pengaruh pelatihan dan insentif terhadap kinerja … filesebagai imbalannya, perusahaan perlu...

MEDIA SOERJO Vol. 14 No 1 April 2014 85

ISSN 1978 – 6239

Febriawan Ardi Nugroho, Pengaruh Pelatihan dan Insentif Terhadap Kinerja

Karyawan PT. Bank Danamon Madiun

PENGARUH PELATIHAN DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PT. BANK DANAMON MADIUN

Oleh :

Febriawan Ardi Nugroho

Fakultas Ekonomi

Universitas Soerjo Ngawi

Training and incentive have large effect to employee performance.

Therefore, in this research there are two variables that affect of the employee

performance. This research aim is to know the effect of training and incentive to

employee performance.

From the research there are two implications. First, for PT Bank

danamon Madiun, in order to increase the employee performance of PT Bank

Danamon Madiun, a training must be held base on the real condition of the job

and incentive must be given in transparent and represent the employee’s

performance. Second, this research can be used as reference material for the

next future research.

Key Words: Taining, Incentive, Employee performance.

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dengan perkembangan dunia

perbankan saat ini, setiap

perusahaan dituntut untuk dapat

bersaing agar dapat mempertahan-

kan eksistensinya. Bank adalah

sebuah perusahaan yang bergerak

dalam bidang jasa yang mempunyai

fungsi menghimpun dana (Funding)

dan menyalurkannya kepada

masyarakat dalam bentuk pinjaman

(Lending) serta sebagai lalu lintas

pembayaran (Financial Inter-

mediary).

Semakin kompetitifnya per-

saingan usaha antar bank, semakin

tersaring pula kekuatan dan

keunggulan masing – masing bank.

Untuk itu pengukuran kinerja secara

berkala harus dilakukan guna

mengetahui seberapa jauh efekti-

vitas strtegi yang sedang dijalankan.

Berbicara tentang tentang kinerja

tentu tidak lepas dari sumber daya

manusia yang berkualitas serta

strategi yang dipakai perusahaan.

Semakin tinggi kinerja karyawan

maka semakin baik perusahaan

tersebut. Seluruh sektor usaha

sekarang sangat membutuhkan

Sumber Daya Manusia yang

mempunyai kinerja tinggi.

Teori – teori bermunculan

tentang bagaimana untuk mencip-

takan Sumber Daya Manusia yang

handal dan mempunyai kualitas

tinggi sehingga meningkatkan

kinerja perusahaan. Banyak sekali

variabel–variabel yang berpengaruh

terhadap kinerja perusahaan, dian-

taranya adalah pelatihan, system

pemberian apresiasi / Insetif, dan

sebagainya.

Pelatihan adalah suatu

aktivitas yang berfungsi untuk

meningkatkan kualitas kerja

seseorang dalam pekerjaan yang


ISSN 1978 – 6239



sedang dijalani atau yang terkait

dengan pekerjaannya. Sedangkan

pendidikan adalah kegiatan yang

diselenggarakan untuk meningkat-

kan kompetensi seseorang secara

menyeluruh dalam arah tertentu dan

berada di luar lingkup pekerjaaan

yang ditanganinya. Melalui

pendidikan dan pelatihan yang

didapatkan tersebut diharapkan

dapat meningkatkan karier sese-

orang. Pengembangan meliputi

pemberian kesempatan belajar yang

bertujuan untuk mengembangkan

individu, tetapi tidak dibatasi pada

pekerjaan tertentu pada saat ini atau

di masa yang akan datang.

Pelatihan mempunyai bebe-

rapa manfaat jangka panjang yang

membantu karyawan untuk dapat

memiliki tanggung jawab yang

lebih besar di waktu yang akan

datang. Para karyawan harus dilatih

dan dikembangkan di bidang

tertentu untuk mengurangi dan

menghilangkan kebiasaan kecil

yang jelek atau untuk mempelajari

keterampilan yang baru untuk

meningkatkan prestasi kerja

mereka.

Menciptakan sistem kerja

yang baik masih belum cukup agar

membuat karyawan bekerja dengan

sebaik–baiknya dalam rangka

mencapai kinerja terbaik. Sebagai

imbalannya, perusahaan perlu

memperhatikan kesejahteraan

karyawan. Tolak ukur pertama bagi

karyawan adalah imbalan gaji yang

diterima dari perusahaan. Kemudian

untuk semakin meningkatkan

kinerja karyawan, maka perusahaan

dapat menerapkan insentif. Namun

demikian pemberian insentif juga

perlu dilakukan dengan cara yang

tepat. Jika tidak, karyawan

bukannya semakin bersemangat

tetapi justru dapat merusak moral

kerja perusahaan. Di sini perlu

diperhatikan cara pemberian

insentif yang benar, apakah dengan

menggunakan pemberian insentif

berdasarkan kinerja individual,

kinerja kelompok, ataukah kinerja

perusahaan secara keseluruhan.

Pemberian insentif yang tepat

tentu membutuhkan dasar

pertimbangan dan patokan yang

dapat menentukan seberapa besar

insetifi yang akan diberikan. Di sini

perusahaan dapat menentukan

insentif karyawan berdasarkan

beberapa hal, diantaranya

berdasarkan produktifitas karyawan

atau kinerjanya. Semakin tinggi

hasil kinerja karyawan maka

semakin besar pula insentif yang

didapatkan.

B. Identifikasi dan Rumusan

Masalah

Berdasarkan uraian pada latar

belakang di atas maka rumusan

penelitian yang dapat disampaikan

adalah sebagai berikut :

1. Bagaimanakah deskripsi

pelatihan, insentif dan kinerja

karyawan di PT Bank Danamon

Madiun

2. Bagaimana pengaruh pelatihan

dan insentif terhadap kinerja

karyawan di PT Bank Danamon

Madiun

3. Manakah antara pelatihan dan

insentif yang mempunyai

pengaruh dominan terhadap

kinerja karyawan PT Bank

Danamon Madiun


ISSN 1978 – 6239



C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan pokok

permasalahan di atas, maka tujuan

penelitian adalah :

1. Mendeskripsikan pelatihan,

insentif dan kinerja karyawan di

PT Bank Danamon Madiun

2. Menganalisis pengaruh

pelatihan dan insentif terhadap

kinerja karyawan di PT Bank

Danamon Madiun

3. Menganalisis antara pelatihan

dan insentif yang berpengaruh

dominan terhadap kinerja

karyawan PT Bank Danamon

Madiun.

D. Manfaat Penelitian

Manfaat diharapkan dari hasil

penelitian ini adalah sebagai berikut

:

1. Bagi PT Bank Danamon

Madiun, dapat memberikan

masukan untuk memperbaiki

kinerja karyawan dengan

melihat aspek pelatihan dan

pemberian insentif..

2. Sebagai sumbangan referensi

bagi penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Kinerja

1. Definisi Kinerja

Kinerja adalah merupakan

cerminan, apakah organisasi atau

perusahaan telah berhasil atau

belum dalam usaha bisnisnya.

Kinerja adalah hasil yang dapat

dicapai atau sesuatu yang

dikerjakan berupa produk maupun

jasa yang diberikan oleh seseorang

atau sekelompok orang, dengan

demikian kinerja dapat dilihat dari

dua sisi yaitu individu maupun

organisasi (Pass, 2000).

Untuk meningkatkan kinerja

dari suatu organisasi, maka perlu

ditingkatkan kinerja keuangan

(financial performance) dan kinerja

sumberdaya manusia (human

resource performance). Kinerja

organisasi, yaitu pengukuran kinerja

dengan melihat pada berbagai

aspek, seperti kualitas barang atau

jasa, pengembangan produk baru,

kepuasan karyawan dan sebagainya.

Kinerja karyawan juga dapat

diukur secara subyektif dan

obyektif. Ukuran obyektif biasanya

berkaitan dengan profitabilitas dari

hasil penjualan produknya dan

indikator subyektif profitabilitas

ditentukan oleh persepsi manajer

terhadap profitabilitas kegiatan

perusahaannya (Fleetwood, 2008).

Jauch dan Glueck (1999)

menyebutkan bahwa kinerja dapat

dilihat dari dua aspek, yaitu:

kualitatif dan kuantitatif. Secara

kuantitatif kinerja suatu perusahaan

dapat dilihat dari prestasi

perusahaan dibandingkan dengan

apa yang dilakukan di masa lampau

atau membandingkan dengan para

pesaingnya dalam sejumlah faktor,

seperti: laba bersih, harga saham,

tingkat deviden, laba per-lembar

saham, hasil pengembalian modal,

hasil pengembalian atas equitas,

pangsa pasar, pertumbuhan

penjualan, jumlah hari kerja yang

hilang karena buruh mogok, biaya

produksi dan efisiensinya, keluar

masuknya karyawan (turn over),

dan indeks kepuasan karyawan.

Ukuran kualitatif, berupa

pertanyaan yang diajukan untuk


ISSN 1978 – 6239



mengetahui tujuan, strategi dan

rencana yang terpadu dan

komprehensif dari suatu perusahaan

sudah konsisten, tepat dan dapat

berjalan atau tidak.

Kinerja individu (karyawan),

ada beberapa tolok ukur untuk dapat

menilainya, yaitu: menurut

Heneman et.al. (1981) dalam

Nurfarhati (1999), mengemukakan

empat dimensi pekerjaan yaitu; (1)

kualitas pekerjaan, (2) kuantitas

pekerjaan, (3) inisiatif dalam

pekerjaan, dan (4) peluang untuk

dapat dipromosikan. Sedangkan

menurut Meyer (1993) kriteria

ukuran kinerja seorang karyawan

adalah: (1) kualitas, (2) kuantitas,

(3) waktu yang dipakai, (4) jabatan

yang dipegang, (5) absensi, dan (6)

keselamatan dalam menjalankan

tugas pekerjaan. Dan Mitchell &

Larson (1991), mengukur kinerja

dengan indikator: (1) kualitas kerja,

(2) ketepatan kerja, (3) inisiatif, (4)

kapabilitas, dan (5) komunikasi.

Berdasarkan pada beberapa

konsep di atas, selanjutnya dapat

diketahui bahwa indikator

pengukuran kinerja dari suatu

organisasi atau perusahaan dapat

dilakukan secara obyektif, yaitu

pengukuran secara langsung

terhadap kemampuan kinerja

organisasi dan bisa juga

berdasarkan pada persepsi manajer

atau pemilik dari perusahaan

terhadap indikator-indikator di atas

(secara subyektif). Dan selanjutnya

pengukuran kinerja dari karyawan

pada dasarnya meliputi ukuran

kualitas, kuantitas, waktu dan

kapabilitas atau inisiatif yang

dimiliki oleh setiap karyawan untuk

menyelesaikan tugas pekerjaannya.

2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah

proses yang dipakai oleh organisasi

untuk mengevaluasi pelaksanaan

kinerja karyawan individual. Dalam

penilaian kinerja inilah kontribusi

karyawan pada periode tertentu.

Penilaian kinerja formal biasanya

berlangsung dalam periode tertentu,

biasanya sekali atau dua kali

setahun. Penilaian kinerja informal

dapat dilakukan kapan saja ketika

merasa perlu (Simmamora, 2006:

337).

Secara tradisional

performance appraisal ditujukan

bagi kepentingan pembayaran

kompensasi yang seyogyanya

diterima oleh karyawan atau sebagai

dasar menetapkan hukuman

(punishment). Dalam praktiknya

performance appraisal perlu

diterapkan dengan menganut sistem

keseimbangan, kesepakatan dan

kejujuran atau keterbukaan.

Perfomance appraisal yang

didasarkan pada prinsip-prinsip

keseimbangan dimaksudkan bahwa

cara-cara pengukuran dan standar

yang ditetapkan haruslah sesuai

dengan kepentingan karyawan dan

organisasi.

Tujuan dari performance

appraisal adalah sebagai dasar

dalam pemberian kompensasi,

untuk keperluan staffing decision

(penempatan), dan sebagai dasar

mengevaluasi sistem seleksi. Locher

dan Teel dalam Assauri (2001)

menyatakan pada organisasi kecil

80,2% penggunaan utama dari

performance appraisal untuk


ISSN 1978 – 6239



menetapkan kompensasi dan untuk

peningkatan kinerja untuk

organisasi kecil adalah sebesar

46,3%. Dikatakan jugs bahwa

proses atas penilaian kinerja

merupakan salah sate kegiatan

strategic untuk mempengaruhi

prilaku individu dalam organisasi

yang pada akhirnya mampu

mendukung pencapaian tujuan

strategik organisasi.

B. Pelatihan

1. Definisi Pelatihan

Pelatihan (training) adalah

proses sistematik pengubahan

prilaku Para karyawan ke dalam

suatu arch tertentu guna

meningkatkan tujuan-tujuan

keorganisasian. Dalam pelatihan ini

akan diciptakan suatu lingkungan di

mana karyawan dapat memperoleh

atau mempelajari sikap,

kemampuan, keahlian, pengetahuan,

dan perilaku yang spesifik yang

berkaitan dengan pekerjaan.

Pelatihan biasanya terfokus pada

penyediaan keahlian bagi karyawan

atau membantu mereka mengoreksi

kelemahan-kelemahan dalam

kinerja mereka. Melalui pelatihan

akan memberikan jaminan bagi

peningkatan kinerja karyawan pada

pekerjaan yang dihadapi sekarang,

maka pelatihan diarahkan untuk

membantu karyawan menunaikan

pekerjaan mereka secara lebih baik.

Manfaat dari dilakukannya

pelatihan adalah dapat membantu

organisasi dalam pencapaian

efektivitas dan efisiensi organisasi,

karena pelatihan memberikan

manfaat bagi peningkatan kuantitas

dan kualitas produktivitas,

mengurangi waktu belajar dalam

mencapai standar kinerja,

menciptakan loyalitas dan

kerjasama yang saling

menguntungkan, mengurangi

jumlah dan biaya kecelakaan kerja

dan membantu karyawan dalam

meningkatkan dan mengembangkan

pribadi mereka.

Secara umum, pelatihan yang

diberikan organisasi terhadap

sumberdaya manusia yang dimiliki

memiliki tujuan untuk

meningkatkan tiga kemampuan dari

sumberdaya manusia (Katz, 1996

dalam Alwi, 2001), yaitu

kemampuan dan keahlian yang

bersifat konseptual (conceptual

skill), ketrampilan yang bersifat

human (human skill) dan

ketrampilan yang bersifat teknikal

(technical skill).

Keahlian konseptual

menyangkut kemampuan individu

dalam organisasi pada berbagai

fungsi managerial, seperti

pengambilan keputusan,

penyelesaian konflik dan problem

yang kompleks, penyusunan strategi

dan kebijakan. Keahlian yang

bersifat human, yaitu kemampuan

bekerjasama, interrelationship dan

komunikasi dalam kelompok.

Keahlian teknikal adalah

kemampuan individu yang lebih

bersifat keahlian khusus teknis

operasional.

2. Pelatihan

Menurut Milkovich dan

Boudreau (1991:407), pelatihan

berarti:

"a system process of changing

the behavior knowledge, and

motivation of present employee to


ISSN 1978 – 6239



improve the match between

employee characteristics and

employment requirement".

Sesuai dengan pengertian

tersebut pelatihan mempunyai

bidang garapan yang sangat luas

dan menyangkut tentang perubahan

perilaku, pengetahuan, dan motivasi

karyawan sesuai yang ditentukan

oleh organisasi. Berkenaan dengan

istilah pelatihan, Benardin dan

Russel (1993:297), menjelaskan

sebagai berikut:

Pelatihan ditujukan sebagai

usaha untuk meningkatkan

ketrampilan karyawan pada bidang

pekerjaan tertentu. Agar efektif

pelatihan harus berisi tentang

pengalaman belajar dalam kegiatan

organisasi yang terencana dan

dirancang untuk merespon

kebutuhan. Pelatihan yang ideal

disamping harus mempunyai sebuah

tujuan bagi suatu organisasi tersebut

juga dapat merangsang munculnya

tujuan bagi masing – masing

karyawan. Pengembangan diri

menyatu pada kesempatan

pembelajaran untuk membantu agar

para karyawan dapat berkembang.

Kesempatan itu tidak hanya dibatasi

untuk meningkatkan ketrampilan

para pekerja pada bidang pekerjaan

mereka masing – masing.

Melihat uraian di atas

mengisyaratkan bahwa pengertian

pelatihan memiliki esensi yang

berbeda. Pelatihan dimaksudkan

untuk memperbaiki penguasaan

berbagai ketrampilan dan tehnik

pelaksanaan pekerjaan tertentu,

terinci dan bersifat rutin, serta untuk

keperluan melakukan pekerjaan

sekarang. Di lain pihak manajemen

ingin menyiapkan pars karyawan

untuk memegang tanggung jawab

pekerjaan atau jabatan pada periode

mendatang, kegiatan ini disebut

pengembangan sumber daya

manusia. Pengembangan

mempunyai ruang lingkup lebih

luas dalam upaya untuk

memperbaiki dan meningkatkan

pengetahuan, kemampuan serta sifat

kepribadian.

Menurut Flippo (1992: 225),

bahwa tujuan pendidikan dan

pelatihan bagi suatu organisasi

adalah meningkatkan produktivitas,

peningkatan moril karyawan,

efisiensi, stabilitas dan fleksibilitas

organisasi terhadap lingkungan

eksternal yang senantiasa berubah.

Kemudian Moekijat (1986: 170),

menyatakan bahwa tujuan

pendidikan dan pelatihan akan

menggambarkan perilaku yang

diinginkan, serta kriteria sukses

karyawan yang dilatih.

Jadi dapat disimpulkan

bahwa tujuan utama dari program

pendidikan dan pelatihan adalah

untuk meningkatkan pengetahuan,

ketrampilan dan sikap karyawan. -

angkatan pengetahuan dan

ketrampilan serta sikap, diharapkan

pula akan berpengaruh terhadap

pengembangan karier.

Handoko (1987: 110)

mengemukakan bahwa kegiatan

pelatihan terdapat dua metode yaitu

: (1) on the job training dan off the

job training. On the job training

merupakan metode pelatihan yang

paling banyak digunakan, dalam hal

ini peserta dilatih tentang pekerjaan

baru dengan supervisi langsung

seorang instruktur. Dalam kegiatan


ISSN 1978 – 6239



metode ini yang biasa digunakan

dalam praktek yaitu : 1) penugasan

sementara, yaitu penempatan

karyawan pada posisi manajerial

atau sebagai anggota team tertentu

dalam waktu yang telah ditetapkan,

dan karyawan yang bersangkutan

terlibat dalam pemecahan dalam hal

ini karyawan peserta dilatih tentang

pekerjaan baru dengan suatu

masalah dan pengambilan

keputusan dari suatu organisasi, 2)

Rotasi Jabatan upaya memberikan

pengalaman kepada karyawan

melalui cara memindahkan peserta

dari jabatan yang satu kepada

jabatan yang lain secara periodik

serta melalui praktek berbagai

macam ketrampilan manajerial, 3)

Magang, merupakan proses belajar

dari seseorang atau beberapa orang

kepada orang lain yang telah

berpengalaman, sehingga karyawan

peserta dapat mempelajari segala

aspek dari pekerjaannya, 4) Latihan

instruksi pekerjaan, petunjuk

pekerjaan diberikan secara langsung

pada pekerjaan dan digunakan

terutama untuk melatih para

karyawan tentang cara pelaksanaan

pekerjaan mereka sekarang, 5)

Coaching, dalam metode ini

supervisor memberitahu kepada

karyawan peserta mengenal tugas

yang akan melaksanakan dan

bagaimana cara mengerjakannya

atau dengan kata lain penyelia

memberikan bimbingan dan

pengarahan kepada karyawan dalam

pelaksanaan pekerjaan rutin.

Hubungan penyelia dan karyawan

peserta diibaratkan seperti

hubungan siswa dan guru.

Metode off the job training

adalah sebagai upaya untuk

mengajarkan berbagai sikap, konsep

atau ketrampilan kepada para

peserta. Dalam hal ini metode yang

biasa dipakai yaitu : 1) kuliah,

merupakan metode yang banyak

dilakukan dalam ruangan, pelatih

menyampaikan informasi kepada

peserta dalam jumlah yang relatif

banyak. Metode ini dianggap

tradisional karena kurang adanya

perhatian dari para peserta; 2)

presentasi video, dalam metode ini

dapat dilakukan melalui cara

presentasi dan sejenisnya adalah

serupa dengan metode kuliah serta

sering digunakan sebagai bahan

pelengkap bentuk pelatihan lainnya,

3) metode konferensi, metode ini

identik dengan bentuk seminar,

instruktur memberikan makalah

tertentu kemudian dilakukan

pembahasan, dan peserta pelatihan

dituntut aktif untuk mengemukakan

ide, memberikan saran serta

kesimpulan. Tujuan dari metode ini

adalah untuk mengembangkan

kecakapan karyawan dalam

pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan, 4)

programmed instruction, program

ini merupakan bentuk training yang

melatih peserta untuk belajar sendiri

melalui pedoman mesin ataupun

komputer. 5) metode simulasi,

mengetengahkan peserta pelatihan

menerima presentasi atau masalah

tiruan suatu aspek organisasi dan

kemudian peserta yang

bersangkutan diminta untuk

menanggapi seperti dalam keadaan

yang sebenarnya. Sejumlah. Metode

simulasi yang paling umum


ISSN 1978 – 6239



digunakan adalah sebagai berikut :

a) metode studi kasus, dalam hal ini

instruktur memberikan suatu kasus

yang terjadi dalam suatu organisasi.

Kemudian karyawan yang terlibat

dalam pelatihan diminta untuk

menanggapi, mengidentifikasi

masalah, menganalisis situasi, dan

merumuskan solusi bagi alternatif

pengambilan keputusan; b) Role

playing, suatu metode pelatihan

yang menugaskan peserta menjadi

tokoh tertentu dalam suatu

sandiwara dan peserta lain diminta

untuk menanggapi. Manfaat metode

ini mengembangkan keahlian untuk

berkomunikasi dan mengubah sikap

peserta, menjadi lebih toleransi

terhadap perbedaan individual; c)

Vestibule training, agar program

pelatihan tidak mengganggu operasi

normal, maka organisasi membuat

duplikat atau bahan dan

menciptakan kondisi pelatihan

sesuai dengan kondisi yang

sebenarnya; d) Business games,

yaitu suatu simulasi pengambilan

keputusan skala kecil yang dibuat

sesuai dengan situasi kehidupan

bisnis nyata.

Dalam pemilihan metode

tertentu untuk digunakan pada

program pelatihan perlu ada trade

off, oleh karena itu tidak ada suatu

metode tertentu yang selalu paling

baik. Metode terbaik tergantung

pada sejauh mana suatu tehnik

memenuhi faktor : seperti

efektivitas biaya, isi program yang

dikehendaki, kelayakan fasilitas,

preferensi dan kemampuan

instruktur, serta prinsip metode

belajar.

Pelatihan hendaknya dapat

meningkatkan dan mengembangkan

kemampuan peserta, sehingga agar

efektif program pelatihan harus

berorientasi kepada hasil arousal

oriented). Sehubungan dengan hal

itu agar perilaku karyawan setelah

mengikuti pelatihan dapat

dievaluasi maka programnya perlu

dirancang sedemikian rupa.

Ciri-ciri desain program

pelatihan yang efektif adalah

sebagai berikut : 1) mempunyai

sasaran yang jelas dan hasilnya

dapat digunakan sebagai tolak ukur,

2) diberikan oleh tenaga pelatih

yang cakap dalam menyampaikan

ilmunya dan mampu memotivasi

pars peserta; (3) isinya mendalam

sehingga tidak hanya sebagai bahan

hafalan melainkan mampu

mengubah sikap dan mampu

meningkatkan prestasi peserta

dalam menjalankan tugasnya; (4)

sesuai dengan latar belakang teknis,

permasalahan dan daya tangkap

peserta; (5) menggunakan metode

yang tepat; (6) meningkatkan

keterlibatan aktif para peserta

sehingga mereka bukan hanya

pendengar atau pencatat belaka; (7)

disertai dengan desain penelitian

tentang sejauh mana sasaran

program tercapai demi prestasi dan

produktivitas dari suatu organisasi.

Flippo (1992: 224).

Flippo (1992: 215)

mengemukakan bahwa tidak

seorangpun yang sepenuhnya cocok

untuk bekerja pada suatu pekerjaan,

oleh karena itu perlu dilakukan

kegiatan pelatihan. Pelatihan akan

memberikan manfaat terhadap

produktivitas, pengurangan biaya,


ISSN 1978 – 6239



stabilitas dan keluwesan organisasi

untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan.

Dikaitkan dengan peran unsur

sumber daya manusia dalam

meningkatkan produktivitas pada

suatu organisasi, program pelatihan

pada dasarnya merupakan salah satu

elemen penting dalam perencanaan

sumber daya manusia untuk

memenuhi kebutuhan karyawan

maupun organisasi. Pelatihan

merupakan suatu proses

harmonisasi yang mempertemukan

kebutuhan organisasi dan kebutuhan

karyawan.

Menyimak dari uraian di atas

dapat diungkapkan bahwa pelatihan

memegang peranan penting dalam

meningkatkan produktivitas tenaga

kerja yang pada akhirnya akan

memberikan kontribusi bagi

pencapaian tujuan organisasi

maupun karyawan yang

bersangkutan.

C. Insentif

Sumberdaya manusia adalah

aset perusahaan yang sangat penting

bagi keberhasilan sebuah

perusahaan. Apalagi dalam

lingkungan yang semakin

kompetitif dewasa ini, perusahaan

dituntut mempunyai sumberdaya

manusia yang berkualitas dan

mempunyai kinerja tinggi. Sekarang

perusahaan berusaha meningkatkan

kinerja karyawan dengan

menggunakan strategi insentif yang

secara langsung dikaitkan dengan

perbaikan kinerja karyawan dan

perusahaan (Tzafrurm, 2006; Mahy,

2005; Smith, 2004; Amuedo, 2003;

Wang, 2008). Penggunaan insentif

digunakan bukan saja sebagai

mekanisme untuk meningkatkan

keberhasilan perusahaan tetapi juga

sebagai usaha untuk meningkatkan

peranan insentif dalam

meningkatkan pencapaian tujuan

perusahaan (Rock, 2000).

Insentif sangat penting bagi

pencapaian tujuan sebuah organisasi

(Mohd, 2007; Applebaum, 1996).

Bagaimana insentif digunakan dan

bagaimana dikaitkan dengan

perilaku organisasional lainnya

dapat dilakukan dengan

menggunakan sistem ganjaran

dengan pendekatan yang tepat. Ada

banyak pendekatan bagi

kompensasi insentif, seperti bonus

uang, pembelian saham, dan profit

sharing. Penggunaan insentif yang

tepat memang dibutuhkan agar

memberikan hasil yang diinginkan

(Mohd, 2007 ). Insentif adalah

perangsang yang ditawarkan kepada

para karyawan untuk melaksanakan

kerja sesuai atau lebih tinggi dari

standar-standar yang telah

ditetapkan (Handoko, 2002)

Menurut Hoi (2004) agar

insentif bisa meningkatkan kinerja

karyawan, maka ada lima hal yang

harus diperhatikan, yaitu : (1)

Pelaksanaan insentif, (2) Insentif

dan loyalitas, (3) Pelengkap bonus,

(4) Rasa keadilan, (5) Insentif di

masa depan. Semakin tinggi

kesesuaian keempat hal tersebut di

atas dengan keinginan karyawan,

maka semakin tinggi kinerja

karyawan.

1. Penggunaan Insentif

Karyawan diharapkan bekerja

dengan sebaik-baiknya bagi

perusahaan. Ketika kinerja


ISSN 1978 – 6239



karyawan melampaui kinerja yang

diharapkan organisasi maka

perusahaan perlu menghargai usaha

tersebut dengan memberikan

insentif yang tepat. Insentif ini

dapat dibayar dalam bentuk bonus

atau tambahan bagi gaji dasar.

Tambahan gaji dasar biasanya lebih

disukai oleh karyawan, karena

kenaikannya menjadi bagian dari

bayaran dasar dan memberikan

kontribusi terhadap masa kerja

mereka ((Amuedo, 2002). Cara lain

pembayaran insentif adalah

dibayarkan sekali, pembayaran yang

dapat berbentuk bonus uang atau

skema insentif moneter kreatif

lainnya seperti saham opsi

(Amuedo, 2002; Tsafrurm, 2006;

Pass, 2000). Berbeda dengan

kenaikan gaji dasar, sebuah bonus

tidak dapat segera diterima secara

otomatis pada tahun-tahun

selanjutnya.

Pemberian insentif perlu

direncanakan dengan baik.

Perencanaan insentif merupakan

pembayaran uang yang dilakukan

kepada karyawan ketika mereka

melampaui tujuan kerja atau tujuan

organisasi yang sudah ditentukan.

Insentif berfungsi sebagai

pendorong bagi agar karyawan

dapat mencapai hasil tertentu yang

diinginkan oleh perusahaan (Mohd,

2007). Insentif dapat menggunakan

ukuran target fiskal, output

produksi, ataupun produktivitas.

Pemberian insentif dapat dikaitkan

dengan kepada kinerja individual

atau kelompok dengan cara

dianalisis dan diukur dalam konteks

yang diaplikasikan. Bersama-sama

dengan pengukuran, timing adalah

hal penting dalam insentif bagi

keberhasilan dan penerimaan yang

tepat oleh karyawan.

Perusahaan menggunakan

insentif untuk tujuan berbeda-beda,

terutama untuk menarik,

mempertahankan dan memotivasi

karyawan dengan potensial kinerja

tinggi. Namun demikian dalam

mencapai tujuan tersebut

perusahaan menghadapi kendala

seperti menjaga keadilan,

pengendalian biaya dan ketentuan

legal (Liyin, 2006; Mohd, 2007).

Ada banyak faktor menentukan

tingkat insentif karyawan. Secara

umum mereka dapat ditentukan

sebagai berikut:

a. Kondisi Pasar Produk / Tenaga

Kerja, meliputi demografis

karyawan dan signifikansi

keahlian mereka, situasi

permintaan dan penawaran

terkait dengan keahlian tertentu,

dan praktek yang dilakukan

oleh pesaing.

b. Lingkungan ekonomi dan Sosial

politik, meliputi pengaruh

siklus bisnis dan kekuatan

tenaga kerja organisasi.

c. Karakteristik karyawan,

meliputi senoritas, kualifikasi,

pengalaman dan sebagainya.

d. Karakteristik industri, siklus,

pergantian tinggi, innovator,

entrepreneurial dan tradisional.

Upah industri-standar berbeda-

beda sekali. Dalam industri

persaingan tinggi seperti

manufacturing, bayaran hanya

upah yang dibutuhkan untuk

merespon terhadap perubahan

kondisi pasar tenaga kerja. Pada

industri dengan persaingan


ISSN 1978 – 6239



lebih rendah, bayaran biasanya

sedikit lebih besar daripada

minimum yang dibutuhkan oleh

pasar tenaga kerja.

e. Karakteristik entrepreneur,

meliputi budaya (gaya

manajemen), struktur

organisasi, kebijakan dan

strategi, teknologi, ukuran

profitabilitas (kemampuan

membayar), strategi persaingan

tenaga kerja, kompresi gaji dan

sebagainya.

f. Perilaku karyawan, seperti

kinerja, kerajinan karyawan dan

pergantian karyawan.

g. Karakteristik Pekerjaan,

meliputi ketentuan mental,

kondisi kerja, level kontak

publik, dan usaha yang

dibutuhkan untuk melakukan

pekerjaan. Faktor-faktor seperti

pertanggungjawaban dan

pengambilan keputusan harus

terlihat dalam sistem evaluasi

untuk pekerjaan manajerial;

tuntutan fisik dan keahlian

mungkin terlihat pada sistem

pekerjaan pabrik, dan akurasi

serta jumlah pengawasan yang

diterima mungkin terlihat

sebagai faktor dalam sistem

evaluasi teknis dan klerikal.

Insentif sangatlah penting dan

menjadi perhatian karyawan karena

menjadi indikasi bagi nilai mereka

bagi organisasi. Dengan melihat

kecenderungan untuk

menstandarisasi tingkat upah di

antara pesaing, maka perusahaan

perlu menemukan cara auditing

memotivasi pengembangan pribadi

dan kinerja tinggi dari karyawan.

2. Perencanaan Insentif

Individual atau Kelompok

Perusahaan biasanya

mempunyai karyawan lebih dari

satu orang. Dalam menentukan

kompensasi, perusahaan dapat

menggunakan unit individual atau

kelompok departemen atau

organisasi secara keseluruhan.

Contoh, insentif yang dilakukan

untuk bagian penjualan dapat

dipandang sebagai sebuah cara

untuk memberikan kompensasi

karyawan didasarkan pada

individual. Metode lain yang dapat

digunakan adalah didasarkan pada

bagian-bagian pekerjaan atau

kepada jam kerja. Kriteria penting

bagi keberhasilan perencanaan

insentif individual adalah bahwa

karyawan mampu melakukan

perilaku yang ditentukan oleh

perusahaan, dan karyawan

memahami bahwa insentif tersebut

berharga dan sesuai dengan kinerja

mereka (Pass, 2000).

Perencanaan insentif dapat

dilakukan juga dengan

menggunakan tim atau kelompok.

Perencanaan ini mempunyai sasaran

sama dengan perencanaan

individual, yaitu memenuhi tujuan

organisasi dengan memberi

karyawan kesempatan untuk

meningkatkan penghasilan mereka.

Perencanaan insentif kelompok

dibutuhkan ketika proses yang

dilakukan tidak dapat diamati secara

individual. Dalam mencapai tujuan

tersebut dibutuhkan kerjasama dari

seluruh anggota didasarkan pada

operasi atau fungsi-fungsi mereka.

Sebuah perencanaan kelompok

harus memperhatikan keahlian dan


ISSN 1978 – 6239



kemampuan dari masing-masing

individual dalam menyelesaikan

tugasnya dan mereka dapat

mengontrol tugas, kejadian dan

ukuran yang membentuk dasar bagi

perencanaan tersebut (Liyin, 2006;

Smith, 2006). Insentif berbasis tim

dapat berbentuk moneter, atau juga

non moneter seperti kepuasan

individual, rasa memiliki bagi

kelompok dan pengembangan

perilaku positif dalam kerja tim dan

kerjasama (Wang, 2008).

Ada bermacam-macam

kategori dalam melakukan

perencanaan insentif kelompok.

Secara umum ada tiga kategori

utama, yaitu:

a. Kelompok kecil atau unit kerja

di mana ganjaran dialokasikan

berdasarkan kinerja kelompok

yang melampaui standar

tertentu yang disetujui.

b. Perencanaan perbaikan

produktivitas

c. Profit sharing atau perencanaan

kepemilikan perusahaan

(Applebaum, 1996).

Perencanaan insentif harus

memperhatikan kondisi kerja dan

bagaimana pengukuran dilakukan.


adalah paling tepat dalam kondisi di

mana pengawasan sulit dilakukan,

pengukuran tepat kinerja kerja

individual tidak bisa dilakukan, dan

di mana kerja tim atau kerjasama

menjadi penentu bagi efektivitas

mereka (Applebaum, 1996).

Kondisi ini akan membuat

kekompakan dalam kelompok

semakin terjaga.

Perencanaan insentif

kelompok juga dapat dikaitkan

dengan produktivitas dan/atau

keuntungan sehingga secara teori

ada anggaran fleksibel untuk

ganjaran kinerja dan bayaran dapat

benar-benar didasarkan pada kinerja

kelompok. Dalam menentukan

pembagian secara merata, seperti

pada perencanaan kelompok. Ada

kerugian di mana tidak ada

hubungan langsung antara kinerja

individual dengan ganjaran. Tetapi

ada beberapa keuntungan yang

dapat diperoleh dari perencanaan ini

karena:

a. tidak menggunakan kinerja

individual

b. bersama-sama dikembangkan

dengan partisipasi manajemen

dan karyawan,

c. mempengaruhi setiap orang

dalam angkatan kerja, dari

manajer sampai pada staf

pendukung itu sendiri

d. ada korelasi yang besar antara

keuntungan organisasional

dengan ganjaran keuntungan

individual (Applebaum, 1996)

3. Program Insentif Yang

Efektif

Insentif perlu dirancang

dengan hati-hati dan efektif. Sebuah

insentif yang dirancang dan dikelola

secara tepat akan dapat digunakan

sebagai manajemen komunikasi.

Stimulus bagi perubahan perilaku

yang diinginkan dapat tercermin

oleh kinerja di mana juga dapat

dicapai melalui sebuah perencanaan

kompensasi insentif yang dirancang

dengan benar, didukung oleh proses

manajemen inti. Karyawan harus

memahami dasar ganjaran agar


ISSN 1978 – 6239



dapat diperoleh hasil yang efektif

(Roch, 2000).

Perusahaan dapat

membangun komunikasi yang dapat

dilakukan melalui insentif secara

efektif. Gaji dasar dan tunjangan

dapat digunakan sebagai syarat

utama bagi karyawan yang bekerja.

Kemudian untuk mendukungnya,

perusahaan dapat menggunakan

insentif terhadap perilaku dan hasil

yang diinginkan oleh manajemen.

Program insentif

dimaksudkan untuk memberikan

hasil yang saling menguntungkan

antara perusahaan dengan karyawan

dengan membangun suasana kerja

yang baik. Suasana kerja yang baik

dirancang, dibangun dan digunakan

sehingga dapat meminimkan

konsekuensi lingkungan negatif dari

perspektif ekonomi dan siklus

kehidupan, dengan demikian

memberikan kontribusi terhadap

pencapaian pengembangan

berkesinambungan. Sebuah

program insentif khusus digunakan

untuk mendorong perusahaan

mengimplementasikan manajemen

lingkungan.

D. Hipotesis

Hipotesis penelitian yang

disajikan di bawah ini adalah

didasarkan pada kerangka

konseptual yang disampaikan di

atas. Dari dua variabel bebas di atas

diperkirakan mempunyai pengaruh

positif terhadap kinerja karyawan.

Oleh karena itu maka dapat

disampaikan hipotesis sebagai

berikut:

1. Diduga Pelatihan dan insentif

berpengaruh terhadap kinerja

pengawai PT Bank Danamon

Madiun.

2. Diduga Pelatihan berpengaruh

dominan terhadap kinerja

karyawan PT Bank Danamon

Madiun.

III. METODE PENELITIAN.

A. Populasi dan Teknik

Pengambilan Sampel

Penelitian ini adalah studi

populasi, dimaksudkan untuk

meneliti seluruh karyawan yang ada

di PT Bank Danamon Madiun.

Dengan kemudahan untuk

mendekati responden yang

disampaikan di atas, maka peneliti

berusaha menarik seluruh populasi

yang ada di PT Bank Danamon

Madiun untuk dapat berpartisipasi

dalam penelitian ini. Sampel dalam

penelitian ini adalah sebuah anggota

populasi, atau penelitian sensus

dengan jumlah responden 56. Untuk

rincian sample yang digunakan

dapat dilihat pada table 1 dibawah

ini. Tabel 1

Distribusi Karyawan Di PT Bank

Danamon Cluster Madiun

Jabatan Jumlah

Cluster Manager 1

Cluster Credit Officer 1

Flaying Operasional 1

Branch Support

Opertional

1

Internal Control Officer 2

Unit Manager 4

Opertional Officer 4

Credit Officer 4

Teller 8

Account Officer 20

Field Collection 4

Administrasion 1

Satpam 4


ISSN 1978 – 6239



Sopir 1

Jumlah 56

B. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data

dalam penelitian ini adalah:

1. Kuesioner, pengumpulan data

dengan menggunakan daftar

pernyataan yang diberikan

kepada Karyawan untuk

mengetahui persepsi responden

tentang pengaruh pelatihan dan

insentif terhadap kinerja

karyawan.

2. Teknik dokumentasi dari

pengumpulan dokumen yang


yang berkaitan dan diperlukan

dalam penelitian ini.

C. Teknik Analisis data

Berdasarkan tujuan

penelitian, kerangka konsep

penelitian dan hipotesis maka

analisis yang diperlukan meliputi

analisis deskriptif dan model

analisis regresi linear berganda.

1. Analisis Statistik Deskriptif

Analisis statistik deskriptif

dilakukan dengan bantuan software

SPSS 17 For Windows. Analisis

deskriptif dilakukan dengan

mengetahui gambaran umum,

tanggapan responden karyawan

Bank Danamon Cluster Madiun

terhadap item-item kuesioner yang

diajukan. Dalam hal ini dilakukan

analisis frekuensi relatif, rata-rata

hitung, nilai maksimum dan

minimum variabel, indikator

maupun item-item penelitian.

2. Analisis Regresi Linear

Berganda

Analisis dengan model

regresi linear berganda merupakan

analisis yang bersifat kuantitatif

untuk membuktikan hipotesis

penelitian. Model ini dipilih karena

penulis ingin mengetahui seberapa

besar pengaruh variabel positif yaitu

pelatihan dan insentif terhadap

kinerja karyawan baik secara

serempak ataupun secara parsial.

Dengan menggunakan model

analisis regresi linear berganda

dibantu dengan software SPSS 17

maka besarnya pengaruh variabel

bebas terhadap variabel terikat akan

dapat diketahui.

a. Uji Model Regresi

Model regresi digunakan

untuk menguji hipotesis penelitian

adalah regresi Tinier berganda,

dengan menggunakan rumus

sebagai berikut:

Y = α + β1X1 + β2X2 + e

dimana:

α = Koefisien konstanta

Y = Kinerja karyawan

β1 … β2 = Koefisien regresi Xi

X1 = Pelatihan

X2 = Insentif

e = Kesalahan Pengganggu

Model regresi linear berganda

yang diperoleh dari hasil analisis

digunakan sebagai slat estimasi

hipotesis yang diuji dengan uji f, uji

t, dan uji asumsi klasik.

1) Uji F

Uji F dapat dilakukan dengan

menggunakan rumus sebagai

berikut:

Fcal = MSE

MSR =

)1//)(

)1/(

knSSRSST

kSSR


ISSN 1978 – 6239



=

)1/(

)1/(

kn

SST

SSR

SST

SST

kSST

SSR

= )1/()

21(

)1/(2

knR

kR

Di mana

MSR = rata-rata kuadrat regresi

MSE = rata-rata kuadrat error

SSR = jumlah kuadrat regresi

SST = jumlah kuadrat total

k = jumlah variabel bebas

n = jumlah sampel

R2 = koefisien determinasi

(koefisien goodness of fit model 1)

Hipotesis statistik untuk uji model

regresi adalah sebagai berikut:

Ho: β1 = β2 = β3 = 0 (model regresi

non signifikan)

Ha: β1 ≠ β2 ≠ β3 ≠ 0 (model regresi

signifikan untuk menjelaskan

pengaruh variabel bebas)

Jika nilai Fhitung > Ftabel α 0,05

atau nilai probabilitas < 0,05 maka

Ho ditolak atau Ha diterima, artinya

model regresi diterima untuk

menjelaskan pengaruh variabel

bebas terhadap kinerja. Sedangkan

jika nilai Fhitung ≤ Ftabel α 0,05 atau

nilai probabilitas ≥ 0,05, maka Ho

diterima atau Ha ditolak. Artinya

model regresi tidak signifikan untuk

menjelaskan pengaruh variabel-

variabel bebas terhadap kinerja.

selanjutnya untuk melihat

kemampuan variabel bebas dalam

menjelaskan variabel terikat dalam

model regresi dapat diketahui dari

besarnya koefisien determinasi

(R2). Jika koefisien determinasi

mendekati 1 berarti model yang

digunakan semakin baik untuk

menerangkan pengaruh variasi

variabel bebas terhadap variabel

terikat (goodness of fit). Sebaliknya,

jika R2 semakin kecil (mendekati

0), maka model yang digunakan

semakin lemah untuk menerangkan

pengaruh variasi variabel bebas

terhadap variabel terikat.

2) Uji Asumsi Klasik

Ada beberapa asumsi klasik

yang harus dipenuhi dalam

pengujian model regresi linear

berganda, yaitu: non

multikolinearitas, non autokorelasi,

dan homoskedastisita. Pengujian

asumsi klasik ini dilakukan dengan

menggunakan software SPSS 17 for

Windows.

a) Uji Multikolinearitas (Multi-

collinearity)

Multiklinearitas adalah suatu

keadaan di mana satu atau lebih

variabel bebas dapat dinyatakan

sebagai kombinasi linear dari

variabel bebas lainnya. Indikasi

multikolinearitas ditunjukkan

dengan koefisien Tolerance dan

Variance Inflation Factor (VIF).

Asumsi non multikolinearitas

artinya di antara variabel bebas X

dengan variabel terikat (Y) tidak

terjadi korelasi yang terlalu besar

atau mendekati sempurna. Untuk

mengetahuinya dapat dilihat dari

nilai Variance Inflation Factor

(VIF) yang disyaratkan non

multikolinear jka koefisien toleransi

T 5 10% atau koefisien VIF < 10

(Hair et. al. 1992, 48). Ketentuan

tersebut karena TxVIF=1.

1/SST

1/SST


ISSN 1978 – 6239



b) Uji Autokorelasi

(Autocorrelation)

Autokorelasi adalah suatu

keadaan di mana variabel gangguan

terhadap periode waktu tertentu

mempunyai korelasi dengan

variabel gangguan pada periode

yang lain, atau dengan kata lain

variabel gangguan tidak acak. Jika

ternyata dalam suatu model

mengandung autokorelasi,akibatnya

parameter yang diestimasi akan

menjadi bias dan variance tidak

minimum. Uji autokorelasi

dilakukan mengetahui apakah

terjadi korelasi antara komponen

pengganggu (e) dari suatu observasi

terhadap observasi berikutnya.

Untuk mengetahuinya digunakan

model Durbin Watson WD = 2(1-p).

Gujarati (1988: 217)

mengemukakan bahwa apabila hasil

perhitungan DW sekitar 2 atau 2 = 2

– 2r jadi r=0 berarti tidak ada

autokorelasi, namun jka DW=-0

maka terjadi autokorelasi positif

sempurna (r = +1). Sebaliknya jika

DW=4 maka terjadi autokorelasi

negatif sempurna (r=-1). Di anggap

non autokorelasi apabila koefisien

Durbin Watson berada di antara 1

dan 3 atau 1 ≤ D ≤ 3.

Hasil uji autokorelasi tersebut

sama (analog) dengan

menggunakan tabel nilai kritis dL

atau du yaitu :

Hipotesis statistik Ho :

autokorelasi non signifikan baik

positif atau negatif.

d < dL : ada autokorelasi positif (+)

d > 4-dL : Ada autokorelasi negatif (

- )

d > du dan d < 4 - du atau (du < d <

4-du): tidak terjadi autokorelasi

c) Uji

Heteroskedastisitas(Heterosce

dasticity)

heterokedastisitas adalah

distribusi gangguan (faktor

gangguan) tidak mempunyai

variance yang sama atau variance

tidak konstan. Secara spesifik

dikatakan bahwa koefisien korelasi

yang tinggi menandakan adanya

heteroskedastisitas. Uji

heteroskedastisitas dilakukan

dengan menggunakan scatterplot,

jika data menyebar tanpa

membentuk pola hubungan tertentu

dlmm scatterplot menandakan tidak

terjadi korelasi (non signifikan)

antar variabel prediktor dengan

residual. Kondisi demikian berarti

tidak terjadi heteroskedastisitas

(homoskedastisitas). Asumsi

homoskedastisitas atau e--N(0,a2),

artinya variance e adalah konstan

dari pengamatan yang satu kepada

pengamatan yang lain. uji

heteroskedastisitas dilakukan untuk

mengetahui apakah komponen

pengganggu (e) mempunyai

variance yang sama ataukah tidak.

Untuk mengetahuinya digunakan

sebaran data dalam scatterplot yang

disyaratkan untuk membentuk pola

tertentu dan tersebar di atas dan di

bawah titik nol dari sumbu tegak

(Santoso, 2000: 208-211).

d) Uji Hipotesis Penelitian

Suatu formula regresi yang

diperoleh dari hasil analisis data

penelitian dapat digunakan sebagai

model analisis untuk membuktikan

hipotesis penelitian hanya apabila

model tersebut telah teruji secara

signifikan dengan analisis variance

ANOVA) uji F dan memenuhi


ISSN 1978 – 6239



kriteria asumsi klasik. Apabila

model analisis tidak signifikan

teruji, maka model tersebut

membutuhkan modifikasi ke dalam

bentuldain, misalnya dengan

stepwise linear regression atau

model non linear.

e) Pengujian Hipotesis

Penelitian 1

Hipotesis penelitian 1

diterima apabila hasil uji F adalah

signifikan. Hipotesis :atistik pada

uji F adalah sebagai berikut:

Ho : β1, β12, β13 = 0 berarti tidak

signifikan

Ha : β1, β12, β13 ≠ 0 berarti

berpengaruh

Jika Fhitung < Ftable α 0,05 maka Ho

diterima, berarti variabel bebas

tidak mempunyai pengaruh

signifikan. Jika Fhitung > Ftable α 0,05

maka Ho ditolak atau Ha diterima,

crud variabel bebas mempunyai

pengaruh signifikan. Pengujian juga

bisa dilakukan dengan cara

membandingkan nilai sig.F terhadap

α = 0,05. Ketiga variabel bebas

mempunyai pengaruh yang

signifikan apabila nilai sig.F ≤ α =

0,05.

f) Pengujian Hipotesis

Penelitian 2

Hipotesis penelitian 2

menyatakan bahwa pelatihan

berpengaruh dominan terhadap

kinerja

karyawan di Bank Danamon

Madiun. Hipotesis 2 diterima jika

uji parsial untuk X1 (pelatihan)

signifikan dan koefisien beta positif

serta lebih besar daripada koefisien

beta untuk X2 (insentif).

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Hasil Penelitian

1. Gambaran Umum

Dalam undang-undang

No.7/1992 tentang perbankan, yang

dimaksud dengan bank adalah

badan usaha yang menghimpun

dana dari masyarakat dalam bentuk

simpanan, dan menyalurkannya

kepada masyarakat dalam rangka

rneningkatkan taraf hidup rakyat

banyak. Dalam pasal 5 undang-

undang dimaksud, menurut jenisnya

bank terdiri dari dua, yaitu bank

umum dan bank perkreditan rakyat.

Bank Perkreditan Rakyat adarah

bank yang menerima simpanan

hanya dalam bentuk deposito

bejangka, tabungan, dan atau bentuk

lainnya yang disamakan dengan itu

(Suyatno,2003).

Keberadaan Bank di Indonesia

terasa semakin penting sejalan

dengan meningkatnya kebutuhan

pelayanan akan jasa-jasa perbankan

bagi masyarakat. Usaha Bank dalam

pasal 13 undang-undang No.7/1992

meliputi: a) Menghimpun dana dari

masyarakat dalam bentuk simpanan

berupa deposito berjangka,

tabungan, dan atau bentuk lainnya

yang dipersamakan dengan itu; b)

Memberikan kredit; c)

Menyediakan pembiayaan bagi

nasabah berdasarkan prinsip bagi

hasil sesuai dengan ketentuan yang

ditetapkan dalam peraturan

pemerintah; d) Menempatkan

dananya dalam bentuk Sertifikat

Bank Indonesia (SBI), deposito

berjangka, sertifikat deposito,

dan/atau tabungan pada bank lain

(suyatro, 2003).


ISSN 1978 – 6239



Dalam perkembangannya,

industi jasa perbankan mengalami

banyak peningkatan dalam hal

lingkup usahanya. Hal tersebut

didukung adanya profesionalisme

dan kode etik yang sangat dijunjung

tinggi oleh para bankir dan adanya

persaingan yang ketat antar bank

umum/swasta maupun lembaga

keuangan non bank. Bank Danamon

sangat menjunjung tinggi nilai

kepedulian, kejujuran,

mengupayakan yang terbaik,

kerjasama dan profesionalisme yang

disiplin.

2. Karakteristik Responden Penelitian ini bersifat

observasional yang dilakukan

terhadap 56 responden. Instrumen

ukur penelitian ini terbagi atas 3

bagian yaitu pelatihan, insentif dan

kinerja karyawan. Karakteristik

responden penelitian ini terdiri atas

pendidikan terakhir,lama bekerja

dan usia.

a. Karakteristik Berdasarkan

Pendidikan Terakhir

Responden dalam penelitian

ini memiliki latar belakang

pendidikan akhir yang beragam.

Klasifikasi responden berdasarkan

pendidikan akhir digambarkan pada

gambar berikut.

Tabel 2

Responden Berdasarkan Pendidikan

Akhir

No

.

Pendidika

n

Frekuens

i

%

1 Strata 1 37 66

2 Diploma 10 18

3 SLTA 9 16

Jumlah 56 10

0

Dari tabel di atas

menerangkan bahwa mayoritas

responden berlatar belakang

pendidikan akhir sarjana atau strata

1, masing-masing berjumlah 37

responden (66%) berpendidikan

strata 1, 10 responden (18%)

berpendidikan diploma dan 9

responden (16%) berpendidikan

SLTA

b. Karakteristik Berdasarkan

Jenis Kelamin

Responden dalam penelitian

ini menyertakan karyawan laki-laki

dan perempuan. Klasifikasi

responden berdasarkan jenis

kelamin dijelaskan pada gambar

berikut :

Tabel 3

Responden Berdasarkan Jenis

Kelamin

Jenis

Kelamin

Frekuensi %

Laki - Laki 38 68

Perempuan 18 32

Jumlah 56 100

Tabel di atas menerangkan

bahwa mayoritas responden berasal

dari jenis kelamin laki-laki dengan

jumlah sebanyak 38 orang (68%).

Karakteristik lainnya dengan

proporsi yang lebih rendah adalah

kelompok karyawan berjenis

kelamin perempuan dengan jumlah

18 orang (32%).

c. Karakteristik Berdasarkan

Lama Bekerja Data responden dalam

penelitian ini telah diklasifikasikan

berdasarkan lama bekerja pada PT

Bank Danamon Madiun yang

dijelaskan pada gambar dibawah

yang merupakan mayoritas


ISSN 1978 – 6239



responden baru bekerja selama 3-4

tahun yaitu berjumlah 24 responden

(48%) dimana mereka bekerja mulai

awal dibukanya Danamon Madiun,

kemudian 20 responden (36%) telah

bekerja selama 1-2 tahun, 9

responden (16%) telah bekerja

selama 5-6 tahun dan yang telah

bekerja lebih dari 7 tahun berjumlah

3 responden (5%).

Tabel 4

Responden Berdasarkan Lama

Bekerja

No. Lama kerja

(Tahun)

Frek

uensi

%

1 < 2 20 36

2 3 - 4 9 16

3 5 – 6 24 48

4 > 7 3 5

Jumlah 56 100

B. Analisis Hasil Penelitian

1. Hasil Uji Validitas dan

Retibititas

Ada dua syarat penting yang

berlaku bagi sebuah kuesioner

(angket), yaitu keharusan sebuah

kuesioner bersifat valid dan reliabel

(Sugiyono, 2001). Suatu kuisioner

dikatakan valid atau sah, jika

pertanyaan pada suatu kuisioner

mampu untuk mengungkapkan

sesuatu yang akan diukur oleh

kuisioner tersebut., sedangkan suatu

kuisioner dikatakan reliable atau

andal, jika jawaban seseorang

terhadap pertanyaan adalah

konsisten atau stabil dari waktu ke

waktu.

Validitas adalah kebenaran

dan keabsahan instrumen penelitian

yang digunakan. Apabila pada uji

validitas (uji kesahihan) instrumen

ditemukan sebuah komponen yang

tidak valid, maka dapat dikatakan

bahwa komponen tersebut tidak

konsisten dengan komponen-

komponen yang lain untuk

mendukung sebuah konsep. dari

instrumen kuesioner yang

digunakan dalam pengumpulan

data. cara yang digunakan adalah

dengan analisa item, dimana setiap

nilai yang ada pada setiap butir

pertanyaan dikorelasikan dengan

nilai total seluruh butir pertanyaan

untuk suatu variabel dengan

menggunakan rumus koduct

Moment (Sugiyono,2008)

Sedangkan uji reliabilitas (uji

keterandalan) dimaksudkan untuk

mengetahui adanya konsistensi alat

ukur dalam penggunaannya, atau

dengan kata lain alat ukur tersebut

mempunyai hasil yang konsisten

apabila digunakan berkali-kali pada

waktu yang berbeda. Pengujian

reliabilitas ini menggunakan metode

Alpha cronbach.

Tabel 5

Uji Validitas Item Instrumen Variabel Pelatihan

Item Koefisien

Korelasi Nilai rekomendaasi Keterangan

X1.1 0,858 0,300 Valid

X1.2 0,811 0,300 Valid

X1.3 0,870 0,300 Valid


ISSN 1978 – 6239



Item Koefisien

Korelasi Nilai rekomendaasi Keterangan

X1.4 0,560 0,300 Valid

X1.5 0,788 0,300 Valid

X1.6 0,720 0,300 Valid

X1.7 0,717 0,300 Valid

X1.8 0,738 0,300 Valid

X1.9 0,467 0,300 Valid

X1.10 0,585 0,300 Valid

Tabel 6

Uji Validitas Item Instrumen Variabel Insenif

Item Koefisien Korelasi Nilai rekomendaasi Keterangan

X2.1 0,495 0,300 Valid

X2.2 0,285 0,300 Valid

X2.3 0,594 0,300 Valid

X2.4 0,650 0,300 Valid

X2.5 0,569 0,300 Valid

X2.6 0,341 0,300 Valid

X2.7 0,366 0,300 Valid

X2.8 0,584 0,300 Valid

X2.9 0,507 0,300 Valid

X2.10 0,538 0,300 Valid

Tabel 7

Uji Validitas Item Instrumen Kinerja Karyawan

Item Koefisien Korelasi Nilai

rekomendaasi

Keterangan

Y1 0,522 0,300 Valid

Y2 0,377 0,300 Valid

Y3 0,609 0,300 Valid

Y4 0,678 0,300 Valid

Y5 0,341 0,300 Valid

Y6 0,368 0,300 Valid

Y7 0,564 0,300 Valid

Y8 0,453 0,300 Valid

Y9 0,329 0,300 Valid

Y10 0,500 0,300 Valid

Hasil uji validitas instrument

baik pada bagian pelatihan, insentif

maupun kinerja karyawan

memberikan hasil uji yang valid.

Nilai rhitung yang diperoleh adalah

lebih tinggi daripada nilai rtabel.


ISSN 1978 – 6239



Hasil uji reliabilitas atau kehandalan dijelaskan pada tabel berikut.

Tabel 8

Uji Reliabilitas Item Instrumen Penelitian

Variable Koefisien

Reliabilitas

Nilai

rekomendasi keterangan

X1.Pelatihan 0,890 0,60 Reliabel/handal

X2.Insentif 0,657 0,60 Reliabel/handal

Y.Kinerja 0,608 0,60 Reliabel/handal

Tabel tersebut menerangkan

bahwa tingkat kehandalan atau

reliabilitas instrument yang

dipergunakan pada penelitian ini

adalah dapat diterima. Hasil ini di

buktikan dari nilai koefisien

reliabilitas pada kisaran 0,608 -

0,890 adalah lebih besar dari nilai

rekomendasi sebesar 0,60.

2. Hasil Uji Asumsi Klasik

a. Hasil Uji Asumsi

multikolinieritas

Seperti yang disebutkan

sebelumnya, uji multikolinieritas

bertujuan untuk menguji apakah

model regresi ditemukan adanya

korelasi antar variabel bebas

(independent) dalam persamaan

regresi. Model regresi yang baik

seharusnya tidak terjadi korelasi di

antara variabel independent.

Dengan melihat Variance Inflation

Factor, apabila nilai VIF > 10 maka

menunjukkan adanya

multikolinieritas dan apabila nilai

VIF <10 maka tidak terjadi

multikorinieritas.

Tabel 9

Hasil Uji Multikolinieritas Dengan Nilai VIF

Variabel Nilai VIF Keterangan

X1.Pelatihan 1,962 Tidak terjadi

multikolinieritas

X2.Insentif 1,962 Tidak terjadi

multikolinieritas

Sumber : Data diolah

Dari hasil perhitungan yang

ada di di Tabel 9, masing-masing

variabel bebas menunjukkan nilai

VIF kurang dari multikolinieritas.

10, maka dalam analisis ini tidak

terjadi masalah

b. Uji Asumsi Non Autokorelasi

Perneriksaan terhadap asumsi

non autokorelasi dilakukan dengan

uji Durbin – Watson. Pada model

ini dihasilkan nilai DW sebesar

2,111, karena nilai ini mendekati 2

maka pada model ini tidak terjadi

masalah autokorelasi. Artinya

respon penilaian yang diberikan


ISSN 1978 – 6239



oleh responden bersifat saling

bebas.

c. Uji asumsi Heteroskedastitas

Seperti yang dikemukakan

sebelumnya, tujuan digunakan uji

ini adalah untuk mengetahui apakah

dalam sebuah model regresi terjadi

ketidaksamaan varian dari residual

suatu pengamatan ke pengamatan

yang lain. Jika varian dari residual

satu pengamatan ke pengamatan

lain tetap maka disebut

homoskedastitas. Dan jika varian

berbeda maka disebut

heteroskedastitas. Model regresi ini

bisa dikatakan baik apabila tidak

terjadi heterokedastisitas.

Pemeriksaan masalah

heteroskedastisitas dilakukan

dengan uji Glejser, yaitu

meregresikan semua variabel bebas

dengan nilai mutlak residual.

Tabel 10

Hasil Uji heteroskedastisitas dengan Uji Glejser

Variabel Koef p-value Keterangan

X1.Pelatihan -0.015 0.698 Tidak terjadi heteroskedatisitas

X2.Insentif 0.028 0.485 Tidak terjadi heteroskedatisitas

Sumber : Data Diolah

Tabel menjelaskan bahwa

model regresi yang diperoleh tidak

mengandung masalah

heteroskedastisitas, karena uji-t dari

koefisien regresi adalah seluruh

hasil tidak signifian (p-value >

0,05).

d. Uji asumsi normalitas

Tujuan digunakan uji ini adalah

untuk menguji apakah dalam sebuah

model regresi, nilai residual

mempunyai distibusi data normal

atau tidak. Model regresi yang baik

adalah disfiibusi data normal atau

mendekati normal. Apabila ada data

yang terletak jauh dari sebaran

datanya maka data tersebut

dikatakan tidak nonnal (tidak

berdistribusi normal), dasar

pengambilan keputusan adalah

sebagai berikut :

1) Jika data menyebar disekitar

garis diagonal dan mengikuti

arah garis diagonal, maka

model regresi memenuhi asumsi

normalitas.

2) Jika data menyebar jauh dari

garis diagonal dan atau tidak

mengikuti arah garis diagonal,

maka moder regresi tidak

memenuhi asumsi normalitas.

Dari gambar berikut dapat

dilihat bahwa asumsi normalitas

telah terpenuhi, sebaran data

memiliki pola berbentuk garis lurus

di sekitar garis diagonal.


ISSN 1978 – 6239



Gambar 1

P-P Plot Untuk Memeriksa

Distribusi Normal Data Residual

3. Hasil Analisis Regresi

Pada penelitian ini terdapat 2

tujuan yang berhubungan dengan

analisis pengaruh masing-masing

faktor internal dan eksternal

terhadap kinerja karyawan.

Pembuktian yang berhubungan

dengan kedua tujuan ini dilakukan

dengan analisis regresi linier

berganda. Hasil-hasil analisis

disajikan pada tabel berikut.

Tabel 11

Hasil Analisis Regresi Linier Berganda

Variable Koef. Thitung p-value Keterangan

X1.Pelatihan 0.164 2.210 0.031 Positif dan signifikan

X2.Insentif 0.245 2.196 0.033 Positif dan signifikan

Konstanta = 26.652

Koefisien Nilai kritis :

Determinasi(R2) = 37.9% ttabel = 1,962

F-hitung = 16.189 Ftabel = 6.171

Pada Tabel 11 di atas

menjelaskan hasil pengujian secara

simultan dan parsial pengaruh dari

faktor ekternal dan internal terhadap

kinerja karyawan. Pada bagian uji F

diperoleh nilai Fhitung = 16,189 (lebih

besar dari Ftabel) dan koefisien

determinasi (R2) sebesar 37,9%.

Hasil uji ini menjelaskan bahwa

secara simultan diperoleh adanya

pengaruh yang signifikan dari faktor

eksternal dan internal terhadap

kinerja karyawan dengan kontibusi

sebesar 37,9%.

Pengaruh secara pantial dari

masing-masing variabel faktor

eksternal dan internal terhadap

kinerja karyawan dilakukan dengan

uji-t. Hasil uji-t untuk seluruh

koefisien regresi pada variabel-

variabel faktor elstemal dan internal

adalah signifikan (thitung > ttabel atau

p-value < 0,05).

Variabel pelatihan (Xl)

dengan koefisien regresi sebesar

0,164 berpengaruh positif terhadap

kinerja karyawan. Hal ini terbukti

dari nilai t-hitung = 2,210 yang

lebih besar dari t tabel = 1,9262 atau

nilai p-value : 0,031 yang lebih

kecil dari = 0,05, maka secara

statistik koefisien rergesi dari

variabel pelatihan terhadap kinerja

karyawan adalah signifikan. Hasil


ISSN 1978 – 6239



ini menjelaskan bahwa keragaman

atau perbedaan hasil kinerja

karyawan dapat dijelaskan atau

dipengaruhi oleh pelatihan.

Variabel insentif (X2) dengan

koefisien regresi sebesar 0,245

berpengaruh positif terhadap kinerja

karyawan. Hal ini terbukti dari nilai

t-hitung = 2,196 yang lelih besar

dari t tabel : 1,962 atau nilai p-value

: 0,033 yang lebih kecil dari :

0,05, maka secara statistik koefisien

regresi dari variabel insentif

terhadap kinerja karyawan adalah

signifikan. Hasil ini menjelaskan

bahwa keragaman atau perbedaan

hasil kinerja karyawan dapat

dijelaskan atau dipengaruhi oleh

insentif.

Tabel 12

Hasil Koefisien Regresi Standard

Variabel Koef. Regresi Standard

(beta)

Keterangan Rangking

pengaruh

X1.Pelatihan 0.335 1

X2.Insentif 0.333 2

Dominasi pengaruh dari

kedua variabel dilakukan dengan

memperhatikan hasil koefisien

regresi standard (standardized

coefficient regression). Koefisien

regresi standard yang paling tinggi

menunjukkan retak variabel yang


kinerja karyawan. pada penelitian

ini koefisien terbesar terdapat pada

variabel pelatihan dengan koefisien

sebesar 0,335.

Pembuktian hipotesis

didasarkan pada hasil-hasil analisis

regresi. Pengujian hipotesis untuk

mengetahui apakah hasil

pengolahan data sampel dapat

diterapkan untuk populasi Analisis

regresi digunakan untuk

mengestimasikan hubungan kausal

antara sejumlah variabel dan hirarki

kedudukan masing-masing variabel

dalam serangkaian jalur-jalur

hubungan kausal. Dasar untuk

menjawab permasalahan mengenai

pengaruh antara variabel digunakan

hasil perhitungan dengan metode

regresi dan sekaligus untuk

pengujian hipotesis.

Dasar pengambilan

keputusan untuk pengujian hipotesis

digunakan nilai signifikansi (p-

value) dengan kiteria apabila p-

value >0,05, maka H0 diterima atau

Ha ditolak, artinya koefisien regresi

yang diperoleh adalah tidak

signifikan, Dan apabila p-value <

0,05 maka FIe ditolak atau FL

diterima, artinya koefisien regresi

yang diperoleh adalah signifikan.

Hipotesis yang menyatakan

bahwa secara simultan terdapat

pengaruh dari pelatihan dan insentif

terhadap kinerja karyawan teruji.

Hasil uji-F terhadap dengan nilai F

sebesar 16,189 (p-value : 0,000)

telah menunjukkan bahwa secara

simultan pelatihan dan insentif


karyawan. Sehingga dapat


ISSN 1978 – 6239



disimpulkan bahwa data penelitian

mendukung hipotesis bahwa

pelatihan dan insentif yang baik

akan meningkatkan kinerja

karyawan.

Hipotesis yang menyatakan

bahwa pengaruh dorninan

bersumber dari pelatihan karyawan.

Dominasi pengaruh diterangkan

oleh nilai beta terbesar, dan nilai ini

bersumber dari variabel insentif

dengan nilai beta sebesar 0.335.

Kinerja karyawan PT Bank

Danamon Madiun sangat ditentukan

oleh pelatihan karyawan. Sehingga

dapat clisimpulkan bahrva data

penelitian mendukung hipotesis

bahwa pelatihan berpengaruh

dominan unhrk meningkatkan

kinerja karyawan.

C. Pembahasan Hasil Penelitian

1. Pengaruh Pelatihan Terhadap

Kinerja Karyawan

Hasil analisis regresi

rnenjelaskan bahwa pelatihan


kinerja karyawan. Materi, metode

dan pelatih yang tepat dalam suatu

pelatihan mampu meningkatkan

kinerja karyawan. Kekuatan

pengaruh dari pelatihan adalah

dominan. Hasil penelitian yang

menyatakan bahwa pelatihan


mendukung hasil-hasil penelitian

Jayawarna (2007 ).

Secara definisi pelatihan

(training) adalah proses sistematik

pengubahan perilaku para karyawan

ke dalam suatu arah tertentu guna

meningkatkan tujuan-tujuan

keorganisasian. Dalam pelatihan ini

akan diciptakan suatu lingkungan di

mana karyawan dapat memperoleh

atau mempelajari sikap,

kemampuan, keahlian, pengetahuan,

dan perilaku yang spesifik yang

berkaitan dengan pekerjaan. Melalui

pelatihan akan memberikan jaminan

bagi peningkatan kinerja karyawan

pada pekerjaan yang dihadapi

sekarang, maka pelatihan diarahkan

untuk membantu karyawan

menunaikan pekerjaan mereka

secara lebih baik. Pelaksanaan

pelatihan bertujuan untuk

meningkatkan tiga kemampuan dari

sumberdaya manusia (Katz, 1996

dalarn Alwi, 2001), yaitu

kemampuan dan keahlian yang

bersifat konseptual (conceptual

skill), ketampilan yang bersifat

human (human skill) dan

ketrampilan yang bersifat teknikal

(technical skill).

Kegiatan pelatihan

dimaksudkan untuk memperbaiki

penguasaan berbagai ketampilan

dan teknik pelaksanaan pekerjaan

tertentu, terinci dan bersifat rutin,

serta untuk keperluan melakukan

pekerjaan sekarang. Di lain pihak

manajemen ingin menyiapkan para

karyawan untuk memegang

tanggung jawab pekerjaan atau

jabatan pada periode mendatang.

Kegiatan pelatihan terdapat dua

metode yaitu : (l) on the job

training dan off the job training.

Dalam pemilihan metode tertentu

untuk digunakan pada program

pelatihan perlu ada trade off oleh

karena itu tidak ada suatu metode

tertentu yang selalu paling baik.

Metode terbaik tergantung pada

sejauh mana suatu teknik memenuhi

faktor : seperti efektivitas biaya, isi


ISSN 1978 – 6239



program yang dikehendaki,

kelayakan fasilitas, preferensi dan

kemampuan instruktur, serta prinsip

metode belajar. Dikaitkan dengan

peran unsur sumber daya manusia

dalam meningkatan produktivitas

pada suatu organisasi, program

pelatihan pada dasarnya merupakan

salah satu elemen penting dalam

perencanaan sumber daya manusia

untuk memenuhi kebutuhan

karyawan maupun organisasi.

Pelatihan merupakan suatu proses

harmonisasi yang mempertemukan

kebutuhan organisasi dan kebutuhan

pegawai.

Pelatihan adalah suatu

aktivitas yang berfungsi untuk

meningkatkan kinerja seseorang

dalam pekerjaan yang sedang

dijalani atau yang terkait dengan

pekerjaannya. Melalui pendidikan

dan pelatihan yang didapatkan

tersebut diharapkan dapat untuk

meningkatkan karier seseorang.

pengembangan meliputi pemberian

kesempatan belajar yang bertujuan

untuk mengembangkan individu,

tetapi tidak dibatasi pada pekerjaan

tertentu pada saat ini atau di masa

yang akan datang. Pelatihan

mempunyai berbagai manfaat

jangka panjang yang membantu

karyawan unhrk tanggung jawab

lebih besar di waktu yang akan

datang. para karyawan harus dilatih

dan dikembangkan di bidang

tertentu untuk mengurangi dan

menghilangkan kebiasaan kerja

yang jelek atau untuk mempelajari

ketrampilan baru yang akan

meningkatkan prestasi kerja

mereka.

Menyimak dari uraian di atas

dapat diungkapkan bahwa pelatihan

memegang peranan penting dalam

meningkatkan produktivitas tenaga

kerja yang pada akhirnya akan

memberikan kontribusi bagi

pencapaian tujuan organisasi

maupun karyawan yang

bersangkutan.

2. Pengaruh Insentif Terhadap

Kinerja Karyawan Hasil analisis regresi

menjelaskan bahwa pelaksanaan

insentif berpengaruh terhadap

kinerja karyawan. Tata laksana,

jumlah dan proses pemberian

insentif yang tepat mampu

meningkatkan kinerja karyawan.

Kekuatan pengaruh dari insentif

adalah dominan kedua. Hasil

penelitian yang menyatakan bahwa

insentif berpengaruh terhadap

kinerja mendukung hasil-hasil

penelitian Amone et at. (2005),

Cristopher (2003), Nourayi (2008)

Sistem kerja yang baik masih

belum cukup agar membuat

karyawan bekerja dengan sebaik-

baiknya dalam rangka mencapai

kinerja terbaik. sebagai imbalannya,

perusahaan perlu memperhatikan

kesejahteraan karyawan. Tolak ukur

pertama bagi karyawan adalah

imbalan gaji yang diterima dari

perusahaan. Kemudian untuk

semakin meningkatkan kinerja

karyawan, maka perusahaan dapat

menerapkan insentif. Namun

demikian pemberian insentif juga

perru dilakukan dengan cara yang

tepat. Perlu diperhatikan cara

pemberian insentif yang benar,

apakah dengan menggunakan


ISSN 1978 – 6239



pemberian insentif berdasarkan

kinerja individual, kinerja

kelompok, ataukah kinerja

perusahaan secara keseluruhan

@ass, 2003;Lew,2000 dan Mahyi,

2005).

Kriteria penting bagi

keberhasilan perencanaan insentif

individual adalah bahwa karyawan

mampu melakukan perilaku yang

ditentukan oleh perusahaan, dan

karyawan memahami bahwa

insentif tersebut berharga dan sesuai

dengan kinerja mereka (Pass, 2000).

perencanaan insentif dapat

dilakukan juga dengan

menggunakan tim atau kelompok.


dibutuhkan ketika proses yang

dilakukan tidak dapat diamati secara

individual. perencanaan kelompok

harus memperhatikan keahlian dan

kemampuan dari masing-masing

individual dalam menyelesaikan

tugasnya dan mereka dapat

mengontrol tugas, kejadian dan

ukuran yang membentuk dasar bagi

perencanaan tersebut (Liyin, 2006;

Smith, 2006). Insentif berbasis tim

dapat berbentuk moneter, atau juga

non moneter seperti kepuasan

individual, rasa memiliki bagi

kelompok dan pengembangan

perilaku positif dalam kerja tim dan

kerjasama (Wang, 2008).

penggunaan insentif digunakan

bukan saja sebagai mekanisme

untuk meningkatkan keberhasilan

perusahaan tetapi juga sebagai

usaha untuk meningkatkan peranan

insentif dalam meningkatkan

pencapaian tujuan perusahaan

(Roch, 2000).

Insentif sangat penting bagi

pencapaian tujuan sebuah organisasi

(Mohd, 2007; Applebaum, 1996).

Bagaimana insentif digunakan dan

bagaimana dikaitkan dengan

perilaku organisasional lainnya

dapat dilakukan dengan

menggunakan sistem ganjaran

dengan pendekatan yang tepat. Ada

banyak pendekatan bagi

kompensasi insentif, seperti bonus

uang, pembelian saham, dan profit

sharing, penggunaan insentif yang

tepat memang dibutuhkan agar

memberikan hasil yang diinginkan

(Mohd, 2007).

Ketika kinerja karyawan

melampaui kinerja yang diharapkan

organisasi maka perusahaan perlu

menghargai usaha tersebut dengan

memberikan insentif yang tepat.

Perusahaan menggunakan insentif

untuk tujuan berbeda-beda, teru-

tama untuk menarik, memper-

tahankan dan memotivasi karyawan

dengan potensial kinerja tinggi.

Namun demikian dalam mencapai

tujuan tersebut perusahaan meng-

hadapi kendala seperti menjaga

keadilan, pengendalian biaya dan

ketentuan legal (Liyin, 2006; Mohd'

2007). Insentif sangatlah penting

dan menjadi perhatian karyawan

karena menjadi indikasi bagi nilai

mereka bagi organisasi. Dengan

melihat kecenderungan untuk

menstandarisasi tingkat upah di

antara pesaing, maka perusahaan

perlu menemukan cara auditing

memotivasi pengembangan pribadi

dan kinerja tinggi dari karyawan.

Antara lain bisa dengan cara

pembinaan karyawan yang

berkelanjutan.


ISSN 1978 – 6239



V. PENUTUP

A. Kesimpulan Hasil - hasil analisis dan

pernbahasan yang telah dilakukan

pada bab sebelumnya dan dikaitkan

dengan tujuan-tujuan penelitian,

maka diperoleh beberapa

kesimpulan sebagai berikut :

1. Pelatihan yang ada di lingkungan


dinilai cenderung sangat baik

hanya perlu ada peningkatan dari

sisi sasaran dan metode.

Pelaksanaan insentif dinilai

cenderung sangat baik akan

tetapi perlu dilakukan sosialisasi

tentang insentif agar karyawan

mengerti dan memahami tentang

sistem pemberian insentif.

Kinerja karyawan di PT. Bank

Danamon Madiun cenderung

sangat baik sekali tetapi masih

ada kelemahan dari sisi kualitas

hasil kerja.

2. Pelatihan dan insentif


Karyawan di PT Bank Danamon

Madiun. Sikap positif terhadap

pelatihan dan insentif dapat

meningkatkan kinerja karyawan.

3. Dalam penelitian ini antara

variabel pelatihan dan variabel

insentif, variabel pelatihan yang

memiliki pengaruh dominan

terhadap variabel kinerja

B. Saran

Hasil analisis menunjukkan

bahwa baik pelatihan dan insentif

berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kualitas jasa karyawan. Ini

berarti bahwa untuk meningkatkan

kinerja karyawan maka PT Bank

Danamon dapat menggunakan

kedua variabel tersebut. PT Bank

Danamon Madiun dalam

meningkatkan pelatihan yang

diberikan kepada karyawan harus

didasarkan pada muatan sesuai

dengan kebutuhan karyawan dan

pelatih yang memahami seluk beluk

Bank. Khusus bagi insentif yang

menjadi faktor pendorong dalam

mempengaruhi kinerja karyawan,

maka PT Bank Danamon Madiun

perlu semakin memperhatikan

pemberian insentif yang baik,

misalnya penyesuaian insentif

berdasarkan bidang pekerjaan dan

pencapaian target yang didapat.

Penelitian ini lingkupnya

masih terbatas pada satu obyek saja,

yaitu PT Bank Danamon Madiun.

Untuk mendapatkan hasil yang

lebih mendalam dan meningkatkan

generalisasi kepada perusahaan-

perusahaan yang lain maka

penelitian ini perlu diperluas dengan

memasukkan obyek yang lain

seperti Bank, baik bank swasta

ataupun bank milik pemerintah.

Penelitian ini dapat dijadikan dasar

bagi pengembangan penelitian

selanjutnya. Dari hasil penelitian

penelitian terdahulu yang ada, maka

perlu dilakukan penelitian lanjutan

yang memodelkan faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja selain

pelatihan dan insentif. Variabel -

variabel yang bisa diteliti antan lain

kepemimpinan, teknologi,

kompetensi dan lingkungan kerja.

DAFTAR PUSTAKA

Arnone, Laurent claire Dupont and

severine spataro,2005, Human

Resource Management and

Labour Demand Dynamics In


ISSN 1978 – 6239



Belgium, Internasional Journal

of Manpower, Volume 26,

No.7/8, pp: 724-743

Babtiste, Nicole Renee. 2003.

Tightening the link between

employee wellbeing at work

and performance. Joumal of

Management Decision, volume

46, No. 2, pg: 284-309.

Bernarddin, H. John and Russel

(1993) Human Resource

Managemenf, New york : Mc

Graw-Hill

Flippo, E. B (1992) Personell

Management, 6e Ed., singapore

: Mc Graw Hill Book, CO.

Gainey, T.w., Klaas, B.s. (2005),

outsourcrng Relationships

Between Firms and Their

Training Providers: the Role of

Trust, Human Resource

Development Quarterly, Vol.

I6 No.l, pp.7-25.

Galanaky, Eleanna dan Nancy

Paoalexandaris, 2005, outsour-

cing of Human Resource

Management Services h

Greece, International Journal

of Manpower, Volume 26, No.

4, pp: 382-0396

Gujarati, Damodar,2003. Basic

Econometrics, Third Edition,

International Editions, Mc

Graw-Hill, lnc, Singapore.

Hedges, Patricia. 1996. costing the

effectiveness of training: case

study 1 - improving Parcel-

force driver performance.

Industrial and Commercial

Training Volume 28 Number S

I99O pp. l4-lB

Singarimbun Masri. 1999. Metode

penelitian survey. I ggg.

L13ES. Jakarta 104

Heraty, Noreen, 2000, Human

Resource Development In

keland: Organizational Level

Evidence, Journal of European

Industrial Training, volume 24,

No. r, pp:21-33

Hoi, Chun-Keung dan Ashok

Robin. 2004. The design of

incentive compensation for

directors. Journal of corporate

govemance. Vola, No. :

,pp..47-53

Heuselid, M'A., Becker, B.E.

(1996), Methodological Issues

tn Cross-Sectional and Panel

Estimates of the HR-Firm

Performance Link, Industrial

Relations,yol. 35 pp.400-22.

Keiningham, Timothy L., Lerzan

Aksoi dan Antoine Solom.

2006. Reexamining the link

between employee satisfaction

and store performance in a

ietail environment. Internatio-

nal Journal of semice Indultry

Management, volume 17, No.

I, pp: S I-57

Kosnik, Tom, 2006, outsourclng vs

Insourcing In the Human

Resource Supply Chain: A

Comparison of Five Generic

Models, Journal of Personal

Review, Volume 35, Volume 6

L:Orne N. Yanfen Huang, 2007,

How Does Human Capital

Affect the performance of

Small and Mid-Cap Mutual

Funds?, Journal of Intellectual

Capital, Volunte 8 No. 4, pp:

666-681

Lerry, Jonathan L.,2000, Economic

Incentives for Sustainable

Resource consumption At A

Large university - past perfor-


ISSN 1978 – 6239



mance and Future Consi-

derations,Internasional Journal

of Sustainabitity In Higher

Education

Suyatno. 2003. Dasar-Dasar

Perkreditan Edisi Keempar,

Penerbit PT Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.

Swasto, B. 1996. Manajemen

Sumber Daya Manusia.

Malang: Fakultas Ihnu

Administasi, Universitas

Brawijaya.

Umar, H. 1998. Riset Sumber Daya

Manusia. Jakarta: PT Gramedia

pengaruh pelatihan dan insentif terhadap kinerja … filesebagai imbalannya, perusahaan perlu...

Documents