pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan...

of 215/215
PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG ADAM MUHAMMAD PUTRA PERDANA 106070002203 FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) Skripsi Diajukan Kepada Fakultas Psikolo gi Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi) Oleh :

Post on 18-Mar-2019

212 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN

KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN

PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG

ADAM MUHAMMAD PUTRA PERDANA106070002203

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)

Oleh :

1432 H 2011 M/

1

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)

Oleh :

PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN

KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN

PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG

ADAM MUHAMMAD PUTRA PERDANA106070002203

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

2

/1432 H 2011 M

1

Skripsi yang berjudul PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta p a tanggal 14 Februari2011. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata 1 (S1) pada Fakultas Psikologi.

Jakarta, 14 Februari 2011

Sidang Munaqasyah

Dekan/Ketua Merangkap Anggota

Pembantu Dekan/Sekretaris Merangkap Anggota

Anggota

Penguji I Penguji II/ Pembimbing I

Pembimbing II

PENGESAHAN PANITIA UJIAN

Jahja Umar, Ph.DNIP. 130 885 522

Dra. Fadhilah Suralaga, M.SiNIP.19561223 198303 2 001

Miftahuddin, M.SiNIP. 19730317 200604 1 001

Prof. Dr. Abdul Mujib, M.AgNIP. 19680614 199704 1 001

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

Liany Luzvinda, M.SiNIP. 150 411 152

3

PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG

Adam Muhammad Putra Perdana106070002203

Prof. Dr. Abdul Mujib, M.AgNIP. 19680614 199704 1 001

Liany Luzvinda, M.SiNIP. 150 411 152

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi salah satu

persyaratan memperoleh gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)

Oleh:

Dibawah Bimbingan

Pembimbing I Pembimbing II

2

1432 H 2011 M/

PERNYATAAN

Adam Muhammad Putra Perdana

106070002203

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Adam Muhammad Putra Perdana

NIM : 106070002203

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang berjudul PENGARUH PERSEPSI

GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PADA KARYAWAN

PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG adalah benar merupakan

karya saya sendiri dan tidak melakukan tindakan plagiat dalam penyusunan karya

tersebut. Adapun kutipan-kutipan yang ada dalam penyusunan karya ini telah saya

cantumkan sumber pengutipannya dalam skripsi. Saya bersedia untuk melakukan

proses yang semestinya sesuai dengan undang-undang yang berlaku jika ternyata

skripsi ini secara prinsip merupakan plagiat dari karya orang lain.

Demikian pernyataan ini dibuat untuk dipergunakan seperlunya.

Jakarta, Februari 2010

Yang Menyatakan,

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

Motto Kehidupan

Manusia Yang Paling Dicintai Oleh Allah

SWT. Adalah Manusia Yang Paling

Bermanfaat Bagi Manusia Yang Lain.

(HR. Ibnu Al-Asqalani)

Fan Shi Gan Jie

Apapun Yang Terjadi Patut Disyukuri

(Pepatah China Kuno)

1

ABSTRAK

Fakultas Psikologi

Februari 2011

Adam Muhammad Putra Perdana

Pengaruh Persepsi Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap

Pada Karyawan PT. Bumi

Serpong Damai Tbk. Tangerang

XV + 135 Halaman + 30 Lampiran

Kesuksesan dan keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan dapat ditentukan

oleh banyak hal, salah satu hal terpenting yang dapat enentukannya adalah

sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki. Perusahaan yang dapat mengelola

dan mengoptimalkan SDM secara berkualitas, dipastikan akan meraih

kesuksesan dan produktivitas yang tinggi. Oleh karena itu sumber daya

manusia (SDM) merupakan aset yang sangat penting dan berharga bagi

perusahaan. Salah satu perilaku yang dapat meningkatkan produktivitas

perusahaan adalah perilaku .Perilaku OCB merupakan perilaku yang dilakukan secara sukarela (sekehendak

hati) oleh karyawan dengan tanpa meminta imbalan apapun dari perusahaan

dan secara langsung dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi di dalam

perusahaan. Perilaku ini dapat muncul dikarenakan karyawan berupaya

membalas budi atas perlakuan baik yang ditunjukkan oleh perusahaan

terhadap dirinya. Adapun perilaku yang dapat meningkatkan perilaku OCB

adalah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja. Hal ini b asarkan berbagai

penelitian yang dilakukan oleh para ahli. Yang mana variabel gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan utama terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

organizational citizenship behavior (OCB)

predictor

2

meningkatnya perilaku OCB pada karyawan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh persepsi gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap

. Adapun variabel yang terdapat dalam penelitian ini berjumlah 19 variabel, (IV) berjumlah 18 variabel dan

(DV) berjumlah 1 variabel. Sedangkan teknik pengambilan

sampel yang terdapat dalam penelitian ini adalah dan

jumlah sampel yang terdapat dalam penelitian ini sebanyak 33 karyawan PT.

Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang. Adapun analisis data dalam penelitian

ini menggunakan uji regresi berganda pada taraf signifikansi 0,05 atau 5%.

Hasil atau kesimpulan yang terdapat dalam penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemi pinan dan kepuasan

kerja terhadap dengan nilai

signifikansi sebesar 0,024 atau P < 0,05. Adapun nilai (R2) dari

semua variabel penelitian yang telah diujikan adalah s esar 0,789 atau 78,9%

dan sisanya sebesar 21,1% dapat disebabkan oleh aspek u faktor lainnya

yang dapat memberikan pengaruh terhadap perilaku OCB Sedangkan dari ke-

18 IV, terdapat tiga IV yang memiliki pengaruh dan signifikansi yang tinggi

terhadap , yakni

, dan . Adapun variabel lainnya

bila diujikan satu per satu, tidak memiliki pengaruh y ng signifikan terhadap

Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka penulis me berikan saran kepada

pihak manajemen perusahaan agar memperhatikan dan meningkatkan gaya

kepemimpinan atasan yang lebih efektif dan meningkatka kepuasan kerja

pada karyawan. Adapun bila pihak perusahaan ingin melakukan intervensi

terhadap meningkatnya perilaku OCB pada karyawan, maka dapat diperhatikan dan lebih diutamakan pada variabel

dalam gaya kepemimpinan transaksional dan pada variabel

dan dalam kepuasan kerja. Apabila variabel

tersebut dilakukan secara efektif, maka dapat dipastikan bahwa perilaku OCB

pada karyawan pun akan semakin tinggi. Selain itu penulis memberikan

masukan untuk penelitian selanjutnya agar menggunakan mpel penelitian

yang lebih banyak dan memperhatikan proses birokrasi, waktu, materi, analisis

organizational citizenship

behavior (OCB)

independent variable

dependent variable

accidental sampling

organizational citizenship behavior (OCB)

R Square

.

organizational citizenship behavior (OCB) management by

exception passive supervision, communication

organizational citizenship behavior (OCB).

management by exception-

passive

supervision communication

3

data, serta teori-teori yang berhubungan dengan penelitian yang hendak diteliti.

Bahan Bacaan: 21 buku + 10 jurnal + satu skripsi

1

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim

alhamdullilahSyukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT., karena

berkat segala kekuasaan dan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Shalawat serta salam semoga terlimpahkan kepada Nabi besar Muhammad SAW.

serta pengikutnya sampai akhir zaman.

Terselesaikannya skripsi ini tentunya tidak luput dari berbagai bantuan

pihak eksternal atau luar, oleh karena itu izinkanlah penulis mengucapkan rasa

terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

Bapak Jahja Umar, Ph.D, selaku Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta, beserta jajarannya. Pudek bagian akademik Ibu Dra.

Fadhilah Suralaga, M.Si, Pudek bagian keuangan Bapak Bambang Suryadi,

Ph.D, dan Pudek bagian kemahasiswaan Ibu Zahrotun Nihayah, M.Si.

Bapak Prof. Dr. Abdul Mujib, M.Ag dan Ibu Liany Luzvinda, M.Si yang telah

membimbing, mengarahkan , dan memberikan saran serta ide dalam

penyusunan skripsi ini. Penulis banyak mendapatkan masukan, ide,

pengetahuan, serta wawasan yang telah diberikan selama penulis berjuang di

kampus tercinta ini.

Ibu Sitti Evangeline Imelda Suaidy M.Si,.Psi, selaku Pembimbing Akademik yang

hari-harinya cukup dipadati oleh kami yang selalu membutuhkan bimbingan

dan motivasi.

Seluruh Dosen Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatull h Jakarta yang telah

memberikan ilmu dan pengetahuannya dengan penuh kesabaran dan

keikhlasan, semoga Allah memberikan berlipat-lipat pahala atas amal yang

telah diberikan.

2

Kedua orang tua penulis Bapak H. Bambang Setiawan, S.H dan Ibu Eti Nurhayati

yang senantiasa memberikan dukungan serta doa yang tulus dalam proses

pembelajaran yang dilakukan penulis selama ini serta dalam proses

penyelesaian skripsi. Terima kasih banyak penulis ucapkan untuk kedua orang

tua yang telah banyak berjuang, memberikan kasih sayang, dan bersusah

payah dalam membimbing dan membina penulis agar meraih impian dan

kesuksesan dalam dunia dan akhirat.

Saudara kandung (adik) penulis, Annisa Muslim. Yang senantiasa diharapkan agar

dapat membanggakan kedua orang tua, kakak, agama, lingkungan, dan negara.

Semoga sukses dalam mencapai karir dan proses pembelajaran yang

cemerlang nan gemilang.

Para staf karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang selaku ubjek

penelitian. Khususnya para pimpinan dan staf HRD (Bapak Syukur, Ibu

Jeannie, Ibu Sandy, Bapak Sukma, Bapak Toni, Ibu Maya, Bapak Arief,

Bapak Ikhsani, Mas Ary, Mas Safendo, Ibu Woro, Ibu Desi, Ibu Yohana, Ibu

Ismi, Agung, Putri, dan Dinda) yang sudah penulis anggap sebagai keluarga

dan telah membimbing serta membantu penulis dalam proses penyelesaian

skripsi ini.

Para Guru dan Sahabat yang tergabung dalam NLPTM dan

yang telah banyak mengajarkan dan membantu penulis dalam

menyadarkan tentang kehidupan. Terutama untuk Bapak Drs.

Asep Haerul Gani, Psi dan Mas Teddi Prasetya Yuliawan, S.Psi yang

senantiasa memotivasi penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini se-

mungkin.

Teman-teman psikologi angkatan 2006 khususnya kelas A serta teman-teman

angkatan di atas dan di bawah penulis, terima kasih banyak atas

kebersamaannya dalam suka nan bersahabat dan begitu pula atas

pembelajarannya selama ini. Khususnya untuk Muti, Ade, Fajar, Iqbal, Obi,

Hypnotherapy

Community

goal setting

excelence

3

Adiyo, Dimas, Dwi, Reza, Korina, Maihan, dan Amie yang telah membantu

penulis dalam berbagi pengetahuan. Serta teman-teman FP2I (Forum

Pengkajian Psikologi Islam) yang telah berjuang menyeb dan mengkaji

psikologi islam. Takkan pernah penulis lupakan jasa te an-teman FP2I yang

banyak membantu dan mengajarkan bagaimana caranya mengemban amanah

dan bertanggung jawab dalam sebuah organisasi.

Para staf pegawai bagian Akademik, Umum, Keuangan, dan Perpustakaan

Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah banyak

membantu dalam proses birokrasi dan kemudahan bagi penulis dalam

pembelajaran di kampus tercinta ini.

Semua pihak yang belum bisa disebutkan satu persatu, karena dukungan moral,

doa, dan pengertian mereka, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Hanya

kata terima kasih yang sebesar-besarnya penulis haturkan, semoga mereka

mendapatkan balasan yang setimpal atas usaha yang telah mereka berikan.

Hanya asa dan doa yang penulis panjatkan semoga pihak ang membantu

dalam proses penyelesaian skripsi ini mendapatkan ridho dan balasan yang

berlipat ganda dari Allah SWT, amin.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih cukup jauh dari kesempurnaan,

untuk itu kritik dan saran yang bersifat membangun san tlah diharapkan untuk

dapat menyempurnakan skripsi ini.

Akhir kata, sangat besar hasrat dan harapan penulis semoga skripsi ini

memberikan manfaat yang sangat besar, khususnya bagi penulis dan umumnya

bagi siapa saja yang membaca dan berkeinginan untuk mengeksplorasinya lebih

lanjut.

Jakarta, Februari 2011

4

Penulis

DAFTAR ISI

Judul Skrips i

Lembar Pengesahan Panitia Ujian

Lembar Pengesahan Pembimbing

Lembar Pernyataan Keas lian Skrips i

Motto Kehidupan

Abstrak

Kata Pengantar

Daftar Isi

Daftar Tabel

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4. Sis tematika Penulisan

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1. (OCB)

.. i

.. ii

... iii

. iv

.. v

... vi

. viii

. xi

.. xv

. 1

.... 1

15

1.3.1. Pembatasan masalah ... 15

1.3.2. Perumusan masalah 17

.. 19

1.4.1. Tujuan penelitian 19

1.4.2. Manfaat penelitian .. 20

1.4.2.1. Manfaat teoritis .. 20

1.4.2.2. Manfaat praktis .. 20

... 21

... 23

23

2.1.1. Definisi . 23

2.1.2. Dimensi-dimensi

Organizational Citizenship Behavior

organizational citizenship behavior (OCB)

organizational citizenship

2

2

... 25

2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi

. 27

2.1.4. Manfaat

terhadap organisasi . 32

. 34

2.2.1. Definisi persepsi .. 34

2.2.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi 35

2.2.3. Definisi gaya kepemimpinan ... 37

2.2.4. Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional 39

2.2.4.1. Definisi gaya kepemimpinan transaksional 39

2.2.4.2. Definisi gaya kepemimpinan transformasional .. 42

2.2.5. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional

dan kepemimpinan transformasional ... 44

2.2.5.1. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional 44

2.2.5.2. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transformasional .. 46

2.2.6. Persepsi gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional . 49

. 50

2.3.1. Definisi kepuasan kerja ... 50

2.3.2. Teori-teori kepuasan kerja ... 52

2.3.3. Faktor-faktor penentu kepuasan kerja . 54

2.3.4. Aspek-aspek kepuasan kerja 58

2.3.5. Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja . 59

. 62

68

71

.. 71

behavior (OCB)

organizational

citizenship behavior (OCB)

organizational citizenship behavior (OCB)

2.2. Persepsi Gaya Kepemimpinan

2.3. Kepuasan Kerja

2.4. Kerangka Berpikir

2.5. Hipotes is Penelitian

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Pendekatan dan Jenis Penelitian

3

3

3.1.1. Pendekatan penelitian .. 71

... 71

3.2.1. Definisi variabel .. 71

3.2.2. Definisi konseptual . 72

3.2.3. Definisi operasional 73

. 76

3.3.1. Populasi ... 76

3.3.2. Sampel . 76

3.3.3. Teknik pengambilan sampel 77

. 78

3.4.1. Instrumen penelitian ... 78

. 83

3.5.1. Uji validitas 83

3.5.2. Uji reliabilitas . 88

... 88

. 92

... 94

.. 94

4.1.1. Responden berdasarkan jenis kelamin . 94

4.1.2. Responden berdasarkan usia . 95

4.1.3. Responden berdasarkan status pekerjaan . 96

4.1.4. Responden berdasarkan tingkat pendidikan . 96

4.1.5. Responden berdasarkan masa kerja .. 98

... 98

4.2.1. Kategorisasi skor ... 100

4.2.2. Kategorisasi skor persepsi gaya kepemimpinan . 101

3.2. Variabel Penelitian

3.3. Populasi dan Sampel

3. 4. Teknik Pengumpulan Data

3.5. Uji Instrumen

3.6. Prosedur Penelitian

3.7. Teknik Analisis Data

BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Subjek Penelitian

4.2.

De

skripsi Data

organizational citizenship behavior

4

4

4.2.3. Kategorisasi skor kepuasan kerja 102

.. 103

4.3.1. Uji hipotesis varian IV terhadap DV .. 107

4.3.2. Proporsi varian 111

. 120

.. 120

.. 123

. 130

5.3.1. Saran teoritis 130

5.3.2. Saran praktis 131

. 133

4.3. Has il Uji Hipotesis

BAB V KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

5.2. Diskus i

5.3. Saran

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

1

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Kerangka Berpikir Penelitian 67

Tabel 3.1 Skala ..

79

Tabel 3.2 Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional . 80

Tabel 3.3 Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 81

Tabel 3.4 Spector .. 82

Tabel 3.5 Bobot Nilai Tiap Jawaban Semua Skala ... 83

Tabel 3.6 Uji Validitas Skala

... 84

Tabel 3.7 Uji Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transaksional ... 85

Tabel 3.8 Uji Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional . 86

Tabel 3.9 Uji Validitas Spector 87

Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 94

Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Usia ... 95

Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Status Pekerjaan .... 96

Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 97

Tabel 4.5 Responden Berdasarkan Masa Kerja .... 98

Tabel 4.6 Analisis Deskriptif .... 99

Tabel 4.7 Persebaran Skor

100

Tabel 4.8 Persebaran Skor Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional ... 101

Tabel 4.9 Persebaran Skor Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional . 102

Tabel 4.10 Persebaran Skor Kepuasan Kerja . 103

Tabel 4.11 Model Analisis Regresi Dari Ke-18 IV ... 104

Blueprint Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Blueprint

Blueprint

Blueprint Job Satisfaction Survey (JSS)

Blueprint Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Blueprint

Blueprint

Blueprint Job Satisfaction Survey (JSS)

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Summary

2

Tabel 4.12 Anova Analisis Regresi Dari Ke-18 IV ... 105

Tabel 4.13 Analisis Regresi Dari Ke-18 IV ... 106

Tabel 4.14 Proporsi Varian IV Yang Terkait Dengan DV . 112

Coefficients

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Krisis globalisasi yang terjadi saat ini banyak memberikan dampak yang sangat

besar dalam hal persaingan bisnis baik secara lokal maupun global serta perubahan

pada faktor ekonomi, teknologi, sosial, maupun budaya. Dampak tersebut secara

langsung dapat memberikan efek negatif yang cukup besar bagi banyak

perusahaan, sehingga menyebabkan timbulnya berbagai macam tekanan dan

tuntutan yang tentunya harus dipenuhi oleh setiap perusahaan. Salah satu tuntutan

yang terbesar adalah bagaimana perusahaan tersebut berusaha secara responsif

dan selektif menanggapi perubahan eksternal yang terjadi dan mampu berbenah

diri agar dapat tetap bertahan dan tetap sukses dalam menjalankan roda

perusahaan.

Agar perusahaan mampu untuk tetap bersaing dan sukses, maka

perusahaan dituntut untuk memiliki kemampuan dalam hal membuat rencana

pengembangan dan memaksimalkan peran sumber daya manusia (SDM) secara

berkualitas. Ulrich (dalam Ferry, 2006) mengatakan bahwa kunci su s dalam

menangani suatu perubahan adalah terletak pada sumber daya manusia (SDM),

yaitu sebagai dan agen perubahan terus-menerus, pembentuk proses,

serta budaya yang secara bersamaan dapat meningkatkan kemampuan perubahan

inisiator

2

organisasi.

Seorang karyawan diharapkan agar lebih produktif atau berdaya guna bagi

perusahaannya, karena produktivitas seorang karyawan dapat menentukan

produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Adapun produktivitas seorang

karyawan terlihat dari tingkat kinerja yang ditampilkannya di dalam perusahaan.

Oleh karena itu, agar perusahaan mampu terus bersaing, tetap bertahan, dan tetap

sukses di era globalisasi ini, maka perusahaan tersebut harus mampu mengelola

dan memaksimalkan peran sumber daya manusia (SDM) dengan sebaik mungkin ,

karena sumber daya manusia merupakan aset yang sangat erharga bagi

perusahaan. Artinya bahwa perusahaan harus mampu memperbaiki kinerja secara

keseluruhan dengan meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawannya.

Salah satu perilaku yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan di

dalam perusahaan adalah perilaku atau disebut juga sebagai perilaku

(perilaku kewarganegaraan dalam

organisasi). atau singkatnya perilaku OCB,

sangat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi individu yang pada akhirnya dapat

meningkatkan produktivitas perusahaan. Dijelaskan bahwa perilaku yang

ditampilkan oleh seorang karyawan di tempat kerja sangatlah menentukan

kesuksesan sebuah perusahaan. Tentunya, yang dimaksud dalah perilaku yang

sangat menguntungkan bagi organisasi baik dari segi keuntungan ( ) yang

didapatkan maupun keuntungan lainnya.

Menurut Deluga (dalam Madhu & Krishnan, 2005) perilaku atau

extra-role

organizational citizenship behavior

Organizational citizenship behavior

profit

extra-role

3

perilaku OCB merupakan suatu perilaku yang dilakukan secara spontanitas yang

melebihi suatu pekerjaan wajib yang telah ditetapkan dalam organisasi (

) atau disebut juga sebagai perilaku , yang mana seorang

karyawan tersebut melakukan perilaku yang tidak menjadi kewajibannya atau

. Jacqueline (dalam Bukhari, 2008) mengatakan bahwa perilaku OCB

adalah suatu perilaku , dimana perilaku tersebut merupakan perilaku

yang tidak dibutuhkan dalam organisasi dan hanya lebih mengandalkan praktek

semata dalam kesediaan seorang karyawan sebagai konsekuensinya dengan

lingkungan organisasi.

Menurut Organ (2006),

. Singkatnya, perilaku OCB adalah

suatu perilaku individu yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) yang

tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan stem ganjaran formal, yang

mana perilaku ini dapat meningkatkan fungsi efisiensi an efektivitas di dalam

organisasi. Dilakukan secara sukarela, menurut Organ (dalam Elanain, 2007)

bahwa perilaku OCB sebagai tipe perilaku yang bukanlah sebagai suatu bagian dari

organisasi, tetapi lebih dari suatu pilihan individu tu sendiri yang

apabila perilaku ini tidak dilakukan, maka tidak akan mendapat hukuman dari

organisasi.

Menurut Organ (dalam Giap, Hackermeier, Jiao, & Wagdarikar, 2005)

job

description in-role

extra-role

extra role

Organizational citizenship behavior (OCB) is

individual behavior that is discretionary, not directl r explicitly recognized by

the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and

effective functioning of the organization"

job description

4

menyatakan bahwa keseluruhan suksesnya suatu organisasi adalah memiliki

karyawan yang mampu bekerja melebihi tanggung jawab pe an formal mereka

dan secara sukarela (sekehendak hati) dapat memberikan waktu dan energi mereka

untuk kesuksesan organisasi. Karyawan seperti itulah yang dapat meningkatkan

produktivitas organisasi dengan menampilkan perilaku yang menguntungkan bagi

organisasi. Tanpa diminta pun, mereka akan melakukan pekerjaan dengan

seikhlasnya dan secara sukarela.

Sedangkan menurut Davis dan Newstorm (dalam Farah, 2008)

bahwasanya karyawan yang memiliki perilaku OCB akan berperilaku sosial secara

positif dalam hal membantu orang lain, seperti bekerja secara sukarela terhadap

pekerjaan tertentu, berbagi pengetahuan, serta koperatif terhadap orang lain. Dapat

dikatakan bahwa karyawan yang memiliki perilaku OCB yang tinggi mampu

menampilkan unjuk kinerja yang lebih baik dibandingkan karyawan yang ti ak

menampilkan perilaku OCB.

Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, Mohammad, & Haq,

2004) melakukan suatu penelitian yang menyelidiki tentang penyebab-penyebab

terjadinya perilaku OCB, dan mereka mengungkapkan bahwa kepuasan kerja

merupakan utama terhadap munculnya perilaku OCB. Selain kepuasan

kerja, terdapat pula komitmen organisasi, persepsi peran, perilaku pemimpin

(kepemimpinan) dan interaksi antara atasan dengan bawahan, persepsi keadilan,

penempatan individu, serta umur karyawan. Ketujuh aspek di atas merupakan

penyebab-penyebab yang telah diteliti oleh beberapa ah i yang dapat

predictor

5

meningkatkan perilaku OCB karyawan di tempat kerja.

Berdasarkan pernyataan Organ dkk. tersebut, bahwasanya kepuasan kerja

sangat mempengaruhi munculnya perilaku OCB. Hal ini dapat terjadi karena

seorang karyawan yang merasa puas akan lebih merasa bahwa meraka adalah

bagian dari organisasi yang memiliki hak dan kewajiban untuk membangun

perusahaan dengan sebaik mungkin serta mereka merasa berhutang budi terhadap

perlakuan baik yang diberikan oleh pihak perusahaan. Menurut Organ (dalam

Farah, 2008) bahwa karyawan yang memiliki kepuasan kerja akan menunjukkan

perilaku OCB karena karyawan tersebut mencari cara untuk membalas organisasi

yang telah memperlakukannya dengan baik.

Salah satu motivasi terbesar seseorang dalam bekerja adalah berkenaan

dengan kepuasan kerja yang diperolehnya di tempat kerja. Menurut Miller dan

Form (dalam Anoraga, 2001) menyatakan bahwa motivasi seseorang dalam

bekerja tidak hanya dikaitkan pada kebutuhan-kebutuhan ekonomis belaka, sebab

seseorang akan tetap bekerja walaupun sudah tidak memb tuhkan hal-hal yang

bersifat materil. Bahkan walaupun seluruh keluarganya ah diasuransikan untuk

jaminan masa depan anak-anaknya, tetap saja orang itu bekerja. Hal tersebut

dilakukan oleh mereka karena imbalan yang mereka peroleh dari bekerja itu adalah

imbalan sosial, seperti respek dan pengaguman dari rekan-rekan kerja mereka.

Menurut Spector (1997),

Singkatnya, kepuasan kerja

Job satisfaction is simply how people feel about

their jobs and different aspects of their jobs. It is tent to which people like

(satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs.

6

dianggap sebagai suatu perasaan seseorang secara umum rhadap pekerjaannya

ataupun sebagai suatu rangkaian yang saling berhubunga dari sikap-sikap

seseorang terhadap aspek-aspek atau bagian-bagian dari pekerjaannya. Kepuasan

kerja merupakan suatu sikap positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat

dari para karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk didalamnya

masalah upah, kondisi sosial, kondisi fisik, dan kondi i psikologis.

Seorang karyawan akan merasa puas atas kinerja yang telah dilakukannya,

apabila sesuatu yang ia kerjakan itu dianggapnya telah memenuhi harapan serta

sesuai dengan tujuan ia bekerja. Kartini (1994) menyimpulkan bahwa salah satu

kepuasan sejati yang dapat diperoleh dari lingkungan kerja ialah rasa bangga, puas,

dan keberhasilan dalam melaksanakan tugas pekerjaan sampai tuntas, yang

disebut sebagai pemuas insting keahlian atau keterampi an. Karena prestasi kerja

atau kesuksesan sesorang dalam berkarya dapat meningkatkan status sosial,

respek, dan pengakuan dari lingkungan masyarakatnya.

Berdasarkan atas teori kepuasan kerja ( ) Spector

yang digunakan dalam penelitian ini, yang mana dalam teori tersebut terdapat

sembilan aspek yang memiliki pengaruh terhadap perilaku OCB. Kesembilan

aspek tersebut adalah

dan

Menurut Spector (1997) yang melakukan penelitian terhadap 2.870 sampel yang

berkaitan dengan teori kepuasan kerja, didapatkan hasil penelitian yang

menunjukkan bahwa aspek atau kepemimpinan memiliki skor

job satisfaction survey

pay, promotion, supervision, fringe benefits, continge

rewards, operating conditions, coworkers, nature of work, communication .

supervision

7

tertinggi dibanding aspek lainnya dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Dimana

secara tidak langsung bahwa kepuasan kerja sangat memp garuhi perilaku OCB,

sehingga dapat dikatakan bahwa dalam hasil penelitian ang dilakukan oleh

Spector tersebut, aspek memiliki pengaruh yang signifikan pula

terhadap perilaku OCB.

Adapun selain aspek , aspek lainnya yang memiliki skor

tertinggi adalah pada aspek , d imana aspek ini adalah kepuasan

akan ganjaran dan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan terhadap

karyawan atas performa baik yang telah dilakukannya di dalam perusahaan.

Sehingga seorang karyawan akan menampilkan perilaku OCB apabila karyawan

tersebut mendapatkan ganjaran dan penghargaan yang seh nya didapatkan dari

perusahaan. Dalam artian, bahwa semakin tinggi ganjaran dan penghargaan yang

didapatkan oleh karyawan, maka akan semakin tinggi pul perilaku OCB pada

karyawan dan begitupun sebaliknya. Dengan demikian bahwa aspek

dan diasumsikan memiliki pengaruh yang signifikan dan

tinggi terhadap munculnya perilaku OCB pada karyawan

Selain kepuasan kerja yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku

OCB, perilaku kepemimpinan seorang atasan dapat mempengaruhi munculnya

perilaku OCB. Hal ini berdasarkan atas teori dan hasil penelitian yang dilakukan

oleh Organ dkk. (dalam Jahangir, Akbar, Mohammad, & Haq, 2004) yaitu

mengenai perilaku atau atasan. Perihal yang berkaitan dengan perilaku

atasan adalah sikap atau gaya kepemimpinan yang diterapkannya dalam

supervision

supervision

contingent rewards

supervision

contingent rewards

supervisor

8

menjalankan roda organisasi atau perusahaan. Apabila gaya kepemimpinan yang

diterapkan oleh atasan cukup sesuai serta efektif dengan keadaan atau kondisi

karyawan, tentunya karyawan tersebut akan merasa puas dan secara sukarel

melakukan berbagai hal yang dapat menguntungkan perusahaan dan dapat

meningkatkan produktivitas perusahaan.

Hal terpenting yang terdapat pada gaya kepemimpinan atasan bagi

karyawannya adalah bagaimana karyawan tersebut mempersepsikan perilaku

atasannya. Apabila karyawan mempersepsikan peran atasan sangat baik dalam

mengelola dan memimpin organisasi maka dapat dikatakan bahwa karyawan

merasa nyaman dalam bekerja sehingga dari perasaan nyaman tersebut, karyawan

dipastikan dapat menampilkan perilaku yang sangat meng tungkan organisasi.

Hal inilah yang menjadi faktor terpenting dalam kepemi pinan, dimana seorang

karyawan merasakan dan memberikan penilaian terhadap perilaku atasan dalam

perilaku kepemimpinannya secara keseluruhan.

Kartini (2009) mengatakan bahwa kepemimpinan memiliki beberapa unsur,

yakni kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan, atau kelompok dan

kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang ain, serta untuk

mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Dengan demikian, kepemimpinan

adalah suatu tindakan seorang pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan

atau membimbing, dan memimpin anggota-anggota kelompok yang dibawahinya

dalam usaha untuk mencapai tujuan bersama yang telah d tentukan secara efektif

dan efisien. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kepemimpinan

9

merupakan seni dalam mempengaruhi orang lain atau sekelompok orang yang

bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.

Berdasarkan teori yang dikembangkan oleh Maxwell (dalam Marpaung,

2007) dalam bukunya (Hukum Hubungan),

mengatakan bahwa kemampuan seorang pemimpin yang baik alah dengan

menyentuh hati orang lain terlebih dahulu, sebelum mem nta seseorang

mengikutinya. Sehingga seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pemimpin

yang dapat memberikan inspirasi kepada bawahannya dan bukan hanya sekedar

memerintah. Inspirasi yang mampu menggugah dan memberikan jalan keluar

(solusi) bagi pengikutnya akan menjadi suatu proses pembelajaran yang efektif

untuk pemberdayaan seluruh organisasinya.

Dua varian gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Bass, yaitu gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional diasumsikan memiliki dampak

yang signifikan terhadap munculnya perilaku OCB. Pada kepemimpinan

transformasional, pemimpin mendorong bawahan untuk berhasrat memiliki

performa atau kinerja yang lebih baik untuk mencapai kemajuan dan kesuksesan

organisasi. Adapun pada kepemimpinan transaksional, pe impin memberikan

imbalan atas usaha-usaha bawahan yang telah dilakukannya bagi organisasi.

Menurut Bass dan Riggio (2006) kepemimpinan transaksional menekankan

akan adanya transaksi yang terjadi diantara pemimpin, olega, dan bawahan.

Pertukaran atau transaksi tersebut berdasarkan pada pemimpin yang bersepakat

dengan bawahan mengenai apa yang dibutuhkan dan menetapkan kondisi serta

The Law of Connection

10

sehingga mereka akan menerimanya jika mereka memenuhi persyaratan

tersebut. Berdasarkan hal tersebut, maka kepemimpinan saksional didasari

oleh transaksi antara seorang pemimpin dengan bawahannya. Dalam hal ini, yang

dimaksud dengan transaksi adalah pemimpin menjelaskan pa yang diharapkan

dari bawahannya dan imbalan yang akan mereka terima ji mereka dapat

memenuhi harapan pemimpin, menurut Bass (dalam Akhsan & Nina, 2009).

Pada gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dan ggio (dalam

Munandar, 2005) bahwa terdapat empat aspek yang dapat mempengaruhi gaya

kepemimpinan transaksional. Adapun keempat aspek tersebut adalah

dan . Menurut Organ (dalam Asgari, Daud, Ahmad, & Sama, 2008)

menjelaskan bahwa variabel memiliki hubungan yang positif

dan signifikan terhadap perilaku OCB. Hasil penelitian tersebut menunjukkan

bahwa seorang karyawan akan menampilkan perilaku OCB apabila mereka

mendapatkan penghargaan dan imbalan yang sesuai dengan ang diharapkannya.

Menurut Bass (dalam Akhsan & Nina, 2009) kepemimpinan

transformasional adalah gaya kepemimpinan yang memotivasi para bawahannya

untuk bekerja mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi untuk aktualisasi diri

daripada hanya untuk mencapai minat pribadi semata. Dan juga sebagai gaya

kepemimpinan yang mengkonsentrasikan usaha bawahan kep da tujuan jangka

panjang, menempatkan nilai dan menekankan pada pengemb gan visi,

melakukan perubahan atau meluruskan sistem yang telah a, serta melatih para

reward,

contingent

reward, management by exception-active, management by ception-passive,

laissez faire

contingent reward

11

bawahan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk perkembangan

mereka sendiri juga perkembangan orang lain.

Dengan kata lain bahwa seorang pemimpin transformasional adalah

seorang pemimpin yang menstimulasi dan menginspirasi b han untuk

mencapai hasil yang luar biasa dan dalam prosesnya mengembangkan kapasitas

kepemimpinan mereka. Pemimpin transformasional membantu bawahannya

bertumbuh dan berkembang dan merespon kebutuhan-kebutuhan individu dengan

meluruskan tujuan-tujuan individu, pemimpin, kelompok, dan organisasi secara

lebih besar (Bass & Riggio, 2006).

Pada gaya kepemimpinan transformasional menurut Bass d Riggio

(dalam Munandar, 2005) bahwa terdapat lima aspek yang dapat mempengaruhi

gaya kepemimpinan transformasional. Adapun kelima aspek tersebut adalah

dan . Kelima aspek tersebut

diasumsikan memiliki dampak yang positif dan signifikan terhadap peningkatan

perilaku OCB pada karyawan. Aspek-aspek tersebut secara teoritis berupaya untuk

mengembangkan peran karyawan ke arah yang lebih baik dan menguntungkan

bagi karyawan serta secara keseluruhan dapat menguntungkan dalam hal

meningkatkan produktivitas perusahaan.

Sedangkan menurut Podsakoff, MacKenzie, dkk. (dalam Madhu &

Krishnan, 2005) bahwa berpengaruh secara negatif

terhadap perilaku OCB, hal ini dikarenakan bahwa tekanan yang terus menerus

attributed charisma, inspirational leadership, intellectual stimulation,

individualized consideration, idealized influence

intellectual stimulation

12

dialami oleh bawahan untuk berpikir dengan cara atau metode yang baru, ide-ide

yang lebih baik, serta cara-cara kreatif dalam melakukan sesuatu. Sehingga

karyawan merasa jenuh dengan perlakuan atasan yang terus menerus meminta

bawahan untuk menumbuhkan dan mengembangkan ide-ide ba dan

memberikan saran-saran atau masukan kepada atasan. Seh ngga berdasarkan atas

perlakuan tersebut dapat menjadikan karyawan atau bawahan merasa enggan

untuk menampilkan perilaku OCB di dalam organisasi atau perusahaan.

Penerapan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional secara

bersama-sama dapat membuat bawahan lebih termotivasi untuk bekerja keras,

memiliki kemampuan bekerja sama dalam kelompok, mendapatkan penilaian yang

lebih tinggi dalam kinerja, dan memperkuat ikatan emos onal antara pemimpin

dengan bawahan. Dikarenakan kepemimpinan transformasional dibangun atas

fondasi kepemimpinan transaksional, dimana kepemimpina transformasional

dapat menghasilkan tingkat-tingkat usaha dan kinerja b han, di atas standar

yang biasa terjadi bila hanya menggunakan kepemimpinan saksional (Bass dan

Riggio, 2006).

Adapun penelitian ini dilakukan di PT. Bumi Serpong Damai Tbk.

Tangerang. Perusahaan tersebut adalah sebuah perusahaan pengembang kota

mandiri ( ) dengan motto yang

merencanakan, membangun, dan mengelola kota baru di daerah Tangerang.

Berdiri pada tanggal 16 Januari 1984 dan sejak tahun 1989 merupakan pelopor

pembangunan kota mandiri di wilayah Jabotabek dan memp yai SK. ijin lokasi

property bussiness Big City, Big Opportunity

13

seluas 6.000 hektar. Mayoritas kepemilikan saham PT. Bumi Serpong Damai Tbk.

dipegang oleh Sinarmas Grup dan sisanya dimiliki oleh arner Investment

(Labuan) Bhd, Salim Group, dan Pembangunan Jaya Group.

PT. Bumi Serpong Damai Tbk. merupakan salah satu perus aan terbesar

yang berdiri di daerah Tangerang. Hal ini dapat terlihat dari jumlah karyawan yang

dipekerjakannya, yakni sekitar 1.500 karyawan yang tersebar di seluruh bisnis

unit yang dikelola oleh PT. Bumi Serpong Damai Tbk. De gan jumlah karyawan

yang begitu banyak, bisa dikatakan bahwa peran SDM bag perkembangan dan

kemajuan perusahaan sangatlah begitu besar dan vital. al tersebut tentunya

menjadi pekerjaan besar bagi manajemen perusahaan dala mengelola SDM

secara efektif dan efisien. Jika pihak perusahaan mampu mengelola dan

memaksimalkan peran SDM dengan sangat baik, maka dapat dipastikan bahwa

produktivitas perusahaan pun akan terus meningkat.

Namun, berdasarkan penelitian awal yang dilakukan oleh peneliti,

diperoleh beberapa data dan fakta tentang banyaknya perilaku karyawan yang

bertolak belakang dengan konsep atau teori dari perilaku OCB itu sendiri. Adapun

perilaku yang bertolak belakang tersebut yakni perilaku karyawan yang kurang

menggunakan waktu aktif bekerja secara efektif dan efisien, seperti bermain

pada waktu aktif bekerja, menambah atau melambat-lambatkan jam istirahat pada

saat waktu makan siang, banyak bersenda gurau dengan rekan sekerja tanpa ada

manfaatnya, banyak bersantai pada saat masuk waktu beribadah, tidur saat jam

game

14

aktif bekerja, dan masih banyak lagi. Hal tersebut ten ya banyak memberikan

masukan kepada peneliti untuk dapat lebih mendalami perilaku OCB yang

terdapat pada karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. dan berusaha meneliti

serta menguji hal apa sajakah yang dapat mempengaruhi perilaku OCB tersebut.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Asgari, Daud, Ahmad,

dan Sama (2008) bahwa gaya kepemimpinan sangatlah memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap perilaku OCB. Menurut hasil penelitian tersebut, gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki hubungan yang kuat

atau signifikan dengan perilaku OCB. Begitu pun halnya dengan penelitian yang

dilakukan oleh Madhu dan Krishnan (2005) yang menunjuk bahwa gaya

kepemimpinan transformasional sangat berhubungan dengan perilaku OCB.

Namun dalam penelitian tersebut tingkat signifikansi yang positif terhadap perilaku

OCB hanya terdapat pada dimensi dan yang

dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional. Hal te but dapat terjadi

karena seorang pemimpin transformasional memotivasi ba han mereka untuk

bekerja melebihi harapan dan meningkat secara signifikan, yang ditunjukkan pada

dimensi dan yang mendukung pengaruh tersebut.

Adapun hasil penelitian yang dilakukan oleh Hasanbasri (2007) mengenai

kepuasan kerja dengan perilaku OCB menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki

hubungan yang cukup signifikan. Artinya semakin tinggi nilai kepuasan kerja

karyawan maka akan semakin tinggi pula perilaku OCB karyawan. Hubungan ini

dapat dijelaskan bahwa perilaku karyawan dalam melaksanakan tugas yang

altruism conscientiousness

altruism conscientiousness

15

melebihi kewajiban formal ini dapat ditentukan apabila ia mendapatkan rasa puas

dalam pekerjaannya tersebut.

Berdasarkan hasil penelitian awal dan beberapa hasil penelitian yang telah

dilakukan, maka peneliti berkeinginan untuk menguji dan membuktikan apakah

gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional serta kepuasan kerja dapat

mempengaruhi munculnya perilaku OCB di tempat kerja. Oleh maka itu, peneliti

merasa sangat tertarik untuk meneliti perilaku OCB dalam kaitannya dengan gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja. Dengan demikian penelitian ini berjudul

1.2.1. Pembatasan masalah.

Mengingat luas dan kompleksnya permasalahan yang terdapat dalam penelitian

ini, maka perlu adanya pembatasan masalah mengenai

Persepsi Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja.

Gaya kepemimpinan yang penulis angkat dalam penelitian ini adalah gaya

kepemimpinan yang dikembangkan oleh Bass dan terdapat dua varian gaya

kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.

Adapun batasan yang berkenaan dengan variabel yang terdapat dalam penelitian

Pengaruh Perseps i Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap

Pada Karyawan PT. Bumi

Serpong Damai Tbk. Tangerang.

1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Organizational

Citizenship Behavior (OCB),

16

ini akan dijelaskan secara rinci di bawah ini:

yang dimaksud dalam penelitian ini

adalah suatu perilaku yang dilakukan oleh individu atau laryawan secara

sukarela (sekehendak hati) yang bukanlah suatu kewajiban kerjanya (

) dan dengan tanpa meminta imbalan apapun sehingga mampu

meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam organisasi.

Persepsi gaya kepemimpinan transaksional yang dimaksud dalam peneliti n ini

adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh kary an dalam

memberikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu

sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahan

dengan memberikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan yang telah

dilakukan untuk dapat meningkatkan produktivitas bawahan.

Persepsi gaya kepemimpinan transformasional yang dimaksud dalam penelitian

ini adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d lam

memberikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu

sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahan

dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta

mampu membuat perubahan-perubahan (transformasi) pada diri bawahan

agar dapat bekerja secara efektif dan efisien.

Kepuasan kerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu perasaan

Organizational citizenship behavior (OCB)

job

description

17

emosional seseorang dalam pencapaian atau penghargaan adap

pekerjaannya dan perasaan emosional tersebut meliputi sa puas maupun

tidak puas dari berbagai macam aspek pekerjaan.

Adapun batasan atau karakteristik dari subjek penelitian yang hendak peneliti

angkat dalam penelitian ini adalah para karyawan yang iri dari para

karyawan dan karyawati PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang dengan

status karyawan tetap maupun tidak tetap, minimal berpendidikan SLTA,

memiliki atasan langsung (manajer), serta berusia antara 20-50 tahun.

Sehingga dengan batasan ini, dapat memudahkan peneliti dalam membuat

suatu penelitian dan agar tidak memberikan kesan yang sangat meluas

terhadap penelitian yang akan diteliti.

1.2.2. Perumusan masalah.

Adapun perumusan masalah yang terdapat dalam penelitia ini adalah sebagai

berikut:

Apakah ada pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemimpinan d n

kepuasan kerja terhadap pada

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel persepsi

organizational citizenship behavior (OCB)

contingent reward

18

gaya kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam

variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terh ap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam

variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terh ap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel persepsi gaya

kepemimpinan transaksional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam

variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

organizational citizenship

behavior (OCB)

management by exception-active

organizational

citizenship behavior (OCB)

management by exception-passive

organizational

citizenship behavior (OCB)

laissez faire

organizational citizenship behavior

(OCB)

attributed charisma

organizational

citizenship behavior (OCB)

inspirational leadership

organizational

citizenship behavior (OCB)

intellectual stimulation

organizational

citizenship behavior (OCB)

individualized consideration

19

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja

terhadap pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja

terhadap pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja

terhadap pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

kepuasan kerja terhadap pada

karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel

kepuasan kerja terhadap pada

karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan kerja

terhadap pada karyawan?

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada karyawan?

organizational citizenship behavior (OCB)

idealized influence

organizational

citizenship behavior (OCB)

pay

organizational citizenship behavior (OCB)

promotion

organizational citizenship behavior (OCB)

supervision

organizational citizenship behavior (OCB)

fringe benefits

organizational citizenship behavior (OCB)

contingent rewards

organizational citizenship behavior (OCB)

operating conditions

organizational citizenship behavior (OCB)

coworkers

organizational citizenship behavior (OCB)

nature of work

organizational citizenship behavior (OCB)

20

Apakah ada pengaruh yang signifikan dalam variabel kepuasan

kerja terhadap pada karyawan?

1.3.1. Tujuan penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh persepsi gaya kepemimpinan

dan kepuasan kerja terhadap pada

karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang.

1.3.2. Manfaat penelitian

Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat serta

menambah wacana keilmuan dalam salah satu bidang psikologi, yaitu psikologi

industri dan organisasi, khususnya mengenai

, gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, serta

kepuasan kerja dan juga sebagai bahan referensi bagi penelitian selanjutnya.

Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan mampu

communication

organizational citizenship behavior (OCB)

organizational citizenship behavior (OCB)

organizational citizenship

behavior (OCB)

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.2 .1. Manfaat Teoritis

1.3.2 .2. Manfaat Praktis

21

memberikan masukan dan pertimbangan yang sangat berharga (referensi) kepada

pihak perusahaan pada khususnya dan kepada khalayak ramai pada umumnya

untuk menentukan arah kebijakan pihak manajemen dalam rangka meningkatkan

gaya kepemimpinan yang lebih efektif dan efisien untuk dapat diterapkan oleh

para pimpinan (atasan) perusahaan atau organisasi dan meningkatkan kepuasan

kerja karyawan sehingga dapat menumbuhkan dan meningkatkan perilaku OCB

pada karyawan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja serta bekerja secara

efektif dan efisien pada karyawan dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan

yang telah ditetapkan.

: Pendahuluan; menguraikan tentang Latar Belakang Masalah,

Identifikasi Masalah, Pembatasan dan Perumusan Masalah Tujuan dan

Manfaat Penelitian, serta Sistematika Penulisan.

: Kajian Pustaka; menguraikan tentang

Persepsi Gaya Kepemimpinan (Kepemimpinan

Transaksional dan Transformasional) dan Kepuasan Kerja, Kerangka

Berpikir, serta Hipotesis Penelitian.

1.4. Sis tematika Penulisan

BAB I

BAB II Organizational Citizenship

Behavior (OCB),

22

Dalam deskripsi teoritis

berisi tentang definisi

dimensi-dimensi , faktor-

faktor yang mempengaruhi

serta manfaat bagi

organisasi.

Dalam deskripsi teoritis persepsi gaya kepemimpinan (kepemimpinan

transaksional dan transformasional), berisi tentang definisi persepsi,

faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi, definisi gay

kepemimpinan, definisi gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional, aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional, serta definisi persepsi gaya kepemimpinan

transaksional dan transformasional.

Dalam deskripsi teoritis kepuasan kerja, berisi tentan definisi kepuasan

kerja, teori-teori kepuasan kerja, aspek-aspek kepuasa kerja, faktor-

faktor penentu kepuasan kerja, dan dampak dari kepuasan dan

ketidakpuasan kerja.

: Metodologi Penelitian; membahas tentang Pendekatan Penelitian,

Definisi Konseptual dan Operasional, Populasi dan Sampel Penelitian

serta Teknik Pengambilan Sampel, Teknik Pengolahan Data atau Uji

organizational citizenship behavior (OCB),

organizational citizenship behavior (OCB),

organizational citizenship behavior (OCB)

organizational citizenship behavior

(OCB), organizational citizenship behavior (OCB)

BAB III

23

Instrumen (Instrumen Penelitian, Uji Validitas, dan Uji Reliabilitas),

Prosedur Penelitian, serta Teknik Analisis Data.

: Analisis Hasil Penelitian; membahas tentang Gambaran Umum Subjek,

Deskripsi Data, dan Hasil Uji Hipotesis.

: Penutup; membahas tentang Kesimpulan Hasil Penelitian, Diskusi, dan

Saran Teoritis dan Praktis.

BAB 1V

BAB V

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

2.1.1. Definisi

Perilaku kewarganegaraan dalam organisasi atau

merupakan suatu konsep yang baru dalam hal analisis kinerja.

Konsep ini menjelaskan bahwa perilaku OCB dilakukan oleh seorang individu

dengan penuh kebebasan (sekehendak hati) dalam menentukan sesuatu dan saling

pengertian dengan tanpa adanya permintaan imbalan atau ganjaran formal lainnya

terhadap organisasi, sehingga perilaku ini sangat membantu dan menguntungkan

organisasi. Konsep perilaku ini pertama kali diperkenalkan pada pertengahan tahun

1980-an oleh Dennis Organ dan terus berkembang meluas.

Pemberian definisi perilaku OCB yang dilakukan oleh para peneliti

terdahulu tidaklah terdapat banyak perbedaan dalam konteks konten dan latar

belakangnya, hanya terdapat beberapa sikap konsisten yang ditemukan dalam

tatacara interpretasinya. Jacqueline (dalam Bukhari, 2008) mengatakan bahwa

perilaku OCB adalah suatu perilaku , yakni suatu perilaku yang tidak

dibutuhkan dalam organisasi dan lebih mengandalkan praktek semata terhadap

kesediaan seorang karyawan sebagai konsekuensinya dalam lingkungan

organisasi. Sedangkan menurut Todd (dalam Bukhari, 200 ) menyatakan bahwa

organizational citizenship behavior (OCB)

organizational citizenship

behavior (OCB)

extra role

2

2

perilaku OCB memberikan pengaruh yang besar terhadap keseluruhan efektivitas

organisasi dengan penambahan kerangka kerja sosial dalam lingkungan kerja.

Menurut Deluga (dalam Madhu & Krishnan, 2005) perilaku OCB diartikan

sebagai suatu perilaku spontanitas yang dapat melebihi suatu pekerjaan wajib yang

telah ditetapkan oleh organisasi ( ) atau disebut juga sebagai

perilaku , yang mana seorang bawahan melakukan perilaku yang ti ak

menjadi kewajibannya atau . Van Dyne (dalam Jahangir, Akbar, & Haq,

2004) mengemukakan konstrak perilaku atau perilaku OCB yang lebih

luas, yang diartikannya sebagai suatu perilaku yang menguntungkan organisasi

dan semata-mata dilakukan hanya untuk kepentingan organisasi dan perilaku ini

dilakukan secara sukarela (sekehendak hati), diluar harapan-harapan yang ada

dalam organisasi. Adapun hal terpenting yang terdapat dalam perilaku OCB adalah

adanya suatu pengaruh yang besar dalam hal keuntungan ( ) namun tidak

pada kepuasan pelanggan, menurut Koys (Dalam Bukhari, 2008).

Begum (dalam Asgari, Abu, Ahmad, & Sama, 2008) berpendapat bahwa

berkenaan dengan seperangkat

perilaku yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) di tempat kerja yang

dapat melebihi suatu persyaratan-persyaratan dasar dalam pekerjaan (

). Sehingga perilaku OCB acapkali digambarkan sebagai suatu perilaku

yang terdorong oleh panggilan tugas yang datangnya dari dalam diri sendiri.

Contoh lainnya yang terdapat dalam perilaku OCB adalah mengenai kesediaan

seorang karyawan untuk bertindak dalam mencegah permas an yang dapat

job description

in-role

extra-role

extra-role

profit

organizational citizenship behavior (OCB)

job

description

3

3

terjadi dengan karyawan lain dan mentaati segala peraturan, regulasi, dan prosedur

organisasi ketika tanpa seorang pun mengamati perilakunya tersebut.

Menurut Organ (2006),

". Singkatnya, perilaku OCB adalah

suatu perilaku individu yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) yang

tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit terhadap sistem ganjaran ( )

formal dan perilaku ini dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam

organisasi. Dilakukan secara sukarela (sekehendak hati), menurut Organ (dalam

Elanain, 2007) menggambarkan perilaku OCB sebagai tipe perilaku yang bukanlah

bagian dari organisasi, tetapi lebih dari suatu pilihan individu tu

sendiri yang apabila tidak dilakukan, maka tidak akan endapat hukuman dari

organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

(OCB) adalah suatu perilaku yang dilakukan

oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekehendak hati) yang bukanlah

suatu kewajiban kerjanya ( ) dan dengan tanpa meminta imbalan

apapun sehingga mampu meningkatkan efisiensi dan efekt tas dalam organisasi.

2.1.2. Dimensi-dimensi (OCB)

Organizational citizenship behavior is

individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by

the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and

effective functioning of the organization

reward

job description

organizational citizenship behavior

job description

organizational citizenship behavior

4

4

Terdapat lima dimensi yang memiliki kontribusi dalam

(OCB), yakni

dan . Berikut ini adalah penjelasan secara terperinci dari dimensi-

dimensi yang terdapat dalam menurut

Organ, Podsakoff, dan MacKenzie (2006), yakni:

, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela

(sekehendak hati) dalam peranannya sebagai seorang karyawan yang memiliki

pengaruh untuk membantu individu tertentu yang memiliki permasalahan

dalam organisasi. Menurut Organ (dalam Jahangir dkk., 2004) perilaku

misalnya membantu rekan kerja baru dan secara sukarela

meluangkan waktunya kepada orang lain dalam bekerja yang secara khusus

ditujukan kepada individu lainnya tetapi tetap berkontribusi terhadap efisiensi

dalam kelompok dengan memperbesar kinerja individu.

, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela

(sekehendak hati) yang menguntungkan dan melebihi apa yang

dipersyaratkan oleh organisasi seperti membantu pekerjaan karyawan yang

tidak hadir, mematuhi peraturan dan regulasi perusahaan, merelakan waktu

istirahat, dan sebagainya. Menuru t Organ (dalam Jahangir dkk., 2004) perilaku

misalnya menggunakan waktu secara efisien, beristirahat

secukupnya, serta mampu memperbesar efisiensi antara individu dan

kelompok.

organizational citizenship

behavior altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy,

civic virtue

organizational citizenship behavior (OCB)

Altruism

altruism

Conscientiousness

conscientiousness

5

5

, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela

(sekehendak hati) dalam kesediaannya sebagai seorang karyawan yang

menunjukkan sikap toleransi terhadap situasi yang kura g ideal dalam

organisasi dan tanpa mengeluh sedikit pun. Menurut Organ (dalam Jahangir

dkk., 2004) perilaku misalnya menghindari keluhan serta

memperbaiki sejumlah waktu yang telah terbuang di dalam organisasi.

, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela

(sekehendak hati) dalam peranannya sebagai karyawan yang membantu

mencegah timbulnya masalah yang berhubungan dengan pekerjaan atau

masalah pekerjaan yang timbul dari pihak luar maupun rekan kerja. Menurut

Organ (dalam Jahangir dkk., 2004) perilaku misalnya memberikan

perhatian dan peringatan, mengkomunikasikan informasi yang tepat,

membantu dalam mencegah timbulnya permasalahan, dan memfasilitasi

penggunaan waktu dalam organisasi.

, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela

(sekehendak hati) dalam peranannya yang mengindikasikan bahwa ia terlibat

secara langsung dan bertanggung jawab atas kelangsungan organisasi yang

beurusan dengan kehidupan perusahaan. Menurut Organ (dalam Jahangir

dkk., 2004) perilaku misalnya melayani organisasi dan secara

sukarela merawat fungsi serta menaikkan ketertarikan kepada organisasi.

Sportsmanship

sportsmanship

Courtesy

courtesy

Civic Virtue

civic virtue

6

6

2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi

Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) melakukan

suatu penelitian yang menyelidiki tentang penyebab-pen ebab terjadinya perilaku

OCB, dan mereka menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan

utama terhadap perilaku OCB. Setelah dua dekade lamanya penelitian tersebut,

kepuasan kerja masih menjadi yang terbaik sebagai terhadap perilaku

OCB. Hasil ini cukup berpengaruh bahwa perilaku OCB kemungkinan besar dapat

muncul apabila karyawan merasa puas dalam bekerja. Hal tersebut betul-betul

dapat mempertimbangkan bermacam-macam individu dan var el organisasi

yang biasa ditemukan dalam mempengaruhi kesediaan seorang karyawan untuk

melakukan perilaku OCB. Berikut ini adalah beberapa faktor yang dapat

mempengaruhi seorang karyawan dalam melakukan perilaku OCB, yakni:

Kepuasan kerja dan komitmen organisasi

Kepuasan kerja diyakini memiliki suatu hubungan yang p itif dengan

kinerja dan perilaku OCB, secara bergantian keduanya memiliki suatu

pengaruh yang sangat signifikan dalam hal absensi, , dan stres kerja

menurut Davis (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Seorang karyawan

yang memiliki level tinggi pada kepuasan kerjanya, akan memiliki

kecenderungan yang besar dalam melakukan perilaku OCB (Brown dalam

Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).

organizational citizenship behavior

(OCB)

predictor

predictor

turn over

7

7

Berhubungan dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi acapkali

disebut sebagai penyebab terjadinya perilaku OCB. Komitmen organisasi

diartikan sebagai suatu kepercayaan dan dukungan yang kuat terhadap tujuan

organisasi dan memiliki hasrat yang kuat pula dalam memelihara keanggotaan

organisasi menurut Van Dyne dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).

Dikarenakan komitmen organisasi dapat memelihara arah perilaku karyawan

ketika yang tersisa hanya ada harapan kecil dalam ganjaran formal menurut

Allen dan Meyer (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Hal tersebut terlihat

logis bahwa komitmen dalam organisasi dapat memunculkan perilaku OCB

yang terutama tidak bergantung pada penguatan atau gan ran formal.

Persepsi peran

Persepsi peran meliputi persepsi sebagai konflik dan a biguitas peran,

yang mana keduanya diteliti dan memiliki hubungan yang secara negatif

bersignifikan dengan perilaku OCB. Dalam catatan lainnya, kemurnian peran

dan fasilitas peran secara positif berhubungan dengan perilaku OCB menurut

Podsakoff dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Tetapi sejak ambiguitas

dan konflik peran diteliti dan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja serta

kepuasan kerja berhubungan dengan perilaku OCB, maka hal tersebut

kemungkinan besar memiliki bagian yang cukup sedikit h ungannya antara

ambiguitas, konflik, dan perilaku OCB yang dimediasikan oleh kepuasan

kerja.

8

8

Perilaku pemimpin dan interaksi antara atasan-bawahan

Kepemimpinan memiliki pengaruh yang cukup kuat terhadap

kesediaan karyawan dalam melakukan perilaku OCB. Beberapa hasil

penelitian menjelaskan bahwa hal tersebut merupakan kualitas dari suatu

hubungan antara karyawan dengan pemimpin menurut Podsakoff dkk. (dalam

Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Kualitas hubungan antara seorang bawahan

dengan atasannya seringkali disebut sebagai (LMX).

Variabel kepemimpinan lainnya yang secara positif berh ungan dengan

perilaku OCB adalah perilaku seorang pemimpin yang

mengungkapkan tentang kepuasan atau apresiasi terhadap kinerja yang baik

menurut Podsakoff dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Perilaku

kepemimpinan juga mempengaruhi perilaku OCB secara langsung melalui

persepsi karyawan mengenai keadilan di tempat kerja.

Persepsi keadilan

Persepsi keadilan berhubungan dengan merasakan atau ti aknya

seorang karyawan dalam keputusan organisasi yang dibuat secara wajar dan

sebagai karyawan yang dibutuhkannya (disebut sebagai

) dan menerima atau tidaknya seorang karyawan bahwa mereka

diganjar sesuai dengan tingkat pelatihan, masa jabatan tanggung jawab atau

beban kerja mereka (disebut sebagai ). Persepsi keadilan

secara positif berhubungan dengan perilaku OCB menurut Moorman (dalam

leader member exchange

contingent reward

input procedural

justice

distributive justice

9

9

Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).

Penempatan individu

Menurut Organ dan Ryan (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004)

menyatakan bahwa variabel-variabel kepribadian meliputi perasaan positif dan

negatif, ketelitian, dan persetujuan yang secara kesel annya diyakini dapat

mempengaruhi seseorang dalam pengenalan diri mereka yang membuat

mereka lebih memiliki kecenderungan dalam melakukan perilaku OCB.

Perilaku OCB terlihat tidak bergantung pada ciri kepribadian seperti

, atau keterbukaan diri seseorang untuk berubah. Fakta

tersebut menunjukkan bahwa perilaku OCB diartikan sebagai suatu perangkat

perilaku utama yang dipengaruhi oleh persepsi di tempat kerja, dan mungkin

dalam mengukur kepribadian tidaklah lebih luas digunakan dalam studi

tentang perilaku OCB. Meskipun begitu, kepribadian menjadi suatu ukuran

yang penting dalam mengontrol pengaruhnya pada perilak ataupun untuk

menyelidiki beberapa perasaan moderat.

Umur karyawan

Perihal yang berkenaan dengan karyawan yang lebih muda dan

karyawan yang lebih tua merupakan suatu gambaran kerja dan diri seorang

karyawan yang memiliki perbedaan secara mendasar. Wagner dan Rush

(dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) mencatat bahwa seorang karyawan

yang lebih muda (20-34 tahun) baginya adalah tahun-tah yang cukup

ekstrovert, introvert

10

10

menentukan dan juga terkadang cepat jatuh, kemudian ka yawan yang berusia

pada kisaran (35-55 tahun) lebih memiliki perasaan yang kuat terhadap dirinya

dan tepatnya berhadapan secara langsung dengan kehidupan dan juga

pekerjaan. Mereka berpendapat bahwa karyawan yang lebih muda dapat

mengatur kebutuhan-kebutuhan mereka terhadap kebutuhan organisasi

dengan lebih fleksibel. Berbeda dengan karyawan yang l ih tua yang

berkecenderungan lebih sukar untuk mengurus kebutuhan-kebutuhan mereka

terhadap kebutuhan organisasi. Oleh karena itu, karyawan yang ebih muda

dan karyawan yang lebih tua mungkin berbeda dalam orientasi mereka

terhadap diri sendiri, orang lain, dan pekerjaan. Perb daan ini dapat

membedakan motif yang menonjol terhadap perilaku OCB antara karyawan

yang lebih tua dengan karyawan yang lebih muda.

2.1.4. Manfaat terhadap organisasi

Menurut Organ, Podsakoff, dan MacKenzie (2006), terdapat banyak manfaat

dalam (OCB) terhadap organisasi, adapun

penjelasan manfaat-manfaat tersebut adalah sebagai berikut:

Meningkatkan produktivitas rekan kerja

Karyawan yang membantu dan mempercepat penyelesaian tugas rekan

kerjanya dapat menjadi seorang karyawan yang lebih produktif.

Karyawan yang menggunakan aktivitas pengembangan dalam diri mereka,

organizational citizenship behavior (OCB)

organizational citizenship behavior

11

11

akan menjadi lebih efisien dalam melakukan pekerjaan mereka.

Meningkatkan produktivitas manajer

Karyawan yang menampilkan perilaku , maka bagi seorang

manajer mungkin akan menerima saran dan yang berharga dalam

idenya untuk memperbaiki efektivitas dalam unit kerjanya.

Karyawan yang sopan (yang menghindari terjadinya konflik) menghargai

manajer agar terhindar jatuh dari krisis manajemen.

Menghemat sumber daya untuk tujuan yang lebih produktif

Karyawan yang saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah

pekerjaan, maka tidak perlu melibatkan manajer dan konsekuensinya

adalah manajer dapat memakai waktunya untuk melaksanakan tugas lain .

Karyawan yang menampilkan sikap teliti yang tinggi hanya membutuhkan

pengawasan minim dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan

tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, dengan begitu banyak

waktu yang bisa digunakan untuk tugas yang lebih penti g.

Membantu menghemat sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi

kelompok

Suatu hal yang alami dengan menghasilkan perilaku menolong adalah bahwa

civic virtue

feedback

12

12

hal tersebut dapat mempertinggi semangat tim , moral, d n kepaduan,

kemudian mengurangi kebutuhan anggota kelompok untuk m ghabiskan

energi dan fungsi waktu pemeliharaan dalam kelompok.

Karyawan yang menampilkan perilaku sopan terhadap reka kerjanya dan

bersikap sportif dengan mengurangi konflik antar kelompok, dengan

demikian dapat mengurangi waktu yang terbuang.

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan

karyawan terbaik

Ketika karyawan berusaha untuk mempromosikan organisasi kepada orang

luar dan berkontribusi terhadap loyalitas (kesetiaan organisasi), organisasi

akan nampak lebih atraktif dalam mencari calon pekerja yang bagus.

Perilaku menolong dapat meningkatkan moral, kepaduan k ompok, dan rasa

saling memiliki dalam kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja

organisasi dan membantu organisasi dalam menarik dan m mpertahankan

karyawan yang terbaik.

Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

Membantu tugas karyawan yang absen dan yang memiliki beban kerja yang

cukup berat dapat meningkatkan stabilitas dalam unit kerja.

Karyawan yang teliti cenderung mempertahankan tingkat inerjanya secara

konsisten, sehingga mengurangi variabilitas dalam unit kerja.

13

13

2.2.1. Definisi persepsi

Menurut Pareek (dalam Sobur, 2003) persepsi dapat didefinisikan sebagai proses

menerima, menyeleksi, mengorganisasi, mengartikan, men , dan memberikan

reaksi terhadap rangsangan panca indera atau data. Dalam perspektif ilmu

komunikasi, persepsi bisa dikatakan sebagai inti komun kasi, sedangkan penafsiran

(interpretasi) adalah inti persepsi yang identik denga penyandian balik ( )

dalam proses komunikasi. Hal tersebut tampak jelas dari definisi yang diberikan

oleh Verderber bahwa persepsi adalah suatu proses menafsirkan informasi secara

inderawi (dalam Sobur, 2003).

Persepsi adalah suatu proses penggunaan pengetahuan ya g telah dimiliki

(yang tersimpan dalam ingatan) untuk mendeteksi atau memperoleh dan

menginterpretasi stimulus (rangsangan) yang diterima oleh alat indera seperti

mata, telinga, hidung, dan lainnya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa persepsi

adalah menginterpretasi atau menafsirkan informasi yang diperoleh melalui sistem

alat indera manusia menurut Matlin dan Solso (dalam Suharman, 2005).

Sedangkan menurut Chaplin (2005) menyatakan bahwa, persepsi adalah

proses mengetahui atau mengenali objek atau kejadian objektif dengan bantuan

inderawi. Lain halnya menurut Robbins (dalam Makmuri, 2005) bahwa persepsi

didefinisikan sebagai suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan

2.2. Persepsi Gaya Kepemimpinan

decode

14

14

menginterpretasikan impresi sensorinya agar dapat memberikan arti kepada

lingkungan sekitarnya. Dengan demikian, persepsi jauh lebih kompleks dan luas

daripada sensasi. Dikarenakan proses persepsi banyak melibatkan interaksi yang

kompleks dari seleksi, organisasi, dan interpretasi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

persepsi adalah suatu proses atau perilaku dalam mengindera, mengidentifikasi,

dan memberikan penilaian terhadap rangsangan lingkungan sekitar dengan

menggunakan panca indera.

2.2.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi

Sejumlah faktor dapat berpengaruh dalam memperbaiki atau terkadang

mendistorsi persepsi kita. Faktor-faktor ini dapat terletak pada pelaku persepsi,

objek atau target persepsi, dan dalam konteks situasi imana persepsi itu dibuat

(Makmuri, 2005). Berikut ini adalah penjelasannya:

Pelaku Persepsi

Jika seseorang melihat sebuah target dan mencoba untuk memberikan

interpretasi tentang apa yang dilihatnya, interpretasi tersebut sangat

dipengaruhi oleh karakteristik pribadinya (masing-masing pelaku persepsi).

Sebelum membeli mobil merek tertentu, seseorang tidak pernah menaruh

perhatian pada jumlah mobil merek tersebut di kotanya. Tetapi begitu

membeli mobil tersebut, ia mulai menghitung setiap mobil dengan merek

15

15

sama yang lewat di depannya, seolah-olah jumlahnya menjadi bertambah

banyak. Hal ini merupakan contoh bahwa faktor-faktor y ng berhubungan

dengan pelaku persepsi akan mempengaruhi persepsi terh ap objek tertentu.

Beberapa karakteristik pribadi yang dapat mempengaruhi persepsi adalah

sikap, motif, , pengalaman masa lalu, dan ekspektasi.

Target Persepsi

Karakteristik dalam target persepsi yang sedang diobservasi

mempengaruhi segala hal yang dipersepsikan. Objek-objek yang letaknya

saling berdekatan akan cenderung dipersepsikan sebagai kelompok objek

yang tak terpisahkan. Para karyawan dalam departemen y g khusus akan

dilihat sebagai sebuah kelompok. Manusia, objek, atau peristiwa yang hampir

sama satu sama lain cenderung untuk dikelompokkan bers a. Makin besar

persamaannya, maka makin besarlah kemungkinannya untuk cenderung

mempersepsikan mereka sebagai sebuah kelompok bersama.

Situasi

Elemen-elemen dalam lingkungan sekitar dapat mempengaruhi

persepsi individu. Seseorang mungkin tidak akan memperhatikan seorang

gadis cantik dengan gaun yang menyolok dan ber- berat di sebuah

kelab malam. Tetapi, jika gadis yang sama dengan gaun dan -nya

interest

make up

make up

16

16

yang berat datang keesokan harinya ke tempat ibadah, p sti ia akan menarik

perhatian orang tersebut dan sebagain besar orang disana. Dalam hal ini,

bukanlah pelaku persepsi maupun target persepsi yang berubah, elainkan

situasinya yang berbeda.

2.2.3. Definisi gaya kepemimpinan

Kepemimpinan atau berasal dari bahasa Inggris yakni

(memimpin). sama dengan , atau

membimbing, atau mengarahkan dalam segala bentuk tindakan. adalah

orang yang membimbing dan mengarahkan orang lain, sedangkan atau

kepemimpinan adalah sifat yang dimiliki seseorang sehingga mampu membimbing

orang lain atau kemampuan untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang

tersebut dengan kemauan sendiri mau berbuat seperti yang dikehendaki oleh sang

pemimpin.

Menurut Robbins (dalam Makmuri, 2005) kepemimpinan (

didefinisikan sebagai kemampuan seseorang dalam mempengaruhi suatu

kelompok untuk menuju pencapaian tujuan kelompok. Sedangkan menurut

Husaini (2003) kepemimpinan adalah suatu ilmu dan seni mempengaruhi orang

atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan tuk mencapai tujuan

secara efektif dan efisien.

Definisi kepemimpinan yang mendasar adalah suatu proses dalam

leadership lead

To lead to guide to direct in action

Leader

leadership

leadership)

17

17

mempengaruhi orang lain agar orang tersebut mau mengikuti dan melaksanakan

tugas yang sudah disepakati bersama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

dengan tulus dan ikhlas (Parlindungan, 2007). Menurut Maxwell (dalam

Parlindungan, 2007) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu pengaruh, tidak

lebih dan tidak kurang. Adapun pengertian pemimpin ada ah seseorang yang

mampu melebihi orang lain. Begitu pula dengan definisi yang diberikan oleh

Kartini (2009) yang mengatakan bahwa kepemimpinan itu memiliki beberapa

unsur, yakni kemampuan dalam mempengaruhi orang lain, bawahan atau

kelompok, dan kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang lain

untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.

Dari berbagai pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan merupakan suatu tindakan seorang pemimpin dalam

mempengaruhi, mengarahkan atau membimbing, dan memimpin anggota-anggota

kelompok yang dibawahinya dalam usaha untuk mencapai tujuan bersama yang

telah ditentukan secara efektif dan efisien. Dengan demikian kepemimpinan

merupakan sebagai suatu seni untuk mempengaruhi orang lain atau sekelompok

orang untuk bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan bersama kearah

pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Adapun model kepemimpinan

yang dimaksud dalam penelitian ini adalah model kepemi pinan yang

dikembangkan oleh Bass yakni kepemimpinan transaksiona dan transformasional.

2.2.4. Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional

18

18

Hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya atau hubungan antara manajer

dengan bawahannya, merupakan hubungan saling ketergantungan ang pada

umumnya tidak seimbang. Bawahan pada umumnya merasa lebih tergantung

kepada pimpinannya daripada sebaliknya. Dalam proses i teraksi yang terjadi

antara pemimpin dengan bawahan, berlangsung proses saling mempengaruhi

dimana pemimpin berupaya mempengaruhi bawahannya agar berperilaku sesuai

dengan yang diharapkannya agar dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Corak interaksi inilah yang dapat menentukan derajat keberhasilan seorang

pemimpin dengan gaya kepemimpinannya. Teori kepemimpinan yang berkaitan

dengan hal ini yaitu teori kepemimpinan transaksional an transformasional yang

dikembangkan oleh Bass dan Avolio. Burn (dalam Bass, 2006) merupakan seorang

yang telah mengkonseptualisasikan teori kepemimpinan transaksional dan

transformasional, lalu dikembangkan dan dimodifikasi oleh Bass. Berikut ini

penjelasan mengenai gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.

Bass (dalam Levy, 2006) menerangkan bahwa kepemimpinan transaksional

berbeda dengan kepemimpinan transformasional, yang mana hubungan antara

pemimpin dan bawahan berdasarkan atas pertukaran atau transaksi, tidak kurang

tidak lebih. Misalnya, pemimpin yang lebih bergaya transaksional daripada

transformasional cenderung menjelaskan kepada bawahan mereka mengenai apa

2.2.4.1. Definis i gaya kepemimpinan transaks ional

19

19

yang diharapkan dari mereka dan apa yang dapat mereka peroleh jika mereka

berhasil mengerjakan harapan-harapan tersebut daripada menekankan bagaimana

bawahan dapat bertumbuh dan berkembang di dalam organi asi. Singkatnya,

pemimpin transaksional menjalankannya gaya kepemimpinannya berdasarkan

, mengganjar bawahan terhadap perilaku yang lebih

spesifik.

Gaya kepemimpinan transaksional memberikan perhatiannya pada

pertukaran dengan bawahannya atau keuntungan untuk pem uhan kebutuhan

bawahan. Pertukaran ini berdasarkan atas perundingan dengan bawahan mengenai

apa yang dibutuhkan dan menetapkan suatu kondisi atau njaran lainnya yang

akan diterima jika itu semua telah memenuhi kebutuhann a. Menurut Bycio dkk.

serta Koh dkk. (dalam Rita & Marselius, 2004) kepemimpinan transaksional adalah

gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya hanya

pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan ka yawan yang melibatkan

hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pa a kesepakatan mengenai

klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, d n penghargaan.

Adapun pengertian gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dan

Riggio (2006) bahwa kepemimpinan transaksional menekankan ada ya transaksi

yang terjadi diantara pemimpin, kolega, dan bawahan. Pertukaran tersebut

berdasarkan atas pemimpin yang bersepakat dengan karyawan mengenai apa yang

dibutuhkan dan atas penetapan kondisi dan yang mana mereka akan

menerimanya jika mereka memenuhi persyaratan tersebut. Dengan kata lain ,

contingent reinforcement

reward,

20

20

pemimpin transaksional adalah seorang pemimpin yang memotivasi bawahannya

dengan memberikan imbalan bagi pelayanan yang dilakuka oleh para

bawahannya tersebut.

Proses yang terjadi dalam kepemimpinan transaksional mendorong

seseorang untuk menampilkan sejumlah daya dan upaya guna berprestasi dalam

pekerjaannya. Dorongan ini sama dengan harapan yang di iliki oleh seseorang

bahwa upaya yang ia lakukan akan dapat mencapai hasil yang sesuai dengan yang

diharapkannya. Model gaya kepemimpinan transaksional menekankan bahwa

seorang pemimpin perlu menentukan hal-hal yang harus d akukan oleh para

bawahan untuk mencapai tujuan. Memberikan motivasi agar bawahan melakukan

tanggung jawab mereka dan para pemimpin transaksional sangat mengandalkan

sistem pemberian penghargaan dan hukuman yang disebut bagai proses

transaksi sehingga hubungan yang terbangun antara pemi pin dan bawahannya

merupakan hubungan transaksi.

Menurut Al-Mailam (dalam Akhsan dan Nina, 2009) gaya kepemimpinan

transaksional ( ) adalah gaya kepemimpinan dimana

seorang pemimpin bertindak sebagai agen perubahan dan membuat pertukaran

atau transaksi dengan karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja

karyawan. Sedangkan menurut Makmuri (2005) gaya kepemimpinan transaksional

adalah gaya kepemimpinan yang membimbing dan memotivasi para bawahan agar

menuju ke arah pembuatan beberapa tujuan dengan menjel kan peranan dan

tugas-tugas yang diperlukan.

transactional leadership

21

21

Berdasarkan beberapa pendapat di atas mengenai gaya kepemimpinan

transaksional, maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional

adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan

bawahannya dengan memberikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan

yang telah dilakukan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang menstimulasi dan

menginspirasi para bawahannya untuk mencapai hasil yang luar biasa dan dalam

prosesnya mampu mengembangkan kemampuan mereka sendiri. Pemimpin

transformasional membantu perkembangan bawahannya dan mengembangkannya

menjadi para pemimpin dengan memberikan kebutuhan-kebutuhan individu

bawahannya dengan memberikan kuasa kepada mereka dan d ngan meluruskan

tujuan-tujuan organisasi dan tujuan-tujuan individu bawahan, pemimpin,

kelompok, dan organisasi yang lebih besar. Pemimpin transformasional

memberikan perhatiannya pada mobilitas dan pengarahan terhadap bawahan

dalam pengembangan yang lebih tinggi (transendental).

Menurut Bass (dalam Levy, 2006) mendefinisikan kepemimpinan

transformasional sebagai suatu bentuk gaya kepemimpinan yang mana interaksi

antara pemimpin dan bawahan dapat menaikkan keduanya pada level motivasi dan

moralitas yang lebih tinggi daripada mereka yang mencapainya secara individu.

2.2.4.2. Definis i gaya kepemimpinan transformasional

22

22

Pengaruhnya, pemimpin transformasional mencoba memotiv i bawahan untuk

melebihi minat dan harapan pribadi mereka dan mencapai sesuatu lebih daripada

yang mereka pikirkan mungkin atau dapat terjadi.

Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang

memotivasi para bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan-tujuan yang lebih

tinggi atau aktualisasi diri daripada untuk mencapai minat pribad semata. Dan

juga sebagai gaya kepemimpinan yang mengkonsentrasikan usaha mereka pad

tujuan jangka panjang, menempatkan nilai dan menekankan pada pengembangan

visi, melakukan perubahan atau meluruskan sistem yang lah ada, serta melatih

para bawahan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk

perkembangan mereka sendiri juga perkembangan orang lain menurut Bass (dalam

Akhsan dan Nina, 2009)

Sedangkan menurut Makmuri (2005) gaya kepemimpinan transformasional

adalah gaya kepemimpinan yang memberikan pertimbangan erseorangan ,

stimulasi intelektual, serta memiliki kharisma yang sangat tinggi. Gaya

kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran, melainkan

memberikan dorongan pada bawahan untuk melakukan kinerja yang diharapkan

dengan melakukan stimulasi intelektual dan menginspirasi para bawahannya untuk

melebihi minat-minat pribadi mereka demi tujuan, misi, dan visi kolektif yang

lebih tinggi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan

23

23

yang memotivasi dan mengarahkan bawahannya dalam mencapai tujuan-tujuan

hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat perubahan-

perubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan

efisien.

2.2.5. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional

Gaya kepemi