamente ideas complejas y hacerlas maacutes faacuteciles de entender para los donantes

Editar y comprobar otra vez

iexclEditar editar y editar Los errores ortograacuteficos gramaticales y de formateo hacen que la propuesta parezca poco profesional

Repasar las secciones procurando lograr consistencia Por ejemplo asegurar que los objetivos del Proframe sean expresados exactamente igual cada vez que aparezcan asegurar que tiacutetulos y subtiacutetulos sean consistentes comprobar que los nuacutemeros de paacutegina correspondan a lo que figura en el Contenido verificar que todas las siglas aparezcan en la Lista de Acroacutenimos si se tiene una

Lista de control de

redaccioacuten de la

propuesta de CRS

Asegurar que la seccioacuten del presupuesto muestre que se ha presupuestado fondos para todas las actividades descritas y que los nuacutemeros esteacuten sumados correctamente

Cotejar la propuesta preliminar con cada seccioacuten del formato de propuestas del donante marcando las secciones para asegurar que la propuesta ha respondido a todas y cada una de las preguntas o rubros

Invitar a una persona de fuera para que lea minuciosamente la propuesta y marque las secciones poco claras

Limitarse al nuacutemero especificado de paacuteginas Las paacuteginas extras pueden ser eliminadas o incluso descalificar la propuesta

Asegurarse de presentar el nuacutemero solicitado de ejemplares de la propuesta

Asegurar que la paacutegina de presentacioacuten de la propuesta contenga toda la informacioacuten requerida

160

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en sus propias lecciones aprendidas sobre el desarrollo de propuestas exitosas

iquestQueacute cambiariacutean en la lista de control arriba presentada

iquestQueacute antildeadiriacutean a la lista de control y por queacute

FORMATO DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Esquema y uso del formato de la propuesta de proyecto

El formato de la propuesta de proyecto comprende nueve secciones incluyendo una seccioacuten opcional para anexos que se desee adjuntar Este formato debe ser usado para todas las propuestas de proyectos de CRS a menos que los donantes pongan sus propios formatos

Las paacuteginas siguientes guiaraacuten por cada una de las nueve secciones empezando con una breve introduccioacuten que incluye definiciones El nuacutemero sugerido de paacuteginas para cada seccioacuten figura en un pequentildeo graacutefico aunque en este respecto los donantes pueden tener requisitos especiacuteficos que habraacute que seguir Luego se presentan preguntas o instrucciones para ayudar a redactar la seccioacuten Las secciones de una propuesta son las siguientes

Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe

Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe C Consideraciones sobre la sostenibilidad

Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten

Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto

Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad

Seccioacuten 7 Cronograma de actividades del proyecto

Seccioacuten 8 Presupuesto

Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

161

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 1 FICHA PTS DE RESUMEN DEL PROYECTO

Esta ficha PTS de resumen del proyecto es una instantaacutenea de dos paacuteginas con datos seleccionados criacuteticos sobre el proyecto La ficha se ingresa directamente en el Project Tracking System (PTS) o Sistema de Seguimiento de Proyectos de CRS El PTS es una base de datos que da una ubicacioacuten central a la informacioacuten sobre todos los proyectos de CRS en el mundo entero El PTS seraacute accesible a todo el personal del exterior y de la sede a traveacutes de la intranet El sistema se alimentaraacute de las bases de datos a nivel de programas paiacutes regiones y agencia

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto

Ficha PTS de resumen de proyecto

Nuacutemero de proyecto Tiacutetulo de proyecto

Resumen de proyecto Fecha inicial Fecha de finalizacioacuten Participantes directos (Beneficiarios) Tipo de participantes directos Participantes indirectos

Localidad (Ingresar el nombre del lugar o lugares donde se implementaraacuten las actividades del proyecto esto es nombre del estado departamento provincia u otra designacioacuten geograacutefica)

Informacioacuten de los socios

Nombre Direccioacuten Ciudad Paiacutes Coacutedigo postal Tipo

(cont)

162

CAPIacuteTULO V

Aacutereas programaacuteticas (Ingresar todas las aacutereas programaacuteticas partiacutecipes en este proyecto)

Aacuterea programaacutetica esfuerzo

Informacioacuten presupuestaria

DSN (Nuacutemero de fuente de donante) AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6

Informacioacuten sobre la subvencioacuten

Nordm adjudicacioacuten Nombre del donante Fecha de inicio Fecha de expiracioacuten Total monto de subvencioacuten

Informe de avance Informe de evaluacioacuteninforme final del proyecto

Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten

163

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 2 RESUMEN EJECUTIVO MARCO DE

RESULTADOS Y PROFRAME

El Resumen Ejecutivo transmite el meollo del disentildeo del proyecto su coherencia y la relacioacuten loacutegica de los problemas necesidades y oportunidades con los objetivos y estrategia

El Resumen Ejecutivo da a los lectores una visioacuten del proyecto en su totalidad en no maacutes de una paacutegina de informe narrativo maacutes el Marco de Resultados y el Proframe y debe ser un documento que se valga por siacute mismo Presenta un resumen sucinto del proyecto a los lectores de la propuesta y puede ser usado por la sede para transmitir a personas de fuera hechos y cifras esenciales sobre el proyecto Esta seccioacuten obviamente debe ser escrita al final a fin de resumir la informacioacuten contenida en otras partes del informe narrativo

Es importante apegarse a las instrucciones de los donantes relativas al Resumen Ejecutivo Si existen ellas determinaraacuten lo que se debe incluir en esta seccioacuten de la propuesta de proyecto

Nuacutemero de paacuteginas sugerido (sin incluir Marco de Resultados y Proframe)

1

1 Declarar el tiacutetulo y ubicacioacuten del proyecto

2 De venir al caso describir brevemente coacutemo este proyecto se vincula con las estrategias de la agencia regiones y programas paiacutes

3 Exponer los problemas o problemaacuteticas y las causas subyacentes necesidades y oportunidades resumiendo sucintamente los datos o anaacutelisis usados para respaldar esto

4 Describir brevemente los principales elementos y beneficios esperados del disentildeo del proyecto

a adjuntar el Marco de Resultados y el Proframe mostrando los niveles apropiados de objetivos (Meta Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios Productos y Actividades clave seleccionadas) y

b incluir un breve informe narrativo de la estrategia del proyecto contenida en el Proframe

5 Describir brevemente las partes interesadas importantes del proyecto a saber

a beneficiarios y otros participantes incluyendo las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas distintivas (vg sexo estado socioeconoacutemico ocupacioacuten etc) pertinentes al contenido del proyecto propuesto

164

CAPIacuteTULO V

b socios del proyecto y

c otros donantes u organizaciones socias

6 Presentar las cifras siguientes

a presupuesto en efectivo total

b solicitud de efectivo al donante

c toda contribucioacuten en efectivo de socios y beneficiarios

d contribuciones en especie de otros donantes (vg bienes de consumo del PMA suministros de UNICEF) y

e contribuciones en especie de socios (tales como tiempo del personal o uso de vehiacuteculos)

165

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 3 DISENtildeO DEL PROYECTO

Esta seccioacuten de la propuesta es el nuacutecleo del proyecto No describe sino que destila la informacioacuten y toma de decisiones ocurrida durante el disentildeo del proyecto documentos de anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos examen de la estrategia (Capiacutetulo III) Marco de Resultados y Proframe y planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten (Capiacutetulo IV)

Aquiacute el Proframe seraacute de gran valor El Marco de Resultados y el Proframe resumen la intensa reflexioacuten que apuntala el disentildeo del proyecto Esto sienta las bases para escribir acerca del propoacutesito y contenido del proyecto en esta seccioacuten de la propuesta

El disentildeo del proyecto debe tambieacuten abordar la sostenibilidad esto es las mejoras a maacutes largo plazo en el bienestar y medios de sustento generados por el proyecto Este aspecto de la seleccioacuten de estrategia debe ser puesto de relieve en esta seccioacuten de la propuesta

8 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

La Seccioacuten Disentildeo del Proyecto tiene tres subtiacutetulos mostrados a continuacioacuten

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema

1 Exponer claramente el problema especiacutefico y central que seraacute abordado por este proyecto Describir las causas subyacentes incluyendo queacute injusticias asociadas con estas causas de nivel inferior existen Si se usoacute el aacuterbol de problemas el problema central estaacute expuesto en el tronco y las raiacuteces del problema dan informacioacuten para describir las causas subyacentes (Capiacutetulo III Seccioacuten 4)

2 Describir brevemente la ubicacioacuten geograacutefica (incluyendo la poblacioacuten total) del proyecto propuesto Incluir un mapa de ser necesario

3 Declarar el nuacutemero de beneficiarios directos desagregados por sexo Describir las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas pertinentes de los grupos beneficiarios destinatarios usando informacioacuten derivada del trabajo de diagnoacutestico que se pueda haber realizado con el Marco de Desarrollo Humano Integral (Capiacutetulo III Seccioacuten 3) La descripcioacuten puede incluir factores tales como etnia geacutenero edad religioacuten casta propiedad o acceso a diferentes tipos de activos y estrategias de sustento resultantes

4 Describir sucintamente los meacutetodos usados para recolectar datos e informacioacuten durante la etapa de apreciacioacuten y el tipo de informacioacuten recogida

166

CAPIacuteTULO V

5 Describir brevemente queacute meacutetodos se usaron en el anaacutelisis de problemas para generar esta informacioacuten Describir cuaacutendo participaron las diversas partes interesadas en las fases de apreciacioacuten y anaacutelisis

B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe

Remitirse al Marco de Resultados y Proframe del proyecto (incluidos en el Resumen Ejecutivo) para las siguientes descripciones

1 Describir brevemente la orientacioacuten general del proyecto incluyendo Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos

2 Describir la estrategia de proyecto para lograr todo lo arriba sentildealado que en uacuteltimo teacutermino contribuiraacute a la Meta Incluir una breve descripcioacuten de coacutemo el logro de objetivos en los niveles inferiores contribuiraacute a la obtencioacuten exitosa de los objetivos en los niveles superiores Discutir brevemente las Actividades concebidas con arreglo a este proyecto centraacutendose en las maacutes importantes

3 Justificar por queacute se seleccionoacute esta estrategia por sobre otras estrategias potenciales extraiacutedas durante el desarrollo de notas conceptuales y el examen de estrategias En particular anotar la manera en que la estrategia propuesta encaja con

las necesidades problemas y oportunidades revelados durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis

las lecciones aprendidas de experiencias pasadas resuacutemenes de evaluacioacuten u otras fuentes

las estrategias o estaacutendares teacutecnicos adecuados a nivel de la agencia regiones y programas paiacutes

otros planes o poliacuteticas pertinentes tales como poliacuteticas gubernamentales

resultados del anaacutelisis de partes interesadas respecto a partes interesadas potencialmente importantes

resultados del anaacutelisis de capacidad tocante a los recursos y experticia de CRS y socios con esta estrategia y

resultados del anaacutelisis de vaciacuteos sobre lo que ya estaacute pasando en la localidad y lo que no estaacute pasando

C Consideraciones de sostenibilidad

Los proyectos deben demostrar que se lograraacuten crecientes grados de sostenibilidad con el tiempo Por ello es importante anotar en la propuesta toda cuestioacuten referente a la sostenibilidad de los beneficios previstos en el proyecto

1 Discutir queacute estrategias de sostenibilidad se han concebido dada la naturaleza

167

CAPIacuteTULO V

del proyecto los tipos de beneficiarios y socios partiacutecipes y el contexto o ambiente en que se implementaraacute el proyecto

2 Describir medidas de sostenibilidad especiacuteficas relativas a la prestacioacuten de servicios del proyecto o la aplicacioacuten continua de tecnologiacuteas en el largo plazo

Consideacuterese incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo al menos 12 meses

despueacutes de la conclusioacuten del proyecto Tal seguimiento brindaraacute rica informacioacuten sobre

queacute es favorable o desfavorable a la sostenibilidad del proyecto

3 Si se va a incluir voluntarios o trabajo en especie de los participantes explicar coacutemo el proyecto sostendraacute esta participacioacuten una vez que termine la financiacioacuten (Un ejemplo de trabajo en especie es el trabajo efectuado por trabajadores voluntarios en salud comunal El trabajo en especie no incluye por ejemplo arar o desyerbar los propios campos de uno)

4 Si se han establecido estructuras administrativas comunales (vg asociaciones de usuarios de agua comiteacutes de desarrollo aldeano etc) indicar coacutemo se cree que eacutestas se autosostendraacuten una vez concluido el proyecto

5 Describir la sostenibilidad financiera de los costos recurrentes u otros costos del proyecto

6 Discutir y justificar el costo ratio de beneficiarios directos Esta ratio representa los costos totales del proyecto divididos entre el nuacutemero de beneficiarios directos

7 Mostrar y discutir todo anaacutelisis de eficacia en funcioacuten de costos de las intervenciones de proyecto

168

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 4 PLANIFICACIOacuteN PARA EL MONITOREO Y

EVALUACIOacuteN

Esta seccioacuten describe los planes para monitorear y evaluar los indicadores de desempentildeo e informar sobre el grado de cumplimiento de las metas concretas de desempentildeo Este plan incluiraacute los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto que probablemente abarcaraacuten estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de la implementacioacuten del proyecto seguimiento de supuestos criacuteticos registro de sucesos y efectos importantes imprevistos evaluaciones de medio teacutermino o finales y estudios cuantitativos y cualitativos ocasionales

Nuacutemero de paacuteginas sugerido 4

A Plan de monitoreo y evaluacioacuten

El plan de monitoreo y evaluacioacuten comprende y se basa en una variedad de fuentes a saber

Proframe ndash para los diferentes niveles de objetivos y declaraciones de indicadores de desempentildeo

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos ndash para informacioacuten maacutes detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo ndash para un resumen tabulado de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de fin de proyecto para cada indicador

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ndash para informacioacuten maacutes detallada sobre coacutemo se realizaraacute la encuesta de liacutenea base e implicancias relacionadas con los recursos

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten ndash para que un cronograma anual de las actividades de monitoreo y evaluacioacuten incluyendo plazos para presentacioacuten de informes coincida con los eventos clave de toma de decisiones de los principales usuarios previstos de los datos del monitoreo y evaluacioacuten (evaluadores donantes personal de CRS y socios y participantes del proyecto)

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo ndash para una asignacioacuten de las responsabilidades en las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y para resaltar las implicancias presupuestarias y

169

CAPIacuteTULO V

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ndash que reflejen conciencia de

bull el propoacutesito de monitorear los supuestos criacuteticos

bull la posibilidad de eventos y efectos directos imprevistos tanto positivos como negativos que surjan durante la implementacioacuten del proyecto

bull el valor de reexaminar el Proframe y de ser necesario revisarlo cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede indicar cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto

bull las necesidades de diferentes usuarios previstos para diferentes medios y formatos de presentacioacuten de datos e informacioacuten

bull la importancia de suministrar una retroalimentacioacuten apropiada a las comunidades y otras partes interesadas del proyecto a partir de los resultados del monitoreo y evaluacioacuten

bull el rol de los datos del monitoreo y evaluacioacuten en efectuar cambios a la implementacioacuten del proyecto si asiacute lo requiere el aprendizaje permanente y

bull los mecanismos para informar sobre cuestiones de sostenibilidad del proyecto

Uacutesese el buen juicio respecto a queacute nivel de detalle incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto puede ser determinado por los requisitos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

B Traductor maestro

El Proframe usa teacuterminos especiacuteficos para cada nivel de objetivos diferentes donantes pueden usar otros teacuterminos Con independencia de queacute modelo y teacuterminos se usen los principios subyacentes de la jerarquiacutea de objetivos y rendicioacuten de cuentas de la gestioacuten siempre se aplican El cuadro siguiente compara los teacuterminos del Proframe con los usados en otros marcos loacutegicos Este cuadro ayudaraacute a traducir el lenguaje del Proframe en un conjunto de teacuterminos preferido por un donante particular

170

CAPIacuteTULO V

Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos

Efecto maacutes amplio o de largo plazo

Efecto al final del proyecto

Efecto intermedio

Productos Intervenciones

USAID Marcos de Resultados

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

(Productos) (Actividades) (Insumos)

AusAID Meta del esquema

Objetivos de desarrollo mayores

Productos Actividades Insumos

Banco Mundial

Meta Objetivo de desarrollo

Productos Actividades componentes

Insumos

CARE Meta de programa

Meta final del proyecto

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

CIDA Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

CRS Proframe

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

Productos Actividades

DANIDA Meta Propoacutesito Productos Actividades

DFID Meta Propoacutesito Productos Actividades

FAO y PNUD Objetivo de desarrollo

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

GTZ Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

Unioacuten Europea

Objetivo general

Propoacutesito del proyecto

Resultados Actividades Insumos

Fuente Adaptado de un original de CARE

C Evaluaciones

Para una buena guiacutea general para la planificacioacuten de evaluaciones de medio teacutermino y finales veacutease la publicacioacuten FANta (Bonnard 2002) mencionada en el Capiacutetulo VI

C1 Evaluacioacuten de medio teacutermino

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten de medio teacutermino planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten de medio teacutermino debe programarse aproximadamente a medio camino del periodo del proyecto

bull para presentar una apreciacioacuten del avance en la implementacioacuten del proyecto

bull para servir como herramienta de gestioacuten para perfeccionar los Productos y Actividades del programa y

171

CAPIacuteTULO V

bull para mejorar la gestioacuten interna del proyecto

2 Asegurar que las metas concretas de evaluacioacuten de medio teacutermino para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

3 Dependiendo de los niveles de logro en relacioacuten con las metas concretas en algunos casos puede ser necesario buscar revisiones a los niveles de metas concretas

C2 Evaluacioacuten final

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten final planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten final externa debe planearse para el antildeo final del proyecto

bull para presentar una descripcioacuten del impacto del proyecto sobre los beneficiarios previstos con eacutenfasis particular en el logro de los objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos y

bull alimentar los procesos de aprendizaje organizacional de CRS (cf Graacutefico 1)

2 Asegurar que las metas concretas de final de proyecto para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

172

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y

COMPOSICIOacuteN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Esta seccioacuten se centra en los recursos humanos y estructura organizacional necesarios para planificar implementar monitorear evaluar informar y aprender Posibilita a los examinadores de la propuesta entender quieacuten (el personal) es responsable de las diversas fases del proyecto y coacutemo (las estructuras organizacionales) se manejaraacuten estos recursos humanos o se los vincularaacute con otras partes interesadas Da una imagen de los puestos requeridos en el personal las calificaciones para estos puestos doacutende se ubican estos puestos en una estructura organizacional la asistencia teacutecnica de corto o largo plazo requerida y los viacutenculos comunicacionales y de toma de decisiones visionados

Esta informacioacuten debe mostrar claramente coacutemo los recursos humanos y estructuras organizacionales propuestos contribuyen a los objetivos del proyecto La justificacioacuten para estas decisiones proviene de la apreciacioacuten y examen de estrategia del disentildeo del proyecto especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Puestos y calificaciones del personal clave

1 Identificar los puestos del personal clave para el proyecto y las calificaciones requeridas para cada uno y coacutemo se vinculan con la estrategia de proyecto seleccionada Presentar esta informacioacuten mediante un diagrama organizacional acompantildeado de texto de ser posible

2 Exponer en queacute objetivos del proyecto trabajaraacute cada miembro del personal y queacute porcentaje aproximado de su tiempo se asigna a este proyecto

3 Exponer si estos puestos van a ser financiados por esta propuesta o por otra fuente y asegurar que la financiacioacuten de los puestos del personal del proyecto sea congruente con la informacioacuten presupuestaria sobre la composicioacuten de personal incluida en otras partes de la propuesta

4 Exponer si se utilizaraacute el personal existente o se contrataraacute nuevo personal Describir la experiencia pertinente del personal existente para el proyecto en la forma de resentildeas biograacuteficas de un paacuterrafo o las descripciones de funciones para los puestos del nuevo personal Centrarse en los puestos clave del proyecto tales como el gerente general del proyecto especialistas en determinadas materias u otros

173

CAPIacuteTULO V

5 Describir todo plan para actualizar las aptitudes del personal clave durante la vida del proyecto Si este esfuerzo es significativo debe estar reflejado en el Proframe y el presupuesto del proyecto

6 Describir coacutemo la composicioacuten del personal del proyecto representa diversidad en teacuterminos de sexo credo etnia u otras cuestiones pertinentes a las metas generales de la agencia

7 Si hay voluntarios prestando servicios describir sus principales deberes y cuaacutento tiempo se espera que dediquen al proyecto

Estructura organizacional

8 Describir brevemente las estructuras organizacionales que apoyaraacuten el proyecto

a describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de CRS

b describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de los socios y

c Describir toda estructura o grupo de la comunidad con los cuales trabajaraacute el proyecto y su rol

9 Incluir un graacutefico que muestre los viacutenculos tocantes a supervisioacuten comunicacioacuten y toma de decisiones para ilustrar la descripcioacuten del punto 8 arriba incluido

174

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 6 CONSTRUCCIOacuteN DE CAPACIDAD Y

PARTICIPACIOacuteN DE LA COMUNIDAD

Esta seccioacuten responde a inquietudes sobre si todos los socios incluyendo CRS son capaces de implementar el proyecto Describe sus capacidades organizacionales existentes o las estrategias previstas para construirlas Describe tambieacuten coacutemo se promoveraacute la participacioacuten de la comunidad Los esfuerzos significativos para construir la capacidad de los socios y comunidades deben estar reflejados en el Proframe y presentados dentro de los objetivos del proyecto

Parte de la informacioacuten o justificacioacuten para estas decisiones provendraacute del trabajo que se haya hecho ya durante el disentildeo del proyecto anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten e identificacioacuten de la estrategia y especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Capacidad organizacional actual y estrategia del proyecto

1 Describir las fortalezas y debilidades organizacionales actuales de los socios (u otras partes interesadas del proyecto pertinentes) en su relacioacuten con la gestioacuten de este proyecto (extraiacutedas del anaacutelisis de capacidad efectuado durante el disentildeo del proyecto)

2 Describir las estrategias o planes del proyecto para aumentar las capacidades gerenciales teacutecnicas y organizacionales de los socios para el proyecto Mencionar todo objetivo especiacutefico del proyecto en construccioacuten de capacidad seguacuten lo descrito en el Proframe

a describir coacutemo este proyecto contribuiraacute a los planes generales o de largo plazo de fortalecimiento de capacidad y construccioacuten de relaciones de este socio

b describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute el compromiso de los socios y su capacidad en cuestiones transversales del proyecto tales como geacutenero consolidacioacuten de la paz u otros y

c describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute las aptitudes de los socios para maximizar la participacioacuten de la comunidad

3 Justificar coacutemo las estrategias y planes del proyecto descritos arriba abordan los Principios de Asociacioacuten de CRS

175

CAPIacuteTULO V

Insumos para el fortalecimiento de capacidad

4 Si la capacitacioacuten va a ser una actividad clave describir el plan general de capacitacioacuten que contenga evaluacioacuten de necesidades temas metodologiacutea duracioacuten y monitoreo de la eficacia de la capacitacioacuten impartida

5 Ademaacutes de la capacitacioacuten describir otras actividades de construccioacuten de capacidad previstas en este proyecto

Participacioacuten de la comunidad

6 Describir coacutemo se espera que las comunidades destinatarias se involucren y participen en el proyecto Dejar en claro coacutemo las exigencias sobre el tiempo de los miembros de la comunidad u otros recursos han sido bien consideradas y abordadas para asegurar que la participacioacuten pueda ser sostenida luego de la conclusioacuten del proyecto

7 Describir brevemente toda estructura de la comunidad u organizacioacuten de base comunal que tomaraacute parte en el proyecto

176

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 7 CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DEL

PROYECTO

Esta seccioacuten presenta las actividades del proyecto identifica su secuencia loacutegica y resalta los viacutenculos o dependencias existentes entre las actividades Esto va ilustrado dentro de un cronograma de actividades

El propoacutesito de incluir un cronograma de actividades en la propuesta de proyecto es

mostrar que lo que se estaacute proponiendo puede lograrse realistamente y

preparar un presupuesto preciso del proyecto

1 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cronograma de actividades a partir del Proframe

El amplio conjunto resumido de actividades presentado en el Proframe de la propuesta se usa como la base para desarrollar un cronograma de actividades maacutes minucioso Esta es una oportunidad para mostrar coacutemo las amplias categoriacuteas de actividades se van desagregando en acciones maacutes especiacuteficas La finalidad aquiacute no es escribir un plan de implementacioacuten detallado eso vendraacute maacutes tarde una vez que se hayan otorgado los fondos Maacutes bien el propoacutesito es presentar una imagen holiacutestica de las actividades del proyecto durante la vida de eacuteste para mostrar que se ha dado cuidadosa consideracioacuten a la responsabilidad del proyecto de entregar los Productos especificados

Al otorgarse los fondos el cronograma de actividades seraacute revisado actualizado y elaborado con mayor precisioacuten al menos para el periodo inicial del proyecto en la forma de un plan de implementacioacuten detallado El cronograma de actividades que se desarrolloacute para la propuesta de proyecto es el punto de partida para este trabajo Los planes de implementacioacuten detallados suelen hacerse de manera anual con los socios y son una excelente manera de lanzar un proyecto una vez que se ha aprobado su financiacioacuten

Para la propuesta uacutesese la siguiente informacioacuten para llenar el cronograma de actividades

Paso Uno Definicioacuten de las actividades

Tomar los encabezamientos de las actividades principales incluidas en el Proframe y copiarlas en un cronograma de actividades En el Cuadro 54 se presenta un ejemplo de formato tambieacuten se puede componer un cuadro o formato similar que convenga

177

CAPIacuteTULO V

mejor a las propias necesidades El formato puede adaptarse para que encaje con la duracioacuten esperada del proyecto en cuestioacuten

Paso Dos Secuencia de las actividades

Estimar el tiempo requerido (o duracioacuten) para cada aacuterea amplia de actividad y determinar la secuencia u oportunidad maacutes loacutegica para los eventos Poner estas actividades en el mejor orden dadas las relaciones o interdependencias entre ellas En otras palabras determinar queacute aacutereas amplias de actividad deben completarse antes de que otras puedan empezar

Paso Tres Cronograma de las actividades

Indicar el momento inicial y el momento final de cada una de las aacutereas amplias de actividad Las actividades del primer antildeo pueden especificarse con maacutes detalle (mostrando el inicio y final de las actividades con un nivel adecuado de detalle para la propuesta de proyecto) mientras que el cronograma de los antildeos siguientes es maacutes aproximado quizaacutes con base en la experiencia pasada de la gestioacuten de proyectos de CRS

Puede ser uacutetil antildeadir un informe narrativo que ponga de relieve todo evento o supuesto criacutetico que apuntale la implementacioacuten exitosa de estas actividades

Paso Cuatro Control del cronograma

Determinar coacutemo se tomaraacuten las decisiones de cambiar el cronograma y coacutemo manejar estos cambios Asegurar que esto esteacute integrado en el plan de monitoreo y evaluacioacuten

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CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 8 PRESUPUESTO

El presupuesto del proyecto representa la conversioacuten de las actividades del proyecto en valores monetarios Los estimados de costo deben basarse en una formulacioacuten presupuestaria cuidadosa y minuciosa Deben examinarse cuidadosamente las actividades del proyecto para asegurar que se hayan considerado los recursos financieros necesarios para su implementacioacuten

La atencioacuten cuidadosa a la formulacioacuten presupuestaria tiene una influencia significativa sobre coacutemo es considerada la propuesta de proyecto y luego aprobada (iexclo no) Tambieacuten influye en la implementacioacuten fluida del proyecto aprobado Por ejemplo los presupuestos deben prever riesgos eventuales como la inflacioacuten o la devaluacioacuten de la moneda

Usando la lista del cronograma de actividades especifiacutequese los insumos requeridos para cada actividad y sus costos asociados Esta informacioacuten debe ser presentada en un formato que recomiende el departamento de finanzas o que sea requerido especiacuteficamente por la agencia financiera En ausencia de un formato especiacutefico del donante es aconsejable trabajar con el oficial de finanzas al adoptar la Plantilla de Formato Presupuestario (BTF por sus siglas en ingleacutes) usada para cargar presupuestos de proyecto en el Sistema Sun para hacer seguimiento de los gastos Es importante que los gerentes de proyecto esteacuten familiarizados y usen esta plantilla de formato presupuestario incluyendo la Tabla de Cuentas de CRS El uso de la plantilla de formato presupuestario para el desarrollo del presupuesto facilitaraacute enormemente la presentacioacuten de informes financieros

CRS estaacute avanzando en la definicioacuten de una poliacutetica sobre contabilidad de costos para toda la agencia Entretanto en consulta con el subdirector regional de calidad de gestioacuten los programas paiacutes son exhortados a que los costos directos constituyan una parte tan considerable de sus gastos compartidos como sea adecuado Por ejemplo en lo factible una porcioacuten de gastos tales como alquiler servicios salarios al personal de apoyo y otros costos compartidos debe ir incorporada en el presupuesto de proyecto en proporcioacuten definida por la foacutermula de asignacioacuten de costos del programa paiacutes

Se requieren presupuestos y notas presupuestarias detallados y categorizados El presupuesto debe ser presentado por antildeo y mostrar la moneda local (si lo pide el donante) en detalle y doacutelares estadounidenses para categoriacuteas generales de costo resumidas Debe presentar la tasa de cambio de la moneda local a doacutelares estadounidenses en el momento en que se desarrolle el presupuesto En un proyecto de varios antildeos el presupuesto debe pronosticar tanto la tasa de inflacioacuten en la moneda local como el cambio esperado en la valuacioacuten de la moneda Asiacute se tendraacute una conversioacuten precisa del total de las necesidades de financiacioacuten del proyecto en doacutelares estadounidenses

180

iexclEs de importancia vital que el gerente financiero participe desde la etapa del disentildeo del proyecto

CAPIacuteTULO V

El presupuesto final de un proyecto aprobado seraacute cargado en el sistema de contabilidad Por ello los detalles presupuestarios deben ser preparados usando la Tabla de Cuentas y categoriacuteas generales de CRS

Las notas presupuestarias explican coacutemo se han calculado las principales partidas del presupuesto y justifican todo costo inusual Los presupuestos deben basarse en costos actuales puestos al diacutea Las notas presupuestarias son tambieacuten provechosas para las partes interesadas del proyecto como una herramienta para planear la utilizacioacuten de recursos tales como el personal del proyecto Si el presupuesto incluye una donacioacuten en efectivo para un fondo de preacutestamos o para la adquisicioacuten de activos de capital que tendraacuten uso maacutes allaacute de la duracioacuten del proyecto las notas presupuestarias deben indicar la forma prevista en que se dispondraacute de estos fondos u otros activos al final del proyecto

La asignacioacuten de gastos generales (NICRA u otros) va incluida en proyectos en los cuales es aplicable actualmente donaciones del gobierno de Estados Unidos en la mayoriacutea de los casos Debe usarse la tasa provisional actual

Sin liacutemite de paacuteginas

Presupuesto del proyecto

1 Presentar el presupuesto del proyecto usando un formato apropiado que muestre las cuentas detalladas y generales durante la vida del proyecto

a asegurar que tanto la moneda local (si lo requiere el donante) como su equivalente en doacutelares estadounidenses sean mostradas en el presupuesto y

b asegurar que se usen los coacutedigos de cuenta correspondientes

2 Si se utilizan fuentes de financiacioacuten muacuteltiples asegurar que el presupuesto esteacute desagregado seguacuten fuente de donacioacuten (fondo)

3 En proyectos que se extienden por varios antildeos fiscales el presupuesto debe mostrar los montos correspondiente esperados en cada antildeo fiscal de cada fuente de financiacioacuten

a asegurar que se incluya la inflacioacuten proyectada en los gastos en moneda local

b detallar las tasas de cambio futuras esperadas en relacioacuten con el doacutelar estadounidense y

c mostrar la conversioacuten esperada de gastos en moneda local a doacutelares estadounidenses a las tasas entonces prevalecientes para detallar el presupuesto global en teacuterminos de doacutelares estadounidenses

181

CAPIacuteTULO V

4 Proporcionar detalles sobre los puestos del personal que se cargaraacuten al presupuesto

a asignar al proyecto beneficios a los empleados consistentes con los costos salariales de los empleados En proyectos de varios antildeos asegurarse de incluir aumentos salariales anuales estimados

b incluir una reserva para indemnizaciones para todos los cargos o beneficios por terminacioacuten de contrato de ser necesaria

c el tiempo de vacaciones del personal debe ser presupuestado y la fuente de financiacioacuten debe ser mencionada expliacutecitamente en las notas presupuestarias

d incluir los honorarios de consultores o profesionales que ademaacutes del personal contratado directamente seraacuten requeridos por el proyecto Definir tanto los requerimientos como las tasas de tiempo (costo por hora por diacutea etc)

e si el proyecto requiere personal expatriado asegurarse de incluir en el presupuesto salarios beneficios y subsidios para viajes al exterior Actualmente se calcula anualmente un porcentaje a nivel de toda la agencia para beneficios del personal expatriado contactar con la sede central de CRS para saber el porcentaje y

f asegurar que se hayan incorporado en el presupuesto del proyecto recursos suficientes para el desarrollo y capacitacioacuten del personal

5 Aparte de los gastos en personal proporcionar detalles sobre gastos en que incurriraacute el proyecto a saber instalaciones materiales y suministros viajes capacitacioacuten gastos de capital y otros

6 Contrapartida el donante puede requerir una contrapartida o ustedes pueden determinar que eacutesta es deseable para documentar formalmente la contribucioacuten de CRS Si el donante requiere una contrapartida soacutelo se debe incluir los gastos que puedan ser cuantificados en el Plan de Programa Anual mediante un presupuesto de proyecto separado (en el DNS 1550) y reflejados en los informes financieros mensuales Actualmente CRS no estaacute en condiciones de informar sobre contribuciones en especie (fuera de activos de capital depreciable) o contribuciones de los socios Es muy importante remitirse a las orientaciones de OSD sobre contrapartidas contenidas en el ldquoOverseas Operation Policy Manualrdquo (CRS 2004)

Notas presupuestarias

7 Presentar notas presupuestarias adecuadas junto con el presupuesto Explicar coacutemo se han calculado las principales partidas presupuestarias y justificar toda partida inusual

182

CAPIacuteTULO V

8 Describir brevemente las funciones y responsabilidades de los puestos del personal presupuestados cruzando la informacioacuten de la Seccioacuten 5 sobre Estructura Organizacional y Composicioacuten del Personal del Proyecto

a explicar las escalas salariales asumidas especialmente si no son consistentes con las escalas pagadas normalmente a puestos comparables

b definir el mecanismo que se usaraacute para hacer seguimiento y cargar los esfuerzos efectivos durante la vida del proyecto a la fuente de donacioacuten o fondo correspondiente Eacutestos incluyen fichas de asistencia al trabajo meacutetodos de asignacioacuten de tiempo u otros y

c de ser aplicable discutir por queacute se planifican recursos humanos distintos al personal contratado directamente Justificar el nuacutemero de horas requeridas y el costo de estos servicios

9 Discutir otros gastos y los costos asumidos

a discutir el propoacutesito de los gastos de viaje

b Identificar todo costo de seminarios de capacitacioacuten honorarios u otros costos de capacitacioacuten relacionados

c en costos de instalaciones identificar locales para oficinas tarifas de alquiler bases para repartir los costos si el espacio es compartido y otra informacioacuten pertinente y

d definir las necesidades particulares de capital y vehiacuteculos identificando todas las partidas de capital requeridas superiores a $5000

10 Identificar el valor esperado si lo hubiera de las contribuciones en especie

a describir la institucioacuten que hace las contribuciones

b detallar la base usada para valorar las contribuciones y

c consultar al donante para ver si puede informar sobre el valor de los bienes y servicios donados

11 Describir las diversas fuentes de financiacioacuten para el proyecto

12 De ser aplicable a la situacioacuten identificar fuentes de riesgo financiero para el proyecto Ejemplos de riesgo financiero son valuacioacuten de la divisa costos excesivos o pasivos contingentes Describir planes para mitigar estas aacutereas de riesgo o para responder a las contingencias de costo

Roles y responsabilidades

13 La planificacioacuten estrateacutegica del Departamento de Finanzas de la sede central de CRS incluye el desarrollo de orientaciones a los programas paiacutes sobre roles y responsabilidades

183

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 9 ANEXOS DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Este uacuteltimo anexo da cabida a informacioacuten adicional que se haya preferido no incluir como parte del informe principal

Si se estaacute presentando una propuesta para financiacioacuten puacuteblica se puede encontrar que las instrucciones sobre lo que se puede y no se puede incluir en la propuesta son bastante estrictas Si no hay restricciones sobre lo que se puede incluir en los anexos entonces este es un lugar uacutetil para presentar todo trabajo preparatorio que ustedes piensen ayudaraacute a explicar su propuesta

Pero hay que tener en cuenta que el donante puede no leer anexos no especiacuteficamente solicitados por tanto aseguacuterense de que toda la informacioacuten esencial esteacute incorporada en el cuerpo principal de la propuesta o en los anexos solicitados

184

CAPIacuteTULO V

OTROS RECURSOS

Herramientas

El Capiacutetulo VI incluye un ejemplo usado por la regioacuten SARO para explicar secuencialmente el rol del personal de programacioacuten y finanzas en la preparacioacuten de una presentacioacuten presupuestaria El Cuadro 66 no pretende ser un estaacutendar para toda la agencia No obstante si tal cuadro no existe ya en la oficina de ustedes el enfoque de SARO podriacutea brindarles una buena base para desarrollar su propia versioacuten

Informacioacuten adicional

El Capiacutetulo VI ofrece otras referencias para ayudar a preparar una propuesta de proyecto

diversos materiales como la Project Proposal Guidance (Guiacutea para la propuesta de proyectos) por su detallado apeacutendice que cubre una amplia variedad de temas la Education Proposal Resource Guide (Guiacutea de recursos para propuestas educativas) que contiene sugerencias aplicables maacutes allaacute de soacutelo el sector educacioacuten y el creciente conjunto de recursos de OSD basados en la intranet

la informacioacuten FANta sobre queacute considerar al planificar una evaluacioacuten en este caso para una presentacioacuten para el Tiacutetulo II y

un manual de la Cruz Roja de Estados Unidos sobre redaccioacuten de propuestas

185

CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO VI

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Marcos deresultados yproframes Otros

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CAPIacuteTULO VI

OTROS RECURSOS

INTRODUCCIOacuteN

El Capiacutetulo VI contiene todas las referencias citadas en los demaacutes capiacutetulos del ProPack maacutes algunas otras fuentes de informacioacuten de faacutecil acceso

Este capiacutetulo incluye

una definicioacuten de teacuterminos usados en el ProPack para referencia raacutepida

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta

algunas herramientas adicionales y una guiacutea de referencia raacutepida del Proframe y

una lista referencial de fuentes usadas para redactar otros capiacutetulos y secciones del ProPack

DEFINICIOacuteN DE TEacuteRMINOS

Actividades ndash teacutermino del Propack que denomina las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

187

CAPIacuteTULO VI

Activos ndash un elemento importante del Marco de Desarrollo Humano Integral Se refiere a la diversidad de recursos que las personas poseen mdashfiacutesicos sociales naturales financieros poliacuteticos y humanosicos y humanosmdash o a los que tienen acceso

Anaacutelisis criacutetico ndash proceso en el disentildeo del proyecto en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo Investiga las causas subyacentes y los efectos de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Anaacutelisis de capacidad ndash llevado a cabo como parte del disentildeo del proyecto para apreciar la capacidad de CRS socios y la comunidad para implementar una Estrategia de proyecto particular y las Actividades relacionadas

Anaacutelisis de problemas ndash uacutetil meacutetodo para identificar las principales limitaciones que enfrenta un individuo o comunidad que permite determinar relaciones de causa y efecto y con ello diferentes opciones para desarrollar una Estrategia de proyecto

Apreciacioacuten ndash un amplio proceso emprendido como parte del disentildeo de proyecto en que se explora un amplio nuacutemero de cuestiones que muestran la envergadura de la situacioacuten en un aacuterea particular

Apreciacioacuten de vaciacuteos ndash proceso del disentildeo del proyecto que comprueba si las necesidades identificadas estaacuten siendo ya atendidas por otras agencias (gubernamentales o no gubernamentales) o si continuacutean insatisfechas

Apreciacioacuten organizacional ndash proceso en el disentildeo del proyecto para medir la capacidad de CRS y sus socios (estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal) para llevar a cabo el proyecto propuesto

Aprendizaje organizacional ndash sistemas y procesos que posibilitan a una organizacioacuten captar compartir y actuar de acuerdo con sus experiencias A veces se le conoce como ldquogestioacuten del conocimientordquo

Aacuterbol de problemas ndash usado en el Anaacutelisis de problemas como una representacioacuten visual de la realidad Se bosqueja un aacuterbol con la exposicioacuten del problema escrita junto al tronco del aacuterbol Esto facilita una discusioacuten de las causas y efectos posibles

Ciclo del proyecto ndash el conjunto de acciones (disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje) en todas las fases de un proyecto Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales

Comunidad de aprendizaje ndash un sistema informal de apoyo entre iguales o red de contactos establecido para reforzar el aprendizaje en el disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y cualquier otro asunto relativo a implementar el Ciclo del proyecto de la manera maacutes eficaz posible

188

CAPIacuteTULO VI

Conmociones ciclos y tendencias ndash factores externos que influyen en todos los demaacutes elementos del Marco de Desarrollo Humano Integral

Cronograma de actividades ndash formato para presentar las Actividades del proyecto de una forma que identifique su secuencia loacutegica en el tiempo y resalte los viacutenculos o dependencias que existen entre ellas

Declaracioacuten de estrategia ndash teacutermino usado por CRS para describir sus planes estrateacutegicos de largo plazo en las regiones y programas paiacutes tambieacuten llamados ldquoSPPsrdquo siglas en ingleacutes de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

Declaraciones de objetivos ndash la primera columna de la matriz del Proframe Presentan un comentario conciso sobre lo que el proyecto busca lograr y coacutemo pretende hacerlo

Desviacioacuten positiva ndash enfoque de la apreciacioacuten que identifica a las personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales positivas singulares que las diferencian de las demaacutes personas dentro de la misma comunidad

Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP) ndash enfoque de la Apreciacioacuten y el Anaacutelisis de problemas que empodera a la poblacioacuten local valorando sus conocimientos mediante su incorporacioacuten en el disentildeo del proyecto

Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) ndash en la fase de disentildeo del proyecto los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos son Apreciaciones ldquoraacutepidas y suciasrdquo que tiacutepicamente duran uno o maacutes diacuteas y son realizadas por un equipo multidisciplinar de las Partes interesadas del disentildeo del proyecto

Estrategia de proyecto ndash enfoque de intervencioacuten adoptado para lograr un Objetivo Estrateacutegico particular

Estructuras poliacuteticas y procesos ndash importante elemento del Marco de Desarrollo Humano Integral Dentro de este encabezado se incluyen las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten se incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o normas que influyen en el funcionamiento de las organizaciones y la sociedad

Estudio de liacutenea base ndash informacioacuten sobre el estado previo al proyecto de las condiciones de los beneficiarios con relacioacuten al cual se compararaacuten los Indicadores de desempentildeo a mediados o al final del proyecto

Exposicioacuten de problemas ndash oracioacuten que contiene los ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo de una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana que permite que tenga lugar el Anaacutelisis de problemas

189

CAPIacuteTULO VI

Indicadores de desempentildeo ndash algo observado o calculado que actuacutea como una aproximacioacuten o representacioacuten de cambios en el fenoacutemeno de intereacutes

Influencia ndash se refiere al poder que las Partes interesadas tienen sobre un proyecto por ejemplo su autoridad en la toma de decisiones sobre componentes clave o su capacidad para incidir en las actividades del proyecto u otras partes interesadas de una manera positiva o negativa

Intereacutes ndash lo que las Partes interesadas podriacutean ganar o perder como resultado de una intervencioacuten de proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen

Jerarquiacutea de objetivos ndash la disposicioacuten vertical de diferentes niveles de Declaraciones de objetivos en un Marco de Resultados y Proframe Un nivel de objetivo es visto como el medio para alcanzar el fin que es el objetivo del nivel superior siguiente

Lanzamiento del ProPack ndash describe coacutemo el Propack seraacute divulgado dentro de CRS y coacutemo determinado personal se empodera para posibilitar que sus socios se beneficien del mismo Incluiraacute talleres de capacitacioacuten capacitacioacuten durante el trabajo y medios electroacutenicos usando materiales incluidos en el documento del ProPack

Marco conceptual ndash herramienta a veces visual que explica un concepto (vg seguridad alimentaria Desarrollo Humano Integral) para ayudarnos a comprender las limitaciones y oportunidades de una comunidad identificando los componentes clave y sugiriendo las relaciones entre ellos

Marco de Desarrollo Humano Integral ndash derivado de la Ensentildeanza Social Catoacutelica puede ser comprendido en dos niveles societal e individual Es un proceso que obliga moralmente a la sociedad a buscar la justicia asegurando oportunidades igualitarias para todos y que pone en primer lugar la dignidad de la persona humana posibilita a la gente protegerse y ampliar las elecciones que tienen para mejorar su vida satisfacer sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

Marco de Resultados ndash organigrama que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la Jerarquiacutea de objetivos de un proyecto de manera que simplifique la comprensioacuten de la direccioacuten general del proyecto

Marco estrateacutegico ndash teacutermino usado por CRS para describir su plan estrateacutegico de varios antildeos para toda la agencia

Meta ndash teacutermino del Proframe que denomina el cambio maacutes amplio y de maacutes largo plazo en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de las personas al que un proyecto contribuiraacute

190

CAPIacuteTULO VI

Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos ndash importante componente del Proframe Por cada declaracioacuten de indicador de desempentildeo se presenta una breve declaracioacuten del enfoque del proyecto para captar informacioacuten Esto sirve tambieacuten para cotejar con la realidad los Indicadores de desempentildeo propuestos

Necesidades ndash la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado Las cuatro dimensiones de la necesidad son ldquosentidasrdquo ldquonormativasrdquo ldquoexpresadasrdquo y ldquocomparativasrdquo

Nota conceptual ndash inicia el proceso de disentildeo del proyecto y desarrollo de la propuesta Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS en los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una inversioacuten grande en el disentildeo del proyecto

Objetivos Estrateacutegicos ndash propoacutesito central del proyecto descrito como los beneficios visibles o significativos que son logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del proyecto

Partes interesadas ndash individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto o con influencia sobre tal eacutexito

Productos ndash teacutermino del Proframe que significa los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes ambiente favorable o mejoras de poliacutetica que no solamente son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades realizadas) sino que tambieacuten son demostrable y efectivamente recibidos por los beneficiarios y participantes previstos

Proframe ndash expresioacuten formada con la frase en ingleacutes ldquoProject or Program Frameworkrdquo o Marco de Proyecto o Programa una herramienta de planificacioacuten que ayuda en el disentildeo implementacioacuten y monitoreo y evaluacioacuten de un proyecto Se deriva de una herramienta maacutes antigua conocida como Marco Loacutegico o Logframe (del ingleacutes ldquoLogical Frameworkrdquo)

Propuesta de proyecto ndash documento estructurado bien fundamentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de Estrategia de proyecto Viene a ser el acuerdo entre las Partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y el plan de accioacuten resultante

Puntos clave de apalancamiento ndash causas que aparecen muacuteltiples veces en un Anaacutelisis de problemas Demuestran influencia significativa sobre el problema y en consecuencia tienen el potencial para ocasionar un cambio positivo

191

CAPIacuteTULO VI

Recursos y datos secundarios ndash informacioacuten de otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y acadeacutemicas y oficinas gubernamentales que proporcionan informacioacuten uacutetil para la Apreciacioacuten o Estudio de liacutenea base del proyecto y los subsecuentes propoacutesitos de monitoreo y evaluacioacuten del proyecto

Regulacioacuten telescoacutepica ndash planificar el uso de recursos en la fase de disentildeo del proyecto de modo que la inversioacuten requerida se correlacione con el alcance y tamantildeo del proyecto planeado

Rendicioacuten de cuentas del proyecto ndash la nocioacuten de que los gerentes son responsables de usar los Resultados Intermedios como retroalimentacioacuten para comprobar que su proyecto estaacute encaminado hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

Resultados intermedios ndash puente crucial entre las Declaraciones de objetivos de nivel inferior y nivel superior en un Marco de Resultados y Proframe Los procesos de aprendizaje estaacuten incorporados expliacutecitamente en la implementacioacuten del proyecto Se recibe retroalimentacioacuten de los beneficiarios del proyecto despueacutes que la implementacioacuten ha comenzado para asegurar que el proyecto esteacute encaminado hacia el logro de sus Objetivos Estrateacutegicos

Resuacutemenes de evaluacioacuten ndash informes escritos lecciones aprendidas y apreciaciones de calidad del programa o gestioacuten de programas anteriores de CRS y socios que son pertinentes a la Estrategia de proyecto y que deben ser examinados en la fase de disentildeo del proyecto

Supuestos asesinos ndash Supuestos criacuteticos con muy poca probabilidad de resultar ciertos y que pueden impedir el eacutexito de un proyecto si no se efectuacutea un redisentildeo

Supuestos criacuteticos ndash factores que los disentildeadores del proyecto no pueden controlar (o eligen no hacerlo) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Teoriacutea del cambio ndash expresioacuten de coacutemo una Estrategia de proyecto propuesta llevaraacute al logro de los Objetivos Estrateacutegicos del proyecto

192

CAPIacuteTULO VI

HERRAMIENTAS ADICIONALES

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

Otras herramientas analiacuteticas

El Cuadro 61 vincula el marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz con los elementos correspondientes del ProPack el Paso 5 de este cuadro presenta una lista de control maacutes detallada de preguntas para analizar el impacto potencial del proyecto

El Cuadro 62 alienta a abordar cuestiones de planificacioacuten en geacutenero de manera reflexiva y minuciosa Este marco fue desarrollado para el Oxfam Gender Training Manual (Manual de Oxfam para la Capacitacioacuten en Cuestiones de Geacutenero) (Williams et al 1994)

Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Los pasos de No hacer dantildeo son similares a la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Paso 1 Comprender el contexto del conflicto Anaacutelisis de las partes interesadas y apreciacioacuten del ProPack

Paso 2 Identificar y analizar los divisores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 3 Identificar y analizar los conectores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 4 Esbozar el proyecto de auxiliodesarrollo

Fijacioacuten de objetivos y examen de estrategia del ProPack

Paso 5 Analizar el impacto del proyecto sobre los divisores y conectores

Matriz de examen de estrategia del ProPack

Lista de control de preguntas para el Paso 5

1 iquestNuestro proyecto fortalece los divisores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

2 iquestNuestro proyecto fortalece los conectores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

3 iquestEstamos perdiendo oportunidades para reforzar los conectores existentes iquestPor queacute

4 iquestNuestro proyecto crea nuevos divisores iquestCoacutemo

5 iquestNuestro proyecto crea nuevos conectores iquestCoacutemo

6 Si nuestro proyecto estaacute fortaleciendo los divisores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

7 Si nuestro proyecto estaacute debilitando los conectores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

8 Si nuestro proyecto estaacute pasando por alto oportunidades para fortalecer los conectores (vg capacidades locales para la paz) iquestpodemos redisentildearlo y aprovechar estas fortalezas de la comunidad

193

CAPIacuteTULO VI

Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero

Tiacutetulonuacutemero del proyecto

iquestEn queacute roles se enfoca el proyecto

iquestQueacute conjunto de necesidades de geacutenero se atienden

Enfoque de poliacutetica (iquestBienestar iquestAntipobreza iquestEficiencia iquestEquidad iquestEmpoderamiento)

Informacioacuten o comentarios adicionales

Reproductivo Productivo Comunales Praacutecticas Estrateacutegicas

Definiciones de teacuterminos

Reproductivo cuidar y mantener el hogar y sus miembros incluyendo el dar a luz y cuidar de los nintildeos preparar alimentos recoger agua y combustible hacer compras gobernar la casa y cuidar de la salud familiar Crucial para la supervivencia humana rara vez es considerado ldquotrabajo realrdquo En las comunidades pobres el trabajo reproductivo es en su mayor parte manual intensivo y consume mucho tiempo

Productivo producir bienes y servicios para el consumo e intercambio (agricultura pesca empleo y autoempleo) Cuando a la gente se le pregunta queacute hace la mayoriacutea de veces la respuesta se relaciona con trabajo productivo especialmente el remunerado o que genera ingresos Tanto hombres como mujeres participan pero usualmente las funciones y responsabilidades diferiraacuten seguacuten la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero El trabajo productivo de las mujeres es a menudo menos visible y menos valorado que el de los hombres

Comunal organizacioacuten colectiva de eventos y servicios sociales (ceremonias celebraciones actividades de progreso de la comunidad participacioacuten en grupos y organizaciones actividades poliacuteticas locales) Este tipo de trabajo rara vez es considerado en los anaacutelisis econoacutemicos de las comunidades pero implica considerable trabajo voluntario y es importante para el desarrollo espiritual y cultural de las comunidades y como medio de organizacioacuten y autodeterminacioacuten de la comunidad

Necesidades praacutecticas de geacutenero bull Responden a la necesidad percibida inmediata bull Formuladas a partir de condiciones concretas bull Derivadas de la posicioacuten de las mujeres dentro de la divisioacuten dada del trabajo seguacuten geacutenero bull No cuestionan la posicioacuten subordinada de las mujeres aunque son resultado de eacutesta bull Necesidades que surgen del rol reproductivo y productivo de las mujeres y que lo refuerzan

Ejemplos abastecimiento de agua cuidado de la salud generacioacuten de ingresos vivienda y servicios baacutesicos

Necesidades estrateacutegicas de geacutenero bull Formuladas por un anaacutelisis de la subordinacioacuten de las mujeres en la sociedad bull Al ser abordadas deben llevar a la transformacioacuten de la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero bull Cuestionan la naturaleza de la relacioacuten entre hombres y mujeres bull Buscan superar la subordinacioacuten de las mujeres

Ejemplos cambios en la divisioacuten sexual del trabajo alivio de la carga del trabajo domeacutestico y el cuidado de los nintildeos supresioacuten de formas institucionalizadas de discriminacioacuten tales como derechos de propiedad de la tierra o bienes inmuebles acceso al creacutedito y otros recursos medidas contra la violencia masculina y el control sobre las mujeres

194

CAPIacuteTULO VI

Apreciacioacuten organizacional

Hay muchas preguntas tabuladas en listas de control que les ayudaraacuten a apreciar la capacidad de CRS y los socios en teacuterminos de estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal para llevar a cabo la estrategia de proyecto propuesta

El Cuadro 63 es una de estas listas de control de capacidad organizacional Proporciona un ejemplo de lista de control usada por CRSWARO El cuadro ofrece sugerencias respecto a coacutemo se podriacutea considerar calificar la capacidad organizacional a traveacutes de algunas cuestiones clave

El Cuadro 64 es una lista de control de apreciacioacuten organizacional similar pero organizada sobre una base sectorial

Para medir la capacidad del programa paiacutes de CRS puede contarse tambieacuten con informacioacuten del informe generado por la herramienta Apreciacioacuten de Calidad de Gestioacuten (CRS 2003) o del documento de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

195

CAPIacuteTULO VI

Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional

Dimensioacuten de la capacidad organizacional

Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada Alto nivel de capacidad instalada

ESTRATEGIA

iquestTiene una estrategia la organizacioacuten

Ninguna estrategia Una estrategia pero no necesariamente clara

Clara estrategia con prioridades

iquestExpresa la estrategia compromiso con la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Ninguacuten compromiso con la seguridad alimentaria

La seguridad alimentaria es mencionada pero no expliacutecitamente

Estrategia enfocada en la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Financiacioacuten iquestDepende la organizacioacuten de unas pocas fuentes de financiacioacuten o estaacute relativamente diversificada

Altamente dependiente de soacutelo unas cuantas fuentes de financiacioacuten

Muacuteltiples tipos de financiacioacuten Financiacioacuten altamente diversificada

APTITUDES ORGANIZACIONALES

Desempentildeo iquestTiene la organizacioacuten sistemas de MampE para desempentildeo de proyectos

Limitado sistema de MampE la organizacioacuten recoge datos sobre actividades y productos pero no sobre indicadores de impacto

Sistema de MampE instalado recoge datos pero no necesariamente indicadores de impacto

Soacutelido sistema de MampE instalado recoge datos sobre actividades productos e impacto

iquestTiene la organizacioacuten sistemas para desarrollar propuestas o estrategias de proyecto

Limitada habilidad para desarrollar plan estrateacutegico o propuesta de proyecto

Habilidad para desarrollar plan estrateacutegico y propuestas de proyecto pero se necesita asistencia externa

Habilidad para desarrollar un plan estrateacutegico y propuesta de proyecto sin asistencia

iquestLa organizacioacuten construye eficazmente relaciones con una variedad de partes

Uso limitado de asociaciones o relaciones con socios

Etapas iniciales de construccioacuten de relaciones con otras organizaciones

Asociaciones eficaces construidas y mantenidas que se asientan en relaciones de colaboracioacuten estables y mutuamente beneficiosas

Presencia y participacioacuten de la comunidad local

Presencia de la organizacioacuten no reconocida por la comunidad o no considerada positiva

Presencia de la organizacioacuten reconocida y en general considerada positiva

Organizacioacuten bien reconocida y percibida como comprometida y con alta capacidad de respuesta a necesidades de la comunidad

Recaudacioacuten de fondos Aptitudes de recaudacioacuten de fondos generalmente deacutebiles y falta de experticia

Principales necesidades de recaudacioacuten de fondos cubiertas por capacidades internas y apoyo externo

Recaudacioacuten de fondos cubierta por aptitudes y experticia internas

RECURSOS HUMANOS

Niveles de composicioacuten del personal

Muchos puestos no estaacuten ocupados

Los puestos estaacuten ocupados pero hay problema de rotacioacuten o vacancia

Los puestos estaacuten ocupados no hay problemas de rotacioacuten o vacancia

Experiencia del personal Personal con poca variedad de experiencia o intereses el personal soacutelo tiene experiencia en un aacuterea

El personal tiene variedad de formacioacuten experiencias y capacidades el personal tiene experiencia en varias aacutereas

El personal tiene muy diversos tipos de formacioacuten y aporta una amplia gama de aptitudes

SISTEMAS E INFRAESTRUCTURA

Gestioacuten del conocimiento No hay sistemas formales para captar y documentar conocimientos

Existen sistemas pero no son faacuteciles de usar o lo bastante amplios

Los sistemas estaacuten bien disentildeados son faacuteciles de usar y documentan y divulgan conocimientos internos

Activos fiacutesicos (vehiacuteculos computadoras etc)

Tiene edificio pero soacutelo un vehiacuteculo que es usado por muchos miembros del personal mecanoacutegrafos

Tiene suficientes vehiacuteculos pero no bien administrados hay computadoras e impresoras pero necesitan actualizacioacuten

Tiene buen sistema de administracioacuten y mantenimiento de vehiacuteculos hay nuevas computadoras con personal bien capacitado

Apoyo financiero Libros mayores para registros financieros

Sistema de finanzas computarizado pero sin informes precisos

Finanzas bien administradas

OTROS

196

CAPIacuteTULO VI

El Cuadro 64 usa los mismos encabezados para resumir la capacidad organizacional dentro de programas o temas sectoriales

Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector

Sectorestemas Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada

Alto nivel de capacidad instalada

Agricultura (produccioacuten de cultivos de primera necesidad)

Agricultura (mercadeo)

Consolidacioacuten de la paz

Respuesta a emergencias

Distribucioacuten de alimentos

Educacioacuten (alfabetizacioacuten)

Educacioacuten (capacitacioacuten en aptitudes)

Educacioacuten (educacioacuten formal)

Microfinanzasservicios financieros

Salud (salud materno-infantil)

VIHSIDA

Incidencia para buen gobierno

Construccioacutenrehabilitacioacuten de caminos

Aguasaneamiento (equipos)

Aguasaneamiento (software)

Desarrollo de la comunidad

Desarrollo de la pequentildea empresa

Otros

197

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

En el Cuadro 65 se presenta un resumen de algunos de los puntos clave que deben considerarse al elaborar un Proframe

Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Meta

Eacutesta describe el cambio a Las declaraciones de No es necesario llenar maacutes largo plazo y maacutes indicadores de desempentildeo esta casilla amplio en teacuterminos de y los datos asociados son desarrollo en la vida o extraiacutedos de fuentes medios de sustento de la adecuadas ya existentes gente al que el proyecto tales como Amnistiacutea contribuiraacute tal vez soacutelo en Internacional FAO una regioacuten dada o quizaacutes Freedom House IFPRI en la nacioacuten en su Transparencia conjunto Internacional Banco Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo

Mundial ONU informes gubernamentales nacionales etc

plazo Coacutemo redactar Escribirla como una oracioacuten completa como si ya se hubiese logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten la poblacioacuten general de los beneficiarios previstos

Objetivos Estrateacutegicos Objetivos Estrateacutegicosshy(OE) hacia-Meta

Eacutestos describen los Los indicadores de OE Los indicadores de OE Los supuestos que beneficios visibles o reflejan los beneficios son generalmente afectaraacuten el logro de la significativos que son esperados para los monitoreados yo Meta conciernen a logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del

subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios

evaluados viacutea visitas en el terreno y evaluaciones de medio teacutermino y finales

(a) la sostenibilidad a largo plazo del proyecto

proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios producidos a nivel de RI como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas

conductuales (logrados a nivel de RI y suscitados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas fijadas los resultados del final del proyecto son comparados siempre con las constataciones de liacutenea

(b) las contribuciones de los gobiernos nacionales yu otras organizaciones que pueden ser cruciales para el logro de la Meta

Cada OE expresa una base correspondientes (a finalidad que es realista partir de los meacutetodos de especiacutefica al proyecto y medicioacuten primarios u mensurable otras fuentes de datos) en Los OE son realmente el el proyecto final propoacutesito central del proyecto esto es para empezar iexclla razoacuten del disentildeo e implementacioacuten de eacuteste Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios

(cont)

198

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Resultados Intermedios Resultados Intermediosshy(RI) hacia-Objetivos

Estrateacutegicos

Eacutestos declaran los cambios Los indicadores de RI se Los indicadores de RI son Los supuestos en este esperados en las conductas enfocan en la evidencia generalmente nivel son los que identificables de los demostrable de un cambio monitoreados y medidos surgieron del trabajo de participantes en respuesta conductual por ejemplo viacutea recoleccioacuten de datos diagnoacutestico inicial que a la entrega y recepcioacuten adopcioacuten o aceptacioacuten regular y continua llevoacute al disentildeo elegido exitosa de los Productos

bull Las respuestas a nivel de RI pueden mostrarse mediante

cobertura o alcance de los Productos

Si el logro de los RI es menor a lo esperado los gerentes del proyecto son

incluyendo evaluaciones (de liacutenea base + medio teacutermino y final)

Los indicadores de RI normalmente soacutelo pueden

Si los RI muestran en verdad aceptacioacuten o adopcioacuten de los Productos iquestqueacute supuestos apuntalan todaviacutea el logro

bull cambios en la tasa en responsables de entender ser recolectados por el de los OE que los participantes del las razones y hacer todo proyecto mismo porque proyecto adoptan cambio necesario a la son especiacuteficos a cambios nuevas conductas o implementacioacuten del conductuales en respuesta aptitudes promovidas proyecto a intervenciones en el por el proyecto proyecto especiacutefico y su

bull expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

bull nuevas formas de organizar o administrar sistemas

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Continuar con este

bull alteraciones a las monitoreo ligero o poliacuteticas o dependiendo de las

bull cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy correcta y quizaacutes tambieacuten innovadoramentemdash por los grupos destinatarios

constataciones maacutes monitoreo focalizado o incluso estudios especiales A mediados del periodo hacer una evaluacioacuten formal de los RI hasta ese punto y hacer prontamente toda correccioacuten de rumbo

Estas respuestas son llamadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario hacia el logro de los OE

indicada por la evaluacioacuten (que incluiraacute interpretacioacuten de todo dato cualitativo y cuantitativo)

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios cuya conducta se espera que cambie

(cont)

199

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Productos Productos-hacia-Resultados Intermedios

Eacutestos son los bienes Los indicadores de los Generalmente son Los supuestos en este servicios conocimientos Productos recuerdan a la medidos en teacuterminos de nivel son los que afectan aptitudes actitudes gerencia del proyecto queacute y efectos inmediatos de los la aceptacioacuten o adopcioacuten ambiente favorable que cuaacutendo estaacute el proyecto bienes y servicios de los Productos y que son obligado a entregar entregados tales como estaacuten fuera del control de bull entregados a bull recibidos demostrable y

efectivamente por

los principales beneficiarios destinatarios (como resultado de las

Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de queacute debe ser entregado cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

puntuaciones en pruebas (escritas u orales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas en cuanto a desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras

la gerencia del proyecto

Actividades La gerencia del proyecto es documentos sistemas emprendidas) directamente responsable kiloacutemetros de caminos o Puede haber maacutes de un Producto para cada RI

de entregar los Productos a los destinatarios

nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos de beneficiarios destinatarios que reciben los Productos

Las fuentes para monitorear y evaluar indicadores de Productos incluyen tiacutepicamente sistemas de mantenimiento de registros programaacuteticos administrativos y gerenciales

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes

Actividades-hacia-Productos

Eacutestas describen las faacuteciles de formular y Concentrarse en las Los supuestos conciernen funciones que deben recolectar porque se Actividades maacutes a condiciones fuera del emprenderse y enfocan en el avance de la importantes para los control directo de la administrarse a fin de implementacioacuten seguacuten se propoacutesitos de gestioacuten del gerencia del proyecto entregar los Productos del refleja en los planes de proyecto en vez de gastar pero sin embargo eso proyecto a los trabajo del personal del tiempo y recursos debe ser cubierto por los beneficiarios y proyecto y socios eventos recolectando detalles Productos a ser participantes del proyecto y los gastos innecesarios entregados destinatarios

Puede haber maacutes de una

presupuestarios correspondientes Los indicadores de

Actividades son medidos El proyecto mismo no debe estar gastando

Actividad para cada Responden a preguntas tiacutepicamente mediante dinero en lograr ninguna Producto Para evitar como iquestSe concluyoacute la sistemas de de estas condiciones complicar demasiado los Actividad con calidad mantenimiento de externas Si se asigna Proframes de grandes aceptable iquestSe concluyoacute registros administrativos alguacuten fondo del proyecto proyectos soacutelo deben seguacuten lo planeado respecto gerenciales de a abordarlas entonces indicarse las categoriacuteas al nuacutemero y tipos de capacitacioacuten y deben ser incluidas como principales de las partidas adquiridas y financieros Actividades Actividades distribuidas iquestSe realizaron complementados con

Un Cronograma de Actividades completo o Plan de Implementacioacuten Detallado debe ir incluido en alguna otra parte del documento de proyecto

las reuniones iquestEl nuacutemero y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fue capacitado o participoacute de alguacuten otro modo

resuacutemenes e informes escritos de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y calidad general de las Actividades

Coacutemo redactar Poner al personal especiacutefico de CRS o socios (u otros actores) responsables de realizar la actividad como el sujeto del

Las Actividades son generalmente monitoreadas y evaluadas viacutea informes de avance y datos de desembolso

verbo vg el personal de Salud de CRS haraacute X

200

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo V Seccioacuten 8

Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash ejemplo de SARO

Proceso documentario Departamento de Finanzas Departamento de Programas

Presupuesto

2 Examinar pautas presupuestarias del GP

4 Proporcionar al GP la informacioacuten requerida (vg salarios alquiler de la oficina)

6 Examinar presupuesto preliminar (coacutedigo de LMG costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

10 Examinar presupuesto preliminar revisado (costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

1 Examinar pautas presupuestarias del Donante y compartirlas con Departamento de Finanzas

3 Proporcionar al Departamento de Finanzas la lista de informacioacuten requerida para formular el presupuesto (salarios alquiler)

5 Preparar un presupuesto preliminar usando una BTF como proceso inicial Debe prepararse un presupuesto final usando el modelo del donante con base en la BTF (compuesto con las partidas aprobadas por el donante) y enviarlo a Finanzas y al RP para su examen

7 En el caso de otros donantes privados y puacuteblicos enviar copia del acuerdo y presupuesto preliminar a Finanzas de la sede central para su examen

8 Actualizar las cifras del presupuesto con base en comentarios de Finanzas de la sede central

9 Presentar presupuesto revisado al Donante para su examen y consolidacioacuten Dar copia al Departamento de Finanzas para su informacioacuten

11 Actualizar y presentar otra vez el presupuesto al Donante con base en los comentarios

12 Compartir el presupuesto aprobado y firmado y el acuerdo de proyecto con el Departamento de Finanzas

Acroacutenimos

BTF Plantilla de Formato Presupuestario (Budget Template Form) GP Gerente de Programa LMG Libro Mayor General NICRA Tasa de Costo Indirecto Negociada (Negotiated Indirect Cost Rate) RP Representante en el Paiacutes

201

CAPIacuteTULO VI

LISTA DE REFERENCIAS DEL PROPACK

Paacuteginas iniciales

Aker J C (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

American Red Cross International Services (2002) Integrated Planning Handbook Versioacuten 21 Washington DC

Guijt I y J Woodhill (2002) Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE International Fund for Agricultural Development (IFAD) Roma

Capiacutetulo I

Catholic Relief Services (2001) Interim Standards and Approach for Catholic Relief Services HIVAIDS Programming in Africa Catholic Relief Services Baltimore

Lederach JP (2003) En SEAPRO Peacebuilding Technical Commission Notes Marzo Baltimore

Lederach JP (2001) Strategic and Responsive Evaluation of Peacebuilding Towards a Learning Model Informe del Segundo Seminario Accioacuten-Reflexioacuten convocado por NPI-Africa y el Proyecto NCC-CPBD Naivasha Kenya NPI-Africa y NCCK

Warner DB y C Green Abate (2003) Guidelines for the Development of Small-Scale Rural Water Supply and Sanitation Projects in Ethiopia A Policy and Planning Framework for Activities Funded by USAID under the Title II (Food for Peace) Program Catholic Relief Services y USAID Addis Abeba Baltimore y Washington DC

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Catholic Relief Services (2002) Seed Vouchers and Fairs A Manual for Seed-based Agricultural Recovery in Africa Desarrollado en colaboracioacuten con International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics (ICRISAT) y Overseas Development Institute (ODI) Nairobi Baltimore y Londres

Remington T J Maroko S Walsh P Omanga y E Charles (Documento ineacutedito) Getting Off the lsquoSeeds amp Toolsrsquo Treadmill with CRS Seed Vouchers and Fairs Catholic Relief Services Nairobi

202

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 1

Catholic Relief Services (Sin fecha) The Partnership Toolbox A Facilitatorrsquos Guide to Partnership Dialogue Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Schoonmaker Freudenberger Karen (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide for Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

Capiacutetulo III Seccioacuten 3

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Baer Franklin (2003) Hearth Holistic Nutrition Rehabilitation wwwccihorgforum0105-03htm

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Frankenberger T K Luther J Becht y MK McCaston (2002) CARE Household Livelihood Security Assessments A Toolkit for Practitioners Preparado para la Unidad PHLS por TANGO International Inc Tucson Arizona

Catholic Relief Services (2000) MAGI Planning Assessment Userrsquos Guide Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2004) All Things Considered 10 Catholic Relief ServicesAsia del Sur Nueva Delhi India

Green Abate C E Charles y J Neatherlin (2003) Using An Asset-Based Framework of Rural Livelihoods to Reduce Poverty in Tanzania Catholic Relief Services Nairobi

203

CAPIacuteTULO VI

Patton MQ (1997) Utilization-Focused Evaluation The New Century Text 3ordf edicioacuten Sage Publications CA Este libro contiene secciones sobre meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Schoonmaker Freudenberger K (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sillan D (2001) Background Materials for the Positive DevianceHearth Nutrition Model Preparado para Nutrition Works Measuring Understanding and Improving Nutritional Status Workshop Sept 5-7

Williamson John (2000) What Can We Do to Make a Difference Situation Analysis Concerning Children and Families Affected by AIDS USAID Washington DC

Referencias en la internet sobre la Iniciativa ldquoHearthrdquo

httpwwwcoregrouporg

httpwwwcoregrouporgtoolshearth_modelcfm

httpwwwcoregrouporgworking groupsHearth_TAGpdf

Referencias en la internet sobre medios de sustento sostenibles

httpwwwaplivelihoodsorg

httpwwwlivelihoodsorg

httpwwwodiorgukrpegsrlshtml

204

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 4

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Hope A S Timmel y C Hodzi (1984) Training for Transformation A Handbook for Community Workers Volumes 1-3 Mambo Press Zimbabwe

Just Associates (2004) Contextual Analysis Toolkit Catholic Relief Services Baltimore

Stetson V y J Lindsteadt (2003) Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsAIDS_Hiv

Williams S J Seed y A Mwau (1994) The Oxfam Gender Training Manual Oxfam Reino UnidoIrlanda Oxford Inglaterra

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

CARE NEPAL (1997) The Spider Model Manual A Trainerrsquos Guide to Monitoring Community Organizationsrsquo Capacities httpwwwcarenepalorgpublicationsspider_modelpdf

Cilliers J y R Gullick (Eds) (2004) The CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming Catholic Relief Services Baltimore

Junkin R R Figueroa M Mollinedo K Sample y W Verity (Sin fecha) Sectoral Integration Findings and Recommendations from the LACRO Case Study Process Catholic Relief Services Baltimore

Office of Food for Peace (2003) Concept Paper for its Strategic Plan for 2004- 2008 Octavo Borrador Bureau for Democracy Conflict and Humanitarian Assistance (DCHA) FFP Washington DC

Pozniak M y C Carneal (2004) Creating Partnerships Educating Children Catholic Relief Services Baltimore

205

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

Ausaid (Sin fecha) The logical framework approach httpwwwausaidgovauausguideausguidelines1cfm

Referencias en la internet sobre indicadores

Banco Mundial httpworldbankorg

Catholic Relief Services (2004) Cheat Sheet for Working with Proframe httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

Catholic Relief Services (2004) Proframe Samples httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

FANta httpwwwfantaprojectorgfocusmonitoringshtml

Sphere Project (2004) Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response Oxfam Publishing Oxford Reino Unido httpwwwsphereprojectorg

US Government (1998) Performance Monitoring and Evaluation Tips US Center for Development Information and Evaluation (CDIE) Washington DC httpwwwdecorgusaid_eval

Capiacutetulo V

American Red Cross (2003) How to Right Proposals Proposal Writing Workshop International Services American Red Cross Washington DC

Bonnard P (2002) Title II Evaluation Scopes of Work Nota Teacutecnica nuacutem 2 FANta Washington DC httpwwwfantaprojectorg

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Catholic Relief Services (2004) Overseas Operation Policy Manual httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Stetson V SL Hahn y T Remington (1999) Project Proposal Guidance Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide For Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

206

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo VI

Catholic Relief Services (2003) Management Quality Assessment Tool (MQAT) Departamento de Recursos Humanos Catholic Relief Services Baltimore

207

209 W Fayette Street Baltimore MD 21201-3443 USA

Page 3: ProPack: Guia para el diseno y propuesta de proyectos para

Desde 1943 Catholic Relief Services (CRS) tiene el privilegio de servir a los pobres y desfavorecidos del extranjero Sin consideracioacuten de raza credo o nacionalidad CRS presta asistencia de emergencia luego de desastres naturalezas y por mano humana Mediante proyectos de desarrollo en campos tales como educacioacuten paz y justicia agricultura microfinanzas salud y VIHSIDA CRS trabaja para hacer valer la dignidad humana y promover mejores niveles de vida CRS trabaja tambieacuten en todo Estados Unidos para ampliar los conocimientos y acciones de los catoacutelicos y otras personas interesadas en las cuestiones de la paz y justicia internacional Nuestros programas y recursos responden al llamado de los Obispos a vivir solidariamente mdashcomo una sola familia humanamdash cruzando fronteras atravesando oceacuteanos y superando diferencias de idioma cultura y condicioacuten econoacutemica

Publicado en julio del 2004 por Catholic Relief Services 209 W Fayette Street Baltimore MD 21201-3443 Estados Unidos de Ameacuterica

Escrito por Valerie Stetson Guy Sharrock y Susan Hahn Catholic Relief Services

Disentildeo graacutefico de Jim Doyle

Editado por Holli Burge Guy Sharrock y Susan Hahn

Traducido y revisado en espantildeol por William Chico y Rolando Figueroa

Fotos de portada Gaye Burpee

copy 2004 Catholic Relief Services

El ProPack ha sido producido por CRS con apoyo financiero de dos subvenciones de Food For Peace el programa Institutional Support Assistance (FAO-A-00-98-00046-00) y la subvencioacuten Institutional Capacity Building (AFP-A-00-03-00015-00) Los puntos de vista expresados en este documento son de los autores y no representan necesariamente los puntos de vista de la United States Agency for International Development o de Food For Peace

Los lectores pueden copiar traducir o adaptar este libro para uso sin fines de lucro siempre y cuando las copias traducciones o adaptaciones se distribuyan gratis o al costo Se ruega dar el debito creacutedito a los autores y a Catholic Relief Services

ii

RECONOCIMIENTOS

Aunque los autores principales se inspiraron en muchos documentos de planificacioacuten de proyectos las referencias siguientes fueron de particular utilidad Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action de Jenny Aker Integrated Planning Handbook of the American Red Cross y Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE de IFAD

Guy Sharrock y Constance McCorkle desarrollaron el ProFrame y todos los demaacutes materiales presentados en el Capiacutetulo IV

Las siguientes personas proporcionaron excelentes comentarios

Apreciacioacuten de los usuarios de la Guiacutea para la Planificacioacuten de Proyectos

Caroline Bishop Cassie Knight Annemarie Reilly Sarah Cashore Lori Kunze Tom Remington Jose Angel Cruz Vincent Langdon-Morris Kristen Sample Marc DeSilva Mbuyi Lusambbo Anne Sellers David Donovan Suzanne Manzer Juan Sheehan Jonathan Evans Dominique Morel Jessica Silverthorne Bill Ferrand Driss Moumane Yenni Suryani Joseacute Luis Guigni Sheila Mugo Bajay Tchumah PM Joseacute Beneher Odamba Erik Torch Willie Kiarie Jessica Pearl Kim Wilson Peter Kimeu Senait Petros Los muchos participantes de

los talleres del ProPack

Revisores de borradores del ProPack

Jenny Aker Leonard Matheka Judith Njagi Caroline Bishop Constance McCorkle Margaret Njoroge William Chico Atlibachew Moges Tom Remington Kari Egge Dominique Morel Kathy Robinson Rolando Figueroa Driss Moumane Kristen Sample Susan Hahn Elizabeth Mwangi Carl Stecker Jim Hudock Jennifer Nazaire Emmanuel Taban Lori Kunze Grace Ndungu Lori Wichart Racheal Macharia Nazareno Ngare Kim Wilson Wamuyu Manyara Ruth Nguyo

Tradujeron y revisaron borradores en espantildeol

Los errores que hayan quedado en este documento son de entera responsabilidad de los autores

iii

PROacuteLOGO

El disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos son responsabilidades centrales del personal de programacioacuten de CRS e insume una gran inversioacuten de nuestros recursos humanos y financieros El ProPack (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Package Paquete de Proyectos) ha sido escrito especiacuteficamente para que el personal de CRS nos posibilite trabajar de una manera consistente con los socios a fin de elevar la calidad de nuestros procesos de planificacioacuten

El primer Formato de texto de proyectos de CRS fue escrito en 1986 y revisado posteriormente en 1993 y representoacute el primer intento de CRS por promover una manera maacutes consistente de abordar el disentildeo de proyectos proporcionando un esquema estaacutendar de propuestas de proyectos La Guiacutea para la Propuesta de Proyectos conocida como PPG por sus siglas en ingleacutes fue desarrollada en 1999 en CRS Aacutefrica Oriental aunque fue usada en todo el aacutembito de la agencia La PPG incorporoacute estaacutendares de calidad de programa recieacuten desarrollados y el Lente de Justicia Se enfocoacute en un formato para la propuesta de proyectos e incluyoacute tambieacuten informacioacuten sobre el disentildeo de proyectos y un apeacutendice con definiciones herramientas y otros documentos En el 2000 el personal empezoacute a usar el Proframecopy (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Framework Marco de Proyectos) para el disentildeo monitoreo y evaluacioacuten

El ProPack fue escrito para responder a las oficinas en el terreno que solicitaban maacutes apoyo en el disentildeo de proyectos y tambieacuten para incorporar el nuevo Proframe El ProPack ha sido desarrollado con los aportes de una amplia seccioacuten transversal del personal de CRS cuyos miembros suministraron informacioacuten y tambieacuten examinaron y comentaron los borradores del documento Muchas regiones han tenido ya capacitacioacuten en las versiones iniciales y las lecciones extraiacutedas han influido en el texto final

Nos gustariacutea agradecer a todos los miembros del personal que han participado en el disentildeo desarrollo y produccioacuten del ProPack porque esta empresa ha insumido un gran esfuerzo El ProPack refleja toda una dedicacioacuten y el espiacuteritu de marcar la diferencia en la vida de la gente a la que servimos Desde luego no se sabe si algo es bueno hasta que se lo pone a prueba asiacute que permiacutetasenos una vez maacutes exhortar al personal de CRS a adoptar el ProPack en todas sus iniciativas de desarrollo de proyectos

Con nuestros mejores deseos

Sean Callahan Dorrett Lyttle Byrd Vicepresidente Directora Overseas Operations Program Quality amp

Support Department

iv

PREFACIO

Nuestra intencioacuten al escribir el ProPack es presentar a los lectores un documento que les ayude a disentildear proyectos y redactar propuestas Muchos de los enfoques recomendados en el ProPack seguramente ya son familiares al personal de programacioacuten Lo que puede ser nuevo es coacutemo estos enfoques trabajan juntos para disentildear proyectos que se basan en los valores de CRS y consideran a nuestras asociaciones son localmente adecuados y coherentes y tienen la posibilidad de lograr resultados positivos

El ProPack comprende seis capiacutetulos que se describen brevemente a continuacioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al Paquete de Proyectos presenta un panorama general del ProPack y coacutemo encaja dentro del ciclo de proyecto y las metas y visioacuten de la agencia

Capiacutetulo II Notas conceptuales presenta orientacioacuten para la preparacioacuten del documento inicial que describe las ideas para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto presenta secciones sobre los pasos principales del disentildeo de proyectos Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo de proyectos Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Seccioacuten 3 Apreciacioacuten Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Capiacutetulo IV Marco de Resultados Proframes y planificacioacuten del MampE explica estas poderosas herramientas para el disentildeo de proyectos y presenta una guiacutea paso a paso para construirlas Seccioacuten 1 Introduccioacuten Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto presenta informacioacuten y un formato necesarios para redactar una propuesta excelente Es similar a la PPG anterior Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto Seccioacuten 8 Presupuesto Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

v

Capiacutetulo VI Otros recursos presenta una definicioacuten de teacuterminos algunas herramientas adicionales y una lista de referencias correspondientes a capiacutetulos y secciones seleccionados

Cuando usted use el ProPack en su trabajo cotidiano puede tener comentarios y sugerencias para mejorarlo Nos daraacute mucho gusto recibir retroalimentacioacuten que se integre a ediciones futuras

Siacutervase enviar sus comentarios o sugerencias para mejorar esta edicioacuten del ProPack a Guy Sharrock viacutea email (gsharrockcatholicrelieforg)

vi

LISTA DE ACROacuteNIMOS

AgampMRN Agricultura y Manejo de Recursos Naturales AusAID Australian Agency for International Development CARE Cooperative for American Remittances to Europe CARO Oficina Regional de Aacutefrica Central (CRS) CFS Cupones y Ferias de Semillas CIDA Canadian International Development Agency CRS Catholic Relief Services CSID Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo DANIDA Agencia Danesa para la Asistencia al Desarrollo DFID Department for International Development (Reino Unido) DHI Desarrollo Humano Integral DPA Declaracioacuten de Programa Anual DRP Diagnoacutestico Rural Participativo DRR Diagnoacutestico Rural Raacutepido FAO Organizacioacuten para la Agricultura y la Alimentacioacuten (ONU) FD Fuente de Datos FFP Food For Peace (USAID) GTZ Agencia de asistencia apoyada por el Gobierno de Alemania LACRO Oficina Regional de Ameacuterica Latina (CRS) MampE Monitoreo y Evaluacioacuten MAGI Microfinance Alliance for Global Impact MdS Ministerio de Salud MR Marco de Resultados MRN Manejo de Recursos Naturales OBC Organizacioacuten Basada en la Comunidad OE Objetivo Estrateacutegico ONG Organizacioacuten No Gubernamental OPV Organizacioacuten Privada de Voluntarios PAD Propuesta de Actividad de Desarrollo PID Plan de Implementacioacuten Detallado PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PTS Project Tracking System o Sistema de Seguimiento de Proyectos RFA Request For Application o Convocatoria de Postulaciones RI Resultado Intermedio SARO Oficina Regional de Aacutefrica del Sur (CRS) SASIA Oficina Regional de Asia del Sur (CRS) SEAPRO Oficina Regional de Asia del Sureste Asia del Este y el Paciacutefico (CRS) SSP Sistema de Seguimiento de Proyectos UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

vii

USAID United States Agency for International Development VIHSIDA Virus de Inmuno-deficiencia HumanaSiacutendrome de

Inmuno-Deficiencia Adquirida WARO Oficina Regional de Aacutefrica del Oeste (CRS)

viii

CONTENIDO

ix

Reconocimientos iii Proacutelogo iv Prefacio v Lista de acroacutenimos vii Contenido ix Lista de cuadros xii Lista de graacuteficos xiii

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack 1 Ciclo del proyecto 2 Los proyectos y el marco estrateacutegico de CRS 4 El ProPack Queacute es 6 El ProPack Queacute no es 8 Principales usuarios previstos del ProPack 8 Coacutemo usar los materiales del ProPack 9 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 12

Capiacutetulo II Notas conceptuales 15 Introduccioacuten y conceptos clave 15 iquestPor queacute las notas conceptuales 16 Promocioacuten del uso de notas conceptuales 17 Hacer participar adecuadamente a las partes interesadas 19 Coacutemo desarrollar notas conceptuales 20

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto 25 Introduccioacuten a los pasos del disentildeo del proyecto 26

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lecciones aprendidas en la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lista de control para la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 32 Otros recursos 35

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas 37 Introduccioacuten y conceptos clave 37 iquestPor queacute hacer un anaacutelisis de las partes interesadas 39 Coacutemo efectuar el anaacutelisis de las partes interesadas 40

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten 47 Introduccioacuten y conceptos clave 47 Coacutemo los marcos conceptuales impregnan las apreciaciones 51 Uso del marco de Desarrollo Humano Integral 51 Coacutemo distinguir las necesidades en las apreciaciones de proyectos 56

Apreciacioacuten de vaciacuteos 58 Una mirada a las fortalezas 59 Metodologiacuteas para la apreciacioacuten 60 Coacutemo efectuar una apreciacioacuten 64 Otros recursos 71

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 73 Introduccioacuten y conceptos clave 74 Coacutemo identificar problemas efectuar anaacutelisis de problemas y fijar objetivos 77 Otros recursos 83

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia 85 Introduccioacuten y conceptos clave 85 Coacutemo examinar la estrategia del proyecto 91 Otros recursos 95

Capiacutetulo IV Marcos de Resultados Proframes y Planificacioacuten del MampE 97

Seccioacuten 1 Introduccioacuten 97 Definiciones 98 iquestPor queacute son tan poderosos todos estos instrumentos de MampE 103 Mitos sobre Marcos de Resultados y Proframes 104

Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe 105 Columna Uno Declaraciones de objetivos 105 Columna Dos Declaraciones de Indicadores de Desempentildeo 108 Columna Tres Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos 116 Columna Cuatro Supuestos criacuteticos 119

Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe 125 La hoja de ruta del Proframe 125 Guiacutea del usuario para la hoja de ruta 126

Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE 139 Planificacioacuten del MampE 139 Guiacutea para las herramientas de planificacioacuten del MampE 141 Otros recursos 151

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto 153 Introduccioacuten 154 Planificacioacuten de la redaccioacuten de la propuesta 157 Formato de la propuesta de proyecto 161 Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto 162

x

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe 164 Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto 166 Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten 169 Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto 173 Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad 175 Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto 177 Seccioacuten 8 Presupuesto 180 Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto 184 Otros recursos 185

Capiacutetulo VI Otros recursos 187 Introduccioacuten 187 Definicioacuten de teacuterminos 187 Herramientas adicionales 193 Lista de referencias del Propack 202

xi

LISTA DE CUADROS

Capiacutetulo I Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack 7 Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de

propuestas de proyectos 11

Capiacutetulo II Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa 18 Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual 21

Capiacutetulo III Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas 43 Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes

interesadas durante el ciclo del proyecto 44 Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de

VIHSIDA 45 Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos 58 Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten 65 Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito 74 Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos 92 Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia 93

Capiacutetulo IV Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo 111 Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo

sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados 133yCuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos 141 Cuadro 44 Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo 143 Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base 146 Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten 147 Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten 148 Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo 149

Capiacutetulo V Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta 154 Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto 162 Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos 171 Cuadro 54 Ejemplo de formato de cronograma de actividades 179

Capiacutetulo VI Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales

para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos 193 Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero 194 Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional 196 Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector 197 Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe 198 Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash

ejemplo de SARO 201

xii

LISTA DE GRAacuteFICOS

Capiacutetulo I Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS 2 Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos 5 Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos 10 Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 13 Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje 14

Capiacutetulo III Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto 29 Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas 38 Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis 48 Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base 50 Graacutefico 10 Marco de DHI 52 Graacutefico 11 Activos 53 Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos 54 Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias 54 Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas

de las necesidades de salud de una aldea 57 Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia 59 Graacutefico 16 ldquoRompecabezasrdquo de los objetivos de una apreciacioacuten 66 Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas 79 Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos 82

Capiacutetulo IV Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe 98 Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo 99 Graacutefico 21 Matriz del Proframe 99 Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en

busca de resultados 101 Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos 119 Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto 124 Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba 126 Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe 127 Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo a los supuestos criacuteticos

preliminares 130 Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos 131

xiii

xiv

CAPIacuteTULO I

CAPIacuteTULO I

INTRODUCCIOacuteN AL PROPACK

El Paquete de Proyectos (ProPack) es un recurso para ayudar al personal de CRS a mejorar la calidad del disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos Estaacute escrito para apoyar el trabajo de CRS con sus socios y comunidades El ProPack incluye guiacuteas plantillas y herramientas para el disentildeo de un proyecto desde el desarrollo de una nota conceptual hasta la redaccioacuten de una propuesta de proyecto Estos materiales pueden utilizarse en todos los proyectos sea cual fuere el sector fuente de financiacioacuten o donante (aunque algunos donantes pueden requerir que se utilice su propio formato de propuestas) Independientemente del formato siempre es conveniente un proceso de disentildeo soacutelido seguacuten se describe en el ProPack

A lo largo del texto se insertan oportunidades para la reflexioacuten a fin de alentar a los usuarios a explorar coacutemo se relaciona el contenido del ProPack con sus propios conocimientos y experiencia en el disentildeo de proyectos Estas oportunidades para la reflexioacuten tienen tambieacuten por finalidad desarrollar los conocimientos y aptitudes del personal de CRS a medida que aplica los conceptos y teacutecnicas del ProPack en su trabajo

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten coacutemo encaja el disentildeo en el ciclo general de un proyecto y por queacute es tan importante

comprenderaacuten coacutemo se vinculan los proyectos con la visioacuten y planes estrateacutegicos de CRS

distinguiraacuten el propoacutesito y examinaraacute una descripcioacuten de los capiacutetulos y secciones del ProPack

examinaraacuten la secuencia de los pasos o productos del disentildeo de un proyecto

repasaraacuten coacutemo usar el ProPack y

reflexionaraacuten en el ambiente propicio para el uso productivo del ProPack

1

CAPIacuteTULO I

CICLO DEL PROYECTO

Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas que logran objetivos definidos dentro de un presupuesto dado y un periodo especificado de tiempo El ciclo del proyecto (Graacutefico 1) ilustra el conjunto de acciones disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales El ciclo del proyecto aparece como un ciacuterculo porque las nuevas percepciones y aprendizaje obtenidos de las evaluaciones de proyectos impregnan el disentildeo de nuevos proyectos el ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y el ldquoaprendizaje antesrdquo Dentro de las acciones de un ciclo de proyecto individual hay curvas (mostradas en el aacuterea ampliada) que ilustran coacutemo el aprendizaje y las nuevas percepciones cambian y mejoran los proyectos en curso el ldquoaprendizaje duranterdquo

Iniciar ldquoaprendizaje antesrdquo

Alentar ldquoaprendizaje duranterdquo

Continuar ldquoaprendizaje duranterdquo

Promover ldquoaprendizaje despueacutesrdquo

Presentar propuesta y

asegurar financiacioacuten

Concluir evaluacioacuten de medio teacutermino

Concluir evaluacioacuten final

Redactar nota conceptual y

asegurar apoyo

Disentildear proyecto

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

Emprender apreciacioacuten

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

Fuente Adaptado de original de CARE y participantes de talleres de ProPack de CRS

Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS

2

CAPIacuteTULO I

Existen muchas otras variaciones del diagrama del ciclo de un proyecto La mayoriacutea de agencias desarrollan su propia versioacuten pero en general son similares a la usada por CRS

UNICEF usa un ciacuterculo simplificado de ldquoTriple Ardquo Apreciacioacuten Anaacutelisis y Accioacuten

John Paul Lederach experto en consolidacioacuten de la paz ha desarrollado un ciclo de proyecto con los elementos ldquoPlanear-Observar-Aprenderrdquo que impregnan y son impregnados por las acciones de un proyecto (vg Lederach 2003 Lederach 2001) Este enfoque ha impregnado el ciclo de proyectos de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo encaja el ciclo de proyectos de CRS mostrado en el Graacutefico 1 en la forma real en que ustedes disentildean planifican implementan y evaluacutean proyectos

2 iquestDoacutende consideran que se ubican el ldquoiniciordquo y ldquofinalrdquo de su ciclo de proyectos y por queacute

3 Hagan un esbozo de lo que creen es un ciclo de proyectos mejorado y justifiquen lo que han dibujado

El disentildeo del proyecto dentro del ciclo del proyecto

El centro de atencioacuten del ProPack estaacute en la fase de disentildeo del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo es importante porque afecta cada uno de los demaacutes pasos del ciclo del proyecto Aunque el disentildeo es un punto de partida importante es tambieacuten un proceso continuo durante todo el ciclo del proyecto Por ejemplo nuevas nociones que van apareciendo durante la implementacioacuten del proyecto deben llevar a los gerentes del mismo a ajustar el disentildeo del proyecto El recuadro siguiente ilustra esto con dos ejemplos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos positivos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos negativos

Un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres en un paiacutes resultoacute tan exitoso que los alfabetizadores estaban abrumados con solicitudes de ingreso al programa Un ligero cambio en el disentildeo del proyecto posibilitoacute a los gerentes del proyecto contratar y adiestrar maacutes alfabetizadores y aumentar el nuacutemero de participantes beneficiadas

Un pequentildeo proyecto de acopio de agua llevoacute inesperadamente a un mayor riesgo de exposicioacuten de los nintildeos a agua no potable Aunque el proyecto tuvo eacutexito en represar agua el disentildeo original no habiacutea previsto que nintildeos y animales podriacutean usar la misma agua Al darse cuenta del problema los gerentes del proyecto decidieron revisar el disentildeo del mismo para incluir vallas y otras medidas

3

CAPIacuteTULO I

Guiacuteas y pasos claros pueden ayudar pero no reemplazan El disentildeo de un la intuicioacuten percepcioacuten creatividad y pensamiento

proyecto es tanto un criacutetico de los gerentes de un proyecto Mientras maacutes arte como una experiencia tenga uno en disentildear proyectos maacutes

ciencia coacutemodo se sentiraacute al aplicar y adaptar los pasos y herramientas del ProPack

LOS PROYECTOS Y EL MARCO ESTRATEacuteGICO DE CRS

Los proyectos pueden ser vistos como los ladrillos de las metas visioacuten y misioacuten de largo plazo de CRS A su vez los proyectos son guiados por el propoacutesito central y valor especial de la agencia

Los ideales son como las estrellas nunca las alcanzamos

pero trazamos nuestro curso con ellas

El marco estrateacutegico de CRS define las metas visioacuten y misioacuten de la agencia y coacutemo se relacionan eacutestas con las personas grupos e instituciones mdashsus partes interesadasmdash que tienen intereacutes en el eacutexito de las operaciones de la agencia El valor especial de la agencia radica en las relaciones con los socios y los beneficios que pueden llevar tanto a los pobres y marginados del extranjero como a la comunidad catoacutelica de Estados Unidos El marco estrateacutegico declara que el propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana CRS entabla relaciones que

alivian el sufrimiento humano

promueven el desarrollo humano integral

cambian las estructuras que socavan la justicia y la paz en los planos local nacional e internacional y

dan lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad

Los planes de largo plazo de las regiones y programas paiacutes se derivan de la estrategia de CRS y responden a las condiciones locales y prioridades de los socios (Graacutefico 2) Un ejemplo de estrategia regional figura en el recuadro de abajo otras regiones tienen estrategias diferentes

La estrategia regional de CRS Aacutefrica Occidental se centra en la seguridad alimentaria y la consolidacioacuten de la paz como los

mejores medios para promover el desarrollo humano integral Esto se debe a que la inseguridad alimentaria y los conflictos son

problemas abrumadores e inmediatos en toda Aacutefrica Occidental

4

CAPIacuteTULO I

Proyecto Proyecto

Marco Estrateacutegico de CRS

Estrategias regionales

Estrategias de los

programas paiacutes

Estrategias de los socios

Valores de CRS

Valores de los socios

Valores de

CRS

Construir

relaciones que

promuevan la

solidaridad y

dignidad humana

Valores de los

socios

Principios rectores

(extraiacutedos de la

Ensentildeanza Social

Catoacutelica)

Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos

Las metas de largo plazo de CRS se realizan en proyectos en el extranjero y en Estados Unidos A su vez estos planes estrateacutegicos de la agencia regioacuten y programa paiacutes trazan los linderos de los proyectos Las estrategias de los socios trazan otros linderos La palabra ldquolinderordquo estaacute escogida deliberadamente Los linderos no son restrictivos maacutes bien clarifican y justifican decisiones acerca de queacute proyectos CRS puede y debe apoyar Tambieacuten permiten a CRS rechazar proyectos si se juzga conveniente Los linderos definidos por el marco estrateacutegico de CRS indican con quieacuten trabaja CRS (los pobres y marginados en el extranjero y la comunidad catoacutelica estadounidense) doacutende trabaja CRS (local nacional regional e internacionalmente) y coacutemo trabaja CRS (aliviando el sufrimiento promoviendo el desarrollo humano integral cambiando estructuras que socavan la justicia y la paz y creando solidaridad)

Los estaacutendares de calidad de programa y las estrategias sectoriales relacionadas en las regiones o programas paiacutes tambieacuten trazan linderos y prioridades programaacuteticas que ayudan a vincular los proyectos con las metas de la agencia en su conjunto Dos ejemplos mostrados en el recuadro de abajo ilustran la aplicacioacuten de linderos a los proyectos

5

CAPIacuteTULO I

Los Estaacutendares provisionales y el enfoque de la programacioacuten de CRS en VIHSIDA en Aacutefrica orientan los proyectos de la agencia en VIHSIDA Desarrollar un proyecto de atencioacuten a domicilio en una zona de barriadas es un proyecto que CRS puede apoyar

encaja dentro de las prioridades del estaacutendar programaacutetico de CRS en VIHSIDA

contribuye al marco estrateacutegico de la agencia al promover el alivio del sufrimiento humano y el desarrollo humano integral

La financiacioacuten de investigacioacuten para una vacuna contra el VIH no es un proyecto que CRS puede apoyar porque cae fuera de los linderos programaacuteticos de los Estaacutendares provisionales

Los Lineamientos para el desarrollo de pequentildeos proyectos rurales de acopio de agua y saneamiento en Etiopiacutea trazan pautas para proyectos de agua y saneamiento Los lineamientos se derivan de lecciones aprendidas regulaciones de USAID y la legislacioacuten y poliacutetica ambiental de Etiopiacutea Estos lineamientos sentildealan que los proyectos de abastecimiento de agua financiados con arreglo al Tiacutetulo II deben estar vinculados con el saneamiento Esto se debe a que los beneficios potenciales para la salud derivados de mejoras en el suministro de agua no se realizaraacuten plenamente si no son respaldados por mejoras en el saneamiento

Al seguir estos lineamientos los disentildeadores de proyectos buscan maximizar los beneficios de toda inversioacuten en este sector y con ello ayudar a que la agencia cumpla con su meta de largo plazo de aliviar el sufrimiento humano

Fuente CRS 2001 Warner y Green Abate 2003

Poner linderos a los proyectos ayuda a centrar los esfuerzos por lograr las metas y objetivos de largo plazo de CRS y sus socios Poner linderos tambieacuten optimiza la inversioacuten de recursos escasos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros documentos o poliacuteticas (tales como poliacuteticas gubernamentales u otras) ponen linderos importantes a los proyectos que CRS apoya en la situacioacuten de ustedes

2 iquestCoacutemo ustedes y sus socios usan estos documentos cuando disentildean proyectos

3 iquestCoacutemo mejorariacutean el uso actual de estos documentos durante el disentildeo de proyectos

EL PROPACK QUEacute ES

Cada capiacutetulo del ProPack estaacute descrito en el cuadro siguiente

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CAPIacuteTULO I

Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack

CapiacutetuloSecciones Fase Propoacutesito y descripcioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack

Muestra coacutemo el disentildeo del proyecto encaja dentro del ciclo del proyecto y las metas y visioacuten a largo plazo de la agencia

Introduce y vincula todos los elementos del ProPack

Capiacutetulo II Notas conceptuales

Inicia el disentildeo del proyecto y el proceso de desarrollo de la propuesta de proyecto

Fomenta desde el principio el diaacutelogo con los socios personal de CRS y donantes

Se centra en el esfuerzo de disentildeo del proyecto Responde a los requerimientos de los donantes Presenta notas breves y claras que describen una

idea para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto Secciones 1 - 5 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto Anaacutelisis de las partes interesadas Apreciaciones Anaacutelisis y definicioacuten de objetivos Examen de la estrategia

Se efectuacutea despueacutes que se aprueba la nota conceptual (aunque el conocimiento del disentildeo del proyecto influye en el desarrollo de la nota conceptual misma)

Ayuda a asegurar proyectos de alta calidad y una fluida y detallada planificacioacuten implementacioacuten y evaluacioacuten de los proyectos

Ofrece una serie de pasos para recoleccioacuten de informacioacuten anaacutelisis y toma de decisiones

Proporciona las materias primas informacioacuten y anaacutelisis para una propuesta de proyecto

Capiacutetulo IV Marcos de resultados y proframes Secciones 1 - 4 Introduccioacuten La matriz del Proframe Coacutemo construir un Proframe Otras herramientas de planificacioacuten

del MampE

Se esboza inicialmente como un elemento importante de la nota conceptual Los marcos de resultados y proframes extraen y mejoran informacioacuten del disentildeo del proyecto

Sintetiza toda la informacioacuten anaacutelisis y decisiones usando informacioacuten de los pasos anteriores del disentildeo del proyecto

Ayuda a identificar omisiones o vaciacuteos en los conocimientos existentes que deben ser llenados a fin de completar el disentildeo del proyecto

Representa los principales elementos o meollo de un proyecto en forma concisa

Arma la estructura en torno a la cual puede escribirse el informe narrativo de la propuesta

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto Secciones 1-9 Ficha PTS de resumen del proyecto Resumen ejecutivo Marco de

Resultados y Proframe Disentildeo del proyecto Planificacioacuten para el monitoreo y

evaluacioacuten Estructura organizacional y

composicioacuten del personal del proyecto Construccioacuten de capacidad y

participacioacuten de la comunidad Cronograma de las actividades del

proyecto Presupuesto Anexos de la propuesta de proyecto

Se efectuacutea durante o inmediatamente despueacutes del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Comunica informacioacuten sobre una propuesta de proyecto de manera clara y concisa a los donantes y otros que tienen que aprobar y financiar el proyecto

Brinda orientacioacuten para redactar una propuesta de proyecto estructurada y bien presentada que capte informacioacuten pertinente del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Sugiere un esquema o formato geneacuterico para la propuesta

Capiacutetulo VI Se consulta durante Proporciona una definicioacuten de teacuterminos usados en Otros recursos todo el disentildeo del

proyecto y el desarrollo de la propuesta de proyecto

el ProPack Incluye algunas herramientas adicionales que ayuden

en el disentildeo y redaccioacuten de la propuesta de proyecto Presenta una lista de referencias bibliograacuteficas para

los que deseen informacioacuten adicional

Otros recursos Manuales de CRS existentes como el Schoonmaker complementarios Freudenberger (1999)

El Equipo de MampE de CRS estaraacute produciendo una serie de 10 moacutedulos demostrativos sobre una diversidad de temas de MampE que tiacutepicamente los programas paiacutes tienen que abordar en el disentildeo redaccioacuten de propuestas e implementacioacuten de proyectos

7

CAPIacuteTULO I

EL PROPACK QUEacute NO ES

El ProPack no incluye orientaciones sobre coacutemo hacer la planificacioacuten estrateacutegica Esto implica un enfoque particular de la planificacioacuten (vg reflexioacuten sobre justicia y solidaridad y el desarrollo de una declaracioacuten de visioacuten) diferente del disentildeo de proyectos Dicho esto hay herramientas en el ProPack que son muy uacutetiles para la planificacioacuten estrateacutegica tales como el anaacutelisis de las partes interesadas Marco de Resultados Proframe y otros

El ProPack no brinda asesoriacutea detallada sobre cuestiones concernientes a la formulacioacuten presupuestaria estructura organizacional y composicioacuten del personal construccioacuten de capacidad de los socios y la comunidad y geacutenero Los tres primeros toacutepicos son elementos importantes de toda propuesta y van incluidos en el Capiacutetulo V sobre Guiacutea para la Propuesta de Proyectos En diversos puntos a lo largo del ProPack aparecen recordatorios sobre coacutemo abordar la cuestioacuten del geacutenero Sin embargo se aconseja a los lectores que busquen informacioacuten maacutes amplia y detallada sobre cada una de estas cuestiones en otras fuentes de CRS (veacutease Capiacutetulo VI) Por ejemplo la Project Proposal Guidance (Stetson Hahn y Remington 1999) contiene excelentes materiales sobre programacioacuten sensible a geacutenero

Actualmente el ProPack no incluye orientaciones detalladas sobre la gestioacuten e implementacioacuten de proyectos Una vez obtenida la financiacioacuten para la propuesta de un proyecto se requeriraacuten planes detallados para la implementacioacuten del mismo (lo cual implica cronogramas de actividades anaacutelisis de caminos criacuteticos graacuteficos Gantt1) y para emprender la encuesta de liacutenea base Aunque el ProPack incluye algunas orientaciones sobre estos dos toacutepicos para los propoacutesitos de presentar una propuesta de proyecto el nivel de detalle requerido una vez que comience la implementacioacuten seraacute significativamente mayor

Una propuesta de proyecto no contiene orientaciones con el nivel de detalle que necesitan

los gerentes para la implementacioacuten del proyecto y

las propuestas no deben ser usadas con este propoacutesito

PRINCIPALES USUARIOS PREVISTOS DEL PROPACK

El ProPack va destinado al personal nacional e internacional de los programas paiacutes de CRS que trabajan con socios para disentildear proyectos y redactar propuestas Dentro de CRS estos miembros del personal suelen llevar los siguientes tiacutetulos jefe de oficina gerente de proyecto gerente de programa gerente de agricultura (u otro sector) u oficial de proyecto

Los supervisores de estos usuarios principales deben usar el ProPack en su trabajo de gestioacuten apoyo y mentoriacutea del personal Los supervisores o personal de apoyo teacutecnico

Un graacutefico Gantt es un graacutefico de barras horizontales desarrollado en 1917 por Henry Gantt Presenta una ilustracioacuten graacutefica de un cronograma que ayuda a planificar coordinar y hacer seguimiento de tareas especiacuteficas en un proyecto

8

1

CAPIacuteTULO I

son en esta categoriacutea directores regionales representantes en el paiacutes asesores teacutecnicos regionales subdirectores regionales de calidad de programa y asesores teacutecnicos superiores y asesores teacutecnicos con oficina en la sede Algunos de los cargos del personal de programa enumerados arriba pueden ocupar tambieacuten cargos de supervisioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQuieacuten seriacutea en el propio programa paiacutes de ustedes un usuario principal del ProPack

2 iquestQuieacutenes son los individuos especiacuteficos que deben apoyar a estos usuarios principales en el programa paiacutes y regioacuten de ustedes

El ProPack no debe distribuirse a socios sin la suficiente orientacioacuten o

capacitacioacuten

Es inadecuado distribuir materiales de proyectos de CRS a los socios para su uso inmediato Por el contrario el personal de CRS debe decidir cuidadosamente coacutemo usar el ProPack de la manera maacutes significativa y apropiada al trabajar con los socios

Un socio experimentado puede hacer buen uso de los despueacutes de haber examinado los materiales con personal de materiales del ProPack

CRS O bien el personal de CRS puede organizar un taller de capacitacioacuten para que los socios aprendan los conceptos clave y desarrollen aptitudes especiacuteficas en el disentildeo de proyectos En este caso el personal de CRS se basariacutea en el ProPack tal vez fotocopiando algunas paacuteginas esenciales pero no lo distribuiriacutea completo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn el pasado coacutemo han usado con los socios los materiales generados por CRS

2 iquestQueacute funcionoacute bien y por queacute

3 iquestQueacute problemas experimentaron y por queacute

4 iquestCoacutemo deberiacutean aplicarse estas lecciones aprendidas en el uso del ProPack con los socios

COacuteMO USAR LOS MATERIALES DEL PROPACK

Cada propuesta desarrollada por CRS y los socios requiere un soacutelido anaacutelisis de la situacioacuten y un pensamiento claro en el disentildeo con independencia del tamantildeo de su presupuesto cronograma nuacutemero de personas atendidas o el donante particular y los requerimientos regionales de CRS La atencioacuten a los aspectos criacuteticos del disentildeo del

9

CAPIacuteTULO I

programa demuestra respeto por los participantes del proyecto cuyas vidas se ven tocadas por intervenciones apoyadas por CRS Incluso proyectos pequentildeos pueden tener un impacto negativo sobre las personas pobres de modo que el personal de CRS debe siempre planificar de una manera adecuada El Graacutefico 3 muestra los diversos pasos del ProPack desde la nota conceptual hasta la presentacioacuten final de la propuesta

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Otros recursos

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta

Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos

Regulacioacuten telescoacutepica

La idea de la regulacioacuten telescoacutepica es uacutetil para comprender coacutemo los materiales y guiacuteas del ProPack pueden adaptarse convenientemente a situaciones especiacuteficas Un telescopio puede ajustarse en su extensioacuten y sin embargo todos los rasgos uacutetiles del instrumento mdashlos lentes por ejemplomdash permanecen Es responsabilidad de la persona que usa el telescopio pensar y luego decidir la mejor manera de acortarlo alargarlo o ajustarlo de alguna otra manera a fin de conseguir el mejor resultado

10

CAPIacuteTULO I

El cuadro siguiente ilustra coacutemo los materiales del ProPack pueden regularse para su uso dentro de dos contextos de disentildeo de proyectos muy diferentes un proyecto integrado de cinco antildeos financiado por USAID y un proyecto existente sobre VIHSIDA prolongado un antildeo maacutes

Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de propuestas de proyectos

Coacutemo desarrollar un proyecto integrado de cinco antildeos

Coacutemo desarrollar una prolongacioacuten de proyecto por un antildeo

Nota Los gerentes del proyecto y personal de CRS y la oficial de salud del proyecto conceptual los socios se reuacutenen con el personal

regional pasan una semana en el lugar del proyecto y otra semana redactando una nota conceptual de cinco paacuteginas para su examen por el donante

El donante aprueba la nota conceptual con una lista de sugerencias lo cual permite que los gerentes del proyecto pasen al disentildeo del proyecto

de los socios discuten ideas preliminares con el ATR en salud durante una reunioacuten de un diacutea Esbozan los elementos de la nota conceptual en dos paacuteginas

El ATR suministra retroalimentacioacuten para mejorar ideas y da el visto bueno para proseguir con el disentildeo del proyecto

Planificacioacuten El representante en el paiacutes aprueba un El representante en el paiacutes aprueba un del disentildeo del presupuesto sustancial para el trabajo presupuesto modesto para el trabajo de proyecto de disentildeo del proyecto

El gerente de proyecto de CRS es asignado a trabajar en el disentildeo del proyecto a tiempo completo durante los siguientes 4 meses

Se contrata un consultor calificado para que redacte la propuesta final

Se dispone una sala para las reuniones del equipo de disentildeo del proyecto

disentildeo del proyecto El personal de proyecto existente de

CRS y los socios lleva a cabo todo el trabajo de disentildeo del proyecto

Disentildeo del La apreciacioacuten y anaacutelisis incluyendo La apreciacioacuten y anaacutelisis se efectuacutea proyecto una evaluacioacuten rural raacutepida en el

terreno es un gran esfuerzo multiequipos emprendido por el personal de CRS y socios y su conclusioacuten requiere 15 diacuteas

Se organiza un taller consultivo de cinco diacuteas con los socios para tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias del proyecto Un consultor vierte esta informacioacuten en un Proframe

examinando la evaluacioacuten de la primera fase y haciendo una visita in situ a otra ONG con un programa similar tenido en alta estima Tambieacuten se efectuacutea una evaluacioacuten raacutepida de dos diacuteas en el lugar del proyecto

Se organiza un taller de un diacutea para que todas las partes interesadas del proyecto discutan y analicen la informacioacuten de la apreciacioacuten desarrollen objetivos y una estrategia y den los uacuteltimos toques a un Proframe

Propuesta de Un consultor pasa varias semanas La oficial de salud de los socios redacta proyecto trabajando bajo la supervisioacuten del oficial

de proyecto de CRS y consultando con diversas partes interesadas del proyecto para ultimar la propuesta de 50 paacuteginas El programa paiacutes presenta la propuesta a USAID

una propuesta de 10 paacuteginas Se reuacutene con el oficial de proyecto de CRS para ultimar el Proframe y asegurar que el presupuesto esteacute completo pues estas fueron aacutereas con dificultades en propuestas de proyecto pasadas Luego presenta la propuesta a CRS

11

CAPIacuteTULO I

Ambos proyectos emprendieron la misma serie de pasos para llegar a la presentacioacuten de la propuesta La ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo o ajustes para cada proyecto fueron la cantidad de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar el proyecto No hay una regla general simple que indique la manera maacutes apropiada de regular el esfuerzo de disentildeo de un proyecto La regulacioacuten telescoacutepica es una cuestioacuten de juicio

Recorrido por el ProPack ndash enfoques lineal y dinaacutemico

Es un reto captar los aspectos dinaacutemicos e iterativos del disentildeo de un proyecto en la vida real cuando se escribe un manual que presenta los toacutepicos de una manera lineal Los lectores deben ver la presentacioacuten paso por paso del ProPack como una manera de presentarle nueva informacioacuten y materiales en unidades ldquotamantildeo de bocadosrdquo Por ejemplo si bien los capiacutetulos de apreciacioacuten y anaacutelisis son presentados separadamente se puede hacer anaacutelisis durante todo el proceso de apreciacioacuten El Marco de Resultados y el Proframe son presentados en el Capiacutetulo IV pero se puede empezar a usarlos mucho antes

Los lectores deben usar las experiencias pasadas y el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo incorporar las herramientas y meacutetodos En esto consiste el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos El personal debe examinar el ProPack en su totalidad antes de empezar un documento conceptual o disentildeo de proyecto Es importante comprender el proceso en su conjunto y en queacute puede contribuir cada elemento

COacuteMO POSIBILITAR EL USO DEL PROPACK

Los buenos materiales de disentildeo de proyectos no mejoran por siacute solos los proyectos Simplemente son herramientas que pueden ayudar al personal a aumentar sus conocimientos y aptitudes en el disentildeo de proyectos Otros factores son importantes para ayudar al personal de CRS y socios a dominar el disentildeo de proyectos usar el ProPack adecuadamente y desarrollar actitudes y praacutecticas positivas Entre estos factores se cuentan los siguientes

los supervisores pueden apoyar a los gerentes del proyecto para que rompan el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

el personal de mayor rango puede aclarar las direcciones estrateacutegicas de modo que se haga maacutes aparente el contexto y marco del disentildeo del proyecto

los asesores teacutecnicos pueden ayudar al personal y socios a descubrir por siacute mismos el valor y la justificacioacuten de invertir recursos en un disentildeo de proyectos de alta calidad y

los gerentes de proyecto deben reconocer las habilidades y talentos que cada persona o grupo puede aportar al disentildeo de proyectos

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CAPIacuteTULO I

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores que apoyan un disentildeo de proyectos de alta calidad pueden ustedes antildeadir a la lista de arriba

2 Como gerentes de proyecto iquestcoacutemo se ayudariacutean a siacute mismos y a sus socios a abordar el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

Apoyo

gerencial y teacutecnico Sistemas y apoyo

dentro de CRS y socios para alentar el uso de

materiales del ProPack

ProPack

Para que florezca el disentildeo de proyectos iexclse

necesita buen suelo lluvia y sol para

nutrir el ProPack

Lanzamiento Estrategias para lanzar el ProPack entre el personal de CRS y socios tales como capacitacioacuten mentoriacutea

aprendizaje interpares u otros

Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack

El Graacutefico 4 ilustra que usar el ProPack para fortalecer la calidad del disentildeo de proyectos requiere tambieacuten que

el ProPack sea lanzado entre quienes pueden beneficiarse de eacutel y

la gerencia y los asesores teacutecnicos apoyen el uso del ProPack y sus ideas

Es crucial para toda estrategia de capacitacioacuten global la

expectativa de que los programas paiacutes de CRS formularaacuten a su

vez su propia estrategia de lanzamiento adecuado para

desarrollar las aptitudes de sus socios en el disentildeo de proyectos

Lanzamiento

El lanzamiento describe coacutemo se divulga el ProPack dentro de CRS y coacutemo el personal usa luego estos materiales con los socios El lanzamiento incluiraacute talleres de capacitacioacuten o capacitacioacuten dentro del trabajo al personal actual y nuevo usando materiales incluidos en este paquete Esto ayudaraacute a los usuarios a aumentar sus conocimientos adquirir aptitudes y examinar sus actitudes en torno al disentildeo de proyectos

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ProPack

Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje

CAPIacuteTULO I

La capacitacioacuten en el ProPack promoveraacute la organizacioacuten de comunidades de aprendizaje entre los participantes Una comunidad de aprendizaje es un sistema de apoyo interpares para reforzar el aprendizaje y uso de los materiales del ProPack (Graacutefico 5) Los miembros de una comunidad de aprendizaje pueden

reunirse viacutea internet mediante diversos medios o personalmente de manera perioacutedica para discutir cuestiones o dificultades actuales

discutir preguntas seleccionadas del ProPack para la reflexioacuten y desarrollo de aptitudes y

invitar a un mentor (alguien con soacutelidas aptitudes en el disentildeo de proyectos) para que asista a sus reuniones

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute favoreceraacute u obstaculizaraacute el uso eficaz del ProPack Hagan una lista de estos factores favorecedores y obstaculizadores

2 A la luz de dicha lista iquestqueacute sugeririacutean hacer para asegurar el uso eficaz del ProPack en el futuro

14

CAPIacuteTULO II

CAPIacuteTULO II

NOTAS CONCEPTUALES

ProPack empieza el ciclo de proyecto con una nota conceptual Sin embargo el desarrollo de una nota conceptual asume que ustedes y sus socios estaacuten ya familiarizados con las ideas y enfoques de otras partes del ciclo de proyecto y especialmente con los pasos del disentildeo de proyecto

En este capiacutetulo ustedes

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta definiraacuten una nota

conceptual y su propoacutesito

aprenderaacuten coacutemo en uacuteltimo teacutermino las notas conceptuales reducen el trabajo en el disentildeo de un proyecto y el desarrollo de una propuesta

examinaraacuten coacutemo promover notas conceptuales en su situacioacuten y

repasaraacuten el formato y pasos para desarrollar una nota conceptual

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La nota conceptual inicia el proceso de desarrollo de disentildeo y propuesta del proyecto Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS de los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una gran inversioacuten en el disentildeo del proyecto La nota conceptual puede tambieacuten alentar al personal y socios a probar con nuevas ideas para la discusioacuten antes del desarrollo de una propuesta completa

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CAPIacuteTULO II

Las notas conceptuales se centran en las ideas no en los detalles Las ideas son preliminares y quizaacutes bastas pero con detalle suficiente para mostrar lo que el proyecto pretende lograr y por queacute y coacutemo lo haraacute Las notas conceptuales deben transmitir el porqueacute las ideas propuestas tienen una buena oportunidad de eacutexito sin entrar en detalles o largas justificaciones

La nota conceptual responde a cuatro preguntas

iquestCuaacuteles son los problemas o cuestiones identificados y por queacute son importantes

iquestCuaacuteles son los objetivos del proyecto

iquestCuaacuteles son las estrategias para lograr estos objetivos

iquestCuaacuten realistas son estos objetivos y estrategias

Las notas conceptuales presentan el borrador de la estrategia del proyecto que seraacute retrabajada y perfeccionada durante el disentildeo del proyecto y luego descrita en la propuesta final del proyecto Tambieacuten pueden incluirse en la nota conceptual otras ideas pertinentes sobre el proyecto si son esenciales para su comprensioacuten o si son requeridas por los donantes

La nota conceptual se centra en el concepto o idea que guiacutea el proyecto Una nota es definida como ldquouna

paacuteginas de extensioacuten No pretenden ser propuestas de proyecto perfectamente elaboradas sino maacutes bien notas breves y claras Los donantes u otras organizaciones pueden referirse a las notas conceptuales como documentos conceptuales

carta breve e informalrdquo asiacute que las notas conceptuales suelen tener soacutelo de dos a cinco

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iquestPOR QUEacute LAS NOTAS CONCEPTUALES

Las notas conceptuales dan cabida a una discusioacuten de una propuesta de estrategia en las etapas muy tempranas El personal de los programas paiacutes y los socios pueden a veces invertir recursos significativos en disentildear un proyecto y desarrollar una propuesta soacutelo para que despueacutes los examinadores sugieran importantes modificaciones o para descubrir que el donante tiene poco intereacutes en el proyecto El escenario ldquoperfecto pero rechazadordquo puede ser devastador para quienes han trabajado

CAPIacuteTULO II

duro para producir la propuesta Esto acaba causando resentimiento y resistencia en vez de una disposicioacuten a revisar lo hecho La nota conceptual puede ayudar a conseguir que las partes interesadas clave acepten una estrategia preliminar en los inicios mismos del proceso de planificacioacuten

Las notas conceptuales son solicitadas cada vez maacutes por los donantes como el primer paso de un proceso para obtener financiacioacuten Algunos donantes quieren ideas preliminares y un esbozo de la propuesta de proyecto antes de alentar una mayor inversioacuten en el disentildeo y desarrollo del proyecto Otros donantes usan las notas conceptuales como una manera de preseleccionar postulantes en cuyo caso el contenido es maacutes refinado que las notas usadas para promover un diaacutelogo inicial sobre una posible intervencioacuten

Incidente criacutetico Un socio diocesano presenta una larga y detallada propuesta de un proyecto de paz y justicia La oficial de Paz y Justicia de CRS la examina y queda

consternada al ver que no se incluye nada para resolver los enfrentamientos entre musulmanes y cristianos pese al hecho de que es una cuestioacuten de

primer orden en la zona del proyecto Cuando plantea esto en una reunioacuten los miembros del personal del socio se quedan pasmados y soacutelo pueden

enfocarse en el tiempo y fondos derrochados que han invertido ya en la propuesta original La oficial de CRS comprende su dilema pero no puede

aceptar una propuesta que ignora un problema significativo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En este incidente criacutetico iquestcoacutemo piensan ustedes que cada parte se siente en este punto iquestPor queacute

2 iquestHan experimentado alguna vez una situacioacuten similar iquestQueacute sucedioacute y por queacute

3 iquestCoacutemo pueden evitarse estas situaciones

PROMOCIOacuteN DEL USO DE NOTAS CONCEPTUALES

No todos comprenden las notas conceptuales Algunos encuentran perturbador buscar criacuteticas a una propuesta de iniciativa y pueden percibir esto como algo amenazante en vez de uacutetil Otros encuentran que es un paso extra innecesario antes de conseguir la aprobacioacuten de un proyecto Es importante sensibilizar al personal y los socios sobre las diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa a fin de promover el haacutebito de las notas conceptuales El cuadro siguiente resume algunas de las principales diferencias

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CAPIacuteTULO II

Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa

Nota conceptual Propuesta completa

Propoacutesito Una manera de iniciar y probar ideas o Una herramienta para recibir aprobacioacuten y principal conceptos para un proyecto antes de

invertir en amplias actividades de disentildeo del proyecto y en uacuteltimo teacutermino en una propuesta completa Puede ser usada por algunos donantes para preseleccionar ideas de proyectos

financiacioacuten para un proyecto Expone una clara y precisa descripcioacuten de los resultados del proceso de disentildeo y decisiones del proyecto

Contenido Se centra en el anaacutelisis del problema u oportunidad objetivos y una estrategia de proyecto factible Incluye un Marco de Resultados preliminar en algunos casos puede incluir un Proframe preliminar

Incluye secciones o capiacutetulos plenamente desarrollados que describen diversos aspectos del proyecto ademaacutes de la informacioacuten contenida en la nota conceptual Se incluyen un Proframe Marco de Resultados Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo Plan de MampE y cronograma de implementacioacuten

Cuaacutendo Primer paso del disentildeo del proyecto Los conocimientos existentes o una evaluacioacuten raacutepida y anaacutelisis configuran el disentildeo regulado del proyecto

Uacuteltimo paso del proceso de disentildeo del proyecto

Recursos Requiere pocos recursos Por lo general Requiere inversioacuten de recursos apropiados al humanos y saca partido de los conocimientos y cronograma y alcance Los proyectos grandes financieros aptitudes del personal interno de los pueden implicar costos en consultores o tiempo de requeridos socios y de CRS asesores teacutecnicos de CRS en la regioacuten o sede

Tiempo Raacutepido variacutea de unas cuantas horas a Por lo general requiere varias semanas como requerido unas cuantas semanas dependiendo de miacutenimo Las propuestas de proyectos maacutes grandes para los conocimientos existentes pueden requerir meses de esfuerzos para disentildear el desarrollo proyecto y semanas para su redaccioacuten

Las notas conceptuales (y las propuestas completamente desarrolladas) deben ser examinadas en un ambiente seguro respetuoso y de colaboracioacuten En este ambiente los socios y el personal de CRS que presenten las notas conceptuales se sentiraacuten confiados sobre sus propuestas y abiertos a sugerencias para su mejoramiento los asesores y supervisores daraacuten comentarios constructivos y convenientes En la nota conceptual la criacutetica de los detalles nimios la gramaacutetica y la fraseologiacutea es inadecuada y los redactores pueden dudar en volver a presentar notas conceptuales El recuadro siguiente describe maneras de dar comentarios eficaces y respetuosos

Coacutemo dar comentarios eficaces sobre notas conceptuales

1 Dar comentarios especiacuteficos en vez de generales

2 Centrarse en la coherencia de las ideas presentadas no en los detalles incidentales

3 Escribir comentarios que presenten descripciones no juicios

4 Dirigir los comentarios y sugerencias a alguna cosa por la que el autor pueda hacer algo

5 Verificar que los comentarios y sugerencias del examen fueron comunicados y comprendidos claramente

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CAPIacuteTULO II

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en una ocasioacuten en que los comentarios sobre las ideas de su proyecto fueron presentados de manera ineficaz o irrespetuosa iquestCoacutemo se sintieron iquestCoacutemo respondieron

2 Si una nota conceptual necesita mejoras iquestcoacutemo puede esta informacioacuten comunicarse a los socios de una manera que no dantildee la relacioacuten y que salvaguarde el sentido de propiedad del proyecto

Los programas paiacutes y regiones deben pensar tambieacuten cuidadosamente en los procesos de examen de las notas conceptuales Un proceso de examen burocraacutetico demasiado formal va en contra del propoacutesito mismo de redactar una nota conceptual Puede impedir en vez de promover el diaacutelogo sobre los conceptos e ideas Los comentarios y sugerencias sobre las notas conceptuales deben hacerse raacutepidamente (en diacuteas o semanas no en meses) y ser tan directos como sea posible

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute capacitacioacuten o sensibilizacioacuten se necesita para que las notas conceptuales sean usadas haacutebilmente de las maneras arriba descritas

2 iquestQuieacuten debe ser capacitado o sensibilizado y por queacute Piensen en los socios gerentes de CRS y ustedes mismos

HACER PARTICIPAR ADECUADAMENTE A LAS PARTES

INTERESADAS

El sentido de propiedad de los proyectos se promueve cuando las personas responsables de implementar el proyecto participan desde el principio especiacuteficamente en el desarrollo de la nota conceptual La nota conceptual podriacutea ser desarrollada completamente por el socio o el socio puede trabajar en colaboracioacuten con CRS No hay una sola manera correcta A continuacioacuten se presentan dos ejemplos del desarrollo de notas conceptuales El primero describe coacutemo los socios desarrollaron una nota conceptual para explorar oportunidades de financiacioacuten para la replicacioacuten de un buen proyecto El segundo describe coacutemo CRS usoacute una nota conceptual para reunir aportes de su propio personal y socios para un proyecto grande Estos ejemplos ilustran dos procesos diferentes y aceptables aunque son posibles muchos otros escenarios para el desarrollo de notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Nota conceptual para la replicacioacuten de un proyecto

Un proyecto piloto financiado por CRS movilizoacute ONGs y un gobierno municipal para promover la Convencioacuten de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Nintildeo especiacuteficamente el derecho a la educacioacuten en el idioma propio El proyecto promoviacutea la ensentildeanza en el idioma gitano y contratoacute asistentes de aula entre integrantes de esta minoriacutea eacutetnica Las estructuras de la sociedad civil eran bastante deacutebiles en la regioacuten asiacute que el proyecto recibioacute atencioacuten favorable de donantes extranjeros gracias al eacutexito que tuvo el fomento de una plataforma comuacuten entre las ONGs y el gobierno CRS ayudoacute a dos socios a redactar una nota conceptual de tres paacuteginas para la expansioacuten del proyecto a sus municipalidades El propoacutesito de la nota conceptual fue iniciar el diaacutelogo con donantes potenciales para financiar la replicacioacuten del proyecto piloto

Nota conceptual para un nuevo proyecto multipaiacuteses

Se anuncioacute una gran donacioacuten multipaiacuteses para una organizacioacuten que proporcionase subdonaciones para aumentar la comprensioacuten y reconciliacioacuten intereacutetnica la cooperacioacuten interfronteriza y la capacidad de respuesta de los gobiernos locales en una zona previamente asolada por la guerra La donacioacuten encajaba dentro de la estrategia regional de CRS y CRS estaba bien posicionada para ganar debido a su presencia y socios establecidos en los paiacuteses seleccionados CRS escribioacute una nota conceptual de dos paacuteginas como medio para solicitar aportes e ideas de otras oficinas de CRS y socios concernidos Esto llevoacute a una segunda nota conceptual de cinco paacuteginas que siguioacute las pautas del donante incluyoacute un Proframe y fue presentada al donante por CRS

La clave de una nota conceptual exitosa es la participacioacuten claridad y coherencia NO la perfeccioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn queacute grado debe participar el personal de CRS en el trabajo con los socios (y otras partes interesadas del proyecto) en la etapa de desarrollo y redaccioacuten de la nota conceptual

2 iquestCoacutemo podriacutea cambiar esto dependiendo del proyecto visionado o donante

COacuteMO DESARROLLAR NOTAS CONCEPTUALES

Abajo se presentan tres pasos para redactar notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Paso Uno Disentildeo regulado del proyecto

iquestCuaacutento tiempo y esfuerzo se necesitan para desarrollar una nota conceptual Recuerden los lectores la idea de la regulacioacuten telescoacutepica usen su buen juicio respecto al monto de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar la nota conceptual La extensioacuten y alcance del esfuerzo de disentildeo del proyecto en lo tocante a una nota conceptual suele depender de los conocimientos locales que tengan CRS y sus socios de la zona del proyecto y del conocimiento de las mejores praacutecticas de esfuerzos similares anteriores en el sector Las notas conceptuales pueden usualmente redactarse a partir de un proceso de disentildeo de proyecto inicial que incluya un breve anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos e identificacioacuten de la estrategia idealmente debe incluirse tambieacuten un Marco de Resultados preliminar Este proceso incluye el diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto

El cuadro siguiente presenta lineamientos para el desarrollo de una nota conceptual en diversas situaciones

Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual

Situacioacuten Esfuerzo de disentildeo de una nota conceptual

CRS tiene conocimientos detallados del sector del proyecto y de la probable ubicacioacuten geograacutefica junto con una larga historia de colaboracioacuten con su socio en la regioacuten

Una nota conceptual puede ser producida en unas pocas horas durante una reunioacuten conjunta entre CRS y su socio (Es aconsejable desde luego consultar a la primera oportunidad con las partes interesadas afectadas por el proyecto)

CRS estaacute bien establecida con socios y personal nacional de muchos antildeos pero tiene menos conocimiento del tema y zona geograacutefica del proyecto

La apreciacioacuten podriacutea implicar reunirse con partes interesadas clave y hacer una breve visita a la localidad del proyecto quizaacutes uno a tres diacuteas de trabajo

CRS no tiene experiencia en la zona geograacutefica y sector del proyecto y estaacute trabajando con un nuevo socio

El disentildeo de la nota conceptual puede tomar algunas semanas e implicar un mayor detalle en el anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis de aacuterbol de problemas y cuidadosa consideracioacuten de estrategias de proyecto alternativas

Paso Dos Redaccioacuten de la nota conceptual

El formato de la nota conceptual que se presenta abajo permite al encargado de su redaccioacuten organizar y presentar la informacioacuten de la manera maacutes clara posible Limitar el nuacutemero de paacuteginas ayuda a mantener breve y sucinta la nota conceptual y enfocarse en las ideas centrales y no en los detalles El esbozo de un Marco de Resultados ayuda al examinador a visualizar el meollo de la nota conceptual (principales objetivos y estrategia) Recueacuterdese que maacutes adelante pueden desarrollarse maacutes detalles sobre la propuesta de proyecto si las partes interesadas pertinentes estaacuten a favor de desarrollar una propuesta completa Cada regioacuten puede tener su propio

21

CAPIacuteTULO II

formato de nota conceptual Pidan a su supervisor copias de notas conceptuales existentes que sean ejemplos de buena praacutectica

Algunos donantes pueden tambieacuten requerir un formato particular especificando nuacutemero de paacuteginas y contenido Por ejemplo los donantes pueden preguntar por queacute CRS tiene una ventaja competitiva sobre otras ONGs en casos en que muchas organizaciones han sido invitadas a presentar notas conceptuales

Paso Tres Formato de la nota conceptual

La nota conceptual debe tener de tres a cinco paacuteginas de extensioacuten no maacutes

Paso Cuatro Presentacioacuten de la nota conceptual para su aprobacioacuten

Cada regioacuten de CRS tiene sus propios lineamientos para la presentacioacuten y aprobacioacuten de notas conceptuales Comprueben el mecanismo de examen de su regioacuten En el recuadro siguiente se presentan ejemplos de presentacioacuten de notas conceptuales regionales y lineamientos para su examen

TIacuteTULO DE LA NOTA CONCEPTUAL _____________________________________ PRESENTADO POR ________________________________________________________ FECHA ____________________________________________________________________

DISENtildeO DEL PROYECTO (1-3 paacuteginas) 1 Exponer el problema oportunidad o cuestioacuten que esta nota conceptual aborda 2 Discutir brevemente las causas clave o fundamentales de este problema o cuestioacuten 3 iquestA quieacuten afecta este problema o cuestioacuten y doacutende ocurre Aseguacuterense de distinguir

coacutemo las cuestiones pueden ser diferentes para mujeres y para hombres 4 Enumerar los objetivos estrateacutegicos que se espera lograraacute el proyecto (Veacutease en el

Capiacutetulo IV la definicioacuten de un objetivo estrateacutegico) 5 Describir la propuesta de estrategia de proyecto o el paquete de actividades que ustedes

esperan que lograraacute los objetivos y abordaraacute el problema y sus causas Presentar una fundamentacioacuten y justificacioacuten de esta estrategia (Veacutease en el Capiacutetulo III Seccioacuten 5 maacutes informacioacuten sobre la estrategia)

6 Esbozar un Marco de Resultados con la informacioacuten arriba presentada (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Marco de Resultados)

7 De ser conveniente o dependiendo de las praacutecticas de la oficina regional incluir un Proframe preliminar (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Proframe)

8 Sentildealar el cronograma esperado para este proyecto (iquestCuaacutentos meses o antildeos)

ANAacuteLISIS DE CAPACIDAD (1 paacutegina) 9 iquestQuieacuten seraacute responsable de implementar y monitorear este proyecto

(cont)

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CAPIacuteTULO II

10 Discutir la capacidad o competencias de CRS y su socio para implementar monitorear y evaluar las intervenciones propuestas

11 Describir todo aumento en la capacidad de CRS o socios que este proyecto requeririacutea y coacutemo el proyecto aborda esto (iquestcontratacioacuten de nuevo personal iquestcapacitacioacuten iquestotros)

FINANZAS (1 paacutegina) 12 Si se conocen discutir las fuentes potenciales de financiacioacuten para este proyecto y la

probabilidad de ganarse su apoyo 13 Presentar un valor monetario estimado (en doacutelares u otra moneda) del costo total de este

proyecto 14 Estimar los fondos adicionales necesarios para un mayor desarrollo del disentildeo y

propuesta del proyecto si esta nota conceptual es aprobada

Ejemplo de lineamientos regionales para la presentacioacuten y examen de notas conceptuales

En la regioacuten WARO antes de desarrollar una nota conceptual se escriben notas de ideas de proyectos Este es un formulario cuyo llenado toma 10 minutos El propoacutesito de la nota de ideas de proyectos es compartir pensamientos sobre ideas de proyectos para su discusioacuten y para identificar asistencia potencial desde dentro de la regioacuten Una copia del formulario de notas de ideas de proyectos de WARO puede solicitarse en la subdireccioacuten regional de Calidad de Programa

En la regioacuten CARO los gerentes de proyecto de CRS forman un equipo para discutir ideas interesantes de los socios y desarrollar una nota conceptual Luego la nota conceptual es presentada a un comiteacute de examen interno (otros gerentes de proyecto y jefes de programacioacuten) para su examen y aprobacioacuten Si es aprobada el equipo de gerentes de proyecto trabaja con los socios para desarrollar la propuesta completa

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CAPIacuteTULO II

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CAPIacuteTULO III

Nota conceptual

Aprobada

Aprobada pero necesita revisioacute

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de

resultados yproframes

Ore

CAPIacuteTULO III

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

Ahora que estaacute aprobada su nota conceptual tienen luz verde para empezar un proceso maacutes detallado de disentildeo del proyecto Este capiacutetulo comprende cinco secciones cada una de las cuales describe un paso del disentildeo del proyecto y sus marcos meacutetodos y herramientas relacionados

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Aunque estos pasos estaacuten maacutes o menos en orden cronoloacutegico la experiencia muestra que en realidad son iterativos y dinaacutemicos Por ejemplo al examinar la propuesta de estrategia (Seccioacuten 5) ustedes pueden descubrir la necesidad de maacutes informacioacuten que les enviacutee de vuelta a la apreciacioacuten (Seccioacuten 3) Igualmente mientras estaacuten trabajando en la apreciacioacuten pueden estar haciendo anaacutelisis al mismo tiempo (Seccioacuten 4) Usen sus propias experiencias y buen juicio al decidir coacutemo usar las secciones del Capiacutetulo III

Un paso final antes de redactar la propuesta es llenar el Marco de Resultados (MR) y el Proframe Al hacer esto estaraacuten tambieacuten pensando en algunas cuestiones de planificacioacuten del MampE relacionadas Aunque el MR y el Proframe no se describen hasta el Capiacutetulo IV pueden ayudarles a enfocar el trabajo que estaraacuten haciendo en este capiacutetulo De hecho tal vez ustedes ya han esbozado inicialmente el MR y el Proframe para la nota conceptual Con ese borrador inicial pueden encontrar provechoso continuar trabajando en el mismo mientras recorren los pasos de este capiacutetulo

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CAPIacuteTULO III

En esta breve introduccioacuten al Capiacutetulo III ustedes

compararaacuten dos estrategias de proyecto muy diferentes que abordan los mismos problemas necesidades y oportunidades

analizaraacuten la importancia de comprometer recursos en los diversos pasos del disentildeo del proyecto

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta INTRODUCCIOacuteN A LOS PASOS

DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

El disentildeo del proyecto es un elemento clave del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo de un proyecto los ayudaraacute (o los atormentaraacute) durante la vida del proyecto Los cinco pasos del disentildeo del proyecto junto con el Marco de Resultados y el Proframe se basan en reflexiones y lecciones aprendidas en largos antildeos de experiencia dentro de CRS Ciertamente estos pasos los ayudaraacuten a mejorar la ldquocienciardquo del disentildeo del proyecto pero es su propia habilidad para usar los eacutexitos y fracasos de experiencias pasadas la que les daraacute el ldquoarterdquo del disentildeo del proyecto

La historia de las intervenciones denominadas Cupones y Ferias de Semillas en el recuadro de abajo ilustra la importancia del arte y la ciencia

De las semillas y herramientas a los Cupones y Ferias de Semillas

Los proyectos que distribuiacutean semillas y herramientas fueron una intervencioacuten comuacuten y popular para ayudar a las comunidades agriacutecolas a recuperarse de desastres Tales proyectos fueron apoyados por CRS y otras agencias durante muchos antildeos Sin embargo las evaluaciones de estos proyectos mostraban que eran de valor cuestionable pese a ser bien intencionados se encontroacute que impliacutecitamente favoreciacutean a partes interesadas poderosas por ejemplo las empresas de semillas comerciales haciacutean caso omiso de los sistemas de semillas locales y alentaban la dependencia de recursos externos Varias debilidades en la forma en que se disentildeaban los proyectos de semillas y herramientas contribuiacutean a los problemas descubiertos en las evaluaciones Por ejemplo

la insuficiente inversioacuten de tiempo y recursos humanos afectaba el esfuerzo de disentildeo del proyecto

el equipo de disentildeo del proyecto tendiacutea a preferir intervenciones existentes y conocidas

los supuestos y sesgos (que la gente careciacutea de semillas y herramientas) impulsaban la eleccioacuten de la estrategia del proyecto en vez de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos

(cont)

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CAPIacuteTULO III

provenientes de diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ

una capacidad logiacutestica existente bien desarrollada alentaba a CRS a limitarse a una distribucioacuten rutinaria de bienes de consumo

se favoreciacutea la evaluacioacuten para la rendicioacuten de cuentas (el monto de semillas y nuacutemero de herramientas entregadas) por sobre la evaluacioacuten para el aprendizaje (apreciacioacuten de impacto)

los marcos mdashen esta situacioacuten los referentes a la inseguridad alimentariamdash se aplicaban incorrectamente durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis y

las empresas de semillas comerciales (que dependen grandemente de la venta de semillas a agencias de asistencia para su distribucioacuten en programas de recuperacioacuten agriacutecola) teniacutean una influencia indebida y oculta en las decisiones tomadas por el equipo de disentildeo de proyectos

Por el contrario las primeras evaluaciones de las intervenciones de Cupones y Ferias de Semillas (CFS) revelaron una solucioacuten maacutes atractiva para muchas comunidades que se recuperaban de desastres Estas evaluaciones mostraron una serie de resultados positivos entre ellos la participacioacuten de la poblacioacuten local en la planificacioacuten e implementacioacuten de CFS apoyo a los roles tradicionales de las mujeres como comerciantes de semillas acercamiento de las comunidades anfitrionas y desplazadas mediante la interdependencia econoacutemica y respeto y utilizacioacuten de los conocimientos habilidades y sistemas de la poblacioacuten local El disentildeo de los proyectos CFS mostroacute varias fortalezas

las partes interesadas de los proyectos estaban claramente identificadas y participaban en la toma de decisiones (mujeres comerciantes de semillas agricultores CRS misma socios investigadores de semillas y otros)

se realizaban diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ para estudiar los sistemas de semillas locales a fin de generar datos para el disentildeo de proyectos

se tomaban en cuenta los recursos y activos de los agricultores asiacute como las necesidades desde muacuteltiples perspectivas (comunidad gerentes de programa socios investigadores agriacutecolas y otros)

se usaba un marco apropiado para analizar la situacioacuten en este caso un marco de seguridad de semillas

se estudiaban lecciones aprendidas de intervenciones anteriores (semillas y herramientas) y

minievaluaciones centradas en las respuestas de las partes interesadas de los proyectos a las ferias ayudaban a hacer mejoras en el disentildeo progresivo de tales proyectos

Fuente CRS 2002 Remington et al documento ineacutedito

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CAPIacuteTULO III

El arte y la ciencia del disentildeo del proyecto Los proyectos CFS ilustran una serie de buenas praacutecticas que muestran atencioacuten tanto a la ldquocienciardquo como al ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos Seguir los pasos del disentildeo de proyectos representa la ldquocienciardquo del disentildeo de proyectos El juicio astuto la disposicioacuten a probar algo nuevo la amplia experiencia del equipo de disentildeo de proyectos y un espiacuteritu de indagacioacuten representan el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto El equipo de disentildeo del proyecto invirtioacute tiempo dinero y recursos humanos en su esfuerzo de disentildeo El equipo viajoacute a las localidades y pasoacute tiempo en las comunidades lo cual fue visto como una inversioacuten que valiacutea la pena hacer El equipo aprovechoacute redes de contactos anteriores al proyecto con instituciones de investigacioacuten agriacutecola y desarrolloacute soacutelidas relaciones con las comunidades Todos estos esfuerzos aumentaron la calidad de la informacioacuten recogida

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Un anaacutelisis minucioso de las partes interesadas alentoacute la participacioacuten compromiso y buenas relaciones entre personas grupos e instituciones afectados por este proyecto El anaacutelisis reveloacute las partes interesadas que eran poderosas y que pueden haber tenido una influencia indebida Tambieacuten ayudoacute a identificar a las partes interesadas importantes para el eacutexito del proyecto (mujeres vendedoras de semillas comerciantes de semillas agricultores etc)

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten El equipo de disentildeo emprendioacute una exhaustiva apreciacioacuten que ayudoacute a definir las necesidades oportunidades y problemas prioritarios en el plano comunal familiar e individual Se aplicoacute un diagnoacutestico rural raacutepido in situ entre una amplia variedad de miembros de la comunidad que ayudoacute a reducir supuestos incorrectos sobre las necesidades existentes

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos El equipo usoacute un apropiado marco de sistemas de semillas para clasificar la informacioacuten El marco dio tambieacuten al equipo nuevas percepciones acerca de objetivos apropiados para el proyecto La exposicioacuten del problema existente seguacuten la cual ldquolos agricultores carecen de semillas y herramientasrdquo era a la vez deacutebil e inexacta Una cuidadosa reflexioacuten dio lugar a una mejor exposicioacuten del problema a saber ldquolos sistemas y suministros de semillas se ven afectados adversamente durante una emergenciardquo La identificacioacuten correcta del problema con base en una informacioacuten especiacutefica a la situacioacuten permitioacute un anaacutelisis superior de los factores causales

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia Una cuidadosa mirada a las lecciones aprendidas de los proyectos de semillas y herramientas ayudoacute al equipo de disentildeo del proyecto a evitar los problemas y debilidades

28

CAPIacuteTULO III

de la intervencioacuten inicial El pensamiento creativo y no encasillado ayudoacute a las partes interesadas del proyecto a considerar nuevas maneras de abordar los problemas necesidades y oportunidades y cumplir los objetivos El equipo de disentildeo de proyectos fue maacutes allaacute de las estrategias de proyecto existentes confortables y habituales

El disentildeo del proyecto entregaraacute semillas y herramientas para

ayudar a las comunidades agriacutecolas

a recuperarse del desastre

Proyecto implementado

Monitoreondash lecciones aprendidas

para mejorar la implementacioacuten del

proyecto

Evaluacioacutenndash lecciones

aprendidas sobre la estrategia y

disentildeo del proyecto

Nuevo conceptondash Cupones y Ferias

de Semillas iexclNo te

encasilles

Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto

Los gerentes de los proyectos CFS prestan especial atencioacuten a las formas en que la gente se beneficia de la intervencioacuten del proyecto usando en particular el nivel de objetivos denominado Resultados Intermedios del Proframe Son alentados a ldquoaprender duranterdquo el proyecto monitoreando y luego haciendo los ajustes necesarios De esta forma los gerentes superan los problemas desde el principio lo cual les da una mucho mejor ocasioacuten de lograr los objetivos uacuteltimos del proyecto

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que ustedes ayudaron a planificar o disentildear y que consideran muy exitoso iquestQueacute pasoacute en la fase de disentildeo del proyecto que en su opinioacuten contribuyoacute al eacutexito uacuteltimo de eacuteste

2 iquestDe queacute manera sus respuestas a la reflexioacuten anterior enriquecen la ciencia del disentildeo de proyectos (pasos) o el arte (coacutemo se dan los pasos)

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CAPIacuteTULO III

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Maresu

pr

SECCIOacuteN 1 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Antes de empezar el primer paso del disentildeo del proyecto es uacutetil repasar una lista de control para la planificacioacuten y gestioacuten del trabajo implicado En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

examinaraacuten sugerencias consejos y lecciones aprendidas que pueden ahorrar tiempo durante el disentildeo del proyecto y

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

aprenderaacuten a disentildear proyectos eficaz y eficientemente

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

LECCIONES APRENDIDAS EN

LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Primero construir relaciones

Construir relaciones con socios clave es una responsabilidad central de una oficina de programa de CRS Estas relaciones existen fuera del contexto de proyectos especiacuteficos y demuestran tanto el respeto de CRS por la asociacioacuten como el compromiso de largo plazo con el socio Las responsabilidades de CRS tambieacuten incluyen desarrollar buenas relaciones con otros actores influyentes en el paiacutes tales como otras ONGs internacionales y locales gobiernos locales y donantes Estas relaciones de largo plazo proporcionan un ambiente y plataforma excelente para el trabajo posterior en todos los aspectos del ciclo del proyecto y en especial el disentildeo del proyecto

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten

CRS ha desarrollado Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox) que contienen informacioacuten sobre coacutemo desarrollar relaciones y trabajar con los socios Esto se menciona en el Capiacutetulo VI

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CAPIacuteTULO III

El disentildeo de proyectos no es gratuito Emprender el disentildeo de proyectos requiere dinero personas y tiempo asiacute que es importante prever estos recursos Recordando la idea de la ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo la inversioacuten requerida suele estar relacionada con el alcance del proyecto planeado Los grandes proyectos pueden requerir hasta un antildeo de trabajo en su disentildeo mientras que proyectos maacutes pequentildeos requeriraacuten mucho menos

Un buen disentildeo de proyecto es un disentildeo de proyecto organizado

La calidad en el disentildeo de proyectos implica una cuidadosa planificacioacuten y organizacioacuten Esto requiere

objetivos claros para el esfuerzo de disentildeo

reuniones bien estructuradas

incorporar eventos de ldquoaprendizaje antesrdquo ldquoaprendizaje duranterdquo y ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y

designacioacuten de roles y responsabilidades claros para cada miembro del equipo de disentildeo (si se requiere un trabajo de equipo)

La participacioacuten en un equipo de disentildeo de proyectos bien manejado constituye un adiestramiento ideal para el personal de CRS Tambieacuten es una buena oportunidad para brindar mentoriacutea a los socios en aptitudes para el disentildeo de proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

Reflexionando en su experiencia en la planificacioacuten de un esfuerzo de disentildeo de proyecto

1 iquestCoacutemo se planificoacute este esfuerzo de disentildeo de proyecto

2 iquestQueacute resultoacute bien y por queacute iquestQueacute no resultoacute bien y por queacute

3 iquestCoacutemo comparan ustedes sus respuestas con las lecciones aprendidas sentildealadas arriba

4 iquestQueacute podriacutean hacer de otra manera la proacutexima vez que planifiquen un esfuerzo de disentildeo de proyecto

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CAPIacuteTULO III

LISTA DE CONTROL PARA LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO

DEL PROYECTO

Construccioacuten de relaciones antes del disentildeo del proyecto

Hacer visitas de cortesiacutea a los socios y los funcionarios gubernamentales correspondientes o donantes cada vez que sea posible

Asistir regularmente a reuniones en el aacutembito de las ONGs para contactar con personas clave de otras organizaciones

Visitar al personal de ONGs cuyas organizaciones trabajen en sectores o regiones geograacuteficas similares para indagar sobre sus programas y recolectar publicaciones pertinentes (literatura ldquogrisrdquo) que puedan tener

Reunirse con todas las personas arriba sentildealadas en escenarios tanto informales como formales

Participar en grupos de trabajo de enfoque sectorial con otras ONGs entidades gubernamentales y otras organizaciones

Construccioacuten de relaciones durante el disentildeo del proyecto

Hacer el anaacutelisis de las partes interesadas descrito en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Esto ayuda a identificar individuos grupos u otros que pueden tener un rol en el disentildeo del proyecto

Asegurarse de que los miembros del personal de CRS socios y otras partes interesadas tienen claro los roles y responsabilidades en el disentildeo del proyecto

Mostrar respeto en las visitas en el terreno contactando anteladamente con la comunidad funcionarios gubernamentales u otras partes interesadas para compartir los objetivos de ustedes y obtener permiso

Manejar las expectativas aseguraacutendose de que los miembros de la comunidad y funcionarios gubernamentales comprenden que la apreciacioacuten del disentildeo del proyecto no garantiza una intervencioacuten de proyecto

Asegurarse de que las fechas y horas de las visitas en el terreno sean convenientes para los hombres y mujeres dados sus tareas y trabajo cotidianos

Planificar las oportunidades de retroalimentar a los miembros de la comunidad y recibir reacciones de eacutestos sobre la informacioacuten analizada que ustedes reunieron alliacute

Considerar pasar la noche en las comunidades en vez de irse y volver cada diacutea iexclPuede que les sorprenda ver cuaacutento aprenden fuera de las actividades de apreciacioacuten formales emprendidas durante el diacutea

Recursos Recursos humanos

Prever los niveles adecuados de dotacioacuten de personal de los socios y CRS para el disentildeo del proyecto Si se requiere que un miembro del personal trabaje a tiempo completo o durante un tiempo significativo ayudarle a tener en claro

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CAPIacuteTULO III

su calendario y asegurarse de que tenga permiso de sus supervisores

Contratar consultores si hacen falta al inicio mismo del proceso y asegurarse de que esteacuten disponibles durante el tiempo requerido a un costo factible

Contratar asistencia teacutecnica si hace falta al inicio mismo del proceso y presupuestar todo costo necesario en viajes y hoteles

Considerar usar la experiencia en disentildeo como una capacitacioacuten dentro del trabajo para el personal y socios invitando a personas individuales a participar de una manera significativa

Asegurarse de que existan formulados por escrito teacuterminos de trabajo claros y especiacuteficos especialmente si hay un enfoque de equipo

Presupuesto y apoyo logiacutestico

Hacer arreglos para contar con vehiacuteculos para las visitas en el terreno o reuniones en la ciudad

Proporcionar alojamiento alimentacioacuten y agua seguacuten sea necesario

Considerar establecer un ldquocentro de operacionesrdquo en donde pueda haber discusiones y donde se disponga de documentos clave especialmente para un esfuerzo grande de disentildeo en el que participe un equipo

Trabajar con personal del departamento de finanzas para formular un presupuesto del disentildeo de proyecto que considere cuidadosamente los costos de todas las actividades de disentildeo

Talleres y reuniones

Facilitar salas de conferencias adecuadas si se necesitan

Suministrar refrescos al equipo de trabajadores durante los talleres y reuniones seguacuten sea apropiado

Cuestiones organizacionales

Hacer un seguimiento estrecho de las oportunidades futuras para financiar el proyecto

Leer y repasar el formato de propuestas (del donante o el propuesto en el Capiacutetulo V) que usaraacuten para verter informacioacuten para el esfuerzo de disentildeo del proyecto Esto asegura que toda la informacioacuten necesaria para la propuesta sea recogida durante la apreciacioacuten

Esclarecer los objetivos del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Hacer un plan de accioacuten y cronograma de los hitos clave del disentildeo y desarrollo de la propuesta de proyecto examinarlo frecuentemente y ajustarlo

Asegurar que el cronograma del disentildeo del proyecto incluya el tiempo necesario para exaacutemenes y comentarios de los asesores teacutecnicos

Asignar al personal en el paiacutes la responsabilidad de hacer el trabajo preparatorio del disentildeo del proyecto como reunir informacioacuten hacer contactos o concertar citas antes que llegue el equipo externo

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CAPIacuteTULO III

Prever reuniones frecuentes entre el personal y otras personas partiacutecipes en la presentacioacuten del disentildeo y propuesta (vg personal de finanzas) a fin de que participen adecuadamente en la discusioacuten de conclusiones anaacutelisis del proyecto y tareas de examen del plan de accioacuten o cronograma Asegurar que los decisores esteacuten presentes en las reuniones cuando deban tomarse decisiones

Organizar sesiones de reflexioacuten regulares para captar las experiencias del equipo de disentildeo que puedan compartirse con otros integrantes de CRS

Otros

Remitirse a las siguientes preguntas de la Oportunidad para la reflexioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute ideas de la lista de control son maacutes uacutetiles en su situacioacuten

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute cambiariacutean o antildeadiriacutean a esta lista de control Por ejemplo iquestpueden sugerir alguacuten consejo a partir de su propia aacuterea programaacutetica particular como por ejemplo hacer participar en el disentildeo del proyecto a personas que viven con VIH y SIDA En su comunidad de aprendizaje compartan y discutan las diferentes respuestas a esta pregunta

3 Desarrollen su propia lista de control para la planificacioacuten del disentildeo de proyectos

OTROS RECURSOS

Los manuales de CRS contienen excelente informacioacuten sobre el trabajo con socios y la planificacioacuten de actividades de disentildeo y preparacioacuten de propuestas de proyectos (veacutease Capiacutetulo VI) Eacutestos son

Guiacutea de recursos para propuestas educativas (Education Proposal Resource Guide)

Manual de apreciacioacuten de emergencias (Emergency Assessment Manual)

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox)

Herramientas para propuestas puacuteblicas (Public Proposal Toolbox) y

Manual de diagnoacutestico rural raacutepido y diagnoacutestico rural participativo (Rapid Rural Appraisal y Participatory Rural Appraisal)

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CAPIacuteTULO III

36

CAPIacuteTULO III

Gobiernolocal

Instituciones

de la sociedadcivil local

CICLO DE

PROYECTODE CRSCAPIacuteTULO 2

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS

El anaacutelisis de las partes interesadas es un componente central y criacuteticamente importante del disentildeo del proyecto Puede hacerse en diversas etapas del ciclo del proyecto a medida que sale a la luz nueva informacioacuten

En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

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definiraacuten el significado de parte interesada

comprenderaacuten por queacute el anaacutelisis de las partes interesadas es tan poderoso en la etapa de disentildeo del proyecto

aprenderaacuten coacutemo hacer un anaacutelisis de las partes interesadas usando listas de control y cuadros

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Las partes interesadas son individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto Algunos ejemplos obvios de partes interesadas en un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres son las mujeres que se benefician de las clases de alfabetizacioacuten y que han renunciado a su precioso tiempo libre para asistir a las clases y el socio diocesano que desarrolla e implementa el proyecto Su sentido de propiedad del proyecto es esencial para el eacutexito final de eacuteste iquestPero quieacuten maacutes es importante en este proyecto

En la mayoriacutea de situaciones una variedad de partes interesadas pueden tener alguacuten grado de intereacutes o influencia en un proyecto Intereacutes significa lo que las partes interesadas pueden ganar o perder en este proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen La influencia se refiere al poder que las partes interesadas tienen sobre un proyecto tal como su autoridad para la toma de decisiones o su capacidad para influir en las actividades o partes interesadas del proyecto de una manera positiva o negativa

CAPIacuteTULO III

Una lista amplia de las partes interesadas en el proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres comprende ahora lo siguiente

Esposos de las mujeres participantes ndash Pueden apoyar el proyecto si creen que las nuevas aptitudes de sus esposas contribuiraacuten maacutes al hogar Pero pueden socavar el proyecto si sienten que su autoridad tradicional se ve amenazada

Liacutederes religiosos ndash Pueden ejercer autoridad moral para influir en si las mujeres pueden y coacutemo participar en el programa

El funcionario de educacioacuten del distrito ndash Puede ejercer autoridad legal para apoyar o socavar el proyecto Esto probablemente depende de su relacioacuten con la dioacutecesis si ha tenido alguacuten rol en el disentildeo del proyecto de alfabetizacioacuten o coacutemo ve el uso de fondos para las actividades

Donantes ndash Pueden tomar decisiones sobre la financiacioacuten que apoyen o amenacen la existencia misma del proyecto

El graacutefico 7 que sigue a continuacioacuten ilustra partes interesadas potencialmente importantes en todos los elementos del ciclo del proyecto

Otras OPVs Proveedores

del sector privado

de bienes servicios y empleos

Oficina Regional de CRS

Personal del programapaiacutes de CRS

Sede de CRS

Colaborador privado de CRS

Donante agencia

financiera

Ministerios del gobierno

Participantes del proyecto desagregados por geacutenero condicioacuten socioeconoacutemica

etc

Gobierno local

Instituciones de la sociedad

civil local

Otros socio

de CRS

Iglesia Catoacutelica

CICLO DEPROYECTO

DE CRS

CICLO DE PROYECTO

DE CRS

Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute partes interesadas mdashpersonas grupos e institucionesmdash antildeadiriacutean o quitariacutean ustedes del Graacutefico 7 y por queacute

iquestPOR QUEacute HACER UN ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a ustedes y sus socios a pensar cuidadosamente en quieacuten es importante para su proyecto y su grado de intereacutes o influencia A partir de este anaacutelisis ustedes pueden decidir coacutemo se debe hacer participar a las partes interesadas en las diversas etapas del ciclo del proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a hacer lo siguiente

crear y acrecentar relaciones correctas entre CRS y las partes interesadas que posibiliten un patrocinio conjunto y alienten la cooperacioacuten dentro de un proyecto

comprometer a las partes interesadas adecuadamente de modo que puedan participar significativamente en todas las etapas del ciclo del proyecto Esto requiere encontrar modalidades flexibles y apropiadas de trabajar juntos Ejemplos de ello pueden ser usar los amplios conocimientos de los socios en un aacuterea para desarrollar una nota conceptual o realizar reuniones conjuntas para identificar estrategias y objetivos La gente apoya lo que ayuda a crear La participacioacuten significativa aumenta el sentido de propiedad y da una mayor probabilidad de eacutexito Los proyectos pueden tener muchas partes interesadas asiacute que no se debe tratar de involucrar a cada parte interesada en todas las etapas del disentildeo del proyecto Por ejemplo algunas partes interesadas deben tener una alta participacioacuten y otras soacutelo tienen que ser informadas y

revelar supuestos y riesgos potenciales dentro del proyecto Comprender estos riesgos y supuestos desde el principio permite disentildear y gestionar el proyecto de modo de reducir estas amenazas o preocupaciones potenciales Por ejemplo un proyecto que aliente a las mujeres a obtener atencioacuten en salud en cliacutenicas apoyadas por el proyecto podriacutea ocasionar la peacuterdida de ingresos y prestigio entre los curanderos locales que por ello pueden desalentar activamente la asistencia a las cliacutenicas del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas hecho con alta calidad revelariacutea este riesgo potencial para el eacutexito del proyecto (definido en teacuterminos de mujeres que adoptan la atencioacuten en salud promovida por las cliacutenicas) Al reconocer esta posible amenaza el equipo de disentildeo del proyecto puede dar pasos para asegurar mejor el eacutexito del proyecto tal vez reunieacutendose con los curanderos locales y hacieacutendolos participar en el proyecto de alguna manera

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CAPIacuteTULO III

El recuadro siguiente presenta un ejemplo de coacutemo el anaacutelisis de las partes interesadas efectuado durante el disentildeo del proyecto contribuye al eacutexito

Manejo de riesgos potenciales para un proyecto mediante el anaacutelisis de las partes interesadas

Un proyecto apoyado por CRS organizoacute una coalicioacuten de ONGs a escala distrital para luchar contra el VIHSIDA El anaacutelisis de las partes interesadas reveloacute una competencia y desconfianza nociva entre las ONGs miembros Sabiendo esto el socio de CRS decidioacute hacer participar a una seccioacuten transversal de los representantes de las ONGs en todas las fases del disentildeo del proyecto El socio decidioacute tambieacuten contratar a una respetada persona de fuera percibida como neutral como coordinadora de la coalicioacuten Este esfuerzo rindioacute frutos cuando las ONGs trabajaron juntas colaborando mejor entre siacute durante la implementacioacuten del proyecto

Hay que ser conscientes de que a veces el anaacutelisis de las partes interesadas implica informacioacuten delicada sobre el poder y la influencia Algunos intereses pueden estar ocultos y ser considerados de iacutendole privada Por ejemplo algunas partes interesadas soacutelo pueden tener intereacutes en los beneficios poliacuteticos y el alto perfil que un proyecto da a su comunidad En otros casos las partes interesadas pueden tener maacutes intereacutes en los recursos financieros del proyecto Este conocimiento debe ciertamente influir en el disentildeo del proyecto pero habriacutea pocos beneficios en revelarlo en un foro puacuteblico

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que hayan ayudado a disentildear e implementar iquestPasoacute algo inesperadamente debido a que los intereses de una parte interesada no fueron tenidos en cuenta o porque no se reconocioacute su influencia iquestQueacute pasoacute iquestQueacute problemas causoacute esto

2 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas podriacutea haber ayudado a prevenir o reducir estos problemas iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas puede considerarse opcional o debe hacerse siempre Justifiquen su respuesta

4 En su situacioacuten iquestcuaacuteles son algunas modalidades adecuadas y factibles de hacer participar a las partes interesadas en el disentildeo del proyecto que compensen el tiempo y costos implicados

COacuteMO EFECTUAR EL ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis inicial de las partes interesadas impregnoacute la nota conceptual Ahora que la nota conceptual estaacute aprobada puede necesitarse otro anaacutelisis de las partes

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CAPIacuteTULO III

interesadas maacutes exhaustivo La regulacioacuten telescoacutepica ayuda a decidir el alcance adecuado de este anaacutelisis de las partes interesadas Con experiencia ustedes y sus socios se volveraacuten haacutebiles en componer un anaacutelisis adecuadamente breve o largo simple o maacutes complejo dependiendo de sus necesidades Un equipo de personas suele emprender los pasos y herramientas presentados maacutes adelante para el anaacutelisis de las partes interesadas En la mayoriacutea de los casos esto implica un grupo de miembros del personal de CRS y socios

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Identifiquen un proyecto que pretendan desarrollar en el futuro cercano

2 iquestEn queacute puntos criacuteticos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis examen de la estrategia desarrollo de un Marco de Resultados y Proframe) seriacutea maacutes necesario un anaacutelisis maacutes detallado de las partes interesadas iquestPor queacute

Paso Uno Identificar el propoacutesito principal del anaacutelisis de las partes interesadas

Trabajen con los miembros de su equipo de disentildeo para definir el propoacutesito del anaacutelisis de las partes interesadas Una razoacuten podriacutea ser asegurarse de haber identificado a las partes interesadas maacutes importantes que se debe hacer participar en las actividades de apreciacioacuten y anaacutelisis y maacutes adelante en la toma de decisiones relativas a los objetivos y estrategia del proyecto Otro propoacutesito podriacutea ser que deseen ustedes estudiar las relaciones entre las partes interesadas a fin de minimizar cualquier amenaza a dichas relaciones que un proyecto podriacutea representar En el ejemplo arriba sentildealado la relacioacuten entre las mujeres y los curanderos locales de la comunidad podriacutea requerir atencioacuten durante el disentildeo del proyecto

Paso Dos Identificar las partes interesadas del proyecto

Una vez establecido el propoacutesito se puede luego elaborar practicando una lluvia de ideas una lista de partes interesadas clave para el proyecto en diversos planos local regional y nacional Sean lo maacutes especiacuteficos que puedan nombren individuos en vez de referirse a etiquetas vagas Si estaacuten en un nuevo ambiente de trabajo podriacutea ser provechoso un enfoque maacutes formal como el de entrevistas con informantes clave Pueden comprobar maacutes detalladamente la lista pidiendo a personas enteradas que la examinen Una vez acabada la elaboracioacuten de esta lista usen la siguiente lista de control como ayuda para asegurar que estaraacuten identificadas todas las partes interesadas potenciales

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CAPIacuteTULO III

Lista de control para identificar partes interesadas potenciales

iquestHemos identificado a todos los partidarios y oponentes potenciales al proyecto

iquestHemos presentado esto a otros para que lo examinen

iquestHemos usado herramientas adecuadas para identificar subgrupos dentro de una categoriacutea amplia de partes interesadas (tales como ldquomujeresrdquo ldquohombresrdquo y ldquojoacutevenesrdquo)

iquestHemos identificado grupos vulnerables especialmente pobres campesinos sin tierra u otros

iquestCuaacutendo deberiacuteamos repetir esto de ser necesario para identificar nuevas partes interesadas que puedan surgir a medida que avanza el disentildeo del proyecto

Paso Tres Apreciar los intereses influencia y relaciones de las partes interesadas

Ahora que han identificado las partes interesadas clave el paso siguiente es disponerlas en un cuadro para investigar maacutes sus Consideacuterense en libertad roles relaciones intereses influencia poder relativo y capacidad de adaptar este cuadro al para participar en el proyecto Se propone el Cuadro 31 para propoacutesito particular del

este paso del anaacutelisis de las partes interesadas Este cuadro les anaacutelisis de las partes

permite considerar una amplia gama de cuestiones Puede haber interesadas y a su propia

muchas filas dependiendo del proyecto y de la lista de partes situacioacuten

interesadas que se haya generado en el paso uno En el Cuadro 31 se ha llenado una fila con un ejemplo de una posible parte interesada en un proyecto de atencioacuten en salud primaria para mostrar la clase de informacioacuten que las apreciaciones de partes interesadas pueden generar

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas

Lista de partes iquestCuaacutel es su intereacutes iquestCuaacutel es su iquestCuaacuteles son sus iquestCuaacutel es su capacidad o iquestCuaacuteles son los interesadas en este proyecto

iquestCoacutemo podriacutean verse afectadas negativa o positivamente por este proyecto

influencia potencial en el eacutexito o fracaso final del proyecto

relaciones con otras partes interesadas (iquestConflictivas iquestDe cooperacioacuten)

motivacioacuten para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten

requerimientos de recursos praacutecticos (financierostiempo) para hacer participar a esta parte interesada

Funcionarios Supervisioacuten de Puede apoyar o Otros La participacioacuten promoveraacute el Visitas de cortesiacutea gubernamentales todos los proyectos bloquear el funcionarios en sentido de propiedad sobre de CRS cuando sean 1 Sr Pierre de atencioacuten en proyecto cargos similares este proyecto y puede mejorar virtualmente sin Clement oficial salud primaria mediante estaacuten resentidos el apoyo a la ASP dentro del costo dentro del meacutedico del distrito (ASP) en la zona

Podriacutea verse afectado positivamente posibles fondos para mejorar algunos de los servicios del distrito

entrega oportuna o no entrega de suministros y servicios

por la atencioacuten dada al sector privado y al gerente del proyecto de salud del socio

distrito Fondos modestos para apoyar los servicios son cruciales para el proyecto Manteacutenganlo informado mediante frecuentes visitas de cortesiacutea inviacutetenlo a taller sobre disentildeo final del proyecto haacuteganlo participar en evaluaciones de medio teacutermino o finales consideren enviarlo a talleres de capacitacioacuten auspiciados por el proyecto

distrito y requieran soacutelo una inversioacuten de tiempo Soacutelo hay que presupuestar viaacuteticos para estas visitas durante el disentildeo del proyecto

Donante

Socio

Participantes del proyecto (especificar)

Otras partes interesadas seguacuten la situacioacuten

Paso Cuatro Toma de decisiones para el trabajo conjunto con las partes interesadas Hasta el momento ustedes han identificado a las partes interesadas de su proyecto y explorado la naturaleza de sus intereses influencia capacidad y relaciones Se han respondido algunas preguntas preliminares sobre coacutemo doacutende y cuaacutendo debe hacerse participar a las partes interesadas en las diversas etapas del disentildeo del proyecto y del ciclo del proyecto y los recursos necesarios para su participacioacuten

El Cuadro 32 les ayuda a decidir coacutemo y cuaacutendo debe hacerse participar de la manera maacutes adecuada a estas partes interesadas Estas decisiones suelen basarse en las capacidades intereses e influencia potencial de las partes interesadas asiacute como en el uso oacuteptimo de los recursos

Considerando lo que han hecho hasta aquiacute examinen las definiciones del cuadro para asegurar que haya un entendimiento comuacuten y seguacuten ello llenen luego el Cuadro 32

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes interesadas durante el ciclo del proyecto

Tipo de iquestA quieacuten se debe iquestA quieacuten se debe iquestQuieacuten debe trabajar iquestQuieacuten debe dirigir participacioacuten informar consultar en asociacioacuten esta etapa

DEFINICIONES

Etapa del ciclo Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir del proyecto se mantiene al tanto

a la parte interesada mediante copias de informes correos electroacutenicos u otros

se solicita maacutes activamente a la parte interesada que haga aportes (informacioacuten conocimientos decisiones etc)

se hace participar activamente a la parte interesada con una fuerte voz en la toma de decisiones

las partes interesadas son responsables del desempentildeo conseguir que se hagan las cosas

Nota conceptual

Disentildeo del proyecto Apreciacioacuten Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Examen de la estrategia Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y presentacioacuten de la propuesta

Planificacioacuten detallada del proyecto

Implementacioacuten

Monitoreo y Evaluacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de VIHSIDA

Tipo de participacioacuten

iquestA quieacuten se debe informar

iquestA quieacuten se debe consultar

iquestQuieacuten debe trabajar en asociacioacuten

iquestQuieacuten debe dirigir esta etapa

DEFINITIONS

Etapa del ciclo del Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir proyecto se mantiene al tanto se solicita maacutes se hace participar las partes interesadas

a la parte interesada activamente a la parte activamente a la son responsables del mediante copias de interesada que haga parte interesada con desempentildeo informes correos aportes (informacioacuten una fuerte voz en la conseguir que se electroacutenicos u otros conocimientos toma de decisiones hagan las cosas

decisiones etc)

Nota conceptual Representante en el paiacutes

Funcionarios del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Dioacutecesis

Oficial de Programa de CRS

Oficial de Programa de CRS

Dioacutecesis

Disentildeo del proyecto Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en SIDA

Oficial de Programa

Programa de CRS

Dioacutecesis

Examen de la Donante Paiacutes

estrategia Empleadores locales

Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y Participantes del Funcionarios locales Dioacutecesis Oficial de Programa presentacioacuten de la proyecto del MdS Asesor Teacutecnico Paiacutes propuesta Donante Regional en SIDA

Oficial del Programa Paiacutes

Asesores de PQSD

Representantes Regionales de CRS

Dioacutecesis

Representantes Regionales de CRS

Planificacioacuten Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de detallada del proyecto

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales Oficial del Programa Paiacutes

Programa de CRS

Dioacutecesis del MdS Empleadores locales Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Donante

Implementacioacuten Donante Oficial del Programa Paiacutes

Dioacutecesis

Participantes del proyecto

Empleadores locales

Dioacutecesis

Monitoreo y Representante en el Asesor Teacutecnico Dioacutecesis Oficinal de Evaluacioacuten Paiacutes

Funcionarios del MdS (a nivel nacional)

Regional Participantes del proyecto Oficinal de Programa de CRS

Programa de CRS

Dioacutecesis

Donante

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CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas es un elemento vital en el disentildeo del proyecto que no debe hacerse superficialmente Identificar las partes interesadas importantes posibilita al equipo de disentildeo decidir la mejor manera de hacerlas participar si es necesario en las diferentes etapas del proyecto Esto aseguraraacute mejor el eacutexito del proyecto

Aseguacuterense de registrar los resultados de su anaacutelisis de las partes interesadas Muy probablemente esta informacioacuten impregnaraacute varias secciones de su propuesta de proyecto En el formato de propuestas del ProPack (Capiacutetulo V Seccioacuten 3) hay preguntas especiacuteficas que hacen referencia al anaacutelisis de las partes interesadas Por ejemplo hay una pregunta especiacutefica sobre coacutemo las partes interesadas han participado en diversos pasos del disentildeo del proyecto maacutes adelante se les pediraacute que justifiquen su eleccioacuten de la estrategia del proyecto a la luz de las conclusiones del anaacutelisis de las partes interesadas

A medida que continuacutea el trabajo de disentildeo del proyecto y mejora su comprensioacuten del ambiente del proyecto tal vez tengan que reexaminar o rehacer su anaacutelisis inicial de las partes interesadas La informacioacuten que se genere puede hacerles pensar en nuevas personas o grupos que tengan que ser incluidos a medida que ustedes avanzan

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CAPIacuteTULO III

Activos

SECCIOacuteN 3 Humanos

GFiacutesicos

UIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO Sociales

Naturales Poliacuteticos

APRECIACIOacuteN

La nota conceptual ha identificado la situacioacuten general que seraacute mejorada los probables participantes y partes interesadas del proyecto el aacutembito geograacutefico del proyecto la gama de cuestiones que seraacuten abordadas una posible intervencioacuten y la duracioacuten y gastos probables del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas maacutes exhaustivo ha revelado queacute individuos grupos e instituciones son importantes para el proyecto y coacutemo se les debe hacer participar en su disentildeo Ahora hay que reunir maacutes informacioacuten para el trabajo de disentildeo del proyecto mediante una apreciacioacuten

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten hay dos partes En la primera ustedes

distinguiraacuten entre apreciacioacuten y anaacutelisis

estudiaraacuten la importancia de la apreciacioacuten

aprenderaacuten coacutemo marcos conceptuales tales como el marco para el Desarrollo Humano Integral de CRS impregnan las apreciaciones

exploraraacuten coacutemo variacutean las percepciones de las necesidades y

examinaraacuten meacutetodos de apreciacioacuten y diagnoacutesticos basados en el terreno

En la segunda parte ustedes aprenderaacuten a elaborar un plan de apreciacioacuten

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La apreciacioacuten es un proceso de indagacioacuten investigacioacuten y examen de ldquolo que estaacute pasandordquo que implica reunir informacioacuten El propoacutesito de una apreciacioacuten es

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CAPIacuteTULO III

entender una situacioacuten a fin de tomar decisiones La situacioacuten puede tener los siguientes aspectos geograacuteficos poliacuteticos sociales econoacutemicos culturales y de otra iacutendole Y la decisioacuten puede tener que ver con necesidades problemas prioritarios vulnerabilidades y oportunidades que afectan a personas ecosistemas e instituciones Algunas organizaciones usan otros teacuterminos tales como ldquoanaacutelisis situacionalrdquo o ldquodiagnoacutestico del proyectordquo en vez de apreciacioacuten

El proceso de elaborar una apreciacioacuten es tan importante como su calidad teacutecnica Las apreciaciones son oportunidades para entablar relaciones correctas cuando las diversas partes interesadas de un proyecto trabajan y aprenden juntas

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute otros teacuterminos se usan para describir una apreciacioacuten como se la define arriba

Apreciacioacuten y anaacutelisis diferencia

En el ProPack distinguimos entre los teacuterminos apreciacioacuten (descrito en esta seccioacuten) y anaacutelisis (descrito en la Seccioacuten 4) Sin embargo estos dos pasos suelen ir entretejidos asiacute que se debe usar la experiencia y el buen juicio para decidir coacutemo manejar estos pasos durante el disentildeo del proyecto

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Apreciacioacuten La apreciacioacuten puede ser visualizada como un proceso amplio y horizontal en que se explora un

gran nuacutemero de cuestiones Muestra la amplitud de la situacioacuten en un aacuterea particular La apreciacioacuten es maacutes indeterminada en teacuterminos de las

preguntas y cuestiones a estudiarse Las cuestiones problemas y oportunidades develados por una apreciacioacuten son luego priorizados

como preparacioacuten para un mayor anaacutelisis

A NAacute L I S I S

El anaacutelisis puede ser visualizado como un proceso profundo y ldquoverticalrdquo en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo El anaacutelisis investiga las causas y efectos subyacentes de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis

CAPIacuteTULO III

Para entender la diferencia apreciacioacuten y anaacutelisis

Una madre examina el informe escolar de su hijo para ver coacutemo le estaacute yendo en matemaacuteticas ciencias historia e ingleacutes (apreciacioacuten) Descubre que le estaacute yendo muy mal en historia asiacute que se reuacutene con la maestra para explorar en detalle las razones y causas de esta situacioacuten (anaacutelisis) iquestPor queacute este grado no es tan bueno como los otros iquestCuaacuteles son las razones iquestCuaacutel es la causa de que esto suceda

Apreciacioacuten y anaacutelisis coacutemo funcionan juntos

Las apreciaciones a veces se ejecutan primero antes de que se produzca el anaacutelisis Sin embargo en la mayoriacutea de casos es prudente entrelazar el anaacutelisis en el paso de la apreciacioacuten Por ejemplo durante los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos (DRR) o Diagnoacutesticos Rurales Participativos (ERP) el equipo dedicaraacute las noches a analizar la informacioacuten recogida durante los ejercicios de apreciacioacuten realizados en el terreno en esa jornada

Combinando la apreciacioacuten con el anaacutelisis se tiene mucho que ganar En primer lugar uno estaacute revisando constantemente las actividades de apreciacioacuten de modo que se vuelven cada vez maacutes enfocadas En segundo lugar se evita recoger demasiada informacioacuten innecesaria Y en tercer lugar pueden aparecer nuevas cuestiones que tienen que ser integradas en el aacutembito de la apreciacioacuten Con todos estos beneficios soacutelo en raras ocasiones se debe recoger toda la informacioacuten antes de separar tiempo para analizar las constataciones

Apreciaciones y encuestas de liacutenea base

Tanto las apreciaciones como las encuestas de liacutenea base son ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten Sin embargo las apreciaciones son maacutes indeterminadas en lo tocante a los temas y preguntas a explorar Las encuestas de liacutenea base recogen soacutelo datos necesarios para hacer comparaciones entre la situacioacuten previa al proyecto o ldquoliacutenea baserdquo y la misma situacioacuten a mediados o al Final del Proyecto

Las apreciaciones son parte del disentildeo del proyecto mientras que las encuestas de liacutenea base suelen realizarse despueacutes de la conclusioacuten del disentildeo del proyecto Lo maacutes comuacuten es concluir la encuesta de liacutenea base en el primer antildeo de la implementacioacuten del proyecto esto es despueacutes que el proyecto ha sido aprobado y financiado Esto se debe a dos razones en primer lugar las encuestas de liacutenea base suelen requerir que el proyecto haya desarrollado objetivos especiacuteficos y sus correspondientes indicadores de desempentildeo en segundo lugar las encuestas de liacutenea base pueden ser costosas y son financiadas tiacutepicamente fuera del presupuesto aprobado para el proyecto

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CAPIacuteTULO III

Podriacutean producirse excepciones a esto si el donante requiere resultados de encuestas de liacutenea base como parte de la propuesta de proyecto o si se requiere urgentemente informacioacuten de encuestas de liacutenea base vg en una situacioacuten de emergencia El personal de emergencias puede tener soacutelo una oportunidad y poco tiempo para recoger informacioacuten in situ En consecuencia podriacutea decidir recoger datos de liacutenea base pertinentes tales como el estado nutricional de los nintildeos menores de 5 antildeos junto con otra informacioacuten de la apreciacioacuten

Apreciacioacuten

Anaacutelisis

Disentildeo final del

proyecto

Propuesta deproyecto

Encuesta de

liacutenea base

Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base

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Importancia de las apreciaciones

Los plazos de los donantes y otras presiones suelen empujar a los disentildeadores de proyectos a apurarse en la fase de apreciacioacuten de un proyecto lo cual da como resultado un anaacutelisis superficial No obstante la experiencia muestra claramente el elevado costo de esta praacutectica proyectos mal disentildeados y fallidos que en uacuteltimo teacutermino pueden perjudicar a gente que tiene poco margen de seguridad Incluso en situaciones de emergencia en que una intervencioacuten oportuna es esencial los especialistas insisten en la importancia de la apreciacioacuten El Manual para la Apreciacioacuten de Emergencias de CRS observa ldquoLa importancia de apreciaciones precisas no puede exagerarse Una apreciacioacuten incompleta imprecisa o que presente datos engantildeosos puede ocasionar respuestas de emergencia inadecuadas y demoras costosasrdquo

Las apreciaciones precisas y de alta calidad no requieren necesariamente enormes inversiones de tiempo y fondos Por ejemplo puede haber todo un cuerpo de informacioacuten o literatura publicada disponible sobre el tema que se tiene entre manos a menudo referida a la situacioacuten en la zona geograacutefica en cuestioacuten Cuesta relativamente poco examinar tales documentos En zonas en que CRS y sus socios tienen una larga historia es posible que tengan ya un grado significativo de informacioacuten Usen su buen juicio en lo tocante al tiempo y recursos requeridos

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Tal vez sepan ustedes de una situacioacuten en que una apreciacioacuten se realizoacute apurada y deficientemente o en que se efectuoacute bien

1 iquestQueacute pasoacute como resultado iquestPueden pensar en alguacuten ejemplo especiacutefico que ilustre su respuesta

2 iquestCoacutemo afectoacute esto la eficiencia o eficacia de la subsiguiente implementacioacuten del proyecto

COacuteMO LOS MARCOS CONCEPTUALES IMPREGNAN LAS

APRECIACIONES

Los pobres y marginados viven en un mundo complejo Incluso si rara vez se aventuran a salir de su aldea o comunidad muchos factores afectan su capacidad para proveer a sus necesidades baacutesicas o realizar su dignidad humana Sequiacuteas ciacuteclicas VIHSIDA acceso al creacutedito inundaciones gobiernos locales propiedad de la tierra globalizacioacuten valores y costumbres locales sistemas econoacutemicos precios del mercado local fertilidad del suelo y otras realidades en los planos macro y micro afectan la capacidad de los pobres para vivir una vida plena y satisfactoria Por consiguiente comprender estas limitaciones y oportunidades es importante al apreciar la situacioacuten de las personas a las que CRS sirve iquestPero coacutemo entender un conjunto tan complicado de cuestiones

Los marcos conceptuales son diagramas que ayudan a considerar detalladamente y comprender estas cuestiones identificando los factores maacutes importantes y sugiriendo las relaciones entre ellos La naturaleza visual de los marcos conceptuales ayuda a las partes interesadas de un proyecto a hacerse un esquema de un mundo complejo de modo que se pueda entenderlo mejor y pensar en detalle en posibles estrategias Asimismo constituyen una estructura para recolectar informacioacuten y analizarla A partir de este anaacutelisis se puede hacer buenas elecciones en cuanto a las estrategias de proyecto

USO DEL MARCO DE DESARROLLO HUMANO INTEGRAL

El propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana entablando relaciones que alivien el sufrimiento humano promuevan el desarrollo humano integral cambien las estructuras que socavan la justicia y la paz y den lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad Bajo esta luz CRS ha construido un marco de Desarrollo Humano Integral (DHI) (Graacutefico 10) Este marco se deriva en gran parte del marco de seguridad de medios de vida pero tambieacuten incorpora valores y enfoques estrateacutegicos de CRS El marco DHI ayuda a comprender el mundo en que

51

CAPIacuteTULO III

CRS trabaja a apreciar las complejas realidades de las personas a las que CRS sirve y a disentildear estrategias adecuadas y holiacutesticas

A partir de este documento CRS estaacute justamente empezando a usar el marco DHI Este marco va incluido en el ProPack para introducir al personal en su uso potencial en el proceso de apreciacioacuten Hay muchas otras aacutereas en que puede usarse (por ejemplo en la evaluacioacuten) Por ahora la aplicacioacuten del marco DHI a todo el aacutembito de la agencia estaacute en su infancia y en el futuro cercano se desarrollaraacute un paquete de documentos de respaldo que aclaren maacutes los muacuteltiples usos del marco Sin embargo ustedes pueden aprender maacutes sobre los fundamentos del marco documentaacutendose sobre el Marco de Seguridad de Medios de Vida y los enfoques del desarrollo basados en los derechos usados por CARE y UNICEF

Resultados

Acceso

Influencia

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Conmociones ciclos y

tendencias

Retroalimentacioacuten = Oportunidades o limitaciones

Estrategias

Graacutefico 10 Marco de DHI

Definicioacuten del Desarrollo Humano Integral

La definicioacuten de trabajo que CRS tiene del Desarrollo Humano Integral (DHI) proviene de la Ensentildeanza Social Catoacutelica y puede ser entendida en dos planos societal e individual Es un proceso que

1) obliga moralmente a la sociedad incluyendo el gobierno y las instituciones econoacutemicas a buscar la justicia asegurar iguales oportunidades para todos y anteponer la dignidad de la persona humana y

2) posibilita a las personas proteger y ampliar las opciones que tienen para mejorar su vida cubrir sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

52

CAPIacuteTULO III

De modo maacutes praacutectico esta definicioacuten se comprende mejor observando las clases de Resultados deseables del DHI visualizados en el marco Estos resultados que seriacutean sostenibles con el tiempo abarcariacutean lo siguiente

los miembros de la comunidad pueden cubrir sus necesidades baacutesicas de alimento agua servicios de salud vivienda ingresos y educacioacuten

los miembros de la comunidad estaacuten abocados a abordar la pandemia del VIHSIDA en lo que afecta su vida

los miembros de la comunidad viven en paz libres de violencia fiacutesica y psicoloacutegica y del temor a la guerra

los miembros de la comunidad participan en las decisiones que maacutes afectan su vida y son empoderados para contribuir a un cambio social y poliacutetico positivo

los miembros de la comunidad protegen el medio ambiente para las generaciones futuras

los miembros de la comunidad son menos vulnerables a conmociones (desastres naturales o por mano del hombre) y

los miembros de la comunidad poseen dignidad humana plena

Esta lista estaacute influenciada por el mandato estrateacutegico de CRS Debe dar orientacioacuten a la apreciacioacuten y debe ayudar a organizar los datos apreciativos recogidos sobre activos estructuras y vulnerabilidades Por ejemplo una apreciacioacuten podriacutea preguntar iquestde queacute activos disponen (o no) los miembros de la comunidad para cubrir sus necesidades humanas baacutesicas iquestQueacute estructuras inhiben el acceso a la atencioacuten en salud iquestQueacute hace a la comunidad vulnerable al conflicto y guerra permanentes

El DHI y las apreciaciones

Dentro del marco del DHI los tres compartimientos maacutes uacutetiles que deben considerarse al disentildear o realizar una apreciacioacuten son

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Conmociones ciclos y tendencias

Activos

Los activos son los recursos que las personas poseen o a los que tienen acceso Hay seis categoriacuteas de activos en el marco DHI

53

Activos

Graacutefico 11 Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

CAPIacuteTULO III

1) financieros (vg dinero en efectivo remesas regulares animales pequentildeos) 2) fiacutesicos (vg tierra vivienda ganado cultivos) 3) humanos (vg fuerza de trabajo disponible para el hogar conocimientos

aptitudes educacioacuten salud autoestima) 4) naturales (vg agua agua de lluvia bosques tierra) 5) poliacuteticos (vg derechos poder acceso a fuentes de influencia) 6) sociales (vg redes de contactos afiliacioacuten a grupos familia extendida)

Apreciar los activos familiares existentes puede ayudar a las partes interesadas de un proyecto a pensar en estrategias de proyecto que protejan y fortalezcan estos activos Por ejemplo el conocimiento de soacutelidas praacutecticas tradicionales de lactancia es un ldquoactivo humanordquo en torno al cual puede desarrollarse una estrategia de proyecto que busque proteger tales costumbres por ejemplo disentildeando un proyecto que ofrezca apoyo praacutectico a los hombres para que ayuden a sus esposas y eacutestas puedan asiacute continuar con la lactancia adecuadamente

Estructuras poliacuteticas y procesos

Las estructuras poliacuteticas y procesos son las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o de alguacuten modo tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o reglas que influyen en coacutemo las organizaciones y la sociedad funcionan Examinando estos factores tocantes a las poliacuteticas y la

Acceso

Influencia

Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos

cultura junto con el estado de los activos se puede obtener una imagen bastante completa de las estructuras de poder dentro de las comunidades o paiacuteses y de coacutemo afectan la base de activos de los pobres y marginados Esto incluye las estructuras e instituciones econoacutemicas (mercado) sociales (centros de salud y escuelas) y poliacuteticas

Conmociones ciclos y tendencias

Las conmociones ciclos y tendencias son factores externos que influyen en todos los demaacutes compartimientos dentro del marco DHI estrategias resultados activos y estructuras poliacuteticas y procesos Las conmociones son desastres o

Acceso

Influencia

Resultados

Estrategias

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Conmocionesciclos y

Humanos

tendencias

Activos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias

eventos suacutebitos mdashtanto humanos como naturalesmdash tales como erupciones volcaacutenicas terremotos y guerra civil Las tendencias se refieren a recesiones econoacutemicas VIHSIDA degradacioacuten ambiental globalizacioacuten

54

CAPIacuteTULO III

migracioacuten rural-urbana y cambio poliacutetico Los ciclos son conflictos recurrentes malas cosechas precios deprimidos de los alimentos y sequiacuteas o inundaciones recurrentes Aunque CRS suele centrarse en desastres y amenazas estos factores externos pueden ser negativos o positivos (vg la inundacioacuten regular del valle del Nilo es buena para la agricultura puede estallar la guerra pero tambieacuten sobrevenir la paz etc)

Un uso praacutectico del marco DHI en una apreciacioacuten

Tomemos un caso en que el VIHSIDA es un grave problema en una zona rural La apreciacioacuten probablemente recogeraacute informacioacuten sobre conducta sexual praacutecticas culturales acceso a servicios sociales y de salud y praacutecticas en la atencioacuten y apoyo a personas que viven con VIHSIDA Todos estos son toacutepicos importantes para la apreciacioacuten que pueden llevar a un proyecto bien disentildeado de prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA Usar el marco DHI puede ayudar a enriquecer esta apreciacioacuten de las maneras siguientes

estudiando coacutemo el VIHSIDA (una tendencia ubicada en el compartimiento Conmociones ciclos y tendencias) afecta las estrategias de sustento del hogar iquestCoacutemo se las arreglan las familias cuando un integrante enferma de VIHSIDA iquestSe ven las nintildeas obligadas a entrar a la prostitucioacuten para pagar las pensiones escolares (estrategia de sustento con consecuencias negativas a largo plazo)

examinando coacutemo las poliacuteticas y servicios gubernamentales (Estructuras poliacuteticas y procesos) protegen acrecientan o erosionan los activos Por ejemplo iquestse cuenta ampliamente con servicios de consejeriacutea y exaacutemenes voluntarios iquestLos servicios de salud incluyen asistencia social y viacuteveres para la atencioacuten paliativa de personas que viven con VIHSIDA iquestCuaacutel es el costo de estos servicios y cuaacutel es el efecto de este costo sobre la draacutestica reduccioacuten de los activos

apreciando coacutemo las creencias y normas (Estructuras poliacuteticas y procesos) influyen en los activos sociales o humanos Por ejemplo iquestestaacuten las nintildeas expuestas a la violencia sexual iquestEl estigma que rodea al SIDA impide que la gente busque ayuda meacutedica

Una apreciacioacuten que incluya estas preguntas puede llevar todaviacutea a un proyecto centrado en la prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA pero este proyecto puede tambieacuten incluir

un componente agriacutecola (para ayudar a las familias agricultoras a aumentar y diversificar sus activos financieros)

un componente de incidencia poliacutetica (trabajar con ONGs para presionar a los gobiernos a poner en marcha servicios adecuados a la luz de las realidades de la comunidad)

un componente de auxilio focalizado (para suministrar asistencia alimentaria a familias identificadas por la comunidad como las maacutes vulnerables) y

un componente de consolidacioacuten de la paz (educacioacuten en derechos humanos y reduccioacuten de los prejuicios)

55

CAPIacuteTULO III

Los ejemplos arriba mencionados muestran coacutemo el marco DHI ayuda a mejorar la calidad de los proyectos El marco

promueve la integracioacuten de diferentes sectores dentro de proyectos y programas apoyados por CRS

resalta la interrelacioacuten de los componentes de auxilio rehabilitacioacuten y desarrollo que a veces se presentan todos al mismo tiempo dentro de un proyecto y

abre los linderos de los proyectos para comprender mejor las influencias de las cuestiones nacionales y globales las poliacuteticas y otras acciones (plano macro) sobre los individuos familias y comunidades (plano micro)

El marco DHI no sugiere que todos los proyectos deben tratar de lograr todas las cosas Presenta un teloacuten de fondo en que se puede escoger aacutereas para la apreciacioacuten dada donde el proyecto podriacutea intervenir de la manera maacutes provechosa Acrecienta la conciencia de la presencia de otros factores y sentildeala doacutende deben abordarse estos factores Incluso si no se aborda todo el proyecto se beneficia de una comprensioacuten maacutes clara de lo que realistamente se puede lograr

El Capiacutetulo VI incluye cuatro sitios web (iexclhay muchos) que pueden consultarse para mayor informacioacuten sobre medios de vida sostenibles

COacuteMO DISTINGUIR LAS NECESIDADES EN LAS

APRECIACIONES DE PROYECTOS

Las apreciaciones identifican necesidades la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado En el disentildeo de un proyecto las apreciaciones buscan obtener una comprensioacuten de las necesidades reales y percibidas de las personas destinatarias del proyecto Diferentes partes interesadas mdashidentificadas durante el anaacutelisis de las partes interesadasmdash pueden tener diferentes necesidades percibidas

Las necesidades sentidas son lo que la gente menciona cuando se le pregunta ldquoiquestqueacute necesitardquo Descubrir las necesidades sentidas requiere un cuidadoso interrogatorio para evitar obtener una simple ldquolista de deseosrdquo

Las necesidades expresadas muestran queacute bienes servicios conocimientos y aptitudes estaacute la gente dispuesta a usar buscar o comprar en la vida real Usualmente demuestran cuaacutento le importa algo a la gente

Las necesidades normativas son las indicadas por la opinioacuten de los ldquoexpertosrdquo y reflejan estaacutendares o poliacuteticas maacutes objetivas (vg nacionales o globales)

Las necesidades comparativas (o relativas) describen el nivel de necesidad en la zona de una propuesta de proyecto en comparacioacuten con otras comunidades (a veces conocidas como referenciales)

56

CAPIacuteTULO III

Algunos aldeanos mencionan

una necesidad sentida de una cliacutenica de salud en

sus respuestas durante una discusioacuten de grupo

focal

Las madres muestran una necesidad

expresada de servicios de salud porque caminan

diez kiloacutemetros hasta la ciudad maacutes cercana con

cliacutenica de salud y pagan un pequentildeo honorario para

que sus hijos sean vacunados

Un trabajador en

salud de un socio de CRS reuacutene informacioacuten

que muestra que las tasas relativas de vacunacioacuten en el distrito son mucho maacutes bajas que otros distritos similares lo cual indica una necesidad

comparativa

NECESIDAD Una meacutedica

de salud puacuteblica sugiere una necesidad

normativa de que la aldea deba tener una cliacutenica de salud

con un proyecto de asistencia en atencioacuten de salud primaria para

vacunacioacuten porque soacutelo 20 de los nintildeos tienen todas las vacunas

mientras que los estaacutendares nacionales piden una cobertura de 80

Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas de las necesidades de salud de una aldea

El Graacutefico 14 muestra una convergencia en torno a las necesidades de salud de una aldea desde las cuatro dimensiones de la necesidad Puede haber consenso sobre la necesidad de una cliacutenica pero la necesidad surge desde las cuatro perspectivas diferentes mostradas en este graacutefico

Las apreciaciones deben asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad sean exploradas Analizando coacutemo se superponen las cuatro dimensiones se promueve la discusioacuten y el consenso sobre queacute necesidades deben ser abordadas en el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto que ayudaron a disentildear en el que se identificaron las necesidades de sus participantes

1 iquestCuaacuten bien creen que se identificaron estas necesidades para los diferentes tipos de partes interesadas

2 iquestLas cuatro dimensiones de la necesidad descritas aquiacute surgieron de alguna manera iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestDominoacute una de las dimensiones Si fue asiacute iquestpor queacute

4 iquestCoacutemo reconciliaron ustedes perspectivas potencialmente diferentes de ldquoquieacuten necesita queacuterdquo

57

CAPIacuteTULO III

APRECIACIOacuteN DE VACIacuteOS

Las apreciaciones de los vaciacuteos muestran si otros actores estaacuten ya cubriendo las necesidades identificadas en una zona geograacutefica particular Dependiendo del alcance de la propuesta de proyecto se puede observar vaciacuteos en este punto durante la apreciacioacuten durante el anaacutelisis o por uacuteltimo mientras se examina la estrategia (veacutease Capiacutetulo III Seccioacuten 5) Es un paso importante para asegurar que no se estaacute planificando inadvertidamente la duplicacioacuten de actividades que ya estaacuten en marcha La apreciacioacuten de vaciacuteos ayuda tambieacuten a asegurar que las actividades propuestas estaacuten bien coordinadas con otras partes interesadas Un estudio de caso tomado de LACRO documenta algunas reglas simples para la programacioacuten

Reglas simples de LACRO para la integracioacuten sectorial

Evitar duplicacioacuten de servicios

Apreciar la prestacioacuten de servicios y proyectos en los paiacuteses antes de ingresar

Explorar la posibilidad de vincularse a otra organizacioacuten que preste un servicio complementario antes de apoyar a una institucioacuten socia existente para desarrollar una nueva capacidad

integrada que demuestran la importancia de las apreciaciones de vaciacuteos

Aquiacute se presentan sugerencias para emprender una apreciacioacuten de vaciacuteos pero se debe usar el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo se la incluiraacute en el disentildeo

La informacioacuten sobre vaciacuteos puede provenir de conocimientos existentes entre el personal socios o partes interesadas Si ustedes son nuevos en un paiacutes puede necesitarse una encuesta maacutes formal Apreciar vaciacuteos implica reunir respuestas a preguntas importantes esbozadas en el cuadro siguiente

Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos

iquestQuieacuten Identificar otros actores (ONGs otras organizaciones sector privado entidades gubernamentales) que tienen proyectos que abordan las necesidades reveladas en la apreciacioacuten de necesidades

iquestDoacutende Identificar zonas geograacuteficas que estos actores cubren

iquestQueacute Reunir informacioacuten sobre sus actividades de proyecto existentes y futuras

iquestCoacutemo Reunir informacioacuten sobre sus estrategias enfoques y los participantes y beneficiarios del proyecto Esto incluye la calidad de estos enfoques

iquestCobertura Reunir informacioacuten sobre las cifras de participantes con que trabajan y doacutende ocurre esto dentro del paiacutes

58

CAPIacuteTULO III

La mejor manera de apreciar vaciacuteos suele hacerse mediante informacioacuten cartograacutefica u organizando informacioacuten en un cuadro El Graacutefico 15 es un ejemplo de un mapa que se centra en identificar doacutende estaacuten trabajando diferentes ONGs en Liberia

Oxfam WVI Action Aid Search for Common Ground

IRC Concern IFRC ACF IAS Merlin ICRC SCF

WVI Concern ICRC SCF Habitat MONTSERRADO CESS

IAS ICRC ARC MSF USF SCF

LOFA

BONG BOMI MARGIBIMARGIBI

GRAND BASSA

RIVER IRC SRC IFESH Merlin Concern CRS ACF ACF CRS Concern Merlin IFESH WVI SRC ACF IFRC ICRC CRS ICRC SCF Merlin ARC ICRC MSF SCF Handicap Habitat SCF

Fuente CRSLiberia

IRC IFRC SRC CRS ACF Africare USF Concern World Vision IFESH ICRC ARC Habitat SCF

NIMBA

IRC IFRC ACF Merlin IFESH CRS ICRC AC Africare Handicap Intl USF SCF IFRC

SRC ACF Childrens Aid Direct ICRC ARC

GRAND GEDEH

SINOE

CRS Childrens Aid Direct

ICRC ARC

MARMARYLANDYLAND GRAND KRUGRAND KRU

IFRC Search for IAS

Common IFRC Ground IRC

CAM MSF SCF

Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia

UNA MIRADA A LAS

FORTALEZAS

En una apreciacioacuten hay el peligro de poner demasiado eacutenfasis en las necesidades y problemas Si este es el caso se corre el riesgo de disentildear un proyecto que mire principalmente hacia los recursos y soluciones de fuera En consecuencia es importante usar herramientas que revelen las fortalezas y oportunidades que se les presentan a las comunidades y familias destinatarias El marco DHI puede ayudar a identificar fortalezas y oportunidades con su enfoque en los activos Luego pueden disentildearse estrategias de proyecto para proteger y fortalecer los activos existentes de la familia o comunidad

Otro enfoque uacutetil que pone eacutenfasis en los conocimientos y fortalezas de la comunidad es la desviacioacuten positiva La desviacioacuten positiva estudia personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales singulares que las distinguen de las demaacutes dentro de la misma comunidad En nutricioacuten la apreciacioacuten de la desviacioacuten positiva determina coacutemo una serie de familias muy pobres pudieron nutrir adecuadamente a sus hijos mientras que sus vecinos de la misma condicioacuten econoacutemica no pudieron En Vietnam se descubrioacute que las familias pobres con nintildeos adecuadamente nutridos (las que mostraban desviacioacuten positiva) alimentaban a sus hijos con maacutes

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Lista de control para apreciaciones tomada de CRS Asia del Sur

En la regioacuten Asia del Sur de CRS una lista de control desarrollada usando el marco DHI separa las preguntas de la apreciacioacuten en dos categoriacuteas

Activos (preguntas que exploran fortalezas recursos y oportunidades)

Pasivos (preguntas que exploran debilidades amenazas riesgos)

Un ejemplo de pregunta apreciativa en la categoriacutea de activos es iquestCuaacuteles son las maacutes importantes redes o tradiciones sociales

Esta lista de control ayuda a alentar a las partes interesadas del proyecto a mirar las fortalezas y oportunidades y no soacutelo las necesidades y problemas durante una apreciacioacuten

Fuente CRS 2004

CAPIacuteTULO III

frecuencia y antildeadiacutean pequentildeos langostinos cangrejos y verduras a las dietas de sus hijos CORE el Grupo de Colaboracioacuten y Recursos pro Supervivencia Infantil estaacute promoviendo una intervencioacuten nutricional llamada Hearth para recuperar a nintildeos malnutridos En los proyectos Hearth miembros de la comunidad son capacitados para ensentildear a otras familias praacutecticas mejoradas de alimentacioacuten infantil basadas en lo revelado por la apreciacioacuten de desviacioacuten positiva

En el lenguaje del marco DHI las familias con desviacioacuten positiva teniacutean maacutes activos en este caso activos humanos con sus conocimientos del valor de estos antildeadidos para la dieta de sus hijos

Sin embargo debe tenerse cuidado al usar la desviacioacuten positiva en apreciaciones para disentildeo de proyectos Es importante tener certidumbre sobre queacute praacutecticas conductuales explican el mayor rendimiento de una familia particular y si es posible que otras familias de la comunidad con una base de activos diferente las adopten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su comunidad de aprendizaje pidan a un miembro con experiencia en el uso del marco DHI o desviacioacuten positiva que comparta su experiencia y discuta coacutemo afectoacute esto su apreciacioacuten

2 Inviten a algunas personas de fuera de su grupo (un miembro del personal regional o alguien de otra organizacioacuten) con experiencia pertinente a que hagan lo mismo

METODOLOGIacuteAS PARA LA APRECIACIOacuteN

Hay muchos diferentes meacutetodos que ustedes y sus socios pueden usar para la apreciacioacuten iquestCuaacuteles son los mejores y coacutemo escogerlos Una apreciacioacuten creativa y orientada al aprendizaje suele incluir la obtencioacuten de recursos secundarios entrevistas y observacioacuten Combina la recoleccioacuten de datos cuantitativos y cualitativos que permitan una mejor comprensioacuten de la situacioacuten que se estaacute apreciando

Recursos de la literatura y datos secundarios

La mayoriacutea de apreciaciones empieza examinando la literatura en busca de mejores praacutecticas y lecciones aprendidas y recolectando datos secundarios pertinentes Otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y oficinas gubernamentales podriacutean tener informacioacuten uacutetil para la apreciacioacuten Si los datos secundarios efectivamente responden a las preguntas la apreciacioacuten puede luego enfocarse en recolectar datos para llenar vaciacuteos en la informacioacuten El uso de datos secundarios puede ser muy eficaz en funcioacuten de costos pero a veces se ve limitado por la disponibilidad o

60

CAPIacuteTULO III

acceso a documentos y hay que tener cuidado al interpretar esta informacioacuten Puede ser uacutetil que alguien resuma la informacioacuten de recursos secundarios en diagramas cuadros o listas De esta forma la informacioacuten es maacutes faacutecil de comprender Uacutesese el buen juicio para decidir cuaacutento tiempo y dinero dedicar a recolectar y analizar datos secundarios

Las entrevistas

Las entrevistas semiestructuradas son una serie de preguntas amplias y abiertas que guiacutean la conversacioacuten pero que permiten la aparicioacuten de nuevas preguntas como resultado de la discusioacuten Las preguntas se formulan en una secuencia loacutegica para ayudar a que la discusioacuten fluya sin dificultades Ustedes deciden tambieacuten quieacuten debe ser entrevistado y si la entrevista se aplica mejor a un individuo o un pequentildeo grupo de personas

Las entrevistas con informantes clave son discusiones con miembros de la comunidad seleccionados deliberadamente por ejemplo una funcionaria electa un maestro o un liacuteder religioso o cualquiera que esteacute al tanto de la situacioacuten en que tendraacute lugar el proyecto Los socios suelen estar muy enterados respecto a los informantes clave maacutes adecuados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias y el Manual de DRR y DRP de CRS contienen orientaciones y consejos detallados sobre la realizacioacuten de entrevistas

La observacioacuten

La observacioacuten suele revelar informacioacuten importante que no puede obtenerse mediante recursos secundarios o entrevistas A veces se puede advertir diferencias entre lo que la gente hace realmente y lo que dice que hace Entre los ejemplos de meacutetodos de observacioacuten figuran el mapeo los recorridos en transecto2 u observaciones directas de patrones de conducta o de prestacioacuten de servicios Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre meacutetodos de observacioacuten

Enfoques cuantitativos y cualitativos

Las mediciones cuantitativas procuran ganar en precisioacuten centraacutendose en cosas que pueden ser contadas y sometidas al anaacutelisis estadiacutestico Los datos cuantitativos provienen de cuestionarios exaacutemenes instrumentos de observacioacuten normalizados y registros de programas

Por el contrario un enfoque cualitativo busca captar las experiencias de los participantes en sus propias palabras mediante entrevistas y mediante observaciones

Un recorrido en transecto es una herramienta usada para suscitar discusiones y generar informacioacuten con pocos miembros de la comunidad a medida que el facilitador y el grupo recorren una aldea

61

2

CAPIacuteTULO III

Los datos cualitativos consisten en detalladas descripciones de situaciones eventos personas interacciones y conductas observadas citas directas de personas sobre sus experiencias actitudes creencias y pensamientos y fragmentos o pasajes enteros de documentos correspondencia registros e historias de casos Los datos son recogidos como narraciones de liacutemites indeterminados a diferencia del tiacutepico formato de preguntas y respuestas de los cuestionarios o exaacutemenes

Veacutease en el Capiacutetulo VI (Patton 1997) informacioacuten sobre doacutende acceder a maacutes informacioacuten acerca de meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Diagnoacutestico Rural RaacutepidoDiagnoacutestico Rural Participativo

Los equipos de disentildeo de proyectos pueden decidir efectuar en el terreno un Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) o un Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP)

El DRR se refiere a apreciaciones tiacutepicamente de uno o maacutes diacuteas emprendidas por un equipo multidisciplinar de investigadores Despueacutes de desarrollar los objetivos de la apreciacioacuten que pueden evolucionar durante el curso del DRR este equipo reuacutene informacioacuten bastante raacutepidamente entre los miembros de la comunidad

El DRP es en teoriacutea un proceso maacutes extendido y participativo que abarca no soacutelo la recoleccioacuten de informacioacuten sino tambieacuten su uso final por la comunidad en la planificacioacuten de sus actividades El manual de DRP subraya el proceso de hacer participar a la comunidad en la planificacioacuten y toma de decisiones tanto o maacutes que la informacioacuten recogida

Hay varios principios compartidos por el DRR y el DRP

1 Aprendizaje a la inversa significa que el equipo de disentildeo del proyecto aprende de la gente directamente in situ en un diaacutelogo cara a cara La gente comparte sus conocimientos locales y los miembros del equipo de disentildeo del proyecto se toman tiempo para escuchar

2 Aprender raacutepida y progresivamente significa que los equipos de disentildeo de proyectos no se apegan a un plan de apreciacioacuten como si fuera un molde En vez de ello secuencian haacutebilmente el acopio de informacioacuten y la interaccioacuten de los equipos para analizar la informacioacuten y luego adaptan y planifican un acopio adicional de informacioacuten

3 Contrapesar sesgos significa que los miembros del equipo de disentildeo del proyecto buscan proactivamente a las personas maacutes pobres grupos desatendidos y las comunidades y familias maacutes marginadas para enterarse de sus preocupaciones y prioridades

62

CAPIacuteTULO III

4 Triangular significa que los equipos de disentildeo de proyectos usan una gama de meacutetodos tipos de informacioacuten diversidad de miembros de equipo y perspectivas sectoriales para cotejar la informacioacuten recogida aumentando con ello su calidad y validez

Cuando se efectuacutean con tacto tanto el DRR como el DRP arrojan poderosas luces sobre lo que subyace bajo el roacutetulo de comunidad Las comunidades locales son complejas y las estrategias de sustento de individuos y hogares son moldeadas por muchos factores base de activos geacutenero riqueza edad etc El DRR y el DRP utilizan herramientas simples pero muy poderosas para ayudar a comprender la gama de categoriacuteas sociales y econoacutemicas que existen dentro de las comunidades Estas herramientas pueden ser mapeo clasificacioacuten o jerarquizacioacuten elaboracioacuten de perfiles anaacutelisis por clasificacioacuten de riqueza o bienestar anaacutelisis de geacutenero y otros

Los meacutetodos de DRR y DRP incluyen tiacutepicamente entrevistas con informantes clave entrevistas grupales y observaciones directas Mapas diagramas perfiles y matrices se usan para recoger y organizar informacioacuten Las herramientas y teacutecnicas del DRR y el DRP bien utilizadas pueden promover un compromiso dinaacutemico de los miembros de la comunidad El meacutetodo de diagnoacutestico que se escoja dependeraacute usualmente de las circunstancias locales y de la creatividad al entablar diaacutelogo con diferentes individuos y grupos de personas

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Compartan su experiencia en la elaboracioacuten de un DRR o DRP

2 Discutan cuaacuten uacutetil o no encontraron el Manual de DRRDRP de CRS

3 iquestCuaacuteles fueron sus lecciones aprendidas maacutes importantes que aplicariacutean al proacuteximo DRR o DRP

4 Si nunca han efectuado un DRR o DRP iquestcoacutemo consideran que debe organizarse una capacitacioacuten

Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten

Al llenar el Cuadro de Apreciacioacuten de las Partes Interesadas en la seccioacuten anterior ustedes respondieron a preguntas para cada parte interesada identificada iquestCuaacutel es la capacidad o motivacioacuten de eacutestas para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten del proyecto tiene dos beneficios obvios

las partes interesadas tendraacuten maacutes luces sobre su situacioacuten y mejor capacidad para disentildear un proyecto y

63

CAPIacuteTULO III

las apreciaciones se beneficiaraacuten de muacuteltiples perspectivas por ejemplo los puntos de vista disiacutemiles de mujeres y hombres

Estos beneficios por lo general no se logran en una sola reunioacuten de partes interesadas Hay que asegurarse de que las apreciaciones sean disentildeadas como una serie de eventos y considerar detenidamente quieacuten debe asistir a queacute evento para tomar cuaacuteles decisiones y coacutemo y cuaacutendo es la mejor manera de organizar esto

Cuestiones eacuteticas

Las cuestiones eacuteticas influyen en todos los ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten En algunos paiacuteses puede haber normas para asegurar que las apreciaciones se lleven a cabo legalmente eacuteticamente y con la debida consideracioacuten por los partiacutecipes en el estudio Los puntos siguientes ayudaraacuten a asegurar que se respete la dignidad humana durante las apreciaciones

asegurar que los encuestados conozcan quieacutenes son ustedes la agencia a la que representan y coacutemo se usaraacute la informacioacuten Si alguna parte de la informacioacuten debe ser confidencial dejen esto en claro desde el principio

asegurar que los encuestados no sean amenazados o sufran dantildeo por ejemplo informantes que identifican fuentes de corrupcioacuten o mujeres que denuncian explotacioacuten sexual

recibir autorizacioacuten para recoger informacioacuten de los nintildeos

pedir permiso antes de tomar fotografiacuteas o grabar entrevistas

permitir que los individuos se nieguen a responder si lo desean

hacer todo esfuerzo posible para comprender los valores culturales y sociales de los participantes en la apreciacioacuten y

asegurar la confidencialidad y proteccioacuten de los datos

COacuteMO EFECTUAR UNA APRECIACIOacuteN

En todas las apreciaciones el primer paso es desarrollar un plan de accioacuten y un presupuesto Sin un plan o presupuesto es faacutecil encontrarse en una situacioacuten en que se puede recoger demasiada informacioacuten sin ninguna idea clara de queacute hacer con ella Asiacute que para empezar es importante tener claridad respecto a queacute recursos se tendraacute para la apreciacioacuten porque esto afectaraacute la manera en que se realice la apreciacioacuten Luego de esto se deben tomar las siguientes decisiones

iquestPor queacute se estaacute realizando esta apreciacioacuten

iquestQueacute informacioacuten se necesita

iquestCoacutemo se recogeraacute la informacioacuten

iquestHay otras consideraciones importantes tales como asegurar la calidad o cuestiones eacuteticas pertinentes

64

CAPIacuteTULO III

El cuadro siguiente que esboza los cuatro pasos ayuda a registrar las decisiones y planes Despueacutes del cuadro hay maacutes informacioacuten sobre los cuatro pasos

Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten

PREGUNTAS PARA LA PLANIFICACIOacuteN DE LA APRECIACIOacuteN

Presupuesto para la apreciacioacuten

Tiempo disponible o requerido para la apreciacioacuten

Apoyo logiacutestico requerido para la apreciacioacuten

Paso 1 iquestPor queacute

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestCuaacuteles son los objetivos de esta apreciacioacuten

Paso 2 iquestQueacute

iquestQueacute marco conceptual es el maacutes pertinente

Dados nuestros objetivos iquestqueacute toacutepicos estudiaremos inicialmente

iquestSe necesita una apreciacioacuten de vaciacuteos

Paso 3 iquestCoacutemo

iquestQueacute meacutetodos son los maacutes apropiados iquestExamen de documentos datos secundarios entrevistas observaciones otros

iquestA quieacuten se debe entrevistar o hacer participar

iquestDoacutende se debe recoger la informacioacuten

Paso 4 iquestOtras consideraciones

iquestQueacute nos dijo nuestro anaacutelisis de las partes interesadas sobre a quieacuten se debe hacer participar cuaacutendo y coacutemo en la apreciacioacuten

iquestCoacutemo tomaremos en cuenta las consideraciones de geacutenero

iquestCoacutemo aseguraremos la confiabilidad y calidad de la informacioacuten que recojamos

iquestQueacute cuestiones eacuteticas podriacutean considerarse en esta apreciacioacuten

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestQueacute toacutepicos debemos estudiar

iquestCuaacutel es la mejor manera de recoger la

informacioacuten Tenemos que averiguar

el presupuesto para esta apreciacioacuten

Planificacioacutende la

apreciacioacuten

65

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara este cuadro con la planificacioacuten de apreciaciones que han realizado ustedes anteriormente

2 iquestCoacutemo podriacutean modificar el cuadro de arriba para que se adapte mejor a sus necesidades para un plan de apreciacioacuten

Paso Uno iquestPor queacute Definir objetivos y propoacutesito de la apreciacioacuten

El Manual de DRRDRP de CRS sentildeala que las apreciaciones son un poco como armar un rompecabezas Los objetivos pueden ser vistos como los bordes del rompecabezas y toda la informacioacuten recogida debe encajar dentro de estos bordes fijos Fijar objetivos demasiado amplios lleva a una situacioacuten en que se recoge informacioacuten desperdigada que no tiene sentido ni encaja entre siacute Fijar objetivos demasiado estrechos significa que informacioacuten pertinente e interesante puede quedar fuera del marco de la apreciacioacuten

Pieza de informacioacuten

2

Pieza de informacioacuten 5

Pieza de informacioacuten

8

Pieza de informacioacuten 6

Pieza de informacioacuten 3

Pieza de informacioacuten

4

Pieza de informacioacuten 1

Pieza de informacioacuten 7

Pieza de informacioacuten 9

OBJETIVO

OBJETIVO

OB

JE

TIV

O

OB

JE

TIV

O

Graacutefico 16 Rompecabezas de los objetivos de una apreciacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Ejemplos de objetivos de una apreciacioacuten

Objetivos de una apreciacioacuten de respuesta a emergencia

Describir la magnitud del desastre dantildeo y zona afectada

Estimar el nuacutemero de personas afectadas y apreciar coacutemo son afectadas

Determinar las amenazas inmediatas a la vida (falta de alimento falta de agua enfermedades graves clima inseguridad o violencia)

Determinar si existe una emergencia y si se justifica una mayor apreciacioacuten

Determinar queacute respuesta se necesita para prevenir la peacuterdida de vidas

Identificar respuestas ya planificadas o implementadas

Objetivos de una apreciacioacuten en consolidacioacuten de la paz

Determinar quieacuten estaacute involucrado en el conflicto

Deducir queacute motiva a la gente a usar la violencia o continuar el conflicto

Identificar las problemaacuteticas presentes en el conflicto

Determinar coacutemo se estaacute desenvolviendo el conflicto

Objetivos de la apreciacioacuten de un proyecto de VIHSIDA centrado en nintildeos hueacuterfanos y vulnerables

Establecer la incidencia de nintildeos hueacuterfanos tanto ahora como en el futuro

Identificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanos

Apreciar las respuestas de la comunidad a la situacioacuten de los nintildeos que se quedan con uno solo de los padres o con ninguno

Apreciar los modelos de atencioacuten existentes incluyendo eacutexitos y mejores praacutecticas

Paso Dos iquestQueacute Decidir queacute informacioacuten se necesita

Una vez definidos los objetivos se debe tener una idea bastante clara de la clase de informacioacuten que se quiere recoger

Por ejemplo uno de los objetivos del Paso Uno fue ldquoIdentificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanosrdquo La clase de informacioacuten que se puede decidir recoger a la luz de este objetivo podriacutea obtenerse haciendo las siguientes preguntas

1 iquestCuaacutentas familias estaacuten atendiendo a hueacuterfanos

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CAPIacuteTULO III

2 iquestCoacutemo se ven afectadas econoacutemicamente las familias al tener que atender a hueacuterfanos iquestCoacutemo son tratados los hueacuterfanos dentro de las familias

3 iquestCuaacuteles son las diferentes estrategias que las familias han adoptado para lidiar con esta cuestioacuten y por queacute

4 iquestCuaacuteles son los actuales niveles de apoyo que estas familias reciben del gobierno iquestDe organizaciones no gubernamentales iquestHay algunos vaciacuteos

La lista de arriba no es exhaustiva desde luego Hay muchos recursos que ayudan a determinar queacute informacioacuten se debe recoger seguacuten los objetivos fijados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias de CRS describe tres tipos de apreciaciones de emergencias (1) apreciaciones situacionales o de dantildeos (efectuadas idealmente dentro de las 24 horas de un evento) (2) apreciacioacuten inicial (que describe necesidades insatisfechas estrategias potenciales y grupos destinatarios) y (3) apreciaciones a fondo (que responden a necesidades insatisfechas de maacutes largo plazo)

Comprueben dentro de la regioacuten y con los colegas con experiencia en el sector apropiado si existen buenos ejemplos de apreciaciones Remiacutetanse a apreciaciones efectuadas para planes estrateacutegicos recientes en el paiacutes para ver si alguna parte de esa informacioacuten cubre las necesidades de apreciacioacuten del proyecto

Marcos conceptuales como el marco DHI pueden estimular el pensamiento acerca de posibles toacutepicos de apreciacioacuten que ayuden a cumplir con los objetivos de la apreciacioacuten

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI referencias a materiales y sitios web que pueden ayudar a aclarar queacute informacioacuten se debe reunir en una apreciacioacuten

Paso Tres iquestCoacutemo Definir coacutemo se recogeraacute la informacioacuten

Examinen las opciones y adopten decisiones sobre la combinacioacuten apropiada de metodologiacuteas que se podriacutea usar para recoger informacioacuten datos secundarios entrevistas y actividades de observacioacuten

Por ejemplo si uno de los objetivos de la apreciacioacuten es estudiar los problemas que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender a hueacuterfanos por el VIHSIDA se puede hacer lo siguiente

recoger informes pertinentes referidos a hueacuterfanos por el VIHSIDA en el paiacutes preparados por ONUSIDA u otras ONGs

68

CAPIacuteTULO III

entrevistar a expertos del Ministerio de Salud o UNICEF que implementan o supervisan diversos proyectos dedicados a hueacuterfanos

entrevistar a miembros de familias y de la comunidad que estaacuten cuidando hueacuterfanos para ver cuaacuteles son sus necesidades o queacute eacutexitos estaacuten experimentando y

observar coacutemo son atendidos los hueacuterfanos en la localidad del proyecto previsto

Un examen de la literatura para identificar experiencias mejores praacutecticas y lecciones aprendidas es esencial durante la fase de apreciacioacuten

Reunir y leer informes de evaluacioacuten escritos o resuacutemenes de proyectos del programa paiacutes que aborden problemas similares

Efectuar mediante la intranet de CRS una buacutesqueda maacutes amplia de informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo

Examinar (iexclo reexaminar) normas de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Paso Cuatro Queacute otras cuestiones deben abordarse

En este paso ustedes abordan cuestiones que aseguraraacuten la calidad y validez de la apreciacioacuten La lista de control siguiente puede ayudar

Lista de control de calidad y validez

iquestQuieacutenes deben estar en el equipo de apreciacioacuten iquestQueacute perspectivas aportan

iquestQueacute conjuntos de aptitudes se requiere (por ejemplo aptitudes para hacer entrevistas

iquestCoacutemo seleccionaremos las localidades donde se efectuacutee la observacioacuten o trabajo de campo

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad esteacuten representadas

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que comprendamos la composicioacuten de esta comunidad

Tambieacuten se puede examinar la lista de consideraciones eacuteticas incluida arriba Se debe decidir cuaacuteles son las maacutes importantes para el ejercicio de apreciacioacuten y coacutemo se aseguraraacute que sean atendidas

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en una propuesta de proyecto actualmente en curso Desarrollen un plan de apreciacioacuten para este proyecto utilizando lo que hayan aprendido en esta seccioacuten del ProPack y discutan las siguientes preguntas con los miembros de su comunidad de aprendizaje

1 iquestCuaacuten uacutetil es este ejercicio de planificacioacuten iquestCoacutemo se diferencia de lo que han hecho anteriormente

2 iquestCuaacuteles piensan que son las fortalezas y debilidades de su plan de apreciacioacuten

Ejemplo de un plan de apreciacioacuten para microfinanzas

La Guiacutea del usuario de MAGI para la apreciacioacuten de la planificacioacuten producida por la unidad de Microfinanzas de CRS es un excelente ejemplo de una apreciacioacuten que aplica los conceptos y pasos descritos en esta seccioacuten del ProPack MAGI son las siglas de Microfinance Alliance for Global Impact una asociacioacuten de programas de microfinanzas de alto desempentildeo apoyada por CRS Esta guiacutea describe un ejercicio de apreciacioacuten de tres diacuteas La apreciacioacuten de la planificacioacuten comprende

objetivos de la apreciacioacuten claros

sugerencias para una composicioacuten del equipo de apreciacioacuten que asegure triangulacioacuten coordinacioacuten y oportunidades de capacitacioacuten para el personal de los socios de CRS

atencioacuten a los estaacutendares esperados de la apreciacioacuten (vg comparando praacutecticas institucionales existentes con mejores praacutecticas en microfinanzas)

una combinacioacuten de meacutetodos de apreciacioacuten que incluyan observaciones (examen de procedimientos existentes) exaacutemenes de documentacioacuten secundaria (poliacuteticas escritas planes y lineamientos de programas microfinancieros existentes) y visitas en el terreno (entrevistas con grupos microfinancieros clientes y promotores) y

compartir informacioacuten con las partes interesadas del proyecto mediante introducciones a la apreciacioacuten y sesiones informativas de resultados

Fuente CRS 2000

Paso Cinco Vincular esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Cuando redacten la propuesta de proyecto se remitiraacuten al trabajo emprendido durante el paso de apreciacioacuten en el disentildeo del proyecto Se les pediraacute resumir coacutemo reunieron la informacioacuten usada para tomar decisiones sobre la estrategia (veacutease Capiacutetulo V) Con esta informacioacuten el lector puede comprender mejor coacutemo llegaron ustedes a la estrategia propuesta Por tanto es importante asegurar que la informacioacuten de la apreciacioacuten sea cuidadosamente documentada y guardada

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CAPIacuteTULO III

OTROS RECURSOS

Un Manual de apreciacioacuten de emergencias ha sido producido por el Equipo de Respuestas a Emergencias de CRS Este manual es un documento de referencia que ofrece orientaciones pasos herramientas y meacutetodos especiacuteficos para apreciaciones de emergencias El manual incluye toacutepicos especiacuteficos preguntas y sugerencias de meacutetodos para cada una de estas clases de apreciacioacuten

Existen muchos recursos y sitios web para Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos y Diagnoacutesticos Rurales Participativos En particular Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners (Schoonmaker Freudenberger 1999) es un manual detallado y bien escrito Debe ser consultado ampliamente al decidir sobre meacutetodos o uso de ejercicios de DRR o DRP en apreciaciones de proyectos

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI Otros recursos sobre realizacioacuten de apreciaciones (Aker 2004 Williamson 2000) sobre marcos de medios de vida (Frankenberger et al 2002 Green Abate Charles y Neatherlin 2003 referencias en internet) y sobre los proyectos Hearth (Baer 2003 Sillan 2001 referencias en internet)

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CAPIacuteTULO III

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CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 4 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS Y

FIJACIOacuteN DE

OBJETIVOS

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Ahora tienen ustedes informacioacuten y datos sobre una comunidad o situacioacuten particular basados en su apreciacioacuten y tal vez ya han analizado gran parte de ellos Como se observoacute anteriormente es buena idea entrelazar cierto grado de anaacutelisis en la fase de apreciacioacuten a fin de mantener enfocada la apreciacioacuten

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En cierto punto ustedes tienen que concluir el paso del anaacutelisis para que puedan empezar a aclarar los objetivos del proyecto Su apreciacioacuten y trabajo analiacutetico sientan en conjunto la base para las decisiones que tomen en uacuteltimo teacutermino sobre el disentildeo del proyecto El viacutenculo entre apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos es muy importante porque les permite responder a la pregunta ldquoiquestPor queacute han seleccionado estos objetivos para el proyectordquo Asimismo con la apreciacioacuten y el anaacutelisis claramente vinculados a lo que estaacuten proponiendo hacer ustedes pueden faacutecilmente justificar y responder a preguntas sobre su estrategia tales como ldquoiquestPor queacute han elegido estas intervenciones particulares para lograr sus objetivosrdquo

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten la definicioacuten de anaacutelisis

comprenderaacuten su importancia

consideraraacuten el viacutenculo entre anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos y

practicaraacuten el uso de herramientas analiacuteticas (aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos)

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CAPIacuteTULO III

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

El anaacutelisis es un proceso en que cuestiones seleccionadas son exploradas a fondo a fin de obtener percepciones maacutes profundas y ayuda a las partes interesadas del proyecto a sacar sentido de la informacioacuten reunida durante la apreciacioacuten Es sumamente faacutecil caer en la trampa de recoger tanta informacioacuten durante la apreciacioacuten que luego sea difiacutecil manejarla El anaacutelisis se efectuacutea usando una variedad de herramientas algunas de las cuales se mencionan en el cuadro siguiente

Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito

Si el propoacutesito particular de su anaacutelisis es Consideren usar

Organizar y clasificar informacioacuten de modo que tenga sentido

Marcos conceptuales tales como los que CRS usa para la seguridad alimentaria y el marco DHI Herramientas tales como anaacutelisis de geacutenero matrices de capacidad y de vulnerabilidad

Examinar la informacioacuten reunida en una apreciacioacuten para priorizar cuestiones de intereacutes para el enfoque del proyecto

Ejercicios y matrices de clasificacioacuten

Investigar relaciones subyacentes de causa y efecto

Herramientas de anaacutelisis de problemas tales como el aacuterbol de problemas

Vincular los efectos e influencias entre un ambiente externo o macro y un ambiente interno o micro

Marcos conceptuales como el DHI que muestra causas y efectos entre activos familiares estrategias estructuras y procesos conmociones ciclos y tendencias

Organizar informacioacuten sobre queacute agencias estaacuten prestando cuaacuteles servicios y doacutende

Graacuteficos y mapas de apreciacioacuten de vaciacuteos

Promover un pensamiento maacutes criacutetico y profundo por parte de los partes interesadas del proyecto

Cuidadosas secuencias de preguntas abiertas para discusiones grupales herramientas visuales tales como aacuterboles de problemas graacuteficos de anaacutelisis de campos de fuerza u otras herramientas

Promover la conciencia criacutetica y hacer participar a las partes interesadas

Ustedes pueden promover el diaacutelogo la confianza y el sentido de propiedad haciendo participar a las partes interesadas correspondientes en su esfuerzo de apreciacioacuten Las partes interesadas pueden ver la realidad de nuevas maneras y profundizar su comprensioacuten de la situacioacuten cuando ustedes les hacen participar en el paso del anaacutelisis Esto ayuda a superar todo haacutebito inuacutetil de disentildear proyectos con base en supuestos y creencias a menudo ocultos en lugar de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos Al

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CAPIacuteTULO III

participar en estos pasos las partes interesadas pueden desarrollar respuestas creativas para abordar los problemas y oportunidades revelados inicialmente en la apreciacioacuten

Promuevan el pensamiento y conciencia criacuteticos entre las partes interesadas del proyecto haciendo simplemente preguntas abiertas bien secuenciadas tal como se muestra en el ejemplo que sigue

Uso de eventos que plantean problemas y preguntas abiertas para estimular el anaacutelisis en comunidad

La obra Training for Transformation [Capacitacioacuten para la transformacioacuten] (Hope Timmel y Hodzi 1984) describe un proceso de apreciacioacuten y anaacutelisis que genera conciencia criacutetica o aptitudes analiacuteticas en las comunidades La apreciacioacuten llamada encuesta de escucha devela una serie de problemaacuteticas profundamente sentidas Una vez identificados los miembros de la comunidad analizan criacuteticamente estos temas usando un evento que plantee problemas tal como una obra de teatro relato o imagen Despueacutes de espectar la obra de teatro escuchar el relato o ver el dibujo los miembros de la comunidad son invitados a analizar el coacutedigo mediante la discusioacuten de una serie de cuatro preguntas abiertas

iquestQueacute ve usted que estaacute sucediendo aquiacute

iquestPor queacute sucede

iquestQueacute problemas causa

iquestSucede esto en su comunidad y queacute debe hacerse

Pueden surgir nuevas y profundas percepciones durante las discusiones de estas cuatro preguntas

El manual de CRS Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS [Esperanza y curacioacuten Manual del facilitador para empleados y socios de CRS sobre el VIH y el SIDA] contiene varios ejercicios para el anaacutelisis de eventos que planteen problemas en torno al VIHSIDA

Haciendo participar a las partes interesadas en el anaacutelisis ustedes se benefician de muacuteltiples perspectivas en la comprensioacuten de una situacioacuten particular en el proyecto Para hacer esto podriacutean analizar una cuestioacuten con diferentes grupos de partes interesadas Por ejemplo si estaacuten analizando por queacute hay bajos niveles de inmunizacioacuten infantil en una comunidad

algunas familias podriacutean decir que no se les hace sentir bien acogidas en el centro de salud debido a su origen eacutetnico

otros miembros maacutes pobres de la misma comunidad podriacutean decir que los costos de obtener las vacunas son demasiado altos incluyendo el viaje en bus hasta el centro de salud

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CAPIacuteTULO III

una discusioacuten de grupo focal podriacutea revelar que el suministro irregular y la deficiente calidad del servicio en el pasado disuade ahora a las familias de regresar al centro de salud

una funcionaria local de salud podriacutea decir que las limitaciones de fondos son responsables de la escasez de personal en los centros maacutes remotos

Claramente la realizacioacuten del anaacutelisis de problemas con diferentes partes interesadas genera ricos datos que influyen en la comprensioacuten y eleccioacuten de posibles intervenciones para el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su experiencia con apreciaciones iquestsurgioacute el problema de ldquodemasiada informacioacutenrdquo que dificultoacute el anaacutelisis de esta informacioacuten Si fue asiacute iquestcoacutemo podriacutea haberse superado

2 iquestCoacutemo aseguran que se respeten las diferentes perspectivas durante el anaacutelisis

Toma de decisiones sobre la estrategia del proyecto

El anaacutelisis de problemas usando aacuterboles de problemas es una manera popular y praacutectica de establecer el viacutenculo entre los primeros pasos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten y anaacutelisis) y los objetivos y estrategia del proyecto Una de las ventajas de los aacuterboles de problemas es que pueden ser transformados faacutecilmente en aacuterboles de objetivos Los aacuterboles de problemas y los aacuterboles de objetivos sientan las bases para tomar decisiones sobre la estrategia y disentildeo general del proyecto Abajo se encuentran pasos especiacuteficos para construir y usar un aacuterbol de problemas

El paso de examen de la estrategia (Capiacutetulo III Seccioacuten 5) incluye tambieacuten herramientas para vincular decisiones sobre la estrategia del proyecto con los pasos anteriores del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos) Seriacutea bueno acudir a esta seccioacuten mdashespeciacuteficamente al Cuadro 38mdash porque a medida que se analiza la informacioacuten y se fija objetivos preliminares para el proyecto se puede tambieacuten desarrollar ideas sobre posibles estrategias para eacuteste Examinar este cuadro ahora puede ser provechoso

En todos estos pasos de anaacutelisis fijacioacuten de objetivos y examen de la estrategia es importante que todas las partes interesadas vean claramente coacutemo la estrategia seleccionada se vincula con el anaacutelisis a fondo sobre la comunidad y la situacioacuten

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CAPIacuteTULO III

COacuteMO IDENTIFICAR PROBLEMAS EFECTUAR ANAacuteLISIS DE

PROBLEMAS Y FIJAR OBJETIVOS

Ademaacutes de las razones expuestas anteriormente el anaacutelisis de problemas es un meacutetodo baacutesico y uacutetil para (1) identificar los principales problemas (2) determinar las relaciones de causa y efecto y (3) priorizar lo que debe abordarse mediante la estrategia o intervencioacuten de un proyecto Esta seccioacuten mostraraacute coacutemo analizar problemas usando un aacuterbol de problemas

Paso Uno Eleccioacuten de problemas a analizar

iexclEste es un paso crucial Al elegir un problema a analizar hay que tener siempre en cuenta que el propoacutesito uacuteltimo es arribar a objetivos de proyecto y a una estrategia centrada especiacuteficamente en la situacioacuten en que se pretende trabajar El disentildeo del proyecto siempre se beneficiaraacute si

se analiza el problema en el contexto del sitio del proyecto o situacioacuten local y

se evita analizar problemas solamente desde una perspectiva nacional (usando datos principalmente secundarios) para luego saltar a decisiones sobre una estrategia de proyecto sin ninguacuten anaacutelisis local

Siguiendo estas orientaciones se debe arribar a objetivos y estrategia ldquoespeciacuteficos a la situacioacutenrdquo mucho maacutes soacutelidos para el proyecto

Coacutemo ser ldquoespeciacuteficos a la situacioacuten en el anaacutelisis de problemas

Un socio quiere desarrollar un proyecto para continuar sus intervenciones actuales en atencioacuten en salud para personas que viven con VIHSIDA Sin embargo el problema que el socio analizoacute en el borrador de la propuesta era la alta tasa del VIHSIDA en el paiacutes Aunque era un buen anaacutelisis de dicho problema desde una perspectiva nacional no estudiaba el problema ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo que el socio estaba buscando abordar

CRS y el socio se decidieron a ser maacutes analiacuteticos respecto a los problemas y cuestiones especiacuteficos que enfrentaban las personas con VIHSIDA en el contexto del lugar del proyecto y en torno a la atencioacuten en salud disponible Finalmente definieron el problema central ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo como ldquolas personas que viven con VIHSIDA en la dioacutecesis sufren de una atencioacuten en salud de deficiente calidadrdquo El anaacutelisis se enfocoacute luego en profundizar su comprensioacuten de por queacute podriacutea ser este el caso Las causas subyacentes develadas por las partes interesadas del proyecto revelaron una serie de factores importantes que no habiacutean sido considerados anteriormente en sus intervenciones existentes Estos factores eran inquietudes sobre la calidad y eficiencia de la prestacioacuten de atencioacuten en salud acceso a los maacutes vulnerables y limitada atencioacuten en salud en comparacioacuten con un enfoque maacutes holiacutestico Este anaacutelisis especiacutefico a la situacioacuten formoacute la base para una estrategia de proyecto clara y enfocada que fue extremadamente adecuada a las necesidades de atencioacuten de las personas con VIHSIDA en dicha comunidad

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CAPIacuteTULO III

Si ustedes empezaron a analizar los datos durante el proceso de apreciacioacuten pueden ya haberse enfocado en lo que piensan son las problemaacuteticas clave Esta es ahora la oportunidad para confirmar sus ideas Independientemente de cuaacutento hayan avanzado en el espectro apreciacioacuten-anaacutelisis la lista de control que sigue abajo puede ayudarles a clasificar toda la informacioacuten reunida en la apreciacioacuten

Se puede analizar maacutes de una problemaacutetica De hecho suele ser uacutetil repetir el anaacutelisis en una serie de problemaacuteticas clave que afectan diversos grupos dentro de una comunidad Analizar maacutes de una problemaacutetica ayuda a aumentar la comprensioacuten de las interconexiones entre ellas

Lista de control para seleccionar problemas y necesidades para el anaacutelisis de problemas

iquestEn queacute aspectos coinciden las cuatro dimensiones de la necesidad en esta comunidad o situacioacuten iquestDe queacute manera convergen las necesidades sentidas expresadas normativas y relativas

iquestQueacute ha mostrado la triangulacioacuten iquestLas diferentes partes interesadas han develado consistentemente un conjunto de problemas o necesidades

iquestQueacute problemas o necesidades mencionan repetida e intensivamente las diversas partes interesadas del proyecto especialmente los grupos maacutes pobres y vulnerables

Si ustedes han usado el marco DHI en la apreciacioacuten pregunten ldquoiquestqueacute estaacute deteniendo o impidiendo a las familias maximizar aumentar o diversificar sus activosrdquo

Paso Dos Construir un aacuterbol de problemas

Introduzcan el anaacutelisis de problemas mostrando un bosquejo de aacuterbol con sus troncos raiacuteces y ramas Junto al tronco del aacuterbol se escribe una exposicioacuten del problema Este es un aacuterbol de problemas una representacioacuten visual de la realidad Un aacuterbol es una poderosa analogiacutea para muchas personas especialmente en las comunidades rurales A los participantes de este ejercicio se les haraacute una serie de preguntas que los ayudaraacute a identificar las causas del problema (las raiacuteces) y los efectos del problema (las ramas)

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CAPIacuteTULO III

Definir los teacuterminos del aacuterbol de problemas

Es importante tener claridad respecto a los teacuterminos y definiciones usados en el aacuterbol de problemas Pueden usarse las siguientes definiciones y ejemplos en los ejercicios con socios y comunidades

Problema Un problema es una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana Un problema no es la ausencia de una solucioacuten porque esto presupondriacutea el tipo de intervencioacuten el cual puede o no puede ser el maacutes apropiado Los aacuterboles de problemas usan exposiciones de problemas (oraciones que contienen un

ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo) escritas junto al tronco

para lanzar la discusioacuten de las causas y efectos

Altas tasas esperanza

acceso aservicios de

salud

Exposicioacuten del problema Comunidades rurales destinatarias sufren de

inseguridad alimentaria estacional y transitoria

DeficienciasMalnutricioacutende

mortalidad

Baja

de vida

Efectos

Falta de

enmicronutrientes

Causas

Malautilizacioacuten

de losalimentos

Deficienteentorno deservicios de

salud

Medios inadecuados para adquirir

alimentos

Bajos ingresos

Precios elevados

Limitadadisponibilidadde alimentos

Produccioacutenvariable de

cultivosalimenticios

baacutesicos

Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas

Una exposicioacuten de problema mal planteado podriacutea tener esta forma Algunas

personas pobres en partes de Eslavistaacuten no tienen dinero

suficiente para brindar buena atencioacuten en salud a sus hijos que sufren enfermedades para las que se dispone de inmunizaciones Esta

exposicioacuten no especifica quieacuten estaacute afectado o doacutende se encuentra Expone el problema como la ausencia de una solucioacuten no como la presencia de un problema

Una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida es Se encuentran altas tasas de mortalidad por sarampioacuten en nintildeos menores de cinco antildeos en la zona urbana de Eslavistaacuten Ahora se sabe quieacuten (nintildeos menores de cinco antildeos) queacute (altas tasas de mortalidad debido al sarampioacuten) y doacutende (zona urbana de Eslavistaacuten) y la exposicioacuten del problema no presupone cuaacutel es la mejor manera de acometer esta cuestioacuten

Causa Una causa es un factor subyacente que existe en la familia comunidad organizacioacuten o ambiente externo y que ha suscitado el problema La sequiacutea inadecuada atencioacuten materna o la deficiente calidad de la prestacioacuten de servicios meacutedicos pueden ser las causas del problema de altas tasas de mortalidad entre los infantes

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CAPIacuteTULO III

Efecto Los efectos son condiciones sociales ambientales poliacuteticas o econoacutemicas usualmente negativas que resultan del problema Un efecto probable de las altas tasas de prevalencia de VIHSIDA entre adultos es el gran nuacutemero de hueacuterfanos Igualmente tasas maacutes bajas de asistencia a la escuela primaria seriacutean un efecto de altas tasas de mortalidad debidas al VIHSIDA entre adultos productivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Consideren esta exposicioacuten de un problema ldquoEl personal de CRS necesita capacitacioacuten en disentildeo de proyectosrdquo

1 iquestPor queacute es esta una deficiente exposicioacuten del problema

2 iquestCoacutemo la convertiriacutean en una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida

Ahora que comprenden los teacuterminos incluidos en un aacuterbol de problemas deben estar listos para construir uno usando las instrucciones que siguen abajo

Construccioacuten de un aacuterbol de problemas en 10 pasos

1 Dibujen un gran bosquejo de un aacuterbol en una pizarra papeloacutegrafo u otra superficie

2 Escriban junto al tronco del aacuterbol la exposicioacuten del problema acordada por los involucrados

3 Pidan a la gente que identifique las causas subyacentes a esta exposicioacuten del problema escribiendo cada causa en una ficha o papel autoadhesivo El conocimiento de las causas puede provenir del conocimiento personal asiacute como de informacioacuten develada durante la apreciacioacuten (Nota Hagan esto sobre una pared usando cinta y fichas que puedan ser movidas de un lugar a otro en vez de quedar pegadas al papel Esto abre la discusioacuten a todos e impide que sea monopolizada por la persona que tiene el lapicero Usualmente es maacutes faacutecil usar hojas autoadhesivas grandes si se cuenta con ellas)

4 A medida que se identifican las causas pregunten ldquoiquestPero por queacute ocurre estordquo para identificar otras causas a un nivel maacutes inferior que contribuyen a esta causa particular Usando tacto y sensibilidad sigan preguntando ldquoiquestPero por queacuterdquo o ldquoiquestQueacute explica estordquo hasta que la gente sienta que no puede ahondar maacutes

5 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas del problema

6 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre las diversas exposiciones causales escritas en las fichas u hojas autoadhesivas Si no hay ninguna interrelacioacuten entre las causas no tracen una liacutenea

7 Examinen nuevamente la exposicioacuten del problema y pidan a los participantes que identifiquen los efectos de la exposicioacuten del problema anotando otra vez cada uno en una ficha u hoja autoadhesiva

8 A medida que se identifican los efectos pregunten ldquoiquestY luego queacute sucederdquo o ldquoiquestCuaacuteles son las consecuenciasrdquo para identificar otros efectos hasta que todas las ideas se hayan agotado

9 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas de los efectos

10 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre los diversos efectos anotados en las fichas u hojas autoadhesivas

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CAPIacuteTULO III

Paso Tres Examen de los aacuterboles de problemas ya concluidos

Las siguientes preguntas pueden ayudar a la gente a examinar corregir y analizar con maacutes detalle sus aacuterboles de problemas

iquestTiene sentido cada viacutenculo causa-efecto (ilustrado por flechas) iquestEs plausible cada viacutenculo iquestPor queacute o por queacute no

iquestCuaacuten bien se ha penetrado en las causas hasta las raiacuteces iquestHay causas fundamentales no identificadas

iquestCuaacutel parece ser la contribucioacuten relativa de cada corriente causal (causas vinculadas por flechas que llevan a la exposicioacuten del problema central) al problema

iquestAlgunas causas aparecen maacutes de una vez iquestA queacute se debe esto

iquestQueacute causas muestran influencia significativa

Algunos profesionales alientan la identificacioacuten de puntos clave de apalancamiento Los puntos clave de apalancamiento son definidos como causas que muestran una influencia importante o que son identificadas repetidas veces a traveacutes de diversas corrientes causales Los puntos clave de apalancamiento son importantes al identificar objetivos potenciales pues tienen potencial para un cambio mayor y maacutes impacto para resolver el problema descrito en la exposicioacuten del problema

La idea de puntos clave de apalancamiento se discute en el Manual de Propuestas de Actividades de Desarrollo de CRSWARO (Aker 2004)

Oportunidad para la reflexioacuten

Tomen una propuesta de proyecto y bosquejen el aacuterbol del problema descrito en la propuesta

1 iquestQueacute aspecto tiene iquestEstaacute ladeado hacia las causas o hacia los efectos iquestPor queacute

2 iquestLas preguntas del examen sentildealado arriba sugieren algunas ideas que pueden estar faltando Si la respuesta es afirmativa iquestcuaacuteles son

Paso Cuatro Transformar un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

Un aacuterbol de objetivos es una imagen reflejo del aacuterbol de problemas Dentro del aacuterbol de objetivos las exposiciones de problemas negativas (a partir del aacuterbol de problemas) se transforman en declaraciones de objetivos positivas Al hacer esto se estaacute dando un

81

CAPIacuteTULO III

paso hacia la identificacioacuten de las estrategias potenciales disponibles para acometer el problema central

Conversioacuten de problemas en objetivos

Por ejemplo si la exposicioacuten del problema en el aacuterbol de problemas es ldquoalta mortalidad infantil el aacuterbol de objetivos trasforma esto en la declaracioacuten de objetivo positiva la tasa de mortalidad infantil se ha reducidordquo

Mientras que el aacuterbol de problemas despliega las relaciones ldquocausa y efectordquo se veraacute que el aacuterbol de objetivos muestra relaciones ldquomedios para finesrdquo seguacuten se ilustra en el ejemplo siguiente

Aacuterbol de problemas Aacuterbol de objetivos

Problema central Juventud desafecta con

su rol en la sociedad

Juventud tiene rol proactivo en ayudar a la sociedad a desarrollar

visioacuten para el futuro

Causa 1 Juventud carece

de aptitudespara participaren sus propias comunidades

Falta de aliento de escuelas y

padres

Causa 2 Limitada

capacidad desocios locales

para trabajar conjuventud

Causa 3 Gob carece de

leyes que apoyenparticipacioacuten de

juventud

Causa 1

Causa 2

Juventud tiene limitado conocimiento sobre coacutemo organizarse

No haydepartamentodel gob con

responsabilidadespeciacutefica por

juventud

Causa 1

CA

USA

S EFECTO

S

Causa 1

Causa 2

No hayenfoque

estrateacutegico para

trabajar conjuventud

Limitada capacidad

paradisentildear

programas juveniles

Juventud estaacute empoderada ycalificada paraparticipar en

solucioacuten a sus propios problemas

y los de suscomunidades

Estaacute desarrollada capacidad de CJ paracambio social positivo

Consejosjuveniles

estaacuten funcionando en escuelas

seleccionadas

Escuelas ypadres brindan apoyo y

asistencia a CJ

Socios locales piensan

estrateacutegicashymente en

movilizacioacuten de la

juventud paracambio social

positivo

Socios locales son capacesde disentildeas programas juveniles

pertinentes

Socios locales

emprenden activo

cabildeo al gob a favorde juventud

Se ha desarrollado capacidad inst de

socios locales para trabajar enmovilizacioacuten yparticipacioacuten

sostenible de la juventud

Legislacioacutengubernamental

orientada a apoyar a lajuventud

Se ha seleccionado escuelas en cada paiacutes y formado CJ CJ desarrollan Apoyar iniciativas conducidas por M

ED

IOS

FIN

ES

juventud en escuelas y comunidadesproyectos a ser implementados por mediante pequentildeas donaciones parajuventud misma se han establecido proyectos de CJ ayudar a CJ a dentro de cada paiacutes viacutenculos de desarrollar e implementar proyectosidentidad cruzada entre juventud

Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

En la mayoriacutea de los casos los objetivos de maacutes alto nivel (tales como las metas) se corresponden directamente con la exposicioacuten del problema central del aacuterbol de problemas escrita junto al tronco del aacuterbol Otros objetivos que han sido transformados a partir de problemas no siempre pueden seguir un orden loacutegico Se podriacutea tener que reordenarlos para ponerlos en una secuencia maacutes loacutegica

82

CAPIacuteTULO III

Una vez trazado el aacuterbol de objetivos examiacutenenlo usando las siguientes preguntas

iquestestaacuten claros las declaraciones positivas y objetivos

iquesthan sido dispuestos en un orden loacutegico y razonable que muestre la loacutegica de medios para fines

iquesthace falta antildeadir otros objetivos

iquestcoacutemo difieren estos objetivos de los incluidos en la nota conceptual original o el Marco de Resultados inicial y

iquestqueacute objetivos de la nota conceptual deben conservarse ajustarse o abandonarse a la luz de este anaacutelisis

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Resuacutemenes sucintos o ideas clave de este paso del disentildeo del proyecto se incorporaraacuten en la propuesta de proyecto en particular como insumos para la seccioacuten ldquoIdentificacioacuten y anaacutelisis del problemardquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Al igual que en otros pasos del disentildeo de proyecto aseguacuterense de captar o salvaguardar informacioacuten pertinente Esto seraacute uacutetil como material de referencia para quienes redacten la propuesta de proyecto Por ejemplo mantengan enrollados y rotulados los papeloacutegrafos donde se haya construido aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos

OTROS RECURSOS

El documento de CRS Contextual Analysis Toolkit (Paquete de herramientas para el anaacutelisis contextual) contiene una gran variedad de herramientas analiacuteticas para el anaacutelisis en el plano macro Eacutestas son especialmente uacutetiles para analizar informacioacuten reunida sobre las estructuras y procesos del marco DHI Otras herramientas del paquete ayudan a revelar la dinaacutemica del poder la inclusioacuten y la exclusioacuten

El Oxfam Gender Training Manual ( Manual de Oxfam para la capacitacioacuten en geacutenero) es uno de los mejores manuales con herramientas para el anaacutelisis de geacutenero

83

CAPIacuteTULO III

84

CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 5 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

EXAMEN DE LA

ESTRATEGIA

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Su nota conceptual incluiacutea una descripcioacuten y fundamentacioacuten de la estrategia de proyecto propuesta Desde entonces ustedes han realizado una apreciacioacuten Tal vez han usado anaacutelisis de aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos para identificar objetivos posibles para la estrategia propuesta Esto les permitioacute examinar y actualizar los objetivos y marco de resultados de la nota conceptual original

Ahora tienen que examinar la estrategia de la nota conceptual para asegurar que sigue siendo la manera oacuteptima y maacutes adecuada de abordar problemas necesidades y oportunidades y de lograr los objetivos declarados Puede darse el caso de que la estrategia identificada en los inicios sea todaviacutea adecuada Pero tambieacuten puede darse el caso de que sea necesario efectuar un examen significativo en este punto debido a las cosas que han aprendido durante los pasos de apreciacioacuten y anaacutelisis Al final de esta seccioacuten (en el Cuadro 38) hay un conjunto de preguntas que ayudan a antildeadir rigor a este proceso

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten ustedes

definiraacuten la estrategia del proyecto

comprenderaacuten coacutemo la teoriacutea del cambio estaacute impliacutecita en la seleccioacuten de la estrategia y

examinaraacuten la estrategia de su nota conceptual a la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de los pasos anteriores del disentildeo de proyecto usando matrices y herramientas adicionales

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Una estrategia de proyecto describe los principales ldquoentregablesrdquo (por ejemplo los

85

CAPIacuteTULO III

servicios bienes conocimientos aptitudes y cambios actitudinales) que un proyecto aporta para abordar problemas oportunidades o cuestiones identificados y para lograr objetivos Otros teacuterminos que describen una estrategia de proyecto son ldquointervencioacutenrdquo y ldquoenfoquerdquo Las actividades son las acciones emprendidas para asegurar la provisioacuten oportuna de tales entregables

Las estrategias son elecciones

Hay muchas maneras de alcanzar objetivos Seleccionar la estrategia maacutes apropiada requiere un pensamiento criacutetico y la toma de buenas decisiones Tomemos un ejemplo un proyecto de agua y saneamiento Un anaacutelisis previo ha identificado que la comunidad no tiene acceso a agua potable o instalaciones de saneamiento y uno de los objetivos es mejorar el acceso a agua potable y saneamiento adecuados Se podriacutea considerar las siguientes tres opciones de estrategia de proyecto para lograr este objetivo

abastecer de agua potable llevaacutendola en camioacuten a la aldea varias veces a la semana e instalando letrinas prefabricadas

contratar un contratista privado para que perfore un pozo y otro para que construya letrinas VIP o

emplear a miembros de la comunidad mediante un plan de alimento por trabajo para que excaven pozos tradicionales y construyan letrinas manualmente

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada para lograr el objetivo depende de una serie de factores tales como los costos y sostenibilidad de los equipos requeridos la urgencia o escala del problema los puntos de vista de la comunidad respecto a queacute es lo mejor y lineamientos de calidad de programa para tales proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores podriacutean influir en la eleccioacuten de la estrategia

2 iquestQueacute factor o factores son los que maacutes influyen en ustedes al seleccionar una estrategia de proyecto

86

CAPIacuteTULO III

Como se expuso arriba en la etapa de la nota conceptual ustedes proponiacutean una estrategia particular por diversas razones Ahora que han recogido y analizado informacioacuten pertinente deberiacutean examinar su estrategia de proyecto original para ver si todaviacutea es la que mejor encaja dadas las circunstancias actuales

El anaacutelisis de las partes interesadas puede haber revelado otros grupos de personas u organizaciones que deben tener influencia en la estrategia del proyecto Por ejemplo ustedes y otras partes interesadas del proyecto pueden haber identificado un grupo de familias particularmente marginado que merece atencioacuten especial en el abastecimiento de agua potable

La informacioacuten derivada de sus apreciaciones y anaacutelisis puede haber arrojado luces maacutes claras sobre los problemas necesidades recursos y fortalezas dentro y fuera de la comunidad Por ejemplo se puede haber identificado organizaciones comunales tradicionales que pueden ser fortalecidas para que asuman el rol de construir los puntos de agua La comunidad puede haber expresado inquietudes acerca de su capacidad para mantener y reparar las instalaciones de contratistas privados

La informacioacuten obtenida de estas apreciaciones y anaacutelisis puede haber llevado a una mayor comprensioacuten sobre posibles riesgos e influencias externas o de nivel macro Por ejemplo tal vez se entienda mejor ahora que el Departamento de Recursos Hiacutedricos estaacute elaborando una poliacutetica sobre agua y saneamiento asiacute que toda estrategia de proyecto tendraacute que tener esto en cuenta

El anaacutelisis de otros proyectos o documentos en la apreciacioacuten puede haber revelado informacioacuten nueva e importante Por ejemplo un examen maacutes detallado de las mejores praacutecticas puede llevar a antildeadir un componente de educacioacuten en saneamiento comunal y la organizacioacuten de comiteacutes de puntos de agua un componente no incluido en la estrategia de la nota conceptual original

La apreciacioacuten de queacute agencias estaacuten operando ya en la localidad puede haber mejorado la conciencia de lo que estaacute pasando ya en el lugar donde ustedes pretenden trabajar Por ejemplo la apreciacioacuten puede haber confirmado la suposicioacuten inicial (en la etapa de la nota conceptual) de que ninguna otra agencia estaacute trabajando en las comunidades especiacuteficas que ustedes estaacuten seleccionando

iquestIntervencioacuten unisectorial o integrada

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada puede ser multidimensional En LACRO se promueve la programacioacuten integrada en lo que resulte conveniente En el recuadro siguiente se sentildealan ejemplos de tal programacioacuten

87

CAPIacuteTULO III

Ejemplos de estrategias de proyecto integradas en LACRO

En esta regioacuten el personal de programa busca disentildear proyectos en el sector del desarrollo tradicional como herramientas para transformar estructuras injustas Por ejemplo miembros de proyectos de banca comunal reciben capacitacioacuten en creacioacuten de capacidad en incidencia local a grupos de salud de mujeres se les imparte tambieacuten educacioacuten ciacutevica en derechos y responsabilidades los proyectos agriacutecolas incluyen un enfoque en tenencia de la tierra los proyectos de salud pueden incluir un enfoque de incidencia nacional en presupuestos de salud nacionales

Fuente Junkin et al sin fecha

Una teoriacutea del cambio impliacutecita

Elegir una estrategia particular refleja la teoriacutea del cambio que se tiene impliacutecitamente La teoriacutea del cambio pone en claro coacutemo ustedes y las partes interesadas del proyecto esperan que ocurra el cambio en el ambiente en que se implementaraacute el proyecto A esto se le llama tambieacuten la loacutegica de ldquomedios para finesrdquo o ldquoviacutea al desarrollordquo Por ejemplo en un proyecto sobre VIHSIDA que incluya actividades sobre educacioacuten preventiva la teoriacutea del cambio es que la educacioacuten preventiva lleva al cambio conductual y finalmente contribuye a disminuir el riesgo de contraer VIHSIDA

Coacutemo comprender la idea de una teoriacutea del cambio

Supoacutengase que un programa paiacutes de CRS ha elegido una estrategia para su proyecto agriacutecola que implica capacitar a agricultores avanzados para que actuacuteen como agentes de extensioacuten en sus propias comunidades

La teoriacutea del cambio puede explicarse como sigue Mejorando la capacidad de los agricultores avanzados con conocimientos teacutecnicos actualizados sobre produccioacuten de cultivos proporcionando bicicletas etc estos agricultores podraacuten y estaraacuten dispuestos a impartir estos conocimientos a otros agricultores de la comunidad los niveles de produccioacuten agriacutecola de la comunidad aumentaraacuten y las preocupaciones por la seguridad alimentaria a largo plazo aminoraraacuten

La teoriacutea del cambio en este ejemplo expresa coacutemo el equipo de disentildeo preveacute que una inversioacuten en la capacidad de los agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto en que esteacuten tomando parte iquestCuaacutel es la teoriacutea del cambio que apuntala el sentido de direccioacuten del proyecto

La gente a veces elige una estrategia de proyecto usando una loacutegica no muy clara Su eleccioacuten podriacutea basarse soacutelo en

88

CAPIacuteTULO III

creencias sobre lo que funciona y no en evidencia de lo que funciona

supuestos seguacuten los cuales las estrategias de proyecto actuales deben de ser las mejores porque han sobrevivido en el tiempo

un deseo de aferrarse a la estrategia actual debido a una falta de voluntad para darse el tiempo de considerar otras opciones de estrategia y

el temor a los riesgos asociados con probar nuevos enfoques que lleva a la renuencia a ensayar nuevas estrategias

Si la teoriacutea del cambio no estaacute expliacutecita esto puede indicar un pensamiento o razonamiento poco claro sobre coacutemo funcionaraacute realmente una estrategia de proyecto Estaacute claro que describir la teoriacutea del cambio permite a las partes interesadas del proyecto tomar las mejores decisiones sobre la estrategia de proyecto para asegurar el eacutexito futuro

Exploracioacuten y cuestionamiento de la teoriacutea del cambio impliacutecita

La teoriacutea del cambio descrita en el ejemplo anterior (que una inversioacuten en la capacidad de agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos) no es una idea nueva y en verdad parece plausible y sostenible Ha sido usada como estrategia en la praacutectica del desarrollo durante muchos antildeos Asiacute pues iquestcuaacutel es la evidencia para esta teoriacutea del cambio

Aunque esta estrategia parece tener meacuterito y puede en verdad funcionar en algunas comunidades donde se aplica varios estudios han puesto de relieve inquietudes respecto a que los agricultores expertos

no necesariamente resultan buenos capacitadores

pueden tener pocos incentivos para impartir nuevos conocimientos pues su posesioacuten les da un margen competitivo si no los imparten a otros

pueden no tener tiempo para realizar la capacitacioacuten

podriacutean ser ldquoavanzadosrdquo por razones que no son transferibles a otros agricultores vg disfrutan de mejor acceso a los recursos y

pueden vivir en un contexto social econoacutemico y cultural que les hace difiacutecil mezclarse con todos los agricultores de una comunidad

Estas inquietudes suscitan importantes preguntas sobre el eacutexito potencial de esta estrategia Esto no quiere decir que trabajar con agricultores avanzados no funcionaraacute sino que CRS y sus socios deben considerar explorar

la evidencia del eacutexito probable de esta estrategia y de que encaja en su contexto sociocultural particular

los supuestos que la estrategia hace sobre la capacidad de los agricultores avanzados y su voluntad de capacitar a otros en produccioacuten de cultivos mejorados y

las opciones para establecer un sistema sostenible de incentivos para los agricultores que se privan de su tiempo para trabajar como agricultores avanzados

89

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Remontaacutendose a su experiencia en proyectos iquestqueacute ha sucedido cuando la teoriacutea del cambio no estuvo claramente identificada

2 Compartan su propia historia cuando una estrategia aparentemente plausible y sostenible resultoacute encajar deficientemente en un contexto sociocultural particular

Sostenibilidad de la estrategia del proyecto

En estrecha relacioacuten con la teoriacutea del cambio estaacute la cuestioacuten de cuaacuten bien refleja una estrategia las preocupaciones relativas a la sostenibilidad La sostenibilidad implica que deben aplicarse perspectivas de largo plazo a todas las intervenciones del proyecto La sostenibilidad tiene que ver especialmente con los resultados del proyecto mejoras de largo plazo en el bienestar y medios de vida generados por el proyecto

Hay muchas maneras de promover la sostenibilidad dentro de una estrategia de proyecto Algunos ejemplos son

el logro de muacuteltiples beneficios o efectos maacutes amplios difundidos maacutes allaacute del proyecto en curso

la disposicioacuten y capacidad de las instituciones locales para asumir la responsabilidad de continuar los servicios

la probabilidad de que las comunidades esteacuten dispuestas a autofinanciar iniciativas de proyectos

la continuacioacuten de la utilizacioacuten de praacutecticas recieacuten introducidas por parte de los individuos beneficiados por el proyecto y

la adopcioacuten de poliacuteticas para apoyar el trabajo de un proyecto

La medida en que las cuestiones de sostenibilidad se reflejen en una estrategia dependeraacute de la naturaleza del proyecto los tipos de participantes y socios involucrados y el contexto o ambiente en que el proyecto se implemente

Participacioacuten de las partes interesadas en el examen de la estrategia

El examen de la estrategia es nuevamente otra buena oportunidad para hacer participar a las partes interesadas en la toma de decisiones clave para el proyecto Muchos de los pasos descritos abajo pueden darse dentro del aacutembito de un taller en que podriacutea ser maacutes faacutecil hacer participar un gran nuacutemero de partes interesadas Algunas partes interesadas pueden sentirse maacutes coacutemodas en el aacutembito de su propia comunidad

90

CAPIacuteTULO III

COacuteMO EXAMINAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

Paso Uno Reconsiderar las elecciones aprendidas y mejores praacutecticas

Toacutemense el tiempo necesario para reconsiderar la estrategia de proyecto de la nota conceptual para asegurar que todos estaacuten satisfechos de que se haya hecho la mejor eleccioacuten Examinar la estrategia a la luz de las lecciones aprendidas y mejores praacutecticas permite a las partes interesadas aprovechar los nuevos conocimientos

Ustedes deben de haber hecho ya un examen de la literatura en busca de mejores praacutecticas bien en la fase de la nota conceptual o durante la fase de apreciacioacuten y anaacutelisis Este es el momento de llevar dichas mejores praacutecticas y lecciones aprendidas a este examen de la estrategia propuesta Recogeraacuten informacioacuten de las siguientes fuentes

Informes de evaluacioacuten o resuacutemenes de proyectos que abordan problemas similares en el propio programa paiacutes

Informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo mediante la intranet de CRS

Estaacutendares de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Guiacuteas de donantes que vengan al caso (vg Office of Food For Peace 2003)

Ahora haacuteganse la pregunta ldquoiquestQueacute nos dicen la literatura y los estaacutendares sobre la mejor estrategia (o combinacioacuten de estrategias) capaz de suscitar el cambio deseado en nuestro proyectordquo

Paso Dos Anaacutelisis de vaciacuteos

Tal vez han efectuado ya una estimacioacuten de los vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios durante la fase anterior de apreciacioacuten (o anaacutelisis) Quizaacutes en este punto estaacuten mirando estrategias nuevas Antes de disentildear nuevas intervenciones seriacutea bueno asegurarse de que ninguna otra agencia mdashgubernamental o no gubernamentalmdash estaacute ya suministrando estos servicios en la localidad que ustedes han seleccionado Remiacutetanse al Capiacutetulo III Seccioacuten 4 para mayor informacioacuten sobre la apreciacioacuten de vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios a las comunidades

El cuadro siguiente ayuda a organizar la informacioacuten recogida sobre queacute servicios y apoyo estaacuten siendo brindados ya por otras agencias y queacute vaciacuteos pueden existir Se ha llenado una fila como ejemplo

91

CAPIacuteTULO III

Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos

Organizacioacuten Estrategiasenfoques Zona geograacutefica Participantes del proyecto

Comentarios sobre la calidad de la programacioacuten de la organizacioacuten

PATH Programa de Educacioacuten Interpares en VIHSIDA

Zona urbana de Mombasa y zonas rurales del oeste de Kenia

Trabajadores de empresas paraestatales joacutevenes y adultos sexualmente activos en zonas rurales

Informes positivos oportunidad para brindar apoyo de programacioacuten complementaria

Paso Tres Realizar un anaacutelisis de capacidad

Un anaacutelisis de capacidad mide la habilidad de CRS socios y la comunidad para implementar una estrategia particular y actividades relacionadas CRS trabaja estrechamente con organizaciones socias para disentildear implementar y evaluar proyectos Esto exige una reflexioacuten cuidadosa sobre queacute nivel de capacidades materiales financieras humanas y gerenciales se requieren para las opciones de estrategia del proyecto La capacidad es definida como la habilidad de individuos y unidades organizacionales para desempentildear funciones de manera eficaz eficiente y sostenible Los anaacutelisis de capacidad son denominados tambieacuten ldquoapreciaciones organizacionalesrdquo

En general el propoacutesito de un anaacutelisis de capacidad es responder a las siguientes tres preguntas

iquestqueacute capacidades materiales (vehiacuteculos computadoras) financieras humanas y gerenciales existen ya y son suficientes para implementar las estrategias de proyecto propuestas

iquestcuaacuteles de estas capacidades existen ya pero deben aumentarse o expandirse para implementar las estrategias de proyecto propuestas y

iquesthay objetivos de creacioacuten de capacidad adicional que deban incorporarse en el disentildeo del proyecto bien para implementar las estrategias de proyecto propuestas o como objetivos en siacute mismos

SOCIO 1

oficina ineficiente

SOCIO 2

Vehiacuteculos viejo nuevos Vehiacuteculo

Computadorasobsoletas nuevas Computadoras

PersonalPersonal pequentildeo numeroso

Bonitas oficinas

Espacio de

Ustedes pueden haber hecho ya un anaacutelisis parcial de capacidad para su nota conceptual o como parte de su proceso de apreciacioacuten al que ahora desean dar un mayor desarrollo Podriacutean incluir un anaacutelisis de capacidad completo como una de las actividades o prever capacitar al personal de CRS socios o comunidades como parte

92

CAPIacuteTULO III

del proyecto Pueden usar esa informacioacuten para responder a las preguntas arriba presentadas Si tienen que ldquocavar maacutes hondordquo pueden reunir informacioacuten de resuacutemenes de evaluacioacuten o realizar una apreciacioacuten organizacional Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre las herramientas para efectuar un anaacutelisis de capacidad (vg CARE NEPAL 1997)

Paso Cuatro Llenar la lista de control de examen de la estrategia

A la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de todas sus apreciaciones y anaacutelisis iniciales ahora estaacuten ustedes en una mejor posicioacuten para validar la estrategia propuesta originalmente en la nota conceptual y de ser necesario hacer modificaciones La lista de control de examen de la estrategia (Cuadro 38) presenta preguntas que hacen maacutes faacutecil examinar criacuteticamente la estrategia Seriacutea bueno antildeadir preguntas que tomen en consideracioacuten cuestiones importantes localmente

Este proceso de cuestionar los propios pensamientos y supuestos ayudaraacute a antildeadir rigor al disentildeo de proyecto final Como se afirmoacute en la Seccioacuten 4 recomendamos examinar el Cuadro 38 en un momento inicial del proceso para que ustedes y sus socios no se encuentren en este punto con una estrategia desacertada En esta etapa el Cuadro 38 soacutelo debe ser una comprobacioacuten final en las elecciones de estrategia

Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia

Preguntas del examen de la estrategia

Intereses e influencias identificados durante el anaacutelisis de partes interesadas

1 iquestQueacute supuestos hace la estrategia del proyecto sobre los intereses e influencia de cada parte interesada Por ejemplo iquestse asume que miembros de la comunidad se presentaraacuten libre y entusiastamente como voluntarios para desempentildearse como educadores interpares en un proyecto sobre SIDA iquestSe asume que los esposos apoyaraacuten plenamente la participacioacuten de sus esposas en este proyecto

2 iquestQueacute respuestas negativas podriacutean preverse en torno al proyecto dados los intereses e influencia de las partes interesadas del proyecto Por ejemplo iquestpodriacutea haber una reaccioacuten violenta entre padres o liacutederes de la Iglesia si se educa a los nintildeos en la prevencioacuten del VIHSIDA

3 iquestAlgunos de estos supuestos o posibles respuestas negativas plantean riesgos al eacutexito del proyecto iquestCuaacuteles iquestCoacutemo debe tomar esto en consideracioacuten la estrategia del proyecto

4 iquestCoacutemo se beneficiaraacuten hombres mujeres nintildeas y nintildeos en esta estrategia iquestCoacutemo promueve eacutesta su capacidad para participar y tomar decisiones

Informacioacuten derivada de la apreciacioacuten 5 iquestCuaacuten bien la estrategia del proyecto fortalece diversifica o maximiza los activos de la

familia o comunidad

(cont)

93

CAPIacuteTULO III

6 iquestCuaacuten bien la estrategia aborda los efectos de las poliacuteticas o estructuras a nivel marco que influyen en los activos de la familia o comunidad iquestDebe antildeadirse otro objetivo de proyecto iquestDebe considerarse una estrategia integrada

7 iquestCuaacuten bien considera la estrategia tendencias conmociones o riesgos actuales o futuros que aumentan la vulnerabilidad de la familia o comunidad

8 iquestCoacutemo contribuiraacute la estrategia al fortalecimiento de las estrategias de sustento de la familia o comunidad

9 iquestCoacutemo encaja la estrategia en las necesidades identificadas por la apreciacioacuten (sentidas expresadas normativas y relativas)

10 iquestCoacutemo esta estrategia saca provecho de las fortalezas y oportunidades reveladas durante la apreciacioacuten

11 iquestCoacutemo la estrategia toma en consideracioacuten la colaboracioacuten y asociaciones apropiadas con otras organizaciones

Nociones desarrolladas durante el anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 12 iquestResponde la estrategia al problema central expuesto 13 iquestDeben abordarse todos los objetivos identificados o soacutelo unos cuantos 14 iquestCuaacuteles son las corrientes causales maacutes importantes mostradas en el aacuterbol de problemas

iquestCoacutemo les hace frente esta estrategia 15 iquestCoacutemo son abordadas por la estrategia las causas fundamentales y estructurales

mostradas en los aacuterboles de problemas

Elecciones sugeridas en la teoriacutea del cambio impliacutecita en el examen de la estrategia 16 iquestQueacute estamos asumiendo aquiacute iquestPor queacute se tiene que hacer de esta manera 17 iquestCuaacuteles son los linderos de nuestro pensamiento dentro de esta estrategia 18 iquestCuaacuteles son aquiacute los enfoques referidos a elegir entre dos alternativas iquestDebemos buscar

soluciones en que se elija ambas alternativas

Factibilidad 19 iquestEs la estrategia teacutecnicamente factible 20 iquestEs la estrategia financiera y econoacutemicamente viable

Sostenibilidad 21 Si la estrategia incluye la provisioacuten de bienes y servicios iquestcoacutemo se continuaraacute el

suministro de eacutestos una vez que el proyecto haya terminado 22 iquestCoacutemo se ocupa la estrategia de la cobertura futura de todo costo recurrente 23 Si la estrategia incluye trabajar con voluntarios o establecer nuevas estructuras

administrativas comunales iquestcoacutemo se sostendraacute su trabajo una vez que termine el proyecto

Anaacutelisis de capacidad y anaacutelisis organizacional 24 iquestLa estrategia de proyecto propuesta potencia las fortalezas y capacidades de CRS y sus

socios 25 iquestDebe la estrategia incluir otro objetivo yo actividad para fortalecer la capacidad

organizacional de una de las partes interesadas del proyecto

94

CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La informacioacuten sobre las decisiones del examen de la estrategia seraacute central en la propuesta de proyecto Este material es solicitado especiacuteficamente en la seccioacuten ldquoDescripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframerdquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Esta parte de la presentacioacuten es criacutetica pues es la explicacioacuten y justificacioacuten de la intervencioacuten propuesta

OTROS RECURSOS

El Capiacutetulo VI contiene herramientas e informacioacuten adicional para examinar estrategias

Herramientas

El Capiacutetulo VI contiene otros dos marcos analiacuteticos que ofrecen la oportunidad de examinar la estrategia desde dos perspectivas diferentes

Existen tambieacuten dos herramientas que han sido usadas en CRSWARO que podriacutean ayudar a realizar una apreciacioacuten de capacidad organizacional Hay muchas otras herramientas de apreciacioacuten de capacidad organizacional asiacute que es aconsejable buscar orientacioacuten del subdirector regional de Calidad de Programa y del asesor en construccioacuten de capacidad si se requiere de maacutes asistencia

Informacioacuten adicional

Los CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming (Estudios de caso del lente de justicia de CRS Reflexiones sobre justicia solidaridad y consolidacioacuten de la paz en la programacioacuten de CRS) permiten a la agencia explorar estrategias para promover la justicia en la programacioacuten en el extranjero identificar las oportunidades y desafiacuteos al hacerlo y sintetizar las implicancias y cuestiones de poliacutetica que hayan surgido

Creating Partnerships Educating Children (Crear asociaciones educar a los nintildeos) es un documento que contiene ocho estudios de caso de las experiencias de CRS en el trabajo mediante asociaciones para mejorar el acceso calidad y pertinencia de la educacioacuten en todo el mundo Se abordan tres temas redefinir el rol de las comunidades en mejorar la educacioacuten fortalecer la sociedad civil mediante la educacioacuten y fomentar asociaciones para configurar la poliacutetica educativa

95

CAPIacuteTULO III

96

CAPIacuteTULO IV

CAPIacuteTULO IV SECCIOacuteN 1 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

INTRODUCCIOacuteN

iexclBien hecho ya casi estaacuten en la liacutenea final del disentildeo del proyecto Lo que queda antes de empezar a redactar la propuesta efectiva de proyecto es perfeccionar el Marco de Resultados o MR (recuerden el MR que elaboraron inicialmente como borrador para acompantildear la nota conceptual discutida en el Capiacutetulo II) construir un Proframe y elaborar los planes de monitoreo y evaluacioacuten (MampE) para el proyecto

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Presentar propuesta

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

97

La informacioacuten anaacutelisis y decisiones de todos los pasos anteriores del disentildeo del

proyecto son la materia prima para construir el MR y el Proframe El

propoacutesito de estos marcos es integrar y sintetizar todo el trabajo previo y

tambieacuten revelar cualquier omisioacuten o descuido en dicho trabajo anterior

Juntos un MR y un Proframe resumen los elementos clave del proyecto a traveacutes de una jerarquiacutea de objetivosCada nivel de objetivo es un ldquomediordquo para un ldquofinrdquo hacia el nivel de la Meta Por ejemplo las Actividades son los ldquomediosrdquo para lograr el ldquofinrdquo Productos etc Puede advertirse que esta jerarquiacutea ilustrada en el Graacutefico 19 parece muy similar a la loacutegica de medios para fines desarrollada en el Aacuterbol de Objetivos Es correcto iexcllo es

El Proframe muestra una relacioacuten loacutegica y jeraacuterquica entre cinco niveles de objetivos

META

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe

CAPIacuteTULO IV

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten las definiciones de un Marco de Resultados (MR) y un Proframe

examinaraacuten definiciones de herramientas de planificacioacuten del MampE relacionadas

aprenderaacuten por queacute estas herramientas son tan uacutetiles y

comprenderaacuten los conceptos baacutesicos y advertencias que encierran

DEFINICIONES

Marco de Resultados

Originalmente desarrollado por USAID un Marco de Resultados es un diagrama de faacutecil lectura que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la jerarquiacutea de objetivos de un proyecto Esto simplifica la comprensioacuten del propoacutesito del proyecto Un MR debe acompantildear toda propuesta de proyecto presentada a USAID

El Graacutefico 20 muestra un ejemplo de un proyecto multisectorial bastante complejo con tres Objetivos Estrateacutegicos y siete Resultados Intermedios Proyectos menos complejos pueden tener soacutelo un objetivo estrateacutegico y un par de resultados intermedios

98

CAPIacuteTULO IV

OE 1 Los granjeros pobres del

Distrito del Norte protegen sus medios de vida agriacutecolas

OE 3 Comunidades seleccionadas del

Distrito del Norte proclives a conmociones climaacuteticas

recurrentes se han vuelto maacutes resistentes a eacutestas

OE 2 Las mujeres en edad reproductiva

en zonas rurales del Distrito del Norte mejoran el estado de salud y

nutricioacuten de sus hijos

RI 11 Los granjeros han adoptado

teacutecnicas adecuadas de

conservacioacuten del suelo y el agua

RI 12 Los granjeros

han diversificado sus carteras de

cultivos y ganado

RI 21 Las mujeres han aumentado su uso de servicios de salud locales mejorados por el

proyecto

RI 22 Los nintildeos estaacuten consumiendo regularmente

comidas nutricionalmente maacutes balanceadas

RI 31 Miembros de la comunidad han aumentado sus ahorros en un

sistema comunal de ahorro y preacutestamo

RI 32 Las comunidades han mejorado su acceso a servicios

y recursos externos durante las conmociones

META Las poblaciones vulnerables de la Repuacuteblica de

Surlandia han reducido su inseguridad alimentaria

RI 33 Las comunidades

han implementado

planes de preparacioacuten para

desastres

Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo

Proframe

CRS define el Proframe como una herramienta de planificacioacuten loacutegica para generar un Marco de Proyecto o de Programa El ProPack discute coacutemo se usa este marco dentro de los proyectos Sin embargo obseacutervese que el Proframe tambieacuten puede ser usado a nivel de programas Por ejemplo un programa paiacutes podriacutea desear desarrollar un Proframe que guiacutee sus esfuerzos de perfeccionamiento de calidad de programa El Proframe puede usarse tambieacuten para la planificacioacuten estrateacutegica por ejemplo como parte de un proceso de planificacioacuten estrateacutegica regional

99

Evaluacioacuten yaprendizaje

Monitoreo yaprendizaje

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos estrateacutegicos

Resultados intermedios

Productos

Actividades

Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de

datos

Supuestoscriacuteticos

Graacutefico 21 Matriz del Proframe

CAPIacuteTULO IV

El Proframe combina el Marco de Resultados con una herramienta maacutes antigua conocida como el Marco Loacutegico o Logframe usado por la mayoriacutea de organizaciones internacionales de desarrollo a escala mundial El MR es una instantaacutenea de los objetivos de maacutes alto nivel el Proframe presenta informacioacuten sobre Productos y Actividades los indicadores de desempentildeo y los supuestos criacuteticos que se han hecho sobre el desempentildeo y planes del proyecto En la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo ustedes conoceraacuten diversas herramientas de planificacioacuten del MampE que les ayudaraacuten a llenar el Proframe y planificar sus actividades de MampE

El Proframe se diferencia de un Logframe en que emplea

una fila adicional o nivel de objetivos llamada Resultados Intermedios y

nombres o teacuterminos ligeramente diferentes a los usados en algunos Logframes

Para una traduccioacuten de los teacuterminos usados por CRS en su Proframe a la diferente terminologiacutea usada por los donantes veacutease el Capiacutetulo V cuadro ldquoTraductor Maestro Comparacioacuten de Marcos Loacutegicos de Planificacioacutenrdquo

Resultados Intermedios

iquestQueacute son exactamente los Resultados Intermedios (RI) Son un puente o ldquointermediariordquo crucial entre lo que un proyecto proporcionaraacute (los Productos) y el propoacutesito del proyecto (el Objetivo Estrateacutegico) La historia de Hamida que sigue a continuacioacuten ilustra esta idea

La historia de Hamida

Hamida administra un proyecto de salud de CRS en que uno de los Objetivos Estrateacutegicos (OE) es una menor incidencia de diarrea infantil aguda El proyecto tiene tanto un Proframe como un sistema de MampE funcionando Asimismo Hamida asistioacute recientemente a una capacitacioacuten de CRS en MampE asiacute que ahora comprende los pasos que ayudaraacuten a asegurar un proyecto exitoso en este caso el eacutexito se mide por menos casos de diarrea infantil vistos en la cliacutenica de la zona Hamida y su equipo han escogido tambieacuten un Resultado Intermedio para este OE a fin de hacer seguimiento de los cambios en la forma en que los padres tratan la diarrea de sus hijos

Cuando el proyecto llevaba seis meses Hamida y su equipo examinaron los datos del RI y vieron que aunque la capacitacioacuten se impartioacute a tiempo y correctamente los capacitados no estaban usando la terapia de rehidratacioacuten oral (TRO) que se les ensentildeoacute para tratar a nintildeos con diarrea Despueacutes de interrogar a los participantes del proyecto Hamida descubrioacute que la capacitacioacuten poniacutea eacutenfasis en los mensajes sobre la TRO pero sin ejercicios de praacutectica para que los padres mismos mezclaran y administraran las soluciones de TRO a los infantes usando medidas y recipientes conocidos localmente

Hamida ayudoacute a los capacitadores a revisar el plan de estudios seguacuten lo encontrado en el RI Esto se hizo casi sin costo extra En el siguiente examen los indicadores del RI mostraron niveles mucho maacutes altos de uso de TRO por parte de los padres Hamida y su equipo tienen ahora confianza en que la evaluacioacuten de medio teacutermino mostraraacute que el Objetivo Estrateacutegico del proyecto de reducir la diarrea infantil aguda se cumpliraacute casi con seguridad

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CAPIacuteTULO IV

En otras palabras los Resultados Intermedios ayudan a asegurar que tan pronto como sea posible despueacutes de iniciada la implementacioacuten las Actividades y Productos del proyecto esteacuten ayudando a los partiacutecipes a lograr los Objetivos Estrateacutegicos relacionados

Objetivos Estrateacutegicos

Hacer las cosasRetroalimentacioacuten correctasregular sobre aceptacioacuten y Resultados

De sersatisfaccioacuten del Intermedios convenientelsquoclientersquo con el

revisar proyectoProductos

Productos Hacer las cosas correctamente

Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en busca de resultados

Por ejemplo Hamida no esperoacute hasta la evaluacioacuten de medio teacutermino para saber de las dificultades del proyecto Haciendo seguimiento a su indicador de RI poco despueacutes de la entrega del Producto pudo ajustar prontamente los Productos y Actividades del proyecto (aquiacute relacionados con el plan de estudios de la capacitacioacuten) y resolver el problema descubierto a nivel de RI esto es si los capacitados estaban aplicando sus lecciones en la vida real de la forma concebida por el proyecto El hecho de que el proyecto estuviese experimentando dificultades no haciacutea de Hamida una mala gerente Por el contrario su manejo de las mismas mostroacute que era una gerente activa y con capacidad de respuesta

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara la historia de Hamida con sus propias experiencias de implementacioacuten de proyectos y el seguimiento (o no seguimiento) de Resultados Intermedios

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute historia contariacutean ustedes a un socio para explicar la importancia de los RI

3 iquestCoacutemo afectan los RI el tipo de retroalimentacioacuten que un supervisor podriacutea dar al personal de implementacioacuten de un proyecto

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CAPIacuteTULO IV

Herramientas de planificacioacuten del MampE

Hay varias herramientas de planificacioacuten del MampE que ayudan a llenar el Proframe y pensar con detalle en el plan de MampE Se definen aquiacute y se explican maacutes detenidamente en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos En la mayoriacutea de los casos se requeriraacute recoger algunos datos para los indicadores de desempentildeo del proyecto La Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta para ayudar a considerar con detalle algunas de las cuestiones importantes en la recoleccioacuten de datos Una vez que se llena una ficha de trabajo para cada indicador se transfiere luego la informacioacuten en forma resumida a la columna 3 del Proframe

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo Esta matriz resume las metas concretas que se establece para cada uno de los indicadores de desempentildeo usualmente de manera anual El avance en el logro de eacutestos es la informacioacuten que se usa en los informes de avance Varios donantes particularmente USAID exigen este cuadro

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo Mientras se esteacute trabajando en la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos tambieacuten habraacute que considerar quieacuten seraacute responsable de las funciones de MampE incluyendo la recoleccioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de los datos La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo es una herramienta de planificacioacuten del MampE que ayudaraacute a determinar roles y responsabilidades para el MampE y toda implicancia presupuestaria (vg adquisicioacuten de computadoras capacitacioacuten de personal y socios en MampE)

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a considerar con detalle queacute implicariacutea y quieacuten tomariacutea parte en la realizacioacuten de todas las diferentes tareas necesarias para completar el trabajo de encuesta de liacutenea base Es uacutetil tener discusiones sobre este toacutepico durante el disentildeo del proyecto debido a los posibles costos (tiempo dinero y personal) de toda decisioacuten que se tome sobre la encuesta de liacutenea base

Calendario del MampE El Calendario del MampE alienta al personal a pensar en cuaacutendo se requeriraacuten los datos del MampE Por ejemplo podriacutea requerirse informacioacuten de MampE para decisiones sobre el proceso de planificacioacuten anual del programa paiacutes o para un equipo de evaluacioacuten de medio teacutermino cuya llegada estaacute programada o para una reunioacuten semestral con USAID etc Al determinar primero el momento adecuado para estas decisiones clave es posible luego que el equipo de disentildeo del proyecto asegure que toda actividad de MampE necesaria esteacute programada debidamente

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CAPIacuteTULO IV

iquestPOR QUEacute SON TAN PODEROSOS TODOS ESTOS

INSTRUMENTOS DE MampE

Los Marcos de Resultados Proframes y las herramientas acompantildeantes de planificacioacuten del MampE pueden ayudar de muchas maneras

Mejorar el disentildeo del proyecto El proceso de esbozar un MR y luego desarrollarlo para convertirlo en un Proframe promueve el pensamiento criacutetico y claro sobre las intervenciones de proyecto propuestas Este proceso ayuda a determinar

1) si las intervenciones que se estaacuten considerando son factibles y realistas

2) si se tiene informacioacuten suficiente incluso para formarse el juicio arriba sentildealado en el momento del disentildeo del proyecto y

3) queacute riesgos y supuestos podriacutean afectar la probabilidad de eacutexito del proyecto

Fortalecer la implementacioacuten del proyecto Una vez que empieza la implementacioacuten el Proframe ayuda a suministrar evidencia de cuaacuten bien estaacute funcionando el proyecto lo cual les permite a ustedes y los socios adaptar o cambiar las cosas como sea conveniente

Comunicar la esencia del proyecto a las partes interesadas Los MR y Proframes presentan respectivamente panoramas de un vistazo uno baacutesico y otro maacutes completo de las ideas clave de un proyecto Esto es muy uacutetil para las partes interesadas que tal vez no tienen tiempo para leer una propuesta de proyecto completa

Incorporar el monitoreo y evaluacioacuten (MampE) El Proframe alienta a considerar los fines y enfoques del MampE en una etapa temprana del proceso de disentildeo Con ayuda de las herramientas de planificacioacuten del MampE el Proframe elabora los ladrillos baacutesicos para la construccioacuten de planes y sistemas de MampE significativos y eficaces en funcioacuten de costo

Vincular el disentildeo del proyecto maacutes claramente con la propuesta presupuesto y plan de implementacioacuten Contando con un Proframe que ha sido completado usando las herramientas de planificacioacuten del MampE se podraacute redactar una propuesta clara y sucinta Despueacutes de eso seraacute tambieacuten mucho maacutes faacutecil desarrollar un plan de implementacioacuten detallado (PID) un plan de MampE maacutes perfeccionado que se corresponda con el Proframe y un presupuesto

Proveer un esquema faacutecil para la presentacioacuten de informes Igualmente la redaccioacuten de informes es maacutes faacutecil porque los Proframes establecen las categoriacuteas que se enfocan en el avance de los objetivos clave Esto evita largos informes descriptivos que no transmiten informacioacuten importante

Facilitar el aprendizaje organizacional dentro de CRS El uso de un enfoque y terminologiacutea comunes para Marcos de Resultados y Proframes en toda CRS es otro paso que mejoraraacute el aprendizaje organizacional El personal puede compartir

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CAPIacuteTULO IV

maacutes faacutecilmente sus experiencias en disentildeo e implementacioacuten de proyectos con otros programas paiacutes porque todos trabajaraacuten a traveacutes del mismo proceso

Desde luego los Marcos de Resultados Proframes y herramientas de planificacioacuten del MampE no son ldquomaacutequinas maacutegicasrdquo que producen automaacuteticamente proyectos bien disentildeados Pero siacute ayudan ciertamente a organizar y examinar todo el trabajoso pensamiento y anaacutelisis emprendido durante los pasos precedentes del disentildeo del proyecto Asimismo ustedes encontraraacuten que el trabajo de elaboracioacuten del Proframe suele revelar doacutende pueden haber estado incompletos los anaacutelisis y por tanto doacutende se necesita maacutes informacioacuten referencial para completar el disentildeo

MITOS SOBRE MARCOS DE RESULTADOS Y PROFRAMES

Pese a las muchas ventajas de estas herramientas a algunas personas les preocupa que sean enfoques de arriba-abajo y patrones de talla uacutenica centrados principalmente en las necesidades de los donantes Pero la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren que

cuando las partes interesadas toman parte en la construccioacuten de Marcos de Resultados y Proframes los conocimientos de la comunidad y los socios impregnan el disentildeo del proyecto y ayudan a asegurar un enfoque de abajo-arriba

aunque se atienden las necesidades de los donantes otras partes interesadas tambieacuten se benefician Por ejemplo un Proframe puede ayudar a los gerentes a responder mejor a las necesidades e inquietudes especiacuteficas de los participantes del proyecto a medida que eacuteste se desarrolla

los marcos son soacutelo eso una estructura sobre la cual disentildear y gestionar un proyecto Toda la informacioacuten reunida dentro de estos marcos debe reflejar y responder a las condiciones locales y

los Proframes no estaacuten escritos en piedra Es importante hacer revisiones seguacuten cambien las circunstancias y seguacuten se gane experiencia en la implementacioacuten Los exaacutemenes y revisiones del Proframe pueden ser parte de los procesos de planificacioacuten anual de socios y programas paiacutes Muchos donantes estaacuten dispuestos a aceptar revisiones cuando las razones estaacuten bien fundadas y cuando los cambios llevaraacuten a un proyecto maacutes exitoso

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo describiriacutean en general las actitudes del personal y socios hacia los Marcos de Resultados Proframes o Logframes

2 iquestPor queacute piensan ustedes que existen estas actitudes

3 iquestCuaacutel de los puntos sentildealados arriba con vintildeetas (tocantes a lo que la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren) podriacutea ayudar a transformar actitudes negativas en algo maacutes positivo en la situacioacuten de ustedes iquestPor queacute

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CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Evaluacioacuten yaprendizaje

Meta

Objetivosestrateacutegicos

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetmedfuen

datSECCIOacuteN 2 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

LA MATRIZ DEL PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

exploraraacuten con detalle cada columna de la matriz del Proframe y

aprenderaacuten sobre cuestiones de MampE en relacioacuten con cada columna

COLUMNA UNO DECLARACIONES DE OBJETIVOS

Los cinco recuadros que van debajo de la primera columna de la Matriz del Proframe se denominan Declaraciones de Objetivos En cada nivel deben lograrse uno o maacutes objetivos Juntos constituyen la jerarquiacutea de objetivos debido a la relacioacuten medios para fines entre diferentes niveles de objetivos

Las Actividades describen las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

Ejemplo de Actividad

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Personal de CRS y socio organizaraacuten e impartiraacuten capacitacioacuten a mujeres cultivadoras de arroz sobre teacutecnicas de cultivo de arroz maacutes productivas y ambientalmente consistentes

Personal de CRS y socio organizaraacuten un taller para congregar a dos grupos eacutetnicos en conflicto para identificar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Productos son los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes y ambiente propicio que son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades emprendidas) Es importante que los Productos sean tambieacuten recibidos demostrable y eficazmente por los beneficiarios y participantes previstos como se recordaraacute por la historia de Hamida Los Productos surgen de la conclusioacuten exitosa de las Actividades

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Producto

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han aumentado demostrablemente sus conocimientos y aptitudes en las teacutecnicas mejoradas de cultivo de arroz

Los dos grupos eacutetnicos han acordado formalmente un plan para implementar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Resultados Intermedios manifiestan el cambio o cambios esperados en las conductas identificables de los participantes en respuesta a la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos Las respuestas a nivel de RI pueden manifestarse viacutea

cambios en la proporcioacuten de participantes del proyecto que adoptan nuevas conductas o aptitudes promovidas por el proyecto

expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

nuevas maneras de organizar o gestionar sistemas

modificaciones en las poliacuteticas o

cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy de manera correcta o tal vez tambieacuten innovadoramdash por los grupos destinatarios

Estas respuestas son denominadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario para lograr los Objetivos Estrateacutegicos

Ejemplo de Resultado Intermedio

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz estaacuten usando las teacutecnicas de cultivo mejoradas

Los dos grupos eacutetnicos han empezado efectivamente a implementar la actividad que acordaron

Los Objetivos Estrateacutegicos describen los beneficios perceptibles o significativos logrados y disfrutados efectivamente por los grupos destinatarios al final del proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios que han tenido lugar a nivel de Resultados Intermedios como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas Cada OE expresa una finalidad realista especiacutefica al proyecto y mensurable Los Objetivos Estrateacutegicos son realmente el propoacutesito central del proyecto es decir para empezar iexclla razoacuten por la que eacuteste fue disentildeado e implementado

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Objetivo Estrateacutegico

hellippara una intervencioacuten en hellippara una intervencioacuten agriacutecola consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han Los dos grupos eacutetnicos han reducido tensiones aumentado su productividad en el cultivo de entre ellos arroz en formas ambientalmente consistentes

La Meta describe el cambio a maacutes largo plazo y maacutes amplio en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de la gente al que el proyecto contribuiraacute tal vez soacutelo en una regioacuten dada o quizaacutes en la nacioacuten en su conjunto Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo plazo

Ejemplo de Meta

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las familias de las mujeres productoras de arroz de las regiones maacutes vulnerables de la nacioacuten tienen menor inseguridad alimentaria

Los habitantes de la regioacuten experimentan mayores niveles de seguridad personal

Al desarrollar la jerarquiacutea de objetivos no hay que copiar a ciegas ejemplos de otros proyectos porque pueden no encajar en la realidad de la situacioacuten propia Las declaraciones de objetivos deben reflejar las condiciones especiacuteficas en que el proyecto va a ser implementado

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CAPIacuteTULO IV

Una cosa que hace del Proframe una herramienta uacutetil y flexible pero un poco difiacutecil para los principiantes es que cualquier declaracioacuten de objetivo particular puede variar de nivel en el Proframe dependiendo del alcance tamantildeo y contexto del proyecto (Igual ocurre con los indicadores acompantildeantes) Consideacuterese los dos casos siguientes

Consideracioacuten del contexto

Toacutemese por ejemplo una zona con un sistema de extensioacuten gubernamental bastante soacutelido grupos de agricultores organizados en comunidad pero un deficiente servicio gubernamental de semillas El OE de una intervencioacuten agriacutecola quinquenal grande y bien financiada en esta zona podriacutea formularse como ldquoLos agricultores de pobres recursos de cuatro distritos del paiacutes han mejorado su produccioacuten sostenible de legumbres y tubeacuterculosrdquo El RI asociado es ldquoLos agricultores han sembrado semillas certificadas e injertos de variedades resistentes y poco intensivas en trabajo (de estos cultivos)rdquo Los Productos clave son ldquoLa unidad gubernamental de semillas ejerce un adecuado control de calidadrdquo y ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan los materiales de siembra mejoradosrdquo

En este contexto simplemente fortaleciendo los servicios gubernamentales pertinentes y los grupos de agricultores mediante la capacitacioacuten es realista que el OE del proyecto busque una mejor produccioacuten algo que difiacutecilmente podriacutea lograrse si se contara con menos tiempo y menores recursos

Sin embargo en otro contexto el OE de una intervencioacuten agriacutecola podriacutea ser simplemente ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan materiales de siembra mejorados para legumbres resistentes y poco intensivas en trabajordquo Este OE mucho maacutes modesto puede ser apropiado porque los servicios de extensioacuten y de semillas del gobierno son precarios no existe todaviacutea ninguacuten grupo de agricultores organizado en las comunidades el calendario del proyecto abarca soacutelo tres antildeos y los tubeacuterculos que podriacutean haberse incluido son poco conocidos en la zona o son estigmatizados como ldquoalimento para pobresrdquo En este contexto el OE declarado representa mejor lo que es realistamente obtenible en un primer proyecto con estas limitaciones

En suma la fijacioacuten de objetivos es muy especiacutefica al contexto Aunque el ejemplo que se acaba de dar estaacute en el nivel de objetivo estrateacutegico este principio se aplica a todos los niveles de la jerarquiacutea de objetivos

COLUMNA DOS DECLARACIONES DE INDICADORES DE

DESEMPENtildeO

Las declaraciones de indicadores de desempentildeo no repiten simplemente las declaraciones de objetivos asociadas a ellas Por ejemplo si un objetivo se relaciona con una mayor confianza entre dos grupos eacutetnicos el indicador trataraacute de identificar queacute cambio especiacutefico daraacute evidencia de esto Por ejemplo el indicador puede describir que los dos grupos estaacuten colaborando en

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CAPIacuteTULO IV

un foro tal como una asociacioacuten de padres y maestros una asociacioacuten de usuarios de agua un comiteacute de salud aldeano o una cooperativa de comercializacioacuten agriacutecola o

una actividad de mutuo intereacutes y beneficio tal como mejoras en las escuelas excavacioacuten de pozos organizacioacuten para vender sus productos agriacutecolas al por mayor a un precio maacutes favorable o trabajo de incidencia conjunto

Junto con sus particulares meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos (Seccioacuten 4) las declaraciones de indicadores de desempentildeo

definen maacutes claramente la esencia de las declaraciones de objetivos asociadas a ellas y

proporcionan los elementos complementarios ldquoSMARTrdquo (siglas en ingleacutes de Especiacuteficos Mensurables Alcanzables Pertinentes y Limitados en Tiempo) para cada declaracioacuten de objetivo a fin de

sugerir evidencia de cuaacutento o cuaacuten bien se estaacuten logrando o se han logrado los objetivos y por tanto

verificar la ldquoteoriacutea del cambiordquo impliacutecita en el proyecto a fin de

determinar si el proyecto va bien encaminado o si se necesitan hacer correcciones de rumbo y asiacute

permitir a los gerentes tomar decisiones oportunas y mejor informadas

Una declaracioacuten ideal de indicadores de desempentildeo especifica normalmente siete elementos de cambio aunque sin ninguacuten orden particular Este es el ldquopatroacuten orordquo pero puede que no sea posible en todos los casos Al desarrollar un indicador de desempentildeo se debe considerar estos siete elementos pero luego se debe usar el propio buen juicio en cuanto a lo que es apropiado en la situacioacuten dada

❶ Naturaleza ndash iquestCuaacutel es fundamentalmente el meollo del cambio o logro previsto en cada nivel

Ejemplo Uso de agua

❷ Cantidad ndash iquestQueacute cantidades o niveles en la naturaleza del indicador estaacuten implicados

Ejemplo Mayor uso de agua Puesto que la programacioacuten sensible a geacutenero es importante para CRS muchos

❸ Calidad ndash iquestSeguacuten queacute donantes y las comunidades a las que normas nacionales servimos es importante desagregar por internacionales o de otra sexo las declaraciones de indicadores de iacutendole se espera que se logre desempentildeo en donde corresponda

este cambio

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo Agua potable tal vez seguacuten lo definido por las normas de la Organizacioacuten Mundial de la Salud

❹ Subgrupo beneficiario ndash iquestQueacute subgrupos se beneficiaraacuten con el cambio Aunque ello depende del nivel del objetivo y del proyecto los subgrupos suelen incluir hogares (monoparentales encabezados por la mujer pobres sin tierra dedicados al pastoreo afectados por el VIHSIDA etc) e individuos (mujeres hombres joacutevenes nintildeos de ciertas edades o sexo etc) Asimismo el personal de CRS socios grupos comunales y entidades gubernamentales podriacutean ser receptores de capacitacioacuten y recursos

Ejemplo Hogares rurales del Distrito Este

➎ Meta concreta ndash iquestCuaacutel es la mejora prevista durante la vida total del proyecto en teacuterminos de personas o recursos para este indicador En el establecimiento de las metas concretas podriacutean intervenir los conocimientos locales y toda informacioacuten secundaria de liacutenea base con que se cuente

Ejemplo 10000 hogares rurales

➏ Plazo ndash iquestPara cuaacutendo se espera que se logre la meta concreta

Ejemplo Para octubre del 2007

➐ Liacutenea base ndash Es importante mencionar la comparacioacuten con la liacutenea base en la declaracioacuten de indicadores si de hecho se van a recoger datos de liacutenea base A menudo las medidas de liacutenea base no se conocen cuando se presentan las propuestas en este caso se planea una encuesta de liacutenea base como una actividad del primer antildeo (Cuadro 41 Ejemplo 3) En algunos casos una medida de liacutenea base puede estimarse a partir de datos secundarios disponibles o a partir de la propia experiencia pasada en trabajos similares Esto puede ayudar a establecer metas concretas apropiadas para el logro del proyecto

Ejemplo Una adicioacuten a lo que existe en el momento de la liacutenea base o puesta en marcha del proyecto

Indicador final

Para octubre del 2007 (plazo) una adicioacuten (liacutenea base) de 10000 (meta concreta) hogares rurales en el Distrito Este (subgrupo beneficiario) disfruta de mayor (cantidad) uso de agua (naturaleza) potable (calidad)

Indicador final

Plazo

Liacutenea base

Meta concreta

Subgrupo beneficiario

Cantidad

Naturaleza

Calidad

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CAPIacuteTULO IV

Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo

Declaracioacuten de objetivos Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Ejemplo 1 Un RI para un proyecto sostenible de Al final de proyecto 50 de las familias Agricultura y Manejo de Recursos Naturales agriacutecolas han aplicado correctamente a (AgampMRN) o quizaacutes un OE para un proyecto las tierras de cultivo al menos dos puramente de proteccioacuten ambiental praacutecticas de MRN promovidas por el

ldquoLas comunidades agriacutecolas del proyecto han proyecto

adoptado praacutecticas sostenibles de MRNrdquo

Ejemplo 2 Un RI para un proyecto de sociedad civil o quizaacutes un OE para que un proyecto fortalezca las aptitudes de los socios de modo que en proyectos posteriores puedan montar esfuerzos sostenidos de incidencia en beneficio de inquietudes de la sociedad civil

ldquoLos socios centrales de CRS tienen las aptitudes institucionales para estimular una incidencia maacutes amplia de la sociedad civilrdquo

A medio teacutermino del proyecto cuatro socios de CRS han demostrado una mejora entre las apreciaciones previa y posterior de sus respectivas capacidades institucionales en incidencia

Ejemplo 3 Dependiendo del contexto y finalidades del proyecto podriacutea estar en cualquier nivel de la jerarquiacutea de objetivos

ldquoLos socios de CRS son maacutes sostenibles financieramenterdquo

Al final del proyecto siete socios de CRS estaacuten cubriendo 80 de los costos operativos con fondos de otros donantes en comparacioacuten con la liacutenea base

Como muestran estos ejemplos los indicadores pueden ser cuantitativos cualitativos o maacutes comuacutenmente una combinacioacuten de ambos tipos

Algunas personas tratan de rotular los indicadores como ldquoproductordquo ldquoprocesordquo ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo y otros teacuterminos semejantes Es maacutes uacutetil nombrar y pensar en los indicadores en teacuterminos de la jerarquiacutea de objetivos esto es una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo a nivel de Meta y a nivel de Objetivo Estrateacutegico para el proyecto particular en cuestioacuten y no en alguacuten indicador geneacuterico de ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo Habiendo dicho esto para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo del Proframe a nivel de Objetivo Estrateacutegico suelen ser equivalentes a indicadores de impacto o de resultados mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultado Intermedio y de Producto pueden por lo general ser considerados como los indicadores que ustedes recogeriacutean durante el monitoreo del proyecto

Seleccioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

En el caso de algunos escenarios y sectores de proyecto existen algunos indicadores e iacutendices internacionalmente estandarizados y respaldados por la investigacioacuten (con sus

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CAPIacuteTULO IV

correspondientes meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos) Esto es especialmente cierto en aacutereas de asistencia al desarrollo ya hace tiempo establecidas tales como agricultura y manejo de recursos naturales (AgampMRN) educacioacuten salud y nutricioacuten y construccioacuten de capacidad organizacional Es menos cierto en las aacutereas de servicios de auxilio y emergencia u otras clases de intervenciones maacutes recientes como incidencia poliacutetica y consolidacioacuten de la paz Esto se debe a que la investigacioacuten maacutes avanzada en monitoreo y evaluacioacuten no estaacute todaviacutea a la par con las innovaciones en estas aacutereas programaacuteticas

Sin embargo cuando estaacuten disponibles y son factibles estos indicadores tan probados y estandarizados son sumamente recomendados para su uso en CRS Esto se debe a que hacen mucho maacutes faacutecil la comparacioacuten de los datos a traveacutes de muacuteltiples proyectos La comparacioacuten puede ser tanto interna como externa algo de gran importancia para los donantes y CRS Muy probablemente varios de estos indicadores internacionalmente definidos existen ya en los sectores de larga data en que el programa paiacutes de ustedes implementa proyectos

Los conocimientos y experiencia locales nacidos de proyectos pasados pueden muchas veces abastecer de indicadores singularmente significativos particularmente donde hay pocos estaacutendares internacionales establecidos De hecho en la literatura publicada acerca de conocimientos locales sobre AgampMRN abundan ejemplos de tales indicadores En el caso de otros sectores tales indicadores pueden a veces derivarse de experiencias de proyecto compartidas En todos los sectores cuando se trata de seleccionar indicadores especiacuteficos a una situacioacuten que sean significativos para comunidades y socios los conocimientos locales son muy apropiados Pero ustedes deben ser conscientes de que puede ser maacutes difiacutecil agregar y comparar tales indicadores entre proyectos similares en contextos diferentes

Abajo se sentildealan unos cuantos ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales (Se centran soacutelo en el elemento ldquonaturalezardquo a fin de captar la idea maacutes amplia de indicadores locales o tomados de la experiencia)

Ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales

Agricultura y manejo de recursos naturales Cuando se trata de detener o revertir la degradacioacuten ambiental los agricultores y pastores pueden citar y a veces incluso cuantificar indicadores claros de recuperacioacuten tales como retroceso de depoacutesitos de sal visibles a lo largo de surcos en tierras de cultivo anteriormente salinizadas disminucioacuten de enfermedades del ganado (y humanas) relacionadas con el medio ambiente reaparicioacuten de plantas beneacuteficas o comunidades vegetales saludables o la retirada de especies de plantas nocivas y el retorno de especies particulares de insectos aves e incluso mamiacuteferos a sus haacutebitats anteriormente degradados Muy a menudo cientiacuteficos y foraacuteneos ignoran tales indicadores especiacuteficamente geograacuteficos

Educacioacuten Al preguntaacuterseles cuaacuteles seriacutean en teacuterminos locales buenos indicadores de eacutexito para un proyecto educativo que incluyese la construccioacuten y dotacioacuten de personal de una escuela primaria miembros de una comunidad dijeron que para ellos una evidencia clara seriacutea (a) ldquosi

(cont)

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CAPIacuteTULO IV

nuestros hijos saben leernos un breve artiacuteculo del perioacutedico o una cartardquo y (b) ldquosi nuestros hijos saben escribir un breve mensaje o carta que dictemosrdquo

Seguridad alimentaria A menudo un buen indicador de una mejor seguridad alimentaria es si los hogares han podido aumentar su frecuencia o cantidad de consumo de alimentos considerados de lujo (vg cuyes en las fiestas de bodas de los indiacutegenas andinos o un carnero bien cebado para celebrar el fin del Ramadaacuten en las sociedades musulmanas)

Salud Refirieacutendose a un proyecto de atencioacuten en salud infantil que se centraba en construir dotar de personal y equipar cliacutenicas rurales las madres dijeron que las buenas medidas de eacutexito seriacutean su propia estimacioacuten de si sus hijos estaban ldquocomiendo y jugando normalmenterdquo y especiacuteficamente que los nintildeos tuviesen buen apetito y no parecieran letaacutergicos

Desastres y resolucioacuten de conflictos Un proyecto dedicado a la reconstruccioacuten despueacutes de un desastre y la resolucioacuten de conflictos entre diferentes grupos religiosos descubrioacute que un buen indicador de sus avances era si mdashcomo resultado de diversas intervenciones de proyectomdash las familias de dos o maacutes de estos grupos se ayudaban entre siacute a rehabilitar sus casas

Consolidacioacuten de la paz Un proyecto encontroacute que un indicador praacutectico de su eacutexito era que grupos anteriormente enfrentados acordaron compartir el uso y mantenimiento de piletas de desinfeccioacuten de ganado en tierras en disputa

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute antildeadiriacutean o cuestionariacutean respecto a lo que se ha sentildealado arriba sobre el rol de las declaraciones de indicadores de desempentildeo

2 iquestCuaacuteles son algunos ejemplos de indicadores inspirados en las praacutecticas locales o en la experiencia que ustedes hayan visto

Revisioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

No hay que obsesionarse con los indicadores o como algunos diriacutean no hay que usar los indicadores como si fueran anteojeras Los indicadores no pretenden contar la historia entera del eacutexito del proyecto pues realmente soacutelo son medidas de representacioacuten del cambio (esto es sucedaacuteneos de la realidad en su conjunto) y por tanto limitados en la cantidad de informacioacuten que suministran para la toma de decisiones

Eventos imprevistos

Debe siempre tenerse en cuenta que es tiacutepico que ocurran respuestas imprevistas a intervenciones de proyecto Estas respuestas pueden ser positivas o negativas o incluso de las dos formas dependiendo de los puntos de vista de las diferentes partes interesadas Es importante que el plan de MampE ayude a detectar y documentar estas clases de respuestas imprevistas durante el monitoreo visitas in situ o cada vez que se

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CAPIacuteTULO IV

presente la oportunidad El personal de CRS y socios deben siempre preguntarse ldquoiquestPasoacute algo inesperado bueno o malo debido al proyectordquo

Si se produce un evento imprevisto y es importante para sentildealizar el eacutexito del proyecto un curso inusual o un fracaso potencial entonces se puede decidir antildeadir un indicador (y medidas de monitoreo relacionadas) en el Proframe a fin de seguirle la pista a este efecto Al tomar la decisioacuten de incluir un indicador adicional habraacute que sopesar los costos adicionales de hacer seguimiento de la informacioacuten frente al significado del efecto imprevisto Como miacutenimo habriacutea que documentar tales resultados incluso si no se antildeade un indicador Consideacuterese el siguiente ejemplo

Siempre esperar efectos positivos y negativos imprevistos

Un proyecto de agua y saneamiento apoyaba a comunidades a construir administrar financieramente y mantener sistemas locales de suministro de agua potable compuestos por un pozo bomba y depoacutesito de agua maacutes una lavanderiacutea comunal con lavabos de cemento y tableros de lavado empotrados Junto con otras intervenciones en salud higiene y capacitacioacuten en gestioacuten de negocios los beneficios previstos incluiacutean

mejor saneamiento y menor incidencia de varias enfermedades debido al acceso maacutes cercano de la gente al agua potable y corriente Mujeres y nintildeas no teniacutean ya que hacer arduas caminatas o detenerse en riacuteos distantes y plagados de mosquitos y enfermedades o en sucios arroyos para recoger agua o lavar la ropa

el aligeramiento de la carga de trabajo de mujeres y nintildeas lo cual las liberaba para dedicarse a tareas maacutes productivas o participar en grupos de mejoramiento de la comunidad o para asistir a la escuela y

experiencia praacutectica para liacutederes y miembros de la comunidad de ambos sexos en lanzar administrar y mantener un proyecto de desarrollo local y sus instalaciones (con una cuenta bancaria para cuotas de los usuarios repuestos etc y un contrato formal con la oficina provincial del Ministerio de Obras Puacuteblicas para las principales necesidades de mantenimiento) sobre la cual la comunidad podriacutea basarse para iniciativas futuras

Todos estos beneficios se hicieron realidad al final del proyecto pero tambieacuten muchos otros Eacutestos salieron a luz en las visitas in situ del personal del proyecto y socios Por ejemplo en una comunidad miembros varones desviaron el agua que se escurriacutea de las instalaciones para fabricar adobes junto a las obras del sistema de suministro En muchas comunidades las

(cont)

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CAPIacuteTULO IV

mujeres citaron otros resultados sorpresivos

disminucioacuten de los problemas de espalda y otros dolores por no tener ya que doblarse todo el tiempo mientras lavaban la ropa

una mayor sensacioacuten de seguridad porque al lavar en la orilla del riacuteo las mujeres temiacutean que sus hijos maacutes pequentildeos pudiesen alejarse y ahogarse

la oportunidad de charlar maacutes coacutemoda y despreocupadamente y de reunirse con maacutes miembros de la comunidad

mayores ingresos no soacutelo por tener maacutes tiempo para dedicarse al pequentildeo comercio sino tambieacuten por el surgimiento de una profesioacuten completamente nueva la de lavar ropa para los miembros maacutes ricos de la comunidad y

un mayor orgullo y estima familiar al poder vestir con ropas limpias a sus hijos particularmente a sus hijos en edad escolar y a sus esposos al andar en puacuteblico

Sin embargo en algunas instalaciones usuarios y usuarias sentildealaron tambieacuten unos cuantos efectos negativos imprevistos Eacutestos estaban vinculados en su mayoriacutea a deficiencias en la construccioacuten que como se descubrioacute despueacutes se debiacutean a la inadecuada capacidad teacutecnica del proyecto para supervisar los disentildeos de ingenieriacutea y a los subcontratistas

el drenaje estaba a veces tan mal construido que los escurrimientos formaban charcos de agua estancada donde proliferaban los mosquitos

en una comunidad los escurrimientos amenazaban incluso con llevarse las casas cuesta abajo y

en otra instalacioacuten el patio sobre el que se asentaban las obras del sistema estaba deficientemente nivelado y allanado Esto dejaba algunas piedras filosas de los cimientos recubiertas de moho y cieno proyectaacutendose por todas partes de modo que los usuarios (y tambieacuten los visitantes del proyecto) iexclcorriacutean verdadero riesgo de caer y romperse un hueso

Es claro que en este ejemplo hubo muchos efectos imprevistos tanto positivos como negativos Si estos efectos se observaran durante la implementacioacuten del proyecto el gerente del mismo tendriacutea que decidir cuaacuteles son tan importantes como para monitorearlos de manera regular y luego asignar indicadores para hacerles seguimiento Esta decisioacuten dependeriacutea de si representan un beneficio adicional significativo o de si suponen una amenaza seria para el eacutexito uacuteltimo del proyecto

115

CAPIacuteTULO IV

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En el pasado iquestqueacute efectos positivos o negativos imprevistos se han producido en proyectos que ustedes conocen

2 iquestCoacutemo captaron esta informacioacuten imprevista

3 iquestQueacute hicieron con esta informacioacuten (Por ejemplo iquestantildeadieron retiraron o cambiaron indicadores o redisentildearon partes del proyecto como consecuencia de ello) iquestDe queacute manera ayudoacute esto a su proyecto

4 iquestCoacutemo influyen las preocupaciones de geacutenero o sostenibilidad en los indicadores que ustedes desarrollan iquestQueacute consideran que deberiacutean continuar o hacer de modo diferente en el futuro

Programacioacuten innovadora y con financiacioacuten privada

Puede haber raras ocasiones en que sea difiacutecil predecir por anticipado los indicadores Esto podriacutea ocurrir cuando la programacioacuten es muy innovadora y nadie estaacute realmente seguro de coacutemo se desenvolveraacute la intervencioacuten En tales casos una alternativa a establecer indicadores es adoptar un enfoque maacutes abierto Despueacutes de un lapso apropiado de actividad del proyecto se preguntariacutea a las partes interesadas clave si se han producido cambios en la vida de sus familias o comunidad un diaacutelogo a fondo buscariacutea descubrir de queacute manera el proyecto puede haber contribuido En el curso de tales discusiones saldriacutean a luz ideas de posibles indicadores de cambio Este enfoque seriacutea maacutes aplicable a proyectos innovadores de pequentildea escala apoyados con fondos privados de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute clases de preguntas abiertas podriacutean ustedes hacer para que proyectos innovadores de pequentildea escala midan el cambio

COLUMNA TRES MEacuteTODOS DE MEDICIOacuteN Y FUENTES DE DATOS

Esta columna contiene una descripcioacuten de

el meacutetodo de medicioacuten que el proyecto usaraacute para hacer seguimiento de cada una de las declaraciones de indicadores de desempentildeo de la Columna Dos o alternativamente

la fuente de datos precisa ajena al proyecto a que en caso contrario eacuteste accederaacute por ejemplo encuestas e informes regulares de otras organizaciones nacionales e

116

CAPIacuteTULO IV

internacionales Los datos ajenos al proyecto pueden usarse como meacutetodo de medicioacuten en la medida en que sean comparables a los datos del proyecto

Consistencia de los datos

ldquoLos indicadores de desempentildeo deben estar enmarcados y definidos en teacuterminos claros a fin de no estar

abiertos a una interpretacioacuten amplia y variada de especialistas del sector Particularmente en el caso de los

indicadores cualitativos las definiciones claras y detalladas ayudan a asegurar un nivel razonable de objetividad y

comparabilidad en el tiempordquo

US Center for Development Information and Evaluation Performance Monitoring

and Evaluation Tips 1998 nuacutem 12

Sin importar cuaacutel una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo carece casi de sentido a menos que haya un meacutetodo uniforme para recoger la informacioacuten que compone el indicador Esta consistencia es crucial para un MampE de alta calidad

Por esta razoacuten es que son tan importantes la Columna Tres del Proframe y su acompantildeante Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos (Seccioacuten 4) Asimismo la Columna Tres debe siempre ser considerada al mismo tiempo que la Columna Dos La liacutenea punteada entre estas dos columnas significa que estaacuten interconectadas e incluso que son inseparables

Cuando el proyecto pretende depender de fuentes de datos existentes todo lo que se necesita hacer es identificar los elementos particulares que se usaraacute procedentes de las fuentes en cuestioacuten Ejemplos de dichas fuentes son censos o estadiacutesticas gubernamentales perioacutedicos informes regulares de la FAO el Banco Mundial la ONU u otros informes Es crucial que se mencione el nombre y la referencia de los informes particulares que se pretenda usar

En lo que respecta a formular meacutetodos de medicioacuten de datos que mdashen ausencia de otras fuentesmdash deben ser definidos y recogidos por el proyecto mismo la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta uacutetil para entradas bien ponderadas para la Columna Tres Habiendo pensado con todo detalle en lo que implica captar datos para un indicador particular luego se tiene que juzgar si estaacute dentro de la capacidad de CRS y sus socios reunir los datos requeridos Si este no es el caso habraacute que incluir fondos en el presupuesto para subcontratar el trabajo de recoleccioacuten de datos Si ninguna de estas opciones es factible habraacute que reconsiderar el indicador seleccionado al principio

Seleccioacuten de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Experiencias de muchos proyectos pasados muestran que los disentildeadores suelen redactar declaraciones de indicadores de desempentildeo sin preguntar primero coacutemo realistamente van eacutestos a ser medidos y analizados con queacute recursos se contaraacute para hacerlo y quieacuten seraacute responsable de coordinar y manejar este trabajo Esto lleva a situaciones en que los indicadores nunca se usan porque

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque su medicioacuten era teacutecnicamente demasiado difiacutecil o demasiado cara y consumiacutea demasiado

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CAPIacuteTULO IV

tiempo Esto revela un deficiente trabajo de disentildeo del MampE

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque mdashaunque era teacutecnica y financieramente factiblemdash nunca estuvo claro en primer lugar de quieacuten era el trabajo de recoger la informacioacuten Esto revela una deficiente asignacioacuten de responsabilidades del MampE

se recogioacute la informacioacuten pero quedoacute sin uso porque nadie teniacutea las aptitudes para analizarla o porque no se habiacutea presupuestado fondos para que consultores realizaran el anaacutelisis Esto revela un deficiente disentildeo del proyecto en general

la informacioacuten se analizoacute de alguacuten modo pero no en la forma o el momento conveniente para los decisores clave iexclEsto revela todo lo arriba sentildealado

Cuando el proyecto mismo debe recoger los datos (esto es cuando no debe usar fuentes de datos existentes) las siguientes preguntas ayudaraacuten a escoger los mejores indicadores que sean factibles pertinentes mensurables y analizables

Lo que realmente necesitamos saber ndash MampE enfocado en la utilizacioacuten

iquestQueacute debe saber el gerente del proyecto a fin de juzgar que el proyecto estaacute en camino de lograr (o ha logrado) sus objetivos en cada nivel del Proframe La seleccioacuten del indicador debe enfocarse en la utilizacioacuten Esto significa que proporciona la cantidad miacutenima de informacioacuten que puede impregnar significativamente las decisiones de la gerencia aclarar las opciones e identificar las mejoras de la implementacioacuten Obseacutervese que el MampE a nivel de proyecto es diferente de la investigacioacuten en cuanto que se enfoca en lo que se necesita saber no en lo que seriacutea bueno saber (pero que no es esencial para la toma de decisiones de la gerencia)

iquestQueacute deben saber las otras partes interesadas y por queacute Los socios y grupos comunales partiacutecipes en el proyecto pueden requerir ciertos tipos de informacioacuten por las mismas razones que los gerentes del proyecto de CRS Y los donantes pueden requerir que se haga seguimiento de algunos indicadores a fin de justificar gastos

iquestCuaacutendo requieren los datos las diferentes partes interesadas Esto es crucial para asegurar que todo dato de MampE que sea recogido analizado y presentado sea uacutetil para los que necesitan la informacioacuten

iquestCuaacutel es el meacutetodo maacutes eficiente en funcioacuten de costo para recoger y analizar lo que realmente necesitamos saber Mientras maacutes complejos sean los meacutetodos de recoleccioacuten de datos (encuestas por muestreo aleatorio por ejemplo) maacutes alto seraacute el costo y maacutes tiempo consumiraacute recoger analizar y presentar los datos Ademaacutes debe considerarse la capacidad organizacional iquestEl personal socio o consultor tienen las aptitudes requeridas y hay tiempo y presupuesto para recoger y analizar esta informacioacuten

Con respecto a la uacuteltima de estas preguntas abajo el Graacutefico 23 muestra las correlaciones en costo y complejidad entre meacutetodos diferentes de recoleccioacuten de datos

118

CAPIacuteTULO IV

CO

STO

S

COMPLEJIDAD

Observacioacuten

Registros existentes (vg listas

de hogares)

Estadiacutesticas rutinarias

Entrevistas a informantes

clave

Discusiones de grupos focales

Encuestas a muestras

especiacuteficas

Estudios especiales

o puntuales

El esfuerzo empleado debe corresponderse con la mejora en la toma de decisiones

Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Seguacuten su experiencia iquestcuaacuten bien se usan los indicadores en la toma de decisiones de un proyecto iquestQueacute explica esto iquestCoacutemo se compara con los problemas descritos arriba

2 Examinen el Graacutefico 23 Ahora seguacuten su propia experiencia en proyectos iquestcuaacuteles son ejemplos de fuentes de datos usados para medir Objetivos Estrateacutegicos iquestUn Resultado Intermedio iquestUn Producto iquestUna Actividad iquestEn queacute nivel de las declaraciones de objetivos son maacutes costosos y complejos iquestMenos costosos y complejos iquestPor queacute

COLUMNA CUATRO SUPUESTOS CRIacuteTICOS

iquestQueacute es un supuesto criacutetico

Los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos Los supuestos criacuteticos incluyen las expectativas que son fundamentales para la elaboracioacuten de la jerarquiacutea de los objetivos Pieacutensese en ellos como riesgos posibles pero no probables como ldquoNo habraacute sequiacuteas o terremotosrdquo en regiones especiacuteficas donde se sabe que histoacutericamente ocurren tales eventos naturales

Es difiacutecil describir en abstracto queacute clases de supuestos elegir porque la mayoriacutea son muy especiacuteficos al contexto Sin embargo una larga experiencia en proyectos sugiere unas cuantas categoriacuteas comunes de supuestos que casi siempre tienen que ser examinadas durante el disentildeo

119

CAPIacuteTULO IV

Planes poliacuteticas y acciones gubernamentales sean histoacutericos efectivos o previstos

Los planes poliacuteticas y acciones de otras organizaciones de asistencia y desarrollo (agencias de la ONU otras OPVs ONGs) que operan en la zona del proyecto

Tendencias en los mercados nacionales e internacionales (oferta demanda precios creacutedito etc) y tambieacuten planes y poliacuteticas de entidades de comercio a escala regional o internacional

La posibilidad (pero igualmente no la probabilidad) de dificultades y desastres naturales o por mano humana incluyendo guerras o disensiones civiles

A continuacioacuten se presentan algunos ejemplos de lo arriba expuesto Tambieacuten aquiacute la frase clave es ldquoConsiderar el contextordquo

Reconocer y tratar supuestos criacuteticos

Ejemplo 1 En muchos proyectos de CRS se espera que grupos y miembros de la comunidad (asociaciones de padres y maestros y otros comiteacutes trabajadores de extensioacuten auxiliares docentes parteras tradicionales etc) hagan trabajo voluntario como parte vital de la implementacioacuten Detraacutes de tales expectativas estaacuten los supuestos de que los miembros de la comunidad tienen suficiente intereacutes motivacioacuten tiempo y recursos econoacutemicos (que cubran gastos en dinero en efectivo y costos de oportunidad) para participar de esta manera

Puesto que CRS se focaliza especialmente en personas pobres y marginadas tales supuestos deben ser abordados antes de que el disentildeo siga adelante 1) confirmando por anticipado la validez de este supuesto ante las mismas partes interesadas de la comunidad 2) alterando el disentildeo inicial para incorporar alguacuten tipo de apoyo que aliente a los voluntarios a participar y asegure su participacioacuten continua 3) decidiendo trabajar mediante agentes del gobierno o de los socios en el terreno y no mediante voluntarios de la comunidad no recompensados y asignando los recursos correspondientes o 4) si ninguna de las estrategias anteriores es factible posiblemente abandonar por completo la intervencioacuten particular

Ejemplo 2 A menudo los proyectos se planean en torno a reglamentos leyes poliacuteticas y acciones gubernamentales existentes o prometidas Los casos comunes son subsidios a equipos e insumos para la produccioacuten de cultivos baacutesicos equipamiento y faacutermacos meacutedicos o veterinarios vitales o ciertos materiales de construccioacuten Otros ejemplos son mantenimiento gubernamental de infraestructura baacutesica como carreteras principales y redes de energiacutea eleacutectrica

Los disentildeadores de proyectos deben verificar la actividad gubernamental en todas las formas posibles y seguacuten ello buscar revisar el proyecto si no se cumplen las condiciones

Para tomar un caso de la vida real un proyecto de CRS fue disentildeado bajo el supuesto de que los subsidios gubernamentales existentes para las bombas de pedal esenciales para los objetivos de riego a pequentildea escala del proyecto continuariacutean indefinidamente Habiendo identificado este supuesto criacutetico los disentildeadores entonces planificaron el reemplazo de los subsidios de CRS y zonas de riego reducidas y priorizadas

(cont)

120

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo 3 Con frecuencia puede asumirse que el eacutexito de un proyecto mdashseguacuten su disentildeo inicialmdash depende de la ausencia de disensioacuten civil o desastres naturales Sin embargo supuestos criacuteticos por el estilo de que ldquoNo se renovaraacute la luchardquo o ldquoLas lluvias llegaraacuten a tiempordquo y ldquoNo habraacute sequiacutea prolongada durante el periodo del proyectordquo no son maacutes que malas excusas para un deficiente disentildeo en zonas en que de hecho es altamente probable que tales supuestos no se sostendraacuten

Por ejemplo cuando la mejor informacioacuten disponible en el momento del disentildeo del proyecto indica que la lucha bien podriacutea recomenzar los disentildeadores deben responder a esto con planes de respaldo dirigidos a las partes de la zona del proyecto con maacutes probabilidad de verse afectadas Para tomar otro ejemplo cuando se trata de zonas proclives a sequiacuteas se debe disentildear un proyecto agriacutecola con la expectativa de combinar cultivos tempranos y tardiacuteos y promover variedades especies o razas de cultivos y ganado resistentes a la sequiacutea o quizaacutes estrategias de preparacioacuten de la comunidad para las sequiacuteas

Asumimos que el Ministerio de Desarrollo Hiacutedrico tenderiacutea las tuberiacuteas de agua

Identificar estas clases de supuestos durante el disentildeo ayuda a decidir si la estrategia propuesta es razonable o si se basa en un optimismo no realista inadecuaciones en la apreciacioacuten y anaacutelisis o problemas en la negociacioacuten con otras partes interesadas en el momento del disentildeo Tambieacuten evitaraacute el simple llenado de las casillas vaciacuteas de la matriz del Proframe sin considerar detenidamente todas las posibilidades de eacutexito o fracaso del proyecto

Los ldquosupuestos asesinosrdquo son supuestos importantes con muy poca probabilidad de ser ciertos En tales casos el proyecto debe ser redisentildeado para eliminarlos Si no iexclldquoasesinaraacutenrdquo el proyecto

Ejemplo de un supuesto asesino

Un proyecto de CRS determinaba que el acceso al agua en las escuelas primarias era crucial para sus estrategias propuestas de ensentildear a los estudiantes haacutebitos de higiene y sembrar huertos escolares Estos huertos reemplazariacutean la asistencia alimentaria bajo el Tiacutetulo II al abastecer los comedores escolares al mismo tiempo que demostrariacutean teacutecnicas de cultivo nuevas y maacutes sostenibles a los estudiantes y sus padres

Los disentildeadores del proyecto adoptaron el supuesto de que ldquoel Gobierno abasteceraacute de agua por tuberiacuteas a las escuelas seleccionadasrdquo aun cuando sabiacutean que el departamento gubernamental legalmente responsable de hacerlo no teniacutea el presupuesto requerido Sin embargo si no se suministraba el agua de la forma que fuera el proyecto habriacutea sido ldquoasesinadordquo sin importar cuaacuten buenas pudieran haber sido las otras contribuciones a los cursos de higiene y horticultura la capacitacioacuten docente y el suministro de jabones y semillas

CAPIacuteTULO IV

Los supuestos son escritos como declaraciones positivas sobre las condiciones que deben cumplirse para que el proyecto mantenga su rumbo hacia el logro de los objetivos un nivel hacia arriba en la jerarquiacutea y en uacuteltimo teacutermino de sus objetivos estrateacutegicos Esto representa la loacutegica del ldquosi-yshyentoncesrdquo del Proframe

La loacutegica del si-y-entonces del Proframe vincula las columnas de

declaraciones de objetivos y de supuestos criacuteticos

Si las Actividades se efectuacutean seguacuten lo planeado a tiempo dentro del presupuesto y con un estaacutendar aceptablemente alto y los respectivos supuestos criacuteticos se sostienen entonces se entregaraacuten los Productos resultantes

Si se entregan Productos adecuados y de calidad y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se obtendraacuten los Resultados Intermedios

Si se obtienen los Resultados Intermedios y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se lograraacuten los Objetivos Estrateacutegicos

Los supuestos son importantes soacutelo cuando describen condiciones que si NO ocurren casi ciertamente pondraacuten en riesgo el proyecto seguacuten estaacute disentildeado Cuando se identifican supuestos criacuteticos una decisioacuten importante es si minimizar su riesgo incorporando en lo posible algunos de ellos en el proyecto y asiacute mantener maacutes control sobre los mismos

En otras palabras los disentildeadores del proyecto son responsables en primer lugar de identificar los supuestos criacuteticos tan plenamente como sea posible Esto debe basarse en la verificacioacuten de la mejor informacioacuten con que cuenten en el momento del disentildeo En segundo lugar los disentildeadores deben dar pasos para poner supuestos verdaderamente criacuteticos bajo control del proyecto a fin de minimizar el riesgo En el caso de que los supuestos no lleguen a ocurrir los gerentes del proyecto deben estar preparados para revisar el proyecto a fin de lograr los resultados esperados

Oportunidad para la reflexioacuten

Un proyecto de salud pretende aumentar los servicios de salud rural Al presente soacutelo personal gubernamental estaacute autorizado a trabajar en las cliacutenicas de salud rurales Sin embargo ustedes saben que los salarios gubernamentales para dicho personal suelen llegar tarde si es que llegan iquestTratariacutean ustedes el pago de los salarios simplemente como un supuesto (que el gobierno se ocuparaacute de alguacuten modo de esta cuestioacuten) iquestO tratariacutean de redisentildear el proyecto Si eligen esto uacuteltimo iquestcoacutemo

122

CAPIacuteTULO IV

Supuestos criacuteticos en relacioacuten con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto

Una vez formulados los gerentes del proyecto deben monitorear todos los supuestos criacuteticos que hayan sido incluidos en el Proframe Esto permitiraacute que los gerentes comprueben que estos supuestos efectivamente se van confirmando a medida que avanza la implementacioacuten Este monitoreo debe hacerse con un ldquotoque ligerordquo y sin requerir montos sustanciales de recursos del proyecto Por ejemplo puede implicar simplemente comprobar con las diversas partes interesadas para ver si las cosas estaacuten marchando como se esperaba Si surge una cuestioacuten a considerar entonces los gerentes deberaacuten decidir si invertir recursos de proyecto adicionales para comprobar repetidas veces que dicha cuestioacuten es realmente tal o redisentildear el proyecto en lo que sea necesario

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCon queacute frecuencia piensan ustedes que deben monitorearse los supuestos criacuteticos e informar sobre ellos

2 Supongan que ldquolos educadores interpares estaacuten dispuestos a trabajar de manera voluntariardquo fue un supuesto criacutetico en su proyecto sobre VIHSIDA Si este supuesto criacutetico resultoacute incorrecto iquestcuaacutel creen ustedes que es una respuesta apropiada del gerente del proyecto

La importancia de los supuestos criacuteticos no puede exagerarse porque eacutestos se relacionan directamente con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto El control directo de los gerentes sobre el logro de los objetivos disminuye en cada nivel superior de la jerarquiacutea de objetivos Por ello el nuacutemero de supuestos criacuteticos puede aumentar en estos niveles superiores Esto se debe a que los factores externos empiezan a tener maacutes y maacutes importancia a medida que se sube de las Actividades y Productos (sobre los cuales el proyecto puede ejercer maacutes control interno) a los Resultados Intermedios Objetivos Estrateacutegicos y la Meta (sobre los cuales el proyecto tiene un control cada vez menor) Abajo el Graacutefico 24 ilustra esta idea

iquestQueacute significa esta escala moacutevil del control gerencial Dentro de CRS los gerentes de proyecto estaacuten obligados por contrato a trabajar con los socios para producir los Productos previstos por medio de Actividades bien administradas Los Productos son lo que los gerentes de proyecto se comprometen a entregar cuando firman el acuerdo de proyecto Aunque los Resultados Intermedios y los Objetivos Estrateacutegicos escapan al control directo de los gerentes de proyecto eacutestos sin embargo deben rendir cuentas por su obtencioacuten Las evaluaciones finales se enfocaraacuten en los Objetivos Estrateacutegicos porque eacutestos reflejan verdaderamente la contribucioacuten del proyecto al bienestar de los grupos destinatarios

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CAPIacuteTULO IV

La rendicioacuten de cuentas significa que mdashademaacutes de entregar Productos de buena calidadmdash los gerentes son tambieacuten responsables de usar la retroalimentacioacuten de los Resultados Intermedios para comprobar que sus proyectos estaacuten encaminados hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos Veacutease nuevamente la historia de Hamida en la Seccioacuten 1

124

Con

trol gere

nci

al

Factores externos

Factores internos

El proyecto rinde cuentaspor producir los RI y OE

Los gerentes de proyectoestaacuten obligados por contratoa entregar los Productos viacutea

Actividades bien administradas

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto

CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Supuestoscriacuteticos

Meta

ObjetivosEstrateacutegicos

t s

ResultadosIntermedios

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetodos demedicioacuteno fuentesde datos

SECCIOacuteN 3 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

COacuteMO CONSTRUIR UN PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

aprenderaacuten a trabajar a traveacutes de cada uno de los cinco niveles y cuatro columnas de la matriz del Proframe y

examinaraacuten consejos para desarrollar diversos elementos del Proframe

LA HOJA DE RUTA DEL PROFRAME

La construccioacuten de un Proframe sigue un patroacuten general Dicho esto elaborar un Proframe es tambieacuten un proceso muy interactivo y dinaacutemico Ustedes probablemente encontraraacuten que desarrollan muchos borradores del Proframe antes de finalizar uno Los pasos baacutesicos de la elaboracioacuten de un Proframe son los siguientes

1 Desarrollar la Columna Uno del Proframe trabajando hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades

2 Una vez bosquejadas las declaraciones de objetivos se empieza luego a trabajar hacia arriba llenando la Columna Cuatro No es necesario considerar la casilla de los supuestos criacuteticos al nivel de la Meta Nuevamente al tratar de redactar estas declaraciones se puede empezar a reparar en algunos de los supuestos inconscientes que hay tras lo que se estaacute pensando En otras palabras se debe bosquejar las Columnas Uno y Cuatro maacutes o menos al mismo tiempo Despueacutes de eso hay que comprobar varias veces lo que se estaacute pensando verificando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo idealmente con el aporte del grupo mayor

Es posible no trabajar hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades en una manera perfectamente lineal

Puede ser maacutes faacutecil saltar entre diferentes niveles en alguna medida

Esto estaacute bien porque de hecho iexclasiacute es como se procede a veces en la elaboracioacuten de un Proframe

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CAPIacuteTULO IV

Meacutetodos de Declaraciones medicioacuten Declaraciones de indicadores Supuestoso fuentes de objetivos de desempentildeo criacuteticosde datos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba

3 Una vez bosquejadas las Columnas Uno y Cuatro se abordan las Columnas Dos y Tres para cada nivel de la jerarquiacutea de objetivos Es mejor empezar desde la cima Meta y Objetivos Estrateacutegicos La razoacuten para esto es que en el proceso de seleccionar meacutetodos de medicioacuten (especialmente meacutetodos caseros) se puede encontrar que se desea perfeccionar las declaraciones de objetivos en los niveles superiores Y eso puede conllevar revisar otros ubicados maacutes abajo en la matriz Muchas veces este proceso sugiere tambieacuten la necesidad de recoger maacutes informacioacuten antes de poder finalizar el Proframe

4 Finalizar el Proframe ahora y corregir el borrador del Marco de Resultados para que haya coincidencia

GUIacuteA DEL USUARIO PARA LA HOJA DE RUTA

Paso Uno Decidir a quieacuten hacer participar

Discutir con partes interesadas seleccionadas el mapa visual con que el Marco de Resultados presenta las ideas principales del disentildeo inicial del proyecto es un buen lugar para empezar La naturaleza maacutes amplia y maacutes graacutefica del Marco de Resultados lo hace maacutes faacutecil de captar que el maacutes detallado Proframe En particular las partes interesadas no familiarizadas con el Proframe suelen encontrar maacutes faacutecil plantear preguntas clave u ofrecer ideas especiacuteficas para el mismo si primero examinan el Marco de Resultados

A menudo la elaboracioacuten de Proframes empieza haciendo participar a un grupo grande de partes interesadas y luego en

grupos sectoriales o teacutecnicos maacutes pequentildeos a medida que las ideas iniciales se

perfeccionan y revisan Para el grupo grande se debe tener a la mano un MR o incluso un Proframe muy tentativo para

dar forma a la discusioacuten

En todo caso no todas las partes interesadas tienen que comprender la mecaacutenica del

126

CAPIacuteTULO IV

Proframe a fin de hacer contribuciones uacutetiles Hay otras maneras en que se puede presentar y buscar retroalimentacioacuten sobre la loacutegica de intervencioacuten del Proframe Por ejemplo muchos grupos han encontrado uacutetil realizar el Paso Dos usando teacutecnicas de facilitacioacuten que alientan la discusioacuten entre los socios y otras partes interesadas presentes (por ejemplo redactando declaraciones de objetivos individuales sobre fichas y ponieacutendolas sobre una pared)

Paso Dos Llenar la Columna Uno

Trabajar la Columna Uno de la matriz del Proframe como se describe en los subpasos siguientes

1 Usar el trabajo pasado

iexclNo se estaacute empezando de nuevo Se puede acudir al Marco de Resultados de la nota conceptual el aacuterbol de objetivos y otros trabajos del examen de estrategia para empezar a desarrollar las declaraciones de objetivos y su jerarquiacutea en esta columna Los objetivos que van en el tronco del aacuterbol y en los niveles superiores de las raiacuteces suelen corresponder a la Meta y Objetivos Estrateacutegicos del proyecto aunque seriacutea demasiado simplista esperar esto en todos los casos Otras declaraciones del aacuterbol de objetivos pueden encajar en el Proframe comprobando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo y el Paso Cuatro maacutes adelante

Fines

MeansMedios

Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

A medida que se trabaja en diferentes versiones del Proframe los borradores de las declaraciones de objetivos deben ser perfeccionados cada vez maacutes en teacuterminos de coacutemo estaacuten redactados

127

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de objetivos soacutelidas

Unas cuantas reglas generales para redactar declaraciones de objetivos soacutelidas ayudan a aclarar el pensamiento Son

incluir un solo propoacutesito finalidad producto final o resultado para cada declaracioacuten

igualmente evitar declaraciones compuestas ( y ) y

Aparte del nivel de la Meta las declaraciones de objetivos claras y

especiacuteficas son una sentildeal de un pensamiento bueno y praacutectico de lo que es realistamente alcanzable no

de suentildeos brumosos

claacuteusulas subordinadas (vg empezar con ldquoporrdquo ldquomedianterdquo ldquoviacuteardquo) Estas claacuteusulas subordinadas suelen relacionarse con el nivel inferior siguiente en la jerarquiacutea de objetivos

redactar todos los objetivos (excepto las Actividades) en oraciones completas como si el objetivo ya hubiese sido logrado

usar la voz activa

como sujetos activos de estas oraciones nombrar los subgrupos participantes precisos que se preveacute implementaraacuten o se beneficiaraacuten del objetivo

usar verbos de connotacioacuten concreta orientados a la accioacuten para describir comportamientos observables o mensurables vg ldquoaumentarrdquo en vez de ldquomejorarrdquo ldquoproducirrdquo en vez de ldquopromoverrdquo etc y

en el caso de las Actividades sin embargo hay que escribirlas como verbos en imperativo

A diferencia de otras declaraciones de objetivos las Metas suelen ser bastante generales y abstractas y describen un

estado deseado que ocurre maacutes allaacute de la vida del proyecto

3 Examinar y editar los borradores de declaraciones de objetivos

Examinar los borradores de las declaraciones de objetivos comparaacutendolos con la lista de control que sigue Editarlas como convenga si muestran alguno de estos problemas comunes

definen Objetivos Estrateacutegicos demasiado ambiciosos dadas las condiciones locales y los recursos y capacidades disponibles

expresan declaraciones de objetivos tan vagamente que no estaacute claro coacutemo medirlos o implementarlos o lo que se lograraacute

usan una loacutegica deficiente en cuanto a por queacute se necesitan Actividades particulares para un determinado Producto o Productos particulares para un determinado Resultado Intermedio

omiten Actividades y Productos clave necesarios para lograr objetivos de nivel superior o

128

Siempre es uacutetil definir la duracioacuten de la propuesta de proyecto

Ciertamente esto ayudaraacute a ser realistas en la conclusioacuten del OE

esto es lo que es realistamente alcanzable al final del proyecto

CAPIacuteTULO IV

confunden diferentes niveles de la jerarquiacutea por ejemplo ponen lo que realmente es soacutelo un Producto o Resultado Intermedio al nivel del Resultado Intermedio u Objetivo Estrateacutegico

4 Contar objetivos iquestCuaacutentos son suficientes

A nivel de la Meta los proyectos casi siempre tienen soacutelo una Meta Sin embargo maacutes allaacute de esto no hay reglas riacutegidas sobre cuaacutentos objetivos son suficientes en cada nivel de la jerarquiacutea Se debe usar el buen juicio seguacuten el contexto Sin embargo algunas sugerencias generales son las siguientes

Objetivos Estrateacutegicos Los proyectos maacutes pequentildeos y simples suelen requerir un solo objetivo estrateacutegico Los proyectos maacutes grandes y complejos (como las Propuestas de Actividades de Desarrollo) pueden necesitar dos tres o a lo maacutes cuatro Objetivos Estrateacutegicos Sin embargo en general mientras menos sean los Objetivos Estrateacutegicos mejor seraacute pues esto sugiere un proyecto con un enfoque maacutes claro Por ejemplo una Propuesta de Actividad de Desarrollo puede tener un solo Objetivo Estrateacutegico tal como cualquiera de los mostrados en el Graacutefico 20 Pero incluso un solo Objetivo Estrateacutegico deja todaviacutea mucha libertad y flexibilidad para decisiones sobre coacutemo abordarlo

Resultados Intermedios y Productos Los Resultados Intermedios deben tener al menos un Producto que contribuya a los mismos y muchas veces pueden tener hasta cuatro o cinco Sin embargo teacutengase cuidado de no atascar el Proframe con demasiados Resultados Intermedios y sus Productos y Actividades asociados

Actividades Soacutelo las principales Actividades o categoriacuteas de Actividades deben figurar en el Proframe especialmente en proyectos grandes Se puede dar maacutes detalle sobre las Actividades en el Cronograma de Implementacioacuten que debe incluirse en la propuesta de proyecto y otra vez en el Plan de Implementacioacuten Detallado que se desarrollaraacute una vez que se haya obtenido financiacioacuten pero antes de que empiece la implementacioacuten

Paso Tres Llenar la Columna Cuatro

Aunque puede parecer un tanto fuera de lugar despueacutes de llenar la Columna Uno de la Matriz del Proframe se debe pasar a los supuestos criacuteticos de la Columna Cuatro Esto a la larga ahorra tiempo Poco caso tiene embarcarse en el trabajo teacutecnicamente exigente de redactar las declaraciones de indicadores de desempentildeo (Columna Dos) y desarrollar o seleccionar para ellas meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos soacutelidos y eficaces en funcioacuten de costo (Columna Tres) si primero no se ha comprobado que los objetivos propuestos tienen sentido en teacuterminos del contexto

129

CAPIacuteTULO IV

1 Usar el trabajo del disentildeo del proyecto

Los supuestos son muy especiacuteficos al contexto Para comprender mejor la situacioacuten particular hay que recurrir al conocimiento local que las partes interesadas tienen de la situacioacuten en el paiacutes o zonas donde el proyecto se propone trabajar y en segundo lugar a otras fuentes generales y publicadas de conocimiento de la situacioacuten Uacutesese la informacioacuten recogida durante el anaacutelisis de problemas y las apreciaciones de vaciacuteos y capacidades para definir los supuestos

2 Redactar supuestos claros para cada nivel de objetivos

Empezar examinando las Actividades incluidas en la Columna Uno Examinar la discusioacuten de la Seccioacuten 2 sobre supuestos criacuteticos Luego leer las sugerencias que siguen y llenar la casilla Actividades-hacia-Productos en la columna Supuestos Criacuteticos

Recordar que los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Preguntar ldquoiquestQueacute condiciones (internas pero especialmente externas) deben existir para lograr el nivel inmediatamente superior en la jerarquiacutea de objetivosrdquo

Escribir las respuestas en oraciones completas como condiciones positivas deseables

Comprobar que se tiene bastante confianza en que estas condiciones se haraacuten realidad y en que tambieacuten pueden ser monitoreadas ligeramente por los gerentes del proyecto

No se tiene que tener un supuesto en cada nivel en el borrador final del

Proframe iexcleste no es un ejercicio para llenar todas las casillas

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Supuestoscriacuteticos

OEs-hacia-Meta

RIsshyhacia-OEs

Productos-hacia-RIs

Actividadesshyhacia-Productos

Luego hacer lo mismo con los supuestos para Productos-hacia-Resultados Intermedios Seguir subiendo por el Proframe de la misma manera para llenar los supuestos para Resultados Intermedios-hacia-Objetivos Estrateacutegicos y los supuestos para Objetivos Estrateacutegicos-hacia-Meta Esto da un conjunto completo desupuestos preliminares La casilla de los

Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del si-y- supuestos a nivel de Meta queda enentonces a los supuestos criacuteticos preliminares blanco

Tambieacuten se puede usar el Aacuterbol de Decisiones (Graacutefico 28) para ayudar a comprobar los supuestos preliminares para ver si caen completamente fuera del control del proyecto o si se podriacutea hacer algo para disminuir su riesgo para el proyecto

130

CAPIacuteTULO IV

SIacute

SIacute

iquestEs importante el factor externo

NO

NO

iquestSe haraacute realidad No incluir en el Proframe

Redisentildear el proyecto

Casi ciertamente

Probablemente

Probablemente no

No incluir en el Proframe

No incluir como supuesto

El proyecto no es teacutecnicamente factible

iquestEs posible redisentildear el proyecto a fin de influir en el factor

externo

Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos

Ejemplo de coacutemo usar el Aacuterbol de Decisiones

Un proyecto de supervivencia infantil tiene un Resultado Intermedio seguacuten el cual ldquoLas madres tienen plenamente inmunizados a sus hijos menores de 3 antildeosrdquo Las Actividades y Productos relacionados se enfocan en capacitar al personal de puestos de salud en el reacutegimen de inmunizacioacuten y (junto con las madres) en su importancia Un supuesto preliminar para lograr el Resultado Intermedio es que ldquoLos servicios de salud del gobierno suministraraacuten inmunizaciones de manera oportunardquo

Situacioacuten A iquestEs importante este factor externo iexclSiacute porque la capacitacioacuten por siacute sola no puede inmunizar a los nintildeos iquestSe haraacute realidad Probablemente siacute porque el gobierno ha suministrado vacunas y servicios bastante bien en el pasado en otras partes de la nacioacuten Sin embargo a veces hay escasez de vacunas (y donde se necesitan de jeringas) debido a cadenas de abastecimiento imperfectas Asiacute es prudente incluir este supuesto en el Proframe Durante la implementacioacuten los gerentes del proyecto deben comprobar perioacutedicamente si los suministros meacutedicos van a la par con el aumento de la demanda del personal de salud capacitado y que el Objetivo Estrateacutegico vinculado con este Resultado Intermedio realmente se lograraacute

Situacioacuten B Por las mismas razones que en la Situacioacuten A este factor es importante Pero es improbable que se haga realidad porque una reciente guerra en la Situacioacuten B ha sumido en el caos los servicios de salud del gobierno y los suministros meacutedicos de todas clases suelen estar escasos Asiacute la pregunta es iquestPuede redisentildearse el proyecto para influir en este factor externo En este caso los disentildeadores han verificado que la financiacioacuten y la entrega de vacunas y equipos relacionados pueden ser coordinadas mediante UNICEF

131

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar supuestos preliminares

Para hacer esto regreacutesese por las columnas uno y cuatro del Proframe usando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Empezar con las declaraciones de objetivos a Nivel de Actividad ldquoSi se emprende (leer la categoriacutea de Actividad) y (leer el supuesto criacutetico) se sostiene entonces se entregaraacute (leer el Producto)rdquo Luego suacutebase por los niveles superiores del Proframe usando las mismas preguntas

Si se presupuestan fondos del proyecto para asegurar (no

monitorear) que un supuesto es vaacutelido entonces lo que se tiene no es

un supuesto sino una pieza mal colocada que debe ir en alguna parte

de la Columna Uno

4 Contar supuestos iquestCuaacutentos son suficientes

Si se encuentra que se estaacute incluyendo un gran nuacutemero de supuestos en alguno o en todos los niveles de la Matriz del Proframe esta es una fuerte sentildeal de que

Es importante monitorear los supuestos tal vez se necesita regresar a la literatura al criacuteticos durante la implementacioacuten El

trabajo de disentildeo anterior o realizar maacutes plan de MampE debe incluir esta consultas con las partes interesadas a fin de responsabilidad verificar que no se estaacute haciendo supuestos ldquoasesinosrdquo Se debe explorar pero no necesariamente insertar supuestos en cada nivel del Proframe

Paso Cuatro Llenar las Columnas Dos y Tres

Ahora que ustedes y las partes interesadas del proyecto estaacuten complacidos con el trabajo inicial en las declaraciones de objetivos y supuestos criacuteticos es tiempo de llenar las dos columnas restantes de la matriz del Proframe Como se observoacute en la introduccioacuten a esta seccioacuten es mejor empezar desde arriba (Meta y Objetivos Estrateacutegicos)

Toacutemese nota de que esta suele ser la parte maacutes desafiante del Proframe y se requiere de cuidadosa consideracioacuten Esto se debe por lo general a que pueden necesitarse conocimientos teacutecnicos especializados en el sector o tema en cuestioacuten (pieacutensese en el ejemplo de la Seccioacuten 2 sobre abastecimiento de agua de buena calidad y cantidad seguacuten las normas de la OMS) y de ser necesario asistencia de expertos en monitoreo y evaluacioacuten en meacutetodos de medicioacuten asociados

1 Usar el trabajo pasado o existente

Aunque las Columnas Dos y Tres pueden constituir la parte teacutecnicamente maacutes difiacutecil del Proframe el cuadro que sigue ofrece algunos consejos amplios y generales que pueden ser uacutetiles al bosquejar declaraciones de indicadores y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados para cada nivel de objetivos Estos consejos han sido entresacados de muchas diferentes experiencias de proyectos

132

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados

Meta Las declaraciones de indicadores de desempentildeo y los datos asociados son extraiacutedos de fuentes adecuadas ya existentes tales como Amnistiacutea Internacional (AI) FAO Freedom House IFPRI Transparencia Internacional Banco Mundial Naciones Unidas informes gubernamentales nacionales etc

Objetivos estrateacutegicos

Los indicadores de Objetivos Estrateacutegicos reflejan los beneficios esperados para los subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios ocasionados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas establecidas los resultados al final del proyecto siempre son comparados con los correspondientes resultados de liacutenea base (tomados de meacutetodos de medicioacuten primarios o de otras fuentes de datos) en el momento de la evaluacioacuten final del proyecto

Resultados intermedios

Los indicadores de Resultados Intermedios se enfocan en evidencia demostrable de un cambio de comportamiento tales como la adopcioacuten o aceptacioacuten cobertura o alcance de los Productos

Los indicadores de Resultados Intermedios normalmente soacutelo pueden ser recogidos por el proyecto mismo porque son especiacuteficos a cambios de comportamiento en respuesta a intervenciones por o en el proyecto especiacutefico y su aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

El seguimiento de los indicadores de Resultados Intermedios empieza tan pronto como los Productos han empezado a ser entregados y han tenido un lapso razonable de tiempo para tener efecto

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Luego hacer maacutes monitoreo o monitoreo maacutes focalizado dependiendo de lo que se constate A mediados de periodo hacer una evaluacioacuten formal de los Resultados Intermedios en ese punto y adoptar prontamente las correcciones de rumbo indicadas por la evaluacioacuten (que incluiraacute la interpretacioacuten de datos cualitativos y cuantitativos)

Productos Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de lo que se entrega cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

Por lo general se miden en teacuterminos de efectos inmediatos de bienes y servicios entregados tales como puntuaciones de pruebas (escritas o verbales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas para el desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras documentos sistemas kiloacutemetros de carreteras o nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

(cont)

133

CAPIacuteTULO IV

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes faacuteciles de formular y recoger porque se enfocan en el avance de la implementacioacuten reflejado en los planes de trabajo del personal del proyecto y socios eventos del proyecto y los correspondientes gastos presupuestarios

Responden a preguntas baacutesicas como iquestSe completoacute la Actividad con aceptable calidad iquestSe completoacute seguacuten lo planeado respecto al nuacutemero y tipos de rubros adquiridos y distribuidos iquestSe realizaron las reuniones iquestEl conjunto y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fueron capacitados o participaron de alguna otra manera

Los indicadores de Actividades son medidos tiacutepicamente mediante sistemas de seguimiento y mantenimiento de registros administrativos gerenciales de capacitacioacuten y financieros complementados con resuacutemenes e informes escritos por parte de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y la calidad general de las Actividades

Maacutes allaacute de la guiacutea general de este cuadro para pensar en queacute indicadores pueden darles maacutes eficazmente a ustedes y las partes interesadas clave lo que realmente necesitan saber ustedes pueden dar los siguientes pasos

encontrar queacute indicadores internacionalmente reconocidos y normalizados ya existen y que podriacutean ser pertinentes a su proyecto particular (vg el Proyecto Esfera 2004 veacutease tambieacuten la referencia a sitios web para informacioacuten sobre indicadores en el Capiacutetulo VI)

acceder a la informacioacuten de mejores praacutecticas de CRS sobre estrategias de proyecto comunes y

estar seguros de que la recoleccioacuten de los indicadores seleccionados es factible y eficaz en funcioacuten de costos dada la situacioacuten y contextos especiacuteficos del proyecto

Esto podriacutea ahorrar mucho tiempo y problemas en la elaboracioacuten de indicadores y meacutetodos de medicioacuten ldquocaserosrdquo Para hacer esto se puede acceder a destacados sitios web sobre lo uacuteltimo en monitoreo y evaluacioacuten para los sectores y temas en cuestioacuten (veacutease Capiacutetulo VI)

Donde sea factible se recomienda enfaacuteticamente para uso de CRS los indicadores normalizados o de mejores praacutecticas (y sus meacutetodos de medicioacuten acompantildeantes) Recueacuterdese que tales indicadores atantildeen principalmente a los niveles de Meta Objetivos Estrateacutegicos y Productos Sin embargo para ciertas intervenciones sectoriales o temas programaacuteticos relativamente nuevos iexclno existen en absoluto

134

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de indicadores claras usando meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Para ser uacutetil una declaracioacuten de indicadores debe ser lo bastante clara como para ser mensurable Se puede escribir declaraciones claras aseguraacutendose primero de haber definido todos los elementos de cambio especificados en la Seccioacuten 2 naturaleza cantidad calidad subgrupos beneficiarios metas concretas plazos y la comparacioacuten de liacutenea base si estaacute disponible

Unas palabras maacutes pueden venir al caso respecto a establecer metas concretas en las declaraciones de indicadores de desempentildeo Si los donantes requieren eacutestas durante el disentildeo del proyecto entonces se deben sondear las siguientes fuentes de datos referenciales que impregnen la definicioacuten de metas concretas razonables3

estadiacutesticas a nivel nacional y quizaacutes tambieacuten a nivel internacional iquestmuestran eacutestas algunas tendencias previas al proyecto hacia arriba o hacia abajo

informes de proyectos pasados de CRS otras OPVs o donantes en el paiacutes o si se trata de una intervencioacuten totalmente nueva en el paiacutes entonces en otras naciones

las propias expectativas de las partes interesadas iquestseguacuten los socios o comunidades queacute se puede esperar realistamente iquestQueacute dicen sobre esto los ministerios pertinentes

dentro del propio programa paiacutes iquestqueacute piensa el personal de CRS sobre la disponibilidad y conocimientos y aptitudes de ellos mismos y sus socios para lograr metas concretas particulares

Siempre se debe ser realista al establecer metas concretas Hay que respaldar los

argumentos para las metas que siacute se establecen (idealmente con base en los

datos referenciales) iexcly tambieacuten para las metas que no se pueden establecer

Todo lo arriba mencionado puede brindar algunos datos y percepciones referenciales a partir de lo cual hacer una estimacioacuten razonada respecto a las metas concretas en el momento del disentildeo del proyecto Cuando falten tales datos y percepciones o no se tenga seguridad en la capacidad propia para fijar metas concretas por anticipado entonces se debe dialogar con los donantes sobre la razoacuten de esta dificultad

En el momento de pensar en los meacutetodos y fuentes de datos poca orientacioacuten hay mejor que la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos descrita en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo Esta ficha de trabajo ayudaraacute a recordar abordar algunas de las importantes cuestiones suscitadas al elaborar el meacutetodo de medicioacuten para cada indicador

3 La mejor manera de pensar en la diferencia entre una meta concreta y un referente es la siguiente supoacutengase que se estaacute promoviendo mensajes sobre un mejor saneamiento en una comunidad rural Idealmente desde luego se quisiera que todas las familias adopten las praacutecticas que se estaacuten recomendando pero la experiencia de otros lugares mdashel referentemdash sugiere que una aceptacioacuten de un 50 de familias es maacutes normal Sin embargo dado que se trata de un nuevo lugar en que se estaacute operando y que tomaraacute tiempo generar relaciones correctas con la comunidad se decide que el propoacutesito mdashla meta concretamdash seraacute una tasa de adopcioacuten de 30 al final del proyecto

135

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar las declaraciones de indicadores preliminares y los correspondientes formularios de fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ahora convoacutequese a todo el personal gerencial teacutecnico y de monitoreo y evaluacioacuten pertinente para examinar los resultados de los primeros dos pasos En conjunto este grupo de expertos debe determinar 1) que los indicadores son teacutecnicamente soacutelidos 2) que diraacuten a gerentes donantes y partes interesadas lo que realmente deben (y no soacutelo quieren) saber y 3) que existen las aptitudes y presupuesto para recopilar los datos pertinentes

4 Contar indicadores iquestCuaacutentos son suficientes

Para evitar una larga lista de indicadores que no vengan al caso regreacutesese a las cuatro preguntas descritas en ldquoLo que realmente necesitamos saber ndash Monitoreo y evaluacioacuten enfocado en la utilizacioacutenrdquo en la Seccioacuten 2

iquestCuaacutentos indicadores incluir Hay que apegarse al principio

ldquomenos es maacutesrdquo

Incluacuteyase un indicador soacutelo si es claro que alguien va a usarlo Buacutesquese un conjunto limitado de indicadores coherentes que sean cuidadosamente seleccionados y que juntos brinden a todas las partes concernidas la informacioacuten maacutes reveladora para sus propoacutesitos

Paso Cinco Ultimar detalles del Proframe y seguacuten ello corregir el Marco de Resultados

Las siguientes ideas pueden ayudar a examinar el Marco de Resultados y el Proframe para asegurar que cumplen con el delicado equilibrio de ser suficientemente detallados iexclpero no excesivamente

Coacutemo examinar el Proframe

1 Identificar diferentes maneras de hacer participar a las partes interesadas en el examen y adaptacioacuten del proyecto Generar flexibilidad para responder a oportunidades imprevistas

2 Enfocarse especialmente en establecer Objetivos Estrateacutegicos claros pues eacutestos representan esencialmente el propoacutesito de la inversioacuten en el proyecto

3 Centrarse en Productos claros pues eacutestos son los entregables que apuntalan el cambio de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios y el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

4 Ser claros en las declaraciones de Resultados Intermedios respecto a queacute cambios se espera ver en los grupos destinatarios

5 No especificar demasiado las Actividades Esto puede llevar a emplear menos tiempo en los elementos maacutes importantes del Proframe (objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos)

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CAPIacuteTULO IV

Paso Seis Vincular el Marco de Resultados y el Proframe con la propuesta de proyecto

El Marco de Resultados y el Proframe son fundamentales a la propuesta y deben ser insertados junto con el Resumen Ejecutivo al principio del documento Estos marcos brindan una espleacutendida oportunidad para que los lectores comprendan de un vistazo exactamente queacute se estaacute proponiendo junto con la fundamentacioacuten subyacente para la estrategia

137

CAPIacuteTULO IV

138

CAPIacuteTULO IV

SECCIOacuteN 4 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

OTRAS HERRAMIENTAS DE

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Mientras se estaacute trabajando en el Proframe del proyecto es importante tener mucha claridad sobre lo que se estaacute tratando de medir y esbozar un plan de MampE que permita medir y presentar informes sobre los indicadores de desempentildeo de la manera maacutes eficaz y eficiente

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten algunas herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten y

entenderaacuten coacutemo trabajar con estas herramientas les ayudaraacute a completar la seccioacuten Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten de su propuesta de proyecto

El Plan de MampE debe redactarse con plena conciencia de los recursos (de personal financieros materiales)

disponibles para su implementacioacuten

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Se ha usado algunas de las herramientas de esta seccioacuten para completar el Proframe Ahora que el Proframe estaacute completo se puede usar tambieacuten estar herramientas para

desarrollar el Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten Las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ayudan a asegurar que las actividades de monitoreo y evaluacioacuten propuestas sean a la vez alcanzables y uacutetiles No se querraacute comprometer a los implementadores del proyecto con actividades de monitoreo y evaluacioacuten que no sean ni factibles ni pertinentes La planificacioacuten del monitoreo y

evaluacioacuten aseguraraacute estar conscientes de los recursos conocimientos y aptitudes teacutecnicas que se requieren

Como con los demaacutes elementos del disentildeo del proyecto (veacutease Capiacutetulo 1) se deberaacute usar el buen juicio para regular adecuadamente el esfuerzo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Por ejemplo un gran proyecto financiado por USAID podriacutea

139

CAPIacuteTULO IV

requerir un plan de monitoreo y evaluacioacuten que contenga una encuesta muestral de liacutenea base informes de avance trimestrales evaluaciones de medio teacutermino y finales y consultores contratados para el anaacutelisis y la evaluacioacuten un proyecto maacutes pequentildeo con fondos privados podriacutea requerir soacutelo informes anuales y finales una visita de personal de CRS al lugar del proyecto y un simple anaacutelisis de las mejoras a los datos de liacutenea base

El plan de monitoreo y evaluacioacuten incluye los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto Estos eventos comprenderaacuten finalmente estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de implementacioacuten del proyecto evaluaciones de medio teacutermino y finales El plan debe tambieacuten procurar incluir un breve comentario que muestre reconocer la importancia de

hacer seguimiento de todo supuesto criacutetico que se haya identificado

registrar eventos y efectos imprevistos significativos y

dar cabida a estudios especiacuteficos a medida que surja la necesidad durante la implementacioacuten

El plan general de monitoreo y evaluacioacuten recurre a una variedad de otras herramientas entre ellas

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo y

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

iexclEsta lista no debe asustar En este paso del disentildeo del proyecto no se espera que se redacte

el manual de operaciones de MampE para el proyecto La reflexioacuten teacutecnica maacutes detallada sobre la implementacioacuten del Plan de MampE tendraacute lugar una vez que el proyecto esteacute en

plena marcha

Uacutesese el juicio sobre queacute nivel de detalle se debe incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto pueden determinarlo los requerimientos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo completas como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

140

CAPIacuteTULO IV

GUIacuteA PARA LAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIOacuteN

DEL MampE

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ya se habraacute usado esta ficha de trabajo al seleccionar los adecuados meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos para la Columna Tres del Proframe Esta ficha de trabajo es uacutetil para generar maacutes informacioacuten detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo y para decidir la mejor manera de monitorear los supuestos criacuteticos

Las entradas de la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

durante este paso del disentildeo del proyecto deberaacuten ser reexaminadas y especificadas con mayor

detalle aun una vez que el proyecto haya sido financiado y la implementacioacuten haya empezado

Cuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Consideracioacuten Orientacioacuten A ser llenado por el equipo de disentildeo del proyecto

1 Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Tomado de la Columna 2 del Proframe

2 Definicioacuten de los indicadores

Definir los teacuterminos de la declaracioacuten de indicadores de desempentildeo que no esteacuten claros

3 Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos

Especificar el meacutetodo o fuente de datos que se usaraacute para acopiar los datos de los indicadores

4 Frecuencia de recoleccioacuten de datos

Declarar a queacute intervalos debe efectuarse la recoleccioacuten de datos a lo largo de la vida del proyecto

5 Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos

Los datos pueden recogerse en puntos especiacuteficos durante la vida del proyecto Si los datos deben compararse anoacutetese las cuestiones relativas a los momentos maacutes oportunos para la recoleccioacuten de datos

6 Otras consideraciones

Por ejemplo

Explicar las foacutermulas que se usaraacuten para calcular los datos de los indicadores o decir doacutende van a encontrarse

Anotar las cuestiones relativas al muestreo que deberaacuten considerarse

Anotar meacutetodos complementarios o de triangulacioacuten aspectos de preocupacioacuten especial etc

Otros

141

CAPIacuteTULO IV

La ficha de trabajo contiene una columna de orientacioacuten pero a continuacioacuten se presentan unos cuantos puntos adicionales para ayudar a trabajar con la misma de modo que sea uacutetil en las discusiones de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo Insertar simplemente la declaracioacuten existente en el borrador actual del Proframe

Definicioacuten de los indicadores Es importante asegurarse de estar claros en los teacuterminos que se han usado en la declaracioacuten de indicadores Por ejemplo si el indicador se refiere a ldquonintildeos hueacuterfanosrdquo iquestde queacute nintildeos hueacuterfanos se estaacute hablando iquestNintildeos menores de cierta edad iquestNintildeos que viven con familiares iquestNintildeos que viven en la calle iquestNintildeos rurales o urbanos Tener claridad en lo que se quiere significar ayudaraacute a visualizar las tareas de recoleccioacuten de datos y los recursos requeridos

Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos Hay muchos diferentes meacutetodos de recoleccioacuten de datos Ejemplos de meacutetodos comunes son el uso de censos encuestas de campo caminatas al azar grupos focales entrevistas con informantes clave teacutecnicas de puntuacioacuten clasificacioacuten o indexacioacuten visitas perioacutedicas in situ o examen de registros informes mensuales o trimestrales de beneficiarios o capacitadores etc Alternativamente aquiacute es donde se indicaraacute la fuente de los datos secundarios que se usaraacuten

Frecuencia de recoleccioacuten de datos Determinar a queacute intervalos se van a recoger los datos de los indicadores vg mensualmente anualmente etc Esto es importante porque ayudaraacute a determinar el nivel de recursos requeridos y queacute es factible para el proyecto

Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos Aquiacute se declaran los momentos especiacuteficos escogidos para la recoleccioacuten de datos a fin de prevenir la recoleccioacuten de datos que no puedan compararse Por ejemplo consideacuterese coacutemo lo siguiente podriacutea afectar los datos que se podriacutea recoger calendarios de sembriacuteo y cosecha de cultivos momentos preferidos para el procesamiento y mercadeo el antildeo escolar campantildeas anuales de inmunizacioacuten asignaciones presupuestarias gubernamentales etc Al igual que con otros factores la temporada o momento escogido para la recoleccioacuten de datos puede tener implicancias praacutecticas y de recursos que deben considerarse antes de comprometerse en un plan particular de monitoreo y evaluacioacuten

Otras consideraciones Esto podriacutea incluir observar coacutemo se deben calcular los datos de los indicadores vg nuacutemeros brutos porcentajes proporciones puntuaciones iacutendices o alguna evidencia de que se han considerado cuestiones muestrales Otra consideracioacuten podriacutea ser si se necesita incluir otros meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos a fin de que se puedan cotejar los datos del monitoreo y evaluacioacuten Aunque tal vez no se esteacute en posicioacuten de tener todos los detalles precisos mdashen algunos casos puede requerirse asesoriacutea teacutecnica especializadamdash el propoacutesito de esta entrada es mostrar que se ha pensado cuidadosamente en las cuestiones de validez y calidad de los datos que afectan el plan de monitoreo y evaluacioacuten

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CAPIacuteTULO IV

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CAPIacuteTULO IV

A medida que se completa la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten Avanzar y retroceder entre la o fuentes de datos se puede encontrar que se estaacute ajustando la idea declaracioacuten de indicadores de inicial que se tuvo para un indicador Se puede haber encontrado desempentildeo (seguacuten va incluidaque simplemente es demasiado difiacutecil recoger la informacioacuten asiacute

en el Proframe) y la Ficha que hay que considerar una alternativa de trabajo de meacutetodos de

medicioacuten o fuentes de No se incluiraacuten las entradas palabra por palabra de la Ficha de datos es una sentildeal de que setrabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos en la propuesta de estaacute pensando proyecto pero se puede encontrar que un resumen de algunos de cuidadosamente en la los puntos clave considerados ayuda a describir el plan de seleccioacuten de indicadores monitoreo y evaluacioacuten

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo (CSID)

Este cuadro presenta un resumen de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de final del proyecto para cada indicador Algunos donantes requieren un CSID completo en la presentacioacuten del proyecto Incluso si los donantes no lo requieren su uso se recomienda siempre como parte del plan de monitoreo y evaluacioacuten

Estableacutezcase metas concretas realistas La discusioacuten sobre el establecimiento de metas concretas debe estar impregnada por los conocimientos locales lecciones aprendidas en otras partes y con referencia a datos de liacutenea base que puedan haberse reunido o recogido maacutes tarde

Una vez que el proyecto estaacute en marcha se presentaraacute informes sobre los logros en estas metas concretas y toda variacioacuten entre ellas Si se va a realizar una encuesta de liacutenea base los datos asiacute generados seraacuten incluidos en el CSID en la primera oportunidad posible Vale la pena hacer notar los puntos mostrados abajo al completar el CSID

Comprender la terminologiacutea de los indicadores El lenguaje que rodea los indicadores puede variar de donante en donante Para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo a nivel de Objetivos Estrateacutegicos del Proframe son equivalentes a indicadores de ldquoimpactordquo o de ldquoefecto directordquo mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultados Intermedios y de Productos pueden ser considerados como indicadores de ldquomonitoreordquo

Establecimiento de metas concretas Si una meta concreta anual no estaacute garantizada para un indicador de desempentildeo entonces sombreacuteese las casillas correspondientes en el cuadro de arriba Este es el caso para los Objetivos Estrateacutegicos y a menudo para los Resultados Intermedios y Productos secuenciales Por ejemplo se puede tener un caso en que el Resultado Intermedio depende de la entrega de varios Productos y que estos Productos esteacuten en aplicacioacuten por un tiempo En tal caso puede no ser

144

En toda decisioacuten sobre metas concretas adecuadas deben participar los que tienen

responsabilidad por su logro

CAPIacuteTULO IV

hasta el antildeo dos en que el Resultado Intermedio pueda medirse asiacute que se debe sombrear la casilla correspondiente en el antildeo uno para indicar que no se mediraacute nada durante ese primer antildeo

Indicadores anuales y acumulativos A partir del Antildeo 2 para cada indicador de desempentildeo es criacutetico anotar si los logros previstos y presentados mostrados en el cuadro son acumulativos o anuales De otro modo puede surgir gran confusioacuten en el CSID Ambas clases de conteo pueden ocurrir en el mismo CSID dependiendo del caraacutecter del indicador de desempentildeo Para anotar esta condicioacuten bastariacutea con antildeadir una abreviatura (ac) o una abreviatura (an) debajo de cada cifra prevista o lograda dada Todos los conteos de final de proyecto son acumulativos

Consideraciones sobre la presentacioacuten Para propoacutesitos de presentacioacuten agruacutepese los indicadores de desempentildeo seguacuten Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio asiacute OE1 RI 11 Productos 111 112 113 etc seguacuten se muestra en este cuadro

Varianza La diferencia entre Logrado y Previsto es la varianza Muestra si se estaacute por debajo o por encima de las metas concretas Se calcula restando el nuacutemero o porcentaje logrado para el periodo en cuestioacuten a la meta concreta establecida para dicho periodo Por ejemplo si el monto logrado fue 5 y la meta concreta era 10 entonces 5 ndash 10 = - 5 Si el monto logrado es 15 y la meta concreta establecida era 10 entonces 15 ndash 10 = + 5

Modificaciones al cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo y avance de implementacioacuten Preseacutentese una explicacioacuten clara de todo cambio Tambieacuten se debe estar conscientes de que al menos para USAID tambieacuten se requiere buscar la aprobacioacuten del donante si se proponen cambios a todo indicador de desempentildeo de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio existente Esto incluye toda revisioacuten hacia abajo de las metas concretas de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio incluso si las mismas declaraciones de indicadores de desempentildeo permanecen sin cambio Una vez obtenida la aprobacioacuten por escrito de todos y cada uno de tales cambios entonces seguacuten orientacioacuten de USAID maacuterqueselos claramente con un asterisco () en el CSID Haacutegase lo mismo para todo cambio relacionado en los indicadores de Producto asociados

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

La propuesta de proyecto debe describir un plan minucioso y realista para llenar la encuesta de liacutenea base Ya se ha empezado a pensar en coacutemo va a captarse la informacioacuten relativa a los indicadores y si las ideas iniciales para indicadores particulares son factibles Igualmente es importante pensar por anticipado en la encuesta de liacutenea base

145

Los datos sobre las Actividades son normalmente de intereacutes soacutelo para el

personal de CRS y los socios Esto se debe a que eacutestos son los responsables de la implementacioacuten del proyecto y sus

gerentes de proyecto usan estos datos para hacer correcciones de rumbo oportunas

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a provocar el pensamiento inicial sobre coacutemo debe realizarse la encuesta de liacutenea base y las implicancias de recursos relacionadas Nuevamente la tarea no es desarrollar una metodologiacutea de liacutenea base detallada Maacutes bien la tarea es considerar las cuestiones relativas a la encuesta de liacutenea base lo bastante a fondo para posibilitar la adopcioacuten informada de decisiones y compromisos que seraacuten documentados en la propuesta de proyecto

Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Cuestiones a considerar Comentario

Recoleccioacuten de datos iquestQueacute datos se necesitan recolectar y cuaacutendo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de supervisar la recoleccioacuten

Anaacutelisis de datos iquestQuieacuten analizaraacute queacute datos coacutemo y cuaacutendo

Presentacioacuten de datos

iquestQuieacuten presentaraacute los resultados analizados a quieacuten y cuaacutendo

Implicancias presupuestarias

iquestCuaacutento costaraacute todo esto Uacutesese el Cuadro 46 como ayuda para pensar en los costos de la encuesta de liacutenea base

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base mueve a considerar preguntas sobre recoleccioacuten de datos anaacutelisis y presentacioacuten de informes todo lo cual tiene implicancias de implementacioacuten y costo La consideracioacuten de la encuesta de liacutenea base durante el disentildeo de proyecto es importante pues habraacute que incluir fondos para este trabajo en el presupuesto del proyecto Probablemente se requieran fondos si se planea realizar la encuesta de liacutenea base usando recursos internos o con asistencia de consultoriacutea externa El Cuadro 46 ayudaraacute a asegurar que se haya tomado en cuenta los principales elementos de costo

El Cuadro 46 sugiere algunas aacutereas uacutetiles que deben examinarse cuando se estimen las necesidades presupuestarias para las actividades de MampE planificadas Este cuadro es igualmente uacutetil para la consideracioacuten de costos de encuestas de liacutenea base

146

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten

Recursos humanos

porcentaje de salarios del tiempo del personal de CRS seguacuten sus cargos que debe dedicarse a las diversas tareas sustantivas de monitoreo y evaluacioacuten

porcentaje de salarios para personal de los socios igualmente empleado

pagos en efectivo o en especie por la recoleccioacuten de datos realizada por miembros de la comunidad

honorarios de los consultores

obtencioacuten de cualquier otro servicio humano externo tales como servicios estadiacutesticos entrada de datos o anaacutelisis de datos

Fiacutesicos

alojamiento y viaacuteticos

equipos como computadoras y software calculadoras equipos de pesaje o medicioacuten en el terreno

uacutetiles de oficina otros suministros de oficina y fotocopiado para el trabajo de monitoreo y evaluacioacuten

vehiacuteculos kilometraje o reembolsos de costos de transporte para viajes relacionados con el monitoreo y evaluacioacuten

Transaccionales y otros

teleacutefono fax internet correo etc entre todas las partes partiacutecipes

en el caso de consultores externos posibles pasajes aeacutereos visas inmunizaciones SOSMEDEX etc

si la presentacioacuten de informes va maacutes allaacute de informes a donantes y la sede de CRS fondos para la preparacioacuten y produccioacuten de clases especiales de informes y formatos de informes para el gobierno nacional y local socios y grupos de la comunidad

Calendario del monitoreo y evaluacioacuten

Esta atencioacuten en el ldquouso previstordquo de la informacioacuten de monitoreo y evaluacioacuten por los ldquousuarios previstosrdquo hace del Calendario del monitoreo y evaluacioacuten un elemento

importante en el plan de monitoreo y evaluacioacuten El propoacutesito del calendario es asegurar que la informacioacuten esteacute disponible en CRS ha adoptado un meacutetodo el momento en que la necesiten los diferentes usuarios Los ldquoenfocado en la utilizacioacutenrdquo en usuarios podriacutean ser evaluadores del proyecto donantes todas sus actividades de MampE

Siempre debe prestarse atencioacuten al personal de CRS y socios participantes del proyecto y otras ldquouso previsto por el usuario partes interesadas En el Cuadro 47 se presenta un ejemplo de

previstordquo de todo dato recogido un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten para un proyecto de tres analizado y presentado antildeos este formato puede adaptarse a las necesidades locales

147

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Eventos de MampE

ANtildeO 1 ANtildeO 2 ANtildeO 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reuniones del Comiteacute Directivo del proyecto x x x x x

1 Encuesta de liacutenea base

11 Designar equipo consultor xxx

12 Disentildeo xx

13 Recoleccioacuten de datos xxx

14 Anaacutelisis de datos xx xx

15 Divulgacioacuten de datos a partes interesadas clave

xx xx

Presentacioacuten de informes semestrales a partes interesadas x x x x x

2 Sistema de monitoreo xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

21 Disentildeo sistema piloto xxxx xxxx xxxx

22 Incorporar sistema de monitoreo xxxx xxxx

Evaluaciones de proyecto x x

31 Elaborar Ficha de Trabajo xx xx

32 Designar consultores xx xx

Responsabilidades

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS

Equipo consultor

Equipo consultor

Equipo consultor

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten asegura que haya buena coordinacioacuten entre el personal responsable de la recoleccioacuten de datos de monitoreo y evaluacioacuten y los gerentes de proyecto que tienen que tomar decisiones con base en estos datos en momentos criacuteticos durante el ciclo del proyecto El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten establece plazos criacuteticos para la presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten Los eventos programados que ayudan a establecer los momentos para la actividad de presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten son talleres de examen trimestral regular reuniones anuales del PPA (incluyendo un examen del Proframe del proyecto) evaluaciones de medio teacutermino misiones de monitoreo del donante etc Dar cabida a otros eventos de ldquoaprendizaje duranterdquo (cf Graacutefico 1) puede ser algo para incluir en un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Es buena praacutectica incluir oportunidades en el Calendario

del MampE para compartir informacioacuten de MampE con

miembros seleccionados de la comunidad a fin de conocer sus

reacciones

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Durante el disentildeo del proyecto es importante empezar a pensar en las responsabilidades correspondientes al plan de monitoreo y evaluacioacuten para medir analizar e informar sobre los indicadores de desempentildeo El Cuadro 48 representa un formato para poner en claro quieacuten es responsable de queacute

148

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo llama a una breve descripcioacuten de las responsabilidades por las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y resalta las implicancias presupuestarias de la actividad de monitoreo Proporciona un resumen tabulado de quieacuten es responsable de la recoleccioacuten supervisioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de todos los datos de indicadores de desempentildeo

Una regla general seguacuten la literatura global sobre monitoreo y evaluacioacuten es prever de 5 a 10 del

presupuesto general del proyecto para monitoreo y evaluacioacuten en teacuterminos de todos los costos arriba sentildealados Sin embargo para pequentildeos proyectos esta cifra podriacutea estar soacutelo entre 3 y 7

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

distingue entre necesidades potencialmente diferentes de diferentes usuarios de informacioacuten de MampE y coacutemo se atenderaacuten estas necesidades

mediante las actividades de monitoreo

Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Miembro del personal con responsabilidades generales de coordinacioacuten de MampE

Foco del MampE Recoleccioacuten de datos Anaacutelisis de

datos Presentacioacuten de datos Implicancias

presupuestarias

Declaracioacuten de objetivos

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de la supervisioacuten

iquestQuieacuten es responsable

iquestQuieacuten es responsable

Uso previsto por el usuario

previsto

$

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del MampE

Es difiacutecil incluir toda la informacioacuten sobre planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten de una manera significativa en una sola matriz que represente el plan de monitoreo y evaluacioacuten sin correr el riesgo de ser superficial Idealmente se puede fortalecer toda

149

CAPIacuteTULO IV

representacioacuten matricial del plan de monitoreo y evaluacioacuten resumiendo el trabajo maacutes detallado arriba descrito en un breve informe narrativo adjunto

A medida que se escribe el texto para el plan de monitoreo y evaluacioacuten uacutesese la informacioacuten generada con las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten descritas arriba como el punto de partida para el informe narrativo Esto aseguraraacute que el plan de monitoreo y evaluacioacuten explique coacutemo se informaraacute sobre los indicadores de desempentildeo contenidos en el Proframe y posibilitaraacute obtener un presupuesto preliminar para esta actividad

Ademaacutes es importante que el informe narrativo del monitoreo y evaluacioacuten muestre coacutemo el proyecto

responderaacute a las necesidades de diferentes partes interesadas respecto a diferentes formas de presentacioacuten de datos e informacioacuten

haraacute seguimiento de la informacioacuten relativa a supuestos criacuteticos

usaraacute datos del monitoreo y evaluacioacuten para ajustar la implementacioacuten del proyecto (cf Graacutefico 1) si asiacute lo exigen las constataciones o en el caso de eventos y efectos directos imprevistos Ustedes pueden indicar que el Proframe seraacute reexaminado y de ser preciso revisado cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede sugerir cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto El Calendario de monitoreo y evaluacioacuten es uacutetil al planificar este trabajo e

informaraacute sobre cuestiones concernientes a la sostenibilidad del proyecto Puede haber indicadores de desempentildeo en el Proframe que proporcionen indicios que ayuden a abordar esta cuestioacuten Por ejemplo iquestcuaacutel es el nivel de aceptacioacuten de las ldquotecnologiacuteasrdquo introducidas por el proyecto Si es alto ello puede sugerir que el cambio producido continuaraacute despueacutes del final del proyecto Tambieacuten se puede considerar la factibilidad de incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo que tengan lugar despueacutes de concluido el proyecto El monitoreo despueacutes del proyecto puede suministrar rica informacioacuten sobre lo que es favorable o desfavorable a la sostenibilidad y brinda informacioacuten invaluable para uso en proyectos futuros Tal trabajo puede ser particularmente adecuado para una programacioacuten innovadora con fondos privados

Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La propuesta de proyecto debe contener informacioacuten sobre el plan de monitoreo y evaluacioacuten (veacutease Capiacutetulo V Seccioacuten 4) El trabajo emprendido usando las herramientas presentadas en esta seccioacuten brindaraacute una buena base para redactar la parte de la presentacioacuten del proyecto correspondiente a la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Es cuestioacuten de aplicar el juicio para decidir cuaacutento detalle se debe presentar aunque es posible que el donante mismo indique lineamientos claros a seguir

150

CAPIacuteTULO IV

OTROS RECURSOS

Herramientas

La Guiacutea de Referencia Raacutepida para que el personal de CRS y socios trabajen con el Proframe es presentada como Cuadro 65 en el Capiacutetulo VI Los puntos esenciales a tener en cuenta al elaborar un Proframe estaacuten resumidos en este cuadro

Informacioacuten adicional

Hay muchas fuentes de informacioacuten sobre marcos loacutegicos convencionales Aunque el Capiacutetulo VI incluye una referencia al logframe los lectores del ProPack deben recordar que la inclusioacuten de los objetivos a nivel de Resultados Intermedios en el Proframe es un avance pequentildeo aunque significativo Junto con la Guiacutea de Referencia Raacutepida en la intranet de PQSD pueden encontrarse ejemplos de Proframes completos

El Capiacutetulo VI incluye tambieacuten informacioacuten sobre doacutende empezar a buscar orientacioacuten sobre indicadores de desempentildeo

el US Center for Development Information and Evaluation ha desarrollado una serie de fichas de ldquoConsejosrdquo cuyo examen se recomienda

el Proyecto Esfera ha desarrollado normas miacutenimas de respuesta humanitaria que pueden ayudarles a considerar indicadores adecuados en una situacioacuten de respuesta a emergencias y

dos sitios web (FANta y el Banco Mundial) donde se encontraraacute informacioacuten uacutetil sobre indicadores que cubren una gama de diferentes sectores

151

CAPIacuteTULO IV

152

CAPIacuteTULO V

CAPIacuteTULO V

GUIacuteA PARA LA PROPUESTA DE PROYECTO

En este punto ustedes y sus socios han completado todos los pasos del proceso de disentildeo del proyecto han establecido un buen diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto desarrollado una nota conceptual concluido el detallado trabajodel disentildeo del proyecto llenado el Marco de Resultados y el Proframe y elaborado las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Hay unos cuantos puntos requeridos en la propuesta de proyecto que no se describieron en los capiacutetulos precedentes Estos pueden ser considerados en detalle y se puede tomar una decisioacuten a su respecto ahora si no se los ha atendido antes

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes

Presentar propuesta

recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

iquestCuaacuteles son los recursos humanos y estructuras organizacionales requeridos para apoyar la propuesta La Seccioacuten 5 de este capiacutetulo describe lo que debe redactarse en la propuesta para abordar estas preocupaciones

iquestCoacutemo se va a abordar en el proyecto la construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Probablemente se ha empezado a abordar estas cuestiones cuando se estaba decidiendo la estrategia La Seccioacuten 6 de este capiacutetulo describe lo que debe entrar en la propuesta

153

CAPIacuteTULO V

La formulacioacuten presupuestaria para el monitoreo y evaluacioacuten fue mencionada en el capiacutetulo anterior En la Seccioacuten 8 de este capiacutetulo se encuentra informacioacuten maacutes general sobre la propuesta presupuestaria

Con toda la informacioacuten que se tiene es momento ahora de ponerlo todo junto en un documento claro y conciso

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten a planificar y redactar una excelente propuesta de proyecto captar informacioacuten pertinente y adecuada de todos los pasos del disentildeo del proyecto y

examinaraacuten un formato de proyecto geneacuterico para una propuesta de proyecto bien presentada Este formato de propuesta debe ser usado en todos los proyectos de CRS a menos que un donante requiera un formato especiacutefico

INTRODUCCIOacuteN

El propoacutesito principal de una propuesta de proyecto es proporcionar un documento estructurado bien argumentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de intervencioacuten de proyecto La propuesta tambieacuten viene a ser el acuerdo entre las partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y la estrategia resultante A menudo va antildeadida a cualquier acuerdo de proyecto entre CRS donantes y socios

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos del disentildeo de proyecto con la redaccioacuten de la propuesta de proyecto El cuadro que sigue muestra algunas de las principales diferencias

Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Aprecia necesidades identifica oportunidades problemas y cuestiones y desarrolla estrategias que responden

Documenta y capta los resultados y otra informacioacuten apropiada del proceso de disentildeo de proyecto La propuesta deja en claro todos los aspectos del porqueacute queacute coacutemo y cuaacutendo de una estrategia de proyecto

Se realiza por lo general en equipo y se beneficia de la participacioacuten de otras partes interesadas del proyecto

Redactado por unas cuantas personas familiarizadas con los requerimientos de la fuente de financiacioacuten potencial

Enfatiza un proceso participativo guiado por ideas y creativo

Enfatiza una comunicacioacuten clara y concisa de las ideas

(cont)

154

CAPIacuteTULO V

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Por lo general el equipo de disentildeo determina los meacutetodos de disentildeo del proyecto

El formato de la propuesta del proyecto es determinado por el donante o por CRS

Los conocimientos aptitudes y actitudes para el disentildeo del proyecto son

pensamiento creativo y analiacutetico respeto por las perspectivas de los

demaacutes capacidad para escuchar conocimiento teacutecnico de la materia del

proyecto experiencia o conocimiento local del

ambiente y participantes del proyecto y facilitacioacuten en equipo

El conocimiento aptitudes y actitudes para la redaccioacuten de la propuesta del proyecto son

comprensioacuten de las perspectivas del donante

conocimiento de los requisitos de formato de la propuesta

competencia al usar la terminologiacutea de un donante

soacutelida loacutegica y aptitudes para la redaccioacuten y

capacidad para cumplir con plazos

Finaliza con el desarrollo del Marco de Resultados el Proframe y las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Incluye el Marco de Resultados una versioacuten adecuada del Proframe un cronograma de implementacioacuten un presupuesto detallado y otros elementos clave descritos en la Ficha de Resumen de Proyecto del Sistema de Seguimiento de Proyectos (PTS por sus siglas en ingleacutes) en la Seccioacuten 1 de este capiacutetulo

Las propuestas de proyectos no son planes de implementacioacuten de proyectos

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos de las propuestas de proyecto con los planes de implementacioacuten detallados

Las propuestas de proyecto no contienen el nivel de detalle necesitado por los gerentes de proyecto para la implementacioacuten de eacuteste y no deben ser usadas para este propoacutesito Una vez obtenida la financiacioacuten se lleva a cabo la planificacioacuten detallada del trabajo Algunas organizaciones usan la frase ldquoplan de implementacioacuten detalladordquo (PID) para el documento que guiaraacute a los gerentes en la implementacioacuten del proyecto Los planes de implementacioacuten detallados suelen contener cronogramas de implementacioacuten actualizados detallados cuadros de seguimiento de indicadores de desempentildeo y planes de monitoreo y otras ayudas gerenciales para la fluida implementacioacuten de un proyecto

Asimismo en este punto el Marco de Resultados y el Proframe pueden requerir algunas revisiones finales a las Actividades Productos supuestos criacuteticos o indicadores y metas concretas

155

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo comprenden ustedes o su personal las distinciones entre disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y planificacioacuten detallada de la implementacioacuten del proyecto iquestQueacute es igual o diferente a lo descrito arriba

2 iquestCoacutemo debe su esfuerzo dividirse entre estos tres elementos

Respuesta a propuestas de donantes puacuteblicos

Aunque el Propack es para usarse con todas las propuestas de CRS si se estaacute respondiendo a una solicitacioacuten u oportunidad de financiacioacuten de un donante puacuteblico (gobierno de Estados Unidos o de otro paiacutes) consuacuteltese el sitio web de OSD en la intranet de CRS Aquiacute se encontraraacuten las Public Proposal Toolbox (Herramientas para propuestas puacuteblicas) desarrolladas por el Public Resource Group Lo que sigue es un resumen de estas herramientas

Herramientaspara

propuestaspuacuteblicas

1) Consejos para el desarrollo de propuestas

Guiacutea de recursos para propuestas en educacioacuten Desarrollada en el 2003 por un consultor externo bajo la orientacioacuten de los asesores teacutecnicos en educacioacuten de PQSD con aportes del Equipo de Desarrollo de Negocios (Sullivan-Owomoyela 2003) Aunque esta guiacutea se enfoca en la educacioacuten es una referencia extremadamente uacutetil para propuestas puacuteblicas en todos los sectores Se brinda asistencia detallada en la preparacioacuten de presentaciones de propuestas a USAID Departamento de Trabajo de Estados Unidos DFID y la Unioacuten Europea (entre otros) Consiste de tres secciones

actividades previas a la propuesta que explican coacutemo sentar las bases para preparar estas solicitaciones competitivas

las actividades efectivas de desarrollo de la propuesta que describen coacutemo redactar una soacutelida propuesta ganadora con todos los componentes necesarios y

actividades posteriores a la propuesta que ofrecen orientacioacuten sobre coacutemo responder a las solicitudes de seguimiento del donante (principalmente USAID)

Coacutemo decidir abordar una oportunidad de financiacioacuten puacuteblica Procesos regionales para decidir si abordar o no oportunidades de financiacioacuten puacuteblica

Recursos humanos y financieros para el desarrollo de propuestas Desagregado de un

156

CAPIacuteTULO V

equipo tiacutepico de desarrollo de propuestas ejemplos de alcance de trabajo informacioacuten sobre consultores en recursos humanos e informacioacuten sobre Fondos para el Crecimiento

Ejemplos de las secciones referidas a aspectos teacutecnicos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Ejemplos de las secciones referidas a costos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Proceso de examen y aprobacioacuten Procesos regionales de examen y aprobacioacuten consejos generales para el examen de propuestas y una lista de control de examen de propuestas

Despueacutes de presentar la propuestalecciones aprendidas Ejemplos de lecciones aprendidas en el desarrollo de propuestas

2) Propuestas ganadoras y pendientes

Propuestas ganadoras Ejemplos de todos los tipos de propuestas de CRS a donantes puacuteblicos

Propuestas pendientes Ejemplos de propuestas de CRS presentadas con eacutenfasis en solicitaciones competitivas (Declaraciones Anuales de Programa Convocatoria de Postulaciones Convocatoria de Propuestas etc)

3) Informacioacuten de donantes puacuteblicos

Informacioacuten general y sobre financiacioacuten de los siguientes donantes puacuteblicos USAID Departamento de Agricultura Departamento de Salud y Servicios Humanos Departamento de Trabajo Departamento de Estado de Estados Unidos Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID-Reino Unido) Naciones Unidas y el Banco Mundial

4) Tipo de solicitacioacuten

Informacioacuten general sobre las Declaraciones de Programas Anuales Convocatorias de Postulaciones y Convocatoria de Propuestas

PLANIFICACIOacuteN DE LA REDACCIOacuteN DE LA PROPUESTA

La siguiente lista de control contiene lecciones aprendidas sugerencias y consejos generales que ayudaraacuten a convertir el disentildeo de proyecto en una propuesta ganadora Algunos son geneacutericos y otros son especiacuteficos a la redaccioacuten de propuestas para los donantes

Planificar con antelacioacuten

Planificar con antelacioacuten y reservar tiempo adecuado para desarrollar y redactar

157

CAPIacuteTULO V

la propuesta Por ejemplo se necesita tiempo para que los redactores de la propuesta escriban y editen tiempo para conseguir firmas o documentos de respaldo y tiempo para presentar la propuesta al posible donante

Pensar por adelantado en la otra informacioacuten que se requiere en la propuesta pero que no es parte del disentildeo del proyecto Asignar tiempo suficiente para desarrollar el plan de dotacioacuten de personal obtener los curriacutecula vitae necesarios y otros datos biograacuteficos y para compilar referencias de desempentildeos pasadosEsta informacioacuten es particularmente importante para los donantes puacuteblicos comprueacutebese las guiacuteas de eacutestos para ver cuaacuteles son los requisitos

OFICIAL DE FINANZAS

iexclNecesitamos tu aporte a las 4 en punto de hoy

Hacer participar desde el principio mismo a todos los que tengan un rol en el proceso de disentildeo y redaccioacuten de la propuesta Por ejemplo

no dar al departamento de finanzas una sorpresa una tarea de uacuteltimo minuto de ayudar a desarrollar el presupuesto Es importante que el personal de finanzas sea parte del equipo desde el principio mismo para que pueda identificar toda cuestioacuten relacionada con las finanzas desde el inicio del disentildeo del proyecto Este personal puede empezar a recoger informacioacuten financiera cuyo acceso pueda tomar tiempo y asegurar que se cuente con el personal idoacuteneo para preparar el presupuesto final con informacioacuten suficiente

Hacer participar desde el comienzo a todos los expertos en monitoreo y evaluacioacuten que se tenga pues ellos pueden (y deben) contribuir al trabajo de disentildeo a fin de preparar un plan de monitoreo y evaluacioacuten adecuado

Asignar roles y responsabilidades claros Se debe designar a una persona como coordinadora de la propuesta quien aseguraraacute que el proceso avance y que todas las tareas se cumplan a tiempo

Hacer una secuencia de las tareas de las personas implicadas en el desarrollo de la propuesta Recueacuterdese que si se pide al oficial de finanzas que desarrolle el presupuesto esta persona lo primero que necesita es el disentildeo del proyecto y la lista de actividades procedentes del Proframe

Aprender de los demaacutes

Contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios del OSD o con especialistas en recursos puacuteblicos regionales o consultar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas en la intranet Esto permitiraacute obtener ejemplos de propuestas bien escritas para donantes especiacuteficos o lecciones aprendidas por

158

CAPIacuteTULO V

otros programas paiacutes en el manejo de desarrollo de propuestas

Examinar las lecciones aprendidas en la redaccioacuten de propuestas para el donante particular incluyendo si se cuenta con ellos las resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante Repasar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas o contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios o especialistas en recursos puacuteblicos regionales

Consultar resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante si se cuenta con ellas

Contactar al donante con una lista clara de preguntas si fuera preciso En concursos de licitacioacuten el donante puede establecer liacutemites de tiempo y procesos especiacuteficos para responder preguntas Asegurarse de comprender toda restriccioacuten especial que los donantes pudieran tener al responder a las preguntas de ustedes

Estilo lenguaje y formato

Respecto al formato de la propuesta iexclLeer las directrices leer las directrices leer las directrices Se puede no estar de acuerdo con alguna de las directrices o encontrar repetitivas algunas de ellas pero hay que seguirlas iexclsi se quiere obtener financiacioacuten Esto asegura tambieacuten que no se cometa errores tales como solicitar fondos para cosas que claramente no son aprobadas por el donante seguacuten se especifica en las directrices para propuestas Se puede presentar un disentildeo de proyecto fabuloso innovador pero si no responde a lo que el donante estaacute pidiendo no se conseguiraacute la financiacioacuten y se habraacute derrochado tiempo y dinero

Asignar la responsabilidad de la redaccioacuten a un miembro del personal o consultor que tenga aptitudes de redaccioacuten excelentes y probadas

Mostrar que se cree en el proyecto y sus ideas Que el orgullo y la confianza en la propia organizacioacuten y el disentildeo del proyecto se trasluzcan en toda la propuesta de proyecto

El uso de tiacutetulos llamativos para las propuestas puede atraer los ojos y la memoria del donante Compaacuterese ldquoProyecto de Salud Integral para Mujeresrdquo con este ldquoANDEMOS Accioacuten para la Nutricioacuten y Desarrollo de las Mujeres del Oeste de Surlandiardquo

Enfatizar que el estilo de gestioacuten de ustedes y sus socios se orienta a resultados tiene capacidad de respuesta y es proactivo

Escribir usando un estilo factual y especiacutefico de lenguaje convincente No escribir usando generalidades o teacuterminos emocionales Hay que poder sustanciar todas las declaraciones de la propuesta De otro modo no se debe formularlas

Poner de relieve lo que el proyecto lograraacute y coacutemo no lo que debe hacerse en general para abordar los problemas o cuestiones identificados

159

CAPIacuteTULO V

Usar el Marco de Resultados y el Proframe para estructurar el informe narrativo de lo que el proyecto lograraacute Estos marcos presentan un esquema prefabricado en torno al cual puede redactarse la propuesta

Escribir usando un lenguaje faacutecil de comprender No abusar de abreviaturas iniciales expresiones de otros idiomas (a menos que esteacuten traducidas) o jerga

Definir los acroacutenimos cuando aparezcan por primera vez en el texto e incluir un glosario

Escoger palabras de accioacuten vigorosas y eneacutergicas al redactar la propuesta Algunos ejemplos son ldquolograrrdquo ldquoanalizarrdquo ldquodefinirrdquo ldquoaprenderrdquo ldquobuscarrdquo o ldquoperfeccionarrdquo Evitar los verbos pasivos tales como ldquofuerdquo y ldquofueronrdquo que ocultan al agente de la accioacuten Usar un lenguaje asertivo En vez de decir ldquoCRS pretende hacerrdquo diacutegase ldquoCRS haraacuterdquo

Formatear la propuesta para que sea clara faacutecil de leer legible y atractiva Usar tiacutetulos subtiacutetulos y recuadros de texto sistemaacuteticamente Cuadros graacuteficos diagramas e incluso dibujos pueden comunicar clara y raacutepidamente ideas complejas y hacerlas maacutes faacuteciles de entender para los donantes

Editar y comprobar otra vez

iexclEditar editar y editar Los errores ortograacuteficos gramaticales y de formateo hacen que la propuesta parezca poco profesional

Repasar las secciones procurando lograr consistencia Por ejemplo asegurar que los objetivos del Proframe sean expresados exactamente igual cada vez que aparezcan asegurar que tiacutetulos y subtiacutetulos sean consistentes comprobar que los nuacutemeros de paacutegina correspondan a lo que figura en el Contenido verificar que todas las siglas aparezcan en la Lista de Acroacutenimos si se tiene una

Lista de control de

redaccioacuten de la

propuesta de CRS

Asegurar que la seccioacuten del presupuesto muestre que se ha presupuestado fondos para todas las actividades descritas y que los nuacutemeros esteacuten sumados correctamente

Cotejar la propuesta preliminar con cada seccioacuten del formato de propuestas del donante marcando las secciones para asegurar que la propuesta ha respondido a todas y cada una de las preguntas o rubros

Invitar a una persona de fuera para que lea minuciosamente la propuesta y marque las secciones poco claras

Limitarse al nuacutemero especificado de paacuteginas Las paacuteginas extras pueden ser eliminadas o incluso descalificar la propuesta

Asegurarse de presentar el nuacutemero solicitado de ejemplares de la propuesta

Asegurar que la paacutegina de presentacioacuten de la propuesta contenga toda la informacioacuten requerida

160

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en sus propias lecciones aprendidas sobre el desarrollo de propuestas exitosas

iquestQueacute cambiariacutean en la lista de control arriba presentada

iquestQueacute antildeadiriacutean a la lista de control y por queacute

FORMATO DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Esquema y uso del formato de la propuesta de proyecto

El formato de la propuesta de proyecto comprende nueve secciones incluyendo una seccioacuten opcional para anexos que se desee adjuntar Este formato debe ser usado para todas las propuestas de proyectos de CRS a menos que los donantes pongan sus propios formatos

Las paacuteginas siguientes guiaraacuten por cada una de las nueve secciones empezando con una breve introduccioacuten que incluye definiciones El nuacutemero sugerido de paacuteginas para cada seccioacuten figura en un pequentildeo graacutefico aunque en este respecto los donantes pueden tener requisitos especiacuteficos que habraacute que seguir Luego se presentan preguntas o instrucciones para ayudar a redactar la seccioacuten Las secciones de una propuesta son las siguientes

Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe

Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe C Consideraciones sobre la sostenibilidad

Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten

Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto

Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad

Seccioacuten 7 Cronograma de actividades del proyecto

Seccioacuten 8 Presupuesto

Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

161

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 1 FICHA PTS DE RESUMEN DEL PROYECTO

Esta ficha PTS de resumen del proyecto es una instantaacutenea de dos paacuteginas con datos seleccionados criacuteticos sobre el proyecto La ficha se ingresa directamente en el Project Tracking System (PTS) o Sistema de Seguimiento de Proyectos de CRS El PTS es una base de datos que da una ubicacioacuten central a la informacioacuten sobre todos los proyectos de CRS en el mundo entero El PTS seraacute accesible a todo el personal del exterior y de la sede a traveacutes de la intranet El sistema se alimentaraacute de las bases de datos a nivel de programas paiacutes regiones y agencia

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto

Ficha PTS de resumen de proyecto

Nuacutemero de proyecto Tiacutetulo de proyecto

Resumen de proyecto Fecha inicial Fecha de finalizacioacuten Participantes directos (Beneficiarios) Tipo de participantes directos Participantes indirectos

Localidad (Ingresar el nombre del lugar o lugares donde se implementaraacuten las actividades del proyecto esto es nombre del estado departamento provincia u otra designacioacuten geograacutefica)

Informacioacuten de los socios

Nombre Direccioacuten Ciudad Paiacutes Coacutedigo postal Tipo

(cont)

162

CAPIacuteTULO V

Aacutereas programaacuteticas (Ingresar todas las aacutereas programaacuteticas partiacutecipes en este proyecto)

Aacuterea programaacutetica esfuerzo

Informacioacuten presupuestaria

DSN (Nuacutemero de fuente de donante) AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6

Informacioacuten sobre la subvencioacuten

Nordm adjudicacioacuten Nombre del donante Fecha de inicio Fecha de expiracioacuten Total monto de subvencioacuten

Informe de avance Informe de evaluacioacuteninforme final del proyecto

Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten

163

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 2 RESUMEN EJECUTIVO MARCO DE

RESULTADOS Y PROFRAME

El Resumen Ejecutivo transmite el meollo del disentildeo del proyecto su coherencia y la relacioacuten loacutegica de los problemas necesidades y oportunidades con los objetivos y estrategia

El Resumen Ejecutivo da a los lectores una visioacuten del proyecto en su totalidad en no maacutes de una paacutegina de informe narrativo maacutes el Marco de Resultados y el Proframe y debe ser un documento que se valga por siacute mismo Presenta un resumen sucinto del proyecto a los lectores de la propuesta y puede ser usado por la sede para transmitir a personas de fuera hechos y cifras esenciales sobre el proyecto Esta seccioacuten obviamente debe ser escrita al final a fin de resumir la informacioacuten contenida en otras partes del informe narrativo

Es importante apegarse a las instrucciones de los donantes relativas al Resumen Ejecutivo Si existen ellas determinaraacuten lo que se debe incluir en esta seccioacuten de la propuesta de proyecto

Nuacutemero de paacuteginas sugerido (sin incluir Marco de Resultados y Proframe)

1

1 Declarar el tiacutetulo y ubicacioacuten del proyecto

2 De venir al caso describir brevemente coacutemo este proyecto se vincula con las estrategias de la agencia regiones y programas paiacutes

3 Exponer los problemas o problemaacuteticas y las causas subyacentes necesidades y oportunidades resumiendo sucintamente los datos o anaacutelisis usados para respaldar esto

4 Describir brevemente los principales elementos y beneficios esperados del disentildeo del proyecto

a adjuntar el Marco de Resultados y el Proframe mostrando los niveles apropiados de objetivos (Meta Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios Productos y Actividades clave seleccionadas) y

b incluir un breve informe narrativo de la estrategia del proyecto contenida en el Proframe

5 Describir brevemente las partes interesadas importantes del proyecto a saber

a beneficiarios y otros participantes incluyendo las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas distintivas (vg sexo estado socioeconoacutemico ocupacioacuten etc) pertinentes al contenido del proyecto propuesto

164

CAPIacuteTULO V

b socios del proyecto y

c otros donantes u organizaciones socias

6 Presentar las cifras siguientes

a presupuesto en efectivo total

b solicitud de efectivo al donante

c toda contribucioacuten en efectivo de socios y beneficiarios

d contribuciones en especie de otros donantes (vg bienes de consumo del PMA suministros de UNICEF) y

e contribuciones en especie de socios (tales como tiempo del personal o uso de vehiacuteculos)

165

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 3 DISENtildeO DEL PROYECTO

Esta seccioacuten de la propuesta es el nuacutecleo del proyecto No describe sino que destila la informacioacuten y toma de decisiones ocurrida durante el disentildeo del proyecto documentos de anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos examen de la estrategia (Capiacutetulo III) Marco de Resultados y Proframe y planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten (Capiacutetulo IV)

Aquiacute el Proframe seraacute de gran valor El Marco de Resultados y el Proframe resumen la intensa reflexioacuten que apuntala el disentildeo del proyecto Esto sienta las bases para escribir acerca del propoacutesito y contenido del proyecto en esta seccioacuten de la propuesta

El disentildeo del proyecto debe tambieacuten abordar la sostenibilidad esto es las mejoras a maacutes largo plazo en el bienestar y medios de sustento generados por el proyecto Este aspecto de la seleccioacuten de estrategia debe ser puesto de relieve en esta seccioacuten de la propuesta

8 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

La Seccioacuten Disentildeo del Proyecto tiene tres subtiacutetulos mostrados a continuacioacuten

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema

1 Exponer claramente el problema especiacutefico y central que seraacute abordado por este proyecto Describir las causas subyacentes incluyendo queacute injusticias asociadas con estas causas de nivel inferior existen Si se usoacute el aacuterbol de problemas el problema central estaacute expuesto en el tronco y las raiacuteces del problema dan informacioacuten para describir las causas subyacentes (Capiacutetulo III Seccioacuten 4)

2 Describir brevemente la ubicacioacuten geograacutefica (incluyendo la poblacioacuten total) del proyecto propuesto Incluir un mapa de ser necesario

3 Declarar el nuacutemero de beneficiarios directos desagregados por sexo Describir las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas pertinentes de los grupos beneficiarios destinatarios usando informacioacuten derivada del trabajo de diagnoacutestico que se pueda haber realizado con el Marco de Desarrollo Humano Integral (Capiacutetulo III Seccioacuten 3) La descripcioacuten puede incluir factores tales como etnia geacutenero edad religioacuten casta propiedad o acceso a diferentes tipos de activos y estrategias de sustento resultantes

4 Describir sucintamente los meacutetodos usados para recolectar datos e informacioacuten durante la etapa de apreciacioacuten y el tipo de informacioacuten recogida

166

CAPIacuteTULO V

5 Describir brevemente queacute meacutetodos se usaron en el anaacutelisis de problemas para generar esta informacioacuten Describir cuaacutendo participaron las diversas partes interesadas en las fases de apreciacioacuten y anaacutelisis

B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe

Remitirse al Marco de Resultados y Proframe del proyecto (incluidos en el Resumen Ejecutivo) para las siguientes descripciones

1 Describir brevemente la orientacioacuten general del proyecto incluyendo Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos

2 Describir la estrategia de proyecto para lograr todo lo arriba sentildealado que en uacuteltimo teacutermino contribuiraacute a la Meta Incluir una breve descripcioacuten de coacutemo el logro de objetivos en los niveles inferiores contribuiraacute a la obtencioacuten exitosa de los objetivos en los niveles superiores Discutir brevemente las Actividades concebidas con arreglo a este proyecto centraacutendose en las maacutes importantes

3 Justificar por queacute se seleccionoacute esta estrategia por sobre otras estrategias potenciales extraiacutedas durante el desarrollo de notas conceptuales y el examen de estrategias En particular anotar la manera en que la estrategia propuesta encaja con

las necesidades problemas y oportunidades revelados durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis

las lecciones aprendidas de experiencias pasadas resuacutemenes de evaluacioacuten u otras fuentes

las estrategias o estaacutendares teacutecnicos adecuados a nivel de la agencia regiones y programas paiacutes

otros planes o poliacuteticas pertinentes tales como poliacuteticas gubernamentales

resultados del anaacutelisis de partes interesadas respecto a partes interesadas potencialmente importantes

resultados del anaacutelisis de capacidad tocante a los recursos y experticia de CRS y socios con esta estrategia y

resultados del anaacutelisis de vaciacuteos sobre lo que ya estaacute pasando en la localidad y lo que no estaacute pasando

C Consideraciones de sostenibilidad

Los proyectos deben demostrar que se lograraacuten crecientes grados de sostenibilidad con el tiempo Por ello es importante anotar en la propuesta toda cuestioacuten referente a la sostenibilidad de los beneficios previstos en el proyecto

1 Discutir queacute estrategias de sostenibilidad se han concebido dada la naturaleza

167

CAPIacuteTULO V

del proyecto los tipos de beneficiarios y socios partiacutecipes y el contexto o ambiente en que se implementaraacute el proyecto

2 Describir medidas de sostenibilidad especiacuteficas relativas a la prestacioacuten de servicios del proyecto o la aplicacioacuten continua de tecnologiacuteas en el largo plazo

Consideacuterese incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo al menos 12 meses

despueacutes de la conclusioacuten del proyecto Tal seguimiento brindaraacute rica informacioacuten sobre

queacute es favorable o desfavorable a la sostenibilidad del proyecto

3 Si se va a incluir voluntarios o trabajo en especie de los participantes explicar coacutemo el proyecto sostendraacute esta participacioacuten una vez que termine la financiacioacuten (Un ejemplo de trabajo en especie es el trabajo efectuado por trabajadores voluntarios en salud comunal El trabajo en especie no incluye por ejemplo arar o desyerbar los propios campos de uno)

4 Si se han establecido estructuras administrativas comunales (vg asociaciones de usuarios de agua comiteacutes de desarrollo aldeano etc) indicar coacutemo se cree que eacutestas se autosostendraacuten una vez concluido el proyecto

5 Describir la sostenibilidad financiera de los costos recurrentes u otros costos del proyecto

6 Discutir y justificar el costo ratio de beneficiarios directos Esta ratio representa los costos totales del proyecto divididos entre el nuacutemero de beneficiarios directos

7 Mostrar y discutir todo anaacutelisis de eficacia en funcioacuten de costos de las intervenciones de proyecto

168

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 4 PLANIFICACIOacuteN PARA EL MONITOREO Y

EVALUACIOacuteN

Esta seccioacuten describe los planes para monitorear y evaluar los indicadores de desempentildeo e informar sobre el grado de cumplimiento de las metas concretas de desempentildeo Este plan incluiraacute los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto que probablemente abarcaraacuten estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de la implementacioacuten del proyecto seguimiento de supuestos criacuteticos registro de sucesos y efectos importantes imprevistos evaluaciones de medio teacutermino o finales y estudios cuantitativos y cualitativos ocasionales

Nuacutemero de paacuteginas sugerido 4

A Plan de monitoreo y evaluacioacuten

El plan de monitoreo y evaluacioacuten comprende y se basa en una variedad de fuentes a saber

Proframe ndash para los diferentes niveles de objetivos y declaraciones de indicadores de desempentildeo

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos ndash para informacioacuten maacutes detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo ndash para un resumen tabulado de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de fin de proyecto para cada indicador

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ndash para informacioacuten maacutes detallada sobre coacutemo se realizaraacute la encuesta de liacutenea base e implicancias relacionadas con los recursos

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten ndash para que un cronograma anual de las actividades de monitoreo y evaluacioacuten incluyendo plazos para presentacioacuten de informes coincida con los eventos clave de toma de decisiones de los principales usuarios previstos de los datos del monitoreo y evaluacioacuten (evaluadores donantes personal de CRS y socios y participantes del proyecto)

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo ndash para una asignacioacuten de las responsabilidades en las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y para resaltar las implicancias presupuestarias y

169

CAPIacuteTULO V

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ndash que reflejen conciencia de

bull el propoacutesito de monitorear los supuestos criacuteticos

bull la posibilidad de eventos y efectos directos imprevistos tanto positivos como negativos que surjan durante la implementacioacuten del proyecto

bull el valor de reexaminar el Proframe y de ser necesario revisarlo cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede indicar cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto

bull las necesidades de diferentes usuarios previstos para diferentes medios y formatos de presentacioacuten de datos e informacioacuten

bull la importancia de suministrar una retroalimentacioacuten apropiada a las comunidades y otras partes interesadas del proyecto a partir de los resultados del monitoreo y evaluacioacuten

bull el rol de los datos del monitoreo y evaluacioacuten en efectuar cambios a la implementacioacuten del proyecto si asiacute lo requiere el aprendizaje permanente y

bull los mecanismos para informar sobre cuestiones de sostenibilidad del proyecto

Uacutesese el buen juicio respecto a queacute nivel de detalle incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto puede ser determinado por los requisitos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

B Traductor maestro

El Proframe usa teacuterminos especiacuteficos para cada nivel de objetivos diferentes donantes pueden usar otros teacuterminos Con independencia de queacute modelo y teacuterminos se usen los principios subyacentes de la jerarquiacutea de objetivos y rendicioacuten de cuentas de la gestioacuten siempre se aplican El cuadro siguiente compara los teacuterminos del Proframe con los usados en otros marcos loacutegicos Este cuadro ayudaraacute a traducir el lenguaje del Proframe en un conjunto de teacuterminos preferido por un donante particular

170

CAPIacuteTULO V

Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos

Efecto maacutes amplio o de largo plazo

Efecto al final del proyecto

Efecto intermedio

Productos Intervenciones

USAID Marcos de Resultados

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

(Productos) (Actividades) (Insumos)

AusAID Meta del esquema

Objetivos de desarrollo mayores

Productos Actividades Insumos

Banco Mundial

Meta Objetivo de desarrollo

Productos Actividades componentes

Insumos

CARE Meta de programa

Meta final del proyecto

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

CIDA Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

CRS Proframe

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

Productos Actividades

DANIDA Meta Propoacutesito Productos Actividades

DFID Meta Propoacutesito Productos Actividades

FAO y PNUD Objetivo de desarrollo

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

GTZ Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

Unioacuten Europea

Objetivo general

Propoacutesito del proyecto

Resultados Actividades Insumos

Fuente Adaptado de un original de CARE

C Evaluaciones

Para una buena guiacutea general para la planificacioacuten de evaluaciones de medio teacutermino y finales veacutease la publicacioacuten FANta (Bonnard 2002) mencionada en el Capiacutetulo VI

C1 Evaluacioacuten de medio teacutermino

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten de medio teacutermino planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten de medio teacutermino debe programarse aproximadamente a medio camino del periodo del proyecto

bull para presentar una apreciacioacuten del avance en la implementacioacuten del proyecto

bull para servir como herramienta de gestioacuten para perfeccionar los Productos y Actividades del programa y

171

CAPIacuteTULO V

bull para mejorar la gestioacuten interna del proyecto

2 Asegurar que las metas concretas de evaluacioacuten de medio teacutermino para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

3 Dependiendo de los niveles de logro en relacioacuten con las metas concretas en algunos casos puede ser necesario buscar revisiones a los niveles de metas concretas

C2 Evaluacioacuten final

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten final planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten final externa debe planearse para el antildeo final del proyecto

bull para presentar una descripcioacuten del impacto del proyecto sobre los beneficiarios previstos con eacutenfasis particular en el logro de los objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos y

bull alimentar los procesos de aprendizaje organizacional de CRS (cf Graacutefico 1)

2 Asegurar que las metas concretas de final de proyecto para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

172

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y

COMPOSICIOacuteN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Esta seccioacuten se centra en los recursos humanos y estructura organizacional necesarios para planificar implementar monitorear evaluar informar y aprender Posibilita a los examinadores de la propuesta entender quieacuten (el personal) es responsable de las diversas fases del proyecto y coacutemo (las estructuras organizacionales) se manejaraacuten estos recursos humanos o se los vincularaacute con otras partes interesadas Da una imagen de los puestos requeridos en el personal las calificaciones para estos puestos doacutende se ubican estos puestos en una estructura organizacional la asistencia teacutecnica de corto o largo plazo requerida y los viacutenculos comunicacionales y de toma de decisiones visionados

Esta informacioacuten debe mostrar claramente coacutemo los recursos humanos y estructuras organizacionales propuestos contribuyen a los objetivos del proyecto La justificacioacuten para estas decisiones proviene de la apreciacioacuten y examen de estrategia del disentildeo del proyecto especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Puestos y calificaciones del personal clave

1 Identificar los puestos del personal clave para el proyecto y las calificaciones requeridas para cada uno y coacutemo se vinculan con la estrategia de proyecto seleccionada Presentar esta informacioacuten mediante un diagrama organizacional acompantildeado de texto de ser posible

2 Exponer en queacute objetivos del proyecto trabajaraacute cada miembro del personal y queacute porcentaje aproximado de su tiempo se asigna a este proyecto

3 Exponer si estos puestos van a ser financiados por esta propuesta o por otra fuente y asegurar que la financiacioacuten de los puestos del personal del proyecto sea congruente con la informacioacuten presupuestaria sobre la composicioacuten de personal incluida en otras partes de la propuesta

4 Exponer si se utilizaraacute el personal existente o se contrataraacute nuevo personal Describir la experiencia pertinente del personal existente para el proyecto en la forma de resentildeas biograacuteficas de un paacuterrafo o las descripciones de funciones para los puestos del nuevo personal Centrarse en los puestos clave del proyecto tales como el gerente general del proyecto especialistas en determinadas materias u otros

173

CAPIacuteTULO V

5 Describir todo plan para actualizar las aptitudes del personal clave durante la vida del proyecto Si este esfuerzo es significativo debe estar reflejado en el Proframe y el presupuesto del proyecto

6 Describir coacutemo la composicioacuten del personal del proyecto representa diversidad en teacuterminos de sexo credo etnia u otras cuestiones pertinentes a las metas generales de la agencia

7 Si hay voluntarios prestando servicios describir sus principales deberes y cuaacutento tiempo se espera que dediquen al proyecto

Estructura organizacional

8 Describir brevemente las estructuras organizacionales que apoyaraacuten el proyecto

a describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de CRS

b describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de los socios y

c Describir toda estructura o grupo de la comunidad con los cuales trabajaraacute el proyecto y su rol

9 Incluir un graacutefico que muestre los viacutenculos tocantes a supervisioacuten comunicacioacuten y toma de decisiones para ilustrar la descripcioacuten del punto 8 arriba incluido

174

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 6 CONSTRUCCIOacuteN DE CAPACIDAD Y

PARTICIPACIOacuteN DE LA COMUNIDAD

Esta seccioacuten responde a inquietudes sobre si todos los socios incluyendo CRS son capaces de implementar el proyecto Describe sus capacidades organizacionales existentes o las estrategias previstas para construirlas Describe tambieacuten coacutemo se promoveraacute la participacioacuten de la comunidad Los esfuerzos significativos para construir la capacidad de los socios y comunidades deben estar reflejados en el Proframe y presentados dentro de los objetivos del proyecto

Parte de la informacioacuten o justificacioacuten para estas decisiones provendraacute del trabajo que se haya hecho ya durante el disentildeo del proyecto anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten e identificacioacuten de la estrategia y especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Capacidad organizacional actual y estrategia del proyecto

1 Describir las fortalezas y debilidades organizacionales actuales de los socios (u otras partes interesadas del proyecto pertinentes) en su relacioacuten con la gestioacuten de este proyecto (extraiacutedas del anaacutelisis de capacidad efectuado durante el disentildeo del proyecto)

2 Describir las estrategias o planes del proyecto para aumentar las capacidades gerenciales teacutecnicas y organizacionales de los socios para el proyecto Mencionar todo objetivo especiacutefico del proyecto en construccioacuten de capacidad seguacuten lo descrito en el Proframe

a describir coacutemo este proyecto contribuiraacute a los planes generales o de largo plazo de fortalecimiento de capacidad y construccioacuten de relaciones de este socio

b describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute el compromiso de los socios y su capacidad en cuestiones transversales del proyecto tales como geacutenero consolidacioacuten de la paz u otros y

c describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute las aptitudes de los socios para maximizar la participacioacuten de la comunidad

3 Justificar coacutemo las estrategias y planes del proyecto descritos arriba abordan los Principios de Asociacioacuten de CRS

175

CAPIacuteTULO V

Insumos para el fortalecimiento de capacidad

4 Si la capacitacioacuten va a ser una actividad clave describir el plan general de capacitacioacuten que contenga evaluacioacuten de necesidades temas metodologiacutea duracioacuten y monitoreo de la eficacia de la capacitacioacuten impartida

5 Ademaacutes de la capacitacioacuten describir otras actividades de construccioacuten de capacidad previstas en este proyecto

Participacioacuten de la comunidad

6 Describir coacutemo se espera que las comunidades destinatarias se involucren y participen en el proyecto Dejar en claro coacutemo las exigencias sobre el tiempo de los miembros de la comunidad u otros recursos han sido bien consideradas y abordadas para asegurar que la participacioacuten pueda ser sostenida luego de la conclusioacuten del proyecto

7 Describir brevemente toda estructura de la comunidad u organizacioacuten de base comunal que tomaraacute parte en el proyecto

176

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 7 CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DEL

PROYECTO

Esta seccioacuten presenta las actividades del proyecto identifica su secuencia loacutegica y resalta los viacutenculos o dependencias existentes entre las actividades Esto va ilustrado dentro de un cronograma de actividades

El propoacutesito de incluir un cronograma de actividades en la propuesta de proyecto es

mostrar que lo que se estaacute proponiendo puede lograrse realistamente y

preparar un presupuesto preciso del proyecto

1 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cronograma de actividades a partir del Proframe

El amplio conjunto resumido de actividades presentado en el Proframe de la propuesta se usa como la base para desarrollar un cronograma de actividades maacutes minucioso Esta es una oportunidad para mostrar coacutemo las amplias categoriacuteas de actividades se van desagregando en acciones maacutes especiacuteficas La finalidad aquiacute no es escribir un plan de implementacioacuten detallado eso vendraacute maacutes tarde una vez que se hayan otorgado los fondos Maacutes bien el propoacutesito es presentar una imagen holiacutestica de las actividades del proyecto durante la vida de eacuteste para mostrar que se ha dado cuidadosa consideracioacuten a la responsabilidad del proyecto de entregar los Productos especificados

Al otorgarse los fondos el cronograma de actividades seraacute revisado actualizado y elaborado con mayor precisioacuten al menos para el periodo inicial del proyecto en la forma de un plan de implementacioacuten detallado El cronograma de actividades que se desarrolloacute para la propuesta de proyecto es el punto de partida para este trabajo Los planes de implementacioacuten detallados suelen hacerse de manera anual con los socios y son una excelente manera de lanzar un proyecto una vez que se ha aprobado su financiacioacuten

Para la propuesta uacutesese la siguiente informacioacuten para llenar el cronograma de actividades

Paso Uno Definicioacuten de las actividades

Tomar los encabezamientos de las actividades principales incluidas en el Proframe y copiarlas en un cronograma de actividades En el Cuadro 54 se presenta un ejemplo de formato tambieacuten se puede componer un cuadro o formato similar que convenga

177

CAPIacuteTULO V

mejor a las propias necesidades El formato puede adaptarse para que encaje con la duracioacuten esperada del proyecto en cuestioacuten

Paso Dos Secuencia de las actividades

Estimar el tiempo requerido (o duracioacuten) para cada aacuterea amplia de actividad y determinar la secuencia u oportunidad maacutes loacutegica para los eventos Poner estas actividades en el mejor orden dadas las relaciones o interdependencias entre ellas En otras palabras determinar queacute aacutereas amplias de actividad deben completarse antes de que otras puedan empezar

Paso Tres Cronograma de las actividades

Indicar el momento inicial y el momento final de cada una de las aacutereas amplias de actividad Las actividades del primer antildeo pueden especificarse con maacutes detalle (mostrando el inicio y final de las actividades con un nivel adecuado de detalle para la propuesta de proyecto) mientras que el cronograma de los antildeos siguientes es maacutes aproximado quizaacutes con base en la experiencia pasada de la gestioacuten de proyectos de CRS

Puede ser uacutetil antildeadir un informe narrativo que ponga de relieve todo evento o supuesto criacutetico que apuntale la implementacioacuten exitosa de estas actividades

Paso Cuatro Control del cronograma

Determinar coacutemo se tomaraacuten las decisiones de cambiar el cronograma y coacutemo manejar estos cambios Asegurar que esto esteacute integrado en el plan de monitoreo y evaluacioacuten

178

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CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 8 PRESUPUESTO

El presupuesto del proyecto representa la conversioacuten de las actividades del proyecto en valores monetarios Los estimados de costo deben basarse en una formulacioacuten presupuestaria cuidadosa y minuciosa Deben examinarse cuidadosamente las actividades del proyecto para asegurar que se hayan considerado los recursos financieros necesarios para su implementacioacuten

La atencioacuten cuidadosa a la formulacioacuten presupuestaria tiene una influencia significativa sobre coacutemo es considerada la propuesta de proyecto y luego aprobada (iexclo no) Tambieacuten influye en la implementacioacuten fluida del proyecto aprobado Por ejemplo los presupuestos deben prever riesgos eventuales como la inflacioacuten o la devaluacioacuten de la moneda

Usando la lista del cronograma de actividades especifiacutequese los insumos requeridos para cada actividad y sus costos asociados Esta informacioacuten debe ser presentada en un formato que recomiende el departamento de finanzas o que sea requerido especiacuteficamente por la agencia financiera En ausencia de un formato especiacutefico del donante es aconsejable trabajar con el oficial de finanzas al adoptar la Plantilla de Formato Presupuestario (BTF por sus siglas en ingleacutes) usada para cargar presupuestos de proyecto en el Sistema Sun para hacer seguimiento de los gastos Es importante que los gerentes de proyecto esteacuten familiarizados y usen esta plantilla de formato presupuestario incluyendo la Tabla de Cuentas de CRS El uso de la plantilla de formato presupuestario para el desarrollo del presupuesto facilitaraacute enormemente la presentacioacuten de informes financieros

CRS estaacute avanzando en la definicioacuten de una poliacutetica sobre contabilidad de costos para toda la agencia Entretanto en consulta con el subdirector regional de calidad de gestioacuten los programas paiacutes son exhortados a que los costos directos constituyan una parte tan considerable de sus gastos compartidos como sea adecuado Por ejemplo en lo factible una porcioacuten de gastos tales como alquiler servicios salarios al personal de apoyo y otros costos compartidos debe ir incorporada en el presupuesto de proyecto en proporcioacuten definida por la foacutermula de asignacioacuten de costos del programa paiacutes

Se requieren presupuestos y notas presupuestarias detallados y categorizados El presupuesto debe ser presentado por antildeo y mostrar la moneda local (si lo pide el donante) en detalle y doacutelares estadounidenses para categoriacuteas generales de costo resumidas Debe presentar la tasa de cambio de la moneda local a doacutelares estadounidenses en el momento en que se desarrolle el presupuesto En un proyecto de varios antildeos el presupuesto debe pronosticar tanto la tasa de inflacioacuten en la moneda local como el cambio esperado en la valuacioacuten de la moneda Asiacute se tendraacute una conversioacuten precisa del total de las necesidades de financiacioacuten del proyecto en doacutelares estadounidenses

180

iexclEs de importancia vital que el gerente financiero participe desde la etapa del disentildeo del proyecto

CAPIacuteTULO V

El presupuesto final de un proyecto aprobado seraacute cargado en el sistema de contabilidad Por ello los detalles presupuestarios deben ser preparados usando la Tabla de Cuentas y categoriacuteas generales de CRS

Las notas presupuestarias explican coacutemo se han calculado las principales partidas del presupuesto y justifican todo costo inusual Los presupuestos deben basarse en costos actuales puestos al diacutea Las notas presupuestarias son tambieacuten provechosas para las partes interesadas del proyecto como una herramienta para planear la utilizacioacuten de recursos tales como el personal del proyecto Si el presupuesto incluye una donacioacuten en efectivo para un fondo de preacutestamos o para la adquisicioacuten de activos de capital que tendraacuten uso maacutes allaacute de la duracioacuten del proyecto las notas presupuestarias deben indicar la forma prevista en que se dispondraacute de estos fondos u otros activos al final del proyecto

La asignacioacuten de gastos generales (NICRA u otros) va incluida en proyectos en los cuales es aplicable actualmente donaciones del gobierno de Estados Unidos en la mayoriacutea de los casos Debe usarse la tasa provisional actual

Sin liacutemite de paacuteginas

Presupuesto del proyecto

1 Presentar el presupuesto del proyecto usando un formato apropiado que muestre las cuentas detalladas y generales durante la vida del proyecto

a asegurar que tanto la moneda local (si lo requiere el donante) como su equivalente en doacutelares estadounidenses sean mostradas en el presupuesto y

b asegurar que se usen los coacutedigos de cuenta correspondientes

2 Si se utilizan fuentes de financiacioacuten muacuteltiples asegurar que el presupuesto esteacute desagregado seguacuten fuente de donacioacuten (fondo)

3 En proyectos que se extienden por varios antildeos fiscales el presupuesto debe mostrar los montos correspondiente esperados en cada antildeo fiscal de cada fuente de financiacioacuten

a asegurar que se incluya la inflacioacuten proyectada en los gastos en moneda local

b detallar las tasas de cambio futuras esperadas en relacioacuten con el doacutelar estadounidense y

c mostrar la conversioacuten esperada de gastos en moneda local a doacutelares estadounidenses a las tasas entonces prevalecientes para detallar el presupuesto global en teacuterminos de doacutelares estadounidenses

181

CAPIacuteTULO V

4 Proporcionar detalles sobre los puestos del personal que se cargaraacuten al presupuesto

a asignar al proyecto beneficios a los empleados consistentes con los costos salariales de los empleados En proyectos de varios antildeos asegurarse de incluir aumentos salariales anuales estimados

b incluir una reserva para indemnizaciones para todos los cargos o beneficios por terminacioacuten de contrato de ser necesaria

c el tiempo de vacaciones del personal debe ser presupuestado y la fuente de financiacioacuten debe ser mencionada expliacutecitamente en las notas presupuestarias

d incluir los honorarios de consultores o profesionales que ademaacutes del personal contratado directamente seraacuten requeridos por el proyecto Definir tanto los requerimientos como las tasas de tiempo (costo por hora por diacutea etc)

e si el proyecto requiere personal expatriado asegurarse de incluir en el presupuesto salarios beneficios y subsidios para viajes al exterior Actualmente se calcula anualmente un porcentaje a nivel de toda la agencia para beneficios del personal expatriado contactar con la sede central de CRS para saber el porcentaje y

f asegurar que se hayan incorporado en el presupuesto del proyecto recursos suficientes para el desarrollo y capacitacioacuten del personal

5 Aparte de los gastos en personal proporcionar detalles sobre gastos en que incurriraacute el proyecto a saber instalaciones materiales y suministros viajes capacitacioacuten gastos de capital y otros

6 Contrapartida el donante puede requerir una contrapartida o ustedes pueden determinar que eacutesta es deseable para documentar formalmente la contribucioacuten de CRS Si el donante requiere una contrapartida soacutelo se debe incluir los gastos que puedan ser cuantificados en el Plan de Programa Anual mediante un presupuesto de proyecto separado (en el DNS 1550) y reflejados en los informes financieros mensuales Actualmente CRS no estaacute en condiciones de informar sobre contribuciones en especie (fuera de activos de capital depreciable) o contribuciones de los socios Es muy importante remitirse a las orientaciones de OSD sobre contrapartidas contenidas en el ldquoOverseas Operation Policy Manualrdquo (CRS 2004)

Notas presupuestarias

7 Presentar notas presupuestarias adecuadas junto con el presupuesto Explicar coacutemo se han calculado las principales partidas presupuestarias y justificar toda partida inusual

182

CAPIacuteTULO V

8 Describir brevemente las funciones y responsabilidades de los puestos del personal presupuestados cruzando la informacioacuten de la Seccioacuten 5 sobre Estructura Organizacional y Composicioacuten del Personal del Proyecto

a explicar las escalas salariales asumidas especialmente si no son consistentes con las escalas pagadas normalmente a puestos comparables

b definir el mecanismo que se usaraacute para hacer seguimiento y cargar los esfuerzos efectivos durante la vida del proyecto a la fuente de donacioacuten o fondo correspondiente Eacutestos incluyen fichas de asistencia al trabajo meacutetodos de asignacioacuten de tiempo u otros y

c de ser aplicable discutir por queacute se planifican recursos humanos distintos al personal contratado directamente Justificar el nuacutemero de horas requeridas y el costo de estos servicios

9 Discutir otros gastos y los costos asumidos

a discutir el propoacutesito de los gastos de viaje

b Identificar todo costo de seminarios de capacitacioacuten honorarios u otros costos de capacitacioacuten relacionados

c en costos de instalaciones identificar locales para oficinas tarifas de alquiler bases para repartir los costos si el espacio es compartido y otra informacioacuten pertinente y

d definir las necesidades particulares de capital y vehiacuteculos identificando todas las partidas de capital requeridas superiores a $5000

10 Identificar el valor esperado si lo hubiera de las contribuciones en especie

a describir la institucioacuten que hace las contribuciones

b detallar la base usada para valorar las contribuciones y

c consultar al donante para ver si puede informar sobre el valor de los bienes y servicios donados

11 Describir las diversas fuentes de financiacioacuten para el proyecto

12 De ser aplicable a la situacioacuten identificar fuentes de riesgo financiero para el proyecto Ejemplos de riesgo financiero son valuacioacuten de la divisa costos excesivos o pasivos contingentes Describir planes para mitigar estas aacutereas de riesgo o para responder a las contingencias de costo

Roles y responsabilidades

13 La planificacioacuten estrateacutegica del Departamento de Finanzas de la sede central de CRS incluye el desarrollo de orientaciones a los programas paiacutes sobre roles y responsabilidades

183

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 9 ANEXOS DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Este uacuteltimo anexo da cabida a informacioacuten adicional que se haya preferido no incluir como parte del informe principal

Si se estaacute presentando una propuesta para financiacioacuten puacuteblica se puede encontrar que las instrucciones sobre lo que se puede y no se puede incluir en la propuesta son bastante estrictas Si no hay restricciones sobre lo que se puede incluir en los anexos entonces este es un lugar uacutetil para presentar todo trabajo preparatorio que ustedes piensen ayudaraacute a explicar su propuesta

Pero hay que tener en cuenta que el donante puede no leer anexos no especiacuteficamente solicitados por tanto aseguacuterense de que toda la informacioacuten esencial esteacute incorporada en el cuerpo principal de la propuesta o en los anexos solicitados

184

CAPIacuteTULO V

OTROS RECURSOS

Herramientas

El Capiacutetulo VI incluye un ejemplo usado por la regioacuten SARO para explicar secuencialmente el rol del personal de programacioacuten y finanzas en la preparacioacuten de una presentacioacuten presupuestaria El Cuadro 66 no pretende ser un estaacutendar para toda la agencia No obstante si tal cuadro no existe ya en la oficina de ustedes el enfoque de SARO podriacutea brindarles una buena base para desarrollar su propia versioacuten

Informacioacuten adicional

El Capiacutetulo VI ofrece otras referencias para ayudar a preparar una propuesta de proyecto

diversos materiales como la Project Proposal Guidance (Guiacutea para la propuesta de proyectos) por su detallado apeacutendice que cubre una amplia variedad de temas la Education Proposal Resource Guide (Guiacutea de recursos para propuestas educativas) que contiene sugerencias aplicables maacutes allaacute de soacutelo el sector educacioacuten y el creciente conjunto de recursos de OSD basados en la intranet

la informacioacuten FANta sobre queacute considerar al planificar una evaluacioacuten en este caso para una presentacioacuten para el Tiacutetulo II y

un manual de la Cruz Roja de Estados Unidos sobre redaccioacuten de propuestas

185

CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO VI

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Marcos deresultados yproframes Otros

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CAPIacuteTULO VI

OTROS RECURSOS

INTRODUCCIOacuteN

El Capiacutetulo VI contiene todas las referencias citadas en los demaacutes capiacutetulos del ProPack maacutes algunas otras fuentes de informacioacuten de faacutecil acceso

Este capiacutetulo incluye

una definicioacuten de teacuterminos usados en el ProPack para referencia raacutepida

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta

algunas herramientas adicionales y una guiacutea de referencia raacutepida del Proframe y

una lista referencial de fuentes usadas para redactar otros capiacutetulos y secciones del ProPack

DEFINICIOacuteN DE TEacuteRMINOS

Actividades ndash teacutermino del Propack que denomina las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

187

CAPIacuteTULO VI

Activos ndash un elemento importante del Marco de Desarrollo Humano Integral Se refiere a la diversidad de recursos que las personas poseen mdashfiacutesicos sociales naturales financieros poliacuteticos y humanosicos y humanosmdash o a los que tienen acceso

Anaacutelisis criacutetico ndash proceso en el disentildeo del proyecto en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo Investiga las causas subyacentes y los efectos de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Anaacutelisis de capacidad ndash llevado a cabo como parte del disentildeo del proyecto para apreciar la capacidad de CRS socios y la comunidad para implementar una Estrategia de proyecto particular y las Actividades relacionadas

Anaacutelisis de problemas ndash uacutetil meacutetodo para identificar las principales limitaciones que enfrenta un individuo o comunidad que permite determinar relaciones de causa y efecto y con ello diferentes opciones para desarrollar una Estrategia de proyecto

Apreciacioacuten ndash un amplio proceso emprendido como parte del disentildeo de proyecto en que se explora un amplio nuacutemero de cuestiones que muestran la envergadura de la situacioacuten en un aacuterea particular

Apreciacioacuten de vaciacuteos ndash proceso del disentildeo del proyecto que comprueba si las necesidades identificadas estaacuten siendo ya atendidas por otras agencias (gubernamentales o no gubernamentales) o si continuacutean insatisfechas

Apreciacioacuten organizacional ndash proceso en el disentildeo del proyecto para medir la capacidad de CRS y sus socios (estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal) para llevar a cabo el proyecto propuesto

Aprendizaje organizacional ndash sistemas y procesos que posibilitan a una organizacioacuten captar compartir y actuar de acuerdo con sus experiencias A veces se le conoce como ldquogestioacuten del conocimientordquo

Aacuterbol de problemas ndash usado en el Anaacutelisis de problemas como una representacioacuten visual de la realidad Se bosqueja un aacuterbol con la exposicioacuten del problema escrita junto al tronco del aacuterbol Esto facilita una discusioacuten de las causas y efectos posibles

Ciclo del proyecto ndash el conjunto de acciones (disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje) en todas las fases de un proyecto Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales

Comunidad de aprendizaje ndash un sistema informal de apoyo entre iguales o red de contactos establecido para reforzar el aprendizaje en el disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y cualquier otro asunto relativo a implementar el Ciclo del proyecto de la manera maacutes eficaz posible

188

CAPIacuteTULO VI

Conmociones ciclos y tendencias ndash factores externos que influyen en todos los demaacutes elementos del Marco de Desarrollo Humano Integral

Cronograma de actividades ndash formato para presentar las Actividades del proyecto de una forma que identifique su secuencia loacutegica en el tiempo y resalte los viacutenculos o dependencias que existen entre ellas

Declaracioacuten de estrategia ndash teacutermino usado por CRS para describir sus planes estrateacutegicos de largo plazo en las regiones y programas paiacutes tambieacuten llamados ldquoSPPsrdquo siglas en ingleacutes de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

Declaraciones de objetivos ndash la primera columna de la matriz del Proframe Presentan un comentario conciso sobre lo que el proyecto busca lograr y coacutemo pretende hacerlo

Desviacioacuten positiva ndash enfoque de la apreciacioacuten que identifica a las personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales positivas singulares que las diferencian de las demaacutes personas dentro de la misma comunidad

Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP) ndash enfoque de la Apreciacioacuten y el Anaacutelisis de problemas que empodera a la poblacioacuten local valorando sus conocimientos mediante su incorporacioacuten en el disentildeo del proyecto

Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) ndash en la fase de disentildeo del proyecto los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos son Apreciaciones ldquoraacutepidas y suciasrdquo que tiacutepicamente duran uno o maacutes diacuteas y son realizadas por un equipo multidisciplinar de las Partes interesadas del disentildeo del proyecto

Estrategia de proyecto ndash enfoque de intervencioacuten adoptado para lograr un Objetivo Estrateacutegico particular

Estructuras poliacuteticas y procesos ndash importante elemento del Marco de Desarrollo Humano Integral Dentro de este encabezado se incluyen las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten se incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o normas que influyen en el funcionamiento de las organizaciones y la sociedad

Estudio de liacutenea base ndash informacioacuten sobre el estado previo al proyecto de las condiciones de los beneficiarios con relacioacuten al cual se compararaacuten los Indicadores de desempentildeo a mediados o al final del proyecto

Exposicioacuten de problemas ndash oracioacuten que contiene los ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo de una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana que permite que tenga lugar el Anaacutelisis de problemas

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CAPIacuteTULO VI

Indicadores de desempentildeo ndash algo observado o calculado que actuacutea como una aproximacioacuten o representacioacuten de cambios en el fenoacutemeno de intereacutes

Influencia ndash se refiere al poder que las Partes interesadas tienen sobre un proyecto por ejemplo su autoridad en la toma de decisiones sobre componentes clave o su capacidad para incidir en las actividades del proyecto u otras partes interesadas de una manera positiva o negativa

Intereacutes ndash lo que las Partes interesadas podriacutean ganar o perder como resultado de una intervencioacuten de proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen

Jerarquiacutea de objetivos ndash la disposicioacuten vertical de diferentes niveles de Declaraciones de objetivos en un Marco de Resultados y Proframe Un nivel de objetivo es visto como el medio para alcanzar el fin que es el objetivo del nivel superior siguiente

Lanzamiento del ProPack ndash describe coacutemo el Propack seraacute divulgado dentro de CRS y coacutemo determinado personal se empodera para posibilitar que sus socios se beneficien del mismo Incluiraacute talleres de capacitacioacuten capacitacioacuten durante el trabajo y medios electroacutenicos usando materiales incluidos en el documento del ProPack

Marco conceptual ndash herramienta a veces visual que explica un concepto (vg seguridad alimentaria Desarrollo Humano Integral) para ayudarnos a comprender las limitaciones y oportunidades de una comunidad identificando los componentes clave y sugiriendo las relaciones entre ellos

Marco de Desarrollo Humano Integral ndash derivado de la Ensentildeanza Social Catoacutelica puede ser comprendido en dos niveles societal e individual Es un proceso que obliga moralmente a la sociedad a buscar la justicia asegurando oportunidades igualitarias para todos y que pone en primer lugar la dignidad de la persona humana posibilita a la gente protegerse y ampliar las elecciones que tienen para mejorar su vida satisfacer sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

Marco de Resultados ndash organigrama que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la Jerarquiacutea de objetivos de un proyecto de manera que simplifique la comprensioacuten de la direccioacuten general del proyecto

Marco estrateacutegico ndash teacutermino usado por CRS para describir su plan estrateacutegico de varios antildeos para toda la agencia

Meta ndash teacutermino del Proframe que denomina el cambio maacutes amplio y de maacutes largo plazo en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de las personas al que un proyecto contribuiraacute

190

CAPIacuteTULO VI

Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos ndash importante componente del Proframe Por cada declaracioacuten de indicador de desempentildeo se presenta una breve declaracioacuten del enfoque del proyecto para captar informacioacuten Esto sirve tambieacuten para cotejar con la realidad los Indicadores de desempentildeo propuestos

Necesidades ndash la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado Las cuatro dimensiones de la necesidad son ldquosentidasrdquo ldquonormativasrdquo ldquoexpresadasrdquo y ldquocomparativasrdquo

Nota conceptual ndash inicia el proceso de disentildeo del proyecto y desarrollo de la propuesta Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS en los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una inversioacuten grande en el disentildeo del proyecto

Objetivos Estrateacutegicos ndash propoacutesito central del proyecto descrito como los beneficios visibles o significativos que son logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del proyecto

Partes interesadas ndash individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto o con influencia sobre tal eacutexito

Productos ndash teacutermino del Proframe que significa los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes ambiente favorable o mejoras de poliacutetica que no solamente son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades realizadas) sino que tambieacuten son demostrable y efectivamente recibidos por los beneficiarios y participantes previstos

Proframe ndash expresioacuten formada con la frase en ingleacutes ldquoProject or Program Frameworkrdquo o Marco de Proyecto o Programa una herramienta de planificacioacuten que ayuda en el disentildeo implementacioacuten y monitoreo y evaluacioacuten de un proyecto Se deriva de una herramienta maacutes antigua conocida como Marco Loacutegico o Logframe (del ingleacutes ldquoLogical Frameworkrdquo)

Propuesta de proyecto ndash documento estructurado bien fundamentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de Estrategia de proyecto Viene a ser el acuerdo entre las Partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y el plan de accioacuten resultante

Puntos clave de apalancamiento ndash causas que aparecen muacuteltiples veces en un Anaacutelisis de problemas Demuestran influencia significativa sobre el problema y en consecuencia tienen el potencial para ocasionar un cambio positivo

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CAPIacuteTULO VI

Recursos y datos secundarios ndash informacioacuten de otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y acadeacutemicas y oficinas gubernamentales que proporcionan informacioacuten uacutetil para la Apreciacioacuten o Estudio de liacutenea base del proyecto y los subsecuentes propoacutesitos de monitoreo y evaluacioacuten del proyecto

Regulacioacuten telescoacutepica ndash planificar el uso de recursos en la fase de disentildeo del proyecto de modo que la inversioacuten requerida se correlacione con el alcance y tamantildeo del proyecto planeado

Rendicioacuten de cuentas del proyecto ndash la nocioacuten de que los gerentes son responsables de usar los Resultados Intermedios como retroalimentacioacuten para comprobar que su proyecto estaacute encaminado hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

Resultados intermedios ndash puente crucial entre las Declaraciones de objetivos de nivel inferior y nivel superior en un Marco de Resultados y Proframe Los procesos de aprendizaje estaacuten incorporados expliacutecitamente en la implementacioacuten del proyecto Se recibe retroalimentacioacuten de los beneficiarios del proyecto despueacutes que la implementacioacuten ha comenzado para asegurar que el proyecto esteacute encaminado hacia el logro de sus Objetivos Estrateacutegicos

Resuacutemenes de evaluacioacuten ndash informes escritos lecciones aprendidas y apreciaciones de calidad del programa o gestioacuten de programas anteriores de CRS y socios que son pertinentes a la Estrategia de proyecto y que deben ser examinados en la fase de disentildeo del proyecto

Supuestos asesinos ndash Supuestos criacuteticos con muy poca probabilidad de resultar ciertos y que pueden impedir el eacutexito de un proyecto si no se efectuacutea un redisentildeo

Supuestos criacuteticos ndash factores que los disentildeadores del proyecto no pueden controlar (o eligen no hacerlo) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Teoriacutea del cambio ndash expresioacuten de coacutemo una Estrategia de proyecto propuesta llevaraacute al logro de los Objetivos Estrateacutegicos del proyecto

192

CAPIacuteTULO VI

HERRAMIENTAS ADICIONALES

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

Otras herramientas analiacuteticas

El Cuadro 61 vincula el marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz con los elementos correspondientes del ProPack el Paso 5 de este cuadro presenta una lista de control maacutes detallada de preguntas para analizar el impacto potencial del proyecto

El Cuadro 62 alienta a abordar cuestiones de planificacioacuten en geacutenero de manera reflexiva y minuciosa Este marco fue desarrollado para el Oxfam Gender Training Manual (Manual de Oxfam para la Capacitacioacuten en Cuestiones de Geacutenero) (Williams et al 1994)

Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Los pasos de No hacer dantildeo son similares a la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Paso 1 Comprender el contexto del conflicto Anaacutelisis de las partes interesadas y apreciacioacuten del ProPack

Paso 2 Identificar y analizar los divisores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 3 Identificar y analizar los conectores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 4 Esbozar el proyecto de auxiliodesarrollo

Fijacioacuten de objetivos y examen de estrategia del ProPack

Paso 5 Analizar el impacto del proyecto sobre los divisores y conectores

Matriz de examen de estrategia del ProPack

Lista de control de preguntas para el Paso 5

1 iquestNuestro proyecto fortalece los divisores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

2 iquestNuestro proyecto fortalece los conectores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

3 iquestEstamos perdiendo oportunidades para reforzar los conectores existentes iquestPor queacute

4 iquestNuestro proyecto crea nuevos divisores iquestCoacutemo

5 iquestNuestro proyecto crea nuevos conectores iquestCoacutemo

6 Si nuestro proyecto estaacute fortaleciendo los divisores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

7 Si nuestro proyecto estaacute debilitando los conectores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

8 Si nuestro proyecto estaacute pasando por alto oportunidades para fortalecer los conectores (vg capacidades locales para la paz) iquestpodemos redisentildearlo y aprovechar estas fortalezas de la comunidad

193

CAPIacuteTULO VI

Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero

Tiacutetulonuacutemero del proyecto

iquestEn queacute roles se enfoca el proyecto

iquestQueacute conjunto de necesidades de geacutenero se atienden

Enfoque de poliacutetica (iquestBienestar iquestAntipobreza iquestEficiencia iquestEquidad iquestEmpoderamiento)

Informacioacuten o comentarios adicionales

Reproductivo Productivo Comunales Praacutecticas Estrateacutegicas

Definiciones de teacuterminos

Reproductivo cuidar y mantener el hogar y sus miembros incluyendo el dar a luz y cuidar de los nintildeos preparar alimentos recoger agua y combustible hacer compras gobernar la casa y cuidar de la salud familiar Crucial para la supervivencia humana rara vez es considerado ldquotrabajo realrdquo En las comunidades pobres el trabajo reproductivo es en su mayor parte manual intensivo y consume mucho tiempo

Productivo producir bienes y servicios para el consumo e intercambio (agricultura pesca empleo y autoempleo) Cuando a la gente se le pregunta queacute hace la mayoriacutea de veces la respuesta se relaciona con trabajo productivo especialmente el remunerado o que genera ingresos Tanto hombres como mujeres participan pero usualmente las funciones y responsabilidades diferiraacuten seguacuten la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero El trabajo productivo de las mujeres es a menudo menos visible y menos valorado que el de los hombres

Comunal organizacioacuten colectiva de eventos y servicios sociales (ceremonias celebraciones actividades de progreso de la comunidad participacioacuten en grupos y organizaciones actividades poliacuteticas locales) Este tipo de trabajo rara vez es considerado en los anaacutelisis econoacutemicos de las comunidades pero implica considerable trabajo voluntario y es importante para el desarrollo espiritual y cultural de las comunidades y como medio de organizacioacuten y autodeterminacioacuten de la comunidad

Necesidades praacutecticas de geacutenero bull Responden a la necesidad percibida inmediata bull Formuladas a partir de condiciones concretas bull Derivadas de la posicioacuten de las mujeres dentro de la divisioacuten dada del trabajo seguacuten geacutenero bull No cuestionan la posicioacuten subordinada de las mujeres aunque son resultado de eacutesta bull Necesidades que surgen del rol reproductivo y productivo de las mujeres y que lo refuerzan

Ejemplos abastecimiento de agua cuidado de la salud generacioacuten de ingresos vivienda y servicios baacutesicos

Necesidades estrateacutegicas de geacutenero bull Formuladas por un anaacutelisis de la subordinacioacuten de las mujeres en la sociedad bull Al ser abordadas deben llevar a la transformacioacuten de la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero bull Cuestionan la naturaleza de la relacioacuten entre hombres y mujeres bull Buscan superar la subordinacioacuten de las mujeres

Ejemplos cambios en la divisioacuten sexual del trabajo alivio de la carga del trabajo domeacutestico y el cuidado de los nintildeos supresioacuten de formas institucionalizadas de discriminacioacuten tales como derechos de propiedad de la tierra o bienes inmuebles acceso al creacutedito y otros recursos medidas contra la violencia masculina y el control sobre las mujeres

194

CAPIacuteTULO VI

Apreciacioacuten organizacional

Hay muchas preguntas tabuladas en listas de control que les ayudaraacuten a apreciar la capacidad de CRS y los socios en teacuterminos de estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal para llevar a cabo la estrategia de proyecto propuesta

El Cuadro 63 es una de estas listas de control de capacidad organizacional Proporciona un ejemplo de lista de control usada por CRSWARO El cuadro ofrece sugerencias respecto a coacutemo se podriacutea considerar calificar la capacidad organizacional a traveacutes de algunas cuestiones clave

El Cuadro 64 es una lista de control de apreciacioacuten organizacional similar pero organizada sobre una base sectorial

Para medir la capacidad del programa paiacutes de CRS puede contarse tambieacuten con informacioacuten del informe generado por la herramienta Apreciacioacuten de Calidad de Gestioacuten (CRS 2003) o del documento de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

195

CAPIacuteTULO VI

Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional

Dimensioacuten de la capacidad organizacional

Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada Alto nivel de capacidad instalada

ESTRATEGIA

iquestTiene una estrategia la organizacioacuten

Ninguna estrategia Una estrategia pero no necesariamente clara

Clara estrategia con prioridades

iquestExpresa la estrategia compromiso con la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Ninguacuten compromiso con la seguridad alimentaria

La seguridad alimentaria es mencionada pero no expliacutecitamente

Estrategia enfocada en la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Financiacioacuten iquestDepende la organizacioacuten de unas pocas fuentes de financiacioacuten o estaacute relativamente diversificada

Altamente dependiente de soacutelo unas cuantas fuentes de financiacioacuten

Muacuteltiples tipos de financiacioacuten Financiacioacuten altamente diversificada

APTITUDES ORGANIZACIONALES

Desempentildeo iquestTiene la organizacioacuten sistemas de MampE para desempentildeo de proyectos

Limitado sistema de MampE la organizacioacuten recoge datos sobre actividades y productos pero no sobre indicadores de impacto

Sistema de MampE instalado recoge datos pero no necesariamente indicadores de impacto

Soacutelido sistema de MampE instalado recoge datos sobre actividades productos e impacto

iquestTiene la organizacioacuten sistemas para desarrollar propuestas o estrategias de proyecto

Limitada habilidad para desarrollar plan estrateacutegico o propuesta de proyecto

Habilidad para desarrollar plan estrateacutegico y propuestas de proyecto pero se necesita asistencia externa

Habilidad para desarrollar un plan estrateacutegico y propuesta de proyecto sin asistencia

iquestLa organizacioacuten construye eficazmente relaciones con una variedad de partes

Uso limitado de asociaciones o relaciones con socios

Etapas iniciales de construccioacuten de relaciones con otras organizaciones

Asociaciones eficaces construidas y mantenidas que se asientan en relaciones de colaboracioacuten estables y mutuamente beneficiosas

Presencia y participacioacuten de la comunidad local

Presencia de la organizacioacuten no reconocida por la comunidad o no considerada positiva

Presencia de la organizacioacuten reconocida y en general considerada positiva

Organizacioacuten bien reconocida y percibida como comprometida y con alta capacidad de respuesta a necesidades de la comunidad

Recaudacioacuten de fondos Aptitudes de recaudacioacuten de fondos generalmente deacutebiles y falta de experticia

Principales necesidades de recaudacioacuten de fondos cubiertas por capacidades internas y apoyo externo

Recaudacioacuten de fondos cubierta por aptitudes y experticia internas

RECURSOS HUMANOS

Niveles de composicioacuten del personal

Muchos puestos no estaacuten ocupados

Los puestos estaacuten ocupados pero hay problema de rotacioacuten o vacancia

Los puestos estaacuten ocupados no hay problemas de rotacioacuten o vacancia

Experiencia del personal Personal con poca variedad de experiencia o intereses el personal soacutelo tiene experiencia en un aacuterea

El personal tiene variedad de formacioacuten experiencias y capacidades el personal tiene experiencia en varias aacutereas

El personal tiene muy diversos tipos de formacioacuten y aporta una amplia gama de aptitudes

SISTEMAS E INFRAESTRUCTURA

Gestioacuten del conocimiento No hay sistemas formales para captar y documentar conocimientos

Existen sistemas pero no son faacuteciles de usar o lo bastante amplios

Los sistemas estaacuten bien disentildeados son faacuteciles de usar y documentan y divulgan conocimientos internos

Activos fiacutesicos (vehiacuteculos computadoras etc)

Tiene edificio pero soacutelo un vehiacuteculo que es usado por muchos miembros del personal mecanoacutegrafos

Tiene suficientes vehiacuteculos pero no bien administrados hay computadoras e impresoras pero necesitan actualizacioacuten

Tiene buen sistema de administracioacuten y mantenimiento de vehiacuteculos hay nuevas computadoras con personal bien capacitado

Apoyo financiero Libros mayores para registros financieros

Sistema de finanzas computarizado pero sin informes precisos

Finanzas bien administradas

OTROS

196

CAPIacuteTULO VI

El Cuadro 64 usa los mismos encabezados para resumir la capacidad organizacional dentro de programas o temas sectoriales

Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector

Sectorestemas Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada

Alto nivel de capacidad instalada

Agricultura (produccioacuten de cultivos de primera necesidad)

Agricultura (mercadeo)

Consolidacioacuten de la paz

Respuesta a emergencias

Distribucioacuten de alimentos

Educacioacuten (alfabetizacioacuten)

Educacioacuten (capacitacioacuten en aptitudes)

Educacioacuten (educacioacuten formal)

Microfinanzasservicios financieros

Salud (salud materno-infantil)

VIHSIDA

Incidencia para buen gobierno

Construccioacutenrehabilitacioacuten de caminos

Aguasaneamiento (equipos)

Aguasaneamiento (software)

Desarrollo de la comunidad

Desarrollo de la pequentildea empresa

Otros

197

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

En el Cuadro 65 se presenta un resumen de algunos de los puntos clave que deben considerarse al elaborar un Proframe

Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Meta

Eacutesta describe el cambio a Las declaraciones de No es necesario llenar maacutes largo plazo y maacutes indicadores de desempentildeo esta casilla amplio en teacuterminos de y los datos asociados son desarrollo en la vida o extraiacutedos de fuentes medios de sustento de la adecuadas ya existentes gente al que el proyecto tales como Amnistiacutea contribuiraacute tal vez soacutelo en Internacional FAO una regioacuten dada o quizaacutes Freedom House IFPRI en la nacioacuten en su Transparencia conjunto Internacional Banco Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo

Mundial ONU informes gubernamentales nacionales etc

plazo Coacutemo redactar Escribirla como una oracioacuten completa como si ya se hubiese logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten la poblacioacuten general de los beneficiarios previstos

Objetivos Estrateacutegicos Objetivos Estrateacutegicosshy(OE) hacia-Meta

Eacutestos describen los Los indicadores de OE Los indicadores de OE Los supuestos que beneficios visibles o reflejan los beneficios son generalmente afectaraacuten el logro de la significativos que son esperados para los monitoreados yo Meta conciernen a logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del

subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios

evaluados viacutea visitas en el terreno y evaluaciones de medio teacutermino y finales

(a) la sostenibilidad a largo plazo del proyecto

proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios producidos a nivel de RI como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas

conductuales (logrados a nivel de RI y suscitados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas fijadas los resultados del final del proyecto son comparados siempre con las constataciones de liacutenea

(b) las contribuciones de los gobiernos nacionales yu otras organizaciones que pueden ser cruciales para el logro de la Meta

Cada OE expresa una base correspondientes (a finalidad que es realista partir de los meacutetodos de especiacutefica al proyecto y medicioacuten primarios u mensurable otras fuentes de datos) en Los OE son realmente el el proyecto final propoacutesito central del proyecto esto es para empezar iexclla razoacuten del disentildeo e implementacioacuten de eacuteste Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios

(cont)

198

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Resultados Intermedios Resultados Intermediosshy(RI) hacia-Objetivos

Estrateacutegicos

Eacutestos declaran los cambios Los indicadores de RI se Los indicadores de RI son Los supuestos en este esperados en las conductas enfocan en la evidencia generalmente nivel son los que identificables de los demostrable de un cambio monitoreados y medidos surgieron del trabajo de participantes en respuesta conductual por ejemplo viacutea recoleccioacuten de datos diagnoacutestico inicial que a la entrega y recepcioacuten adopcioacuten o aceptacioacuten regular y continua llevoacute al disentildeo elegido exitosa de los Productos

bull Las respuestas a nivel de RI pueden mostrarse mediante

cobertura o alcance de los Productos

Si el logro de los RI es menor a lo esperado los gerentes del proyecto son

incluyendo evaluaciones (de liacutenea base + medio teacutermino y final)

Los indicadores de RI normalmente soacutelo pueden

Si los RI muestran en verdad aceptacioacuten o adopcioacuten de los Productos iquestqueacute supuestos apuntalan todaviacutea el logro

bull cambios en la tasa en responsables de entender ser recolectados por el de los OE que los participantes del las razones y hacer todo proyecto mismo porque proyecto adoptan cambio necesario a la son especiacuteficos a cambios nuevas conductas o implementacioacuten del conductuales en respuesta aptitudes promovidas proyecto a intervenciones en el por el proyecto proyecto especiacutefico y su

bull expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

bull nuevas formas de organizar o administrar sistemas

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Continuar con este

bull alteraciones a las monitoreo ligero o poliacuteticas o dependiendo de las

bull cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy correcta y quizaacutes tambieacuten innovadoramentemdash por los grupos destinatarios

constataciones maacutes monitoreo focalizado o incluso estudios especiales A mediados del periodo hacer una evaluacioacuten formal de los RI hasta ese punto y hacer prontamente toda correccioacuten de rumbo

Estas respuestas son llamadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario hacia el logro de los OE

indicada por la evaluacioacuten (que incluiraacute interpretacioacuten de todo dato cualitativo y cuantitativo)

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios cuya conducta se espera que cambie

(cont)

199

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Productos Productos-hacia-Resultados Intermedios

Eacutestos son los bienes Los indicadores de los Generalmente son Los supuestos en este servicios conocimientos Productos recuerdan a la medidos en teacuterminos de nivel son los que afectan aptitudes actitudes gerencia del proyecto queacute y efectos inmediatos de los la aceptacioacuten o adopcioacuten ambiente favorable que cuaacutendo estaacute el proyecto bienes y servicios de los Productos y que son obligado a entregar entregados tales como estaacuten fuera del control de bull entregados a bull recibidos demostrable y

efectivamente por

los principales beneficiarios destinatarios (como resultado de las

Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de queacute debe ser entregado cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

puntuaciones en pruebas (escritas u orales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas en cuanto a desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras

la gerencia del proyecto

Actividades La gerencia del proyecto es documentos sistemas emprendidas) directamente responsable kiloacutemetros de caminos o Puede haber maacutes de un Producto para cada RI

de entregar los Productos a los destinatarios

nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos de beneficiarios destinatarios que reciben los Productos

Las fuentes para monitorear y evaluar indicadores de Productos incluyen tiacutepicamente sistemas de mantenimiento de registros programaacuteticos administrativos y gerenciales

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes

Actividades-hacia-Productos

Eacutestas describen las faacuteciles de formular y Concentrarse en las Los supuestos conciernen funciones que deben recolectar porque se Actividades maacutes a condiciones fuera del emprenderse y enfocan en el avance de la importantes para los control directo de la administrarse a fin de implementacioacuten seguacuten se propoacutesitos de gestioacuten del gerencia del proyecto entregar los Productos del refleja en los planes de proyecto en vez de gastar pero sin embargo eso proyecto a los trabajo del personal del tiempo y recursos debe ser cubierto por los beneficiarios y proyecto y socios eventos recolectando detalles Productos a ser participantes del proyecto y los gastos innecesarios entregados destinatarios

Puede haber maacutes de una

presupuestarios correspondientes Los indicadores de

Actividades son medidos El proyecto mismo no debe estar gastando

Actividad para cada Responden a preguntas tiacutepicamente mediante dinero en lograr ninguna Producto Para evitar como iquestSe concluyoacute la sistemas de de estas condiciones complicar demasiado los Actividad con calidad mantenimiento de externas Si se asigna Proframes de grandes aceptable iquestSe concluyoacute registros administrativos alguacuten fondo del proyecto proyectos soacutelo deben seguacuten lo planeado respecto gerenciales de a abordarlas entonces indicarse las categoriacuteas al nuacutemero y tipos de capacitacioacuten y deben ser incluidas como principales de las partidas adquiridas y financieros Actividades Actividades distribuidas iquestSe realizaron complementados con

Un Cronograma de Actividades completo o Plan de Implementacioacuten Detallado debe ir incluido en alguna otra parte del documento de proyecto

las reuniones iquestEl nuacutemero y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fue capacitado o participoacute de alguacuten otro modo

resuacutemenes e informes escritos de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y calidad general de las Actividades

Coacutemo redactar Poner al personal especiacutefico de CRS o socios (u otros actores) responsables de realizar la actividad como el sujeto del

Las Actividades son generalmente monitoreadas y evaluadas viacutea informes de avance y datos de desembolso

verbo vg el personal de Salud de CRS haraacute X

200

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo V Seccioacuten 8

Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash ejemplo de SARO

Proceso documentario Departamento de Finanzas Departamento de Programas

Presupuesto

2 Examinar pautas presupuestarias del GP

4 Proporcionar al GP la informacioacuten requerida (vg salarios alquiler de la oficina)

6 Examinar presupuesto preliminar (coacutedigo de LMG costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

10 Examinar presupuesto preliminar revisado (costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

1 Examinar pautas presupuestarias del Donante y compartirlas con Departamento de Finanzas

3 Proporcionar al Departamento de Finanzas la lista de informacioacuten requerida para formular el presupuesto (salarios alquiler)

5 Preparar un presupuesto preliminar usando una BTF como proceso inicial Debe prepararse un presupuesto final usando el modelo del donante con base en la BTF (compuesto con las partidas aprobadas por el donante) y enviarlo a Finanzas y al RP para su examen

7 En el caso de otros donantes privados y puacuteblicos enviar copia del acuerdo y presupuesto preliminar a Finanzas de la sede central para su examen

8 Actualizar las cifras del presupuesto con base en comentarios de Finanzas de la sede central

9 Presentar presupuesto revisado al Donante para su examen y consolidacioacuten Dar copia al Departamento de Finanzas para su informacioacuten

11 Actualizar y presentar otra vez el presupuesto al Donante con base en los comentarios

12 Compartir el presupuesto aprobado y firmado y el acuerdo de proyecto con el Departamento de Finanzas

Acroacutenimos

BTF Plantilla de Formato Presupuestario (Budget Template Form) GP Gerente de Programa LMG Libro Mayor General NICRA Tasa de Costo Indirecto Negociada (Negotiated Indirect Cost Rate) RP Representante en el Paiacutes

201

CAPIacuteTULO VI

LISTA DE REFERENCIAS DEL PROPACK

Paacuteginas iniciales

Aker J C (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

American Red Cross International Services (2002) Integrated Planning Handbook Versioacuten 21 Washington DC

Guijt I y J Woodhill (2002) Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE International Fund for Agricultural Development (IFAD) Roma

Capiacutetulo I

Catholic Relief Services (2001) Interim Standards and Approach for Catholic Relief Services HIVAIDS Programming in Africa Catholic Relief Services Baltimore

Lederach JP (2003) En SEAPRO Peacebuilding Technical Commission Notes Marzo Baltimore

Lederach JP (2001) Strategic and Responsive Evaluation of Peacebuilding Towards a Learning Model Informe del Segundo Seminario Accioacuten-Reflexioacuten convocado por NPI-Africa y el Proyecto NCC-CPBD Naivasha Kenya NPI-Africa y NCCK

Warner DB y C Green Abate (2003) Guidelines for the Development of Small-Scale Rural Water Supply and Sanitation Projects in Ethiopia A Policy and Planning Framework for Activities Funded by USAID under the Title II (Food for Peace) Program Catholic Relief Services y USAID Addis Abeba Baltimore y Washington DC

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Catholic Relief Services (2002) Seed Vouchers and Fairs A Manual for Seed-based Agricultural Recovery in Africa Desarrollado en colaboracioacuten con International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics (ICRISAT) y Overseas Development Institute (ODI) Nairobi Baltimore y Londres

Remington T J Maroko S Walsh P Omanga y E Charles (Documento ineacutedito) Getting Off the lsquoSeeds amp Toolsrsquo Treadmill with CRS Seed Vouchers and Fairs Catholic Relief Services Nairobi

202

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 1

Catholic Relief Services (Sin fecha) The Partnership Toolbox A Facilitatorrsquos Guide to Partnership Dialogue Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Schoonmaker Freudenberger Karen (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide for Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

Capiacutetulo III Seccioacuten 3

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Baer Franklin (2003) Hearth Holistic Nutrition Rehabilitation wwwccihorgforum0105-03htm

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Frankenberger T K Luther J Becht y MK McCaston (2002) CARE Household Livelihood Security Assessments A Toolkit for Practitioners Preparado para la Unidad PHLS por TANGO International Inc Tucson Arizona

Catholic Relief Services (2000) MAGI Planning Assessment Userrsquos Guide Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2004) All Things Considered 10 Catholic Relief ServicesAsia del Sur Nueva Delhi India

Green Abate C E Charles y J Neatherlin (2003) Using An Asset-Based Framework of Rural Livelihoods to Reduce Poverty in Tanzania Catholic Relief Services Nairobi

203

CAPIacuteTULO VI

Patton MQ (1997) Utilization-Focused Evaluation The New Century Text 3ordf edicioacuten Sage Publications CA Este libro contiene secciones sobre meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Schoonmaker Freudenberger K (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sillan D (2001) Background Materials for the Positive DevianceHearth Nutrition Model Preparado para Nutrition Works Measuring Understanding and Improving Nutritional Status Workshop Sept 5-7

Williamson John (2000) What Can We Do to Make a Difference Situation Analysis Concerning Children and Families Affected by AIDS USAID Washington DC

Referencias en la internet sobre la Iniciativa ldquoHearthrdquo

httpwwwcoregrouporg

httpwwwcoregrouporgtoolshearth_modelcfm

httpwwwcoregrouporgworking groupsHearth_TAGpdf

Referencias en la internet sobre medios de sustento sostenibles

httpwwwaplivelihoodsorg

httpwwwlivelihoodsorg

httpwwwodiorgukrpegsrlshtml

204

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 4

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Hope A S Timmel y C Hodzi (1984) Training for Transformation A Handbook for Community Workers Volumes 1-3 Mambo Press Zimbabwe

Just Associates (2004) Contextual Analysis Toolkit Catholic Relief Services Baltimore

Stetson V y J Lindsteadt (2003) Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsAIDS_Hiv

Williams S J Seed y A Mwau (1994) The Oxfam Gender Training Manual Oxfam Reino UnidoIrlanda Oxford Inglaterra

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

CARE NEPAL (1997) The Spider Model Manual A Trainerrsquos Guide to Monitoring Community Organizationsrsquo Capacities httpwwwcarenepalorgpublicationsspider_modelpdf

Cilliers J y R Gullick (Eds) (2004) The CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming Catholic Relief Services Baltimore

Junkin R R Figueroa M Mollinedo K Sample y W Verity (Sin fecha) Sectoral Integration Findings and Recommendations from the LACRO Case Study Process Catholic Relief Services Baltimore

Office of Food for Peace (2003) Concept Paper for its Strategic Plan for 2004- 2008 Octavo Borrador Bureau for Democracy Conflict and Humanitarian Assistance (DCHA) FFP Washington DC

Pozniak M y C Carneal (2004) Creating Partnerships Educating Children Catholic Relief Services Baltimore

205

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

Ausaid (Sin fecha) The logical framework approach httpwwwausaidgovauausguideausguidelines1cfm

Referencias en la internet sobre indicadores

Banco Mundial httpworldbankorg

Catholic Relief Services (2004) Cheat Sheet for Working with Proframe httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

Catholic Relief Services (2004) Proframe Samples httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

FANta httpwwwfantaprojectorgfocusmonitoringshtml

Sphere Project (2004) Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response Oxfam Publishing Oxford Reino Unido httpwwwsphereprojectorg

US Government (1998) Performance Monitoring and Evaluation Tips US Center for Development Information and Evaluation (CDIE) Washington DC httpwwwdecorgusaid_eval

Capiacutetulo V

American Red Cross (2003) How to Right Proposals Proposal Writing Workshop International Services American Red Cross Washington DC

Bonnard P (2002) Title II Evaluation Scopes of Work Nota Teacutecnica nuacutem 2 FANta Washington DC httpwwwfantaprojectorg

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Catholic Relief Services (2004) Overseas Operation Policy Manual httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Stetson V SL Hahn y T Remington (1999) Project Proposal Guidance Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide For Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

206

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo VI

Catholic Relief Services (2003) Management Quality Assessment Tool (MQAT) Departamento de Recursos Humanos Catholic Relief Services Baltimore

207

209 W Fayette Street Baltimore MD 21201-3443 USA

Page 4: ProPack: Guia para el diseno y propuesta de proyectos para

RECONOCIMIENTOS

Aunque los autores principales se inspiraron en muchos documentos de planificacioacuten de proyectos las referencias siguientes fueron de particular utilidad Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action de Jenny Aker Integrated Planning Handbook of the American Red Cross y Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE de IFAD

Guy Sharrock y Constance McCorkle desarrollaron el ProFrame y todos los demaacutes materiales presentados en el Capiacutetulo IV

Las siguientes personas proporcionaron excelentes comentarios

Apreciacioacuten de los usuarios de la Guiacutea para la Planificacioacuten de Proyectos

Caroline Bishop Cassie Knight Annemarie Reilly Sarah Cashore Lori Kunze Tom Remington Jose Angel Cruz Vincent Langdon-Morris Kristen Sample Marc DeSilva Mbuyi Lusambbo Anne Sellers David Donovan Suzanne Manzer Juan Sheehan Jonathan Evans Dominique Morel Jessica Silverthorne Bill Ferrand Driss Moumane Yenni Suryani Joseacute Luis Guigni Sheila Mugo Bajay Tchumah PM Joseacute Beneher Odamba Erik Torch Willie Kiarie Jessica Pearl Kim Wilson Peter Kimeu Senait Petros Los muchos participantes de

los talleres del ProPack

Revisores de borradores del ProPack

Jenny Aker Leonard Matheka Judith Njagi Caroline Bishop Constance McCorkle Margaret Njoroge William Chico Atlibachew Moges Tom Remington Kari Egge Dominique Morel Kathy Robinson Rolando Figueroa Driss Moumane Kristen Sample Susan Hahn Elizabeth Mwangi Carl Stecker Jim Hudock Jennifer Nazaire Emmanuel Taban Lori Kunze Grace Ndungu Lori Wichart Racheal Macharia Nazareno Ngare Kim Wilson Wamuyu Manyara Ruth Nguyo

Tradujeron y revisaron borradores en espantildeol

Los errores que hayan quedado en este documento son de entera responsabilidad de los autores

iii

PROacuteLOGO

El disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos son responsabilidades centrales del personal de programacioacuten de CRS e insume una gran inversioacuten de nuestros recursos humanos y financieros El ProPack (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Package Paquete de Proyectos) ha sido escrito especiacuteficamente para que el personal de CRS nos posibilite trabajar de una manera consistente con los socios a fin de elevar la calidad de nuestros procesos de planificacioacuten

El primer Formato de texto de proyectos de CRS fue escrito en 1986 y revisado posteriormente en 1993 y representoacute el primer intento de CRS por promover una manera maacutes consistente de abordar el disentildeo de proyectos proporcionando un esquema estaacutendar de propuestas de proyectos La Guiacutea para la Propuesta de Proyectos conocida como PPG por sus siglas en ingleacutes fue desarrollada en 1999 en CRS Aacutefrica Oriental aunque fue usada en todo el aacutembito de la agencia La PPG incorporoacute estaacutendares de calidad de programa recieacuten desarrollados y el Lente de Justicia Se enfocoacute en un formato para la propuesta de proyectos e incluyoacute tambieacuten informacioacuten sobre el disentildeo de proyectos y un apeacutendice con definiciones herramientas y otros documentos En el 2000 el personal empezoacute a usar el Proframecopy (teacutermino formado de la expresioacuten inglesa Project Framework Marco de Proyectos) para el disentildeo monitoreo y evaluacioacuten

El ProPack fue escrito para responder a las oficinas en el terreno que solicitaban maacutes apoyo en el disentildeo de proyectos y tambieacuten para incorporar el nuevo Proframe El ProPack ha sido desarrollado con los aportes de una amplia seccioacuten transversal del personal de CRS cuyos miembros suministraron informacioacuten y tambieacuten examinaron y comentaron los borradores del documento Muchas regiones han tenido ya capacitacioacuten en las versiones iniciales y las lecciones extraiacutedas han influido en el texto final

Nos gustariacutea agradecer a todos los miembros del personal que han participado en el disentildeo desarrollo y produccioacuten del ProPack porque esta empresa ha insumido un gran esfuerzo El ProPack refleja toda una dedicacioacuten y el espiacuteritu de marcar la diferencia en la vida de la gente a la que servimos Desde luego no se sabe si algo es bueno hasta que se lo pone a prueba asiacute que permiacutetasenos una vez maacutes exhortar al personal de CRS a adoptar el ProPack en todas sus iniciativas de desarrollo de proyectos

Con nuestros mejores deseos

Sean Callahan Dorrett Lyttle Byrd Vicepresidente Directora Overseas Operations Program Quality amp

Support Department

iv

PREFACIO

Nuestra intencioacuten al escribir el ProPack es presentar a los lectores un documento que les ayude a disentildear proyectos y redactar propuestas Muchos de los enfoques recomendados en el ProPack seguramente ya son familiares al personal de programacioacuten Lo que puede ser nuevo es coacutemo estos enfoques trabajan juntos para disentildear proyectos que se basan en los valores de CRS y consideran a nuestras asociaciones son localmente adecuados y coherentes y tienen la posibilidad de lograr resultados positivos

El ProPack comprende seis capiacutetulos que se describen brevemente a continuacioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al Paquete de Proyectos presenta un panorama general del ProPack y coacutemo encaja dentro del ciclo de proyecto y las metas y visioacuten de la agencia

Capiacutetulo II Notas conceptuales presenta orientacioacuten para la preparacioacuten del documento inicial que describe las ideas para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto presenta secciones sobre los pasos principales del disentildeo de proyectos Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo de proyectos Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Seccioacuten 3 Apreciacioacuten Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Capiacutetulo IV Marco de Resultados Proframes y planificacioacuten del MampE explica estas poderosas herramientas para el disentildeo de proyectos y presenta una guiacutea paso a paso para construirlas Seccioacuten 1 Introduccioacuten Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto presenta informacioacuten y un formato necesarios para redactar una propuesta excelente Es similar a la PPG anterior Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto Seccioacuten 8 Presupuesto Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

v

Capiacutetulo VI Otros recursos presenta una definicioacuten de teacuterminos algunas herramientas adicionales y una lista de referencias correspondientes a capiacutetulos y secciones seleccionados

Cuando usted use el ProPack en su trabajo cotidiano puede tener comentarios y sugerencias para mejorarlo Nos daraacute mucho gusto recibir retroalimentacioacuten que se integre a ediciones futuras

Siacutervase enviar sus comentarios o sugerencias para mejorar esta edicioacuten del ProPack a Guy Sharrock viacutea email (gsharrockcatholicrelieforg)

vi

LISTA DE ACROacuteNIMOS

AgampMRN Agricultura y Manejo de Recursos Naturales AusAID Australian Agency for International Development CARE Cooperative for American Remittances to Europe CARO Oficina Regional de Aacutefrica Central (CRS) CFS Cupones y Ferias de Semillas CIDA Canadian International Development Agency CRS Catholic Relief Services CSID Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo DANIDA Agencia Danesa para la Asistencia al Desarrollo DFID Department for International Development (Reino Unido) DHI Desarrollo Humano Integral DPA Declaracioacuten de Programa Anual DRP Diagnoacutestico Rural Participativo DRR Diagnoacutestico Rural Raacutepido FAO Organizacioacuten para la Agricultura y la Alimentacioacuten (ONU) FD Fuente de Datos FFP Food For Peace (USAID) GTZ Agencia de asistencia apoyada por el Gobierno de Alemania LACRO Oficina Regional de Ameacuterica Latina (CRS) MampE Monitoreo y Evaluacioacuten MAGI Microfinance Alliance for Global Impact MdS Ministerio de Salud MR Marco de Resultados MRN Manejo de Recursos Naturales OBC Organizacioacuten Basada en la Comunidad OE Objetivo Estrateacutegico ONG Organizacioacuten No Gubernamental OPV Organizacioacuten Privada de Voluntarios PAD Propuesta de Actividad de Desarrollo PID Plan de Implementacioacuten Detallado PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PTS Project Tracking System o Sistema de Seguimiento de Proyectos RFA Request For Application o Convocatoria de Postulaciones RI Resultado Intermedio SARO Oficina Regional de Aacutefrica del Sur (CRS) SASIA Oficina Regional de Asia del Sur (CRS) SEAPRO Oficina Regional de Asia del Sureste Asia del Este y el Paciacutefico (CRS) SSP Sistema de Seguimiento de Proyectos UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

vii

USAID United States Agency for International Development VIHSIDA Virus de Inmuno-deficiencia HumanaSiacutendrome de

Inmuno-Deficiencia Adquirida WARO Oficina Regional de Aacutefrica del Oeste (CRS)

viii

CONTENIDO

ix

Reconocimientos iii Proacutelogo iv Prefacio v Lista de acroacutenimos vii Contenido ix Lista de cuadros xii Lista de graacuteficos xiii

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack 1 Ciclo del proyecto 2 Los proyectos y el marco estrateacutegico de CRS 4 El ProPack Queacute es 6 El ProPack Queacute no es 8 Principales usuarios previstos del ProPack 8 Coacutemo usar los materiales del ProPack 9 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 12

Capiacutetulo II Notas conceptuales 15 Introduccioacuten y conceptos clave 15 iquestPor queacute las notas conceptuales 16 Promocioacuten del uso de notas conceptuales 17 Hacer participar adecuadamente a las partes interesadas 19 Coacutemo desarrollar notas conceptuales 20

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto 25 Introduccioacuten a los pasos del disentildeo del proyecto 26

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lecciones aprendidas en la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 31 Lista de control para la planificacioacuten del disentildeo del proyecto 32 Otros recursos 35

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas 37 Introduccioacuten y conceptos clave 37 iquestPor queacute hacer un anaacutelisis de las partes interesadas 39 Coacutemo efectuar el anaacutelisis de las partes interesadas 40

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten 47 Introduccioacuten y conceptos clave 47 Coacutemo los marcos conceptuales impregnan las apreciaciones 51 Uso del marco de Desarrollo Humano Integral 51 Coacutemo distinguir las necesidades en las apreciaciones de proyectos 56

Apreciacioacuten de vaciacuteos 58 Una mirada a las fortalezas 59 Metodologiacuteas para la apreciacioacuten 60 Coacutemo efectuar una apreciacioacuten 64 Otros recursos 71

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 73 Introduccioacuten y conceptos clave 74 Coacutemo identificar problemas efectuar anaacutelisis de problemas y fijar objetivos 77 Otros recursos 83

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia 85 Introduccioacuten y conceptos clave 85 Coacutemo examinar la estrategia del proyecto 91 Otros recursos 95

Capiacutetulo IV Marcos de Resultados Proframes y Planificacioacuten del MampE 97

Seccioacuten 1 Introduccioacuten 97 Definiciones 98 iquestPor queacute son tan poderosos todos estos instrumentos de MampE 103 Mitos sobre Marcos de Resultados y Proframes 104

Seccioacuten 2 La Matriz del Proframe 105 Columna Uno Declaraciones de objetivos 105 Columna Dos Declaraciones de Indicadores de Desempentildeo 108 Columna Tres Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos 116 Columna Cuatro Supuestos criacuteticos 119

Seccioacuten 3 Coacutemo construir un Proframe 125 La hoja de ruta del Proframe 125 Guiacutea del usuario para la hoja de ruta 126

Seccioacuten 4 Otras herramientas de planificacioacuten del MampE 139 Planificacioacuten del MampE 139 Guiacutea para las herramientas de planificacioacuten del MampE 141 Otros recursos 151

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto 153 Introduccioacuten 154 Planificacioacuten de la redaccioacuten de la propuesta 157 Formato de la propuesta de proyecto 161 Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto 162

x

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe 164 Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto 166 Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten 169 Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto 173 Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad 175 Seccioacuten 7 Cronograma de las actividades del proyecto 177 Seccioacuten 8 Presupuesto 180 Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto 184 Otros recursos 185

Capiacutetulo VI Otros recursos 187 Introduccioacuten 187 Definicioacuten de teacuterminos 187 Herramientas adicionales 193 Lista de referencias del Propack 202

xi

LISTA DE CUADROS

Capiacutetulo I Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack 7 Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de

propuestas de proyectos 11

Capiacutetulo II Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa 18 Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual 21

Capiacutetulo III Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas 43 Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes

interesadas durante el ciclo del proyecto 44 Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de

VIHSIDA 45 Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos 58 Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten 65 Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito 74 Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos 92 Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia 93

Capiacutetulo IV Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo 111 Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo

sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados 133yCuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos 141 Cuadro 44 Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo 143 Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base 146 Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten 147 Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten 148 Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo 149

Capiacutetulo V Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta 154 Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto 162 Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos 171 Cuadro 54 Ejemplo de formato de cronograma de actividades 179

Capiacutetulo VI Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales

para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos 193 Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero 194 Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional 196 Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector 197 Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe 198 Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash

ejemplo de SARO 201

xii

LISTA DE GRAacuteFICOS

Capiacutetulo I Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS 2 Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos 5 Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos 10 Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack 13 Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje 14

Capiacutetulo III Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto 29 Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas 38 Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis 48 Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base 50 Graacutefico 10 Marco de DHI 52 Graacutefico 11 Activos 53 Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos 54 Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias 54 Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas

de las necesidades de salud de una aldea 57 Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia 59 Graacutefico 16 ldquoRompecabezasrdquo de los objetivos de una apreciacioacuten 66 Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas 79 Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos 82

Capiacutetulo IV Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe 98 Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo 99 Graacutefico 21 Matriz del Proframe 99 Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en

busca de resultados 101 Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos 119 Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto 124 Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba 126 Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe 127 Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo a los supuestos criacuteticos

preliminares 130 Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos 131

xiii

xiv

CAPIacuteTULO I

CAPIacuteTULO I

INTRODUCCIOacuteN AL PROPACK

El Paquete de Proyectos (ProPack) es un recurso para ayudar al personal de CRS a mejorar la calidad del disentildeo y redaccioacuten de propuestas de proyectos Estaacute escrito para apoyar el trabajo de CRS con sus socios y comunidades El ProPack incluye guiacuteas plantillas y herramientas para el disentildeo de un proyecto desde el desarrollo de una nota conceptual hasta la redaccioacuten de una propuesta de proyecto Estos materiales pueden utilizarse en todos los proyectos sea cual fuere el sector fuente de financiacioacuten o donante (aunque algunos donantes pueden requerir que se utilice su propio formato de propuestas) Independientemente del formato siempre es conveniente un proceso de disentildeo soacutelido seguacuten se describe en el ProPack

A lo largo del texto se insertan oportunidades para la reflexioacuten a fin de alentar a los usuarios a explorar coacutemo se relaciona el contenido del ProPack con sus propios conocimientos y experiencia en el disentildeo de proyectos Estas oportunidades para la reflexioacuten tienen tambieacuten por finalidad desarrollar los conocimientos y aptitudes del personal de CRS a medida que aplica los conceptos y teacutecnicas del ProPack en su trabajo

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten coacutemo encaja el disentildeo en el ciclo general de un proyecto y por queacute es tan importante

comprenderaacuten coacutemo se vinculan los proyectos con la visioacuten y planes estrateacutegicos de CRS

distinguiraacuten el propoacutesito y examinaraacute una descripcioacuten de los capiacutetulos y secciones del ProPack

examinaraacuten la secuencia de los pasos o productos del disentildeo de un proyecto

repasaraacuten coacutemo usar el ProPack y

reflexionaraacuten en el ambiente propicio para el uso productivo del ProPack

1

CAPIacuteTULO I

CICLO DEL PROYECTO

Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas que logran objetivos definidos dentro de un presupuesto dado y un periodo especificado de tiempo El ciclo del proyecto (Graacutefico 1) ilustra el conjunto de acciones disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales El ciclo del proyecto aparece como un ciacuterculo porque las nuevas percepciones y aprendizaje obtenidos de las evaluaciones de proyectos impregnan el disentildeo de nuevos proyectos el ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y el ldquoaprendizaje antesrdquo Dentro de las acciones de un ciclo de proyecto individual hay curvas (mostradas en el aacuterea ampliada) que ilustran coacutemo el aprendizaje y las nuevas percepciones cambian y mejoran los proyectos en curso el ldquoaprendizaje duranterdquo

Iniciar ldquoaprendizaje antesrdquo

Alentar ldquoaprendizaje duranterdquo

Continuar ldquoaprendizaje duranterdquo

Promover ldquoaprendizaje despueacutesrdquo

Presentar propuesta y

asegurar financiacioacuten

Concluir evaluacioacuten de medio teacutermino

Concluir evaluacioacuten final

Redactar nota conceptual y

asegurar apoyo

Disentildear proyecto

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

CICLO DE PROYECTOS

DE CRS

Emprender apreciacioacuten

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

MONITOREAR

APRENDER

PLANEAR

MANEJAR PROYECTO

Fuente Adaptado de original de CARE y participantes de talleres de ProPack de CRS

Graacutefico 1 Ciclo de proyectos de CRS

2

CAPIacuteTULO I

Existen muchas otras variaciones del diagrama del ciclo de un proyecto La mayoriacutea de agencias desarrollan su propia versioacuten pero en general son similares a la usada por CRS

UNICEF usa un ciacuterculo simplificado de ldquoTriple Ardquo Apreciacioacuten Anaacutelisis y Accioacuten

John Paul Lederach experto en consolidacioacuten de la paz ha desarrollado un ciclo de proyecto con los elementos ldquoPlanear-Observar-Aprenderrdquo que impregnan y son impregnados por las acciones de un proyecto (vg Lederach 2003 Lederach 2001) Este enfoque ha impregnado el ciclo de proyectos de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo encaja el ciclo de proyectos de CRS mostrado en el Graacutefico 1 en la forma real en que ustedes disentildean planifican implementan y evaluacutean proyectos

2 iquestDoacutende consideran que se ubican el ldquoiniciordquo y ldquofinalrdquo de su ciclo de proyectos y por queacute

3 Hagan un esbozo de lo que creen es un ciclo de proyectos mejorado y justifiquen lo que han dibujado

El disentildeo del proyecto dentro del ciclo del proyecto

El centro de atencioacuten del ProPack estaacute en la fase de disentildeo del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo es importante porque afecta cada uno de los demaacutes pasos del ciclo del proyecto Aunque el disentildeo es un punto de partida importante es tambieacuten un proceso continuo durante todo el ciclo del proyecto Por ejemplo nuevas nociones que van apareciendo durante la implementacioacuten del proyecto deben llevar a los gerentes del mismo a ajustar el disentildeo del proyecto El recuadro siguiente ilustra esto con dos ejemplos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos positivos

Ajuste del disentildeo de un proyecto a la luz de sus efectos negativos

Un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres en un paiacutes resultoacute tan exitoso que los alfabetizadores estaban abrumados con solicitudes de ingreso al programa Un ligero cambio en el disentildeo del proyecto posibilitoacute a los gerentes del proyecto contratar y adiestrar maacutes alfabetizadores y aumentar el nuacutemero de participantes beneficiadas

Un pequentildeo proyecto de acopio de agua llevoacute inesperadamente a un mayor riesgo de exposicioacuten de los nintildeos a agua no potable Aunque el proyecto tuvo eacutexito en represar agua el disentildeo original no habiacutea previsto que nintildeos y animales podriacutean usar la misma agua Al darse cuenta del problema los gerentes del proyecto decidieron revisar el disentildeo del mismo para incluir vallas y otras medidas

3

CAPIacuteTULO I

Guiacuteas y pasos claros pueden ayudar pero no reemplazan El disentildeo de un la intuicioacuten percepcioacuten creatividad y pensamiento

proyecto es tanto un criacutetico de los gerentes de un proyecto Mientras maacutes arte como una experiencia tenga uno en disentildear proyectos maacutes

ciencia coacutemodo se sentiraacute al aplicar y adaptar los pasos y herramientas del ProPack

LOS PROYECTOS Y EL MARCO ESTRATEacuteGICO DE CRS

Los proyectos pueden ser vistos como los ladrillos de las metas visioacuten y misioacuten de largo plazo de CRS A su vez los proyectos son guiados por el propoacutesito central y valor especial de la agencia

Los ideales son como las estrellas nunca las alcanzamos

pero trazamos nuestro curso con ellas

El marco estrateacutegico de CRS define las metas visioacuten y misioacuten de la agencia y coacutemo se relacionan eacutestas con las personas grupos e instituciones mdashsus partes interesadasmdash que tienen intereacutes en el eacutexito de las operaciones de la agencia El valor especial de la agencia radica en las relaciones con los socios y los beneficios que pueden llevar tanto a los pobres y marginados del extranjero como a la comunidad catoacutelica de Estados Unidos El marco estrateacutegico declara que el propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana CRS entabla relaciones que

alivian el sufrimiento humano

promueven el desarrollo humano integral

cambian las estructuras que socavan la justicia y la paz en los planos local nacional e internacional y

dan lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad

Los planes de largo plazo de las regiones y programas paiacutes se derivan de la estrategia de CRS y responden a las condiciones locales y prioridades de los socios (Graacutefico 2) Un ejemplo de estrategia regional figura en el recuadro de abajo otras regiones tienen estrategias diferentes

La estrategia regional de CRS Aacutefrica Occidental se centra en la seguridad alimentaria y la consolidacioacuten de la paz como los

mejores medios para promover el desarrollo humano integral Esto se debe a que la inseguridad alimentaria y los conflictos son

problemas abrumadores e inmediatos en toda Aacutefrica Occidental

4

CAPIacuteTULO I

Proyecto Proyecto

Marco Estrateacutegico de CRS

Estrategias regionales

Estrategias de los

programas paiacutes

Estrategias de los socios

Valores de CRS

Valores de los socios

Valores de

CRS

Construir

relaciones que

promuevan la

solidaridad y

dignidad humana

Valores de los

socios

Principios rectores

(extraiacutedos de la

Ensentildeanza Social

Catoacutelica)

Graacutefico 2 Marcos estrateacutegicos y proyectos

Las metas de largo plazo de CRS se realizan en proyectos en el extranjero y en Estados Unidos A su vez estos planes estrateacutegicos de la agencia regioacuten y programa paiacutes trazan los linderos de los proyectos Las estrategias de los socios trazan otros linderos La palabra ldquolinderordquo estaacute escogida deliberadamente Los linderos no son restrictivos maacutes bien clarifican y justifican decisiones acerca de queacute proyectos CRS puede y debe apoyar Tambieacuten permiten a CRS rechazar proyectos si se juzga conveniente Los linderos definidos por el marco estrateacutegico de CRS indican con quieacuten trabaja CRS (los pobres y marginados en el extranjero y la comunidad catoacutelica estadounidense) doacutende trabaja CRS (local nacional regional e internacionalmente) y coacutemo trabaja CRS (aliviando el sufrimiento promoviendo el desarrollo humano integral cambiando estructuras que socavan la justicia y la paz y creando solidaridad)

Los estaacutendares de calidad de programa y las estrategias sectoriales relacionadas en las regiones o programas paiacutes tambieacuten trazan linderos y prioridades programaacuteticas que ayudan a vincular los proyectos con las metas de la agencia en su conjunto Dos ejemplos mostrados en el recuadro de abajo ilustran la aplicacioacuten de linderos a los proyectos

5

CAPIacuteTULO I

Los Estaacutendares provisionales y el enfoque de la programacioacuten de CRS en VIHSIDA en Aacutefrica orientan los proyectos de la agencia en VIHSIDA Desarrollar un proyecto de atencioacuten a domicilio en una zona de barriadas es un proyecto que CRS puede apoyar

encaja dentro de las prioridades del estaacutendar programaacutetico de CRS en VIHSIDA

contribuye al marco estrateacutegico de la agencia al promover el alivio del sufrimiento humano y el desarrollo humano integral

La financiacioacuten de investigacioacuten para una vacuna contra el VIH no es un proyecto que CRS puede apoyar porque cae fuera de los linderos programaacuteticos de los Estaacutendares provisionales

Los Lineamientos para el desarrollo de pequentildeos proyectos rurales de acopio de agua y saneamiento en Etiopiacutea trazan pautas para proyectos de agua y saneamiento Los lineamientos se derivan de lecciones aprendidas regulaciones de USAID y la legislacioacuten y poliacutetica ambiental de Etiopiacutea Estos lineamientos sentildealan que los proyectos de abastecimiento de agua financiados con arreglo al Tiacutetulo II deben estar vinculados con el saneamiento Esto se debe a que los beneficios potenciales para la salud derivados de mejoras en el suministro de agua no se realizaraacuten plenamente si no son respaldados por mejoras en el saneamiento

Al seguir estos lineamientos los disentildeadores de proyectos buscan maximizar los beneficios de toda inversioacuten en este sector y con ello ayudar a que la agencia cumpla con su meta de largo plazo de aliviar el sufrimiento humano

Fuente CRS 2001 Warner y Green Abate 2003

Poner linderos a los proyectos ayuda a centrar los esfuerzos por lograr las metas y objetivos de largo plazo de CRS y sus socios Poner linderos tambieacuten optimiza la inversioacuten de recursos escasos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros documentos o poliacuteticas (tales como poliacuteticas gubernamentales u otras) ponen linderos importantes a los proyectos que CRS apoya en la situacioacuten de ustedes

2 iquestCoacutemo ustedes y sus socios usan estos documentos cuando disentildean proyectos

3 iquestCoacutemo mejorariacutean el uso actual de estos documentos durante el disentildeo de proyectos

EL PROPACK QUEacute ES

Cada capiacutetulo del ProPack estaacute descrito en el cuadro siguiente

6

CAPIacuteTULO I

Cuadro 11 Panorama general de los capiacutetulos y secciones del ProPack

CapiacutetuloSecciones Fase Propoacutesito y descripcioacuten

Capiacutetulo I Introduccioacuten al ProPack

Muestra coacutemo el disentildeo del proyecto encaja dentro del ciclo del proyecto y las metas y visioacuten a largo plazo de la agencia

Introduce y vincula todos los elementos del ProPack

Capiacutetulo II Notas conceptuales

Inicia el disentildeo del proyecto y el proceso de desarrollo de la propuesta de proyecto

Fomenta desde el principio el diaacutelogo con los socios personal de CRS y donantes

Se centra en el esfuerzo de disentildeo del proyecto Responde a los requerimientos de los donantes Presenta notas breves y claras que describen una

idea para la estrategia potencial de un proyecto

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto Secciones 1 - 5 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto Anaacutelisis de las partes interesadas Apreciaciones Anaacutelisis y definicioacuten de objetivos Examen de la estrategia

Se efectuacutea despueacutes que se aprueba la nota conceptual (aunque el conocimiento del disentildeo del proyecto influye en el desarrollo de la nota conceptual misma)

Ayuda a asegurar proyectos de alta calidad y una fluida y detallada planificacioacuten implementacioacuten y evaluacioacuten de los proyectos

Ofrece una serie de pasos para recoleccioacuten de informacioacuten anaacutelisis y toma de decisiones

Proporciona las materias primas informacioacuten y anaacutelisis para una propuesta de proyecto

Capiacutetulo IV Marcos de resultados y proframes Secciones 1 - 4 Introduccioacuten La matriz del Proframe Coacutemo construir un Proframe Otras herramientas de planificacioacuten

del MampE

Se esboza inicialmente como un elemento importante de la nota conceptual Los marcos de resultados y proframes extraen y mejoran informacioacuten del disentildeo del proyecto

Sintetiza toda la informacioacuten anaacutelisis y decisiones usando informacioacuten de los pasos anteriores del disentildeo del proyecto

Ayuda a identificar omisiones o vaciacuteos en los conocimientos existentes que deben ser llenados a fin de completar el disentildeo del proyecto

Representa los principales elementos o meollo de un proyecto en forma concisa

Arma la estructura en torno a la cual puede escribirse el informe narrativo de la propuesta

Capiacutetulo V Guiacutea para la propuesta de proyecto Secciones 1-9 Ficha PTS de resumen del proyecto Resumen ejecutivo Marco de

Resultados y Proframe Disentildeo del proyecto Planificacioacuten para el monitoreo y

evaluacioacuten Estructura organizacional y

composicioacuten del personal del proyecto Construccioacuten de capacidad y

participacioacuten de la comunidad Cronograma de las actividades del

proyecto Presupuesto Anexos de la propuesta de proyecto

Se efectuacutea durante o inmediatamente despueacutes del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Comunica informacioacuten sobre una propuesta de proyecto de manera clara y concisa a los donantes y otros que tienen que aprobar y financiar el proyecto

Brinda orientacioacuten para redactar una propuesta de proyecto estructurada y bien presentada que capte informacioacuten pertinente del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Sugiere un esquema o formato geneacuterico para la propuesta

Capiacutetulo VI Se consulta durante Proporciona una definicioacuten de teacuterminos usados en Otros recursos todo el disentildeo del

proyecto y el desarrollo de la propuesta de proyecto

el ProPack Incluye algunas herramientas adicionales que ayuden

en el disentildeo y redaccioacuten de la propuesta de proyecto Presenta una lista de referencias bibliograacuteficas para

los que deseen informacioacuten adicional

Otros recursos Manuales de CRS existentes como el Schoonmaker complementarios Freudenberger (1999)

El Equipo de MampE de CRS estaraacute produciendo una serie de 10 moacutedulos demostrativos sobre una diversidad de temas de MampE que tiacutepicamente los programas paiacutes tienen que abordar en el disentildeo redaccioacuten de propuestas e implementacioacuten de proyectos

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CAPIacuteTULO I

EL PROPACK QUEacute NO ES

El ProPack no incluye orientaciones sobre coacutemo hacer la planificacioacuten estrateacutegica Esto implica un enfoque particular de la planificacioacuten (vg reflexioacuten sobre justicia y solidaridad y el desarrollo de una declaracioacuten de visioacuten) diferente del disentildeo de proyectos Dicho esto hay herramientas en el ProPack que son muy uacutetiles para la planificacioacuten estrateacutegica tales como el anaacutelisis de las partes interesadas Marco de Resultados Proframe y otros

El ProPack no brinda asesoriacutea detallada sobre cuestiones concernientes a la formulacioacuten presupuestaria estructura organizacional y composicioacuten del personal construccioacuten de capacidad de los socios y la comunidad y geacutenero Los tres primeros toacutepicos son elementos importantes de toda propuesta y van incluidos en el Capiacutetulo V sobre Guiacutea para la Propuesta de Proyectos En diversos puntos a lo largo del ProPack aparecen recordatorios sobre coacutemo abordar la cuestioacuten del geacutenero Sin embargo se aconseja a los lectores que busquen informacioacuten maacutes amplia y detallada sobre cada una de estas cuestiones en otras fuentes de CRS (veacutease Capiacutetulo VI) Por ejemplo la Project Proposal Guidance (Stetson Hahn y Remington 1999) contiene excelentes materiales sobre programacioacuten sensible a geacutenero

Actualmente el ProPack no incluye orientaciones detalladas sobre la gestioacuten e implementacioacuten de proyectos Una vez obtenida la financiacioacuten para la propuesta de un proyecto se requeriraacuten planes detallados para la implementacioacuten del mismo (lo cual implica cronogramas de actividades anaacutelisis de caminos criacuteticos graacuteficos Gantt1) y para emprender la encuesta de liacutenea base Aunque el ProPack incluye algunas orientaciones sobre estos dos toacutepicos para los propoacutesitos de presentar una propuesta de proyecto el nivel de detalle requerido una vez que comience la implementacioacuten seraacute significativamente mayor

Una propuesta de proyecto no contiene orientaciones con el nivel de detalle que necesitan

los gerentes para la implementacioacuten del proyecto y

las propuestas no deben ser usadas con este propoacutesito

PRINCIPALES USUARIOS PREVISTOS DEL PROPACK

El ProPack va destinado al personal nacional e internacional de los programas paiacutes de CRS que trabajan con socios para disentildear proyectos y redactar propuestas Dentro de CRS estos miembros del personal suelen llevar los siguientes tiacutetulos jefe de oficina gerente de proyecto gerente de programa gerente de agricultura (u otro sector) u oficial de proyecto

Los supervisores de estos usuarios principales deben usar el ProPack en su trabajo de gestioacuten apoyo y mentoriacutea del personal Los supervisores o personal de apoyo teacutecnico

Un graacutefico Gantt es un graacutefico de barras horizontales desarrollado en 1917 por Henry Gantt Presenta una ilustracioacuten graacutefica de un cronograma que ayuda a planificar coordinar y hacer seguimiento de tareas especiacuteficas en un proyecto

8

1

CAPIacuteTULO I

son en esta categoriacutea directores regionales representantes en el paiacutes asesores teacutecnicos regionales subdirectores regionales de calidad de programa y asesores teacutecnicos superiores y asesores teacutecnicos con oficina en la sede Algunos de los cargos del personal de programa enumerados arriba pueden ocupar tambieacuten cargos de supervisioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQuieacuten seriacutea en el propio programa paiacutes de ustedes un usuario principal del ProPack

2 iquestQuieacutenes son los individuos especiacuteficos que deben apoyar a estos usuarios principales en el programa paiacutes y regioacuten de ustedes

El ProPack no debe distribuirse a socios sin la suficiente orientacioacuten o

capacitacioacuten

Es inadecuado distribuir materiales de proyectos de CRS a los socios para su uso inmediato Por el contrario el personal de CRS debe decidir cuidadosamente coacutemo usar el ProPack de la manera maacutes significativa y apropiada al trabajar con los socios

Un socio experimentado puede hacer buen uso de los despueacutes de haber examinado los materiales con personal de materiales del ProPack

CRS O bien el personal de CRS puede organizar un taller de capacitacioacuten para que los socios aprendan los conceptos clave y desarrollen aptitudes especiacuteficas en el disentildeo de proyectos En este caso el personal de CRS se basariacutea en el ProPack tal vez fotocopiando algunas paacuteginas esenciales pero no lo distribuiriacutea completo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn el pasado coacutemo han usado con los socios los materiales generados por CRS

2 iquestQueacute funcionoacute bien y por queacute

3 iquestQueacute problemas experimentaron y por queacute

4 iquestCoacutemo deberiacutean aplicarse estas lecciones aprendidas en el uso del ProPack con los socios

COacuteMO USAR LOS MATERIALES DEL PROPACK

Cada propuesta desarrollada por CRS y los socios requiere un soacutelido anaacutelisis de la situacioacuten y un pensamiento claro en el disentildeo con independencia del tamantildeo de su presupuesto cronograma nuacutemero de personas atendidas o el donante particular y los requerimientos regionales de CRS La atencioacuten a los aspectos criacuteticos del disentildeo del

9

CAPIacuteTULO I

programa demuestra respeto por los participantes del proyecto cuyas vidas se ven tocadas por intervenciones apoyadas por CRS Incluso proyectos pequentildeos pueden tener un impacto negativo sobre las personas pobres de modo que el personal de CRS debe siempre planificar de una manera adecuada El Graacutefico 3 muestra los diversos pasos del ProPack desde la nota conceptual hasta la presentacioacuten final de la propuesta

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Otros recursos

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta

Graacutefico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos

Regulacioacuten telescoacutepica

La idea de la regulacioacuten telescoacutepica es uacutetil para comprender coacutemo los materiales y guiacuteas del ProPack pueden adaptarse convenientemente a situaciones especiacuteficas Un telescopio puede ajustarse en su extensioacuten y sin embargo todos los rasgos uacutetiles del instrumento mdashlos lentes por ejemplomdash permanecen Es responsabilidad de la persona que usa el telescopio pensar y luego decidir la mejor manera de acortarlo alargarlo o ajustarlo de alguna otra manera a fin de conseguir el mejor resultado

10

CAPIacuteTULO I

El cuadro siguiente ilustra coacutemo los materiales del ProPack pueden regularse para su uso dentro de dos contextos de disentildeo de proyectos muy diferentes un proyecto integrado de cinco antildeos financiado por USAID y un proyecto existente sobre VIHSIDA prolongado un antildeo maacutes

Cuadro 12 Ejemplos de regulacioacuten telescoacutepica Disentildeo y desarrollo de propuestas de proyectos

Coacutemo desarrollar un proyecto integrado de cinco antildeos

Coacutemo desarrollar una prolongacioacuten de proyecto por un antildeo

Nota Los gerentes del proyecto y personal de CRS y la oficial de salud del proyecto conceptual los socios se reuacutenen con el personal

regional pasan una semana en el lugar del proyecto y otra semana redactando una nota conceptual de cinco paacuteginas para su examen por el donante

El donante aprueba la nota conceptual con una lista de sugerencias lo cual permite que los gerentes del proyecto pasen al disentildeo del proyecto

de los socios discuten ideas preliminares con el ATR en salud durante una reunioacuten de un diacutea Esbozan los elementos de la nota conceptual en dos paacuteginas

El ATR suministra retroalimentacioacuten para mejorar ideas y da el visto bueno para proseguir con el disentildeo del proyecto

Planificacioacuten El representante en el paiacutes aprueba un El representante en el paiacutes aprueba un del disentildeo del presupuesto sustancial para el trabajo presupuesto modesto para el trabajo de proyecto de disentildeo del proyecto

El gerente de proyecto de CRS es asignado a trabajar en el disentildeo del proyecto a tiempo completo durante los siguientes 4 meses

Se contrata un consultor calificado para que redacte la propuesta final

Se dispone una sala para las reuniones del equipo de disentildeo del proyecto

disentildeo del proyecto El personal de proyecto existente de

CRS y los socios lleva a cabo todo el trabajo de disentildeo del proyecto

Disentildeo del La apreciacioacuten y anaacutelisis incluyendo La apreciacioacuten y anaacutelisis se efectuacutea proyecto una evaluacioacuten rural raacutepida en el

terreno es un gran esfuerzo multiequipos emprendido por el personal de CRS y socios y su conclusioacuten requiere 15 diacuteas

Se organiza un taller consultivo de cinco diacuteas con los socios para tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias del proyecto Un consultor vierte esta informacioacuten en un Proframe

examinando la evaluacioacuten de la primera fase y haciendo una visita in situ a otra ONG con un programa similar tenido en alta estima Tambieacuten se efectuacutea una evaluacioacuten raacutepida de dos diacuteas en el lugar del proyecto

Se organiza un taller de un diacutea para que todas las partes interesadas del proyecto discutan y analicen la informacioacuten de la apreciacioacuten desarrollen objetivos y una estrategia y den los uacuteltimos toques a un Proframe

Propuesta de Un consultor pasa varias semanas La oficial de salud de los socios redacta proyecto trabajando bajo la supervisioacuten del oficial

de proyecto de CRS y consultando con diversas partes interesadas del proyecto para ultimar la propuesta de 50 paacuteginas El programa paiacutes presenta la propuesta a USAID

una propuesta de 10 paacuteginas Se reuacutene con el oficial de proyecto de CRS para ultimar el Proframe y asegurar que el presupuesto esteacute completo pues estas fueron aacutereas con dificultades en propuestas de proyecto pasadas Luego presenta la propuesta a CRS

11

CAPIacuteTULO I

Ambos proyectos emprendieron la misma serie de pasos para llegar a la presentacioacuten de la propuesta La ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo o ajustes para cada proyecto fueron la cantidad de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar el proyecto No hay una regla general simple que indique la manera maacutes apropiada de regular el esfuerzo de disentildeo de un proyecto La regulacioacuten telescoacutepica es una cuestioacuten de juicio

Recorrido por el ProPack ndash enfoques lineal y dinaacutemico

Es un reto captar los aspectos dinaacutemicos e iterativos del disentildeo de un proyecto en la vida real cuando se escribe un manual que presenta los toacutepicos de una manera lineal Los lectores deben ver la presentacioacuten paso por paso del ProPack como una manera de presentarle nueva informacioacuten y materiales en unidades ldquotamantildeo de bocadosrdquo Por ejemplo si bien los capiacutetulos de apreciacioacuten y anaacutelisis son presentados separadamente se puede hacer anaacutelisis durante todo el proceso de apreciacioacuten El Marco de Resultados y el Proframe son presentados en el Capiacutetulo IV pero se puede empezar a usarlos mucho antes

Los lectores deben usar las experiencias pasadas y el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo incorporar las herramientas y meacutetodos En esto consiste el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos El personal debe examinar el ProPack en su totalidad antes de empezar un documento conceptual o disentildeo de proyecto Es importante comprender el proceso en su conjunto y en queacute puede contribuir cada elemento

COacuteMO POSIBILITAR EL USO DEL PROPACK

Los buenos materiales de disentildeo de proyectos no mejoran por siacute solos los proyectos Simplemente son herramientas que pueden ayudar al personal a aumentar sus conocimientos y aptitudes en el disentildeo de proyectos Otros factores son importantes para ayudar al personal de CRS y socios a dominar el disentildeo de proyectos usar el ProPack adecuadamente y desarrollar actitudes y praacutecticas positivas Entre estos factores se cuentan los siguientes

los supervisores pueden apoyar a los gerentes del proyecto para que rompan el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

el personal de mayor rango puede aclarar las direcciones estrateacutegicas de modo que se haga maacutes aparente el contexto y marco del disentildeo del proyecto

los asesores teacutecnicos pueden ayudar al personal y socios a descubrir por siacute mismos el valor y la justificacioacuten de invertir recursos en un disentildeo de proyectos de alta calidad y

los gerentes de proyecto deben reconocer las habilidades y talentos que cada persona o grupo puede aportar al disentildeo de proyectos

12

CAPIacuteTULO I

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores que apoyan un disentildeo de proyectos de alta calidad pueden ustedes antildeadir a la lista de arriba

2 Como gerentes de proyecto iquestcoacutemo se ayudariacutean a siacute mismos y a sus socios a abordar el siacutendrome de ldquono hay tiempo suficiente para el disentildeordquo

Apoyo

gerencial y teacutecnico Sistemas y apoyo

dentro de CRS y socios para alentar el uso de

materiales del ProPack

ProPack

Para que florezca el disentildeo de proyectos iexclse

necesita buen suelo lluvia y sol para

nutrir el ProPack

Lanzamiento Estrategias para lanzar el ProPack entre el personal de CRS y socios tales como capacitacioacuten mentoriacutea

aprendizaje interpares u otros

Graacutefico 4 Coacutemo posibilitar el uso del ProPack

El Graacutefico 4 ilustra que usar el ProPack para fortalecer la calidad del disentildeo de proyectos requiere tambieacuten que

el ProPack sea lanzado entre quienes pueden beneficiarse de eacutel y

la gerencia y los asesores teacutecnicos apoyen el uso del ProPack y sus ideas

Es crucial para toda estrategia de capacitacioacuten global la

expectativa de que los programas paiacutes de CRS formularaacuten a su

vez su propia estrategia de lanzamiento adecuado para

desarrollar las aptitudes de sus socios en el disentildeo de proyectos

Lanzamiento

El lanzamiento describe coacutemo se divulga el ProPack dentro de CRS y coacutemo el personal usa luego estos materiales con los socios El lanzamiento incluiraacute talleres de capacitacioacuten o capacitacioacuten dentro del trabajo al personal actual y nuevo usando materiales incluidos en este paquete Esto ayudaraacute a los usuarios a aumentar sus conocimientos adquirir aptitudes y examinar sus actitudes en torno al disentildeo de proyectos

13

ProPack

Graacutefico 5 Una comunidad de aprendizaje

CAPIacuteTULO I

La capacitacioacuten en el ProPack promoveraacute la organizacioacuten de comunidades de aprendizaje entre los participantes Una comunidad de aprendizaje es un sistema de apoyo interpares para reforzar el aprendizaje y uso de los materiales del ProPack (Graacutefico 5) Los miembros de una comunidad de aprendizaje pueden

reunirse viacutea internet mediante diversos medios o personalmente de manera perioacutedica para discutir cuestiones o dificultades actuales

discutir preguntas seleccionadas del ProPack para la reflexioacuten y desarrollo de aptitudes y

invitar a un mentor (alguien con soacutelidas aptitudes en el disentildeo de proyectos) para que asista a sus reuniones

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute favoreceraacute u obstaculizaraacute el uso eficaz del ProPack Hagan una lista de estos factores favorecedores y obstaculizadores

2 A la luz de dicha lista iquestqueacute sugeririacutean hacer para asegurar el uso eficaz del ProPack en el futuro

14

CAPIacuteTULO II

CAPIacuteTULO II

NOTAS CONCEPTUALES

ProPack empieza el ciclo de proyecto con una nota conceptual Sin embargo el desarrollo de una nota conceptual asume que ustedes y sus socios estaacuten ya familiarizados con las ideas y enfoques de otras partes del ciclo de proyecto y especialmente con los pasos del disentildeo de proyecto

En este capiacutetulo ustedes

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta definiraacuten una nota

conceptual y su propoacutesito

aprenderaacuten coacutemo en uacuteltimo teacutermino las notas conceptuales reducen el trabajo en el disentildeo de un proyecto y el desarrollo de una propuesta

examinaraacuten coacutemo promover notas conceptuales en su situacioacuten y

repasaraacuten el formato y pasos para desarrollar una nota conceptual

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La nota conceptual inicia el proceso de desarrollo de disentildeo y propuesta del proyecto Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS de los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una gran inversioacuten en el disentildeo del proyecto La nota conceptual puede tambieacuten alentar al personal y socios a probar con nuevas ideas para la discusioacuten antes del desarrollo de una propuesta completa

15

CAPIacuteTULO II

Las notas conceptuales se centran en las ideas no en los detalles Las ideas son preliminares y quizaacutes bastas pero con detalle suficiente para mostrar lo que el proyecto pretende lograr y por queacute y coacutemo lo haraacute Las notas conceptuales deben transmitir el porqueacute las ideas propuestas tienen una buena oportunidad de eacutexito sin entrar en detalles o largas justificaciones

La nota conceptual responde a cuatro preguntas

iquestCuaacuteles son los problemas o cuestiones identificados y por queacute son importantes

iquestCuaacuteles son los objetivos del proyecto

iquestCuaacuteles son las estrategias para lograr estos objetivos

iquestCuaacuten realistas son estos objetivos y estrategias

Las notas conceptuales presentan el borrador de la estrategia del proyecto que seraacute retrabajada y perfeccionada durante el disentildeo del proyecto y luego descrita en la propuesta final del proyecto Tambieacuten pueden incluirse en la nota conceptual otras ideas pertinentes sobre el proyecto si son esenciales para su comprensioacuten o si son requeridas por los donantes

La nota conceptual se centra en el concepto o idea que guiacutea el proyecto Una nota es definida como ldquouna

paacuteginas de extensioacuten No pretenden ser propuestas de proyecto perfectamente elaboradas sino maacutes bien notas breves y claras Los donantes u otras organizaciones pueden referirse a las notas conceptuales como documentos conceptuales

carta breve e informalrdquo asiacute que las notas conceptuales suelen tener soacutelo de dos a cinco

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iquestPOR QUEacute LAS NOTAS CONCEPTUALES

Las notas conceptuales dan cabida a una discusioacuten de una propuesta de estrategia en las etapas muy tempranas El personal de los programas paiacutes y los socios pueden a veces invertir recursos significativos en disentildear un proyecto y desarrollar una propuesta soacutelo para que despueacutes los examinadores sugieran importantes modificaciones o para descubrir que el donante tiene poco intereacutes en el proyecto El escenario ldquoperfecto pero rechazadordquo puede ser devastador para quienes han trabajado

CAPIacuteTULO II

duro para producir la propuesta Esto acaba causando resentimiento y resistencia en vez de una disposicioacuten a revisar lo hecho La nota conceptual puede ayudar a conseguir que las partes interesadas clave acepten una estrategia preliminar en los inicios mismos del proceso de planificacioacuten

Las notas conceptuales son solicitadas cada vez maacutes por los donantes como el primer paso de un proceso para obtener financiacioacuten Algunos donantes quieren ideas preliminares y un esbozo de la propuesta de proyecto antes de alentar una mayor inversioacuten en el disentildeo y desarrollo del proyecto Otros donantes usan las notas conceptuales como una manera de preseleccionar postulantes en cuyo caso el contenido es maacutes refinado que las notas usadas para promover un diaacutelogo inicial sobre una posible intervencioacuten

Incidente criacutetico Un socio diocesano presenta una larga y detallada propuesta de un proyecto de paz y justicia La oficial de Paz y Justicia de CRS la examina y queda

consternada al ver que no se incluye nada para resolver los enfrentamientos entre musulmanes y cristianos pese al hecho de que es una cuestioacuten de

primer orden en la zona del proyecto Cuando plantea esto en una reunioacuten los miembros del personal del socio se quedan pasmados y soacutelo pueden

enfocarse en el tiempo y fondos derrochados que han invertido ya en la propuesta original La oficial de CRS comprende su dilema pero no puede

aceptar una propuesta que ignora un problema significativo

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En este incidente criacutetico iquestcoacutemo piensan ustedes que cada parte se siente en este punto iquestPor queacute

2 iquestHan experimentado alguna vez una situacioacuten similar iquestQueacute sucedioacute y por queacute

3 iquestCoacutemo pueden evitarse estas situaciones

PROMOCIOacuteN DEL USO DE NOTAS CONCEPTUALES

No todos comprenden las notas conceptuales Algunos encuentran perturbador buscar criacuteticas a una propuesta de iniciativa y pueden percibir esto como algo amenazante en vez de uacutetil Otros encuentran que es un paso extra innecesario antes de conseguir la aprobacioacuten de un proyecto Es importante sensibilizar al personal y los socios sobre las diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa a fin de promover el haacutebito de las notas conceptuales El cuadro siguiente resume algunas de las principales diferencias

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CAPIacuteTULO II

Cuadro 21 Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa

Nota conceptual Propuesta completa

Propoacutesito Una manera de iniciar y probar ideas o Una herramienta para recibir aprobacioacuten y principal conceptos para un proyecto antes de

invertir en amplias actividades de disentildeo del proyecto y en uacuteltimo teacutermino en una propuesta completa Puede ser usada por algunos donantes para preseleccionar ideas de proyectos

financiacioacuten para un proyecto Expone una clara y precisa descripcioacuten de los resultados del proceso de disentildeo y decisiones del proyecto

Contenido Se centra en el anaacutelisis del problema u oportunidad objetivos y una estrategia de proyecto factible Incluye un Marco de Resultados preliminar en algunos casos puede incluir un Proframe preliminar

Incluye secciones o capiacutetulos plenamente desarrollados que describen diversos aspectos del proyecto ademaacutes de la informacioacuten contenida en la nota conceptual Se incluyen un Proframe Marco de Resultados Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo Plan de MampE y cronograma de implementacioacuten

Cuaacutendo Primer paso del disentildeo del proyecto Los conocimientos existentes o una evaluacioacuten raacutepida y anaacutelisis configuran el disentildeo regulado del proyecto

Uacuteltimo paso del proceso de disentildeo del proyecto

Recursos Requiere pocos recursos Por lo general Requiere inversioacuten de recursos apropiados al humanos y saca partido de los conocimientos y cronograma y alcance Los proyectos grandes financieros aptitudes del personal interno de los pueden implicar costos en consultores o tiempo de requeridos socios y de CRS asesores teacutecnicos de CRS en la regioacuten o sede

Tiempo Raacutepido variacutea de unas cuantas horas a Por lo general requiere varias semanas como requerido unas cuantas semanas dependiendo de miacutenimo Las propuestas de proyectos maacutes grandes para los conocimientos existentes pueden requerir meses de esfuerzos para disentildear el desarrollo proyecto y semanas para su redaccioacuten

Las notas conceptuales (y las propuestas completamente desarrolladas) deben ser examinadas en un ambiente seguro respetuoso y de colaboracioacuten En este ambiente los socios y el personal de CRS que presenten las notas conceptuales se sentiraacuten confiados sobre sus propuestas y abiertos a sugerencias para su mejoramiento los asesores y supervisores daraacuten comentarios constructivos y convenientes En la nota conceptual la criacutetica de los detalles nimios la gramaacutetica y la fraseologiacutea es inadecuada y los redactores pueden dudar en volver a presentar notas conceptuales El recuadro siguiente describe maneras de dar comentarios eficaces y respetuosos

Coacutemo dar comentarios eficaces sobre notas conceptuales

1 Dar comentarios especiacuteficos en vez de generales

2 Centrarse en la coherencia de las ideas presentadas no en los detalles incidentales

3 Escribir comentarios que presenten descripciones no juicios

4 Dirigir los comentarios y sugerencias a alguna cosa por la que el autor pueda hacer algo

5 Verificar que los comentarios y sugerencias del examen fueron comunicados y comprendidos claramente

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CAPIacuteTULO II

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en una ocasioacuten en que los comentarios sobre las ideas de su proyecto fueron presentados de manera ineficaz o irrespetuosa iquestCoacutemo se sintieron iquestCoacutemo respondieron

2 Si una nota conceptual necesita mejoras iquestcoacutemo puede esta informacioacuten comunicarse a los socios de una manera que no dantildee la relacioacuten y que salvaguarde el sentido de propiedad del proyecto

Los programas paiacutes y regiones deben pensar tambieacuten cuidadosamente en los procesos de examen de las notas conceptuales Un proceso de examen burocraacutetico demasiado formal va en contra del propoacutesito mismo de redactar una nota conceptual Puede impedir en vez de promover el diaacutelogo sobre los conceptos e ideas Los comentarios y sugerencias sobre las notas conceptuales deben hacerse raacutepidamente (en diacuteas o semanas no en meses) y ser tan directos como sea posible

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su situacioacuten iquestqueacute capacitacioacuten o sensibilizacioacuten se necesita para que las notas conceptuales sean usadas haacutebilmente de las maneras arriba descritas

2 iquestQuieacuten debe ser capacitado o sensibilizado y por queacute Piensen en los socios gerentes de CRS y ustedes mismos

HACER PARTICIPAR ADECUADAMENTE A LAS PARTES

INTERESADAS

El sentido de propiedad de los proyectos se promueve cuando las personas responsables de implementar el proyecto participan desde el principio especiacuteficamente en el desarrollo de la nota conceptual La nota conceptual podriacutea ser desarrollada completamente por el socio o el socio puede trabajar en colaboracioacuten con CRS No hay una sola manera correcta A continuacioacuten se presentan dos ejemplos del desarrollo de notas conceptuales El primero describe coacutemo los socios desarrollaron una nota conceptual para explorar oportunidades de financiacioacuten para la replicacioacuten de un buen proyecto El segundo describe coacutemo CRS usoacute una nota conceptual para reunir aportes de su propio personal y socios para un proyecto grande Estos ejemplos ilustran dos procesos diferentes y aceptables aunque son posibles muchos otros escenarios para el desarrollo de notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Nota conceptual para la replicacioacuten de un proyecto

Un proyecto piloto financiado por CRS movilizoacute ONGs y un gobierno municipal para promover la Convencioacuten de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Nintildeo especiacuteficamente el derecho a la educacioacuten en el idioma propio El proyecto promoviacutea la ensentildeanza en el idioma gitano y contratoacute asistentes de aula entre integrantes de esta minoriacutea eacutetnica Las estructuras de la sociedad civil eran bastante deacutebiles en la regioacuten asiacute que el proyecto recibioacute atencioacuten favorable de donantes extranjeros gracias al eacutexito que tuvo el fomento de una plataforma comuacuten entre las ONGs y el gobierno CRS ayudoacute a dos socios a redactar una nota conceptual de tres paacuteginas para la expansioacuten del proyecto a sus municipalidades El propoacutesito de la nota conceptual fue iniciar el diaacutelogo con donantes potenciales para financiar la replicacioacuten del proyecto piloto

Nota conceptual para un nuevo proyecto multipaiacuteses

Se anuncioacute una gran donacioacuten multipaiacuteses para una organizacioacuten que proporcionase subdonaciones para aumentar la comprensioacuten y reconciliacioacuten intereacutetnica la cooperacioacuten interfronteriza y la capacidad de respuesta de los gobiernos locales en una zona previamente asolada por la guerra La donacioacuten encajaba dentro de la estrategia regional de CRS y CRS estaba bien posicionada para ganar debido a su presencia y socios establecidos en los paiacuteses seleccionados CRS escribioacute una nota conceptual de dos paacuteginas como medio para solicitar aportes e ideas de otras oficinas de CRS y socios concernidos Esto llevoacute a una segunda nota conceptual de cinco paacuteginas que siguioacute las pautas del donante incluyoacute un Proframe y fue presentada al donante por CRS

La clave de una nota conceptual exitosa es la participacioacuten claridad y coherencia NO la perfeccioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestEn queacute grado debe participar el personal de CRS en el trabajo con los socios (y otras partes interesadas del proyecto) en la etapa de desarrollo y redaccioacuten de la nota conceptual

2 iquestCoacutemo podriacutea cambiar esto dependiendo del proyecto visionado o donante

COacuteMO DESARROLLAR NOTAS CONCEPTUALES

Abajo se presentan tres pasos para redactar notas conceptuales

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CAPIacuteTULO II

Paso Uno Disentildeo regulado del proyecto

iquestCuaacutento tiempo y esfuerzo se necesitan para desarrollar una nota conceptual Recuerden los lectores la idea de la regulacioacuten telescoacutepica usen su buen juicio respecto al monto de tiempo recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar la nota conceptual La extensioacuten y alcance del esfuerzo de disentildeo del proyecto en lo tocante a una nota conceptual suele depender de los conocimientos locales que tengan CRS y sus socios de la zona del proyecto y del conocimiento de las mejores praacutecticas de esfuerzos similares anteriores en el sector Las notas conceptuales pueden usualmente redactarse a partir de un proceso de disentildeo de proyecto inicial que incluya un breve anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos e identificacioacuten de la estrategia idealmente debe incluirse tambieacuten un Marco de Resultados preliminar Este proceso incluye el diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto

El cuadro siguiente presenta lineamientos para el desarrollo de una nota conceptual en diversas situaciones

Cuadro 22 Lineamientos para el disentildeo de una nota conceptual

Situacioacuten Esfuerzo de disentildeo de una nota conceptual

CRS tiene conocimientos detallados del sector del proyecto y de la probable ubicacioacuten geograacutefica junto con una larga historia de colaboracioacuten con su socio en la regioacuten

Una nota conceptual puede ser producida en unas pocas horas durante una reunioacuten conjunta entre CRS y su socio (Es aconsejable desde luego consultar a la primera oportunidad con las partes interesadas afectadas por el proyecto)

CRS estaacute bien establecida con socios y personal nacional de muchos antildeos pero tiene menos conocimiento del tema y zona geograacutefica del proyecto

La apreciacioacuten podriacutea implicar reunirse con partes interesadas clave y hacer una breve visita a la localidad del proyecto quizaacutes uno a tres diacuteas de trabajo

CRS no tiene experiencia en la zona geograacutefica y sector del proyecto y estaacute trabajando con un nuevo socio

El disentildeo de la nota conceptual puede tomar algunas semanas e implicar un mayor detalle en el anaacutelisis de las partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis de aacuterbol de problemas y cuidadosa consideracioacuten de estrategias de proyecto alternativas

Paso Dos Redaccioacuten de la nota conceptual

El formato de la nota conceptual que se presenta abajo permite al encargado de su redaccioacuten organizar y presentar la informacioacuten de la manera maacutes clara posible Limitar el nuacutemero de paacuteginas ayuda a mantener breve y sucinta la nota conceptual y enfocarse en las ideas centrales y no en los detalles El esbozo de un Marco de Resultados ayuda al examinador a visualizar el meollo de la nota conceptual (principales objetivos y estrategia) Recueacuterdese que maacutes adelante pueden desarrollarse maacutes detalles sobre la propuesta de proyecto si las partes interesadas pertinentes estaacuten a favor de desarrollar una propuesta completa Cada regioacuten puede tener su propio

21

CAPIacuteTULO II

formato de nota conceptual Pidan a su supervisor copias de notas conceptuales existentes que sean ejemplos de buena praacutectica

Algunos donantes pueden tambieacuten requerir un formato particular especificando nuacutemero de paacuteginas y contenido Por ejemplo los donantes pueden preguntar por queacute CRS tiene una ventaja competitiva sobre otras ONGs en casos en que muchas organizaciones han sido invitadas a presentar notas conceptuales

Paso Tres Formato de la nota conceptual

La nota conceptual debe tener de tres a cinco paacuteginas de extensioacuten no maacutes

Paso Cuatro Presentacioacuten de la nota conceptual para su aprobacioacuten

Cada regioacuten de CRS tiene sus propios lineamientos para la presentacioacuten y aprobacioacuten de notas conceptuales Comprueben el mecanismo de examen de su regioacuten En el recuadro siguiente se presentan ejemplos de presentacioacuten de notas conceptuales regionales y lineamientos para su examen

TIacuteTULO DE LA NOTA CONCEPTUAL _____________________________________ PRESENTADO POR ________________________________________________________ FECHA ____________________________________________________________________

DISENtildeO DEL PROYECTO (1-3 paacuteginas) 1 Exponer el problema oportunidad o cuestioacuten que esta nota conceptual aborda 2 Discutir brevemente las causas clave o fundamentales de este problema o cuestioacuten 3 iquestA quieacuten afecta este problema o cuestioacuten y doacutende ocurre Aseguacuterense de distinguir

coacutemo las cuestiones pueden ser diferentes para mujeres y para hombres 4 Enumerar los objetivos estrateacutegicos que se espera lograraacute el proyecto (Veacutease en el

Capiacutetulo IV la definicioacuten de un objetivo estrateacutegico) 5 Describir la propuesta de estrategia de proyecto o el paquete de actividades que ustedes

esperan que lograraacute los objetivos y abordaraacute el problema y sus causas Presentar una fundamentacioacuten y justificacioacuten de esta estrategia (Veacutease en el Capiacutetulo III Seccioacuten 5 maacutes informacioacuten sobre la estrategia)

6 Esbozar un Marco de Resultados con la informacioacuten arriba presentada (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Marco de Resultados)

7 De ser conveniente o dependiendo de las praacutecticas de la oficina regional incluir un Proframe preliminar (Veacutease en el Capiacutetulo IV maacutes informacioacuten sobre el Proframe)

8 Sentildealar el cronograma esperado para este proyecto (iquestCuaacutentos meses o antildeos)

ANAacuteLISIS DE CAPACIDAD (1 paacutegina) 9 iquestQuieacuten seraacute responsable de implementar y monitorear este proyecto

(cont)

22

CAPIacuteTULO II

10 Discutir la capacidad o competencias de CRS y su socio para implementar monitorear y evaluar las intervenciones propuestas

11 Describir todo aumento en la capacidad de CRS o socios que este proyecto requeririacutea y coacutemo el proyecto aborda esto (iquestcontratacioacuten de nuevo personal iquestcapacitacioacuten iquestotros)

FINANZAS (1 paacutegina) 12 Si se conocen discutir las fuentes potenciales de financiacioacuten para este proyecto y la

probabilidad de ganarse su apoyo 13 Presentar un valor monetario estimado (en doacutelares u otra moneda) del costo total de este

proyecto 14 Estimar los fondos adicionales necesarios para un mayor desarrollo del disentildeo y

propuesta del proyecto si esta nota conceptual es aprobada

Ejemplo de lineamientos regionales para la presentacioacuten y examen de notas conceptuales

En la regioacuten WARO antes de desarrollar una nota conceptual se escriben notas de ideas de proyectos Este es un formulario cuyo llenado toma 10 minutos El propoacutesito de la nota de ideas de proyectos es compartir pensamientos sobre ideas de proyectos para su discusioacuten y para identificar asistencia potencial desde dentro de la regioacuten Una copia del formulario de notas de ideas de proyectos de WARO puede solicitarse en la subdireccioacuten regional de Calidad de Programa

En la regioacuten CARO los gerentes de proyecto de CRS forman un equipo para discutir ideas interesantes de los socios y desarrollar una nota conceptual Luego la nota conceptual es presentada a un comiteacute de examen interno (otros gerentes de proyecto y jefes de programacioacuten) para su examen y aprobacioacuten Si es aprobada el equipo de gerentes de proyecto trabaja con los socios para desarrollar la propuesta completa

23

CAPIacuteTULO II

24

CAPIacuteTULO III

Nota conceptual

Aprobada

Aprobada pero necesita revisioacute

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de

resultados yproframes

Ore

CAPIacuteTULO III

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

Ahora que estaacute aprobada su nota conceptual tienen luz verde para empezar un proceso maacutes detallado de disentildeo del proyecto Este capiacutetulo comprende cinco secciones cada una de las cuales describe un paso del disentildeo del proyecto y sus marcos meacutetodos y herramientas relacionados

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia

Aunque estos pasos estaacuten maacutes o menos en orden cronoloacutegico la experiencia muestra que en realidad son iterativos y dinaacutemicos Por ejemplo al examinar la propuesta de estrategia (Seccioacuten 5) ustedes pueden descubrir la necesidad de maacutes informacioacuten que les enviacutee de vuelta a la apreciacioacuten (Seccioacuten 3) Igualmente mientras estaacuten trabajando en la apreciacioacuten pueden estar haciendo anaacutelisis al mismo tiempo (Seccioacuten 4) Usen sus propias experiencias y buen juicio al decidir coacutemo usar las secciones del Capiacutetulo III

Un paso final antes de redactar la propuesta es llenar el Marco de Resultados (MR) y el Proframe Al hacer esto estaraacuten tambieacuten pensando en algunas cuestiones de planificacioacuten del MampE relacionadas Aunque el MR y el Proframe no se describen hasta el Capiacutetulo IV pueden ayudarles a enfocar el trabajo que estaraacuten haciendo en este capiacutetulo De hecho tal vez ustedes ya han esbozado inicialmente el MR y el Proframe para la nota conceptual Con ese borrador inicial pueden encontrar provechoso continuar trabajando en el mismo mientras recorren los pasos de este capiacutetulo

25

CAPIacuteTULO III

En esta breve introduccioacuten al Capiacutetulo III ustedes

compararaacuten dos estrategias de proyecto muy diferentes que abordan los mismos problemas necesidades y oportunidades

analizaraacuten la importancia de comprometer recursos en los diversos pasos del disentildeo del proyecto

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Presentar propuesta INTRODUCCIOacuteN A LOS PASOS

DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

El disentildeo del proyecto es un elemento clave del ciclo del proyecto La calidad del disentildeo de un proyecto los ayudaraacute (o los atormentaraacute) durante la vida del proyecto Los cinco pasos del disentildeo del proyecto junto con el Marco de Resultados y el Proframe se basan en reflexiones y lecciones aprendidas en largos antildeos de experiencia dentro de CRS Ciertamente estos pasos los ayudaraacuten a mejorar la ldquocienciardquo del disentildeo del proyecto pero es su propia habilidad para usar los eacutexitos y fracasos de experiencias pasadas la que les daraacute el ldquoarterdquo del disentildeo del proyecto

La historia de las intervenciones denominadas Cupones y Ferias de Semillas en el recuadro de abajo ilustra la importancia del arte y la ciencia

De las semillas y herramientas a los Cupones y Ferias de Semillas

Los proyectos que distribuiacutean semillas y herramientas fueron una intervencioacuten comuacuten y popular para ayudar a las comunidades agriacutecolas a recuperarse de desastres Tales proyectos fueron apoyados por CRS y otras agencias durante muchos antildeos Sin embargo las evaluaciones de estos proyectos mostraban que eran de valor cuestionable pese a ser bien intencionados se encontroacute que impliacutecitamente favoreciacutean a partes interesadas poderosas por ejemplo las empresas de semillas comerciales haciacutean caso omiso de los sistemas de semillas locales y alentaban la dependencia de recursos externos Varias debilidades en la forma en que se disentildeaban los proyectos de semillas y herramientas contribuiacutean a los problemas descubiertos en las evaluaciones Por ejemplo

la insuficiente inversioacuten de tiempo y recursos humanos afectaba el esfuerzo de disentildeo del proyecto

el equipo de disentildeo del proyecto tendiacutea a preferir intervenciones existentes y conocidas

los supuestos y sesgos (que la gente careciacutea de semillas y herramientas) impulsaban la eleccioacuten de la estrategia del proyecto en vez de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos

(cont)

26

CAPIacuteTULO III

provenientes de diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ

una capacidad logiacutestica existente bien desarrollada alentaba a CRS a limitarse a una distribucioacuten rutinaria de bienes de consumo

se favoreciacutea la evaluacioacuten para la rendicioacuten de cuentas (el monto de semillas y nuacutemero de herramientas entregadas) por sobre la evaluacioacuten para el aprendizaje (apreciacioacuten de impacto)

los marcos mdashen esta situacioacuten los referentes a la inseguridad alimentariamdash se aplicaban incorrectamente durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis y

las empresas de semillas comerciales (que dependen grandemente de la venta de semillas a agencias de asistencia para su distribucioacuten en programas de recuperacioacuten agriacutecola) teniacutean una influencia indebida y oculta en las decisiones tomadas por el equipo de disentildeo de proyectos

Por el contrario las primeras evaluaciones de las intervenciones de Cupones y Ferias de Semillas (CFS) revelaron una solucioacuten maacutes atractiva para muchas comunidades que se recuperaban de desastres Estas evaluaciones mostraron una serie de resultados positivos entre ellos la participacioacuten de la poblacioacuten local en la planificacioacuten e implementacioacuten de CFS apoyo a los roles tradicionales de las mujeres como comerciantes de semillas acercamiento de las comunidades anfitrionas y desplazadas mediante la interdependencia econoacutemica y respeto y utilizacioacuten de los conocimientos habilidades y sistemas de la poblacioacuten local El disentildeo de los proyectos CFS mostroacute varias fortalezas

las partes interesadas de los proyectos estaban claramente identificadas y participaban en la toma de decisiones (mujeres comerciantes de semillas agricultores CRS misma socios investigadores de semillas y otros)

se realizaban diagnoacutesticos rurales raacutepidos in situ para estudiar los sistemas de semillas locales a fin de generar datos para el disentildeo de proyectos

se tomaban en cuenta los recursos y activos de los agricultores asiacute como las necesidades desde muacuteltiples perspectivas (comunidad gerentes de programa socios investigadores agriacutecolas y otros)

se usaba un marco apropiado para analizar la situacioacuten en este caso un marco de seguridad de semillas

se estudiaban lecciones aprendidas de intervenciones anteriores (semillas y herramientas) y

minievaluaciones centradas en las respuestas de las partes interesadas de los proyectos a las ferias ayudaban a hacer mejoras en el disentildeo progresivo de tales proyectos

Fuente CRS 2002 Remington et al documento ineacutedito

27

CAPIacuteTULO III

El arte y la ciencia del disentildeo del proyecto Los proyectos CFS ilustran una serie de buenas praacutecticas que muestran atencioacuten tanto a la ldquocienciardquo como al ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos Seguir los pasos del disentildeo de proyectos representa la ldquocienciardquo del disentildeo de proyectos El juicio astuto la disposicioacuten a probar algo nuevo la amplia experiencia del equipo de disentildeo de proyectos y un espiacuteritu de indagacioacuten representan el ldquoarterdquo del disentildeo de proyectos

Seccioacuten 1 Planificacioacuten del disentildeo del proyecto El equipo de disentildeo del proyecto invirtioacute tiempo dinero y recursos humanos en su esfuerzo de disentildeo El equipo viajoacute a las localidades y pasoacute tiempo en las comunidades lo cual fue visto como una inversioacuten que valiacutea la pena hacer El equipo aprovechoacute redes de contactos anteriores al proyecto con instituciones de investigacioacuten agriacutecola y desarrolloacute soacutelidas relaciones con las comunidades Todos estos esfuerzos aumentaron la calidad de la informacioacuten recogida

Seccioacuten 2 Anaacutelisis de las partes interesadas Un anaacutelisis minucioso de las partes interesadas alentoacute la participacioacuten compromiso y buenas relaciones entre personas grupos e instituciones afectados por este proyecto El anaacutelisis reveloacute las partes interesadas que eran poderosas y que pueden haber tenido una influencia indebida Tambieacuten ayudoacute a identificar a las partes interesadas importantes para el eacutexito del proyecto (mujeres vendedoras de semillas comerciantes de semillas agricultores etc)

Seccioacuten 3 Apreciacioacuten El equipo de disentildeo emprendioacute una exhaustiva apreciacioacuten que ayudoacute a definir las necesidades oportunidades y problemas prioritarios en el plano comunal familiar e individual Se aplicoacute un diagnoacutestico rural raacutepido in situ entre una amplia variedad de miembros de la comunidad que ayudoacute a reducir supuestos incorrectos sobre las necesidades existentes

Seccioacuten 4 Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos El equipo usoacute un apropiado marco de sistemas de semillas para clasificar la informacioacuten El marco dio tambieacuten al equipo nuevas percepciones acerca de objetivos apropiados para el proyecto La exposicioacuten del problema existente seguacuten la cual ldquolos agricultores carecen de semillas y herramientasrdquo era a la vez deacutebil e inexacta Una cuidadosa reflexioacuten dio lugar a una mejor exposicioacuten del problema a saber ldquolos sistemas y suministros de semillas se ven afectados adversamente durante una emergenciardquo La identificacioacuten correcta del problema con base en una informacioacuten especiacutefica a la situacioacuten permitioacute un anaacutelisis superior de los factores causales

Seccioacuten 5 Examen de la estrategia Una cuidadosa mirada a las lecciones aprendidas de los proyectos de semillas y herramientas ayudoacute al equipo de disentildeo del proyecto a evitar los problemas y debilidades

28

CAPIacuteTULO III

de la intervencioacuten inicial El pensamiento creativo y no encasillado ayudoacute a las partes interesadas del proyecto a considerar nuevas maneras de abordar los problemas necesidades y oportunidades y cumplir los objetivos El equipo de disentildeo de proyectos fue maacutes allaacute de las estrategias de proyecto existentes confortables y habituales

El disentildeo del proyecto entregaraacute semillas y herramientas para

ayudar a las comunidades agriacutecolas

a recuperarse del desastre

Proyecto implementado

Monitoreondash lecciones aprendidas

para mejorar la implementacioacuten del

proyecto

Evaluacioacutenndash lecciones

aprendidas sobre la estrategia y

disentildeo del proyecto

Nuevo conceptondash Cupones y Ferias

de Semillas iexclNo te

encasilles

Graacutefico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto

Los gerentes de los proyectos CFS prestan especial atencioacuten a las formas en que la gente se beneficia de la intervencioacuten del proyecto usando en particular el nivel de objetivos denominado Resultados Intermedios del Proframe Son alentados a ldquoaprender duranterdquo el proyecto monitoreando y luego haciendo los ajustes necesarios De esta forma los gerentes superan los problemas desde el principio lo cual les da una mucho mejor ocasioacuten de lograr los objetivos uacuteltimos del proyecto

29

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que ustedes ayudaron a planificar o disentildear y que consideran muy exitoso iquestQueacute pasoacute en la fase de disentildeo del proyecto que en su opinioacuten contribuyoacute al eacutexito uacuteltimo de eacuteste

2 iquestDe queacute manera sus respuestas a la reflexioacuten anterior enriquecen la ciencia del disentildeo de proyectos (pasos) o el arte (coacutemo se dan los pasos)

30

CAPIacuteTULO III

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Maresu

pr

SECCIOacuteN 1 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Antes de empezar el primer paso del disentildeo del proyecto es uacutetil repasar una lista de control para la planificacioacuten y gestioacuten del trabajo implicado En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

examinaraacuten sugerencias consejos y lecciones aprendidas que pueden ahorrar tiempo durante el disentildeo del proyecto y

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

aprenderaacuten a disentildear proyectos eficaz y eficientemente

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

LECCIONES APRENDIDAS EN

LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO DEL PROYECTO

Primero construir relaciones

Construir relaciones con socios clave es una responsabilidad central de una oficina de programa de CRS Estas relaciones existen fuera del contexto de proyectos especiacuteficos y demuestran tanto el respeto de CRS por la asociacioacuten como el compromiso de largo plazo con el socio Las responsabilidades de CRS tambieacuten incluyen desarrollar buenas relaciones con otros actores influyentes en el paiacutes tales como otras ONGs internacionales y locales gobiernos locales y donantes Estas relaciones de largo plazo proporcionan un ambiente y plataforma excelente para el trabajo posterior en todos los aspectos del ciclo del proyecto y en especial el disentildeo del proyecto

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten

CRS ha desarrollado Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox) que contienen informacioacuten sobre coacutemo desarrollar relaciones y trabajar con los socios Esto se menciona en el Capiacutetulo VI

31

CAPIacuteTULO III

El disentildeo de proyectos no es gratuito Emprender el disentildeo de proyectos requiere dinero personas y tiempo asiacute que es importante prever estos recursos Recordando la idea de la ldquoregulacioacuten telescoacutepicardquo la inversioacuten requerida suele estar relacionada con el alcance del proyecto planeado Los grandes proyectos pueden requerir hasta un antildeo de trabajo en su disentildeo mientras que proyectos maacutes pequentildeos requeriraacuten mucho menos

Un buen disentildeo de proyecto es un disentildeo de proyecto organizado

La calidad en el disentildeo de proyectos implica una cuidadosa planificacioacuten y organizacioacuten Esto requiere

objetivos claros para el esfuerzo de disentildeo

reuniones bien estructuradas

incorporar eventos de ldquoaprendizaje antesrdquo ldquoaprendizaje duranterdquo y ldquoaprendizaje despueacutesrdquo y

designacioacuten de roles y responsabilidades claros para cada miembro del equipo de disentildeo (si se requiere un trabajo de equipo)

La participacioacuten en un equipo de disentildeo de proyectos bien manejado constituye un adiestramiento ideal para el personal de CRS Tambieacuten es una buena oportunidad para brindar mentoriacutea a los socios en aptitudes para el disentildeo de proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

Reflexionando en su experiencia en la planificacioacuten de un esfuerzo de disentildeo de proyecto

1 iquestCoacutemo se planificoacute este esfuerzo de disentildeo de proyecto

2 iquestQueacute resultoacute bien y por queacute iquestQueacute no resultoacute bien y por queacute

3 iquestCoacutemo comparan ustedes sus respuestas con las lecciones aprendidas sentildealadas arriba

4 iquestQueacute podriacutean hacer de otra manera la proacutexima vez que planifiquen un esfuerzo de disentildeo de proyecto

32

CAPIacuteTULO III

LISTA DE CONTROL PARA LA PLANIFICACIOacuteN DEL DISENtildeO

DEL PROYECTO

Construccioacuten de relaciones antes del disentildeo del proyecto

Hacer visitas de cortesiacutea a los socios y los funcionarios gubernamentales correspondientes o donantes cada vez que sea posible

Asistir regularmente a reuniones en el aacutembito de las ONGs para contactar con personas clave de otras organizaciones

Visitar al personal de ONGs cuyas organizaciones trabajen en sectores o regiones geograacuteficas similares para indagar sobre sus programas y recolectar publicaciones pertinentes (literatura ldquogrisrdquo) que puedan tener

Reunirse con todas las personas arriba sentildealadas en escenarios tanto informales como formales

Participar en grupos de trabajo de enfoque sectorial con otras ONGs entidades gubernamentales y otras organizaciones

Construccioacuten de relaciones durante el disentildeo del proyecto

Hacer el anaacutelisis de las partes interesadas descrito en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Esto ayuda a identificar individuos grupos u otros que pueden tener un rol en el disentildeo del proyecto

Asegurarse de que los miembros del personal de CRS socios y otras partes interesadas tienen claro los roles y responsabilidades en el disentildeo del proyecto

Mostrar respeto en las visitas en el terreno contactando anteladamente con la comunidad funcionarios gubernamentales u otras partes interesadas para compartir los objetivos de ustedes y obtener permiso

Manejar las expectativas aseguraacutendose de que los miembros de la comunidad y funcionarios gubernamentales comprenden que la apreciacioacuten del disentildeo del proyecto no garantiza una intervencioacuten de proyecto

Asegurarse de que las fechas y horas de las visitas en el terreno sean convenientes para los hombres y mujeres dados sus tareas y trabajo cotidianos

Planificar las oportunidades de retroalimentar a los miembros de la comunidad y recibir reacciones de eacutestos sobre la informacioacuten analizada que ustedes reunieron alliacute

Considerar pasar la noche en las comunidades en vez de irse y volver cada diacutea iexclPuede que les sorprenda ver cuaacutento aprenden fuera de las actividades de apreciacioacuten formales emprendidas durante el diacutea

Recursos Recursos humanos

Prever los niveles adecuados de dotacioacuten de personal de los socios y CRS para el disentildeo del proyecto Si se requiere que un miembro del personal trabaje a tiempo completo o durante un tiempo significativo ayudarle a tener en claro

33

CAPIacuteTULO III

su calendario y asegurarse de que tenga permiso de sus supervisores

Contratar consultores si hacen falta al inicio mismo del proceso y asegurarse de que esteacuten disponibles durante el tiempo requerido a un costo factible

Contratar asistencia teacutecnica si hace falta al inicio mismo del proceso y presupuestar todo costo necesario en viajes y hoteles

Considerar usar la experiencia en disentildeo como una capacitacioacuten dentro del trabajo para el personal y socios invitando a personas individuales a participar de una manera significativa

Asegurarse de que existan formulados por escrito teacuterminos de trabajo claros y especiacuteficos especialmente si hay un enfoque de equipo

Presupuesto y apoyo logiacutestico

Hacer arreglos para contar con vehiacuteculos para las visitas en el terreno o reuniones en la ciudad

Proporcionar alojamiento alimentacioacuten y agua seguacuten sea necesario

Considerar establecer un ldquocentro de operacionesrdquo en donde pueda haber discusiones y donde se disponga de documentos clave especialmente para un esfuerzo grande de disentildeo en el que participe un equipo

Trabajar con personal del departamento de finanzas para formular un presupuesto del disentildeo de proyecto que considere cuidadosamente los costos de todas las actividades de disentildeo

Talleres y reuniones

Facilitar salas de conferencias adecuadas si se necesitan

Suministrar refrescos al equipo de trabajadores durante los talleres y reuniones seguacuten sea apropiado

Cuestiones organizacionales

Hacer un seguimiento estrecho de las oportunidades futuras para financiar el proyecto

Leer y repasar el formato de propuestas (del donante o el propuesto en el Capiacutetulo V) que usaraacuten para verter informacioacuten para el esfuerzo de disentildeo del proyecto Esto asegura que toda la informacioacuten necesaria para la propuesta sea recogida durante la apreciacioacuten

Esclarecer los objetivos del esfuerzo de disentildeo del proyecto

Hacer un plan de accioacuten y cronograma de los hitos clave del disentildeo y desarrollo de la propuesta de proyecto examinarlo frecuentemente y ajustarlo

Asegurar que el cronograma del disentildeo del proyecto incluya el tiempo necesario para exaacutemenes y comentarios de los asesores teacutecnicos

Asignar al personal en el paiacutes la responsabilidad de hacer el trabajo preparatorio del disentildeo del proyecto como reunir informacioacuten hacer contactos o concertar citas antes que llegue el equipo externo

34

CAPIacuteTULO III

Prever reuniones frecuentes entre el personal y otras personas partiacutecipes en la presentacioacuten del disentildeo y propuesta (vg personal de finanzas) a fin de que participen adecuadamente en la discusioacuten de conclusiones anaacutelisis del proyecto y tareas de examen del plan de accioacuten o cronograma Asegurar que los decisores esteacuten presentes en las reuniones cuando deban tomarse decisiones

Organizar sesiones de reflexioacuten regulares para captar las experiencias del equipo de disentildeo que puedan compartirse con otros integrantes de CRS

Otros

Remitirse a las siguientes preguntas de la Oportunidad para la reflexioacuten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute ideas de la lista de control son maacutes uacutetiles en su situacioacuten

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute cambiariacutean o antildeadiriacutean a esta lista de control Por ejemplo iquestpueden sugerir alguacuten consejo a partir de su propia aacuterea programaacutetica particular como por ejemplo hacer participar en el disentildeo del proyecto a personas que viven con VIH y SIDA En su comunidad de aprendizaje compartan y discutan las diferentes respuestas a esta pregunta

3 Desarrollen su propia lista de control para la planificacioacuten del disentildeo de proyectos

OTROS RECURSOS

Los manuales de CRS contienen excelente informacioacuten sobre el trabajo con socios y la planificacioacuten de actividades de disentildeo y preparacioacuten de propuestas de proyectos (veacutease Capiacutetulo VI) Eacutestos son

Guiacutea de recursos para propuestas educativas (Education Proposal Resource Guide)

Manual de apreciacioacuten de emergencias (Emergency Assessment Manual)

Herramientas para el trabajo en asociacioacuten (The Partnership Toolbox)

Herramientas para propuestas puacuteblicas (Public Proposal Toolbox) y

Manual de diagnoacutestico rural raacutepido y diagnoacutestico rural participativo (Rapid Rural Appraisal y Participatory Rural Appraisal)

35

CAPIacuteTULO III

36

CAPIacuteTULO III

Gobiernolocal

Instituciones

de la sociedadcivil local

CICLO DE

PROYECTODE CRSCAPIacuteTULO 2

GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS

El anaacutelisis de las partes interesadas es un componente central y criacuteticamente importante del disentildeo del proyecto Puede hacerse en diversas etapas del ciclo del proyecto a medida que sale a la luz nueva informacioacuten

En esta seccioacuten ustedes

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

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definiraacuten el significado de parte interesada

comprenderaacuten por queacute el anaacutelisis de las partes interesadas es tan poderoso en la etapa de disentildeo del proyecto

aprenderaacuten coacutemo hacer un anaacutelisis de las partes interesadas usando listas de control y cuadros

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Las partes interesadas son individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto Algunos ejemplos obvios de partes interesadas en un proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres son las mujeres que se benefician de las clases de alfabetizacioacuten y que han renunciado a su precioso tiempo libre para asistir a las clases y el socio diocesano que desarrolla e implementa el proyecto Su sentido de propiedad del proyecto es esencial para el eacutexito final de eacuteste iquestPero quieacuten maacutes es importante en este proyecto

En la mayoriacutea de situaciones una variedad de partes interesadas pueden tener alguacuten grado de intereacutes o influencia en un proyecto Intereacutes significa lo que las partes interesadas pueden ganar o perder en este proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen La influencia se refiere al poder que las partes interesadas tienen sobre un proyecto tal como su autoridad para la toma de decisiones o su capacidad para influir en las actividades o partes interesadas del proyecto de una manera positiva o negativa

CAPIacuteTULO III

Una lista amplia de las partes interesadas en el proyecto de alfabetizacioacuten de mujeres comprende ahora lo siguiente

Esposos de las mujeres participantes ndash Pueden apoyar el proyecto si creen que las nuevas aptitudes de sus esposas contribuiraacuten maacutes al hogar Pero pueden socavar el proyecto si sienten que su autoridad tradicional se ve amenazada

Liacutederes religiosos ndash Pueden ejercer autoridad moral para influir en si las mujeres pueden y coacutemo participar en el programa

El funcionario de educacioacuten del distrito ndash Puede ejercer autoridad legal para apoyar o socavar el proyecto Esto probablemente depende de su relacioacuten con la dioacutecesis si ha tenido alguacuten rol en el disentildeo del proyecto de alfabetizacioacuten o coacutemo ve el uso de fondos para las actividades

Donantes ndash Pueden tomar decisiones sobre la financiacioacuten que apoyen o amenacen la existencia misma del proyecto

El graacutefico 7 que sigue a continuacioacuten ilustra partes interesadas potencialmente importantes en todos los elementos del ciclo del proyecto

Otras OPVs Proveedores

del sector privado

de bienes servicios y empleos

Oficina Regional de CRS

Personal del programapaiacutes de CRS

Sede de CRS

Colaborador privado de CRS

Donante agencia

financiera

Ministerios del gobierno

Participantes del proyecto desagregados por geacutenero condicioacuten socioeconoacutemica

etc

Gobierno local

Instituciones de la sociedad

civil local

Otros socio

de CRS

Iglesia Catoacutelica

CICLO DEPROYECTO

DE CRS

CICLO DE PROYECTO

DE CRS

Graacutefico 7 Proyectos y posibles partes interesadas

38

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute partes interesadas mdashpersonas grupos e institucionesmdash antildeadiriacutean o quitariacutean ustedes del Graacutefico 7 y por queacute

iquestPOR QUEacute HACER UN ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a ustedes y sus socios a pensar cuidadosamente en quieacuten es importante para su proyecto y su grado de intereacutes o influencia A partir de este anaacutelisis ustedes pueden decidir coacutemo se debe hacer participar a las partes interesadas en las diversas etapas del ciclo del proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas les ayuda a hacer lo siguiente

crear y acrecentar relaciones correctas entre CRS y las partes interesadas que posibiliten un patrocinio conjunto y alienten la cooperacioacuten dentro de un proyecto

comprometer a las partes interesadas adecuadamente de modo que puedan participar significativamente en todas las etapas del ciclo del proyecto Esto requiere encontrar modalidades flexibles y apropiadas de trabajar juntos Ejemplos de ello pueden ser usar los amplios conocimientos de los socios en un aacuterea para desarrollar una nota conceptual o realizar reuniones conjuntas para identificar estrategias y objetivos La gente apoya lo que ayuda a crear La participacioacuten significativa aumenta el sentido de propiedad y da una mayor probabilidad de eacutexito Los proyectos pueden tener muchas partes interesadas asiacute que no se debe tratar de involucrar a cada parte interesada en todas las etapas del disentildeo del proyecto Por ejemplo algunas partes interesadas deben tener una alta participacioacuten y otras soacutelo tienen que ser informadas y

revelar supuestos y riesgos potenciales dentro del proyecto Comprender estos riesgos y supuestos desde el principio permite disentildear y gestionar el proyecto de modo de reducir estas amenazas o preocupaciones potenciales Por ejemplo un proyecto que aliente a las mujeres a obtener atencioacuten en salud en cliacutenicas apoyadas por el proyecto podriacutea ocasionar la peacuterdida de ingresos y prestigio entre los curanderos locales que por ello pueden desalentar activamente la asistencia a las cliacutenicas del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas hecho con alta calidad revelariacutea este riesgo potencial para el eacutexito del proyecto (definido en teacuterminos de mujeres que adoptan la atencioacuten en salud promovida por las cliacutenicas) Al reconocer esta posible amenaza el equipo de disentildeo del proyecto puede dar pasos para asegurar mejor el eacutexito del proyecto tal vez reunieacutendose con los curanderos locales y hacieacutendolos participar en el proyecto de alguna manera

39

CAPIacuteTULO III

El recuadro siguiente presenta un ejemplo de coacutemo el anaacutelisis de las partes interesadas efectuado durante el disentildeo del proyecto contribuye al eacutexito

Manejo de riesgos potenciales para un proyecto mediante el anaacutelisis de las partes interesadas

Un proyecto apoyado por CRS organizoacute una coalicioacuten de ONGs a escala distrital para luchar contra el VIHSIDA El anaacutelisis de las partes interesadas reveloacute una competencia y desconfianza nociva entre las ONGs miembros Sabiendo esto el socio de CRS decidioacute hacer participar a una seccioacuten transversal de los representantes de las ONGs en todas las fases del disentildeo del proyecto El socio decidioacute tambieacuten contratar a una respetada persona de fuera percibida como neutral como coordinadora de la coalicioacuten Este esfuerzo rindioacute frutos cuando las ONGs trabajaron juntas colaborando mejor entre siacute durante la implementacioacuten del proyecto

Hay que ser conscientes de que a veces el anaacutelisis de las partes interesadas implica informacioacuten delicada sobre el poder y la influencia Algunos intereses pueden estar ocultos y ser considerados de iacutendole privada Por ejemplo algunas partes interesadas soacutelo pueden tener intereacutes en los beneficios poliacuteticos y el alto perfil que un proyecto da a su comunidad En otros casos las partes interesadas pueden tener maacutes intereacutes en los recursos financieros del proyecto Este conocimiento debe ciertamente influir en el disentildeo del proyecto pero habriacutea pocos beneficios en revelarlo en un foro puacuteblico

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Piensen en un proyecto que hayan ayudado a disentildear e implementar iquestPasoacute algo inesperadamente debido a que los intereses de una parte interesada no fueron tenidos en cuenta o porque no se reconocioacute su influencia iquestQueacute pasoacute iquestQueacute problemas causoacute esto

2 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas podriacutea haber ayudado a prevenir o reducir estos problemas iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestCreen que un anaacutelisis de las partes interesadas puede considerarse opcional o debe hacerse siempre Justifiquen su respuesta

4 En su situacioacuten iquestcuaacuteles son algunas modalidades adecuadas y factibles de hacer participar a las partes interesadas en el disentildeo del proyecto que compensen el tiempo y costos implicados

COacuteMO EFECTUAR EL ANAacuteLISIS DE LAS PARTES

INTERESADAS

Un anaacutelisis inicial de las partes interesadas impregnoacute la nota conceptual Ahora que la nota conceptual estaacute aprobada puede necesitarse otro anaacutelisis de las partes

40

CAPIacuteTULO III

interesadas maacutes exhaustivo La regulacioacuten telescoacutepica ayuda a decidir el alcance adecuado de este anaacutelisis de las partes interesadas Con experiencia ustedes y sus socios se volveraacuten haacutebiles en componer un anaacutelisis adecuadamente breve o largo simple o maacutes complejo dependiendo de sus necesidades Un equipo de personas suele emprender los pasos y herramientas presentados maacutes adelante para el anaacutelisis de las partes interesadas En la mayoriacutea de los casos esto implica un grupo de miembros del personal de CRS y socios

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Identifiquen un proyecto que pretendan desarrollar en el futuro cercano

2 iquestEn queacute puntos criacuteticos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis examen de la estrategia desarrollo de un Marco de Resultados y Proframe) seriacutea maacutes necesario un anaacutelisis maacutes detallado de las partes interesadas iquestPor queacute

Paso Uno Identificar el propoacutesito principal del anaacutelisis de las partes interesadas

Trabajen con los miembros de su equipo de disentildeo para definir el propoacutesito del anaacutelisis de las partes interesadas Una razoacuten podriacutea ser asegurarse de haber identificado a las partes interesadas maacutes importantes que se debe hacer participar en las actividades de apreciacioacuten y anaacutelisis y maacutes adelante en la toma de decisiones relativas a los objetivos y estrategia del proyecto Otro propoacutesito podriacutea ser que deseen ustedes estudiar las relaciones entre las partes interesadas a fin de minimizar cualquier amenaza a dichas relaciones que un proyecto podriacutea representar En el ejemplo arriba sentildealado la relacioacuten entre las mujeres y los curanderos locales de la comunidad podriacutea requerir atencioacuten durante el disentildeo del proyecto

Paso Dos Identificar las partes interesadas del proyecto

Una vez establecido el propoacutesito se puede luego elaborar practicando una lluvia de ideas una lista de partes interesadas clave para el proyecto en diversos planos local regional y nacional Sean lo maacutes especiacuteficos que puedan nombren individuos en vez de referirse a etiquetas vagas Si estaacuten en un nuevo ambiente de trabajo podriacutea ser provechoso un enfoque maacutes formal como el de entrevistas con informantes clave Pueden comprobar maacutes detalladamente la lista pidiendo a personas enteradas que la examinen Una vez acabada la elaboracioacuten de esta lista usen la siguiente lista de control como ayuda para asegurar que estaraacuten identificadas todas las partes interesadas potenciales

41

CAPIacuteTULO III

Lista de control para identificar partes interesadas potenciales

iquestHemos identificado a todos los partidarios y oponentes potenciales al proyecto

iquestHemos presentado esto a otros para que lo examinen

iquestHemos usado herramientas adecuadas para identificar subgrupos dentro de una categoriacutea amplia de partes interesadas (tales como ldquomujeresrdquo ldquohombresrdquo y ldquojoacutevenesrdquo)

iquestHemos identificado grupos vulnerables especialmente pobres campesinos sin tierra u otros

iquestCuaacutendo deberiacuteamos repetir esto de ser necesario para identificar nuevas partes interesadas que puedan surgir a medida que avanza el disentildeo del proyecto

Paso Tres Apreciar los intereses influencia y relaciones de las partes interesadas

Ahora que han identificado las partes interesadas clave el paso siguiente es disponerlas en un cuadro para investigar maacutes sus Consideacuterense en libertad roles relaciones intereses influencia poder relativo y capacidad de adaptar este cuadro al para participar en el proyecto Se propone el Cuadro 31 para propoacutesito particular del

este paso del anaacutelisis de las partes interesadas Este cuadro les anaacutelisis de las partes

permite considerar una amplia gama de cuestiones Puede haber interesadas y a su propia

muchas filas dependiendo del proyecto y de la lista de partes situacioacuten

interesadas que se haya generado en el paso uno En el Cuadro 31 se ha llenado una fila con un ejemplo de una posible parte interesada en un proyecto de atencioacuten en salud primaria para mostrar la clase de informacioacuten que las apreciaciones de partes interesadas pueden generar

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 31 Cuadro de apreciacioacuten de las partes interesadas

Lista de partes iquestCuaacutel es su intereacutes iquestCuaacutel es su iquestCuaacuteles son sus iquestCuaacutel es su capacidad o iquestCuaacuteles son los interesadas en este proyecto

iquestCoacutemo podriacutean verse afectadas negativa o positivamente por este proyecto

influencia potencial en el eacutexito o fracaso final del proyecto

relaciones con otras partes interesadas (iquestConflictivas iquestDe cooperacioacuten)

motivacioacuten para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten

requerimientos de recursos praacutecticos (financierostiempo) para hacer participar a esta parte interesada

Funcionarios Supervisioacuten de Puede apoyar o Otros La participacioacuten promoveraacute el Visitas de cortesiacutea gubernamentales todos los proyectos bloquear el funcionarios en sentido de propiedad sobre de CRS cuando sean 1 Sr Pierre de atencioacuten en proyecto cargos similares este proyecto y puede mejorar virtualmente sin Clement oficial salud primaria mediante estaacuten resentidos el apoyo a la ASP dentro del costo dentro del meacutedico del distrito (ASP) en la zona

Podriacutea verse afectado positivamente posibles fondos para mejorar algunos de los servicios del distrito

entrega oportuna o no entrega de suministros y servicios

por la atencioacuten dada al sector privado y al gerente del proyecto de salud del socio

distrito Fondos modestos para apoyar los servicios son cruciales para el proyecto Manteacutenganlo informado mediante frecuentes visitas de cortesiacutea inviacutetenlo a taller sobre disentildeo final del proyecto haacuteganlo participar en evaluaciones de medio teacutermino o finales consideren enviarlo a talleres de capacitacioacuten auspiciados por el proyecto

distrito y requieran soacutelo una inversioacuten de tiempo Soacutelo hay que presupuestar viaacuteticos para estas visitas durante el disentildeo del proyecto

Donante

Socio

Participantes del proyecto (especificar)

Otras partes interesadas seguacuten la situacioacuten

Paso Cuatro Toma de decisiones para el trabajo conjunto con las partes interesadas Hasta el momento ustedes han identificado a las partes interesadas de su proyecto y explorado la naturaleza de sus intereses influencia capacidad y relaciones Se han respondido algunas preguntas preliminares sobre coacutemo doacutende y cuaacutendo debe hacerse participar a las partes interesadas en las diversas etapas del disentildeo del proyecto y del ciclo del proyecto y los recursos necesarios para su participacioacuten

El Cuadro 32 les ayuda a decidir coacutemo y cuaacutendo debe hacerse participar de la manera maacutes adecuada a estas partes interesadas Estas decisiones suelen basarse en las capacidades intereses e influencia potencial de las partes interesadas asiacute como en el uso oacuteptimo de los recursos

Considerando lo que han hecho hasta aquiacute examinen las definiciones del cuadro para asegurar que haya un entendimiento comuacuten y seguacuten ello llenen luego el Cuadro 32

43

CAPIacuteTULO III

Cuadro 32 Estrategias para la participacioacuten adecuada de las partes interesadas durante el ciclo del proyecto

Tipo de iquestA quieacuten se debe iquestA quieacuten se debe iquestQuieacuten debe trabajar iquestQuieacuten debe dirigir participacioacuten informar consultar en asociacioacuten esta etapa

DEFINICIONES

Etapa del ciclo Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir del proyecto se mantiene al tanto

a la parte interesada mediante copias de informes correos electroacutenicos u otros

se solicita maacutes activamente a la parte interesada que haga aportes (informacioacuten conocimientos decisiones etc)

se hace participar activamente a la parte interesada con una fuerte voz en la toma de decisiones

las partes interesadas son responsables del desempentildeo conseguir que se hagan las cosas

Nota conceptual

Disentildeo del proyecto Apreciacioacuten Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos Examen de la estrategia Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y presentacioacuten de la propuesta

Planificacioacuten detallada del proyecto

Implementacioacuten

Monitoreo y Evaluacioacuten

44

CAPIacuteTULO III

Cuadro 33 Participacioacuten de las partes interesadas ndash un proyecto de VIHSIDA

Tipo de participacioacuten

iquestA quieacuten se debe informar

iquestA quieacuten se debe consultar

iquestQuieacuten debe trabajar en asociacioacuten

iquestQuieacuten debe dirigir esta etapa

DEFINITIONS

Etapa del ciclo del Informar Consultar En asociacioacuten Dirigir proyecto se mantiene al tanto se solicita maacutes se hace participar las partes interesadas

a la parte interesada activamente a la parte activamente a la son responsables del mediante copias de interesada que haga parte interesada con desempentildeo informes correos aportes (informacioacuten una fuerte voz en la conseguir que se electroacutenicos u otros conocimientos toma de decisiones hagan las cosas

decisiones etc)

Nota conceptual Representante en el paiacutes

Funcionarios del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Dioacutecesis

Oficial de Programa de CRS

Oficial de Programa de CRS

Dioacutecesis

Disentildeo del proyecto Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales del MdS

Asesor Teacutecnico Regional en SIDA

Oficial de Programa

Programa de CRS

Dioacutecesis

Examen de la Donante Paiacutes

estrategia Empleadores locales

Marco de Resultados Proframe y Planificacioacuten de MampE

Redaccioacuten y Participantes del Funcionarios locales Dioacutecesis Oficial de Programa presentacioacuten de la proyecto del MdS Asesor Teacutecnico Paiacutes propuesta Donante Regional en SIDA

Oficial del Programa Paiacutes

Asesores de PQSD

Representantes Regionales de CRS

Dioacutecesis

Representantes Regionales de CRS

Planificacioacuten Funcionarios del Participantes del Dioacutecesis Oficinal de detallada del proyecto

MdS (a nivel nacional)

proyecto

Funcionarios locales Oficial del Programa Paiacutes

Programa de CRS

Dioacutecesis del MdS Empleadores locales Asesor Teacutecnico Regional en VIHSIDA

Donante

Implementacioacuten Donante Oficial del Programa Paiacutes

Dioacutecesis

Participantes del proyecto

Empleadores locales

Dioacutecesis

Monitoreo y Representante en el Asesor Teacutecnico Dioacutecesis Oficinal de Evaluacioacuten Paiacutes

Funcionarios del MdS (a nivel nacional)

Regional Participantes del proyecto Oficinal de Programa de CRS

Programa de CRS

Dioacutecesis

Donante

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CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

El anaacutelisis de las partes interesadas es un elemento vital en el disentildeo del proyecto que no debe hacerse superficialmente Identificar las partes interesadas importantes posibilita al equipo de disentildeo decidir la mejor manera de hacerlas participar si es necesario en las diferentes etapas del proyecto Esto aseguraraacute mejor el eacutexito del proyecto

Aseguacuterense de registrar los resultados de su anaacutelisis de las partes interesadas Muy probablemente esta informacioacuten impregnaraacute varias secciones de su propuesta de proyecto En el formato de propuestas del ProPack (Capiacutetulo V Seccioacuten 3) hay preguntas especiacuteficas que hacen referencia al anaacutelisis de las partes interesadas Por ejemplo hay una pregunta especiacutefica sobre coacutemo las partes interesadas han participado en diversos pasos del disentildeo del proyecto maacutes adelante se les pediraacute que justifiquen su eleccioacuten de la estrategia del proyecto a la luz de las conclusiones del anaacutelisis de las partes interesadas

A medida que continuacutea el trabajo de disentildeo del proyecto y mejora su comprensioacuten del ambiente del proyecto tal vez tengan que reexaminar o rehacer su anaacutelisis inicial de las partes interesadas La informacioacuten que se genere puede hacerles pensar en nuevas personas o grupos que tengan que ser incluidos a medida que ustedes avanzan

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CAPIacuteTULO III

Activos

SECCIOacuteN 3 Humanos

GFiacutesicos

UIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO Sociales

Naturales Poliacuteticos

APRECIACIOacuteN

La nota conceptual ha identificado la situacioacuten general que seraacute mejorada los probables participantes y partes interesadas del proyecto el aacutembito geograacutefico del proyecto la gama de cuestiones que seraacuten abordadas una posible intervencioacuten y la duracioacuten y gastos probables del proyecto Un anaacutelisis de las partes interesadas maacutes exhaustivo ha revelado queacute individuos grupos e instituciones son importantes para el proyecto y coacutemo se les debe hacer participar en su disentildeo Ahora hay que reunir maacutes informacioacuten para el trabajo de disentildeo del proyecto mediante una apreciacioacuten

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten hay dos partes En la primera ustedes

distinguiraacuten entre apreciacioacuten y anaacutelisis

estudiaraacuten la importancia de la apreciacioacuten

aprenderaacuten coacutemo marcos conceptuales tales como el marco para el Desarrollo Humano Integral de CRS impregnan las apreciaciones

exploraraacuten coacutemo variacutean las percepciones de las necesidades y

examinaraacuten meacutetodos de apreciacioacuten y diagnoacutesticos basados en el terreno

En la segunda parte ustedes aprenderaacuten a elaborar un plan de apreciacioacuten

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

La apreciacioacuten es un proceso de indagacioacuten investigacioacuten y examen de ldquolo que estaacute pasandordquo que implica reunir informacioacuten El propoacutesito de una apreciacioacuten es

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CAPIacuteTULO III

entender una situacioacuten a fin de tomar decisiones La situacioacuten puede tener los siguientes aspectos geograacuteficos poliacuteticos sociales econoacutemicos culturales y de otra iacutendole Y la decisioacuten puede tener que ver con necesidades problemas prioritarios vulnerabilidades y oportunidades que afectan a personas ecosistemas e instituciones Algunas organizaciones usan otros teacuterminos tales como ldquoanaacutelisis situacionalrdquo o ldquodiagnoacutestico del proyectordquo en vez de apreciacioacuten

El proceso de elaborar una apreciacioacuten es tan importante como su calidad teacutecnica Las apreciaciones son oportunidades para entablar relaciones correctas cuando las diversas partes interesadas de un proyecto trabajan y aprenden juntas

Oportunidad para la reflexioacuten

En su situacioacuten iquestqueacute otros teacuterminos se usan para describir una apreciacioacuten como se la define arriba

Apreciacioacuten y anaacutelisis diferencia

En el ProPack distinguimos entre los teacuterminos apreciacioacuten (descrito en esta seccioacuten) y anaacutelisis (descrito en la Seccioacuten 4) Sin embargo estos dos pasos suelen ir entretejidos asiacute que se debe usar la experiencia y el buen juicio para decidir coacutemo manejar estos pasos durante el disentildeo del proyecto

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Apreciacioacuten La apreciacioacuten puede ser visualizada como un proceso amplio y horizontal en que se explora un

gran nuacutemero de cuestiones Muestra la amplitud de la situacioacuten en un aacuterea particular La apreciacioacuten es maacutes indeterminada en teacuterminos de las

preguntas y cuestiones a estudiarse Las cuestiones problemas y oportunidades develados por una apreciacioacuten son luego priorizados

como preparacioacuten para un mayor anaacutelisis

A NAacute L I S I S

El anaacutelisis puede ser visualizado como un proceso profundo y ldquoverticalrdquo en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo El anaacutelisis investiga las causas y efectos subyacentes de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Graacutefico 8 Diferencia entre apreciacioacuten y anaacutelisis

CAPIacuteTULO III

Para entender la diferencia apreciacioacuten y anaacutelisis

Una madre examina el informe escolar de su hijo para ver coacutemo le estaacute yendo en matemaacuteticas ciencias historia e ingleacutes (apreciacioacuten) Descubre que le estaacute yendo muy mal en historia asiacute que se reuacutene con la maestra para explorar en detalle las razones y causas de esta situacioacuten (anaacutelisis) iquestPor queacute este grado no es tan bueno como los otros iquestCuaacuteles son las razones iquestCuaacutel es la causa de que esto suceda

Apreciacioacuten y anaacutelisis coacutemo funcionan juntos

Las apreciaciones a veces se ejecutan primero antes de que se produzca el anaacutelisis Sin embargo en la mayoriacutea de casos es prudente entrelazar el anaacutelisis en el paso de la apreciacioacuten Por ejemplo durante los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos (DRR) o Diagnoacutesticos Rurales Participativos (ERP) el equipo dedicaraacute las noches a analizar la informacioacuten recogida durante los ejercicios de apreciacioacuten realizados en el terreno en esa jornada

Combinando la apreciacioacuten con el anaacutelisis se tiene mucho que ganar En primer lugar uno estaacute revisando constantemente las actividades de apreciacioacuten de modo que se vuelven cada vez maacutes enfocadas En segundo lugar se evita recoger demasiada informacioacuten innecesaria Y en tercer lugar pueden aparecer nuevas cuestiones que tienen que ser integradas en el aacutembito de la apreciacioacuten Con todos estos beneficios soacutelo en raras ocasiones se debe recoger toda la informacioacuten antes de separar tiempo para analizar las constataciones

Apreciaciones y encuestas de liacutenea base

Tanto las apreciaciones como las encuestas de liacutenea base son ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten Sin embargo las apreciaciones son maacutes indeterminadas en lo tocante a los temas y preguntas a explorar Las encuestas de liacutenea base recogen soacutelo datos necesarios para hacer comparaciones entre la situacioacuten previa al proyecto o ldquoliacutenea baserdquo y la misma situacioacuten a mediados o al Final del Proyecto

Las apreciaciones son parte del disentildeo del proyecto mientras que las encuestas de liacutenea base suelen realizarse despueacutes de la conclusioacuten del disentildeo del proyecto Lo maacutes comuacuten es concluir la encuesta de liacutenea base en el primer antildeo de la implementacioacuten del proyecto esto es despueacutes que el proyecto ha sido aprobado y financiado Esto se debe a dos razones en primer lugar las encuestas de liacutenea base suelen requerir que el proyecto haya desarrollado objetivos especiacuteficos y sus correspondientes indicadores de desempentildeo en segundo lugar las encuestas de liacutenea base pueden ser costosas y son financiadas tiacutepicamente fuera del presupuesto aprobado para el proyecto

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CAPIacuteTULO III

Podriacutean producirse excepciones a esto si el donante requiere resultados de encuestas de liacutenea base como parte de la propuesta de proyecto o si se requiere urgentemente informacioacuten de encuestas de liacutenea base vg en una situacioacuten de emergencia El personal de emergencias puede tener soacutelo una oportunidad y poco tiempo para recoger informacioacuten in situ En consecuencia podriacutea decidir recoger datos de liacutenea base pertinentes tales como el estado nutricional de los nintildeos menores de 5 antildeos junto con otra informacioacuten de la apreciacioacuten

Apreciacioacuten

Anaacutelisis

Disentildeo final del

proyecto

Propuesta deproyecto

Encuesta de

liacutenea base

Graacutefico 9 Apreciacioacuten anaacutelisis y encuestas de liacutenea base

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Importancia de las apreciaciones

Los plazos de los donantes y otras presiones suelen empujar a los disentildeadores de proyectos a apurarse en la fase de apreciacioacuten de un proyecto lo cual da como resultado un anaacutelisis superficial No obstante la experiencia muestra claramente el elevado costo de esta praacutectica proyectos mal disentildeados y fallidos que en uacuteltimo teacutermino pueden perjudicar a gente que tiene poco margen de seguridad Incluso en situaciones de emergencia en que una intervencioacuten oportuna es esencial los especialistas insisten en la importancia de la apreciacioacuten El Manual para la Apreciacioacuten de Emergencias de CRS observa ldquoLa importancia de apreciaciones precisas no puede exagerarse Una apreciacioacuten incompleta imprecisa o que presente datos engantildeosos puede ocasionar respuestas de emergencia inadecuadas y demoras costosasrdquo

Las apreciaciones precisas y de alta calidad no requieren necesariamente enormes inversiones de tiempo y fondos Por ejemplo puede haber todo un cuerpo de informacioacuten o literatura publicada disponible sobre el tema que se tiene entre manos a menudo referida a la situacioacuten en la zona geograacutefica en cuestioacuten Cuesta relativamente poco examinar tales documentos En zonas en que CRS y sus socios tienen una larga historia es posible que tengan ya un grado significativo de informacioacuten Usen su buen juicio en lo tocante al tiempo y recursos requeridos

CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Tal vez sepan ustedes de una situacioacuten en que una apreciacioacuten se realizoacute apurada y deficientemente o en que se efectuoacute bien

1 iquestQueacute pasoacute como resultado iquestPueden pensar en alguacuten ejemplo especiacutefico que ilustre su respuesta

2 iquestCoacutemo afectoacute esto la eficiencia o eficacia de la subsiguiente implementacioacuten del proyecto

COacuteMO LOS MARCOS CONCEPTUALES IMPREGNAN LAS

APRECIACIONES

Los pobres y marginados viven en un mundo complejo Incluso si rara vez se aventuran a salir de su aldea o comunidad muchos factores afectan su capacidad para proveer a sus necesidades baacutesicas o realizar su dignidad humana Sequiacuteas ciacuteclicas VIHSIDA acceso al creacutedito inundaciones gobiernos locales propiedad de la tierra globalizacioacuten valores y costumbres locales sistemas econoacutemicos precios del mercado local fertilidad del suelo y otras realidades en los planos macro y micro afectan la capacidad de los pobres para vivir una vida plena y satisfactoria Por consiguiente comprender estas limitaciones y oportunidades es importante al apreciar la situacioacuten de las personas a las que CRS sirve iquestPero coacutemo entender un conjunto tan complicado de cuestiones

Los marcos conceptuales son diagramas que ayudan a considerar detalladamente y comprender estas cuestiones identificando los factores maacutes importantes y sugiriendo las relaciones entre ellos La naturaleza visual de los marcos conceptuales ayuda a las partes interesadas de un proyecto a hacerse un esquema de un mundo complejo de modo que se pueda entenderlo mejor y pensar en detalle en posibles estrategias Asimismo constituyen una estructura para recolectar informacioacuten y analizarla A partir de este anaacutelisis se puede hacer buenas elecciones en cuanto a las estrategias de proyecto

USO DEL MARCO DE DESARROLLO HUMANO INTEGRAL

El propoacutesito central de CRS es la realizacioacuten de la dignidad humana entablando relaciones que alivien el sufrimiento humano promuevan el desarrollo humano integral cambien las estructuras que socavan la justicia y la paz y den lugar a la realizacioacuten y expresioacuten de la solidaridad Bajo esta luz CRS ha construido un marco de Desarrollo Humano Integral (DHI) (Graacutefico 10) Este marco se deriva en gran parte del marco de seguridad de medios de vida pero tambieacuten incorpora valores y enfoques estrateacutegicos de CRS El marco DHI ayuda a comprender el mundo en que

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CAPIacuteTULO III

CRS trabaja a apreciar las complejas realidades de las personas a las que CRS sirve y a disentildear estrategias adecuadas y holiacutesticas

A partir de este documento CRS estaacute justamente empezando a usar el marco DHI Este marco va incluido en el ProPack para introducir al personal en su uso potencial en el proceso de apreciacioacuten Hay muchas otras aacutereas en que puede usarse (por ejemplo en la evaluacioacuten) Por ahora la aplicacioacuten del marco DHI a todo el aacutembito de la agencia estaacute en su infancia y en el futuro cercano se desarrollaraacute un paquete de documentos de respaldo que aclaren maacutes los muacuteltiples usos del marco Sin embargo ustedes pueden aprender maacutes sobre los fundamentos del marco documentaacutendose sobre el Marco de Seguridad de Medios de Vida y los enfoques del desarrollo basados en los derechos usados por CARE y UNICEF

Resultados

Acceso

Influencia

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Conmociones ciclos y

tendencias

Retroalimentacioacuten = Oportunidades o limitaciones

Estrategias

Graacutefico 10 Marco de DHI

Definicioacuten del Desarrollo Humano Integral

La definicioacuten de trabajo que CRS tiene del Desarrollo Humano Integral (DHI) proviene de la Ensentildeanza Social Catoacutelica y puede ser entendida en dos planos societal e individual Es un proceso que

1) obliga moralmente a la sociedad incluyendo el gobierno y las instituciones econoacutemicas a buscar la justicia asegurar iguales oportunidades para todos y anteponer la dignidad de la persona humana y

2) posibilita a las personas proteger y ampliar las opciones que tienen para mejorar su vida cubrir sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

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CAPIacuteTULO III

De modo maacutes praacutectico esta definicioacuten se comprende mejor observando las clases de Resultados deseables del DHI visualizados en el marco Estos resultados que seriacutean sostenibles con el tiempo abarcariacutean lo siguiente

los miembros de la comunidad pueden cubrir sus necesidades baacutesicas de alimento agua servicios de salud vivienda ingresos y educacioacuten

los miembros de la comunidad estaacuten abocados a abordar la pandemia del VIHSIDA en lo que afecta su vida

los miembros de la comunidad viven en paz libres de violencia fiacutesica y psicoloacutegica y del temor a la guerra

los miembros de la comunidad participan en las decisiones que maacutes afectan su vida y son empoderados para contribuir a un cambio social y poliacutetico positivo

los miembros de la comunidad protegen el medio ambiente para las generaciones futuras

los miembros de la comunidad son menos vulnerables a conmociones (desastres naturales o por mano del hombre) y

los miembros de la comunidad poseen dignidad humana plena

Esta lista estaacute influenciada por el mandato estrateacutegico de CRS Debe dar orientacioacuten a la apreciacioacuten y debe ayudar a organizar los datos apreciativos recogidos sobre activos estructuras y vulnerabilidades Por ejemplo una apreciacioacuten podriacutea preguntar iquestde queacute activos disponen (o no) los miembros de la comunidad para cubrir sus necesidades humanas baacutesicas iquestQueacute estructuras inhiben el acceso a la atencioacuten en salud iquestQueacute hace a la comunidad vulnerable al conflicto y guerra permanentes

El DHI y las apreciaciones

Dentro del marco del DHI los tres compartimientos maacutes uacutetiles que deben considerarse al disentildear o realizar una apreciacioacuten son

Activos

Estructuras poliacuteticas y procesos

Conmociones ciclos y tendencias

Activos

Los activos son los recursos que las personas poseen o a los que tienen acceso Hay seis categoriacuteas de activos en el marco DHI

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Activos

Graacutefico 11 Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

CAPIacuteTULO III

1) financieros (vg dinero en efectivo remesas regulares animales pequentildeos) 2) fiacutesicos (vg tierra vivienda ganado cultivos) 3) humanos (vg fuerza de trabajo disponible para el hogar conocimientos

aptitudes educacioacuten salud autoestima) 4) naturales (vg agua agua de lluvia bosques tierra) 5) poliacuteticos (vg derechos poder acceso a fuentes de influencia) 6) sociales (vg redes de contactos afiliacioacuten a grupos familia extendida)

Apreciar los activos familiares existentes puede ayudar a las partes interesadas de un proyecto a pensar en estrategias de proyecto que protejan y fortalezcan estos activos Por ejemplo el conocimiento de soacutelidas praacutecticas tradicionales de lactancia es un ldquoactivo humanordquo en torno al cual puede desarrollarse una estrategia de proyecto que busque proteger tales costumbres por ejemplo disentildeando un proyecto que ofrezca apoyo praacutectico a los hombres para que ayuden a sus esposas y eacutestas puedan asiacute continuar con la lactancia adecuadamente

Estructuras poliacuteticas y procesos

Las estructuras poliacuteticas y procesos son las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o de alguacuten modo tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o reglas que influyen en coacutemo las organizaciones y la sociedad funcionan Examinando estos factores tocantes a las poliacuteticas y la

Acceso

Influencia

Activos

Humanos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Graacutefico 12 Estructuras poliacuteticas y procesos

cultura junto con el estado de los activos se puede obtener una imagen bastante completa de las estructuras de poder dentro de las comunidades o paiacuteses y de coacutemo afectan la base de activos de los pobres y marginados Esto incluye las estructuras e instituciones econoacutemicas (mercado) sociales (centros de salud y escuelas) y poliacuteticas

Conmociones ciclos y tendencias

Las conmociones ciclos y tendencias son factores externos que influyen en todos los demaacutes compartimientos dentro del marco DHI estrategias resultados activos y estructuras poliacuteticas y procesos Las conmociones son desastres o

Acceso

Influencia

Resultados

Estrategias

Estructuraspoliacuteticas yprocesos

Conmocionesciclos y

Humanos

tendencias

Activos

Financieros

SocialesFiacutesicos

PoliacuteticosNaturales

Graacutefico 13 Conmociones ciclos y tendencias

eventos suacutebitos mdashtanto humanos como naturalesmdash tales como erupciones volcaacutenicas terremotos y guerra civil Las tendencias se refieren a recesiones econoacutemicas VIHSIDA degradacioacuten ambiental globalizacioacuten

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CAPIacuteTULO III

migracioacuten rural-urbana y cambio poliacutetico Los ciclos son conflictos recurrentes malas cosechas precios deprimidos de los alimentos y sequiacuteas o inundaciones recurrentes Aunque CRS suele centrarse en desastres y amenazas estos factores externos pueden ser negativos o positivos (vg la inundacioacuten regular del valle del Nilo es buena para la agricultura puede estallar la guerra pero tambieacuten sobrevenir la paz etc)

Un uso praacutectico del marco DHI en una apreciacioacuten

Tomemos un caso en que el VIHSIDA es un grave problema en una zona rural La apreciacioacuten probablemente recogeraacute informacioacuten sobre conducta sexual praacutecticas culturales acceso a servicios sociales y de salud y praacutecticas en la atencioacuten y apoyo a personas que viven con VIHSIDA Todos estos son toacutepicos importantes para la apreciacioacuten que pueden llevar a un proyecto bien disentildeado de prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA Usar el marco DHI puede ayudar a enriquecer esta apreciacioacuten de las maneras siguientes

estudiando coacutemo el VIHSIDA (una tendencia ubicada en el compartimiento Conmociones ciclos y tendencias) afecta las estrategias de sustento del hogar iquestCoacutemo se las arreglan las familias cuando un integrante enferma de VIHSIDA iquestSe ven las nintildeas obligadas a entrar a la prostitucioacuten para pagar las pensiones escolares (estrategia de sustento con consecuencias negativas a largo plazo)

examinando coacutemo las poliacuteticas y servicios gubernamentales (Estructuras poliacuteticas y procesos) protegen acrecientan o erosionan los activos Por ejemplo iquestse cuenta ampliamente con servicios de consejeriacutea y exaacutemenes voluntarios iquestLos servicios de salud incluyen asistencia social y viacuteveres para la atencioacuten paliativa de personas que viven con VIHSIDA iquestCuaacutel es el costo de estos servicios y cuaacutel es el efecto de este costo sobre la draacutestica reduccioacuten de los activos

apreciando coacutemo las creencias y normas (Estructuras poliacuteticas y procesos) influyen en los activos sociales o humanos Por ejemplo iquestestaacuten las nintildeas expuestas a la violencia sexual iquestEl estigma que rodea al SIDA impide que la gente busque ayuda meacutedica

Una apreciacioacuten que incluya estas preguntas puede llevar todaviacutea a un proyecto centrado en la prevencioacuten y atencioacuten del VIHSIDA pero este proyecto puede tambieacuten incluir

un componente agriacutecola (para ayudar a las familias agricultoras a aumentar y diversificar sus activos financieros)

un componente de incidencia poliacutetica (trabajar con ONGs para presionar a los gobiernos a poner en marcha servicios adecuados a la luz de las realidades de la comunidad)

un componente de auxilio focalizado (para suministrar asistencia alimentaria a familias identificadas por la comunidad como las maacutes vulnerables) y

un componente de consolidacioacuten de la paz (educacioacuten en derechos humanos y reduccioacuten de los prejuicios)

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CAPIacuteTULO III

Los ejemplos arriba mencionados muestran coacutemo el marco DHI ayuda a mejorar la calidad de los proyectos El marco

promueve la integracioacuten de diferentes sectores dentro de proyectos y programas apoyados por CRS

resalta la interrelacioacuten de los componentes de auxilio rehabilitacioacuten y desarrollo que a veces se presentan todos al mismo tiempo dentro de un proyecto y

abre los linderos de los proyectos para comprender mejor las influencias de las cuestiones nacionales y globales las poliacuteticas y otras acciones (plano macro) sobre los individuos familias y comunidades (plano micro)

El marco DHI no sugiere que todos los proyectos deben tratar de lograr todas las cosas Presenta un teloacuten de fondo en que se puede escoger aacutereas para la apreciacioacuten dada donde el proyecto podriacutea intervenir de la manera maacutes provechosa Acrecienta la conciencia de la presencia de otros factores y sentildeala doacutende deben abordarse estos factores Incluso si no se aborda todo el proyecto se beneficia de una comprensioacuten maacutes clara de lo que realistamente se puede lograr

El Capiacutetulo VI incluye cuatro sitios web (iexclhay muchos) que pueden consultarse para mayor informacioacuten sobre medios de vida sostenibles

COacuteMO DISTINGUIR LAS NECESIDADES EN LAS

APRECIACIONES DE PROYECTOS

Las apreciaciones identifican necesidades la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado En el disentildeo de un proyecto las apreciaciones buscan obtener una comprensioacuten de las necesidades reales y percibidas de las personas destinatarias del proyecto Diferentes partes interesadas mdashidentificadas durante el anaacutelisis de las partes interesadasmdash pueden tener diferentes necesidades percibidas

Las necesidades sentidas son lo que la gente menciona cuando se le pregunta ldquoiquestqueacute necesitardquo Descubrir las necesidades sentidas requiere un cuidadoso interrogatorio para evitar obtener una simple ldquolista de deseosrdquo

Las necesidades expresadas muestran queacute bienes servicios conocimientos y aptitudes estaacute la gente dispuesta a usar buscar o comprar en la vida real Usualmente demuestran cuaacutento le importa algo a la gente

Las necesidades normativas son las indicadas por la opinioacuten de los ldquoexpertosrdquo y reflejan estaacutendares o poliacuteticas maacutes objetivas (vg nacionales o globales)

Las necesidades comparativas (o relativas) describen el nivel de necesidad en la zona de una propuesta de proyecto en comparacioacuten con otras comunidades (a veces conocidas como referenciales)

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CAPIacuteTULO III

Algunos aldeanos mencionan

una necesidad sentida de una cliacutenica de salud en

sus respuestas durante una discusioacuten de grupo

focal

Las madres muestran una necesidad

expresada de servicios de salud porque caminan

diez kiloacutemetros hasta la ciudad maacutes cercana con

cliacutenica de salud y pagan un pequentildeo honorario para

que sus hijos sean vacunados

Un trabajador en

salud de un socio de CRS reuacutene informacioacuten

que muestra que las tasas relativas de vacunacioacuten en el distrito son mucho maacutes bajas que otros distritos similares lo cual indica una necesidad

comparativa

NECESIDAD Una meacutedica

de salud puacuteblica sugiere una necesidad

normativa de que la aldea deba tener una cliacutenica de salud

con un proyecto de asistencia en atencioacuten de salud primaria para

vacunacioacuten porque soacutelo 20 de los nintildeos tienen todas las vacunas

mientras que los estaacutendares nacionales piden una cobertura de 80

Graacutefico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad ndash cuatro perspectivas de las necesidades de salud de una aldea

El Graacutefico 14 muestra una convergencia en torno a las necesidades de salud de una aldea desde las cuatro dimensiones de la necesidad Puede haber consenso sobre la necesidad de una cliacutenica pero la necesidad surge desde las cuatro perspectivas diferentes mostradas en este graacutefico

Las apreciaciones deben asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad sean exploradas Analizando coacutemo se superponen las cuatro dimensiones se promueve la discusioacuten y el consenso sobre queacute necesidades deben ser abordadas en el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto que ayudaron a disentildear en el que se identificaron las necesidades de sus participantes

1 iquestCuaacuten bien creen que se identificaron estas necesidades para los diferentes tipos de partes interesadas

2 iquestLas cuatro dimensiones de la necesidad descritas aquiacute surgieron de alguna manera iquestPor queacute siacute o por queacute no

3 iquestDominoacute una de las dimensiones Si fue asiacute iquestpor queacute

4 iquestCoacutemo reconciliaron ustedes perspectivas potencialmente diferentes de ldquoquieacuten necesita queacuterdquo

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CAPIacuteTULO III

APRECIACIOacuteN DE VACIacuteOS

Las apreciaciones de los vaciacuteos muestran si otros actores estaacuten ya cubriendo las necesidades identificadas en una zona geograacutefica particular Dependiendo del alcance de la propuesta de proyecto se puede observar vaciacuteos en este punto durante la apreciacioacuten durante el anaacutelisis o por uacuteltimo mientras se examina la estrategia (veacutease Capiacutetulo III Seccioacuten 5) Es un paso importante para asegurar que no se estaacute planificando inadvertidamente la duplicacioacuten de actividades que ya estaacuten en marcha La apreciacioacuten de vaciacuteos ayuda tambieacuten a asegurar que las actividades propuestas estaacuten bien coordinadas con otras partes interesadas Un estudio de caso tomado de LACRO documenta algunas reglas simples para la programacioacuten

Reglas simples de LACRO para la integracioacuten sectorial

Evitar duplicacioacuten de servicios

Apreciar la prestacioacuten de servicios y proyectos en los paiacuteses antes de ingresar

Explorar la posibilidad de vincularse a otra organizacioacuten que preste un servicio complementario antes de apoyar a una institucioacuten socia existente para desarrollar una nueva capacidad

integrada que demuestran la importancia de las apreciaciones de vaciacuteos

Aquiacute se presentan sugerencias para emprender una apreciacioacuten de vaciacuteos pero se debe usar el buen juicio para determinar coacutemo y cuaacutendo se la incluiraacute en el disentildeo

La informacioacuten sobre vaciacuteos puede provenir de conocimientos existentes entre el personal socios o partes interesadas Si ustedes son nuevos en un paiacutes puede necesitarse una encuesta maacutes formal Apreciar vaciacuteos implica reunir respuestas a preguntas importantes esbozadas en el cuadro siguiente

Cuadro 34 Guiacutea de preguntas para las apreciaciones de vaciacuteos

iquestQuieacuten Identificar otros actores (ONGs otras organizaciones sector privado entidades gubernamentales) que tienen proyectos que abordan las necesidades reveladas en la apreciacioacuten de necesidades

iquestDoacutende Identificar zonas geograacuteficas que estos actores cubren

iquestQueacute Reunir informacioacuten sobre sus actividades de proyecto existentes y futuras

iquestCoacutemo Reunir informacioacuten sobre sus estrategias enfoques y los participantes y beneficiarios del proyecto Esto incluye la calidad de estos enfoques

iquestCobertura Reunir informacioacuten sobre las cifras de participantes con que trabajan y doacutende ocurre esto dentro del paiacutes

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CAPIacuteTULO III

La mejor manera de apreciar vaciacuteos suele hacerse mediante informacioacuten cartograacutefica u organizando informacioacuten en un cuadro El Graacutefico 15 es un ejemplo de un mapa que se centra en identificar doacutende estaacuten trabajando diferentes ONGs en Liberia

Oxfam WVI Action Aid Search for Common Ground

IRC Concern IFRC ACF IAS Merlin ICRC SCF

WVI Concern ICRC SCF Habitat MONTSERRADO CESS

IAS ICRC ARC MSF USF SCF

LOFA

BONG BOMI MARGIBIMARGIBI

GRAND BASSA

RIVER IRC SRC IFESH Merlin Concern CRS ACF ACF CRS Concern Merlin IFESH WVI SRC ACF IFRC ICRC CRS ICRC SCF Merlin ARC ICRC MSF SCF Handicap Habitat SCF

Fuente CRSLiberia

IRC IFRC SRC CRS ACF Africare USF Concern World Vision IFESH ICRC ARC Habitat SCF

NIMBA

IRC IFRC ACF Merlin IFESH CRS ICRC AC Africare Handicap Intl USF SCF IFRC

SRC ACF Childrens Aid Direct ICRC ARC

GRAND GEDEH

SINOE

CRS Childrens Aid Direct

ICRC ARC

MARMARYLANDYLAND GRAND KRUGRAND KRU

IFRC Search for IAS

Common IFRC Ground IRC

CAM MSF SCF

Graacutefico 15 Mapa de vaciacuteos en Liberia

UNA MIRADA A LAS

FORTALEZAS

En una apreciacioacuten hay el peligro de poner demasiado eacutenfasis en las necesidades y problemas Si este es el caso se corre el riesgo de disentildear un proyecto que mire principalmente hacia los recursos y soluciones de fuera En consecuencia es importante usar herramientas que revelen las fortalezas y oportunidades que se les presentan a las comunidades y familias destinatarias El marco DHI puede ayudar a identificar fortalezas y oportunidades con su enfoque en los activos Luego pueden disentildearse estrategias de proyecto para proteger y fortalecer los activos existentes de la familia o comunidad

Otro enfoque uacutetil que pone eacutenfasis en los conocimientos y fortalezas de la comunidad es la desviacioacuten positiva La desviacioacuten positiva estudia personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales singulares que las distinguen de las demaacutes dentro de la misma comunidad En nutricioacuten la apreciacioacuten de la desviacioacuten positiva determina coacutemo una serie de familias muy pobres pudieron nutrir adecuadamente a sus hijos mientras que sus vecinos de la misma condicioacuten econoacutemica no pudieron En Vietnam se descubrioacute que las familias pobres con nintildeos adecuadamente nutridos (las que mostraban desviacioacuten positiva) alimentaban a sus hijos con maacutes

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Lista de control para apreciaciones tomada de CRS Asia del Sur

En la regioacuten Asia del Sur de CRS una lista de control desarrollada usando el marco DHI separa las preguntas de la apreciacioacuten en dos categoriacuteas

Activos (preguntas que exploran fortalezas recursos y oportunidades)

Pasivos (preguntas que exploran debilidades amenazas riesgos)

Un ejemplo de pregunta apreciativa en la categoriacutea de activos es iquestCuaacuteles son las maacutes importantes redes o tradiciones sociales

Esta lista de control ayuda a alentar a las partes interesadas del proyecto a mirar las fortalezas y oportunidades y no soacutelo las necesidades y problemas durante una apreciacioacuten

Fuente CRS 2004

CAPIacuteTULO III

frecuencia y antildeadiacutean pequentildeos langostinos cangrejos y verduras a las dietas de sus hijos CORE el Grupo de Colaboracioacuten y Recursos pro Supervivencia Infantil estaacute promoviendo una intervencioacuten nutricional llamada Hearth para recuperar a nintildeos malnutridos En los proyectos Hearth miembros de la comunidad son capacitados para ensentildear a otras familias praacutecticas mejoradas de alimentacioacuten infantil basadas en lo revelado por la apreciacioacuten de desviacioacuten positiva

En el lenguaje del marco DHI las familias con desviacioacuten positiva teniacutean maacutes activos en este caso activos humanos con sus conocimientos del valor de estos antildeadidos para la dieta de sus hijos

Sin embargo debe tenerse cuidado al usar la desviacioacuten positiva en apreciaciones para disentildeo de proyectos Es importante tener certidumbre sobre queacute praacutecticas conductuales explican el mayor rendimiento de una familia particular y si es posible que otras familias de la comunidad con una base de activos diferente las adopten

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su comunidad de aprendizaje pidan a un miembro con experiencia en el uso del marco DHI o desviacioacuten positiva que comparta su experiencia y discuta coacutemo afectoacute esto su apreciacioacuten

2 Inviten a algunas personas de fuera de su grupo (un miembro del personal regional o alguien de otra organizacioacuten) con experiencia pertinente a que hagan lo mismo

METODOLOGIacuteAS PARA LA APRECIACIOacuteN

Hay muchos diferentes meacutetodos que ustedes y sus socios pueden usar para la apreciacioacuten iquestCuaacuteles son los mejores y coacutemo escogerlos Una apreciacioacuten creativa y orientada al aprendizaje suele incluir la obtencioacuten de recursos secundarios entrevistas y observacioacuten Combina la recoleccioacuten de datos cuantitativos y cualitativos que permitan una mejor comprensioacuten de la situacioacuten que se estaacute apreciando

Recursos de la literatura y datos secundarios

La mayoriacutea de apreciaciones empieza examinando la literatura en busca de mejores praacutecticas y lecciones aprendidas y recolectando datos secundarios pertinentes Otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y oficinas gubernamentales podriacutean tener informacioacuten uacutetil para la apreciacioacuten Si los datos secundarios efectivamente responden a las preguntas la apreciacioacuten puede luego enfocarse en recolectar datos para llenar vaciacuteos en la informacioacuten El uso de datos secundarios puede ser muy eficaz en funcioacuten de costos pero a veces se ve limitado por la disponibilidad o

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CAPIacuteTULO III

acceso a documentos y hay que tener cuidado al interpretar esta informacioacuten Puede ser uacutetil que alguien resuma la informacioacuten de recursos secundarios en diagramas cuadros o listas De esta forma la informacioacuten es maacutes faacutecil de comprender Uacutesese el buen juicio para decidir cuaacutento tiempo y dinero dedicar a recolectar y analizar datos secundarios

Las entrevistas

Las entrevistas semiestructuradas son una serie de preguntas amplias y abiertas que guiacutean la conversacioacuten pero que permiten la aparicioacuten de nuevas preguntas como resultado de la discusioacuten Las preguntas se formulan en una secuencia loacutegica para ayudar a que la discusioacuten fluya sin dificultades Ustedes deciden tambieacuten quieacuten debe ser entrevistado y si la entrevista se aplica mejor a un individuo o un pequentildeo grupo de personas

Las entrevistas con informantes clave son discusiones con miembros de la comunidad seleccionados deliberadamente por ejemplo una funcionaria electa un maestro o un liacuteder religioso o cualquiera que esteacute al tanto de la situacioacuten en que tendraacute lugar el proyecto Los socios suelen estar muy enterados respecto a los informantes clave maacutes adecuados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias y el Manual de DRR y DRP de CRS contienen orientaciones y consejos detallados sobre la realizacioacuten de entrevistas

La observacioacuten

La observacioacuten suele revelar informacioacuten importante que no puede obtenerse mediante recursos secundarios o entrevistas A veces se puede advertir diferencias entre lo que la gente hace realmente y lo que dice que hace Entre los ejemplos de meacutetodos de observacioacuten figuran el mapeo los recorridos en transecto2 u observaciones directas de patrones de conducta o de prestacioacuten de servicios Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre meacutetodos de observacioacuten

Enfoques cuantitativos y cualitativos

Las mediciones cuantitativas procuran ganar en precisioacuten centraacutendose en cosas que pueden ser contadas y sometidas al anaacutelisis estadiacutestico Los datos cuantitativos provienen de cuestionarios exaacutemenes instrumentos de observacioacuten normalizados y registros de programas

Por el contrario un enfoque cualitativo busca captar las experiencias de los participantes en sus propias palabras mediante entrevistas y mediante observaciones

Un recorrido en transecto es una herramienta usada para suscitar discusiones y generar informacioacuten con pocos miembros de la comunidad a medida que el facilitador y el grupo recorren una aldea

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2

CAPIacuteTULO III

Los datos cualitativos consisten en detalladas descripciones de situaciones eventos personas interacciones y conductas observadas citas directas de personas sobre sus experiencias actitudes creencias y pensamientos y fragmentos o pasajes enteros de documentos correspondencia registros e historias de casos Los datos son recogidos como narraciones de liacutemites indeterminados a diferencia del tiacutepico formato de preguntas y respuestas de los cuestionarios o exaacutemenes

Veacutease en el Capiacutetulo VI (Patton 1997) informacioacuten sobre doacutende acceder a maacutes informacioacuten acerca de meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Diagnoacutestico Rural RaacutepidoDiagnoacutestico Rural Participativo

Los equipos de disentildeo de proyectos pueden decidir efectuar en el terreno un Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) o un Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP)

El DRR se refiere a apreciaciones tiacutepicamente de uno o maacutes diacuteas emprendidas por un equipo multidisciplinar de investigadores Despueacutes de desarrollar los objetivos de la apreciacioacuten que pueden evolucionar durante el curso del DRR este equipo reuacutene informacioacuten bastante raacutepidamente entre los miembros de la comunidad

El DRP es en teoriacutea un proceso maacutes extendido y participativo que abarca no soacutelo la recoleccioacuten de informacioacuten sino tambieacuten su uso final por la comunidad en la planificacioacuten de sus actividades El manual de DRP subraya el proceso de hacer participar a la comunidad en la planificacioacuten y toma de decisiones tanto o maacutes que la informacioacuten recogida

Hay varios principios compartidos por el DRR y el DRP

1 Aprendizaje a la inversa significa que el equipo de disentildeo del proyecto aprende de la gente directamente in situ en un diaacutelogo cara a cara La gente comparte sus conocimientos locales y los miembros del equipo de disentildeo del proyecto se toman tiempo para escuchar

2 Aprender raacutepida y progresivamente significa que los equipos de disentildeo de proyectos no se apegan a un plan de apreciacioacuten como si fuera un molde En vez de ello secuencian haacutebilmente el acopio de informacioacuten y la interaccioacuten de los equipos para analizar la informacioacuten y luego adaptan y planifican un acopio adicional de informacioacuten

3 Contrapesar sesgos significa que los miembros del equipo de disentildeo del proyecto buscan proactivamente a las personas maacutes pobres grupos desatendidos y las comunidades y familias maacutes marginadas para enterarse de sus preocupaciones y prioridades

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CAPIacuteTULO III

4 Triangular significa que los equipos de disentildeo de proyectos usan una gama de meacutetodos tipos de informacioacuten diversidad de miembros de equipo y perspectivas sectoriales para cotejar la informacioacuten recogida aumentando con ello su calidad y validez

Cuando se efectuacutean con tacto tanto el DRR como el DRP arrojan poderosas luces sobre lo que subyace bajo el roacutetulo de comunidad Las comunidades locales son complejas y las estrategias de sustento de individuos y hogares son moldeadas por muchos factores base de activos geacutenero riqueza edad etc El DRR y el DRP utilizan herramientas simples pero muy poderosas para ayudar a comprender la gama de categoriacuteas sociales y econoacutemicas que existen dentro de las comunidades Estas herramientas pueden ser mapeo clasificacioacuten o jerarquizacioacuten elaboracioacuten de perfiles anaacutelisis por clasificacioacuten de riqueza o bienestar anaacutelisis de geacutenero y otros

Los meacutetodos de DRR y DRP incluyen tiacutepicamente entrevistas con informantes clave entrevistas grupales y observaciones directas Mapas diagramas perfiles y matrices se usan para recoger y organizar informacioacuten Las herramientas y teacutecnicas del DRR y el DRP bien utilizadas pueden promover un compromiso dinaacutemico de los miembros de la comunidad El meacutetodo de diagnoacutestico que se escoja dependeraacute usualmente de las circunstancias locales y de la creatividad al entablar diaacutelogo con diferentes individuos y grupos de personas

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Compartan su experiencia en la elaboracioacuten de un DRR o DRP

2 Discutan cuaacuten uacutetil o no encontraron el Manual de DRRDRP de CRS

3 iquestCuaacuteles fueron sus lecciones aprendidas maacutes importantes que aplicariacutean al proacuteximo DRR o DRP

4 Si nunca han efectuado un DRR o DRP iquestcoacutemo consideran que debe organizarse una capacitacioacuten

Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten

Al llenar el Cuadro de Apreciacioacuten de las Partes Interesadas en la seccioacuten anterior ustedes respondieron a preguntas para cada parte interesada identificada iquestCuaacutel es la capacidad o motivacioacuten de eacutestas para participar en el disentildeo de este proyecto iquestCuaacutendo coacutemo y doacutende debe tener lugar esta participacioacuten Hacer participar a las partes interesadas en la apreciacioacuten del proyecto tiene dos beneficios obvios

las partes interesadas tendraacuten maacutes luces sobre su situacioacuten y mejor capacidad para disentildear un proyecto y

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CAPIacuteTULO III

las apreciaciones se beneficiaraacuten de muacuteltiples perspectivas por ejemplo los puntos de vista disiacutemiles de mujeres y hombres

Estos beneficios por lo general no se logran en una sola reunioacuten de partes interesadas Hay que asegurarse de que las apreciaciones sean disentildeadas como una serie de eventos y considerar detenidamente quieacuten debe asistir a queacute evento para tomar cuaacuteles decisiones y coacutemo y cuaacutendo es la mejor manera de organizar esto

Cuestiones eacuteticas

Las cuestiones eacuteticas influyen en todos los ejercicios de recoleccioacuten de informacioacuten En algunos paiacuteses puede haber normas para asegurar que las apreciaciones se lleven a cabo legalmente eacuteticamente y con la debida consideracioacuten por los partiacutecipes en el estudio Los puntos siguientes ayudaraacuten a asegurar que se respete la dignidad humana durante las apreciaciones

asegurar que los encuestados conozcan quieacutenes son ustedes la agencia a la que representan y coacutemo se usaraacute la informacioacuten Si alguna parte de la informacioacuten debe ser confidencial dejen esto en claro desde el principio

asegurar que los encuestados no sean amenazados o sufran dantildeo por ejemplo informantes que identifican fuentes de corrupcioacuten o mujeres que denuncian explotacioacuten sexual

recibir autorizacioacuten para recoger informacioacuten de los nintildeos

pedir permiso antes de tomar fotografiacuteas o grabar entrevistas

permitir que los individuos se nieguen a responder si lo desean

hacer todo esfuerzo posible para comprender los valores culturales y sociales de los participantes en la apreciacioacuten y

asegurar la confidencialidad y proteccioacuten de los datos

COacuteMO EFECTUAR UNA APRECIACIOacuteN

En todas las apreciaciones el primer paso es desarrollar un plan de accioacuten y un presupuesto Sin un plan o presupuesto es faacutecil encontrarse en una situacioacuten en que se puede recoger demasiada informacioacuten sin ninguna idea clara de queacute hacer con ella Asiacute que para empezar es importante tener claridad respecto a queacute recursos se tendraacute para la apreciacioacuten porque esto afectaraacute la manera en que se realice la apreciacioacuten Luego de esto se deben tomar las siguientes decisiones

iquestPor queacute se estaacute realizando esta apreciacioacuten

iquestQueacute informacioacuten se necesita

iquestCoacutemo se recogeraacute la informacioacuten

iquestHay otras consideraciones importantes tales como asegurar la calidad o cuestiones eacuteticas pertinentes

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CAPIacuteTULO III

El cuadro siguiente que esboza los cuatro pasos ayuda a registrar las decisiones y planes Despueacutes del cuadro hay maacutes informacioacuten sobre los cuatro pasos

Cuadro 35 Cuadro de planificacioacuten de la apreciacioacuten

PREGUNTAS PARA LA PLANIFICACIOacuteN DE LA APRECIACIOacuteN

Presupuesto para la apreciacioacuten

Tiempo disponible o requerido para la apreciacioacuten

Apoyo logiacutestico requerido para la apreciacioacuten

Paso 1 iquestPor queacute

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestCuaacuteles son los objetivos de esta apreciacioacuten

Paso 2 iquestQueacute

iquestQueacute marco conceptual es el maacutes pertinente

Dados nuestros objetivos iquestqueacute toacutepicos estudiaremos inicialmente

iquestSe necesita una apreciacioacuten de vaciacuteos

Paso 3 iquestCoacutemo

iquestQueacute meacutetodos son los maacutes apropiados iquestExamen de documentos datos secundarios entrevistas observaciones otros

iquestA quieacuten se debe entrevistar o hacer participar

iquestDoacutende se debe recoger la informacioacuten

Paso 4 iquestOtras consideraciones

iquestQueacute nos dijo nuestro anaacutelisis de las partes interesadas sobre a quieacuten se debe hacer participar cuaacutendo y coacutemo en la apreciacioacuten

iquestCoacutemo tomaremos en cuenta las consideraciones de geacutenero

iquestCoacutemo aseguraremos la confiabilidad y calidad de la informacioacuten que recojamos

iquestQueacute cuestiones eacuteticas podriacutean considerarse en esta apreciacioacuten

iquestPor queacute estamos haciendo esta apreciacioacuten

iquestQueacute toacutepicos debemos estudiar

iquestCuaacutel es la mejor manera de recoger la

informacioacuten Tenemos que averiguar

el presupuesto para esta apreciacioacuten

Planificacioacutende la

apreciacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara este cuadro con la planificacioacuten de apreciaciones que han realizado ustedes anteriormente

2 iquestCoacutemo podriacutean modificar el cuadro de arriba para que se adapte mejor a sus necesidades para un plan de apreciacioacuten

Paso Uno iquestPor queacute Definir objetivos y propoacutesito de la apreciacioacuten

El Manual de DRRDRP de CRS sentildeala que las apreciaciones son un poco como armar un rompecabezas Los objetivos pueden ser vistos como los bordes del rompecabezas y toda la informacioacuten recogida debe encajar dentro de estos bordes fijos Fijar objetivos demasiado amplios lleva a una situacioacuten en que se recoge informacioacuten desperdigada que no tiene sentido ni encaja entre siacute Fijar objetivos demasiado estrechos significa que informacioacuten pertinente e interesante puede quedar fuera del marco de la apreciacioacuten

Pieza de informacioacuten

2

Pieza de informacioacuten 5

Pieza de informacioacuten

8

Pieza de informacioacuten 6

Pieza de informacioacuten 3

Pieza de informacioacuten

4

Pieza de informacioacuten 1

Pieza de informacioacuten 7

Pieza de informacioacuten 9

OBJETIVO

OBJETIVO

OB

JE

TIV

O

OB

JE

TIV

O

Graacutefico 16 Rompecabezas de los objetivos de una apreciacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Ejemplos de objetivos de una apreciacioacuten

Objetivos de una apreciacioacuten de respuesta a emergencia

Describir la magnitud del desastre dantildeo y zona afectada

Estimar el nuacutemero de personas afectadas y apreciar coacutemo son afectadas

Determinar las amenazas inmediatas a la vida (falta de alimento falta de agua enfermedades graves clima inseguridad o violencia)

Determinar si existe una emergencia y si se justifica una mayor apreciacioacuten

Determinar queacute respuesta se necesita para prevenir la peacuterdida de vidas

Identificar respuestas ya planificadas o implementadas

Objetivos de una apreciacioacuten en consolidacioacuten de la paz

Determinar quieacuten estaacute involucrado en el conflicto

Deducir queacute motiva a la gente a usar la violencia o continuar el conflicto

Identificar las problemaacuteticas presentes en el conflicto

Determinar coacutemo se estaacute desenvolviendo el conflicto

Objetivos de la apreciacioacuten de un proyecto de VIHSIDA centrado en nintildeos hueacuterfanos y vulnerables

Establecer la incidencia de nintildeos hueacuterfanos tanto ahora como en el futuro

Identificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanos

Apreciar las respuestas de la comunidad a la situacioacuten de los nintildeos que se quedan con uno solo de los padres o con ninguno

Apreciar los modelos de atencioacuten existentes incluyendo eacutexitos y mejores praacutecticas

Paso Dos iquestQueacute Decidir queacute informacioacuten se necesita

Una vez definidos los objetivos se debe tener una idea bastante clara de la clase de informacioacuten que se quiere recoger

Por ejemplo uno de los objetivos del Paso Uno fue ldquoIdentificar problemas graves que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender hueacuterfanosrdquo La clase de informacioacuten que se puede decidir recoger a la luz de este objetivo podriacutea obtenerse haciendo las siguientes preguntas

1 iquestCuaacutentas familias estaacuten atendiendo a hueacuterfanos

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CAPIacuteTULO III

2 iquestCoacutemo se ven afectadas econoacutemicamente las familias al tener que atender a hueacuterfanos iquestCoacutemo son tratados los hueacuterfanos dentro de las familias

3 iquestCuaacuteles son las diferentes estrategias que las familias han adoptado para lidiar con esta cuestioacuten y por queacute

4 iquestCuaacuteles son los actuales niveles de apoyo que estas familias reciben del gobierno iquestDe organizaciones no gubernamentales iquestHay algunos vaciacuteos

La lista de arriba no es exhaustiva desde luego Hay muchos recursos que ayudan a determinar queacute informacioacuten se debe recoger seguacuten los objetivos fijados

El Manual de Apreciacioacuten de Emergencias de CRS describe tres tipos de apreciaciones de emergencias (1) apreciaciones situacionales o de dantildeos (efectuadas idealmente dentro de las 24 horas de un evento) (2) apreciacioacuten inicial (que describe necesidades insatisfechas estrategias potenciales y grupos destinatarios) y (3) apreciaciones a fondo (que responden a necesidades insatisfechas de maacutes largo plazo)

Comprueben dentro de la regioacuten y con los colegas con experiencia en el sector apropiado si existen buenos ejemplos de apreciaciones Remiacutetanse a apreciaciones efectuadas para planes estrateacutegicos recientes en el paiacutes para ver si alguna parte de esa informacioacuten cubre las necesidades de apreciacioacuten del proyecto

Marcos conceptuales como el marco DHI pueden estimular el pensamiento acerca de posibles toacutepicos de apreciacioacuten que ayuden a cumplir con los objetivos de la apreciacioacuten

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI referencias a materiales y sitios web que pueden ayudar a aclarar queacute informacioacuten se debe reunir en una apreciacioacuten

Paso Tres iquestCoacutemo Definir coacutemo se recogeraacute la informacioacuten

Examinen las opciones y adopten decisiones sobre la combinacioacuten apropiada de metodologiacuteas que se podriacutea usar para recoger informacioacuten datos secundarios entrevistas y actividades de observacioacuten

Por ejemplo si uno de los objetivos de la apreciacioacuten es estudiar los problemas que enfrentan las familias y comunidades que tienen que atender a hueacuterfanos por el VIHSIDA se puede hacer lo siguiente

recoger informes pertinentes referidos a hueacuterfanos por el VIHSIDA en el paiacutes preparados por ONUSIDA u otras ONGs

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CAPIacuteTULO III

entrevistar a expertos del Ministerio de Salud o UNICEF que implementan o supervisan diversos proyectos dedicados a hueacuterfanos

entrevistar a miembros de familias y de la comunidad que estaacuten cuidando hueacuterfanos para ver cuaacuteles son sus necesidades o queacute eacutexitos estaacuten experimentando y

observar coacutemo son atendidos los hueacuterfanos en la localidad del proyecto previsto

Un examen de la literatura para identificar experiencias mejores praacutecticas y lecciones aprendidas es esencial durante la fase de apreciacioacuten

Reunir y leer informes de evaluacioacuten escritos o resuacutemenes de proyectos del programa paiacutes que aborden problemas similares

Efectuar mediante la intranet de CRS una buacutesqueda maacutes amplia de informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo

Examinar (iexclo reexaminar) normas de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Paso Cuatro Queacute otras cuestiones deben abordarse

En este paso ustedes abordan cuestiones que aseguraraacuten la calidad y validez de la apreciacioacuten La lista de control siguiente puede ayudar

Lista de control de calidad y validez

iquestQuieacutenes deben estar en el equipo de apreciacioacuten iquestQueacute perspectivas aportan

iquestQueacute conjuntos de aptitudes se requiere (por ejemplo aptitudes para hacer entrevistas

iquestCoacutemo seleccionaremos las localidades donde se efectuacutee la observacioacuten o trabajo de campo

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que las cuatro dimensiones de la necesidad esteacuten representadas

iquestQuieacutenes deben ser entrevistados para asegurar que comprendamos la composicioacuten de esta comunidad

Tambieacuten se puede examinar la lista de consideraciones eacuteticas incluida arriba Se debe decidir cuaacuteles son las maacutes importantes para el ejercicio de apreciacioacuten y coacutemo se aseguraraacute que sean atendidas

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en una propuesta de proyecto actualmente en curso Desarrollen un plan de apreciacioacuten para este proyecto utilizando lo que hayan aprendido en esta seccioacuten del ProPack y discutan las siguientes preguntas con los miembros de su comunidad de aprendizaje

1 iquestCuaacuten uacutetil es este ejercicio de planificacioacuten iquestCoacutemo se diferencia de lo que han hecho anteriormente

2 iquestCuaacuteles piensan que son las fortalezas y debilidades de su plan de apreciacioacuten

Ejemplo de un plan de apreciacioacuten para microfinanzas

La Guiacutea del usuario de MAGI para la apreciacioacuten de la planificacioacuten producida por la unidad de Microfinanzas de CRS es un excelente ejemplo de una apreciacioacuten que aplica los conceptos y pasos descritos en esta seccioacuten del ProPack MAGI son las siglas de Microfinance Alliance for Global Impact una asociacioacuten de programas de microfinanzas de alto desempentildeo apoyada por CRS Esta guiacutea describe un ejercicio de apreciacioacuten de tres diacuteas La apreciacioacuten de la planificacioacuten comprende

objetivos de la apreciacioacuten claros

sugerencias para una composicioacuten del equipo de apreciacioacuten que asegure triangulacioacuten coordinacioacuten y oportunidades de capacitacioacuten para el personal de los socios de CRS

atencioacuten a los estaacutendares esperados de la apreciacioacuten (vg comparando praacutecticas institucionales existentes con mejores praacutecticas en microfinanzas)

una combinacioacuten de meacutetodos de apreciacioacuten que incluyan observaciones (examen de procedimientos existentes) exaacutemenes de documentacioacuten secundaria (poliacuteticas escritas planes y lineamientos de programas microfinancieros existentes) y visitas en el terreno (entrevistas con grupos microfinancieros clientes y promotores) y

compartir informacioacuten con las partes interesadas del proyecto mediante introducciones a la apreciacioacuten y sesiones informativas de resultados

Fuente CRS 2000

Paso Cinco Vincular esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Cuando redacten la propuesta de proyecto se remitiraacuten al trabajo emprendido durante el paso de apreciacioacuten en el disentildeo del proyecto Se les pediraacute resumir coacutemo reunieron la informacioacuten usada para tomar decisiones sobre la estrategia (veacutease Capiacutetulo V) Con esta informacioacuten el lector puede comprender mejor coacutemo llegaron ustedes a la estrategia propuesta Por tanto es importante asegurar que la informacioacuten de la apreciacioacuten sea cuidadosamente documentada y guardada

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CAPIacuteTULO III

OTROS RECURSOS

Un Manual de apreciacioacuten de emergencias ha sido producido por el Equipo de Respuestas a Emergencias de CRS Este manual es un documento de referencia que ofrece orientaciones pasos herramientas y meacutetodos especiacuteficos para apreciaciones de emergencias El manual incluye toacutepicos especiacuteficos preguntas y sugerencias de meacutetodos para cada una de estas clases de apreciacioacuten

Existen muchos recursos y sitios web para Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos y Diagnoacutesticos Rurales Participativos En particular Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners (Schoonmaker Freudenberger 1999) es un manual detallado y bien escrito Debe ser consultado ampliamente al decidir sobre meacutetodos o uso de ejercicios de DRR o DRP en apreciaciones de proyectos

Consuacuteltese en el Capiacutetulo VI Otros recursos sobre realizacioacuten de apreciaciones (Aker 2004 Williamson 2000) sobre marcos de medios de vida (Frankenberger et al 2002 Green Abate Charles y Neatherlin 2003 referencias en internet) y sobre los proyectos Hearth (Baer 2003 Sillan 2001 referencias en internet)

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CAPIacuteTULO III

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CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 4 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

ANAacuteLISIS Y

FIJACIOacuteN DE

OBJETIVOS

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Ahora tienen ustedes informacioacuten y datos sobre una comunidad o situacioacuten particular basados en su apreciacioacuten y tal vez ya han analizado gran parte de ellos Como se observoacute anteriormente es buena idea entrelazar cierto grado de anaacutelisis en la fase de apreciacioacuten a fin de mantener enfocada la apreciacioacuten

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En cierto punto ustedes tienen que concluir el paso del anaacutelisis para que puedan empezar a aclarar los objetivos del proyecto Su apreciacioacuten y trabajo analiacutetico sientan en conjunto la base para las decisiones que tomen en uacuteltimo teacutermino sobre el disentildeo del proyecto El viacutenculo entre apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos es muy importante porque les permite responder a la pregunta ldquoiquestPor queacute han seleccionado estos objetivos para el proyectordquo Asimismo con la apreciacioacuten y el anaacutelisis claramente vinculados a lo que estaacuten proponiendo hacer ustedes pueden faacutecilmente justificar y responder a preguntas sobre su estrategia tales como ldquoiquestPor queacute han elegido estas intervenciones particulares para lograr sus objetivosrdquo

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten la definicioacuten de anaacutelisis

comprenderaacuten su importancia

consideraraacuten el viacutenculo entre anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos y

practicaraacuten el uso de herramientas analiacuteticas (aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos)

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CAPIacuteTULO III

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

El anaacutelisis es un proceso en que cuestiones seleccionadas son exploradas a fondo a fin de obtener percepciones maacutes profundas y ayuda a las partes interesadas del proyecto a sacar sentido de la informacioacuten reunida durante la apreciacioacuten Es sumamente faacutecil caer en la trampa de recoger tanta informacioacuten durante la apreciacioacuten que luego sea difiacutecil manejarla El anaacutelisis se efectuacutea usando una variedad de herramientas algunas de las cuales se mencionan en el cuadro siguiente

Cuadro 36 Herramientas de anaacutelisis vinculadas al propoacutesito

Si el propoacutesito particular de su anaacutelisis es Consideren usar

Organizar y clasificar informacioacuten de modo que tenga sentido

Marcos conceptuales tales como los que CRS usa para la seguridad alimentaria y el marco DHI Herramientas tales como anaacutelisis de geacutenero matrices de capacidad y de vulnerabilidad

Examinar la informacioacuten reunida en una apreciacioacuten para priorizar cuestiones de intereacutes para el enfoque del proyecto

Ejercicios y matrices de clasificacioacuten

Investigar relaciones subyacentes de causa y efecto

Herramientas de anaacutelisis de problemas tales como el aacuterbol de problemas

Vincular los efectos e influencias entre un ambiente externo o macro y un ambiente interno o micro

Marcos conceptuales como el DHI que muestra causas y efectos entre activos familiares estrategias estructuras y procesos conmociones ciclos y tendencias

Organizar informacioacuten sobre queacute agencias estaacuten prestando cuaacuteles servicios y doacutende

Graacuteficos y mapas de apreciacioacuten de vaciacuteos

Promover un pensamiento maacutes criacutetico y profundo por parte de los partes interesadas del proyecto

Cuidadosas secuencias de preguntas abiertas para discusiones grupales herramientas visuales tales como aacuterboles de problemas graacuteficos de anaacutelisis de campos de fuerza u otras herramientas

Promover la conciencia criacutetica y hacer participar a las partes interesadas

Ustedes pueden promover el diaacutelogo la confianza y el sentido de propiedad haciendo participar a las partes interesadas correspondientes en su esfuerzo de apreciacioacuten Las partes interesadas pueden ver la realidad de nuevas maneras y profundizar su comprensioacuten de la situacioacuten cuando ustedes les hacen participar en el paso del anaacutelisis Esto ayuda a superar todo haacutebito inuacutetil de disentildear proyectos con base en supuestos y creencias a menudo ocultos en lugar de informacioacuten y anaacutelisis soacutelidos Al

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CAPIacuteTULO III

participar en estos pasos las partes interesadas pueden desarrollar respuestas creativas para abordar los problemas y oportunidades revelados inicialmente en la apreciacioacuten

Promuevan el pensamiento y conciencia criacuteticos entre las partes interesadas del proyecto haciendo simplemente preguntas abiertas bien secuenciadas tal como se muestra en el ejemplo que sigue

Uso de eventos que plantean problemas y preguntas abiertas para estimular el anaacutelisis en comunidad

La obra Training for Transformation [Capacitacioacuten para la transformacioacuten] (Hope Timmel y Hodzi 1984) describe un proceso de apreciacioacuten y anaacutelisis que genera conciencia criacutetica o aptitudes analiacuteticas en las comunidades La apreciacioacuten llamada encuesta de escucha devela una serie de problemaacuteticas profundamente sentidas Una vez identificados los miembros de la comunidad analizan criacuteticamente estos temas usando un evento que plantee problemas tal como una obra de teatro relato o imagen Despueacutes de espectar la obra de teatro escuchar el relato o ver el dibujo los miembros de la comunidad son invitados a analizar el coacutedigo mediante la discusioacuten de una serie de cuatro preguntas abiertas

iquestQueacute ve usted que estaacute sucediendo aquiacute

iquestPor queacute sucede

iquestQueacute problemas causa

iquestSucede esto en su comunidad y queacute debe hacerse

Pueden surgir nuevas y profundas percepciones durante las discusiones de estas cuatro preguntas

El manual de CRS Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS [Esperanza y curacioacuten Manual del facilitador para empleados y socios de CRS sobre el VIH y el SIDA] contiene varios ejercicios para el anaacutelisis de eventos que planteen problemas en torno al VIHSIDA

Haciendo participar a las partes interesadas en el anaacutelisis ustedes se benefician de muacuteltiples perspectivas en la comprensioacuten de una situacioacuten particular en el proyecto Para hacer esto podriacutean analizar una cuestioacuten con diferentes grupos de partes interesadas Por ejemplo si estaacuten analizando por queacute hay bajos niveles de inmunizacioacuten infantil en una comunidad

algunas familias podriacutean decir que no se les hace sentir bien acogidas en el centro de salud debido a su origen eacutetnico

otros miembros maacutes pobres de la misma comunidad podriacutean decir que los costos de obtener las vacunas son demasiado altos incluyendo el viaje en bus hasta el centro de salud

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CAPIacuteTULO III

una discusioacuten de grupo focal podriacutea revelar que el suministro irregular y la deficiente calidad del servicio en el pasado disuade ahora a las familias de regresar al centro de salud

una funcionaria local de salud podriacutea decir que las limitaciones de fondos son responsables de la escasez de personal en los centros maacutes remotos

Claramente la realizacioacuten del anaacutelisis de problemas con diferentes partes interesadas genera ricos datos que influyen en la comprensioacuten y eleccioacuten de posibles intervenciones para el proyecto

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En su experiencia con apreciaciones iquestsurgioacute el problema de ldquodemasiada informacioacutenrdquo que dificultoacute el anaacutelisis de esta informacioacuten Si fue asiacute iquestcoacutemo podriacutea haberse superado

2 iquestCoacutemo aseguran que se respeten las diferentes perspectivas durante el anaacutelisis

Toma de decisiones sobre la estrategia del proyecto

El anaacutelisis de problemas usando aacuterboles de problemas es una manera popular y praacutectica de establecer el viacutenculo entre los primeros pasos del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten y anaacutelisis) y los objetivos y estrategia del proyecto Una de las ventajas de los aacuterboles de problemas es que pueden ser transformados faacutecilmente en aacuterboles de objetivos Los aacuterboles de problemas y los aacuterboles de objetivos sientan las bases para tomar decisiones sobre la estrategia y disentildeo general del proyecto Abajo se encuentran pasos especiacuteficos para construir y usar un aacuterbol de problemas

El paso de examen de la estrategia (Capiacutetulo III Seccioacuten 5) incluye tambieacuten herramientas para vincular decisiones sobre la estrategia del proyecto con los pasos anteriores del disentildeo del proyecto (apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos) Seriacutea bueno acudir a esta seccioacuten mdashespeciacuteficamente al Cuadro 38mdash porque a medida que se analiza la informacioacuten y se fija objetivos preliminares para el proyecto se puede tambieacuten desarrollar ideas sobre posibles estrategias para eacuteste Examinar este cuadro ahora puede ser provechoso

En todos estos pasos de anaacutelisis fijacioacuten de objetivos y examen de la estrategia es importante que todas las partes interesadas vean claramente coacutemo la estrategia seleccionada se vincula con el anaacutelisis a fondo sobre la comunidad y la situacioacuten

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CAPIacuteTULO III

COacuteMO IDENTIFICAR PROBLEMAS EFECTUAR ANAacuteLISIS DE

PROBLEMAS Y FIJAR OBJETIVOS

Ademaacutes de las razones expuestas anteriormente el anaacutelisis de problemas es un meacutetodo baacutesico y uacutetil para (1) identificar los principales problemas (2) determinar las relaciones de causa y efecto y (3) priorizar lo que debe abordarse mediante la estrategia o intervencioacuten de un proyecto Esta seccioacuten mostraraacute coacutemo analizar problemas usando un aacuterbol de problemas

Paso Uno Eleccioacuten de problemas a analizar

iexclEste es un paso crucial Al elegir un problema a analizar hay que tener siempre en cuenta que el propoacutesito uacuteltimo es arribar a objetivos de proyecto y a una estrategia centrada especiacuteficamente en la situacioacuten en que se pretende trabajar El disentildeo del proyecto siempre se beneficiaraacute si

se analiza el problema en el contexto del sitio del proyecto o situacioacuten local y

se evita analizar problemas solamente desde una perspectiva nacional (usando datos principalmente secundarios) para luego saltar a decisiones sobre una estrategia de proyecto sin ninguacuten anaacutelisis local

Siguiendo estas orientaciones se debe arribar a objetivos y estrategia ldquoespeciacuteficos a la situacioacutenrdquo mucho maacutes soacutelidos para el proyecto

Coacutemo ser ldquoespeciacuteficos a la situacioacuten en el anaacutelisis de problemas

Un socio quiere desarrollar un proyecto para continuar sus intervenciones actuales en atencioacuten en salud para personas que viven con VIHSIDA Sin embargo el problema que el socio analizoacute en el borrador de la propuesta era la alta tasa del VIHSIDA en el paiacutes Aunque era un buen anaacutelisis de dicho problema desde una perspectiva nacional no estudiaba el problema ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo que el socio estaba buscando abordar

CRS y el socio se decidieron a ser maacutes analiacuteticos respecto a los problemas y cuestiones especiacuteficos que enfrentaban las personas con VIHSIDA en el contexto del lugar del proyecto y en torno a la atencioacuten en salud disponible Finalmente definieron el problema central ldquoespeciacutefico a la situacioacutenrdquo como ldquolas personas que viven con VIHSIDA en la dioacutecesis sufren de una atencioacuten en salud de deficiente calidadrdquo El anaacutelisis se enfocoacute luego en profundizar su comprensioacuten de por queacute podriacutea ser este el caso Las causas subyacentes develadas por las partes interesadas del proyecto revelaron una serie de factores importantes que no habiacutean sido considerados anteriormente en sus intervenciones existentes Estos factores eran inquietudes sobre la calidad y eficiencia de la prestacioacuten de atencioacuten en salud acceso a los maacutes vulnerables y limitada atencioacuten en salud en comparacioacuten con un enfoque maacutes holiacutestico Este anaacutelisis especiacutefico a la situacioacuten formoacute la base para una estrategia de proyecto clara y enfocada que fue extremadamente adecuada a las necesidades de atencioacuten de las personas con VIHSIDA en dicha comunidad

77

CAPIacuteTULO III

Si ustedes empezaron a analizar los datos durante el proceso de apreciacioacuten pueden ya haberse enfocado en lo que piensan son las problemaacuteticas clave Esta es ahora la oportunidad para confirmar sus ideas Independientemente de cuaacutento hayan avanzado en el espectro apreciacioacuten-anaacutelisis la lista de control que sigue abajo puede ayudarles a clasificar toda la informacioacuten reunida en la apreciacioacuten

Se puede analizar maacutes de una problemaacutetica De hecho suele ser uacutetil repetir el anaacutelisis en una serie de problemaacuteticas clave que afectan diversos grupos dentro de una comunidad Analizar maacutes de una problemaacutetica ayuda a aumentar la comprensioacuten de las interconexiones entre ellas

Lista de control para seleccionar problemas y necesidades para el anaacutelisis de problemas

iquestEn queacute aspectos coinciden las cuatro dimensiones de la necesidad en esta comunidad o situacioacuten iquestDe queacute manera convergen las necesidades sentidas expresadas normativas y relativas

iquestQueacute ha mostrado la triangulacioacuten iquestLas diferentes partes interesadas han develado consistentemente un conjunto de problemas o necesidades

iquestQueacute problemas o necesidades mencionan repetida e intensivamente las diversas partes interesadas del proyecto especialmente los grupos maacutes pobres y vulnerables

Si ustedes han usado el marco DHI en la apreciacioacuten pregunten ldquoiquestqueacute estaacute deteniendo o impidiendo a las familias maximizar aumentar o diversificar sus activosrdquo

Paso Dos Construir un aacuterbol de problemas

Introduzcan el anaacutelisis de problemas mostrando un bosquejo de aacuterbol con sus troncos raiacuteces y ramas Junto al tronco del aacuterbol se escribe una exposicioacuten del problema Este es un aacuterbol de problemas una representacioacuten visual de la realidad Un aacuterbol es una poderosa analogiacutea para muchas personas especialmente en las comunidades rurales A los participantes de este ejercicio se les haraacute una serie de preguntas que los ayudaraacute a identificar las causas del problema (las raiacuteces) y los efectos del problema (las ramas)

78

CAPIacuteTULO III

Definir los teacuterminos del aacuterbol de problemas

Es importante tener claridad respecto a los teacuterminos y definiciones usados en el aacuterbol de problemas Pueden usarse las siguientes definiciones y ejemplos en los ejercicios con socios y comunidades

Problema Un problema es una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana Un problema no es la ausencia de una solucioacuten porque esto presupondriacutea el tipo de intervencioacuten el cual puede o no puede ser el maacutes apropiado Los aacuterboles de problemas usan exposiciones de problemas (oraciones que contienen un

ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo) escritas junto al tronco

para lanzar la discusioacuten de las causas y efectos

Altas tasas esperanza

acceso aservicios de

salud

Exposicioacuten del problema Comunidades rurales destinatarias sufren de

inseguridad alimentaria estacional y transitoria

DeficienciasMalnutricioacutende

mortalidad

Baja

de vida

Efectos

Falta de

enmicronutrientes

Causas

Malautilizacioacuten

de losalimentos

Deficienteentorno deservicios de

salud

Medios inadecuados para adquirir

alimentos

Bajos ingresos

Precios elevados

Limitadadisponibilidadde alimentos

Produccioacutenvariable de

cultivosalimenticios

baacutesicos

Graacutefico 17 Aacuterbol de problemas

Una exposicioacuten de problema mal planteado podriacutea tener esta forma Algunas

personas pobres en partes de Eslavistaacuten no tienen dinero

suficiente para brindar buena atencioacuten en salud a sus hijos que sufren enfermedades para las que se dispone de inmunizaciones Esta

exposicioacuten no especifica quieacuten estaacute afectado o doacutende se encuentra Expone el problema como la ausencia de una solucioacuten no como la presencia de un problema

Una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida es Se encuentran altas tasas de mortalidad por sarampioacuten en nintildeos menores de cinco antildeos en la zona urbana de Eslavistaacuten Ahora se sabe quieacuten (nintildeos menores de cinco antildeos) queacute (altas tasas de mortalidad debido al sarampioacuten) y doacutende (zona urbana de Eslavistaacuten) y la exposicioacuten del problema no presupone cuaacutel es la mejor manera de acometer esta cuestioacuten

Causa Una causa es un factor subyacente que existe en la familia comunidad organizacioacuten o ambiente externo y que ha suscitado el problema La sequiacutea inadecuada atencioacuten materna o la deficiente calidad de la prestacioacuten de servicios meacutedicos pueden ser las causas del problema de altas tasas de mortalidad entre los infantes

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CAPIacuteTULO III

Efecto Los efectos son condiciones sociales ambientales poliacuteticas o econoacutemicas usualmente negativas que resultan del problema Un efecto probable de las altas tasas de prevalencia de VIHSIDA entre adultos es el gran nuacutemero de hueacuterfanos Igualmente tasas maacutes bajas de asistencia a la escuela primaria seriacutean un efecto de altas tasas de mortalidad debidas al VIHSIDA entre adultos productivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Consideren esta exposicioacuten de un problema ldquoEl personal de CRS necesita capacitacioacuten en disentildeo de proyectosrdquo

1 iquestPor queacute es esta una deficiente exposicioacuten del problema

2 iquestCoacutemo la convertiriacutean en una exposicioacuten de problema maacutes soacutelida

Ahora que comprenden los teacuterminos incluidos en un aacuterbol de problemas deben estar listos para construir uno usando las instrucciones que siguen abajo

Construccioacuten de un aacuterbol de problemas en 10 pasos

1 Dibujen un gran bosquejo de un aacuterbol en una pizarra papeloacutegrafo u otra superficie

2 Escriban junto al tronco del aacuterbol la exposicioacuten del problema acordada por los involucrados

3 Pidan a la gente que identifique las causas subyacentes a esta exposicioacuten del problema escribiendo cada causa en una ficha o papel autoadhesivo El conocimiento de las causas puede provenir del conocimiento personal asiacute como de informacioacuten develada durante la apreciacioacuten (Nota Hagan esto sobre una pared usando cinta y fichas que puedan ser movidas de un lugar a otro en vez de quedar pegadas al papel Esto abre la discusioacuten a todos e impide que sea monopolizada por la persona que tiene el lapicero Usualmente es maacutes faacutecil usar hojas autoadhesivas grandes si se cuenta con ellas)

4 A medida que se identifican las causas pregunten ldquoiquestPero por queacute ocurre estordquo para identificar otras causas a un nivel maacutes inferior que contribuyen a esta causa particular Usando tacto y sensibilidad sigan preguntando ldquoiquestPero por queacuterdquo o ldquoiquestQueacute explica estordquo hasta que la gente sienta que no puede ahondar maacutes

5 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas del problema

6 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre las diversas exposiciones causales escritas en las fichas u hojas autoadhesivas Si no hay ninguna interrelacioacuten entre las causas no tracen una liacutenea

7 Examinen nuevamente la exposicioacuten del problema y pidan a los participantes que identifiquen los efectos de la exposicioacuten del problema anotando otra vez cada uno en una ficha u hoja autoadhesiva

8 A medida que se identifican los efectos pregunten ldquoiquestY luego queacute sucederdquo o ldquoiquestCuaacuteles son las consecuenciasrdquo para identificar otros efectos hasta que todas las ideas se hayan agotado

9 Organicen las fichas u hojas autoadhesivas para mostrar las capas de los efectos

10 Usen flechas de un sentido para mostrar las relaciones de ldquocausa y efectordquo entre los diversos efectos anotados en las fichas u hojas autoadhesivas

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CAPIacuteTULO III

Paso Tres Examen de los aacuterboles de problemas ya concluidos

Las siguientes preguntas pueden ayudar a la gente a examinar corregir y analizar con maacutes detalle sus aacuterboles de problemas

iquestTiene sentido cada viacutenculo causa-efecto (ilustrado por flechas) iquestEs plausible cada viacutenculo iquestPor queacute o por queacute no

iquestCuaacuten bien se ha penetrado en las causas hasta las raiacuteces iquestHay causas fundamentales no identificadas

iquestCuaacutel parece ser la contribucioacuten relativa de cada corriente causal (causas vinculadas por flechas que llevan a la exposicioacuten del problema central) al problema

iquestAlgunas causas aparecen maacutes de una vez iquestA queacute se debe esto

iquestQueacute causas muestran influencia significativa

Algunos profesionales alientan la identificacioacuten de puntos clave de apalancamiento Los puntos clave de apalancamiento son definidos como causas que muestran una influencia importante o que son identificadas repetidas veces a traveacutes de diversas corrientes causales Los puntos clave de apalancamiento son importantes al identificar objetivos potenciales pues tienen potencial para un cambio mayor y maacutes impacto para resolver el problema descrito en la exposicioacuten del problema

La idea de puntos clave de apalancamiento se discute en el Manual de Propuestas de Actividades de Desarrollo de CRSWARO (Aker 2004)

Oportunidad para la reflexioacuten

Tomen una propuesta de proyecto y bosquejen el aacuterbol del problema descrito en la propuesta

1 iquestQueacute aspecto tiene iquestEstaacute ladeado hacia las causas o hacia los efectos iquestPor queacute

2 iquestLas preguntas del examen sentildealado arriba sugieren algunas ideas que pueden estar faltando Si la respuesta es afirmativa iquestcuaacuteles son

Paso Cuatro Transformar un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

Un aacuterbol de objetivos es una imagen reflejo del aacuterbol de problemas Dentro del aacuterbol de objetivos las exposiciones de problemas negativas (a partir del aacuterbol de problemas) se transforman en declaraciones de objetivos positivas Al hacer esto se estaacute dando un

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CAPIacuteTULO III

paso hacia la identificacioacuten de las estrategias potenciales disponibles para acometer el problema central

Conversioacuten de problemas en objetivos

Por ejemplo si la exposicioacuten del problema en el aacuterbol de problemas es ldquoalta mortalidad infantil el aacuterbol de objetivos trasforma esto en la declaracioacuten de objetivo positiva la tasa de mortalidad infantil se ha reducidordquo

Mientras que el aacuterbol de problemas despliega las relaciones ldquocausa y efectordquo se veraacute que el aacuterbol de objetivos muestra relaciones ldquomedios para finesrdquo seguacuten se ilustra en el ejemplo siguiente

Aacuterbol de problemas Aacuterbol de objetivos

Problema central Juventud desafecta con

su rol en la sociedad

Juventud tiene rol proactivo en ayudar a la sociedad a desarrollar

visioacuten para el futuro

Causa 1 Juventud carece

de aptitudespara participaren sus propias comunidades

Falta de aliento de escuelas y

padres

Causa 2 Limitada

capacidad desocios locales

para trabajar conjuventud

Causa 3 Gob carece de

leyes que apoyenparticipacioacuten de

juventud

Causa 1

Causa 2

Juventud tiene limitado conocimiento sobre coacutemo organizarse

No haydepartamentodel gob con

responsabilidadespeciacutefica por

juventud

Causa 1

CA

USA

S EFECTO

S

Causa 1

Causa 2

No hayenfoque

estrateacutegico para

trabajar conjuventud

Limitada capacidad

paradisentildear

programas juveniles

Juventud estaacute empoderada ycalificada paraparticipar en

solucioacuten a sus propios problemas

y los de suscomunidades

Estaacute desarrollada capacidad de CJ paracambio social positivo

Consejosjuveniles

estaacuten funcionando en escuelas

seleccionadas

Escuelas ypadres brindan apoyo y

asistencia a CJ

Socios locales piensan

estrateacutegicashymente en

movilizacioacuten de la

juventud paracambio social

positivo

Socios locales son capacesde disentildeas programas juveniles

pertinentes

Socios locales

emprenden activo

cabildeo al gob a favorde juventud

Se ha desarrollado capacidad inst de

socios locales para trabajar enmovilizacioacuten yparticipacioacuten

sostenible de la juventud

Legislacioacutengubernamental

orientada a apoyar a lajuventud

Se ha seleccionado escuelas en cada paiacutes y formado CJ CJ desarrollan Apoyar iniciativas conducidas por M

ED

IOS

FIN

ES

juventud en escuelas y comunidadesproyectos a ser implementados por mediante pequentildeas donaciones parajuventud misma se han establecido proyectos de CJ ayudar a CJ a dentro de cada paiacutes viacutenculos de desarrollar e implementar proyectosidentidad cruzada entre juventud

Graacutefico 18 Transformacioacuten de un aacuterbol de problemas en un aacuterbol de objetivos

En la mayoriacutea de los casos los objetivos de maacutes alto nivel (tales como las metas) se corresponden directamente con la exposicioacuten del problema central del aacuterbol de problemas escrita junto al tronco del aacuterbol Otros objetivos que han sido transformados a partir de problemas no siempre pueden seguir un orden loacutegico Se podriacutea tener que reordenarlos para ponerlos en una secuencia maacutes loacutegica

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CAPIacuteTULO III

Una vez trazado el aacuterbol de objetivos examiacutenenlo usando las siguientes preguntas

iquestestaacuten claros las declaraciones positivas y objetivos

iquesthan sido dispuestos en un orden loacutegico y razonable que muestre la loacutegica de medios para fines

iquesthace falta antildeadir otros objetivos

iquestcoacutemo difieren estos objetivos de los incluidos en la nota conceptual original o el Marco de Resultados inicial y

iquestqueacute objetivos de la nota conceptual deben conservarse ajustarse o abandonarse a la luz de este anaacutelisis

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

Resuacutemenes sucintos o ideas clave de este paso del disentildeo del proyecto se incorporaraacuten en la propuesta de proyecto en particular como insumos para la seccioacuten ldquoIdentificacioacuten y anaacutelisis del problemardquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Al igual que en otros pasos del disentildeo de proyecto aseguacuterense de captar o salvaguardar informacioacuten pertinente Esto seraacute uacutetil como material de referencia para quienes redacten la propuesta de proyecto Por ejemplo mantengan enrollados y rotulados los papeloacutegrafos donde se haya construido aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos

OTROS RECURSOS

El documento de CRS Contextual Analysis Toolkit (Paquete de herramientas para el anaacutelisis contextual) contiene una gran variedad de herramientas analiacuteticas para el anaacutelisis en el plano macro Eacutestas son especialmente uacutetiles para analizar informacioacuten reunida sobre las estructuras y procesos del marco DHI Otras herramientas del paquete ayudan a revelar la dinaacutemica del poder la inclusioacuten y la exclusioacuten

El Oxfam Gender Training Manual ( Manual de Oxfam para la capacitacioacuten en geacutenero) es uno de los mejores manuales con herramientas para el anaacutelisis de geacutenero

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CAPIacuteTULO III

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CAPIacuteTULO III

SECCIOacuteN 5 GUIacuteA PARA EL DISENtildeO DEL PROYECTO

EXAMEN DE LA

ESTRATEGIA

Guiacutea para el disentildeo de proyectos

Planificacioacuten del disentildeo del proyecto

Su nota conceptual incluiacutea una descripcioacuten y fundamentacioacuten de la estrategia de proyecto propuesta Desde entonces ustedes han realizado una apreciacioacuten Tal vez han usado anaacutelisis de aacuterboles de problemas y aacuterboles de objetivos para identificar objetivos posibles para la estrategia propuesta Esto les permitioacute examinar y actualizar los objetivos y marco de resultados de la nota conceptual original

Ahora tienen que examinar la estrategia de la nota conceptual para asegurar que sigue siendo la manera oacuteptima y maacutes adecuada de abordar problemas necesidades y oportunidades y de lograr los objetivos declarados Puede darse el caso de que la estrategia identificada en los inicios sea todaviacutea adecuada Pero tambieacuten puede darse el caso de que sea necesario efectuar un examen significativo en este punto debido a las cosas que han aprendido durante los pasos de apreciacioacuten y anaacutelisis Al final de esta seccioacuten (en el Cuadro 38) hay un conjunto de preguntas que ayudan a antildeadir rigor a este proceso

Anaacutelisis de las partes interesadas

Apreciacioacuten

Anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos

Examen de la estrategia

En esta seccioacuten ustedes

definiraacuten la estrategia del proyecto

comprenderaacuten coacutemo la teoriacutea del cambio estaacute impliacutecita en la seleccioacuten de la estrategia y

examinaraacuten la estrategia de su nota conceptual a la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de los pasos anteriores del disentildeo de proyecto usando matrices y herramientas adicionales

INTRODUCCIOacuteN Y CONCEPTOS CLAVE

Una estrategia de proyecto describe los principales ldquoentregablesrdquo (por ejemplo los

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CAPIacuteTULO III

servicios bienes conocimientos aptitudes y cambios actitudinales) que un proyecto aporta para abordar problemas oportunidades o cuestiones identificados y para lograr objetivos Otros teacuterminos que describen una estrategia de proyecto son ldquointervencioacutenrdquo y ldquoenfoquerdquo Las actividades son las acciones emprendidas para asegurar la provisioacuten oportuna de tales entregables

Las estrategias son elecciones

Hay muchas maneras de alcanzar objetivos Seleccionar la estrategia maacutes apropiada requiere un pensamiento criacutetico y la toma de buenas decisiones Tomemos un ejemplo un proyecto de agua y saneamiento Un anaacutelisis previo ha identificado que la comunidad no tiene acceso a agua potable o instalaciones de saneamiento y uno de los objetivos es mejorar el acceso a agua potable y saneamiento adecuados Se podriacutea considerar las siguientes tres opciones de estrategia de proyecto para lograr este objetivo

abastecer de agua potable llevaacutendola en camioacuten a la aldea varias veces a la semana e instalando letrinas prefabricadas

contratar un contratista privado para que perfore un pozo y otro para que construya letrinas VIP o

emplear a miembros de la comunidad mediante un plan de alimento por trabajo para que excaven pozos tradicionales y construyan letrinas manualmente

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada para lograr el objetivo depende de una serie de factores tales como los costos y sostenibilidad de los equipos requeridos la urgencia o escala del problema los puntos de vista de la comunidad respecto a queacute es lo mejor y lineamientos de calidad de programa para tales proyectos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute otros factores podriacutean influir en la eleccioacuten de la estrategia

2 iquestQueacute factor o factores son los que maacutes influyen en ustedes al seleccionar una estrategia de proyecto

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CAPIacuteTULO III

Como se expuso arriba en la etapa de la nota conceptual ustedes proponiacutean una estrategia particular por diversas razones Ahora que han recogido y analizado informacioacuten pertinente deberiacutean examinar su estrategia de proyecto original para ver si todaviacutea es la que mejor encaja dadas las circunstancias actuales

El anaacutelisis de las partes interesadas puede haber revelado otros grupos de personas u organizaciones que deben tener influencia en la estrategia del proyecto Por ejemplo ustedes y otras partes interesadas del proyecto pueden haber identificado un grupo de familias particularmente marginado que merece atencioacuten especial en el abastecimiento de agua potable

La informacioacuten derivada de sus apreciaciones y anaacutelisis puede haber arrojado luces maacutes claras sobre los problemas necesidades recursos y fortalezas dentro y fuera de la comunidad Por ejemplo se puede haber identificado organizaciones comunales tradicionales que pueden ser fortalecidas para que asuman el rol de construir los puntos de agua La comunidad puede haber expresado inquietudes acerca de su capacidad para mantener y reparar las instalaciones de contratistas privados

La informacioacuten obtenida de estas apreciaciones y anaacutelisis puede haber llevado a una mayor comprensioacuten sobre posibles riesgos e influencias externas o de nivel macro Por ejemplo tal vez se entienda mejor ahora que el Departamento de Recursos Hiacutedricos estaacute elaborando una poliacutetica sobre agua y saneamiento asiacute que toda estrategia de proyecto tendraacute que tener esto en cuenta

El anaacutelisis de otros proyectos o documentos en la apreciacioacuten puede haber revelado informacioacuten nueva e importante Por ejemplo un examen maacutes detallado de las mejores praacutecticas puede llevar a antildeadir un componente de educacioacuten en saneamiento comunal y la organizacioacuten de comiteacutes de puntos de agua un componente no incluido en la estrategia de la nota conceptual original

La apreciacioacuten de queacute agencias estaacuten operando ya en la localidad puede haber mejorado la conciencia de lo que estaacute pasando ya en el lugar donde ustedes pretenden trabajar Por ejemplo la apreciacioacuten puede haber confirmado la suposicioacuten inicial (en la etapa de la nota conceptual) de que ninguna otra agencia estaacute trabajando en las comunidades especiacuteficas que ustedes estaacuten seleccionando

iquestIntervencioacuten unisectorial o integrada

La eleccioacuten de la estrategia maacutes apropiada puede ser multidimensional En LACRO se promueve la programacioacuten integrada en lo que resulte conveniente En el recuadro siguiente se sentildealan ejemplos de tal programacioacuten

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CAPIacuteTULO III

Ejemplos de estrategias de proyecto integradas en LACRO

En esta regioacuten el personal de programa busca disentildear proyectos en el sector del desarrollo tradicional como herramientas para transformar estructuras injustas Por ejemplo miembros de proyectos de banca comunal reciben capacitacioacuten en creacioacuten de capacidad en incidencia local a grupos de salud de mujeres se les imparte tambieacuten educacioacuten ciacutevica en derechos y responsabilidades los proyectos agriacutecolas incluyen un enfoque en tenencia de la tierra los proyectos de salud pueden incluir un enfoque de incidencia nacional en presupuestos de salud nacionales

Fuente Junkin et al sin fecha

Una teoriacutea del cambio impliacutecita

Elegir una estrategia particular refleja la teoriacutea del cambio que se tiene impliacutecitamente La teoriacutea del cambio pone en claro coacutemo ustedes y las partes interesadas del proyecto esperan que ocurra el cambio en el ambiente en que se implementaraacute el proyecto A esto se le llama tambieacuten la loacutegica de ldquomedios para finesrdquo o ldquoviacutea al desarrollordquo Por ejemplo en un proyecto sobre VIHSIDA que incluya actividades sobre educacioacuten preventiva la teoriacutea del cambio es que la educacioacuten preventiva lleva al cambio conductual y finalmente contribuye a disminuir el riesgo de contraer VIHSIDA

Coacutemo comprender la idea de una teoriacutea del cambio

Supoacutengase que un programa paiacutes de CRS ha elegido una estrategia para su proyecto agriacutecola que implica capacitar a agricultores avanzados para que actuacuteen como agentes de extensioacuten en sus propias comunidades

La teoriacutea del cambio puede explicarse como sigue Mejorando la capacidad de los agricultores avanzados con conocimientos teacutecnicos actualizados sobre produccioacuten de cultivos proporcionando bicicletas etc estos agricultores podraacuten y estaraacuten dispuestos a impartir estos conocimientos a otros agricultores de la comunidad los niveles de produccioacuten agriacutecola de la comunidad aumentaraacuten y las preocupaciones por la seguridad alimentaria a largo plazo aminoraraacuten

La teoriacutea del cambio en este ejemplo expresa coacutemo el equipo de disentildeo preveacute que una inversioacuten en la capacidad de los agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en un proyecto en que esteacuten tomando parte iquestCuaacutel es la teoriacutea del cambio que apuntala el sentido de direccioacuten del proyecto

La gente a veces elige una estrategia de proyecto usando una loacutegica no muy clara Su eleccioacuten podriacutea basarse soacutelo en

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CAPIacuteTULO III

creencias sobre lo que funciona y no en evidencia de lo que funciona

supuestos seguacuten los cuales las estrategias de proyecto actuales deben de ser las mejores porque han sobrevivido en el tiempo

un deseo de aferrarse a la estrategia actual debido a una falta de voluntad para darse el tiempo de considerar otras opciones de estrategia y

el temor a los riesgos asociados con probar nuevos enfoques que lleva a la renuencia a ensayar nuevas estrategias

Si la teoriacutea del cambio no estaacute expliacutecita esto puede indicar un pensamiento o razonamiento poco claro sobre coacutemo funcionaraacute realmente una estrategia de proyecto Estaacute claro que describir la teoriacutea del cambio permite a las partes interesadas del proyecto tomar las mejores decisiones sobre la estrategia de proyecto para asegurar el eacutexito futuro

Exploracioacuten y cuestionamiento de la teoriacutea del cambio impliacutecita

La teoriacutea del cambio descrita en el ejemplo anterior (que una inversioacuten en la capacidad de agricultores avanzados llevaraacute a una elevacioacuten de la produccioacuten de cultivos) no es una idea nueva y en verdad parece plausible y sostenible Ha sido usada como estrategia en la praacutectica del desarrollo durante muchos antildeos Asiacute pues iquestcuaacutel es la evidencia para esta teoriacutea del cambio

Aunque esta estrategia parece tener meacuterito y puede en verdad funcionar en algunas comunidades donde se aplica varios estudios han puesto de relieve inquietudes respecto a que los agricultores expertos

no necesariamente resultan buenos capacitadores

pueden tener pocos incentivos para impartir nuevos conocimientos pues su posesioacuten les da un margen competitivo si no los imparten a otros

pueden no tener tiempo para realizar la capacitacioacuten

podriacutean ser ldquoavanzadosrdquo por razones que no son transferibles a otros agricultores vg disfrutan de mejor acceso a los recursos y

pueden vivir en un contexto social econoacutemico y cultural que les hace difiacutecil mezclarse con todos los agricultores de una comunidad

Estas inquietudes suscitan importantes preguntas sobre el eacutexito potencial de esta estrategia Esto no quiere decir que trabajar con agricultores avanzados no funcionaraacute sino que CRS y sus socios deben considerar explorar

la evidencia del eacutexito probable de esta estrategia y de que encaja en su contexto sociocultural particular

los supuestos que la estrategia hace sobre la capacidad de los agricultores avanzados y su voluntad de capacitar a otros en produccioacuten de cultivos mejorados y

las opciones para establecer un sistema sostenible de incentivos para los agricultores que se privan de su tiempo para trabajar como agricultores avanzados

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CAPIacuteTULO III

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Remontaacutendose a su experiencia en proyectos iquestqueacute ha sucedido cuando la teoriacutea del cambio no estuvo claramente identificada

2 Compartan su propia historia cuando una estrategia aparentemente plausible y sostenible resultoacute encajar deficientemente en un contexto sociocultural particular

Sostenibilidad de la estrategia del proyecto

En estrecha relacioacuten con la teoriacutea del cambio estaacute la cuestioacuten de cuaacuten bien refleja una estrategia las preocupaciones relativas a la sostenibilidad La sostenibilidad implica que deben aplicarse perspectivas de largo plazo a todas las intervenciones del proyecto La sostenibilidad tiene que ver especialmente con los resultados del proyecto mejoras de largo plazo en el bienestar y medios de vida generados por el proyecto

Hay muchas maneras de promover la sostenibilidad dentro de una estrategia de proyecto Algunos ejemplos son

el logro de muacuteltiples beneficios o efectos maacutes amplios difundidos maacutes allaacute del proyecto en curso

la disposicioacuten y capacidad de las instituciones locales para asumir la responsabilidad de continuar los servicios

la probabilidad de que las comunidades esteacuten dispuestas a autofinanciar iniciativas de proyectos

la continuacioacuten de la utilizacioacuten de praacutecticas recieacuten introducidas por parte de los individuos beneficiados por el proyecto y

la adopcioacuten de poliacuteticas para apoyar el trabajo de un proyecto

La medida en que las cuestiones de sostenibilidad se reflejen en una estrategia dependeraacute de la naturaleza del proyecto los tipos de participantes y socios involucrados y el contexto o ambiente en que el proyecto se implemente

Participacioacuten de las partes interesadas en el examen de la estrategia

El examen de la estrategia es nuevamente otra buena oportunidad para hacer participar a las partes interesadas en la toma de decisiones clave para el proyecto Muchos de los pasos descritos abajo pueden darse dentro del aacutembito de un taller en que podriacutea ser maacutes faacutecil hacer participar un gran nuacutemero de partes interesadas Algunas partes interesadas pueden sentirse maacutes coacutemodas en el aacutembito de su propia comunidad

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CAPIacuteTULO III

COacuteMO EXAMINAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

Paso Uno Reconsiderar las elecciones aprendidas y mejores praacutecticas

Toacutemense el tiempo necesario para reconsiderar la estrategia de proyecto de la nota conceptual para asegurar que todos estaacuten satisfechos de que se haya hecho la mejor eleccioacuten Examinar la estrategia a la luz de las lecciones aprendidas y mejores praacutecticas permite a las partes interesadas aprovechar los nuevos conocimientos

Ustedes deben de haber hecho ya un examen de la literatura en busca de mejores praacutecticas bien en la fase de la nota conceptual o durante la fase de apreciacioacuten y anaacutelisis Este es el momento de llevar dichas mejores praacutecticas y lecciones aprendidas a este examen de la estrategia propuesta Recogeraacuten informacioacuten de las siguientes fuentes

Informes de evaluacioacuten o resuacutemenes de proyectos que abordan problemas similares en el propio programa paiacutes

Informes de evaluacioacuten y resuacutemenes de proyectos similares de CRS en todo el mundo mediante la intranet de CRS

Estaacutendares de calidad de programa lineamientos sectoriales u otros documentos de planificacioacuten estrateacutegica pertinentes en el aacutembito de la agencia regioacuten o programa paiacutes

Guiacuteas de donantes que vengan al caso (vg Office of Food For Peace 2003)

Ahora haacuteganse la pregunta ldquoiquestQueacute nos dicen la literatura y los estaacutendares sobre la mejor estrategia (o combinacioacuten de estrategias) capaz de suscitar el cambio deseado en nuestro proyectordquo

Paso Dos Anaacutelisis de vaciacuteos

Tal vez han efectuado ya una estimacioacuten de los vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios durante la fase anterior de apreciacioacuten (o anaacutelisis) Quizaacutes en este punto estaacuten mirando estrategias nuevas Antes de disentildear nuevas intervenciones seriacutea bueno asegurarse de que ninguna otra agencia mdashgubernamental o no gubernamentalmdash estaacute ya suministrando estos servicios en la localidad que ustedes han seleccionado Remiacutetanse al Capiacutetulo III Seccioacuten 4 para mayor informacioacuten sobre la apreciacioacuten de vaciacuteos existentes en la prestacioacuten de servicios a las comunidades

El cuadro siguiente ayuda a organizar la informacioacuten recogida sobre queacute servicios y apoyo estaacuten siendo brindados ya por otras agencias y queacute vaciacuteos pueden existir Se ha llenado una fila como ejemplo

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CAPIacuteTULO III

Cuadro 37 Lista de control de anaacutelisis de vaciacuteos

Organizacioacuten Estrategiasenfoques Zona geograacutefica Participantes del proyecto

Comentarios sobre la calidad de la programacioacuten de la organizacioacuten

PATH Programa de Educacioacuten Interpares en VIHSIDA

Zona urbana de Mombasa y zonas rurales del oeste de Kenia

Trabajadores de empresas paraestatales joacutevenes y adultos sexualmente activos en zonas rurales

Informes positivos oportunidad para brindar apoyo de programacioacuten complementaria

Paso Tres Realizar un anaacutelisis de capacidad

Un anaacutelisis de capacidad mide la habilidad de CRS socios y la comunidad para implementar una estrategia particular y actividades relacionadas CRS trabaja estrechamente con organizaciones socias para disentildear implementar y evaluar proyectos Esto exige una reflexioacuten cuidadosa sobre queacute nivel de capacidades materiales financieras humanas y gerenciales se requieren para las opciones de estrategia del proyecto La capacidad es definida como la habilidad de individuos y unidades organizacionales para desempentildear funciones de manera eficaz eficiente y sostenible Los anaacutelisis de capacidad son denominados tambieacuten ldquoapreciaciones organizacionalesrdquo

En general el propoacutesito de un anaacutelisis de capacidad es responder a las siguientes tres preguntas

iquestqueacute capacidades materiales (vehiacuteculos computadoras) financieras humanas y gerenciales existen ya y son suficientes para implementar las estrategias de proyecto propuestas

iquestcuaacuteles de estas capacidades existen ya pero deben aumentarse o expandirse para implementar las estrategias de proyecto propuestas y

iquesthay objetivos de creacioacuten de capacidad adicional que deban incorporarse en el disentildeo del proyecto bien para implementar las estrategias de proyecto propuestas o como objetivos en siacute mismos

SOCIO 1

oficina ineficiente

SOCIO 2

Vehiacuteculos viejo nuevos Vehiacuteculo

Computadorasobsoletas nuevas Computadoras

PersonalPersonal pequentildeo numeroso

Bonitas oficinas

Espacio de

Ustedes pueden haber hecho ya un anaacutelisis parcial de capacidad para su nota conceptual o como parte de su proceso de apreciacioacuten al que ahora desean dar un mayor desarrollo Podriacutean incluir un anaacutelisis de capacidad completo como una de las actividades o prever capacitar al personal de CRS socios o comunidades como parte

92

CAPIacuteTULO III

del proyecto Pueden usar esa informacioacuten para responder a las preguntas arriba presentadas Si tienen que ldquocavar maacutes hondordquo pueden reunir informacioacuten de resuacutemenes de evaluacioacuten o realizar una apreciacioacuten organizacional Veacutease en el Capiacutetulo VI maacutes informacioacuten sobre las herramientas para efectuar un anaacutelisis de capacidad (vg CARE NEPAL 1997)

Paso Cuatro Llenar la lista de control de examen de la estrategia

A la luz de la informacioacuten y nuevas percepciones de todas sus apreciaciones y anaacutelisis iniciales ahora estaacuten ustedes en una mejor posicioacuten para validar la estrategia propuesta originalmente en la nota conceptual y de ser necesario hacer modificaciones La lista de control de examen de la estrategia (Cuadro 38) presenta preguntas que hacen maacutes faacutecil examinar criacuteticamente la estrategia Seriacutea bueno antildeadir preguntas que tomen en consideracioacuten cuestiones importantes localmente

Este proceso de cuestionar los propios pensamientos y supuestos ayudaraacute a antildeadir rigor al disentildeo de proyecto final Como se afirmoacute en la Seccioacuten 4 recomendamos examinar el Cuadro 38 en un momento inicial del proceso para que ustedes y sus socios no se encuentren en este punto con una estrategia desacertada En esta etapa el Cuadro 38 soacutelo debe ser una comprobacioacuten final en las elecciones de estrategia

Cuadro 38 Lista de control de examen de la estrategia

Preguntas del examen de la estrategia

Intereses e influencias identificados durante el anaacutelisis de partes interesadas

1 iquestQueacute supuestos hace la estrategia del proyecto sobre los intereses e influencia de cada parte interesada Por ejemplo iquestse asume que miembros de la comunidad se presentaraacuten libre y entusiastamente como voluntarios para desempentildearse como educadores interpares en un proyecto sobre SIDA iquestSe asume que los esposos apoyaraacuten plenamente la participacioacuten de sus esposas en este proyecto

2 iquestQueacute respuestas negativas podriacutean preverse en torno al proyecto dados los intereses e influencia de las partes interesadas del proyecto Por ejemplo iquestpodriacutea haber una reaccioacuten violenta entre padres o liacutederes de la Iglesia si se educa a los nintildeos en la prevencioacuten del VIHSIDA

3 iquestAlgunos de estos supuestos o posibles respuestas negativas plantean riesgos al eacutexito del proyecto iquestCuaacuteles iquestCoacutemo debe tomar esto en consideracioacuten la estrategia del proyecto

4 iquestCoacutemo se beneficiaraacuten hombres mujeres nintildeas y nintildeos en esta estrategia iquestCoacutemo promueve eacutesta su capacidad para participar y tomar decisiones

Informacioacuten derivada de la apreciacioacuten 5 iquestCuaacuten bien la estrategia del proyecto fortalece diversifica o maximiza los activos de la

familia o comunidad

(cont)

93

CAPIacuteTULO III

6 iquestCuaacuten bien la estrategia aborda los efectos de las poliacuteticas o estructuras a nivel marco que influyen en los activos de la familia o comunidad iquestDebe antildeadirse otro objetivo de proyecto iquestDebe considerarse una estrategia integrada

7 iquestCuaacuten bien considera la estrategia tendencias conmociones o riesgos actuales o futuros que aumentan la vulnerabilidad de la familia o comunidad

8 iquestCoacutemo contribuiraacute la estrategia al fortalecimiento de las estrategias de sustento de la familia o comunidad

9 iquestCoacutemo encaja la estrategia en las necesidades identificadas por la apreciacioacuten (sentidas expresadas normativas y relativas)

10 iquestCoacutemo esta estrategia saca provecho de las fortalezas y oportunidades reveladas durante la apreciacioacuten

11 iquestCoacutemo la estrategia toma en consideracioacuten la colaboracioacuten y asociaciones apropiadas con otras organizaciones

Nociones desarrolladas durante el anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos 12 iquestResponde la estrategia al problema central expuesto 13 iquestDeben abordarse todos los objetivos identificados o soacutelo unos cuantos 14 iquestCuaacuteles son las corrientes causales maacutes importantes mostradas en el aacuterbol de problemas

iquestCoacutemo les hace frente esta estrategia 15 iquestCoacutemo son abordadas por la estrategia las causas fundamentales y estructurales

mostradas en los aacuterboles de problemas

Elecciones sugeridas en la teoriacutea del cambio impliacutecita en el examen de la estrategia 16 iquestQueacute estamos asumiendo aquiacute iquestPor queacute se tiene que hacer de esta manera 17 iquestCuaacuteles son los linderos de nuestro pensamiento dentro de esta estrategia 18 iquestCuaacuteles son aquiacute los enfoques referidos a elegir entre dos alternativas iquestDebemos buscar

soluciones en que se elija ambas alternativas

Factibilidad 19 iquestEs la estrategia teacutecnicamente factible 20 iquestEs la estrategia financiera y econoacutemicamente viable

Sostenibilidad 21 Si la estrategia incluye la provisioacuten de bienes y servicios iquestcoacutemo se continuaraacute el

suministro de eacutestos una vez que el proyecto haya terminado 22 iquestCoacutemo se ocupa la estrategia de la cobertura futura de todo costo recurrente 23 Si la estrategia incluye trabajar con voluntarios o establecer nuevas estructuras

administrativas comunales iquestcoacutemo se sostendraacute su trabajo una vez que termine el proyecto

Anaacutelisis de capacidad y anaacutelisis organizacional 24 iquestLa estrategia de proyecto propuesta potencia las fortalezas y capacidades de CRS y sus

socios 25 iquestDebe la estrategia incluir otro objetivo yo actividad para fortalecer la capacidad

organizacional de una de las partes interesadas del proyecto

94

CAPIacuteTULO III

Paso Cinco Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La informacioacuten sobre las decisiones del examen de la estrategia seraacute central en la propuesta de proyecto Este material es solicitado especiacuteficamente en la seccioacuten ldquoDescripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframerdquo de la propuesta (veacutease Capiacutetulo V) Esta parte de la presentacioacuten es criacutetica pues es la explicacioacuten y justificacioacuten de la intervencioacuten propuesta

OTROS RECURSOS

El Capiacutetulo VI contiene herramientas e informacioacuten adicional para examinar estrategias

Herramientas

El Capiacutetulo VI contiene otros dos marcos analiacuteticos que ofrecen la oportunidad de examinar la estrategia desde dos perspectivas diferentes

Existen tambieacuten dos herramientas que han sido usadas en CRSWARO que podriacutean ayudar a realizar una apreciacioacuten de capacidad organizacional Hay muchas otras herramientas de apreciacioacuten de capacidad organizacional asiacute que es aconsejable buscar orientacioacuten del subdirector regional de Calidad de Programa y del asesor en construccioacuten de capacidad si se requiere de maacutes asistencia

Informacioacuten adicional

Los CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming (Estudios de caso del lente de justicia de CRS Reflexiones sobre justicia solidaridad y consolidacioacuten de la paz en la programacioacuten de CRS) permiten a la agencia explorar estrategias para promover la justicia en la programacioacuten en el extranjero identificar las oportunidades y desafiacuteos al hacerlo y sintetizar las implicancias y cuestiones de poliacutetica que hayan surgido

Creating Partnerships Educating Children (Crear asociaciones educar a los nintildeos) es un documento que contiene ocho estudios de caso de las experiencias de CRS en el trabajo mediante asociaciones para mejorar el acceso calidad y pertinencia de la educacioacuten en todo el mundo Se abordan tres temas redefinir el rol de las comunidades en mejorar la educacioacuten fortalecer la sociedad civil mediante la educacioacuten y fomentar asociaciones para configurar la poliacutetica educativa

95

CAPIacuteTULO III

96

CAPIacuteTULO IV

CAPIacuteTULO IV SECCIOacuteN 1 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

INTRODUCCIOacuteN

iexclBien hecho ya casi estaacuten en la liacutenea final del disentildeo del proyecto Lo que queda antes de empezar a redactar la propuesta efectiva de proyecto es perfeccionar el Marco de Resultados o MR (recuerden el MR que elaboraron inicialmente como borrador para acompantildear la nota conceptual discutida en el Capiacutetulo II) construir un Proframe y elaborar los planes de monitoreo y evaluacioacuten (MampE) para el proyecto

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y proframes

Presentar propuesta

Otros recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

97

La informacioacuten anaacutelisis y decisiones de todos los pasos anteriores del disentildeo del

proyecto son la materia prima para construir el MR y el Proframe El

propoacutesito de estos marcos es integrar y sintetizar todo el trabajo previo y

tambieacuten revelar cualquier omisioacuten o descuido en dicho trabajo anterior

Juntos un MR y un Proframe resumen los elementos clave del proyecto a traveacutes de una jerarquiacutea de objetivosCada nivel de objetivo es un ldquomediordquo para un ldquofinrdquo hacia el nivel de la Meta Por ejemplo las Actividades son los ldquomediosrdquo para lograr el ldquofinrdquo Productos etc Puede advertirse que esta jerarquiacutea ilustrada en el Graacutefico 19 parece muy similar a la loacutegica de medios para fines desarrollada en el Aacuterbol de Objetivos Es correcto iexcllo es

El Proframe muestra una relacioacuten loacutegica y jeraacuterquica entre cinco niveles de objetivos

META

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 19 Jerarquiacutea de los objetivos en el Proframe

CAPIacuteTULO IV

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten las definiciones de un Marco de Resultados (MR) y un Proframe

examinaraacuten definiciones de herramientas de planificacioacuten del MampE relacionadas

aprenderaacuten por queacute estas herramientas son tan uacutetiles y

comprenderaacuten los conceptos baacutesicos y advertencias que encierran

DEFINICIONES

Marco de Resultados

Originalmente desarrollado por USAID un Marco de Resultados es un diagrama de faacutecil lectura que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la jerarquiacutea de objetivos de un proyecto Esto simplifica la comprensioacuten del propoacutesito del proyecto Un MR debe acompantildear toda propuesta de proyecto presentada a USAID

El Graacutefico 20 muestra un ejemplo de un proyecto multisectorial bastante complejo con tres Objetivos Estrateacutegicos y siete Resultados Intermedios Proyectos menos complejos pueden tener soacutelo un objetivo estrateacutegico y un par de resultados intermedios

98

CAPIacuteTULO IV

OE 1 Los granjeros pobres del

Distrito del Norte protegen sus medios de vida agriacutecolas

OE 3 Comunidades seleccionadas del

Distrito del Norte proclives a conmociones climaacuteticas

recurrentes se han vuelto maacutes resistentes a eacutestas

OE 2 Las mujeres en edad reproductiva

en zonas rurales del Distrito del Norte mejoran el estado de salud y

nutricioacuten de sus hijos

RI 11 Los granjeros han adoptado

teacutecnicas adecuadas de

conservacioacuten del suelo y el agua

RI 12 Los granjeros

han diversificado sus carteras de

cultivos y ganado

RI 21 Las mujeres han aumentado su uso de servicios de salud locales mejorados por el

proyecto

RI 22 Los nintildeos estaacuten consumiendo regularmente

comidas nutricionalmente maacutes balanceadas

RI 31 Miembros de la comunidad han aumentado sus ahorros en un

sistema comunal de ahorro y preacutestamo

RI 32 Las comunidades han mejorado su acceso a servicios

y recursos externos durante las conmociones

META Las poblaciones vulnerables de la Repuacuteblica de

Surlandia han reducido su inseguridad alimentaria

RI 33 Las comunidades

han implementado

planes de preparacioacuten para

desastres

Graacutefico 20 Un Marco de Resultados completo

Proframe

CRS define el Proframe como una herramienta de planificacioacuten loacutegica para generar un Marco de Proyecto o de Programa El ProPack discute coacutemo se usa este marco dentro de los proyectos Sin embargo obseacutervese que el Proframe tambieacuten puede ser usado a nivel de programas Por ejemplo un programa paiacutes podriacutea desear desarrollar un Proframe que guiacutee sus esfuerzos de perfeccionamiento de calidad de programa El Proframe puede usarse tambieacuten para la planificacioacuten estrateacutegica por ejemplo como parte de un proceso de planificacioacuten estrateacutegica regional

99

Evaluacioacuten yaprendizaje

Monitoreo yaprendizaje

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos estrateacutegicos

Resultados intermedios

Productos

Actividades

Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de

datos

Supuestoscriacuteticos

Graacutefico 21 Matriz del Proframe

CAPIacuteTULO IV

El Proframe combina el Marco de Resultados con una herramienta maacutes antigua conocida como el Marco Loacutegico o Logframe usado por la mayoriacutea de organizaciones internacionales de desarrollo a escala mundial El MR es una instantaacutenea de los objetivos de maacutes alto nivel el Proframe presenta informacioacuten sobre Productos y Actividades los indicadores de desempentildeo y los supuestos criacuteticos que se han hecho sobre el desempentildeo y planes del proyecto En la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo ustedes conoceraacuten diversas herramientas de planificacioacuten del MampE que les ayudaraacuten a llenar el Proframe y planificar sus actividades de MampE

El Proframe se diferencia de un Logframe en que emplea

una fila adicional o nivel de objetivos llamada Resultados Intermedios y

nombres o teacuterminos ligeramente diferentes a los usados en algunos Logframes

Para una traduccioacuten de los teacuterminos usados por CRS en su Proframe a la diferente terminologiacutea usada por los donantes veacutease el Capiacutetulo V cuadro ldquoTraductor Maestro Comparacioacuten de Marcos Loacutegicos de Planificacioacutenrdquo

Resultados Intermedios

iquestQueacute son exactamente los Resultados Intermedios (RI) Son un puente o ldquointermediariordquo crucial entre lo que un proyecto proporcionaraacute (los Productos) y el propoacutesito del proyecto (el Objetivo Estrateacutegico) La historia de Hamida que sigue a continuacioacuten ilustra esta idea

La historia de Hamida

Hamida administra un proyecto de salud de CRS en que uno de los Objetivos Estrateacutegicos (OE) es una menor incidencia de diarrea infantil aguda El proyecto tiene tanto un Proframe como un sistema de MampE funcionando Asimismo Hamida asistioacute recientemente a una capacitacioacuten de CRS en MampE asiacute que ahora comprende los pasos que ayudaraacuten a asegurar un proyecto exitoso en este caso el eacutexito se mide por menos casos de diarrea infantil vistos en la cliacutenica de la zona Hamida y su equipo han escogido tambieacuten un Resultado Intermedio para este OE a fin de hacer seguimiento de los cambios en la forma en que los padres tratan la diarrea de sus hijos

Cuando el proyecto llevaba seis meses Hamida y su equipo examinaron los datos del RI y vieron que aunque la capacitacioacuten se impartioacute a tiempo y correctamente los capacitados no estaban usando la terapia de rehidratacioacuten oral (TRO) que se les ensentildeoacute para tratar a nintildeos con diarrea Despueacutes de interrogar a los participantes del proyecto Hamida descubrioacute que la capacitacioacuten poniacutea eacutenfasis en los mensajes sobre la TRO pero sin ejercicios de praacutectica para que los padres mismos mezclaran y administraran las soluciones de TRO a los infantes usando medidas y recipientes conocidos localmente

Hamida ayudoacute a los capacitadores a revisar el plan de estudios seguacuten lo encontrado en el RI Esto se hizo casi sin costo extra En el siguiente examen los indicadores del RI mostraron niveles mucho maacutes altos de uso de TRO por parte de los padres Hamida y su equipo tienen ahora confianza en que la evaluacioacuten de medio teacutermino mostraraacute que el Objetivo Estrateacutegico del proyecto de reducir la diarrea infantil aguda se cumpliraacute casi con seguridad

100

CAPIacuteTULO IV

En otras palabras los Resultados Intermedios ayudan a asegurar que tan pronto como sea posible despueacutes de iniciada la implementacioacuten las Actividades y Productos del proyecto esteacuten ayudando a los partiacutecipes a lograr los Objetivos Estrateacutegicos relacionados

Objetivos Estrateacutegicos

Hacer las cosasRetroalimentacioacuten correctasregular sobre aceptacioacuten y Resultados

De sersatisfaccioacuten del Intermedios convenientelsquoclientersquo con el

revisar proyectoProductos

Productos Hacer las cosas correctamente

Graacutefico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en busca de resultados

Por ejemplo Hamida no esperoacute hasta la evaluacioacuten de medio teacutermino para saber de las dificultades del proyecto Haciendo seguimiento a su indicador de RI poco despueacutes de la entrega del Producto pudo ajustar prontamente los Productos y Actividades del proyecto (aquiacute relacionados con el plan de estudios de la capacitacioacuten) y resolver el problema descubierto a nivel de RI esto es si los capacitados estaban aplicando sus lecciones en la vida real de la forma concebida por el proyecto El hecho de que el proyecto estuviese experimentando dificultades no haciacutea de Hamida una mala gerente Por el contrario su manejo de las mismas mostroacute que era una gerente activa y con capacidad de respuesta

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo se compara la historia de Hamida con sus propias experiencias de implementacioacuten de proyectos y el seguimiento (o no seguimiento) de Resultados Intermedios

2 Con base en su propia experiencia iquestqueacute historia contariacutean ustedes a un socio para explicar la importancia de los RI

3 iquestCoacutemo afectan los RI el tipo de retroalimentacioacuten que un supervisor podriacutea dar al personal de implementacioacuten de un proyecto

101

CAPIacuteTULO IV

Herramientas de planificacioacuten del MampE

Hay varias herramientas de planificacioacuten del MampE que ayudan a llenar el Proframe y pensar con detalle en el plan de MampE Se definen aquiacute y se explican maacutes detenidamente en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos En la mayoriacutea de los casos se requeriraacute recoger algunos datos para los indicadores de desempentildeo del proyecto La Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta para ayudar a considerar con detalle algunas de las cuestiones importantes en la recoleccioacuten de datos Una vez que se llena una ficha de trabajo para cada indicador se transfiere luego la informacioacuten en forma resumida a la columna 3 del Proframe

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo Esta matriz resume las metas concretas que se establece para cada uno de los indicadores de desempentildeo usualmente de manera anual El avance en el logro de eacutestos es la informacioacuten que se usa en los informes de avance Varios donantes particularmente USAID exigen este cuadro

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo Mientras se esteacute trabajando en la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos tambieacuten habraacute que considerar quieacuten seraacute responsable de las funciones de MampE incluyendo la recoleccioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de los datos La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo es una herramienta de planificacioacuten del MampE que ayudaraacute a determinar roles y responsabilidades para el MampE y toda implicancia presupuestaria (vg adquisicioacuten de computadoras capacitacioacuten de personal y socios en MampE)

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a considerar con detalle queacute implicariacutea y quieacuten tomariacutea parte en la realizacioacuten de todas las diferentes tareas necesarias para completar el trabajo de encuesta de liacutenea base Es uacutetil tener discusiones sobre este toacutepico durante el disentildeo del proyecto debido a los posibles costos (tiempo dinero y personal) de toda decisioacuten que se tome sobre la encuesta de liacutenea base

Calendario del MampE El Calendario del MampE alienta al personal a pensar en cuaacutendo se requeriraacuten los datos del MampE Por ejemplo podriacutea requerirse informacioacuten de MampE para decisiones sobre el proceso de planificacioacuten anual del programa paiacutes o para un equipo de evaluacioacuten de medio teacutermino cuya llegada estaacute programada o para una reunioacuten semestral con USAID etc Al determinar primero el momento adecuado para estas decisiones clave es posible luego que el equipo de disentildeo del proyecto asegure que toda actividad de MampE necesaria esteacute programada debidamente

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CAPIacuteTULO IV

iquestPOR QUEacute SON TAN PODEROSOS TODOS ESTOS

INSTRUMENTOS DE MampE

Los Marcos de Resultados Proframes y las herramientas acompantildeantes de planificacioacuten del MampE pueden ayudar de muchas maneras

Mejorar el disentildeo del proyecto El proceso de esbozar un MR y luego desarrollarlo para convertirlo en un Proframe promueve el pensamiento criacutetico y claro sobre las intervenciones de proyecto propuestas Este proceso ayuda a determinar

1) si las intervenciones que se estaacuten considerando son factibles y realistas

2) si se tiene informacioacuten suficiente incluso para formarse el juicio arriba sentildealado en el momento del disentildeo del proyecto y

3) queacute riesgos y supuestos podriacutean afectar la probabilidad de eacutexito del proyecto

Fortalecer la implementacioacuten del proyecto Una vez que empieza la implementacioacuten el Proframe ayuda a suministrar evidencia de cuaacuten bien estaacute funcionando el proyecto lo cual les permite a ustedes y los socios adaptar o cambiar las cosas como sea conveniente

Comunicar la esencia del proyecto a las partes interesadas Los MR y Proframes presentan respectivamente panoramas de un vistazo uno baacutesico y otro maacutes completo de las ideas clave de un proyecto Esto es muy uacutetil para las partes interesadas que tal vez no tienen tiempo para leer una propuesta de proyecto completa

Incorporar el monitoreo y evaluacioacuten (MampE) El Proframe alienta a considerar los fines y enfoques del MampE en una etapa temprana del proceso de disentildeo Con ayuda de las herramientas de planificacioacuten del MampE el Proframe elabora los ladrillos baacutesicos para la construccioacuten de planes y sistemas de MampE significativos y eficaces en funcioacuten de costo

Vincular el disentildeo del proyecto maacutes claramente con la propuesta presupuesto y plan de implementacioacuten Contando con un Proframe que ha sido completado usando las herramientas de planificacioacuten del MampE se podraacute redactar una propuesta clara y sucinta Despueacutes de eso seraacute tambieacuten mucho maacutes faacutecil desarrollar un plan de implementacioacuten detallado (PID) un plan de MampE maacutes perfeccionado que se corresponda con el Proframe y un presupuesto

Proveer un esquema faacutecil para la presentacioacuten de informes Igualmente la redaccioacuten de informes es maacutes faacutecil porque los Proframes establecen las categoriacuteas que se enfocan en el avance de los objetivos clave Esto evita largos informes descriptivos que no transmiten informacioacuten importante

Facilitar el aprendizaje organizacional dentro de CRS El uso de un enfoque y terminologiacutea comunes para Marcos de Resultados y Proframes en toda CRS es otro paso que mejoraraacute el aprendizaje organizacional El personal puede compartir

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CAPIacuteTULO IV

maacutes faacutecilmente sus experiencias en disentildeo e implementacioacuten de proyectos con otros programas paiacutes porque todos trabajaraacuten a traveacutes del mismo proceso

Desde luego los Marcos de Resultados Proframes y herramientas de planificacioacuten del MampE no son ldquomaacutequinas maacutegicasrdquo que producen automaacuteticamente proyectos bien disentildeados Pero siacute ayudan ciertamente a organizar y examinar todo el trabajoso pensamiento y anaacutelisis emprendido durante los pasos precedentes del disentildeo del proyecto Asimismo ustedes encontraraacuten que el trabajo de elaboracioacuten del Proframe suele revelar doacutende pueden haber estado incompletos los anaacutelisis y por tanto doacutende se necesita maacutes informacioacuten referencial para completar el disentildeo

MITOS SOBRE MARCOS DE RESULTADOS Y PROFRAMES

Pese a las muchas ventajas de estas herramientas a algunas personas les preocupa que sean enfoques de arriba-abajo y patrones de talla uacutenica centrados principalmente en las necesidades de los donantes Pero la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren que

cuando las partes interesadas toman parte en la construccioacuten de Marcos de Resultados y Proframes los conocimientos de la comunidad y los socios impregnan el disentildeo del proyecto y ayudan a asegurar un enfoque de abajo-arriba

aunque se atienden las necesidades de los donantes otras partes interesadas tambieacuten se benefician Por ejemplo un Proframe puede ayudar a los gerentes a responder mejor a las necesidades e inquietudes especiacuteficas de los participantes del proyecto a medida que eacuteste se desarrolla

los marcos son soacutelo eso una estructura sobre la cual disentildear y gestionar un proyecto Toda la informacioacuten reunida dentro de estos marcos debe reflejar y responder a las condiciones locales y

los Proframes no estaacuten escritos en piedra Es importante hacer revisiones seguacuten cambien las circunstancias y seguacuten se gane experiencia en la implementacioacuten Los exaacutemenes y revisiones del Proframe pueden ser parte de los procesos de planificacioacuten anual de socios y programas paiacutes Muchos donantes estaacuten dispuestos a aceptar revisiones cuando las razones estaacuten bien fundadas y cuando los cambios llevaraacuten a un proyecto maacutes exitoso

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo describiriacutean en general las actitudes del personal y socios hacia los Marcos de Resultados Proframes o Logframes

2 iquestPor queacute piensan ustedes que existen estas actitudes

3 iquestCuaacutel de los puntos sentildealados arriba con vintildeetas (tocantes a lo que la mayoriacutea de usuarios del Proframe descubren) podriacutea ayudar a transformar actitudes negativas en algo maacutes positivo en la situacioacuten de ustedes iquestPor queacute

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CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Evaluacioacuten yaprendizaje

Meta

Objetivosestrateacutegicos

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetmedfuen

datSECCIOacuteN 2 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

LA MATRIZ DEL PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

exploraraacuten con detalle cada columna de la matriz del Proframe y

aprenderaacuten sobre cuestiones de MampE en relacioacuten con cada columna

COLUMNA UNO DECLARACIONES DE OBJETIVOS

Los cinco recuadros que van debajo de la primera columna de la Matriz del Proframe se denominan Declaraciones de Objetivos En cada nivel deben lograrse uno o maacutes objetivos Juntos constituyen la jerarquiacutea de objetivos debido a la relacioacuten medios para fines entre diferentes niveles de objetivos

Las Actividades describen las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

Ejemplo de Actividad

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Personal de CRS y socio organizaraacuten e impartiraacuten capacitacioacuten a mujeres cultivadoras de arroz sobre teacutecnicas de cultivo de arroz maacutes productivas y ambientalmente consistentes

Personal de CRS y socio organizaraacuten un taller para congregar a dos grupos eacutetnicos en conflicto para identificar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Productos son los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes y ambiente propicio que son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades emprendidas) Es importante que los Productos sean tambieacuten recibidos demostrable y eficazmente por los beneficiarios y participantes previstos como se recordaraacute por la historia de Hamida Los Productos surgen de la conclusioacuten exitosa de las Actividades

105

CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Producto

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han aumentado demostrablemente sus conocimientos y aptitudes en las teacutecnicas mejoradas de cultivo de arroz

Los dos grupos eacutetnicos han acordado formalmente un plan para implementar una actividad tangible de intereacutes mutuo

Los Resultados Intermedios manifiestan el cambio o cambios esperados en las conductas identificables de los participantes en respuesta a la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos Las respuestas a nivel de RI pueden manifestarse viacutea

cambios en la proporcioacuten de participantes del proyecto que adoptan nuevas conductas o aptitudes promovidas por el proyecto

expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

nuevas maneras de organizar o gestionar sistemas

modificaciones en las poliacuteticas o

cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy de manera correcta o tal vez tambieacuten innovadoramdash por los grupos destinatarios

Estas respuestas son denominadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario para lograr los Objetivos Estrateacutegicos

Ejemplo de Resultado Intermedio

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz estaacuten usando las teacutecnicas de cultivo mejoradas

Los dos grupos eacutetnicos han empezado efectivamente a implementar la actividad que acordaron

Los Objetivos Estrateacutegicos describen los beneficios perceptibles o significativos logrados y disfrutados efectivamente por los grupos destinatarios al final del proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios que han tenido lugar a nivel de Resultados Intermedios como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas Cada OE expresa una finalidad realista especiacutefica al proyecto y mensurable Los Objetivos Estrateacutegicos son realmente el propoacutesito central del proyecto es decir para empezar iexclla razoacuten por la que eacuteste fue disentildeado e implementado

106

CAPIacuteTULO IV

Ejemplo de Objetivo Estrateacutegico

hellippara una intervencioacuten en hellippara una intervencioacuten agriacutecola consolidacioacuten de la paz

Las mujeres cultivadoras de arroz han Los dos grupos eacutetnicos han reducido tensiones aumentado su productividad en el cultivo de entre ellos arroz en formas ambientalmente consistentes

La Meta describe el cambio a maacutes largo plazo y maacutes amplio en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de la gente al que el proyecto contribuiraacute tal vez soacutelo en una regioacuten dada o quizaacutes en la nacioacuten en su conjunto Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo plazo

Ejemplo de Meta

hellippara una intervencioacuten agriacutecola hellippara una intervencioacuten en consolidacioacuten de la paz

Las familias de las mujeres productoras de arroz de las regiones maacutes vulnerables de la nacioacuten tienen menor inseguridad alimentaria

Los habitantes de la regioacuten experimentan mayores niveles de seguridad personal

Al desarrollar la jerarquiacutea de objetivos no hay que copiar a ciegas ejemplos de otros proyectos porque pueden no encajar en la realidad de la situacioacuten propia Las declaraciones de objetivos deben reflejar las condiciones especiacuteficas en que el proyecto va a ser implementado

107

CAPIacuteTULO IV

Una cosa que hace del Proframe una herramienta uacutetil y flexible pero un poco difiacutecil para los principiantes es que cualquier declaracioacuten de objetivo particular puede variar de nivel en el Proframe dependiendo del alcance tamantildeo y contexto del proyecto (Igual ocurre con los indicadores acompantildeantes) Consideacuterese los dos casos siguientes

Consideracioacuten del contexto

Toacutemese por ejemplo una zona con un sistema de extensioacuten gubernamental bastante soacutelido grupos de agricultores organizados en comunidad pero un deficiente servicio gubernamental de semillas El OE de una intervencioacuten agriacutecola quinquenal grande y bien financiada en esta zona podriacutea formularse como ldquoLos agricultores de pobres recursos de cuatro distritos del paiacutes han mejorado su produccioacuten sostenible de legumbres y tubeacuterculosrdquo El RI asociado es ldquoLos agricultores han sembrado semillas certificadas e injertos de variedades resistentes y poco intensivas en trabajo (de estos cultivos)rdquo Los Productos clave son ldquoLa unidad gubernamental de semillas ejerce un adecuado control de calidadrdquo y ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan los materiales de siembra mejoradosrdquo

En este contexto simplemente fortaleciendo los servicios gubernamentales pertinentes y los grupos de agricultores mediante la capacitacioacuten es realista que el OE del proyecto busque una mejor produccioacuten algo que difiacutecilmente podriacutea lograrse si se contara con menos tiempo y menores recursos

Sin embargo en otro contexto el OE de una intervencioacuten agriacutecola podriacutea ser simplemente ldquoGrupos de agricultores producen y divulgan materiales de siembra mejorados para legumbres resistentes y poco intensivas en trabajordquo Este OE mucho maacutes modesto puede ser apropiado porque los servicios de extensioacuten y de semillas del gobierno son precarios no existe todaviacutea ninguacuten grupo de agricultores organizado en las comunidades el calendario del proyecto abarca soacutelo tres antildeos y los tubeacuterculos que podriacutean haberse incluido son poco conocidos en la zona o son estigmatizados como ldquoalimento para pobresrdquo En este contexto el OE declarado representa mejor lo que es realistamente obtenible en un primer proyecto con estas limitaciones

En suma la fijacioacuten de objetivos es muy especiacutefica al contexto Aunque el ejemplo que se acaba de dar estaacute en el nivel de objetivo estrateacutegico este principio se aplica a todos los niveles de la jerarquiacutea de objetivos

COLUMNA DOS DECLARACIONES DE INDICADORES DE

DESEMPENtildeO

Las declaraciones de indicadores de desempentildeo no repiten simplemente las declaraciones de objetivos asociadas a ellas Por ejemplo si un objetivo se relaciona con una mayor confianza entre dos grupos eacutetnicos el indicador trataraacute de identificar queacute cambio especiacutefico daraacute evidencia de esto Por ejemplo el indicador puede describir que los dos grupos estaacuten colaborando en

108

CAPIacuteTULO IV

un foro tal como una asociacioacuten de padres y maestros una asociacioacuten de usuarios de agua un comiteacute de salud aldeano o una cooperativa de comercializacioacuten agriacutecola o

una actividad de mutuo intereacutes y beneficio tal como mejoras en las escuelas excavacioacuten de pozos organizacioacuten para vender sus productos agriacutecolas al por mayor a un precio maacutes favorable o trabajo de incidencia conjunto

Junto con sus particulares meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos (Seccioacuten 4) las declaraciones de indicadores de desempentildeo

definen maacutes claramente la esencia de las declaraciones de objetivos asociadas a ellas y

proporcionan los elementos complementarios ldquoSMARTrdquo (siglas en ingleacutes de Especiacuteficos Mensurables Alcanzables Pertinentes y Limitados en Tiempo) para cada declaracioacuten de objetivo a fin de

sugerir evidencia de cuaacutento o cuaacuten bien se estaacuten logrando o se han logrado los objetivos y por tanto

verificar la ldquoteoriacutea del cambiordquo impliacutecita en el proyecto a fin de

determinar si el proyecto va bien encaminado o si se necesitan hacer correcciones de rumbo y asiacute

permitir a los gerentes tomar decisiones oportunas y mejor informadas

Una declaracioacuten ideal de indicadores de desempentildeo especifica normalmente siete elementos de cambio aunque sin ninguacuten orden particular Este es el ldquopatroacuten orordquo pero puede que no sea posible en todos los casos Al desarrollar un indicador de desempentildeo se debe considerar estos siete elementos pero luego se debe usar el propio buen juicio en cuanto a lo que es apropiado en la situacioacuten dada

❶ Naturaleza ndash iquestCuaacutel es fundamentalmente el meollo del cambio o logro previsto en cada nivel

Ejemplo Uso de agua

❷ Cantidad ndash iquestQueacute cantidades o niveles en la naturaleza del indicador estaacuten implicados

Ejemplo Mayor uso de agua Puesto que la programacioacuten sensible a geacutenero es importante para CRS muchos

❸ Calidad ndash iquestSeguacuten queacute donantes y las comunidades a las que normas nacionales servimos es importante desagregar por internacionales o de otra sexo las declaraciones de indicadores de iacutendole se espera que se logre desempentildeo en donde corresponda

este cambio

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo Agua potable tal vez seguacuten lo definido por las normas de la Organizacioacuten Mundial de la Salud

❹ Subgrupo beneficiario ndash iquestQueacute subgrupos se beneficiaraacuten con el cambio Aunque ello depende del nivel del objetivo y del proyecto los subgrupos suelen incluir hogares (monoparentales encabezados por la mujer pobres sin tierra dedicados al pastoreo afectados por el VIHSIDA etc) e individuos (mujeres hombres joacutevenes nintildeos de ciertas edades o sexo etc) Asimismo el personal de CRS socios grupos comunales y entidades gubernamentales podriacutean ser receptores de capacitacioacuten y recursos

Ejemplo Hogares rurales del Distrito Este

➎ Meta concreta ndash iquestCuaacutel es la mejora prevista durante la vida total del proyecto en teacuterminos de personas o recursos para este indicador En el establecimiento de las metas concretas podriacutean intervenir los conocimientos locales y toda informacioacuten secundaria de liacutenea base con que se cuente

Ejemplo 10000 hogares rurales

➏ Plazo ndash iquestPara cuaacutendo se espera que se logre la meta concreta

Ejemplo Para octubre del 2007

➐ Liacutenea base ndash Es importante mencionar la comparacioacuten con la liacutenea base en la declaracioacuten de indicadores si de hecho se van a recoger datos de liacutenea base A menudo las medidas de liacutenea base no se conocen cuando se presentan las propuestas en este caso se planea una encuesta de liacutenea base como una actividad del primer antildeo (Cuadro 41 Ejemplo 3) En algunos casos una medida de liacutenea base puede estimarse a partir de datos secundarios disponibles o a partir de la propia experiencia pasada en trabajos similares Esto puede ayudar a establecer metas concretas apropiadas para el logro del proyecto

Ejemplo Una adicioacuten a lo que existe en el momento de la liacutenea base o puesta en marcha del proyecto

Indicador final

Para octubre del 2007 (plazo) una adicioacuten (liacutenea base) de 10000 (meta concreta) hogares rurales en el Distrito Este (subgrupo beneficiario) disfruta de mayor (cantidad) uso de agua (naturaleza) potable (calidad)

Indicador final

Plazo

Liacutenea base

Meta concreta

Subgrupo beneficiario

Cantidad

Naturaleza

Calidad

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CAPIacuteTULO IV

Cuadro 41 Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempentildeo

Declaracioacuten de objetivos Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Ejemplo 1 Un RI para un proyecto sostenible de Al final de proyecto 50 de las familias Agricultura y Manejo de Recursos Naturales agriacutecolas han aplicado correctamente a (AgampMRN) o quizaacutes un OE para un proyecto las tierras de cultivo al menos dos puramente de proteccioacuten ambiental praacutecticas de MRN promovidas por el

ldquoLas comunidades agriacutecolas del proyecto han proyecto

adoptado praacutecticas sostenibles de MRNrdquo

Ejemplo 2 Un RI para un proyecto de sociedad civil o quizaacutes un OE para que un proyecto fortalezca las aptitudes de los socios de modo que en proyectos posteriores puedan montar esfuerzos sostenidos de incidencia en beneficio de inquietudes de la sociedad civil

ldquoLos socios centrales de CRS tienen las aptitudes institucionales para estimular una incidencia maacutes amplia de la sociedad civilrdquo

A medio teacutermino del proyecto cuatro socios de CRS han demostrado una mejora entre las apreciaciones previa y posterior de sus respectivas capacidades institucionales en incidencia

Ejemplo 3 Dependiendo del contexto y finalidades del proyecto podriacutea estar en cualquier nivel de la jerarquiacutea de objetivos

ldquoLos socios de CRS son maacutes sostenibles financieramenterdquo

Al final del proyecto siete socios de CRS estaacuten cubriendo 80 de los costos operativos con fondos de otros donantes en comparacioacuten con la liacutenea base

Como muestran estos ejemplos los indicadores pueden ser cuantitativos cualitativos o maacutes comuacutenmente una combinacioacuten de ambos tipos

Algunas personas tratan de rotular los indicadores como ldquoproductordquo ldquoprocesordquo ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo y otros teacuterminos semejantes Es maacutes uacutetil nombrar y pensar en los indicadores en teacuterminos de la jerarquiacutea de objetivos esto es una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo a nivel de Meta y a nivel de Objetivo Estrateacutegico para el proyecto particular en cuestioacuten y no en alguacuten indicador geneacuterico de ldquoimpactordquo o ldquoresultadordquo Habiendo dicho esto para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo del Proframe a nivel de Objetivo Estrateacutegico suelen ser equivalentes a indicadores de impacto o de resultados mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultado Intermedio y de Producto pueden por lo general ser considerados como los indicadores que ustedes recogeriacutean durante el monitoreo del proyecto

Seleccioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

En el caso de algunos escenarios y sectores de proyecto existen algunos indicadores e iacutendices internacionalmente estandarizados y respaldados por la investigacioacuten (con sus

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CAPIacuteTULO IV

correspondientes meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos) Esto es especialmente cierto en aacutereas de asistencia al desarrollo ya hace tiempo establecidas tales como agricultura y manejo de recursos naturales (AgampMRN) educacioacuten salud y nutricioacuten y construccioacuten de capacidad organizacional Es menos cierto en las aacutereas de servicios de auxilio y emergencia u otras clases de intervenciones maacutes recientes como incidencia poliacutetica y consolidacioacuten de la paz Esto se debe a que la investigacioacuten maacutes avanzada en monitoreo y evaluacioacuten no estaacute todaviacutea a la par con las innovaciones en estas aacutereas programaacuteticas

Sin embargo cuando estaacuten disponibles y son factibles estos indicadores tan probados y estandarizados son sumamente recomendados para su uso en CRS Esto se debe a que hacen mucho maacutes faacutecil la comparacioacuten de los datos a traveacutes de muacuteltiples proyectos La comparacioacuten puede ser tanto interna como externa algo de gran importancia para los donantes y CRS Muy probablemente varios de estos indicadores internacionalmente definidos existen ya en los sectores de larga data en que el programa paiacutes de ustedes implementa proyectos

Los conocimientos y experiencia locales nacidos de proyectos pasados pueden muchas veces abastecer de indicadores singularmente significativos particularmente donde hay pocos estaacutendares internacionales establecidos De hecho en la literatura publicada acerca de conocimientos locales sobre AgampMRN abundan ejemplos de tales indicadores En el caso de otros sectores tales indicadores pueden a veces derivarse de experiencias de proyecto compartidas En todos los sectores cuando se trata de seleccionar indicadores especiacuteficos a una situacioacuten que sean significativos para comunidades y socios los conocimientos locales son muy apropiados Pero ustedes deben ser conscientes de que puede ser maacutes difiacutecil agregar y comparar tales indicadores entre proyectos similares en contextos diferentes

Abajo se sentildealan unos cuantos ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales (Se centran soacutelo en el elemento ldquonaturalezardquo a fin de captar la idea maacutes amplia de indicadores locales o tomados de la experiencia)

Ejemplos de indicadores basados en los conocimientos locales

Agricultura y manejo de recursos naturales Cuando se trata de detener o revertir la degradacioacuten ambiental los agricultores y pastores pueden citar y a veces incluso cuantificar indicadores claros de recuperacioacuten tales como retroceso de depoacutesitos de sal visibles a lo largo de surcos en tierras de cultivo anteriormente salinizadas disminucioacuten de enfermedades del ganado (y humanas) relacionadas con el medio ambiente reaparicioacuten de plantas beneacuteficas o comunidades vegetales saludables o la retirada de especies de plantas nocivas y el retorno de especies particulares de insectos aves e incluso mamiacuteferos a sus haacutebitats anteriormente degradados Muy a menudo cientiacuteficos y foraacuteneos ignoran tales indicadores especiacuteficamente geograacuteficos

Educacioacuten Al preguntaacuterseles cuaacuteles seriacutean en teacuterminos locales buenos indicadores de eacutexito para un proyecto educativo que incluyese la construccioacuten y dotacioacuten de personal de una escuela primaria miembros de una comunidad dijeron que para ellos una evidencia clara seriacutea (a) ldquosi

(cont)

112

CAPIacuteTULO IV

nuestros hijos saben leernos un breve artiacuteculo del perioacutedico o una cartardquo y (b) ldquosi nuestros hijos saben escribir un breve mensaje o carta que dictemosrdquo

Seguridad alimentaria A menudo un buen indicador de una mejor seguridad alimentaria es si los hogares han podido aumentar su frecuencia o cantidad de consumo de alimentos considerados de lujo (vg cuyes en las fiestas de bodas de los indiacutegenas andinos o un carnero bien cebado para celebrar el fin del Ramadaacuten en las sociedades musulmanas)

Salud Refirieacutendose a un proyecto de atencioacuten en salud infantil que se centraba en construir dotar de personal y equipar cliacutenicas rurales las madres dijeron que las buenas medidas de eacutexito seriacutean su propia estimacioacuten de si sus hijos estaban ldquocomiendo y jugando normalmenterdquo y especiacuteficamente que los nintildeos tuviesen buen apetito y no parecieran letaacutergicos

Desastres y resolucioacuten de conflictos Un proyecto dedicado a la reconstruccioacuten despueacutes de un desastre y la resolucioacuten de conflictos entre diferentes grupos religiosos descubrioacute que un buen indicador de sus avances era si mdashcomo resultado de diversas intervenciones de proyectomdash las familias de dos o maacutes de estos grupos se ayudaban entre siacute a rehabilitar sus casas

Consolidacioacuten de la paz Un proyecto encontroacute que un indicador praacutectico de su eacutexito era que grupos anteriormente enfrentados acordaron compartir el uso y mantenimiento de piletas de desinfeccioacuten de ganado en tierras en disputa

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute antildeadiriacutean o cuestionariacutean respecto a lo que se ha sentildealado arriba sobre el rol de las declaraciones de indicadores de desempentildeo

2 iquestCuaacuteles son algunos ejemplos de indicadores inspirados en las praacutecticas locales o en la experiencia que ustedes hayan visto

Revisioacuten de declaraciones de indicadores de desempentildeo

No hay que obsesionarse con los indicadores o como algunos diriacutean no hay que usar los indicadores como si fueran anteojeras Los indicadores no pretenden contar la historia entera del eacutexito del proyecto pues realmente soacutelo son medidas de representacioacuten del cambio (esto es sucedaacuteneos de la realidad en su conjunto) y por tanto limitados en la cantidad de informacioacuten que suministran para la toma de decisiones

Eventos imprevistos

Debe siempre tenerse en cuenta que es tiacutepico que ocurran respuestas imprevistas a intervenciones de proyecto Estas respuestas pueden ser positivas o negativas o incluso de las dos formas dependiendo de los puntos de vista de las diferentes partes interesadas Es importante que el plan de MampE ayude a detectar y documentar estas clases de respuestas imprevistas durante el monitoreo visitas in situ o cada vez que se

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CAPIacuteTULO IV

presente la oportunidad El personal de CRS y socios deben siempre preguntarse ldquoiquestPasoacute algo inesperado bueno o malo debido al proyectordquo

Si se produce un evento imprevisto y es importante para sentildealizar el eacutexito del proyecto un curso inusual o un fracaso potencial entonces se puede decidir antildeadir un indicador (y medidas de monitoreo relacionadas) en el Proframe a fin de seguirle la pista a este efecto Al tomar la decisioacuten de incluir un indicador adicional habraacute que sopesar los costos adicionales de hacer seguimiento de la informacioacuten frente al significado del efecto imprevisto Como miacutenimo habriacutea que documentar tales resultados incluso si no se antildeade un indicador Consideacuterese el siguiente ejemplo

Siempre esperar efectos positivos y negativos imprevistos

Un proyecto de agua y saneamiento apoyaba a comunidades a construir administrar financieramente y mantener sistemas locales de suministro de agua potable compuestos por un pozo bomba y depoacutesito de agua maacutes una lavanderiacutea comunal con lavabos de cemento y tableros de lavado empotrados Junto con otras intervenciones en salud higiene y capacitacioacuten en gestioacuten de negocios los beneficios previstos incluiacutean

mejor saneamiento y menor incidencia de varias enfermedades debido al acceso maacutes cercano de la gente al agua potable y corriente Mujeres y nintildeas no teniacutean ya que hacer arduas caminatas o detenerse en riacuteos distantes y plagados de mosquitos y enfermedades o en sucios arroyos para recoger agua o lavar la ropa

el aligeramiento de la carga de trabajo de mujeres y nintildeas lo cual las liberaba para dedicarse a tareas maacutes productivas o participar en grupos de mejoramiento de la comunidad o para asistir a la escuela y

experiencia praacutectica para liacutederes y miembros de la comunidad de ambos sexos en lanzar administrar y mantener un proyecto de desarrollo local y sus instalaciones (con una cuenta bancaria para cuotas de los usuarios repuestos etc y un contrato formal con la oficina provincial del Ministerio de Obras Puacuteblicas para las principales necesidades de mantenimiento) sobre la cual la comunidad podriacutea basarse para iniciativas futuras

Todos estos beneficios se hicieron realidad al final del proyecto pero tambieacuten muchos otros Eacutestos salieron a luz en las visitas in situ del personal del proyecto y socios Por ejemplo en una comunidad miembros varones desviaron el agua que se escurriacutea de las instalaciones para fabricar adobes junto a las obras del sistema de suministro En muchas comunidades las

(cont)

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CAPIacuteTULO IV

mujeres citaron otros resultados sorpresivos

disminucioacuten de los problemas de espalda y otros dolores por no tener ya que doblarse todo el tiempo mientras lavaban la ropa

una mayor sensacioacuten de seguridad porque al lavar en la orilla del riacuteo las mujeres temiacutean que sus hijos maacutes pequentildeos pudiesen alejarse y ahogarse

la oportunidad de charlar maacutes coacutemoda y despreocupadamente y de reunirse con maacutes miembros de la comunidad

mayores ingresos no soacutelo por tener maacutes tiempo para dedicarse al pequentildeo comercio sino tambieacuten por el surgimiento de una profesioacuten completamente nueva la de lavar ropa para los miembros maacutes ricos de la comunidad y

un mayor orgullo y estima familiar al poder vestir con ropas limpias a sus hijos particularmente a sus hijos en edad escolar y a sus esposos al andar en puacuteblico

Sin embargo en algunas instalaciones usuarios y usuarias sentildealaron tambieacuten unos cuantos efectos negativos imprevistos Eacutestos estaban vinculados en su mayoriacutea a deficiencias en la construccioacuten que como se descubrioacute despueacutes se debiacutean a la inadecuada capacidad teacutecnica del proyecto para supervisar los disentildeos de ingenieriacutea y a los subcontratistas

el drenaje estaba a veces tan mal construido que los escurrimientos formaban charcos de agua estancada donde proliferaban los mosquitos

en una comunidad los escurrimientos amenazaban incluso con llevarse las casas cuesta abajo y

en otra instalacioacuten el patio sobre el que se asentaban las obras del sistema estaba deficientemente nivelado y allanado Esto dejaba algunas piedras filosas de los cimientos recubiertas de moho y cieno proyectaacutendose por todas partes de modo que los usuarios (y tambieacuten los visitantes del proyecto) iexclcorriacutean verdadero riesgo de caer y romperse un hueso

Es claro que en este ejemplo hubo muchos efectos imprevistos tanto positivos como negativos Si estos efectos se observaran durante la implementacioacuten del proyecto el gerente del mismo tendriacutea que decidir cuaacuteles son tan importantes como para monitorearlos de manera regular y luego asignar indicadores para hacerles seguimiento Esta decisioacuten dependeriacutea de si representan un beneficio adicional significativo o de si suponen una amenaza seria para el eacutexito uacuteltimo del proyecto

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CAPIacuteTULO IV

Oportunidad para la reflexioacuten

1 En el pasado iquestqueacute efectos positivos o negativos imprevistos se han producido en proyectos que ustedes conocen

2 iquestCoacutemo captaron esta informacioacuten imprevista

3 iquestQueacute hicieron con esta informacioacuten (Por ejemplo iquestantildeadieron retiraron o cambiaron indicadores o redisentildearon partes del proyecto como consecuencia de ello) iquestDe queacute manera ayudoacute esto a su proyecto

4 iquestCoacutemo influyen las preocupaciones de geacutenero o sostenibilidad en los indicadores que ustedes desarrollan iquestQueacute consideran que deberiacutean continuar o hacer de modo diferente en el futuro

Programacioacuten innovadora y con financiacioacuten privada

Puede haber raras ocasiones en que sea difiacutecil predecir por anticipado los indicadores Esto podriacutea ocurrir cuando la programacioacuten es muy innovadora y nadie estaacute realmente seguro de coacutemo se desenvolveraacute la intervencioacuten En tales casos una alternativa a establecer indicadores es adoptar un enfoque maacutes abierto Despueacutes de un lapso apropiado de actividad del proyecto se preguntariacutea a las partes interesadas clave si se han producido cambios en la vida de sus familias o comunidad un diaacutelogo a fondo buscariacutea descubrir de queacute manera el proyecto puede haber contribuido En el curso de tales discusiones saldriacutean a luz ideas de posibles indicadores de cambio Este enfoque seriacutea maacutes aplicable a proyectos innovadores de pequentildea escala apoyados con fondos privados de CRS

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestQueacute clases de preguntas abiertas podriacutean ustedes hacer para que proyectos innovadores de pequentildea escala midan el cambio

COLUMNA TRES MEacuteTODOS DE MEDICIOacuteN Y FUENTES DE DATOS

Esta columna contiene una descripcioacuten de

el meacutetodo de medicioacuten que el proyecto usaraacute para hacer seguimiento de cada una de las declaraciones de indicadores de desempentildeo de la Columna Dos o alternativamente

la fuente de datos precisa ajena al proyecto a que en caso contrario eacuteste accederaacute por ejemplo encuestas e informes regulares de otras organizaciones nacionales e

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CAPIacuteTULO IV

internacionales Los datos ajenos al proyecto pueden usarse como meacutetodo de medicioacuten en la medida en que sean comparables a los datos del proyecto

Consistencia de los datos

ldquoLos indicadores de desempentildeo deben estar enmarcados y definidos en teacuterminos claros a fin de no estar

abiertos a una interpretacioacuten amplia y variada de especialistas del sector Particularmente en el caso de los

indicadores cualitativos las definiciones claras y detalladas ayudan a asegurar un nivel razonable de objetividad y

comparabilidad en el tiempordquo

US Center for Development Information and Evaluation Performance Monitoring

and Evaluation Tips 1998 nuacutem 12

Sin importar cuaacutel una declaracioacuten de indicadores de desempentildeo carece casi de sentido a menos que haya un meacutetodo uniforme para recoger la informacioacuten que compone el indicador Esta consistencia es crucial para un MampE de alta calidad

Por esta razoacuten es que son tan importantes la Columna Tres del Proframe y su acompantildeante Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos (Seccioacuten 4) Asimismo la Columna Tres debe siempre ser considerada al mismo tiempo que la Columna Dos La liacutenea punteada entre estas dos columnas significa que estaacuten interconectadas e incluso que son inseparables

Cuando el proyecto pretende depender de fuentes de datos existentes todo lo que se necesita hacer es identificar los elementos particulares que se usaraacute procedentes de las fuentes en cuestioacuten Ejemplos de dichas fuentes son censos o estadiacutesticas gubernamentales perioacutedicos informes regulares de la FAO el Banco Mundial la ONU u otros informes Es crucial que se mencione el nombre y la referencia de los informes particulares que se pretenda usar

En lo que respecta a formular meacutetodos de medicioacuten de datos que mdashen ausencia de otras fuentesmdash deben ser definidos y recogidos por el proyecto mismo la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos es una herramienta uacutetil para entradas bien ponderadas para la Columna Tres Habiendo pensado con todo detalle en lo que implica captar datos para un indicador particular luego se tiene que juzgar si estaacute dentro de la capacidad de CRS y sus socios reunir los datos requeridos Si este no es el caso habraacute que incluir fondos en el presupuesto para subcontratar el trabajo de recoleccioacuten de datos Si ninguna de estas opciones es factible habraacute que reconsiderar el indicador seleccionado al principio

Seleccioacuten de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Experiencias de muchos proyectos pasados muestran que los disentildeadores suelen redactar declaraciones de indicadores de desempentildeo sin preguntar primero coacutemo realistamente van eacutestos a ser medidos y analizados con queacute recursos se contaraacute para hacerlo y quieacuten seraacute responsable de coordinar y manejar este trabajo Esto lleva a situaciones en que los indicadores nunca se usan porque

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque su medicioacuten era teacutecnicamente demasiado difiacutecil o demasiado cara y consumiacutea demasiado

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CAPIacuteTULO IV

tiempo Esto revela un deficiente trabajo de disentildeo del MampE

para empezar la informacioacuten nunca fue recogida porque mdashaunque era teacutecnica y financieramente factiblemdash nunca estuvo claro en primer lugar de quieacuten era el trabajo de recoger la informacioacuten Esto revela una deficiente asignacioacuten de responsabilidades del MampE

se recogioacute la informacioacuten pero quedoacute sin uso porque nadie teniacutea las aptitudes para analizarla o porque no se habiacutea presupuestado fondos para que consultores realizaran el anaacutelisis Esto revela un deficiente disentildeo del proyecto en general

la informacioacuten se analizoacute de alguacuten modo pero no en la forma o el momento conveniente para los decisores clave iexclEsto revela todo lo arriba sentildealado

Cuando el proyecto mismo debe recoger los datos (esto es cuando no debe usar fuentes de datos existentes) las siguientes preguntas ayudaraacuten a escoger los mejores indicadores que sean factibles pertinentes mensurables y analizables

Lo que realmente necesitamos saber ndash MampE enfocado en la utilizacioacuten

iquestQueacute debe saber el gerente del proyecto a fin de juzgar que el proyecto estaacute en camino de lograr (o ha logrado) sus objetivos en cada nivel del Proframe La seleccioacuten del indicador debe enfocarse en la utilizacioacuten Esto significa que proporciona la cantidad miacutenima de informacioacuten que puede impregnar significativamente las decisiones de la gerencia aclarar las opciones e identificar las mejoras de la implementacioacuten Obseacutervese que el MampE a nivel de proyecto es diferente de la investigacioacuten en cuanto que se enfoca en lo que se necesita saber no en lo que seriacutea bueno saber (pero que no es esencial para la toma de decisiones de la gerencia)

iquestQueacute deben saber las otras partes interesadas y por queacute Los socios y grupos comunales partiacutecipes en el proyecto pueden requerir ciertos tipos de informacioacuten por las mismas razones que los gerentes del proyecto de CRS Y los donantes pueden requerir que se haga seguimiento de algunos indicadores a fin de justificar gastos

iquestCuaacutendo requieren los datos las diferentes partes interesadas Esto es crucial para asegurar que todo dato de MampE que sea recogido analizado y presentado sea uacutetil para los que necesitan la informacioacuten

iquestCuaacutel es el meacutetodo maacutes eficiente en funcioacuten de costo para recoger y analizar lo que realmente necesitamos saber Mientras maacutes complejos sean los meacutetodos de recoleccioacuten de datos (encuestas por muestreo aleatorio por ejemplo) maacutes alto seraacute el costo y maacutes tiempo consumiraacute recoger analizar y presentar los datos Ademaacutes debe considerarse la capacidad organizacional iquestEl personal socio o consultor tienen las aptitudes requeridas y hay tiempo y presupuesto para recoger y analizar esta informacioacuten

Con respecto a la uacuteltima de estas preguntas abajo el Graacutefico 23 muestra las correlaciones en costo y complejidad entre meacutetodos diferentes de recoleccioacuten de datos

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CAPIacuteTULO IV

CO

STO

S

COMPLEJIDAD

Observacioacuten

Registros existentes (vg listas

de hogares)

Estadiacutesticas rutinarias

Entrevistas a informantes

clave

Discusiones de grupos focales

Encuestas a muestras

especiacuteficas

Estudios especiales

o puntuales

El esfuerzo empleado debe corresponderse con la mejora en la toma de decisiones

Graacutefico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccioacuten de datos

Oportunidad para la reflexioacuten

1 Seguacuten su experiencia iquestcuaacuten bien se usan los indicadores en la toma de decisiones de un proyecto iquestQueacute explica esto iquestCoacutemo se compara con los problemas descritos arriba

2 Examinen el Graacutefico 23 Ahora seguacuten su propia experiencia en proyectos iquestcuaacuteles son ejemplos de fuentes de datos usados para medir Objetivos Estrateacutegicos iquestUn Resultado Intermedio iquestUn Producto iquestUna Actividad iquestEn queacute nivel de las declaraciones de objetivos son maacutes costosos y complejos iquestMenos costosos y complejos iquestPor queacute

COLUMNA CUATRO SUPUESTOS CRIacuteTICOS

iquestQueacute es un supuesto criacutetico

Los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos Los supuestos criacuteticos incluyen las expectativas que son fundamentales para la elaboracioacuten de la jerarquiacutea de los objetivos Pieacutensese en ellos como riesgos posibles pero no probables como ldquoNo habraacute sequiacuteas o terremotosrdquo en regiones especiacuteficas donde se sabe que histoacutericamente ocurren tales eventos naturales

Es difiacutecil describir en abstracto queacute clases de supuestos elegir porque la mayoriacutea son muy especiacuteficos al contexto Sin embargo una larga experiencia en proyectos sugiere unas cuantas categoriacuteas comunes de supuestos que casi siempre tienen que ser examinadas durante el disentildeo

119

CAPIacuteTULO IV

Planes poliacuteticas y acciones gubernamentales sean histoacutericos efectivos o previstos

Los planes poliacuteticas y acciones de otras organizaciones de asistencia y desarrollo (agencias de la ONU otras OPVs ONGs) que operan en la zona del proyecto

Tendencias en los mercados nacionales e internacionales (oferta demanda precios creacutedito etc) y tambieacuten planes y poliacuteticas de entidades de comercio a escala regional o internacional

La posibilidad (pero igualmente no la probabilidad) de dificultades y desastres naturales o por mano humana incluyendo guerras o disensiones civiles

A continuacioacuten se presentan algunos ejemplos de lo arriba expuesto Tambieacuten aquiacute la frase clave es ldquoConsiderar el contextordquo

Reconocer y tratar supuestos criacuteticos

Ejemplo 1 En muchos proyectos de CRS se espera que grupos y miembros de la comunidad (asociaciones de padres y maestros y otros comiteacutes trabajadores de extensioacuten auxiliares docentes parteras tradicionales etc) hagan trabajo voluntario como parte vital de la implementacioacuten Detraacutes de tales expectativas estaacuten los supuestos de que los miembros de la comunidad tienen suficiente intereacutes motivacioacuten tiempo y recursos econoacutemicos (que cubran gastos en dinero en efectivo y costos de oportunidad) para participar de esta manera

Puesto que CRS se focaliza especialmente en personas pobres y marginadas tales supuestos deben ser abordados antes de que el disentildeo siga adelante 1) confirmando por anticipado la validez de este supuesto ante las mismas partes interesadas de la comunidad 2) alterando el disentildeo inicial para incorporar alguacuten tipo de apoyo que aliente a los voluntarios a participar y asegure su participacioacuten continua 3) decidiendo trabajar mediante agentes del gobierno o de los socios en el terreno y no mediante voluntarios de la comunidad no recompensados y asignando los recursos correspondientes o 4) si ninguna de las estrategias anteriores es factible posiblemente abandonar por completo la intervencioacuten particular

Ejemplo 2 A menudo los proyectos se planean en torno a reglamentos leyes poliacuteticas y acciones gubernamentales existentes o prometidas Los casos comunes son subsidios a equipos e insumos para la produccioacuten de cultivos baacutesicos equipamiento y faacutermacos meacutedicos o veterinarios vitales o ciertos materiales de construccioacuten Otros ejemplos son mantenimiento gubernamental de infraestructura baacutesica como carreteras principales y redes de energiacutea eleacutectrica

Los disentildeadores de proyectos deben verificar la actividad gubernamental en todas las formas posibles y seguacuten ello buscar revisar el proyecto si no se cumplen las condiciones

Para tomar un caso de la vida real un proyecto de CRS fue disentildeado bajo el supuesto de que los subsidios gubernamentales existentes para las bombas de pedal esenciales para los objetivos de riego a pequentildea escala del proyecto continuariacutean indefinidamente Habiendo identificado este supuesto criacutetico los disentildeadores entonces planificaron el reemplazo de los subsidios de CRS y zonas de riego reducidas y priorizadas

(cont)

120

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CAPIacuteTULO IV

Ejemplo 3 Con frecuencia puede asumirse que el eacutexito de un proyecto mdashseguacuten su disentildeo inicialmdash depende de la ausencia de disensioacuten civil o desastres naturales Sin embargo supuestos criacuteticos por el estilo de que ldquoNo se renovaraacute la luchardquo o ldquoLas lluvias llegaraacuten a tiempordquo y ldquoNo habraacute sequiacutea prolongada durante el periodo del proyectordquo no son maacutes que malas excusas para un deficiente disentildeo en zonas en que de hecho es altamente probable que tales supuestos no se sostendraacuten

Por ejemplo cuando la mejor informacioacuten disponible en el momento del disentildeo del proyecto indica que la lucha bien podriacutea recomenzar los disentildeadores deben responder a esto con planes de respaldo dirigidos a las partes de la zona del proyecto con maacutes probabilidad de verse afectadas Para tomar otro ejemplo cuando se trata de zonas proclives a sequiacuteas se debe disentildear un proyecto agriacutecola con la expectativa de combinar cultivos tempranos y tardiacuteos y promover variedades especies o razas de cultivos y ganado resistentes a la sequiacutea o quizaacutes estrategias de preparacioacuten de la comunidad para las sequiacuteas

Asumimos que el Ministerio de Desarrollo Hiacutedrico tenderiacutea las tuberiacuteas de agua

Identificar estas clases de supuestos durante el disentildeo ayuda a decidir si la estrategia propuesta es razonable o si se basa en un optimismo no realista inadecuaciones en la apreciacioacuten y anaacutelisis o problemas en la negociacioacuten con otras partes interesadas en el momento del disentildeo Tambieacuten evitaraacute el simple llenado de las casillas vaciacuteas de la matriz del Proframe sin considerar detenidamente todas las posibilidades de eacutexito o fracaso del proyecto

Los ldquosupuestos asesinosrdquo son supuestos importantes con muy poca probabilidad de ser ciertos En tales casos el proyecto debe ser redisentildeado para eliminarlos Si no iexclldquoasesinaraacutenrdquo el proyecto

Ejemplo de un supuesto asesino

Un proyecto de CRS determinaba que el acceso al agua en las escuelas primarias era crucial para sus estrategias propuestas de ensentildear a los estudiantes haacutebitos de higiene y sembrar huertos escolares Estos huertos reemplazariacutean la asistencia alimentaria bajo el Tiacutetulo II al abastecer los comedores escolares al mismo tiempo que demostrariacutean teacutecnicas de cultivo nuevas y maacutes sostenibles a los estudiantes y sus padres

Los disentildeadores del proyecto adoptaron el supuesto de que ldquoel Gobierno abasteceraacute de agua por tuberiacuteas a las escuelas seleccionadasrdquo aun cuando sabiacutean que el departamento gubernamental legalmente responsable de hacerlo no teniacutea el presupuesto requerido Sin embargo si no se suministraba el agua de la forma que fuera el proyecto habriacutea sido ldquoasesinadordquo sin importar cuaacuten buenas pudieran haber sido las otras contribuciones a los cursos de higiene y horticultura la capacitacioacuten docente y el suministro de jabones y semillas

CAPIacuteTULO IV

Los supuestos son escritos como declaraciones positivas sobre las condiciones que deben cumplirse para que el proyecto mantenga su rumbo hacia el logro de los objetivos un nivel hacia arriba en la jerarquiacutea y en uacuteltimo teacutermino de sus objetivos estrateacutegicos Esto representa la loacutegica del ldquosi-yshyentoncesrdquo del Proframe

La loacutegica del si-y-entonces del Proframe vincula las columnas de

declaraciones de objetivos y de supuestos criacuteticos

Si las Actividades se efectuacutean seguacuten lo planeado a tiempo dentro del presupuesto y con un estaacutendar aceptablemente alto y los respectivos supuestos criacuteticos se sostienen entonces se entregaraacuten los Productos resultantes

Si se entregan Productos adecuados y de calidad y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se obtendraacuten los Resultados Intermedios

Si se obtienen los Resultados Intermedios y los supuestos criacuteticos se sostienen entonces se lograraacuten los Objetivos Estrateacutegicos

Los supuestos son importantes soacutelo cuando describen condiciones que si NO ocurren casi ciertamente pondraacuten en riesgo el proyecto seguacuten estaacute disentildeado Cuando se identifican supuestos criacuteticos una decisioacuten importante es si minimizar su riesgo incorporando en lo posible algunos de ellos en el proyecto y asiacute mantener maacutes control sobre los mismos

En otras palabras los disentildeadores del proyecto son responsables en primer lugar de identificar los supuestos criacuteticos tan plenamente como sea posible Esto debe basarse en la verificacioacuten de la mejor informacioacuten con que cuenten en el momento del disentildeo En segundo lugar los disentildeadores deben dar pasos para poner supuestos verdaderamente criacuteticos bajo control del proyecto a fin de minimizar el riesgo En el caso de que los supuestos no lleguen a ocurrir los gerentes del proyecto deben estar preparados para revisar el proyecto a fin de lograr los resultados esperados

Oportunidad para la reflexioacuten

Un proyecto de salud pretende aumentar los servicios de salud rural Al presente soacutelo personal gubernamental estaacute autorizado a trabajar en las cliacutenicas de salud rurales Sin embargo ustedes saben que los salarios gubernamentales para dicho personal suelen llegar tarde si es que llegan iquestTratariacutean ustedes el pago de los salarios simplemente como un supuesto (que el gobierno se ocuparaacute de alguacuten modo de esta cuestioacuten) iquestO tratariacutean de redisentildear el proyecto Si eligen esto uacuteltimo iquestcoacutemo

122

CAPIacuteTULO IV

Supuestos criacuteticos en relacioacuten con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto

Una vez formulados los gerentes del proyecto deben monitorear todos los supuestos criacuteticos que hayan sido incluidos en el Proframe Esto permitiraacute que los gerentes comprueben que estos supuestos efectivamente se van confirmando a medida que avanza la implementacioacuten Este monitoreo debe hacerse con un ldquotoque ligerordquo y sin requerir montos sustanciales de recursos del proyecto Por ejemplo puede implicar simplemente comprobar con las diversas partes interesadas para ver si las cosas estaacuten marchando como se esperaba Si surge una cuestioacuten a considerar entonces los gerentes deberaacuten decidir si invertir recursos de proyecto adicionales para comprobar repetidas veces que dicha cuestioacuten es realmente tal o redisentildear el proyecto en lo que sea necesario

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCon queacute frecuencia piensan ustedes que deben monitorearse los supuestos criacuteticos e informar sobre ellos

2 Supongan que ldquolos educadores interpares estaacuten dispuestos a trabajar de manera voluntariardquo fue un supuesto criacutetico en su proyecto sobre VIHSIDA Si este supuesto criacutetico resultoacute incorrecto iquestcuaacutel creen ustedes que es una respuesta apropiada del gerente del proyecto

La importancia de los supuestos criacuteticos no puede exagerarse porque eacutestos se relacionan directamente con el control y rendicioacuten de cuentas del proyecto El control directo de los gerentes sobre el logro de los objetivos disminuye en cada nivel superior de la jerarquiacutea de objetivos Por ello el nuacutemero de supuestos criacuteticos puede aumentar en estos niveles superiores Esto se debe a que los factores externos empiezan a tener maacutes y maacutes importancia a medida que se sube de las Actividades y Productos (sobre los cuales el proyecto puede ejercer maacutes control interno) a los Resultados Intermedios Objetivos Estrateacutegicos y la Meta (sobre los cuales el proyecto tiene un control cada vez menor) Abajo el Graacutefico 24 ilustra esta idea

iquestQueacute significa esta escala moacutevil del control gerencial Dentro de CRS los gerentes de proyecto estaacuten obligados por contrato a trabajar con los socios para producir los Productos previstos por medio de Actividades bien administradas Los Productos son lo que los gerentes de proyecto se comprometen a entregar cuando firman el acuerdo de proyecto Aunque los Resultados Intermedios y los Objetivos Estrateacutegicos escapan al control directo de los gerentes de proyecto eacutestos sin embargo deben rendir cuentas por su obtencioacuten Las evaluaciones finales se enfocaraacuten en los Objetivos Estrateacutegicos porque eacutestos reflejan verdaderamente la contribucioacuten del proyecto al bienestar de los grupos destinatarios

123

CAPIacuteTULO IV

La rendicioacuten de cuentas significa que mdashademaacutes de entregar Productos de buena calidadmdash los gerentes son tambieacuten responsables de usar la retroalimentacioacuten de los Resultados Intermedios para comprobar que sus proyectos estaacuten encaminados hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos Veacutease nuevamente la historia de Hamida en la Seccioacuten 1

124

Con

trol gere

nci

al

Factores externos

Factores internos

El proyecto rinde cuentaspor producir los RI y OE

Los gerentes de proyectoestaacuten obligados por contratoa entregar los Productos viacutea

Actividades bien administradas

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 24 La rendicioacuten de cuentas en la gerencia del proyecto

CAPIacuteTULO IV

Declaracionesde objetivos

Supuestoscriacuteticos

Meta

ObjetivosEstrateacutegicos

t s

ResultadosIntermedios

Declaracionesde indicadoresde desempentildeo

Meacutetodos demedicioacuteno fuentesde datos

SECCIOacuteN 3 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

COacuteMO CONSTRUIR UN PROFRAME

En esta seccioacuten ustedes

aprenderaacuten a trabajar a traveacutes de cada uno de los cinco niveles y cuatro columnas de la matriz del Proframe y

examinaraacuten consejos para desarrollar diversos elementos del Proframe

LA HOJA DE RUTA DEL PROFRAME

La construccioacuten de un Proframe sigue un patroacuten general Dicho esto elaborar un Proframe es tambieacuten un proceso muy interactivo y dinaacutemico Ustedes probablemente encontraraacuten que desarrollan muchos borradores del Proframe antes de finalizar uno Los pasos baacutesicos de la elaboracioacuten de un Proframe son los siguientes

1 Desarrollar la Columna Uno del Proframe trabajando hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades

2 Una vez bosquejadas las declaraciones de objetivos se empieza luego a trabajar hacia arriba llenando la Columna Cuatro No es necesario considerar la casilla de los supuestos criacuteticos al nivel de la Meta Nuevamente al tratar de redactar estas declaraciones se puede empezar a reparar en algunos de los supuestos inconscientes que hay tras lo que se estaacute pensando En otras palabras se debe bosquejar las Columnas Uno y Cuatro maacutes o menos al mismo tiempo Despueacutes de eso hay que comprobar varias veces lo que se estaacute pensando verificando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo idealmente con el aporte del grupo mayor

Es posible no trabajar hacia abajo desde la Meta hasta las Actividades en una manera perfectamente lineal

Puede ser maacutes faacutecil saltar entre diferentes niveles en alguna medida

Esto estaacute bien porque de hecho iexclasiacute es como se procede a veces en la elaboracioacuten de un Proframe

125

CAPIacuteTULO IV

Meacutetodos de Declaraciones medicioacuten Declaraciones de indicadores Supuestoso fuentes de objetivos de desempentildeo criacuteticosde datos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Graacutefico 25 iexclPlanificar hacia abajo pensar hacia arriba

3 Una vez bosquejadas las Columnas Uno y Cuatro se abordan las Columnas Dos y Tres para cada nivel de la jerarquiacutea de objetivos Es mejor empezar desde la cima Meta y Objetivos Estrateacutegicos La razoacuten para esto es que en el proceso de seleccionar meacutetodos de medicioacuten (especialmente meacutetodos caseros) se puede encontrar que se desea perfeccionar las declaraciones de objetivos en los niveles superiores Y eso puede conllevar revisar otros ubicados maacutes abajo en la matriz Muchas veces este proceso sugiere tambieacuten la necesidad de recoger maacutes informacioacuten antes de poder finalizar el Proframe

4 Finalizar el Proframe ahora y corregir el borrador del Marco de Resultados para que haya coincidencia

GUIacuteA DEL USUARIO PARA LA HOJA DE RUTA

Paso Uno Decidir a quieacuten hacer participar

Discutir con partes interesadas seleccionadas el mapa visual con que el Marco de Resultados presenta las ideas principales del disentildeo inicial del proyecto es un buen lugar para empezar La naturaleza maacutes amplia y maacutes graacutefica del Marco de Resultados lo hace maacutes faacutecil de captar que el maacutes detallado Proframe En particular las partes interesadas no familiarizadas con el Proframe suelen encontrar maacutes faacutecil plantear preguntas clave u ofrecer ideas especiacuteficas para el mismo si primero examinan el Marco de Resultados

A menudo la elaboracioacuten de Proframes empieza haciendo participar a un grupo grande de partes interesadas y luego en

grupos sectoriales o teacutecnicos maacutes pequentildeos a medida que las ideas iniciales se

perfeccionan y revisan Para el grupo grande se debe tener a la mano un MR o incluso un Proframe muy tentativo para

dar forma a la discusioacuten

En todo caso no todas las partes interesadas tienen que comprender la mecaacutenica del

126

CAPIacuteTULO IV

Proframe a fin de hacer contribuciones uacutetiles Hay otras maneras en que se puede presentar y buscar retroalimentacioacuten sobre la loacutegica de intervencioacuten del Proframe Por ejemplo muchos grupos han encontrado uacutetil realizar el Paso Dos usando teacutecnicas de facilitacioacuten que alientan la discusioacuten entre los socios y otras partes interesadas presentes (por ejemplo redactando declaraciones de objetivos individuales sobre fichas y ponieacutendolas sobre una pared)

Paso Dos Llenar la Columna Uno

Trabajar la Columna Uno de la matriz del Proframe como se describe en los subpasos siguientes

1 Usar el trabajo pasado

iexclNo se estaacute empezando de nuevo Se puede acudir al Marco de Resultados de la nota conceptual el aacuterbol de objetivos y otros trabajos del examen de estrategia para empezar a desarrollar las declaraciones de objetivos y su jerarquiacutea en esta columna Los objetivos que van en el tronco del aacuterbol y en los niveles superiores de las raiacuteces suelen corresponder a la Meta y Objetivos Estrateacutegicos del proyecto aunque seriacutea demasiado simplista esperar esto en todos los casos Otras declaraciones del aacuterbol de objetivos pueden encajar en el Proframe comprobando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo y el Paso Cuatro maacutes adelante

Fines

MeansMedios

Graacutefico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracioacuten del Proframe

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

A medida que se trabaja en diferentes versiones del Proframe los borradores de las declaraciones de objetivos deben ser perfeccionados cada vez maacutes en teacuterminos de coacutemo estaacuten redactados

127

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de objetivos soacutelidas

Unas cuantas reglas generales para redactar declaraciones de objetivos soacutelidas ayudan a aclarar el pensamiento Son

incluir un solo propoacutesito finalidad producto final o resultado para cada declaracioacuten

igualmente evitar declaraciones compuestas ( y ) y

Aparte del nivel de la Meta las declaraciones de objetivos claras y

especiacuteficas son una sentildeal de un pensamiento bueno y praacutectico de lo que es realistamente alcanzable no

de suentildeos brumosos

claacuteusulas subordinadas (vg empezar con ldquoporrdquo ldquomedianterdquo ldquoviacuteardquo) Estas claacuteusulas subordinadas suelen relacionarse con el nivel inferior siguiente en la jerarquiacutea de objetivos

redactar todos los objetivos (excepto las Actividades) en oraciones completas como si el objetivo ya hubiese sido logrado

usar la voz activa

como sujetos activos de estas oraciones nombrar los subgrupos participantes precisos que se preveacute implementaraacuten o se beneficiaraacuten del objetivo

usar verbos de connotacioacuten concreta orientados a la accioacuten para describir comportamientos observables o mensurables vg ldquoaumentarrdquo en vez de ldquomejorarrdquo ldquoproducirrdquo en vez de ldquopromoverrdquo etc y

en el caso de las Actividades sin embargo hay que escribirlas como verbos en imperativo

A diferencia de otras declaraciones de objetivos las Metas suelen ser bastante generales y abstractas y describen un

estado deseado que ocurre maacutes allaacute de la vida del proyecto

3 Examinar y editar los borradores de declaraciones de objetivos

Examinar los borradores de las declaraciones de objetivos comparaacutendolos con la lista de control que sigue Editarlas como convenga si muestran alguno de estos problemas comunes

definen Objetivos Estrateacutegicos demasiado ambiciosos dadas las condiciones locales y los recursos y capacidades disponibles

expresan declaraciones de objetivos tan vagamente que no estaacute claro coacutemo medirlos o implementarlos o lo que se lograraacute

usan una loacutegica deficiente en cuanto a por queacute se necesitan Actividades particulares para un determinado Producto o Productos particulares para un determinado Resultado Intermedio

omiten Actividades y Productos clave necesarios para lograr objetivos de nivel superior o

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Siempre es uacutetil definir la duracioacuten de la propuesta de proyecto

Ciertamente esto ayudaraacute a ser realistas en la conclusioacuten del OE

esto es lo que es realistamente alcanzable al final del proyecto

CAPIacuteTULO IV

confunden diferentes niveles de la jerarquiacutea por ejemplo ponen lo que realmente es soacutelo un Producto o Resultado Intermedio al nivel del Resultado Intermedio u Objetivo Estrateacutegico

4 Contar objetivos iquestCuaacutentos son suficientes

A nivel de la Meta los proyectos casi siempre tienen soacutelo una Meta Sin embargo maacutes allaacute de esto no hay reglas riacutegidas sobre cuaacutentos objetivos son suficientes en cada nivel de la jerarquiacutea Se debe usar el buen juicio seguacuten el contexto Sin embargo algunas sugerencias generales son las siguientes

Objetivos Estrateacutegicos Los proyectos maacutes pequentildeos y simples suelen requerir un solo objetivo estrateacutegico Los proyectos maacutes grandes y complejos (como las Propuestas de Actividades de Desarrollo) pueden necesitar dos tres o a lo maacutes cuatro Objetivos Estrateacutegicos Sin embargo en general mientras menos sean los Objetivos Estrateacutegicos mejor seraacute pues esto sugiere un proyecto con un enfoque maacutes claro Por ejemplo una Propuesta de Actividad de Desarrollo puede tener un solo Objetivo Estrateacutegico tal como cualquiera de los mostrados en el Graacutefico 20 Pero incluso un solo Objetivo Estrateacutegico deja todaviacutea mucha libertad y flexibilidad para decisiones sobre coacutemo abordarlo

Resultados Intermedios y Productos Los Resultados Intermedios deben tener al menos un Producto que contribuya a los mismos y muchas veces pueden tener hasta cuatro o cinco Sin embargo teacutengase cuidado de no atascar el Proframe con demasiados Resultados Intermedios y sus Productos y Actividades asociados

Actividades Soacutelo las principales Actividades o categoriacuteas de Actividades deben figurar en el Proframe especialmente en proyectos grandes Se puede dar maacutes detalle sobre las Actividades en el Cronograma de Implementacioacuten que debe incluirse en la propuesta de proyecto y otra vez en el Plan de Implementacioacuten Detallado que se desarrollaraacute una vez que se haya obtenido financiacioacuten pero antes de que empiece la implementacioacuten

Paso Tres Llenar la Columna Cuatro

Aunque puede parecer un tanto fuera de lugar despueacutes de llenar la Columna Uno de la Matriz del Proframe se debe pasar a los supuestos criacuteticos de la Columna Cuatro Esto a la larga ahorra tiempo Poco caso tiene embarcarse en el trabajo teacutecnicamente exigente de redactar las declaraciones de indicadores de desempentildeo (Columna Dos) y desarrollar o seleccionar para ellas meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos soacutelidos y eficaces en funcioacuten de costo (Columna Tres) si primero no se ha comprobado que los objetivos propuestos tienen sentido en teacuterminos del contexto

129

CAPIacuteTULO IV

1 Usar el trabajo del disentildeo del proyecto

Los supuestos son muy especiacuteficos al contexto Para comprender mejor la situacioacuten particular hay que recurrir al conocimiento local que las partes interesadas tienen de la situacioacuten en el paiacutes o zonas donde el proyecto se propone trabajar y en segundo lugar a otras fuentes generales y publicadas de conocimiento de la situacioacuten Uacutesese la informacioacuten recogida durante el anaacutelisis de problemas y las apreciaciones de vaciacuteos y capacidades para definir los supuestos

2 Redactar supuestos claros para cada nivel de objetivos

Empezar examinando las Actividades incluidas en la Columna Uno Examinar la discusioacuten de la Seccioacuten 2 sobre supuestos criacuteticos Luego leer las sugerencias que siguen y llenar la casilla Actividades-hacia-Productos en la columna Supuestos Criacuteticos

Recordar que los supuestos criacuteticos son factores que los disentildeadores de proyectos no pueden controlar (o escogen no controlar) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Preguntar ldquoiquestQueacute condiciones (internas pero especialmente externas) deben existir para lograr el nivel inmediatamente superior en la jerarquiacutea de objetivosrdquo

Escribir las respuestas en oraciones completas como condiciones positivas deseables

Comprobar que se tiene bastante confianza en que estas condiciones se haraacuten realidad y en que tambieacuten pueden ser monitoreadas ligeramente por los gerentes del proyecto

No se tiene que tener un supuesto en cada nivel en el borrador final del

Proframe iexcleste no es un ejercicio para llenar todas las casillas

Declaraciones de objetivos

Meta

Objetivos Estrateacutegicos

Resultados Intermedios

Productos

Actividades

Supuestoscriacuteticos

OEs-hacia-Meta

RIsshyhacia-OEs

Productos-hacia-RIs

Actividadesshyhacia-Productos

Luego hacer lo mismo con los supuestos para Productos-hacia-Resultados Intermedios Seguir subiendo por el Proframe de la misma manera para llenar los supuestos para Resultados Intermedios-hacia-Objetivos Estrateacutegicos y los supuestos para Objetivos Estrateacutegicos-hacia-Meta Esto da un conjunto completo desupuestos preliminares La casilla de los

Graacutefico 27 Aplicacioacuten de la loacutegica del si-y- supuestos a nivel de Meta queda enentonces a los supuestos criacuteticos preliminares blanco

Tambieacuten se puede usar el Aacuterbol de Decisiones (Graacutefico 28) para ayudar a comprobar los supuestos preliminares para ver si caen completamente fuera del control del proyecto o si se podriacutea hacer algo para disminuir su riesgo para el proyecto

130

CAPIacuteTULO IV

SIacute

SIacute

iquestEs importante el factor externo

NO

NO

iquestSe haraacute realidad No incluir en el Proframe

Redisentildear el proyecto

Casi ciertamente

Probablemente

Probablemente no

No incluir en el Proframe

No incluir como supuesto

El proyecto no es teacutecnicamente factible

iquestEs posible redisentildear el proyecto a fin de influir en el factor

externo

Graacutefico 28 Aacuterbol de Decisiones para supuestos criacuteticos

Ejemplo de coacutemo usar el Aacuterbol de Decisiones

Un proyecto de supervivencia infantil tiene un Resultado Intermedio seguacuten el cual ldquoLas madres tienen plenamente inmunizados a sus hijos menores de 3 antildeosrdquo Las Actividades y Productos relacionados se enfocan en capacitar al personal de puestos de salud en el reacutegimen de inmunizacioacuten y (junto con las madres) en su importancia Un supuesto preliminar para lograr el Resultado Intermedio es que ldquoLos servicios de salud del gobierno suministraraacuten inmunizaciones de manera oportunardquo

Situacioacuten A iquestEs importante este factor externo iexclSiacute porque la capacitacioacuten por siacute sola no puede inmunizar a los nintildeos iquestSe haraacute realidad Probablemente siacute porque el gobierno ha suministrado vacunas y servicios bastante bien en el pasado en otras partes de la nacioacuten Sin embargo a veces hay escasez de vacunas (y donde se necesitan de jeringas) debido a cadenas de abastecimiento imperfectas Asiacute es prudente incluir este supuesto en el Proframe Durante la implementacioacuten los gerentes del proyecto deben comprobar perioacutedicamente si los suministros meacutedicos van a la par con el aumento de la demanda del personal de salud capacitado y que el Objetivo Estrateacutegico vinculado con este Resultado Intermedio realmente se lograraacute

Situacioacuten B Por las mismas razones que en la Situacioacuten A este factor es importante Pero es improbable que se haga realidad porque una reciente guerra en la Situacioacuten B ha sumido en el caos los servicios de salud del gobierno y los suministros meacutedicos de todas clases suelen estar escasos Asiacute la pregunta es iquestPuede redisentildearse el proyecto para influir en este factor externo En este caso los disentildeadores han verificado que la financiacioacuten y la entrega de vacunas y equipos relacionados pueden ser coordinadas mediante UNICEF

131

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar supuestos preliminares

Para hacer esto regreacutesese por las columnas uno y cuatro del Proframe usando la loacutegica del ldquosi-y-entoncesrdquo descrita en la Seccioacuten 2 de este capiacutetulo Empezar con las declaraciones de objetivos a Nivel de Actividad ldquoSi se emprende (leer la categoriacutea de Actividad) y (leer el supuesto criacutetico) se sostiene entonces se entregaraacute (leer el Producto)rdquo Luego suacutebase por los niveles superiores del Proframe usando las mismas preguntas

Si se presupuestan fondos del proyecto para asegurar (no

monitorear) que un supuesto es vaacutelido entonces lo que se tiene no es

un supuesto sino una pieza mal colocada que debe ir en alguna parte

de la Columna Uno

4 Contar supuestos iquestCuaacutentos son suficientes

Si se encuentra que se estaacute incluyendo un gran nuacutemero de supuestos en alguno o en todos los niveles de la Matriz del Proframe esta es una fuerte sentildeal de que

Es importante monitorear los supuestos tal vez se necesita regresar a la literatura al criacuteticos durante la implementacioacuten El

trabajo de disentildeo anterior o realizar maacutes plan de MampE debe incluir esta consultas con las partes interesadas a fin de responsabilidad verificar que no se estaacute haciendo supuestos ldquoasesinosrdquo Se debe explorar pero no necesariamente insertar supuestos en cada nivel del Proframe

Paso Cuatro Llenar las Columnas Dos y Tres

Ahora que ustedes y las partes interesadas del proyecto estaacuten complacidos con el trabajo inicial en las declaraciones de objetivos y supuestos criacuteticos es tiempo de llenar las dos columnas restantes de la matriz del Proframe Como se observoacute en la introduccioacuten a esta seccioacuten es mejor empezar desde arriba (Meta y Objetivos Estrateacutegicos)

Toacutemese nota de que esta suele ser la parte maacutes desafiante del Proframe y se requiere de cuidadosa consideracioacuten Esto se debe por lo general a que pueden necesitarse conocimientos teacutecnicos especializados en el sector o tema en cuestioacuten (pieacutensese en el ejemplo de la Seccioacuten 2 sobre abastecimiento de agua de buena calidad y cantidad seguacuten las normas de la OMS) y de ser necesario asistencia de expertos en monitoreo y evaluacioacuten en meacutetodos de medicioacuten asociados

1 Usar el trabajo pasado o existente

Aunque las Columnas Dos y Tres pueden constituir la parte teacutecnicamente maacutes difiacutecil del Proframe el cuadro que sigue ofrece algunos consejos amplios y generales que pueden ser uacutetiles al bosquejar declaraciones de indicadores y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados para cada nivel de objetivos Estos consejos han sido entresacados de muchas diferentes experiencias de proyectos

132

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 42 Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempentildeo y sus meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos asociados

Meta Las declaraciones de indicadores de desempentildeo y los datos asociados son extraiacutedos de fuentes adecuadas ya existentes tales como Amnistiacutea Internacional (AI) FAO Freedom House IFPRI Transparencia Internacional Banco Mundial Naciones Unidas informes gubernamentales nacionales etc

Objetivos estrateacutegicos

Los indicadores de Objetivos Estrateacutegicos reflejan los beneficios esperados para los subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios ocasionados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas establecidas los resultados al final del proyecto siempre son comparados con los correspondientes resultados de liacutenea base (tomados de meacutetodos de medicioacuten primarios o de otras fuentes de datos) en el momento de la evaluacioacuten final del proyecto

Resultados intermedios

Los indicadores de Resultados Intermedios se enfocan en evidencia demostrable de un cambio de comportamiento tales como la adopcioacuten o aceptacioacuten cobertura o alcance de los Productos

Los indicadores de Resultados Intermedios normalmente soacutelo pueden ser recogidos por el proyecto mismo porque son especiacuteficos a cambios de comportamiento en respuesta a intervenciones por o en el proyecto especiacutefico y su aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

El seguimiento de los indicadores de Resultados Intermedios empieza tan pronto como los Productos han empezado a ser entregados y han tenido un lapso razonable de tiempo para tener efecto

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Luego hacer maacutes monitoreo o monitoreo maacutes focalizado dependiendo de lo que se constate A mediados de periodo hacer una evaluacioacuten formal de los Resultados Intermedios en ese punto y adoptar prontamente las correcciones de rumbo indicadas por la evaluacioacuten (que incluiraacute la interpretacioacuten de datos cualitativos y cuantitativos)

Productos Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de lo que se entrega cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

Por lo general se miden en teacuterminos de efectos inmediatos de bienes y servicios entregados tales como puntuaciones de pruebas (escritas o verbales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas para el desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras documentos sistemas kiloacutemetros de carreteras o nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

(cont)

133

CAPIacuteTULO IV

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes faacuteciles de formular y recoger porque se enfocan en el avance de la implementacioacuten reflejado en los planes de trabajo del personal del proyecto y socios eventos del proyecto y los correspondientes gastos presupuestarios

Responden a preguntas baacutesicas como iquestSe completoacute la Actividad con aceptable calidad iquestSe completoacute seguacuten lo planeado respecto al nuacutemero y tipos de rubros adquiridos y distribuidos iquestSe realizaron las reuniones iquestEl conjunto y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fueron capacitados o participaron de alguna otra manera

Los indicadores de Actividades son medidos tiacutepicamente mediante sistemas de seguimiento y mantenimiento de registros administrativos gerenciales de capacitacioacuten y financieros complementados con resuacutemenes e informes escritos por parte de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y la calidad general de las Actividades

Maacutes allaacute de la guiacutea general de este cuadro para pensar en queacute indicadores pueden darles maacutes eficazmente a ustedes y las partes interesadas clave lo que realmente necesitan saber ustedes pueden dar los siguientes pasos

encontrar queacute indicadores internacionalmente reconocidos y normalizados ya existen y que podriacutean ser pertinentes a su proyecto particular (vg el Proyecto Esfera 2004 veacutease tambieacuten la referencia a sitios web para informacioacuten sobre indicadores en el Capiacutetulo VI)

acceder a la informacioacuten de mejores praacutecticas de CRS sobre estrategias de proyecto comunes y

estar seguros de que la recoleccioacuten de los indicadores seleccionados es factible y eficaz en funcioacuten de costos dada la situacioacuten y contextos especiacuteficos del proyecto

Esto podriacutea ahorrar mucho tiempo y problemas en la elaboracioacuten de indicadores y meacutetodos de medicioacuten ldquocaserosrdquo Para hacer esto se puede acceder a destacados sitios web sobre lo uacuteltimo en monitoreo y evaluacioacuten para los sectores y temas en cuestioacuten (veacutease Capiacutetulo VI)

Donde sea factible se recomienda enfaacuteticamente para uso de CRS los indicadores normalizados o de mejores praacutecticas (y sus meacutetodos de medicioacuten acompantildeantes) Recueacuterdese que tales indicadores atantildeen principalmente a los niveles de Meta Objetivos Estrateacutegicos y Productos Sin embargo para ciertas intervenciones sectoriales o temas programaacuteticos relativamente nuevos iexclno existen en absoluto

134

CAPIacuteTULO IV

2 Redactar declaraciones de indicadores claras usando meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Para ser uacutetil una declaracioacuten de indicadores debe ser lo bastante clara como para ser mensurable Se puede escribir declaraciones claras aseguraacutendose primero de haber definido todos los elementos de cambio especificados en la Seccioacuten 2 naturaleza cantidad calidad subgrupos beneficiarios metas concretas plazos y la comparacioacuten de liacutenea base si estaacute disponible

Unas palabras maacutes pueden venir al caso respecto a establecer metas concretas en las declaraciones de indicadores de desempentildeo Si los donantes requieren eacutestas durante el disentildeo del proyecto entonces se deben sondear las siguientes fuentes de datos referenciales que impregnen la definicioacuten de metas concretas razonables3

estadiacutesticas a nivel nacional y quizaacutes tambieacuten a nivel internacional iquestmuestran eacutestas algunas tendencias previas al proyecto hacia arriba o hacia abajo

informes de proyectos pasados de CRS otras OPVs o donantes en el paiacutes o si se trata de una intervencioacuten totalmente nueva en el paiacutes entonces en otras naciones

las propias expectativas de las partes interesadas iquestseguacuten los socios o comunidades queacute se puede esperar realistamente iquestQueacute dicen sobre esto los ministerios pertinentes

dentro del propio programa paiacutes iquestqueacute piensa el personal de CRS sobre la disponibilidad y conocimientos y aptitudes de ellos mismos y sus socios para lograr metas concretas particulares

Siempre se debe ser realista al establecer metas concretas Hay que respaldar los

argumentos para las metas que siacute se establecen (idealmente con base en los

datos referenciales) iexcly tambieacuten para las metas que no se pueden establecer

Todo lo arriba mencionado puede brindar algunos datos y percepciones referenciales a partir de lo cual hacer una estimacioacuten razonada respecto a las metas concretas en el momento del disentildeo del proyecto Cuando falten tales datos y percepciones o no se tenga seguridad en la capacidad propia para fijar metas concretas por anticipado entonces se debe dialogar con los donantes sobre la razoacuten de esta dificultad

En el momento de pensar en los meacutetodos y fuentes de datos poca orientacioacuten hay mejor que la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos descrita en la Seccioacuten 4 de este capiacutetulo Esta ficha de trabajo ayudaraacute a recordar abordar algunas de las importantes cuestiones suscitadas al elaborar el meacutetodo de medicioacuten para cada indicador

3 La mejor manera de pensar en la diferencia entre una meta concreta y un referente es la siguiente supoacutengase que se estaacute promoviendo mensajes sobre un mejor saneamiento en una comunidad rural Idealmente desde luego se quisiera que todas las familias adopten las praacutecticas que se estaacuten recomendando pero la experiencia de otros lugares mdashel referentemdash sugiere que una aceptacioacuten de un 50 de familias es maacutes normal Sin embargo dado que se trata de un nuevo lugar en que se estaacute operando y que tomaraacute tiempo generar relaciones correctas con la comunidad se decide que el propoacutesito mdashla meta concretamdash seraacute una tasa de adopcioacuten de 30 al final del proyecto

135

CAPIacuteTULO IV

3 Examinar y editar las declaraciones de indicadores preliminares y los correspondientes formularios de fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ahora convoacutequese a todo el personal gerencial teacutecnico y de monitoreo y evaluacioacuten pertinente para examinar los resultados de los primeros dos pasos En conjunto este grupo de expertos debe determinar 1) que los indicadores son teacutecnicamente soacutelidos 2) que diraacuten a gerentes donantes y partes interesadas lo que realmente deben (y no soacutelo quieren) saber y 3) que existen las aptitudes y presupuesto para recopilar los datos pertinentes

4 Contar indicadores iquestCuaacutentos son suficientes

Para evitar una larga lista de indicadores que no vengan al caso regreacutesese a las cuatro preguntas descritas en ldquoLo que realmente necesitamos saber ndash Monitoreo y evaluacioacuten enfocado en la utilizacioacutenrdquo en la Seccioacuten 2

iquestCuaacutentos indicadores incluir Hay que apegarse al principio

ldquomenos es maacutesrdquo

Incluacuteyase un indicador soacutelo si es claro que alguien va a usarlo Buacutesquese un conjunto limitado de indicadores coherentes que sean cuidadosamente seleccionados y que juntos brinden a todas las partes concernidas la informacioacuten maacutes reveladora para sus propoacutesitos

Paso Cinco Ultimar detalles del Proframe y seguacuten ello corregir el Marco de Resultados

Las siguientes ideas pueden ayudar a examinar el Marco de Resultados y el Proframe para asegurar que cumplen con el delicado equilibrio de ser suficientemente detallados iexclpero no excesivamente

Coacutemo examinar el Proframe

1 Identificar diferentes maneras de hacer participar a las partes interesadas en el examen y adaptacioacuten del proyecto Generar flexibilidad para responder a oportunidades imprevistas

2 Enfocarse especialmente en establecer Objetivos Estrateacutegicos claros pues eacutestos representan esencialmente el propoacutesito de la inversioacuten en el proyecto

3 Centrarse en Productos claros pues eacutestos son los entregables que apuntalan el cambio de comportamiento a nivel de Resultados Intermedios y el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

4 Ser claros en las declaraciones de Resultados Intermedios respecto a queacute cambios se espera ver en los grupos destinatarios

5 No especificar demasiado las Actividades Esto puede llevar a emplear menos tiempo en los elementos maacutes importantes del Proframe (objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos)

136

CAPIacuteTULO IV

Paso Seis Vincular el Marco de Resultados y el Proframe con la propuesta de proyecto

El Marco de Resultados y el Proframe son fundamentales a la propuesta y deben ser insertados junto con el Resumen Ejecutivo al principio del documento Estos marcos brindan una espleacutendida oportunidad para que los lectores comprendan de un vistazo exactamente queacute se estaacute proponiendo junto con la fundamentacioacuten subyacente para la estrategia

137

CAPIacuteTULO IV

138

CAPIacuteTULO IV

SECCIOacuteN 4 MARCOS DE RESULTADOS PROFRAMES

Y PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

OTRAS HERRAMIENTAS DE

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Mientras se estaacute trabajando en el Proframe del proyecto es importante tener mucha claridad sobre lo que se estaacute tratando de medir y esbozar un plan de MampE que permita medir y presentar informes sobre los indicadores de desempentildeo de la manera maacutes eficaz y eficiente

En esta seccioacuten ustedes

examinaraacuten algunas herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten y

entenderaacuten coacutemo trabajar con estas herramientas les ayudaraacute a completar la seccioacuten Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten de su propuesta de proyecto

El Plan de MampE debe redactarse con plena conciencia de los recursos (de personal financieros materiales)

disponibles para su implementacioacuten

PLANIFICACIOacuteN DEL MampE

Se ha usado algunas de las herramientas de esta seccioacuten para completar el Proframe Ahora que el Proframe estaacute completo se puede usar tambieacuten estar herramientas para

desarrollar el Plan de Monitoreo y Evaluacioacuten Las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ayudan a asegurar que las actividades de monitoreo y evaluacioacuten propuestas sean a la vez alcanzables y uacutetiles No se querraacute comprometer a los implementadores del proyecto con actividades de monitoreo y evaluacioacuten que no sean ni factibles ni pertinentes La planificacioacuten del monitoreo y

evaluacioacuten aseguraraacute estar conscientes de los recursos conocimientos y aptitudes teacutecnicas que se requieren

Como con los demaacutes elementos del disentildeo del proyecto (veacutease Capiacutetulo 1) se deberaacute usar el buen juicio para regular adecuadamente el esfuerzo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Por ejemplo un gran proyecto financiado por USAID podriacutea

139

CAPIacuteTULO IV

requerir un plan de monitoreo y evaluacioacuten que contenga una encuesta muestral de liacutenea base informes de avance trimestrales evaluaciones de medio teacutermino y finales y consultores contratados para el anaacutelisis y la evaluacioacuten un proyecto maacutes pequentildeo con fondos privados podriacutea requerir soacutelo informes anuales y finales una visita de personal de CRS al lugar del proyecto y un simple anaacutelisis de las mejoras a los datos de liacutenea base

El plan de monitoreo y evaluacioacuten incluye los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto Estos eventos comprenderaacuten finalmente estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de implementacioacuten del proyecto evaluaciones de medio teacutermino y finales El plan debe tambieacuten procurar incluir un breve comentario que muestre reconocer la importancia de

hacer seguimiento de todo supuesto criacutetico que se haya identificado

registrar eventos y efectos imprevistos significativos y

dar cabida a estudios especiacuteficos a medida que surja la necesidad durante la implementacioacuten

El plan general de monitoreo y evaluacioacuten recurre a una variedad de otras herramientas entre ellas

Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo y

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

iexclEsta lista no debe asustar En este paso del disentildeo del proyecto no se espera que se redacte

el manual de operaciones de MampE para el proyecto La reflexioacuten teacutecnica maacutes detallada sobre la implementacioacuten del Plan de MampE tendraacute lugar una vez que el proyecto esteacute en

plena marcha

Uacutesese el juicio sobre queacute nivel de detalle se debe incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto pueden determinarlo los requerimientos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo completas como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

140

CAPIacuteTULO IV

GUIacuteA PARA LAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIOacuteN

DEL MampE

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Ya se habraacute usado esta ficha de trabajo al seleccionar los adecuados meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos para la Columna Tres del Proframe Esta ficha de trabajo es uacutetil para generar maacutes informacioacuten detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo y para decidir la mejor manera de monitorear los supuestos criacuteticos

Las entradas de la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

durante este paso del disentildeo del proyecto deberaacuten ser reexaminadas y especificadas con mayor

detalle aun una vez que el proyecto haya sido financiado y la implementacioacuten haya empezado

Cuadro 43 Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Consideracioacuten Orientacioacuten A ser llenado por el equipo de disentildeo del proyecto

1 Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

Tomado de la Columna 2 del Proframe

2 Definicioacuten de los indicadores

Definir los teacuterminos de la declaracioacuten de indicadores de desempentildeo que no esteacuten claros

3 Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos

Especificar el meacutetodo o fuente de datos que se usaraacute para acopiar los datos de los indicadores

4 Frecuencia de recoleccioacuten de datos

Declarar a queacute intervalos debe efectuarse la recoleccioacuten de datos a lo largo de la vida del proyecto

5 Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos

Los datos pueden recogerse en puntos especiacuteficos durante la vida del proyecto Si los datos deben compararse anoacutetese las cuestiones relativas a los momentos maacutes oportunos para la recoleccioacuten de datos

6 Otras consideraciones

Por ejemplo

Explicar las foacutermulas que se usaraacuten para calcular los datos de los indicadores o decir doacutende van a encontrarse

Anotar las cuestiones relativas al muestreo que deberaacuten considerarse

Anotar meacutetodos complementarios o de triangulacioacuten aspectos de preocupacioacuten especial etc

Otros

141

CAPIacuteTULO IV

La ficha de trabajo contiene una columna de orientacioacuten pero a continuacioacuten se presentan unos cuantos puntos adicionales para ayudar a trabajar con la misma de modo que sea uacutetil en las discusiones de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo Insertar simplemente la declaracioacuten existente en el borrador actual del Proframe

Definicioacuten de los indicadores Es importante asegurarse de estar claros en los teacuterminos que se han usado en la declaracioacuten de indicadores Por ejemplo si el indicador se refiere a ldquonintildeos hueacuterfanosrdquo iquestde queacute nintildeos hueacuterfanos se estaacute hablando iquestNintildeos menores de cierta edad iquestNintildeos que viven con familiares iquestNintildeos que viven en la calle iquestNintildeos rurales o urbanos Tener claridad en lo que se quiere significar ayudaraacute a visualizar las tareas de recoleccioacuten de datos y los recursos requeridos

Meacutetodo de recoleccioacuten de datos o fuente de datos Hay muchos diferentes meacutetodos de recoleccioacuten de datos Ejemplos de meacutetodos comunes son el uso de censos encuestas de campo caminatas al azar grupos focales entrevistas con informantes clave teacutecnicas de puntuacioacuten clasificacioacuten o indexacioacuten visitas perioacutedicas in situ o examen de registros informes mensuales o trimestrales de beneficiarios o capacitadores etc Alternativamente aquiacute es donde se indicaraacute la fuente de los datos secundarios que se usaraacuten

Frecuencia de recoleccioacuten de datos Determinar a queacute intervalos se van a recoger los datos de los indicadores vg mensualmente anualmente etc Esto es importante porque ayudaraacute a determinar el nivel de recursos requeridos y queacute es factible para el proyecto

Momentos escogidos para la recoleccioacuten de datos Aquiacute se declaran los momentos especiacuteficos escogidos para la recoleccioacuten de datos a fin de prevenir la recoleccioacuten de datos que no puedan compararse Por ejemplo consideacuterese coacutemo lo siguiente podriacutea afectar los datos que se podriacutea recoger calendarios de sembriacuteo y cosecha de cultivos momentos preferidos para el procesamiento y mercadeo el antildeo escolar campantildeas anuales de inmunizacioacuten asignaciones presupuestarias gubernamentales etc Al igual que con otros factores la temporada o momento escogido para la recoleccioacuten de datos puede tener implicancias praacutecticas y de recursos que deben considerarse antes de comprometerse en un plan particular de monitoreo y evaluacioacuten

Otras consideraciones Esto podriacutea incluir observar coacutemo se deben calcular los datos de los indicadores vg nuacutemeros brutos porcentajes proporciones puntuaciones iacutendices o alguna evidencia de que se han considerado cuestiones muestrales Otra consideracioacuten podriacutea ser si se necesita incluir otros meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos a fin de que se puedan cotejar los datos del monitoreo y evaluacioacuten Aunque tal vez no se esteacute en posicioacuten de tener todos los detalles precisos mdashen algunos casos puede requerirse asesoriacutea teacutecnica especializadamdash el propoacutesito de esta entrada es mostrar que se ha pensado cuidadosamente en las cuestiones de validez y calidad de los datos que afectan el plan de monitoreo y evaluacioacuten

142

CAPIacuteTULO IV

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143

CAPIacuteTULO IV

A medida que se completa la Ficha de trabajo de meacutetodos de medicioacuten Avanzar y retroceder entre la o fuentes de datos se puede encontrar que se estaacute ajustando la idea declaracioacuten de indicadores de inicial que se tuvo para un indicador Se puede haber encontrado desempentildeo (seguacuten va incluidaque simplemente es demasiado difiacutecil recoger la informacioacuten asiacute

en el Proframe) y la Ficha que hay que considerar una alternativa de trabajo de meacutetodos de

medicioacuten o fuentes de No se incluiraacuten las entradas palabra por palabra de la Ficha de datos es una sentildeal de que setrabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos en la propuesta de estaacute pensando proyecto pero se puede encontrar que un resumen de algunos de cuidadosamente en la los puntos clave considerados ayuda a describir el plan de seleccioacuten de indicadores monitoreo y evaluacioacuten

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo (CSID)

Este cuadro presenta un resumen de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de final del proyecto para cada indicador Algunos donantes requieren un CSID completo en la presentacioacuten del proyecto Incluso si los donantes no lo requieren su uso se recomienda siempre como parte del plan de monitoreo y evaluacioacuten

Estableacutezcase metas concretas realistas La discusioacuten sobre el establecimiento de metas concretas debe estar impregnada por los conocimientos locales lecciones aprendidas en otras partes y con referencia a datos de liacutenea base que puedan haberse reunido o recogido maacutes tarde

Una vez que el proyecto estaacute en marcha se presentaraacute informes sobre los logros en estas metas concretas y toda variacioacuten entre ellas Si se va a realizar una encuesta de liacutenea base los datos asiacute generados seraacuten incluidos en el CSID en la primera oportunidad posible Vale la pena hacer notar los puntos mostrados abajo al completar el CSID

Comprender la terminologiacutea de los indicadores El lenguaje que rodea los indicadores puede variar de donante en donante Para la mayoriacutea de los principales donantes los indicadores de desempentildeo a nivel de Objetivos Estrateacutegicos del Proframe son equivalentes a indicadores de ldquoimpactordquo o de ldquoefecto directordquo mientras que los indicadores de desempentildeo a nivel de Resultados Intermedios y de Productos pueden ser considerados como indicadores de ldquomonitoreordquo

Establecimiento de metas concretas Si una meta concreta anual no estaacute garantizada para un indicador de desempentildeo entonces sombreacuteese las casillas correspondientes en el cuadro de arriba Este es el caso para los Objetivos Estrateacutegicos y a menudo para los Resultados Intermedios y Productos secuenciales Por ejemplo se puede tener un caso en que el Resultado Intermedio depende de la entrega de varios Productos y que estos Productos esteacuten en aplicacioacuten por un tiempo En tal caso puede no ser

144

En toda decisioacuten sobre metas concretas adecuadas deben participar los que tienen

responsabilidad por su logro

CAPIacuteTULO IV

hasta el antildeo dos en que el Resultado Intermedio pueda medirse asiacute que se debe sombrear la casilla correspondiente en el antildeo uno para indicar que no se mediraacute nada durante ese primer antildeo

Indicadores anuales y acumulativos A partir del Antildeo 2 para cada indicador de desempentildeo es criacutetico anotar si los logros previstos y presentados mostrados en el cuadro son acumulativos o anuales De otro modo puede surgir gran confusioacuten en el CSID Ambas clases de conteo pueden ocurrir en el mismo CSID dependiendo del caraacutecter del indicador de desempentildeo Para anotar esta condicioacuten bastariacutea con antildeadir una abreviatura (ac) o una abreviatura (an) debajo de cada cifra prevista o lograda dada Todos los conteos de final de proyecto son acumulativos

Consideraciones sobre la presentacioacuten Para propoacutesitos de presentacioacuten agruacutepese los indicadores de desempentildeo seguacuten Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio asiacute OE1 RI 11 Productos 111 112 113 etc seguacuten se muestra en este cuadro

Varianza La diferencia entre Logrado y Previsto es la varianza Muestra si se estaacute por debajo o por encima de las metas concretas Se calcula restando el nuacutemero o porcentaje logrado para el periodo en cuestioacuten a la meta concreta establecida para dicho periodo Por ejemplo si el monto logrado fue 5 y la meta concreta era 10 entonces 5 ndash 10 = - 5 Si el monto logrado es 15 y la meta concreta establecida era 10 entonces 15 ndash 10 = + 5

Modificaciones al cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo y avance de implementacioacuten Preseacutentese una explicacioacuten clara de todo cambio Tambieacuten se debe estar conscientes de que al menos para USAID tambieacuten se requiere buscar la aprobacioacuten del donante si se proponen cambios a todo indicador de desempentildeo de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio existente Esto incluye toda revisioacuten hacia abajo de las metas concretas de Objetivo Estrateacutegico o Resultado Intermedio incluso si las mismas declaraciones de indicadores de desempentildeo permanecen sin cambio Una vez obtenida la aprobacioacuten por escrito de todos y cada uno de tales cambios entonces seguacuten orientacioacuten de USAID maacuterqueselos claramente con un asterisco () en el CSID Haacutegase lo mismo para todo cambio relacionado en los indicadores de Producto asociados

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

La propuesta de proyecto debe describir un plan minucioso y realista para llenar la encuesta de liacutenea base Ya se ha empezado a pensar en coacutemo va a captarse la informacioacuten relativa a los indicadores y si las ideas iniciales para indicadores particulares son factibles Igualmente es importante pensar por anticipado en la encuesta de liacutenea base

145

Los datos sobre las Actividades son normalmente de intereacutes soacutelo para el

personal de CRS y los socios Esto se debe a que eacutestos son los responsables de la implementacioacuten del proyecto y sus

gerentes de proyecto usan estos datos para hacer correcciones de rumbo oportunas

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ayuda a provocar el pensamiento inicial sobre coacutemo debe realizarse la encuesta de liacutenea base y las implicancias de recursos relacionadas Nuevamente la tarea no es desarrollar una metodologiacutea de liacutenea base detallada Maacutes bien la tarea es considerar las cuestiones relativas a la encuesta de liacutenea base lo bastante a fondo para posibilitar la adopcioacuten informada de decisiones y compromisos que seraacuten documentados en la propuesta de proyecto

Cuadro 45 Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base

Cuestiones a considerar Comentario

Recoleccioacuten de datos iquestQueacute datos se necesitan recolectar y cuaacutendo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de supervisar la recoleccioacuten

Anaacutelisis de datos iquestQuieacuten analizaraacute queacute datos coacutemo y cuaacutendo

Presentacioacuten de datos

iquestQuieacuten presentaraacute los resultados analizados a quieacuten y cuaacutendo

Implicancias presupuestarias

iquestCuaacutento costaraacute todo esto Uacutesese el Cuadro 46 como ayuda para pensar en los costos de la encuesta de liacutenea base

La Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base mueve a considerar preguntas sobre recoleccioacuten de datos anaacutelisis y presentacioacuten de informes todo lo cual tiene implicancias de implementacioacuten y costo La consideracioacuten de la encuesta de liacutenea base durante el disentildeo de proyecto es importante pues habraacute que incluir fondos para este trabajo en el presupuesto del proyecto Probablemente se requieran fondos si se planea realizar la encuesta de liacutenea base usando recursos internos o con asistencia de consultoriacutea externa El Cuadro 46 ayudaraacute a asegurar que se haya tomado en cuenta los principales elementos de costo

El Cuadro 46 sugiere algunas aacutereas uacutetiles que deben examinarse cuando se estimen las necesidades presupuestarias para las actividades de MampE planificadas Este cuadro es igualmente uacutetil para la consideracioacuten de costos de encuestas de liacutenea base

146

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 46 Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacioacuten

Recursos humanos

porcentaje de salarios del tiempo del personal de CRS seguacuten sus cargos que debe dedicarse a las diversas tareas sustantivas de monitoreo y evaluacioacuten

porcentaje de salarios para personal de los socios igualmente empleado

pagos en efectivo o en especie por la recoleccioacuten de datos realizada por miembros de la comunidad

honorarios de los consultores

obtencioacuten de cualquier otro servicio humano externo tales como servicios estadiacutesticos entrada de datos o anaacutelisis de datos

Fiacutesicos

alojamiento y viaacuteticos

equipos como computadoras y software calculadoras equipos de pesaje o medicioacuten en el terreno

uacutetiles de oficina otros suministros de oficina y fotocopiado para el trabajo de monitoreo y evaluacioacuten

vehiacuteculos kilometraje o reembolsos de costos de transporte para viajes relacionados con el monitoreo y evaluacioacuten

Transaccionales y otros

teleacutefono fax internet correo etc entre todas las partes partiacutecipes

en el caso de consultores externos posibles pasajes aeacutereos visas inmunizaciones SOSMEDEX etc

si la presentacioacuten de informes va maacutes allaacute de informes a donantes y la sede de CRS fondos para la preparacioacuten y produccioacuten de clases especiales de informes y formatos de informes para el gobierno nacional y local socios y grupos de la comunidad

Calendario del monitoreo y evaluacioacuten

Esta atencioacuten en el ldquouso previstordquo de la informacioacuten de monitoreo y evaluacioacuten por los ldquousuarios previstosrdquo hace del Calendario del monitoreo y evaluacioacuten un elemento

importante en el plan de monitoreo y evaluacioacuten El propoacutesito del calendario es asegurar que la informacioacuten esteacute disponible en CRS ha adoptado un meacutetodo el momento en que la necesiten los diferentes usuarios Los ldquoenfocado en la utilizacioacutenrdquo en usuarios podriacutean ser evaluadores del proyecto donantes todas sus actividades de MampE

Siempre debe prestarse atencioacuten al personal de CRS y socios participantes del proyecto y otras ldquouso previsto por el usuario partes interesadas En el Cuadro 47 se presenta un ejemplo de

previstordquo de todo dato recogido un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten para un proyecto de tres analizado y presentado antildeos este formato puede adaptarse a las necesidades locales

147

CAPIacuteTULO IV

Cuadro 47 Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Eventos de MampE

ANtildeO 1 ANtildeO 2 ANtildeO 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reuniones del Comiteacute Directivo del proyecto x x x x x

1 Encuesta de liacutenea base

11 Designar equipo consultor xxx

12 Disentildeo xx

13 Recoleccioacuten de datos xxx

14 Anaacutelisis de datos xx xx

15 Divulgacioacuten de datos a partes interesadas clave

xx xx

Presentacioacuten de informes semestrales a partes interesadas x x x x x

2 Sistema de monitoreo xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

21 Disentildeo sistema piloto xxxx xxxx xxxx

22 Incorporar sistema de monitoreo xxxx xxxx

Evaluaciones de proyecto x x

31 Elaborar Ficha de Trabajo xx xx

32 Designar consultores xx xx

Responsabilidades

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS

Equipo consultor

Equipo consultor

Equipo consultor

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor

Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRS

Personal de proyecto de CRSEquipo consultor Personal de proyecto de CRS Personal de proyecto de CRS

El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten asegura que haya buena coordinacioacuten entre el personal responsable de la recoleccioacuten de datos de monitoreo y evaluacioacuten y los gerentes de proyecto que tienen que tomar decisiones con base en estos datos en momentos criacuteticos durante el ciclo del proyecto El Calendario del monitoreo y evaluacioacuten establece plazos criacuteticos para la presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten Los eventos programados que ayudan a establecer los momentos para la actividad de presentacioacuten de informes de monitoreo y evaluacioacuten son talleres de examen trimestral regular reuniones anuales del PPA (incluyendo un examen del Proframe del proyecto) evaluaciones de medio teacutermino misiones de monitoreo del donante etc Dar cabida a otros eventos de ldquoaprendizaje duranterdquo (cf Graacutefico 1) puede ser algo para incluir en un Calendario de monitoreo y evaluacioacuten

Es buena praacutectica incluir oportunidades en el Calendario

del MampE para compartir informacioacuten de MampE con

miembros seleccionados de la comunidad a fin de conocer sus

reacciones

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Durante el disentildeo del proyecto es importante empezar a pensar en las responsabilidades correspondientes al plan de monitoreo y evaluacioacuten para medir analizar e informar sobre los indicadores de desempentildeo El Cuadro 48 representa un formato para poner en claro quieacuten es responsable de queacute

148

CAPIacuteTULO IV

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo llama a una breve descripcioacuten de las responsabilidades por las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y resalta las implicancias presupuestarias de la actividad de monitoreo Proporciona un resumen tabulado de quieacuten es responsable de la recoleccioacuten supervisioacuten anaacutelisis y presentacioacuten de todos los datos de indicadores de desempentildeo

Una regla general seguacuten la literatura global sobre monitoreo y evaluacioacuten es prever de 5 a 10 del

presupuesto general del proyecto para monitoreo y evaluacioacuten en teacuterminos de todos los costos arriba sentildealados Sin embargo para pequentildeos proyectos esta cifra podriacutea estar soacutelo entre 3 y 7

La Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

distingue entre necesidades potencialmente diferentes de diferentes usuarios de informacioacuten de MampE y coacutemo se atenderaacuten estas necesidades

mediante las actividades de monitoreo

Cuadro 48 Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo

Miembro del personal con responsabilidades generales de coordinacioacuten de MampE

Foco del MampE Recoleccioacuten de datos Anaacutelisis de

datos Presentacioacuten de datos Implicancias

presupuestarias

Declaracioacuten de objetivos

Declaracioacuten de indicadores de desempentildeo

iquestQuieacuten es responsable de la recoleccioacuten

iquestQuieacuten es responsable de la supervisioacuten

iquestQuieacuten es responsable

iquestQuieacuten es responsable

Uso previsto por el usuario

previsto

$

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del MampE

Es difiacutecil incluir toda la informacioacuten sobre planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten de una manera significativa en una sola matriz que represente el plan de monitoreo y evaluacioacuten sin correr el riesgo de ser superficial Idealmente se puede fortalecer toda

149

CAPIacuteTULO IV

representacioacuten matricial del plan de monitoreo y evaluacioacuten resumiendo el trabajo maacutes detallado arriba descrito en un breve informe narrativo adjunto

A medida que se escribe el texto para el plan de monitoreo y evaluacioacuten uacutesese la informacioacuten generada con las herramientas de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten descritas arriba como el punto de partida para el informe narrativo Esto aseguraraacute que el plan de monitoreo y evaluacioacuten explique coacutemo se informaraacute sobre los indicadores de desempentildeo contenidos en el Proframe y posibilitaraacute obtener un presupuesto preliminar para esta actividad

Ademaacutes es importante que el informe narrativo del monitoreo y evaluacioacuten muestre coacutemo el proyecto

responderaacute a las necesidades de diferentes partes interesadas respecto a diferentes formas de presentacioacuten de datos e informacioacuten

haraacute seguimiento de la informacioacuten relativa a supuestos criacuteticos

usaraacute datos del monitoreo y evaluacioacuten para ajustar la implementacioacuten del proyecto (cf Graacutefico 1) si asiacute lo exigen las constataciones o en el caso de eventos y efectos directos imprevistos Ustedes pueden indicar que el Proframe seraacute reexaminado y de ser preciso revisado cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede sugerir cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto El Calendario de monitoreo y evaluacioacuten es uacutetil al planificar este trabajo e

informaraacute sobre cuestiones concernientes a la sostenibilidad del proyecto Puede haber indicadores de desempentildeo en el Proframe que proporcionen indicios que ayuden a abordar esta cuestioacuten Por ejemplo iquestcuaacutel es el nivel de aceptacioacuten de las ldquotecnologiacuteasrdquo introducidas por el proyecto Si es alto ello puede sugerir que el cambio producido continuaraacute despueacutes del final del proyecto Tambieacuten se puede considerar la factibilidad de incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo que tengan lugar despueacutes de concluido el proyecto El monitoreo despueacutes del proyecto puede suministrar rica informacioacuten sobre lo que es favorable o desfavorable a la sostenibilidad y brinda informacioacuten invaluable para uso en proyectos futuros Tal trabajo puede ser particularmente adecuado para una programacioacuten innovadora con fondos privados

Vinculacioacuten de esta seccioacuten con la propuesta de proyecto

La propuesta de proyecto debe contener informacioacuten sobre el plan de monitoreo y evaluacioacuten (veacutease Capiacutetulo V Seccioacuten 4) El trabajo emprendido usando las herramientas presentadas en esta seccioacuten brindaraacute una buena base para redactar la parte de la presentacioacuten del proyecto correspondiente a la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten Es cuestioacuten de aplicar el juicio para decidir cuaacutento detalle se debe presentar aunque es posible que el donante mismo indique lineamientos claros a seguir

150

CAPIacuteTULO IV

OTROS RECURSOS

Herramientas

La Guiacutea de Referencia Raacutepida para que el personal de CRS y socios trabajen con el Proframe es presentada como Cuadro 65 en el Capiacutetulo VI Los puntos esenciales a tener en cuenta al elaborar un Proframe estaacuten resumidos en este cuadro

Informacioacuten adicional

Hay muchas fuentes de informacioacuten sobre marcos loacutegicos convencionales Aunque el Capiacutetulo VI incluye una referencia al logframe los lectores del ProPack deben recordar que la inclusioacuten de los objetivos a nivel de Resultados Intermedios en el Proframe es un avance pequentildeo aunque significativo Junto con la Guiacutea de Referencia Raacutepida en la intranet de PQSD pueden encontrarse ejemplos de Proframes completos

El Capiacutetulo VI incluye tambieacuten informacioacuten sobre doacutende empezar a buscar orientacioacuten sobre indicadores de desempentildeo

el US Center for Development Information and Evaluation ha desarrollado una serie de fichas de ldquoConsejosrdquo cuyo examen se recomienda

el Proyecto Esfera ha desarrollado normas miacutenimas de respuesta humanitaria que pueden ayudarles a considerar indicadores adecuados en una situacioacuten de respuesta a emergencias y

dos sitios web (FANta y el Banco Mundial) donde se encontraraacute informacioacuten uacutetil sobre indicadores que cubren una gama de diferentes sectores

151

CAPIacuteTULO IV

152

CAPIacuteTULO V

CAPIacuteTULO V

GUIacuteA PARA LA PROPUESTA DE PROYECTO

En este punto ustedes y sus socios han completado todos los pasos del proceso de disentildeo del proyecto han establecido un buen diaacutelogo entre las partes interesadas del proyecto desarrollado una nota conceptual concluido el detallado trabajodel disentildeo del proyecto llenado el Marco de Resultados y el Proframe y elaborado las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Hay unos cuantos puntos requeridos en la propuesta de proyecto que no se describieron en los capiacutetulos precedentes Estos pueden ser considerados en detalle y se puede tomar una decisioacuten a su respecto ahora si no se los ha atendido antes

Nota conceptual

Aprobada

No aprobada

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes

Presentar propuesta

recursos

Guiacutea para la propuesta de proyecto

iquestCuaacuteles son los recursos humanos y estructuras organizacionales requeridos para apoyar la propuesta La Seccioacuten 5 de este capiacutetulo describe lo que debe redactarse en la propuesta para abordar estas preocupaciones

iquestCoacutemo se va a abordar en el proyecto la construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad Probablemente se ha empezado a abordar estas cuestiones cuando se estaba decidiendo la estrategia La Seccioacuten 6 de este capiacutetulo describe lo que debe entrar en la propuesta

153

CAPIacuteTULO V

La formulacioacuten presupuestaria para el monitoreo y evaluacioacuten fue mencionada en el capiacutetulo anterior En la Seccioacuten 8 de este capiacutetulo se encuentra informacioacuten maacutes general sobre la propuesta presupuestaria

Con toda la informacioacuten que se tiene es momento ahora de ponerlo todo junto en un documento claro y conciso

En este capiacutetulo ustedes

aprenderaacuten a planificar y redactar una excelente propuesta de proyecto captar informacioacuten pertinente y adecuada de todos los pasos del disentildeo del proyecto y

examinaraacuten un formato de proyecto geneacuterico para una propuesta de proyecto bien presentada Este formato de propuesta debe ser usado en todos los proyectos de CRS a menos que un donante requiera un formato especiacutefico

INTRODUCCIOacuteN

El propoacutesito principal de una propuesta de proyecto es proporcionar un documento estructurado bien argumentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de intervencioacuten de proyecto La propuesta tambieacuten viene a ser el acuerdo entre las partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y la estrategia resultante A menudo va antildeadida a cualquier acuerdo de proyecto entre CRS donantes y socios

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos del disentildeo de proyecto con la redaccioacuten de la propuesta de proyecto El cuadro que sigue muestra algunas de las principales diferencias

Cuadro 51 Diferencias entre disentildeo del proyecto y redaccioacuten de la propuesta

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Aprecia necesidades identifica oportunidades problemas y cuestiones y desarrolla estrategias que responden

Documenta y capta los resultados y otra informacioacuten apropiada del proceso de disentildeo de proyecto La propuesta deja en claro todos los aspectos del porqueacute queacute coacutemo y cuaacutendo de una estrategia de proyecto

Se realiza por lo general en equipo y se beneficia de la participacioacuten de otras partes interesadas del proyecto

Redactado por unas cuantas personas familiarizadas con los requerimientos de la fuente de financiacioacuten potencial

Enfatiza un proceso participativo guiado por ideas y creativo

Enfatiza una comunicacioacuten clara y concisa de las ideas

(cont)

154

CAPIacuteTULO V

Disentildeo del proyecto Redaccioacuten de la propuesta

Por lo general el equipo de disentildeo determina los meacutetodos de disentildeo del proyecto

El formato de la propuesta del proyecto es determinado por el donante o por CRS

Los conocimientos aptitudes y actitudes para el disentildeo del proyecto son

pensamiento creativo y analiacutetico respeto por las perspectivas de los

demaacutes capacidad para escuchar conocimiento teacutecnico de la materia del

proyecto experiencia o conocimiento local del

ambiente y participantes del proyecto y facilitacioacuten en equipo

El conocimiento aptitudes y actitudes para la redaccioacuten de la propuesta del proyecto son

comprensioacuten de las perspectivas del donante

conocimiento de los requisitos de formato de la propuesta

competencia al usar la terminologiacutea de un donante

soacutelida loacutegica y aptitudes para la redaccioacuten y

capacidad para cumplir con plazos

Finaliza con el desarrollo del Marco de Resultados el Proframe y las diversas fichas de trabajo de planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten

Incluye el Marco de Resultados una versioacuten adecuada del Proframe un cronograma de implementacioacuten un presupuesto detallado y otros elementos clave descritos en la Ficha de Resumen de Proyecto del Sistema de Seguimiento de Proyectos (PTS por sus siglas en ingleacutes) en la Seccioacuten 1 de este capiacutetulo

Las propuestas de proyectos no son planes de implementacioacuten de proyectos

Las partes interesadas de un proyecto a veces confunden los propoacutesitos y procesos de las propuestas de proyecto con los planes de implementacioacuten detallados

Las propuestas de proyecto no contienen el nivel de detalle necesitado por los gerentes de proyecto para la implementacioacuten de eacuteste y no deben ser usadas para este propoacutesito Una vez obtenida la financiacioacuten se lleva a cabo la planificacioacuten detallada del trabajo Algunas organizaciones usan la frase ldquoplan de implementacioacuten detalladordquo (PID) para el documento que guiaraacute a los gerentes en la implementacioacuten del proyecto Los planes de implementacioacuten detallados suelen contener cronogramas de implementacioacuten actualizados detallados cuadros de seguimiento de indicadores de desempentildeo y planes de monitoreo y otras ayudas gerenciales para la fluida implementacioacuten de un proyecto

Asimismo en este punto el Marco de Resultados y el Proframe pueden requerir algunas revisiones finales a las Actividades Productos supuestos criacuteticos o indicadores y metas concretas

155

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

1 iquestCoacutemo comprenden ustedes o su personal las distinciones entre disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y planificacioacuten detallada de la implementacioacuten del proyecto iquestQueacute es igual o diferente a lo descrito arriba

2 iquestCoacutemo debe su esfuerzo dividirse entre estos tres elementos

Respuesta a propuestas de donantes puacuteblicos

Aunque el Propack es para usarse con todas las propuestas de CRS si se estaacute respondiendo a una solicitacioacuten u oportunidad de financiacioacuten de un donante puacuteblico (gobierno de Estados Unidos o de otro paiacutes) consuacuteltese el sitio web de OSD en la intranet de CRS Aquiacute se encontraraacuten las Public Proposal Toolbox (Herramientas para propuestas puacuteblicas) desarrolladas por el Public Resource Group Lo que sigue es un resumen de estas herramientas

Herramientaspara

propuestaspuacuteblicas

1) Consejos para el desarrollo de propuestas

Guiacutea de recursos para propuestas en educacioacuten Desarrollada en el 2003 por un consultor externo bajo la orientacioacuten de los asesores teacutecnicos en educacioacuten de PQSD con aportes del Equipo de Desarrollo de Negocios (Sullivan-Owomoyela 2003) Aunque esta guiacutea se enfoca en la educacioacuten es una referencia extremadamente uacutetil para propuestas puacuteblicas en todos los sectores Se brinda asistencia detallada en la preparacioacuten de presentaciones de propuestas a USAID Departamento de Trabajo de Estados Unidos DFID y la Unioacuten Europea (entre otros) Consiste de tres secciones

actividades previas a la propuesta que explican coacutemo sentar las bases para preparar estas solicitaciones competitivas

las actividades efectivas de desarrollo de la propuesta que describen coacutemo redactar una soacutelida propuesta ganadora con todos los componentes necesarios y

actividades posteriores a la propuesta que ofrecen orientacioacuten sobre coacutemo responder a las solicitudes de seguimiento del donante (principalmente USAID)

Coacutemo decidir abordar una oportunidad de financiacioacuten puacuteblica Procesos regionales para decidir si abordar o no oportunidades de financiacioacuten puacuteblica

Recursos humanos y financieros para el desarrollo de propuestas Desagregado de un

156

CAPIacuteTULO V

equipo tiacutepico de desarrollo de propuestas ejemplos de alcance de trabajo informacioacuten sobre consultores en recursos humanos e informacioacuten sobre Fondos para el Crecimiento

Ejemplos de las secciones referidas a aspectos teacutecnicos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Ejemplos de las secciones referidas a costos Ejemplos de todas las secciones pertinentes de propuestas ganadoras de CRS

Proceso de examen y aprobacioacuten Procesos regionales de examen y aprobacioacuten consejos generales para el examen de propuestas y una lista de control de examen de propuestas

Despueacutes de presentar la propuestalecciones aprendidas Ejemplos de lecciones aprendidas en el desarrollo de propuestas

2) Propuestas ganadoras y pendientes

Propuestas ganadoras Ejemplos de todos los tipos de propuestas de CRS a donantes puacuteblicos

Propuestas pendientes Ejemplos de propuestas de CRS presentadas con eacutenfasis en solicitaciones competitivas (Declaraciones Anuales de Programa Convocatoria de Postulaciones Convocatoria de Propuestas etc)

3) Informacioacuten de donantes puacuteblicos

Informacioacuten general y sobre financiacioacuten de los siguientes donantes puacuteblicos USAID Departamento de Agricultura Departamento de Salud y Servicios Humanos Departamento de Trabajo Departamento de Estado de Estados Unidos Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID-Reino Unido) Naciones Unidas y el Banco Mundial

4) Tipo de solicitacioacuten

Informacioacuten general sobre las Declaraciones de Programas Anuales Convocatorias de Postulaciones y Convocatoria de Propuestas

PLANIFICACIOacuteN DE LA REDACCIOacuteN DE LA PROPUESTA

La siguiente lista de control contiene lecciones aprendidas sugerencias y consejos generales que ayudaraacuten a convertir el disentildeo de proyecto en una propuesta ganadora Algunos son geneacutericos y otros son especiacuteficos a la redaccioacuten de propuestas para los donantes

Planificar con antelacioacuten

Planificar con antelacioacuten y reservar tiempo adecuado para desarrollar y redactar

157

CAPIacuteTULO V

la propuesta Por ejemplo se necesita tiempo para que los redactores de la propuesta escriban y editen tiempo para conseguir firmas o documentos de respaldo y tiempo para presentar la propuesta al posible donante

Pensar por adelantado en la otra informacioacuten que se requiere en la propuesta pero que no es parte del disentildeo del proyecto Asignar tiempo suficiente para desarrollar el plan de dotacioacuten de personal obtener los curriacutecula vitae necesarios y otros datos biograacuteficos y para compilar referencias de desempentildeos pasadosEsta informacioacuten es particularmente importante para los donantes puacuteblicos comprueacutebese las guiacuteas de eacutestos para ver cuaacuteles son los requisitos

OFICIAL DE FINANZAS

iexclNecesitamos tu aporte a las 4 en punto de hoy

Hacer participar desde el principio mismo a todos los que tengan un rol en el proceso de disentildeo y redaccioacuten de la propuesta Por ejemplo

no dar al departamento de finanzas una sorpresa una tarea de uacuteltimo minuto de ayudar a desarrollar el presupuesto Es importante que el personal de finanzas sea parte del equipo desde el principio mismo para que pueda identificar toda cuestioacuten relacionada con las finanzas desde el inicio del disentildeo del proyecto Este personal puede empezar a recoger informacioacuten financiera cuyo acceso pueda tomar tiempo y asegurar que se cuente con el personal idoacuteneo para preparar el presupuesto final con informacioacuten suficiente

Hacer participar desde el comienzo a todos los expertos en monitoreo y evaluacioacuten que se tenga pues ellos pueden (y deben) contribuir al trabajo de disentildeo a fin de preparar un plan de monitoreo y evaluacioacuten adecuado

Asignar roles y responsabilidades claros Se debe designar a una persona como coordinadora de la propuesta quien aseguraraacute que el proceso avance y que todas las tareas se cumplan a tiempo

Hacer una secuencia de las tareas de las personas implicadas en el desarrollo de la propuesta Recueacuterdese que si se pide al oficial de finanzas que desarrolle el presupuesto esta persona lo primero que necesita es el disentildeo del proyecto y la lista de actividades procedentes del Proframe

Aprender de los demaacutes

Contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios del OSD o con especialistas en recursos puacuteblicos regionales o consultar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas en la intranet Esto permitiraacute obtener ejemplos de propuestas bien escritas para donantes especiacuteficos o lecciones aprendidas por

158

CAPIacuteTULO V

otros programas paiacutes en el manejo de desarrollo de propuestas

Examinar las lecciones aprendidas en la redaccioacuten de propuestas para el donante particular incluyendo si se cuenta con ellos las resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante Repasar las Herramientas para Propuestas Puacuteblicas o contactar con el Equipo de Desarrollo de Negocios o especialistas en recursos puacuteblicos regionales

Consultar resentildeas de otras propuestas presentadas al mismo donante si se cuenta con ellas

Contactar al donante con una lista clara de preguntas si fuera preciso En concursos de licitacioacuten el donante puede establecer liacutemites de tiempo y procesos especiacuteficos para responder preguntas Asegurarse de comprender toda restriccioacuten especial que los donantes pudieran tener al responder a las preguntas de ustedes

Estilo lenguaje y formato

Respecto al formato de la propuesta iexclLeer las directrices leer las directrices leer las directrices Se puede no estar de acuerdo con alguna de las directrices o encontrar repetitivas algunas de ellas pero hay que seguirlas iexclsi se quiere obtener financiacioacuten Esto asegura tambieacuten que no se cometa errores tales como solicitar fondos para cosas que claramente no son aprobadas por el donante seguacuten se especifica en las directrices para propuestas Se puede presentar un disentildeo de proyecto fabuloso innovador pero si no responde a lo que el donante estaacute pidiendo no se conseguiraacute la financiacioacuten y se habraacute derrochado tiempo y dinero

Asignar la responsabilidad de la redaccioacuten a un miembro del personal o consultor que tenga aptitudes de redaccioacuten excelentes y probadas

Mostrar que se cree en el proyecto y sus ideas Que el orgullo y la confianza en la propia organizacioacuten y el disentildeo del proyecto se trasluzcan en toda la propuesta de proyecto

El uso de tiacutetulos llamativos para las propuestas puede atraer los ojos y la memoria del donante Compaacuterese ldquoProyecto de Salud Integral para Mujeresrdquo con este ldquoANDEMOS Accioacuten para la Nutricioacuten y Desarrollo de las Mujeres del Oeste de Surlandiardquo

Enfatizar que el estilo de gestioacuten de ustedes y sus socios se orienta a resultados tiene capacidad de respuesta y es proactivo

Escribir usando un estilo factual y especiacutefico de lenguaje convincente No escribir usando generalidades o teacuterminos emocionales Hay que poder sustanciar todas las declaraciones de la propuesta De otro modo no se debe formularlas

Poner de relieve lo que el proyecto lograraacute y coacutemo no lo que debe hacerse en general para abordar los problemas o cuestiones identificados

159

CAPIacuteTULO V

Usar el Marco de Resultados y el Proframe para estructurar el informe narrativo de lo que el proyecto lograraacute Estos marcos presentan un esquema prefabricado en torno al cual puede redactarse la propuesta

Escribir usando un lenguaje faacutecil de comprender No abusar de abreviaturas iniciales expresiones de otros idiomas (a menos que esteacuten traducidas) o jerga

Definir los acroacutenimos cuando aparezcan por primera vez en el texto e incluir un glosario

Escoger palabras de accioacuten vigorosas y eneacutergicas al redactar la propuesta Algunos ejemplos son ldquolograrrdquo ldquoanalizarrdquo ldquodefinirrdquo ldquoaprenderrdquo ldquobuscarrdquo o ldquoperfeccionarrdquo Evitar los verbos pasivos tales como ldquofuerdquo y ldquofueronrdquo que ocultan al agente de la accioacuten Usar un lenguaje asertivo En vez de decir ldquoCRS pretende hacerrdquo diacutegase ldquoCRS haraacuterdquo

Formatear la propuesta para que sea clara faacutecil de leer legible y atractiva Usar tiacutetulos subtiacutetulos y recuadros de texto sistemaacuteticamente Cuadros graacuteficos diagramas e incluso dibujos pueden comunicar clara y raacutepidamente ideas complejas y hacerlas maacutes faacuteciles de entender para los donantes

Editar y comprobar otra vez

iexclEditar editar y editar Los errores ortograacuteficos gramaticales y de formateo hacen que la propuesta parezca poco profesional

Repasar las secciones procurando lograr consistencia Por ejemplo asegurar que los objetivos del Proframe sean expresados exactamente igual cada vez que aparezcan asegurar que tiacutetulos y subtiacutetulos sean consistentes comprobar que los nuacutemeros de paacutegina correspondan a lo que figura en el Contenido verificar que todas las siglas aparezcan en la Lista de Acroacutenimos si se tiene una

Lista de control de

redaccioacuten de la

propuesta de CRS

Asegurar que la seccioacuten del presupuesto muestre que se ha presupuestado fondos para todas las actividades descritas y que los nuacutemeros esteacuten sumados correctamente

Cotejar la propuesta preliminar con cada seccioacuten del formato de propuestas del donante marcando las secciones para asegurar que la propuesta ha respondido a todas y cada una de las preguntas o rubros

Invitar a una persona de fuera para que lea minuciosamente la propuesta y marque las secciones poco claras

Limitarse al nuacutemero especificado de paacuteginas Las paacuteginas extras pueden ser eliminadas o incluso descalificar la propuesta

Asegurarse de presentar el nuacutemero solicitado de ejemplares de la propuesta

Asegurar que la paacutegina de presentacioacuten de la propuesta contenga toda la informacioacuten requerida

160

CAPIacuteTULO V

Oportunidad para la reflexioacuten

Piensen en sus propias lecciones aprendidas sobre el desarrollo de propuestas exitosas

iquestQueacute cambiariacutean en la lista de control arriba presentada

iquestQueacute antildeadiriacutean a la lista de control y por queacute

FORMATO DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Esquema y uso del formato de la propuesta de proyecto

El formato de la propuesta de proyecto comprende nueve secciones incluyendo una seccioacuten opcional para anexos que se desee adjuntar Este formato debe ser usado para todas las propuestas de proyectos de CRS a menos que los donantes pongan sus propios formatos

Las paacuteginas siguientes guiaraacuten por cada una de las nueve secciones empezando con una breve introduccioacuten que incluye definiciones El nuacutemero sugerido de paacuteginas para cada seccioacuten figura en un pequentildeo graacutefico aunque en este respecto los donantes pueden tener requisitos especiacuteficos que habraacute que seguir Luego se presentan preguntas o instrucciones para ayudar a redactar la seccioacuten Las secciones de una propuesta son las siguientes

Seccioacuten 1 Ficha PTS de resumen del proyecto

Seccioacuten 2 Resumen ejecutivo Marco de Resultados y Proframe

Seccioacuten 3 Disentildeo del proyecto

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe C Consideraciones sobre la sostenibilidad

Seccioacuten 4 Planificacioacuten para el monitoreo y evaluacioacuten

Seccioacuten 5 Estructura organizacional y composicioacuten del personal del proyecto

Seccioacuten 6 Construccioacuten de capacidad y participacioacuten de la comunidad

Seccioacuten 7 Cronograma de actividades del proyecto

Seccioacuten 8 Presupuesto

Seccioacuten 9 Anexos de la propuesta de proyecto

161

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 1 FICHA PTS DE RESUMEN DEL PROYECTO

Esta ficha PTS de resumen del proyecto es una instantaacutenea de dos paacuteginas con datos seleccionados criacuteticos sobre el proyecto La ficha se ingresa directamente en el Project Tracking System (PTS) o Sistema de Seguimiento de Proyectos de CRS El PTS es una base de datos que da una ubicacioacuten central a la informacioacuten sobre todos los proyectos de CRS en el mundo entero El PTS seraacute accesible a todo el personal del exterior y de la sede a traveacutes de la intranet El sistema se alimentaraacute de las bases de datos a nivel de programas paiacutes regiones y agencia

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cuadro 52 Ficha PTS de resumen de proyecto

Ficha PTS de resumen de proyecto

Nuacutemero de proyecto Tiacutetulo de proyecto

Resumen de proyecto Fecha inicial Fecha de finalizacioacuten Participantes directos (Beneficiarios) Tipo de participantes directos Participantes indirectos

Localidad (Ingresar el nombre del lugar o lugares donde se implementaraacuten las actividades del proyecto esto es nombre del estado departamento provincia u otra designacioacuten geograacutefica)

Informacioacuten de los socios

Nombre Direccioacuten Ciudad Paiacutes Coacutedigo postal Tipo

(cont)

162

CAPIacuteTULO V

Aacutereas programaacuteticas (Ingresar todas las aacutereas programaacuteticas partiacutecipes en este proyecto)

Aacuterea programaacutetica esfuerzo

Informacioacuten presupuestaria

DSN (Nuacutemero de fuente de donante) AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6

Informacioacuten sobre la subvencioacuten

Nordm adjudicacioacuten Nombre del donante Fecha de inicio Fecha de expiracioacuten Total monto de subvencioacuten

Informe de avance Informe de evaluacioacuteninforme final del proyecto

Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten Fecha de plazo Fecha de presentacioacuten

163

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 2 RESUMEN EJECUTIVO MARCO DE

RESULTADOS Y PROFRAME

El Resumen Ejecutivo transmite el meollo del disentildeo del proyecto su coherencia y la relacioacuten loacutegica de los problemas necesidades y oportunidades con los objetivos y estrategia

El Resumen Ejecutivo da a los lectores una visioacuten del proyecto en su totalidad en no maacutes de una paacutegina de informe narrativo maacutes el Marco de Resultados y el Proframe y debe ser un documento que se valga por siacute mismo Presenta un resumen sucinto del proyecto a los lectores de la propuesta y puede ser usado por la sede para transmitir a personas de fuera hechos y cifras esenciales sobre el proyecto Esta seccioacuten obviamente debe ser escrita al final a fin de resumir la informacioacuten contenida en otras partes del informe narrativo

Es importante apegarse a las instrucciones de los donantes relativas al Resumen Ejecutivo Si existen ellas determinaraacuten lo que se debe incluir en esta seccioacuten de la propuesta de proyecto

Nuacutemero de paacuteginas sugerido (sin incluir Marco de Resultados y Proframe)

1

1 Declarar el tiacutetulo y ubicacioacuten del proyecto

2 De venir al caso describir brevemente coacutemo este proyecto se vincula con las estrategias de la agencia regiones y programas paiacutes

3 Exponer los problemas o problemaacuteticas y las causas subyacentes necesidades y oportunidades resumiendo sucintamente los datos o anaacutelisis usados para respaldar esto

4 Describir brevemente los principales elementos y beneficios esperados del disentildeo del proyecto

a adjuntar el Marco de Resultados y el Proframe mostrando los niveles apropiados de objetivos (Meta Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios Productos y Actividades clave seleccionadas) y

b incluir un breve informe narrativo de la estrategia del proyecto contenida en el Proframe

5 Describir brevemente las partes interesadas importantes del proyecto a saber

a beneficiarios y otros participantes incluyendo las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas distintivas (vg sexo estado socioeconoacutemico ocupacioacuten etc) pertinentes al contenido del proyecto propuesto

164

CAPIacuteTULO V

b socios del proyecto y

c otros donantes u organizaciones socias

6 Presentar las cifras siguientes

a presupuesto en efectivo total

b solicitud de efectivo al donante

c toda contribucioacuten en efectivo de socios y beneficiarios

d contribuciones en especie de otros donantes (vg bienes de consumo del PMA suministros de UNICEF) y

e contribuciones en especie de socios (tales como tiempo del personal o uso de vehiacuteculos)

165

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 3 DISENtildeO DEL PROYECTO

Esta seccioacuten de la propuesta es el nuacutecleo del proyecto No describe sino que destila la informacioacuten y toma de decisiones ocurrida durante el disentildeo del proyecto documentos de anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten anaacutelisis y fijacioacuten de objetivos examen de la estrategia (Capiacutetulo III) Marco de Resultados y Proframe y planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten (Capiacutetulo IV)

Aquiacute el Proframe seraacute de gran valor El Marco de Resultados y el Proframe resumen la intensa reflexioacuten que apuntala el disentildeo del proyecto Esto sienta las bases para escribir acerca del propoacutesito y contenido del proyecto en esta seccioacuten de la propuesta

El disentildeo del proyecto debe tambieacuten abordar la sostenibilidad esto es las mejoras a maacutes largo plazo en el bienestar y medios de sustento generados por el proyecto Este aspecto de la seleccioacuten de estrategia debe ser puesto de relieve en esta seccioacuten de la propuesta

8 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

La Seccioacuten Disentildeo del Proyecto tiene tres subtiacutetulos mostrados a continuacioacuten

A Identificacioacuten y anaacutelisis del problema

1 Exponer claramente el problema especiacutefico y central que seraacute abordado por este proyecto Describir las causas subyacentes incluyendo queacute injusticias asociadas con estas causas de nivel inferior existen Si se usoacute el aacuterbol de problemas el problema central estaacute expuesto en el tronco y las raiacuteces del problema dan informacioacuten para describir las causas subyacentes (Capiacutetulo III Seccioacuten 4)

2 Describir brevemente la ubicacioacuten geograacutefica (incluyendo la poblacioacuten total) del proyecto propuesto Incluir un mapa de ser necesario

3 Declarar el nuacutemero de beneficiarios directos desagregados por sexo Describir las caracteriacutesticas socioeconoacutemicas pertinentes de los grupos beneficiarios destinatarios usando informacioacuten derivada del trabajo de diagnoacutestico que se pueda haber realizado con el Marco de Desarrollo Humano Integral (Capiacutetulo III Seccioacuten 3) La descripcioacuten puede incluir factores tales como etnia geacutenero edad religioacuten casta propiedad o acceso a diferentes tipos de activos y estrategias de sustento resultantes

4 Describir sucintamente los meacutetodos usados para recolectar datos e informacioacuten durante la etapa de apreciacioacuten y el tipo de informacioacuten recogida

166

CAPIacuteTULO V

5 Describir brevemente queacute meacutetodos se usaron en el anaacutelisis de problemas para generar esta informacioacuten Describir cuaacutendo participaron las diversas partes interesadas en las fases de apreciacioacuten y anaacutelisis

B Descripcioacuten de la estrategia Marco de Resultados y Proframe

Remitirse al Marco de Resultados y Proframe del proyecto (incluidos en el Resumen Ejecutivo) para las siguientes descripciones

1 Describir brevemente la orientacioacuten general del proyecto incluyendo Objetivos Estrateacutegicos Resultados Intermedios y Productos

2 Describir la estrategia de proyecto para lograr todo lo arriba sentildealado que en uacuteltimo teacutermino contribuiraacute a la Meta Incluir una breve descripcioacuten de coacutemo el logro de objetivos en los niveles inferiores contribuiraacute a la obtencioacuten exitosa de los objetivos en los niveles superiores Discutir brevemente las Actividades concebidas con arreglo a este proyecto centraacutendose en las maacutes importantes

3 Justificar por queacute se seleccionoacute esta estrategia por sobre otras estrategias potenciales extraiacutedas durante el desarrollo de notas conceptuales y el examen de estrategias En particular anotar la manera en que la estrategia propuesta encaja con

las necesidades problemas y oportunidades revelados durante la apreciacioacuten y el anaacutelisis

las lecciones aprendidas de experiencias pasadas resuacutemenes de evaluacioacuten u otras fuentes

las estrategias o estaacutendares teacutecnicos adecuados a nivel de la agencia regiones y programas paiacutes

otros planes o poliacuteticas pertinentes tales como poliacuteticas gubernamentales

resultados del anaacutelisis de partes interesadas respecto a partes interesadas potencialmente importantes

resultados del anaacutelisis de capacidad tocante a los recursos y experticia de CRS y socios con esta estrategia y

resultados del anaacutelisis de vaciacuteos sobre lo que ya estaacute pasando en la localidad y lo que no estaacute pasando

C Consideraciones de sostenibilidad

Los proyectos deben demostrar que se lograraacuten crecientes grados de sostenibilidad con el tiempo Por ello es importante anotar en la propuesta toda cuestioacuten referente a la sostenibilidad de los beneficios previstos en el proyecto

1 Discutir queacute estrategias de sostenibilidad se han concebido dada la naturaleza

167

CAPIacuteTULO V

del proyecto los tipos de beneficiarios y socios partiacutecipes y el contexto o ambiente en que se implementaraacute el proyecto

2 Describir medidas de sostenibilidad especiacuteficas relativas a la prestacioacuten de servicios del proyecto o la aplicacioacuten continua de tecnologiacuteas en el largo plazo

Consideacuterese incluir planes para actividades de seguimiento de bajo costo al menos 12 meses

despueacutes de la conclusioacuten del proyecto Tal seguimiento brindaraacute rica informacioacuten sobre

queacute es favorable o desfavorable a la sostenibilidad del proyecto

3 Si se va a incluir voluntarios o trabajo en especie de los participantes explicar coacutemo el proyecto sostendraacute esta participacioacuten una vez que termine la financiacioacuten (Un ejemplo de trabajo en especie es el trabajo efectuado por trabajadores voluntarios en salud comunal El trabajo en especie no incluye por ejemplo arar o desyerbar los propios campos de uno)

4 Si se han establecido estructuras administrativas comunales (vg asociaciones de usuarios de agua comiteacutes de desarrollo aldeano etc) indicar coacutemo se cree que eacutestas se autosostendraacuten una vez concluido el proyecto

5 Describir la sostenibilidad financiera de los costos recurrentes u otros costos del proyecto

6 Discutir y justificar el costo ratio de beneficiarios directos Esta ratio representa los costos totales del proyecto divididos entre el nuacutemero de beneficiarios directos

7 Mostrar y discutir todo anaacutelisis de eficacia en funcioacuten de costos de las intervenciones de proyecto

168

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 4 PLANIFICACIOacuteN PARA EL MONITOREO Y

EVALUACIOacuteN

Esta seccioacuten describe los planes para monitorear y evaluar los indicadores de desempentildeo e informar sobre el grado de cumplimiento de las metas concretas de desempentildeo Este plan incluiraacute los eventos generales de aprendizaje previstos para el proyecto que probablemente abarcaraacuten estudios de liacutenea base actividades de monitoreo de la implementacioacuten del proyecto seguimiento de supuestos criacuteticos registro de sucesos y efectos importantes imprevistos evaluaciones de medio teacutermino o finales y estudios cuantitativos y cualitativos ocasionales

Nuacutemero de paacuteginas sugerido 4

A Plan de monitoreo y evaluacioacuten

El plan de monitoreo y evaluacioacuten comprende y se basa en una variedad de fuentes a saber

Proframe ndash para los diferentes niveles de objetivos y declaraciones de indicadores de desempentildeo

Fichas de trabajo de meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos ndash para informacioacuten maacutes detallada relativa a la recoleccioacuten de datos de indicadores de desempentildeo

Cuadro de seguimiento de indicadores de desempentildeo ndash para un resumen tabulado de las metas concretas anuales de medio teacutermino y de fin de proyecto para cada indicador

Ficha de trabajo de encuesta de liacutenea base ndash para informacioacuten maacutes detallada sobre coacutemo se realizaraacute la encuesta de liacutenea base e implicancias relacionadas con los recursos

Calendario de monitoreo y evaluacioacuten ndash para que un cronograma anual de las actividades de monitoreo y evaluacioacuten incluyendo plazos para presentacioacuten de informes coincida con los eventos clave de toma de decisiones de los principales usuarios previstos de los datos del monitoreo y evaluacioacuten (evaluadores donantes personal de CRS y socios y participantes del proyecto)

Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo ndash para una asignacioacuten de las responsabilidades en las diferentes fases de la actividad de monitoreo y evaluacioacuten y para resaltar las implicancias presupuestarias y

169

CAPIacuteTULO V

Otros comentarios sobre la planificacioacuten del monitoreo y evaluacioacuten ndash que reflejen conciencia de

bull el propoacutesito de monitorear los supuestos criacuteticos

bull la posibilidad de eventos y efectos directos imprevistos tanto positivos como negativos que surjan durante la implementacioacuten del proyecto

bull el valor de reexaminar el Proframe y de ser necesario revisarlo cada antildeo Tal declaracioacuten tambieacuten puede indicar cuaacutendo y con quieacuten se realizaraacute esto

bull las necesidades de diferentes usuarios previstos para diferentes medios y formatos de presentacioacuten de datos e informacioacuten

bull la importancia de suministrar una retroalimentacioacuten apropiada a las comunidades y otras partes interesadas del proyecto a partir de los resultados del monitoreo y evaluacioacuten

bull el rol de los datos del monitoreo y evaluacioacuten en efectuar cambios a la implementacioacuten del proyecto si asiacute lo requiere el aprendizaje permanente y

bull los mecanismos para informar sobre cuestiones de sostenibilidad del proyecto

Uacutesese el buen juicio respecto a queacute nivel de detalle incluir en el cuerpo principal de la propuesta y queacute es maacutes apropiado dejar para los anexos En muchos casos esto puede ser determinado por los requisitos de los donantes Sin embargo como regla general uacutesese las diversas fichas de trabajo como la base para redactar un resumen maacutes conciso de la propuesta

B Traductor maestro

El Proframe usa teacuterminos especiacuteficos para cada nivel de objetivos diferentes donantes pueden usar otros teacuterminos Con independencia de queacute modelo y teacuterminos se usen los principios subyacentes de la jerarquiacutea de objetivos y rendicioacuten de cuentas de la gestioacuten siempre se aplican El cuadro siguiente compara los teacuterminos del Proframe con los usados en otros marcos loacutegicos Este cuadro ayudaraacute a traducir el lenguaje del Proframe en un conjunto de teacuterminos preferido por un donante particular

170

CAPIacuteTULO V

Cuadro 53 Traductor maestro Comparacioacuten de marcos de planificacioacuten loacutegicos

Efecto maacutes amplio o de largo plazo

Efecto al final del proyecto

Efecto intermedio

Productos Intervenciones

USAID Marcos de Resultados

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

(Productos) (Actividades) (Insumos)

AusAID Meta del esquema

Objetivos de desarrollo mayores

Productos Actividades Insumos

Banco Mundial

Meta Objetivo de desarrollo

Productos Actividades componentes

Insumos

CARE Meta de programa

Meta final del proyecto

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

CIDA Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

CRS Proframe

Meta Objetivo estrateacutegico

Resultados intermedios

Productos Actividades

DANIDA Meta Propoacutesito Productos Actividades

DFID Meta Propoacutesito Productos Actividades

FAO y PNUD Objetivo de desarrollo

Metas intermedias

Productos Actividades Insumos

GTZ Meta general Propoacutesito del proyecto

Resultados productos

Actividades Insumos

Unioacuten Europea

Objetivo general

Propoacutesito del proyecto

Resultados Actividades Insumos

Fuente Adaptado de un original de CARE

C Evaluaciones

Para una buena guiacutea general para la planificacioacuten de evaluaciones de medio teacutermino y finales veacutease la publicacioacuten FANta (Bonnard 2002) mencionada en el Capiacutetulo VI

C1 Evaluacioacuten de medio teacutermino

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten de medio teacutermino planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten de medio teacutermino debe programarse aproximadamente a medio camino del periodo del proyecto

bull para presentar una apreciacioacuten del avance en la implementacioacuten del proyecto

bull para servir como herramienta de gestioacuten para perfeccionar los Productos y Actividades del programa y

171

CAPIacuteTULO V

bull para mejorar la gestioacuten interna del proyecto

2 Asegurar que las metas concretas de evaluacioacuten de medio teacutermino para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

3 Dependiendo de los niveles de logro en relacioacuten con las metas concretas en algunos casos puede ser necesario buscar revisiones a los niveles de metas concretas

C2 Evaluacioacuten final

1 Describir brevemente el propoacutesito y proceso de la evaluacioacuten final planeada y la financiacioacuten requerida Idealmente una evaluacioacuten final externa debe planearse para el antildeo final del proyecto

bull para presentar una descripcioacuten del impacto del proyecto sobre los beneficiarios previstos con eacutenfasis particular en el logro de los objetivos a nivel de Objetivos Estrateacutegicos y

bull alimentar los procesos de aprendizaje organizacional de CRS (cf Graacutefico 1)

2 Asegurar que las metas concretas de final de proyecto para cada indicador de desempentildeo vayan resumidas en el Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempentildeo

172

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y

COMPOSICIOacuteN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Esta seccioacuten se centra en los recursos humanos y estructura organizacional necesarios para planificar implementar monitorear evaluar informar y aprender Posibilita a los examinadores de la propuesta entender quieacuten (el personal) es responsable de las diversas fases del proyecto y coacutemo (las estructuras organizacionales) se manejaraacuten estos recursos humanos o se los vincularaacute con otras partes interesadas Da una imagen de los puestos requeridos en el personal las calificaciones para estos puestos doacutende se ubican estos puestos en una estructura organizacional la asistencia teacutecnica de corto o largo plazo requerida y los viacutenculos comunicacionales y de toma de decisiones visionados

Esta informacioacuten debe mostrar claramente coacutemo los recursos humanos y estructuras organizacionales propuestos contribuyen a los objetivos del proyecto La justificacioacuten para estas decisiones proviene de la apreciacioacuten y examen de estrategia del disentildeo del proyecto especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Puestos y calificaciones del personal clave

1 Identificar los puestos del personal clave para el proyecto y las calificaciones requeridas para cada uno y coacutemo se vinculan con la estrategia de proyecto seleccionada Presentar esta informacioacuten mediante un diagrama organizacional acompantildeado de texto de ser posible

2 Exponer en queacute objetivos del proyecto trabajaraacute cada miembro del personal y queacute porcentaje aproximado de su tiempo se asigna a este proyecto

3 Exponer si estos puestos van a ser financiados por esta propuesta o por otra fuente y asegurar que la financiacioacuten de los puestos del personal del proyecto sea congruente con la informacioacuten presupuestaria sobre la composicioacuten de personal incluida en otras partes de la propuesta

4 Exponer si se utilizaraacute el personal existente o se contrataraacute nuevo personal Describir la experiencia pertinente del personal existente para el proyecto en la forma de resentildeas biograacuteficas de un paacuterrafo o las descripciones de funciones para los puestos del nuevo personal Centrarse en los puestos clave del proyecto tales como el gerente general del proyecto especialistas en determinadas materias u otros

173

CAPIacuteTULO V

5 Describir todo plan para actualizar las aptitudes del personal clave durante la vida del proyecto Si este esfuerzo es significativo debe estar reflejado en el Proframe y el presupuesto del proyecto

6 Describir coacutemo la composicioacuten del personal del proyecto representa diversidad en teacuterminos de sexo credo etnia u otras cuestiones pertinentes a las metas generales de la agencia

7 Si hay voluntarios prestando servicios describir sus principales deberes y cuaacutento tiempo se espera que dediquen al proyecto

Estructura organizacional

8 Describir brevemente las estructuras organizacionales que apoyaraacuten el proyecto

a describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de CRS

b describir coacutemo el proyecto seraacute apoyado dentro de la estructura organizacional de los socios y

c Describir toda estructura o grupo de la comunidad con los cuales trabajaraacute el proyecto y su rol

9 Incluir un graacutefico que muestre los viacutenculos tocantes a supervisioacuten comunicacioacuten y toma de decisiones para ilustrar la descripcioacuten del punto 8 arriba incluido

174

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 6 CONSTRUCCIOacuteN DE CAPACIDAD Y

PARTICIPACIOacuteN DE LA COMUNIDAD

Esta seccioacuten responde a inquietudes sobre si todos los socios incluyendo CRS son capaces de implementar el proyecto Describe sus capacidades organizacionales existentes o las estrategias previstas para construirlas Describe tambieacuten coacutemo se promoveraacute la participacioacuten de la comunidad Los esfuerzos significativos para construir la capacidad de los socios y comunidades deben estar reflejados en el Proframe y presentados dentro de los objetivos del proyecto

Parte de la informacioacuten o justificacioacuten para estas decisiones provendraacute del trabajo que se haya hecho ya durante el disentildeo del proyecto anaacutelisis de partes interesadas apreciacioacuten e identificacioacuten de la estrategia y especialmente el anaacutelisis de capacidad

2 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Capacidad organizacional actual y estrategia del proyecto

1 Describir las fortalezas y debilidades organizacionales actuales de los socios (u otras partes interesadas del proyecto pertinentes) en su relacioacuten con la gestioacuten de este proyecto (extraiacutedas del anaacutelisis de capacidad efectuado durante el disentildeo del proyecto)

2 Describir las estrategias o planes del proyecto para aumentar las capacidades gerenciales teacutecnicas y organizacionales de los socios para el proyecto Mencionar todo objetivo especiacutefico del proyecto en construccioacuten de capacidad seguacuten lo descrito en el Proframe

a describir coacutemo este proyecto contribuiraacute a los planes generales o de largo plazo de fortalecimiento de capacidad y construccioacuten de relaciones de este socio

b describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute el compromiso de los socios y su capacidad en cuestiones transversales del proyecto tales como geacutenero consolidacioacuten de la paz u otros y

c describir coacutemo este proyecto fortaleceraacute las aptitudes de los socios para maximizar la participacioacuten de la comunidad

3 Justificar coacutemo las estrategias y planes del proyecto descritos arriba abordan los Principios de Asociacioacuten de CRS

175

CAPIacuteTULO V

Insumos para el fortalecimiento de capacidad

4 Si la capacitacioacuten va a ser una actividad clave describir el plan general de capacitacioacuten que contenga evaluacioacuten de necesidades temas metodologiacutea duracioacuten y monitoreo de la eficacia de la capacitacioacuten impartida

5 Ademaacutes de la capacitacioacuten describir otras actividades de construccioacuten de capacidad previstas en este proyecto

Participacioacuten de la comunidad

6 Describir coacutemo se espera que las comunidades destinatarias se involucren y participen en el proyecto Dejar en claro coacutemo las exigencias sobre el tiempo de los miembros de la comunidad u otros recursos han sido bien consideradas y abordadas para asegurar que la participacioacuten pueda ser sostenida luego de la conclusioacuten del proyecto

7 Describir brevemente toda estructura de la comunidad u organizacioacuten de base comunal que tomaraacute parte en el proyecto

176

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 7 CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DEL

PROYECTO

Esta seccioacuten presenta las actividades del proyecto identifica su secuencia loacutegica y resalta los viacutenculos o dependencias existentes entre las actividades Esto va ilustrado dentro de un cronograma de actividades

El propoacutesito de incluir un cronograma de actividades en la propuesta de proyecto es

mostrar que lo que se estaacute proponiendo puede lograrse realistamente y

preparar un presupuesto preciso del proyecto

1 Nuacutemero de paacuteginas sugerido

Cronograma de actividades a partir del Proframe

El amplio conjunto resumido de actividades presentado en el Proframe de la propuesta se usa como la base para desarrollar un cronograma de actividades maacutes minucioso Esta es una oportunidad para mostrar coacutemo las amplias categoriacuteas de actividades se van desagregando en acciones maacutes especiacuteficas La finalidad aquiacute no es escribir un plan de implementacioacuten detallado eso vendraacute maacutes tarde una vez que se hayan otorgado los fondos Maacutes bien el propoacutesito es presentar una imagen holiacutestica de las actividades del proyecto durante la vida de eacuteste para mostrar que se ha dado cuidadosa consideracioacuten a la responsabilidad del proyecto de entregar los Productos especificados

Al otorgarse los fondos el cronograma de actividades seraacute revisado actualizado y elaborado con mayor precisioacuten al menos para el periodo inicial del proyecto en la forma de un plan de implementacioacuten detallado El cronograma de actividades que se desarrolloacute para la propuesta de proyecto es el punto de partida para este trabajo Los planes de implementacioacuten detallados suelen hacerse de manera anual con los socios y son una excelente manera de lanzar un proyecto una vez que se ha aprobado su financiacioacuten

Para la propuesta uacutesese la siguiente informacioacuten para llenar el cronograma de actividades

Paso Uno Definicioacuten de las actividades

Tomar los encabezamientos de las actividades principales incluidas en el Proframe y copiarlas en un cronograma de actividades En el Cuadro 54 se presenta un ejemplo de formato tambieacuten se puede componer un cuadro o formato similar que convenga

177

CAPIacuteTULO V

mejor a las propias necesidades El formato puede adaptarse para que encaje con la duracioacuten esperada del proyecto en cuestioacuten

Paso Dos Secuencia de las actividades

Estimar el tiempo requerido (o duracioacuten) para cada aacuterea amplia de actividad y determinar la secuencia u oportunidad maacutes loacutegica para los eventos Poner estas actividades en el mejor orden dadas las relaciones o interdependencias entre ellas En otras palabras determinar queacute aacutereas amplias de actividad deben completarse antes de que otras puedan empezar

Paso Tres Cronograma de las actividades

Indicar el momento inicial y el momento final de cada una de las aacutereas amplias de actividad Las actividades del primer antildeo pueden especificarse con maacutes detalle (mostrando el inicio y final de las actividades con un nivel adecuado de detalle para la propuesta de proyecto) mientras que el cronograma de los antildeos siguientes es maacutes aproximado quizaacutes con base en la experiencia pasada de la gestioacuten de proyectos de CRS

Puede ser uacutetil antildeadir un informe narrativo que ponga de relieve todo evento o supuesto criacutetico que apuntale la implementacioacuten exitosa de estas actividades

Paso Cuatro Control del cronograma

Determinar coacutemo se tomaraacuten las decisiones de cambiar el cronograma y coacutemo manejar estos cambios Asegurar que esto esteacute integrado en el plan de monitoreo y evaluacioacuten

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CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 8 PRESUPUESTO

El presupuesto del proyecto representa la conversioacuten de las actividades del proyecto en valores monetarios Los estimados de costo deben basarse en una formulacioacuten presupuestaria cuidadosa y minuciosa Deben examinarse cuidadosamente las actividades del proyecto para asegurar que se hayan considerado los recursos financieros necesarios para su implementacioacuten

La atencioacuten cuidadosa a la formulacioacuten presupuestaria tiene una influencia significativa sobre coacutemo es considerada la propuesta de proyecto y luego aprobada (iexclo no) Tambieacuten influye en la implementacioacuten fluida del proyecto aprobado Por ejemplo los presupuestos deben prever riesgos eventuales como la inflacioacuten o la devaluacioacuten de la moneda

Usando la lista del cronograma de actividades especifiacutequese los insumos requeridos para cada actividad y sus costos asociados Esta informacioacuten debe ser presentada en un formato que recomiende el departamento de finanzas o que sea requerido especiacuteficamente por la agencia financiera En ausencia de un formato especiacutefico del donante es aconsejable trabajar con el oficial de finanzas al adoptar la Plantilla de Formato Presupuestario (BTF por sus siglas en ingleacutes) usada para cargar presupuestos de proyecto en el Sistema Sun para hacer seguimiento de los gastos Es importante que los gerentes de proyecto esteacuten familiarizados y usen esta plantilla de formato presupuestario incluyendo la Tabla de Cuentas de CRS El uso de la plantilla de formato presupuestario para el desarrollo del presupuesto facilitaraacute enormemente la presentacioacuten de informes financieros

CRS estaacute avanzando en la definicioacuten de una poliacutetica sobre contabilidad de costos para toda la agencia Entretanto en consulta con el subdirector regional de calidad de gestioacuten los programas paiacutes son exhortados a que los costos directos constituyan una parte tan considerable de sus gastos compartidos como sea adecuado Por ejemplo en lo factible una porcioacuten de gastos tales como alquiler servicios salarios al personal de apoyo y otros costos compartidos debe ir incorporada en el presupuesto de proyecto en proporcioacuten definida por la foacutermula de asignacioacuten de costos del programa paiacutes

Se requieren presupuestos y notas presupuestarias detallados y categorizados El presupuesto debe ser presentado por antildeo y mostrar la moneda local (si lo pide el donante) en detalle y doacutelares estadounidenses para categoriacuteas generales de costo resumidas Debe presentar la tasa de cambio de la moneda local a doacutelares estadounidenses en el momento en que se desarrolle el presupuesto En un proyecto de varios antildeos el presupuesto debe pronosticar tanto la tasa de inflacioacuten en la moneda local como el cambio esperado en la valuacioacuten de la moneda Asiacute se tendraacute una conversioacuten precisa del total de las necesidades de financiacioacuten del proyecto en doacutelares estadounidenses

180

iexclEs de importancia vital que el gerente financiero participe desde la etapa del disentildeo del proyecto

CAPIacuteTULO V

El presupuesto final de un proyecto aprobado seraacute cargado en el sistema de contabilidad Por ello los detalles presupuestarios deben ser preparados usando la Tabla de Cuentas y categoriacuteas generales de CRS

Las notas presupuestarias explican coacutemo se han calculado las principales partidas del presupuesto y justifican todo costo inusual Los presupuestos deben basarse en costos actuales puestos al diacutea Las notas presupuestarias son tambieacuten provechosas para las partes interesadas del proyecto como una herramienta para planear la utilizacioacuten de recursos tales como el personal del proyecto Si el presupuesto incluye una donacioacuten en efectivo para un fondo de preacutestamos o para la adquisicioacuten de activos de capital que tendraacuten uso maacutes allaacute de la duracioacuten del proyecto las notas presupuestarias deben indicar la forma prevista en que se dispondraacute de estos fondos u otros activos al final del proyecto

La asignacioacuten de gastos generales (NICRA u otros) va incluida en proyectos en los cuales es aplicable actualmente donaciones del gobierno de Estados Unidos en la mayoriacutea de los casos Debe usarse la tasa provisional actual

Sin liacutemite de paacuteginas

Presupuesto del proyecto

1 Presentar el presupuesto del proyecto usando un formato apropiado que muestre las cuentas detalladas y generales durante la vida del proyecto

a asegurar que tanto la moneda local (si lo requiere el donante) como su equivalente en doacutelares estadounidenses sean mostradas en el presupuesto y

b asegurar que se usen los coacutedigos de cuenta correspondientes

2 Si se utilizan fuentes de financiacioacuten muacuteltiples asegurar que el presupuesto esteacute desagregado seguacuten fuente de donacioacuten (fondo)

3 En proyectos que se extienden por varios antildeos fiscales el presupuesto debe mostrar los montos correspondiente esperados en cada antildeo fiscal de cada fuente de financiacioacuten

a asegurar que se incluya la inflacioacuten proyectada en los gastos en moneda local

b detallar las tasas de cambio futuras esperadas en relacioacuten con el doacutelar estadounidense y

c mostrar la conversioacuten esperada de gastos en moneda local a doacutelares estadounidenses a las tasas entonces prevalecientes para detallar el presupuesto global en teacuterminos de doacutelares estadounidenses

181

CAPIacuteTULO V

4 Proporcionar detalles sobre los puestos del personal que se cargaraacuten al presupuesto

a asignar al proyecto beneficios a los empleados consistentes con los costos salariales de los empleados En proyectos de varios antildeos asegurarse de incluir aumentos salariales anuales estimados

b incluir una reserva para indemnizaciones para todos los cargos o beneficios por terminacioacuten de contrato de ser necesaria

c el tiempo de vacaciones del personal debe ser presupuestado y la fuente de financiacioacuten debe ser mencionada expliacutecitamente en las notas presupuestarias

d incluir los honorarios de consultores o profesionales que ademaacutes del personal contratado directamente seraacuten requeridos por el proyecto Definir tanto los requerimientos como las tasas de tiempo (costo por hora por diacutea etc)

e si el proyecto requiere personal expatriado asegurarse de incluir en el presupuesto salarios beneficios y subsidios para viajes al exterior Actualmente se calcula anualmente un porcentaje a nivel de toda la agencia para beneficios del personal expatriado contactar con la sede central de CRS para saber el porcentaje y

f asegurar que se hayan incorporado en el presupuesto del proyecto recursos suficientes para el desarrollo y capacitacioacuten del personal

5 Aparte de los gastos en personal proporcionar detalles sobre gastos en que incurriraacute el proyecto a saber instalaciones materiales y suministros viajes capacitacioacuten gastos de capital y otros

6 Contrapartida el donante puede requerir una contrapartida o ustedes pueden determinar que eacutesta es deseable para documentar formalmente la contribucioacuten de CRS Si el donante requiere una contrapartida soacutelo se debe incluir los gastos que puedan ser cuantificados en el Plan de Programa Anual mediante un presupuesto de proyecto separado (en el DNS 1550) y reflejados en los informes financieros mensuales Actualmente CRS no estaacute en condiciones de informar sobre contribuciones en especie (fuera de activos de capital depreciable) o contribuciones de los socios Es muy importante remitirse a las orientaciones de OSD sobre contrapartidas contenidas en el ldquoOverseas Operation Policy Manualrdquo (CRS 2004)

Notas presupuestarias

7 Presentar notas presupuestarias adecuadas junto con el presupuesto Explicar coacutemo se han calculado las principales partidas presupuestarias y justificar toda partida inusual

182

CAPIacuteTULO V

8 Describir brevemente las funciones y responsabilidades de los puestos del personal presupuestados cruzando la informacioacuten de la Seccioacuten 5 sobre Estructura Organizacional y Composicioacuten del Personal del Proyecto

a explicar las escalas salariales asumidas especialmente si no son consistentes con las escalas pagadas normalmente a puestos comparables

b definir el mecanismo que se usaraacute para hacer seguimiento y cargar los esfuerzos efectivos durante la vida del proyecto a la fuente de donacioacuten o fondo correspondiente Eacutestos incluyen fichas de asistencia al trabajo meacutetodos de asignacioacuten de tiempo u otros y

c de ser aplicable discutir por queacute se planifican recursos humanos distintos al personal contratado directamente Justificar el nuacutemero de horas requeridas y el costo de estos servicios

9 Discutir otros gastos y los costos asumidos

a discutir el propoacutesito de los gastos de viaje

b Identificar todo costo de seminarios de capacitacioacuten honorarios u otros costos de capacitacioacuten relacionados

c en costos de instalaciones identificar locales para oficinas tarifas de alquiler bases para repartir los costos si el espacio es compartido y otra informacioacuten pertinente y

d definir las necesidades particulares de capital y vehiacuteculos identificando todas las partidas de capital requeridas superiores a $5000

10 Identificar el valor esperado si lo hubiera de las contribuciones en especie

a describir la institucioacuten que hace las contribuciones

b detallar la base usada para valorar las contribuciones y

c consultar al donante para ver si puede informar sobre el valor de los bienes y servicios donados

11 Describir las diversas fuentes de financiacioacuten para el proyecto

12 De ser aplicable a la situacioacuten identificar fuentes de riesgo financiero para el proyecto Ejemplos de riesgo financiero son valuacioacuten de la divisa costos excesivos o pasivos contingentes Describir planes para mitigar estas aacutereas de riesgo o para responder a las contingencias de costo

Roles y responsabilidades

13 La planificacioacuten estrateacutegica del Departamento de Finanzas de la sede central de CRS incluye el desarrollo de orientaciones a los programas paiacutes sobre roles y responsabilidades

183

CAPIacuteTULO V

SECCIOacuteN 9 ANEXOS DE LA PROPUESTA DE PROYECTO

Este uacuteltimo anexo da cabida a informacioacuten adicional que se haya preferido no incluir como parte del informe principal

Si se estaacute presentando una propuesta para financiacioacuten puacuteblica se puede encontrar que las instrucciones sobre lo que se puede y no se puede incluir en la propuesta son bastante estrictas Si no hay restricciones sobre lo que se puede incluir en los anexos entonces este es un lugar uacutetil para presentar todo trabajo preparatorio que ustedes piensen ayudaraacute a explicar su propuesta

Pero hay que tener en cuenta que el donante puede no leer anexos no especiacuteficamente solicitados por tanto aseguacuterense de que toda la informacioacuten esencial esteacute incorporada en el cuerpo principal de la propuesta o en los anexos solicitados

184

CAPIacuteTULO V

OTROS RECURSOS

Herramientas

El Capiacutetulo VI incluye un ejemplo usado por la regioacuten SARO para explicar secuencialmente el rol del personal de programacioacuten y finanzas en la preparacioacuten de una presentacioacuten presupuestaria El Cuadro 66 no pretende ser un estaacutendar para toda la agencia No obstante si tal cuadro no existe ya en la oficina de ustedes el enfoque de SARO podriacutea brindarles una buena base para desarrollar su propia versioacuten

Informacioacuten adicional

El Capiacutetulo VI ofrece otras referencias para ayudar a preparar una propuesta de proyecto

diversos materiales como la Project Proposal Guidance (Guiacutea para la propuesta de proyectos) por su detallado apeacutendice que cubre una amplia variedad de temas la Education Proposal Resource Guide (Guiacutea de recursos para propuestas educativas) que contiene sugerencias aplicables maacutes allaacute de soacutelo el sector educacioacuten y el creciente conjunto de recursos de OSD basados en la intranet

la informacioacuten FANta sobre queacute considerar al planificar una evaluacioacuten en este caso para una presentacioacuten para el Tiacutetulo II y

un manual de la Cruz Roja de Estados Unidos sobre redaccioacuten de propuestas

185

CAPIacuteTULO V

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CAPIacuteTULO VI

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Marcos deresultados yproframes Otros

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CAPIacuteTULO VI

OTROS RECURSOS

INTRODUCCIOacuteN

El Capiacutetulo VI contiene todas las referencias citadas en los demaacutes capiacutetulos del ProPack maacutes algunas otras fuentes de informacioacuten de faacutecil acceso

Este capiacutetulo incluye

una definicioacuten de teacuterminos usados en el ProPack para referencia raacutepida

No aprobada Nota conceptual

Aprobada pero necesita revisioacuten

Guiacutea para la propuesta de proyecto

Aprobada

Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Marcos de resultados y

Otros

proframes recursos

Presentar propuesta

algunas herramientas adicionales y una guiacutea de referencia raacutepida del Proframe y

una lista referencial de fuentes usadas para redactar otros capiacutetulos y secciones del ProPack

DEFINICIOacuteN DE TEacuteRMINOS

Actividades ndash teacutermino del Propack que denomina las funciones que deben realizarse y administrarse a fin de entregar los Productos del proyecto a los beneficiarios y participantes destinatarios

187

CAPIacuteTULO VI

Activos ndash un elemento importante del Marco de Desarrollo Humano Integral Se refiere a la diversidad de recursos que las personas poseen mdashfiacutesicos sociales naturales financieros poliacuteticos y humanosicos y humanosmdash o a los que tienen acceso

Anaacutelisis criacutetico ndash proceso en el disentildeo del proyecto en que las cuestiones priorizadas son exploradas a fondo Investiga las causas subyacentes y los efectos de problemas o cuestiones especiacuteficos e implica reflexioacuten y examen

Anaacutelisis de capacidad ndash llevado a cabo como parte del disentildeo del proyecto para apreciar la capacidad de CRS socios y la comunidad para implementar una Estrategia de proyecto particular y las Actividades relacionadas

Anaacutelisis de problemas ndash uacutetil meacutetodo para identificar las principales limitaciones que enfrenta un individuo o comunidad que permite determinar relaciones de causa y efecto y con ello diferentes opciones para desarrollar una Estrategia de proyecto

Apreciacioacuten ndash un amplio proceso emprendido como parte del disentildeo de proyecto en que se explora un amplio nuacutemero de cuestiones que muestran la envergadura de la situacioacuten en un aacuterea particular

Apreciacioacuten de vaciacuteos ndash proceso del disentildeo del proyecto que comprueba si las necesidades identificadas estaacuten siendo ya atendidas por otras agencias (gubernamentales o no gubernamentales) o si continuacutean insatisfechas

Apreciacioacuten organizacional ndash proceso en el disentildeo del proyecto para medir la capacidad de CRS y sus socios (estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal) para llevar a cabo el proyecto propuesto

Aprendizaje organizacional ndash sistemas y procesos que posibilitan a una organizacioacuten captar compartir y actuar de acuerdo con sus experiencias A veces se le conoce como ldquogestioacuten del conocimientordquo

Aacuterbol de problemas ndash usado en el Anaacutelisis de problemas como una representacioacuten visual de la realidad Se bosqueja un aacuterbol con la exposicioacuten del problema escrita junto al tronco del aacuterbol Esto facilita una discusioacuten de las causas y efectos posibles

Ciclo del proyecto ndash el conjunto de acciones (disentildeo planificacioacuten implementacioacuten monitoreo evaluacioacuten presentacioacuten de informes y aprendizaje) en todas las fases de un proyecto Estas acciones estaacuten interrelacionadas y son maacutes o menos secuenciales

Comunidad de aprendizaje ndash un sistema informal de apoyo entre iguales o red de contactos establecido para reforzar el aprendizaje en el disentildeo del proyecto desarrollo de la propuesta y cualquier otro asunto relativo a implementar el Ciclo del proyecto de la manera maacutes eficaz posible

188

CAPIacuteTULO VI

Conmociones ciclos y tendencias ndash factores externos que influyen en todos los demaacutes elementos del Marco de Desarrollo Humano Integral

Cronograma de actividades ndash formato para presentar las Actividades del proyecto de una forma que identifique su secuencia loacutegica en el tiempo y resalte los viacutenculos o dependencias que existen entre ellas

Declaracioacuten de estrategia ndash teacutermino usado por CRS para describir sus planes estrateacutegicos de largo plazo en las regiones y programas paiacutes tambieacuten llamados ldquoSPPsrdquo siglas en ingleacutes de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

Declaraciones de objetivos ndash la primera columna de la matriz del Proframe Presentan un comentario conciso sobre lo que el proyecto busca lograr y coacutemo pretende hacerlo

Desviacioacuten positiva ndash enfoque de la apreciacioacuten que identifica a las personas dentro de una comunidad que tienen praacutecticas conductuales positivas singulares que las diferencian de las demaacutes personas dentro de la misma comunidad

Diagnoacutestico Rural Participativo (DRP) ndash enfoque de la Apreciacioacuten y el Anaacutelisis de problemas que empodera a la poblacioacuten local valorando sus conocimientos mediante su incorporacioacuten en el disentildeo del proyecto

Diagnoacutestico Rural Raacutepido (DRR) ndash en la fase de disentildeo del proyecto los Diagnoacutesticos Rurales Raacutepidos son Apreciaciones ldquoraacutepidas y suciasrdquo que tiacutepicamente duran uno o maacutes diacuteas y son realizadas por un equipo multidisciplinar de las Partes interesadas del disentildeo del proyecto

Estrategia de proyecto ndash enfoque de intervencioacuten adoptado para lograr un Objetivo Estrateacutegico particular

Estructuras poliacuteticas y procesos ndash importante elemento del Marco de Desarrollo Humano Integral Dentro de este encabezado se incluyen las organizaciones instituciones e individuos que gobiernan o tienen influencia y poder en la sociedad Tambieacuten se incluyen las creencias valores poliacuteticas mercados o normas que influyen en el funcionamiento de las organizaciones y la sociedad

Estudio de liacutenea base ndash informacioacuten sobre el estado previo al proyecto de las condiciones de los beneficiarios con relacioacuten al cual se compararaacuten los Indicadores de desempentildeo a mediados o al final del proyecto

Exposicioacuten de problemas ndash oracioacuten que contiene los ldquoquieacutenrdquo ldquoqueacuterdquo y ldquodoacutenderdquo de una situacioacuten negativa especiacutefica relacionada con la condicioacuten humana que permite que tenga lugar el Anaacutelisis de problemas

189

CAPIacuteTULO VI

Indicadores de desempentildeo ndash algo observado o calculado que actuacutea como una aproximacioacuten o representacioacuten de cambios en el fenoacutemeno de intereacutes

Influencia ndash se refiere al poder que las Partes interesadas tienen sobre un proyecto por ejemplo su autoridad en la toma de decisiones sobre componentes clave o su capacidad para incidir en las actividades del proyecto u otras partes interesadas de una manera positiva o negativa

Intereacutes ndash lo que las Partes interesadas podriacutean ganar o perder como resultado de una intervencioacuten de proyecto sus expectativas o queacute recursos comprometen

Jerarquiacutea de objetivos ndash la disposicioacuten vertical de diferentes niveles de Declaraciones de objetivos en un Marco de Resultados y Proframe Un nivel de objetivo es visto como el medio para alcanzar el fin que es el objetivo del nivel superior siguiente

Lanzamiento del ProPack ndash describe coacutemo el Propack seraacute divulgado dentro de CRS y coacutemo determinado personal se empodera para posibilitar que sus socios se beneficien del mismo Incluiraacute talleres de capacitacioacuten capacitacioacuten durante el trabajo y medios electroacutenicos usando materiales incluidos en el documento del ProPack

Marco conceptual ndash herramienta a veces visual que explica un concepto (vg seguridad alimentaria Desarrollo Humano Integral) para ayudarnos a comprender las limitaciones y oportunidades de una comunidad identificando los componentes clave y sugiriendo las relaciones entre ellos

Marco de Desarrollo Humano Integral ndash derivado de la Ensentildeanza Social Catoacutelica puede ser comprendido en dos niveles societal e individual Es un proceso que obliga moralmente a la sociedad a buscar la justicia asegurando oportunidades igualitarias para todos y que pone en primer lugar la dignidad de la persona humana posibilita a la gente protegerse y ampliar las elecciones que tienen para mejorar su vida satisfacer sus necesidades humanas baacutesicas liberarse de la opresioacuten y realizar su pleno potencial humano

Marco de Resultados ndash organigrama que da una instantaacutenea de los tres niveles maacuteximos de la Jerarquiacutea de objetivos de un proyecto de manera que simplifique la comprensioacuten de la direccioacuten general del proyecto

Marco estrateacutegico ndash teacutermino usado por CRS para describir su plan estrateacutegico de varios antildeos para toda la agencia

Meta ndash teacutermino del Proframe que denomina el cambio maacutes amplio y de maacutes largo plazo en teacuterminos de desarrollo en la vida o medios de sustento de las personas al que un proyecto contribuiraacute

190

CAPIacuteTULO VI

Meacutetodos de medicioacuten y fuentes de datos ndash importante componente del Proframe Por cada declaracioacuten de indicador de desempentildeo se presenta una breve declaracioacuten del enfoque del proyecto para captar informacioacuten Esto sirve tambieacuten para cotejar con la realidad los Indicadores de desempentildeo propuestos

Necesidades ndash la diferencia entre una situacioacuten actual indeseable (o menos preferida) y un estado futuro deseado Las cuatro dimensiones de la necesidad son ldquosentidasrdquo ldquonormativasrdquo ldquoexpresadasrdquo y ldquocomparativasrdquo

Nota conceptual ndash inicia el proceso de disentildeo del proyecto y desarrollo de la propuesta Su propoacutesito es fomentar el diaacutelogo entre los socios personal de CRS en los programas paiacutes y regiones y donantes antes de que haya una inversioacuten grande en el disentildeo del proyecto

Objetivos Estrateacutegicos ndash propoacutesito central del proyecto descrito como los beneficios visibles o significativos que son logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del proyecto

Partes interesadas ndash individuos grupos e instituciones importantes para el eacutexito del proyecto o con influencia sobre tal eacutexito

Productos ndash teacutermino del Proframe que significa los bienes servicios conocimientos aptitudes actitudes ambiente favorable o mejoras de poliacutetica que no solamente son entregados por el proyecto (como resultado de las Actividades realizadas) sino que tambieacuten son demostrable y efectivamente recibidos por los beneficiarios y participantes previstos

Proframe ndash expresioacuten formada con la frase en ingleacutes ldquoProject or Program Frameworkrdquo o Marco de Proyecto o Programa una herramienta de planificacioacuten que ayuda en el disentildeo implementacioacuten y monitoreo y evaluacioacuten de un proyecto Se deriva de una herramienta maacutes antigua conocida como Marco Loacutegico o Logframe (del ingleacutes ldquoLogical Frameworkrdquo)

Propuesta de proyecto ndash documento estructurado bien fundamentado y claramente presentado a los gerentes de CRS y audiencias de donantes para obtener aprobacioacuten y financiacioacuten para una propuesta de Estrategia de proyecto Viene a ser el acuerdo entre las Partes interesadas pertinentes sobre el anaacutelisis de la situacioacuten y el plan de accioacuten resultante

Puntos clave de apalancamiento ndash causas que aparecen muacuteltiples veces en un Anaacutelisis de problemas Demuestran influencia significativa sobre el problema y en consecuencia tienen el potencial para ocasionar un cambio positivo

191

CAPIacuteTULO VI

Recursos y datos secundarios ndash informacioacuten de otras ONGs agencias de la ONU organizaciones internacionales y acadeacutemicas y oficinas gubernamentales que proporcionan informacioacuten uacutetil para la Apreciacioacuten o Estudio de liacutenea base del proyecto y los subsecuentes propoacutesitos de monitoreo y evaluacioacuten del proyecto

Regulacioacuten telescoacutepica ndash planificar el uso de recursos en la fase de disentildeo del proyecto de modo que la inversioacuten requerida se correlacione con el alcance y tamantildeo del proyecto planeado

Rendicioacuten de cuentas del proyecto ndash la nocioacuten de que los gerentes son responsables de usar los Resultados Intermedios como retroalimentacioacuten para comprobar que su proyecto estaacute encaminado hacia el logro de los Objetivos Estrateacutegicos

Resultados intermedios ndash puente crucial entre las Declaraciones de objetivos de nivel inferior y nivel superior en un Marco de Resultados y Proframe Los procesos de aprendizaje estaacuten incorporados expliacutecitamente en la implementacioacuten del proyecto Se recibe retroalimentacioacuten de los beneficiarios del proyecto despueacutes que la implementacioacuten ha comenzado para asegurar que el proyecto esteacute encaminado hacia el logro de sus Objetivos Estrateacutegicos

Resuacutemenes de evaluacioacuten ndash informes escritos lecciones aprendidas y apreciaciones de calidad del programa o gestioacuten de programas anteriores de CRS y socios que son pertinentes a la Estrategia de proyecto y que deben ser examinados en la fase de disentildeo del proyecto

Supuestos asesinos ndash Supuestos criacuteticos con muy poca probabilidad de resultar ciertos y que pueden impedir el eacutexito de un proyecto si no se efectuacutea un redisentildeo

Supuestos criacuteticos ndash factores que los disentildeadores del proyecto no pueden controlar (o eligen no hacerlo) pero que podriacutean poner en peligro el eacutexito si los supuestos son incorrectos

Teoriacutea del cambio ndash expresioacuten de coacutemo una Estrategia de proyecto propuesta llevaraacute al logro de los Objetivos Estrateacutegicos del proyecto

192

CAPIacuteTULO VI

HERRAMIENTAS ADICIONALES

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

Otras herramientas analiacuteticas

El Cuadro 61 vincula el marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz con los elementos correspondientes del ProPack el Paso 5 de este cuadro presenta una lista de control maacutes detallada de preguntas para analizar el impacto potencial del proyecto

El Cuadro 62 alienta a abordar cuestiones de planificacioacuten en geacutenero de manera reflexiva y minuciosa Este marco fue desarrollado para el Oxfam Gender Training Manual (Manual de Oxfam para la Capacitacioacuten en Cuestiones de Geacutenero) (Williams et al 1994)

Cuadro 61 Comparacioacuten del marco No hacer dantildeoCapacidades locales para la paz y la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Los pasos de No hacer dantildeo son similares a la Guiacutea del ProPack para el disentildeo de proyectos

Paso 1 Comprender el contexto del conflicto Anaacutelisis de las partes interesadas y apreciacioacuten del ProPack

Paso 2 Identificar y analizar los divisores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 3 Identificar y analizar los conectores Apreciacioacuten y anaacutelisis del ProPack

Paso 4 Esbozar el proyecto de auxiliodesarrollo

Fijacioacuten de objetivos y examen de estrategia del ProPack

Paso 5 Analizar el impacto del proyecto sobre los divisores y conectores

Matriz de examen de estrategia del ProPack

Lista de control de preguntas para el Paso 5

1 iquestNuestro proyecto fortalece los divisores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

2 iquestNuestro proyecto fortalece los conectores existentes los debilita o no tiene ninguacuten impacto iquestCoacutemo iquestPor queacute

3 iquestEstamos perdiendo oportunidades para reforzar los conectores existentes iquestPor queacute

4 iquestNuestro proyecto crea nuevos divisores iquestCoacutemo

5 iquestNuestro proyecto crea nuevos conectores iquestCoacutemo

6 Si nuestro proyecto estaacute fortaleciendo los divisores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

7 Si nuestro proyecto estaacute debilitando los conectores entre los grupos iquestqueacute opciones tenemos para redisentildear nuestro proyecto para arreglar este problema

8 Si nuestro proyecto estaacute pasando por alto oportunidades para fortalecer los conectores (vg capacidades locales para la paz) iquestpodemos redisentildearlo y aprovechar estas fortalezas de la comunidad

193

CAPIacuteTULO VI

Cuadro 62 Cuadro de planificacioacuten en cuestiones de geacutenero

Tiacutetulonuacutemero del proyecto

iquestEn queacute roles se enfoca el proyecto

iquestQueacute conjunto de necesidades de geacutenero se atienden

Enfoque de poliacutetica (iquestBienestar iquestAntipobreza iquestEficiencia iquestEquidad iquestEmpoderamiento)

Informacioacuten o comentarios adicionales

Reproductivo Productivo Comunales Praacutecticas Estrateacutegicas

Definiciones de teacuterminos

Reproductivo cuidar y mantener el hogar y sus miembros incluyendo el dar a luz y cuidar de los nintildeos preparar alimentos recoger agua y combustible hacer compras gobernar la casa y cuidar de la salud familiar Crucial para la supervivencia humana rara vez es considerado ldquotrabajo realrdquo En las comunidades pobres el trabajo reproductivo es en su mayor parte manual intensivo y consume mucho tiempo

Productivo producir bienes y servicios para el consumo e intercambio (agricultura pesca empleo y autoempleo) Cuando a la gente se le pregunta queacute hace la mayoriacutea de veces la respuesta se relaciona con trabajo productivo especialmente el remunerado o que genera ingresos Tanto hombres como mujeres participan pero usualmente las funciones y responsabilidades diferiraacuten seguacuten la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero El trabajo productivo de las mujeres es a menudo menos visible y menos valorado que el de los hombres

Comunal organizacioacuten colectiva de eventos y servicios sociales (ceremonias celebraciones actividades de progreso de la comunidad participacioacuten en grupos y organizaciones actividades poliacuteticas locales) Este tipo de trabajo rara vez es considerado en los anaacutelisis econoacutemicos de las comunidades pero implica considerable trabajo voluntario y es importante para el desarrollo espiritual y cultural de las comunidades y como medio de organizacioacuten y autodeterminacioacuten de la comunidad

Necesidades praacutecticas de geacutenero bull Responden a la necesidad percibida inmediata bull Formuladas a partir de condiciones concretas bull Derivadas de la posicioacuten de las mujeres dentro de la divisioacuten dada del trabajo seguacuten geacutenero bull No cuestionan la posicioacuten subordinada de las mujeres aunque son resultado de eacutesta bull Necesidades que surgen del rol reproductivo y productivo de las mujeres y que lo refuerzan

Ejemplos abastecimiento de agua cuidado de la salud generacioacuten de ingresos vivienda y servicios baacutesicos

Necesidades estrateacutegicas de geacutenero bull Formuladas por un anaacutelisis de la subordinacioacuten de las mujeres en la sociedad bull Al ser abordadas deben llevar a la transformacioacuten de la divisioacuten del trabajo seguacuten geacutenero bull Cuestionan la naturaleza de la relacioacuten entre hombres y mujeres bull Buscan superar la subordinacioacuten de las mujeres

Ejemplos cambios en la divisioacuten sexual del trabajo alivio de la carga del trabajo domeacutestico y el cuidado de los nintildeos supresioacuten de formas institucionalizadas de discriminacioacuten tales como derechos de propiedad de la tierra o bienes inmuebles acceso al creacutedito y otros recursos medidas contra la violencia masculina y el control sobre las mujeres

194

CAPIacuteTULO VI

Apreciacioacuten organizacional

Hay muchas preguntas tabuladas en listas de control que les ayudaraacuten a apreciar la capacidad de CRS y los socios en teacuterminos de estructura organizacional recursos y composicioacuten del personal para llevar a cabo la estrategia de proyecto propuesta

El Cuadro 63 es una de estas listas de control de capacidad organizacional Proporciona un ejemplo de lista de control usada por CRSWARO El cuadro ofrece sugerencias respecto a coacutemo se podriacutea considerar calificar la capacidad organizacional a traveacutes de algunas cuestiones clave

El Cuadro 64 es una lista de control de apreciacioacuten organizacional similar pero organizada sobre una base sectorial

Para medir la capacidad del programa paiacutes de CRS puede contarse tambieacuten con informacioacuten del informe generado por la herramienta Apreciacioacuten de Calidad de Gestioacuten (CRS 2003) o del documento de Planificacioacuten Estrateacutegica de Programa

195

CAPIacuteTULO VI

Cuadro 63 Lista de control de capacidad organizacional

Dimensioacuten de la capacidad organizacional

Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada Alto nivel de capacidad instalada

ESTRATEGIA

iquestTiene una estrategia la organizacioacuten

Ninguna estrategia Una estrategia pero no necesariamente clara

Clara estrategia con prioridades

iquestExpresa la estrategia compromiso con la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Ninguacuten compromiso con la seguridad alimentaria

La seguridad alimentaria es mencionada pero no expliacutecitamente

Estrategia enfocada en la seguridad alimentaria y el alivio del sufrimiento humano

Financiacioacuten iquestDepende la organizacioacuten de unas pocas fuentes de financiacioacuten o estaacute relativamente diversificada

Altamente dependiente de soacutelo unas cuantas fuentes de financiacioacuten

Muacuteltiples tipos de financiacioacuten Financiacioacuten altamente diversificada

APTITUDES ORGANIZACIONALES

Desempentildeo iquestTiene la organizacioacuten sistemas de MampE para desempentildeo de proyectos

Limitado sistema de MampE la organizacioacuten recoge datos sobre actividades y productos pero no sobre indicadores de impacto

Sistema de MampE instalado recoge datos pero no necesariamente indicadores de impacto

Soacutelido sistema de MampE instalado recoge datos sobre actividades productos e impacto

iquestTiene la organizacioacuten sistemas para desarrollar propuestas o estrategias de proyecto

Limitada habilidad para desarrollar plan estrateacutegico o propuesta de proyecto

Habilidad para desarrollar plan estrateacutegico y propuestas de proyecto pero se necesita asistencia externa

Habilidad para desarrollar un plan estrateacutegico y propuesta de proyecto sin asistencia

iquestLa organizacioacuten construye eficazmente relaciones con una variedad de partes

Uso limitado de asociaciones o relaciones con socios

Etapas iniciales de construccioacuten de relaciones con otras organizaciones

Asociaciones eficaces construidas y mantenidas que se asientan en relaciones de colaboracioacuten estables y mutuamente beneficiosas

Presencia y participacioacuten de la comunidad local

Presencia de la organizacioacuten no reconocida por la comunidad o no considerada positiva

Presencia de la organizacioacuten reconocida y en general considerada positiva

Organizacioacuten bien reconocida y percibida como comprometida y con alta capacidad de respuesta a necesidades de la comunidad

Recaudacioacuten de fondos Aptitudes de recaudacioacuten de fondos generalmente deacutebiles y falta de experticia

Principales necesidades de recaudacioacuten de fondos cubiertas por capacidades internas y apoyo externo

Recaudacioacuten de fondos cubierta por aptitudes y experticia internas

RECURSOS HUMANOS

Niveles de composicioacuten del personal

Muchos puestos no estaacuten ocupados

Los puestos estaacuten ocupados pero hay problema de rotacioacuten o vacancia

Los puestos estaacuten ocupados no hay problemas de rotacioacuten o vacancia

Experiencia del personal Personal con poca variedad de experiencia o intereses el personal soacutelo tiene experiencia en un aacuterea

El personal tiene variedad de formacioacuten experiencias y capacidades el personal tiene experiencia en varias aacutereas

El personal tiene muy diversos tipos de formacioacuten y aporta una amplia gama de aptitudes

SISTEMAS E INFRAESTRUCTURA

Gestioacuten del conocimiento No hay sistemas formales para captar y documentar conocimientos

Existen sistemas pero no son faacuteciles de usar o lo bastante amplios

Los sistemas estaacuten bien disentildeados son faacuteciles de usar y documentan y divulgan conocimientos internos

Activos fiacutesicos (vehiacuteculos computadoras etc)

Tiene edificio pero soacutelo un vehiacuteculo que es usado por muchos miembros del personal mecanoacutegrafos

Tiene suficientes vehiacuteculos pero no bien administrados hay computadoras e impresoras pero necesitan actualizacioacuten

Tiene buen sistema de administracioacuten y mantenimiento de vehiacuteculos hay nuevas computadoras con personal bien capacitado

Apoyo financiero Libros mayores para registros financieros

Sistema de finanzas computarizado pero sin informes precisos

Finanzas bien administradas

OTROS

196

CAPIacuteTULO VI

El Cuadro 64 usa los mismos encabezados para resumir la capacidad organizacional dentro de programas o temas sectoriales

Cuadro 64 Lista de control de apreciacioacuten organizacional por sector

Sectorestemas Capacidad instalada muy limitada

Capacidad baacutesica instalada

Alto nivel de capacidad instalada

Agricultura (produccioacuten de cultivos de primera necesidad)

Agricultura (mercadeo)

Consolidacioacuten de la paz

Respuesta a emergencias

Distribucioacuten de alimentos

Educacioacuten (alfabetizacioacuten)

Educacioacuten (capacitacioacuten en aptitudes)

Educacioacuten (educacioacuten formal)

Microfinanzasservicios financieros

Salud (salud materno-infantil)

VIHSIDA

Incidencia para buen gobierno

Construccioacutenrehabilitacioacuten de caminos

Aguasaneamiento (equipos)

Aguasaneamiento (software)

Desarrollo de la comunidad

Desarrollo de la pequentildea empresa

Otros

197

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

En el Cuadro 65 se presenta un resumen de algunos de los puntos clave que deben considerarse al elaborar un Proframe

Cuadro 65 Guiacutea de referencia raacutepida para trabajar con el Proframe

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Meta

Eacutesta describe el cambio a Las declaraciones de No es necesario llenar maacutes largo plazo y maacutes indicadores de desempentildeo esta casilla amplio en teacuterminos de y los datos asociados son desarrollo en la vida o extraiacutedos de fuentes medios de sustento de la adecuadas ya existentes gente al que el proyecto tales como Amnistiacutea contribuiraacute tal vez soacutelo en Internacional FAO una regioacuten dada o quizaacutes Freedom House IFPRI en la nacioacuten en su Transparencia conjunto Internacional Banco Pieacutensese en la Meta como una esperanza o aspiracioacuten maacutes grande y de maacutes largo

Mundial ONU informes gubernamentales nacionales etc

plazo Coacutemo redactar Escribirla como una oracioacuten completa como si ya se hubiese logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten la poblacioacuten general de los beneficiarios previstos

Objetivos Estrateacutegicos Objetivos Estrateacutegicosshy(OE) hacia-Meta

Eacutestos describen los Los indicadores de OE Los indicadores de OE Los supuestos que beneficios visibles o reflejan los beneficios son generalmente afectaraacuten el logro de la significativos que son esperados para los monitoreados yo Meta conciernen a logrados y disfrutados realmente por los grupos destinatarios al final del

subgrupos beneficiarios al final del proyecto como resultado de cambios

evaluados viacutea visitas en el terreno y evaluaciones de medio teacutermino y finales

(a) la sostenibilidad a largo plazo del proyecto

proyecto Estos beneficios son logrados gracias a los cambios producidos a nivel de RI como consecuencia a su vez de los Productos de Actividades bien hechas

conductuales (logrados a nivel de RI y suscitados por la entrega y recepcioacuten exitosa de los Productos del proyecto

Para medir estos beneficios en relacioacuten con las metas concretas fijadas los resultados del final del proyecto son comparados siempre con las constataciones de liacutenea

(b) las contribuciones de los gobiernos nacionales yu otras organizaciones que pueden ser cruciales para el logro de la Meta

Cada OE expresa una base correspondientes (a finalidad que es realista partir de los meacutetodos de especiacutefica al proyecto y medicioacuten primarios u mensurable otras fuentes de datos) en Los OE son realmente el el proyecto final propoacutesito central del proyecto esto es para empezar iexclla razoacuten del disentildeo e implementacioacuten de eacuteste Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios

(cont)

198

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Resultados Intermedios Resultados Intermediosshy(RI) hacia-Objetivos

Estrateacutegicos

Eacutestos declaran los cambios Los indicadores de RI se Los indicadores de RI son Los supuestos en este esperados en las conductas enfocan en la evidencia generalmente nivel son los que identificables de los demostrable de un cambio monitoreados y medidos surgieron del trabajo de participantes en respuesta conductual por ejemplo viacutea recoleccioacuten de datos diagnoacutestico inicial que a la entrega y recepcioacuten adopcioacuten o aceptacioacuten regular y continua llevoacute al disentildeo elegido exitosa de los Productos

bull Las respuestas a nivel de RI pueden mostrarse mediante

cobertura o alcance de los Productos

Si el logro de los RI es menor a lo esperado los gerentes del proyecto son

incluyendo evaluaciones (de liacutenea base + medio teacutermino y final)

Los indicadores de RI normalmente soacutelo pueden

Si los RI muestran en verdad aceptacioacuten o adopcioacuten de los Productos iquestqueacute supuestos apuntalan todaviacutea el logro

bull cambios en la tasa en responsables de entender ser recolectados por el de los OE que los participantes del las razones y hacer todo proyecto mismo porque proyecto adoptan cambio necesario a la son especiacuteficos a cambios nuevas conductas o implementacioacuten del conductuales en respuesta aptitudes promovidas proyecto a intervenciones en el por el proyecto proyecto especiacutefico y su

bull expansioacuten del alcance o cobertura del proyecto

aacuterea de accioacuten Las fuentes secundarias rara vez existen a este nivel

bull nuevas formas de organizar o administrar sistemas

Empezar con un monitoreo ldquoligerordquo Continuar con este

bull alteraciones a las monitoreo ligero o poliacuteticas o dependiendo de las

bull cualquier otra cosa que muestre que los Productos del proyecto estaacuten siendo usados mdashy correcta y quizaacutes tambieacuten innovadoramentemdash por los grupos destinatarios

constataciones maacutes monitoreo focalizado o incluso estudios especiales A mediados del periodo hacer una evaluacioacuten formal de los RI hasta ese punto y hacer prontamente toda correccioacuten de rumbo

Estas respuestas son llamadas ldquointermediasrdquo porque el avance a este nivel es un paso necesario hacia el logro de los OE

indicada por la evaluacioacuten (que incluiraacute interpretacioacuten de todo dato cualitativo y cuantitativo)

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos beneficiarios destinatarios cuya conducta se espera que cambie

(cont)

199

CAPIacuteTULO VI

Declaraciones de objetivos Declaraciones de indicadores de desempentildeo

Meacutetodos de medicioacuten o fuentes de datos

Supuestos criacuteticos

Productos Productos-hacia-Resultados Intermedios

Eacutestos son los bienes Los indicadores de los Generalmente son Los supuestos en este servicios conocimientos Productos recuerdan a la medidos en teacuterminos de nivel son los que afectan aptitudes actitudes gerencia del proyecto queacute y efectos inmediatos de los la aceptacioacuten o adopcioacuten ambiente favorable que cuaacutendo estaacute el proyecto bienes y servicios de los Productos y que son obligado a entregar entregados tales como estaacuten fuera del control de bull entregados a bull recibidos demostrable y

efectivamente por

los principales beneficiarios destinatarios (como resultado de las

Los indicadores de Productos permiten a la gerencia del proyecto hacer seguimiento de queacute debe ser entregado cuaacutendo y lo maacutes importante con queacute efecto

puntuaciones en pruebas (escritas u orales) antes y despueacutes de una capacitacioacuten o apreciaciones praacutecticas en cuanto a desarrollo organizacional creacioacuten de ciertas estructuras

la gerencia del proyecto

Actividades La gerencia del proyecto es documentos sistemas emprendidas) directamente responsable kiloacutemetros de caminos o Puede haber maacutes de un Producto para cada RI

de entregar los Productos a los destinatarios

nuacutemero de escuelas rehabilitadas etc

Coacutemo redactar Escribirlos en una oracioacuten completa como si ya se hubiesen logrado Poner como el sujeto de la oracioacuten a los principales grupos de beneficiarios destinatarios que reciben los Productos

Las fuentes para monitorear y evaluar indicadores de Productos incluyen tiacutepicamente sistemas de mantenimiento de registros programaacuteticos administrativos y gerenciales

Actividades Los indicadores de Actividades son los maacutes

Actividades-hacia-Productos

Eacutestas describen las faacuteciles de formular y Concentrarse en las Los supuestos conciernen funciones que deben recolectar porque se Actividades maacutes a condiciones fuera del emprenderse y enfocan en el avance de la importantes para los control directo de la administrarse a fin de implementacioacuten seguacuten se propoacutesitos de gestioacuten del gerencia del proyecto entregar los Productos del refleja en los planes de proyecto en vez de gastar pero sin embargo eso proyecto a los trabajo del personal del tiempo y recursos debe ser cubierto por los beneficiarios y proyecto y socios eventos recolectando detalles Productos a ser participantes del proyecto y los gastos innecesarios entregados destinatarios

Puede haber maacutes de una

presupuestarios correspondientes Los indicadores de

Actividades son medidos El proyecto mismo no debe estar gastando

Actividad para cada Responden a preguntas tiacutepicamente mediante dinero en lograr ninguna Producto Para evitar como iquestSe concluyoacute la sistemas de de estas condiciones complicar demasiado los Actividad con calidad mantenimiento de externas Si se asigna Proframes de grandes aceptable iquestSe concluyoacute registros administrativos alguacuten fondo del proyecto proyectos soacutelo deben seguacuten lo planeado respecto gerenciales de a abordarlas entonces indicarse las categoriacuteas al nuacutemero y tipos de capacitacioacuten y deben ser incluidas como principales de las partidas adquiridas y financieros Actividades Actividades distribuidas iquestSe realizaron complementados con

Un Cronograma de Actividades completo o Plan de Implementacioacuten Detallado debe ir incluido en alguna otra parte del documento de proyecto

las reuniones iquestEl nuacutemero y geacutenero de personas de los grupos destinatarios fue capacitado o participoacute de alguacuten otro modo

resuacutemenes e informes escritos de capacitados socios y otros grupos participantes sobre los problemas y eacutexitos y calidad general de las Actividades

Coacutemo redactar Poner al personal especiacutefico de CRS o socios (u otros actores) responsables de realizar la actividad como el sujeto del

Las Actividades son generalmente monitoreadas y evaluadas viacutea informes de avance y datos de desembolso

verbo vg el personal de Salud de CRS haraacute X

200

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo V Seccioacuten 8

Cuadro 66 Roles y responsabilidades en la formulacioacuten presupuestaria ndash ejemplo de SARO

Proceso documentario Departamento de Finanzas Departamento de Programas

Presupuesto

2 Examinar pautas presupuestarias del GP

4 Proporcionar al GP la informacioacuten requerida (vg salarios alquiler de la oficina)

6 Examinar presupuesto preliminar (coacutedigo de LMG costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

10 Examinar presupuesto preliminar revisado (costos administrativos caacutelculo de la NICRA)

1 Examinar pautas presupuestarias del Donante y compartirlas con Departamento de Finanzas

3 Proporcionar al Departamento de Finanzas la lista de informacioacuten requerida para formular el presupuesto (salarios alquiler)

5 Preparar un presupuesto preliminar usando una BTF como proceso inicial Debe prepararse un presupuesto final usando el modelo del donante con base en la BTF (compuesto con las partidas aprobadas por el donante) y enviarlo a Finanzas y al RP para su examen

7 En el caso de otros donantes privados y puacuteblicos enviar copia del acuerdo y presupuesto preliminar a Finanzas de la sede central para su examen

8 Actualizar las cifras del presupuesto con base en comentarios de Finanzas de la sede central

9 Presentar presupuesto revisado al Donante para su examen y consolidacioacuten Dar copia al Departamento de Finanzas para su informacioacuten

11 Actualizar y presentar otra vez el presupuesto al Donante con base en los comentarios

12 Compartir el presupuesto aprobado y firmado y el acuerdo de proyecto con el Departamento de Finanzas

Acroacutenimos

BTF Plantilla de Formato Presupuestario (Budget Template Form) GP Gerente de Programa LMG Libro Mayor General NICRA Tasa de Costo Indirecto Negociada (Negotiated Indirect Cost Rate) RP Representante en el Paiacutes

201

CAPIacuteTULO VI

LISTA DE REFERENCIAS DEL PROPACK

Paacuteginas iniciales

Aker J C (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

American Red Cross International Services (2002) Integrated Planning Handbook Versioacuten 21 Washington DC

Guijt I y J Woodhill (2002) Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project MampE International Fund for Agricultural Development (IFAD) Roma

Capiacutetulo I

Catholic Relief Services (2001) Interim Standards and Approach for Catholic Relief Services HIVAIDS Programming in Africa Catholic Relief Services Baltimore

Lederach JP (2003) En SEAPRO Peacebuilding Technical Commission Notes Marzo Baltimore

Lederach JP (2001) Strategic and Responsive Evaluation of Peacebuilding Towards a Learning Model Informe del Segundo Seminario Accioacuten-Reflexioacuten convocado por NPI-Africa y el Proyecto NCC-CPBD Naivasha Kenya NPI-Africa y NCCK

Warner DB y C Green Abate (2003) Guidelines for the Development of Small-Scale Rural Water Supply and Sanitation Projects in Ethiopia A Policy and Planning Framework for Activities Funded by USAID under the Title II (Food for Peace) Program Catholic Relief Services y USAID Addis Abeba Baltimore y Washington DC

Capiacutetulo III Guiacutea para el disentildeo del proyecto

Catholic Relief Services (2002) Seed Vouchers and Fairs A Manual for Seed-based Agricultural Recovery in Africa Desarrollado en colaboracioacuten con International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics (ICRISAT) y Overseas Development Institute (ODI) Nairobi Baltimore y Londres

Remington T J Maroko S Walsh P Omanga y E Charles (Documento ineacutedito) Getting Off the lsquoSeeds amp Toolsrsquo Treadmill with CRS Seed Vouchers and Fairs Catholic Relief Services Nairobi

202

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 1

Catholic Relief Services (Sin fecha) The Partnership Toolbox A Facilitatorrsquos Guide to Partnership Dialogue Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Schoonmaker Freudenberger Karen (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide for Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

Capiacutetulo III Seccioacuten 3

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Baer Franklin (2003) Hearth Holistic Nutrition Rehabilitation wwwccihorgforum0105-03htm

Egge K (Ed) (2003) CRS Emergency Assessment Manual Equipo de Respuesta a Emergencias Catholic Relief Services Nairobi y Baltimore

Frankenberger T K Luther J Becht y MK McCaston (2002) CARE Household Livelihood Security Assessments A Toolkit for Practitioners Preparado para la Unidad PHLS por TANGO International Inc Tucson Arizona

Catholic Relief Services (2000) MAGI Planning Assessment Userrsquos Guide Catholic Relief Services Baltimore

Catholic Relief Services (2004) All Things Considered 10 Catholic Relief ServicesAsia del Sur Nueva Delhi India

Green Abate C E Charles y J Neatherlin (2003) Using An Asset-Based Framework of Rural Livelihoods to Reduce Poverty in Tanzania Catholic Relief Services Nairobi

203

CAPIacuteTULO VI

Patton MQ (1997) Utilization-Focused Evaluation The New Century Text 3ordf edicioacuten Sage Publications CA Este libro contiene secciones sobre meacutetodos cualitativos y cuantitativos

Schoonmaker Freudenberger K (1999) Rapid Rural Appraisal (RRA) and Participatory Rural Appraisal (PRA) A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore

Sillan D (2001) Background Materials for the Positive DevianceHearth Nutrition Model Preparado para Nutrition Works Measuring Understanding and Improving Nutritional Status Workshop Sept 5-7

Williamson John (2000) What Can We Do to Make a Difference Situation Analysis Concerning Children and Families Affected by AIDS USAID Washington DC

Referencias en la internet sobre la Iniciativa ldquoHearthrdquo

httpwwwcoregrouporg

httpwwwcoregrouporgtoolshearth_modelcfm

httpwwwcoregrouporgworking groupsHearth_TAGpdf

Referencias en la internet sobre medios de sustento sostenibles

httpwwwaplivelihoodsorg

httpwwwlivelihoodsorg

httpwwwodiorgukrpegsrlshtml

204

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo III Seccioacuten 4

Aker JC (2004) Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore

Hope A S Timmel y C Hodzi (1984) Training for Transformation A Handbook for Community Workers Volumes 1-3 Mambo Press Zimbabwe

Just Associates (2004) Contextual Analysis Toolkit Catholic Relief Services Baltimore

Stetson V y J Lindsteadt (2003) Hope and Healing A Facilitatorrsquos Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsAIDS_Hiv

Williams S J Seed y A Mwau (1994) The Oxfam Gender Training Manual Oxfam Reino UnidoIrlanda Oxford Inglaterra

Capiacutetulo III Seccioacuten 5

CARE NEPAL (1997) The Spider Model Manual A Trainerrsquos Guide to Monitoring Community Organizationsrsquo Capacities httpwwwcarenepalorgpublicationsspider_modelpdf

Cilliers J y R Gullick (Eds) (2004) The CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming Catholic Relief Services Baltimore

Junkin R R Figueroa M Mollinedo K Sample y W Verity (Sin fecha) Sectoral Integration Findings and Recommendations from the LACRO Case Study Process Catholic Relief Services Baltimore

Office of Food for Peace (2003) Concept Paper for its Strategic Plan for 2004- 2008 Octavo Borrador Bureau for Democracy Conflict and Humanitarian Assistance (DCHA) FFP Washington DC

Pozniak M y C Carneal (2004) Creating Partnerships Educating Children Catholic Relief Services Baltimore

205

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo IV

Ausaid (Sin fecha) The logical framework approach httpwwwausaidgovauausguideausguidelines1cfm

Referencias en la internet sobre indicadores

Banco Mundial httpworldbankorg

Catholic Relief Services (2004) Cheat Sheet for Working with Proframe httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

Catholic Relief Services (2004) Proframe Samples httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsMonitoring_Evaluation

FANta httpwwwfantaprojectorgfocusmonitoringshtml

Sphere Project (2004) Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response Oxfam Publishing Oxford Reino Unido httpwwwsphereprojectorg

US Government (1998) Performance Monitoring and Evaluation Tips US Center for Development Information and Evaluation (CDIE) Washington DC httpwwwdecorgusaid_eval

Capiacutetulo V

American Red Cross (2003) How to Right Proposals Proposal Writing Workshop International Services American Red Cross Washington DC

Bonnard P (2002) Title II Evaluation Scopes of Work Nota Teacutecnica nuacutem 2 FANta Washington DC httpwwwfantaprojectorg

Catholic Relief Services (2003) Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Catholic Relief Services (2004) Overseas Operation Policy Manual httpshomecatholicrelieforgOverseas_OperationsOSD

Stetson V SL Hahn y T Remington (1999) Project Proposal Guidance Catholic Relief Services Baltimore

Sullivan-Owomoyela J (2003) Education Proposal Resource Guide For Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore

206

CAPIacuteTULO VI

Capiacutetulo VI

Catholic Relief Services (2003) Management Quality Assessment Tool (MQAT) Departamento de Recursos Humanos Catholic Relief Services Baltimore

207

209 W Fayette Street Baltimore MD 21201-3443 USA

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