pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan...

PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN

KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN

PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG

ADAM MUHAMMAD PUTRA PERDANA106070002203

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)

Oleh :

1432 H 2011 M/

1

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)

Oleh :

PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN

KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN

PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG

ADAM MUHAMMAD PUTRA PERDANA106070002203

FAKULTAS PSIKOLOGI


SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

2

/1432 H 2011 M

1

Skripsi yang berjudul PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta p a tanggal 14 Februari2011. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata 1 (S1) pada Fakultas Psikologi.

Jakarta, 14 Februari 2011

Sidang Munaqasyah

Dekan/Ketua Merangkap Anggota

Pembantu Dekan/Sekretaris Merangkap Anggota

Anggota

Penguji I Penguji II/ Pembimbing I

Pembimbing II

PENGESAHAN PANITIA UJIAN

Jahja Umar, Ph.DNIP. 130 885 522

Dra. Fadhilah Suralaga, M.SiNIP.19561223 198303 2 001

Miftahuddin, M.SiNIP. 19730317 200604 1 001

Prof. Dr. Abdul Mujib, M.AgNIP. 19680614 199704 1 001

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

Liany Luzvinda, M.SiNIP. 150 411 152

PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG

Adam Muhammad Putra Perdana106070002203

Prof. Dr. Abdul Mujib, M.AgNIP. 19680614 199704 1 001

Liany Luzvinda, M.SiNIP. 150 411 152

FAKULTAS PSIKOLOGI


SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA


Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi salah satu

persyaratan memperoleh gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)

Oleh:

Dibawah Bimbingan

Pembimbing I Pembimbing II

2

1432 H 2011 M/

PERNYATAAN

Adam Muhammad Putra Perdana

106070002203

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Adam Muhammad Putra Perdana

NIM : 106070002203

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang berjudul PENGARUH PERSEPSI

GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN

PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG adalah benar merupakan

karya saya sendiri dan tidak melakukan tindakan plagiat dalam penyusunan karya

tersebut. Adapun kutipan-kutipan yang ada dalam penyusunan karya ini telah saya

cantumkan sumber pengutipannya dalam skripsi. Saya bersedia untuk melakukan

proses yang semestinya sesuai dengan undang-undang yang berlaku jika ternyata

skripsi ini secara prinsip merupakan plagiat dari karya orang lain.

Demikian pernyataan ini dibuat untuk dipergunakan seperlunya.

Jakarta, Februari 2010

Yang Menyatakan,


Motto Kehidupan

”Manusia Yang Paling Dicintai Oleh Allah

SWT. Adalah Manusia Yang Paling

Bermanfaat Bagi Manusia Yang Lain.”

(HR. Ibnu Al-Asqalani)

“Fan Shi Gan Jie”

“Apapun Yang Terjadi Patut Disyukuri”

(Pepatah China Kuno)

1

ABSTRAK

Fakultas Psikologi

Februari 2011

Adam Muhammad Putra Perdana

Pengaruh Persepsi Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap

Pada Karyawan PT. Bumi

Serpong Damai Tbk. Tangerang

XV + 135 Halaman + 30 Lampiran

Kesuksesan dan keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan dapat ditentukan

oleh banyak hal, salah satu hal terpenting yang dapat enentukannya adalah

sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki. Perusahaan yang dapat mengelola

dan mengoptimalkan SDM secara berkualitas, dipastikan akan meraih

kesuksesan dan produktivitas yang tinggi. Oleh karena itu sumber daya

manusia (SDM) merupakan aset yang sangat penting dan berharga bagi

perusahaan. Salah satu perilaku yang dapat meningkatkan produktivitas

perusahaan adalah perilaku .Perilaku OCB merupakan perilaku yang dilakukan secara sukarela (sekehendak

hati) oleh karyawan dengan tanpa meminta imbalan apapun dari perusahaan

dan secara langsung dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi di dalam

perusahaan. Perilaku ini dapat muncul dikarenakan karyawan berupaya

membalas budi atas perlakuan baik yang ditunjukkan oleh perusahaan

terhadap dirinya. Adapun perilaku yang dapat meningkatkan perilaku OCB

adalah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja. Hal ini b asarkan berbagai

penelitian yang dilakukan oleh para ahli. Yang mana variabel gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan utama terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

organizational citizenship behavior (OCB)

predictor

2

meningkatnya perilaku OCB pada karyawan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh persepsi gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap

. Adapun variabel yang terdapat dalam penelitian ini

berjumlah 19 variabel, (IV) berjumlah 18 variabel dan

(DV) berjumlah 1 variabel. Sedangkan teknik pengambilan

sampel yang terdapat dalam penelitian ini adalah dan

jumlah sampel yang terdapat dalam penelitian ini sebanyak 33 karyawan PT.

Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang. Adapun analisis data dalam penelitian

ini menggunakan uji regresi berganda pada taraf signifikansi 0,05 atau 5%.

Hasil atau kesimpulan yang terdapat dalam penelitian ini menunjukkan bahwa

terdapat pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemi pinan dan kepuasan

kerja terhadap dengan nilai

signifikansi sebesar 0,024 atau P < 0,05. Adapun nilai (R2) dari

semua variabel penelitian yang telah diujikan adalah s esar 0,789 atau 78,9%

dan sisanya sebesar 21,1% dapat disebabkan oleh aspek u faktor lainnya

yang dapat memberikan pengaruh terhadap perilaku OCB Sedangkan dari ke-

18 IV, terdapat tiga IV yang memiliki pengaruh dan signifikansi yang tinggi

terhadap , yakni

, dan . Adapun variabel lainnya

bila diujikan satu per satu, tidak memiliki pengaruh y ng signifikan terhadap

Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka penulis me berikan saran kepada

pihak manajemen perusahaan agar memperhatikan dan meningkatkan gaya

kepemimpinan atasan yang lebih efektif dan meningkatka kepuasan kerja

pada karyawan. Adapun bila pihak perusahaan ingin melakukan intervensi

terhadap meningkatnya perilaku OCB pada karyawan, maka dapat

diperhatikan dan lebih diutamakan pada variabel

dalam gaya kepemimpinan transaksional dan pada variabel

dan dalam kepuasan kerja. Apabila variabel

tersebut dilakukan secara efektif, maka dapat dipastikan bahwa perilaku OCB

pada karyawan pun akan semakin tinggi. Selain itu penulis memberikan

masukan untuk penelitian selanjutnya agar menggunakan mpel penelitian

yang lebih banyak dan memperhatikan proses birokrasi, waktu, materi, analisis

organizational citizenship

behavior (OCB)

independent variable

dependent variable

accidental sampling


R Square

.

organizational citizenship behavior (OCB) management by

exception passive supervision, communication

organizational citizenship behavior (OCB).

management by exception-

passive

supervision communication

3

data, serta teori-teori yang berhubungan dengan penelitian yang hendak

diteliti.

Bahan Bacaan: 21 buku + 10 jurnal + satu skripsi

1

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim

alhamdullilahSyukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT., karena

berkat segala kekuasaan dan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Shalawat serta salam semoga terlimpahkan kepada Nabi besar Muhammad SAW.

serta pengikutnya sampai akhir zaman.

Terselesaikannya skripsi ini tentunya tidak luput dari berbagai bantuan

pihak eksternal atau luar, oleh karena itu izinkanlah penulis mengucapkan rasa

terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

Bapak Jahja Umar, Ph.D, selaku Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta, beserta jajarannya. Pudek bagian akademik Ibu Dra.

Fadhilah Suralaga, M.Si, Pudek bagian keuangan Bapak Bambang Suryadi,

Ph.D, dan Pudek bagian kemahasiswaan Ibu Zahrotun Nihayah, M.Si.

Bapak Prof. Dr. Abdul Mujib, M.Ag dan Ibu Liany Luzvinda, M.Si yang telah

membimbing, mengarahkan , dan memberikan saran serta ide dalam

penyusunan skripsi ini. Penulis banyak mendapatkan masukan, ide,

pengetahuan, serta wawasan yang telah diberikan selama penulis berjuang di

kampus tercinta ini.

Ibu Sitti Evangeline Imelda Suaidy M.Si,.Psi, selaku Pembimbing Akademik yang

hari-harinya cukup dipadati oleh kami yang selalu membutuhkan bimbingan

dan motivasi.

Seluruh Dosen Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatull h Jakarta yang telah

memberikan ilmu dan pengetahuannya dengan penuh kesabaran dan

keikhlasan, semoga Allah memberikan berlipat-lipat pahala atas amal yang

telah diberikan.

2

Kedua orang tua penulis Bapak H. Bambang Setiawan, S.H dan Ibu Eti Nurhayati

yang senantiasa memberikan dukungan serta doa yang tulus dalam proses

pembelajaran yang dilakukan penulis selama ini serta dalam proses

penyelesaian skripsi. Terima kasih banyak penulis ucapkan untuk kedua orang

tua yang telah banyak berjuang, memberikan kasih sayang, dan bersusah

payah dalam membimbing dan membina penulis agar meraih impian dan

kesuksesan dalam dunia dan akhirat.

Saudara kandung (adik) penulis, Annisa Muslim. Yang senantiasa diharapkan agar

dapat membanggakan kedua orang tua, kakak, agama, lingkungan, dan negara.

Semoga sukses dalam mencapai karir dan proses pembelajaran yang

cemerlang nan gemilang.

Para staf karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang selaku ubjek

penelitian. Khususnya para pimpinan dan staf HRD (Bapak Syukur, Ibu

Jeannie, Ibu Sandy, Bapak Sukma, Bapak Toni, Ibu Maya, Bapak Arief,

Bapak Ikhsani, Mas Ary, Mas Safendo, Ibu Woro, Ibu Desi, Ibu Yohana, Ibu

Ismi, Agung, Putri, dan Dinda) yang sudah penulis anggap sebagai keluarga

dan telah membimbing serta membantu penulis dalam proses penyelesaian

skripsi ini.

Para Guru dan Sahabat yang tergabung dalam NLPTM dan

yang telah banyak mengajarkan dan membantu penulis dalam

menyadarkan tentang kehidupan. Terutama untuk Bapak Drs.

Asep Haerul Gani, Psi dan Mas Teddi Prasetya Yuliawan, S.Psi yang

senantiasa memotivasi penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini se-

mungkin.

Teman-teman psikologi angkatan 2006 khususnya kelas A serta teman-teman

angkatan di atas dan di bawah penulis, terima kasih banyak atas

kebersamaannya dalam suka nan bersahabat dan begitu pula atas

pembelajarannya selama ini. Khususnya untuk Muti, Ade, Fajar, Iqbal, Obi,

Hypnotherapy

Community

goal setting

excelence

3

Adiyo, Dimas, Dwi, Reza, Korina, Maihan, dan Amie yang telah membantu

penulis dalam berbagi pengetahuan. Serta teman-teman FP2I (Forum

Pengkajian Psikologi Islam) yang telah berjuang menyeb dan mengkaji

psikologi islam. Takkan pernah penulis lupakan jasa te an-teman FP2I yang

banyak membantu dan mengajarkan bagaimana caranya mengemban amanah

dan bertanggung jawab dalam sebuah organisasi.

Para staf pegawai bagian Akademik, Umum, Keuangan, dan Perpustakaan

Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah banyak

membantu dalam proses birokrasi dan kemudahan bagi penulis dalam

pembelajaran di kampus tercinta ini.

Semua pihak yang belum bisa disebutkan satu persatu, karena dukungan moral,

doa, dan pengertian mereka, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Hanya

kata terima kasih yang sebesar-besarnya penulis haturkan, semoga mereka

mendapatkan balasan yang setimpal atas usaha yang telah mereka berikan.

Hanya asa dan doa yang penulis panjatkan semoga pihak ang membantu

dalam proses penyelesaian skripsi ini mendapatkan ridho dan balasan yang

berlipat ganda dari Allah SWT, amin.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih cukup jauh dari kesempurnaan,

untuk itu kritik dan saran yang bersifat membangun san tlah diharapkan untuk

dapat menyempurnakan skripsi ini.

Akhir kata, sangat besar hasrat dan harapan penulis semoga skripsi ini

memberikan manfaat yang sangat besar, khususnya bagi penulis dan umumnya

bagi siapa saja yang membaca dan berkeinginan untuk mengeksplorasinya lebih

lanjut.

Jakarta, Februari 2011

4

Penulis

DAFTAR ISI

Judul Skrips i

Lembar Pengesahan Panitia Ujian

Lembar Pengesahan Pembimbing

Lembar Pernyataan Keas lian Skrips i

Motto Kehidupan

Abstrak

Kata Pengantar

Daftar Isi

Daftar Tabel

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4. Sis tematika Penulisan

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1. (OCB)

………………………………………………………………….. i

………………………………………….. ii

…………………………………………... iii

………………………………………. iv

…………………………………………………………….. v

………………………………………………………………………... vi

………………………………………………………………. viii

………………………………………………………………………. xi

………………………………………………………………….. xv

……………………………………………………. 1

……………………………………….... 1

…………………………… 15

1.3.1. Pembatasan masalah ………………………………………... 15

1.3.2. Perumusan masalah ………………………………………… 17

………………………………….. 19

1.4.1. Tujuan penelitian …………………………………………… 19

1.4.2. Manfaat penelitian ………………………………………….. 20

1.4.2.1. Manfaat teoritis …………………………………….. 20

1.4.2.2. Manfaat praktis …………………………………….. 20

……………………………………………... 21

………………………………………………... 23

……………………… 23

2.1.1. Definisi ………. 23

2.1.2. Dimensi-dimensi

Organizational Citizenship Behavior



2

2

……………………………………………... 25

2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi

…………………………………. 27

2.1.4. Manfaat

terhadap organisasi …………………………………………. 32

……………………………………. 34

2.2.1. Definisi persepsi …………………………………………….. 34

2.2.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi ………………… 35

2.2.3. Definisi gaya kepemimpinan ………………………………... 37

2.2.4. Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional …… 39

2.2.4.1. Definisi gaya kepemimpinan transaksional ………… 39

2.2.4.2. Definisi gaya kepemimpinan transformasional …….. 42

2.2.5. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional

dan kepemimpinan transformasional ………………………... 44

2.2.5.1. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional …… 44

2.2.5.2. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transformasional .. 46

2.2.6. Persepsi gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional ……………………………………………. 49

……………………………………………………. 50

2.3.1. Definisi kepuasan kerja ……………………………………... 50

2.3.2. Teori-teori kepuasan kerja …………………………………... 52

2.3.3. Faktor-faktor penentu kepuasan kerja ………………………. 54

2.3.4. Aspek-aspek kepuasan kerja ………………………………… 58

2.3.5. Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja ……………. 59

…………………………………………………. 62

………………………………………………… 68

…………………………………… 71

………………………………….. 71

behavior (OCB)

organizational

citizenship behavior (OCB)


2.2. Persepsi Gaya Kepemimpinan

2.3. Kepuasan Kerja

2.4. Kerangka Berpikir

2.5. Hipotes is Penelitian

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Pendekatan dan Jenis Penelitian

3

3

3.1.1. Pendekatan penelitian ……………………………………….. 71

………………………………………………... 71

3.2.1. Definisi variabel …………………………………………….. 71

3.2.2. Definisi konseptual …………………………………………. 72

3.2.3. Definisi operasional ………………………………………… 73

………………………………………………. 76

3.3.1. Populasi ……………………………………………………... 76

3.3.2. Sampel ………………………………………………………. 76

3.3.3. Teknik pengambilan sampel ………………………………… 77

………………………………………. 78

3.4.1. Instrumen penelitian ………………………………………... 78

………………………………………………………. 83

3.5.1. Uji validitas ………………………………………………… 83

3.5.2. Uji reliabilitas ………………………………………………. 88

………………………………………………... 88

………………………………………………. 92

………………………………... 94

…………………………….. 94

4.1.1. Responden berdasarkan jenis kelamin ……… ………………. 94

4.1.2. Responden berdasarkan usia …………………………………. 95

4.1.3. Responden berdasarkan status pekerjaan ……………………. 96

4.1.4. Responden berdasarkan tingkat pendidikan …………………. 96

4.1.5. Responden berdasarkan masa kerja ………………………….. 98

……………………………………………………... 98

4.2.1. Kategorisasi skor ……... 100

4.2.2. Kategorisasi skor persepsi gaya kepemimpinan ……………. 101

3.2. Variabel Penelitian

3.3. Populasi dan Sampel

3. 4. Teknik Pengumpulan Data

3.5. Uji Instrumen

3.6. Prosedur Penelitian

3.7. Teknik Analisis Data

BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Subjek Penelitian

4.2.

De

skripsi Data

organizational citizenship behavior

4

4

4.2.3. Kategorisasi skor kepuasan kerja …………………………… 102

……………………………………………….. 103

4.3.1. Uji hipotesis varian IV terhadap DV ……………………….. 107

4.3.2. Proporsi varian ……………………………………………… 111

………………………. 120

……………………………………………………….. 120

…………………………………………………………….. 123

………………………………………………………………. 130

5.3.1. Saran teoritis ………………………………………………… 130

5.3.2. Saran praktis ………………………………………………… 131

………………………………………………………. 133

4.3. Has il Uji Hipotesis

BAB V KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

5.2. Diskus i

5.3. Saran

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

1

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Kerangka Berpikir Penelitian ……………………………………… 67

Tabel 3.1 Skala ……..

79

Tabel 3.2 Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional ……. 80

Tabel 3.3 Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 81

Tabel 3.4 Spector ………………….. 82

Tabel 3.5 Bobot Nilai Tiap Jawaban Semua Skala …………………………... 83

Tabel 3.6 Uji Validitas Skala

……………………………………………………………... 84

Tabel 3.7 Uji Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transaksional ……………………………………………………... 85

Tabel 3.8 Uji Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional …………………………………………………. 86

Tabel 3.9 Uji Validitas Spector …… 87

Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin …………………………... 94

Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Usia ……………………………………... 95

Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Status Pekerjaan ……………………….... 96

Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ……………………... 97

Tabel 4.5 Responden Berdasarkan Masa Kerja …………………………….... 98

Tabel 4.6 Analisis Deskriptif ……………………………………………….... 99

Tabel 4.7 Persebaran Skor ……

100

Tabel 4.8 Persebaran Skor Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional …... 101

Tabel 4.9 Persebaran Skor Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional …………………………………………………. 102

Tabel 4.10 Persebaran Skor Kepuasan Kerja …………………………………. 103

Tabel 4.11 Model Analisis Regresi Dari Ke-18 IV ………………... 104

Blueprint Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Blueprint

Blueprint

Blueprint Job Satisfaction Survey (JSS)

Blueprint Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Blueprint

Blueprint

Blueprint Job Satisfaction Survey (JSS)


Summary

2

Tabel 4.12 Anova Analisis Regresi Dari Ke-18 IV …………………………... 105

Tabel 4.13 Analisis Regresi Dari Ke-18 IV ……………………... 106

Tabel 4.14 Proporsi Varian IV Yang Terkait Dengan DV ……………………. 112

Coefficients

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Krisis globalisasi yang terjadi saat ini banyak memberikan dampak yang sangat

besar dalam hal persaingan bisnis baik secara lokal maupun global serta perubahan

pada faktor ekonomi, teknologi, sosial, maupun budaya. Dampak tersebut secara

langsung dapat memberikan efek negatif yang cukup besar bagi banyak

perusahaan, sehingga menyebabkan timbulnya berbagai macam tekanan dan

tuntutan yang tentunya harus dipenuhi oleh setiap perusahaan. Salah satu tuntutan

yang terbesar adalah bagaimana perusahaan tersebut berusaha secara responsif

dan selektif menanggapi perubahan eksternal yang terjadi dan mampu berbenah

diri agar dapat tetap bertahan dan tetap sukses dalam menjalankan roda

perusahaan.

Agar perusahaan mampu untuk tetap bersaing dan sukses, maka

perusahaan dituntut untuk memiliki kemampuan dalam hal membuat rencana

pengembangan dan memaksimalkan peran sumber daya manusia (SDM) secara

berkualitas. Ulrich (dalam Ferry, 2006) mengatakan bahwa kunci su s dalam

menangani suatu perubahan adalah terletak pada sumber daya manusia (SDM),

yaitu sebagai dan agen perubahan terus-menerus, pembentuk proses,

serta budaya yang secara bersamaan dapat meningkatkan kemampuan perubahan

inisiator

2

organisasi.

Seorang karyawan diharapkan agar lebih produktif atau berdaya guna bagi

perusahaannya, karena produktivitas seorang karyawan dapat menentukan

produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Adapun produktivitas seorang

karyawan terlihat dari tingkat kinerja yang ditampilkannya di dalam perusahaan.

Oleh karena itu, agar perusahaan mampu terus bersaing, tetap bertahan, dan tetap

sukses di era globalisasi ini, maka perusahaan tersebut harus mampu mengelola

dan memaksimalkan peran sumber daya manusia (SDM) dengan sebaik mungkin ,

karena sumber daya manusia merupakan aset yang sangat erharga bagi

perusahaan. Artinya bahwa perusahaan harus mampu memperbaiki kinerja secara

keseluruhan dengan meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawannya.

Salah satu perilaku yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan di

dalam perusahaan adalah perilaku atau disebut juga sebagai perilaku

(perilaku kewarganegaraan dalam

organisasi). atau singkatnya perilaku OCB,

sangat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi individu yang pada akhirnya dapat

meningkatkan produktivitas perusahaan. Dijelaskan bahwa perilaku yang

ditampilkan oleh seorang karyawan di tempat kerja sangatlah menentukan

kesuksesan sebuah perusahaan. Tentunya, yang dimaksud dalah perilaku yang

sangat menguntungkan bagi organisasi baik dari segi keuntungan ( ) yang

didapatkan maupun keuntungan lainnya.

Menurut Deluga (dalam Madhu & Krishnan, 2005) perilaku atau

extra-role


Organizational citizenship behavior

profit

extra-role

3

perilaku OCB merupakan suatu perilaku yang dilakukan secara spontanitas yang

melebihi suatu pekerjaan wajib yang telah ditetapkan dalam organisasi (

) atau disebut juga sebagai perilaku , yang mana seorang

karyawan tersebut melakukan perilaku yang tidak menjadi kewajibannya atau

. Jacqueline (dalam Bukhari, 2008) mengatakan bahwa perilaku OCB

adalah suatu perilaku , dimana perilaku tersebut merupakan perilaku

yang tidak dibutuhkan dalam organisasi dan hanya lebih mengandalkan praktek

semata dalam kesediaan seorang karyawan sebagai konsekuensinya dengan

lingkungan organisasi.

Menurut Organ (2006),

. Singkatnya, perilaku OCB adalah

suatu perilaku individu yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) yang

tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan stem ganjaran formal, yang

mana perilaku ini dapat meningkatkan fungsi efisiensi an efektivitas di dalam

organisasi. Dilakukan secara sukarela, menurut Organ (dalam Elanain, 2007)

bahwa perilaku OCB sebagai tipe perilaku yang bukanlah sebagai suatu bagian dari

organisasi, tetapi lebih dari suatu pilihan individu tu sendiri yang

apabila perilaku ini tidak dilakukan, maka tidak akan mendapat hukuman dari

organisasi.

Menurut Organ (dalam Giap, Hackermeier, Jiao, & Wagdarikar, 2005)

job

description in-role

extra-role

extra role

“Organizational citizenship behavior (OCB) is

individual behavior that is discretionary, not directl r explicitly recognized by

the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and

effective functioning of the organization"

job description

4

menyatakan bahwa keseluruhan suksesnya suatu organisasi adalah memiliki

karyawan yang mampu bekerja melebihi tanggung jawab pe an formal mereka

dan secara sukarela (sekehendak hati) dapat memberikan waktu dan energi mereka

untuk kesuksesan organisasi. Karyawan seperti itulah yang dapat meningkatkan

produktivitas organisasi dengan menampilkan perilaku yang menguntungkan bagi

organisasi. Tanpa diminta pun, mereka akan melakukan pekerjaan dengan

seikhlasnya dan secara sukarela.

Sedangkan menurut Davis dan Newstorm (dalam Farah, 2008)

bahwasanya karyawan yang memiliki perilaku OCB akan berperilaku sosial secara

positif dalam hal membantu orang lain, seperti bekerja secara sukarela terhadap

pekerjaan tertentu, berbagi pengetahuan, serta koperatif terhadap orang lain. Dapat

dikatakan bahwa karyawan yang memiliki perilaku OCB yang tinggi mampu

menampilkan unjuk kinerja yang lebih baik dibandingkan karyawan yang ti ak

menampilkan perilaku OCB.

Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, Mohammad, & Haq,

2004) melakukan suatu penelitian yang menyelidiki tentang penyebab-penyebab

terjadinya perilaku OCB, dan mereka mengungkapkan bahwa kepuasan kerja

merupakan utama terhadap munculnya perilaku OCB. Selain kepuasan

kerja, terdapat pula komitmen organisasi, persepsi peran, perilaku pemimpin

(kepemimpinan) dan interaksi antara atasan dengan bawahan, persepsi keadilan,

penempatan individu, serta umur karyawan. Ketujuh aspek di atas merupakan

penyebab-penyebab yang telah diteliti oleh beberapa ah i yang dapat

predictor

5

meningkatkan perilaku OCB karyawan di tempat kerja.

Berdasarkan pernyataan Organ dkk. tersebut, bahwasanya kepuasan kerja

sangat mempengaruhi munculnya perilaku OCB. Hal ini dapat terjadi karena

seorang karyawan yang merasa puas akan lebih merasa bahwa meraka adalah

bagian dari organisasi yang memiliki hak dan kewajiban untuk membangun

perusahaan dengan sebaik mungkin serta mereka merasa berhutang budi terhadap

perlakuan baik yang diberikan oleh pihak perusahaan. Menurut Organ (dalam

Farah, 2008) bahwa karyawan yang memiliki kepuasan kerja akan menunjukkan

perilaku OCB karena karyawan tersebut mencari cara untuk membalas organisasi

yang telah memperlakukannya dengan baik.

Salah satu motivasi terbesar seseorang dalam bekerja adalah berkenaan

dengan kepuasan kerja yang diperolehnya di tempat kerja. Menurut Miller dan

Form (dalam Anoraga, 2001) menyatakan bahwa motivasi seseorang dalam

bekerja tidak hanya dikaitkan pada kebutuhan-kebutuhan ekonomis belaka, sebab

seseorang akan tetap bekerja walaupun sudah tidak memb tuhkan hal-hal yang

bersifat materil. Bahkan walaupun seluruh keluarganya ah diasuransikan untuk

jaminan masa depan anak-anaknya, tetap saja orang itu bekerja. Hal tersebut

dilakukan oleh mereka karena imbalan yang mereka peroleh dari bekerja itu adalah

imbalan sosial, seperti respek dan pengaguman dari rekan-rekan kerja mereka.

Menurut Spector (1997), “

Singkatnya, kepuasan kerja

Job satisfaction is simply how people feel about

their jobs and different aspects of their jobs. It is tent to which people like

(satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs”.

6

dianggap sebagai suatu perasaan seseorang secara umum rhadap pekerjaannya

ataupun sebagai suatu rangkaian yang saling berhubunga dari sikap-sikap

seseorang terhadap aspek-aspek atau bagian-bagian dari pekerjaannya. Kepuasan

kerja merupakan suatu sikap positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat

dari para karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk didalamnya

masalah upah, kondisi sosial, kondisi fisik, dan kondi i psikologis.

Seorang karyawan akan merasa puas atas kinerja yang telah dilakukannya,

apabila sesuatu yang ia kerjakan itu dianggapnya telah memenuhi harapan serta

sesuai dengan tujuan ia bekerja. Kartini (1994) menyimpulkan bahwa salah satu

kepuasan sejati yang dapat diperoleh dari lingkungan kerja ialah rasa bangga, puas,

dan keberhasilan dalam melaksanakan tugas pekerjaan sampai tuntas, yang

disebut sebagai pemuas insting keahlian atau keterampi an. Karena prestasi kerja

atau kesuksesan sesorang dalam berkarya dapat meningkatkan status sosial,

respek, dan pengakuan dari lingkungan masyarakatnya.

Berdasarkan atas teori kepuasan kerja ( ) Spector

yang digunakan dalam penelitian ini, yang mana dalam teori tersebut terdapat

sembilan aspek yang memiliki pengaruh terhadap perilaku OCB. Kesembilan

aspek tersebut adalah

dan

Menurut Spector (1997) yang melakukan penelitian terhadap 2.870 sampel yang

berkaitan dengan teori kepuasan kerja, didapatkan hasil penelitian yang

menunjukkan bahwa aspek atau kepemimpinan memiliki skor

job satisfaction survey

pay, promotion, supervision, fringe benefits, continge

rewards, operating conditions, coworkers, nature of work, communication .

supervision

7

tertinggi dibanding aspek lainnya dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Dimana

secara tidak langsung bahwa kepuasan kerja sangat memp garuhi perilaku OCB,

sehingga dapat dikatakan bahwa dalam hasil penelitian ang dilakukan oleh

Spector tersebut, aspek memiliki pengaruh yang signifikan pula

terhadap perilaku OCB.

Adapun selain aspek , aspek lainnya yang memiliki skor

tertinggi adalah pada aspek , d imana aspek ini adalah kepuasan

akan ganjaran dan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan terhadap

karyawan atas performa baik yang telah dilakukannya di dalam perusahaan.

Sehingga seorang karyawan akan menampilkan perilaku OCB apabila karyawan

tersebut mendapatkan ganjaran dan penghargaan yang seh nya didapatkan dari

perusahaan. Dalam artian, bahwa semakin tinggi ganjaran dan penghargaan yang

didapatkan oleh karyawan, maka akan semakin tinggi pul perilaku OCB pada

karyawan dan begitupun sebaliknya. Dengan demikian bahwa aspek

dan diasumsikan memiliki pengaruh yang signifikan dan

tinggi terhadap munculnya perilaku OCB pada karyawan

Selain kepuasan kerja yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku

OCB, perilaku kepemimpinan seorang atasan dapat mempengaruhi munculnya

perilaku OCB. Hal ini berdasarkan atas teori dan hasil penelitian yang dilakukan

oleh Organ dkk. (dalam Jahangir, Akbar, Mohammad, & Haq, 2004) yaitu

mengenai perilaku atau atasan. Perihal yang berkaitan dengan perilaku

atasan adalah sikap atau gaya kepemimpinan yang diterapkannya dalam

supervision

supervision

contingent rewards

supervision

contingent rewards

supervisor

8

menjalankan roda organisasi atau perusahaan. Apabila gaya kepemimpinan yang

diterapkan oleh atasan cukup sesuai serta efektif dengan keadaan atau kondisi

karyawan, tentunya karyawan tersebut akan merasa puas dan secara sukarel

melakukan berbagai hal yang dapat menguntungkan perusahaan dan dapat

meningkatkan produktivitas perusahaan.

Hal terpenting yang terdapat pada gaya kepemimpinan atasan bagi

karyawannya adalah bagaimana karyawan tersebut mempersepsikan perilaku

atasannya. Apabila karyawan mempersepsikan peran atasan sangat baik dalam

mengelola dan memimpin organisasi maka dapat dikatakan bahwa karyawan

merasa nyaman dalam bekerja sehingga dari perasaan nyaman tersebut, karyawan

dipastikan dapat menampilkan perilaku yang sangat meng tungkan organisasi.

Hal inilah yang menjadi faktor terpenting dalam kepemi pinan, dimana seorang

karyawan merasakan dan memberikan penilaian terhadap perilaku atasan dalam

perilaku kepemimpinannya secara keseluruhan.

Kartini (2009) mengatakan bahwa kepemimpinan memiliki beberapa unsur,

yakni kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan, atau kelompok dan

kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang ain, serta untuk

mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Dengan demikian, kepemimpinan

adalah suatu tindakan seorang pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan

atau membimbing, dan memimpin anggota-anggota kelompok yang dibawahinya

dalam usaha untuk mencapai tujuan bersama yang telah d tentukan secara efektif

dan efisien. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kepemimpinan

9

merupakan seni dalam mempengaruhi orang lain atau sekelompok orang yang

bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.

Berdasarkan teori yang dikembangkan oleh Maxwell (dalam Marpaung,

2007) dalam bukunya “ (Hukum Hubungan),

mengatakan bahwa kemampuan seorang pemimpin yang baik alah dengan

menyentuh hati orang lain terlebih dahulu, sebelum mem nta seseorang

mengikutinya. Sehingga seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pemimpin

yang dapat memberikan inspirasi kepada bawahannya dan bukan hanya sekedar

memerintah. Inspirasi yang mampu menggugah dan memberikan jalan keluar

(solusi) bagi pengikutnya akan menjadi suatu proses pembelajaran yang efektif

untuk pemberdayaan seluruh organisasinya.

Dua varian gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Bass, yaitu gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional diasumsikan memiliki dampak

yang signifikan terhadap munculnya perilaku OCB. Pada kepemimpinan

transformasional, pemimpin mendorong bawahan untuk berhasrat memiliki

performa atau kinerja yang lebih baik untuk mencapai kemajuan dan kesuksesan

organisasi. Adapun pada kepemimpinan transaksional, pe impin memberikan

imbalan atas usaha-usaha bawahan yang telah dilakukannya bagi organisasi.

Menurut Bass dan Riggio (2006) kepemimpinan transaksional menekankan

akan adanya transaksi yang terjadi diantara pemimpin, olega, dan bawahan.

Pertukaran atau transaksi tersebut berdasarkan pada pemimpin yang bersepakat

dengan bawahan mengenai apa yang dibutuhkan dan menetapkan kondisi serta

The Law of Connection”

10

sehingga mereka akan menerimanya jika mereka memenuhi persyaratan

tersebut. Berdasarkan hal tersebut, maka kepemimpinan saksional didasari

oleh transaksi antara seorang pemimpin dengan bawahannya. Dalam hal ini, yang

dimaksud dengan transaksi adalah pemimpin menjelaskan pa yang diharapkan

dari bawahannya dan imbalan yang akan mereka terima ji mereka dapat

memenuhi harapan pemimpin, menurut Bass (dalam Akhsan & Nina, 2009).

Pada gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dan ggio (dalam

Munandar, 2005) bahwa terdapat empat aspek yang dapat mempengaruhi gaya

kepemimpinan transaksional. Adapun keempat aspek tersebut adalah

dan . Menurut Organ (dalam Asgari, Daud, Ahmad, & Sama, 2008)

menjelaskan bahwa variabel memiliki hubungan yang positif

dan signifikan terhadap perilaku OCB. Hasil penelitian tersebut menunjukkan

bahwa seorang karyawan akan menampilkan perilaku OCB apabila mereka

mendapatkan penghargaan dan imbalan yang sesuai dengan ang diharapkannya.

Menurut Bass (dalam Akhsan & Nina, 2009) kepemimpinan

transformasional adalah gaya kepemimpinan yang memotivasi para bawahannya

untuk bekerja mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi untuk aktualisasi diri

daripada hanya untuk mencapai minat pribadi semata. Dan juga sebagai gaya

kepemimpinan yang mengkonsentrasikan usaha bawahan kep da tujuan jangka

panjang, menempatkan nilai dan menekankan pada pengemb gan visi,

melakukan perubahan atau meluruskan sistem yang telah a, serta melatih para

reward,

contingent

reward, management by exception-active, management by ception-passive,

laissez faire

contingent reward

11

bawahan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk perkembangan

mereka sendiri juga perkembangan orang lain.

Dengan kata lain bahwa seorang pemimpin transformasional adalah

seorang pemimpin yang menstimulasi dan menginspirasi b han untuk

mencapai hasil yang luar biasa dan dalam prosesnya mengembangkan kapasitas

kepemimpinan mereka. Pemimpin transformasional membantu bawahannya

bertumbuh dan berkembang dan merespon kebutuhan-kebutuhan individu dengan

meluruskan tujuan-tujuan individu, pemimpin, kelompok, dan organisasi secara

lebih besar (Bass & Riggio, 2006).

Pada gaya kepemimpinan transformasional menurut Bass d Riggio

(dalam Munandar, 2005) bahwa terdapat lima aspek yang dapat mempengaruhi

gaya kepemimpinan transformasional. Adapun kelima aspek tersebut adalah

dan . Kelima aspek tersebut

diasumsikan memiliki dampak yang positif dan signifikan terhadap peningkatan

perilaku OCB pada karyawan. Aspek-aspek tersebut secara teoritis berupaya untuk

mengembangkan peran karyawan ke arah yang lebih baik dan menguntungkan

bagi karyawan serta secara keseluruhan dapat menguntungkan dalam hal

meningkatkan produktivitas perusahaan.

Sedangkan menurut Podsakoff, MacKenzie, dkk. (dalam Madhu &

Krishnan, 2005) bahwa berpengaruh secara negatif

terhadap perilaku OCB, hal ini dikarenakan bahwa tekanan yang terus menerus

attributed charisma, inspirational leadership, intellectual stimulation,

individualized consideration, idealized influence

intellectual stimulation

12

dialami oleh bawahan untuk berpikir dengan cara atau metode yang baru, ide-ide

yang lebih baik, serta cara-cara kreatif dalam melakukan sesuatu. Sehingga

karyawan merasa jenuh dengan perlakuan atasan yang terus menerus meminta

bawahan untuk menumbuhkan dan mengembangkan ide-ide ba dan

memberikan saran-saran atau masukan kepada atasan. Seh ngga berdasarkan atas

perlakuan tersebut dapat menjadikan karyawan atau bawahan merasa enggan

untuk menampilkan perilaku OCB di dalam organisasi atau perusahaan.

Penerapan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional secara

bersama-sama dapat membuat bawahan lebih termotivasi untuk bekerja keras,

memiliki kemampuan bekerja sama dalam kelompok, mendapatkan penilaian yang

lebih tinggi dalam kinerja, dan memperkuat ikatan emos onal antara pemimpin

dengan bawahan. Dikarenakan kepemimpinan transformasional dibangun atas

fondasi kepemimpinan transaksional, dimana kepemimpina transformasional

dapat menghasilkan tingkat-tingkat usaha dan kinerja b han, di atas standar

yang biasa terjadi bila hanya menggunakan kepemimpinan saksional (Bass dan

Riggio, 2006).

Adapun penelitian ini dilakukan di PT. Bumi Serpong Damai Tbk.

Tangerang. Perusahaan tersebut adalah sebuah perusahaan pengembang kota

mandiri ( ) dengan motto “ “ yang

merencanakan, membangun, dan mengelola kota baru di daerah Tangerang.

Berdiri pada tanggal 16 Januari 1984 dan sejak tahun 1989 merupakan pelopor

pembangunan kota mandiri di wilayah Jabotabek dan memp yai SK. ijin lokasi

property bussiness Big City, Big Opportunity

13

seluas 6.000 hektar. Mayoritas kepemilikan saham PT. Bumi Serpong Damai Tbk.

dipegang oleh Sinarmas Grup dan sisanya dimiliki oleh arner Investment

(Labuan) Bhd, Salim Group, dan Pembangunan Jaya Group.

PT. Bumi Serpong Damai Tbk. merupakan salah satu perus aan terbesar

yang berdiri di daerah Tangerang. Hal ini dapat terlihat dari jumlah karyawan yang

dipekerjakannya, yakni sekitar ±1.500 karyawan yang tersebar di seluruh bisnis

unit yang dikelola oleh PT. Bumi Serpong Damai Tbk. De gan jumlah karyawan

yang begitu banyak, bisa dikatakan bahwa peran SDM bag perkembangan dan

kemajuan perusahaan sangatlah begitu besar dan vital. al tersebut tentunya

menjadi pekerjaan besar bagi manajemen perusahaan dala mengelola SDM

secara efektif dan efisien. Jika pihak perusahaan mampu mengelola dan

memaksimalkan peran SDM dengan sangat baik, maka dapat dipastikan bahwa

produktivitas perusahaan pun akan terus meningkat.

Namun, berdasarkan penelitian awal yang dilakukan oleh peneliti,

diperoleh beberapa data dan fakta tentang banyaknya perilaku karyawan yang

bertolak belakang dengan konsep atau teori dari perilaku OCB itu sendiri. Adapun

perilaku yang bertolak belakang tersebut yakni perilaku karyawan yang kurang

menggunakan waktu aktif bekerja secara efektif dan efisien, seperti bermain

pada waktu aktif bekerja, menambah atau melambat-lambatkan jam istirahat pada

saat waktu makan siang, banyak bersenda gurau dengan rekan sekerja tanpa ada

manfaatnya, banyak bersantai pada saat masuk waktu beribadah, tidur saat jam

game

14

aktif bekerja, dan masih banyak lagi. Hal tersebut ten ya banyak memberikan

masukan kepada peneliti untuk dapat lebih mendalami perilaku OCB yang

terdapat pada karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. dan berusaha meneliti

serta menguji hal apa sajakah yang dapat mempengaruhi perilaku OCB tersebut.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Asgari, Daud, Ahmad,

dan Sama (2008) bahwa gaya kepemimpinan sangatlah memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap perilaku OCB. Menurut hasil penelitian tersebut, gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki hubungan yang kuat

atau signifikan dengan perilaku OCB. Begitu pun halnya dengan penelitian yang

dilakukan oleh Madhu dan Krishnan (2005) yang menunjuk bahwa gaya

kepemimpinan transformasional sangat berhubungan dengan perilaku OCB.

Namun dalam penelitian tersebut tingkat signifikansi yang positif terhadap perilaku

OCB hanya terdapat pada dimensi dan yang

dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional. Hal te but dapat terjadi

karena seorang pemimpin transformasional memotivasi ba han mereka untuk

bekerja melebihi harapan dan meningkat secara signifikan, yang ditunjukkan pada

dimensi dan yang mendukung pengaruh tersebut.

Adapun hasil penelitian yang dilakukan oleh Hasanbasri (2007) mengenai

kepuasan kerja dengan perilaku OCB menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki

hubungan yang cukup signifikan. Artinya semakin tinggi nilai kepuasan kerja

karyawan maka akan semakin tinggi pula perilaku OCB karyawan. Hubungan ini

dapat dijelaskan bahwa perilaku karyawan dalam melaksanakan tugas yang

altruism conscientiousness

altruism conscientiousness

15

melebihi kewajiban formal ini dapat ditentukan apabila ia mendapatkan rasa puas

dalam pekerjaannya tersebut.

Berdasarkan hasil penelitian awal dan beberapa hasil penelitian yang telah

dilakukan, maka peneliti berkeinginan untuk menguji dan membuktikan apakah

gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional serta kepuasan kerja dapat

mempengaruhi munculnya perilaku OCB di tempat kerja. Oleh maka itu, peneliti

merasa sangat tertarik untuk meneliti perilaku OCB dalam kaitannya dengan gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja. Dengan demikian penelitian ini berjudul

1.2.1. Pembatasan masalah.

Mengingat luas dan kompleksnya permasalahan yang terdapat dalam penelitian

ini, maka perlu adanya pembatasan masalah mengenai

Persepsi Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja.

Gaya kepemimpinan yang penulis angkat dalam penelitian ini adalah gaya

kepemimpinan yang dikembangkan oleh Bass dan terdapat dua varian gaya

kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.

Adapun batasan yang berkenaan dengan variabel yang terdapat dalam penelitian

“Pengaruh Perseps i Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap

Pada Karyawan PT. Bumi

Serpong Damai Tbk. Tangerang”.

1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah


Organizational

Citizenship Behavior (OCB),

16

ini akan dijelaskan secara rinci di bawah ini:

yang dimaksud dalam penelitian ini

adalah suatu perilaku yang dilakukan oleh individu atau laryawan secara

sukarela (sekehendak hati) yang bukanlah suatu kewajiban kerjanya (

) dan dengan tanpa meminta imbalan apapun sehingga mampu

meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam organisasi.

Persepsi gaya kepemimpinan transaksional yang dimaksud dalam peneliti n ini

adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh kary an dalam

memberikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu

sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahan

dengan memberikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan yang telah

dilakukan untuk dapat meningkatkan produktivitas bawahan.

Persepsi gaya kepemimpinan transformasional yang dimaksud dalam penelitian

ini adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d lam

memberikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu

sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahan

dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta

mampu membuat perubahan-perubahan (transformasi) pada diri bawahan

agar dapat bekerja secara efektif dan efisien.

Kepuasan kerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu perasaan

Organizational citizenship behavior (OCB)

job

description

17

emosional seseorang dalam pencapaian atau penghargaan adap

pekerjaannya dan perasaan emosional tersebut meliputi sa puas maupun

tidak puas dari berbagai macam aspek pekerjaan.

Adapun batasan atau karakteristik dari subjek penelitian yang hendak peneliti

angkat dalam penelitian ini adalah para karyawan yang iri dari para

karyawan dan karyawati PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang dengan

status karyawan tetap maupun tidak tetap, minimal berpendidikan SLTA,

memiliki atasan langsung (manajer), serta berusia antara 20-50 tahun.

Sehingga dengan batasan ini, dapat memudahkan peneliti dalam membuat

suatu penelitian dan agar tidak memberikan kesan yang sangat meluas

terhadap penelitian yang akan diteliti.

1.2.2. Perumusan masalah.

Adapun perumusan masalah yang terdapat dalam penelitia ini adalah sebagai

berikut:

Apakah ada pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemimpinan d n

kepuasan kerja terhadap pada

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel persepsi


contingent reward

18

gaya kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam

variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terh ap

pada karyawan?


variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terh ap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel persepsi gaya

kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

pada karyawan?



pada karyawan?



pada karyawan?


variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap


behavior (OCB)

management by exception-active

organizational


management by exception-passive

organizational


laissez faire


(OCB)

attributed charisma

organizational


inspirational leadership

organizational



organizational


individualized consideration

19

pada karyawan?



pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja

terhadap pada karyawan?





Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada karyawan?



karyawan?



karyawan?






idealized influence

organizational


pay


promotion


supervision


fringe benefits


contingent rewards


operating conditions


coworkers


nature of work


20



1.3.1. Tujuan penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh persepsi gaya kepemimpinan

dan kepuasan kerja terhadap pada

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang.

1.3.2. Manfaat penelitian

Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat serta

menambah wacana keilmuan dalam salah satu bidang psikologi, yaitu psikologi

industri dan organisasi, khususnya mengenai

, gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, serta

kepuasan kerja dan juga sebagai bahan referensi bagi penelitian selanjutnya.

Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan mampu

communication




behavior (OCB)

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.2 .1. Manfaat Teoritis

1.3.2 .2. Manfaat Praktis

21

memberikan masukan dan pertimbangan yang sangat berharga (referensi) kepada

pihak perusahaan pada khususnya dan kepada khalayak ramai pada umumnya

untuk menentukan arah kebijakan pihak manajemen dalam rangka meningkatkan

gaya kepemimpinan yang lebih efektif dan efisien untuk dapat diterapkan oleh

para pimpinan (atasan) perusahaan atau organisasi dan meningkatkan kepuasan

kerja karyawan sehingga dapat menumbuhkan dan meningkatkan perilaku OCB

pada karyawan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja serta bekerja secara

efektif dan efisien pada karyawan dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan

yang telah ditetapkan.

: Pendahuluan; menguraikan tentang Latar Belakang Masalah,

Identifikasi Masalah, Pembatasan dan Perumusan Masalah Tujuan dan

Manfaat Penelitian, serta Sistematika Penulisan.

: Kajian Pustaka; menguraikan tentang

Persepsi Gaya Kepemimpinan (Kepemimpinan

Transaksional dan Transformasional) dan Kepuasan Kerja, Kerangka

Berpikir, serta Hipotesis Penelitian.

1.4. Sis tematika Penulisan

BAB I

BAB II Organizational Citizenship

Behavior (OCB),

22

Dalam deskripsi teoritis

berisi tentang definisi

dimensi-dimensi , faktor-

faktor yang mempengaruhi

serta manfaat bagi

organisasi.

Dalam deskripsi teoritis persepsi gaya kepemimpinan (kepemimpinan

transaksional dan transformasional), berisi tentang definisi persepsi,

faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi, definisi gay

kepemimpinan, definisi gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional, aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional, serta definisi persepsi gaya kepemimpinan

transaksional dan transformasional.

Dalam deskripsi teoritis kepuasan kerja, berisi tentan definisi kepuasan

kerja, teori-teori kepuasan kerja, aspek-aspek kepuasa kerja, faktor-

faktor penentu kepuasan kerja, dan dampak dari kepuasan dan

ketidakpuasan kerja.

: Metodologi Penelitian; membahas tentang Pendekatan Penelitian,

Definisi Konseptual dan Operasional, Populasi dan Sampel Penelitian

serta Teknik Pengambilan Sampel, Teknik Pengolahan Data atau Uji

organizational citizenship behavior (OCB),




(OCB), organizational citizenship behavior (OCB)

BAB III

23

Instrumen (Instrumen Penelitian, Uji Validitas, dan Uji Reliabilitas),

Prosedur Penelitian, serta Teknik Analisis Data.

: Analisis Hasil Penelitian; membahas tentang Gambaran Umum Subjek,

Deskripsi Data, dan Hasil Uji Hipotesis.

: Penutup; membahas tentang Kesimpulan Hasil Penelitian, Diskusi, dan

Saran Teoritis dan Praktis.

BAB 1V

BAB V

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

2.1.1. Definisi

Perilaku kewarganegaraan dalam organisasi atau

merupakan suatu konsep yang baru dalam hal analisis kinerja.

Konsep ini menjelaskan bahwa perilaku OCB dilakukan oleh seorang individu

dengan penuh kebebasan (sekehendak hati) dalam menentukan sesuatu dan saling

pengertian dengan tanpa adanya permintaan imbalan atau ganjaran formal lainnya

terhadap organisasi, sehingga perilaku ini sangat membantu dan menguntungkan

organisasi. Konsep perilaku ini pertama kali diperkenalkan pada pertengahan tahun

1980-an oleh Dennis Organ dan terus berkembang meluas.

Pemberian definisi perilaku OCB yang dilakukan oleh para peneliti

terdahulu tidaklah terdapat banyak perbedaan dalam konteks konten dan latar

belakangnya, hanya terdapat beberapa sikap konsisten yang ditemukan dalam

tatacara interpretasinya. Jacqueline (dalam Bukhari, 2008) mengatakan bahwa

perilaku OCB adalah suatu perilaku , yakni suatu perilaku yang tidak

dibutuhkan dalam organisasi dan lebih mengandalkan praktek semata terhadap

kesediaan seorang karyawan sebagai konsekuensinya dalam lingkungan

organisasi. Sedangkan menurut Todd (dalam Bukhari, 200 ) menyatakan bahwa



behavior (OCB)

extra role

2

2

perilaku OCB memberikan pengaruh yang besar terhadap keseluruhan efektivitas

organisasi dengan penambahan kerangka kerja sosial dalam lingkungan kerja.

Menurut Deluga (dalam Madhu & Krishnan, 2005) perilaku OCB diartikan

sebagai suatu perilaku spontanitas yang dapat melebihi suatu pekerjaan wajib yang

telah ditetapkan oleh organisasi ( ) atau disebut juga sebagai

perilaku , yang mana seorang bawahan melakukan perilaku yang ti ak

menjadi kewajibannya atau . Van Dyne (dalam Jahangir, Akbar, & Haq,

2004) mengemukakan konstrak perilaku atau perilaku OCB yang lebih

luas, yang diartikannya sebagai suatu perilaku yang menguntungkan organisasi

dan semata-mata dilakukan hanya untuk kepentingan organisasi dan perilaku ini

dilakukan secara sukarela (sekehendak hati), diluar harapan-harapan yang ada

dalam organisasi. Adapun hal terpenting yang terdapat dalam perilaku OCB adalah

adanya suatu pengaruh yang besar dalam hal keuntungan ( ) namun tidak

pada kepuasan pelanggan, menurut Koys (Dalam Bukhari, 2008).

Begum (dalam Asgari, Abu, Ahmad, & Sama, 2008) berpendapat bahwa

berkenaan dengan seperangkat

perilaku yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) di tempat kerja yang

dapat melebihi suatu persyaratan-persyaratan dasar dalam pekerjaan (

). Sehingga perilaku OCB acapkali digambarkan sebagai suatu perilaku

yang terdorong oleh panggilan tugas yang datangnya dari dalam diri sendiri.

Contoh lainnya yang terdapat dalam perilaku OCB adalah mengenai kesediaan

seorang karyawan untuk bertindak dalam mencegah permas an yang dapat

job description

in-role

extra-role

extra-role

profit


job

description

3

3

terjadi dengan karyawan lain dan mentaati segala peraturan, regulasi, dan prosedur

organisasi ketika tanpa seorang pun mengamati perilakunya tersebut.

Menurut Organ (2006), “

". Singkatnya, perilaku OCB adalah

suatu perilaku individu yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) yang

tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit terhadap sistem ganjaran ( )

formal dan perilaku ini dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam

organisasi. Dilakukan secara sukarela (sekehendak hati), menurut Organ (dalam

Elanain, 2007) menggambarkan perilaku OCB sebagai tipe perilaku yang bukanlah

bagian dari organisasi, tetapi lebih dari suatu pilihan individu tu

sendiri yang apabila tidak dilakukan, maka tidak akan endapat hukuman dari

organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

(OCB) adalah suatu perilaku yang dilakukan

oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekehendak hati) yang bukanlah

suatu kewajiban kerjanya ( ) dan dengan tanpa meminta imbalan

apapun sehingga mampu meningkatkan efisiensi dan efekt tas dalam organisasi.

2.1.2. Dimensi-dimensi (OCB)

Organizational citizenship behavior is

individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by

the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and

effective functioning of the organization

reward

job description


job description


4

4

Terdapat lima dimensi yang memiliki kontribusi dalam

(OCB), yakni

dan . Berikut ini adalah penjelasan secara terperinci dari dimensi-

dimensi yang terdapat dalam menurut

Organ, Podsakoff, dan MacKenzie (2006), yakni:

, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela

(sekehendak hati) dalam peranannya sebagai seorang karyawan yang memiliki

pengaruh untuk membantu individu tertentu yang memiliki permasalahan

dalam organisasi. Menurut Organ (dalam Jahangir dkk., 2004) perilaku

misalnya membantu rekan kerja baru dan secara sukarela

meluangkan waktunya kepada orang lain dalam bekerja yang secara khusus

ditujukan kepada individu lainnya tetapi tetap berkontribusi terhadap efisiensi

dalam kelompok dengan memperbesar kinerja individu.


(sekehendak hati) yang menguntungkan dan melebihi apa yang

dipersyaratkan oleh organisasi seperti membantu pekerjaan karyawan yang

tidak hadir, mematuhi peraturan dan regulasi perusahaan, merelakan waktu

istirahat, dan sebagainya. Menuru t Organ (dalam Jahangir dkk., 2004) perilaku

misalnya menggunakan waktu secara efisien, beristirahat

secukupnya, serta mampu memperbesar efisiensi antara individu dan

kelompok.


behavior altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy,

civic virtue


Altruism

altruism

Conscientiousness

conscientiousness

5

5


(sekehendak hati) dalam kesediaannya sebagai seorang karyawan yang

menunjukkan sikap toleransi terhadap situasi yang kura g ideal dalam

organisasi dan tanpa mengeluh sedikit pun. Menurut Organ (dalam Jahangir

dkk., 2004) perilaku misalnya menghindari keluhan serta

memperbaiki sejumlah waktu yang telah terbuang di dalam organisasi.


(sekehendak hati) dalam peranannya sebagai karyawan yang membantu

mencegah timbulnya masalah yang berhubungan dengan pekerjaan atau

masalah pekerjaan yang timbul dari pihak luar maupun rekan kerja. Menurut

Organ (dalam Jahangir dkk., 2004) perilaku misalnya memberikan

perhatian dan peringatan, mengkomunikasikan informasi yang tepat,

membantu dalam mencegah timbulnya permasalahan, dan memfasilitasi

penggunaan waktu dalam organisasi.


(sekehendak hati) dalam peranannya yang mengindikasikan bahwa ia terlibat

secara langsung dan bertanggung jawab atas kelangsungan organisasi yang

beurusan dengan kehidupan perusahaan. Menurut Organ (dalam Jahangir

dkk., 2004) perilaku misalnya melayani organisasi dan secara

sukarela merawat fungsi serta menaikkan ketertarikan kepada organisasi.

Sportsmanship

sportsmanship

Courtesy

courtesy

Civic Virtue

civic virtue

6

6

2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi

Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) melakukan

suatu penelitian yang menyelidiki tentang penyebab-pen ebab terjadinya perilaku

OCB, dan mereka menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan

utama terhadap perilaku OCB. Setelah dua dekade lamanya penelitian tersebut,

kepuasan kerja masih menjadi yang terbaik sebagai terhadap perilaku

OCB. Hasil ini cukup berpengaruh bahwa perilaku OCB kemungkinan besar dapat

muncul apabila karyawan merasa puas dalam bekerja. Hal tersebut betul-betul

dapat mempertimbangkan bermacam-macam individu dan var el organisasi

yang biasa ditemukan dalam mempengaruhi kesediaan seorang karyawan untuk

melakukan perilaku OCB. Berikut ini adalah beberapa faktor yang dapat

mempengaruhi seorang karyawan dalam melakukan perilaku OCB, yakni:

Kepuasan kerja dan komitmen organisasi

Kepuasan kerja diyakini memiliki suatu hubungan yang p itif dengan

kinerja dan perilaku OCB, secara bergantian keduanya memiliki suatu

pengaruh yang sangat signifikan dalam hal absensi, , dan stres kerja

menurut Davis (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Seorang karyawan

yang memiliki level tinggi pada kepuasan kerjanya, akan memiliki

kecenderungan yang besar dalam melakukan perilaku OCB (Brown dalam

Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).


(OCB)

predictor

predictor

turn over

7

7

Berhubungan dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi acapkali

disebut sebagai penyebab terjadinya perilaku OCB. Komitmen organisasi

diartikan sebagai suatu kepercayaan dan dukungan yang kuat terhadap tujuan

organisasi dan memiliki hasrat yang kuat pula dalam memelihara keanggotaan

organisasi menurut Van Dyne dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).

Dikarenakan komitmen organisasi dapat memelihara arah perilaku karyawan

ketika yang tersisa hanya ada harapan kecil dalam ganjaran formal menurut

Allen dan Meyer (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Hal tersebut terlihat

logis bahwa komitmen dalam organisasi dapat memunculkan perilaku OCB

yang terutama tidak bergantung pada penguatan atau gan ran formal.

Persepsi peran

Persepsi peran meliputi persepsi sebagai konflik dan a biguitas peran,

yang mana keduanya diteliti dan memiliki hubungan yang secara negatif

bersignifikan dengan perilaku OCB. Dalam catatan lainnya, kemurnian peran

dan fasilitas peran secara positif berhubungan dengan perilaku OCB menurut

Podsakoff dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Tetapi sejak ambiguitas

dan konflik peran diteliti dan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja serta

kepuasan kerja berhubungan dengan perilaku OCB, maka hal tersebut

kemungkinan besar memiliki bagian yang cukup sedikit h ungannya antara

ambiguitas, konflik, dan perilaku OCB yang dimediasikan oleh kepuasan

kerja.

8

8

Perilaku pemimpin dan interaksi antara atasan-bawahan

Kepemimpinan memiliki pengaruh yang cukup kuat terhadap

kesediaan karyawan dalam melakukan perilaku OCB. Beberapa hasil

penelitian menjelaskan bahwa hal tersebut merupakan kualitas dari suatu

hubungan antara karyawan dengan pemimpin menurut Podsakoff dkk. (dalam

Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Kualitas hubungan antara seorang bawahan

dengan atasannya seringkali disebut sebagai (LMX).

Variabel kepemimpinan lainnya yang secara positif berh ungan dengan

perilaku OCB adalah perilaku seorang pemimpin yang

mengungkapkan tentang kepuasan atau apresiasi terhadap kinerja yang baik

menurut Podsakoff dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Perilaku

kepemimpinan juga mempengaruhi perilaku OCB secara langsung melalui

persepsi karyawan mengenai keadilan di tempat kerja.

Persepsi keadilan

Persepsi keadilan berhubungan dengan merasakan atau ti aknya

seorang karyawan dalam keputusan organisasi yang dibuat secara wajar dan

sebagai karyawan yang dibutuhkannya (disebut sebagai

) dan menerima atau tidaknya seorang karyawan bahwa mereka

diganjar sesuai dengan tingkat pelatihan, masa jabatan tanggung jawab atau

beban kerja mereka (disebut sebagai ). Persepsi keadilan

secara positif berhubungan dengan perilaku OCB menurut Moorman (dalam

leader member exchange

contingent reward

input procedural

justice

distributive justice

9

9

Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).

Penempatan individu

Menurut Organ dan Ryan (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004)

menyatakan bahwa variabel-variabel kepribadian meliputi perasaan positif dan

negatif, ketelitian, dan persetujuan yang secara kesel annya diyakini dapat

mempengaruhi seseorang dalam pengenalan diri mereka yang membuat

mereka lebih memiliki kecenderungan dalam melakukan perilaku OCB.

Perilaku OCB terlihat tidak bergantung pada ciri kepribadian seperti

, atau keterbukaan diri seseorang untuk berubah. Fakta

tersebut menunjukkan bahwa perilaku OCB diartikan sebagai suatu perangkat

perilaku utama yang dipengaruhi oleh persepsi di tempat kerja, dan mungkin

dalam mengukur kepribadian tidaklah lebih luas digunakan dalam studi

tentang perilaku OCB. Meskipun begitu, kepribadian menjadi suatu ukuran

yang penting dalam mengontrol pengaruhnya pada perilak ataupun untuk

menyelidiki beberapa perasaan moderat.

Umur karyawan

Perihal yang berkenaan dengan karyawan yang lebih muda dan

karyawan yang lebih tua merupakan suatu gambaran kerja dan diri seorang

karyawan yang memiliki perbedaan secara mendasar. Wagner dan Rush

(dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) mencatat bahwa seorang karyawan

yang lebih muda (20-34 tahun) baginya adalah tahun-tah yang cukup

ekstrovert, introvert

10

10

menentukan dan juga terkadang cepat jatuh, kemudian ka yawan yang berusia

pada kisaran (35-55 tahun) lebih memiliki perasaan yang kuat terhadap dirinya

dan tepatnya berhadapan secara langsung dengan kehidupan dan juga

pekerjaan. Mereka berpendapat bahwa karyawan yang lebih muda dapat

mengatur kebutuhan-kebutuhan mereka terhadap kebutuhan organisasi

dengan lebih fleksibel. Berbeda dengan karyawan yang l ih tua yang

berkecenderungan lebih sukar untuk mengurus kebutuhan-kebutuhan mereka

terhadap kebutuhan organisasi. Oleh karena itu, karyawan yang ebih muda

dan karyawan yang lebih tua mungkin berbeda dalam orientasi mereka

terhadap diri sendiri, orang lain, dan pekerjaan. Perb daan ini dapat

membedakan motif yang menonjol terhadap perilaku OCB antara karyawan

yang lebih tua dengan karyawan yang lebih muda.

2.1.4. Manfaat terhadap organisasi

Menurut Organ, Podsakoff, dan MacKenzie (2006), terdapat banyak manfaat

dalam (OCB) terhadap organisasi, adapun

penjelasan manfaat-manfaat tersebut adalah sebagai berikut:

Meningkatkan produktivitas rekan kerja

Karyawan yang membantu dan mempercepat penyelesaian tugas rekan

kerjanya dapat menjadi seorang karyawan yang lebih produktif.

Karyawan yang menggunakan aktivitas pengembangan dalam diri mereka,



11

11

akan menjadi lebih efisien dalam melakukan pekerjaan mereka.

Meningkatkan produktivitas manajer

Karyawan yang menampilkan perilaku , maka bagi seorang

manajer mungkin akan menerima saran dan yang berharga dalam

idenya untuk memperbaiki efektivitas dalam unit kerjanya.

Karyawan yang sopan (yang menghindari terjadinya konflik) menghargai

manajer agar terhindar jatuh dari krisis manajemen.

Menghemat sumber daya untuk tujuan yang lebih produktif

Karyawan yang saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah

pekerjaan, maka tidak perlu melibatkan manajer dan konsekuensinya

adalah manajer dapat memakai waktunya untuk melaksanakan tugas lain .

Karyawan yang menampilkan sikap teliti yang tinggi hanya membutuhkan

pengawasan minim dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan

tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, dengan begitu banyak

waktu yang bisa digunakan untuk tugas yang lebih penti g.

Membantu menghemat sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi

kelompok

Suatu hal yang alami dengan menghasilkan perilaku menolong adalah bahwa

civic virtue

feedback

12

12

hal tersebut dapat mempertinggi semangat tim , moral, d n kepaduan,

kemudian mengurangi kebutuhan anggota kelompok untuk m ghabiskan

energi dan fungsi waktu pemeliharaan dalam kelompok.

Karyawan yang menampilkan perilaku sopan terhadap reka kerjanya dan

bersikap sportif dengan mengurangi konflik antar kelompok, dengan

demikian dapat mengurangi waktu yang terbuang.

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan

karyawan terbaik

Ketika karyawan berusaha untuk mempromosikan organisasi kepada orang

luar dan berkontribusi terhadap loyalitas (kesetiaan organisasi), organisasi

akan nampak lebih atraktif dalam mencari calon pekerja yang bagus.

Perilaku menolong dapat meningkatkan moral, kepaduan k ompok, dan rasa

saling memiliki dalam kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja

organisasi dan membantu organisasi dalam menarik dan m mpertahankan

karyawan yang terbaik.

Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

Membantu tugas karyawan yang absen dan yang memiliki beban kerja yang

cukup berat dapat meningkatkan stabilitas dalam unit kerja.

Karyawan yang teliti cenderung mempertahankan tingkat inerjanya secara

konsisten, sehingga mengurangi variabilitas dalam unit kerja.

13

13

2.2.1. Definisi persepsi

Menurut Pareek (dalam Sobur, 2003) persepsi dapat didefinisikan sebagai proses

menerima, menyeleksi, mengorganisasi, mengartikan, men , dan memberikan

reaksi terhadap rangsangan panca indera atau data. Dalam perspektif ilmu

komunikasi, persepsi bisa dikatakan sebagai inti komun kasi, sedangkan penafsiran

(interpretasi) adalah inti persepsi yang identik denga penyandian balik ( )

dalam proses komunikasi. Hal tersebut tampak jelas dari definisi yang diberikan

oleh Verderber bahwa persepsi adalah suatu proses menafsirkan informasi secara

inderawi (dalam Sobur, 2003).

Persepsi adalah suatu proses penggunaan pengetahuan ya g telah dimiliki

(yang tersimpan dalam ingatan) untuk mendeteksi atau memperoleh dan

menginterpretasi stimulus (rangsangan) yang diterima oleh alat indera seperti

mata, telinga, hidung, dan lainnya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa persepsi

adalah menginterpretasi atau menafsirkan informasi yang diperoleh melalui sistem

alat indera manusia menurut Matlin dan Solso (dalam Suharman, 2005).

Sedangkan menurut Chaplin (2005) menyatakan bahwa, persepsi adalah

proses mengetahui atau mengenali objek atau kejadian objektif dengan bantuan

inderawi. Lain halnya menurut Robbins (dalam Makmuri, 2005) bahwa persepsi

didefinisikan sebagai suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan

2.2. Persepsi Gaya Kepemimpinan

decode

14

14

menginterpretasikan impresi sensorinya agar dapat memberikan arti kepada

lingkungan sekitarnya. Dengan demikian, persepsi jauh lebih kompleks dan luas

daripada sensasi. Dikarenakan proses persepsi banyak melibatkan interaksi yang

kompleks dari seleksi, organisasi, dan interpretasi.


persepsi adalah suatu proses atau perilaku dalam mengindera, mengidentifikasi,

dan memberikan penilaian terhadap rangsangan lingkungan sekitar dengan

menggunakan panca indera.

2.2.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi

Sejumlah faktor dapat berpengaruh dalam memperbaiki atau terkadang

mendistorsi persepsi kita. Faktor-faktor ini dapat terletak pada pelaku persepsi,

objek atau target persepsi, dan dalam konteks situasi imana persepsi itu dibuat

(Makmuri, 2005). Berikut ini adalah penjelasannya:

Pelaku Persepsi

Jika seseorang melihat sebuah target dan mencoba untuk memberikan

interpretasi tentang apa yang dilihatnya, interpretasi tersebut sangat

dipengaruhi oleh karakteristik pribadinya (masing-masing pelaku persepsi).

Sebelum membeli mobil merek tertentu, seseorang tidak pernah menaruh

perhatian pada jumlah mobil merek tersebut di kotanya. Tetapi begitu

membeli mobil tersebut, ia mulai menghitung setiap mobil dengan merek

15

15

sama yang lewat di depannya, seolah-olah jumlahnya menjadi bertambah

banyak. Hal ini merupakan contoh bahwa faktor-faktor y ng berhubungan

dengan pelaku persepsi akan mempengaruhi persepsi terh ap objek tertentu.

Beberapa karakteristik pribadi yang dapat mempengaruhi persepsi adalah

sikap, motif, , pengalaman masa lalu, dan ekspektasi.

Target Persepsi

Karakteristik dalam target persepsi yang sedang diobservasi

mempengaruhi segala hal yang dipersepsikan. Objek-objek yang letaknya

saling berdekatan akan cenderung dipersepsikan sebagai kelompok objek

yang tak terpisahkan. Para karyawan dalam departemen y g khusus akan

dilihat sebagai sebuah kelompok. Manusia, objek, atau peristiwa yang hampir

sama satu sama lain cenderung untuk dikelompokkan bers a. Makin besar

persamaannya, maka makin besarlah kemungkinannya untuk cenderung

mempersepsikan mereka sebagai sebuah kelompok bersama.

Situasi

Elemen-elemen dalam lingkungan sekitar dapat mempengaruhi

persepsi individu. Seseorang mungkin tidak akan memperhatikan seorang

gadis cantik dengan gaun yang menyolok dan ber- berat di sebuah

kelab malam. Tetapi, jika gadis yang sama dengan gaun dan -nya

interest

make up

make up

16

16

yang berat datang keesokan harinya ke tempat ibadah, p sti ia akan menarik

perhatian orang tersebut dan sebagain besar orang disana. Dalam hal ini,

bukanlah pelaku persepsi maupun target persepsi yang berubah, elainkan

situasinya yang berbeda.

2.2.3. Definisi gaya kepemimpinan

Kepemimpinan atau berasal dari bahasa Inggris yakni

(memimpin). sama dengan , atau

membimbing, atau mengarahkan dalam segala bentuk tindakan. adalah

orang yang membimbing dan mengarahkan orang lain, sedangkan atau

kepemimpinan adalah sifat yang dimiliki seseorang sehingga mampu membimbing

orang lain atau kemampuan untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang

tersebut dengan kemauan sendiri mau berbuat seperti yang dikehendaki oleh sang

pemimpin.

Menurut Robbins (dalam Makmuri, 2005) kepemimpinan (

didefinisikan sebagai kemampuan seseorang dalam mempengaruhi suatu

kelompok untuk menuju pencapaian tujuan kelompok. Sedangkan menurut

Husaini (2003) kepemimpinan adalah suatu ilmu dan seni mempengaruhi orang

atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan tuk mencapai tujuan

secara efektif dan efisien.

Definisi kepemimpinan yang mendasar adalah suatu proses dalam

leadership lead

To lead to guide to direct in action

Leader

leadership

leadership)

17

17

mempengaruhi orang lain agar orang tersebut mau mengikuti dan melaksanakan

tugas yang sudah disepakati bersama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

dengan tulus dan ikhlas (Parlindungan, 2007). Menurut Maxwell (dalam

Parlindungan, 2007) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu pengaruh, tidak

lebih dan tidak kurang. Adapun pengertian pemimpin ada ah seseorang yang

mampu melebihi orang lain. Begitu pula dengan definisi yang diberikan oleh

Kartini (2009) yang mengatakan bahwa kepemimpinan itu memiliki beberapa

unsur, yakni kemampuan dalam mempengaruhi orang lain, bawahan atau

kelompok, dan kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang lain

untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.

Dari berbagai pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan merupakan suatu tindakan seorang pemimpin dalam

mempengaruhi, mengarahkan atau membimbing, dan memimpin anggota-anggota

kelompok yang dibawahinya dalam usaha untuk mencapai tujuan bersama yang

telah ditentukan secara efektif dan efisien. Dengan demikian kepemimpinan

merupakan sebagai suatu seni untuk mempengaruhi orang lain atau sekelompok

orang untuk bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan bersama kearah

pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Adapun model kepemimpinan

yang dimaksud dalam penelitian ini adalah model kepemi pinan yang

dikembangkan oleh Bass yakni kepemimpinan transaksiona dan transformasional.

2.2.4. Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional

18

18

Hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya atau hubungan antara manajer

dengan bawahannya, merupakan hubungan saling ketergantungan ang pada

umumnya tidak seimbang. Bawahan pada umumnya merasa lebih tergantung

kepada pimpinannya daripada sebaliknya. Dalam proses i teraksi yang terjadi

antara pemimpin dengan bawahan, berlangsung proses saling mempengaruhi

dimana pemimpin berupaya mempengaruhi bawahannya agar berperilaku sesuai

dengan yang diharapkannya agar dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Corak interaksi inilah yang dapat menentukan derajat keberhasilan seorang

pemimpin dengan gaya kepemimpinannya. Teori kepemimpinan yang berkaitan

dengan hal ini yaitu teori kepemimpinan transaksional an transformasional yang

dikembangkan oleh Bass dan Avolio. Burn (dalam Bass, 2006) merupakan seorang

yang telah mengkonseptualisasikan teori kepemimpinan transaksional dan

transformasional, lalu dikembangkan dan dimodifikasi oleh Bass. Berikut ini

penjelasan mengenai gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.

Bass (dalam Levy, 2006) menerangkan bahwa kepemimpinan transaksional

berbeda dengan kepemimpinan transformasional, yang mana hubungan antara

pemimpin dan bawahan berdasarkan atas pertukaran atau transaksi, tidak kurang

tidak lebih. Misalnya, pemimpin yang lebih bergaya transaksional daripada

transformasional cenderung menjelaskan kepada bawahan mereka mengenai apa

2.2.4.1. Definis i gaya kepemimpinan transaks ional

19

19

yang diharapkan dari mereka dan apa yang dapat mereka peroleh jika mereka

berhasil mengerjakan harapan-harapan tersebut daripada menekankan bagaimana

bawahan dapat bertumbuh dan berkembang di dalam organi asi. Singkatnya,

pemimpin transaksional menjalankannya gaya kepemimpinannya berdasarkan

, mengganjar bawahan terhadap perilaku yang lebih

spesifik.

Gaya kepemimpinan transaksional memberikan perhatiannya pada

pertukaran dengan bawahannya atau keuntungan untuk pem uhan kebutuhan

bawahan. Pertukaran ini berdasarkan atas perundingan dengan bawahan mengenai

apa yang dibutuhkan dan menetapkan suatu kondisi atau njaran lainnya yang

akan diterima jika itu semua telah memenuhi kebutuhann a. Menurut Bycio dkk.

serta Koh dkk. (dalam Rita & Marselius, 2004) kepemimpinan transaksional adalah

gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya hanya

pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan ka yawan yang melibatkan

hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pa a kesepakatan mengenai

klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, d n penghargaan.

Adapun pengertian gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dan

Riggio (2006) bahwa kepemimpinan transaksional menekankan ada ya transaksi

yang terjadi diantara pemimpin, kolega, dan bawahan. Pertukaran tersebut

berdasarkan atas pemimpin yang bersepakat dengan karyawan mengenai apa yang

dibutuhkan dan atas penetapan kondisi dan yang mana mereka akan

menerimanya jika mereka memenuhi persyaratan tersebut. Dengan kata lain ,

contingent reinforcement

reward,

20

20

pemimpin transaksional adalah seorang pemimpin yang memotivasi bawahannya

dengan memberikan imbalan bagi pelayanan yang dilakuka oleh para

bawahannya tersebut.

Proses yang terjadi dalam kepemimpinan transaksional mendorong

seseorang untuk menampilkan sejumlah daya dan upaya guna berprestasi dalam

pekerjaannya. Dorongan ini sama dengan harapan yang di iliki oleh seseorang

bahwa upaya yang ia lakukan akan dapat mencapai hasil yang sesuai dengan yang

diharapkannya. Model gaya kepemimpinan transaksional menekankan bahwa

seorang pemimpin perlu menentukan hal-hal yang harus d akukan oleh para

bawahan untuk mencapai tujuan. Memberikan motivasi agar bawahan melakukan

tanggung jawab mereka dan para pemimpin transaksional sangat mengandalkan

sistem pemberian penghargaan dan hukuman yang disebut bagai proses

transaksi sehingga hubungan yang terbangun antara pemi pin dan bawahannya

merupakan hubungan transaksi.

Menurut Al-Mailam (dalam Akhsan dan Nina, 2009) gaya kepemimpinan

transaksional ( ) adalah gaya kepemimpinan dimana

seorang pemimpin bertindak sebagai agen perubahan dan membuat pertukaran

atau transaksi dengan karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja

karyawan. Sedangkan menurut Makmuri (2005) gaya kepemimpinan transaksional

adalah gaya kepemimpinan yang membimbing dan memotivasi para bawahan agar

menuju ke arah pembuatan beberapa tujuan dengan menjel kan peranan dan

tugas-tugas yang diperlukan.

transactional leadership

21

21

Berdasarkan beberapa pendapat di atas mengenai gaya kepemimpinan

transaksional, maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional

adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan

bawahannya dengan memberikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan

yang telah dilakukan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang menstimulasi dan

menginspirasi para bawahannya untuk mencapai hasil yang luar biasa dan dalam

prosesnya mampu mengembangkan kemampuan mereka sendiri. Pemimpin

transformasional membantu perkembangan bawahannya dan mengembangkannya

menjadi para pemimpin dengan memberikan kebutuhan-kebutuhan individu

bawahannya dengan memberikan kuasa kepada mereka dan d ngan meluruskan

tujuan-tujuan organisasi dan tujuan-tujuan individu bawahan, pemimpin,

kelompok, dan organisasi yang lebih besar. Pemimpin transformasional

memberikan perhatiannya pada mobilitas dan pengarahan terhadap bawahan

dalam pengembangan yang lebih tinggi (transendental).

Menurut Bass (dalam Levy, 2006) mendefinisikan kepemimpinan

transformasional sebagai suatu bentuk gaya kepemimpinan yang mana interaksi

antara pemimpin dan bawahan dapat menaikkan keduanya pada level motivasi dan

moralitas yang lebih tinggi daripada mereka yang mencapainya secara individu.

2.2.4.2. Definis i gaya kepemimpinan transformasional

22

22

Pengaruhnya, pemimpin transformasional mencoba memotiv i bawahan untuk

melebihi minat dan harapan pribadi mereka dan mencapai sesuatu lebih daripada

yang mereka pikirkan mungkin atau dapat terjadi.

Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang

memotivasi para bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan-tujuan yang lebih

tinggi atau aktualisasi diri daripada untuk mencapai minat pribad semata. Dan

juga sebagai gaya kepemimpinan yang mengkonsentrasikan usaha mereka pad

tujuan jangka panjang, menempatkan nilai dan menekankan pada pengembangan

visi, melakukan perubahan atau meluruskan sistem yang lah ada, serta melatih

para bawahan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk

perkembangan mereka sendiri juga perkembangan orang lain menurut Bass (dalam

Akhsan dan Nina, 2009)

Sedangkan menurut Makmuri (2005) gaya kepemimpinan transformasional

adalah gaya kepemimpinan yang memberikan pertimbangan erseorangan ,

stimulasi intelektual, serta memiliki kharisma yang sangat tinggi. Gaya

kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran, melainkan

memberikan dorongan pada bawahan untuk melakukan kinerja yang diharapkan

dengan melakukan stimulasi intelektual dan menginspirasi para bawahannya untuk

melebihi minat-minat pribadi mereka demi tujuan, misi, dan visi kolektif yang

lebih tinggi.


gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan

23

23

yang memotivasi dan mengarahkan bawahannya dalam mencapai tujuan-tujuan

hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat perubahan-

perubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan

efisien.

2.2.5. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional

Gaya kepemimpinan transaksional terjadi ketika ganjaran dari seorang pemimpin

bergantung pada performa bawahannya. Dalam bentuk gaya kepemimpinan ini,

pemimpin berinteraksi dengan bawahannya berdasarkan proses transaksi

(ganjaran formal). Bass dan Avolio (dalam Munandar, 2005) membahas empat

aspek transaksi tersebut, yakni :

Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk perusahaan dan

menguntungkan perusahaan, maka mereka dijanjikan imbalan yang setimpal,

mereka dapat mengharapkan untuk memperoleh imbalan yang setimpal, serta

atasan mampu menghargai prestasi yang telah dicapai bawahan etika tujuan-

tujuan organisasi tercapai. Transaksinya ialah: “Jika anda bekerja dengan baik,

maka akan saya beri imbalan yang baik”.

2.2.5 .1. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaks ional

Contingent Reward

Management By Exception-Active

24

24

Manajer atau pemimpin secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan

tugas pekerjaan bawahannya agar mereka tidak membuat kesalahan-kesalahan

atau agar mereka tidak gagal dalam melaksanakan pekerjaan, agar kesalahan

dan kegagalan bawahan dapat secepatnya diketahui dan diperbaiki. Pemimpin

mampu mengamati dan mencari penyimpangan kinerja sesuai dengan aturan

dan standar kinerja yang telah ditentukan serta mengambil tindakan korektif

secara langsung ketika terjadi penyimpangan kinerja bawahan.

Transaksinya ialah: “Silahkan melaksanakan tugas pekerjaan anda,

saya akan mengawasi secara ketat, sehingga jika saya melihat akan ti bul

kesalahan, atau jika begitu timbul kesalahan, maka and kan saya bantu”.

Manajer atau pemimpin baru bertindak setelah terjadinya kegagalan

yang dilakukan oleh bawahannya, tindakan pemimpin tersebut dilakukan

untuk mencapai tujuan organisasi atau setelah benar-benar timbul masalah

yang serius. Manajer berpandangan bahwa ia belum akan ertindak jika

belum timbul masalah yang cukup vital atau jika belum ada kegagalan.

Bawahan mendapat kesempatan untuk berupaya memperbaiki unjuk

kerjanya, mengatasi masalahnya, dan mengoreksi kesalah nya.

Transaksinya ialah: “Silahkan melaksanakan tugas pekerjaan anda. Jika

timbul masalah atau jika anda bertindak salah, usahaka mengatasi masalah

atau memperbaiki kesalahan anda sendiri. Saya baru akan membantu anda

Management By Exception-Passive

25

25

jika saya melihat anda tidak mampu mengatasi masalahny atau memperbaiki

kesalahannya”.

Manajer membiarkan bawahannya agar dapat melakukan tugas

pekerjan tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu unjuk kerja seorang

bawahan keseluruhannya merupakan tanggung jawabnya. Dengan begitu,

seorang pemimpin memberikan kebebasan sepenuhnya kepad bawahan agar

dapat mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan yang tel diberikan

olehnya dengan sebaik mungkin tanpa adanya campur tang seorang

pemimpin. Transaksinya ialah: “Silahkan anda melakukan tugas pe an

anda secara mandiri, anda mampu melakukannya dan harus bertanggung

jawab sendiri atas hasil kerja anda”.

Dari keempat aspek pada gaya kepemimpinan transaksional di atas dapat

disimpulkan bahwa adanya derajat kepercayaan dari seorang pemimpin terhadap

bawahannya yang berbeda-beda. Efektif atau tidaknya gaya kepemimpinan atasan,

tergantung pada derajat ketepatan pengenalan bawahan oleh atasan. Bila tepat

gaya kepemimpinannya tentu akan efektif dan efisien bagi organisasi.

Laissez Faire

26

26

Interaksi antara pemimpin dengan bawahannya ditandai oleh pengaruh pemimpin

untuk mengubah perilaku bawahannya untuk menjadi seorang yang merasa

mampu dan bermotivasi tinggi, serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi

dan bermutu. Beberapa tingkat dari aspek-aspek gaya kepemimpinan

transformasional telah dikembangkan sebagai perbaikan ang dibuat dalam

konseptualisasi dan pengukuran pada gaya kepemimpinan transformasional.

Berikut ini adalah penjelasan mengenai kelima aspek gaya kepemimpinan

transformasional, yakni:

Pemimpin atau manajer mendahulukan kepentingan perusahaan dan

kepentingan orang lain daripada kepentingan dirinya sendiri. Ia sebagai

pemimpin perusahaan bersedia memberikan pengorbanan un kepentingan

perusahaan dan menimbulkan kesan kepada bawahannya bah a ia memiliki

keahlian untuk melakukan tugas pekerjaannya, sehingga atut dihargai.

Bawahan memiliki rasa bangga dan merasa tenang berada ekat dengan

pemimpinnya. Pemimpin juga dapat merasa tenang menghadapi situasi yang

kritikal dan yakin dapat berhasil mengatasi permasalahan tersebut.

Pemimpin atau manajer mampu menumbuhkan inspirasi pada

2.2.5 .2. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transformasional

Attributed Charisma

Inspirational Leadership

27

27

bawahannya antara lain dengan menentukan standar-stand tinggi dalam

memberikan keyakinan bahwa tujuan orgnaisasi dapat dicapai serta mampu

mengkomunikasikan harapan (visi) yang tinggi terhadap asa depan.

Bawahan merasa mampu melakukan tugas pekerjaannya dan ampu

memberikan berbagai macam gagasan. Sehingga mereka merasa diberi

inspirasi dan termotivasi oleh pimpinannya.

Pemimpin atau manajer transformasional mampu merangsang upaya

bawahannya untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan penerimaan berbagai

usul, membingkai masalah, dan mencari pendekatan-pendekatan yang baru

terhadap situasi yang lama dalam organisasi. Bawahan merasa bahwa

pemimpin mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja mereka

dan mencari cara baru dalam melaksanakan tugas serta mendapatkan cara

baru dalam mempersepsi tugas-tugas mereka. Juga seoran pemimpin

transformasional dapat menumbuhkan ide-ide baru kepada bawahan untuk

menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang dihadapi.

Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh

pemimpinnya. Pemimpin memperlakukan setiap bawahannya sebagai seorang

Intellectual Stimulation

Individualized Consideration

28

28

pribadi dengan kecakapan, kebutuhan, dan keinginannya asing-masing. Ia

memberikan nasihat yang bermakna, memberikan pelatihan yang diperlukan,

dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan mereka.

Pemimpin atau manajer berusaha melalui pembicaraan,

mempengaruhi bawahannya dengan menekankan pentingnya nilai-nilai dan

keyakinan, pentingnya keikatan pada keyakinan ( ), perlu dimilikinya

tekad mencapai tujuan, serta perlu diperhatikan akibat-akibat moral dan etik

dari keputusan yang diambil. Berusaha menekankan kepada bawahan

mengenai pentingnya keyakinan untuk mencapai tujuan serta mampu

mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari kep san yang diambil.

Seorang pemimpin dapat saja memiliki aspek gaya kepemimpinan

transaksional tertentu dan aspek gaya kepemimpinan transformasional tertentu

yang menonjol secara bersamaan pada saat yang sama pula. Jadi seorang

pemimpin belum tentu mutlak memiliki semua macam aspek yang terkandung

pada salah satu gaya kepemimpinan saja, bisa dikombinasikan dengan kebutuh n-

kebutuhan organisasi atau perusahaan pada saat itu.

2.2.6. Persepsi gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional

Berdasarkan teori dan konsep-konsep yang telah dipaparkan di atas, mengenai

Idealized Influence

belief

29

29

persepsi dan gaya kepemimpinan transaksional serta transformasional. Maka dapat

disimpulkan bahwa persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah suatu

perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d lam memberikan penilaian

terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya

kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahanny dengan

memberikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan yang telah dilakukan

agar dapat meningkatkan produktivitas kerja, yang mana variabel gaya

kepemimpinan transaksional ini diukur berdasarkan atas aspek-aspek gaya

kepemimpinan transaksional, yaitu ,

, dan .

Sedangkan persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu

perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d lam memberikan penilaian


kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahan dalam mencapai

tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat

perubahan-perubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara

efektif dan efisien, yang mana variabel gaya kepemimpinan transformasional ini

diukur berdasarkan aspek-aspek gaya kepemimpinan transformasional, yaitu

, , ,

, dan .

contingent reward management by exception-

active, management by exception-passive laissez faire

attributed charisma inspirational leadership intellectual stimulation

individualized consideration idealized influence

30

30

2.3.1. Definisi kepuasan kerja

Perasaan puas atau tidaknya seorang karyawan, tentu sangat bergantung dengan

apa yang diharapkan dengan apa yang telah dicapainya. Jika seorang karyawan

telah mendapatkan apa yang telah diharapkannya, maka d at dikatakan bahwa

karyawan tersebut merasa puas. Adapun perasaan puas an ra seorang karyawan

yang satu dengan karyawan yang lainnya tentulah berbed eda. Di satu sisi,

seorang karyawan merasa puas dengan gaji yang diterimanya, sedangkan

karyawan yang lainnya merasa puas dengan suasana serta lingkungan pekerjaan

dan lain sebagainya.

Menurut Siegel dan Lane (dalam Munandar, 2005) yang mendapatkan

batasan pengertian dari Locke, “

”. Secara singkat,

karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya adalah karyawan yang menilai

pekerjaannya sebagai suatu pencapaian atau penghargaan terhadap nilai-nilai

pekerjaan dan penerimaan nilai tersebut sejalan dengan pemenuhan kebutuhan

dasarnya.

Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat dua unsur yang

penting dalam kepuasan kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan dan kebutuhan-

kebutuhan dasar. Nilai-nilai pekerjaan merupakan tujuan-tujuan yang ingin dicapai

2.3. Kepuasan Kerja

Job satisfaction is the appraisal of one's job as

attaining or allowing the attainment of one's important job values, providing

these values are congruent with or help fulfill one's asic needs

31

31

dalam melaksanakan tugas pekerjaan dan yang ingin dica ai ialah nilai-nilai

pekerjaan yang dianggap penting oleh individu. Dikatakan selanjutnya bahwa nilai-

nilai pekerjaan harus sesuai atau dapat membantu pemen an kebutuhan-

kebutuhan dasar seseorang. Dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan

hasil dari karyawan yang berkaitan dengan motivasi kerja (Munandar, 2005).

Sedangkan menurut Spector (1997), “

Menurutnya kepuasan kerja dianggap sebagai suatu perasaan seseorang secara

umum terhadap pekerjaannya ataupun sebagai rangkaian y g saling berhubungan

dari sikap-sikap seseorang terhadap aspek-aspek pekerjaannya. Yang mana

kepuasan kerja tersebut menggambarkan tingkatan dimana seseorang merasa puas

atau tidaknya terhadap pekerjaannya.

Lain halnya menurut Robert dan Kinicki (2001), “

. Secara

sederhana dari pengertian diatas dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah

suatu respon emosional atau perasaan seorang pekerja terhadap berbagai macam

aspek dari suatu pekerjaannya. Dari definisi diatas dapat diartikan bahwa kepuasan

kerja bukanlah suatu konsep yang satu. Tetapi, seseora g bisa secara relatif puas

dengan satu aspek pekerjaannya dan juga merasa tidak p as dengan satu atau

lebih pada aspek pekerjaan yang lainnya.

Dari beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan

Job satisfaction is simply how

people feel about their jobs and different aspects of heir jobs. It is extent to

which people like (satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs”.

Job satisfaction is an

affective or emotional response toward various facets one's job”

32

32

kerja adalah suatu perasaan emosional seseorang dalam encapaian atau

penghargaan terhadap pekerjaannya dan perasaan emosion l tersebut meliputi rasa

puas maupun tidak puas dari berbagai macam aspek pekerjaan.

2.3.2. Teori-teori kepuasan kerja

Menurut Munandar (2005), terdapat tiga teori yang berh ungan dengan kepuasan

kerja, yakni teori pertentangan, teori model kepuasan bidang, dan teori proses-

bertentangan. Ketiga teori ini diperoleh dari beberapa konsep yang telah

diutarakan oleh berbagai ahli, yang tentunya berkaitan dengan kepuasan kerja.

Berikut ini adalah pemaparan dari teori-teori tersebut:

Teori Pertentangan ( )

Teori pertentangan dari Locke ini menyatakan bahwa puas atau tidak

puasnya seseorang terhadap beberapa aspek pekerjaannya mencerminkan

pertimbangan dua nilai. Pertama, pertentangan yang dip psikan antara apa

yang diinginkan oleh individu dengan apa yang ia terima. Kedua, pentingnya

apa yang diinginkan oleh individu. Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi

individu adalah jumlah kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan

dengan derajat pentingnya aspek pekerjaan bagi individ tersebut. Secara

singkat, perasaan puas atau tidak puasnya merupakan sesuatu yang pribadi,

Discrepancy Theory

33

33

tergantung bagaimana individu tersebut mempersepsikan adanya kesesuaian

atau pertentangan antara keinginan-keinginannya dengan asil keluarannya.

Teori Model Kepuasan Bidang Atau Bagian ( )

Teori model Lawyer dari kepuasan bidang ini berkaitan erat dengan

teori keadilan Adams. Menurut teori model Lawyer, orang akan merasa puas

dengan bidang tertentu dalam pekerjaan mereka (misalny dengan rekan kerja,

atasan, ataupun gaji) jika jumlah dari bidang tersebut mereka persepsikan

harus mereka terima untuk melaksanakan pekerjaan merek sama dengan

jumlah yang mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima.

Misalnya persepsi karyawan terhadap jumlah honorarium yang seharusnya ia

terima berdasarkan atas unjuk kerjanya dengan persepsinya tentang

honorarium yang secara aktual ia terima.

Menurut Lawyer, jumlah dari bidang yang dipersepsikan ng

tergantung dari bagaimana orang mempersepsikan masukan ekerjaan, ciri-ciri

pekerjaannya, dan bagaimana mereka mempersepsikan masukan dan keluaran

dari orang lain yang dijadikan pembanding bagi mereka.

Teori Proses-Bertentangan ( )

Teori proses-bertentangan Landy ini memandang kepuasan kerja dari

perspektif yang berbeda secara mendasar dibanding pendekatan lainnya. Teori

ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan

emosional. Teori proses-bertentangan ini berasumsi bahwa kondisi emosional

Facet Satisfaction

Opponent-Process Theory

34

34

yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan a ketidakpuasan

kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu mekanisme fisiologikal

dalam sistem syaraf pusat yang membuat aktif emosi yan bertentangan atau

berlawanan.

Teori ini menyatakan bahwa jika seseorang memperoleh ganjaran pada

pekerjaannya, mereka akan merasa senang sekaligus ada sa tidak senang

(yang lebih lemah). Berdasarkan asumsi bahwa kepuasan rja bervariasi

secara mendasar dari waktu ke waktu, akibatnya ialah b wa pengukuran

kepuasan kerja perlu dilakukan secara periodik dengan nterval waktu yang

sesuai.

2.3.3. Faktor-faktor penentu kepuasan kerja

Tardapat bnyak faktor yang telah diteliti sebagai faktor-faktor ang dapat

menentukan kepuasan kerja. Berikut ini adalah faktor-faktor penentu kepuasan

kerja menurut Munandar (2005) yaitu sebagai berikut:

Ciri-Ciri Intrinsik Pekerjaan

Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik dalam pekerjaan yang menentukan

kepuasan kerja ialah keragaman, kesulitan, jumlah peke , tanggung jawab,

otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan, d n kreativitas. Ada

satu unsur penting yang dapat ditemukan pada ciri-ciri intrinsik dari pekerjaan

di atas, yaitu tingkat tantangan mental. Pekerjaan men tut kecakapan yang

35

35

lebih tinggi daripada kecakapan yang dimiliki tenaga kerja atau tuntutan

pribadi yang tidak dapat dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustrasi

dan akhirnya menimbulkan perasaan tidak puas terhadap pekerjaannya.

Gaji Penghasilan atau Imbalan Yang Dirasakan Adil ( )

Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Theriault, kepuasan kerja

merupakan fungsi dari jumlah yang absolut berdasarkan aji yang diterima,

derajat sejauh mana gaji tersebut memenuhi harapan-harapan tenaga kerja

dan bagaimana gaji diberikan. Tentunya uang memiliki arti yang berbeda-beda

bagi orang yang berbeda-beda. Disamping untuk memenuhi kebutuhan-

kebutuhan tingkat rendah, uang merupakan simbol dari p capaian

( ), keberhasilan, dan pengakuan atau penghargaan.

Dengan menggunakan teori keadilan Adams, dilakukanlah berbagai

penelitian dan salah satu hasilnya ialah bahwa orang y g menerima gaji yang

dipersepsikan terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami atau

ketidakpuasan kerja. Yang terpenting ialah sejauh mana gaji yang diterima

dirasakan adil. Jika gaji dipersepsikan sebagai keadilan yang didasarkan pada

tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan indi du, dan standar gaji

yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu, maka akan terciptalah

kepuasan kerja.

Penyeliaan (kepemimpinan)

Locke memberikan kerangka kerja teoritis untuk memahami kepuasan

Equittable Reward

achievement

distress

36

36

tenaga kerja dengan penyeliaan, ia memperkenalkan dua is dari hubungan

atasan-bawahan. Pertama, hubungan fungsional mencermin n sejauh mana

penyelia membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-n ai pekerjaan yang

penting bagi tenaga kerja. Kedua, hubungan keseluruhan didasarkan pada

ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang

serupa.

Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan seoran atasan ialah

apabila kedua jenis hubungan tersebut adalah positif. yeliaan

(kepemimpinan) merupakan salah satu faktor juga dari kelompok faktor

dari Herzberg. Jika cara penyeliaan dilakukan oleh atasan yang

memiliki ciri-ciri pemimpin yang transformasional maka tenaga kerja akan

meningkat motivasinya dan sekaligus dapat merasakan kepuasan dengan

pekerjaannya.

Rekan Sejawat Yang Menunjang

Setiap pekerjaan dalam organisasi memiliki kaitannya d gan

pekerjaan yang lain. Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan tugas

pekerjaannya memperoleh masukannya (bahan-bahan dalam entuk tertentu)

dari tenaga kerja lain. Keluarannya (barang yang seten h jadi) menjadi

masukan untuk tenaga kerja lainnya. Hubungan yang terjadi antar pekerja

adalah hubungan ketergantungan sepihak yang bercorak fungsional.

Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karen mereka dalam

hygiene

37

37

jumlah tertentu berada dalam satu ruangan kerja, sehin mereka dapat

saling berbicara (kebutuhan sosialnya terpenuhi).

Didalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja

sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul k a kebutuhan-

kebutuhan tingkat tinggi (kebutuhan harga diri dan keb an aktualisasi diri)

dapat dipenuhi dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.

Kondisi Kerja Yang Menunjang

Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, cahaya lampu yang

menyilaukan mata, dan kondisi kerja yang tidak nyaman ( )

akan menimbulkan keengganan untuk bekerja. Orang akan encari alasan

untuk sering-sering keluar ruangan kerjanya. Perusahaan perlu menyediakan

ruang kerja yang tenang dan sejuk, terdapat peralatan rja yang nyaman

untuk digunakan, dan terdapat meja dan kursi kerja yan dapat diatur tinggi-

rendah serta miring-tegak duduknya. Kondisi kerja yang memperhatikan

prinsip-prinsip ergonomis. Dalam kondisi kerja seperti itu dan bila kebutuhan-

kebutuhan fisik terpenuhi maka dapat memuaskan tenaga kerja.

Berdasarkan penjelasan yang telah diuraikan di atas, maka dapat terlihat

bahwa banyak sekali faktor yang dapat menentukan keputusan seseorang dalam

meningkatkan kepuasan kerjanya. Dengan berkaca pada kebutuhan, alasan, dan

tujuan setiap individu yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lainnya,

maka diharapkan seorang individu dapat memilih dan menjala kan pekerjaannya

uncomfortable

38

38

dengan hasil yang sebaik mungkin.

2.3.4. Aspek-aspek kepuasan kerja

Menurut Spector (1997) terdapat sembilan aspek ( ) yang sangat berpengaruh

terhadap kepuasan kerja seseorang. Kesembilan aspek tersebut adalah:

Gaji ( ), yaitu kepuasan terhadap gaji dan kenaikan gaji.

Promosi ( ), yaitu kepuasan akan mendapatkan kesempatan promosi.

Kepemimpinan ( ), yaitu kepuasan terhadap perilaku pemimpin.

Tunjangan ( ), yaitu kepuasan akan keuntungan atau tunjangan

yang didapatkan.

yaitu kepuasan terhadap

yang diberikan terhadap performa yang baik.

Prosedur kerja ( ), yaitu kepuasan terhadap peraturan-

peraturan dan prosedur perusahaan.

Rekan kerja ( ), yaitu kepuasan terhadap rekan sekerja.

Sifat pekerjaan ), yaitu kepuasan terhadap tipe pekerjaan yang

dilakukan.

Komunikasi ( ), yaitu kepuasan akan komunikasi yang terjalin di

dalam organisasi.

2.3.5. Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja

facet

pay

promotion

supervision

fringe benefits

Penghargaan dari perusahaan (contingent rewards),

reward


coworkers

(nature of work

communication

39

39

Dampak perilaku seseorang terhadap kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah

banyak diteliti dan dikaji. Berikut ini beberapa hasil penelitian tentang dampak

kepuasan kerja terhadap produktivitas, ketidakhadiran ( ) dan

keluarnya tenaga kerja ( ), kesehatan, motivasi,

.

Dampak terhadap produktivitas

Pada mulanya banyak para ahli yang berpendapat bahwa produktivitas

dapat dinaikkan dengan menaikkan kepuasan kerja. Namun hal ini kuranglah

mendukung dan kurang memiliki hubungan diantara keduan a dari beberapa

penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Akhir-akhir ini terdapat

pandangan bahwa kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dan bukan lah

merupakan penyebab dari produktivitas. Lawyer dan Porter mengharapkan

produktivitas yang tinggi dapat menyebabkan peningkatan dari ke uasan kerja

hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran ntrinsik (misalnya

rasa telah mencapai sesuatu) dan ganjaran ekstrinsik (misalnya gaji) yang

diterima kedua-duanya adil dan wajar serta diasosiasikan dengan unjuk kerja

yang unggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ga jaran intrinsik dan

ekstrinsik berasosiasi dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja

tidak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan erja (Munandar,

2001).

Dampak terhadap ketidakhadiran ( ) dan keluarnya tenaga kerja

absenteisme

turn over organizational


absenteisme

40

40

( )

Porter dan Steers berkesimpulan bahwa ketidakhadiran d n berhenti

kerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang secara kual tatif berbeda.

Ketidakhadiran lebih spontan sifatnya dan dengan demikian kurang mungkin

mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan b enti atau keluar

dari pekerjaan. Perilaku ini karena akan memiliki akib bat ekonomis yang

besar, maka lebih besar kemungkinannya ia berhubungan engan

ketidakpuasan kerja.

Steers dan Rhodes mengembangkan model dalam pengaruh terhadap

kehadiran. Mereka melihat adanya dua faktor pada peril ku hadir, yaitu

motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa

motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan kerja d am kombinasi

dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal untuk da g pada pekerjaan.

Sedangkan menurut Robbins, ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja dapat

diungkapkan kedalam berbagai macam cara, misalnya selain meninggalkan

pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik

organisasi, dan menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka

(Munandar, 2001).

Dampak terhadap kesehatan

Terdapat beberapa bukti tentang adanya hubungan antara kepuasan

turnover

41

41

kerja dengan kesehatan fisik dan mental. Dari suatu kajian

disimpulkan bahwa ukuran-ukuran dari kepuasan kerja me akan peramal

yang baik bagi atau panjang umur atau rentang kehidupan. Salah

satu temuan yang penting dari kajian yang dilakukan ol Kornhauser tentang

kesehatan mental dan kepuasan kerja ialah bahwa untuk mua tingkatan

jabatan dan persepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka menuntut

penggunaan efektif dari kecakapan-kecakapan mereka yan berkaitan dengan

tingkat dari kepuasan kerja dan tingkat dari jabatan.

Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan kesehatan,

hubungan kausalnya masih belum jelas. Diduga bahwa kep san kerja

menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental serta k uasan sendiri

merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan rja dan kesehatan

mungkin saling mengukuhkan sehingga peningkatan dari y ng satu dapat

meningkatkan yang lainnya dan sebaliknya penurunan yan satu mempunyai

akibat yang negatif juga pada yang lainnya (Munandar, 2001).

Dampak terhadap motivasi

Berdasarkan hasil penelitian terakhir, banyak pekerja yang menyatakan

bahwa sebuah hubungan yang positif secara signifikan antara motivasi dan

kepuasan kerja. Karena kepuasan dengan penyeliaan juga secara signifikan

berkorelasi dengan motivasi, manajer memikirkan untuk empertimbangkan

bagaimana pengaruh perilaku kepuasan karyawan mereka. anajer dapat

longitudinal

longevity

42

42

secara potensial mampu mempertinggi motivasi karyawan elalui bermacam-

macam usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja (Kreitner & Kinicki, 2001).

Dampak terhadap

atau OCB adalah perilaku yang

dilakukan oleh seorang karyawan yang diperuntukkan dal menolong rekan

sekerja atau organisasi. Berbeda dengan kinerja, perilaku OCB adalah perilaku

yang melebihi persyaratan formal yang terdapat dalam suatu pekerjaan

menurut Schnake (dalam Spector, 1997). Perilaku ini terdiri dari perilaku

seorang karyawan yang dilakukan secara sukarela dalam embantu rekan

sekerja dan karyawan lainnya. Seseorang yang puas dengan pekerjaan

mereka, mungkin akan merasa ikhlas dalam melakukan pekerjaan yang

melebihi apa yang dibutuhkan dari mereka. Menurut Schn ke (dalam Spector,

1997) menyimpulkan bahwa OCB disebabkan oleh perlakuan yang baik dari

seorang seorang pemimpin dan oleh kepuasan kerja.

Salah satu kunci agar suatu organisasi atau perusahaan tetap bertahan dan tetap

sukses di tengah krisis globalisasi seperti saat ini adalah sejauh mana organisasi

tersebut mampu mengelola, merencanakan, dan memaksimalkan peran sumber

daya manusia secara berkualitas. Suatu organisasi atau perusahaan, dituntut untuk



2.4. Kerangka Berpikir

43

43

lebih dapat memaksimalkan peran sumber daya manusia sebagai seperangkat

yang mampu mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien serta

meningkatkan produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Salah satu perilaku

yang dapat meningkatkan produktivitas serta mampu mencapai tujuan organisasi

secara efektif dan efisien adalah perilaku atau disebut dengan

merupakan suatu perilaku positif

yang ditampilkan oleh karyawan di dalam perusahaan. Yang mana perilaku ini

merupakan kesediaan seorang karyawan secara sukarela (sekehendak hati) dalam

memberikan kontribusinya dengan melebihi batas atau tugas formal yang telah

ditentukan oleh perusahaan ( ). Adapun munculnya perilaku ini

dapat ditentukan oleh beberapa hal, yakni seperti karyawan yang merasa puas

terhadap perlakuan baik yang diberikan oleh perusahaan, sehingga karyawan ingin

membalas perlakuan baik tersebut. Selain itu, sebagai seorang karyawan yang

memiliki konsekuensi terhadap kehidupan atau lingkungan sosialnya di dalam

perusahaan sehingga mereka berusaha untuk saling membantu antara karyawan

yang satu dengan yang lainnya.

Salah satu determinan yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku

OCB adalah kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan atasan atau pemimpin .

Menurut Schnake (dalam Spector, 1997) yang menyimpulkan bahwa munculnya

perilaku OCB disebabkan oleh perlakuan baik yang diberikan oleh seorang

pemimpin dan kepuasan kerja yang didapatkannya. Menurut Smith dkk. (dalam

resource

extra-role



job description

44

44

Jahangir, 2004) kepuasan kerja merupakan yang sangat tinggi

hubungannya dengan perilaku OCB. Seseorang akan merasa puas atas kinerja

yang telah dilakukannya, apabila yang dilakukannya itu dianggapnya telah

memenuhi harapan dan sesuai dengan tujuannya bekerja. Karyawan melewatkan

sebagian besar waktunya untuk bekerja, sehingga pihak perusahaan diharapkan

dapat menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan d mendatangkan

kepuasan bagi para karyawannya.

Peningkatan kepuasan yang berdasarkan pada aspek-aspek dalam

pekerjaan seperti gaji, promosi, kepemimpinan,

Spector. Kesembilan aspek tersebut adalah

dan Yang mana bahwa kesembilan aspek ini dijelaskan

predictor

tunjangan, penghargaan,

prosedur pekerjaan, rekan kerja, lingkungan, dan komunikasi diasumsikan

dapat mendatangkan banyak manfaat terhadap keefektivitasan organisasi serta

meningkatkan produktivitas kerja individu maupun perusahaan. Oleh maka itu ,

kepuasan kerja merupakan elemen yang sangat penting bagi perusahaan dalam

mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Yang mana tujuan-tujuan

tersebut dapat tercapai apabila pihak perusahaan dapat memaksimalkan peran

sumber daya manusia (SDM) secara berkualitas.

Penelitian ini bertujuan untuk menguji gaya kepemimpinan dan

kepuasan kerja terhadap perilaku OCB, adapun variabel kepuasan kerja

berdasarkan atas sembilan aspek yang terdapat dalam teori job satisfaction

survey pay, promotion, supervision,

fringe benefits, contingent rewards, operating conditi coworkers, nature of

work, communication.

45

45

dapat meningkatkan kepuasan kerja dan secara tidak langsung dapat meningkatkan

perilaku OCB pada karyawan.

Selain kepuasan kerja, perilaku seorang pemimpin dalam mengelola dan

memimpin organisasi atau perusahaan dapat pula mempengaruhi munculnya

perilaku OCB pada karyawan. Dua varian gaya kepemimpinan yang

diformulasikan oleh Bass, yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional diasumsikan memiliki dampak signifikan terhadap perilaku OCB.

Gaya kepemimpinan transaksional berupaya memotivasi bawahan engan

memberikan imbalan sebagai pertukaran atas usaha yang ah dilakukan oleh

bawahan bagi kemajuan organisasi atau perusahaan. Sedangkan, gaya

kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpi an yang berupaya

memotivasi para bawahan untuk bekerja lebih baik dari pa yang diharapkan

sebelumnya sehingga mereka dapat mencapai prestasi tin gi dan membawa

organisasi kepada pencapaian tujuan.

Penerapan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional secara

bersama-sama dapat membuat bawahan lebih termotivasi untuk bekerja keras dan

bersungguh-sungguh, memiliki kemampuan bekerja sama dengan baik dalam

kelompok, mendapatkan penilaian yang tinggi dalam kinerja, dan memperkuat

ikatan emosional antara pemimpin dengan bawahan (Bass & Riggio, 2006). Pada

gaya kepemimpinan transaksional, aspek-aspek yang terdapat di dalamnya

berdasarkan atas empat variabel yang coba penulis ujikan pengaruhnya terhadap

perilaku OCB, yakni contingent reward, management by exception-active,

46

46

dan . Sedangkan pada gaya

kepemimpinan transformasional berdasarkan atas lima variabel, yakni

dan . Kesembilan aspek tersebutlah yang

diasumsikan memiliki dampak secara tidak langsung terhadap meningkatnya


Berdasarkan hal tersebut bahwa variabel-variabel yang terdapat dalam gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja secara teoritis dan berbagai penelitian yang

telah dilakukan sebelumnya, dapat memunculkan perilaku OCB pada karyawan di

dalam organisasi atau perusahaan. Yang mana gaya kepemimpinan adalah sebagai

perilaku yang ditampilkan oleh seorang atasan dalam mengelola dan

memimpin bawahannya dan kepuasan kerja pada karyawan merupakan atau

perilaku yang dirasakan oleh karyawan akibat hasil dari kinerjanya di dalam

organisasi dan terhadap perlakuan dan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan ,

serta perilaku sebagai perilaku

yang ditampilkan oleh karyawan berdasarkan atas kesediaan atau secara sukarela

(sekehendak hati) demi produktivitas individu dan organisasi secara keseluruhan .

Karena munculnya perilaku OCB ini disebabkan oleh karyawan yang merasa

berhutang budi dengan organisasi atau perusahaan yang memperlakukan

mereka dengan sangat baik sehingga mereka bersedia secara sukarela dalam

membantu pencapaian atau produktivitas perusahaan.

management by exception-passive, laissez faire

attributed

charisma, inspirational leadership, intellectual stimulation, individualized

consideration, idealized influence

output

input

organizational citizenship behavior (OCB) output

47

47

Tabel 2.1

kerangka berpikir penelitian

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

KEPUASAN KERJA

5. Attributed Charisma 6. Inspirational Leadership 7.Intellectual Stimulation 8.Individualized

Consideration 9.Idealized Influence

1. Contingent Reward 2. Management By

Exception- Active 3. Management By

Exception- Passive 4.Laissez Faire

10. Pay 11.Promotion 12.Supervision 13.Fringe Benefits 14.Contingent Rewards 15.Operating Conditions 16.Coworkers 17.Nature of Work 18.Communication

48

48

Berdasarkan perumusan masalah, tujuan penelitian, landasan teori, dan kerangka

berpikir yang telah dikemukakan, maka hipotesis yang d ajukan dalam penelitian

ini adalah:

H1 : Ada pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan

kerja terhadap pada karyawan

PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang.

Adapun rincian hipotesis dari masing-masing (IV)

terhadap (DV) adalah sebagai berikut:

H1.a : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

persepsi gaya kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan

H1.b : Ada pengaruh yang signifikan dalam

variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan

2.5. Hipotes is Penelitian



dependent variable

contingent reward

organizational

citizenship behavior (OCB) .


organizational citizenship behavior (OCB) .

49

49

H1.c : Ada pengaruh yang signifikan

dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksiona terhadap

pada karyawan

H1.d : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel persepsi

gaya kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan

H1.e : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel


pada karyawan

H1. f : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel


pada karyawan

H1.g : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel


pada karyawan

H1.h : Ada pengaruh yang signifikan dalam


pada karyawan

H1. i : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel


pada karyawan



laissez faire


behavior (OCB) .

attributed charisma

organizational



organizational



organizational




idealized influence

organizational


50

50

H1. j : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja

terhadap pada karyawan

H1.k : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada

karyawan

H1. l : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada

karyawan

H1.m : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada

karyawan

H1.n : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

kepuasan kerja terhadap

pada karyawan

H1.o : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel


pada karyawan

H1.p : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada

karyawan

H1.q : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada

pay


promotion


.

supervision


.

fringe benefits


.

contingent rewards


.



.

coworkers


.

nature of work


51

51

karyawan

H1. r : Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel


pada karyawan

.

communication


.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Pendekatan dan Jenis Penelitian

3.2. Variabel Penelitian

3.1.1. Pendekatan penelitian

Pendekatan yang terdapat dalam penelitian ini menggunakan pendekatan

kuantitatif, di mana dalam pendekatan kuantitatif ini data yang dihasilkan berupa

data yang berbentuk bilangan atau angka yang dimulai dari pengumpulan data,

penafsiran terhadap data, dan pada penampilan hasilnya. Dalam penelitian ini pula,

pengumpulan data kuantitatif diperoleh dari hasil pengukuran skala atau kuesioner

dan penyajian hasil datanya dalam bentuk deskripsi den n menggunakan data

dan rumus statistik. Adapun jenis penelitian yang terdapat dalam penelitian ini

adalah korelasional yang bersifat prediktif dengan menggunakan regresi berganda

sebagai analisis data karena tujuan dalam penelitian ini adalah melihat pengaruh

pada variabel (IV) terhadap variabel (DV).

3.2.1. Definisi variabel

Untuk dapat meneliti suatu konsep secara empiris, maka konsep tersebut harus

terlebih dahulu dioperasionalisasikan dengan merubahnya menjadi variabel.

2

Menurut Nazir (2005), variabel adalah konsep yang mempunyai be macam-

macam nilai. Dalam penelitian ini, terdapat dua variabel, yakni variabel bebas

( ) adalah variabel yang tidak terikat atau tidak tergan g

dengan variabel yang lain atau disebut juga sebagai variabel yang dapat berdiri

sendiri dan variabel terikat ( ) adalah variabel yang tergantung

dengan variabel yang lainnya atau disebut juga sebagai variabel konsekuensi.

Adapun kedua variabel tersebut yaitu:

Variabel bebas ( ), yaitu persepsi gaya kepemimpinan yang

terdiri dari dua varian yakni gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional serta variabel kepuasan kerja.

Variabel terikat ( ), yaitu

3.2.2. Definisi konseptual

Definisi konseptual adalah suatu definisi konstrak yang diberikan kepada suatu

konstrak dengan menggunakan konstrak yang lain (Nazir, 2005). Definisi

konseptual dari variabel-variabel dalam penelitian ini irumuskan sebagai berikut:

adalah suatu perilaku yang

dilakukan oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekehendak hati) yang

bukanlah suatu kewajiban kerjanya ( ) dan dengan tanpa

meminta imbalan apapun sehingga mampu meningkatkan efi iensi dan


dependent variable


dependent variable organizational citizenship behavior

(OCB).


job description

3

efektivitas dalam organisasi

Persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah suatu perilaku atau aktivitas

yang dilakukan oleh karyawan dalam memberikan penilaia terhadap perilaku

atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang

memotivasi dan mengarahkan bawahannya dengan memberikan imbalan atau

pertukaran terhadap pekerjaan yang telah dilakukan agar dapat meningkatkan

produktivitas kerja.

Persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu perilaku atau

aktivitas yang dilakukan oleh karyawan dalam memberikan penilaian terhadap

perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan

yang memotivasi dan mengarahkan bawahan dalam mencapai tujuan-tujuan

hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat perubahan-

perubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif

dan efisien

Kepuasan kerja adalah suatu perasaan emosional seseorang dalam pencapaian

atau penghargaan terhadap pekerjaannya dan perasaan em ional tersebut

meliputi rasa puas maupun tidak puas dari berbagai mac aspek pekerjaan.

Definisi operasional

Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel

atau konstrak dengan cara memberikan arti, atau menspesifikasikan kegiatan,

4

ataupun memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk mengukur konstrak

atau variabel tersebut (Nazir, 2005). Definisi operasional dari variabel-variabel

yang terdapat dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:

adalah skor yang diperoleh dari

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang, dimana suatu perilaku

yang dilakukan oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekehendak hati)

yang bukanlah suatu kewajiban kerjanya ( ) dan dengan tanpa

meminta imbalan apapun sehingga mampu meningkatkan efi iensi dan

efektivitas dalam organisasi, dan variabel ini diukur berdasarkan dimensi-

dimensinya, yaitu: ,

dan . Adapun tipe skala yang digunakan dalam penelitian ini

adalah model skala Likert.

Persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah skor yang diperoleh d ri

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang tentang gaya

kepemimpinan transaksional, dimana perilaku ini merupakan suatu perilaku

atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan dalam memb rikan penilaian


kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahanny dengan

memberikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan ang telah dilakukan

agar dapat meningkatkan produktivitas kerja, dan ini diukur berdasarkan aspek-

aspek gaya kepemimpinan transaksional, yaitu: ,


job description

altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy

civic virtue

contingent rewards

5

, dan

. Adapun tipe skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah

model skala Likert.

Persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah skor yang diperoleh dari

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang tentang gaya

kepemimpinan transformasional, dimana perilaku ini merupakan suatu

perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d am memberikan

penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau

gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawa an dalam

mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktual sasi diri) serta mampu

membuat perubahan-perubahan (transformasi) pada diri b wahan agar dapat

bekerja secara efektif dan efisien, dan variabel ini diukur berdasarkan aspek-

aspek gaya kepemimpinan transformasional, yaitu: ,

, ,

, dan . Adapun tipe skala yang digunakan

dalam penelitian ini adalah model skala Likert.

Kepuasan kerja adalah skor yang diperoleh dari karyawan PT. Bumi Serpong

Damai Tbk. Tangerang, dimana perasaan emosional seseorang dalam

pencapaian atau penghargaan terhadap pekerjaannya dan erasaan emosional

tersebut meliputi rasa puas maupun tidak puas dari berbagai macam aspek

pekerjaan, dan variabel ini diukur berdasarkan alat ukur

management by exception-active, management by exception-passive

laissez faire

attributed charisma

inspirational leadership intellectual stimulation individualized

consideration idealized influence

job satisfaction

6

Spector yaitu:

. Adapun tipe skala yang digunakan dalam penelitian in

adalah model skala Likert.

3.3.1. Populasi

Populasi adalah keseluruhan subjek penelitian. Sebagai suatu populasi, kelompok

subjek ini harus memiliki ciri-ciri atau karakteristik bersama yang membedakannya

dari kelompok subjek yang lain. Adapun populasi dalam penelitian ini adalah para

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang yang berkantor di

, yakni berjumlah sekitar ± 400 karyawan.

3.3.2. Sampel

Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteli . Dinamakan sebagai

penelitian sampel apabila yang dimaksudkan untuk menggeneralisasikan hasil

penelitian sampel. Yang dimaksud dengan menggeneralisasikan hasil penel tian

adalah mengangkat kesimpulan penelitian sebagai sesuatu yang berlaku bagi

populasi.

Penggunaan sampel dalam jumlah yang besar akan semakin mengurangi

survey pay, promotion, supervison, fringe benefits, contingent

rewards, operating conditions, coworkers, nature of work, dan

communication

management office

3.3. Populasi dan Sampel

7

terjadinya bias yang dapat ditemui, dibandingkan jika ada sampel dalam jumlah

yang kecil. Terlebih lagi, penggunaan sampel dalam jumlah yang besar juga akan

menjadi lebih reliabel dari hasil penelitian tersebut. Namun hal tersebut tergantung

setidaknya dari kemampuan peneliti yang dapat dilihat dari waktu, tenaga, dana,

dan sempit luasnya wilayah pengamatan dari setiap subjek, karena hal ini

menyangkut banyak sedikitnya data, serta besar kecilny resiko yang ditanggung

oleh peneliti. Adapun subjek yang dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah

sebanyak 33 orang.

Jumlah tersebut peneliti dapatkan berdasarkan persetujuan dengan pihak

perusahaan yang memberikan proporsi angket atau kuesioner peneli an kepada

peneliti sebanyak 100 kuesioner. Sebanyak 50 kuesioner digunakan untuk

penelitian dan 50 kuesioner digunakan untuk penelitian lapangan. Adapun

penyebaran kuesioner untuk penelitian lapangan yang berjumlah 50 kuesioner

tersebut, yang terkumpul sebanyak 33 kuesioner. Sehingga jumlah angket atau

kuesioner tersebut yang peneliti jadikan sampel dalam penelitian ini.

3.3.3. Teknik pengambilan sampel

Penelitian ini dilakukan dengan mendapatkan data dari sekelompok subjek yang

dianggap mewakili populasi. Idealnya, sebuah penelitian dilakukan terhadap

seluruh populasi sehingga dapat diperoleh gambaran yan akurat mengenai hasil

penelitian. Namun hal itu cukup sulit untuk dilakukan karena banyaknya kendala

try out

8

yang dihadapi, seperti keterbatasan waktu, tenaga, dan biaya. Adapun dalam

pengambilan sampel dilakukan oleh pihak HRD sendiri dan peneliti hanya

menunggu hasil atau kuesioner yang terkumpul.

Dalam penelitian ini, metode pengambilan sampel yang digunakan adalah

dengan teknik pengambilan sampel yang digunakan

yakni . Pada teknik ini, instrumen penelitian atau kuesioner

diberikan kepada siapa saja atau karyawan yang ditemui ada waktu itu. Teknik ini

dipilih karena pengambilan sampel dilakukan oleh pihak HRD sendiri tanpa

melibatkan peneliti serta berdasarkan pertimbangan akan keterbatasan waktu,

tenaga, dan biaya penelitian. Namun penelitian ini tetap mempertimbangkan

persoalan keakuratan data dengan memberikan karakteristik sampel penelitian

kepada pihak HRD. Adapun karakteristik tersebut adalah sebagai berikut:

Pegawai tetap (PKWTT) dan pegawai tidak tetap (PKWT).

Memiliki atasan langsung ( ).

Berusia antara 20-50 tahun.

Tingkat pendidikan terakhir minimal SLTA atau sederajat.

Instrumen penelitian

Penelitian ini menggunakan instrumen berupa skala atau kuesioner yang terdiri

nonprobability sampling

accidental sampling

manager

Teknik Pengumpulan Data

9

dari:

Isian biodata subjek penelitian. Angket ini berisi pertanyaan mengenai biodata

responden, seperti inisial, jenis kelamin, usia, status pekerjaan karyawan,

tingkat pendidikan, dan masa kerja.

Skala Skala ini adalah skala yang

dibuat atau disusun oleh peneliti sendiri yang mana aspek-aspek yang diukur

berdasarkan atas teori menurut

Organ dan dengan menggunakan model skala Likert. Adapun skala

terdapat dalam tabel 3.1.

1 1, 2 8, 14 4

2 4, 16, 19 3 4

3 5, 15 6, 9 4

4 7, 13, 17 10 4

5 11, 18 12, 20 4

12 8 20

Skala persepsi gaya kepemimpinan transaksional. Skala ini adalah skala yang

dibuat atau disusun oleh peneliti sendiri yang mana aspek-aspek yang diukur

berdasarkan atas teori kepemimpinan transaksional menurut Bass dan den an



blueprint


Altruism

Conscientiousness

Sportsmanship

Courtesy

Civic Virtue

Tabel 3.1

skala

No. Aspek Nomor Butir Jml

Fav Unfav

Jumlah

blueprint organizational citizenship behavior (OCB)

10

menggunakan model skala Likert. Adapun skala persepsi gaya

kepemimpinan transaksional terdapat dalam tabel 3.2.

1 Menjanjikan imbalan yang

setimpal.

Memberikan imbalan atas usaha

yang telah dilakukan bawahan.

Menghargai prestasi yang telah

dicapai bawahan.

1, 15

3

2

16

2

1

2

blueprint

Contingent

Reward

Tabel 3.2

skala perseps i gaya kepemimpinan transaks ional

No Aspek Indikator Nomor Butir Jml

Fav Unfav

blueprint

11

2 Menggambarkan dengan jelas

tugas yang harus dilakukan.

Mengamati dan mencari

penyimpangan kinerja.

Mengambil tindakan korektif

ketika terjadi penyimpangan

kinerja.

4

9

6

14

5

12

2

2

2

3 Memberikan kesempatan untuk

memperbaiki kesalahan.

Melakukan intervensi setelah

terjadinya kegagalan.

11

10 7

1

2

4 Membiarkan bawahan melakukan

pekerjaannya tanpa ada

pengawasan.Memberikan tanggung jawab

sepenuhnya kepada bawahan.

8

13

1

1

10 6 16

Skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional. Skala ini adalah skala yang

dibuat atau disusun oleh peneliti sendiri yang mana aspek-as ek yang diukur

berdasarkan atas teori kepemimpinan transformasional menurut Bass dan

dengan menggunakan model skala Likert. Adapun skala persepsi

gaya kepemimpinan transformasional terdapat dalam tabel 3.3.

Management

By Exception-

Active

Management

By Exception-

Passive

Laissez Faire

blueprint

Jumlah

Tabel 3.3

skala perseps i gaya kepemimpinan transformasional

No. Aspek Indikator Nomor Butir Jml

Fav Unfav

blueprint

12

1 Rela berkorban untuk

kepentingan bersama.Menumbuhkan rasa bangga

anggota.

Mampu memperoleh

kepercayaan dari bawahan.

1, 26

25

3 24

2

1

2

2 Mengkomunikasikan harapan

(visi) yang tinggi.Menumbuhkan inspirasi pada

bawahan.Memotivasi bawahan.

4, 27

23

6

5

22

2

2

2

3 Merangsang upaya bawahan

agar kreatif dan inovatif.

Menumbuhkan ide baru kepada

bawahan dalam menyelesaikan

permasalahan.Mendorong bawahan agar

mencari cara baru dalam

melaksanakan tugas.

21, 7

8, 2

9 20

2

2

2

4 Memperhatikan kebutuhan

bawahan.Memberikan bimbingan dan

saran.

10, 19

18 11

2

2

5 Menekankan akan pentingnya

keyakinan mencapai tujuan.Mempengaruhi bawahan akan

pentingnya nilai-nilai ( )

yang dianut.Mempertimbangkan akibat

moral dan etik dari keputusan

yang diambil.

12, 17

16

14

13

15

2

2

2

20 7 27

Skala kepuasan kerja. Skala ini adalah skala yang peneliti adaptasi dari

Spector. Adapun penelitian ini menggunakan model skala

Attributed

Charisma

Inspirational

Leadership

Intellectual

Stimulation

Individualized

Consideration

Idealized

Influence

beliefs

job

satisfaction survey

Jumlah

13

Likert dengan aspek-aspek yang diukur berdasarkan atas teori kepuasan kerja

Spector. Adapun skala kepuasan kerja terdapat dalam tabel 3.4.

1 Kepuasan akan kesesuaian

gaji dan kenaikan gaji yang

diterima.

1, 28 10, 19 4

2 Kepuasan akan adanya

kesempatan promosi.

11, 20,

33

2 4

3 Kepuasan akan interaksi

dengan atasan dan fungsi dari

atasan.

3, 30 12, 21 4

4 Kepuasan terhadap benefit

yang diberikan perusahaan.

13, 22 4, 29 4

5 Kepuasan terhadap

penghargaan (imbalan) atas

pencapaian kerja yang baik.

5 14, 23,

32

4

6 Kepuasan akan prosedur dan

peraturan (kondisi kerja) yang

berada di dalam perusahaan.

15 6, 24,

31

4

7 Kepuasan akan kerja sama

dengan rekan kerja dan

terhadap kompetensi yang

dimiliki rekan kerja.

7, 25 16, 34 4

8 Kepuasan terhadap

kesesuaian akan jenis

pekerjaan yang dilakukan.

17, 27,

35

8 4

9 Kepuasan akan komunikasi di

dalam perusahaan.

9 18, 26,

36

4

17 19 36

Pilihan jawaban untuk semua skala penelitian terdiri dari empat macam, yaitu:

blueprint

Pay

Promotion

Supervision

Fringe Benefits

Contingent

Rewards

Operating

Conditions

Coworkers

Nature of Work

Communication

Tabel 3.4

Spector

No. Aspek Indikator-Indikator Nomor Butir Jml

Fav Unfav

Jumlah

blueprint job satisfaction survey (JSS)

14

SS, apabila subjek merasa sangat sesuai atas pernyataan yang diberikan.

S, apabila subjek merasa sesuai atas pernyataan yang diberikan.

TS, apabila subjek merasa tidak sesuai atas pernyataan yang diberikan.

STS, apabila subjek merasa sangat tidak sesuai atas pernyataan yang diberikan.

Dalam setiap jawaban, peneliti memberikan nilai atau b ot tertentu sebagaimana

terdapat pada tabel 3.5 berikut ini:

(SS) Sangat Sesuai

(S) Sesuai

(TS) Tidak Sesuai

(STS) Sangat Tidak Sesuai

4

3

2

1

1

2

3

4

Uji validitas

Validitas adalah derajat ketepatan suatu alat ukur ten g pokok isi atau arti

sebenarnya yang diukur. Pengujian validitas dilakukan ntuk mengetahui apakah

alat ukur dalam hal ini skala atau kuesioner mampu men asilkan data yang akurat

sesuai dengan tujuan ukurnya. Uji validitas dilakukan dengan mengkorelasikan

Tabel 3.5

bobot nilai tiap jawaban semua skala

Skala

Uji Instrumen

Favourabl

e

Unfavourabl

e

15

antara skor masing-masing item dengan skor total. Penghitungannya dengan

menggunakan program SPSS versi 11.5 untuk memudahkan d am proses

penghitungan.

Suatu item dikatakan valid apabila korelasi Pearson yang didapatkan = 0,3.

Berdasarkan uji validitas yang dilakukan, ditemukan bahwa dari 20 item pada skala

yang diujicoba terdapat 12 item yang

valid, dari 16 item pada skala persepsi gaya kepemimpinan transaksional yang

diujicoba terdapat 13 item yang valid, dari 27 item pada skala persepsi gaya

kepemimpinan transformasional yang diujicoba terdapat 26 item yang valid,

sedangkan dari 36 item pada skala kepuasan kerja atau

Spector yang diujicoba terdapat 28 item yang valid. Berikut ini, hasil dari uji

validitas terhadap empat alat ukur :

1 1, 2* 8, 14* 4

2 4, 16, 19 3 4

3 5, 15* 6*, 9* 4

4 7*, 13*, 17 10 4

5 11*, 18 12, 20 4

12 8 20

* = item yang tidak valid


job satisfaction survey

(JSS)

Altruism

Conscientiousness

Sportsmanship

Courtesy

Civic Virtue

Tabel 3.6

uji validitas skala

No. Aspek Nomor Butir Jumlah

Fav Unfav

Jumlah

blueprint organizational citizenship behavior (OCB)

16

1 Menjanjikan imbalan yang

setimpal.

Memberikan imbalan atas usaha

yang telah dilakukan bawahan.

Menghargai prestasi yang telah

dicapai bawahan.

1, 15

3

2

16

2

1

2

2 Menggambarkan dengan jelas

tugas yang harus dilakukan.

Mengamati dan mencari

penyimpangan kinerja.

Mengambil tindakan korektif

ketika terjadi penyimpangan

kinerja.

4

9*

6

14*

5

12*

2

2

2

3 Memberikan kesempatan untuk

memperbaiki kesalahan.

Melakukan intervensi setelah

terjadinya kegagalan.

11

10 7

1

2

4 Membiarkan bawahan melakukan

pekerjaannya tanpa ada

pengawasan.Memberikan tanggung jawab

sepenuhnya kepada bawahan.

8

13

1

1

10 6 16


Tabel 3.7

uji validitas skala perseps i gaya kepemimpinan transaks ional

No Aspek Indikator Nomor Butir Jml

Fav Unfav

Jumlah

blueprint

Contingent

Reward

Management

By Exception-

Active

Management

By Exception-

Passive

Laissez Faire

17

1 Rela berkorban untuk

kepentingan bersama.

Menumbuhkan rasa bangga

anggota.

Mampu memperoleh

kepercayaan dari bawahan.

1, 26

25

3 24

2

1

2

2 Mengkomunikasikan harapan

(visi) yang tinggi.

Menumbuhkan inspirasi pada

bawahan.

Memotivasi bawahan.

4, 27

23

6

5

22

2

2

2

3 Merangsang upaya bawahan

agar kreatif dan inovatif.

Menumbuhkan ide baru kepada

bawahan dalam menyelesaikan

permasalahan.

Mendorong bawahan agar

mencari cara baru dalam

melaksanakan tugas.

21, 7

8, 2

9 20*

2

2

2

Tabel 3.8

uji validitas skala perseps i gaya kepemimpinan transformasional

No. Aspek Indikator Nomor Butir Jml

Fav Unfav

blueprint

Attributed

Charisma

Inspirational

Leadership

Intellectual

Stimulation

18

4 Memperhatikan kebutuhan

bawahan.

Memberikan bimbingan dan

saran.

10, 19

18 11

2

2

5 Menekankan akan pentingnya

keyakinan mencapai tujuan.

Mempengaruhi bawahan akan

pentingnya nilai-nilai ( ) yang dianut.

Mempertimbangkan akibat

moral dan etik dari keputusan

yang diambil.

12, 17

16

14

13

15

2

2

2

20 7 27


1 Kepuasan akan kesesuaian

gaji dan kenaikan gaji yang

diterima.

1, 28 10, 19 4

2 Kepuasan akan adanya

kesempatan promosi.

11, 20,

33

2 4

3 Kepuasan akan interaksi

dengan atasan dan fungsi dari

atasan.

3, 30 12, 21 4

4 Kepuasan akan benefit yang

diberikan perusahaan.

13, 22 4, 29 4

5 Kepuasan akan penghargaan

(imbalan) atas pencapaian

kerja yang baik.

5 14, 23,

32

4

6 Kepuasan akan prosedur dan

peraturan (kondisi kerja) yang

berada di dalam perusahaan.

15* 6*, 24,

31*

4

Individualized

Consideration

Idealized

Influence

beliefs

Pay

Promotion

Supervision

Fringe Benefits

Contingent

Rewards

Operating

Conditions

Jumlah

Tabel 3.9

uji validitas Spector

No. Aspek Indikator-Indikator Nomor Butir Jml

Fav Unfav

Blueprint job satisfaction survey (JSS)

19

7 Kepuasan akan kerja sama

dengan rekan kerja dan

terhadap kompetensi yang

dimiliki rekan kerja.

7*,

25*

16, 34 4

8 Kepuasan terhadap

kesesuaian akan jenis

pekerjaan yang dilakukan.

17* , 27* , 35*

8 4

9 Kepuasan akan komunikasi di

dalam perusahaan.

9 18, 26,

36

4

17 19 36


Uji reliabilitas

Reliabilitas adalah derajat ketepatan dan ketelitian atau akurasi yang ditunjukkan

oleh instrumen pengukuran. Dalam penelitian ini, pengukuran reliabilitas akan

dihitung dengan cara menghitung koefisien reliabilitas , dengan

menggunakan rumus koefisien alpha. Penghitungannya dengan menggunakan

program SPSS versi 11.5 untuk memudahkan dalam proses penghitungan.

Berdasarkan uji reliabilitas dan uji validitas melalui SPSS 11.5, didapatkan

nilai koefisien pada skala

sebesar 0,7680. Uji reliabilitas untuk skala persepsi gaya kepemimpinan

transaksional sebesar 0,8241. Uji reliabilitas untuk skala persepsi gaya

kepemimpinan transformasional sebesar 0,9575. Sedangkan uji reliabilitas untuk

Coworkers

Nature of Work

Communication

alpha cronbach

alpha cronbach organizational citizenship behavior

(OCB)

Jumlah

20

Spector sebesar 0,9301. Dengan begitu semua alat

ukur yang terdapat dalam penelitian ini dapat dikatakan reliabel untuk mengukur

skala-skala atau alat instrumen tersebut dan dapat digunakan.

Secara garis besar, penelitian ini dilakukan berdasarkan dua tahap, yaitu:

1. Tahap uji coba alat ukur ( penelitian)

Mempersiapkan alat pengumpulan data atau instrumen penelitian dengan

menentukan alat ukur yang akan digunakan.

Menyusun alat ukur yang akan disebarkan kepada responden penelitian, yaitu

kepada karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang.

Penyusunan terdiri dari pengaturan tampilan huruf, halaman kuesioner atau

alat ukur, penulisan kata pengantar dan petunjuk pengisian, serta

pengelompokkan alat ukur menjadi lima bagian yaitu isian biodata

responden, skala model Likert yang terdiri dari skala

, skala persepsi gaya kepemimpinan

transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional, dan skala

Spector.

Memohon persetujuan dan bimbingan dari dosen pembimbin perihal

pelaksanaan penelitian.

job satisfaction survey (JSS)

try out

organizational


job

satisfaction survey (JSS)

try out

Prosedur penelitian

21

Persiapan segala hal yang menyangkut izin penelitian.

Membuat surat izin penelitian dan meminta persetujuan tas surat izin

penelitian yang telah dikeluarkan kepada pudek bagian akademik.

Memberikan surat izin penelitian dan proposal penelitian kepada pihak PT.

Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang dan menjelaskan peri al tujuan

dari pelaksanaan penelitian kepada Ka. Sub. Dept. HR Development

(Ibu V.A.G. Sandrajanti).

Memberikan penjelasan tentang proposal penelitian serta memohon untuk

mengecek alat ukur yang akan digunakan kepada pihak dept. HRD.

Berdiskusi dengan pihak dept. HRD dalam menentukan jumlah sampel dan

teknik dalam pengambilan sampel.

Menunggu persetujuan izin penelitian dan hasil pengecekan alat ukur dari

pihak dept. HRD.

Memperbanyak jumlah alat ukur untuk uji coba ( ) dan mempersiapkan

peralatan penunjang yang akan digunakan seperti amplop dan .

Memberikan alat ukur untuk penelitian kepada staff HRD (Bpk. Arief

Wibowo) pada tanggal 1 November 2010, karena pendistribusian alat ukur

kepada responden penelitian atau karyawan dilakukan oleh staf HRD

sendiri. Sehingga peneliti hanya menunggu hasil alat ukur yang sudah

terkumpul.

Adapun alat ukur tersebut terkumpul pada tanggal 12 November 2010. Jumlah

alat ukur yang terkumpul adalah 36 dari 50 alat ukur yang diberikan dan

try out

souvenir

try out

22

alat ukur yang sah atau valid untuk digunakan hanya sebanyak 32 karena

terdapat empat alat ukur yang tidak diisi secara lengkap.

Melakukan skoring terhadap alat ukur hasil penelitian.

Memilih item-item yang valid dan reliabel dari alat ukur yang digunakan pada

saat penelitian.

Mengatur tampilan alat ukur dengan menyusun kembali item-item yang valid

dan reliabel untuk dijadikan alat ukur yang siap pakai dalam penelitian

lapangan.

2. Tahap pelaksanaan penelitian lapangan

Memperbanyak jumlah alat ukur untuk pengambilan data dan mempersiapkan

peralatan penunjang yang akan digunakan seperti amplop an .

Menentukan jumlah sampel. Adapun jumlah sampel yang digunakan dalam

penelitian ini adalah sebanyak 50 orang.

Menjelaskan secara rinci kepada pihak dept. HRD perihal karakteristik

responden yang berhak untuk mengisi alat ukur, karena berkaitan dengan

pembatasan subjek penelitian dan agar tidak terlihat b tu meluas.

Memberikan alat ukur untuk penelitian lapangan kepada staff HRD (Bpk.

Arief Wibowo) pada tanggal 16 November 2010, karena pendistribusian

alat ukur kepada sampel penelitian atau karyawan dilakukan oleh staf HRD

sendiri. Sehingga peneliti hanya menunggu hasil alat ukur yang sudah

try out

try out

souvenir

23

terkumpul.

Adapun alat ukur tersebut terkumpul pada tanggal 13 Desember 2010. Jumlah

alat ukur yang terkumpul adalah 33 dari 50 alat ukur yang diberikan.

Meminta surat keterangan telah melaksanakan kegiatan penelitian kepada

pihak dept. HRD dan ditandatangani langsung oleh Ka. Sub. Dept. HR

Development (Ibu V.A.G. Sandrajanti).

Mengecek dan menyortir alat ukur yang telah terkumpul karena jika terdapat

alat ukur yang tidak diisi secara lengkap oleh responden, maka data yang

terdapat dalam alat ukur tersebut tidak bisa digunakan untuk dianalisis

dalam penelitian.

Adapun alat ukur yang sah atau valid untuk dianalisis adalah sebanyak 33

ukur dari 33 alat ukur yang terkumpul. Dengan demikian semua alat ukur

yang terkumpul bisa digunakan dan selanjutnya dapat di nalisis.

Analisis data adalah proses penelaahan data agar dapat ditafsirkan. Tujuan dari

penafsiran tersebut adalah untuk memberikan makna pada data yang diperole

dan menjelaskan pola atau kategori, kemudian mencari h ungan antara berbagai

konsep. Pengolahan data dilakukan dengan analisa data statisti ebagai cara untuk

mengetahui pengaruh variabel bebas ( ), yaitu persepsi gaya

Teknik Analis is Data


24

kepemimpinan transaksional dan transformasional dan kepuasan kerja terhadap

variabel terikat ( ), yaitu

Dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian yaitu apakah terdapat

pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja

terhadap , maka penulis menggunakan

metode statistika karena datanya berupa angka-angka ya g merupakan hasil

pengukuran atau penghitungan. Dalam hal ini berdasarkan hipotesis yang aka

diukur, penulis menggunakan teknik analisis atau analisis

regresi berganda. Yang mana cara pengukurannya adalah dengan menggunakan

program atau SPSS versi 11.5.

Dalam analisis in i dapat diperoleh beberapa informasi,

yaitu :

R 2 yang menunjukkan proporsi varian (presentase varian) d

(DV) yang bisa diterangkan oleh (IV).

Uji hipotesis mengenai signifikan atau tidaknya masing masing koefisien regresi.

Koefisien yang signifikan menunjukkan dampak yang sign fikan dari

(IV) yang bersangkutan.

Persamaan regresi yang ditemukan bisa digunakan untuk embuat prediksi

tentang berapa harga Ý jika nilai setiap (IV) diketahui.

dependent variable organizational citizenship behavior

(OCB).


multiple regression

software

multiple regression

dependent

variable independent variable



BAB IV

ANALISIS HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran umum subjek penelitian

Tabel 4.1

responden berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)

Jumlah 33 100%

Berikut ini akan diuraikan gambaran responden berdasarkan jenis kelamin, usia,

status pekerjaan, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Dalam penelitian ini, peneliti

menggunakan sampel sebanyak 33 karyawan dari populasi sebanyak ±400

karyawan yang berkantor di PT. Bumi Serpong Damai Tbk.

Tangerang.

4.1.1. Responden berdasarkan jenis kelamin

Berikut ini akan dijelaskan mengenai gambaran responden yang berdasarkan jenis

kelamin pada tabel 4.1.

Laki-Laki 18 54,55%

Perempuan 15 45,45%

Berdasarkan data yang terdapat dalam tabel 4.1, maka dapat disimpulkan

management office

2

bahwa responden yang berjenis kelamin laki-laki mendominasi penelitian ini.

Responden laki-laki berjumlah 18 orang (54,55%) sedangkan responden

perempuan berjumlah 15 orang (45,45%). Dengan demikian, responden yang

terdapat dalam penelitian ini sebagian besar berjenis kelamin laki-laki.

4.1.2. Responden berdasarkan usia

Dalam mengelompokkan responden berdasarkan usia, penel ti membaginya

berdasarkan periode perkembangan. Dimana responden yang terdapat dalam

penelitian ini berada pada periode perkembangan dewasa awal dan dewasa madya.

Pada dewasa awal rentang usianya adalah 20-30 tahun dan pada dewasa madya

rentang usianya adalah 31-45 tahun (Santrock, 2002). Gambaran responden

berdasarkan usia akan dijelaskan pada tabel 4.2 berikut ini :

Dewasa awal 24 72,73%

Dewasa madya 9 27,27%

Berdasarkan data yang terdapat dalam tabel 4.2, maka dapat diambil

kesimpulan bahwa mayoritas responden yang terdapat dalam penelitian ini yakni

berkisar pada masa perkembangan dewasa awal (20-30 tahun) yakni berjumlah 24

Table 4.2

responden berdasarkan usia

Usia Jumlah Persentase (%)

Jumlah 33 100%

3

orang (72,73%). Sedangkan responden yang berkisar pada masa perkembangan

dewasa madya (31-45 tahun) yakni berjumlah 9 orang (27,27%). Hal ini

menandakan bahwa mayoritas responden yang terdapat dalam penelitian ini

adalah responden yang berada pada periode perkembangan dewasa awal yang

berada pada rentang usia 20-30 tahun.

4.1.3. Responden berdasarkan status pekerjaan

Berikut ini akan dijelaskan mengenai gambaran responden yang berdasarkan

status pekerjaan pada tabel 4.3.

Pegawai Tetap (PKWTT) 18 54,55%

Pegawai Tidak Tetap (PKWT) 15 45,45%

Berdasarkan data yang terdapat dalam tabel 4.3, jumlah pegawai tetap

(PKWTT) sebanyak 18 orang (54,55%) adalah lebih banyak daripada pegawai

tidak tetap (PKWT) sebanyak 15 orang (45,45%). Dengan demikian, responden

yang terdapat dalam penelitian ini sebagian besar merupakan berstatus pegawai

tetap (PKWTT).

Table 4.3

responden berdasarkan status pekerjaan

Status Pekerjaan Frekuensi Persentase (%)

Jumlah 33 100%

4

4.1.4. Responden berdasarkan tingkat pendidikan

Gambaran mengenai jumlah repsonden berdasarkan tingkat pendidikan akan

dijelaskan pada tabel 4.4 berikut ini.

S2 1 3,03%

S1 15 45,45%

D3 5 15,15%

SLTA 12 36,37%

Berdasarkan tingkat pendidikan responden yang terdapat dalam penelitian

ini, responden yang tingkat pendidikannya S1 atau sederajat lebih banyak

dibandingkan dengan responden pada tingkat pendidikan lainnya. Responden

yang berpendidikan SLTA yakni sebanyak 12 orang (36,37%), responden dengan

tingkat pendidikan D3 berjumlah 5 orang (15,15%), responden dengan tingkat

pendidikan S1 berjumlah 15 orang (45,45%), sedangkan responden dengan tingkat

pendidikan S2 berjumlah 1 orang (3,03%). Berdasarkan data yang terdapat pada

tabel 4.4, maka dapat diambil kesimpulan bahwa sebagian besar tingkat

pendidikan responden yang terdapat dalam penelitian ini adalah berpendidikan S1

Table 4.4

responden berdasarkan tingkat pendidikan

Jenjang

Pendidikan

Frekuensi Persentase (%)

Jumlah 33 100%

5

atau sederajat. Hal ini dikarenakan sebagaian besar pegawai yang bekerja di

perusahaan tersebut direkrut memang didasarkan pada tingkat pendidikan S1 atau

sederajat.

4.1.5. Responden berdasarkan masa kerja

Gambaran mengenai jumlah repsonden berdasarkan masa kerja akan dijelaskan

pada tabel 4.5 berikut ini.

< 1 Tahun 4 12,12%

1 - 9 Tahun 25 75,76%

10 - 18 Tahun 4 12,12%

Berdasarkan masa kerja responden yang terdapat dalam penelitian ini,

responden dengan masa kerja di bawah 1 tahun sebanyak 4 orang (12,12%),

responden dengan masa kerja diantara rentang 1-9 tahun sebanyak 25 orang

(75,76%), dan responden dengan masa kerja diantara rentang 10-18 tahun

sebanyak 4 orang (12,12%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas responden

Table 4.5

responden berdasarkan masa kerja

Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)

Jumlah 33 100%

6

berdasarkan masa kerja didominasi oleh responden yang emiliki masa kerja

diantara rentang 1-9 tahun.

Berikut ini akan di uraikan analisis deskriptif

persepsi gaya kepemimpinan transaksional, persepsi gaya kepemimpinan

transformasional, dan kepuasan kerja. Dalam tabel 4.6 berikut ini tentang analisis

deskriptif tersebut akan dijelaskan tentang (rerata),

(simpangan baku), rentangan, , dan dari masing-masing variabel

penelitian.

33 35 4,64 23 - 43 20 21,5

Persepsi Gaya

Kepemimpinan

Transaksional

33 35,42 4,84 26 - 45 19 23,44

Persepsi Gaya

Kepemimpinan

Transformasional

33 72,67 10,88 50 - 94 44 118,354

4.2. Deskripsi data

Tabel 4.6

analis is deskriptif

Variabel N M SD Rentangan Range Var


(OCB),

mean standard deviation

range variance

Organizational

Citizenship

Behavior (OCB)

7

Kepuasan Kerja 33 65,88 11 40 - 86 46 121,047

Berdasarkan data yang terdapat pada tabel 4.6 tentang analisis deskriptif di

atas, maka dapat diketahui bahwa dari variabel

adalah 35 dengan standar deviasi sebesar 4,64. Pada variabel persepsi

gaya kepemimpinan transaksional, nya adalah 35,42 dengan standar deviasi

sebesar 4,84. Pada variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional,

nya adalah 72,67 dengan standar deviasi sebesar 10,88. Sedangkan pada variabel

kepuasan kerja, nya adalah 65,88 dengan standar deviasi sebesar 11.

4.2.1. Kategorisasi skor

Untuk mengetahui persebaran skor

yang diperoleh dari responden tersebut tingkatnya tinggi, sedang, atau rendah,

maka disajikan norma skor skala

setelah diketahui nilai dan standar deviasi pada tabel 4.6 sebelumnya.

Berikut ini persebaran skor :

(Job Satisfaction

Survey)

mean organizational citizenship

behavior

mean-

mean-

mean-




mean


Tabel 4.7

persebaran skor

Kategori Rumus Rentangan Jumlah

Subjek

Persentase


Raw Score

8

Tinggi X > M + 1SD > 40 4 12,12%

Sedang M - 1SD = X= M + 1SD 30 - 40 26 78,78%

Rendah X < M - 1SD < 30 3 9,1%

? 33 100%

Berdasarkan data persebaran skor pada tabel 4.7 di atas, maka dapat

diketahui bahwa dari 33 karyawan yang menjadi responden, 26 karyawan

(78,78%) memiliki skor yang masuk

dalam kategori sedang, 4 karyawan (12,12%) masuk dalam kategori tinggi, dan 3

karyawan (9,1%) masuk dalam kategori rendah.

4.2.2. Kategorisasi skor persepsi gaya kepemimpinan

Berikut ini akan digambarkan persebaran skor persepsi gaya kepemimpinan

transaksional pada tabel 4.8 dan persebaran skor persepsi gaya kepemimpinan

transformasional pada tabel 4.9, setelah nilai dan SD diketahui pada tabel 4.6

sebelumnya. Berikut ini adalah tabel datanya:

Tinggi X > M + 1SD > 40 4 12,12%

Sedang M - 1SD = X= M + 1SD 30 - 40 24 72,73%


mean

Tabel 4.8

persebaran skor persepsi gaya kepemimpinan transaksional


Subjek

Persentase

Raw Score

9

Rendah X < M - 1SD < 30 5 15,15%

? 33 100%


diketahui bahwa dari 33 karyawan yang menjadi responden, 24 karyawan

(72,73%) memiliki skor persepsi gaya kepemimpinan transaksional yang masuk

dalam kategori sedang, 4 karyawan (12,12%) masuk dalam kategori tinggi, dan 5

karyawan (15,15%) masuk dalam kategori rendah.

Tinggi X > M + 1SD > 83 4 12,12%

Sedang M - 1SD = X= M + 1SD 62 - 83 23 69,70%

Rendah X < M - 1SD < 62 6 18,18%

? 33 100%

Berdasarkan data persebaran skor pada tabel 4.9, maka dapat diketahui

bahwa dari 33 karyawan yang menjadi responden, 23 kary n (69,70%) memiliki

Tabel 4.9

persebaran skor persepsi gaya kepemimpinan transformas onal


Subjek

Persentas

eRaw Score

10

skor persepsi gaya kepemimpinan transformasional yang masuk dalam kategori

sedang, 4 karyawan (12,12%) masuk dalam kategori tinggi, dan 6 karyawan

(18,18%) masuk dalam kategori rendah.

4.2.3. Kategorisasi skor kepuasan kerja

Berikut ini akan digambarkan persebaran skor kepuasan kerja pada tabel 4.10,

setelah nilai dan SD diketahui pada tabel 4.6 sebelumnya.

Tinggi X > M + 1SD > 77 5 15,15%

Sedang M - 1SD = X= M + 1SD 55 -77 22 66,67%

Rendah X < M - 1SD < 55 6 18,18%

? 33 100%

mean

Tabel 4.10

persebaran skor kepuasan kerja


Subjek

Persentase

Raw Score

11


diketahui bahwa dari 33 karyawan yang menjadi responden, 22 kary wan

(66,67%) memiliki skor kepuasan kerja yang masuk dalam kategori sedang, 5

karyawan (15,15%) masuk dalam kategori tinggi, dan 6 karyawan (18,18%) masuk

dalam kategori rendah.

Dalam subbab hasil uji h ipotesis ini, peneliti akan menjelaskan tentang hasil

penghitungan analisis regresi linear berganda yang dilakukan den n

menggunakan program SPSS versi 11.5. Uji hipotesis ini dila n untuk

mengetahui pengaruh antara masing-masing IV terhadap DV. Berikut ini akan

dijelaskan secara rinci hasil uji hipotesis pada tabel 4.11.

1 .888(a) .789 .517 3.22375

a Predictors: (Constant), communication, nature of work, operating conditions, idealized influence, laissez faire, coworkers, management by exception passive, fringe benefits, promotion, management by exception active, c tingent reward,

supervision, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation

4.3. Has il Uji Hipotesis

Tabel 4.11

model analisis regres i dari ke-18 IV

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

summary

12

Berdasarkan data yang terdapat pada tabel 4.11 hasil model

analisis regresi dari ke-18 IV, maka dapat diketahui bahwa nilai korelasi (R) antara

18 IV dengan OCB adalah sebesar 0,888 atau 88,8% dengan nilai (R2)

adalah sebesar 0,789 atau 78,9%. Hal ini menjelaskan bahwa proporsi varian dari

yang secara keseluruhan bisa

diterapkan pada 18 variabel adalah sebesar 78,9%. Dengan kata lain , penyebab

bervariasinya skor yang ditentukan

oleh 18 variabel (

dan )

secara bersama-sama adalah sebesar 78,9%. Sedangkan sisanya sebesar 21,1%

disebabkan oleh aspek-aspek lainnya yang dapat memberikan pengaruh terhadap

perilaku OCB. Sedangkan untuk nilai signifikansi dapat dilihat pada el 4.12

berikut ini:

1 Regression 542.504 18 30.139 2.900 .024(a)

Residual 145.496 14 10.393

Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), communication, nature of work, operating conditions, idealized influence, laissez

summary

R square



contingent reward, management by exception-active,

management by exception-passive, laissez faire, attributed charisma,

inspirational leadership, intellectual stimulation, individualized consideration,

idealized influence, pay, promotion, supervision, fringe benefits, contingent

rewards, operating conditions, coworkers, nature of work, communication

Tabel 4.12

anova analis is regresi dari ke-18 IV

Model Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

13

faire, coworkers, management by exception passive, fri ge benefits, promotion, management by

exception active, contingent reward, supervision, contingent rewards, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellect stimulation

b Dependent Variable: organizational citizenship behavior

Berdasarkan data yang terdapat pada tabel 4.12 tentang hasil anova analisis

regresi dari ke-18 IV, maka dapat diketahui bahwa nilai signifikan yang terdapat

dalam penelitian ini atau nilai pengaruh persepsi gaya kepemimpinan

transaksional, persepsi gaya kepemimpinan transformasional, dan kepuasan kerja

terhadap adalah sebesar 0,024. Hal ini

menunjukkan bahwa dari keseluruhan IV terhadap DV menunjukkan nilai yang

signifikan pada taraf signifikansi 5% atau 0,024 < 0,05. Kesimpulannya adalah

bahwa aspek-aspek atau dimensi-dimensi yang terdapat d variabel persepsi

gaya kepemimpinan transaksional, persepsi gaya kepemim inan transformasional,

dan kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap

Sedangkan untuk mengetahui pengaruh masing-masing IV terhadap DV yang

terdapat dalam penelitian ini, maka peneliti akan menjelaskannya berdasarkan hasil

nilai analisis regresi dari ke-18 IV. Berikut ini akan dijelaskan pada

tabel 4.13.


organizational

citizenship behavior (OCB).

coefficients

Tabel 4.13

analis is regresi dari ke-18 IV

Model Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

coefficients

14

1 (Constant) 30.337 9.819 3.090 .008Contingent Reward

.321 .386 .205 .831 .420

Management by Exception-Active

-.302 .937 -.082 -.322 .752

Management by Exception-Passive

-2.009 .893 -.553 -2.251 .041

Laissez Faire .070 .683 .016 .103 .920Attributed Charisma

-.195 .659 -.110 -.296 .771

Inspirational Leadership

-.497 .668 -.274 -.744 .469

Intellectual Stimulation

.632 .828 .345 .763 .458

Individualized Consideration

1.709 .959 .658 1.783 .096

Idealized Influence

.636 .442 .366 1.437 .173

Pay .851 .813 .391 1.047 .313

Promotion -.408 .701 -.197 -.582 .570Supervision -1.972 .559 -.926 -3.530 .003Fringe Benefits .406 .548 .197 .742 .471Contingent Rewards

-.114 .526 -.060 -.217 .831

Operating Conditions

-2.628 1.615 -.315 -1.627 .126

Coworkers -.182 .831 -.042 -.219 .830Nature of Work .267 1.044 .046 .256 .802Communication 1.260 .566 .485 2.227 .043

a Dependent Variable: Organizational Citizenship Behavior

Berdasarkan data yang terdapat pada tabel 4.13 tersebut, maka persamaan

regresi yang berdasarkan nilai B adalah sebagai berikut:

B Std. Error

Beta

(y') = 30,337 + 0,321 X1 - 0,302 X2 - 2,009

X3 + 0,070 X4 - 0,195 X5 - 0,497 X6 + 0,632 X7 + 1,709 X8 + 0,636 X9 + 0851 X1 0 -

0,408 X1 1 - 1,972 X1 2 + 0,406 X1 3 - 0,114 X1 4 - 2,628 X1 5 - 0,182 X1 6 + 0,267 X17


15

Dari persamaan regresi tersebut, maka dapat dibuat prediksi tentang berapa

harga Ý jika setiap IV diketahui. Sesuai dengan tabel 4.13 tersebut, maka dapat

diketahui signifikan atau tidaknya masing-masing IV terhadap DV. Hal ini untuk

menjawab hipotesis yang terdapat dalam penelitian ini. Berikut ini akan dijelaskan

hasil hipotesis yang terdapat dari penelitian ini, yaitu:

4.3.1. Uji hipotesis varian IV terhadap DV

Uji hipotesis ini berusaha untuk menjawab pertanyaan: apakah persepsi gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

Adapun keseluruhan dari variabel

tersebut mencakup 18 IV dan rinciannya adalah sebagai berikut:

Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam persepsi gaya

kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,420. Karena P > 0,05, maka

dapat disimpulkan bahwa tidak memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap

Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam

persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,752. Karena P >

0,05, maka dapat disimpulkan bahwa tidak

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

+ 1,260 X1 8


contingent reward

contingent reward





behavior (OCB).

16


persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,041. Karena P <

0,05, maka dapat disimpulkan bahwa



kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,920. Karena P > 0,05, maka

dapat disimpulkan bahwa tidak memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap


kepemimpinan transformasional adalah sebesar 0,771. Karena P > 0,05,

maka dapat disimpulkan bahwa tidak memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap

Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam persepsi

gaya kepemimpinan transformasional adalah sebesar 0,469. Karena P > 0,05,



Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam persepsi

gaya kepemimpinan transformasional adalah sebesar 0,458. Karena P > 0,05,



management by exception passive


behavior (OCB).

laissez faire

laissez faire


attributed charisma

attributed charisma


(OCB).




(OCB).



17



persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah seb ar 0,096. Karena

P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa

tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap


kepemimpinan transformasional adalah sebesar 0,173. Karena P > 0,05,

maka dapat disimpulkan bahwa tidak memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap

Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam kepuasan kerja adalah sebesar

0,313. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa tidak memiliki


Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam kepuasan kerja adalah

sebesar 0,570. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa



sebesar 0,003. Karena P < 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa



(OCB).



organizational


idealized influence

idealized influence


pay

pay


(OCB).

promotion

promotion

organizational


supervision

supervision


18

Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam kepuasan kerja

adalah sebesar 0,471. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa





Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk dalam kepuasan

kerja adalah sebesar 0,126. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa



sebesar 0,830. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa






behavior (OCB).

fringe benefits

fringe benefits


contingent rewards

contingent reward





coworkers

coworkers

organizational


nature of work

nature of work


communication

19

adalah sebesar 0,043. Karena P < 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa


4.3.2. Proporsi varian

Pada subbab sebelumnya, dapat diketahui bahwa terdapat tiga IV yang

dampaknya signifikan terhadap yaitu

(persepsi gaya kepemimpinan transaksional)

serta dan (kepuasan kerja). Namun, penulis juga

ingin melihat varian dari masing-masing IV yang memiliki kontribusi paling tinggi

terhadap . Oleh karena itu penulis

melakukan analisis regresi secara hirarkikal. Awalnya enulis menghitung satu IV,

kemudian memasukkan satu IV lagi, dan begitu seterusny sehingga seluruh

masing-masing IV dimasukkan. Berdasarkan hasil hitungan dengan menggunakan

program SPSS versi 11.5, berikut ini adalah tabel prop i varian

yang terkait dengan IV, yaitu:

communication organizational






organizational


20

1 X1 0,037 3,7 % Tidak Signifikan


3 X123 0,239 20,1% Signifikan




7 X1234567 0,303 2 % Tidak Signifikan





12 X123456789101112 0,642 17,9 % Signifikan






18 X123456789101112131415161718 0,789 7,5 % Signifikan

78,9 %

Berdasarkan data yang terdapat tabel 4.14, maka dapat diketahui kontribusi

dari masing-masing variabel IV terhadap

. Berikut ini dijelaskan deskripsi secara jelas dari m ing-masing IV yakni

Tabel 4.14

Proporsi varian IV yang terkait dengan DV

No. IV R² Kontribus i

Varian (%)

Sig

Total Keseluruhan


(OCB)

21

sebagai berikut:

dengan

diperoleh R² ( ) sebesar 0,037 yang berarti bahwa variabel

memiliki kontribusi sebesar 3,7% dalam mempengaruhi

. Selain itu, pada tabel 4.13

dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 0,321 yang berarti bahwa

secara positif mempengaruhi

dengan kriteria tidak signifikan.

dengan


memiliki kontribusi sebesar 0,1% dalam

mempengaruhi . Selain itu, pada

tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -0,302 yang

berarti bahwa secara negatif

mempengaruhi dengan kriteria

tidak signifikan.

dengan





berarti bahwa secara negatif

Organizational citizenship behavior (OCB) contingent reward

R Square

contingent reward


contingent reward organizational citizenship

behavior (OCB)

Organizational citizenship behavior (OCB) management by exception-

active R Square





Organizational citizenship behavior (OCB) management by exception-

passive R Square




22


signifikan. Artinya semakin tinggi variabel

, maka perilaku OCB pada karyawan secara signifikan pun akan

semakin rendah

dengan diperoleh R²

( ) sebesar 0,245 yang berarti bahwa variabel memiliki

kontribusi sebesar 0,6% dalam mempengaruhi

. Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien

regresi) sebesar 0,070 yang berarti bahwa secara positif


tidak signifikan.

dengan




dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -0,195 yang berarti bahwa

secara negatif mempengaruhi


dengan






passive

Organizational citizenship behavior (OCB) laissez faire

R Square laissez faire


behavior (OCB)

laissez faire


Organizational citizenship behavior (OCB) attributed charisma

R Square

attributed charisma


attributed charisma organizational


Organizational citizenship behavior (OCB) inspirational leadership

R Square



23


berarti bahwa secara negatif mempengaruhi


dengan


memiliki kontribusi sebesar 2% dalam


tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 0,632 yang

berarti bahwa secara positif mempengaruhi


dengan

diperoleh R² ( ) sebesar 0,338 yang berarti bahwa

variabel memiliki kontribusi sebesar 3,5%

dalam mempengaruhi . Selain

itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 1,709

yang berarti bahwa secara positif


tidak signifikan.

dengan






Organizational citizenship behavior (OCB) intellectual stimulation

R Square





Organizational citizenship behavior (OCB) individualized

consideration R Square





Organizational citizenship behavior (OCB) idealized influence

R Square idealized

influence


24

dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 0,636 yang berarti bahwa



dengan diperoleh R² (

) sebesar 0,435 yang berarti bahwa variabel memiliki kontribusi

sebesar 8,5% dalam mempengaruhi

. Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi)

sebesar 0,851 yang berarti bahwa secara positif mempengaruhi



) sebesar 0,463 yang berarti bahwa variabel memiliki



regresi) sebesar -0,408 yang berarti bahwa secara negatif


tidak signifikan.







idealized influence organizational citizenship

behavior (OCB)

Organizational citizenship behavior (OCB) pay R

Square pay


(OCB)

pay


Organizational citizenship behavior (OCB) promotion R

Square promotion


behavior (OCB)

promotion


Organizational citizenship behavior (OCB) supervision R

Square supervision


behavior (OCB)

supervision


25

signifikan. Artinya semakin tinggi variabel , maka perilaku OCB

pada karyawan secara signifikan pun akan semakin rendah.


( ) sebesar 0,642 yang berarti bahwa variabel

memiliki kontribusi sebesar 0% dalam mempengaruhi

. Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai

B (koefisien regresi) sebesar 0,406 yang berarti bahwa secara

positif mempengaruhi dengan

kriteria tidak signifikan.

dengan




dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -0,114 yang berarti bahwa

secara negatif mempengaruhi


dengan





berarti bahwa secara negatif mempengaruhi

supervision

Organizational citizenship behavior (OCB) fringe benefits

R Square fringe benefits

organizational


fringe benefits


Organizational citizenship behavior (OCB) contingent rewards

R Square

contingent rewards


contingent rewards organizational


Organizational citizenship behavior (OCB) operating conditions

R Square




26




kontribusi sebesar 0% dalam mempengaruhi




tidak signifikan.


( ) sebesar 0,714 yang berarti bahwa variabel



B (koefisien regresi) sebesar 0,267 yang berarti bahwa secara

positif mempengaruhi dengan

kriteria tidak signifikan.

dengan diperoleh

R² ( ) sebesar 0,789 yang berarti bahwa variabel



B (koefisien regresi) sebesar 1,260 yang berarti bahwa


dengan kriteria signifikan. Artinya semakin tinggi variabel ,


Organizational citizenship behavior (OCB) coworkers R

Square coworkers


behavior (OCB)

coworkers


Organizational citizenship behavior (OCB) nature of work

R Square nature of work

organizational


nature of work


Organizational citizenship behavior (OCB) communication

R Square communication

organizational


communication


communication

27

maka perilaku OCB pada karyawan secara signifikan pun kan semakin

tinggi.

Berdasarkan pada penjelasan di atas mengenai proporsi per varian, maka

dapat disimpulkan bahwa jika ingin dilakukan intervensi terhadap peningkatan

perilaku OCB pada karyawan maka yang perlu diperhatikan dan didahulukan

adalah pada persepsi gaya kepemimpinan

transaksional. Adapun nilai signifikansi yang terdapat dalam

adalah sebesar 0,041. Setelah

adalah atau perilaku kepemimpinan seorang atasan atau

pemimpin pada kepuasan kerja. Yang mana nilai signifik si yang terdapat pada

adalah sebesar 0,003. Sedangkan variabel terakhir yang perlu

diperhatikan setelah kedua variabel sebelumnya adalah pada

kepuasan kerja. Adapun nilai signifikansi yang terdapat dalam

adalah sebesar 0,043.


management by

exception-passive management by exception-

passive supervision

supervision

communication

communication

BAB V

KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil uji h ipotesis dengan menggunakan analisis regresi berganda,

maka kesimpulannya adalah sebagai berikut:

Ada pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja

terhadap pada karyawan PT.

Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang. Dengan nilai kontribusi

(IV) terhadap (DV) sebesar 0,789 atau 78,9%.

Adapun nilai signifikansinya adalah sebesar 0,024 dengan taraf signifikansi

sebesar 5% yang berarti bahwa 0,024 < 0,05.

Adapun rincian pengaruh dari masing-masing (IV)

terhadap (DV) adalah sebagai berikut:

Tidak ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

persepsi gaya kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan

Tidak ada pengaruh yang signifikan dalam



independent

variable dependent variable


dependent variable

contingent reward

organizational



2




laissez faire


behavior (OCB)

attributed charisma

organizational



organizational



organizational




pada karyawan

Ada pengaruh yang signifikan dalam


pada karyawan

Tidak ada pengaruh yang signifikan dalam variabel persepsi gaya

kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan.



pada karyawan



pada karyawan



pada karyawan

Tidak ada pengaruh yang signifikan dalam


pada karyawan

3



pada karyawan

Tidak ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja




Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja


Tidak ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan




karyawan



karyawan



Tidak ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan


Ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja

idealized influence

organizational


pay


promotion


supervision


fringe benefits


contingent rewards


.



.

coworkers


nature of work


communication

4


Berdasarkan hasil uji hipotesis yang telah dikemukakan dalam penelitian ini,

bahwa persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara bersama-sama


yakni dengan nilai signifikansi sebesar 0,024 dan dengan nilai kontribusi

variabel (IV) terhadap (DV) sebesar

0,789 atau 78,9% yang artinya bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja

dapat diprediksi memiliki pengaruh terhadap perilaku OCB sebesar 78,9% dan

sisanya sebesar 21,1% dapat dipengaruhi oleh faktor lain. Namun dari keseluruhan

variabel IV yang coba peneliti ujikan untuk melihat kontribusi dari masing-masing

variabel IV tersebut, hanya variabel dalam

persepsi gaya kepemimpinan transaksional dan serta

dalam kepuasan kerja yang memiliki kontribusi cukup besar d n kriteria signifikan

terhadap .

Hasil yang terdapat dalam penelitian ini tidaklah mendukung hasil

penelitian yang dilakukan oleh Asgari, Daud, Ahmad, dan Sama (2008) yang

menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional sangatlah memiliki



(OCB)

independent variable dependent variable




5.2. Diskus i

5

pengaruh yang signifikan terhadap perilaku OCB. Begitu pun halnya dengan

penelitian yang dilakukan oleh Madhu dan Krishnan (2005) yang menunjukkan

bahwa gaya kepemimpinan transformasional sangat berhubungan dengan perilaku

OCB. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transaksional

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku OCB yang dapat terlihat pada

salah satu variabel kepemimpinan transaksional tersebut, yakni

. Hal tersebut tentunya menjadi suatu referensi bahwa gaya

kepemimpinan yang cukup efektif dan sesuai dengan kead karyawan yang

bekerja di PT. Bumi Serpong Damai Tbk. adalah dengan menggunakan gaya

kepemimpinan transaksional, karena gaya kepemimpinan i i diteliti lebih

berpengaruh terhadap munculnya perilaku OCB dibandingk gaya

kepemimpinan transformasional.

Adapun perbedaan hasil penelitian yang terdapat dalam penelitian ini

dengan beberapa hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya oleh para peneliti

dapat disebabkan oleh beberapa faktor. Adapun faktor-faktor tersebut adalah

seperti keterbatasan dalam hal sampel penelitian dan teknik dalam pengambilan

sampel. Namun faktor yang cukup besar atau dominan dalam perbedaan hasil

penelitian tersebut, terdapat pada jumlah sampel penelitian yang digunakan.

Karena banyaknya jumlah sampel tentunya dapat mempengaruhi hasil penelitian

walaupun hal tersebut tidaklah selalu signifikan. Sehi gga hasil yang terdapat

dalam penelitian ini tidaklah menjustifikasi hasil pen itian yang dilakukan oleh

para peneliti sebelumnya dan hasil yang terdapat dalam penelitian ini tentunya

management by

exception-passive

6

dapat menjadi masukan yang berharga dari sudut pandang yang berbeda.

Pada variabel diperoleh nilai kontribusi

sebesar 20,1% dengan nilai signifikansi sebesar 0,041. Hal ini menunjukkan bahwa

variabel tersebut memiliki pengaruh yang cukup besar dan signifikan terhadap

perilaku OCB. Namun variabel memiliki nilai B

(koefisien regresi) sebesar -2,009, yang artinya bahwa variabel tersebut secara

negatif mempengaruhi perilaku OCB. Yang artinya apabila variabel

semakin tinggi maka perilaku OCB pada karyawan akan

semakin rendah. Hal ini dapat dijelaskan bahwa jika pihak perusahaan ingin

melakukan intervensi dalam meningkatkan perilaku OCB pada karyawan, maka

variabel ini perlu diperhatikan agar peningkatan peril ku OCB pada karyawan tetap

terjaga.

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya menurut Bass dan Avolio (dalam

Munandar, 2005) bahwa perilaku merupakan

perilaku seorang pemimpin yang baru bertindak setelah terjadinya kegagalan yang

dialami oleh bawahannya dan tindakan pemimpin tersebut dilakukan untuk

mencapai tujuan organisasi atau setelah benar-benar timbul masalah yang serius.

Seorang pemimpin tersebut berpandangan bahwa ia belum akan bertindak jika

belum timbul masalah yang cukup vital. Artinya bawahan diberikan kesempatan

untuk memperbaiki kesalahan dan diberikan kepercayaan penuh untuk dapat

memperbaiki unjuk kinerjanya tanpa bantuan aktif atau campur tangan dari

seorang pemimpin. Namun hal ini kurang berlaku positif terhadap karyawa PT.



management

by exception-passive


7

Bumi Serpong Damai Tbk. jika pihak perusahaan ingin melakukan intervensi

dalam meningkatkan perilaku OCB. Sehingga perilaku tersebut dapat lebih

diperhatikan untuk tidak diutamakan dalam proses intervensi peningkatan perilaku

OCB karena pengaruhnya yang negatif dengan kriteria signifikan.

Adapun hasil yang terdapat dalam penelitian ini menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional secara bersama-sama

berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku OCB dan hanya pada variabel

(gaya kepemimpinan transaksional) yang

memiliki pengaruh signifikan terhadap perilaku OCB. Namun hasil yang terdapat

dalam penelitian ini juga tidaklah mendukung atas hasil penelitian yang dilakukan

oleh Organ (dalam Asgari, Daud, Ahmad, & Sama, 2008) yang menjelaskan

bahwa memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap

perilaku OCB. Dalam penelitian ini, hasil yang terdapat pada variabel

dijelaskan memiliki pengaruh yang positif namun dengan kriteria tidak

signifikan. Hal ini menjelaskan bahwa penghargaan dan imbalan tidakl

sepenuhnya dapat meningkatkan perilaku OCB secara sign fikan, namun secara

positif berpengaruh terhadap perilaku OCB.

Sedangkan variabel yang memiliki pengaruh signifikan y ng terdapat dalam

kepuasan kerja adalah dan . Dalam variabel

, diperoleh nilai kontribusi sebesar 17,9% dengan nilai signifikansi

sebesar 0,003, hal ini menunjukkan bahwa variabel ters ut memiliki pengaruh

yang cukup besar dan signifikan terhadap perilaku OCB. Namun variabel


contingent reward

contingent

reward


supervision

8

supervision

supervision

communication

communication,

communication

memiliki nilai B (koefisien regresi) sebesar -1,972 yang artinya bahwa

variabel tersebut secara negatif mempengaruhi perilaku OCB. Yang artinya apabila

variabel semakin tinggi maka perilaku OCB pada karyawan akan

semakin rendah. Hal ini menjelaskan bahwa perilaku seorang atasan atau

pemimpin di tempat kerja memiliki pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap


Hasil tersebut dapat dijelaskan bahwa semakin sering seorang karyawan

disupervisi oleh atasannya, maka karyawan tersebut akan semakin jenuh atau

bosan, artinya semakin karyawan tersebut merasa jenuh maka ereka semakin

tidak ingin menampilkan perilaku OCB. Sehingga hasil ini menjadi referensi bagi

pihak perusahaan agar memperhatikan perilaku atasan dalam memberikan

supervisi secara proporsional terhadap bawahannya. Dimana agar bawahan

tersebut tidak merasa jenuh dengan kegiatan supervisi ang dilakukan oleh atasan

agar tugas dan tanggung jawab bawahan tersebut dapat diemban dengan baik-

baiknya guna mencapai tujuan perusahaan .

Pada variabel , diperoleh nilai kontribusi sebesar 7,5%

dengan nilai signifikansi sebesar 0,043, hal ini menun an bahwa variabel

tersebut memiliki pengaruh yang cukup besar dan signifikan terhadap perilaku

OCB. Pada variabel memiliki nilai B (koefisien regresi) sebesar

1,260 yang artinya bahwa variabel tersebut secara positif mempengaruhi perilaku

OCB. Yang artinya apabila variabel semakin tinggi maka perilaku

OCB pada karyawan akan semakin tinggi. Oleh maka itu variabel ini merupakan

9

variabel yang sangat penting bagi perusahaan jika ingi melakukan intervensi

dalam meningkatkan perilaku OCB pada karyawan.

Sangatlah jelas bahwa faktor komunikasi dalam suatu organisasi atau

perusahaan sangat membantu seorang karyawan untuk berkembang dan

bertumbuh. Hal ini menjelaskan bahwa mereka merasa dianggap sebagai bagian

dari tim dalam mencapai target perusahaan. Namun, hasi ini akan sangat berbeda

apabila komunikasi yang terjalin di dalam perusahaan tidak terjalin cukup intensif

dan efektif. Maka berdasarkan hal tersebut, jelaslah bahwa komuni si yang baik

dapat meningkatkan perilaku OCB. Dikarenakan untuk meningkatkan perilaku

OCB, dibutuhkan seorang karyawan yang memiliki modal komunikasi yang cukup

handal, contohnya seperti berkomunikasi dalam membantu karyawan lain yang

sedang memiliki masalah dalam bekerja, membantu beradaptasi dengan karyawan

baru, mengingatkan rekan kerja, berbagi pengetahuan da ide dalam bekerja, dan

lain sebagainya.

Adapun hasil yang terdapat dalam penelitian ini menunjukkan bahwa

kepuasan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku OCB, hasil

penelitian ini sesuai dan mendukung atas hasil penelitian yang dilakukan oleh

Hasanbasri (2007) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan

yang cukup signifikan dengan perilaku OCB. Artinya semakin tinggi nilai

kepuasan kerja maka akan semakin tinggi pula perilaku OCB pada karyawan.

Hubungan ini dapat dijelaskan bahwa perilaku karyawan alam melaksanakan

tugas yang melebihi kewajiban formal ini dapat ditentukan apabila ia mendapatkan

10

rasa puas atau kepuasan dalam pekerjaannya. Hasil penelitian ini pun mendukung

hasil penelitian yang dilakukan oleh Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir,

Akbar, & Haq, 2004) yang menyelidiki tentang penyebab-penyebab terjadinya

perilaku OCB, mereka menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan

utama terhadap perilaku OCB. Hasil penelitian ini cukup berpengaruh bahwa

munculnya perilaku OCB kemungkinan besar dapat dilakukan oleh karyawan

ketika mereka merasa mendapatkan kepuasan dalam bekerja.

Keuntungan yang dapat diperoleh pihak perusahaan apabil karyawan

merasa puas dengan pekerjaannya menurut Raving, Ken, dan Sheldon (dalam

Furtwengler, 2000) yaitu lebih besar kemungkinannya se g karyawan untuk

betah bekerja, absennya lebih sedikit dibandingkan karyawan yang tidak puas

(bahagia), jarang mengeluh, menyelesaikan pekerjaan da am waktu yang lebih

cepat, menghasilkan pekerjaan yang berkualitas tinggi, mencari cara untuk

meningkatkan efektifitas kerjanya, serta menularkan an iasme kepada para rekan

kerja mereka. Manfaat-manfaat demikianlah yang dapat d eroleh pihak

perusahaan jika mampu menerapkan kepuasan kerja bagi para karyawannya.

Sehingga dapat menimbulkan lingkungan kerja yang kondusif dan produktif bagi

perusahaan serta meningkatnya perilaku OCB pada karyawan.

Adapun nilai lebih yang terdapat dalam penelitian ini dalah terdapat pada

bervariasinya variabel yang diujikan terhadap perilaku OCB. Dalam penelitian ini

terdapat 18 IV yang coba penulis lihat pengaruh dan nilai kontribusinya dari

masing-masing IV terhadap perilaku OCB. Kontribusi yang terdapat dalam

predictor

11

variabel IV terhadap DV adalah sebesar 78,9%, hal ini menjelaskan bahwa variabel

dalam penelitian ini memiliki kontribusi yang sangat b ar terhadap peningkatan

perilaku OCB. Sedangkan sisanya sebesar 21,1% dapat dipengaruhi oleh faktor-

faktor lainnya, seperti komitmen organisasi, unjuk ker , umur karyawan, dan lain

sebagainya.

Penelitian ini tentunya memiliki pengaruh yang cukup b sar bagi

perkembangan perusahaan dimasa yang akan datang. Yang ana jika atasan

menerapkan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional serta

meningkatkan kepuasan kerja karyawan maka akan meningkat pula perilaku OCB

pada karyawan. Artinya semakin tinggi gaya kepemimpinan atasan pada gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional serta ngginya kepuasan kerja

pada karyawan, maka perilaku OCB pada karyawan pun akan semakin tinggi. Hal

ini tentunya sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Smith, Bateman, dan

Organ (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) melakukan s penelitian yang

menyelidiki tentang penyebab-penyebab terjadinya OCB, dimana perilaku seorang

pemimpin atau gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan faktor-faktor

yang dapat mempengaruhi dan meningkatkan perilaku OCB pada karyawan.

Berdasarkan analisis seluruh konten dan proses yang terdapat dalam penelitian ini,

maka penulis merasa masih terdapat beberapa kekurangan yang harus dilengkapi

5.3. Saran

12

agar penelitian ini menjadi lebih baik. Oleh maka itu, penulis berusaha untuk

memberikan beberapa saran agar dapat dipergunakan selanjutnya bagi yang akan

menggunakan topik atau pendekatan yang sama dengan penelitian ini, antara lain:

5.3.1. Saran teoritis

Sebaiknya jumlah responden atau sampel penelitian dapat diperbanyak lagi dan

dapat difokuskan hanya pada departemen atau divisi tertentu saja. Sehingga

pada penelitian selanjutnya, tidak terlihat begitu meluas. Hal ini tentunya

dapat dilakukan apabila perusahaan atau organisasi yang menjadi populasi

penelitian memiliki jumlah karyawan yang cukup banyak atau mencapai di

atas ±500--1.000 karyawan.

Mempersiapkan hal-hal yang sangat dibutuhkan dalam penelitian dengan

seoptimal mungkin, baik materi, teori, waktu, analisis data, proses birokrasi

secara keseluruhan, dan penggunaan instrumen penelitian. Namun proses

yang perlu diperhatikan oleh peneliti selanjutnya adalah mengenai proses

pengambilan data. Proses pengambilan data di perusahaa cenderung lebih

sulit dibandingkan dengan pengambilan data selain di p rusahaan. Hal ini

dapat disebabkan oleh beberapa faktor yang cukup dominan terhadap kode

etik perusahaan, budaya perusahaan, dan faktor kesediaan karyawan dalam

mengisi alat ukur.

13

5.3.2. Saran praktis

Bahwasanya gaya kepemimpinan atasan atau pemimpin dalam suatu perusahaan,

dalam hal ini gaya kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

, selain gaya kepemimpinan, kepuasan kerja pada

karyawan pun memiliki pengaruh yang signifikan terhadap meningkatnya

perilaku OCB. Hal ini tentunya menjadi masukan atau referensi kepada pihak

perusahaan agar dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan dan

meningkatkan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional pada

atasan secara bersama-sama sehingga dapat meningkatkan perilaku OCB pada

karyawan. Jika pihak perusahaan mampu meningkatkan perilaku OCB pada

karyawan, maka dapat dipastikan bahwa produktivitas perusahaan pun akan

meningkat.

Disarankan kepada pihak perusahan jika ingin dilakukannya intervensi terhadap

peningkatan perilaku OCB pada karyawan , maka yang perlu diperhatikan dan

lebih diutamakan adalah pada aspek atau variabel

(perilaku kepemimpinan atasan) dan .

Ketiga variabel tersebut memiliki kontribusi yang signi kan sehingga bila lebih

diperhatikan maka hasilnya pun akan signifikan. Namun, h ya pada variabel

organizational



passive, supervision communication

14

communication

communication

management by

exception-passive supervision

saja yang memiliki pengaruh positif dengan kriteria signifikan

dalam mempengaruhi munculnya perilaku OCB pada karyawan, yang artinya

semakin tinggi variabel maka perilaku OCB pada karyawan

akan semakin tinggi. Sedangkan kedua variabel lainnya yakni,

dan memiliki pengaruh yang negatif dengan

kriteria signifikan dalam mempengaruhi munculnya perilaku OCB pada

karyawan, yang artinya semakin tinggi variabel tersebut maka perilaku OCB

pada karyawan akan semakin rendah.

DAFTAR PUSTAKA

Akhsan, Muhammad N. dan Seniati, Ali Nina L. (2009). H ungan antara persepsi

terhadap gaya kepemimpinan atasan dengan kepuasan kerja pada pekerja

berpengetahuan. , Vol. 1, No. 1, 1-8.

Anoraga, Pandji. (2001). . (Cet. Ke-3). Jakarta: Rineka Cipta.

Asgari, A., Silong, Abu D., Ahmad, A., dan Sama, Baham A. (2008). The

relationship between transformational leadership behaviors, leader-member

exchange, and organizational citizenship behaviors.

, Vol. 6, No. 4, 140-151.

Azwar, Saifuddin. (2006). . (Cet. Ke-8). Yogyakarta:

Pustaka Belajar.

Bass, Bernard M. (1985). . New

York: The Free Press.

Bass, Bernard M., dan Riggio, Ronald E. (2006). . New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Bukhari, Zirgham. (2008). Key antecedents of organizational citizenship behavior

(OCB) in the banking sector of pakistan.

, Vol. 3 No. 12, 106-115.

Chaplin, James P. (2005). . (Cet. Ke-7 & Terj. Kartini

Kartono 1981). Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Danan, Mubasysyir Hasanbasri. (2007). Hubungan kepuasa kerja dan komitmen

organisasi dengan organizational citizenship behavior (OCB) di politeknik

kesehatan Banjarmasin. , 2, 1-18.

Elanain, Hossam Abu. (2007). Relationship between personality and

organizational citizenship behavior: does personality influence employee

citizenship?. , Vol. 3.

No. 4. 31-43.

Fajarwati, Farah. (2008).

Jurnal Mindset

Psikologi kerja

European Journal of

Social Sciences

Penyusunan skala psikologi

Leadership and performance beyond expectations

Transformational leadership

International Journal of

Business and Management

Kamus lengkap psikologi

Working Paper Series

International Review of Business Research Paper

Hubungan keterlibatan kerja dengan organizational

2

2

. Jakarta: UIN Syarif Hidayatullah.

Furtwengler, Dale. (2000). . (Terj.

Fandy Tjiptono, 2002). Yogyakarta: Andi Yogyakarta.

Giap, Bihn N., Hackermeier, I., Jiao, X., dan Wagdarikar, S. (2005). Organizational

citizenship behavior and perception of organizational ce in student job.

, 1-

14.

Hasibuan, Malayu. (2005). (Cet.

Ke-4). Jakarta: Bumi Aksara.

Jahangir, N., Akbar, Mohammad M., dan Haq, M. (2004). anizational

citizenship behavior: its nature and antecedents. ,

Vol. 1, No. 2, 75-85.

Kartono, Kartini. (1994).

. (Cet. Ke-4). Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Kartono. Kartini. (2009).

Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2001). . (5th. Ed).

New York: McGraw-Hill Companies, Inc.

Levy, Paul E. (2006).

. (2nd. Ed). Boston: Houghton Mifflin Company

Madhu, B., dan Krishnan, R. (2005). Impact of transformational leadership and

karma-yoga on organizational citizenship behavior.

, 9, 1-20.

Marpaung, Parlindungan. (2007).

(Cet. Ke-2). Bandung: MQ. Publishing.

Muchlas, Makmuri. (2005). . Yogyakarta: Gadjah Mada

University Press.

Munandar, Ashar S. (2001). . Depok: UI-Press.

Nazir, Mohammad. (2005). . (Cet. Ke-6). Bogor: Ghalia


Penuntun sepuluh menit untuk penilaian kinerja

Psychology of Exellence, M. A, Ludwig-Maximilians-University Munich

Manajemen: Dasar, pengertian, dan masalah.

BRAC University Journal

Psikologi sosial untuk manajemen, perusahaan, dan

organisasi

Pemimpin dan kepemimpinan: Apakah kepemimpinan

abnormal itu?.

Organizational behavior

Industrial or organization psychology: Understanding the

workplace

Prestige Journal of

Management and Research

Fulfilling life: Merayakan hidup yang bukan

main

Perilaku organisasi

Psikologi industri dan organisasi

Metode penelitian

3

3

Indonesia.

Novliadi, Ferry. (2006). Organizational citizenship behavior karyawan ditinjau dari

persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan dan persepsi terhadap

dukungan organisasional. , Vol. 2, No. 1, 39-46.

Organ, D., Podsakoff, P., dan MacKenzie, S. (2006).

California: Sage

Publications, Inc.

Santrock, John W. (2002). . (Cet. Ke-5). Jakarta: Erlangga.

Sobur, Alex. (2003). . Bandung: Pustaka Setia.

Spector, Paul E. (1997).

. London: Sage Publications.

Suharman. (2005). . Surabaya: Srikandi.

Tondok, Marselius S. dan Andarika, Rita. (2004). Hubungan antara persepsi gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja

karyawan. , Vol. 1, No. 1, 35-49.

Usman , Husaini. (2006). . Jakarta: Bumi Aksara.

Psikologia

Organizational citizenship

behavior: Its nature, antecedents, and consequences.

Life span development

Psikologi umum

Job satisfaction: Application, assesment, cause, and

consequences

Psikologi kognitif

Jurnal Psyche

Manajemen: Teori, praktek, dan riset pendidikan

LAMPIRAN

PROFIL RESPONDEN

DATA MENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

N o . IN IS IA L U S IA J E N IS K E L AM IN P E N DID IK A N T E R AK H IR L AM A BE K E R JA S T A T U S K AR Y AW A N123456789

101112131415161718192021222324252627282930313233

S D 3 5 P RIA S 1 7 T H N P K W T TA W 2 9 P RIA S L T A 5 T H N P K W T T

T 2 9 W A NIT A S 1 6 T H N P K W T TD 2 5 W A NIT A S L T A 4 T H N P K W T T

N A 2 4 W A NIT A D3 4 T H N P K W T TA 2 3 P RIA S L T A 1 T H N P K W T

M W 3 7 P RIA S L T A 15 T H N P K W TA 2 3 W A NIT A S L T A 6 T H N P K W T

M W 2 8 W A NIT A S 1 4 T H N P K W TN A 3 5 P RIA S L T A 6 T H N P K W TP 2 7 W A NIT A S L T A 5 T H N P K W T

Y K 3 1 W A NIT A S 2 10 B LN P K W TR I 3 0 W A NIT A S 1 1 T H N P K W T TI 2 2 P RIA S L T A 6 B LN P K W TC 2 2 P RIA D3 7 B LN P K W TM 2 5 W A NIT A S L T A 5 T H N P K W T TJR 2 9 P RIA S L T A 10 T H N P K W T

D E E 2 4 W A NIT A S 1 2 T H N P K W T TB H W 4 4 P RIA D3 5 T H N P K W T T

Y S 2 3 W A NIT A S L T A 4 T H N P K W T TR N 2 9 W A NIT A D3 6 T H N P K W T T

R T O 2 6 P RIA S 1 1 T H N P K W TP 4 3 P RIA S L T A 17 T H N P K W T T

A M 4 0 W A NIT A S 1 10 T H N P K W TS A S 2 7 P RIA S 1 4 T H N P K W T TJB K 2 0 P RIA D3 1 T H N P K W T TU T 3 0 P RIA S 1 5 T H N P K W T T

Y N G 2 9 W A NIT A S 1 6 T H N P K W TLZ 2 7 W A NIT A S 1 1 T H N P K W TS L 2 4 P RIA S 1 8 B LN P K W TB S 3 5 P RIA S 1 1 T H N P K W T TN 2 7 P RIA S 1 3 T H N P K W T TD S 4 0 P RIA S 1 4 T H N P K W T T

DATA MENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL KATEGO RISASI1 36 SEDANG2 32 SEDANG3 32 SEDANG4 30 SEDANG5 30 SEDANG6 35 SEDANG7 37 SEDANG8 36 SEDANG9 26 RENDAH

10 32 SEDANG11 36 SEDANG12 36 SEDANG13 36 SEDANG14 38 SEDANG15 34 SEDANG16 35 SEDANG17 42 TINGGI18 36 SEDANG19 43 TINGGI20 38 SEDANG21 36 SEDANG22 23 RENDAH23 39 SEDANG24 37 SEDANG25 32 SEDANG26 38 SEDANG27 30 SEDANG28 43 TINGGI29 41 TINGGI30 35 SEDANG31 39 SEDANG32 27 RENDAH33 35 SEDANG

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 32 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 22 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 22 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 23 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 2 3 2 1 1 2 3 2 2 1 43 2 4 3 1 2 2 3 3 3 3 33 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 32 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 33 4 3 3 3 3 4 2 4 2 3 43 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 34 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 43 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 43 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 2 1 1 3 1 3 1 1 3 1 33 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 33 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 1 4 3 3 3 1 23 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 34 3 3 3 2 1 2 3 3 3 1 23 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 43 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 43 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 34 4 4 4 1 4 1 4 4 4 4 13 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 23 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3

DATA MENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 TOTAL KATEGORISASI1 37 SEDANG2 32 SEDANG3 40 SEDANG4 34 SEDANG5 34 SEDANG6 40 SEDANG7 41 TINGGI8 38 SEDANG9 27 RENDAH

10 40 SEDANG11 37 SEDANG12 36 SEDANG13 31 SEDANG14 44 TINGGI15 31 SEDANG16 38 SEDANG17 37 SEDANG18 34 SEDANG19 39 SEDANG20 28 RENDAH21 29 RENDAH22 35 SEDANG23 34 SEDANG24 34 SEDANG25 45 TINGGI26 36 SEDANG27 27 RENDAH28 34 SEDANG29 34 SEDANG30 38 SEDANG31 36 SEDANG32 43 TINGGI33 26 RENDAH

3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 32 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 33 2 4 4 3 3 4 2 2 4 2 4 32 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 32 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 34 1 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 24 2 2 3 4 4 4 3 2 4 3 3 34 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 31 1 1 3 3 3 3 3 1 3 3 1 13 1 3 4 3 4 3 4 4 4 1 3 34 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 32 2 3 4 3 3 4 3 2 3 2 2 33 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 23 3 4 4 3 4 4 1 4 3 4 4 32 1 3 2 3 3 3 3 1 3 3 2 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 32 3 3 3 3 4 3 3 1 3 4 4 12 3 3 3 3 3 4 2 2 3 1 2 32 3 4 3 4 4 4 2 3 2 1 3 43 1 2 2 3 3 3 2 1 3 2 2 12 3 1 2 3 2 3 4 1 3 3 1 13 1 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 22 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 23 3 3 2 3 3 4 3 2 3 1 1 33 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 43 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 31 1 2 2 3 3 4 3 2 3 1 1 12 2 3 4 3 2 3 4 2 3 2 2 22 2 3 4 3 2 3 4 3 2 2 2 23 2 3 4 3 3 3 3 3 4 2 2 33 1 2 2 3 3 3 3 3 4 4 3 24 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 32 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 1 1

DATA MENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA KEPUASAN KERJA

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 TOTAL KATEGORISASI1 78 SEDANG2 73 SEDANG3 79 SEDANG4 72 SEDANG5 72 SEDANG6 67 SEDANG7 83 SEDANG8 76 SEDANG9 64 SEDANG10 76 SEDANG11 80 SEDANG12 86 TINGGI13 61 RENDAH14 82 SEDANG15 59 RENDAH16 73 SEDANG17 88 TINGGI18 75 SEDANG19 94 TINGGI20 50 RENDAH21 56 RENDAH22 65 SEDANG23 71 SEDANG24 73 SEDANG25 82 SEDANG26 78 SEDANG27 52 RENDAH28 64 SEDANG29 66 SEDANG30 77 SEDANG31 91 TINGGI32 78 SEDANG33 57 RENDAH

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 33 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 4 3 32 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 1 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 32 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 22 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 23 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 33 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 1 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 32 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 2 2 2 3 2 2 1 4 2 3 2 24 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 4 1 3 2 3 33 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 33 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 32 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 22 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 3 4 3 3 2 4 3 3 4 3 42 1 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 1 2 23 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 32 3 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 1 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 22 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 1 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 41 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 1 2 2 2 22 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 12 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 2 23 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 33 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 31 3 3 3 4 1 1 1 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 1 2 1 1 22 4 3 3 3 3 4 3 2 1 3 2 3 2 1 2 3 3 3 3 1 2 2 2 2 22 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 34 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 1 4 34 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 32 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2

DATA MENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONALPER DIMENSI

M ANA GE ME NT B Y MA NAGE MEN T BY

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 TOTAL KATEGORISASI1 65 SEDANG2 75 SEDANG3 61 SEDANG4 72 SEDANG5 72 SEDANG6 73 SEDANG7 75 SEDANG8 62 SEDANG9 50 RENDAH10 78 TINGGI11 69 SEDANG12 67 SEDANG13 68 SEDANG14 79 TINGGI15 56 SEDANG16 71 SEDANG17 66 SEDANG18 67 SEDANG19 86 TINGGI20 59 SEDANG21 68 SEDANG22 53 RENDAH23 70 SEDANG24 79 TINGGI25 82 TINGGI26 73 SEDANG27 40 RENDAH28 53 RENDAH29 64 SEDANG30 68 SEDANG31 51 RENDAH32 61 SEDANG33 41 RENDAH

2 2 3 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 1 2 2 3 3 3 2 3 3 21 4 3 3 3 2 2 4 1 2 1 4 3 3 4 2 3 1 4 3 3 1 4 3 4 1 3 32 1 3 2 3 4 3 1 1 2 1 2 3 2 1 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 32 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 32 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 33 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 22 2 3 2 3 3 3 2 4 3 2 3 3 2 4 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 4 33 1 3 2 2 3 3 1 2 3 2 2 2 2 1 2 3 3 1 2 2 3 2 3 2 2 3 21 1 3 1 1 4 3 1 1 3 1 1 2 1 1 4 1 1 1 2 2 2 1 3 1 1 3 32 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 4 1 3 3 3 3 3 3 2 1 3 4 1 1 3 3 31 2 3 2 3 4 3 4 3 3 1 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 1 3 32 2 3 2 4 1 3 1 3 3 2 1 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 32 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 34 3 3 3 2 4 3 2 4 3 1 2 4 4 3 3 1 2 2 2 1 4 3 3 3 3 4 31 2 2 2 1 3 2 1 2 3 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 33 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 23 1 3 3 2 2 1 1 2 3 3 2 3 3 2 4 2 3 2 2 2 4 3 3 2 1 3 12 2 2 2 3 3 3 1 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 22 3 4 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 4 3 3 3 32 2 2 2 3 2 2 1 3 1 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 3 22 2 2 2 3 2 2 2 4 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 32 1 3 1 1 3 2 1 3 4 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 3 3 12 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 33 2 3 2 4 3 3 2 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 1 4 4 2 3 3 3 3 32 3 3 2 3 4 3 2 3 4 2 4 4 2 3 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3 4 4 33 3 3 2 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 4 2 3 2 3 3 31 1 2 1 1 4 2 1 2 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 12 1 1 1 2 3 2 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 2 3 4 2 2 2 4 4 32 1 2 1 2 2 4 1 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 1 3 4 2 3 2 4 4 33 4 3 2 2 3 3 1 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 31 1 3 1 1 2 3 1 2 2 2 2 1 3 1 1 3 1 1 1 1 4 1 3 1 4 3 12 1 3 2 2 3 2 1 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 21 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 2

CON TIN GENT R EWARD E XCE PTION ACTIVE E XCEPTION PASSIVE L AISSEZ FA IR E

DATA MENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PER DIMENSI

3 2 3 3 32 2 2 2 33 2 4 4 32 1 3 2 32 1 3 2 34 1 3 3 24 2 2 3 34 2 3 3 31 1 1 1 13 1 3 3 34 1 3 3 32 2 3 2 33 2 2 2 23 3 4 4 32 1 3 2 23 3 3 3 32 3 3 4 12 3 3 2 32 3 4 3 43 1 2 2 12 3 1 1 13 1 2 3 22 3 2 2 23 3 3 1 33 4 3 3 43 2 3 2 31 1 2 1 12 2 3 2 22 2 3 2 23 2 3 2 33 1 2 3 24 3 3 4 32 2 2 1 1

3 3 32 2 34 3 33 3 33 3 34 4 43 4 43 3 33 3 34 3 43 3 34 3 32 3 34 3 42 3 33 3 33 3 43 3 33 4 42 3 32 3 22 4 33 3 32 3 33 4 43 3 32 3 34 3 24 3 24 3 32 3 33 3 32 3 2

3 33 22 23 23 23 33 33 33 34 13 33 22 31 43 33 23 42 12 12 24 33 32 33 13 33 33 14 24 23 23 43 32 2

3 2 33 3 34 2 43 3 33 3 33 3 34 2 43 2 33 1 33 4 43 2 34 2 33 2 24 4 33 1 33 3 33 1 34 2 34 3 23 1 33 1 33 3 33 3 34 2 34 3 43 2 34 2 33 2 33 3 23 3 43 3 43 4 43 2 2

14111611111314155

1314121117101513131698

11111317136

11111311178

97

1099

121199

119

108

1189

109

1187998

119899

10897

654556666565556573347654664665764

89

10999

1087

11897

117979977999

118988

1010117

3 3 4 3 33 3 4 3 32 3 3 3 32 3 2 3 22 3 2 3 23 3 2 2 33 3 3 3 33 3 2 3 32 3 3 2 24 3 2 3 33 3 3 3 33 4 3 3 32 2 3 3 22 4 4 3 42 2 1 2 23 3 2 3 32 4 3 3 33 3 3 2 22 4 3 4 41 1 2 2 22 3 2 2 12 3 2 2 23 3 3 2 23 3 4 3 33 3 3 3 33 3 3 3 31 3 1 1 22 3 2 2 22 3 2 2 23 3 3 3 34 4 1 4 34 4 3 3 32 2 2 2 2

3 3 3 3 2 32 3 3 3 2 23 4 4 3 3 33 3 3 3 3 33 3 3 3 3 33 2 3 2 2 23 3 4 3 3 33 3 3 3 3 32 3 3 2 4 23 3 4 3 1 33 3 3 3 2 34 3 4 3 2 32 3 2 2 2 23 3 3 2 3 32 3 2 2 3 23 2 3 3 2 34 4 4 3 1 33 3 3 2 3 34 4 4 4 3 42 3 2 2 1 22 2 2 2 2 23 3 2 2 2 23 3 3 2 2 32 3 3 3 2 33 4 3 3 3 33 3 3 3 3 33 4 1 2 1 23 3 3 3 2 23 3 3 3 2 23 3 3 3 2 34 4 3 3 4 34 3 3 3 3 32 3 2 2 3 2

3 3 3 3 33 3 3 3 33 3 3 3 33 3 3 2 33 3 3 2 33 3 2 2 23 4 3 3 33 3 3 3 33 3 3 3 13 3 3 3 44 3 3 3 43 4 4 4 32 3 2 2 23 3 3 3 41 2 2 2 23 3 3 3 33 4 4 4 33 3 3 3 34 4 4 3 32 2 2 2 12 2 2 2 23 3 2 3 23 3 3 3 33 3 2 2 33 3 3 3 33 3 3 3 33 1 1 3 24 4 3 2 14 3 3 2 23 3 3 3 34 3 4 3 34 3 3 3 32 2 2 2 2

16161412121315141215151612179

141513178

1011131615158

111115161710

A T T R IB U T E D CH A R IS M A T O T A L

1 71 52 01 81 81 41 91 81 61 71 71 91 31 71 41 61 91 72 31 21 21 41 61 61 91 81 31 61 61 72 11 91 4

IN S P IR A T IO N AL L E AD E R S H I P T O T A L

15151514141216151316171811169

151815189

10131513151510141415171610

T O T ALIN T E L L E C T U AL S T I M U L AT IO N

3 3 3 33 2 3 34 3 3 32 3 2 32 3 2 33 3 3 33 4 3 33 3 3 33 3 3 23 2 3 33 3 3 34 3 3 33 2 2 24 3 3 32 3 2 33 3 3 33 2 4 43 3 3 34 4 4 42 2 2 12 3 2 22 3 3 23 3 2 32 3 3 33 4 3 33 3 3 32 3 2 11 3 3 32 3 3 33 3 3 34 3 3 32 2 3 32 3 2 2

3 3 3 3 3 33 3 2 3 2 33 3 1 4 3 33 3 3 3 3 33 3 3 3 3 33 3 3 2 3 24 3 1 4 4 43 3 3 3 2 31 2 3 2 2 22 2 3 4 3 33 3 3 4 3 33 4 3 4 3 32 3 2 3 3 33 4 2 3 3 43 3 3 2 3 32 3 2 3 3 34 4 4 3 4 43 3 3 3 3 34 4 1 4 3 42 3 2 2 3 23 2 3 2 3 23 2 3 3 3 33 3 2 3 2 32 3 2 4 3 33 4 3 4 3 33 3 3 3 3 32 2 2 2 3 22 3 2 1 2 32 3 2 2 2 33 3 3 3 3 34 4 4 4 4 43 2 3 2 3 32 3 3 2 2 2

1211131010121312111112139

13101213121679

10111113128

10111213109

TO TALINDIVIDUAL IZED CO NSIDERAT IO N

181617181816201712171920161917162318201415171617201813131418241614

TO TALIDEAL IZED INL UENCE

DATA MENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA KEPUASAN KERJA PER DIMENSI

2 1 2 31 4 4 12 1 1 22 2 3 32 2 3 33 2 3 32 2 4 33 1 1 31 1 1 22 4 3 31 4 2 22 1 3 22 2 2 34 2 3 41 1 2 23 2 3 33 1 2 42 1 2 32 2 3 32 1 2 32 2 2 32 1 1 32 2 2 33 2 3 42 2 3 33 1 2 41 1 1 12 1 1 42 1 1 43 1 2 21 1 1 42 1 2 21 1 2 1

2 2 2 34 1 2 11 1 3 23 3 3 33 3 3 32 3 3 32 4 3 31 2 2 21 1 4 13 4 3 32 3 3 12 3 2 22 3 3 33 4 3 32 2 2 23 3 2 31 2 4 12 3 3 33 3 3 32 3 3 22 4 3 31 3 2 32 2 2 32 3 3 33 3 3 43 3 2 31 2 1 11 2 1 41 2 2 44 2 2 21 2 1 41 2 2 21 1 1 2

3 3 3 33 2 3 33 2 2 33 3 3 23 3 3 22 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 1 33 4 3 13 3 3 33 3 3 33 2 3 23 3 1 32 3 2 22 3 3 33 3 2 32 2 3 24 4 3 42 1 2 12 2 2 23 4 2 23 3 3 33 3 3 33 4 3 33 3 3 32 2 1 11 1 1 22 2 2 33 3 2 33 2 3 33 3 2 31 2 1 2

2 2 3 33 1 1 42 1 2 23 2 3 23 2 3 22 3 3 22 2 2 22 2 3 21 1 1 12 3 3 42 1 2 22 2 2 22 3 2 23 1 2 32 1 2 22 3 3 23 3 3 32 2 2 33 3 3 32 2 2 22 2 2 31 1 1 12 2 2 22 2 2 22 2 2 32 2 2 21 1 1 11 1 1 21 2 2 22 2 2 21 2 1 12 2 3 21 1 1 1

3 33 33 22 32 33 23 42 32 31 32 33 32 24 42 23 23 33 23 32 32 32 33 33 34 43 33 23 43 42 31 33 12 3

8106

1010111185

12989

136

11108

108979

1210104888775

PAY TO T AL

987

1212111277

1399

11138

118

1112101299

111311589

10875

PRO MO TIO N TO TAL

12111011111112121011121210109

11119

1568

1112121312659

1111116

S UP E RV ISIO N T O T AL

1097

101010894

1278997

10129

1289488984578594

F R ING E B EN E F IT S T O T AL

665555755456484565655566865775445

C O W O R K E R S T O T AL

2 2 1 23 4 4 43 2 2 22 2 2 32 2 2 33 3 2 33 3 2 22 2 1 21 1 1 13 4 3 13 2 2 24 1 2 23 2 2 22 2 2 31 3 2 22 3 2 22 2 2 23 2 2 23 3 3 33 2 2 23 2 2 21 1 2 22 3 2 24 4 2 33 4 3 33 3 2 21 1 1 12 1 1 22 2 2 22 3 2 31 2 1 12 3 2 21 2 1 2

232222222232222223223221121212121

224223334341343323422333434323232

3 2 2 22 3 3 33 2 3 33 3 2 33 3 2 32 3 2 23 2 2 33 2 2 23 1 2 33 3 1 33 3 2 33 3 3 33 3 2 33 4 1 32 2 2 33 2 2 21 3 2 13 2 3 23 3 4 32 3 2 22 3 3 32 1 2 13 3 3 33 3 4 33 2 3 33 3 2 32 1 3 12 1 3 34 3 3 33 3 2 33 3 1 12 3 2 22 1 2 2

715999

111074

1199998989

129969

131310468

10596

CONT INGE NT REWARD TO TAL

232222222232222223223221121212121

OPERATING CONDITIONS TOTAL

224223334341343323422333434323232

NATURE OF WORK TOTAL

9111111119

1099

1011121111997

10139

116

1213111179

1311897

CO M M UNICATIO N TO T AL

DATA MENTAH TRY OUT SKALA

DATA MENTAH TRY OUT SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL


No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201234567891011121314151617181920212223242526272829303132

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 4 4 4 3 3 3 3 1 3 4 3 4 4 3 2 4 4 4 44 4 3 4 4 3 3 4 3 2 4 1 3 1 3 3 4 3 3 33 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 34 4 4 4 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 43 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 33 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 31 3 2 1 1 3 3 3 1 1 3 1 3 4 3 1 1 1 1 33 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 3 3 3 33 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 32 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 34 4 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 1 4 4 4 3 3 43 3 3 4 3 1 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 33 3 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 34 3 3 4 4 2 3 4 2 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 33 3 3 3 3 2 2 3 4 1 3 4 4 1 3 3 3 3 1 23 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 34 4 3 3 3 2 3 2 1 1 3 2 3 1 4 3 3 3 1 23 3 4 4 4 2 3 4 4 2 3 4 2 4 4 4 3 3 4 44 4 3 3 3 2 3 2 1 2 3 2 3 1 3 3 3 3 2 23 3 4 4 3 3 3 3 1 3 3 3 2 3 4 4 3 1 4 41 3 2 4 4 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 13 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 34 3 2 4 2 2 2 4 2 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 44 4 4 4 4 1 4 1 1 4 4 1 4 1 4 4 4 4 4 13 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 21 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 33 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 23 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 32 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 3 1 3 3

DATA MENTAH TRY OUT SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16123456789

1011121314151617181920212223242526272829303132

2 3 3 4 3 3 1 3 3 3 3 3 1 2 2 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 32 3 3 3 3 4 3 1 4 1 3 3 4 1 4 13 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 4 32 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4 2 3 2 32 3 4 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 2 3 43 1 2 2 3 3 3 1 3 1 3 2 1 2 2 12 3 1 2 3 2 1 1 2 1 3 3 4 3 1 13 1 2 2 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 23 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 2 4 33 3 3 1 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 32 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 1 2 4 32 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 23 3 3 2 3 3 4 3 3 2 3 4 2 4 1 33 3 3 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 2 3 33 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 2 2 3 43 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 31 1 2 2 3 3 4 1 3 2 3 4 4 1 1 12 2 3 4 3 2 3 2 2 2 3 3 1 2 2 21 1 2 2 3 3 4 1 3 2 3 4 4 1 1 12 2 3 4 3 2 1 2 2 3 2 3 4 2 2 21 1 1 2 2 3 2 1 3 1 3 3 3 1 1 13 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 33 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 33 2 3 3 3 4 4 2 4 1 4 4 4 3 4 23 1 2 2 3 3 3 2 3 3 4 3 3 1 3 24 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 2 4 32 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 23 2 3 3 2 3 4 2 3 3 3 2 3 2 3 22 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 3 2 2 1 13 2 3 1 3 3 3 3 3 1 3 3 1 2 3 3

DATA MENTAH TRY OUT SKALA KEPUASAN KERJA

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 271234567891011121314151617181920212223242526272829303132

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 32 3 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 1 3 3 3 3 32 2 3 2 2 3 3 4 3 3 3 2 2 3 1 2 3 2 3 1 3 3 2 2 3 2 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 22 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 1 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 41 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 22 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 22 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 23 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 4 2 2 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 33 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 32 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 23 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 33 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 4 33 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 31 3 3 3 4 1 1 1 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 22 4 3 3 3 3 4 3 2 1 3 2 3 2 1 2 3 3 3 3 1 2 2 2 2 2 31 3 3 3 4 1 1 1 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 22 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 31 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 13 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 32 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 34 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 3 1 4 3 34 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 32 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 23 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 32 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 361234567891011121314151617181920212223242526272829303132

3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 33 1 3 3 2 3 4 2 1 1 2 3 3 2 3 3 4 3 2 4 2 3 2 2 4 2 4 4 3 3 2 2 1 3 4 14 2 3 2 3 1 3 3 1 2 4 3 2 2 2 3 3 3 3 4 2 3 2 2 4 3 4 4 3 2 2 3 4 4 3 32 2 2 2 3 3 3 3 3 1 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 22 3 4 3 3 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 2 3 3 3 4 32 2 2 2 3 3 3 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 2 2 3 3 22 2 2 2 3 3 3 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 32 1 3 1 1 1 3 3 2 1 3 4 1 1 2 2 3 1 1 2 2 1 2 2 3 2 2 3 1 2 2 2 3 3 3 12 1 3 2 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 3 3 2 33 2 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 33 2 3 3 2 3 3 3 3 2 4 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 4 2 3 2 3 3 3 3 24 2 3 2 4 1 3 3 2 2 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 1 2 2 1 3 3 3 4 3 2 1 2 4 1 2 32 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 33 2 3 2 4 3 3 3 3 2 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 1 3 4 3 4 2 3 2 3 3 3 3 32 3 3 2 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 2 4 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 32 3 3 2 3 4 4 4 3 2 3 4 2 4 2 4 3 2 3 3 3 2 3 1 3 3 4 3 3 3 1 3 3 4 3 43 3 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 31 1 2 1 1 1 3 4 2 1 2 2 1 1 3 3 4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 4 1 1 1 1 1 1 2 4 12 1 1 1 2 3 4 3 2 1 2 1 1 1 3 3 4 1 1 1 1 1 1 2 4 3 4 4 2 2 2 2 4 4 4 31 1 2 1 1 1 3 4 2 1 2 2 1 1 3 3 4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 4 1 1 2 1 1 1 2 4 12 1 2 1 2 3 4 2 4 1 2 2 2 2 3 3 4 3 1 2 2 2 2 1 4 3 4 4 2 3 1 2 4 4 4 31 1 1 1 1 4 3 1 2 1 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1 2 1 1 2 3 13 4 3 2 2 2 3 3 3 1 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 1 3 1 1 1 4 3 23 4 3 2 2 2 3 3 3 1 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 32 2 3 2 3 3 3 4 3 1 3 3 2 2 2 4 4 3 1 3 2 2 2 2 3 2 3 4 2 3 2 2 3 4 3 31 1 3 1 1 1 4 2 3 1 2 2 2 2 1 1 4 3 1 1 3 1 1 1 4 1 4 4 1 3 1 1 4 3 4 12 1 3 2 2 2 3 3 2 1 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 4 2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 23 2 3 2 2 3 3 1 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 23 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 4 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 21 1 1 1 1 3 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 3 2 23 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3

HASIL ANALISIS DESKRIPTIF SEMUA VARIABEL

1. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional

3. Gaya Kepemimpinan Transformasional

4. Kepuasan Kerja

Descriptive S ta tistics

Descriptive Statistics

Descriptive Sta tistics

Descriptive Statistics

33 44.00 50.00 94.00 72.6667 10.87907 118.354

33

kepemimpinantransformasional

Valid N (listwise)

N Range Minimum Maximum Mean Std. Deviation Variance

33 46.00 40.00 86.00 65.8788 11.00215 121.047

33

kepuasan kerja

Valid N (listwise)


33 20.00 23.00 43.00 35.0000 4.63681 21.500

33

organizationalcitizenship behavior

Valid N (listwise)


33 19.00 26.00 45.00 35.4242 4.84142 23.439

33

kepemimpinantransaksional

Valid N (listwise)


Hasil Uji Regresi Ke-18 IV Terhadap

Model Summary

ANOVA(b)

Coefficients(a)


Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .888(a) .789 .517 3.22375

a Predictors: (Constant), communication, nature of work, operating conditions, idealized influence, laissez faire, coworkers, management by exception passive, fringe benefits, promotion, management by exception active, contingent reward, supervision, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 542.504 18 30.139 2.900 .024(a)Residual 145.496 14 10.393

Total 688.000 32



Model Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 30.337 9.819 3.090 .008contingent reward .321 .386 .205 .831 .420management by exception active -.302 .937 -.082 -.322 .752management by exception passive -2.009 .893 -.553 -2.251 .041laissez faire .070 .683 .016 .103 .920attributed charisma -.195 .659 -.110 -.296 .771inspirational leadership -.497 .668 -.274 -.744 .469intellectual stimulation .632 .828 .345 .763 .458individualized consideration 1.709 .959 .658 1.783 .096idealized influence .636 .442 .366 1.437 .173Pay .851 .813 .391 1.047 .313Promotion -.408 .701 -.197 -.582 .570Supervision -1.972 .559 -.926 -3.530 .003fringe benefits .406 .548 .197 .742 .471contingent reward -.114 .526 -.060 -.217 .831operating conditions -2.628 1.615 -.315 -1.627 .126Coworkers -.182 .831 -.042 -.219 .830nature of work .267 1.044 .046 .256 .802Communication 1.260 .566 .485 2.227 .043

a Dependent Variable: organizational citizenship behavior

Hasil Uji Regresi Proporsi Varian Ke-18 IV Terhadap

Contingent Reward Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Management By Exception Active Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Management By Exception Passive Terhadap OCB

Model Summary



1 .193(a) .037 .006 4.62230

a Predictors: (Constant), contingent reward



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), contingent rewardb Dependent Variable: organizational citizenship behavior


1 .194(a) .038 -.027 4.69788

a Predictors: (Constant), management by exception active, contingent reward


1 Regression 25.897 2 12.949 .587 .562(a)Residual 662.103 30 22.070

Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), management by exception active, contingent rewardb Dependent Variable: organizational citizenship behavior


1 .489(a) .239 .160 4.24942

a Predictors: (Constant), management by exception passive, management by exception active, contingent reward

ANOVA(b)

Laissez Faire Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Attributed Charisma Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), management by exception passive, management by exception active, contingent rewardb Dependent Variable: organizational citizenship behavior


1 .495(a) .245 .137 4.30717

a Predictors: (Constant), laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward



1 .519(a) .269 .134 4.31450

a Predictors: (Constant), attributed charisma, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), attributed charisma, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward


Inspirational Leadership Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Intellectual Stimulation Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Individualized Consideration Terhadap OCB

Model Summary


1 .532(a) .283 .118 4.35545

a Predictors: (Constant), inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward, attributed charisma



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward, attributed charisma



1 .550(a) .303 .108 4.37970

a Predictors: (Constant), intellectual stimulation, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), intellectual stimulation, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma



1 .581(a) .338 .117 4.35676

a Predictors: (Constant), individualized consideration, laissez faire, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, intellectual stimulation

ANOVA(b)

Idealizaed Influence Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Pay Terhadap OCB

Model Summary



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), individualized consideration, faire, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, intellectual stimulation



1 .592(a) .350 .096 4.40883

a Predictors: (Constant), idealized influence, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, attributed charisma, inspirational leadership, contingent reward, individualized consideration, intellectual stimulation

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.


Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), idealized influence, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, attributed charisma, inspirational leadership, contingent reward, individualized consideration, intellectual stimulation



1 .660(a) .435 .178 4.20320

a Predictors: (Constant), pay, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, attributed charisma, intellectual stimulation, individualized consideration

ANOVA(b)

Promotion Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Supervision Terhadap OCB

Model Summary



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), pay, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, attributed charisma, intellectual stimulation, individualized consideration



1 .680(a) .463 .181 4.19631

a Predictors: (Constant), promotion, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), promotion, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation



1 .801(a) .642 .427 3.51143

a Predictors: (Constant), supervision, laissez faire, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, intellectual stimulation, pay, individualized consideration, inspirational leadership, attributed charisma

ANOVA(b)

Fringe Benefits Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Contingent Reward Terhadap OCB

Model Summary



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), supervision, laissez faire, promotion, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, intellectual stimulation, pay, individualized consideration, inspirational leadership, attributed charisma



1 .801(a) .642 .397 3.60179

a Predictors: (Constant), fringe benefits, laissez faire, management by exception passive, individualized consideration, promotion, idealized influence, management by exception active, supervision, contingent reward, intellectual stimulation, pay, inspirational leadership, attributed charisma



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), fringe benefits, laissez faire, management by exception passive, individualized consideration, promotion, idealized influence, management by exception active, supervision, contingent reward, intellectual stimulation, pay, inspirational leadership, attributed charisma



1 .803(a) .644 .367 3.68792

a Predictors: (Constant), contingent reward, inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, promotion, idealized fringe benefits, supervision, contingent reward, intellectual stimulation, pay, individualized consideration, attributed charisma

ANOVA(b)

Operating Conditions Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Coworkers Terhadap OCB

Model Summary

Model Sum of Squares



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), contingent reward, inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, promotion, idealized influence, fringe benefits, supervision, contingent reward, intellectual stimulation, pay, individualized consideration, attributed charisma



1 .845(a) .713 .460 3.40616

a Predictors: (Constant), operating conditions, idealized influence, laissez faire, management by exception active, contingent reward, management by exception passive, promotion, supervision, fringe benefits, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation




Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), operating conditions, idealized influence, laissez faire, management by exception active, contingent reward, management by exception passive, promotion, supervision, fringe benefits, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation



1 .845(a) .713 .427 3.51098

a Predictors: (Constant), coworkers, laissez faire, fringe benefits, management by exception passive, operating conditions, idealized influence, management by exception active, promotion, supervision, contingent reward, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation

ANOVA(b)

Nature Of Work Terhadap OCB

Model Summary

ANOVA(b)

Communication Terhadap OCB

Model Summary




Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), coworkers, laissez faire, fringe benefits, management by exception passive, operating conditions, idealized influence, management by exception active, promotion, supervision, contingent reward, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation



1 .845(a) .714 .389 3.62447

a Predictors: (Constant), nature of work, pay, operating conditions, laissez faire, inspirational leadership, coworkers, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, contingent reward, supervision, promotion, fringe benefits, attributed charisma, individualized consideration, intellectual stimulation



Total 688.000 32

a Predictors: (Constant), nature of work, pay, operating conditions, laissez faire, inspirational leadership, coworkers,management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, contingent reward, supervision, promotion, fringe benefits, attributed charisma, individualized consideration, intellectual stimulation



1 .888(a) .789 .517 3.22375


ANOVA(b)Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.


Total 688.000 32



Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Organizational

Citizenship Behavior (OCB)

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE(ALPHA)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

VAR00001 55.1250 30.6935 .4253 .7510VAR00002 55.0000 34.0000 .2041 .7658VAR00003 55.1563 32.0716 .4303 .7524VAR00004 54.8750 30.1129 .7149 .7332VAR00005 55.1250 31.4032 .5062 .7470VAR00006 55.7500 35.8710 -.1032 .7861VAR00007 55.2188 35.9829 -.1454 .7777VAR00008 55.1875 32.3508 .3699 .7560VAR00009 56.0000 33.2258 .1586 .7734VAR00010 55.5625 30.6411 .5111 .7446VAR00011 55.0938 34.6683 .1235 .7691VAR00012 55.4375 31.4798 .3675 .7559VAR00013 55.0938 35.7651 -.0891 .7779VAR00014 55.6563 33.3942 .0907 .7848VAR00015 54.9688 34.1603 .2014 .7658VAR00016 55.0313 31.0635 .5427 .7442VAR00017 55.0313 30.3538 .7102 .7347VAR00018 55.3438 31.7813 .3524 .7570VAR00019 55.0625 27.9960 .7088 .7237

VAR00020 55.2500 31.4194 .3981 .7534

N of Cases = 32.0 N of Items = 20

Alpha = .7680




VAR00001 40.5625 37.2218 .5299 .8089VAR00002 40.7500 37.0323 .4683 .8121VAR00003 40.3750 36.5000 .7022 .8007VAR00004 40.3750 38.8871 .2758 .8245VAR00005 40.0313 39.6442 .4211 .8171VAR00006 40.0313 38.0958 .6021 .8085VAR00007 40.0938 37.0554 .3926 .8179VAR00008 40.6875 33.4476 .7733 .7891VAR00009 40.2500 41.7419 .8496

Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transaksional

-.0275

VAR00010 40.7188 37.2409 .3932 .8176VAR00011 39.9063 39.0554 .3738 .8179VAR00012 39.9063 40.1522 .8231VAR00013 40.0313 38.0958 .6021 .8085VAR00014 40.9688 40.2893 .8278VAR00015 40.5625 35.0927 .5199 .8087VAR00016 40.6875 33.4476 .7733 .7891


Alpha = .8241




VAR00001 71.4063 153.2813 .6684 .9559

.2613

.1851

Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional

VAR00002 70.8750 156.3065 .6220 .9563VAR00003 70.8750 154.1129 .7053 .9555VAR00004 70.9688 154.0958 .6897 .9557VAR00005 70.7500 160.4516 .4139 .9579VAR00006 71.0938 149.8296 .8635 .9539VAR00007 71.0000 154.1290 .7165 .9554VAR00008 71.0625 153.2863 .7323 .9552VAR00009 71.0938 160.1522 .5487 .9569VAR00010 71.2188 155.2732 .7073 .9555VAR00011 70.9688 161.2571 .3754 .9582VAR00012 71.1250 155.2097 .7491 .9552VAR00013 71.0313 154.4183 .7327 .9553VAR00014 71.1875 158.8024 .4228 .9582VAR00015 71.1250 150.6290 .7319 .9553VAR00016 71.0625 158.5766 .5552 .9568VAR00017 70.9375 153.6734 .8572 .9544VAR00018 71.0625 156.2540 .7976 .9551VAR00019 71.2188 150.4345 .8364 .9542VAR00020 71.4063 164.7006 .1195 .9605VAR00021 71.2500 153.8065 .7357 .9552VAR00022 71.6563 156.8780 .5195 .9573VAR00023 71.2500 154.8387 .7917 .9549VAR00024 71.3438 155.5232 .5516 .9571VAR00025 71.2500 150.9677 .8491 .9541VAR00026 71.3438 151.3296 .8168 .9544VAR00027 71.1875 155.0605 .7998 .9549


Alpha = .9575




VAR00001 86.5938 195.2167 .6069 .9271VAR00002 86.9688 196.2893 .5105 .9283VAR00003 86.2813 195.6925 .7013 .9263VAR00004 87.0000 195.2258 .7627 .9258VAR00005 86.5000 190.3871 .7421 .9253VAR00006 86.4063 203.2813 .2344 .9316VAR00007 85.7813 207.2087 .1956 .9306VAR00008 86.1250 203.1452 .2777 .9307VAR00009 86.3438 202.5554 .3662 .9296VAR00010 87.3438 197.2006 .6577 .9269VAR00011 86.2813 196.1442 .6338 .9269VAR00012 86.2813 196.2732 .5910 .9273VAR00013 86.8438 196.2651 .6833 .9265VAR00014 86.5938 192.8942 .6776 .9262VAR00015 86.4688 206.7087 .1779 .9310VAR00016 86.2188 200.3054 .4736

Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Kepuasan Kerja

.9286VAR00017 85.7813 209.9183 -.0209 .9328VAR00018 86.5938 195.6683 .6194 .9270VAR00019 86.8125 193.3185 .7247 .9258VAR00020 86.5000 191.3548 .7334 .9255VAR00021 86.7188 194.4667 .7117 .9261VAR00022 86.8438 194.9103 .7062 .9262VAR00023 86.8750 193.9839 .8317 .9252VAR00024 87.0938 202.9264 .3696 .9295VAR00025 85.7188 211.9506 -.1581 .9330VAR00026 86.4688 200.8377 .3946 .9294VAR00027 85.7813 208.0474 .0823 .9320VAR00028 86.0000 193.0968 .5609 .9278VAR00029 86.7500 192.5806 .7730 .9253VAR00030 86.3438 195.6522 .6914 .9264VAR00031 87.0625 206.0605 .2243 .9306VAR00032 86.6875 193.9637 .7722 .9255VAR00033 86.2813 198.0796 .4161 .9296VAR00034 86.0000 202.0645 .3174 .9303VAR00035 85.9063 211.1845 -.0889 .9335VAR00036 86.5625 192.8992 .7063 .9259


Alpha = .9301

Job Satisfaction Survey (JSS) Spector

Skala Kepuasan Kerja Spector

No Aspect Statement

1 Pay

2 Promotion

3 Supervision

4 Fringe Benefits

5 Contingent Rewards

I feel I am being paid a fair amount for the work I do.

I feel satisfied with my chances for salary increases.

Raises are too few and far between.

I feel unappreciated by the organization when I think about what

they pay me.

Those who do well on the job stand a fair chance of be ng

promoted.

People get ahead as fast here as they do in other place.

I am satisfied with my chances for promotion.

There is too little chance for promotion on my job.

My supervisor is quite competent in doing his/her job.

I like my supervisor.

My supervisor is unfair to me.

My supervisor shows too little interest in the feelings of

subordinates.

The benefits we receive are as good as most other organizations

offer.

The benefit package we have is equitable.

I am not satisfied with the benefits I receive.

There are benefits we do not have which we should have.

When I do a good job, I receive the recognition for it that I should

receive.

I do not feel that the work I do is appreciated.

There are few rewards for those who work here.

I don't feel my efforts are rewarded the way they should be.

6 Operating Conditions

7 Coworkers

8 Nature of Work

9 Communication

My efforts to do a good job are seldom blocked by red tape.

Many of our rules and procedures make doing a good job ifficult.

I have too much to do at work.

I have too much paperwork.

I like the people I work with.

I enjoy my coworkers.

I find I have to work harder at my job because of the

incompetence of people I work with.

There is too much bickering and fighting at work.

I like doing the things I do at work.

I feel a sense of pride in doing my job.

My job is enjoyable.

I sometimes feel my job is meaningless.

Communications seem good within this organization.

The goals of this organization are not clear to me.

I often feel that I do not know what is going on with e

organization.

Work assignments are not fully explained.

Sumber instrumen atau alat ukur penelitian Job Satisfaction Survey (JSS) Spector:

Spector, Paul E. (1997). . London:

Sage Publications.

Job satisfaction: Application, assesment, cause, and consequences

1

Salam sejahtera, puja dan puji syukur bagi Tuhan Yang aha Esa yang telah memberikan

Rahmat-Nya bagi kita semua.

Saya adalah seorang mahasiswa Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang

sedang menjalankan penelitian dengan judul “Pengaruh Persepsi Gaya Kepemimpinan Dan

Kepuasan Kerja Terhadap Pada Karyawan PT.

Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang”.

Dalam menjawab kuesioner ini, Anda diperbolehkan untuk mencantumkan inisial saja,

sehingga kerahasiaan identitas responden tetap terjaga. Dan Anda akan diberikan Nomor

Responden untuk kemudahan dalam pengolahan data.

Kami sangat berharap Anda menjawab seluruh pernyataan kuesioner. Bacalah setiap

pernyataan secara seksama dan teliti. Kemudian jawablah setiap nomor atau pernyataan yang

sesuai dengan keadaan yang sebenarnya terjadi dan dirasakan oleh Anda. Apapun jawaban

yang Anda pilih , tidak akan mempengaruhi penilaian kin rja atau kompetensi Anda.

Atas partisipasi dan kerjasamanya dalam mengisi kuesio er ini, saya ucapkan terima kasih.

Tangerang, 16 November 2010

KATA PENGANTAR

Selamat Pagi/ Siang/ Sore

Salam SMART


2

Berikanlah jawaban berdasarkan pernyataan yang paling sesuai dengan kondisi Anda saa ini.

Sebelum Anda mengisi kuesioner ini, diharapkan untuk m gisi terlebih dahulu lembar

persetujuan di bawah ini selengkap-lengkapnya sebagai responden penelitian.

Dengan ini saya menyatakan bahwa :

Inisial :

Usia : Tahun

Jenis Kelamin : Pria/ Wanita

Pendidikan Terakhir : SLTA, D3, S1, Lainnya.......

Lama Bekerja : Bulan/ Tahun

Status Karyawan : PKWTT/ PKWT

Data yang diberikan oleh Anda, akan dijamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk

kepentingan penelitian semata.

Tanda Tangan Responden

(.........................................)

Di bawah ini terdapat beberapa pernyataan mengenai Atasan dan diri Anda, baca dan

pahamilah setiap pernyataan tersebut dan kemudian berikan jawaban Anda dengan cara

memberi tanda (v) atau tanda silang (X) pada kolom yang tersedia:

PROFIL RESPONDEN

PETUNJUK UMUM

SS : Sangat Sesuai

S : Sesuai

TS : Tidak Sesuai

STS : Sangat Tidak Sesuai

checklist

3

Bila Anda mengalami kesulitan, harap meminta penjelasan kepada kami. Kami harap Anda

mengisi seluruh pernyataan dalam kuesioner ini dan sil kan untuk mengecek kembali

jawaban yang Anda berikan. Selamat mengerjakan dan kami mengucapkan Terima Kasih.

1 Atasan saya menjanjikan besarnya imbalan yang dapat

diterima jika bekerja sesuai standar organisasi.2 Saya merasa kecewa dengan imbalan yang saya terima.

3 Atasan saya menghargai prestasi yang telah dicapai ole

bawahan.4 Atasan saya menjelaskan secara detail pekerjaan yang h

dikerjakan.5 Atasan saya mengabaikan berbagai macam penyimpangan

kinerja yang sedang terjadi.6 Atasan saya segera mengambil tindakan korektif ketika di

banyak kesalahan.

7 Walaupun banyak terjadi kegagalan, atasan saya membiarkan

saja hal tersebut.8 Atasan saya memberikan kebebasan sepenuhnya dalam

melakukan tugas pekerjaan.9 Atasan saya segera mengambil alih pekerjaan bawahan ya g

mengalami banyak kegagalan.10 Sebesar apapun kesalahan yang terjadi, atasan saya tetap

memberikan peluang untuk memperbaikinya.

11 Atasan saya berusaha mencari sumber kesalahan yang terjadi

pada bawahan.12 Atasan saya bersedia menegosiasikan kembali imbalan ya g

diharapkan oleh bawahannya.13 Atasan saya sulit memberikan penghargaan kepada bawaha

atas hasil kinerjanya.

1 Atasan saya banyak meluangkan waktunya untuk membantu

bawahan.2 Atasan saya mendiskusikan permasalahan yang sedang terjadi

dengan bawahan.

KUESIONER 1

No Pernyataan JawabanSS S TS STS

KUESIONER 2


4

3 Saya percaya bahwa atasan mampu membimbing saya dalam

mencapai tujuan organisasi.4 Atasan saya mengungkapkan harapannya, agar tujuan

organisasi dapat tercapai.

5 Pekerjaan yang diberikan oleh atasan saya berseberanga

dengan visi dan misi organisasi.6 Atasan saya memotivasi bawahan agar menyelesaikan

pekerjaan secara efektif dan efisien.7 Atasan saya mendorong bawahannya agar bekerja secara

kreatif.8 Atasan saya memberikan berbagai ide baru sebagai solus

pemecahan masalah.

9 Atasan saya memotivasi bawahan untuk mencari cara baru

dalam melaksanakan tugas pekerjaan.10 Atasan saya memberikan pengetahuan baru kepada

bawahannya.11 Atasan saya membiarkan pekerjaan yang dilakukan

bawahannya tanpa memberikan saran.12 Atasan saya menekankan pentingnya memiliki keyakinan

dalam mencapai tujuan organisasi.

13 Atasan saya menunjukkan perilaku yang berseberangan

dengan nilai-nilai keyakinan ( ) yang dianutnya.14 Demi keberhasilan organisasi, atasan saya lebih

mempertimbangkan kepentingan kelompok dalam setiap

pengambilan keputusan.15 Atasan saya hanya memikirkan keuntungan pribadi yang

dapat diperoleh dalam setiap keputusan yang diambilnya.16 Perilaku yang ditunjukkan oleh atasan saya, sesuai den n

nilai-nilai keyakinan ( ) yang dianutnya.17 Atasan saya mendorong bawahan agar berusaha lebih giat

dalam mencapai tujuan organisasi.18 Atasan saya memberikan pengarahan kepada bawahan dalam

melakukan tugas pekerjaan.19 Atasan saya memberikan dukungan moril kepada bawahan

yang memiliki masalah dalam pekerjaannya.20 Atasan saya menyatakan harapan yang besar agar bawahan

dapat berpartisipasi lebih dalam membangun organisasi.21 Atasan saya menerima berbagai usul bawahannya dengan

terbuka.22 Saya mampu mencapai tujuan organisasi tanpa dorongan

atasan.

belief

belief

5

23 Atasan saya adalah seorang inspirator yang baik bagi

bawahannya.24 Saya lebih mempercayai rekan sekerja daripada atasan.

25 Saya merasa bahwa atasan saya cakap dalam memimpin

organisasi.26 Walaupun memiliki jadwal yang cukup padat, atasan saya

bersedia memberikan pengarahan kepada bawahannya.

1 Saya digaji secara wajar atas pekerjaan yang saya lakukan. 2 Kesempatan promosi yang ada dalam pekerjaan saya cukup

kecil.3 Atasan saya cukup berkompeten (ahli) dalam melakukan

pekerjaannya.4 Saya merasa tidak puas dengan benefit yang saya dapatkan.5 Ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya

mendapatkan penghargaan (imbalan) yang seharusnya saya

terima.6 Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang

berarti.7 Komunikasi yang terjalin dalam perusahaan ini berjalan cukup

baik.8 Kenaikan gaji di perusahaan ini cukup kecil.9 Karyawan yang bekerja dengan baik di perusahaan ini,

mendapat kesempatan promosi.10 Atasan saya bersikap tidak adil terhadap saya.11 Benefit yang saya terima sudah sesuai dengan standar

penawaran dari perusahaan lain pada umumnya.12 Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang

dihargai.13 Saya harus bekerja lebih keras lagi karena orang-orang yang

bekerja dengan saya kurang ahli dengan pekerjaannya.14 Tujuan-tujuan yang ada dalam perusahaan ini tidak dije askan

secara detail kepada saya.15 Saya merasa diabaikan oleh perusahaan ketika saya

mempertimbangkan kenaikan gaji.

16 Seseorang akan dapat lebih maju di perusahaan ini sama

seperti ketika mereka bekerja di tempat lain.

KUESIONER 3


6

17 Atasan saya memperlihatkan kepekaan yang terlalu kecil

terhadap perasaan bawahannya.18 Benefit yang saya terima cukup pantas.

19 Hanya sedikit penghargaan yang diberikan kepada karyaw

yang bekerja di perusahaan ini.20 Saya memiliki banyak sekali pekerjaan yang harus

diselesaikan.21 Saya merasa bahwa saya tidak mengetahui apa yang sedang

terjadi dengan perusahaan.22 Saya merasa puas mendapatkan kesempatan kenaikan gaji.

23 Saya tidak memperoleh benefit yang seharusnya diterima.24 Saya menyukai atasan saya.25 Saya merasa bahwa usaha yang saya lakukan tidak

memperoleh penghargaan yang semestinya.26 Saya puas dengan kesempatan dalam memperoleh promosi.27 Banyak sekali pertengkaran dan percekcokan yang terjad

dalam bekerja.28 Tugas-tugas dalam pekerjaan tidak dijelaskan secara de l

kepada saya.

1 Saya membantu rekan sekerja yang memiliki beban pekerjaan

terlalu banyak.2 Karena waktu istirahat yang ada cukup sedikit, saya

mengambil waktu istirahat tambahan.3 Walaupun hujan turun deras sekali, saya berusaha hadir tepat

waktu.4 Saya bersedia bekerja ekstra jika perusahaan membutuhkan

tenaga saya.5 Saya lebih memilih menyelesaikan pekerjaan sendiri daripada

membantu rekan sekerja yang baru.6 Saya malas memberikan informasi penting kepada rekan

sekerja yang susah diajak kerja sama.7 Saya malas menghadiri dan berperan aktif dalam rapat-rapat

penting organisasi.8 Saya tetap mematuhi peraturan perusahaan walaupun merasa

kurang nyaman dengan peraturan tersebut.

KUESIONER 4


7

9 Saya memberikan semangat kepada rekan sekerja agar bekerja

sesuai dengan harapan perusahaan.10 Saya memberikan masukan yang berarti untuk pengembanga

organisasi ke depannya.

11 Meskipun gaji saya terbilang kecil, saya tetap melakukan

pekerjaan dengan sungguh-sungguh.12 Jika ada kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan saya

malas menyempatkan diri untuk menghadirinya.

1

Salam sejahtera, puja dan puji syukur bagi Tuhan Yang Maha Esa yang tel h memberikan

Rahmat-Nya bagi kita semua.

Saya adalah seorang mahasiswa Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang

sedang menjalankan penelitian dengan judul “Pengaruh Persepsi Gaya Kepemimpinan Dan

Kepuasan Kerja Terhadap Pada Karyawan PT.

Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang”.

Dalam menjawab kuesioner ini, Anda diperbolehkan untuk mencantumkan inisial saja,

sehingga kerahasiaan identitas responden tetap terjaga. Dan Anda akan diberikan Nomor

Responden untuk kemudahan dalam pengolahan data.

Kami sangat berharap Anda menjawab seluruh pernyataan kuesioner. Bacalah setiap

pernyataan secara seksama dan teliti. Kemudian jawablah setiap nomor atau pernyataan yang

sesuai dengan keadaan yang sebenarnya terjadi dan dirasakan oleh Anda. Apapun jawaban

yang Anda pilih , tidak akan mempengaruhi penilaian kin rja atau kompetensi Anda.

Atas partisipasi dan kerjasamanya dalam mengisi kuesioner ini, saya ucapkan terima kasi .

Tangerang, 1 November 2010

KATA PENGANTAR

Selamat Pagi/ Siang/ Sore

Salam SMART


2

Berikanlah jawaban berdasarkan pernyataan yang paling sesuai dengan kondisi Anda saa ini.

Sebelum Anda mengisi kuesioner ini, diharapkan untuk m gisi terlebih dahulu lembar

persetujuan sebagai responden penelitian.

Dengan ini saya menyatakan bahwa :

Inisial :

Usia : Tahun

Jenis Kelamin : Pria/ Wanita

Pendidikan Terakhir : SLTA, D3, S1, Lainnya.......

Lama Bekerja : Bulan/ Tahun

Status Karyawan : PKWTT/ PKWT

Data yang diberikan oleh Anda, akan dijamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk

kepentingan penelitian semata.

Tanda Tangan Responden

(.........................................)

Di bawah ini terdapat beberapa pernyataan mengenai Atasan dan diri Anda, baca dan

pahamilah setiap pernyataan tersebut dan kemudian berikan lah jawaban Anda dengan cara

memberi tanda (v) atau tanda silang (X) pada kolom yang tersedia:

PROFIL RESPONDEN

PETUNJUK UMUM

SS : Sangat Sesuai

S : Sesuai

TS : Tidak Sesuai

STS : Sangat Tidak Sesuai

checklist

3

Bila Anda mengalami kesulitan, harap meminta penjelasan kepada kami. Selamat

mengerjakan dan kami mengucapkan Terima Kasih.

1 Atasan saya menjanjikan besarnya imbalan yang dapat

diterima jika bekerja sesuai standar organisasi.2 Saya merasa kecewa dengan imbalan yang saya terima.

3 Atasan saya menghargai prestasi yang telah dicapai oleh

bawahan.4 Atasan saya menjelaskan secara detail pekerjaan yang h

dikerjakan.5 Atasan saya mengabaikan berbagai macam penyimpangan

kinerja yang sedang terjadi.6 Atasan saya segera mengambil tindakan korektif ketika terjadi

banyak kesalahan.7 Walaupun banyak terjadi kegagalan, atasan saya membiarkan

saja hal tersebut.8 Atasan saya memberikan kebebasan sepenuhnya dalam

melakukan tugas pekerjaan.9 Atasan saya mempercayai bawahan agar bekerja secara

mandiri.10 Atasan saya segera mengambil alih pekerjaan bawahan ya g

mengalami banyak kegagalan.11 Sebesar apapun kesalahan yang terjadi, atasan saya tetap

memberikan peluang untuk memperbaikinya.12 Walaupun banyak terjadi penyimpangan kinerja, atasan s a

tetap diam saja.13 Atasan saya berusaha mencari sumber kesalahan yang terjadi

pada bawahan.

14 Tugas yang harus saya kerjakan dapat berubah-ubah seti p

waktu.15 Atasan saya bersedia menegosiasikan kembali imbalan ya g

diharapkan oleh bawahannya.16 Atasan saya sulit memberikan penghargaan kepada bawaha

atas hasil kinerjanya.

KUESIONER 1


4

1 Atasan saya banyak meluangkan waktunya untuk membantu

bawahan.2 Atasan saya mendiskusikan permasalahan yang sedang terjadi

dengan bawahan.

3 Saya percaya bahwa atasan mampu membimbing saya dalam

mencapai tujuan organisasi.4 Atasan saya mengungkapkan harapannya, agar tujuan

organisasi dapat tercapai.5 Pekerjaan yang diberikan oleh atasan saya berseberanga

dengan visi dan misi organisasi.6 Atasan saya memotivasi bawahan agar menyelesaikan

pekerjaan secara efektif dan efisien.7 Atasan saya mendorong bawahannya agar bekerja secara

kreatif.8 Atasan saya memberikan berbagai ide baru sebagai solusi

pemecahan masalah.9 Atasan saya memotivasi bawahan untuk mencari cara baru

dalam melaksanakan tugas pekerjaan.10 Atasan saya memberikan pengetahuan baru kepada

bawahannya.11 Atasan saya membiarkan pekerjaan yang dilakukan

bawahannya tanpa memberikan saran.12 Atasan saya menekankan pentingnya memiliki keyakinan

dalam mencapai tujuan organisasi.13 Atasan saya menunjukkan perilaku yang berseberangan

dengan nilai-nilai keyakinan ( ) yang dianutnya.

14 Demi keberhasilan organisasi, atasan saya lebih

mempertimbangkan kepentingan kelompok dalam setiap

pengambilan keputusan.15 Atasan saya hanya memikirkan keuntungan pribadi yang

dapat diperoleh dalam setiap keputusan yang diambilnya.16 Perilaku yang ditunjukkan oleh atasan saya, sesuai den n

nilai-nilai keyakinan ( ) yang dianutnya.17 Atasan saya mendorong bawahan agar berusaha lebih giat

dalam mencapai tujuan organisasi.

18 Atasan saya memberikan pengarahan kepada bawahan dalam

melakukan tugas pekerjaan.

KUESIONER 2


belief

belief

5

19 Atasan saya memberikan dukungan moril kepada bawahan

yang memiliki masalah dalam pekerjaannya.20 Atasan saya hanya menjelaskan bagaimana bekerja sesuai

dengan cara yang sudah ada dalam organisasi.

21 Atasan saya menerima berbagai usul bawahannya dengan

terbuka.22 Saya mampu mencapai tujuan organisasi tanpa dorongan

atasan.23 Atasan saya adalah seorang inspirator yang baik bagi

bawahannya.24 Saya lebih mempercayai rekan sekerja daripada atasan.

25 Saya merasa bahwa atasan saya cakap dalam memimpin

organisasi.26 Walaupun memiliki jadwal yang cukup padat, atasan saya

bersedia memberikan pengarahan kepada bawahannya.27 Atasan saya menyatakan harapan yang besar agar bawahan

dapat berpartisipasi lebih dalam membangun organisasi.

1 Saya digaji secara wajar atas pekerjaan yang saya lakukan. 2 Kesempatan promosi yang ada dalam pekerjaan saya cukup

kecil.3 Atasan saya cukup berkompeten (ahli) dalam melakukan

pekerjaannya.4 Saya merasa tidak puas dengan benefit yang saya dapatkan.5 Ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya

mendapatkan penghargaan (imbalan) yang seharusnya saya

terima.6 Banyak peraturan dan prosedur perusahaan yang mempersulit

saya untuk melakukan pekerjaan dengan baik.7 Saya menyukai orang-orang yang telah bekerja dengan sa a.

8 Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang

berarti.9 Komunikasi yang terjalin dalam perusahaan ini berjalan cukup

baik.10 Kenaikan gaji di perusahaan ini cukup kecil.11 Karyawan yang bekerja dengan baik di perusahaan ini,

mendapat kesempatan promosi.

KUESIONER 3


6

12 Atasan saya bersikap tidak adil terhadap saya.13 Benefit yang saya terima sudah sesuai dengan standar

penawaran dari perusahaan lain pada umumnya.

14 Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang

dihargai.15 Usaha saya untuk melakukan pekerjaan dengan baik jarang

terhalang oleh proses birokrasi.16 Saya harus bekerja lebih keras lagi karena orang-orang yang

bekerja dengan saya kurang ahli dengan pekerjaannya.17 Saya senang melakukan tugas-tugas yang menjadi pekerjaan

saya.

18 Tujuan-tujuan yang ada dalam perusahaan ini tidak dije askan

secara detail kepada saya.19 Saya merasa diabaikan oleh perusahaan ketika saya

mempertimbangkan kenaikan gaji.20 Seseorang akan dapat lebih maju di perusahaan ini sama

seperti ketika mereka bekerja di tempat lain.21 Atasan saya memperlihatkan kepekaan yang terlalu kecil

terhadap perasaan bawahannya.

22 Benefit yang saya terima cukup pantas.23 Hanya sedikit penghargaan yang diberikan kepada karyaw

yang bekerja di perusahaan ini.24 Saya memiliki banyak sekali pekerjaan yang harus

diselesaikan.25 Saya merasa nyaman bekerja dengan rekan sekerja.26 Saya merasa bahwa saya tidak mengetahui apa yang sedang

terjadi dengan perusahaan.27 Saya bangga dengan pekerjaan yang saya lakukan.28 Saya merasa puas mendapatkan kesempatan kenaikan gaji.

29 Saya tidak memperoleh benefit yang seharusnya diterima.30 Saya menyukai atasan saya.31 Saya memiliki banyak sekali tugas.32 Saya merasa bahwa usaha yang saya lakukan tidak

memperoleh penghargaan yang semestinya.33 Saya puas dengan kesempatan dalam memperoleh promosi.34 Banyak sekali pertengkaran dan percekcokan yang terjad

dalam bekerja.35 Pekerjaan saya menyenangkan.

36 Tugas-tugas dalam pekerjaan tidak dijelaskan secara de l

kepada saya.

7

1 Saya membantu rekan sekerja yang memiliki beban pekerjaan

terlalu banyak.2 Saya menolong rekan sekerja yang mendapatkan banyak

permasalahan dalam pekerjaannya.

3 Karena waktu istirahat yang ada cukup sedikit, saya

mengambil waktu istirahat tambahan.4 Walaupun hujan turun deras sekali, saya berusaha hadir tepat

waktu.5 Saya bersedia bekerja ekstra jika perusahaan membutuhkan

tenaga saya.6 Saya merasa kesal dengan rekan sekerja yang menghiraukan

saran-saran yang saya berikan.7 Ketika terjadi permasalahan dengan rekan sekerja, saya

berusaha untuk mengalah.8 Saya lebih memilih menyelesaikan pekerjaan sendiri daripada

membantu rekan sekerja yang baru.9 Saya mengeluhkan kondisi kantor yang kurang menunjang

kinerja karyawannya.10 Saya malas memberikan informasi penting kepada rekan

sekerja yang susah diajak kerja sama.11 Saya senang mendiskusikan perihal kebijakan organisasi

dengan rekan sekerja.12 Saya malas menghadiri dan berperan aktif dalam rapat-rapat

penting organisasi.13 Saya berusaha menyelesaikan konflik internal yang terjadi

diantara rekan sekerja.

14 Saya membantu pekerjaan rekan sekerja yang berhalangan

hadir jika diberi kompensasi.15 Saya tetap berpikir positif walaupun segala sesuatunya

berjalan kurang baik di perusahaan ini.16 Saya tetap mematuhi peraturan perusahaan walaupun merasa

kurang nyaman dengan peraturan tersebut.17 Saya memberikan semangat kepada rekan sekerja agar bekerja

sesuai dengan harapan perusahaan.

18 Saya memberikan masukan yang berarti untuk pengembanga

organisasi ke depannya.

KUESIONER 4


8

19 Meskipun gaji saya terbilang kecil, saya tetap melakukan

pekerjaan dengan sungguh-sungguh.20 Jika ada kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan saya

malas menyempatkan diri untuk menghadirinya.

TERIMA KASIH

Semoga sukses dalam menjalankan setiap pekerjaan

pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan...

Documents