Prepared By:

Boedijono Kartolo Venki Wibowo

Christy Surjadi Ferawati

1

Studi Kasus :

IKEA

Magister Manajemen

Manajemen Strategik

Disusun oleh :

Boedijono Kartolo (012013069)

Christy Surjadi (012013068)

Venki Wibowo (012013084)

Ferawati (012014090)

Dosen :

Prof. Rudy C Tarumingkeng,PH.D.

UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA

2015

2

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami ucapkan kepada Tuhan atas anugerah serta kekuatan yang

diberikan-Nya memampukan kami untuk menyelesaikan makalah ini. Dia juga yang mengatur

dan menjadikan semua ini terselesaikan dengan indah pada waktunya.

Makalah ini disusun oleh kami, Venki Wibowo, Christy Surjadi, Boedijono Kartolo, dan

Ferawati guna memenuhi persyaratan yang dibutuhkan untuk memenuhi nilai pada mata kuliah

Manajemen Strategik dengan dosen pengajar Prof. Rudy C Tarumingkeng,PH.D. Studi kasus

yang akan kami bahas adalah ”IKEA : Furniture Retailer to the World” yang berasal dari buku

Essentials of Strategic Management karya Charles W. L. Hill dan Gareth R. Jones.

Keberhasilan suatu karya tentunya tak lepas dari bantuan, bimbingan, doa, serta saran dari

pihak-pihak lain yang turut berperan baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk itu,

pada kesempatan ini dengan segala kerendahan hati kami hendak menyampaikan ucapan terima

kasih kepada semua pihak yang telah membantu kami baik secara langsung maupun tidak

langsung, baik berupa dukungan materiel maupun moril.

Mengingat keterbatasan pengetahuan kami dan masih sedikitnya pengalaman kami,

dengan rendah hati kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh

karena itu, dengan tangan terbuka kami bersedia menerima saran dan kritik yang ingin

disampaikan untuk kebaikan kesempurnaan karya di masa yang akan datang. Akhir kata kami

berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Hormat Kami,

Venki Wibowo

Christy Surjadi

Boedijono Kartolo

Ferawati

3

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ 2

DAFTAR ISI ..................................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................. 9

BAB III ANALISIS STRATEGI BISNIS ................................................................. 18

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 25

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 26

4

BAB I

PENDAHULUAN

1951 1954 1967 1981 1983

IKEA adalah salah satu perusahaan ritel perabot rumah tangga terbesar di dunia

yang berasal dari Swedia. Cara pengucapan IKEA adalah /i'ke.a/ seperti cara membaca

bahasa Indonesia. Cara pengucapan lainnya yang banyak digunakan adalah /aɪ'ki:ə/

seperti kata bahasa Inggris, idea. IKEA merupakan kepanjangan dari nama pendiri dan asal

pendiri, yaitu Ingvar Kamprad dan kampung halamannya, Elmtaryd, Desa Agunnaryd, di Swedia

Selatan.IKEA mulai beroperasi di Swedia pada 1943.

Toko-toko lama milik IKEA biasanya sangat besar dengan cat warna biru dan

aksen kuning (yang juga merupakan warna nasional Swedia) dan hanya memiliki sedikit

kaca. Bangunan-bangunan ini biasanya dibangun berbentuk labirin dan dirancang

sedemikian rupa sehingga konsumen akan berkeliling mengikuti arah jarum jam. Layout

seperti ini dibuat agar konsumen menjelajah ke seluruh bagian toko. Ini berbeda dari toko

biasa di mana konsumen bebas memilih lokasi yang ia tuju. Namun demikian, beberapa

jalan pintas juga dibuat untuk konsumen yang tidak ingin mengikuti alur yang telah

disediakan. Penggunaan cahaya natural juga dimaksimalkan untuk mengurangi biaya

energi dan memberikan pencahayaan yang lebih baik.

Katalog IKEA yang berisi info produk IKEA diperkirakan adalah buku yang

pendistribusiannya kedua terluas setelah Alkitab dan biasanya diperbaharui setiap

Agustus. Pada tanggal 15 Oktober 2014, Hero Supermarket, pemegang lisensi IKEA di

Indonesia telah membuka gerai pertama IKEA Indonesia di Alam Sutera, Tangerang,

Banten. IKEA Alam Sutera merupakan toko ke-364 dan yang paling baru dari 46 negara

5

di dunia. IKEA juga sudah menjalin kerjasama dengan industri lokal di Solo, Jawa

Tengah dengan mengambil bahan baku dan pengrajin di Solo dan Yogya. Produk-produk

lokal tersebut akan dipasarkan IKEA ke pasar internasional.

IKEA menjalankan strategi untuk memenuhi kebutuhan target marketnya, dengan

menawarkan berbagai macam furniture yang berkualitas dengan harga relatif murah

(ekonomis). Target marketnya adalah mahasiwa dan pasangan muda yang memiliki

pendapatan relatif rendah, yang tentunya tidak ingin menghabiskan banyak uang untuk

membeli furniture. IKEA memahami bahwa keluarga muda membutuhkan furniture

untuk mengisi rumah baru mereka, namun mereka tidak memiliki banyak uang untuk

melakukannya.

IKEA memiliki value offering yakni menawarkan berbagai macam produk

kebutuhan rumah dengan desain menarik, kualitas baik, harga relatif rendah, serta

memiliki nilai ekonomis.Terkait value position, IKEA bukan hanya sekedar toko yang

menjual furniture, namun telah menjadi suatu jaringan yang dikategorikan sebagai “start

up furniture”. Konsumen dapat langsung membawa pulang produk yang mereka inginkan

serta merakitnya sendiri di rumah. IKEA menerapkan sistem self-service, dimana

konsumen diberikan kesempatan untuk mendesain sendiri ruangan yang mereka inginkan,

dengan panduan sales representatif yang berpengalaman. Tata ruang IKEA diatur

sedemikian rupa, penempatan produk diatur layaknya konsep ruangan di rumah, sehingga

konsumen memiliki gambaran imajinatif.

Perkembangan IKEA disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat serta gaya hidup

konsumen. IKEA dengan visinya yakni menciptakan kehidupan yang lebih baik bagi

semua orang dan berharap agar semua orang mampu membeli furniture sebagai

kelengkapan rumah, maka inovasi dilakukan untuk menekan segala biaya produksi,

distribusi dan retail. Para pengunjung diberikan experience dengan tata ruang yang dibuat

layaknya interior rumah dengan berbagai tema, mereka diajak berkeliling sesuai jalur

yang telah ditentukan sesuai dengan zona masing-masing. Konsumen juga

diberikan experience untuk mendesain sendiri ruangan sesuai dengan keinginan mereka,

membeli produk sesuai dengan bentuk dan material yang dibutuhkan serta merakit sendiri

produk tersebut di rumah. Dengan tersedianya area food court dan playground yang

6

memberikan kenyamanan bagi para pengunjung, menjadikan IKEA bukan hanya sekedar

tempat berbelanja, namun sebagai sarana hiburan keluarga terdapat aplikasi teknologi

melalui mobile phone yang memudahkan konsumen dalam berbelanja, yakni augmented

reality, dengan aplikasi ini konsumen seakan-akan dapat melihat dan menempatkan

produk pada foto ruangan di rumah, untuk mengetahui bagaimana produk tersebut akan

terlihat dan apakah produk tersebut cocok dengan kondisi ruangan yang telah ada.

Bentuk gerai IKEA kebanyakan adalah balok biru besar, didalamnya juga diatur

sedemikian rupa sehingga pelanggan betah untuk berbelanja disana. IKEA terkenal

dengan design-nya yang unik dan modern namun dengan harga yang terjangkau. Tanpa

mengurangi kualitas barang.

Sejalan dengan pendekatan keberlanjutan global, IKEA Indonesia akan

menawarkan IKEA Blue Bag yang ramah lingkungan untuk pelanggan sebagai tempat

kantong plastik. Setiap pembelian Blue Bag akan melihat 100% dari nilai ritel, selain

sumbangan dari IKEA, juga diperuntukkan bagi proyek air dan sanitasi limbah lokal

Mercy Corps Indonesia. Ini termasuk pembelian, instalasi, dan pemeliharaan 100 septic

tank selama dua tahun di wilayah Kecamatan Penjaringan. Proyek Blue Bag juga akan

memfasilitasi berlangsungnya kampanye perilaku sanitasi lokal untuk mendidik dan

mendorong orang untuk mengadopsi meningkatkan kebiasaan kesehatan dan sanitasi.

Pada 2012 IKEA menambah investasi 3 miliar euro untuk memperluas pasar di

India. Perusahaan juga berencana menambah dan mengembangkan toko di Cina, Jepang,

Finlandia, dan Italia. Pada 2010 IKEA mampu mencapai pendapatan 23,5 miliar euro dan

laba bersih 2,7 miliar euro.

IKEA juga melakukan strategi rendah biaya di China, dimana harga produknya

disesuaikan dengan kondisi masyarakat setempat. IKEA menurunkan harganya sebesar

12% di China dan sekitar 15% penjualan produknya berbahan baku dari China. Selain itu

IKEA juga akan membangun 10 toko baru di Beijing, Guang Dong dan Shanghai.

Pembukaan toko baru di Shanghai merupakan yang terbesar di Asia dengan luas lahan

30.000 m2 sehingga mampu mendatangkan pengunjung sekitar 80.000/hari

7

IKEA yang baru saja memasuki pasar Indonesia 15 Oktober lalu langsung diserbu

penggemarnya. Di gerai seluas 35.000 meter persegi itu, pengunjung bisa memuaskan

diri berbelanja perabot, mencari inspirasi interior, hingga mencoba kuliner khas Swedia.

Tidak heran jika gerai peritel asal Swedia yang berada di Alam Sutera itu kebanjiran

pengunjung pada hari pembukaannya. Bahkan, IKEA berencana untuk membuka gerai

keduanya di Jakarta.

Pengunjung mengaku menyukai produk IKEA karena kesederhanaan, harga yang

terjangkau, konsep eco friendly dan desainnya yang sophisticated. Sebelum tersedia gerai

di Indonesia, beberapa pelanggan bahkan sampai pergi ke Singapura atau Malaysia untuk

membeli produk IKEA. Namun, di balik produk dan konsep yang IKEA tawarkan, ada

beberapa rahasia sukses yang membuat perusahaan ini mampu terus melebarkan sayap ke

berbagai negara.

IKEA merupakan perusahaan retailer furniture terbesar di dunia yang memiliki

351 gerai di 43 negara (September 2014). Bukan hanya pelanggan yang dibuat terkesan

dengan produk furniture berkualitas berharga terjangkau milik IKEA, namun juga para

kompetitor dan perusahaan di seluruh dunia. Pasalnya, IKEA memiliki sistemsupply

chain yang unik dan teknik manajemen inventori khusus yang sudah lama mereka

praktekkan.

Visi IKEA adalah : ingin menyediakan produk furnitur rumah tangga dengan

desain yang baik, fungsional, dengan harga serendah mungkin sehingga bisa dijangkau

oleh sebanyak mungkin pelanggan. Semua fungsi di perusahaan, termasuk operasi supply

chain dan manajemen inventori, bekerja bersama untuk menunjang perwujudan visi ini.

IKEA merancang produk-produk yang unik dan hanya membutuhkan biaya

manufaktur rendah. Selain itu, mereka juga memiliki aturan yang ketat terkait fungsi,

distribusi efisien, kualitas dan dampak produk terhadap lingkungan.

Dalam sebuah studi kasus, sebanyak lebih dari 50% produk dibuat dari material

yang tahan lama atau hasil daur ulang. IKEA memang berusaha untuk memakai sesedikit

mungkin material untuk memproduksi produknya, tanpa mengorbankan kualitas dan

durabilitasnya. Dengan menggunakan sesedikit mungkin material, perusahaan berhasil

8

memangkas biaya transportasi. Makin sedikit material yang harus diangkut, makin sedikit

pula biaya yang dikeluarkan untuk bahan bakar, tenaga kerja, dan pengiriman.

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah sebuah metode analisis yang dicetuskan oleh Albert

Humprey pada dasawarsa 1960-1970-an. SWOT merupakan sebuah akronim dari huruf

awal : Strenghts (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunity (kesempatan) dan

Threat (Ancaman).

Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling dasar,

yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 (empat) sisi yang

berbeda. Hasil analisis ini biasanya adalah arahan / rekomendasi untuk mempertahankan

kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, serta mengurangi

kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT

akan membantu penggunanya untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat

selama ini.

Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena sangat

dimungkinkan 2 (dua) orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang

berbeda ke 4 (empat) bagian tersebut. Hal ini diwajarkan, karena analisis SWOT adalah

sebuah analisis yang akan memberikan Output berupa arahan dan tidak memberikan

solusi “ajaib” dalam sebuah permasalahan tertentu dalam sebuah bisnis ataupun

organisasi.

Adapun manfaat dari Analisis SWOT tersebut, antara lain:

1. Dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi.

2. Untuk membuat rekomendasi yang tepat.

3. Informasi yang lebih akurat.

10

4.Untuk mengurangi risiko akibat dilakukannya keputusan yang berkali-kali

(double decision)

5.Menjawab hal yang bersifat intuitif atau keputusan yang bersifat emosional.

Selain itu, Manfaat atau kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi

yang mencari laba. Analisis SWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan

keputusan ketika keadaan-akhir yang diinginkan (tujuan) telah ditetapkan. Contohnya

antara lain : organisasi nirlaba, unit pemerintah, dan individu. Analisis SWOT juga dapat

digunakan dalam perencanaan pra-krisis dan pencegahan krisis manajemen. Analisis

SWOT juga dapat digunakan dalam menciptakan sebuah rekomendasi selama studi

kelayakan.

Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor

internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan.

a. Faktor internal – Kekuatan dan kelemahan internal organisasi.

Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan

tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat

mewakili kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan

untuk tujuan lain.

b. Faktor eksternal – Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan

eksternal

Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro ekonomi,

perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, serta

perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering

disajikan dalam bentuk matriks.

Strengths (kekuatan)

“Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep

bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh

organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.

11

Weakness (kelemahan)

“Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau

konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat

dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.

Opportunities (peluang)

“Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi

yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu

sendiri. Misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar”.

Threats (ancaman)

“Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu

organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.

2.2 Teori Persaingan

Seringkali perusahaan terlalu terpaku pada persaingan yang terjadi antara suatu

perusahaan dengan kompetitornya dimana kenyataannya persaingan tidak hanya terjadi

antar perusahaan yang ada dalam industri saat ini. Dalam teori persaingan yang

dikemukakan oleh Porter (2008) dimana persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan

tidak hanya terjadi di antara kompetitor namun juga pada empat aspek lainnya yaitu

konsumen, pemasok, pendatang baru dan produk pengganti. Teori ini dikenal dengan

Porter’s Five Forces Model.

12

Sumber: Michael E. Porter, 2008

Gambar 2.1

Porter’s Five Forces Model

Porter’s Five Forces Model atau lima analisis kekuatan bersaing Porter dapat diuraikan

sebagai berikut :

1) Threat of New Entrants (Ancaman dari pendatang baru)

Pendatang baru ke industri membawa kapasitas baru dan keinginan untuk

mendapatkan pangsa pasar dimana hal ini dapat memberi tekanan pada harga, biaya,

dan tingkat investasi yang diperlukan. Terutama ketika pendatang baru merupakan

diversifikasi dari pasar lain, mereka dapat meningkatkan kemampuan yang sudah ada

untuk memasuki kompetisi. Oleh karena itu ancaman masuk dapat membatasi

potensial profit suatu industri. Ketika ancaman yang masuk tinggi, pemain lama

harus menurunkan harga mereka atau meningkatkan investasi untuk mencegah

pemain baru.

13

2) Bargaining Power of Buyers (Kekuatan tawar-menawar pembeli)

Kekuatan konsumen dapat menangkap nilai lebih dengan memaksa terjadinya

penurunan harga, tuntutan untuk kualitas atau layanan yang lebih baik (yang otomatis

akan meningkatkan biaya) dan umumnya dapat mempermainkan antara produsen

yang satu dengan yang lainnya. Konsumen akan memiliki kekuatan lebih jika mereka

memiliki kemampuan bernegosiasi yang baik dan berpengaruh terhadap para pelaku

industri, khususnya jika konsumen tergolong price sensitive yang menggunakan

benefit mereka untuk menekan harga.

3) Threat of Substitute Products or Services (Ancaman dari produk pengganti)

Produk pengganti tampil dengan fungsi yang sama atau menyerupai produk yang

telah ada dengan pengertian yang berbeda. Kehadiran produk pengganti seringkali

tidak disadari karena terkadang produk pengganti terlihat berbeda dari produk

industri yang diadaptasi oleh mereka. Ancaman dari produk pengganti dikatakan

tinggi apabila menunjukkan indikasi berikut (Porter, 2008) :

- Produk pengganti menawarkan harga yang bersaing dengan produk industri

pencetus. Semakin baik harga yang ditawarkan produk subtitusi, maka akan

semakin mengancam potensial profit industri.

- Biaya yang dikeluarkan konsumen untuk beralih ke produk subtitusi lebih

rendah. Misalnya dalam produk obat-obatan, banyak konsumen beralih dari

produk obat ternama dan terkenal ke obat generik yang jauh lebih murah untuk

meminimalisasikan biaya.

4) Bargaining Power of Suppliers (Kekuatan tawar-menawar pemasok)

Pemasok yang kuat dapat menangkap nilai lebih untuk mereka dengan mengenakan

harga yang lebih tinggi, membatasi kualitas dan pelayanan atau membedakan harga

bagi pelaku industri. Pemasok yang kuat, termasuk pemasok tenaga kerja, dapat

14

menguras profitabilitas dari suatu industri dengan menambahkan biaya yang secara

tidak langsung dapat menaikkan harga produk. Perusahaan bergantung pada sejumlah

kelompok pemasok dalam memproduksi produknya. Kelompok pemasok dikatakan

kuat apabila (Porter, 2008) :

- Perusahaan pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri yang membeli

produknya.

- Kelompok pemasok tidak tergantung sepenuhnya pada industri untuk pemasukan

mereka.

- Pelaku industri menghadapi penggantian harga jika berganti pemasok.

- Pemasok menawarkan produk yang berbeda dari yang lain.

- Tidak ada produk pengganti untuk produk yang disediakan oleh pemasok.

- Pemasok dapat berkesempatan menjadi pendatang baru di suatu industri.

5) Rivalry Among Existing Competitors (Persaingan antar kompetitor yang ada)

Persaingan antar kompetitor yang ada dapat dilihat dari berbagai bentuk, seperti

diskon harga, pengenalan produk baru, iklan, dan peningkatan layanan. Tingkat

persaingan yang tinggi membatasi profitabilitas dari suatu industri. Menurut Porter

(2008) tingkatan persaingan yang mengatur potensial profit suatu industri tegantung

oleh dua hal, yang pertama adalah on the intensity with which companies compete

dan kedua adalah on the basis on which they compete. Porter (2008) berpendapat

bahwa intensitas persaingan akan lebih luas apabila :

- Jumlah kompetitor banyak atau sama dalam segi ukuran dan kekuatan.

- Pertumbuhan industri lambat yang mengakibatkan perebutan pangsa pasar.

- Tingginya hambatan keluar.

15

- Pesaing sangat berkomitmen pada bisnis dan memiliki aspirasi untuk

kepemimpinan, terutama jika mereka memiliki tujuan yang melampaui kinerja

ekonomi dalam suatu industri tertentu.

2.3 Four Pillars of Strategic Management

Empat faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam membangun dan

mempertahankan keunggulan kompetitif adalah: efisiensi, inovasi, kualitas, respon

terhadap pelanggan (Hill & Jones, 2010). Masing-masing faktor merupakan produk dari

kompetensi khas perusahaan. Bahwasanya, dalam pengertian sebenarnya kompetensi

khas yang “umum”. Kompetensi umum inilah yang memungkinkan perusahaan untuk

membedakan penawaran produk dan menawarkan kegunaan yang lebih untuk

pelanggannya dan menurunkan struktur biaya.

Gambar 2.2

The Building Blocks of Competitive Advantage

16

1) Efisiensi

Di satu sisi, bisnis hanyalah sebuah perangkat untuk mengubah input menjadi output.

Input adalah faktor dasar produksi, seperti tenaga kerja, tanah, modal, manajemen,

dan teknologi know-how. Output adalah produk barang dan jasa yang dihasilkan.

Tolak ukur yang paling sederhana dari efisiensi adalah jumlah input yang dibutuhkan

untuk menghasilkan output tertentu, jadi, efisiensi = output / input. Semakin efisien

suatu perusahaan maka semakin sedikit input yang dibutuhkan untuk menghasilkan

output tertentu.

2) Inovasi

Inovasi mengacu pada tindakan menciptakan proses atau produk baru. Ada dua tipe

inovasi yaitu inovasi produk dan inovasi proses (Hill & Jones, 2010). Inovasi produk

bisa berupa pengembangan produk yang benar-benar baru atau produk lama yang

memiliki atribut baru dan keunggulan dibandingkan produk pendahulunya.

Contohnya pengembangan Apple terhadap iPod di awal tahun 2000-an. Inovasi

proses adalah pengembangan dari proses baru untuk memproduksi produk dan

mendistribusikannya ke pelanggan. Inovasi produk menciptakan nilai dengan

menciptakan produk baru atau versi yang disempurnakan dari produk yang sudah ada

yang dianggap memiliki kegunaan lebih oleh konsumen sehingga meningkatkan

pricing options. Inovasi proses seringkali memungkinkan perusahaan untuk

menciptakan nilai lebih dengan menurunkan biaya produksi.

3) Kualitas

Ketika pelanggan mengevaluasi kualitas suatu produk, mereka umumnya

mengukurnya dengan dua atribut, yaitu quality as excellence dan quality as

reliability yang berkaitan dengan reliabilitas. Dari perspektif quality as excellence,

atribut yang penting adalah hal-hal seperti desain produk dan styling, daya tarik

estetika, fitur dan fungsi, tingkat layanan yang terkait dengan pengiriman produk dan

17

lain sebagainya. Dari perspektif quality as reliability, suatu produk dapat dikatakan

reliabel ketika melakukan tugas yang telah dirancang secara konsisten, melakukan

dengan baik dan jarang rusak. Sama dengan quality as excellence, reliabilitas

meningkatkan kegunaan yang konsumen dapat dari suatu produk hingga

meningkatkan pricing options.

4) Respon terhadap pelanggan

Untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan, perusahaan harus mampu

melakukan pekerjaan yang lebih baik dari kompetitornya dalam mengidentifikasi dan

memuaskan kebutuhan pelanggan. Mencapai kualitas unggul dan inovasi merupakan

hal yang harus dilengkapi untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan. Faktor

lain yang menonjol dalam setiap pembahasan mengenai respon terhadap pelanggan

adalah kebutuhan untuk menyesuaikan barang dan jasa untuk kebutuhan unik dari

pelanggan secara individu dan secara berkelompok.

18

BAB III

ANALISIS STRATEGI BISNIS

3.1 Target Market IKEA

IKEA menjalankan strategi untuk memenuhi kebutuhan target marketnya, dengan

menawarkan berbagai macam furniture yang berkualitas dengan harga relatif murah

(ekonomis). Target marketnya adalah mahasiwa dan pasangan muda yang memiliki

pendapatan relatif rendah, yang tentunya tidak ingin menghabiskan banyak uang untuk

membeli furniture. IKEA memahami bahwa keluarga muda membutuhkan furniture

untuk mengisi rumah baru mereka, namun mereka tidak memiliki banyak uang untuk

melakukannya.

3.2 Analisis SWOT

Dalam menganalisis permasalahan yang ada pada IKEA, kami menggunakan

analisis SWOT untuk mengevaluasi kelebihan dan kekurangan perusahaan sebelum

merumuskan solusi untuk meningkatkan dan memperbaiki kekurangan atau masalah yang

ada.

a. Strength (Kekuatan)

Produk IKEA dikenal dengan rancangannya yang modern dan kadang terbilang

aneh. Salah satu prinsip IKEA adalah mengurangi harga dengan berbagai cara

tanpa mengurangi kualitas. Hal ini bisa dilihat di toko-toko IKEA dan di

katalognya dalam bentuk pertanyaan seperti "Mengapa IKEA menjualnya tanpa

dirakit?".

Penataan dan desain toko yang unik. Toko IKEA kebanyakan berbentuk balok

biru yang besar dengan jendela yang minim. Penataannya pun biasanya diatur

sedemikian rupa agar pengunjung datang dan masuk ke bagian ruang pamer

untuk melihat berbagai produk, kemudian ke market-hall tempat barang-barang

kecil, lalu ke gudang untuk mengambil perabot yang akan dibeli dan akhirnya

19

tiba di kasir. Jalur yang dibuat mengarahkan pengunjung untuk melewati seluruh

toko dan tersedia pula berbagai jalan pintas yang agak kecil. Biasanya, toko

terdiri dari dua lantai dengan ruang pamer (show room) dan market-hall di atas

dan gudang di bawah. Selain itu di IKEA store sendiri terdapat pula restoran

yang menjual makanan Swedia termasuk Bakso Swedia yang khas.

IKEA memiliki merek yang telah dikenal secara internasional.

IKEA mempunyai hubungan yang baik dengan pemasok material dan

manufaktur. Dengan hubungan baik, mereka bisa mendapatkan harga yang lebih

murah.

IKEA memiliki semacam code of conduct yang disebut IKEA Way of

Purchasing Home Furnishing Products (IWAY). Didalamnya terdapat aturan-

aturan dan tata cara yang membantu para manufaktur mengurangi dampak

aktivitas mereka terhadap lingkungan. Peraturan yang ada pada IWAY

meningkatkan standar dengan mengembangkan aktivitas bisnis berkelanjutan,

yang memberikan dampak positif di lingkungan bisnis tempat para pemasok

beroperasi.

Perakitan “Do-It-Yourself” yang Menurunkan Biaya Kemasan. Mayoritas

furnitur IKEA dijual dalam bentuk bagian-bagian untuk dirakit sendiri oleh

pembeli. Bagian-bagian tersebut dikemas dengan efisien dalam kemasan yang

ringkas dan relatif tipis sehingga mudah dimuat dalam truk pengangkut. Karena

jumlah produk yang bisa diangkut dapat dimaksimalkan dalam setiap

pengangkutan, IKEA mampu menghemat banyak di sisi transportasi.

b. Weakness(Kelemahan)

Tingkat ketergantungan penjualan yang besar ada pada pasar Eropa dengan 90%

dari toko yang berbasis di Eropa dan sisanya di seluruh Amerika, Timur Tengah

dan Asia.

IKEA dikenal sebagai toko dengan harga terjangkau tetapi mempunyai kualitas,

dan mempunyai pelayanan yang baik terhadap pelanggan. Disatu sisi hal ini

bagus untuk memastikan bisnis yang berulang dalam basis pelanggan tetapi

20

disisi lain menimbulkan kesulitan tersendiri karena harus mempertahankan biaya

rendah.

Banyaknya produk yang dijual tentunya membutuhkan suatu proses supply

chain yang efisien yang tidak mudah untuk dilakukan.

c. Opportunity (Peluang)

Meningkatnya permintaan pasar terhadap produk furniture dengan harga yang

terjangkau tetapi mempunyai kualitas yang baik.

Era globalisasi menimbulkan peluang untuk membuka pasar baru dan membuat

jaringan internasional dengan bekerjasama dengan sejumlah perusahaan lokal

terutama untuk kawasan Asia dan Eropa Timur.

d. Threat (Ancaman)

Dalam pertumbuhan pasar ritel yang semakin kompetitif, para pesaing mulai

mengikuti cara strategi yang dilakukan IKEA.

Pangsa pasar penjualan yang terbesar ada pada pasar Eropa. Ketika

perekonomian eropa mengalami penurunan, hal ini juga menjadi sebuah

ancaman bagi IKEA.

3.3 Analisis Four Pillars

a. Superior Efficiency:

Di dalam mengembangkan produk furniture-nya maka Gillis Lundgren

adalah orang pertama di IKEA yang mengusulkan self assembly untuk produk

furniture IKEA. Usulan ini memberikan dampak positif di dalam menciptakan

produk yang efisien. Dengan menerapkan metode ini perusahaan telah menurunkan

transportation cost dan juga warehouse cost dan juga yang tidak kalah penting adalah

21

mengurangi resiko kerugian karena kerusakan barang di dalam pengiriman. Metode

yang diciptakan pada tahun 1950an ini sampai sekarang masih diterapkan.

Hal lain yang mendukung terjadinya efisiensi adalah pemilihan supplier

dari Polandia yang dapat mengerjakan produk IKEA 50% lebih murah dibandingkan

dengan bila dikerjakan di Swedia.

b. Superior Innovation:

Inovasi yang dilakukan IKEA adalah:

Product Innovation: menciptakan produk self-assembly dengan tingkat harga jual

yang lebih murah dibandkingkan dengan produk sejenis.

Processs Innovation: IKEA menciptakan mesin pembuat furniture untuk

menunjang pengerjaan produk self assembly yang belum ada pada waktu itu.

Di samping inovasi tersebut IKEA mempunyai inovasi di dalam membuat

lay-out dari store mereka yang mendorong konsumen untuk melalui semua rak-rak

yang berisi produk-produk IKEA dengan tujuan untuk menciptakan impulse

purchase.

c. Superior Quality

IKEA mempunyai konsep menjual produk berkualitas dengan harga

murah, hal ini dibuktikan dengan riset yang dilakukan oleh majalah Swedia Allt I

Hemmet yang memberikan hasil bahwa kualitas produk IKEA adalah yang terbaik

diantara produk-produk lain buatan Swedia.

d. Superior Customer Responsiveness

IKEA selalu memperhatikan masalah yang dihadapi oleh pelanggannya,

diantaranya adalah:

Pelanggan selalu mendapatkan produk yang berkualitas dengan harga yang

terjangkau.

22

Pelanggan boleh mengambil sendiri produk yang dipilihnya untuk menghindari

antrean yang panjang di dalam store, sehingga pelanggan tidak perlu menunggu

dengan waktu yang lama.

IKEA menyediakan tempat makan dan tempat bermain anak agar pelanggan dapat

berbelanja dengan nyaman.

Hal-hal di atas dikembangkan oleh IKEA dari awal usahanya hingga

sekarang dan terbukti penerapan yang konsisten membawa IKEA menjadi salah satu

retailer furniture berkelas dunia dengan jumlah outlet sebanyak 285 buah yang

tersebar di 35 negara dengan omzet penjualan sebesar 21.2 milyar euro per tahun

mengacu pada data tahun 2008.

3.4 Analisis Porter’s Five Forces Model

Sebelum membahas Porter’s Five Forces Model, maka perlu kita ketahui

terlebih dahulu bahwa IKEA mengembangkan hubungan kekeluargaan yang sangat erat

antara masing-masing personil di dalam perusahaan. Pada awalnya para pekerja di IKEA

adalah mereka yang tinggal di area dekat dengan perusahaan. Kerekatan hubungan

tersebut yang membuat karyawan merasa betah untuk bekerja di IKEA, hubungan antara

atasan dan bawahan akrab dan di dalam tegur sapa mereka tidak harus melakukan dengan

formal. Mereka menerapkan sistem ‘egalitarian’ yang membuat celah antara atasan dan

bawahan tidak lebar.

Pengembangan budaya seperti ini yang membuat kekompakan personil IKEA

cukup kuat untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan lain.

a. Risk of entry by potential competitors.

Produk IKEA adalah untuk pasar menengah (anak muda dan keluarga

muda) dengan harga terjangkau. Pada dasarnya untuk produk jenis furniture yang

relative tidak membutuhkan teknologi tinggi dan tidak melibatkan modal besar dan

dengan pangsa pasar seperti ini entry barrier-nya relative rendah. Elastisitas demand

tentunya tinggi karena produk sejenis dengan harga yang bersaing dengan IKEA

23

dapat menggeser preferensi pelanggan untuk memilih produk lain tersebut. Namun

demikian IKEA mampu untuk tetap pada harga yang lebih rendah dari produk lain

dan juga inovasi design yang stylish yang dapat membuat pelanggan tertarik

merupakan kunci sukses IKEA di dalam menguasai pasar produk ini.

b. Threat of substitutes

Dikarenakan pangsa pasar untuk produk ini adalah kalangan menengah

dan juga dengan harga yang relative murah/ terjangkau maka bagi pelanggan untuk

memilih produk lain yang sejenis dengan kualitas dan design yang setara dan harga

yang lebih murah memiliki kesempatan yang besar. Seperti diuraikan di atas bahwa

produk ini mempunyai demand elasticity yang tinggi maka entry barrier untuk

produk substitusi adalah rendah.

Namun demikian karena IKEA bisa mempertahankan kualitas dan design

yang menarik serta dapat mempertahankan harga yang lebih ekonomis dibanding

produk lain, maka untuk diterobos oleh pesaing cukup sulit. Hal ini terbalik pada

saat IKEA mengembangkan pasarnya di Inggris, produk ini dapat menjadi substitusi

produk asli Inggris dengan merk Habitat.

Hal yang perlu diperhatikan pula bahwa model yang dikembangkan oleh

IKEA mencapai 9,500 produk (data tahun 2008) yang tentunya menjadi suatu

pertimbangan bagi lawan bisnis untuk melawan IKEA.

c. Bargaining Power of Suppliers

Strategi IKEA adalah memiliki banyak supplier di dalam menunjang

bisnisnya dan berdasarkan data pada tahun 2008 memiliki 1380 supplier di 54 negara

sehingga mengatasi kekuatan dari supplier untuk mendikte IKEA.

d. Bargaining Power of Buyers

Di dalam mengatasi daya tawar para pembeli IKEA selalu

mengembangakan produk dengan kualitas baik, model yang menarik, dan harga

yang terjangkau (murah). Tidak hanya sampai di situ saja maka di setiap store IKEA

selalu ada tempat bermain anak, restoran dan tentunya store yang dirancang

24

sedemikan rupa untuk membuat konsumen menjadi nyaman untuk berbelanja di

toko-toko IKEA di seluruh dunia.

Strategi ini terbukti membawa keberhasilan bagi IKEA di dalam

mengembangkan bisnisnya ke seluruh dunia.

25

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Berdarsarkan analisis di atas dapat disimpulkan bahwa IKEA adalah salah satu

perusahaan ritel perabot rumah tangga terbesar di dunia yang berasal dari Swedia yang

memiliki 351 gerai di 43 negara (September 2014). IKEA menjalankan strategi untuk

memenuhi kebutuhan target marketnya, dengan menawarkan berbagai macam furniture

yang berkualitas dengan harga relatif murah (ekonomis).

IKEA memiliki value offering yakni menawarkan berbagai macam produk

kebutuhan rumah dengan desain menarik, kualitas baik, harga relatif rendah, serta

memiliki nilai ekonomis.Terkait value position, IKEA bukan hanya sekedar toko yang

menjual furniture, namun telah menjadi suatu jaringan yang dikategorikan sebagai “start

up furniture”

4.2 Saran

Sebaiknya IKEA memperkuat bisnisnya di luar Eropa. Agar tidak ada

ketergantungan penjualan hanya pada toko di Eropa saja. Karena saat ini, tingkat

ketergantungan penjualan pada toko di Eropa sebesar 90%. Selain itu, bila perekonomian

Eropa mengalami penurunan, hal tersebut juga dapat menjadi sebuah ancaman bagi

IKEA. Sebaiknya tingkat ketergantungan penjualan merata di setiap toko di berbagai

Negara.

Selain itu, sebaiknya IKEA melakukan inovasi dan penelitian lebih lanjut agar

dapat mempertahankan visinya yaitu kualitas tinggi dengan harga yang rendah. Karena

untuk mempertahankan harga yang rendah dengan situasi ekonomi yang semakin sulit ini

bukanlah hal yang mudah. Oleh sebab itu, perlu memiliki suatu strategi untuk

mempertahankan harga rendah dan kualitas yang tinggi tersebut.

26

DAFTAR PUSTAKA

Allan Afuah: Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive Advantage.

Routledge, 2009

Hill, Charles W.L & Jones, Gareth R. (2012). Essentials of Strategic Management 3rd

Edition, South-Western Cengage Learning

http://www.ikea.com/ms/in_ID/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html