pengaruh perilaku kepemimpinan, motivasi dan...
TRANSCRIPT
i
PENGARUH PERILAKU KEPEMIMPINAN,
MOTIVASI DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN PADA BANK SYARIAH
DENGAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
BEHAVIOR (OCB) SEBAGAI VARIABEL MEDIASI
(Studi Kasus Bank Tabungan Negara (BTN) Syariah Yogyakarta)
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Tugas dan Melengkapi Syarat
Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (S.E)
Disusun Oleh:
CHOIRUL ANJELINA
NIM 21314150
PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH S1
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
2018
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
iii
PENGESAHAN
iv
PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT
v
PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN
vi
MOTTO
“Kebenaran itu adalah dari Tuhanmu, sebab itu jangan sekali-kali
kamu termasuk orang-orang yang ragu.” (QS. Al-Baqarah: 147)
Be Yourself and Give Your Best
vii
PERSEMBAHAN
Skripsi ini saya persembahkan kepada :
Allah SWT yang selalu memberikan rahmat serta hidayah-
Nya.
Kedua orang tuaku tercinta yang telah membimbing, mendidik,
mencurahkan segala usaha dan doanya dengan ikhlas serta kasih
sayang tanpa mengenal lelah dan bosan demi masa depan penulis.
Sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi in.
Untuk keluarga yang selalu mendukungku dalam keadaan apapun dan
memberi semangat.
Kepada teman-teman mahasiswa Perbankan Syariah S1 angkatan
2014, dan sahabat seperjuangan yang telah rela membantu,
mendoakan, menyemangati, menasehati, member saran, dan
memotivasi dengan tulus dan ikhlas.
viii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya, sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi dengan judul
“Pengaruh Perilaku Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB) Sebagai Variabel Mediasi (Studi Kasus Bank Tabungan Negara
(BTN) Syariah Yogyakarta)” ini dengan baik. Skripsi ini disusun dan diajukan
untuk memenuhi salah satu syarat kelulusan Program Studi Perbankan Syariah S1
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam. Dalan penulisan skripsi ini, banyak pihak
yang telah membantu dan memberikan bimbingan, maka dalam kesempatan ini,
dengan ketulusan hati penulis akan menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. Rahmat Hariyadi, M.Pd selaku Rektor Institut Agama Islam Negeri
(IAIN) Salatiga.
2. Bapak Dr. Anton Bawono, M.Si. selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Islam
3. Ibu Fetria Eka Yudiana, M.Si. selaku Ketua Program Studi S1 Perbankan
Syariah Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga.
4. Ibu Dr. Hikmah Endraswati, M.Si selaku Dosen Pembimbing yang telah
bersedia meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran untuk memberikan
pengarahan dan bimbingan dalam menyusun skripsi ini.
5. Segenap staff pengajar Program Studi Perbankan Syariah atas seluruh ilmu
yang telah diberikan
ix
6. Pimpinan BTN Syariah Yogyakarta beserta staff yang telah member izin
kepada penulis untuk melakukan penelitian skripsi.
7. Kedua orang tuaku tercinta (Bapak Jaelani dan ibu Siti Chotimah) yang telah
membimbing dan memotivasi sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
ini. Terima kasih akan kasih sayang, doa, nasehat, kesabaran dan semangat
yang luar biasa.
8. Seluruh keluarga besarku yang telah memberikan dukungan, semangat, dan
motivasi.
9. Teman-temanku Marsen, Patricia, Zalfa, Wildan, Roikhan, Vena, Riri, Feri,
Karisna, Yuni, Haris, Soni, Dayat, Galih, Akbar, yang telah memberikan
semangat untuk tidak menyerah dalam penelitian skripsi.
10. UKM KSEI yang telah memberikan pelajaran dalam berorganisasi.
11. Teman-teman mahasiswa angkatatan 2014 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam
Program Studi Perbankan Syariah S1
12. Dan semua pihak yang telah membantu penulis, yang tidak bisa penulis
sebutkan satu persatu, terima kasih atas semangat yang selalu kalian berikan.
Dengan segala keterbatasan, penulis menyadari bahwa skripsi ini belum
sempurna, semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat untuk pembaca.
Salatiga, 18 September 2018
Penulis
Choirul Anjelina
x
ABSTRAK
Anjelina, Choirul. 2018. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB) sebagai Variabel Mediasi (Studi pada Bank Tabungan
Negara (BTN) Syariah Yogyakarta). Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Islam, Program Studi Perbankan Syariah S1, Institut Agama Islam Negeri
Salatiga. Pembimbing: Dr. Hikmah Endraswati, M.Si.
Tujuan dalam penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis
pengaruh Perilaku Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2), Lingkungan Kerja (X3),
terhadap Kinerja Karyawan (Y) dengan Organizational Citizenship Behavior
(OCB) (Z) sebagai variabel mediasi. Populasi penelitian ini adalah seluruh
karyawan bank BTN Syariah Yogyakarta. Sampel yang digunakan sebagai objek
dalam penelitian ini 35 karyawan. Teknik pengambilan sampel menggunakan
purposive sampling, yaitu teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu.
Pengumpulan data melalui kuesioner atau angket. Teknik analisis yang digunakan
adalah uji Path Analysis. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan alat
bantu SPSS Statistics 15.
Berdasarkan hasil uji t test menunjukkan bahwa variabel perilaku
kepemimpinan, dan lingkungan kerja tidak berpengaruh terhadap OCB, hanya
variabel motivasi yang berpengaruh terhadap OCB. Sedangkan variabel perilaku
kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan, hanya variabel OCB saja yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Hasil dari uji Path Analysis menunjukkan bahwa variabel OCB dapat memediasi
antara motivasi terhadap kinerja karyawan. Hasil uji koefisien determinasi (R2)
sebesar 0,563 ini berarti kontribusi variabel independen mempengaruhi variabel
dependen (Kinerja Karyawan) sebesar 56,3% sedangkan sisanya sebesar 43,7%
dipengaruhi variabel lain di luar model.
Kata Kunci: Perilaku Kepemimpina, Motivasi, Lingkungan Kerja,
Organizational Citizenship Behavior (OCB), dan Kinerja Karyawan
xi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ........................................................................................................... i
PERSETUJUAN PEMBIMBING....................................................................................... ii
PENGESAHAN ................................................................................................................. iii
PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT..................................................................................iv
PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN .......................................................................... v
MOTTO ..............................................................................................................................vi
PERSEMBAHAN .............................................................................................................. vii
KATA PENGANTAR ...................................................................................................... viii
ABSTRAK .......................................................................................................................... x
DAFTAR ISI ....................................................................................................................... xi
DAFTAR TABEL ............................................................................................................. xiv
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah.......................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ................................................................................................... 5
C. Tujuan Penelitian .................................................................................................... 5
D. Kegunaan Penelitian ............................................................................................... 6
E. Sistematika Penulisan ............................................................................................. 6
BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................................. 9
A. Telaah Pustaka ........................................................................................................ 9
B. Kerangka Teori ..................................................................................................... 12
1. Perilaku Kepemimpinan .................................................................................... 12
2. Motivasi ............................................................................................................ 17
3. Lingkungan Kerja ............................................................................................. 21
4. Organizational Citizenship Behavior (OCB) .................................................... 24
5. Kinerja............................................................................................................... 28
C. Kerangka Penelitian .............................................................................................. 32
D. Hipotesis ............................................................................................................... 33
BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................... 39
xii
A. Jenis Penelitian ...................................................................................................... 39
B. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................................ 39
C. Populasi dan Sampel ............................................................................................. 40
1. Populasi ............................................................................................................. 40
2. Sampel............................................................................................................... 40
D. Teknik Pengumpulan Data .................................................................................... 41
E. Skala Pengukuran .................................................................................................. 41
F. Definisi Konsep dan Operasional ......................................................................... 42
G. Instrumen Penelitian ............................................................................................. 45
H. Metode Analisis .................................................................................................... 45
1. Uji Instrumen Penelitian ................................................................................... 45
2. Uji Asumsi Klasik ............................................................................................. 46
3. Uji Statistik ....................................................................................................... 48
4. Path Analysis (Analisis Jalur) ........................................................................... 50
5. Alat Analisis ....................................................................................................... 51
BAB IV ANALISIS DATA .............................................................................................. 53
A. Deskripsi Obyek Penelitian ................................................................................... 53
1. Profil BTN Syariah Yogyakarta ....................................................................... 53
2. Sejarah Bank BTN Syariah ............................................................................... 53
3. Visi dan Misi BTN Syariah ............................................................................... 54
4. Struktur Organisasi Bank BTN Syariah Yogyakarta ........................................ 55
B. Deskripsi Data Responden .................................................................................... 56
C. Analisis Data ......................................................................................................... 57
1. Uji Instrumen Penelitian ................................................................................... 57
2. Uji Asumsi Klasik ............................................................................................. 60
3. Uji Statistik ....................................................................................................... 64
4. Path Analysis (Analisis Jalur) ........................................................................... 70
5. Hasil Hipotesis .................................................................................................. 73
D. Pembahasan Hasil Hipotesis ................................................................................. 76
BAB V PENUTUP............................................................................................................ 82
A. KESIMPULAN ..................................................................................................... 82
xiii
B. SARAN ................................................................................................................. 83
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 84
LAMPIRAN ...................................................................................................................... 90
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 4. 1 Jenis Kelamin Responden ................................................................................ 56
Tabel 4. 2 Usia Responden ............................................................................................... 57
Tabel 4. 3 Hasil Uji Reliabilitas ........................................................................................ 58
Tabel 4. 4 Hasil Uji Validitas............................................................................................ 59
Tabel 4. 5 Hasil Uji Multikolinieritas Metode Kolerasi ................................................... 61
Tabel 4. 6 Hasil Uji Autokolerasi Menggunakan Uji ....................................................... 62
Tabel 4. 7 Hasil Uji Heteroskedastisitas Metode Uji White ............................................. 63
Tabel 4. 8 Hasil Uji Normalitas Metode Kolmogorov Smirno Test ................................. 64
Tabel 4. 9 Hasil Uji Koefisien Determinasi R2 ................................................................. 65
Tabel 4. 10 Hasil Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F) ........................................... 65
Tabel 4. 11 Hasil Uji Ttest 1 ............................................................................................... 66
Tabel 4. 12 Hasil Uji Ttest 2 .............................................................................................. 68
Tabel 4. 13 Hasil Signifikansi Uji Ttest 1 ......................................................................... 71
Tabel 4. 14 Hasil Uji Signifikansi Uji Ttest 2 ................................................................... 71
Tabel 4. 15 Hasil Hipotesis ............................................................................................... 76
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Hierarki Kebutuhan Maslow ............................................................ 20
Gambar 2. 2 Kerangka Penelitian ......................................................................... 33
Gambar 4. 1 Struktur Organisasi BTN Syariah Yogyakarta …………………….55
Gambar 4. 2 Hasil Analisis Jalur (Path Analysis) ................................................. 72
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Perkembangan bank syariah di Indonesia cukup berkembang pesat.
Menurut OJK bagian Departemen Perbankan Syariah, Ahmad Soekro
Tratmono menjelaskan hingga Oktober 2017, pangsa pasar perbankan
syariah baru sebesar 5,5% dari total industri perbankan nasional Indonesia
(katadata.co.id). Dalam hal ini agar bank syariah dapat meningkatkan
pangsa pasar dan bersaing dengan bank konvensional maka kualitas
sumber daya manusianya harus ditingkatkan.
Karyawan merupakan unsur terpenting dalam menentukan maju
mundurnya suatu bank syariah. Untuk mencapai tujuan dari bank syariah
diperlukan karyawan yang sesuai dengan persyaratan, dan mampu
menjalankan tugas-tugas yang telah ditentukan. Setiap bank syariah
ataupun unit usaha syariah akan selalu berusaha untuk meningkatkan
kinerja karyawan. Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya untuk mencapai
target kerja dan mencapai tujuan dari perusahaan. Agar dapat mencapai
tujuan tersebut diperlukan karyawan yang memiliki kedisiplinan yang
tinggi, bertanggung jawab, dan dapat dipercaya.
Kinerja karyawan sendiri dapat dipengaruhi oleh banyak faktor.
Berdasarkan fenomena yang terjadi di lapangan, faktor internal dan
eksternal dari perusahaan yang mempengaruhi kinerja karyawan. Faktor-
2
faktor ini yang nantinya akan mempengaruhi dari kinerja karyawan
tersebut (Wirawan, 2009).
Faktor internal yang digunakan dalam penelitian ini adalah
kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja dan OCB. Kepemimpinan
adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok
untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu (Tahir, 2014). Penelitian
yang dilakukan oleh Patras (2017), menunjukkan terdapat pengaruh positif
perilaku kepemimpinan, keadilan organisasi, dan keterlibatan kerja
terhadap OCB.
Motivasi merupakan faktor internal yang dapat mempengaruhi
kinerja seorang karyawan (Mangkunegara, 2001). Ketika seorang
pemimpin memberikan motivasi terus menerus terhadap bawahannya
maka kinerja dari seorang karyawan itu semakin baik. Robbins (2003:
208) memberikan pengertian motivasi sebagai suatu proses yang
menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha
untuk mencapai tujuan. Penelitian yang dilakukan oleh Alif (2015),
menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja tidak berpengaruh dan
berpengaruh signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior
(OCB), dan variabel lingkungan kerja juga tidak berpengaruh positif dan
signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Penelitian lain dari oleh Nazmah, Marianti, Supriyantini (2014) yang
menyatakan bahwa adanya perngaruh positif yang signifikan antara
motivasi kerja dan keadilan organisasi terhadap Organizational
3
Citizenship Behavior (OCB). Penelitian dari Murti dan Srimulyani (2013),
menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh positif signifikan pada
kepuasan kerja, tetapi motivasi tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai.
Faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan yaitu
lingkungan kerja. Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan perlu
diperhatikan, hal ini disebabkan karena lingkungan kerja mempunyai
pengaruh langsung terhadap para karyawan. Lingkungan kerja yang
kondusif dapat meningkatkan kinerja karyawan dan sebaliknya,
lingkungan kerja yang kurang memadai dapat menurunkan kinerja
karyawan. Menurut Sedarmayati (2009: 21) lingkungan kerja adalah
keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya
dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya
baik sebagai perseorangan maupun kelompok. Pada penelitian yang
dilakukan oleh Potu (2013), menunjukkan bahwa kepemimpinan,
motivasi, dan lingkungan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap
kinerja karyawan. Penelitian yang lain dari Agung (2013), menunjukkan
bahwa kedisiplinan dan lingkungan kerja tidak berpengaruh terhadap
kinerja, dan budaya kerja berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga
pengajar.
Faktor berikutnya yang dapat mempengaruhi kinerja adalah
organizational citizenship behavior (OCB). Menurut Organ, Podsakoff,
dan MacKenzie (2006) organizational citizenship behavior (OCB) adalah
4
kebebasan perilaku individu, secara tidak langsung atau eksplisit diakui
oleh sistem reward, dan memberi kontribusi pada keefektifian dan
keefisienan fungsi organisasi. OCB juga sebagai perilaku dan sikap yang
menguntungkan organisasi yang tidak bisa ditumbuhkan dengan basis
kewajiban peran formal maupun dengan bentuk kontrak atau kompensasi.
Penelitian dari Ticoalu (2013), menunjukkan bahwa organizational
citizenship behavior (OCB) dan komitmen organisasi berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan.
Dari perbedaan-perbedaan hasil penelitian tersebut, ada
inkonsistensi dalam penelitian-penelitian yang terdahulu, maka dari itu
menarik untuk diteliti. Penelitian ini berbeda dengan penelitian yang lain
yaitu, dalam penelitian ini peneliti menggabungkan beberapa variabel
yang ada dalam research gap yaitu: Perilaku Kepemimpinan, Motivasi,
Lingkungan Kerja, Organizational Citizenship Behavior (OCB), dan
Kinerja, dan peneliti menjadikan salah satu variabel menjadi variabel
mediasi/intervening yaitu variabel Organizational Citizenship Behavior
(OCB).
Untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yaitu kinerja
dan daya saing bank syariah, maka peneliti melakukan penelitian tentang
Pengaruh Perilaku Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Dengan Organizational
Citizenship Behavior (OCB) Sebagai Variabel Mediasi (Studi Bank
Tabungan Negara (BTN) Syariah Yogyakarta).
5
B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dari penelitian ini adalah :
1. Bagaimana pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap organizational
citizenship behavior (OCB) ?
2. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap organizational citizenship
behavior (OCB) ?
3. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap organizational
citizenship behavior (OCB) ?
4. Bagaimana pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan ?
5. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan ?
6. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan ?
7. Bagaimana pengaruh organizational citizenship behavior (OCB)
terhadap kinerja karyawan ?
C. Tujuan Penelitian
Adapun penelitian ini bertujuan ini adalah :
1. Menganalisis pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap
organizational citizenship behavior (OCB).
2. Menganalisis pengaruh motivasi terhadap organizational citizenship
behavior (OCB).
3. Menganalisis pengaruh lingkungan kerja terhadap organizational
citizenship behavior (OCB)
6
4. Menganalisis pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan.
5. Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan.
6. Menganalisis pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.
7. Menganalisis pengaruh organizational citizenship behavior (OCB)
terhadap kinerja karyawan.
D. Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan dari penelitian ini adalah
1. Bagi peneliti: Menambah wawasan, syarat kelulusan, dan dapat
membuktikan adanya pengaruh perilaku kepemimpinan, motivasi, dan
lingkungan kerja terhadap perilaku kinerja karyawan dengan
organizational citizenship behavior (OCB) sebagai variabel mediasi.
2. Bagi karyawan: Sebagai evaluasi bagian manajemen sumber daya
manusia untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya.
3. Bagi akademisi: Sebagai tambahan referensi bagi penelitian-penelitian
berikutnya, serta memotivasi bagi penelitian-penelitian selanjutnya,
memperkaya literature penelitian tentang kinerja karyawan.
E. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan ini berisi tentang penjelasan yang
terkandung dari masing-masing bab secara singkat dan keseluruhan skripsi
ini. Skripsi ini disajikan dengan sistematika sebagai berikut:
BAB I ini berisi mengenai latar belakang masalah, yang
menampilakan landasan pemikiran secara garis besar baik dalam teori
7
maupun fakta yang ada, yang menjadi alasan dibuatnya penelitian ini.
Rumusan masalah berisi tentang keadaan, fenomena, atau konsep yang
memerlukan jawaban melalui penelitian. Tujuan dan kegunaan penelitian
adalah merupakan hal yang diharapkan agar dapat mencapai dan mengacu
pada latar belakang masalah. Pada bagian akhir dari bab ini adalah
sitematika penulisan, diuraikan mengenai ringkasan materi yang akan
dibahas pada setiap bab yang ada pada skripsi ini.
BAB II ini berisi tentang landasan teori yang diuraikan dan
dijabarkan teori-teori dan menjadi dasar dari perumusan hipotesis, serta
membantu dalam menganalisis hasil penelitian. Penelitian terdahulu
adalah penelitian yang telah dilakukan oleh penelitian-penelitian
sebelumnya yang berhubungan dengan penelitian ini. Hipotesis adalah
penyataan yang disimpulkan dari tinjauan pustaka, serta merupakan
jawaban sementara dari masalah penelitian.
BAB III berisi tentang penguraian tentang jenis penelitian yang
digunakan, waktu dan lokasi penelitian yang akan diteliti. Penetuan
sampel berisi masalah yang berkaitan dengan populasi, jumlah sampel
yang diambil dan teknik pengumpulan data. Skala pengukuran yang
digunakan. Jenis dan sumber data, gambaran tentang data yang digunakan
untuk variabel penelitian. Metode analisis data menguraikan bagaimana
gambaran model analisis yang digunakan dalam penelitian ini.
8
BAB IV menjelaskan tentang deskripsi objek penelitian,
menjelaskan objek penelitian yang hendak diteliti. Analisis data, pengujian
hipotesis dan pembahasan hasil.
BAB V Penutup, yang berisi kesimpulan yang menjelaskan hasil
penelitian, dan saran kepada penelitian selanjutnya.
9
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Telaah Pustaka
Penelitian terdahulu merupakan kumpulan hasil-hasil penelitian
yang telah dilakukan oleh peneliti-peneliti terdahulu dan ada hubungannya
dengan penelitian yang akan dilakukan. Hasil-hasil penelitian yang terkait
tentang perilaku kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja, OCB, dan
kinerja karyawan yang telah diteliti oleh peneliti terdahulu dijelaskan
dibawah ini.
Penelitian yang dilakukan oleh Agusta, Susanto, Eddy (2013)
tentang Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan CV Haragon Surabaya, menyatakan bahwa pelatihan dan
motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Sementara itu variabel pelatihan dan motivasi kerja
berpengaruh bersama-sama terhadap kinerja karyawan operator alat berat
CV Haragon Surabaya.
Penelitian dari Ismiyanto dan Riyadi (2014) tentang Pengaruh
Perilaku Pimpinan, Kepuasan Kerja, Lingkungan Kerja dan Kemampuan
Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. BPR Central Artha Tegal,
membuktikan bahwa perilaku pimpinan, kepuasan kerja, lingkungan kerja,
dan kemampuan kerja berpengaruh positif secara signifikan terhadap
kinerja karyawan.
10
Penelitian dari Novelia, Bambang, dan Ika (2016) tentang
Pengaruh Komitmen dan Organizational Citizenship Behavior (OCB)
terhadap Kinerja, didapatkan variabel komitmen organisasional memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja tenaga keperawatan, sedangkan variabel
organisational citizenship behavior tenaga keperawatan memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja tenaga keperawatan.
Penelitian dari Anggriawan, Djamhur, dan Djudi (2015) tentang
Pengaruh Insentif dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan,
menunjukkan bahwa variabel bebas mempunyai pengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan secara bersamaan dan parsial.
Penelitian dari Rusminingsih (2017) tentang Pengaruh Motivasi,
Perilaku pemimpin, Kesempatan Pengembangan Karir terhadap Kinerja
Karyawan, menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja pegawai. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai yang
mempunyai motivasi tinggi, akan mempunyai kinerja yang lebih baik dan
sebaliknya. Perilaku pemimpin berpengaruh positif signifikan terhadap
kinerja karyawan. Hal ini mengidentifikasikan bahwa perilaku pemimpin
semakin bagus, maka kinerja pegawai akan semakin meningkat.
Sedangkan kesempatan pengembangan karir juga berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini mengidentifikasikan bahwa
adanya kesempatan pengembangan karir yang jelas dan transparan maka
pegawai akan mempunyai kinerja yang lebih tinggi, dan sebaliknya.
11
Dalam penelitian Maduningtias (2017) tentang Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Organisasi dan Motivasi
Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB), menunjukkan
kepemimpinan transformasi, komitmen organisasi, dan motivasi kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB.
Penelitian dari Nurhayati, Maria, dan Heru (2016) dengan judul
“Pengaruh Kepuasan Kerja, Lingkungan Kerja dan Loyalitas Kerja
terhadap Organizational Ctizenship Behavior (OCB)”, menunjukkan
variabel kepuasan kerja, lingkungan kerja dan loyalitas berpengaruh
positif signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Variabel yang memiliki pengaruh paling dominan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB) adalah variabel kepuasan kerja.
Penelitian dari Alif (2015) tentang Pengaruh Motivasi Kerja,
Pengembangan Karir dan Lingkungan Kerja Terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB) dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel
Intervening, menunjukkan bahwa variabel motivasi dan lingkungan kerja
tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB).
Dari perbedaan-perbedaan hasil penelitian yang ada maka ada
inkonsistensi hasil dalam penelitian-penelitian terdahulu. Perbedaan
penelitian ini dengan penelitian yang lain yaitu, dalam penelitian ini
peneliti menggabungkan beberapa variabel yang ada dalam research gap
yaitu: Perilaku Kepemimpinan, Motivasi, Lingkungan Kerja,
12
Organizational Citizenship Behavior (OCB), dan Kinerja. Peneliti
menggunakan variabel mediasi/intervening yaitu variabel Organizational
Citizenship Behavior (OCB). Penelitian ini menggunakan teknik analisis
jalur.
B. Kerangka Teori
1. Perilaku Kepemimpinan
a. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting
dalam mempengaruhi prestasi organisasi karena kepemimpinan
merupakan aktivitas yang utama dengan mana tujuan organisasi
dapat dicapai. Pada umumnya kepemimpinan didefinisikan sebagai
suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok
untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu (Tahir, 2014: 66).
Nawawi (2006:11) dalam bukunya Kepemimpinan yang
Efektif mengemukakan pendapatnya tentang pengertian
kepemimpinan dilihat dari kepemimpinan dalam konteks structural
dan non structural. Menurutnya bahwa kepemimpinan dalam
konteks structural diartikan sebagai proses mempengaruhi pikiran,
perasaan, tingkah laku, dan mengarahkan semua fasilitas untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan tanpa
keikutsertaan anggota kelompoknya merumuskannya. Sedangkan
dalam konteks non structural, kepemimpinan diartikan sebagai
proses mempengaruhi pikiran, perasaan, tingkah laku, dan
13
mengarahkan semua fasilitas untuk mencapai tujuan bersama yang
telah ditetapkan secara bersama-sama pula (Tahir, 2014: 66).
b. Tipe-tipe Kepemimpinan
Menurut Hasibuan (2009:172-173) ada tiga tipe kepemimpinan
masing-masing dengan ciri-cirinya, yaitu :
1) Kepemimpinan Otoriter
Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan atau
wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada
pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem
setralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan
kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin,
bawahanya tidak diikutsertakan untuk memberikan saran,
ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan
keputusan.
2) Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila dalam
kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasive,
menciptakan kerja sama yang serasi, membutuhkan
loyalitas, dan partisipasi para bawahannya. Pemimpin
memotivasi bawahannya agar partisipatif yang selanjutnya
mendorong kemampuan bawahannya mengambil
keputusan. Dengan demikian, pimpinan akan selalu
14
membina bawahannya untuk menerima tanggung jawab
yang lebih bear.
3) Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan Delegatif apabila seorang pemimpin
mendelegasikan wewenang kepada bawahan, agar bawahan
dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan
bebas atau leluasa dalam melaksanakan pekerjaannya.
Pemimpin tidak peduli cara bawahannya mengambil
keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya
diserahkan kepada bawahan.
c. Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
1) Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan Transaksional adalah hubungan antara
pemimpin dan bawahanya yang berlandaskan pada adanya
pertukaran atau adanya tawar menawar antara pemimpin dan
bawahanya, serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugasnya
(Priyono 2010: 158).
2) Kepemimpinan Transformasional
Teori ini mengacu pada kemampuan seseorang pemimpin
untuk memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual
yang diindividulkan, dan yang memiliki karisma. Dengan kata
lain pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mampu
memperhatikan keprihatinan dan kebutuhan pengembangan diri
15
pengikut, menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami
pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra untuk tujuan
kelompok (Priyono 2010: 160).
d. Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan menggunakan teori kepemimpinan
Jalan-Tujuan (Path Goal) yang dikemukakan oleh House and
Dessler (dalam Priyono 2010) mengatakan bahwa teori
kepemimpinan path goal dibangun secara kuat pada model
motivasi kerja harapan/valensi dan menekankan pada cara
pemimpin dapat memfasilitasi kinerja pelaksanaan tugas dengan
menunjukkan kepada bawahannya bagaimana kinerja dapat
digunakan sebagai instrumen dalam mencapai penghargaan yang
diinginkan (reward). Secara lebih spesifik, teori House
berpendapat bahwa kepuasan dan kinerja bawahannya tergantung
pada harapan dan valensinya yang ditentukan oleh perilaku atau
gaya pemimpinnya. Selanjutnya, harapan dan valensi bawahan
juga dipengaruhi oleh dua variabel situasi dasar yaitu :
karakteristik bawahannya dan karakteristik lingkungan yang
dihadapi oleh bawahan. Kedua variabel situasi ini memoderatkan
hubungan antara perilaku pimpinan dan kepuasan serta kinerja
bawahan.
Perilaku pemimpin dengan teori path-goal dari House
(dalam Priyono 2010) berisi dua fungsi pemimpin yaitu: (1)
16
pemimpin membantu bawahan memahami tipe perilaku yang
diperlukan untuk mencapai tujuan dan menghasilkan reward, (2)
meningkatkan ketersediaan reward untuk bawahan melalui
dukungan dan perhatian pada kesejahteraan bawahannya.
Didalam teori versi yang baru (House and Dessler dalam
Priyono 2010), model path-goal mengidentifikasikan secara jelas
empat tipe perilaku pemimpin :
1) Supportive Leadership
Pemimpin dengan gaya ini menunjukkan
perhatiannya pada kesejahteraan dan kebutuhan pribadi
bawahannya. Pemimpin ini berusaha untuk
mengembangkan kepuasaan hubungan interpersonal di
antara anggota kelompok dan menciptakan iklim
keakraban di dalam kelompok kerja. Perilaku kategori
ini adalah sama dengan dimensi consideration dalam
program penelitian Ohio State.
2) Directive Leadership
Pemimpin dengan gaya ini menyediakan pedoman
spesifik untuk bawahannya melalui penentuan standar
kinerja, penjadwalan dan koordinasi pelaksanaan
pekerjaan, dan mengatakan kepada bawahannya untuk
mengikuti prinsip-prinsip dan peraturan, yang telah
ditetapkan. Pemimpin dengan gaya ini membiarkan
17
bawahannya mengetahui tentang apa yang diharapkan
darinya. Perilaku kategori ini sama dengan dimensi
initiating structure dalam program penelitian Ohio
State.
3) Achievement-oriented Leadership
Gaya kepemimpinan ini melibatkan penetapan
tujuan yang menantang, mencari perbaikan kinerja,
menekankan pada kinerja yang baik, dan menunjukkan
kepercayaan bawahan akan dapat mencapai kinerja
pada tingkat yang tinggi.
4) Participative Leadership
Pemimpin dengan gaya ini mencari pendapat dan
saran bawahanya serta mengambil informasi ini sebagai
salah satu pertimbangan saat mengambil keputusan.
2. Motivasi
a. Pengertian Motivasi
Robbins (2003) mendefinisikan motivasi sebagai suatu
proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan
individual dalam usaha untuk mencapai tujuan. Sukarno (dalam
Tahir, 2014: 92) mendefinisikan motivasi adalah hasrat/kemauan
untuk melakukan tingkat upaya yang tinggi kearah tujuan
organisasi. Dengan demikian, motivasi merupakan bagian integral
18
dalam upaya mengoptimalkan pengendalian manajemen suatu
organisasi.
b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Kast dan James (dalam Tahir, 2014: 93-94),
mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi
yaitu: faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal seperti
sasaran dan nilai-nilai organisasi, teknologi, struktur dan proses
manajerial. Faktor-faktor ini, secara individual dan kolektif,
mempengaruhi motivasi individu dan kelompok dalam organisasi.
Sasaran dan nilai-nilai (implisit atau eksplisit) suatu organisasi
mempengaruhi motivasi, dengan mengidentifikasi hal yang
dikehendaki dan menunjukkan perilaku yang sesuai yang dapat
dipakai untuk mencapai hasil tesebut. Tipe teknologi yang dipakai
dalam organisasi juga mempengaruhi motivasi. Dalam beberapa
hal, kegiatan manusia dipacu oleh kecepatan mesin. Proses
manajemen dalam organisasi dapat pula mempengaruhi motivasi,
seperti gaya kepemimpinan, dan pengambilan keputusan.
c. Teori Motivasi
Dalam penelitian ini teori motivasi yang digunakan adalah
Teori Kebutuhan dari Maslow (dalam Suparyadi, 2015) teori
kebutuhan di artikan sebagai kekuatan/tenaga (energi) yang
menghasilkan dorongan bagi individu untuk melakukan kegiatan,
agar dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Menurut Maslow
19
kebutuhan manusia itu tersusun seperti anak tangga, mulai dari
kebutuhan yang paling bawah, (Suparyadi, 2015: 419-420) yaitu :
1) Fisiologi
Adalah kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan, dan
bebas dari sakit. Guna memenuhi kebutuhan ini individu perlu
memperoleh penghasilan yang cukup, memiliki makanan dan
minuman sehat yang cukup, bekerja di lingkungan yang
menyenangkan, dan selalu ingin sehat.
2) Keamanan
Kebutuhan bebas dari ancaman, yaitu keamanan dari kegiatan-
kegiatan yang membahayakan secara fisik dan non fisik. Untuk
memenuhi kebutuhan ini individu memerlukan penghasilan
yang terus meningkat, memiliki asuransi kesehatan, dan
bekerja di lingkungan yang bebas dari bahaya, ancaman dan
kehilangan.
3) Sosial
Kebutuhan untuk bersahabat, berafiliasi, berinteraksi, dan cinta.
Untuk memenuhi kebutuhan ini individu memerlukan diterima
oleh teman secara personal atau profesional, bekerja di dalam
kelompok, dan memiliki supervisor yang mendukung.
4) Penghargaan
Kebutuhan harga diri dan penghargaan dari orang lain. Untuk
memenuhi kebutuhan ini individu perlu memenangkan
20
penghargaan kinerja, memperoleh promosi yang lebih tinggi,
dan mendapat penghormatan atas prestasinya.
5) Aktualisasi Diri
Kebutuhan diri sepenuhnya menggunakan kemampuan,
ketrampilan, dan potensinya. Untuk memenuhi kebutuhan ini
individu antara lain memulai suatu bisnis baru,
mengembangkan dan membimbing orang lain, mewujudkan
potensi diri, dan pengembangan potensi diri.
Sumber: Perilaku Organisasi (Arifin, 2014: 94)
Gambar 2. 1 Hierarki Kebutuhan Maslow
Secara ringkas kebutuhan Maslow ialah, 1) tidak ada
kebutuhan yang terjadi bersamaan diantara kategori-kategori
kebutuhan, 2) kebutuhan dipuaskan terlebih dahulu dari yang
paling bawah, 3) kebutuhan di tingkat atas dipenuhi, jika
kebutuhan yang ada ditingkat bawah sudah terpuaskan, 4)
kebutuhan aktulisasi diri tidak pernah terpuaskan, selalu terus
21
menerus untuk dipenuhi tiada henti-hentinya, 5) kebutuhan yang
belum terpuaskan menjadi pendorong atau motivasi
perbuatan/perilaku (Tahir, 2014: 95).
3. Lingkungan Kerja
a. Pengertian Lingkungan Kerja
Menurut Robbins (2010) lingkungan adalah lembaga-
lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar yang berpotensi
mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan dirumuskan
menjadi dua yaitu lingkungan umum dan lingkungan khusus.
Lingkungan umum adalah segala sesuatu di luar organisasi yang
memiliki potensi untuk mempengaruhi organisasi. Lingkungan ini
berupa kondisi sosial dan teknologi. Sedangkan lingkungan khusus
adalah bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan
pencapaian sasaran-sasaran sebuah organisasi. Sofyandi (2008: 38)
mendefinisikan lingkungan kerja sebagai serangkaian faktor yang
mempengaruhi kinerja dari fungsi-fungsi/aktivitas-aktivitas
manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari faktor-faktor
internal yang bersumber dari dalam organisasi. Menurut
Sedarmayanti (2009: 21) lingkungan kerja adalah keseluruhan alat
perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana
seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pemgaturan kerjanya
baik sebagai perseorangan maupun kelompok.
22
Lingkungan kerja terdiri dari lingkungan fisik dan nonfisik
yang melekat pada karyawan sehingga tidak dapat dipisahkan
untuk mendapatkan kinerja karyawan yang baik. Menurut
Sedarmayanti (2009:31) lingkungan kerja fisik adalah semua
keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang
dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak
langsung. Sedangkan lingkungan kerja non fisik adalah semua
keadaan yang terjadi berkaitan dengan hubungan kerja, baik
hubungan dengan atasan maupun dengan rekan kerja, ataupun
hubungan dengan bawahan.
b. Indikator Lingkungan Kerja
Menurut Sedarmayanti (2009: 28) indikator-indikator
lingkungan kerja yaitu sebagai berikut :
1) Penerangan/pencahayaan
Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi
pegawai guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja,
oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya)
yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang
jelas kurang cukup, mengakibatkan penglihatan menjadi
kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak
mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang
efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan
organisasi sulit tercapai.
23
2) Sirkulasi Udara
Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk
hidup untuk menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk proses
metabolisme. Udara di sekitar dikatakan kotor apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut telah berkurang dan telah
bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi
kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah
adanya tanaman disekitar tempat kerja. Tanaman merupakan
penghasil oksigen yang dibutuhkan oleh manusia.
3) Kebisingan
Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar
untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak
dikehendaki oleh telinga, karena dalam jangka panjang bunyi
tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak
pendengaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi, bahkan
menurut penelitian, kebisingan yang serius dapat menyebabkan
kematian.
4) Bau Tidak Sedap
Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap
sebagai pencemaran, karena dapat mengganggu konsentrasi
bekerja, dan bau-bauan yang terjadi terus-menerus dapat
mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian “air
condition” dan pengharum ruangan yang tepat merupakan salah
24
satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-
bauan yang mengganggu disekitar tempat kerja.
5) Keamanan
Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap
dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya
keamanan dalam bekerja. Oleh karena itu faktor keamanan
perlu diwujudkan keberadaannya. Salah satu upaya untuk
menjaga keamanan ditempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga
Satuan Petugas Pengaman (SATPAM).
6) Hubungan Karyawan
Hubungan dengan rekan kerja yaitu hubungan dengan
rekan kerja harmonis dan tanpa ada saling intrik diantara
sesama rekan kerja. Salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu organisasi
adalah adanya hubungan yang harmonis diantara rekan kerja.
Hubungan yang harmonis dan kekeluargaan merupakan salah
satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
4. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
a. Pengertian OCB
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan
suatu perilaku kerja yang melebihi kebutuhan dasar dari seseorang
pekerja (Jahangir, Akbar & Hag, 2004 dalam Organ, Podsakoff,
dan MacKenzie 2006). Organ, Podsakoff, dan MacKenzie (2006)
25
mengatakan Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah
kebebasan perilaku individu, yang secara tidak langsung atau
eksplisit diakui oleh sistem reward, dan memberi kontribusi pada
keefektifan dan keefisienan fungsi organisasi. OCB juga sebagai
perilaku dan sikap yang menguntungkan organisasi yang tidak bisa
ditumbuhkan dengan basis kewajiban peran formal maupun dengan
bentuk kontrak atau rekompensasi. Contohnya meliputi bantuan
pada teman kerja untuk meringankan beban kerja mereka, tidak
banyak istirahat, melaksanakan tugas yang tidak diminta, dan
membantu orang lain untuk menyelesaikan masalah.
b. Dimensi Organizational Citizenship Behavior
Dimensi organizational citizenship behavior menurut Organ,
Podsakof, dan MacKenzie (2006) adalah:
1) Altruism
Merupakan perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya
yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi
baik mengenai tugas dalam organisasi mauoun masalah pribadi
orang lain. Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan
yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
Bukhari, ali, Shahzad, dan Bashir (2009) mengatakan jika
karyawan dalam suatu orgaanisasi memiliki antusiasme untuk
membantu satu sama lain dan tidak mementingkan diri sendiri
26
dalam mencapai tujuan organisasi, secara alami akan
meningkatkan OCB organisasi.
2) Conscientiousness
Conscientiousness adalah perilaku yang ditunjukkan dengan
berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan, misalnya
efisiensi penggunaan waktu dan melampaui harapan, perilaku
sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas
karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh
kedepan dari panggilan tugas. Seseorang yang sadar akan
tanggung jawabnya secara sukarela mengambil tanggung jawab
ekstra, tepat waktu, menempatkan kepentingan pada
keterperincian dan kualitas tugas, dan secara umum
mengerjakan di atas dan jauh melebihi panggilan tugas.
3) Sportsmanship
Sportsmanship adalah perilaku yang memberikan toleransi
terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa
mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai
tingkatan yang tinggi dalam sportsmanship akan meningkatkan
iklim yang positif di antara karyawan. Karyawan akan lebih
sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan
menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
Contoh perilakunya antara lain kemauan untuk bertoleransi
tanpa mengeluh, menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh
27
dan mengumpat, tidak mencari-cari kesalahan dalam
organisasi, dan tidak mengeluh tentang segala sesuatu, serta
tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya.
4) Courtesy
Courtesy adalah menjaga hubungan baik dengan rekan
kerjanya agar terhindar dari masalah interpersonal. Seseorang
yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan
memperhatikan orang lain. Contohnya perilaku dalam kategori
ini adalah secara berkala “menyentuh dasar” rekan kerja untuk
mencari tahu bagaimana pekerjaan akan berjalan, atau
membiarkan orang lain tahu bagaimana mencapainya.
5) Civic Virtue
Civic Virtue merupakan perilaku yang mengindikasikan
tanggung jawab pada kehidupan organisasi (mengikuti
perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk
merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur dapat
diperbaiki dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki oleh
organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang
diberikan organisasi kepada seorang untuk meningkatkan
kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni. Civic virtue dapat
dijelaskan sebagai kesediaan karyawan untuk terlibat dalam
hal-hal yang rutin maupun tidak rutin pada organisasi untuk
menciptakan kesan baik dari organisasi (Bukhari et al, 2009).
28
Contoh perilaku adalah menghadapi pertemuan, membaca dan
menjawab email yang berhubungan dengan pekerjaan, dan
berpartisipasi dalam kegiatan organisasi (Organ et al, 2006)
5. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Menurut Stoner (1986), defisini kinerja adalah sebagai
kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh individu,
kelompok atau organisasi. Menurut Mangkunegara (2001: 67)
kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tinggi rendahnya
kinerja pekerjaan berkaitan erat dengan sistem pemberian
penghargaan yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat
mereka bekerja. Pemberian penghargaan yang tidak tepat dapat
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang.
a. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Tinggi rendahnya kinerja pegawai tergantung kepada
faktor-faktor yang mempengaruhinya. Dalam hal ini Jones (2002:
92) mengatakan bahwa banyak hal yang menyebabkan terjadinya
kinerja yang buruk, antara lain: (1) kemampuan pribadi, (2)
kemampuan manajer, (3) kesenjangan proses, (4) masalah
lingkungan, (5) situasi pribadi, (6) motivasi”. Menurut
29
Mangkunegara (2001: 67-68) faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja seseorang ialah :
1) Faktor Kemampuan
Secara umum kemampuan ini terbagi menjadi dua yaitu
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge
and skill). Misalnya seorang dosen seharusnya memiliki kedua
kemampuan tersebut agar dapat menyelesaikan jenjang
pendididkan formal minimal S2 dan memiliki kemampuan
mengajar dalam mata kuliah yang diampu.
2) Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi
situasi kerja. Motivasi bagi dosen sangat penting untuk
mencapai visi dan misis institute pendidikan. Menjadi dosen
hendaknya merupakan motivasi yang terbentuk dari awal (by
plan), bukan keterpaksaan atau kebetulan (by accident).
Menurut Wirawan (2009), kinerja dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor tersebut adalah faktor lingkungan internal
organisasi, faktor lingkungan eksternal, dan faktor internal
karyawan.
1) Faktor Internal Pegawai
Yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan
faktor bawaan dari lahir dan faktor diperoleh ketika ia
30
berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya pengetahuan,
ketrampilan, etos kerja, dan pengalaman kerja.
2) Faktor-faktor Lingkungan Internal Organisasi
Dalam melakukan tugasnya, pegawai memerlukan dukungan
organisasi. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi
rendahnya kinerja pegawai. Sebaliknya, jika sistem kompensasi
dan iklim kerja organisasi buruk, kinerja karyawan akan
menurun. Faktor internal organisasi lainnya misalnya
kepemimpinan, strategi organisasi, dukungan sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem
manajemen dan kompensasi.
3) Faktor Lingkungan Eksternal Organisasi
Faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan,
kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal
organisasi yang mempengaruhi kinerja karyawan. Budaya
masyarakat juga merupakan faktor ekstenal yang
mempengaruhi kinerja karyawan.
b. Teori Kinerja
Teori tentang kinerja dalam hal ini adalah teori psikologi
tentang proses tingkah laku kerja seseorang sehingga menghasilkan
sesuatu yang menjadi tujuan dari pekerjaannya. As’ad (dalam
Riniwati 2011) mengatakan bahwa perbedaan kinerja antara orang
yang satu dengan lainnya dalam situasi kerja adalah karena
31
perbedaan karakteristik dari individu. Disamping itu, orang yang
sama dapat menghasilkan kinerja yang berbeda di dalam situasi
yang berbeda pula. Hal ini berarti bahwa kinerja itu dipengaruhi
oleh faktor individu dan faktor situasi.
Teori atribusi (Atribution Theory) menurut Robbins (1996),
menyatakan bahwa bila individu-individu mengamati perilaku
seseorang, mereka mencoba untuk menentukan apakah itu
ditimbulkan secara internal atau eksternal. Perilaku yang
disebabkan secara internal adalah perilaku yang diyakini berada
dibawah kendali pribadi individu itu sendiri atau berasal dari faktor
internal ciri kepribadian, kesadaran, dan kemampuan. Sedangkan,
perilaku yang disebabkan secara eksternal adalah perilaku
dipengaruhi dari luar atau dari faktor eksternal. Pada dasarnya teori
ini mengungkapkan bahwa bila individu mengamati perilaku,
mereka mencoba menentukan apakah itu disebabkan faktor internal
atau eksternal.
c. Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Robbins (2006) indikator untuk mengukur kinerja
karyawan secara individu ada lima indikator, yaitu:
1) Kualitas
Kualitas kerja diukur dari presepsi pegawai terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas pegawai.
32
2) Kuantitas
Merupakan jumlah yang dihasilkan, dinyatakan dalam istilah
seperti jumlah unit dan jumlah siklus aktivitas yang
diselesaikan.
3) Ketetapan Waktu
Merupakan aktivitas yang diselesaikan pada awal waktu yang
telah ditetapkan, dan dapat memaksimalkan waktu yang
tersedia untuk aktivitas lain.
4) Efektivitas
Penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,
listrik, bahan baku) yang harus dimaksimalkan dengan maksud
agar menghemat dan dapat digunakan dengan baik.
5) Kemandirian
Merupakan suatu tingkat dimana pegawai mempunyai
komitmen kerja dengan instasi dan tanggung jawab pegawai
terhadap kantor.
C. Kerangka Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji tentang permasalahan
kinerja karyawan pada bank syariah. Penelitian ini menggunakan variabel
independen (X) yaitu : Perilaku Kepemimpinan , Motivasi , dan
Lingkungan Kerja , sedangkan variabel dependen (Y) yaitu : Kinerja,
dan variabel intervening (Z) yaitu : Organizational Citizenship Behavior
(OCB). OCB sebagai variabel intervening didasarkan pada penelitian yang
33
dilakukan oleh: Patras (2017), Maduningtias (2017), Warsito (2008), yang
meneliti tentang pengaruh perilaku kepemimpinan, motivasi dan
lingkungan kerja terhadap OCB dan penelitian tentang pengaruh OCB
terhadap kinerja yang dilakukan oleh: Novelia, Bambang, dan Ika (2016),
Penelitian dari Ticoalu (2013), Aini (2016), Devi dan Desak (2016).
Gambar 2. 2 Kerangka Penelitian
D. Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara dari persoalan yang di
teliti (Jonathan, 2006 : 26). Berdasarkan kerangka penelitian dan hasil
penemuan beberapa penelitian, maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai
berikut:
1. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB)
34
Penelitian yang diteliti tentang pengaruh kepemimpinan
terhadap Organizational Citizenship Behavior yang telah dilakukan
oleh peneliti terdahulu yaitu Patras (2017), menyimpulkan bahwa
perilaku kepemimpinan berpengaruh langsung positif terhadap
Organizational Citizenship Behavior. Penelitian menurut Slamet
(2011), menyimpulkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap Organizational Citizenship Behavior. Tampi (2013),
menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap OCB. Penelitian dari Cahyono, Raden, dan Sumani
(2016), menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap OCB.
Perilaku kepemimpinan mempengaruhi organizational
citizenship behavior karena apabila pemimpin itu tidak memiliki sifat
kepemimpinan maka pemimpin tidak akan tahu bahwa karyawan
memiliki perilaku yang melebihi dari apa yang diharapkan perusahaan.
Hipotesis penelitian ini adalah :
H1 = Perilaku Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).
2. Pengaruh Motivasi terhadap Organizational Citizenship Behavior
Penelitian tentang pengaruh motivasi terhadap Organizational
Citizenship Behavior telah dilakukan oleh Maduningtias (2017),
menyimpulkan bahwa variabel motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).
35
Penelitian dari Nazmah, Emmy, dan Sri, (2014), menyimpulkan bahwa
variabel motivasi pengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior.
Motivasi mempengaruhi OCB karena seseorang itu butuh
dukungan motivasi dari atasan maupun rekan kerja agar bekerja sesuai
dengan target kerja dan tanggung jawab. Hipotesis penelitian ini
adalah :
H2 = Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB).
3. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Organizational Citizenship
Behavior
Berdasarkan penelitian dari Nurhayati, Maria dan Heru, (2016),
menyatakan bahwa variabel lingkungan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior. Penelitian
lain dari Warsito (2008), menyatakan bahwa lingkungan kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB.
Lingkungan kerja mempengaruhi OCB karena seseorang yang
bekerja di lingkungan kerja yang nyaman dan aman akan
mempengaruhi target pekerjaan dan kualitas dari pekerjaan itu sendiri.
Hipotesis penelitian ini adalah :
H3 = Lingkungan Kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).
36
4. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan penelitian dari Hariri (2011), menyatakan bahwa
ada pengaruh positif signifikan antara perilaku kepemimpinan dan
kinerja pegawai. Penelitian lain dari Edward (2016), menyatakan
bahwa variabel kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan. Penelitian dari Brahmasari dan Agus
(2008), menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian dari Sari, Muis,
Hamid (2012), menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian dari Lina (2014) yang
menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja pegawai.
Perilaku kepemimpinan mempengaruhi kinerja karyawan
karena karena pemimpin yang suportif, dapat menerima pendapat
bawahannya, partisipatif, mengarahkan, dan berorientasi prestasi,
maka kinerja karyawan akan meningkat. Hipotesis penelitian ini :
H4 = Perilaku Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Karyawan.
5. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan penelitian dari Agusta, Susanto dan Madiono
(2013), menyatakan bahwa ada pengaruh positif signifikan antara
motivasi terhadap kinerja. Penelitian yang lain dari Anggriawan,
Djamhur dan Djudi (2015), menyatakan bahwa variabel motivasi
37
mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pada penelitian dari Kasenda (2013), menyatakan bahwa variabel
motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan.
Penelitian dari Safwan, Nadirsyah, dan Syukriy (2014), menyatakan
bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pengelola keuangan.
Motivasi mempengaruhi kinerja karyawan karena kinerja itu
diukung oleh adanya faktor pendorong agar kinerja seorang karyawan
itu baik, motivasi dari seorang atasan itu sangatlah dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Hipotesis penelitian ini :
H5 = Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
6. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan.
Berdasarkan penelitian dari Ismiyanto dan Riyadi (2014),
mengatakan bahwa variabel lingkungan kerja bepengaruh positif dan
sigifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian lain dari Untari (2014),
menyatakan bahwa variabel lingkungan kerja berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian dari Budianto dan
Amelia, (2015), menyatakan bahwa ada pengaruh positif signifikan
antara lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Penelitian dari
Rahmawanti, Bambang, dan Arik (2014), menyatakan bahwa
lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.
38
Lingkungan kerja mempengaruhi kinerja karyawan karena jika
lingkungan kerja yang nyaman, aman, dan tentram akan meningkatkan
kinerja karyawan itu sendiri. Hipotesis penelitian ini :
H6 = Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
7. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap
Kinerja Karyawan.
Berdasarkan penelitian dari Novelia, Bambang, dan Ika (2016),
menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior secara parsial
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. Penelitian dari Ticoalu
(2013), menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian
dari Aini (2016), menyatakan bahwa variabel OCB mempunyai
pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian lain
dari Devi dan Desak (2016), menyatakan bahwa Organizational
Citizenship Behavior berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Organizational Citizenship Behavior mempengaruhi kinerja
karyawan karena jika seorang karyawan memiliki sifat OCB, seperti
tolong menolong dan tanggung jawab atas pekerjaan, maka kinerja
karyawan itu juga baik. Hipotesis penelitian ini :
H7 = Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
39
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah jenis penelitian survey. Penelitian survey ini
dilakukan untuk mengumpulkan informasi yang dilakukan dengan cara
menyusun daftar pertanyaan yang diajukan pada responden (Wiratna,
2017: 47) yaitu karyawan mengenai tentang perilaku kepemimpinan,
motivasi, lingkungan kerja yang berpengaruh kepada Organizational
Citizenship Behavior dan Organizational Citizenship Behavior
berpengaruh kepada kinerja karyawan.
Adapun pendekatan yang digunakan adalah pendekatan kuantitatif,
yaitu suatu pendekatan ilmiah terhadap pengambilan keputusan manajerial
dan ekonomi. Pendekatan ini berangkat dari data yang bersifat angka. Data
ini bisa berupa angka seperti satu, dua, tiga, dan empat, dan seterusnya dan
dapat pula berasal dari kualitatif yang ditranformasikan menjadi angka-
angka atau dengan kata lain memberikan kode (skor) data kualitatif
tersebut sesuai dengan jenjangnya kemudian diproses menjadi informasi
yang berharga bagi pengambil keputusan (Tika, 2006: 57).
B. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian adalah di Bank Tabungan Negara (BTN) Syariah
Kantor Cabang Yogyakarta dan Kantor Cabang Pembantu Condong Catur
Yogyakarta. Penelitian ini dilakukan pada bulan Juli 2018.
40
C. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas:
obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya (Wirawan, 2016: 148). Dalam penelitian ini populasi
karyawan di BTN Syariah KC Yogyakarta sebesar 40 orang dan BTN
Syariah KCPS Condong Catur Yogyakarta sebesar 8 orang. Total
populasinya adalah 48 orang.
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari sejumlah karakteristik yang dimiliki
oleh populasi yang digunakan untuk penelitian. Dalam penelitian ini
menggunakan metode sampling purposive. Sampling purposive adalah
teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Dalam
penelitian ini pertimbangan dalam menentukan sampel adalah semua
umur, perempuan/laki-laki, bekerja dibagian sistem perbankannya,
pendidikan minimal SMA/SMK, dalam penelitian ini sampel yang
digunakan 35 orang karyawan dari 48 orang karyawan. Ketiga belas
karyawan yang tidak masuk ke dalam sampel merupakan karyawan
yang tidak bekerja di bagian perbankannya, sehingga itu penelitian ini
hanya menggunakan sampel 35 orang karyawan.
41
D. Teknik Pengumpulan Data
1. Teknik Pengumpulan Data
Sumber data dalam penelitian ini adalah data primer karena
variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja maka harus
menggunakan data primer yaitu data yang diperoleh dari sumber data
utama, data yang bersumber dari pertanyaan-pertanyaan (kuesioner)
(Radjab, 2017: 110). Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini
adalah kuesioner atau angket. Kuesioner merupakan cara yang
dilakukan peneliti untuk mengungkapkan atau menjaring informasi
kuantitatif dari responden sesuai lingkup penelitian. Kuesioner
merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada para
responden untuk dijawab. Kuesioner merupakan instrument
pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan pasti variabel
yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan para responden
(Sugiono, 2016: 230).
E. Skala Pengukuran
Untuk data penelitian yang berjenis kuantitatif, maka diperlukan
skala pengukuran kuesioner. Skala pengukuran merupakan kesepakatan
yang digunakan sebagai dasar untuk menentukan seberapa panjang
interval yang ada dalam alat ukur, sehingga alat ukur tersebut bila
digunakan dalam pengukuran akan menghasilkan data kuantitatif (angka
asli) (Wiratna, 2015: 102). Skala pengukuran dalam penelitian ini
42
menggunakan skala interval, banyak juga yang menyebut dengan skala
Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan
presepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.
Dengan Skala Likert, variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi
indikator variable. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai tolak
ukur untuk menyususn butir-butir pernyataan.
Pemberian Skoring
Sangat Setuju = 5
Setuju = 4
Ragu-ragu = 3
Tidak Setuju = 2
Sangat Tidak Setuju = 1
F. Definisi Konsep dan Operasional
Definisi Konsep
Kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi
aktivitas dari individu atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi
tertentu (Tahir, 2014: 66).
Robbins (2003) memberikan pengertian motivasi sebagai suatu
proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan individual
dalam usaha untuk mencapai tujuan.
Herman (2008: 38) mendefinisikan lingkungan kerja sebagai
serangkaian faktor yang memepengaruhi kinerja dari fungsi-
43
fungsi/aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusisa yang terdiri
dari faktor-faktor internal yang bersumber dari dalam organisasi.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan suatu
perilaku kerja yang melebihi kebutuhan dasar dari seseorang pekerja
(Jahangir, Akbar & Hag, 2004 dalam Organ, Podsakoff, dan MacKenzie
2006).
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2001: 67).
Definisi Operasional
Perilaku kepemimpinan dapat diukur dengan indikator sebagai
berikut (House and Dessler, 1974 dalam Priyono 2010):
a. Suportif
b. Directif
c. Partisipatif
d. Berorientasi prestasi
Menurut Maslow kebutuhan manusia itu tersusun seperti anak
tangga, mulai dari kebutuhan yang paling bawah, indikator-indikator untuk
mengukur variabel motivasi (Suparyadi, 2015: 419-420) yaitu :
a. Fisiologi
b. Rasa Aman
c. Sosial
d. Penghargaan
44
e. Aktualisasi Diri
Lingkungan kerja diukur menggunakan indikator-indikator
(Sedarmayanti, 2009: 21) yaitu:
a. Penerangan/pencahayaan
b. Sirkulasi Udara
c. Kebisingan
d. Bau Tidak Sedap
e. Keamanan
f. Hubungan Karyawan
Organizational citizenship behavior dapat diukur dengan indikator-
indikator (Organ, Podsakof, dan MacKenzie 2006) yaitu :
a. Altruism
b. Conscientiousness
c. Sportsmanship
d. Courtesy
e. Civic virtue
Kinerja karyawan dapat diukur menggunakan indikator (Robbins,
2006: 260) yaitu:
a. Kuantitas
b. Kualitas
c. Ketepatan Waktu
d. Efektifitas
e. Kemandirian
45
G. Instrumen Penelitian
Instrument atau alat yang digunakan dalam penelitian ini berupa
kuesioner yang memuat pertanyaan/pernyataan yang berhubungan dengan
masalah dan tujuan penelitian.
H. Metode Analisis
Metode analisis data yang dilakukan adalah analisis data
kuantitatif, dilakukan dengan beberapa langkah berikut:
1. Uji Instrumen Penelitian
a. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan terhadap item pertanyaan yang
dinyatakan valid. Uji ini digunakan untuk mengukur suatu
kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk.
Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban
kuesioner stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2001 dalam
Wirawan, 2017: 158). Suatu konstruk atau variabel dikatakan
reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,70 (Nunnally,
1994) dalam Ghozali (2013: 47-48).
b. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid
tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan sah atau valid
jika pertanyaan pada kuesioner tersebut mampu mengungkapkan
suatu yang akan diukur oleh kuesioner itu (Wiratna, 2017: 158).
46
Untuk mengukur validitas dapat dilakukan dengan cara
melakukan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor
konstruksi atau variabel dengan uji signifikansi, dilakukan dengan
membandingkan nilai r hitung dengan r tabel untuk degree of
freedom (df) = n – 2, dalam hal ini n adalah jumlah sampel
(Ghozali, 2013: 52-53).
2. Uji Asumsi Klasik
a. Multikolinieritas
Uji multikolineritas bertujuan untuk menguji apakah model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas
(independen). Untuk mendeteksi ada atau tidaknya
multikolinieritas di dalam model regresi adalah sebagai berikut :
1) Jika antar variabel independen ada korelasi yang cukup rendah
(umumnya di bawah 0,90), maka hal ini merupakan indikasi
tidak adanya multikolinieritas.
2) Nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan tidak
adanya multikolinieritas adalah nilai tolerance ≥ 0,10 atau
sama dengan VIF ≤ 10 (Ghozali, 2013: 105-106).
b. Autokolerasi
Uji autokolerasi adalah untuk melihat apakah terjadi
korelasi antara suatu periode t dengan periode sebelumnya (t -1).
Secara sederhana adalah bahwa analisis regresi adalah untuk
47
melihat pengaruh antara variabel bebas terhadap variabel terikat,
jadi tidak boleh ada korelasi antara observasi dengan data
observasi sebelumnya. Auto kolerasi muncul karena observasi
yang berurutan sepanjang waktu berkaitan satu sama lainnya. Hal
ini sering ditemukan pada runtut waktu (time series) karena
“gangguan” pada seseorang individu kelompok cenderung
mempengaruhi “gangguan” pada seseorang individu/kelompok
yang sama pada periode berikutnya. Salah satu cara untuk menguji
autokolerasi dengan cara Uji Durbin – Watson (DW test) (Ghozali,
2013: 110-111).
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam
model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu
pengamatan ke pengamatan yang lain. Salah satu cara untuk
mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah uji white.
Uji ini dapat dilakukan dengan meregres residual kuadrat dengan
variabel independen, variabel independen kuadrat dan perkalian
(interaksi) variabel independen. Maka persamaan regresi dalam
penelitian ini adalah :
U2t = X1 + X2 + X3 + Z + X1
2 + X2
2 + X3
2 +Z
2+ X1X2+X1X3+
X1Z+ X2X3 + X2Z+ X3Z
Dari persamaan regresi ini dapat nilai R2 untuk mengitung
c2, dimana c
2 = n x R
2 (Gujarti, 2003). Pengujiannya adalah jika c
2
48
hitung < c2 tabel, maka hipotesis alternative adanya
heteroskedastisitas dalam model ditolak atau tidak terjadi
heteroskedastisitas (Ghozali, 2013: 143).
d. Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam
model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki
distribusi normal (Ghozali, 2013: 160). Salah satu cara untuk
mendeteksi apakah residula berdistribusi normal atau tidak yaitu
dengan uji Kolmogorov-Smirnov (K-S). Dengan uji K-S,
normalitas distribusi suatu data akan dengan cepat diketahui karena
dapat diketahui dari perhitungsn nilai signifikan probabilitas >
0,05, maka data terdistribusi normal (Wahana, 2017: 128).
3. Uji Statistik
Uji statistik disini digunakan untuk melihat tingkat ketetapan
atau keakuratan dari suatu fungsi atau persamaan untuk menaksir dari
data yang kita analisis. Uji statistik ini dapat dilihat dari nilai t hitung,
dan nilai koefisien determinasi.
a. Koefisien Determinasi ( )
Koefisien Determinasi ( ) digunakan untuk mengetahui
prosentase perubahan variabel tidak bebas (Y) yang disebabkan
oleh variabel bebas (X). Jika semakin besar, maka prosentase
perubahan variabel tidak bebas (Y) yang disebabkan oleh variabel
49
bebas (X) semakin tinggi. Jika semakin kecil, maka prosentase
perubahan variabel tidak bebas (Y) yang disebabkan oleh variabel
bebas (X) semakin rendah. Secara umum koefisien determinasi
untuk data silang relative rendah karena adanya variasi yang besar
antar masing-masing pengamatan, sedangkan untuk data runtun
waktu biasanya mempunyai nilai koefisien determinasi yang tinggi
(Ghozali, 2013: 97).
b. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua
variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model
mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel
dependen/terikat. Untuk menguji ini digunakan statistik F dengan
salah satu kriteria pengambilan keputusan yaitu bila nilai F lebih
besar daripada 4, maka dapat ditolak pada derajat kepercayaan
5%. Dengan kata lain kita menerima hipotesis alternative, yang
menyatakan bahwa semua variabel independen secara serentak dan
signifikan mempengaruhi variabel dependen (Ghozali, 2013: 98).
c. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t)
Uji t adalah pengujian koefisien regresi parsial individual
yang digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen,
secara individual mempengaruhi variabel dependen. Untuk
melakukan uji t, bila jumlah degree of freedom (df) adalah 20 atau
50
lebih, dan derajar kepercayaan kepercayaan sebesar 5%, maka Ho
yang menyatakan bi = 0 dapat ditolak bila t lebih besar dari 2
(Ghozali, 2013: 99).
4. Path Analysis (Analisis Jalur)
Path Analysis adalah penggunaan analisis regresi untuk
menaksir hubungan kausaliitas antar variabel yang telah ditetapkan
sebelumnya berdasarkan teori (Ghozali, 2013: 249). Dalam penelitian
ini kinerja karyawan sebagai variabel dependen (terikat), dan perilaku
kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja sebagai variabel
independen (bebas), dan Organizational Citizenship Behavior (OCB)
sebagai variabel mediasi. Maka digunakan persamaan Path Analysis
dengan rumus, sebagai berikut :
Persamaan Sub Struktur I :
Z = + + +
Keterangan :
Z : Organizational Citizenship Behavior
β : Koefisien Regresi
: Perilaku Kepemimpinan
: Motivasi
: Lingkungan Kerja
: Residual
Persamaan Sub Struktur II :
Y = β + β + β + +
Keterangan :
Y : Kinerja
Z : Organizational Citizenship Behavior
51
β : Koefisien Regresi
: Perilaku Kepemimpinan
: Motivasi
: Lingkungan Kerja
: Residual
Untuk melihat apakah ada mediasi atau tidak maka
menggunakan Sobel test dengan rumus berikut:
Sp2p3 =
Keterangan :
p2 : Koefisien regresi unstandardized beta variabel
independen terhadap variabel mediasi.
p3 : Koefisien regresi unstandardized beta variabel mediasi
terhadap variabel dependen.
Sp2 : Standard error of estimastion dari pengaruh variabel
independen terhadap variabel mediasi
Sp3 : Standard error of estimastion dari pengaruh variabel
mediasi terhadap variabel dependen.
5. Alat Analisis
Penelitian ini menggunakan data kuantitatif di mana data
berupa angka, maka akan mudah untuk di aplikasikan ke dalam olah
data SPSS. SPSS merupakan salah satu software yang dapat digunakan
untuk membantu pengolahan, perhitungan, dan analisis data secara
statistik. Dalam perhitungan statistik, alat yang sering digunakan
adalah oalah data SPSS for windows. Program olah data SPSS ini
sangat membantu dalam proses pengolahan data, sehingga hasil olah
data yang dicapai juga dapat dipertanggung jawabkan dan terpercaya.
52
SPSS yang digunakan dalam penelitian ini adalah program
computer SPSS 15.0. analisis ini memberikan gambaran (deskripsi)
tentang suatu data yang selanjutnya di interprestasikan dalam
pembahasan.
53
BAB IV
ANALISIS DATA
A. Deskripsi Obyek Penelitian
1. Profil BTN Syariah Yogyakarta
Nama Lembaga : Bank Tabungan Negara (BTN) Syariah
Alamat : Jl. Faridan M Noto No. 10 Kota Baru
Sleman Yogyakarta
Nomor Telfon : (0274) 551055
Website : www.btn.co.id/Syariah
Alamat kantor cabang pembantu:
Kantor Cabang Pembantu Syariah Condong Catur, Jl. Bakri No. 1
Ring Road, Condong Catur, Sleman Yogyakarta Telefon: (0274)
7499743/4462923
2. Sejarah Bank BTN Syariah
Bank BTN Syariah merupakan Unit Usaha Syariah (UUS) dari
PT Bank Tabungan Negara (Persero) yang menjalankan bisnis dengan
prinsip syariah. Tujuan dari pendirian UUS Bank BTN adalah untuk
memenuhi kebutuhan nasabah akan produk dan layanan perbankan
sesuai prinsip syariah dan memberi manfaat yang setara, seimbang dan
dalam pemenuhan kepentingan nasabah.
Bank BTN Syariah sebagai bagian dari Bank BTN yang
merupakan Bank BUMN, menjalankan fungsi intermediasi dengan
54
menghimpun dana masyarakat melalui produk-produk Giro, Tabungan,
dan Deposito, dan menyalurkan kembali ke sektor riil melalui berbagai
produk pembiayaan KPR, Multiguna, Investasi, dan Modal Kerja.
Pengembangan unit syariah di Bank BTN ini dimaksud untuk
mendukung kebijakan pemerintah di bidang ekonomi dan
pembangunan nasional terutama pembiayaan rumah.
Bank BTN Syariah mulai beroperasi pada tanggal 14 Februari
2005 melalui pembukaan Kantor Cabang Syariah pertama di Jakarta.
Jaringan UUS Bank BTN sampai dengan saat ini telah memiliki
jaringan yang tersebar di seluruh Indonesia dengan jumlah 22 Kantor
Cabang Syariah, 21 Kantor Cabang Pembantu Syariah, dan 240 Kantor
Layanan Syariah (btn.co.id).
3. Visi dan Misi BTN Syariah
Adapun Visi-Misi perusahaan pada Bank BTN Syariah sebagai
berikut:
a. Visi BTN Syariah
Menjadi Strategic Business Unit BTN yang sehat dan
terkemuka dalam penyediaan jasa keuangan syariah dan
mengutamakan kemaslahatan bersama.
b. Misi BTN Syariah
1) Mendukung pencapaian sasaran laba usaha BTN.
2) Memberikan pelayanan jasa keuangan syariah yang unggul
dalam pembiayaan perumahan dan produk serta jasa keuangan
55
syariah terkait sehingga dapat memberikan kepuasan bagi
nasabah dan memperoleh pangsa pasar yang diharapkan.
3) Melaksanakan manajemen perbankan yang sesuai dengan
prinsip syariah sehingga dapat meningkatkan ketahanan BTN
dalam menghadapi perubahan lingkungan usaha serta
meningkatkan shareholders value.
4) Memberi keseimbangan dalam pemenuhan kepentingan
segenap stakeholders serta memberikan ketentraman pada
karyawan dan nasabah.
4. Struktur Organisasi Bank BTN Syariah Yogyakarta
Sumber: BTN Syariah Yogyakarta, 2018
Gambar 4. 1 Struktur Organisasi BTN Syariah Yogyakarta
56
B. Deskripsi Data Responden
Pada penelitian ini peneliti melakukan penelitian di BTN Syariah
Yogyakarta. Data penelitian ini yang diperoleh dari kuesioner yang
dibagikan kepada karyawan BTN Syariah Yogyakarta sebanyak 35
kuesioner, yang selanjutnya dianalisis dengan prosedur statistik. Sebelum
melakukan analisis, terlebih dahulu peneliti akan menjelaskan tentang
data-data responden yang digunakan sebagai sampel yang diambil dari
karyawan BTN Syariah Yogyakarta.
1. Jenis Kelamin Responden
Responden yang tepilih dikelompokkan berdasarkan jenis kelamin
yaitu laki-laki dan perempuan. Untuk mengetahui proporsi jenis
kelamin dengan jelas dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4. 1 Jenis Kelamin Responden
Jenis_Kelamin
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Laki-laki 20 57.1 57.1 57.1
Perempuan 15 42.9 42.9 100.0
Total 35 100.0 100.0
Sumber : data primer yang diolah, 2018
Dari tabel 4.1 dapat diketahui bahwa jumlah karyawan
berdasarkan jenis kelamin adalah 20 orang laki-laki atau 57,1% dan
15 orang perempuan atau 42,9%, sehingga dapat disimpulkan bahwa
karyawan yang paling dominan dalam penelitian ini di BTN Syariah
Yogyakarta adalah laki-laki.
57
2. Usia Responden
Pengelompokan usia dari responden ini terbagi emnjadi empat
kelompok yang dapat dilihat pada tabel 4.2 sebagai berikut:
Tabel 4. 2 Usia Responden
Umur
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid 20 – 25 12 34.3 34.3 34.3
26 – 30 17 48.6 48.6 82.9
31 – 40 4 11.4 11.4 94.3
> 41 2 5.7 5.7 100.0
Total 35 100.0 100.0
Sumber : data primer yang diolah, 2018
Dari tabel 4.2 di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 12 orang
atau 34,3% yang berusia 20-25 tahun, 48,6% atau 17 orang yang
berusia 26-30 tahun, 11,4% atau 4 orang yang berusia 31-41 tahun, dan
hanya 5,7% atau 2 orang yang berusia lebih dari 41 tahun, sehingga
dapat disimpulkan bahwa rentang usia karyawan di BTN Syariah
Yogyakarta adalah yang berusia 26 sampai 30 tahun, sebesar 48,6%.
Penggunaan usia sebagai variabel dan data responden digunakan oleh
Pratama dan Endraswati (2017).
C. Analisis Data
1. Uji Instrumen Penelitian
a. Uji Reliabilitas
Suatu variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai
Cronbach Alpha > 0,70 (Nunnally, 1994) dalam Ghozali (2013:
58
48). Hasil uji reliabilitas yang dilakukan, dijelaskan pada tabel
berikut ini:
Tabel 4. 3 Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach Alpha (α) Keterangan
Perilaku Kepemimpinan (X1) 0,945 Reliable
Motivasi (X4) 0,924 Reliable
Lingkungan Kerja (X3) 0,758 Reliable
OCB (Z) 0,862 Reliable
Kinerja (Y) 0,955 Reliable
Sumber : data primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 4.3, dapat diketahui bahwa semua
variabel adalah reliable, hal ini terlihat dari nilai koefisien alpha
(Cronbach Alpha) yang memiliki nilai lebih dari 0,70. Nilai
koefisien alpha (Cronbach Alpha) dari variabel perilaku
kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja, OCB, dan kinerja
karyawan mendekati angka 1 yang artinya bahwa mempunyai
ketepatan atau kehandalan yang tinggi untuk dijadikan variabel
dalam suatu penelitian.
b. Uji Validitas
Pada kasus ini, jumlah sampel (n) = 35 dan besarnya df
dapat dihitung n – 2 = 35 – 2 = 33 dan alpha = 0,05 didapat =
0,3338. Jika lebih besar dari dan nilai positif, maka
butir atau pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid
(Ghozali, 2013: 53). Berikut ini merupakan hasil uji validitas pada
setiap pertanyaan masing-masing variabel:
59
Tabel 4. 4 Hasil Uji Validitas
Variabel Item Pertanyaan r hitung r tabel Keterangan
Perilaku
Kepemimpinan
(X1)
Perilaku
Kepemimpinan 1 0,852
0,3338
Valid
Perilaku
Kepemimpinan 2 0,867 Valid Perilaku
Kepemimpinan 3 0,935 Valid Perilaku
Kepemimpinan 4 0,924 Valid Perilaku
Kepemimpinan 5 0,845 Valid Perilaku
Kepemimpinan 6 0,843 Valid Perilaku
Kepemimpinan 7 0,935 Valid Perilaku
Kepemimpinan 8 0,620 Valid
Motivasi (X2)
Motivasi 1 0,767
0,3338
Valid
Motivasi 2 0,846 Valid
Motivasi 3 0,847 Valid
Motivasi 4 0,735 Valid
Motivasi 5 0,583 Valid
Motivasi 6 0,792 Valid
Motivasi 7 0,755 Valid
Motivasi 8 0,824 Valid
Motivasi 9 0,842 Valid
Motivasi 10 0,862 Valid
Lingkungan
Kerja (X3)
Lingkungan Kerja 1 0,518
0,3338
Valid
Lingkungan Kerja 2 0,518 Valid
Lingkungan Kerja 3 0,483 Valid
Lingkungan Kerja 4 0,416 Valid
Lingkungan Kerja 5 0,726 Valid
Lingkungan Kerja 6 0,715 Valid
Lingkungan Kerja 7 0,427 Valid
Lingkungan Kerja 8 0,698 Valid
Lingkungan Kerja 9 0,445 Valid
Lingkungan Kerja 10 0,528 Valid
Lingkungan Kerja 11 0,432 Valid
Lingkungan Kerja 12 0,399 Valid
OCB (Z)
OCB 1 0,737
0,3338
Valid
OCB 2 0,623 Valid
OCB 3 0,719 Valid
OCB 4 0,704 Valid
60
OCB 5 0,695 Valid
OCB 6 0,668 Valid
OCB 7 0,686 Valid
OCB 8 0,753 Valid
OCB 9 0,538 Valid
OCB 10 0,601 Valid
Kinerja (Y)
Kinerja 1 0,723
0,3338
Valid
Kinerja 2 0,769 Valid
Kinerja 3 0,841 Valid
Kinerja 4 0,907 Valid
Kinerja 5 0,883 Valid
Kinerja 6 0,882 Valid
Kinerja 7 0,900 Valid
Kinerja 8 0,866 Valid
Kinerja 9 0,870 Valid
Kinerja 10 0,834 Valid Sumber: data primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 4.4 di atas, diketahui bahwa r tabel
sebesar 0,3338 dan semua butir pertanyaan dari variabel perilaku
kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja, OCB, dan kinerja
karyawan menunjukkan bahwa r hitung > r tabel atau r hitung >
0,3338.
2. Uji Asumsi Klasik
a. Multikolinieritas
Jika antar variabel dependen tidak ada korelasi yang cukup
rendah (umumnya di bawah 0,90), maka hal ini merupakan
indikasi tidak adanya multikolinieritas. Nilai cutoff yang umum
dipakai untuk menunjukkan tidak adanya multikolinieritas adalah
nilai tolerance ≥ 0,1- atau sama dengan VIF ≤ 10 (Ghozali, 2013:
105-106). Berikut ini hasil dari uji multikolinieritas.
61
Tabel 4. 5 Hasil Uji Multikolinieritas Metode Kolerasi
Sumber : Data Primer di olah, 2018
Dari hasil tabel perhitungan di atas menunjukkan bahwa
nilai Tolerance menunjukkan tidak ada variabel independen yang
memiliki nilai Tolerance kurang dari 0,10 yang berarti tidak ada
korelasi antar variabel independen yang nilainya lebih dari 95%.
Hasil perhitungan nilai Variance Inflation Factor (VIF) yang
menunjukkan bahwa tidak ada satu variabel independen yang
memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat disimpulkan bahwa
tidak ada multikolonieritas antar variabel independen dalam model
regresi.
b. Autokolerasi
Uji autokolerasi ini ada beberapa cara yang yang dapat
digunakan untuk mendeteksi ada atau tidaknya autokolerasi. Salah
satu cara yaitu menggunakan Uji Durbin- Watson (DW test),
digunakan untuk autokorelasi tingkat satu dan mensyaratkan
adanya intercept (konstanta) didalam model regresi dan tidak ada
Coefficientsa
7.970 6.023 1.323 .196
-.038 .191 -.043 -.199 .843 .317 3.156
.311 .216 .360 1.439 .161 .232 4.305
.063 .114 .075 .557 .581 .811 1.233
.468 .196 .440 2.390 .023 .429 2.328
(Constant)
PERILAKU
KEPEMIMPINAN
MOTIVASI
LINGKUNGAN KERJA
OCB
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig. Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: KINERJAa.
62
variabel lagi di antara variabel independen (Ghozali, 2013: 110-
111).
Tabel 4. 6 Hasil Uji Autokolerasi Menggunakan Uji
Durbin - Watson (DW test)
Model Summary(b)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
Durbin-Watson
1 .750(a) .563 .505 2.574 2.350
a Predictors: (Constant), OCB, LINGKUNGAN KERJA, PERILAKU KEPEMIMPINAN, MOTIVASI b Dependent Variable: KINERJA
Sumber : Data Primer di olah, 2018
Dari tabel di atas menunjukkan bahwa uji autokolerasi
menggunakan uji Durbin-Watson (DW) dengan hasil output spss
menghasilkan nilai dw sebesar 2,350 dengan taraf signifikansi 5%
dengan jumlah sampel 35 dan jumlah variabel independen 4 (k=4).
Apabila nilai du < dw < 4-dl maka tidak terjadi autokorelasi. Nilai
du dari tabel durbin Watson sebesar 1,7352. Dari tabel diatas dapat
dilihat bahwa hasil dw lebih besar dari du dan lebih kecil dari 4-
1,2221 (1,7352 < 2,350 < 4-1,2221), maka dapat disimpulkan
bahwa tidak ada autokolerasi positif atau negative atau dapat
disimpulkan tidak terjadi autokolerasi.
c. Heteroskedastisitas
Dari persamaan regresi yang telah dijabarkan di bab tiga,
dapat nilai R2 untuk mengitung c
2, dimana c
2 = n x R
2 (Gujarti,
2003). Pengujiannya adalah jika c2 hitung < c
2 tabel, maka
63
hipotesis alternative adanya heteroskedastisitas dalam model
ditolak atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2013: 143).
Hasil dari pengujian heteroskedastisitas sebagai berikut:
Tabel 4. 7 Hasil Uji Heteroskedastisitas Metode Uji White
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .957(a) .916 .869 4.70900
a Predictors: (Constant), X3Z, PERILAKU KEPEMIMPINAN, OCB, MOTIVASI, LINGKUNGAN KERJA, X1K, X3K, X1X3, X2K, ZK, X2X3, X1Z b Dependent Variable: U2t
Sumber : Data Primer di olah, 2018
Dari tabel di atas diketahui R2 sebesar 0,916, maka
dapat menghitung c2 hitung, yaitu 0,918 x 35 = 32,06. Sedangkan
besarnya c2 tabel adalah, yaitu : 48,60237. Karena c
2 hitung < c
2
tabel, maka gejala heteroskedasitisitas dalam model persamaan ini
tidak ada.
d. Normalitas
Hasil uji K-S dapat diketahui dari peritungan nilai
signifikan probabilitas > dari 0,05, maka data terdistribusi normal,
dan hipotesis nol dapat diterima. Hasil uji Kolmogorov-Smirno test
sebagai berikut :
64
Tabel 4. 8 Hasil Uji Normalitas Metode Kolmogorov
Smirno Test
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 35
Normal Parameters(a,b) Mean .0000000
Std. Deviation 2.41819170
Most Extreme Differences Absolute .120
Positive .120
Negative -.106
Kolmogorov-Smirnov Z .709
Asymp. Sig. (2-tailed) .697
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Sumber : data primer yang diolah, 2018
Hasil uji K-S menunjukkan nilai 0,709 dengan probabilitas
0,697 yang jauh diatas α = 0,05, jadi dapat disimpulkan bahwa
hipotesis nol dapat diterima, sehingga data tersebut berdistribusi
normal.
3. Uji Statistik
a. Koefisien Determinasi ( )
Jika semakin besar, maka prosentase perubahan variabel
tidak bebas (Y) yang disebabkan oleh variabel bebas (X) semakin
tinggi. Jika semakin kecil, maka prosentase perubahan variabel
tidak bebas (Y) yang disebabkan oleh variabel bebas (X) semakin
rendah. Hasil uji koefisien determinasi ( ) variabel perilaku
kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja, OCB terhadap kinerja
karyawan pada Bank BTN Syariah Yogyakarta dapat dilihat pada
tabel berikut:
65
Tabel 4. 9 Hasil Uji Koefisien Determinasi R2
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 .750(a) .563 .505 2.574
a Predictors: (Constant), OCB, LINGKUNGAN KERJA, PERILAKU
KEPEMIMPINAN, MOTIVASI
Sumber : Data primer yang diolah, 2018
Koefisien korelasi (R) sebesar 0,750, ini artinya bahwa ada
hubungan yang cukup kuat antara variabel independen dengan
variabel dependen, karena mendekati angka 1.
Dari hasil output SPSS model Summary besarnya adjusted
adalah 0,563, hal ini berarti 56,3%, variabel kinerja karyawan
dapat dijelaskan oleh variasi dari variabel independen perilaku
kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja, OCB sedangkan
sisanya (100% - 56,3% = 43,7%) dijelaskan oleh sebab-sebab
diluar model.
b. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Hasil perhitungan untuk pengujian F dapat dilihat pada
tabel berikut:
Tabel 4. 10 Hasil Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F)
ANOVA(b)
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression
256.151 4 64.038 9.663 .00
0(a) Residual 198.820 30 6.627 Total 454.971 34
a Predictors: (Constant), OCB, LINGKUNGAN KERJA, PERILAKU KEPEMIMPINAN,
MOTIVASI
b Dependent Variable: KINERJA
Sumber : Data primer yang diolah, 2018
66
Dari uji ANOVA atau didapat nilai F sebesar 9,663
lebih besar dari 4 dengan probabilitas 0,000. Nilai probabilitas
lebih kecil dari 0,05, maka regresi dapat digunkan untuk
memprediksi bahwa variabel perilaku kepemimpinan, motivasi,
lingkungan kerja, dan OCB secara serentak dan signifikan
mempengaruhi variabel kinerja karyawan.
c. Uji Sigifikansi Parameter Individual (Uji t)
Uji t digunakan untuk mengetahui apakah variabel
independen secara individual mempengaruhi variabel dependen.
ditolak jika > atau nilai signifikansi < α (0.05).
Hasil uji (uji parsial) dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 4. 11 Hasil Uji Ttest 1
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients T Sig.
B Std. Error Beta B
Std. Error
1 (Constant) 12.984 5.004 2.595 .014
PERILAKU KEPEMIMPINAN .068 .175 .081 .390 .699
MOTIVASI .501 .176 .618 2.840 .008
LINGKUNGAN KERJA
.119 .102 .149 1.165 .253
a Dependent Variable: OCB
Sumber: Data primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 4.11 Dapat diketahui persamaan regresi
sebagai berikut:
Z = 12,984 + 0,068X1 + 0,501X2 + 0,119 X3 + e………….(1)
67
Dari model persamaan regresi tersebut dapat diambil kesimpulan
bahwa :
1) Konstanta sebesar 12,984, menyatakan bahwa jika variabel
independen dianggap konstan, maka rata-rata OCB sebesar
12.984.
2) Konstanta regresi perilaku kepemimpinan sebesar 0,068,
menyatakan bahwa setiap penambahan perilaku kepemimpinan
akan meningkatkan OCB (Z) sebesar 0,068.
3) Konstanta regresi motivasi sebesar 0,501, menyatakan bahwa
setiap penambahan motivasi akan meningkatkan OCB (Z)
sebesar 0,501.
4) Konstanta regresi lingkungan kerja sebesar 0,119, menyatakan
bahwa setiap penambahan lingkungan kerja akan meningkatkan
OCB (Z) sebesar 0,119.
Apabila nilai sig. < 0,05 atau 5% maka variabel tersebut
dinyatakan positif berpengaruh terhadap variabel dependen.
Berdasarkan tabel 4.11 hasil uji t hitung masing-masing variabel
yaitu:
1) Perilaku kepemimpinan mempunyai nilai t sebesar 0,390 dan
nilai signifikansi sebesar 0,699, karena nilai signifikansi lebih
> 0,05, hal ini berarti bahwa perilaku kepemimpinan
berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap OCB.
68
2) Motivasi mempunyai nilai t sebesar 2,840 dan nilai signifikansi
sebesar 0,008. Nilai signifikansi < 0,05, hal ini berarti bahwa
motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB.
3) Lingkungan kerja mempunyai nilai t sebesar 1,165 dan nilai
signifikansi sebesar 0,253. Nilai signifikansi > 0,05, hal ini
berarti bahwa motivasi berpengaruh positif dan tidak signifikan
terhadap OCB.
Tabel 4. 12 Hasil Uji Ttest 2
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B
Std. Error
1 (Constant) 7.970 6.023 1.323 .196
PERILAKU KEPEMIMPINAN -.038 .191 -.043 -.199 .843
MOTIVASI .311 .216 .360 1.439 .161
LINGKUNGAN KERJA
.063 .114 .075 .557 .581
OCB .468 .196 .440 2.390 .023
a Dependent Variable: KINERJA
Sumber: Data primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 4.12 Dapat diketahui persamaan
regresinya sebagai berikut :
Y = 7,970 – 0,038X1 + 0,311X2 + 0,063X3 + 0,468Z + e…..(2)
Persamaan tersebut menunjukkan bahwa :
1) Konstanta sebesar 7,970, menyatakan bahwa jika variabel
independen dianggap konstan, maka rata-rata kinerja sebesar
7,970.
69
2) Konstanta regresi perilaku kepemimpinan (X1) sebesar -0,038
menyatakan bahwa setiap penurunan perilaku kepemimpinan
akan mempengaruhi kinerja (Y) sebesar -0,038.
3) Konstanta regresi motivasi (X2) sebesar 0,311 menyatakan
bahwa setiap kenaikan motivasi akan mempengaruhi kinerja
(Y) sebesar 0,311.
4) Konstanta regresi lingkungan kerja (X3) sebesar 0,063
menyatakan bahwa setiap kenaikan lingkungan kerja akan
mempengaruhi kinerja (Y) sebesar 0,063.
5) Konstanta regresi OCB (Z) sebesar 0,468 menyatakan bahwa
setiap kenaikan OCB akan mempengaruhi kinerja (Y) sebesar
0,468.
Apabila nilai sig. < 0,05 atau 5% maka variabel tersebut
dinyatakan positif berpengaruh terhadap variabel dependen.
Berdasarkan tabel 4.12 hasil uji t hitung masing-masing variabel
yaitu:
1) Perilaku kepemimpinan mempunyai nilai t sebesar -0,199 dan
nilai signifikansi sebesar 0,843. Nilai signifikansi lebih > 0,05,
hal ini berarti bahwa perilaku kepemimpinan berpengaruh
negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja.
2) Motivasi mempunyai nilai t sebesar 1,439 dan nilai signifikansi
sebesar 0,161. Nilai signifikansi lebih > 0,05, hal ini berarti
70
bahwa motivasi berpengaruh positif dan tidak signifikan
terhadap kinerja.
3) Lingkungan kerja mempunyai nilai t sebesar 0,557 dan nilai
signifikansi sebesar 0,581. Nilai signifikansi lebih > 0,05, hal
ini berarti bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif dan
tidak signifikan terhadap kinerja.
4) Organizational Citizenship Behavior (OCB) mempunyai nilai t
sebesar 2,390 dan nilai signifikansi sebesar 0,023. Nilai
signifikansi lebih < 0,05, hal ini berarti bahwa OCB
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
4. Path Analysis (Analisis Jalur)
Untuk menguji pengaruh variabel intervening/mediasi
digunakan metode analisis jalur. Analisis jalur adalah penggunaan
analisis regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel
yang telah ditetapkan sebelumnya. Analisis jalur dapat menentukan
pola hubungan antara tiga atau lebih variabel dan tidak dapat
digunakan untuk mengkonfirmasi atau menolak hipotesis.
71
Tabel 4. 13 Hasil Signifikansi Uji Ttest 1
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B
Std. Error
1 (Constant) 12.984 5.004 2.595 .014
PERILAKU KEPEMIMPINAN .068 .175 .081 .390 .699
MOTIVASI .501 .176 .618 2.840 .008
LINGKUNGAN KERJA
.119 .102 .149 1.165 .253
a Dependent Variable: OCB
Sumber: Data primer yang diolah, 2018
Pada tabel di atas, diketahui hanya motivasi yang berpengaruh
positif dan signifikan terhadap OCB, dan nilai koefisien
unstandardized beta dari motivasi terhadap OCB adalah 0,501
merupakan nilai path atau jalur p2.
Tabel 4. 14 Hasil Uji Signifikansi Uji Ttest 2
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B
Std. Error
1 (Constant) 7.970 6.023 1.323 .196
PERILAKU KEPEMIMPINAN -.038 .191 -.043 -.199 .843
MOTIVASI .311 .216 .360 1.439 .161
LINGKUNGAN KERJA
.063 .114 .075 .557 .581
OCB .468 .196 .440 2.390 .023
a Dependent Variable: KINERJA
Berdasarkan tabel di atas, diketahui hanya OCB yang
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, dan diketahui nilai
koefisien unstandardized beta OCB terhadap kinerja adalah 0,468
72
merupakan nilai path atau jalur p3. Berdasarkan penjelasan diatas
model jalur penelitian ini adalah sebagai berikut:
Sumber: Data primer yang diolah, 2018
Gambar 4. 2 Hasil Analisis Jalur (Path Analysis)
Berdasarkan tabel pengaruh langsung hanya motivasi yang
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB, dan OCB
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, maka analisis
jalur ini hanya motivasi yang digunakan untuk menguji apakah
OCB dapat memediasi motivasi terhadap kinerja atau tidak.
Besarnya pengaruh langsung sebesar 0,311 sedangkan
besarnya pengaruh tidak langsung harus dihitung yaitu (0,501 x
0,468 = 0,234468). Dengan total pengaruh 0,311 + 0,234468 =
0,545468.
73
Pengaruh mediasi yang ditunjukkan oleh perkalian
koefisien (p2 x p3) sebesar untuk X2 sebesar 0,545468 signifikan
atau tidak, diuji dengn Sobel test dengan menghitung standar error
dari koefisien indirect effect sebagai (Sp2p3) berikut :
Sp2p3 =
Sp2p3 =
Sp2p3 =
Sp2p3 =
Sp2p3 =
Sp2p3 = 0,132728761
Berdasarkan hasil Sp2p3 ini, maka dapat menghitung nilai t
statistik pengaruh mediasi dengan rumus sebagai berikut:
t =
=
=
= 1,76651
Hasil dari nilai t hitung = 1,76651 lebih besar dari t tabel
dengan tingkat signifikansi 0,05 yaitu 1,69726, maka dapat
disimpulkan bahwa ada pengaruh mediasi. OCB dapat memediasi
motivasi.
5. Hasil Hipotesis
a. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB)
Berdasarkan pengujian t tes pertama pada tabel 4.11, nilai
koefisien sebesar 0,390 dengan tingkat signifikansi pada 0,699
lebih besar dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa perilaku
74
kepemimpinan berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB), sehingga H1 ditolak.
b. Pengaruh Motivasi Terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB)
Berdasarkan pengujian t tes pertama pada tabel 4.11, nilai
koefisien sebesar 2840 dengan tingkat signifikansi pada 0,008
lebih kecil dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB), sehingga H2 diterima.
c. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB)
Berdasarkan pengujian t tes pertama pada tabel 4.11, nilai
koefisien sebesar 1165 dengan tingkat signifikansi pada 0,253
lebih besar dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa lingkungan kerja
berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB), sehingga H3 ditolak.
d. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Karyawan
Berdasarkan pengujian t tes pertama pada tabel 4.12, nilai
koefisien sebesar -0,199 dengan tingkat signifikansi pada 0,843
lebih besar dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa perilaku
kepemimpinan berpengaruh negative dan tidak signifikan terhadap
kinerja, sehingga H4 ditolak.
75
e. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan pengujian t tes pertama pada tabel 4.12, nilai
koefisien sebesar 1439 dengan tingkat signifikansi pada 0,161
lebih besar dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi
berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja, sehingga
H5 ditolak.
f. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan pengujian t tes pertama pada tabel 4.12, nilai
koefisien sebesar 2390 dengan tingkat signifikansi pada 0,581
lebih kecil dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa lingkungan kerja
berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja, sehingga
H6 ditolak.
g. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan pengujian t tes pertama pada tabel 4.12, nilai
koefisien sebesar 2390 dengan tingkat signifikansi pada 0,023
lebih kecil dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa Organizational
Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja, sehingga H7 diterima.
76
Tabel 4. 15 Hasil Hipotesis
No Hipotesis Kesimpulan
1 Perilaku Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Ditolak
2 Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Diterima
3 Lingkungan Kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Ditolak
4 Perilaku Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Ditolak
5 Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja Ditolak
6 Lingkungan Kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Ditolak
7 Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh
positif dan signifikan terhadap Kinerja Diterima
D. Pembahasan Hasil Hipotesis
1. Perilaku Kepemimpinan berpengaruh positif tidak signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Hasil uji statistik Ttest uji parsial menunjukkan nilai signifikansi
perilaku kepemimpinan 0,669 lebih besar dari 0,05 artinya
kepemimpinan mempunyai pengaruh positif tetapi tidak signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu proses
mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok untuk mencapai
tujuan dalam situasi tertentu (Tahir, 2014: 66). Tetapi di sini perilaku
kepemimpinan itu tidak bisa mempengaruhi Organizational
Citizenship Behavior (OCB) karena OCB merupakan perilaku kerja
yang melebihi kebutuhan dasar dari seseorang pekerja (Organ,
Podsakoff, dan MacKenzie 2006). Perilaku kerja yang melebihi
77
kebutuhan dasar itu merupakan yang ada didalam diri karyawan itu
sendiri, bukan dari perilaku seorang pemimpin. Hasil penelitian
disebabkan oleh gaya kepemimpinan yang ada belum mampu
mendorong pada perilaku OCB karyawan. Hal ini dapat dilihat juga
bahwa karyawan di BTN Syariah Yogyakarta sebagian besar
karyawannya berusia 24 tahun, dimana diusia tersebut OCB dalam diri
karyawan belum muncul, karena OCB dalam diri karyawan muncul
jika sudah memiliki pengalaman kerja lebih lama dan dengan usia
yang sudah matang. Hasil penelitian ini mendukung penelitian
sebelumnya dari Natan (2016), menyatakan bahwa Servant Leadership
berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavior.
2. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Berdasarkan pengujian t tes, nilai koefisien sebesar 2840
dengan tingkat signifikansi sebesar 0,008 lebih kecil dari 0,05, artinya
motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB), hal ini mengindentifikasikan bahwa
semakin tinggi motivasi yang diberikan kepada karyawan semakin
baik juga Organizational Citizenship Behavior (OCB) dari diri
karyawan tersebut. Karena seseorang yang memiliki motivasi dalam
diri akan mendorong energy dalam dirinya untuk melakukan kegiatan
yang lebih untuk perusahaan. Menurut Namzah (2014), pengorbanan
78
yang dilakukan oleh seseorang yang diberikan kepada organisasi
merupakan gambaran dari motivasi untuk kelangsungan organisasi,
pengorbanan untuk mencapai tujuan organisasi tersebut merupakan
salah satu berperilaku dari Organizational Citizenship Behavior
(OCB). Hasil penelitian ini mendukung dari penelitian sebelumnya
yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap OCB oleh Noer (2016), menyatakan bahwa motivasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Penelitian lain dari
Nazmah, Emmy, dan Sri (2014), menyatakan bahwa motivasi
berpengaruh positif signifikan terhadap OCB.
3. Lingkungan Kerja berpengaruh positif tidak signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Berdasarkan pengujian t tes, nilai koefisien sebesar 1165
dengan tingkat signifikansi sebesar 0,253 lebih besar dari 0,05, artinya
lingkungan kerja berpengaruh positif tidak signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hal ini sejalan dengan
penelitian dari Alif (2015), menyatakan bahwa lingkungan kerja tidak
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Penelitian dari
David (2013), menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh
negatif dan signifikan terhadap OCB. Hasil penelitian ini mendukung
penelitian dari Muayanah, Andi, dan Heru (2016) dan Syahriani (2017)
yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif dan
tidak signifikan. Hasil tersebut menunjukkan bahwa semakin baik
79
kondisi lingkungan kerja secara signifikan belum memberikan
kontribusi yang berarti pada peningkatan OCB. Hal ini senada dengan
apa yang dikatakan oleh Organ (1995) bahwa faktor yang
mempengaruhi OCB antara lain: budaya, dan iklim organisasi,
kepribadian dan suasana hati, persepsi terhadap dukungan
organisasional, persepsi terhadap kualitas hubungan atasan dan
bawahan.
4. Perilaku Kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan
Berdasarkan pengujian t tes, nilai koefisien sebesar -0,199
dengan tingkat signifikansi sebesar 0,843 lebih besar dari 0,05, artinya
perilaku kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Hal ini menunjukkan bahwa semakin rendah perilaku kepemimpinan
maka semakin rendah kinerja karyawan. Hasil ini dapat disebabkan
karena di bank pekerjaannya sudah jelas SOP-nya sehingga sudah jelas
bagaimana melakukan pekerjaan untuk mencapai kinerja. Penelitian ini
mendukung dari penelitian sebelumnya dari Utari (2015) yang
menyatakan bahwa variabel kepemimpinan tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan.
5. Motivasi berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap
Kinerja Karyawan
Berdasarkan pengujian t tes, nilai koefisien sebesar 1439
dengan tingkat signifikansi sebesar 0,161 lebih besar dari 0,05, artinya
80
motivasi berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kinerja
karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian dari Julianry, Rizal, Joko
(2017), menyatakan bahwa motivasi berpengaruh negatif terhadap
kinerja. Murti dan Veronika (2013), menyatakan bahwa motivasi tidak
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini
menunjukkan bahwa semakin tinggi motivasi dalam diri para
karyawan maka belum bisa meningkatkan kinerja secara signifikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja, karena motivasi yang dimiliki karyawan
kurang kuat sehingga tidak mempengaruhi kinerja. Kebutuhan yang
sudah terpenuhi dengan baik membuat karyawan kurang tantangan,
sehingga tidak berpengaruh pada kinerja.
6. Lingkungan Kerja berpengaruh positif tidak signifikan terhadap
Kinerja Karyawan
Berdasarkan pengujian t tes, nilai koefisien sebesar 0,557
dengan tingkat signifikansi 0,581 lebih kecil dari 0,05, artinya
lingkungan kerja berpengaruh positif dan tidak signifikan. Hasil ini
menunjukkan bahwa semakin baik lingkungan kerja belum bisa
meningkatkan kinerja karyawannya. Hasil ini tidak berpengaruh
karena mungkin lingkungan kerja lebih pada budaya (Wirawan, 2009).
Hasil penelitian ini mendukung dari penelitian sebelumnya yang
dilakukan oleh Arianto (2013), menyatakan bahwa lingkungan kerja
berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kinerja.
81
7. Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Berdasarkan pengujian t tes, nilai koefisien sebesar 2390
dengan tingkat signifikansi sebesar 0,023 lebih kecil dari 0,05, artinya
organizational citizenship behavior (OCB), berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan hal ini mengindentifikasikan
bahwa semakin tinggi organizational citizenship behavior (OCB) pada
diri karyawan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
Dari penelitian ini OCB karyawan tergolong baik, dapat dilihat,
perilaku karyawan yang saling membantu meringankan pekerjaan,
tidak saling mengeluh, selalu terlibat dalam kegitan-kegiatan
organisasi dan menjaga tingkah laku dengan mengikuti peraturan yang
ditetapkan perusahaan. Perilaku saling membantu, tidak mengeluh
yang dapat meningkatkan kinerja karyawan pada Bank BTN Syariah
KCP dan KCPS Yogyakarta.
Hasil penelitian ini mendukung dari penelitian sebelumnya
yang dilakukan oleh Linda (2013), menyatakan bahwa OCB
bepengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Aini (2016),
menyatakan bahwa OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja. Putri dan Hamidah (2017), menyatakan bahwa OCB
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
82
BAB V
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Bedasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan mengenai
pengaruh perilaku kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja terhadap
kinerja karyawan melalui organizational citizenship behavior (OCB) maka
kesimpulan yang dapat ditarik adalah sebagai berikut:
1. Perilaku kepemimpinan berpengaruh positif tetapi tidak signifikan
terhadap organizational citizenship behavior (OCB) Bank BTN
Syariah Yogyakarta.
2. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational
citizenship behavior (OCB) Bank BTN Syariah Yogyakarta.
3. Lingkungan kerja berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) Bank BTN Syariah
Yogyakarta.
4. Perilaku kepemimpinan berpengaruh negative dan tidak signifikan
terhadap kinerja karyawan Bank BTN Syariah Yogyakarta.
5. Motivasi berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja
karyawan Bank BTN Syariah Yogyakarta.
6. Lingkungan kerja berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap
kinerja karyawan Bank BTN Syariah Yogyakarta.
83
7. Organizational citizenship behavior (OCB) berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan Bank BTN Syariah Yogyakarta.
Sedangkan hasil pengaruh tidak langsung, atau sebagai variabel
mediator Organizational citizenship behavior (OCB) dapat menjadi
meditor antara motivasi dan kinerja karyawan.
B. SARAN
1. Bagi Penelitian Selanjutnya
Untuk penelitian selanjutnya terkait tentang kinerja karyawan
perlu melihat faktor-faktor lain yang dapat mengembangkan dan
meningkatkan kinerja karyawan, dengan lebih banyak variabel-
variabel, dan melibatkan lebih banyak responden dalam melakukan
penelitian yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan agar nilai
signifikansi lebih besar.
2. Bagi Bank BTN Syariah KC dan KCPS Yogyakarta
Diharapkan Bank BTN Syariah Yogyakarta memiliki perilaku
seorang pemimpin yang tegas, dan bijaksana agar karyawan bisa
menjadi lebih baik, selalu memberikan motivasi, khususnya yang
dilakukan oleh pemimpin peusahaan langsung kepada karyawannya,
dan lingkungan kerja yang nyaman, agar mereka lebih bersemangat
dalam bekerja, sehingga kinerja karyawan semakin meningkat
84
DAFTAR PUSTAKA
Agung, Dwi. 2013. Pengaruh Kedisiplinan, Lingkungan Kerja, dan Budaya Kerja
terhadap Kinerja tenaga Pengajar. Jurnal Ekonomika. Vol 9 No 2.
Agusta, Leonando, Susanto dan Eddy Madiono. 2013. Pengaruh Pelatihan dan
Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan CV Haragon Surabaya. Jurnal
AGORA. Vol 1 No 3.
Aini, Nur. 2016. Pengaruh Motivasi, Komitmen Organisasi, OCB, dan Disiplin kerja
terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen. Vol 5 No 9.
Alif, Abda. 2015. Pengaruh Motivasi Kerja, Pengembangan Karir dan Lingkungan
Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dengan
Kepuasan kerja Sebagai Variabel Intervening Pada Perusahaan Terminal
LPG. Jurnal MiX. Vol. Vi No. 2.
Anggriawan, Koko Happy, Djamur Hamid, M Djudi Mukzam. 2015. Pengaruh
Insentif dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis.
Vol 28 No 1.
Arianto, Dwi Agung N. 2013. Pengaruh Kedisiplinan, Lingkungan Kerja dan Budaya
Kerja Terhadap Kinerja Tenaga Pengajar. Jurnal Economia. Vol 9 No 2.
Brahmasari, Ida Ayu dan Agus S. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan
dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta
Dampaknya pada Kinerja Perusahaan. Jurnal Manajemen dan
Kewirausahaan. Vol. 10 No.2.
Budianto, Aji T dan Amelia Kartini. 2015. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap
Kinerja Pegawai pada PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk SBU
Distribusi Wilayah I Jakarta. Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas
Pamulung. Vol 2 No 1.
Bukhari, Z.U, Shadzad, Bashir S. 2009. Determinants of Organizational Citizenship
Behavior Internasional Review of Business Research Paper. 5 (2), 132-150
Cahyono, Bayu Chandra, Raden A.S, Sumani. 2016. Pengaruh Budaya ORganisasi,
Kepemimpinan, dan Stress Kerja terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) dengan kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening pada
tenaga medis RSU Kaliwates Kabupaten Jember. Jurnal Ekonomi. Vol. 4 No.
10.
85
David, Prasetyo. 2013 Pengaruh Motivasi, Kpemeimpinan, Lingkungan Kerja
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Kepuasan Kerja.
Jurnal Kajian Ilmiah Mahasiswa Manajemen. Vo. 2 No 1.
Devi, Ni Putu dan Desak Ketut. 2016. Organizational Citizenship Behavior,
Kepemimpinan Traksional, dan Komitmen Organisasonal: Pengaruhnya
terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen Unud. Vol 5 No 10.
Ghozali, imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 21.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Hasibuan, Malayu SP. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara
Hariri, Ridwan El. 2011. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Terhadap Layanan
Akademik Pegawai Di Universitas Pendidikan Indonesia. Jurnal Manaerial.
Vol. 10 No. 19.
Herman, Sofyadi. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha
Ilmu.
Herman, Sofyandi. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha
Ilmu.
Ismiyanto dan Bambang Riyadi. 2014. Pengaruh Perilaku Pimpinan, Kepuasan Kerja,
Lingkungan Kerja, dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT.
BPR Central Artha-Tegal. Jurnal Ekonomi dan Manajemen . Vol. 29 No. 2.
Jonathan, Sarwono. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta:
Graha Ilmu.
Jones, George J.M. 2002. Understanding anda Managing Organizational Behavior.
New Jersey: Prentice Hall
Julianry, Anriza, dkk. 2017. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi terhadap Kinerja
Karyawan Serta Kinerja Organisasi Kementrian Kominukasi dan Informatika.
Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen. Vol 3 No 2.
Kasenda, Ririvega. 2013. Kompensasi dan Motivasi Pengaruhnya terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Bangun wenang Beverages Company Manado. Jurnal
EMBA. Vol 1 No 3.
86
Lina, Dewi. 2014. Analisis Pengaruh kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap
Kinerja Pegawai dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating. Jurnal
Riset Akuntansi dan Bisnis. Vol 14 No 1.
Maabuat, Edward S. 2016. Pengaruh Kepemimpinan, Orientasi Kerja, dan Budaya
Organisasi terhadap Kinerja Pegawai. Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi. Vol 16
No. 1.
Maduningtias, Lucia. 2017. Pengaruhnya Kepemimpinan Tranformasional,
Komitmen Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Organizational
Citizenship Behavion (OCB). Jurnal Pendidikan. Vol 2 No 4.
Mangani, Ketut Silvanita. 2009. Bank dan Lembaga Keuangan Lain. Jakarta: PT
Gelora Aksara Pratama.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia, Perusahaan.
Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Muayanah, Siti, Andi, dan Heru. 2016. Pengaruh Kompensasi , Lingkungan Kerja,
dan Komitmen Organisasi terhadap organizational Citizenship Behavior
dengan Kepuasan Kerja Sebagai variabel Intervening. Jurnal Ekonomi. Vol. 1
No.1
Muhamad. 2008. Metodologi Penelitian Ekonomi Isalam Pendekatan Kuantitatif
(Dilengkapi dengan Contoh-Contoh Aplikasi Proposal Penelitian dan
Laporannya). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Murti, Harry dan Veronika Agustin S. 2013. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja
Pegawai dengan Variabel Pemediasi Kepuasan Kerja pada PDAM Kota
Madiun. Jurnal Riset Manajemen dan Akuntansi. Vol 1 No 1.
Natan, Jo Natan. 2016. Hubungan Servant Leadership terhadap Organizational
Citizenship Behavior pada Staff Pengajar di UKSW. Skripsi.
Nawawi, Hadari. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan
Industri. Yogyakarta: Gajah Mada Univercity Press.
Nazmah, Mariatin, dan Supriyantini. 2014. Pengaruh Motivasi Kerja dan Keadilan
Organisasi Terhdap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Jurnal
Analitika.Vol 6 No. 2.
Noer, Aisyah Barlian. 2010. Pengaruh Tipe Kepribadian, Kontrak, Psikologi,
Komitmen Organisasi, Motivasi, dan Kepemimpinan Kerja terhadap
87
Organizational Citizenship Behavior dan Kinerja Karyawan. Jurnal Relasi.
Vol 12 No 1.
Novelia, Mery, Bambang Suwasto, dan Ika Ruhana. 2016. Pengaruh Komitmen dan
Organizational (OCB) terhadap Kinerja. Jurnal Administrasi Bisnis. Vol 38
No 2.
Nurhayati, Diah, Maria Magdalena, dan Heru Sri W. 2016. Pengaruh Kepuasan
Kerja, Lingkungan Kerja, dan Loyalitas Kerja Terhadap organizational
Citizenship Behavior (OCB). Journal of Management. Vol. 2 No.2.
Organ, Denis W, Philip M Podsakoff, dan Mackenzie. 2006. Organizational
Citizenship Behavior. USA : SAGE Publication.
Patras, Yuyun Elizabeth. 2017. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan, Keadilan
Organisasi dan Keterlibatan Kerja terhadap Organizational Citizenship
Behavior Dosen. Jurnal Ilmiah Pendidikan. Vol. 1 No.1.
Potu, Aurelia. 2013. Kepemimpinaan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja Pengaruhnya
terhadap Kinerja Karyawan pada Kanwil Ditjen Kekayaan Negara Sulut
Tenggo dan Maluku Utara di Manado. Jurnal EMBA. Vol 1 No 4.
Pratama, Abdul Aziz Nugraha dan Endraswati, Hikmah. 2017. Spirituality, dual
career, family worker, demographic factors, and organizational commitment:
evidence from religious affairs in Indonesia. Indonesian Journal of Islam and
Muslim Societies. Vol 7 No 2.
Priyono. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama Publisher
Putri, Yumna D dan Hamidah, Nayati D. 2017. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB). Vol
46 No 1.
Radjab, Enny. 2016. Metodologi Penelitian Bisnis. Makasar: Lembaga Perpustakaan
dan Penerbitan Universitas Muhamadiyah Makasar.
Riniwati, Harsuko. 2011. Mendongkrak Motivasi dan Kinerja: Pendekatan
Pemberdayaan SDM. Malang: UB Press.
Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia.
_________________. 2003. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia.
88
_________________. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia.
_________________. 2010. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia.
Rusminingsih, Diah. 2017. Pengaruh Motivasi, Perilaku pemimpin, Kesempatan
Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawa. Jurnal Akademika. Vol 15
No 1.
Safwan, Nadirsyah, dan Syukriy. 2014. Pengaruh Kompetensi dan Motivasi terhadap
Kinerja Pengelolaan Keuangan Daerah Pada Pemerintah Daerah Kabupaten
Pidie Jaya. Jurnal Akuntansi. Vol 3 No 1.
Samsudin, Sadili. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka
Setia.
Sari, Rahmila, Mahlia Muis, dan Nurdjanah Hamid. 2012. Pengaruh kepemimpinan,
Motivasi, dan Stres kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Syariah
Mandiri Kantor Cabang Makasar. Jurnal Analisis. Vol 1 No 1.
Sarwono, Jonathan. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif.
2006.Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sedarmayanti. 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:
Mandar Maju.
Setiawan, Budi. 2015. Teknik Praktis Analisis Data Penelitian Sosial dan Bisnis.
Yogyakarta: Penerbit Andi.
Slamet, Giarti. 2011. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal. Vol. 4 No.
10
Sugiono. 2016. Metode Penelitian Manajemen. Bandung: Alfabeta.
Suparyadi. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia, Menciptakan Keunggulan
Bersaing Berbasis Kompetensi SDM. Yogyakarta: Penerbit Andi
Tahir, Arifin. 2014. Buku Ajar Perilaku Organisasi.Yogyakarta: Deepublish.
Tampi, Gina. 2013. Kepemimpinan dan Kompensasi Pengaruhnya terhadap Kinerja
Karyawan dan Dampaknya terhadap Organizational Citizenship Behavior.
Jurnal EMBA . Vol.1 No. 3.
89
Thoha, Miftah. 2012. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Implikasi. Jakarta: PT.
Raja Grafindo Persada.
Ticoalu, Linda Kartini. 2013. Organizational Citizenship Behavio (OCB) dan
Komitmen Organisasi Pengaruhnya Tehadap Kinerja Karyawan. Jurnal
EMBA. Vol. 1 No. 4.
Tika, Pabundu. 2006. Metodologi Riset Bisnis. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Untari, Siti dan Aniek Wahyuati. 2014. Pengaruh Kompetensi dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan. Jural Manajemen. Vol. 3 No.10.
Utari. 2015. Pengaruh motivasi, Kepemimpinan, dan Kedisiplinan terhadap Kinerja
Pegawai. Naskah Publikasi.
Wahana Komputer. 2017. Mudah Menguasai SPSS. Yogyakarta: Penerbit Andi
Warsito, Bambang. 2008. Pengaruh Budaya Organisasi dan Lingkungan Kerja
terhadap organizational Citizenship Behavior, Motivasi dan Kinerja. Jurnal
Ekonomi Modernisasi. Vol. 4 No. 2.
Wiratna, Sujarweni. 2015. Metodologi Penelitian Bisnis Ekonomi V. Yogyakarta:
Pustaka Baru Press.
Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi, dan
Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.
Ardhian, Miftah. 2017. Banyak Tantangan, Pangsa Pasar Perbankan Syariah Baru
5,5%. www.katadata.co.id
Wikipedia, Sampel, www.wikipedia.org/wiki/Sampel_(statistika)
Wikipedia, Skala Likert, www.wikipedia.org/wiki/skala_likert
www.btn.co.id.
90
LAMPIRAN
91
KUESIONER PENELITIAN
A. IDENTITAS RESPONDEN
Nama : …………………………………....(boleh tidak di isi )
Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan
Pekerjaan :
Usia :
No. Telp : ……………………………….…. (mohon diisi)
Umur :
B. PETUNJUK PENGISIAN
Berilah tanda () pada kolom skala pengukuran yang tersedia mulai dari
angka 1 s/d 5 untuk setiap pernyataan yang disediakan.
1. Sangat tidak setuju
2. Tidak setuju
3. Ragu-ragu
4. Setuju
5. Sangat setuju
NO. VARIABEL SKALA PENGUKURAN
Perilaku Kepemimpinan 1 2 3 4 5
Suportif
1. Atasan saya menghargai inisiatif
anak buahnya
2. Atasan saya mau mendengarkan keluhan anak buahnya
Directif
3 Atasan saya memberikan arahan bagaimana cara
menyelesaikan suatu tugas
4 Atasaan saya menjelaskan kepada anak buahnya hasil
92
pekerjaan apa yang diharapkan
Partisipatif
5 Atasan saya mengajak anak buahnya untuk berpartisipasi
dalam memberikan ide atau gagasan terhadap produk
yang dimiliki BTN Syariah
6 Atasan saya meminta saran dari anak buahnya sebelum
mengambil keputusan
Berorientasi Prestasi
7 Atasan saya mendorong anak buahnya untuk berprestasi
sesuai dengan bidangnya
8 Atasan saya mendorong anak buahnya agar mencapai
target tertinggi
Motivasi 1 2 3 4 5
Fisiologi
1 Gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhan
bulanan
2 Jam istirahat bisa saya gunakan untuk ibadah dan istirahat
Rasa Aman
3 Adanya perlindungan terhadap bahaya seperti tersedianya
alat pemadam kebakaran
4 Adanya Sekuriti untuk mengantisiapasi adanya gangguan
dari orang jahat
Sosial
5 Saya merasa pempunyai banyak sahabat ditempat kerja ini
6 Saya dan rekan kerja saya selalu saling membantu bila
terjadi masalah
Penghargaan
7 Perusahaan selalu memberikan hadiah bagi karyawan
93
yang berprestasi
8 Perusahaan memberikan pujian kepada karyawan yang
mencapai target lebih dari yang ditargetkan
Aktualisasi Diri
9 Karyawan diberi kesempatan untuk melakukan kreativitas
atau inovasi dalam bekerja
10 Karyawan diberi kesempatan untuk naik jabatan
Lingkungan Kerja 1 2 3 4 5
Penerangan /pencahayaan
1 Cahaya lampu yang ada diruangan sangat membantu
penglihatan
2 Ruangan kerja saya cukup terang dengan adanya jendela
ruangan yang memadahi
Udara
3 Pendingin ruangan (AC) diruangan saya temperaturnya
sangat baik
4 Sirkulasi udara diruangan saya cukup baik
Kebisingan
5 Bunyi hentak sepatu, bunyi pintu yang dibuka, dan telefon
menganggu saya
6 Bunyi kendaraan diluar kantor mengganggu pekerjaan
saya
Bau Tidak Sedap
7 Selalu tersedianya pewangi ruangan sebagai antisipasi bau
tidak sedap pada ruangan
8 Bau parfum teman rekan kerja saya mengganggu saya
Keamanan
9 Adanya alat cctv di setiap ruangan membuat saya merasa
94
aman
10 Sekuriti selalu waspada dengan keadaan disekitar kantor
Hubungan Karyawan
11 Saya menjalin hubungan yang baik antar karyawan
12 Saya dan rekan kerja saya selalu berdiskusi tentang
pekerjaan masing-masing
Organizational Citizenship Behavior (OCB) 1 2 3 4 5
Alturism
1 Saya senang membantu teman yang kesulitan bagaimana
menyelesaikan pekerjaan
2 Saya dengan senang hati membantu pekerjaan teman yg
sedang tidak masuk karena sakit
Conscientiousness
3 Saya selalu datang ke kantor 15 menit sebelum jam kantor
dimulai
4 Saya menyerahkan pekerjaan lebih awal dari seharusnya
Courtesy
5 Saya memberi saran kepada karyawan baru bagaimana
pekerjaan yang seharusnya ia kerjakan
6 Saya menghargai gagasan orang lain dalam suatu team
saya
Sportmanship
7 Saya tidak mengeluh ketika tugas luar kota menggunakan
kendaraan pribadi saya
8 Ketika ditugaskan dikantor cabang saya nyaman
walaupun ruangan kerja saya kecil
Civic Virtue
9 Saya menghadiri kegiatan yang diadakan oleh kantor pada
95
saat diluar jam kantor
10 Saya selalu membaca dan menjawab e-mail yang
berhubungan dengan pekerjaan
Kinerja 1 2 3 4 5
Kuantitas
1 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan lebih dari yang
ditargetkan
2 Saya dapat mengerjakan pekerjaan sesuai target
Kualitas
3 Pekerjaan yang saya kerjakan tidak pernah
mengecewakan perusahaan
4 Hasil pekerjaan yang saya lalukan sesuai standar yang
telah ditetapkan perusahaan
Ketepatan Waktu
5 Saya selalu tepat waktu dalam menyelesaaikan pekerjaan
6 Saya selalu berangkat lebih awal sebelum jam kantor
dimulai
Efektivitas
7 Saya telah menggunakan IT untuk menyelesaikan
pekerjaan saya
8 Saya dapat berhemat dalam pemakaian listrik
Kemandirian
9 Saya mampu mengerjakan pekerjaan tanpa bantuan dari
rekan kerja saya
10 Saya bertanggung jawab atas pekerjaan yang menjadi
kewajiban saya
96
DATA JAWABAB RESPONDEN ATAS KUESIONER
Perilaku Kepemimpinan
Jenis
Kelamin : Pekerjaan
umu
r
X1.
1
X1.
2
X1.
3
X1.
4
X1.
5
X1.
6
X1.
7
X1.
8
Laki-laki Admin 42 5 5 5 5 5 5 5 5
Perempuan
Financial
Service 24
4 4 4 4 4 4 4 4
Perempuan Verifying Staff 24 4 4 4 4 4 3 3 3
Perempuan
Financing
Service 27
4 4 4 3 3 4 4 4
Perempuan 24 3 3 3 3 3 3 3 4
Laki-laki 27 4 4 4 4 3 3 4 4
Laki-laki 26 4 4 4 4 4 4 4 4
Laki-laki Analis 28 3 3 3 3 3 3 3 3
Perempuan 25 3 3 3 3 3 3 3 4
Perempuan Teller 32 4 4 4 4 4 4 4 5
Perempuan 45 3 3 4 4 5 5 4 5
Laki-laki Analis 33 4 4 4 4 4 3 4 4
Laki-laki 27 4 4 4 4 4 4 4 4
Laki-laki 25 5 5 5 5 5 5 5 5
Laki-laki Marketing 27 4 4 4 4 5 4 4 5
Laki-laki 30 4 5 5 5 5 5 5 4
Perempuan Karyawan 25 4 4 4 4 4 4 4 4
Perempuan 26 4 4 4 4 4 4 4 4
Perempuan 26 4 4 4 4 3 3 4 4
Laki-laki RR 38 4 4 4 4 4 4 4 4
Laki-laki CS 24 4 4 4 4 4 4 4 5
Laki-laki Karyawan 27 5 5 5 5 5 5 5 5
Laki-laki Perbnankan 26 5 5 5 5 5 5 5 4
Laki-laki Admin 27 5 5 5 5 5 5 5 5
Laki-laki 30 4 4 4 4 5 4 5 5
Laki-laki CS 24 4 4 4 4 4 4 4 4
Laki-laki CWO 40 5 5 5 5 4 4 5 4
Laki-laki Marketing 28 4 4 4 4 4 4 4 4
Perempuan Teller 30 4 4 4 4 3 3 4 4
Laki-laki CS 24 4 3 4 4 3 4 4 4
Laki-laki FS 27 4 4 4 4 4 4 4 4
Perempuan
Operation
Service 24
4 4 4 4 4 3 4 4
97
Perempuan 24 4 4 4 4 4 4 4 4
Perempuan 25 4 4 4 4 4 4 4 4
Perempuan
Admin
Commercial 27
5 4 4 5 5 4 5 4
Motivasi Lingkungan Kerja
X
2.
1
X
2.
2
X
2.
3
X
2.
4
X
2.
5
X
2.
6
X
2.
7
X
2.
8
X
2.
9
X2
.1
0
X
3.
1
X
3.
2
X
3.
3
X
3.
4
X
3.
5
X
3.
6
X
3.
7
X
3.
8
X
3.
9
X3
.1
0
X3
.1
1
X3
.1
2
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 1 1 5 1 5 5 3 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 5 3 5 5 5 4
3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 5 3 4 5 4 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
3 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 2 5 2 4 4 4 4
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4
4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 1 1 4 1 4 4 4 3
4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 3 5 5 4 5
4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3
5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5
4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 4 1 4 4 3 3
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 5 4
5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 5 4
5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 3 3 4 1 4 4 4 3
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 1 4 5 4 4
4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4
4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 5 3
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 1 2 4 2 4 4 4 3
4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 5
4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 5 3
3 2 4 4 5 4 2 2 3 4 5 5 5 5 2 2 4 2 4 4 4 3
98
3 3 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 1 5 4 4 4
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 1 1 4 1 4 4 3 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 3
4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 2 3 5 2 4 4 3 4
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Kinerja Z.
1
Z.
2
Z.
3
Z.
4
Z.
5
Z.
6
Z.
7
Z.
8
Z.
9
Z.
10
Y.
1
Y.
2
Y.
3
Y.
4
Y.
5
Y.
6
Y.
7
Y.
8
Y.
9
Y.
10
5 5 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 5 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5
5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4
4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4
5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 3 5 4 5 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
5 4 5 4 5 5 3 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5
5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
99
5 3 5 4 4 5 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 5 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
Analisis Data
1. Deskriptif Startistik
Jenis_Kelamin
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Laki-laki 20 57.1 57.1 57.1
Perempuan 15 42.9 42.9 100.0
Total 35 100.0 100.0
Umur
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid 20 - 25 12 34.3 34.3 34.3
26 - 30 17 48.6 48.6 82.9
31 - 40 4 11.4 11.4 94.3
> 41 2 5.7 5.7 100.0
Total 35 100.0 100.0
2. Uji Reliabilitas
a. Perilaku Kepemimpinan (X1)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.945 8
100
b. Motivasi (X2) Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.924 10
c. Lingkungan Kerja (X3) Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.758 12
d. Organizational Citizenship Behavior (Z) Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.862 10
e. Kinerja (Y) Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.955 10
101
3. Uji Validitas a. Perilaku Kepemimpinan (X1)
Correlations
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 1
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 2
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 3
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 4
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 5
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 6
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 7
PERILAKU KEPEMIMP
INAN 8
PERILAKU KEPEMIMP
INAN
PERILAKU KEPEMIMPINAN 1
Pearson Correlation 1 .870(**) .855(**) .867(**) .565(**) .549(**) .833(**) .335(*) .852(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .000 .049 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU KEPEMIMPINAN 2
Pearson Correlation .870(**) 1 .918(**) .834(**) .609(**) .591(**) .804(**) .337(*) .867(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .048 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU KEPEMIMPINAN 3
Pearson Correlation .855(**) .918(**) 1 .909(**) .671(**) .750(**) .871(**) .439(**) .935(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .008 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU KEPEMIMPINAN 4
Pearson Correlation .867(**) .834(**) .909(**) 1 .750(**) .682(**) .876(**) .399(*) .924(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .018 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU KEPEMIMPINAN 5
Pearson Correlation .565(**) .609(**) .671(**) .750(**) 1 .778(**) .723(**) .580(**) .845(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU KEPEMIMPINAN 6
Pearson Correlation .549(**) .591(**) .750(**) .682(**) .778(**) 1 .736(**) .599(**) .843(**)
Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU KEPEMIMPINAN 7
Pearson Correlation .833(**) .804(**) .871(**) .876(**) .723(**) .736(**) 1 .552(**) .935(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU Pearson Correlation .335(*) .337(*) .439(**) .399(*) .580(**) .599(**) .552(**) 1 .620(**)
102
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
b. Motivasi (X2)
Correlations
MOTIVASI
1 MOTIVASI
2 MOTIVASI
3 MOTIVASI
4 MOTIVASI
5 MOTIVASI
6 MOTIVASI
7 MOTIVASI
8 MOTIVASI
9 MOTIVASI
10 MOTIVA
SI
MOTIVASI 1 Pearson Correlation 1 .736(**) .592(**) .332 .397(*) .563(**) .523(**) .602(**) .599(**) .636(**) .767(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .051 .018 .000 .001 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 2 Pearson Correlation .736(**) 1 .801(**) .522(**) .306 .547(**) .632(**) .654(**) .682(**) .690(**) .846(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .074 .001 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 3 Pearson Correlation .592(**) .801(**) 1 .823(**) .503(**) .609(**) .493(**) .494(**) .607(**) .861(**) .847(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .002 .000 .003 .003 .000 .000 .000
KEPEMIMPINAN 8 Sig. (2-tailed) .049 .048 .008 .018 .000 .000 .001 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
PERILAKU KEPEMIMPINAN
Pearson Correlation .852(**) .867(**) .935(**) .924(**) .845(**) .843(**) .935(**) .620(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35
103
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 4 Pearson Correlation .332 .522(**) .823(**) 1 .458(**) .566(**) .392(*) .524(**) .632(**) .708(**) .735(**)
Sig. (2-tailed) .051 .001 .000 .006 .000 .020 .001 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 5 Pearson Correlation .397(*) .306 .503(**) .458(**) 1 .507(**) .277 .299 .448(**) .508(**) .583(**)
Sig. (2-tailed) .018 .074 .002 .006 .002 .107 .081 .007 .002 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 6 Pearson Correlation .563(**) .547(**) .609(**) .566(**) .507(**) 1 .479(**) .641(**) .667(**) .754(**) .792(**)
Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .002 .004 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 7 Pearson Correlation .523(**) .632(**) .493(**) .392(*) .277 .479(**) 1 .786(**) .568(**) .519(**) .755(**)
Sig. (2-tailed) .001 .000 .003 .020 .107 .004 .000 .000 .001 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 8 Pearson Correlation .602(**) .654(**) .494(**) .524(**) .299 .641(**) .786(**) 1 .753(**) .556(**) .824(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .003 .001 .081 .000 .000 .000 .001 .000
104
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 9 Pearson Correlation .599(**) .682(**) .607(**) .632(**) .448(**) .667(**) .568(**) .753(**) 1 .706(**) .842(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .007 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI 10
Pearson Correlation .636(**) .690(**) .861(**) .708(**) .508(**) .754(**) .519(**) .556(**) .706(**) 1 .862(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .002 .000 .001 .001 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
MOTIVASI Pearson Correlation .767(**) .846(**) .847(**) .735(**) .583(**) .792(**) .755(**) .824(**) .842(**) .862(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
105
c. Lingkungan Kerja (X3)
Correlations
LINGKUNGAN
KERJA 1
LINGKUNGAN
KERJA 2
LINGKUNGAN
KERJA 3
LINGKUNGAN
KERJA 4
LINGKUNGAN
KERJA 5
LINGKUNGAN
KERJA 6
LINGKUNGAN
KERJA 7
LINGKUNGAN
KERJA 8
LINGKUNGAN
KERJA 9
LINGKUNGAN KERJA
10
LINGKUNGAN KERJA
11
LINGKUNGAN KERJA
12
LINGKUNGAN KERJA
LINGKUNGAN KERJA 1
Pearson Correlation
1 1.000(**) .615(**) .788(**) -.112 -.087 .459(**) -.047 .374(*) .459(**) .057 .326 .518(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .523 .620 .006 .789 .027 .006 .746 .056 .001
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 2
Pearson Correlation
1.000(**) 1 .615(**) .788(**) -.112 -.087 .459(**) -.047 .374(*) .459(**) .057 .326 .518(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .523 .620 .006 .789 .027 .006 .746 .056 .001
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 3
Pearson Correlation
.615(**) .615(**) 1 .649(**) .139 .109 .196 .005 .253 .360(*) .155 -.020 .483(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .427 .533 .259 .977 .143 .034 .374 .911 .003
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 4
Pearson Correlation
.788(**) .788(**) .649(**) 1 -.144 -.174 .491(**) -.175 .405(*) .491(**) .000 .196 .416(*)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .409 .319 .003 .314 .016 .003 1.000 .259 .013
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 5
Pearson Correlation
-.112 -.112 .139 -.144 1 .972(**) .029 .801(**) .081 .174 .350(*) .070 .726(**)
Sig. (2-tailed) .523 .523 .427 .409 .000 .868 .000 .642 .317 .039 .691 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 6
Pearson Correlation
-.087 -.087 .109 -.174 .972(**) 1 .076 .800(**) .057 .151 .311 .045 .715(**)
Sig. (2-tailed) .620 .620 .533 .319 .000 .665 .000 .743 .385 .069 .796 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN Pearson .459(**) .459(**) .196 .491(**) .029 .076 1 .026 .531(**) .643(**) -.198 .257 .427(*)
106
KERJA 7 Correlation
Sig. (2-tailed) .006 .006 .259 .003 .868 .665 .884 .001 .000 .255 .136 .010
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 8
Pearson Correlation
-.047 -.047 .005 -.175 .801(**) .800(**) .026 1 .004 .026 .449(**) .138 .698(**)
Sig. (2-tailed) .789 .789 .977 .314 .000 .000 .884 .982 .884 .007 .431 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 9
Pearson Correlation
.374(*) .374(*) .253 .405(*) .081 .057 .531(**) .004 1 .720(**) -.090 .363(*) .445(**)
Sig. (2-tailed) .027 .027 .143 .016 .642 .743 .001 .982 .000 .608 .032 .007
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 10
Pearson Correlation
.459(**) .459(**) .360(*) .491(**) .174 .151 .643(**) .026 .720(**) 1 -.099 .257 .528(**)
Sig. (2-tailed) .006 .006 .034 .003 .317 .385 .000 .884 .000 .572 .136 .001
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 11
Pearson Correlation
.057 .057 .155 .000 .350(*) .311 -.198 .449(**) -.090 -.099 1 .000 .432(**)
Sig. (2-tailed) .746 .746 .374 1.000 .039 .069 .255 .007 .608 .572 1.000 .009
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA 12
Pearson Correlation
.326 .326 -.020 .196 .070 .045 .257 .138 .363(*) .257 .000 1 .399(*)
Sig. (2-tailed) .056 .056 .911 .259 .691 .796 .136 .431 .032 .136 1.000 .018
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
LINGKUNGAN KERJA
Pearson Correlation
.518(**) .518(**) .483(**) .416(*) .726(**) .715(**) .427(*) .698(**) .445(**) .528(**) .432(**) .399(*) 1
Sig. (2-tailed) .001 .001 .003 .013 .000 .000 .010 .000 .007 .001 .009 .018
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
107
d. Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Z)
Correlations
OCB 1 OCB 2 OCB 3 OCB 4 OCB 5 OCB 6 OCB 7 OCB 8 OCB 9 OCB 10 OCB
OCB 1 Pearson Correlation 1 .375(*) .643(**) .612(**) .393(*) .524(**) .327 .402(*) .221 .539(**) .737(**)
Sig. (2-tailed) .026 .000 .000 .019 .001 .055 .017 .202 .001 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 2 Pearson Correlation .375(*) 1 .375(*) .612(**) .286 .167 .430(*) .500(**) .221 .158 .623(**)
Sig. (2-tailed) .026 .026 .000 .096 .339 .010 .002 .202 .365 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 3 Pearson Correlation .643(**) .375(*) 1 .467(**) .516(**) .524(**) .327 .402(*) .221 .421(*) .719(**)
Sig. (2-tailed) .000 .026 .005 .002 .001 .055 .017 .202 .012 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 4 Pearson Correlation .612(**) .612(**) .467(**) 1 .241 .321 .423(*) .520(**) .361(*) .258 .704(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .164 .060 .011 .001 .033 .134 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 5 Pearson Correlation .393(*) .286 .516(**) .241 1 .639(**) .357(*) .504(**) .341(*) .425(*) .695(**)
Sig. (2-tailed) .019 .096 .002 .164 .000 .035 .002 .045 .011 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 6 Pearson Correlation .524(**) .167 .524(**) .321 .639(**) 1 .236 .290 .098 .773(**) .668(**)
Sig. (2-tailed) .001 .339 .001 .060 .000 .172 .091 .574 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 7 Pearson Correlation .327 .430(*) .327 .423(*) .357(*) .236 1 .631(**) .488(**) .215 .686(**)
Sig. (2-tailed) .055 .010 .055 .011 .035 .172 .000 .003 .216 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 8 Pearson Correlation .402(*) .500(**) .402(*) .520(**) .504(**) .290 .631(**) 1 .550(**) .201 .753(**)
Sig. (2-tailed) .017 .002 .017 .001 .002 .091 .000 .001 .247 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 9 Pearson Correlation .221 .221 .221 .361(*) .341(*) .098 .488(**) .550(**) 1 .110 .538(**)
108
Sig. (2-tailed) .202 .202 .202 .033 .045 .574 .003 .001 .528 .001
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB 10 Pearson Correlation .539(**) .158 .421(*) .258 .425(*) .773(**) .215 .201 .110 1 .601(**)
Sig. (2-tailed) .001 .365 .012 .134 .011 .000 .216 .247 .528 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
OCB Pearson Correlation .737(**) .623(**) .719(**) .704(**) .695(**) .668(**) .686(**) .753(**) .538(**) .601(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
109
e. Kinerja (Y)
Correlations
KINERJA 1 KINERJA 2 KINERJA 3 KINERJA 4 KINERJA 5 KINERJA 6 KINERJA 7 KINERJA 8 KINERJA 9 KINERJA 10 KINERJA
KINERJA 1 Pearson Correlation 1 .754(**) .703(**) .574(**) .631(**) .454(**) .454(**) .428(*) .694(**) .549(**) .723(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .006 .006 .010 .000 .001 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 2 Pearson Correlation .754(**) 1 .612(**) .643(**) .531(**) .632(**) .632(**) .602(**) .448(**) .692(**) .769(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .007 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 3 Pearson Correlation .703(**) .612(**) 1 .816(**) .898(**) .645(**) .645(**) .609(**) .758(**) .565(**) .841(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 4 Pearson Correlation .574(**) .643(**) .816(**) 1 .910(**) .791(**) .791(**) .746(**) .768(**) .692(**) .907(**)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 5 Pearson Correlation .631(**) .531(**) .898(**) .910(**) 1 .719(**) .719(**) .678(**) .844(**) .630(**) .883(**)
Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 6 Pearson Correlation .454(**) .632(**) .645(**) .791(**) .719(**) 1 .860(**) .816(**) .749(**) .742(**) .882(**)
Sig. (2-tailed) .006 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 7 Pearson Correlation .454(**) .632(**) .645(**) .791(**) .719(**) .860(**) 1 .943(**) .749(**) .742(**) .900(**)
Sig. (2-tailed) .006 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 8 Pearson Correlation .428(*) .602(**) .609(**) .746(**) .678(**) .816(**) .943(**) 1 .701(**) .715(**) .866(**)
Sig. (2-tailed) .010 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 9 Pearson Correlation .694(**) .448(**) .758(**) .768(**) .844(**) .749(**) .749(**) .701(**) 1 .667(**) .870(**)
110
Sig. (2-tailed) .000 .007 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA 10 Pearson Correlation .549(**) .692(**) .565(**) .692(**) .630(**) .742(**) .742(**) .715(**) .667(**) 1 .834(**)
Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
KINERJA Pearson Correlation .723(**) .769(**) .841(**) .907(**) .883(**) .882(**) .900(**) .866(**) .870(**) .834(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
111
4. Uji Statistik
a. Koefisien Determinasi ( )
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 .750(a) .563 .505 2.574
a Predictors: (Constant), OCB, LINGKUNGAN KERJA, PERILAKU KEPEMIMPINAN,
MOTIVASI
b. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression
256.151 4 64.038 9.663 .00
0(a) Residual 198.820 30 6.627
Total 454.971 34
a Predictors: (Constant), OCB, LINGKUNGAN KERJA, PERILAKU KEPEMIMPINAN,
MOTIVASI
c. Uji Sinifikansi Parameter Individual (Uji t)
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B
Std. Error
1 (Constant) 7.970 6.023 1.323 .196
PERILAKU KEPEMIMPINAN -.038 .191 -.043 -.199 .843
MOTIVASI .311 .216 .360 1.439 .161
LINGKUNGAN KERJA
.063 .114 .075 .557 .581
OCB .468 .196 .440 2.390 .023
a Dependent Variable: KINERJA
112
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B
Std. Error
1 (Constant) 12.984 5.004 2.595 .014
PERILAKU KEPEMIMPINAN .068 .175 .081 .390 .699
MOTIVASI .501 .176 .618 2.840 .008
LINGKUNGAN KERJA
.119 .102 .149 1.165 .253
a Dependent Variable: OCB
5. Uji Asumsi Klasik
a. Multikolinieritas
b. Autokolerasi
Model Summary(b)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
Durbin-Watson
1 .750(a) .563 .505 2.574 2.350
a Predictors: (Constant), OCB, LINGKUNGAN KERJA, PERILAKU KEPEMIMPINAN, MOTIVASI b Dependent Variable: KINERJA
c. Heteroskedastisitas
Model Summary
Coefficientsa
7.970 6.023 1.323 .196
-.038 .191 -.043 -.199 .843 .317 3.156
.311 .216 .360 1.439 .161 .232 4.305
.063 .114 .075 .557 .581 .811 1.233
.468 .196 .440 2.390 .023 .429 2.328
(Constant)
PERILAKU
KEPEMIMPINAN
MOTIVASI
LINGKUNGAN KERJA
OCB
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig. Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: KINERJAa.
113
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .957(a) .916 .869 4.70900
a Predictors: (Constant), X3Z, PERILAKU KEPEMIMPINAN, OCB, MOTIVASI,LINGKUNGAN KERJA, X1K, X3K, X1X3, X2K, ZK, X2X3, X1Z b Dependent Variable: U2t
d. Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 35
Normal Parameters(a,b) Mean .0000000
Std. Deviation 2.41819170
Most Extreme Differences Absolute .120
Positive .120
Negative -.106
Kolmogorov-Smirnov Z .709
Asymp. Sig. (2-tailed) .697
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
114
115
116
117
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama : Choirul Anjelina
Tempat, Tanggal lahir : Grobogan, 28 Juli 1996
Jenis Kelamin : Perempuan
Agama : Islam
Warga Negara : Indonesia
Alamat : Jl.A. Yani Rt. 02 Rw. 02, Kel. Gubug, Kec.
Gubug, Kab Grobogan, Jawa tengah
Riwayat Pendidikan : 1. SD Negeri 5 Gubug Lulus Tahun 2008
2. SMP Negeri 1 Gubug Lulus Tahun 2011
3. SMA Negeri 1 Gubug Lulus Tahun 2014
4. IAIN Salatiga Masuk Tahun 2014
Email : [email protected]
Pengalaman Organisasi : 1. ROHIS SMA Negeri 1 Gubug
2. KSEI IAIN Salatiga
Salatiga, 18 September 2018
Penulis
Choirul Anjelina
213 14 150