porto folio

17
Manajemen Strategi “Analisis Portofolio Bisnis” Kelompok 6 Nama Anggota : 1. Eka Suliessetyo Rini B.211.13.0003 2. Suci Rachmawati B.211.13.0067 3. Mita Yuliana B.211.13.0074 4. Yuni Srilestari B.211.13.0093 5. Dwi Febriyanti B.211.13.0102 6. Meinar Heidin B.211.13.0124 7. Cilvia Tri Pangestuti B.211.13.0206 8. Nailul Safitri B.211.13.0207 Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Semarang 2016

Upload: febryantie

Post on 09-Jul-2016

254 views

Category:

Documents


6 download

TRANSCRIPT

Page 1: Porto Folio

Manajemen Strategi“Analisis Portofolio Bisnis”

Kelompok 6

Nama Anggota :

1. Eka Suliessetyo Rini B.211.13.00032. Suci Rachmawati B.211.13.00673. Mita Yuliana B.211.13.00744. Yuni Srilestari B.211.13.00935. Dwi Febriyanti B.211.13.01026. Meinar Heidin B.211.13.01247. Cilvia Tri Pangestuti B.211.13.02068. Nailul Safitri B.211.13.0207

Jurusan AkuntansiFakultas Ekonomi

Universitas Semarang

2016

Page 2: Porto Folio

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANGSuatu perusahaan terdapat berbagai macam pilihan alat untuk menganalisis

kondisi perusahaan tersebut, dalam perkembangannya perusahaan harus dapat merencanakan strateginya, yang merupakan  bagian yang terpenting dalam  kegiatan perusahaan mencari kesesuaian antara situasi internal (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan dalam memanfaatkan peluang pasar.

Terdapat tiga jenis Analisis Portofolio Bisnis atau sering dikenal Metriks Portofolio Bisnis (MPB) yaitu Metriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3), Metriks Daya Tarik Industri (MDTI) dan Metriks Daur Hidup Industri (MDHI).

Metriks yang dibahas kali ini tidak jauh berbeda dengan SWOT karna disusun menggunakan dua variabel pokok yaitu lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Perbedaannya terdapat pada intensitas variabel yang digunakan untuk mengukur lingkungan internal dan eksternal berupa penyederhanaan/ justru peluasan.

1.2 RUMUSAN MASALAH1. Apa yang dimaksud dengan MP3?2. Apa yang dimaksud dengan MDTI?3. Apa yang dimaksud dengan MDHI)

1.3 TUJUANUntuk mengetahui apa yang dimaksud MP3, MDTI dan MDHI secara lebih dalam. Selain itu kita dapat mengambil ilmu dalam mengambil kebijakan yang tepat bagi perusahaan dengan metode analisis ini.

Page 3: Porto Folio

BAB IIPEMBAHASAN

2.1 Metriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3)

Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3)atau BCG matrix adalah bagan yang diciptakan oleh Bruce Henderson untuk Boston Consulting Group pada tahun 1970 untuk membantu perusahaan dengan menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Matriks MP3 membantu perusahaan mengalokasikan sumber daya dan digunakan sebagai alat analitis dalam merek pemasaran, manajemen produk, Manajemen strategis, dan analisis portofolio.

Tujuan utama MP3 adalah untuk mengetahui produk manakah yang layak mendapat perhatian dan dukungan dana agar produk tersebut bisa bertahan dan menjadi kontributor terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Setiap produk memiliki siklus hidup produk, dan setiap tahap dalam siklus hidup-produk mewakili profil risiko yang berbeda. Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang seimbang dari produk yang dipasarkan. Portfolio tersebut bisa dalam rentang produk dengan pertumbuhan tinggi maupun pertumbuhan rendah.

Manfaat MP3

MP3 digunakan untuk memahami pasar, optimasi portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami MP3, kita perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan. Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan,baik dalam hal pendapatan atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar, semakin tinggi proposi pasar yang akan dikontrol.

MP3 mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi, maka kita akan menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar. Jika pasar mengalami pertumbuhan pasar tinggi dari total perkembangan pasar, maka akan relatif mudah bagi bisnis untuk menambah keuntungan mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya kondisi pangsa pasar yang rendah tidak menambah keuntungan, namun kondisi pangsa pasar yang tinggi belum tentu juga menguntungkan jika tidak ada upaya memberikan diskon secara agresif.

Unggulan Dan Keterbatasan MP3

Page 4: Porto Folio

Metode analisis MP3 membantu unit bisnis untuk mengetahui posisi dirinya di dalam  empat kategori, yakni kategori Anjing (Dog), Tanda Tanya (Question Mark), Star (Bintang), dan Cash Cow (Kas Sapi), yang penentuannya didasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar. Matriks ini juga dapat digunakan untuk memetakan atribut produk strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan (MacMilan et al 982:733; Lindgren dan Bandhold 2003).

MP3 adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.

Pengaplikasian MP3 memiliki keterbatasan dalam beberapa hal menurut Wheelen and Hunger )2006), yaitu :

a. Menentukan segmen-segmen produk/pasar yang tidak mudahb. Menggunakan strategi standar yang dapat mengakibatkan terlewatnya

peluang-peluang atau menjadi tidak praktisc. Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi bisnis didasarkan kepada penilaian

yang subyektifd. Penggunaan istilah-istilah “cash cow” dan “dog” dapat mengarah kepada

prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada masing-masing individue. Tidak selalu ada kemungkinan untuk menentukan apa yang membuat suatu

industri dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa suatu produk dalam daur hidupnya

f. Jika menetapkan metode ini dengan ketidak telitian, maka akan mengakibatkan ketidak tepatan pemilihan strategi yang harus dilakukanSebuah pangsa pasar yang tinggi tidak selalu mengakibatkan profitabilitas. Model ini mengabaikan efek sinergi antar unit bisnis. Dan terpenting adalah pertumbuhan pasar bukan satu-satunya indikator untuk daya tarik pasar. Untuk itu dimungkinkan ada lebih banyak lagi aspek yang perlu dipertimbangkan dalam penggunaan model MP3

Tafsir MP3

Page 5: Porto Folio

MP3 terdapat 4 kuadran yang menggambarkan posisi suatu unit bisnis dipandang dari segi pertumbuhan pasar serta pangsa pasarnya, keempat kuadran atau kategori tersebut adalah :

a. Dog (Anjing) atau tanda silang

Kategori Anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi uang dalam jumlah besar. Unit ini biasanya tidak lagi menjanjikan yang serba besar, bahkan cenderung rugi. Unit usaha ini beroprasi pasar yang memberika peluang bisnis kecil, dan hanya menguasai sedikit pangsa pasar. Kalaupun untung biasanya kecil. Sepanjang tidak perlu investasi yang besar biasanya unit ini dipertahankan.

b. Question Mark (Pertanyaan Mark)

Kategori ini memiliki peluang pasar yang besar ditandai oleh tingginya pertumbuhan pasar. Pasar yang tumbuh penambahan pangsa pasar lenih mudah dicapai dibandingkan dengan pasar yang tidak berkembang. Setidaknya tidak perlu biaya pemasaran yang intensif, volume penjualan berbanding lurus dengan laba. Tetapi unit usaha tidak mampu mengeksploitasi peluang bisnis itu sehingga pangsa pasar yang dikuasai relatif rendah. Oleh karna itu biasanya unit usaha ini belum mampu menghasilkan laba/ aliran kas masuk yang besar dan unit ini masih banyak memerlukan tambahan dana yang jauh leih besar dibanding aliran kas masuk mereka.

c. Star (Bintang)

Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya.

d. Cash Cow (Kas sapi)/Sapi Perah atau lambang uang

Kategori ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang lebih dari yang dibutuhkannya, mereka seringkali diperah.

Page 6: Porto Folio

memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. SBU yang terkenal dan berhasil ini memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahkankan pangsa pasarnya. SBU ini menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya dan untuk mendukung SBU lain yang memerlukan investasi.

Impelentasi strategi MP3

Page 7: Porto Folio

2.2 Metriks Daya Tarik Industri (MDTI)

Metriks yang ada setelah metriks MP3, metriks ini menyempurnakan MP3. Metriks ini dibuat karena sikap kritis GE (General Elektrik) yang bekerja sama dengan Mckinsey dan Co, salah satu perusahaan konsultan terkenal didunia tahun 1970. Dikalangan internal mereka metriks ini lebih dikenal dengan nama Nine-cell GE business screen atau Nine-cell Ge planning grid ( Hunger dan Whellen,1993: 165 ; Pearce II dan Robinson,Jr,1994:274)

MDTI memiliki dua sumbu: sumbu vertikal untuk menggambarkan kekuatan perusahaan yang sebelumnya telah diukur dan dihitung dengan berbagai indikator yang telah disepakati bersama, variabel horizontal menggambarkan tentang ancaman dan peluang bisnis yang berasal dari berbagai indikator yang ada dalam lingkungan bisnis.

Berbeda dengan MP3, MDTI memiliki sembilan sel yang terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi menjadi tiga bagian dengan tiga titik pembagi yang telah ditentukan.

  Daya Tarik Industri

 Tinggi  Medium Rendah 

Page 8: Porto Folio

Kek

uata

n B

isni

s

Ting

gi  Investasi dan tumbuh

 Pertumbuhan selektif  Selektif

Med

ium

Pertumbuhan selektif  Selektif  Panen/

divestasi

Ren

dah

 Selektif   Panen/divestasi

  Panen/divestasi

Implementasi MDTI

Metriks ini menekankan pada penentuan skala prioritas investasi. Unit usaha yang memiliki peluang tumbuh karena berada pada satu sel yang memiliki daya tarik pasar yang besar, seharusnya mendapat prioritas tinggi. Demikian pula jika unit usaha yang menempati sel yang memiliki daya tarik pasar rendah seharusnya dikebelangkangkan karna tidak memiliki daya saing.

Berbagai pilihan strategi

  Daya Tarik Industri

 Tinggi  Medium Rendah 

Kek

uata

n

Ting

gi

 Pertumbuhan dominasi dan investasi maksimal

Pertumbuhan selektif, investasi agresif dan memelihara posisi ditemapat yang lain

 Memelihara posisi mencari sumber kas masuk invesrasi alakarnya

Page 9: Porto Folio

Bis

nis M

ediu

m

Memimpin pasar berdasarkan segmen memperbaiki kelemahan membangun keunggulan

 Pertumbuhan berdasarkan segmen pasar spesialisasi investasi selektif

 Pemangkasan investasi minimal, bersiap investasi

Ren

dah  Spesialisasi mencari

celah pasar dan mempertimbangkan akuisisi

  Spesialisasi mencari celah pasar dan mempertimbangkan keluar dari pasar

  Mengikuti pemimpin pasar, mengacaukan sumber alam kas kepesaing/ divestasi

2.3 Metriks Daur Hidup Industri (MDHI)

Metriks ini dirumuskan oleh Arthur D.Little, Inc. Perusahaan konsultan manajemen di Amerika Serikat oleh karna tu metriks ini leih dikenal dengan metriks ADL. Metriks ini didesain dengan premis pokok bahwa industri seperti halnya dengan produk memiliki daur hidup. Metriks ini tidak jauh berbeda dari metriks-metriks terdahulu yang berusaha mengetahui pisisi bisnis unit usaha strategi.

Penentuan posisi bisnis dalam MDHI dimulai dengan proses disagregasi perusahaan menjadi berbagai pusat strategi. Barulah diikuti dengan perhitungan dan penentuan posisi bisnis masing-masing pusat strategi itu. MDHI memiliki dua sumbu; sumbu vertikal menggambarkan representasi dari variabel internal yang dalam hal ini diindikasikan oleh penguasaan pangsa pasar dan posisi relatif perusahaan dibandingkan pesaing pokoknya. Sumbu vertikal dibagi enam kategori yaitu dominan, kuat, baik, bertahan, lemah dan tidak dikenali. Sumbu horizontal terpotong menjadi empat kategori yaitu perkenalan, pertumbuhan, dewasa, dan kemunduran.

Page 10: Porto Folio

 indikatorDaur hidup industri 

 Perkenalan pertumbuhan  dewasa  kemunduran 

 Pertumbuhan pasar

 Akselerasi tidak dapat dihitung dengan pasti

 Lebih cepat, stabil/menurun

 Sama tapi bisa lebih besar/lebih kecil

 Naik/turun tapi cenderung menurun

 Potensi pasar  Sulit diketahui

 Lenih dari penawaran indrustri, sering ada kejutan

 Diketahui pasar primer, hampir jenuh

 Jenuh taka ada potensi tersisa

 Kedalaman produk  Produk dasar  Berkembang

pesat  Putaran produk  Menyusut

 Pesaing  Meningkat cepat

 Meningkat puncak konsolidasi

 Stabil  Menyusut pecah

 Pangsa pasar  Tidak stabil  Ada yang besar ada yang kecil

 Mantap meningkat  Konsentrasi

 Pola pembelian  Tidak ada  Agresif  Berpola  Banyak

pilihan Halangan memasuki pasar

 Mudah peluang tak terlihat

 Mudah peluang sanagt besar  Sulit insentif  Sulit tak ada

 teknologi  Ancaman dasar

 Pengembanagn penyempurnaan

 Proses bahan baku produksi baru

 stagnan

Implementasi strategi MDHI

Setelah mengetahui posisi bisnis tugas yang perlu dikerjakan manajerial adalah merumuskan strategi bisnis yang tepat sesuai dengan posisi bisnis masing-masing unit usaha strategi. Kelompok keluarga bisnis

 Daur kehidupan industri 

 Perkanalan pertumbuhan 

dewasa 

penurunan 

Domian

 

     

Page 11: Porto Folio

Posi

si p

ersa

inga

n Kuat

   

   

Baik         Bertahan        

 Lemah  

    

 Tak dikenal

      

Masing –masing kelompok keluarga bisnis tersebuut lanjut memiliki pilihan strategi spesifik yaitu:

Tumbuh alami Tumbuh selektif Bukti keberadaan Menarik diri

Mulai usaha

Tumbuh seiring industri

Raih posisi bertahap

Raih posisi agresif

Pertahankan posisi

Panen

Temukan celah

Eksploitasi celah pasar

Pertahankan celah pasar

Kejar ketertinggalan

Perbarui

Penyehatan

Perpanjang

Mundur

Divestasi

membiarkan

Page 12: Porto Folio

Rumusan strategi bisnis:

kode Strategi kode

Strategi

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

Integretasi kebelakang

Kembakan usaha dinegara lain

Kembangkan fasilitas usaha dinegara lain

Rasionalisasi distribusi

Ekses kapasitas

Ekspor produk

Integrasi kedepan

Ragu-ragu

Mengembangkan pasar baru

Lisensi kenegara lain

Rasionalisasi total

Penetrasi pasar

M

N

O

P

Q

R

S

T

U

V

W

X

Rasionalisasi pasar

Efektifitas modal dan fungsi

Produk baru/pasar baru

Produk baru/pasar lama

Rasionalisasi produk

Rasionalisasi lini produk

Bertahan total

Produk lama/pasar baru

Produk lama/pasar lama

Efektifitas teknologi

Efektifitas biaya

Tinggalkan usaha

Page 13: Porto Folio

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Dari jenis analisis MPB yang ada dimulai dari MP3 lalu berkembang ke MDTI dan berakhir pada MDHI sebagai penyempurna, dapat dilihat penentuan posisi unit usaha kita dipasar yang dapat kita gunakan sebagai bahan untuk mengambil kepetusan stategi apa yang cocok kita gunakan untuk melangsungka kehidupan usaha yang ada.

Page 14: Porto Folio

DAFTAR PUSTAKA

Suwarsono, Muhamad. (2008). Manajemen Strategik, Konsepdan Kasus.

Yogyakarta: UPP STIM YKPN