BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber kegunaan kompetitif

dan sebuah kunci untuk meraih kesuksesan dalam bersaing untuk mencapai

tujuan. Sumber daya manusia di dalam sebuah perusahaan adalah tolak ukur

berjalannya sebuah perusahaan, sumber daya yang baik akan membuat

berjalannya usaha dengan baik begitu pula sebalikanya ketika sumber daya

tidak memadai akan membuat sebuah perusahaan tidak akan bejalan dengan

baik. Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya manusia bagi organisasi hal

yang penting. Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif dari karyawan

itu sendiri, ketika perusahaan atau organisai memiliki alat yang begitu hebat

tetapi tidak ada karyawan yang dapat menggunakan alat tersebut, alat tersebut

tidak akan berarti apa apa.

Salah satu hal yan paling penting dalam mengelola sumber daya manusia

dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai. Kinerja adalah keluaran

yang dihasilkan oleh fugsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau

suatu profesi dalam waktu tertentu (wirawan,2009). Penilaian kinerja

merupakan bagian esensial dari manajemen, khususnya manajemen sumber

daya manusia. Penilaian kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui

sejauh mana kemampuan atau kinerja yang dimiliki oleh karyawan serta

seberapa tepat karyawan melakukan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan

untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan

dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai

dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian

kinerja organisasi secara keseluruhan. Selain itu, hasil penilaian kinerja

pegawai akan memberikan informasi penting dalam proses pengembangan

karyawan.

Namun demikian, terkadang penilaian yang dilakukan oleh tim penilai

kurang tepat. Ketidak tepatan dalam penilaian dapat disebapkan oleh banyak

faktor. Beberapa faktor yang membuat ketidak tepatan adalah ketidak jelasan

1

dalam sebuah ketidak pahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan

juga ketidak pedulian pemimpin dalam pengelolaan kinerja.

Penilaian kinerja adalah keputusan manajemen yang memengaruhi

ingatan, pemecatan, promosi, demosi, pemindahan, peningkatan atau

pemotongan gaji, atau pengikutsertaan individu pada suatu program pelatihan

(Latham, Gary P. & Wexley, Kenneth N. 1994). Penilaian kinerja tidak hanya

untuk mengetahui seberapa baik dan seberapa tepat pekerjaan yang telah

dilakukan oleh pegawai. Tetapi, penilaian kinerja juga terkait dengan sebuah

penilaian yang didasarkan atas kinerja yang telah dilakukan seberapa baik dan

pada akhirnya dari hasil yang telah dia kerjakan akan membuat sebuah

keputusan. Dari keputusan yang telah dibuat oleh manajer sejalan dengan

pemahaman oleh Latham mengenai sebuah keputusan dari penilaian kinerja

akan didapatkan bahwa dari hasil penilaian kinerja akan muncul mengenai

seberapa besar pekerjan yang telah dilakukan akan berujung pada feed back

yang diberikan. Penilaian kinerja akan mempengaruhi sebuah karier seseorang

di dalam sebuah perusahaan, dala promosi jabatan, pemindahan, kenaikan

ataupun pemotongan gaji. Hal tersebut mengenai penilaian kinerja yang akan

berhubungan dengan sebuah kompensasi, oleh karena itu perlu nya dibahas

dalam bab ini mengenai penilaian kinerja dalam hal kompensasi atas hasil

yang telah dilakukan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa peran penilaian kinerja terhadap pemberian kompensasi?

2. Bagaimana cara untuk mngukur kinerja pekerjaan?

3. Bagamana cara untuk mengurangi kesalhan dalam penilaian?

1.3 Tujuan Penulisan

Menambah referensi bagi pembaca mengenai arti penting sebuah penilaian

kinerja dan pembuatan keputusan untuk pemberian kompensasi. Dengan

demikian akan lebih memahami apa saja strategi dalam pengukuran kinerja

juga mengenai kesalahan dalam melakukan penilaian kinerja.

2

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian

Evaluasi adalah mengumpulkan informasi mengenai objek evaluasi dan

menilai objek evaluasi dengan membandingkannya dengan standar evaluasi

(wirawan, 2009:3). Evaluasi digunakan untuk mengambil keputusan mengenai

objek yang di evaluasi seperti keputusan dalam kinerja. Kinerja memiliki

pengertian yaitu keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-

indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan,

2009:5).

Menurut Milkovich dan Newman (2005:6) bahwa kompensasi mengacu

pada semua wujud, dari imbalan keuangan serta jasa dan manfaat terukur yang

karyawan terima sebagai bagian dari satu hubungan ketenagakerjaan. Sistem

imbalan didesain dan dikelola untuk memastikan tercapainya tujuan. Tujuan yang

paling utama dalam pemberian imbalan adalah efisiensi, keadilan dan pemenuhan.

Pengembangan tujuan pembayaran imbalan sangat tergantung pada masing-

masing perusahaan dan jenis usaha. Dengan demikian evaluasi kinerja dapat

dikatakan bahwa informasi dan menilai sebuah keluaran atau hasil sebuah

pekerjaan.

2.2 Peran dari Penilaian Kinerja pada Keputusan Kompensasi

Didalam sebuah organisasi penilaian kinerja digunakan sebagai ulasan

kinerja karyawan, pemimpin tidak menanyakan hasil tetapi untuk memperluas

keputusan organisasi untuk sebuah pertimbanagn dari peningkatan hasil yang

dicapai. Pada umumnya untuk membuat perbedaan diantara menilai kinerja dan

peringkat kinerja. Peringkat kinerja berati harus pada pengaruh dari pekerja tetap

dari faktor tingkat pada perilaku organisasi.

Karyawan yang tidak merasa senang dengan proses penilaian kinerja,

mereka akan tidak puas, tidak akan berkomitmen dan akan ada perputaran

karyawan. Karyawan tidak puas karena merasa penilaian yang dilakukan adalah

3

penilaian subjektif dan mereka merasa penilaian yang tidak benar-benar sesuai

dengan hasil yang mereka capai.

Pengukuran kinerja dilakukan dengan sungguh-sungguh dapat dipercaya

dengan memperkirakan antara 13 persen dari waktu pekerjaan dan 70 persen dari

manajerial karyawan. Kinerja pekerja adalah ukuran, terkadang kuantitif.

Meskipun tidak seperti pengukuran kinerja dengan objektif, banyak mahasiswa

akuntansi mengetahui, bahwa pengukuran keuangan melalui proses pembuatan

keputusan secara subyektif. Dimana penutupan di akhir tahun, sepertinya akan

berdampak pada laporan yang di muat di publik.

11.1 common errors in the appraisal process

Menurut para ahli bahwa peniaian kinerja harus menerapkan prinsip total

quality management agar proses penilaian kinerja menjadi baik. Langkah pertama

adalah dengan pengakuan bahwa bagian dari kinerja dipengaruhi oleh lingkungan

kerja dan sistem dibandingkan dengan perilaku organisasi, karena sistem yang

berhubungan dan akan berakibat pada kinerja karyawan. Langkah kedua dengan

melibatkan sebagian besar proses, berhubungan dengan identifikasi strategi untuk

memahami dan mengukur kinerja lebih baik. Dengan hal tersebut akan

mengurangi jumlah dan jenis kesalahan.

2.3 Kesalahan pada Penilaian Kinerja

Dalam sebuah organisasi terdapat banyak karyawan misalkan 1000

karyawan. Disitu akan muncul pertanyaan, berapa banyak harapan penilaian pada

tingkat tertinggi, dan mendapatkan hasil rata-rata di bawah atau di atas. Dalam

proyek konsultasi dalam melakukan kinerja dapat dilakukan selama lebih dari satu

tahun dengan menumpulkan peringkat kinerja dan dari situ akan mengetahui rata-

rata hasil kinerja dalam posisi bawah atau atas.

Rating of manger

Dalam melakukan penilaian kinerja akan terjadi yang namanya

penyimpangan, sebagian penilai cenderung membuat kesalahan. Tidak

4

mengherankan, potensi kesalahan penyebapkan karyawan untuk kehilangan

kejujuran dalam proses penilaian kinerja. Karyawan enggan memayar sistem

terikat seperti pemberian peringkat kinerja syarat kesalahan. Setidaknya, biaya

proses evaluasi politik. Beberapa faktor yang menyebapkan penilai memberikan

penilaian yang tidak akuat: 1. Rasa bersalah, 2. Malu akan pemberian pujian, 3.

Mengambil hal-hal untuk diberikan, 4. Tidak memperhatikan, 5. hallo efek, 6.

Tidak suka konfrontasi, dan 7. Pengeluaran terlalu sedikit waktu persiapan

penilaian. Untuk mengatasi masalah tersebut, perusahaan dan peneliti yang sama

telah mengeluarkan banyak waktu dan uang untuk mengidentifikasi kinerja dan

cara mengukur lebih baik.

2.4 Strategi untuk Lebih Memahami dan Megukur Kinerja Pekerjaan

Untuk meningkatkan proses penilaian kinerja perlu mengambil beberapa

hal. Pertama, peneliti dan pemberi imbalan mengabdikan cukup berenergi untuk

mendefinisikan kinerja pekerjaan. Manajer dapat dikelompokkan ke dalam salah

satu dari tiga kategori berdasarkan jenis perilaku karyawan. Pada kinerja tugas,

bagaimana seorang karyawan melakuka tanggung jawab pekerjaan mereka.

Sebuah kelompok terlihat terutama pada kinerja tugas, bagaimana karyawan

melakukan tanggung jawab pekerjaan mereka. Kelompok kedua terlihat terutama

pada kinerja kontraproduktif mengevaluasi didasarkan pada perilaku organisasi

negatif. Kelompok yang terakhir dari kedua perilaku. Fokus penelitian mengkaji

faktor-faktor yang lebih spesifik pada dimensi kinerja seperti perencanaan dan

pengorganisasian, pelatihan, pembinaan, pengembangan bawahan, serta

kemapuan teknis.

Pekerjaan lebih dinamis, dan kebutuhan untuk pekerja beradaptasi dan

tumbuh semakin ditekankan. Fokus karakteristik individu atau kompensasi

pribadi, ini konsisten dengan kecenderungan seluruh pengukuran kompensasi

pekerjaan. Arah ketiga untuk meningkatkan kualitas peringkat kinerja pusat pada

identifikasi format penilaian terbaik, menggunakan ukuran kinerja leih baik dan

lebih akurat. Arah keempat, mengidentifikasi sekelompok penilai (supervisor,

teman sebaya, bawahan, pelanggan, diri sendiri) memeriksa apakah kelompok

5

tersebut mengarah ke peringkat lebih baik atau buruk. Arah ke lima, upaya untuk

mengidentifikasi bagaimana penilai memproses informasi tentan kinerja dan

menerjemahkannya ke dalam penilaian kinerja. Pada akhirnya pendekatan ini

untuk memahami dan mengukur kinerja lebih baik: meningkatkan format,

memilih penilai yang tepat, pemahaman penilai dengan cara memproses

informasi, dan pelatihan penilai untuk meningkatkan ketrampilan penilai.

2.4.1 Strategi 1: Meningkatkan Format Penilaian

Jenis Format

Terbagi menjadi dua kategori yaitu peingkat dan penilai,

1. Format Peringkat membandingkan karyawan satu dengan yang lainnya

untuk menentukan relatif pemesanan kelompok pada beberapa ukuran

kinerja.

Prosedur peringkat, peringkat karyawan relatif terhadap satu

sama lain

Menunjukkan karyawan terbaik dan terburuk, dan ini lebih

banyak praktek sebelum membuat peredaan.

Perbandingan peringkat metode penyerderhanaan proses

dengan memasangkan orang. Dibandingkan dngan yang lain

dalam satu kelompok.

2. Format Penilaian,memerlukan penilaian untuk mengevaluasi karyawan

pada beberapa standar mutlak daripada relatif terhadap karyawan lain.

Setiap standar diukur pada skala dimana penilai dapat memeriksa titik

yang paling mewakili kinerja karyawan.

11.3 Three rangking formats

Pengertian ini mungkin disebut dengan kata sifat, perilaku atau

hasil. format disebut dengan standar penilaian. Penilaian perilaku

organisasi biasanya diukur dengan menggunakan Behaviorally

anchoredrating scales (BARS’s) sebuah standar penilaian perilaku yang

6

paling umum digunakan. Pengggunakan standar ini diharapkan untuk

membuat evaluasi kurang subyektif.

11.4 Rating scale using absolute standards

Dalam kedua stadar skala penilaian dan BARS, keseluruhan kinerja

dihitung sebagai bebrapa rata-rata tertimbang peringka pada semua

dimensi. Model alternatif untuk mendapatkan peringka keseluruhan akan

memungkinkan kebijaksanaan rating tidak hanya dalam penilaian kinerja

individu, tetapi juga dalam menetapkan penilaian secara keseluruhan.

Evaluasi secra keseluruhan akan didasarkan pada penilaian subjektif dan

internal oleh rating.

Selain sifat dan perilaku, hasi juga digunakan sebagai standar. Bentuk

yang paling umum adalah manajemen berdasarkan sasaran (MBO). MBO

adalah perencanaan dan alat penilian yang memiliki banyak variasi yang

berbeda si seluruh perusahaan. Langkah pertama, tujuan organisasi

diidentifikasikan dari rencana strategis perusahaan. Setiap tingkat yang

lebih rendah berturut-turut dalam hirarki organisas dituntut dengan

mengidentifikasi tujuan pekerjaan yang akan mendukung pencapaian

tujuan organisasi. Dari penerapan MBO dimana penilaian kinerja

ditentukan berdasarkan seberapa baik tujuan dipenuhi, menggabungkan

pendekatan MBO berfokus pada hasil serangkaian langkah-langah yang

dirancang untuk menilai bagaimana hasil mereka dicapai. Dan untuk

memastikan tujuan individu sejalan dengan perusaaan dan departemen.

11.5 standar rating scale with behavioral scae anchors

11.6 an example of employee appraisal

11.7 example of MBO objective for communications skill

Langkah-langkah lain: kualitas kerja, pemanfaatan sumber saya,

ketepatan waktu untuk menyelesaikan tujuan, inovasi, dan kepemimpinan.

Peringkat pada langkah-langkah kedua harus disertai contoh perilaku yang

ditunjukkan oleh kayawan yang membenarkan peringkat tertentu.

7

11.8 components of a successful MBO program

11.9 usage of performance evaluation formats

Dari perusahaan yang menggunakan MBI menunjukan perbaikan

yang umumnya positif dan baik kinerja individu maupun organisasi.

Peningkatan kinerja ini disertai oleh manajerial sikap MBO yang tenjadi

lebih positif dari waktu ke waktu, terutama ketika sistem direvisi secara

berkala untuk mencerminkan umpan balik dari peserta. Cara MBO

menyediakan arah ke unit kerja, meningkatkan proses perencanaan, dan

meningkatkan komunikasi superior bawahan. Di sisi negatif MBO

meminta dokumen-dokumenlain dan untuk meningkatkan kinerja tekanan

dan stres.

Format Evaluasi Penilaian Kinerja

Format penilaian umumnya dievaluasi terhadap lima kriteria: potensi

pengembangan 1. Karyawan, 2. Kriteria administratif, 3. Kriteria penilaian

personil, 4. Biaya, validitas. Diakui, organisasi yang berbeda akan

melampirkn berbeda bobot dimensi ini.

1. Pengemabangan Kriteria Karyawan, apakah metode

mengkomunikasikan tujuan dan sasaran organisasi? Apakah umpan

balik terhadap karyawan hasil alami dari format evaluasi, sehingga

kebutuhan perkembangan karyawan dapat diidentifikasi dan dapat

dilayani dengan mudah? Perlu diingat, bahwa keinginan untuk umpan

balik tidak meluas di semua budaya. Menurut Lucent Technologies

menemukan bahwa budaya tertentu sangat sulit untuk memberikan

umpan balik, baik positif maupun negatif. Dalam budaya asing umpan

balik dianggap dengan kecurigaan yang besar, dan hanya eksekutif

yang berani akan membahayakan reputasi.

2. Kriteria Administrasi, bagaimana dengan mudah dapat hasil evaluasi

digunakan utuk keputusan administrasi mengenai kenaikan upah,

promosi, penurunan pangkat, pengakhiran dan transfer? Perbandingan

antara individu untuk tindakan personil memerlukan beberapa

nominator umum. Biasanya ini adalah nilai numerik kinerja.

8

3. Kriteria Penelitian Personil, apakah instrumen meminjamkan sendiri

baik untuk memvalidasi tes kerja? Dapat pelamat diprediksikan tampil

dengan baik dipantau melalui evaluasi kinerja? Demikian pula, dapat

keberhasilan berbagai karyawan dan program pengembangan

organisasi ditelusuri dampak terhadap kinerja karyawan? Seperti

kriteria administrasi, evaluasi biasanya perlu kuantitatif untuk

mengizinkan uji statistik begitu umum dalam penelitian personil.

4. Kriteria Biaya, apakah bentuk evaluasi awalnya membutuhkan waktu

yang lama untuk di kembangkan? Apakah memakan waktu bagi

pengawas untuk digunakan dalam penilaian karywan mereka? Apakah

mahal? Semua faktor meningkatkan biaya format.

5. Kriteria Vaiditas, sejauh ini penelitian tentang format daam beberapa

tahun terakhr telah dfokuskan pada pengurangan kesalahan dan

meningkatkan akurasi. Sukses dalam hal ini bahwa pembuatan

keputusan berdasarkan peringkat kinerja (promisi, jasa meningkat)

yang dibuat dengan meningkatkan kepercayaan diri. Seara umum,

pencarian format yang tepat untuk menghilangkan kesalahan rating

dan meningkatkan akurasi telah berhasil.

11.10 An evaluation of performance appraisal formats

Manakah format penilaian yang terbaik? Jawabanya tergantung,

keeley menunjukkan bahwa pilihan format penilaian tergantung pada

jenis-jenis tugas yang sedang dilakukan. Format penilaian yang berbeda

membutuhkan asumsi tentang sejauh perilaku uang benat untuk tugas

prestasi dapat ditentukan. Pilihan format memerlukan pencocokan format

dengan tugas-tugas yang memenuhi asumsi format. Keeley berpendapat

bahwa skala rating perilaku pada kategori ini. Jangka perilaku menentukan

kinerja harapan mewakili tingkat berbeda dari performa seorang karyawan.

Tugas-tugas rutin untuk menentukan harapan perilaku, untuk tugas-tugas

rutin ini dimungkinkan untuk mengidentifikasi satu urutan tepat perilaku

untuk mencapai tujuan. Akibatnya, dimungkinkan untuk mengidentifikasi

9

perilaku untuk skala kinerja yang menggambarkan berbagai tingkat

pencapaian urutan kegiatan.

Namun, ketiga tugas-tugas rutin kurang, lebih sulit untuk

menentukan urutan tunggal prosedur yang harus diikuti untuk mencapai

tujuan. Sebaliknya, beberapa strategi layak dan tapat untuk mencapai

tujuan akhir. Keeley, bahwa format penilaian harus fokus pada

mengevaluasi sejauh mana tujuan akhir dapat spesifik dan ketika kurang

yakin tugas MBO strategi akan sesuai. Sebagai tujuan akhir dapat

ditentukan, kinerja dapat dievaluasi dalam kaitannya dengan tujuan itu

tanpa menentukan atau mengevaluasi peilaku yang digunakan untuk

mencapai tujuan itu. Fokusnya adalah pada tingkat pencapaian tujuan.

Tingkat ketidak pastian ini membuat penilaian jenis ini sangat subyektif

dan mungkin juga menjelaskan mengapa skala rating bersifat terbuka

dikritik untuk jumlah kesalahan yang terjadi dalam evalasi kinerja.

2.4.2 Strategi 2: memilih penilai yang benar

Cara kedua bahwa perusahaan telah mencoba untuk meningkatkan akurasi

penilaian kinerja adalah dengan berfokus pada yang mungkin melakukan

penilaian dan yang dari sumber-sumber ini cenderung akurat. Misalnya, bukti

terbaru menunjukkan penilai yang tidak konsisten dan penilaiyang terlalu senang

cenderung memberikan evaluasi tinggi. Untuk mengurangi dampak dari satu

informasi, dan untuk meningkatkan dala proses partisipasi,

Pengawas sebagai penilai

Beberapa perkiraan menunjukkan bahwa lebih dari 80 persen dari

masukan untuk rating peformance berasal dari supervisor. Ada alasan yang

baik supervisor memainkan peran yang dominan tersebut. Pengawas

menetapkan (atau bersama-sama menentukan) apa pekerjaan karyawan untuk

melakukan. Hal ini membuat pengetahuan supervisor cukup tentang pekerjaan

dan dimensi menjadi tarif.

Teman sebagai penilai

10

Salah satu kekuatan utama menggunakan rekan-rekan sebagai peniai

adalah bahwa mereka bekerja lebih erat dengan nilai dan mungkin memiliki

perspektif terdistorsi kinerja khas, khususnya dalam tugas kelompok (sebagai

lawan pengawas bisa mengamati dalam berjalan-jalan santai di sekitar area

kerja) .

Diri sendiri sebagai penilai

Beberapa organisasi telah bereksperimen dengan penilaian diri. Jelas

Peringkat diri turun oleh seseorang yang memiliki pengetahuan paling lengkap

tentang penilaian kinerja itu. Sayangnya, meskipun Peringkat diri umumnya

lebih lain dan mungkin lebih bisa diandalkan daripada peringkat membentuk

sumber lain.

Pelanggan sebagai penilai

Ini adalah era pelanggan. Dorongan untuk kualitas berarti banyak

perusahaan yang recogmizing pentingnya pelanggan. Salah satu hasil logis

dari meningkatnya minat ini peringkat dari pelanggan.

Bawahan sebagai penilai

Secara historis, umpan balik atas telah dilihat sebagai budayanya, tapi

budaya dalam organisasi telah mengalami sebuah revolusi dalam 10 tahun

terakhir dan pandangan yang selalu berubah. Gagasan bawahan sebagai

penilai yang menarik karena sebagian besar karyawan ingin sukses dengan

orang-orang yang melaporkan kepada mereka.

2.4.3 Strategi 3: memahami bagaimana memproses informasi penilai

Cara ketiga untuk meningkatkan peringkat prestasi kerja adalah untuk

memahami bagaimana penilai berpikir. Ketika kita mengamati dan mengevaluasi

kinerja, apa lagi mempengaruhi peringkat selain kinerja karyawan. Para peneliti

terus mengeksplorasi bagaimana proses informasi penilai tentang kinerja orang-

orang yang mereka nilai. Secara umum, kita berpikir macam berikut proses terjadi

demikian.

11

1. penilai mengamati perilaku dari yang dinilai.

2. penilai mengkodekan perilaku ini sebagai bagian dari gambaran total nilai

tersebut.

3. penilai informasi ini dalam memori, yang tunduk pada kedua kerusakan

jangka pendek dan panjang, sederhana keluar, penilai melupakan hal-hal.

4. ketika tiba saatnya untuk mengevaluasi sebuah penilai, penilai menelaah

dimensi kinerja dan mengambil disimpan observasi/ tayangan untuk

menentukan relevansinya dengan dimensi kinerja.

5. informasi tersebut dipertimbangkan kembali dan terintegrasi dengan

informasi lain yang tersedia sebagai Desides penilai pada peringkat akhir.

Kesalahan dalam proses pemeringkatan

Idealnya penilai harus melihat faktor hanya kinerja terkait ketika

mereka mengamati perilaku karyawan. Bahkan, semua tahapan proses harus

dipandu oleh kinerja relevansi. Di sisi negatif, meskipun, faktor kinerja yang

tidak relevan muncul untuk mempengaruhi peringkat, dan mereka dapat

menyebabkan kesalahan dalam proses evaluasi.

Kesalahan dalam pengamatan

Umumnya, para peneliti telah bervariasi ada jenis informasi masukan

untuk melihat apa ternilai memperhatikan ketika mereka mengumpulkan

informasi untuk penilaian kinerja. Pertama, tampak bahwa penilai dipengaruhi

oleh karakteristik penampilan umum dari penilai. Pria yang dinilai lebih tinggi

dibandingkan perempuan (hal-hal lain yang aqual). Sebuah nilai perempuan

diamati bukan sebagai nilai tetapi sebagai nilai perempuan. Sebuah penilai

dapat membentuk tayangan berdasarkan keyakinan stereotip tentang

perempuan daripada realitas situasi kerja yang cukup terpisah membentuk

informasi kinerja apapun.

Kesalahan dalam penyimpanan penarikan kembali

Penelitian menunjukkan bahwa penilai menyimpan informasi dalam

bentuk sifat. Mote penting, mereka cenderung untuk mengingat informasi

12

dalam bentuk kategori sifat. Sebagai contoh, penilai yang mengamati perilaku

spesifik seperti istirahat karyawan selama jam kerja. Toko penilai informasi

ini bukan sebagai perilaku spesifik tetapi rether dalam bentuk suatu sifat,

seperti pekerja yang malas.

Kesalahan dalam penyimpanan dan ingat juga tampak muncul dari

pembusukan memori. Setidaknya satu studi menunjukkan bahwa akurasi

Peringkat adalah fungsi dari penundaan antara kinerja dan penilaian

selanjutnya.

Kesalahan dalam evaluasi aktual

Konteks dari proses evaluasi yang sebenarnya juga dapat

mempengaruhi evaluasi. Beberapa peneliti menunjukkan bahwa tujuan

evaluasi efek proses pemeringkatan. Sebagai contoh, penilaian kinerja kadang-

kadang melayani politik dan. Pengawas telah dikenal untuk menurunkan

kinerja untuk mengirim sinyal kepada karyawan Anda tidak ingin kelinci.

Pengawas juga cenderung untuk menimbang atribut negatif lebih heavlily dari

atribut positif Anda lebih mungkin untuk menerima skor yang jauh lebih

rendah jika Anda berkinerja buruk daripada menerima skor proporsional

tertinggi jika Anda melakukan dengan baik.

2.4.4 Strategi 4: Pelatihan penilai untuk menilai lebih akurat

Meskipun ada beberapa bukti bahwa pelatihan tidak efektif atau kurang

penting dalam mengurangi kesalahan daripada faktor lainnya, sebagian besar

penelitian menunjukkan pelatihan penilai merupakan metode yang efektif untuk

mengurangi kesalahan penilaian. Program pelatihan penilai dapat dibagi menjadi

ada kategori yang berbeda. (1) pelatihan kesalahan penilai, (2) pelatihan dimensi

kinerja, (3) pelatihan standartd kinerja. Beberapa generalisasi tentang cara-cara

untuk meningkatkan pelatihan penilai dapat diringkas dari penelitian ini:

1. kuliah mudah untuk penilai tentang cara-cara untuk meningkatkan kualitas

penilaian mereka umumnya tidak efektif.

13

2. bagian diskusi kelompok individual atau kecil lebih efektif dalam

menyampaikan prosedur Peringkat yang tepat.

3. ketika sesi ini digabungkan dengan praktek yang luas yang sesi umpan

balik, akurasi Peringkat signifikan meningkatkan.

4. program pelatihan yang lebih lama umumnya lebih sukses daripada

program pendek.

Pelatihan dimensi 5 kinerja dan pelatihan standar kinerja umumnya

bekerja lebih baik daripada pelatihan kesalahan penilai, terutama ketika

digabungkan.

6 keberhasilan terbesar telah datang upaya bentuk untuk mengurangi hallo

effect dan meningkatkan akurasi.

2.5 EEO dan Evaluasi Kinerja

Kesempatan yang sama kerja (EEO) dan tindakan afirmatif telah

mempengaruhi HR pengambilan keputusan selama hampir 30 tahun sekarang.

Walaupun ada pasti kritik dari program ini, setidaknya satu tren penting dapat

ditelusuri ke hak-hak sipil di tempat kerja. Secara khusus, EEO telah memaksa

organisasi untuk mendokumentasikan keputusan dan untuk memastikan kinerja

mereka atau kinerja yang diharapkan. Penilaian kinerja tunduk pada pengawasan

yang sama seperti tes kerja. Petunjuk tentang cara untuk menyelesaikan penilaian

tersebut harus spesifik dan tertulis. Dimensi kinerja, kriteria, dan tingkat skala

harus ditulis, obyektif, dan jelas. Pertimbangkan penggunaan peringkat kinerja

dalam membuat keputusan tentang promosi.

2.6 Kinerja Dinilai Subyektif

Isu sentral yang melibatkan membayar jasa adalah, bagaimana kita

mendapatkan karyawan untuk menimbulkan sebagai hadiah untuk kinerja. Sangat

sederhana, organisasi sering memberikan peningkatan yang tidak dirancang atau

dikomunikasikan terkait dengan kinerja. Mungkin alasan utama untuk ini adalah

cara membayar jasa dikelola. Banyak perusahaan melihat menimbulkan tidak

14

sebagai alat motivasi untuk membentuk perilaku tetapi sebagai item baris

anggaran untuk mengendalikan biaya.

Dua jenis kenaikan gaji pedoman dengan potensi motivasi rendah

memberikan peningkatan yang sama kepada semua karyawan terlepas dari

kinerja. Tipe pertama, peningkatan umum, biasanya ditemukan di perusahaan-

perusahaan serikat pekerja. Sebuah kontrak dinegosiasikan yang menentukan

sebuah seluruh papan, kenaikan yang sama untuk setiap tahun kontrak.

Bentuk ketiga pedoman datang agak lebih dekat dengan mengikat

membayar untuk kinerja. Senioritas meningkat mengikat kenaikan gaji ke PetterN

perkembangan yang telah ditetapkan berdasarkan senioritas. Sebagai contoh,

menunjukkan lebih dari perilaku berikut dikaitkan dengan prestasi meningkat

lebih tinggi:

Kompetensi: customer care

1. berikut melalui komitmen kepada pelanggan jn secara tepat waktu

2. mendefinisikan dan mengkomunikasikan kebutuhan pelanggan

3. menyelesaikan masalah pelanggan secara tepat waktu

4. menunjukkan empati perasaan pelanggan

5. menyajikan citra positif kepada pelanggan

6. menampilkan citra profesional setiap saat

7. mengkomunikasikan citra positif perusahaan dan individu untuk

cusromers

Kinerja dan berbasis pedoman posisi

Mengingat kenaikan gaji matriks, prestasi meningkat relatif mudah

untuk menentukan. Sebagai pameran 11.13 menunjukkan, seorang karyawan

di bagian atas nya membayar kelas yang menerima rating yang kompeten akan

menerima kenaikan 4 persen gaji pokok. Sebuah trainee baru mulai keluar di

bawah minimum dari kelas membayar akan menerima kenaikan 10 persen

untuk peringkat kinerja yang unggul.

Merancang pedoman jasa

15

Merancang pedoman jasa melibatkan menjawab pertanyaan. Pertama,

apa yang harus pemain termiskin harus dibayar sebagai peningkatan

pemberitahuan bahwa angka ini soldom negatif. Gaji pokok yang, sayangnya,

dianggap sebagai hak. Pemotongan upah terkait dengan kinerja yang buruk

sangat jarang. Sebagian besar organisasi, meskipun, bersedia untuk tidak

memberikan meningkat menjadi pemain yang sangat miskin, mungkin sebagai

awal untuk penghentian jika tidak ada perbaikan yang akan ditampilkan.

2.7 Meningkatkan Gaji Sebagai Alat untuk Kinerja

Bahwa perusahaan memiliki metode kinerja yang baik penghargaan selain

dengan memberikan kenaikan gaji. Salah satu yang paling efektif adalah promosi

disertai dengan kenaikan gaji, umumnya dilaporkan sebagai berada di kisaran 8

sampai 12 persen. Metode ini menghubungkan gaji terhadap kinerja memiliki

setidaknya dua karakteristik yang membedakannya membentuk jasa kenaikan gaji

tahunan tradisional. Pertama, sangat ukuran selisi adalah sekitar dua kali lipat

peningkatan prestasi normal. Pesan yang lebih jelas dikirim kepada karyawan,

dalam bentuk uang dan promosi, bahwa kinerja yang baik dihargai dan dihargai

secara nyata. Kedua, promosi kenaikan mewakili, dalam arti, hadiah kepada

karyawan atas komitmen dan kinerja yang patut dicontoh selama periode waktu

yang berkelanjutan. Promosi umumnya tidak acara tahunan. Mereka melengkapi

penghargaan prestasi tahunan dengan menunjukkan karyawan bahwa ada manfaat

untuk kedua produktivitas tahun tunggal dan kelanjutan dari perilaku yang

diinginkan.

16

BAB III

STUDI KASUS

3.1 Studi Kasus

Dalam menjalani karirnya sebagai HR di PT. Ruyung Karya Mandiri, Pak

Aswani menyampaikan bahwa banyak masalah yang ia hadapi terkait dengan

hubungan dengan kepegawaian diantaranya banyak karyawan yang pindah kerja,

dan pak Asmawi terkadang merasa sangat kewalahan dengan memperkerjakan

karyawan baru. Karyawan baru tersebut harus mulai mempelajari segala sesuatu

dari awal dan menurut beliau ini bisa menjadi masalah besar ketika perusahan ini

sedang mendapatkan permintaan pengiriman tenaga kerja. Selanjutnya,

permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji yang sering kali di nilai

terlalu rendah. Dan yang terakhiri ialah konflik yang sering terjadi antara expatriat

atau staff asing yang di tempatkan oleh perusahan yang menjalin kerja sama

dengan PT. Ruyung Karya Mandiri dengan karyawan setempat. Beberapa

karyawan mengaku bahwa terkadang perbedaan budaya yang sering kali

mengakibatkan munculnya kesalahpahaman. Pada contoh kasus di tahun 2007,

PT.Ruyung Karya Mandiri menjalin kerjasama dengan salah satu hotel di Dubai

dalam mencari waitres serta room cleaning service untuk hotel tersebut. Sekitar 3

orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke Jakarta untuk menyeleksi calon

kandidat, karena perbedaan budaya dimana orang Dubai berbicara memang

dengan nada keras dan lantang beberapa karyawan merasa bahwa mereka

diperlakukan tidak baik. Padahal orang Dubai tidak bermaksud demikian, hal

tersebut karena kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi.

3.2 Pembahasan

Melihat dari beberapa permasalahan yang di hadapi oleh bapak Asmawi di PT.

Ruyung Karya Mandiri, kita dapat melihat bahwa permasalahan ini semua

bersumber kepada rendah nya gaji karyawan sehingga membuat karyawan

menjadi tidak mempunyai tanggung jawab dan mudah untuk tergoda dengan

17

penawaran kerja di tempat lain yang menawarkan gaji dan tunjangan yang lebih

tinggi daripada di PT. Ruyung Karya Mandiri. Padahal dengan mengrekrut

karyawan baru sebenarnya akan membuang lebih banyak waktu untuk mengajari

dari awal hal-hal mendasar pada perusahaan yang secara tidak langsung sama saja

dengan pemborosan pada hal materi dan juga membutuhkan biaya tambahan.

Untuk mengatasi hal ini perusahaan tidak selalu harus menaikkan gaji tapi

dapat di gantikan dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk

dilibatkan dalam pengambilan keputusan pekerjaan sehingga ia merasa memiliki

wewenang dan tanggung jawab atas pekerjaannya sendiri. Disamping itu,

pemberian jaminan kesehatan atau pendidikan untuk yang sudah memiliki anak

dapat di lakukan sebagai bentuk fasilitas yang diberikan perusahan.

Selanjutnya, penanganan terhadap kesalah pahaman dan konflik kepada staff

asing atau expatriat dapat di lakukan dengan cara mempersiapkan penataran baik

untuk staff asing maupun karyawan perusahan dengan menjelaskan mengenai

perbedaan budaya, karakteristik, pengharapan, dan etika dari masing-masing

budaya yang berbeda tersebut sehingga nantinya dapat meminimalisir konflik

yang dapat terjadi dan dapat mencapai tujuan yang ingin di raih kedua belah pihak

dapat tercapai dengan baik dan optimal.

18

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Penilaian kinerja dalam sebuah organisasi digunakan utuk menilai

hasil kinerja selama periode tertentu, selain itu juga digunakan untuk

pemberian balas jasa atas kinerja yang dilakukan oleh karyawan. Dalam

melakukan penilaian kinerja hasil yang dihasilkan terkadang tidak dapat

dipercaya begitu saja karena terkadang tingkat keakuratannya tidak sama

seperti kenyataan. Masih saja dalam penilaian terjadi kecurangan dalam

penilaian. Oleh karena itu terdapat stratei untuk hasil penilaian yangbaik

dan juga terdapat pelatihan untuk orang yang ditunjuk sebagai penilai.

Selain itu juga dilakukan nya peningkatakan gaji sebagai

peningkatan kinerja, karena gaji juga sebagai tolok ukur peningkatan

kineja. Selain itu juga keikutsertaan karyawan dalam berpendapat juga

digunakan sebagai motivasi kayawan.

19

DAFTAR PUSTAKA

Milkovich GT. and JM Newman. 2005. Compensation, International Edition,

McGraw-Hill

20

LAMPIRAN

11. 1 common errors in the appraisal process

11.2 ratings of manajer

11.9 usage performance evaluation formats

21

11.10 an evaluation of performance appraisal formats

11.11 tips on appraising employee performance

22

23