presentasi samudra biru

Click here to load reader

Upload: ansucizahra

Post on 31-Jan-2016

53 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

presentasi samudra biru

TRANSCRIPT

BAB I MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU

Guy Laliberte kini adalah CEO Cirque du Soleil. karya-karya Cirque telah disaksikan oleh hampir 40 juta orang di 90 kota di seluruh duniaCirque du Soleil mampu merangkul kelompok pelanggan baru: orang dewasa dan pelanggan korporat yang bersedia membayar harga beberapa kali lipat lebih mahal dibandingkan sirkus biasa demi merasakan sensasi pengalaman hiburan yang tidak pernah ada sebelumnya produksi pertama Cirque du Soleil diberi judul Kami Mencipta Ulang Sirkus (We Reinvent the Circus ). BAB IMENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU

Ruang Pasar Baru

sebuah pasar yang terdiri atas dua samudra: samudra merah dan samudra biru. Samudra merah merupakan semua industry yang ada saat ini dan merupakan ruang pasar yang sudah dikenal. Samudra biru menandakan industri-industri yang belum ada sekarang dan merupakan ruang pasar yang tidak dikenal.

Penciptaan Tiada Henti Samudra Biru

pemikiran strategis selama ini lebih difokuskan pada strategi samudra merah yang berbasiskan kompetisiSejarah mengajarkan bahwa kita memiliki kapasitas besar yang selama ini kita remehkan untuk menciptakan ulang industry yang sudah ada.Samudra biru adalah bagian dari dunia bisnis di masa kini dan masa silam. Dampak Penciptaan Samudra Biru

sebuah studi tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaanmenemukan bahwa 86 persen dari inisiatif itu adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar yang sudah adasisa 14 persennya adalah inisiatif-inisiatif yang bertujuan menciptakan samudra biru.Karena inisiatif-inisiatif bisnis mencakup investasi total untuk menciptakan samudra merah dan biru, manfaat dari menciptakan perairan biru tampak jelas.

Meningkatnya Tuntutan Untuk Menciptakan Samudra Biru

Studi menunjukkan bahwa merek menjadi semakin mirip pada kategori-kategori utama produk dan jasamelakukan diferensiasi merek menjadi lebih sulit baik dalam masa jaya ekonomi maupun masa krisis ekonomiDari Perusahaan dan Industri ke Langkah Strategi

Sketsa Pola Historis dari Penciptaan Samudara Biru, memberikan tinjauan sekilas tentang sejarah tiga industry AS unggulan yang kami data: industri otomatif- bagaimana kita sampai ke tempat kerja; industry computer-apa yang kita gunakan di tempat kerja; dan insdustri sinema-ke mana kita pergi mencari hiburan setelah bekerja.penciptaan samudra biru dicapai oleh perusahaan besar dan kecil. Oleh menejer muda dan tua. Oleh perusahaan dalam industry yang menarik dan tidak menarik, oleh perusahaan baru dan perusahaan papan atas. Oleh perusahaan public dan swasta, oleh perusahaan dalam industry berteknologi tinggi dan rendah, dan oleh perusahaan-perusahaan dari berbagai negara.

Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.Sebgai contoh Cirque du Soleil menawarkan elemen terbaik dari sirkus dan teater dan mengurangi atau menghilangkan elemen-elemen remehnya. Dengan menawarkan manfaat yang tak ada sebelumnya, Cirque du Soleil telah menciptakan sebuah samudra biru dan menciptakan bentuk baru dari hiburan langsung, yaitu bentuk yang berbeda dari sirkus tradisional dan teater. Dengan menghilangkan banyak elemen termahal dari sirkus. Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif memengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industry. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan insudtri. Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.

Starategi Samudra Merah Versus Samudra Biru

Strategi Samudra MerahStrategi Samudra BiruBersaing dalam ruang pasar yang sudah adaMenciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnyaMemenangi kompetisiMenjadikan kompetisi tidak relevanMengeksploitasi permintaan yang adaMenciptakan dan menangkap permintaan baruMemilih antara nilai-biaya ( value-cost trade-off)Mendobrak pertukaran nilai-biayaMemadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah.Memadukan keseluruhan sistem kegiatan, perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendahPerangkat analisis ini mengisi kekosongan utama di bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja mengesankan untuk bersaing dalam samudra merah seperti lima kekuatan (five force) untuk menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan tiga strategi generik namun tak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat praktis untuk berjaya di samudera biru. Tanpa perangkat analisis, para eksekutif tak bisa diharapkan memenuhi seruan untuk keluar dari kompetisi yang ada. Strategi samudra biru yang efektif haruslah berkenaan dengan minimalisasi risiko bukan mengambil risiko.

BAB 2KERANGKAS KERJA DAN ALAT ANALISIS

KANVAS STRATEGI

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Salah satu fungsi kanvas strategi yaitu merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa saja yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

Supaya bisa meluncurkan perusahaan ke lintasan pertumbuhan yang kuat dan menguntungkan di tengah kondisi-kondisi industry ini, tidaklah banyak bila membuat perbandingan dengan pesaing dan berusaha mengalahkan mereka dengan memberi penawaran lebih banyak atau lebih sedikit. Strategi seperti itu bisa saja meningkatkan penjualan, tapi tidak akan bisa mendorong perusahaan untuk membuka ruang pasar yang belum ada pesaingnya. Melakukan penelitian konsumen secara mendalam juga tak banyak berguna untuk menciptakan samudera biru. Penelitian ini menemukan bahwa para konsumen jarang bisa membayangkan bagaimana cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnyaKERANGKA KERJA EMPAT LANGKAH

Ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industry:Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industry?Faktor apa saja yang harus ditinggalkan hingga di atas standar industry?Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industry sehingga harus diciptakan?

SKEMA HAPUSKAN-KURANGI-TINGKATKAN-CIPTAKAN

Ada alat ketiga yang penting dalam menciptakan samudra biru. Alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Alat ini disebut skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan memberikan empat manfaat utama :

Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biayaIa segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan kesalahan umum dalam banyak perusahaan. Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industry yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

TIGA CIRI STRATEGI YANG BAIK

Fokus, setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukan fokus tersebutGerak menjauh (divergensi), ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Kurva nilai dari para pakar strategi samudra biru selalu menonjol. Dengan menerapkan empat langkah menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, para pakar strategi ini membedakan profil mereka dari profil umum industry. Moto utama, sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Sebenarnya, cara yang tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan autentik.

MEMBACA KURVA NILAI

Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa kini. Untuk bisa melakukan ini, perusahaan harus memahami cara membaca kurva nilai. Yang ada dalam kurva nilai suatu industry adalah banyaknya pengetahuan strategis mengenai status terkini dan masa depan sebuah bisnis.

STRATEGI SAMUDRA BIRU

Pertanyaan pertama yang dijawab kurva nilai adalah apakah suatu bisnis layak menjadi pemenang. Ketika kurva nilai suatu perusahaan, atau kurva nilai pesaingnya, memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra biru yang bagus yaitu : fokus, divergensi, dan moto memikat yang berbicara kepada pasar perusahaan itu berarti sedang berada di jalan yang benar. Tiga kriteria ini berfungsi sebagai alat litmus bagi daya tahan komersil dari ide-ide samudra biru.

PERUSAHAAN YANG TERPERANGKAP DALAM SAMUDRA MERAH

Ketika kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya, hai ini menandakan bahwa perusahaan tersebut cenderung terperangkap dalam samudra merak kompetisi berdarah. Strategi eksplisit atau implisit perusahaan cenderung berusaha memenangi kompetisi dengan bertumpu pada biaya atau kualitas. Hai ini menandakan pertumbuhan yang lambat, kecuali jika, karena keberuntungan, perusahaan yang sedang tumbuh itu ada dalam suatu industry yang juga sedang bertumbuh. Namun, pertumbuhan yang demikian terjadi bukan karena strategi perusahaan, melainkan karena keberuntungan.

PENAWARAN BERLEBIHAN TANPA HASIL MEMADAI

Ketika kurva nilai suatu perusahaan pada kanvas strategi menunjukan tingkat yang tinggi dalam semua faktor, pertanyaannya adalah : Apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan mencerminkan investasi-investasi ini? Jika tidak, kanvas strategi menandakan bahwa perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih kepada konsumennya, memberikan penawaran terlalu banyak dari elemen-elemen yang memberikan tambahan nilai kepada pembeli. Untuk melakukan inovasi nilai, perusahaan harus memutuskan faktor-faktor mana yang harus dihapuskan dan dikurangi, bukan hanya nilai-nilai yang harus ditingkatkan dan diciptakan untuk membangun kurva nilai yang divergen.

STRATEGI YANG TIDAK KOHEREN

Ketika kurva nilai suatu perusahaan terlihat seperti semangkuk spaghetti, gerak zig-zag tanpa pola atau alas an yang jelas, dimana penawaran bisa digambarkan sebagai rendah-tinggi-rendah-rendah-tinggi-rendah-tinggi maka hal itu menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi yang koheren. Strateginya cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang terlepas sendiri-sendiri. Sub-sub strategi ini mungkin masuk akal dan membuat bisnis berjalan dan semua orang bekerja, tetapi secara kolektif sub-sub strategi itu tidak banyak bermanfaat dalam membedakan perusahaan dari pesaing utamaatau dalam membangun visi strategis yang jelas. Hal ini sering merupakan cerminan dari suatu organisasi dengan sekat-sekat divisional atau fungsional.

KONTRADIKSI STRATEGI

Kontradiksi strategi merupakan area dimana suatu perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada satu faktor kompetisi, sementara ia mengabaikan area-area lain yang mendukung faktor tersebut. Satu contoh adalah menanamkan investasi besar dalam membuat situs internet perusahaan yang mudah digunakan, tapi lalai membenahi lambatnya kecepatan operasi dari situs tersebut. Inkonsistensi strategis juga bisa ditemukan antara tingkat penawaran dan harga.

PERUSAHAAN YANG DIDORONG SECARA INTERNAL

Dalam menggambar kanvas strategi, bagaimana perusahaan melabeli faktor-faktor kompetisi dalam industry? Apakah faktor-faktor kompetisi dinyatakan dalam istilah-istilah yang bisa dipahami dan dihargai oleh pembeli, ataukah dinyatakan dalam jargon operasional? Jenis bahasa yang digunakan dalam kanvas strategi memberikan pengetahuan apakah visi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan perspektif luar-ke-dalam yang didorong oleh sisi permintaan, ataukah berdasarkan perspektif dalam-ke-luar yang didorong secara operasional. Menganalisis bahasa kanvas strategi membantu perusahaan memahami sejauh mana mereka mampu menciptakan permintaan dalam industry.

BAB 3MEREKONSTRUKSI BATASAN-BATASAN PASAR

Ada 6 pendekatakan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar yang disebut kerangka kerja enam jalan, yang didasarkan pada upaya melihat data-data yang sudah dikenal hanya saja dari perspektif yang baru. 6 jalan tersebut menentang 6 asumsi pokok yang mendasari strategi di banyak perusahaan yang mana membuat perusahaan terus terperangkap untuk berkompetisi dalam samudra merah. 6 jalan / asumsi pokok yang mendasari strategi di banyak perusahaan tersebut yaitu:

Mendefinisikan industri mereka secara serupa dan berfokus untuk menjadi yang terbaik dalam definisi itu.Melihat industri mereka melalui lensa kelompok-kelompok strategis yang sudah diterima secara umum (seperti mobil mewah, mobil ekonomis, dan kendaraan keluarga), dan berusaha untuk menonjol dalam kelompok strategis tempat mereka bermain.Berfokus pada kelompok pembeli yang sama, baik itu pembeli langsung/purchaser ( sebagaimana dalam industri peralatan kantor), pengguna/user (sebagaimana dalam industri pakaian), maupun pemberi pengaruh/influencer ( sebagaimana dalam industri farmasi).Mendefinisikan secara sama cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan oleh industri mereka.Menerima begitu saja orientasi fungsional atau emosional dari industri mereka.Berfokus pada titik yang sama pada waktu yang sama dan sering kali pada ancaman-ancaman persaingan terkini yang sama dalam merumuskan strategi.Untuk menjalankan prinsip pertama dalam mewujudkan strategi samudra biru yaitu merekonstruksi batasan-batasan pasar, ada 6 pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar tersebut, yaitu :Jalan 1 : Mencermati Industri-Industri AlternatifJalan 2: Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis Dalam IndustriJalan 3: Mencermati Rantai PembeliJalan 4: Mencermati Penawaran Produk Dan Jasa PelengkapJalan 5: Mencermati Daya Tarik Emosional Atau Fungsional Bagi PembeliJalan 6 : Mencermati waktu