pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan …digilib.unila.ac.id/54346/3/tesis tanpa bab...

84
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (STUDI PADA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI LAMPUNG AREA METRO) (TESIS) Oleh : AGUNG SETYO NUGROHO PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG BANDAR LAMPUNG 2018

Upload: doanquynh

Post on 15-May-2019

226 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANKOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAIVARIABEL INTERVENING

(STUDI PADA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI LAMPUNGAREA METRO)

(TESIS)

Oleh :

AGUNG SETYO NUGROHO

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNGBANDAR LAMPUNG

2018

ABSTRAK

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANKOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAIVARIABEL INTERVENING

Oleh

Agung Setyo Nugroho

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinaatransformasional dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan dengankepuasan kerja karyawan sebagai variable intervening di PT. PLN (Persero)Distribusi Lampung Area Metro. Teknik sampling dalam penelitian inimenggunakan teknik Random Sampling dengan populasi penelitian 415 karyawandengan sampel 293 karyawan. Data diolah menggunakan SEM AMOS dan SPSS.

Hasil pengujian dan analisis menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinantransformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerjakaryawan dengan nilai C.R = 3,742 dengan probabilitas = 0,012 (p<0,05), variabelkomitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerjakaryawan dengan nilai C.R = 25.823 dengan probabilitas = 0,000 (p<0,05),variabel gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dansignifikan terhadap kepuasan kerja dengan parameter estimasi sebesar 0.711,variabel komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadapkepuasan kerja dengan parameter estimasi sebesar 0.266, variabel kepuasan kerjaberpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilaiC.R = 2.608 dengan probabilitas = 0,043 (p<0,05), dan kepuasan kerja memilikiperan dalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dankomitmen organisasi terhadap kinerja karyawan.

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Organisasi,Kinerja Karyawan, Kepuasan Kerja Karyawan.

ABSTRACT

THE EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE ANDORGANIZATIONAL COMMITMENT TO EMPLOYEES

'PERFORMANCE WITH EMPLOYEES' WORK SATISFACTION ASVARIABLE INTERVENING

By

Agung Setyo Nugroho

This study aims to determine the effect of transformational leadership style andorganizational commitment on employee performance with employee jobsatisfaction as an intervening variable at PT. PLN (Persero) Distribution ofLampung Metro Area. The sampling technique in this study uses the RandomSampling technique with a research population of 415 employees with a sample of293 employees. Data is processed using SEM AMOS and SPSS.

The test results and analysis show that the transformational leadership stylevariables have a positive and significant effect on employee performance with CR= 3.742 with a probability = 0.012 (p < 0.05), organizational commitmentvariables have a positive and significant effect on employee performance with CR= 25,823 with probability = 0,000 (p < 0,05), variable transformational leadershipstyle has a positive and significant effect on job satisfaction with an estimationparameter of 0.711, organizational commitment variables have a positive andsignificant effect on job satisfaction with an estimated parameter of 0.266,satisfaction variable work has a positive and significant effect on employeeperformance with CR = 2.608 with probability = 0.043 (p < 0.05), and jobsatisfaction has a role in mediating the influence of transformational leadershipstyle and organizational commitment on employee performance.

Keywords: Transformational Leadership Style, Organizational Commitment,Employee Performance, Employee Job Satisfaction.

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANKOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAIVARIABEL INTERVENING

(STUDI PADA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI LAMPUNGAREA METRO)

Oleh :

AGUNG SETYO NUGROHO

(Tesis)

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mencapai GelarMAGISTER MANAJEMEN

Pada

Program Pascasarjana Magister ManajemenFakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNGBANDAR LAMPUNG

2018

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan pada tanggal 3 Maret 1987 di Gantiwarno, Pekalongan,

Lampung Timur. Penulis tumbuh dan dibesarkan di sebuah keluarga sederhana

dari pasangan Bapak S. Suharyono dan Ibu Sugini. Penulis merupakan anak

pertama dari dua bersaudara.

Taman Kanak-Kanak Dharma Wanita merupakan pendidikan formal pertama

yang dijalani penulis pada tahun 1992 sebelum melanjutkan Pendidikan Sekolah

Dasar di SDN 1 Gantiwarno, Pekalongan, Lampung Timur pada tahun 1993-1999.

Kemudian penulis menyelesaikan Sekolah Menengah Pertama di SMP N 1

Pekalongan Lampung Timur dari tahun 1999 hingga 2002, dan Sekolah

Menengah Atas (SMA) di SMA N 4 Kota Metro dari tahun 2002 hingga 2005.

Pada tahun 2005 penulis diterima sebagai mahasiswa Jurusan Fisika FMIPA Unila

dan lulus pada tahun 2010. Akhirnya dengan mengucap syukur kepada Tuhan

YME, pada tahun 2014 penulis melanjutkan pendidikan Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis di Universitas Lampung.

Penulis bukanlah pribadi yang hidup sendiri. Kasih sayang, motivasi dan doa dari

kedua orang tua, keluarga dan teman-temanlah yang dapat mengiringi langkah

hidup penulis dengan penuh keyakinan dan senyuman untuk memberikan yang

terbaik kepada mereka semua.

Segala puji hanya kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas berkatdan nikmat yang luar biasa…

Dengan Ketulusan kupersembahkan tesis ini kepada :

Ibuku Sugini dan Ayahku S. Suharyono yang ku banggakan,Istriku Gabriela Mahardika dan anakku Adriel Rasendria

Megantara yang ku sayangi

Sahabat-sahabatku yang selama ini menemaniku

Seluruh teman-teman Magister Manajemen 2014

Terima kasih sepenuhnya atas dorongan semangat, doa-doa

dan perhatiannya yang telah diberikan untuk

keberhasilanku.

Almamaterku tercinta

Kelemahan terbesar kita adalah saat menyerah. Dan cara pasti

untuk bisa sukses adalah cobalah sekali lagi.

(Thomas A. Edison)

Untuk jadi maju memang banyak hambatan. Kecewa semenit dua

menit boleh, tetapi setelah itu harus bangkit lagi.

(Joko Widodo)

Waktumu terbatas. Jangan terperangkap dalam dogma dimana

kamu hidup dengan apa yang orang lain pikirkan.

Jangan biarkan pendapat orang lain menenggelamkan suara

batinmu sendiri. Kamu harus punya keberanian untuk mengikuti

hati dan intuisimu. Mereka kadang tahu akan jadi apa kamu

sebenarnya. Yang lainnya hanyalah tambahan.

(Steve Jobs)

Never explain yourself to any one. Because the person who likes

you doesn’t need it, and the person who dislikes you won’t

beleive it.

(Agung Setyo Nugroho)

SANWACANA

Puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah

melimpahkan berkat dan kuasa-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis

dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Komitmen

Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Karyawan

Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Lampung Area Metro)”. Dalam menyelesaikan Tesis ini penulis mengakui

banyak memperoleh bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, untuk itu

dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terimakasih yang tulus

kepada :

1. Prof. Dr. Hi. Satria Bangsawan, S.E., M.Si., selaku Dekan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.

2. Dr. Ernie Hendrawati, S.E., M.Si., selaku Ketua Program Studi Magister

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.

3. Dr. Irham Lihan, S.E., M.Si., selaku Dosen Pembimbing Utama dalam

penyusunan Tesis ini. Saran perbaikan, arahan kepercayaan dan waktu

yang telah diberikan merupakan bantuan yang tak terkira dalam

menyelesaikan tesis ini.

4. Dr. Ribhan, S.E., M.M., selaku Dosen Pendamping Utama yang telah

banyak meluangkan waktu memberikan bimbingan, motivasi dan saran

dalam proses penyusunan tesis ini.

5. Seluruh Dosen di lingkungan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Lampung yang telah membekali ilmu pengetahuan selama proses

perkuliahan. Dan Bapak dan ibu staf administrasi Program Magister

Manajemen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.

6. Seluruh Pegawai di PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro

yang telah memberikan bantuan dan kepercayaan selama penelitian dalam

penulisan tesis ini.

7. Kedua Orang Tuaku, istriku dan keluarga terdekat terima kasih atas segala

bentuk dukungan, yang selalu memberikan perhatian, kasih sayang,

motivasi dan bantuan kepadaku dalam menyelesaikan tesis ini.

8. Teman-teman seangkatan dan seperjuangan Magister Manajemen 2014

yang banyak memberikan pelajaran dan kebersamaan, suka dan duka

selama dua tahun terakhir ini.

9. Serta semua pihak yang terlibat yang tidak dapat disebutkan satu per satu,

semoga amal perbuatan mendapat berkat dari Tuhan YME dan Penulis

berharap semoga tesis ini dapat berguna dan bermanfaat. Amin

Penulis menyadari sepenuhnya, tanpa bantuan dari pihak-pihak yang disebutkan

diatas maka penyusunan tesis ini tidak mungkin selesai. Semoga bantuan yang

telah diberikan akan mendapat berkat dari Tuhan YME.

Metro, 14 September 2018

Penulis,

Agung Setyo Nugroho, S.Si

i

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI .................................................................................................. iDAFTAR TABEL ......................................................................................... iiiDAFTAR GAMBAR ..................................................................................... vDAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. vi

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian ............................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 12

1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 13

1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................... 14

II. TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PIKIR PENELITIAN DANHIPOTESIS

2.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional ........................................... 15

2.1.1. Kepemimpinan ........................................................................ 152.1.2. Gaya Kepemimpinan............................................................... 172.1.3. Kepemimpinan Transformasional ........................................... 19

2.2 Komitmen Organisasi........................................................................ 25

2.2.1. Konsep Dasar Komitmen Organisasi ...................................... 252.2.2. Bentuk Komitmen Organisasi ................................................. 272.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ... 28

2.3 Kinerja Karyawan ............................................................................. 32

2.3.1. Konsep Dasar Kinerja Karyawan............................................ 322.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan ......... 342.3.3. Penilaian Kinerja..................................................................... 35

2.4 Kepuasan Kerja ................................................................................. 37

2.5 Penelitian Terdahulu...................................................................................... 40

2.6 Kerangka Pikir Penelitian ............................................................................. 44

2.7 Hipotesis ......................................................................................................... 44

ii

III. METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian ................................................................................ 46

3.2 Jenis Penelitian ................................................................................... 48

3.3 Metode Pengumpulan Data .......................................................................... 49

3.4 Definisi Variabel Operasional ...................................................................... 50

3.5 Uji Instrumen...................................................................................... 51

IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian .................................................................................. 57

4.1.1. Data dan Sampel ..................................................................... 574.1.2. Karakteristik Responden ......................................................... 58

4.2 Deskripsi Variabel Penelitian ............................................................ 60

4.2.1. Variabel Gaya Kepemimpina Transformasional...................... 614.2.2. Variabel Komitmen Organisasi................................................ 624.2.3. Variabel Kepuasan Kerja ......................................................... 644.2.4. Variabel Kinerja Karyawan...................................................... 66

4.3 Uji Validitas dan Reabilitas.................................................................. 68

4.4 Analisis Structural Equation Model.............................................................. 71

4.4.1. Analisis Faktor Konfirmatori Gaya KepemimpinanTransformasional...................................................................... 72

4.4.2. Analisis Faktor Konfirmatori Komitmen Organisasi............... 734.4.3. Analisis Faktor Konfirmatori Kinerja Karywan ...................... 754.4.4. Analisis Faktor Konfirmatori Kepuasan Kerja ....................... 77

4.5 Pengujian Hipotesis ........................................................................... 79

4.5.1. Pengujian Hipotesis 1 .............................................................. 794.5.2. Pengujian Hipotesis 2 .............................................................. 804.5.3 Pengujian Hipotesis 3 .............................................................. 804.5.4. Pengujian Hipotesis 4 .............................................................. 814.5.5. Pengujian Hipotesis 5 .............................................................. 814.5.6. Pengujian Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung............... 82

4.6. Pembahasan........................................................................................ 84

V. SIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

iii

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1.1. Hasil Kinerja Organisasi PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung

Area Metro 2015 .................................................................................. 4

1.2 Daftar Manager PT. PLN (Persero) Area Metro .................................. 6

2.1. Penelitian Terdahulu ............................................................................ 40

3.1. Daftar Sampel Pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung

Area Metro ........................................................................................... 47

3.2. Operasional Variabel Penelitian........................................................... 50

3.3. Uji Validitas dan Reabilitas Variabel ................................................... 53

4.1. Penyebaran Kuesioner Penelitian......................................................... 57

4.2. Jenis Kelamin Responden .................................................................... 58

4.3. Usia Responden.................................................................................... 59

4.4. Pendidikan Responden ......................................................................... 59

4.5. Lama Bekerja Responden..................................................................... 60

4.6. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator Gaya

Kepemimpinan Transformasional ........................................................ 61

4.7. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator

Komitmen Organisasi........................................................................... 63

4.8. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator

Kepuasan Kerja Karyawan................................................................... 65

4.9. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator

Kinerja Karyawan ................................................................................ 67

4.10. Uji Validitas dan Reabilitas Variabel ................................................... 69

4.11. Hasil Pengujian Kelayakan Model Gaya Kepemimpinan

Transformasional.................................................................................. 72

4.12. Hasil Pengujian Kelayakan Model Komitmen Organisasi................... 74

4.13. Hasil Pengujian Kelayakan Model Kinerja Karyawan ........................ 76

iv

4.14. Hasil Pengujian Kelayakan Model Kepuasan Kerja Karyawan........... 77

4.15. Hasil Uji Hipotesis ............................................................................... 79

4.16. Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung ............................................ 82

v

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1. Kerangka Pikir Penelitian ......................................................................... 44

4.1 Confirmatory factor Analysis Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 72

4.2. Confirmatory factor Analysis Gaya Komitmen Organisasi ...................... 73

4.3. Confirmatory factor Analysis Gaya Kinerja Karyawan............................ 75

4.4. Confirmatory factor Analysis Gaya Kepuasan Kerja Karyawan .............. 77

vi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1. Kuesioner Penelitian

2. Perhitungan Frekuensi Jawaban Responden

3. Perhitungan Confirmatory Factor Analysis

4. Perhitungan Hipotesis

5. Perhitungan Composite Reliability

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen sumber daya manusia membantu dalam memperoleh perkembangan

individu secara maksimal, hubungan kerja yang efektif antara perusahaan dan

karyawan, karyawan dan perusahaan, dan pembentukan SDM yang diinginkan

yang berbeda dengan sumber daya yang substansial. Hal itu mencakup perekrutan,

seleksi, pemanfaatan, pengembangan, motivasi dan kompensasi sumber daya

manusia oleh perusahaan. Tanggung jawab dari manajemen sumber daya manusia

yang menerangkan bahwa dasar dari keunggulan kompetitif bagi perusahaan

adalah pemeliharaan daya tarik dan pengembangan jauh diatas karyawan biasa

(Iqbal et al., 2012).

PT. Perusahaan Listrik Negara (Persero) atau dikenal dengan PLN merupakan

tempat pendistribusian listrik yang dituntut untuk mampu melayani kebutuhan

pelanggan. Pelayanan yang dianggap tidak sesuai atau bahkan merugikan

pelanggan, komplain atau protes dapat segera dilayangkan kepada pihak PLN.

Komplain yang selama ini terjadi biasanya disebabkan oleh, antara lain: seringnya

terjadi gangguan listrik, petugas yang salah dalam menghitung meteran, kurang

ramah dan cepatnya para petugas pelayanan, birokrasi yang tidak merespon, calo

pemasangan baru instalasi listrik, dan para calon pemasang baru yang harus

menunggu lama.

2

PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro merupakan Perusahaan

114.K/010/DIR/2001, GM PT PLN (Persero) Unit Bisnis SB2JL melalui

Keputusan GM PT PLN (Persero) Unit Bisnis SB2JL No.

011.K/471/GM.UB.SB2JL/2001 yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi

pelayanan kepada pelanggan serta mengantisipasi perkembangan kelistrikan di

Provinsi Lampung.

Pada berbagai bidang khususnya kehidupan berorganisasi, faktor manusia

merupakan masalah utama disetiap kegiatan yang ada didalamnya. Organisasi

merupakan kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah

batasan yang reaktif dapat diidentifikasikan, bekerja secara terus menerus untuk

mencapai tujuan (Robbins, 2006). Semua tindakan yang diambil dalam setiap

kegiatan diprakarsai dan ditentukan oleh manusia yang menjadi anggota

perusahaan. Perusahaan membutuhkan adanya faktor sumber daya manusia yang

potensial baik pemimpin maupun karyawan pada pola tugas dan pengawasan yang

merupakan penentu tercapainya tujuan perusahaan. Sumber daya manusia

merupakan tokoh sentral dalam organisasi maupun perusahaan. Aktivitas

manajemen dapat berjalan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki

karyawan yang berpengetahuan dan berketrampilan tinggi serta usaha untuk

mengelola perusahaan seoptimal mungkin sehingga kinerja karyawan meningkat.

Sebuah organisasi dalam mencapai tujuan salah satunya tergantung pada

kontribusi sumber daya manusia yaitu anggota organisasi (karyawan), baik itu

dalam masalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian,

3

maupun pengawasan. Perilaku karyawan baik secara individu maupun kelompok

dapat memberikan kekuatan atau pengaruh yang cukup besar pada kinerja

organisasi. Seperti yang telah dijelaskan oleh Mas’ud (2004) bahwa banyak faktor

yang memberikan kontribusi terhadap pencapaian kinerja organisasional, namun

faktor yang paling penting dan menentukan adalah perilaku kerja karyawan. Jadi

kinerja seorang karyawan akan memberikan kontribusi terhadap kinerja

organisasi.

Kinerja karyawan adalah salah satu aspek penting yang wajib diperhatikan oleh

organisasi, karena kinerja karyawan menuntun organisasi untuk mencapai

tujuannya. Kinerja karyawan merupakan prestasi kerja, perbandingan antara hasil

kerja yang dapat dilihat secara nyata dengan standar kerja yang telah ditetapkan

organisasi (Dessler, 2006). Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai

seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya

didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. Dengan

maksud itulah kinerja karyawan patut diukur, apakah baik atau buruk. Untuk

mengetahui baik buruknya kinerja seorang karyawan, maka perlu adanya

penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini

dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya (Dessler, 2006).

Kinerja karyawan dapat dilihat dari hasil penilaian kinerja yang dilakukan oleh

organisasi, seperti data berikut ini :

4

Tabel 1.1Hasil Kinerja Organisasi PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro 2015

NO INDIKATOR KINERJA

Des-15

TARGET PENCAPAIAN

I Perspektif Pelanggan

1 Kepuasan Pelanggan 90 78,84

2 Penambahan Jumlah Pelanggan 44.567 44.391

3 Recovery Time 60 58,64

4 Kecepatan Pelayanan Pasang Baru 5 9,8

5 SAIDI 260,15 217,91

6 SAIFI 3,88 2,34

7 Migrasi Pelanggan Pasca Bayar ke Prabayar 5.239 4.180

II Perspektif Efektifitas Produk & Proses

1 Penjualan Tenaga Listrik 1,42 1,29

2 Susut Distribusi Tanpa I-4 9,9 13,34

3 Gangguan Penyulang per 100 kms 29,98 23,1

4 Rasio Kerusakan Trafo Distribusi 0,86 0,84

III Perspektif SDM

1 Organizational Capital Readiness

a. Sosialisasi Culture 85 85

b. Pemahaman Visi Misi 100 100

c. Jumlah Community of Practice (CoP) 8 8

d. Upload Konten di Website KMPLN 4 4

2 Produktivitas Pegawai 6.992 6.481

IV Perspektif Keuangan & Pasar

1 OPEX Non-Fuel 63,59 98,74

2 BPP (Biaya Pokok Penyediaan) 1.067,22 1.376,61

3 Harga Jual Rata-rata 847,97 797,21

4 Umur Piutang (PAL + TS + PRR) 33,94 35,12

5 Rasio Pemakaian Material 5,83 6,1

6 Pencapaian Investasi

a. Program 100 98,25

b. Fisik 80 35,71

V Perspektif Kepemimpinan

1 Tindak Lanjut OFI AFI 80 90,48

2 Evidence ERM 100 85,26

3 PLN Bersih 4 3

4 Kepatuhan -0,81

Sumber : PT. PLN (Persero) Area Metro, 2015

5

Berdasarkan tabel 1.1 di atas menunjukkan bahwa pada tahun 2015, kinerja

organisasi PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro masih belum

optimal pencapaiannya jika dilihat dari nilai target yang ditetapkan oleh

perusahaan. Penilaian kinerja tersebut menunjukan adanya permasalahan yang

dihadapi perusahaan terkait dengan kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero)

Distribusi Lampung Area Metro.

Permasalahan lain menurut Manajer Sumber Daya Manusia PT. PLN (Persero)

Distribusi Lampung Area Metro yaitu masih terdapat pelanggaran-pelanggaran

yang dilakukan oleh karyawan yang terjadi selama beberapa tahun terakhir, mulai

dari adanya banyaknya komplain dari pelanggan yang tidak langsung direspon

cepat oleh karyawan, pelanggaran SOP pelayanan dalam praktik kerja, adanya

komunikasi yang tidak dilakukan dengan baik dan jelas antara pemimpin dan

bawahan yang menimbulkan kesalahan dalam pemahaman dan penurunan kinerja

organisasi serta masih terjadinya pemutusan kerja karyawan.

Dari permasalahan tersebut, dapat diketahui bahwa peran pemimpin dan

komitmen organisasi dalam suatu perusahaan dapat menentukan penyelesaian

masalah dan juga dalam pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin harus mampu

mempengaruhi karyawan agar dapat melalukan pekerjaan sesuai dengan konsep

yang telah ditentukan. Pemimpin harus mampu menciptakan gaya kepemimpinan

yang sesuai dengan dunia kerja karyawannya. Keberhasilan dan kegagalan suatu

perusahaan ditentukan oleh kepemimpinan, gaya kepemimpinan yang efektif akan

berdampak pada kemajuan perusahaan. Pernyataan tersebut didukung oleh

penelitian Suparman (2007) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan dan

6

komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan.

PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro merupakan bagian dari

organisasi yang tersebar di seluruh Indonesia dengan dimensi pekerjaan yang

sangat luas. Sosok pemimpin unit seperti di PT. PLN (Persero) Distribusi

Lampung Area Metro bisa saja datang dari latar belakang yang berbeda untuk

setiap pergantian pemimpin. Masa jabatan setiap pemimpin pun sejalan dengan

kebijakan perusahaan yang selalu berubah untuk setiap pergantian pimpinan.

Efeknya, kinerja organisasi serta komitmen karyawan menjadi sangat dinamis dan

selalu menyesuaikan dengan ritme serta gaya kepemimpinan baru. Pimpinan PT.

PLN (Persero) Area Metro telah mengalami pergantian sebanyak tiga kali selama

periode 2013 sampai dengan 2016, artinya, sosok Manager di Area Metro hanya

memiliki masa jabatan sekitar satu tahun saja.

Tabel 1.2 Daftar Manajer PT. PLN (Persero) Area Metro

Sumber : Departemen SDM PLN Area Metro

Gaya kepemimpinan setiap pemimpin memberikan suatu metode kepemimpinan

yang dapat memberikan dampak signifikan pada penciptaan kinerja.

Kepemimpinan pemimpin dalam organisasi dirasa sangat penting, karena

pemimpin memiliki kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju

pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan (Robbins dan Judge, 2015).

7

Salah satu gaya kepemimpinan yang populer saat ini ialah gaya kepemimpinan

transaksional dan transformasional. Pemimpin transaksional adalah pemimpin

yang mana dalam menggerakan anggotanya dengan menawarkan imbalan

terhadap setiap konstribusi yang diberikan oleh anggota kepada oranisasi

(perusahaan). Sedangkan, pemimpin transformasional adalah pemimpin yang

menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi

mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang

luar biasa pada diri para pengikutnya (Robbins dan Judge, 2008).

Dari pergantian Pimpinan PT. PLN (Persero) Area Metro sebanyak tiga kali

selama periode 2013 sampai dengan 2016, mereka memiliki visi misi yang hampir

sama, mampu berkomunikasi baik dengan karyawan, mereka menaruh perhatian

terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran

para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang

masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan

menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan

bersama. Kepemimpinan transformasional dapat memberikan pengaruh terhadap

kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Umer

Paracha, et al (2012) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional

secara signifikan positif berpengaruh tehadap kinerja karywan. Maka dengan ciri-

ciri tersebut, mereka menggunakan gaya kepemimpinan transformasional dan

gaya kepemimpinan inilah yang saat ini diterapkan oleh pimpinan PT. PLN

Distribusi Lampung Area Metro selama periode 2013-sekarang.

8

Selain gaya kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi menjadi

pendukung upaya peningkatan kualitas kerja dan kinerja karyawan. Meyer dan

Allen (1991) merumuskan suatu definisi mengenai komitmen dalam berorganisasi

sebagai suatu konstruk psikologis yang merupakan karakteristik hubungan

anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap

keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi.

Berdasarkan definisi tersebut karyawan yang memiliki komitmen terhadap

organisasinya akan lebih dapat bertahan dan bekerja dengan baik sebagai bagian

dari organisasi dibandingkan anggota yang tidak memiliki komitmen terhadap

organisasi.

Komitmen erat kaitannya dengan sejauhmana seorang pegawai memiliki

kepedulian lingkungan kerja yang kondusif dan sesuai. Suatu organisasi memiliki

beberapa unsur penting salah satunya adalah sumber daya manusia atau tena dan

perhatian terhadap tugas. Seorang pegawai yang memiliki tingkat komitmen

rendah, maka dia cendrung memiliki tingkat kepatuhan yang rendah dalam

bekerja hal ini diduga berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dengan begitu

komitmen terhadap organisasi berhubungan dengan kinerja karyawan. Komitmen

organisasi ditunjukan dalam sikap penerimaan, keyakinan yang kuat terhadap

nilainilai dan tujuan sebuah organisasi, begitu juga adanya dorongan yang kuat

untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan

organisasi. Hal ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh H.M. Thamrin

(2012) menunjukkan bahwa komitmen organisasi memiliki pengaruh signifikan

positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

9

Masalah pelanggaran aturan seperti absensi hingga berujung pada pemecatan dan

mengundurkan diri merupakan salah satu wujud karyawan yang tidak puas dan

tidak memiliki komitmen yang besar terhadap perusahaan. Komitmen karyawan

terhadap organisasi sangatlah penting sehingga sampai-sampai beberapa

organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk

memegang jabatan/posisi yang ditawarkan dalam iklan lowongan pekerjaan dalam

dunia kerja.

Lum et al, (1998), dalam handoko (1998) menyatakan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh terhadap perputaran karyawan, kepuasan kerja yang rendah biasanya

mengakibatkan perputaran karyawan yang tinggi. Mereka yang kepuasan kerjanya

rendah lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di

perusahaan lain. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan

atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan

karyawan (Handoko, 2001). Meningkatnya kepuasan kerja para karyawan akan

memberikan dampak yang positif bagi organisasi dan penting bagi kelangsungan

hidupnya.

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual, karena

setiap karyawan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan

karakteristik masing-masing karyawan. Namun disisi lain, sering dijumpai

karyawan yang sangat bosan terhadap pekerjaan, merasa tidak nyaman, tidak

menyukai atau kecewa terhadap pekerjaan, dan mempunyai perasaan negatif lain.

Tipe-tipe karyawan seperti ini memandang bahwa pekerjaan yang mereka

kerjakan merupakan beban, paksaan, dan kalau bisa berusaha menghindarinya.

10

Karyawan ini pada dasarnya tidak puas dengan pekerjaan mereka. Penelitian

Cotton dan Tutle dalam Wei Amy (2009) menyatakan bahwa karyawan yang tidak

puas dengan pekerjaan atau tidak memiliki komitmen dengan organisasi memiliki

kemungkinan untuk meninggalkan perusahaan.

Pemimpin harus mampu mendorong karyawannya untuk mengeluarkan

kemampuan terbaiknya untuk hasil kinerja yang baik. Para karyawan yang mampu

memberikan kemampuan yang terbaik dari dirinya baik fisik, mental maupun

intelektualitasnya adalah karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap

pencapaian tujuan perusahaan. Namun disisi lain pemimpin juga harus mampu

memenuhi kepuasan kerja karywannya untuk hasil kinerja yang baik tersebut.

Menurut Usman (2009) kepuasan kerja adalah terpenuhinya seluruh kebutuhan

pekerja dalam melaksanakan tugasnya pada waktu tertentu. Kepuasan kerja

karyawan adalah sikap umum, baik itu sikap yang positif maupun negatif seorang

karyawan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya pada waktu tertentu.

Apabila tingkat kepuasan kerja karyawan tinggi maka akan memengaruhi

efektifitas kinerja karyawan dalam melaksanakan tugasnya yang secara langsung

akan mempengaruhi hasil kinerja perusahaan atau organisasinya. Dalam mencapai

tingkat kepuasan kerja yang tinggi maka diperlukan pengaruh dari beberapa hal,

salah satunya kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh bagaimana gaya

kepemimpinan seorang pemimpin di dalam perusahaan dan bagaimana komitmen

organisasi karyawan itu sendiri.

Hal ini juga diperkuat dengan penelitian yang dilakukan Marnis Atmojo (2012)

menunjukkan bahwa Kepemimpinan Tranformational secara signifikan

11

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, komitmen organisasi, dan kinerja

karyawan. Serta kepuasan kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja

karyawan, serta penelitian Umer Paracha, et al (2012) yang menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional secara signifikan positif berpengaruh tehadap

kinerja karywan dan ada peran mediasi kepuasan kerja terhadap kepemimpinan

transformasional dan kinerja karyawan.

Selain itu, H.M. Thamrin (2012) dalam penelitiannya juga menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan positif terhadap

kinerja karyawan dan kepuasan kerja, serta komitmen organisasi memiliki

pengaruh signifikan positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan, serta

diperkuat penelitian yang dilakukan oleh Kovjanic, Schuh, & Jonas (2013)

menyatakan bahwa ada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja karywan yang dimediasi oleh kepuasan kerja dan penelitian Y. Siswanti,

et al (2014) menyatakan bahwa kepuasan kerja berperan sebagai variabel

pemediasi terhadap pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan.

Berdasarkan penjelasan latar belakang, permaslahan, dan analisis gap di atas maka

penulis melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Dengan Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variabel Intervening (Pada

Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro)”.

12

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah, permasalahan yang akan dibahas dalam

penelitian ini, yaitu sebagai berikut:

1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung

Area Metro?

2. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?

3. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

kepuasan kerja pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung

Area Metro?

4. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?

5. Apakah kepuasan kerja karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?

6. Apakah kepuasan kerja memediasi antara kepemimpinan transformasional

dengan kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Lampung Area Metro?

7. Apakah kepuasan kerja memediasi antara komitmen organisasi dengan

kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung

Area Metro?

13

1.3. Tujuaan Penelitian

Berdasarkan rumsan masalah, maka tujuan dari dilakukan penelitian ini, yaitu

sebagai berikut:

1. Untuk menguji dan menganalisis apakah gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?

2. Untuk menguji dan menganalisis apakah komitmen organisasi

berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Lampung Area Metro?

3. Untuk menguji dan menganalisis apakah gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada karyawan PT.

PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?

4. Untuk menguji dan menganalisis apakah komitmen organisasi

berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Lampung Area Metro?

5. Untuk menguji dan menganalisis apakah kepuasan kerja karyawan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Lampung Area Metro?

6. Untuk menguji dan menganalisis apakah kepuasan kerja memediasi antara

kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan pada karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?

7. Untuk menguji dan menganalisis apakah kepuasan kerja memediasi antara

kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan pada karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?

14

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat untuk

peneliti dan perusahaan, antara lain:

1. Manfaat Bagi Peneliti

a. Sebagai bahan pertimbangan antara teori-teori yang diperoleh di bangku

kuliah dengan kenyataan yang sebenarnya terjadi di lapangan dan

pengembangan mengenai manajemen sumber daya manusia.

b. Temuan penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi

pengembangan ilmu pengetahuan di bidang manajemen sumber daya

manusia, menjadi bahan kajian dan sumber referensi bagi penelitian

selanjutnya, khususnya dalam mengembangkan penelitian tentang

hubungan antara variabel-variabel kepemimpinan transformasional,

komitmen organisasi, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan.

2. Manfaat bagi institusi

a. Penelitian ini diharapkan menjadi masukan informasi tambahan bagi PT.

PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro untuk pembenahan

praktik kepemimpinan dan manajemen organisasi, sehingga

komitmen organisasi, kepuasan kerja karyawan, kinerja karyawan

dapat dipelihara dan ditingkatkan.

b. Penelitian ini diharapkan menjadi masukan informasi tambahan bagi

pihak-pihak yang berkepentingan tentang pengelolaan anggota organisasi,

khususnya bagi institusi pendidikan dalam pemenuhan hak-hak anggota

organisasi.

15

II. TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PIKIR PENELITIAN DANHIPOTESIS

2.1. Gaya Kepemimpinan Transformasional

2.1.1. Kepemimpinan

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen

organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya

keterbatasanketerbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul

kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Kepemimpinan didefinisikan ke dalam

ciri-ciri individual, kebiasan, cara mempengaruhi orang lain, interaksi, kedudukan

dalam oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh yang sah. Kepemimpinan

adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

dengan antusias (David, Keith, 1985).

Menurut Veitzhal Rivai (2004), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau

memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat proses komunikasi dalam

upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut Achmad Suyuti (2001) yang

dimaksud dengan kepemimpinan adalah proses mengarahkan, membimbing dan

mempengaruhipikiran, perasaan, tindakan dan tingkah laku orang lain untuk

digerakkan ke arahtujuan tertentu.

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda.

Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba

16

mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik

tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad

lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan

perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik

perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan

pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara

pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan

mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh

sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk

menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah

kelompok atau organisasi (Yukl, 2010). Sebagai contoh, beberapa peneliti

mendefinisikan kepemimpinan itu sendiri dalam bentuk hubungan pribadi dan

ciri-ciri fisik, sedangkan peneliti yang lain meyakini bahwa kepemimpinan itu

digambarkan oleh sekumpulan perilaku yang ditentukan.

Berbeda dengan hal tersebut, peneliti lainnya juga berpandangan bahwa konsep

tentang kepemimpinan akan selalu mengalami banyak perubahan, hal ditandai

dengan adanya pengaruh sosial. Definisi lainnya tentang kepemimpinan juga

dikemukakan oleh John of Leadership Carrey dan amp; Carrey Dimmit (Journal:

Juli : 2001) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah suatu tindakan yang

dilakukan untuk mempengaruhi orang lain agar berprestasi dalam upaya mencapai

tujuan organisasi. Hal ini menjelaskan bahwa seorang pemimpin juga merupakan

motivator yang baik bagi pengikutnya untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam

organisasi. Pendapat lain oleh Kreitner dan amp; Kinicki (2007) menjelaskan

bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi anggota untuk mencapai

17

tujuan organisasi secara sukarela. Pengertian ini menekankan pada kemampuan

pemimpin yang tidak memaksa dalam menggerakkan anggota organisasi agar

melakukan kegiatan yang terarah pada tujuan organisasi.

2.1.2. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai

suatuperwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut

kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk

suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini

sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995) yang

menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang

dipersepsikan atau diacu oleh bawahan. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat,

ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Gaya kepemimpinan adalah pola

tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan

tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu (Heidjrachman dan Husnan, 2002).

Sedangkan menurut Tjiptono (2001), gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang

digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Pendapat lain

menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan

tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain

(Hersey, 2004).

Para pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan berbeda-beda yang dapat

diklasifikasikan sebagai berikut :

1. Kharismatik/Non kharismatik. Para pemimpin kharismatik sangat

tergantung pada kepribadian mereka, kualitas-kualitas inspirasional

18

(pemberi semangat) serta “aura”nya. Seringkali mereka adalah pemimpin

yang visioner, yang memiliki orientasi prestasi, pengamibl resiko yang

penuh perhitungan dan juga merupakan komunikator yang baik. Adapun

para pemimpin non kharismatik sangat tergantung pada pengetahuan

mereka (wewenngnya jatuh kepada orang yang memiliki pengetahuan

tersebut), kepercayaan diri serta pendekatan analitis dalam menangani

permasalahan.

2. Otokratis/Demokratis. Para pemimpin otokratis cenderung membuat

keputusan sendiri, menggunakan posisinya untuk memaksa karyawan agar

melaksanakan perintahnya. Adapun para pemimpin demokratis mendorong

karyawan untuk ikut serta dalam pembuatan keputusan.

3. Pendorong/Pengawas. Adalah pemimpin yang memiliki sifat mendorong,

memberi semangat kepada para karyawan menggunakan visinya dan

memberdayakannya untuk mencapai tujuan kelompok. Adapun pmimpin

bergaya pengawas memanipulasi karyawan agar patuh.

4. Transaksional/transformasional. Para pemimpin transaksional

memanfaatkan uang, pekerjaan dan keamanan pekerjaan untuk

memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para pemimpin transformasional

memberikan motivasi kepaada karyawan untuk bekerja keras mencapai

tujuan yang lebih tinggi.

19

2.1.3. Kepemimpinan Transformasional

Menurut Burns (1978) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses

dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat

moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba

menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang

lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan,

kecemburuan atau kebencian.

Dijelaskan oleh Burns (1978) kepemimpinan yang mentransformasi dapat

dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro, antara

para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi

kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro, kepemimpinan

transformasional menyangkut bentuk, mengekspresikan, dan menengahi konflik

antara kelompok – kelompok sebagai tembahan terhadap memotivasi orang.

Avolio dan amp; Bass (1981) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional

berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama, meskipun

pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan,

mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional

yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat

dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya.

Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan

memiliki otonomi dalam bekerja. Kedua, pemimpin transformasional berusaha

mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.

20

Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah

dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga

yang pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku

pada kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin

transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan

kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;

2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali

dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong

para pengikut agar kreatif;

3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir

kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia

menolong para pengikut agar kreatif;

4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut

tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang

lebih mereka sukai; dan

5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut

untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran

tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.

Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah

kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk

kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.

21

Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung

pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri –

ciri pemimpin transformasional adalah :

1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;

2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;

3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan –

kebutuhan mereka;

4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing

perilaku mereka

5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya

6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran

berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan

7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai

isntitusi mereka (Yukl, 1994)

8. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan, bukannya

sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional

memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistis tentang bagaimana

organisasi di masa depan ketika semua tujuan atau sasaran telah tercapai

(Peter, 1992).

Sergiovanni (1990) berpendapat makna simbolis dari tindakan seorang pemimpin

transformasional adalah lebih penting dari tindakan aktual. Nilai-nilai yang

dijunjung oleh pemimpin yang terpenting adalah segalanya. Artinya ia menjadi

model dari nilai-nilai tersebut. Mentransformasikan nilai organisasi jika perlu

untuk membantu mewujudkan visi organisasi. Elemen yang paling utama dari

22

karakteristik seorang pemimpin transformasional adalah dia harus memiliki hasrat

yang kuat untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin transformasional

adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu

meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan

masalah dari berbagai aspek.

Rees (2001) menyatakan paradigma baru kepemimpinan transformasional

mengangkat tujuh prinsip menciptakan kepemimpinan yang sinergis, yakni:

1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan

sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan

serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan

tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan

melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita

implementasikan,

2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap

orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua yang

perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan

suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat

mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap

pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-

betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk

terlibat suatu proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan

dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi

mereka sendiri,

23

3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif

memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara

kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada

semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di

dalamnya,

4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab

melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu

tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang

efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi

perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan

tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap

merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja

yang sudah dibangun,

5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk

melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam

mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu

mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,

6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka

sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif,

7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk

menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula

didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta

komitmen.

24

Menurut Bass dan Avolio (1994) terdapat 4 dimensi dalam kadar kepemimpinan

seseorang dengan konsep 4 I, yakni:

1. “I” pertama adalah Idealized Influence, yang dijelaskan sebagai perilaku

yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri yang

menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari

orang-orang yang dipimpinnya. Idealized influence mengandung makna

saling berbagi risiko, melalui pertimbangan atas kebutuhan yang dipimpin

di atas kebutuhan pribadi, dan perilaku moral serta etis,

2. “I” kedua adalah Inspirational Motivation, yang tercermin dalam perilaku

yang senantiasa menyediakan tantangan dan makna atas pekerjaan orang-

orang yang dipimpin, termasuk di dalamnya adalah perilaku yang mampu

mendemonstrasikan komitmen terhadap sasaran organisasi. Semangat ini

dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme,

3. “I” ketiga adalah Intellectual Simulation. Pemimpin yang

mendemonstrasikan tipe kepemimpinan senantiasa mengali ide-ide baru

dan solusi yang kreatif dari orang-orang yang dipimpinnya. Ia juga selalu

mendorong pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan.

4. “I” keempat adalah Indivualized Consideration, yang direfleksikan oleh

pemimpin yang selalu mendengarkan dengan penuh perhatian, dan

memberikan perhatian khusus kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan

dari orang-orang yang dipimpinnya.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mempunyai dimensi,

kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, sumber inspirasi serta

idealisme. Konsep dan praktik kepemimpinan transformasional dikembangkan

25

sebagai jawaban atas keterbatasan konsep kepemimpinan yang telah ada dalam

mengelola SDM dan organisasi dalam lingkungan yang mengalami perubahan.

Kepemimpinan transformasional menekankan terbentuknya rasa memiliki bagi

setiap individu sebagai bagian dari kelompok. Oleh karena itu kepemimpinan

transformasional diproposisikan berpengaruh positif terhadap komitmen bawahan

pada organisasi.

2.2. Komitmen Organisasi

2.2.1. Konsep Dasar Komitmen Organisasi

Menurut Wiyono (1999), komitmen adalah tekad bulat untuk melakukansesuatu

dengan niat yang sungguh-sungguh melakukan. Komitmen yang baik adalah

komitmen yang dimulai dari pimpinan. Sedangkan menurut Robbins (2001),

komitmen pegawai pada suatu organisasi adalah suatu keadaan di mana karyawan

memihak kepada organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat

memelihara keanggotaannya dalam organisasi itu.

Pendapat lain dikemukakan oleh Pradiansyah (1999) yang menguraikanbahwa

komitmen merupakan konsep manajemen yang menempatkan sumber

dayamanusia sebagai figur sentral dalam organisasi usaha. Tanpa komitmen,

sukarmengharapkan partisipasi aktif dan mendalam dari sumber daya manusia.

Tapi komitmen bukanlah sesuatu yang dapat hadir begitu saja. Komitmen

harusdilahirkan. Oleh sebab itu komitmen harus dipelihara agar tetap tumbuh dan

eksis disanubari sumber daya manusia. Dengan cara dan teknik yang tepat

pimpinan yang baik bisa menciptakan dan menumbuhkan komitmen.

26

Husselid dan Day (McKenna dan Nich, 2000) menyatakan bahwa komitmen

pegawai dapat mengurangi keinginan untuk melepaskan diri dari organisasi atau

unit kerja. Mereka cenderung menunjukkan keterlibatan yang tinggi diwujudkan

dalam bentuk sikap dan perilaku. Selain itu pegawai yang menunjukkan sikap

komitmennya akan merasa lebih senang dengan pekerjaan mereka, berkurangnya

membuang-buang waktu dalam bekerja dan berkurangnyakemungkinan untuk

meninggalkan lingkungan kerja.

Komitmen organisasi, menurut Alwi, (2001) adalah sikap karyawan untuk tetap

berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai

dan tujuan organisasi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa komitmen merupakansuatu

bentuk loyalitas yang lebih konkret yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan

mencurahkan perhatiasn, gagasan, dan tanggung jawab dalam upaya mencapai

tujuan organisasi.

Robbins, (2006) berpendapat bahwa komitmen organisasi adalah sampaitingkat

mana seseorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dantujuan-

tujuannya, dan berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.Komitmen

organisasi yang tinggi berarti terdapat kepemihakan kepada organisasiyang tinggi

pula. Komitmen sebagai prediktor kinerja seseorang merupakanprediktor yang

lebih baik dan bersifat global, dan bertahan dalam organisasi sebagai suatu

keseluruhan daripada kepuasan kerja semata. Seseorang dapat tidak puas dengan

pekerjaan tertentu dan menganggapnya sebagai kondisi sementara, tapi tidak puas

terhadap organisasi adalah sebagai suatu keseluruhan, dan ketidakpuasan tersebut

27

bila menjalar ke organisasi, dapat mendorong seseorang untukmempertimbangkan

diri minta berhenti.

2.2.2. Bentuk Komitmen Organisasi

Pendapat Allen dan Meyer (1990) mengklasifikasikan komitmen organisasional

ke dalam tiga dimensi, yaitu: komitmen afektif (affectivecommitment), komitmen

continuance (continuance commitment), dan komitmen

normatif (normative commitment). Penjelasan dari ketiga dimensi komitmen

tersebut adalah sebagai berikut :

1. Komitmen afektif (affective commitment) yaitu keterlibatan emosi pekerja

terhadap organisasi. Komitmen ini dipengaruhi dan atau dikembangkan

apabila keterlibatan dalam organisasi terbukti menjadi pengalaman yang

memuaskan. Organisasi memberikan kesempatan untuk melakukan

pekerjaan dengan semakin baik atau menghasilkan kesempatan untuk

mendapatkan skill yang berharga.

2. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment) yaitu

keterlibatan komitmen berdasarkan biaya yang dikeluarkan akibat

keluarnya pekerja dari organisasi. Komitmen ini dipengaruhi dan atau

dikembangkan pada saat individu melakukan investasi. Investasi tersebut

akan hilang atau berkurang nilainya apabila individu beralih dari

organisasinya.

3. Komitmen normatif (normative commitment) yaitu keterlibatan perasaan

pekerja terhadap tugas-tugas yang ada di organisasi. Komitmen normatif

dipengaruhi dan atau dikembangkan sebagai hasil dari internalisasi

28

tekanannormatif untuk melakukan tindakan tertentu, dan menerima

keuntungan yang menimbulkan perasaan akan kewajiban yang harus

dibalas.

Selanjutnya secara singkat Allen dan Meyer (1990) mengilustrasikan perbedaan

dari ketiga dimensi tersebut sebagai berikut: "Employees with strongaffective

commitment remain because they want to, those with strong

continuancecommitment remain because they need to, and those with strong

normative commitment because they feel they thought to do so". Berdasarkan

pendapat Allen dan Meyer tersebut, dapat diinterpretasi bahwakeputusan

seseorang tetap bertahan di organisasi memiliki motivasi yang berbeda-beda.

Seseorang dengan komitmen efektif yang kuat, bertahan di organisasi,

karenamemang dia menyukai organisasi itu, sedangkan seseorang dengan

komitmen continuance yang kuat bertahan di organisasi, karena alasan kebutuhan

hidup sebagai dorongan utamanya. Sedangkan seseorang dengan komitmen

normatif yang kuat, tetap bertahan di organisasi, karena alasan moralitas. Namun

demikian, apapun sumber komitmen, secara substansial wujud komitmen adalah

sama yaitu penerimaan individu terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi,

kesediaan individu berupaya untuk mencapai tujuan organisasi, keinginan tetap

mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Oleh karena itu, pada

penelitian ini wujud dari komitmen dioperasionalkan sebagai single construct.

2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Komitmen karyawan pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui

proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen karyawan pada organisasi

29

juga ditentukan oleh sejumlah faktor. Misalnya, Steers dalam Sopiah (2008)

mengidentifikasikan ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan

pada organisasi, yaitu:

1. Ciri pribadi kinerja, termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi

kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.

2. Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan

rekan sekerja.

3. Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara

pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya mengenai

organisasi.

Menurut Angle dan Perry (Temaluru, 2001), komitmen terhadap organisasi

dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yakni masa kerja (tenure) seseorang pada

organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, semakin memberi ia

peluang untuk menerima tugas-tugas yang lebih menantang, otonomi yang

lebih besar, keleluasaan bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih

tinggi, dan peluang menduduki jabatan atau posisi yang lebih tinggi.

2. Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, peluang investasi

pribadi (pikiran, tenaga, dan waktu) untuk organisasi semakin besar;

dengan demikian, semakin sulit untuk meninggalkan organisasi tersebut.

3. Keterlibatan sosial individu dalam dengan organisasi dan masyarakat di

lingkungan organisasi tersebut semakin besar, yang memungkinkan

memberikan akses yang lebih baik dalam membangun hubungan-

30

hubungan sosial yang bermakna, menyebabkan individu segan untuk

meninggalkan organisasi.

4. Mobilitas individu berkurang karena lama berada pada suatu organisasi,

yang berakibat kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan lain makin kecil.

Beberapa karakteristik pribadi dianggap memiliki hubungan dengan komitmen,

penelitian yang dilakukan Mowday, Porter, dan Steers (Temaluru, 2001)

menunjukkan bahwa terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi

komitmen seseorang terhadap organisasi, diantaranya adalah:

1. Usia dan masa kerja. Usia dan masa kerja berkolerasi positif dengan

komitmen.

2. Pendidikan. Makin tinggi tingkat pendidikan individu, makin banyak pula

harapannya yang mungkin tidak dapat dipenuhi atau tidak sesuai dengan

organisasi tempat di mana ia bekerja.

3. Jenis Kelamin. Wanita pada umumnya menghadapi tantangan yang lebih

besar dalam pencapaian kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi.

4. Peran individu tersebut di organisasi. Hasil studi Morris dan Sherman

menunjukkan bahwa adanya hubungan yang negatif antara peran yang

tidak jelas dan komitmen terhadap organisasi.

5. Faktor lingkungan pekerjaan akan berpengaruh terhadap sikap individu

pada organisasi.

Menurut Porter dan Mowday (Armstrong, 2004), lingkungan dan pengalaman

kerja dipandang sebagai kekuatan sosialisasi utama yang mempengaruhi

komitmen terhadap organisasi.

31

1. Keterandalan organisasi, sejauh mana individu merasa bahwa organisasi

tempat ia bekerja memperhatikan anggotanya, baik dalam hal minat

maupun kesejahteraan.

2. Perasaan dipentingkan oleh organisasi, sejauh mana individu merasa

diperlukan dalam mencapai misi organisasi. Menurut Lavering (Temaluru,

2001), tempat kerja yang baik adalah tempat yang karyawan dihargai

keberadaanya dan merasa bangga menjadi anggotaorganisasi tersebut.

3. Ketidakberartian akan membuat komitmen organisasi menjadi rendah.

4. Realisasi harapan individu, sejauh mana harapan individu dapat

direalisasikan melalui organisasi dimana ia bekerja.

5. Persepsi tentang sikap terhadap rekan kerja, sejauh mana individu tersebut

merasa bahwa rekan kerjanya dapat mempertahankan sikap kerja sikap

kerja yang positif terhadap organisasi.

6. Persepsi tentang gaji, sejauh mana individu tersebut merasa gaji yang

diterimanya seimbang dengan individu lain. Perasaan diperlakukan fair

atau tidak akan mempengaruhi komitmennya.

Lee (1987) menyatakan bahwa untuk menggerakkan komitmen pegawai yang

pada suatu organisasi, maka pihak manajemen/pimpinan organisasi dapat

menggunakan lima faktor pendekatan utama yaitu;

1. Understanding employee work value

2. Communication job performance standard

3. Linking performance to reward

4. Providing effective performance evaluations

5. Offering support for managers and supervisory

32

Pendapat lain dikemukakan oleh Mowday et.al. (Boon dan Arumugam, 2006).

Berdasarkan pendapat Mowday terdapat tiga faktor utama untuk melihat

komitmen organisasi suatu individu, yaitu:

1. keyakinan dan penerimaan yang kuat oleh individu terhadap tujuan-tujuan

dan nilai-nilai organisasi;

2. kesediaan untuk berupaya lebih keras demi mencapai tujuan organisasi;

dan

3. keinginan kuat tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi.

2.3. Kinerja Karyawan

2.3.1. Konsep Dasar Kinerja Karyawan

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job performance)

karyawan, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untukmeningkatkan kinerja

karyawannya dalam mencapai tujuan organisasi yangtelah ditetapkan. Budaya

organisasi yang tumbuh dan terpelihara dengan baikakan mampu memacu

organisasi ke arah perkembangan yang lebih baik. Disisi lain, kemampuan

pemimpin dalam menggerakkan dan memberdayakankaryawan akan

mempengaruhi kinerja.

Kinerja karyawan mengacu pada prestasi seseorang yang diukur berdasarkan

standar dan kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan. Pengelolaan untuk mencapai

kinerja sumber daya manusia tinggi dimaksudkan guna meningkatkan perusahaan

secara keseluruhan (Fuad Mas’ud, 2004). Menurut Waldman (1994) kinerja

merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan

33

pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu

dalam organisasi. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001) kinerja dapat

didefinfisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai

oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya. Soeprihanto (1988) mengatakan bahwa kinerja

merupakan hasil pekerjaan seorang karyawan selama periode tertentu

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standard,

target/sasaran/kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati

bersama.

Kinerja merupakan hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar

hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu

dan telah disepakati bersama (Rivai, 2004). Lebih lanjut Rivai menyatakan bahwa

kinerja tidak berdiri sendiri tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan

kompensasi, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat – sifat individu.

Dengan kata lain kinerja ditentukan oleh kemampuan, keinginan dan lingkungan.

Oleh karena itu agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai

keinginan yang tinggi untuk mengerjakan dan mengetahui pekerjaannya serta

dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.

34

2.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Simanjuntak (2011) kinerja dipengaruhi oleh:

1. Kualitas dan kemapuan pegawai. Yaitu hal – hal yang berhubungan

dengan pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental dan kondisi fisik

pegawai.

2. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja

(keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi) dan hal –

hal yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan

sosial, keamanan kerja).

3. Supra sarana, yaitu hal – hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan

pemerintah dan hubungan industrial manajemen.

Persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal yang komplek dan sulit

diukur serta kesempatan tentang pengertiannya sukar dicapai, karena seseorang

individu masuk dan bergabung kedalam suatu organisasi kerja pada usia, etnis,

latar belakang, budaya dan ketrampilan yang berbeda satu sama lainnya. Uraian

dari variable kinerja dapat dilihat sebagai berikut:

1. Tanggung jawab : adalah kesanggupan seorang dalam menyelesaikan

pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat

pada waktunya serta berani memikul risiko atas keputusan yang

diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. Inisiatif: adalah prakarsa

atau kemampuan seorang untuk mengambil keputusan, langkah-langkah

atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan

tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.

35

2. Jumlah pekerjaan: variable ini berkembang berdasarkan kenyataan bahwa

pekerjaan itu berbeda-beda satu sama lain dimana beberapa diantaranya

lebih menarik dan menantang disbanding lainnya.

2.3.3. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu

organisasi melalui instrument penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan

proses yang berkelanjutan untuk menilai kualitas kerja personel dan usaha untuk

mempertinggi kerja personel dalam organisasi. Penilaian kinerja adalah proses

penelusuran kegiatan pribadi personel pada masa tertentu yang menilai hasil karya

yang ditampilkan terhadap pencapaian sasaran system manajemen (Prihadi, 2004).

Penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel

dengan membandingkan standar baku penampilan. Kegiatan penilaian kinerja ini

membantu dalam pengambilan keputusan oleh manajer dan member umpan balik

kepada personel tentang pelaksanaan pekerjaannya. Melalui penilaian ini manajer

akan mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian

tugas yang telah disusun sebelumnya. Dengan melakukan penilaian yang

demikian seorang pimpinan akan menggunakan uraian tugas sebagai tolak ukur.

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator,

yaitu (Robbins, 2006):

1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas

pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap

keterampilan dan kemampuan karyawan.

36

2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah

seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal

waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output

serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.

4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi

(tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud

menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.

5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan

dapat menjalankan fungsi kerjanya

6. Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai

komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap

kantor.

Menurut Koopmans et al. (2014), faktor yang perlu dipertimbangkan dalam

penilaian kinerja meliputi :

1. Kinerja tugas, mengacu pada kemampuan seorang karyawan melakukan

tugas-tugas pekerjaan yang utama, yaitu mencakup kualitas kerja,

perencanaan dan pengorganisasian tugas, berorientasi pada hasil, membuat

skala prioritas, dan bekerja secara efisien.

2. Kinerja kontekstual, mengacu pada perilaku karyawan yang mendukung

organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis di mana tugas-tugas

pekerjaan sentral dilakukan, misalnya bertanggung jawab terhadap

pekerjaan, kreatif, memiliki inisiatif, senang mengambil pekerjaan yang

37

menantang, berkomunikasi secara efektif, mampu bekerja sama, dan mau

menerima dan belajar dari orang lain.

3. Perilaku kerja kontraproduktif, mengacu pada pada perilaku yang

berbahaya bagi kelangsungan organisasi, misalnya melakukan hal-hal

yang merugikan organisasi, melakukan hal-hal yang merugikan rekan

kerja dan atasan, dan sengaja membuat kesalahan.

2.4. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah suasana psikologis tentang perasaan menyenangkanatau

tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka (Davis, Keith, 1985). Sementara

itu Porter dan Lawler dalam Bavendam, J. (2000) menjelaskan bahwakepuasan

kerja merupakan bangunan unidimensional, dimana seseorang memilikikepuasan

umum atau ketidakpuasan dengan pekerjaannya. Vroom sebagaimanadikutip oleh

Ahmad, M.A. Roshidi (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagaisatu acuan

dari orientasi yang efektif seseorang pegawai terhadap peranan merekapada

jabatan yang dipegangnya saat ini. Sikap yang positif terhadap pekerjaan secara

konsepsi dapat dinyatakan sebagai kepuasan kerja dan sikap negatif terhadap

pekerjaan sama dengan ketidakpuasan. Definisi ini telah mendapat dukungan dari

Smith dan Kendall (1963) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja sebagai

perasaan seseorang pegawai mengenai pekerjaannya. Secara sederhana, job

satisfaction dapat diartikan sebagai apa yang membuat orang-orang menginginkan

dan menyenangi pekerjaan. Apa yang membuat mereka bahagia dalam

pekerjaannya atau keluar dari pekerjaanya, menurut Robin dalam Siahaan, E.E.

38

Dalam kutipan Moh. As’ad yang terdapat pada buku Psikologi Industri (2000),

Joseph Tiffin mendefinisikan kepuasan kerja adalah sikap karyawanterhadap

pekerjaan, situasi kerja, kerjasama diantara pimpinan dan sesama karyawan dan

M.L Blum mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu sikap yang umum sebagai

hasil dari berbagai sifat khusus individu terhadap faktor kerja, karakteristik

individu dan hubungan sosial individu di luar pekerjaan itu sendiri. Susilo

Martoyo (1990) menyebutkan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan

emosional karyawan dimana terjadi atau tidak terjadi titik temu antara nilai balas

jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa

yang memang diinginkan untuk karyawan yang bersangkutan.

Smith, Kendal dan Hulin dalam Bavendam, J. (2000) mengungkapkan

bahwakepuasan kerja bersifat multidimensi dimana seseorang merasa lebih atau

kurang puas dengan pekerjaannya, supervisornya, tempat kerjanya dan

sebagainya. Porterdan Lawler seperti juga dikutip oleh Bavendam, J. (2000) telah

membuat diagramkepuasan kerja yang menggambarkan kepuasan kerja sebagai

respon emosional orang-orang atas kondisi pekerjaannya. Kepuasan kerja bersifat

multidimensional maka kepuasan kerja dapat mewakili sikap secara menyeluruh

(kepuasan umum) maupun mengacu pada bagian pekerjaan seseorang. Artinya

jika secara umummencerminkan kepuasannya sangat tinggi tetapi dapat saja

seseorang akan merasa tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek saja

misalnya jadwal liburan(Davis, Keith. 1985). Konsekuensi dari kepuasan kerja

dapat berupa meningkat atau menurunnya prestasi kerja pegawai, pergantian

pegawai (turnover), kemangkiran, atau pencurian (Davis, Keith, 1985).

39

Menurut Celluci, Anthony J. dan David L. DeVries (1978) dalam Fuad Mas’ud

(2004), kepuasan kerja dapat di ukur dengan indikator-indikator sebagai berikut :

1. Kepuasan dengan gaji ( satisfaction with pay )

2. Kepuasan dengan promosi (satisfaction withpromotion )

3. Kepuasan dengan rekan sekerja (satisfaction with co-workers )

4. Kepuasan dengan penyelia (satisfaction with supervisor )

5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri (satisfaction with work itself )

Lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, dijelaskan sebagai berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri (work it self), setiap pekerjaan memerlukan suatu

keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar

tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya

dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau

mengurangi kepuasan kerja.

2. Atasan (supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan

bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur

ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.

3. Teman sekerja (workers), merupakan faktor yang berhubungan dengan

hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik

yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.

4. Promosi (promotion), merupakan faktor yang berhubungan dengan ada

tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama

bekerja.

5. Gaji atau upah (pay), merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup

pegawai yang dianggap layak atau tidak.

40

Sedangkan aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja :

1. Kerja yang secara mental menantang.

2. Ganjaran yang pantas.

3. Kondisi kerja yang mendukung.

4. Rekan kerja yang mendukung.

2.5. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Nama Judul AlatAnalisis Hasil

1 McNeese-Smith (1996)

Increasing EmployeeProductivity, JobSatisfaction, andOrganizationalCommitment,“Hospital and Healthservices

AnalisisJalur

Ada korelasi positif antarakepemimpinanberpengaruh positifterhadap peningkatankinerja.

2 Yammarino etal (1993)

Transformationalleadership andPerformance : AlongitudinalInvestigation

AMOS Hasil penelitian inimengemukakan bahwagaya kepemimpinanmempengaruhi kinerjakaryawan

3 Koopmans et al(2014)

Construct Validityof the IndividualWork PerformanceQuestionnare

AnalisisRegresiLinearBerganda

Terdapat korelasi positifdengan Kinerja TugasIndividual dan KinerjaKontekstual dan terdapatkorelasi negatif denganPerilaku kerjaKontraproduktif. Adahubungan yang jelasantara kepuasan kerja danprestasi kerja individu.Orang yang tinggi dalamkepuasan kerjamenunjukkan tugas yanglebih tinggi dan kinerjakontekstual, dan perilakukerja kontraproduktif.

41

No Nama Judul AlatAnalisis Hasil

4 Umer Paracha,et al (2012)

Impact ofLeadership Style(Transformational &TransactionalLeadership) OnEmployeePerformance &Mediating Role ofJob Satisfaction”Study of PrivateSchool (Educator) InPakistan

AMOS Hasil menunjukkanbahwa kepemimpinantransformasional secarasignifikan positif dengankinerja karyawan.Penemuan penting lainyang dilakukan adalahada peran mediasikepuasan kerja anterhadap kepemimpinantransformasional dankinerja karyawan.

5 H.M. Thamrin(2012)

The Influence ofTransformationalLeadership andOrganizationalCommitment on JobSatisfaction andEmployeePerformance

SEM 1) kepemimpinantransformasional memilikipengaruh signifikanpositif terhadap komitmenorganisasi, 2)kepemimpinantransformasional memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kinerjakaryawan, 3)kepemimpinantransformasional memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kepuasankerja, 4) komitmenorganisasi memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kepuasankerja dan kinerjakaryawan, dan 5)kepuasan kerja memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kinerjakaryawan

6 Marnis Atmojo(2012)

The Influence ofTransformationalLeadershipon Job Satisfaction,OrganizationalCommitment, andEmployeePerformance

SEM KepemimpinanTranformational secarasignifikan mempengaruhikepuasan kerja karyawan,komitmen organisasi, dankinerja karyawan.Sertakepuasan kerjasecara signifikanmempengaruhikinerjakaryawan

42

No Nama Judul AlatAnalisis Hasil

7 Edi Setiawan(2014)

Pengaruh GayaKepemimpinan DanKomitmenOrganisasi TerhadapDisiplin KerjaDengan KepuasanKerja SebagaiVariabel Intervening

SEM Gaya kepemimpinanberpengaruh positifterhadap kepuasan kerja,Komitmen organisasiberpengaruh positifterhadap kepuasan kerjadengan, dan Kepuasankerja berpengaruh positifterhadap disiplin kerja.

8 AhmadHandoko(2015)

PengaruhkepemimpinanTransformasionaldan motivasiKerja terhadapkinerja karyawanDengan kepuasankerja sebagaiVariabel intervening

AnalisisLinierberganda

Hasil penelitianmenunjukan bahwakepemimpinantransformasionalberpengaruh postif dansignifikan terhadapkepuasankerja,kepemimpinantransformasionalberpengaruh postif dantidak signifikan terhadapkinerjakaryawan,kepuasan kerja berpengaruhpositif dan signifikanterhadapkinerja karyawan.

9 Suparman,S.E. (2007)

Analisis PengaruhPeranKepemimpinan, MotivasidanKomitmenOrganisasi terhadapKepuasan KerjadalamMeningkatkanKinerjaPegawai.

StructuralEquationModeling(SEM)

Peran kepemimpinan,motivasidan komitmenorganisasi berpengaruhpositif dan signifikanterhadap kepuasankerja.Serta kepuasan kerja,peran kepemimpinan dankomitmen organisasiberpengaruh positif dansignifikan terhadapkinerjapegawai.

10 Nadia (2015) Analisis PengaruhKepemimpinanTransformasionalTerhadap KinerjaKaryawan MelaluiKepuasan KerjaSebagai VariabelIntervening padaPT. PLN APJSurakarta.

AnalisisRegresiLinierBerganda

KepemimpinanTransformasional danKepuasan Kerjamempunyai pengaruhsignifikan secaraparsial dan bersama-samaterhadap KinerjaKaryawan. Selain itu,variabelKepemimpinanTransformasional secara

43

No Nama Judul AlatAnalisis Hasil

signifikan berpengaruhterhadapKepuasan Kerja.

11 Rani Mariam(2009)

Pengaruh GayaKepemimpinan DanBudaya OrganisasiTerhadap KinerjaKaryawan MelaluiKepuasan KerjaKaryawan SebagaiVariabel InterveningPada Kantor PusatPT.Asuransi JasaIndonesia (Persero)

SEMHasil penelitianmenunjukkan budayaorganisasi dan gayakepemimpinanmempunyai pengaruhpositif dan signifikanterhadap kepuasan kerjadalam meningkatkankinerja karyawan.

12 MuhammadRiaz Khan, et al(2010)

The Impacts ofOrganizationalCommitment onEmployee JobPerformance

SEM1. Ada pengaruhsignifikan komitmenorganisasional terhadapkinerja karyawan 2. Adapengaruh signifikankomitmen afektif terhadapkinerja karyawan 3. Adapengaruh signifikankomitmen kontinyuterhadap kinerja karyawan4. Ada pengaruhsignifikan komitmennormatif terhadap kinerjakaryawan

2.6. Kerangka Pikir Penelitian

Berdasarkan kajian pustaka, rumusan masalah, tujuan penelitian, penelitian

terdahulu dan hasil telaah teoritissebagaimana diuraikan di atas, maka didapat

kerangka pikir penelitian sebagai berikut :

44

Gambar 2.1.KerangkaPikirPenelitian

2.7. Hipotesis

Berdasarkan latar belakang penelitian dan kerangka pemikiran yang telah dipaparkan

maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

H1 : Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara positif dan

signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Lampung Area Metro

H2 : Komitmen Organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro

H3 : Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secarapositif dan

signifikan terhadap Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi

Lampung Area Metro

H4 : Komitmen Organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro

Kepuasan Kerja(Z

VariabelIndependen

VariabelDependen

H1

H3

H5

KepemimpinanTransformasional

VariabelMediasi

Kinerja Karyawan

KomitmenOrganisasi

H2

H4

H 6

H 7

45

H5 : Kepuasan Kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro

H6 : Kepuasan Kerja memiliki peran dalam memediasi pengaruh Gaya

Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN

(Persero) Distribusi Lampung Area Metro

H7 : Kepuasan Kerja memiliki peran dalam memediasi pengaruh Komitmen

Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Lampung Area Metro

46

III. METODE PENELITIAN

3.1. Objek Penelitian

Menurut Ferdinand (2011) populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang

berbentuk peristiwa, hal atau orang yang memiliki karakteristik yang serupa yang

menjadi pusat perhatian seorang peneliti karena itu dipandang sebagai sebuah

semesta penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah Sumber Daya Manusia

dari seluruh pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro per 29

Februari 2016 berjumlah 415 (empat ratus lima belas) pegawai.

Menurut Suharsimi (2002) sampel merupakan sebagian dari populasi yang diteliti.

Sampel dalam penelitian ini diambil dengan menggunakan rumus Slovin dalam

Umar (2003) sebagai berikut:

= 1 +Keterangan:

n = Jumlah sampel

N = Jumlah populasi

e = Batas kesalahan maksimal yang ditolerir dalam sampel (10%)

Dimana diketahui :

= ( , ) = , = 293,28 ≈ 293

Jadi berdasarkan penghitungan diatas, jumlah sampel sebesar 293 responden dari

415 jumlah populasi. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah

47

Proporsional random sampling. Teknik Proportional Random Sampling

merupakan teknik pengambilan sampel dengan anggota populasi yang dilakukan

secara proportional. Rumus Proportional Random Sampling menurut Sugiyono

(2008) yaitu sebagai berikut :

= ×Keterangan:

s = Ukuran sampel

Ni = Ukuran populasi

N = Ukuran (total) sampel

n = Ukuran (total) populasi

Sampel yang diperoleh adalah sebagai berikut :

Tabel 3.1. Daftar sampel pegawai PT. PLN (Persero)Distribusi Lampung Area Metro.

No Unit Karyawan Sampel1 Kantor Area 88 622 Rayon Pringsewu 40 283 Rayon Kalirejo 35 254 Rayon Talang Padang 35 255 Rayon Sukadana 36 256 Rayon Kota Agung 38 277 Rayon Metro 45 328 Rayon Bandarjaya 38 279 Rayon Rumbia 25 18

10 Rayon Sribawono 35 25Total 415 293

48

Pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro terdiri dari 1 orang

Manager Area, Assistant Manager, Manager Rayon (Supervisor) dan staff kantor

yang terbagi kedalam Departemen Jaringan, Departemen Transaksi Energi,

Departemen Pelayanan dan Administrasi, serta Departemen Pengadaan Barang

dan Jasa. Harapannya seluruh pegawai dapat berpartisipasi dalam mengisi

kuesioner untuk memudahkan mengidentifikasi profil komitmen organisasi secara

keseluruhan.

3.2. Jenis Penelitian

Jenis penelitian merupakan cara peneliti yang digunakan dalam mendapatkan data

untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Sugiyono (2013:24) metode penelitian pada

dasarnya merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan

tertentu, dan penelitian itu didasarkan pada ciri-ciri keilmuan yaitu rasional, empiris

dan sistematis. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan penelitian asosiatif atau

penelitian berdasarkan hubungan yang bertujuan untuk mengetahui antar dua variabel

atau lebih dan penelitian ini mempunyai hubungan kausal (sebab-akibat) antara

variabel independen. Penelitian ini menggunakan rancangan penelitian kausalitas yang

bertujuan untuk memahami variabel yang mempengaruhi (independen) dan variabel

yang merupakan akibat (dependen) serta menentukan sifat antara variabel independen

dan pengaruh yang diperkirakan.

49

3.3. Metode Pengumpulan Data

Pada penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan :

1. Kuesioner

Kuesioner sebagian besar digunakan dalam melakukan penelitian kuantitatif,

dimana peneliti ingin mendapatkan profil keseluruhan untuk dapat menghitung

frekuensi kemunculan pendapat, sikap, pengalaman dan proses, perilaku atau

prediksi. Melalui kuesioner, responden diminta untuk menjawab pertanyaan

tentang fakta, sikap, keyakinan, perilaku dan pengalaman sebagai karyawan dalam

suatu perusahaan sesua dengan topik yang akan diteliti . Pendistribusian kuesioner

juga bisa melalui berbagai media seperti email, pos atau diisi langsung dengan

responden. Keuntungan lain dari penggunaan instrumen kuesioner adalah mampu

menggumpulkan tanggapan dari sejumlah relatif besar responden yang tersebar

terutama lokasi terpencil untuk dapat membuat profil dan memetakan kondisi

karyawan yang ada (Rowley,2014).

2. Wawancara

Wawancara langsung juga dilakukan dalam pengumpulan data dalam penelitian

ini. Wawancara dengan beberapa pihak yang berhubungan dengan obyek

penelitian dianggap perlu dalam mendapatkan informasi atau keterangan langsung

dari responden dengan cara tatap muka dan bercakap-cakap.

3. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan data dari buku serta jurnal-

jurnal yang telah terpublikasi baik di Indonesia maupun Internasional

50

3.4. Definisi Operasional Variabel

Tabel 3.2.Operasional Variabel Penelitian

No Variabel Definisi Indikator Skala

1GayaKepemimpinanTransformasional

Gaya kepemimpinan transformasionaladalah gaya kepemimpinan yangmampu mendukung pengikutnya untukberpikir secara kreatif denganmenggunakan pendekatan yang baru,melibatkan pengikutnya dalam prosespengambilan keputusan, menginspirasiloyalitas pengikutnya dan mencobamemahami perbedaan individualitaspengikutnya dalam rangkamengembangkan potensi optimal daripengikutnya (Bass & Avolio, 1994;Avolio 1999)

Idealized Influence (II) Inspirational Motivation

(IM) Intellectual Stimulation (IS) Individual Consideration

(IC)

Likert

2KomitmenOrganisasi

Pendekatan sikap berfokus pada prosesberpikir individu tentang hubunganmereka dengan organisasi. Individuakan mempertimbangkan kesesuaiannilai dan tujuan mereka denganorganisasi. (Mowday dalam Allen &Meyer,1991)

Affective Commitment Normative Commitment Continuance Commitment

Likert

3 Kinerja

Kinerja yang didefinisikan sebagai"perilaku atau tindakan yang relevandengan tujuan organisasi, Dan sebagaikemampuan dimana individumelakukan inti substantif atau teknisdari tugas pusat nya.(Koopmans et al, 2014)

Kinerja Tugas Kinerja Kontekstual Perilaku Kerja Kontra

produktif(Koopmans et al, 2014)

Likert

4 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah selisih darisesuatu yang seharusnya ada dengansesuatu yang sesungguhnya ada(faktual), semakin kecil selisih kondisiyang seharusnya ada dengan kondisiyang sesungguhnya ada (faktual),seseorang cenderung merasa semakinpuas (Porter (1961) dalam Ardana dkk.(2008:23)

Kepuasan dengan gaji Kepuasan dengan promosi Kepuasan dengan rekan

sekerja Kepuasan dengan penyelia Kepuasan dengan pekerjaan

itu sendiri

(Celluci, Anthony J. danDavid L. DeVries (1978)dalam Fuad Mas’ud 2004)

Likert

51

Dalam pengukuran variabel, skala yang digunakan adalah skala Likert, dengan interval

penilaian untuk setiap jawaban responden yang digunakan adalah 5 sampai dengan 1.

Pernyataan jawaban responden yang di gunakan adalah:

a. Jika jawaban Sangat Setuju (SS), diberi skor 5

b. Jika jawaban Setuju (S), diberi skor 4

c. Jika jawaban Netral (N), diberi skor 3

d. Jika jawaban Tidak Setuju (TS), diberi skor 2

e. Jika jawabannya Sangat Tidak Setuju (STS), diberi skor 1

3.5. Uji Instrumen

3.5.1. Pengujian Data

3.5.1.1 Uji Validitas

Validitas adalah tingkat kesahihan alat ukur dalam

mengukur suatu data. Dengan kata lain untuk melakukan pengujian

bahwa alat ukur yang dipakai memang mengukur sesuatu yang

ingin diukur. Uji validitas pada penelitian ini menggunakan

analisis faktor.

Analisis faktor adalah alat analisis statistik yang

dipergunakan untuk mereduksi faktor-faktor yang mempengaruhi

suatu variabel menjadi beberapa set indikator saja, tanpa

kehilangan informasi yang berarti.

Analisis faktor digunakan untuk penelitian awal di mana

faktor-faktor yang mempengaruhi suatu variabel belum

diidentifikasikan secara baik (explanatory research). Selain itu,

52

analisis faktor juga dapat digunakan untuk menguji validitas suatu

rangkaian kuesioner.

Setiap indikator atau dimensi pembentuk masing-masing

variabel laten menunjukkan hasil yang baik apabila nilai CR diatas

1,96. Semua nilai probabilitas untuk masing-masing indikator

lebih kecil dari 0,05.

3.5.1.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah ukuran yang menunjukkan bahwa alat

ukur yang digunakan dalam penelitian mempunyai kehandalan

melalui konsistensi hasil pengukuran dari waktu ke waktu. Suatu

kuesioner dikatakan reliable atau handal apabila jawaban seseorang

terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil. Pengujian yang

dipergunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Composite Realibility

Data yang memiliki composite reability > 0,7 mempunyai

reliabilitas yang tinggi.

b. Cronbach’s Alpha

Uji reliabilitas diperkuat dengan nilai Cronbach Alpha. Nilai

diharapkan > 0,6 untuk semua konstruk.

Hasil uji validitas untuk variabel Gaya Kepemimpinan

Transformasional, Komitmen Organisasional, Kinerja Karyawan

dan Kepuasan Kerja Karyawan dengan menggunakan software

SPSS hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut:

53

Tabel 3.3.Validitas dan Reliabilitas Variabel

Variabel Dimensi IndikatorValiditas Reliabilitas

Estimate C.R PLoadingFactor

ERRORCompositeReliability

GayaKepemimpinan

Transformasional

IdealizedInfluence (II)

KT1 1.000 0.837 0.151

0.85KT2 .915 14.991 *** 0.883 0.086

KT3 .648 7.148 *** 0.45 0.584

InspirationalMotivation

(IM)

KT4 1.000 0.522 0.541

0.87KT5 1.137 8.575 *** 0.837 0.112

KT6 1.173 8.680 *** 0.871 0.09

IntellectualStimulation

(IS)

KT7 1.000 0.699 0.157

0.91KT8 1.070 14.595 *** 0.733 0.15

KT9 1.150 13.669 *** 0.78 0.163

IndividualConsideration

(IC)

KT10 1.000 0.744 0.185

0.83KT11 .694 8.241 *** 0.518 0.322

KT12 1.005 10.926 *** 0.69 0.289

KomitmenOrganisasi

AffectiveCommitment

(AC)

KO13 1.000 0.837 0.118

0.94KO14 1.164 17.461 *** 0.878 0.11

KO15 .930 16.001 *** 0.825 0.112

KO16 1.004 12.790 *** 0.703 0.283

NormativeCommitment

(NC)

KO17 1.000 0.836 0.158

0.94KO18 1.010 15.437 *** 0.816 0.188

KO19 .803 13.429 *** 0.797 0.135

KO20 .775 13.325 *** 0.729 0.194

ContinuanceCommitment

(CC)

KO21 1.000 0.714 0.232

0.88KO22 .932 11.649 *** 0.78 0.135

KO23 .792 7.811 *** 0.513 0.424

KO24 .982 10.717 *** 0.703 0.239

Kepuasan Kerja

Kepuasandengan gaji

(KPJ)

Kep41 1.000 0.837 0.148

0.83Kep42 .894 14.665 *** 0.85 0.109

Kep43 .698 7.750 *** 0.482 0.562

Kep44 .642 6.999 *** 0.442 0.608

Kepuasandenganpromosi(KPP)

Kep45 1.000 0.821 0.122

0.95Kep46 1.042 15.459 *** 0.857 0.099

Kep47 .751 11.556 *** 0.681 0.164

Kep48 .817 12.421 *** 0.72 0.156

Kepuasandengan rekan

sekerja(KPR)

Kep49 1.000 0.75 0.182

0.89Kep50 .977 18.541 *** 0.733 0.192

Kep51 .795 9.560 *** 0.584 0.285

Kep52 1.097 11.919 *** 0.716 0.267

54

Variabel Dimensi IndikatorValiditas Reliabilitas

Estimate C.R PLoadingFactor

ERRORCompositeReliability

Kepuasandengan

penyelia(KPA)

Kep53 1.000 0.733 0.28

0.85Kep54 .684 9.721 *** 0.643 0.216

Kep55 .803 9.783 *** 0.647 0.292

Kep56 .652 8.100 *** 0.536 0.343

Kepuasandengan

pekerjaan itusendiri (KPK)

Kep57 1.000 0.537 0.444

0.89Kep58 1.298 8.811 *** 0.732 0.26

Kep59 .980 8.281 *** 0.807 0.137

Kep60 1.079 8.327 *** 0.827 0.153

Kinerja

KK25 1.000 0.684 0.187

0.97

KK26 1.343 10.960 *** 0.718 0.278

KK27 1.449 13.081 *** 0.801 0.193

KK28 1.518 12.078 *** 0.817 0.188

KK29 1.109 11.240 *** 0.738 0.169

KK30 1.165 11.118 *** 0.729 0.196

KK31 1.271 11.407 *** 0.75 0.206

KK32 1.133 11.534 *** 0.78 0.136

KK33 .934 7.749 *** 0.499 0.433

KK34 1.119 11.447 *** 0.662 0.264

KK35 1.176 10.683 *** 0.713 0.22

KK36 1.119 10.384 *** 0.678 0.242

KK37 1.221 10.188 *** 0.665 0.309

KK38 1.383 11.205 *** 0.753 0.239

KK39 1.251 10.152 *** 0.672 0.312

KK40 1.023 11.777 *** 0.696 0.183

Sumber: Data Lampiran 3, diolah. 2017.

3.5.2. Pengujian Struktur Model

Analisa struktural model dilakukan untuk memastikan bahwa

model struktural yang dibangun akurat. Pengujian ini dapat dilihat dari

koefisien determinasi (R Square). Nilai R Square adalah koefisien

determinasi pada konstruk endogen. Koefisien determinasi (R2) digunakan

untuk mengukur seberapa besar kemampuan model dalam menerangkan

variasi variabel dependen. Koefisien determinasi pada intinya mengukur

55

seberapa besar jumlah sumbangan variabel X dalam mempengaruhi

variabel Y.

3.5.3. Pengujian Hipotesis

Sugiyono (2013) menyatakan bahwa hipotesis merupakan jawaban

sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah

dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan. Hal tersebut juga didukung

oleh pernyataan Kerlinger (2006), hipotesis adalah pernyataan dugaan

(conjectural) tentang hubungan antara dua variabel atau lebih. Hipotesis

selalu mengambil bentuk kalimat pernyataan (declarative) dan

menghubungkan secara umum maupun khusus-variabel yang satu dengan

variabel yang lain.

Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah SPSS 20

dan SEM AMOS. Penggunaan alat analisis SPSS 20 untuk melakukan uji

normalitas sedangkan uji lainnya dilakukan dengan menggunakan SEM

AMOS.

Amos merupakan kependekan dari Analisis of Moment Structures

yang digunakan sebagai pendekatan umum analisis data dalam Model

Persamaan Struktural (Structural Equation Model) atau yang dikenal

dengan SEM. SEM dikenal juga sebagai Analysis of Covariance

Structures atau disebut juga model sebab akibat (causal modeling) Dengan

menggunakan Amos maka perhitungan rumit dalam SEM akan jauh lebih

mudah dilakukan dibandingkan dengan menggunakan perangkat lunak

lainnya. Lebih lagi penggunaan Amos akan mempercepat dalam membuat

56

spesifikasi, melihat serta melakukan modifikasi model secara grafik

dengan menggunakan tool yang sederhana.

Pengujian hipotesis 1 sampai dengan hipotesis 5 dapat dilihat dari

nilai t-statistik. Menurut Abdillah (2015), pengujian hipotesis dengan

menggunakan tingkat keyakinan 95 persen (alpha 5%) maka nilai T-tabel

untuk hipotesis one-tailed adalah ≥ 1,64 sehingga hipotesa diterima ketika

t-statistik ≥ 1,64.

Pengujian hipotesis 6 dan hipotesis 7 dapat dilakukan dengan uji

variabel mediasi. Menurut Baron dan Kenny (1986), terdapat empat

langkah untuk melakukan pengujian variabel mediasi yaitu variabel

independen harus berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen,

variabel independen harus berpengaruh signifikan terhadap variabel

mediasi, variabel mediasi harus berpengaruh signifikan terhadap variabel

dependen. Bila ketiga langkah tersebut menunjukan hasil signifikan (t-

statistik ≥1,64 dan nilai p-value < 0,05) maka variabel tersebut merupakan

variabel mediasi.

Untuk melihat apakah variabel mediasi memberikan pengaruh

mediasi sempurna (full mediation) atau sebagian (partial mediation), maka

dapat dilanjutkan pada langkah keempat yaitu melihat pengaruh variabel

independen terhadap variabel dependen dengan memasukkan variabel

mediator. Bila hasilnya tidak signifikan atau 0 maka terjadi mediasi

sempurna namun jika hasilnya signifikan dan mengalami penurunan maka

terjadi mediasi sebagian (Umar, 2015).

V. SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Penelitian ini bertujuan untuk memberikan bukti empiris mengenai apakah

gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kinerja

karyawan dengan kepuasan kerja karyawan sebagai variabel intervening pada PT.

PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro, Populasi dalam penelitian ini

adalah seluruh karyawan PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro yang

berjumlah 415 orang, besarnya sampel yang dapat mewakili populasi untuk

diteliti adalah 260 orang responden. Berdasarkan hasil pembahasan, maka dapat

ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel Gaya Kepemimpinan

Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja

Karyawan, sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “Gaya Kepemimpinan

Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kinerja

Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro”, didukung.

2. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel komitmen organisasi

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja Karyawan,

sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “Komitmen organisasi

Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kinerja

Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro”, didukung.

94

3. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan

kerja, sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “Gaya Kepemimpinan

Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro”,

didukung.

4. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel komitmen organisasi

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga

hipotesis yang menyatakan bahwa “Komitmen organisasi berpengaruh secara

positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi

Lampung Area Metro”, didukung.

5. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel kepuasan kerja

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja Karyawan,

sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “kepuasan kerja berpengaruh

secara positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Lampung Area Metro”, didukung.

6. Berdasarkan hasil pengujian dapat dinyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki

peran dalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan

komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan, dengan demikian hipotesis 6

dan hipotesis 7 didukung.

95

5.2 Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini terdapat beberapa keterbatasan antara lain sebagai berikut :

1. Variabel yang diteliti masih dirasa belum cukup untuk mengukur variabel yang

dapat mempengaruhi kinerja karyawan maka diharapkan penelitian yang

selanjutnya dapat menambah variabel yang benar-benar dapat mempengaruhi

kinerja karyawan.

2. Penelitian ini hanya dilakukan dengan metode survey melalui kuesioner

sehingga peneliti tidak dapat mengkontrol jawaban responden, dimana

responden bisa saja tidak jujur dalam responnya.

3. Penelitian ini hanya membahas mengenai gaya kepemimpinan, kompetensi

karyawan, dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, banyak variabel

lain yang dapat diteliti seperti tingkat kepuasan kerja, produktivitas kerja dan

tingkat stres kerja yang dapat dijadikan acuan bagi peningkatan profesionalisme

karyawan.

5.3 Saran

Berdasarkan kesimpulan di atas maka penulis memberikan saran sebagai

berikut:

1. Hasil deskripsi jawaban responden membuktikan bahwa indikator individual

consideration mempunyai frekuensi jawaban skala 4 atau setuju terendah

yaitu sebesar 90,67 persen. Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin PT. PLN

(Persero) Distribusi Lampung Area Metro harus sering meluangkan waktu

untuk mengajari dan melatih karyawan, senantiasa mempertimbangkan

kebutuhan karyawan dan lebih menghargai perbedaan individual

96

karyawannya.

2. Mengingat indikator continuance commitment mempunyai skor terendah

yaitu sebesar 143 persen pada komitmen organisasi. Hal ini menunjukkan

bahwa keterlibatan komitmen karyawan berdasarkan besarnya biaya yang

dikeluarkan perusahaan untuk para karyawan masih dinilai rendah. Maka PT.

PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro harus lebih baik lagi dalam

pengelolaan SDM karyawannya.

3. Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner masih terdapat responden yang

menjawab tidak setuju pada variabel kinerja karyawan, hasil ini perlu

diperhatikan kembali oleh manajemen PLN (Persero) Distribusi Lampung

Area Metro sebagai pembuat kebijakan karena kebijakan yang ditetapkan

dalam organisasi beserta praktiknya mempengaruhi perilaku kelompok

maupun individu didalam tubuh organisasi.

4. Bagi penelitian yang akan datang disarankan agar mempertimbangkan faktor-

faktor lain yang turut berpengaruh terhadap kinerja karyawan, seperti usia,

masa kerja, dan jenis kelamin responden.

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, M. A. Roshidi.2009. Pengaruh Iklim Organisasi Atas Kepuasan KerjaGuru-Guru Sekolah Menengah : Kajian Kes di Daerah Padang Terap,Kedah, Tesis. Sarjana Sains Fakulti Sains Kognitif dan PembangunanManusia Universiti Malaysia.

Allen, N.J., dan Meyer, J.P., 1990, The Measurement and antecedent ofeffective,continuance and normative commitment to the organization,Journal of Occupational Psychology, 63:1-8.

Allen, N.J., dan Meyer, J.P., 1993, Organizational commitment: Evidence ofcareer stage effects?, Journal Business Research, 26: 49-61.

Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. StrategiKeunggulan Kompetitif. BPFE. Yogyakarta.

Angle, H,I dan Perry, J.I., 1981, “ An Emprical Assement of OrganizacionalComitmen and Organizacional Effectivenness”, Administrative ScinceQuartely 26, hal 1 – 14

Arikunto, Suharsimi. 2002. Metodologi Penelitian. Penerbit PT. Rineka Cipta.Jakarta.

Atmojo, Marnis. 2012. The Influence of Transformational Leadership on JobSatisfaction, Organizational Commitment, and Employee Performance.International Research Journal of Business Studies, 5(2) : pp : 113-128.

Avolio, B.J. dan Bass, B.M. 1994. Individual Consideration Viewed at MultipleLevels of Analysis : A Multilevel Framwork for Examining Te Diffusio ofTransformational Leadership. Journal of Leadership Quarterly.6(2),199-218.

Becker, B.E., Huselid, M.A., dan Ulrich, D. 2001. Making HR a Strategic Asset.Financial Times, November, 2000.

Bernardin, H. John ; E. A. Russell, Joyce. 1993. Human ResourcesManagement. Int. Edition. By McGraw-Hill, Inc.

Boon, Arumugam V, 2006. The Influence Of Corporate Culture OnOrganizational. Commitment: Case Study of Semiconductor OrganizationsIn Malaysia Sunway Academy Journal Vol 3, pp 99 I 15

Burns, J.M. 1978. Leadership. New York : Harper & Row.

Carey, John dan Carey Dimmitt, 2004, Leadership Counseling LeadershipAcademy Journal. University of Massachusetts.

Cellucci, Anthony J, dan David L. De Vries (1978), Measuring ManagerialSatisfaction : A Manual for the MJSQ, Technical Report II (Center forCreative Leadership)

Chris Rowley dan Keith Jackson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.RajaGrafindo Persada, Jakarta.

Crimson, Sitanggang, 2005, Analisis Pengaruh Prilaku Pemimpin TerhadapKinerja Pegawai Pada Sekretariat Kotamadya Jak-Bar. Skripsi, UNDIPSemarang

David, Keith., 1985. Perilaku dalam Organisasi, Jakarta : Penerbit Erlangga.

De Cenzo, D.A dan Robbins, S.P. 1996. Human Resouces Management. 5 Th.End. New York: John Willey & Sons. Inc.

Drucker, Peter F, 1995,”The Leader Of The Future (Pemimpin Masa Depan)”, PT.Elex Media Komputindo, Jakarta.

Fandi Tjiptono. 2001. Kualitas Jasa: Pengukuran, Keterbatasan dan ImplikasiManajerial, majalah Manajemen Usahawan Indonesia. Jakarta

Ferdinand, Augusty. 2011. Metode Penelitian Manajemen Pedoman Penelitianuntuk Penulisan Skripsi, Tesis, dan Disertasi Ilmu Manajemen, Edisi 3,AGF Books, Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro,Semarang.

Erik, Rees. 2001. Leadership Articles. dalam Muksin Wijaya, KepemimpinanTransformasional di Sekolah dalamMeningkatkanOutcomesPeserta Didik,Jurnal Pendidikan Penabur - No.05/ Th.IV / Desember 2005

Fuad Mas’ud, 2004, Survai Diagnosis Organisasional (Konsep dan Aplikasi),Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Gibson, James L. et al. 1996. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses.Diterjemahkan oleh Ninuk Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.

Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A. 2000. Perilaku Organisasi. Jakarta :Prentice Hall.

Gregson T. 1992, An Investigation Of the causal ordering of job satisfaction andorganizationl commitment in turnover models in accounting, BehaviorResearch In Accounting 4 : 80 – 95.

H. M. Thamrin. 2012. The Influence of Transformational Leadership andOrganizational Commitment on Job Satisfaction and Employee

Performance. International Journal Innovation, Management andTechnology, Vol. 3. No. 3, October 2012.

Handoko, Ahmad. 2015. Pengaruh kepemimpinan Transformasional dan motivasiKerja terhadap kinerja karyawan Dengan kepuasan kerja sebagai Variabelintervening. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi2. BPFE. Yogyakarta.

Harris, Michael, 2000, Human Resource Management, Second Edition, USA,Harcourt Bluc & Company.

Hasibuan, Malayu. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. BumiAksara

Heidjrachman, H. Suad. 2002. Manajemen Personalia. Yogyakarta : Bpfe

Heidjrachman & Suad Husnan. 2000. Manajemen Personalia. Edisi 4. CetakanKesepuluh. Yogyakarta: BPFEYogyakarta UGM

Hersey, 2004. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta Delaprasata

Husein Umar, 2003, Metodologi Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis,Jakarta: PT. Gramedia Pustaka.

Huselid, M.A. & Becker, B.E. 2000. Comment on Measurement error in researchon human resources and firm performance: how much error is there and howdoes it influence size estimates? by Gerhart, Wright, McMahan, andSnell. Personnel Psychology, 53(4), 835-854.

John Soeprihanto, 1988, Penilaian Kinerja Pengembangan Karyawan,Yogyakarta: BPFE.

Kaihatu, T.S., Rini, W.Astjarjo. 2007. “Kepemimpinan Transformasional danPengaruhnya Terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, KomitmenOrganisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di KotaSurabaya”, Jurnal Manajemen dan Kewirausahan, vol.98, no.1, Maret: 49-61

Kast, Fremont E, James E, Rosenzweig. 2002. Organisasi dan Manajemen.penterjemah A. Hasim Ali, Jakarta: Bumi Aksara.

Khan R. M, Ziauddin, Jam F.A, Ramay M. I. 2010. “The Impacts ofOrganizational Commitment on Employee Job Performance”. EuropeanJournal of Social Sciences. Volume 15, Number 3, pp. 292-298.

Kerlinger. 2006. Asas-asas Penelitian Behavioral Edisi Ketiga. Yogyakarta: GajahMada University Press. Margono. 2004. Metodologi Penelitian Pendidika.Jakarta: Rineka Cipta.

Kerlinger. 2006. Asas–Asas Penelitian Behaviour. Edisi 3, Cetakan 7.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Kopmans, L; Bernaard, C.M; Hildebrandt, Vincent.H; Vet, H.C.W; De, Beek, A.J.Construct Validity of the Individual Work Performance Questionnaire.Journal of Occupational and Environmental Medicine: 2014, 56(3), 331-337.

Kovjanic, Snjezana., Schuh, Sebastian., & Jonas, Klaus. 2013. Transformationalleadership and performance: An experimental investigation of the mediatingeffects of basic needs satisfaction and work engagement. Journal ofOccupational and Organizational Psychology. Volume 86, Issue 4: 543–555,December

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. 2003. Perilaku Organisasi, Edisi BahasaIndonesia. Jakarta : Salemba Empat.

Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. 2005. Perilaku Organisasi, buku 1 dan 2,Jakarta : Salemba Empat

Lee, T.W., dan Maurer, S. 1999. The effects of family structure on organizationalcommitment, intention yo leave, and voluntary turnover, Journal ofManagement Issues. 11 : 493-513

Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: Penerbit Andi.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu,. 2001, Manajemen sumber daya manusiaperusahaan, Bandung : Remaja Rosdakarya.

Masíud, Fuad. 2004. Survai Diagnosis Organisasional Konsep & Aplikasi. BadanPenerbit Universitas Diponegoro. Semarang

McKenna, E dan Nich B, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Andi :Yogjakarta.

McNeese-Smith, Donna, 1996, “Increasing Employee Productivity, JobSatisfaction and Organizational Commitment,” Hospital & Health ServicesAdministration, Vol.41

Meyer, J dan N.J Allen, 1984. “Testing the side-bet theory of organizsationalcommitment: some methodological considerations”, Journal of AppliedPsycology, 69:372-378

Meyer, J. P., dan Allen, N. J. 1997 Commitment in the worplace theory researchand application. California: Sage Publications.

Meyer, J.P., dan Allen, N.J. 1991. A three component conceptualization oforganizational commitment. Human Resource Management Review 1, 61-89

Meyer, Allen J., 1990. The Measurement and Antecedents of Affective,Continuance,and Normative Commitment to the Organization. Journal ofOccupational Psychology. New York

Milkovich, George T. Boudreau. 1997. Human Resources Management. 8thEdition. A Time Mirror Education Group Company., Inc.

Mondy, Noe, and Premeaux,. 1999. “Human Resources Management”. SeventhEdition Prentice Hall Mc. Inc, USA.

Mowday, R.T, Porter, L.W dan Steers R.M. 1982. Employee OrganizationLingkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover.London: Academic Press Inc.

Ruvendi, Ramlan. 2005. “Imbalan dan Gaya Kepemimpinan PengaruhnyaTerhadap Kepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri Hasil PertanianBogor”, Jurnal Ilmiah Bianiaga Vol. 01 No. 1

Rahmi, Maptuhah. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional TerhadapOrganizational Citizenship Behavior Dan Komitmen OrganisasionalDengan Mediasi Kepuasan Kerja (Studi Pada Guru Tetap Sma Negeri DiKabupaten Lombok Timur) Denpasar, Badan Penerbit Universitas Udayana.Denpasar

Robbins, Stephen P. 2006. Origanitational Behavior. Thenth Edition, PreasonEdication,Inc, New Jersy. Molan, Benyamin (penterjemah). PerilakuOrganisasi. Edisi Pertama. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.

Setiawan, Edi. 2014. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Komitmen OrganisasiTerhadap Disiplin Kerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening.Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas MuhammadiyahSurakarta. Surakarta

Sergiovanni, J. Thomas dan Starratt J. Robert, 1990, Supervision a Redefinition,New york: McGraw-Hill.

Simanjuntak, Payaman, J. 2011. Manajemen dan Evaluasi kinerja. LembagaPenerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia: Jakarta.

Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi, Andi, Yogyakarta

Steers, R. M., and Porter, L. W. 1991. Motivation and work behavior, 3rd adSingapore : Mc Graw-Hill.

Sugiyono,. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung. Alfabeta

Temaluru, J. 2001. Hubungan antara Komitmen Karyawan dan Faktor-faktorDemografis dengan Kepuasan Kerja Karyawan, Pengembangan KualitasSumber Daya Manusia dan Prespektif. Jakarta: PIO

Umer Paracha at al. 2012. “Impact of Leadership Style (Transformasional andTransactional Leadership) On Employee Performance and Mediating Roleof Job Satisfaction” Study Of Prifate School (Educator) In Pakistan. GlobalJournal Of Management and Business Research. Volume 12 issue 4 version1.0 March 2012. On line ISSN:2249-4588 &bPrint ISSN:0975- 5853.

Veithzal, Rivai. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.Cetakan Pertama. PT. Raja Grafindo. Jakarta.

Waldman, David A., 1994. The Contribution of Total Quality Management to aTheory of Work Performance, Academy of Management Review, Vol. 19No.3 pp

Werther, WB dan Davis, K, 1996, Human Resources and Personel Management,McGraw Hill Inc, New York.

Wiyono, F.X. Isbagyo, 1999. Menyamakan Persepsi tentang Komitmen danManajemen, Edisi I No. 126. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass (1993), “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly, Vol. 4, No. 1.

Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organiasasi. Jakarta: PT Indeks

http://www.pln.co.id/lampung/?p=62 . akses tanggal 20 Maret 2016