KEPEMIMPINAN, MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN

DALAM KEPERAWATAN

“MANAJEMEN PERUBAHAN”

Kelompok 2

I Wayan Gede Saraswasta 115070200111021

Meida Untari 115070200111027

Meti Verdian Yunisa 115070200111045

Ade Rumondang Megawati H 115070201111003

Dika Arini Pratiwi 115070201111007

Etri Nurhayati 115070201111019

Afiat Arif Ibrahim 115070207111001

Yuni Widyaningsih 115070207111027

Baiq Ririn Vihasti S 115070207111029

PROGRAM STUDY ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2015

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan bisa terjadi setiap saat, dan merupakan proses yang dinamik

serta tidak dapat dielakkan. Berubah berarti beranjak dari keadaan yang semula.

Tanpa berubah tidak ada pertumbuhan dan tidak ada dorongan. Namun dengan

berubah terjadi ketakutan, kebingungan dan kegagalan dan kegembiraan. Setiap

orang dapat memberikan perubahan pada orang lain. Merubah orang lain bisa

bersifat implisit dan eksplisit atau bersifat tertutup dan terbuka. Kenyataan ini

penting khususnya dalam kepemimpinan dan manajemen. Pemimpin secara

konstan mencoba menggerakkkan sistem dari satu titik ke titik lainnya untuk

memecahkan masalah. Maka secara konstan pemimpin mengembangkan

strategi untuk merubah orang lain dan memecahkan masalah (Endah, 2003).

Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan

bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan

organisasional atau maksud-maksud yang nyata (Robbins dan Coulter, 2002).

Perubahan merupakan suatu kata yang memberikan makna bagi

dinamika kehidupan manusia. Ada kalanya perubahan berdampak positif sesuai

dengan yang diharapkan. Akan tetapi bisa berdampak negatif atau tidak sesuai

dengan yang diharapkan, bahkan tidak jarang bertentangan dengan keinginan

yang direncanakan dan merugikan (Suyanto, 2009). Maka, nanajemen

perubahan adalah aplikasi pengetahuan, kemampuan, alat, dan teknik untuk

menggabungkan perubahan menjadi sebuah proyek dan atau menjadi sebuah

strategi.

Keperawatan sebagai profesi merupakan bagian dari masyarakat, ini

akan terus berubah seirama dengan berubahnya masyarakat yang terus-

menerus berkembang dan mengalami perubahan, demikian pula dengan

keperawatan. Keperawatan dapat dilihat dari berbagai aspek, antara lain

keperawatan sebagai bentuk asuhan profesional kepada masyarakat,

keperawatan sebagai iptek, serta keperawatan sebagai kelompok masyarakat

ilmuwan dan kelompok masyarakat profesional. Dengan terjadinya perubahan

atau pergeseran dari berbagai faktor yang memengaruhi keperawatan, maka

akan berdampak pada perubahan dalam pelayanan/asuhan keperawatan,

perkembangan iptekkep, maupun perubahan dalam masyarakat keperawatan,

baik sebagai masyarakat ilmuwan maupun sebagai masyarakat profesional

(Nursalam, 2011).

Keperawatan mempunyai dua pilihan utama yang berhubungan dengan

perubahan, mereka melakukan inovasi dan perubahan atau mereka dapat

dirubah oleh suatu keadaan atau sutuasi. Perawat mempunyai keterampilan

dalam proses perubahan. Pertama proses keperawatan yaitu merupakan

pendekatan dalam penyelesaian masalah yang sistematis dan konsisten dengan

perencanaan perubahan. Kedua, perawat diajarkan mendapatkan ilmu dikelas

dan mempunyai pengalaman praktek untuk bekerja secara efektif dengan orang

lain (Nursalam, 2011).

Pelayanan kesehatan/keperawatan harus menyadari perlunya perubahan

karena perubahan itu keharusan yang diterima. Perubahan proses kerja yang

lebih baik diperlukan untuk meningkatkan produktivitas dalam organisasi

khususnya di pelayanan kesehatan (Darsono, 2011). Perubahan adalah cara

keperawatan mempertahankan diri sebagai profesi dan berperan aktif dalam

menghadapi era kesejagatan (millennium III). Maka keperawatan Indonesia,

khususnya masyarakat ilmuwan dan masyarakat profesional keperawatan

Indonesia, melihat dan mempertahankan proses profesionalisasi pada era

kesejagatan ini bukan sebagai suatu ancaman untuk ditakuti atau dihindari, tetapi

merupakan tantangan untuk berupaya lebih keras memacu proses

propesionalisasi keperawatan di Indonesia dan mensejajarka diri dengan

keperawatan dinegara-negara lain. Mewujudkan keperawatan sebagai profesi

diindonesia bukan hanya sekedar perjuangan untuk membela nasib para

perawat yang sudah sejak lama kurang menjadi perhatian, namun lebih dari itu,

yaitu berupaya untuh memenuhi hak masyarakat dalam mendapatkan asuhan

keperawatan yang profesional (Nursalam, 2011).

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana konsep manajemen perubahan dalam keperawatan?

2. Bagaimana menganalisa fenomena mengenai manajemen perubahan

dalam keperawatan?

1.3 Tujuan

1.3.1 Tujuan Umum

1. Mengetahui konsep manajemen perubahan dalam keperawatan

2. Menganalisis fenomena mengenai manajemen perubahan dalam

keperawatan

1.3.2 Tujuan Khusus

1. Untuk mengetahui definisi perubahan

2. Untuk mengetahui jenis dan proses perubahan

3. Untuk mengetahui teori-teori perubahan

4. Untuk mengetahui faktor pendorong dan penghambat terjadinya

perubahan

5. Untuk mengetahui strategi membuat perubahan

6. Untuk mengetahui kunci sukses strategi untuk terjadinya perubahan

yang baik

7. Untuk mengetahui tahap pengelolaan perubahan

8. Untuk mengetahui pedoman untuk pelaksanaan perubahan

9. Untuk mengetahui dampak perubahan

BAB 2

TINJAUAN TEORI

2.1 Definisi Manajemen Perubahan

Perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai

profesi dan berperan aktif dalam menghadapi era kesejagatan. Masyarakat

ilmuwan dan masyarakat profesional keperawatan Indonesia melihat dan

mempersiapkan proses profesionalisasi pada era kesejagatan ini bukan sebagai

suatu ancaman untuk ditakuti atu dihindari tetapi merupakan tantangan untuk

berupaya lebih keras memacu proses profesionalisasi keperawatan di Indonesia

dan menyejajarkan diri dengan keperawatan di negara-negara lain. Mewujudkan

keperawatan sebagai profesi di Indonesia bukan hanya sekedar perjuangan

untuk membela nasib para perawat yang sudah sejak lama kurang mendapat

perhatian, namun lebih dari itu yaitu mengupayakan untuk memenuhi hak

masyarakat dalam mendapat asuhan keperawatan yang profesional (Nursalam,

2011).

Perubahan pelayanan kesehatan/keperawatan merupakan kesatuan yang

menyatu dalam perkembangan dan perubahan keperawatan di Indonesia.

Bahkan adalah sesuatu yang aneh atau tidak semestinya terjadi apabila

masyarakat umum dan lingkungannya terus menerus berubah, sedangkan

keperawatan yang merupakan bagian masyarakat tersebut tidak berubah dalam

menata kehidupan keprofesiannya (Nursalam,2011).

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola

akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.

Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun

dari luar organisasi tersebut.

Manajemen Perubahan (Change Management) adalah suatu proses

secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya

yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena

dampak dari proses perubahan tersebut (Rebbecca et all, 2004)

2.2 Model Perubahan

Teori Kurt Lewin (1951)

Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan

menjadi 3 tahapan, yang meliputi: 1) pelepasa (unfreezing); 2) pergerakan

(moving); dan 3) Pembekuan (refreezing). Perubahan tersebut dapat dijabarkan

sebagai berikut:

1. Pencairan (unfreezing)–motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan

semula dan berubahnya keseimbangan yang ada, merasa perlu untuk

berubah dan berupaya untuk berubah, menyiapkan diri, dan siap untuk

berubah atau melakukan perubahan.

Strategi :

- memamfaatkan ketertekanan (stress) atau ketidakpuasan yang ada di

dalam sistem yang berlaku

- Menciptakan kekuatan tambahan pada perubahan, atau mengurangi

resitensi. Misalnya melakukan sosialisasi tentang perlunya perubahan

2. Bergerak (moving)–bergerak menuju keadaan yang baru atau tingkat/tahap

perkembangan baru karena memiliki cukup informasi serta sikap dan

kemampuan untuk berubah, memahami masalah yang dihadapi, dan

mengetahui langkah–langkah penyelesaian yang harus dilakukan, kemudian

melakukan langkah nyata untuk berubah dalam mencapai tingkat atau tahap

baru.

Strategi :

- Memberi pelatihan pola-pola perilaku baru

- Mengubah hubungan pelaporan dan sistem imbalan

- Menerapkan gaya manajemen baru

3. Pembekuan (refreezing), motivasi telah mencapai tingkat atau tahap baru,

atau mencapai keseimbangan baru. Tingkat baru yang telah dicapai harus

dijaga agar tidak mengalami kemunduran atau bergerak mundur pada

tingkat atau tahap perkembangan semula. Oleh karena itu, perlu selalu ada

upaya untuk mendapatkan umpan balik, kritik yang konstruktif dalam upaya

pembinaan (reinforcement) yang terus-menerus, dan berkelanjutan.

Strategi :

- Membuat kebijakan baru dalam rekrutmen agar orang-orang yang direkrut

cocok dengan kultur baru dan dapat bekerja dengan baik dalam struktur

dan sistem imbalan baru serta gaya manajemen baru tersebut

Model John Kotter

John Kotter dari Harvard Business School mengembangkan model tiga

tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna

menerapkan perubahan. Kotter mulai dengan mencatat kegagalan-kegagalan

yang bisa dibuat oleh manajer ketika mencoba memprakarsai perubahan.

Berbagai kegagalan ini meliputi ketidakmampuan untuk menciptakan sense of

urgencydari perlunya perubahan, tidak adanya visi untuk nerubah dan untuk

mengkomunikasikan visi tersebut, tidak adanya keampuan untuk menyingkirkan

kendala-kendala yang dapat menghalangi tercpainya visi tersebut, kegagalan

dala menetapkan sasaran jangka pendek yang dapat dicapai, kecenderungan

untuk menyatakan kemenagan terlalu dini, dan ketidakmampuan untuk

mengorkorporasikan perubahan itu ke dalam kultur organisasi.

Kotter kemudian menyusun delapan tahap untuk mengatasi masalah-

masalah ini yaitu :

1. Tahap pertamaadalah membangkitkan rasa urgensi (establishing a sense of

urgency). Tujuannya adalah untuk menumbuhkan dorongan yang kuat dalam

diri orangorang yang concern thd perubahan organisasi, dengan

menghilangkan rasa puas diri terhadap prestasi yang sudah ada. Hal ini

penting sekali ditekankan pada awal perubahan.

2. Tahap kedua, membentuk koalisi pengarah yang kuat (forming a powerful

guiding coalition), yaitu orang-orang yang akan menjadi pelopor

perubahanharus disatukan menjadi sebuah tim yang kuat, karena merekalah

yang akan menjadi pelopor awal dari perubahan itu sendiri.

3. Tahap ketiga, yakni mengembangkan visi dan strategi (creating a vision).

yaitu membangun visi yang kuat untuk menggambarkan masa depan yang

ingin dicapai dan keuntungan-keuntungan yang dijanjikan dari upaya-upaya

perubahan tersebut. Selain itu, perlu mulai disusun strategi-strategi untuk

mencapainya.

4. Tahap keempat, mengkomunikasikan visi perubahan (communicating the

vision). Visi perubahan disampaikan kepada setiap anggota organisasi

dengan segala media komunikasi yang tersedia, dan proses ini harus

dilakukan secara terus-menerus.

5. Tahap kelima: menggerakkan, mendukung, dan memberdayakan lebih

banyak orang untuk tidak sekedar mendukung, melainkan bertindak atau

berbuat menjalankan visi tersebut (empowering others to act on the vision).

Caranya adalah, menghilangkan hambatan organisasional, mengganti

sistem atau struktur yang tidak sesuai.

6. Tahap keenam, merencanakan dan mengusahakan keuntungan-keuntungan

jangka pendek (planning for and creating short-terms wins).. Tujuannya

adalah untuk membangun kredibilitas dan memperkuat rasa percaya para

anggota organisasi terhadap visi perubahan tersebut.

7. Tahap ketujuh, setelah bukti-bukti jangka pendek semakin banyak

dihasilkan, maka selanjutnya adalah mengkonsolidasikan pencapaian-

pencapaian yang ada dan mendorong lebih banyak lagi perubahan

(consolidating improvement and producing still more change). Pada tahap

ini, upaya perubahan mulai digerakkan ke arah penggantian sistem, struktur

dan kebijakan lama yang tidak sesuai dengan visi. Disamping itu pelopor

perubahan jika perlu mengganti orang lama yang tidak mampu menopang

visi perubahan dengan tenaga baru yang lebih siap.

8. Tahap kedelapan, melembagakan pendekatan-pendekatan baru tersebut ke

dalam kultur organisasi (institutionalizing new approaches). Tanpa upaya

yang serius untuk membongkar dan menggantinya dengan nilai dan norma

baru yang konsisten dengan visi perubahan, maka praktek lama masih

sangat dimungkinkan untuk muncul kembali. Ketika nilai-nilai dan norma-

norma lama kembali memainkan peranan dalam organisasi, berarti upaya

perubahan telah mundur dan tidak jarang harus diulang lagi dari tahap

pertama.

Model Schneider Dan Beatty

Faktor-faktor penentu keberhasilan suatu perubahan disebut critical

success factors (CSFs). Di awal perubahan, pengelola organisasi perlu

mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan ini. Bahan untuk menganalisa

faktor-faktor tersebut adalah dari strategi (bussines strategy) dan budaya

perusahaan (corporate culture).

Bussiness strategy

Corporateculture

Critical success factors

stucture

skills systems

Behavior changes

Performance improve

Gambar 1. Model Schneider dan Beauty

Analisis terhadap CSFs pada sebuah organisasi kemudian diaplikasikan kepada

struktur-sistem-skill (3s), yakni tiga faktor struktural yang harus disesuikan

dengan CSFs. Perubahan 3S perlu dikelola sedemikian rupa sehingga

membentuk suatu perubahan perilaku pada anggota-anggota organisasi. Inilah

yang menjadi dasar dari keunggulan dan peningkatan kinerja organisasi di masa

mendatang.

Model Robbins

Robbins mendefinisikan secara lebih umum, yakni efektivitas organisasi.

Jadi, perubahan organisasi tidak harus secara spesifik untuk meningkatkan

kinerja, melainkan pada dasarnya dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas

organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telah

ditetapkan. Berikut Tahapan Perubahan Robbins:

1. Apa yang harus dirubah? struktur / teknologi / proses?

2. Rancangan perubahan: (a) proses perubahan, (b) taktik-taktik yang akan

dipergunakan dalam menyukseskan perubahan, apakah intervensi,

partisipasi, persuasi atau perintah (edict).

3. Implementasi perubahan dan dilakukan evaluasi dan umpan balik.

Gambar 2. Model pengelolaan perubahan organisasi Robbins

Kekuatan-kekuatan pemicu perubahan

Agen perubahan

Apa yang diubah? Sruktur? Teknologi? Proses-proses

organisasi?

perubahanProses perubahanUnfreezeMoverefreeze

Taktik-taktik Implementasi: Intervensi Partisipasi Persuasi Perintah/ dekrit/keputsaan

Efektivitas organisaasi

Model Simbolik-Interpretif Hatch

Penyebab kegagalan atau tersendat-sendatnya suatu upaya perubahan

organisasi menurut model ini, adalah karena adanya ketakutan atau ‘jurang

kultural’, yaitu kurangnya sikap saling-percaya dan saling menghargai (mutual

fear based on lack of respect and trust) di antara pengelola organisasi dan

anggota di level bawah. Sedangkan kunci keberhasilan perubahan ada dua

pertama, Menyadari bahwa pengelola organisasi adalah pelaku sekaligus bagian

dari perubahan itu sendiri; dan yang kedua, Menjadi manajer yang sadar-simbol

(symbolically aware managers). Para pengelola organisasi adalah simbol yang

sangat kuat dalam menyampaikan pesan tentang nilai-nilai dan norma-norma

yang berlaku di dalam organisasi. Oleh karena itu, menurut model ini, mereka

harus mengontrol perilakunya agar tidak berlawanan dengan visi perubahan

yang hendak dicanangkan.

2.3 Tipe Perubahan

Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe

memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam

perubahan tersebut adalah (WHO, 2003) :

1. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses

organisasi;

2. Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah

dicapai organisasi

3. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan

pelayanannya

2.4 Jenis Perubahan

Diantara para pakar menurut Wibowo memberikan terminologi yang

berbeda-beda tentang jenis-jenis perubahan. Pertama, membedakan jenis

perubahan dalam planed change (perubahan terencana) dan unplanned change

(perubahan tidak terencana). Kedua, membandingkan tipologi perubahan

menjadi adaptive change, innovative change, radically innovative change. Ketiga,

membagi menurut sifatnya menjadi incremental change dan fundamental

change.

1. Perubahan Terencana dan Perubahan Tidak Terencana

Perubahan terencana (planed change) adalah aktivitas perubahan

yang disengaja dan berorientasi pada tujuan, atau sebagai aktivitas yang

dimaksudkan dan sifatnya sengaja dan dirancang untuk memenuhi beberapa

tujuan organisasional.

Menurut Sunarto, perubahan terencana adalah perubahan yang

dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai

antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. Sedangkan perubahan reaktif

adalah respons bertahap terhadap peristiwa ketika muncul. Karena

perubahan reaktif dilakukan dengan cepat, maka potensi terjadinya

perubahan cenderung menghasilkan akibat yang tidak diinginkan. Oleh

karena itu, perubahan terencana lebih disukai dibandingkan dengan

perubahan reaktif. Perubahan organisasional berasal dari sebuah keputusan

stratejik untuk merubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan

organisasional dapat diidentifikasi sebagai perubahan produk atau jasa,

perubahan ukuran dan struktur organisasi, perubahan sistem administrative,

dan memperkenalkan teknologi baru.

Sedangkan perubahan tidak terencana (unplanned change)

merupakan pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan

yang sifatnya eksternal, karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal,

karena berada di luar kontrol organisasi.Determinan dari suatu perubahan

tidak terencana dari suatu organisasi antra lain karena adanya pergeseran

dalam tampilan demografis angkatan kerja, respons terhadap

kecenderungan globalisasi, adanya peraturan pemerintah, persaingan

ekonomi, dan perbedaan kinerja.

2. Tipologi Perubahan

Perubahan adaptif (adaptive change) merupakan perubahan yang

paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya.

Perubahan adaptif menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya

berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan perubahan

yang sama oleh uni kerja yang berbeda. Disini ddiperkenalkan kembali

praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung tidak

merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.

Perubahan inovatif berada ditengah kontinum diukur dari

kompleksitas, biaya, dan ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan

flexible worknschedule atau jadual kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi

dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif jika melakukan modifikasi

terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam mengerjakan

sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan

hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovatif.

Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change)

merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan

cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melakukan dan

memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan

inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar,

dengan dampak dan resiko yang luas.

3. Perubahan Inkremental dan Fundamental

Perubahan inkremental hampir terjadi dengan sendirinya, dan

mencakup ratusan situasi yang dihadapi manajer sepanjang karirnya.

Termasuk di dalamnya perubahan: metode dan proses kerja, tata letak

pabrik, peluncuran produk baru, dan siatuasi lain dimana orang melihat

kelanjutan dari keadaan lama menuju pada keadaan yang

baru.Perkembangan perubahan inkremental terjadi melalui evolusi, bukan

revolusi, dan meskipun setelah melalui waktu panjang. Sifat perubahan

inkremental dipengaruhi oleh hubungan antara tingkat urgensi dengan

tingkat resistensinya. Apabila tingkat urgensi maupun tingkat

resistensinya rendah, maka sifat perubahan menjadi partisipasi ekstensif.

Namun walaupun tingkat urgensinya rendah tetapi jika tingkat

resistensinya tinggi, maka perubahannya akan bersifat persuasif. Tetapi

sebaliknya, apabila tingkat urgensi tinggi sedang resistensinya yang

rendah, maka sifat perubahannya adalah partisipasi terfokus. Sedang

apabila urgensi maupun resistensinya tinggi, maka perubahan dapat

bersifat persuasif sampai dengan memaksa.

Sebaliknya, perubahan fundamental sesuai dengan namanya,

merupakan perubahan yang stratejik, visioner, dan transformasional.

Peruabhan fundamental memberikan dampak yang patut diperhatikan

pada organisasi atau bagian organisasi yang sedang menjalankan

perubahan. Jika berhasil, perbedaannya dapat ddiperhatikan di dalam

dan di luar organisasi. Perubahan semacam ini biasanya besar, dan

secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi dan

seringkali menyangkut pergolakan penting. Contoh perubahan ini adalah,

hasil proses kegiatan re-engineering yang merubah seluruh cara bisnis

beroperasi, merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke

dalam aktivitas yang berbeda total. 

2.5 Tujuan Perubahan

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu

organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia

organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak

menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan

jaman, kemajuan teknologi dan di bidang pelayanan kesehatan adalah

peningkatan kesadaran pasien akan pelayanan yang berkualitas (WHO, 2003).

2.6 Alasan Perubahan

Lewin (1951) mengidentifikasi beberapa hal dan alasan yang harus

dilaksanakan oleh seorang manajer dalam merencanakan suatu perubahan,

yaitu (Nursalam, 2011) :

1. Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik.

2. Perubahan harus secara bertahap.

3. Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastis atau

mendadak.

4. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam

perencanaan perubahan.

Alasan perubahan Lewin (1951) tersebut diperkuat oleh pendapat

Sullivan dan Decker (1988) hanya ada alasan yang dapat diterapkan pada

setiap situasi, yaitu (Nursalam, 2011) :

1. Perubahan ditujukan untuk menyelesaikan masalah. 2) Perubahan ditujukan

untuk membuat prosedur kerja lebih efisien.

2. Perubahan ditujukan untuk mengurangi pekerjaan yang tidak penting.

3. Perubahan ditujukan untuk mengurangi pekerjaan yang tidak penting.

2.7 Penyebab Perubahan

Secara garis besar faktor penyebab terjadinya perubahan dapat

dikelompokkan menjadi dua, yaitu (Muhyadi, 2010) : faktor eksternal dan

internal.

1. Faktor Eksternal

Faktor eksternal ialah penyebab perubahan yang berasal dari luar

lingkungan. Penyebab perubahan yang termasuk faktor eksternal, antara lain

: teknologi, pemerintah, tuntutan pasar, dan arus globalisasi.

2. Faktor Internal

Faktor internal adalah penyebab dilakukannya perubahan yang berasal dari

dalam lingkungan yang bersangkutan, antara lain : Persoalan hubungan

antar komponen, persoalanterkait dengan mekanisme kerja, persoalan

keuangan.

Secara umum penyebab perubahan antara lain :

1. Semakin berkembangnya teknologi

2. Kondisi yang buruk

3. Ingin memperbaiki kondisi (Contoh : mengurangi adanya keluhan dari klien,

menambah profit)

4. Pergantian kepemimpinan

5. Inisiasi dari pimpinan (Rahim, Pasinringi, Sangkala, 2012)

2.8 Masalah yang sering dihadapi dalam perubahan

Perubahan tidak selalu mudah untuk dilaksanakan akan tetapi banyak

hambatan yang akan diterimanya baik hambatan dari luar maupun dari dalam

diantaranya hal yang menjadi hambatan dalam perubahan adalah sebagai

berikut :

a. Ancaman Kepentingan Pribadi.

Ancaman kepentingan pribadi ini merupakan hambatan dalam

perubahan karena adanya kekhawatiran adanya perubahan segala

kepentingan dan tujuan diri contohnya dalam melaksanakan standarisasi

perawat profesional dimana yang diakui sebagai profesi perawat minimal D III

Keperawatan, sehingga bagi lulusan SPK yang dahulu dan tidak ingin

melanjutkan pendidikan akan terancam bagi kepentingan dirinya sehingga hal

tersebut dapat menjadikan hambatan dalam perubahan.

b. Persepsi yang Kurang Tepat.

Persepi yang kurang tepat atau informasi yang belum jelas ini dapat

menjadi kendala proses perubahan. Berbagai informasi yang akan dilakukan

dalam sistem perubahan jika tidak dikomunikasikan dengan jelas atau

informasinya kurang lengkap, maka tempat yang akan dijadikan perubahan

akan sulit menerimanya sehingga timbul kekhawatiran dari perubahan

tersebut.

c. Reaksi Psikologis.

Reaksi psikologis ini merupakan faktor yang menjadi hambatan dalam

perubahan karena setiap orang memiliki reaksi psikologis yang berbeda

dalam merespons perbedaan sistem adaptasi pada setiap orang juga dapat

menimbulkan reaksi psikologos yang berbeda sehingga bisa menjadi

hambatan dalam perubahan, contohnya bila akan dilakukan perubahan dalam

sistem praktek keperawatan mandiri bagi perawat. Jika perawat belum bisa

menerima secara psikologis, akan timbul kesulitan karena ada perasaan takut

sebagai dampak dari perubahan.

d. Toleransi terhadap Perubahan.

Toleransi terhadap ini tergantung dari individu, kelompok atau

masyarakat. Apabila individu, kelompok atau masyarakat tersebut memiliki

toleransi yang tinggi terhadap perubahan, maka akan memudahkan proses

perubahan tetapi apabila toleransi seseorang terhadap perubahan sangat

rendah, maka perubahan tersebut akan sulit diaksanakan.

e. Kebiasaan.

Pada dasarnya seseorang akan lebih senang pada sesuatu yang

sudah diketahui sebelumnya atau bahkan dilaksanakan sebelumnya

dibandingkan sesuatu yang baru dikenalnya, karena keyakinan yang dilmiliki

sangat kuat. Faktor kebiasaan ini yang menjadikan hambatab dalam

perubahan.

f. Ketergantungan.

Ketergantungan merupakan hambatan dalam proses perubahan

karena ketergantungan menyebabkan seseorang tidak dapat hidup secara

mandiri dalam mencapai tujuan tertentu. Suatu perubahan akan menjadi

masalah bagi seseorang yang selalu menggantungkan diri sehingga

perubahan sulit dilakukan.

g. Perasaan tidak Aman.

Perasaan tidak aman juga merupakan faktor penghambat dalam

perubahan karena adanya ketakutan terhadap dampak dari perubahan yang

juga akan menambah ketidakamanan pada diri, kelompok atau masyarakat.

h. Norma

Norma merupakan segala aturan yang didukung oleh anggota

masyarakat dan tidak mudah dirubah. Apabila akan mmengadakan proses

perubahan namun perubahan perubahan tersebut akan menghadapi

hambatan. Sebaliknya jika norma tersebut sesuai dengan prinsip perubahan,

maka akan sangat mudah dalam perubahan (Erika, 2011).

2.9 Tahap – tahap Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya

dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar

(dorongan eksternal).  Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya

tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu

(WHO, 2003) :

1. Tahap 1,  yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan

seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan

/terjadi.  Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal

kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

2. Tahap 2,  adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus

dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum,

dan pemilihan.Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor

pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. 

3. Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses

pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu

perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu

dilakukan monitoring perubahan.

4. Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan

evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini

dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut.  Hasil evaluasi ini

dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada

perubahan yang diinginkan berikutnya.

Dorongan internal Dorongan eksternal

Tahap 1Identifikasi Perubahan

Mengenal KebutuhanPerubahan

Identifikasi tipe Perubahan

Gambar 3 : Tahap-Tahap Manajemen Perubahan

Pendukung

Umpan balik

Tahap Perubahan Menurut Lewin (1951)

Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan

menjadi 3 tahapan, yang meliputi: 1) unfreezing; 2) moving; dan 3) refreezing;

(Kurt Lewin, 1951 dari Lancaster, J., Lancaster, W. 1982). Perubahan tersebut

dapat dijabarkan sebagai berikut (Nursalam, 2011) :

1. Pencairan (unfreezing)

Motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan semula dan berubahnya

keseimbangan yang ada, merasa perlu untuk berubah dan berupaya untuk

berubah, menyiapkan diri, dan siap untuk berubah atau melakukan

perubahan.

2. Bergerak (moving)

Bergerak menuju keadaan yang baru atau tingkat/tahap perkembangan baru

karena memiliki cukup informasi serta sikap dan kemam-puan untuk

berubah, memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkah–

langkah penyelesaian yang harus dilakukan, kemudian melakukan langkah

nyata untuk berubah dalam mencapai tingkat atau tahap baru.

3. Pembekuan (refreezing)

Tahap 2Perencanaan Perubahan

DiagnostikSituasional

Technik

PemilihanStrategik Umum

Pemilihan

Tahap 3Implementasi Perubahan

Pencairan Perubahan Pembekuan/Integritas

Tahap 4Evaluasi & Umpan Balik

PengumpulanData

Evaluasi Data &Umpan Balik

Motivasi telah mencapai tingkat atau tahap baru, atau mencapai

keseimbangan baru. Tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak

mengalami kemunduran atau bergerak mundur pada tingkat atau tahap

perkembangan semula. Oleh karena itu, perlu selalu ada upaya untuk

mendapatkan umpan balik, kritik yang konstruktif dalam upaya pembinaan

(reinforcement) yang terus-menerus, dan berkelanjutan

Tahapan Perubahan Menurut Lippit (1973)

Lippit (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang

direncanakan atau tidak direncanakan terhadap status quo dalam individu,

situasi atau proses, dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan,

disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau sistem sosial yang

memengaruhi secara langsung tentang status quo, organisasi lain, atau situasi

lain. Lippit (1973) menekankan bahwa tidak seorang pun bisa lari dari

perubahan. Pertanyaannya adalah bagaimana seseorang mengatasi perubahan

tersebut? Kunci untuk menghadapi perubahan tersebut menurut Lippit (1973)

adalah mengidentifikasi 7 tahap dalam proses perubahan: 1) menentukan

masalah; 2) mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan; 3) mengkaji change

agent dan sarana yang tersedia; 4) menyeleksi tujuan perubahan; 5) memilih

peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu; 6) mempertahankan

perubahan yang telah dimulai; dan 7) mengakhiri.

1. Tahap 1: Menentukan masalah

Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus

membuka diri dan menghindari keputusan sebelum semua fakta dapat

dikumpulkan. Individu yang terlibat juga harus sering berpikir dan

mengetahui apa yang salah serta berusaha menghindari data-data yang

dianggap tidak sesuai. Semakin banyak informasi tentang perubahan dimiliki

seorang manajer, maka semakin akurat data yang dapat diidentifikasi

sebagai masalah. Semua orang yang mempunyai kekuasaan, harus

diikutkan sedini mungkin dalam proses perubahan tersebut, karena setiap

orang mempunyai tanggung jawab untuk selalu menginformasikan tentang

fenomena yang terjadi.

2. Tahap 2: Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan

Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi perubahan keberhasilan

dalam mencapai tujuan yang lebih baik akan memerlukan kerja keras dan

komitmen yang tinggi dari semua orang yang terlibat di dalamnya. Pada

tahap ini, semua orang yang terlibat dan lingkungan yang tersedia harus

dikaji tentang kemampuan, hambatan yang mungkin timbul, dan dukungan

yang akan diberikan. Mengingat mayoritas praktik keperawatan berada pada

suatu organisasi/instansi, maka struktur organisasi harus dikaji apakah

peraturan yang ada, kebijakan, budaya organisasi, dan orang yang terlibat

akan membantu proses perubahan atau justru menghambatnya. Fokus

perubahan pada tahap ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang

mendukung dan menghambat terhadap proses perubahan tersebut.

3. Tahap 3: Mengkaji motivasi change agent dan sarana yang tersedia

Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam

proses perubahan. Pandangan manajer tentang perubahan harus dapat

diterima oleh staf dan dapat dipercaya. Manajer harus mampu menunjukkan

motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam pelaksanaan perubahan dengan

selalu mendengarkan masukan-masukan dari staf dan selalu mencari solusi

yang terbaik.

4. Tahap 4: Menyeleksi tujuan perubahan

Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusun sebagai suatu kegiatan

secara operasional, terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan akan

berdampak, dan kapan waktu yang tepat untuk dilaksanakan. Untuk itu

diperlukan suatu target waktu dan perlu dilakukan ujicoba sebelum

menentukan efektivitas perubahan.

5. Tahap 5: Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu

Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan seorang pemimpin atau manajer

yang ahli dan sesuai di bidangnya. Manajer tersebut akan dapat memberikan

masukan dan solusi yang terbaik dalam perubahan serta dia bisa berperan

sebagai seorang “mentor yang baik.” Perubahan akan berhasil dengan baik

apabila antara manajer dan staf mempunyai pemahaman yang sama dan

memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan tersebut.

6. Tahap 6: Mempertahankan perubahan yang telah dimulai

Sekali perubahan sudah dilaksanakan, maka harus dipertahankan dengan

komitmen yang ada. Komunikasi harus terbuka dan terus diinformasikan

supaya setiap pertanyaan yang masuk dan permasalahan yang terjadi dapat

diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah pihak.

7. Tahap 7: Mengakhiri bantuan

Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh

perencanaan yang berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini harus

dilaksanakan secara bertahap supaya individu yang terlibat mempunyai

peningkatan tanggung jawab dan dapat mempertahankan perubahan yang

telah terjadi. Manajer harus terus-menerus bersedia menjadi konsultan dan

secara aktif terus terlibat dalam perubahan.

2.10 Dampak Perubahan

Perubahan - perubahan yang terjadi di era global akan berdampak positif

dan negatif terhadap pelayanan keperawatan.

Dampak positif akibat perubahan yang terjadi meliputi (Nursalam, 2011) :

1. Makin meningkatnya mutu pelayanan keperawatan yang diselenggarakan.

2. Makin sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan/keperawatan yang

tersedia sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan masyarakat.

3. Bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan.

Sedangkan dampak negatif yang perlu diperhatikan meliputi (Nursalam, 2011) :

1. Terjadinya persaingan yang makin ketat antartenaga

kesehatan/keperawatan bangsa sendiri dan asing.

2. Berubahnya filosofi pelayanan kesehatan/keperawatan, yang semula

berorientasi sosial menjadi sepenuhnya bersifat komersial.

3. Makin sulit mewujudkan pemerataan pelayanan kesehatan/keperawatan.

Terjadinya ketimpangan pemerataan pelayanan ini erat kaitannya dengan

tenaga ahli/tenaga asing untuk berkiprah di daerah-daerah terpencil.

4. Tidak sesuainya pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan

masyarakat

2.11 Strategi Manajemen Perubahan

1. Mengkomunikasikan perubahan yang ingin dicapai

- Dengan menggunakan komunikasi langsung (two way communication)

melalui rapat rutin mingguan serta dalam komunikasi tidak langsung

dalam bentuk laporan

- Komunikasi internal dengan seluruh karyawan yang terlibat langsung

(Contoh : pertemuan mingguan setiap hari senin yang disebut dengan

kopi morning untuk membahas permasalahan yang bersifat urgen), atau

membangun komunikasi eksternal dengan pelanggan (Contoh : layanan

pertemuan tanggapan konsumen dan tanggapan wakil manajemen mutu

(WMM))

2. Memberikan reward berupa tunjangan dan uang jasa (Rahim, dkk., 2012)

2.12 Pedoman untuk Pelaksanaan Perubahan

Untuk terlaksananya suatu perubahan, maka hal-hal yang tersebut di

bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam pelaksanaan perubahan.

1. Keterlibatan

Tidak ada seorang pun yang mengetahui semuanya. Menghargai

kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam

perubahan merupakan langkah awal kesuksesan perubahan. Orang akan

bekerja sama dan menerima pembaharuan jika mereka menerima suatu

informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.

2. Motivasi

Orang akan terlibat aktif dalam pembaharuan jika mereka termotivasi.

Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat dan

dihargai.

3. Perencanaan

Perencanaan ini termasuk jika sistem tidak bisa berjalan secara efektif dan

perubahan apa yang harus dilaksanakan.

4. Legitimasi

Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang

melanggar, dan dampak apa yang secara administratif harus diterima

olehnya.

5. Pendidikan

Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan

cara baru agar tujuan dapat tercapai.

6. Manajemen

Agen pembaharu harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya

keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan tujuan/produksi

yang harus dicapai.

7. Harapan

Berbagai harapan harus ditekankan oleh agen pembaharu: hasil yang

berbeda dengan sebelumnya direncanakan; terselesaikannya masalah-

masalah di institusi; dan kepercayaan dan reaksi yang positif dari staf.

8. Asuh (nurturen)

Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan suatu

bimbingan dan perhatian terhadap apa yang telah mereka lakukan, termasuk

konsultasi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi.

9. Percaya

Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya rasa

percaya antartim. Semua yang terlibat harus percaya kepada agen

pembaharu dan agen pembaharu juga harus percaya kepada staf yang

terlibat dalam perubahan.

BAB 3

PEMBAHASAN

KASUS:

RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan merupakan satu-satunya rumah sakit milik

pemerintah daerah yang telah melakukan perubahan dalam rangka

meningkatkan mutu pelayanan salah satunya dengan mengimplementasikan

system manajemen mutu ISO 9001:2008. Tahapl earn the basics perubahan

didorong dan di inisiasi oleh keinginan pimpinan (top down). Sehingga sosialisasi

dari tujuan perubahan tersebut serta dampak dari perubahan masih kurang, tidak

sampai pada level bawah. Peran change agent, dukungan dan keterlibatan dari

supporting stake holder serta upaya mengonsolidasikan perubahan masih

kurang. Disimpulkan bahwa perubahan yang dilakukan di RSUD Haji Provinsi

Sulawesi Selatan belum mencapai hasil yang optimal karena tidak menerapkan

Sembilan tahap manajemen perubahan secara menyeluruh.

PEMBAHASAN:

1. ISO 9001:2008

ISO berasal dari kata Yunani ISOS yang berarti sama, kata ISO bukan

diambil dari singkatan nama sebuah organisasi International Standard of

Organization. ISO 9001 merupakan standard international yang mengatur

tentang system management mutu (Quality Management System), oleh

karena itu sering kali disebut sebagai “ISO 9001, QMS” adapun tulisan 2008

menunjukkan tahun revisi, maka ISO 9001:2008 adalah system manajemen

mutu ISO 9001 hasil revisi tahun 2008. ISO 9001 mengalami banyak

perubahan semenjak tahun terbitnya, pada versi tahun 2000 muncul istilah

BPM atau Business Process Mapping, dimana setiap organisasi harus

memetakan proses bisnisnya dan menjadikannya bagian utama dalam

quality manual perusahaan, dan mewajibkan 6 procedure yang harus

terdokumentasi, yaitu procedure control of document, control of record,

Control of Non-conforming Product, Internal Audit, Corrective Action, dan

Preventive Action. Versi 2008 merupakan penyempurnaan atas revisi tahun

2000.Versi 2008 secara significant lebih menekankan pada effectivitas

proses yang dilaksanakan dalam organisasi tersebut serta memfokuskan

pada proses corrective dan preventive action yang dilakukan harus secara

effective berdampak positif pada perubahan proses yang terjadi dalam

organisasi. Selain itu, penekanan pada control proses outsourcing menjadi

bagian yang disoroti dalam versi terbaru ISO 9001 ini.

2. Learn the basics (top bottom and bottom up)

3. Change agen merupakan ujung tombak yang berperan serta dalam

proses perubahan yang terjadi, dan dalam kasus diatas yang menjadi

change agena dalah tenaga kerja di rumah sakit tersebut.

4. Tahapan menajemen perubahan

Richard newton dalam bukunya MANAGING CHANGE. Mengatakan

bahwa : ketika perubahan dibuat, hal-hal yang dapat dicapai atau target-

target dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut :

- Peningkatan proses danprosedur

- Peningkatan sistem TI

- Perubahan infrastruktur, seperti bangunan baru atau mesin.

- Mengurangi biaya operasi, atau mengurangi biaya untuk melayani

pelanggan.

- Peningkatan keterampilan dan kemampuan staf.

- Peningkatan layanan pelanggan

- Mengubah struktur organisasi, yang dapat mencakup out sourcing.

- Revitalisasi budaya organisasi.

- Sebuah merger atau de-merger antaraorganisasi

BAB 4

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

4.2 saran

REFERENSI :

Darsono. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21. Nusantara

Consulting: Jakarta.

Endah, Rika. 2003. Keperawatan dan Perubahan. Digital library Universitas

Sumatera Utara.

Janny Erika. 2011. Konsep Perubahan Dalam Keperawatan.http://jannyerika-

mkes.blogspot.com/

Muhyadi, 2010. Manajemen Perubahan. http://staff.uny.ac.id/sites/default/

files/pengabdian/prof-dr-muhyadi/manajemen-perubahan-makalah-

ppm.docx. Diakses pada 27 Februari 2015.

Nursalam. 2011. Manajemen Keperawatan-Aplikasi dalam Praktik Keperawatan

Profesional. Edisi 3. Jakarta : Salemba Medika. ISBN: 978-602-8570-73-2.

Rebecca Potts and Jeanenne LaMarsh, Managing Change for Success (London:

Duncan Baird Pub, 2004), p. 16

Rahim, Hasan., Pasinringi, Syahrir., Sangkala. 2012. Manajemen Perubahan di

Rumah Sakit Umum Daerah Haji Provinsi Sulawesi Selatan. Makasar :

Universitas Hasanudin.

Robbins dan Coulter. 2002. Manajemen. Edisi ke-tujuh. Jakarta: PT INDEKS

Kelompok Gramedia.

Suyanto. 2009. Mengenal Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan Di

Rumah Sakit. Mitra Cendekia Press : Jogjakarta.

WHO. SEA – NURS – 429, 1N O OSD 001/1.2. Manajemen Perubahan dalam

Pelatihan Keterampilan Manajerial SPMK – Januari 2003.

http://www.kmpk.ugm.ac.id/data/SPMKK/4d-MANAJEMEN%20

PERUBAHAN (revMaret%2702). Doc. Diakses pada 27 Februari 2015.