perilaku organisasi

175
Bab I. Pengantar Perilaku Organisasi – Studi Organisasi I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 1 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain: Ruang lingkup perilaku organisasi, studi organisasi, dan efektifitas organisasi. 1.2 Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & subpokok bahasan) mahasiswa mempunyai wawasan tentang peluang dan tantangan Perilaku Organisasi di masa kini dan mendatang, memahami organisasi dan efektifitas organisasi. II. Penyajian 2.1 Studi Organisasi 1

Upload: sammymikey

Post on 08-Aug-2015

414 views

Category:

Documents


25 download

DESCRIPTION

perilaku organisasi

TRANSCRIPT

Page 1: perilaku organisasi

Bab I. Pengantar Perilaku Organisasi – Studi Organisasi

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 1 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain: Ruang lingkup perilaku organisasi,

studi organisasi, dan efektifitas organisasi.

1.2 Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & subpokok bahasan)

mahasiswa mempunyai wawasan tentang peluang dan tantangan Perilaku Organisasi di masa

kini dan mendatang, memahami organisasi dan efektifitas organisasi.

II. Penyajian

2.1 Studi Organisasi

Pengantar Perilaku Organisasi:

Perilaku organisasi hakikatnya mendasarkan pada ilmu perilaku itu sendiri yang

dikembangkan dengan pusat perhatiannya pada tingkah laku manusia. Kerangka dasar bidang

pengetahuan ini didukung paling sedikit dua komponen, yaitu individu yang berperilaku (secara

pribadi/individu dan atau kelompok) dan organisasi.

Ilmu perilaku organisasi ini dikembangkan dengan pusat perhatiannya pada perilaku individu-

individu yang bekerja dalam suatu organisasi tertentu. Penempatan kembali manusia sebagai

salah satu unsur yang amat penting dalam organisasi adalah orientasi dasar dari ilmu perilaku

organisasi. Hal ini berarti birokrat hendaknya sadar tentang pentingnya dimensi manusia selain

dimensi teknis dan dimensi konsep.

Perilaku organisasi merupakan terjemahan dari organizational Behavior. Perilaku

organisasi merupakan studi menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu

organisasi atau suatu kelompok tertentu. Dia meliputi aspek yang ditimbulkan dari pengaruh

1

Page 2: perilaku organisasi

organisasi terhadap manusia atau sebaliknya. Tujuan praktis dari penelahaan studi ini adalah

untuk mendeterminasi bagaimanakah perilaku manusia itu mempengaruhi usaha pencapaian

tujuan organisasi.

Larry L. Cumming dalam “Toward Organizational Behavior”. Academic of Management

Review January 1978, hlm 92 menyatakan :”

Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Psikologi Organisasi, antara lain: Psikologi

Organisasi membatasi kontruksi penjelasannya pada multidisiplin. Persamaannya kedua bidang

tersebut menjelaskan perilaku orang-orang dalam organisasi.

Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Teori Organisasi: perbedaannya didasarkan pada

dua perbedaan antara unit analisanya dan pusat variabel tak bebas. Perilaku organisasi

dirumuskan sebagai studi dari tingkah laku individu dan kelompok di dalam suatu organisasi dan

penerapan ilmu pengetahuan tertentu (pandangan mikro: Hary Sulaksono). Teori organisasi

adalah suatu studi tentang susunan, proses dan hasil organisasi itu sendiri. (pandangan mikro :

Hary Sulaksono)

Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Personel dan Human Resources (P&HR) adalah,

bahwa perilaku organisasi lebih menekankan pada orientasi konsep, sedangkan P&HR

menekankan pada teknik dan teknologi. Variabel tak bebas, seperti misalnya tingkah laku dan

reaksi yang efektif dalam organisasi seringkali muncul pada keduanya. P&HR nampaknya berada

pada permukaan antara organisasi dan individu dengan menekankan pada pengembangan dan

pelaksanaan sistem pengangkatan, pengembangan, dan motivasi individu dalam organisasi.

Perlu disadari bahwa faktor pendukung utama dari suatu organisasi adalah manusia.

Ilmu perilaku organisasi mengurangi sikap birokrat yang tidak respektif pada manusia dengan

cara menarik sebagian pandangannya terpusat pada perilaku manusia itu sendiri.

Perkembangan ilmu perilaku manusia dalam organisasi menurut sejarahnya telah dimulai sejak

awal perkembangan gerakan manajemen ilmiah bahkan jauh sebelumnya dapat dikenali sebagai

langkah awal dari pengambangan ilmu ini.

Konsep birokrasi Weber, penemuan administrasi Fayol, dan gerakan manajemen ilmiah Taylor

memberikan sumbangan yang tidak ternilai dari sejarah awal perkembangan bidang pengkajian

perilaku manusia dalam organisasi. Demikian pula penemuan dari Hawthorne dan hasil penelitian

tim Mayo benar-benar mengarahkan perkembangan ilmu baru perilaku ini.

Studi Organisasi

Pengertian organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar,

dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif

terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Robbins, 2001; 4)

Pengertian yang dapat dipetik dari definisi tersebut diatas adalah kesatuan sosial berarti bahwa

unit itu terdiri dari orang atau sekelompok orang yang berinteraksi satu sama lain.

2

Page 3: perilaku organisasi

Dikoordinasikan dengan sadar mengandung pengertian manajemen. Batasan sosial yang relatif

dapat diidentifikasikan maksudnya adalah batasan tersebut dapat berubah seiring eksplisit

maupun implisit antara anggota dan organisasinya. Orang-orang dalam organisasi mempunyai

keterikatan yang terus menerus, biasanya berbentuk hak, kewajiban, tugas dan tanggungjawab.

Selanjutnya organisasi itu ada untuk mencapai tujuan. “Sesuatu” itu adalah tujuan.

Perilaku Organisasi Mengikuti Prinsip-prinsip Perilaku Manusia

Keefektifan setiap organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusianya. Orang

adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi. Tidak ada organisasi “tanpa orang”.

Satu prinsip yang penting dalam psikologi ialah bahwa setiap orang berbeda-beda.

Setiap orang mempunyai keunikan persepsi, kepribadian dan pengalaman hidup, perbedaan

sikap, kenyakinan, dan tingkat cita-cita. Agar efektif, para manajer organisasi harus memandang

sikap pegawai atau anggotanya sebagai perwujudan yang unik dari seluruh faktor keperilakuan

itu.

Organisasi sebagai Sistem Sosial

Hubungan antara individu dan kelompok dalam organisasi menciptakan harapan-

harapan bagi perilaku individu. Harapan-harapan ini menghasilkan peranan-peranan tertentu

yang harus dimainkan. Sebagian orang harus memainkan peranan sebagai pemimpin,

sementara yang lainnya memainkan peranan sebagai pengikut. Manajer tingkat menengah harus

memainkan kedua peranan itu, karena ia mempunyai seorang atasan dan bawahan. Organisasi

mempunyai sistem wewenang, status, dan kekuasaan; dan orang-orang di dalam organisasi itu

mempunyai kebutuhan yang beraneka dari setiap sistem. Kelompok di dalam organisasipun

mempunyai dampak yang sangat uat terhadap perilaku individu dan terhadap prestasi organisasi.

Banyak Faktor Membentuk Perilaku Organisasi

Perilaku kita dalam setiap situasi melibatkan interaksi karakteristik pribadi kita dan

karakteristik situasi. Jadi untuk mengidentifikasi semua faktor itu memakan waktu dan sulit,

malahan sering tidak mungkin.

Untuk membantu kita mengidentifikasi faktor-faktor manajerial yang penting, kita

menggunakan pendekatan kontingensi atau pendekatan menurut situasi. Dasar pemikiran dari

pendekatan kontingensi ialah bahwa tidak ada satu cara terbaik dalam memimpin. Suatu metode

yang sangat efektif dari satu situasi tidak akan sesuai pada situasi yang lain. Pendekatan

kontingensi telah berkembang secara populer dalam dua dasa warsa lebih, karena hasil riset

telah membuktikan bahwa suatu karakteristik tertentu dari suatu pekerjaan dan karakteristik

tertentu dari orang yang melakukan pekerjaan itu, menghasilkan beberapa praktek manajemen

tertentu yang terbukti lebih baik dari praktek-praktek manajemen lainnya. Jadi jika dihadapkan

kepada suatu masalah, seorang manajer yang menggunakan pendekatan kontingensi tidak

3

Page 4: perilaku organisasi

berasumsi bahwa suatu pendekatan tertentu akan berhasil. Melainkan ia akan mendiagnosis

berbagai karakteristik individu dan kelompok yang terlibat, struktur organisasi itu dan corak

kepemimpinannya sendiri sebelum memutuskan suatu penyelesaian.

Bagaimana Struktur dan Proses Mempengaruhi Perilaku Organisasi

Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan

dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Proses berkenaan

dengan aktivitas yang memberi kehidupan pada skema organisasi itu. Komunikasi, pengambilan

keputusan, evaluasi prestasi kerja sosialisasi, dan pengembangan karier adalah proses dalam

setiap organisasi. Kadang-kadang pemahaman masalah proses seperti gangguan komunikasi,

pengambilan keputusan, atau sistem evaluasi prestasi kerja yang disusun secara kurang baik,

dapat menghasilkan pengertian yang lebih tepat atas perilaku organisasi daripada hanya

mengkaji tatanan struktural.

Para manajer yang efaktif tahu apa yang dicarinya dalam suatu situasi kerja dan tahu

bagaimana memahami apa yang ditemukan. Oleh karena itu, para manajer harus

mengembangkan kemampuan bertindak dan mendiagnosis. Mereka harus dilatih untuk

mengidentifikasi kondisi masalah yang menghendaki perhatian lebih lanjut. Indikator masalah

manajer antara lain mencakup menurunnya laba, menurunnya kuantitas/kualitas pekerjaan,

meningkatnya kemangkiran dan keterlambatan, dan sikap pegawai yang negatif. Masing-masing

masalah tersebut merupakan asyu perilaku organisasi.

Struktur Organisasi

Berdasarkan definisi tentang organisasi tersebut diatas mengajui adanya kebutuhan

untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggotanya secara formal. Melalui struktur

organisasi.

Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada

siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Struktur

organisasi biasanya berbentuk bagan yang menunjukkan hierarki jabatan dari kekuasaan

maupun kewenangan, bidang yang menunjukkan hierarki jabatan dari kekuasaan maupun

kewenangan, bidang yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya serta akses sumber dayanya.

Struktur organisasi memiliki tiga komponen: Kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi.

Kompleksitas, mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk

didalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki

organisasi, serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis. Formalisasi

adalah tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan

prosedur untuk mengatur perilaku karyawannya. Sentralisasi mempertimbangkan dimana letak

dari pusat pengambilan keputusan. Pada kasus lainnya, pengambilan keputusan bisa

didesentralisasikan. Dengan demikian organisasi cenderung untuk disentralisasikan maupun

4

Page 5: perilaku organisasi

cenderung didesentralisasikan, namun menetapkan letak organisasi dalam rangkaian keputusan

tersebut, merupakan salah satu faktor utama dalam menentukan apa jenis struktur yang ada.

Struktur organisasi dapat berbentuk lini (garis), lini dan staf maupun matriks.

Untuk dapat bekerja secara efektif dalam organisasi, para manajer harus memiliki

pemahaman yang jelas tentang struktur organisasi. Dengan memandang suatu bagan organisasi,

seseorang hanya melihat suatu susunan posisi, tugas-tugas pekerjaan dan garis wewenang dari

bagian-bagian dalam organisasi. Akan tetapi, struktur organisasi lebih rumit daripada yang

digambarkan dalam bagan itu, sebagaimana dilukiskan dalam laporan berikut :

Dr. Maulana baru-baru ini ditunjuk menjadi dekan Fakultas Ekonomi pada sebuah

Universitas yang besar. Sebelum datang ke kampus, Maulana memerlukan waktu beberapa

minggu mempelajari tentang dana, program, dosen, mahasiswa, dan struktur organisasi fakultas

ekonomi itu. Ia mencoba menyusun suatu daftar prioritas untuk hal-hal yang ia pikir akan

memerlukan perhatian segera selama tahun pertamanya menjabat sebagai dekan. Rektor

universitas itu telah meminta agar ia mempunyai suatu daftar prioritas yang siap diajukan bila ia

tiba di kampus.

Selama pertemuan resminya yang pertama dengan rektor, Maulana yang seluruhnya ia

harapkan akan diajukan padanya: “Apakah yang akan menjadi prioritas anda nomor satu?”

Maulana menjawab : “Sekalipun uang selalu menjadi masalah, saya yakin kebutuhan yang paling

mendesak adalah mereorganisasi Fakultas Ekonomi ini. Pada saat ini, mahasiswa hanya dapat

memilih satu dari dua jurusan yang ada, akuntansi dan Manjemen. Jurusan akuntansi hanya

memiliki 20 staf pengajar. Jurusan Manajemen memiliki 43 tenaga pengajar, yang terdiri dari 15

orang di bidang marketing, 16 dibidang manajemen dan 12 di bidang keuangan. Saya

membayangkan jauh kedepan, suatu fakultas dengan 4 jurusan – akuntansi, manajemen,

marketing, dan keuangan – masing-masing dengan seorang ketua jurusan. Pertama-tama, saya

yakin struktur seperti itu akan memungkinkan kita memenuhi lebih baik kebutuhan mahasiswa

kita. Khususnya struktur ini akan memudahkan pengembangan masing-masing program dari

keempat bidang fungsional itu, jika mereka akan dipersiapkan secara matang untuk pasaran

kerja. Akhirnya, saya yakin struktur organisasi itu akan memungkinkan kita lebih mudah merekrut

staf pengajar, karena mereka akan mengikuti suatu kelompok dengan minat yang sama”.

Sebagaimana ditunjukkan dalam cerita diatas, struktur organisasi merupakan pola formal

kegiatan dan hubungan diantara berbagai subunit dalam organisasi. Dalam hal ini model kita

mencakup dua aspek penting dari struktur organisasi: desain pekerjaan dan desain organisasi.

Desain Pekerjaan (Job Design). Desain pekerjaan mengacu pada proses yang digunakan para

manajer merinci isi, metode, dan hubungan setiap pekerjaan untuk memenuhi tuntutan organisasi

dan individu. Dr. Maulana harus mendefinisikan isi dan tugas dari posisi ketua jurusan yang baru

5

Page 6: perilaku organisasi

dibentuknya dan hubungan posisi itu dengan kantor dekan dan masing-masing staf pengajar di

masing-masing jurusan.

Desain Organisasi (Organization Design). Desain organisasi menunjukkan keseluruhan

struktur organisasi. Dr. Maulana merencanakan untuk merombak struktur dasar dari fakultas

niaga itu. Hasil dari usahanya akan menjadi sebuah struktur baru dari tugas-tugas dan hubungan

wewenang yang ia yakin akan menampung perilaku individu dan kelompok menuju tingkat

prestasi yang lebih tinggi dari fakultas niaga itu.

Proses Organisasi

Proses perilaku tertentu memberi jiwa bagi struktur organisasi. Jika proses ini tidak

berfungsi dengan baik, masalah yang tidak diharapkan akan timbul, sebagai digambarkan dalam

cerita berikut :

Ketika ia mulai memilih jurusan di bidang pemasaran sebagai mahasiswa baru di perguruan tinggi, R tahu bahwa suatu hari ia akan bekerja di bidang itu. Ketika ia menyelesaikan MBA nya, ia lebih merasa yakin dibanding sebelumnya bahwa pemasaran akan menjadi jalan kehidupan kariernya. Karena prestasi akademisnya sangat baik, ia menerima beberapa tawaran pekerjaan luar biasa. Ia memutuskan menerima tawaran pekerjaan dari salah satu perusahaan konsultan nasional terbesar. Ia yakin bahwa pekerjaan itu akan memungkinkannya memberi pengalaman di beberapa bidang pemasaran dan melibatkannya dalam berbagai pekerjaan yang menarik. Pada hari terakhirnya di kampus, ia mengatakan kepada profesor kesayangannya, “Hari ini adalah hari yang paling bahagia dalam hidupku, karena memperoleh suatu kesempatan karier yang sangat besar”.

Baru-baru ini, ketika profesor itu mengunjungi kantor penempatan tenaga dari perguruan tinggi itu, ia terkejut mendengar bahwa Widyawati telah menghubungi Direktur penempatan untuk memperoleh pekerjaan lain. Mengingat ia bekerja kurang dari setahun di perusahaan konsultan itu, profesor itu agak heran. Ia memutuskan untuk memanggil Widyawati dan mendapat penjelasan mengapa ia ingin ganti pekerjaan. Inilah apa yang ia ceritakan padanya : “Saya kira anda dapat mengatakan kalau pengalaman saya yang pertama dengan dunia nyata ini benar-benar suatu goncangan. Sejak saya bergabung dengan perusahaan itu saya tidak melakukan apa-apa kecuali mengumpulkan data survei melalui telepon. Setiap hari saya duduk dan bicara lewat telepon, mengajukan berbagai pertanyaan dan mengecek jawabannya. Pada tingkat sarjana, saya dilatih untuk menjadi manajer, tetapi disana saya mengerjakan sesuatu yang dapat dikerjakan lulusan SMA. Saya telah bicara kepada atasan saya, dan ia mengatakan bahwa setiap pegawai harus melakukan tugasnya. Nah, mengapa mereka tidak mengatakan itu ketika mereka merekrut saya ?. untuk dikatakan bahwa disana ada pertentangan antara informasi perekrutan dan kenyataan sebenarnya, tentunya suatu kekeliruan yang besar. Saya sudah dewasa – mengapa mereka tidak memberikan informasi pekerjaan yang sebenarnya dan biarkan saya memutuskan apa yang saya inginkan. Untuk memperoleh informasi yang tepat nampaknya harus memerlukan waktu yang lama”.

Model kita mencakup empat proses keperilakuan yang menyumbang pada prestasi

organisasi yang efektif : komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi, serta sosialisasi

dan karier.

Proses Komunikasi (Communication Process). Kelangsungan hidup organisasi berkaitan

dengan kemampuan manajemen untuk menerima, menyampaikan, dan melaksanakan

komunikasi. Proses komunikasi menghubungkan organisasi dengan lingkungannya termasuk

6

Page 7: perilaku organisasi

bagian-bagiannya. Informasi mengalir ke dan dari organisasi itu, termasuk di dalam organisasi itu

sendiri. Informasi mengintegrasikan kegiatan intern organisasi. Masalah yang dialami Widyawati

muncul karena informasi yang datang dari organisasi itu berbeda dengan informasi yang

mengalir di dalam organisasi itu.

Proses Pengembalian Keputusan (Decision Making Process). Masalah pengambilan

keputusan dalam suatu organisasi tergantung pada tujuan yang tepat dan pengindentifikasian

sarana untuk mencapai tujuan itu. Dengan pengintegrasian faktor-faktor perilaku dan struktur

secara baik, manajemen dapat meningkatkan kemungkinan membuat keputusan yang

berkualitas tinggi. Pengalaman Widyawati melukiskan tidak konsistennya pengambilan keputusan

oleh berbagai unit organisasi yang berbeda (personalia dan pemasaran) dalam hal penempatan

pegawai-pegawai baru. Organisasi mengandalkan keputusan-keputusan individu sebagaimana

halnya keputusan kelompok, dan manajemen yang efektif memerlukan adanya pengetahuan

tentang kedua corak keputusan itu.

Proses Evaluasi Prestasi (Performance Evaluation Process). Para manajer harus

mengevaluasi prestasi individu dan kelompok di dalam organisasi itu. Sayangnya bagi Widyawati,

atasannya mengevaluasi dengan menggunakan kriteria yang berbeda dari kriteria yang

diharapkan Widyawati ketika ia menerima pekerjaan itu. Model pada gambar 1-2 menunjukkan

bahwa prestasi individu, kelompok, dan organisasi adalah suatu hasil atau variabel bergantung

dari perilaku organisasi, struktur, dan proses. Sistem yang diterapkan manajemen untuk

mengevaluasi prestasi membantu maksud-maksud seperti penentuan imbalan (upah, promosi,

dan alih tugas), identifikasi kebutuhan akan pelatihan (training), penyediaan balikan bagi para

pegawai. Banyak metode yang dapat dimanfaatkan untuk mengevaluasi prestasi sehingga

merupakan tantangan bagi manajemen untuk memilih yang cocok.

Proses Sosialisasi dan Karier (Socialization and Career Process). Individu memasuki

organisasi untuk bekerja dan merintis tujuan karier pribadi mereka. Conie Vick masuk di

perusahaan konsultan itu dengan suatu keyakinan bahwa perusahaan itu akan menyediakan

baginya suatu kesempatankarier yang besar. Organisasi mempekerjakan individu-individu untuk

melaksanakan pekerjaan tertentu – yaitu pekerjaan menurut struktur organisasi itu. Jadi

kepentingan individu dan organisasi serta tujuannya harus disesuaikan jika keduanya ingin

efektif. Sasaran Widyawati Vick dalam hal ini tidak sesuai dengan sasaran organisasi itu. Individu

bergerak sepanjang waktu dan tugas, meniti jenjang karier yang mungkin kurang atau bahkan

lebih ditentukan oleh organisasi itu. Kesuksesan seseorang dalam suatu karier paling tidak

sebagian tergantung pada tingkatan di mana ia mengadaptasikan dirinya pada tuntutan

organisasi.

7

Page 8: perilaku organisasi

Proses penyadaran individu akan harapan organisasi disebut sosialisasi. Sosialisasi

Widyawati terdiri dari suatu pernyataan umum dengan alasan bahwa setiap pegawai harus

melaksanakan tugasnya. Sosialisasi itu mungkin formal, jika program orientasi diselenggarakan

bagi para pegawai baru, atau informasi jika manajer dan rekan-rekan sekerja memberitahu

pegawai baru hal-hal yang relevan tentang seluk beluk harapan organisasi itu. Pengembangan

karier dan sosialisasi adalah dua aktivitas yang saling berkaitan, yang memberi dampak pada

prestasi, baik prestasi organisasi maupun prestasi individu.

Prestasi : Individu, Kelompok dan Organisasi

Prestasi individu menjadi bagian dari prestasi kelompok, yang pada gilirannya menjadi

bagian dari prestasi organisasi. Di dalam organisasi yang efektif, manajemen membantu suatu

keseluruhan yang positif, yaitu suatu keseluruhan yang lebih besar dari sekedar penjumlahan

bagian-bagian itu.

Tidak ada satu ukuran atau kriteria yang memadai, yang dapat mencerminkan prestasi

sesuatu tingkatan. Bab berikut akan mengajukan pemikiran bahwa prestasi organisasi harus

dilihat dalam hubungan ukuran berganda di dalam suatu kerangka. Tetapi ketidakefektifan

prestasi sesuatu tingkatan merupakan pertanda bagi manajemen untuk mengambil tindakan

korektif. Semua tindakan korektif manajemen akan berpusat pada elemen perilaku organisasi,

struktur, dan proses.

Pengembangan dan Perubahan Organisasi (Organizational Development and Change)

Kadang-kadang para manajer harus mempertimbangkan kemungkinan bahwa prestasi

yang wajar hanya dicapai dengan membuat perubahan yang nyata di dalam keseluruhan

organisasi. Perubahan organisasi adalah usaha yang direncanakan oleh manajemen untuk

menghasilkan prestasi keseluruhan individu, kelompok, dan organisasi, dengan mengubah

struktur, perilaku, dan proses. Jika perubahan itu ditetapkan secara benar, individu dan kelompok

tentunya bergerak menuju prestasi yang efektif. Usaha-usaha yang diselenggarakan dengan

persetujuan bersama, direncanakan, dan dievaluasi untuk meningkatkan prestasi, mempunyai

peluang yang besar untuk berhasil.

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Apa yang dimaksud dengan Perilaku Organisasi ?

2. Jelaskan perbedaan dan persamaan Perilaku Organisasi dengan Teori Organisasi,

psikologi organisasi dam Personal & Human Resources.

3. Sebutkan pendapat Hawthorne, Elton Mayo, Frank & Lilian Gilberth dan beberapa

penganut manajemen perilaku yang lainnya.

8

Page 9: perilaku organisasi

4. Apakah semua kelompok itu organisasi ?

5. Apa yang dimaksud dengan gambar struktur organisasi, dan beri penjelasan tentang

komponennya.

6. Berikan contoh dengan gambar struktur organisasi lini, lini dan staf, dan matriks.

7. Jelaskan pendapat saudara (diskusikan) tentang sentralisasi maupun desentralisasi

pengambilan keputusan (kebaikan dan kelemahan masing-masing).

9

Page 10: perilaku organisasi

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

10

Page 11: perilaku organisasi

Bab II. Pengantar Perilaku Organisasi – Efektifitas Organisasi

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 2 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain Efektifitas organisasi, kriteria

efektifitas organisasi.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa mampu mengetahui dan mampu memahami kriteria efektifitas organisasi

berdasarkan bentuk, jenis, dan skala perusahaan.

II. Penyajian

2.1 Efektifitas Organisasi

Seperti dikemukakan dalam Perdebatan Isyu Organisasi, bahwa keefektifan pengaruh

manajer sulit ditentukan, sekalipun banyak contoh yang dicapai melalui keunggulan manajemen.

Kami segan menyimpulkan, prinsip-prinsip umum dari contoh-contoh tersebut. Sungguhpun

banyak penulis tentang manajemen dan perilaku organisasi mencoba mengembangkan suatu

teori umum manajemen, namun tidak ada teori semacam itu. Modul ini didasarkan atas

kenyakinan bahwa wawasan yang berharga tentang manajemen dapat ditemukan dalam

kepustakaan perilaku organisasi.

Keefektifan organisasi telah terbukti sukar, dan beberapa orang malahan mengatakan

tidak mungkin didefinisikan. Namun karena menjadi tema utama dalam Teori Organisasi maka

arti dan maknanya harus dihadapi.

11

Page 12: perilaku organisasi

Sebagai ilustrasi: produktifitas rata-rata setiap pekerja/karyawan perusahaan outomotive

Toyota = 57,7 mobil setiap tahun. Sebaliknya perusahaan Ford produktifitas pekerjanya 16,1

mobil. Perusahaan A mengeluarkan $630 untukupah per mobil sedangkan perusahaan B harus

membayar $2.379. Meskipun demikian perusahaan Ford mempeoleh $555 per mobil

dibandingkan Toyota sebesar $466. Perusahaan manakah Ford atau Toyota yang anda anggap

lebih efektif ?

Perusahaan Monsanto Rohn & Haas Wamer-Lambert

Penjualan 1987 + 11% dari 1988 + 7% dari 1988 menurun

Keuntungan 1987 + 41% dari 1988 + 1% dari 1988 menurun

Return on Invesment (ROI) 11,2% 17,6% 30%

Sumber data : Robbins, 1994, 52

Bagaimana anda menentukan apakah sebuah fakultas telah melakukan tugasnya

dengan berhasil? Jika semua lulusannya memperoleh pekerjaan setelah lulus, apakah itu

menyatakan kepada kita bahwa fakultas tersebut efektif? Atau apakah kita harus melihat

kenaikan atau penurunan persentase mahasiswa baru, laporan statistik mengenai jumlah buku

yang dipinjam dari perpustakaan oleh mahasiswa selama tahun kuliah lalu, survei yang

menanyakan pendapat senior tentang pengalamannya selama ber kuliah disana, jumlah publikasi

para dosen, penghargaan yang diterima para lulusannya, ataukah gaji rata-rata yang diperoleh

mantan mahasiswanya dua puluh tahun setelah mereka lulus?

Contoh-contoh tersebut dimaksudkan untuk memperkenalkan masalah yang dijumpai

jika menentukan dan mengukur keefektifan organisasi (Efektifitas Organisasi = EO). Dengan

demikian sebenarnya tidak mudah untuk memahami teori organisasi yang tidak mencakup

konsep keefektifan tersebut.

Arti penting Keefektifan Organisasi

Setiap disiplin ilmu dalam ilmu-ilmu administrasi memberi sumbangan dengan satu dan

lain cara untuk membantu para manajer agar membuat organisasinya efektif. Ilmu pemasaran

misalnya, memandu para manajer meningkatkan pendapatan, laba, dan pangsa pasar. Konsep

manajemen keuangan membantu para manajer agar menggunakan dana yang diinvestasikan ke

dalam organisasi secara optimal dan efektif serta efisien. Konsep manajemen produksi atau

manajemen operasional membantu merencanakan proses produksi yang efektif dengan kualitas

yang baik serta harga yang pantas/layak. Prinsip akuntansi membantu para manajer melalui

informasi (laporan keuangan – neraca, lap R/L, lap. Arus kas, dll) yang dapat meningkatkan

kualitas dari keputusan yang mereka buat.

Teori organisasi setidaknya memberikan jawaban lain terhadap pertanyaan: Apa yang

membuat organisasi efektif?

12

Page 13: perilaku organisasi

Jawabnya adalah, struktur organisasi yang tepat!. Karena bagaimana cara kita menempatkan

orang serta pekerjaannya dan menetapkan peran serta hubungan mereka merupakan sebuah

determinan penting, dan yang menyatakan apakah organisasi itu berhasil. Yang penting adalah

manajer yang memahami tentang struktur organisasi yang dipilih dan kondisi struktur tersebut

dipilih, pasti akan lebih unggul dibanding dengan para manajer yang mempunyai informasi sedikit

tentang struktur organisasi.

Upaya Mencari Definisi Efektifitas Organisasi (EO)

Secara konseptual, EO itu kompleks, demikian juga definisinya. Namun keefektifan

organisasi dapat didefinisikan sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka

pendek (tujuan) dan jangka panjang (cara). Pemilihan itu mencerminkan konstituensi strategi,

minat mengevaluasi dan tingkat kehidupan berorganisasi.

Keefektifan didefinisikan sebagai sejauh mana sebuah organisasi tersebut mewujudkan tujuan-

tujuannya. Namun juga tersembunyi makna ganda yang membatasi penelitian mengenai subyek

dan arti penggunaan konsep oleh manajer. Misalnya, tujuan siapa? Tujuan jangka panjang atau

pendek? Tujuan resmi dari organisasi atau tujuan aktual?

Tujuan yang paling disetujui oleh para peneliti dan praktisi sebagai kondisi yang penting

bagi keberhasilan suatu organisasi adalah : kelangsungan hidup. (sebagaimana pendekatan

awal terhadap EO diera 1950an). Sedangkan pada 1960an dan permulaan 1970an ada

perkembangan kajian EO sehingga teridentifikasi 30 kriteria untuk mengukur keefektifan

organisasi (midalnya : keefektifan keseluruhan, produktifitas, efisiensi, laba, kualitas, kecelakaan,

pertumbuhan, kemangkiran, pergantian pegawai, kepuasan kerja, motivasi, dll lihat tabel 1).

Sementara itu berdasarkan sebuah buku best-seller ‘In Search of Excellence’ (1982) karya Tom

Peters dan Robert Waterman, mekipun metode penelitian dan konklusinya menerima cukup

banyak kritik namun adalah naif untuk mengesampingkan pengaruh yang ditimbulkan buku

tersebut. Setelah mengkaji 42 perusahaan yang dikelola dengan baik, sangat efektif atau

excellent (misalnya : IBM, Du Pont, 3M, Mc Donald, serta P&G), mereka menemukan delapan

karakteristik umum dari perusahaan tersebut. (1) Mereka mempunyai bias terhadap tindakan dan

penyelesaian pekerjaan (2) Mereka selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti

secara penuh kebutuhan pelanggan. (3) Mereka memberi para pegawai mereka suatu tingkat

ekonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewirausahaan (entreneurial spirit). (4) Mereka

berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para pegawainya (5) Para pegawai

mengerti apa yang diinginkan perusahaan, dan para manajer terlibat aktif pada pemecahan

masalah di semua tingkat. (6) Mereka selalu dekat dengan usah yang mereka ketahui dan

oahami (7) Mereka mempunyai struktur organisasi yang luwes dan sederhana, dengan jumlah

orang yang minimal dalam aktifitas-aktifitas staf pendukung. (8) Mereka menggabungkan kontrol

yang longgar di bagian-bagian lain untuk mendorong pengambilan resiko dan inovasi.

13

Page 14: perilaku organisasi

Dari berbagai macam kriteria tentang EO akhirnya terdapat kesepakatan bahwa EO

menbutuhkan kriteria majemuk, bahwa fungsi organisasi yang berbeda harus dievaluasi dengan

karakteristik yang berbeda pula, dan bahwa EO harus memperlihatkan cara-caranya/means

(process), maupun hasilnya/ends (outcomes). Dan kita semua menyadari ataupun tidak telah

melakukan penilaian mengenai EO, misalnya saat membeli saham, memilih perguruan tinggi,

memilih bank, dan pada saat kita membuat keputusan.

Seperti disebutkan dalam bagian terdahulu, bidang perilaku organisasi

mengidentifikasikan tiga tingkatan analisis; (1) individu, (2) kelompok, dan (3) organisasi. Para

ahli teori dan peneliti telah mengumpulkan sejumlah besar informasi tentang masing-masing

tingkatan tersebut. Ketiga tingkatan analisis tersebut juga sejalan dengan ketiga tingkatan

tanggung jawab manajerial. Para manajer bertanggung jawab atas keefektifan individu,

kelompok, dan organisasi. Sebagai contoh, Lee Lacocca, Direktur Utama Chrysler Motor yang

disegani melakukan tugas yang sulit untuk meningkatkan keefektifan organisasi Chrysler Motor

(tanggung jawab tingkat organisasi). Bagaimanapun juga, lacocca malaksanakan tanggung

jawab itu. Tetapi bagaimana ia melakukannya ? Dan dengan kriteria apa kita menaksir tingkat

keefektifan Chrysler. Lacocca mungkin menjawab bahwa Chrysler menjadi lebih efektif, karena

individu-individu pada bagian perakitan menghasilkan produksi dengan kuntitas lebih baik

(tanggung jawab tingkat individual), karena divisi perekayasaan (engineering divisions)

merancang kendaraan yang lebih dapat diandalkan (tanggung jawab tingkat kelompok ), dan

karena pemerintah federal memberi pinjaman yang mencegah kebangkrutan (tanggung jawab

tingkat organisasi).

Penjelasan diatas yang mengambarkan peningkatan keefektifan Chrysler melibatkan

tingkat analisis yang berbeda. Masing-masing tingkat memakai perspektif efektifitas yang

berbeda. Perspektif tersebut akan dibahas secara terinci.

Perspektif Keefektifan

Tiga macam perspektif keefektifan dapat diidentifikasi. Tingkat yang paling dasar adalah

keefektifan individual. Perspektif ini menekankan pelaksanaan tuga pekerja atau anggota dari

organisasi itu. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan adalah bagian dari pekerjaan atau posisi

dalam organisasi itu. Para manajer secara rutin menaksir keefektifan individu melalui proses

evaluasi prestasi. Evaluasi, ini menjadi dasar untuk kenaikan gaji, promosi, dan jenis imbalan lain

yang diberikan organisasi itu.

Individu-individu jarang bekerja terpisah dari pekerja lain di dalam organisasi itu. Menurut

situasi yang lazim setiap individu bekerja dalam kelompok. Jadi, anda harus mempertimbangkan

suatu perspektif keefektifan lain, yaitu keefektifan kelompok. Dalam beberapa hal, keefektifan

kelompok adalah jumlah sumbangan dari seluruh anggotanya. Sebagai contoh sekelompok

ilmuwan yang bekerja pada suatu proyek yang tidak saling berkaitan akan efektif jika masing-

14

Page 15: perilaku organisasi

masing ilmuwan itu sendiri efektif. Dalam hal lain, keefektifan kelompok melebihi jumlah

sumbangan individual. Contohnya adalah bagian perakitan, di mana produk jadi adalah hasil dari

sumbangan masing-masing individu.

Perspektif yang ketiga ialah keefektifan organisasi. Karena organisasi terdiri dari individu

dan kelompok, keefetifan organisasi adalah fungsi dari keefektifan individu dan kelompok.

Organisasi dapat memperoleh tingkat prestasi yang lebih tinggi dibandingkan jumlah prestasi

masing-masing bagiannya. Sebenarnya, dasar rasional penggunaan organisasi sebagai alat

untuk mengerjakan pekerjaan masyarakat ialah bahwa organisasi dapat menyelesaikan

pekerjaan itu lebih baik dari usaha individu manapun.

Dari sudut pandangan masyarakat, keefektifan organisasi bisnis ersifat kritis. Berbagai

publikasi yang melaporkan peristiwa bisnis dan ekonomi adakalanya mengadakan survei

pendapat tentang prestasi dunia bisnis. Sebuah survei semcam itu disajikan pada Close Up

berikut. (Gibson, 1991)

-------------------------------------------------CLOSE –UP; ORGANISASISurvai Majalah Fortune tentang Perusahaan yang Dikagumi

Pada tahun 1983, majalah Fortune meneliti 7.000 eksekutif, direktur, dan analis

keuangan perusahaan untuk menentukan perusahaan mana menurut pendapat mereka patut

mendapat penghargaan tertinggi. Setengah dari pejabat yang menjawab pertanyaan Fortune

menilai 10 perusahaan dari industri yang diwakilinya atas dasar delapan “sifat reputasi” .

Kedelapan sifat reputasi itu ialah : (1) kualitas manajemen ; (2) kualitas produk atau jasa; (3)

Keinovasian; (4) nilai investasi jangka panjang; (5) kekuatan finansial; (6) kemampuan untuk

menarik, mengembangkan, dan mempertahankan orang yang berbakat; (7) tanggung jawabnya

terhadap masyarakat dan lingkungan; dan (8) penggunaan aktivitas perusahaan. Para respoden

survai itu menilai setiap perusahaan mulai dari 0 (paling buruk) sampai 10 (paling baik) untuk

masing-masing sifat tersebut.

Menurut majalah Fortune, International Business Machine (IBM) adalah perusahaan

yang paling dikagumi. Para respoden, yang semuanya pejabat dari perusahaan lain dibidang

industri elektronik, menilai IBM dengan nilai rata-rata 8,53 untuk kedelapan sifat tersebut.

Perusahaan lain yang dinilai sangat tinggi adalah Dow–Jones (8,53), Hewlett-Packard (8,24),

Merk (8,17), Johnson & Johnson (8,15), Time, Inc. (7,99), General Ellectric (7,96), Anheuser-

Busch (7,91), Coca Cola (7,87), dan Boeing (7,79).

Meskipun IBM mempunyai nilai rata-rata tertinggi, kedelapan sifat perusahaan itu tidak

mendapat nilai tertinggi. Respoden menilai IBM pada peringkat kesatu, kedua, atau ketiga untuk

semua sifat tersebut kecuali kualitas produksi atau pelayanan dan keinovasian.

15

Page 16: perilaku organisasi

Hubungan antara ketiga perspektif tentang keefektifan disajikan pada gambar 2-1. Panah

penghubung menunjukan bahwa keefektifan kelompok tergantung pada keefektifan individu, dan

keefektifan organisasi tergantung pada keefektifan kelompok. Hubungan yang pasti antara ketiga

perspektif itu bervariasi, tergantung pada berbagai faktor seperti macam organisasi, perkerjaan

yang dilakukan, dan penggunaan teknologi dalam melakukan pekerjaan tersebut. Gambar

tersebut mencerminkan adanya dampak kumulatif dari ketiga perspektif itu. Jadi keefektifan

kelompok lebih besar dibandingkan dengan jumlah keefektifan individual karena perolehan

terwujud melalui usaha gabungan individual dan kelompok.

Tugas manajemen adalah mengidentifikasi sebab-sebab keefektifan organisasi,

kelompok, dan individu.

Gambar 2-1: Tiga Perspektif Keefektifan

Seperti diperlihatkan pada gambar 2-2, setiap tingkat keefektifan dapat dipandang

sebagai variabel yang disebabkan oleh variabel lainnya, yaitu, sebab-sebab keefektifan. Sumber

keefektifan individual mencakup kemampuan, keahlian, pengetahuan, sikap, motivasi, dan stress.

Perbedaan individual dalam bidang ini menyebabkan perbedaan keefektifan individual. Sebab-

sebab yang lazim dalam perbedaan keefektifan kelompok dan organisasi juga disajikan pada

gambar 2-2. Sumber keefektifan potensial dibahas secara panjang lebar dalam bab berikutnya.

Akan tetapi, dalam kehidupan organisasi yang sebenarnya hanya sedikit terdapat hubungan

sebab akibat yang jelas. Pada umumnya, untuk menentukan evaluasi, anda harus

memperhitungkan sebab-sebab dan keadaan zaman.

Dalam pengertian teoritis atau praktis, tidak ada persetujuan yang universal mengenai

apa yang dimaksud dengan ‘keefektifan’. Bagaimanapun anda mendefinisikan keefektifan, kaitan

terhadap salah satu dari dua pedekatan umum akan tercerminkan, yaitu: pendekatan menurut

tujuan dan pendekatan menurut teori sistem. Kedua pendekatan untuk mendefinisikan

keefektifan sering dibedakan, baik dalam kepustakaan maupun dalam praktek perilaku

organisasi.

16

KeefektifanOrganisasi

KeefektifanIndividu

KeefektifanKelompok

KeefektifanKelompok

KeefektifanOrganisasi

Page 17: perilaku organisasi

Gambar 2-2 : Sebab-sebab Keefektifan

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

Tugas kelompok :

Test terakhir dari keefektifan organisasi adalah kelangsungan hidup.

Buatlah argumentasi yang mendukung dan menentang pernyataan tersebut.

Tujuan adalah standar aktif yang dapat dipakai sebagai alat pengukur EO.

Buatlah argumentasi yang mendukung dan menentang pernyataan tersebut.

Bagaimana anda menilai keefektifan organisasi (EO) Perguruan Tinggi Swasta (PTS).

Perusahaan Dagang, Perusahaan Jasa, dan Perusahaan Industri.

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, JakartaH. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak

dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

17

KeefektifanIndividu

Sebab-sebab :KemampuanKeahlianPengetahuanSikapMotivasiStress

Sebab-sebab :LingkunganTeknologiPilihan StrategisStrukturProsesKebudayaan

Sebab-sebab :KepaduanKepemimpinanStrukturStatusPerananNorma-norma

Page 18: perilaku organisasi

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

18

Page 19: perilaku organisasi

Bab III. Perilaku Individu dalam Organisasi

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 3 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain Perilaku individu, Perbedaan

Perilaku Individu, dan Perilaku individu dalam organisasi.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan

individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk

dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.

II. Penyajian

2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu

Pengantar

Telah dijelaskan di dalam bagian ini mengapa manusia sangat berbeda perilakunya

dengan yang lain. Perilaku itu sendiri hakikatnya adalah suatu fungsi dari interaksi antara

seseorang individu dengan lingkungannya. Ditilik dari sifatnya, perbedaan perilaku manusia itu

disebabkan karena kemampuan, kebutuhan, cara berpikir untuk menentukan pilihan perilaku,

pengalaman, dan reaksi efektifnya berbeda satu sama lain.

Hampiran (Approach) untuk memahami Sifat Manusia

Kita telah mengetahui bahwa jika karakteristik individu berinteraksi dengan karakteristik

organisasi maka akan terwujudlah perilaku individu dalam organisasi. Karakteristik individu dapat

terlihat pada kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, pengharapan, dan lain-lain.

19

Page 20: perilaku organisasi

Sedangkan karakteristik organisasi dapat berupa hirarki, tugas-tugas, wewenang, tanggung

jawab, sistem reward, sistem kontrol, dan lain-lain. (Thoha, 1993 : 31)

Ilmu perilaku telah banyak mengembangkan cara-cara untuk memahami sifat manusia.

Konsep tentang manusia telah banyak dikembangkan oleh para peneliti perilaku organisasi,

mekipun dalam konsep tersebut banyak terdapat perbedaan, namun usaha pengembangan

pemahaman mengenai sifat manusia telah banyak dilakukan. Salah satu caranya adalah dengan

menganalisa prinsip-prinsip dasar sifat manusia.

Prinsip-prinsip dasar sifat manusia tersebut dapat dikemukakan sebagai berikut :

1. Manusia berbeda perilakunya, karena kemampuannya tidak sama.

Prinsip ini penting untuk dapat memahami mengapa seseorang berbuat dan berperilaku

berbeda dengan lainnya. Perbedaan kemampuan ini ada yang beranggapan karena dibawa

sejak lahir dan ada pula yang beranggapan karena perbedaan menyerap informasi dari suatu

gejala/fenomena, ada pula yang menganggap karena hasil didikan dan pengalaman. Lepas dari

perbedaan tersebut kita dapat memahami bahwa kemampuan seseorang dapat membedakan

kemampuannya, dengan demikian kita akan paham pula mengapa seseorang berperilaku yang

berbeda dengan yang lain dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang sama.

2. Manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda

Ahli ilmu perilaku umumnya berpendapat bahwa manusia itu berperilaku karena didorong

oleh serangkaian kebutuhan. Kebutuhan yang dimaksud adalah beberapa pernyataan dalam diri

seseorang (internal state) yang menyebabkan seseorang itu bertindak untuk mencapainya.

Sebagai suatu obyek atau hasil. Dan pemahaman mengenai kebutuhan ini akan lebih diuraikan

dalam topik tentang motivasi.

3. Orang berfikir tentang masa depan dan membuat pilihan bagaimana bertindak

Kebutuhan manusia dapat dipenuhi lewat perilaku masing-masing. Dalam banyak hal

orang dihadapkan pada sejumlah kebutuhan yang potensial harus dipenuhi lewat perilaku yang

dipilihnya. Cara untuk menjelaskan bagaimana seseorang membuat pilihan diantara sejumlah

besar rangkaian pilihan perilaku yang terbuka baginya, adalah dengan menggunakan penjelasan

teori expectancy. Teori ini berdasarkan atas proporsi yang sederhana yaitu bahwa seseorang

memilih berperilaku sedemikian karena dia yakin dapat mengarahkan untuk mendapatkan hasil

tertentu (misalnya mendapatkan hadiah atau upah, dan dikenal oleh atasan yang menarik

baginya karena sesuai dengan tuntutan kebutuhannya). Teori expectancy ini berdasarkan suatu

anggapan yang menunjukkan bagaimana menganalisa dan meramalkan rangkaian tindakan

apakah yang akan diikuti oleh seseorang manakala ia mempunyai kesempatan untuk membuat

pilihan mengenai perilakunya. (penjelasan lebih lanjut saat perkuliahan).

4. Seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan pengalaman masa lalu

dan kebutuhannya

20

Page 21: perilaku organisasi

Model expectancy, seperti halnya banyak hampiran yang dipergunakan untuk memahami

perilaku, menduga bahwa orang berperilaku itu menurut persepsinya terhadap dunia ini.

Memahami lingkungan adalah suatu proses yang aktif, dimana seseorang mencoba membuat

lingkungannya itu mempunyai arti baginya. Proses yang aktif itu melibatkan seorang individu

mengakui secara selektif aspek-aspek yang berbeda dari lingkungan, menilai apa yang dilihatnya

dengan pengalaman masa lalu, dan mengevaluasi apa yang dialami itu dalam kaitannya dengan

kebutuhan dan nilai-nilainya. Lingkungan akan lebih banyak memberikan kepada manusia obyek

dan peristiwa dibandingkan dengan kemampuan manusia itu sendiri untuk memahami obyek dan

peristiwa tersebut.

5. Seorang itu mempunyai reaksi-reaksi senang dan tidak senang (affective)

Orang jarang bertindak netral mengenai sesuatu hal yang mereka ketahui dan alami.

Mereka cenderung untuk mengevaluasi sesuatu yang mereka alami dengan cara senang atau

tidak senang. Perasaan senang dan tidak senang ini akan menjadikan seseorang untuk berbuat

yang berbeda dengan orang lain dalam menanggapi suatu hal, orang bisa merasa puas atau

tidak puas. Kepuasan atau tidak ini berhubungan dengan perbedaan antara harapan dan

kenyataan maupun membandingkan apa yang diperoleh dalam situasi tertentu dengan apa yang

diterima orang lain dalam situasi yang sama. Hasil perbandingan ini kadang kala kurang

informasi mengenai ahan masukan (input) dan hasil yang dicapai oleh orang lain tersebut. Urang

tepatnya proses perbandingan tersebut bisa dikatakan orang tersebut telah salah persepsi

(misperception)

6. Banyak fator yang menentukan sikap dan perilaku seseorang.

Perilaku seseorang itu ditentukan oleh banyak faktor (dari 1 s/d 5 diatas). Adakalanya

perilaku seseorang dipengaruhi oleh kemampuannya, adapula karena kebutuhannya dan ada

juga dipengaruhi oleh pengharapan dan lingkungannya. Organisasi sebenarnya bisa

mempengaruhi perilaku seseorang dengan mengubah satu atau beberapa faktor penentu dari

perilaku indivdu, kesemuanya terbuka untuk dipengaruhi. Kebutuhan dan kemampuan tertentu

umumnya sulit dipengaruhi, karena mereka sering dibatasi oleh sifat psikologis dari seseorang,

latar belakang dan pengalamannya. Expectancy dan kemampuan tertentu yang dihasilkan dari

proses belajar, disatu pihak adalah terbuka untuk dipangaruhi. Selama keduanya dihasilkan oleh

lingkungan kerja. Pengaruh langsung dari lingkungan tempat kerja akan emberi pengaruh dalam

perubahan perilaku seseorang. Berdasarkan teori expectancy bagian lingkungan yang ikut

menciptakan terjadinya suatu yang diinginkan adalah penting untuk diketahui, karena hal ini bisa

menyebabkan terjadinya motivasi. Dengan demikian berdasarkan penelitian atau kaji tindak yang

seksama terhadap faktor manakah yang dianggap paling dominan dalam mempengaruhi perilaku

selanjutnya dikembangkan untuk mendapatkan keefektifan pelaksanaan pekerjaan dalam

organisasi.

21

Page 22: perilaku organisasi

Adapun hampiran atau pendekatan yang seringkali dipergunakan untuk memahami

perilaku manusia itu, adalah hampiran kognitif, reinforcement, dan psikoanalitis. Berikut

ringkasan dari ketiga hampiran tersebut, yang masing-masing dilihat dari 6 hal, seperti misalnya :

penekanannya, penyebab timbulnya perilaku, prosesnya, kepentingan masa lalu didalam

menentukan perilaku, tingkat dari kesadaran, dan data yang dipergunakan.

(1) Penekanan

Hampiran kognitif menekankan mental internal seperti misalnya berpikir dan menimbang.

Penafsiran atau persepsi individual tentang lingkungan dipertimbangkan lebih penting

daripada lingkungan itu sendiri.

Hampiran penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan lingkungan dalam perilaku

manusia. Lingkungan dipandang sebagai suatu sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan

memperkuat respon-respon perilaku

Hampiran Psikoanalitis menekankan peranan sistem personalitas didalam menentukan

sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai ego yang

berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan-keinginan Id.

Penyebab Timbulnya Perilaku.

Didalam hampiran kognitif, perilaku dapat dikatakan timbul dari ketidaseimbangan atau

ketidaksesuaian pada struktur kognitif, yang dapat dihasilkan dari persepsi-persepsi tentang

lingkungan.

Hampiran reinforcement menyatakan bahwa perilaku itu ditentukan oleh stimuli lingkungan

baik sebelum terjadinya perilaku maupun sebagai hasil dari perilaku.

Adapun menurut hampiran Psikoanalitis, perilaku itu ditimbulkan oleh ketegangan-

ketegangan (tensions) yang dihasilkan oleh tidak tercapainya keinginan-keinginan yang

berasal dari Id.

(2) Proses

Hampiran kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan pengalaman) adalah proses

mental, yang menyempurnakan dan disempurnakan oleh struktur kognitif yang ada. Akibat

adanya ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian (inconsistency) didalam struktur,

menghasilkan perilaku yang dapat mengurangi ketidaksesuaian tersebut.

Dalam hampiran reinforcement, leingkungan yang beraksi dalam diri individu mengundang

respon yang ditentukan oleh keturunan dan sejarah reinforcement masa lalu. Sifat dan

reaksi-reaksi lingkungan pada respon tersebut (seperti misalnya, positif, negatif, atau netral)

menentukan kecenderungan-kecenderungan perilaku individu di masa yang akan datang.

Dalam hampiran Psikoanalitis, keinginan dan harapan-harapan dihasilkan dalam Id, dan

kemudian diproses dan dikerjakan oleh ego (puas, kecewa, terkejut) dan dibawah

22

Page 23: perilaku organisasi

pengamatan Superego. Hasil-hasil perilaku dari keputusan-keputusan ego tentang

bagaimana memuaskan keinginan-keinginan Id dan hambatan-hambatan superego.

(3) Kepentingan Masa Lalu Dalam Menentukan Perilaku

Menurut hampiran psikoanalitis, masa lalu seseorang dapat menjadikan suatu penentu yang

relatif penting bagi perilakunya. Sifat Id dan Superego adalah keduanya diturunkan, dan

kekuatan-kekuatan yang relatif dari Id, Ego dan superego adalah ditentukan oleh interaksi-

interaksi dan pengembangannya dimasa lalu.

Hampiran kognitif tidak diperhitungkan masa lalu (ahistoric). Pengalaman masa lalu hanya

menentukan pada struktur kognitif. Adapun perilaku adalah suatu fungis dari pernyataan-

pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, dengan tanpa memperhatikan

bagaimana pernyataan-pernyataan itu isa masuk ke dalam sistem tersebut.

Teori reinforcement, bersifat historis, suatu respon seseorang pada suatu stimulus tertentu

adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya (misalnya bagaimana seringnya dan

dengan cara apa suatu respon dihargai pada masa lalu).

(4) Tingkat dari Kesadaran.

Didalam hampiran kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran, tetapi dalam

kegiatan mental yang sadar seperti misalnya: mengetahui, berpikir, dan memahami

adalah dipertimbangkan sangat penting.

Dalam teori reinforcement tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak sadar. Dalam

kenyataannya, biasanya aktivitas mental dipertimbangkan menjadi bentuk lain dari perilaku

dan idak dihubungkan menjadi bentuk lain dari perilaku dan tidak dihubungkan dengan kasus

kekuasaan apapun. Aktivitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja diikuti

dengan perilaku terbuka. Tetapi hal tersebut bukan berarti bahwa berpikir dan berperasaan

dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka.

Dalam hampiran psikoanalitis hampir sebagian besar aktivitas mental adalah tidak sadar.

Aktivitas tidak sadar dari Id dan Superego secara luas menentukan perilaku.

23

Page 24: perilaku organisasi

(5) Data

Didalam hampiran kognitif, data atas sikap-sikap, nilai-nilai, pengertian, dan penghargaan

pada dasarnya dikumpulkan lewat survei dan kuesioner.

Hampiran reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi atau fisik yang

dapat diamati, lewat observasi langsung atau dengan pertolongan sarana teknologi.

Hampiran psikoanalitis menggunakan data ekspresi dari keinginan-keinginan, harapan-

harapan, dan bukti penekanan dan bloking dari keinginan tersebut lewat analisa mimpi,

asosiasi bebas, teknik-teknik proyektif, dan hipnotis.

Perilaku dan Perbedaan Individu

a. Karyawan yang memasuki suatu organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan

yang baru, orang-orang baru, dan tugas-tugas baru. Cara orang menyesuaikan diri dengan

situasi dan orang lain sebagian besar akan tergantung pada susunan psikologis dan latar

belakang mereka.

b. Proses persepsi individu membantu orang menghadapi kenyataan dunia. Orang

dipengaruhi oleh orang lain, situasi, kebutuhan, dan pengalaman waktu lampau. Selain

manajer berpersepsi terhadap karyawan, mereka juga berpersepsi terhadap manajer lain.

c. Sikap berkaitan dengan pola perilaku dalam suatu cara yang kompleks. Sikap itu

diorganisasi dan memiliki dasar emosional untuk kebanyakan hubungan antar pribadi

seseorang. Mengubah sikap sangat sulit dan paling tidak memerlukan kepercayaan dari

orang yang berkomunikasi dan pesan yang meyakinkan.

d. Kepuasan kerja ialah sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. Manajer

harus tanggap terhadap penemuan riset bahwa seorang pekerja yang merasa puas tidak

dengan sendirinya seorang yang berprestasi lebih tinggi.

e. Kepribadian berkembang jauh sebelum seseorang memasuki suatu organisasi.

Kepribadian dipengaruhi oleh faktor keturunan, budaya, dan faktor sosial. Berasumsi bahwa

kepribadian dapat diubah dengan mudah, dapat menimbulkan kefrustasian manajemen dan

masalah-masalah etis. Manajer harus mencoba mengubah kepribadian tersebut agar cocok

dengan model orang ideal.

f. Sejumlah variabel kepribadian seperti tempat pengendalian (locus of control), kreativitas,

androgini, dan Machiavellianisme telah dibuktikan mempunyai hubungan dengan perilaku

dan prestasi. Meskipun sulit untuk diukur, variabel-variabel ini sangat penting untuk

menjelaskan dan meramalkan perilaku individu

Dasar Pemahaman Perilaku

Pengamatan dan analisis manajer tentang perilaku dan prestasi individu memerlukan

pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara langsung mempengaruhi perilaku individu

24

Page 25: perilaku organisasi

dan hal-hal yang dikerjakan pegawai yang bersangkutan (umpamanya menghasilkan keluaran,

menjual mobil, memperbaiki mesin). Ketiga perangkat variabel tersebut dikelompokkan dalam :

individu, psikologis, dan keorganisasian. Di dalam setiap perangkat terdapat sejumlah

subperangkat. Contohnya, variabel individu mencakup kemampuan dan ketrampilan, latar

belakang, dan variabel demografis. Gambar 3- menunjukkan bahwa perilaku pegawai bersifat

komples, karena perilaku tersebut dipengaruhi oleh berbagai variabel pengalaman. Gambar 3-1

menyajikan beberapa faktor seperti kemampuan dan ketrampilan pegawai, bakat psikologis

pegawai, dan tanggapan pegawai terhadap variabel keorganisasian seperti imbalan (balas jasa)

yang diberikan dan pola pekerjaan yang bersangkutan.

Apakah manajer dapat mengubah, membentuk, atau menata kembali perilaku

merupakan masalah yang banyak diperdebatkan para ahli ilmu perilaku dan manajer praktikus.

Sebagai contoh, pernah disepakati bahwa perubahan setiap variabel psikologis memerlukan

diagnosis, keahlian, kesabaran, dan pemahaman manajer. Tetapi tidak ada metode universal

berupa kesepakatan, yang dapat digunakan oleh manajer untuk mengubah kepribadian, sikap

dan persepsi, atau pola belajar. Pola perilaku orang selalu berubah, meskipun hanya sedikit. Dan

setiap manajer tentunya ingin mengadakan perubahan perilaku yang menghasilkan prestasi yang

lebih baik.

Perilaku manusia terlalu komples untuk diterangkan dengan suatu penyemarataan yang

dapat diterapkan untuk semua orang. Oleh karena itu, hanya percontoh dari beberapa variabel

yang relevan mempengaruhi perilaku manusia yang disajikan dalam gambar 3-1. meskipun

demikian, lingkupan setiap variabel yang disajikan dalam gambar tersebut adalah diluar cakupan

buku ini. Sebagian besar perhatian kita akan dipusatkan pada tiga variabel psikologis utama,

yaitu persepsi, sikap, dan kepribadian. Variabel belajar dan motivasi akan dibahas dalam bab 4

dan 5. penyajian variabel organisasi akan ditemukan pada bab lain buku ini.

25

Page 26: perilaku organisasi

Gambar 3-1 : Variabel yang Mempengaruhi Perilaku dan Prestasi

Gambar 3-1 menunjukkan bahwa praktek manajerial yang efektif menghendaki agar

perbedaan perilaku individual diakui, dan jika mungkin dipertimbangkan ketika bertugas

menangani perilaku organisasi. Untuk memahami perbedaan individu, seorang manajer harus (1)

mengamati dan mengakui perbedaan tersebut, (2) mempelajari hubungan antara variabel yang

mempengaruhi perilaku individu, dan (3) menemukan hubungan tersebut. Sebagai contoh,

seorang manajer akan berada pada posisi yang baik dalam mengambil keputusan, jika ia

mengetahui sikap, persepsi, dan kemampuan mental pegawai, dan kaitan variabel tersebut

dengan variabel lainnya. Juga penting diketahui pengaruh masing-masing variabel terhadap

prestasi. Jika mampu mengamati perbedaan tersebut, memahami hubungannya, dan

meramalkan pertaliannya, usaha menajerial untuk meningkatkan prestasi akan menjadi lebih

mudah.

Perilaku seperti disajikan galam gambar 3-1 adalah sesuatu yang dikerjakan orang.

Berbicara dengan manajer, mendengarkan saran rekan sekerja, menyusun laporan, mengetik

memo, dan menempatkan unit barang yang siap ke dalam gudang adalah “perilaku”. Juga

melamun, membaca buku ini, dan belajar bagaimana menggunakan sistem akuntansi

perusahaan, semuanya termasuk perilaku. Kerangka kerja yang umum menunjukkan bahwa

perilaku tergantung pada tipe variabel seperti pada gambar 3-1. jadi, apabila dinyatakan bahwa B

– f (I, O, P), berarti bahwa perilaku seorang pegawai adalah fungsi dari individu (I), organisasi

(O), dan variabel psikologis (P). perilaku yang menghasilkan pekerjaan merupakan keunikan

masing-masing orang, proses yang melandasinya sama bagi setiap orang.

Setelah bertahun-tahun teori dan riset dikembangkan, akhirnya secara umum disepakati,

bahwa :

1. Perilaku timbul karena sesuatu sebab

2. Perilaku diarahkan kepada tujuan

3. Perilaku yang dapat diamati (masih) dapat diukur

26

Variabel Individu kemampuan dan keterampilan

Mental Fisik

Latar belakangKeluargaTingkat SosialPengalaman

DemografisUmurAsal-usulJenis Kelamin

Perilaku Individu(apa yang dikerjakan orang)

Prestasi(hasil yang diharapkan)

Variabel OrganisasiSumber DayaKepemimpinanImbalanStrukturDesain Karyawan

Variabel PsikologisPersepsiSikapKepribadianBelajarMotivasi

Page 27: perilaku organisasi

4. Perilaku yang tidak langsung dapat diamati (seperti : berpikir, berpersepsi) juga penting

dalam mencapai tujuan

5. Perilaku bermotivasi.

Untuk menekan pokok kesepakatan tersebut, kita pertimbangkan kembali kasus Yudi

(dalam Perdebatan Isyu Organisasi), yang biasanya berprestasi sedang-sedang saja, tetapi

sekarang berprestasi dengan baik. Analisis manajer atas perubahan perilaku ini sebagai berikut.

Yudi baru-baru ini meningkatkan usahanya dalam berkarya. Ia telah memperlihatkan minat yang

lebih baik terhadap pekerjaan, dan ia juga menaruh minat terhadap suatu lowongan di bagian

lain. Ini berarti bahwa peningkatan prestasi terjadi karena Yudi termotivasi untuk bekerja lebih

giat agar memperoleh promosi.

Hasil yang diharapkan dari setiap perilaku pegawai ialah prestasi. Salah satu tugas

penting manajer adalah merumuskan prestasi lebih dahulu, yaitu menentukan hasil apa yang

diharapkan. Dalam organisasi, variabel individu, keorganisasian, dan psikologis tidak hanya

mempengaruhi perilaku tetapi juga prestasi. Perilaku yang berhubungan dengan prestasi adalah

perilaku yang berkaitan langsung dengan tugas-tugas pekerjaan dan yang perlu diselesaikan

untuk mencapai sasaran suatu pekerjaan. Bagi seorang manajer, hubungan prestasi-perilaku

mencakup berbagai tindakan, seperti pengidentifikasian masalah perencanaan,

pengorganisasian dan pengendalian pekerjaan pegawai; dan menciptakan iklim motivasi bagi

pegawai.

Karena perhatian manajer dipusatkan kepada perilaku yang berhubungan dengan

prestasi, ia berusaha mencari cara untuk mencapai prestasi optimal. Jika pegawai tidak

berprestasi baik atau konsisten, manajer harus menelidiki masalah tersebut. Ada enam

pertanyaan yang dapat membantu manajer memusatkan perhatian atas masalah prestasi.

1. Apakah pegawai mempunyai keahlian dan keterampilan untuk melaksanakan

pekerjaan ?

2. Apakah pegawai mempunyai sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan ?

3. Apakah pegawai sadar akan masalah prestasi ?

4. Kapankah masalah prestasi itu muncul?

5. Apakah reaksi rekan sekerja pegawai yang bersangkutan atas masalah prestasi ?

6. Apakah yang dapat saya (manajer) lakukan untuk membantu menanggulangi masalah

prestasi ?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut dan jawabannya menunjukkan kerumitan perbedaan perilaku

individu dan prestasi mereka. Hal itu juga menunjukkan bahwa jika masalah prestasi dapat

diidentifikasi, diperlukan bentuk-bentuk tindakan manajerial.

Variabel Individu

27

Page 28: perilaku organisasi

Tabel 3-1 : Kemampuan Mental = Intelegensia

Kemampuan Mental Uraian

1 Keluwesan dan perimbangan kecepatan

Kemampuan “mengingat” konfigurasi visual

2 Kefasihan Kemampuan untuk mengutarakan kata-kata, ide dan pernyataan lisan

3 Jalan pikiran secara induktif Kemampuan merumuskan dan menguji hipotesis yang ditujukan untuk menemukan hubungan (perkaitan)

4 Ingatan yang luar biasa Kemampuan untuk mengingat kepingan-kepingan material yang tak bersangkutan dan mengingat kembali

5 Rentang ingatan Kemampuan untuk mengingat kembali dengan sempurna, untuk reproduksi segera, dari serangkaian pokok masalah, setelah hanya satu pokok disajikan dari rangkaian itu.

6 Kecakapan dalam angka-angka Kemampuan memanipulasi angka-angka dengan cepat dalam cara berhitung

7 Kecepatan berpersepsi Kecepatan menemukan angka-angka, membuat perbandingan, dan menangani tugas-tugas sederhana yang menyangkut persepsi visual

8 Jalan pikiran secara deduktif Kemampuan mempertimbangkan dasar pikiran yang ada menjadi kesimpulan penting

9 Orientasi dan visualisasi ruang Kemampuan menanggapi pola ruang dan memanipulasi atau mentransformasi gambaran pola ruang

10 Pemahaman lisan Pengetahuan tentang kata-kata dan artinya, termasuk penggunaan pengetahuan ini.

Ketrampilan Fisik Uraian

1 Kekuatan dinamis Ketahanan otot dalam menggunakan tenaga secara berlanjut atau berulang

2 Tingkat kelenturan Kemampuan melenturkan atau merentangkan tubuh atau otot belakang

3 Koordinasi tubuh nyata Kemampuan mengkoordinasi tindakan beberapa bagian tubuh ketika tubuh sedang bergerak

4 Keseimbangan tubuh nyata Kemampuan memelihara keseimbangan dengan isyarat non-visual

5 Stamina (daya tahan) Kapasitas menahan usaha maksimum yang memerlukan pengerahan kardiovaskular

28

Page 29: perilaku organisasi

Gambar 3-2 : Proses Terjadinya Persepsi

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Jelaskan dengan singkat hampiran kognitif, reinforcement, dan psikoanalis

2. Jelaskan variabel yang mempengaruhi perilaku dan persepsi

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

29

Stimulus (contoh sistem imbalan organisasi, gaya persuasi yang digunakan oleh penyelia arus pekerjaan)

ObservasiStimulus

Page 30: perilaku organisasi

Bab IV. Perilaku Individu – Tinjauan Perilaku Individu dalam Organisasi

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 4 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain: Perilaku individu, Perbedaan

Perilaku Individu, dan Perilaku individu dalam organisasi.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan

individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk

dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.

II. Penyajian

2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu

Tinjauan Perilaku individu dalam organisasi perilaku merujuk pada segala sesuatu yang

seseorang lakukan, pikirkan, maupun rasakan. Perilaku juga merupakan respon dari seseorang

terhadap stimulus dari sekelilingnya/lingkungan.

Perilaku juga dapat dilihat berdasarkan bentuknya, misalnya perilaku internal dan

perilaku eksternal. Perilaku internal meliputi semua respon yang terjadi dalam diri seseorang dan

seringkali tidak terlihat nyata. Komponen perilaku internal biasanya berupa perasaan, emosi,

pikiran dan peristiwa pribadi. Sedangkan perilaku eksternal meliputi semua respon yang dapat

dilihat orang.

Perilaku dilingkungan kerja dapat berbentuk :

30

Page 31: perilaku organisasi

Formal Non Formal Informal

Perilaku merupakan interaksi antara individu dengan lingkungan. Perilaku individu dalam

organisasi merupakan interaksi antara karakteristik individu dengan karakteristik organisasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku dan hasil tingkah laku :

1. Individu secara alami

2. Situasi yang alamiah yang ditemukan oleh individu itu sendiri.

Dengan begitu, kita perlu mengartikan tingkah laku adalah respon individu pada stimulasi dalam

bentuk tindakan/ sebagaimana kita telah ketahui sebelumnya bahwa salah satu model tentang

perilaku manusia adalah dipengaruhi oleh faktor fisiologis, psikologis dan lingkungan. Selain itu

kita juga dapat pula melihat komposisi perilaku individu secara alamiah, seperti terlihat pada

skema berikut :

1. Keturunan2. Lingkungan3. Kebudayaan 4. Pembelajaran

Individu membagi kesenangan/kebiasaan dan beberapa perbedaan atau keunikan individu

berbeda, karena tidak ada dua individu yang sama, tetapi membagi beberapa kebiasaan.

1. Biologis

2. Kebudayaan

3. Kebiasaan yang mengarah pada pengalaman yang biasa

31

Tingkah laku sepenuhnya ditujukan pada penyelesaian tugas atau ujian tertentu dari kewajiban organisasi formal

Tingkah laku yang memfasilitasi penyelesaian tugas-tugas/ujian-ujian dengan mengambil inisiatif anggota dan tingkah laku informal yang ditujukan pada tujuan formal

Tingkat laku sepenuhnya ditujukan pada kepuasan-kepuasan manusia dan kebutuhan sosial dan dihubungkan pada ujian penampilan

Tingkah Laku

Page 32: perilaku organisasi

Individu berbeda dalam:

1. Kepekaan/sensitif 2. Tanggapan terhadap sesuatu yang dimainkan,

3. Kepandaian 4. Minat

5. Dorongan/semangat/motivasi 6. Kepribadian

Tingkah laku juga dipandang sebagai hasil dari interaksi antara stimulus dan organisme,

daripada reaksi organisme pada stimulus (persepsi).

Tingkah laku sebagai hasil dari interaksi stimulus organisme. Kita dapat melihatnya dalam

berbagai pandangan yang berbeda.

(1) Sepasang huruf x (2) Dua v (normal dan tidak) (3) w atas m

(4) Permata dengan cambang-cambang disisinya

Orang-orang harus terbuka pada segala sesuatu seperti ini, jadi sepertinya mampu melihat

pendapat orang lain sebagaimana yang mereka tunjukkan. Interaksi ini penting seperti kita sadari

bagaimana orang-orang berinteraksi (pekerja-pekerja dan majikan-majikan).

Sebab musabab dalam kelakukan.

The SOBA Model

S O B A

S (Stimulus) = Perangsang/keadaan Pendorong/situasiO (Organisme) = Manusia (fisik & non fisik)B (Behavior) = KelakuanA (Attainment) = Pencapaian

Keterangan :

KeturunanPerpindahan bahasa tubuhMerubah perangsanganSuaraKeperluan pemasokan oleh manusia secara biologisPikiran dan tanggapan emosi expresi wajahPenelitianPekerjaan rutinDari banyak mempelajari pengetahuan, keterampilan membutuhkan pendirian dan nilai-nilaiPenghindaran kecelakaanOrang lainPenyerangan dari orang lainPengawasan dari perbuatanDan beberapa aspek dan lingkungan untuk seseorang yang mana yang sensitif

S: Menggambarkan pendorong itu yang merangsang pengaturan tersebut. Tanggapan dari

pengaturan ditunjukkan oleh tanda anak panah pada kelakuan tersebut. Kelakuan didalam

mengarahkan perbuatan pada dunia luar menuntun pada pencapaian A. Pencapaian itu mungkin

merubah kondisi yang mendorong dan dengan demikian pengaruh kelakuan atau melalui

kelakuan berikut ini dengan penciptaan situasi yang baru bagi pengaturan tersebut.

32

Page 33: perilaku organisasi

Sejak pencapaian dipengaruhi oleh faktor-faktor perubahan didalam beberapa hal bahwa

kelakuan yang sama dapat memiliki sejumlah perbedaan pencapaian yang lebih dapat dicapai

oleh penempatan tekanan pada kelakuan dari pencapaian dan mencari pencapaian yang

sederhana dengn mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi kelakuan tersebut.

Aplikasi (penerapan)

Pekerja bertindak berbeda dengan seorang pengawas

Beberapa orang benci kehadirannya karena meraka melihatnya sebagai budak pengemudi.

Yang lain-lain mungkin meremehkan dan melihat sebelah mata nilainya, karena mereka

melihatnya sebagai orang yang gugup, takut (grogi), lekas marah.

Yang lainnya mungkin senang menyuruhnya untuk membantu mereka dan menghormatinya

sebagai seorang yang melakukan pekerjaannya.

Pengawas dapat mempertimbangkan dirinya sendiri sebagai teman yang berhati baik yang

memperhatikan minat pekerjaannya dengan serius dan percaya bahwa dia benar-benar harus

mempunyai lebih sedikit menghormati kerja semua orang bahkan ketika dia menyatakan mereka

mirip atau serupa.

Bagaimana seorang memandang orang lain tergantung pada faktor-faktor berikut ini :

1. Temperatur

2. Keadaan lemah

3. Kontak-kontak terdahulu dengannya (pengalaman masa lalu)

4. Kepribadian Individu.

Pemahaman Tingkah laku dapat tercapai bila:

Seseorang mampu (harus) membedakan stimulus dimana Individu akan bergerak/bertindak,

serta menemukan bagaimana stimulus disusun.

Stimulus ini diberikan arti melalui persepsi dan tingka laku yang dibedakan dengan arti.

Contoh : Gerakan cepat adalah ancaman. Gerakan lambat adalah pada umumnya ditafsirkan

suatu hal yang ramah.

Kepandaian dan Kelakuan :

Peranan penting kelakuan perseorangan itu membawa kepada beberapa kepandaian/prestasi

baik yang diinginkan maupun yang tidak diinginkan tetapi akan selalu ditampilkan/ditunjukkan

dari kelakuan bukan penyebab dari kelakuan :

1. Perpindahan kelakuan

2. Kedipan mata melindungi mata

3. Penjatuhan sebuah peralatan yang berat mungkin melukai kaki

4. Pelintasan lampu merah mungkin hasil tiket lalu lintas.

33

Page 34: perilaku organisasi

Maksud dan Pencapaian

Pencapaian kelakuan dari suatu peristiwa menyebabkan kita untuk mengevaluasinya. Dalam

peristiwa kelakuan kita boleh memberikan 2 pandangan yaitu : kita barangkali mengerti kelakuan

atau kita barangkali mengevaluasinya. Kita mengerti sebuah kelakuan tertentu sewaktu kita tahu

apa penyebabnya atau sewaktu kita mengetahui apa yang menyebabkan kelakuan sewaktu kita

menyetujui atau tidak menyetujuinya.

Penyampaian Kelakuan Secara Tepat

Seorang manajer/pimpinan harus memperoleh keterampilan menunjukkan kelakuan secara tepat.

Menunjukkan kelakuan secara tepat boleh diamati dan diperhitungkan. Anda boleh mengamati

kelakuan itu dari kedatangan untuk bekerja atau sebelum jam 08.30 pada pagi hari. Atau

penulisan tiga surat usaha sehari atau pembuatan beberapa komentar yang menghina (kritik).

Anda bisa mengamati kelakuan itu dari keadaan fisik yang baik atau pendirian yang tidak baik,

kemalasan atau ingkat motivasi yang tinggi.

Menunjukkan kelakuan secara tepat adalah apa yang anda lihat, apa yang anda ketahui telah

terjadi. Motivasi/dorongan yang tidak baik tidak dapat diamati dan merupakan sebuah

penambahan dari kelakuan orang mungkin mengamati kelakuan itu dari datang terlambat kerja

dan menafsirkan sebagai kelakuan yang tidak baik atau motivasi/dorongan yang tidak baik. Ada

kemungkinan mengamati kelakuan tersebut dan kedatangan awal kerja, jalan cepat di gang,

berbicara degan cepat dengan menafsirkan kelakuan ini menunjukkan motivasi yang baik. Anda

tidak mengamati dorongan, pendirian/mutu seperti ambisi, malas, disiplin, pribadi, penderita urat

saraf atau sombong. Anda hanya dapat mengamati dan mengukur kelakuan tersebut supaya

menyebabkan anda percaya bahwa individu/perorangan dikarakteristikkan oleh sifat pembawaan

umum. Ini penting untuk menunjukkan kelakuan secara tepat karena kelakuan ini dapat diamati

dan diukur, sehingga mungkin (perlu) dirubah. Kelakuan menyumbang daya produksi.

34

Page 35: perilaku organisasi

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Jelaskan perilaku Individu merupakan interaksi Individu dengan lingkungan,

2. Perilaku Individu merupakan interaksi antara karakteristik Individu dengan karakteristik

organisasi

3. Jelaskan the SOBA model

4. Individu berbeda dalam hal apa saja ?

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana

Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B.------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke

Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember,

Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan

Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra

Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and

Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY :

Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

35

Page 36: perilaku organisasi

Bab V. Perilaku Individu – Stress dan Individu

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 5 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku individu yang berkaitan

dengan stress dan individu itu sendiri

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan

individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk

dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.

II. Penyajian

2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu

Minat terhadap masalah stress pekerjaan telah meluas pada tahun-tahun belakangan ini.

Namun pengalaman tentang stress bukanlah hal yang baru; para leluhur kita penghuni gua

mengalaminya setiap waktu mereka meninggalkan gua dan bertemu dengan musuh mereka,

harimau bergigi pedang. Harimau masa lampau telah pergi, tetapi mereka digantikan oleh

pemangsa-pemangsa lain – beban kerja yang berlebihan, boss pengomel, batas waktu, inflasi

yang berlebihan, pekerjaan yang dirancang dengan buruk, ketidakharmonisan perkawinan,

dorongan untuk mengimbangi Habibie. Pemangsa-pemangsa yang bersifat kerja dan bukan kerja

ini berinteraksi dan menciptakan stress bagi individu di tempat kerja dan di luar tempat kerja. Bab

ini terutama akan menitikberatkan perhatian pada individu yang bekerja dalam organisasi dan

pada stress yang tercipta pada lingkungan ini. Banyak stress yang dialami orang-orang dalam

36

Page 37: perilaku organisasi

masyarakat industri berasal dari organisasi; banyak stress yang berasal dari

manapunmempengaruhi perilaku dan prestasi kita dalam organisasi yang sama.

Apakah Stress itu ?

Stress berarti satu urutan hal-hal yang sangat berbeda bagi orang yang berbeda. Para

usahawan memandang stress sebagai frustasi atau ketengan emosional; pengawas lalu lintas

udara memandangnya sebagai masalah kesiap-siagaan dan konsentrasi; ahli biokimia

memandang sebagai suatu kejadian kimia murni. Secara sederhana, lebih baik memandang

stress sebagai sesuatu yang melibatkan interaksi antara individu dengan lingkungan.

Kebanyakan definisi tentang stress mengakui individu dengan lingkungan tersebut dengan

ukuran interaksi stimulus, interaksi tanggapan, atau interaksi tanggapan dengan stimulus.

Definisi Stimulus

Definisi stimulus stress adalah sebagai berikut; Stress adalah kekuatan atau stimulus

menggerakkan individu sehingga menghasilkan suatu tanggapan ketegangan, dimana

ketegangan tersebut, dalam pengertian fisik, mengalami perubahan bentuk. Persoalan yang

timbul dari definisi ini ialah bahwa ia tidak berhasil mengakui bahwa dua orang yang menjadi

sasaran tingkatan stress yang sama mungkin menunjukkan tingkat ketegangan yang berbeda.

Definisi Tanggapan

Definisi tanggapan stress adalah sebagai berikut: Stress adalah tanggapan fisiologis

atau psikologis seseorang terhadap lingkungan penekan (stressors), dimana penekan adalah

kejadian ekstern atau situasi yang secara potensial mengganggu. Dalam definisi stimulus, stress

adalah kejadian ekstern, disini ia adalah tanggapan intern. Definisi ini tidak berhasil

memungkinkan setiap orang untuk meramal sifat tanggapan stress atau bahkan apakah

tanggapan tersebut akan benar-benar ada.

Definisi Tanggapan – Stimulus

Contoh definisi tanggapan stimulus adalah bahwa stress merupakan konsekuensi dari

interaksi antara stimulus lingkungan dan tanggapan dari individu yang bersangkutan. Stress

dipandang lebih dari sekedar stimulus atau tanggapan; stress adalah hasil dari suatu interaksi

yang unik antara kondisi stimulus dalam lingkungan dan kecenderungan individu menanggapi

dengan cara tertentu.

Definisi Kerja

Masing-masing dari ketiga definisi tersebut mengajukan wawasan tenrtang hal-hal yang

menimbulkan strees. Oleh karena itu, masing-masing digunakan untuk mengembangkan suatu

definisi kerja untuk bab ini. Kami mendefinisikan stress sebagai :

37

Page 38: perilaku organisasi

Suatu tanggapan adaptif, ditengahi oleh perbedaan individual dan/atau proses psikologis, yaitu

suatu konsekuensi dari setiap kegiatan (lingkungan), situasi, atau kejadian eksternal yang

membebani tuntutan psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap seseorang.

Definisi kerja ini melikiskan stress dalam suatu gambaran yang lebih negatif

dibandingkan dengan kebanyakan definisi lainnya, yang menempatkan sebagai suatu istilah

netral. Akan tetapi, kita telah memasukkan istilah berlebihan dalam definisi kita. Tentunya, tidak

semua stress bersifat negatif. Stress yang positif, yang dikemukakan oleh Dr. Hans Selye, ialah

eustress (dari kata Yunani eu, yang berarti baik, sebagai euphoria) yang mendorong dalam

pengertian positif. Eustress diperlukan dalam kehidupan kita. Akan tetapi karena terbatasnya

tempat kita tidak dapat mengembangkan pembahasan kita tentang eustress dalam bab ini.

Definisi kerja diatas memungkinkan kita memusatkan perhatian atas kondisi lingkungan

yang khas sebagai sumber stress yang potensial. Kondisi semacam itu disebut penekan

(stressors). Apsakah stress tersebut dirasakan atau dialami oleh seseorang atau tidak akan

tergantung pada karakteristik orang yang bersangkutan. Selanjutnya definisi tersebut

menekankan suatu tanggapan adaptif. Sebagian tanggapan kita terhadap stimulus dalam

lingkungan kerja tidak memerlukan adaptasi, dan karenaya bukan sumber stress yang benar-

benar potensial.

Suatu hal yang perlu diingat adalah keanekaragaman situasi yang tidak serupa – upaya

kerja, kejenuhan, ketidakpastian, ketakutan, timbulnya emosi – dapat menimbulkan stress. Oleh

karena itu, sangat sukar mengisolasi faktor tumggal sebagai penyebab satu-satunya.

Stress Psikofisiologis

Jika karena sesuatu alasan tanpa sengaja tangan anda menyentuh kompor yang panas,

beberapa kejadian dapat diramalkan akan terjadi. Anda akan merasa sakit. Dan juga akan ada

kerusakan jaringan kulit yang terkena kompor tersebut. Tergantung pada waktu reaksi anda,

anda segera menarik tangan dari kompor. Mungkin anda melontarkan kata-kata tertentu.

Kejadian tersebut menggambarkan suatu interaksi antara anda dengan lingkungan. Itu

adalah suatu kejadian yang mengakibatkan konsekuensi fisik dan psikologis. Hal tersebut juga

merupakan kejadian yang memproyeksikan tentang pengertian stress dan cara kita

menanggapinya secara fisik dan psikologis.

Sindrom Adaptasi Umum (General Adaptation of Syndrom/GAS)

Dr. Hans Selye, pelopor riset tentang stress menyusun konsep tanggapan psikologis

terhadap stress. Selye menganggap stress sebagai tanggapan yang tidak khas terhadap setiap

tuntutan terhadap organisme. Ia memberi nama ketiga fase reaksi pertahanan yang dibentuk

seseorang jika terjadi tress sebagai Sindrom Adaptasi Umum (GAS). Selye menyebut reaksi

pertahanan tersebut sebagai umum karena penekan menimbulkan dampak atas beberapa

38

Page 39: perilaku organisasi

bagian dari tubuh; adaptasi menunjukkan suatu rangsangan pertahanan yang dirancang untuk

membantu tubuh menyesuaikan atau menanggulangi penekan; dan sindrom menunjukkan bahwa

bagian-bagian reaksi yang terjadi lebih kurang bersamaan. Ketiga fase yang berbeda tersebut

diacuh sebagai peringatan, perlawanan, dan peredaan.

Tahap peringatan (Alarm stage) adalah tahap awal pengerahan dimana tubuh bertemu

tantangan yang ditimbulkan penekan. Jika penekan sudah dikenali, otak segera mengirim suatu

pesan biokimia ke seluruh sistem dalam tubuh. Denyut jantung meningkat, tekanan darah

menaik, pupil mata membesar, otot menegang, dan sebagainya.

Jika penekan berlanjut, GAS maju ke tahap perlawanan. Tanda-tanda yang

menunjukkan tahap perlawanan mencakup kejenuhan, kecemasan, dan ketegangan. Orang

tersebut sekarang sedang berjuang melawan penekan. Jika perlawanan terhadap penekan

tertentu kuat selama periode ini, perlawanan terhadap penekan lain lemah. Seseorang hanya

mempunyai sumber tenaga, konsentrasi, dan kemampuan terbatas. Individu sering lebih mudah

sakit selama periode stress tersebut dibandingkan pada waktu-waktu lainnya.

Tahap GAS yang terakhir ialah peredaan (exhaustion). Perlawanan yang panjang dan

terus menerus terhadap penekan yang sama pada akhirnya mungkin menghabiskan kekuatan

adaptif yang tersedia, dan sistem perlawanan terhadap penekan menjadi kendur. Sangat penting

untuk selalu diingat, bahwa pengaktifan GAS menempatkan tuntutan yang luar biasa terhadap

tubuh. Jelasnya, semakin sering GAS diaktifkan dan semakin lama ia bekerja, semakin usang

dan rusak mekanisme psikofisiologis. Tubuh dan otak mempunyai keterbatasan. Semakin sering

seseorang mendapat ancaman, melawan, dan terkuras oleh pekerjaan, atau bukan pekerjaan,

atau oleh interaksi dari kegiatan tersebut, semakin cenderung orang yang bersangkutan menjadi

jenuh, sakit, kuyu, dan berbagai konsekuensi negatif lainnya.

Stress dan Kerja : Sebuah Model

Bagi sebagian besar individu yang bekerja, bekerja itu lebih dari sekedar kewajiban 40

jam seminggu. Bahkan jika waktu kerja yang nyata 40 jam, jika kegiatan yang berkaitan dengan

pekerjaan tersebut ditambahkan – seperti waktu perjalanan ke dan dari tempat kerja, persiapan

untuk bekerja, dan waktu makan siang – maka kebayakan individu mempergunakan 10 jam atau

lebih seharinya untuk berbagai kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut.

Tidak hanya jumlah waktu yang banyak dipakai untuk kegiatan yang berkaitan dengan

perkerjaan, tetap banyak individu menemukan porsi penting kepuasan mereka dan identitas

dalam pekerjaannya. Konsekuensinya, kegiatan kerja dan non kerja saling bergantung.

Perbedaan antara stress di tempat kerja dan stress di rumah adalah suatu tiruan dalam keadaan

paling baik. Sumber stress di tempat kerja tercurah ke dalam kegiatan non kerja seseorang.

Sebagai konsekuensi adanya penekan yang dialami di tempat kerja, seseorang mungkin pulang

ke rumah dalam perasaan terganggu, marah, dan letih. Hal ini dapat mengakibatkan cekcok

39

Page 40: perilaku organisasi

dengan istri atau suami. Konflik perkawinan dapat menjadi sumber stress berikutnya yang pada

gilirannya menimbulkan dampak negatif atas prestasi kerja. Jadi, stress di tempat kerja dan

stress diluar kerja sering berkaitan. Akan tetapi, kepentingan kita dalam hal ini berkenaan dengan

penekan (stressors) ditempat kerja.

Agar dapat memahami lebih baik berkaitan antara stressor, stress, dan konsekuensinya,

kita telah mengembangkan suatu model integrasi antara sress dan kerja. Perspektif manajerial

digunakan untuk mengembangkan bagian-bagian dari model yang ditunjukkan pada gambar 7-2.

Model tersebut membagi stressor di tempat kerja ke dalam empat kategori : fisik, individu,

kelompok, dan organisasi. Model itu juga menyejikan lima kategori dampak stress yang potensial.

Dalam buku ini, secara khusus kita akan menekankan perhatian terhadap dampak yang

mempengarhui prestasi kerja.

Model tersebut memperkenalkan moderator (penengah). Moderator yang telah diteliti

oleh para peneliti stress pekerjaan meliputi umur, jenis kelamin, ketagihan kerja, harga diri, dan

keterlibatan dalam lingkungan masyarakat. Kita memilih untuk membahas, tiga moderator yang

telah menerima paling banyak perhatian dalam riset, yaitu Pola Perilaku Tipe A, kejadian-

kejadian perubahan dalam hidup (life change events), dan dukungan sosial (social support).

Konsekuensi Stress

Pengerahan mekanisme pertahanan tubuh bukanlah satu-satunya konsekuensi potensi

yang timbul dari adanya kontak dengan stressor. Dampak stress sangat banyak dan beragam.

Tentunya, beberapa diantaranya bersifat positif – seperti motivasi diri, rangsangan untuk kerja

keras, meningkatnya inspirasi untuk menikmati kehidupan yang lebih baik. Akan tetapi, banyak

juga stressor yang sifatnya mengganggu dan secara potensial berbahaya. Cox telah

mengindentifikasi 5 jenis konsekuensi dampak stress yang potensial. Kategori yang disusun Cox

meliputi :

Dampak subyektif : kecemasan, agresi, acuh, kebosanan, depresi, keletihan, frustasi, kehilangan

kesabaran, rendah diri, gugup, merasa kesepian.

Dampak perilaku (Behavioral effects) : Kecenderungan mendapat kecelakaan, alkoholik,

penyelagunaan obat-obatan, emosi yang tiba-tiba meledak, makan berlebihan, merokok

berlebihan, perilaku yang mengikuti kata hati, ketawa gugup.

Dampak kognitif : Ketidakmampuan mengambil keputusan yang jelas, konsentrasi yang buruk,

rentang perhatian yang pendek, sangat peka terhadap kritik, rintangan mental.

Dampak fisiologis : meningkatnya kadar gula, meningkatkan denyut jantung dan tekanan darah,

kekeringan di mulut, berkeringat, membesarnya pupil mata, tubuh panas dingin.

Dampat organisasi : Keabsenan, pergantian karyawan, rendahnya produktifitas, keterasingan

dari rekan sekerja, ketidak puasan kerja, menurunnya keikatan dan kesetiaan terhadap

organisasi.

40

Page 41: perilaku organisasi

Kelima jenis tersebut tidak mencakup seluruhnya, juga tidak terbatas pada dampak-

dampak dimana ada kesepakatan universal dan untuk hal itu ada bukti ilmiah yang jelas.

Kesemuanya hanya mewakili beberapa dampak potensial yang sering dikaitkan dengan stress.

Akan tetapi, jangan diartikan bahwa stress selalu menyebabkan dampak seperti yang disebutkan

diatas.

Dari perspektif manajerial, masing-masing dari kelima kategori dampak stress seperti

digambarkan dalam 7-2 adalah penting. Akan tetapi, pengunduran diri dan perilaku nonproduktif

seperti keabsenan, pergantian karyawan, alkoholik, dan penyalagunaan obat-obatan, merupakan

dampak yang mengganggu diukur dari hilangnya produktifitas dan biaya.

Pengunduran Diri (Withdrawal). Ketidak hadiran dan keluar dari pekerjaan adalah dua bentuk

perilaku pengunduran diri yang untuk sementara dapat mengurangi stress pekerjaan dalam

beberapa hal. Beberapa penelitian menunjukkan adanya hubungan antara stress pekerjaan

dengan keabsenan dan pergantian karyawan. Sebagai contoh, suatu studi menunjukkan bahwa

dalam jangka waktu 15 tahun terdapat peningkatan 22 persen dalam keabsenan dan pergantian

karyawan yang disebabkan masalah kesehatan fisik, sedangkan keabsenan yang dikaitkan

dengan masalah kesehatan psikologis meningkat 152 persen untuk pria dan 302 persen untuk

wanita.

Suatu studi terhadap 175 karyawan rumah sakit mengkaji stress sebagai satu penduga

(predictor) pergantian pegawai. Kewajiban keorganisasian, kepuasan kerja, dan kondisi kerja

tidak dapat menduga adanya pergantian karyawan. Akan tetapi, tingkat stress yang tinggi

merupakan suatu penduga yang penting dari tindakan meninggalkan rumah sakit. Para peneliti

menyimpulkan bahwa karyawan yang tingkat stressnya rendah mempunyai harapan masa

jabatan yang lebih lama di rumah sakit itu.

Kecanduan alkohol (Alcoholism). Kecanduan alkohol adalah suatu penyakit yang

dicirikan oleh minum alkohol berlebihan dan berulang-ulang yang mengganggu kesehatan

individu dan perilaku kerja. Mungkin tidak ada satu faktorpun yang daat menyebabkan

kecanduan alkohol, karena hal itu merupakan satu kesatuan yang rumit. Diukur dari segi biaya

masyarakat dan hilangnya produktifitas, kecanduan alkohol merupakan penyakit yang mahal.

Angka bunuh diri diantara para pecandu alkohol 58 kali angka bunuh diri karena alasan lainnya.

Kerugian biaya yang diukur dengan hilangnya hari kerja dan bakat yang disia-siakan diperkirakan

lebih dari $10 milyar setiap tahunnya. North American Rockwell Corporation yang mempunyai

100.000 karyawan, memasukan biaya sebesar $ 250 juta untuk penanggulangan kecanduan

alkohol dalam anggaran belanjanya. The Illionis Bell Telephone Company menetapkan upah

pergantian karyawan disebabkan kecanduan alkohol sebesar $ 418.500. untuk membendung

pengeluaran biaya semacam ini, makin banyak pengusaha yang menyusun program

pengawasan alkohol. Lebih dari 12.000 program bantuan jabatan sedang dilaksanakan dalam

41

Page 42: perilaku organisasi

berbagai organisasi. Salah satu program yang berhasil disajikan dalam close up berikut : lihat

studi kasus Close-Up : Organisasi Gang Satu Orang dari Digital Equipment Corporation (DEC)

Digital Equipment Corporation adalah sebuah perusahaan komputer raksasa, bermodal $

4 milyar dengan 70.000 karyawan, yang berhasil menanggulangi masalah kecanduan alkohol

dan penyelagunaan obat-obatan. Jim Kelly, seorang karyawan yang mempunyai latar belakang

menarik, bertanggung jawab sepenuhnya utnuk pertisipasi aktif pada DEC untuk membantu

karyawan yang mendapat kesukaran. Dahulunya Kelly adalah seorang pecandu obat-obatan,

seorang bekas pecandu alkohol, dan seseorang yang perna mengalami pembedahan perut

besar 10 kali ketika ia berusia 40 tahun. Ia membujuk menajemen DEC untuk mengijinkannya

membantu rekan sekerja yang terlibat masalah alkohol dan obat-obatan.

Pada mulanya usaha Kelly benar-benar informal. Pesan disampaikan dari mulut ke mulut

bahwa ia meluangkan waktu selama waktu makan siang dan istirahat minum kopi, bagi siapa

saja yang mempunyai masalah menyangkut alkohol dan obat-obatan. “pusat konsultasi” yang

ditentukannya terdiri dari sebuah bangku panjang dan beberapa kursi yang terletak disudut

pabrik dan tak menarik perhatian. Para pekerja mulai berdatangan mengunjungi Kelly setelah

diberi tahu bahwa hal-hal yang dikemukakan kepada Kelly akan dirahasiakan dan bahwa Kelly

dan perusahaan (yang tidak berserikat buruh) akan berusaha untuk membantu. Dengan biaya

yang dikeluarkan oleh perusahaan, Kelly memperoleh sertifikat sebagai seorang penyuluh korban

kecanduan alkohol.

Sekarang Kelly mencurahkan seluruh waktunya untuk membimbing karyawan yang

membutuhkan pertolongan. Ia rata-rata dikunjungi 10 orang setiap harinya. Perhatian dan

sikapnya telah menyebar diseluruh DEC. organisasi tersebut sekarang telah mempunyai program

bantuan bagi karyawan di 24 lokasi, sebagian besar dikelola oleh para ahli dari luar.

DEC tidak mengatakan berapa biaya program tersebut, dan manajer program

perusahaan tersebut mengatakan bahwa perusahaan bahkan tidak perduli mengira-ngira berapa

banyak yang diperoleh dengan adanya program itu. DEC adalah sebuah perusahaan yang

mengakui bahwa masalah alkohol dan obat-obatan telah terjadi ditempat kerja. Jika masalah

tersebut terjadi dalam masyarakat, hal tersebut juga terjadi di DEC dan disebagian besar

organisasi diseluruh negeri. Mengakui adanya masalah dan mengambil tindakan

penanggulangan adalah langkah yang ingin diprakarsai oleh DEC.

Tidak terdapat bukti adanya korelasi jenis stress kerja tertentu dengan penggunaan

alkohol sebagai suatu tanggapan atas stress. Akan tetapi, para peneliti telah menemukan bahwa

para pecandu alkohol mempunyai kebutuhan yang tinggi akan dukungan emosional, mengajukan

tuntutan yang agresif, mengambil keputusan dengan mudah karena mengikuti kehendak hati,

dan terlibat dalam usaha pengawasan dengan cara menekan. Sangat mengherankan kecanduan

alkohol tidak selalu diikuti oleh memburuknya prestasi kerja pada tahap awal penyakit tersebut.

42

Page 43: perilaku organisasi

Pada saat penyakit tersebut berkembang, kuantitas dan kualitas prestasi kerja pada akhirnya

mengalami penurunan.

Pengidentifikasian awal dari kecanduan alkohol adalah penting karena prognosis untuk

pengobatan yang berhasil lebih menguntungkan jika pengobatan dimulai pada tahap awal

penyakit tersebut. Para manajer dapat melihat berbagai ciri orang kecanduan alkohol, yang

meliputi :

1. Pada keabsenan yang berlebihan : senin, jum’at, dan hari-hari sebelum dan sesudah hari libur.

2. Ketidakhadiran yang sering dan tidak dapat dimaafkan.3. Datang terlambat dan pulang lebih awal.4. Pertimbangan dan keputusan yang buruk5. Penampilan pribadi yang lusuh.6. Meningkatnya kegugupan dan tangan yang tiba-tiba yang menggigil.7. Meningkatnya tuntutan biaya rumah sakit – dokter – operasi

Tanda-tanda ini dapat menunjukkan masalah agar manajer siap siaga. Penting bagi manajer

untuk memahami bahwa stress pekerjaan dapat menimbulkan kebutuhan seseorang akan

penggunaan alkohol. Juga penting bagi manajer untuk mengetahui bahwa bantuan para ahli

perlu diterapkan lebih awal jika orang yang bersangkutan ingin diobati dengan berhasil.

Selanjutnya, meskipun penggunaan alkohol berkembang sebagai tanggapan terhadap stress dan

membantu menghilangkan stress tersebut, jika pola penggunaan berkembang menjadi

kecanduan alkohol, maka dengan meminumnya dapat menjadi sumber stress.

Penyalagunaan Obat-obatan (Drug Abuse). Organisasi pada akhirnya menyadari adanya

masalah penyalagunaan obat-obatan. Beberapa perusahaan telah mengakui bahwa

penyalagunaan obat-obatan terjadi ditempat kerja dan mereka telah menggunakan berbagai cara

untuk memberantas masalah tersebut. Anjing-anjing pelacak obat-obatan untuk menggeledah

tempat kerja telah digunakan oleh Mobay Chemical Corporation di Baytown, Texas. Humprey &

Associates, sebuah perusahaan kelistrikan di Dallas, mengadakan tes darah terhadap siapa saja

yang mendapat kecelakaan ditempat kerja, dan Sunkist Product Group of Ontario, California,

mengharuskan karyawan yang berperilaku aneh di tempat kerja, mengambil tes air seni. Jenis

program deteksi obat-obatan tersebut telah mendapat kritik dan menimbulkan masalah hukum

yang serius. Akan tetapi, semakin banyak organisasi yang bergabung dalam aksi obat-obatan

demi kemanusiaan dan karena jumlah kerugian akibat penyalagunaan obat-obatan yang besar

yang diperkirakan $16,6 milyar setahun.

Salah satu penyebab penyalagunaan obat-obatan ialah stress yang bermula dari

pekerjaan. Perangsang dan halusinogen (seperti ganja dan cocaine), narkotik (seperti heroin dan

demerol), dan obat penenang hipnotis (obat bius tidur dan valium) digunakan oleh karyawan dari

seluruh lapisan pekerjaan untuk menghilangkan kebosanan, stress yang berlebihan, dan

masalah yang berkaitan lainnya. Agar dapat memberantas penyalagunaan obat-obatan, manajer

43

Page 44: perilaku organisasi

pertama-tama harus mengakui bahwa stress yang berkaitan dengan pekerjaan dapat menjurus

atau menimbulkan penyalagunaan obat-obatan. Selanjutnya, menjadi kepentingan manajer untuk

memberantas penyalagunaan obat-obatan tersebut melalui suatu program yang manusiawi dan

efektif. Sayangnya, penyalagunaan obat-obatan tidak hanya terjadi di tempat kerja, tetapi juga di

seluruh masyarakat. Pemberantasan obat-obatan mengharuskan manajer untuk memusatkan

perhatian utamanya pada dampak penggunaan obat tersebut atas prestasi kerja. Saran-saran

lain yang didasarkan atas pengalaman perusahaan yang berjuang melawan penyalagunaan

obat-obatan, ialah :

1. Susun dan komunikasikan kebijaksanaan yang jelas tentang penggunaan obat-obatan.

Manajemen harus memberitahu karyawan tentang resiko kesehatan dan keselamatan

yang disebabkan oleh obat-obatan dan bahaya yang mengancam di tempat kerja karena

penyalagunaan obat-obatan. Manajemen harus juga mengkomunikasikan bahwa undang

undang mewajibkan setiap orang untuk mematuhi hal itu.

2. Laksanakan kebijaksanaan anti penyalagunaan obat-obatan. Manajemen tingkat atas

harus mendukung para pengawas yang melaksanakan kebijaksanaan perusahaan

tentang obat-obatan.

3. Ketahui lebih dahulu masalah tersebut dan jangan kaget karenanya. Perusahaan perlu

waspada tentang seriusnya masalah penyalagunaan obat-obatan di dalam masyarakat.

Rumuskan kebijaksanaan tentang obat-obatan tersebut dan laksanakan secara

konsisten.

4. Pelihara hubungan yang baik dengan badan-badan yang melaksanakan peraturan

perundang undangan. Polisi diperlukan untuk mengambil tindakan dalam kasus yang

bersangkutan dan harus dipandang sebagai suatu bagian dari tim yang berjuang

memberantas penyalagunaan obat-obatan di tempat kerja.

5. Jangan mencoba menangani masalah tersebut sendirian; carilah bantuan para ahli.

Kebanyakan organisasi kurang mempunyai kemampuan dan keahlian yang diperlukan

untuk menyelidiki dan menemukan bukti penyalagunaan obat-obatan.

Organisasi yang telah mengembangkan dan menerapkan program anti obat-obatan telah

menerima peranan membantu karyawan yang mempunyai masalah obat-obatan yang ingin

mencari bantuan. Hal ini bukan hanya merupakan hubungan kepegawaian yang baik, tetapi baik

dari sudut pandang ekonomi. Pelatihan kembali, memperkerjakan pegawai baru, dan biaya

arbitrasi dapat dihindarkan, dan program anti obat-obatan yang dilaksanakan dengan baik dapat

menimbulkan kesan yang menyenangkan.

Kesehatan Fisik dan Mental

44

Page 45: perilaku organisasi

Dari konsekuensi stress yang potensial, konsekuensi fisiologis barangkali yang paling

sering diperdebatkan dan secara organisasi tidak berfungsi. Mereka yang membuat hipotesis

adanya hubungan antara stress dan masalah kesehatan fisik, pada akhirnya menyarankan

bahwa suatu tanggapan emosional berakibat terjadinya perubahan fisik seseorang. Sebenarnya

sebagian buku teks medis mengungkapkan bahwa antara 50 dan 75 persen penyakit berasal dari

stress.

Barangkali yang paling penting dari hubungan stress penyakit fisik yang potensial ialah

penyakit jantung koroner (Coronary Heart Disease – CHD). Meskipun sebenarnya tidak dikenal

dalam dunia industri 60 tahun yang lalu CHD sekarang menjadi penyebab setengah dari

kematian yang terjadi di Amerika Serikat. Penyakit tersebut begitu meluas sehingga pria Akerika

yang sekarang berumur antara 45 dan 55 tahun mempunyai kemungkinan 1 diantara 4 untuk

mati karena serangan jantung, dalam 10 tahun mendatang.

Faktor-faktor resiko tradisional seperti kegemukan, perokok, keturunan, kolesterol yang

tinggi, dan tekanan darah tinggi dapat menyebabkan tidak lebih 25 persen dari kejadian penyakit

jantung koroner. Oleh karena itu, ada pendapat medis yang mulai berkembang bahwa stress

pekerjaan dan stress kehidupan mungkin penyebab utama dari sisa yang 75 persen itu.

Bahkan tinjauan singkat ini tentang konsekuensi kesehatan dari stress tidak akan

lengkap tanpa menyebutkan dampak kesehatan mental. Korhouser meneliti secara luas

kesehatan mental para pekerja industri. Ia tidak menemukan hubungan antara kesehatan mental

dengan faktor-faktor seperti gaji, keamanan kerja, dan kondisi kerja. Melainkan timbul hubungan

yang jelas antara kesehatan mental dengan kepuasan kerja. Kesehatan mental yang buruk

dihubungkan dengan frustasi yang timbul karena tidak memperoleh kepuasan kerja.

Disamping frustasi, kecemasan, dan depresi yang mungkin dialami seseorang karena

mengalami stress yang hebat, mungkin akan mewujudkan dirinya dalam bentuk kecanduan

alkohol. Kira-kira 5 persen dari penduduk dewasa punya masalah tentang minum alkohol,

ketergantungan obat-obatan (lebih dari 150 juta resep obat-obatan ditulis setiap tahun di A.S) di

rumah sakitkan (lebih dari 25 persen tempat tidur rumah sakit diisi oleh orang-orang yang

mempunyai masalah pisikologis), dan kasus ekstrim, bunuh diri. Bahkan gangguan mental yang

minor yang ditimbulkan oleh stress, seperti ketidak mampuan berkonsentrasi atau berkurangnya

kemampuan memecahkan masalah, dapat menelan biaya sangat mahal bagi suatu organisasi.

Sebelum kita mengkaji bagian-bagian dari model stress dan kerja lebih terinci, perlu

dikemukakan beberapa hal yang penting diperhatikan. Model ini, atau setiap model yang

mencoba mengintegrasikan fenomena stress dan kerja, tidak seluruhnya lengkap. Terdapat

begitu banyak variabel penting sehingga pengobatan yang lengkap akan memerlukan tempat

lebih banyak. Selanjutnya, variabel yang akan dibahas hanya diajukan sebagai satu-satunya

variabel yang menyediakan perspektif manajerial tentang stress. Variabel-variabel tersebut

45

Page 46: perilaku organisasi

tentunya bukan merupakan variabel yang tepat untuk dipertimbangkan. Akhirnya, adanya ukuran

yang tepat dan dapat dipercaya benar-benar p[enting, karena program yang diprakarsai

manajemen untuk menanggulangi stress pada tingkatan yang optimal akan tergantung pada

bagaimana pengukuran variabel ini dan variabel lainnya.

Stressor Lingkungan Fisik.

Stressor (penekan) lingkungan fisik sering diberi nama penekan kera biru (blue-collar

stressor), karena lebih merupakan masalah dalam pekerjaan-pekerjaan teknis. Lebih dari 14.000

pekerja meninggal setiap tahunnya dalam kecelakaan industri (hampir 55 orang perhari atau 7

orang setiap jam kerja); dan lebih dari 100.000 orang pekerja menjadi cacat permanen setiap

tahun; dan karyawan melaporkan lebih dari 5 juta kecelakaan pekerjaan yang terjadi setiap

tahunnya. Perkiraan baru dari korban di tempat kerja kimiawi, radiasi, tekanan panas, pestisida,

dan bahan-bahan toxic lainnya, mendorong lembaga keselamatan dan kesehatan kerja nasional

(National Institute of Occupational Safety and Health – NIOSH) membuat estimasi bahwa

100.000 pekerja mungkin mati setiap tahunnya karena penyakit (yang ditimbulkan) industri yang

seharusnya dapat dicegah.

Banyak pekerja teknis yang gugup dan tertekan oleh konsekuensi kesehatan yang

diduga keras karena bekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Sejak di undangkannya undang

undang keselamatan dan kesehatan kerja (Occupational Safety and Health act – OSHA) pada

tahun 1970, sebagian dari stress yang dialami seseorang telah berkurang. Pencapaian ini dapat

ditelusuri dari meningkatnya kesediaan para pengusaha atas ketentuan OSHA tersebut.

Tambahan lagi, banyak serikat buruh yang secara antusias mendukung undang undang tersebut.

Masalah masih tetap ada, dan pengadilan membebani manajeman dengan tanggung jawab atas

stress yang berkaitan dengan lingkungan fisik dan lingkungan kerja umumnya. Kompensasi

imbalan yang ditentukan juri telah meluas. Close-up berikut menggambarkan peranan

pengadilan dalam kasus stress pekerjaan. Kita harapkan dimasa yang akan datang peranan

pengadilan akan lebih penting.

Stressor Individu

Stressor pada individu telah diteliti lebih lama dibanding katagori lain konflik peranan

(role Conflict) adalah stressor individu yang paling banyak diteliti secara luas. Konflik peranan

terjadi bilamana penyesuaian terhadap seperangkat harapan tentang pekerjaan bertentangan

dengan penyesuaian terhadap seperangkat harapan lain. Segi-segi konflik peranan mencakup

perasaan tidak menentu oleh tuntutan yang berlawanan dari seorang penyelia (supervisor)

tentang pekerjaan, dan mendapat tekanan agar bekerjasama dengan orang yang anda rasa tidak

bisa cocok. Tanpa memperhatikan apakah konflik peranan disebabkan oleh kebijaksanaan

organisasi atau dari orang lain, konflik tersebut dapat menjadi penekan (stressor) yang penting

bagi sebagian orang.

46

Page 47: perilaku organisasi

Khan dan kawan-kawan melaporkan hasil suatu survei wawancara dari percontoh

(sampel) nasional tentang upah dan gaji karyawan pria, bahwa 48 persen dari peserta survei

mengalami konflik peranan. Dalam suatu studi dari Goddard Space Flight Center, ditentukan

bahwa 67 persen dari karyawan melaporkan beberapa konflik peranan. Studi juga menemukan

bahwa para pekerja yang menderita lebih banyak konflik peranan merasakan kepuasan kerja

yang rendah dan ketegangan yang lebih tinggi sehubungan dengan pekerjaan. Sangat menarik

dicatat, para peneliti juga menemukan bahwa semakin besar kekuasaan atau wewenang dari

orang yang mengirimkan pesan konflik peranan, semakin besar ketidak puasan kerja yang

diakibatkan oleh konflik peranan. Suatu studi yang lebih besar dan yang berorientasikan medis

menemukan bahwa bagi para pekerja ketatalaksanaan (white collar workers) konflik peranan

berkaitan dengan bacaan elektrokardiografik yang abnormal (abnormal electrocardiographic

readings). Dalam bab 8, perilaku kelompok, kita akan melihat bahwa konflik peranan juga

ditemukan dalam konflik yang terjadi didalam kelompok. Agar mereka melaksanakan pekerjaan

dengan baik, para karyawan memerlukan keterangan tertentu yang menyangkut tentang hal-hal

yang diharapkan untuk mereka lakukan dan hal-hal yang tidak harus mereka lakukan. Karyawan

perlu mengetahui hak-hak, hak-hak istimewa, dan kewajiban-kewajiban mereka. Ketaksaan

peranan (role ambiquity) adalah kurangnya pemahaman atas hak-hak, hak-hak istimewa, dan

kewajiban yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan. Beberapa studi telah

menunjukkan persoalan ketaksaan peranan. Dari studi pada Goddard Space Flight Center, para

administrator, insinyur, dan ilmuwan mengisi skala stress ketaksaan peranan. Contoh-contoh

darah, tekanan darah, dan frekuensi denyut jantung telah diperoleh. Berdasarkan hal-hal itu

ditemukan bahwa ketaksanaan peranan secara nyata berkaitan dengan rendahnya kepuasan

kerja dan perasaan ancaman dari pekerjaan terhadap kesejahteraan mental dan fisik.

Selanjutnya, semakin lebih tidak jelas peranan seseorang dilaporkan, semakin rendah

pemanfaatan keahlian intelektual, pengetahuan, keahlian kepemimpinan orang tersebut.

Setiap orang pernah mengalami ‘beban layak pekerjaan’ (work overload) pada suatu

ketika. Beban lebih tersebut mungkin terdiri atas dua jenis yang berbeda; kuantitatif atau

kualitatif. Terlalu banyak harus melakukan sesuatu atau tidak cukup waktu untuk menyelesaikan

suatu pekerjaan adalah beban lajak kuantitatif (quantitatif overload). Dilain pihak beban lajak

kualitatif (qualitative overload) terjadi jika individu merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan

untuk menyelesaikan pekerjaan atau standar prestasi terlalu tinggi.

Dari sudut pandangan kesehatan, penelitian sejak tahun 1958 menunjukkan bahwa

beban lajak kuantitatif dapat menyebabkan perubahan bio kimia, khususnya kenaikan tingkat

kolesterol dalam darah. Juga telah dikemukakan bahwa beban lajak sangat berbahaya bagi

mereka yang mengalami kepuasan kerja yang sangat rendah. Studi lain menemukan beban lajak

dikaitkan dengan menurunnya kepercayaan diri, menurunnya motivasi kerja, dan meningkatnya

47

Page 48: perilaku organisasi

keabsenan. Beban lajak dapat juga tidak berakibat langsung menurunnya kualitas pengambilan

keputusan, rusaknya hubungan antar pribadi, dan meningkatnya kecelakaan.

Suatu studi menguji hubungan antara beban lajak, beban kurang, dan stress diantara 1.540

eksekutif perusahaan besar. Para eksekutif yang dilaporkan memiliki jenjang strees rendah dan

tinggi mempunyai lebih banyak masalah medis yang penting. Studi tersebut mengemukakan

bahwa hubungan antara stressor, stress, dan penyakit mungkin kurvalinier. Yaitu, mereka yang

mempunyai beban kurang dan mereka yang mempunyai beban lajak mewakili kedua ujung

sebuah kontinuum, masing-masing dengan masalah kesehatannya yang penting. Kontinuum

beban kurang dan beban lajak tersebut disajikan dalam gambar 7-3. Tingkat stress optimal

menyediakan keseimbangan yang terbaik antara tantangan, tanggung jawab, dan imbalan.

Setiap jenis tanggung jawab dapat merupakan beban bagi sebagian orang. Jenis

tanggung jawab yang berbeda berfungsi sebagai stressor dengan cara yang berbeda pula. Salah

satu mengkategorikan variabel ini ialah dalam ukuran tanggung jawab terhadap orang versus

tanggung jawab terhadap barang. Juru rawat unit perawatan intensif, ahli bedah syaraf, dan

pengawas lalu lintas udara masing-masing mempunyai suatu tanggung jawab yang besar

terhadap menusia. Suatu studi mendukung hipotesis bahwa tanggung jawab terhadap manusia

menimbulkan stress pekerjaan. Semakin besar tanggung jawab seseorang dilaporkan, semakin

besar kemungkinan orang tersebut banyak merokok, mempunyai tekanan darah tinggi, dan

menunjukkan kenaikan tingkat kolesterol. Sebaliknya, semakin besar tanggung jawab karyawan

yang bersangkutan terhadap barang, semakin rendah pula indikator tersebut.

Stressor Kelompok

Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan antar kelompok. Terdapat

banyak karakteristik kelompok yang menjadi stressor kuat bagi sebagian individu. Sejumlah ahli

ilmu perilaku telah mengemukakan bahwa hubungan yang baik diantara anggota suatu kelompok

kerja merupakan faktor sentral bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup

rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan, dan rendahnya minat untuk mendengarkan dan

mencoba menanggulangi masalah yang dihadapi seorang karyawan. Studi dibidang ini telah

mencapai kesimpulan yang sama : ketidak percayaan terhadap rekan kerja berkaitan secara

positif terhadap tingginya ketaksaan peranan, yang menjurus pada kurangnya komunikasi

diantara orang-orang dan kepuasan kerja yang rendah.

Stressor Keorganisasian

Masalah dalam mempelajari stressor keorganisasian ialah pengidentifikasian stressor

yang paling penting. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dianggap sebagai bagian

pekerjaan yang penting didalam organisasi bagi sebagian individu. “Partisipasi” menunjukkan

tingkat dimana pengetahuan, pendapat, dan ide seseorang diikut sertakan dalam proses

pengambilan keputusan. Partisipasi dapat menyebabkan stress. Sebagian orang merasa frustasi

48

Page 49: perilaku organisasi

dengan penangguhan yang sering dikaitkan dengan partisipasi dalam pengambilan keputusan.

Yang lainnya mungkin memandang bahwa ikut serta dalam pengambilan keputusan merupakan

ancaman terhadap hak-hak tradisional seorang penyelia atau manajer yang mempunyai hak

untuk mengambil keputusan akhir.

Struktur organisasi merupakan stressor lain yang jarang diteliti. Studi yang dilakukan

terhadap pramuniaga menguji dampak tatanan tinggi (struktur birokratis), medium, dan datar

(struktur yang kurang kaku) atas kepuasan kerja, stress, dan prestasi. Studi tersebut

menganjurkan bahwa pramuniaga dari tatanan yang strukturnya kurang birokratis kurang

mengalami stress, lebih banyak mengalami kepuasan kerja, dan berprestasi lebih efektif

dibandingkan dengan pramuniaga dari struktur medium dan tinggi.

Sejumlah penelitian telah menguji hubungan antara tingkat organisasi dengan dampak

kesehatan. Sebagian besar penelitian ini mengajukan gagasan bahwa resiko terkena masalah

kesehatan seperti jantung koroner meningkat sejalan dengan tingkatan organisasi. Akan tetapi,

tidak semua peneliti mendukung gagasan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam

hirarki organisasi, semakin besar resiko kesehatannya. Suatu studi dari karyawan Du Pont

menemukan kejadian penyakit jantung berhubungan secara terbalik dengan tingkat gaji.

Sifat dari klasifikasi yang digunakan dalam studi tersebut menimbulkan kebingungan

tentang hasilnya. Sekarang kecenderungannya adalah mengkaji komponen-komponen pekerjaan

yang penting lebih mendalam, sebagai cara untuk menjelaskan dampak stress. Sebagai contoh,

beberapa studi telah mencoba menilai apakah meningkatnya ketidak aktifan atau intelektualitas

dan tuntutan emosional pekerjaan berakibat besar terhadap meningkatnya resiko penyakit

jantung koroner. Studi terdahulu menyumbang terhadap bentuk analisis dalam arti bahwa studi

itu menemukan bahwa pengemudi bus kota (pekerjaan terus duduk) dan kondektur (pekerjaan

aktif) mengidap penyakit jantung koroner lebih tinggi dibanding rekannya di daerah pinggiran

kota. Lebih banyak lagi penelitian yang diperlukan untuk menentukan apakah tuntutan pekerjaan

emosional lebih kuat dibandingkan dengan ketidak aktifan dalam menjelaskan kejadian masalah

kesehatan.

Kita hanya mempertimbangkan percontoh yang kecil dari sejumlah besar riset

keperilakuan dan medis yang tersedia tentang stressor, stress, dan kaitan dampaknya.

Keterangan yang diperoleh berlawanan dalam beberapa kasus, seperti riset keorganisasian

lainnya. Akan tetapi, apa yang diperoleh mengisyaratkan sejumlah hal penting, yaitu :

1. Terdapat hubungan antara stressor di tempat kerja dengan perubahan fisik, psikologis,

dan emosional seseorang.

2. tanggapan yang adaptif terhadap stressor di tampat kerja telah diukur dengan penilaian

diri, penilaian prestasi, dan tes bio kimia. Lebih banyak lagi pekerjaan harus dilakukan

untuk mengukur stress secara tepat di tempat kerja.

49

Page 50: perilaku organisasi

3. Tidak terdapat daftar urutan stressor yang berlaku secara universal. Setiap organisasi

mempunyai perangkat keunikan tersendiri yang harus diteliti.

4. Perbedaan individu menunjukkan mengapa stressor yang sama yang mengganggu dan

tidak dapat ditanggulangi seseorang bersifat menantang terhadap orang lainnya.

Moderator

Stressor mengakibatkan tanggapan berbeda dari orang yang berbeda. Sebagian orang

lebih mampu mengatasi suatu stressor dibandingkan yang lain, mereka dapat mengadaptasikan

perilaku mereka sedemikian rupa sesuai dengan arah stressor. Dipihak lain, sebagian orang

dipengaruhi oleh stress, yaitu mereka tidak dapat beradaptasi dengan stressor.

Model yang disajikan dalam gambar 7-2 menunjukkan bahwa berbagai faktor menengahi

hubungan antara stressor dan stress. Moderator adalah suatu kondisi, perilaku, atau karakteristik

yang memenuhi syarat hubungan natara kedua variabel. Dampaknya mungkin menguatkan atau

melemahkan hubungan tersebut. Hubungan antara jumlah liter bensin yang digunakan dengan

total kilometer yang dilalui, dipengaruhi oleh variabel kecepatan (moderator). Demikian juga

halnya, kepribadian seseorang dapat menengahi atau mempengaruhi tingkat individu mengalami

stress sebagai konsekuensi terjadinya hubungan dengan stressor tertentu.

Pola Perilaku Tipe A (Type A Behavior Pattern – TABP)

Penyakit jantung dan pembulu darah adalah penyebab utama kematian di Amerika

Serikat. Hampir 1 juta orang Amerika meninggal karena penyakit jantung dan pembulu darah

setiap tahun, dan lebih 40 juta orang Amerika dijangkiti bentuk tertentu dari penyakit tersebut.

Pada tahun 1950, dua ahli kardiologi dan peneliti, Meyner Friedman dan Ray Rosenman,

menemukan apa yang kemudian mereka sebut Pola Perilaku Tipe A (TABP). Mereka meneliti

kepustakaan medis dan menemukan bahwa faktor-faktor resiko koroner tradisional seperti diet

kolesterol, tekanan darah, dan keturunan tidak sepenuhnya dapat menerangkan atau

meramalkan penyakit jantung koroner (CHD-coronary heart disease). CHD adalah nama yang

diberikan untuk penyakit jantung dan pembulu darah yang dicirikan oleh kurangnya pasok

(suplai) oksigen ke dalam jantung. Faktor-faktor lain nampaknya memainkan peranan utama

dalam CHD. Melalui wawancara dan penelitian dengan pasien, mereka mulai menyingkap suatu

pola atau ciri-ciri perilaku.

Orang-orang TABP mempunyai karakteristik sebagai berikut :

Berjuang secara kronis untuk menyelesaikan sebanyak mungkin dalam waktu yang

paling singkat.

Bersifat agresif, ambisius, bersaing, dan memaksakan.

Berbicara secara eksplosif, sangat mendorong orang lain supaya menyelesaikan hal-hal

yang mereka katakan.

50

Page 51: perilaku organisasi

Tidak sabaran, tidak suka menunggu, karena menunggu membuang-buang waktu

Terbenam dengan target dan berorientasi kerja

Selalu bergulat, dengan orang, benda, dan kejadian-kejadian.

Sebaliknya, individu Tipe B bebas dari karakteristik tipe A dan umumnya tidak

merasakan tekanan konflik waktu atau orang. Tipe B mungkin mempunyai dorongan yang

sungguh-sungguh, ingin menyelesaikan sesuatu dan bekerja keras. Orang tipe B mempunyai

corak kepercayaan diri yang memungkinkannya bekerja dengan kecepatan yang tetap (steady

pace) dan tidak berpacu dengan waktu. Tipe A diumpamakan sebagai kuda paduan dan tipe B

sebagai kura-kura.

Sebagai ahli kardiologi, Friedman dan Rosenman mengamati berbagai pasien koroner,

yang kebanyakan bertipe A. suatu kejadian membuka tabir bagi mereka mengenai jenis individu

tipe A tersebut. Mereka memanggil seorang tukang untuk membetulkan bangku dan kursi di

ruang tamu rumah sakit. Setelah mengamati kursi itu, tukang tersebut bertanya bidang yang

mereka geluti sebagai dokter. Mereka memberitahunya bahwa mereka adalah ahli penyakit

jantung. Tukang tersebut menceritakan kepada mereka bahwa ia melihat sesuatu yang ganjil dari

kerusakan perabotan kursi kantor. Hanya ujung depan dari setiap tempat duduk yang rusak.

Friedman dan rosenman mengartikan hal itu sebagai petunjuk ketidaksabaran pasien mereka

yang duduk pada ujung tempat duduk mereka untuk menemui dokter. Tipe A cenderung untuk

berbuat seperti itu sementara menunggu dengan tidak sabat di sebuah kantor.

Sejak karya awal dari Friedman dan Rosenman tentang TABP, sejumlah penelitian telah

menemukan hal tersebut sebagai praduga awal suatu CHD. Tinjauan kepustakaan dan penelitian

baru-baru ini sangat menyerankan bahwa individu tipe A mempunyai kira-kira dua kali resiko

kejangkitan CHD ketimbang individu tipe B. selanjutnya faktor resiko dua kali lipat untuk orang

tipe A tersebut merupakan pengaruh bebas terhadap faktor resiko koroner tradisional.

Kelompok Studi Western Collaborative. Studi jangka panjang yang disebut studi Western

Collaborative dimulai pada awal tahun 1960-an. Studi ini menggunakan lebih dari 3000 karyawan

11 perusahaan. Studi ini merupakan contoh yang sangat baik dari beberapa penelitian yang

pernah dikerjakan untuk mempelajari TABP. Subyeknya (semua pria, berumur antara 39 sampai

59 tahun) bebas dari penyakit jantung pada awal studi tersebut. Setiap tahun mereka menjalani

pemeriksaan fisik dan pola perilaku mereka dinilai.

Data kelanjutan pertama dilaporkan setelah 2 ½ tahun kemudian. Dari percontoh aslinya,

70 peserta menderita penyakit jantung dan 77 persen dari mereka bertipe A (dibandingkan

dengan 50 persen dari seluruh percontoh). Bagi subyek yang berusia muda, TABP bersifat

pendugaan. Dari kelompok umur 39 – 49 tahun, pria tipe A mengalami 6½ kali kejadian penyakit

jantung dibandingkan dengan tipe B. 4½ kemudian perolehan data mencakup 133 peserta yang

terkena penyekit jantung. Adanya hubungan yang diduga antara masalah koroner dan perilaku

51

Page 52: perilaku organisasi

tipe A masih berlaku. Dari data tahun ke delapan juga ditemukan, bahwa pria tipe A mempunyai

tingkat kejangkitan penyakit jantung dua kali lebih tinggi dari pria tipe B.

Ukuran Tipe A (Type A Measurement). Beberapa metode telah dikembangkan untuk menilai

TABP. Skala laporan diri dan prosedur wawancara berstruktur adalah metode yang sangat

populer. Friedman dan Rosenman sangat menganjurkan penggunaan wawancara berstruktur

(terarah). Sebagai contoh, orang-orang ditanya tentang reaksi mereka bekerja dengan seorang

rekan yang lamban dan tentang keharusan menunggu pada antrian yang panjang. Pewawancara

juga mengajukan pertanyaan yang sifatnya menantang, menilai suara, gaya bahasa, perilaku

yang nonverbal, dan isi verbal. Skala laporan diri yang digunakan secara luas ialah skala 10

pokok Tipe A Framingham dan skala 50 pokok Survei Kegiatan Jenkins (Jenkins Activity Survey).

Wawancara berstruktur dari Framingham dan Jenkins mengukur semua yang nampak sebagai

dapat dipercaya. Di pihak lain, kaitan di antara ketiga ukuran tersebut, yang diharapkan

mengukur kerangka yang sama, kurang mengesankan. Jadi, tidak benar mengasumsikan bahwa

ukuran Tipe A yang sangat populer tersebut menilai aspek pola perilaku yang sama.

Individu Tipe A sanat Rentan (Susceptible Type A Individuals). Riset sedang dilakukan untuk

menentukan perbedaan individu yang dihubungkan dengan kecenderungan Tipe A. terdapat

beberapa indikasi bahwa TABP berkaitan dengan umur. Dalam suatu studi terhadap pria dan

wanita ditemukan bahwa orang yang lebih tua, setengah dari percontoh tersebut, mempunyai

rata-rata skor Tipe A yang lebih rendah. Dalam studi lain yang setupa, kelompok umur 36 – 55

tahun mempunyai kecenderungan Tipe A yang sangat kuat.

Beberapa riset telah menemukan bahwa TABP lebih merata di kalangan pria

dibandingkan wanita. Akan tetapi, jika wanita lebih banyak memasuki angatan kerja dan peranan

non tradisional untuk mereka (misalnya manajemen tingkat atas, direktur proyek, insinyur riset,

bantuan hukum), maka diperkirakan bahwa TABP akan meningkat secara umum di kalangan

wanita. Bahkan sekarangpun studi menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara

TAPB wanita dengan serangan penyakit jantung koroner. Suatu studi menunjukkan hasil yang

menarik bahwa wanita pekerja menunjukkan skor maksimum antara umur 30 dan 35 tahun,

berbeda dengan pria. Para peneliti mengemukakan bahwa uncak umur ini disebabkan oleh

kenyataan bahwa lebih banyak wanita Tipe B yang cenderung meninggalkan pekerjaan mereka

dan justru wanita Tipe A yang cenderung melanjutkan karier mereka.

Hingga sekarang, riset tentang TABP sebagian besar menunjukkan hubungan antara

TABP dengan CHD, tetapi hubungan tersebut tidak sebagai sebab dan akibat. Jadi, pendugaan

yang khas untuk sementara tidak dapat diperkirakan. Selanjutnya, hanya sedikit studi yang

memusatkan perhatian tentang wanita, dan jelasnya tidak satupun riset yang telah menguji

tingkat dimana perilaku Tipe A menimbulkan faktor resiko diantara orang kulit hitam, orang

Amerika keturunan Meksiko, dan penduduk minoritas lainnya. Selain itu juga ada kritik terhadap

52

Page 53: perilaku organisasi

metode yang digunakan untuk mengklasifikasi orang atas Tipe A atau Tipe B. kritik ini

mengatakan bahwa sistem klasifikasi yang digunakan didasarkan atas ukuran yang salah dan

kesimpulan yang subyektif.

Bukti-bukti yang terkumpul dalam hal ini sangat menunjukkan bahwa para manajer yang

mencoba menanggulangi stress harus memperhitungkan TABP dalam penilaian mereka.

Kegagalan menyertakan TABP mengabaikan beberapa riset antar disiplin yang lebih baik

(keperilakukan dan kedokteran) yang telah diselenggarakan selama 25 tahun terakhir. Dari

semua moderator yang dapat atau yang harus dimasukkan dalam suatu model stress, TABP

nampaknya menjadi salah satu moderator yang paling menyakinkan sebagai pertimbangan

tambahan.

Peristiwa Perubahan dalam Hidup

Ada promosi yang wajar bahwa jika individu mengalami perubahan yang sangat

menegangkan dalam kehidupannya, hal itu akan mempengaruhi kesehatannya. Karya riset

dalam hal ini membangkitkan minat usulan yang diprakarsai oleh Holmes dan Rahe. Karya

mereka mengarah pada penyusunan jadwal kejadian hidup yang terakhir (schedule of Recent

Life Events), jadwal tersebut dalam versi mutakhirnya berjudul Skala Penilaian Penyesuaian

Sosial Kembali (Social Readjustment Rating Scale – SRRS). Melalui riset dan analisis, Holmes

dan Rahe mengukur timbangan SRRS. Seseorang diminta untuk menunjukkan kejadian-kejadian

dalam daftar yang telah dialaminya dalam 12 bulan terakhir. SRRS tersebut disajikan dalam tabel

7-1.

Holmes dan Rahe menemukan bahwa individu yang melaporkan satuan perubahan

kehidupan total 150 angka atau kurang umumnya mempunyai kesehatan yang baik pada tahun

berikutnya. Akan tetapi, mereka yang melaporkan satuan perubahan kehidupan total antara 150

dan 300 angka mempunyai kemungkinan 50 persen mendapat penyakit yang serius pada tahun

berikutnya. Dan diantara individu yang mempunyai skor 300 atau lebih, paling sedikit mempunyai

kemungkinan 70 persen terserang penyakit gawat tahun berikutnya.

Hubungan yang ditemukan antara skor kejadian perubahan kehidupan dan masalah

kesehatan pribadi tersebut belum sangat besar. Dari kebanyakan studi, korelasi antara skor total

dan masalah kesehatan utama pada tahun berikutnya relatif rendah. Tentu saja banyak individu

yang dihadapkan pada perubahan kehidupan menunjukkan tidak adanya masalah kesehatan

secara mutlak. Mereka cukup tangguh menghadapi konsekuensi perubahan kehidupan.

Kobasa mengemukakan bahwa individu yang mengalami skor satuan perubahan

kehidupan yang tinggi tanpa menjadi sakit mungkin berbeda kepribadiannya dari individu yang

kemudian mempunyai masalah kesehatan. Ia menunjuk kepribadian tersebut sebagai

“ketabahan”. Individu dengan kepribadian yang tabah nampak memiliki tiga karakteristik yang

penting. Pertama, mereka percaya bahwa mereka dapat mengendalikan kejadian yang

53

Page 54: perilaku organisasi

dihadapinya. Kedua, mereka benar-benar bertanggung jawab terhadap aktivitas dalam

kehidupannya. Ketiga, mereka memperlakukan perubahan dalam kehidupan mereka sebagai

suatu tantangan.

54

Page 55: perilaku organisasi

Tabel 7-1 Skala Penilaian Penyesuaian Sosial Kembali

Peringkat Kejadian Kehidupan Nilai Rata-rata1 Kematian Istri/suami 1002 Perceraian 733 Pernikahan pisah 654 Menjalani hukuman penjara 635 Kematian anggota keluarga dekat 636 Kecelakaan probagi atau sakit 537 Perkawinan 508 Dipecat dari pekerjaan 479 Rujuk perkawinan 4510 Pensiun 4511 Perubahan kesehatan anggota keluarga 4412 Kehamilan 4013 Kesukaran dalam sex 3914 Kehadiran anggota keluarga baru 3915 Penyesuaian usaha kembali 3916 Perubahan keadaan keuangan 3817 Kematian teman dekat 3818 Perubahan jalur kerja 3619 Perubahan dalam perbedaan pendapat dengan istri/suami 3520 Menggadaikan lebih dari $ 10000 3121 Melunasi barang yang digadaikan/pinjaman 3022 Perubahan tanggung jawab kerja 2923 Anak meninggalkan rumah 2924 Mendapat kesukaran dengan mertua 2925 Prestasi pribadi luar biasa 2826 Istri mulai/berhenti bekerja 2627 Mulai/berakhir sekolah 2628 Perubahan kondisi kehidupan 2529 Perbaikan kebiasaan pribadi 2430 Kesukaran dengan atasan 2331 Perubahan jam kerja dan kondisinya 2032 Perubahan tempat tinggal 2033 Perubahan sekolah 2034 Perubahan rekreasi 1935 Perubahan kegiatan keagamaan 1836 Perubahan kegiatan sosial 1837 Gadaian/pinjaman kurang dari 10000 1738 Perubahan kebiasaan tidur 1639 Perubahan jumlah anggota keluarga yang kumpul 1540 Perubahan kebiasaan makan 1541 Liburan 1342 Natalan/lebaran 1243 Pelanggaran kecil atas peraturan 11

Jumlah stress kehidupan yang dialami seseorang dalam periode waktu tertentu, umpama satu tahun, diukur dengan jumlah total satuan perubahan kehidupan (LCU). Satuan Atribut berasal dari penjumlahan nilai (lihat kolom kanan) dihubungkan dengan kejadian yang dialami orang tersebut selama periode waktu yang ditentukan.

Dalam suatu studi jangka panjang untuk menguji ketiga karakteristik teori ketabahan, para manajer diteliti dalam periode lebih dari dua tahunan. Studi tersebut menemukan bahwa semakin para manajer memiliki karakteristik ketabahan, semakin kecil dampak negatif satuan

55

Page 56: perilaku organisasi

perubahan kehidupan atas kesehatan pribadi. Ketabahan tampil sebagai penyangga dampak negatif perubahan kehidupan.

Dukungan Sosial (Social Support)

Berbagai kepustakaan meninjau kaitan antara dukungan sosial dengan banyak aspek,

seperti kesehatan, penyakit, dan kualitas kehidupan. Kepustakaan menawarkan sejumlah definisi

tentang dukungan sosial. Beberapa dari definisi tersebut memusatkan perhatian dan pertukaran

informasi atau material, tersedianya suatu kepercayaan, dan kepuasan kebutuhan sosial dasar.

Dukungan Sosial didefinisikan sebagai kesenangan, bantuan, atau keterangan yang diterima

seseorang melalui hubungan, formal dan informal dengan yang lain atau kelompok. Definisi ini

berlaku bagi rekan sekerja yang mendengarkan kegagalan seorang temannya memperoleh

promosi, sekelompok pekerja yang baru diberhentikan saling tolong menolong mencarikan

pekerjaan baru, atau seorang karyawan yang berpengalaman membantu seseorang yang baru

mempelajari suatu pekerjaan.

Dukungan sosial telah diartikan sebagai sejumlah orang dengan siapa ia berinteraksi,

frekuensi hubungan dengan orang lain, atau persepsi individu tentang kecukupan hubungan

antar pribadi. Jumlah riset terbatas yang menggunakan pengertian itu mengemukakan bahwa

dukungan sosial melindungi atau menyangga individu dari konsekuensi negatif stressor. Suatu

studi menunjukkan interaksi yang penting antara dukungan sosial dan stress kerja bagi para

pekerja pabrik. Dukungan rekan sekerja menengahi hubungan antara konflik peranan dan

keluhan kesehatan. Semakin tinggi dukungan sosial tersebut dilaporkan, semakin sedikit keluhan

tentang kesehatan yang dilaporkan.

Bukti terbaik hingga sekarang tentang pentingnya dukungan sosial berasal dari

kepustakaan tentang rehabilitasi, penyembuhan, dan adaptasi terhadap penyakit. Sebagai

contoh, hasil-hasil yang baik telah diperoleh dalam program penanggulangan alkohol jika

keluarga orang yang ketagihan alkohol tersebut memberi dukungan moral. Pemanfaatan

manajerial tentang riset dukungan sosial mengurangi stress, akan diperluas jika lebih banyak lagi

diselenggarakan riset berdasarkan keorganisasian.

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

A. Studi kasus Close-Up organization “Gang satu orang dari DEC”

B. Studi kasus Close-Up organization “stress pekerjaan merupakan masalah hukum”

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh

Hadyana

Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi

56

Page 57: perilaku organisasi

Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka

dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan,

PT.Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh

Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke

Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak

dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke

Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media,

Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and

Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY :

Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

57

Page 58: perilaku organisasi

Bab VI. Perilaku Individu – Program Organisasi untuk Menanggulangi Stress

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 6 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain program organisasi yang harus

dilakukan dalam menanggulangi stress ditempat kerja.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa memahami dan menjelaskan kembali tentang program organisasi yang seharusnya

dilakukan untuk menggulangi stress ditempat kerja.

II. Penyajian

2.1 Program Organisasi Untuk Menanggulangi Stress

Seorang manajer yang arif tidak pernah mengabaikan masalah pergantian karyawan dan

keabsenan, penyalagunaan obat-obatan di tempat kerja, penurunan prestasi, penurunan kualitas

produksi, atau setiap tanda yang menunjukkan bahwa sasaran prestasi organisasi tidak dicapai.

Manajer yang efektif memandang kejadian ini sebagai gejala dan melihat di belakang gejala

tersebut untuk mengidentifikasi dan mengoreksi sebab-sebab yang mendasarinya. Namun,

kebanyakan manajer masa kini masih mencari kemungkinan sebab-sebab tradisional seperti

jeleknya pelatihan (training), peralatan yang rusak, atau tidak memadainya instruksi tentang hal-

hal yang perlu dikerjakan. Dari semua kemungkinan tersebut, stress tidak termasuk dalam urutan

daftar kemungkinan masalah. Jadi, langkah yang paling pertama dari program penanggulangan

stress ialah mengakui bahwa stress itu ada, sehingga langkah tersebut masih tetap didalam

batas yang dapat ditolerir. Setiap program intervensi untuk mengatasi stress harus menentukan

58

Page 59: perilaku organisasi

lebih dahulu ada tidaknya stress dan penyebab keberadaannya. Beberapa contoh program

keorganisasian akan disajikan dalam bagian ini.

Analisis Peranan dan Kejelasannya

Bagaimana kayawan melihat pekerjaan tersebut. Apakah jelas? Apakah yang diharapkan

dari saya? Dapatkah saya melaksanakan pekerjaan dengan baik untuk memenuhi harapan

tersebut? Pertanyaan ini dan pertanyaan serupa lainnya menekankan peranan yang diharapkan

dari seseorang. Telah dikemukakan bahwa jika stress berlebihan mundul dalam suatu peranan,

manajemen dapat memprakarsai tanggapan yang adaptif. Tiga tanggapan semacam itu ialah :

merumuskan peranan orang yang bersangkutan, mengurangi beban peranan berlebihan dengan

mendistribusikan kembali pekerjaan, dan memberlakukan prosedur mengurangi stress jika hal itu

terjadi (misalnya mengijinkan karyawan mengadakan pertemuan dengan meraka yang

menyebabkan masalah sehingga penyelesaian dapat dilakukan).

Masing-masing metode tersebut mencoba meningkatkan kesesuaian antara orang pada

suatu peranan tertentu dengan pekerjaan atau lingkungan organisasi. Logika yang sama

digunakan dalam program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment). Pemerkayaan pekerjaan

melibatkan perumusan dan penataan kembali suatu pekerjaan untuk membuat pekerjaan

tersebut lebih bermanfaat, menantang dan secara intrinsik mengandung imbalan (lihat bab 13).

Dalam masalah stress pekerjaan, sasaran pemerkayaan pekerjaan ialah untuk membuat

pekerjaan itu lebih merangsang dan menantang. Pemegang pekerjaan harus diberi tugas yang

secara intrinsik berimbalan, dan kesesuaian antara orang yang bersangkutan dengan pekerjaan

akan membuahkan hasil.

Program Perusahaan yang Luas

Program penanggulangan stress dapat ditawarkan atas dasar yang luas pada

perusahaan. Beberapa program memusatkan perhatian pada masalah-masalah tertentu :

program penanggulangan masalah alkohol dan penyelagunaan obat-obatan, program relokasi

pekerjaan, program penyuluhan karier, dan sebagainya. Program yang lainnya lebih bersifat

umum : Program Kesehatan Emosional dari Egniable Life (the emotional Health program of

Equitable life), Pusat bantuan Karyawan pada B.F. Goodrich, Program evaluasi Kesehatan pada

the Illionis Bell, dan Pelayanan Kesehatan Khusus pada the Catterpillar Tractor.

Pada mulanya dipakai nama seperti kesehatan mental. Akan tetapi, untuk menghindari

pengertian penyakit psikiatrik yang serius, perusahaan telah mengubah nama program mereka.

Nama yang populer sekarang ialah manajemen stress. Dua program cikal bakal manajemen

stress yang sering digunakan ialah klinis dan keorganisasian. Yang pertama diprakarsai oleh

perusahaan dan memusatkan perhatian atas masalah-masalah individu. Yang berikutnya

menyangkut unit atau kelompok dalam angkatan kerja dan memusatkan perhatian atas masalah-

masalah kelompok atau organisasi secara keseluruhan.

59

Page 60: perilaku organisasi

Program Klinis. Program ini penanggulangannya didasarkan atas pendekatan medis

tradisional. Beberapa unsur dari program tersebut mencakup:

Diagnosis. Orang yang mempunyai masalah meminta pertolongan. Orang atau petugas pada unit

kesehatan karyawan mencoba mendiagnosis masalah.

Pengobatan (treatment). Disediakan penyuluhan atau terapi dorongan. Jika staf dalam

perusahaan tidak dapat menolong, karyawan tersebut dianjurkan berkonsultasi kepada ahli di

lingkungan tersebut.

Penyaringan (screening). Pemeriksanaan individu secara berkala dalam pekerjaan yang penuh

ketegangan diadakan untuk menditeksi indikasi masalah secara dini.

Pencegahan (prevention). Pendidikan dan bujukan dilakukan untuk menyakinkan karyawan yang

mempunyai pekerjaan dengan resiko besar bahwa sesuatu harus dilakukan untuk menolong

mereka menanggulangi stress.

Program klinis harus ditangani oleh orang yang berwenang jika dimaksudkan untuk

menyediakan kemanfaatan. Kepercayaan dan rasa hormat harus ditanamkan untuk

memanfaatkannya. Ini dimungkinkan jika ada staf yang memenuhi syarat untuk melakukan

diagnosis, pengobatan, penyaringan, dan pencegahan. Salah satu contoh dari program

manajemen stress suatu perusahaan disarikan dalam Close-up berikut :

Pendekatan Individual Terhadap Stress

Terdapat juga berbagai pendekatan individual untuk menanggulangi stress. Untuk

mengetahui ini orang harus pergi ke toko buku dan cari pada bagian peningkatan diri. Bahan-

bahan tentang hal ini ditempatkan tersendiri dengan sejumlah buku tentang “cara” mengurangi

stress. Kami telah memilih sedikit saja metode yang populer untuk mengatasi stress individu.

Metode tersebut dipilih karena : (1) tersedia riset tentang dampaknya, (2) metode tersebut dikutip

secara luas baik oleh media ilmiah maupun media populer, dan (3) evaluasi yang jelas secara

ilmiah tentang keefektifannya sedang dilakukan.

Pengenduran (Relaxation)

Seperti halnya stress merupakan tanggapan adaptif dari tubuh, juga ada tanggapan

adaptif anti stress, “tanggapan pengenduran“ (relaxation respons) Benson melaporkan bahwa

dalam tanggapan ini otot yang tegang menurun, denyut jantung dan tekanan darah menurun, dan

nafas perlahan-lahan. Stimulus yang diperlukan untuk menghasilkan pengunduran mencakup (a)

lingkungan yang sunyi, (b) mata tertutup, (s) posisi tubuh yang menyenangkan, (d) proses mental

yang berulang.

Meditasi (Meditation)

Salah satu bentuk meditasi yang menarik minat orang banyak disebut meditasi

transedental (transcedental meditation-TM). Penemunya ialah Maharishi Mahesh Yogi, yang

merumuskan bentuk meditasi ini sebagai pengalihan perhatian kepada tingkat pikiran yang dalam

60

Page 61: perilaku organisasi

sampai pikiran menjangkau pengalaman keadaan pikiran yang paling dalam dan sampai pada

sumber pikiran itu sendiri.

Prosedur dasar yang digunakan TM adalah sederhana, tetapi dampak yang ditimbulkan

sangat ekstensif. Seseorang duduk tenang dengan mata tertutup dan mengucapkan mantera

khusus sekitar 20 menit, dua kali sehari. Studi yang ada menunjukkan bahwa praktek TM

berkaitan dengan menurunnya denyut jantung, konsumsi oksigen, dan tekanan darah.

Biofeedback

Individu dapat diajari mengendalikan berbagai proses tubuh secara internal dengan

suatu teknik yang disebut biofeedback. Dalam teknik ini perubahan kecil dalam tubuh atau otak,

dideteksi, dibesarkan dan diperagakan terhadap orang yang bersangkutan. Teknologi rekaman

dan komputer yang canggih memungkinkan seseorang untuk mengamati perubahan kecil dalam

denyut jantung, tekanan darah, suhu, dan pola gelombang otak yang secara normal tak dapat

diamati. Sebagian besar dari proses tersebut dipengaruhi oleh stress.

Proses biologis terus menerus disediakan bagi individu oleh balikan (feedback), yang ia

terima. Orang itu dapat memantau (memonitor) apa yang terjadi secara biologis. Kemampuan

untuk memperoleh pengertian dan pengendalian yang sebenarnya atas tubuh dapat mengarah

kepada perubahan penting.

Meskipun hasil dari studi riset yang umumnya dirancang dengan sangat baik, individu

yang menggunakan peralatan biofeedback harus tetap hati-hati. Kemungkinan rata-rata

karyawan tidak dapat mengubah setiap proses biologis tanpa pelatihan yang cukup

Pendekatan individu dan keorganisasian telah digunakan dalam usaha memodifikasi

pola perilaku Tipe A. ingat kembali Perdebatan Isyu Organisasi pada pembukaan bab ini, bahwa

argumentasi kontra terhadap posisi tersebut ialah bahwa sebagian individu cocok menjadi Tipe

A. Pendekatan yang digunakan untuk mengubah seseorang dari tipe A agar lebih bertipe B

sampai sekarang belum berhasil.

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

Studi kasus Close-Up organization “Program Manajemen Stress di Kaiser

Permante”

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT.

61

Page 62: perilaku organisasi

Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding andManaging the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

.

62

Page 63: perilaku organisasi

Bab VII. Perilaku Kelompok

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 7 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku kelompok, alasan

pembentukan kelompok, dasar daya tarik antar orang.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa memahami dan menguraikan tentang perilaku kelompok.

II. Penyajian

2.1 Perilaku Kelompok

Manusia adalah makluk individu sekaligus mahluk sosial. Dalam studi perilaku organisasi

kelompok merupakan salah satu analisis yang lain : individu dan organisasi. Pemahaman

perilaku kelompok akan membantu manajer untuk dapat bermanfaat secara efektif bagi

pencapaian organisasi.

Kelompok (group) didefinisikan sebagai kumpulan dua atau lebih orang yang berinteraksi

satu sama lain sedemikian rupa sehingga perilaku dan atau kinerja (performance) dari seseorang

dipengaruhi oleh perilaku/kinerja anggota yang lain (Shaw, 1976)

Dasar daya tarik antar orang :

Kesempatan untuk berinteraksi (physical distance, arhitecture and psychological

distance)

Status (pekerjaan, perkawinan, jabatan, sosek)

Kesamaan latar belakang (usia, jenis kelamin, agama, ras, kebangsaan, status

sosial ekonomi)

63

Page 64: perilaku organisasi

Teori Pembentukan Kelompok :

Teori kedekatan (propinquity) – menjelaskan tentang adanya situasi diantara orang-

orang tertentu. Arti teori kedekatan ini adalah bahwa seseorang berhubungan dengan orang

lain karena kedekatan ruang dan daerah (spatial and geographical proximity)

Teori George Homans – Semakin banyak aktivitas dilakukan seseorang dengan orang

lain (shared), semakin beraneka interaksi semakin kuat tumbuhnya sentimen; semakin

banyak interaksi semakin banyak kemungkinan aktivitas dan sentimen pada orang lain;

semakin banyak aktivitas dan sentimen ditularkan semakin banyak interaksi.

Teori keseimbangan (a balance theory of goup formation) seseorang tertarik pada yang

lain karena kesamaan sikap (nilai sikap yang sama : agama, politik, gaya hidup, perkawinan,

pekerjaan, otoritas)

Teori alasan praktis (Practicalities of group formation) – alasan ekonomi, keamanan,

alasan sosial.

Sedangkan fase pembentukan kelompok pada dasarnya merupakan suatu rangkaian

proses yang dinamis terdiri dari, (Nimran, 1999:23) Forming (pembentukan), Storming (merebut

hati, Norming (pengaturan norma), Performing (melaksanakan), Adjourning (pengakhiran).

Alasan Perlunya Kelompok :

- Rasa aman (keamanan); dengan kelompok mengurangi rasa tidak

aman karena berdiri sendiri. Contoh : Serikat Pekerja, dan lain-lain

- Status dan harga diri; ada perasaan peningkatan status dan harga diri

karena mengikuti kelompok. Contoh : menjadi anggota klub ekslusif.

- Interaksi dan Afiliasi; menikmati interaksi teratur dengan orang lain

dan mendapatkan kepuasan dari interaksi tersebut. Contoh: istri orang kaya yang tetap mau

menjadi pegawai negeri atau pegawai swasta.

- Kekuatan : dengan kelompok perjalanan/perjuangan menjadi lebih kuat

dibandingkan dengan berjuang sendirian.

- Pencapaian Tujuan : dengan kelompok tujuan lebih mudah dicapai

daripada seorang diri.

- Keuntungan bersama: dengan berkelompok, maka orang-orang yang

terlibat mendapatkan keuntungan bersama (mutual benefits). Contoh : koperasi, persekutuan

dagang.

- Kedekatan Fisik: orang berkelompok karena kedekatan jarak (phisycal

proximity). Contoh : RT, RW, dan lain-lain.

64

Page 65: perilaku organisasi

Bentuk Kelompok :

Kelompok primer

Kelompok formal dan informal

Kelompok terbuka dan tertutup

Kelompok referensi

Panitia (segi + panitia adalah pertimbangan bisa lebih luas,

mengurangi konflik dan meningkatkan koordinasi, saran memotivasi permasalahan

kelompok; segi – panitia adalah menghamburkan waktu, biaya sering digunakan alat

berlingdung dari pertanggungjawaban seseorang, keputusan sering merupakan kompromi

yang acap didominasi seseorang/kelompok kecil)

Beberapa masalah yang sering terjadi dalam dinamika kelompok (Nimran, 1999 : 24-25):

Kepemimpinan, Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, komunikasi, Konflik.

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Apa pengertian kelompok menurut saudara.

2. Jelaskan dasar daya tarik antar orang?

3. Apa alasan pembentukan kelompok dan masalah apa yang terjadi dalam dinamika

kelompok

65

Page 66: perilaku organisasi

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

66

Page 67: perilaku organisasi

Bab VIII. Perilaku Kelompok – Perilaku Antar Kelompok dan Manajemen Konflik

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 8 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku kelompok dalam

kaitannya dengan perilaku antar kelompok dan manajemen konflik.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa memahami dan menguraikan serta memberikan alternatif soluisi bagi masalah

perilaku kelompok dan memanajemeni konflik..

II. Penyajian

2.1 Perilaku Antar Kelompok dan Manajemen Konflik

Didalam suatu organisasi tidaklah dapat dihindari adanya konflik yang diakibatkan

adanya interaksi antar individu dan kelompok. Pada dasarnya suatu konflik seyogyanya bukanlah

untuk dihindari melainkan berusaha dieliminir maupun dikelola dengan baik. Suatu konflik yang

terjadi antar kelompok dalam suatu organisasi dapat menjadi suatu konflik yang bersifat

disfungsional (kearah negatif) maupun fungsional (kearah positif), suatu konflik fungsional dapat

diarahkan untuk menjadi gerak positif kearah tujuan organisasi sehingga kelangsungan hidup

organisasi dapat terjaga.

Beberapa masalah penting dalam manajemen :

a. Konflik antar kelompok tidak dapat dielakkan dalam organisasi. Konflik ini bisa

bersifat positif atau negatif bergantung pengaruhnya terhadap organisasi.

67

Page 68: perilaku organisasi

b. Konflik yang fungsional (bermanfaat) menggambarkan suatu konfrontasi antar

kelompok yang mempertinggi dan memperbanyak (menguntungkan) hasil karya suatu

organisasi

c. Konflik yang disfungsional/mengganggu timbul dari suatu konfrontasi/ interaksi

antara kelompok-kelompok yang merintangi tujuan organisasi

d. Walaupun kebanyakan manajer berusaha menyingkirkan konflik namun ada bukti

yang menunjukkan bahwa bagi kebanyakan organisasi tingkat konflik yang optimal dapat

mempunyai pengaruh yang positif bagi hasil karya organisasi

e. Konflik antar kelompok timbul dari ketergantungan, perbedaan tujuan, perbedaan

persepsi, dan meningkatnya permintaan akan spesialis.

f. Konflik disfungsional menimbulkan perubahan didalam dan antara kelompok yang

terlibat. Didalam kelompok mungkin terdapat kenaikan kesatupaduan, bertambahnya

kepemimpinan autokratis, pemusatan perhatian pada tugas, dan kenaikan pada kesetiaan,

perubahan yang terjadi antara kelompok meliputi: persepsi yang menyimpang, stereotipe

yang negatif dan menurunnya komunikasi.

g. Salah satu tugas yang sukar dihadapi oleh manajer adalah mendiagnosis dan

memanajemeni konflik antar kelompok

Beberapa teknik yang berguna untuk memecahkan konflik antar kelompok meliputi :

- Pemecahan persoalan

- Tujuan tingkat tinggi

- Perluasan sumber

- Penghindaran konflik

- Pelicinan konflik kompromi

- Wewenang dan perubahan manusianya atau

- Struktur organisasi

Masing-masing metode tersebut tergantung pada situasi dan kondisi tertentu (yang dihadapi)

h. Teknik memanajemeni konflik terdapat juga bagi situasi dimana manajer

mendiagnosis setiap kondisi konflik meliputi penggunaan saluran komunikasi, pengangkatan

atau pemindahan tenaga dari luar dan merubah struktur organisasi meliputi 2 hal yaitu

pemecahan dan stimulasi.

Didalam suatu kelompok tertentu, tentu saja boleh jadi seseorang akan bias mendapat

lebih dari satu manfaat yang dapat diperoleh. Memahami alasan-alasannya berkelompok, perlu

bagi manajer. Sebab dengan pemahaman tersebut, maka perilaku kelompok sekaligus dapat

dikendalikan untuk tujuan-tujuan yang produktif.

Suatu kelompok terdiri dari atas kumpulan individu. Dengan demikian pemahaman atas

perilaku individu dan kelompok atau perilaku organisasi harus dikelola dengan baik, betapapun

68

Page 69: perilaku organisasi

tingginya kompleksitas yang ada padanya. Sebab pada akhirnya karya atau tujuan organisasi itu

tercapai melalui manusia baik secara individu ataupun kolektif, baik oleh dirinya sendiri maupun

dengan bantuan teknologi. Oleh karena pengelolaan perilaku organisasi memiliki peran penting

karena ada beberapa hal yang berkaitan dengan perilaku organisasi itu sendiri.

Ikhtisar Konflik Antar Kelompok dapat ditelaah pada halaman dibalik ini (selanjutnya).

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Jelaskan tentang ikhtisar konflik antar kelompok

2. Bagaimana hampiran memanajemeni konflik antar kelompok

69

Page 70: perilaku organisasi

Ikhtisar Konflik Antar Kelompok :

70

Sebab konflik antar kelompok :

Ketergantungan

Perbedaan tujuan- Sumber terbatas- Struktur ganjaran (Reward)

Perbedaan persepsi- perbe

daan tujuan- perbe

daan horison waktu

- letidaksamaan status

- persepsi tidak tepat

Meningkatnya

Konflik

Antar

kelompok

Menye babkan

Menye babkan

Konsekuensi Disfungsional Teknik Pemecahan Konflik

1. Pemecahan persoalan

2. Tujuan tingkat tinggi3. Perluasan sumber4. Menghindari konflik5. Perintah dari yang

berwenang6. Merubah variabel

manusiawi7. Merubah struktur

organisasi8. Mengidentifikasi

masalah bersama

Perubahan antar kelompok

Perubahan dalam kelompok

1. Meningkatnya kesatupaduan

2. Bertambahnya kepemimpinan autokratis

3. memusatkan perhatian pada kegiatan

1. Persepsi yang menyimpang

2. Stereotip yang negatif

3. Menurunnya komunikasi

Konsekuensi Fungsional

Perubahan

dan

penyelesaian

Mencari

peme

cahan

Sadar

akan

persoalan

Gerak positif kearah tujuan organisasi

menyebabkan

Kelangsungan hidup organisasi

Page 71: perilaku organisasi

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana

Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and

Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

71

Page 72: perilaku organisasi

Bab IX. Motivasi dalam Organisasi

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 9 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain : Teori Motivasi, Jenis Motivasi dan

Aplikasi Motivasi.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa memahami pengertian dan jenis motivasi, teori motivasi, menganalisis aplikasi teori

motivasi.

II. Penyajian

2.1 Motivasi dalam Organisasi

Manusia bertindak seringkali karena adanya dorongan/motif untuk bertindak dan adanya

kesempatan, atau dengan kata lain adanya niat dan kesempatan.

Motivasi sering diartikan sebagai keinginan/dorongan untuk mencapai satu atau beberapa tujuan.

Motivasi bisa kuat atau lemah tergantung dari aktivitas dan perilaku yang ditunjukkan.

Kekuatan motivasi bisa berubah karena a. kepuasan (tercapai mencari +, bila terhalang

mencari substitusi atau komplemen); b. perbedaan kognisi (penalaran); c. frustasi; d. kekuatan

motivasi bertambah karena faktor x.

Teori motivasi antara lain a. hirarki kebutuhan Maslow (fisik, keamanan, sosial, penghargaan,

aktualisasi diri); b. motivasi Herzberg (motivator - mirip 1,2,3 Maslow dan higienis – mirip 4&5

Maslow); c. motivasi Adlfer (ERG – existence, relatedness, growth); d. teori kebutuhan Mc.

Clelland (n-ach: prestasi, afiliasi, kepuasan); teori X dan Y Mc. Grogor; teori dewasa dan tidak

72

Page 73: perilaku organisasi

dewasa Agryris (pasif menuju aktif, tergantung menuju tidak tergantung, bertindak sedikit menuju

banyak variasi, minat tak tentu/dangkal menuju lebih dalam dan kuat, perpektif waktu jarak dekat

menuju jauh, kurang sadar diri menuju pengendalian diri)

Berikut ini adalah beberapa pendapat para pakar tentang motivasi :

Umar, Husein, ---, Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, Jakarta, PT

Gramedia Utama

Pengertian motivasi menurut Wayne F. Casio sebagaimana dikutip Husein Umar (---:37) adalah a

force that results from an individual’s desire to satisfy there needs (e.g. hunger, thist and social

approval)

Teori motivasi dikelompokkan menjadi 2 kelompok (Umar, ---, 37-42), yaitu teori

kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory), penjelasannya secara ringkas

sebagai berikut :

1. Teori Motivasi Kepuasan --- teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan

kepuasan individu sehingga mau melakukan aktivitasnya, jadi mengacu pada diri seseorang.

Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat

seseorang untuk bekerja. Teori ini dikenal antara lain : teori motivasi klasik Taylor, teori

hierarki kebutuhan (need hierarchy) Abraham Maslow; teori dua faktor (two factors) Frederick

Herzberg : teori motivasi Prestasi (achivement motivation) Mc Clelland; teori ERG (exxtence,

relatedness and growth) Adefler.

2. Teori Motivasi Proses --- teori ini berusaha agas setiap pekerja mau bekerja giat sesuai

harapan. Daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang

akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pekerja cenderung akan

meningkatkan kualitas kerjanya, begitu sebaliknya.

Ada tiga macam teori motivasi proses yang terkenal, yaitu : teori harapan (expentancy

theory); teori keadilan (equity theory); teori pengukuhan (reinforcement theory); teori X dan Y

Mc Gregor.

Ranupandojo, Heijrachman, dan Husnan, Suad, 1996, Manajemen Personalia, Edisi

Keempat, Cetakan Keenam, BPFE-Yogyakarta.

Berbagai teori motivasi (197 – 200)

Berbagai pandangan dari para ahli akan membantu kita memahami bagaimana motivasi

mempengaruhi prestasi kerja. Content Theory – menjelaskan tentang “apa” dari motivasi,

process theory yang menjelaskan “bagaimana” dari motivasi, dan yang ketiga adalah

reinforcement theory yang menekankan bagaimana perilaku itu dipelajari

73

Page 74: perilaku organisasi

Content Theory

Berkaitan dengan beberapa nama seperti Abraham Maslow, Mc Gregor, Herzberg,

Atkinson, dan Mc Celland. Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang

ada didalam individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu. Dalam pendangan ini,

setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada didalam (Inner needs) yang menyebabkan

mereka didorong, ditekan atau dimotivisir untuk memenuhinya.

Gambar 9.1 : Model Motivasi Conten Theory

Nampaknya teori ini sederhana, namun dalam penerapan teori dalam praktek tidaklah

mudah dan memerlukan kecermatan. Manajer hanya perlu bagaimana menebak kebutuhan

karyawan, kemudian memilih cara apa yang digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai

keinginan manajer dan tujuan perusahaan. Kendala dalam penerapan teori ke praktek antara lain

: a) Kebutuhan sangat bervariasi antar individu; b) perwujudan kebutuhan dalam tindakan sangat

bervariasi antara satu orang dengan orang yang lain; c) para individu tidak selalu konsisten

dengan tindakan mereka karena dorongan suatu kebutuhan; d) reaksi seseorangterhadap

keberhasilan dan kegagalan memuaskan kebutuhan mereka berbeda.

Process Theory

Teori ini bukannya menekankan pada sis kebutuhan dan sifat dorongan dari kebutuhan

tersebut, tetapi pendekatan ini menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa setiap

individu domotivisir.

Dasar dari teori proses tentang motivasi adalah adanya expentancy (pengharapan), dan faktor

tambahan yaitu valence atau kekuatan dari preferensi individu terhadap hasil yang diharapkan.

Reinforcement Theory

Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau proses motivasi, sebaliknya teori ini

menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa

yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar.

Berbagai pendangan tentang motivasi dalam organisasi

74

Kebutuhan

Kepuasan

Tindakan Dorongan

Model Tradisional

Page 75: perilaku organisasi

Memberi insentifdalam wujud uang

Melayani kebutuhansosial karyawan

Memberikan tanggungJawab yang lebih besar

Gambar 9.2 : Motivasi yang diberikan oleh masing-masing model

Jenis Motivasi

Terdiri dari : motivasi prositif dan motivasi negatif

Motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar menjalankan

sesuatu yang kita inginkan dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan “hadiah”.

Motivasi negatif adalah proses untuk mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu

yang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah lewat kekuatan ketakutan.

Cahyono, Bambang Tri, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Badan Penerbit IPWI

Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada individu yang merangsang untuk melakukan

tindakan-tindakan. (Cahyono, 1996:261).

Salah satu aktivitas manajemen/pimpinan adalah memberikan motivasi yakni proses pemberian

kegairahan dan semangat kerja pada setiap anggota organisasi sehingga ada kerelaan dan

semangat dalam melaksanakan tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi.

Motivasi dapat berbentuk motivasi positif dan motivasi negatif.

75

Model Sumber Daya Manusia

Model Hubungan Manusiawi

Page 76: perilaku organisasi

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi yaitu :

a. Kebutuhan-kebutuhan pribadi

b. Tujuan-tujuan dan persepsi-persepsi orang atau kelompok yang bersangkutan

c. Cara dengan apa kebutuhan-kebutuhan serta tujuan tersebut akan direalisasi.

Menurut Vrom (Cahyono, 1996) merumuskan teori motivasinya sebagai berikut :

Kekuatan motivasi = kemauan x penghargaan

Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya, cetakan keenam, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada

Lingkaran Motivasi

Perilaku seseorang sebenarnya dapat dikaji sebagai saling interaksi atau

ketergantungannya beberapa unsur yang merupakan suatu lingkaran. Unsur-unsur itu secara

pokok terdiri dari motivasi dan tujuan. Sedangkan menurut Fred Luthans sebagai dikutip oleh

Miftah Thoha (1993) perilaku seseorang tersebut merupakan interaksi dan kebutuhan (need),

dorongan (drive), dan tujuan (goals).

Motivasi, terkadang istilah ini dipakai silih berganti dengan istilah lainnya, seperti

misalnya kebutuhan (need), keinginan (want), dorongan (drive), atau impulse.

Seseorang berbeda dengan orang yang lain selain terletak pada kemampuannya untuk bekerja

juga tergantung pada keinginan/kemauan mereka untuk bekerja atau tergantung pada

motivasinya.

Perubahan dalam Kekuatan Motivasi

Sebagaimana kita ketahui bahwa motivasi, kebutuhan atau dorongan membuat

seseorang berperilaku. Kebutuhan ini bervariasi dari yang sederhana sampai kepada yang

kompleks.

Suatu motivasi cenderung mengurangi kekuatannya manakala : a) tercapainya suatu

kepuasan; b) terhalangnya pencapaian kepuasan; c) perbedaan kognisi; d) frustasi atau e)

kekuatan motivasinya bertambah.

Kepuasan kebutuhan. Ketika suatu kebutuhan terpuaskan menurut Abraham Maslow (Thoha,

1993:183), kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku sehingga kepuasan atau

tercapainya suatu kebutuhan dapat mengubah kekuatan motivasi seseorang, dan beralih kepada

motivasi atau kebutuhan lainnya.

76

Page 77: perilaku organisasi

Terhalangnya pemuasan kebutuhan. Berubahnya kebutuhan dari suatu kebutuhan selain

ditentukan oleh terpuaskannya kebutuhan tersebut, dapat pula karena terhalangnya usaha

pencapaian tujuan tersebut. Bedanya, kalau kebutuhan tercapai orang cenderung akan

melanjutkan berganti kebutuhan lainnya, namun bila terhalang seseorang cenderung terikat pada

perilaku mengatasi (coping behavior), yakni suatu usaha untuk memilih suatu keputusan dengan

cara coba-coba (trial and error) yang sekiranya bisa menghilangkan halangan.

Perbedaan Kognisi. Perbedaan kognisi ini dikemukakan oleh Leon Feslinger (Thoha, 1993:185):

bahwa dengan perbedaan dalam kognisi ini mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu.

Perbedaan ini meliputi ketidakserasian, ketidakharmonisan, ketidaksadaran, dan adanya

kontradiksi dua hal. Perbedaan kognisi ini mengarah kepada jenis hubungan yang berbeda dan

bisa timbul pada diri seseorang. Jika seseorang mengetahui dua hal, satu tentang dirinya, kedua

megetahui tentang lingkungan yang ditempatinya, yang keduanya terasa tidak serasi, maka disini

tercipta situasi perbedaan kognisi.

Frustasi. Terhalangnya suatu usaha pencapaian tujuan itu dapat menyebabkan terjadinya

frustasi. Gejala frustasi ini lebih tepat sebagai suatu kondisi yang melekat pada diri seseorang

dibandingkan dengan usaha mencari sebabnya dari lingkungannya. Seseorang menjadi frustasi

pada halangan yang imajiner bukan halangan yang riel.

Kekuatan motivasi yang bertambah – Perilaku akan berubah jika ada kebutuhan-kebutuhan yang

menarik, bertambah kekuatannya. Kekuatan dari beberapa kebutuhan akan nampak dalam pola

lingkaran (cyclical pattern). Seseorang bisa mengurangi atau mempercepat putaran dari pola

lingkaran ini dengan cara dipengaruhi oleh lingkungannya.

Dua Kategori Aktivitas

Aktivitas dapat dibagi dalam dua kategori sebagaimana pendapat Paul Hensey dan

Kenneth Blanchard (1982) yang dikutip oleh Miftah Thoha (1993:187) : “Aktivitas-aktivitas

seseorang yang dihasilkan dari kebutuhan yang berkekuatan tinggi pada umumnya dapat

digolongkan dalam dua kategori yakni, aktivitas terarah ketujuan (goal-directed activity), dan

aktivitas tujuan (goal activity)”.

Misalnya:Aktivitas terarah tujuan – jika seseorang pada saat tertentu kebutuhan yang paling kuat adalah makan karena lapar, berbagai aktivitas dilakukan untuk mencari tempat makan (rumah makan, restoran, atau warung), lalu membeli makanan, atau menyiapkan makan atau meminta makanan (mengemis).Aktivitas tujuan – aktivitas yang terikat pada tujuan itu sendiri. Dalam hal lapar, maka makan makanan tersebut.

77

Page 78: perilaku organisasi

Kedua konsep aktivitas ini perlu bagai pemimpin maupun manajer karena dapat dipergunakan

untuk mengetahui perbedaan pengaruh dari kekuatan kebutuhan, dan untuk memahami perilaku

manusia.

Perbedaan penting dari kedua aktivitas ini adalah terletak pada pengaruhnya terhadap

kekuatan kebutuhan. Dalam aktivitas yang terarah pada tujuan, kekuatan kebutuhan seseorang

cenderung naik selama seseorang terikat pada aktivitas tersebut sehingga tercapainya tujuan

atau terdapatnya frustasi sebaliknya jika sekali aktivitas tujuan mulai, maka kekuatan kebutuhan

cenderung untuk menurun selama seseorang terikat padanya.

Contoh : Sekali aktivitas ujuan dimulai, maka kekuatan kebutuhan cenderung menurun seperti makan berkali-kali, kekuatan kebutuhan pada makan berkurang pada saat itu, dan beralih pada kebutuhan lain yang menjadi lebih penting dari kebutuhan sekarang, maka perilaku akan berubah.

Suatu masalah yang perlu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan aktivitas

terarah ketujuan dan aktivitas tujuan adalah manakah yang lebih baik terikat pada aktivitas

terarah pada tujuan atau sebaliknya? Sebenarnya, keterikatan pda salah satu aktivitas tersebut

yang relatif agak lama akan menimbulkan persoalan baru. Apabila seseorang terikat pada

aktivitas terarah tujuan terlalu lama, maka frustasi akan timbul yang pada gilirannya seseorang

akan menarik diri atau memberhentikan aktivitasnya dan bertingkahlaku yang tidak rasional.

Sebaliknya, jika terlalu lama terikat pada aktivitas tujuan dan tujuan tersebut tidak lagi

merangsang (chalenging), maka perhatiannya akan menyusul dan rasa apatis bisa berkembang

dengan subur.

Dengan demikian, hal yang memungkinkan bagi suatu pola yang tepat dan efektif adalah

menjaga kelangsungan dari kedua aktivitas (aktivitas terarah tujuan dan aktivitas tujuan) secara

ajeg.

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Apakah motivasi itu? Apa kaitan antara motivasi dengan kesempatan?

2. Jelaskan dengan singkat teori motivasi. Content theory dan Process theori

3. Motivasi positif dan motivasi negatif, uraikan persamaan dan perbedaannya

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

78

Page 79: perilaku organisasi

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke

Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

79

Page 80: perilaku organisasi

Bab X. Motivasi – bagian 2

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 10 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi

kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain motivasi.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki

bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara

pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-

konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya

manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi

terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa memahami pengertian dan jenis motivasi, teori motivasi, menganalisis aplikasi teori

motivasi.

II. Penyajian

2.1 Motivasi dalam Organisasi

Telah dibahas dalam bagian sebelumnya, tidak ada salahnya bila kita telaah lagi adanya

perubahan dalam kekuatan motivasi seseorang.

Sebagaimana kita ketahui bahwa motivasi, kebutuhan atau dorongan membuat

seseorang berperilaku. Kebutuhan ini bervariasi dari yang sederhana sampai kepada yang

kompleks.

Suatu motivasi cenderung mengurangi kekuatannya manakala : a) tercapainya suatu

kepuasan; b) terhalangnya pencapaian kepuasan; c) perbedaan kognisi; d) frustasi atau e)

kekuatan motivasinya bertambah.

Kepuasan kebutuhan. Ketika suatu kebutuhan terpuaskan menurut Abraham Maslow (Thoha,

1993:183), kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku sehingga kepuasan atau

tercapainya suatu kebutuhan dapat mengubah kekuatan motivasi seseorang, dan beralih kepada

motivasi atau kebutuhan lainnya.

80

Page 81: perilaku organisasi

Terhalangnya pemuasan kebutuhan. Berubahnya kebutuhan dari suatu kebutuhan selain

ditentukan oleh terpuaskannya kebutuhan tersebut, dapat pula karena terhalangnya usaha

pencapaian tujuan tersebut. Bedanya, kalau kebutuhan tercapai orang cenderung akan

melanjutkan berganti kebutuhan lainnya, namun bila terhalang seseorang cenderung terikat pada

perilaku mengatasi (coping behavior), yakni suatu usaha untuk memilih suatu keputusan dengan

cara coba-coba (trial and error) yang sekiranya bisa menghilangkan halangan.

Perbedaan Kognisi. Perbedaan kognisi ini dikemukakan oleh Leon Feslinger (Thoha, 1993:185):

bahwa dengan perbedaan dalam kognisi ini mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu.

Perbedaan ini meliputi ketidakserasian, ketidakharmonisan, ketidaksadaran, dan adanya

kontradiksi dua hal. Perbedaan kognisi ini mengarah kepada jenis hubungan yang berbeda dan

bisa timbul pada diri seseorang. Jika seseorang mengetahui dua hal, satu tentang dirinya, kedua

megetahui tentang lingkungan yang ditempatinya, yang keduanya terasa tidak serasi, maka disini

tercipta situasi perbedaan kognisi.

Frustasi. Terhalangnya suatu usaha pencapaian tujuan itu dapat menyebabkan terjadinya

frustasi. Gejala frustasi ini lebih tepat sebagai suatu kondisi yang melekat pada diri seseorang

dibandingkan dengan usaha mencari sebabnya dari lingkungannya. Seseorang menjadi frustasi

pada halangan yang imajiner bukan halangan yang riel.

Kekuatan motivasi yang bertambah – Perilaku akan berubah jika ada kebutuhan-kebutuhan yang

menarik, bertambah kekuatannya. Kekuatan dari beberapa kebutuhan akan nampak dalam pola

lingkaran (cyclical pattern). Seseorang bisa mengurangi atau mempercepat putaran dari pola

lingkaran ini dengan cara dipengaruhi oleh lingkungannya.

Sedangkan ikhtisar persamaan dan perbedaan sebagian teori motivasi pada

tabel 10.1

81

Page 82: perilaku organisasi

NO NAMA PENCETUS DEFINISI TEORI MOTIVASI KELEBIHAN KEKURANGAN

1 Sigmund Freud Motivasi adalah motif yang sepenuhnya tidak diketahui

Subconcius motive (motivasi bawah sadar) Freud percaya bahwa manusia tidak selalu sadar akan sesuatu yang diingininya, karena banyak dari tindakan-tindakan yang didorong oleh motiv yang sepenuhnya tidak diketahui

Motivasi bawah sadarnya memberi masukan bagi kita tentang dorongan lain yang tidak dapat diketahui

Tindakan manusia tidak dapat dinyatakan dengan pasti, hanya dapat diestimasi saja

2 Douglas Mc Gregor

Motivasi didapat dari dua macam sikap dasar dari setiap orang yaitu sifat positif dan sifat negatif

Teori X dan teori YTeori X : unsur sifat negatif manusiaTeori Y : unsur sifat positif manusia

Bila menerapkan teori Y maka bawahan dapat menggunakan pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan imajinasi mereka untuk mencapai tujuan organisasi

Karena kebanyakan orang tidak kreatif tidak berinisiatif dan tidak suka bertanggungjawab maka manajer harus memberikan petunjuk kepada bawahannya

3 A.H. Maslow Motivating workers is a matter of arranging. For their need to be meet (at whatever levels they are aperating) on the job

Teori hierarki kebutuhan manusia yaitu :1. Psikological needs : kebutuhan fisik2. Safety needs : kebutuhan keamanan3. Social needs : kebutuhan sosial4. System needs : kebutuhan akan

penghargaan5. Self actualization : Kebutuhan akan

kepuasan diri

- peran imbalan dapat mendorong motivasi

- persepektif dapat diterapkan pada semua orang dan kehidupan mereka

Bahwa kebutuhan saling tumpang tindih, kebutuhan berubah sepanjang waktu, hierarki kebutuhan itu bersifat statis

4 Frederich Herzberg

Motivasi diciptakan dari kepuasan sehingga mereka dapat terdorong

Teori dua faktor kepuasan kerja1. Faktor yang berperan sebagai motivator2. Faktor yang menimbulkan rasa tidak

puas

Adanya pernyataan pengakuan (recognition) keberhasilan bawahannya

Penelitiannya hanya pada kepuasan saja bukan pada produktivitas

5 David Mc Clelland

Motivasi adalah kebutuhan untuk berkuasa, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan untuk berprestasi

Achivement Motivation teori Adanya cara-cara mengembangkan kebutuhan untuk keberhasilan. Kebutuhan diafiliasi sangat penting untuk bekerjasama dengan orang-orang dan mengkoordinasikannya

Kebutuhan prestasi lebih cenderung diperhatikan sehingga afisilasi mereka rendah

82

Page 83: perilaku organisasi

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Jelaskan perubahan kekuatan motivasi

2. Uraikan persamaan dan perbedaan teori motivasi (minimal 5)

3. Uraikan (disertai gambar) keterkaitan teori motivasi Maslow, Herzberg, dan ERG

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma,

Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE

DNA

83

Page 84: perilaku organisasi

Bab XI. Kepemimpinan

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 11 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku

Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain pengertian

kepemimpinan, gaya kepemimpinan.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu

memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,

mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan

memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan

keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan

konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa memahami dan menjelaskan tentang kepemimpinan, dan menguraikan

tentang kepemimpinan.

II. Penyajian

2.1 Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar

mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan mulai ada ketika seseorang

mulai mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu.

Kepemimpinan lahir karena situasi maupun proses pembelajaran juga terkadang karena

keturunan.

Perbedaan pemimpin dan manajer: pemimpin bisa tumbuh dalam kelompok formal

dan informal, manajer hanya tumbuh dalam kelompok formal (ada struktur dan hirarki yang

jelas). Manager work in paradigm but leader work between paradigms.

84

Page 85: perilaku organisasi

Ikan membusuk dari kepala adalah merupakan ungkapan yang tepat untuk

menggambarkan kepemimpinan dari seseorang, maksudnya berhasil atau tidak – maju

atau mundur – keteladanan maupun bukan – suatu organisasi tergantung pemimpinnya.

Ungkapan lain berbunyi “Manage from left and lead from right” maksudnya memanajemeni

menggunakan otak kiri sedangkan memimpin menggunakan otak kanan. Keberhasilan

seseorang sampai dengan 20 persen ditentukan oleh IQ dan sisanya oleh EQ (kecerdasan

emosi) plus SQ (kecerdasan spiritual).

Pengertian Kepemimpinan

Untuk mengetahui lebih lanjut tentang kepemimpinan dibawah ini dikutip beberapa

pendapat para ahli mengenai kepemimpinan yang dianggap sesuai dan tujuan skripsi ini.

Stephen P. Robins (1998:347) memberikan definisi kepemimpinan sebagai berikut

: Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi anggota kelompok dalam

mencapai tujuan perusahaan.

Gibson (1991:364) memberikan definisi kepemimpinan sebagai berikut :

kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang yang berada dalam kelompoknya agar

mau bertindak sesuai dengan yang diinginkannya untuk mencapai tujuan kelompok.

Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu

kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang yang berbeda dalam kelompoknya agar

mau bertindak sesuai dengan yang diinginkannya untuk mencapai tujuan kelompok.

Teori perilaku kepemimpinan adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku

spesifik membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa teori kepemimpinan membahas

tentang pimpinan yang efektif penting untuk mempengaruhi bawahannya untuk mencapai

tujuan perusahaan

Pendekatan Kepemimpinan

Seorang pemimpin dengan kepemimpinannya mampu mempengaruhi, merubah

dan mengarahkan tingkah laku para karyawannya atau orang lain untuk mencapai tujuan

organisasi.

Maka untuk menentukan persyaratan-persyaratan seseorang menjadi pimpinan,

William G Scott yang diterjemahkan oleh Kartini Kartono (1991:106) sebagai berikut :

1. Pendekatan orang besar

Menyatakan adanya kemampuan yang luar biasa dari seorang pemimpin, sehingga

dengan segenap kualitas keunggulan dia dapat membawa para karyawannya kepada

85

Page 86: perilaku organisasi

sasaran yang ingin dicapai. Sifat-sifat utama pendekatan ini antara lain : intelegensi

tinggi, kemampuan berkomunikasi dan kepekaan terhadap iklim psikis kelompoknya.

2. Pendekatan ciri atau sifat

Menyatakan sederetan sifat-sifat unggul sehingga pemimpin mampu mempengaruhi

para karyawan melakukan tugas-tugas tertentu sesuai dengan prinsip pembagian

tugas

3. Pendekatan ciri yang diubah

Menyatakan bahwa sifat-sifat unggul itu dapat dirubah, diganti atau dibatasi sesuai

dengan tuntutan dan kondisi

4. Pendekatan situasional

Menyatakan bahwa sifat itu bukanlan satu-satunya hal yang menentukan derajat dan

kualitas pimpinan, melainkan situasi dan lingkunganlah yang merupakan faktor

penentunya. Maka mungkin terjadi bahwa seorang pemimpin yang efisien pada saat

sekarang ini belum tentu mampu menjabat tugas kepemimpinannya pada saat lain

dengan kondisi-kondisi yang berbeda.

Fungsi dan Peran Kepemimpinan

Pemimpin yang efektif mampu memberikan pengarahan terhadap usaha semua

pekerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Tanpa pemimpin atau bimbingan, hubungan

antara individu dengan tujuan organisasi akan menjadi ,emah yang menjadikan suatu

keadaan yang mengandung berbagai harapan dimana para individu bekerja untuk

mencapai tujuannya sendiri, sementara keseluruhan organisasi berada dalam keadaan

tidak efisien dalam pencapaian tujuan.

Semua organisasi, baik formal maupun informal selalu membutuhkan pelaksanaan

fungsi-fungsi kepemimpinan. Karena semuanya akan menentukan siapakah pemimpinnya

dan siapa pula yang akan dipimpin dalam suatu kegiatan organisasi.

Menurut James Stoner A Fet.al yang dialih bahasakan oleh Alfonsus Sirait

(1995:475) menyatakan bahwa terdapat dua fungsi utama kepemimpinan sebagai berikut :

1. Fungsi pemecahan masalah masalah atau fungsi yang bertalian dengan tujuan

dapat mencakup fungsi memberi saran pemecahan dan memberi informasi dan

pendapat.

2. Fungsi pembinaan kelompok atau fingsi sosial meliputi segala sesuatu yang

membantu kelompok beroperasi secara lebih lancar, termasuk mengenai

ketidaksepakatan, dan memberi pujian pada anggota lain dalam kelompok.

86

Page 87: perilaku organisasi

Dari kedua definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa fungsi kepemimpinan adalah

membantu bawahan baik dalam bentuk informasi, saran, pendapat maupun pemecahan

masalah dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Berbagai gaya kepemimpinan yang lain yaitu managerial grid, autokratis dan

demokratis, kontinum dan lain-lain, dapat dipelajari secara mandiri pada Buku Perilaku

Organisasi oleh Miftah Thoha.

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Jelaskan tentang pengertian kepemimpinan

2. Jelaskan pernyataan sebagai berikut :

a. Manager work in paradigm but leader work between paradigm

b. Ikan membusuk dari kepada

c. Manage from left and lead from right

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

87

Page 88: perilaku organisasi

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE

DNA

88

Page 89: perilaku organisasi

Bab XII. Gaya Kepemimpinan

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 12 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku

Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain gaya

kepemimpinan.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu

memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,

mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan

memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan

keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan

konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa memahami dan menjelaskan tentang kepemimpinan, dan menguraikan

tentang gaya kepemimpinan.

III. Penyajian

2.1 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah suatu gaya (style) yang digunakan oleh pemimpin

dalam berhadapan dengan bawahan yang berorientasi pada tugas dan pada karyawan.

(Stoner, 1992:362)

Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa suatu pemimpin mempunyai gaya (style)

atau tingkah laku sendiri yang membedakan dirinya dan orang lain, begitu juga sifat,

kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian sendiri yang khas atau unik akan mewarnai

perilaku dan tipe kepemimpinannya.

Fred Fliedler telah mengidentifikasikan tiga dimensi kemungkinan yang

mendefinisikan faktor situasional utama (kunci) yang menemukan keefektifan

kepemimpinan, Robins (1996:47) diterjemahkan oleh Hadyana Pujaatmaka. Itulah

89

Page 90: perilaku organisasi

hubungan pemimpin – anggota, struktur tugas, dan kekuasaan jabatan. Semua

didefinisikan sebagai berikut :

1. Hubungan Pemimpin – Anggota

Tingkat kenyakinan, kepercayaan dan respek bawahan terhadap pemimpin mereka

2. Struktur Tugas

Sampai tingkat mana penugasan pekerjaan diprosedurkan (yakni struktur atau tidak

struktur)

3. Kekuatan Posisi

Tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin ada variabel kekuasaan seperti

mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan dan menaikkan gaji.

Paul Hersey Ken Blanchard telah mengembangkan suatu model kepemimpinan yang disebut teori kepemimpinan situasional, yaitu suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut Robins S.P (1995:50) terjemahan oleh Hadyana Pujaatmaka.

Kepemimpinan situasional menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu :

1. Perilaku Tugas

Adalah kadar sejauhmana pimpinan menyediakan arahan kepada orang-orang dengan

memberitahu mereka apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, dimana dan

bagaimana melakukannya. Hal ini berarti pemimpin menyusun tujuan dan menetapkan

peranan mereka.

2. Perilaku hubungan

Adalah kadar sejauhmana pimpinan melakukan hubungan dua arah dengan orang-

orangnya seperti menyediakan dukungan, dorongan, gambaran-gambaran psikologi

dan memudahkan perilaku.

Dalam menerapkan suatu gaya kepemimpinan ada anggapan bahwa tidak ada

satupun gaya kepemimpinan yang dianggap paling sesuai dengan tujuan yang telah

ditetapkan. Hal ini disebabkan karena gaya kepemimpinan pada situasi tertentu belum

tentu sesuai dengan situasi lain.

Hersey dan Blanchard yang diterjemahkan oleh Agus Dharma (1995-187)

memberikan definisi tentang tingkat kematangan bawahan yang terdiri dari dua dimensi

sebagai berikut :

1. Kematangan pekerjaan merupakan kemampuan dalam hal pengetahuan dan

keterampilan untuk melakukan sesuatu. Orang-orang yang memiliki kematangan

90

Page 91: perilaku organisasi

pekerjaan yang tinggi dalam bidang tertentu memiliki pengetahuan kemampuan dan

pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain.

2. Kematangan psikologis merupakan kemauan untuk melakukan sesuatu. Hal

inierat kaitannya dengan rasa yakin dan berikatan, orang-orang yang sangat matang

dalam bidang psikologis tanggungjawab merupakan hal yang penting serta memiliki

rasa yakin terhadap diri sendiri dan mereka tidak memerlukan dorongan ekstensif

untuk mau melakukan hal-hal dalam bidang tersebut.

Menurut Sukanto (1982:290) ada empat gaya kepemimpinan yaitu :

1. Tipe Direktif

Tipe ini ditandai dengan adanya komunikasi satu arah. Pimpinan membatasi peran

bawahan dengan menunjukkan kepada bawahan apa, kapan, dimana, dan bagaiman

suatu tugas yang hasur dilaksanakan. Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat

oleh pimpinan.

2. Tipe Konsultatif

Pimpinan tipe ini masih memberikan direktif yang cukup besar serta menetapkan

keputusan-keputusan. Tipe ini mempergunakan komunikasi dua arah dan memberikan

suportif terhadap bawahan, pimpinan mau mendengarkan saran dan keluhan bawahan

mengenai keputusan yang diambil. Pelaksanaan keputusan tetap ada pada pimpinan

3. Tipe Partisipatif

Kontrol atas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pimpinan dan

bawahan dalam keadaan seimbang. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat

dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang ditandai dengan makin

meningkatnya komunikasi dua arah. Pimpinan makin mendengarkan secara presentif

terhadap bawahannya. Keikutsertaan bawahan dalam mengambil dan memecahkan

masalah makin bertambah karena pemimpin berpendapat bahwa bawahan memiliki

kecakapan dan pengetahuan yang cukup untuk penyelesaian tugas

4. Tipe Delegatif

Pemimpin mendiskusikan masalah yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya

mendelegasikan pengambilan keputusan seluruhnya kepada bawahan. Bawahan

diberi wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan keputusannya

sendiri. Sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan dipercaya untuk

memikul tanggungjawab untuk mengarahkan dan mengelola dirinya sendiri.

91

Page 92: perilaku organisasi

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

1. Gaya Kepemimpinan yang bagaimana yang tepat untuk staf administrasi (tenaga

kerja tidak langsung) dan sebaliknya? Juga gaya kepemimpinan yang bagaimana

untuk tingkat penyelia, dan manajer

2. Apa keterkaitan antara gaya kepemimpinan dengan semangat kerja maupun

produktivitas?

Soal Latihan UAS :

1. Jelaskan pernyataan sebagai berikut “Perilaku adalah suatu fungsi dari interaksi

individu dengan lingkungannya”

2. Pada model umum perilaku dalam organisasi merupakan interaksi karakteristik

individu dengan karakteristik organisasi, jelaskan.

3. Jelaskan pernyataan sebagai berikut :

Manusia berbeda perilakunya, karena :

a. Kemampuannya tidak sama.

b. Manusia mempunyai kebutuhan berbeda

c. Orang berpikir tentang masa depan dan membuat pilihan bagaimana

bertindak

d. Seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan

pengalaman masa lalu dan kebutuhannya

e. Seseorang mempunyai reaksi senang dan tidak senang

4. Jelaskan dasar-dasar daya tarik antar orang (Interpersonal Atraction), seperti :

kesempatan berinteraksi, status, kesamaan latar belakang, kesamaan sikap.

5. a. Jelaskan keterkaitan teori motivasi Herzgerg, Adelfer, dan Maslow

b. Kekuatan motivasi dari seseorang itu dapat berubah sewaktu-waktu. Hal ini

disebabkan oleh faktor apa saja?

6. a. Kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi orang lain. Untuk

mempengaruhi, membutuhkan kekuasaan. Bagaimana pendapat anda.

b. Salah satu tugas pemimpin adalah berani membuat keputusan –

bagaimana pendapat anda.

c. “Ikan membusuk mulai dari kepala”

7. Bagaimanakah kriteria efektivitas organisasi bagi perguruan tinggi swasta (PTS)

92

Page 93: perilaku organisasi

8. Persepsi sangat mempengaruhi sikap, kepribadian seseorang, bagaimana

pendapat anda?

9. a. Suatu pernyataan Steven R Covey ‘Behavior is Predicts future’. Bagaimana

pendapat anda – dihubungkan dengan perilaku individu dalam organisasi.

b. Steven R. Covey juga menuliskan ‘if you want to small change work on

your behavior, but if you want to quantum leap change ypur paradigms’.

Bagaimana pendapat anda.

c. Ary Ginanjar Agustian dalam buku ESQ menuliskan salah satu

pendapatnya ‘kecerdasan emosi (EO) memiliki peran yang jauh lebih penting

dibandingkan kecerdasan intelektual (IQ), oleh karena itu maka manusia harus

memiliki konsep duniawi atau kepekaan emosi dan intelegensia yang baik (EQ

plus IQ), dan penting pula penguasaan ruhiyah vertikal atau Spiritual Quotient

(SQ)’

Bagaimana pendapat anda?.

10. Bagaimana mengubah budaya suatu organisasi, dapatkah budaya diubah?

Jawabnya adalah dapat!

Mengubah budaya suatu organisasi adalah suatu hal yang luar biasa sukarnya, tetapi

budaya itu dapat diubah. Misalnya, Lee Iacocca masuk Chrysler Corp. dalam tahun

1978 ketika perusahaan tersebut tampaknya tinggal beberapa pekan lagi bangkrut.

Diperlukan waktu lima tahun tetapi ia menerima budaya Chrysler yang konservatis,

melihat kedalam (in ward looking), dan berorientasi rekayasa, dan kemudian dia

mengubahnya menjadi budaya yang berorientasi – tindakan, tanggap pasar.

Cerita ini telah diketahui banyak orang.

Perubahan itu perlu ~ perubahan kearah lebih baik. Karena harus kita sadari

perubahan tak datang sendiri namun orang-orang yang bersangkutanlah yang

mengusahakan perubahan tersebut.

Bukti-bukti yang ada mengemukakan bahwa perubahan budaya paling mungkin terjadi

bila kebanyakan atau semua kondisi berikut ini ada, seperti:

Situasi kritis dramatis, Pergantian kepemimpinan, Organisasi yang muda dan kecil Budaya lemah.

93

Page 94: perilaku organisasi

a. Bagaimana pendapat anda untuk pernyataan bahwa budaya itu dapat diubah ?

b. Bagaimana komentar anda tentang kondisi untuk terjadinya perubahan?

c. Jika kondisi mendukung perubahan budaya, pertimbangan dan saran apa

yang akan saudara rekomendasikan; pada poin berikut ini :

- figur/model peran- penciptaan simbol, cerita, lambang dan ‘ritual’ organisasi- sosialisasi nilai baru- pergantian norma tak tertulis menjadi pengaturan format yang

dijalankan dengan ketat - tim kerja

Daftar Pustaka:

A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.

C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.

D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.

H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE

DNA

94

Page 95: perilaku organisasi

Bab XIII. Studi Kasus Perilaku Organisasi

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 13 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku

Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain studi kasus

dalam Perilaku Organisasi.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu

memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,

mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan

memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan

keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan

konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa mampu mempraktekkan dan menganalisis teori yang diperoleh dalam bedah

studi kasus.

II. Penyajian

2.1 Studi Kasus Perilaku Organisasi

Petunjuk Pelaksanaan

Petunjuk pelaksanaan terdiri dari petujuk umum dan prosedur rinci.

Petunjuk Umum

Pemberitahuan akan adanya tugas dalam studi kasus ini telah diberikan sebelumnya agar

mahasiswa dapat melakukan persiapan dengan baik, karena sesi studi kasus ini

menghadapi beberapa hambatan atau keterbatasan (contraint) seperti keterbatasan waktu,

penentuan kelompok dan lain-lain.

95

Page 96: perilaku organisasi

Prosedur Rinci

b. Pada pertemuan ke 11 (modul 11) pemberitahuan tentang adanya tugas

telah diberitahukan, pembagian kelompok beserta tema yang disediakan yaitu :

Tema yang disediakan antara lain :

Perencanaan SDM

Produktivitas

Kompensasi

Pelatihan

Analisis Sikap dan Perilaku

Motivasi

c. Pada pertemuan ke 13 ini selanjutnya mendiskusikan hasil tugas masing-

masing kelompok – dimana khusus untuk pertemuan ke 13 ini adalah disediakan untuk

kelompok ganjil.

III. Penutup

3.1 Evaluasi :

Diskusi kelompok dengan penyaji kelompok ganjil terpilih sesuai gilirannya

sedangkan pembahasan oleh kelompok genap. Dosen memandu dan memberikan

penilaian.

96

Page 97: perilaku organisasi

Bab XIV. Studi Kasus Perilaku Organisasi

I. Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat

Bab 14 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku

Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain studi kasus

dalam Perilaku Organisasi.

1.2. Standar Kompetensi

Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu

memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,

mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan

memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan

keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan

konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.

1.3 Kompetensi Dasar

Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)

mahasiswa mampu mempraktekkan dan menganalisis teori yang diperoleh dalam bedah

studi kasus.

II. Penyajian

2.1 Studi Kasus Perilaku Organisasi

Petunjuk Pelaksanaan

Petunjuk pelaksanaan terdiri dari petujuk umum dan prosedur rinci.

Petunjuk Umum

Pemberitahuan akan adanya tugas dalam studi kasus ini telah diberikan sebelumnya agar

mahasiswa dapat melakukan persiapan dengan baik, karena sesi studi kasus ini

menghadapi beberapa hambatan atau keterbatasan (contraint) seperti keterbatasan waktu,

penentuan kelompok dan lain-lain.

Prosedur Rinci

d. Pada pertemuan ke 11 (modul 11) pemberitahuan tentang adanya tugas

telah diberitahukan, pembagian kelompok beserta tema yang disediakan yaitu :

97

Page 98: perilaku organisasi

Tema yang disediakan antara lain :

Perencanaan SDM

Produktivitas

Kompensasi

Pelatihan

Analisis Sikap dan Perilaku

Motivasi

e. Pada pertemuan ke 14 ini selanjutnya mendiskusikan hasil tugas masing-

masing kelompok – dimana khusus untuk pertemuan ke 14 ini adalah disediakan untuk

kelompok genap.

Penutup

3.1 Evaluasi :

Diskusi kelompok dengan penyaji kelompok genap terpilih sesuai gilirannya sedangkan

pembahasan oleh kelompok ganjil. Dosen memandu dan memberikan penilaian.

98