perancangan sistem penilaian kinerja karyawan … · perancangan sistem penilaian kinerja karyawan...

15
1 PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI DAN PRESTASI KERJA DI PT.BADAK NGL BONTANG Octarez Abi Ibrahim, Naning Aranti Wessiani, Patdono Suwignjo. Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111 Email [email protected] ; [email protected]; [email protected] Abstrak PT. Badak NGL sebagai world class company yang bergerak di bidang pengolahan gas alam, sangat berkaitan erat dengan peran Sumber Daya Manusia. Dalam hal ini peran SDM sangat penting karena terkait dengan proses penciptaan nilai (value creation) yaitu proses penyediaan dan pemenuhan produk oleh PT. Badak NGL, dalam hal ini adalah produksi gas alam dan energy (LNG). Selain fokus pada usaha pengelolaan gas alam, tentunya ada faktor-faktor lain yang tidak boleh dilupakan dalam proses bisnis perusahaan, seperti keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan faktor-faktor lainnya. Dari hal tersebut faktor sumber daya manusia memegang peranan strategis dalam menjalankan dan merealisasikan tujuan-tujuan perusahaan dan memuaskan customer dan pihak-pihak yang berkepentingan. Sistem penilaian kinerja yang dimiliki PT Badak NGL saat ini yaitu Laporan Hasil Penilaian kerja (LPHK) memiliki beberapa kelemahan yaitu dalam faktor penilai yakni belum standarnya pemberian nilai dari single rater (penilai), tidak adanya indikator dalam penilaian, penilaian yang bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan penilaian kerja dari LPHK hanya satu kali dalam satu tahun. Oleh karena itu, integrasi antara penilaian hasil kerja dan model kompetensi dalam pengukuran kinerja dilakukan untuk memperoleh informasi pencapaian tujuan dan tingkat penyelesaian tugas dan tanggung jawab setiap fungsi dan posisi sehingga intangible assets dapat dipertahankan dan iharapkan untuk berkembang. Dengan peningkatan objektivitas, sistem pengukuran kinerja akan memberikan hasil pengukuran yang lebih detail dan kuantitatif akan membantu dalam pengembangan sistem pemberian insentif serta rekomendasi training atau pengembangan lainnya. Kata Kunci : Penilaian kinerja, Kompetensi, Prestasi kerja Abstract PT Badak NGL as a world class company engaged in natural gas processing, are intimately associated with the role of Human Resources (HR). In this case the role of HR is very important because it is associated with the process of value creation, namely the supply process and fulfillment of products by PT. Badak NGL, in this case is the production of energy and natural gas (LNG). Besides the focus on managing the business of natural gas, of course there are other factors that must not forget the company's business processes, such as occupational safety, occupational health, and other factors. From this human factor plays a strategic role in implementing and realizing corporate objectives and satisfy the customer and all parties concerned. Performance appraisal system which is owned by PT. Badak NGL currently is working Assessment Report (LPHK) has some weaknesses, namely a factor that is not the standard appraisal of the value of a single rater (appraisal), there are no indicators in the assessment, a qualitative assessment, and period LPHK assessment of the implementation work only once a year. Integration between competency and job performance or job performance in its performance measurement conducted to obtain information on the achievement of the objectives and the level of completion of tasks and responsibilities of every function and position so that intangible assets can be maintained and developed. With the increase objectivity, performance measurement system will provide more detailed measurements and quantitative research will assist in the development of incentive systems and recommendations for training or other development. Key words : Performance measurement, Competency, Job performance

Upload: hadan

Post on 05-Mar-2019

312 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

1

PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN BERBASIS

KOMPETENSI DAN PRESTASI KERJA

DI PT.BADAK NGL BONTANG

Octarez Abi Ibrahim, Naning Aranti Wessiani, Patdono Suwignjo.

Jurusan Teknik Industri

Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya

Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111

Email [email protected]; [email protected]; [email protected]

Abstrak

PT. Badak NGL sebagai world class company yang bergerak di bidang pengolahan gas alam,

sangat berkaitan erat dengan peran Sumber Daya Manusia. Dalam hal ini peran SDM sangat

penting karena terkait dengan proses penciptaan nilai (value creation) yaitu proses penyediaan

dan pemenuhan produk oleh PT. Badak NGL, dalam hal ini adalah produksi gas alam dan energy

(LNG). Selain fokus pada usaha pengelolaan gas alam, tentunya ada faktor-faktor lain yang tidak

boleh dilupakan dalam proses bisnis perusahaan, seperti keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan

faktor-faktor lainnya. Dari hal tersebut faktor sumber daya manusia memegang peranan strategis

dalam menjalankan dan merealisasikan tujuan-tujuan perusahaan dan memuaskan customer dan

pihak-pihak yang berkepentingan.

Sistem penilaian kinerja yang dimiliki PT Badak NGL saat ini yaitu Laporan Hasil Penilaian kerja

(LPHK) memiliki beberapa kelemahan yaitu dalam faktor penilai yakni belum standarnya

pemberian nilai dari single rater (penilai), tidak adanya indikator dalam penilaian, penilaian

yang bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan penilaian kerja dari LPHK hanya satu kali

dalam satu tahun. Oleh karena itu, integrasi antara penilaian hasil kerja dan model kompetensi

dalam pengukuran kinerja dilakukan untuk memperoleh informasi pencapaian tujuan dan tingkat

penyelesaian tugas dan tanggung jawab setiap fungsi dan posisi sehingga intangible assets dapat

dipertahankan dan iharapkan untuk berkembang. Dengan peningkatan objektivitas, sistem

pengukuran kinerja akan memberikan hasil pengukuran yang lebih detail dan kuantitatif akan

membantu dalam pengembangan sistem pemberian insentif serta rekomendasi training atau

pengembangan lainnya.

Kata Kunci : Penilaian kinerja, Kompetensi, Prestasi kerja

Abstract PT Badak NGL as a world class company engaged in natural gas processing, are intimately

associated with the role of Human Resources (HR). In this case the role of HR is very important

because it is associated with the process of value creation, namely the supply process and

fulfillment of products by PT. Badak NGL, in this case is the production of energy and natural gas

(LNG). Besides the focus on managing the business of natural gas, of course there are other

factors that must not forget the company's business processes, such as occupational safety,

occupational health, and other factors. From this human factor plays a strategic role in

implementing and realizing corporate objectives and satisfy the customer and all parties

concerned.

Performance appraisal system which is owned by PT. Badak NGL currently is working Assessment

Report (LPHK) has some weaknesses, namely a factor that is not the standard appraisal of the

value of a single rater (appraisal), there are no indicators in the assessment, a qualitative

assessment, and period LPHK assessment of the implementation work only once a year.

Integration between competency and job performance or job performance in its performance

measurement conducted to obtain information on the achievement of the objectives and the level of

completion of tasks and responsibilities of every function and position so that intangible assets can

be maintained and developed. With the increase objectivity, performance measurement system will

provide more detailed measurements and quantitative research will assist in the development of

incentive systems and recommendations for training or other development.

Key words : Performance measurement, Competency, Job performance

2

1. Pendahuluan

PT. Badak Natural Gas Liquefaction

(PT. Badak NGL) didirikan untuk pengoperasian

kilang LNG di Bontang-Kalimantan Timur. .

PT. Badak NGL mengoperasikan kilang secara

selamat, handal dan efisien dengan standar

internasioanal. PT. Badak NGL memberikan

perhatian khusus terhadap pengembangan

sumber daya manusia (SDM), pengelolaan

peralatan kilang, keselamatan kerja,

perlindungan terhadap lingkungan dan

kesejahteraan karyawan serta keluarganya.

Dalam hal ini peran SDM sangat penting karena

terkait dengan proses penciptaan nilai (value

creation) yaitu proses penyediaan dan

pemenuhan produk oleh PT. Badak NGL.

Pada era knowledge-based global

economy, hampir dari 80% value dalam sebuah

perusahaan berasal dari intangible assets seperti

human capital (Kaplan dan Norton, 2006).

Kesuksesan dalam lingkungan bisnis

membutuhkan upaya pemodelan dan peramalan

untuk memenuhi kebutuhan informasi

perencanaan SDM dalam rangka mendukung

pencapaian target perusahaan. Informasi yang

dibutuhkan antara lain hasil pengukuran kinerja

(performance measurement) dari pekerja atau

karyawan tersebut. Oleh karena itu, dalam

pengelolaan proses bisnis perusahaan diperlukan

sistem pengukuran kinerja dan prestasi pekerja

PT. Badak NGL.

Sistem penilaian kinerja yang dimiliki

PT. Badak NGL saat ini yaitu Laporan Hasil

Penilaian Kerja (LPHK) berdasar pada

kemampuan pribadi atau kompetensi perilaku

dan job performance atau prestasi kerja. Model

penilaian tersebut sesuai dengan mixed model

yang dikemukakan Spencer (1993). Pengukuran

atau penilaian terhadap kinerja dari pekerja tidak

hanya dipandang pada satu perspektif output

dari kinerja yang bersifat kuantitatif, melainkan

perlu menggunakan perspektif bagaimana

kinerja tersebut. Dengan adanya perspektif

berbeda tersebut dapat merepresentasikan hasil

kerja yang telah dilakukan oleh pekerja pada

periode sebelum pengukuran serta bagaimana

proses para pekerja tersebut memperoleh hasil

yang dapat memprediksi performansi pekerja

untuk pekerjaan saat ini atau di masa mendatang.

Dalam mixed model keseimbangan bobot antara

pencapaian kerja dan kompetensi dapat berkisar

antara 50%-90% untuk pencapaian kerja dan

10%-50% untuk kompetensi. Akan tetapi,

Laporan Hasil Penilaian Kerja (LPHK) PT.

Badak NGL memiliki beberapa kelemahan yaitu

dalam faktor penilai yakni belum standarnya

pemberian nilai dari single rater (penilai), tidak

adanya indikator dalam penilaian, penilaian yang

bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan

penilaian kerja dari LPHK hanya satu kali dalam

satu tahun.

Integrasi antara penilaian hasil kerja dan

model kompetensi akan memperoleh informasi

pencapaian tujuan dan tingkat penyelesaian tugas

dan tanggung jawab setiap fungsi dan posisi

sehingga intangible assets dapat dipertahankan

dan diharapkan untuk berkembang. Sistem

pengukuran kinerja diharapkan akan

memberikan hasil pengukuran yang lebih detail

dan kuantitatif dengan peningkatan objektivitas.

Hal tersebut akan membantu dalam

pengembangan sistem pemberian insentif serta

rekomendasi training atau pengembangan

lainnya.

2. Metodologi Penelitian

Metode penelitian ini dibagi menjadi

lima tahap yaitu sebagai berikut:

Tahap persiapan Merupakan tahapan mengidentifikasi

atau mengangkat permasalahan yaitu bagaimana

merancang usulan sistem penilaian kinerja

dengan berdasar pada pendekatan model

campuran atau mixed model sebagai dasar

untuk memodifikasi sistem penilaian existing

berdasarkan visi, misi serta tujuan PT Badak

NGL secara terukur dan objektif. Sehingga

diperoleh tujuan penelitian yaitu memberikan

saran perbaikan yang perlu dilakukan dalam

sistem penilaian kinerja pekerja yang ada dengan

merancang usulan system penilaian kinerja

berbasis kompetensi dan performansi atau

prestasi kerja. Studi atau pembelajaran yang

akan dijadikan dasar meliputi studi literatur dan

studi lapangan.

Tahap pengumpulan data Dilakukan dengan cara wawancara, studi

dokumentasi perusahaan, data historis, dan

perolehan data secara langsung untuk

mendapatkan visi dan misi PT Badak NGL

nilai-nilai prinsip PT Badak NGL, job

description, Laporan Penilaian Hasil Kerja

(LPHK) PT Badak NGL, indikator perilaku atau

soft competence berdasarkan Assesment pekerja

PT Badak NGL, dan goals and objectives.

Tahap pengolahan data Terdiri dari beberapa proses yaitu

penyusunan kompetensi perilaku/kemampuan

pribadi, penyusunan penilaian job performance,

penentuan target level kompetensi, penentuan

3

indikator, validasi, pembobotan dengan AHP,

penyusunan golongan sistem insentif,

penyusunan rekomendasi training yang

dibutuhkan pekerja dari hasil pengukuran

kinerja, penyusunan user interface penilaian

kinerja, dan penyusunan metode dan alur

pelaksanaan sistem penilaian kinerja.

Tahap analisis

Selanjutnya, dianalisis output dari setiap

langkah perancangan pengukuran kinerja

dianalisis. Hal tersebut dilakukan untuk

pengembangan lebih lanjut dalam keperluan

perancangan sistem pengukuran kinerja. Dalam

analisis juga dibandingkan kelemahan dan

kelebihan dari sistem penilaian kinerja yang

berlaku saat ini (existing) dengan usulan sistem

penilaian kinerja yang telah dirancang.

Tahap penarikan kesimpulan

Pada tahap berikutnya dilakukan

penarikan kesimpulan dan pemberian saran. Hal

ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan

dan peneliti lain yang ingin melakukan

penelitian dengan pengembangan topik yang

sama di masa yang akan datang.

3. Pengumpulan dan Pengolahan Data

Sistem Penilaian kinerja yang berlaku di

PT. Badak NGL saat ini adalah LPHK (Laporan

Penilaian Hasil Kinerja). LPHK merupakan

prestasi kinerja yang telah ditentukan dalam Job

Description yang berbasis pada Goal &

Objectives perusahaan, dibuat pada awal tahun

dan disepakati oleh atasan dan pekerja.

Pada prinsipnya penilaian kinerja

dilakukan sepanjang tahun dengan tujuan

sebagai berikut

1. Me-review sejauh mana prestasi pekerja

berdasarkan persyaratan dan uraian

jabatan, sejalan dengan batas tugas,

wewenang, serta tanggung jawabnya

(performance review).

2. Mempertimbangkan penghargaan atau

sanksi terhadap pekerja atas unjuk

kinerja yang bersangkutan selama tahun

penilaian (reward/punishment).

3. Mengamati potensi pekerja guna

merancang pengembangan karir

selanjutnya serta langkah pembinaan

yang diperlukan. (potential review).

3.1 Proses Penilaian Hasil Kerja

Penilaian hasil kerja formal dilakukan

setiap tahun setelah pekerja melakukan

pekerjaan di perusahaan selama satu tahun

periode penilaian yaitu dari 1 Januari sampai

dengan 31 Desember. LPHK dibuat oleh atasan

langsung dengan masukan atau pendapat dari

atasan yang lain dan disetujui minimal oleh

manager pekerja yang bersangkutan. Penilaian

kinerja dalam LPHK terdiri dari dua bagian yaitu

Job performance dan kemampuan pribadi.

Job performance berisi tentang deskripsi

tugas dan bidang tugas pokok pekerja yang

dinilai. Kemampuan pribadi berisi tentang soft

competence atau soft skill yang menjadi faktor

penilaian, dimana faktor yang dinilai adalah

sama untuk masing-masing pekerja di

departemen atau divisi manapun. Output dari

LPHK ada dua macam, yang terdiri atas nilai

keseluruhan pekerja yang digunakan sebagai

dasar penentuan kategori jumlah atunjangan

kinerja individu dan rencana pengembangan

peningkatan performa pekerja.

Gambar 3.1 Alur Sistem Pengukuran Kinerja Pekerja

Saat Ini

Output dari LPHK ada dua macam, yaitu

nilai keseluruhan pekerja yang digunakan

sebagai dasar penentuan kategori jumlah insentif

dan rencana pengembangan peningkatan

performa pekerja.

Format Penilaian Hasil Kerja

penilaian yang terdapat pada kelompok

Job performance (JP) berbobot 60 % dan

Kemampuan Pribadi (KP) dengan bobot 40 %.

Penilaian terhadap Job performance (minimal 4

dan maksimal 6 tugas utama) dan Kemampuan

Pribadi (8 faktor penilaian) menggunakan kode

angka bilangan bulat antara 5 sampai dengan 9.

Start

Penyusunan Deskripsi Model Kompetensi :

- Penyusunan faktor penilaian kompetensi job

performance

Perhitungan Job

Performance

Penentuan Golongan

Insentif berdasar

overall rating / nilai

akhir

Ends

Perhitungan

Kompetensi

Kemampuan Pribadi

Tahap Pra

Penilaian

Tahap Penilaian

Tahap Pasca

Penilaian

4

Berikut adalah rumus perhitungannya :

a.) Nilai Job performance

= (Total nilai butir-butir job performance ÷

jumlah tugas) x 6

b.) Nilai kemampuan pribadi

= (Total nilai butir-butir kemampuan pribadi

÷ 8) x 4

c.) Nilai keseluruhan

= Nilai Job performance + Nilai kemampuan

pribadi

Penentuan distribusi tunjangan kinerja

individu

Output yang didapatkan dari nilai

keseluruhan LPHK masing-masing pekerja

adalah penentuan besarnya tunjangan kinerja

individu (TKI), dimana besarnya TKI ini

ditentukan oleh skor keseluruhan yang didapat

pekerja. Skor keseluruhan tersebut kemudian

digolongkan pada klasifikasi distribusi TKI.

Berikut adalah penggolongannya : Tabel 3.1 Penentuan Penggolongan Tunjangan

Kinerja Individu

Kategori Distribusi

Jumlah Pekerja

Nilai

Keseluruhan

I 10 % 80-90

II 15 % 76-<80

III 50 % 72-<76

IV 15 % 68-<72

V 10 % 56-<68

Kategori I adalah kategori yang

menerima kuantitas TKI terbesar, dan kategori V

adalah kategori yang menerima kuantitas TKI

paling rendah

Bentuk LPHK

Berikut adalah bentuk dari LPHK PT.

Badak NGL yang digunakan sebagai alat

pengukur kinerja pekerja, yang terdiri atas tiga

bagian, yaitu penilaian job performance,

penilaian kemampuan pribadi, serta rencana

pengembangan performa kerja.

Gambar 3.2 Form LPHK Penilaian Job performance

Gambar 3.3 Form LPHK Penilaian Kemampuan

Pribadi

5

Gambar 3.4 Form LPHK Rekomendasi Rencana

Pengembangan Performa Pekerja

Rekomendasi Perbaikan Sistem Pengukuran

Kinerja Pekerja

Analisis bagian – bagian serta metode

dari LPHK dilakukan untuk perbaikan dan

perubahan, dengan terlebih dahulu menguraikan

kelemahan dari LPHK. Berikut adalah uraian

kelemahan dari LPHK PT. Badak NGL, yang

menjadi dasar dalam rekomendasi perbaikan

sistem penilaian pekerja yang akan disusun :

1. Faktor Evaluator / Penilai

Pada LPHK, appraiser atau pihak

penilai hanyalah satu penilai saja, yaitu atasan

langsung dari pekerja yang dinilai. Metode

penilaian dengan menggunakan satu orang

penilai mempunyai kelemahan dalam hal

validitas nilai kinerja yang dihasilkan. Validitas

dari nilai yang dihasilkan tidaklah kuat, karena

faktor subyektifitas individu sangat berpengaruh

pada hasil penilaian, dan kemungkinan adanya

faktor-faktor non-teknis seperti perasaan suka-

tidak suka dengan obyek yang dinilai dalam

penilaian. Sebaiknya menggunakan metode

penilaian 360 derajat dengan penialai dua orang

atasan, dua orang rekan sejawat, dan satu orang

bawahan.

2. Model Kompetensi Kemampuan

Pribadi

Model kompetensi kemampuan pribadi

yang digunakan dalam LPHK diklasifikasikan

menjadi dua golongan, yaitu model kompetensi

untuk golongan upah sembilan ke bawah dan

model kompetensi untuk golongan upah sepuluh

ke atas. Agar kompetensi pekerja yang dinilai

benar-benar terukur dan valid, maka model

kompetensi yang digunakan sebaiknya mengacu

pada tingkat golongan pekerja secara lebih detail

dan dalam rentang golongan upah yang lebih

sempit.

3. Formulasi dan Proses Penilaian

Pada LPHK, proses pemberian nilai

angka oleh penilai bisa tidak valid, karena tidak

ada dasar yang jelas dan kuat (misalnya target)

dalam pemberian nilai angka tersebut. Selain hal

itu, indikator yang dibuat juga bersifat kualitatif,

sehingga konversi dari ukuran kualitatif menjadi

nilai angka tidak mempunyai batasan yang jelas

dan terukur. Unsur subyektifitas penilai

cenderung terlalu dominan dalam proses

penilaian, karena batasan personal penilai

tentang “baik” atau “buruk” dalam menilai

pekerja berbeda.

Dalam hal bobot, tidak ada perbedaan

bobot pada masing-masing faktor penilaian di

kompetensi kemampuan pribadi. Pembobotan

diperlukan karena kebutuhan atau standar

minimal kompetensi yang harus dikuasai oleh

masing-masing jabatan pasti berbeda, sehingga

nilai yang dihasilkan juga akan sesuai dengan

performa pekerja yang sebenarnya.

4. Periode Pelaksanaan

Periode pelaksanaan dalam LPHK

dilakukan sekali dalam setahun. Bila dikaitkan

dengan pengembangan dan evaluasi pekerja,

maka periode pelaksanaan tersebut terlalu

minim. Hal ini secara langsung akan

berpengaruh pada perkembangan performa kerja

pekerja karena semakin panjang rentang waktu

penilaian, maka periode evalusi akan panjang

juga.

Dari keempat faktor di atas, semuanya

akan berpengaruh pada produktivitas dan

performa pekerja secara keseluruhan.

Produktivitas dan performa dipengaruhi oleh

motivasi pekerja dalam bekerja yang bisa

ditingkatkan dengan fasilitas tunjangan kinerja

maupun program pengembangan karir pekerja.

Penentuan tunjangan dan pengembangan karir

didasarkan oleh sistem pengukuran kinerja

pekerja. Oleh karena itu sistem pengukuran

kinerja merupakan salah satu faktor penting dan

fundamental dalam kesuksesan dan ketercapaian

tujuan perusahaan.

6

Gambar 3.5 Fishbone Diagram Kelemahan LPHK

3.2 Pengolahan Data

Pada tahap ini berisi mengenai

rekomendasi atau usulan perbaikan dari sistem

pengukuran kinerja pekerja PT. Badak NGL.

Penyusunan Kemampuan Pribadi

Proses penyusunan penilaian

kemampuan pribadi atau kompetensi perilaku

dari pekerja berdasar pada visi dan misi, nilai-

nilai prinsip, poin penilaian kompetensi individu

atau perilaku dalam Assesment pekerja PT.

Badak NGL serta fungsi dasar secara umum

setiap golongan pekerja dalam job description.

Kompetensi untuk penilaian kompetensi

kemampuan pribadi digolongkan menjadi empat

golongan, dimana masing-masing golongan

memiliki daftar sub kompetensi perilaku yang

berbeda-beda sesuai penggolongan pekerja di

PT. Badak NGL yakni golongan biasa, golongan

madya, golongan utama, dan golongan

manajemen. Penggolongan tersebut dijelaskan

pada tabel 3.2

Tabel 3.2 Golongan pekerja

(Sumber: Perjanjian Kerja Bersama PT. Badak NGL,

2010)

Golongan

Pekerja

Keterangan

Golongan Biasa Pekerja dengan golongan

jabatan A sampai F

Golongan

Madya

Pekerja dengan golongan

jabatan G sampai M

Golongan

Utama

Pekerja dengan golongan

jabatan M ke atas

Manajemen Manajer Departemen atau

Divisi

Visi perusahaan menurut David (2008)

harus dapat menunjukkan tujuan atau arah yang

ingin dicapai oleh perusahaan tersebut. Visi PT.

Badak LNG: “Sebagai penghasil energi terbaik

di dunia dan berkontribusi secara langsung

dalam pemenuhan kebutuhan energi yang bersih

untuk memperbaiki kualitas kehidupan”, sudah

merepresentasikan dari tujuan perusahaan yaitu

menjadi penghasil energi terbaik di dunia dalam

memenuhi semua kebutuhan energi. Misi PT.

Badak NGL: “Memproduksi LNG secara aman,

handal, efisien, ramah lingkungan,

mengutamakan pemberdayaan SDM secara

maksimal, dan meningkatkan pertumbuhan

ekonomi nasional serta memuaskan pihak-pihak

yang berkepentingan (stakeholders)”, secara

umum sudah menjawab bisnis atau bidang usaha

yang dijalankan yaitu memproduksi LNG.

Kompetensi perilaku atau kemampuan

pribadi terdiri atas dua sub-kompetensi, yaitu

sub-kompetensi utama dan sub-kompetensi

pendukung. Berikut adalah penjelasan dari sub

kompetensi tersebut :

1. Sub Kompetensi Inti

Sub kompetensi inti adalah kompetensi

yang mendeskripsikan tentang kompetensi dasar

yang harus dimiliki dan dikuasai oleh semua

pekerja PT. Badak. Dasar dari penentuan sub

kompetensi inti adalah dari nilai-nilai prinsip PT.

Badak NGL yang tercakup dalam SINERGI

yang terdiri atas profesional, integritas, dignity,

inovatif, serta nilai dijunjung tinggi dalam

operasional Perusahaan PT. Badak NGL adalah

safety, health and environment. Oleh karena itu,

sub kompetensi inti menjadi kompetensi dasar

pada setiap pekerja yang ada di PT. Badak.

2. Sub Kompetensi Pendukung

Sub kompetensi pendukung adalah

sejumlah perilaku yang harus ditunjukan seorang

pekerja yang menduduki posisi sebagai seorang

pimpinan untuk melakukan suatu pekerjaan

secara efektif. Kompetensi pendukung merujuk

pada kompetensi peran (Palan, 2003) sesuai

dengan peran yang harus dijalankan oleh

seseorang dalam satu bagian atau kelompok

yang lebih luas (divisi atau organisasi). Daftar

perilaku spesifik dalam sub kompetensi

pendukung yang disusun dengan berdasar pada

kamus kompetensi Spencer (1993) serta kamus

kompetensi assesment pekerja PT Badak NGL.

Penyusunan Penilaian Prestasi Kerja (Job

performance )

Prestasi Kerja atau Job performance

adalah bagian penilaian kinerja yang

mendeskripsikan pencapaian atau performa

pekerja terhadap target atau sasaran kerja yang

telah ditepakan di awal tahun sesuai dengan pada

jabatan tertentu. Perumusan ini didasarkan atas

7

uraian jabatan pada posisi yang bersangkutan.

PT. Badak NGL menggunakan istilah Goal and

Objectives sebagai nama lain Key performance

indicator (KPI) sebagai indikator pencapaian

target atau sasaran kerja organisasi (perusahaan)

dan individu pekerja.

1. Penentuan Key result area

Penyusunan KRA mengacu pada Goal &

Objective dari unit kerja serta uraian jabatan dari

pekerja yang bersangkutan, serta mendukung

ketercapaian goal dan objectives unit kerja

terkait. Deskripsi KRA dituliskan dalam kalimat

yang berisi tentang action atau kegiatan yang

mendukung ketercapaian hasil (result). Dalam

Goal & Objectives, KRA disebut sebagai sasaran

kerja pokok, sehingga penilaian terhadap pekerja

secara langsung meupakan bagian dari penilaian

kinerja organisasi terhdap pencapaian target dan

sasran kerja.

2. Penentuan Bobot untuk masing-

masing Key result area

Bobot pada masing-masing KRA

ditentukan oleh atasan langsung dari pekerja atau

obyek yang dinilai, yang sebelumnya

dibicarakan bersama oleh personil di organisasi

tersebut. Pembobotan didasarkan atas load atau

beban dari tugas dan pengaruh pada ketercapaian

goal and objectives organisasi.

3. Penentuan Key performance indikator

(KPI)

Key performance indikator (KPI) adalah

parameter pengukuran atas Key result area yang

bersifat measurable (dapat dihitung dan diukur)

dalam pengukurannya, yang merefleksikan

tujuan dan faktor pencapaian kesuksesan yang

kritis (critical success factor) dalam organisasi

tersebut.

Coaching and Counselling

CoCo atau Coaching and Conselling

merupakan pertemuan formal atasan dan

bawahan untuk berdiskusi tentang kinerja dan

kemajuan pencapaian Goals & Objectives

dilakukan dengan suasana kekeluargaan dengan

metode berbagi informasi bukan introgasi

terhadap bawahan. Hasil dari CoCo adalah

laporan kemajuan yang jelas terhadap target dan

sasaran kerja dalam Goals & Objectives dan

saran-saran perbaikan kinerja.

Penentuan Target Pencapaian

Penentuan target pencapaian

dimaksudkan sebagai dasar (baseline) dalam

pemberian nilai pada masing-masing KPI

pekerja. Hal ini dimaksudkan agar pekerja dapat

termotivasi dalam melakukan tanggung

jawabnya dan memenuhi sasaran kerja yang

telah disepakati. Ukuran atau deskripsi target

berupa ukuran kuantitatif (yang bisa diukur

dengan angka) sehingga antara hasil pengukuran

dan target bisa langsung dibandingkan. Untuk

skala angka yang dipakai dalam target adalah

antara 1-100, dengan angka bulat (contoh : 80,

75, dan sebagainya)

Penyusunan Indikator Tingkat Pencapaian

Indikator tingkat pencapaian dari

masing-masing KPI dalam sasaran kerja serta

indikator perilaku dari kemampuan pribadi

dideskripsikan secara kuantitatif, dengan

parameter angka baik prosentase, jumlah, dan

sebagainya maupun dalam deskripsi yang

bersifat frekuentatif. Tingkat indikator yang

sudah disusun kemudian dikonversikan menjadi

tingkat dalam range skor seperti di bawah

ini.Berikut adalah konversi tingkat indikator

pencapaian menjadi skor dalam satuan angka :

Tabel 3.3 Konversi Nilai Tingkat Indikator

Pencapaian

Tingkat Range Skor

1 0-40

2 41-50

3 51-70

4 71-90

5 91-100

Formulasi dari indikator tingkat

pencapaian sasaran kerja terlebih dahulu

ditetapkan bersama oleh pekerja bersangkutan

beserta atasan dari pekerja tersebut pada awal

sebelum perioe kerja baru dimulai. Kesepakatan

tingkat pencapaian tersebut sebagai bentuk

keadilan terhadap penilaian yang bersifat

obyektif.

Tabel 3.4 Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku

Tingkat Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku

1 Tidak pernah melakukan / sangat jarang

(0%-30% dari yang dijadwalkan)

2 Kadang-kadang melakukan (41%-50% dari

yang dijadwalkan)

3 Sering melakukan (51%-65% dari yang

dijadwalkan)

4 Sangat sering melakukan (66%-80% dari

yang dijadwalkan)

5 Selalu melakukan (81%-100% dari yang

dijadwalkan)

8

Metode Penilaian

Metode penilaian yang dipakai dalam

sistem pengukuran kinerja adalah metode

penilaian 360 derajat, yaitu penilaian yang

dilakukan oleh atasan, rekan sejawat, dan

bawahan dari pekerja yang dinilai. Tujuan

penilaian dengan metode ini adalah memberikan

perspektif yang berbeda terhadap penilaian

pekerja yang bersangkutan sehingga lebih valid

dan obyektif (Dessler, 2005). Metode penilaian

ini hanya untuk penilaian kemampuan pribadi

saja. Sedangkan untuk penilaian kompetensi

prestasi kerja menggunakan metode single rater

Pembobotan dengan AHP

Bobot dari kompetensi perilaku dan

prestasi kerja akan dibobotkan dengan AHP

(Analytical Hierarchy Process). Pembobotan

tersebut juga berlaku bagi kompetensi perilaku

inti dan pendukung. Responden merupakan

expert dalam penilaian kinerja di PT Badak NGL

sesuai dengan job description dari masing

responden yakni bertanggung jawab atas

pelaksanaan sistem manajemen kinerja pekerja

PT Badak NGL.

Tabel 3.5 Klasifikasi Bobot Masing-masing Penilai

Bobot untuk atasan langsung dan rekan

sejawat dari unit kerja yang sama dengan bobot

terbesar. Kedua pihak tersebut relatif lebih

paham dan lebih kenal pekerja yang dinilai

dibandingkan dengan atasan dan rekan sejawat

dari unit kerja yang berbeda.

Tabel 3.6 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja

Golongan Biasa

Tabel 3.7 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja

Golongan Madya

Tabel 3.8 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja

Golongan Utama

Hubungan Penilai

dengan Pekerja yang

diniliai Penilaian

Bobot Penilai

Lengkap Tanpa bawahan

Atasan Langsung 0.449 0.553

Atasan dari Unit kerja

yang berbeda

0.057 0.73

Rekan sejawat dari unit

kerja yang sama

0.274 0.297

Rekan sejawat dari unit

kerja yang berbeda

0.059 0.777

Bawahan langsung 0.16 -

TOTAL BOBOT 1.000 1.000

Penilaian Bobot (lokal)

1. Job performance 0.696

2. Kompetensi Perilaku 0.304

2.1. Kompetensi Inti

2.1.1. Profesional 0.200

2.1.2. Integritas 0.200

2.1.3. Dignity 0.200

2.1.4. Inovatif 0.200

2.1.5. Safety, Helth and

Environment

0.200

Total 1.000

Penilaian Bobot (lokal)

1. Job performance 0.500

2. Kompetensi Perilaku 0.500

2.1. Kompetensi Inti 0.675

2.1.1. Profesional 0.200

2.1.2. Integritas 0.200

2.1.3. Dignity 0.200

2.1.4. Inovatif 0.200

2.1.5. Safety, Helth and

Environment

0.200

2.2. Kompetensi Pendukung 0.325

2.2.1. Berpikir dan bertindak

secara inovatif dan

kreatif

0.356

2.2.2. Berpikir secara analitis 0.340

2.2.3. Kepemimpinan dalam

tim

0.076

2.2.4. Kemampuan dalam

melakukan tindakan

inisiatif (initiating

action)

0.154

2.2.5. Kemampuan dalam

membuat keputusan

kritis dan penyelesaian

masalah

0.075

Total 1.000

Penilaian Bobot (lokal)

1. Job performance 0.414

2. Kompetensi Perilaku 0.586

2.1. Kompetensi Inti 0.476

2.1.1. Profesional 0.200

2.1.2. Integritas 0.200

2.1.3. Dignity 0.200

2.1.4. Inovatif 0.200

2.1.5. Safety, Helth and

Environment

0.200

2.2. Kompetensi Pendukung 0.524

2.2.1. Kepemimpinan dalam

tim

0.368

2.2.2. Kemampuan dalam

membuat keputusan

kritis dan penyelesaian

masalah

0.354

2.2.3. Kemampuan dalam

mengembangkan dan

memberdayakan orang

lain (developing &

empowering others)

0.079

2.2.4. Kemampuan dalam

berpikir dan bertindak

strategis

0.154

2.2.5. Pemahaman terhadap

organisasi dan

lingkungan kerja

0.063

Total 1.000

9

Tabel 3.9 Pembobotan Penilaian Kinerja pada

Pekerja Golongan Manajemen

Output Pengukuran

1) Overall score

Parameter ini menunjukkan tingkat

pencapaian pekerja pada kompetensi yang

diukur, di mana nilainya mengacu pada

indikator-indikator pencapaian yang ditunjukkan

dengan besaran angka, antara nilai 1-100.

Perhitungan Overall score :

(Total Skor Prestasi Kerja x Bobot Prestasi

Kerja) +( Total Skor Kompetensi Kemampuan

Pribadi x Bobot Kompetensi Kemampuan

Pribadi)

2) Overall performance

Parameter ini menunjukkan kinerja yang

dibandingkan dengan target yang ditetapkan.

Besaran dari parameter ini adalah dalam bentuk

prosentase. Bila nilai yang didapat lebih besar

dari 100 %, menunjukkan kinerja secara umum

telah melebihi target yang ditetapkan. Parameter

ini digunakan untuk perencanaan pengembangan

pekerja.

Perhitungan Overall performance :

(Total Performa Prestasi Kerja x Bobot Prestasi

Kerja) + (Total Performa Kompetensi

Kemampuan Pribadi x Bobot Kompetensi

Kemampuan Pribadi )

Penyusunan sistem insentif

Sistem insentif atau dalam sistem

penilaian kinerjayang dipergunakan saat ini

disebut dengan tunjangan kinerja individu (TKI).

Sistem insentif yang digunakan di PT. Badak

NGL saat ini dengan teori contribution-related

pay (Amstrong, 2009) yakni dengan

mengaplikasikan model campuran dari penilaian

kinerja (Spencer, 1993).

Gambar 3.6 Model Contribution-Related Pay

(Sumber: Amstrong, 2009)

Usulan sistem insentif tetap berdasarkan

model kontribusi tetapi dikombinasikan dengan

team-based pay. Kombinasi terletak pada

pengaruh kerja Section terhadap besarnya

insentif yang diberikan kepada pekerja yang

tergabung dalam Section. .

Berikut adalah klasifikasi golongan TKI

berdasar Overall score:

Tabel 3.10 Klasifikasi Golongan TKI berdasar

Overall score

Range

Overall score

Kategori

0-50,00 VI

50,01-55,00 V

55,01-65,00 IV

65,01-80,00 III

80,01-100,00 II

90,01-100,00 I*

Golongan yang mendapat insentif atau

TKI adalah golongan V hingga golongan I, yaitu

pekerja yang berhasil mendapatkan skor antara

50 s/d 100. Golongan I mendapat kuantitas TKI

yang paling besar, diikuti golongan II, dan

seterusnya.

Pada proses penilaian awal, prestasi

pekerja diurutkan berdasarkan total skor

keseluruhan, kemudian digolongkan berdasar

total skor tersebut. Namun, bila jumlah pekerja

yang berhasil mendapat golongan tertentu lebih

banyak estimasi perusahaan, maka pengurutan

dan penggolongan pekerja didasarkan pada nilai

overall performance, dimana yang memiliki nilai

overall performanceyang terbesar adalah yang

mendapat urutan yang tertinggi. Ada kriteria

tersendiri dalam penentuan pekerja yang berhak

masuk di golongan I.

Pekerja dikelompokkan berdasarkan

hasil penilaian kinerja individu masing-masing

sebagai dasar pemberian Tunjangan Kinerja

Penilaian Bobot (lokal)

1. Job performance 0.325

2. Kompetensi Perilaku 0.675

2.1. Kompetensi Inti 0.250

2.1.1. Profesional 0.200

2.1.2. Integritas 0.200

2.1.3. Dignity 0.200

2.1.4. Inovatif 0.200

2.1.5. Safety, Helth and

Environment

0.200

2.2. Kompetensi Pendukung 0.750

2.2.1. Kemampuan dalam

mendelegasikan orang

(Directing /delegating

others)

0.236

2.2.2. Kemampuan dalam

memanajemen konflik

0.151

2.2.3. Kemampuan dalam

Perencanaan dan

Pengorganisasian

0.435

2.2.4. Kemampuan Mengelola

Perubahan (Managing

Change)

0.090

2.2.5. Manajemen Hubungan

(Networking &

Relationship

Management)

0.088

Total 1.000

10

Individu (TKI). Forced Ranking (Armstrong,

2009) sesuai yang dikehendaki disusun

pendistribusiannya unuk disesuaikan dengan

distribusi nomal.

VI V IV III II I

Golongan Insentif

Gambar 3.7 Kurva Distribusi Prosentase Golongan

TKI

Tabel 3.11 Distribusi Prosentase Golongan TKI

KATEGORI DISTRIBUSI JUMLAH

PEKERJA

I Dipilih dari Kat. II dengan

kriteria khusus

II 25%

III 50%

IV 15%

V 10%

VI Dipilih dari Kat. V dengan

kriteria khusus

Untuk section dengan performansi atau

tingkat pencapaian terbaik akan memiliki

distribusi se bagai berikut:

VI V IV III II I

Golngan Insentif

Gambar 3.8 Kurva Distribusi Prosentase Golongan

TKI untuk Section dengan Performa terbaik

Tabel 3.12 Distribusi Prosentase Golongan TKI untuk

Section dengan Performa terbaik

KATEGORI DISTRIBUSI

JUMLAH PEKERJA

I Dipilih dari Kat. II

dengan kriteria khusus

II 30%

III 55%

IV 10%

V 5%

VI Dipilih dari Kat. V

dengan kriteria khusus

Penentuan Kebutuhan Pelatihan dan Atau

Pengembangan Skill Berdasar Overall

performance

Perencanaan kebutuhan pengembangan

pekerja bisa dikembangkan dari hasil performa

kompetensi pekerja, yang berupa prosentase

pencapaian target pekerja tersebut. Berikut

bentuk pengembangan atau pelatihan yang

mengacu pada performa kerja pekerja adalah

sebagai

Tabel 3.13 Rencana Pengembangan Pekerja

Nilai total

performa

TINDAKAN

0% -50,00 % - Coaching & counseling

secara intensif dan periodik

- Demosi jabatan

50,01% - 75,00% - Pelatihan instruksi kerja

- Coaching & counseling

- Praktik lapangan

(Laboratory

Training/workshop)

50,01% - 75,00% - Simulasi

- Magang (Apprenticeship)

90,01 %-100,00% - Swawidya (self study)

- Apprenticeship

> 100,01 % - Usulan pengembangan

karier melalui peningkatan

exposure (Rotasi) atau

promosi

- Talent pool

Penyusunan Formulir Penilaian Kinerja

Sebagai bentuk fisik dari penilaian

kinerja adalah formulir atau Laporan Penilaian

Hasil Kinerja. LPHK terdiri dari dua bagian

utama yairu penilaian prestasi kerja dan

kemampuan pribadi serta bagian lain yaitu

rekomendasi pengembangan kinerja serta

pengesahan.

11

Gambar 3.9 Formulir Usulan SPK golongan biasa

halaman pertama

Gambar 3.10 Formulir Usulan SPK golongan biasa

halaman kedua

Gambar 3.11 Formulir Usulan SPK golongan biasa

halaman ketiga

Gambar 3.12 Formulir Usulan SPK golongan biasa

halaman keempat

Penyusunan Metode dan Alur Pelaksanaan

Sistem Pengukuran Kinerja .

Rekomendasi sistem Pengukuran kinerja

termasuk di dalam sistem manajemen kinerja

(Performance Management System atau PMS)

12

PT. Badak NGL yang disebut sebagai “Badak

Way” yang memiliki empat tahapan pokok yaitu

preparation and approval; kedua cascading and

dealing (setting G.O, selecting applicable KPI,

assigment & projects, signing); ketiga

implementation, coaching and conseling,

finalevalution (monitoring, review and

adjustment, Upgrading skill andg knowledge),

serta keempat merupakan tahap rewarding and

Human Capital development( training, career

development, talent pool).

Gambar 3.13 Siklus Usulan Sistem Penilaian Kinerja

Pekerja PT. Badak NGL

A. Tahap Persiapan Penyusunan Goals &

Objectives

Seluruh Departemen dan Divisi pada

bulan Oktober tahun berjalan mempersiapkan

target kerja untuk periode satu tahun berikutnya

sebagai bahan untuk menyusun KPI dan target

kerja yang berkaitan dengan job description dan

proyek pengembangan yang akan dituangkan

dalam Goals & Objectives.

B. Tahap Penurunan Goals and Objectives

Pada bulan November setelah KPI telah

disetujui oleh Producer, disusun Goals &

Objectives BOD yang tediri dari KPI dan target

tambahan. Selanjutnya dilakukan proses

penurunan target kerja untuk hingga level

individu pekerja. Dalam proses tersebut, terjadi

kesepakatan dalam hal pemilihan item dalam

KPI serta penanggung jawab atas pencapaian

masing-masing target dalam KPI.

C. Tahap Implementasi, Coaching and

Conseling, dan Final Assessment

1. Tahap Implementasi

Goals & Objectives yang telah

disepakati dan disahkan, dilaksanakan mulai

awal bulan Januari sampai akhir bulan Desember

pada tahun berjalan. Pada tahap ini seluruh unit

kerja, Section, departemen, divisi serta

Perusahan secara keseluruhan melaksanakan

operasional perusahaan dalam mencapai

target/sasaran kerja dalam Goals & Objectives

yang telah disepakati sesuai dengan ranah kerja

masing-masing serta dilakukan monitoring

sehingga bila terjadi kendala atau hambatan

dapat disampaikan Coaching and Conselling dan

diperoleh solusi.

2. Coaching and Conseling (CoCo)

CoCo tahap satu (CoCo I) dilakukan

pada bulan Mei. Atasan berserta para bawahan

melakukan diskusi formal mengenai kemajuan

pencapaian target serta menyepakati

pembaharuan dan penyesuaian.. Selain itu, CoCo

tahap satu juga menghasilkan rekomendasi

upgrading skill dan knowledge bagi pekerja

untuk pencapaian GO di akhir periode.

Coco tahap dua yakni pada bulan

Oktober tidak ada pembaharuan target maupun

Upgrading skill and knowledge namun lebih

fokus pada pemberian motivasi dan saran taktis

terkait pencapaian target.

3. Final Assessment

Final Assessment dilakukan pada awal

bulan Januari sebagai penilaian kinerja akhir

individu yakni pekerja dan penilaian kinerja

organisasi di akhir periode. Prestasi kerja

didokumentasikan dalam LPHK. Hasil penilaian

tersebut selanjutnya dievaluasi sebagai masukan

dan pertimbangan dalam penyusunan KPI

maupun GO untuk periode selanjutnya

D. Tahap Rewarding and Human Capital

Development

1. Penentuan Penggolongan Distribusi

Tunjangan Kinerja Individu

Penentuan distribusi bonus performance

atau insentif pekerja dilakukan setelah proses

penilaian kinerja pekerja, dimana inputan atau

dasar dari penentuan hal tersebut adalah hasil

atau skor dari proses penilaian kinerja pekerja.

Penentuan/penggolongan pekerja dalam enam

13

kategori tersebut dilakukan oleh meeting/diskusi

para penilai suatu unit kerja.

Prosentase alokasi golongan TKI dalam

suatu section dapat berubah apabila Section

tersebut memiliki kinerja terbaik dibanding

section dalam satu divisi yang sama.Untuk

penggolongan pekerja dengan kinerja Superior

atau golongan terbaikyakni golongan satu,

persetujuan dilakukan sampai level BOD.

2. Human Capital Development

Hasil penilaian kerja dalam LPHK juga

menunjukkan kesenjangan antara target nilai

kemampuan pribadi dan job performance

dengan nilai aktual yang dimiliki pekerja. Hasil

tersebut merupakan dasar Human Capital

development dengan pertimbangan kompetensi

jabatan dan strategi bisnis perusahaan.

Pengembangan dari Human Capital

selanjutnya adalah rotasi dan promosi yakni

pergerakan pekerja dari suatu jabatan ke jabatan

lain sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan

rencana pembinaan. Proses pemindahan

memungkinkan seorang pekerja berpindah dari

suatu fungsi ke fungsi lainnya selama pekerja

memenuhi persyaratan jabatan dan kompetensi.

Rekomendasi rotasi maupun promosi diberikan

pada saat penilaian individu pekerja dengan

memperhatikan kompetensi serta kinerja dari

pekerja tersebut.

4. Analisa dan Pembahasan

Berikut adalah tabel perbandingan antara

LPHK dengan Rekomendasi SPK.

Tabel 4.1 Perbandingan antara LPHK yang berlaku dan Usulan Sistem Penilaian Kinerja

No Faktor

Pembanding

LPHK Rekomendasi SPK

1. Tujuan 1. Mereview prestasi pekerja berdasarkan

persyaratan dan uraian jabatan, sejalan

dengan batas tugas, wewenang, serta

tanggung jawabnya (performance

review).

2. Mempertimbangkan penghargaan atau

sanksi terhadap pekerja atas unjuk

kinerja yang bersangkutan selama tahun

penilaian (reward/punishment).

3. Mengamati potensi pekerja guna

merancang pengembangan karir

selanjutnya serta langkah pembinaan

yang diperlukan. (potential review)

1. Mereview prestasi pekerja berdasarkan

persyaratan dan uraian jabatan, sejalan

dengan batas tugas, wewenang, serta

tanggung jawabnya (performance

review).

2. Mempertimbang-kan penghargaan atau

sanksi terhadap pekerja atas unjuk kinerja

yang bersangkutan selama tahun penilaian

(reward/punishment).

3. Mengamati potensi pekerja guna

merancang pengembangan karir

selanjutnya serta langkah pembinaan yang

diperlukan. (potential review)

2. Model

Kompetensi Job performance

Kemampuan Pribadi

Prestasi Kerja

Kemampuan Pribadi:

Kompetensi Inti

Kompetensi Pendukung

3. Periode

Pelaksanaan

Tahunan

(Sekali dalam setahun)

Tiga kali dalam setahun (dua kali penilaian

progess prestasi kerja dan satu kali penilaian

final prestasi kerja dan kemampuan pribadi)

4. Output dari

Pengukuran

Kinerja

Skor (Overall Rating) yang digunakan

sebagai penentuan besarnya TKI Overall score untuk perencanaan dan

Penentuan besarnya TKI

Overall performance untuk penentuan

kebutuhan pelatihan / pendampingan

dengan klasifikasi yang lebih jelas.

5. Metode

Penilaian

Penilaian Single Rater (oleh atasan langsung) Penilaian 360 derajat, yang terdiri atas :

dua orang atasan

dua orang rekan sejawat

satu orang bawahan

6.

Skala

Pengukuran Skala 1-10

Indikator kualitatif

Skala 1-100

Indikator Kuantitatif (frekuensi dan

persentase)

14

Tabel 4.1 Perbandingan antara LPHK yang berlaku dan Usulan Sistem Penilaian Kinerja

No Faktor

Pembanding

LPHK Rekomendasi SPK

7. Indikator

pencapaian

- Tidak Ada - Ada

8. Klasifikasi

Objek Penilaian Golongan 9 ke bawah

Golongan 10 ke atas

Golongan Biasa

Golongan Madya

Golongan Utama

Golongan Manajemen

4.1 Ujicoba Usulan Sistem Penilaian Kinerja

Berdasarkan hasil rekap kedua hasil

penilaian, diperoleh hasil bahwa pencapaian dari

pekerja tidak ada yang sempurna. Namun, dari

hal tersebut pada usulan SPK (Sistem Penilaian

Kinerja) kesenjangan dari pencapaian target

tersebut secara jelas disampaikan dan dapat

berdasarkan hasil penilaian tersebut pula, pekerja

dapat langsung diklasifikasikan rekomendasi

kebijakan pengembangan diri dari pekerja yang

dinilai.

Tabel 4.2 Hasil Penilaian Kinerja dengan SPK yang

berlaku di PT. Badak NGL Saat Ini dan Usulan SPK

Golongan

Nilai SPK

yang Berlaku

Saat Ini di PT

Badak NGL

Nilai Usulan SPK

Skor total Skor

Total

Performa

Total

Biasa 72 79 96%

Madya 76 75 96%

Utama 76 80 95%

Manajemen 75 80 97%

4.2 Pendapat Pihak PT Badak NGL

Mengenai Usulan Sistem Penilaian

Pekerja

Penilaian kinerja dengan metode 360

derajat memerlukan waktu yang lama walaupun

sebagai tradeoff dari meningkatnya tingkat

objektivitas dari output penilaian kinerja karena

seorang pekerja harus dinilai minimal empat

pekerja lain. Oleh karena itu, bila proses

penilaian dengan metode tersebut dilaksanakan

lebih dari dua kali dalam satu tahun pekerja akan

sangat disibukkan untuk menilai pekerja yang

lain dan berpotensial untuk mengurangi

produktivitas perusahaan secara keseluruhan.

SPK yang diusulkan mempunyai

kelebihan yakni penilaian terhadap pencapaian

target dan sasaran kerja dari seorang pekerja

menjadi bentuk bagian dari penilaian individu

pekerja tersebut. Pada sistem yang berlaku saat

ini, selain ada penilaian terhadap pencapaian

target dan sasaran kerja juga terdapat penilaian

kinerja yang terpisah yakni LPHK. Selain itu,

hasil atau output dari penilaian oleh usulan SPK

lebih komprehensif dengan mencakup tingkat

pencapaian kerja dari seorang pekerja yang

berbentuk prosentase.

5. Kesimpulan dan Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah

dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan dari

penelitian ini terkait dengan usulan atau

rekomendasi sistem penilaian kinerja di PT.

Badak NGL. Usulan atau rekomendasi sistem

penilaian kinerja disusun berdasarkan prestasi

kerja dan kompetensi atau disebut dengan

kemampuan pribadi. Sistem penilaian tersebut

lebih mencerminkan kebutuhan perusahan dalam

menganalisis kebutuhan pekerja. Sistem usulan

ini melengkapi kekurangan sistem penilain yang

digunakan perusahaan saat ini.

Proses penilaian kinerja dapat menjadi

fasilitas komunikasi antara bawahan dan atasan

dalam rangka meningkatkan performa dan

memecahkan permasalahan dalam organisasi,

sehingga akan memberi dampak positif bagi

performa perusahaan secara keseluruhan

Proses penilaian kinerja menjadi dasar

yang obyektif dalam sistem pembinaan pekerja

menyangkut upah, promosi, insentif, reward

and punishment dan pemberhentian pekerja serta

pengembangan diri pekerja. Penggolongan

sistem insentif yang diusulkan terdiri dari enam

golongan yaitu dengan golongan terbaik adalah

golongan I. Distribusi terhadap keenam

golongan tersebut mengikuti distribusi normal,

kecuali untuk bagian dengan kinerja terbaik

memiliki distribusi dengan kurva yang condong

ke arah golongan I. Usulan sistem insentif

tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja

dan lebih dapat mencerminkan prestasi kerja

sebenarnya. Parameter penentuan dan

perencanaan kebutuhan pengembangan pekerja

dan evaluasi hasil program pengembangan atau

pelatihan pekerja berdasar pada hasil penilaian

kinerja sebelumnya.

Validasi pada penentuan range skor

idealnya, memiliki pola hasil penilaian kinerja

15

membentuk kurva distribusi normal (lonceng

terbalik). Bila sistem ini diaplikasikan, belum

diketahui apakah hasil penilaian akan membetuk

kurva distribusi normal. Untuk itu perlu

diadakan percobaan atau simulasi pengukuran

untuk uji coba kevalidan alat ukur. Perlu adanya

sosialisasi bila sistem yang diusulkan benar-

benar diaplikasikan karena tatacara serta

metodologi dalam sistem ini jauh berbeda

dibandingkan dengan LPHK. Perbaikan yang

diusulkan dalam usulan sistem penilaian kinerja

akan lebih mampu meningkatkan strategis

perusahaan jika diaplikasikan secara periodik

didukung dengan komitmen seluruh pihak

manajemen

Untuk pengembangan lebih lanjut,

sebaikanya faktor hard competence juga

dipertimbangkan dalam penilaian kinerja sebagai

bentuk penilaia spesifik terhadap job description

dari setiap pekerja.

6. Daftar Pustaka

Armstrong, Michael. 2009. Armstrong’s

Handbook of Human Resource

Management Practice. London: Kogan

Page.

David, Fred R. 2008. Strategic Management:

Concept & Case 12 th

Edition. Prentice

Hall, Inc.

Dessler, Gary. 2005. Manajemen Sumber Daya

Manusia. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Kaplan, Robert S and David P. Norton, 1996.

Balanced Scorecard, Menerapkan

Strategi Menjadi Aksi, Diterjemahkan

oleh Peter R. Yosi. Jakarta.: Penerbit

Erlangga..

Palan, R. 2007. Competency Management:

Teknik Mengimplementasikan

Mnajemen SDm Berbasis Kompetensi

Untuk Meningkatkan Daya Saing

Organisasi. Jakarta: Penerbit PPM.

PT. Badak NGL. 2010. Perjanjian Kerja

Bersama PT. Badak NGL. 2010. Bontang:

PT. Badak NGL.

Simamora, H., 1995. Manajemen Sumber

Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN.

Suwignjo, Patdono (2009). Manajemen

Performansi. Surabaya : Teknik Industri

ITS.

Spencer, Lyle and Spencer, Signe.1993.

Competence At Work, New York: John

Wiley & Sons.