perspektif tentang perilaku kepemimpinan yang efektif

7/21/2019 Perspektif Tentang Perilaku Kepemimpinan Yang Efektif

http://slidepdf.com/reader/full/perspektif-tentang-perilaku-kepemimpinan-yang-efektif 1/29

PERSPEKTIF TENTANG PERILAKU KEPEMIMPINAN YANG

EFEKTIF

Perilaku Kepemimpinan

Analisis faktor terhadap respons – respons kuesioner menunjukkan bahwa para bawahan

memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara

luas, yang satu berhubungan dengan tujuan tugas dan yang lainnya berhubungan dengan

hubungan antarpribadi.

1. Pertimbangan

Pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung, memperlihatkan

perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi

melakukan kebaikan kepada bawahan, mendukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi

dengan bawahan mengenai hal penting sebelum dilaksanakan, bersedia menerima saran dari

bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.

2. truktur memprakarsai (initiating structure)Pemimpin menentukan dan membuat struktur perannya sendiri dan peran para bawahan ke

arah pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi mengkritik pekerjaan yang buruk,

menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahankan

standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan

pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan akti!itas para bawahan yang

berbeda"beda.

Pertimbangan dan struktur memprakarsai menjadi penting untuk menghubungkan kategori"

kategori perilaku yang independen. #ni berarti bahwa beberapa pemimpin mempunyai

pertimbangan yang tinggi dan struktur memprakarsai yang rendah$ beberapa pemimpin tinggi di

kedua bidang itu$ dan beberapa pemimpin rendah dikeduanya. ebagian besar pemimpin

barangkali berada dalam jajaran antara nilai yang amat tinggi dan sangat rendah.

Perilaku Kepemimpinan Efektif



Penelitian menentukan bahwa tiga jenis perilaku kepemimpinan dapat dibedakan antara

para manajer yang efektif dan manajer tidak efektif. etiap jenis perilaku dijelaskan secara

singkat.

1. Perilaku yang berorientasi tugas. Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan

usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. ebaliknya, para

manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi%fungsi yang berorientasi pada tugas yang

merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, da

menyediakan keperlua, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan.

2. Perilaku yang Berorientasi Hubungan. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian,

mendukung, dna membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan

kepemimpinan yang efektif meliputi memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya., bertindak

ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu mengembangkan

bawahan dan memajukan karir mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan,

memperlihatkan apresiasi terhadap ide"ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas

kontribusi dan keberhasilan bawahan. Artinya, para manager menerapkan tujuan dan pedoman

umum bagi para bawahan, tetapi memberikan mereka beberapa otonomi dalam memutuskan cara

melakukan pekerjaan dan cara menentukan kecepatan kerja mereka. &ibert menganjurkan agar

manajer harus memperlakukan tiap bawahan dengan cara yang sedemikian rupa sehingga orang

tersebut akan melihat pengalaman itu sebagai sesuatu yang mendukung dan hal tersebut akan

membangun dan mempertahankan rasa harga diri dan rasa dipentingkan.

3. Kepemimpinan Partisipasif . Para manager yang efektif menggunakan lebih banyak super!isi

kelompok daripada mengendalikan tiap bawahan sendiri"sendiri. Pertemuan berkelompok

memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi,

mendorong kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran manajer dalam pertemuan

kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung konstruktif,

dan berorientasi pada pemecahan masalah.

3.2 Tugas an Perilaku !u"ungan #agi E$ek%i$i%as Kepemimpinan

'agian ini menjelaskan tiga jenis spesifik perilaku yang berorientasi tugas yang sangat

rele!an bagi kepemimpinan yang efektif. Perilaku itu meliputi ( )1* merencanakan )2*



menjelaskan, dan )+* memantau. Perilaku itu dijelaskan dan penelitian mengenai setiap jenis

perilaku itu ditinjau secara singkat.

Merencanakan Aktivitas Kerja

erencanakan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya,

siapa yang akan melakukannya, dan kapan hal itu akan dilakukan. -ujuan perencanaa adalah

memastikan pengorganisasian yang efektif atas unit kerja, koordinasi akti!itas, dan penggunaan

sumber daya. erencanakan adalah perilaku yang didefisinikan dengan luas yang meliputi

membuat keputusan tentang tujuan, prioritas, strategi, organisasi kerja, pemberian tanggung

jawab, pembuatan jadwal akt!itas, dan alokasi sumber daya diantara akti!itas berbeda menurut

kepentingan relatif akti!itas tersebut.

'erikut adalah pedoman untuk merencanakan tindakan (

1. engidentifikasi langkah tindakan yang diperlukan.

2. engidentifikasi urutan optimal atas langkah"langkah tindakan

+. emperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan setiap langkah

tindakan.

. enentukan waktu memulai dan tenggat waktu untuk setiap langkah tindakan.

/. emperkirakan biaya setiap langkah tindakan.0. enentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap langkah tindakan.

. enyusun prosedur untuk kemajuan.

elakukan klarifikasi merupakan pengkomunikasian rencana, kebijakan, dan harapan

peran. ub"kategori utama dari melakukan klarifikasi meliputi ( )1* mendefinisikan tanggung

jawab dan persyaratan pekerjaan )2* menetapkan sasaran kinerja, dan )+* memberikan tugas"

tugas khusus.

angatlah penting agar setiap bawahan memahami kewajiban, fungsi, dan akti!itas apa

yang penting agar setiap bawahan memahami pekerjaan dan hasil seperti apakah yang

diharapkan.



ebingungan tersebut merupakan akibat dari usaha yang salah arah dan melalaikan

tanggung jawab yang penting dan justru melakukan hal lain yang kurang atau tidak terlalu

penting. akin rumit dan makin banyak seginya sebuah pekerjaan, maka makin sulit untuk

menemukan apa yang harus dilakukan.

3.3 &enis Tugas an Perilaku !u"ungan K'usus

Ada + jenis khusus perilaku yang berorientasi hubungan yang sangat rele!an bagi

kepemimpinan efektif yaitu(

• emberikan dukungan

'eberapa panduan untuk memberi dukungan antara lain(

a. Perlihatkan penerimaan dan pandangan yang positif b. 'erkelakuanlah sopan penuh perhatian, tidak arogan dan kasar.

c. Perlakukan setiap bawahan sebagai manusia atau indi!idu.d. 'ersabar dan selalu beri bantuan ketika memberi instruksi atau penjelasan.

e. 'erikan simpati dan beri dukungan ketika bawahan gelisah atau kesal.

• engembangkan

engembangkan meliputi beberapa praktik manajerial yang digunakan untuk meningkatkan

ketrampilan seseorang dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karier. Perilaku

komponen meliputi pelatihan )coaching*, memberikan nasehat )mentoring*, dan konseling karier.

'eberapa panduan untuk pelatihan )coaching* adalah(

a. 'antu orang menganalisa kinerjanya dengan memberikan pertanyaan atau menyarankan aspek"

aspek untuk mengujinya lebih teliti. b. 'erikan umpan balik yang konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang

diperlihatkan oleh orang tersebut.

c. arankan hal" hal tertentu yang dapat membantu meningkatkan kinerja orang tersebut.

d. Perlihatkan cara yang lebih baik untuk melakukan tugasatau prosedur yang rumit.e. 3yatakan kepercayaan bahwa orang tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang sulit.

Ada juga beberapa panduan untuk memberikan nasehat )mentoring* yaitu(

a. Perlihatkan perhatian atas perkembangan setiap orang. b. 'antulah orang tersebut mengidentifikasi kekurangan ketrampilan.

c. 'antulah orang tersebut menemukan cara cara untuk mendapatkan ketrampilan yang diperlukan.d. 4oronglah kehadiran pada kursus pelatihan yang rele!an.e. 'erikan kesempatan untuk pengembangan ketrampilan dalam pekerjaan.

• emberikan pengakuan



-iga bentuk utama pengakuan yaitu pujian, penghargaan, dan upacara pengakuan. Pujian

terdiri dari komentar lisan, ekspresi, atau bahasa tubuh yang mengakui keberhasilan dan

kontribusi seseorang. #ni merupakan bentuk pengakuan yang paling mudah digunakan.

Penghargaan meliputi hal" hal seperti sertifikat keberhasilan, surat penghargaan, plakat,

tropi, medali, atau pita penghargaan.

5pacara pengakuan memastikan bahwa keberhasilan seseorang diakui bukan hanya oleh

manajer tetapi juga oleh anggota lain organisasi itu. 5pacara pengakuan dapat digunakan untuk

merayakan keberhasilan unit kerja atau tim serta keberhasilan seseorang.

Peneka%an alam Kepemimpinan

epemimpinan adalah suatu konsep yang kompleks sehingga para ahli mengkaji masalah ini dari

aneka sisi. asing"masing sisi memiliki keunggulan dan kelemahan masing"masing. ebagaicontoh, penulis seperti Peter 6. 3orthouse membagi pendekatan kepemimpinan menjadi(

1. Pendekatan ifat )Trait *$2. Pendekatan eahlian )Skill *$

+. Pendekatan 6aya )Style*$

. Pendekatan ituasional$

/. Pendekatan ontijensi$

0. -eori Path-Gal $

. -eori Pertukaran !ea"er-Mem#er $

7. Pendekatan -ransformasional$



8. Pendekatan 9tentik$

1%. Pendekatan -im$

11. Pendekatan Psikodinamik.

Peneka%an Si$a% (Trai% Appr)a*' a%au +uali%, Appr)a*'-

Pen"ekatan sifat termasuk pendekatan kepemimpinan yang paling tua. Pen"ekatan sifat menganggap pemimpin itu dilahirkan ) given* bukan dilatih atau diasah. epemimpinan terdiri

atas atribut tertentu yang melekat pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang membedakan

pemimpin dari pengikutnya. ebab itu, pendekatan sifat juga disebut teori kepemimpinan rang-

rang #esar . &ebih jauh, pendekatan ini juga membedakan antara pemimpin yang efektif denganyang tidak efektif. Pendekatan ini dimulai tahun 18+%"an dan hingga kini telah meliputi +%%

riset.

:okus pen"ekatan sifat semata"mata pada pemimpin per se. Pemimpin berbeda dengan pengikutakibat ia punya sejumlah sifat kualitatif yang tidak dimiliki pengikut pada umumnya. etelah

merangkum studi yang dilakukan oleh ;alph el!in togdill )187*, ann )18/8*, togdill)18*, &ord, 4e<ader, an" Alliger )1870*, irkpatrick an" &ocke )1881* dan =accaro, emp,

an" 'ader )2%%*, Peter 6. 3orthouse menyimpulkan sifat"sifat yang melekat pada diri seorang

pemimpin yang melakukan kepemimpinan )menurut pen"ekatan sifat * adalah sifat-sifat

kualitatif berikut(

1. $ntelijensi – Pemimpin cenderung punya intelijensi dalam hal kemampuan bicara,

menafsir, dan bernalar yang lebih kuat ketimbang yang bukan pemimpin.2. Kepercayaan %iri – epercayaan diri adalah keyakinan akan kompetensi dan keahlian

yang dimiliki, dan juga meliputi harga diri serta keyakinan diri.

+. %eterminasi – 4eterminasi adalah hasrat menyelesaikan pekerjaan yang meliputi ciri

seperti berinisiatif, kegigihan, mempengaruhi, dan cenderung menyetir .

. $ntegritas – #ntegritas adalah kualitas kujujuran dan dapat dipercaya. #ntegritas membuat

seorang pemimpin dapat dipercaya dan layak untuk diberi kepercayaan oleh para

pengikutnya.

/. Ssia#ilitas – osiabilitas adalah kecenderungan pemimpin untuk menjalin hubungan

yang menyenangkan. Pemimpin yang menunjukkan sosiabilitas cenderung bersahabat,

ramah, sopan, bijaksana, dan diplomatis. ereka sensitif terhadap kebutuhan orang lain

dan menunjukkan perhatian atas kehidupan mereka.

ementara itu, secara kuantitatif , pendekatan sifat memilah indikator kepemimpinan yang juga

dikenal sebagai The &ig 'ive Persnality 'actrs sebagai berikut(

1. eurtisisme – ecenderungan menjadi depresi, gelisah, tidak aman, mudah diserang, dan

bermusuhan$

2. Ekstraversi – ecenderungan menjadi sosiabel dan tegas serta punya semangat positif$



+. Keter#ukaan – ecenderungan menerima masukan, kreatif, berwawasan, dan punya rasa

ingin tahu$

. Keramahan – ecenderungan untuk menerima, menyesuaikan diri, bisa dipercaya, dan

mengasuh$ dan

/. Kecermatan – ecenderungan untuk teliti, terorganisir, terkendali, dapat diandalkan, dan bersifat menentukan.

elima faktor yang dapat dikuantifikasi di atas, lewat sejumlah riset, punya korelasi kuat dengan

kepemimpinan"kepemimpinan tertentu di dalam organisasi.

Peneka%an Kea'lian (Skills Appr)a*'-

Pendekatan eahlian punya fokus yang sama dengan pen"ekatan sifat yaitu indi!idu pemimpin.

'edanya, jika pen"ekatan sifat menekankan pada karakter personal pemimpin yang bersifat

given #y G" , maka pen"ekatan keahlian menekankan pada keahlian dan kemampuan yang

dapat dipelajari dan dikembangkan oleh siapapun yang ingin menjadi pemimpin organisasi.

>ika pen"ekatan sifat mempertanyakan siapa saja yang mampu untuk menja"i pemimpin, maka pen"ekatan keahlian mempertanyakan apa yang harus "iketahui untuk menja"i serang

pemimpin. 4efinisi pen"ekatan keahlian adalah kemampuan seseorang untuk menggunakan

pengetahuan dan kompetensi yang ada dalam dirinya untuk mencapai seperangkat tujuan.eahlian, menurut pen"ekatan keahlian dapat dipelajari, dilatih, dan dikembangkan.

Pendekatan eahlian terbagi dua ( )1* Keahlian A"ministratif %asar , dan )2* M"el Keahlian

&aru. Keahlian A"ministratif %asar terdiri atas penguasaan dalam hal( -eknis, anusia, danonseptual.

Keahlian A"ministratif %asar . epemimpinan banyak didasari oleh tiga keahlian administrasidasar yaitu( teknis, manusia, dan konseptual. eahlian"keahlian ini berbeda sesuai sifat dan

kualitas seorang pemimpin.

1. Keahlian Teknis. eahlian ini merupakan pengetahuan mengenai dan kemahiran atas jenis

pekerjaan tertentu. eahlian ini meliputi kompetensi"kompetensi di area spesialisasi tertentu,

kemampuan analitis, dan kemampuan menggunakan alat dan teknik yang tepat. Contoh, di

perusahaan sftare komputer, keahlian teknis dapat meliputi pengetahuan bahasa program dan bagaimana memprogramnya, serta memastikan hasilnya dapat dimanfaatkan oleh para klien.

2. Keahlian Manusia. eahlian anusia adalah pengetahuan mengenai dan kemampuan bekerjadengan orang lain. eahlian ini beda dengan keahlian teknis, di mana keahlian manusia

berorientasi manusia, sementara keahlian teknis berorientasi benda.

+. Keahlian Knseptual . eahlian knseptual adalah kemampuan untuk bekerja dengan gagasan"

gagasan dan konsep"konsep. >ika keahlian teknis bicara tentang kerja dengan benda, keahlian

manusia bicara tentang kerja dengan manusia, maka keahlian knseptual bicara tentang kerjadengan ide atau gagasan. Pemimpin yang punya keahlian knseptual merasa nyaman tatkala

bicara tentang ide yang membentuk suatu organisasi dan dapat melibatkan diri ke dalamnya.



ereka mahir menempatkan tujuan organisasi ke dalam kata"kata yang bisa dipahami oleh para

pengikutnya.

M"el Keahlian &aru. odel Keahlian &aru dikenal juga dengan nama M"el Kapa#ilitas.

odel ini menguji hubungan antara pengetahuan dan keahlian seorang pemimpin dengan kinerja

yang ditunjukkan oleh pemimpin tersebut dalam memimpin.

Peneka%an Ga,a Kepemimpinan

Pen"ekatan gaya kepemimpinan menekankan pada perilaku seorang pemimpin. #a berbeda

dengan pen"ekatan sifat yang menekankan pada karakteristik pribadi pemimpin, juga berbeda

dengan pen"ekatan keahlian yang menekankan pada kemampuan administratif pemimpin. Pen"ekatan gaya kepemimpinan fokus pada apa benar"benar dilakukan oleh pemimpin dan

bagaimana cara mereka bertindak. Pendekatan ini juga memperluas kajian kepemimpinan

dengan bergerak ke arah tindakan"tindakan pemimpin terhadap anak buah di dalam aneka situasi.

Pendekatan ini menganggap kepemimpinan apapun selalu menunjukkan dua perilaku umum ( )1*

Perilaku Kerja, dan )2* Perilaku *u#ungan. Perilaku kerja memfasilitasi tercapainya tujuan(ereka membantu anggota kelompok mencapai tujuannya. Perilaku hu#ungan membantu bawahan untuk merasa nyaman baik dengan diri sendiri, dengan orang lain, maupun dengan

situasi dimana mereka berada. -ujuan utama pen"ekatan gaya kepemimpinan adalah

menjelaskan bagaimana pemimpin mengkombinasikan kedua jenis perilaku )kerja danhubungan* guna mempengaruhi bawahan dalam upayanya mencapai tujuan organisasi.

Pen"ekatan gaya kepemimpinan secara singkat direpresentasikan oleh tiga riset yang satu samalain berbeda. Pertama, riset +hi State ,niversity yang diadakan di akhir 18%"an lewat karya

togdill )187*, yang memberi perhatian yang lebih dari sekadar sifat dalam mengkaji

kepemimpinan. Ke"ua, riset yang diadakan di ,niversity f Michigan yang mengeksplorasi

bagaimana kepemimpinan menjalankan fungsinya di dalam kelompok kecil. Ketiga, riset yangdiawali oleh 'lake dan outon di awal 180%"an yang mengeksplorasi bagaimana manajer

menggunakan perilaku kerja dan hubungannya dalam konteks organisasi.

. Rise% i /'i) S%a%e Uni0ersi%,

elompok riset di +hi State ,niversity yakin bahwa dengan memposisikan kepimpinan sebagaisifat personal akan kurang berhasil dalam menganalisis fenomena kepemimpinan. elompok ini

memutuskan untuk menganalisis bagaimana indi!idu bertindak tatkala mereka tengah memimpin

suatu kelompok atau organisasi. Analisis dilakukan dengan menyuruh para bawahan mengisikuesioner yang berisi kesan"kesan mereka atas pimpinannya. 4alam kuesioner, bawahan harus

mengidentifikasi berapa kali pimpinan mereka melakukan jenis perilaku tertentu.

uesioner tersebut terdiri atas 17%% pertanyaan yang menggambarkan aneka aspek berbeda dari perilaku seorang pemimpin. 4ari daftar panjang tersebut, diformulasikanlah 1/% pertanyaan yang

kemudian dikenal sebagai !ea"er &ehavir %escriptin uestinnaire )&'4?*. &'4?

diberikan kepada pada ratusan orang di bidang pendidikan, militer, dan industri, dan hasilnyamenunjukkan bahwa kelompok perilaku tertentu adalah khas seorang pemimpin. @nam tahun

kemudian, ;.. togdill mempublikasikan !ersi ringkas &'4? yang disebut &'4?"##, yang

menjadi kuesioner yang paling banyak digunakan dalam riset kepemimpinan.



Para peneliti menemukan bahwa tanggapan bawahan atas pimpinan dalam kuesioner yang

mereka isi mengelompok pada dua tipe umum perilaku pimpinan. Pertama, struktur prakarsa

yaitu sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan serta menentukan peran"peran para bawahan dalam rangka merancang dan memenuhi tujuan di area pertanggungjawabannya.B0

6aya ini menekankan pengarahan kegiatan pekerja dalam tim ataupun indi!idu lewat

perencanaan, pengkomunikasian, penjadualan, penugasan pekerjaan, penekanan "ea"line, dan pemberian perintah. Pemimpin memelihara stan"ar" kinerja yang ketat dan berharap bawahan

memenuhinya.

4ampak positif dari pemimpin yang mengaplikasikan Struktur Prakarsa atas produkti!itas dan

kepuasan kerja muncul tatkala ( )1* penekanan yang tinggi atas hasil dilakukan oleh orang lain

selain dari pemimpin$ )2* pekerjaan memuaskan pekerja$ )+* pekerja bergantung pada pemimpin

atas informasi dan arahan seputar bagaimana menyelesaikan pekerjaan$ )* pekerja secara psikologis dapat dipengaruhi lewat pemberian instruksi seputar dalam hal apa saja yang harus

dilakukan dan bagaimana melakukannya$ dan )/* lebih dari 12 pekerja melapor secara intens

kepada pemimpin.

Ke"ua. perilaku perhatian yang pada dasarnya sama dengan perilaku hu#ungan. Perilaku perhatian adalah sejauh mana pemimpin punya hubungan dengan bawahan yang dicirikan olehsikap saling percaya, jalinan komunikasi dua arah, respek pada gagasan pekerja, dan empati atas

perasaan mereka. 6aya ini menekankan pada pemuasan kebutuhan psikologis pekerja. Pemimpin

umumnya menyediakan waktu untuk mendengar, berkeinginan melakukan perubahan nasi# pekerja, mengupayakan kesejahteraan pribadi para pekerja, bersahabat, dan mudah didekati.

4erajat perhatian yang tinggi ini mengindikasikan kedekatan psikologis antara pimpinan dan

bawahan$ derajat perhatian yang rendah menunjukkan jarak psikologis yang lebar dan pimpinan

lebih impersonal )kurang manusiawi*.

4ampak manfaat dari pemimpin yang menunjukkan perilaku perhatian atas produkti!itas dan

kepuasan kerja muncul tatkala )1* tugas bersifat rutin dan sedikit mengabaikan pekerja$ )2* bawahan terpengaruh oleh kepemimpinan yang partisipatif$ )+* anggota tim harus belajar sesuatu

yang baru$ )* pekerja merasa keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan

memperoleh dukungan dan berdampak atas hasil kinerja mereka$ dan )/* pekerja merasa bahwa perbedaan status yang nyata antara mereka dengan pimpinan seharusnya tidak ada.

2. Rise% i Uni0ersi%, )$ Mi*'igan

-itik tekan riset di ,niversity f Michigan adalah eksplorasi perilaku kepemimpinan, yang

memberikan perhatian khusus utamanya pada dampak perilaku pemimpin atas kinerja suatu

kelompok kecil.B

;iset di ,niversity f Michigan mengidentifikasi dua jenis perilaku kepemimpinan. Pertama,rientasi pekerja yaitu perilaku pemimpin yang mendekati bawahan dengan penekananhubungan manusia yang kuat. ereka menaruh perhatian pada pekerja sebagai makhluk hidup,

menghargai indi!idualitas mereka, dan memberi perhatian khusus atas kebutuhan pribadi

mereka. edua, rientasi pr"uksi, terdiri atas perilaku pemimpin yang menekankan pada aspek teknis dan produksi dari suatu pekerjaan. 4ari orientasi ini, pekerja dilihat sebagai alat guna

menyelesaikan pekerjaan.



3. #lake an M)u%)n Gri (Kisi1kisi #lake an M)u%)n-

;obert ;. 'lake an" >ane . outon tahun 1881 mengembangkan suatu gri" )kisi"kisi*kepemimpinan guna menunjukkan bahwa pemimpin dapat membantu organisasi mencapai

tujuannya lewat dua orientasi, yaitu ( )1* Perhatian atas Pr"uksi dan )2* Perhatian atas rang .

B7 edua orientasi ini mencerminkan kembali perilaku kerja dan perilaku hu#ungan sepertiterjadi di riset +hi State ,niversity.

4engan menggunakan gri" )kisi"kisi*, 'lake dan outon menciptakan / gaya kepemimpinan.6aya"gaya tersebut adalah(B8

Gam#ar /0 Kisi-kisi Gaya Kepemimpinan versi &lake an" Mutn

- Ga,a Taa% /%)ri%as (Au%')ri%,1)mplian*e-

6aya ini menggambarkan pemimpin yang dikendalikan oleh pencapaian hasil atau target, dengan

sedikit atau bahkan tidak ada perhatian pada manusia kecuali dalam rangka keterlibatan merekadalam menyelesaikan pekerjaan. omunikasi pemimpin dengan pengikutnya terbatas dan

diadakan sekadar untuk memberi instruksi pekerjaan. Pemimpin"pemimpin ini bercorak

pengendali, pengarah, terlalu kuat, dan penuntut. ereka bukan kolega kerja yangmenyenangkan. ejumlah penelitian menunjukkan tingkat keluar"masuk karyawan yang tinggi

dengan gaya kepemimpinan semacam ini.

2- Ga,a )un%r,1lu"

Gaya cuntry-clu# menggambarkan pemimpin dengan perhatian tinggi pada orang tetapi rendah

perhatiannya pada hasil atau produksi. Pemimpin ini fokus pada pemenuhan kebutuhan pekerja

http://3.bp.blogspot.com/-JSkNEyUED7U/T3sqNt-DHuI/AAAAAAAAAx4/Qdr0KLZXQyQ/s1600/mouton.jpg



sebagai manusia dan penciptaan lingkungan yang kondusif dalam pekerjaan. eluar"masuk

karyawan menurun di bawah pemimpin bergaya ini.

3- Ga,a Lema' (Imp)0eris'e Managemen%-

Gaya lemah menggambarkan pimpinan yang punya sedikit perhatian baik atas orang ataupun

produksi. Pemimpin bergaya ini berlaku sebagai pemimpin tetapi sesungguhnya terasing dantidak melibatkan diri dalam organisasi. Pemimpin ini kerap punya sedikit hubungan dengan

pengikut dan dapat saja dianggap tidak peduli, tidak tegas, pasrah, dan bersikap masa bodoh.5mumnya kita mengenalnya dengan laisse1 faire.

- Ga,a Mile1)$1%'e1R)a (Ga,a &alan Tenga'-

Gaya jalan tengah menggambarkan pemimpin yang kompromistik, yang punya perhatian

menengah atas pekerjaan dan perhatian tengah atas orang"orang yang melakukan pekerjaan.

Pemimpin menghindari konflik dan menekankan pada tingkat produksi serta hubungan personalyang moderat. 6aya kepemimpinan ini kerap digambarkan sebagai orang yang bijaksana, lebih

suka berada di tengah, samar pendirian dalam minat atas kemajuan organisasi, dan sulit

menyatakan ketidaksetujuannya di hadapan pekerja.

4- Ga,a Mana5emen Tim

Gaya manajemen tim memberi tekanan seimbang, baik pada pekerjaan ataupun hubungan

antarpersonal. 6aya ini mendorong derajat partisipasi dan kerja tim yang tinggi di dalam

organisasi sehingga mampu memuaskan kebutuhan dasar pekerja agar mereka tetap merasa

terlibat dan punya komitmen kuat dalam pekerjaannya. ata yang dapat menggambarkan pemimpin yang menerapkan gaya manajemen tim adalah ( menstimulir, partisipatif, penentu

tindakan, pembuka isu, penjelas prioritas, pembuat terobosan, bersikap terbuka, dan penikmat

pekerjaan.

6- Pa%ernalis%ik7Ma%ernalis%ik

Gaya manajemen tim mengintegrasikan perhatian tinggi atas pekerja sekaligus dan pekerjaan.

3amun, mungkin pula ada pemimpin yang menerapkan secara sekaligus, baik perhatian tinggi

pada orang maupun perhatian tinggi pada produksi, tetapi tidak dengan cara yang integratif.

Pemimpin seperti ini berpindah dari gaya taat tritas menjadi gaya cuntry-clu# bergantung pada situasi. ereka biasa disebut "iktatr yang murah hati, karena mereka bertindak ramah

pada pekerja hanya agar pekerjaan selesai, untuk kemudian berpindah kembali menjadi "iktatr

yang sesungguhnya. 6aya ini disebut paternalistik2maternalistik , dan pemimpin bergaya inimelakukannya karena memandang pekerja tidak terkait dengan pencapaian tujuan organisasi.

D+rang ya rang. kerjaan ya kerjaan. &e"a.E

8- /p)r%unis

Gaya prtunis merujuk pada pemimpin yang secara oportunistik menggunakan anekakombinasi dari / gaya DresmiE )nomor 1 sFd /* guna meningkatkan karier mereka.

'lack an" outon menandaskan bahwa pemimpin biasanya punya satu gaya yang dominan dan

satu gaya cadangan. Pemimpin berpindah ke gaya cadangan tatkala gaya dominan tidak efektif



dan mereka tengah berada di bawah tekanan berat. 6una meringkas ketiga riset yang telah

dipaparkan, maka ada baiknya dimuat ikhtisar berupa taksonomi yang disusun oleh ;owe an"

6uerrero sebagai berikut(B1%

Ta#el 3 Taksnmi 4iset Gaya Kepemimpinan versi 4e an" Guerrer

Riset Perilaku Kerja Perilaku Hubungan

+hi State,niversity

Struktur PenyusunanPengorganisasian

pekerjaan

Penentuan struktur kerja

Penentuan tanggung jawab

Penjadualan kegiatan

PerhatianPembangunan respek,

kepercayaan, kesukaan, dan

kesetiakawanan pemimpin

dan pengikut

,niversity

f

Michigan

+rientasi Pr"uksi

Penekanan aspek teknis

Penekanan aspek produksi

Pekerja dilihat sebagaialat agar pekerjaan selesai

+rientasi Pekerja

Pekerja dilihat lewat aspek

hubungan manusia yang

kuatPemimpin memperlakukan

pekerja selaku makhlukhidup, menghargai

indi!idualitas pekerja,memberi perhatian pada

kebutuhan pekerja

&lake "an

Mutn

Perhatian atas Pr"uksi

Penyelesaian tugas$

Pembuatan keputusan$Pengembangan produk

baru$ 9ptimalisai proses$

aksimalisasi beban

kerja$ Peningkatan !olume penjualan

Perhatian atas Manusia

elayani orang$

embangun komitmen dankepercayaan$

empromosikan nilai

pribadi pekerja$

enyediakan kondisi kerjayang baik$ emelihara

upahFkeuntungan yang adil$empromosikan hubungan

sosial yang baik

Peneka%an Kepemimpinan Si%uasi)nal

Pendekatan Situasinal adalah pendekatan yang paling banyak dikenal. Pendekatan ini

dikembangkan oleh Paul Gersey an" enneth G. 'lanchard tahun 1808 berdasarkan Teri Gaya

Manajemen Tiga %imensi karya Hilliam >. ;eddin tahun 180. Pendekatan kepemimpinanSituasinal fokus pada fenomena kepemimpinan di dalam suatu situasi yang unik. Premis dari

pendekatan ini adalah per#e"aan situasi mem#utuhkan gaya kepemimpinan yang #er#e"a. 4ari

cara pandang ini, seorang pemimpin agar efektif harus mampu menyesuaikan gaya mereka

terhadap tuntutan situasi yang berubah"ubah.

Pendekatan kepemimpinan situasinal menekankan bahwa kepemimpinan terdiri atas "imensi

arahan dan "imensi "ukungan. etiap dimensi harus diterapkan secara tepat denganmemperhatikan situasi yang berkembang. 6una menentukan apa yang dibutuhkan oleh situasi

khusus, pemimpin harus menge!aluasi pekerja mereka dan menilai seberapa kompeten dan besar

komitmen pekerja atas pekerjaan yang diberikan.



4engan asumsi bahwa moti!asi dan keahlian pekerja berbeda di setiap waktu, kepemimpinan

situasinal menyarankan pemimpin untuk mengubah tinggi"rendahnya derajat tatkala

mengarahkan atau men"ukung para pekerja dalam memenuhi kebutuhan bawahan yang juga berubah. 4alam pandangan kepemimpinan situasinal , pemimpin yang efektif adalah mereka

yang mampu mengenali apa yang dibutuhkan pekerja untuk kemudian )secara kreatif*

menyesuaikan gaya mereka agar memenuhi kebutuhan pekerja tersebut.

Kepemimpinan situasinal menyediakan empat pilihan gaya kepemimpinan. eempat gaya

tersebut melibatkan aneka kombinasi dari Perilaku Kerja dengan Perilaku *u#ungan. Perilaku Kerja meliputi penggunaan komunikasi satu"arah, pendiktean tugas, dan pemberitahuan pada

pekerja seputar hal apa saja yang harus mereka lakukan, kapan, dan bagaimana melakukannya.

Pemimpin yang efektif menggunakan tingkat perilaku kerja yang tinggi di sejumlah situasi dan

hanya sekedarnya di situasi lain.

Perilaku hu#ungan meliputi penggunaan komunikasi dua"arah, mendengar, memoti!asi,

melibatkan pengikut dalam proses pengambilan keputusan, serta memberikan dukunganemosional pada mereka. Perilaku hu#ungan juga diberlakukan secara berbeda di aneka situasi.

4engan mengkombinasikan derajat tertentu perilaku kerja dan derajat tertentu perilakuhu#ungan, pemimpin yang efektif dapat memilih empat gaya kepemimpinan yang tersedia, yaitu(

/5 Pem#eritahu

65 Partisipatif

75 Penjual

85 Pen"elegasi

'agan dari keempat jenis gaya kepemimpinan situasinal kami sampaikan pula.B11



Gam#ar // Kua"ran Gaya Kepemimpinan versi *ellriegel an" Slcum

enurut model ini, pemimpin harus mempertimbangkan situasi sebelum memutuskan gayakepemimpinan mana yang hendak digunakan. ontijensi situasional pada model adalah derajat

4ea"iness )esiapan*. Kesiapan adalah kemampuan pengikut untuk memahami tujuan organisasi

yang berhubungan dengan pekerjaan secara maksimal tetapi mampu dicapai dan keinginanmereka untuk memikul tanggung jawab dalam pencapaian tugas tersebut.

Kesiapan bukanlah ciri yang tetap pada pengikut, melainkan bergantung pada pekerjaan.

Pengikut yang ada di sebuah kelompok mungkin punya kesiapan yang tinggi untuk suatu pekerjaan, tetapi tidak dipekerjaan lainnya. Kesiapan pengikut juga bergantung pada seberapa

banyak pelatihan yang pernah diterima, seberapa besar komitmen mereka pada organisasi,

seberapa besar kemampuan teknisnya, seberapa banyak pengalamannya, dan seterusnya.

. Ga,a Telling (Pem"eri%a'u-

Gaya Pem#eritahu adalah gaya pemimpin yang selalu memberikan instruksi yang jelas, arahan

yang rinci, serta mengawasi pekerjaan dari jarak dekat. Gaya Pem#eritahu membantu untuk

memastikan pekerja yang baru untuk menghasilkan kinerja yang maksimal, dan akanmenyediakan fundasi solid bagi kepuasan dan kesuksesan mereka di masa datang.

2. Ga,a Selling (Pen5ual-

6aya Penjual adalah gaya pemimpin yang menyediakan pengarahan, mengupayakan komunikasi

dua"arah, dan membantu membangun moti!asi dan rasa percaya diri pekerja. 6aya ini muncul

tatkala kesiapan pengikut dalam melakukan pekerjaan meningkat, sehingga pemimpin perluterus menyediakan sikap membimbing akibat pekerja belum siap mengambil tanggung jawab

http://1.bp.blogspot.com/-QytYIvtMGWU/T3sqVI72dbI/AAAAAAAAAyA/HNGohSzPE9A/s1600/situasional.jpg



penuh atas pekerjaan. ebab itu, pemimpin perlu mulai menunjukkan perilaku dukungan guna

memancing rasa percaya diri pekerja sambil terus memelihara antusiasme mereka.

3. Ga,a Par%i*ipa%ing (Par%isipa%i$-

Gaya Partisipatif adalah gaya pemimpin yang mendorong pekerja untuk saling berbagi gagasan

dan sekaligus memfasilitasi pekerjaan bawahan dengan semangat yang mereka tunjukkan.ereka mau membantu pada bawahan. 6aya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri

dalam melakukan pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah.Pemimpin tetap memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung

untuk lebih menjadi pendengar yang baik serta siap membantu pengikutnya.

. Ga,a 9elega%ing (Penelegasi-

Gaya Pen"elegasi adalah gaya pemimpin yang cenderung mengalihkan tanggung jawab atas

proses pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. 6aya ini muncul tatkala pekerja ada padatingkat kesiapan tertinggi sehubungan dengan pekerjaannya. 6aya ini efektif karena pengikut

dianggap telah kompeten dan termoti!asi penuh untuk mengambil tanggung jawab atas

pekerjaannya.

Peneka%an Te)ri Kepemimpinan K)n%i5ensi

(Ke%iakpas%ian-

Teri Kntijensi dalam kajian kepemimpinan fokus pada interaksi antara !ariabel"!ariabel yang

terlibat di dalam situasi serta pola"pola perilaku kepemimpinan. -eori Kntijensi didasarkan ataskeyakinan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang cocok bagi aneka situasi. B12

-eori Kntijensi punya beberapa model, yang menurut &aurie >. ullins terdiri atas(

1. odel Kntijensi :red @dward :iedler yang menekankan pada ituasi epemimpinan

yang Cocok$2. odel Kntijensi dari <ictor Garold <room an" Philip H. Ietton serta <ictor Garold

<room an" Arthur 6. >ago yang menekankan pada ualitas dan Penerimaan atas

eputusan Pemimpin$

+. -eori Path-Gal dari ;obert >. Gouse serta ;obert >. Gouse an" 6ary 4essler$

. Ke"easaan Pengikut dari Paul Gersey an" enneth G. 'lanchard.

5ntuk Teri Path-Gal akan dibahas dalam sub bahasan tersendiri.

. M)el K)n%i5ensi Fieler

odel Kntijensi :iedler menekankan pada teori kontijensi tentang efekti!itas kepemimpinan.

odel ini didasarkan atas studi"studi yang cukup luas seputar situasi"situasi yang dihadapi

kelompok dalam organisasi. onsentrasinya pada hubungan antara kepemimpinan dengankinerja organisasi. 5ntuk mengukur sikap seorang pemimpin, :iedler mengembangkan skala

!east Preferre" 9-rker )&PC*. kala ini mengukur rating yang diberikan atas para pemimpin



oleh orang"orang yang bekerja sama dengannya. hususnya, pertanyaan ini tertuju pada hal

siapa di antara mereka paling bisa memimpin secara baik.

uesioner yang dikembangkan terdiri atas 2% item. Contoh dari item tersebut misalnya

Menyenangkan2Ti"ak Menyenangkan, &ersaha#at2Ti"ak &ersaha#at , Men"ukung2Mem#uat

'rustrasi, :auh2%ekat , &ekerja Sama2Ti"ak &ekerja Sama, Mem#sankan2Menarik ,Ter#uka2Tertutup, dan sejenisnya.

etiap item lalu diberi peringkat antara 1 hingga 7, dengan angka 7 mengindikasikan rating yang paling cocok. Contohnya skalanya sebagai berikut(

kor &PC adalah total rating angka total seluruh item !east Preffere" 9-rker . emakin kecil

rating &PC dan semakin cocok kepemimpinan dengan responden, maka semakin tinggi &PC skor seorang pemimpin. #nterpretasi dari &PC adalah, pemimpin dengan skor &PC yang tinggi

merupakan hasil dari hubungan personal yang memuaskan, yaitu saat hubungan dengan bawahanhendak ditingkatkan, pemimpin akan bertindak secara suportif )mendukung*, dengan cara yang penuh pertimbangan.

ebaliknya, pemimpin dengan skor &PC yang rendah mencirikan pemimpin yang lebih puasdengan kinerja bawahan dalam rangka mencapai tujuan dan melaksanakan tugas. Pemimpin jenis

ini menempatkan pemberian moti!asi sebagai prioritas kedua.

'agi :iedler, perilaku kepemimpinan merupakan !ariabel dependen )bergantung* ataskecocokannya dengan situasi kepemimpinan tertentu )!ariabel bebas*. -erdapat + !ariabel yang

menentukan kecocokan atas situasi yang mempengaruhi peran dan pengaruh pemimpin, yaitu(

1. *u#ungan Pemimpin-Anggta – yaitu hingga derajat mana pemimpin dipercaya dandisukai oleh anggota kelompok, serta keingin mereka mengikuti arahan pemimpin.

2. Struktur Tugas – yaitu hingga derajat mana tugas diberikan pemimpin kepada anggotakelompok secara jelas, serta sejauh mana tugas tersebut disusun berdasarkan instruksi

yang rinci dan adanya prosedur"prosedur standar.

+. Kekuasaan &er"asar Psisi – kekuasaan pemimipin lewat posisinya dalam organisasi,serta hingga derajat mana pemimpin dapat menerapkan otoritas dalam hal pemberian

rear" dan punisment atau promosi serta demosi.

&ewat + !ariabel di atas, :iedler lantas mengembangkan 7 gaya kepemimpinan berdasarkan

model kontijensinya. 'agan lengkap Krelasi antara Skr !P9 Pemimpin "engan Efektivitas+rganisasi sebagai berikut(B1+

http://3.bp.blogspot.com/-o9NvDtEloO0/T3sqcvDQfFI/AAAAAAAAAyI/V5hzwUm-4sI/s1600/pleasant.jpg



Gam#ar /6 Krelasi Skr !P9 "engan Efektivitas +rganisasi versi 'ie"ler

-atkala situasi diperhitungkan sebagai(

• Sangat %iinginkan )hubungan pemimpin"anggota baik, tugas terstruktur secara baik,

kekuasaan berdasarkan posisi dalam kondisi kuat*

• Sangat Ti"ak %iinginkan )hubungan pemimpin"anggota buruk, tugas tidak terstruktur,

kekuasaan berdasarkan posisi dalam kondisi lemah*

• aka Pemimpin &errientasi Pekerjaan )skor &PC rendah* disarankan mengambil gaya

direktif )mengatur* dan mengendalikan akan ia lebih efektif dalam melakukan tindak

kepemimpinan.

aat situasi diperhitungkan sebagai(

• %iinginkan Secara M"erat dan !ariabel"!ariabel berbaur.

Pemimpin dengan orientasi hubungan interpersonal )skor &PC tinggi* maka pendekatan partisipatif akan lebih efektif.

:iedler menyarankan, bahwa gaya kepemimpinan akan berbeda sepanjang situasikepempimpinan yang dikehendaki adalah berbeda. :iedler berdalih, efekti!itas kepemimpinan

dapat ditingkatkan dengan cara mengubah situasi kepemimpinan. ekuasaan &er"asar Psisi,

Struktur Pekerjaan, dan *u#ungan Pemimpin-Anggta dapat diubah guna membuat situasi lebih

kompatibel )cocok* dengan karakteristik"karakteristik yang dimiliki pemimpin.

http://4.bp.blogspot.com/-vgHqpNfuE5k/T3sqi1Ma16I/AAAAAAAAAyQ/Hk5y6TSjfMM/s1600/lpc.jpg



Pemimpin dengan skor &PC yang rendah dapat ditempatkan pada situasi kepemimpinan yang

paling diinginkan atau paling tidak diinginkan. Pemimpin dengan skor &PC yang tinggi dapat

ditempatkan dalam situasi kepemimpinan yang diinginkan secara moderat.

2. M)el K)n%i5ensi :r))m an Ye%%)n

odel epemimpinan ontijensi lainnya ditawarkan oleh <room dan Ietton. erekamendasarkan analisisnya pada 2 aspek keputusan pemimpin yaitu( )1* Kualitas, dan )2*

Penerimaan, di mana kedua aspek tersebut didasarkan atas(

• ualitas eputusan atau rasionalitas adalah keputusan yang berdampak pada kinerja

kelompok.

• Penerimaan atas keputusan mengacu pada moti!asi dan komitmen anggota kelompok

dalam melaksanakan hasil keputusan.

• Haktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan.

elalui odel ontijensi"nya, <room dan Ietton kemudian menawarkan / gaya keputusanmanajemen, yaitu(

1. 9-9;A-#

" 9tokratik # ( Pemimpin bekerja seorang diri baik dalam menyelesaikan masalah atau dalam

membuat keputusan dengan mengandalkan informasi yang ada pada saat itu.

" 9tokratik ## ( Pemimpin mengumpulkan informasi dari para bawahan tetapi memutuskan

penyelesaikan masalah seorang diri.

2. 935&-A-#:

" onsultatif # ( asalah di" share secara indi!idual dengan bawahan yang berkaitan denganmasalah. Pemimpin lantas membuat keputusan yang mencerminkan atau tidak mencerminkan

pengaruh 'awahan.

" onsultatif ## ( asalah di" share dengan bawahan di secara berkelompok. Pemimpin lantas

membuat keputusan yang mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh kelompok bawahan

yang diajak sharing .

+. @&9P9

" elompok ## ( asalah dibagi dengan para bawahan dalam kelompok. ecara bersama, pemimpin dan bawahan menghasilkan dan menge!aluasi serangkaian alternatif dan mencapai

konsensus masalah bersama kelompok"kelompok bawahan.

3. M)el K)n%i5ensi :r))m an &ag)

odel <room an" Ietton lalu dire!isi lewat odel <room an" >ago. odel <room an" >agotetap berlandaskan pada / gaya kepemimpinan !ersi <room an" Ietton, tetapi menambahkan 12

!ariabel kontijensi. <ariabel kontijensi tersebut adalah(



• Persyaratan ualitas,

• Persyaratan omitmen,

• #nformasi Pemimpin,

• truktur asalah,

• emungkinan omitmen,

• ongruensi -ujuan,

• onflik 'awahan,

• #nformasi 'awahan,

• 'atasan Haktu,

• Perbedaan 6eografis,

• Haktu oti!asi, dan

• Pengembangan oti!asi.

Peneka%an Te)ri Pa%'1G)al

-eori Path-Gal sebagai salah satu pendekatan dalam kepemimpinan masih termasuk ke dalam

kategori Pendekatan Kntijensi. -eori ini dikembangkan oleh ;obert >. Gouse serta ;obert >.Gouse an" 6ary 4essler.

-eori ini mengajukan pendapat bahwa kinerja bawahan dipengaruhi oleh sejauh mana manajer

mampu memuaskan harapan"harapan mereka. -eori Path-Gal menganggap bawahanmemandang perilaku pemimpin sebagai pengaruh yang mampu memoti!asi diri mereka, yang

berarti(

• epuasan atas kebutuhan mereka bergantung atas kinerja efektif, dan

• Arahan, bimbingan, pelatihan, dan dukungan yang diperlukan.

'erdasarkan hal"hal tersebut, Gouse mengidentifikasi tipe perilaku kepemimpinan sebagai berikut(

1. Kepempimpinan %irektif , melibatkan tindak pembiaran bawahan untuk tahu secara pasti

apa yang diharapkan dari seorang pemimpin melalui proses pemberian arahan )direksi*.'awahan diharap mengikuti aturan dan kebijakan.

2. Kepemimpinan Suprtif , melibatkan cara yang bersahabat dan bersifat merangkul

pemimpin atas bawahan dengan menampakkan perhatian atas kebutuhan dankesejahteraan bawahan.

+. Kepempimpinan Partisipatif , melibatkan diadakannya proses konsultatif dengan para bawahan serta kecenderungan menggunakan e!aluasi yang berasal dari opini dan saran

bawahan sebelum manajer membuat keputusan.



. Kepemimpinan &errientasi Pencapaian, melibatkan perancangan tujuan yang

menantang bagi para bawahan, mencari perbaikan atas kinerja mereka, dan menunjukkan

keyakinan bahwa bawahan dapat melakukan kinerja secara baik.

-eori Path-Gal menyatakan bahwa tipe perilaku kepemimpinan yang berbeda dapat

dipraktekkan oleh orang yang sama di situasi yang berbeda. Perilaku epemimpinan dalam -eori Path-Gal ditentukan oleh dua faktor situasional yaitu( )1* Karakteristik Persnal &aahan dan

)2* Sifat Pekerjaan.

Karakteristik Persnal &aahan sangat menentukan bagaimana bawahan bereaksi terhadap

perilaku pemimpin serta sejauh mana mereka melihat perilaku pemimpin tersebut sebagaisumber langsung dan potensial untuk memuaskan kebutuhan mereka. Sifat Pekerjaan

berhubungan dengan sejauh mana pekerjaan bersifat rutin dan terstruktur, atau bersifat non rutin

dan tidak terstruktur.

Contoh, semakin terstruktur suatu pekerjaan, semakin tujuannya jelas, dan semakin terbangun

rasa percaya diri bawahan, maka upaya untuk terus"menerus menjelaskan suatu pekerjaan atau

pengarahan merupakan tindakan pemimpin yang tidak diharapkan oleh bawahan. 3amun, tatkala pekerjaan tidak terstruktur secara baik, tujuan tidak jelas, dan bawahan kurang pengalaman, lalu

gaya kepemimpinan yang bersifat direktif )pengarah* akan lebih diterima oleh para bawahan.

Perilaku kepemimpinan yang efektif didasarkan atas kehendak pemimpin untuk membantu

bawahan dan kebutuhan bawahan untuk dibantu pemimpin. Perilaku kepemimpinan akan bersifat

moti!asional sejauh perilaku tersebut menyediakan arahan, bimbingan dan dukungan yangdiperlukan bawahan, mendorong hubungan path-gal secara lebih jelas, dan membuang tiap

hambatan yang merintangi pencapaian tujuan.

Peneka%an Te)ri Per%ukaran Leaer1Mem"er (Pemimpin1

Angg)%a-

Gingga sejauh ini, pendekatan"pendekatan kepemimpinan lebih tertuju pada Pemimpin

)Pendekatan ifat, Pendekatan eahlian, dan Pendekatan 6aya* atau pada Pengikut dan onteks

ituasi )Pendekatan ituasional, -eori ontijensi, dan -eori Path-Gal *. -eori !ea"er-Mem#er E;change ) !M< Thery* berbeda.

-eori !M< fokus pada interaksi antara Pemimpin "engan Pengikut . -eori ini termanifestasidalam pola hubungan "ya"ic )berdasar 2 pihak* antara pemimpin dan pengikut sebagai fokus

proses kepempimpinan. 4alam interaksi pemimpin"pengikut, terdapat tiga fase interaksi, yang

bagannya sebagai berikut(B1

-abel :ase #nteraksi Pemimpin"Pengikut !ersi 3orthouse

'aseTahap / Asing

Tahap 6 Perkenalan

Tahap 7 Persekutuan

Peran -ertulis Pengujian 3egosiasi

Pengaruh atu Arah Campuran -imbal 'alik

Pertukaran ualitas ;endah ualitas oderat ualitas -inggi

Kepentingan

4iri endiri 4iri endiri dan9rang &ain

elompok



:ase"fase tersebut adalah :ase Asing, :ase Perkenalan, dan :ase Persekutuan.

:A@ A#36. Pada fase ini interaksi "ya" pemimpin"bawahan umumnya terbangun lewat aturan

formal organisasi atau kontrak pekerjaan yang telah ditandatangani. Pemimpin dan bawahannya

berhubungan satu sama lain sesuai dengan peran"peran yang diharapkan oleh organisasi selarasdengan j# "escriptin. 'awahan berhadapan dengan seorang pemimpin yang bersifat formal,

yang secara hirarkis statusnya berada di atas posisi mereka, dan tujuan di dalam diri bawahan

sekadar memperoleh rear" ekonomis dari kendali yang diterapkan pemimpin. otif"motif bawahan selama 'ase Asing diarahkan terhadap kepentingan diri mereka sendiri ketimbang

kebaikan kelompok.

:A@ P@;@3A&A3. :ase ini diawali adanya tawaran yang diajukan pemimpin atau bawahanuntuk meningkatkan pertukaran sosial yang sifatnya career-riente" , yang bisa saja melibatkan

saling berbagi sumber daya atau informasi. :ase ini merupakan fase pengujian, baik untuk

pemimpin ataupun bawahan. 4ari sisi bawahan, pengujian berkisar pada ketertarikan bawahanuntuk mengambil peran dan tanggung jawab yang lebih. 4ari sisi pemimpin, untuk menilai

apakah ia mau menyediakan tantangan baru atas bawahan.

elama fase ini, "ya" beralih dari interaksi yang sekadar diatur lewat formalnya peraturan dan

peran jabatan menuju cara berhubungan yang baru. %ya" yang berhasil dalam 'ase Perkenalan

diawali dengan terbangunnya kepercayaan dan respek yang lebih besar atas satu sama lain.ereka mengurangi fokus atas kepentingan diri mereka sendiri dan beralih pada pencapaian

tujuan kelompok.

:A@ P@;@5-5A3. :ase ini ditandai dengan pertukaran !ea"er-Mem#er yang berkualitastinggi. Pihak"pihak yang masuk ke tahap ini menunjukkan hubungan yang didasarkan pada

kesalingpercayaan, respek, dan rasa kewajiban satu sama lain. ereka telah menguji hubungan

mereka bangun dan menemukan situasi di mana mereka sesungguhnya dapat bergantung satusama lain.

tudi yang dilakukan Chester A. chriesheim, tephanie &. Castro, iaohua =hou, dan :rancis >.Iammarino tahun 2%%1 atas / manajer bank dan /7 insinyur mesin, menunjukkan bahwa

hubungan lea"er-mem#er yang baik adalah tatkala mereka mulai lebih bersifat egalitarian.

alah satu intrumen yang berupaya mengukur pertukaran Gubungan &eader"ember ) LMX *disajikan oleh ;ichard &. 4aft.B1/ Contohnya seperti di sampaikan di bawah ini dengan

modifikasi pada pemberian kala &ikert(

Peneka%an Kepemimpinan Trans$)rmasi)nal

Pendekatan epemimpinan -ransformasional awalnya digagas oleh >ames ac6regor 'urnstahun 187.B10 #a membedakan 2 jenis kepemimpinan yaitu epemimpinan -ransaksional dan

lawannya, epemimpinan -ransformasional.



Pemimpin bercorak transaksinal adalah mereka yang memimpin lewat pertukaran sosial.

isalnya, politisi memimpin dengan cara Dmenukar satu hal dengan hal lain( pekerjaan dengan

suara, atau subsidi dengan kontribusi kampanye. Pemimpin bisnis bercorak transaksionalmenawarkan rear" finansial bagi produkti!itas atau tidak memberi rear" atas kurangnya

produkti!itas.

Pemimpin bercorak transfrmasinal adalah mereka yang merangsang dan mengispirasikan

pengikutnya, baik untuk mencapai sesuatu yang tidak biasa dan, dalam prosesnya,

mengembangkan kapasitas kepemimpinannya sendiri. Pemimpin transformasional membantu pengikutnya untuk berkembang dan membuat mereka jadi pemimpin baru dengan cara merespon

kebutuhan"kebutuhan yang bersifat indi!idual dari para pengikut. ereka memberdayakan para

pengikut dengan cara menselaraskan tujuan yang lebih besar indi!idual para pengikut,

pemimpin, kelompok, dan organisasi.

epemimpinan -ransformasional dapat mengubah pengikut melebihi kinerja yang diharapkan,

sebagaimana mereka mampu mencapai kepuasan dan komitmen pengikut atas kelompok ataupunorganisasi. atriks pendekatan epemimpinan -ransformasional dan -ransaksional tampak

sebagai berikut( B1

epemimpinan -ransformasional punya sejumlah komponen sebagai berikut(

1. P@36A;5G IA36 4##4@A&A3 )#4@A&#=@4 # 3:&5@3C@* = Pemimpin transformasional berperilaku

dengan cara yang memungkinkan mereka dianggap sebagai model ideal bagi pengikutnya.

Pemimpin dikagumi, dihargai, dan dipercayai. Pengikut mengidentifikasi diri mereka dengan

pemimpin dan ingin menirunya. Pemimpin dipandang pengikutnya punya kemampuan, dayatahan, dan faktor penentu yang luar biasa.

#tem pertanyaan untuk mengukur $"eali1e" $nfluence adalah DPemimpin menenkankan

pentingnya seluruh kelompok punya misi bersamaE atau DPemimpin memberi keyakinan bahwahambatan pasti bisa dilalui.E

2. 9-#<A# IA36 # 3P#;A-#: )# 3P#;A-#93A& 9-#<A-#93*" Pemimpin transformasional

berperilaku dengan cara yang mampu memoti!asi dan menginspirasi orang"orang yang ada di

sekeliling mereka dengan memberi makna dan tantangan atas kerja yang dilakukan oleh para

pengikutnya. emangat tim meningkat. Antusiasme dan optimisme ditunjukkan.

$"eali1e" $nfluence dan $nspiratinal Mtivatinal secara bersama"sama membentuk :aktor

kepemimpinan arismatik"#nspirational yang serupa dengan kepemimpinan seperti dimaksudteori kepemimpinan karismatik. Contoh item pertanyaan guna mengukur $nspiratinal

Mtivatin adalah DPemimpin mampu menjelaskan !isi yang harus dicapai di masa mendatang.E

+. -#5&A# # 3-@&@-5A& )# 3-@&&@C-5A& -#5&A-#93* = Pemimpin transformasional

merangsang usaha pengikutnya untuk kreatif dan ino!atif dengan mempertanyakan anggapan

dasar )asumsi*, memetakan masalah, dan memperbaharui pendekatan"pendekatan lama.reati!itas kemudian terbentuk. Pengikut jadi berani mencoba pendekatan"pendekatan baru dan

gagasan mereka tidak dikritik karena beda dengan gagasan pemimpin.



Contoh item pertanyaan guna mengukur $ntellectual Stimulatin adalah DPemimpin membuat

bawahan mampu melihat persoalan dari aneka sudut pandang.E

. P@;-#'A36A3 # 34#<#45A& )# 34#<#45A&#=@4 C93#4@;A-#93* = Pemimpin transformasional

memberi perhatian khusus atas kebutuhan setiap pengikut dalam rangka mencapai prestasi dan

perkembangan dengan bertindak sekaligus pelatih dan pembimbing. Pengikut dan para kolegamampu mencapai potensi tertinggi mereka. Pertimbangan indi!idual diterapkan tatkala satu

kesempatan belajar baru diciptakan bersamaan dengan iklim yang mendukung. Perbedaan

kebutuhan dan hasrat indi!idual diakui. Pemimpin menunjukkan penerimaan atas perbedaanindi!idual tersebut.

Contoh item pertanyaan untuk $n"ivi"uali1e" 9nsi"eratin adalah DPemimpin meluangkan

waktu untuk melatih dan mengajar tim kerjanya.E

eperti telah disebutkan sebelumnya, lawan dari kepemimpinan transformasional adalah

kepemimpinan transaksional. epemimpinan transaksional muncul tatkala rear" atau punishment dilakukan oleh pemimpin atas pengikut akibat kinerja yang terakhir )pengikut*.

epemimpinan transaksional bergantung pada penguatan terus"menerus, baik rear" berlanjutyang bersifat positif )C;F9ntingent 4ear" * atau bentuk aktif atau pasif dari manajemendengan pengecualian )management-#y-e;ceptin* )'@"A atau '@"P*.

omponen dalam kepemimpinan transaksional sebagai berikut(

1. C93-#36@3- ; @HA;4 )C;*5 -ransaksi konstruktif ini terbukti efektif dalam memoti!asi orang

lain untuk mencapai kinerja tertinggi mereka, kendati tidak sebesar komponen kepemimipinan

transformasional. epemimpinan 9ntingent 4ear" melibatkan pemberian pekerjaan oleh pemimpin atau menambah persetujuan pengikut atas kebutuhan apa yang harus dituntaskan

dengan janji atau rear" aktual yang ditawarkan dalam pertukarannya dengan derajat kepuasan

yang muncul dari pekerjaan tersebut.

Contoh item untuk mengukur 9ntingent 4ear" adalah DPemimpin menjelaskan apa yang

orang bisa peroleh jika tujuan dari kinerja dicapai.E

2. A3A6@@3-"'I"@C@P-#93 )'@*. '@ terdiri atas Management-#y-E;ceptin Aktif )'@"

A* dan Management-#y-E;ceptin Pasif )'@"P*. 4alam '@"A, pemimpin secara aktif

merancang perangkat guna memantau penyelewengan dari stan"ar" , kesalahan, dan errr yangditunjukkan oleh pengikut untuk selanjutnya dilakukan langkah"langkah perbaikan. 4alam

'@"P, pemimpin secara pasif menunggu terjadinya penyelewengan, kesalahan, dan error untuk

muncul terlebih dahulu baru kemudian mengambil langkah perbaikan. '@"A efektif untuk dilakukan dalam situasi pekerjaan yang penuh bahaya. '@"P efektif untuk dilakukan tatkala

pemimpin membawahi pengikut yang cukup banyak dan mereka melakukan pelaporan

kepadanya. Contoh item '@"A adalah DPemimpin mengarahkan perhatian agar kesalahan yangterjadi diperbaiki hingga sesuai dengan yang diharapkan.E

Contoh item '@"P adalah DPemimpin tidak mengambil tindakan hingga keluhan diterima olehmereka.E

+. &A#@=":A#;@ &@A4@;G#P )&:*. epemimpinan &aisseJ":aire adalah penghindaran atau

ketiadaan kepemimpinan, dan merupakan kepemimpinan yang paling tidak efektif. >#ka



dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, laisses-faire tidak menunjukkan transaksi

sama sekali. eputusan"keputusan yang diperlukan tidak dibuat. -indakan ditunda. Hewenang

kepemimpinan diabaikan. 9toritas tidak digunakan.

ampel dari item laisse1-faire adalah DPemimpin menghindari keterlibatan dirinya tatkala

muncul masalah penting.E

'agan &engkap item pertanyaan untuk kepemimpinan transformasional dan transaksional

sebagai berikut(B17

Peneka%an Kepemimpinan /%en%ik

Kepemimpinan tentik terdapat dalam tulisan 'ruce >. A!olio an" :red &uthans.B18 A!olio an"

&uthans mendefinisikan kepemimpinan tentik sebagai Dproses kepemimpinan yang dihasilkandari perpaduan antara kapasitas psikologis indi!idu dengan konteks organisasi yang terbangun baik, sehingga mampu menghasilkan perilaku yang tinggi kadar kewaspadaan dan

kemampuannya dalam mengendalikan diri, sekaligus mendorong pengembangan diri secara

positif.EB2%

epemimpinan otentik memiliki empatkomponen, yaitu( )1* ewaspadaan 4iri$ )2* Perspektif

oral yang -erinternalisasi$ )+* Pengelolaan 'erimbang$ dan )* -ransparansi Gubungan. B21

@HAPA4AA3 4#;#. eningkatnya kewaspadaan diri adalah faktor perkembangan penting bagi

pemimpin otentik. &ewat refleksi, pemimpin otentik dapat mencapai derajat yang jelas seputar

nilai"nilai inti yang mereka anut, identitas, emosi, dan moti!asi atau tujuannya. 4engan

mengenali diri sendiri, pemimpin otentik memiliki pemahaman yang kuat seputar kediriannyasehingga menjadi pedoman mereka baik dalam setiap proses pengambilan keputusan maupun

dalam perilaku kesehariannya.

ewaspadaan diri digambarkan pula sebagai memiliki kewaspadaan atas, dan keyakinan dalam,

motif, perasaan, hasrat, dan pengetahuan diri rele!an lainnya. ewaspadaan diri juga melibatkankesadaran akan kekuatan diri, kelemahan diri, sebagai unsur"unsur yang saling bertolak belakang

yang ada pada setiap manusia. ewaspadaan diri adalah proses yang berlangsung selama refleksi

seorang pemimpin atas nilai, identitas, emosi, dan moti!asi serta tujuannya yang unik.

3#&A#. Pemimpin otentik akan melawan setiap tuntutan situasional serta sosial yang dianggap

mencoba melemahkan nilai"nilai yang mereka miliki. 3ilai"nilai ini bisa didefinisikan sebagai

Dkonsepsi yang diinginkan seorang aktor sosial – pemimpin organisasi, pembuat kebijakan,indi!idu – yang membimbing cara mereka dalam memilih tindakan, menilai orang dan peristiwa,

serta menjelaskan tindakan dan e!aluasinya tersebut.

3ilai juga menyediakan dasar bagi tindakan pemimpin dalam upaya penyesuai mereka atas

kebutuhan komunitas yang mereka pimpin ataupun unit organisasi mereka secara khusus. 3ilai

dipelajari lewat proses sosialisasi. ejak terinternalisasi, nilai tersebut menjadi bagian integral



dari sistem kedirian seseorang. ehubungan dengan pemberian pengaruh pemimpin pada

pengikut, nilai tersebut tidak bisa dikompromikan dan akan mereka transfer.

#4@3-#-A. #dentitas adalah teori yang mencoba untuk menggambarkan, menghubungkan, dan

menjelaskan sifat, karakter, dan pengalaman indi!idu. 4ua tipe identitas yang didiskusikan

dalam konteks kepempinan otentik adalah ( )1* identitas personal, dan )2* identitas sosial.

$"entitas persnal adalah kategorisasi diri yang didasarkan pada karakteristik unik seseorang –

termasuk sifat dan atributnya – yang membedakan satu indi!idu dengan indi!idu lainnya. $"entitas ssial adalah identitas yang didasarkan atas sejauh mana indi!idu mengklasifikasikan

dirinya selaku anggota dari suatu kelompok sosial tertentu, termasuk kekuatan emosi dan nilai

yang terbentuk terkait dengan keanggotaan tersebut.

#dentitas personal dan sosial saling berhubungan satu sama lain sebagai hasil refleksi seseorang

atas dirinya sendiri serta interaksinya dengan orang lain. Pemimpin tentik memahami identitas

personal dan sosial ini secara jelas dan selalu mewaspadainya.

@9#. Pemimpin otentik juga memiliki kewaspadaan diri yang bersifat emosional. emakin

tinggi kecerdasan emosional seseorang, semakin waspada mereka atas emosi tersebut sehinggadapat memahami pengaruhnya atas proses kognitif dan kemampuan pembuatan keputusannya.

esadaran diri seputar dimensi emosi seseorang merupakan prediktor kunci untuk membangun

kepemimpinaan yang efektif.

9-#<A#F-5>5A3. Pemimpin otentik berorientasi pada masa depan. ereka secara terus"

menerus berupaya mengembangkan baik dirinya maupun para pengikutnya. -indakan pemimpin

otentik diarahkan oleh motif"motif untuk menyempurnakan dirinya. ereka cenderung aktif mencari fee"#ack yang akurat dari para stakehl"er )pengikut, teman, mentor, pelanggan* tidak

hanya untuk mengkonfirmasi pandangan pribadi mereka sendiri, tetapi juga guna mengenali

diskrepansinya )kesenjangannya* antara kondisi nyata dengan pandangan pribadinya.

P@;P@-#: 9;A& IA36 -@;#3-@;3A&#A#. Perspektif moral yang terinternalisasi

menggambarkan proses pengaturan diri sendiri di mana pemimpin cen"erung meresapkan nilai-nilai mereka kepa"a maksu" juga tin"akan mereka. Pemimpin otentik akan melawan setiap

tekanan eksternal yang berlawanan dengan standar moral yang mereka pegang melalui proses

regulasi internal di dalam diri mereka, yang memastikan bahwa nilai"nilai mereka tetap selaras

dengan tindakan yang mereka ambil. 4engan meresapkan nilai ke dalam tindakan serta bertindak menurut kesejatian diri sendiri, pemimpin tentik menunjukkan konsistensi antara apa yang

mereka katakan dengan apa yang mereka lakukan.

P@36@&9&AA3 '@;#'A36. Pengelolaan berimbang juga kerap dirujuk sebagai pengelolaan

yang tidak memihak. -erhadap informasi negatif dan positif, pemimpin tentik mampu

mendengar, menafsir, dan memprosesnya dengan cara yang obyektif. Proses ini mereka lakukansebelum mengambil keputusan dan tindakan. Proses ini meliputi penge!aluasian kata"kata dan

tindakan mereka sendiri secara obyektif tanpa mengabaikan atau menyimpangkan sesuatu yang

ada, termasuk interpretasi seputar gaya kepemimpinannya sendiri. Pengelolaan berimbang juga berhubungan dengan karakter dan integritas seorang pemimpin.

-;A3PA;A3# G5'536A3. Pemimpin tentik tidak cukup hanya memiliki kewaspadaan diri,

selaras antara tindakan dengan nilai, dan obyektif dalam menafsir, tetapi seorang pemimpin



tentik juga harus mampu mengkomunikasikan informasi dengan cara terbuka dan jujur dengan

orang lain lewat pengungkapan diri sendiri yang cenderung bisa dipercaya.

ulit untuk waspada dan tidak memihak apabila sudah diperhadapkan dengan kelemahan diri

sendiri. 3amun, adalah lebih sulit lagi untuk mengekspos kelemahan tersebut pada orang lain di

dalam organisasi. endati begitu, menjadi terbuka dengan perasaan, motif, dan kecenderunganorang lain akan membangun kepercayaan dan perasaan stabil, menguatkan kerjasama dan

semangat kerja di dalam tim yang mereka pimpin. Pemimpin yang menunjukkan transparansi

hubungan akan dianggap sebagai pemimpin yang le#ih sejati dan le#ih tentik .

Peneka%an Kepemimpinan Tim

-im adalah kelompok di dalam organisasi yang anggota"anggotanya saling bergantung satu sama

lain, saling berbagi tujuan bersama, dan dicirikan oleh adanya satu orang yang

mengkoordinasikan kegiatan bersama mereka. oordinasi tersebut dilakukan demi mencapaitujuan bersama. Contoh dari sebuah tim adalah tim manajemen proyek, gugus tugas, unit"unit

kerja, atau tim pengembang organisasi.

4i dalam tim, fungsi utama kepemimpinan adalah berupaya mencapai tujuan organisasi )tim*secara kolektif, bukan indi!idual. -im umumnya memiliki seorang pemimpin yang telah

ditentukan. Pemimpin tersebut dapat berasal dari dalam tim itu sendiri maupun dari luar.

Peran kepemimpinan di dalam tim dapat saja dirotasi sehingga mungkin saja diisi oleh para

anggota lain antarwaktu. Peran kepemimpinan di dalam tim juga bisa disebar di antara sejumlah

anggota tim tanpa harus ditentukan seorang pemimpin secara formal. epemimpinan yangtersebar tersebut umum ditemukan dalam kepemimpinan tim. Posisi kepemimpinan dalam tim

tidak lagi bercorak satu pemimpin formal selaku pemegang tanggung jawab utama melainkan

jatuh ke tangan beberapa orang yang berpengalaman di dalam tim.B22

odel kepemimpinan tim dicontohkan sebagai berikut(B2+

epemimpinan di dalam tim umumnya digariskan ke daftar serangkaian keputusan utama yaitu

sejumlah kondisi yang menentukan kapan dan bagaimana seorang pemimpin baru ikut campur guna meningkatkan fungsi tim. Pertimbangan pertama apakah lebih baik meneruskan

pengamatan dan memonitoring tim ataukah menginter!ensi kegiatan tim dengan mengambil

tindakan. Pertimbangan ke"ua, apakah inter!esi yang dilakukan lebih kepada tugas yang tengahdilaksanakan ataukah dalam konteks hubungan yang dengan anggota tim lain. Pertimbangan

ketiga apakah inter!ensi sebaiknya dilakukan pada tingkat internal )di dalam tim itu sendiri* atau

eksternal )di lingkungan sekeliling tim*.

-indakan yang juga umum diambil dalam kepemimpinan tim terbagi menjadi dua( #nternal dan

eksternal. -indakan internal artinya adalah tindakan yang dilakukan di dalam tim itu sendiri,

yang terdiri atas tugas dan hubungan. -indakan eksternal artinya tindakan dilakukan padalingkungan sekeliling tim.



-indakan kepemimpinan dalam tugas internal terdiri atas model yang merinci serangkaian skill

atau tindakan yang dilakukan pemimpin untuk meningkatkan kinerjanya, yaitu (

• :okus pada tujuan )menjelaskan, memperoleh persetujuan*

• erinci hasil )perencanaan, pem!isian, pengorganisasian, penjelasan peran, dan

pendelegasian wewenang*

• Pemfasilitasian proses pembuatan keputusan )penginformasian, pengendalian,

pengkoordinasian, pemediasian, pensintesisan, dan pemfokusan pada masalah*

• Pelatihan anggota tim sehubungan keahlian yang dibutuhkan dalam pekerjaannya

)pendidikan, pengembangan*

• Pemeliharaan standar prima )penilaian tim dan kinerja indi!idual, pembahasan kinerja

yang tidak sesuai*

-indakan hubungan dalam konteks internal dibutuhkan untuk meningkatkan skill interpersonal

anggota tim sekaligus hubungan yang terjalin di dalam tim. -indakan dalam konteks ini terdiriatas(B2

• Pelatihan untuk meningkatkan skill interpersonal

• Penguatan kerjasama di antara anggota tim

• Pengelolaan konflik agar konflik tetap ada di tataran intelektual, bukan pribadi.

• Penguatan komitmen tim.

• Pemuasan kepercayaan dan dukungan yang dibutuhkan oleh anggota tim

• 'ertindakan fair dan konsisten dalam perilaku"perilaku yang bersifat prinsipil.

-indakan kepemimpinan eksternal adalah tindakan yang dibutuhkan untuk menjaga tim agar

terlindung dari dampak lingkungan eksternal, tetapi di saat sama, mempertahankan hubungan tim

dengan lingkungan eksternal. -ermasuk ke dalam tindakan ini adalah(B2/

• emperoleh akses atas informasi demi membangun aliansi eksternal$

• embantu tim yang telah terkena pengaruh lingkungan $

• 'ernegosiasi dengan manajemen senior seputar pengakuan, dukungan, dan sumberdaya

yang perlu bagi kelangsungan tim$

• Perlindungan anggota tim dari penetrasi lingkungan internal organisasi maupun eksternal

organisasi$

• elakukan pengujian atas indikator efekti!itas yang berasal dari lingkungan eksternal,

misalnya sur!ey kepuasan pelanggan$ dan

• enyediakan informasi dari luar yang dibutuhkan oleh anggota tim.



@fekti!itas tim terdiri atas dua dimensi yaitu ( )1* kinerja tim dan )2* pengembangan tim. inerja

tim mengaju pada seberapa baik kualitas tugas yang mampu dicapaioleh tim. Pengembangan tim

mengacu pada seberapa baik tim tetap terpelihara sehubungan dengan pencapaian tugas"tugastim. ejumlah peneliti menganjurkan kriteria penilaian efekti!itas tim, misalnya yang seperti

ditawarkan Carl @. :rank . >. &a:asto tahun 1878, yaitu(B20

• Apakah tim punya tujuan yang spesifik, masuk akal, dan disampaikan secara jelasK

• Apakah tim memiliki struktur pencapaian hasilK

• Apakah para anggota tim memenuhi syaratK

• Adakah kesatuan dalam tim yang didasarkan pada komitmen atas tujuan timK

• Adakah iklim kerjasama diantara anggota timK

• Adakah standar prima yang membimbing timK

• Adakah dukungan eksternal serta pengakuan bagi timK

• Adakah kepemimpinan tim yang efektifK

Peneka%an Psik)inamik

Pendekatan psikodinamik dalam kepemimpinan dibangun berdasarkan dua asumsi dasar.B2

Pertama, karakteristik personal indi!idu sesungguhnya telah tertanam jauh di dalam

kepribadiannya sehingga sulit untuk diubah walaupun dengan aneka cara. uncinya adalah pengikut harus menerima secara leg karakteristik seorang pemimpin, memahami dampak

kepribadiannya tersebut diri mereka, dan menerima keistimewaan dan faktor ideosinkretik yang

melekat pada seorang pemimpin. Ke"ua, in!ididu memiliki sejumlah motif dan perasaan yang

berada di bawah alam sadarnya. otif dan perasaan ini tidak mereka sadari. ebab itu, perilakuindi!idu tidak hanya merupakan hasil dari tindakan dan respon yang bisa diamati, melainkan

juga residu emosi dari pengalaman sebelumnya yang telah mengendap sekian lama di alam bawah sadarnya.

'erdasarkan keempat dimensi tersebut, >ung kemudian membuat empat klasifikasi yang menjadidasar kategorisasi kepemimpinan psik"inamik yaitu( )1* Ekstraversi !ersus intrversi, meliputi

kemana indi!idu cenderung mencurahkan energinya, kepada aspek internal ataukah eksternal$ )2*

Sensing !ersus intuiting , meliputi apakah indi!idu cenderung mengumpulkan informasi secara

empirik ataukah intuitif$ )+* Thinking !ersus feeling , yang meliputi kecenderungan indi!iduuntuk membuat keputusan secara rasional atau subyektif$ )* :u"ging !ersus perceiving , meliputi

kecenderungan indi!idu untuk hidup secara tertataFterencana ataukan spontan. 'erdasarkankeempat modelnya ini, >ung mampu membuat 10 kombinasi.

@-;A<@;# 4A3 # 3-;9<@;#. @ktra!ersi adalah kecenderungan indi!idu untuk mengumpulkan

informasi, inspirasi, dan energi dari luar dirinya. alah satu ciri indi!idu ekstrvert adalahmereka bicara banyak hal. 9rang seperti ini suka berhubungan dengan orang lain dan memiliki

kecenderungan bertindak. ereka terkesan bersemangat dan disukai dalam pergaulan sosial.



@3#36 4A3 # 3-5#-#93. 4imensi sensing dan intuitin berkait dengan kegiatan in!ididu dalam

memperoleh informasi. ensor mengumpulkan data lewat perasa ) sensing *, dan pemikiran

mereka berkisar di sekitar masalah praktis dan faktual. #ndi!idu kategori sensing cenderungmenyukai rincian serta melibatkan diri di dalam dunia praktis. ereka lebih memperhatikan

segala apa yang bisa mereka lihat, dengar, sentuh, bau, dan rasakan. etepatan dan akurasi

adalah kesukaan utama orang yang berdimensi sensing .

-ipe $ntuitin adalah orang yang intuitif. ereka cenderung konseptual dan teoretis. Pengalaman

praktis dalam kehidupan sehari"hari justru membosankan mereka. ereka lebih menyukaikegiatan pemikiran yang kreatif, berpikir tentang masa depan, serta melakukan hal"hal yang

tidak umum saat menyelesaikan suatu masalah. 4alam mengumpulkan informasi, tipe intuitin

mencari segala keterhubungan dan mengkaji hipotesis"hipotesis$ mereka cenderung

menggunakan kerangka teoretis dalam memahami dan memperoleh data.

-G#3#36 4A3 :@@&#36. etelah memperoleh informasi, indi!idu perlu membuat keputusan

berdasarkan data dan fakta yang mereka miliki. -erdapat dua cara dalam membuat keputusan,yaitu dengan thinking dan feeling . #ndi!idu yang masuk kategori thinking cenderung

menggunakan logika, menjaga obyekti!itas, dan berpikir secara analitis. 4alam melakukankegiatan ini, mereka cenderung tidak melibatkan diri ataupun terkesan terpisah dengan oranglain. ereka lebih suka membuat keputusan secara terukur.

ebalikan dari thingking adalah feeling . -ipe ini cenderung subyektif, mencari harmoni denganorang lain, serta lebih memperhatikan perasaan orang lain. #ndi!idu tipe ini pun cenderung lebih

perspektif tentang perilaku kepemimpinan yang efektif

Documents